Aniiisemicomunicare in Afaceri Id Final

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg Departamentul de Învăţământ la hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv Distanţă şi Formare Continuă bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe Facultatea de Ştiinţe Economice rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa
Coordonator de disciplină: Prof. univ. dr. Popescu Delia Conf. univ. dr. Anisoara Duica
1

2008-2009

UVT COMUNICARE IN AFACERI

Suport de curs – învăţământ la distanţă Management, Anul III, Semestrul I
Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor și orice folosire alta decât în scopuri personale este interzisă de lege sub sancțiune penală ISBN 978-973-712-242-1 2

SEMNIFICAŢIA PICTOGRAMELOR

F

= INFORMAŢII DE REFERINŢĂ/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= BIBLIOGRAFIE

= TEMĂ DE REFLECŢIE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNUI CAPITOL SAU SECŢIUNE

= INFORMA II SUPLIMENTARE PUTE I GĂSI PE PAGINA WEB A U.V.T. LA ADRESA www.didfc.valahia.ro SAU www.id.valahia.ro .

3

Capitolul XII. Capitolul XIII. Capitolul IV.Tematica cursului 1. Prezentarea în faţa unui auditoriu 7. Capitolul XI. Comunicare şi conducere 9. Capitolul VIII. Capitolul VII. Grupurile de muncă: comportament şi implicaţii manageriale 13. Capitolul II. Autoexpunerea 3. Comunicarea managerială ierarhică 10. Situaţii specifice de comunicare manageriala orala 8. Capitolul V. Procesul de ascultare – componentă de bază a comunicării 4. Capitolul IX. Capitolul X. Interpretarea şi folosirea limbajelor neverbale 6. Autoanaliza si autocunoasterea. Deprinderi de comunicare managerială. Constientizarea şi reducerea perturbatiilor din comunicare 5. Capitolul III. Comunicarea în cadrul reuniunilor de lucru 4 . Capitolul I. Capitolul VI. Stilul de comunicare 11. Etică şi manipulare în comunicare 12. Comunicarea interumană 2.

3. 2. 5. – comunicare. 6. 9. 4.CAPITOLUL I COMUNICAREA INTERUMANĂ 1. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Comunicarea ca singura forma de interacţiune umană. – Complexitatea procesului de comunicare. Obiectiv general: Dobândirea de cuno ştinţe privind procesul de = 3 ore 5 . 7. 8.

Complexitatea procesului de comunicare 1.1). cu ocazia scrierii cartii "Arta retoricii". comunicarea interumana este primul instrument spiritual al omului in procesul socializarii sale. dupa 1600.comunicarea exteriorizata. Elemente ale procesului de comunicare Sa analizam cu atentie desfasurarea unui proces de comunicare in care suntem personal implicati. comunicarea specifica reclamei. comunicarea in jurnalistica. care cuprinde actiunile verbale si neverbale observabile de catre interlocutori.DESTINATARUL / PRIMITORUL (P). filozofi romani. Inceputurile studiului procesului comunicarii dateaza inca dinaintea erei noastre. 1.1. Complexitatea. emite un mesaj . 6 F Elementele procesului de comunicare . problemele comunicarii reapar in centrul vietii sociale. Conditiile sociale din Grecia Antica.1. printre care si Cicero. relatiilor cu publicul sau cu mass-media etc. in management. datorita aparitiei statelor nationale.CAPITOLUL I COMUNICAREA INTERUMANĂ F Comunicarea 1.e.EMITENTUL (E) si altcineva caruia ii este destinat mesajul . 1. elaboreaza primul model al sistemului de comunicare. in medicina. in care existau legi care prevedeau ca fiecare cetatean sa-si fie propriul avocat. au inpulsionat acest studiu. Comunicarea ca singura forma de interactiune umana Din punct de vedere cronologic. in arta etc. specificul si implicatiile comunicarii au facut ca studiul acesteia sa se faca separat pe profesii ca. Atunci cand vorbim despre comunicare avem in vedere trei componente ale acesteia: . In secolele care urmeaza nu mai este adus nimic fundamental nou in teoria comunicarii umane. de exemplu. pornind de la un model simplificat al acestuia (Fig.2. de pilda.e. sau chiar pe domenii mai inguste in functie de scopul comunicarii. In secolul V i. Corax din Siracuza introduce si primele elemente de teorie a comunicarii. In jurul anului 100 i.2. Exista cineva care initiaza comunicarea. cum ar fi.n.. a regimurilor democratice si a universitatilor. in drept. Totusi.n. promovarii vanzarilor.

-

metacomunicarea

si

intercomunicarea,

care

sunt

componentele

neobservabile direct ale comunicarii. - componenta observabila a procesului de comunicare se poate manifesta in mediul de comunicare oral prin vorbire si ascultare, iar in cel scris, prin scriere si citire. Metacomunicarea (meta inseamna in limba greaca "dincolo de", "in plus fata de") este ceea ce intelegem noi dincolo de cuvinte. Intracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care "comentam" un mesaj primit, ne argumentam noua insine, ne raspundem la intrebari, ne admonestam, "vorbim" cu noi insine. Zgomote

Emitent E (emiţător)

Filtre

Bariere

Destinatar D (primitor, receptor)

feed-back Fig. 1.1 - Model al procesului de comunicare MESAJUL este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive, din care amintim aici doar cateva: prezenta etapelor de codificare {C} si decodificare {D} parcurse la nivelul lui E si respectiv P, de la ganduri, sentimente, emotii, la "ceva" constituit in forma transmisibila; transmiterea pe diverse cai a acestui "ceva" si receptionarea lui, etape in care pot interveni perturbatii; contextul fizic si psiho-social in care are loc comunicarea; dependenta modului de receptionare a mesajelor de deprinderile de comunicare si de abilitatile mentale ale comunicatorilor. Asadar, deoarece nu raspundem direct la stimulii pe care ii receptionam cu ajutorul organelor de simt (imagini, sunete sau senzatii), ci acestora le atasam mai intai sensuri si simboluri pe baza carora raspundem, pot aparea diferente 7

majore intre mesajul trimis si mesajul primit. FEEDBACKUL este o forma specifica de mesaj cu functiuni aparte. Poate fi o reactie la mesajul initial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat. Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului VERBAL (cu ajutorul cuvintelor), al limbajelor NEVERBALE (care folosesc ca mod de exprimare altceva decat cuvintele ca, de exemplu, limbajul corpului, al spatiului, al timpului si al lucrurilor) si al limbajului PARAVERBAL, care este o forma vocala de limbaj neverbal (de exemplu, tonalitatea si inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale). Limbajele neverbale apeleaza la toate simturile noastre. Astfel, mesajele neverbale pot fi nu numai auzite ci si vazute, mirosite, simtite sau gustate. Atentie insa, limbajele se bazeaza pe seturi de simboluri care pot sa nu fie identice pentru interlocutori, chiar daca acestia vorbesc aceeasi limba! S-a constatat ca omul se exprima in proportie de 7% prin limbaj verbal, de 38% prin limbaj paraverbal si 55% prin limbaje neverbale. Vorbindu-se despre comunicarea interumana se obisnuieste chiar sa se spuna ca omul este o fiinta multi senzoriala care comunica in permanenta si care, uneori, vorbeste. Este unanim recunoscut faptul ca impresia pe care ne-o facem asupra unei persoane intalnite pentru prima oara, inca din primele minute ale unei conversatii, se bazeaza pe interpretarea limbajului neverbal si paraverbal, nu pe cuvintele pe care le auzim. Este de asemenea o certitudine faptul ca, daca mesajul verbal il contrazice pe cel neverbal, il vom lua in considerare, instinctiv, pe cel neverbal. Gradul de constientizare a comunicarii neverbale este redus. Nu ne dam seama ca schitam un gest de plictiseala, un zambet de satisfactie sau un semn de neplacere. Comunicam astfel neintentionat, chiar si prin simpla prezenta. Asadar, mesajele in sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete; semnificatia mesajului se afla in emitentul acestuia, in tot ce putem sau nu putem observa din comunicarea lui. "Drumurile" ipotetice, "caile" urmate de mesaje se numesc CANALE DE COMUNICARE si acestea pot forma la randul lor, printr-o anumita ordonare, retele de comunicare de diferite tipuri si forme. Canalele de comunicare pot fi formale, adica prestabilite pentru a sprijini indeplinirea anumitor obiective si care presupun o anumita rutina (de exemplu, sistemul canalelor de raportare dintr-o organizatie), sau 8

neformale care se stabilesc pe alte baze decat regula impusa, cum sunt prietenia, preferintele, interesul personal (de exemplu, canalele prin care se disemineaza barfa sau zvonurile). MEDIUL COMUNICARII poate fi oral sau scris. SUPORTUL TEHNIC al canalelor comunicarii cuprinde toate mijloacele tehnice care pot veni in sprijinul procesului de comunicare, cum sunt: telefonul, calculatorul, faxul, telexul, mijloacele audio-video. Adeseori ni se intampla sa nu reusim sa transmitem interlocutorului ceea ce am dorit. De ce se intampla acest fenomen, in ce constau aceste perturbatii sub forma de ZGOMOTE, BARIERE sau FILTRE care interfereaza cu o comunicare exacta? Lista lor este foarte vasta si variata. Perturbatiile pot sa fie atat de natura externa, care apar in mediul fizic in care are loc comunicarea, ca de exemplu stimulii vizuali, intreruperile repetate cauzate de un telefon care suna in permanenta, cat si de natura interna ca, de pilda, factorii de natura fiziologica, perceptuala, semantica, interpersonala (de relatie cu interlocutorul) sau intrapersonala (care tin, de exemplu, de imaginea de sine). Comunicarea este un proces dinamic care, odata initiat, evolueaza, se schimba si schimba persoanele implicate in proces. Se spune chiar ca suntem ceea ce suntem ca rezultat al interactiunilor de comunicare pe care le-am avut de-a lungul vietii, ceea ce este desigur adevarat in masura in care personalitatea este rezultatul mediului, educatiei si experientei, iar comunicarea este modul prin care acestea opereaza. Comunicarea este un proces ireversibil in sensul ca, desi putem reveni asupra a ceea ce am spus, nu putem "sterge" mesajul din mintea interlocutorului, sentimentele si trairile acestuia generate de mesajul nostru. De asemenea, comunicarea nu are loc intr-un "vid" psihic, social, cultural, fizic sau temporal, ci intr-un anumit CONTEXT situational. Intre context si comunicare exista o interactiune permanenta care isi lasa amprenta asupra procesului de comunicare. 1.2.2. Nivelurile la care poate avea loc comunicarea

F
Nivelurile comunicării

Complexitatea procesului de comunicare rezida, printre altele, si in faptul ca ea poate avea loc la diferite niveluri. Pentru a le putea analiza, vom adopta modelul ferestrei lui Johari. Conform acestui model, din punctul de vedere al informatiei pe 9

dar care este totusi parte din noi si ceilalti pot sa il "vada" . au un comportament agresiv proportional cu cantitatea de sentimente de duiosie pe care de fapt le poseda. reactii caracteristice care apar doar in situatii critice deosebite. talente si potentiale complet necunoscute. sentimente. Putem uneori sa avem anumite "iesiri" prin care sa ne autouimim sau sa ne descoperim. nici ceilalti. Adeseori barbatii conditionati sa fie aspri. Suntem astfel conditionati sa respingem inconstient ceea ce a fost pedepsit. In zona ascunsapastram.care o stocam. De ce apare aceasta zona? Pentru ca in fiecare dintre noi. Cei din jur pot recunoaste aceasta duiosie. tot ceea ce am discutat impreuna. in mod deliberat.): "zona deschisa" (de al carui continut suntem constienti si pe care suntem dispusi sa-l dezvaluim altora). de exemplu.2. In zona oarba avem stocate. Zona deschisa contine toate informatiile pe care le impartasim in comun cu interlocutorul ca. "zona ascunsa" (de al carui continut suntem constienti. atitudini si pedepsiti pentru altele. Sa consideram acum doua persoane interactionand prin comunicare orala si sa analizam diferitele niveluri la care aceasta comunicare este posibila (Fig. tendinte si impulsuri puternic reprimate. sentimente.). dar care in "zona oarba" au stocate sentimente de blandete. dar pe care. nu dorim sa-l dezvaluim si altora).2. in dezacord cu imaginea pe care o avem despre noi insine. 1. talente despre care nici nu banuiam ca le avem. sau periculoase de a fi exteriorizate. in procesul formarii si dezvoltarii ca indivizi. de exemplu. nu le consideram ca facand parte din noi: nu admitem ca simtim sau suntem asa. orice persoana poate fi privita ca posedand mai multe zone in care "aduna" informatie despre sine si despre lumea din jur (Fig. cunostiintele si ideile comune. nu suntem constienti). Zona necunoscuta poate contine. sentimente si trasaturi pe care nu le recunoastem ca fiind ale noastre. de exemplu. reactii sau impulsuri pe care le consideram antisociale. de exemplu. 10 . 1.doar noi suntem "orbi") si o "zona necunoscuta" (care contine date despre noi de care nici noi. am fost rasplatiti pentru anumite comportamente. dar posesorul lor nu o va recunoaste niciodata deoarece este conditionat sa fie "orb" la ea. in amurgul vietii. sentimente. "zona oarba" (de al carei continut noi nu suntem constienti. amintirile comune.

Majoritatea preocuparilor si cercetarilor privind comunicarea manageriala eficace si eficienta se limiteaza.C) poate avea loc atunci cand. dezvaluim despre noi ceva ce in mod obisnuit ascundem.2.1. pentru schimbare de comportamente. persoane: A=comunicare deschisa.A Ascunsă Necunoscută Deschisă Oarbă B C Ascunsă Necunoscută Deschisă Oarbă D A: Deschisă B: Oarbă C: Ascunsă D: Necunoscută Fig. pe de o parte. D=comunicare prin "molipsire" Comunicarea are loc in mod optim intre cele doua zone deschise ale interlocutorilor. Al treilea nivel de comunicare (comunicarea intentionata .B) consta in mesajul pe care il receptionam despre o persoana. relatiile de comunicare pot sa se dezvolte. Al doilea nivel de comunicare (comunicarea neintentionata . iar pe de alta parte. Deschisă Ascunsă Deschisă Necunoscută . indrumare si sfatuire). procese foarte importante pentru formarea si dezvoltarea unor relatii de comunicare sanatoase si productive. ne releva o parte din personalitatea interlocutorului. din pacate.A). Mesajele sunt intelese corect. Informatia comunicata la acest nivel este extrem de importanta deoarece. la acest prim nivel de comunicare (comunicarea deschisa . La acest nivel se desfasoara procesul de autoexpunere si de solicitare si furnizare de feedback. aceasta informatie poate fi folosita prin intermediul feedbackului furnizat (de exemplu. comunicarea este eficace si eficienta. C=comunicare intentionata. fara ca aceasta sa doreasca sa-l comunice sau sa-si dea seama ca o face. B=comunicare neintentionata.Niveluri de comunicare intre diferitele"zone Johari" ale celor doua 11 . in mod deliberat.

voi adopta un stil de comunicare asertiv. daca eu cred ca int erlocutorul este mai putin priceput decat mine intr-un anumit domeniu sau ca are un statut social inferior. posibil fara ca vreuna dintre ele sa fie constienta de aceasta sau sa o faca intentionat. care ar putea fi denumit si "molipsire" prin comunicare la nivel emotional. atunci ii voi vorbi. desi probabil necunoscute nici chiar de emitent. 1. o neliniste profunda sau o preocupare intensa. Probabil nu voi acorda prea multa atentie altora care vorbesc in domeniul meu de specialitate. mai putin evident. De exemplu. iar acestea vor influienta modul in care ei vor comunica. probabil. il voi intrerupe cand mi se va parea ca nu vorbeste la subiect si voi acorda mai putina atentie ideilor lui decat faptului ca acestea concorda sau nu cu ale mele.3. se pot "transmite prin molipsire" interlocutorului. daca eu cred despre mine ca sunt expert intr-un anumit domeniu si am incredere in mine si ma pretuiesc. De exemplu. doar eu sunt "expertul"! Imaginea despre interlocutor Atat E cat si P au unul despre celalalt o anumita imagine si se interpreteaza unul pe celelalt luand aceasta imagine ca baza de referinta. Cateva perturbatii in comunicare F Perturbaţii în comunicare Un grad inalt de complexitate si dificultate a comunicarii rezulta si din faptul ca atat E cat si P sunt afectati in ceea ce transmit sau receptioneaza de o serie de perturbatii care pot constitui "zgomote". o tensiune nervoasa. sau "filtre" care distorsioneaza comunicarea.Exista si un al patrulea nivel de comunicare (comunicarea prin "molipsire" D). Definirea situatiei 12 . La acest nivel o persoana influienteaza sentimentele sau comportamentul celeilalte. Imaginea de sine Atat E cat si P au o anumita imagine de sine si nutresc anumite sentimente de autovaloare si autostima. dar nu mai putin important. voi tinde sa dau sfaturi. "de sus". este probabil ca voi vorbi mult. De exemplu. "bariere".2. Si aceste imagini reciproce vor influienta modul de comunicare.

Atat E cat si P isi imagineaza situatia in cadrul careia are loc comunicarea intr-un anumit fel. Este o sedinta de rezolvare a unor probleme? Ne-am adunat ca sa ascultam parerea unui anumit sef? Este o simpla intalnire de informare? Suntem doar la o discutie "la o cafea"? Adeseori acest proces de "definire a situatiei" nu este constientizat pana in momentul in care cineva intreaba "de ce ne-am adunat de fapt aici?" sau "care este de fapt sarcina noastra?" Motive, sentimente, intentii Un set de "filtre" care intervin in procesul de comunicare, atat pentru cel care emite cat si pentru cel care receptioneaza mesajul, este determinat de nevoile, intentiile si motivatiile cu care interlocutorii intra in procesul de comunicare. Daca, de exemplu, nevoia mea este de a obtine acceptul pentru o anumita propunere sau de a convinge pe altii, voi comunica diferit decat daca as fi curios sa aflu ceva si as dori sa obtin doar o informatie. Ceea ce ne asteptam O categorie de factori psihologici care creeaza "filtre" specifice in procesul de comunicare este data de ceea ce ne asteptam de la noi insine sau de la cei din jur intro anumita situatie. Acest "ceea ce ne asteptam" este bazat pe experiente anterioare, pe ideile noastre preconcepute sau stereotipii, pe intreaga noastra "istorie". De exemplu, daca ma astept ca auditoriul sa nu inteleaga, din anumite motive, ceea ce voi spune, voi folosi cuvinte simple; daca ma astept sa nu fie de acord cu ce voi spune, imi voi argumenta serios ideile din mesaj. Trasaturile individuale corelate cu modul specific de a comunica pot conduce la amplificarea unei distorsiuni initiale a comunicarii. De exemplu, persoana A are o parere buna despre sine, este increzatoare, doreste sa influenteze pe altii si se asteapta sa o poata face. Comunica asadar intr-un mod asertiv, increzator in sine, clar si concis. Cei care asculta raspund increderii si calitatii sale prin acordarea de atentie sporita la ceea ce spune, confirmand astfel imaginea pe care A o are despre sine. Din faptul ca este ascultata cu atentie, A va castiga si mai multa incredere in sine si va tinde sa obtina un rol si mai puternic in grup. Procesul are loc exact invers in cazul in care persoana B are o parere proasta despre sine. Va sfarsi prin a fi catalogata ca lipsita de orice potential, ca persoana care nu poate sa aduca nici o contributie la 13

activitatea grupului. Aceasta va confirma opinia initiala despre sine a lui B si deci o va amplifica. In ambele cazuri rezultatul final este generat de ceea ce s-a asteptat initial, fapt care a determinat un anume mod de a comunica si care, prin reactia generata, a condus la confirmarea a cea ce s-a asteptat. Dar, de multe ori, ceea ce credem sau ne asteptam in legatura cu noi insine sau cu cei din jur, nu corespunde cu realitatea. Noi o facem sa devina realitate prin modul in care comunicam!

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000. 2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE 1. De ce creşte proporţia timpului de muncă afectat comunicării pe măsură ce urcăm în ierarhia unei organizaţii? Daţi exemple. 1. Descrieţi sau inventaţi o situaţie în care comunicarea strict pe circuitul ierarhic ar fi foarte neproductivă. 2. Utilizând fereastra lui Johary identificaţi conţinutul ferestrei dumneavoastră în calitate de manager/subordonat şi nivelurile de comunicare preponderente în relaţia dumneavoastră cu subordonatul/managerul. Care nivel de comunicare consideraţi că ar trebui să predomine? 3. Caracterizaţi imaginea dumneavoastră de sine în general. Cum se schimbă aceasta atunci când comunicaţi cu subordonatul/managerul?

4. Ce imagine doriţi să aibă despre dumneavoastră într-o situaţie de comunicare,
subordonatul/managerul dumneavoastră?

14

TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra unei situaţii de comunicare concrete şi identificaţi elementele procesului de comunicare respectiv. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. 1. Feed-back-ul nu este necesar în realizarea unei comunicări eficiente: a. adevărat; b. fals. 2. Omul utilizează preponderent limbajele: a. verbal; b. neverbal; c. paraverbal. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. b 2. b, c.

15

– Obiectiv general: Dobândirea de cuno ştinţe privind atitudinea ş i percepţia în comunicare. 8. – Orientarea interpersonala in comunicare. = 3 ore 16 .CAPITOLUL II AUTOANALIZA ŞI AUTOCUNOAŞTEREA. AUTOEXPUNEREA 1. 7. 5. 3. 9. 2. 6. 4. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Importanta atitudinii si perceptiei in comunicare. – Imaginea despre sine si comunicarea.

Atitudinile noastre. pozitie sociala sau profesie. prin intermediul: . care sunt puternic afectate de educatie. deci "istoria" noastra. . . despre noi insine. psihologice si semantice. . fapt. AUTOEXPUNEREA Capacitatea noastra de a ne autocunoaste prin autoanaliza si de autoconstientiza astfel propriile ganduri.Evaluari (apreciere prin raportare la propriul sistem de valori). Constientizarea acestui mod strict individual de receptionare a stimulilor externi si a influentei stimulilor interni creste abilitatea noastra de a comunica eficace si eficient prin intermediul cresterii preciziei comunicarii si a capacitatii de generare a relatiilor pozitive ca rezultat al comunicarii. 17 F Stimuli interni ai individului . abilitatea si complexitatea mentala a fiecaruia. sentimente si emotii este importanta pentru procesul de comunicare deoarece constituie primul pas in recunoasterea imperfectiun ii receptionarii. sunt: · · · · Experientele personale mentale.Deductie (forma de rationament in care concluzia rezulta din presupuneri si elemente evidente). Propriile deprinderi de comunicator si deprinderile de comunicator ale interlocutorului. evaluarea este operatie care se efectueaza la un moment fix in timp. avand deci un caracter static. despre interlocutor. Cativa din stimulii interni importanti care intervin in procesul de codificare a gandului in forma transmisibila de mesaj si care fac procesul de comunicare atat de specific individului. Perceptiile noastre despre lumea din jur. receptionam stimuli externi intr-un mod la fel de individual. proces etc.Abstractizarii (operatie a gandirii prin care desprindem si retinem doar unele dintre insusirile si relatiile unui obiect. ea se poate insa schimba in timp deoarece atat persoanele cat si situatiile sunt in continua schimbare si redefinire. interpretarii si redarii mesajelor.). Pe de alta parte.CAPITOLUL II AUTOANALIZA ŞI AUTOCUNOAŞTEREA.Atitudinilor si opiniilor. fizice.

obiecte. cum gandim. deoarece suntem capabili sa ne autocunoastem. intamplarile. Daca ne exprimam atitudinea in cuvinte. care implica exteriorizari fata de persoane. actiunile si persoanele din jurul nostru si le interpretam poarta o amprenta personala puternica. la randul lor. cum simtim (de exemplu. legata de cunoastere si convingeri (de exemplu. "mi-e frica de el"). afectiva.1. sa ne autoevaluam. atitudini si sa ni le schimbam. ceea ce facem sau ceea ce gandim. sa avansam de la generatie la generatie. la un moment dat. deoarece componenta emotionala ne domina la un moment dat. Importanta atitudinii si perceptiei in comunicare Modul in care percepem lucrurile.1. · · Componenta emotionala.1. pe care ceilalti. situatii (de exemplu: "sar intotdeauna in ajutorul celor care nu se pot apara". Aceste componente ale atitudinii pot sa se contrazica intre ele: desi gandim intr-un anumit mod. Perceptiile ne sunt cunoscute doar noua insine pana le comunicam celor din jur. sa ne schimbam. F Rolul atitudinii în comunicare 2. gandim: "stiu ca X este intotdeauna corect cu mine". verbale sau neverbale. Atitudinile sunt oglindite de modul de a raspunde/reactiona la ceva sau la cineva si ele preced actul perceptiei in procesul de comunicare. "acest lucru stiu sigur ca nu se poate intampla"). Rolul atitudinii in comunicare Avem atitudini practic despre orice. Prin capacitatea de autoconstientizare suntem mult mai mult decat atat. actiunile noastre vor oglindi de fapt modul in care simtim. ne permite sa invatam din experienta altora precum si din propria experienta. Atitudinile sunt conditionate de "istoria" vietii noastre si integreaza trei componente: · Componenta cognitiva. sau in actiuni. Noi nu suntem reprezentati doar de ceea ce simtim. 2. deprinderi. ea devine opinie. simtim in legatura cu cineva: "il urasc". "reactionez dur cand vrea sa ma minta"). sa ne formam anumite obiceiuri. Pentru a le putea comunica trebuie sa le "traducem" in mesaje. cum tindem sa actionam.Posibilitatea de a ne "vedea pe noi insine". sa le poata observa si percepe. Componenta comportamentala. mod total diferit de cel in 18 .

care gandim (cate lucruri facem in viata, desi stim ca nu este bine sa le facem, dar ne place sa le facem?!). Odata formate, atitudinile vor deveni programe si paradigme care ne permit sa gandim si sa actionam fara sa reevaluam de fiecare data persoanele, conditiile, situatiile etc. Atitudinile se pot invata sau schimba. Pentru a schimba o atitudine este necesar insa sa actionam asupra tuturor celor trei componente ale acesteia.

