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Harvard Business School Press

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Cmoalinear laOrganizacin a la Estrategia a travsdel Balanced Scorecard


Autores de Cuadrode Mando Integral, LaOrganizacinFocalizadaen laEstrategia y Mapas Estratgicos

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Symnetics

2 3 Gestin2000

Otrosttulosdeinters

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CUADRO kMANDO INTEGRAL
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Cuadro de Mando Integral R.S. Kaplan-D.P Norton i 36pags.

La Organizacin focalizada en ia Estrategia R.S.Kaplan-D.PNorton A16pgs.

Mapas Estratgicos R.S.Kaplan-D.PNorton 504pqs.

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Gestin2000
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Cmoalinear laOrganizacin ala Estrategia a travsdel Balanced Scorecard

Robert S.Kaplan David P. Norton

Symnetics \ l ~ l ?

2 3 Gestin2000

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes,lareproduccin total oparcial de esta obra por cualquier mediooprocedimiento, comprendidos lareprografa yeltratamiento informtico, yla distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler oprstamo pblicos.

Ediciones Gestin 2000 Planeta DeAgostini Profesional y Formacin, S.L., Barcelona, 2007 ISBN: 978-84-96612-70-9 Depsito Legal: B-20305-2007 Fotocomposicin: gama, s.l. Impresin: Book Print Digital Impreso en Espaa -Printed in Spain

ndice

Prlogo Prlogo Kaplan/Norton Captulo 1 Alineamiento. Una fuente de valor econmico El alineamiento es importante Valor derivado de la organizacin La secuencia del alineamiento La gestin del alineamiento como proceso Caso prctico: Sport-Man Inc Resumen Captulo dos Estrategia yestructura corporativas. Una perspectiva histrica . . Alineamiento de la estructura con la estrategia Balanced Scorecard (BSC):un sistema para alinear la estrategia yla estructura corporativas Captulo tres Alineamiento de las estrategias financiera y del cliente Sinergias financieras: elmodelo de la holding company Caso prctico:Aktiva Caso prctico: New Profit Inc Sinergias financieras: marcas ytemas corporativos Caso prctico: Ingersoll-Rand Sinergias derivadas de los clientes compartidos

7 13

15 16 19 27 32 32 43

47 55 59

63 63 67 70 74 77 84

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Caso prctico: Media General Sinergias derivadas de la propuesta de valor comn para el cliente Caso prctico: Hilton Hotels Caso prctico: Citizen Schools Resumen Captulo cuatro Alineamiento de las estrategias de los procesos internos y el aprendizaje ycrecimiento. Temas estratgicos integrados Sinergias derivadas de losprocesos yservicios compartidos Estudio de caso: Bank ofTokyo-Mitsubishi (HQA) Sinergias derivadas de la integracin de la cadena de valor Caso prctico: Marriott Vacation Club (MVCI) Sinergias derivadas de aprovechar los activos intangibles Caso prctico: IBM Learning La integracin utilizando temas estratgicos corporativos Caso prctico: DuPont Engineering Polymers Division Caso prctico: Real Polica Montada de Canad Caso prctico: Recuperacin del salmn en el estado deWashington Resumen Captulo cinco Alineamiento de las funciones de soporte Procesos de launidad de soporte Estrategias de la unidad de soporte Cartera de servicios estratgicos Caso prctico: Handleman Company Cartera de servicios compartidos de Tecnologas de la Informacin Alineamiento de la organizacin de soporte Caso prctico: Recursos humanos en Ingersoll-Rand Caso prctico: Sistemas de informacin de Lockheed Martin Corporation Alineamiento de la organizacin de Finanzas Caso prctico: Departamento de finanzas de Handleman Cerrar el crculo

86 92 93 98 99

101 101 103 107 110 115 123 128 130 136 142 146

149 150 153 154 156 163 169 176 183 186 191 195

ndice

7 201 201

Otras unidades ydepartamentos Resumen Captulo seis Despliegue. El procedimiento

203

Operaciones de franquicias: propuestas de valor comunes de arriba hacia abajo 204 Holding Companies: de abajo hacia arriba 206 Procesos de despliegue hbrido 208 Caso prctico de arriba hacia abajo: Ejrcito de los Estados Unidos 208 Caso prctico de arriba hacia el medio ydel medio hacia arriba: MDS Corporation 214 Pueden lasunidades de negocio ser lasprimeras? 220 Caso prctico del medio hacia arriba yhacia abajo: Bank ofTokyo-Mitsubishi, Sede Central para lasAmericas . . . 223 Resumen 228 Captulo siete Alineamiento del consejo de administracin y los inversores . . . 231 Gobierno 101 Tiempo limitado, conocimiento limitado Uso del BSC para el gobierno del consejo Alineamiento de losinversores ylosanalistas Captulo ocho Alineamiento de los socios externos BSC de los proveedores El BSC de la cadena de abastecimiento BSC del cliente BSC de lasalianzas Integracin despus de una fusin Resumen Captulo nueve Gestin del proceso de alineamiento Creacin del alineamiento 231 238 240 255

263 263 272 277 282 284 289

291 291

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Gestin continua del proceso de alineamiento Responsabilidad Resumen Captulo diez Alineamiento estratgico total Compatibilidad estratgica Alineamiento de la organizacin Alineamiento del capital humano Alineamiento de los sistemas de planificacin ycontrol Cmo alinear el capital humano Alineamiento de los sistemas de planificacin, operaciones ycontrol Resumen

296 300 304

305 308 308 309 309 309 326 340

Prlogo

Alinear a toda una organizacin detrs de un objetivo comn es un gran desafo para cualquier ejecutivo. Alinear significa encausar a toda una organizacin en una nica direccin estratgica con el propsito de que el valor que se genere por la interaccin sea mayor que la suma de las partes. Y,precisamente, el planteo de cmo generar valor a travs de un alto nivel de alineacin es lo que llev a los doctores David Norton yRobert Kaplan a escribir Alignment Cmo Alinear la Organizacin a la Estrategia a travs del Balanced Scorecard. En esta obra, los autores describen con valiosos ejemplos yaportes metodolgicos laproblemtica detrs delproceso de alineacin presentando, a travs de numerosos casos de xito, soluciones innovadoras y prcticas. En la primera parte del libro, los doctores David Norton y Robert Kaplan describen en detalle la secuencia del proceso de alineacin: 1.Definir la estrategia yla propuesta de valor para describir las prioridades corporativas. 2. Desarrollar un Balanced Scorecard corporativo para traducir la estrategia en objetivos concretos y medibles que comuniquen claramente el rumbo definido ylos desafos planteados. 3. Desarrollar un plan estratgico y Balanced Scorecard consistente con las prioridades corporativas en cada una de las unidades de negocios. 4. Desarrollar un plan estratgico y Balanced Scorecard consistente con las prioridades corporativas en cada una de lasunidades de servicios.

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En este proceso integrador, tanto la Direccin General o Corporativa como las Unidades de Negocios y Servicios comienzan a plantearse no simplemente cmo optimizar las fuentes de generacin de valor tradicionales (comprar, producir, vender) sino tambin aquellas no tradicionales, internas, que provienen de prcticas tales como compartir, sinergizar, trabajar con objetivos comunes yen equipo, etc. Seplantean, entonces, en el proceso, dos fuentes de generacin de valor a travs de la alineacin, la que proviene del cliente (CDV: Customer Derived Value) yla que proviene de la misma organizacin (EDV: Enterprise Derived Value). En el primer caso, el foco es el cliente y la atencin est puesta en cmo generar y entregar una propuesta de valor nica yalineada con las expectativas del mercado. En el segundo caso, el foco est puesto en desarrollar y optimizar el potencial de la misma organizacin a travs de, por ejemplo, compartir clientes para generar un mayor valor unitario, integrar los procesos para generar economas de escala, compartir servicios para optimizar los costos, desarrollar y compartir activos intangibles para maximizar su potencial, etc. En la segunda parte del libro, los autores describen el camino por medio del cual, utilizando el concepto de alineacin como premisa y el Balanced Scorecard como herramienta, las organizaciones pueden potenciar la generacin de valor proveniente tanto del CDV como del EDV. El proceso de alineacin debe necesariamente ser cclicoytener una tendencia de arriba hacia abajo. Las sinergias corporativas son identificadas por la alta direccin y traducidas de manera que las unidades de negocios y servicioslasimplementen generando grandes beneficios para la organizacin. Del mismo modo que el CFO coordina el proceso del presupuesto o el CIO la utilizacin de la tecnologa, un alto directivo debe coordinar el proceso de alineacin. Estaresponsabilidad suele ser asignada a la Oficina de Gestin Estratgica (OSM: Office of Strategic Management), cuyo objetivo es coordinar de manera ordenada la implementacin de la estrategia utilizando, entre otros, ocho puntos de control: 1.Grado de alineacin de la propuesta de valor de la organizacin. 2. Grado de alineacin del consejo de administracin ylos accionistas. 3. Grado de alineacin de la oficina corporativa con la unidad de soporte corporativa. 4. Grado de alineacin de la oficina corporativa con las unidades de negocios.

Prlogo

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5. Grado de alineacin de lasunidades de negocios con lasunidades de soporte. 6. Grado de alineacin de lasunidades de negocios con los clientes. 7. Grado de alineacin de las unidades de soporte de negocios con los proveedores yotros aliados externos. 8. Grado de alineacin del soporte corporativo. Utilizando estos ocho puntos de control como referencia, Symnetics ha apoyado a numerosas organizaciones de Latinoamrica en el proceso de medir y gestionar el nivel de alineacin, obteniendo como resultado un alto grado de sinergias organizacionales. En mi experiencia personal, he comprobado que las empresas que dominan este proceso generan ventajas competitivas nicas en elmercado, que se traducen siempre en un alto desempeo corporativo. Alignment - Cmo Alinear la Organizacin a la Estrategia a travs del Balanced Scorecard complementa de forma realmente valiosa los tres libros anteriores publicados por los Doctores David Norton y Robert Kaplan, Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), La Organizacin focalizada en la Estrategia - Como utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy- Focused Organization) y Mapas Estratgicos (Strategy Maps). En estas cuatro obras que resumen el trabajo de investigacin de ms de quince aos, los autores presentan una serie de mejores prcticas, metodologas y casos de xito que tienen por objetivo apoyar y ayudar almundo ejecutivo a transformar positivamente a sus organizaciones a travs de una exitosa ejecucin de sus estrategias. Es una distincin para m y para todo el equipo de Symnetics haber sido parte de ste yde los anteriores libros yquisiera, por este medio y en nombre de todos, agradecer a los profesores David Norton y Robert Kaplan laconfianza depositada en nosotros alhabernos elegido como sus representantes exclusivos para Latinoamrica.
ALEJANDRO E. TOCULESCU

Director General Symnetics

Prlogo de David Norton

Alignment - CmoalinearlaorganizacinalaestrategiaatravsdelBalanced Scorecard es la ms reciente obra acerca de los conceptos y metodologas de ejecucin de la estrategia. Nuestros tres primeros libros, Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard),La Organizacinfocalizada en la Estrategia y Mapas Estratgicos han sido traducidos a ms de 20 idiomas y han tenido una gran aceptacin en las comunidades de negocios y acadmicas. Elvalor secrea a travs de alinear a los individuos, lasorganizaciones y la estrategia. Elproceso de alineacin de una organizacin conlleva varias dimensiones: desde la propuesta corporativa de valor y la alineacin del consejo de administracin con los accionistas hasta la alineacin de las unidades de negocio con socios externos y las unidades de soporte de cada negocio con lasunidades corporativas de soporte. Definir prioridades corporativas yasegurar trabajo en equipo a travsy dentro de lasunidades estratgicas de negocio requiere de una combinacin de lgica, autoridad yhabilidades de gestin del cambio. El proceso de alineacin organizacional ysusmetodologas asociadas tienen un enorme potencial para entregar resultados. Deseo expresar mi agradecimiento a todas las personas que hicieron posible la versin latinoamericana de este libro y, en especial, a quienes tienen la responsabilidad de implementar la metodologa del Balanced Scorecard en la regin: Alejandro Toculescu, Director General de Symnetics Amrica Latina, Fanny Schwarz, Directora General de Symnetics Brasil, Gerardo Pustelnik, Director General de Symnetics Mxico, Jos Mostany, Director General de Symnetics Argentina,

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Alignment Willyvon Mayenberger, Director General de Symnetics Colombia, Julio Neme, Director General de Symnetics Chile.
DAVID P. N O R T O N

Boston,MA (USA) Marzo 2006

Captulo uno
Alineamiento
UNA FUENTE DEVALOR ECONMICO

En los fines de semana de otoo yprimavera, solemos ver embarcaciones ligeras para ocho personas por el Ro Charles, que separa Boston de Cambridge. Aunque cada embarcacin lleva atletas robustos y muy motivados, la clave del xito est en que reman sincronizadamente. Imagine una embarcacin con ocho remeros bien entrenados en el que cada uno tiene una idea diferente de cmo llegar al xito: en cantidad de paladas ptimas por minuto y en el rumbo a seguir, teniendo en cuenta la direccin del viento yla velocidad, las corrientes marinas yla trayectoria curva con mltiples cruces debajo de puentes. Si ocho remeros excepcionales idearan e intentaran poner en prctica tcticas independientes, el resultado sera desastroso. Remar a diferentes velocidades y en distintas direcciones podra hacer navegar ala embarcacin en crculoyquiz hasta darse la vuelta. Un equipo ganador invariablemente rema siguiendo una sincronizacin maravillosa: cada remero realiza su palada con fuerza y de manera consistente con todos los dems, guiados por un timonel, que tiene la responsabilidad de determinar elritmo yel curso de accin. Muchas empresas son como una embarcacin sin coordinacin. Constan de maravillosas unidades de negocio, pobladas por directivos bien formados, experimentados ymotivados pero losesfuerzos de cada una de estas unidades carecen de coordinacin. En el mejor de los casos, no interfieren unas con otras, y el desempeo corporativo es igual a la suma del desempeo de cada unidad individual menos el coste de la sede central corporativa. Sin embargo, lo ms probable es que los esfuerzos de algunas unidades de negocio se disputen clientes o recursos compartidos, o que las unidades pierdan oportunidades para alcanzar un desempeo mayor porque no coordinan sus acciones. Sus resultados combinados son considerablemente inferiores a losque podran lograr sihubiesen trabajado bien en conjunto.

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Eltimonel de la embarcacin escomouna sede central corporativa. Un timonel pasivo consume espaciovalioso,inclina laembarcacin hacia abajo y le resta valor al desempeo general del equipo. En cambio, un buen timonel entiende las fortalezas y debilidades de cada remero, estudia el ambiente exterior y analiza la competencia. Luego, determina un rumbo de accin preciso para el bote y garantiza su implementacin coordinando a los remeros para obtener un desempeo ptimo. Al igual que una sede central corporativa bien dirigida, un buen timonel colabora con el desempeo de cada remero individual.

1alineamiento es importante
Todos los aos, Balanced Scorecard Collaborative selecciona a algunas organizaciones como candidatas alpremio Hall ofFame de Balanced Scorecard por la Ejecucin de la Estrategia 1 . Estas organizaciones han demostrado una exitosa implantacin de sus estrategias utilizando un sistema de gestin del desempeo basado en el BSC. Por ejemplo, consideremos el caso del Chrysler Group, divisin de automocin norteamericana de DaimlerChrysler, que realiz una proyeccin de prdidas de 5.100 millones de dlares en el ao 2001.La divisin incorpor un nuevo presidente ejecutivo (CEO) que utiliz el BSC para comunicar una estrategia de reconversin basada en reducciones de gastos y crecimiento futuro mediante el desarrollo de nuevos productos. A pesar de la continua debilidad del mercado de automocin de los Estados Unidos, Chrysler gener 1.900 millones de dlares de ganancias en 2004 a travs de nuevos lanzamientos de vehculos e importantes mejoras en la eficiencia productiva. Media General, por su parte, una empresa de comunicaciones regional (peridicos, televisin e Internet) recurri al BSC para alinear sus diversas propiedades hacia una nueva estrategia de convergencia y vio aumentar el precio de sus acciones un 85 por ciento ms que elde suscompetidores durante un perodo de cuatro aos.Asuvez, el holding coreano E-Land (vestimenta a nivel minorista, hoteles, mueblesy construccin) duplic sus ingresos a 1.100 millones de dlares entre 1998 y 2003, yaument sus ganancias de 8 millones a 150 millones de dlares durante el mismo perodo.
1. La informacin sobre el Hall of Fame de Balanced Scorecard se encuentra en
http://www.bscol.com/bscol/hof.

Alineamiento

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Hemos estudiado las prcticas de gestin especficas utilizadas por las organizaciones del Hall of Fame ylas hemos comparado con las de otros dos grupos a los que accedimos a travs de una encuesta online: los usuarios de alto beneficio dicen haber alcanzado resultados importantes utilizando el BSC,mientras que losusuarios de bajo beneficio sostienen que el uso del programa del BSC les permiti alcanzar slo resultados limitados. Clasificamos las prcticas de gestin de ambos grupos de acuerdo con los cinco principios de gestin clave previamente identificados como importantes para una implantacin exitosa de la estrategia 2 . Movilizar elcambio atravsdelliderazgo ejecutivo. Traducirlaestrategia entrminos operativos: definir losmapas estratgicos, los BSC,las metas ylas iniciativas. Alinear laorganizacinconlaestrategia: alinear la sede corporativa, las unidades de negocio, las unidades de soporte, los aliados externos y el Consejo de Administracin con la estrategia. Hacer de laestrategia un trabajodetodos: proporcionar formacin, comunicacin, definicin de metas, compensacin por incentivos y capacitacin del personal. Hacer de la estrategiaun proceso continuo: integrar la estrategia en la planificacin, el presupuesto, la generacin de informes ylas revisiones de gestin. La Figura 1-1 compara los tres grupos segn los niveles de excelencia alcanzados en sus prcticas de gestin de la estrategia. Los resultados revelan conclusiones contundentes. Los niveles de desempeo de las organizaciones del Hall of Fame superan a los de los otros dos grupos en cada uno de los procesos de gestin estratgica, mientras que los niveles de desempeo de losusuarios de alto beneficio exceden a los de los usuarios de bajo beneficio tambin en cada proceso. El desempeo superior en las prcticas de gestin de la estrategia tiene una correlacin directa con los altos niveles de beneficios obtenidos.
2. Estos son los cinco principios documentados en el libro de R. S. Kaplan y D. P. Norton The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard CompaniesThrive in the New Competitive Environment (Boston: Harvard Business School Press, 2000). [Versin en castellano, edicin latinoamericana, Laorganizacin focalizada en la estrategia - cmo implementar el Balanced Scorecard, Ediciones Gestin 2000, Symnetics]. *N. delT.: Directorio yConsejo de Administracin son sinnimos

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Figura 1-1 . Relacin entre laexcelencia enlagestinyelnivel de beneficios

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Niveldeexcelencia delasprcticasde gestinestratgica

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Organizaciones delBSC Usuarios exitosos (alto beneficio)del BSC

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5 prcticas de gobemabilidad

1 ^Prcticasde i. -Practicas de 3-Prcticas de 4-Prcticasde movilizacin traduccinde alineacin motivacin de losejecutivos la estrategia * organizacionalj del empleado

Mejores prcticas de gestin

La mayor brecha entre lasprcticas delasorganizaciones delHallof Fame ylasdelos dos grupos restantes seencuentra enelalineamientoorganizativo.Lasorganizaciones cuyosnuevossistemasdegestin estratgica brindan losmayores beneficios sobresalen a lahora de alinear lasestrategias desusede corporativa, unidades denegocio yunidades desoporte, yesto indica que elalineamiento, aligual quelasincronizacin del equipo de remeros de alto desempeo, produce beneficios extraordinarios.Entender cmo crear alineamiento enlas organizaciones esunpaso adelante muy valioso, capaz de generar recompensas considerables para todos los tipos de organizaciones. Esnatural queestemos interesados en este tema porque lasencuestas a losaltos directivos revelan queel Balanced Scorecard esuna delasprincipales herramientas para crear la integracin organizativa 3 .

3.D.Rigby,ManagementTools (Boston:Bain&Company, 2001).

Alineamiento

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Valor derivado de la organizacin


Elalineamiento delasunidades organizativas para crearvaloranivel de laorganizacin suelerecibirmenosatencin quelacreacin devaloranivel de lasunidades de negocio. La mayora de las teoras sobre la estrategia se centran en lasunidades de negocio, con sus productos, servicios, clientes, mercados, tecnologas y competencias diferenciadas. La estrategia de la unidad de negocio describe la manera en que sta se propone crear productosyserviciosque ofrecen alosclientespotencialesun mix diferenciado ynico de beneficios, al que hemos denominado propuestadevalorpara el cliente. Silapropuesta devalor eslo suficientemente atractiva, elcliente realiza una serie de compras que crean valor para la unidad de negocio. En nuestrolibroanterior, analizamoscuatroarquetipos depropuesta delvalor en torno deloscuales suelen competir lasunidades de negocio 4 . Mejorcoste total Lderenproductos Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos yde bajo coste. Ofrecer productos yservicios que mejoren los niveles de desempeo existentes.

Solucionespara elcliente Ofrecer un mixpersonalizado de productos y servicios, combinado con know-how, para resolver los problemas de los clientes. Plataformadesistemas Ofrecer una plataforma que se convierta en estndar de la industria para ofrecer productos y servicios.

Las unidades de negocio desarrollan mapas estratgicos y BSC para llegar a un consenso sobre la estrategia en el equipo directivo, comunicar la estrategia a los empleados con el propsito de ayudar a la organizacin a implantarla, asignar recursos de manera consistente con la estrategia, y monitorizar yguiar su desempeo. Todas estas actividades permiten a las unidades de negocio crear valor a partir de las relaciones con sus clientes. Sin embargo, la mayora de las empresas contemporneas son, en esencia, carteras de unidades de negocio yunidades de soporte. Para que
4. R.S. Kaplan y D.P. Norton, StrategyMaps: Converting Intangible Assetsinto Tangible Outcomes (Boston: Harvard University School Press, 2004). [Versin en castellano, edicin latinoamericana, Mapas estratgicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles, Ediciones Gestin 2000, Symnetics].

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una compaa pueda agregar valor a suconjunto de unidades, debe alinearlas para crear sinergia.ste es el territorio de la estrategia corporativa u organizativa: definir cmo la sede central agrega valor5. Cuando la organizacin alinea las actividades de sus diferentes unidades de negocio y de soporte, crea fuentes de valor adicionales, y a esto lo hemos denominado valorderivadodelaorganizacin.

I
j

Creacin d e valor I

][
=

Valor derivado del cliente Propuesta d e valor p a r a el cliente

Valor derivado d e la organizacin

Estrategia d e creacin del valor

Valor derivado d e la organizacin

5. Acontinuacin se encuentran las referencias ms importantes sobre estrategia corporativa: A. D. ChandlerJr., Strategy and Structure:Chapters in theHistoryoftheIndustrial Enterprise(Cambridge, MA: MIT Press, 1962); Scaleand Scope: TheDynamics ofIndustrialCapitalism (Cambridge, MA:Harvard University Press, 1990);yThe Functions ofthe H Q Unit in the Multibusiness Firm, StrategicManagementJournal (1991): 31-50. M.E. Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review (abril-mayo de 1987):43-59. B. Wernerfelt, A Resource-based View of the Firm, Strategic Management Journal (1984): 171-180. M. Goold, A. Campbell y M. Alexander, Corporate-Level Strategy:Creating Valuein the MultibusinessCompany(New York:John Wiley &Sons, 1994);A. Campbell, M. Goold y M. Alexander, Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage, Harvard Business Review (marzo-abril de 1995):120-132. D.J. Collins y C. A. Montgomery, Competing on Resources: Strategy in the 1990s, Harvard BusinessReview (julio-agosto de 1995): 118-128;Creating Corporate Advantage, Harvard BusinessReview (mayo-junio de 1998): 70-83, yCorporate Strategy: Resourcesandthe Scope oftheFirm(Chicago: Irwin, 1997). C. Markides, Corporate Strategy:The Role of the Centre, en HandbookofStrategyand Management, primera edicin, A. Pettigrew, H. Thomas y R. Whittington editores (Londres: Sage Publications, 2001). J. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,/owrwaZ ofManagement (1991): 99-120. J. Bower, Building theVelero Organization, IveyBusinessJournal (noviembre-diciembre de 2003): 1-10 K.M. Eisenhardt y S. L. Brown, Patching: Restitching Business Portfolios in Dynamic Markets,Harvard BusinessReview (mayo-junio de 1992): 72-82.

Alineamiento

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Por ejemplo, una empresa podra crear un nuevo canal de ventas para promover laventa cruzada deproductos yserviciosofrecidos por susdiversasunidades de negocio, opodra ganar economas de escala compartiendoun recurso costosoycrtico,comouna planta de fabricacin, un sistema de informacin comn, o un grupo de investigacin y desarrollo. Las sinergias no se producirn a menos que el nivel corporativo de la organizacinjuegue un papel activo en la identificacin y coordinacin de las oportunidades para integrar la conducta de susunidades de negocio descentralizadas. Sin embargo, si la sede central corporativa no crea dicha sinergia o,peor an, resta, en lugar de sumar, delvalor creado por su conjunto deunidades operativasyde servicios,losinversores podran preguntarse, con razn, por qu las diversas unidades estn agrupadas. Los accionistas recibiran un mayor valor si se disolviera esta organizacin sin sinergias, depositandouna parte proporcional delapropiedad en lascompaas operativas individuales yevitando el coste yla burocracia de tener en funcionamiento una sede central corporativa. La estrategia corporativa describe la manera en la que la organizacin evita esta situacin creando un mayor valor que el que podra alcanzar si susunidades individuales operaran de manera autnoma. Aeste conjunto de objetivos especficos cuyo propsito es crear valor derivado de la organizacin lo hemos denominadopropuestadevalordela organizacin. Las organizaciones del sector pblico y las instituciones sin nimo de lucro encuentran situaciones similares. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos debe integrar los esfuerzos de unidades grandes y poderosas (tales como el Ejrcito, la Armada, la Fuerza Area, losMarinesy laAgencia de Logstica para la Defensa) que cuentan con suficiente cantidad de fondos y vienen funcionando de manera autnoma desde hace aos. La Real Polica Montada de Canad debe alinear sus diversas unidades funcionales y regionales, incluyendo las unidades de la polica nacional que se ocupan del terrorismo y la delincuencia internacional, las unidades remotas que promueven la salud yla seguridad en las comunidades aborgenes, ylas unidades de polica por contrato que brindan a las provincias ymunicipios servicios tradicionales de polica. La Asociacin contra la Diabetes de los Estados Unidos yla Cruz Roja deben unir a una red multinacional de unidades descentralizadas bajo una marca yuna filosofa comunes. Todos ellos requieren una metodologa como el BSC y los mapas estratgicos para clarificar, comunicar y facilitar su papel como organizaciones.

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Lapropuesta devalordelaorganizacin
El marco de cuatro perspectivas del BSC de la unidad estratgica de negocio muestra de qu manera la unidad crea valor para el accionista mediante mejores relaciones con los clientes impulsadas por la excelencia en losprocesos internos que seperfeccionan de manera continua alineando a las personas, los sistemas yla cultura. Las cuatro perspectivas son las siguientes: Financiera:cules son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeo financiero? Delcliente: para llegar a nuestros objetivos financieros, cmo creamos valor para nuestros clientes? Delosprocesosinternos:en qu procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? Del aprendizajey crecimiento: cmo alineamos a nuestros activos intangibles -las personas, los sistemas yla cultura- para mejorar los procesos crticos? Estas cuatro perspectivas estn unidas en una cadena de relaciones de causa y efecto. Por ejemplo, un programa de formacin para mejorar las habilidades de los empleados (perspectiva del aprendizaje y crecimiento) mejora el servicio alcliente (perspectiva de losprocesos internos), loque a suvez resulta en una mayor satisfaccin ylealtad de los clientes (perspectiva del cliente) y, con el tiempo, en mayores ingresos y mrgenes (perspectiva financiera). Elmarco de las cuatro perspectivas para lasestrategias de launidad de negocio se extiende, por supuesto, al desarrollo del BSC de la organizacin (ver la Figura 1-2). La sede central corporativa no tiene clientes ni opera procesos que generan productos y servicios. Los clientes y los procesosoperativos estn dentro del territorio de lasunidades de negocio. La sede central corporativa alinea las actividades creadoras de valor de sus unidades de negocio -permitindoles ofrecer ms beneficios a sus clientes o reducir suscostesoperativos totales-ms all de lo que podran lograr si funcionaran de manera independiente. De este modo, los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC organizativo deberan responder a las siguientes preguntas.

Figura 1-2. La empresa multiftincional de unidades mltiples

Sede corporativa
Propuesta de valor de la organizacin SBU* A

El BSC de la organizacin
(Creacin de valor derivado de la organizacin)

Unidades de lnea
SBU SBU SBU D

EL BSC de la SBU
(Creadn de valor derivado del diente)

Sinergias financieras (F)


"Cmo podemos aumentar el valor para el accionista de las SBU de nuestra cartera?" A ^ |

Financiera (F)
"Cules son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeo financiero?" A *N

Sinergias del cliente (C)


"Cmo podemos compartir la interfaz del cliente para aumentar el valor total para el cliente?"

C
A ^

"Para llegar a nuestros objetivos financieros, cmocreamos creamos valor paranuestros nuestros coinu vaior para dientes?"

. ^

i^f^Ulii^l^^i^i^^Hi
"Cmopodemos gestionarlosprocesosdelas SBUparaalcanzareconomasdeescalaola integracindelacadenadevalor?" Sinergias del aprendizaje y crecimiento (L) "Cmo podemos desarrollar y compartir nuestros activos intangibles?" "Cmo alineamos nuestros activos intangibles -la gente, los sistemas y la cultura- para mejorar los procesos crticos?" t ^ "En qu procesos debemos sobresalir parasausiacei satisfacera anuestros nuestrosClientes dientesy y paia acdonistas?" . ^

*SBU=unidadestratgicadenegocios

Valorderivadodela organizacin

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Sinergias financieras: cmopodemos aumentar elvalor para el accionista de las Unidades deNegocio de nuestra cartera? La sinergia financiera corporativa gira en torno de temas como dnde invertir, dnde obtener beneficios, dnde equilibrar el riesgo ycmo crear una marca para el inversor. La sede central corporativa de las sociedades de cartera (holding company) y de las empresas muy diversificadas (como es el caso de Berkshire Hathaway, FMC Corporation y Textron) crea valor sobre todo a partir de su capacidad superior para asignar capital entre sus unidades operativas. El valor corporativo de estas organizaciones diversificadas deriva de operar un mercado de capitales interno que esms efectivo yeficiente que sicada compaa fuera una empresa independiente que cotiza en bolsa. Otras compaas, adems de esforzarse por conseguir sinergias financieras a travs de procesos de asignacin de recursos y gestin excelentes, desempean un papel activo en la creacin de sinergias entre las tres perspectivas restantes del BSC. Sinergias del cliente: cmopodemos compartir la relacin con clientes para aumentar elvalor total para el cliente? Un cliente satisfecho es un activo valioso. La plusvala generada por una relacin positiva con el cliente se traduce en potencial de repeticin de compras yen una extensin de la relacin hacia otros productos y servicios de la compaa, especialmente a los agrupados bajo la misma marca. Las empresas con puntos de venta minoristas homogneos -como los bancos minoristas, las tiendas y los titulares de franquicias como Hilton Hotels y Wendy's- buscan promover la estandarizacin en sus unidades dispersas para ofrecer una experiencia comn y consistente al cliente en todos lospuntos de venta, con el fin de consolidar ymejorar la marca corporativa. En empresas ms diversificadas, una nica unidad de negocio puede iniciar una relacin con el clienteydesarrollarla de manera modesta pero verse limitada, despus, por lavariedad de susproductos oservicios. Otras unidades de negocio de la compaa pueden mejorar la relacin ofreciendo productos y servicios complementarios al mismo cliente. Por ejemplo, un productor de instrumental mdico puede tener clientes satisfechos ylealescon sugama deproductos. Perouna fuente adicional de ingresos -quiz ms estable y sin duda ms rentable- puede provenir del servicio pos-

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venta ydel mantenimiento realizado por la unidad de negocio dedicada a losserviciosdecampo delamisma compaa. Expandiendo sumensaje de marketing yrediseando el proceso de ventas, las empresas pueden ofreceralcliente losproductos devariasunidades de negocio, aumentando de este modo losingresos por cliente mediante laventa cruzada. Por ejemplo, la estrategia anterior de Northwestern Mutual, una empresa de servicios financieros, se bas en ofrecer un seguro de vida excelente mediante una nica fuerza de ventas integrada por especialistas en seguros. La nueva estrategia de la compaa mejor su oferta bsica sumndole una gama completa de productos de inversin yservicios de asesoramiento destinados a satisfacer las necesidades de proteccin financiera, acumulacin de capital, preservacin del patrimonio ydistribucin de activos de susclientes. Cre una red de especialistas para colaborar con la fuerza de ventas de seguros en el asesoramiento y el soporte necesarios para atender al cliente y realizar la venta cruzada de este conjunto ms amplio de productos y servicios. El papel de la sede corporativa fue crear valor ampliando la gama de servicios a disposicin de los clientes, que pasaron a contar con el conocimiento de un equipo con capacidades sobre mltiples productos ahora relacionados para crear una solucin ms completa. La empresa instaur el trabajo en equipo en diferentes unidades de negocio que antes funcionaban de manera autnoma. Sinergias de losprocesos internos: cmopodemos gestionar los procesos de nuestras unidades estratgicas denegocio para alcanzar economas de escala ola integracin dela cadena de valor? Las organizaciones grandes tienen la oportunidad de crear economas de escala para mejorar su ventaja competitiva yelvalor para sus accionistas. Losprocesos de comprasydistribucin deWal-Mart (sector privado)y los Servicios de Logstica para la Defensa (sector pblico) funcionan a una escala equivalente a los Productos Nacionales Brutos de algunos pases pequeos. Todas las empresas con mltiples unidades pueden crear economas de escala examinando los procesos comunes requeridos por sus mltiples unidades de negocio. Por ejemplo, un departamento corporativo de un minorista como The Limited contrata y gestiona las propiedades utilizadas por todos los puntos de venta minoristas. Otro departamento corporativo negocia las relaciones con los proveedores para todas las unidades de negocio. Las em-

Figura 1-3. Fuentes de la sinergia organizacional


El BSC de la organizacin Fuentes del valor derivado de laorganizacin (Temas Estratgicos)

EEIBI^|^^^^^teil;18;!P3
"Cmopodemosaumentarel valorparaelaccionistadelasSBU denuestracartera?" Gestindelcapitalinterno:crearsinergiasmedianteunagestinefectivadelcapitalinternoylos mercadoslaborales. * Marcacorporativa:integrarunconjuntodiversodelneasdenegociosentomodeunamarca nica,promoviendolosvaloresotemascomunes.

l!i^3i^T|SttE^I^^IIIiS?K^S
"Cmopodemoscompartirlainterfaz delclienteparaaumentarelvalortotal paraeldiente?" Ventascruzadas:crearvalormediantelasventascruzadasdeunaampliagamadeproductos yserviciosdediferentesunidadesdenegocios. * Propuestadevalorcomnparaelcliente:crearunaexperienciadecompraconsistente,que respetelosestndarescorporativosenlosdiferentespuntosdeventa.

Sinergiasdelosprocesos internos
"Cmopodemosgestionarlosprocesos delasSBUparaalcanzareconomasde escalaolaintegracindelacadenade valor?" Servicios compartidos:creareconomasdeescalacompartiendolossistemas,lasinstalaciones yelpersonaldelosprocesosdesoportecrticos. Integracindelacadenadevalor:crearvalorintegrandolosprocesosadyacentesdelacadena devalordelaindustria.

Sinergiasdelaprendizajeycrecimiento
Activos intangibles:compartirlascompetenciasparaeldesarrollodelcapitalhumano, organizacionalydelainformacin.

"Cmopodemosdesarrollary compartirnuestrosactivosintangibles?"

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presas automovilsticas, como DaimlerChrysler, coordinan el diseo y desarrollo de nuevos productos sobre una base global. En nuestro libro anterior, describimos la forma en que la divisin ingeniera martima de Brown &Root cre valor integrando las soluciones de susunidades de negocio previamente independientes de ingeniera, diseo, fabricacin, instalacin ylogstica para poder ofrecer a sus clientes una solucin completaylista para usar. Sinergias del aprendizaje y crecimiento: cmopodemos desarrollar y compartir nuestros activos intangibles? Quiz lamayor oportunidad para que la sede corporativa aporte un beneficio importante est en desarrollar y compartir los activos intangibles crticos: la gente, la tecnologa, la cultura ylos lderes. Las organizaciones de servicios profesionales como el SAS Institute (software), Accenture (consultora) y Schering (productos farmacuticos) gestionan de manera consciente el movimiento de ideas que tiene lugar en sus empresas. Citicorp y Goodyear fueron dos compaas pioneras a la hora de crear una cultura global haciendo rotar a susdirectivos entre susoficinas internacionales para respaldar sus estrategias de expansin global. Empresas como British Petroleum (BP) tienen organizaciones de tecnologa de la informacin (IT) que comparten el conocimiento especializado y sofisticado de susprofesionales con diversas unidades organizativas. Losactivos intangibles sehan convertido en la nueva fuerza de la estrategia de negocios. Representan una oportunidad, y un mandato, para que la sede central corporativa losgestione de una manera capaz de crear sinergiasyuna ventaja competitiva sostenida. La Figura 1-3 resume las diversas fuentes de sinergias a nivel de la organizacin, estructuradas segn lascuatro perspectivas de un BSC organizativo. Describimos e ilustramos detalladamente esta estructura en los Captulos 3 y4, donde analizamos las aplicaciones exitosas para la empresa privada ypblica ylas organizaciones sin nimo de lucro.

Lasecuencia del alineamiento


La Figura 1-4 muestra una secuencia tpica utilizada para crear valor derivado de la organizacin. El proceso comienza cuando la sede central corporativa enuncia una propuesta de valor de la empresa que crear si-

Figura 1-4. Incorporacin delaalineacin alproceso de planeacin


Unidades desoporte corporativas Mapa estratgico de la organizacin Mapa estrategia l de la organizado n Finanzas

Directorio

m
Mapa estratgico

^r
Actualizacin de laestrategia de la organizacin

T
RR.HH.

m
A

Actualizacin de la estrategia funcional

Proceso de planeacin corporativa

..delDicectoxiQ
Mapa estratgico de la organizacin

Mapa estratgico funcional.cQrporativo. Mapa Mapa estratgico estratgico de funcional de la SBU la organizacin Mapa funcional de la unidad de negocios

Finanzas Mapa estratgio 0 de la SBU

IT
RR.HH.

Clientes
Proveedores/ Alianzas

Actualizacin de laestrategia de la SBU

m
Servicios de la unidad de soporte

Actualizacin de laestrategia de la unidad de soporte


Unidades de Soporte

Proceso de planeacin de las unidades

puntode control

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nergias entre lasunidades operativas, lasunidades de soporte ylos aliados externos. El mapa estratgico y el BSC enuncian y clarifican las prioridades corporativas ylas comunican de manera clara a todas las unidades de negocio yde soporte.

Alineamiento delasedecentralcorporativa conlas unidades operativas


Despus de que la sede central corporativa desarrolla su estrategia yla propuesta devalor, cada unidad de negocio yde soporte elabora suplan a largo plazo yun BSC compatible con el BSC de la organizacin. El proceso ayuda a las unidades de negocio a equilibrar los retos que tienen por delante. Como eslgico, deben ser competidores formidables en sus mercados locales. Suelen elegir a sus clientes objetivo y la propuesta de valor que recibirn, yluego desarrollan a su gente, los sistemas yla cultura para mejorar los procesos operativos internos, los procesos de gestin del cliente y los procesos de innovacin que darn valor a los clientes y sus compaas matrices. Las unidades de negocio deben, adems, contribuir con las sinergias corporativas, incorporando temas corporativos, atendiendo a los clientes corporativos e integrando y coordinando con otras unidades de negocio las fuentes adicionales de creacin de valor. Los mapas estratgicos y BSC de las unidades de negocio deben reflejar tanto la excelencia local como el aporte corporativo. Analizamos este alineamiento en los Captulos 3y4.

Alineamiento delasunidades internas desoporteydeservicios


Acontinuacin, lasunidades de soporte, tales como recursos humanos, tecnologa de la informacin, finanzas yplanificacin, desarrollan sus planes alargo plazoysusBSCpara dar respaldo alasestrategias de las unidades denegocioyalasprioridades organizativas. Por ejemplo, la propuesta devalor de la organizacin puede requerir que el departamento de recursos humanos cree sinergia desarrollando nuevos programas para contratar, formar, retener ycompartir al personal clave en todas las unidades organizativas. Por ejemplo, si la estrategia de la organizacin indica que hay que poner el nfasis en la reduccin del riesgo derivado del terrorismo, entonces eldepartamento de tecnologa delainformacin puede liderar laplanificacin para situaciones de desastre yun programa de prevencinaplicable a todas lasunidades. Para que seanefectivas, lasunidades de

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servicios internos deben entender la estrategia organizativa y alinear sus actividades con esa estrategia. Sin embargo, tradicionalmente las empresas han considerado a sus unidades de servicios como centros degastos discrecionales. Todos los aos, durante el proceso de preparacin del presupuesto, deciden cunto pueden gastar en cada unidad de serviciosyluego, durante el ao subsiguiente, controlan los gastos reales de estas unidades comparndolos con los presupuestos. Pero tratarlas como centros de gastos discrecionales aporta muy poco a la tarea de alinearlas para atender a sus clientes: las unidades de negocio internas y la sede central corporativa. La creacin de mapas estratgicos y BSC para lasunidades de servicios permite a las compaas crear un valor organizativo gradual a travs del alineamiento de los objetivosdel cliente, losprocesos internos yelaprendizaje ycrecimiento con los objetivos de la unidad de negocio. El proceso transforma a los grupos de soporte yde servicios de centros de costeen sociosestratgicos. El Captulo 5describe el proceso de creacin de mapas estratgicos yBSCque relacionan las estrategias de las unidades de servicios con las estrategias corporativa yde lasunidades de negocio. Las empresas han seguido diferentes caminos para alinear sus unidades de negocioyde soporte.Algunas comenzaron por definir la estrategia a nivel de la sede centralyluego la desplegaron (cascading) a todas las unidades operativas y de servicios. Este proceso ordenado ylgico ha tenido lugar en algunas organizaciones muy estructuradas yjerrquicas, como el Ejrcito de los Estados Unidos yPetrobras, empresa nacional de petrleo, gasyenerga de Brasil.Alternativamente, muchas, sino la mayora, de las compaas pusieron en marcha suprograma de BSCen una solaunidad o incluso en un grupo de servicios. No queran que se lo considerara como un programa dirigido e impuesto por la sede central. Por eso, de forma deliberada emprendieron un proceso de abajo hacia arriba, posponiendo la definicin de la propuesta devalor de la organizacin yla coordinacin en toda la compaa hasta que todas las unidades operativas estuvieran a bordo con el nuevo sistema de gestin. Analizamos estas alternativas de implantacin en el Captulo 6.

Alineamiento delasorganizacionesexternas
Ms all del alineamiento de lasunidades internas de negocio yde servicios, una organizacin puede explotar oportunidades de alineamiento

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adicionales formulando planes y BSC que definan las relaciones con su Consejo de Administracin y con los aliados externos, tales como los clientes, losproveedores ylasalianzas estratgicas ojoint ventures. Elpresidente ejecutivo (CEO) y el director de finanzas (CFO) pueden utilizar el BSC para mejorar la gestin corporativa yla comunicacin con los accionistas. Las empresas alinean a su Consejo de Administracin con la estrategia convirtiendo los mapas estratgicos y el BSC organizativo y de las unidades de negocio en elrecurso central de informacin del Consejo.Algunas empresas avanzan un paso ms y trabajan junto al Consejo de Administracin para construir los mapas estratgicos yBSC del propio Consejo. Ambas herramientas describen los objetivos de este cuerpo para los inversores, accionistas, entes reguladores yla sociedad, definen los procesos crticos del Consejo de Administracin que deben realizarse correctamente para cumplir con las expectativas de todos los sectores involucrados, e identifican las habilidades, la informacin y la cultura requeridas por el Consejo de Administracin ysus deliberaciones. Una vezque elConsejo deAdministracin sesiente cmodo con la descripcin yla medicin de la estrategia en el BSCorganizativo, el CEO yel CFO pueden utilizar el BSC organizativo para estructurar la comunicacin con losaccionistas yla revelacin de informacin que ellos necesitan. Varias compaas estn comunicando sus mapas estratgicos en sus informes anuales a los accionistas y estn utilizando los indicadores del BSC como marco para las discusiones y las llamadas en conferencia con los analistas. Una gestin, revelacin de informacin y comunicacin efectivas reducen el riesgo de los inversores cuando confan su capital a los directores generales de la compaa y, por ese medio, reducen el coste de capital de la empresa. Analizamos estas aplicaciones en el Captulo 7. Eldesarrollodeun BSCconun aliadoexterno- u n clienteclave,un proveedoroun socioenun joint venture- ofrece otraoportunidad para crearvalor mediante el alineamiento. El proceso permite a los altos directivos de lasdosentidades trabajar unidos para llegar aun consenso sobrelos objetivos de la relacin. Elproceso genera comprensin yconfianza ms all de lasfronteras organizativas,loquederiva enmenores costespor transaccin ymejor alineamiento entrelasdospartes.ElBSCofrece elcontrato explcito por medio del cual se medir el desempeo interorganizativo. Sin un BSC,la contratacin externa secentra en losindicadores financieros, tales como el precio y el coste. El BSC proporciona un mecanismo contractual msgeneralquepermite incorporar demanera explcitaindicadores dere-

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lacin, servicio, conveniencia, innovacin, calidad y flexibilidad, adems delcosteyelprecio, talcomoveremos en elCaptulo 8.

Lagestin del alineamiento como proceso


Cada una de las actividades que hemos identificado es una oportunidad para crear sinergias yvalor. La mayora de las organizaciones intentan generar sinergias pero de manera fragmentada y sin coordinacin. Noven el alineamiento como un proceso de gestin. Cuando nadie esresponsable del alineamiento general de la organizacin, suele perderse la oportunidad de crear valor mediante la sinergia. Para crear sinergias, no basta con un concepto yuna estrategia. La propuesta de valor de la organizacin define la estrategia para la creacin de valor mediante el alineamiento, pero no describe cmo llegar a ella. La estrategia de alineamiento debe complementarse con unproceso dealineamiento. Este proceso, de manera similar al presupuesto, debera ser parte del ciclode gestin anual. Cada vez que secambian losplanes a nivel de la organizacin o de la unidad de negocio, es probable que los directivos tengan que realineara la organizacin segn el nuevo rumbo. Elproceso de alineamiento debe necesariamente ser cclicoytener una tendencia de arriba hacia abajo. Las sinergias corporativas identificadas deben definirse en el niveljerrquico ms alto yconcretarse en las unidades de negocio. Delmismo modo que el CFO coordina elproceso del presupuesto, un alto directivo debe coordinar el proceso de alineamiento, responsabilidad de la Oficina de Gestin Estratgica (OSM en ingls) 6 . El proceso de planificacin anual presenta una arquitectura en torno de la cualpuede ejecutarse elproceso de alineamiento.Acontinuacin se incluyen losocho puntos de control del alineamiento (verla Figura 1-4) para la sede corporativa, las unidades de negocio y las unidades de soporte de una organizacin tpica de negocios mltiples que deben considerarse durante el proceso de planificacin anual. 1.Propuestadevalor dela organizacin:la oficina corporativa define las pautas estratgicas para dar forma alasestrategias en losniveles ms bajos de la organizacin.
6.R.S.KaplanyD.P.Norton, TheOffice ofStrategy management,HarvardBusiness Review (octubrede2005):72-80

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2.AlineamientodelConsejodeAdministracinylosaccionistas: el Consejo de Administracin de la empresa revisa, aprueba y controla la estrategia corporativa. 3. Oficinacorporativaconunidad desoporte corporativa: la estrategia corporativa se traduce en polticas corporativas que sern administradas por lasunidades de soporte corporativas. 4. Oficina corporativa conunidades de negocio: las prioridades corporativas se despliegan a las estrategias de lasunidades de negocio. 5. Unidadesdenegocioconunidadesdesoporte: lasprioridades estratgicas de lasunidades de negocio seincorporan a las estrategias de las unidades de soporte funcionales. 6. Unidades denegocio conlos clientes: las prioridades de la propuesta de valor para el cliente se comunican a los clientes objetivo yse reflejan en indicadores especficos yla retroalimentacin del cliente. 7. Unidades desoporte denegocio conlosproveedoresy otros aliados externos: las prioridades compartidas para los proveedores, subcontratados y aliados sereflejan en las estrategias de lasunidades de negocio. 8. Soporte corporativo: las estrategias de las unidades locales de soporte de negocio reflejan lasprioridades de la unidad de soporte corporativa. Utilizando estos ocho puntos de control como referencia, una organizacin puede medir ygestionar el grado de alineamiento y, como resultado, la sinergia, que se alcanza en toda la organizacin. Quienes dominan este proceso pueden crear ventajas competitivas que son difciles de superar. En el Captulo 9, analizamos este proceso continuo de alineamiento sostenido. Requiere la modificacin de los procesos de gestin existentes para que estn siempre enfocados en la identificacin y captura de las sinergias a nivel corporativo. Aunque no es estrictamente parte del proceso de alineamiento organizativo-tema central de estelibro-, laorganizacin debe alinear tambin a sus empleados y sus procesos de gestin con la estrategia. Alinear e integrar las estrategias en todas las unidades organizativas sirve de muy poco silos empleados desconocen la estrategia y no estn motivados para ayudar a su unidad a implantarla. Las organizaciones deben contar con polticas activas para comunicar, educar, motivar y alinear a los empleados

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con la estrategia. Tambin deben alinear sus procesos continuos de gestin -asignacin de recursos, definicin de metas, gestin de iniciativas, generacin de informes yrevisiones- con la estrategia. En el Captulo 10, analizamos estos procesos de gestin adicionales.

Casoprctico: Sport-Man Inc.


Ilustramos muchos de los temas vinculados con el alineamiento con un estudio de caso ficticio, Sport-Man Inc. (SMI). La empresa fue fundada en 1925 con el objetivo de fabricar y comercializar botas de trabajo masculinas. El xito de sus primeros tiempos fue atribuido a una bota clsica, de cordones yresistente alagua que seconvirti en elestndar delos trabajadores de la construccin, del campo y de otras profesiones que requieren trabajar al aire libre. SMI alcanzuna exitosa base deventas a nivel nacional desde su sede central de Massachusetts creando canales con grandes superficies y tiendas especializadas. Durante la Segunda Guerra Mundial, SMI firm un contrato importante con el Ejrcito de los Estados Unidos por el que suministr sus botas de combate ams de dos millones de soldados. Su xito continu durante el auge econmico de la posguerra. Con el respaldo de la marca SportMan, la empresa inici una lnea de zapatos y tom conciencia de las oportunidades de crecimiento en elmercado del tiempo libre. En la dcada de 1960, agreg una lnea de calzado informal para hombre que se venda en las tiendas minoristas propiedad de la compaa. Los aos '70 se caracterizaron por una diversificacin hacia la ropa masculina, una nueva lnea de negocio que seenfoc a la ropa para usar al aire libre tanto para trabajo como para ocio. Lavestimenta seconvirti pronto en sinnimo del estilo de ropa de caza. Capitalizando el crecimiento de los mails, SMI cont pronto con ms de cien tiendas minoristas, la mayora en el noreste. Durante la dcada de 1980, su producto logr alcance nacional, con puntos de venta en ms de cuatrocientos centros comerciales. Elcrecimiento sedesaceler amediados de losaos '90.Sport-Man era una marca importante, pero el mercado del calzado yla ropa de hombre para usar alaire libre sehaba saturado. Una revisin amplia de la estrategia revel que la marca poda extenderse a otras lneas de prendas devestir. Adems, su punto de apoyo minorista en los principales centros comerciales de los Estados Unidos proporcionaba un excelente canal para

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abrir tiendas destinadas a lasnuevas lneas de productos. Losnuevos locales podran instalarse en espacios contiguos a los existentes para facilitar las oportunidades de venta cruzada con los actuales clientes. Finalmente, la competencia alcanzada y desarrollada por SMI durante los cuarenta aos de posguerra en el suministro de productos desde lasfbricas de Europa yAsia permitira un rpido crecimiento de susnuevas lneas de prendas de vestir ygenerara considerables ahorros en los costes. Por consiguiente, la empresa seembarc en suprimer programa de diversificacin importante en treinta aos ampliando sus ofertas bajo la marca Sport-Man. Acontinuacin seincluyen los detalles de la estrategia: Agregar dos nuevas lneas de negocio para complementar las dos lneas actuales de calzadoyropa masculina para el aire libre: Una nueva lnea de negocio de ropa informal para hombre Una nueva lnea de negocio enfocada en los artculos deportivos: indumentaria, calzado deportivo y equipos Lograr sinergias en la distribucin compartiendo las propiedades en los cuatrocientos malls que SMIya ocupa. Compartir laslistas de clientes ylas tarjetas de crdito con los nuevos negocios. Compartir la competencia de la compaa en la compra de productos. Compartir habilidades de gestin clave con las nuevas lneas de negocios. En trminos financieros, SMI persigui un objetivo doble: mantener la participacin de mercado en suslneas clave de calzado yvestimenta para usar al aire libre yhacer crecer sus nuevas lneas de negocio hasta que alcanzaran una participacin similar en los siguientes cinco aos. SMI cosechara flujo de caja de sus negocios maduros para invertirlo en el crecimiento de los nuevos. Los directivos de la empresa reconocieron que esta estrategia requera un alineamiento ytrabajo en equipo extraordinarios en todas laslneas de negocio. Deseaban que sus clientes vieran a cada marca como un negocio autnomo, pero queran que lasunidades de negocio cooperaran redistribuyendo el efectivo entre ellas y compartiendo las listas de clientes, tarjetas de crdito, propiedades, proveedores, tecnologa, empleados clave y conocimiento. Con excepcin de las propiedades, las unidades de negociopodran gestionarse de manera independiente, de forma talque el tra-

Figura 1-5. El BSC organizacional de Sport-Man Inc. Sinergias Sinergiasfinancieras


"Cmopodemosaumentarel valorparaelaccionistadelasSBU denuestracartera?"

Propuestadevalordelaorganizacin
Crecimiento financiado internamente Invertiragresivamenteenlosnegociosen crecimiento Cosecharelefectivoderivadodelos negociosmaduros Migrar alos clientes

BSCdelaorganizacin
Crecimientodelasventas(portienda) Niveldeinversinestratgica Cashflowlibre %ingresosprovenientesdeclientescomunes Ventastotalesporcliente(crecimientoanual)

Sinergiasdelcliente
"Cmopodemoscompartirlainterfaz delclienteparaaumentarelvalortotal paraelcliente?"

Migrarlabasedeclientesmadurosa nuevos negociosencrecimiento Desarrollar las marcas Desarrollarmarcasparanichosentomode lascategorasdominantes Tiendas conun propsito

Participacindemercadoenlacategora dominante(porej.,zapatosdeportivos)

Sinergiasdelos procesos internos


"Cmopodemosgestionarlos procesosdelasSBUparaalcanzar economasdeescalaolaintegracin delacadenadevalor?"

Desarrollargrupos{clusters) detiendasen centrosdecomprasparaalentareltrficoentre lasmarcas Economas deescala enlas compras Desarrollarasociacionesdelargoplazopara garantizarelaccesoaproductosconfiables ydealtacalidad Desarrollar la infraestructura Compartirlospuestosyhabilidades estratgicos Crearlaalineacinorganizacional Compartirlossistemasyconocimientoclave

Ventaspormetrocuadrado Trficoenmltiplestiendas

> Devoluciones i Cumplimientodelospedidos Disponibilidaddelcapitalhumano Rotacindelpersonalclave ndicedealineacin Sistemascomunes(vs.plan) Mejoresprcticascompartidas

Sinergias delaprendizaje y crecimiento "Cmopodemosdesarrollary compartirnuestrosactivosintangibles?"

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bajo en equipo requerido por la estrategia implicara un cambio significativo. La direccin de SMI recurri alBSCpara crear elalineamiento organizativo necesario de las siguientes maneras: Definir con claridad la estrategia corporativa de cada una de las unidades de negocio y, en especial, la forma en que trabajaran unidas para crear sinergia. Alinear lasunidades de negocio con la estrategia corporativa. Alinear lasunidades de soporte con lasunidades de negocio. Crear un proceso de gestin capaz de garantizar que el alineamiento pudiera mantenerse de manera sostenida con el tiempo. La Figura 1-5 muestra el primer paso de este proceso: la creacin del BSC organizativo, que describe la forma en que se crear la sinergia. SMI lograr la sinergia financiera utilizando el flujo de caja excedente proveniente de los negocios maduros para invertirlo en el crecimiento de los nuevos. El indicador corporativo crecimiento delasventaspor tienda subraya que las tiendas existentes deben participar del crecimiento habitual de la industria mientras que las nuevas deben alcanzar el crecimiento de ingresosbuscado. ElBSC corporativo tambin mide la cantidad de flujo de caja generado e invertido. Las sinergias de cliente se derivan de compartir la base de clientes actual de SMI con los nuevos negocios. El indicador del cliente corporativo porcentaje deingresosproveniente declientes comunes controla este objetivo de manera directa, ycrecimiento anual delasventasporcliente subraya la importancia de lasventas cruzadas entre las lneas de productos. SMIestimaba que habra tres fuentes de sinergias en losprocesos internos: (1) utilizar una categora de productos dominante para atraer al cliente hacia la tienda (medida por laparticipacindemercado en la categora); (2)compartir laspropiedades en los centros comerciales desarrollando grupos (clusters) de tiendas ymarcas de SMI (medida por las ventaspor metro cuadradoytrfico entremltiplestiendas),y (3) economas de escala en las compras (medida por lasdevolucionesyel cumplimiento delospedidos). Finalmente, las sinergias del aprendizaje y crecimiento se alcanzaran haciendo rotar a los profesionales experimentados para ubicarlos en puestos clave en lasnuevas compaas (rotacindelpersonalclave), compartiendo los sistemas de informacin (sistemas comunes versusplan) yel cono-

Figura 1-6. Alineacin entre la sede corporativa ylas SBU en Sport-Man Inc.

m
Propuesta devalor dela organizacin
i Crecimiento financiado internamente

1 Unidades desoporte Lneas denegocios slegociosencrecimiento i Negocios maduros organizacin


.f)*ri!i:St;#i*ifcl^

AfKeitoa roasGuftiQB 1:zapatospara::;::-.; i Ventas en lamisma tienda P Cash flow Movimientos deinventario Crecimiento gastos/ventas Ingresos compartidos por cliente Ventas por cliente m Lealtad del cliente Reconocimiento delamarca Ventas por categora Participacin de mercado Ventas por metro cuadrado Trfico enmltiples tiendas Devoluciones (mala calidad) Cumplimiento pedidos (vs. plan) * Disponibilidad puestos estratgicos * ndice de alineacin * Disponibilidad sistemas estratg. * Mejores prcticas compartidas

' Crecimiento delas ventas por tienda Niveldeinversin Cash flow libre %ingresos, clientes comunes *Ventas por cliente

m Crecimiento delas ventas

!iin|ap|ii
corporativas Marketing corporativo

Migrar alos clientes maduros

* Ingresos compartidos por cliente * Ventas por cliente Satisfaccin del cliente

Desarrollar marcas de nicho

Participacin demercado

Tiendas con un propsito Economas de escala enlas compras _______ > Puestos yhabilidades estratgicos i Alineacin organizacional Sistemas comunes

Ventas por metro cuadrado * Trfico enmltiples tiendas Devoluciones (mala calidad) Cumplimiento pedidos (vs. plan) Disponibilidad capital humano Rotacin del personal clave * ndice dealineacin Sistemas comunes vs. plan Mejores prcticas compartidas

Reconocimiento de la marca - Crecimiento ventas (categora) Apertura denuevas cuentas * Ventas por metro cuadrado Trfico en mltiples tiendas Devoluciones (mala calidad) m Cumplimiento pedidos (vs. plan) * Disponibilidad puestos estratgicos a ndice dealineacin Disponibilidad sistemas estratg. * Mejores prcticas compartidas

Propiedades Compras Recursos Humanos Tecnologade la informacin

h\rl = punto decontrol dela alineacin

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cimiento (mejores prcticascompartidas)y, por ltimo, creando un alineamiento organizativo completo (ndicedealineamiento). Este BSCorganizativo captura los elementos esenciales de la estrategia general (punto de control del alineamiento N 1).Ofrece a SMI la gua de arriba hacia abajo, de la sede central corporativa a las unidades de negocioyde servicios, que debe reflejarse en suplanificacin estratgica. La Figura 1-6 muestra de qu manera las unidades de negocio incorporan el BSC corporativo a los BSC de sus propias unidades (punto de control del alineamiento N 4). La distincin principal est entre los negocios maduros ylos negocios en crecimiento. Desde una perspectiva financiera, se estima que los negocios maduros generarn un flujo de caja positivo manteniendo sus ingresos (ventasenla mismatienda)ymejorando la productividad (movimientosdeinventario ycrecimientodelosgastos).Elobjetivo corporativo derivado de laperspectiva del cliente requiere que las diversas unidades de negocio compartan a los clientes. Todas las unidades miden losmismos objetivos: ingresos compartidospor cliente yventaspor cliente.Los negocios maduros se enfocarn en la lealtaddelcliente,mientras que los nuevos pondrn el nfasis en lasatisfaccindelcliente, condicin previa para la retencin. En la perspectiva de losprocesos internos, todas lasunidades de negociomiden elreconocimientodelamarcaen el mercado. Hacen lo propio con las ventasy laparticipacin demercado en las categoras objetivo. Los negociosen crecimiento seenfocarn ms en la adquisicin de nuevos clientes, midiendo lasnuevas cuentascontarjetadecrdito. Todas las unidades de negocio controlan los mismos indicadores con relacin al abastecimiento: devoluciones (esdecir, mala calidad) ycumplimiento delospedidos. Los objetivos e indicadores de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento son los mismos para todas las unidades de negocio, lo que refleja que se comparte a las personas (disponibilidaddepuestos estratgicos), la tecnologa (disponibilidadde sistemas estratgicos) y el conocimiento (mejores prcticascompartidas). Elndicedealineamientomide hasta qu punto los objetivos de la sede corporativa estn formalmente alineados con los de las unidades de negocio. Por ejemplo, el 87 por ciento de los indicadores del BSC corporativo aparecen de manera directa en los BSC de las unidades de negocio. Dos indicadores son exclusivos de la sede corporativa: (1) niveldeinversin, indicador de la cantidad de dinero invertida en los negocios en crecimiento, y (2) rotacindelpersonal clave, que mide hasta qu

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punto la sede corporativa est facilitando elmovimiento de este personal. Elindicador de ladisponibilidaddepuestosestratgicos en launidad de negociorefleja el xito en esta movilidad de losempleados. Aproximadamente el 80 por ciento de los indicadores de los BSC de las unidades de negocio son compartidos. Esto seala no slo las similitudes entre las unidades sino tambin la dimensin de las actividades y personas compartidas entre lasunidades de negocio. Lasunidades de soporte corporativas ayudan alasunidades de negocio a ejecutar lasprioridades corporativas (punto de control del alineamiento N 3). Por ejemplo, el objetivo de rotacin del personal clave requera un programa dirigido por el departamento corporativo de recursos humanos para seleccionar, desarrollar yubicar a los empleados. La Figura 1-7 describe el BSC de la divisin compras (punto de control del alineamiento N 8), que selecciona y gestiona a los proveedores que fabrican el calzado, la vestimenta y los equipos que la empresa vende. Los productos son diseados de acuerdo con las especificaciones de SMI. Los buenos proveedores ofrecen las siguientes caractersticas: calidad excelente, estilos innovadores, fiabilidad en la entrega, rpido desarrollo de nuevos productos y perfecto cumplimiento de los pedidos. La seleccin y gestin de un plantel de proveedores de alta calidad son esencialespara todo elfuncionamiento operacional de la estrategia de SMI. Es especialmente importante que seentiendan lasnecesidades siempre cambiantes de las unidades de negocio yque se las traduzca en contratos con proveedores de confianza. El departamento de compras sirve como intermediario en la creacin de alineamiento entre lasnecesidades de lasunidades denegocioylosproveedores. Se asigna un responsable de relaciones del rea de compras a cada una de lasunidades de negocio. Su papel consiste en ser un socio estratgico ygestionar lasnecesidades de abastecimiento de productos de las unidades de negocio.Todos losaos,como parte del proceso anual de planificacin ypresupuesto, la divisin compras negocia un acuerdo de servicios con cada unidad de negocio (punto de control del alineamiento N 5). La discusin sobre este acuerdo comienza examinando el plan a largo plazo, el mapa estratgico yel BSC de la unidad de negocio. Apartir de este plan, el responsable de relaciones yel encargado de la unidad de negocio establecen indicadores ymetas de desempeo para los ocho parmetros de los productos adquiridos (por ejemplo, calidad, en-

Figura 1-7. Alineacin delasunidades desoporte enSport-Man Inc.

m
Propuestade valor delaorg.
Crecimientofinanciado internamente

Lneas de negocios I i
(Crecimiento) (Maduras) Crecimiento delas compras %ingresos delos departamentos <2 aos Gastos como % ventas m%penetracin en categora dominante f" Feedbackdelcliente (acuerdo deservicio)
^

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Unidades *f| de soporte

Proveedores independientes

Acu e r d o d e servicios

A c u e r d o de servicios

E^'ll^^e'vBWiipliii
Estrategia de compras a largo plazo

A
A
* *

Estrategia de c o m p r a s a largo plazo

* Migraralosclientes maduros

Calidad 2 Entrega 3 Satisfaccin con el pedido "5 Inversin enmoda 6 Capacidades 7 Tiempo derespuesta 8 Gestin derelaciones

Calificacindesempeo proveedor M E r " * prov^dof Planeacin conjunta * %departamentos c/planconjunto Desarrollo de productos Nro.innovaciones deproductos m %jproductos fbricas "A" Ejecucin de los pedidos Nro.cumplimiento pedidos mndicerechazopedidos Disponibilidad capitalhumano Esfuerzos cooperativos (equipos globales) Acceso alainformacin necesaria (encuesta empleados)

>*

Desarrollarmarcas denicho * Tiendasconun propsito G^mf*efiias; i-compras' .;:. Puestos y habilidades estratgicos Alineacin organizacional Sistemas comunes

I Calidad k2 Entrega 2 3 Satisfaccin con el pedido 4 Precio 5 Inversin enmoda 6 Capacidades 7 Tiempo d e respuesta 8 Gestin d e relaciones

v v

*vr

=punto de control de la alineacin

Figura 1-8.Laalineacin yelproceso degobernabilidad en Sport-ManInc.


T1 T2 T3 T4
M
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I!!
Plan estratgico
1 Realizaranfisis estratgico 2 Poneratdiaelmapa estratgico corporativo 3Actualizar las prioridadesfuncionales corporativas 4Actualizar losmapas estratgicos eindicadoresdelas SBU 5Actualizar losmapaseindicadoresdelasunidadesdesoporte 6Actualizar laestrategia delDirectorio
Definicinfuncincorporativa _ * 2 T > Funciones corporativas { ^ | y fy Alineacinde SBU M

Alineacin unidadesde soporte lineacinDirectorio f

Plan Financiero
1 Lanzarelpresupuesto anual 2 Ultimar tasiniciativasy prioridades 3Completar losacuerdosdeniveldeservicios 4 Completar elpresupuesto anual 5ElDirectorioaprueba elpresupuesto anual ElCEOcomunica elplanenlareunindegestin

PlandeRecursos Humanos
1 Definir losobjetivos personalesenel BSC 2 Plandedesarrollo personal 3 Ultimar plandeincentivos gerenciales(MIP) 4 RevisindelBSC personal 5 Revisinsalarialy pagosdepremios

Procesoderevisindegestin
1 Implementar iniciativas 2 Iniciar revisiones 3 Sesiones mensualesdeplanificacin estratgica 4 Revisindel BSC 5 MensajetrimestraldelCEO 6 ElDirectorio lanza proyeccin 4oTrimestre

r") =puntodecontroldelaalineacin

Alineamiento

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trega y precio), tal como puede verse en la Figura 1-7. Esto constituye el acuerdo de servicios para el ao subsiguiente. Cada trimestre, la unidad de negocio aporta una retroalimentacin del cliente por escrito que describe su evaluacin del desempeo del departamento de compras contra los ocho parmetros del acuerdo de servicios. Esta retroalimentacin proporciona la puntuacin del cliente en el BSC de la divisin y se utiliza como agenda para una reunin trimFestral entre el responsable de relaciones y el encargado de la unidad de negocio para discutir el desempeo. La divisin compras utiliza un enfoque idntico para relacionar a sus numerosos proveedores con ella y con las unidades de negocio de SMI mediante acuerdos de servicios y BSC (punto de control del alineamiento N7). Para garantizar la gestin del alineamiento organizativo como proceso continuo, laalta direccin de SMI convirti elenfoque de despliegue e integracin en un componente permanente de sucalendario de gestin. Tal como se ilustra en la Figura 1-8, el proceso anual de planificacin estratgicaempieza en marzo con una actualizacin de lasprevisiones a tres aos yde los asuntos estratgicos de SMI. Enjunio, elequipo de directivos corporativos serene para traducir este pensamiento estratgico en una propuesta devalor corporativa actualizada, un mapa estratgicoyun BSC. En julio, las unidades de negocio ponen al da sus estrategias y desplegar el BSC corporativo para incorporarlo a losmapas estratgicos yBSC actualizados de lasunidades de negocio. Poco despus, el proceso de despliegue contina con las unidades de soporte, con el propsito de que actualicen su estrategia. En septiembre, el Consejo de Administracin revisa las estrategias corporativas, de lasunidades de negocio yde lasunidades de soporte,junto con los BSC que las acompaan. De manera simultnea, SMI actualiza los acuerdos de servicios y los BSC con sus aliados externos, los fabricantes clave. El proceso del presupuesto comienza en septiembre y contina hasta fin de ao. Durante este plazo, el director de finanzas yel director de gestin estratgica revisan, seleccionan y financian las iniciativas estratgicas. Las unidades de soporte ultiman los acuerdos de servicios con las unidades de negocio. La aprobacin final y la presentacin del presupuesto al Consejo deAdministracin seproducen en diciembre. Finalmente, cada individuo de la organizacin desarrolla un BSC personal. Seacuerdan losobjetivos ymetas de estos BSC para elprximo ao durante el mes de diciembre. Estos BSC se relacionan con los de las uni-

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Alignment

Figura 1-9.Mapa delaalineacin organizacional en Sport-Man Inc.


Corporativa

SBU

Unidades desoporte

dades de negocio o de soporte a las que pertenece la persona, asegurando de este modo un alineamiento completo de arriba hacia abajo. La Figura 1-9 resume el alineamiento estratgico de Sport-Man, Inc., utilizando elmapa delalineamiento para describir losochopuntos de control. SMI tiene un alineamiento particularmente fuerte en siete de estos ocho puntos. Slo la relacin con el cliente (punto de control N 6) carece de un mecanismo de alineamiento claro y definido. Esto es comn en los segmentos minoristas con muchos clientes activosopotenciales, en los que se utilizan indicadores estadsticos de satisfaccin del cliente o focus groups para controlar la relacin con el cliente. La categora de empresa a empresa (obusiness-to-kusiness), con un nmero relativamente menor de clientes-como eselcasodelosproductos qumicos, laelectrnicaylos servicios de ingeniera- suele utilizar mecanismos ms formales, tales como losacuerdos de servicios,para crear alineamiento con el cliente. SMI ha definido con claridad su funcin corporativa yutiliza los BSCy los acuerdos de servicios para alinear la estrategia corporativa con las estrategias de las unidades de soporte y de negocio. Recurre al BSC corpo-

Alineamiento

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rativo, de las unidades de negocio y de las unidades de servicios para comunicar y conseguir la aprobacin de la estrategia por parte del Consejo deAdministracin. Durante elao siguiente, elConsejo de Administracin controla el xito de la estrategia mediante actualizaciones trimestrales del BSC. SMI alinea los planes de desempeo del personal con las estrategias de sus unidades de negocio o de soporte. Ha creado una red ajustada de alineamiento que centra las energas de toda la organizacin y de sus aliados estratgicos en ellogro de una estrategia integrada y ambiciosa.

Resumen
Las empresas deben encontrar maneras de que el todo siempre sea ms valioso que la suma de sus partes. El alineamiento es crtico si las organizaciones desean lograr sinergias en sus unidades de negocio y de soporte. Un nuevo sistema de medicin y gestin, basado en los mapas estratgicos y los BSC, ayuda a las compaas a definir y capturar los beneficios del alineamiento organizativo. Antes de pasar al proceso requerido para crear un mapa estratgico y BSC a nivel corporativo que permita describir la propuesta de valor de la organizacin, hemos encuadrado nuestro enfoque en una perspectiva histrica. El Captulo 2 describe la manera en que las organizaciones se han esforzado durante ms de un siglo por encontrar las estructuras ideales para la gestin de sus estrategias. Creemos que labsqueda de la estructura perfecta seguir siendo frustrante a menos que las organizaciones utilicen una tercera palanca, los sistemas de medicin y gestin, para alinear la estructura con la estrategia.

Captulo dos
Estrategiayestructura corporativas
UNA PERSPECTIVA HISTRICA

En los albores de la Revolucin Industrial, el prototipo de organizacin era la fbrica de alfileres de Adam Smith, una empresa pequea yfocalizada que produca una gama limitada de productos para sus clientes locales.La estructura organizacional de lafbrica de alfileres de Smith era simple: un dueo-emprendedor quiz con un supervisor yvarios empleados contratados. El dueo-gerente solicitaba los materiales, contrataba y pagaba a los empleados, supervisaba la produccin yse ocupaba del marketing, lasventas, la facturacin yde loscobros en efectivo. La Segunda Revolucin Industrial, que comenz a mediados del siglo XIX, fue testigo del crecimiento de industrias mucho ms complejas e intensivas en capital, tales como metales primarios y fabricados, productos qumicos, petrleo, maquinaria y equipos para el transporte. Las empresas dominantes de estas industrias disfrutaban de enormes economas de escala debido a susconsiderables inversiones de capital en plantas de produccin ydistribucin. Para hacer frente a su enorme base de inversin y su gama ms amplia de clientes, las compaas necesitaban una organizacin ms minuciosa que la fbrica de alfileres de Smith para coordinar y ganar economas de escala en sus actividades de compras, fabricacin, marketing, distribucin y desarrollo de productos. Naturalmente, necesitaron tambin ms personal para dotar aestos departamentos y coordinar los productos yprocesos. La Figura 2-1 describe a la organizacinfuncional centralizada que evolucion para gestionar a la empresa industrial tpica de fines del siglo XIX 1 .
1.Estebreve resumen de una historia compleja ha sido extrado del Captulo 2, Scale, Scope and Organizational Capabilities, de la obra de A.D. Chandler Jr., ScaleandScope: TheDynamicsof Industrial Capitalism (Cambridge, MA:Harvard University Press, 1990), 1449.

