Marketing de Serviço

Os Fundamentos do Marketing de Servios
Captulo 1 Introduo aos Servios Captulo 2 A Estrutura Conceitual deste Livro: O Modelo de Lacunas da Qualidade de Servios A primeira parte deste livro traz a base necessria para o incio do estudo do marketing de servios. O Captulo 1 identifica as tendncias, questes e oportunidades mais recentes no setor como pano de fundo para as estratgias tratadas nos captulos seguintes. O Captulo 2 trata do modelo de lacunas da qualidade de servios, no qual se estrutura o restante do livro. As outras partes desta obra incluem informaes e estratgias que tratam de lacunas especficas, o que fornece o conhecimento e as ferramentas necessrias a um lder no marketing de servios.
Parte
Captulo 1
Introduo aos Servios
Os objetivos deste captulo so:

1. Explicar o que so servios e identificar as principais tendncias no setor. 2. Explicar a necessidade de conceitos especficos de marketing de servios e as respectivas prticas, e os motivos por trs do aparecimento e do aumento dessa necessidade. 3. Explorar o profundo impacto da tecnologia sobre os servios. 4. Delinear as principais diferenas entre bens e servios e os desafios e as oportunidades resultantes para as empresas do setor de servios. 5. Apresentar o mix expandido do marketing de servios e a filosofia do foco no cliente como poderosas estruturas e temas essenciais leitura do restante deste livro.
Os servios se tornaro o setor de ponta da indstria nesta dcada.

Essa citao, do ex-CEO da IBM Louis V. Gerstner, ilustra as mudanas que se espalharam em todos os setores industriais no sculo XXI. Muitas empresas que antes eram vistas como gigantes do setor de manufatura hoje transferem suas atenes para o setor de servios. Em muitos aspectos a IBM se mantm como lder nesta mudana. As aes do atual CEO da IBM, Sam Palmisano, reforam esse enfoque nos servios. Em seu mandato, o Sr. Palmisano vem conduzindo o processo de expanso da terceirizao dos negcios da empresa, reforando o foco nas solues para o cliente. Ele tambm organizou a compra pela IBM da PriceWaterhouseCoopers, que teve o objetivo de aumentar a experincia em consultoria de servios estratgicos e na priorizao de produtos de servio e solues. Uma das publicaes internas da IBM afirma que ela a maior empresa de prestao de servios do mundo. Ela a lder mundial em servios e consultoria de tecnologia da informao (TI), com aproximadamente 200 mil profissionais atuando no setor em todo o planeta. Com o trabalho desenvolvido por sua diviso de Servios Globais, a IBM oferece servios de apoio ao produto, de consultoria e de desenvolvimento de redes. Muitas empresas terceirizaram funes IBM, por completo, e confiam na empresa como a melhor prestadora de servios no setor. O departamento de servios representa uma receita anual de $48 bilhes, mais da metade da receita total da companhia. At hoje, a estratgia voltada para servios sempre teve muito sucesso e promete ser um dos fatores de crescimento da empresa no futuro (veja o grfico A Nova Onda de Servios, New Wave of Services). Ningum na IBM diz que foi fcil atingir esses resultados positivos. A substituio do foco na produo pelo foco em servios e no consumidor constitui um desafio indiscutvel. Esta transposio requer alteraes na mentalidade de gesto, na cultura, na maneira com que as pessoas trabalham e so recompensadas, e tambm novos modos de implementar
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Parte I Os Fundamentos do Marketing de Servios
solues para o cliente. Na IBM, esse processo de mudana evoluiu ao longo de algumas dcadas. Muitas pessoas pensam que o legado deixado por Lou Gerstner para a IBM foi a troca definitiva que a empresa fez, ao deixar o foco no hardware e adotar o foco estratgico nos servios e no cliente. Essa adoo tambm se fez presente no setor de pesquisa da empresa, em que centenas de estudos hoje esto voltados para a cincia dos servios e para a inovao no setor. Muitas companhias (como a Hewlett-Packard, a Oracle e a Cisco) perceberam o sucesso da IBM e hoje esforam-se para implementar esta mesma transio para a oferta de servios. No entanto, o processo no to fcil quanto parece. Ao entrarem neste setor, as companhias descobrem aquilo que as empresas atuantes em setores de servios, como hotelaria, consultoria, sade, telecomunicaes e servios financeiros, j conhecem h anos: o marketing e a gesto de servios so duas coisas diferentes no totalmente nicas e inseparveis, mas distintas. A venda e a entrega de um microcomputador no so idnticas venda e execuo de um servio voltado para solucionar um problema de um cliente.1
Conforme sugere o texto de abertura, que menciona a IBM, os servios no se limitam s empresas de servios. Eles podem ser lucrativos, e so um desafio em termos de gesto e comercializao. Os servios representam uma porcentagem imensa e crescente da economia mundial. Porm, sobretudo nos Estados Unidos, a percepo que o cliente tem dos servios no particularmente boa.2 Na verdade, o ndice de Satisfao do Cliente Norte-Americano, calculado pela Universidade de Michigan, revela notas muito inferiores para servios em comparao a outros itens.3 Diante do crescimento do setor, do lucro e do potencial para a gerao de vantagens competitivas, ao lado do declnio generalizado na satisfao do cliente com servios, fica evidente que nunca foram to grandes o potencial e as oportunidades para as empresas se sobressairem no marketing, na gesto e na execuo de servios. Este livro oferece um olhar sobre a abordagem ao marketing e gesto de servios. O que voc aprender pode ser empregado em uma empresa como a IBM, com um tradicional histrico no setor de manufatura, ou em empresas puramente de servios. Voc conhecer ferramentas, estratgias e abordagens para o desenvolvimento e a execuo de servios lucrativos e que podem representar uma vantagem competitiva para qualquer empresa. Na base do marketing e da gesto de servios est o intenso foco no cliente, que se estende em todas as funes da empresa da o subttulo deste livro: a empresa com foco no cliente.
Captulo 1 Introduo aos Servios
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O QUE SO SERVIOS?
Nos termos mais simples possveis, servios so atos, processos e atuaes oferecidos ou coproduzidos por uma entidade ou pessoa, para outra entidade ou pessoa. O texto de abertura deste captulo ilustra o significado dessa definio. Os servios oferecidos pela IBM no so objetos tangveis, passveis de serem tocados, vistos ou sentidos, mas atos e desempenhos intangveis e/ ou coproduzidos para seus clientes. Em termos concretos, a IBM oferece servios de conserto e manuteno de seus equipamentos, servios de consultoria para aplicaes em TI e e-commerce, servios de treinamento, web design e hospedagem, entre outros. Esses servios normalmente incluem um relatrio final, tangvel, um website ou, no caso do treinamento, materiais de instruo. Porm, em sua maioria, todo o servio representado para o cliente por meio de atividades de anlise de soluo de problemas, reunies com o cliente, telefonemas de verificao da situao e gerao de relatrios uma srie de atos, processos e atuaes. Da mesma forma, as principais ofertas de hospitais, hotis, bancos e empresas de servios pblicos manifestam-se essencialmente como aes desempenhadas para os clientes ou coproduzidas com eles. Apesar de tomarmos como base a definio simples e ampla do termo servios, preciso lembrar que, ao longo do tempo, servios e o setor de servios da economia vm recebendo definies sutilmente diferentes. A variedade dessas definies pode, em muitos casos, explicar a confuso e o desacordo observado em discusses sobre servios e em descries das ramificaes do setor de servios na economia. Compatvel com nossa definio simples e ampla do termo aquela que descreve servio como sendo tudo aquilo que inclui todas as atividades econmicas cujo resultado no um simples produto fsico ou construo, mas que consumido no momento em que gerado e oferece valor agregado em formas que constituem, em essncia, os interesses daquele que o adquire (como convenincia, diverso, gerao em hora oportuna, conforto ou sade).4 O leque de setores que perfaz o setor de servios na economia norte-americana ilustrado na Figura 1.1.
Finanas, seguros e imveis 21%
Agricultura, minerao e construo 8% Manufatura 12%
Atacado e varejo 12%
Governo (principalmente servios) 12%
Transporte, armazenagem, servios pblicos 5% Educao e entretenimento 8%
Servios profissionais e de negcios 12%
Outros servios (inclui informao e entretenimento) 10%
FIGURA 1.1 As contribuies das empresas de servio ao produto interno bruto (PIB) dos Estados Unidos, 2006.
Fonte: Survey of Current Business, May 2007, p.19, Table 2.
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Os setores de servios, os servios como produtos, o servio ao cliente e o servio derivado

Ao avanarmos com esta discusso de marketing e gesto de servios, importante traar as distines entre setores e companhias de servios, servios como produtos, servio ao cliente e servio derivado. Muitas vezes, quando as pessoas pensam em servio, elas consideram apenas o servio ao cliente. No entanto, o servio dividido em quatro categorias, sendo as ferramentas e estratgias que voc estudar neste livro aplicveis a qualquer uma delas. Os setores e as companhias de servios incluem todos os setores e companhias normalmente classificadas como pertencentes ao setor de servio e cuja principal oferta um servio. As empresas listadas a seguir so classificadas como companhias puramente de servios: Marriot International (hotelaria), American Airlines (transporte), Charles Swab (servios fincanceiros), Clnica Mayo (sade). O setor de servios como um todo tem diversas ramificaes, conforme ilustra a Figura 1.1. Os servios como produtos representam uma ampla gama de ofertas intangveis que os clientes valorizam e pelas quais eles pagam no mercado. Os produtos do setor de servios so vendidos por empresas de servio e por aquelas que no atuam no setor no sentido literal, como fabricantes e empresas de tecnologia. Por exemplo, a IBM e a Hewlett-Packard oferecem servios de consultoria em tecnologia da informao no mercado, em uma competio com empresas como a EDS e a Accenture, empresas tradicionais que oferecem unicamente servios. Outros exemplos de setores so as lojas de departamentos, como a Macys, que vende servios como embalagens para presente e transporte, e pet shops como a PetSmart, que oferece esttica para animais de estimao e servios de treinamento. O servio ao cliente tambm um aspecto crucial do que chamamos de servio. O servio ao cliente oferecido como suporte aos principais produtos de uma empresa, que normalmente no cobra por ele. Essa modalidade de servio pode ser executada no local, como no caso em que um funcionrio de uma loja ajuda um cliente a encontrar o item que deseja ou responde a uma pergunta (por exemplo, a Dell Computers oferece sesses de bate-papo em tempo real para auxiliar o cliente a diagnosticar problemas com hardware). Muitas companhias mantm call centers de atendimento ao cliente, no raro 24 horas por dia. O servio ao cliente de qualidade essencial construo de relacionamentos com os clientes, mas ele no deve ser confundido com os servios colocados venda pela companhia. O servio derivado constitui outra maneira de interpretar o significado do termo servio. Em um premiado artigo publicado no Journal of Marketing, Steve Vargo e Bob Lusch defendem uma nova lgica dominante para o marketing. Essa lgica sugere que todos os produtos e bens fsicos so avaliados em termos dos servios que oferecem.5 Com base no trabalho de renomados economistas, filsofos e profissionais de marketing, os dois autores sugerem que o valor derivado de bens fsicos na verdade o servio que o produto fornece, no o produto propriamente dito. Por exemplo, eles afirmam que um medicamento fornece servios de sade, uma lmina de barbear fornece servios de barbearia, e computadores fornecem servios de informao e manipulao de dados. Embora essa perspectiva seja um tanto abstrata, ela implica uma viso mais ampla e inclusiva do sentido do termo servio.
O espectro da tangibilidade
A ampla definio de servios implica a intangibilidade como principal fator de caracterizao de uma oferta como servio. Apesar de isto ser verdadeiro, igualmente verdade que pouqussimos produtos so puramente intangveis ou totalmente tangveis. De fato, os servios tendem a ser mais intangveis do que um bem manufaturado, e este tende, portanto, a ser mais tangvel do que um servio. Por exemplo, o setor de restaurantes de fast food, embora classificado no setor de servios, opera com diversos componentes tangveis, como o alimento propriamente dito, as embalagens, e assim sucessivamente. Os automveis, classificados como pertencentes ao setor de produo, trazem consigo uma relao com muitos intangveis, como servios de transporte e navegao. O espectro de tangibilidade mostrado na Figura 1.2 representa muito bem essa
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ideia. Ao longo do livro, sempre que nos referirmos a servios admitimos a definio ampla do termo e reconhecemos que o nmero de servios puros ou produtos puros muito pequeno. As questes e abordagens discutidas esto voltadas para as ofertas que esto no lado direito, o lado intangvel, da Figura 1.2.
As tendncias no setor de servios

Ainda que voc oua e leia, com muita frequncia, que os servios preponderam em muitas das economias do presente, os Estados Unidos e outros pases no se tornaram economias baseadas em servios da noite para o dia. J em 1929, 55% da populao economicamente ativa do pas estava empregada no setor de servios norte-americano, e em 1948 aproximadamente 54% do PIB do pas era gerado pelo setor. Os dados das Figuras 1.3 e 1.4 mostram que a tendncia no crescimento da participao do setor de servios se manteve, e em 2006 o setor respondia por 80% do PIB e 82% do nvel de emprego no pas. Observe que esses dados no incluem os servios fornecidos por empresas do setor de manufatura. O nmero de funcionrios e o valor dos servios que geram seriam classificados como dados do setor de manufatura.
QUAL A IMPORTNCIA DO MARKETING DE SERVIOS?