F
Importanţa percepţiei

2.1.2. Influenta perceptiei asupra calitatii comunicarii In contextul procesului de comunicare, modul in care percepem lumea inconjuratoare se reflecta in modul in care selectam, organizam si interpretam informatia si este adeseori cauza principala a distorsionarii mesajelor. Dar sa analizam cum intervine "filtrul" perceptual in procesul de comunicare. a) Selectam informatia Blocam anumite informatii si stimuli (exemplu: cuvintele unei persoane care vorbeste alaturi cu altcineva, ceva ce ni se pare neimportant, mimica interlocutorului) si le receptionam pe altele. Selectam si filtram informatiile si stimulii prin intermediul perceptiei in baza a trei factori: ce ne asteptam sa auzim, ce nevoi avem si ce dorinte avem. De exemplu, daca impresia noastra despre o persoana este negativa, ceea ce denota o anumita atitudine din partea noastra, tindem sa alegem, sa selectam, din comunicarea acestei persoane, ceea ce vine in sprijinul parerii noastre initiale si sa trecem cu vederea, sa filtram, celelalte informatii. Daca ne asteptam ca anumite lucruri sa fie adevarate, le cautam in mesaj pe acestea si tindem sa minimizam pe celelalte. Evident ca acest proces de selectare si filtrare constituie o problema critica in comunicare deoarece distorsioneaza, de la bun inceput, receptionarea mesajului. b) Organizam informatia O data selectata si filtrata informatia, automat incepem sa o organizam si facem aceasta pe baza unor criterii ca, de exemplu:

19

- Organizarea informatiei in functie de ceea ce este in acel context important pentru noi "subiectul", si ceea ce nu este important, "fondul". In procesul de organizare a informatiei vom separa subiectul de fond, vom acorda atentie subiectului si vom neglija fondul. Din nou, este o problema de atitudine si afecteaza calitatea comunicarii prin nereceptionarea corecta, integrala, a mesajului. Adeseori poate avea loc "monologul dual", fiecare discutand de fapt subiecte diferite. O cale posibila de evitare a acestor situatii este ascultarea interactiva si folosirea procesului de feedback. - Organizam informatia pe baza criteriului "cunoscut-completat": tindem sa completam mesajul (partea cunoscuta a acestuia) pentru a "umple" golurile de informatie si facem aceasta intr-un mod strict individual (majoritatea oamenilor o fac, in general, cu elemente negative). De exemplu, ni se spune ca nu suntem solicitati la o anumita discutie a directorului cu sefii de compartimente. Automat completam mesajul cu ideea ca aceasta s-a facut intentionat si spre detrimentul nostru. c) Interpretam informatia O data selectata si organizata informatia, incepem sa o interpretam si sa facem judecati de valoare despre situatie, context, persoane. Evident ca modul nostru de interpretare este puternic influentat de atitudine, de experientele anterioare si de personalitatea individuala. Cateva exemple de aspecte care tin de interpretarea informatiei sunt: 1. Ambiguitatea in interpretare - daca intr-o conversatie nu exprimam clar cum anume dorim sa fie interpretat mesajul nostru, mai ales daca acesta este de natura emotionala, interlocutorul poate sa o faca bazat pe foarte multe elemente, rezultand, posibil, o interpretare diferita de cea dorita. 2. Pentru a putea comunica eficace cu o persoana trebuie sa fim constienti de zona de confort a acesteia si sa ne adaptam mesajul acestei zone pentru a fi siguri ca este interpretat corect. Zona de confort este o zona de concordanta intre imaginea de sine si informatiile receptionate. Ea rezulta din experientele de viata, mediul religios si filosofic in care a crescut, educatia si profesia persoanei etc. Discutand in afara zonei de confort riscam o interpretare distorsionata a mesajului prin declansarea

20

mecanismului defensiv sau agresiv menit sa asigure stabilitatea imaginii de sine, fie prin apararea ei, fie prin negarea sursei informatiilor ce vin in contradictie cu ea. 3. Contextul psihologic se refera la tendinta noastra naturala de a interpreta informatia nou sosita in contextul a ceea ce avem in gand sau ne preocupa in acel moment. Uneori suntem atat de absorbiti de propriile ganduri, incat nici nu auzim ceea ce ni se spune. Pentru a putea comunica eficace cu persoanele apartinand diferitelor stiluri de comunicare este necesar sa le intelegem atitudinile, sa invatam sa le identificam tiparele verbale si sa ne insusim tehnicile de baza pentru comunicarea in zonele de confort. 2.2. Imaginea despre sine si comunicarea Psihanalistii sustin ca prima lege a vietii este nu autoconservarea biologica ci conservarea imaginii despre sine, aceasta fiind o nevoie de baza strict umana. Atunci cand comunicam, ne adresam imaginii pe care noi o avem despre interlocutor, iar interlocutorul va comunica cu noi conform versiunii sale despre noi si despre el insusi. Ce corelare exista intre aceste versiuni si versiunile "reale"? Orice persoana are cel putin cinci imagini (Fig. 2.1), fiecare interinfluentandu-se si schimbandu-se in permanenta, in urma experientelor traite in procesul de comunicare. Armonia dintre aceste versiuni face comunicarea simpla, directa si nedistorsionata. Perceptiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor, acceptarea/furnizarea feedback-ului etc. sunt distorsionate daca aceste imagini difera sau sunt antagoniste. Comunicarea are loc in acest caz in zona de disconfort. Orice amenintare la adresa versiunii proprii a imaginii de sine genereaza tendinta naturala de "protejare" si de "autoaparare", care creeaza atitudinea defensiva sau agresiva in comunicare. Versiunea mea despre mine: EU, cel care cred că sunt. EU, cel care tu crezi că sunt. EU, cel pe care nici eu nici tu nu-l ştim. 21 Versiunea mea despre versiunea ta despre mine: Versiunea ascunsă:

filtreaza. ne atrage atentia asupra existentei in spatiul personal a patru zone diferite.).1. Un bun comunicator va tinde sa largeasca la maximum aceasta zona prin procesul de autoexpunere si de feedback. adica informatiile cunoscute atat de catre sine (ICS).Aceasta zona de date constituie un handicap in comunicare deoarece nu putem sa intelegem comportamentele. presupuneri.1. Versiunea ta despre versiunea mea despre mine: F Organizarea interpersonală 2. Ea include atat comportamentele si atitudinile proprii de care noi nu ne dam seama. deviaza. Eu. date despre fapte. Zona oarba este zona din spatiul interpersonal care contine informatia necunoscuta de catre sine (INS). in continua schimbare. cu atat comunicarea este mai eficace.3. prejudecatile etc. 2. este necesar ca parte din informatia de aici sa se 22 .3. dar ei le cunosc. 5. Daca vrem sa schimbam ceva din ceea ce este continut in aceasta zona sau sa largim domeniul de comunicare.. Procesele interpersonale de autoexpunere si solicitare de feedback Modelul "ferestrei lui Johari". dar care este cunoscuta de catre ceilalti (ICA). elemente pe care se bazeaza deprinderile. cat si de catre altii (ICA). la care Jay Hall a adaugat elementele de expunere si feedback (Fig. Arena este zona din spatiul interpersonal ocupata cu informatiile posedate in comun in cadrul relatiei. Orientarea interpersonala in comunicare Orientarea interpersonala este definita de maniera in care individul monitorizeaza. zona in care relatiile interpersonale pot sa infloreasca.Versiunea ta despre mine: EU. cat si atitudinile si sentimentele altora legate de noi pe care noi nu le cunoastem. deciziile sau potentialul altora daca nu avem informatiile privind originea acestora. Informatiile continute in aceste zone pot fi de orice fel: sentimente. Cu cat aceasta zona este mai larga. controleaza. cel pe care tu crezi că eu cred că sunt. furnizeaza sau solicita informatie relevanta pentru relatie. in care stocam informatia despre noi ("sine") si despre cei din jur ("altii"). cel care tu vezi că sunt.

Ele se manifesta mai ales in situatii critice. Zona necunoscuta de sine (INS) si de altii (INA) din spatiul interpersonal se presupune ca exista in subconstient si. interlocutorul va putea intelege mult mai precis ceea ce spunem sau facem si. Avand anumite informatii despre noi. parerea despre interlocutor) sau pe care le ascundem din motive de teama. in general. Blocarea acestor informatii constituie un dispozitiv de "autoprotectie" pentru individ.1973) S-au folosit urmatoarele notatii: CE. Cuprinde informatii despre sine pe care le consideram posibil prejudiciabile relatiei (de exemplu. Proces de feed-back AE Proces de autoexpunere ae ICA ICS INA ICS Zona deschisă (arena) Zona ascunsă (faţada) FB ICA INS INA Zona necunoscută INS Zona oarbă fb Fig. Ni se intampla sa nu ne recunoastem in propriile noastre reactii. 5. 23 INA=informatie necunoscuta de altii. contribuind astfel la eficacitatea ei.15. cuvinte. autoexpunerea) poate transfera informatie din aceasta zona in zona in care are loc comunicarea deschisa. idei. atitudini aflate in aceasta zona ne influenteaza comportamentul de comunicare.3. "ae"=autoexpunerea redusa. CE.Modelul ferestrei lui Johari (prelucrat dupa Jay Hall. din anumite interese etc. . uneori.p.>"fb"=feedbackul . "Fatada" este o zona cunoscuta de sine (ICS) dar necunoscuta de altii (INA).>ICS=informatie cunoscuta de sine. vol. fara sa ne dam seama. "AE"=autoexpunerea pronuntata.1. relatia de comunicare are sanse de dezvoltare. California Management Review. ICA=informatie cunoscuta de altii. poate si ea sa inhibe eficacitatea interpersonala.. redus.transfere in arena si aceasta este posibil prin procesul de solicitare/furnizare de feedback. Expunerea de sine (autodezvaluirea. "FB"=feedbackul intens. din dorinta de putere. INS= informatie necunoscuta de sine.

Fiind sub controlul direct si total al sinelui. putem genera baza de informatii necesare unei relatii reciproce pozitive. 2.2. Astfel. Avem astfel stilul de orientare interpersonala de tip ae-fb care se caracterizeaza prin folosirea la minim atat a procesului autoexpunerii. cat si cel al feedbackului. Managerii care folosesc acest stil sunt perceputi ca fiind 24 F Stilurile de comunicare interpersonală . false sau cu scop de inducere in eroare.3.Este important de remarcat caracterul dinamic al starii informatiei din spatiul personal. aceasta capacitate de "miscare" a informatiilor dintr-o zona in alta confera individului control asupra calitatii relatiei. Folosirea echilibrata a proceselor de autoexpunere si solicitare de feedback caracterizeaza stilul de tip AE-FB. Vom analiza in continuare cum se reflecta aceste stiluri interpersonale in relatia de comunicare manager-subordonat. Stilul interpersonal de tip ae-fb In stilul de tip ae-fb predomina zonele necunoscute ale spatiilor interpersonale. Autoexpunerea nu se refera la informatiile manipulative. Folosirea excesiva a autoexpunerii si neglijarea procesului de feedback sunt caracteristice stilului de tip AE-fb. Procesul de feedback este si el sub controlul individului deoarece presupune solicitarea activa de informatie despre sine. Aversiunea fata de autoexpunere cuplata cu folosirea intensiva a procesului de feedback caracterizeaza stilul de tip ae-FB. Stilurile de orientare interpersonala in comunicare si impactul lor managerial Orientarea interpersonala in comunicare imbraca diferite stiluri interpersonale care pot fi delimitate prin atitudinea fata de procesele de autoexpunere si de solicitare de feedback. ca urmare. daca avem incredere in interlocutor si deci ne purtam intr-o maniera nedefensiva si ne asumam anumite riscuri prin autoexpunere. Un astfel de stil indica din partea managerului o atitudine de izolare si de aversiune fata de risc. potentialul uman este nerealizat si creativitatea este neutilizata. dar cantitatea si calitatea informatiei obtinute sunt la latitudinea celui care o furnizeaza si depind de calitatea relatiei dintre cei doi. autoexpunerea constituie un mecanism de dezvoltare a increderii si de legitimizare a expunerii mutuale.

fara a face nici o referire la interpretarea acestor actiuni. riscam sa ne spuna si ei ce gandesc despre noi.. ceea ce ar putea fi neplacut." Aceasta expunere va face oarecum vulnerabil deoarece. m-a deranjat. fie a neincrederii in competenta celorlalti. Acest stil va determina retrager ea increderii si de catre partenerul la relatie. La un astfel de stil se reactioneaza de obicei cu ostilitate. Stilul interpersonal de tip AE-FB Relatiile deschise si oneste. Arena este zona dominanta a spatiului interpersonal. Al doilea pas este descrierea propriilor sentimente generate de aceste actiuni prin autoexpunere: "Cand m-ati intrerupt de mai multe ori in timp ce vorbeam. Stilul interpersonal de tip AE-fb Acest stil este o reflectare fie a tendintei de manifestare excesiva a ego-ului. ca si sensibilitatea la nevoile altora sunt trasaturile caracteristice acestui stil. De ce este totusi de preferat reactia de autoexpunere? Sa analizam cateva din argumentele pro si contra autodezvaluirii prin autoexpunere. adica a ceea ce se vede in mod obiectiv.3.necomunicativi si pot fi adeseori gasiti in organizatiile cu structuri puternic ierarhizate. prin descrierea sentimentelor Dvs. Aversiunea fata de autoexpunere poate fi interpretata ca semn de neincredere in sine si in altii. F Probleme legate de expunere 2. Stilul interpersonal de tip ae-FB Feedbackul ramane singurul proces care ar putea dezvoltaa relatia de comunicare si este suprasolicitat. Cateva probleme legate de autoexpunere Primul pas in procesul de feedback este descrierea actiunilor persoanei.Spunand altora ce gandim despre ei. De ce este raspandita tendinta de a nu ne autoexpune? Cateva raspunsuri posibile ar fi : . va dezvaluiti o parte ascunsa a spatiului personal. Zona oarba va domina schimbul de informatii. 25 .3.

Favorizeaza autocunoasterea. Caracterizaţi-vă zona de confort. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi organizat informaţii pe baza criteriilor „cunoscut-completat” (cu elemente negative). Managementul afacerilor. Evitati cu orice pret autoexpunerea in scopul relaxarii tensiunilor si nervilor proprii prin revarsarea frustarilor asupra altora.Evitam sa ne autoexpunem din teama de vulnerabilitate. În relaţiile de comunicare managerială vă confruntaţi frecvent cu monopolul dual ? Exemplificaţi. Caracterizaţi zona de confort a managerului dumneavoastră/subordonatului X. Care sunt diferenţele majore dintre aceste zone şi cea personală? Cum pot fi 26 . 2000.Stimuleaza efectul de feedback. Editura Economică.Evita interpretarile gresite si stimuleaza respectul si intelegerea reciproca. Delia Popescu. 2.Dezvolta relatia pozitiva. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Comunicare în afaceri.Ideea ca "posedarea de informatie inseamna putere si neimpartasirea ei contribuie la pastrarea acestei puteri" este comuna multor persoane. 4. Ed.. . 2002. . Exemplificaţi procesul de selecţie a informaţiei în relaţia dumneavoastră de comunicare cu subordonaţii/managerul.Imbunatateste climatul comunicarii si deci munca in grup. Dar autoexpunerea are numeroase efecte pozitive deoarece: . Va complicati doar situatia fara a rezolva nimic. TEST DE AUTOEVALUARE 1. 5. . Economică. Dan Popescu. evita alienarea sau chiar pierderea contactului cu sine. Care sunt informaţiile cel mai frecvent blocate ? 2. . . Care consideraţi că sunt cauzele în exemplul dat ? Care au fost consecinţele ? 3.

27 . 1. b. b. Stilul de comunicare ideal se bazează pe autoexpunere maximă şi feedback minim: a. Autoexpunerea favorizează autocunoaşterea: a. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. b 2. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. adevărat. 2. adevărat. a.ele armonizate ? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra raportului personal între autoexpunere şi feed-back. fals. fals. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1.

5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Ce inseamna a asculta eficace. – Obiectiv general: Dobândirea de cuno ştinţe privind modalităţile de ascultare eficace. 9.CAPITOLUL III PROCESUL DE ASCULTARE – COMPONENTĂ DE BAZĂ A COMUNICĂRII 1. 3. 7. – Atentie la perturbatii in procesul de ascultare. 6. 4. 2. = 3 ore 28 . 8. – Tipuri si niveluri de ascultare.

Atribuirea de semnificatie informatiei care se proceseaza. procesul de ascultare presupune. alaturi de vorbire. Ce inseamna a asculta eficace Ascultarea este un act constient de receptionare de informatie si presupune: . Abilitatea de a asculta depinde. Ele pot influenta barierele psihologice. la nivelul receptorului. automat invatam si sa ascultam. la nivel fiziologic aceasta are loc cand inputul de unde sonore loveste membrana timpanului si ii determina vibratia. de motivarea care exista pentru aceasta. . obiectivitatea si utilitatea informatiei decodificate. . in primul rand.Etapa care implica memoria si experienta celui care asculta.Evaluareacare consta in efectuarea de judecati despre validitatea.CAPITOLUL III PROCESUL DE ASCULTARE – COMPONENTĂ DE BAZĂ A COMUNICĂRII Ascultarea.Atribuirea de sensuri cuvintelor – etapa care implică memoria şi experienţa celui care ascultă. un bun ascultator.1. Dupa Weaver. 6. . Pentru ca procesul de ascultare sa poata fi initiat avem nevoie de un cadru fizic si mental propice. precum si nivelul emotional. asa dupa cum se arata in Fig. citire si scriere este o componenta a procesului de comunicare. . un bun comunicator este.Intelegerea care este actul de identificare si recunoastere a sunetelor drept cuvinte. motivarea si disponibilitatea de a asculta. timp. Ascultarea eficace presupune deprinderi diferite de acelea legate de vorbire si. .Auzirea care este actul automat de receptionare si transmitere la creier a undelor sonore generate de vorbirea emitentului si care intra in urechea destinatarului (receptorul). Incepem prin a atrage atentia asupra presupunerii total gresite ca a asculta eficace depinde exclusiv de nivelul de inteligenta si ca.1. in primul rand. va recomandam urmatoarele: Alegeti in mod adecvat conditiile fizice de spatiu. patru etape. 3. 29 F Ascultarea eficace . nivel de zgomot. Pentru asigurarea acestuia. invatand sa vorbim.

Hunt. ci si retinerea adecvata ca timp si continut a acestuia. . Daca insa avem posibilitatea de a auzi si vedea simultan. Englewood Cliffs. imediat dupa ce l-a auzit. Incercati sa stabiliti scopul ascultarii si eventual nivelul necesar de ascultare. de exemplu). scopul si utilitatea (percepute de ascultator) comunicarii. un ascultator fara deprinderi speciale de ascultare retine 50-70% din mesaj. (cazul convorbirilor telefonice. NJ.Modelul Weaver al procesului de ascultare (prelucrat dupa G. gradul de dificultate si complexitate a mesajelor. Ascultare eficace si eficienta presupune nu numai intelegerea corecta a mesajului.6. - Reflectati asupra propriilor atitudini si perceptii referitoare la persoana. In acest sens este bine sa stim ca. motivatia de a asculta. STIMUL STIMUL STIMUL STIMUL SELECŢIE RĂSPUNS ÎNŢELEGERE CĂUTARE ÎN MEMORIE (RECUNOAŞTERE) (STOCARE) Fig. Inc. prin inchiderea pentru un moment a ochilor. dupa trei zile nivelul de retinere scade la aproximativ 10% (situatia este aceeasi in privinta retinerii a ceea ce doar vedem). o inspiratie adanca.). constrangeri organizationale de natura psihica si fizica. Puneti un zambet pe fata pentru a arata ca sunteti gata sa ascultati si pentru a-l incuraja pe vorbitor. abilitatea auzului si vazului. daca in procesul de ascultare intervine numai simtul auzului. nivelul de retinere este de 85% imediat dupa incheierea 30 . etc. Prentice Hall.T. istoria relatiilor de comunicare cu emitentul. 1980) Cativa dintre factorii care afecteaza capacitatea de a asculta si care trebuie analizati cu atentie sunt: competenta noastra in a asculta si a emitentului in a transmite mesaje. subiect sau situatie. "Communication skills in the organization". capacitatea de concentrare.1.- Indepartati orice alt gand sau preocupare necorelata cu ascultarea (de exemplu. dupa doua zile ramane doar cu 25-35%.

Interactiunea prin intrebari F Ascultarea interactivă 31 . avantaje/dezavantaje. . va recomandam urmatoarele: .Incercati sa depistati structura de organizare a mesajului (exemplu: structura pro/contra. sub forma unei imagini (eventual a schitei punctelor principale). . iar dupa trei zile este de 65%.2. sarcini functionale).2. de sarcini etc. pe etape sau la sfarsit.1.Urmariti cu atentie mesajul neverbal. 3. atunci cand posibilitatea de a interactiona direct cu interlocutorul este limitata (de exemplu. Pentru asigurarea unei ascultari active. Prin aceasta "personalizare" asigurati atat interesul. Ascultarea activa Ascultarea activa presupune o serie de activitati menite sa asigure receptionarea corecta a mesajului si retinerea lui optima. Aceasta va va ajuta la concentrarea asupra mesajului si la retinerea lui.2. Incercati sa identificati care sunt ideile principale si care sunt informatiile ce vin in sprijinul lor.Corelati mental mesajul cu experiente personale. cat si dispozitia necesara pentru a asculta. .).Sumarizati mental mesajul. 3.Urmariti eventualele contradictii in argumentatie. si concentrarea asupra lui mai usoara. Ascultarea interactiva Ascultarea interactiva presupune posibilitatea de a interactiona direct cu vorbitorul pe doua cai: 1. cazul audie rii unei expuneri orale. . Mesajul va deveni mai interesant pentru Dvs.2. evenimente cronologice. Cu cat intervin mai multe simturi in receptionarea informatiei. placut/neplacut. similaritati/diferente. Veti retine astfel mesajul mult mai usor. cu atat puterea de retinere este mai mare. a primirii de instructiuni. paralimbajul si anumite cuvinte cheie sau tipare verbale folosite. aceasta activitate are in acelasi timp si rolul de a preveni distragerile si demonstreaza vorbitorului interesul Dvs. pentru ceea ce va spune.Luati notite care va vor ajuta ulterior memoria.comunicarii. .Tipuri si niveluri de ascultare F Ascultarea activă 3.