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En la organizacin funcional centralizada, haba dos grandes departamentos funcionales -produccin yventas- que realizaban las actividades primarias de agregar valor. Un tercer departamento, encargado de las finanzas, cumpla con dos funciones importantes: (1) coordinar el flujo de fondos hacia y desde los diversos departamentos operativos y (2) brindar informacin alosdirectivos para que pudieran controlar el desempeo de lasunidades operativas yasignar recursos entre ellas. La organizacin necesitaba, adems, departamentos a cargo de actividades especializadas, como compras, investigacin ydesarrollo de productos, logstica, ingeniera, asuntosjurdicos, propiedades, recursos humanos y relaciones pblicas. Los jefes de los principales departamentos funcionales, junto con el presidente de la compaa yel presidente del directorio, componan el equipo directivo a cargo de las decisiones. Este equipo se reuna regularmente para coordinar lasactividades de losdepartamentos funcionales de la organizacin. La estructura funcional centralizada de fines del siglo XIX ofreca considerables ventajas a las empresas. Los individuos de cada departamento funcional tenan mucha experiencia yconocimiento tcnico en sus respectivos campos. Colaboraban con los compaeros de su departamento para realizar las tareas asignadas -en la produccin, compras, desarrollo de productos, asuntosjurdicos y marketing- de manera efectiva y eficiente. Ylos grandes grupos de personas que realizaban tareas similares brindaron excelentes oportunidades para el aprendizaje y ascensos desde adentro. Las empresas industriales exitosas siguieron creciendo a principios del siglo XX. Algunas adquirieron a sus competidores mediante combinaciones horizontales. Ford Motor, por ejemplo, emprendi una integracin vertical para coordinar el flujo de materiales que ingresaba y sala de sus fbricas. La mayora de las compaas se expandieron geogrficamente para poder aprovechar las economas de escala fsicas y organizacionales de sus mercados internos yllegar a clientes de mercados ms distantes. Y muchas explotaron su infraestructura de produccin y distribucin existente, as como sus amplias capacidades organizacionales y gerenciales, para diversificarse hacia nuevas lneas de productos y segmentos del mercado. De manera tal que, para principios del siglo XX, la empresa manufacturera local, simple yespecializada de Adam Smith, vigente cien aos antes, sehaba transformado en una compaa gigante, multiproducto, mu-

Figura 2-1. La empresa multifuncional deunidades mltiples

Directorio PresidenteEjecutivo(CEO)
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Personal Empleados

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1 Legal Finanzas Relaciones Pblicas i Ventas

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Propiedades Produccin

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Investigacin y Trfico Desarrollo

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Personal

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Oficinas Laboratorios Oficinas yOficinas

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Fuente: AlfredD.Chandler,ScaleandScope: TheDynamicsofIndustrialCapitalism (Cambridge,MA;HarvardUniversityPress,1990).

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tifuncional y multiregional. El desafo de los gerentes consisti en seguir ofreciendo productos atractivos, innovadores y de bajo precio a una amplia base de clientes sin colapsar como resultado de la complejidad de las operaciones que ahora eran parte de una nica empresa. Con su expansin y diversificacin, la compaa centralizada y funcionalmente organizada debi enfrentar nuevos problemas. La coordinacin y las transferencias entre departamentos eran, a menudo, ineficientes y costosas, e insuman mucho tiempo. La falta de informacin compartida entre los especialistas de marketing y los vendedores (que atendan a los clientes), los ingenieros (que diseaban nuevos productos y servicios) y el personal operativo (que desarrollaba los productos y brindaba los servicios) sola derivar en productos yservicios de diseo, fabricacin y entrega costosos que, adems, no satisfacan las necesidades y expectativas de los clientes. Por otro lado,lasorganizaciones funcionales eran lentas ala hora de responder a los cambios en las preferencias de los clientes y a las nuevasoportunidades o amenazas presentes en el mercado. Alfred Chandler resumi los problemas que enfrentaban las organizaciones funcionales centralizadas de la siguiente manera: La falta de tiempo, de informacin y de compromiso psicolgico con un punto devista emprendedor no necesariamente eran desventajas serias silas actividades bsicas de la compaa seguan siendo estables, es decir, si sus fuentes demateria primaysuministros, sutecnologadefabricacin, susmercadosyla naturaleza ylneas de productos semantenan relativamente estables.Perocuandolaexpansin posteriorhacianuevasfunciones, nuevasreas geogrficas onuevaslneas de productos redund en un aumento considerable de todo tipo de decisiones administrativas, entonces los directivos de la casa central experimentaron una sobrecarga de trabajo y,como resultado, el desempeo administrativo fue menos eficiente. Asuvez,estas presiones crecientes generaron lanecesidad de desarrollar oadoptar una estructura multidivisional conuna oficina generalydivisionesoperativas autnomas2. Empresas como DuPont, General Motors, General Electric y Matsushita introdujeron una nueva forma de organizacin en las dcadas de 1920 y 1930. La compaa mutiidivisional se organiz en torno de divisiones focalizadas en lneas de productos yregiones geogrficas especficas. Cada divisin estaba integrada por empleados con habilidades inheren2.A.D.ChandlerJr., StrategyandStructure: ChaptersintheHistory oftheIndustrialEnterprise (Cambridge,MA:MITPress, 1962),297.

Estrategiay estructura corporativas

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tes a todas las funciones de negocios con el objetivo de trabajar unidos para desarrollar, construir y suministrar una lnea de productos especfica vendida a clientes de segmentos definidos del mercado (ver la Figura 2-2). Un gerente general encabezaba cada divisin, asistido por personal que inclua a losjefes de sus actividades funcionales. De este modo, cada divisin de productos o geogrfica se convirti en una rplica de la organizacin original, excepto por el hecho de que el gerente general era ahora un gerente medio que dependa de los directivos de la sede corporativa. Los directivos de la oficina corporativa ya no dirigan el negocio. Su funcin consista en evaluar el desempeo de las divisiones operativas y realizar la planificacin estratgica y la asignacin de fondos, instalaciones ypersonal a las divisiones. La oficina corporativa inclua tambin personal con habilidades especializadas para respaldar a sus directivos, quienes asesoraban ycoordinaban el trabajo realizado por suscontrapartes de las compaas operativas. Si bien el nacimiento de la organizacin multidivisional dio a las divisiones geogrficas yde productos una mayor capacidad de respuesta ante las oportunidades y amenazas locales, tambin tuvo sus propios desafos de gestin. Las divisiones de productos ms pequeas perdieron muchas de laseficiencias -economas de escala yefectos de la curva del aprendizaj e - propias de las organizaciones funcionales yfocalizadas cuyos recursos podan ser compartidos por mltiples lneas de productos, segmentos del mercado y geografas. Los clientes entraron en una etapa de confusin y frecuentemente sequejaban cuando reciban llamadas devarios vendedores -cada uno de los cuales promocionaba una lnea limitada de productos- pertenecientes a lo que antes haba sido una entidad corporativa nica. Adems, las empresas corran el riesgo de perder el conocimiento tcnico funcional cuando asignaban los especialistas de la organizacin a grupos heterogneos pequeos de cada divisin operativa, en lugar de agruparlos en loslugares en que pudieran educar yresolver problemas en conjunto dentro de grupos homogneos. La dcada de 1960 fue testigo del nacimiento del Holding, una nueva forma de organizacin. En lugar de lograr el crecimiento mediante la expansin de sus negocios, tecnologas y capacidades centrales, o mediante adquisiciones en lneas de negocios e industrias relacionadas, muchas empresas crecieron adquiriendo yfusionndose con compaas no relacionadas. Firmas como ITT, Litton Industries, Textron y Gulf + Western se

NO

Figura 2-2. DuPont Corporation: Ejemplo de una estructura multidivisional (forma M)

Directorio Presidente Ejecutivo (CEO) Comit Ejecutivo

Alta Gerencia (Lnea y Personal Oficina Corporativa Vicepresidente Personalasesor Personal

Vicepresidente Personal financiero

Contralor

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~x~Fuente:AlfredD.Chandler,Scale and Scope: The DynamicsofIndustrialCapitalism (Cambridge,MA;HarvardUniversityPress,1990).

Estrategia y estructura corporativas

53

convirtieron en un conjunto de compaas operativas autnomas sin sinergias aparentes entre ellas. El crecimiento del holding tuvo una motivacin evidente: reducir el riesgo de los ciclos econmicos invirtiendo en una cartera diversificada de negocios. Sin duda, esta razn tena que ver con reducir el riesgo para el equipo directivo, porque los accionistas podan diversificarse adquiriendo acciones deuna amplia cartera de empresas, evitando aslosaltoscostos de lasfusiones yadquisiciones ylaspesadas prdidas de laoficina corporativa. Una razn ms plausible yeconmicamente fundamentada era que los directivos de estas organizaciones eran gerentes excepcionales que podan utilizar suconocimiento ysushabilidades superiores para crear msvalor a partir del conjunto de empresas de supropiedad que elquepodran lograr si estas compaas funcionaran de manera independiente sin el beneficio de la oficina corporativa. Una forma de organizacin similar emergi en muchos pases en desarrollo. Los grupos de negocios, tales como el Tata Group de la India, el Koc, Group de Turqua, Siam Cement de Tailandia, y los holdings Samsung y Hyundai de Corea del Sur, son conjuntos masivos de negocios no relacionados que funcionan principalmente dentro de sus pases de origen. Estos grupos evolucionaron dentro de cada pas porque los gobiernos locales siguieron una poltica explcita de sustitucin de importaciones que erigi barreras comerciales y de capital para limitar la competencia extranjera. Los grupos de negocios, encabezados en general por una familia emprendedora cualificada, prosperaron a nivel local sustituyendo lasbrechas institucionales en susinfraestructuras nacionales, talescomo mercados laborales yde capital de funcionamiento deficiente, limitada informacin sobre el consumidor ylimitados recursos respecto de la calidad del producto, y ambientes polticos yjudiciales inciertos y con frecuencia corruptos 3 . Pero, la mayora de los pases en los que se desarrollaron y prosperaron estos grupos de negocios hoy se estn uniendo a la economa global. Con sus pases ahora abiertos a los mercados globales, los grupos antes protegidos estn sometidos a una vigorosa competencia externa. La sede central de estos grupos de negocios, especficos de un pas, hoy debe evaluar los beneficios de tener cientos de negocios no relacionados que fun3. T. Khanna y K. Palepu, Why Focused Strategies May BeWrong for Emerging Markets,Harvard Business Review (julio-agosto de 1997): 41-51.

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cionan dentro de una estructura corporativa nica. Deben encontrar la manera de que el equipo directivo de la sede central del grupo agregue, en lugar de restar, elvalor creado por suscompaas operativas locales. Ms all del desarrollo de los holdings y los grupos de negocios de los mercados emergentes, la economa global actual, basada en la informacin y el conocimiento, ha generado nuevas oportunidades para que la sede corporativa cree sinergias. Algunas empresas han alcanzado un desempeo consistentemente excelente mediante sistemas de gestin efectivos entre sus unidades de negocios, con todos los gerentes siguiendo estrategias similares. Por ejemplo, una compaa como Cisco tiene habilidades excepcionales para integrar las empresas de tecnologa compradas mediante adquisiciones. Otras son efectivas en la gestin del desarrollo de productos innovadores mediante un conjunto de empresas que siguen estrategias de liderazgo en el producto. En el otro extremo, algunas sedes centrales son talentosas para administrar empresas maduras de naturaleza indiferenciada (commodities) con el fin de alentar las reducciones continuas en los costes, mejoras en los procesos, gestin de la cadena de abastecimiento yrelaciones laborales cooperativas. Algunas compaas han sido enormemente exitosas cuando se trat de aprovechar una marcabien conocida entre sus diversasunidades. Las pelculas de Disney crean personajes animales, como el Ratn Mickeyyel Rey Len, que luego Disney aprovecha en parques temticos, programas de televisin y puntos de venta para el consumidor. Richard Branson fund Virgin Airlines y luego potenci la marca Virgin -asociada a la diversin, la alta calidad, el servicio excelente y un determinado estilo de vida- en negocios tan diversos como los trenes, los centros vacacionales, las finanzas, las bebidas sin alcohol, la msica, los telfonos celulares, los automviles, losvinos, el negocio editorial yla ropa para novias. Otras organizaciones, talescomo lascompaas de servicios financieros y de telecomunicaciones, han explotado sus relaciones con el cliente para ofrecer compras completas en un solo lugar para una amplia gama de servicios de su industria. Empresas como eBay y Microsoft sehan convertido en actores dominantes de sus sectores incorporando unaplataforma como estndar de la industria a una gran variedad de servicios. Las firmas farmacuticas y de biotecnologa aprovechan su investigacinbsica y aplicada sobre categoras de enfermedades especficas para la generacin de nuevos medicamentos ytratamientos que les permiten dominar sus sectores.

Estrategiayestructuracorporativas

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En todos estos ejemplos, los negocios individuales son mucho ms valiosos dentro de la estructura corporativa que si funcionaran como unidades independientes. Por consiguiente, la pregunta clave para toda organizacin de gran tamao es cmo la sede central corporativa agrega valor a su conjunto de unidades de negocios geogrficas, funcionales, de productos y de canales. Para que pueda agregar valor, los beneficios derivados del control, coordinacin y asignacin de recursos deben ser mayores que el coste de sus operaciones. La sede central corporativa destruye valor cuando demora su toma de decisiones, no responde a las oportunidades y amenazas locales emergentes y comete errores en la asignacin de recursos y en la fijacin del rumbo debido a su falta de contacto con las condiciones del mercado local, sus competidores y tecnologas. Sila sede central corporativa no agrega valor, entonces el mercado de control corporativo se pondr en accin para reestructurar la compaa. Elmovimiento de compras financiadas con deuda o compras apalancadas (LBO,por su siglaen ingls)yde compra de empresas por parte de susdirectores (MBO, por su sigla en ingls) de la dcada de 1980 fue una reaccin que liber el valor contenido en los conjuntos de unidades de negocios. A travs de la innovacin en el mercado de capitales, este movimiento elimin o redujo drsticamente el papel de las oficinas corporativas, sobre todo en las empresas diversificadas, a las que se perciba como destructoras yno como creadoras de valor para el accionista.

Alineamiento de laestructura conla estrategia


Buena parte de la bibliografa acadmica y gerencial relacionada con este tema se focaliza en la estrategia a nivel de la unidad de negocios, es decir, cmo seposiciona esta unidad yaprovecha sus recursos para lograr laventaja competitiva 4 . Sitodas lascompaas fueran similares a la fbrica de alfileres de Adam Smith, este tratamiento sera suficiente. Pero dado que la mayora constituye hoy una mezcla compleja de funciones centrali4.ExploramoselpapeldelosmapasestratgicosyelBSCaldescribireimplementarla estrategiadelaunidad denegociosenellibroStrategyMaps: ConvertingIntangibleAssetsinto TangibleOutcomes (Boston: Harvard UniversitySchoolPress,2004).[Versinencastellano, edicin latinoamericana, Mapas estratgicos: convirtiendo los activos intangibles en resultadostangibles,EdicionesGestin 2000,Symnetics].

56 Figura 2-3. Laorganizacin matricial


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Alignment

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GerentedelyD, BU2 Gerentede Compras, BU2 Gerentede Fabricacin, BU2 Gerentede Marketing, BU2 Gerentede Ventas, BU2

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Gerentede Fabricacin, BUn Gerentede Marketing, BUn Gerentede Ventas, BUn

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zadas yunidades de negocios descentralizadas, las sedes centrales han intentado diversas maneras de coordinar sus actividades ycrear sinergias. Muchas empresas se han propuesto resolver el problema de la coordinacin adoptando una organizacinmatricial5. La Figura 2-3 muestra una organizacin tpica de esta naturaleza en la cual un gerente depende tanto de un director corporativo funcional como de un gerente de una lnea de negocio o de un producto. La Figura 2-4 muestra una organizacin matricial que intenta alinear sus compaas operativas locales con grupos globales de productos ygerentes locales de pas. ABB, una compaa global de productos de electricidad, hizo famoso al enfoque matricial geogrfico de lnea de productos en los aos '90 cuando organiz a sus cientos de unidades de negocios locales de todo el mundo. En la nueva estructura, cadaunidad local responda tanto aun director del pas como a un director de la lnea de negocio mundial. Aparentemente, la organizacin matricial permita a la empresa cosechar los beneficios de una coordinacin centralizada, conocimiento tcnico funcional y economas de escala para los grupos de productos manteniendo
5. S.Davisy P.Lawrence, Problems of Matrix Organizations, Harvard BusinessReview (mayo-junio de 1978); H. Kolodny, Managing in a Matrix,Business Horizons (marzo-abril de 1981).

Estrategia y estructura corporativas

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Figura 2-4.Laorganizacin matricial

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Linea de productos

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BU12

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Linea de productos

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Lnea de productos

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BU2n BU3n > > >

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al mismo tiempo la autonoma divisional local yel espritu emprendedor en las actividades de ventas y marketing. Enlaprctica, apesar suatractivo,lasorganizaciones matriciales han resultado difciles de gestionar debidoala tensin implcita entre los interesesde losdirectivos responsables de gestionar una fila ouna columna de la matriz. Un gerente atascado en una interseccin de la matriz lucha por coordinar las preferencias de los gerentes de su fila y su columna, y esto deriva ennuevas dificultades, conflictos ydemoras. Lafuente ltima de responsabilidad yautoridad deuna organizacin matricial sigue siendo ambigua.Sepropusieron, entonces,formas msnuevas de organizacin, conocidas como post-industriales. Entre ellas seencuentran las organizaciones virtuales einterconectadas que funcionan ms allde lasfronteras tradicionales, y las organizaciones Velero, que pueden separarse y reensamblarse en nuevas estructuras comorespuesta alasoportunidades cambiantes 6 . A pesar de la innovacin en nuevas estructuras, el hallazgo de una solucin puramente organizacional para equilibrar la tensin entre la espe6. L. Hirschhorn yT. Gilmore, The New Boundaries of the 'Boundaryless' Company, Harvard BusinessReview (mayo-junio de 1992); M. RaynoryJ. Bower, Lead from the Center: How toManage Divisions Dynamically, Harvard BusinessReview (mayo de2001);J. Bower, Building theVelero Organization: Creating Value Through Integrationand Maintaining Organization-Wide Efficiency, Ivey BusinessJournal (noviembre-diciembre de 2003): 1-10.

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cializacin y la integracin sigue siendo escurridizo. Y no debera sorprendernos. En el famoso Modelo de las 7-S de McKinsey para el diseo de organizaciones alineadas, la estrategia y la estructura son slo dos de las siete S (ambas corresponden a las palabras inglesas strategy ystructure)7. Una tercera S,sistemas, tambin debe movilizarse para crear la alineacin organizacional. McKinsey defini a los sistemasde la siguiente manera: los procesos y procedimientos formales utilizados para la gestin de la organizacin, incluyendo los sistemas de control de gestin, sistemas de medicin del desempeo y recompensas, sistemas de planificacin, presupuesto y asignacin de recursos, sistemas de informacin y sistemas de distribucin. McKinsey realiz su investigacin para el Modelo de las 7-S en 1980, antes del desarrollo de los mapas estratgicos, el BSC y los cinco principios -movilizar, traducir, alinear, motivar ygobernar- para la creacin de una organizacin focalizada en la estrategia 8 . Ahora podemos ver de qu manera la innovacin del BSC permite a lasempresas disear sus sistemas operativos para alinear la estructura con la estrategia ycontribuir adems con las cuatro S restantes: personal, habilidades, estilo y valores compartidos (que corresponden alaspalabras inglesasstaffing,skilb, styleysharedvalues, respectivamente) 9 . Las ideas generadas por nuestro trabajo con cientos de organizaciones esque no deberan buscar la estructura perfecta para su estrategia. Todo lo contrario, deberan elegir una estructura que sea razonable y pueda funcionar sin obstculos importantes yluego disear un sistema personalizado yde despliegue de mapas estratgicos y BSC relacionados para poner en sintona la estructura-la empresa y su conjunto de funciones centralizadas, ygrupos de productos yunidades geogrficas descentralizadas- con laestrategia.

7.R.H.Waterman,TJ. PetersyJ.R. Phillips,StructureIsNotOrganization,Business Horizons (1980). 8.R.S.KaplanyD.P.Norton, The Strategy-FocusedOrganization (Boston:Harvard Business School Press, 2000). [Versin en castellano, edicin latinoamericana, La organizacin focalizada en la estrategia - cmo implementar el Balanced Scorecard, Ediciones Gestin 2000, Symnetics]. 9. R. S. Kaplan, The Balanced Scorecard: Enhancing the McKinsey 7-S Model, Balanced Scorecard Report (marzo de 2005). [Versin en castellano del BSR (febrero-marzo 2005):ElBSC:cmoelBSCmejora elModelodelas7-Sde McKinsey]

Estrategia y estructura corporativas

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Balanced Scorecard (BSC):un sistema para alinear la estrategia ylaestructura corporativas


La obra de Chandler y los aportes de Michael Porter sostienen que la estrategia precede a la estructura y los sistemas. Por consiguiente, debemos empezar con un breve anlisis de la estrategia corporativa antes de describir de qu manera estos mapas ylos BSC alinean la estructura organizacional con la estrategia de nivel corporativo. Goold, Campbell yAlexander sostienen que la estrategia corporativa -la razn fundamental para que mltiples negocios funcionen dentro de lamisma entidad corporativa- debe derivar de la ventaja de la compaa madre de la que disfruta la empresa I0 . Debe demostrar lo que hemos denominado propuesta de valor de la organizacin, es decir cmo la sede central corporativa crea ms valor en las unidades que posee y opera del que podran crear susrivales sifueran dueos del mismo conjunto deunidades o siellas funcionaran de manera absolutamente independiente 11 . Las cuatro perspectivasdel BSCproporcionan la forma natural de clasificar losdiversos tipos de propuestas de valor de la organizacin que pueden contribuir con las sinergias corporativas: Sinergias financieras Adquirir e integrar de manera efectiva otras compaas. Mantener procesos excelentes de control ygobierno en organizaciones diversas. Aprovechar una marca comn (Disney, Virgin) en mltiples unidades de negocios. Lograr la escala o bien habilidades especializadas en las negociaciones con entidades externas tales como gobiernos, sindicatos, inversoresy proveedores.

10. D. Collins y C. Montgomery, Corporate Strategy:Resources and the ScopeoftheFirm (Chicago: Irwin, 1997),serefieren esencialmente al mismo concepto como laventaja corporativa. Utilizaremos la imagen ms vivida de la sedecorporativa como madre de sus diversos vastagos. 11. M.Goold,A.Campbell yM.Alexander, Corporate-LevelStrategy: CreatingValueinthe MultibusinessCompany (NuevaYork:John Wiley &Sons, 1994);A.Campbell, M.Goold yM. Alexander, Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage, Harvard Business Review (marzo-abril de 1995): 120-132.

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Sinergias del cliente Brindar una propuesta de valor comn de manera consistente a travs de una red de puntos de venta mayorista yminorista geogrficamente dispersos. Aprovechar a losclientes comunes combinando losproductos yservicios de mltiples unidades para proporcionar ventajas diferenciadas: bajo coste, conveniencia o soluciones personalizadas. Sinergias delproceso de negocios Explotar las competencias centrales que potencian la excelencia en las tecnologas de procesos o productos entre mltiples unidades de negocios12. Basta considerar las competencias en la fabricacin de productosmicroelectrnicos, optoelectrnica, desarrollo de software, desarrollo de nuevos productos, y sistemas de produccin y distribucin justo-a-tiempo que derivan en la ventaja competitiva en diversos segmentos de la industria. Las competencias centrales pueden incluir tambin al conocimiento sobre cmo funcionar de manera efectiva en determinadas regiones del mundo. Lograr economas de escala mediante la fabricacin, investigacin, distribucin o recursos de marketing compartidos. Sinergias del aprendizaje y crecimiento Mejorar el capital humano mediante prcticas de recursos humanos excelentes en las reas de contratacin, capacitacin y desarrollo de lderes entre las mltiples unidades de negocios. Aprovechar una tecnologa comn,como una plataforma lder en la industria oun canal para que losclientes accedan aun amplio conjunto de servicios de la compaa, que las diversas divisiones de serviciosy productos puedan compartir.
12. Markides ha definido las competencias centrales como el conjunto de experiencia, conocimiento y sistemas dentro de la empresa que puede desplegarse para reducir el costo o el tiempo necesarios para crear o extender un activo estratgico; activos estratgicos son los activos imperfectamente imitables, imperfectamente sustituibles e imperfectamente transables que promueven una ventaja en el costo o una diferenciacin. Ver C. Markides, Corporate Strategy: The Role of the Centre, en HandbookofStrategyand Management, primera edicin, A. Pettigrew, H. Thomas y R. Whittingtron editores (Londres: Sage Publications, 2001).

Estrategia y estructura corporativas

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Compartir las capacidades para las mejores prcticas mediante una gestin del conocimiento capaz de transferir la excelencia en la calidad del proceso a las diferentes unidades de negocios. Collins y Montgomery resumen estas estrategias corporativas efectivas de la siguiente manera 13 : Una estrategia corporativa sobresaliente no es un conjunto aleatorio de bloques de construccin individuales sino un sistema cuidadosamente construido de piezasinterdependientes ... Enuna gran estrategia corporativa, todosloselementos [recursos,negociosyorganizacin] estn alineadosentres. Estaalineacin esimpulsada por la naturaleza de losrecursos de la empresa, esdecir susactivos,habilidadesycapacidades especiales14. Losmapas estratgicos yel BSC son mecanismos ideales para describir las propuestas de valor de la organizacin y luego alinear sus recursos para crear un valor superior. El equipo directivo de la sede central utiliza su mapa estratgico y su BSC corporativos para enunciar la teora de la organizacin: cmo hace la organizacin para generar valor adicional mediante el funcionamiento conjunto de las unidades de negocios dentro de su estructurajerrquica en lugar de que operen como una entidad independiente, con su propia estructura de gobernabilidad y su propia fuente de financiamiento.

13. D. J. Collins y C. A. Montgomery, Competing on Resources: Strategy in the 1990s, Harvard Business Review (julio-agosto de 1995); 118-128; y Creating Corporate Advantage, Harvard BusinessReview (mayo-junio de 1998): 70-83. 14. Collinsy Montgomery, Creating Corporate Advantage, 72.

Captulo tres
Alineamiento de las estrategias financiera ydel cliente

Las empresas pueden crear sinergias organizacionales de diversas maneras. Algunas aprovechan las sinergias financieras mediante polticas efectivas de fusiones yadquisiciones yuna hbil gestin de sumercado interno de capitales. Otras potencian una marca comn o la relacin con el cliente en mltiples unidades de negocios ypuntos de venta minoristas. E incluso otras ganan economas de escala haciendo que sus diversas unidades de negocios compartan procesos y servicios comunes, o generan economas de alcance mediante una integracin efectiva de sus unidades en toda la cadena de valor de su industria. Y, finalmente, las organizaciones crean sinergias cuando desarrollan ycomparten el capital humano, organizacional y de la informacin entre sus mltiples unidades. La sede central corporativa debe ser explcita al definir las sinergias que espera crear yluego debe implementar un sistema de gestin para comunicarlas ycaptarlas. En este captulo, incluimos ejemplos de empresas que crean valor aprovechando las sinergias financieras ydel cliente. En elCaptulo 4, continuamos con elanlisis presentando lasoportunidades para potenciar los procesos internos crticosypara integrar lascapacidades de aprendizaje y crecimiento en toda la organizacin. En ambos captulos, mostramos cmo lasempresas del sector privado, lasdel sector pblico ylas organizaciones sin nimo de lucro han creado valor derivado de la organizacin, prestndole atencin a lasfuentes de la sinergia.

Sinergias financieras: elmodelo de laholdingcompany


Todas las organizaciones tienen la oportunidad de generar sinergias mediante la asignacin de recursos ygestin financiera centralizada, pero

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elejemplo ms puro est en lasholdingcompanies, integradas por unidades de negocio o compaas que operan, en buena medida, de manera independiente. Estas empresas crean sinergias slo a travs de sus competenciasyprcticas financieras. En general, susunidades operativas estn ubicadas en diferentes regiones, funcionan en diversas industrias, venden a distintos clientes, utilizan diferentes tecnologas, ydisean suspropias estrategias. En el sector pblico tambin tiene lugar una situacin similar, los departamentos gubernamentales suelen estar integrados por un conjunto de agencias independientes cuyas operaciones prcticamente no se superponen y no necesitan estar coordinadas en exceso. Consideremos al Departamento de Transporte de los Estados Unidos, integrado por 13 dependencias en su mayora autnomas, tales como la Administracin Federal de Aviacin, la Administracin Federal de Autopistas, la Asociacin Federal de Trnsito, la Administracin Federal de Seguridad en el Autotransporte, la Administracin Federal de Ferrocarriles, la Administracin Federal Martima y la Administracin Nacional de Seguridad del Autotransporte. Cada una de estas dependencias tiene su propia misin, estrategia y rea de operacin (por ejemplo, lneas areas, ferrocarriles, trnsito pblico, camiones, barcos y automviles). El Captulo 2 describe la manera en que las empresas de los aos 60 -como Litton Industries, ITT, Textron y Gulf + Western- siguieron una estrategia de adquisiciones agresivas, agrupando bajo una nica estructura organizacional a un conjunto de compaas que tenan pocas capacidades, tecnologas o clientes compartidos. La razn esgrimida para este movimiento de conglomerados fue doble: primero, la empresa poda acceder a nuevas industrias que prometan ms crecimiento ymenos competencia que en sus negocios existentes y, segundo, la estrategia de adquisiciones reduca elriesgo corporativo mediante una cartera de compaas cuyosciclos de negocios no estaban correlacionados. Ninguna de estas razones pudo saldar con xito el anlisis econmicoy la experiencia prctica. Aunque algunas empresas tienen oportunidades de crecimiento superiores a otras, losactuales accionistas de las compaas de alto crecimiento habitualmente comprenden estas oportunidades razonablemente bien y el crecimiento ya se refleja en el precio actual de la accin. Por lo tanto, la compaa adquirente paga un precio superior cuando compra una firma en crecimiento. Muchos estudios han demostrado que en una fusin o adquisicin, generalmente los vendedores se

Alineamientodelas estrategias financiera y delcliente

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quedan con todos los beneficios mientras que los compradores sufren la maldicin de los ganadores: pagan en exceso por ese crecimiento y luego obtienen retornos por debajo del promedio del mercado. Con respecto a los supuestos beneficios de la reduccin del riesgo, la mayora de los inversionistas ya posee una cantidad suficiente de empresaspara lograr supropia diversificacin respecto del riesgo inherente a la firma. No necesitan pagar un precio superior para que losdirectivos realicen esta diversificacin por ellos. Y, de todos modos, la mayora de los conglomerados fracasaron incluso en sus estrategias internas de reduccin del riesgo. Durante la desaceleracin econmica de la dcada de 1970, casi todas las empresas que posean sufrieronjuntas, generando dificultades para el pago del servicio de la deuda contrada durante la agresivafase de adquisiciones de losaos 60. Los conglomerados cosecharon cifras desalentadoras en trminos de crecimiento de las utilidades y reduccin del riesgo durante los aos 70y esta desilusin se vio seguida, a finales de esa dcada y durante los aos 80, por una ola de compras hostiles, escisiones yreemplazos de directivos. No obstante, el atractivo del crecimiento y del menor riesgo para los ejecutivos de las empresas diversificadas contina (ni qu decir de los altos honorarios obtenidos por losbancos de inversin que organizan lasactividades de fusiones y adquisiciones de empresas) y muchas de ellas siguen existiendo. El enorme desafo al que se enfrentan los equipos ejecutivos en sus sedes centrales corporativas est en cmo superar la experiencia histrica. Deben demostrar que pueden seleccionar y gestionar un conjunto de negocios no relacionados para crear un valor superior al que estos negocios podran tener por separado. Los ejemplos ms sobresalientes de estas holding companies, tales como Berkshire Hathaway y Kohlberg Kravis Roberts (KKR), demuestran que son empresas de inversin pura o de capital privado. Cada empresa del holding de una sociedad de control o de inversin se administra yfinancia de manera independiente. Cada una tiene supropio consejo directivo, que generalmente incluye a representantes de la compaa madre. No hay tenencias cruzadas yel cashflow (flujo de caja) de una empresa no puede utilizarse en otra. Los beneficios de este tipo de sociedad provienen de dos fuentes de sinergia financiera. En primer lugar est la clarividencia de los principales propietarios para las inversiones; en nuestros dos ejemplos, Warren Buf-

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fet en el caso de Bekshire Hathaway ylos socios senior de KKR. Estos propietarios crean valor corporativo mediante su capacidad para identificar compaas infravaloradas o en situaciones de reconversin. Siguen adems un riguroso proceso de due dilligenceque respalda su proceso inicial de identificacin de oportunidades. De hecho, esta capacidad necesita contar con informacin superior orealizar un anlisis superior para que la compaa pueda, de manera consistente, comprar abajo precio yvender a alto precio. La segunda fuente de valor financiero proviene de un efectivo sistema de gobierno capaz de monitorear y guiar el desempeo a largo plazo de las compaas que integran el holding y el de sus directivos. Los holdings suelen colaborar en la contratacin y asignacin del personal clave as como en la introduccin de enfoques profesionales de gestin. Por ejemplo, FMC Corporation, una de las primeras usuarias del Balanced Scorecard, manejaba ms de 24 compaas de la industria de la maquinaria, productos qumicos, minerales y la defensa. Los directivos corporativos tenan una amplia experiencia dentro de lascompaas operativas. Contaban, adems, con informacin privada sobre las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de esas compaas y sus mercados. Los directivos de la sede central utilizaban su amplia experiencia e informacin privada para tomar mejores decisiones sobre la asignacin de recursos que las que podan tomar los mercados burstiles. Por ejemplo, una de lasempresas de FMC produca equipamiento para traslado de equipaje en los aeropuertos, transporte de pasajeros hacia o desde el avin, rampas de carga y mangas de abordaje. Durante uno de los ciclos desfavorables tpicos de esta industria, hubo una reduccin generalizada en lasinversiones. La empresa de FMC tom la decisin estratgica de adquirir a su principal competidor aun precio muy inferior al que los ejecutivos de FMC consideraban como suvalor a largo plazo. Esta decisin demostr ser correcta durante el siguiente ciclo favorable en la expansin e inversin en aeropuertos. Por ello,la propuesta de valor deuna empresa muy diversificada incluyeuna capacidad superior para asignar elcapital ygestionar losriesgos de sus diversos negocios. Los objetivos financieros de su Balanced Scorecard corporativo deberan incluir mtricas comunes de alto nivel, tales como el valor econmico agregado yel retorno sobre el capital neto utilizado. Las mtricas financieras brindan un parmetro comparativo (benchmark) para medir el aporte financiero de cada compaa de la cartera corporativa.

Alineamientodelas estrategias financiera ydelcliente

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Lgicamente, incluso en una compaa muy diversificada, los directivos de la sede central son administradores activos delholdingypueden poner el nfasis en distintas mtricas financieras para facilitar la asignacin de recursos. Pueden optar, por ejemplo, por el crecimiento de lasventas yla participacin de mercado para una compaa que se encuentra en las primeras etapas del ciclo devida de suproducto, yhacer hincapi en la generacin de cashflow (flujodecaja) libre para otra que se encuentra en una fase ms madura. Los casos de estudio de Aktiva y New Profit Inc, muestran de qu manera las organizaciones que buscan estas sinergias financieras pueden implementar el Balanced Scorecard para que desempee un papel clave en el sistema de gestin deun holding deunidades de negocios no relacionadas.

Casoprctico:Aktiva
Aktiva, una holdingcompany de inversin privada, fue fundada en Eslovenia en 1989 yen la actualidad tiene su sede central en Amsterdam, con oficinas en Ginebra, Ljubljana, Londres, Miln y Tel Aviv. En el primer trimestre de 2004, sus activos eran de 600 millones de euros, ylos activos de las 30 compaas en 14pases que Aktiva controla de manera directa o travs de socios estratgicos superaban los 12.000 millones de euros. Aktiva utiliza un enfoque dinmico de gestin que transfiere teora administrativa de vanguardia, prctica y disciplina a las empresas del holding. Suestrategia inicialutilizaba lagestinbasada en elvalorylos indicadores del valor econmico agregado (EVA, por su sigla en ingls) para proporcionar disciplina financiera yfoco a susempresas operativas. Para el ao 2000, vio la oportunidad de colaborar de manera ms activa con las compaas de su cartera y les pidi que desarrollaran un Balanced Scorecard para describir e implementar su estrategia. Aktiva comenz por desarrollar supropio Balanced Scorecard para encontrar la forma de maximizar suvalor mediante una administracin activaygestin de sucartera (ver la Figura 3-1). Luego, dio soporte a cada una de sus empresas en el desarrollo eimplementacin de suspropios Balanced Scorecards. Aktiva cre loque denomin grupo de gestin activa dentro de suestructura corporativa. Los gerentes de este grupo se trasladan a las localidades geogrficas de sus empresas miembro. All, brindan colaboracin

00

Figura 3-1. Mapa estratgico de la gobernabilidad corporativa activa de Aktiva


Objetivo Maximizar la creacin de valor Indicador Crecimientodelvalor delosactivos netos Tasade retorno interna Valor netoexcedente derivado delasventasdela cartera Nmeroycalidaddenuevas inversiones Nmeroyvalor delosacuerdos realizados connuevossocios Percepcindevalor agregadoenelknow-how deAktiva por partedelas compaas departicipacin mayoritaria Nmero de nuevasimplementaciones denuevos conceptos Tiempo promedio requeridopor imptementan Crisis de efectivo Calificaciones crediticias Nmero, calidadyduracindelasrelaciones conlasinstituciones financieras Nmeroycalidaddelosnuevoscontactos"objetivo' Establecer una red entre las compaas de la cartera Nmerodecontactosconvertidos enrelaciones delargoplazopor comparta Nmerodecontactos porcompaa compartidos entrecompaas Nmero de estrategias refocaJizadasyBSCcreadosentodos los niveles

Maximizar elvalor derivado de la venta de las tenencias de la cartera Rpida identificacin de oportunidades de inversin para un crecimiento excepcional

Brindar know-how y gua

Proporcionar estabilidad

Control proactivo

Nmerodenuevasoportunidades denegocios identificadas por el grupode "gobernabilidad activa'


Nmerodeprevencionesde perdidasrealizadasporelgrupods"'gobemabildad"activa

Centralizacin de primer nivel de lasfunciones clave Desarrollar e implementar soluciones innovadoras Desarrollar un entorno multicultural

Impuestos como%delasganancias(optimizacin tributaria) Nmerodetransacciones paraoptimizar el efectivo Reduccindecostosdelos productos financieros Nmerodesoluciones evaluadas Nmerode primeras implementaciones Niveldesatisfaccinconlasnuevassoluciones implementadas Nmero deequipos multinacionales Nmerode pasesconactividades denegocios delgrupoAktiva Conjunto detalentos dela msalta calidad Satisfaccinyretencindelosempleados Exitosa identificacinyreconocimientodelas"estrellas" Existosa gestindelosempleados dedesempeo deficiente %deempleados enlosqueseidentifican necesidadesdecapacitaciny desarrollo Nmero denuevasideas provenientes delaeducacinexterna Nmero depropuestas de capacitacin interna por empleado

Atraer y retener a los mejores talentos

<

Educacin constante y mejores prcticas compartidas

1'

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diaria ydan apoyo a losequipos ejecutivos de la compaa en el desarrollo de susmapas estratgicos yde su Balanced Scorecard que describen yayudan a los directivos de la compaa a implementar sus estrategias. Cada miembro asignado del grupo de gestin, participa en el programa de incentivos del holding, obteniendo un fuerte estmulo para ayudarla a tener xito. Los programas de incentivos de los gerentes senior y gerentes medios de cada compaa de la cartera estn relacionados con los Balanced Scorecard personales ycon el de la empresa. Los ejecutivos de Aktiva se renen trimestralmente (y, a menudo, una vez por mes) con el equipo ejecutivo de cada compaa para revisar su desempeo en su Balanced Scorecard y sugerir nuevas formas de solucionar problemas y mejorar. Estas reuniones, a las que asisten los miembros del grupo de gestin activa, tambin constituyen la oportunidad para transferir con rapidez el conocimiento yla experiencia generados en una empresa de la cartera a todas las dems. Elproceso de gestin corporativa deAktiva, que utiliza la gestin basada en elvalor yel Balanced Scorecard, ha tenido un xito rotundo. El retorno sobre los activos netos de las inversiones ms importantes de Aktiva aument de un dos por ciento negativo en 1998 aun 12por ciento positivo en el ao 2003. Pinus TKI, una compaa de agroqumicos de la cartera con sede en Eslovenia, duplic sus ventas en el perodo 1996-2003 y transform un valor econmico agregado negativo de 1,5 millones en 1996 en una cifra positiva de 1,5 millones en el 2003. Como empresa inversora yno operativa, Aktiva vende peridicamente una de suscompaas cuando puede obtener un precio que refleje el valor subyacente de la compaa que ha ayudado a generar. Es interesante sealar que las empresas vendidas, incluso ya fuera del mandato de gestin de Aktiva, siguen utilizando el Balanced Scorecard, lo que representa una evidencia clara de que cada compaa de la cartera cree firmemente en esta herramienta de gestin ygobierno. El CEO deAktiva, Darko Horvat, dio testimonio delvalor del BSCpara su empresa de inversin privada de la siguiente manera: Antes de implementar el Balanced Scorecard, Aktiva creca con una rapidezexcepcional pero siempre existaelpeligro decentrarnos exclusivamente enlosKPI(indicadoresclavedeldesempeo)financieros.ramosconscientes de que estosresultados financieros no eran sostenibles a largo plazo. Con la implementacin del BalancedScorecard, nuestroobjetivo setrasladdelEVA alasotrastresperspectivasque,en definitiva, sonlasquemsaportan al futu-

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royalxito financiero de lacompaa. Para nosotros, el Balanced Scorecard esirremplazableyconstituye lapiedra angular denuestroestilofocalizado en laestrategia. Loconsideramos una piezaesencialyprofundamente integrada anuestra forma dellegar alxito1.

Casoprctico:NewProfit Inc.
Una versin sin nimo de lucro del modelo de organizacin de inversin, tambin cosech grandes beneficios con el uso del Balanced Scorecard. New Profit Inc (NPI), es una iniciativa filantrpica que atrae importantes donaciones de individuos, fundaciones y empresas interesadas en colaborar con las organizaciones sin nimo de lucro emprendedoras que pueden demostrar antecedentes slidos y tienen el potencial como para llegar a laescala2. NPI proporciona fondos multianuales a las organizaciones de su cartera para que puedan desarrollar su capacidad para el crecimiento.Tal como lohacen lasempresas de capital de riesgo privadas, NPI hace que estas organizaciones asuman la responsabilidad de cumplir con metas mutuamente acordadas ybasadas en criterios de desempeo medibles. NPI mantiene la financiacin a estas organizaciones en tanto continen cumpliendo con sus objetiyos. Adiferencia de lascompaas de capital de riesgo,capital privado o inversin del sector privado, NPI no puede utilizar indicadores financieros para evaluar el desempeo de sus inversiones en organizaciones sin nimo de lucro. Elxito de estasorganizaciones semide segn suimpacto socialyno por su capacidad para reunir fondos o equilibrar su presupuesto. Los socios fundadores de NPI recurrieron al Balanced Scorecard por considerarlo la herramienta adecuada para crear un contrato de desempeo con cada una de las organizaciones de su cartera y luego evaluar ese desempeo. NPI empez por crear su Balanced Scorecard a nivel corporativo (ver la Figura 3-2). Lo desarroll con su consejo directivo ycon los inversionistasexistentesypotenciales para que laorganizacin asumiera la responsa1.Correspondencia privadacon Balanced Scorecard Collaborative. 2.R.S.KaplanyD.P.Norton,TheStrategy-FocusedOrganization (Boston:HarvardBusiness School Press, 2000). [Versin en castellano, edicin latinoamericana, La organizacin focalizada en la estrategia - cmo implementar el Balanced Scorecard, Ediciones Gestin2000,Symnetics].

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bilidad por lasmetas de desempeo, tal como exigira despus a las organizaciones de su cartera. El Balanced Scorecard a nivel corporativo sirvi como plantilla para los Balanced Scorecards desarrollados ms tarde en las organizaciones integrantes. Esto permiti que todos los Balanced Scorecards de la organizacin tuvieran una estructura similar, facilitando la comunicacin con losdirectores de NPI ycon losinversionistas, pero dando simultneamente a las organizaciones la libertad de personalizar los objetivos en las diversas perspectivas sus Balanced Scorecards para que pudieran cumplir con sus misiones ypartes constitutivas individuales. Una vez desarrollado el Scorecard corporativo, su personal trabaj con las organizaciones de la cartera en el diseo e implementacin de susScorecards adaptados a sus objetivos especficos. NPI ahora controla a las organizaciones segn su desempeo en los indicadores y metas de sus Balanced Scorecards individuales. En los informes semestrales, los socios de NPI comparten con los inversores (por ejemplo, contribuyentes) un resumen del Balanced Scorecard de cada organizacin para que los inversionistas puedan analizar el impacto social yel desempeo de cada organizacin de la cartera. La propuesta de valor organizacional de NPI incluye un excelente proceso de duedilligence que identifica oportunidades de inversin prometedoras en trminos de crecimiento e impacto social. Tambin implementa un proceso activo de control y gestin que hace que los emprendedores sociales sean responsables de brindar resultados medibles, ysu servicio de consultora en gestin, capacita yasesora a losemprendedores en la construccin de organizaciones ms efectivas yeficientes. Dado que no hay un mercado de capitales para financiar el crecimiento de las instituciones sin nimo de lucro, NPI crea un valor social sustancial permitiendo a las organizaciones sociales de alto desempeo acceder a financiamiento a largo plazo para su crecimiento ydesarrollo de capacidades. Cada organizacin de la cartera, en asociacin con New Profit, crea su propio BSC, sobre la base de sumisin, sectores involucrados y propuesta de valor. NPI brinda la plantilla amplia -con perspectivas para el impacto social, los clientes, las finanzas, la gente y los recursos- y cada organizacin completa supropio BSC.

Figura 3-2. BSC 2005 de New Profit


MisindeNewProfit:demostrar unnuevoenfoque hacia lafilantropaqueproporcione losrecursosestratgicosyfinancieros conloscuales losemprendedores socialesvisionariosysusorganizaciones seancapacesdecrearunimpactotransformador ysustentable.

if^ppiiii l^pi^MilIil^B ^ ^ ^ ^ ^ ^ i
Impacto Social
A.Crear unfondofilantrpicodeprimer nivelparaseleccionaryescalara losemprendedores sociales. (1) Lasorganizaciones delacarteraestnlogrando undesempeosuperiorencomparacinconsumisin. (a)Alcanceycrecimiento:sumarcrecimientoanualenlasvidassobre laqueimpacta lacartera. (b)Crecimiento: sumar crecimientoanualdelosingresosentoda lacartera. (c)Calidad:%deorganizaciones de lacarteraquecumplencon lamtrica decalidad(dentrodel 5%) (d)Sustentabilidad: cambio promedioenelpuntaje de"listadodecontroldegraduacinentoda lacartera". (2) Agregadodeorganizaciones dealtopotencialalacartera. (a)Xnuevas inversionesenorganizaciones quecumplenconloscriteriosdeduedilligence. (3) ReconocimientodeNew Profitcomolderquepuedeinfluir enlasaccionesdelosactoresclaveenelcampoparamejorar elentornoquerequierenlosemprendedores sociales dealtocrecimiento. (a)xitoalahoradeacordarconloslderesclave loslineamientosdelemprendimiento socialydecrear iniciativasorientadasalaaccin. (b)Creacindeunaestrategiadetalladaparaavanzar enlasiniciativasclaveentodoelsector ydemtricasparaevaluar elxito.Ademsdeloshitosespecficos paralas iniciativas individuales,enestecaso losindicadoresdelxitopodran incluir: i.InclusindeNew Profit porpartedeotros eneventos/debates importantes. ii.Aumentoenelnmeroy/oescaladeorganizacionesfilantrpicas queadoptanunmodelodefilantropa similaraide"New Profit". tit.Aumentoalargoplazoenlacantidaddeemprendedores sociales quealcanzanla"escala". (4) Resultadodelaencuestasobresatisfaccindelosinversionistas.

B.Potenciar losresultados, taexperiencia ylared paradesarrollar unentorno slidoparalosemprendedoressociales dealto crecimiento.

Sectores involucrados

C.Losinversionistas deNew Profitestnmuysatisfe-

D Losemprendedores socialesdelacartera reconocenelvalordetrabajar conNew Profit. E. LossociosdeMonitor GroupNorthAmericanestn sumamentesatisfechosconelcompromisoderecursosdeTMGaNew Profit.

(5) Resultadodelaencuestasobresatisfaccingeneral.

(6) Resultadodelaencuesta sobresatisfaccin delossociosdeMonitor NorthAmericacon larelacinentabladaconNew Profit.

Financiero

F.Hacercrecer losingresos recaudados.

(7) Dlarestotales invertidosennuevos compromisosde lacampaa. Aumentarel%definanciamiento provenientedelosinversionistas dealtosaportes Aumentarelmontototalendlaresrecaudadoporel Directorio (8) Cerrarunnuevojointventure.

G.Crearunprocesomssistemticoy previsiblequenodependa exclusivamente delfun-

(9) Aumentodelacantidaddedlares provenientesdelosinversionistasportiempodestinadoaellopor cadasociosenior. (10) Cantidaddecandidatospotencialescalificados enlamira(derivaciones personalesde inversionistas existentesocontactosdentrodelos3meses enquesepropuso unmontodeinversinespecfico) para elaoprximo. (11) "Coeficientedeapalancamiento" (valortotalde losrecursosaportados porNew Profitala cartera/inversindirectaendlaresdeNewProfit).

H.Potenciar lainversindirecta enUS$enlasorganizaciones de lacarteraconrecursosyfondos adicionales.

Operaciones internas

1.Fortalecer loscontrolesfinancieros internosentorno dedecisiones operativasclave.

(12) Nuevasinversionesnorealizadassinunacobertura definanciamiento dealmenosel100%. (13) Cumplirconlasmetasdegastosdelpresupuesto. (14) Cobranza deloscompromisos delos inversionistas enelplazo previsto

Capacidad organizational

J.Vigorizar elprocesodegestindelacarterademaneraefectiva,consistenteydealtacalidad.

(15) El 100%delasorganizaciones delacartera haninstauradoun"plandecampaa"completoconevaluacionestrimestrales delamarchadel procesoylosresultados. a) Lasnuevasorganizaciones delacarteraposeenunaclaratesisde inversinyplandecampaaenel momentodelainversin. (16) El 100%delosmiembrosdelpersonaltienenobjetivosformales. (17)Mayor retencindelpersonaldeNewProfit.

K.Crearunaorganizacin muymotivada,eficientey productiva.

L.Aumentar laefectividaddelarelacinentreNPIy Monitor.

(18) Propuesta concreta derelacinde"prximageneracin"entreNPIyMonitor acordada portodas las partesconaltopoder dedecisin.

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Sinergias financieras: marcas ytemas corporativos


La sede central corporativa tambin puede crear valor aprovechando proactivamente losrecursos, capacidades oinformacin decadauna de sus entidades individuales. Por ejemplo, empresas muy diversificadas, como General Electric, Emerson y FMC Corporation, constan de un grupo de sectoresocompaas en sumayora autnomas en diferentes industrias. La propuesta de valor de la organizacin para estas entidades diversificadas deriva sobre todo de la capacidad de los ejecutivos de la sede central para operar mercados de capitales internos superiores a los mecanismos del mercado externo (tal como ocurre con las holdingcompanies) y, adems, de la posibilidad de compartir temas o informacin en todas sus unidades de una manera que sera imposible sicada compaa operativa fuera una entidad independiente de cara al mercado. Estasempresas diversificadas utilizan un enfoque de abajo hacia arriba, por medio del cual la compaa madre aprueba los Balanced Scorecard a nivel de cada empresa a medida que se crea yluego las controla de acuerdo con su estrategia definida para la creacin de valor. La casa matriz puede imponer una estructura -como que las mtricas financieras aparezcan en cada Balanced Scorecard-ytemas generales para lasdiversas perspectivas: convertirnos en el proveedor ms valioso de nuestros clientes, alcanzar niveles de calidad sixsigmaen todas las operaciones, ser lder de la industria en desempeo ambiental y de seguridad, contratar a los mejores talentos y aprovechar la tecnologa para mejorar los procesos. Las compaas operativas interpretan estas pautas generales dentro de cada contexto especfico ydesarrollan sus BSC individuales para capturar lasestrategias locales de una manera compatible con laspautas corporativas. Muchas otras organizaciones, aunque no exactamente los conglomerados, tambin quedan encuadradas en esta categora. Todas las unidades operativas pueden pertenecer alamisma amplia categora de la industria, como servicios financieros o fabricacin de piezas discretas, pero an as operar con diferentes estrategias y distintos segmentos de la industria. Por ejemplo, supongamos que una empresa est integrada por compaas dedicadas a las ciencias de lavida. Algunas son lderes en productos innovadores, otras fabrican productos indiferenciados (commodities)y compiten sobre la base del bajo coste y la excelencia en la calidad y la entrega, y otras ofrecen un conjunto integrado de productos y servicios a sus pbli-

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eos objetivos. Estas entidades deben identificar su propuesta de valor organizacional, es decir, encontrar laforma de que este grupo de compaas poco conectadas pueda generar valor adicional funcionando dentro de la misma estructura corporativa. Casi todas las empresas diversificadas exitosas tienen competencias diferenciadas que potencian a travs de suscompaas operativas. Por ejemplo, lascompaas de Emerson operan en industrias maduras, dedicadas a productos conaplicacin de ingenierayenlasque elxitorequiere procesosde fabricacin muy eficientes basados en tecnologas elctricas y mecnicas. Las compaas de FMC operan en industrias maduras e intensivas en capital, caracterizadas por procesos tecnolgicos de lenta evolucin. Buena parte del eclctico conjunto de negocios de General Electric -que incluye locomotoras, motores de aviacin, servicios financieros, atencin mdica, energa, tratamiento del agua yteledifusin- tienen prolongados ciclos de desarrollo y contratacin. Esta homogeneidad brinda a la casa matriz la oportunidad de agregar valor en todas susunidades operativas. Para algunas empresas muy diversificadas, estil desarrollar una estrategia de marca que promueva la cohesin a los ojos de los inversionistas y clientes. Losvalores representados por la marca transcienden las estrategias de las compaas operativas. Durante toda su historia, General Electric ha unido bajo una marca sus negocios corporativos con una serie de lemas que abarcan todas sus actividades: Damosvida a las cosas buenas, El progreso es nuestro producto ms importante y Viva mejor elctricamente hablando. Hoy, para marcar su renovado nfasis en la innovacin, GE ha introducido un nuevo tema, La imaginacin en funcionamiento. Todas las compaas operativas de GE comunican la forma en que la imaginacin pone losnuevos productos, serviciosysoluciones en las manos del cliente. Durante ms de un siglo, Emerson Electric fue conocida como una organizacin de compaas que ofrecan a susclientes productos de ingeniera abajo costo.Con sunuevo yabreviado nombre, Emerson ha reposicionado su marca, tal como lo hiciera GE, para poner el nfasis en la innovacin yla tecnologa. Comunica que cada una de sus empresas, que comienzan hoy con el nombre Emerson, cumplirn con la promesa de la marca corporativa: En Emerson, combinamos la tecnologa yla ingeniera para crear solucionespara beneficio denuestros clientes.Lesbrindamos lasrespuestas visiona-

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riasquenecesitanparatriunfar enunmundoenaccin.Asumimoselcompromiso de dar a nuestros clientes soluciones de calidad dignas del nombre Emerson. Para lasempresas delmundo entero, lamarca Emerson representa tecnologaglobal,liderazgoenlaindustriayfocoenelcliente.Paraelinversionista, elnombre Emerson essmbolo denuestroprobado modelo degestin, exitosaestrategia de crecimientoyslido desempeo financiero. Para losempleados,laexperiencia Emerson significa oportunidades para crecer, prosperary marcar la diferencia3. ElBalanced Scorecard de lasempresas muy diversificadas tambin puede tener objetivos del clienteyde losprocesos internos. La perspectiva del cliente del Balanced Scorecard corporativo puede incluir losresultados deseados por el cliente,, tales como imagen de marca y adquisicin, satisfaccin y retencin de clientes, participacin de mercado y rentabilidad. Es comn que los objetivos no incluyan propsitos o indicadores que describan una propuesta de valor para el cliente porque cada compaa operativa tiene supropia propuesta personalizada dirigida a susclientes objetivo. Para la perspectiva de los procesos internos, las compaas diversificadas suelen enunciar temas de nivel corporativo para los procesos crticos, como un sistema de calidad sixsigma, capacidad de e-business y excelentes prcticas ambientales, de seguridad y de empleo. Por ejemplo, muchas empresas consideran a la calidad, representada por programas como el sixsigma, como un tema corporativo. La sede central alienta a sus compaas operativas a competir por premios nacionales e internacionales a la calidad que demuestran liderazgo en estos procesos. Las compaas ponen en marcha programas internos de premios a la calidad para alentar la competencia entre sus entidades operativas. Para evitar que un incidente local afecte a toda la organizacin, es comn que la matriz desee que cada compaa operativa sobresalga en los procesos regulatorios y sociales. Un problema de responsabilidad por un producto, o una mala reputacin en el rea del medio ambiente, o preocupaciones frecuentes respecto a la salud yseguridad de los empleados en una sola compaa operativa puede generar una publicidad muy desfavorable que puede afectar a los recursos financieros yla viabilidad de la empresa en su conjunto. A suvez, en el lado positivo, un desempeo excepcional en los objetivos del empleo, el medio ambiente, la salud, la
3. http://www.gotoemerson.com/about_emerson/index.html.

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seguridad y la comunidad puede atraer clientes, inversionistas y empleados para todas las compaas de la organizacin. La excelencia en los procesos regulatorios y sociales puede ayudar a la marca corporativa abeneficiar a todas suscompaas operativas. Por ejemplo, los grupos de negocios como Tata y Siam Cement requieren que sus empresas cumplan con loscontratos para granjearse elprestigio de buena compaa con la cual hacer negocios, an cuando no seexija la aplicacin estricta de un contrato dada la baja incidencia de poderesjudiciales independientes einsobornables en lasnaciones en desarrollo en lasque funcionanestosgrupos 4 .Amaneo,cuyasedeest situadaenAmrica Centralydel Sur, ha desarrollado un mapa estratgicoyun Balanced Scorecard basados entresindicadores dedesempeo fundamentales -econmico,ambientaly social-para posicionarse como empresa lder yprogresista en todas las regiones enlasque opera 5 . Lasempresas diversificadas, que esperan aprovechar los beneficios derivados de un excelente desempeo en los procesos operativos,reglamentarios ysociales,pueden reflejar losobjetivos de estos temas de nivel corporativo en laperspectiva de losprocesos internos de su mapa estratgicocorporativoysusBalanced Scorecards. Ilustramos el desarrollo del mapa estratgico y el Balanced Scorecard de una empresa diversificada con Ingersoll-Rand, una compaa que gener un mayorvalor para elaccionista dando ms claridad a sumarca corporativa yfocalizando sus negocios en temas comunes.

Casoprctico: Ingersoll-Rand
Fundada hace ms de 130 aos como especialista en equipos de construccin yminera, Ingersoll-Rand (IR) eshoy una compaa diversificada con ventas anuales de ms de 10.000 millones de dlares. Su cartera corporativa est integrada por numerosas marcas exitosas, tales como Thermo King (refrigeracin), Bobcat (construccin), Club Car (carritos de golf yvehculos utilitarios) ySchlage (seguridad).
4. T. Khanna y K. Palepu, Why Focused Strategies May BeWrong for Emerging Markets,Harvard BusinessReview (julio-agosto de 1997). 5. R.S. Kaplan y D. P. Norton, StrategyMaps: Converting Intangible Assetsinto Tangible Outcomes (Boston: Harvard University School Press, 2004), 192-195. [Versin en castellano, edicin latinoamericana, Mapas estratgicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles, Ediciones Gestin 2000, Symnetics].

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Histricamente, IR era una empresa enfocada a los productos, y cada marca tena suspropios clientesycanales deventas. Suscompaas operativas brindaban slidos resultados, y el crecimiento de las utilidades corporativas por accin fue superior al 20por ciento durante seisaos consecutivos, de 1995 a2001. Herb Henkel seconvirti en presidente yCEO de IRen 1999.Su deseo era continuar con la excelencia impulsada por el producto que la haba llevado al xito pero deseaba generar una integracin entre los negocios capaz de brindar una nueva fuente de ingresos y crecimiento. Esta integracin le permitira aprovechar mejor sus canales de ventas, productos y base de clientes, as como el conocimiento y la experiencia de su gente. Sin embargo, Henkel saba que esta integracin entre los negocios era contraria a la cultura de IR. Sera necesaria una transformacin importante de IR, de arriba a abajo. El cambio comenz con la creacin de una nueva arquitectura corporativa basada en la estrategia corporativa (ver la Figura 3-3). Henkel organiz todos sus negocios de productos antes independientes en cuatro sectores de crecimiento global: control del clima, soluciones industriales, infraestructura y seguridad. Los sectores aumentaran su foco en el mercado, compartiran loscanales de ventas ybrindaran oportunidades para laventa cruzada de productos. Las empresas del sector se esforzaran por crear un nuevo valor para el cliente brindando soluciones a sus problemas en lugar de limitarse a venderles productos. El trabajo en equipo dentro de estos sectores sera la principal fuente de sinergia. El centro corporativo creara valor derivado de la organizacin implementando la integracin entre los negocios y aumentando el valor de la marca IR para los inversionistas. El centro corporativo tena ahora cinco misiones clave: 1.Desarrollar la nueva identidad corporativa para beneficio de los clientes, empleados e inversionistas. 2. Potenciar ycrear sinergia con losrecursos de IR. 3. Mejorar el desempeo de los sectores. 4. Brindar liderazgo estratgico. 5. Satisfacer los requisitos legales. Henkel agrup a las organizaciones de servicios compartidos de IR en una nueva unidad llamada Global Business Services (GBS, Servicios de Negocios Globales), que representaba el tercer elemento de la nueva ar-

Figura 3-3.Arquitectura corporativa de Ingersoll-Rand

Ingersoll-Rand (IR)es unaempresa industrialglobaldiversificada con marcas lderesen elmercado que atiende aclientes de los

Objetivos de negocios de los sectores Desarrollarypotenciarlabasedeclientes Crearvalorparalosclientes Mejorareldesempeofinancieroy operacional Adquirirydesarrollaralostalentos Brindarliderazgoestratgicooperacional

Centro Corporativo: 5misiones clave Desarrollar laidentidadeimagencorporativas Potenciarlosrecursosy lassinergias MejorareldesempeodelasUnidadesdeNegocios/ Sectoresydelaempresa Brindarliderazgoestratgico Satisfacer losrequisitos legalesyfiduciarios

Principios operativos de los GBS Culturadelservicio Capacidadderespuesta almercado Gestindenegocios Acuerdosdeniveldeservicios Estandarizacindelosprocesos Proliferacindelasmejores prcticas

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quitectura. Antes, los servicios compartidos solan microgestionar los temas de negocios. Ahora, GBS era responsable de la creacin de procesos estndar yde la proliferacin de las mejores prcticas para facilitar y mejorar las sinergias entre losnegocios. Losacuerdos de nivel de servicio entre la GBSylos sectores proporcionaron el mecanismo para lograr dichas sinergias. La creacin de la arquitectura corporativa fue un primer paso esencial en la ejecucin de la estrategia de IR. Descongel a sus ejecutivos, mostrndoles la necesidad del cambio a pesar de los seis aos consecutivos de excepcional desempeo. Cre un nuevo estilo de gestin yuna asignacin clara de responsabilidades; ambos objetivos fueron diseados para hacer que los directivos salieran de su comodidad anterior. Habiendo creado la infraestructura de gestin, IR desarroll su mapa estratgico organizacional para traducir la estrategia corporativa de altonivel en trminos operativos. El mapa estratgico organizacional utiliz los temas corporativos como pautas para la planeacin del sector. La plantilla del mapa estratgico describi una filosofa comn -la filosofa de la nueva Ingersoll-Rand- que proporcionara lasbases para la estrategia de cada unidad de negocios. Tal como se ilustra en la Figura 3-4, losobjetivos financieros fueron directos:aumentar losingresos,reducir los costes y utilizar los activos de manera eficiente. La perspectiva de cliente captur la esencia de la nueva estrategia desde la perspectiva de los clientes ymercados. Brindar soluciones trasladara el foco de negocios de una estrategia limitada basada en el producto a otra basada en las relaciones personales que explotaba elconocimiento del personal de IR. La dimensin del Balanced Scorecard referida alosprocesos se organizen torno alostres temas de procesos fundamentales -excelencia operativa, intimidad con el cliente e innovacin en losproductos- que cada sector adoptara despus para adaptarlos a su situacin. Por ejemplo, impulsar la excelencia operativa requera que cada sector desarrollara estrategias para mejorar de manera continua la salud, seguridad y medio ambiente, la fabricacin yla tecnologa. Impulsar la demanda mediante la intimidad con el cliente requera que cada sector desarrollara programas de marketing personalizados para el pblico objetivo. Impulsar un crecimiento drstico mediante la innovacin requera que cada sector desarrollara aplicaciones y soluciones innovadoras y diferenciadoras. Los detalles de losenfoques desarrollados por lossectoresylaslneas de negocio diferiran considerablemente, debido a las caractersticas nicas de su

Figura 3-4.Mapaestratgico organizacional de Ingersoll-Rand


Unaempresa industrial gobal diversificada con marcas lderes enel mercado

Brindar soluciones lderes focalizadas enelcliente enlosmercados que atendemos

Impulsar un crecimiento drstico

Impulsar lademanda mediantela intimidad conelcliente/usuario final

Impulsar laexcelencia operacional

.;: : :S::^^|iJ^:afii3ii^^s:;v;.?

S *

^^SBiS^P^Mi^Sfi^Ji>KS^H

Aprovechar el poder de nuestra empresa medianteladoble ciudadana

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situacin. Sin embargo, todos los sectores ynegocios utilizaran ahora un marco comn para ver al mercado. La perspectiva de los encargados de la estrategia identific la dimensin ms importante de la agenda de cambio corporativo: la doble ciudadana. Histricamente, todo el personal haba trabajado para una nica lnea de negocios. Aunque esta estrategia trajo consigo beneficios claros, signific tambin que los activos tangibles e intangibles estaban bloqueados yque resultara imposible utilizarlos en otros sectores de la organizacin en los que podran obtenerse recompensas adicionales. La doble ciudadana transmiti a los empleados el mensaje de que deban pensar ms all de los lmites de sus unidades de negocio individuales y encontrar la manera de crear valor entre spara otros negocios de IR. En definitiva, este tema permitira a las divisiones compartir fbricas ya los empleados vender a sus clientes los productos de otras divisiones. IR defini la meta de crear valor por varios cientos de millones de dlares como resultado de esta alineacin, que seran dlares frescos y se sumaran a la forma habitual de hacer negocios. El Balanced Scorecard corporativo fue desdoblado a cada uno de los sectores yunidades de negocio, los que a su vez desarrollaron sus propios mapas estratgicos compatibles con la plantilla corporativa. La estrategia organizacional fue respaldada por un conjunto de iniciativas One Company (una sola empresa), que aparecen en la columna de la derecha de la Figura 3-5. Estas iniciativas indicaron las acciones necesarias para ejecutar las dimensiones corporativas de la nueva estrategia. Como dimensin final de la estrategia de transformacin y alineacin de IR, Henkel cre un nuevo Equipo de Lderes Organizacionales (ELT, por su sigla en ingls) integrado por directivos clave de los diversos sectores, de Global Business Services y del centro corporativo. Cada directivo era responsable de la operacin de su propia unidad de negocio o de soporte pero, colectivamente, todos aceptaron la misin de ser supervisores del desempeo de Ingersoll-Rand en su conjunto. Entre las responsabilidades del ELT se encontraban las siguientes: Estamos liderandojuntos (el xito financiero corporativo). Ayudamos a definir la doble ciudadana ya eliminar lasbarreras que se interponen con el xito. Lideramosjuntos las iniciativas estratgicas. Lideramos el equipo de comunicacin de IR.

Figura 3-5. BSC organizacional de Ingersoll-Rand (parcial)

HU l^^i^^^Si^M^HI^^P^i ^M^SMMi^^^SI w^ffl^g^^i^^ig


Financieras

Impulsarelvalorpercibido porlos accionistas

Retomototaldelosaccionistas Crecimientototaldelosingresos a Crecimientoorgnicodelosingresos Crecimientodeingresosoperativos * Cashflow Encuestaalosclientes * Desempeodelascuentasobjetivo %depedidosperfectos Ingresosdenuevas soluciones DesempeodelacarteradeSBU/ productos Ingresosdelasventascruzadas %deingresosrespaldadospor plataformatecnolgica estndar ndicedecalidaddeIR Daslaborables perdidos Residuos peligrosos Encuestaalosempleados a Plandedesarrollodelderes Participacinenelplandegestin deldesempeo

a Lasfinanzascomomotordel crecimiento Adquisiciones eintegracin Impuestoalasempresas Soluciones minoristas

Del cliente

Brindarsolucioneslderes focalizadas enelcliente Impulsar uncrecimientodrstico mediante lainnovacin Impulsarlademanda atravsdela intimidadconelcliente/usuariofinal a Impulsarlaexcelencia operacional

a DistribucindeIR

Delos procesos internos

Solucionesdelosproveedores * Tecnologa paratoda laempresa

Del aprendizaje y crecimiento

Aprovechar elpoderdenuestra empresa medianteladobleciudadana

Sistemadegestinestratgica aInstitutode Liderazgo/Universidad de IR Comunicaciones

Referencia: Funcin corporativa H p Procesoseindicadorescomunes/relacionados mj Temascomunes

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Somos dueos del talento yde la diversidad. Somos mentores que crean mentores. La creacin del Equipo de Lderes Organizacionales, la nueva arquitectura corporativa, el mapa estratgico corporativo, el Balanced Scorecard corporativo ylas iniciativas OneCompany brindaron un marco operacional para que Ingersoll-Rand fuera ms valiosa que la suma de sus partes. Desde el ao 2001,lasutilidades diluidas por accin informadas por la compaa se triplicaron; su generacin de cashflow se expandi considerablemente y aument diez veces en efectivo acumulado en comparacin con el perodo 1991-1994 de la dcada anterior; sus mrgenes operativos mejoraron del 6,3 por ciento en el 2001 (excluyendo los cargos por reestructuracin) a 11,9por ciento en 2004. Almismo tiempo, la compaa duplic subase de ingresos recurrentes enfocndose en los serviciosyen el negocio del mercado secundario (que es una pieza crtica de la estrategia de crecimiento de la compaa) y ha mejorado considerablemente su balance, tal como lo refleja la relacin deuda/capital del 24,2 por ciento a fines de 2004, en comparacin con el 46,3 por ciento al terminar 2001.

Sinergias derivadasde losclientes compartidos


Muchas empresas descentralizadas tienen unidades de negocios que lesvenden a los mismos clientes. Por ejemplo, Datex Ohmeda (DO), subsidiaria de Instrumentarium Corporation (hoy parte de GE Healthcare), fue histricamente una organizacin integrada por unidades de productos. Estas unidades desarrollaban productos innovadores para los sistemas de salud de atencin aguda, incluyendo mquinas para anestesia, respiradoresysistemas de administracin de medicamentos. Las diferentes lneas de producto, muchas de ellas agregadas mediante adquisiciones, eran vendidas por fuerzas de ventas distintas, enfocadas cada una en los mritos tcnicos de su sistema de hardware individual. Los directivos de DO vieron la oportunidad de aprovechar sus mltiples unidades de negocio y reemplazar a la estrategia basada en el producto por un enfoque basado en las relaciones con los clientes que subrayara la idea de brindar soluciones totales para sus clientes que eran

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proveedores de servicios de atencin mdica. Alintegrar la fuerza de ventas para crear equipos de cuentas de clientes, DO aument el alcance de susproductos yservicios a los clientes y, con ello, los ingresos por cuenta. En general, las empresas cuyas compaas operativas venden a clientes comunes, tienen la oportunidad de aprovechar sus mltiples productos y servicios para crear soluciones nicas para el cliente, lo que redunda en una satisfaccin ylealtad que las empresas menos diversificadas yms especializadas no pueden igualar. En el Balanced Scorecard de estas compaas, la perspectiva de cliente muestra los resultados yla propuesta de valor, relacionados con brindar a los clientes soluciones ms completas. Por ejemplo, un objetivo del resultado relacionado con elcliente podra ser aumentar laparticipacin en los gastos del cliente, medido por elporcentaje de susgastos en esta categora que son capturados por la organizacin en su conjunto. Otros objetivos son aumentar elnmero de productos yservicios diferentes utilizados por los clientes objetivo, la rentabilidad a perpetuidad de los clientes adquiridos y la calidad de las soluciones completas ofrecidas a los clientes. Los objetivos de losprocesos internos de gestin del cliente incluyen la adquisicin de clientes de alto valor potencial que podran beneficiarse con las soluciones integradas, la venta cruzada a los clientes existentes para que compren productos y servicios adicionales, y la retencin y crecimiento del negocio de estos clientes objetivo. Algunas organizaciones del sector pblico tambin adoptaron una estrategia corporativa para compartir a los clientes de sus unidades de negocio. Los municipios de Charlotte, Carolina del Norte, y Brisbane, Australia, reconocieron que sus departamentos operativos tenan clientes comunes, en su caso, los ciudadanos ylosnegocios de la ciudad. Charlotte yBrisbane desarrollaron un Balanced Scorecard a nivel de la ciudad para articular una estrategia destinada a convertirla en la ciudad nmero uno de laregin para vivir, trabajar ydivertirse. Lasunidades operativas -tales como polica, bomberos, sanidad, servicios pblicos, planeacin, vivienda, parques y recreacin- desarrollaron luego sus BSC para brindar la propuesta de valor de la ciudad capaz de diferenciar a Charlotte y Brisbane y de convertirlas en mejores comunidades que aquellas con menor foco y atencin en su cliente comn: el ciudadano. Cada departamento tuvo que integrar sus soluciones a las de otros departamentos de la ciudad para brindar una experiencia nica a losresidentes ynegocios locales.

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El siguiente caso prctico, Media General, describe un mapa estratgicocorporativo yun Balanced Scorecard destinados a concretar los beneficios de que diversas unidades de negocio compartan a los clientes.