Qual a importncia de se estudar marketing, qualidade e gesto de servios? Quais so as diferenas entre o marketing de servios e o marketing de produtos que geram a demanda por livros e cursos voltados para o setor de servios? Muitas foras levam ao crescimento do marketing de servios, e muitos setores, companhias e pessoas caracterizam o escopo dos conceitos, das estruturas e das estratgias que definem o setor. O campo do marketing e da gesto de servios evoluiu como resultado da combinao dessas foras.
As economias baseadas nos servios

Em primeiro lugar, os conceitos e as estratgias do marketing de servios foram desenvolvidos em resposta ao imenso crescimento do setor, o que aumentou sua importncia para as economias norte-americana e do restante do mundo. J foi dito que em 2006 o setor de servios representava mais de 80% dos empregos e do PIB dos Estados Unidos. A maior parcela do crescimento absoluto nas estatsticas de nvel de emprego e a acelerao no aumento do nmero de vagas se concentram no setor de servios, sobretudo sade e servios profissionais em TI.
Sal Refrigerantes Detergentes Automveis Cosmticos Restaurantes de fast food Preponderncia do intangvel Preponderncia do tangvel Restaurantes de fast food Agncias de Companhias publicidade Gesto de areas investimento Consultoria
Ensino
FIGURA 1.2
O espectro da tangibilidade.
Fonte: G. Lynn Shostack, Breaking Free from Product Marketing, Journal of Marketing 41 (April 1977), pp. 7380. Reproduzido com permisso da American Marketing Association.
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Porcentagem da mo de obra norte-americana
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1929 Servios 1948 1969 1977 Ano Manufatura Minerao, agricultura e construo 1984 1999 2006
FIGURA 1.3
Porcentagem da mo de obra por setor da economia norte-americana.
Fontes: U.S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, Industry at a Glance, May 4, 2007, Survey of Current Business, February 2001, Table B.8, July 1988, Table 6.6B, and July 1992, Table 6.4C; E. Ginzberg and G. J. Vojta, The Service Sector of the U.S. Economy, Scientific American 244, no. 3 (1981), pp. 3139.
Outro indicador da importncia econmica dos servios o crescimento mundial dos negcios no setor. Na verdade, enquanto a balana comercial norte-americana se mantm no vermelho, no quarto trimestre de 2006 houve um supervit comercial de $19 bilhes no setor de ser6 vios. Prestadores de servio de atuao internacional, como American Express, McDonalds
90 80 Porcentagem PIB norte-americano 70 60 50 40 30 20 10 0 1948 Servios 1959 1967 1977 Ano 1987 1999 2006
Manufatura
Minerao, agricultura e construo
FIGURA 1.4
A porcentagem do PIB norte-americano, por setor.
Fontes: Survey of Current Business, May 2007, p. 19, Table 2; Survey of Current Business, February 2001, Table B.3, and August 1996, Table 11; E. Ginzberg and G. J. Vojta, The Service Sector of the U.S. Economy, Scientific American 244, no. 3 (1981), pp. 3139.
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e Marriott Hotels, ao lado de diversas companhias de pequeno porte, esto exportando informaes, conhecimento, criatividade e tecnologia de que o mundo precisa intensamente. O mercado de servios est em expanso, e em todo o mundo h uma crescente prevalncia de economias voltadas para o setor (veja a tabela a seguir). Essa expanso fica evidente em economias desenvolvidas e tambm nas em desenvolvimento, como a China, pas cujo governo declarou como prioridade o crescimento no setor de servios. A evoluo neste setor vem chamando a ateno para os desafios que as respectivas empresas prestadoras enfrentam em todo o mundo.
O servio como imperativo dos negcios na manufatura e na tecnologia da informao

No princpio do desenvolvimento do campo de marketing e gesto de servios, uma expanso maior era observada em setores como o bancrio, de transportes e de sade. medida que estes setores tradicionais desenvolvem-se e tornam-se mais competitivos, permanece a necessidade por estratgias eficazes de gesto e marketing de servios. No entanto, hoje os setores de manufatura e de tecnologia, como o de veculos automotores, computadores e softwares, passaram a reconhecer a necessidade de oferecer servios de qualidade e que geram receita, para poderem competir em escala mundial. Muitas empresas, como General Electric, IBM, Cardinal Health, Hewlett-Packard e Siemens esto reconhecendo a oportunidade de crescer e lucrar com a oferta de servios.7 Por qu? A resposta est no fato de o ritmo acelerado do desenvolvimento tecnolgico e a crescente competio dificultarem a gerao de vantagens competitivas apenas com produtos fsicos. Alm disso, os clientes esto mais exigentes. Eles esperam no somente produtos e tecnologia de qualidade, como tambm nveis de servio ao cliente e solues em termos de servio total. Na GE, a estratgia de servios comeou em meados da dcada de 1990, com o mandato do ento CEO Jack Welch, que lanou o que foi chamado de terceira revoluo. A principal inteno da terceira revoluo foi impulsionar as estratgias de crescimento da companhia no setor de servios, como servios de ps-venda e de infraestrutura, servios financeiros, te-
Pas Hong Kong Estados Unidos Frana Holanda Reino Unido Japo Sucia Alemanha Austrlia Canad Nova Zelndia Espanha Finlndia Cingapura ndia Brasil Tailndia China
Porcentagem do PIB atribuda a servios 91 79 77 74 73 73 71 70 70 69 69 68 67 66 61 54 45 40
Fonte: The World Factbook 2007, publicado pela Agncia Central de Inteligncia (CIA), www.
odci.gov/cia/publications/factbook, perfis de pases.
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le-transmisso, consultoria em gesto, sade e servios pblicos. Em 2000, a GE gerou aproximadamente 75% de suas receitas com a prestao de servios.8 A transposio para os servios foi mantida pelo novo CEO da companhia, Jeffrey Immelt. Sob a superviso de Immelt, a GE passou a oferecer a seus clientes consultoria e servios, com a inteno de melhorar a sua produtividade e competitividade. Para a GE, a teoria por trs deste abrangente movimento afirma que quanto maior o sucesso de nossos clientes, maior ser nosso prprio sucesso.9 medida que empresas do setor de produo como a GE e companhias de TI como a IBM (veja o texto de abertura e a fotografia a seguir) adotam a transio para o setor de servios, fica cada vez mais bvia a necessidade por conceitos e abordagens especialmente voltadas para a gesto e o marketing de servios.10
IBM Global Services

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IBM Global Services

People who think. People who do. People who get it.
Os servios esto impulsionando o crescimento da IBM no sculo XXI.
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Os setores desregulamentados e as necessidades por servios profissionais

A demanda por conceitos para o marketing de servios parte de setores desregulamentados e da prestao de servios profissionais, uma vez que so esses grupos os que passaram por rpidas mudanas na maneira de fazer negcios. Nas ltimas dcadas, muitas grandes empresas prestadoras de servio, como companhias areas, bancos, empresas de telecomunicao e de transporte rodovirio, foram desregulamentadas pelo governo norte-americano. Iniciativas semelhantes no mbito da desregulamentao foram vistas tambm em outros pases. Como resultado disso, as decises relativas ao marketing que via de regra estavam sob o forte controle do governo esto hoje parcial ou totalmente (em alguns casos) nas mos das prprias companhias.11 Por exemplo, at 1978 as tarifas areas, as rotas e as comisses pagas a agentes de viagens eram definidas e monitoradas pelos governos. Desde ento, as companhias areas ganharam a liberdade de definir sozinhas suas estruturas de precificao e de escolher as rotas que desejam para seus voos. Desnecessrio dizer que a desregulamentao tumultuou o setor areo ao acelerar a necessidade por um marketing sofisticado, baseado no cliente e atento aos diferentes aspectos da competio. Os prestadores de servios profissionais (como mdicos, advogados, contadores, engenheiros e arquitetos) passaram a exigir novos conceitos e novas abordagens para suas empresas, uma vez que esses setores se tornaram muito competitivos e que os padres passaram por mudanas para permitir a utilizao da propaganda. Enquanto os profissionais liberais normalmente evitavam at mesmo o emprego da palavra marketing, hoje eles procuram caminhos mais curtos para entender e segmentar seus clientes e assim garantir a execuo de servios de qualidade e fortalecer suas posies em meio ao crescente nmero de concorrentes.
O marketing de servios diferente

medida que as foras descritas anteriormente evoluam e passavam a se harmonizar, as pessoas de negcio comearam a entender que o marketing e a gesto de servios levantavam questes e propunham desafios desconhecidos s empresas dos setores de bens de consumo e de produtos embalados. Essas diferenas e desafios foram constatados em uma srie de entrevistas com o consultor de gesto Gary Knisely, em 1979 (veja o Quadro 1.1).12 Por exemplo, quando o principal item oferecido pela empresa uma ao executada por um funcionrio (como um engenheiro oferecendo consultoria), como a empresa garante uma slida qualidade de produto no mercado? medida que as empresas orientavam-se para o marketing e decidiam contratar profissionais competentes, naturalmente elas recrutavam seus candidatos entre as empresas com os melhores profissionais de marketing do mundo a Procter & Gamble, a General Foods, a Kodak. As pessoas que se transferiram do marketing de produtos embalados para o marketing de servios de sade, bancrios e outros setores descobriram que suas habilidades e experincias no poderiam ser transferidas diretamente para suas novas reas de atuao. Essas pessoas enfrentaram obstculos e dilemas no marketing de servios, pois suas experincias no eram compatveis com a rea, sentindo a necessidade de novos conceitos e abordagens, assim como as empresas de marketing e gesto de servios. Os profissionais de marketing de servios reagiram a essas presses e passaram a trabalhar com enfoque interdisciplinar para desenvolver e documentar a prxis do marketing de servios ao lado de acadmicos e profissionais liberais em todo o mundo. Durante essa evoluo, o setor passou a abraar as preocupaes e os imperativos enfrentados por toda empresa em que o servio faz parte do produto ofertado. Estruturas, conceitos e estratgias foram desenvolvidos para lidar com o fato de que o marketing de servios diferente. medida que o setor prossegue com sua evoluo no sculo XXI, novas tendncias desenharo o campo de servios e aceleraro a necessidade por conceitos e ferramentas pertinentes.
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Quadro 1.1 O marketing de servios diferente? Um apanhado histrico

Em 1979, Gary Knisely, o diretor da empresa de consultoria Johnson Smith & Knisely, formulou a pergunta reproduzida no ttulo a alguns profissionais de marketing de servios. Knisely entrevistou diversos altos executivos de marketing que haviam ido trabalhar no setor de servios ao cliente depois de adquirirem extensa experincia no setor de produtos embalados (reconhecido pela destreza com que utiliza o marketing). Sem dvida, esses executivos mencionaram a existncia de diferenas. Suas descobertas foram o resultado de tentativas de aplicar (com diferentes graus de sucesso, conforme visto) as prticas do marketing de produto diretamente no marketing de servios. James R. Schorr, da Holiday Inns Inc., anteriormente da Procter & Gamble, descobriu que no conseguiria utilizar um sistema de marketing de uma empresa de produtos em uma empresa de servios. Ele e outros executivos entrevistados mencionaram alguns temas recorrentes. Em primeiro lugar, existem mais variveis no mix de marketing de servios do que no de bens de consumo. Schorr argumentava que em uma empresa de servios, o marketing e as operaes esto mais inter-relacionados do que em uma empresa do setor de manufatura. Portanto, o processo de produo nos servios parte do processo de marketing. Em segundo lugar, a interface com o cliente uma das principais diferenas entre o marketing de produtos e o de servios. Os executivos de empresas de bens de consumo nunca precisavam pensar em termos de dilogo direto com seus clientes. Para Schorr, o marketing da hotelaria pode ser resumido a uma venda personalizada. Robert L. Catlin, sobre sua experincia no setor areo, afirmou: As pessoas que trabalham no seu setor e os respectivos produtos que geram esto to presentes na mente dos clientes quanto qualquer outro atributo do servio. As pessoas adquirem produtos porque acreditam que eles funcionam. Mas com servios, as pessoas lidam com pessoas de quem gostam e tendem a adquirir esses servios porque acreditam que gostaro deles igualmente. Este modo de pensar faz da interface cliente-funcionrio um componente crucial no marketing. Os executivos tambm comentaram sobre como as variveis do mix de marketing, comuns a produtos e servios, trazem implicaes extremamente diversas para uma dada estratgia de marketing nos dois contextos. Na distribuio e venda de servios, uma empresa no conta com prateleiras cheias de produtos pelas quais o consumidor passa com um carrinho de compras e escolhe o que quer comprar. A exposio do consumidor a toda uma gama de servios que atendam a suas necessidades pode ficar limitada pelo estoque mental de servios disponibilizados pelo vendedor, e da prioridade que confere a cada um. possvel dizer que o gestor do produto servio compete em termos do espao em prateleira mental de seu pessoal de vendas. Para Rodney Woods, diretor de marketing da United States Trust Co., a precificao foi o principal fator na comparao entre o marketing de servios e de produtos. Woods diz que a definio dos custos associados gerao e execuo de servios provou ser tarefa especialmente difcil, um desafio muito maior do que aqueles que enfrentara no comeo de sua carreira, em seu trabalho para grandes empresas de bens de consumo, como Pillsbury, Procter & Gamble e Bristol & Myers. Alm disso, os benefcios de utilizar o preo como armamento promocional no estavam muito claros. As promoes de preo tendem a destruir o posicionamento e a imagem, conquistados a duras penas. Enquanto os acadmicos debatiam a tese de a gesto do marketing diferir para produtos e servios, essas diferenas ficaram claras para membros de altas gerncias com experincia nos dois setores em 1979. E elas permanecem ainda hoje. As diferenas que eles perceberam foram o estmulo para muitas das ideias, conceitos e estratgias praticadas hoje.
Fonte: Essa discusso foi baseada em entrevistas com Gary Knisely
(Advertising Age, 15/1/ 79; 19/2/79; 19/3/79; 14/5/79).
Servios igual a lucros