Intrebarea primara consta in solicitarea unei clarificari initiale. "va rog sa fiti mai specific".. asa cum a fost el expus de catre vorbitor. intentionata sau nu. Astfel amintim ca exemplu Parafrazarea.. intrebarile pot fi clasificate in deschise/inchise."). dar pot conduce la digresiuni. neutre/dirijate. Referirile la acest nivel se fac doar la continutul verbal. 2.?"). "spuneti-mi mai mult despre. a unor informatii importante. Intrebarile deschise se caracterizeaza prin aceea ca genereaza raspunsuri complexe (exemplu: "care credeti ca ar putea fi cauzele acestei situatii?".".. se utilizeaza frecvent atunci cand dorim sa lasam suficient timp vorbitorului pentru a formula un raspuns complex sau chiar pentru al "forta" sa vorbeasca (prin sentimentul de stanjeneala). Intrebarile inchise sunt restrictive ca domeniu de raspuns si nu furnizeaza multa informatie. Intrebarile deschise. Ele permit obtinerea de informatii suplimentare. De obicei la astfel de intrebari se poate raspunde prin "da" sau "nu" (exemplu: "credeti ca tehnologia este gresita?". Interactiunea prin confirmare Confirmarea se poate face in mai multe moduri si la diferite niveluri. putem sa o evitam prin reactii ca: "ce ati spus?".Punerea de intrebari este importanta deoarece clarifica si stimuleaza comunicarea.. Fiecare intrebare secundara solicita informatie suplimentara in legatura cu raspunsul dat intrebarii precedente. In acest context. spre deosebire de cele dirijate care incearca sa "smulga" un anumit raspuns (exemplu: "nu vi se pare logic ca.. "deci credeti ca. uneori nebanuite sau nesperate. Se poate apoi interveni in continuare cu intrebari secundare pentru a lamuri detalii si a asigura intelegerea in profunzime a mesajului. 32 . Daca aceasta tehnica de "extragere de informatii" ni se aplica noua."). Intrebarile inchise sunt uneori utile in dirijarea sau focalizarea unei discutii. Ele pot insa permite omiterea.. care consta in repetarea cu propriile cuvinte a ceea ce am inteles din mesaj pentru a testa corectitudinea acestei intelegeri (exemplu: "dupa cate inteleg. vreti sa spuneti ca...?". "ce anume doriti sa stiti?".. "nu-i asa ca ati fi de acord cu. primare/secundare.. urmate de o pauza. O intrebare neutrasolicita o informatie suplimentara fara a incerca sa-l influenteze pe vorbitor sa raspunda intr-un anumit mod. "ati fost informat despre situatie?").

. abilitatea de a fi empatic este extrem de importanta. impreuna cu interlocutorul. managerul nu are nevoie de eforturi deosebite de concentrare (exemplu: discutii cotidiene)...Nivelul faptic se foloseste atunci cand managerul cauta in mesaj o anumita informatie. de exemplu. . la cele nemanifestate dar care au determinat si influentat mesajul (exemplu: "cred ca aceasta va facut sa fiti nerabdator sa. Putem de asemenea sa sumarizam mesajul.. Deoarece nu este stabilit un anumit obiectiv.. cu diferite niveluri de intensitate: . facand aceste remarci.. in functie de relevanta."). sa lasam totusi vorbitorului controlul asupra comunicarii. daca nu s-a omis ceva in emiterea sau receptionarea lui. Folosirea excesiva a intrebarilor.Nivelul circumstantial se adopta atunci cand mesajul contine informatii necritice. Incercand sa ne situam in sistemul de referinta al vorbitorului trebuie sa privim lumea prin filtrele percepute ale acestuia.2. importanta si semnificatia informatiei implicate. "daca asta mi s-ar intampla mie as fi.3.". 3. indicand vorbitorului ca am receptionat si implicatiile posibile ale acestuia (exemplu: "deci sugerati prin cele ce spuneti ca ar trebui sa. acorda atentie limbajului neverbal.". poate crea atitudinea defensiva a celui "chestionat"...Nivelul empatic de ascultare este adoptat de manager cand acesta doreste sa perceapa mesajul din cadrul de referinta al vorbitorului. nu te judec". furnizeaza feedback. 33 F Nivelurile de ascultare .. Daca trecem dincolo de sentimentele expusede emitentul mesajului.... "ajutati-ma sa inteleg de ce. el pune intrebari. Este bine ca formele de interactiune utilizate in timpul procesului de ascultare interactiva sa fie alternate. Este important ca. Sumarizarea consta in parafrazarea ideilor principale ale mesajului si se face pentru a verifica. Incearca sa inteleaga gandurile si sentimentele acestuia si isi manifeste prin comportamentele de ascultare empatia fata de acesta comunicand: "te ascult cu atentie si te inteleg.Pentru a confirma receptionarea corecta a mesajului putem sa mergem insa si mai departe de intelesul verbal imediat al mesajului."). ."). Niveluri de ascultare Ascultarea se poate face.". Pentru confirmarea intelegerii corecte a mesajului putem solicita si completari la acesta manifestand interesul de a asculta mai mult (exemplu: "cum v-ati simti cand. sunt alaturi de tine. "ceea ce spuneti ar insemna ca.

se pot intalni trei tipuri de ascultare: . Mesajul este simplu si este necesara doar retinerea ideii principale. Corelat cu nivelul de ascultare si gradul de dificultate al mesajului. 3. fie ca vin in dezacord cu ceea ce ne as teptam sa auzim. dintr-un motiv sau altul il agream. De asemenea. . pentru ca prefera sa vorbeasca (chiar atunci cand pune o intrebare. este dificil sa-l ascultam. adi ca "molipsirea" inter-influentarea pana la pierderea propriului punct de vedere. daca mesajul este complicat de inteles. Daca insa relatiile anterioare cu acesta au fost neplacute sau interlocutorul spune lucruri care fie ca nu ne convin. considerand atacul parerilor si ideilor sale ca atac la persoana. care implica ascultarea pentru sensul general al mesajului. Diferenta de statut 34 . dar prezinta pericolul inlocuirii cadrului de referinta al ascultatorului cu cel al vorbitorului. De asemenea. Atitudinile si ideile preconcepute Este usor sa ascultam pe cineva pe care.3. . in care mesajul este complex si unde este necesara retinerea ideii principale si a faptelor care o sprijina. managerul ar putea dori sa nu asculte informatie negativa. De ce ar putea un manager sa nu fie dispus sa asculte? De exemplu.Ascultarea empatica este un mod de ascultare extrem de eficient in comunicarea suportiva si in deschiderea canalelor de comunicare. 3. Lipsa de interes si dorinta de a asculta Aceasta problema constituie cea mai importanta bariera in procesul de ascultare deoarece il blocheaza mai inainte ca acesta sa inceapa.Ascultarea focalizata. Atentie la perturbatii in procesul de ascultare 1. 2. sinteza si evaluare. intrerupe dupa prima propozitie) sau crede ca vorbitorul este incompetent sau ca nu spune nimic nou. care implica un nivel inalt de concentrare.Ascultarea de informare.Ascultarea atenta. analiza. am putea avea tendinta de a "decupla". Se face apel la memorie si cunostinte asimilate si implica procesarea de input complex sau abstract.

retine si folosi. insasi ideea de comunicare. daca ii pretinde sa schimbe ceva. de profesie etc. deoarece in timpul ramas liber el poate efectua numeroase alte activitati si poate pierde astfel din concentrarea asupra mesajului auzit. daca "pericolul" este detectat. De asemenea. Egocentrismul in comunicare Tendinta de egocentrism. poate conduce la distorsionarea mesajului receptionat. ascultatorul urmareste instinctiv daca mesajul prezinta vreun pericol pentru el. Rezistenta la schimbare Oamenii tind sa pastreze un anumit "status quo". viteza cu care creierul poate receptiona si prelucra informatie verbala este de 600-800 cuvinte/minut. dandu-si seama ca nu este de acord cu ce aude. ci incepe sa pregateasca raspunsul. Astfel. de exemplu. normala pana la un punct. O manifestare tipica este tendinta de a respinge imediat un argument al vorbitorului si nu de a-l intelege. la receptionarea cu acuitate exagerata de catre subordonat a limbajului neverbal si paraverbal al superiorului.Aceasta diferenta poate conduce. a o intelege. el adopta de la bun inceput o atitudine defensiva (sau agresiva).Tendinta de polemica Ascultatorul. 6. Limbajul folosit de vorbitor Cuvintele. 5. ascultatorul "decupleaza" sau "adapteaza" continutul. receptionare si prelucrare a informatiei In mod normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125-150 cuvinte/minut. 8. acestea conducand la o imagine distorsionata asupra activitatii subordonatilor. de cultura. care altereaza. seful poate tinde sa nu aiba timp pentru a-l asculta pe subordon at sau sa asculte doar pe acele persoane pe care le agreaza. conform principiului energiei minime. de fapt. ascultam doar pentru a ne apara imaginea de sine. Diferenta dintre aceste viteze pune mari probleme ascultatorului neantrenat cu disciplina ascultarii. Viteza de vorbire. Alegerea facuta de vorbitor a uneia sau a celeilalte este influentata de atitudinile sale. 7. Pe de alta 35 . De asemenea. 4. Mai mult. uneori in loc sa ascultam pentru a receptiona informatia. pot avea fiecare mai multe denotatii si conotatii. in timp ce viteza cu care el poate primi si intelege informatie verbala este de 250-500 cuvinte/minut. ca instrumente de gandire si comunicare. nu mai asculta pana la sfarsit mesajul.

Descrieţi-vă imaginea de sine (Eu. 2. Comunicare în afaceri. inselaciune. maniera si aspectul celui care vorbeste. Care consideraţi că este stilul dumneavoastră de orientare interpersonală (Alegeţi dintre : ae-fb. Exemple de astfel de cuvinte critice sunt: prostie. neverbal şi paraverbal ) pentru a se adopta zona de confort a interlocutorului? 2. cuvantul poate avea si un continut emotional deoarece de el se leaga anumite trairi. Perturbatii fizice. Studiile de specialitate au aratat. gradul de obiectivitate al ascultatorului este redus. Editura Economică. Managementul afacerilor. ca timpul optim pentru procesul de ascultare este intre orele 8-11 si 15-18. ascultatorul va tinde sa aleaga acele sensuri care vin in concordanta cu specificul sau. TEST DE AUTOEVALUARE 1. Daca acest continut emotional este puternic. Dan Popescu. AE-fb. 9. externe si interne Cateva exemple de astfel de perturbatii sunt zgomotul. timpul limitat. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. 5. amintiri. stimuli vizuali. timpul fiziologic nepotrivit. Ed. manipulare. Delia Popescu. 4. caracteristicile vocii. constituind o alta bariera posibila in ascultare. de exemplu. Descrieţi cele 4 zone ale ferestrei lui Johary. AE-FB) ? Care consideraţi că ar trebui să fie? 36 . De asemenea. sentimente. Cum credeţi că vă văd subordonaţii/managerul ? Explicaţi diferenţele dintre aceste imagini şi propria imagine de sine. vinovatie. Imaginaţi-vă o situaţie de comunicare managerială în care trebuie să ţineţ i seama de zona de confort a interlocutorului? Ce modificări suferă mesajul dumneavoastră (verbal. cel care cred eu că sunt). În ce mod influenţează aceasta relaţia de comunicare în organizaţie? 3. 2000.parte. în relaţia de comunicare cu subordonaţii/managerul. ae-FB. Cuvintele complicate sau cu inteles necunoscut pentru ascultator il indeparteaza pe acesta de la ascultare. incompetenta. 2002. Economică.

Diferenţa de vârstă reprezintă o perturbaţie în procesul de comunicare: a. fals. Diferenţa de statut nu reprezintă o perturbaţie în procesul de comunicare: a. 2. adevărat. fals. 2. 1. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. b. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. b. adevărat. b. b.TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra tipurilor de ascultare pe care le practicaţi frecvent. 37 .

Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – – Perturbatii externe. Evaluarea si implementarea feedbackului. 2. 7. Folosirea feedbackului. 5. Primirea/furnizarea feedbackului negativ.CAPITOLUL IV CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA PERTURBATIILOR DIN COMUNICARE 1. = 3 ore 38 . 4. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalele perturbaţii în precesul de comunicare. 3. 9. 8. 6. Perturbatii interne.

Perturbaţii interne Dintre perturbatiile de natura interna care pot interveni in procesul de comunicare. . cineva se deplaseaza prin incapere. . odata identificate. amintim cateva care apar mai frecvent. care poate afecta comunicarea fie prin aceea ca cei doi se aud defectuos. masina de scris cu un caracter defect etc. de exemplu. Factori fiziologici 39 F Perturbaţii interne .Distanta prea mare sau prea mica intre comunicatori. cu cateva minute inaintea inchiderii programului de lucru sau inaintea desfasurarii unui evenimet important). . fie ca se stanjenesc reciproc daca se depaseste spatiul perceput ca personal. Perturbatiile externe sunt mult mai usor de identificat decat cele de natura interna si.Mijloacele tehnice cu functionare defectuoasa: telefon cu paraziti.Mediul fizic in care are loc comunicarea (de exemplu. este un mediu nepropice desfasurarii comunicarii). 4.2. Perturbaţii externe Câteva dintre cele mai frecvente perturbaţii de natura externa care pot interveni in procesul de comunicare sunt: . .) care nu permit concentrarea asupra comunicarii si creeaza o stare de stres. care se va adresa apoi sefului sau pana a se ajunge la factorul de decizie final.CAPITOLUL IV CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA PERTURBATIILOR DIN COMUNICARE F Perturbaţii externe 4. la o ora tarzie din noapte. se poate actiona in vederea reducerii lor.Structura organizationala prin intermediul sistemului de canale formale de comunicare cum ar fi. . obligativitatea de a te adresa mai intai sefului direct.Intreruperile repetate ale procesului de comunicare (telefoane. de exemplu: interlocutorul este imbracat sau parfumat foarte strident. . ticurile interlocutorului.1. intrari si iesiri din incapere etc. intuneric sau zgomot. o incapere in care este frig.Timpul si circumstantele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu.Stimulii vizuali care distrag atentia.

In aceeasi categorie de perturbatii intra si factorii fiziologici ca foamea. de exemplu. cuvantul "atentie" este un eufemism daca semnifica "mita") si disfemismele (cuvinte socante. dezgustatoare. Distorsiunea perceptuala Distorsiunea perceptuala este foarte subtila si de multe ori nu ne dam seama de propriile filtre perceptuale. Tot in legatura cu rolul limbajului folosit in comunicare consideram important sa accentuam importanta atitudinii pozitive in comunicare. Epuizarea fizica sau psihica pot afecta in mod negativ precizia comunicarii. Enumeram in continuare doar cateva dintre cauzele distorsiunii perceptuale (unele dintre ele au fost deja analizate din punctul de vedere al procesului de ascultare). eufemismele (expresii care includ asociatii pozitive de sensuri si "indulcesc" realitatea. Ea se poate datora diferentelor legate de intelesul pe care oamenii il acorda aceluiasi cuvant. Distorsiunea semantica Amintita ca bariera in ascultare. nevoia de somn. auzul sau vazul deficitar si suferinta fizica. atitudine care poate fi sprijinita de un limbaj pozitiv.In timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade de energie maxima si minima conform bioritmului. acest inteles cuprinzand denotatiile (sensul literar). cuvinte folosite in intentia de jignire. De asemenea. la fel ca si boala. Un alt factor perturbator de natura fiziologica si psihologica poate fi starea emotionala. distorsiunea semantica se poate datora asociatiilor emotionale ale cuvintelor. care pot fi diferite pentru cel care le emite si pentru cel care le receptioneaza. 40 . care poate crea confuzie in comunicare. conotatiile (sens care include si judecati si reactii personale). distorsiunea semantica este o perturbatie posibila in cadrul tuturor componentelor comunicarii orale si scrise. Folosirea cuvintelor negative genereaza o stare defensiva care creeaza premisele distorsionarii perceptiei mesajului. setea. Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului intr-un context neadecvat. In perioadele cu energie scazuta capacitatea de a comunica este si ea redusa.

diferente le de rasa. . evalua. ea este accentuata. in cazurile in care comunicarea implica emotii sau sentimente puternice. din cadrul Dvs. partid pot crea sensibilitati care sa altereze comunicarea cu cealalta "tabara". subordonatul poate sa supraaprecieze importanta comunicarii cu seful si sa o subaprecieze pe aceea cu colegul). Potrivit acelorasi convingeri exista si ideea preconceputa ca femeile nu pot fi manageri buni: deciziile lor nu sunt suficient de "obiective". stil de abordare a conflictelor etc. de exemplu. aproba sau dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune. Desi tendinta de evaluare este comuna in aproape toate schimburile de mesaje. stil de participare la comunicare. evaluati valabilitatea informatiilor sau judecati priceperea didactica a autorilor. Astfel pot sa apara numeroase bariere in comunicare atunci cand seful este o femeie iar subordonatii sunt barbati. barbatii considera adeseori ca modul de a comunica al femeilor este mai emotional si le trateaza pe femei ca atare. de exemplu. de referinta.. De exemplu. Considerarea unor informatii ca fiind subintelese Comunicatorii pot sa presupuna lucruri diferite despre acelasi mesaj.Bariere pot sa apara si in cazul in care seful este mult mai tanar decat subordonatii. Aceste divergente pot interfera cu receptionarea corecta a mesajului. .Diferentele de statut social sau de pozitie ierarhica pot afecta receptionarea mesajelor (de exemplu. . Formularea defectuoasa a mesajului 41 . aprobati sau dezaprobati ceea ce cititi. Aceasta activitate ar putea interfera cu aprofundarea unor idei pe care le cititi sau ar putea sa va reduca din nivelul de concentrare. . la citirea acestor randuri probabil ca Dvs.Diferentele de stil de comunicare insumeaza o varietate larga de bariere generate de diferentele de stil de conducere. Tendinta de a evalua Este vorba despre tendinta naturala a oamenilor de a judeca.Diferenta dintre ceea ce este important sau are valoare pentru fiecare dintre noi face ca anumite parti din mesaj sa fie tratata cu atentie diferita. La fel. religie.Diferentele de sex sau varsta sunt o alta cauza.

ci mesaj de transmitere de informatie. ci el trebuie sa pastreze relatia cu interlocutorul intacta. Constientizand importanta feedbackului pentru manageri. Pentru a putea invata 42 F Feerback-ul . numeroase organizatii au pus la punct sisteme formale de solicitare a feedbackului (caietul de sugestii. cutia cu reclamatii etc. Corespunzator. fie prea mica. de exemplu.3.Acest lucru se poate intampla. constituind o perturbatie in comunicarea precisa. aceasta induce in eroare pe primitorul mesajului. deschisa. Limitele individuale Interpretarea corecta a mesajului sau transmiterea lui nedistorsionata poate sa depinda si de diferentele individuale privind viteza de vorbire/gandire sau capacitatea de retinere sau de prelucrare a informatiei. feedbackul trebuie nu doar sa realizeze scopul propus. A raspunde cuiva cat este ceasul nu este feedback. crezand ca este spre interesul nostru sa procedam asa. subincarcarea cu informatie. Referindu-ne la "frica" de feedback negativ. daca nu am formulat suficient de clar mesajul. cantitatea de informatie disponibila poate sa apara ca fiind fie prea mare. De aceea. 4.3. nedefensiva. Folosirea feedbackului 4. Distorsiunea seriala Acest tip de distorsiune se refera la modificarile care pot sa apara in mesaj in cazul in care el ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmitatori. Ce este feedbackul in comunicare Feedbackul este mesajul care se transmite in legatura cu interactiunea dintre comunicatori.). Cu cat acest mesaj trece prin mai multe etape de receptie-transmisie. respectiv. Se mai poate intampla daca nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau distorsionam adevarul. determinand supraincarcarea sau. va sfatuim sa acceptati de la bun inceput faptul ca orice critica este normal sa nu va faca placere.1. Pentru a fi eficace. chestionarele. Furnizarea sau primirea feedbackului este un proces activ care indeplineste numeroase roluri si se practica in diferite scopuri. cu atat distorsiunile sunt mai mari. feedbackul nu trebuie folosit pentru "descarcarea nervilor".

va altera relatia cu acesta. cu atat este mai util. A furniza feedback cuiva care nu este. intentii si sentimente. forma fizica. mai ales cele cu continut emotional negativ. in legatura cu care primitorul nu poate schimba nimic. Astfel. clar si specific. a) Feedbackul trebuie sa fie descriptiv nu evaluativ. Se genereaza doar resentimente si se strica relatia de comunicare. Pentru a fi utilizabil trebuie sa se refere la ceva ce sta in puterea primitorului de a face sau de a schimba. cat si impactul si consecintele posibile ale acesteia asupra grupului asupra altora. vom enumera in continuare cateva dintre acestea. d) Utilitatea feedbackului este maxima daca acesta este solicitat sau cel putin partial dorit de catre destinatar. fara generalitati. spre una intelectuala. provenind direct de la sursa.2. sa nu faca referiri la motive. nu prin ricoseu. genereaza o relatie defensiva si blocarea canalelor de comunicare. decat daca se pot da exemple clare si concrete. De asemenea. e) Feedbackul trebuie sa ia in considerare nevoile celor doi comunicatori si sa fie exprimat in termeni relevanti pentru nevoile primitorului feedbackului. nu trebuie sa constituie subiect de feedback. este exprimat mai specific. experiente anterioare. Feedbackul trebuie sa includa atat descrierea comportarii in discutie. 4. f) Pentru a fi folositor.sa primim feedbackul si sa-l folosim.3. sex. c) Feedbackul trebuie sa fie furnizat la momentul potrivit cat mai aproape de producerea comportamentului (pentru a putea fi cat mai specific). limitati feedbackul la 1-2 comportamente observabile. b) Feedbackul trebuie sa fiedirect. iar reactia la feedback poate fi diferita in functie de particularitatile si nevoile primitorului. dar nu intr-un moment in care primitorul nu este in masura sa-l perceapa corect. feedbackul trebuie sa fie utilizabil. caracteristici ca rasa. Cu cat acesta. Nu trebuie impus ca fiind "spre binele" primitorului. 43 F Caracteristicile feedback-ului . ocazii pierdute. asupra muncii si organizatiei. varsta. Cuvintele evaluative. Caracteristicile feedbackului eficace Pentru ca feedbackul sa fie eficace el trebuie sa aiba anumite caracteristici. dintr-un motiv sau altul. Pentru aceasta trebuie sa tinem cont de faptul ca feedbackul este un proces dinamic de interactiune. faptul cel mai important este acela de a ne abate de la o reactie emotionala imediata. pregatit sa-l primeasca.

g) Feedbackul trebuie sa includa adevaratele Dvs. Reveniti la cel care v-a criticat. h) Feedbackul trebuie sa fie "proprietatea" Dvs. Distorsionarea sau ascunderea acestora. de exemplu. frustrarea sau nereceptionarea completa a feedbackului. recunoscand ca mesajul sau contine informatie care poate fi utila. Primirea/furnizarea feedbackului negativ 1) Primirea de feedback negativ Pentru a fi pregatiti sa primiti in mod corespunzator un feedback negativ. Trebuie sa recunoastem faptul ca cel care critica depune un efort pe care trebuie sa-l apreciem! Luarea de notite este o tehnica utila. incercati sa vizualizati un scenariu in care sunteti criticat si reactionati calm si 44 . pierderea de informatie prin pregatirea unor riposte de aparare. intr-un mediu confortabil.4.deoarece primitorul nu poate actiona asupra mai multor comportamente deodata. dar ca aveti unele probleme cu interpretarea ei datorita modului in care a fost formulat sau redat mesajul. confera o oarecare detasare si asigura si o dovada scrisa la care puteti apela ulterior pentru a va corecta memoria emotionala. Critica poate constitui informatie extrem de utila pe care o primim in mod gratuit. in sensul ca va asumati completa responsabilitate in legatura cu continutul lui. Tehnica repetitiei mentale (tehnica Weisinger) este o alta modalitate de depasire a resentimentelor generate de critica si consta din: notati pe o hartie criticile care vi se aduc si numele acelora care v-au criticat. in particular critica. este util sa tineti cont de mai multe aspecte. urmatoarea tactica: asteptati timpul necesar pentru a va calma starea emotionala si pentru a obtine detasarea atat de necesara obiectivitatii. Este bine sa fiti cat se poate de specific referitor la sentimentele pe care le aveti in legatura cu mesajul. atac sau razbunare. Pentru a va spori receptivitatea la feedbackul negativ adoptati. 4. va da o preocupare pozitiva care poate substitui enervarea. de exemplu. sa va perfectionati in vorbirea unei limbi straine. incursiunile in motivatii sau intentii posibile ale comportarii incriminate sunt neproductive. In caz contrar se genereaza descurajarea.. platiti unui profesor sa va furnizeze feedback despre pronuntie sau exprimare. Cand doriti. sentimente referitoare la comportamentul in discutie. relaxat fiind.

va veti schimba complet atitudinea fata de situatia in care ati fost criticat.Stabiliti de comun acord alternativele de schimbare a comportarii. 45 . despre nevoile si frustarile acestuia. Daca este vorba despre feedback referitor la Dvs. Critica poate fi extrem de utila si trebuie abordata ca un exercitiu specific de comunicare. Inainte de a va lansa intr-o reactie brusca la feedbackul negativ cereti un timp de gandire asupra celor auzite.Descrieti impactul negativ al acestei comportari asupra celorlalti. trebuie sa analizati in primul rand daca feedbackul "spune" ceva despre Dvs. Atunci cand criticati. F Evaluarea si implementarea feedback-ului 4. timp care ar putea sa va asigure perioada necesara adoptarii unei atitudini corecte fata de mesajul negativ. alarmat. sau mai degraba despre cel care il furnizeaza. . suparat. .Descrieti consecintele comportamentului asupra celor din jur si chiar asupra celui criticat. frustrat). o veti vedea din cu totul alt unghi si nu va va mai genera emotii negative. Atunci cand sunteti criticati aveti mult mai multe alternative de a reactiona decat cele doua pe care starea emotionala ne lasa sa le intrevedem: acceptarea sau respingerea criticii.Descrieti comportarea specifica pe care a-ti observat-o si care este neacceptabila.5. Nu-i veti acorda atentie daca feedbackul este rau intentionat sau voit fals.receptiv la critici.Impartasiti celui criticat sentimentele personale in legatura cu situatia generata (exemplu: sunteti preocupat. Evaluarea si implementarea feedbackului Desigur ca nu este cazul sa folositi orice feedback primit sau sa-l folositi in totalitate. va sugeram sa adoptati urmatoarea secventa: . . Practicati acest exercitiu de cateva ori. . 2) Furnizarea de feedback negativ Furnizarea de feedback negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate sa-si dea seama de efectele negative ale comportamentului sau si schimbarea acestuia prin crearea sentimentului de vinovatie.