Casoprctico:Media General
Media General es una empresa de medios del sudeste de los Estados Unidosconingresosenelao2003por 837millones dedlaresycasi8.000 empleados.En 2003,era duea de 25diariosconuna circulacin combinada de ms de un milln de ejemplares, ms de 100 peridicos semanales, 26canalesdetelevisinafiliados alaredquellegaban al30porcientodelos hogares del sudeste (ocho por ciento de los Estados Unidos) yms de cincuentapginasWebrelacionadas con susperidicosycanales deTV. Media General fue fundada hace ms de 150 aos yhasta la dcada de 1990 tuvo una historia de crecimiento poco sistemtico, y se dedic a adquirir diversas propiedades editoriales y de medios en todo el territorio norteamericano. Sin embargo, laspresiones competitivas yel crecimiento explosivo de la televisin por cable e Internet, depreciaron elvalor de las acciones de Media General. Cuando J. Stewart Bryan III se convirti en presidente del consejo directivo y CEO en 1990, la empresa se embarc en una transformacin masiva, desprendindose de antiguos negocios y adquiriendo otros para reenfocarse en sus races histricas del sudeste de los Estados Unidos. Escindi las propiedades ubicadas fuera de la regin y, en 1995, era duea de slo tres diarios, tres canales de TV y participacin en una empresa de cable yen una compaa de papel de prensa. Durante lossiguientes cinco aos, Media General adquiri 22 peridicos y 23 canales de televisin, todos en el sudeste, yvendi sus participaciones en el cable yel papel de prensa. Ahora, la compaa poda explotar suconcentracin regional para embarcarse en una nueva estrategia basada en la convergencia. Bryan deseaba crear sinergia explotando las fortalezas individuales ycolectivas de las tres divisiones de Media General: peridicos, televisin y medios interactivos. Su objetivo era coordinar los diferentes medios en un determinado mercado para proporcionar informacin de calidad de la manera en que cada uno lo hiciera mejor, pero desde una perspectiva amplia y unificada. Media General unira lasfortalezas nicas delosmedios grficos, televisivos e interactivos para dar a los clientes de sus mercados regionales cen-

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trales accesocontinuo aun conjunto homogneo de plataformas de contenido. Aprovechara sus tres propiedades en cada regin para convertirlas en la fuente local preferida de noticias ycontenido de los residentes locales. La concentracin de las trespropiedades relacionadas tambin permitira a Media General ofrecer a los anunciantes una audiencia de alta calidad a lacual dirigir paquetes publicitarios multimedia integrados. La nueva estrategia de convergencia no sera una accin natural para las propiedades de Media General. Histricamente, los peridicos y los medios de teledifusin compiten por la misma audiencia ylosmismos dlares de losanunciantes, ylosoperadores de losmedios interactivos consideraban a los canales de TV y los peridicos como reliquias de la vieja economa. Bryan consider que su estrategia de convergencia para la creacin de nuevas fuentes de ingresos requera el uso del Balanced Scorecard para desarrollar un slido trabajo en equipo, comunicacin y cooperacin en todas laslneas de negocio. Media General comenz por elaborar su declaracin de misin: ser el proveedor lder de noticias, entretenimiento e informacin de alta calidad en el sudeste sobre la base de nuestra posicin de fortaleza en mercadosestratgicamente ubicados. Continu laempresa con eldesarrollo de un mapa estratgico corporativo (ver la Figura 3-6) para describir la estrategia de convergencia. En l, identificamos y analizamos varios objetivos en cada perspectiva, comenzando por la fundamental -aprendizaje y crecimiento- para subrayar la forma en que el mapa estratgico corporativo de Media General incorporaba la estrategia de convergencia.

Aprendizajeycrecimiento
El propsito general de los objetivos de aprendizaje y crecimiento fue tener un foco de convergencia capaz de guiar lasactividades diarias de los empleados. Elobjetivo foco en el desarrollo profesional yde habilidades apuntaba a que el personal de ventas recibiera formacin en desarrollo de ventas en multimedia ymultimercado para que pudieran vender con efectividad nuevos paquetes de multimedia a los anunciantes. El objetivo: promover lacultura delcambioyla delegacin de autoridad alos empleados involucr la educacin necesaria para ayudar a los empleados a entender losbeneficios de trabajar como parte de un solo equipo Media General regional en lugar deverse, dentro de un silo,como empleados de un diario, de un canal de televisin o de una pgina Web.

Figura 3-6. Mapa estratgico de Media General

Maximizar el valor p e r c i b i d o ^ ) por los accionistas ^

""""" Optimizar lagestin d e ^ \ V^. los activos ^ s Anunciantes i^ y Garantizar lapartid-' Ser lafuentedecontenido^;:! pacindelacomunidad preciso,atractivo y relevante^;?;**--*^>: Brindar un s e r a d o l l i t p S ^ ^ - s ^ ^ decalidad JSf Brindarla ^ | _m^^f^:'sL audiencia K^MimS'^iii'^^ deseada_r!iS

Sobresalirenintegridad, justiciayobjetividad

o E

Aprovechar laconvergencia yelfoco enelsudeste medante lassiguientes acciones: / Promoverlaconfianza V \ y laidentidadpblicas^/ Brindarunserviciodealtaos:;:; calidadmediantelasmejoras g Desarrollarslidas asociacionesconlaj comunidad "besan-ollar y b r i n d a r a i s :l:-,fy p^contenidosuperiory expandir^ lil lacirculacin,ylacantidad J pps^de televidentesy usuarios^; Brindarcontenidoyventas l p ; multimedia/multimercado J*. innovadores ^KBM Crearyadquirir nuevos productosy servicios

i^/Ganar nuevosanunciante!*!! ( yaumentarlaparticipacinJ;l enlascuentas existentes^!

11
Si
O. o

3S

Vy^ Atraeryreteneralos \ empleadosdealta , ^".'>-~^-~__ calidad ___,-Valores centrales deMeda Geneal

m
Integridad

Focoeneldesarrollo^ profesionalyde habilidades.,

Promoverlacomunicacin^! entrelos empleados^^s

Promoverlaculturadelcambio^ y ladelegacin deautoridada Josemplead

Calidad

Innovacin

Alineamientodelas estrategias financiera ydelcliente

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Procesos internos
El objetivo desarrollar y brindar contenido superior indic la forma en que las salas de redaccin de las tres divisiones deban trabajar juntas para desarrollar en conjunto las notas. El propsito era tener ms notas para compartir,junto con productos ycontenido de mayor calidad a disposicin del cliente de manera oportuna. El objetivo brindar contenidoyventas multimedia/multimercado innovadores era un objetivo directo de convergencia. Las mtricas de este objetivo incluan la cantidad de cuentas de convergencia (anunciantes) vendidas con xito a travs de esfuerzos de las tres divisiones, nuevos anunciantes no tradicionales ganadosynuevos programas vendidos. La empresa esperaba que estos dos objetivos de los procesos internos incidieran en el tercero, desarrollar slidas asociaciones con la comunidad. Se estimaba que las sinergias obtenidas cuando las propiedades de las tres divisiones empezaron a trabajar juntas, en lugar de competir, aumentaran el conocimiento local de la marca Media General.

Cliente
El objetivo de cliente brindar un servicio de calidad se bas en una nueva encuesta on line a los anunciantes. Su propsito era saber sila nueva propuesta de valor de Media General con respecto al contenido multimedia integrado estaba dando a los anunciantes locales vehculos adicionales para transmitir su mensaje al pblico y generar ms trfico de consumidores a sus puntos de negocio. El objetivo garantizar la participacin de la comunidad rastreaba la percepcin de los clientes respecto de Media General como ciudadano slido de la comunidad. Este objetivo meda directamente el beneficio de la estrategia de convergencia de Media General: una mayor presencia en la comunidad a travs de sus mltiples propiedades en la misma regin.

Financiera
En definitiva, el xito de la estrategia de convergencia de la empresa se medira segn la mejora en losresultados financieros. Elobjetivo aumentar los ingresos tena un indicador que identificaba los ingresos derivados de la convergencia que se sumaban a los obtenidos de la base de propiedades existentes tradicional de las tres divisiones. Meda de manera

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directa elaumento de ingresos derivados de la compra denuevos paquetes multimedia/multimercado por parte de los anunciantes actuales, adems de los ingresos provenientes de nuevos anunciantes adquiridos mediante las soluciones de convergencia. Un segundo indicador de este objetivo rastreaba el crecimiento de los ingresos derivados de lapublicidad tradicional; motivaba a lastres divisiones a seguir enfocndose en sus negocios centrales ya contribuir simultneamente al nuevo negocio de convergencia. El objetivo gestionar los costes representaba las economas de escala que los directivos esperaban obtener consolidando la produccin de noticias en las tres divisiones, mediante procesos de reingeniera, ycompartiendo las mejores prcticas entre ellas.

Despliegue
Una vez que Media General haba desarrollado el mapa estratgico y Balanced Scorecard organizacionales, cada una de sus propiedades en las tres divisiones cre su Balanced Scorecard individual. Estos Balanced Scorecard reflejaron el equilibrio entre las prioridades de convergencia del corporativo yla situacin de negocio local de cada divisin. Una caracterstica sobresaliente de la implementacin de Media General fue el paso subsiguiente de crear un mapa estratgico y un Balanced Scorecard para cada regin. En un principio, un equipo local y multidivisional consolid los mapas ylos Balanced Scorecard de las tres divisiones de la regin. Cre un mapa estratgico regional de convergencia y un Balanced Scorecard para mostrar las oportunidades de sinergia, y luego locomparti con las tres propiedades, a lasque lespidi actualizar los Balanced Scorecard locales para reflejar los objetivos de convergencia de su regin (ver la Figura 3-7).

Resultados
En el 2002, un ao difcil para la industria editorial, las utilidades por accin derivadas de las operaciones continuas, prcticamente se triplicaron sobreun crecimiento de losingresos del cuatro por ciento. Los paquetes publicitarios multimedia contribuyeron a un 42,5 por ciento de aumento en losingresos en la divisin de medios interactivos. El crecimiento de losingresos fue modesto en elao 2003, pero losingresos derivados de

Figura 3-7. Mapa estratgico de Media General

Propuesta de valor de laorganizacin (convergencia) BSC organizacional de Media General BSC de convergencia de Media General

Objetivos
'Aumentarla participacinen lapublicidad

Indicadores Ingresosporventascruzadasinterdivisionales Crecimientodelosingresosderivadosdelos anunciantes

Divisiones

Otrasregiones

BSC editorial

BSCde convergencia deTampa

Brindarla audiencia deseada

Encuestadesatisfaccindelosanunciantes

CanalesdeTV Peridicos

S
contenido

2 3-s

llljillli!
multimedia innovadores

Nmerodecuentasdeconvergencia identificadasquefueronvendidasconxito Nmerodenuevosanunciantesnotradicionales

Internet

as

I.
a. o Referencia: Funcin corporativa

Nmerodehorasdedicadasalacapacitacin enventasmultimedia/mercado

Procesoseindicadores comunes/relacionados

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las operaciones continuas aumentaron ms de un 10 por ciento. La divisin editorial fue la segunda de la nacin en su grupo de pares a nivel de peridicos con respecto acrecimiento de ingresos totales,yla divisin medios interactivos aument los ingresos en un 60 por ciento.

Sinergias derivadas delapropuesta devalor comn para el cliente


Muchas corporaciones generan valor ofreciendo ybrindando de manera consistente una propuesta de valor comn en todas sus unidades descentralizadas. Los clientes tienen la garanta de que recibirn los mismos productos, servicios, valor y experiencia de compra en cualquier unidad corporativa con la que decidan hacer negocios. Ejemplos de unidades homogneas que operan bajo una estructura corporativa son los restaurantes ynegocios de comida rpida, los hoteles, las estaciones de servicio, las tiendas de prendas de vestir, las tiendas de conveniencia, los bancos minoristas con sucursales, todos los cuales operan bajo una misma marca. Una compaa que tiene unidades minoristas implementa su estrategia de marca en cada contacto con el cliente en todas las unidades. La propuesta de valor organizacional busca crear clientes satisfechos yleales ofreciendo una experiencia consistente, adaptada a los estndares de calidad corporativos, en cada punto de venta y en cada contacto con el cliente. La perspectiva financiera del Balanced Scorecard corporativo identificalasmtricas financieras utilizadas por la compaa para evaluar el xito de su estrategia. Frecuentemente encontramos mtricas especficas de cada industria, tales como crecimiento de las ventas en la misma tienda (para loslocales minoristas) e ingresos por habitacin disponible (para los hoteles). Los objetivos del cliente se relacionan con crear clientes satisfechosyleales en cada experiencia de compra. Losobjetivos de los procesos internos comunican la importancia de que cada unidad respete el estndar corporativo de entregar la propuesta de valor al cliente, incluyendo estndares develocidad, calidad yserviciocordial. Losobjetivos de aprendizaje y crecimiento subrayan la retencin y el desarrollo de los empleados, porque la experiencia del cliente con la compaa suele ser brindada por los empleados de la primera lnea.

Alineamientodelasestrategias financiera ydelcliente

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Las empresas de esta categora tienen el proceso de despliegue ms sencillo. Los directivos de la sede central corporativa deciden la estrategia yla propuesta devalor para el cliente a ser ofrecida por cada unidad. Traducen la estrategia en un Balanced Scorecard con mtricas clave, que se comunica yaplica en cada punto de venta minorista. Para ilustrar el papel del Balanced Scorecard en este tipo de alineamiento presentamos dos casos prcticos: Hilton Hotels, del sector privado, yCitizen Schools, del sector sin nimo de lucro.

Casoprctico: Hilton Hotels


En el ao 2005, la Familia de Marcas de los Hoteles Hilton inclua ms de 2.300 propiedades propias, administradas obajo franquicia, con un total de 360.000 habitaciones. En un principio, Hilton introdujo en 1997 el Programa del Balanced Scorecard en sushoteles propios y administrados, despus de un perodo de estancamiento del desempeo. Anivel corporativo, los directivos desarrollaron cinco impulsores estratgicos del valor Figura 3-8.Estudiodecaso:Hilton Hotels M^ifil^ife^lp^PlIl^^iS^^I
Financiero: Efectividad operacional, Maximizacin delosingresos Brindar unentendimiento comn delosindicadoresdelxito Ganancia operativabruta (GOP)US$ Gananciaoperativabruta% " Ingresosporhabitacindisponible (Rev/PAR) " ndice Rev/PAR:comparado conla competencia ndicedelealtaddelcliente (medicin) " Satisfaccin * Posibilidaddequevuelva
" Posibilidad dequerecomiendealhotel

Lealtaddel cliente

Crearclientessatisfechos ylealesen cadapuntodecontactoconelcliente

Operaciones

Brindardemanera consistente lapropuestadevalor parael cliente

ndicedeconsistencia delamarca Estndares delamarca Condicinfsica Serviciogeneral Limpieza Lealtaddelosmiembrosdelequipo ndicedecapacitacin Diversidad

Aprendizaje ycrecimiento

Retenerydesarrollar alosmiembros delequipo

94

Alignment

(perspectivas) y, a partir de ellos, crearon indicadores clave del desempeo (KPI, por sus siglas en ingls) para sus unidades estratgicas de negocio (SBU) individuales, es decir, sus hoteles (ver la Figura 3-8). Esto permiti a los hoteles alinearse con el rumbo estratgico corporativo y seguir teniendo, al mismo tiempo, sus propios indicadores KPI basados en los del ao anterior ms un factor de mejora. El formato comn del Balanced Scorecard para cada una de sus propiedades permiti transmitir un mensaje claro y consistente a toda la cadena. La promesa deuna marca requiere que losclientes experimenten el mismo nivel de calidad y servicio en cada uno de los hoteles Hilton, y los puntajes de cada uno seran ahora comparados internamente mediante un estudio de benchmarkingcon todas laspropiedades Hilton. Con el rumbo estratgico corporativo ahora relacionado con los indicadores de los hoteles, los gerentes de cada uno podran comunicar estos indicadores a cada integrante del equipo. Los equipos desarrollaron el conocimiento y comprensin de losindicadores en programas de orientacin y formacin para los miembros y actualizaron de forma continua los valores en los nueve indicadores para que losmiembros pudieran seguir de cerca el desempeo y las tendencias actuales. Por ltimo, se relacion el desempeo del hotel en el Balanced Scorecard con la remuneracin de los directivos mediante planes de bonus salariales. Y, para garantizar que el Balanced Scorecard hubiese alineado a todos los miembros del equipo en todo el hotel, todos losintegrantes que estaban en laszonasverdes en losnueve indicadores KPIcompartiran una porcin deun premio anual deun milln de dlares llamado Go for the Green (Salir en busca del verde). En el perodo 1997-2000, Hilton obtuvo mrgenes de ganancias superiores en tres puntos porcentuales a los de otros hoteles de servicio completo. Este desempeo financiero fue producto de lasmejoras en el ndice de ingresos por habitacin disponible (RevPAR), la satisfaccin del cliente, la lealtad post-estancia (que obtuvo las puntuaciones ms altas en toda la historia de la compaa). Para el ao 2004, despus de la escisin de loshoteles-casino yde la fusin de Promus Hotels (Doubletree, Embassy Suites, Homewood, Hampton Inn), el Balanced Scorecard de Hilton fue incorporado aun programa amplio de gestin del desempeo que incluy la planificacin, la definicin de objetivos para el presupuesto, lasmediciones (BSC),el proceso de mejoras continuas, el soporte operacional, y las recompensas y reconocimiento (ver la Figura 3-9).

Figura 3-9.BSCde Hilton Corporation

Todas de su propiedad y administradas Efectividad operacional Utilidades Superarlas expectativas de utilidades Maximizacin de ||i||^|pi|;|;|| Crecimiento Capturar partlc. demercado para grupo y catering Lealtad Lealtad Desarrollary manteneralos huspedes leales Operaciones Creacin de valor Crearvalor apartir delas operaciones delosdptos. Aprendizaje y

irilimiJSil
Capital humano Atraery retener alos mejores talentos RecursosHumanos

:::!f!ll
Real 55.40
MetaYTD:US$673.642,3; Zonaroja:US$639.050,15 %delpuntaje: 24,0% MetaYTD: 66,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:6,7% MetaYTD: 70,11% Zonaroja:65,61% %delpuntaje:13,8% MetaYTD:66,67 Zonaraja:33,33 %delpuntaje:2,4%

W:;;|||||
MetaYTD: 66,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:8,0%

Productividad Mejorar laestructura de costos

Aumentarlos ingreSos por habitacin disponible

Consistencia de la imagen Cumplir conlas promesasdelamarca

Alimentosybebidas

ielilllllll
MetaYTD: 65,67 Zonaroja:33,30 delpuntaje:2,4%

Desarrollarhabilidades estratgicas

MetaYTD: 66,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:6,7%

MetaYTD: 66,67 Zonaroja:33,30 %delpuntaje:6,7%

MetaYTD:66,67% Zonaroja:33,30 %delpuntaje:8,5%

MetaYTD:66,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:8,0% MetaYTD: 55,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:2,4%

Alentar una fuerza laboral diversa

Referencia:YTD=unaoalafecha EBITDA: utilidadesantesdeintereses, impuestos,depreciacinyamortizacin

MetaYTD: 55,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:2,4%

MetaYTD: 66,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:8,0%

Figura 3-10.BSCdeCitizen Schools(Ejercicio fiscal 2001)


Aspecto
Impacto social

Objetivos
A.Brindar unprogramadecalidadsuperior queeduquealos niosyfortalezca alacomunidad desarrollando lashabilidades (escritura,anlisisdedatosypresentacinoral),elacceso, elliderazgoy lasinteraccionesconlacomunidad.

Indicadoresymetas
Calificacin delimpacto en losestudiantes de4,0 osuperioren unaescata de5 puntos (compuesta porhasta 10 preguntas clave delasdiferentes partes interesadas). El75%(o ms)delos estudianesde loscampus focalizados en laescritura (actualmente 9 de 11)aumentara un nivelde rbrica sushabilidades para laescritura durante elao acadmico. El75%(oms)detodos los estudiantes mejorarn sus habilidades de presentacin oral (datosde rbricayevaluaciones delpersonal). Metao^ _ 3. Llegar ala metade US$7,5 millones parafindeao. Metaa largo plazo:superiora tosUS$8,5 millonesde lamedicin anterior. Metaalargo plazo 2:aumento delfinanciamiento no proveniente delafundacin (mnimo de >10%versus metasdecrecimiento) a mayor velocidad que losgastos entre 2000-2001.

Financiero

. Recibir US$7,5 millonesenefectivoocompromisos enuna campaaacuatroaosdeUS$25millones.

C Atenerse alpresupuesto del 2001. D.Estudiantes:expandir lademandaeinscripcin delos estudiantes.

4. Obtener un excedentede+5%yatenerse al presupuesto de US$4,8 millones. 5. Aumentar la matricula de estudiantesde 1.248 en elejercicio fiscal2000a1.530 (5%). Metaa largo plazo: lademanda crece significativamente como lodemuestra lalistade espera del 10%o msde la matricula para elprograma deotoo2001en2/3 de los campus. El85%omsdelas encuestasde losmaestros deCitizen revela que (a)volveran adictar cursos de aprendizaje enelfutura,(b)derivaranaun amigo paraque dicte uncursoy(c)calificanala elvoluntario. E x p e r i e n c i a M m o4 u 0 superiorporsu impactopositivoen Calificacin de4,0 (osuperior) encalidade impactode lacapacitacin por parte de tosdirectores ejecutivosypersonal participantede msde2socios.

Cliente

E.Maestros deCitizen:brindar unaexperiencia de voluntariado , , , . . extraordmana y, poresemedio,aumentar elnumerodevolntanos.

^Capacitacin alos socios:brindar unacapacitacindealto impactoyaltacalidadalossociosde CSUduranteelprimerao.

Figura 3-10. (Continuacin)


s
Operaciones G.Desarrollar instrumentos deevaluacin msprecisos para medir 8. Realizarlosiguiente:contratarunevaluadorextemoparaunaevaluacinatresaflos, revisar Ias el impacto del programa. encuestasdelossectorescomponentesydesarrollarslidasherramientasdemedicinentodas , , , , lasreasderesultadoclave. H. Preparar elescenario para aprovechar elmodelo deCSa nivel nacional. 9. Publicaciones:documentarypublicarinternamentelaVersin1.0delasMejoresPrcticasdeCS 10. Potinca:cuatroreunionesconlosfuncionarioslocales,cuatroconlosfuncionariosdelosestadosy lanacinycoberturafavorableencincomedios. ,i . ochodelosdocedirectoresdeloscampusyochodelosdocedirectoresdeescuela(oenlaces principalescontasescuelas)calificanlossiguientescomponentesdeaasociacincomo4,0o superior (a)alineacinacadmica,(b)demandadematrculay(c)compromisoconlacomunidad. 12. Secumplesatisfactoriamenteconel75%omsdelasmetasdelplandeaccindentrodeltrimestre dedefinidalameta. Metaalargoplazo:85%omsdelplandeaccin. Retencindelpersonaldetiempocompletoenel75%omsparaelpersonalempleadoapartir d f f_nerd e 2 0 ? 1 ^ ( 3 a tap|)0 p j j ^ . retencjon d e | 8 5 % 14, Desarrollarunaestrategiadecontratacinparaaumentaretnmerodecontratadosylaretencin dej^ereonalde color ^ 15. Parafinesdelsegundotrimestre,cadaestacindetrabajotieneelsiguientesoftwarede funcionamiento:basededatos,correoelectrnico,Internet,MSOffice.Cadaintegrantedel personaldetiempocompletotieneaccesoalcorreoelectrnicoydevoz. 16 Duranteel2001,todoelpersonaldetiempocompletoparticipardelassiguientesjornadasde capacitacin:planestratgicodeCS,BSCdeCS,basededatos,tecnologadelaoficina,yotros dostemasparatodalaorganizacinaserdefinidosporloslderes. Metaalargoplazo:lasjomadasdecapacitacinrecibenunacalificacinde4osuperiorde satisfaccindelosparticipantesporpartedelpersonaldeCS. 17, Parafindeario,todoelpersonaltendr:(a)descripcionesdetareas;(b)revisionesdel desempeo,y(c)capacitacincontinuaenlosbeneficios,yCSdesarenar unlistadecontrol delosnuevosempleadosyunprocesodeentrevistasdesalida.

s S"

I. Profundizar ias asociaciones con lasescuelas.

i. Implementar elplandeaccin demanera consistente. Aprendizaje y crecimiento oieuiintfiuu ,


K

^ s

- Mantener una alta retencin delpersonal detiempo completo y u aumentar ladiversidad delosempleados. K ^ o..-..*._ _. L. Latecnologa sirve como herramienta confiable para las operaciones ylacomunicacin, M, Desarrollar en profundidad elprograma decapacitacindel personal detiempo completo.

N. Mejorar lacomunicacin desarrollando e implementando procedimientos yprotocolos derecursos humanos dealta calidad.

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Alignment

El nuevo Sistema de Gestin del Desempeo de Hilton est basado en laWeb, lo que permite obtener informacin detallada para que los gerentes puedan determinar las causas fundamentales que dan origen a los nmeros para mejorar su esfuerzo de mejoras continuas.Adems, Hilton estaba utilizando su amplia base de datos de bsqueda transversal para desarrollar un vnculo estadstico entre sus procesos, los objetivos ylos indicadores de resultado/de tendencia. Los indicadores ayudaron a identificar la relacin entre las variables y las oportunidades para encontrar las causas fundamentales de los problemas yluego midieron si las soluciones implementadas estaban teniendo los efectos deseados. Por ltimo, el sistema permite desdoblar el Balanced Scorecard a toda lajerarqua organizacional, desde los Balanced Scorecard organizacional, regionales,yde hoteles, hasta los departamentos y,por ltimo, a nivel individual, optimizando el alineamiento ylaresponsabilidad en toda la organizacin.

Casoprctico:Citizen Schools
Citizen Schools, una de las compaas de la cartera de New Profit Inc. (NPI, analizada antes en este captulo), esun ejemplo de instituciones sin nimo de lucro de este modelo de propuesta de valor comn. Citizen Schools organiza programas de verano y posteriores al ciclo lectivo para nios de entre nueve y catorce aos de Boston yde todo Estados Unidos. Mediante cursos dictados por expertos locales, los nios aprenden habilidades comunes, desarrollan la confianza en s mismos y se conectan con sus comunidades. El Balanced Scorecard de Citizen Schools (ver la Figura 3-10) aplica el marco de lascinco perspectivas de New Profit Inc. Incluye indicadores del desarrollo socialyacadmico de los estudiantes,ybrinda una guayretroalimentacin para la capacitacin ydesarrollo del personal. La estrategia de Citizen Schools fue reproducir este modelo en mltiples sitios de su sede original de Boston yen susafiliados yfranquicias que operaban en todo Estados Unidos. En el ao 2004, operaban unidades de la institucin en otras seis ciudades de Massachusetts yen SanJose y Redwood City, California, en Houston, Texas, en Tucson, Arizona, y en New Brunswick, NewJersey. Amedida que seexpanda, la organizacin utiliz su modelo de Balanced Scorecard para comunicar la estrategia comn a todos los sitios.

Alineamientodelas estrategias financiera ydelcliente

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En general, el personal de las nuevas localidades no estaba familiarizado con el Balanced Scorecard y su terminologa. Pero todos entendieron las perspectivas de impacto social y del cliente. Citizen Schools utiliza los indicadores clave del Balanced Scorecard para comunicar las expectativas de desempeo yrastrear losresultados en cada lugar. Hoy, con ms de 12 sitios funcionando con los mismos indicadores del BSC, la institucin compara {benchmarking) los datos del desempeo de todas las unidades e identifica oportunidades para compartir lasmejores prcticas. Contar con un sistema de gestin y medicin comn es un ingrediente esencial para que Citizen Schools pueda escalar rpidamente sus operaciones a nivel nacional y, an as, seguir brindando una experiencia yuna propuesta de valor consistentes en cada nuevo sitio que se inaugura.

Resumen
Hasta la organizacin ms diversificada puede crear valor cuando opera en un mercado de capitales interno que resulta ms efectivo que hacer que cada unidad de negocio de la cartera busque su propia financiacin independientemente de losproveedores de capital externo. Estas organizaciones pueden describir y controlar sus objetivos de creacin de valor mediante mtricas financieras de alto nivel. Las organizaciones diversificadas tambin crean valor cuando enuncian lemas anivel corporativo que otorgan acada compaa operativa una imagen de marca yque aprovechan lascapacidades relacionadas con esos objetivos, como la buena gestin, la calidad de los productos, las soluciones focalizadas en los clientes, la responsabilidad frente a la comunidad o la excelencia ambiental. Es posible crear una propuesta de valor basada en elcliente cuando diversas unidades combinan susproductos y servicios para ofrecer a los clientes soluciones integradas convenientes. Tambin existe un valor basado en el cliente cuando unidades homogneas y geogrficamente dispersas lesofrecen una experiencia de compra consistente y de alta calidad en sus productos y servicios. En estas organizaciones, la sede central corporativa enuncia la experiencia comn bajo una marca y utiliza el Balanced Scorecard para motivar ycontrolar la prestacin de los servicios en todas susunidades dispersas.

Captulo cuatro
Alineamiento de lasestrategias de los procesos internos yelaprendizaje y crecimiento
TEMAS ESTRATGICOS INTEGRADOS En el Captulo 3, analizamos las sinergias derivadas de las propuestas de valor organizacionales que alinean las capacidades financieras y del cliente en un conjunto de unidades de negocios. En este captulo, estudiamos las oportunidades que las organizaciones pueden explotar alineando susprocesos de negocio internos ysusactivos intangibles para alcanzar las sinergias a nivel de la organizacin. Analizamos cuatro tipos de propuestas de valor: procesos yservicios compartidos, integracin vertical, activos intangibles ytemas estratgicos de nivel corporativo.

Sinergias derivadas de losprocesos yservicios compartidos


Una de lasformas ms comunes de crear valor derivado de la organizacin consiste en compartir los procesos y servicios comunes entre mltiples unidades de negocios. Elvalor emerge de dos maneras. Primero, las organizaciones ganan economas de escala centralizando losprocesos. Segundo, capturan los beneficios de la creacin de un recurso centralizado caracterizado por la experiencia yel conocimiento especializado sobre un proceso o servicio clave. Hace mucho tiempo que las economas de escala en losprocesos de negocios son el objetivo yla fuente deventaja competitiva de las grandes organizaciones. Desde el inicio de la era de negocios moderna, el tamao ha generado oportunidades. Hace ms de un siglo, Standard Oil cre una ventaja competitiva dominante mediante las economas de escala derivadas de sus grandes refineras y su sistema de distribucin. Hoy, los megabancos como el Citigroup yel Bank ofAmerica crean economas de escala fusionando las oficinas administrativas de los bancos y otras instituciones financieras que adquieren. The Limited, minorista de ropa de moda para

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hombres, mujeres y nios, consolida las compras de sus diversas divisiones con la finalidad de conseguir grandes ahorros ybeneficios. Crea ventajas similares centralizando la administracin de propiedades de sus cadenas minoristas. En ambos casos, si los procesos no estuvieran centralizados, las divisiones competiran entre s en el mercado abierto buscando estructura y espacio, y careceran de la escala necesaria para conseguir los mejores acuerdos con los fabricantes del exterior o los desarrolladores inmobiliarios. La gestin de la tecnologa de la informacin (IT) es otra funcin que crea oportunidades para las economas de escala. La economa de adquirir y operar grandes centros de procesamiento en organizaciones como Citicorp (enlos servicios financieros), Allstate (enlosseguros)yBritish Petroleum (BP) (en la energa) -empresas que invierten ms de mil millones de dlares anuales en I T - crea oportunidades naturales para reducir los costes,lograr la escala crtica en el conocimiento tcnico ymejorar la productividad. La posibilidad de compartir las sofisticadas capacidades requeridas para una funcin de IT efectiva tambin permite a las organizaciones mejorar la seguridad de su centro de datos, adoptar estndares flexibles para las plataformas operativas y mantenerse al da ante el aluvin de nuevas tecnologas. Obtener economas del conocimiento en los procesos de negocio ofrece un potencial similar a las grandes organizaciones. Aunque la gestin fsica de los procesos puede seguir siendo descentralizada, compartir filosofas, programas ycompetencias comunes puede crear beneficios significativos. Por ejemplo, el movimiento delacalidad incluye programas tales como la gestin de calidad total (TQM), el Programa Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige, la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (EFQM, por sus siglas en ingls) y, ms recientemente, elsix sigma. Lagestinbasadaenactividadesestimula las mejoras en los procesos y la visin sobre la gestin, comenzando con el modelo de costes de la organizacin. Lagestindelcliente-incorporada a la gestin del valor del cliente- la gestin de la relacin con el cliente y la gestin del ciclo de vida del cliente- est destinada a focalizar a los gerentes yempleados en las mejoras operativas capaces de brindar un mejor desempeo para beneficio de los clientes. Estos enfoques hacia la gestin de los procesos han ayudado a muchas organizaciones a conseguir considerables mejoras en la calidad, el costey los tiempos de ciclo de sus procesos de fabricacin y prestacin de servi-

Alineamiento de las estrategias delosprocesosinternos y elaprendizaje y crecimiento

103

cios. Muchas de las mismas organizaciones que adoptaron el BSC para implementar susestrategias inevitablemente deben integrar su sistema de BSC aun enfoque de gestin que suele incluir una oms de las disciplinas mencionadas. Pero algunas organizaciones no tienen claro elpapel relativo de estos programas y no saben cmo integrarlos, en especial siya han implantado uno de ellos. Con elliderazgo deun programa corporativo, el BSCpuede combinarse con efectividad con uno o ms de estos enfoques para lograr ventajas superiores alasque cualquiera de ellospodra alcanzar por ssolo. El BSC da legitimidad a cada uno a nivel de la organizacin, proporcionndole al programa un contexto estratgico yandndolo al sistema general de gestin de una manera holstica. Las relaciones de causa y efecto del BSC ayudan a subrayar las iniciativas y mejoras a los procesos que, segn cada programa, tienen el mayor impacto social en el xito estratgico de la organizacin.

Estudiode caso:Bank ofTokyo-Mitsubishi (HQA)


El Bank of Tokyo-Mitsubishi (BTM) es uno de los bancos ms grandes del mundo. HQA es la sigla que identifica a la casa central del banco en NewYork para Amrica, desde elque gestiona las soluciones mayoristas de BTM en toda Amrica del Norte ydel Sur. En el 2001,HQA lanz un programa de gestin del BSCpara clarificar ycomunicar su estrategia a mltiples niveles, aumentar la responsabilidad, mejorar la colaboracin y reducirelriesgo.Describimos elmapa estratgico de HQAenun libro anterior 1 . Elmapa, que sereproduce aquen la Figura 4-1, muestra los tres temas importantes de laestrategia de HQA: hacer crecer losingresos, administrar el riesgo ymejorar la productividad. El tema de la gestin del riesgo brinda un excelente ejemplo de la funcin corporativa en la gestin de un proceso de negocios comn para crearvalor derivado de la organizacin. En la regin deAmrica, BTM sefocaliz en elnegocio de labanca minorista, con 12 sucursales, 11 subsidiarias, dos oficinas de produccin de prstamos y cuatro oficinas representativas. Por encima de esta organiza1. R. S. Kaplan y D. P. Norton, StrategyMaps: ConvertingIntangible Assets into Tangible Outcomes (Boston: Harvard University School Press, 2004), 18-28. [Versin en castellano, edicin latinoamericana, Mapas estratgicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles, Ediciones Gestin 2000, Symnetics].

Figura 4-1. Bank of Tokyo-Mitsubishi MapaestratgicodelaBancaCorporativaGlobal(Americas)

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva dlos procesos internos

Objetivos comunesa todoel banco Objetivo exclusivode UBCG Objetivo compartido predeterminado

Perspectiva del capital humano RM = gerentederelaciones;PO=gerentedeproductos Fuente; R.S.KaplanyDP Norton,SrraegyMaps ConvertingIntangibleAssetsinto Tan0bleOutcomes(Boston-HarvardBusinessSchoolPress,2004), Figura1 4

Alineamientodelasestrategias delosprocesos internosyelaprendizajeycrecimiento

105

cin haba cuatro unidades de negocio de administracin independiente (banca corporativa global, banca de inversin, tesorera ycentro corporativo),cada una de lascuales dependa directamente de suscontrapartes de Tokio. Esta compleja organizacin produjo muchos desafos para lograr una comunicacin efectiva y, en particular, a una gestin del riesgo efectiva. Existan tensiones constantes, por ejemplo, entre la promocin del negocio yla aprobacin de los crditos. Por su parte, el rumbo centralizado versus la autonoma local, y el personal local versus el personal expatriado fueron otros desafos en trminos del establecimiento de una responsabilidad clara. El marco del mapa estratgico requiri que BTM enunciara la estrategiapara todoslosnivelesorganizacionales, de arriba hacia abajo. Esto facilit la identificacin de losriesgosvinculados con la implementacin de la estrategia. La metodologa de autoevaluacin del control (CSA, por su siglaen ingls)yelriesgobasada en COSO, sobrelabase delmarco desarrollado por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway),fue lanzada en todo elbanco para administrar deforma proactiva losriesgos derivados de la ejecucin de la estrategia. Este proceso, conocido en elmapa estratgico como administracin proactiva del riesgoy cumplimiento, fue adoptado como objetivo comn en todo el banco. Tal como se ilustra en la Figura 4-2, la autoevaluacin CSAfue realizada en el nivel ms bajo de la organizacin. La autoevaluacin sebas en la premisa de que una unidad tiene mayor conocimiento de sus propios riesgos que laspartes externas que podran realizar auditoras del riesgo. Los resultados de la CSA se agregaron de abajo hacia arriba en dos indicadores del BSCanivel organizacional: Porcentaje deproblemas identificadospor laslneasdenegocios (meta = 50 porciento).Este indicador subray, entre todos lostemas identificados por otraspartes (incluyendo losauditores internosyexternosylosentes reguladores), el porcentaje de problemas vinculados con los riesgos identificados por la autoevaluacin COSO. Esteindicador tuvo el efecto inmediato de que las lneas de negocios pudieran identificar proactivamente los riesgos que haban sido ignorados antes o a los que no sehaba reaccionado. Porcentaje deproblemas cerrados durante elperodo(meta = 100por cien). Larevisin de este indicador sobre una base mensual oblig auna resolucin ms rpida de los problemas relacionados con el riesgo.

106 Figura 4-2. Desdoblamiento ygestin del proceso de administracin del en BTM/SedeCentralpara lasAmericas

Alignment

riesgo

Nivel corporativo

Desdoblamiento de la estrategia (de arriba hacia abajo)

Divisin 3

Fuente:Conferenciade BSCol,11-13dediciembrede2002,Cambridge, MA,BankofTokyo.

Desplegando el mapa estratgico y el BSC de la oficina corporativa a lasunidades de negocio, HQA defini un elemento en supropuesta de valor organizacional: desarrollar una metodologa comn para el proceso de gestin del riesgo, relacionada con losindicadores del BSC,para reducir significativamente el riesgo ygarantizar elvalor para los accionistas.

Alineamientodelas estrategiasdelosprocesos internosy elaprendizajeycrecimiento

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Sinergias derivadas de laintegracin de la cadena de valor


Casi todas las organizaciones forman parte de un entorno competitivo (ocooperativo) ms amplio en el cual los clientes combinan los productos o servicios de una empresa con los de otro proveedor para alcanzar una propuesta de valor de nivel ms alto. Por ejemplo, cuando los compradores adquieren un nuevo automvil, en general deben contar con financiacin. El fabricante del vehculo puede optar simplemente por dedicarse a vender automviles y dejar que sus clientes consigan el prstamo, o pueden crear una nueva lnea de negocio para brindarle los fondos necesarios. Los clientes tambin necesitan mantenimiento y reparaciones para sus vehculos. Una vez ms, el fabricante puede dejar que sus clientes recurran a supropio taller mecnico opuede instalar una nueva lnea de negocio que brinde mecnicos entrenados por la fbrica para atender loscoches de sus clientes. Estas dos lneas de negocio -financiamiento yreparaciones- crean una oportunidad para que el fabricante expanda la relacin con el cliente, aumente su participacin en los gastos relacionados con su automvil, ymejore la posibilidad de que los clientes le compren sus nuevos vehculos al mismo fabricante. A suvez, el fabricante puede ofrecer una atractiva propuesta de valor para el cliente sumando estas nuevas lneas. Muchas industrias presentan oportunidades similares para que las organizaciones expandan su alcance hacia reas relacionadas en la cadena devalor del cliente. Por ejemplo, IBM, que originalmente era una organizacin de productos enfocada en el hardware y software de ordenadores, seexpandi hacia elfront end (rea de contacto con elcliente) de la cadena de valor creando una divisin de servicios de consultora. Esta entidad disea soluciones para losclientes,yestas soluciones incluyen, a suvez, productos de la compaa. IBM agreg otra lnea de negocio en el back end (reas sin contacto con el cliente) de la cadena mediante un negocio de outsourcingque asume la responsabilidad de operar y mantener los sistemas de informacin (hardware) de los clientes. Brown &Root Engineering Services creuna nueva propuesta de valor para elcliente combinando los servicios de seiscentros de ganancias autnomos (ingeniera, compras, construccin, instalacin, soporte de operaciones y suministro) en un solo servicio integrado. Ofreca a sus clientes compras en un solo lugar, adems de un nuevo nivel de eficiencia operativa que gener drsticas reducciones en los costes para sus clientes.

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Elxitodeestaintegracin delacadena devalordepende dequela sede central corporativa cumpla un papel activo. En los ejemplos citados, cada centro de beneficio se senta cmodo con su focalizacin en su mercado, clientes y servicios actuales. Pero las nuevas estrategias requeran centros debeneficio independientes para integrar sus actividades. Por ejemplo, la empresa deautomocin tuvoquemodificar suprocesodeventaspara alentar la venta cruzada de los negocios de financiamiento yreparacin en el momento mismo de la compra. IBM tuvo que crear un proceso de gestin de cuentas que proporcionara una presentacin equilibrada de su gama completa de servicios.Ylasunidades deBrown &Root tuvieron que aprender a llegar al mercado como un equipo yno como compaas separadas. En todos estos casos, lasprioridades corporativas de arriba hacia abajo requirieron que las unidades estratgicas de negocio (SBU) expandieran su alcance de actividades para dar cabida alaestrategia corporativa. La Figura 4-3 muestra una propuesta devalor genrica para una estrategia de integracin de la cadena de valor,junto con un BSC tpico. Los objetivos financieros se focalizan en los resultados deseados de la dimensin de la estrategia entre las distintas unidades de negocio. Cada SBU podra quedar a cargo de la meta de crear nuevos ingresos mediante la venta cruzada de los servicios de otras unidades o mediante la venta de servicios integrados. Del mismo modo, se le podra pedir que genere reducciones de costes a partir de la actividad entre las unidades. Por ejemplo, la automocin podra requerir que la compaa de reparaciones trabajejunto con elrepresentante deventas de la concesionaria para generar una nueva compra. El coste de la retencin del cliente es slo una fraccin del coste de la adquisicin denuevos clientes.Laperspectiva delclientedel BSC corporativo describe los beneficios, tales como compras en un solo lugar y reducciones de costes, que la nueva estrategia integrada brinda al cliente. Estos beneficios podran medirse atravs delaexpansin de larelacin, la duracin de la relacin, laparticipacin en losgastos del cliente, lacantidad de servicios utilizados yel menor coste derivado de los servicios compartidos o integrados. La perspectiva de losprocesos internos sefocaliza en losnuevos procesos de negocio necesarios para dar respaldo a la estrategia aplicable a todas las unidades. Podran incluir el procesamiento de pedidos, comn a todas las lneas de negocio, la gestin integrada de las cuentas, la venta cruzada, elmarketing yel desarrollo de nuevos servicios.

Figura 4-3.Arquitectura estratgica: integracin de la cadena de valor


Propuesta de valor de la organizacin Indicadores del BSC tpico

s-

r
a-

Financieras

Definirlasmetasdecrecimientodelosingresosy productividad entre lasunidadesdenegocios aseralcanzadas mediantela integracindelacadenadevalor

%deingresos provenientes delos servicios integrados m Reduccindecostosduranteelciclo devida

N3-

Delcliente

Definirlanueva propuestadevalor paraelcliente posibilitada porla integracindelosserviciosdelasUnidadesEstratgicasde Negocios (SBU)

Duracindelarelacin Serviciosdelacadenadevalor utilizados (nmero,%) Participacinenlosgastosdelcliente

3
2>

Delosprocesos internos

Definir losnuevosprocesosnecesarios parauna integracin transparente delasactividadesdelasSBU

Gestindepedidos -productividad Gestindelcliente -efectividad * Tiempodeciclodeprocesosclave


Na-

Delaprendizajey crecimiento

Definirelconocimiento,lossistemasylacultura necesariospara integrar lacadena devalor

Conocimientoentre lasBU Trabajoenequipo Incentivos compartidos

o
CO

110

Alignment

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento se focaliza en las nuevas conductas y competencias que la estrategia necesita. Aqu, los problemas tpicos son la necesidad de aumentar elconocimiento entre las unidades, elconocimiento sobre la lnea de productos, eltrabajo en equipo ylos incentivos compartidos. La propuesta de valor organizacional y el BSC que aparecen en la Figura 4-3 definen los objetivos especficos entre las unidades requeridos por la estrategia de integracin de la cadena de valor. Estos objetivos corporativos se desdoblan luego a las SBU, y ellas los incorporan a sus propias estrategias.

Casoprctico: Marriott Vacation Club (MVCI)


El nombre Marriott es sinnimo de hoteles y centros vacacionales de calidad. Adems de las propiedades que llevan la marca estrella Marriott, la casa matriz incluye marcas como Renaissance, Courtyard, Fairfield Inn y Ritz Carlton. Su programa de viajero frecuente, Marriott Rewards, esel ms grande de la industria. En 1984, Marriott ingres en el negocio del Time Sharing (tiempo compartido) con la adquisicin de American Resorts Group. Un tiempo compartido es la compra de un intervalo de tiempo, en general una semana, de uso del producto. El enfoque est dirigido a los individuos y familias que buscan los placeres de un segundo hogar sin sus inconvenientes. Lo que fue un negocio incipiente en 1984 seexpandi con un crecimiento firme de dos dgitos durante los ltimos 20 aos. Hoy, Marriott Vacation Clubs consta de cuatro marcas: MVC Internacional (MVCI), Horizons, Grand Residence Club yThe Ritz Carlton Club. Cada marca apunta a un segmento del mercado diferente. En el ao 2003, los ingresos fueron de aproximadamente 1.200 millones de dlares y se fueron sumando entre tres y cinco nuevos centros por ao para sustentar el crecimiento de dos dgitos de la compaa. Alcontundente xito de MVCI no lefaltaron desafos. Elmodelo econmicocentral estaba integrado por cuatronegociosmuy diferentes, cada uno de los cuales ocupaba un eslabn adyacente de la cadena de valor de esta industria, tal como puede observarse en la Figura 4-4. El grupo de desarrollo de terrenos, arquitectura yconstruccin seleccionaba lugares, obtena permisos ypropiedades, y diseaba yconstrua losresorts. El grupo de

Alineamientodelas estrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento

111

Figura 4-4.Cadena devalor de la industria del Marriott Vacation Club International (MVCI)
Procesos denegocios clave

ililiii^Siiilil

Procesos facilitadores
Recursos Humanos

Finanzasycontabilidad

Recursosdelainformacin

Legal

Serviciosdelcentro vacadonal

ventas ymarketing venda participaciones en ellos a los clientes finales. A su vez, el grupo del banco hipotecario respaldaba el proceso de ventas brindando financiamiento a los clientes. El grupo de gestin de centros vacacionales operaba todo el resorty tena la responsabilidad ltima del servicio al cliente. Aunque la interdependencia de estos cuatro grupos era obvia, sus culturas y competencias no podran haber sido ms heterogneas. Con el tiempo, el trabajo de estos grupos qued atrapado en silos; cada uno realizaba sus propias actividades, con limitada interaccin entre ellos. Por ejemplo, siel equipo de desarrollo tena problemas o demoras, no los revelaba. Mientras tanto, el equipo de ventas y marketing, suponiendo que el producto estara disponible, empezaba su campaa de marketing, acercndose a los clientes yvendiendo las propiedades. A su vez, el grupo de operaciones, suponiendo que el producto pronto estara disponible, se dedicaba a contratar yarmar el equipo de especialistas de todo el mundo. Dado que la cadena de valor era secuencial, losproblemas pequeos escalaban a medida que avanzaban hacia abajo. Es evidente que MVCI estaba perdiendo una oportunidad importante para crear sinergias yvalor integrando su cadena de valor.

112

Alignment

Roy Barnes, un veterano con 20 aos de experiencia en la industria hotelera, fue designado por MVCI para resolver este problema. Su cargo,vicepresidente senior de gestin estratgica y estrategia del cliente, describa su agenda: ayudar a MVCI a abandonar su mentalidad emprendedora y adoptar otra basada en la gestin estratgica. El objetivo especfico de Barnes fue reestructurar lacompaa, derribando suscuatro departamentos devenidos en silos y creando un conjunto de procesos de negocios integrados atados a la estrategia organizacional. Eligi el BSC como marco para dar respaldo a esta evolucin. La Figura 4-5 muestra el mapa estratgico organizacional de MVCI, que describe su estrategia de forma integrada y holstica. El mapa refleja elcambio de mentalidad consistente en ver ala empresa como un todo integrado y no como un conjunto de funciones autnomas y aisladas. El mapa corporativo defini el objetivo para la conducta integrada del equipo en los niveles ms bajos de la organizacin. La Figura 4-6 muestra de qu manera elmapa estratgico organizacionalyelBSC,una vez completados, fueron desplegados hacia loscuatro niveles de la organizacin: del nivel organizacional de MVCI a las lneas de negocio, de sta saloscuatro departamentos delacadena devalor (conocidoscomo procesosdenegociosclave),delosdepartamentos alasregionesy,por ltimo, de lasregiones acada centro vacacional especfico. Cada nivelalineara supropia estrategiaconladelnivelsuperior desplegadoal. Aunque los mapas estratgicos y los BSC dieron a Barnes las herramientas que necesitaba, todava lefaltaba un proceso de implantacin amplio para generar el cambio de conducta deseado. Su enfoque de gestin del cambio estuvo integrado por cinco pasos: 1. Venderelconcepto delBSC. Reunirse con los lderes de todos los nivelesorganizacionales para vender de manera personal la nueva estrategia yelmarco del BSC para gestionarla. 2.RelacionarelBSC conlasrestantes reasdegobierno.Integrar el BSC al ciclo anual de desarrollo de la estrategia, planificacin, presupuesto, definicin de objetivos, revisiones del desempeo y ajustes. 3. Comunicarlaestrategia delBSC. Identificar el pblico objetivo. Determinar los mensajes ycanales apropiados para transmitir el mensaje. Comunicar cada mensaje sieteveces, de siete maneras diferentes. 4.RelacionarelBSC conlacompensacinsalarial.Ligar losincentivos personales al BSC.

Figura 4-5.Mapaestratgicoorganizacional deMVCI

_ ^ /-""Kaximizar elvalorpercibido porlosaccionistas--. ^-^SCOrto ylargoplazo -'*" Objetivofinanciero(F) Maximizar la rentabilidad, el valor paralos accionista: y elcrecimiento sostenido

Objetivodelcliente(c) Anticipar y brindar experiencias vacacionales de alto valor y servicios personalizados a nuestros clientes

&3

Objetivode tos procesosinternosP) Mejorar e integrar continuamente los procesos y latecnologa para Impulsar elxito decada linea de negocios

va

I
Objetivodelaprendizajeycrecimiento(L) Desarrollar las capacidades de los asociados necesarias para permitir y sustentar unacultura comprometida y de alto desempeo

Figura 4-6. Desdoblamiento del BSC organizacional en MVCI

Alineamientodelas estrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento

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5.Mantener elfoco en elBSC. Utilizar el BSC para controlar el desempeo y gestionar la agenda corporativa, asegurando por ese medio que la estrategia corporativa sea consistente con la visibilidad ejecutiva. A MVCI le llev ms de un ao internalizar el nuevo estilo de gestin, pero los beneficios del esfuerzo fueron considerables. Ahora, cada grupo entiende los impulsores clave del xito que tiene delante para poder controlar el estado de las actividades de las cuales depende. Como resultado, cuando el equipo de desarrollo tiene algn problema, los otros grupos lo saben yactan en consecuencia. Como ejemplo de la mejor coordinacin en la cadena de valor, basta decir que MVCI obtuvo ahorros de millones de dlares. La estrategia corporativa de integracin de la cadena de valor estaba creando sinergias importantes.

Sinergias derivadas de aprovechar losactivos intangibles


Una organizacin, no importa su grado de diversificacin, puede crear valor derivado de ella mediante una gestin proactiva de sus lderes y el desarrollo del capital humano. En la economa globalbasada en el conocimiento, losactivos intangibles como elcapital humano representan casi el 80 por ciento del valor de la organizacin. Convertir los activos intangibles en resultados tangibles representa una nueva forma de pensar para la mayora de las organizaciones. Las que dominan este proceso, que generalmente surge de la organizacin de recursos humanos (RR.HH.), pueden crear una ventaja competitiva sustancial. Dado que todas las organizaciones tienen trabajadores y lderes que necesitan desarrollo, y un clima que requiere un alineamiento, la propuesta de valor organizacional puede consistir en ofrecer un proceso efectivo para el desarrollo de estos activos de capital humano. Este proceso trascender los detalles especficos de las diversas SBU; las competencias especficas, por ejemplo, sern diferentes pero el proceso para desarrollarlas y alinearlas ser el mismo. La sede central corporativa puede movilizar tres procesos para el desarrollo del capital humano y organizacional en toda su cartera de SBU: (1) desarrollo de los lderes y de la organizacin, (2)desarrollo del capital humano y (3) conocimiento compartido.

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Desarrollodelos lderesydelaorganizacin
Hoy seespera que la moderna organizacin de recursos humanos gue el desarrollo de loslderes yayude a dar forma a la cultura de la organizacin. Aunque es difcil de cuantificar, los buenos lderes y una cultura de respaldo son facilitadores esenciales de la ejecucin exitosa de la estrategia. El principal objetivo del desarrollo de estos activos es garantizar su alineacin con la estrategia organizacional. Los lderes deben entender la estrategia hacia la cual movilizan a sus organizaciones, y deben crear los valores que la respaldan. Aqu la propuesta de valor de la organizacin consiste en asegurar la alineacin de los lderes yla cultura con la estrategia. Como ejemplo de una empresa que inicialmente fracas en su intento por explotar una propuesta de valor organizacional para el desarrollo de los lderes y del capital humano, consideremos la auditora realizada por la organizacin de recursos humanos corporativa de una de las SBU de Global Chemical, Inc. (ver la Figura 4-7). El punto de referencia para esta evaluacin fue la agenda de cambio organizacional, un conjunto de siete conductas requeridas por la nueva estrategia de la SBU2. El panel central de la figura muestra el grupo de valores culturales que la unidad promova en sus programas de desarrollo del personal. Aunque la estrategia requera pasar de los enfoques dominados por el producto a una estrategia consultiva y de soluciones para el cliente, no se encontr mencin alguna del enfoque hacia el cliente en sus valores derivados de las aspiraciones. Delmismo modo, la estrategia de la SBU requera el desarrollo de centros de excelencia regionales.Aunque esta especializacin produjo beneficios significativos, hicieron falta altos niveles de trabajo en equipo en todo el mundo. Los valores aspiracionales definidos por la organizacin de RR.HH. de la SBU no incluan el tema del trabajo en equipo. El ndice de alineamiento entre la cultura a la que aspiraba la organizacin y su agenda de cambio estratgico era de slo el 70 por ciento. El panel de la derecha de la Figura 4-7 muestra el modelo de liderazgo utilizado por la SBU para desarrollar a su plantel de lderes. Una vez
2.Sidesea msinformacin sobrelaagenda de cambioorganizacional,veribid,Captulo 10;yMeasuring the Strategic Readiness of Intangible Assets, Harvard Business Review (febrero de2004).

Figura 4-7.Alineacin de loslderes yla cultura con la estrategia de Global Chemical Inc. (GCI)

Nuevas conductas

llH^NliHiBiliiiHiBlill
i;illiPilllllliii:lii
Ser considerada por el cliente como un socio experto que entiende su negocio.

iliiiiBlllllllllll
1. Focalizacin en el cliente

ndicede alineacin

III^HIBiBHIB^^Hl

ndice de alineacin

&

O
Valoramos ta delegacin de autoridad para promover una toma de decisiones ms rpida.

?
Nuestros lderes identifican la necesidady la oportunidad para elcambio -superan las antiguas maneras de pensar.

2
-

2. Innovacin

Sostener una cultura abierta a las nuevas ideas, capaz de experimentar y aceptar elriesgo controlado. Construir una cultura con concientizacin de abajo hacia arriba, efectividad en los costos y eficiencia.

3. Logro de resultados

Impulsamos los resultados con un foco en los resultados de negocios.

Nuestros lderes delegan hasta el mejor nivel de competencia -brindan los recursos necesarios.

2 >

4. Entendimiento de la estrategia

Fortalecer la identidad corporartiva a nivel mundial.

Comunicamos la estrategia y los objetivos con claridad.

Nuestros lderes traducen la estrategia de la compaa en una visin para los componentes especficos de la organizacin.

s
Vi

5. Responsabilidad

Delegar autoridad en la gente y asignarles responsabilidades.

Esperamos una asignacin clara de l responsabilidad y metas personales.

Nuestros lderes definen objetivos claros y prioridades para la accin.

3
Va

6. Comunicaciones abiertas 7. Trabajo en equipo

Asegurar la transferencia de conocimiento entre tas funciones y regiones.

Valoramos el intercambio abierto de opiniones.

Nuestros lderes escuchan las ideas, alternativas y preocupaciones.

Gestionar los procesos de negocios entre las localidades y culturas.

O
70%

| Buena alineacin

Alineacin parcial

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ms, el modelo desarrollado por la organizacin de RR.HH. de la SBU careca de los temas sobre foco en el cliente y trabajo en equipo. La brecha de los programas de desarrollo de lderes y de la organizacin descubierta por la auditora dio lugar a varias revisiones importantes del programa. Por consiguiente, la iniciativa corporativa mejor la capacidad de la SBU para obtener beneficios estratgicos de estos importantes activos intangibles.

Desarrollodelcapital humano
Lasempresas pueden crear valor derivado de la organizacin mejorando el desarrollo del capital humano en sus unidades de negocios. Hasta las compaas muy diversificadas que operan en muchas industrias diferentes pueden crear valor poniendo en funcionamiento un mercado laboral eficiente entre suscompaas operativas. Consideremos el ejemplo de los grupos de negocios como el Tata Group, de la India. En general, los sistemas educativos de los pases en desarrollo no son adecuados para dotar a la mayora de losestudiantes de las habilidades necesarias para conseguir un empleo exitoso. Los grandes holdings de estos pases pueden darse el lujo de invertir en sus propios programas de educacin y formacin para los nuevos empleados y luego capturar los beneficios a medida que se desarrollan profesionalmente dentro de la compaa. En pases con mercados laborales ms desarrollados ymviles, el individuo que recibe capacitacin de la compaa obtendra los mayores beneficios a travs de mejores salarios y la amenaza de abandonar laempresa por otra de la competencia sino hay aumentos salariales a la vista. El BSC de una sociedad de cartera que administra de manera activa sumercado laboral interno incluira objetivos relacionados con larotacin de supersonal clavepor suscompaasyelascenso de los directivos de una empresa a otra. Las compaas grandes y diversificadas, como General Electric (GE), tambin ofrecen excepcionales oportunidades para eldesarrollo profesional de sus empleados en sus diversas unidades. Steve Kerr, ex director de aprendizaje de General Electric, describi la manera en que las lneas de productos y la diversidad geogrfica de GE le permiten brindar oportunidades nicas a los jvenes gerentes con futuro en los pop-corn stands de todo el mundo, es decir en las compaas pequeas cuyo xito o fracaso no afectara a los tres primeros dgitos de los ingresos operativos

Alineamientodelas estrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento

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anuales de GE3. General Electric utiliza la informacin que recoge sobre el desempeo de los gerentes de estas compaas pequeas para evaluar a los que debe ascender, a aquellos en los que debe invertir ms o a quienes debe dar mayores responsabilidades en una empresa diferente de GE que funciona en otro lugar del mundo. Despus de que sus gerentes acumulan experiencia durante alrededor de 20 aos, GElogra formar un cuadro de lderes idneos ycapaces de asumir responsabilidades importantes en sus grandes divisiones geogrficas yde productos. Los objetivos corporativos del aprendizaje ycrecimiento se relacionan con la contratacin de losmejores talentos para lascompaas operativas, el funcionamiento de una universidad corporativa sobresaliente para la educacin ycapacitacin internas, el propsito de ofrecer oportunidades de desarrollo a los lderes emergentes de la compaa y la posibilidad de compartir el conocimiento sobre las mejores prcticas en procesos similares entre todas las empresas operativas. La mayor recompensa es un mejor foco en las competencias estratgicas. Muchas organizaciones estn creando la funcin especializada de director de aprendizaje (CLO, por su sigla en ingls) para cumplir con este objetivo. Las competencias estratgicas son las habilidades y el conocimiento que debe tener la fuerza laboral para dar respaldo a la estrategia. Invertir en el aprendizaje y el desarrollo de los empleados constituye el autntico punto de partida para un cambio sustentable a largo plazo. Para las organizaciones basadas en el conocimiento, la capacidad de mejorar los procesos de negocios que dan soporte a la propuesta de valor para el cliente depende de la capacidad y buena disposicin de los empleados a cambiar su conducta y aplicar su conocimiento a la estrategia. Por lo tanto, las organizaciones que desean garantizar el xito de sus estrategias deben entender las competencias humanas requeridas. Tienen que evaluar el nivel actual de competencias estratgicas ydesarrollar programas que resuelvan las brechas en el perfil de competencias de la organizacin. Aunque los programas de desarrollo de competencias no son una idea nueva, vincular estos programas con la estrategia -concepto facilitado por eluso del BSC-sloes.En losltimos aos, lasorganizaciones empezaron a definirfamilias depuestos estratgicos, o clusters de competencias asociadas
3.CharladadaenlaCumbredeAmricadelNorte,Balanced Scorecard Collaborative, octubrede 2003.

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con procesos estratgicos especficos. Al identificar a las familias relevantes, lasorganizaciones pueden estar seguras de que desarrollarn las competencias correctas, las que acelerarn los resultados estratgicos. La importancia de entender ygestionar estas familias de puestos estratgicos ha sido subrayada por John Bronson, vicepresidente senior de recursos humanos de Williams-Sonoma, de San Francisco, quien estim que la gente que integra slo cinco de lasmuchas familias de puestos estratgicos de la compaa determina el 80 por ciento del desempeo estratgico de su empresa 4 . (En la compaa promedio de mediana a grande, sloel 10 por ciento de lasfamilias de puestos son estratgicas.) Pueden utilizarse varios enfoques para cerrar la brecha en las competencias estratgicas: contratacin, formacin, planificacin de la carrera profesional y outsourcing. El mix correcto de estos enfoques ser determinado por el cronograma de la estrategia y por la flexibilidad con la que cuente elpoolde talentos disponible. Kinnarps, fabricante sueca de muebles, utiliz el BSC para alinear el desarrollo de competencias de cada empleado con la ejecucin de la estrategia. El grupo de capacitacin interna de la compaa, Kinnarps Academy, grfica las competencias de cada empleado ycompara superfil con las competencias reales requeridas por el puesto, tal como lo ha determinado la estrategia. La academia desarrolla luego programas personalizados de competencias para que los empleados adquieran las habilidades necesarias para satisfacer los objetivos estratgicos de la empresa. El jefe de la Kinnarps Academy dice que el BSC ha ayudado a la institucin a ser ms proactiva y ms orientada a los objetivos en su desarrollo de competencias 5 . Kinnarps utiliza un programa de IT para rastrear las inversiones en este desarrollo, que muestra grficamente las habilidades en relacin con la estrategia ymuestra cunto se gana o se pierde, en trminos financieros, como resultado del nivel de competencias del empleado. La importancia de cerrar la brecha de las competencias puede, entonces, entenderse mejor en trminos de su impacto financiero.

4.John Bronson, discursoen la Conferencia de BSCol sobreAlineacin de losRecursosHumanos, Naples,Florida, febrero de2002. 5. Motivate to MakeStrategy Everyone'sJob,Balanced ScorecardReport (noviembrediciembrede2004).[VersinencastellanodelBSR,noviembre-diciembre de2004,Motivarpara quelaestrategiaseauna tareade todos.]

Alineamientodelas estrategiasdelosprocesos internosyelaprendizajeycrecimiento

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Conocimientocompartido
Todas las empresas pueden beneficiarse con el conocimiento compartido en toda la organizacin. Hasta las unidades de negocios muy diversas, con diferentes clientes objetivo y propuestas de valor diversas, realizan procesos similares o idnticos, tales como pago de nminas, informe financiero mensual, contratacin, revisiones anuales del desempeo de los empleados, compras, seleccin y pago a proveedores, envos, recepcin y cronogramas. Alcompartir informacin sobre procesos comunes, la organizacin tiene ms oportunidades para identificar una mejor prctica que pueda implementarse rpidamente en todas las unidades de negocio. La actividad de capturar ycompartir este conocimiento de lasmejores prcticas tendr lugar antes ya menor coste que silas compaas independientes tuvieran que contratar entre sestudios de benchmarkingperidicos. Para compartir el conocimiento, cuanto ms grande y ms diversa sea la organizacin, mayores sern las posibilidades de lograr una innovacin en los procesos que pueda transformarse en beneficios para todas las unidades de negocio corporativas. En muchos casos, la responsabilidad de la captura y transferencia del conocimiento se asigna a un nuevo puesto organizacional, el director de conocimiento (CKO, por su sigla en ingls). Aunque el campo de la gestin de las mejores prcticas est maduro, es mucho menos lo que se sabe sobre la manera de relacionar mejores prcticas especficas con los resultados estratgicos. Los enfoques tradicionales para aprovechar las mejores prcticas suelen ser independientes de la estrategia. Estamos viendo a muchas organizaciones utilizar las capacidades de generacin de informes de su BSCpara identificar equipos, departamentos yunidades de alto desempeo sobre la base de su capacidad para brindar resultados estratgicos.Estopermite documentar lasrazones del alto desempeo y difundir esta informacin con amplitud en toda la organizacin, educando y capacitando a otros sobre cmo mejorar su desempeo. El sistema de gestin del conocimiento de Crown Castle International (CCI), llamado CC-Link, es una amplia base de datos y biblioteca de las mejores prcticas de la compaa. Esta herramienta de gestin del conocimiento centraliza y comparte la informacin sobre el desempeo y el conocimiento de lasmejores prcticas dentro de esta compaa globalyaltamente descentralizada.

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CCI utiliza el BSC para hacer un estudio comparativo (benchmarking) de cada una de sus 40 oficinas de distrito con respecto a los indicadores del desempeo estratgico. Elbenchmarkingayuda a los directivos a descubrir qu prcticas y procesos estratgicos se realizan mejor dentro de la firma ylespermite formar alpersonal de otras reas de laorganizacin en estos procesos y prcticas para que puedan alcanzar los ms altos niveles de desempeo. El foco en las mejores prcticas internas permite a Crown Castle incorporar laslecciones aprendidas yayuda a integrar la estrategia, elBSC,lasmejoras alosprocesos ylasactividades de formacin en toda la organizacin. La prctica de gestin del conocimiento de CCI fue importante para el alineamiento yla eficiencia operativa, especialmente en medio de un perodo de recorte de puestos de trabajo. La arquitectura central de CCILink es comn en sus diversas geografas. Lospases tienen funciones tradicionales comunes, talescomo finanzas, activosycapital humano, pero el contenido es en buena medida local. Un anlisis minucioso ayuda a diferenciar las reas geogrficas para que los gerentes puedan entender la autntica base de las diferencias en el desempeo.

En sntesis
Desarrollar el capital humano yelcapital organizacional de la empresa esuna tarea de todos, pero se espera que la organizacin de RR.HH. asuma un papel de liderazgo. Nuestra experiencia indica que si estos procesos estn relacionados con la estrategia, el valor del capital humano de la organizacin aumenta de manera contundente. Hemos descrito antes cmo la creacin de alineamiento ylamedicin de la disponibilidad estratgica permite a los ejecutivos de recursos humanos gestionar estos procesos6. Los mapas estratgicos proporcionan otra herramienta para alinear el capital humano con la estrategia. Es evidente que la ciencia de la gestin del capital humano est dando sus primeros pasos. Hacen falta nuevos procesos de gestin para aplicar esta ciencia. Si bien un alentador 43 por ciento de las organizaciones de RR.HH. designan un representante para ayudar a sus unidades de negocio a gestionar su relacin con el departamento de recursos humanos, segn una encuesta de Balanced Scorecard y Society for Human Resource
6.ArtculodeHBR,2004.

Alineamientodelas estrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento

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Management, slo el 19por ciento realmente integra susplanes estratgicos a losde la organizacin 7 . Eldesarrollo de estos nuevos procesos mejorar elvalor de losactivos intangibles de la organizacin.

Casoprctico:IBM Learning
La calidad de su gente, su liderazgo y su cultura son, desde hace largo tiempo, un factor diferenciador de IBM, fundamental para su xito. Durante las dcadas de 1960, 1970 y 1980, el personal de IBM cre la compaa ms exitosa en la historia de los negocios. Combin liderazgo en la evolucin de las nuevas tecnologas con un poderoso proceso de marketingyventas para generar una slida lealtad del cliente. La empresa invirti mucho dinero en el desarrollo de lascompetencias yel liderazgo de su gente, que representaron loscimientos de su enorme xito. Un xito que, sin embargo, lleg a su fin abruptamente en losaos '90. Aunque los laboratorios de IBM siguieron desarrollando las tecnologas del futuro, la organizacin no pudo cambiar su modelo de negocio tradicional.Su slida cultura, que haba sidouno de susprincipales activos, termin convirtindose en un pasivo. Fue una barrera que se interpuso con la evolucin en una industria en la que el cambio era una constante. Perdi ms de US$ 16.000 millones en la primera parte de esa dcada. Muchos creyeron que haba que dividir a la compaa yvender sus partes. Lou Gerstner, contratado como CEO externo a la empresa, lleg a la conclusin opuesta. Pensaba que los clientes queran una compaa capaz de integrar el amplio espectro de las tecnologas de la informacin y que IBM era la empresa mejor posicionada para ser ese integrador. La historia ha demostrado el talento de esa visin. Para el ao 2000, IBM haba recuperado su lugar como lder de la industria. Bajo las riendas de Sam Palmisano, la nueva IBM contina evolucionando. Elpapel de los lderes, la cultura y el aprendizaje de su personal sigue siendo central para la estrategia de IBM. Enmayode 2001,Ted Hoff seuniaIBMcomovicepresidente de aprendizaje para desarrollar estos activos intangibles. Como director de aprendizaje, Hoff era responsable de las iniciativas de aprendizaje de toda la com-

7.InvestigacindeSHRM- 2002.

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paa, desarrollando capacitacin para sus gerentes, una gua funcional para los empleados, capacitacin tcnica y de ventas yaprendizaje habilitado por la tecnologa. Se convirti en miembro del grupo de lderes senior de IBMydel equipo global de lderes de recursos humanos. A su llegada, Hoff descubri que IBM segua invirtiendo mucho en el aprendizaje, ms de mil millones de dlares al ao. Sin embargo, a pesar de esta inversin significativa, los gerentes de lnea no saban cunto gastaban ni lo que reciban a cambio. El aprendizaje era un tema de RR.HH.. No existaun proceso de planificacin estratgica para integrar el aprendizaje a la empresa. El aprendizaje no estaba posicionado como impulsor clave de su negocio y del xito organizacional. El mandato corporativo de Hoff fue cambiar esto. La Figura 4-8 resume el enfoque utilizado por IBM para alinear su inversin en aprendizaje de 1.000 dlares con la estrategia de la compaa. Tal como se muestra en el recuadro de la izquierda, IBM tiene un proceso de formulacin de la estrategia bien definido yun enfoque hacia la ejecucin impulsado por sus lderes. El recuadro de la derecha resume las inversiones en aprendizaje que dan respaldo a la estrategia. Histricamente, sin embargo, no haba existido una manera efectiva de garantizar que estas inversiones estuvieran en verdad alineadas. El mapa estratgico de la unidad de negocios, que aparece en el recuadro central, demostr ser el eslabn que faltaba. La estrategia de la unidad de negocio se traduj o en un mapa estratgico, un paso que le permiti a la organizacin dedicada al aprendizaje focalizar sus inversiones en las prioridades estratgicas. Se desarroll un enfoque de Planificacin del Aprendizaje Estratgico de cinco pasos, que se utiliz en todas las unidades de negocio importantes. Sin embargo, antes de iniciar elproceso, fue necesario desarrollar una slida relacin de asociacin con la gerencia de lnea. Hoff asign un Lder del aprendizaje de su organizacin a cadaunidad. Sufuncin era servir como integrador (1)entendiendo la estrategia de la unidad de negocio (BU)y (2)desarrollando una estrategia de aprendizaje apropiada. Paso1: entendery validar lasprioridades denegocio.El lder del aprendizaje era responsable de la investigacin yanlisis de la estrategia de la BU. Lasfuentes tpicas fueron documentos de estrategia, informacin sobre el mercado, presupuestos, planes de negocios e Internet, adems de la interaccin directa con la BU. El lder se asoci

Figura 4-8.Alineacin del aprendizaje estratgico con lasunidades de negocios en IBM


El marco de los lderes de negocios guia el desarrollo de la estrategia El mapa estratgico de la unidad de negocios guia la identificacin de las necesidades criticas de aprendizaje El plan estratgico de aprendizaje gula las inversiones en aprendizaje

Lderes
Estrategia Visindel mercado

Planestratgicodeaprendizaje Solucionesde aprendizaje - Requisitos - Diseo/desarrollo - Prestacin/Despliegue

Propsito ; Diseodel Estratgico ; negocio

Fondos sjGeneracindeinformes y medicin

innov |lllls^^^^^^lS^ffi^|^^
f Competencias J \~ N v.,ggatgica_ - _> , / V LHab&faatmlK/A ^ f Tucnologes ^>

ajPlande comunicaciones

pS2

Pasos deldesarrollo deunplandeaprendizaje Paso 1 Desarrollar relaciones de sociosconlasunidades de negocios Entenderyvalidarlas prioridadesdenegocios Paso 2 Traducirlasprioridadesde negociosenunmapa estratgico Paso 3 Identificarlosindicadores denegocios Paso 4 Identificarypriorizar lassolucionesde aprendizaje Paso 5 Desarrollare implementar elplanestratgicode aprendizaje

(ISV:Proveedoresdesoftware independientes)

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con otros equipos de soporte, tales como RR.HH., finanzas y estrategia, para ejecutar su misin. Paso 2: traducirlasprioridadesdenegocio enun mapaestratgico. Sobre la base de la investigacin ylas interacciones, ellder del aprendizaje cre un borrador del mapa estratgico de la BU. Esteborrador identific los problemas especficos, los objetivos y los temas. Mediante una serie de entrevistas con los directivos, el lder valid luego el mapa estratgico. Estas entrevistas ayudaron a identificar las reas de negocio crticas en las cuales deban focalizarse los programas de aprendizaje. As selleg aun mapa estratgico validado. Paso 3: identificarlosindicadores denegocio.Del mapa estratgico se obtuvo luego un BSC con indicadores y metas. El lder del aprendizaje utiliz este proceso para educar al cliente sobre la relacin entre los activos intangibles ylos resultados de negocio tangibles. Paso 4: identificarypriorizar lassolucionesdeaprendizaje.La culminacin del proceso de planificacin fue el desarrollo de un conjunto de soluciones de aprendizaje que respaldaran la estrategia. La Figura 4-9 ilustra el alineamiento de las soluciones potenciales que facilitaran los imperativos de negocio crticos. Se identificaron patrocinadores dela BU para cada programa. Seidentificaron tambin las soluciones que quedaban fuera del territorio del aprendizaje (por ejemplo, clima, incentivos) para su discusin subsiguiente con RR.HH. yla gerencia de lnea. Se determin el coste de desarrollo e implantacin de cada solucin. Se clasificaron las inversiones potenciales sobre la base de su impacto anticipado en los indicadores del BSC. Esta lista brind el input final para la construccin del plan de soporte de la BU. Paso5: desarrollareimplantar elplan deaprendizajeestratgico. Elanlisis yla planificacin de negocio realizados en los Pasos 1a 4 fueron consolidados en el Plan de Aprendizaje Estratgico final de la BU. Se reunieron fondos para implantar las soluciones. Se desarroll un plan de comunicacin para respaldar la implantacin del plan yse elabor un proceso de medicin, generacin de informes y revisin del avance contra el plan. Mediante eluso de mapas estratgicosyel BSC,lasinversiones de IBM en aprendizaje ahora tienen un alineamiento visible con losobjetivos de negocio. El enfoque ha significado una diferencia material respecto de la

Figura4-9.Alineacindelassolucionesde desempeocon lossocioscomercialesen IBM


ltj|iiil!il!i
estratgico

BIMBIIIII
Identificar aplicaciones especificasyoportunidadesdecrecimientodelos clientes

BiHBIIlill
Colocacionesde nuevosproductos

Metiieliniica6r

BHBi^BiiilBll ppii^^^HBBilllI
Crecimientodel 20% deunaoalafecha (YTD) Combinarelprogramade capacitacin,losnuevos productos(e-learning) yel tallerdeoportunidadesde 3das Incluirelmodulodelcliente enlaescueladeventas

(^^^BiBllB ^ l ^ ^
MdulodeUS$100.000 (e-learning), diseoy desarrollodeltaller, US$50.000;costode prestacinydespliegue, US$500porpersona US$50.000,sincosto deprestacinadicional US$50.000 2

3
4 1

"Desarrollar la marca"

s
ve

Trabajarconlasoficinas decampoparaimpulsar lasventas Fortalecerlarelacin conlossocios comerciales

Ingresos

Aumentodel16%

15exposicionesitinerantes enEE.UU.,EuropaCentral yelSudestedeAsia Capacitaralosrepresentantesdeventasdelterritorioenoperacionesde ventasdelcanalconconferenciasvaWebynuevos manuales


mIncentivaralossocios comercialesparacolocar productosentremltiples clientes

Mtricadesatisfaccindelsocio comercial

85% Satisfechos/Muy satisfechos parafmde ao

US$80.000para desarrollomsUS$3 porcostodeimpresin ydistribucindel manual Solucinsinaprendizaje n/a

Nota:Lasmetasdegestinylasestimacionesdecostossebrindansloconfines ilustrativos.