Nas ltimas dcadas do sculo XX, muitas empresas pegaram o trem destinado ao setor de servios e comearam a investir em iniciativas e a promover a qualidade dos servios, com vistas a atingir a diferenciao e construir vantagens competitivas. Muitos desses investimentos foram baseados no instinto e na intuio de gestores que entendiam a importncia de servir aos clientes com eficincia e que nutriam a mais profunda crena na ideia de que a qualidade de servios fazia sentido do ponto de vista empresarial. De fato, a dedicao qualidade de servios tornou-se a base para o sucesso de muitas empresas, em todos os
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setores. Em seu livro Discovering the Soul of Service (A Descoberta da Alma do Servio), 13 Leonard Berry descreve em detalhes 14 dessas empresas. As companhias listadas em seu livro no tinham sido lucrativas em apenas cinco dos 407 anos resultantes da soma do tempo de vida de cada uma. A pesquisa do Dr. Berry descobriu que essas empresas de sucesso tinham em comum a dedicao a nove temas corriqueiros no setor de servios, entre os quais a liderana motivada por valores, o compromisso com o investimento no sucesso dos funcionrios e os relacionamentos baseados na confiana com clientes e outros parceiros na base da organizao. Desde meados da dcada de 1990, as empresas passaram a exigir evidncias irrefutveis da eficcia geral das estratgias de servios. Os pesquisadores vm preparando uma tese convincente de que as estratgias de servio, quando adotadas apropriadamente, podem ser bastante lucrativas. O trabalho patrocinado pelo Marketing Science Institute sugere que as estratgias corporativas voltadas para a satisfao do cliente, a gerao de receita e a qualidade em servios podem na verdade ser mais lucrativas do que as estratgias concentradas na reduo de custos ou naquelas que objetivem fazer as duas coisas simultaneamente.14 As pesquisas feitas na Escola de Administrao de Harvard defendem a tese da cadeia servio-lucro, que relaciona o servi15 o interno e a satisfao do funcionrio ao valor para o cliente e, em ltima anlise, ao lucro. Vrias pesquisas revelam os elos entre a satisfao do cliente (muitas vezes motivada pelos desfechos do servio) e o lucro.16 Dados do ndice de Satisfao do Cliente Norte-americano calculado pela Universidade de Michigan (University of Michigan American Customer Satisfaction Index, ACSI) sugerem que a satisfao do cliente est diretamente relacionada ao valor para o acionista. As empresas dentro dos 25% das maiores classificaes no ACSI demonstraram um valor para o acionista expressivamente maior do que as empresas inseridas nos 25% inferiores, que representam as piores posies. Pesquisas baseadas nos dados do ACSI tambm revelam que as empresas ocupando 20% das posies superiores tm desempenhos que ultrapassam os ndices Standard & Poors (S&P) 500, NASDAQ e Dow Jones Industrial Average.17 Um dos principais aspectos deste sucesso a escolha das estratgias corretas e de sua adquada implementao. Muito do que voc aprender com este livro servir de orientao na tomada deste tipo de deciso e na correta implementao destas decises. Alm disso, enfatizamos as implicaes e vantagens ou desvantagens para a gerao de lucros viabilizados por estas estratgias de servios. Veja a seo Viso Estratgica deste captulo para conhecer quatro maneiras de competir no setor de servios com sucesso e lucro. O Captulo 18 retorna a esta questo e oferece uma cobertura integrada do impacto dos servios na esfera financeira e de lucros.
Mas o servio no presta

A despeito da importncia e do potencial de lucratividade nos servios, a impresso dos consumidores sobre a qualidade geral dos servios a de que ela est em queda.18 Vemos uma condenao veemente dos servios na capa da revista BusinessWeek, Why service stinks19 (Porque o servio no presta). Ainda que haja excees em todos os setores, os escores do ndice de Satisfao do Cliente Norte-americano para as empresas prestadoras de servios via de regra ficam abaixo da mdia geral de todos os setores. Os escores do ACSI so especialmente baixos para setores de transporte, comunicaes e servios pblicos. Por exemplo, ao passo que a mdia nacional no ACSI para todos os setores cresceu para 75,2, as empresas de TV a cabo e satlite, e a maior parte das companhias areas, recebem notas que ficam entre 60 e 65.20 Essa condenao dos servios problemtica em um cenrio no qual, at certo ponto, os servios nunca foram to bons. Por exemplo, basta olhar para um setor apenas: servios de sade. A habilidade de prevenir e tratar doenas nunca foi to grande, o que resulta em uma expectativa de vida cada vez maior nos Estados Unidos e na maioria dos pases industrializados. O mesmo vale para o setor de comunicaes comunicar-se com rapidez, eficcia e baixos custos com pessoas em todo o mundo nunca foi to fcil. O acesso a vastos volumes de informao, entretenimento e msica inacreditvel, em comparao com o que estava disponvel h apenas
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Viso estratgica A competio estratgica por meio de servios

As companhias competem por meio de servios de vrias maneiras. Nosso trabalho com empresas de diferentes setores e o benchmarking de outras companhias nos permitem dizer que existem quatro aspectos principais com os quais as empresas podem competir no setor de servios. Embora algumas empresas tendam a enfatizar uma ou duas dessas escolhas estratgicas em dado momento, possvel fazer mais. que sua abordagem aos servios seja indita apenas no setor em que atua. A Yellow Transportation (parte da YRC Worldwide), uma tradicional empresa de transporte por caminhes, reinventou-se como empresa transportadora ao introduzir um sistema de garantias, servios expressos e de entrega com hora marcada em um setor um tanto estagnado.
SERVIO DIFERENCIADO EXEMPLAR

Existem algumas organizaes cuja vantagem competitiva est na reputao de oferecer servios diferenciados ao cliente. Southwest Airlines, Clnica Mayo, Gallery Furniture (uma loja de mveis baseada no Texas e que tem imenso sucesso) so apenas alguns exemplos. Essas organizaes se dedicam a abandonar a maneira tradicional de lidar com o cliente e oferecem servios exclusivos. Por exemplo: Na Southwest Airlines, um senso de humor diferenciado visto entre os funcionrios e nos jogos e brincadeiras a bordo. Na Clnica Mayo, um piano de cauda no saguo e mdicos que sentam-se em proximidade fsica a seus pacientes, olham nos seus olhos e acreditam verdadeiramente que os principais interesses do paciente so os nicos interesses a serem considerados. Na Gallery Furniture, refeies gratuitas e creche. Na Zanes Cycles, o clube do pneuzinho furado.*
OS SERVIOS COM VALOR AGREGADO E GERADORES DE RECEITAS

Recentemente, apareceu uma forte tendncia no setor produtivo, na tecnologia da informao e em outros setores que no oferecem servios pela introduo de servios com valor agregado e geradores de receitas. As empresas destes setores reconheceram que no podem competir apenas nas vendas e nas margens geradas por seus produtos manufaturados. Muitas destas empresas, como a IBM, a Hewlett-Packard, a Siemens e a General Electric integraram servios em seu mix de ofertas. Em alguns casos, como o da IBM (veja o texto de abertura deste captulo), os servios na verdade passaram frente, como combustvel para o crescimento da empresa. O foco nos servios geradores de receita tambm se aplica ao varejo. Por exemplo, a PetSmart, a maior pet shop dos Estados Unidos, recentemente lanou uma srie de servios como forma de competir com eficincia nesse setor de margens relativamente baixas. Em suas campanhas publicitrias, a companhia almeja a casais que tm animais de estimao mas que no tm filhos, e os servios especiais que oferecem incluem adestramento, banho e tosa e hospedagem.
SERVIOS INOVADORES, DE PONTA

Outras organizaes competem por meio de servios inovadores e de ponta para conquistarem o primeiro lugar e/ou serem as melhores em seu setor, ou para manterem-se frente com novos inventos, tecnologia ou cincia. Um exemplo a Amazon.com, a primeira companhia a lanar o varejo on-line verdadeiramente eficaz e inovador. A Clnica Mayo tambm est nesta categoria. Atendendo unicamente a pacientes que sofrem de doenas de difcil diagnstico ou de problemas complexos, o modelo mdico da empresa, com consultas, baseado em pesquisas e voltado para o trabalho em equipe, a mantm na dianteira do setor. Ser inovadora no necessariamente significa que a organizao inventa algo totalmente novo. provvel
* N. de T.:Flat tire club, jogo de palavras com Fat tire club. Fat tire a dobra de gordura corporal que se acumula na lateral do abdome, e fat tire club uma reunio de pessoas sedentrias e com a inteno de desenvolver a motivao para a perda de peso. A Zanes Cycles uma varejista de bicicletas e artigos para a prtica do ciclismo.
UMA CULTURA DE SERVIOS DIFERENCIADA

Por fim, uma empresa pode competir nutrindo uma cultura que atraia a melhor mo de obra no setor. Ao atrair os melhores profissionais, a companhia adquire uma vantagem sobre a concorrncia em termos da oferta dos melhores servios. Isto possibilita que ela se torne tanto o melhor empregador quanto o melhor prestador de servios no setor em que atua. Por exemplo, esta abordagem adotada pela Southwest Airlines, a Clnica Mayo, a Disney e a Marriot Hotels. Na Marriott, a filosofia bsica a de cuidar bem de nossos funcionrios para que eles cuidem bem de nossos hspedes. Essa filosofia est presente em todas as marcas da Marriott, do Fairfield Inns ao Ritz Carlton, o que lhe confere uma vantagem competitiva em escala mundial no setor hoteleiro.
Fonte: Center for Services Leadership, W. P. Carey School of Business, Arizona State University (www.wpcarey.asu.edu/csl). Veja tambm M. J. Bitner e S. Brown, The Service Imperative, Business Horizons, edio comemorativa ao 50 aniversrio, 51 (JanuaryFebruary 2008), pp. 3946.
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dez anos. Assim, no resta dvida de que, de certa forma e em diversos setores, os servios so melhores do que jamais foram. Apesar dessas melhorias indiscutveis, h evidncias consistentes de que os consumidores percebem a qualidade inferior dos servios no mbito geral, e que o grau de satisfao do cliente menor. So muitas as teorias propostas para explicar a diminuio da satisfao do cliente com os servios, mas a verdadeira razo para isto difcil de identificar. As teorias mais plausveis incluem: Com o maior nmero de companhias oferecendo pacotes de servios com base na rentabilidade calculada para diferentes segmentos de mercado, muitos clientes esto na verdade recebendo menos servio em comparao com o que recebiam no passado. A crescente disponibilizao de autosservios e de servios desenvolvidos com tecnologia so vistos como servios menores, pois no h interaes com seres humanos nem a gerao de personalizao. Os servios baseados em tecnologia (correios de voz, servios para a Internet e quiosques de tecnologia) so difceis de implementar, e sofrem com diversas falhas e sistemas mal projetados. As expectativas dos clientes so mais altas em funo do excelente servio que recebem de algumas companhias. Portanto, eles esperam o mesmo de todas as empresas e frequentemente se decepcionam. As organizaes reduziram custos a um ponto em que ficaram enxutas demais e com mo de obra de menos para oferecer servios de qualidade. O mercado de trabalho competitivo resulta em pessoas menos qualificadas trabalhando em funes na linha de frente dos servios. Os funcionrios talentosos no tardam a serem promovidos ou deixarem a empresa, atrs de melhores oportunidades. Muitas empresas mostram-se dispostas a concentrar esforos no servio ao cliente e na qualidade em servios, mas na verdade fracassam ao fornecer o treinamento, a compensao e o apoio mo de obra necessrios para a gerao de servios de qualidade. Essas teorias para as causas do declnio na satisfao do cliente esto sujeitas a crticas. No entanto, para os gestores, estudantes e professores de marketing e gesto de servios, a mensagem clara: h muito trabalho pela frente. Neste livro oferecemos muitos exemplos de melhores prticas companhias que sabem o que tem de ser feito para acertar e ter sucesso com a prestao de servios , bem como ferramentas, conceitos e estratgias a fim de reverter a mentalidade que diz que o servio no presta.
OS SERVIOS E A TECNOLOGIA
As sees anteriores examinaram as razes do marketing de servios e as razes para sua existncia. Outra grande tendncia a tecnologia, sobretudo a tecnologia da informao vem moldando as atuaes no setor e exercendo poderosa influncia na prtica do marketing de servios. Nesta seo, exploramos as tendncias na tecnologia (positivas e negativas) como introduo para os assuntos discutidos mais adiante. Em cada captulo voc vai encontrar um quadro chamado Tecnologia em Foco, que discute a influncia da tecnologia em questes relacionadas aos tpicos abordados. Alm disso, levantamos questes sobre tecnologia e servios, ao longo do texto. Ao lado da globalizao, a influncia da tecnologia a tendncia mais forte observada no marketing de servios na atualidade.
O potencial para novas ofertas de servios