În situaţiile de comunicare cu subordonaţii/managerul dumneavoastră practicaţ i ascultarea interactivă (interacţiunea prin întrebări şi prin confirmare)? Exemplificaţi. TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra situaţiilor în care aveţi tendinţa să furnizaţi feed-back negativ. Dan Popescu. În situaţiile de comunicare cu subordonaţii/managerul dumneavoastră practicaţ i ascultarea activă? Exemplificaţi cu o situaţie de comunicare recentă. 2. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. 2000. Argumentaţi atitudinea dumneavoastră. Editura Economică. Care consideraţi că este stilul de orientare interpersonală al unui subordonat/managerul dumneavoastră ? Descrieţi o situaţie de comunicare prin prisma diferenţelor dintre stilurile de orientare interpersonală. TEST DE AUTOEVALUARE 1. 46 . 2002. Managementul afacerilor. 2. Economică.Un alt punct de sprijin in evaluarea feedbackului este analiza valabilitatii si credibilitatii sursei: este in masura cel care furnizeaza feedbackul sa aprecieze corect si obiectiv? Luati de asemenea in considerare starea emotionala a celui care va furnizeaza feedbackul. 5. Daţi exemplu de o situaţie din activitatea dumneavoastră în care aţi practicat autoexpunerea. Care ar fi avantajele în situaţia descrisă? 3. 4. Comunicare în afaceri. Delia Popescu. Ed. Daţi exemple de situaţii în care evitaţi autoexpunerea.

1. adevărat. fals. Aspectul fizic nu trebuie să reprezinte un subiect de feed-back: a. fals. b. 2. adevărat. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. 2.MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. 47 . a. b. b. Factorii fiziologici nu reprezintă o perturbaţie în procesul de comunicare: a.

6. 5. 4. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – Expresia fetei. 9. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalel modalităţi de comunicare neverbală. 8. Mişcarea corpului. Comunicarea tactila. 3. = 3 ore 48 . Prezenta personala. 2.CAPITOLUL V INTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR NEVERBALE 1. 7.

auzului. uniforme) si a simbolurilor specifice ca. mirosului. gesturile si postura corpului). imagine). decoratiile. 38% paralimbaj (in principal intonatia si inflexiunile vocii).Comunicarea neverbala bazata pe folosirea insemnelor (steaguri. prin gesturile care simbolizeaza dorinta de a prelua conversatia. simbolurilor si semnelor. desi interlocutorul sustine ca spune adevarul. Doar 7% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor. Comunicam astfel fara sa vrem si fara sa ne dam seama. de exemplu. constatam adeseori ca. Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului si este cel caruia i se acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare. de exemplu. insigne. Comunicarea neverbala poate sprijini. incurajarea interlocutorului sa vorbeasca etc. Care este acest "al saselea simt" care receptioneaza informatie neexprimata verbal de emitent? 49 . . asa cum putem face cu cea verbala. tactil si gustativ.Comunicarea neverbala estetica (pictura. Comunicam neverbal chiar prin simpla prezenta (cum aratam) sau prin lucrurile din jurul nostru (cum le alegem sau cum le aranjam).CAPITOLUL V INTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR NEVERBALE Dupa cum am mai aratat. aprobarea/ dezaprobarea. . muzica.). noi "simtim" ca minte. Exista mai multe tipuri de comunicare neverbala: . putem comunica cu ajutorul limbajelor. contrazice sau substitui comunicarea verbala. Este practic imposibil sa impiedicam comunicarea neverbala. urmatoarea: 7% cuvinte. restul fiind neverbal. Proportia in care folosim limbajul verbal si limbajele neverbale este. in comunicarea orala. 55% alte elemente de limbaj neverbal (in principal expresia fetei. care pot fi verbale si neverbale. deoarece se bazeaza pe ceea ce receptionam prin intermediul simturilor vazului. Astfel. icoane) sau statut social (gradele la ofiteri. titulatura). care are loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistica si comunica diferite emotii artistice. dans. cele legate de religie (cruce. altar. avand in acelasi timp si rol de regulator si de control al acesteia (de exemplu.Comunicarea neverbala denumita senzoriala.

Modul de folosire si interpretare a limbajelor neverbale difera. F Expresia feţei 5. aspectul general si prin comunicarea tactila. tuguierea buzelor etc. de educatie. . sa ne gandim la mimii care exprima povesti intregi doar prin limbajul corpului. ridicarea sprancenelor. face comunicarea incompleta.1.). O alta explicatie posibila ar fi aceea a dezvoltarii acestei abilitati pentru compensarea lipsei lor de forta fizica. intrebati-va de ce. in acest fel. A. evitati comunicarea prin telefon si preferati discutia fata in fata (explicatia este: comunicarea prin telefon blocheaza comunicarea prin intermediul limbajului corpului si. atunci cand aveti de discutat ceva important.Caracteristicile de personalitate individuale. zambetul (prin caracteristici 50 . ci si de la profesie la profesie. incretirea nasului. Ray Birdwhistell si Marc Knapp au pus bazele unei stiinte care se oc upa de studiul acestui limbaj. sa ne amintim de filmele mute si de expresia fetei si gesturile lui Charlie Chaplin care fac inutile cuvintele.Pentru a evita interpretarea gresita a unui element de limbaj neverbal este bine sa-l interpretam in contextul tuturor celorlalte elemente verbale si neverbale. Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia fetei. sau. comunica predominant prin limbaje neverbale.Se considera ca femeile ar avea acest "al saselea simt" mai bine dezvoltat decat barbatii ("intuitie feminina"?). numita kinesiologie. nu numai de la individ la individ. de la colectivitate la colectivitate si de la cultura la cultura. miscarea corpului (gesturi). nesigura). sub multe aspecte. Limbajul corpului Pentru a ne da seama de importanta limbajului corpului. Expresia fetei Comunicarea prin expresia fetei include mimica (incruntarea. in primii ani de viata. avand in genetica lor experienta cresterii copiilor care. forma si pozitia corpului. . O explicatie posibila a acestui fapt ar fi aceea ca femeile sunt mult mai abile in a interpreta limbajele neverbale. Dorim sa atragem insa atentia asupra urmatoarelor aspecte de care trebuie tinut cont in interpretarea limbajelor neverbale: . experienta de viata sunt elemente care trebuie luate in considerare in interpretarea corecta a limbajelor neverbale.

5. dar o vor cauta in situatii favorabile. incredere si prietenie. buze stranse . sprancenele ridicate cu ochii larg deschisi . frustare. de la placere. incercati sa purtati o conversatie cu mainile la spate. ascunderea unei informatii. Trebuie tinut cont si de faptul ca acelasi gest are interpretari diferite pentru culturi diferite. ezitare. dar in anumite situatii comunica amenintare. expresia privirii. a) Gesturile Pentru a constientiza frecventa cu care Dvs. F Mişcarea corpului 51 . directia privirii etc. acceptare. exista chiar expresia "a te agata" cu privirea.neplacere. Privirea Se spune ca "ochii sunt oglinda sufletului".si momentul folosirii) si privirea (contactul sau evitarea privirii. ca exista pentru noi.mirare. surpriza. O privire directa poate insemna onestitate si intimitate.). in alt context. Zambetul Zambetul este un gest foarte complex. faceti uz de limbajul gesturilor. la promisiune. capabil sa exprime o gama larga de stari. Modul in care privim si suntem priviti are legatura cu nevoile noastre de aprobare. Fiecare gest are o anumita semnificatie. Miscarea corpului Miscarea corpului comunica prin gesturi. nari largite . Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un inteles. excitare sexuala. interceptarea privirii cuiva inseamna dorinta de a comunica.2. Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului in situatii in care se simt amenintati. satisfactie. Privind pe cineva confirmam ca ii recunoastem prezenta.nesiguranta.manie sau. manie. nas incretit . bucurie. cinism. Mimica Fiecare parte a fetei noastre comunica: fruntea incruntata semnifica preocupare. jena. pozitia corpului si prin modul de miscare a corpului.

.De orientare corporala .De congruenta/necongruenta. constituie un mod in care oamenii se coreleaza unii fata de altii cand sunt impreuna. . prin modul de a da mana. membrii grupului pot forma un cerc indicand ca accesul in si la grup este limitat. de puncte de vedere sau de opinii.3. postura prin care se defineste spatiul disponibil activitatii de comunicare si se limiteaza accesul in cadrul grupului. De exemplu. Posturile pe care le iau oamenii in legatura cu relatia dintre ei cand sunt impreuna se pot clasifica in trei categorii: . Prima situatie comunica predispozitia pentru conversatie. Participarea intensa conduce la postura congruenta (similara cu a interlocutorului). c) Modul de miscare a corpului Credem ca un gest sau postura corpului nu pot fi interpretate atat de simplu si este necesara multa experienta inainte de a face judecati pe baza limbajului neverbal al corpului.se refera la faptul ca doi oameni pot alege sa se aseze fata in fata (vis-a-vis) sau alaturi (paralel). asa-numitii "vanatori de capete" (headhunters). Sub acest aspect. apar posturile necongruente: persoana nu priveste spre interlocutor (sau grup). batutul pe umar etc. caldura sufleteasca. Urmarirea posturii corpului ne da informatii si despre atitudine. Comunicarea tactila Acest tip de limbaj neverbal se manifesta prin frecventa atingerii. iar a doua. grad de curtuoazie. schimbarea posturii interlocutorului declanseaza in acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat in comunicare. In cazul in care exista intre comunicatori diferente de statut. neutralitate.De includere/neincludere. nu interactioneaza sub nici o forma. modul de imbratisare. emotii.b) Postura corpului Postura (pozitia) corpului comunica in primul rand statutul social pe care indivizii cred ca il au sau vor sa il aiba relativ la altii. F Comunicare tactilă 5. Consultanii specializati pe problema gasirii de oameni potriviti pentru o anumita functie manageriala. 52 . postura cu care comunica intensitatea cu care o persoana este implicata in ceea ce spune sau face interlocutorul (sau grupul). folosesc intensiv si aceste indicii. se disociaza de ceilalti membri ai grupului. de luarea de brat.

endomorf (gras. inalt). Imbracamintea nonconformista comunica faptul ca purtatorul este un original. Sa analizam cateva dintre ele. in acest context. Unii oameni evita orice atingere. mai rar. demodati. a bijuteriilor si a altor accesorii vestimentare. in masura in care este rezultatul unei alegeri personale. inclinarea capului inlocuieste datul mainii ca salut. agreabili. in general. subtire si inalt). comunica informatii despre acesta. Imbracamintea si accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. de incredere. ambitiosi. buni la suflet. maturi in comportare. De exemplu. nervosi. scurt) si mezomorf (musculos.Cunoastem ce comunica toate aceste tipuri de atingeri pentru romani. de exemplu. Astfel. femeile care aced la o functie manageriala inalta vor tinde sa se imbrace intr-un mod particular (costum sobru din doua piese). la japonezi. De exemplu. cu lenea. prin intermediul formei corpului. posibil creator de probleme sau un artist. tindem sa-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri. mai putin masculini. este un fel de extensie a eului si. aspectul exterior si personalitate. a imbracamintii. dependenti de altii.4. 5. dar in diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. rotund. in timp ce la eschimosi acest salut se exprima cu o lovitura usoara pe umar. pe endomorfi ii percepem ca fiind batraniciosi. atletic. statut. Forta si tipul de atingere depinde in mare masura de varsta. Imbracamintea neglijenta este asociata. a mirosului (parfum. miros specific). vorbareti. Datorita conditionarilor sociale am "invatat" ce sa ne "asteptam" de la oamenii apartinand diferitelor categorii. cu valoarea intrinseca absoluta a individului. Prezenta personala Prezenta personala comunica. vesnic invingatori. pe mezomorfi ii percepem ca fiind incapatanati. 53 F Prezenţa personală . relatie si cultura. Imbracamintea. purtand accesorii similare cu barbatii (servieta diplomat). suspiciosi. Distingem trei tipuri de fizicuri: ectomorf (fragil. razvratit social. aventurosi. mai putin rezistenti fizic. Avem in cultura noastra anumite atitudini privind legatura dintre forma corpului. prietenosi. plini de incredere in sine. apatia sau lipsa de respect si. oglindeste personalitatea individului. tensionati. puternici.

elementele principale ale limbajului spatiului sunt orientarea relativa.B. inauntru-inafara. Cu cat o persoana este mai importanta. spatiul personal. Judecatorii. nu se agreeaza apropierea cu mai mult de 45-50 cm decat a celor din familie sau a persoanelor iubite. Astfel. Relatiile spatiale influenteaza influenteaza calitatea si cantitatea comunicarii prin aceea ca prea mult sau prea putin spatiu poate inhiba scurgerea libera a informatiei. 54 . cladiri. spatiul social si spatiul public. in functie de relatie cu acestia si de contextul comunicarii. sa aranjeze spatiul in incaperi. Aceasta distanta asigura eficienta maxima si implicarea emotionala minima. in timp ce vorbim cu cineva. c) Spatiul socialeste de aproximativ 4-5 m si se adopata in sitatii impersonale. distanta care defineste spatiul personal. inaltime. Dupa Hall. aceasta defineste spatiul intim. orase. sa facem un pas inainte sau unul inapoi pentru a ne regla acest spatiu la marimea adecvata pentru spatiul nostru personal. apropiere-departare. spatiul personal si locul ales intr-o incapere. Limbajul spatiului Edward Hall a pus prin lucarile sale bazele teoriei limbajului spatiului si a unei stiinte numita proxemica. care impune o distanta mai mare fata de interlocutor. a) In majoritatea culturilor europene. comunicarea intr-o singura directie si neimplicarea interlocutorului (auditoriului). departarea excesiva poate comunica aroganta. b) Comunicam confortabil atunci cand distanta fata de interlocutor este de 1-2 m. Fiecare dintre noi avem preferinte in legatura cu distanta fata de cel sau cei cu care comunicam. de obicei. Proxemica este studiul modului in care oamenii tind sa isi structureze spatiul din jur si distanta dintre ei in interactiunile zilnice. Intr-un spatiu mai mic interlocutorii nu se pot concentra asupra comunicarii. Limbajul spatiului trebuie interpretat simultan in functie de cinci dimensiuni: marime. statut social superior. Apropierea exagerata poate comunica amenintare sau relatii de natura strict personala. d) Spatiul public este definit printr-o distanta de peste 6 m si presupune. importanta. deci si la noi. ne autodefinim spatiul intim. "Invadarea" acestui spatiu produce senzatie de disconfort. Adeseori suntem pusi in situatia ca. distanta fata de interlocutor. grad de intimitate. cu atat va tinde sa aleaga o masa de birou mai mare.

dincolo de perceptia si trairea ei afectiva. inalt. elemente graitoare despre posesor. mai mult este mai bine decat mai putin. mobila. Iluminarea scazuta nu indeamna la comunicare si munca si poate fi chiar un element de stres capabil sa conduca la stari depresive. preotii folosesc podiumul. scump este mai apreciat decat ieftin. Limbajul lucrurilor si al culorilor Lucrurile personale. Iluminarea prea puternica poate genera agitatie. Culoarea. Daca urmariti modul in care oamenii tind sa-si aleaga locul intr-o incapere (atunci cand exista posibilitatea de alegere) si cum isi marcheaza spatiul personal prin imprastierea foilor. obiectele de uz curent (masina. personal este mai bine decat public etc. comunicand astfel superioritatea prin distantare si inaltime. spatiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase. statutul si importanta. este si o oglinda a personalitatii noastre si deci influenteaza comunicarea. suntem intimidati la intrarea intr-un spatiu mare. preocupare. catedra etc. sunt simboluri pentru statut. unic este mai bine decat comun. colectiile. cum sunt. De aceea. Comunicam si prin modul in care aranjam lucrurile din jurul nostru. de exemplu. importanta. mod de viata etc. intinderea picioarelor etc. foarte vechi sau foarte nou este mai bun decat ceva recent. 55 . veti interpune o masa daca va formalizati si va veti aseza lateral fata de interlocutor daca interactiunea nu a fost dorita de dumneavoastra. cu mobilier masiv. In vederea unei discutii veti aranja scaunele fata in fata daca doriti sa comunicati o relatie deschisa de prietenie si incredere. calde si intime... devine evident ce vor acestia sa comunice. casa. Cunoscand care spatiu este optim pentru care gen de comunicare vom reusi sa realizam atmosfera adecvata unei bune comunicari.) sunt. Cateva dintre regulile valabile in cultura noastra pentru interpretarea acestui limbaj sunt: mai mare este mai bine decat mai mic. adeseori.profesorii. Semnificatia culorilor poate fi insa diferita in alte culturi. C. in mod voit sau nu. In general. Modul de iluminare este un alt element esential. de multe ori. biblioteca etc. Cele mari sunt asociate cu puterea.

pentru a manipula. se simt desconsiderati si inferiori ca statut social. Sociologii au constatat ca. Similar. modul in care alegem fiecare sa il folosim comunica atitudinea noastra fata de cel care solicita o parte din aceasta resursa. in mod voit sau nu. respectul si importanta acordata. anotimpurile impun anumite activitati si un anume fel de viata clar situate in timp. perceptia statului si a puterii. lipsa timpului si timpul ca simbol. Modul in care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului. Daca nu acordam timp pentru o anumita comunic are se va percepe ca neacordare de importanta. a) Precizia timpului Timpul este considerat ca ceva pretios si personal si. limbajul timpului se poate folosi. Intarzierea poate irita si insulta.D. in general. A alege folosirea timpului cu cineva este. 56 . un "cadou" din partea noastra. in acest context. A venit mai tarziu sau mai devreme la o intalnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o sedinta are anumite semnificatii in societatea noastra: comunica atitudinea fata de interlocutor sau fata de activitatea respectiva. cum este ritmul (de exemplu: mancam de trei ori pe zi si la anumite ore). Astfel. relatia de comunicare pozitiva se dezvolta proportional cu frecventa interactiunii (deci timp petrecut impreuna). aceasta comunica diferenta de statut. atunci cand cineva isi permite sa ni-l structureze.Cu cat oamenii sunt facuti sa astepte mai mult. in general. cu atat ei se simt mai umiliti. supune si control sau pentru a comunica respect si interes. b) Lipsa timpului Percepem timpul ca pe o resursa personala limitata si. c) Timpul ca simbol pentru repetarea activitatilor Acest aspect tine de o anumita obisnuinta. Limbajul timpului Cronemica este stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului. Stim cat de des trebuie sa vizitam pe cineva pentru a "comunica" un anumit tip de relatie sau cat timp sa alocam unei intalniri in functie de atitdinea pe care o avem fata de interlocutor. de aceea.

rezonanta vocii si viteza de vorbire). reactii sau sentimente. exprima acordul sau dezacordul. dupa ce s-au exprimat anumite lucruri importante (pentru a le creste impactul). . Dan Popescu. controlul miscarii buzelor. in functie de elementele de paralimbaj care insotesc rostirea cuvantului "nu". 2000. ritm. Editura Economică.Caracteristicile vocale (ras. articularea cuvintelor. Ritmul prea rapid poate genera neintelegerea mesajului. 57 . Cercetarile experimentale au aratat ca. repetarea necontrolata a unor cuvinte etc. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. plans. poate jicni sau impaca. inaltimea si extensia vocii). Pauzele intre propozitii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua anumite parti.Separatori vocali (i. iar cel prea lent plictiseala. Limbajul paraverbal Paralingvistica (stiinta vocii umane) are in vedere. Pastrarea tacerii in anumite momente are si ea anumite functiuni comunicative.E. . comunica o atitudine de precautie. intareste sau tensioneaza relatia. a-l forta pe interlocutor sa spuna mai mult. in acelasi timp. daca o atitudine comunicata verbal este contrazisa prin limbajul paraverbal folosit. Ticurile. "Nu" spus intr-un anme fel poate insemna chiar "da". ea este utila in urmatoarele situatii: dupa ce s-a pus o intrebare. pauzele etc. ascunde sau scoate in evidenta informatii. pentru a da timp de gandire. cand starea emotionala este puternica. permite interlocutorului sa reflecteze asupra propriilor idei. mai ales cand discutam cu o persoana necunoscuta. Comunicare în afaceri. oftat). a genera anticipatia.Calitatile vocii (domeniu de frecvente. dupa ce s-a receptionat un volum mare de informatii. . mm. soptit. tindem sa dam mult mai multa atentie "tonului" vocii decat continutului mesajului. Ganditi-va doar la felurile multiple in care putem spune "nu" si la ceea ce fiecare din feluri comunica. Deoarece tacerea ne permite sa ne organizam gandurile si. ezitarile. ele trebuie constientizate si eliminate. urmatoarele aspecte: . aa).Parametrii vocali (intensitate. sunt erori de paralimbaj. in contextul comunicarii.