<r

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integracin de las diversas partes de la organizacin IBM. Tal como lo describiera Ted Hoff: Ahora estamos sentados a la mesa con la empresa 8 . La organizacin del aprendizaje participa de la planificacin estratgica, el presupuesto y las discusiones sobre inversin/retorno. Tiene acceso a los directivos cuando lo necesita. Elpersonal de esta organizacin es responsable de los resultados. Y, sobre todo, IBM est convirtiendo a sus activos ms intangibles (los programas de aprendizaje) en resultados de negocio tangibles.

Laintegracin utilizando temasestratgicos corporativos


La organizacin grande, multiregin y multiproducto, se esfuerza por alcanzar la ventaja competitiva mediante economas de escala y alcance entre susunidades descentralizadas. Estas compaas tienen una tarea difcil porque las unidades de negocios deben responder a los mercados y los desafos locales y, al mismo tiempo, ayudar a la organizacin a capturar losbeneficios de la escala yel alcance que derivan de integrar sus operaciones a las restantes unidades de negocio. Dado que las unidades descentralizadas tienen mltiples responsabilidades, es difcil definir una base slida para el desempeo yla rendicin de cuentas. Durante ms de un siglo, las empresas que se han expandido hacia nuevas lneas de productos, nuevos segmentos del mercado y nuevas regiones han utilizado una gran variedad de enfoques de diseo organizacional, algunos de los cuales fueron descriptos en el Captulo 2. Entre las opciones figuran organizarse en torno de la funcin, el producto, el cliente y segmento del mercado, o la geografa. Ninguna de ellas funcion de manera perfecta, de modo que se intentaron nuevas formas, como la organizacin por matriz, tecnologa, canal, red y virtual. Sin embargo, a pesar de toda esta innovacin en la estructura yforma de la organizacin, siguen existiendo problemas de coordinacin, alineamiento y responsabilidad. Varias organizaciones complejas utilizaron elmapa estratgico de nivel corporativo yel BSC para crear alienamiento e integracin entre sus unidades diversas ydispersas. En general, estos dos documentos les permiten enunciar temas estratgicos de alto nivel. Estas organizaciones dieron por
8.Aconocerseen fecha prxima.

Alineamientodelas estrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento

129

sentada su estructura existente, creyendo que hacer pequeos ajustes mediante la realineacin de la autoridad, la responsabilidad ylos derechos a las decisiones entre sus unidades operativas no habra de producir la magia que necesitaban para alcanzar las sinergias a nivel corporativo. En lugar de seguir buscando una solucin estructural ideal pero siempre inalcanzable, enunciaron temas estratgicos en su BSC corporativo, con la conviccin de que brindaran una solucin de naturaleza informativa que permitira a las unidades descentralizadas obtener beneficios locales y contribuir tambin con losobjetivos de la organizacin en su conjunto. Alinear organizaciones heterogneas mediante temas estratgicos es especialmente valioso para las divisiones y departamentos del sector pblico. Los problemas que intentan resolver son muy difciles y complejos: narcotrfico, inmigracin ilegal, falta de vivienda, pobreza, dependencia de los sistemas de seguridad social, embarazo en adolescentes, contaminacin ambiental, seguridad nacional, delitos, inteligencia, desempleo estructural, y muchos otros. Es muy poco probable que una nica unidad, dependencia o agencia gubernamental tenga toda la autoridad, los recursosyel conocimiento como para resolver el problema por s sola. Adems, a diferencia del sector privado, realinear las dependencias y departamentos gubernamentales existentes para que puedan resolver un problema determinado es un esfuerzo gigantesco, en el que el avance se mide slo en eras geolgicas. Cada departamento o agencia tiene su propia rea de operacin y,por lo general, su propio grupo de seguidores en la legislatura nacional o estatal. Intentar reestructurar o combinar las reparticiones para cumplir con una misin de manera ms efectiva encuentra con rapidez una resistencia focalizada ymuy organizada. Por lo tanto, los gobiernos que desean crear un impacto social positivo deben funcionar dentro de sus unidades existentes, que se formaron siguiendo una trayectoria de tiempo histrica algo aleatoria y sin administracin alguna. Su desafo est en movilizar las distintas dependencias -que tienen diferentes misiones, historias y culturas, ybases de sustentohada la cooperacin para que, colectivamente, puedan alcanzar resultados superiores a los que alcanzaran funcionando de manera independiente. Las agencias mltiples, a menudo en diversos niveles de gobierno yen diferentesjurisdicciones, deben coordinar sus esfuerzos -lo que no constituyeun acto natural de lasburocracias gubernamentales- silo que desean es lograr un impacto social positivo.

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En esta situacin, el BSC representa un mecanismo ideal para definir objetivos interagencia de alto nivel que permitan a los diversos departamentos trabajar juntas para cumplir con su misin. De este modo, cabra esperar el desarrollo del BSC en el sector pblico para las iniciativas o temas estratgicos de alto nivel y multiorganizacionales. El BSC brinda el contexto y el proceso para que representantes de las diversas dependencias del sector pblico participen de discusiones de alto nivel y cooperen entre s. Utilizamos los siguientes tres estudios de casos para ilustrar el papel de los temas estratgicos de nivel corporativo en la integracin de las operaciones de las unidades organizacionales diversas y dispersas. DuPont Engineering Polymers es un ejemplo representativo del sector privado, con eluso de cinco temas estratgicos en secuencia de tiempo. La Real Polica Montada de Canad, contraparte de DuPont EPen el sector pblico, tambin utiliz cinco temas estratgicos para alinear sus unidades operativas de nivel internacional, nacional, provincial y municipal. Por su parte, el esfuerzo de recuperacin del salmn del Estado de Washington ilustra el papel del desarrollo de un BSC de alto nivel para alinear agencias de diferentes departamentos yunidades gubernamentales con el fin de resolver un tema de poltica pblica importante.

Casoprctico:DuPont Engineering Polymers Division


La divisin Engineering Polymers (EP) de DuPont tena ventas anuales de 2.500 millones de dlares y4.500 empleados en 30 plantas de fabricacin de todo elmundo. Como muchas otras organizaciones multinacionalesde productos diversos, EPtuvo dificultades para implantar una estrategia coherente en susocho unidades de negocio globales relacionadas ysus seisunidades de servicios compartidos. Aligual que muchas organizaciones matriciales, EPviviuna confusin de roles y responsabilidades. La gente pona en marcha iniciativas sin coordinacin dentro de la unidad, mientras que otras iniciativas nuevas carecan de fondos yde personal, de modo que todo continuaba como siempre. Durante los cinco aos previos a la adopcin del BSC, EP tuvo un crecimiento anual compuesto de lasutilidades del 10por ciento, obtenido sobre todo mediante la reduccin de costes y la mejora en la productividad, porque el crecimiento anual de los ingresos era de slo el 2,5 por

Alineamientodelasestrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento

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ciento anual. Craig Naylor, vicepresidente de grupo ygerente general, vio la manera de utilizar el BSC para alinear a todos susempleados, unidades de negocio y servicios compartidos en pos de una estrategia comn que apuntara al crecimiento de los ingresos. Posteriormente, los indicadores del BSCbrindaran la retroalimentacin para probar de manera continua la estrategia 9 . La nueva estrategia tena elobjetivo amplio de maximizar elvalor para el accionista mediante una combinacin de mejoras a la productividad y oportunidades de crecimiento. Las primeras incluan cambios continuos y graduales en las capacidades de los procesos. Por otro lado, la empresa esperaba generar oportunidades de crecimiento ofreciendo a los clientes productos y servicios ms integrados. El equipo de alta gerencia de DuPont EPcre un mapa estratgico del BSC divisional en torno de cinco temas estratgicos secuenciales que describan la manera en que las unidades podan alinear sus acciones para cumplir con los objetivos financieros de reduccin de costesycrecimiento de losingresos. Loscinco temas eran los siguientes: Excelenciaoperativa:implantar herramientas de mejoras en los procesos, tales como elsixsigma,yde reduccin de costes para lograr mejoras significativas en la productividad. Suministroyservicio: crear diferenciacin para los clientes mediante la excelencia logstica con elobjetivo de reducir elcicloentre elpedido yelcobro. Gestin delacartera deproductosy aplicaciones: enfocarse en los productos y aplicaciones con los mrgenes ms altosylanzar nuevos productos y aplicaciones. Gestin del cliente: brindar soluciones completas a los clientes objetivo, ofreciendo un paquete nico de productos confiables, bajo coste y excelencia en el suministro. Diseo denuevosnegocios: idear formas enteramente nuevas de llegar a los clientes finales y atenderlos. La secuencia de temas se corresponda con los marcos de tiempo requeridos para una implantacin exitosa: la mejora de los procesos opera9.HowtoMobilizeLarge,Complex Organizations UsingBalanced Scorecard: Entrevista con Craig Naylor, de DuPont Engineering Polymers,Balanced ScorecardReport (septiembre-octubre de2000): 11-13.

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tivosyla logstica brindara resultados de corto plazo (nueve a quince meses). Llevara de dos a tres aos crear carteras de productos capaces de proporcionar soluciones completas al cliente. Cosechar los beneficios del desarrollo e instalacin de un modelo de negocios totalmente nuevo con losclientes llevara de tres a cuatro aos. EP desarroll los mapas estratgicos yasign un gerente que sera responsable de cada uno de los cinco temas. Por ejemplo, la Figura 4-10 muestra el mapa estratgico del primer tema: excelencia operativa. Este tema subraya la necesidad de brindar a los clientes mejores productos, con mayor rapidez y a un coste ms bajo. Los indicadores ymetas de este tema estaban relacionados con mejoras especficas en el coste, calidad, rendimiento y disponibilidad de los equipos. Las iniciativas estratgicas del tema incluan programas de calidadsixsigmaymejores prcticas compartidas en todas las unidades de negocio para maximizar el ndice de aprendizaje ymejoras en toda la divisin. La Figura 4-11 muestra el mapa estratgico completo de EP, desarrollado sobre los cinco temas estratgicos secuenciales. EP consider a loscinco temas como elADN de su estrategia, el cdigo gentico que se incorporara a cada unidad de negocio yunidad de servicios compartidos. EP despleg los temas estratgicos de alto nivel requiriendo a sus tres principales regiones geogrficas y cinco unidades de lneas de productos que desarrollaran suspropios BSC.Estos BSC resaltaron lamanera en que seimplementaran loscinco temas en cada regin ylnea de productos, as como los objetivos e iniciativas nicos de cada unidad para suestrategia local. Del mismo modo, las unidades funcionales globales -fabricacin, IT, finanzas, RR.HH., marketing e IyD- desarrollaron sus propios BSC para garantizar que se implementara la excelencia funcional para colaborar con las estrategias global, regional y de lneas de productos. El contenido real de cada tema poda diferir en cada unidad de negocio, pero todas las unidades construyeron sus estrategias individuales en torno de los cinco temas (verla Figura 4-12).Esteenfoque hizo que lasoportunidades de potenciacin y sinergia entre las unidades de negocio fueran mucho ms visibles que antes. Cabe sealar que se estimaba que slo unas pocas unidades de negocio contribuiran con los cinco temas. Algunas se enfocaran solamente en dos. Al desarrollar su mapa estratgico y BSC individual, cada unidad re-

Figura 4-10.Tema Excelencia Operacional en DuPont EP: mapa estratgico, indicadores e iniciativas

Aporte del proyecto Six Sigma

Introducir elSix Sigma como herramienta pars acelerar ios proyectos de productividad de alto valor, aportando claridad y foco a\aorganizacin.

Margen bruto para los productos bsicos y tas especialidades Seleccionar un nmero limitado de proyectos de alto impacto que sern Impulsados por las unidades de negocios y respaldados por el rea tcnica.

Compuesto -US$ miHoneslao ahogados, ycosios compuestos USSfllbra

Rendimiento yliempo de actividad

Combination de personal ysoporte entre las unidades de negocios para alcanzar la tasa mxima de mejoras para la organization de EP.

Desarrollar un modelo de ventas apropiado 1 y activos dedicados larrto para las soluciones bsicas (ej .bajo costoicomo para i-m ^sprtiaiidades (e] flexibilidad y respuesta)

Figura 4-11. Mapa estratgico de DuPont EP,cinco temas corporativos

-
Q a

Excelencia operacional

Suministro y servido

Gestin dela cartera de productos

Gestin del cliente

Diseo de nuevos negocios

"NBD =Diseos denuevos negocios

Alineamientodelasestrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento

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fiej la forma en que hara su aporte a los temas a nivel de la divisin y tambin cmo deba cooperar e integrarse con otras unidades de negocio ycon lasunidades de soporte para alcanzar las sinergias entre ellas. Laestructura que se ilustra en la Figura 4-12 permiti a la alta gerencia de EP saber qu era exclusivo de cada unidad de negocio yunidad de servicios compartidos, yqu objetivos requeran soluciones integradas entre las diversas unidades. Como la mayora de las organizaciones, EP se enfrent a un conflicto clsico. Las unidades locales y sus empleados deseaban centrarse en conducirlas de manera eficiente da a da. Era difcil conseguir la atencin suficiente para que alinearan sus unidades con las iniciativas estratgicas de toda la divisin. Para que las iniciativas relacionadas con los cinco nuevos temas estratgicos de EP fueran su prioridad, en medio de todos los dems programas e iniciativas ya en marcha, los gerentes optaron por descartar muchos proyectos locales que no estaban contribuyendo con uno o ms de los cinco temas. Esto gener espacio para nuevos proyectos e iniciativas que mejoraran los temas estratgicos divisionales para que se incorporaran a la rutina diaria y continua de los empleados. Una debilidad, a menudo fatal, de una organizacin matricial es el debate interminable que suele producirse entre lasunidades de negocio, departamentos funcionales y regiones geogrficas en torno a la asignacin de recursos. EP inform que la relevancia de los cinco temas estratgicos, comunes a todas las unidades de negocio, regiones geogrficas y funciones de servicios compartidos, oblig a clarificar las prioridades y brind ms transparencia a la asignacin de recursos. Esto deriv en discusiones y dilogos ms productivos, basados en el entendimiento compartido de los impulsores del desempeo organizacional general. Los individuos utilizaron la arquitectura y los indicadores del BSC para conseguir apoyo para susagendas yproyectos. Elentusiasmo ylos debates constructivos inundaron a la organizacin debido a la comprensin compartida de la estrategia. En DuPont Engineering Polymers, los temas estratgicos describieron una estrategia que se mantuvo intacta incluso en entornos sumamente dinmicos y competitivos. Aunque las tcticas e iniciativas pueden cambiar cada dos meses, los temas estratgicos de EP pusieron el nfasis en objetivos fundamentales para la organizacin: mejorar la cadena de abastecimiento, trabajar mejor y en estrecho contacto con los distribuidores y

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desarrollar nuevas relaciones de negocio con los clientes finales. Estos temas no fueron efmeros. Dieron sostn al rumbo yel foco de la organizacin durante aos,yno semanas, meses o trimestres.

Casoprctico:Real Polica Montada de Canad


La Real Polica Montada de Canad (RCMP, por sus siglas en ingls), con 23.000 empleados yun presupuesto anual de 3.000 millones de dlares canadienses, es el servicio de polica nacional de ese pas, y tambin brinda servicios por contrato a las provincias, territorios ymunicipios canadienses. La RCMP funciona en cuatro niveles: internacional, nacional, provincial/territorial (ocho provincias y tres territorios) y local (ms de 200 municipios y 190 comunidades aborgenes First Nations). A comienzos del siglo XXI, la RCMP enfrent diversos desafos, sobre todo financieros y de recursos para esta organizacin de polica que ingresaba en el nuevo milenio. Un nuevo comisionado, Giuliano Zaccardelli, se comprometi amejorar de forma continua la gestin de la institucin. Tena lavisin de que poda convertirse en una organizacin de excelencia estratgicamente focalizada. A pesar de su slida visin y liderazgo, Zaccardelli enfrent el desafo de alinear todas las unidades de la RCMP, diseminadas en una enorme masa territorial, con las prioridades de nivel corporativo. Un equipo de proyecto a nivel senior lanz un proceso para traducir la visin yla misin (Hogares seguros, comunidades seguras) en trminos operativos que pudieran serentendidos en todo elpas. Elequipo del proyecto desarroll un mapa estratgico del Comit de Direccin (SEC, por su sigla en ingls) (ver la Figura 4-13). Laperspectiva de alto nivel (clientes, sociosypartes interesadas) captura la propuesta de valor de RCMP para los grupos clave a los que presta servicios: agencias de financiacin, otros,niveles gubernamentales (tanto internos como internacionales) ylos ciudadanos que reciben de forma directa los servicios de polica. Por ejemplo, la propuesta de valor para las agencias de financiacin fue ser la organizacin gubernamental mejor gestionada, mientras que la propuesta de valor para sus socios locales fue vivirlosvalores centrales que nos convierten en un socio confiable. Cada uno de estos objetivos est ligado a un objetivo principal: sobresalir en un servicio policial de vanguardia. En esencia, la propuesta devalor de la

Figura 4-12.DuPont EP:Alineacin de lasunidades de negocios,regiones yfunciones de soporte con loscinco temas estratgicos

Polmerosdeingeniera X BSC de EP (Propuestadevalordela organizacin) Temas 1. Excelenciaoperacional 2. Serviciodesuministro/ pedido-efectivo 3. Gestindelacarterade productosyaplicaciones Unidadesdenegocios(BU) Unidadesdesoporte(SU)

Operado-

A
xx
XX

C
XX XX

D
xx
XX

G
XX
XX XX XX

XX

XX

XX

xx

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

4, Gestindelcliente 5. Solucionesdesistemas/ diseodenuevosnegocios


XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

El BSC de EPdefine las prioridades estratgicas generales

Cada unidad de negocios desarrolla un plan a largo plazo y"' un BSC compatibles con laagenda,' estratrgica de EP

Lasfunciones, equipos e individuos desarrollan BSC compatibles con las estrategias de las SU/BU

Figura 4-13. Estudio de caso: Real Polica Montada de Canad

os
00

Servicio policial de primer nivel (clientes, socios y partes interesadas) / " "Vivir losvalorescentralesquenos^X |:gg::lconvierten enunsocioconfiable /^Sobresalir enunserviciopoliciahN ' gj----_ devanguardia^ _^S / ^ S e r laorganizacin gubernamentaP"\ I3-. mejorgestionada

Alineamientodelasestrategiasdelosprocesosinternos yelaprendizajeycrecimiento

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RCMP es brindar servicios de polica de primer nivel mundial y de vanguardia, aun costerazonable para lossocios,partes interesadas y ciudadanos. La perspectiva de los procesos internos se desarrolla en torno de tres temas, cada uno de los cuales contiene objetivos que respaldan los tres pilares de la propuesta de valor de la institucin. El tema de la construccin del puente enuncia los procesos de comunicacin, asociacin y alianza que respaldan al objetivo de convertirse en un socio confiable. El tema de las operaciones, que detallaremos brevemente, enfatiza el uso del Modelo de Operaciones, una metodologa de la RCMP para priorizar la inteligencia en todas las actividades e investigaciones. La esencia de este tema es la excelencia en el servicio a los clientes, dado que sobresalir en el servicio mejorar la calidad de todas las operaciones de polica. Por ltimo, el tema de la excelencia en la gestin da soporte a los requisitos de las agencias de financiacin/supervisin. La perspectiva de personas, el aprendizaje y la innovacin captura la importancia que la RCMP asigna a brindar un entorno laboral estimulante y seguro a sus empleados, respaldado por tecnologa avanzada y crecimiento de sus lderes. La esencia de la nueva estrategia se encuentra en el tema de las operaciones internas, que describe cinco prioridades de nivel corporativo amplias que van ms all de las actividades de polica diarias: Reducir la amenaza yel impacto de la delincuencia organizada Reducir la amenaza de la actividad terrorista en Canad yel exterior Impedir y reducir la participacin de losjvenes en el delito como vctimas y delincuentes Dar soporte efectivo a lasoperaciones internacionales Colaborar para que las comunidades aborgenes sean ms seguras/ ms sanas Dado que cada una de lascinco prioridades estratgicas requera coordinacin estratgica a nivel nacional, la RCMP desarroll cinco mapas estratgicos virtuales para cada prioridad (la Figura 4-14 muestra el mapa estratgico de una de las cinco prioridades: colaborar para que las comunidades aborgenes sean ms seguras/ms sanas). Cada mapa de las cinco prioridades tena sus propios indicadores, metas e iniciativas requeridos para ejecutar las prioridades estratgicas. Se asign un directivo del Comit de Direccin dela RCMPcomo champion(defensor) para cada priori-

Figura 4-14,Mapaestratgicopara "Comunidades aborgenesmssegurasysanas"

Clientes, socios y partes interesadas Contribuir al logro de comunidades aborgenes ms seguras y sanas

Excelencia en un servicio de polica integrado fligfJHff!^

^Qi^i^NffliJl
Brindarunserviciopolicial sensiblealacultura

Excelencia en ta gestin

Expandirlarecopilaciny compartirlainformacine inteligencia

iOeiiif^fi^i^|i(?: '^pii&v^n;..

Referencias: SPPB:Strategic PlanningandPolicyBranch(Divisindepolticasyplaneactnestratgica) CCAPS:CommunityContractAboriginalPolicingServices(Serviciosdepolicaparacomunidadesaborgenesporcontrato) CID:CriminalIntelligenceProgram(Programadeinteligenciacontraeldetito) CM&C:CorporateManagementandComptroltership(Gestincorporativaycontralor) CIO:ChiefInformationOfficer Sector(Sectordeldirectordeinformacin) NPS:NationalPoliceServices(Serviciosdelapolicanacional) D/C:DeputyCommissioner(Comisionadoadjunto)

Alineamientodelasestrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento

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dad estratgica. Este defensor convocaba a un panel de directivos de la institucin a reuniones peridicas para revisar el avance contra las metas de la prioridad. ste es un ejemplo de cmo se pueden utilizar los mapas estratgicos y los BSC para gestionar a las organizaciones virtuales, en este casouna prioridad estratgica de lacualninguna unidad organizadonal era duea ni responsable. Con los mapas estratgicos ylos BSC para la estrategia de nivel corporativo ypara las cinco prioridades estratgicas establecidas, comenzara el proceso de despliegue a las unidades locales. Para garantizar el alineamiento ylaejecucin consistente de estasprioridades estratgicas, seasign cada objetivo de losmapas estratgicos virtuales auna lnea de negocio - o lnea de servicio corporativa- y se lo coloc en el mapa estratgico relevante. Las unidades divisionales locales consideraron la importancia de las prioridades nacionales para sus divisiones, y luego adaptaron las prioridades estratgicas de alto nivelpara que reflejen lasrealidades especficas de sus operaciones. Adems, los mapas estratgicos locales incorporaron lasresponsabilidades de polica normales de la divisin (verlaFigura 4-15 donde se muestra un ejemplo de un mapa estratgico de nivel divisional). De este modo, una unidad de la RCMP del territorio noroeste de Canad, en el cual la actividad terrorista, la delincuencia organizada o el delito internacional son poco comunes, no necesariamente incorporaran objetivos para estasprioridades. Incluira, sin duda, objetivos relacionados con la participacin de losjvenes en el delito yla contribucin con comunidades aborgenes ms seguras/ms sanas. En cambio, una unidad de la RCMP con sede enToronto podra no realizar un aporte tan relevantea las comunidades aborgenes como launidad del noroeste, pero incluira objetivos relacionados con la reduccin de la amenaza de la delincuencia organizada, el delito internacional y la actividad terrorista. De este modo, todas las unidades hacan su aporte al cumplimiento de las prioridades estratgicas de la RCMP ms all de su tarea de polica local diurna (ynocturna). Con el BSC como eje del sistema de gestin de la RCMP, el Comit de Direccin poda ahora mantener el foco en las prioridades estratgicas, sabiendo que las unidades locales eran responsables y rendan cuentas por las operaciones diarias. Los datos sobre los objetivos estratgicos se actualizaban cada sesenta das, de manera tal que los directivos del Comit de Direccin estaban siempre en contacto con la implantacin de sus prioridades en el campo.

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Casoprctico:Recuperacin del salmn enelestado de Washington


La RCMP es un excelente ejemplo de alineamiento dentro de una dependencia grande del sector pblico. Pero algunos problemas estn ms all del alcance de una nica agencia o autoridad gubernamental. Consideremos el problema de la recuperacin del salmn en el estado de Washington. El gobierno federal, mediante la Ley sobre Especies Amenazadas, haba impuesto al estado realizar mejoras drsticas con respecto a la cantidad de salmn en elocanoyrosdel estado. Siel gobierno de losEstados Unidos no estaba satisfecho con elplan de recuperacin del estadoy con su desempeo en el cumplimiento del plan, poda intervenir para demoler las presas hidroelctricas y detener o reducir seriamente todo tipo de forestacin, agricultura, produccin hidroelctrica, mejoras en el transporte, cambios en eluso de la tierrayactividades recreativas, como la pesca y la navegacin, hasta que el estado implementara un plan creble para recuperar laspoblaciones de salmn. El gobernador Gary Locke le haba pedido a todas las dependencias que elaboraran indicadores de desempeo relacionados con la recuperacin del salmn, pero dudaba que la suma de estos esfuerzos individuales y difusos alcanzara el resultado deseado de generar un plan coherente, crebleyaceptable para aumentar laspoblaciones de salmn. Ninguna divisin tena el control total sobre todos los aspectos del medio ambiente que afectaban al salmn. La estructura de gobernabilidad estaba muy fracturada e inclua seis estados vecinos, otro pas (Canad), ocho dependencias de los Estados Unidos, 12agencias estatales, 39 condados, 277 ciudades, 300 distritos de agua y alcantarillado, 170 proveedores locales de agua, y 27 tribus indgenas autnomas, cuyos miembros disfrutaban enormemente de lacazayla pesca. Cada agencia estatal, por cuenta propia, poda definir objetivos medibles para los outputsbajo su control que influyeran en la produccin del salmn. Sin embargo, era probable que los esfuerzos descentralizados fracasaran porque lasestrategias de las agencias individuales no centralizadas no podran presentar una estrategia coherente y amplia. El estado de Washington tena ya un proceso estratgico interagencia en marcha para definir la agenda de recuperacin del salmn. Como producto de esta iniciativa, era lgico desarrollar un BSC que incluyera un tema estratgico para preservar y mejorar al salmn, aunque no existiera

Figura 4-15.Mapa estratgico delaDivisin "G"

r
Clientes, socios y partes interesadas Brindarunserviciopolicialproactivoydecalidad que~ cumplaconlasnecesidadesevolutivasdelosterritorios delnoroeste Excelencia en unservicio policial integrado Desarrollo del puente Excelencia enla gestin

s
a-

Ve

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un zar del salmn ni hubiera una dependencia determinada que tuviera la autoridad o responsabilidad primaria de su recuperacin. El trabajo conjunto en pos de una tarea comn de gerentes senior expertos e interesados permiti a la fuerza de tareas encargada de la recuperacin del salmn aunar el conocimiento colectivo de los participantes para crear un BSC que expresara la estrategia amplia e integrada para la recuperacin (ver la Figura 4-16). Es ms, el proceso amplio y transparente desarroll la confianza y el compromiso entre los participantes sobre cmo trabajar dentro de sus respectivas agencias, ycolectivamente entre laslneas de las divisiones, para lograr estas ambiciosas metas. Los representantes volvieron luego a sus agencias e identificaron indicadores de desempeo, metas, programas e iniciativas que contribuiran al tema estratgico de alto nivel. Los BSC de las agencias incluiran no slolasacciones bajo sucontrol directo sino tambin, ysobre todo,losvnculos que tendran que establecer con las restantes dependencias gubernamentales, con los ciudadanos privados y con otras entidades para que todo el esfuerzo fuera un xito. Para cada indicador del BSC, el equipo de recuperacin del salmn identific un patrocinador ejecutivo yun grupo de trabajo interagencia de respaldo que asegurara un buen proceso de recopilacin de datos y generacin de informacin para ese indicador. Elpatrocinador ejecutivo tena, adems, autoridad para convocar reuniones para discutir las iniciativas a financiarse para mejorar el indicador, y para debatir el avance y los problemas relativos a su desempeo. Utilizado de este modo, el BSC fue el mecanismo por el cual los individuos de agencias diversas ydispersas pudieron llegar aun consenso sobre un plan de accin comn, para implantar luego las acciones de gestin necesarias: reunir e informar datos, asignar recursos, realizar reuniones para discutir elavanceyresolver losproblemas, yadaptar laestrategia a la luz de la experiencia yelnuevo conocimiento. Sibien el proceso de formulacin de la estrategia fue el primer paso, el BSC ofreci un mtodo para comenzar las discusiones con el pblico sobre los indicadores de avance. Y, sobre todo, proporcion la disciplina para convocar a los individuos de mltiples unidades organizacionales para que describieran los temas estratgicos importantes (de hecho, una organizacin virtual). ElBSC incluy tanto los resultados deseados (cmo medir el xito en el tema estratgico) como los impulsores del desempe-

Figura4-16.Objetivos del BSCpara larecuperacin del salmn


Objetivo:Lograrquelaspoblaciones desalmn,truchaytruchaarcoirisrecuperennivelesdeproduccin saludablesymejorarlos habitatsdelosquedependen Cliente:Protegeraunelementoimportante paralacalidaddevidadeWashington...
Tendremos poblaciones silvestres de salmones productivas ydiversas. Cumpliremos con los requisitos de la Leysobre EspeciesAmenazadas y la Ley sobre elAgua Limpia.

Procesos: Nuestro habitatynuestrasactividadesdeproduccin,crianzaehidroelectricidad beneficiarnalsalmn

silvestre
Loshabitats deestuarios yaguadulceson saludables yaccesibles. Los ros yarroyostienencorrientes quefavorecen alsalmn. Elagua eslimpiaysuficientemente fra para elsalmn. Lasacciones degestinde laproduccin protegen alsalmn silvestre. Sedebe mejorar elcumplimiento de lasleyesrelacionadas con laproteccin de los recursos.

- 3

Colaboracin:Estamoscomprometidos connuestrosciudadanosynuestros sociosenlarecuperacin delsalmn


Nosacercaremos a losciudadanos. Sedefinen lasfunciones sobre larecuperacin delsalmn ysefortalecen lasasociaciones. "

Financieraeinfraestructura: Nuestros bloquesdeconstruccin paraelxitoincluyen...


Lograr una recuperacin efectiva entrminos decostosy un usoeficiente de los recursos gubernamentales. Utilizar los mejores recursos cientficos disponibles e integrar elcontrol yla investigacin a la planeacine implementacin. Losciudadanos, lossociosen larecuperacin delsalmny losempleados estatales tienenacceso oportuno a la informacin, laasistencia legaly losfondos necesarios para llegar alxito.

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o, especialmente en las perspectivas de los procesos internos yel aprendizaje y crecimiento, requeridos para que el grupo alcanzara los resultados esperados en el tema estratgico. Lasunidades organizacionales individuales definieron luego sus propias estrategias y BSC, incluyendo sus respectivas aportaciones a los objetivos enunciados en el BSC del tema estratgico. Yel BSCbasado en el tema sirvi como mecanismo para convocar a las reuniones con representantes de las diversas agencias y sectores involucrados, de manera tal que pudieran resolver los problemas de forma conjunta yno dentro de silos.

Resumen
Una organizacin puede lograr economas de escala significativas cuando centraliza sus procesos clave -tales como produccin, distribucin, compras, gestin de recursos humanos o gestin del riesgo- para atender a sus diversas unidades de negocio. La decisin de centralizar un proceso compartido se toma a nivel corporativo yseconvierte en un componente de la propuesta devalor de laorganizacin. Adems, la organizacin crea valor cuando alienta a lasunidades de negocio a integrar sussoluciones previamente independientes con el objetivo de proporcionar soluciones completas a sus clientes objetivo. Una organizacin puede mejorar el desarrollo profesional de su capital humano y de sus empleados brindando oportunidades de experiencia laboral a sus diversas unidades de negocio y regiones geogrficas. Puede, adems, promover elcompartir elconocimiento ymejores prcticas en todas sus unidades de negocio y de soporte, de manera tal que las buenas ideas puedan ser transmitidas ydesarrolladas con rapidez dentro de la organizacin auna velocidad mayor que sicada unidad tuviera que desarrollar o aprender esas ideas por s sola. Por ltimo, la organizacin crea sinergias cuando enuncia temas estratgicos que mejoran losvnculos yla coordinacin entre sus mltiples unidades de negocio. Los temas estratgicos se enuncian en el mapa estratgico y BSC organizacionales. Representan una alternativa para la organizacin de estructura matricial, porque los gerentes de las unidades ahora tienen objetivos en sus mapas estratgicos yBSC que se relacionan tanto con suspropios fines locales como con las prioridades de la organizacin. De hecho, los gerentes de las unidades de negocios funcionan

Alineamientodelasestrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento

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como ciudadanos con doble ciudadana porque prestan servicios tanto a susunidades locales como a la entidad en su conjunto. En el sector pblico, es posible desarrollar un mapa estratgico y un BSC para los objetivos de alto nivel -tales como mejorar la recuperacin del salmn, la inteligencia nacional, la seguridad interna ola lucha contra la droga- que requieren la coordinacin e integracin de esfuerzos de muchas entidades para beneficio del pblico.

Captulo cinco
Alineamiento delasfunciones de soporte

Los Captulos 3 y 4 ilustraron la manera en que las organizaciones crean valor para el accionista alineando lasunidades de negocio (BU) con la estrategia corporativa. Pero las organizaciones tambin pueden crear valor alineando sus unidades de soporte con la estrategia de las unidades de negocio. Consideremos el enfoque adoptado por Larry Brady, presidente de FMC Corporation: Dudo que muchas empresas puedan responder con facilidad a esta pregunta: cmoaporta elpersonalunaventaja competitiva? ...Hemoscomenzado apedirle anuestros departamentos derecursos humanos quenosexpliquen si estn ofreciendo bajo coste o servicios diferenciados. Si no ofrecen ninguna delasdoscosas,lomsprobable esquedebamosgestionar la funcin medianteun outsorting.1 Lasunidades de soporte o de servicios compartidos, como recursos humanos, finanzas, compras y asesorajurdica, tienen su origen en la organizacin funcional del siglo XIX descrita en el Captulo 2. Las unidades estn integradas por empleados con un conocimiento yexperiencia especializados que pueden desplegarse de manera productiva en toda la organizacin para tareas tales como el diseo de sistemas de compensacin salarial y ascensos, la operacin de sistemas de informacin, la realizacin de operaciones internacionales vinculadas con la tesorera y la gestin de asuntos legales. Para alcanzar la masa crtica, los grupos de soporte suelen estar centralizados y, en general, incurren en gastos de entre el 10yel 30 por ciento de las ventas. Hace dcadas que losaltos directivos seesfuerzan por encontrar la manera de controlar yevaluar a sus grupos de soporte, con el objetivo de ga1. Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation: An Interview with Larry D. Brady,Harvard BusinessReview (septiembre-octubre de 1993): 146.

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rantizar que generen beneficios superiores a sus costes. Organizaciones comoThe Hackett Group ofrecen informacin de benchmark que compara los gastos de la compaa en sus servicios de soporte con losde otras organizaciones similares. Pero estos estudios slo son realmente tiles siel objetivo de la organizacin es gastar lo mnimo posible en sus unidades de soporte en vez de utilizarlas como fuente de ventaja competitiva. Eloutput de estos grupos de soporte -tales como asesoramiento experto, empleados capacitados y motivados, informes, el diseo y operacin de un proceso clave, o la creacin de una relacin con una unidad de negocio- suele ser intangible y difcil de cuantificar cuando estas organizaciones intentan evaluar la efectividad y eficiencia de una unidad. La bibliografa tradicional sobre control de gestin se refiere a las unidades de soporte como centros de gastos discrecionales, en oposicin a los centros de costes estndar en los cuales los gastos presupuestados pueden relacionarse, mediante mecanismos causales estrictos, con la generacin de productos yservicios estndar 2 . Losgrupos de soporte suelen estar integrados por especialistas cuyacultura esmuy diferente de la de los gestores de lasunidades operativas de lnea. Por consiguiente, amenudo estn aislados de lalnea; directivos de las unidades de negocio los acusan de vivir en silosfuncionales ubicados en la sede central corporativa y de ser incapaces de responder a las necesidades operativas locales. En dos encuestas que realizamos, los encuestados indicaron que dos tercios de las organizaciones de recursos humanos y tecnologas de la informacin no estaban alineadas con la estrategia corporativa ni con la unidad de negocio. Corregir esta falta de alineamiento y transformar elfoco de lasunidades de soporte -para que satisfagan las necesidades de sus clientes internos- brinda oportunidades de aumentar sustancialmente elvalor para el accionista.

Procesos de launidad de soporte


Las unidades de soporte pueden seguir un conjunto sistemtico de procesos que crean valor a travs del alineamiento (ver la Figura 5-1). Primero, alinean sus estrategias con la estrategia corporativa y de la unidad
2.Vea Responsibility Centers: Revenue and Expense Centers, Captulo 3en R.Anthony y V. Govindarajan, Management Control Systems, octava edicin (Chicago: Irwin, 1995):107-123.

Figura 5-1.Alineacin de lasunidades de soporte con la estrategia organizacional

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(mapa estratgico) Alineacin estratgica

o Cartera de servicios Alineacin funcionalde laorganizacin Estrategia funcional (mapa estratgico)

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4JCmo cerrar el circuito

(ROf = Retorno sobre la inversin)

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de negocio determinando el conjunto de servicios estratgicos a ofrecer. Elproceso comienza con un entendimiento claro de la estrategia corporativa y de la unidad de negocio, descritas por los mapas estratgicos y BSC de la organizacin de lnea. Luego, cada funcin de soporte determina la manera en que puede ayudar a las BU y a la organizacin a cumplir con susobjetivos estratgicos. Por ejemplo, tal como muestra la Figura 5-1,las organizaciones de recursos humanos, tecnologas de la informacin y finanzas identifican la cartera de servicios estratgicos que tendrn el mayor impacto en la implantacin exitosa de la estrategia. Segundo, las unidades de soporte alinean sus organizaciones internas para que puedan ejecutar la estrategia. Desarrollan planes estratgicos que describen la manera en que adquirirn, desarrollarn yprestarn sus servicios estratgicos a las unidades operativas. El plan se convierte en la base de los mapas estratgicos, BSC, iniciativas estratgicas y presupuestos de lasunidades de soporte. Por ltimo, lasunidades de soporte cierran el crculo evaluando el desempeo de sus iniciativas funcionales por medio de tcnicas tales como losacuerdos de nivel de servicio,laretroalimentacin del cliente interno, las valoraciones de losclientes ylasauditoras internas. Como ejemplo especfico de este proceso, Canon, Estados Unidos -fabricante y distribuidor lder de cmaras fotogrficas, fotocopiadoras y productos pticos profesionales- realiza un foro anual de debate de la estrategia en el cual lasunidades de negocio ylasunidades de soporte coordinan sus estrategias para el ao siguiente. Las unidades de negocio empiezan por presentar sus estrategias a las unidades de soporte y les explican de qu manera pueden contribuir a su xito. Los directivos de la unidad de soporte revisan su desempeo pasado y proponen sus objetivos, metas e iniciativas para el futuro. Los directivos de la unidad de lnea yde soporte entablan luego un dilogo activo, que culmina con la aprobacin de los planes de la unidad de soporte, incluyendo los indicadores, metas e iniciativas aprobadas de los mapas estratgicos y BSC. Estos foros tienen lugar durante el proceso del presupuesto, y esto permite incorporar los niveles de recursos aprobados a las decisiones de presupuesto de lasunidades de soporte ya sus iniciativas estratgicas.

Alineamientodelasfunciones desoporte

153

Estrategias de launidad de soporte


Si tenemos en cuenta la cita de Larry Brady incluida al comienzo de este captulo, qu tipos de estrategias tienen ms sentido para las unidades de soporte? En principio, lasunidades de soporte deben crear ventaja competitiva sobresaliendo en cualquiera de los arquetipos de estrategia utilizados por lasunidades de negocio: bajo coste, liderazgo en el productoo soluciones integrales para elcliente. Sin duda, algunas de las actividades de la unidad de soporte deberan realizarse al menor coste posible. Esto incluira tareas operativas de rutina como el proceso de pago de la nmina, la administracin de cobros y pagos, y el mantenimiento de las redes de sistemas. Estas actividades son necesarias para el funcionamiento de la organizacin pero realizarlas para que sean de primer nivel mundial, en lugar de priorizar el bajo coste, no brinda a la organizacin la diferenciacin necesaria para la ventaja competitiva. Adems, lasunidades de soporte que intentan seguir una estrategia basada exclusivamente en la prestacin abajo coste de todos sus servicios tienen grandes posibilidades de terminar en un outsorcing. Espoco probable que los grupos internos puedan mantener una ventaja en costes en los procesos ms rutinarios, en comparacin con una empresa externa. Esta ltima suele tener ventajas derivadas de las economas de escala y la opcin de generar ybrindar los servicios desde regiones del mundo caracterizadas por losbajos costes. El liderazgo en los productos tambin es una estrategia difcil de sustentar en una organizacin de servicios. Las nuevas capacidades pueden ser imitadas por otras con gran rapidez. Aunque el liderazgo en el producto sigue siendo una opcin estratgica potencial, ninguna de las organizaciones con lasque trabajamos leha pedido a susfunciones de servicios que sobresalgan en innovacin. En laprctica, lasunidades de soporte, invariablemente, optan por una estrategia de soluciones para el cliente o de intimidad con el cliente. Se esfuerzan por ser excelentes desde una ptica operativa a la hora de brindar servicios bsicos a bajo coste ymuy fiables, pero tambin identifican algunos servicios crticos en los que pueden sobresalir yque contribuyen a la diferenciacin y la estrategia de las unidades de negocio a las que atienden. La estrategia de soluciones para el cliente o intimidad con el cliente requiere que lasunidades de soporte desarrollen asociaciones con sus clientes internos. Esto, a su vez, deriva en requisitos de competencias de los

154

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empleados en la gestin de relaciones yen una cultura de colaboracin y foco en el cliente que es nueva para las unidades de soporte que antes existan dentro de silos funcionales centralizados. La transformacin que convierte a las unidades de especialistas funcionales en asesores de confianza y socios de negocio, es una capacidad crtica para la nueva estrategia de la unidad de soporte.

Cartera de servicios estratgicos


Lasunidades de soporte mejoran la estrategia corporativa yde las unidades de negocio mediante la cartera de servicios que ofrecen (ver la Figura 5-2). Cada organizacin de soporte desarrolla un conjunto personalizado de programas estratgicos potenciales. Una cartera tpica de servicios estratgicos contiene entre 10y 20 iniciativas. Ilustramos el proceso de desarrollo de la cartera de servicios estratgicos con tres unidades de soporte importantes: recursos humanos, tecnologas de la informacin y finanzas.

CarteradeserviciosestratgicosdeRecursos Humanos
Nuestra experiencia de trabajo con innumerables grupos de recursos humanos seala que sucartera de servicios estratgicos tiene, por lo general, tres componentes: 1.Programas de desarrollode competencias estratgicas: estos programas identifican y desarrollan las competencias personales que son importantes para el xito de la organizacin. Incluyen la identificacin de las familias de puestos estratgicos, el desarrollo de perfiles de competencias para estas familias, el anlisis de las brechas entre los requisitos del puesto ylascompetencias existentes, yeldesarrollo de programas de formacin para que los empleados puedan cerrar estas brechas. 2.Desarrollo de loslderes y de la organizacin:estos programas desarrollan a los lderes, promueven el trabajo en equipo, alientan la sinergia organizacional y mejoran el clima y los valores de la organizacin. Entre las iniciativas que pueden incluirse en este tema estn el desarrollo de un modelo de competencias para los lderes, la realizacin de programas de desarrollo de lderes, los planes de sucesin,

Figura 5-2. La cartera de servicios estratgicos de soporte constituye el puente entre la estrategia organizacional yla estrategia funcional

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RR.HH.

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organizacional (mapaestratgico

ilPliiBfaiilil estratgicosde

Cartera de servicios estratgicos

Cartera del capital estratgico

Cartera de servicios estratgicos financieros Transacciones,controlesy procesamiento Comunicacin ycumplimiento delasnormas externas Servicios desoporte ala planeacinylasdecisiones

m Desarrollo decompetencias estratgicas Desarrolloorganizacionalyde loslderes Procesodegestindel desempeo

* Aplicaciones analticasyde soportealasdecisiones Aplicaciones del procesamiento detransacciones Infraestructura tecnolgica

156

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los planes de rotacin y desarrollo de los empleados clave, el desarrollo de la cultura ylosvalores, lasmejores prcticas compartidasy la comunicacin de la estrategia de manera interna a todos los empleados. 3.Proceso de gestin del desempeo:estos programas definen, motivan, evalan y recompensan el desempeo de los individuos y equipos. En particular, los programas incluyen la colaboracin para definir metas de desempeo para los individuos yequipos, la realizacin de evaluaciones del desempeo individual y del equipo, el alineamiento de los sistemas de incentivos y compensacin de los empleados con los objetivos estratgicos, yla gestin del cambio. Ilustramos la forma en que las empresas pueden desarrollar su cartera de servicios estratgicos de RR.HH. utilizando un estudio de caso de Handleman Company.

Casoprctico: Handleman Company


Handleman Company, con ventas de 1.300 millones de dlares y ms de 2.300 empleados, funciona como empresa administradora y distribuidora de msica para varias grandes superficies comoWal-MartyBest Buy. La industria de la msica se enfrenta a una gran variedad de desafos, incluyendo cambios tecnolgicos, piratera, concentracin en la demanda y estancamiento de los mercados. Bajo el liderazgo del presidente y CEO Steve Strome, Handleman adopt el BSC como marco para clarificar y ejecutar su estrategia. La parte superior de la Figura 5-3 muestra el mapa estratgico corporativo de Handleman (excluyendo la perspectiva del aprendizaje y crecimiento). Un proceso clave consiste en aplicar elconocimiento especializado sobre las exigencias del consumidor para convertirse en el vnculo indispensable entre los artistasy sellos discogrficos (que proporcionan la msica) y los minoristas (que la venden al consumidor). Sobresalir en los procesos internos crticos de gestin de relaciones y gestin de la cadena de abastecimiento permitira a Handleman ofrecer un servicio de calidad superior al que los comerciantes podran ofrecer por smismos. Yutilizara transacciones estratgicas para diversificarse hacia negocios con oportunidades de crecimiento capaces de potenciar lascapacidades centralesy el conocimiento tcnico para los negocios de Handleman. La empresa

Figura 5-3.Cartera de servicios estratgicos de RR.HH. en Handleman

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i (A) Identificacindelasfamiliasdepuestosestratgicos Perfilesdecompetencias (C) Capacitacinydesarrollodecompetencias @ Planeacindeldesarrolloylasucesin (E) Alineacin organizacional () Desempeoyprocesodedesarrollo (G) Compensacinsalarialyrecompensas () Comunicacionesestratgicas

llGpeliliial:^

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Desarrolloorganizacionalyde

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deldesempeo

158

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despleg su mapa estratgico corporativo en tres divisiones geogrficas -Estados Unidos, Canad yel Reino Unido- yen tres unidades de soporte: recursos humanos, tecnologas de la informacin y finanzas. La mitad inferior de la Figura 5-3 muestra la forma en que la organizacin de recursos humanos de Handleman desarroll iniciativas estratgicas para respaldar la estrategia corporativa. Empezando por la iniciativa Ade la Figura 5-3,losejecutivos de RR.HH. trabajaron con sus contrapartes de lnea para identificar lasfamilias de puestos estratgicos (una o dos) que crearan el mayor impacto en cada uno de los cuatro temas estratgicoscorporativos. Este proceso dio como resultado nueve familias de puestos estratgicos, indicadas en el panel inferior de la Figura 5-4. En general, el nmero total de empleados de estas nueve familias representaban menos del 10 por ciento de los 2.300 trabajadores de la empresa, lo que permiti a la organizacin de RR.HH. focalizarse en los esfuerzos de desarrollo de su personal estratgico crtico. Para cada familia de puestos estratgicos de la Figura 5-4, un directivo de RR.HH. entrevist a losempleados ygestores clave para identificar las competencias centrales necesarias para que el personal tuviera xito en sus cargos (iniciativa B del panel inferior de la Figura 5-3). Las columnas inferiores de la Figura 5-4 resumen los perfiles de competencias de cada familia. Por ejemplo, un ejecutivo de cuenta debe tener un buen conocimiento de la industria y sobresalir en la gestin de relaciones, comunicacionesynegociaciones. Un gerente de producto debe dominar las competencias tcnicas, tales como poltica de precios, compra de productos y gestin delinventario, ascomo en lascompetencias interpersonales, tales como negociacin y relaciones con los proveedores. Los perfiles de competencias,junto con una evaluacin de los empleados que forman parte de cada familia de puestos, proporcionaron el marco para identificar las brechas existentes en losindividuos yen toda la organizacin. Para la iniciativa C de la Figura 5-3, la unidad de formacin trabaj en losperfiles de competencias para generar una lista consolidada de los cursos de formacin necesarios para cerrar las brechas en las habilidades de las familias de puestos estratgicos. Identific seis competencias centrales globales (ver los ttulos de las columnas de la Figura 5-5) que eran comunes a todos los puestos: visin de negocio, planificacin y organizacin, habilidades para la comunicacin, trabajo en equipo,valores corporativos y habilidades para el liderazgo. Tambin identific trece competencias que eran especficas de los puestos individuales: mejores prcticas, cono-

Figura 5-4. Familias de puestos estratgicos yperfiles de competencias en Handleman

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F 1 : Aumentar el valor a largo plazo para el accionista^ m avm79nHn o le a c h fnxu l? maximizando el cash flow lihro libre F4: Gestionar el mltiplo precio/utilidades

F2: Hacer crecer los p; ingresos rentablesJsf

F3:Gestionarelcosto enrelacinconelcrecimiento

Clientes,proveedores, consumidores
73 Q

C1:Marca, prestigio y relaciones

C2:Mayor valor econmico

C3; Mercado, cliente y conocimiento del consumidor

Gestindelas relaciones

Vinculoindispensableentre

Gestindelacadenade abastecimiento "'

Transacciones
W Identificaryfinanciar >& f oportundiadesde \ V crecimientoatractivas M

(continaenlapgina siguiente)

Figura 5-4.(continuacin)

Familias de puestos estratgicos


Puede desarrollary sustentar relaciones internas y extemas Muestra un conocimiento profundo de las tendencias del consumidor dentro del mercado Demuestra un pensamiento creativo para impulsar las ventas

fifi

Ji

Consultor di 11
Puede utilizar e identificar modificaciones a la tecnologa requeSe focaliza en los resultados y resuelve los problemas rpidamene Puede adaptarse con rapidez al cambio Entiende todos los pasos del flujo de productos, del artista al consumidor Identifica las oportunidades de mejoras continuas dentro de la cadena de abastecimiento Demuestra pensamiento analtico para identificar soluciones innovaMuestra habilidades para resolver problemas incluyendo la identificaciny resolucin proactivas Demuestra conocimiento de las mejores prcticas internas y exterPuede vertodc el"cuadro de situacin" e identificar oportunidades Puede ver todo el "cuadro de situacin" y focalizarse en los mejores interesesde la organizacin Rene y comparte la informacinde manera clara e inequvoca

Demuestra conocimiento de la industria y un estilo apasionado y entusiasta Equilibra los acuerdos de precios con los limites de inventario para obtener mejores resultados de negocios Puede analizar los modelos de precios y desarrollarescenarios de compra de productos Tiene slidas habilidades para la negociacin

Muestra una actitud de "puedo hacerlo al resolver los problemas del cliente

Entiende los modelos de precios del proveedor

Aplica la comprensin del anlisisfinanciero para evaluar laviabilidad de las oportunidades Demuestra disposicin a asumir riesgos innovadores

Perfilesde competencias

Utiliza habilidades de comunicacin profesionales Demuestra conocimiento de la competencia y de la industria Tiene slidas habilidades para la negociacin

Utiliza habilidades de comunicacin profesionales Puede calcular estimaciones de las cifras de ventas

Tiene una orientacin a los detalle; con un foco en la calidad

Puede analizar el impacto de los cambios en elflujo de productos Brinda un rumbo claro sobre los resultados esperados

Puede desarrollary mantener un plan de proyectoejecutable Muestrahabilidades para resolver problemas incluyendo la identificacin y resolucin proactivas Logra que los miembros del equipo sean responsables por brindar resultados de calidad a tiempo

Demuestra conocimtentc sobre laindustria y el cliente

Puede lograr que toda la gerencia "acepte" sus proyec-

Tiene una capacidad proactiva para el emprendimiento y una actitud de "puedo hacerlo"

desarrollar y sustentarrelaciones con los proveedores

Demuestra conocimeintc de las tendencias del consumidor en todos los mercados

Motiva e inspira al persa nalculturalmente diverso hacia resultados exitosos

Tiene slidas habilidades para la negociacin Puede desarrollar y sustentar relaciones extemas e internas

Alineamientodelasfunciones desoporte

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cimiento del cliente, el consumidor y la industria, anlisis financiero, innovacin, actitud comercial, habilidades para la negociacin, flujo de los procesos, gestin de proyectos, orientacin a la calidad, gestin de las relaciones, foco en los resultados, pensamiento estratgico y conocimiento tecnolgico. Luego, launidad de formacin lanz una serie de nueve programas de desarrollo de gestin para ayudar a los empleados a obtener y fortalecer las competencias especficas requeridas para los cargos (ver los ttulos de las filas de la Figura 5-5). De este modo, los programas de formacin tuvieron una relacin directa con los requisitos estratgicos de la organizacin, yelpresupuesto ylosrecursos para formacin secentraron en reasque ofrecan elmayor retorno a la inversin. La organizacin de recursos humanos,junto con el Centro de Gestin del Desempeo (grupo BSC) tambin lider el cumplimiento de las restantes iniciativas que aparecen en el panel inferior de la Figura 5-3: IniciativaD,planesdedesarrolloysucesin: identificar ydesarrollar alos individuos de altopotencial ypreparar planes de sucesin para cadapuesto clave. Iniciativa E, alineamientoorganizativo:facilitar el diseo ydespliegue de los BSC a todos los niveles de la organizacin. Iniciativa F,desempeoyprocesodedesarrollo: ayudar a los supervisores yempleados a desarrollar objetivos personales, BSC,planes de desarrollo yrevisiones del desempeo relacionados con la estrategia. Iniciativa G, compensacin salarial e incentivos: desarrollar nuevos programas para recompensar a los empleados de mejor desempeo ymotivar a los empleados para alcanzar objetivos estratgicos financieros y no financieros. Iniciativa H, comunicacindelaestrategia: comunicar yeducar a la organizacin sobre la estrategia mediante una amplia gama de canales, tales como foros fuera de las empresas, boletines de noticias, reuniones de gestin y programas de formacin. Despus de tres aos de utilizar el BSC, Handleman fue incluida en la lista de la revista Crain de Mejores empresas para las que trabajar en el sudeste de Michigan en el ao 2003,yfue incluida entre las 101 empresas ms talentosas ybrillantes para las cuales trabajar en el rea metropolitana de Detroit durante cuatro aos consecutivos. Handleman tambin

Figura 5-5.Alineacin delosprogramas decapacitacin con lascompetencias centralesrequeridas por la estrategia en Handleman
Competencias globales
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::roQra:ffiS^:iS^^ Persuasin einfluencia paraelxito Finanzas para ejecutivos no financieros Introduccin alagestin efectiva deproyectos Habilidades para lacapacitacin y mentora tica del liderazgo Dominio de laescritura para los negocios Liderar la diversidad,valorar las diferencias Instituir elcambio para loslderes Gestin del conflicto X X X X X X X X X X

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X X X

X X X X X

(C/C/l):Consumer,CustomerandIndustrial Knowledge(Conocimientodelconsumidor,clienteeindustria)

Alineamientodelasfunciones desoporte

163

fue considerada el Mayorista del Ao de la Asociacin Nacional de Comerciantes Minoristas durante tres aos consecutivos. Este premio reconoce los sobresalientes logros y el papel clave desempeado por Handleman como componente esencial de la cadena de abastecimiento de la industria de la msica.

Cartera de servicios compartidos de Tecnologas de la Informacin


El surgimiento y continua evolucin de las tecnologas de la informacin ofrece a todas lasorganizaciones la oportunidad de lograr resultados revolucionarios en el desempeo y alcanzar la ventaja competitiva mediante el alineamiento efectivo de este recurso con la estrategia corporativa yde lasunidades de negocio 3 . Las empresas que no adoptan una posicin de liderazgo en IT corren el riesgo de que sus competidores lo hagan. Como mnimo, una organizacin debe prepararse para ser un rpido seguidor con respecto al desarrollo y despliegue de las nuevas capacidades de IT. Todas lasorganizaciones deben identificar ytransmitir sus necesidades en el mbito de las de tecnologas de la informacin para ejecutar su estrategia. Esta cartera, al igual que la de su contraparte de recursos humanos, tiene por lo general tres componentes: 1.Anlisis de negocio y soporte en la toma de decisiones: aplicaciones que promueven elanlisis e interpretacin de la informacin oel conocimiento, yque permiten compartirlos. 2.Proceso delas transacciones: sistemas que automatizan los eventos repetitivos bsicos de la organizacin. 3. Infraestructura: experiencia compartida en la tecnologa y la gestin requerida para ofrecer una prestacin y uso efectivos del capital de la informacin. La Figura 5-6 ilustra el enfoque de cartera estratgica de Sport-Man, Inc. (SMI). La mitad superior de la figura muestra la imagen de alto nivel
3.Almenosuncrtico,sinembargo,refutara estaafirmacin; verN.Carr, ITDoesn't Matter,HarvardBusiness Review (mayode 2003).Junto aotros autores, respetuosamente estamosendesacuerdoycreemosqueunefectivo alineamientodelrecursodeITconlaestrategia puedeseruna fuente distintiva decreacin delvalor.

Figura 5-6. Capital estratgico de la informacin en Sport-Man, Inc.

Financiera

Mapa

J Del cliente

ico "S estratgico


De los procesos internos Desarrollo deI Distribucin ;lnyDtalISI ?|||^i^^;Si^|||;

Cartera del capital estratgico dela informacin Aplicacionesdeanlisis denegociosysoportea lasdecisiones


/-rjv Investigacin de Vil' mercado (A2) Anlisis delcliente ( | ) Pruebas de lamoda (5) Anlisis decalidad ! < S ) Estrategia demix i( i ) Anlisis de inventario ,--%, Modelodediseode Ci> latienda
' I R N Retroalimentacn del

'<' diente

Aplicacionesdeprocesamientodetransacciones

i rfr?*. Sistema degestin de i ^ V latienda | ( O ) Control de inventario ( | j )Sistema de distribucin

(O)

Warehouse de datos/estndares Capacidad de RFID (Identificacin de radiofrecuencia)

Tecnologa/infraestructura degestin

( o ) Capacidad de CRM (Gestin de larelacin con el cliente) ) ( c ? ) Programa de seguridad

Alineamiento de lasfunciones de soporte

165

del mapa estratgico de SMI, y la mitad inferior ilustra la cartera de aplicaciones estratgicas de la compaa. Dado que la industria minorista requiere muchas transacciones, es posible lograr importantes ahorros operativos mediante la automatizacin efectiva del sistema de transacciones. Wal-Mart lleg a convertirse en el minorista ms importante del mundo en parte porque redefini y reestructur la cadena de abastecimiento que relacionaba las compras en el punto de venta con la reposicin de los proveedores. SMI ha identificado tres aplicaciones que son estratgicas para elprocesamiento de las transacciones. La aplicacin Bl esun sistema de gestin de la tienda que automatiza la informacin del punto de venta; la aplicacin B2 esun sistema de control del inventario que garantiza que SMI tenga siempre en inventario su almacn central, yla aplicacin B3 es un sistema de distribucin que ofrece una reposicin rpida del inventario desde sus centros de distribucin regionales. Dada la intensidad de los datos generados por estas transacciones, las organizaciones minoristas utilizan de manera efectiva las aplicaciones de anlisis de negocio y soporte a las decisiones para entender el comportamiento del consumidor yadaptarse rpidamente a l. SMI identific ocho aplicaciones de este tipo para dar respaldo a cada tema de su estrategia general. Por ejemplo, dos aplicaciones que construyen un modelo y rastrean laconducta del cliente dan soporte al tema desarrollo de la marca. La aplicacin de investigacin de mercado (Al) analiza varias alternativas de segmentacin del mercado ypropuestas de valor, mientras que la aplicacin de anlisis del cliente (A2) estudia la rentabilidad del cliente, las ventas cruzadas yel ciclo anual de compras. La capacidad para desarrollar estas aplicaciones analticas y de las transacciones sebasa en la existencia de una slida infraestructura subyacente. Ms de la mitad del presupuesto tpico de IT se invierte en esta infraestructura 4 . SMI identific cuatro aplicaciones de infraestructura: C l , un warehouse de datos para respaldar losprogramas analticosyde soporte alasdecisiones; C2,una plataforma de gestin de la relacin con el cliente (CRM, por su siglas en ingls) para respaldar la gestin a nivel de las tiendas; C3,una inversin en tecnologa de microchips para la identificacin de radiofrecuencia (RFID, por su sigla en ingls), y C4, una actualizacin de la seguridad del centro de datos.
4. P.WeillyM. Broadbent, LeveragingtheNewInfrastructure:HowMarket Leaders CapitalizeonInformation Technology (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 37-39.

166

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Tal como ocurre con la cartera de RR.HH., la cartera de IT generalmente incluye entre 10y20aplicaciones especficas de respaldo ala estrategia corporativa, adems de iniciativas adicionales que dan soporte a las estrategias especficas de cada BU. Estas iniciativas deben convertirse luego en un plan que defina el desarrollo ygestin de las aplicaciones.

CarteradeserviciosestratgicosdeFinanzas
La funcin de finanzas tiene responsabilidades legales yoperativas especficas para la empresa. Estas responsabilidades incluyen la gestin de transacciones financieras, tales como cuentas por cobrar, cuentas a pagar, ypago de nmina; la generacin de informes legales, tales como informes a los inversores, gestin de relaciones con los auditores internos y externos, e informes al consejo de administracin, yla generacin de informes de gestin, tales como las finanzas mensuales ylasvariaciones presupuestarias. Estas responsabilidades son obligatorias para cualquier organizacin. Pero si el departamento de finanzas no intenta definir una estrategia de creacin devalor, lasresponsabilidades operativas ylegales dominarn su agenda. Sibien debe seguir cumpliendo con las obligaciones de este tipo, el departamento de finanzas puede agregar valor desarrollando asociaciones estratgicas con los directores de la organizacin. Ayudar a los directores a entender los informes sobre el cliente yla rentabilidad de la lnea de productos y trabajar con ellos para desarrollar planes de accin capaces de transformar en rentables productos y relaciones con el cliente que no son rentables son ejemplos de servicio de soporte estratgico. Un servicio estratgico organizativo sera la incorporacin de las iniciativas y programas de lasunidades de negocio alproceso de planificacin y presupuesto. En la Figura 5-2, identificamos tres componentes de una cartera tpica de servicios financieros estratgicos: 1.Transacciones, controlesyprocesamiento: mejoras a laestructura y efectividad de lossistemas de transacciones, tales como la gestin del capital de trabajo y el anlisis del riesgo, que facilitan las estrategias de productividad de los activos y gestin del riesgo de las unidades de negocio. 2. Comunicacinycumplimientodelasnormasexternas: asegurar el cumplimiento de los requisitos reglamentarios y de las comunicaciones ex-

Alineamientodelasfunciones desoporte

167

ternas, y garantizar que los informes externos y la revelacin de informacin reflejen de manera adecuada la estrategia de la compaa. 3. Planificaciny soporte a las decisiones: anlisis, consultora y sistemas que mejoren la gestin de la estrategia en toda la organizacin. La Figura 5-7 muestra un ejemplo del desarrollo de la cartera de servicios financieros de Retail, Inc., una empresa ficticia, estructuralmente similar a nuestro casoanterior de Handleman. Lamitad superior de la figura muestra un mapa estratgico parcial, que define con claridad los objetivos financieros, los objetivos del cliente ycuatros temas de procesos internos. La unidad de finanzas defini la forma en que sus servicios podan agregar valor a la estrategia en un taller con los directivos. Estos objetivos aparecen sombreados en el mapa estratgico. Lacartera de servicios financieros estratgicos seencuentra en el panel inferior de la figura. La seccin de planificacin ysoporte a las decisiones contiene tres iniciativas: A, un modelo estadstico que procesa los datos histricos para mejorar la precisin del pronstico; B,un anlisis del coste basado en la actividad que calcula la rentabilidad del proveedor y de la lnea de productos;yC,un software sofisticado de planificacin financiera que respalda el proceso de fusiones y adquisiciones de la compaa. Las iniciativas restantes serefieren ms a la infraestructura yno estn relacionadas con procesos especficos del mapa estratgico. Cuatro iniciativas estratgicas respaldan las transacciones, controles y procesamiento: D, mejoras a los controles; E, eficiencia en el proceso de las transacciones; F, gestin tributaria, y G, optimizacin de los flujos de caja. La seccin de cumplimiento externo ycomunicacin de la cartera incluye a la iniciativa H, cumplimiento de las disposiciones de la ley Sarbanes-Oxley*, ylainiciativa I,mejor comunicacin delmensaje de la compaa a los inversores, con el propsito de influir en el objetivo financiero F6, gestionar el precio/ganancia (PER). Estas nueve iniciativas constituyen la cartera de servicios estratgicos que ser gestionada yaportada por la organizacin de finanzas.

*N. del T.: La ley Sarbanes-Oxley de 2002 (SOA) (Estados Unidos) requiere que las empresasmejoren sucontabilidad utilizandopolticasyprocedimientosfinancierosdocumentados, ascomouna generacin deinformesfinancierosmsrpida. Suobjetivo principalesdevolverlaconfianza alosinversoresalreforzar lagestin empresarial.

Figura 5-7. Cartera de servicios financieros estratgicos de Retail, Inc.

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P
Indica un objetivo organizacional en elque puede impactarla organizacin de finanzas

Del C 1 : Desarrollar la marca ylas relaciones

Procesos estratgicos

PJtoeseian:^ soportea tasi: decisiones :: n Trartspctonp,: eontnM#y;p>pi cesaifllntiSi::

(A) Proyectar modelos para reducir el riesgo

( ) Soporte analtico ala renta-l Identificary evaluar oporbilidadde la cadena de ; tunidades de crecimiento abastecimiento : atractivas

Mejorar loscontroles y procedimientos Mejorar la eficiencia en las transacciones

(P) Minimizar elimpacto impositivo (G) Optimizar elcash flow

Cunipjimnt:: exterrbyciSrJU; WacISn'f;:?;/'':--':

(K) Garantizar elcumplimiento de los requisitos reglamentarios (T) Mejorar lacomprensin del mensaje de la compafla por parte del pblico

Alineamientodelasfunciones desoporte

169

Alineamiento de laorganizacin de soporte


Una vez establecidos los servicios estratgicos para la unidad de soporte, sta debe desarrollar su estrategia para cumplir con los servicios prometidos.Asuvez,esta estrategia debe traducirse en un mapa estratgicoy un BSC que comuniquen la estrategia a todos los empleados de la unidad de soporte y ayuden a controlar su desempeo en el cumplimiento de los objetivos estratgicos. La unidad de soporte, al igual que la unidad de negocio, tiene una misin, clientes, serviciosyempleados. Algunas, como los departamentos de tecnologas de la informacin de las organizaciones de servicios financieros, tienen presupuestos que las colocaran en la lista de empresas lderes deFortune 1000. Pero los departamentos de soporte difieren de las unidades de negocio en varios aspectos. La finalidad de lasunidades de soporte no es ganar dinero sino ayudar a las BU de la organizacin de lnea a generar ingresos y cosechar ganancias. Adems, los clientes de la unidad de soporte son generalmente internos yno externos. Son lasunidades de negocio internas y sus empleados, que utilizan o se benefician con los servicios proporcionados por la unidad de soporte. Al desarrollar el mapa estratgico yel BSC de la unidad de soporte, es til pensar en ella como un negocio dentro de un negocio. En el nivel ms alto, la unidad de soporte debera tener el mismo objetivo final de la organizacin, es decir algn indicador del valor para el accionista (o su equivalente en las instituciones sin fines de lucro). Es esencial que todos losempleados de la organizacin, ya sea que desempeen en las unidades de lnea o de soporte, mantengan el foco en el indicador ltimo del xito sidesean funcionar como parte del equipo corporativo. La perspectiva financiera del mapa estratgico de launidad de soporte se divide en dos componentes: eficiencia y efectividad. La eficiencia dela unidad desoporte tiene que ver con losproblemas tradicionales como elcoste de los servicios prestados yel'cumplimiento del presupuesto. Laefectividaddelaunidad desoporte describe el impacto que tiene en la estrategia organizativa. Conocidos en ocasiones con el nombre de BSC de la relacin, los objetivos vinculados con la efectividad deberan definir los fines e indicadores especficos del BSC organizativo en los que impacta de manera directa launidad de soporte. Por ejemplo, una organizacin de RR.HH., mediante un programa de

170

Alignment

desarrollo de los lderes, podra mejorar la capacidad de la organizacin para crecer a travs de lasadquisiciones. ElBSC de la relacin de RR.HH. debera incluir el crecimiento exitoso mediante las adquisiciones. Si bien recursos humanos no tiene un control directo sobre este objetivo -y, adems, el xito podra requerir los esfuerzos de otros departamentos- es posible medir (yrecompensar, en parte) a la organizacin de RR.HH. sobre labase de losobjetivos del BSC de la relacin. Esto asegura que la unidad de soporte recuerde siempre larazn ltima de suexistencia: mejorar lasestrategias organizativas yde lasunidades de negocio. Hemos observado que algunas unidades de soporte desarrollan sus mapas estratgicos como si fueran instituciones sin nimo de lucro, colocando a laperspectiva del cliente en primer lugar, yalaperspectiva financiera -enfocada en la eficiencia, la productividad yla gestin de recursoscomo perspectiva subsidiaria. Aunque compartimos esta presentacin, la mayora de las unidades de soporte que observamos desean ser vistas como contribuyentes a la creacin de valor dentro de sus organizaciones y, en consecuencia, deliberadamente incluyen algunos objetivos financieros de nivel organizativo en la parte superior de sus mapas estratgicos y BSC. Desean impulsar la creacin de valor organizativo y no limitarse a ser una funcin de soporte cautiva. Por lo general, la unidad de soporte tiene dos clases de clientes: (1) los gestores de lasunidades de negocio a losque brindan servicios de manera directa, y (2)los empleados o sectores externos que son losbeneficiarios y receptores de los servicios. Su estrategia tpica de intimidad con el cliente o de soluciones integrales para el cliente requiere el desarrollo de asociaciones de negocio con ellos. Las unidades de soporte deben entender la estrategia de sus clientes yutilizar su conocimiento tcnico funcional para crear yproporcionar soluciones que contribuyan al xito de sus clientes. La perspectiva de los procesos internos del BSC de una unidad de soporte tiene tres temas. Elprimero se focaliza en la excelencia operacional de la funcin, que dar impulso al objetivo de eficiencia de la perspectiva financiera. Los indicadores clave de este tema incluyen el coste por transaccin, la calidad yel tiempo de respuesta. Elsegundo tema contempla lamanera en que lafuncin gestiona la relacin con sus clientes internos. Las compaas de servicios, como IBM, Accenture yEDS,dedican mucho tiempo a definir losprocesos y habilidades requeridos para una efectiva gestin de las relaciones. sta es la esen-

Alineamientodelasfunciones desoporte

171

cia de sus estrategias de desarrollo de cuentas. El personal interno de soporte no debera ser diferente porque ellos tambin sonuna compaa de servicios. Deberan realizar una inversin similar al definir un proceso de gestin con el cliente. Tcnicas como la designacin de un gerente de relaciones, la planificacin integrada, los acuerdos de servicio y las revisiones de los clientes han demostrado ser efectivas. Eltercer tema seocupa del soporte estratgico del negocio. Impulsa el componente de la efectividad de laestrategia, ofreciendo alcliente nuevas capacidades que mejoran sus estrategias. La estructura de este tema vara de funcin en funcin. La arquitectura refleja las categoras y los requisitos especficos encontrados en la cartera de servicios estratgicos funcionales analizada anteriormente. La perspectiva del aprendizaje ycrecimiento refleja lasnecesidades especficas del personal funcional que se ocupa de la formacin, tecnologa yclima laboral. En sntesis, la estrategia de la unidad de soporte debe estar alineada con las estrategias organizativas y de la unidad de negocio. La cartera de servicios estratgicos (ver la Figura 5-1) define la manera en que la funcin de soporte alinea sus objetivos con los de la organizacin de lnea. Esta relacin debe reflejarse claramente en la perspectiva del cliente del BSC de la unidad de soporte. Las revisiones peridicas del cliente deberan medir el avance realizado en el cumplimiento de las iniciativas de la cartera de servicios estratgicos. La perspectiva de los procesos internos del BSC define la forma en que sebrindar soporte estratgico a BU. Ahora debemos demostrar cmo aplicar esta arquitectura general al desarrollo de los mapas estratgicos yel BSC para las funciones de recursoshumanos, tecnologas de la informacin y finanzas.