Ao examinarmos o passado recente, possvel ver como a tecnologia se transformou na principal fora motriz por trs das inovaes nos servios que hoje so vistas com naturalidade.
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Tecnologia em Foco A nova cara do servio ao cliente

Servio de qualidade ao cliente o suporte dirio e constante s ofertas de uma companhia um fator essencial criao de identidade de marca e conquista do derradeiro sucesso. Esse servio inclui responder perguntas, receber pedidos, lidar com questes envolvendo contas e reclamaes, marcar compromissos, alm de outras atividades semelhantes. Essas funes essenciais so capazes de construir ou destruir os relacionamentos com os clientes. A qualidade da ateno dispensada ao cliente tem o poder de causar expressivo impacto na identidade da marca em empresas de servios, produtos ou bens de consumo. Em funo de sua importncia ao gerar impresses e relacionamentos duradouros com o cliente, o servio ao cliente por vezes chamado de porta da frente, ou cara da organizao. Assim, como a cara do servio ao cliente mudou com o influxo da tecnologia? H muito tempo, todo o servio ao cliente era oferecido face a face, por meio da interao pessoal do funcionrio com o cliente. Para obter algum servio, voc tinha de visitar uma loja ou prestadores de servio, em pessoa. O telefone mudou este panorama, ao permitir que os clientes telefonassem s companhias e conversassem diretamente com os funcionrios, via de regra em horrio comercial, de segunda sexta-feira. O servio ao cliente perdeu um pouco de seu carter pessoal, mas no h dvida de que ganhou em eficincia, quando adotou o telefone. Com a evoluo da tecnologia da informtica, os representantes do servio ao cliente (RSC) tornaram-se ainda mais eficientes. Os sistemas de informao e os arquivos de dados dos clientes permitiram aos RSCs o acesso aos registros dos clientes em suas estaes de trabalho, a fim de atender s consultas nesse mesmo local. Ao longo do tempo, com o aval das tecnologias da informtica e da comunicao, as organizaes de grande porte passaram a centralizar suas funes de servio ao cliente, e consolidaram essas operaes em grandes call centers localizados em qualquer parte de um pas ou do mundo. Por exemplo, a maioria das chamadas para o servio ao cliente da IBM atendida pelo seu centro de vendas e de servios em Toronto, no Canad, e estas chamadas podem ser efetuadas nas 24 horas do dia. Mesmo assim, nestes tipos de call centers, o servio ao cliente em sua maior parte um evento interpessoal, em que um cliente fala direta e individualmente com um funcionrio. O advento e a rpida proliferao dos eficientes, mas muito mais difamados, sistemas de unidades de resposta audvel transformaram o servio ao cliente personalizado de muitas empresas em intercmbios de informao automatizados e definidos por menus. Em quase todos os setores e contextos empresariais, os clientes deparam-se com esses sistemas, e muitos deles so decepcionantes. Por exemplo, esta frustrao ocorre no caso de as opes do menu em um sistema serem numerosas e confundveis, ou de nenhuma destas opes parecer encaixar-se ao objetivo do telefonema. Da mesma forma, os consumidores se enraivecem sempre que fica difcil sair do
Correios de voz, unidades de resposta audvel (URA)*, aparelhos de fax, caixas eletrnicos e outros servios comuns ganharam viabilidade somente por causa das novas tecnologias. interessante imaginar como o mundo seria diferente sem esses servios bsicos gerados pela tecnologia. Mais recentemente, passamos a testemunhar o vertiginoso crescimento da Internet, que trouxe consigo todo um leque de novos servios. Empresas voltadas para a Internet, como a Amazon e a eBay, hoje oferecem servios que seriam impensveis em outras pocas. Alm disso, as empresas consolidadas descobriram que a Internet abriu caminho para a oferta de novos servios.21 Por exemplo, o Wall Street Journal disponibiliza uma edio interativa que permite aos leitores organizar o contedo do jornal da forma que melhor atende a suas preferncias e necessidades. Neste cenrio, novos servios em tecnologia esto despontando no horizonte. Por exemplo, alguns pesquisadores estimam que o carro conectado permitir o acesso a todos os tipos de servios novos e existentes, em plena estrada. Muitos veculos motorizados j vm equipados com softwares de mapas e definio de rotas que orientam o condutor em seu trajeto a um dado local. Os sistemas embutidos nos automveis tambm oferecem recomendaes para compras, ao informarem aos condutores a distncia a que se encontram de seu supermercado preferido.
* N. de T.: Em ingls, Interactive voice response system. Sistema de comunicao via voz que permite que o cliente ligue para a empresa e realize transaes diretamente com o banco de dados, como nas solues de autoatendimento bancrias.
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sistema automatizado ou que no existe opo de falar com um dos atendentes. Entretanto, algumas empresas superaram esses obstculos e disponibilizam sistemas automatizados adequadamente projetados e que funcionam bem, na opinio dos clientes. Nesse sentido, a Charles Schwab fornece um exemplo notvel. A Schwab completa mais de 75% de seus 82 milhes de chamadas feitas a cada ano por intermdio de sistemas de unidades de resposta audvel que utilizam a tecnologia de fala e tom por toque*. Seu servio de resposta audvel foi projetado para oferecer respostas rpidas com um mnimo de navegao alm do menu inicial. Esta eficincia obtida por meio de uma forma de reconhecimento de linguagem natural que permite aos clientes interagir com facilidade ao telefone, de maneira semelhante a uma conversa pessoal com um funcionrio. Alm dos sistemas automatizados de telecomunicao, a exploso da Internet tambm est mudando radicalmente o servio ao cliente para muitas companhias. O servio hoje pode ser fornecido na Internet via e-mail, programas-rob, pginas de perguntas mais frequentes (FAQs) e bate-papos on-line. Nestes casos, no h interao humana direta, e os prprios clientes executam o servio. Com a incansvel proliferao de solues tecnolgicas, as empresas esto descobrindo que as expectativas
* N. de T.: Em ingls, speech and touch-tone system. Sistema de acesso a servios acionado por telefone no modo tom, no no modo toque.
modificaram-se no tocante ao servio ao cliente, e hoje os clientes exigem alternativas para a maneira de acessar o servio, quer via telefone, sistemas de voz audvel, fax, e-mail, ou autosservio via Internet. Embora os clientes muitas vezes apreciem servios baseados na tecnologia e at mesmo os exijam, eles no gostam deste meio quando ele no funciona de modo confivel (o que um problema comum), quando ele no oferece vantagens sobre o servio interpessoal, e quando os sistemas instalados no so capazes de se recuperar de falhas. interessante observar que quando as coisas no funcionam como deveriam em um website da Internet ou em sistemas de voz audvel, os clientes so rpidos ao procurar alternativas mais tradicionais, como o contato interpessoal (em pessoa ou pelo telefone), e alteram por completo sua postura. Parece irnico, mas o banco lder em transaes via Internet na Europa e nos Estados Unidos, o ING Direct, orgulha-se de ter pessoas de verdade, no sistemas de menus automatizados, atendendo nas linhas telefnicas de discagem grtis de seu centro de servio ao cliente!
Fontes: J. A. Nickell, To Voice Mail Hell and Back, Business 2.0, July 10,
2001, pp. 4953; M. L. Meuter, A. L. Ostrom, R. I. Roundtree, and M. J. Bitner, Self-Service Technologies: Understanding Customer Satisfaction with Technology-Based Service Encounters, Journal of Marketing 64 (July 2000), pp. 5064; S. Ali, If you want to Scream, Press..., The Wall Street Journal, October 30, 2006, p. R4; B. Kiviat, How a Man on a Mission (and a Harley) Reinvented Banking, Time, June 25, 2007, pp. 4546.
Em uma viagem por uma autoestrada, os sistemas podem informar a previso do tempo e, no momento de parar para o descanso noturno, o sistema capaz de reservar um quarto em um hotel nas imediaes, recomendar um restaurante e fazer as reservas para o jantar. Do mesmo modo, os progressos na tecnologia da informao disponibilizam pacotes completos de servios, que incluem telefone, Internet, vdeo, fotografia e e-mail, por meio de um dispositivo 22 nico, como o iPhone da Apple.
As novas maneiras de oferecer um servio

Alm de oferecer oportunidades para novos produtos de servios, a tecnologia viabiliza os veculos para a oferta de servios existentes de modo mais acessvel, conveniente e produtivo. A tecnologia simplifica as funes bsicas do servio ao cliente (pagamento de contas, verificao do histrico de contas, rastreamento de pedidos), as transaes (tanto no varejo quanto no business-to-business) e o conhecimento ou a busca por informaes. O quadro Tecnologia em Foco acompanha como, ao longo da histria, as tecnologias em desenvolvimento alteraram o servio ao cliente de forma irreversvel. As companhias abandonaram o servio pessoal e inicialmente adotaram o servio por telefone. Posteriormente, passaram a utilizar as unidades de resposta audvel, o servio ao cliente para a Internet e, no momento, adotam a tecnologia sem fio. interessante observar que muitas companhias deram uma guinada completa, e hoje disponibilizam contato humano para executar o servio ao cliente!
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A tecnologia facilita as transaes, ao oferecer um veculo direto para fazer compras e conduzir negcios. No campo de servios financeiros, a Charles Schwab passou de uma corretora tradicional a uma empresa de servios financeiros on-line que hoje concretiza mais de 70% de suas operaes no meio eletrnico. As operaes bancrias pela Internet tambm esto crescendo em todo o mundo. Neste setor, o banco holands ING Direct lidera, com 51% dos depsitos via Internet nos Estados Unidos. Sem agncias fsicas, o ING regularmente atrai os depsitos que seriam feitos em seus concorrentes de maior porte.23 A Cisco Systems, gigante da tecnologia, oferece s companhias que so suas clientes servios e funes relativos a pedidos que so conduzidos principalmente pela via tecnolgica. Por fim, a tecnologia sobretudo a Internet abre caminho para que os clientes aprendam, pesquisem e colaborem mutuamente. O acesso informao nunca foi to fcil. Por exemplo, mais de 20 mil websites hoje oferecem informaes relacionadas sade. Muitos deles do respostas para perguntas especficas sobre uma doena, um medicamento ou um tratamento. Em um estudo sobre a utilizao de informaes sobre sade disponveis on-line, a organizao Pew descobriu que entre os norte-americanos com acesso rede mundial, 80% j haviam procurado informaes sobre sade na Internet.24
A capacitao de clientes e de funcionrios

A tecnologia possibilita tanto aos clientes quanto aos funcionrios de uma companhia maior eficincia na obteno e execuo de servios.25 As tecnologias de autoatendimento permitem que os clientes sirvam-se dos servios com mais eficcia. Com as transaes bancrias on-line, os clientes tm acesso a suas contas, saldos, crdito pessoal, transferncias, e so capazes de efetuar praticamente qualquer operao de que precisam tudo sem a assistncia dos funcionrios do banco. O Wells Cargo, o primeiro banco a oferecer servios on-line nos Estados Unidos, da opinio de que seus clientes on-line so seus clientes mais satisfeitos. Estes servios bancrios on-line so apenas um dos diversos tipos de tecnologias de autoatendimento que hoje proliferam em diversos setores. Para os funcionrios, a tecnologia capaz de oferecer um imenso apoio em termos de melhora de sua eficincia na execuo de um servio. A gesto do relacionamento com o cliente e o software de suporte a vendas so categorias amplas de tecnologia que podem auxiliar os funcionrios da linha de frente a oferecer melhores servios. Ao terem acesso imediato s informaes sobre as ofertas de produtos e servios e sobre clientes especficos, os funcionrios esto mais bem aparelhados para atend-los. Este tipo de informao permite aos funcionrios customizar os servios de forma a atender s necessidades do cliente. Eles tambm so muito mais eficientes e oportunos do que no passado, quando a maior parte das informaes sobre o produto e o cliente eram armazenadas em pastas ou nas cabeas dos representantes de vendas e de servio ao cliente.
Como estender o alcance global dos servios