58 . 2. de transmitere. fals. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. b. TEST DE AUTOEVALUARE 1. fals.). 3. 2002. Care caracteristici ale subordonatului/managerului au stat la baza formării acestora? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra proporţiei în care utilizaţi mijloacele de comunicare neverbală. În ce situaţii de comunicare din organizaţia dumneavoastră manifestaţi lipsă de interes şi dorinţa de a asculta? Este această atitudine justificată? În ce condiţii? 5.2. a. de evaluare etc. Delia Popescu. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. adevărat. de sarcini. Stabiliţi tipurile optime de ascultare corespunzătoare diferitelor situaţii de comunicare din organizaţia dumneavoastră(de informare. Limbajele neverbale nu pot fi în general disimulate: a. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. Consideraţi că există o structură optimă? Care ar fi aceasta? 2. Evaluaţi-vă empiric stilul de ascultare prin alocarea de procente celor trei tipuri de ascultare. b. Managementul afacerilor. adevărat. Economică. Faceţi o listă a atitudinilor şi ideilor preconcepute pe care le aveţi în relaţia de comunicare cu subordonatul/managerul dumneavoastră. În ce situaţii de comunicare utilizaţi întrebările dirijate? Care este frecvenţa acestora? Care este în opinia dumneavoastră rolul acestora? Dar limitele? 4. a. Ed. de îndrumare şi sfătuire. Tonalitatea vocii este o componentă a limbajului paraverbal: a. 1. 2.

3. 9. 7. Strângerea şi selectarea informaţ iei Organizarea materialului prezent ării persuasive Planificarea desfăşur ării prezent ării Evaluarea prezent ării Desfăşurarea prezent ării Exersarea prezent ării – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe şi abilităţi privind susţinerea unei prezentări în faţa unui auditoriu. 2. 6. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – – – – Importanţa şi rolul prezent ării. 5. 8. 4. = 3 ore 59 .CAPITOLUL VI PREZENTAREA ÎN FAŢA UNUI AUDITORIU 1.

adică influenţarea/schimbarea modului de a gândi sau de a acţiona al acestuia. în legătură cu anumite politici sau proceduri.un auditoriu intern sau extern organizaţiei. cu puncte de vedere corelate cu fapte. cu cât acesta este mai sus în ierarhie.clienţii interni sau externi organizaţiei. raportarea. Ca formă de comunicare managerială. De competenţa de buni vorbitori a acestor manageri poate depinde. propunerilor. .). crearea imaginii unui grup sau a organizaţiei. un manager sau un politician o poate avea.pe subordonaţi. De aceea în cele ce urmează ne vom concentra asupra acestui fel de adresare orală. colaborarea. pentru a implementa schimbarea. presupune o atenţie deosebită.CAPITOLUL VI PREZENTAREA ÎN FAŢA UNUI AUDITORIU Abilitatea de a vorbi in faţa unui auditoriu (grup) este deprinderea cea mai Importanţa şi rolul comunicării importantă pe care un om de afaceri. proiectelor. în multe situaţii.1. informarea. massmedia. Puteţi fi pus în situaţia de a convinge: . expunerile făcute de managerii organizaţiei sunt extrem de importante. Adresarea orală. La aceasta noi am adăuga faptul că pentru un manager. Ei pot folosi fiecare ocazie pentru a explica şi comunica strategia organizaţiei. în legătură cu calitatea produselor (serviciilor). cu atât este mai important să ştie să vorbească în faţa subordonaţilor. de exemplu. membri ai comunit ăţ ii sau ai organelor administrative etc. pentru a transmite angajaţilor sentimentul de progres al organizaţiei întro direcţie care este clară managerilor de la vârf. adresarea orală în faţa unui auditoriu poate avea mai multe scopuri ca. În perioadele în care au loc schimbări fie în interiorul organizaţiei. a forurilor superioare sau a unui public din afara organizaţiei (clienţi potenţiali. . fie în mediul ei de funcţionare. 60 F 6. Importanţa şi rolul prezentării . în legătură cu judecăţi de valoare. pentru a reafirma importanţa fiecărui angajat în efortul comun al organizaţiei. ideilor. convingerea. care are ca scop major convingerea auditoriului. rezolvarea de probleme. cu beneficiile aduse de o anumită soluţie. onorarea unor obligaţii sociale etc. în particular asupra prezentării persuasive.

49. p. .Planificarea desfăşurării prezentării. 2. Pregătirea prezentării Principalele etape sunt: . Desfăsurarea prezentării. "Comunicarea managerială.Strângerea materialului. Managerii mai ştiu că prezentările orale. structura psihologică).M. . cât şi cunoaşterea detaliilor relevante. întrebări) şi la elaborarea schiţei (planului) prezentării. adică să pornească de la informaţia generală asupra subiectului şi să continue cu informaţia specifică. 1. Acest procedeu asigură formarea atât a unei imagini de ansamblu asupra Subiectului prezentării. O cercetare completă a informaţiei disponibile trebuie să fie deductivă.1996].Evaluarea prezentării ca etapă importantă în perfecţionarea deprinderilor de vorbitor.Stilul prezentării şi la . 61 . informare. Strângerea şi selectarea informaţiei Pregătirea prezentării începe cu strângerea de informaţie despre subiectul prezent ării şi analizarea ei prin prisma scopului şi a obiectivelor prezent ării.Folosirea limbajului neverbal 3. pe argumente. 18. alocuţiunile sunt ocazii foarte bune şi pentru a se face remarcaţi.2. a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei (contextului) în care are loc prezentarea. discursurile.corpul prezentării (structuri de convingere: problemă-soluţie. pentru atestarea poziţiei în organizaţie.introducerea şi încheierea prezentării. convingere. Economistul.cursul unei acţiuni şi chiar implementarea strategiei organiza ţiei [R.organizarea conţinutului materialului prezentării: . pentru a proiecta o anumită imagine personală.mijloacelor vizuale şi audio. instrument în implementarea firmei".nivelului de implicare a auditoriului (colaborare. care se referă la : . . care se referă la decizia asupra: . Gândea. . F Strângerea şi selectarea informaţiei 6.

F Organizarea materialului prezentării persuasive 62 . alimentat ă de pătrundere. Cu alte cuvinte. o tratare (corpul prezentării) şi o încheiere. spre deosebire de strângerea informaţiei. Organizarea materialului prezentării persuasive Am văzut că. Informaţia pe care o avem. cum să faceţi introducerea şi încheierea. orice pregătire în vederea prezentării trebuie să înceapă cu Strângerea de informaţie. trebuie să dea naştere la ceva nou care nu se regăseşte ca atare în informaţia iniţială. structurarea materialului selectat în etapa precedent ă se face de obicei după unul din modelele de convingere de mai jos. intuiţie şi discernământ şi guvernată de un scop. Harper & Row.O dată informaţia necesară strânsă. Urmează în continuare o fază în care trebuie să decideţi cum să puneţi împreună datele şi informaţiile pe care le consideraţ i relevante. Va recomandăm ca atunci când pregătiţi prezentarea sa începeţi cu structurarea corpului prezentării şi abia apoi să vă gândiţi la introducea şi încheiere. la gândire orizontală. în cazul prezentării persuasive. a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei concrete în care are loc prezentarea. în prima instanţă. New York. care este un proces mai mult de rutină. energizată de imaginaţie. urmează etapa de analizare şi selectare a acesteia. Ca orice act de comunicare. 1971] discută trei modele de organizare a materialului pentru corpul prezent ării persuasive. a.3. de gândire verticală. care apoi este analizat ă şi selecţionată prin prisma scopului şi a obiectivelor prezent ării. şi prezentarea trebuie sa se compună dintr-o introducere. Vom păstra doar informaţia relevantă în acest context şi vom căuta informaţie suplimentară. a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei specifice de comunicare. ce mijloace vizuale şi audio să folosiţi. Structuri de convingere Howel şi Borman ("Presenţational Speaking for Business and the Professions". Procesele de analizare şi selectare a informaţiei au loc prin prisma scopului şi a obiectivelor prezent ării. procese care fac apel la creativitate. 6. dacă rezultă în urma analizei că aceasta este incompletă. sa întocmiţi "scenariul" prezentării. la ce nivel să implicaţi auditoriul.

apelarea la satisfacţii emoţionale etc. obţine satisfacţia. Structura "PSIHOLOGICĂ" are la bază câteva principii psihologice de convingere. în final. nevoile.4.). . . 63 . vă sfătuim să începeţi cu definirea problemei. Argumentele sunt structuri retorice care pleacă de la o afirmaţie (A) care apoi este demonstrat ă ca fiind valabilă pe baza unui suport al afirmaţiei (S) şi a unei indicaţii. treceţi apoi la explorarea ei (examinarea cauzelor şi efectelor).atragerea atenţiei asupra subiectului (prin referire la interesele. deci nu este necesară explorarea detaliată a subiectului în cadrul prezentării. realiza beneficiile etc.trezirea interesului pentru subiect prin motivare pe căi psihologice (generarea unui dezechilibru. propuneţi mai multe soluţii. în legătură cu modul în care suportul furnizat sprijină valabilitatea informaţiei (M). care urmăresc pe rând: . 3. care este apoi justificat ă.) şi. această abordare este deductivă: începe cu concluzia (afirmaţia). Acest mod de organizare seamănă cu etapele "rezolvării de probleme" descrise în Cap. mecanism. dorinţele. Printr-o tranziţie (T) argumentaţia continuă prin afirmaţia următoare. Vă recomandăm să folosiţi acest tip de structură (A-S-M-T) mai ales atunci când auditoriul este familiarizat deja cu subiectul. auditoriul nu este în temă cu acesta sau este probabil să fie ostil.chemarea la acţiune. avantaje etc. . Structura de tip "PROBLEMĂ-SOLUŢIE" care este foarte eficace atunci când subiectul prezentării este complex. În acest caz.oferirea unei soluţii şi generarea dorinţei de acceptare a acesteia (întărirea motivării prin imagini verbale legate de beneficii. satisfacţii. 2. evaluaţi-le şi concludeţi asupra celei mai bune. indicarea clară a ceea ce auditoriul trebuie să facă pentru a-şi realiza dorinţa. Structura de tip "CAZ-ARGUMENTARE" presupune o înşiruire de argumente convingătoare legate între ele prin tranziţii.1. speranţele auditoriului). Spre deosebire de abordarea de tip "rezolvare de problemă" care este inductivă. Este compusă din mai multe părţ i.

în Cap.enunţarea unei afirmaţii majore (punct de vedere pe care îl susţinem) . Este o structur ă de convingere foarte des folosită atunci când vrem să "vindem" o idee. exemple.generarea Dorinţei .furnizarea tranziţiei la următoarea afirmaţie majoră aparţinând următorului argument. Pentru fixare în memoria auditoriului şi pentru creşterea forţei de convingere se poate repeta afirmaţia iniţială în acest punct. un produs."M". C.furnizarea suportului de informaţii. în mod concret. Aceasta costă însă bani mulţi. un proiect. cu ajutorul cărora obţinem credibilitatea şi acordul din partea auditoriului. 64 . prin care afirmaţia este sprijinită de suportul pus la dispoziţie .Recunoaştem în această structură modelul AIDA (Atragerea atenţiei . b.L.furnizarea tranziţiei spre încheierea prezentării. După ce toate argumentele au fost epuizate urmează: . ARGUMENT AFIRMAŢIE .Waagen. 1986]. . factorii de decizie trebuie să se întâlnească foarte des pentru a discuta.stimularea Acţiunii) despre care am mai vorbit deja (de exemplu. Construirea de argumente convingătoare Argumentele sunt de fapt punctele asupra cărora dorim să convingem auditoriul. afirmaţia făcută -"S". . mecanismului. Vom exemplifica structura pe argumente a corpului unei prezent ări ş i substructurile argumentelor A-S-M-T pe o prezentare care a fost făcută de către un reprezentant al firmei Bell Telephone pentru promovarea sistemului de teleconferinţă [prelucrare după un studiu de caz din lucrarea lui H. după care se trece la: . 10).L.furnizarea regulii. în mod convingător. Harper & Row. Goodall."T".."A". "The Persuasive Presentation".trezirea Interesului . necesare pentru a sprijini. mai ales dacă firma are filiale în oraşe sau ţări diferite. pentru a conduce auditoriul prin întreaga argumentaţie . legii. acestea se construiesc prin: . New York. Publishers.Pentru ca procesul de luare a deciziilor să fie eficace. date etc.

. au nevoie să se întâlnească pentru a asigura buna desfăşurare a procesului de decizie. Am spus "până acum. ci aşteptaţi reacţia de vreun fel a auditoriului pentru ca.Conform unui studiu efectuat recent de firma noastră. începutul prezent ării (încheierea) şi vom începe cu introducerea.Chiar şi după estimările cele mai optimiste." deoarece. MECANISM .Puneţi întrebări importante. pe de o parte. costurile de transport. . 65 . nu vă veţi mai îndoi de faptul că. Cifra a rezultat din calcularea salariilor managerilor pe durata şedinţei..de a atrage atenţia şi de a câştiga interesul auditoriului. dacă sunteţi de acord cu mine şi dacă îmi acordaţi încredere în ceea ce priveşte cifrele pe care vi le-am prezentat.. pe această cale. aceasta cost ă extrem de mult. să-l implicaţi.SUPORT 1 . c.. cu filiale răspândite pe întreg teritoriul ţării. cazare. întâmplare sau anecdot ă (25-45 sec.de a anunţa titlul (subiectul) prezentării şi de a furniza o preliminare a corpului prezentării. factorii de decizie din firmele mari. interesante şi relevante pentru auditoriu. diurna managerilor implicaţi şi costurile de închiriere a sălilor şi a altor facilităţi necesare.Până recent nu exista nici o alternativă rezonabilă pentru rezolvarea acestei probleme. TRANZIŢIE . .Acum.. aceste şedinţe cost ă firmele americane peste 100 miliarde $ pe an.Spuneţi o scurtă povestire. iar pe de alta. Ne vom referi în continuare la celelalte două părţi importante ale prezentării. SUPORT 2 .) relevantă pentru subiectul prezentării. Nu întrebaţi doar retoric.de a constitui un stimulent (o invitaţie) pentru a asculta în continuare prezentarea. incitante. Vă sugerăm în continuare câteva modalităţi de a ATRAGE ATENŢIA şi de a CÂŞTIGA INTERESUL auditoriului la începutul prezentării. Rolurile introducerii Până acum ne-am referit doar la conţinutul prezentării şi la modul în care ă l putem organiza pentru a fi cât mai convingători. Începutul prezentării are următoarele roluri specifice : . membrii executivului responsabil pentru luarea deciziilor importante din firmele americane petrec 60-80% din timpul lor de lucru în astfel de şedinţe. .

. care sunt ideile importante pe care le veţ i prezenta. iar ceea ce li se spune vine ca răspuns la nevoia de a rezolva o tensiune. intenţiona să răspundă.încheiaţi cu referire la fraza pe care aţi folosit-o la început pentru atragerea atenţiei.. realiza. vă sfătuim să încheiaţi într-o NOTĂ POZITIVA şi persuasivă. Mulţumiţi auditoriului pentru atenţia cu care v-a ascultat. senzaţională. auditoriului ("ne află m astăzi în fata. SUMARIZAREA . vor hot ărî ceva etc). pentru a şti ce să urmărească pe parcurs.Dacă aţi spus la început o anecdot ă sau povestire. reveniţi la ea.Dacă aţi început cu o întrebare la care prezentarea dvs. o problemă.Dacă aţi început cu o statistică. eventual. Deoarece ultimele cuvinte spuse vor lăsa întotdeauna o impresie persistent ă. exprimaţi un sentiment pozitiv. a afirmaţiilor majore făcute (SUMARIZARE). . "personalităţile care se află astăzi în auditoriu ."Am încercat să va reţin astăzi atenţia vorbind despre nevoia de a găsi căi de creştere a eficientei procesului de decizie prin economisirea 66 . d. Rolurile încheierii Sfârşitul prezentării (încheierea) este locul în care: ...Folosiţi o afirmaţie sau statistică surprinzătoare. Este important ca în încheieri să determinaţi auditoriul să REACŢIONEZE în vreun fel la prezentare.se încearcă să se genereze sentimentul de FINAL. o dificultate. reveniţi la ea. De aceea vă sugerăm să spune{i auditoriului încă de la început. .".. să lansaţi o chemare la acţiune.. Oamenii pot urmări şi retine cel mai bine ceva atunci când ştiu la ce să se aştepte. lăsaţi auditoriul să răspundă. în urma ascultării prezentării (vor învăţa ceva ce nu ştiu.se face trecerea în revistă a ideilor dezbătute. Pentru A STIMULA (A "INVITA") auditoriul să vă asculte în continuare cu atenţie.Faceţi referire la importanţa situaţiei. . spuneţi-i şi ce anume este de interes sau ce va obţine. să faceţi auditoriul să participe. ."). în PRELIMINAREA prezentării. . în legătură cu subiectul prezentării. vor afla ceva nou sau interesant. vor fi în stare să facă ceva. puneţi întrebarea din nou şi. momentului.

am demonstrat şi cam cât costă acesta. mai trebuie să decideţi asupra mijloacelor audio-vizuale pe care să le folosiţi şi la ce moment în prezentare să le folosiţi. captat de prezentarea dvs. rolul lor principal este acela de a face prezentarea mai u şor de înţeles şi de reţinut. ACŢIUNE . aici! FINAL . înainte de a vă sta la dispoziţie pentru orice întrebări legate de produsul nostru şi de modalitatea de achiziţionare. De asemenea.4. sa crească impactul informaţiilor şi datelor furnizate drept suport. implicat. sumarizează şi organizează informaţia. adaugă informaţie şi varietate. să se ralieze.până la 80% din timpul lor de lucru.. în final.de bani şi timp. ani demonstrat cât de puţin ar costa firma dvs." F Planificarea desfăşurării prezentării 6.Acţionaţi chiar acum. Soluţia o ave{i chiar acum la îndemână.. Cred că acum to ţi în această încăpere cunoaştem răspunsul la aceast ă întrebare. deoarece un auditoriu interesat. beneficiarilor sistemului de teleconferinţă: mai puţin chiar decât v-a costat pe fiecare dintre dvs. introducerea şi încheierea stabilite. permiteţi-mi să vă mulţumesc pentru atenţia pe care mi-aţi acordat-o şi pentru interesul cu care m-aţ i urmărit. 67 .Dar. chiar ast ăzi. Apoi va trebui să mai decideţi în ce măsură şi cum anume doriţi să implicaţ i auditoriul în prezentarea dvs. pe care apoi urmează să-l interpretaţi. să veniţi acum. Folosirea mijloacelor audio-vizuale Mijloacele audio-vizuale nu trebuie să servească în primul rând ca suport al memoriei dvs. ATITUDINE POZITIVĂ . Planificarea desfăşurării prezentării este faza în care finalizaţi "scenariul". Ele accentuează ideile şi aspectele importante. dar nu înainte de a face şi "repetiţia cu costume". va fi mult mai uşor de convins. Chiar de la început v-am pus la dispoziţie câteva cifre concludente în legătură cu timpul petrecut de manageri în procesul de decizie ..La începutul acestei prezent ări v-am întrebat cum puteţi să creşteţi eficienţa procesului de decizie economisind bani şi timp. Planificarea desfăşurării prezentării Având conţinutul prezentării. pentru a-i cre şte implicarea. Apoi am arătat cum unele firme americane economisesc bani şi timp. folosind deja sistemul nostru de teleconferinţă.

deprinderi.Folosiţi pe cât posibil un indicator pentru a arăta la ce anume de pe un grafic folie.. auditoriul trebuie să fie în măsură să le înţeleagă şi interpreteze repede şi fără efort. . se pot obţine efecte speciale. . când le expuneţi. suficiente.. nu să-t distragă atenţia.Mijloacele vizuale trebuie să fie dare şi simple. folosiţi cuvinte-cheie (nu propoziţii întregi. în general.Dacă prezentaţi vizual text. ele sunt pentru auditoriu. nu citiţi de pe ele. . prin număr şi calitate. foliile transparente. 14). evitaţi să folosiţi coloane de cifre. diapozitiv. flip charturile (blocuri cu foi mari de hârtie care se pun pe un suport special şi se folosesc pentru a scrie pe ele cu rnarkere de culori diferite) sau posterele (cartoane care se pot agăţa şi care conţin grafice sau text concepute în prealabil). chiar dacă folosiţi mijloace vizuale.Mijloacele folosite trebuie să fie relevante pentru prezentare. decât dacă auditoriul este familiarizat cu subiectul. . folosiţi schite. imaginile video. pentru a nu distrage atenţia. . Este important să reţineţi regulile de mai jos.Nu includeţi mai mult de 2-3 curbe pe un grafic.Sub un titlu nu introduceţi mai mult de 4-5 subpuncte. 13. diapozitiv vă referiţi. . cu excepţia citatelor) pe care le introduceţi prin puncte sau linii. trei culori sunt.Nu includeţi mai mult de o idee pe o folie transparentă. imaginile pot fi animate şi însoţite de sunet.Mijloacele vizuale trebuie să fie vizibile de către toţi membrii auditoriului. tabla albă pe care se scria cu markere. grafic etc. . Cu ajutorul graficii pe calculator se pot obţine imagini pe un ecran simplu sau TV. . fora efort. . şi trebuie să adauge la prezentare. nu exageraţi. Cu toate acestea.8. . ele trebuie să-l ajute pe ascultător. pagini tipărite transpuse pe folie transparentă sau pe diapozitiv sau graficele complexe.Pentru a reprezenta un concept complex. 68 . diagrame etc. cele mai frecvent utilizate mijloace vizuale sunt. nu să se suprapună peste ea. strategie" (Cap. filmul. diapozitivele. .Păstraţi contactul privirii cu auditoriul. nu pentru dvs. în prezent. Expuneţi-le numai când vă referiţi la ele.Unele generalităţi în legătură cu folosirea mijloacelor audio-vizuale au fost deja amintite în "Comunicarea managerială: concepte.Când folosiţi culori. înlocuiţi pe cât posibil cifrele cu grafice. nu vorbiţi cu spatele la auditoriu. Nu depăşiţi 6-7 rânduri de text pe o folie transparentă (diapozitiv) şi 6-7 cuvinte într-un rând. nu text.

dacă acesta nu ar putea fi văzut bine de întreg auditoriul. veţi fi în măsură ca atunci când "spectacolul" are loc. pentru a spori impactul prezentării. preferaţi să arătaţi imaginea mărită a obiectului decât obiectul în sine. deoarece vă veţi simţi confortabil în postura de prezentator. distribuiţi şi o pagină cu ideile principale ale prezent ării. Arătarea obiectului real. Nu exageraţi însă cu numărul de pagini distribuite. Distribuiţi materialul numai atunci când vă referiţi la el. cu atmosfera. eventual cu lobul. Dacă doriţi ca auditoriul să păstreze o "urmă" a prezentării dvs. sigur pe d v s. 1-5 pagini sunt suficiente. la care eventual să poată reveni ulterior. tabele etc. (modalitatea de contactare) şi titlul prezentării. eventual chiar în sala în care urmează să faceţi prezentarea. 6. Exersând prezentarea. Folosiţi acest mijloc vizual mai ales când doriţi ca auditoriul să păstreze informaţia. dacă anumite mijloace vizuale sau audio sunt sau nu cele optime pentru sprijinirea prezentării etc.5. De asemenea. Dac ă nu aveţi nevoie să vă referiţi la el. Ţineţi cont însă de dimensiunea obiectului în comparaţie cu cea a sălii şi auditoriului. inclusiv de paralimbaj. distribuiţi la sfârşitul prezentării setul de pagini marcate cu numele dvs. şi veţi începe să gustaţi din plăcerea de a apărea în faţa unui auditoriu. de a fi cel mai important şi influent personaj din sală în 69 F Exersarea prezentării . Exersarea prezentării Constă dintr-o repetiţie "cu costume". să verificaţi timpul necesar prezentării. dar doriţi ca auditoriul să rămână cu informaţie scrisă în urma prezentării. fără efort. să lăsaţi impresia că totul "vine de la sine". definirea unor termeni la care faceţi apel. Reţineţi faptul ca demonstrarea "pe viu" a unui proces sau a funcţionării unui dispozitiv are mult mai mare impact asupra auditoriului decât descrierea acestuia prin mijloace audio sau video. în loc de imaginea acestuia.. să vă obişnuiţi cu folosirea mijloacelor audiovizuale.Adeseori este util să distribuiţi auditoriului materiale (multiplicate la xerox) care să conţină date tehnice. Exersarea vă permite să vă familiarizaţi cu ce aveţi de făcut. unde argumentaţia pare neconvingătoare. procesul de exersare vă permite sa vă perfecţionaţi prezentarea: să vă daţi seama unde ar trebui să folosiţi diferite elemente de limbaj neverbal. poate face prezentarea mult mai interesant ă şi atractivă.