Alineamiento delaorganizacindeRecursos Humanos


La Figura 5-8 presenta una plantilla del mapa estratgico para una unidad de recursos humanos. La Figura 5-9 es la plantilla correspondiente al BSC de recursos humanos 5 . Las dos plantillas han demostrado ser
5.Cassandra Frangos,nuestracolegade BalancedScorecard Collaborative, harealizadounaaportacin importante anuestroconocimientodeldesarrollodelosmapasestratgicosylosBSCderecursos humanos.

Figura 5-8.Plantilla delmapaestratgico delaorganizacin de Recursos Humanos


%j? ^ /'Crear valor paraN^ *"V ^ e l accionista^,^ Perspectiva Financiera ^W ;yCarterad;; servicios estratgicos Requisitos: Desarrollo de competencias mLiderazgo yclima * Gestin del desempeo Iniciativas de RR.HH. XXX XXX XXX Presupuesto de RR.HH XXX XXX Entorno laboral positivo Eficiencia deRR.HH. XcostodeiN /^Disciplinaos ( servicio ) (presupuestaria^ EfectividaddeRR.HH. /^Tmpactoerf"X / losresultados \ Wganizadnales/ BSC de fa relacin

Empleados Brindar un servicio de calidad

Socios comerciales Instructor y asesor confiable Perspectiva del Cliente

("Soluciones estratgicas)

L o g r a r la e x c e l e n c i a

Desarrollar asociaciones con las Unid, de Negocios


Gerentes de relaciones Planeacin integrada mAcuerdos de servicios N Retroalimentacn del cliente Demostrar elvalor

Brindar soporte estratgico

^1

Compensacin salarialy beneficios M Dotacin de personal y gestinde talentos Aprendizaje y desarrollo Comunicaciones

i Desarrollo de competencias i Liderazgoy cultura i Gestin del desempeo

Perspectiva de los procesos internos

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Figura 5-9.Plantilla del BSCdelaorganizacin deRecursos Humanos


QbjBtivosestratgicos
Crearvalorparaelaccionista o Mltiplodelpreciodelaaccin IndicadoresdelBSC organizacionalimpactadosporRR.HH. :m Costosegnpresupuestovs.real Costo/empleadode RR.HH. C1.Crearunentornolaboralpositivo C'2.Desarrollarasociacionesestrat. C3.Garantizar ladisponibilidaddelcapitalhumano II- Lograrlaexcelenciaoperacional en RR.HH. 2. Desarrollarasociacionesconlas Unidadesdenegocios 13. Brindarsoporteestratgicoal negocio *i Desarrollarcompetenciasestratgicasparael personal (fr Desarrollaralos lderesy unaculturaderespaldo c) Crearunaorganizacinde alto desempeo L l . Brindarinformacinestrat.deRR.HH. 12- Desarrollarcompetenciasestrat.de RR.HH. 13. Completarprocesodelderesde RR.HH. 14, Aumentar mejoresprcticascompartidas L$. Aseguraralineacinestratgica L6- Crearvisinyculturacompartidas
(TQM=GestindeCalidadTotal)

iiAi$i
m Normas competitivas

presupuesto

;}

ObjetivosdelBSC organizacionalimpactedosporRR.HH.

&>
S.CCC $8BS $AAA SNKN $Q0O SPPf SKKK $MMM

F1. Mejorarlaeficienciade RR.HH.

100%
9 0 % delanorma

Encuestadesatisfaccindeempleados Retroalimentacnacuerdosdeserv. * Disponiblidaddelcapitalhumano H Costoportransaccin mTiempodeciclo ndicedeerrores/quejas Acuerdosdeservicioinstaurados(%) Planesestrat.deRR.HH.instaurados(%) Tiempoconeldiente

8 0 % puntaje

Encuestaalosempleados " Programaderevisindecuentas * Informededisponibilidaddecapitalhumano * Determinacindelcostobasadaenlaactividad(ABC) * Reingenieradeprocesos * TQMparaprocesosdeRR.HH. Programadeacuerdosdeservicios * Procesodeplaneactnestrat.deRR.HH. * Programadegestinderelaciones

u 8 5 % puntaje 75% 5% reduccin 21 dias 5 0 % reduccin

I -

90%
10 Horas/semana

Disponibilidad delcapital humano Alineacindelos lderes Alineacin cultural Alineacin del personal * Disponibilidaddesist.deaplicac. RR.HH. * DisponibilidaddecompetenciasRR.HH. " Grficodeprofundidaddepuestosclave * Mejoresprcticastransferidas(Nro) Objetivospersonalesrelacionadosc/BSC(%) Conoentizacinestratgica (%) * 100% (vs.plan) 100% (vs.plan) 80% m 50%
M

> Identificacin defamilias depuestosestr. > Perfiles decompetencias > Capitacin ydesarrollo 100% 100% > Desarrollodeloslderes i Misin,visin,valores ' Comunicaciones estratgicas t Programadegestin deldesempeo > Plandesistemasde RR.HH. * PlandecompetenciasdeRR.HH. Programadedesarrollodelderesde RR.HH. Programadegestindeiconocimiento < DesdoblamientodelBSC i Educacinycomunicacinestratgicas

$>D0 EEE $FFF SGGG SHHH SHI "5JJJ $QQQ $RRR $sss
STTT

80%

suuu svvv
$XY*

174

Alignment

puntos de partida efectivos que las organizaciones de RR.HH. pueden adaptar a sus situaciones reales. La perspectiva financiera del BSC de recursos humanos tiene dos componentes: eficiencia de RR.HH. y efectividad de RR.HH. Por lo general, la eficiencia est relacionada con problemas operacionales vinculados con el coste relativo de los servicios. A menudo aparecen aqu parmetros comparativos (benchmarks) relativos a las normas externas. Por ejemplo, para mantener el foco en la productividad, se puede comparar el coste de la gestin de beneficios por empleado con las propuestas de los proveedores externos. La efectividad de RR.HH. puede medirse mediante el BSC de la relacin, es decir un pequeo conjunto de indicadores tomados directamente del BSC organizativo en los que la organizacin de recursos humanos puede influir aunque no controlar de manera directa. Por ejemplo, si la estrategia corporativa es el crecimiento mediante adquisiciones, el BSC de la relacin de RR.HH. podra medir la retencin del personal clave, las ventas creadas mediante ventas cruzadas o los beneficios de la fusin alcanzados. La unidad de recursos humanos tiene dos tipos de clientes: las unidades de negocio de lnea con las que se asocia para proporcionar sus servicios, y los empleados en s, que son los receptores directos de una amplia gama de servicios de recursos humanos. Las unidades de negocio buscan en RR.HH. una asociacin profesional que aporte soporte experto. Precisamente para reflejar esta asociacin, algunas empresas llaman a la perspectiva del cliente con el nombre de perspectiva del cliente profesional. A suvez, la unidad de RR.HH. ofrece soluciones negociadas de su cartera de servicios estratgicos yesresponsable de ellas. Los indicadores del BSC para las asociaciones con lasunidades de negocio incluyen la retroalimentacin relativa a los del plan desarrollado en conjunto (suele describirse a los servicios como los acuerdos de servicio entre una unidad de soporte y sus clientes de la unidad de negocio) y las evaluaciones de los directores de la unidad de negocio respecto de las capacidades profesionales yla orientacin al servicio de los empleados de RR.HH. con los que trabajan de manera directa. La relacin de recursos humanos con el otro conjunto de clientes -los empleados- puede medirse mediante una encuesta de satisfaccin del empleado con los programas y servicios provistos por RR.HH.

Alineamientodelasfunciones desoporte

175

La perspectiva de los procesos internos se desarrolla, en general, en torno a tres temas. El Tema 1, lograr la excelencia operativa, se enfoca en la eficiencia con la cual se ofrecen los numerosos programas de RR.HH. anivel de la organizacin. Influye en elobjetivo financiero de recursos humanos de no perder de vista el presupuesto yseguir cumpliendo con el mixesperado yla calidad de los servicios. Por lo general, esto significa medir el coste por transaccin ascomo la calidad yel momento oportuno para la prestacin de los servicios de RR.HH., tales como los programas de compensacin salarial y beneficios, contratacin, formacin y revisiones anuales del desempeo. ElTema 2, desarrollar asociaciones con lasunidades de negocio, suele ser pasado por alto en la prctica. Implica el desarrollo de un proceso formal para la gestin de las relaciones con las unidades de negocio. RR.HH. debera adoptar los mismos tipos de procesos formales de gestin del cliente (planificacin, gestin de cuentas, y retroalimentacin y revisiones) que lasunidades de negocio utilizan con sus clientes externos. Losindicadores del BSC para este tema podran sealar el nivel de las relaciones profesionales, como el porcentaje de unidades de negocio con planes de soporte estratgico de RR.HH., adems deun indicador de desarrollo de cuentas, como el tiempo destinado a las tareas de consultora con el cliente. El Tema 3, soporte estratgico a las unidades de negocio, relaciona la unidad de recursos humanos con la cartera de servicios estratgicos. Es comn que se encuentren objetivos para las tres reas importantes de la Figura 5-8: desarrollo de competencias estratgicas para el personal; desarrollo de lderes y mejora de la cultura organizativa, y generacin de compromiso con la gestin del desempeo. Para responder a los requisitosespecficos de lacartera de servicios estratgicos de RR.HH., la organizacin define programas e iniciativas especiales capaces de satisfacer los requerimientos de laestrategia de la BU (incluyendo un presupuesto para las iniciativas) yun acuerdo de servicios que defina los detalles de los cronogramas, entregables y personal. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento del mapa estratgico de RR.HH. corrige un problema tpico de muchas unidades de recursos humanos: en casa del herrero, cuchillo de palo. Los profesionales de RR.HH., al igual que losrestantes empleados, tienen necesidades especficas de formacin, sistemas de informacin, alineamiento y gestin del desempeo. En especial, a medida que la unidad de recursos humanos

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cambia supropuesta devalor para ofrecer relaciones de consultora adaptadas a los requerimientos de las unidades de negocio, los empleados de RR.HH. deben adquirir conjuntos de habilidades totalmente nuevos. Los programas internos del personal de esta rea deben someterse a los mismos estndares de excelencia que los de sus clientes de las unidades de negocio. Los empleados de este sector deben considerarse como clientes de launidad de recursos humanos para estos servicios,incluyendo los planes estratgicos, los gerentes de relaciones ylos procesos de retroalimentacin. La cuarta columna del BSC de recursos humanos (Figura 5-9) muestra las iniciativas estratgicas que respaldan los objetivos estratgicos de la unidad de RR.HH., ascomo sus indicadores ymetas. Estas iniciativas son las acciones e intervenciones que derivan en una ejecucin exitosa de la estrategia. Las iniciativas deben presupuestarse para que puedan establecerse compensaciones econmicas de ventajas y desventajas (trade-off)informadas. Aunque la mayora de las iniciativas que aparecen en la Figura 5-9 dan respaldo a la gestin interna de la organizacin de RR.HH., las que estn relacionadas con los procesos internos (13) incluyen el soporte estratgico para lasunidades de negocio. Esteproceso ylasiniciativas asociadas producen losentregables a losclientes de RR.HH. Lasunidades de negocio deben aprobar el presupuesto para estas iniciativas como parte del plan anual de la unidad de recursos humanos.

Casoprctico:Recursoshumanos en Ingersoll-Rand
Presentamos la estrategia organizativa y el mapa estratgico de Ingersoll-Rand (IR) en el Captulo 3 (ver la Figura 3-4). La estrategia de nivel corporativo de IRera dejar de seruna empresa muy diversificada, organizada en torno de numerosas divisiones de productos autnomos, y convertirse en una empresa de soluciones ms integradas que llegaran al mercado comoun equipo, integrando losproductos devariasunidades de negocio para satisfacer las necesidades nicas del cliente. En trminos del cambio cultural yorganizativo, las implicaciones eran profundas. Su tema estratgico, aprovechar el poder de nuestra empresa mediante la doble ciudadana, haca referencia alanecesidad de nuevas competencias, nuevosvalores, conocimiento compartido yexpansin de lasopiniones de los empleados ms all de las fronteras de sus compaas de productos yhasta la organizacin IR en su conjunto.

Figura 5-10. Mapa estratgico de la organizacin de Recursos Humanos de Ingersoll-Rand (IR)

II
I?

r
a-

ill tj

Desarrollar competencias estratg.paralosempleados


Facilitarelmovimientodetalentos entrelasunidadesdenegocios AprovecharelprocesodeOLR Desarrollarcompetenciaspara loslderesdeIR * Reteneralosempleadosylderes conpotencialsuperior Contrataryseleccionara los empleadosylderescon potencialsuperior * Potenciarlossistemasde gestindeldesempeo Alinearyaprovecharlossistemas derecompensasc/laestrategia , Desarrollarlacapacidaddeges- \ itndelcambiodelaorganizacin Facilitarlascomunicaciones internas Defenderlasmejoresprcticas compartidasdelaorganizacin m Brindarherramientasquepermitan eldesarrollodelosempleados Desarrollareimplementaruna estrategiadecapacitaciny desarrollo Evaluarlaslasbrechasenlas competenciasrticas Identificarlascompetencias estratgicasdelosempleados . 4

Lograrlaexcelenciaenlos procesosdeRR.HH.
Lograrestndaresdeservicioalcliente queseanlosmejoresensutipo a Brindarunaadministracinprecisay . oportunadelascompensacionesy m beneficiossalariales M DesarrollarprocesosdeRR.HH. muy eficientesyalineadosconlasprioridades denegocios Asegurarquesemplementenpolticas, procedimientosyherramientasdeRR.HI I consistentesyalineados

Aprovechar lacomunidaddeRR.HH.paraalcanzarlaexcelenciafuncional
arroJfa!sls;||tieres\ i. i;ia|>rav^ara 'si^pla'>

si
(OLR=OficinadeRelacionesLaborales;HRMS=Sistemadegestinderecursoshumanos)

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ElDirector General de Ingersoll lepidi alaunidad de recursos humanos que le ayudara a implantar el tema de la doble ciudadana. Don Rice, vicepresidente senior de recursos humanos y servicios globales, lider el esfuerzo, comenzando por eldesarrollo del mapa estratgico para esta solicitud (ver la Figura 5-10). Los primeros tres temas de excelencia en los procesos -desarrollar a los lderes, impulsar el desempeo organizativo y desarrollar competencias estratgicas para los empleados- contemplan especficamente la agenda de la estrategia corporativa. El cuarto tema, lograr la excelencia en los procesos de recursos humanos, se orienta ala calidad yeficiencia de losservicios operativos de RR.HH. tales como losbeneficios ycompensaciones salariales. En conjunto, los cuatro temas de la excelencia en los procesos ofrecen la propuesta devalor de RR.HH. a susdos conjuntos de clientes: mejorar laefectividad de loslderes de los socios de launidad de negocio,yserel empleador elegido para los empleados de Ingersoll. El impacto de la estrategia de recursos humanos sobre los resultados financieros se informara en la perspectiva financiera: Crecimiento de losnegocios facilitado por mejores lderes. Efectividad de las adquisiciones facilitada por una cultura orientada al equipo. Mayor eficiencia facilitada por una mejor gestin de los procesos de RR.HH. Herb Henkel, Director General de Ingersoll-Rand, realiz el siguiente comentario sobre el enfoque adoptado por el grupo de recursos humanos de IR: Nunca antes vi nada que enunciara de manera tan clara el valor que una funcin de soporte agrega al negocio. Deberamos utilizar este enfoque como herramienta de contratacin de losprofesionales de recursoshumanos. Sialguien no estuviera de acuerdo con esto, no debera pertenecer a la compaa 6 .

Alineamiento delaorganizacindeTecnologasdela Informacin


Sobre la base de nuestra experiencia con docenas de unidades de tecnologas de la informacin, preparamos la plantilla genrica correspondiente a la estrategia del departamento de IT que aparece en la Figu6.NotadeHenckelprxima apublicarse.

Alineamientodelasjunciones desoporte

179

ra 5-11 7 . Este mapa ilustra el equilibrio que deben mantener las unidades de IT: ser competentes en los servicios bsicos necesarios ydesarrollar, al mismo tiempo, las capacidades requeridas para colaborar con las unidades de negocio, ofrecindoles tecnologas, soluciones y servicios personalizados que permitan el progreso de susestrategias. Este posicionamiento estratgico cambia la orientacin del debate: de cunto gastar en tecnologas de la informacin a cunto invertir en IT para cumplir con la agenda estratgica organizativa.. La perspectiva financiera refleja objetivos para reducir loscostes unitarios de la provisin de servicios de IT bsicos y, simultneamente, mejora los resultados de la organizacin mediante un despliegue efectivo de los productos yservicios de IT. La estrategia de launidad de IT sealinea con la estrategia organizativa mediante la cartera de servicios estratgicos de tecnologas de la informacin, que deriva de la estrategia de la organizacin ysenegocia con lasunidad de negocio. Elxito en el cumplimiento de la cartera de infraestructura y aplicaciones se mide, en la perspectiva del cliente, a dos niveles: (1) el nivel de competencia bsico, es decir el suministro de servicios de IT fiables y de alta calidad a un coste competitivo, y (2) el nivel de contribucin que agrega valor, por medio del cual la organizacin de IT ayuda a las unidades de negocio a ser ms productivas y rentables y que, en ltima instancia, se convierte en un componente vital del xito de las estrategias de diferenciacin de lasunidades de negocio. Elproceso interno seorganiza en torno a tres temas estratgicos: 1.Lograrlaexcelenciaoperativamediante el acceso a la informacin precisa yoportuna ya los recursos informticos de manera fiable ya un coste razonable. La unidad de IT ofrece una cartera rentable de infraestructuras tecnolgicas centrales -el conocimiento tecnolgico y gerencial compartido requerido para prestar servicios informticos a los empleados- y aplicaciones tecnolgicas bsicas, incluyendo la planificacin de recursos de la empresa (ERP, por su sigla en ingls) y otros sistemas de proceso de transacciones, que automatizan las transacciones bsicas repetitivas de la organizacin.
7. Robert S. Gold, nuestro colega de Balanced Scorecard Collaborative, ha realizado una aportacin importante anuestroconocimiento del desarrollo de losmapas estratgicosylosBSCdetecnologadela informacin.

Figura 5-11.Plantilla del mapa estratgico de la organizacin de Tecnologa de la Informacin (IT)

Cartera de servicios

Requisitos * Anlisisdelnegocio/ Soportealasdecisiones Sistemasde transacciones Infraestructura tecnolgica Iniciativas de iT XXX XXX XXX Presupuesto de IT XXX XXX Perspectiva de los procesos internos

Alentarunaculturafocalizada^ enelclienteyelnegocio ^J

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

(BU=UnidaddeNegocios)

Alineamientodelasfunciones desoporte

181

2. Crearyrespaldarlasasociacionesconlasunidadesdenegocio. Launidad de LTseconvierte en elasesor de confianza de losgestores operativos sobre cmo implantar tecnologas de la informacin para mejorar la rentabilidad de la unidad de negocio y la satisfaccin de los clientes externos. La tecnologa incluye aplicaciones analticas: los sistemasy redes -tales como la gestin de la relacin con el clienteyla determinacin del coste en funcin de actividades (ABC)-que promueven el anlisis, suinterpretacin ylainformacin yelconocimiento compartidos. 3. Brindar soporte estratgico alaunidad denegocio. La unidad de IT ofrece soluciones innovadoras basadas en tecnologas emergentes que ayudan alasunidades de negocio aposicionarse para laventaja competitiva. Introduce aplicaciones transformadoras, esdecir, sistemasy redes que cambian el modelo de negocio dominante de la organizacin. Elprimer tema ayuda a demostrar la idoneidad del grupo para ofrecer capacidades de IT bsicas a lasunidades de negocio a costes competitivos, adems de serviciosyuna calidad consistente. El segundo tema permite al grupo desarrollar soluciones adaptadas a las necesidades de cada unidad de negocio. De este modo, el departamento de IT seconvierte en un socio estratgico de la unidad de negocio yparticipa de la creacin y ejecucin de la estrategia. Con el tercer tema, liderazgo en las soluciones, el grupo de IT ofrece servicios informticos para el liderazgo en los productos que respaldan a la estrategia de diferenciacin de las unidades de negocio a travs de soluciones innovadoras basadas en la informacin para los clientesy proveedores. Las unidades de soporte de tecnologas de la informacin podran optar slo por iniciativas vinculadas con el primer tema: proporcionar infraestructura yaplicaciones de ITbsicasabajo costeycon alta Habilidady disponibilidad. Sin embargo, la casa matriz podra decidir que estos productosyserviciosbsicos de ITpodran obtenerse demanera ms eficiente mediante un outsourcingde lafuncin aun proveedor externo que disfruta de una escala yde economas globales enormes en la adquisicin y operacin de los recursos de IT. Es probable que los grupos internos de IT deseen diferenciarse de losproveedores externos ofreciendo temas de asociacin estratgica y liderazgo en las soluciones a sus socios de las BU. Esto requiere una mayor inversin en recursos de IT pero ofrece retornos sustanciales mediante productos, serviciosysoluciones convalor agregado.

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Nuestro colega Robert S. Gold sostiene que la organizacin tpica de tecnologas de la informacin sigue una estrategia secuencial que busca satisfacer de manera sucesiva las necesidadesjerrquicas de la unidad de negocio 8 . La unidad de IT empieza por demostrar su competencia en la provisin consistente, fiable y de bajo coste de capacidades y servicios de informacin bsicos, como los enumerados en elTema 1.Elxito en estas dimensiones es, sin duda, necesario pero suele no ser suficiente para satisfacer todas lasnecesidades de IT de launidad de negocio. Brinda satisfaccin pero no contribuye por smismo alacreacin devalor para la unidad de negocio. Una vez establecida la competencia de la organizacin de IT, se gana elderecho a avanzar hacia lascapacidades identificadas en el segundo yel tercer tema. Primero, desarrolla alianzas con lasunidades de negocio, colaborando con sus estrategias de productividad y rentabilidad mediante iniciativas y aplicaciones personalizadas. El mayor nivel de soporte de IT se produce cuando esta funcin adapta las capacidades tecnolgicas emergentes a la medida de la unidad de negocio para posicionarla y que alcance una ventaja competitiva clara 9 . Elobjetivo del empleado de laperspectiva del aprendizaje y crecimiento identifica las habilidades crticas que debe tener el personal de la unidad de IT para cumplir con su triple estrategia de excelencia operativa, asociaciones de negocio y soluciones lderes en la industria. Como es natural, la unidad de IT necesita su propio soporte tecnolgico para gestionar y prestar sus soluciones. A menudo, debe cambiar la cultura para alejarse de una situacin en la que losexpertos suelenjugar solosy felices. Debe infundir una nueva cultura de foco en el cliente, en la cual los profesionales de IT entienden las operaciones ylas estrategias de las unidades de negocio y ofrecen un mix apropiado de productos, servicios y soluciones capaz de asegurar el xito de sus clientes, las unidades de negocio internas.
8. La motivacin para este trabajo deriva de la adaptacin del modelojerrquico de las necesidades de A. Maslow realizada por F. Herzberg, Motivation and Personality, tercera edicin (New York: HarperCollins, 1987). El concepto de satisfacer primero los factores de la higiene (es decir, la competencia) antes de resolver la motivacin (es decir, la contribucin) fue enunciado en F. Herzberg, B. Mausner y B. Synderman, The Motivation to Work,segunda edicin (NewYork:Wiley, 1959). 9. R. S.Gold, Enabling the Strategy-Focused IT Organization, BalancedScorecardReport (septiembre-octubre de 2001).

Alineamientodelasfunciones desoporte

183

Ilustramos el desarrollo de un mapa estratgico yBSC de la funcin IT para el grupo de sistemas de informacin de Lockheed Martin Corporation.

Casoprctico: Sistemasde informacin de Lockheed Martin Corporation


Lockheed Martin Corporation se convirti en el principal contratista de servicios de defensa de la nacin despus de la fusin de Lockheed y Martin Marieta en 1995.Lasventas del 2004 representaron 35.500 millones de dlares, y la empresa tuvo rdenes pendientes de cumplimiento por 76.900 millones de dlares. Su principal cliente (62 por ciento) es el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, ylos restantes incluyen reas de gobierno no vinculadas con la defensa (incluida la seguridad interior), 16 por ciento de los ingresos; ventas internacionales, 18por ciento, yactividades comerciales internas, 4 por ciento. La unidad de sistemas de informacin de la empresa (EIS, por sus sigla en ingls) de Lockeed Martin tiene ms de 4.000 empleados que trabajan en su sede central de Orlando, Florida, yen varias docenas de unidades descentralizadas en todo Estados Unidos, incluyendo Washington D.C.; Fort Worth; Sunnyvale, California, y Denver. Estamos intentando convertir a la estrategia en parte de la tarea de todos, dice Ed Meehan, vicepresidente de operaciones de EIS. Loslderes de lasunidades de negocio, especialmente despus de la fusin de 1995,estaban preocupados porque las unidades de IT de la compaa funcionaban en silos. Este problema era primordial porque las capacidades de IT eran la esencia de la empresa para ser lder en capacidades centradas en la Red. Lockheed Martin espera que su tecnologa sea el eje de la forma de organizacin ylucha de los militares en la era de la informacin, vinculando losdiversos sistemasysensores para aumentar exponencialmente el beneficio que reciben de estos sistemas que, de otro modo, funcionaran de manera independiente. Para satisfacer los nuevos desafos como proveedor de IT con valor agregado a la organizacin en su conjunto, EIS adopt una estrategia de soluciones integrales para el cliente con la finalidad de convertirse en el proveedor elegido de los servicios internos de IT para la empresa. Tam-

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bien deseaba atender a los clientes externos ayudando a las unidades de Lockheed Martin a ganar grandes contratos del gobierno vinculados con IT, tales como que los que caba esperar del Departamento de Seguridad Interior de los Estados Unidos. EIS lanz un programa de BSC para alinear sus diferentes departamentos operativos con suestrategia general ytambin con la estrategia de la empresa. El BSC ayudara a EIS a convertirse en innovador creble y proveedor de confianza de capacidades de vanguardia centradas en la Red. La Figura 5-12 muestra el mapa estratgico de EIS. La lectura de abajo hacia arriba del texto de la izquierda del mapa (Nuestra fuerza laboral facultada y diversa ...) mostr lo que un lder de EIS denomin la versin Reader'sDigest delmapa: laforma de introducir rpidamente laestructura y definir el contenido cuando se presente el mapa a las audiencias no familiarizadas con el concepto del mapa estratgico. Los lderes de EIS identificaron lderes tecnolgicos y de negocio dentro de Lockheed Martin como sus clientes claveyutilizaron la voz de esos clientes para describir cinco objetivos orientados a ellos. De izquierda a derecha, estos objetivos pasan de ser apuestas sobre la mesa (Garantice soluciones seguras, fiables y de alta calidad, Demustrenme el valor y Cumplan con los compromisos....) a objetivos que materializan de manera ms integral elvalor potencial de Lockheed Martin (Entiendan a mi negocio y a mis clientes nicos y Acompenme en la innovacin para ganar negocio y seguir vendiendo). Los lderes de EIS entendieron que lacredibilidad que forjaran despus de triunfar en susobjetivos apuestas sobre lamesa era un requisito previo para que susclientes internos laviesen como un socio que colabora para ganar negocio y no como un mero proveedor de servicios. Sobre la base de los objetivos referidos a una fuerza laboral potente y enfocada en la estrategia, la estructura de cuatro temas de la perspectiva de losprocesos internos reflej estemovimiento de izquierda a derecha, de la competencia a la contribucin. El tema del desempeo disciplinado contena objetivos yesfuerzos amplios de todo EIS para implantar las mejoras continuas a su desempeo general; esfuerzos para impulsar la estandarizacin yla consolidacin, para gestionar eluso de losproveedores externos, para emplear las disciplinas de la gestin de programas e ingeniera de sistemas, ypara optimizar las carteras como base de los objetivos de los temas dirigir el negocio, conquistar asociaciones fiables y,por ltimo, desarrollar el negocio.

Figura 5-12.Estrategia organizacional delossistemasdeinformacin deLockheed Martin (LMC)


s

samplificar elpoder de LMC mediante Atender los intereses nacionales y aumentar el valor para el accionista Mejorar los mrgenes

JliL

Potenciar las inversiones

JUL

Hacer crecer los ingresos

>
S S1-

concretan la estrategia centrada en la Red entiempo real Dirigir el negocio Mejorar continuamente las soluciones,eldesempeo y lacapacidadde respuesta Conquistarasociaciones confiables Anticipar, influir enlasexpectativasy cumplir conellas Desarrollar el negocio de LMC Transformar a LMC mediante lacolaboracinefectiva, lascapacidades centradas en laRedylas soluciones innovadoras

S-

iljp

las acciones focalizadas

Desarrollarla infraestructura ylos sistemas de negocios deprxima generacin

Impulsar mejoras en los tosprocesos medianteel accesoalainformacin innovadora

Fortalecer tacomunicacin, las interaccionesylas relaciones

Acelerar laintegracin horizontal

c
Nuestra fuerza laboral facultada y diversa

Entender ygestionar toscostos unitarios

Buscar agresivamente elconocimiento delas estrategias de negocios

Alcanzar la excelencia operaclonal mediante un desempeo disciplinado Impulsar la estandarizacin y la consolidacin Seleccionarypotenciar con efectividadalos proveedores Sobresalir enlagestin de programas y laingeniera de sistemas Optimizar lascarteras de activos, iniciativasysoluciones de servicios Promover elpensamiento creativoylas soluciones innovadoras

Atraer,desarrollaryretener aunafuerza laboral talentosa, vigorosayfocalizada enlaestrategia

Vivir nuestros valoresydemostrar nuestro ESPRITU

00 O

186

Alignment

Para dirigir el negocio, EIS reconoci que sus clientes se preocupaban mucho por lacalidadyelcoste.Alentender ygestionar loscostesunitarios, la organizacin busc aislar los costes de la demanda ygestionar mejor su impacto en el coste total de IT. Los objetivos clave fueron el desarrollo y mejora de la infraestructura de prxima generacin, las mejoras en los procesos, la provisin de mejores soluciones, el desempeo yla capacidad de respuesta. Pero cumplir con estosobjetivos fue slo el principio. Al perseguir de manera agresiva el conocimiento de las estrategias de negocio, loslderes de EIS sepropusieron fortalecer lasrelaciones con sus sociosyanticiparse ay,cumplir con, susexpectativas.Almejorar esta relacin, EIS esperaba poder implantar una integracin horizontal dentro de Lockheed Martin yentender mejor las capacidades de la empresa centradas en la Red. Nosproponemos amplificar el poder de Lockheed Martin mediante tecnologas de la informacin, dice Meehan. Estamos logrando que la capacidad de la gente para obtener la informacin sea ms transparente. Al colocar la perspectiva del valor en la parte superior del mapa estratgico, los lderes de EIS fortalecieron el aporte financiero que su organizacin puede hacerle a la empresa en su conjunto: mejorar los mrgenes gestionando el coste, aprovechar las inversiones en las capacidades de IT existentes yhacer crecer los ingresos. Para mediados del 2005, EIShaba desplegado este mapa estratgico a sus diez reas funcionales yya perciba un mayor conocimiento y compromiso por parte de losempleados laboral con la estrategia de EIS.

Alineamiento de laorganizacin de Finanzas


Finanzas, la tercera unidad bajo anlisis, es quiz la ms poderosa de todas las unidades de soporte 10 . Mide y controla los recursos financieros de la organizacin, e interpreta yaplica numerosos estndares contablesy requisitos de cumplimiento impuestos por las autoridades reglamentarias externas. Tambin se comunica con los diversas partes interesadas vinculadas con la empresa, incluyendo a losaccionistas, analistas, el Consejo de
10.ArunDhingrayMichaelNagel,nuestroscolegasdeBalanced Scorecard Collaborative, han realizado una aportacin importante a nuestro conocimiento del desarrollo de losmapasestratgicosylosBSCdelaunidad definanzas.

Alineamiento de lasfunciones de soporte

187

Administracin, las autoridades tributarias, los entes reguladores y los acreedores. La funcin de finanzas enfrent cambios drsticos durante la ltima dcada. Los escndalos derivados de los informes corporativos dio origen a la ley Sarbanes-Oxley [en los Estados Unidos], que oblig a un anlisis ms minucioso de los informes, procesos internos ycontroles de las organizaciones. Las tecnologas electrnicas, como Internet, revolucionaron losprocesos de pagos, facturacin, inventario ycadena de abastecimiento. La nueva economa basada en el conocimiento, en la que el 80 por ciento o ms del valor corporativo deriva de los activos intangibles, requiri sistemas de medicin y gestin que pudieran ir ms all de los informes financieros ypresupuestos tradicionales. Adems, surgieron nuevos enfoques de medicin, tales como el valor agregado econmico, los pronsticos rolling*, la gestin del coste en funcin de actividades, y los BSC. Las organizaciones de finanzas contemporneas deben enfrentar las limitaciones yrequerimientos de reciente imposicin y, simultneamente, aplicar nuevas metodologas de medicin y gestin que ayudan a impulsar la implantacin de la estrategia organizativa hacia el futuro. Los grupos de finanzas responden a estos desafos ampliando su funcin histrica de guardianes de los nmeros y forjando nuevas asociaciones con las unidades de negocio ylos directivos corporativos. Un estudio reciente describi el papel del nuevo director de finanzas (CFO) como asesor principal en el rendimiento 11 . Un estudio de Booz Allen Hamilton revel que losCEO consideran a sus directores de finanzas como sus principales colaboradores para impulsar esfuerzos de transformacin organizativos12. Clayton Daley, CFO de Procter &Gamble, describi el doble papel de los CFO actuales de esta manera: Anivel consciente, creo que estoyusando dos sombreros. Soyresponsable de los problemas contables tradicionales, como flujo de caja, capital y estructura de costes. Pero mi papel serelaciona cada da ms con la estrategia ylas operaciones 13 .
*N. del T.: los pronsticos rolling son creados cada tres meses y cubren siempre el mismo perodo, generalmente de 5 a 8 trimestres. 11. The CFO as Chief Performance Adviser, informe preparado por CFO Research Servicesen cooperacin con PriceWaterhouseCoopers LLP, CFO Publishing Corporation, Boston, marzo de 2005. 12.V. Couto, I. Heinz y M. Moran, Not Your Father's CFO, Strategy + Business (primavera de 2005): 4. 13. Ibid, 4.

188

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Podemos capturar estas responsabilidades mltiples utilizando un mapa estratgico genrico de la funcin finanzas, tal como seilustra en la Figura 5-13. Los objetivos financieros son operar la funcin finanzas de manera eficiente y mantenerse dentro del presupuesto autorizado para su mix de actividades reglamentarias, de cumplimiento, control y soporte a las decisiones. El tema de la eficiencia tambin implica ayudar a la compaa a alcanzar sus objetivos de reduccin de costes y mejora de la productividad por medio de un proceso presupuestario adaptable y efectivo, procesos disciplinados de asignacin de recursos e inversiones, informes operativas yretroalimentacin que respalden los programas de productividad ymejoras continuas de los empleados. El objetivo de la efectividad, derivado de los objetivos del BSC organizativo en los que incide la funcin finanzas, compartir los indicadores organizativos del xito como el aumento de los ingresos, el retorno sobre el capital y la ganancia econmica. El mapa estratgico de la funcin finanzas tiene dos tipos de clientes: los sectores externos ylos socios de negocios internos. Los primeros -que incluyen a los accionistas, el consejo de administracin, los analistas y los entes reguladores- recurren a la funcin finanzas para recibir informes e informacin trimestrales y anuales de alta calidad, gestin del riesgo corporativo y controles y cumplimiento que aseguran que la organizacin est funcionando dentro de fronteras ticas y legales. Los clientes de las unidades internas desean una ejecucin consistente y de bajo coste de los procesos contables y financieros bsicos -nmina de pago, cuentas a pagar ypor cobrar, cierres mensuales yconsolidacin- adems de documentos de naturaleza informativa para el asesoramiento financiero y de gestin ypara dar respaldo a sus estrategias. Los procesos internos que ofrecen estos beneficios a los clientes externos e internos se desarrollan en torno a cuatro temas. Cumplimientoexternoycomunicacin: resolver lasnecesidades de los sectores externos mediante el cumplimiento de las normas, una efectiva comunicacin de la economa yla estrategia de la compaa, informes al consejo de administracin ysoporte a las decisiones, yla supervisin de los procesos de auditora interna y externa. Proceso de las transacciones y controles: ser operativamente excelente en el proceso de las transacciones, la administracin de los registros, los informes financieros, la gestin del riesgoytributaria, yloscontroles internosy

Figura 5-13.Plantilladelmapaestratgico delaorganizacin de Finanzas


s

s>
o 3
Requisitos Procesamiento y control de las transacciones Cumplimiento externo y comunicacin Planeacin y soporte a las decisiones Iniciativas financieras XXX XXX XXX Presupuesto financiero XXX XXX

I o

Desarrollar unacultuia o^^v delegacindeautoridad,colabo-) raciny c o m u n i c a c i n ^ ^

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

190

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el cumplimiento. Estos son los procesos necesarios que toda organizacin espera que su funcin finanzas realice de forma correcta. Desarrollode acuerdoscon las unidades de negocio:desarrollar el entendimiento de losrequisitos de lasunidades de negocio respecto del soporte a la gestin financiera, e instaurar un proceso profesional para aportar este conocimiento. Planificacinysoportealasdecisiones: cumplir con elplan de soporte estratgico desarrollado en conjunto con lasunidades de negocio; convertirse en los asesores financieros de confianza de los gestores de las BU ofreciendo e interpretando la informacin financiera yno financiera y proporcionando herramientas analticas que den respaldo a las decisiones de negocio, elcontrol de gestin yla implantacin de la estrategia. Los objetivos del aprendizaje ycrecimiento de la funcin finanzas describen los requisitos de transformacin de su nuevo papel. Debe mantener sus competencias histricas en las reas de contabilidad, informes financieros, cumplimiento y controles. Pero debe potenciar estas capacidades para desarrollar nuevas competencias entre sus empleados que les permitan entender las operaciones y la estrategia y trabajar con efectividad con los gestores de lnea de las unidades de negocio. Muchas empresas requieren hoy que todos los directores de finanzas destinen tiempo a trabajar en sus unidades operativas, a menudo en cargos de lnea. Johnson &Johnson proporciona a sus nuevos empleados de la funcin finanzasun programa de formacin de dos aos para que losgerentes financieros se centren en los clientes, entiendan al mercado, tengan aptitudes para el trabajo en equipo ycapacidad para ser agentes del cambio positivos14. Casi todas las actividades rutinarias de proceso e informes de transacciones han sido automatizadas, y esto exige al personal de finanzas tener slidas capacidades en tecnologas de la informacin. Deben garantizar la validez e integridad de los sistemas financieros y mejorar los sistemas de proceso de transacciones, tales como el ERP (Planificacin de recursos de la empresa), con aplicaciones analticas de ms alto nivel capaces de transformar a los datos y las transacciones sin procesar en informacin y conocimiento para los gestores. Para sobresalir en el tema de planificacin ysoporte a las decisiones de
14.Ibid, 10.

Alineamientodelasfunciones desoporte

191

la perspectiva de los procesos internos, la funcin finanzas no puede limitarse a ser un guardin de los nmeros objetivo e independiente que se mantenga fuera del campo dejuego. Necesita una nueva cultura yun nuevoclima en elque losprofesionales sepuedan convertir en asesores financieros con valor agregado para los gestores y directivos. Pero mientras se transforman en asesores principales en desempeo, los gerentes de finanzas deben prepararse, como alguna vez dijera un ex presidente de la Reserva Federal norteamericana con respecto a su trabajo, a calmar la fiesta cuando sta sepone demasiado eufrica. Los directores de finanzas deben tener un slido sistema de valores que los ayude a lograr el equilibrio entre contribuir y ser miembros leales de un equipo yrepresentar las necesidades yexpectativas de los sectores externos con respecto a la integridad, el control, la gestin del riesgo yla creacin a largo plazo de valor para los accionistas.

Casoprctico: Departamento de finanzas de Handleman


Ilustramos elmapa estratgico (Figura 5-14) yel BSC (Figura 5-15) del departamento de finanzas siguiendo con el ejemplo de Handleman, presentado antes en este captulo. Elmapa estratgico de suunidad de finanzas muestra una descripcin amplia de un departamento financiero corporativo que incluye asesoramiento ascomo auditoras, relaciones con los inversores, impuestos,controllers, tesorera, yservicios financieros internos dentro de un BSC15. Elgrupo de finanzas de Handleman defini cuatro objetivos claveen la perspectiva del cliente: Cl: Operaciones financieras eficientesy concapacidadderespuesta. El grupo de finanzas tendr capacidad de respuesta yser eficiente. Seenfocara a reducir el tiempo utilizado para las tareas transaccionales diarias y a aumentar el tiempo destinado a las funciones analticas para mejorar la toma de decisiones mientras se mantienen altos estndares de precisin y control.
15. Observe que launidad definanzasde Handleman ha optado por colocar superspectivafinancieraen labase,ynoen lacspide, de sumapa estratgico.Estoilustranuestra discusin anterior sobre la opcin de tratar a lasunidades de soporte como organizaciones sin nimo de lucro, poniendo el nfasis en el servicio al cliente ylos objetivos del clientecomolosobjetivos demsaltonivel.

Figura 5-14, Mapa estratgico de la divisin Finanzas de Handleman

C 1 : Operacionesfinancieras eficientesyconcapacidad derespuesta

C2: Mejoresgananciaseconmicas atravsdeunanlisis delvaloragregado

C 3 : Comunicaciones estratgicas apropiadas

C4: Revelacinclaray confiabledela informacin requerida

Serviciostransaccionales internos

ServiciosdelasUnidadesdeNegocios
18: Identificaryevaluar las oportunidades decrecimiento atractivas

Cumplimiento externoy comunicacin

14: Minimizarelimpacto impositivo 12: Mantener controles yprocedimientos

15:Optimizarloscash

i l l : Mejorarel entendimiento delmensajede lacompaaporparte delpblico

!3; Mejorarlaeficiencia transaccional ymantener laprecisin

6l Integrarla planeacin dentrodeHandleman

17: Identificarymitigar elriesgo corporativo 110:Garantizarel cumplimientodelos requisitos reglamentarios

11: Vincularlosprocesosclaveconlas cuentasy proveedores

19;Desarrollar lainformacin financiera paramejorarla tomadedecisiones

"5
P 1 : Mejorarelconocimientoylas habilidades paralosnegocios 92; Reteneralpersonalde nanzasdealto desempeo P3: Cultivarunacultura alineada P4: Utilizarlatecnologaparamejorar laprestacindeinformacin financiera

F 1 : Operardentrodelpresupuesto

F2: Asignarelpresupuesto financiero estratgicamente

Vivir los valores de Handleman es la piedra angular de todo lo que hacemos

Alineamientodelasfunciones desoporte

193

C2:Mejoresgananciaseconmicas atravsdeun anlisisdelvaloragregado.Finanzas dar respaldo a las unidades de negocio en sus esfuerzos por mantener yhacer crecer la rentabilidad de lacompaa. Este respaldo deriva de una investigacin minuciosa yun anlisis til de la informacin relacionada con la unidad para facilitar las iniciativas proactivas. Finanzas debe centrar sus limitados recursos en reas que capitalicen el mayor valor para sus clientes. C3: Comunicaciones estratgicasapropiadas.Elplan de comunicaciones de la funcin finanzas aumentar el precio/ganancia (PER) de la compaa utilizando determinadas prcticas para una comunicacin externa clara yvisible de la estrategia de la compaa. C4:Revelacin clarayfiable de la informacin requerida. Finanzas proporcionar informacin financiera fiable para que los inversores y acreedores tomen sus decisiones. Esta informacin debe cumplir con los estndares reglamentarios en trminos de precisin y plazos. El segundo objetivo de la perspectiva del cliente, C2, relaciona al grupo de finanzas con el xito de las unidades de negocio. Con este objetivo, el grupo se compromete a trabajar en estrecho contacto con las unidades de negocio, como su socio econmico, para ayudarlas a aumentar sus ganancias econmicas. Los cuatro objetivos de la perspectiva del cliente son impulsados por once objetivos de la perspectiva de los procesos internos, organizadas en tres temas: servicios transaccionales internos, servicios de lasunidades de negocio, y cumplimiento externo y comunicacin. Los procesos internos clave, dentro del tema de servicios de las BU, para convertirse en un socio econmico son los siguientes: 18:Identificar y evaluar las oportunidadesde crecimiento atractivas. Finanzas desempear un rol lder en ayudar a Handleman a crecer mediante adquisiciones o asociaciones con otras empresas que puedan ofrecer un acceso ms rpido yefectivo a losnuevos clientes, nuevos mercados o nuevo contenido y proveedores. Adems, identificar las transacciones estratgicas que expandirn la compaa hacia nuevos negocios, tales como el reagrupamiento de las ofertas existentes en nuevos paquetes, el crecimiento del negocio online o el ingreso a nuevas lneas de productos vinculadas ono con el entretenimiento.

Figura 5-15.BSCdeladivisin Finanzas de Handleman

^^^^^^^^S^^^^^^^^^^^^^^^^S ^^^^^^^^^^^^^^^B^B^^^^^^^^^R
f||||||
C1 Operaciones financieras eficientesycon capacidadderespuesta C2 Mejores ganancias econmicas atravs delanlisis delvalor agregado C3 Comunicaciones estratgicas apropiadas 4 Revelacin clara yconfiabledelainformacin requerida 11 Relacionar losprocesos clave conlascuentasy proveedores 12 Mantener loscontrolesy procedimientos 13 Mejorar laeficiencia transactional ymantener laprecisin 14 Minimizar elimpacto impositivo 15 Optimizar loscash flows 16 Integrarlaplaneacin dentro deHandleman 17 Identificar ymitigar el riesgo corporativo 18 Identificar yevaluar oportunidades decrecimiento atractivas 19 Desarrollar informacin financiera para mejorar latoma dedecisiones C A Encuesta desatisfaccin delaunidaddenegocios C18 SG&A financieros totalesenrelacinconlosingresos totales C2A Rentabilidad econmica divisionalversus plan C3A %deejecucin enrelacinconelplandecomunicacin C4A Indicador decalificacin compuesto 11 %determinacin contra elplan deiniciativas 12 %deprocesos,controlesyprocedimientos documentados 13A Cierre delcronograma y precisin I3B Nmero detransacciones porempleado detiempo completo(FTE) W Tasa deimpuesto efectiva IS Cashflow real comparado conelpresupuesto IBA Avance enlaintegracin delasrecomendaciones de gobemabilidad 168 Nmero totaldedias laborables para completar elplan anual 17 %determinacin contra elplandemitigacindelriesgo corporativo 18 Nmerodeoportunidades calificadas enmarcha 19 Nmero denuevos modelos desarrollados 110 %dedocumentos presentados dentro delplazo correcto !11 Avance eneiplan dedesarrollo delprograma decomunicaciones P1A %determinacin delplandebrechasenlashabilidades P1B Nmero deempleados definanzas para completar mini-rotacin P2A ndice deretencin delpersonal dealto desempeo P3A %deresponsabilidades delpersonal alineadas enfinanzas P4A Mejoraenlaentrega entrminodelosentregables principales P4B %depedidos estratgicos implementados F1 Variacin enUS$conrespecto alpresupuesto F2 %deSG&A dedicados alanlisis versus lasactividades transaccionales

transaccionales

pillilillil
I|||l||l;|||l

Cumplimiento municaciones

110 Garantizar elcumplimiento delosrequisitos reglamentarios 111 Mejorar lacomprensin delmensaje delacompaa porpartedel pblico
p1

Mejorar elconocimiento ylashabilidades para losnegocios

flillilBIllll i|p||i||

P2 Retener alpersonalfinanciero dealto desempeo P3 Cultivar unacultura alineada P4 utilizar latecnologa para mejorar laentrega deinformacin financiera

lliliiHlillll:

F1 Operar dentro del presupuesto F2 Asignar elpresupuesto financiero estratgicamente

(SG&A=ventas,generalyadministracin(costodehacernegocios)

Alineamientodelasfunciones desoporte

195

19: Desarrollarla informacin financiera para mejorar la toma de decisiones. Para mejorar la toma de decisiones de los gestores de negocio, la funcin finanzas migrar de una organizacin esencialmente basada en las transacciones a otra de carcter analtico. Esto permitir a finanzas ofrecer informacin financiera oportuna, til ybasada en los hechos. Los primeros dos objetivos de la perspectiva de la gente y el conocimiento del mapa estratgico de finanzas son desarrollar las competencias necesarias para implantar su nueva estrategia y retener a los miembros experimentados, capacitados y de alto desempeo del personal de finanzas. El tercer objetivo, cultivar una cultura alineada, relaciona el tema de la asociacin con las unidades de negocio subrayando la necesidad de que la funcin finanzas trabaje junto a la unidad para ayudarla a lograr susobjetivos de crecimiento y rentabilidad: P3: Cultivar una cultura alineada. Para realizar la mxima aportacin al logro de la estrategia corporativa y financiera, la organizacin de finanzas debe orientarse en la misma direccin. Debern eliminarse los silos que existen en lasreas funcionales de finanzas. Somosun equipo,ycada individuo tiene un rol a cumplir en el logro de nuestra estrategia. Todos debemos entender cmo contribuir con el mapa estratgico de finanzas y asumir la responsabilidad por laparte que nos corresponde del plan. Para crear este alineamiento, modificaremos nuestros procesos, cuando sea necesario, incluyendo nuestros sistemas de compensacin salarial, procesos internos de comunicacin yestructura organizativa. El mapa estratgico de Handleman y el BSC que lo acompaa representan un excelente ejemplo de los desafos a losque seenfrentan las unidades financieras del siglo XXI. Deben seguir sobresaliendo en sus roles tradicionales de proceso de transacciones, controles internos, comunicaciones externas y cumplimiento y, al mismo tiempo, desarrollar las habilidades y una nueva cultura para forjar asociaciones estratgicas con las unidades de negocio, ayudndolas a crear ysustentar un mayorvalor para el accionista.

Cerrar el crculo
Hemos descrito la manera de desarrollar mapas estratgicos yBSC que permitan alinear las unidades de soporte con las unidades de negocio y con la organizacin. Sin embargo, el alineamiento debe gestionarse acti-

196

Alignment

vamente como un proceso continuo, dado que no basta con describirla en mapas yBSC.Tal como seilustra en la Figura 5-16, un proceso de alineamiento efectivo de las unidades de soporte incluye los siguientes componentes: Un gerentederelaciones en la unidad de soporte, responsable de la alineamiento. Un proceso de planificacin integrado, del que participe la unidad de soporte, que defina el papel de la unidad para dar respaldo a los objetivos de la unidad de negocio. Acuerdos deservicio que definan los servicios, niveles de servicio ycostes de la unidad de soporte, incluyendo a los dueosde lasiniciativas para garantizar que cada iniciativa de la cartera de servicios estratgicos llegue con efectividad al cliente, que es launidad de negocio. Sesiones de retroalimentacin delclienteinternobasadas en el acuerdo de servicio. Evaluacin deloscostesy beneficios para validar el aporte de la unidad de soporte.

Gerentederelaciones
El primer paso en la construccin de una asociacin con la unidad de negocio consiste en asignar auna persona para que lidere ygestione la relacin. Es imposible imaginar a los consultores de recursos humanos de Hewitt o a los consultores de tecnologas de la informacin de Accenture intentando gestionar la relacin con un cliente si no existiera un gerente de relaciones. Sin embargo, de acuerdo con nuestra investigacin, slo el 33 por ciento de las organizaciones de IT yel 43 por ciento de las organizaciones de RR.HH. siguen la prctica de asignar gerentes de relaciones en susunidades de negocio 16 . IBM Learning (descripta en el Captulo 4) comenz su proceso de alineamiento con las unidades de negocio designando lderes delaprendizaje para trabajar con cada BU importante. Un lder del aprendizaje tiene que comprender la estrategia de la unidad de negocio, traducirla en un mapa estratgico yeducar al cliente sobre la manera en que la formacin mejo16. SHRM/Balanced Scorecard Collaborative, Aligning HR with Organization Strategy,encuesta de investigacin 62-17052 (Alexandria,VA:Societyfor Human Resources Management, 2002);TheAlignment Gap,CIOInsight, 1 dejuliode2002.

Figura 5-16. Cerrar el circuito:unproceso para lograr la alineacin de la unidad de soporte

>wicios esfa),

organizacional (mapaestratgico)

Alineacin estratgica

estratgicosde

)Cmocerrarel circuito

Desarrollar asociaciones con las unidades de negocios ::t5riite# : refacipn* laneMin..,..)


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(RO=Retomo sobre lainversin)

198

Alignment

rana la estrategia. El lder facilit un proceso de planificacin que identific soluciones de aprendizaje y coordin su desarrollo y prestacin. Mediante estas actividades, los lderes del aprendizaje forjaron una relacin estratgica con sus contrapartes de launidad de negocio. J. D. Irving, un holding familiar diversificado con sede en New Brunswick, Canad, identific a loschampions delalineamientoalosque asign a cada uno de sus ocho grupos de negocio importantes. Estos champions eran dueos del proceso de desarrollo, comunicacin y revisin de los planes, indicadores e incentivos de la unidad de negocio. Estos agentes del cambio ayudaron a los gestores de la BU a desarrollar la conducta de loslderes, compartir lasmejores prcticasyalinear susunidades de negociocon losobjetivos corporativos.

Procesodeplanificacin integrado
Los pasos 1, 2y 3 de la Figura 5-17 describen un proceso de planificacin efectivo e integrado para lasunidades de soporte. Elproceso supone que las unidades de negocio ya tienen mapas estratgicos. Si estas unidades no han enunciado sus estrategias de manera clara -para que puedan traducirse en un mapa estratgico- entonces el alineamiento con las funciones de soporte esmucho ms difcil. Los gerentes de relaciones pueden ser consultores para sus BUyayudarlas a crear sus mapas sino los tienen. Laconstruccin de losmapas estratgicos esun proceso analtico yestructurado que los gerentes de relaciones pueden aprender. Despus de que un integrante del departamento de recursos humanos de una organizacin ayud al director de una unidad de negocio a desarrollar un mapa estratgico, el director dijo: Esla mejor descripcin de la estrategia que he visto en toda mi vida. Nunca cre que iba a aprender algo como esto de nuestro departamento de recursos humanos. El ejercicio de planificacin fue un paso claro para forjar una asociacin profesional basada en el respeto mutuo.

Acuerdosdeserviciosy retroalimentacin delcliente


Elproceso deplanificacin estratgica generaun conjunto de iniciativas que launidad de soporte debe desarrollaryofrecer alaunidad de negocio. Estosserviciossonlosimpulsores esenciales delosresultados delaBU. Por ejemplo, sino seprepara a tiempo un programa de formacin efectivo, no

Figura 5-17. Alineacin de lasunidades de soporte con la estrategia organizacional

Cartera de servicios

Requisitos

Qi
organizacinde

r
o S S1-

Actualizar la estrategia y el plan

( 7 ) Cmo cerrar el circuito

Sesiones de planeacin del cliente lideradas por el gerente de relaciones

Iniciativas

)
Comunicaciones Gestin del desempeo

Evaluacindeldesen ipeo p orpartedelcliente


Desarrollo de competencias Compensacin y beneficios Contratacin/Reclutamiento Gestin del desempeo Comunicaciones
1 2

Contratacin/reclutamiento Compensacin/beneficios

s s|

Servicio: Desarrollo de competencias Iniciativa Entregable


IDdel puesto

m
: *l
B:S 1
3

Dueode Indicadordel iniciativa xito XX


Alineacinde los puestos

Cos,o XXX

CronograXXX

:m
1

Identificacinde familias de puestos estratgicos Perfilesde competencias a Capacitacin -Nuevos contratados -Habilidades avanza-Trabajoenequipo * Pruebas/certificacin

Perfiles

XX
Disponibilidad delospuestos

XXX XXX

XXX XXX

Mu
atisfecho

satisfec.no

ProgramaA Programa 8 ProgramaC Prueba

XX XX XX

Retroalimentacin del cliente y revisiones trimestral?

ndicede aprobacin/ desaprobacin

XXX

XXX

Acuerdo de nivel de servicios

200

Alignment

se desarrollarn las habilidades que los empleados necesitan yse demorarn losresultados delosnuevosprogramas, comocalidad oventas. Los compromisos asumidos para ofrecer los servicios oprogramas asociados con las iniciativas suelen traducirse en acuerdos deservicio que definen con precisin los servicios de la unidad de soporte. Estos acuerdos constituyen la base de la gestin de la relacin entre la unidad de negocio y la unidad de soporte, y proporcionan los cimientos explcitos de la responsabilidad por los resultados. Se asigna un responsabledelainiciativapara ayudar a launidad de soporte a mantenerse enfocada en cada iniciativa de su cartera y cumplir con el acuerdo de servicios. El dueo de la iniciativa trabaja con el patrocinador (o cliente) asignado de la organizacin de lnea. El equipo directivo de la unidad de soporte gestiona su cartera de iniciativas estratgicas como una cartera integrada, del mismo modo que los administradores de capital de riesgo gestionan de manera activa sus carteras de inversiones estratgicas. El equipo directivo revisa el estado de su cartera de servicios estratgicos todos los meses yrealiza revisiones detalladas de las iniciativas especficas como mnimo trimestralmente. Estas reuniones mensuales promueven un dilogo profesional sobre el desempeo de la unidad de soporte y sobre su responsabilidad compartida con lasunidades de negocio. El director de una unidad de negocio coment lo siguiente: Estas revisiones trimestrales nos permiten ver los problemas mucho antes que en el pasado. Estamos trabajando mejor como equipo, con menos atribuciones de culpas. Esto ha dejado en claro que el buen desempeo en las compras esuna responsabilidad compartida.

Costesybeneficios
En ltima instancia, los gerentes de relaciones deben garantizar que los servicios proporcionados por susunidades de soporte cumplan con los objetivos establecidos por las unidades de negocio con las que estn asociadas. Estovams all de demostrar que lasiniciativas acordadas por ambas partes fueron cumplidas a tiempo y segn el presupuesto. La unidad de soporte, liderada por el gerente de relaciones, debe aceptar la responsabilidad compartida por losresultados con lasorganizaciones de lnea. Si los servicios no generan resultados, entonces la unidad de soporte tiene parte de la responsabilidad.

AlineamientodelasJunciones desoporte

201

En general, recomendamos a las organizaciones que, al disear un sistema de compensacin salarial por incentivos, basen la mitad de los premios del personal de la unidad de soporte en los resultados alcanzados por lasunidades a lasque atienden. Este enfoque mantiene a todos orientados en el xito, tal como fuera definido por la organizacin.

Otras unidades y departamentos


Hemos descrito lacartera de servicios estratgicos ymapas estratgicos de tres unidades de soporte clave que prcticamente todas las organizaciones tienen. En lugar de un captulo, podramos dedicar un libro entero a este tema para reflejar el alineamiento de muchas otras unidades de soporte -tales como compras, investigacin ydesarrollo, asuntos legales, tesorera, propiedades, medio ambiente, seguridad, calidad y marketingcon la estrategia organizativoyde lasunidades de negocio. Incluso las tres grandes que hemos analizado en este captulo -recursos humanos, tecnologas de lainformacin y finanzas- suelen tener mltiples departamentos que cumplen funciones especializadas. Por ejemplo, un grupo organizativo de IT podra incluir departamentos conresponsabilidades especficas para lasoperaciones, la tecnologa, lossistemas, las aplicaciones yla seguridad. Por lo tanto, las grandes unidades de soporte deben usar su estrategia a nivel grupal como base para el despliegue de la estrategia y los BSC a sus departamentos operativos, del mismo modo que laestrategia corporativa sedespliegue alasunidades de negocio.

Resumen
Las unidades de soporte colaboran con las sinergias organizativas cuando alinean susactividades con lasprioridades de la organizacin y de las unidades de negocio. Aunque esta afirmacin pueda parecer obvia, la mayora de lasorganizaciones son deficientes ala hora de crear este alineamiento. Lasunidades internas de soporte deben desarrollar nuevos estilos de gestin capaces de crear asociaciones yalineamientos con sus clientes internos. Este alineamiento constituye la principal justificacin econmica para preservar a las unidades internas de servicios compartidos en lugar de gestionar un outsorcing a proveedores de menor coste.

202

Alignment

En este captulo, enunciamos los principios bsicos relacionados con el alineamiento de las unidades de soporte con las estrategias organizativas ycon las unidades de negocio. Se debe comenzar por entender e identificar las partes especficas de la estrategia sobre las que incide la unidad de soporte. Estos objetivos deberan aparecer como objetivos de alto nivel en el BSC de la unidad de soporte (el BSC de la relacin); constituyen el hilo conductor comn entre launidad de negocio ylaunidad de soporte. Las estrategias del cliente desarrollan asociaciones con el cliente (laestrategia de soluciones para el cliente ms adoptada por las unidades de soporte) ymuestran los objetivos del cliente como resultados de alto nivel en el mapa estratgico de la unidad. En general, los objetivos de los procesos internos pueden representarse mediante tres temas estratgicos. Uno representa el suministro de bajo coste, de confianza yde alta calidad de servicios bsicos no diferenciados. Otro contempla el desarrollo de asociaciones con las unidades de negocio, yel tercero subraya la creacin yprestacin de servicios innovadores que ayudan a las unidades de negocioa triunfar con sus estrategias. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento incluyen brindar a los empleados de soporte las nuevas habilidades, conocimiento y experiencia que necesitan para convertirse en asesores de confianza de los gestores de las unidades de negocio. En este papel, explotan los nuevos serviciosyaplicaciones de IT para ofrecer susservicios de manera ms eficiente y efectiva, transformar la cultura orientada a la excelencia funcional en otra enfocada en los clientes, y brindar soluciones que agregan valor a susclientes-socios de las unidades de negocio. Con estas pautas en mente, las organizaciones deberan poder alinear sus unidades internas de soporte para que participen en actividades que crean valor y sinergias adicionales para la organizacin.

Captulo seis
Despliegue
EL PROCEDIMIENTO

Los captulos anteriores enuncian la teora y analizan ejemplos de cmo alinear lasunidades de negocioyde soporte con laestrategia corporativa. Las empresas toman diferentes caminos para lograr alinear toda la organizacin. Algunas empiezan por la parte superior, a nivel corporativo,yluego realizan un despliegue hacia abajo dentro de lajerarqua organizacional. Otras empiezan por el medio, a nivel de la unidad de negocio, antes de desarrollar un BSC y un mapa corporativos. Tambin estn las que lanzan una iniciativapara toda laorganizacin desde elprincipio mismo,ylasque realizan una prueba piloto en una odosunidades de negocio antes de extender el alcance a lasrestantes unidades. De acuerdo con nuestra experiencia, no existe una nica respuesta correcta. Hemos visto mltiples enfoques, cada uno de loscuales termin en una implantacin exitosa. En este captulo, describimos losprincipios que aprendimos sobre el proceso de despliegue (cascading) ylo ilustramos con ejemplos de casos reales exitosos. Comenzamos con dos ejemplos simples yopuestos: las operaciones de franquicias, en las cuales las unidades descentralizadas brindan una propuesta de valor comn; ylas [Sisemantiene entre parntesis la expresin inglesa, queda muy claro el sentido, sin embargo una mejor traduccin al Espaol de Mxico es empresas controladoras] (holding companies), en las que las compaas operativas individuales son autnomas, y cada una tiene supropia estrategia ypropuesta devalor. Ms adelante consideraremos la situacin ms compleja, en la que las unidades operativas descentralizadas tienen estrategias que reflejan simultneamente las prioridades corporativas ylas situaciones locales. Cerramos elcaptulo con un ejemplo detallado del Bank of Tokyo-Mitsubishi. En apariencia, esta implantacin rompe con las reglas pero, an

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as, ha sido exitosa. Este ejemplo ilustra cmo el proceso de despliegue, aunque descrito siguiendo principios generales, puede ydebera adaptarsea la cultura ysituacin de cada organizacin.

Operaciones de franquicias: propuestas devalor comunes de arriba hacia abajo


Consideremos primero el desarrollo del BSC en las empresas integradas por unidades minoristas o geogrficas homogneas, tales como los puntos de venta de comidas rpidas, los hoteles ymoteles, los bancos con sucursales y los centros de distribucin regionales (analizados en el Captulo 3). Para estas organizaciones, un equipo de proyecto de nivel corporativo elabora el BSC que se utilizar en cada unidad descentralizada. El BSC comn refleja las mtricas financieras de cada punto de venta, incluyendo el mix entre crecimiento de los ingresos ymejoras en los costos; los indicadores del cliente relacionados con la satisfaccin, retencin y crecimiento de las ventas unitarias; la propuesta de valor para el cliente; las mtricas de los procesos internos crticos y de satisfaccin, retencin y capacidades de los empleados; la implantacin de sistemas de informacin, yla cultura organizacional. Una vez definido, el BSC comn se comunica a todas lasunidades y seincorpora a sus sistemas de informes de gestiny de incentivos. Los beneficios de implantar una propuesta de valor y un BSC comunes en todas las unidades homogneas son evidentes. Primero, el proceso es simple. Una vez que el equipo de proyecto corporativo ha definido el mapa estratgico y su BSC asociado, que contiene los indicadores y las metas, es posible desplegarlos rpidamente en toda la organizacin. No se requiere ningn anlisis o trabajo adicional a los niveles locales descentralizados. Segundo, la compaa puede comunicar de manera sencilla el mensaje comn mediante discursos, comunicados internos, Web y anuncios en los paneles de noticias. Cada empleado de cada lugar recibe elmismo mensaje consistente. Tercero, los indicadores comunes fomentan un espritu de competencia interna. Facilitan el benchmarkinginterno yel intercambio de las mejores prcticas. Sicada unidad sigue la misma estrategia yutiliza las mismas

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mtricas para evaluar el xito de la estrategia, lacompaa puede identificar a los lderes ya los rezagados en cualquiera de los indicadores y luego compartir la informacin del mejor para optimizar el desempeo de los dems. Pero la implantacin de una propuesta de valor corporativa comn en toda la organizacin tambin tiene su lado negativo. Inevitablemente, el proceso tendr un matiz verticalista y autoritario porque las unidades locales tendrn poco margen de maniobra. La respuesta inicial de muchas unidades, que desde hace mucho tiempo padecen lasconsecuencias de tener que reaccionar a iniciativas de mejoras corporativas efmeras, ser la resistencia: sta tambin pasar; esperemos a que suceda. Las unidades sern escpticas respecto delautntico compromiso de la sede central corporativa con su nueva iniciativa del BSC. Sin embargo, suponiendo que los directivos corporativos logren sostener la iniciativa, muchas unidades pasarn de la etapa de la resistencia a la etapa del medicamento: cuando nos vemos obligados a tomar un medicamento de mal sabor que nuestros padres y mdicos sostienen que es bueno para nosotros, hagmoslo rpido y terminemos con el tema. En esta etapa, las unidades adoptan la modalidad del cumplimiento. Generan los informes mecnicamente, al final de cada perodo, para satisfacer el deseo de la corporacin de tener ms indicadores de desempeo. Las unidades creen que con esta iniciativa nadie gana. Si su desempeo se considera aceptable, se las dejar solas durante otro perodo, pero seguirn incurriendo en el coste de producir los datos sobre los nuevos indicadores de desempeo. En cambio, si su desempeo est por debajo del nivel esperado, se les pedirn explicaciones y se vern obligadas a tomar medidas correctivas. Tanto en la etapa de la resistencia como en la del medicamento, las unidades descentralizadas no utilizan el mapa estratgico y el BSC para generar beneficios dentro de sus organizaciones locales. No movilizan a sus empleados para alcanzar los objetivos corporativos, ni alinean los departamentos y funciones con la estrategia comn; adems, no educan ni motivan a sus empleados para que respalden la estrategia, ni tampoco incorporan el foco estratgico a los procesos de gestin recurrentes vinculados con la planificacin, el presupuesto, la asignacin de recursos, la generacin de informes, la evaluacin yla adaptacin. Losdirectivos corporativos seenfrentan al desafo de lograr que los ge-

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rentes de todas lasunidades descentralizadas valoren la manera de usar el mapa estratgico y el BSC comunes para alinear sus procesos, departamentos y personas en pos de una propuesta de valor comn. Los lderes corporativos deben convencer a los gerentes locales de los beneficios de que cada unidad fortalezca el valor creado en las restantes unidades de la empresa. En Ann Taylor, una cadena minorista de ropa femenina, cada unidad peda a sus empleados que crearan e interpretaran stiras relacionadas con los objetivos e indicadores estratgicos de su BSC comn. Algunos empleados escriban poemas, otros representaban mini obras de teatro que mostraban al cliente objetivo y su experiencia de compra, y estaban tambin los que componan e interpretaban canciones rap en grupos musicales. De este modo, cada empleado estudiaba la estrategia, la interiorizaba a sumanera ysediverta actuando yobservando lostalentos creativos de sus compaeros y supervisores. Aun cuando la propuesta de valor comn haba sido definida a nivel corporativo, las interpretaciones yjuegos movilizaron a los supervisores yempleados ycrearon energa para contribuir a la propuesta de valor comn.

Holding Companies: de abajo hacia arriba


A diferencia del proceso de despliegue de arriba hacia abajo utilizado por lasempresas con puntos de venta minoristas homogneos, los proyectos BSC en organizaciones diversificadas comienzan, por lo general, en compaas operativas, al menos un nivel por debajo de la sede central. Por ejemplo, en la diversificada FMC Corporation, los directivos corporativos iniciaron el proyecto identificando a seis compaas operativas que pudieran ofrecerse como proyectos piloto. La corporacin proporcion los recursos necesarios para los consultores, pero cada compaa desarroll supropio BSC independiente. Varios meses despus, en una reunin corporativa a la que asistieron directivos de todas lascompaas de FMC,lospresidentes de las empresas piloto informaron lo que haban aprendido con sus proyectos, generando entusiasmo entre las restantes compaas operativas por la implantacin del nuevo sistema de gestin. Al terminar el ao, cada compaa operativa tena su propio BSC que haba sido aprobado por la gerencia corporativa.

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Una vez desarrollados, los BSC de las compaas operativas de FMC se convirtieron en un contrato de responsabilidad entre la sede central y las compaas. Proporcionaron la agenda y el contenido para el debate en las reuniones trimestrales de los directivos de la sede central y la gerencia de cada compaa operativa. Antes de la adopcin del BSC, las discusiones entre los directivos de ambas partes giraban en torno de los indicadores financieros exclusivamente, tales como el retorno sobre el capital empleado (ROCE, por su sigla en ingls)ysus componentes. Silosdirectivos de lascompaas operativas estaban cumpliendo con sus metas ROCE, las discusiones eran agradables ybastante breves. En caso contrario, eran ms largas yms difciles. En cambio, con el BSC, los directivos siguieron discutiendo el desempeo financiero pero tambin hablaban de indicadores no financieros que proyectaban la rentabilidad yel crecimiento futuros. ElBSC de cada compaa operativa era diferente. Losdistintos BSC no podan agruparse en un BSC corporativo, con excepcin de los indicadores financieros, que solan ser comunes a todas las compaas operativas. A pesar de la variedad de BSC, a los directivos corporativos les resultaba sencillo prepararse para una reunin con cada compaa. Revisaban laestrategia yel BSCaprobados de launidad yluego evaluaban el desempeo actual contra lasmetas aprobadas. Adems, los directivos corporativos sentan ahora que eran dueos de la estrategia en cada compaa operativa. Si el CEO abandonaba la compaa, ya sea voluntaria o involuntariamente, su reemplazo no daba va libre para lanzar una estrategia nueva para la unidad. El nuevo CEO deba seguir ejecutando la estrategia que haba sido propuesta y aprobada antes. Los nuevos CEO de las unidades que deseaban modificarla o introducir una estrategia totalmente nueva deban desarrollar primero un mapa estratgico y un BSC con sus unidades operacionales y luego presentarlos a la corporacin para su aprobacin. Este proceso proporcion un mecanismo organizacional mucho ms sistemtico para que las unidades autnomas pudieran tener la iniciativa y la responsabilidad respecto de susestrategias y, an as,brindarle a la casa matriz una herramienta de control yevaluacin del desempeo de lascompaas operativas en la formulacin e implantacin de sus estrategias. FMC funcion de esta forma durante varios aos antes de elaborar un BSC a nivel corporativo que, como no poda ser de otra manera, incluy

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principalmente indicadores financieros yde los empleados (aprendizaje y crecimiento). Incluy tambin varios indicadores de losprocesos internos, relacionados sobre todo con la seguridad, que cada unidad organizacional incorporara a su BSC local. En sntesis, los BSC de las empresas muy diversificadas rara vez empiezan a nivel corporativo porque, en general, no existe una estrategia de nivel corporativo. Cada compaa operativa desarrolla su propia estrategia yel BSCque laacompaa, losdirectivos corporativos losaprueban y luego utilizan para controlar el desempeo de cada compaa. En algn punto del proceso, la casa matriz desarrolla un BSC para si, con el objetivo de aunar los indicadores financieros y de los empleados de sus unidades autnomas y de enunciar temas de nivel corporativo -tales como sobresalir en seguridad, calidad o medio ambiente- que luego se incorporan a los indicadores del BSC de cada compaa operativa.

Procesos de despliegue hbridos


La mayora de las organizaciones, con un funcionamiento intermedio entre los dos casos extremos de unidades descentralizadas idnticas y empresas altamente diversificadas, pueden optar entre dos rumbos de implantacin. Uno es el proceso clsico de arriba hacia abajo, en el cual la corporacin elabora el mapa estratgico y BSC iniciales, seguidos por los BSC de cada unidad de negocio y de soporte que implantan la estrategia de nivel corporativo ylos indicadores del BSC. El segundo enfoque es ms de abajo hacia arriba, con proyectos piloto ejecutados a nivel de launidad de negocio, que desarrolla losmapas estratgicos yBSC locales. Estos proyectos forjan el conocimiento yla confianzasobre laherramienta de gestin, yjusto despus seeleva elproyecto ala corporacin en busca de una enunciacin explcita de la propuesta de valor corporativa.