A presena da tecnologia resulta no potencial de atingir os clientes em todo o globo, de maneiras antes impossveis. A Internet no conhece fronteiras; portanto, as informaes, o servio ao cliente e as transaes podem se deslocar entre pases e continentes e, assim, chegar a qualquer cliente que tem acesso rede. A tecnologia tambm permite que os funcionrios de empresas multinacionais mantenham contato com facilidade, a fim de compartilhar informaes, formular consultas e atender como equipes virtuais. Toda esta tecnologia facilita o alcance global e a eficincia no setor de servios. O quadro Tema Global dedica-se migrao dos empregos do setor de servio e capacidade de gerar servios em praticamente qualquer local.
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A Internet um servio
Uma maneira interessante de examinar a influncia da tecnologia consiste em entender que a Internet no passa de um grande servio. Todas as empresas e organizaes que operam na Internet esto basicamente oferecendo um servio seja disponibilizando informaes, executando funes bsicas de servio ao cliente ou facilitando transaes. Desta forma, todas as ferramentas, conceitos e estratgias que voc aprender ao estudar o marketing e a gesto de servios tm aplicao direta na Internet ou no mundo do e-business. Apesar de a tecnologia e a Internet trazerem mudanas profundas para a maneira em que as pessoas fazem negcio e para a disponibilizao de produtos, est claro que os clientes sempre desejaro o servio bsico. Atualmente eles querem o que sempre quiseram: desfechos confiveis, acesso fcil, sistemas capazes de resposta, flexibilidade, pedidos de desculpa e compensao quando algo no funciona conforme o esperado. No entanto, hoje os clientes esperam esses desfechos tambm de empresas baseadas em tecnologia e de solues do e-commerce.26 Retrospectivamente, j ficou bvio que muitas entrantes no setor dot.com sofreram e at mesmo faliram em funo da falta de conhecimento bsico sobre o cliente e dos problemas de implementao, de logstica e acompanhamento do servio.27
Os paradoxos e o lado negativo da tecnologia e dos servios

Apesar de existir um grande potencial para que a tecnologia apoie e aprimore os servios, h tambm provveis consequncias negativas. David Mick e Susan Fournier, renomados pesquisadores do comportamento do consumidor, listam diversos paradoxos dos produtos e servios 28 de tecnologia disponibilizados aos consumidores, como representa a Tabela 1.1. Esta seo trata de algumas das principais preocupaes sobre este assunto.
TABELA 1.1
Paradoxo Controle/caos
Os oito principais paradoxos dos produtos de tecnologia Descrio A tecnologia facilita a regulamentao ou a ordem, mas pode tambm levar revolta e desordem. A tecnologia facilita a independncia ou promove menor nmero de restries, mas da mesma forma leva dependncia e a mais restries. As novas tecnologias oferecem ao usurio as vantagens mais recentes do conhecimento cientfico que, paradoxalmente, contudo em j esto ou em breve estaro ultrapassadas, ao chegarem ao mercado. A tecnologia promove os sentimentos de inteligncia e eficincia, porm pode fazer surgir sentimentos de ignorncia e incapacidade. A tecnologia minimiza os esforos e o tempo despendidos em certas atividades, mas aumenta os esforos e o tempo necessrios a outras. A tecnologia facilita a satisfao de necessidades ou desejos, porm pode despertar a conscincia de necessidades ou desejos antes desconhecidos. A tecnologia facilita o contato humano, mas pode levar ao isolamento. A tecnologia avaliza o envolvimento, o fluxo ou a atividade, ao mesmo tempo que pode levar falta de envolvimento, ruptura ou passividade.
Liberdade/escravido
O novo/o obsoleto
Competncia/incompetncia
Eficincia/ineficincia
Satisfao/aparecimento de necessidades Assimilao/isolamento Compromisso/descompromisso
Fonte: D. G. Mick and S. Fournier, Paradoxes of Technology: Consumer Cognizance, Emotions, and Coping Strategies, Journal of Consumer Research 25 (September 1998), pp. 123147. Copyright 1998 University of Chicago Press. Reproduzido com permisso.
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Tema global A migrao dos empregos do setor de servios

Com a crescente sofisticao da tecnologia da informao, o alcance global das organizaes aumenta a velocidades espetaculares. As atividades que de hbito requeriam proximidade e contato pessoal hoje podem ser concludas via Internet, vdeo e tecnologias da comunicao. Esses avanos significam que as tarefas que produzem e apoiam estas atividades podem ser conduzidas em praticamente qualquer lugar do mundo. O resultado foi batizado de migrao dos empregos do setor de servio de pases como os Estados Unidos e Reino Unido para naes como ndia, Paquisto, Filipinas, pases do Leste Europeu e, mais recentemente, Colmbia e Brasil. Em muitos aspectos, esta globalizao dos servios inevitvel. Entretanto, ela vem acompanhada de considervel controvrsia. Uma das principais preocupaes diz respeito ao fato de que algumas das tarefas mais bem pagas esto sendo entregues a pases de mo de obra barata, e esta preocupao uma realidade indiscutvel para as pessoas que perdem seus empregos nos pases desenvolvidos. No entanto, os nmeros no so to altos quanto se imagina. A Forrester Research, empresa de Cambridge, Massachusetts, estima que no ano de 2015, 3,3 milhes de operaes de servio de alta tecnologia tero sido transferidas dos Estados Unidos para outros pases. Outras estimam que este nmero bem maior. Do outro lado do espectro das preocupaes esto aqueles que argumentam que os empregos em outros continentes motivam a inovao, a gerao de empregos em outras reas, e o aumento de produtividade que beneficiam o cliente e conservam a competitividade das companhias no mercado global. Na verdade, o Servio de Estatsticas do Trabalho (Bureau of Labor Statistics) estima que entre 2000 e 2012, 22 milhes de novos postos de trabalho sero gerados nos Estados Unidos (sobretudo em servios de negcios, sade, transporte e comunicaes). Ainda que os resultados mais especficos da migrao dos empregos do setor de servio no sejam totalmente conhecidos, possvel dizer que a globalizao dos servios continuar, encurtando ainda mais as distncias entre pessoas e pases. A migrao dos empregos de servios envolve no apenas os call centers e as linhas de consulta com TI, como tambm os servios que movimentam setores e aumentam os nveis de capacitao. O desenvolvimento de softwares, a consultoria em TI, o projeto de chips, a anlise financeira, a engenharia industrial, os mtodos analticos e o desenvolvimento de medicamentos so apenas alguns exemplos de servios executados na ndia para empresas globais. At mesmo um diagnstico mdico e a leitura de pronturios podem ser executados remotamente, via vdeo, Internet e tecnologias de varredura. Por que a migrao de empregos do setor de servios est ocorrendo agora? A raiz da acelerao est no rpido desenvolvimento e na acessibilidade a sofisticadas tecnologias de informao. Os servios dependem intensamente da informao, e hoje ela pode ser compartilhada prontamente, sem contato pessoal direto. Por exemplo, no Centro de Tecnologia John F. Welch em Bangalore, ndia, cerca de 3 mil pesquisadores e engenheiros esto envolvidos em pesquisa para divises da General Electric. Os projetos cobrem reas to diversas quanto desenvolvi-
As preocupaes do cliente com privacidade e confidencialidade levantam importantes questes, medida que as empresas dedicam-se mais a aprender sobre os clientes e a interagir diretamente com eles por meio da Internet. Essas preocupaes obstruram muitos dos esforos feitos para o avano da implementao de tecnologia no setor de sade, por exemplo. Nem todos os clientes esto igualmente interessados em utilizar a tecnologia como forma de interao com as companhias. As pesquisas que exploram a prontido do cliente para com a tecnologia sugerem que alguns clientes simplesmente no esto interessados ou prontos para utilizar os 29 avanos tecnolgicos. Os funcionrios por vezes relutam em aceitar e integrar a tecnologia em seu trabalho sobretudo quando percebem, correta ou equivocadamente, que a tecnologia substituir o trabalho humano e talvez eliminar seus empregos. Com a imerso na tecnologia ocorre a perda do contato humano, tida por muitos como perniciosa, na perspectiva da qualidade de vida e dos relacionamentos humanos. Os pais lamentam que seus filhos passem horas diante da tela de um microcomputador, interagindo com jogos, buscando informaes e comunicando-se com seus amigos por meio de websites de mensagens instantneas e pelo site de relacionamentos MySpace, sem contato humano direto. Outro fator que os trabalhadores das organizaes ficam mais dependentes da comunicao via tecnologia a ponto de comunicarem-se por e-mail ou mensagens instantneas com uma pessoa que est no escritrio ao lado!
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mento de materiais para uso em DVDs, aumento da produtividade das unidades da corporao e refinamento dos projetos das ps de turbinas. O trabalho de projeto pode ser feito na ndia (talvez em equipe com engenheiros lotados em outros locais), e possvel enviar os resultados a qualquer lugar, instantaneamente, sempre que forem requisitados. Outros exemplos: mais de 20 mil devolues de impostos norte-americanas so preparadas e emitidas por contadores pblicos na ndia; os analistas financeiros indianos examinam os ltimos balancetes de empresas norte-americanas e emitem seus relatrios no dia seguinte; outros trabalhadores naquele pas examinam montanhas de dados de consumidores disponibilizados por clientes corporativos de outros pases para uma definio
de padres comportamentais e o desenvolvimento de ideias para o marketing. Em cada um destes casos, para o cliente o local em que o trabalho feito no tem tanta importncia, desde que este seja bem conduzido e concludo dentro do prazo. Um dos principais aspectos que possibilita esta migrao de empregos o fato de os pases fora do mundo em desenvolvimento estarem gerando mo de obra altamente capacitada e treinada, sobretudo na China e na ndia. Esta mo de obra via de regra trabalha por salrios mais baixos do que a mesma mo de obra nos Estados Unidos ou no Reino Unido, o que permite s empresas globais reduzir os custos associados ao mesmo tempo em que aumentam a produtividade. Alm disso, a qualidade do trabalho pode ser igualmente alta. Contudo, com o prosseguimento das operaes em outros continentes e com a maior competio por novos talentos, as empresas esto encurtando as lacunas culturais e lingusticas que limitam a qualidade e passam a transferir servios sobretudo call centers de volta aos pases de origem.
Fontes: U. Karmarkar, Will You Survive the Services Revolution? Harvard Business Review, 82 (June 2004), pp. 100107; M. Kripalani and P. Engardio, The Rise of India, BusinessWeek, December 8, 2003; S. A. Teicher, A Not So Simple Path, Christian Science Monitor, February 23, 2004; M. N. Baily and D. Farrell, Exploding the Myths of Offshoring, The McKinsey Quarterly, online em www.mckinseyquarterly.com, July 2004; S. Ali, If you want to Scream, Press..., The Wall Street Journal, October 30, 2006, R4; A. Vashistha and A. Vashistha, The Offshore Nation (NewYork: Mc-Graw Hill, 2006); S. Lohr, At IBM, a Smarter Way to Outsource, The New York Times, July 5, 2007.
Por fim, o retorno no investimento em tecnologia muitas vezes incerto. provvel que seja necessrio um longo tempo para que se verifique a gerao de ganhos em produtividade ou de satisfao do cliente. E h situaes em que estes ganhos nunca so verificados. Por exemplo, a McKinsey & Company relata que uma empresa projetava uma economia de $40 milhes com a transferncia de seus servios de emisso de faturas e de chamadas requisitando servios para a Internet. Em vez disso, ela amargou um prejuzo de $16 milhes em vista da menor utilizao em comparao com o previsto, das chamadas de acompanhamento imprevistas e dos e-mails enviados ao call center por aqueles clientes que utilizavam o servio via Internet no incio, alm da perda de receita por conta da falta de oportunidades para 30 vendas cruzadas.
AS CARACTERSTICAS DOS SERVIOS EM COMPARAO COM AS DOS PRODUTOS