). . atitudinea şi comportamentul dvs. Privind desfăşurarea în continuare a prezentării. de a avea ceva esenţial de spus. .Repetaţi materialul întâi în gând şi apoi exersaţi cu voce tare. mişcările. repetaţi cel puţin o dată în faţa unei oglinzi în care să vă vedeţi întreaga imagine pentru a vă putea urmări gesturile. expresiile. În ceea ce priveşte procesul de exersare. . exersaţi în zile diferite.Dacă nu aveţi posibilitatea unei înregistrări video.Daca faceţi greşeli când exersaţi prezentând cu voce tare. mai puţin formală. F Desfăşurarea prezentării 6. se „îndreaptă” deja câteva întrebări nerostite : „Cine este şi ce vrea să spună?" "În ce măsură îmi va fi de folos ceea ce urmează să spună?" "Va fi onest sau va încerca să mă manipuleze?" "Va fi interesant?" "Va termina !a timp prezentarea?" Fiţi pregătiţi să răspundeţi la aceste întrebări.Înregistraţi audio (sau video) prezentarea. .Exersaţi prezentarea numai după ce aţi scris schiţa. de a convinge mai mulţi oameni de valabilitatea celor susţinute de dvs. citatele sau cifrele la care doriţi să apelaţi etc.Memoraţi numai secvenţa de idei principale şi unele cifre sau citate pe care vieţi să le spuneţi. Rugaţi pe cineva să vă asculte şi să vă dea feedback. vă recomandăm să ţineţi cont de cele de mai jos: .6.. continuaţi până la capăt. nu vă opriţi. acordaţi atenţie aspectelor de mai jos: . .Folosiţi doar în mod limitat notiţe (planul prezentării. 70 . . direct sau indirect. de a vă remarca. cât puteţi de la început. ascultaţi înregistrarea şi notaţi unde vocea sau stilul ar trebui modificat pentru a creşte impactul.acel moment. evitaţi pe cât posibil catedra.Pentru o prezentare dinamică. Desfăşurarea prezentării În momentul în care apăreţi în faţa unui auditoriu. prin cuvintele. .Dacă este posibil. nu într-o singura zi (în nici un caz chiar înainte de eveniment). puteţi fi sigur ca spre dvs.

flexibilitatea. speciala. în legătură cu caracteristicile unei prezent ări bune [D. vă ecranează şi vă izolează de auditoriu.Folosiţi cu rost şi în mod eficace mijloacele vizuale. mai trebuie să adăugăm şi preocuparea pentru stilul de prezentare. mijloacele tehnice folosite. pentru a crea tensiune. Stilul de prezentare se referă ia modul în care reuşim să: .podiumul. . 1988] a arătat că acestea sunt: . unică. organizarea materialului.orientarea spre auditoriu. prin deplasare prin sală în timpul prezentării).faptul că este interesantă şi constituie o experienţă plăcută şi utilă etc. O fază importantă în desfăşurarea prezentării este perioada de întrebări şi răspunsuri. limitându-vă în acelaşi timp mişcările. "în cadru". pentru a antrena auditoriul.Influenţaţi recepţia mesajului şi exercitaţi control asupra situaţiei prin prezenţa dvs.facem prezentarea interesantă. nu să producă confuzie sau să distragă atenţia de la mesaj.transmitem auditoriului entuziasmul pentru subiectul prezent ării. Acestea trebuie să accentueze mesajul.folosim vocea pentru a da vioiciune şi variaţie prezentării. Stilul de prezentare Un studiu efectuat pe 1200 de persoane care au avut ocazia să iu parte în mod frecvent la prezentări.APeoples. pentru a accentua şi a atrage atenţia asupra unor părţi ale acesteia. . . . "Presentations Plus".folosim spaţiul fizic şi gesturile pentru a ne sprijini mesajul. a. Controlul asupra situaţiei se referă la abilitatea de a câştiga şi păstra atenţia auditoriului prin folosirea şi dominarea spaţiului (de exemplu. .cooperarea cu auditoriul. numai pe locul 12 în lista caracteristicilor pozitive a apărut "conţinutul prezentării"! Aceasta sugerează că la buna pregătire a prezentării în ceea ce priveşte conţinutul. Despre acest fel de comunicare şi tehnicile corespunzătoare am vorbit deja. . În mod surprinzător. 71 . John Wiley & Sons. . .

Nu uitaţi regulile de mai jos : .Auditoriul va asculta cu mai mare atenţie atunci când începeţi. incitant. prezentarea face apel atât la capacit ăţile intelectuale.Dacă sunteţi entuziast. Variaţi viteza şi intensitatea vorbirii. iar auditoriul vă va urma. Auditoriul va trece cu vederea peste unele greşeli sau stângăcii dacă prezentatorul face dovada pasiunii. Entuziasmul este unul din ingredientele esenţiale pentru o prezentare. . dacă nu sunteţi convins de interesul şi importanţa a ceea ce spuneţi. umor. . vocea şi expresia feţei dvs. Umorul este un aspect important care.Manifestarea de entuziasm este într-adevăr importanţă. dar conversaţional. . Dacă varietatea este cheia menţinerii interesului auditoriului. cât şi la cele emoţionale. cu multe inflexiuni. . dar ea trebuie păstrată sub control pentru a nu degenera în euforie.Folosiţi un ton al vocii viguros. folosit în mod adecvat. Vorbitorii pricepuţi îşi concep prezentările în aşa fel încât să fie generatoare de satisfacţii de natură emoţională. surprinzător. folosiţi diferite mijloace tehnice ş i de redare a ideilor. demonstraţii practice. noutatea şi unicitatea sunt chei pentru creşterea impactului. gesturile. pentru a transmite un domeniu larg de emoţii. poate fi o sursă eficace de noutate şi varietate. a plăcerii pentru ceea ce prezintă şi este în mod sincer interesat să "dea" ceva auditoriului prin prezentarea sa. Nu confundaţi entuziasmul cu a vorbi mult sau tare.Pentru a menţine atenţia auditoriului este important să acordaţi atenţie Varietăţii: alternaţi deplasarea prin încăpere cu statul pe loc. Adăugaţi culoare prezentării prin includerea unor citate. vor fi indicii clare în legătură cu atitudinea pe care o aveţi faţă de ceea ce spuneţi. să şoptiţi. Mai ales pe parcursul unei prezent ări mai lungi. auditoriul va fi entuziast. Postura. Prezentarea care va rămâne cel mai mult în memoria auditoriului Va fi aceea care a conţinut ceva impredictibil.Rezultatul studiului efectuat de Peoples reafirmă un fapt bine cunoscut: ca orice comunicare. o 72 . la un moment dat. nici auditoriul nu va fi.

. Altfel va suna fals.relaxată. Prezentarea poate beneficia de limbajele neverbale pentru a maximiza impactul mesajului. experienţă. convingere. entuziasm."Momentul umoristic" trebuie să fie foarte scurt. Indiferent de subiectul prezent ării. este transmis auditoriului prin limbajul verbal şi prin limbaje neverbale ca. nu vă repetaţi. nu pentru dvs.Glumiţi numai pe seama dvs. iar momentul va fi penibil. Folosirea limbajelor ne verbale Mesajul dvs. mimica feţei.Apelaţi Ia forme variate de umor. pentru a crea relaţia cu auditoriul. . gesturile. contactul privirii. . nu 73 . umorul trebuie să fie subordonat conţinutului prezentării şi stilului pe care dvs.Nu folosiţi umor decât dacă este relevant pentru obiectivele prezent ării.Felul în care arătaţi şi vă mişcaţi trebuie să sugereze siguranţă de sine. pe durata acesteia şi pe ei trebuie să-l mulţumiţi. pupă cum am mai spus. Dar. atenţie. În legătură cu umorul. auditoriul este "clientul" dvs. b. cu picioarele normal apropiate. Toate acestea. pentru a semnala tranziţia.Evitaţi umorul de gust îndoielnic. spaţiul ş i obiectele.postură . Evitaţi atitudinea de superioritate. cu greutatea distribuită uniform (nu neglijent). .Evitaţi să spuneţi glume pe care auditoriul le-ar fi putut deja auzi. vă mai sugerăm cele ce urmează. Vorbiţi pentru auditoriu. . încredere şi entuziasm şi se realizează prin: . dar fiţi plin de încredere. de exemplu.observaţie plină de umor poate relaxa tensiunea auditoriului generat ă de o concentrare prea îndelungată. drept (nu ţeapăn). . . îl puteţi adopta în mod natural. poziţia şi mişcarea corpului. staţi confortabil. modul în care folosiţi timpul. pentru a accentua anumite părţ i. vor conduce cu siguranţă la o prezentare bună. prin intermediul contactului privirii puteţi obţine feedback util în leg ătură cu atitudinea auditoriului şi puteţi păstra controlul asupra situaţiei. . vocea. îmbrăcămintea.Folosiţi anecdote din propria dvs. adăugate la pregătirea adecvată a prezentării şi la monitorizarea adecvată a stresului. Vă atragem atenţia asupra a patru aspecte legate de limbajul neverbal. profesionalitate. a-i menţine interesul şi concentrarea.

. la întregul grup. Nu vă fixaţi privirea la un perete. relaxează stresul. fără zgomot. enumerarea. controlaţi spaţiul prin deplasare.îmbrăcăminte .liniştit.mod de deplasare . Evitaţi însă mişcările şi gesturile dacă nu reuşiţi să le controlaţi în mod adecvat. . . nu întoarceţi doar capul în acea direcţie. . . Nu staţi încruntat. în tavan sau podea. confortabilă.Gesturi cu mâinile şi braţele: fiţi natural ca intr-o conversaţie.vă sprijiniţi de obiectele din jur. acord sau dezacord sau pentru a face auditoriul să se simtă în permanenta legătură cu dvs. nu vă temeţi să zâmbiţi. Când vreţi să priviţi diferite persoane din auditoriu. culori. lată în continuare câteva recomandări privind mişcarea şi gesturile.. . nu afişaţi o mutră de "pocherist". păreri. Contactul privirii este esenţial pentru a primi feedback prin limbaj neverbal In legătură cu gradul de înţelegere. pas înainte) sau a detaliilor ş i tranziţiilor (pas lateral sau spate). ci întreg corpul. de atenţie.potrivită cu situaţia şi auditoriul.mişcările şi gesturile pot adăuga vioiciune prezentării şi. nu distrageţi atenţia auditoriului prin îmbrăcăminte. . indicarea etc. în acelaşi timp. conversaţională. animată. . folosiţi-le pentru a accentua conţinutul mesajului (descrierea formelor. accesorii. de calitate şi de bun gust. asupra punctelor importante (aplecare în faţă.Expresia feţei menţineţi o expresie relaxată. să simtă că îi acordaţi atenţie. Uitaţi-vă. folosiţi mişcarea pentru a atrage atenţia asupra mijloacelor vizuale. fără ticuri. Folosind vocea în diferite 74 . Evitaţi gesturile care sugerează nervozitate.Paralimbajul (caracteristicile vocii) este un instrument extrem de versatil şi de important într-o prezentare.mişcarea întregului corp: evitaţi monotonia şi ticurile.pe rând. impact.). ca şi cum aţi purta 6 discuţie cu fiecare. dar şi păstrarea unei poziţii fixe a braţelor (la spate sau în faţă) sau repetarea monotonă a gesturilor.

interesul. cu entuziasm. pentru efect. Dimensiunile esenţiale ale vocii prezentatorului sunt: . Folosiţi vocea în mod conştient pentru a accentua părţi din mesaj. Dac ă aveţi probleme cu vocea din cauza stresului. iar pauzele. analizaţi cauzele. "mm" etc.adică abilitatea de a schimba ritmul. a fost cea intenţionată şi a avut impactul dorit. dar să puteţi fi urmărit şi înţeles. corect. Dacă unele lucruri nu au mers cum trebuie. poate irita. Evaluarea prezentării Scopul evaluării prezentării este acela de a vă da seama de măsura în care performanţa dvs. faceţi exerciţii de respiraţie ş i de mişcare a gâtului înainte de începerea prezentării.care se referă la abilitatea vorbitorului de a pronunţa cuvintele corect. Adoptaţi viteza de vorbire potrivita astfel încât să nu fiţi monoton. dorinţa de cooperare. plictisi. încrederea. enerva.7. nu mormăiţi.variaţiunile vocii . fiecare cuvânt. Vocea dvs. Puteţi comunica chiar şi tăcând în anumite momente. . entuziasmul şi energia sunt cele mai importante dintre caracteristicile vocii. iar dacă vorbiţi prea lent îl pierdeţi prin plictisire. frecvenţa.articularea . compasiunea. 75 . pentru a şti ce să faceţi altfel data viitoare. Adoptaţi ritmul accelerat sau decelerat pentru a crea în mintea auditoriului imagini. poate face auditoriul să dorească să vă asculte. Adoptaţi un ton plăcut şi cald. F Evaluarea prezentării 6. puteţi fi "rece" sau "cald". distinct şi clar (este important să pronunţaţi cu grija. Evitaţi cuvintele de umplutură "uh". Nu intraţi însă în panică dacă vă daţi seama ca aţi făcut-o de câteva ori. puteţi transmite sentimente de prietenie. nu "mâncaţi" litere). scăderea lui creează impactul maxim al cuvintelor rostite. Vorbiţi expresiv. Creşterea debitului verbal sporeşte dramatismul. aceasta nu se observă. volumul. În cazul prezentării. Dacă vorbiţi prea repede pierdeţi auditoriul pentru că nu vă poate urmări ş i înţelege. Rostiţi mai tare şi mai rar cuvintele importante. "um". cu inflexiuni şi volum adecvat.moduri.

Consideraţii de stil: . deschis. mişcare). .a fost clar formulat subiectul? . . mijloacele vizuale. . pentru a putea creşte forţa de convingere" sau "data viitoare mă voi folosi mai puţin de notiţe" pot într-adevăr să vă ajute.adaptarea prezentării la nevoile şi expectaţiile auditoriului. Editura Economică. a obiectelor. Comunicare în afaceri. a mobilierului. Dan Popescu.începutul a trezit atenţia? . argumentaţia). notaţi concluziile pe care le trageţi. mediul în care se face prezentarea.aii fost mijloacele vizuale şi/sau audio adecvate? . în schimb. concluzii de genul "trebuie să analizez auditoriul mai bine din punctul de vedere al nevoilor acestuia. privire. După ce aţi finalizat analiza. Formulaţi-le clar şi specific. .Aceasta este singura cale prin care vă puteţi autoperfecţiona. .) şi tehnice (mijloacele audiovizuale).Consideraţii de organizare a materialului: . gesturi. . 2000. În acest context. variaţie).v-aţi comportat ca un profesionist? . O formulare de genul „data viitoare mă voi pregăti mai bine" este inutilă.Adaptarea mesajului la auditoriu: . aspectele pe care vă recomandăm să le analizaţi sunt amintite în continuare: .Modul de folosire a limbajelor neverbale: . a spaţiului.cum aţi făcut faţă la întâmplări neaşteptate.aţi adoptat un stil de prezentare cald.a timpului.paralimbajul (pronunţie.Folosirea infrastructurii fizice (aranjarea înc ăperii.cât de bine au funcţionat adaptările pe care le-aţi făcut la situaţie şi auditoriu (informaţia culeasă. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. 76 . iluminarea etc.a corpului (mimica. apropiat de auditoriu.aţi fost onest? . aţi reu şit să manifestaţi interes real faţă de ce simte ş i vrea auditoriul? .

de obicei reuşiţi? 4. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plăcut.2. feed-back-ul furnizat de auditoriu? Îl utilizaţi imediat sau doar îl monitorizaţi? Cum consideraţi că l-aţi putea utiliza în timpul prezent ării? Exemplificaţi. Analizaţi mesajul verbal/neverbal/paravebal. 2002. Ed. fals. 1. Delia Popescu. Managementul afacerilor. 1. Prezentatorul trebuie să repete speech-ul în ziua în care acesta are loc: a. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plictisit/enervat. adevărat. Economică. 2. În ce măsură recepţionaţi în timpul prezentării. Care consideraţi că sunt elementele care determină credibilitatea dumneavoastră în faţa unui auditoriu intern/extern organizaţiei. 5. Prezentatorul nu trebuie să privească auditoriul în timpul expunerii: a. TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra ultimei prezentări pe care aţi efectuat-o. Care a fost reacţia auditoriului? MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. fals. 77 . b. b. TEST DE AUTOEVALUARE 1. adevărat. 3. Dacă vă propuneţi să convingeţi auditoriul în urma unei prezentări. 1.

b 2.RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. b 78 .

5. 8. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Situatii specifice de comunicare manageriala orala – Obiectiv general: Dobândirea de cuno ştinţe privind situaţiile specifice de comunicare managerială orală. 2.CAPITOLUL VII SITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE MANAGERIALA ORALA 1. 3. 6. 4. 7. = 3 ore 79 . 9.

Comunicarea manageriala in grup are functiuni caracteristice cum sunt: ajuta la definirea grupului. programe de training). . rapoartele). pe baza feedbackului verbal si neverbal.Generarea influentei asupra unor procese organizationale (de exemplu: sedintele. . poate fi interactiva.Schimbul de informatii (de exemplu: sedinte de proiect.CAPITOLUL VII SITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE MANAGERIALA ORALA Comunicarea fata-in-fata cu o persoana (comunicarea interpersonala sau diatica) are marele avantaj ca este directa si ca permite folosirea tuturor mijloacelor verbale si neverbale de comunicare. sociale si profesionale.Crearea sau modificarea identitatilor individuale si de grup (de exemplu. de atragere a atentiei asupra prezentatorului. permitand ajustarea mesajelor pe parcurs. Adresarea orala Adresarea orala. de stadiu al lucrarilor. diverse motive care stau la baza relatiilor personale. sau are loc in diferite situatii de lucru in grup (raportare. echilibrul delicat competitie-cooperare. De asemenea. prezentarile sunt ocaziile optime de manifestare a competentei. constituie un instrument pentru dezvoltarea membrilor grupului si pentru aparitia de lideri si pentru implementarea schimbarii. informare. caracteristicile si nevoile mediului socio-politic in care functioneaza organizatia si ale comunitatii. prezentare etc. a grupului sau a organizatiei (in comunicarea externa). contribuie la revizuirea. O forma a comunicarii in grup este comunicarea in fata unui auditoriu ea are ca scop formarea unei imaginii proprii. sprijina procesul de implementare a deciziilor. F Adresarea orală A. trebuie sa tina cont de multi factori de context cum sunt: cultura organizationala. ca mod de comunicare a managerului. Adresarile orale in interiorul organizatiei au loc in legatura cu: .). prezentarile.Instruirea privind diferitele aspecte specifice ale muncii sau introducerea noilor angajati in procesul muncii. de expunere a calitatilor si talentelor membrilor grupului). de buget. . experientele avute in timpul comunicarilor anterioare. 80 . aducerea la zi si completarea a ceea ce stiu membrii ca apartinand grupului.

. raportul de situatie si raportul final. pot sa apara doua probleme importante: . alaturi de claritate. .Crearea si mentinerea de relatii cu partenerii organizatiei. ca argumentele sunt corecte si ca adresarea la problemele de baza este corespunzatoare).Prezentarile sunt plictisitoare (prezentatorul ar trebui sa foloseasca tehnici de mentinere a atentiei si interesului). . ca auditoriul are caracteristici (volum de cunostiinte.Prezentarile sunt neconvingatoare (orice prezentare ar trebui sa convinga ca informatia prezentata este importanta. .Prezentarea si explicarea politicii organizatiei.Dificultatea adaptarii prezentarii si a vorbitorului la auditoriul si cadrul extern.Faze dificile de intrebari-raspunsuri. Adresarea orala are ca forme specifice mai importante prezentarea. este intotdeauna apreciata pozitiv).Adresarile orale in exteriorul organizatiei au ca scop. In legatura cu prezentarile in fata unui auditoriu extern organizatiei. In cazul prezentarilor in interiorul organizatiei se poate presupune. interese. briefingul. Prezentarile pot avea loc in interiorul organizatiei sau in exteriorul ei. . scopuri. Cateva dintre principalele neajunsuri care pot fi constatate frecvent in legatura cu prezentarile. orientare profesionala. in general. atat interne cat si externe. Prezentarile sunt prea lungi (depinde si de modul de prezentare. in principal: . set de valori) comune.Prezentarile sunt confuze (este sarcina prezentatorului de a organiza informatia astfel ca auditoriul sa o poata urmari si intelege). dar concizia. a) Prezentarea in fata unui auditoriu Probleme legate de pregatirea si contextul prezentarii.Stilul de prezentare a informatiilor este deficitar (la fel cum forma si continutul sunt intercorelate. sunt: . 81 . si informatia si stilul sunt intercorelate).Crearea unei imagini adecvate a organizatiei in fata tuturor partenerilor sai si a comunitatii. mai putin familiare vorbitorului. .

de mesaj (structura corelata cu caracterul mesajului. folosirea de cuvinte multe si se vor folosi doar cuvinte si propozitii "cheie". de a 82 . nevoia de accentuare si de retinere) si variabile legate de contextul prezentarii. argumente. prezentare libera (dupa notite sumare sau alte materiale de suport) si improvizata (fara pregatire). de auditoriu (caracteristici si mod de apelare/motivare). punctele si subpunctele prezentarii. sumarizarea unor idei. grad de implicare necesar). Ele pot contine structura prezentarii. Modalitatile de prezentare Modalitatile de prezentare. Auditoriul este in masura sa prelucreze informatia mult mai repede decat vorbitorul le-o poate furniza. sunt: citire cuvant cu cuvant din manuscris (acceptabila numai in situatii diplomatice sau extrem de critice). Folosirea mijloacelor vizuale Folosirea in mod eficace a mijloacelor vizuale este o alta problema careia managerul trebuie sa ii acorde atentie. Managerii folosesc cel mai frecvent prezentarea libera pe baza unei schite a prezentarii. Schita prezentarii contine in mod prescurtat ideile. Aceasta presupune. de a castiga sau spori credibilitatea vorbitorului. ele vor face comunicarea ineficace si vor afecta credibilitatea si imaginea vorbitorului. credibilitate. un numar limitat de puncte majore si o incheiere. Structurarea prezentarii In general. Mijloacele vizuale au si rolul de a creste puterea de retinere a auditoriului.Indiferent care sau cate din aceste aspecte negative apar. indiferent de scopul ei. prezentare dupa text memorat. Aceste defecte pot fi evitate in primul rand prin abordarea strategica a actului de prezentare. prezentarea. In cadrul acestora se va evita. considerarea mai multor variabile legate de prezentator (scop.Rolul perioadei de inceput este de a trezi interesul auditoriului. mijloacele vizuale au in acest context rolul de a "umple" in mod productiv intervalul de timp nefolosit generat de diferenta dintre viteza de vorbire si cea de receptionare. obiective. dupa cum se va detalia in partea a treia. informatii sau date grafice suplimentare. in functie de forma materialului care se comunica. include o introducere. pe cat posibil.

b) Briefingul Ca forma de comunicare manageriala orala.realiza legatura dintre vorbitor. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme. la nevoie. proiect etc. proiecte in desfasurare. Briefingul are loc in cadrul unor intalniri de lucru. folositi sumarizari pe parcurs. programe in desfasurare. Raportul final este o prezentare formala majora de 40-60 minute destinata analizei muncii la intregul proiect. bazat pe fapte concrete si documentat sub toate aspectele. sedinte sau conferinte. Raportarea orala referitoare la o faza de lucru. furnizarea unei imagini de ansamblu asupra muncii efectuate in cadrul unui proiect. subiectul prezentarii si auditoriu. In cazul prezentarilor de informare sumarizati in incheiere ideile principale sau reveniti la modul in care ati pus problema la inceput. se face printr-o prezentare de 30-40 minute ce poate avea loc periodic si. In discutarea punctelor majore ale prezentarii fiti clar. faceti evidente tranzitiile de la un punct la altul si. Modul de incheiere a prezentarii este foarte important. Evitati incheierile de tipul "cam atat am avut de spus". In functie de perioada la care se refera. Incercati sa va raspundeti la intrebarea "De ce ar dori cineva sa va asculte?". prezentarea unui rezultat final. de la inceput pana la sfarsit. pot fi rapoarte de faza (de situatie) sau finale. ci doar de a descrie progresul realizat pana la acel moment. in general. briefingul este o prezentare mai scurta (5-15 minute). B. in general cu scop de sumarizare sau prezentare selectiva a unor informatii sau cu scop de informare la zi privind activitati de afaceri. nu are loc evalutiv. c) Raportarea Raportarea are ca scop analiza situatiei unei activitati sau proiect si consta in prezentarea de informatii relevante pentru o anumita faza a acestora sau pentru finalizarea lor. Tot in partea introductiva sugerati orientarea prezentarii. Abordarea situatiilor de tip "intrebari si raspunsuri” 83 .