Casoprctico de arriba hacia abajo: Ejrcito de los Estados Unidos


Elprincipal ejemplo de un proceso de despliegue efectivo de arriba haciaabajo serealiz, yno sorprende que as sea, en una organizacin jerr-

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quica grande yaltamente integrada: el Ejrcito de los Estados Unidos. El BSC del Ejrcito, denominado Sistema de Disponibilidad Estratgica (SRS,por su sigla en ingls), fue lanzado a principios de 2002, despus de ser aprobado por el ms alto nivel organizacional, elJefe del Estado Mayor del Ejrcito (CSA,por su siglaen ingls),ypor el Secretario del Ejrcito (SA,por su sigla en ingls). El primer BSC, conocido como de nivel 0, reflej la estrategia global del Ejrcito (verla Figura 6-1). Defini sumisin en trminos de dos competencias centrales: capacitar y equipar a los soldados y desarrollar a los lderes y brindar a los comandantes combatientes y al equipo conjunto capacidad de fuerza en tierra relevante y lista. En lugar de clientes, el Ejrcito de los Estados Unidos tena partes interesadas -los ciudadanos norteamericanos, el Congreso yel Poder Ejecutivo-, por lo cual identific seiscapacidades clave: disear un entorno de seguridad, ejecutar una respuesta rpida, movilizar al ejrcito, realizar ingresos forzosos, sostener el dominio en tierra yrespaldar a las autoridades civiles. La perspectiva de procesos internos se organiz en torno a cuatro temas estratgicos: Ajustar la huella global Desarrollar una estructura logstica conjunta interdependiente Construir la fuerza del futuro Optimizar las participaciones de los componentes de la reserva La perspectiva de aprendizaje y crecimiento puso el nfasis en objetivos de personas que sustentaran una fuerza competente integrada por voluntarios. Y,en lugar de una perspectiva financiera, el Ejrcito utiliz una perspectiva de recursos para reflejar su capacidad para obtener personal, fondos, infraestructura, instalacin e instituciones, dentro de un plazo de tiempo razonable, para llevar a cabo su misin. El equipo de proyecto del Ejrcito complet el BSC de nivel 0 dentro en un perodo de tres meses, y elJefe del Estado Mayor del Ejrcito y el Secretario del Ejrcito lo aprobaron en abril de 2002. En el siguiente paso (ver la Figura 6-2), este BSC fue desplegado a las unidades de nivel 1 que dependan directamente del CSA. Las unidades de nivel 1 estaban integradas por 35 comandos principales y directorios de los estados mayores del Ejrcito, tales como mdico, personal y logstica. El BSC de nivel 0 proporcion el marco estratgico y la gua para estas 35 unidades. Cada comando y directorio defini sus prioridades estratgicas de res-

Figura 6-1.Mapa estratgico del Ejrcito de los Estados Unidos


"Brindarlasfuerzasycapacidades necesariasaloscomandantes combatientes paraquerespaldenlasestrategias dedefensayseguridadnacional" Entrenaryequiparalossoldadosy desarrollaraloslderes CapacWades.esenciale^ yduraderas:; Ejecutaruna respuestarpida "Adaptar/mejorar lascapacidades totales delEjrcito" Brindaraloscomandantescombatientes yalequipoconjuntocapacidaddefuerza entierrarelevanteylista

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Entrenamientoydesarrollodelos" lderes

Recursosseguros

Recursosseguros,personas,dlares,infraestructura,instalaciones,instituciones(I3)y tiempo

Figura 6-2.Desdoblamiento delBSCen todoel Ejrcito


Desdoblamiento del BSC

BSC del Ejrcito (nivel 0)

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35Comandos Principales y Directorios de los Estados Mayores (nivel 1)

275 Comandos Subordinados (nivel 2)

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33>CS><E33> CS>

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paldo al Ejrcito, adems de las necesarias para cumplir con su misin local. Una nueva unidad del cuartel general, el Centro de Operaciones del SRS (SRSOC), lider el proceso de despliegue y sirvi como unidad de consultora centralizada para el proyecto. Integrado por un coreteam (equipo de desarrollo del proyecto) de expertos en BSC,el SRSOC brind la gua, el conocimiento tcnico, la capacitacin, el soporte tecnolgico yel control de calidad para el lanzamiento del BSC en todo el Ejrcito. El SRSOC dict una clase de capacitacin de dos das que, con el tiempo incluy a 400 lderes del proyecto del BSC, sobre los puntos fundamentales de la metodologa del programa yel BSC del Ejrcito de nivel 0. El equipo del BSC de cada comando principal trabaj con sus lderes para capturar las prioridades estratgicas y desarroll el BSC utilizando una herramienta online, el SRS Design Center Express. Esta herramienta de diseo proporcion instrucciones multimedia, plantillas y la alineacin con los objetivos e indicadores del Ejrcito. Los informes de situacin generados por el Centro de Diseo permitieron al SRSOC mantener a sus equipos de nivel 1trabajando dentro de los plazos de tiempo especificados. El Centro de Operaciones realiz conferencias telefnicas semanales que incluyeron sesiones de preguntas y respuestas, y estableci dos puntos de control en los que cada unidad deba presentar sus indicadores del mapa estratgico y BSC para la revisin por parte de sus homlogos. Los oficiales de cada comando operativo principal ydirectorio de estado mayor aprobaron el BSC de su unidad y luego lo presentaron al Jefe del Estado Mayor del Ejrcito para surevisin. ElCSAlo aprovech como oportunidad para discutir el rumbo estratgico con los comandantes que estaban implantando el cambio organizacional. El siguiente despliegue, a las 275 organizaciones del nivel 2, fue realizado de manera similar al de las organizaciones del nivel 1. La principal diferencia estuvo en que las organizaciones del nivel 2 recibieron apoyo de los centros de operaciones pertenecientes a cada organizacin del nivel 1. Estos centros eran responsables del control de calidad, las preguntas y respuestas, el soporte al Design Center, el control del plan de trabajo, y la supervisin general del programa. El SRSOC del cuartel general (nivel 0) proporcionaba el apoyo cuando un centro de operaciones del nivel 1necesitaba ayuda. Mediante la creacin de centros indivi-

Despliegue duales de operaciones de nivel 1, el proyecto aceler la transmisin de conocimiento y gener mayor aceptacin. La capacitacin y la herramienta online SRS Design Center Express permitieron a las 275 organizaciones del nivel 2 desarrollar sus BSC en paralelo. Faltaba todava un nivel de despliegue adicional. Con el tiempo, las divisiones individuales y las brigadas, integradas por alrededor de 10.000 soldados, tendran tambin sus propios BSC. Los oficiales del Ejrcito ahora utilizan el BSC para realizar reuniones regulares de revisin de recursos estratgicos con sus oficiales generales, lderes civiles,yotros miembros del equipo. El Sistema de Disponibilidad Estratgica BSCpermiti a cada equipo evaluar el desempeo reciente de cada unidad eliminando los silos organizacionales (por ejemplo, logstica, operaciones, serviciosmdicos, entrenamiento, yotras reas de personal). Los individuos de las distintas organizaciones que integran el Ejrcito tenan un acceso sencillo a los datos del BSCy sealinearon rpidamente en torno de temas comunes a las diversas organizaciones. Dicho en trminos sencillos, el BSCpermiti al Ejrcito llevar ala gente correcta a la sala de reuniones cuando surgan los problemas. El BSC del Ejrcito brinda a los lderes informacin sobre disponibilidad precisa, objetiva, predictiva y ejecutable para aumentar de manera contundente la gestin de los recursos estratgicos. Por primera vez en su historia, el Ejrcito tiene un sistema de gestin organizacional que integra la informacin sobre disponibilidad del personal de campo en actividad y de la reserva, con lo cual el Ejrcito puede mejorar el apoyo a los comandantes en combate, invertir en los soldados y sus familias, identificar y adoptar slidas prcticas de negocios y transformar a la institucin. Recopilando informacin oportuna con precisin y expandiendo el alcance de los datos considerados, este sistema de generacin de informes mejora considerablemente la manera en la que el Ejrcito mide la disponibilidad. A su vez, la institucin est desarrollando el sistema para aprovechar los indicadores de tendencia con fines predictivos, evitando las dificultades que afectan a la disponibilidad antes de que se conviertan en problemas. Adems de losbeneficios cosechados al mximo nivel de liderazgo, los comandos individuales han obtenido un enorme valor del BSC. Las unidades individuales pueden cumplir de manera ms efectiva con sus listas de tareas de misin crtica yfocalizarse al mismo tiempo en la disponibilidad ytransformacin general en pos de la fuerza objetiva del futuro.

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Casoprctico de arriba hacia elmedioydel medio hacia arriba: MDS Corporation


MDS Corporation, organizacin diversificada, sigui un proceso ligeramente diferente. En un principio, adopt un proceso de arriba hacia abajo pero, como sus unidades operativas eran autnomas, la estrategia de nivel corporativo no fue desarrollada en su totalidad en la primera formulacin del BSC corporativo. Una vez que las unidades crearon sus mapas y BSC, el equipo corporativo actualiz su BSC y seleccion los indicadores seleccionados que luego pasaron a ser comunes para todas sus unidades. MDS Corporation, con su sede central en Toronto, Canad, es una compaa internacional dedicada a la saludylasciencias de lavida que suministra productos y servicios para la prevencin, diagnstico y tratamiento de enfermedades. Con oficinas en 23 pases, MDS tiene ms de 10.000 empleados ysusingresos fiscales del ao 2004 ascendieron a 1.800 millones de dlares. Es una compaa diversificada que opera en cuatro sectores de negocios principales: MDS Isotopes (istopos) suministra agentes utilizados en el diagnstico por imgenes en medicina nuclear, adems de material para sistemas de esterilizacin y teraputicos para la planificacin yprestacin de lostratamientos contra elcncer; MDS Diagnostics (diagnstico) proporciona informacin y servicios de laboratorio para prevenir, diagnosticar y tratar las enfermedades; MDS Sciex suministra instrumental analtico avanzado, talcomo espectmetros de masa,y MDS Pharma Services (servicios farmacuticos) provee investigacin por contrato y servicios de desarrollo de medicamentos a la industria farmacutica, y es pionera en el campo de la protemica funcional para el hallazgo de formas enteramente nuevas de descubrir medicamentos. De 1973a 2002,lasventas aumentaron auna tasa de crecimiento anual acumulada del 20 por ciento, ylasutilidades mejoraron a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR, por su sigla en ingls) del 16por ciento. Esevidente que MDSno era una empresa en crisis;no tena una plataforma en llamas. Lanz un proyecto del BSC para transformarse de buena en excepcional focalizndose en las actividades creadoras de valor ms importantes y logrando ms alineacin entre sus diversas unidades de negocio. El equipo corporativo de MDS comenz por sealar lo que no cambiara. Preservara susvalores centrales -integridad, compromiso con la excelencia, confianza mutua y una genuina preocupacin y

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respeto por la gente- y hara referencia a la importancia de incorporar losvalores centrales a todos los aspectos de la vida corporativa como piedra angular de su mapa estratgico. MDS coloc su visin -desarrollar una empresa duradera dedicada a la salud global ylas ciencias de lavida-en la cspide de sumapa estratgico corporativo. El objetivo de expandirse a nivel global la oblig a traspasar subase histrica de Canad yAmrica del Norte. MDSincluy tambin una declaracin de susvalores -pasin por el tipo de compaa que juntos estamos construyendo- dentro superspectiva financiera (ver la Figura 6-3). Estas declaraciones de visin, valores y propsito seguiran vigentes incluso con la nueva estrategia que MDS deseaba definir para fomentar el crecimiento yel cambio organizacionales. El mapa estratgico organizacional incorpor metas e indicadores financieros explcitos para que MDS siguiera siendo una compaa rentabley de alto crecimiento. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento tambin reflejaron lasprioridades relacionadas con la gentey los sistemas para toda la empresa. La corporacin de MDSseleccion cuatro temas generales delcliente, respaldados por varios objetivos de cliente y de procesos internos. Para que sus diversas unidades de negocio pudieran tener la libertad e iniciativa necesarias para definir individualmente su manera de crear valor, MDS retras la eleccin de los indicadores correspondientes a los objetivos del cliente y de los procesos internos. Esto fue una autntica revelacin a nivel corporativo porque, por primera vez, el proceso de gestin corporativo reconoca que eran las unidades de negocio,yno la sede central, las que creaban la mayor parte del valor. Al desplegar el mapa estratgico organizacional, MDS consider que once de sus unidades de negocio eran ms estratgicas. Estas unidades tenan contacto directo con los clientes. La sede central les pidi que desarrollaran mapas estratgicos y BSCyque los desplegaran a sus departamentos e individuos. Bob Harris, coordinador del BSC corporativo, seleccion un lder del proceso del BSC en cada unidad de negocio y trabaj con estos lderes de los procesos para mantener la consistencia en el formato y la terminologa y para compartir el aprendizaje entre los proyectos. Cada unidad desarroll su propia propuesta de valor, eligiendo entre bajo coste, intimidad con el cliente yliderazgo en los productos. En un comienzo, la corporacin tuvo que esforzarse por definir cmo hara ella yel resto de la organizacin para agregar valor ms all del va-

Figura 6-3.Mapa estratgico corporativo original de MDS

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lor creado por las once unidades estratgicas de negocio (SBU). Con el tiempo, lleg a la conclusin de que la sede central agregaba valor mediante elliderazgo yelrumbo de arriba hacia abajo utilizando su estructura de cuatro divisiones operativas (istopos, diagnstico, servicios farmacuticos de primera yltima etapa), a travs del apoyo corporativo directo a la investigacin y desarrollo bsicos y mediante una infraestructura de servicios compartidos. Una vez instaurada la estructura bsica de alineamiento (ver la Figura 6-4), elequipo de proyecto corporativo volvia analizar elmapa estratgico. Durante esta revisin, la sede central redujo la cantidad de objetivos de su mapa de 18a 12 (ver la Figura 6-5). El primer mapa corporativo era demasiado especfico, y varias de las unidades de negocio haban adoptado los cuatro objetivos corporativos del cliente de alto nivel sin definir la propuesta de valor especfica para el cliente que creaba diferenciacin para la unidad. El nuevo mapa corporativo reflej el entendimiento de que la corporacin no tena clientes; slo lasunidades de negocio los tenan. Por lo tanto, la corporacin seleccion sloun objetivo de cliente muy genrico para su mapa, construir relaciones duraderas, dejando claro que cada unidad de negocio tena que seleccionar la propuesta especfica de valor para el cliente que le permitira construir relaciones duraderas con sus clientes. Los lderes corporativos seleccionaron indicadores para cada objetivo corporativo y designaron a un directivo corporativo que rendira cuentas ysera responsable de alcanzar el desempeo definido para ese indicador. Las metas e indicadores brindaron una gua clara de los indicadores comunes ymetas asociadas para el BSC de cada unidad de negocio. El papel de la sede central no era tratar a susunidades como clientes. La empresa era duea de sus unidades de negocio; definira prioridades y metas para ellas y les brindara apoyo para alcanzar el desempeo establecido. En ocasiones, la corporacin intervendra sivea queuna prioridad corporativa, por ejemplo, la innovacin, requera financiacin para realizar una investigacin bsica superior al que una unidad de negocio individual podajustificar por ssola para supropio desempeo. Launidad corporativa de desarrollo de negocios encontrara y financiara las adquisiciones que considerara beneficiosas para mltiples unidades de negocio. Estas intervenciones se basaban en objetivos del BSC corporativo o de las unidades de soporte, como launidad corporativa de desarrollo de negocio.

Figura 6-4.Alineacin completa deMDS

b Figura 6-5.Mapa estratgico corporativo de MDS revisado s-;

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Los dos casos descritos ilustran dos enfoques muy diferentes y, sin embargo, ambos funcionaron para su organizacin y su cultura. El Ejrcito de los Estados Unidos utiliz un enfoque clsico de arriba hacia abajo. La estrategia corporativa fue definida en el mximo niveljerrquico y luego desdoblada a las unidades operativas de menor nivel, y los mapas y BSC de las unidades descentralizadas reflejaron al mismo tiempo los temas y prioridades corporativos adems de susmisiones ydesafos locales. Por su parte, MDS siguiun enfoque ms iterativo. En primer lugar, la sede central realiz un mapa estratgico corporativo preliminar yluego las unidades operativas y de soporte desarrollaron sus propios mapas y BSC. Despus de esta primera ronda, la sede central revis el mapa estratgico y BSC corporativos y luego despleg los indicadores comunes nuevamente a lasunidades operativas yde soporte.

Pueden lasunidades de negocio ser las primeras?


Muchas implantaciones del BSC y del mapa estratgico no comienzan a nivel corporativo. El primer BSC podra desarrollarse a nivel divisional o de launidad de negocio por dos razones. Primero, la empresa quiz desee realizar una prueba piloto del concepto en una unidad local para ganar conocimiento, experiencia, credibilidad y entusiasmo antes de lanzar un proyecto de envergadura destinado a desarrollar y desplegar el BSC a toda la organizacin. Segundo, yesto es lo ms comn, quiz la corporacin no tenga el entusiasmo por desarrollar yutilizar el BSC como sistema de gestin estratgica. El fervor por el concepto puede originarse en una unidad local de negocio, geogrfica o de soporte. Despus de las ideas presentadas hasta ahora en el libro, el misionero local puede sentir que debe convencer primero al equipo directivo de los beneficios del sistema del BSC para que pueda lanzarse y financiarse a nivel corporativo. Sin embargo, la conversin aun nuevo sistema de gestin ymedicin puede llevar aos, sino dcadas. Pocos tenemos la paciencia necesaria para esperar que esta visin surja espontneamente en el conjunto de directivos mximos. Recomendamos desarrollar el BSC inicial cuando haya liderazgo y entusiasmo por l. Y esto suele ocurrir en una unidad local. Sin embargo, este enfoque puede derivar en una estrategia local por debajo de lo ptimo. La estrategia puede reflejar las mejores ideas sobre cmo crear valor

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mediante la explotacin de las oportunidades competitivas en sus mercados locales, pero puede no ser la estrategia que agregue el mayor valor a la empresa en su conjunto porque ignora las relaciones y las oportunidades de integracin con otras unidades de la organizacin. No obstante, la solucin a este aparente dilema es sencilla. Al iniciarse las etapas formativas del proyecto local, los representantes del equipo deberan viajar a la sede central corporativa y reunirse, por ejemplo, con el director de operaciones (COO) y el director de finanzas (CFO). All, los miembros del equipo deben describir el proyecto que acaban de lanzar y pedir la gua del CFO y del COO utilizando alguna versin similar al texto que se incluye a continuacin: Qu lugar ocupamos dentro delaestrategia de nivelcorporativo?Aldesarrollarnuestraestrategia,nuestromapaynuestroBSC,quprioridadescorporativas deberamos considerar? Qu temas de nivel corporativo deberamosasegurarnos deincluir? Hayrelacionesointegracin conotrasunidades de negocio que deberamos conocer al desarrollar nuestra estrategia ynuestrosindicadores de desempeo? Las respuestas a estas preguntas no requieren que exista un mapa estratgico yun BSCde nivel corporativo. Requieren solamente que el equipo directivo tenga una estrategia corporativa clara capaz de brindar un marco para describir cmo deberan funcionar las unidades de negocio para crear sinergias en toda la organizacin. Por consiguiente, larespuesta esperada a estaspreguntas podra describir lanaturaleza de lapropuesta devalor para elcliente que launidad local debera proponerse brindar, as como los clientes globales importantes a ser incluidos, la necesidad de la venta cruzada a los clientes compartidos con otras unidades,yla importancia de aprovechar un recurso o capacidad central, desarrollar a la gente o crear bases de datos y conocimiento que puedan compartirse con otras unidades. La respuesta podra incluir temas de nivel corporativo para la excelencia en la calidad, seguridad, impacto ambiental o comercio electrnico. Con la informacin provista por esta respuesta de nivel corporativo, los miembros del equipo del proyecto pueden volver a suunidad local e incorporar lasprioridades corporativas, relaciones y oportunidades de integracin al mapa estratgico y BSC de su unidad. Por supuesto que una respuesta alternativa de los directivos corporativospodra ser descartar la pregunta por considerarla irrelevante:

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Nonosmolesten con toda estajerga sobrelaestrategia denivel corporativoylaspropuestas devalorcomn para elcliente.Enlasedecentral,notenemos muchos profesionales graduados en administracin de empresas o ex consultores. Salgan a ganar dinero. Eso es lo que la sede central corporativa desea. La conclusin de los miembros del equipo ser: Est claro, aqu no hay estrategia corporativa. Tenemos la libertad para adoptar la estrategia que queramos en tanto brinde resultados financieros. En este caso, la unidad local desarrolla su propio mapa estratgico y BSC sin la gua explcita de la corporacin (ms all de yser mejor que la estrategia funcione). Pero, al menos, intentarn identificar oportunidades de sinergia, aun cuando pudieran ser rechazadas. Esperamos que, en ambos casos, launidad local desarrolle un magnfico BSC que la ayude a implantar la estrategia de manera efectiva y rpida yque disfrute pronto del xito financiero. Amedida que crecen el conocimiento yla confianza sobre cmo el BSC facilita una efectiva ejecucin de la estrategia, el concepto puede migrar horizontalmente a otras unidades de negocio yverticalmente a la divisin y, con el tiempo, a la sede central corporativa. Cuando la gente desarrolla elprimer BSCa nivel local,la clave es incorporar, de la mejor manera posible, las oportunidades para la creacin de valor relacionndose con otras unidades de negocio y de servicioscompartidos de forma que mejoren elvalor creado por launidad localmediante una efectiva ejecucin de su estrategia. Hemos visto ejemplos en los cuales el primer BSC se desarroll en una unidad de servicios compartidos, tales como recursos humanos o sistemas de informacin. ste puede ser, sin duda, un enfoque exitoso, pero slo si la unidad entiende las estrategias de las unidades operativas y de la organizacin lo suficientemente bien como para enunciar por ssola la estrategia que ayuda de manera directa a la empresa ya lasunidades de negocio a alcanzar sus objetivos estratgicos. En una automotriz internacional, el primer BSCfue creado por el grupo de IT para las operaciones europeas. El grupo desempeaba un papel central en las operaciones de las ocho unidades de productos independientes de laregin, de manera talque consider que entenda las estrategias de estas ocho unidades. Cuando stas seenteraron de la iniciativa del BSC de IT yla vieron funcionando, decidieron que ellas tambin queran un BSC. El equipo de proyecto del BSC de tecnologa de la informacin

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pronto se convirti en el equipo lder para los proyectos de las ocho unidades europeas. Con el tiempo, la noticia de la iniciativa lleg a la sede central corporativa y la persona de IT que haba ayudado a lanzar el proyecto en su departamento local tuvo la misin de ser el recurso de nivel corporativo a cargo de la implantacin mundial de un sistema de gestin basado en el BSC. Aunque sta no necesariamente es la secuencia recomendada para el despliegue de los BSC a toda la organizacin, es sin duda una secuencia viable que permite generar entusiasmo y compromiso con el proyecto en losniveles inferiores en lugar de ser impuesto desde arriba.

Casoprctico del medio hacia arriba yhacia abajo: Bankof Tokyo-Mitsubishi, SedeCentral para lasAmericas
Nuestro ejemplo final parece romper con todas las reglas, pero con el tiempo funcion bien.La Sede Central para lasAmericas del Bank of Tokyo-Mitsubishi (BTMHQA), radicada en New York, se focaliza en la banca mayorista en Amrica del Norte yAmrica del Sur. Tiene oficinas en 23 ciudades de nueve pases de la regin. Incluye cuatro unidades de negocio principales -tesorera, banca corporativa global, banca de inversiones yel centro corporativo-, cada una de las cuales tiene mltiples divisiones y grupos. Cada unidad de negocio importante posee una doble relacin de dependencia: depende directamente de una sede central de la unidad de negocio en Tokio yde la sede central regional (para lasAmericas) de la ciudad de New York. BTMHQA adopt el BSC para brindar un marco estratgico comn que superara las diferencias entre lasculturas deJapn ylos Estados Unidos (verla Figura 6-6). Creara, adems, un alineamiento horizontal entre los cuatro grupos de negocios principales, y un alineamiento vertical hacia arriba con las sedes centrales regionales y hacia abajo con las sucursales geogrficas en todo el continente americano. Al comenzar el proyecto, en el tercer trimestre de 2001,los directivos de BTMHQA seresistieron a enunciar una estrategia de nivel corporativo ydesarrollar un mapa estratgico y BSC de este nivel. Aun cuando las diversas divisiones y grupos de BTMHQA compartan clientes y procesos, los directivos explicaron que, en una empresa japonesa, la estrategia se

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Figura 6-6. ElBank ofTokyo-Mitsubishi, Americas, tuvoque compatibilizar dos culturas distintas

implanta de abajo hacia arriba yno al revs. Estos directivos le dijeron lo siguiente al equipo de proyecto: Siquieren conocer la estrategia, vayan a hablar directamente con la gente. Elequipo de proyecto de la sede central sigui adelante dando instrucciones y colaborando con cada uno de los ms de 30 grupos y departamentos de BTMHQA para que desarrollaran suspropios mapas estratgicos. En promedio, este ejercicio le llev unos 30 das para cada unidad y, en muchos casos, slo una o dos personas realizaron la tarea, trabajando de forma independiente. Al terminarse los ms de 30 mapas estratgicos, el equipo de proyecto de la sede central observ que ms all del hecho de que todos los BSC tenan cuatro perspectivas, no haba una estructura unificadora. En la mayora de los mapas, los objetivos de procesos internos no identificaban los procesos necesarios para llegar con xito a una propuesta de valor para el cliente. Y, dada la forma en que fueron construidos, haba pocas interdependencias entre los mapas estratgicos de los grupos individuales. Ade-

Despliegue ms, una prioridad corporativa clave -la gestin del riesgo- apareca slo en algunos BSC. Durante el cuarto trimestre de 2001,el equipo de proyecto de la sede central decidi sintetizar las ideas comunes de los mltiples mapas estratgicos. Exista en ellos una estrategia implcita, pero resultaba necesario extraer las caractersticas importantes ypresentarlas en un formato estandarizado. El equipo desarroll una plantilla de alto nivel, una matriz de 4 x 3, para proporcionar un idioma comn que pudiera utilizarse para organizar losobjetivos de lascuatro perspectivas (verla Figura 6-7). Para corregir la escasa atencin prestada a la gestin del riesgo en los mapas iniciales, el equipo incluy en la nueva plantilla una categora explcita dentro de perspectiva financiera relacionada con losresultados del riesgo, tales como menores costos en los crditos ymenores prdidas por litigios; en la perspectiva de los procesos internos, incluy un tema operativo centrado en losprocesos de gestin del riesgo. El equipo introdujo una caracterstica ms para garantizar que cada grupo reconociera las interdependencias con las otras unidades ypara incorporarlas a sus BSC revisados. Todas lasunidades codificaran cada objetivo de sus mapas estratgicos revisados dentro de una de tres categoras: Tipo Comn DefinicinT Objetivos delbanco, impuestos en todoslosBSCde todala organizacin. Ejemplo Mejorar laeficiencia delos costos (objetivo dela perspectiva financiera). Optimizar elproceso de aprobacin de crditos (objetivo de eficiencia operacional delaperspectiva delosprocesosinternos).

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Compartido Objetivos interdivisionales compartidos entre dosoms unidadesquedeban cooperar para alcanzarelresultado. Exclusivo Objetivos intradivisionales que describen una actividad que debe serrealizada de manera independiente por esegrupo.

Mantener elconocimiento de losarchivosdesusclientes (objetivo delatesorera enel tema de gestin delriesgo dentro delaperspectiva delos procesosinternos).

Figura 6-7. Bases del mapa estratgico corporativo de Bank ofTokyo-Mitsubishi, Americas

K". Aumentar losingresos netosJ<4llPp||Il;5l :ti|?|$|i^'liMili::l Categoria2: Producto


Entenderlasnecesidadesdelcliente Serunasesorconfiable Caractersticas Precio

Ingresosnoderivadosdeintereses

2
Q

Categora3: Servicio
Oportuno Preciso

Hacer crecer los ingresos

Gestionar el riesgo

Mejorar la productividad

sSMrS*:eliiftl IlliJK

|;:;P|li^|p::ia^r||; &e :iHilai|^;l : ip;


Referencias: COSO:CommitteeofSponsoring Organizations oftheTreadwayCommission (ComitdeOrganizacionesPatrocinantesde la Comisin Treadway).

Despliegue

227

Por ejemplo, el objetivo compartido optimizar el proceso de aprobacin de crditos requera que el grupo de anlisis crediticio trabajara en estrecho contacto con el grupo de desarrollo de negocios.Antes, estos dos grupos funcionaban de manera independiente. Elgrupo de anlisis crediticio consider, como es natural, que su objetivo era minimizar las prdidas derivadas de los crditos. Por consiguiente, el grupo de aprobacin de crditos sistemticamente rechazaba los nuevos negocios generados por el grupo de desarrollo de negocio. Elnuevo objetivo, compartido por ambos grupos, comunicaba que elobjetivo correcto era gestionar el riesgo y no eliminarlo. Para una efectiva administracin del riesgo, ambos grupos deban ponerse de acuerdo en los criterios sobre los riesgos aceptables, de manera tal que pudieran aprobarse los nuevos negocios de forma rpida y previsible. Cada grupo utiliz las bases estratgicas de la Figura 6-7 como punto de partida para crear una versin adaptada a la medida de su situacin. Cada grupo reconstruy su mapa estratgico, de forma tal que sus objetivos tuvieran ahora una correspondencia con los temas estratgicos de la plantilla corporativa, ycada objetivo deba estar codificado como comn a toda la organizacin, compartido con una o ms unidades, o exclusivo de susoperaciones propias. La Figura 6-8 muestra un ejemplo de un mapa estratgico revisado para la unidad bancaria corporativa global. La plantilla corporativa faciliteluso de un proceso centralizado de administracin del riesgo en todas las unidades (tal como vimos en el Captulo 4). Los grupos completaron este proceso durante el tercer trimestre de 2002 y, llegado el cuarto trimestre, el sistema de gestin del BSCya haba sido instaurado yestaba en funcionamiento. La realizacin del proyecto siguiendo la secuencia inusual de grupos de negocio ?corporacin ?grupos de negocio permiti a la organizacin reducir a 15meses el tiempo necesario para implantar un sistema operacional [El sentido de lo expresado en el original es totalmente diferente a lo que se tradujo. Una mejor traduccin sera: empuj a la organizacin a incrementar el tiempo de implantacin para alcanzar un sistema operacional a 15meses].Pero la secuencia del proyecto secorresponda con su cultura corporativa -que favoreca a la estrategia emergente en los grupos de negocios yno en la sede central- de manera tal que, para cuando elsistema estuvo listo y funcionando, ya haba sido bien aceptado en toda la empresa.

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Figura 6-8. Mapa estratgico rediseado de BTMHQA (casa central para las Americas) (ejemplo deunidad bancaria)

Perspectiva Financiera

f i j i l j ii!! /Aumentarlos^ / K H I K K . w M n m i z a r | o s \ * < ! g i ngresospor ] ingresosMn*>j[cos,0.d e | CTdt0: |i|g|3 \ , comisiones -__^-!^-^^-/ y \ Vde 4a I A rdntae / \ / V/-:-:-:-:-Intt "ttfWT*H:v':y losdientes

Perspectiva del cliente

/'principalbanco^X / Seruna * \ /BrindarsewiciosX /Brindarunsericio\ i mayoristaextranjero >fuenteconfiable -; bancariosenred ) \ precisoyrpido ; c enelcontinente/ \ decrdito J \ anivel global / V x % / v \ americanoS "~~ ~. _-' -. ..' Hacer crecer los ingresos j Administrar el riesgo Estrecharelacinentreia\ estrategiadenegociosye|/' .^apentoporelfiesga.-^"' Mejorar la productividad /Ejecutartosprincipales^ V productostecnd^cos --.ydeelciencia^,^' Objetivoscomunesa todoelbanco Objetivoexclusivodela bancacorporativaglobal Objetivocompartido predeterminado

^
Perspectiva dlos procesos internos

f FocaBzactftesfrat-'\ Vgicaentasoportunida-J ^-v,.desreffdnateg.^' Herrar *>* x iadirnisfracn ^ del riesgo en.Amricay "^ _ Latina.,.,--'

''Mejorarlacolaboracin\ J s entoda lacadena de \ , abastecimiento..^" / Optimizarelproceso K. deaprobacinde v ^ . crditos.,,^

Perspectiva del capital humano *RM*gerentederelaciones;PO=gerentedeproductos

\ /EntornocompetitvoN, < ^ M | f l ^ f t h trabajoenequipo, ; < ! \ seguroyjustoy

Lasnoticias del xito delproyecto del BSCen la sede para las Americas llegaron pronto aTokio y,en el 2004,la sede central corporativa mundial del Bank ofTokyo-Mitsubishi lanz su propio proyecto de BSC.

Resumen
Una organizacin puede desplegar el sistema de gestin basado en el BSCylos mapas estratgicos de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba pero, en definitiva, los informes, el anlisis y la toma de decisiones del BSC deberan fluir en ambas direcciones. Empezar por un mapa estratgicoyBSC organizacionales eselenfoque terico para la alineacin de las unidades de nivel intermedio e inferior con la estrategia de nivel corporativo. Pero muchas empresas optan por comenzar a nivel de la unidad de

Despliegue

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negocio para probar yvalidar el concepto yganarse el apoyo de los gerentes funcionales yde lnea antes de implantarlo en toda la organizacin. Con el tiempo, lamayora de lasorganizaciones utilizan un proceso iterativo, empezando por las pautas corporativas aportadas a los mapas estratgicos y BSC de las unidades de negocio, pero utilizando ideas que surgen de estas unidades para revisar el mapa estratgico yBSC corporativos. Impulsar el BSC hacia abajo con demasiado mpetu y en una etapa demasiado temprana podra generar resentimiento yun contragolpe. La mayora de lasorganizaciones descubrieron que la flexibilidad esel ingrediente clave durante las primeras etapas del despliegue. Una vez que la organizacin ya est utilizando esta herramienta, mediante un proceso de informes regulares y conversaciones sobre la estrategia, la imposicin de prioridades corporativas de arriba hacia abajo resulta ms aceptable.

Captulo siete
Alineamiento delconsejo de administracin ylos inversores

En los captulos anteriores analizamos la manera en que los BSC ayudan a alinear ycrear sinergias entre lasunidades de negocio y de soporte (ver la flecha de la izquierda de la Figura 7-1). Alponer un mayor nfasis en la gestin corporativa, los directivos estn creando ms valor mediante eluso del BSCpara mejorar losprocesos de gestin yla comunicacin con losaccionistas (verla flecha de la derecha de la Figura 7-1).Tal como dijeraJeff Immelt, Director General de General Electric (GE): Deseo que los inversores sepan que pueden confiar en nosotros para gobernar de manera efectiva nuestra compaa. Entonces, podrnjuzgar a GE segn la calidad de nuestra empresa, nuestra estrategia ynuestra ejecucin1. La gestin corporativa, la transmisin de informacin y la comunicacin reducen el riesgo que los inversores enfrentan cuando confan su capital a los gestores de la compaa. En este captulo, analizaremos de qu manera las empresas pueden utilizar el BSC para mejorar sus procesos de gobierno y comunicacin de informacin. Antes de ilustrar esta nueva aplicacin del BSC, describiremos los conceptos fundamentales del gobierno corporativo.

Gobierno 101
Todos los sistemas de mercado necesitan intermediarios para que el capital llegue a lasoportunidades ms productivas ypara controlar el desempeo de los gestores que han recibido ese capital de los inversores ex-

1.J. Immelt, RestoringTrust,discursopronunciado enelNewYorkEconomicClub, el4denoviembrede2002.

Figura 7-1.El BSCayuda a las organizaciones a gestionar el proceso de creacin delvalor en cada uno de los niveles

A
Accionistas
El BSC brinda un marco para alinear el proceso de gobernabilidad y promover una mayor transparencia

ElBSC brinda un marco para describir laestrategia y gestionar su ejecucin

(SBU =unidadesestratgicasdenegocios)

Alineamiento del consejo de administracin y los inversores

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temos 2 . No todas las ideas de negocios propuestas por los gestores y emprendedores son buenas ideas que merecen financiacin. Ante la ausencia de informacin vlida sobre las oportunidades de negocios, los inversores no pueden diferenciar lasbuenas ylas malas ideas. Este problema de la informacin oculta -en el cual los vendedores (gestores corporativos) tienen mucha mejor informacin sobre sus oportunidades de inversin que loscompradores (potenciales inversores)-est presente tambin en otros mercados. Consideremos, por ejemplo, el mercado de los automviles usados. Por lo general, los potenciales compradores no reciben del vendedor informacin vlida sobre el estado del coche, ni tienen acceso a datos independientes sobre su calidad. En esta situacin, losvendedores cuentan con informacin superior sobre la calidad del producto o servicio ofrecido (problema al que loseconomistas llaman seleccin adversa). Por consiguiente, el comprador de un automvil usado supone racionalmente que el vehculo est en mal estado yofrece un precio basado en pagar el coste de reparar un cacharro intil. Los potenciales vendedores de coches usados que los han mantenido en un excelente estado no podrn obtener por ellos suvalor mximo y,en consecuencia, no losponen a la venta en este mercado. El resultado es un mercado con un funcionamiento deficiente en el cual se ofrecen a la venta productos y servicios de baja calidad. Si llevamos este ejemplo al ambiente de los mercados de capitales, vemos que silos gestores no son capaces de comunicar de manera creble el valor subyacente de sus proyectos, los inversores no estarn dispuestos a proporcionar fondos a un precio que los gestores con proyectos excelentes consideren atractivo 3 . Por lo tanto, muchas oportunidades de alto retorno no consiguen financiacin.
2. Este anlisis de los problemas de seleccin adversa y peligro moral en los mercados de capitales ha sido tomado de K. G. Palepu, P. M. Healy yV.L. Bernard, BusinessAnalysis and ValuationUsingFinancialStatements: Textand Cases, tercera edicin (Mason, OH: Thomson Southwestern), 2003. 3. Elcolapso de los mercados en los que loscompradores no pueden obtener informacinvlida sobre el producto o servicio ofrecido para laventa fue descrito en un documento ganador del Premio Nobel: G.A.Akerlof, The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism, QuarteleryJ. Econ. 89 (1970): 488-500. Groucho Marx, en una publicacin muy anterior a la de Akerlof, captur la esencia del problema de la seleccin adversa al afirmar: No deseo unirme a ningn club que me acepte como miembro.

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Losmercados de capitales tambin deben controlar eluso que la direccin hace del dinero suministrado por los inversores. Gestores e inversores no tienen intereses idnticos. Los primeros pueden realizar inversiones que aumentan el tamao de la compaa pero no su rentabilidad. O, en lugar de pagar dividendos cuando no se dispone de buenas inversiones, los gestores pueden retener el efectivo para protegerse de la disciplina de tener quejustificar inversiones para nuevos proyectos futuros. La direccin tambin pueden destinar parte del dinero de los dems a espacios de oficina lujosos, una flota de aviones corporativos y excesivas compensaciones salariales. Puede distorsionar los estados financieros yla comunicacin de informacin para mostrar alosinversores un mejor estado de salud corporativo que el que la realidad econmicajustifica. Estas distorsiones generan premios ms altos y los ayudan a evitar la prdida potencial de su puesto de trabajo si saliera a la luz elverdadero cuadro de situacin de su desempeo deficiente. Estos son todos ejemplos de las acciones ocultas o peligro moral (moral hazard) de los gestores, es decir cuando actan en defensa de susintereses propios yno a favor de los intereses de los dueos de la compaa. A los inversores dispersos les resulta costoso controlar y sancionar la comunicacin de informacin y las decisiones tomadas por los gestores, en especial cuando no selescomunica la totalidad de susacciones. Sino es posible mitigar las consecuencias de las acciones ocultas de la direccin, entonces los inversores sern reticentes a poner en riesgo su capital invirtiendo en las empresas. Las economas de mercado avanzadas han creado una serie de instituciones que mitigan los problemas de la seleccin adversa y el peligro moral en los mercados de capitales. Las que logran resolverlos mejor crecen con mayor rapidez y dan a sus ciudadanos un mejor nivel de vida que las que no pueden atraer yasignar capital privado a atractivas oportunidades de inversin internas. Entre las instituciones que desempean un papel importante estn los intermediarios de la informacin y de los mercados de capitales, tales como los analistas y gestores de fondos profesionales (ver la fila superior de la Figura 7-2). Los analistas interpretan los estados financieros yla informacin revelada por las compaas, estudian sus proyecciones y realizan recomendaciones sobre las empresas que pueden ser o no oportunidades atractivas de inversin. Los gestores de fondos profesionales -que

Alineamientodelconsejodeadministraciny los inversores

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Figura 7-2.Cadena deintermediacin delmercado decapitales

incluyen a los fondos de inversin, los inversores en capital de riesgo y los inversores en compaas privadas que no cotizan en bolsa- agrupan ahorros de diversos clientes minoristas e institucionales y, sobre la base de su propio anlisis financiero y de negocio y del de los analistas externos, proporcionan capital a las oportunidades de inversin ms atractivas. El anlisis, la interpretacin y las decisiones de inversin reales tomadas por los inversores minoristas y sus administradores profesionales se basan en losestados financieros yla informacin preparada por los gestores corporativos. Para garantizar que ambos documentos sean razonablemente representativos de las operaciones de las compaas, los auditores externos examinan y someten a prueba la validez de los informes, mitigando por ese medio el problema del peligro moral que surge cuando los gestores informan sobre su propio desempeo. Es probable que el componente ms importante de este sistema de intermediacin y gestin sea el consejo de la compaa. Un consejo activoy comprometido es un ingrediente esencial del diseo y ejecucin de una

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estrategia exitosa. Contribuye al desempeo organizativo cuando cumple con las siguientes cinco responsabilidades prioritarias: 1.Asegurar que se hayan instaurado procesos para mantener la integridad de la compaa, incluyendo: La integridad de los estados financieros La integridad del cumplimiento con la leyycon la tica La integridad de lasrelaciones con los clientes y proveedores La integridad de lasrelaciones con otras partes interesadas 2.Aprobar ycontrolar la estrategia de la organizacin. 3. Aprobar las principales decisiones financieras. 4. Seleccionar al Consejero Delegado (CEO), evaluar al CEO yal equipo de altos directivos ygarantizar que sehayan instaurado planes de sucesin de los directivos. 5. Ofrecer asesoramiento yapoyo al CEO. Acontinuacin, analizaremos en detalle estas cinco responsabilidades.

Asegurar laintegridady el cumplimiento


Los consejeros deben garantizar que los informes y la informacin revelada por la compaa representen la realidad de su desempeo y sus factores de riesgo clave. En trminos de la informacin financiera, la integridad y el cumplimiento incluyen el respeto por los requisitos legales, contables yreglamentarios, tales como la Ley Sarbanes-Oxley sancionada en los Estados Unidos en el ao 2002. Los auditores internos y externos ayudan al consejo a tener la conviccin de que losprocesos de generacin de informes, comunicacin de informacin ygestin del riesgo cumplirn con estas normas y reglamentaciones. Los consejeros tambin deben controlar el riesgo asumido por la compaa y verificar que los gestores hayan implantado procesos adecuados de gestin del riesgo para mitigar las consecuencias adversas si se produjeran acontecimientos no anticipados. El consejo debe garantizar que la compaa cuenta con sistemas apropiados de control interno para impedir la prdida de activos, informacin y prestigio de la compaa. Y debe asegurarse de que los gestores adopten una conducta tica que respete el cdigo de conducta de la compaa en su trato con los proveedores, clientesycomunidades, ascomo con los empleados. Elconsejo verifica que los empleados no violen las leyes y reglamentaciones que podran poner en riesgo los activos de la empresa e incluso suderecho a seguir funcionando.

Alineamientodelconsejodeadministraciny los inversores

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Aprobarycontrolarlaestrategiadelaorganizacin
En general, los consejeros no participan de la creacin y formulacin de la estrategia. sta esuna responsabilidad del CEOydel equipo de lderes directivos. Pero deben garantizar que los lderes corporativos hayan formulado yestn implantando una estrategia para la creacin de valor a largo plazo para los accionistas. Deben aprobar o rechazar las principales decisiones de gestin relacionadas con la implantacin de la estrategia. Para cumplir con esta responsabilidad, los integrantes del consejo deben entender plenamente y aprobar la estrategia corporativa. Una vez aprobada, deben controlar de forma continua su ejecucin y los resultados.Aestos fines, losconsejeros deben conocer los factores clave del xito yde riesgo de la organizacin.

Aprobar lasprincipales decisionesfinancieras


El consejo debe garantizar el uso efectivo yeficiente de los recursos financieros para alcanzar los objetivos estratgicos. Adems, aprueba los presupuestos operativo y de capital anuales y autoriza las grandes inversiones, losnuevos financiamientos o reembolsos, ylas principales adquisiciones, fusiones y escisiones.

Seleccionaryevaluar alosejecutivos
Los consejeros contratan al Consejero Delegado ydeterminan su compensacin salarial. En general, aprueban la contratacin de otros miembros del equipo de altos directivos. Sobre una base anual, elconsejo evala el desempeo del CEO y del equipo directivo y aprueba las compensaciones salariales e incentivos apropiados. Para proteger a la compaa del fallecimiento, enfermedad, lesiones inesperadas, o la partida voluntaria de cualquier directivo clave, el consejo debe garantizar que exista un plan de sucesin para todos los miembros del equipo directivo.

*N.delT.:DirectorioyConsejo deAdministracin son sinnimos

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Brindar asesoramientoyapoyoalCEO
El consejo aconseja y asesora al presidente ejecutivo. Sus miembros individualesutilizan suconocimiento especfico delaindustria ysu experienciafuncional yde gestin para ofrecer una guabasada en los antecedentes de la empresa y su posicionamiento competitivo. Los consejeros comparten su conocimiento, experiencia y sabidura cuando el equipo directivo describe lasoportunidades estratgicas ylas decisiones importantes.

Tiempo limitado, conocimiento limitado


Para cumplir con susmltiples responsabilidades, losconsejeros deben tener un vasto conocimiento. Deben entender los resultados financieros y conocer la posicin competitiva de la compaa, sus clientes, sus nuevos productos, sus tecnologas ylas capacidades de sus empleados. Deben estar al tanto del desempeo ylas capacidades de los gestores as como que la compaa tenga en suplantilla un amplio nmero de talentos. Adems, los consejos deben saber si la compaa est cumpliendo con lasnormas legales yreglamentarias ycon losestndares ticos4. Edward Lawler esun experto en capital humano, efectividad organizativay,ms recientemente, consejos de empresas 5 . Escribe lo siguiente: El consejo debe centrarse en los indicadores de tendencia. El desafo est en saber cules son los indicadores de tendencia correctos, losque son exclusivos de la organizacin y su modelo de negocio ... Los consejeros deben revisar la informacin sobre la cultura organizativa. Necesitan indicadores sobre cmo se sienten tratados los clientes y empleados 6 . Los consejos suelen no estar a la altura de sus responsabilidades como resultado dellimitado tiempo disponible yla informacin inadecuada que reciben. Los consejos de las empresas que han fracasado, como Enron, World-Com yAdelphia, no contaban con adecuada informacin sobre lo

4. J. Lorsch, Smelling Smoke: Why Boards of Directors Need the Balanced Scorecard,BalancedScorecardReport (septiembre-octubre de 2002):9-11. 5.J. Conger, E. LawleryD.Finegold, CorporateBoards:New StrategiesforAdding Valueat theTop (NewYork:Jossey-Bass/Wiley, 2001). 6. E. E. Lawler, Board Governance and Accountability, Balanced ScorecardReport (enero-febrero de 1993): 12.

Alineamientodelconsejodeadministraciny los inversores

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que estaba sucediendo 7 . Alrededor del 90 por ciento de los miembros del consejo no integran el equipo directivo; son consejeros externos, de dedicacin parcial. Muchas empresas consideran hoy que un director externo no es independiente sila compaa de ese director representa ms del uno por ciento de su financiacin, de los suministros o las ventas. Como resultado, los consejeros independientes ahora tienen mucho menos conocimiento especfico de su compaa yde su industria. Aunque esta independencia puede ofrecer una cierta proteccin alos inversores, limita la profundidad del conocimiento que los consejeros independientes pueden adquirir y mantener sobre la industria a la que pertenece la compaa ysu posicin competitiva, en especial sila mayor parte de la informacin que reciben est integrada por los estados financieros trimestrales y anuales. Adems, los consejeros externos e independientes suelen ocupar cargos de liderazgo importantes en sus propias organizaciones. Les resulta difcil aumentar de forma considerable el tiempo que destinan a las cuestiones del consejo. Las empresas deben encontrar la manera de utilizar el tiempo disponible de los consejeros de forma ms efectiva. Esta gestin efectiva del tiempo incluye optimizar la informacin que reciben y evalan antes de las reuniones as como la informacin que se presenta durante las mismas. Incluye tambin la focalizacin de estas reuniones en los asuntos estratgicamente importantes para la compaa. Tal como dijera Jay Lorsch, experto lder en consejos: Silos consejeros reciben de forma regular un BSC, es mucho ms probable que estn bien informados sobre sus compaas de manera continua. El nfasis del BSC en la estrategia (que relaciona todas las actividades, sean diarias o de largo plazo) podra ayudar a losconsejeros a estar siempre enfocados8. Un sistema de gestin desarrollado en torno al BSC ayuda al consejo a cumplir con los dos desafos crticos de tiempo limitado e informacin limitada.

7.Ibid,11. 8.Ibid, 10.

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Usodel BSCpara elgobierno del consejo


Eluso del BSCpor parte del consejo esuna nueva aplicacin emergente, y creemos que aumentar con el transcurso del tiempo. Un nmero creciente de compaas est incluyendo a sus BSC en el paquete que recibe el consejo yest reservando tiempo para su discusin durante sus reuniones.. First Commonwealth Financial Corporation, una sociedad de cartera que maneja un banco regional en el centro y oeste de Pennsylvania, ha sido lder en convertir al BSC en el documento central de las revisiones y deliberaciones de su consejo. En las prximas secciones del libro, basaremos nuestro anlisis, sobre todo, en la experiencia del First Commonwealth 9 .

ElBSCcorporativo
Elprograma del BSC del consejo comienza con la aprobacin del mapa estratgico que incluye los objetivos estratgicos relacionados y del BSC asociado con los indicadores, metas e incentivos vinculados con el desempeo. Como es lgico, el objetivo principal de la creacin del BSC corporativo escumplir con supapel tradicional de ayudar al CEO a comunicar e implantar la estrategia corporativa en toda la organizacin. Por ejemplo, consideremos elmapa estratgico de la Figura 7-3 creado por First Commonwealth Financial Corporation, que adopt el BSC para implementar una nueva estrategia enfocada en las relaciones de por vida con susclientes. Elmapa describe con claridad losobjetivos financieros de alto nivel de crecimiento de los ingresos ymejoras a la productividad; los objetivos de la perspectiva del cliente vinculados con las relaciones proyectadas a perpetuidad yun servicio excelente; losprocesos internos crticos de aprovechar la informacin sobre el cliente y vender paquetes de productos y servicios financieros adaptados a las necesidades de cada cliente individual, ylosobjetivos del aprendizaje ycrecimiento orientados a motivarycapacitar alosempleados en la nueva estrategia ylanueva forma de vender. El mapa estratgico est acompaado por un BSC que incluye los indicadores, metas e iniciativas.
9. Los detalles podr encontrarlos en R. S. Kaplan, First Commonwealth Financial Corporation, Caso9-104-042 (Boston: Harvard BusinessSchoolPublishing,2004).

Figura 7-3.Mapa estratgico organizacional de First Commonwealth Financial Corporation (FCFC)


Propsito:Maximizarelretornototalalargoplazoparanuestros accionistas

3
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242

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Los CEO pueden utilizar el BSC organizacional para las discusiones interactivas con sus consejos sobre el rumbo estratgico y el desempeo en la ejecucin de la estrategia. Utilizado de este modo, el BSC desempea un papel central en la gestin porque proporciona a los consejeros la informacin financiera y no financiera esencial para dar respaldo a sus responsabilidades de supervisin. Por ejemplo, Wendy's International, una empresa de franquicias que opera una de las cadenas de restaurantes ms grandes del mundo, con ms de 9.500 locales, utiliza el BSC para comunicarse con sus consejeros. El consejo realiza una intensiva revisin anual de los resultados financieros, los beneficios del rediseo de los procesos, el crecimiento de los nuevospuntos deventa, la participacin de mercado, la satisfaccin del cliente, las comparaciones relativas al gusto y el valor por el dinero pagado contra sus rivales clave, y la satisfaccin y rotacin de sus empleados. El consejo recibe trimestralmente informacin actualizada sobre indicadores de tendencia especficos, sobre todo la retroalimentacin sobre los atributos del consumidor yloscambios en la participacin de mercado 10 . En la etapa inicial, el equipo directivo presenta al consejo su mapa estratgico yBSC corporativo para surevisin yaprobacin. Lo ideal es que la revisin serealice antes de ultimar los detalles de estos documentos, de manera tal que losconsejeros puedan hacer su aporte a las discusiones sobre el rumbo y el posicionamiento estratgicos. El mapa estratgico y el BSC son las representaciones ms claras y sucintas de la estrategia de la organizacin. Permiten al consejo entender la estrategia y le brindan las bases para evaluar sila estrategia puede proporcionar valor a largo plazo para los accionistas a niveles de riesgo financiero, de negocio y tecnolgico aceptables. Una vez aprobados por elconsejo, elmapa estratgico yBSC organizacionales,junto con los documentos de apoyo de los BSC de las principales unidades de negocio yde soporte, seconvierten en lasherramientas esenciales distribuidas al consejo antes de las reuniones. Por ejemplo, en First Commonwealth Financial, la primera pgina del paquete del consejo es un mapa estratgico codificado por color que indica los objetivos estratgicos que se estn alcanzando antes de lo previsto, los que se ajustan al plan y los que estn considerablemente retrasados con respecto al plan.
10.J. Ross,TheBest-Practice Hamburger: HowWendy'sEnhances Performance with ItsBSC,BalancedScorecardReport (julio-agosto de2003):5-7.

Alineamiento del consejo de administraron y los inversores

243

Estos resultados se convierten en la agenda de las reuniones de consejo, dado que el CEO involucra a los consejeros en una discusin interactiva sobre las recientes experiencias de la compaa en la implantacin de la estrategia. Mediante un proceso de pronsticos continuos, los miembros del consejo estn informados sobrelasexpectativas de la direccin respecto del desempeo futuro de losindicadores financieros ylosfactores clave del xito de la compaa. Los miembros del comit de auditora se familiarizan con los factores de riesgo que subyacen a las operaciones y la estrategia y este conocimiento ayuda a guiar sus decisiones sobre los informes financieros yla comunicacin de informacin.

BSCdelosdirectivos
El segundo componente de un programa de BSC para el consejo incluyelos BSC de losdirectivos que el consejo en plenoyel comit de compensaciones salariales pueden utilizar para seleccionar, evaluar y recompensar a los altos directivos. Seha descubierto que la compensacin de los directivos es un territorio en el que el desempeo del consejo ha sido inadecuado . En la actualidad, muchos observadores de estos procesos creen que los comits de compensaciones salariales han fracasado a la hora de definir las compensaciones a un nivel acorde con sus responsabilidades ydesempeo. Los observadores sostienen que estos comits han sido conquistados por los CEO ypor losconsultores de esta rea contratados por ellos para colaborar con el consejo en la determinacin de losniveles salariales de los directivos. Es evidente que para que el consejo cumpla con sus responsabilidades de supervisin y evaluacin de los directivos debe contar con una herramienta que le proporcione una evaluacin vlida y objetiva de su desempeo. El consejo debera disear yaprobar un sistema de salarios e incentivos que recompense a los directivos cuando crean valor a corto y largo plazo. El plan debera definir compensaciones por debajo del promedio cuando su desempeo no est a la altura de lospromedios de la industria. Los BSC de los directivos describen la contribucin a la estrategia de losempleados clave.Ayudan al CEOyalconsejo a separar las expectativas
11. L. Bebchuky J. Fried, Pay Without Performance: The Unfulfilled Promise ofExecutive Compensation (Cambridge, MA:Harvard Business University Press, 2004);G. Crystal,In Searchof Excess: TheOvercompensation ofAmericanExecutives(NewYork: W.W. Norton, 1991).

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sobre el desempeo de un directivo de las expectativas de desempeo de toda la organizacin. El proceso de desarrollo de un BSC directivo comienza con el BSC corporativo. El CEO y el equipo de direccin llegan a un acuerdo sobre losobjetivos corporativos que constituyen la responsabilidad principal de cada miembro del equipo. Por ejemplo, el director de informacin (CIO)probablemente ser responsable y rendir cuentas por los objetivos relacionados con las capacidades de IT de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, y tambin por losobjetivos del clienteyde losprocesos internos cuyo xito es impulsado por la existencia de excelentes bases de datos ysistemas de informacin. Eldirector de recursos humanos tendr la responsabilidad principal y rendir cuentas a la hora de garantizar que los empleados cuentan con las habilidades yla experiencia requeridas para ejecutar la estrategia. Deber asegurarse tambin de que se haya instaurado un proceso de comunicacin efectiva para que losempleados conozcan laestrategia ypara que cada uno de ellos tenga objetivos personales, un plan de desarrollo individual yun plan de incentivos basado en su contribucin a los objetivos estratgicos de la unidad yla organizacin. En el caso del First Commonwealth, la Figura 7-4 resalta los objetivos delmapa estratgico que corresponden alCEO de laorganizacin, ylaFigura 7-5 muestra elBSCdirectivo asociado con indicadores ymetas representativos, correspondiente al CEO del banco. Observe que el presidente ejecutivo tiene la responsabilidad principal de la nueva estrategia de marketing y ventas pero los restantes directivos -el director de operaciones (COO) y el director de informacin (CIO)- tienen la responsabilidad principal del coste, la calidad yla capacidad de respuesta de las operaciones diarias. Tambin se espera que el CEO del banco desempee un rol de liderazgo en el establecimiento de la visibilidad yen las contribuciones a cada comunidad en la que el First Commonwealth opera. Desarrollando los BSC directivos para cada miembro del equipo de lderes, el CEO alinea al equipo de direccin con la estrategia yobtiene un mecanismo explcito para que sean responsables de su desempeo y su aportacin. ElCEO puede entonces recompensarlos sobre labase de indicadores objetivos de su desempeo. Los BSC directivos ofrecen al comit de compensaciones salariales del consejo informacin que lepermite analizar de qu manera el CEO est evaluando yrecompensando el desempeo individual de los directivos.

Figura 7-4. El BSC ejecutivo identifica el aporte estratgico del CEO del Banco
Propsito:Maximizarelretornototalalargoplazoparanuestros accionistas

as s
Vi

s ti

Figura 7-5.El BSCejecutivo clarifica ymide el aporte estratgico

P a p e l e s t r a t g i c o : El C E O d e l b a n c o h a r c r e c e r l o s i n g r e s o s , e f e c t u a r la t r a n s i c i n d e la o r g a n i z a c i n h a c i a u n a c u l t u r a o r i e n t a d a a l a s v e n t a s y g a r a n t i z a r q u e la U n i d a d d e C r e c i m i e n t o t e n g a e l e q u i p o d e g e s t i n c o r r e c t o p a r a e j e c u t a r la estrategia d e F C F C _ _ Marco del BSC Ejecutivo: CEO del Banco

Habilitar lasfuentes "clave" del crecimiento de los ingresos: (1) soluciones de inversin para los segmentos de altos recursos y (2) soluciones de prstamos para el mercado comercial. Supervisar la ejecucin de la iniciativa "nica" y de la nueva campaa de imagen de marca.

Hacer crecer los ingresos

2003 10%

Adquisicin, desarrollo y retencin por segmento

A ser definido

Identificar las relaciones comerciales y de altos recursos "objetivo". Asegurar que se desarrollen perfiles de cuentas.

ndice de ventas sobre los clientes del perfil

2003 40%

Asumir un papel de liderazgo activo en las organizaciones cvicas de alto perfil.

Participacin personal en las actividades cvicas

A ser definido

Alineamientodelconsejodeadministraciny los inversores

247

El BSC del CEO puede obtenerse de la misma manera, subrayando los aspectos del BSC corporativo que tiene la responsabilidad de implantar. Este BSC, y quiz tambin el de los altos directivos, puede complementarse con indicadores clave del desempeo que se relacionan con la funcin del CEO o de otros directivos mximos ms all de la implantacin exitosa de laestrategia ydelmayorvalor para losaccionistas. Por ejemplo, el CEO puede tener la responsabilidad especfica de instaurar procesos efectivos de gestin, asegurar el desempeo en trminos ambientales ycomunitarios, ymantener lasrelaciones con lossectores externos clave, tales como inversores, clientes y proveedores estratgicos, entes reguladores y lderes polticos. La Figura 7-6 muestra un conjunto ms amplio de indicadores en los que podra basarse el consejo alcrear los BSC del CEOy de los directivos. Elcomit de compensaciones del consejo debera utilizar el BSC directivo del CEO cuando disea su contrato de desempeo porque, por ese medio,brindar una base objetiva ydefendible para elacuerdo salarial. Es posible establecer las metas de desempeo correspondientes a los indicadores del BSC del CEO sobre la base de metas de crecimiento y desempeo explcitas en relacin con el sector. El comit de gestin tambin puede utilizar los BSC directivos como una descripcin de tareas especficas que proporcione labase para los planes de sucesin de los directivos ypara la identificacin de los candidatos a la sucesin. Cohn y Khurana expresan su preocupacin respecto del proceso tpico utilizado por los consejos para elegir al CEO en estos trminos: Los CEO suelen ser elegidos, recompensados y respetados ms por su carisma y por la confianza que transmiten desde sus trajes oscuros Brooks Brothers que por sus habilidades y competencias reales ... A menudo, losconsejos se sienten perdidos a lahora de evaluar las habilidades, experiencia y competencias reales que un individuo necesita para liderar una determinada compaa de un entorno especfico12. Cuando se produce una vacante a nivel del equipo directivo, los BSC organizacional ydirectivos pueden ayudar al consejo a buscar las estrellas emergentes de la organizacin con laexperiencia ylascapacidades requeridas para la implantacin de la estrategia principal. Los BSC tambin sirven de gua al consejo para recomendar programas de formacin y pues12.J. CohnyR.Khurana, StrategyMapsfor CEOSuccessionPlanning,BalancedScorecardReport (julio-agosto de 2003):8-10.

248

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Figura 7-6.Estructura eindicadores para otrotipo deBSCdelCEO


Gfttelivosesratatcos
: Indisadores tpicos * Aumentosenelvaloragregadoeconmicoovalorparaelaccionista Coeficienteprecio/utilidades (versuslospares) Retomosobreelcapitalpropio(versuslospares) * Retomosobrelainversindelacarteradeinversiones ndicedecrecimiento delasutilidades Ingresosprovenientesdenuevasfuentes * Ingresosporempleado Cashflow

a
=lt

* Sustentarelcrecimiento delvalor para el accionista

mgl Invertir estratgicamente Gestionar la productividad Desarrollar relieiones Directorio/CEO efectivas Mantener relaciones conlos accionistas Cumplirconlos requisitos reglamentarios * Hacercrecer elvalor paraelcliente * Desarrollarycomunicar la estrategia Supervisareldesempeo financiero Implementar elprocesodegestin del desempeo Implementarelproceso de administracin del riesgo Gestionar laejecucin de estrategia Garantizar la tecnologa

s m
I

EvaluacindelarelacinporpartedelDirectorio Nmerodereunionesconlosaccionistas Encuestadesatisfaccinalosaccionistas Nmero deinfracciones Encuestaalaspartesinteresadasexternas Participacindemercado(mercadosclave) ' Satisfaccindelcliente(mercadosclave) * %defuerzalaboralqueentiende laestrategia(encuesta aempleados) Calidaddelacalificacindelasutilidades %deDrovectosdeinversinauecumplenconlasmetas %delpersonalconobjetivosrelacionadosconlaestrategia(BSC) i %delpersonal concompensacinporincentivosrelacionadacon laestrategia(BSC) i Calidaddeiosprocesos(auditoraexterna) i Cuestionesderiesgocerradas (%) __ i Iniciativasestratgicas(versuselplan) i inversinenlyDA/entas(versuslospares) i Nmerodepatentes Tnmerodecitacionesporpatentes t Ciclodedesarrollodenuevosproductos i Disponibilidaddelcapitalhumano(puestosestratgicos) i Cargosclaveconplanesdesucesindelderes (%)

Garantizar ladisponibilidad del capital humano Desarrollarlacultura corporativa

LR9!?9!5n.9r9Sn!?S!?.n?.L^?!f.
i Encuestadesatisfaccinalosempleados i Cdigodeconducta -concientizaan

tos de trabajo especficos para los individuos de alto desempeo, de manera talque estn mejor preparados para asumir cargos de liderazgo en el futuro. Cuando lasvacantes de niveljerrquico superior no pueden ser cubiertas mediante ascensos internos, el comit de bsqueda del consejo puede utilizar el mapa estratgico ylos indicadores del BSC para crear un perfil del puesto que guiar el proceso de seleccin, en general con la ayuda de una empresa de bsqueda de directivos. Cohn yKhurana instan a los consejos a utilizar los objetivos cuantificados del mapa estratgico como gua de la planificacin y ejecucin de la sucesin: Los comits de bsqueda estarn orientados a la identificacin ycontratacin de talentos que estn a la altura de los desafos de implantacin especficos y no sucumbirn al carisma de loslderes que carecen de las habilidades requeridas 13 .
13. Ibid,9.

Alineamiento del consejo de administracin y los inversores

249

BSCdelconsejo
Creemos que, para la mayora de los consejos, eluso del BSC corporativoen susreuniones peridicas yde losBSCpara controlar el desempeo de la alta direccin ser una aplicacin directa de sus responsabilidades de supervisin estratgica. De hecho, una organizacin contable lder de Canad defiende la utilizacin de esta prctica como estndar para todas las compaas 14 . Una aplicacin novedosa consiste en desarrollar un mapa estratgicoy un BSC para el consejo en s. La Ley Sarbanes-Oxley de los Estados Unidos requiere que los consejos realicen una evaluacin anual de su desempeo. Qu mejor herramienta para esta evaluacin que una declaracin explcita de los objetivos estratgicos del consejo? Un BSC del consejo ofrece los siguientes beneficios: Define la aportacin estratgica del consejo. Proporciona una herramienta para gestionar la composicin y desempeo del consejo ysus comits. Clarifica la informacin estratgica requerida por el consejo. Consideremos el mapa estratgico genrico de la Figura 7-7,yun segmento del BSC del consejo asociado de la Figura 7-8.Elmapa estratgico del consejo utiliza, por lo general, objetivos financieros idnticos a los enunciados en el mapa estratgico organizativo porque, en ltima instancia, el xito del consejo para los accionistas se mide segn su capacidad para guiar al equipo de gestores hacia un desempeo financiero excelente. Sin embargo, en lugar de utilizar la perspectiva del cliente tradicional, el BSC del consejo introduce una perspectiva de las partes interesadas, lo que refleja lasresponsabilidades de este cuerpo frente a los inversores, los entes reguladores y las comunidades. Tal como vimos antes en este captulo, las responsabilidades del consejo frente a estas partes interesadas son: Aprobar el plan ycontrolar el desempeo corporativo. Fortalecer yevaluar el desempeo de los directivos.
14. M.J. Epstein y M. Roy,Measuring and Improving the Performance ofCorporateBoards, Management Accounting Guidelines, Society of Management Accountants of Canada (Mississauga, Ontario, 2002).

Figura 7-7. Elmapa estratgico del Directorio clarifica el aporte que realiza el Directorio

tO en

2S

S1: Aprobarelplany controlar eldesempeo corporativo

S2: Fortalecery motivareldesempeo) delosejecutivos

Supervisin del desempeo 13: Serundefensorde laempresa

Mejoras de los ejecutivos 15:Evaluaryrecompensar eldesempeodelosejecutivos

Cumplimientoy comunicacin
l7:Garantizar quelarevelacin delainformacinseaclarayconfiable

S
Q.

12:Aprobarycontrolar los fondosdestinadosalas iniciativasesttratgicas__^^;;

14:Supervisar la planificacin sucesoriadeloscargosclave

16:Controlaractivamenteelriesgo yelcumplimiento reglamentario

I I : Aprobar laestrategiay supervisarsuejecucin

Q. O

L1: Garantizarquelas habilidades yconocimiento delDirectorioseancompatibles _conelrumbo estratgico

L2: Alentarladiscusin'"' entrelosmiembrosdel Directorio

L3:Garantizarelacceso alainformacin estratgica

Figura 7-8. Ejemplo de BSC de los Comits del Directorio


MarcodelBSCdelDirectorio

Financiera

Maximizarel retomototala largoplazo para los accionistas

Retomosobreel capitalpropioen comparacincon lospares

Percentil75 en2003

* Gerencia ejecutiva

a Fortalecerymotivareldesempeo delosejecutivos

EstnlosCEO ejecutivosyafiliadosenlineacon Losplanesde desarrollo?

Si

Comitde compensaciones

a Supervisarla planificacin sucesoria paraloscargos clave

Participacinde losejecutviosen elplandesucesin actualinstaurado

75% Ano 1 100% Ano 2

Comitde gobemabilidad

Aprendizaje y crecimiento

Garantizarel accesoalainforcin estratgica

Encuestaalos miembrosdel Directorio sobre larelevanciade la informacin presentada

i Porencimadel promedio-Ano1 i ExcelenteAHo2

i Directorio completo

252

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* Garantizar el cumplimiento de lasreglamentaciones, leyesy estndares comunitarios, yeluso de sistemas adecuados de control interno. stas son las responsabilidades crticas que los consejos asumen para mitigar los problemas de peligro moral de los gestores que actan en pos de sus intereses propios yno de los intereses de sus accionistas. La validacin de los informes financieros y de la comunicacin de informacin tambin ofrece a los inversores datos fiables sobre las oportunidades de inversin y sus riesgos y, de ese modo, reduce el impacto de la informacin oculta. El consejo es el componente ms importante del sistema de gobierno del mercado de capitales en su conjunto. Debe garantizar que los gestores estn mostrando a los accionistas y entes reguladores informacin financiera y no financiera vlida y que los gestores estn utilizando el capital para mejorar los intereses a largo plazo de los accionistas. Estas responsabilidades del consejo son centrales para un funcionamiento efectivo del mercado de capitales. Si los inversores no estn convencidos de que los consejos cumplen con estas responsabilidades de manera objetiva e independiente, sern reacios a confiar su capital a losgestores de las organizaciones. La perspectiva de los procesos internos del BSC del consejo contiene los objetivos que le permiten cumplir con los objetivos de los accionistasy las partes interesadas. La Figura 7-7 muestra tres temas estratgicos para los procesos del consejo: supervisin del desempeo, mejoras de los directivos, y cumplimiento y comunicacin. Estos temas muestran la arquitectura para definir los objetivos de los procesos internos especficos del consejo. Los tres temas estratgicos tambin se relacionan con los comits ms importantes del consejo. El comit de gestin tiene la responsabilidad principal de la supervisin del desempeo. El comit de compensaciones salariales debe controlar la evaluacin y motivacin del equipo de direccin. El comit de auditora est a cargo del cumplimiento yla comunicacin de la organizacin con los sectores externos. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento del BSC del consejo incluye objetivos para las habilidades, el conocimiento y las competencias de este rgano; para el acceso del consejo a la informacin sobre la estrategia organizacional y sus resultados, y para la cultura del consejo, en especial la dinmica de las reuniones productivas de este cuerpo que in-

Alineamientodelconsejodeadministraciny los inversores

253

cluye las discusiones e interacciones entre sus miembros y con el equipo de lderes. Los indicadores de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento pueden generarse a partir de encuestas a los consejeros, completadas despus de cada reunin, que evalen la calidad de la reunin, los procesos y la informacin suministrada de antemano y durante la reunin. David Dahlmann, vicepresidente del consejo de First Commonwealth, subray la importancia de los objetivos del aprendizaje y crecimiento del BSC del consejo en estos trminos: Lasencuestas al consejo nos ayudan a determinar si tenemos las habilidades correctas para ayudar a la compaa en elrumbo estratgico elegido, sicontamos con la informacin estratgica adecuada en el momento oportuno, y si existe el clima apropiado para alentar la discusin yel disenso15. En sntesis, tal como semuestra en la Figura 7-9,un programa de BSC con tres componentes - u n BSCorganizativo, BSC para los directivos y un BSC para el consejo- brinda la informacin y la estructura necesarias para ayudar al consejo a ser ms efectivo yrendir cuentas por sus responsabilidades dentro de un sistema eficaz de gestin. El BSC corporativo, complementado por los BSC de las unidades de negocio y de las unidades de soporte clave, informa al consejo de manera sucinta ypoderosa las estrategias que la organizacin est implantando. Dado que el consejo controla, asesora, aprueba y decide el rumbo estratgico, debe funcionar con un entendimiento mucho ms profundo del contexto estratgico de la organizacin y sin que sus miembros se vean sobrecargados con cantidades excesivas de informacin detallada. Los BSC directivos proporcionan una base clara para controlar el desempeo del equipo de gestin, pagarle a los directivos teniendo en cuenta su desempeo en el cumplimiento de las metas estratgicas y evaluar la aptitud de los planes de sucesin de los directivos. El BSC del consejo informa a todos sus miembros cules son sus responsabilidades y facilita la evaluacin peridica de su desempeo utilizando criterios bien comprendidos.

15.Kaplan, FirstCommonwealth Financial Corporation.

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Alineamientodelconsejodeadministraciny los inversores

255

Alineamiento de losinversores ylos analistas


Unavezque elconsejo aprueba yutiliza demanera activa elBSC corporativo con indicadores financieros yno financieros, la progresin natural escomunicar parte de esta informacin clavealosdueos de la compaa. En verdad, varios comits de supervisin sostienen la idea de comunicar a losinversores informacin similar alaprovista por el BSC sobre la estrategiade laorganizacin ysuejecucin. Hace 15aos,un comit de alto nivel de laAsociacin de Contadores Pblicos Matriculados de los Estados Unidos (conocido como el ComitJenkins, en homenaje a su presidente, EdwardJenkins) investig lasnecesidades de informacin de losinversoresy acreedores 16 . Entre otras cosas, el comit recomend que las empresas proporcionaran, adems delosestados financieros ylosindicadores, datos operativos de alto nivel sobre las actividades de negocio de la compaa y mediciones del desempeo de susprocesos de negocio clave.Estos indicadores incluyen lacalidad de losproductos yservicios de la empresa, elcosterelativo de susactividades yel tiempo necesario para cumplir con las tareas centrales, tales como eldesarrollo de nuevos productos. Elestudio del comit indic que losanalistasypropietarios estaban tan interesados en las actividades de la compaa, sus procesos de negocio y losacontecimientos que la afectaban como en sus indicadores financieros. El informe subray que los datos operativos de alto nivel ayudaran a los analistas y propietarios a entender el negocio y, en especial, el vnculo existente entre los acontecimientos ylas actividades, as como su impacto en el desempeo financiero de la empresa. El comit reconoci que, en respuesta a los cambios que tienen lugar en sus respectivos negocios, las compaas modificaban sus sistemas de informacin y los tipos de informacin utilizados para gestionarlas, tales como el desempeo de los procesos clave de gestin de calidad total (TQM) ylos indicadores de satisfaccin del cliente. La conclusin del comit fue la siguiente: Losusuarios se beneficiaran con un mayor acceso a los indicadores del desempeo de alto nivel que la direccin utiliza para gestionar la empresa. Ernst &Young estudi la informacin empleada por los analistas financieros. Concluy que los beneficios son cada vez menos importantes
16. Improving Business Reporting-A Customer Focus:Meeting the Information Needs of Investors and Creditors. Informe del comit especial sobre informes financieros, AsociacindeContadores PblicosMatriculadosdelosEstadosUnidos, 1992.