H consenso de que as diferenas entre produtos e servios existem, e que as caractersticas distintivas discutidas nesta seo trouxeram desafios (alm de vantagens) para os gestores de servios.31 importante entender que cada uma destas caractersticas pode ser arranjada em
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um continuum semelhante ao espectro de tangibilidade ilustrado na Figura 1.1. Isto quer dizer que os servios tendem a ser mais heterogneos, mais intangveis, mais difceis de avaliar do que os produtos, mas as diferenas entre produtos e servios no so claramente discernveis.32 A Tabela 1.2 resume as diferenas entre produtos e servios e as implicaes de cada uma destas caractersticas. Muitas das estratgias, ferramentas e estruturas apresentadas neste livro foram desenvolvidas para tratar destes atributos que, at a dcada de 1980, eram essencialmente ignorados pelos profissionais de marketing. Recentemente, sugeriu-se que estas caractersticas diferenciadoras no fossem interpretadas como exclusivas aos servios, mas como relevantes tambm aos produtos, pois todos os produtos so servios, e o intercmbio econmico est fundamentado na oferta de servios.33 Embora este ponto de vista seja bastante abstrato, ele de fato sugere que todos os tipos de organizao so capazes de obter valiosas noes com o emprego de estruturas, ferramentas e estratgias do marketing de servios.
A intangibilidade
A principal caracterstica do servio a intangibilidade. Dado que servios so execues, aes, e no objetos, eles no podem ser vistos, sentidos, experimentados nem tocados da mesma maneira que um bem tangvel. Por exemplo, os servios de sade so aes (como uma cirurgia, um diagnstico, um exame e um tratamento) executadas pelas partes prestadoras e voltadas para o paciente e seus familiares. Estes servios no podem ser tocados pelo paciente, ainda que ele seja capaz de ver e tocar alguns componentes tangveis do servio (o equipamento ou o quarto do hospital). Na verdade, muitos servios, como os na rea da sade, so difceis de compreender. At mesmo depois de um diagnstico ou de uma cirurgia ter sido concludas, o paciente talvez no tenha uma compreenso completa do servio executado, embora sejam visveis as suas evidncias fsicas (por exemplo, incises, curativos, dor). As implicaes para o marketing. A intangibilidade traz diversos desafios para o marketing. Servios no so passveis de serem armazenados e, portanto, as flutuaes na demanda muitas vezes so difceis de administrar. Por exemplo, h uma imensa demanda por hospedagem na
TABELA 1.2
Produtos Tangveis
A comparao entre produtos e servios Servios Intangveis Implicaes resultantes Os servios no podem ser estocados. Os servios no podem ser patenteados com facilidade. Os servios no podem ser dispostos nem deslocados rapidamente. A precificao dos servios difcil. A execuo de um servio e a satisfao do cliente dependem das aes do funcionrio e do cliente. A qualidade do servio depende de muitos fatores incontrolveis. No h certeza de que o servio executado atende ao proposto e planejado. Os clientes participam e afetam a transao. Os clientes afetam-se reciprocamente. Os funcionrios afetam o desfecho do servio. A descentralizao dos servios pode se tornar essencial. A produo em massa de servios difcil. difcil sincronizar a oferta e a demanda em servios. Os servios no podem ser devolvidos ou revendidos.
Padronizados
Heterogneos
A produo separada do consumo
A produo e o consumo so simultneos
No perecveis
Perecveis
Fonte: A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, and L. L. Berry, A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing
49 (Fall 1985) pp. 4150. Reproduzido com permisso da American Marketing Association.
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rede hoteleira em Phoenix, em fevereiro, mas em julho a demanda pequena. Todavia, os proprietrios de hotis dispem do mesmo nmero de quartos ao longo de todo o ano. Os servios no podem ser patenteados de prontido, e o novos conceitos de servio so passveis de serem copiados facilmente pela concorrncia. Os servios no podem ser expostos ou transportados rapidamente ao cliente, e por isso talvez seja difcil avaliar a qualidade dos mesmos. As decises sobre o que deve ser includo na propaganda e em outros materiais promocionais representam um desafio, assim como a precificao. Os custos reais de uma unidade de servio so de difcil definio, e a relao entre preo e qualidade complexa.
A heterogeneidade
Uma vez que os servios so aes, muitas vezes executadas por seres humanos, no h dois servios exatamente idnticos. Os funcionrios que executam um servio muitas vezes so os que esto diante do cliente, e as pessoas apresentam nveis diferentes de desempenho a cada dia, ou mesmo a cada hora. A heterogeneidade tambm ocorre por conta de dois clientes nunca serem exatamente iguais. Cada cliente tem exigncias exclusivas, ou constri uma experincia nica com o servio. Assim, a heterogeneidade associada a servios em grande parte o resultado da interao humana (entre os prprios funcionrios e entre funcionrios e clientes) e de todas as idiossincrasias que acompanham esta interao. Por exemplo, um analista tributrio oferece uma experincia de servio diferente a dois clientes, em um mesmo dia, dependendo das necessidades e das personalidades de cada um, e da circunstncia de o analista reunir-se com estes clientes na primeira hora da manh, momento em que se encontra descansado, ou ao final de um longo dia de reunies, perodo em que est exausto. As implicaes para o marketing. Uma vez que os servios so diferentes ao longo do tempo, entre as organizaes e entre as pessoas, a garantia da consistncia em servios um desafio. Na verdade, a qualidade depende de muitos fatores que no podem ser totalmente controlados pelo prestador do servio, como a habilidade do consumidor em expressar suas necessidades, a capacidade e a disposio da equipe de servios para atender a estas necessidades, a presena (ou ausncia) de outros clientes e o nvel de demanda do servio. Em funo destes fatores que complicam o cenrio, o gerente de servios nem sempre ser capaz de ter certeza de que o servio est sendo executado de modo consistente com o originalmente planejado ou anunciado. H vezes em que os servios so fornecidos por terceiros, o que aumenta a potencial heterogeneidade da oferta.
A gerao e o consumo simultneos

Ao passo que, em sua maior parte, os bens sejam produzidos, vendidos e consumidos, nesta ordem, os servios normalmente so vendidos com antecedncia e, em seguida, gerados e consumidos, simultaneamente. Por exemplo, um automvel pode ser fabricado em Detroit, transportado para San Francisco, vendido dois meses depois, e consumido ao longo de cinco anos. Porm, os servios dos restaurantes no podem ser oferecidos antes de serem adquiridos, e a experincia ocasionada por um jantar produzida e consumida, essencialmente, ao mesmo tempo. Com frequncia, esta situao tambm significa que os clientes esto presentes durante a gerao do servio e, portanto, testemunham e at participam deste processo, como cogeradores ou coprodutores do mesmo. Simultaneidade tambm significa que os clientes muitas vezes interagiro um com o outro durante o processo de gerao do servio e que, por isso, so capazes de afetar as experincias individuais, reciprocamente. Por exemplo, duas pessoas estranhas sentadas lado a lado em uma fileira de poltronas em um avio so plenamente capazes de mutuamente afetar a experincia que cada uma tem do servio. Isto fica claro diante do fato de que passageiros em viagem de negcios fazem de tudo para no serem colocados em poltronas ao lado de famlias que viajam com seus filhos pequenos.
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Outro resultado da simultaneidade de produo e consumo diz que os geradores de servio descobrem que fazem parte do produto propriamente dito, e que so um ingrediente essencial na experincia do servio para o cliente. A fotografia ao lado ilustra um exemplo comum e bastante complexo de gerao simultnea de um servio uma sala de aula em uma universidade. As implicaes para o marketing. Como os servios so gerados e consumidos ao mesmo tempo, a produo em massa difcil. A qualidade do servio e a satisfao do cliente dependem do que acontece em tempo real, incluindo as aes de funcionrios e as interaes entre estes e os clientes. Sem dvida, o carter de tempo real dos servios tambm acarreta vantagens no mbito de oportunidades para a customizao de ofertas para clientes individuais. A produo e o consumo simultneos tambm indicam que nem sempre ser possvel ter economias de escala significativas por meio da centralizao. Muitas vezes as operaOs alunos de um curso universitrio cogeram a exes precisam ser relativamente descentralizadas para que o servio seja perincia do servio em grupo e com o professor. executado diretamente ao consumidor, no local mais conveniente, ainda que o crescimento de servios baseados em tecnologia esteja alterando o cenrio de exigncias para diversas classes de servio. Alm disso, em funo da simultaneidade de gerao e consumo, o cliente envolvido e observa o processo de produo, e assim tem a chance de afetar (positiva ou negativamente) o desfecho da transao.
A perecibilidade
A perecibilidade refere-se ao fato de que os servios no podem ser gravados, armazenados, revendidos ou devolvidos. Um assento em um avio ou uma mesa em um restaurante, uma hora de consulta com um advogado, minutos de linha telefnica comprados mas no utilizados no podem ser reclamados e utilizados ou revendidos mais tarde. A perecibilidade contrasta com os produtos que podem ser estocados, vendidos outro dia ou mesmo devolvidos se o consumidor no estiver satisfeito. No seria timo se um pssimo corte de cabelo pudesse ser devolvido ou revendido ao prximo cliente? A perecibilidade torna esta ao uma possibilidade remota para a maior parte dos servios. As implicaes para o marketing. Uma das principais questes enfrentadas pelos profissionais de marketing no tocante perecibilidade dos servios a incapacidade de estoc-los. Logo, a previso de demanda e o planejamento criativo para a utilizao de capacidades so fatores importantes e desafiadores na tomada de deciso. O fato de os servios no serem via de regra devolvidos ou revendidos tambm implica a necessidade de estratgias eficientes de recuperao quando algo d errado. Por exemplo, apesar de no ser possvel devolver um mau corte de cabelo, o cabeleireiro pode e deve ter mo estratgias para recuperar a disposio do cliente em retornar, se for o caso.
Os desafios e os problemas para os profissionais de marketing de servios

Em funo das caractersticas bsicas dos servios, os profissionais de marketing enfrentam desafios reais e distintos. As questes a seguir listadas continuam a intrigar os gerentes de servios: Como definir e aprimorar a qualidade em servios quando o produto intangvel e no padronizado? Como projetar e definir novos servios de forma eficaz se o servio essencialmente um processo intangvel?
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De que forma a empresa certifica-se de que est comunicando uma imagem consistente e relevante quando h muitos elementos do mix de marketing que devem ser comunicados ao cliente e quando alguns desses elementos so os prestadores de servio propriamente ditos? Como a empresa acomoda a demanda flutuante, dado que a capacidade fixa e o servio perecvel? Qual a melhor maneira de motivar e selecionar os funcionrios do departamento de servios que, em funo de o servio ser executado em tempo real, tornam-se parte essencial do produto? Como definir os preos em um cenrio no qual difcil determinar os reais custos de produo e o preo pode estar intimamente entremeado com as percepes da qualidade? De que maneira a empresa deve se organizar para que as decises acertadas sobre estratgias e tticas sejam tomadas quando uma deciso em qualquer uma das reas funcionais de marketing, operaes e recursos humanos pode ter um impacto nas duas outras reas? De que forma o equilbrio entre a padronizao e a personalizao so definidos para maximizar tanto a eficincia da organizao quanto a satisfao de seus clientes? De que maneira a empresa protege conceitos novos de servio contra a concorrncia, dado que os processos de servio no podem ser patenteados prontamente? Como as empresas comunicam qualidade e valor aos clientes se a oferta intangvel e no pode ser experimentada ou exibida com facilidade? Como uma empresa garante a execuo de servios de qualidade consistentes em um cenrio em que tanto os funcionrios quanto os clientes da organizao tm poder de afetar o desfecho do servio?
O MIX DO MARKETING DE SERVIOS

As questes anteriores so algumas das inmeras indagaes colocadas por gestores e profissionais do marketing de servio que so analisadas ao longo deste livro por meio de vrias ferramentas e estratgias. H vezes em que essas estratgias so adaptaes de ferramentas do marketing tradicional, conforme ocorre com o mix do marketing de servios apresentado aqui. H outras em que elas so inditas, como no caso do mapa do servio* apresentado no Captulo 9.
O mix de marketing tradicional

Um dos conceitos bsicos do marketing o de mix de marketing, definido como os elementos controlados por uma organizao e utilizados para atender ou comunicar-se com os clientes. O mix de marketing tradicional composto de quatro Ps: produto, ponto (distribuio), promoo e preo. Esses elementos aparecem como variveis centrais deciso em qualquer livro ou plano de marketing. A noo de mix significa que todas as variveis esto relacionadas e dependem umas das outras, at certo ponto. Alm disso, a filosofia do mix de marketing implica um timo mix desses quatro fatores, para um dado segmento de mercado e a um dado ponto no tempo. As principais reas de decises estratgicas para cada um dos quatro Ps esto representadas pelos quatro grupos da linha superior da Tabela 1.3. A gesto cautelosa do produto, do ponto, da promoo e do preo tambm essencial ao xito do marketing de servios. Porm, as estratgias para os quatro Ps requerem modificaes sempre que aplicadas a
* N. de T.: Em ingls, service blueprint. Mapa de todas as transaes da execuo do servio, que se diferencia do fluxograma tradicional por incorporar o cliente e as aes deste no fluxograma da operao. Desta forma, a execuo do servio vista na tica do cliente, no da empresa.
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TABELA 1.3
Produto
O mix expandido do marketing de servios Ponto Tipo de canal Exposio Intermedirios Locais das lojas Transporte Armazenagem Gesto de canais Promoo Combinado de promoes Pessoal de vendas Seleo Treinamento Incentivos Propaganda Tipos de mdia Tipos de anncio Promoo de vendas Publicidade Estratgias para a Internet/web Processo Fluxo de atividades Padronizado Customizado Nmero de etapas Simples Complexas Envolvimento do cliente Preo Flexibilidade Nvel de preo Termos Diferenciao Descontos Abatimentos
Caractersticas fsicas do produto Nvel de qualidade Acessrios Embalagem Garantias Linhas de produto Branding
Pessoas Funcionrios Recrutamento Treinamento Motivao Recompensas Trabalho em equipe Clientes Educao Treinamento
Evidncia fsica Projeto das instalaes Equipamentos Sinalizao Vesturio dos funcionrios Outros tangveis Relatrios Cartes de visitas Balanos Garantias
servios. Por exemplo, a opinio geral que a promoo envolve decises sobre vendas, propaganda, promoes de vendas e publicidade. No caso dos servios, esses fatores so igualmente importantes, mas uma vez que os servios so produzidos e consumidos simultaneamente, as pessoas que os executam (como ajudantes, fiscais do transporte coletivo, enfermeiras e equipe de atendimento por telefone) esto envolvidas na promoo em tempo real do servio, embora seus empregos sejam em geral definidos em termos da funo operacional desempenhada.
O mix expandido para servios