Deviati intrebarea: invitati pe cel care doreste sa se remarce sau sa va atace sa-si tina "discursul" dupa ce terminati Dvs. important sa aveti in vedere urmatoarele: . sa intrebati cum ar proceda auditoriul. la intrebarile de natura personala subliniati cu claritate irelevanta si acceptati numai intrebarile care se refera la subiectul in discutie (nu uitati. in cazul adresarii verbale. intrebarea. sa notati in scris punctele intrebarii.In cadrul adresarilor orale pregatite. . Ce atitudine sa adoptati? Autocontrolul atitudinii este absolut necesar. este util sa aveti la indemana date suplimentare si raspunsuri pregatite la unele intrebari care credeti ca vi se pot pune. Daca aveti nevoie sa castigati timp pentru a formula raspunsul. fiti onest si spuneti acest lucru. dupa ce termin ce am de spus". sa comentati intrebarea. Evitati atitudinea defensiva sau agresiva si abordati intrebarea ca pe un compliment (cel care intreaba este interesat in parerea. De aceea. sa repetati prin parafrazare intrebarea.Inainte de a raspunde. a prelua controlul comunicarii. de asemenea. eventual oferiti-va sa aflati raspunsul (solicitati numele persoanei careia sa-i transmiteti raspunsul). controlul comunicarii va apartine si nu puteti fi obligat sa spuneti ceea ce nu doriti). cat si auditoriul. as dori sa avem mai mult timp pentru a o trata in detaliu cum se cuvine" (si stabiliti o alta ocazie pentru a o face).). ideile sau persoana Dvs. 84 . fiti sigur ca ati inteles corect. sau "aceasta este o intrebare deosebita. .. daca nu stiti raspunsul. In situatiile de comunicare de tip intrebari-raspunsuri este. . a se remarca.Raspundeti scurt si clar.Incepeti raspunsul prin a-l complimenta pe cel care doreste sa se remarce: "interesanta (buna) intrebare.Cand sa acceptati intrebarile? Pornim de la dezideratul ca vorbitorul sa pastreze in permanenta controlul asupra comunicarii. de exemplu. veti anunta de la inceput daca doriti sa raspundeti la intrebari pe parcursul comunicarii sau la sfarsit. merita sa o dezvoltam in detaliu. puteti. atat Dvs. Adeseori insa pot sa apara persoane care intreaba pentru a ataca. Ce atitudine adoptati in astfel de situatii? Cateva sugestii ar fi: .

. etc. Folosirea perioadei de gratie Folositi timpul pe care vi-l pune la dispozitie perioada de gratie pentru a lua doua decizii legate de mesaj: cum sa inceapa si ce sa contina. Ideile trebuie sa fie scurte si concise deoarece interlocutorul are posibilitatea de a cere clarificari daca are nevoie de acestea. Calitatea acestei forme de comunicare poate fi crescuta daca avem in vedere urmatoarele: Crearea perioadei de gratie Perioada de gratie este intervalul dintre intrebare si raspuns. Se poate castiga timp pe mai multe cai: . timpul trebuie folosit in mod optim pentru a prezenta clar mesajul. . "este important sa intelegeti ce voi spune".F Improvizaţia C. Includeti numai informatia legata de tema principala. 85 . Este util sa incepeti prin prezentarea organizarii mesajului (mentionati tema centrala si ideile principale pe care le veti atinge). .a fost ceea ce ati vrut sa intrebati?" sau ". ea furnizeaza timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite si asupra modului lor de organizare. de exemplu "ma bucur ca ati pus aceasta intrebare"...este ceea ce doriti sa stiti?". Spuneti ". Modul de enuntare a mesajului In perioada scurta a comunicarii improvizate. "dati-mi voie sa ma gandesc pentru un moment". Demonstrati preocuparea ca raspunsul sa fie cel solicitat de interlocutor. Adeseori prima propozitie este de fapt o parafrazare a intrebarii puse.Introducerea unor comentarii generale inainte de a trece la ideile concrete ale raspunsului.Folosirea unor propozitii tip ca. Improvizatia Situatiile neprevazute de comunicare orala apar frecvent in activitatea de comunicare a managerului. Nu solicitati ca intrebarea sa vi se repete pur si simplu prin "vreti sa repetati" pentru ca aceasta ar dovedi ca nu ati fost atent.. Nu va lansati in raspunsuri lungi.O alta posibilitate de a castiga momentul de gratie este aceea de a cere clarificari legate de intrebarea pusa sau de a parafraza mai clar subiectul in discutie.

care devine in acest caz extrem de important si plin de informatii. este util sa aveti in vedere si urmatoarele sugestii: 86 . Datorita importantei comunicarii paraverbale in comunicarea prin telefon. Ne intrebam atunci. Caracteristicile temporale ale vocii (viteza de vorbire. care este bogata in mesaje neverbale. un stil de vorbire lipsit de spontaneitate. de exemplu. Zona "oarba" si zona "necunoscuta" din modelul "ferestrei" lui Johari contin informatiile comunicate astfel. pauzele intre cuvinte. Comunicarea prin telefon Aspectul distinctiv esential al comunicarii prin telefon este lipsa din mesaj a elementelor de natura neverbala care se pot transmite. Spre deosebire de comunicarea fata in fata. frecventa.Transmiterea de informatii precise si complete in rezolvarea de probleme. intreruperile. vom face aici o scurta paranteza pentru a vedea concret ce legaturi pot exista intre elementele de paralimbaj si. Alaturi de caracteristicile vocii. . Elementele caracteristice ale vocii ca. prin limbajul corpului. variatia intonatiei cuvintelor si propozitiilor) sunt expresii ale unor emotii si atitudini. tonul vocii exprima adesea emotiile si atitudinile pe care comunicatorul doreste sa le ascunda. de exemplu. de conflict si de schimbare a opiniei.Puterea de convingere in situatii de negociere. Pentru a beneficia de avantajele comunicarii prin telefon fara a reduce prea mult din eficacitatea ei din cauza dezavantajelor acesteia. volumul si timbrul redau in general emotiile si atitudinile. anumite elemente de dezordine in vorbire sunt de asemenea importante in comunicarea telefonica. cat de eficace este comunicarea prin telefon si in ce masura perceptiile si concluziile dintr-o convorbire telefonica difera de cele din cazul unei discutii fata in fata? Exista trei domenii in care trebuie sa exercitam atentie sporita in legatura cu raspunsul la aceasta intrebare: .F Comunicarea prin telefon D. Aceasta genereaza o distantare psihologica fata de interlocutor care conduce in mod normal la un continut depersonalizat al mesajului. continutul mesajului sau caracteristicile vorbitorului. de exemplu. .Perceptia legata de imaginea persoanei (generarea si formarea unei impresii). comunicarea prin telefon nu beneficiaza decat de paralimbaj.

Incepeti prin a va prezenta: salutati. Evitati sa aveti convorbiri importante vineri dupa-amiaza sau inainte de evenimente importante.Acordati suficient timp interlocutorului sa se prezinte si sa spuna ce doreste. asigurati-va ca ati notat cum si cand puteti lua legatura cu persoana care a sunat. Vorbiti suficient de rar pentru a fi inteles dar destul de repede pentru a nu fi plictisitor. comunicati numele biroului.Vorbiti clar si monitorizati volumul vocii. compartimentului sau firmei si numele Dvs. 87 . Nu lasati ca presiunea timpului sa va afecteze deciziile. cu persoana de la capatul firului. Comunicarea cu mass-media Doua dintre formele cele mai frecvente de comunicare manageriala orala cu mass-media sunt conferinta de presa si interviul. daca este posibil. indiferent de momentul in care sunteti intrerupt si de ceea ce faceati. . Conferinta de presa este organizata atunci cand dorim sa transmitem massmedia o anumita informatie. prieteneasca poate insemna inceputul unei tranzactii. . conversati cu aceasta imagine nu cu receptorul sau cu institutia. . . politicos si profesional. prin cuvinte foarte putine sau simplu cu "da". In acest mod personalizati comunicarea si creati o anumita legatura putea sa nu rezolvati nimic. Acordati atentie urmatoarelor aspecte: . zilele care sunt pline de alte "noutati" sau dupa-amiaza care nu ar lasa timp suficient reporterilor sa prelucreze si sa transmita materialul.In convorbirea telefonica incercati sa vizualizati persoana cu care vorbiti. Incercati sa empatizati cu persoana de la capatul firului. . puteti reveni peste o ora pentru a da un raspuns. Modulati vocea mai accentuat decat intr-o convorbire directa. Daca este cazul. Nu intrerupeti.Planificati conferinta cu grija si din timp.Veti avea succes in comunicarea prin telefon daca raspundeti prompt. s-ar F Comunicarea cu mass-media E.Pregatiti-va notite in legatura cu obiectivele sau informatiile din convorbirea intentionata si fiti pregatit sa luati notite cand primiti un telefon. Evitati.. Cand incheiati conversatia fiti politicos dar ferm. O voce calda.Fiti concis. . confirmati ca ascultati si ca intelegeti.

Redactati textul cu spatii mari intre randuri pentru a permite reporterilor sa adauge comentarii personale. Polarizarea unui auditoriu puternic implicat este mult mai puternica decat cea a unuia mai putin implicat. logice si nu contati pe credibilitate sau pe "politica organizatiei" ca sa va sprijine argumentul.Distribuiti in prealabil reporterilor textul scris a ceea ce doriti sa comunicati. pozitiva. Arta de a convinge Arta de a convinge se bazeaza pe gandirea strategica a actului de comunicare in sine.- Alegeti pentru desfasurarea conferintei un loc placut si confortabil. deci concentrati-va asupra construirii de argumente solide. cat si 88 . .Mentineti controlul asupra conferintei anuntand de la inceput cand doriti sa acceptati intrebari. . Un auditoriu polarizat negativ va raspunde mai favorabil argumentelor/ rationamentelor bipolare (care analizeaza atat punctul de vedere al auditoriului. negativa sau neutra. . veti reduce astfel din sansele interpretarii eronate sau a retinerii incomplete. Asigurati spatiul necesar pentru reporteri si aparatura lor precum si vizibilitate directa. Monitorizati gradul de implicare a auditoriului Analizati in prealabil masura in care auditoriul este interesat in subiectul pe care vreti sa-l discutati sau este afectat de ceea ce rezulta din acesta.Comunicati disponibilitatea de a aduce completari sau de a clarifica informatii conflictuale. fata de subiectul mesajului. intrebarile pot fi cunoscute dinainte).. Daca este puternic implicat. Tineti cont de conditiile necesare de lumina si nivel de zgomot. imediat sau ulterior. Interviurile solicitate de reporteri pot fi spontane (reporterul cere raspunsuri imediate la intrebari pentru care intervievatul nu are timp sa se pregateasca) sau exclusive (purtatorul de cuvant este de acord sa discute o anumita problema cu reporterii de la o singura agentie. Monitorizati polarizarea auditoriului Polarizarea auditoriului se refera la pozitia lui initiala. este mult mai probabil sa fie sensibil la argumentele Dvs.

pentru a putea convinge. competenta (puterea de expert). trebuie sa cunoasteti bine motivele polarizarii negative si sa va adresati concret acestor motive pentru a le reduce sau indeparta. Referiti -va deci la inceput la interese si obiective comune cu auditoriul si abia apoi treceti la aspectul care ar putea sa va puna in dezacord. imagine. moralitate sau cinste si afecteaza succesul actiunii de convingere. neintelegere sau neluare in considerare a celuilalt punct de vedere.pe cel al vorbitorului) decat unora monopolare. Ele pot fi intarite prin repetarea si accentuarea pozitiei pentru a asigura intelegerea si retinerea pe termen lung sau prin determinarea unei actiuni a auditoriului in favoarea pozitiei castigate. apoi inteles si abia apoi crezut si urmat. dar cere multa arta pentru implementare. au sanse mai mari de a schimba atitudinea acestuia in problema de interes. Repetati si accentuati Schimbarile de atitudine sunt in general tranzitorii. Regula "numarului 7spune ca "acelasi lucru trebuie spus de 7 ori in 7 feluri diferite pentru ca cineva sa creada ceea ce spui". Folositi credibilitatea Credibilitatea vorbitorului in fata auditoriului depinde de functie si statut in organizatie. 89 . Construiti baza comuna Construirea bazei comune si a surselor de identificare vorbitor-auditor poate avea efecte mari in convingere. Prezentarea unui rationament monopolar ar putea fi interpretat ca necunoastere. Iata un exemplu mai simplu: comunicatorii care exprima de la inceput opinii impartasite de auditoriu. ca lipsa de onestitate. in primul rand trebuie sa fiti ascultat. a nevoilor altora. bune-intentii percepute. Comunicati in zona de confort (domeniul de acceptare) Aceasta procedura consta in determinarea zonelor de acord si dezacord ale auditoriului si vorbitorului si respectarea stricta a granitei dintre ele. chiar si in alta problema decat cea in discutie. Nu uitati ca. Pentru a putea prezenta cu succes un argument bipolar.

Evaluaţi-vă tendinţa de polemică. trebuie sa convinga nu doar "mintile". mesajele de feedback. mentionati-le. Descrieţi situaţia de comunicare cu superiorul dumneavoastră în care acesta a manifestat o rezistenţă puternică la schimbare. Descrieţi două situaţii de comunicare (cu managerul/subordonatul) în care s-a manifestat cu acuitate diferenţa de statut. daca nu stiti ceva. sa apeleze la toate simturile interlocutorului. Minciunile si exagerarile nu sunt numai neetice. Evaluaţi-vă limbajul utilizat în relaţiile de comunicare. sa fie tangibile. Numai asa puterea de convingere este profunda si poate conduce la schimbari stabile. Economică. Faceti ca mesajele Dvs. Onestitatea este singura cale. Inainte de a decide asupra propozitiei urmatoare interpretati semnalele interlocutorului. Când este practicată? 3. nu numai audibile. Daca ceva nu este sigur. Comunicare în afaceri.Folositi emotiile nu doar logica Puteti apela la o comunicare suportiva. Editura Economică. Vorbele Dvs. Ed. TEST DE AUTOEVALUARE 1. 2000. Managementul afacerilor. admiteti. Cum aţi încercat să o contracaraţi? 4. 5. verbale. Analizaţi situaţiile de comunicare în care aceasta se manifestă mai frecvent. daca exista si dezavantaje. 2002. Adevarul "cumpara" credibilitate! BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. vizibile etc. recunoasteti. Exemplificaţi cu o situaţie de comunicare foarte dificilă.. 2. Vă consideraţi un ascultător antrenat? Argumentaţi. În ce situaţii acesta are un conţinut emoţional puternic? Aveţi tendinţa de a utiliza prea des cuvinte cu conţinut emoţional puternic pozitiv/negativ? În ce situaţii? 90 . Dan Popescu. Nu promiteti ceea ce nu puteti "livra" deoarece pierdeti credibilitatea. neverbale si paraverbale. ci si "sufletele". ci si neproductive. Ce rol atribuiţi manifestării diferenţei de statut în creşterea eficienţei comunicării? 2. Delia Popescu.

91 . fals. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă.TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra principalelor situaţii de comunicare managerială orală. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. adevărat. b. Briefing-ul prezintă o situaţie de comunicare mangerială orală: a. 1. adevărat. a. Conferinţa de presă trebuie să dureze cel puţin 3 ore: a. fals. b. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. 2. 1. b.

4. 9. obiectivele şi rolurile comunicării manageriale. 8. – Comunicarea managerială internă. 7. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind scopul. 6.CAPITOLUL VIII COMUNICARE ŞI CONDUCERE 1. 2. obiectivele şi rolurile comunicării manageriale. = 3 ore 92 . 3. 5. – Scopul. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Importanţa comunicării manageriale.

Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie informaţii despre rezultatul deciziilor care se reîntorc la centrul 93 . de promotor al politicii organizaţionale şi transmiţător al acestei politici. în acelaşi timp. coordonare. pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizaţii. ocupă un loc central în activitatea oricărui manager. Fiecare manager trebuie să dezvolte şi să promoveze o politică bazat ă pe un sistem de comunicare care să -i permit ă ajustarea procesului organiza ţ ional la condiţiile în continuă schimbare. Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea planificării. fie aparţinând managementului public. cu apariţ ia managementului de performant ă. În concluzie. prin rolul său de negociator. ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi adaptarea psihologică a acestora la obiectivele întreprinderii. în realizarea politicii externe şi. managerul devine şi întreprinzător. odat ă cu dezvoltarea managementului. previziunii. control. organizare. ca lider ia decizii ş i conduce eficient. managerul trebuie să-şi formeze şi să întreţină o reţea de contacte cu partenerii organizaţiei. fie aparţinând managementului privat. pe lângă administrator de resurse şi lider. un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune. evaluare. ca întreprinzător acţionează în momentul potrivit pentru buna funcţionare a organizaţiei).CAPITOLUL VIII COMUNICARE ŞI CONDUCERE F Importanţa comunicării manageriale 8.1. antrenare. o reţea de informaţii deosebit de utilă în realizarea politicii interne a firmei. Importan ţ a comunic ă rii manageriale Dup ă anii 1970. Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane. comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor. De asemenea. Datorit ă diferenţ ierii atribuţ iilor sale ş i complexit ăţii acestora (ca administrator organizează procesele existente la nivel organizatoric. managementul modern acord ă un rol deosebit de important comunicării. comunicarea managerială devine o adevărată forţă. organizării şi comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de bază ale managementului) prin care managerul îi înţelege pe subordonaţi făcându-se înţeles de aceştia.

complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizaţii. comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă). comunicarea înseamnă aproape totul în management.volumul.activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere. de asemenea. În concluzie. Dintre acestea. de amplificare a legăturilor dintre componenţii grupurilor. Mintzberg aprecia c ă pentru o persoană integrată într-o organizaţie.ş i motiva ş i a. de la manager până la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este generat în principal de: . . de consolidare a coeziunii acestora. comunicaţiile au un rol important în cadrul decizional. dar ş i raporturile cu mediul extern organizaţiei din care sunt preluate informaţii deosebit de utile pentru buna funcţionare a acesteia. adic ă de monitor. făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu obiectivele. difuzor ş i purt ător de cuvânt sunt cele care definesc comunicarea. de exemplu. informaţ ional şi decizional. durabilitatea relaţiilor dintre aceştia. în orice cadru organizaţional există numeroase reţele de comunicaţii. . respectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite în configuraţii specifice care alcătuiesc sistemul de comunicaţii.de decizie. rolurile informa ţ ionale. Importanţa comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe care acest proces îl are la acest nivel. capacitatea managerului de a. şi care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizaţii în caracteristicile sale dimensionale ş i funcţ ionale. Astfel. legislativă ş i economică în fiecare legislatură. grupurile ş i modul de concepere ş i funcţ ionare a acestora. atât timp cât de calitatea comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confrunt ă orice angajat. în funcţie de nivelul ierarhic pe care această persoană îl ocupă. 94 . datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional precum şi a celui internaţional. Mintzberg consideră că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal.ş i conduce subordonaţii. şi a rezultatelor cu planificarea.mutaţiile profunde ce survin odat ă cu evoluţia socială. dar circuitul informaţional poate fi identificat şi în celelalte roluri. Realizând această atribuire de roluri.

în calitatea sa de manager. în special la nivelul celor din sectorul public. politica organiza ţ ională ş i evident în etica individuală a angaja ţ ilor din func ţ iile de conducere. atât în ceea ce prive şte actul de comunicare în sine. ci conform unei anumite strategii. Scopul. fiind suprasaturaţi de rapoarte interminabile care nu spun nimic. ce trebuie făcut şi pot face cunoscute sugestiile şi problemele lor. comunicarea managerială din orice fel de organiza ţ ie se supune unor anumite norme de etic ă specifice care se reg ă sesc în cultura organiza ţ ională .2. cât şi prin cele exterioare. atât prin canale deschise în organizaţie. obiectivele şi rolurile comunicării manageriale Una din componentele importante ale activit ăţ ii de conducere o reprezint ă schimbul de informaţii şi mesaje realizat între şeful organizaţiei ş i subalterni. De asemenea. cât şi strategia existentă la nivelul organizaţiei. 8. Orice angajat cu funcţie de conducere. precum şi între aceştia din urmă. Particularit ăţ ile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare sunt generate de scopul. managerii de la nivelurile superioare (top managementul) sunt lipsiţ i de informaţ ii reale. Angajatul competent nu comunic ă sau dup ă bunul s ă u plac. în management. de procentul de piaţă pe care îl deţine. obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei comunicări. Iar cuantificarea acestei imagini este dat ă de profit. controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care execută. O comunicare eficient ă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situaţii prin renunţarea la fel de fel de modalităţ i inutile şi costisitoare (sub raportul timpului) care îngreunează luarea deciziilor ş i soluţionarea problemelor.De fapt. Deseori. strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia. 95 . când trebuie făcut. de cifra de afaceri. comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o informaţ ie să parcurgă o mulţ ime de niveluri ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut. problema comunicării este problema circulaţiei ideilor şi soluţiilor destinate realizării obiectivelor organizaţiei. de cadrul şi structura organizaţiilor precum ş i de contextul culturii organizaţionale. La nivelul organizaţiilor din România.