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para predecir el precio de la accin y que el 35 por ciento de la valoracin de una compaa debe atribuirse a la informacin no financiera17. Los analistas con los mejores antecedentes profesionales por su precisin dijeron estar utilizando sobre todo indicadores no financieros. Y, en un trabajo de investigacin ms minucioso de cuatro sectores de la industria -hardware de computadores, alimentos, petrleo y gas, y productos farmacuticos-, el estudio lleg a la conclusin de que la mtrica ms valorada por los inversores era la capacidad de la organizacin para ejecutar su estrategia. Un estudio de 1999 de la Escuela de Negocios de Harvard tambin concluy que los analistas lderes dedicados a lasventas deseaban ms datos no financieros en los informes externos de las compaas, incluyendo informacin sobre la estrategia competitiva de las unidades de negocio y la estrategia corporativa 18 . Marc Epstein, en dos estudios de los que escoautor, mostr ejemplos de varias empresas que incluyeron mtricas no financieras en sus informes anuales 19 . Pero, apesar de todoslosestudios que documentan el deseo de los analistas de ver informacin relacionada con la estrategia de la compaa ysu ejecucin, la generacin de informes con indicadores de desempeo no financieros por parte de lasempresas sigue siendoadhoce intermitente. Incluso con la adopcin generalizada del BSC para la gestin de la estrategia, prcticamente ninguna organizacin ha optado por utilizar el marco del BSCpara losinformes externos yla transmisin de informacin 20 . Amediados de losaos '90, despus del xito de losprimeros adoptantes del BSC -Mobil US Marketing and Refining, Cigna Property & Ca-

17. MeasuresThat Matter,documento oficial de Ernst &Young, 1999 (disponible en Cap Gemini Ernst &Young Center for Business Innovation). 18. M. Epstein y K. Palepu, What Financial Analysts Want, StrategicFinance (abril de 1999). 19. M. Epstein y B.Birchard, Counting WhatCounts:Turning CorporateAccountabilityinto CompetitiveAdvantage (Reading, Ma: Perseus Books, 1999); M. Epstein yP.Wisner, Increasing Corporate Accountability: The External Disclosure of Balanced Scorecard Measures,BalancedScorecardReport (julio-agosto de 2001): 10-13. 20. Una de laspocas excepciones es Skandia, la empresa sueca de seguros, que public su Navigator de indicadores no financieros durante muchos aos como parte de su informe anual (ver The Value-Adding Power of External Disclosures: An Interview with Jan Hoffmeister, American Skandia Investment, Balanced Scorecard Report (septiembre-octubre de 2001): 10-11.

Alineamientodelconsejodeadministraciny los inversores

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sualtyyChemical Retail Bank- hablamos con los altos directivos de las divisiones para saber si utilizaban los indicadores del BSC para su comunicacin con losanalistas e inversores.Varios directivos leshaban comentado a los analistas el xito reciente de sus respectivas divisiones. Ninguno haba presentado el BSC de su divisin a la comunidad de analistas, pero todos estructuraban sus presentaciones utilizando el marco del BSC. Nos dijeron que los analistas estaban muy entusiasmados con la presentacin porque los directivos, en lugar de limitarse a describir losndices de crecimiento de susbeneficios por accin ylos pronsticos, explicaban la estrategia subyacente que haba derivado en susmejoras recientes y considerables en el desempeo financiero. Por ejemplo, en una de esas presentaciones, el directivo explic de qu manera una inversin importante en nueva tecnologa de la informacin haba generado significativas mejoras en un proceso orientado al cliente el que, a suvez,haba mejorado la retencin yelcrecimiento del volumen de clientes, un componente principal del reciente aumento de los ingresosylos mrgenes. Los analistas pudieron ver que los resultados actuales no eran mera suerte; el directivo tena una estrategia especfica para la creacin de valor que su divisin estaba implantando con xito yque probablemente sustentara. Ingersoll-Rand (IR), una empresa analizada en el Captulo 3, revel su mapaestratgicocorporativodealtonivelensuinforme anualdel2002(verla Figura7-10).Elmapamuestralosobjetivosestratgicosdealtonivelparatodas susunidadesdenegocio,peroelinforme proporciona indicadores odatossobrelosobjetivos.Lacomunicacinfuepartedelaestrategia deIRdemostrara lacompaa comocapaz dealcanzar economas de alcancepara susunidades enaparienciamuydiversasmedianteunaestrategiacorporativa integrada.En el informe anual del 2003, lacarta del CEO describi loslogros en los temas corporativosdelBSC:contundentecrecimientodelosingresosmediantelainnovacinylassolucionesparaelcliente,excelenciaoperativaydoble ciudadana.Delmismomodo,cadaunodeloscuatrosectoresprincipalesdeIRdescribisuslogrosutilizandoestostemascorporativos.Enelao2004,elCEOHerb Henkelsiguiutilizandoelmarcoensupresentacin trimestral alosanalistas, mostrando ejemplos especficos decrecimiento impulsado por la innovacin, solucionesparaelclienteentrelasunidades,excelencia operativaydobleciudadana21. Wendy's, la cadena lder de restaurantes de servicio rpido, tambin
21.Vealaspresentaciones enhttp://irco.com/investorrelations/analists.

Figura 7-10.Mapaestratgicode Ingersoll-Rand delInforme Anual 2001


I m p u l s a r e l v a l o r para el a c c i o n i s t a

00

Desempeo financiero

Producir resultados financieros superiores medante un crecimiento contundente y la eficiencia operacional


Esta versin simplificada del mapa estratgico de IR describe las cuatro reas clave de f o c a l l u c l n de nuestra compaa - e l conocimiento tcnico de le gente, ta excelencia en los procesos, la experiencia del cliente y el desempeo financiero- porque nos proponemos mejorar continuamente elvalor para nuestros acciontstras. Dentro de cada una de estas categoras, desarrollamos anualmente los objetivos esenciales para el xito de nuestra empresa.

Experiencia del cliente Brindar losmejoresproductos,servicios y soluciones

Brindar soluciones lderes focalizadas en el cliente en los mercados que atendemos Desarrollarlasasociacionespara brindarelmejorvalortotal Crearlealtadatravsdelaexcelencia enlacalidad,elservicioyfaentrega

Excelencia en los procesos s ^Desarrollar \pe! procesos que sean los mejores en su tipo en cada parte de la compaa

Conocimiento tcnico de la gente

Aprovechar el poder de nuestra empresa atravs de la doble ciudadana

Fuente: Informe Anual de 2001 de IR, pgina 9

Alineamiento del consejo de administracin y los inversores

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utiliza el marco del BSC en sus presentaciones a los analistas, aunque sin mencionar explcitamente que las mtricas provienen de las cuatro perspectivas de su BSC22. Al igual que Wendy's, las empresas que aplican las mismas mtricas para cada unidad de negocio tienen, como eslgico, mtricas ms estandarizadas para informar que aquellas integradas por diversas unidades operativas, que suelen tener pocas mtricas en comn. Sobreuna base trimestral, losinformes deWendy's alosanalistas incluyen los siguientes indicadores: Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Crecimiento de lasventas por local Satisfaccin del cliente Comparacin de sabor versus la competencia Valor para los clientes versus la competencia Excelencia en el servicio (tiempo promedio de atencin desde el automvil) Precisin en los pedidos, servicio de atencin desde el automvil Limpieza Empleados cordiales y amigables Rotacin de personal

Perspectiva de losprocesos internos

Perspectiva del aprendizaje ycrecimiento

Wendy's cree que su comunicacin integrada por mtricas no financieras clave relacionadas con la estrategia le ha aportado beneficios. En enero de 2005, el Institutional Investor Research Group seal a Wendy's como una de las empresas norteamericanas que ms esfuerzos realiz en sus relaciones con los inversores.John Barker, vicepresidente de relaciones con los inversores y comunicaciones financieras, afirm lo siguiente: Elprecio de la accin deWendy's aument un 75por ciento desde la implantacin de su [BSC], debido en parte a la mayor comunicacin de informacin23. La observacin de Barker sugiere que la mejor informacin provista puede aumentar sus valoraciones porque ofrece a los analistas la confianza en que las recientes mejoras en los beneficios se deben a una efectiva ejecucin de la estrategia, capaz de sostenerse en el futuro.
22. Vea las presentaciones a los analistas de Wendy's en http://www.wendysinvest.com/main/pres.php. 23. The Best-Practice Hamburger: How Wendy's Enhances Performance with Its BSC,BalancedScorecardReport (julio-agosto de 2003): 6-7

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En sntesis, la generacin de informes externos de los indicadores del BSC est en una etapa preliminar. Varias empresas han utilizado la estructura de sus BSC para encuadrar sus presentaciones a los analistas, aunque no han incorporado de manera explcita los datos que informan en sus documentos trimestrales o anuales. La generacin de informes externos en los Estados Unidos se realiza en un entorno de amplias reglamentaciones yalto riesgo de litigio. Por consiguiente, a pesar del aparente inters de los inversores y analistas por contar con mayor informacin sobre la estrategia corporativa y su ejecucin, los directivos de las empresas parecen reticentes a ser emprendedores o innovadores en sus prcticas de comunicacin de informacin. Quiz, a medida que las compaas sesientan ms cmodas con eluso del BSCpara comunicar su desempeo estratgico a nivel interno con susunidades de negocio, empleados yconsejos, puedan en algn momento ser ms proactivas respecto de la incorporacin de los datos del BSC a sus informes a los inversores y analistas.

Resumen
Aunque todava seencuentra en suetapa inicial, el BSC est comenzando a ser utilizado para los procesos de generacin de informes y gobierno corporativo. Lasresponsabilidades de losconsejeros aumentan pero no les resulta sencillo tener ms tiempo disponible para cumplir con sus funciones. Los consejeros deben poder realizar su tarea de mejor manera y con ms inteligencia, yno trabajando ms ydurante ms tiempo. Un sistema de gobierno corporativo basado en el BSC de tres partes ofrece a los consejeros informacin estratgica y optimizada. De este modo, los integrantes delconsejo tienen la informacin relevante para tomar las decisiones sobre el rumbo futuro de sus empresas ypara sus prcticas de generacin de informes y comunicacin de informacin. La preparacin y el tiempo de las reuniones se centran en la estrategia, su financiacin, sus factores clave y el riesgo. Los BSC directivos informan los procesos del consejo para la seleccin, evaluacin, compensacin salarial y sucesin de los directivos. Y el consejo en s tiene un BSC que gua sus decisiones respecto de su composicin, sus procesos y deliberaciones, ysu evaluacin. Para la generacin de informes corporativos, varios estudios documentaron el gran inters por contar con indicadores no financieros comple-

Alineamientodelconsejodeadministraciny los inversores

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mentarios que ayudaran a los analistas e inversores a entender y controlar la estrategia. Varias empresas comenzaron a utilizar el marco del BSC para estructurar sus comunicaciones externas. Pero este movimiento est dando sus primeros pasos y har falta ms experiencia para que los altos directivos se sientan a gusto con la idea de suministrar datos para comunicar yevaluar sus estrategias.

Captulo ocho
Alineamiento de lossocios externos

El componente final de un programa de alineacin organizacional consiste en desarrollar el BSC con los socios estratgicos externos, tales como los proveedores clave, los clientes y los socios estratgicos. Cuando una organizacin desarrolla un BSC con un socio estratgico externo, permite a la alta gerencia de las dos entidades llegar a un consenso sobre losobjetivos de la relacin. Elproceso de crear entendimiento y confianza ms all de las fronteras organizacionales reduce los costos de la transaccin yminimiza la mala alineacin entre las dos partes. El BSC tambin brinda un contrato explcito por medio del cual es posible medir el desempeo organizacional. Sin un BSC, el contrato con un socio externo se focaliza slo en los indicadores financieros, como el precio y el costo. El BSC brinda un mecanismo contractual ms general que permite incorporar ala relacin factores como el servicio, losplazos,la innovacin, la calidad yla flexibilidad.

BSCde los proveedores


La gestin de la cadena de abastecimiento es interfuncional e interorganizacional. Su primera caracterstica se debe a que la produccin y provisin efectivas de losproductos requiere una estrecha coordinacin entre marketing, operaciones, compras, ventas y logstica. La segunda caracterstica tiene su origen en que los sistemas yprocesos entre todos los participantes de la cadena -proveedor de materias primas, fabricante, distribuidor yminorista- deben estar coordinados e integrados para conseguir un ptimo desempeo en toda la cadena. Como mecanismo ideal para la alineacin, el BSC debera brindar grandes beneficios a la gestin de la cadena de abastecimiento.

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En la dcada de 1980, muchas empresas adoptaron las prcticas de la gestin de calidad total (TQM) ydel sistemajust-in-time*. Una consecuencia natural de estas herramientas de gestinjaponesas fue que las empresas manufactureras empezaron a desarrollar relaciones ms slidas con sus proveedores de manera tal que pudieran entregarse, de manera confiable, productos y componentes libres de defectos yjusto-a-tiempo a las plantas de produccin. La seleccin de los proveedores, antes basada exclusivamente en el precio, tena que incorporar ahora la capacidad potencial del proveedor para la entrega a tiempo de productos con cero defectos.

ElBSCdeMetalcraft para losproveedores


Metalcraft Corporation (un nombre ficticio) es uno de los proveedores de repuestos automotrices ms importantes del mundo 1 . Cuenta con un sistema amplio de proveedores propios y evala su desempeo mediante un programa de BSC que incorpora a sus proveedores. Este BSC clasifica el desempeo en tres categoras: calidad, plazosyentrega. La planta de cada proveedor recibe mensualmente una calificacin de cada planta de Metalcraft a la que enva productos, de esta forma Metalcraft calcula la calificacin general del proveedor sumando los puntajes correspondientes a todas las plantas de este ltimo. Calidad El BSC del proveedor utiliza tres indicadores de calidad: un indicador general basado en el estado de la implementacin de lasnormas ISOy de calidad especficas por parte de la planta del proveedor, los rechazos por problemas de calidad durante el lanzamiento (QR, por sus siglas en ingls)ylos ndices de defectos en partes por milln (PPM). Metalcraft subraya la capacidad para mejorar rpidamente la produccin de sus nuevos productos, por lo tanto, hace hincapi en la capacidad del proveedor para cumplir con rapidez con una produccin de alta cali*N.delT: una definicin para describir elobjetivo deun sistemajust-in-time (JIT)podra serlasiguiente:producir loselementosquesenecesitan,enlascantidadesquesenecesitanyen elmomentoenquesenecesitan. 1.S.KulpyV.G. Narayanan, Metalcraft Supplier Scorecard, Caso 9-102-047 (Boston: Harvard BusinessSchoolPublishing,2005).

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dad durante la fase de lanzamiento de un nuevo producto. El puntaje de QR mide la cantidad de problemas informados durante la etapa de produccin inicial de un nuevo componente. Se rastrean los QR desde la fecha en que se desarroll el primer prototipo y hasta 15 das despus del inicio de la produccin. Una vez en marcha la produccin de altos volmenes, Metalcraft mide los ndices de defectos en PPM dividiendo la cantidad de piezas defectuosas (devueltas, desechadas oretrabajadas) que recibe de un proveedor por el nmero total de piezas recibidas, multiplicado por un milln. Plazos La seccin de plazos del BSC rastrea la capacidad del proveedor para cumplir con lasfechas prometidas para la certificacin de losnuevos componentes de produccin. Metalcraft utiliza un proceso de certificacin detallado para verificar que los componentes producidos utilizando el proceso de fabricacin final se ajusten a las especificaciones de ingeniera. Al igual que la mtrica QR, este indicador evala la capacidad del proveedor para generar altosvolmenes de produccin de un nuevo componente de manera rpida y confiable. Entrega Metalcraft opera procesos de produccinjust-in-time. Cualquier demora en una entrega del proveedor deriva en costos de reprogramacin, horas extras en la produccin y costos de entrega extraoridarios. Metalcraft califica el desempeo en la entrega segn varias dimensiones, incluyendo el envo inferior o superior al cronograma, la comunicacin yel mantenimiento de registros, yla prevencin yresolucin de problemas. El BSC de Metalcraft para sus proveedores agrega el desempeo de la planta en trminos de calidad, plazos yentrega mediante un puntaje verde, amarillo o rojo. Una planta con puntaje verde califica para un abastecimiento irrestricto. Una planta con puntaje amarillo puede seguir siendo utilizada pero recin despus de que el ingeniero senior de desarrollo del proveedor haya aprobado un pedido de aprobacin de abastecimiento
*N.delT.: soncomponentes automotrices originales pero queno estn envasados en lacaja demarca defbrica yquepor estemotivotienenunvalordescontado.

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no preferido. Una planta con puntaje rojo, considerada como proveedor nopreferido, requiere un nivel ms alto de aprobacin para seguir siendo proveedora, simantiene su puntaje rojo durante tres meses consecutivos, es probable que los productos que fabrica sean suministrados por un proveedor alternativo.

BSCdeotrosproveedores
Dana Corporation, otro proveedor de OEM (fabricacin de equipos originales), cuenta con un sistema de BSC para proveedores (SBS,por sus siglas en ingls) que rastrea el desempeo del proveedor en cuatro dimensiones: 1. Calidad (25 por ciento) PPM (0.8) Nmero de eventos de rechazo (0.2) 2. Entrega a tiempo (25por ciento) 3. Soporte (25 por ciento) Compromiso del proveedor con el respaldo a los objetivos de Dana de priorizar a los proveedores que son propiedad de minoras tnicas ycon la implementacin de las normas QS-9000/ISO14000 (criterios que se redefinen todos los aos segn las prioridades de Dana para ese perodo). 4. Comercial (25 por ciento) Compromiso del proveedor con el cumplimiento de los objetivos de productividad (reduccin de costos) de Dana. Aligual que Metalcraft, Dana proporciona a cada proveedor acceso basado en laWeb a supuntaje SBSyutiliza el puntaje para motivar las mejoras continuas en subase de proveedores. El BSC para proveedores de Rolls Royce tambin utiliza las mtricas tradicionales de calidad y entrega. En noviembre de 2003, la compaa agreg una mtrica de costos -el costo de la falta de calidad- para medir loscostos de la prevencin, evaluacin yfalla asociados alosproductos del proveedor. Federal Mogul incluye, adems de las mtricas de entrega y calidad, un indicador de las sugerencias de ahorros en los costos brindadas por el proveedor. Se otorga un puntaje completo (100 puntos) para las sugerencias que permiten ahorros del cinco por ciento en los gastos anuales proyectados. Se otorgan cero puntos para las sugerencias que aportan menos del 0.9 por ciento de los gastos anuales.

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Estos ejemplos indican que muchas empresas manufactureras estn utilizando el BSCpara losproveedores. Pero estos no son autnticos BSC, sinoprogramas de indicadores clavedel desempeo (KPI),en loscuales la compaa utiliza indicadores no financieros para motivar a los proveedores a proporcionar mejores productos (cero defecto), con ms rapidez (tiempos de gestacin ms breves entre pedido yentrega, ysistema just-intime)yms econmicos. En el mejor de los casos, es posible interpretarlos como compatibles con una empresa que aplica una estrategia de costos totalesbajos. No ponen elnfasis en la innovacin del proveedor -para ayudar a la compaa a desarrollar plataformas de productos enteramente nuevas-ni miden la forma en que losproveedores ayudan a proporcionar soluciones ms completas a los clientes. Incluso con una estrategia de costos totales bajos, un BSC para los proveedores ms completo incluira objetivos para el desarrollo del capital humano y de la informacin por parte del proveedor que mejoraran la relacin, adems de mtricas relacionadas con su nivel de innovacin y con su asociacin con la compaa para brindar valor incluso ms all de la entrega de los productos existentes o ya diseados con cero defecto y dentro de losplazos convenidos. Sin lugar a dudas, para empresas como Metalcraft, Dana o Rolls Royce, desarrollar un BSC a la medida de cada uno de sus miles de proveedores espoco realista. Este esfuerzo debe realizarse slo para losproveedores estratgicos, es decir aquellos con los cuales la compaa desea una relacin a largo plazo y a los que ve como una fuente continua de nuevas ideas y nuevos procesos para el crecimiento de los ingresos y las mejoras en los costos.

BSCpara laelreabastecimiento,laplaneacin ylos pronsticosconjuntos


La industria de los productos envasados de consumo yla industria minorista estn creando enfoques de BSC de la cadena de abastecimiento ms desarrollados. Empresas como Procter &Gamble (P&G), NestlyKellogg estn trabajando con los grandes minoristas como Wal-Mart, Sainsbury yTesco para optimizar la cadena de abastecimiento del fabricante al consumidor. La iniciativa Collaborative Planning, Forecastingand Replenishment(CPFR,

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por sus siglas en ingls)* (ver www.cpfr.org)se propone relacionar las mejores prcticas de ventas y marketing de la gestin de categoras con la planeacin y ejecucin de la cadena de abastecimiento; el objetivo es aumentar la disponibilidad de productos yreducir simultneamente loscostos de inventario, transporte ylogstica. Por ejemplo, el objetivo de la iniciativa CPFR de Procter & Gamble es lograr una disponibilidad de productos del cien por ciento en las gndolas de las tiendas minoristas y, al mismo tiempo, reducir los requisitos de inventario de las tiendas, los centros de distribucin al cliente ylas plantas de P&G. La empresa busca producir y enviar sus productos en respuesta a la seal de demanda del consumidor proveniente de la terminal del punto de venta minorista. La iniciativa CPFR implica una amplia coordinacin de procesos entre elproveedor yelminorista yelcrear un BSCpara el desempeo esuna de sus caractersticas centrales. Por ejemplo, los primeros adoptantes de esta iniciativa esperan obtener los siguientes beneficios: Mayor precisin en los pronsticos Mejor comunicacin interna Aumento en las ventas Mejor relacin con los socios del canal Mejor nivel de servicio Menores condiciones de productos fuera de stock Reduccin del inventario Mejor utilizacin de los activos Mejor utilizacin de losrecursos organizacionales Cada uno de estos beneficios es medible y podra servir como componente de un BSC amplio para la iniciativa CPFR en una relacin comercial entre un fabricante yun minorista. El esfuerzo de CPFR est quiz ms desarrollado en Europa, donde la oficina del programa prepar la plantilla de la Figura 8-1 para identificar un men de indicadores clave del desempeo que describiera una relacin CPFR determinada 2 .
*N.delT.: CPFR esuna iniciativa basada en laplaneacin yejecucin compartida de losprocesos de abastecimiento, tendiente aoptimizar losindicadoresdelnegocio conjuntoy,alavez,larelacin entrelaspartesinvolucradas. 2.Lasdefiniciones detalladasdecadauna delasmediciones,juntoconunejemplo numricodel clculoyde lasresponsabilidades respectivas de losproveedores, fabricantesy minoristas seencuentran en: http://wumi.cprf.org/documents/pdf/CFPR_Tab_6.pdf

Figura 8-1.Indicadores clave del desempeo de la iniciativa CPFR

s s

Productos terminados Materiales

Pronsticode ventas Pronstico de pedidos Pronsticode materiales

Produccin Entrega Frecuencia fuera destock (POS) Disponibilidaden lasgndolas

Entregade pedidos Produccinde pedidos


53-

Plande promociones Introduccin de nuevos productos Plande produccin Pedidos apurados

i Productos/servicios obsoletos

Camincompleto Cargadelvehculo Circulacin sin carga Costosde distribucin

Efectividaddela promocin Materiales Produccin Capacidad Transporte

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En sus pruebas piloto de la iniciativa CPFR, Procter &Gamble incluy mtricas para nueve elementos de lasrelaciones de su cadena de abastecimiento: 1.Exactitud del pronstico versus pedidos reales 2. Nivel de servicio del centro de distribucin e inventario 3. Nivel de servicio en stock del minorista e inventario 4. ndice de cumplimiento de pedidos por parte del fabricante versus pedido original 5. ndice de cumplimiento de pedidos del fabricante versus notificacin anticipada de envo (ASN, por su sigla en ingls) 6. Puntualidad en la entrega 7. Eficiencia en el transporte 8.Variabilidad del envo por unidades especficas de inventario (SKU, por su sigla en ingls) 9. Rentabilidad o reduccin de costos Sainsbury, un minorista del Reino Unido, ha sido una fuerza importante en la Iniciativa de Comercio Global destinada a hacer operacional losprincipios de CPFR3. Lasrelaciones de Sainsbury con un fabricante comienzan con un BSC global de nivel inicial que mide el desempeo sobre 52 preguntas divididas en tres secciones: disponibilidad, foco en el consumidor y operaciones. La seccin de disponibilidad incluye preguntas sobre la capacidad del proveedor para compartir las ideas, tomar decisiones de negocios, trabajar en equipos cooperativos multifuncionales, ybrindar y recibir retroalimentacin con el minorista. La seccin del foco en el consumidor incluye preguntas sobre lacapacidad del proveedor para dar soporte alas promociones del minorista, lanzar nuevos productos partiendo de la informacin sobre el consumidor y tener un entendimiento claro del consumidor de los productos del proveedor a los que se intenta llegar. Las preguntas relativas a la seccin operaciones exploran la capacidad del fabricante para desarrollar una estrategia conjunta de cadena de abastecimiento; sus procesos de generacin yrecepcin de pedidos, ypedidos y transferencia de fondos de forma electrnica, y su capacidad de reabastecimiento y cumplimiento con aumentos repentinos. Las respuestas a estas preguntas del BSC de nivel inicial permitieron a ambas partes identificar oportunidades para la reduccin de losplazos de gestacin entre pedido y entrega,
3.Veahttp://www.globalscorecard.net/download/ecr_related.asp.

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una mayor precisin en los pronsticos, la reduccin mutua de los niveles de inventario yel lanzamiento acelerado de nuevos productos. Para los proveedores avanzados, Sainsbury utiliza un BSC de nivel intermedio que mide el desempeo a travs de respuestas a 99 preguntas organizadas en tres categoras principales: 1. Demanda Estrategia ycapacidades frente a la demanda Variedad Promociones Lanzamientos de nuevos productos Creacin de valor para el cliente 2. Gestin del abastecimiento Estrategia de abastecimiento y capacidades Reabastecimiento con capacidad de respuesta Excelencia operacional Abastecimiento integrado impulsado por la demanda 3. Facilitadores Datos comunes yestndares de comunicacin Costo, ganancias ymediciones del valor Procesos de seguridad ycalidad del producto Acontinuacin seincluyen ejemplos de las preguntas: Existe un anlisis detallado de los costos de la cadena total de abastecimiento? Se controla de manera activa la implementacin de los lanzamientos de nuevos productos en las tiendas? Se han instaurado procedimientos acordados para rectificar los temas vinculados con la entrega? Los fabricantes pueden elegir entre las siguientes respuestas: No/nunca Limitado En marcha S/siempre Los BSC de la cadena de abastecimiento que se estn desarrollando mediante lasiniciativas CPFR yECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) son ms generales que los descritos para la industria de los equipos destinados al transporte automotor. Incluyen la capacidad del proveedor para

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introducir nuevos productos con rapidez y para una mejor coordinacin con el minorista, por ejemplo para las promociones conjuntas. Tambin incluyen un componente de aprendizaje ycrecimiento que identifica a los empleados con responsabilidades y capacidades especficas para trabajar en equipos de proyecto conjuntos; la alineacin de los sistemas de informacin para lospedidos, la facturacin ylospagos entre las dos empresas, y la posibilidad de compartir los datos sobre el consumidor final. El desarrollo de programas de BSC para mejorar las relaciones de cooperacin en lacadena de abastecimiento de losalimentos ylosproductos envasados esun ejemplo adecuado de lo que es posible lograr en muchas otras situaciones de este tipo.

1BSCde lacadena de abastecimiento


Brewer y Speh proponen un marco ms general para los BSC de la cadena de abastecimiento 4 , sealan queuna receta estndar no es apropiada. La cadena de abastecimiento destinada a reducir los costos de produccin, entrega y merchandising de los productos indiferenciados estndar con una demanda previsible tiene objetivos muy diferentes de los de la cadena de abastecimiento de las compaas que operan en el imprevisible mercado de lasprendas devestir. Una pone elnfasis en elbajo costoylos movimientos rpidos de inventario; la otra requiere flexibilidad, respuesta rpida, precisin en los pronsticos e innovacin. Por consiguiente, cuando seconstruyeun BSCpara lacadena de abastecimiento, el proceso comienza con una enunciacin clara de la estrategia de la cadena. Debera ser un proyecto multifuncional y multiorganizacional y, tal como ocurre con cualquier otro proyecto de BSC, efectivo, debera brindar laoportunidad deque losindividuos de lasdiversas funciones y organizaciones colaboren entre s para definir objetivos comunes y compartidos. Una vez que los integrantes del equipo acuerdan la estrategia, pueden empezar a desarrollar el BSCpara ella.

4. P.C.BreweryT.W.Speh, Usingthe Balanced Scorecard to MeasureSupply Chain Performance,/oMma ofBusiness Logistics (2000): 75-93;yAdapting the Balanced Scorecard to Supply Chain Management, Supply Chain Management Review(marzo-abril de 2001).

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Laperspectiva financiera
Los indicadores financieros del BSC de la cadena de abastecimiento son tradicionales ygenricos. Una cadena de abastecimiento que funciona bien genera mrgenes de ganancias ms altos, menores costos unitarios, un cashflow superior, crecimiento en losingresosyun alto retorno sobre el capital invertido para todos los participantes de la cadena. El BSC puede incluir indicadores especficos de la cadena, como los costos de transporte, procesamiento de pedidos, recepcin de pedidos, depsito,merchandising, obsolescencia y rebajas. El nfasis que se ponga en indicadores financieros especficos depender de la estrategia. Para la produccin y distribucin de productos maduros, los indicadores dominantes sern el cashflow, los costos unitarios y el retorno sobre los activos. Para lasestrategias de diferenciacin, los indicadores de crecimiento de los ingresos, mayores mrgenes ymenores rebajas yobsolescenciajugarn un papel ms importante.

Laperspectiva delcliente
La perspectiva del cliente debera reflejar tanto a los clientes de la cadena de abastecimiento como al consumidor final. Para todos ellos, los beneficios deberan incluir una mejor calidad de losproductos y servicios, plazos ms breves entre pedido y entrega, mayor disponibilidad (incluyendo menos entregas tardasyproductos fuera de stock),mayor flexibilidad yun valor ms alto.

Laperspectiva delosprocesos internos


Las mejoras a losprocesos en toda la cadena de abastecimiento deberan redundar en los siguientes beneficios: Menor trabajo improductivo: esto incluye la reduccin o eliminacin de los procesos duplicados, la posibilidad de armonizar los sistemas y procesos, la reduccin de losdefectos, rechazos, devoluciones y retrabajos, yniveles ms bajos de inventario. Tiempos deciclo entrepedidoy entregamsreducidosy ciclos cash-to-cash* msbrevespara todos losparticipantesdelacadenadeabastecimiento.
*N.delT.:eselciclo invertir-producir-cobrar.

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Respuestaflexible:esto significa la capacidad para cumplir con los requisitos nicos del cliente en cuanto a variedad de productos, volumen, empaquetado, acuerdos de envo,y entrega. Menorescostosunitariosenrelacin conelgradode flexibilidad yadaptacin a su medidaque el clienteespera: los proveedores intentan excluir los costos que no agregan valor eliminando la duplicacin de inventarios, el manjeo mltiple del producto, los envos no consolidados y laspromociones yoperaciones no coordinadas. Innovacin: los participantes siguen de cerca los nuevos desarrollos tecnolgicos, la competencia y las preferencias del consumidor, de manera talde disear ydesarrollar en conjunto nuevas soluciones capaces de ganarse la lealtad de losclientes objetivo.

Laperspectiva delaprendizajeycrecimiento
Los objetivos relacionados con el capital humano incluyen a los empleados de compras, operaciones, marketing, ventas, logstica y finanzas que tienen las habilidades y el conocimiento para colaborar dentro yentre las organizaciones con elpropsito de mejorar el desempeo de la cadena de abastecimiento y brindar mayor valor a los clientes y consumidores finales. Los objetivos del capital humano tienen que ver con la forma de armonizar yrelacionar los sistemas ms all de las fronteras organizacionales, con la estandarizacin de los protocolos, la informacin compartida sobre clientes y proveedores y su manera de analizarla, y la provisin de informacin relevante, precisa, oportuna yaccesible. La cultura organizational debera respaldar el compartir mejores prcticas la mejora continua, la apertura y la transparencia entre todos los socios de la cadena de abastecimiento yun autntico compromiso con la eliminacin del trabajo improductivo ylas demoras en todo el sistema, brindando de esta forma, elmximo valor a los consumidores finales. Como aplicacin especifica, consideremos el BSC para la cadena de abastecimiento desarrollado para un proyecto conjunto entre un fabricante internacional de productos qumicos yun socio estratgico, ChemTrade, uno de sus principales distribuidores 5 . La alianza estratgica consisti en un contrato de exclusividad para ambas partes en varias regiones na5.K.Zimmerman, Usingthe Balanced Scorecard for Interorganizational PerformanceManagementofSupplyChains:ACaseStudy,enCostManagementinSupplyChains, edicionesS.Seuringy M.Goldbach (Heidelberg:Physica-Verlag, 2002),399-415.

Figura 8-2.Mapaestratgico,cadena deabastecimiento deproductos qumicos

< %

Fuente:K.Zimmerman,"UsingtheBalancedScorecardforInterorganizational Performance ManagementofSupplyChain:ACaseStudy",en CosfManagementin SupplyChains (Heidelberg Physica-Verlag,2002) -J Ur

276

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cionales. Cada compaa particip en un proyecto para mejorar los procesos, desde la adquisicin de las materias primas hasta la entrega al consumidor final. El equipo del proyecto decidi desarrollar un BSC para medir el xito de la colaboracin, clarificar los objetivos estratgicos de los socios de la cadena, focalizarse en los indicadores crticos del desempeo de ambas organizaciones e identificar oportunidades de mejoras futuras. La Figura 8-2 muestra elmapa estratgico yla Figura 8-3 ilustra elBSCcon sus objetivose indicadores. (Almomento del informe, todava no sehaban definido los indicadores de la perspectiva del desarrollo [aprendizaje y crecimiento]). En sntesis, los BSC de los proveedores son comunes en las industrias minorista y de manufactura. La mayora de los BSC de este tipo incluyen mtricas referidas a una estrategia de bajo costo total basada en la reduccin de costos,la entrega a tiempo yla calidad consistente con cero defecFigura 8-3.BSCdelacadena de abastecimiento

pliiliiliiMWIlli ^ ^ ^ ^ ^ i ^ i i l ^ i S l ^ i ^ ^ ; ;
9 Crecimiento rentable

Indicadores del desempeo


S Girocomercial:ventasde productosatravsdelcanal

Financiera
Participacindemercado

Participacin demercadode lascompras delclienteenelcanal ndicedesatisfaccindelcliente (encuestaanual) Nmerodequejas Porcentajedepedidosconquejas

Cliente

Satisfaccindelcliente

* Contabilidad delaentrega Gestindel inventario

Porcentaje deentregasatiempo Inventariopromedioentre lasdos organizaciones Inventariopromediodivididopor ventasmensuales Volumendeventas entoneladas Aser definido Aserdefinido

Procesosinternos

Mejores procesos administrativos * Expansindelcomercio electrnico

Desarrollo

Mayorsatisfaccindelosempleados involucrados enalianzas estratgicas m Estrategias yaccionesdemarketingconjuntas

* Aserdefinido

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tos. Este enfoque eselcorrecto sista esla estrategia del cliente final pero, incluso para esta estrategia, los BSC con indicadores clave del desempeo (KPI)pierden devista la oportunidad de alinear losprocesos de los proveedores y su capital humano yde la informacin para mejorar el desempeo de la cadena de abastecimiento. Existen oportunidades adicionales para desarrollar BSCpara losproveedores ms especficos en trminos de la estrategia cuando una compaa busca en subase de proveedores innovacin en los productos yla colaboracin necesaria para brindar soluciones ms completas a sus clientes.

BSCdel cliente
En general, los BSCpara los proveedores yla cadena de abastecimiento miran desde la compaa hacia arriba, hacia sus proveedores ms importantes. Cuando la compaa mira en sentido inverso, hacia delante y hacia abajo, analiza a sus clientes estratgicos. The Rockwater Company, divisin de instalaciones submarinas de Brown & Root, nos proporcion uno de los primeros ejemplos de construccin de un BSC con sus clientes estratgicos. La nueva estrategia corporativa consista en alimentar relaciones de largo plazo que agregan valor con sus clientes clave. Esta estrategia significaba un cambio radical con respecto a lo que era lanorma en la industria de la construccin, en la que eloferente de menor precio siempre sellevaba elnegocio. Rockwater haba descubierto que varios de susclientes principales buscaban asociarse con susproveedores para encontrar formas innovadoras de reducir el costo total de la construccin, instalacin y operacin de plantas de produccin de gas y petrleo. Con cada cliente que manifest su inters en una asociacin a largo plazo, Rockwater discuti una lista de 16atributos que caracterizaran a la relacin laboral para el proyecto: Funcionalidad Calidad Seguridad Servicios de ingeniera Revisin mnima de los procedimientos presentados Calidad yconciencia del desempeo Equipos estndar suministrados Calidad del personal Calidad en la produccin

278 Precio

Alignment

Plazos

Relacin

Cantidad de horas trabajadas Valor por el dinero pagado Innovacin para reducir el costo Cumplimiento del plan de trabajo Presentacin de los procedimientos en el plazo previsto Transparencia en la relacin contractual Flexibilidad Capacidad de respuesta Afinidad yespritu de equipo

Rockwater le pidi a cada cliente que seleccionara cules de estos atributos seran los ms importantes para el proyecto yque aplicara luego un esquema de ponderacin relativa para los ms relevantes. Rockwater comparti esta informacin con cada miembro de su equipo de proyecto, de manera tal que todos estuvieran al tanto de los factores ms importantes para el cliente en este proyecto. Mensualmente, cada cliente clave asignaba un puntaje al desempeo de Rockwater enlosatributos seleccionados. Estos puntajes constituan la base para lareunin mensual entre elcontratistayelclientepara discutir eldesempeo del proyecto. Adems, Rockwater incorporaba los puntajes del proyecto individual a un ndice general de satisfaccin del cliente para su propio BSC. Este mecanismo de construccin de un ndice para cada proyecto y cliente especficos permiti a Rockwater adaptar su solucin a la medida de las preferencias de cada cliente, alinear su equipo de proyecto para brindar una propuesta de valor especfica para cada uno de ellos,y recibir la retroalimentacin sobre su desempeo en el cumplimiento de las expectativas del cliente. Tiger Textiles (un nombre ficticio) es una empresa intermediaria en la produccin entre las cadenas de prendas de vestir de Estados Unidos y Europa (tales como Gap y The Limited) y las fbricas textiles de bajo costo. La compaa investiga las necesidades futuras de los clientes con respecto a la fabricacin de indumentaria, los asesora en las tendencias de la moda ylas oportunidades para nuevos productos y firma contratos con fbricas de naciones en desarrollo de bajo costo como, como Sri Lanka, Tailandia yMalasia, para producir yentregar la ropa de acuerdo con los volmenes, el mix y la calidad deseados dentro de plazos convenidos.

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Al igual que Rockwater, Tiger deseaba ser algo ms que un proveedor confiable y de bajo costo de productos estndar. Quera diferenciarse aprovechando su conocimiento y capacidades para ofrecer a los clientes soluciones ms completas. La estrategia de la empresa incorpor un tema importante, el de planeacin del negocio con el cliente (ver las Figuras 8-4 y 8-5). Tiger Textiles debe entender con claridad las necesidades de corto y largo plazo de sus clientes y tambin sus valores para desarrollar en conjunto planes de negocios. La planeacin focalizada en el cliente requiere incluir alcliente en nuestros equipos globales. En su perspectiva del cliente, Tiger defini un objetivo para brindar servicios y una alta intimidad con sus clientes y ser reconocida por ellos como fuente de creatividad e ideas sobre la moda. Para cumplir con este propsito, cre un objetivo en la perspectiva de los procesos internos: desarrollar relaciones con los clientes clave. Midi su desempeo en este objetivo de acuerdo con lo siguiente: La cantidad de asociados de Tiger en el exterior que el cliente conoca. Rotacin de asociados. (Tiger deseaba que los asociados pudieran desarrollar relaciones de largo plazo con sus clientes clave.) Lograr las metas de los planes de negocios desarrollados con los clientes. Otro proceso interno clave fue la planeacin conjunta Tiger/cliente, con un objetivo para desarrollar un plan de negocios estratgico a tres aos, entre Tiger y el cliente, revisado cada seis meses, que incluya las prcticas de abastecimiento yde negocios del cliente. La empresa midi este objetivo de la siguiente manera: Cantidad de objetivos compartidos con un cliente Cantidad de planes de negocios conjuntos desarrollados Porcentaje de objetivos alcanzados Para que estos dos procesos internos crticos se implementaran de manera efectiva, Tiger necesitaba mejorar las habilidades y capacidades de los asociados (empleados) que tenan un trato directo con los clientes. En laperspectiva del aprendizaje ycrecimiento, defini un objetivo de cobertura de puestos estratgicos: los gerentes generales, vicepresidentes de ventas, gerentes de produccin regional y gerentes de relaciones con los joint venturesdeban contar con las habilidades necesarias para trabajar en colaboracin con losclientes clave, incluyendo el desarrollo de un plan de

00 O

Figura 8-4. Tiger Textiles:Tema "Planeacin de negocios con el cliente" (mapa estratgico)

Aprendizaje ycrecimiento Planeacindenegocios conelcliente

Figura 8-5.Tiger Textiles:Tema "Planeacin denegociosconelcliente"(BSC)


'':;'?:;:o pI * f ^ ^ ^
Definir clientes, categoras, productos Identificara los clientes,categoras y productos que nos permitan cumplir con nuestros objetivos financieros

ililli^^i^^SffiSSiS^Ifi; f^e^^^^^^^^^^^^^^^
* Amplioconocimientodetasnecesidadesdelcliente * Detalladoconocimientodelascapacidades competitivas * Entendimientoestratgicoglobaldelabastecimiento Pautasdeplaneacindetalladas * ndicederetomorelativosobreelproducto * Definirunpropsitocomnparaelequipo * Identificarlashabilidadesnecesariasparahacerlatarea * Identificar,contratarycapacitaralosjugadoresdelequipo ft Brindarsoportealoslderes * Brindarherramientasparahacerlatarea % decrecimientodelasventasderivadasdenuevas categorasyproductos Penetracinporclienteycategora ft Plandenegociosporescrito(realvs.plan)

V..:
O r g a n i z a r la e s t r a t e g i a Desarrollar relaciones 0) :: Crear equipos globales que incluyan alcliente para actualizar el proceso de planeacin de negocios

W
.tte r .

ft Nro.deasociadosenelexteriorqueelcliente conoce ft Rotacindeasociados * General Enelexterior * Lograrlasmetasdelplandenegocios m Nmerodeobjetivos compartidosconelcliente Nmerodeplanesdesarrollados * %deobjetivos cumplidos

Planeacin conjunta Tiger/cliente Desarrollar un plan de negocios estratgico a 3 aos entre Tiger yel cliente (revisado cada 6 meses) que incluya las prcticas de abastecimiento y de negocios del cliente

* Convenceralclientedelvalordelaplaneacinconj. Entenderelfuncionamientodelosprocesosde negociosdelcliente(actualesyfuturos) * Desarrollarhabilidadesparafapreparacindeiplan EntendertascapacidadesdeTigeranivelmundial Desarrollarhabilidadesparafoslderesdelosequipos Capacitacinysoporteenlashabilidadesdeplaneacindenegocios * Habilidadesparapresentacionesycomunicacin, herramientasyforos Capacitacinenformacindeequipos,intimidad conelcliente,habilidadesparaetliderazgo * Obtenerinformacin * Compartirydistribuirlainformacin * Analizarla informacin

Cobertura de cargos clave Habilidades del gerente general y los socios clave (vicepresidente de ventas,gerentes de produccin 'M:l regionales, socios enjoint venture) Mejorarlacapacidadparadesarrollarelplan,comunicarlo, determinarfuncionesycrearelequipoglobalparalaejecucindel plan
& ' ' &

Reaccindelclientealapresentacindelplan ft Entendimientodelasfunciones porpartedelos asociados segnlodeterminado porelplan

plan de negocios, incluyendo: * Informacin de negocios del cliente ::;:S.. Informacin externa y del mercado (abastec. estratgico global) Informacin de negocios interna (Tiger)

Acceso para satisfacer necesidades de info Desarrollaraccesoalainformacinrequeridaparacrearel

Disponibilidaddelainformacinparaplaneacin vs.requerida(oportuna,enformatoapropiado)

282

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negocios conjunto, la comunicacin del plan yla creacin del equipo global para su ejecucin. Tiger midi este objetivo de la siguiente manera: Reaccin del cliente a la presentacin del plan de negocios conjunto Entendimiento de sus roles en el plan de negocios conjunto por parte de los asociados De este modo, el BSC de Tiger Textiles subray los objetivos de las perspectivas del cliente, de losprocesos internos ydel aprendizaje ycrecimiento que le permitiran desarrollar su negocio a mrgenes ms altos forjando relaciones de largo plazo y con valor agregado con sus clientes clave. Estos clientes proporcionaran a Tiger muchos de los indicadores, dentro del tema de intimidad con el cliente.

BSCde las alianzas


Cada vez ms las empresas estn recurriendo a las alianzas para cerrar las brechas en sus propias capacidades y crecer en nuevos mercados y regiones. La coordinacin con los socios estratgicos no es una tarea sencilla. Muchos emprendimientos de este tipo terminan en la desilusin y el fracaso. Tener un conjunto comn de indicadores entre los socios estratgicos no es un acto natural. Cada parte tiene sus propios indicadores y procesosde generacin de informes ytrae supropia perspectiva de loque desea aportar a laalianza (probablemente lomenos posible)ylo que aspira aobtener de ella (lo mximo posible). Para resolver estas asimetras motivacionales e informativas, como diran los economistas, hace falta un proceso abierto y transparente de ambos lados que defina con claridad sus aportes esperados y sus resultados deseados, plasmado en un documento que resuma la teora del fundamento estratgico de la alianza. Desarrollar un BSC para la alianza puede mitigar el conflicto natural entre sus socios.Elproceso de creacin del mapa estratgico yel BSC rene a los funcionarios ms senior de ambos socios, los que estn a cargo de las decisiones, para que enuncien con claridad los objetivos de la alianzay la estrategia para alcanzarlos. Por ejemplo, una alianza de ventas ymarketing podra poner el nfasis en la reduccin del costo de adquisicin de nuevos clientes, un menor tiempo de gestacin entre pedido yentrega para poner nuevos productos

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Figura 8-6.Objetivosestratgicosdeun prototipo de alianza

^^SS^ii^K^S ||J;;i;|||||||||||^
Aumentarlosingresosderivadosdelasalianzas m Reducirloscostosredundantesentodoslosmiembrosdetaalianza Financiera Aumentarlosingresosdelascompaasmadremediantenuevasrelacionesconlosclientesy ventasdeproductosrelacionadas m Desarrollaropcionesdecrecimientoparalascompaas madreapartirdeldesarrollodenuevos productosynuevasrelacionesconlosclientesporpartedelaalianza Desarrollarnuevastecnologas Estratgica a Aumentarlapenetracinconlosclientes"objetivo" _ Aumentarlasoportunidadesdeaprendizajeparalosempleadosdelascompaasmadre asignadosalaalianza Cumplirconloshitosdelproyecto Operacional M Reducirloscostosdelafabricacin,lasventasoladistribucin Mejorareldesarrollodeproductosyiosprocesosdelanzamiento m Mejorarlacoordinacinentrelaalianzaylascompaasmadre Promoverunatomadedecisionesrpidayefectiva De las relaciones J Comunicarconefectividaddentrodelaalianzayentrelossociosdelaalianza Forjarymantenerlaconfianza Desarrollarroles,responsabilidades,objetivosyrendicindecuentasclarosparalosgerentes yempleadosdelaalianza

en el mercado, y el aumento de las ventas resultante de la adquisicin de nuevos clientes yel apalancamiento de las relaciones con los clientes existentes. Una alianza de investigacin y desarrollo podra focalizarse en la cantidad yel carcter innovador de losproductos recin desarrollados, en los tiempos de gestacin del ciclo completo de desarrollo, de la idea al producto yen la incidencia e impacto de la transferencia de tecnologa a las casas matrices. Una alianza del rea de fabricacin podra incluir logros en la reduccin de loscostos de produccin, mejora de la calidad, reduccin del plazo entre la recepcin del pedido ylaentrega yaumento de la confiabilidad en los plazos de entrega 6 . Elproducto terminado - u n mapa estratgico, un BSC con indicadores ymetas, adems de iniciativas acordadas y financiadas- brinda al CEO de la alianza un mapa de ruta claro,adems deuna base excelente para lagobernabilidad del emprendimiento por parte de las dos organizaciones principales. Sin embargo, un estudio realizado por McKinsey inform que menos del 25 por ciento de las alianzas tienen mtricas de desempeo adecuadas y,de acuerdo con la definicin dada por McKinsey a la palabra adecuadas, esto significa que no llegan a concretar un BSCabarcador de 6.VeaL. Segil,Measuringthe Valueof Partnering(NewYork:AMACOM, 2004), 19.

284

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indicadores derivado de un mapa estratgico con objetivos estratgicos relacionados 7 . El estudio de McKinsey propuso un BSC para las alianzas con cuatro perspectivas: financiera, estrategia (en lugar de la perspectiva del cliente),operacional yde lasrelaciones (enlugar de laperspectiva del aprendizaje y crecimiento). La Figura 8-6 ilustra algunos objetivos clave que podran incluirse en un BSC de este tipo.

Integracin despus de una fusin


Como es lgico, la integracin ms estrecha entre dos partes externas se produce cuando se fusionan para formar una sola entidad. Sin embargo, muchas fusiones fracasan porque la nueva compaa no puede integrar a susdos equipos gerenciales, susdos culturas, sus dosestrategias, sus dos sistemas de informacin y sus dos conjuntos diferenciados de procesos de gestin en una sola entidad operativa capaz de cosechar los ansiados beneficios de la sinergia. Sin embargo, hemos visto triunfar a varias fusiones cuando los gerentes crearon un BSC para integrar a las dos compaas. El uso del BSC con estos fines genera dos beneficios importantes. Primero, la creacin de un mapa estratgico yun BSC para la nueva compaa brinda el mecanismo por el cual los gerentes de las dos entidades antes independientes tienen la oportunidad de trabajar juntos hacia un objetivo comn. El dilogo y los debates intensos sobre la estrategia, los objetivos estratgicos ylasmediciones permiten alosgerentes saber cmo piensan sus contrapartes, qu opiniones valoran y en quin pueden confiar. Las oportunidades para forjar nuevas amistades y relaciones de trabajo en cooperacin emergen de manera orgnica de la participacin de los ejecutivos en el proceso intensivo requerido para desarrollar un mapa estratgico yun BSC. El segundo beneficio es que el mapa estratgico y el BSC terminados brindan a losejecutivos un idioma comn que pueden utilizar para describir la manera de capturar las sinergias que desean obtener de la fusin. Los trabajos de investigacin demuestran que la mayora de las fusiones
7.J. Bamford yD.Ernst, Managing anAlliance Portfolio, McKinsey Quarterly (otoo de2002):6-10.

Alineamientodelossocios externos

285

fracasan; las compaas adquirentes no obtienen un retorno competitivo sobre el dinero invertido en la fusin. Si bien se consiguen algunos ahorros en los costos a partir de la consolidacin de lasplantas ydel personal administrativo, en laprctica resulta difcil generar oportunidades de crecimiento en lasempresas combinadas. Por ejemplo, un estudio de McKinseyrevel lassiguientes estadsticas desalentadoras sobre lasfusiones de la dcada de 19908: Slo el 11 por ciento de las 193 fusiones que tuvieron lugar entre 1990y 1997 obtuvieron un crecimiento positivo de lasutilidades tres trimestres despus de la fusin; en general, la fusin gener una reduccin del 12por ciento en las utilidades. Slo el 12 por ciento de las adquisiciones ocurridas entre 1995 y 1996 aceleraron el crecimiento en los tres aos siguientes; el 42 por ciento registr una declinacin de lasutilidades. Lamedia entre estas fusiones fue una tasa de crecimiento de cuatro puntos porcentuales por debajo de la de sus pares de la industria. Las principales razones de esta declinacin fueron la insatisfaccin del cliente yla distraccin observada en los empleados. La principal razn del bajo desempeo post-fusin fue una excesiva concentracin en lograr ahorros en los costos yuna insuficiente atencin alcrecimiento de losingresos. Laspocas empresas fusionadas que triunfaron se focalizaron en aprovechar las relaciones con los clientes existentes para aumentar los ingresos, en especial reteniendo a los empleados clave generadores de ingresos. Estos hallazgos constituyen la razn fundamental por la que una empresa fusionada debera desarrollar un mapa estratgico y un BSC como parte del proceso de integracin posterior a la fusin. Los gerentes de las dos compaas antes independientes formulan una estrategia especfica para aprovechar las fortalezas de cada empresa y crear as nuevas oportunidades de ingresos superiores a las que cualquiera de las dos podra haber logrado operando de manera independiente. El proceso tambin genera un mapa de ruta para implementar el crecimiento de los ingresos, adems de la reduccin de costos; temas estratgicos mediante la inversin en los procesos, empleados y tecnologa de la informacin clave, y una cultura corporativa unificada.

8.WhyMergers Fail,McKinsey Quarterly (2001):64-73.

286

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Un buen ejemplo de este proceso tuvo lugar con la fusin entre dos compaas petroleras: Alpha y Beta (dos nombres ficticios). Su resultado fue el surgimiento de una de las empresas de refinacin y comercializacin ms grandes de los Estados Unidos. La integracin inicial del equipo ejecutivo se produjo cuando los gerentes desarrollaron un BSC para la nueva entidad: la primera reunin se celebr incluso antes del cierre oficial del acuerdo. Cada empresa cont con un nmero igual de representantes en el equipo ejecutivo del BSC. El equipo desarroll el BSC en una pirmide (ver la Figura 8-7) para representar la manera en que Alpha-Beta Petroleum se convertira en la mejor compaa de refinacin ycomercializacin de petrleo de los Estados Unidos. Su BSC se cre en torno de seis temas (similar al BSC basado en temas de DuPont Engineering Polymers descrito en el Captulo 4): Focalizacin en el consumidor Desarrollo de la(s) marca(s) Figura 8-7.Estrategia deintegracin entreAlphayBeta
"La mejor empresa en refinacin y comercializacin de petrleo de los Estados Unidos"

Ganarel futuro

ybptimizacin ExcelenciaN. / delacadena enlosprocesos^ / de valor

/ /

Desarrollarlas marcas

Sociocomercial confiable

\ \

Focalizacinenelconsumidor

Vigorizarlaorganizacin

Valoresdelespritu

Alineamientodelossocios externos

287

Figura 8-8.Resumen delTema "Focalizacin enelconsumidor" enAlpha-Beta

Eltema de lafocalizacin en el consumidor incide entodo nuestra negocio. El objetivo es aumentar el nmero de compras graduales por parte de los segmentos de clientes "objetivo" tanto en las estaciones de servicio como en las tiendas de conveniencia desarrollando la lealtad. Adems, debemos focalizar a nuestros empleados y a los socios del canal en los beneficios que conlleva concentrarse en el cliente.

Entendimiento delas expectativasde laexperiencia decompradelconsumidor basadoenla investigacin Cumplir correcta yconsistentemente conlospuntos fundamentales enlossitiosque llevannuestra marca Ejecucin consistente coniossociosdelcanal Desarrollarjustificacinparafoco enel consumidor m Comunicacin Educacin Programas, herramientas Recompensa, reconocimiento, consecuencias Experimentarconla innovacinpara diferenciar la experiencia decompra (unavezlogradoscorrectamentelospuntos fundamentales)

Losimpulsores clavedelcrecimiento ylarentabilidadson: a Focalizacinenlosclientes"objetivo" > Compras graduales a SociodelcanalyAlpha-Beta (margen dela nafta y negocio minorista de conveniencia) Potencial de lanafta a Potencial de latienda de conveniencia a Demuestra lafocalizacin quedebemostenerenel negocio minoristade conveniencia

Socio comercial confiable Optimizacin de la cadena de valor Excelencia operacional Vigorizar a la organizacin El equipo del BSC seleccion a un ejecutivo de Alpha y otro de Beta como co-dueos de cada tema. Cada par de ejecutivos se ocup de supervisar las metas, las iniciativas, la comunicacin yla implementacin de su tema. Para cada uno de los seis temas, el equipo del BSC seleccion entre cuatro y ocho temas estratgicos clave y luego desarroll los objetivos, un mapa estratgico, losindicadores ylasmetas para el tema. Por ejemplo, la Figura 8-8 ilustra un resumen del tema 1, focalizacin en el consumidor. Por su parte, la Figura 8-9 muestra el mapa estratgico, los indicadores del BSCylas iniciativas desarrolladas para este tema. Alpha-Beta Petroleum utiliz los temas estratgicos y los indicadores como elementos clave de su comunicacin Da Uno, tanto a nivel interno como externo, al oficializarse la fusin. Durante los siguientes cinco

Figura 8-9. Mapa estratgico parcial del Tema "Focalizacin en el consumidor" en Alpha-Beta Focalizacin enel cliente Indicadores Iniciativas

ndicedel"compradormisterioso" CalificacindecalidadCincoEstrellas, Programadeevaluacindelaimagen ndicedesatisfaccindelconsumidor

Ejecucinconsistentedelprograma deprincipiosfundamentales

Encuestaalosempleadosdela organizacinfocalizadaenel cliente

Feriaitineranteyprogramadecapacitacindelempleadoylossociosdel canalfocalizadosenelconsumidor

Alineamientodelossocios externos

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meses, desdobl el BSC a toda la organizacin para que los BSC locales pudieran utilizarse para definir los objetivos departamentales y personales del sistema de gestin del desempeo de la nueva compaa. El proceso permiti a Alpha-Beta funcionar como una sola empresa, con una estrategia integrada y coherente, desde el comienzo mismo de la nueva entidad legal.

Resumen
Una vez que las organizaciones han alineado los grupos internos y de soporte, pueden ampliar su alineacin estratgica creando mapas estratgicosyBSCcon sussocios externos, incluyendo alosproveedores, clientes yaliandos. En la actualidad, la mayora de estos BSC suelen ser recopilaciones de indicadores clave del desempeo destinados a impulsar las mejoras en lasmtricas de desempeo operacional vinculadas con elcosto, la calidad ylos plazos. Las empresas siguen teniendo a su alcance la oportunidad de forjar relaciones ms profundas y efectivas con sus socios externos mediante un proceso intenso de colaboracin focalizado en generar un mapa estratgico y un BSC que describa los objetivos y la estrategia de la relacin interorganizacional. Este proceso permite desarrollar elconsenso yla motivacin que la relacin requiere, y el BSC creado en conjunto sirve como contrato de responsabilidad mutua por el desempeo de la relacin.

Captulo nueve
Gestin delproceso de alineamiento

El alineamiento no esun acontecimiento nico. La fase inicial del proyecto de implantacin de un programa de BSC en toda la organizacin alinea la estrategia de nivel corporativo con lasestrategias de las unidades de negocio yde soporte. Sinembargo, elcambioesconstante aniveldelaindustria, entre loscompetidores,en elentorno macroeconmicoyregulatorio, enlatecnologa, los clientes yempleados. Por consiguiente, la estrategia ysu implantacin evolucionan deforma continua. Una organizacin alineada enun determinado momento, prontoperder elalineamiento. Lasegunda leydela termodinmicanosensea quelaentropa (desorden) aumenta continuamente. Esnecesario alimentar nueva energa al sistema con regularidad para que est siempre alineado y sea coherente. En este captulo, describimos el proceso delagestinymantenimiento delalineamiento organizacional.

Creacin del alineamiento


En algn momento, durante suejerciciofiscal,casitodas las organizaciones realizan una reunin de varios das fuera de la empresa organizada por eldepartamento deplanificacin estratgica. Enella,elequipo de direccin revisayactualiza la estrategia organizacional a laluz del cambio de circunstancias ydel nuevo conocimiento adquirido desde la ltima vez que se formul. Esta actualizacin incluyemuchas de lastcnicas tradicionales de planificacin estratgica, incluyendo anlisis del entorno, el anlisis DAFO (fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas), el anlisis de la competencia, losmodelos de lascinco fuerzas* ylaplanificacin de escenarios.
*N. del T.: el punto de vista de Michael Porter es que existen cinco fuerzas que deter-

292

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A continuacin, las unidades de negocios y los departamentos de soporte realizan la actualizacin anual de su planificacin estratgica. Sin embargo, las estrategias de estas unidades suelen realizarse de manera aislada, sin informacin sobre la estrategia corporativa y, como resultado, no reflejan la forma en que todas lasunidades deben trabajar unidas para lograr la integracin yla sinergia. Estos procesos de gestin fragmentados ydesalineados explican elpor qu lamayora de lasorganizaciones tienen dificultades a la hora de implantar sus estrategias. Un proceso de alineamiento bien entendido y gestionado ayuda a la empresa a alcanzar los mejores resultados. Hemos identificado ocho puntos clave de alineamiento (ver la Figura 9-1) a partir de las experiencias exitosas de usuarios del Balanced Scorecard. Siuna organizacin est alineada en cada uno de estos ocho puntos, todas lasiniciativasyacciones estarn orientadas a prioridades estratgicas comunes: 1.Propuestadevalor dela Empresa:la oficina corporativa define pautas estratgicas para dar forma a las estrategias en los niveles ms bajos de la organizacin, tal como se describi en los Captulos 3y4. 2.Alineamientodeldirectorioy losaccionistas: el Comit de Direccin de la empresa revisa, aprueba y controla la estrategia corporativa, tal como sevio en el Captulo 7. 3. Dela oficinacorporativa a launidad desoporte corporativa: la estrategia corporativa se traduce en polticas corporativas -como prcticas estandarizadas, gestin del riesgo y recursos compartidos- que sern gesionadas por las unidades de soporte corporativas, como se discuti en el Captulo 5. 4.Dla Oficinacorporativa a lasunidadesdenegocio: las prioridades corporativas se desdoblan a las estrategias de las unidades de negocio, tal como sevio en los Captulos 3,4y 6. 5.Delas Unidades denegocio a lasunidadesdesoporte: las prioridades estratgicas de las unidades de negocio se incorporan a las estrategias
minan lasconsecuencias de la rentabilidad a largo plazo de un mercado ode algn segmentode ste.Laideaesquelaempresa debeevaluar susobjetivosyrecursos frente aestascincofuerzas querigen lacompetencia industrial: 1)Amenaza deentrada denuevoscompetidores 2)Larivalidad entre loscompetidores 3)Poderdenegociacin delosproveedores 4)Poder denegociacin deloscompradores 5)Amenaza deingresodeproductos sustitutos

Figura 9-1. Incorporacin delos puntos decontrol delaalineacin alproceso de planeacin

Unidadesde soportecorporativas Finanzas Mapaestratgico organizacional Directorio Actualizacin de la estrategia organizacional Mapaestratgico delDirectorio Mapaestratgico orqanizacional IT RR.HH. Procesode planeacin corporativa

^is
/lapaestratgico funcionalcorporativo

Actualizacinde laestrategia
funcional

Mapaestratgico organizacional

Mapaestratgico S8U funcionaldela Mapa organizacin ..estetaieg

Mapafuncionaldela unidaddenegocios

Finanzas SBU Clientes SBU Actualizacin de la estrategia RR.HH. IT Procesode planeacin de las unidades

Proveedores/ Alianzas

0
unidadesdesoporte

Actualizacinde laestrategia dela Unidaddesoporte


Unidadesdesoporte

= puntodecontroldelaalineacin

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de las unidades de soporte funcionales, tal como se describe en el Captulo 5. 6.De las Unidadesde negocio con losclientes:las prioridades de la propuesta de valor para el cliente se comunican a los clientes objetivo y se reflejan en los indicadores especficos y la retroalimentacin del cliente, tal como se explic en el Captulo 8. 7.DelasUnidadesdenegocio conlosproveedoresy lossociosaliados: las prioridades compartidas de los proveedores, empresas de outsourcingy otros aliados externos se reflejan en las estrategias de la unidad de negocio, tal como sevio en el Captulo 8. 8.Delas Unidades desoportedenegocio conlaunidad desoportecorporativa: las estrategias de lasunidades locales de soporte de negocio reflejan las prioridades de la unidad de soporte corporativa, tal como analizamos en el Captulo 5. Como ejemplo especfico de una corporacin alineada, retomemos la historia de Ingersoll-Rand (IR), analizada en captulos anteriores. Recordemos que la nueva estrategia corporativa de IR (descrita en la Figura 34) era dejar de ser una sociedad de control integrada por unidades de negocio centradas en el producto para convertirse en una compaa proveedora de soluciones integradas y de marca ms all de las lneas de lasunidades de negocio tradicionales. La nueva propuesta de valor de IR ilustra el cumplimiento del punto N 1. Elviraje estratgico requiri una nueva cultura de trabajo en equipo y conocimiento compartido, nuevas competencias ynuevos valores en sus lderes. Elcambio cultural sevio facilitado por la organizacin corporativa de recursos humanos, tal como se describe en el Captulo 5. La Figura 5-10 ilustra cmo Ingersoll-Rand cumpli con elpunto N3incorporando laestrategia de negocio corporativa a la estrategia corporativa de recursos humanos enfocada en el desarrollo de los lderes, el trabajo en equipo entre las unidades y el alineamiento de los objetivos personales con la nueva estrategia. Una vez logrado el alineamiento de nivel corporativo, el grupo corporativo de RR.HH. despleg su estrategia a los grupos de recursos humanos de sus cinco unidades de negocio principales, cumpliendo ascon el punto N 8. Esteproceso aline a los grupos locales de RR.HH. ubicados dentro de las unidades de negocio con lasprioridades corporativas de RR.HH. Cada uno de los grupos de negocio de Ingersoll cre un mapa estratgicoque reflej el tema de la doble ciudadana, destinado aalcanzar la excelencia local y cumplir simultneamente con los temas de nivel corpora-

Gestindelprocesodealineamiento

295

tivo (ver la Figura 3-4), concretando aselpunto N4. IR tambin comenza comunicar la nueva estrategia corporativa a su Direccin y accionistas en su informe anual (ver la Figura 7-10), cumpliendo con el punto N 2. De este modo, Ingersoll concret con xito los cinco puntos de la planificacin corporativa que aparecen en la mitad superior de la Figura 9.1. El componente ms importante de alineamiento organizativo est en el punto N 4: la relacin entre las estrategias de las unidades de negocio yla propuesta de valor global. Muchas empresas toman medidas explcitas para controlar este alineamiento. En Canon, Estados Unidos, el grupo de planificacin corporativa crea notas adhesivas (conocidas comnmente como notas Post-it) que muestran cada objetivo desde los mapas estratgicos de sus seis principales unidades de negocio y de soporte. Luego, coloca los objetivos de las unidades de negocio y de soporte en el mapa corporativo para ver qu respaldo tiene cada objetivo corporativo. A continuacin, analiza los resultados para saber por qu algunos objetivos tienen un slido apoyo y, en otros, el respaldo es dbil. De este modo, el grupo de planificacin no slo controla el alineamiento sinoque identificarelaciones entre lasdiversas funciones yunidades dentro de la estrategiapara poder crear comunidades que compartan elvalor en toda la compaa. Durante el proceso de planificacin desarrollado en el Sistema de Salud de la Clnica St. Mary's/Duluth, elvicepresidente de gestin estratgicarevisa losmapas estratgicos de las diversas divisionesy departamentos para asegurar la conferencia entre ellosytambin con la estrategia corporativa. The Bank ofTokyo-Mitsubishi, analizado en el Captulo 4 (Figura 4-1), identifica de manera explcita en su mapa estratgico los objetivos corporativos que son comunes a todas susunidades de negocio. ste brinda un punto de referencia al director del grupo de planificacin corporativa para garantizar que las estrategias de las unidades de negocio estn alineadas con laslneas estratgicas corporativas, tales como la gestin del riesgo yla reduccin de costes. En todas estas organizaciones, un equipo a nivel corporativo gestion un proceso explcito capaz de asegurar que las estrategias de las unidades de negocio estuvieran alineadas verticalmentecon las prioridades corporativasyhorizontalmente con lasestrategias de lasunidades de negocio. La implantacin de la estrategia de la unidad de negocio tiene otros tres puntos de control del alineamiento. En el Captulo 5, describimos la

296

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manera de lograr el punto de control N 5 creando la cartera de servicios estratgicos de soporte, que traduce las prioridades del mapa estratgico de una unidad de negocio en programas e iniciativas de una determinada unidad de soporte. Las Figuras 5-3, 5-4 y 5-5 ilustran la manera en que Handleman desarroll relaciones estrechas entre la estrategia de sus unidades de negocio yla estrategia de recursos humanos. En el Captulo 4, mostramos de qu forma IBM Learning (Figura 4-8) desarroll los mapas estratgicos de susunidades de negocio para alinear sus servicios de formacin yaprendizaje. Tanto en el caso de Handleman como en el de IBM, las empresas introdujeron procesos explcitos para alinear las estrategias de las unidades de soporte clave con la creacin de valor de susunidades de negocio. Las empresas tambin pueden introducir indicadores yprocesos explcitos para alinearse con sus clientes yproveedores. Por ejemplo, tal como sevio en el Captulo 8, Rockwater desarroll un BSC en conjunto con sus diez principales clientes para definir de forma explcita la propuesta de valor que cada cliente deseaba. Las revisiones trimestrales subsiguientes de estos BSC con los clientes ayudaron a fortalecer losvnculosya convertir a Rockwater en lder de suindustria. En el Captulo 1,el departamento de compras de Sport-Man, Inc. (ver la Figura 1-7) utiliz una estructura similar para crear una slida relacin con sus proveedores, que fabrican yentregan productos a lospuntos de venta detallista de Sport-Man, Inc. En sntesis, losprocesos de planificacin en lasunidades corporativasy en las unidades de negocio y de soporte definen prioridades, asignan recursos y crean alineamiento en toda la organizacin. Las empresas crean alineamiento incorporando losocho puntos de control del alineamiento a susprocesos de planificacin. Una vez la organizacin est alineada a travs de este proceso, enfrentan todava un desafo ms: cmo gestionar y sustentar el alineamiento de forma continua.

Gestin continua del proceso de alineamiento


5imposiblegestionarloquenosepuedemedir.stas son laspalabras en las que hemos credo. Desarrollamos el BSC para que las organizaciones pudieran medir y, como resultado, gestionar de manera ms efectiva los procesos estratgicos como la adquisicin y retencin de clientes, el desarrollo de nuevos productos yel desarrollo de competencias en los emple-

Gestindelprocesodealineamiento

297

ados. Si deseamos gestionar el nuevo proceso de alineamiento, deberamos -para ser coherentes con nuestro mensaje- identificar los indicadores del alineamiento. La Figura 9-2 muestra el desarrollo de indicadores de alineamiento para cada uno de los ocho puntos clave del proceso. Las organizaciones pueden incluirlos en un ndice de alineamiento organizativo eligiendo las ponderaciones correspondientes a sus prioridades y creencias sobre dnde estiman que es probable que surjan los beneficios. Losindicadores propuestos son indicadores de procesoyno de resultado. Los indicadores de resultado correspondientes -tales como porcentaje de unidades de negocio que han alcanzado niveles de calidadsixsigmao porcentaje de unidades de negocio que estn cumpliendo con sus metas de retencin de clientes clave- deberan aparecer en el BSC corporativo. Los indicadores de proceso controlan la calidad del proceso de alineamiento en s. Nuestra teora del alineamiento estima que un proceso de alineamiento organizacional excelente deriva en mayores logros en los indicadores de resultado corporativos. Las mtricas de lospuntos clave del alineamiento,junto con los indicadores de los subprocesos (ver la columna del medio de la Figura 9-2), brindan una retroalimentacin til sobre el desempeo del proceso de alineamiento. Podemos desarrollar un cuadro de situacin global de la salud y los problemas que rodean al alineamiento desplegando los indicadores. Un mapa, talcomo semuestra en la Figura 9-3.ElPanelA, ubicado en el cuadrante superior izquierdo, muestra el punto de partida -una plantilla en blanco que incluye losocho puntos clave- de alineamiento en tres territorios: sede corporativa, unidades de negocio y unidades de soporte. Los otros tres paneles describen situaciones en lasque las organizaciones suelen presentar fallos en el proceso . El Panel B,ubicado en el cuadrante superior izquierdo, ilustra un programa de alineamiento con fuerte liderazgo corporativo pero una implantacin dbil en las unidades de negocio y de soporte. La estrategia corporativa fue definida y traducida en una propuesta de valor (punto N 1),y luego revisada y aprobada por el Consejo (punto N 2). La estrategia fue incorporada alos departamentos de RRHH corporativos (punto N 3),los que a su vez brindaron pautas para respaldar a los departamentos de las unidades de negocio (punto N 8).La sede corporativa realiz grandes esfuerzos para incorporar las prioridades estratgicas de su propuesta de

Figura 9-2. Medicin delaalineacin dela organizacin


Alineacindelaorganizacin:estnlasdiversasunidades,departamentosysectoresconstitutivosalineados conlapropuestadevalordelaorganizacin? Puntodecontroldelaalineacin | s | | ! Propuestadevalordela P organizacin S *0* Alineacin Directorio/Accionistas Oficinacorporativayunidadde soportecorporativa

lffl|i::l:;lli?^^^^^ffl!SSM^B^^^^^PS:;
Propuestadevalordela org. definida BSCdelaorganizacindefinido rVl nft

Indicadord i
100%

mResponsabilidadesdel Directoriorelacionadas C&~\ con la estrategiamedianteel BSC corporativo Porcentajedeunidadesdesoportecon nr*1 RR.HH. BSCrelacionados Q IT
1</[ Finanzas p ^ l Otras

100%

ndice dealineacin dela organizacin

100%

xx%
100% 55%

lipa ^SP 1

Oficinacorporativayunidadesde negocios Unidadesdenegociosyunidades desoporte

Porcentajedeunidadesdenegocios relacionadasconlaoficinacorporativa Porcentajedeunidadesdenegocios alineadasconlasunidadesdesoporte BSCrelacionados Acuerdosdeservicios l^SSiJ RR-HH. S<D IT |S0%1Finanzas

p|| |l| >H^ p|| ^ ^

Unidadesdenegociosyclientes Unidadesdenegociosy proveedores/alianzas Unidadesdesoportedenegocios yunidaddesoportecorporativa

PorcentajedeclientesclaveconBSCoacuerdos deservicios PorcentajedeproveedoresclaveconBSCoacuerdos deservicios Porcentajedeunidadesdesoportede negociosrelacionadasconlaunidad desoportecorporativa l'.93*j RRHH I SM>[ IT rjpS] Finanzas

40%

(Lasorganizacioneseligen ponderacionesentrelosocho indicadoresdepuntodecontrol delaalineacindependiendode susprioridadesdealineacin)

30%

80%

Losdatossonilustrativos.