Em funo de os servios serem normalmente produzidos e consumidos simultaneamente, os clientes muitas vezes esto presentes na fbrica da companhia, interagem diretamente com seus funcionrios e, na verdade, fazem parte do processo de gerao de servios. Alm disso, visto que os servios so intangveis, os clientes frequentemente procuram pontos tangveis que os auxiliem a entender a natureza da experincia do servio. Por exemplo, no setor hoteleiro, o projeto e a decorao do hotel, assim como a aparncia e o comportamento de seus funcionrios, influenciaro as percepes e experincias do cliente. O reconhecimento da importncia dessas variveis adicionais fez com que os profissionais de marketing adotassem o conceito de mix expandido do marketing de servios mostrado nos trs grupos restantes da Tabela 1.3.34 Alm dos tradicionais quatro Ps, o mix do marketing de servios inclui pessoas, evidncia fsica e processo.
Pessoas So todos os atores humanos que desempenham um papel na execuo do servio e que, por isso, influenciam as percepes do comprador: o quadro de pessoal da empresa, o cliente e outros clientes no ambiente de servios.
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Todos os atores humanos que participam da execuo de um servio do indicativos da natureza do servio ao cliente. Suas atitudes e comportamentos, seu modo de vestir e sua aparncia fsica so fatores de influncia das percepes que o cliente tem do servio. Na verdade, para alguns servios, como consultoria, aconselhamento, ensino e outros servios baseados em relacionamentos com profissionais liberais, o prestador o servio. Em outros casos, a pessoa de contato pode desempenhar o que parece um papel relativamente modesto na execuo do servio por exemplo, um instalador de telefone, um funcionrio do setor de bagagens de uma companhia area, ou mesmo um expedidor de equipamentos. Todavia, pesquisas sugerem que at mesmo estes prestadores podem ser o foco dos contatos para a execuo de servios, contatos esses que so criciais para a organizao. Em muitas situaes envolvendo servios, os clientes so capazes de influenciar a execuo do mesmo, sozinhos, afetando sua qualidade e a prpria satisfao. Por exemplo, um cliente de uma empresa de consultoria influencia a qualidade dos servios recebidos ao oferecer as informaes necessrias e oportunas e ao implementar as recomendaes dadas pelo consultor. Da mesma forma, os pacientes de um servio de sade afetam expressivamente a qualidade do servio que recebem quando aceitam ou no os tratamentos prescritos pelo prestador. Os clientes no apenas alteram os desfechos de seus prprios servios, como tambm influenciam os de outros clientes. Em um teatro, em um evento esportivo ou em uma sala de aula, um cliente tem a capacidade de influenciar a qualidade do servio recebido por outros clientes quer aperfeioando, quer depreciando as experincias destes.
Evidncia fsica o ambiente em que o servio consolidado e em que a empresa e o cliente interagem, do qual fazem parte muitos componentes tangveis que facilitam o desempenho ou a comunicao do servio.
A evidncia fsica do servio inclui todas as representaes tangveis do servio, como brochuras, papel timbrado, cartes de visita, relatrios, sinalizao e equipamentos. Em alguns casos, a evidncia fsica do servio inclui a instalao em que ele oferecido o cenrio de servios por exemplo, a agncia bancria. Em outros, como nos servios de telecomunicao, a unidade fsica talvez seja irrelevante. Neste caso, outros tangveis, como contas e aparncia do caminho da loja, podem ser importantes indicadores da qualidade. Os clientes recorrem a estes expedientes visuais sobretudo em situaes em que tenham poucos elementos sobre os quais julgar a real qualidade do servio, exatamente da mesma maneira em que dependem de indicaes fornecidas pelas pessoas e pelos processos de servios. As evidncia fsicas abrem excelentes oportunidades para a empresa enviar mensagens fortes e consistentes sobre a finalidade da organizao, os mercados almejados e a natureza do servio.
Processo Composto pelos processos, mecanismos e fluxo de atividades reais pelos quais o servio executado a concretizao do servio e os sistemas operacionais.
As etapas reais que o cliente vivencia que podemos chamar de fluxo operacional do servio tambm oferecem elementos para avaliar um servio. Alguns servios so bastante complexos e requerem que o cliente siga uma complicada e extensa srie de aes para completar o processo. Servios com alto grau de burocracia muitas vezes seguem este padro, e a lgica das etapas envolvidas escapa compreenso do cliente. Outra caracterstica diferenciadora do processo e que capaz de fornecer evidncias ao cliente o modo como o servio segue uma abordagem padronizada, como uma linha de produo, ou obedece a uma estratgia customizada, em que todos diretamente envolvidos na gerao do servio tm poder de deciso. Nenhuma destas caractersticas do servio pode ser vista como a pior ou a melhor. Ao contrrio, estamos diante da noo de que estas caractersticas do processo constituem uma forma alternativa de evidncia utilizada pelo consumidor para julgar o servio. Por exemplo, duas companhias areas de sucesso, a Southwest Airlines e a Singapore Airlines, adotaram modelos totalmente diferentes. A Southwest uma companhia area que oferece poucos confortos (no h refeies nem reserva de poltronas nos voos), servios de baixo preo e cujos voos domsticos so de curta distncia e frequentes. Todas as provas que ela oferece so consistentes com sua viso e
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posio no mercado, conforme ilustra o Quadro 1.2. Por outro lado, a Singapore Airlines est focada no viajante de negcios e preocupa-se com a satisfao das necessidades individuais desta classe de passageiros. Assim, o negcio altamente customizado para o indivduo e os funcionrios tm o poder de oferecer servios no padronizados sempre que necessrio. Ambas as companhias areas tm tido grande sucesso. Os trs novos elementos no mix de marketing (pessoas, evidncias fsicas e processo) esto includos no mix de marketing como elementos distintos, porque esto sob o controle da companhia e porque qualquer ou todos eles tm a capacidade de influenciar a deciso inicial do cliente de adquirir um servio, o nvel de satisfao deste cliente e as decises de recompra. Os elementos tradicionais, alm dos novos elementos presentes no mix de marketing, so abordados detalhadamente nos captulos a seguir.
A CONSERVAO DO FOCO NO CLIENTE

Um dos principais temas que permeiam este livro , como diz o subttulo, o foco no cliente. Da perspectiva da empresa, todas suas estratgias so desenvolvidas com vistas ao cliente, e tudo
Quadro 1.2 A Southwest Airlines: como alinhar pessoas,

processos e evidncias fsicas
A Southwest Airlines ocupa posio consolidada nas mentes dos passageiros norte-americanos como companhia area confivel, conveniente, de baixo custo, sem sofisticao e divertida de utilizar. Em outras palavras, esta posio traduz-se como valor alto posio esta reforada por todos os elementos do mix de marketing de servios da Southwest. A companhia mantm-se solidamente nesta posio h mais de 30 anos, com lucros anuais. Nenhuma outra companhia area norte-americana chega perto desta marca. As razes por trs deste sucesso so muitas. Uma delas a estrutura de custos baixos da empresa. Ela tem apenas um tipo de aeronave (o Boeing 737), o que reduz custos em funo da eficincia no uso de combustvel combinada capacidade de padronizar os procedimentos de manuteno e operao. A companhia area tambm mantm baixos os seus custos ao no oferecer refeies, no reservar poltronas e conservar baixa a rotao de funcionrios. Herb Kelleher (diretor da Souhwest desde a fundao da empresa at 2001, quando passou a presidente do conselho da companhia) conquistou fama por conta de sua crena em dar prioridade aos funcionrios, no aos clientes. A companhia, baseada em Dallas, consolidou-se como prestadora de servio de baixo custo, a preferida para trabalhar, ao mesmo tempo em que goza de altos nveis de satisfao e fidelidade do cliente. A Southwest Airlines tem as melhores notas para servio ao cliente no setor, e por diversas vezes recebeu o prmio Triple Crown (Trplice Coroa) de melhor manuseio de bagagem, melhor desempenho com horrios e melhores estatsticas sobre reclamaes. Ao observarmos o sucesso da Southwest Airlines, fica claro que todo o seu mix de marketing est alinhado em torno de uma posio de mercado de grande sucesso. Os trs elementos do mix de marketing tradicional reforam a imagem do valor da companhia: As pessoas. A Southwest utiliza seus funcionrios e seus clientes para comunicar sua posio com eficcia. Os funcionrios so sindicalizados e treinados para se divertirem no trabalho, tm a permisso de definir diverso e a autoridade de fazer o que for preciso para deixar os voos mais agradveis e minimizar preocupaes. As pessoas so contratadas pela Southwest por causa de suas atitudes. As habilidades tcnicas podem e so adquiridas via treinamento. Este grupo de pessoas constitui a fora de trabalho mais produtiva do setor areo norte-americano. Os clientes tambm so includos nesta atmosfera de diverso, e muitos entram no ritmo e at brincam com a tripulao e com outros passageiros, e enviam milhares de cartas companhia, expressando sua satisfao. O processo. O processo de execuo de servios na Southwest tambm refora sua posio. No h reser-
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implementado com a compreenso do impacto que trazem para ele. Do ponto de vista prtico, as decises relacionadas a novos servios e planos de comunicao fazem parte da perspectiva do cliente, e as decises envolvendo operaes e recursos humanos so consideradas em termos de seu impacto para ele. Todas as ferramentas, estratgias e estruturas includas neste livro tm o cliente em sua base. O mix do marketing de servios descrito anteriormente , sem dvida, uma importante ferramenta no tratamento da natureza exclusiva dos servios com enfoque no cliente. Neste livro, entendemos que os clientes so tambm ativos que tm de ser avaliados, desenvolvidos e retidos. As estratgias e ferramentas que disponibilizamos esto, portanto, voltadas para a construo de relacionamentos com o cliente e com sua fidelidade, em comparao com o foco tradicional, em que os clientes so vistos to-somente como geradores de receita. Esta obra analisa a gesto do relacionamento com o cliente no como um software, mas como toda uma arquitetura, como uma filosofia de negcio. Todos os captulos podem ser considerados componentes necessrios construo de uma abordagem completa de gesto do relacionamento com o cliente.
Evidncias fsicas. Todos os tangveis associados Southwest reforam sua posio no mercado. Os funcionrios vestem uniformes informais, como bermudas no vero, para enfatizar o lado divertido de viajar e o compromisso da companhia com o conforto deles. A ausncia de refeies confirma a imagem de empresa de baixo preo, com a inexistncia de tangveis nada de comida. Alm disso, como refeies servidas em voos muitas vezes so motivo de piada, esta ausncia no vista como fator de reduo de valor. O site simples e fcil de acessar da Southwest outra prova consistente e tangvel do consolidado posicionamento da companhia area, e refora sua imagem. O posicionamento consistente conseguido por meio do mix do marketing de servios da Southwest Airlines refora a exclusividade de sua imagem na mente do cliente, e que confere companhia area sua posio de empresa de grande valor.
Fonte: K. Freiberg and J. Freiberg, Nuts! Southwest Airlines Crazy Recipe
va de poltronas na aeronave; portanto, os passageiros fazem fila, so organizados em grupos e recebem senhas ao entrarem no avio. A disputa pelas melhores poltronas entre os passageiros. Com rarssimas excees, a companhia no transfere bagagem de voos de conexo com outras companhias. Refeies no so servidas durante os voos. Em suma, o processo eficiente, padronizado, de baixo custo, o que permite tarifas e tempos de viagem curtos. Os clientes tm importante papel no processo de servio, assumindo-o com disposio.
for Business and Personal Success (Austin, TX: Bard Press, Inc., 1996); K. Labich, Is Herb Kelleher Americas Best CEO? Fortune, May 2, 1994; H. Kelleher and K. Brooker, The Chairman of the Board Looks Back, Fortune, May 28, 2001, pp. 6276; J. H. Gitell, The Southwest Airlines Way (New York: McGraw-Hill, 2003).
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Resumo
Este captulo introduz algumas questes relacionadas ao marketing de servios, com a apresentao de informaes sobre as mudanas na economia mundial e sobre as alteraes na prtica de negcios que motivaram o foco no servio. Estas mudanas so: (1) o fato de que os servios hoje dominam as economias modernas do planeta, (2) o foco nos servios imperativo para a competitividade de uma empresa, (3) o surgimento de necessidades especficas dos setores de servios profissionais e desregulamentados, (4) o papel desempenhado por novos conceitos de servio que emergem dos avanos tecnolgicos e (5) a compreenso de que as caractersticas dos servios resultam em desafios e oportunidades nicos. Este captulo apresentou uma ampla definio de servios como atos, processos e aes, e traou distines entre servios puros, servios com valor agregado, servio ao cliente e servio derivado. Com base no conhecimento da economia dos servios, este captulo apresenta as principais caractersticas dos servios por trs da necessidade de estratgias e conceitos especficos para a gesto de empresas prestadoras de servios. Estas caractersticas bsicas so a intangibilidade, a heterogeneidade, a simultaneidade de produo e consumo, e a perecibilidade dos servios. Diante desses atributos, os gestores de servios enfrentam diversos desafios de marketing, incluindo o complexo problema de executar servios de qualidade, de forma consistente. Este captulo termina com a descrio de temas que formam o alicerce para os captulos seguintes: o mix de marketing de servios expandido e o foco no cliente como tema unificador. O restante da obra est voltado para a explorao de oportunidades e desafios nicos enfrentados pelas organizaes que vendem e executam servios, e para o desenvolvimento de solues que auxiliaro voc a tornar-se um gestor e defensor eficaz dos servios.
Questes para discusso

1. O que distingue a oferta de servios do servio ao cliente? D exemplos especficos. 2. De que forma a tecnologia est mudando a natureza do servio ao cliente e alterando as ofertas de servios? 3. Quais so as caractersticas bsicas dos servios em comparao com as dos produtos? Quais so as implicaes destas caractersticas para o IBM Global Service ou para a Southwest Airlines? 4. Um dos principais conceitos tratados neste texto o mix do marketing de servios. Discuta as razes para a incluso de cada um dos trs elementos do novo mix (processos, pessoas, evidncias fsicas). De que forma cada um desses elementos se comunica com um cliente ou auxilia na satisfao de suas necessidades? 5. Pense em um servio que voc j contratou ou contrata no momento. Em sua opinio, quo eficaz a empresa prestadora na gesto dos elementos do mix do marketing de servios? 6. Mais uma vez, pense em algum servio que voc j contratou ou contrata no momento. Com que eficincia a organizao prestadora lida com os importantes desafios listados na Tabela 1.2? 7. De que forma o servio de qualidade pode ser empregado em um contexto de produo para conseguir vantagens competitivas? Pense em sua resposta no contexto de automveis, computadores ou outro produto manufaturado que voc adquiriu recentemente.
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Exerccios
1. Elabore um clculo aproximado de seu oramento mdio mensal. Qual o percentual deste clculo destinado a servios? Qual o percentual destinado a produtos? Os servios que voc contrata tm valor? Em que sentido? Se voc tivesse que cortar despesas, quais seriam eliminadas? 2. Visite duas empresas prestadoras de servio e que voc acredita estejam posicionadas de modos totalmente diferentes (como a Kmart e a Nordstorm, ou a Burger King e um restaurante elegante). A partir das observaes feitas, compare as estratgias com base nos elementos do mix do marketing de servios. 3. Experimente um servio baseado na Internet desconhecido para voc. Analise as vantagens deste servio. As informaes disponibilizadas foram suficientes para facilitar sua utilizao? Como voc compara este servio a outros mtodos para a obteno das mesmas vantagens?
Notas
1. Hiding in Plain Sight: Service Innovation, a New Priority for Chief Executives, IBM Corporation, IBM Institute for Business Value, 2006, www.ibm.com/iibv; A. Bednarz, Customers Applaud IBM Services Face-Lift, Network World, October 2, 2006, p. 25; D. Kirkpatrick, Inside Sams $100 Billion Growth Machine, Fortune, June 14, 2004, pp. 8098; W. M. Bulkeley, These Days, Big Blue Is About Big Services Not Just Big Boxes, The Wall Street Journal, June 11, 2001, p. A1; A. Radding, How IBM is Applying Science to the World of Service, Consulting Magazine, May 2006. 2. D. Brady, Why Service Stinks, BusinessWeek, October 23, 2000, pp. 118128. 3. www.theacsi.org. 4. J. B. Quinn, J. J. Baruch, and P. C. Paquette, Technology in Services, Scientific American 257, no. 6 (December 1987), pp. 5058. 5. S. L. Vargo and R. F. Lusch, Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, Journal of Marketing 68 (January 2004), pp. 117; R. F. Lusch and S. L. Vargo, (eds.), The Service-Dominant Logic of Marketing: Dialog, Debate, and Directions, (New York: M. E. Sharpe, 2006); Journal of the Academy of Marketing Science, Special Issue or the Service-Dominant Logic, Winter 2008. 6. M. J. Argersinger and E. M. Whitaker, U.S. International Transactions, Fourth Quarter of 2006, Survey of Current Business, April 2007, pp. 1321. 7. M. Sawhney, S. Balasubramanian, and V. V. Krishnan, Creating Growth with Services, Sloan Management Review, 45, (Winter 2004), pp. 3443. 8. T. Smart, Jack Welchs Encore, BusinessWeek, October 28, 1996, pp. 155160; e dados corporativos da GE, 2000. 9. D. Brady, Will Jeff Immelts New Push Pay Off for GE? BusinessWeek, October 13, 2003, pp. 9498. 10. J. A. Alexander and M. W. Hordes, S-Business: Reinventing the Services Organization (New York: SelectBooks, 2003); R. Oliva and R. Kallenberg, Managing the Transition from Products to Services, International Journal of Service Industry Management 14, no. 2 (2003), pp. 160172; W. A. Neu and S. W. Brown, Forming Successful Business-to-Business Services in Goods-Dominant Firms, Journal of Service Research, 8, (August 2005), pp. 317. 11. R. H. K. Vietor, Contrived Competition (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994). 12. Esta discusso se baseia nas entrevistas conduzidas por Gary Knisely e que apareceram em Advertising Age (January 15, 1979; February 19, 1979; March 19, 1979; May 14, 1979). 13. L. Berry, Discovering the Soul of Service (New York: The Free Press, 1999).
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Parte I Os Fundamentos do Marketing de Servios 14. R. T. Rust, C. Moorman, and P. R. Dickson, Getting Return on Quality: Revenue Expansion, Cost Reduction, or Both? Journal of Marketing 66 (October 2002), pp. 724. 15. J. L. Heskett, T. O. Jones, G. W. Loveman, W. E. Sasser Jr., and L. A. Schlesinger, Putting the ServiceProfit Chain to Work, Harvard Business Review, 72 (MarchApril 1994), pp. 164174. 16. E. W. Anderson and V. Mittal, Strengthening the SatisfactionProfit Chain, Journal of Service Research 3 (November 2000), pp. 107120. 17. C. Fornell, S. Mithias, F. V. Morgeson III, and M. S. Krishnan, Customer Satisfaction and Stock Prices; High Returns, Low Risk, Journal of Marketing, 70 (January 2006), pp. 314; Economic Indicator, www. theacsi.org, accessed June 29, 2007. 18. C. Fishman, But Wait, You Promised..., Fast Company, April 2001, pp. 116127. 19. D. Brady, Why Service Stinks, BusinessWeek, October 23, 2000, pp. 116128. 20. Improvement in Customer Satisfaction Slows, First Quarter 2007 Commentary and Scores by Industry; www.theacsi.org, accessed June 29, 2007. 21. L. P. Willcocks and R. Plant, Getting from Bricks to Clicks, Sloan Management Review, 42 (Spring 2001), pp. 5059. 22. W. Mossberg and K. Boehret, Testing Out the iPhone, The Wall Street Journal, June 27, 2007, p. D1. 23. B. Kiviat, How a Man on a Mission (and a Harley) Reinvented Banking, Time, June 25, 2007, pp. 4546. 24. Online Health Search, 2006, Pew Internet and American Life Project, www.pewinternet.org, June 29, 2007. 25. M. J. Bitner, S. W. Brown, and M. L. Meuter, Technology Infusion in Service Encounters, Journal of the Academy of Marketing Science 28 (Winter 2000), pp. 138149. 26. M. J. Bitner, Self-Service Technologies: What Do Customers Expect? Marketing Management, 10 (Spring 2001), pp. 1011. 27. R. Hallowell, Service in E-Commerce: Findings from Exploratory Research, Harvard Business School, Module Note, N9-800-418, May 31, 2000. 28. D. G. Mick and S. Fournier, Paradoxes of Technology: Consumer Cognizance, Emotions, and Coping Strategies, Journal of Consumer Research 25 (September 1998), pp. 123147. 29. A. Parasuraman and C. L. Colby, Techno-Ready Marketing: How and Why Your Customers Adopt Technology (New York: The Free Press, 2001). 30. Customer Care in a New World, McKinsey & Company, 2001. 31. Estas questes so discutidas em diversas publicaes relativas ao marketing de servios. A discusso apresentada aqui baseada em V. A. Zeithaml, A. Parasuraman, and L. L. Berry, Problems and Strategies in Services Marketing, Journal of Marketing 49 (Spring 1985), pp. 3346. 32. Para mais pesquisas que do suporte ideia de continuum de produtos e servios, veja D. Iacobucci, An Empirical Examination of Some Basic Tenets in Services: GoodsServices Continua, em Advances in Services Marketing and Management, T. A. Swartz, D. E. Bowen, and S. W. Brown ed. (Greenwich, CT: JAI Press, 1992), vol. 1, pp. 2352. 33. S. L. Vargo and R. F. Lusch, The Four Service Marketing Myths, Journal of Service Research 6 (May 2004), pp. 324335. 34. B. H. Booms and M. J. Bitner, Marketing Strategies and Organizational Structures for Service Firms, em Marketing of Services, ed. J. H. Donnelly and W. R. George (Chicago: American Marketing Association, 1981), pp. 4751.

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Os Fundamentos do Marketing de Servios

Introduo aos Servios

Os objetivos deste captulo so:

Os servios se tornaro o setor de ponta da indstria nesta dcada.

Parte I Os Fundamentos do Marketing de Servios

Captulo 1 Introduo aos Servios

Finanas, seguros e imveis 21%

Agricultura, minerao e construo 8% Manufatura 12%

Atacado e varejo 12%

Governo (principalmente servios) 12%

Transporte, armazenagem, servios pblicos 5% Educao e entretenimento 8%

Servios profissionais e de negcios 12%

Outros servios (inclui informao e entretenimento) 10%

Parte I Os Fundamentos do Marketing de Servios

Os setores de servios, os servios como produtos, o servio ao cliente e o servio derivado

Captulo 1 Introduo aos Servios

As tendncias no setor de servios

QUAL A IMPORTNCIA DO MARKETING DE SERVIOS?

As economias baseadas nos servios

Parte I Os Fundamentos do Marketing de Servios

Porcentagem da mo de obra norte-americana

Porcentagem da mo de obra por setor da economia norte-americana.

Minerao, agricultura e construo

A porcentagem do PIB norte-americano, por setor.

Captulo 1 Introduo aos Servios

O servio como imperativo dos negcios na manufatura e na tecnologia da informao

Porcentagem do PIB atribuda a servios 91 79 77 74 73 73 71 70 70 69 69 68 67 66 61 54 45 40

odci.gov/cia/publications/factbook, perfis de pases.

Parte I Os Fundamentos do Marketing de Servios

IBM Global Services

IBM Global Services

Os servios esto impulsionando o crescimento da IBM no sculo XXI.

Captulo 1 Introduo aos Servios

Os setores desregulamentados e as necessidades por servios profissionais

O marketing de servios diferente

Parte I Os Fundamentos do Marketing de Servios

Quadro 1.1 O marketing de servios diferente? Um apanhado histrico

(Advertising Age, 15/1/ 79; 19/2/79; 19/3/79; 14/5/79).

Servios igual a lucros

Captulo 1 Introduo aos Servios

Mas o servio no presta

Parte I Os Fundamentos do Marketing de Servios

Viso estratgica A competio estratgica por meio de servios

SERVIO DIFERENCIADO EXEMPLAR

OS SERVIOS COM VALOR AGREGADO E GERADORES DE RECEITAS

SERVIOS INOVADORES, DE PONTA

UMA CULTURA DE SERVIOS DIFERENCIADA

Captulo 1 Introduo aos Servios

O potencial para novas ofertas de servios

Parte I Os Fundamentos do Marketing de Servios

Tecnologia em Foco A nova cara do servio ao cliente

Captulo 1 Introduo aos Servios

As novas maneiras de oferecer um servio

Parte I Os Fundamentos do Marketing de Servios

A capacitao de clientes e de funcionrios

Como estender o alcance global dos servios

Captulo 1 Introduo aos Servios

Os paradoxos e o lado negativo da tecnologia e dos servios

Satisfao/aparecimento de necessidades Assimilao/isolamento Compromisso/descompromisso

Parte I Os Fundamentos do Marketing de Servios

Tema global A migrao dos empregos do setor de servios

Captulo 1 Introduo aos Servios

AS CARACTERSTICAS DOS SERVIOS EM COMPARAO COM AS DOS PRODUTOS

Parte I Os Fundamentos do Marketing de Servios