Figura 9-3.Mapas de alineacin organizacional

Se s a-

A Mapade alineacin organizacional (plantilla)


Corporativa

B Corporativa fuerte/SBU dbil


Corporativa

as
S

Unidadesdesoporte ^Unidadesdesoporte

C Unidades desoporte dbiles


Corporativa

D Corporativa dbil/SBU fuerte


Corporativa

Inidadesdesoporte

'Unidadesde soporte

(O CO

300

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valor organizacional a lasunidades de negocio (punto N 4),pero las unidades de negocio no comparten esta pasin. La ejecucin a nivel de las unidades de negocio (puntos de control N 5, N 6 y N 7) es dbil. Muchos de lospotenciales beneficios del programa corporativo todava no se han materializado. El Panel C, que seencuentra en el cuadrante inferior izquierdo, describe un proceso de alineamiento caracterizado por una ejecucin fuerte en los niveles corporativo y de las unidades de negocio, y una implantacin dbil por parte de lasunidades de soporte. Elproblema comienza con un vnculo dbil anivel corporativo. La sede corporativa no puso nfasis en la traduccin de susprioridades alosdepartamentos de RRHH corporativos (punto N 3),y RRHH no pudo comunicar las prioridades corporativas a lasunidades de soporte de losnegocios (punto N 8).Por consiguiente, las unidades locales de soporte no supieron responder a los requerimientos de las unidades de negocio y, como resultado, no pueden dar respaldo a sus estrategias. Elcuarto ejemplo, el Panel D, del cuadrante inferior derecho, describe una situacin que suele darse con frecuencia cuando se lanza un programa de gestin del desempeo basado en el BSC en una unidad local de negocio. El alineamiento dentro de lasunidades de negocio es excelente, con fuertes vnculos con los clientes (punto N 6), con los proveedores (punto N 7) y con las unidades locales de soporte (punto N 5). La unidad de negocio intenta integrar su estrategia a lo que percibe que son las prioridades yla estrategia corporativa pero, sin una gua yliderazgo adecuados del corporativo, todava le resta relacionarse con las estrategias de otras unidades de negocio y crear sinergias dentro de ellas (punto N 4). Lasunidades de soporte de lasunidades de negocio tambin sufren la falta de una gua estratgica proveniente de sus unidades de soporte corporativas (punto N 8). El mapa del alineamiento brinda un cuadro de situacin sencillo del estado del proceso de alineamiento mediante un conjunto de indicadores sencillos de controlar el proceso

Responsabilidad
Elcomponente final de la gestin del alineamiento de laorganizacin es laresponsabilidad. Delmismomodoqueeldirector de finanzas es responsa-

Gestindelprocesodealineamiento

301

ble de ejecutar el presupuesto yque elvicepresidente de recursos humanos esresponsable de llevar adelante lagestin del desempeo del personal, un directivo debera ser responsable de ejecutar el proceso de alineamiento. A menosque alguien searesponsable delproceso,steno suceder. Varias organizaciones comenzaron a crear una estructura de responsabilidad para el alineamiento organizativo. J. D. Irving, un holding canadiense cre un cargo denominado alignment champion (Responsable del alineamiento) para ayudar a las unidades de negocio a implantar los diversos programas de cambio. La Clnica St. Mary/Duluth, proveedora de servicios mdicos del norte de Minnesota, cre el cargo de vicepresidente dealineamientoestratgico. El directivo que lo ocupa facilita la ejecucin de la estrategia. Al colocar este puesto a nivel de losvicepresidentes, el CEO transmiti el mensaje de que garantizar el alineamiento era para luna alta prioridad. Canadian Blood Services (antes la Cruz Roja Canadiense) cre un consejo dealineamiento al comienzo de su programa de BSC para garantizar que las estrategias corporativa y de las diversas unidades de negocio fueran consistentes y estuvieran integradas. The Bank of Tokyo-Mitsubishi, Sede Central para las Americas (BTM HQA), analizado en el Captulo 6,introdujo un programa sofisticado para crear alineamiento mediante su proceso de gobierno. Tal como se muestra en la primera columna de la Figura 9-4, la estrategia del banco se desarroll en torno a seislneas estratgicas: hacer crecer losingresos, gestionar el riesgo, mejorar la productividad, alinear el capital humano y mejorar el desempeo financiero yla satisfaccin del cliente. Elbanco contaba ya con ocho comits a cargo de algn aspecto del gobierno corporativo, tal como se muestra en los ttulos de las columnas de la Figura 9-4. Le pidi a cada comit que, adems de sus tareas tradicionales, controlara los temas estratgicos dentro de su mbito de responsabilidad. Por ejemplo, el comit de riesgo crediticio, en su reunin mensual, discuta y actuaba sobre los temas estratgicos financieros y de gestin del riesgo. En la reunin mensual del comit de control de operaciones, susmiembros controlaban los temas del cliente, la gestin del riesgo y la productividad. Sobre una base trimestral, el comit de estrategia de negocio revisaba losseis temas estratgicos. Con esta asignacin formal de responsabilidades, BTMHQA incorpor elalineamiento yla responsabilidad a suscomitsyprocesos de gestin centrales.

Figura 9-4.Alineacin yresponsabilidad en el Bank ofTokyo-Mitsubishi, Americas

Lasreunionesdeloscomits principalesestnclaramente relacionadasconlostemasestratgicosylosobjetivosdelaorganizacin. Lasdiscusionesentodaslasreuniones peridicasprincipalessefocalizanenlasreasrelevantesdelBSC. Todaslasreassonrevisadastrimestralmente enlareunindelcomitdelaestrategiadenegocios.

Gestindelproceso dealineamiento

303

Recientemente, hemos visto emerger en la prctica un nuevo rol dentro de las organizaciones para gestionar la ejecucin de la estrategia de una manera amplia e integrada. Ejemplos de ellas son Chrysler Group, Crown Castle, el Ejrcito de los Estados Unidos y la Clnica St. Mary/Duluth. A esta nueva funcin la hemos denominado la oficina de gestin estratgica (OSM, por sus siglas en ingls). Con frecuencia, la nueva oficina esla sucesora del equipo de proyecto del BSC.La OSM representa la evolucin natural del BSC de un proyecto a un proceso continuo de alineamiento y gobierno 1 . Una de las funciones clave de la OSM es gestionar el proceso de alineamiento, con la siguiente descripcin de puesto.

Alineamiento organizativo
La OSM ayuda a toda la organizacin a obtener una visin consistente de la estrategia, incluyendo la identificacin ymaterializacin de sinergias corporativas. La oficina de gestin estratgica facilita el desarrollo y el despliegue de los BSC a los diferentes nivelesjerrquicos de la organizacin. Entre sus responsabilidades por el proceso de alineamiento se encuentran las siguientes: Definir en el BSC corporativo las sinergias que debern crearse mediante la integracin entre lasunidades en losniveles inferiores de la organizacin. Relacionar las estrategias de las unidades de negocio con la estrategia corporativa. Relacionar lasestrategias de lasunidades de soporte con los objetivos estratgicos corporativos yde lasunidades de negocio. Relacionar a los aliados externos, como clientes, proveedores, joint venturescon la estrategia organizacional. Organizar la revisin y aprobacin de los BSC producidos por las unidades de negocio, unidades de soporte y aliados externos por parte Comit de Direccin. Al igual que los otros procesos de ejecucin de la estrategia, atraviesa las fronteras organizacionales. Para ser ejecutado de manera efectiva, el alineamiento requiere la integracin y cooperacin de individuos de las diversas unidades de la organizacin. Esto plantea un dilema porque la
1.Laoficina sedescribe en detalle en R.S.KaplanyD.P.Norton, TheOffice ofStrategyManagement,HarvardBusinessReview (octubre de 2005):72-80.

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mayora de las organizaciones carecen de un lugar natural para los procesos transversales. Las organizaciones estn constituidas en unidades de negocio o funciones que seoperan de manera aislada entre s.Las organizaciones que han instituido una oficina de gestin estratgica resuelven este problema creando un pequeo grupo de individuos para gestionar los procesos entre las unidades, incluido el alineamiento, que son crticos para una ejecucin exitosa de la estrategia.

Resumen
Todo interfaz en la que seunan dos organizaciones inter-relaccionadas - corporativo, unidad de negocio, unidad de soporte, cliente o proveedorrepresenta una fuente potencial de creacin de valor a travs del alineamiento. La propuesta de valor organizativa y el proceso de despliegue de los mapas estratgicos yBalanced Scorecards son los mecanismos que desencadenan ycapturan estemayor valor. Por su naturaleza misma, el alineamiento requiere cooperacin ms all de las fronteras organizacionales y, como resultado, el proceso debe gestionarse de manera proactiva, yestar a cargo, preferentemente, de un individuo o unidad de la organizacin que sea responsable de su xito. Asignar responsabilidades para un proceso efectivo de alineamiento es una tarea natural de la oficina de gestin estratgica, que puede coordinar los diferentes procesos de planificacin yasegurar, como mnimo una vez al ao, que se haya cumplido con todos los puntos de control del proceso de alineamiento.

Captulo diez
Alineamiento estratgico total

Desde su lanzamiento, en 1992, el BSC ha evolucionado hasta convertirse en la piedra angular de un sistema sofisticado para gestionar la ejecucin de la estrategia. La efectividad del enfoque de este modelo deriva de dos capacidades simples que lo caracterizan: (1) la capacidad paradescribircon claridad la estrategia (aporte de los mapas estratgicos) y (2) la capacidad para relacionar la estrategia con elsistemadegestin (aportacin global del modelo). El resultado neto es la capacidad para alinear todas lasunidades, procesos ysistemas de una organizacin con su estrategia. La Figura 10-1describeun marco de gestin simplepara laejecucin de la estrategia. El enfoque agrega varias caractersticas importantes al ciclo clsico de gestin planificar-hacer-verificar-actuar es decir, el proceso de bsqueda deobjetivos, incorporado por Demingalmovimiento de calidad1. Seidentifica explcitamente laestrategia como elpunto central del sistema de gestin (en oposicin a la calidad). Seidentifica el alineamiento como un componente explcito del proceso de gestin. La ejecucin de la estrategia requiere del ms alto nivel de integracin y trabajo en equipo entre las unidades ylos procesos organizativos.. Elliderazgodelosdirectivos esuna condicin necesaria para una ejecucin exitosa de la estrategia. Adems, la gestin de la estrategia es sinnimo de gestin del cambio. Sin este liderazgo, el cambio constructivo es imposible. La idea fundamental 1 es que la estrategia es el centro del sistema de gestin. Una vez que sta ha sido claramente definida, es posible disear
1.W. Edwards Deming, Quality,Productivity,and Competitive Position(Cambridge, MA: Center for Advanced Engineering Study, MIT, 1982): 101-104.

Figura 10-1. Marco del BSC para la ejecucin de la estratgia

o
O

Elciclo deDeming

Figura 10-2.Creacin de la alineacin estratgica total

Compatibilidad estratgica Estlareddeimpulsoresinternosdeldesempeoalineada conlapropuestadevalorpara elclienteyparalosaccionistas? Principio SFO Traducirlaestrategiaen trminosoperacionales Referencia Mapasestratgicos (HBSPress,2003)

Alineacindela
organizacin Estnlasdiversasunidades, departamentosysectoresconstitutivosalineadosconlapropuestadevalordelaorganizacin? Principio SFO Alinearalaorganizacincon laestrategia Referencia Alineacin (HBS,2006)

Alineacin de la planeacin y los sistemas de control Estntodoslossistemasde gestindestinadosalaplaneacin, lasoperacionesyelcontrol relacionadosconlaestrategia? PrincipioSFO Convertirlaestrategiaen un procesocontinuo Referencia LaOficinadeGestinEstratgica (HBR,octubrede2005)

Alineacin del capital humano Estnlosobjetivos,capacitacineincentivosalineadoscon laestrategiadenegocios? Principio SFO Hacerdelaestrategiauna tareadetodos Referencia LaOrganizacin Focalizada enlaEstrategia,ParteIII (HBSPress,2000)

(SFO=Organizacin FocalizadaenlaEstrategia)

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todos los componentes del proceso de gestin para crear alineamiento. Tal como se observa en la Figura 10-2, el alineamiento tiene cuatro componentes fundamentales: compatibilidad estratgica, el alineamiento de la organizacin, del capital humano y de los sistemas de planificacin y control. Analizaremos en detalle cada uno de ellos.

Compatibilidad estratgica
La estrategia consta de numerosas actividades de alto impacto a las que debern asignarse recursosydebern decoordinarse atravsdel sistema de gestin. Esposible describir una estrategia mediante un conjunto detallado de objetivos e iniciativas. Lacompatibilidadestratgica, un concepto introducido por Michael Porter, serefiere ala consistencia interna de las actividades que derivan en la implantacin de los componentes diferenciadores de la estrategia 2 . Existe compatibilidad cuando la red de impulsores internos del desempeo es consistente y est alineada con los resultados financieros y del cliente deseados. Los mapas estratgicos, que han sido ampliamente descritos en uno de nuestros libros anteriores, ofrecen un mecanismo para identificar y medir de manera explcita el alineamiento interno de los procesos, la gente yla tecnologa con la propuesta de valor para el cliente as como con losobjetivos de los accionistas ylos clientes 3 .

Alineamiento de la organizacin
El tema de este libro -el alineamiento organizativo- explora la manera en que las diversas partes que conforman una organizacin, sincronizan sus actividades para crear integracin y sinergia. Los mapas estratgicos y los BSC ofrecen a los directivos un mecanismo para describir la estrategia en cada nivelypara comunicarla al siguiente.Tambin miden el grado en que losobjetivos que requieren trabajo en equipo transversal estn siendo atendidos ycumplidos en las diferentes unidades de la organizacin.
2. M. E. Porter, What is Strategy?, Harvard BusinessReview (noviembre-diciembre de 1996). 3. R. S. Kaplan y D. P. Norton, StrategyMaps: Converting IntangibleAssetsinto Tangible Outcomes(Boston: Harvard Business School Press, 2004). [Versin en castellano, edicin latinoamericana, Mapas estratgicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles, Ediciones Gestin 2000, Symnetics].

Alineamientoestratgico total

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Alineamiento del capital humano


La estrategia se formula arriba, en el nivel jerrquico superior de la empresa o negocio, pero debe ser ejecutada abajo en el nivel operativo, por los operadores de lasmquinas, el personal del centro de atencin telefnica, los conductores de los camiones de entrega, los representantes de ventas y los ingenieros. Si los empleados no entienden la estrategia o no se sienten motivados a alcanzarla, lo ms probable es que la estrategia organizativa fracase. Se obtiene el alineamiento delcapitalhumano cuando losobjetivos, formacin e incentivos de los empleados estn alineados con la estrategia del negocio.

Alineamiento de lossistemas deplanificacin y control


Losprocesos de planificacin, operaciones ycontrol de la organizacin asignan los recursos, impulsan la accin, controlan el desempeo y adaptan la estrategia segn resulte necesario. Incluso cuando las organizaciones desarrollan una buena estrategia y alinean a sus unidades organizativas y empleados con ella, los sistemas de gestin mal alineados pueden impedir su ejecucin efectiva. Existealineamiento delossistemasdeplanificaciny controlcuando los sistemas de gestin destinados a la planificacin, lasoperaciones yelcontrol estn directamente relacionados, es decir, unidos o conectados con la estrategia. En nuestro libro anterior, Mapas Estratgicos yen este libro nos ocupamos en profundidad de los dos primeros componentes del alineamiento: la compatibilidad estratgica yel alineamiento de la organizacin. Para mostrar un marco completo del alineamiento, terminamos el presente libroAlineamientocon una breve descripcin de losdos componentes restantes: elalineamiento del capital humano yde los sistemas de gestin.

Cmoalinear el capital humano


Losprogramas de alineamiento no pueden dar resultados silos empleados no asumen el compromiso personal de ayudar a la organizacin y a la unidad a la que pertenecen a alcanzar los objetivos estratgicos. El proceso de alineamiento del capital humano debe ser capaz de obtener el

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compromiso de todos los empleados hacia la implantacin exitosa de la estrategia. Los psiclogos han identificado dos fuerzas fundamentales para motivar a la gente. La motivacinintrnsecase da cuando la gente participa de una actividad por impulso propio. La realizacin de esa actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfaccin y genera resultados que la gente valora. En cambio, lamotivacinextrnseca surgeya sea a travs de los incentivos propios delasrecompensas externas, o de la necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e incentivos financieros. La amenaza de sufrir consecuencias negativas tambin puede ser un factor de motivacin; los empleados se esforzarn por evitar las crticas de un superior, la prdida de prestigio por no cumplir con una meta pblica, o la prdida del cargo o incluso del empleo. La motivacin intrnseca suele estar asociada con individuos que se orientan a resolver problemas de manera creativa y emprendedora. Si comparamos a los empleados intrnsecamente motivados con aquellos que se sienten motivados slo por recompensas o consecuencias extrnsecas, los primeros consideran una gama ms amplia de posibilidades, exploran ms opciones, comparten ms el conocimiento con sus compaeros de trabajo yprestan ms atencin a las complejidades, inconsistencias y consecuencias a largo plazo de su entorno. La motivacin extrnseca enfoca a los empleados en las acciones destinadas a alcanzar una recompensa o evitar un castigo. Losempleados que sienten esta motivacin suelen no cuestionar los indicadores utilizados para evaluar su desempeo. Suponen que los directores de ms alto nivel han incorporado los indicadores correctos yque su tarea es hacerlos avanzar en la direccin deseada ylograr lasmetas que los directores definieron para esos indicadores. Aunque los psiclogos suelen defender los beneficios de la motivacin intrnseca, sobre la extrnseca, las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras son complementarias y no compiten entre s. De hecho, las compaas con mejor desempeo utilizan ambas para alinear a sus empleados con el xito organizativo.

Comunicaryeducarpara crearlamotivacin intrnseca


Iniciamos estelibro con una metfora sobre losremeros de una embarcacin ligera que intentan alinearse a medida que reman por el Ro Char-

Alineamientoestratgico total

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les que separa a Boston de Cambridge. Estos individuos hacen enormes sacrificios para competir. Se levantan muy temprano en las maanas ventosas para entrenarse ypracticar. Dedican varias horas de cada da a esta actividad. Cunto se les paga por ello? Nada. Los atletas se sacrifican y trabajan duro porque disfrutan mientras se preparan para una competicin, y les gusta trabajar con sus compaeros de equipo y competir para ganar. Imaginemos la energa que podra liberarse si las empresas consiguieran una motivacin similar en sus empleados, es decir silograran que trabajasen mucho anivel individualyen equipo para ayudarla a ser la mejor en una competicin global. comunidades en las que operan. Deberan tambin sentir que su orgaLos lderes crean motivacin intrnseca apelando al deseo de los empleados de trabajar para una organizacin exitosa que realiza una aportacin positiva al mundo en su conjunto. Los empleados quieren sentirse orgullosos de laorganizacin a la que dedican buena parte de susvidas. Deberan entender de qu manera el xito de sus organizaciones beneficia no slo a los accionistas sino tambin a los clientes, proveedores y lasnizacin funciona tanto de manera eficiente como efectiva. A nadie le gusta trabajar para una empresa fracasada y de bajo desempeo. Deberan estar convencidos de que la organizacin no dilapida recursos en la consecucin de su misin. Las organizaciones que funcionan mal, las burocracias que paralizan la toma de decisiones y las batallas territoriales desatadas por la intolerancia de los silosfuncionales sonvisiblesy desmoralizantes para todos. La comunicacin delavisin,lamisiny laestrategia es el primer paso haciala creacin de la motivacin intrnseca entre losempleados. Losdirectivospueden utilizar elmapa estratgico yel BSCpara comunicar la estrategia, es decir, qu es la organizacin desea lograr y cmo se propone materializar sus resultados estratgicos. Los objetivos e indicadores de las perspectivas financiera y de cliente del BSC describen los resultados que busca obtener la organizacin con las entidades proveedoras de fondos: los accionistas ylosclientes (donantes ysectores involucrados para las instituciones sin nimo de lucro ylas organizaciones del sector pblico). Los objetivos de las perspectivas de procesos internos ydel aprendizaje y crecimiento describen de qu manera los empleados, los proveedores y la tecnologa estn alineados en torno a los procesos crticos que ofrecen propuestas de valor excelentes a los clientes y accionistas y cumplen, al mismo tiempo, con lasexpectativas de la comunidad. Los objetivos e indi-

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cadores tomados en conjunto muestran un panorama amplio de las actividades creadoras devalor de la organizacin. Esta nueva representacin de la estrategia comunica a todos en la organizacin de qu eslo que persigue la misma: la manera en que se propone crear valor alargo plazoycmo cada individuo puede hacer su aportacin a los objetivos organizativos. Los individuos quedan liberados de las descripciones de tareas limitantes y restrictivas, un legado del movimiento cientfico de la gestin del siglo pasado. Podrn ahora venir a trabajar todos los das con energa suficiente para hacer su tarea mejor yde manera diferente, cooperando con el xito de la organizacin y concretando sus objetivos personales. Nueva informacin, ideas yacciones emanan de todos los frentes de la organizacin. La nueva informacin, las ideas y las acciones, alineadas con los objetivos organizativos, emanan del personal de las oficinas administrativas (back offices) y del personal de primera lnea. Los empleados se sienten verdaderamente motivados y potenciados al entender qu es lo que la organizacin desea lograr y cmo pueden directamente contribuir a dichos logros. Las diversas unidades organizativas -unidades de negocio, departamentos, unidades/reas de soporte y de servicios compartidos- entienden cmo encajan en la estrategia global y la manera en que pueden crear valor tanto en sus propias unidades, como en otras unidades, trabajando en cooperacin con ellas. La comunicacin por parte de loslderes escrtica. Silosdirectivosno lideran, los empleados no van a seguirlos en este proceso. Los directivos que asisten a nuestras conferencias y que han sido exitosos en este proceso, regularmente sealan que nunca es demasiado lo que sehace para comunicar la estrategia y que la comunicacin efectiva fue esencial para el xito de sus implantaciones del BSC. Un CEO nos dijo que si tuviera que escribir un libro sobre la transformacin exitosa de su gran compaa de seguros, sin duda incluira un captulo sobre el BSC;dicho modelo desempe un papel muy valioso en la reconversin corporativa. Pero, aadi que dedicara cinco captulos a la comunicacin, porque destin la mayor parte de su tiempo a comunicarse con los lderes de las diferentes unidades de negocio, con los empleados, tanto de las reas administrativas, como operativas, as como con proveedores clave, tales como con brokersy agencias de seguros. Asimismo, los gerentes nos trasladan su necesidad de comunicar siete

Alineamientoestratgico total

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veces y de siete maneras diferentes. Por lo general, utilizan mltiples canales de comunicacin para transmitir el mensaje: discursos, boletines, oficios, memoranda, folletos, anuncios en las carteleras, reuniones interactivas con las comunidades en donde se ubica su unidad de negocio, intranets, revisiones mensuales, programas de capacitacin y cursos educativos on line.

Fortaleceryrecompensarconlamotivacinextrnseca
La motivacin extrnseca debe consolidar el mensaje estratgico. Las implantaciones ms exitosas del BSC han tenido lugar en las organizaciones que combinaron de manera inteligente la motivacin intrnseca y la extrnseca. Sila organizacin triunfa debido a los esfuerzos de sus empleados, debe compartir elaumento de valor con quienes lohicieron posible. Sin embargo, algunas implantaciones del BSC fracasaron por el hecho de que las empresas recurrieron exclusivamente a la motivacin extrnseca. Cambiaron el sistema de compensacin salarial para incluir indicadores no financieros -organizados segn las perspectivas de cliente, los procesosyla gente-adems delosindicadores financieros tradicionales. Pero el nuevo sistema de compensacin era ms un listado de control de indicadores que un reflejo de una nueva estrategia. Losdirectivos nunca comunicaron la razn fundamental de los indicadores ni los incorporaron a un marco estratgico coherente como un mapa estratgico que incluyera objetivos estratgicos ligados los objetivos e indicadores relacionados en las cuatro perspectivas del BSC. Lascompaas utilizan dosherramientas principales para crear la motivacin extrnseca. Primero, alinean los objetivosy metaspersonales delos empleadoscon la estrategia; algunos empleados han creado incluso BSC personales. Definir objetivos individuales no es, por supuesto, un concepto nuevo. La gestin por objetivos (MBO, siglasen ingls) tiene dcadas devigencia. Sin embargo, esteconcepto esclaramente diferente del tipo de objetivos individuales establecidos con la gua deun BSC.Losobjetivos de un sistema MBO tradicional se establecen dentro de la estructura de la unidad organizativa del individuo, fortaleciendo un pensamiento funcional, estricto y estrecho. En contraste, cuando los empleados, a travs de la comunicacin, la formacin y el entrenamiento, pueden desarrollar objetivos personales multifuncionales, de largo plazo yestratgicos. Los empleados validan cada ao sus objetivos estratgicos personales con la ayuda

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de susjefes y de los profesionales de las reas de Recursos Humanos. Algunas organizaciones incluso alientan a los empleados a desarrollar BSC personales; esto les permite definir metas para mejorar los resultados de costes o de ingresos, dar impulso al desempeo con los clientes internos o externos, mejorar uno o dos procesos que proporcionarn valor financiero yal cliente,yfortalecer las competencias individuales para impulsar las mejoras en los procesos. La segunda fuente de motivacin extrnseca surge cuando las compaasvinculan lacompensacinsalarialporincentivos con ellogro de las metas de indicadores predeterminados del BSC. Para modificar y alinear conductas segn lo requerido por la estrategia y lo definido en el BSC, una organizacin debe reforzar el cambio a travs de la compensacin por incentivos. Cuando losindicadores del BSC sevinculan con un programa de compensaciones, los directores perciben un mayor nivel de inters de los empleados por los detalles de la estrategia. Los planes de incentivos varan considerablemente segn la organizacin. No obstante, suelen tener, en general, un componente individual y un componente tanto de la unidad de negocio en particular, como globalmente de la organizacin. Los planes que calculan los premios exclusivamente segn el desempeo de launidad de negocio yla organizacin subrayan la importancia del trabajo en equipo y de compartir el conocimiento, pero tambin pueden promover la evasin u omisin de responsabilidades individuales oel egosmo delresultado propio. Losplanes que recompensan slo el desempeo individual generan importantes incentivos para los empleados con el fin de que mejoren sus indicadores de desempeo personales, pero inhiben el trabajo en equipo, el conocimiento compartido y las sugerencias para mejorar el desempeo que est fuera de la responsabilidad y el control inmediatos del empleado. Por consiguiente, losplanes tpicos incluyen dos otres tipos de recompensas: (1) un premio individual basado en el logro de las metas establecidas anualmente para los objetivos personales de cada empleado, (2) un premio basado en la unidad de negocio del empleado junto con, quiz, (3) un nivel de premio relativo al desempeo de la divisin o de la empresa. Con frecuencia nos preguntan cmoponderarlos indicadores en un BSC. Esta pregunta puede seruna seal de que laorganizacin no ha comprendido cabalmente cmo funciona elsistema de gestin del BSC.Loest utilizando de forma limitada para la motivacin extrnseca, como herramienta para modificar el plan de compensacin salarial, pero pasa por

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alto el aspecto ms importante del BSC como vehculo para definir la estrategia yla comunicacin, y que crea empleados motivados por factores intrnsecos. No obstante, el momento en el que se relaciona al BSC con la compensacin es la oportunidad (la nica oportunidad) en la que se deben crear ponderaciones para que un BSC multidimensional pueda reducirse a una sola dimensin. Las organizaciones seleccionan ponderaciones basadas en la naturaleza de sus prioridades de negocio y a corto plazo. Cuando hay poco tiempo entre las mejoras en el desempeo de los empleados y de los procesos y el desempeo financiero subsiguiente, los indicadores financieros pueden tener un peso considerable. Las organizaciones que crean valor durante largos perodos de tiempo mediante la innovacin, el desarrollo del capital humano y la implantacin de bases de datos del cliente deberan ponderar sobre todo las mtricas de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento. Si la compaa tiene un problema de calidad, entonces puede poner un peso considerable en las mtricas de las mejoras a los procesos; si tiene un problema de lealtad del cliente, entonces puede asignar un peso importante a la satisfaccin yretencin de sus clientes. Si la estrategia de la empresa requiere la instalacin rpida de nueva tecnologa de la informacin o un proceso de formacin amplio para los empleados, entonces estos indicadores pueden ser ponderados con firmeza durante el ao para subrayar la importancia de alcanzar las metas del desempeo durante los siguientes doce meses. Y si tiene una necesidad inmediata de reduccin de costes, entonces los indicadores relacionados con las mejoras en los procesos y la productividad recibirn las ponderaciones ms altas. De este modo, sibien los indicadores pueden ser bastante consistentes entre un ao y otro, las ponderaciones relativas a dichos indicadores en el plan anual de compensacin varan segn las prioridades de corto plazo. Sin embargo, hemos aprendido que pagar bonus cuando el desempeo financiero es deficiente no es una buena idea incluso si el desempeo de los empleados, de los procesos ydel cumplimiento de las expectativas del cliente es excelente. El desempeo financiero puede ser desalentador a corto plazo debido a factores externos como una desaceleracin econmica o de la industria, cambios inesperados en las variables macroeconmicas tales como el tipo de cambio, las tasas de inters y los precios de la energa, ouna altsima competencia dentro de la industria. Ms all de las causas, losbonus deben pagarse en efectivo, sibien estos pagos suelen no

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ser recomendables cuando la empresa ve fugarse su efectivo en tiempos de crisis financiera. Esta consideracin justifica la imposicin de un beneficio financiero mnimo antes de que se decida pagar los bonos. El lmite mnimo podra medirse, por ejemplo, sobre la base de las ganancias obtenidas como porcentaje predeterminado deventas oun retorno mnimo sobre el capital, o el logro del punto de equilibrio en la rentabilidad en un clculo de valor econmico agregado. Una vez superada la problemtica financiera, una parte del excedente puede asignarse a unfondo debonos,con los bonos a pagar basados en el desempeo de los indicadores del BSC y asignando una ponderacin mayoritaria a los indicadores en las tres perspectivas no financieras.

Casoprctico: Unibanco
Unibanco, con ms de 23.000 millones de dlares en activos totales, es el quinto banco en orden de importancia de Brasil y el tercero del sector privado de ese pas. Lanz su proyecto de Balanced Scorecard en el ao 2000, desarrollando un BSC organizativo y BSC's para sus cuatro principales unidades de negocio: seguros yjubilaciones, banca minorista, banca mayorista yadministracin de activos (riqueza). Durante el ao 2001,el grupo directivo puso en marcha una campaa de comunicacin para informar a sus 27.000 empleados de cul era la estrategia ycmo gestionarla. Unibanco convoc ala familia Schurmann de Brasil, famosa por recorrer el mundo en un velero, para que diera charlas a 2.000 directores de diversas sucursales bancarias sobre el tema: Todos estamos en el mismo barco, con la idea de subrayar que cada miembro de la tripulacin debe conocer el destino para colaborar con el objetivo de que elbarco llegue a la meta con xito. La publicidad yartculos sobre el Painel de Gesto (panel de gestin)y los indicadores relevantes aparecieron en el portal de la intranet corporativayen la red de televisin de la empresa, as como en la revista mensual de circulacin interna y en los correos electrnicos personales enviados a cada director. La exitosa campaa de navegacin sell el concepto del BSC para los empleados e hizo que todos tomaran conciencia de que sus acciones cotidianas incidan en el xito de la estrategia de la compaa. En el ao 2002, Unibanco fortaleci la motivacin extrnseca adaptan-

Figura 10-3. Acuerdo gerencial en Unibanco

Ejemplo Nombre: rea: Funcin: Evaluador: CIF: Perodo: Concepto:

Total (1+2):

Temas estratgicos en Unibanco Bsquedaagresivadeescala Maximizationcontinuadelaeficiencia Obtenerlaexcelenciaenlagestindecapitalhumano Dominioefectivodelcrditoyelciclodecobranzas Lostemasestratgicos desu unidad

Losobjetivos desu departamento

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do una herramienta de gestin de personal existente en la organizacin: elacuerdo de gestin entre cada empleado ysu director. La primera pgina de dicho acuerdo revisado (Figura 10-3) describa los temas estratgicos de la unidad en cuestin y del banco. Luego, los empleados, junto con losjefes, crearon sus acuerdos de gestin personales (Figura 10-4), que se alinearon con los temas estratgicos de la unidad y el banco. El acuerdo contena losobjetivos de losempleados en lascuatro perspectivas del BSC,ycada objetivo provena de uno o ms temas estratgicos corporativosyde launidad de negocio respectiva. Por ejemplo, un empleado del departamento de marketing, al colaborar en la creacin de una campaa para incentivar nuevas compras, tendra un objetivo financiero relacionado con el valor del tiempo de de las nuevas cuentas adquiridas. Un empleado que produjera un determinado producto utilizado por otra unidad del banco considerara al valor entregado a la otra unidad como un objetivo de la perspectiva del cliente. Para los objetivos de la perspectiva aprendizaje ycrecimiento en el acuerdo de gestin, el grupo de recursos humanos ayud a los empleados a determinar las competencias -conocimiento, habilidades y conducta- requeridas para alcanzar los objetivos de sus otras tres perspectivas del acuerdo de gestin. Unibanco implant una segunda herramienta de motivacin extrnseca cuando incorpor el acuerdo de gestin al plan de reconocimiento y bonos de cada empleado. El programa previo de compensacin salarial de Unibanco haba asignado unfondo total de compensacin a cada unidad basado en el desempeo financiero de cada una de ellas. El banco modific este programa (ver la Figura 10-5) agregando dos elementos de pago variables. Sumaba (o restaba) un porcentaje al fondo de compensacin sobre la base de los indicadores de tendencia (de las perspectivas no financieras) del BSC de la unidad. Otro porcentaje se sumaba o restaba segn el desempeo de la compaa. La empresa incluy un componente de bonos corporativo para que los empleados pensaran en el desempeo total del banco y no slo en el de su unidad descentralizada. Luego, en el ao 2004, Unibanco dio nuevo mpetu a la motivacin intrnseca lanzando una nueva campaa de comunicacin llamada 2-1020. La empresa defini los siguientes objetivos a cumplir antes de celebrar sus 80 aos en el 2006: 2.000 millones de dlares de reales en ingresos, 10.000 millones de dlares de reales de patrimonio neto yun 20

Figura 10-4.Definicin de objetivos personales en Unibanco


Ejemplo

Sus objetivos para este ao

|||!I^|||
evaluacin

Evaluacin jEvaluacin

CO

(5
O
CO C

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> o C D o r r < uo O U)

iMtile

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Figura 10-5.Unibanco:Sistemadecompensacin salarialdelosempleados

por ciento de retorno sobre el capital. Elprograma de comunicacin promocion el slogan 2-10-20 en cada rincn de la empresa, incluidos los ascensores. Se alent a la gente a que contara cmo sus acciones derivaron en resultados exitosos. Cada edicin mensual de la revista interna seleccionaba las mejores historias como homenaje a los individuos y equipos que haban alcanzado resultados significativos en los indicadores clave del desempeo. Una vez al ao, el presidente de Unibanco otorgaba una recompensa a las iniciativas que lograron resultados extraordinarios en un tema estratgico. De 1999 a 2004, lacomprensin de lamisin yvisin de la compaa por parte de los empleados de Unibanco creci del 72 al 83 por ciento. Las utilidades por accin aumentaron de 5,57 en 1999 a 9,45 en 2004, y todo indica que habr aumentos sustanciales continuos en los prximos aos (para llegar a lasmetas de 2-10-20).

Desarrollarlascompetenciasdelos empleados
Para alinear a los empleados con la estrategia, serequiere una etapa final. Losempleados deben desarrollar lashabilidades, elconocimiento yla conducta - a lo que hemos denominado competencias- necesarias que les permitan alcanzar mejoras significativas en losprocesos crticos que crean valor para los clientes y accionistas.

Alineamientoestratgico total

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Hemos descrito en otro trabajo cmo identificar las familias de trabajo estratgicas que tienen el mayor impacto en los procesos crticos para la ejecucin de la estrategia 6 . Se deben destinar recursos considerables para mejorar las competencias de los empleados que forman parte de estas familias. Pero, ms all de lasfamilias de trabajo estratgicas, los empleados tienen objetivos personales que aspiran alcanzar. Todos deberan tener planes de desarrollo individuales que los ayuden a adquirir las habilidades, el conocimiento y la conducta requeridos para que el logro de esos objetivos sea viable. De hecho, la cadena completa de ejecucin de la estrategia comienza equipando a los empleados con las competencias que necesitan para que el cumplimiento de esos objetivos personales sean una realidad, y que se vinculen con las mejoras a los procesos, las relaciones con clientes lealesyrentables y,alargo plazo, con un mejor desempeo financiero.

Casoprctico:KeyCorp
KeyCorp, con sede en Cleveland, esuna de lasempresas de serviciosfinancieros, basada en la actividad bancaria, ms grandes de los Estados Unidos de Amrica, con activos por ms de 90 mil millones de dlares y ms de 19.000 empleados. La empresa ofrece gestin de inversiones, banca minorista ycomercial, finanzas para el consumidor yproductos yservicios de banca de inversin a los individuos y empresas de todo Estados Unidos y, en algunos negocios, tambin opera anivel internacional. Elprograma del BSC de KeyCorp sigui un proceso de despliegue clsico (ver la Figura 10-6). En el ao 2002, bajo el liderazgo del recientemente designado CEO, Henry Meyers, la empresa cre un mapa estratgico corporativo y un BSC integrado por temas estratgicos impactando las cuatro perspectivas del mismo: mejorar el valor (financiero) para el accionista siendo un asesor de confianza (perspectiva cliente) mediante una ejecucin excelente que lleve todo el poder de las capacidades de KeyCorp a todas las relaciones con los clientes (perspectiva procesos internos) y contando con personal orgulloso de trabajar en Key y capaz de vivir segn losvalores de Key (perspectiva empleado) 7 .
6. R.S. Kaplan y D. P. Norton, Measuring the Strategic Readiness of IntangibleAssets,HarvardBusinessReview (febrerode2004);52-63;verelCaptulo8de HumanCapitalReadiness,en KaplanyNorton,StrategyMaps, 225-243. 7.CitadeKeyCorp.

Figura 10-6.Objetivos corporativos y de lasunidades de negocios de KeyCorp desdoblados a los empleados


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Corporativo BSCcompleto '#jl:JelrfpfK*;S: organizacional

Nivel de Diseo

Partes interesadas .::C^I:3Ji;^;;>?:: Ejecutivos

^^INHNHBH^ KCB ll K C I B K C P lIP^Hi^^^lii^Stt^

^SII'^^ii^^^^^^^^^^^^^^^^^^BSIS? 1 ' 1

LOB=Lineof Business [Lneade negocios] KCB=Key Consumer Banking[Banca de consumo] KCIB=Key Corporate &Investment Banking [Banca corporativayde inversin] KCP =KeyCapitalPartner [Sociodecapitales! KRL: KeyRecreation Lending[Prstamos para recreacin] KAF: KeyAuto Finance [Autofinanciamiento] KHE: KeyHome Equity[Mercadode bienes raices] MFG: McDonaldFinancia) Group[Grupo Financiero McDonald] VCM: Victory CapitalMarket [Mercadode CapitalesVictory] EF: Equipment Finance [Financiamiento para Equipo] CRE: Commercial RealEstate[Bienes Raicesrea Comercial] BCM: Bank Capita)Partners [Sociosde Capitalde Banco]

Alineamientoestratgico total

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Elequipo del BSC,liderado por Michele Seyranian, vicepresidente ejecutivo de Planificacin Estratgica, despleg los temas y objetivos corporativos de alto nivel de KeyCorp a los BSC de los que, en ese momento, eran los tres grupos de negocio ms importantes: Banca de Consumo de Key (KCB, siglas en ingls), Banca Corporativa y de Inversin de Key (KCIB, siglas en ingls) y Socios de Capital de Key (KCP, siglas en ingls) (intermediacin financiera, banca de inversin y administracin de activos). Estos BSC de Nivel II fueron luego desplegados al Nivel III (las quince lneas de negocio) yal Nivel IV (cinco grupos de soporte corporativos: recursos humanos, tecnologa de la informacin, finanzas, marketing y operaciones). Un despliegue adicional llev los objetivos estratgicos al NivelV,losgrupos funcionales u operativos dentro de cada lnea de negocio. El proyecto -el despliegue del BSC corporativo del Nivel I a los BSC de los grupos operativos yfuncionales del Nivel V- estuvo listo para fines del ao 2002. La etapa de despliegue final a los empleados, Nivel VI, consisti en el alineamiento de los objetivos y recompensas de desempeo individuales con los temas y objetivos estratgicos de Key. Un desafo de alineamiento especial surgi en KCIB, que deba integrar su negocio bancario corporativo tradicional a un negocio de banca de inversin recin adquirido. La cultura de la banca corporativa era muy diferente a la banca de inversin y, a pesar de ello, ambos grupos tuvieron que aprender a trabajar juntos para atender y vender a los clientes corporativos de manera excelente. Tom Bunn, presidente de KCIB, se asoci con Susan Brockett, directora de recursos humanos de KCIB, para liderar un equipo de proyecto destinado a crear foco, alineamiento yresponsabilidad respecto de la estrategia del grupo. Un componente crtico de la transformacin fue la identificacin ydefinicin de loscargos de la organizacin KCIB recientemente creada que tendran el mayor impacto en los resultados. El equipo empez desarrollando una lista detallada de las habilidades y competencias requeridas para cada puesto de trabajo crtico y las necesidades de aprendizaje de cada cargo para cerrar las brechas en las habilidades de ventas, gestin del cliente, funciones, productos y tecnologas. Para cada puesto, el equipo identific los niveles de habilidades requeridos para que elempleado tuviese un impacto inmediato dentro del nuevo modelo de negocio, que combinaba lasfunciones de la banca corporativa yla banca de inversin.

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Por ejemplo, un lder de la industria y un banquero senior deban ser expertos -capaces de ensear a otros- en la identificacin de potenciales clientes, evaluacin de la competencia, habilidades de presentacin ydesarrollo de la perspectiva institucional. En cambio, un banquerojunior deba tener habilidades para el trabajo en estas reas, pero deba ser experto en negociacin para poder cerrar losacuerdos que haban sido identificadosyvendidos por losbanqueros senior yellder de la industria. El equipo del proyecto identific cursos de formacin que podran llevar a todos los individuos a los niveles de habilidades requeridos para sus cargos. Sigui de cerca la participacin yel desempeo de los empleados en los diversos cursos ofrecidos. KeyCorp vio muy pronto los resultados devincular suprograma de desarrollo de competencias con los objetivos estratgicos crticos. A diferencia de iniciativas de formacin anteriores, los cursos de KeyCorp tuvieron una asistencia del 100 por ciento en cada sesin. Los empleados evaluaron los cursos con opiniones como: El curso que acabo de terminar tiene una aplicacin inmediata al trabajo que hago ... Cundo es el prximo curso sobre [la habilidad xyz]? ... Finalmente, formacin adecuada para mi trabajo. Lesa Evans, vicepresidente senior de Desarrollo de los Empleados, lider el esfuerzo de disear el programa de desarrollo de competencias. Los lderes de lnea participaron de manera activa durante la evaluacin de las necesidades, el diseo del programa y el alineamiento del plan de desarrollo individual con la experiencia y curriculum de los empleados 1. Por este esfuerzo, Lesa Evans fue candidata y finalmente obtuvo el Premio del Presidente del Directorio alAporte Sobresaliente alDesempeo. En el momento de aceptarlo, recibi una ovacin de pie de parte de los 150directivos mximos de KeyCorp. Desde la formacin de KCIB en el ao 2002, y con su foco en mejorar losconjuntos de habilidades bancarias del grupo para crearun nico punto de contacto coordinado para sus clientes, el retorno sobre el capital (ROE, siglas en ingls) del KCIB aument un 28,8 por ciento (de 12,5 por ciento en 2002 a 16,1 por ciento en 2005). El nuevo modelo de negocio est dando resultados, como lo demuestra el aumento de losingresos ylas mejoras en los mrgenes. En el 2004, KCIB gan 486 millones de dlares durante el ao, lo que significa aproximadamente un 36 por ciento ms que en 2003 (358millones de dlares).

Figura 10-7.Ejemplo: Determinacin del nivel de conocimiento en KeyCorp

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Mi: I p i Itlll l i l i Sil': 'lili l i l i Ipil l i l i l i l i ISII l i l i


Negociacin (proceso back-end [administrativo]) Identificacin y precalificacin declientes potenciales Identificacin y precalificacin de clientes potenciales (investigacin) Precios (conocimiento del mercado ydel proceso), incluye definicin del precio y posibilidad de venderlo Desarrollo de la perspectiva institucional (extema) Competencia (entender quin ms participa deljuego) Presentacin (conceptual y entrega) X X X X X X X X X X X

X X X

X X X

X X X

X X

E Puede ensearle a los dems W Completo -puede volar solo l Limitado -puede necesitar apoyo

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Alineamiento de los sistemas deplanificacin, operaciones y control


El componente final de la ecuacin del alineamiento se ocupa de los sistemas de gestin que guan la planificacin, las operaciones y los controles 8 . Estos sistemas de gestin ayudan alos directores a poder clarificar elrumbo, asignar recursos, guiar las acciones en el sentido adecuado, monitorizar ydar seguimiento a los resultados as como a ajustar la direccin del negocio segn resulte necesario. Tal como puede verse en la Figura 10-8, las actividades de planificacin, operaciones y control cierran el ciclo del proceso de bsqueda de objetivos que tiene a la estrategia organizativa en el centro. Nuestra investigacin acerca de los mejores enfoques de las compaas exitosas ha identificado varias mejores prcticas de gestin (indicadas en la figura ydescritas a continuacin).

Elprocesode planificacin
El mapa estratgico permite a una organizacin clarificar la lgica de su estrategia. En l se definen los objetivos estratgicos a cumplir para los accionistas, los clientes, los empleados ylosprocesos, ysevinculan con un conjunto de relaciones de causa y efecto. Ms all de la sola definicin y descripcin de la estrategia, los directivos deben planificar la manera de proveer losrecursos que sta requiere para ser ejecutada exitosamente. Se han observado tres mejores prcticas para llevar a cabo el proceso de planificacin: planificacin de iniciativas, planificacin integrada de los recursos humanos (RR.HH) yde la tecnologa de la informacin (IT) y vinculacin presupuestaria. Planificacin de iniciativas Las iniciativas -proyectos especiales de duracin finita- ayudan a la consolidacin de la estrategia mediante la implantacin de cambios especficos, lacreacin de capacidades estratgicas, lasmejoras en los procesos o algn otro medio para optimizar el desempeo organizativo. Las inicia8.Elcontenido de esta seccin ha sidoextrado de Govern toMakeStrategy aContinualProcess,BalancedScorecardReport(enero-febrero de2005).[Versinencastellanodel BSR,enero-febrero de2005,Gobernarparaconvertir alaestrategiaenunprocesocontinuo.]

Figura 10-8.Alineacin delasunidades desoporteconlaestrategia organizacional


Planeacion deiniciativas Planeacion integradade RR.HH./IT Relacinconel presupuesto

Reunionesderevisin estratgica

, a

Funcin corporativa Alinear lasunidadesde negocios Alinear las unidadesde soporte Alineara lossocios externos AlinearalDirectorioylos accionistas

Sistema degeneracu deinformesdel 6SC Anlisisdel negocio

Concientizacin estratgica Objetivos personales Incentivos Desarrollode competencias

-Mejoresprcticasdegestin

Mejorasalos procesos Gestinde iniciativas Mejores prcticas compartidas

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tivas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeo real y el desempeo pretendido de acuerdo con los indicadores definidos en el BSC. Tambin generan una corriente de beneficios estratgicos que respalda alas futuras inversiones estratgicas. La planificacin de iniciativas consta de dos pasos. El primero, laracionalizacin, incluye la revisin y evaluacin de la cartera actual de iniciativas, con el propsito de mantener slolas que satisfacen de manera directa necesidades especficas de desempeo estratgico. Este paso establece lo que la organizacin deseara hacer. En el segundo, los directores crean peridicamente un recurso consolidado y un plan de implantacin para la cartera de iniciativas que cierra todas las brechas en el desempeo que fueron identificadas. Este paso resuelve las limitaciones prcticas del paso 1,respondiendo a la pregunta: cuntas de las iniciativas racionalizadas podemos cumplir ?. Casoprctico: Ciudad de Brisbane La Ciudad de Brisbane (Australia) tiene un enfoque riguroso con respecto a la racionalizacin de sus iniciativas. Al identificar los proyectos que mejor se alinean con la estrategia, Brisbane puede llevar a cabo el anlisis de las iniciativas de manera rigurosa ycomprender sus relaciones con con losresultados estratgicos. Todos los aos, durante elciclo de planificacin, los equipos multifuncionales (cada uno de los cuales cuenta con un amplio conjunto de competencias) evalan alrededor de 400 iniciativas para determinar si son compatibles con la estrategia de la ciudad. Este anlisis se aplica slo a los proyectos cuyo coste supera un determinado lmite que excede lo que un departamento individual podra financiar con su propio presupuesto. Los equiposutilizanun mtodo analticopara darleuna puntuacin acada proyectode acuerdo con surelevancia estratgicayluegoutilizan estas puntuaciones para definir lasprioridades entre lasnumerosas iniciativas propuestasyexistentes. Como esnatural, muchas iniciativas no pasan la prueba. Los equipos individuales utilizan criterios especficos para cada iniciativa en su proceso de evaluacin. Por ejemplo, para un proyecto consistente en instalar camas filtrantes en arroyos de una determinada rea de la ciudad, cuyo coste fue estimado en 10 millones de dlares, los miembros del equipo analizaron tres criterios clave, entre los cuales se incluyen incremento en la calidad del agua y disminucin de flora yfauna noci-

Alineamientoestratgico total

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va Luego, calificaron los criterios segn su importancia relativa y segn el impacto que tendra el proyecto en el logro del objetivo (ros y bahas saludables) e hicieron un clculo de laspuntuaciones.Apartir de estascifras, los miembros analizaron el nivel de compatibilidad de estos criterios para el resultado buscado del proyecto global. Utilizando el BSC, los directivos hacen el seguimiento de cada iniciativa a la cual han asignado recursos ofondos, ascomo cada actividad alineada a la estrategia de la organizacin, estableciendo un importante vnculo entre lavisin de alto nivel del negocio ysusactividades operativas Planificacin integrada de RR.HH./TI Los activos intangibles, tales como el capital humano y el capital de la informacin, adquieren valor slo en el contexto de la estrategia. Por lo tanto, la planificacin de los recursos humanos yla tecnologa de la informacin deberan alinearse con el plan estratgico de la organizacin. El siguiente proceso de trespasos alinea losplanes de RR.HH. eTI con laestrategia organizativa: 1.Identificar los activos intangibles requeridos para dar respaldo a los procesos estratgicos internos en elmapa estratgico de la organizacin. 2. Evaluar la disponibilidad estratgica de estos activos (si estn o no listos para su despliegue en respaldo de la estrategia organizativa). 3. Definir indicadores y metas para rastrear su avance en el cierre de lasbrechas entre losniveles de disponibilidad actualesylo que senecesita para ejecutar la estrategia de manera efectiva. Casoprctico: Ciudad deBrisbane (alineamiento delaplanificacin de TI) La Ciudad de Brisbane se propuso poner la informacin estratgica a disposicin de sus miles de empleados. Cre un programa de software y un sitio de datos personalizados para que los BSC,la informacin sobre el desempeo y el estado de los objetivos e indicadores, fueran accesibles para todos. Alfacilitar el acceso a esta informacin detallada, la ciudad permiti un alineamiento estrecho entre las inversiones en tecnologa de la informacinysusobjetivos estratgicos. Losproyectos deTI estn ntimamente relacionados con la estrategia a travs deun mapa; aquellos que no son com-

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patibles deben volver aevaluarse. Eldepartamento deTI de Brisbane cambi su enfoque de planificacin de ser reactivo a ser proactivo identificando los vnculos visibles con la estrategia. Su meta? Limitar la cantidad de proyectos de TI a los que son estrictamente estratgicos. Una vez que los proyectos pasan el filtro estratgico, la ciudad identifica las brechas entre la capacidad de TI y la estrategia y determina la mejor manera en que la tecnologa puede utilizarse para alcanzar los objetivos estratgicos. Relacin con el presupuesto Los detractores del proceso de definicin del presupuesto tradicional argumentan que no puede ser corregido yque debe ser abolido. Sin duda, el proceso de definicin del presupuesto de la mayora de las organizaciones es lento, engorroso y caro, y obstaculiza una gestin efectiva en tiempos de cambio acelerado. Pero, cuando una organizacin adopta el BSC, surge la oportunidad de convertir al proceso de definicin del presupuesto en un medio til para la asignacin estratgica de los recursos. El BSC permite transformar este tortuoso proceso tan profundamente arraigado, en uno que contribuya tanto a los resultados estratgicos como al mejor desempeo operativo. Casoprctico: Escuelas del Condado de Fulton El sistema escolar del Condado de Fulton, en Atlanta, comienza su proceso anual de presupuesto, planificacin yestrategia con el BSC. Una vez que las prioridades anuales han sido claramente definidas utilizando el BSC, los funcionarios escolares de Fulton pueden asignar los fondos a los programas ms estratgicos. Los departamentos de la oficina central depuran sus planes estratgicos sobre la base de las prioridades anuales representadas en el BSC,para luego desarrollar sus presupuestos. En las sesiones de revisin de la planificacin ydel presupuesto con los niveles directivos de las escuelas, los lderes departamentales explican sus planes para el ao siguiente yjustifican los presupuestos solicitados. A su vez, los directivos de las escuelas serenen una vez al ao con los superintendentes de su rea respectiva para proponer el uso que piensan darle a los recursos discrecionales con el fin de alinearlos con sus planes estratgicos. Se invita al pblico a ver los documentos del presupuesto y emitir sus comentarios sobre las decisiones presupuestarias durante dos audiencias pblicas anuales.

Alineamientoestratgico total

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El BSC ha ayudado a las escuelas del Condado de Fulton a mejorar su responsabilidad frente aloscontribuyentes. Utilizarlocomomedio parajustificar nuevosproyectos tambin ha servidopara mejorar lacredibilidad del sistema escolar ante lacomunidad de negocios, cuyorespaldo es imprescindible siserequiere aumentar losimpuestos para financiar nuevas iniciativas educativas. Los datos del BSCmuestran con claridad cules son los programas que respaldan la misin estratgica global -fomentar el desempeo acadmico general - ycules no. Por consiguiente, el BSC ayuda al consejo escolar a definir qu programas debe conservar ycules debe eliminar.

Elprocesodegestindeoperaciones
Habiendo desarrollado los planes, comprometido los recursos, informado y alineado a la organizacin con dichos planes, las empresas en las que hemos identificado las mejores prcticas confan, en general, en una amplia variedad de procesos operacionales para ejecutar suestrategia. Estos procesos suelen encuadrarse en tres categoras: (1) programas de mejoras continuas, como la gestin de calidad total, (2)programas de gestin de iniciativas que ponen en marcha programas de cambio nicoy (3) programas para compartir mejores prcticas. Cada uno de ellos crea valor para la organizacin mediante el alineamiento del contenido del programa con la estrategia. Mejoras en los procesos Apesar de tener ms deun siglode antigedad, la gestin de la calidad ha experimentado un resurgimiento en losltimos 25 aos, gracias al xito alcanzado por muchas empresasjaponesas. En la actualidad, el movimiento de la calidad incluye programas como la Gestin de Calidad Total (TQM), el Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldrige, la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (EFQM) y, ms recientemente, elsix sigma. La reingeniera, defendida por Michael Hammer yJames Champy en la dcada de 1990, esun enfoque poderoso para lasmejoras a los procesos, aunque de forma discontinua 9 . La gestin basada en actividades estimula lasmejoras en losprocesos ylavisin directiva, a partir del modelo de costes de la organizacin. La gestin del cliente -que incluye la gestin
9.M.HammeryJ. Champy,ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution (NewYork:Harper Business, 1993).

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delvalor para el cliente, la gestin de la relacin con el cliente yla gestin del ciclo de vida del cliente-centra la atencin de losdirectores y empleados en lasmejoras operativas que generan un mejor desempeo. Estos diversos enfoques de mejoras en los procesos han ayudado a muchas organizaciones a obtener significativos beneficios en la calidad, los costesylos tiempos de ciclo de susprocesos de fabricacin yprestacin de servicios. Inevitablemente, muchas de las mismas organizaciones que adoptaron el BSC para implantar sus estrategias necesitan integrar una o ms de estas disciplinas de gestin. Pero algunas organizaciones estn confundidas en relacin a los papeles quejuegan estos programas y no entienden la manera de integrarlos, sobre todo siya han implantado uno de estos sistemas. El BSC puede combinarse de manera efectiva con uno o ms de estos enfoques para obtener ventajas superiores a las que podra obtener cualquiera de ellos de manera independiente. El BSC legitima a cada programa infundindole un horizonte global en toda la organizacin, dndole un contexto estratgico yanclando elprograma al sistema general de gestin de una manera holstica. Las relaciones de causa y efecto del modelo ayudan a destacar las mejoras en los procesos y las iniciativas que cada programa identifica como las de mayor impacto en el xito estratgico de la organizacin. Tal como dijera un experto en calidad en una de nuestras conferencias: Elsixsigmale ensea a la gente cmo pescar; el BSC les ensea dnde pescar. Casoprctico: Siemens ICM Siemens Information and Communications Mobile (ICM), la unidad de comunicaciones mviles de Siemens AG, ha combinado exitosamente tanto el enfoque de definicin e implantacin de la estrategia de los niveles de direccin a los niveles de operacin de la organizacin (arriba a abajo), como el enfoque de su ejecucin de los niveles operativos a los directivos (abajo a arriba) por medio del sistema sixsigma. ICM combin estos dos enfoques por dos razones: llegar a todos losindividuos de la organizacin yequiparlos con losmedios necesarios para cerrar lasbrechas en el desempeo. ICM utiliza el BSCpara identificar brechas estratgicas en los procesos transversales clave:de la idea al mercado, del problema a la solucin y del pedido al efectivo (ala utilidad en efectivo). Luego utiliza elsixsigma,a ni-

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vel de los proyectos, para eliminar los defectos, el tiempo improductivo y loscostes que no agregan valor en estos procesos. ICM cree que aunque el six sigma representa una buena herramienta para facultar a los equipos pequeos a que resuelvan problemas concretos, no es en smisma una herramienta estratgica. Desde que ha integrado estos enfoques, ICM ha visto un cambio en la conducta de los directores; ahora las reuniones son muy interactivas y las discusiones se enfocan en cmo utilizar los proyectos para alcanzar las metas de desempeo estratgicas. Por consiguiente, los directores cuentan ahora con un foro en el cual defienden ypelean por la parte que les corresponde de la estrategia. Gestin de iniciativas La gestin de iniciativas incluye el seguimiento y control del progreso de todas las iniciativas estratgicas, evaluando su relevancia a la luz de los cambios estratgicos yasegurando que se completen dentro del plazo definido para cada una de ellas. Una efectiva gestin de las iniciativas comienza con una clara asignacin de las responsabilidades. Por lo general, un miembro del equipo directivo es designado como responsable de la iniciativa. Esto significa que cualquier factor o problema que impida su avance o desarrollo, ser debidamente encarado yresuelto por un individuo con la autoridad suficiente para realizar los cambios necesarios. Se designa tambin aun director de desarrollo del programa, quien ser responsable de ejecutar la iniciativa. Estos programas pueden ser proyectos simplesyautnomos, tales como un programa de formacin, o, bien de proyectos ms complejos y continuos como elsixsigma.Eldirector del programa debe contar, por lo tanto, con un amplio conjunto de habilidades en gestin de proyectos, consultora, gestin de relaciones ygestin del cambio. Casoprctico: Handleman Cuando Handleman Company lanz su programa de BSC, los directivosvieron supotencial como herramienta de coordinacin yde gestin de la estrategia a travs de las diferentes ynumerosas entidades de la organizacin. Handleman cre un centro para la gestin del desempeo (CPM, siglas en ingls) para promover la ejecucin de la estrategia como compe-

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tencia central. Para ser efectiva, la nueva entidad organizativa recibi un amplio espectro de responsabilidades, as como el apoyo de los directivos de losms altosnivelesjerrquicos. La empresa utiliza la gestin de iniciativas para gestionar su cartera de iniciativas yasegurar as la cobertura de la estrategia en su totalidad. El CPM concibi un proceso de gestin de iniciativas integrado por cuatro pasos, que es utilizado conjuntamente con el consejo de direccin de la empresa. 1.Anlisis: los miembros del consejo de direccin revisan las iniciativas propuestas para determinar aquellas que merecen una revisin formal. 2.Presentacin: una vez aprobadas las propuestas a considerar, el CPM las presenta al consejo reunido en su totalidad para la aprobacin o descarte final. 3. Seguimiento: el CPM lleva a cabo un procedimiento perfectamente definido para dar seguimiento ycontrolar el desarrollo de las iniciativas. 4. Seguimientoa losbeneficios: el CPM lleva asimismo un procedimiento perfectamente definido para evaluar si se han materializado los beneficios prometidos. El seguimiento a losavances del desarrollo de lasiniciativasyde losbeneficios obtenidos, eselproceso clavepara definir prioridades y gestionar la cartera de iniciativas estratgicas continuas. El CPM realiza reuniones de revisin del BSC para dar seguimiento, discutir y tomar medidas con respecto a las iniciativas activas aprobadas. Una vez completada una iniciativa, el responsable de la misma pone en marcha anlisis peridicos de lecciones aprendidas para determinar si se estn alcanzando los beneficiosprometidos por la iniciativa ypara capturar elaprendizaje estratgico para futuros esfuerzos. Mejores prcticas compartidas El proceso de gestin estratgica debera ofrecer la retroalimentacin necesaria para probar sila estrategia est funcionando y,en ltima instancia, sies el mejor medio para alcanzar la misin ylavisin de la organizacin. Cuando toda la organizacin comparte la informacin sobre el desempeo del BSC, el personal entiende cabalmente los factores que contribuyen con el buen desempeo de la organizacin. Cuando la orga-

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nizacin permite el acceso a esta informacin, la gente puede saber fcilmente si la estrategia est funcionando y cules son los departamentos, unidades y equipos que estn haciendo la mejor tarea en trminos de los resultados estratgicos. Si bien el campo de la investigacin de las mejores prcticas est actualmente bien desarrollado, la manera de vincular mejores prcticas especficas a resultados estratgicos, no se entiende todava bien del todo. Los enfoques tradicionales destinados a apalancar las mejores prcticas en beneficio de la organizacin son, en general, independientes de la estrategia. Muchas organizaciones utilizan hoy las capacidades de generacin de informacin de suBSCpara identificar losequipos, departamentos o unidades de alto desempeo, segn suscapacidades para alcanzar losresultados estratgicos. Las organizaciones pueden entonces documentar la manera en la que elalto desempeo fue alcanzadoydifundir esta informacin ampliamente a lo largo y ancho de la organizacin. De este modo, educan y forman a otros equipos, departamentos o unidades, en la forma de mejorar el desempeo. Casoprctico: Crown Castle International (CCI) Elsistema de gestin del conocimiento de Crown Castle, llamado CCILink, es una base de datos ybiblioteca amplia de las mejores prcticas de la compaa. Esta herramienta de gestin del conocimiento, que aprovecha elanlisisbasado en el BSC,esesencial para centralizar ycompartir la informacin sobre el desempeo y el conocimiento de las mejores prcticasen esta compaa globalymuy descentralizada. CCI utiliza el BSC para comparar (benchmarking)cada una de sus 40 oficinas de distrito en los indicadores estratgicos del desempeo. El benchmarkingayuda a losdirectivos a descubrir losprocesos yprcticas que mejor funcionan en la empresa ya capacitar al personal de otras reas de la organizacin en estos mismos procesos y prcticas, para que puedan alcanzar losniveles de desempeo superior ya logrados en otros sectores. Este enfoque en las mejores prcticas internas permite a Crown Castle incorporar las lecciones aprendidas yayuda a integrar la estrategia, el BSC, lasmejoras alosprocesos ylasactividades de formacin a travs de toda la organizacin. La prctica de la gestin del conocimiento de Crown Castle ha contribuido inmensamente al alineamiento y a las eficiencias operativas, sobre

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todo durante un perodo de recorte de puestos de trabajo. La arquitectura central de CCI-Link es comn a lo largo de todas las unidades de la empresa, sin importar el pas en donde stas se localicen. Los diferentes pases tienen ciertas funciones tradicionales comunes, como finanzas, activos ycapital humano, pero el contenido de dichas funciones es en buena medida local. Un anlisis detallado ayuda a establecer la diferencia entre las reas geogrficas para que los directores puedan entender el verdadero fundamento de las diferencias en el desempeo.

Elprocesodeaprendizajeycontrol
Sin duda, el componente ms importante del proceso de gestin del desempeo, es el proceso de control: la capacidad para detectar desviaciones de lasmetas, determinar sus causasytomar medidas correctivas segn resulte necesario. Cuando se trata de la estrategia de la organizacin, este proceso tiene ms que ver con el aprendizaje que con el control. Una estrategia no esotra cosaque un conjunto de hiptesis sobre cmo espera la organizacin alcanzar sus resultados deseados. Las hiptesis deberan someterse a prueba de forma continua, es decir, como parte de un proceso mensual de revisin, anlisis y ajuste. En nuestra biblioteca de mejores prcticas haydos tipos de procesos fundamentales: los sistemas de generacin de informes del BSCylasreuniones de revisin estratgica. Sistemas degeneracin de informes del BSC Los primeros sistemas de generacin de informes del BSC estaban basados en aplicaciones estndar de hojas de clculo. Hoy, con ms de 20 aplicaciones de software del BSC comercialmente disponibles, quienes adoptan el BSC consideran cada vez ms las opciones de automatizacin desde el principio. Y los que han desarrollado sistemas basados en hojas de clculo estn planeando migrar a una herramienta especializada para la generacin de informes del BSC. Cules son lasventajas de la automatizacin? En comparacin con los sistemas manuales, resulta mucho ms sencillo revisar y agregar datos en todos los BSC ylos datos pueden incorporarse a los BSC madre en menos tiempo ycon menor esfuerzo. Como resultado, elanlisis yla toma de decisiones son ms directos. Estoesespecialmente importante para las organizaciones que tienen decenas de BSC.

Alineamientoestratgico total

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Casoprctico: Real Fuerza Area de Noruega La Real Fuerza Area de Noruega utiliza un sistema automatizado llamado Cockpit para informar losresultados de losBSC de todas susunidades organizativas. Adems de presentar datos de la la mayora de los indicadores e iniciativas, el sistema Cockpit incluye evaluaciones (interpretaciones) de los directivos. Este sistema de generacin de informes sebasa en la plataforma subyacente de planificacin de recursos de la organizacin y es de libre acceso para todo elpersonal. Lainformacin actualizada senotifica todos los meses a travs del Cockpit, aunque tambin se dispone de un resumen impreso en papel. Las agendas de las reuniones estratgicas se enfocan en reas especficas, talcomo seinforma yarchiva en la aplicacin Cockpit. El sistema tambin seutiliza para dar soporte a las reuniones de los directivos. Reuniones de revisin estratgica Del mismo modo que el BSC es la piedra angular del sistema de gestin estratgica, la estrategia en s es la piedra angular de la nueva reunin de revisin estratgica. Como los usuarios experimentados del BSC lo entienden bien:ya no basta con decir que el BSC est en la agenda; el BSCes la agenda. Estas reuniones deberan comenzar con una revisin general del desempeo estratgico, basada en el mapa estratgico y en el(los) BSC relevante^). An cuando no se encuentren datos disponibles para cada indicador (como suele ocurrir al principio), el equipo de gestin debera examinar el desempeo estratgico en su totalidad. El responsable de cada objetivo lidera la discusin sobre su(s) objetivo(s) y sobre el o los temas estratgicos de los que es responsable. Es importante que los lderes creen una cultura que aliente la honestidad en la informacin presentada yque no castigue los resultados negativos. Esta actitud promueve el trabajo en equipo ymotiva a los directores a revelar y que resuelvan los problemas antes de que se compliquen ms. Los resultados por debajo de la meta deberan considerarse como una oportunidad para mejorar y para cuestionar la validez de la estrategia y entender silamisma est realmente funcionando ycmo loest haciendo. Esprobable que haga falta asignar recursos a reas de bajo desempeo, o

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bien que los directivos necesiten ajustar las metas que demuestren ser demasiado agresivas. En una organizacin, el personal cuyo desempeo era de alto impacto estratgico, reportaba resultados en rojo, esdecir, por debajo delameta establecida. De hecho, estas unidades de la organizacin superaban a otras unidades que no tenan establecidas metas de desempeo tan agresivas. Esta situacin surgi en una organizacin que premiaba la autenticidad y que tena una excelente disposicin abuscar metas ms agresivas. Casoprctico: Korea Telecommunications (KT) Desdeprincipios delao 2000,KTutilizaelBSCpara establecer la agenda de sus reuniones trimestrales de directivos. Anteriormente, las agendas de dichasjuntas eran meros informes deresultados financieros; actualmente, en cambio, se centran en discusiones sobre la estrategia en las cuales los participantes hablan de las mediciones de las cuatro perspectivas del BSC. Los responsables de lasveinticuatro oficinas ygrupos de negocio de KT serenen para debatir el desempeo del trimestre anterior,junto con el desempeo general y la estrategia. En la reunin del cuarto trimestre, los directivos evalan el desempeo estratgico general del ao y definen lasestrategias para el siguiente. Adems de asegurar el flujo oportuno y la transparencia de los datos necesarios para la evaluacin del desempeo, el BSC tambin incide de manera contundente en la forma en que los directivos siguen de cerca el desempeo y gestionan la ejecucin de la estrategia. El BSC sirve como marco organizador de la discusin y el anlisis. Por ejemplo, en una reunin de revisin estratgica, losjefes de divisin identificaron con suficiente anticipacin, las demandas potencialmente explosivas generadas por una nueva tecnologa de transmisin, un resultado del seguimiento al desempeo relacionado con el BSC.Gracias al BSC,la alta direccin de la organizacin pudo reajustar con rapidez la meta de capacidad de la red con elpropsito de satisfacer lasnuevas demandas yselogr capturar una mayor participacin en este mercado emergente.

Figura 9-10. Mejores prcticas de gestin que respaldan la alineacin

Compatibilidad estratgica Principio 2 Traducir ia estrategia en trminos operacionales 1.Desarrollodelmapaestratgico 2. CreacindelBSC 3. Determinacindemetas 4. Racionalizacindeiniciativas 5.Asignacinderesponsabilidades

Alineacin de la organizacin Principio 3 Alinear la organizacin con la estrategia 1.Definicindelafundncorporativa 2.Alineacindelasedecorp.ySBU 3.AlineacindeSBUyunid,soporte 4,AlineacindeSBUysociosex temos 5. AlineacindelDirectorio

Alineacin del capital humano Principio 4 Motivar para hacer de ia estrategia una tarea de todos 1.Creacindeconcientizacinestrat. 2.Alineacindeobjetivospersonales 3.Alineacindeincentivospersonales 4.Alineacindeldesarrollodecompetencias Principio 5 Gobernar para convertir a a estrategia en un proceso continuo f3rocesodeplaneacion . Planeaciondeiniciativas !.PlaneacionintegradadeRR.HH./IT S .Relacinconelpresupuesto

cBestindeoperaciones
. Mejorasalosprocesos !. Gestindeiniciativas i. Conocimientocompartido Aprendizajeycontrol
Sistema de generacin de informes ' del BSC . Reuniones de revisin de estrategia

!w
Principio 1 Movilizar el cambio a travs de los lderes ejecutivos i . Compromisodeloslderesmximos 4.Clarificacindelavisinylaestrategia 2. Enunciacinclarayjustificadadelcambios.Entendimientodelnuevoestilodegestin 3. Compromisodelequipodelderes 6.CreacindelaOficinadeGestinEstratgica

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Resumen
Las compaas que integran el Hall of Fame del BSC han demostrado que la estrategia puede ejecutarse con xito. Al permitirnos documentar susprcticas de gestin, hemos comprobado que laejecucin exitosa de la estrategia requiere el alineamiento exitoso de cuatro componentes: la estrategia, la organizacin, los empleados y los sistemas de gestin. Como soporte a todo este esfuerzo, se encuentra la mano rectora de los lderes directivos. Cada uno de estos componentes del alineamiento es una condicin necesaria, aunque no suficiente, para el xito. Combinados, sin embargo, constituyen una receta en torno de la cual es posible desarrollar un proceso de gestin exitoso (ver la Figura 10-9). Los Captulos 1al 9 de este libro describen el proceso de alineamiento organizativo. Este captulo proporciona una descripcin general de alto nivel de los procesos requeridos para alinear a los empleados y los sistemas con la estrategia. Creemos que, en conjunto - y tomando en cuenta nuestros trabajos relacionados con los mapas estratgicos, BSC, organizaciones enfocadas a estrategia yla oficina de gestin estratgica - estos procesos constituyen los cimientos de una nueva cienciadelagestinestratgica. La ejecucin de la estrategia no esuna cuestin de suerte. Esel resultado de la atencin consciente, que combina tanto losprocesos de liderazgo como de gestin, para describir y medir la estrategia. Los lderes de las empresas buscan poder alinear a lasunidades organizativas internas yexternas, a los empleados -mediante motivacin intrnseca y extrnseca y programas de desarrollo de competencias - alosdiversos procesos de gestin existentes, a los reportes de desempeo, a las sesiones de revisin, con la ejecucin, seguimiento yresultante adaptacin de la estrategia.

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"El enfoquedelos profesores Kaplan& Norton sobre elAlineamiento Estratgicoaadeunaperspectivanovedosay demuchovalor enlaaportacin delBalancedScorecardalagestin orientadaalaestrategiaenorganizaciones complejas. Francisco Blanco Bermdez.Director GeneralAdjunto.JefedeGabinetedePresidencia.Telefnica,5 A Cuandounaorganizacin tiene prioridadesclaras,lesobraeltiempoparaloimportante.ElBalancedScorecard aplicado al sistema portuario mexicano nos hapermitido alinear las diversas vocaciones de nuestros puertos aunaestrategia nacional aprovechando mejor los recursos paracumplir connuestras metasypara serlamejoropcinpara lascadenasproductivasdelpas. ngelGonzlezRuiA..Director GeneraldePuertos,SecretaradeComunicacionesyTransportes.Mxico Durantela ltimavisitadenuestroC.E.O.paraSudamrica, miequipogerencia)y susreportesdirectosme dieron una gran leccin; todos sin excepcinyde forma independiente usaron nuestro mapa corporativo (BSC)paraexplicar nuestra estrategiacorporativademedianoylargoplazo,ascomo parareportar nuestros logros delao.Saba queestoocurrira,pero estamuestra efectiva dealineamiento ocurri antesdeloque esperaba.Eneste libro los DoctoresKaplany Norton profundizan sobre estetemay nos transmitenconclaridad, por qu hayunagranoportunidad degeneracin devalor enelalineamiento delaestrategiay quienes ladirigen. Bernhard Loiterer.GerenteGeneraldeAFPIntegra,ItMG Per Definir laestrategiadeunnegocionoparecedifcilcuandoseconocen bienlosclientes,elmercado,lacompetenciay setienen clarasla Misiny laVisin.Porelcontrario,elgran retoya lavezlagrandificultad que enfrentan las organizacionesactuales es:Cmo entrarenaccin?Cmo lograr quetodos losestamentos delaempresaconozcan,compartan,seidentifiqueny sobretodoacten ensulabordiariademanera"Alineada"coniosobjetivosestratgicos?Lasenseanzasyorientacionesdeestelibro,vienenallenarunvacoimportantequenosayudarenladuratareade"Alinear"anuestragenteconlaEstrategia. MauricioNietoW.,DirectorAmaneo LatinoamricaHispanay PresidentedePaveoS.A. ElBalanced Scorecard no slo hapermitido comunicar y ejecutar coherentemente la estrategia,alineando losprincipalesproyectosyobjetivosdelasunidadesdenegocioyreasdeapoyodelacompaa:tambinha sido clavepara integrar y articular todos nuestrosprocesosy sistemasdegestin;incluidoslos deformulacin estratgica,seguimiento delentorno,presupuestosy control degestin;asicomolossistemas deevaluacin,compensacinydesarrollodecompetenciasdenuestro personal. JuanGuillermoAndalaft, DirectordePresupuestosy ControlCorporativodeENDESA ElAlineamiento Estratgicodenuestrasoperacionesesfundamental paralacreacin devalor.LosprofesoresKaplan& Nortonaportan lasclavesimprescindibles paralograreseprocesoconxito. Xavier Mallafr,Director delreaInternacional.GrupoPlaneta

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