. mai multe categorii de roluri pe care le pot îndeplini indivizii afla ţi în funcţii de conducere: roluri interpersonale. din nivelele ierarhice superioare de conducere. . să-1 faci şi să ştii pentru ce trebuie făcut. capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaţilor din sistem.formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a acestuia. 96 F Scopul comunicării manageriale . ci trebuie nevoia de a se exprima . în vederea realizării în condiţii optime a solicit ărilor interne şi externe şi în concordanţă cu obiectivele manageriale şi organizaţionale stabilite. cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfăşoară prin rolurile pe care le îndeplineşte.Uneori comunicarea este deficitar realizată din cauza unui sistem de comunicaţii rigid. După Mintzberg există. aşa cum spuneam.de a putea aduce opinia ta la cuno ştinţ a celor sarcinilor sau executarea funcţiei.cuno ştinţ ele profesionale necesare pentru îndeplinirea nevoia de a înţelege . astfel. Sistemul de comunicaţii trebuie să fie conceput ca un organism dinamic. informaţ ionale sau decizionale. cu cât un individ se află mai sus în ierarhie.nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru. Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizaţie trebuie corelată concomitent cu respectarea unor condiţii ca: . în procesul de comunicare managerială din orice organizaţie. .fluenţa şi reversibilitatea comunicaţiilor.flexibilitatea sistemului de comunicaţ ii care trebuie să permit ă adaptarea acestuia la orice situaţie nou creată. . Acest procent variază în funcţie de poziţiile ierarhice la care se desfăşoară activităţile. eficiente ş i eficace. atât pe verticală . Pentru aceasta. cât ş i pe orizontală .transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului. Un procent foarte mare din ponderea activităţilor pe care le desfăşoară un manager în cadrul unei organizaţii îl reprezintă activităţile de comunicare. trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale ale oricărui angajat: nevoia de a şti . Scopul comunicării manageriale în orice organizaţie este acela al realizării unei informări corecte.descentralizarea luării deciziilor.

de regulă. convingere. de strategii şi tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toţi angaja ţ ii din funcţ ii de conducere la diferite niveluri ierarhice. Rolurile informaţionale se refer ă la capacitatea managerilor de a colecta. direcţie şi până la managementul de vârf). funcţia de comandă şi instruire. capacitatea de rezolvare a disfuncţionalităţilor. Existenţa acestor două tipuri de fluxuri informaţionale se datorează faptului că orice organizaţie este rezultatul unui cumul de interacţiuni externe . managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai puţin conştient. ca şi în exteriorul organizaţiei. cunoscând o evoluţie spectaculoasă. a monitoriza. îndrumare şi sfătuire. următoarele funcţii ale comunicării: • • • • funcţia de informare. 97 . de a crea şi a menţine legăturile atât în interiorul. responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a negocia. Funcţia de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situaţ ia de a primi două tipuri de informaţii: informaţii externe trimise şi primite prin structuri special create şi informaţii interne care circulă prin canale formale ş i neformale în cadrul respectivei organizaţii. comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management. ce se realizează prin iniţierea de activităţi. Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător. compartiment. funcţia de influenţare. democratică. funcţia de integrare şi menţinere. a prelucra. Pentru îndeplinirea rolului atribuit. de departamentul Relaţii Publice din cadrul organizaţiilor). de la ş eful de departament.între subdiviziunile organizaţiei şi între membri. cât şi în exteriorul unei organizaţii. mai mult sau mai puţin deliberat. precum şi între aceasta şi alte organizaţii (sunt realizate.F Rolurile comunicării manageriale Ce semnificaţie are în fapt. îndeplinirea fiecăruia dintre aceste roluri? Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament. a sintetiza şi a transmite informaţii în interiorul. prescriptivă. către o comunicare relaţională. de la o comunicare autoritară. de a motiva şi influenţa angajaţii. În concluzie.cu mediul extern şi intern . Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizaţională din care face parte. compartiment sau o anume direcţie în faţa celorlalţi angajaţi. Orice manager dintr-o organizaţie comunică urmărind realizarea unor scopuri F Funcţiile comunicării manageriale concrete.

Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare • • • posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a departamentului/direcţiei/biroului pe care îl conduce prin. prin informaţ iile vehiculate. convingere. prin exercitarea funcţ iilor de comunicare prezentate. cursivitatea fluxului informaţional. natură internă şi informaţii de natură externă. uniformitatea în practici şi proceduri. folosirea optimă a canalelor informa ţ ionale astfel încât s ă se evite sortarea.Prin funcţia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziţii superioare care îi conferă atribuţii de comandă. Aceast ă orientare a comunicării. 98 . pe care o realizează managerii determină existenţa unor caracteristici ale comunicării manageriale. asigură convergenţa acţiunii celorlalţ i angajaţi şi a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizaţiei. Informaţ iile de natur ă externă sunt informaţ ii ce circulă între organizaţ ie ş i celelalte componente ale sistemului social. financiare. Informaţiile de natură internă sunt informaţii care circulă prin canalele formale şi neformale în şi între fiecare componentă organizatorică. general valabile pentru toate organizaţiile. corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor. orizontale) în cadrul respectivei structuri. Deciziile şi instrucţiunile asigur ă alinierea la politicile organizaţionale. în vederea atingerii unor scopuri. etc. suprapunerea de informaţii sau informaţia inutilă.). verificarea şi transmiterea datelor în funcţie de specificul lor. • • fiecare component ă a organizaţ iei reflect ă. Acestea sunt: • • orice organizaţie este în procesul de comunicare atât emiţător cât şi receptor orice organizaţ ie foloseşte în realizarea activit ăţilor sale informaţ ii de (destinatar). îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informa ţiei vehiculate cât şi asupra comportamentului celorlalţ i angajaţi cu care se află în relaţii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente. fiecare organizaţie are o evidenţă clară a informaţiilor vehiculate. Funcţia de influenţare. un anumit tip de procese (contabile.

mai ales organizaţiilor mari. a rapoartelor. circularelor. funcţia de influenţare a receptorului. Comunicarea formală Este caracteristic.reflect ă nivelul de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituţii. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite şi ia forma. acestea fiind: • • • • • • • funcţia de informare.3. faptul că o mare parte dintre activităţile de comunicare au loc m mod sistematic şi formalizat şi de multe ori comport ă specificităţi legate de profilul şi scopul organizaţiei. În orice organizaţie însă. notelor. implicând persoane sau grupuri şi poate fi formală ş i neformală. de exemplu. funcţia de motivare. a. 99 . o mare cantitate de informaţie circulă prin canale neformale. Comunicarea managerială internă Comunicarea managerială internă se referă la schimbul de mesaje ce are loc în interiorul organizaţiei. funcţia de creare de imagine.reflectă anumite situaţii existente la un moment dat în cadrul organizaţiei şi statistică . funcţia de transmitere a deciziilor. prezentărilor. de existenţa unor funcţii specifice ale comunicării manageriale. dincolo de funcţiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajaţi. orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcţii în raport cu celelalte necorespunzând realităţii. sub forma discuţiilor în afara contextului relaţiilor de subordonare. Aceste funcţii ale comunicării manageriale trebuie privite şi înţelese în mod unitar şi intercondiţionat. F Comunicarea managerială internă 8. şedinţelor. Comunicarea managerială îndeplineşte funcţii specifice. Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei organizaţii sunt influenţate. funcţia de promovare a culturii organizaţionale. funcţia de instruire.Această evidenţă a informaţiilor vehiculate poate fi curentă .

Folosirea exclusiva a canalelor formale de comunicare de sus în jos prezint ă pericolul desprinderii managerului de realit ăţile organizaţiei prin lipsa de feedback. suspiciunea şi reticenţa generate prin dezinformare.Canalele formalele comunicare sunt create în mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura organizaţională ierarhică. ea este folosit ă pentru transmiterea de dispoziţii şi directive. O caracteristică a mesajelor care vin de jos în sus este aceea că 100 . facilitează implementarea deciziilor şi încurajează propunerea de idei valoroase. hot ărârilor. procedurilor. scopurilor ş i politicii organizaţiei. Managerul foloseşte comunicarea formală de sus în jos şi pentru a influenţa opiniile. de jos în sus şi pe orizontală. De aceea. Comunicarea managerială de sus în jos (descendentă) este comunicarea iniţiată de către managerii din eşalonul superior de conducere şi este îndreptată în jos către nivelurile subordonate. cererea pieţei etc. practicilor.) şi publicaţiile interne (ziar. care are loc dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare. Liniile formale de comunicare urmează în general direcţiile de manifestare a relaţiilor din organizaţie şi sunt de trei feluri: de sus în jos. a schimba atitudinile. pentru explicarea regulamentelor. previne neînţelegerile generate de lipsa de informare şi îi pregăteşte pe angajaţi pentru procesele de schimbare din organizaţie. Ele sunt proiectate şi stabilite în cadrul organizaţiei pentru a permite transferul de informaţii între unităţi şi niveluri.). serviciile de reclamă şi corespondentă cu clienţii sunt de asemenea manifestări ale comunicării formale. teleconferinţe etc. Canalele formale de comunicare de tip audio-vizual (casete audio şi video. Ele au ca scop să asigure calitatea deciziei şi să transpună în viaţă aceste decizii. gazet ă de perete etc. Aceasta furnizează un oarecare feedback pentru manageri. Angajaţii comunică pe această cale părerile lor şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos. strângerea de informaţii despre mersul activităţii organizaţiei sau de date din exterior despre concurenţă. comunicarea de sus în jos trebuie complementat ă cu comunicarea de jos în sus (ascendentă). clienţi. a diminua teama. Diseminarea informaţiei prin canalele formale este lent ă. fapt care are ş i rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a asigura angajaţilor sentimentul de valoare personală. Se foloseşte de asemenea pentru comunicarea rezultatelor evaluării performanţei angajaţilor şi pentru motivarea acestora.

de exemplu sistemul de chestionar sau sondaj de opinie şi sistemul de sugestii. Indiferent de mecanismul folosit. Comunicarea pe orizontală este cu atât mai importantă cu cat compartimentele sunt mai dependente şi necesită mai mult interacţiune pentru buna desfăşurare activităţilor. Folosirea exclusivă a canalelor de comunicare pe orizontală poate însă submina structura de autoritate a organizaţiei. uneori. ideea este de a asigura posibilitatea transmiterii feedbackului de jos în sus şi de a valorifica potenţialul intelectual al organizaţiei. un raport legat de o nereuşită este un mesaj negativ. intercorelarea activit ăţilor. acest tip de comunicare este chiar nedorit de manager pentru că: subordonaţii pot apărea mai competenţi. Dacă lipsesc canalele formale de comunicare de jos în sus productivitatea poate scădea. Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scara ierarhică are loc comunicarea pe orizontală. atitudini. Şi. organizarea de evenimente sociale comune între diferitele compartimente etc. ceea ce va face ca informaţia comunicată să fie puternic "filtrat ă". poate să apară fenomenul de dezinformare intenţionată. apare alienarea subordonaţilor. sumarizate şi se folosesc la identificarea şi rezolvarea problemelor din organizaţie. Chestionarele se referă de obicei la probleme critice. iar mesajele negative sunt neplăcute etc. 101 . acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente. Comunicarea pe orizontală poate fi stimulată prin rotaţia managerilor (pentru a evita formarea de bariere artificiale prin specializare).subordonatul va dori să apară întotdeauna într-o lumină favorabila în faţa şefului. De asemenea. Rezultatele sunt prelucrate. Implicarea angajatului prin sistemul de sugestii poate fi un prim pas important în descentralizarea cu succes a procesului de decizie. mai ales că. nu în ultimul rând. Sistemul de sugestii funcţionează în mod similar dar nu este structurat pe întrebări. problemele nu se rezolvă. rezolvarea de probleme ş i conflicte şi transmiterea de informaţii între compartimente. păreri şi sunt anonime. El oferă posibilitatea de identificare a unor probleme specifice şi a unor soluţii. în general. tabelate. ş i percepţia personală a angajatului va "colora" puternic informaţia transmisă. Canalele de comunicare de jos în sus nu apar de la sine. Dar managerii au nevoie de acest tip de informaţii pentru a putea lua decizii eficace. Pentru îmbunătăţirea comunicării de jos în sus unele organizaţii folosesc. pentru a identifica perturbaţiile şi a lua măsurile corective adecvate.

cu cât cea formală este mai ineficientă. plăcut. Ele suplimentează canalele formale. Mesajele neformale conţin informaţii legate de unele aspecte mai delicate (sentimente. evenimente. Dacă reacţiile sunt negative managerul nu le va oficializa sau le va reformula. cu cei care îi fac să se simtă în siguranţă. De aceea managerul trebuie să cunoască. Instinctiv. sunt în continuă modificare şi operează în toate direcţiile. 102 . Comunicarea neformală cuprinde două componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan şi comunicarea managerului în afara contextului de subordonare impus de structura organizatorică. Structura de canale neformale este cu atât mai folosit ă. dorinţele. De exemplu. scopurile. oamenii comunică în mod preferenţial cu cei care i-ar putea ajuta săşi realizeze nevoile. Canalele neformale de comunicare apar şi exist ă în mod necontrolat. selective şi au putere mare de influenţare.). atitudini. Astfel iau naştere. Au avantajul că sunt rapide. Comunicarea neformală/informală Orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare se încadrează în comunicarea neformală. canale existente inevitabil acolo unde există oameni intercorelaţi. b. întâmplări) şi bârfa (mesajul-se referă la persoane). spontan.Procesul de comunicare implică şi numeroşi factori emoţionali. a puterii de influenţare sau extinderea ariei de control. cu cei cu care au o bază comună de limbaj şi de preocupări. motivaţionali. sa analizeze. de factură psihologică factori care nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii în cadrul comunicării prin canalele formale de comunicare din organizaţie. Este vorba despre canalele neformale de comunicare. canalele neformale pot fi folosite de manager pentru testarea reacţiilor la anumite măsuri sau decizii avute în vedere. canalele neformale de comunicare care transmit zvonul (mesajul neformal se refer ă la situaţii. percepţii etc. să influenţeze şi să folosească şi un alt tip de canale de comunicaţie. Oamenii tind să comunice de aşa manieră încât aceasta să le permită creşterea statutului social. nesatisfăcătoare sau lipsita de credibilitate. Canalele neformale constituie "pulsul" organizaţiei.

Delia Popescu.Comunicarea neformală poate realiza legături directe între managerii din eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic. furnizori. Ce rol are zâmbetul în viaţa dumneavoastră. independente de structura organizaţională. După cum rezultă şi din numele acestui stil de management. 5. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. MBWA este un stil de management care aduce dimensiuni noi comunicării manageriale neformale. în general? Spuneţi-ne un aforism despre zâmbet. Economică. să prevină răspândirea lor şi să utilizeze informaţiile obţinute pe această cale după ce le verifică. Comunicare în afaceri. "management prin a te plimba la locul de muncă". implică o comunicare managerială neformală interactivă. 2002. Care sunt perturbaţiile externe care vă deranjează cel mai mult atunci când comunicaţi? Dar cele interne? 2. Ce elemente utilizaţ i cu precădere? 3. să aibă în vedere zvonurile nereale şi dăunătoare. Analizaţi frecvenţa cu care zâmbiţi pe parcursul unei zile de lucru şi situaţiile de comunicare (formale/informale) respective. aflaţi în interiorul organizaţiei (angajaţii) sau în exteriorul ei (clienţi. Managerii trebuie să le cunoască şi să le folosească. având la bază relaţii de prietenie sau alt fel de relaţii. cu accent puternic pe abilitatea de a asculta şi pe feedback. Managementul afacerilor. TEST DE AUTOEVALUARE 1. Editura Economică. investitori etc. Cu ce frecvenţă apelaţi la limbajul gesturilor? Aţi conştientizat-o până acum? 103 . procesul de management prin deplasarea la locul de muncă pe la cei implicaţi în procesul muncii sau legaţi în vreun fel de acesta.). O formă de comunicare neformală este şi comunicarea practicată de stilul de management MBWA (Management By Walking Around). Consideraţi că sunteţi o persoană expresivă? Argumentaţi. Ed. Canalele neformale au cel mai activ rol atunci când organizaţia trece prin perioade de schimbare sau este ameninţată în vreun fel. 2. Dan Popescu. 4. 2000.

adevărat. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. Comunicarea informală are loc în exteriorul organizaţiei: a. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. adevărat. fals. a. b. 2. 1. obiectivelor şi rolurilor comunicării manageriale. fals. b.TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra scopului. 2. 104 . cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. Scopul comunicării manageriale constă în facilitarea îndeplinirii sarcinilor managerilor: a. b.

9. 2. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – Evaluarea comunicării manager-subordonat.CAPITOLUL XI COMUNICAREA MANAGERIALĂ IERARHICĂ 1. 8. 5. Comunicarea suportivă. Comunicarea empatică. = 3 ore 105 . 6. – Obiectiv general: Dobândirea de cuno ştinţe privind evaluarea comunicării manager-subordonat. 4. 3. Bariere în calea comunicării eficiente între şef ş i subordonat. 7.

independent. Un sondaj efectuat pe 32 000 de angajaţi în Statele Unite şi Canada i-a solicitat pe aceştia să ordoneze sursele de informare din organizaţie conform preferinţelor şi. Evaluarea comunicării manager-subordonat Comunicarea între şef şi subordonat constă în schimbul de informaţii pe bază individuală între un şef şi un subordonat. ar trebui să-i permit ă subordonatului să pună întrebări despre rolul muncii sale şi să facă propuneri care să promoveze obiectivele companiei sau instituţiei. să clarifice contextul recompensării şi să ofere sprijin social şi emoţional. 106 F Evaluarea comunicării managersubordonat . performanţele subordonatului şi obstacolele în calea acestora . 1. În plus. şeful direct este atât sursa curentă pentru cele mai multe informaţii cât şi cea preferată. Cercetările arat ă că şefii şi subordonaţii percep adesea diferit următoarele aspecte: · · · · · · modul în care subordonaţii îşi folosesc timpul faţă de cum ar trebui s-o facă.CAPITOLUL XI COMUNICAREA MANAGERIALĂ IERARHICĂ A. Un indice al bunei comunicări este gradul în care şeful şi subordonatul cad de acord în chestiuni de serviciu şi fiecare este sensibil la punctul celuilalt de vedere. capacitatea profesională a subordonatului. percepţia că şefii au a bună capacitate de comunicare tinde să se coreleze pozitiv cu performanţele organizaţiei astfel încât pentru orice organizaţie devine dezirabilă o bună comunicare între şef şi subordonat. reprezentând un element cheie în comunicările de sus în jos şi de jos în sus din organizaţii. Ideal. după situaţia curentă. cât de importantă este leafa pentru subordonat . câtă autoritate are subordonatul . stilul de conducere al şefului . După cum ilustrează fig. Comunicarea cu subordonaţii 9.1. devin problematice diferenţele de percepţie extreme şi persistente. Deşi se poate ca părţile << să fie de acord că nu sunt de acord >> în unele privinţe. acest schimb ar trebui să-i dea posibilitatea şefului să-şi dirijeze subordonatul spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor. În plus.

4. p. R:G (1985). 14. Inside organizational comunication (ed a 2 a). 6. 10 9. lipsa unei comunicări deschise reduce satisfacţia în muncă a acestora. 12. NEW YORK : Longman. 7. 9. 3. Şeful direct Întâlniri în grupuri mici Directori Manualul angajatului/broşuri Buletinul informaţional al departamentului Programe de orientare Buletinul informaţional al firmei Raportul anual al firmei Şedinţa de informare Programul de comunicare în sus Adunare Întâlniri de masă Programe audiovizuale Mass media Bursa noutăţilor Surse de informaţii Clasificarea surselor după frecvenţa reală 1 4 11 3 8 12 6 7 5 14 9 10 15 13 2 Sursa : FOLTZ.2. 5. FIGURA 1 : Surse de informaţii în problemele de organizaţie Clasificarea surselor după preferinţe 1. 15. 10. 8. 2. 13. Bariere în calea comunicării eficiente între şef şi subordonat F Bariere în calea comunicării eficace Ce provoacă probleme de comunicare între şefi şi subordonaţi? Alături de diferenţele esenţiale de personalitate (capitolul. sunt implicaţi următorii factori : 107 .Diferenţele perceptuale de acest fel sugerează o lipsă de deschidere în comunicare. care poate contribui mult la conflictul de roluri şi ambiguitate în special din partea subordonaţilor. 11. În plus.3) şi de percepţie (capitolul 4).

mai degrabă decât să aducă veşti proaste care ar putea provoca reacţii negative din partea receptorului.Solicitări conflictuale ale rolului. În capitolul precedent am observat că rolul de lider cere şefilor să îndeplinească funcţiuni atât de serviciu cât şi de suport socioemoţional. Subordonaţii care aspiră puternic la avansare sunt cei cu probabilitatea maximă de a avea dificultăţi de comunicare cu şefii lor.. Din păcate. Aştept cu nerăbdare creşterea contribuţiei tale la eforturile departamentului şi sper că vei putea aduce câţiva clienţ i noi companiei noastre. unul de felicitare şi altul cu directive în privinţa rezultatelor viitoare. Aşa după cum ilustrează exemplul cu medicul. Este limpede că efectul este şi mai probabil atunci când emiţătorul este responsabil de acele veşti rele. De exemplu. s-ar putea să nu aibă nici o tragere de inimă în a o informa pe asistenta şefă despre greşeala ei. adică să dirijeze şi să controleze munca subordonaţilor şi simultan să acorde atenţie nevoilor sufleteşti şi dorinţelor acestora. tânărul sar putea simţi foarte ofensat: de acest episod de comunicare. Acest anume termen se referă la tendinţa de a evita să comunicăm altora veşti proaste. chiar dacă cel responsabil pentru lucrarea defectuoasă este un subcontractant..Îmi face plăcere să te felicit pentru obţinerea titlului de . simţind că el îi ia din merit. creşterea numărului de clienţi este cheia succesului.Agentul lunii martie”. Un inginer constructor poate şovăi în a-i spune şefului său că sunt fisuri in fundaţia clădirii. În acest caz ar fi probabil mai eficiente două comunicate separate. Un alt factor care inhibă comunicarea eficient ă dintre şef şi subordonat este efectul de cocoloşire. Poţi fi foarte mândru de această realizare. implicând că până acum nu a făcut tot ce putea pentru companie. Sora medicală care administrează din greşeală o doză incorect ă dintr-un medicament. În fond. Mulţi şefi au dificult ăţi în echilibrarea acestor două solicitări ale rolului lor. Asta se poate 108 . Efectul de cocoloşire. să luăm în discuţie următoarea notificare trimisă de managerul unui departament de vânzări unui tânăr agent comercial al companiei: .” Managerul încearcă să-şi îndeplinească dintr-o mişcare funcţiunile de serviciu şi de suport emoţional felicitându-1 pe tânărul agent şi sugerându-i să-ş i îmbunătăţească performanţa profesională în unul şi acelaşi text. nu este nevoie ca emiţătorul să fie responsabil de veştile proaste pentru ca efectul să se producă. De exemplu. medicii au adesea ezit ări în a comunica pacienţilor sau familiilor existenţa unei boli incurabile. Adesea oamenii s-ar menţine într-o atitudine protectoare.

subordonaţii ar primi 50% din timpul de muncă al şefului lor. De aici rezult ă că necesara comunicare cu subordonaţii.salariaţii care vor să-şi impresioneze şefii pentru a obţine o avansare au motive puternice ca să reţină veştile proaste. Efectul nu se întâlneşte doar la subordonaţi. managerii evitau să dea ştiri proaste de care erau parţial responsabili. Un ultim factor care poate duce la o slabă comunicare între şef ş i subordonat este simpla lipsă de timp. Este posibil ca şeful să aibă şovăieli în a comunica mai jos nişte veşti proaste. timp de o săptămână. Li s-a cerut să declare atitudinea lor faţă de fiecare dintre aceste episoade. din moment ce ei înşişi făcuseră aprecierea activităţ ii. Timpul. deci la nivel inferior. În capitolul 8 am arătat a statutul membrilor unui grup afectează modelul de comunicare. Fără îndoială că subordonaţii îşi dau seama de astfel de reacţii negative şi încep să oprească fluxul informaţiilor. sună destul de generos . Amintiţi-vă că 109 . în parte pentru a susţine o comunicare mai bună între manageri şi angajaţi. Asta este valabil mai ales la e şaloanele ierarhice inferioare. Efectul statutului funcţiei. Rezultatele au indicat tendinţa clară a managerilor de a privi favorabil episoadele care implicau membri ai organizaţiei cu statut social superior comparativ cu episoadele care implicau subordonaţi. Vă reamintiţi că am ajuns la concluzia că supraveghetorii direcţi ai muncitorilor îşi petrec între 20 şi 50% din timpul de lucru în comunicări verbale. La prima vedere. Astfel stând lucrurile. nu este surprinzător că şefii şi subordonaţii au percepţii diferite în problema activit ăţii subordonatului. În mod evident. Într-un interesant studiu menit să testeze această ipoteză de lucru. ceea ce contribuie la o comunicare slabă. Un al treilea factor care inhibă comunicarea dintre şef şi subordonat este tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe comunicarea cu subordonaţii lor. studiile au dovedit că cea mai mare parte din acest timp este dedicat ă comunicării cu subordonaţii. de specificarea metodei de comunicare şi identificarea celeilalte părţ i. li s-a cerut managerilor să înregistreze fiecare episod de comunicare în care au fost angajaţi la serviciu. poate fi văzută negativ.explica parţial prin “efectul de cocoloşire” . Multe organizaţii contemporane au diminuat diferenţele de statut. manifestându-se dorinţa clară de a comunica mai degrabă cu oameni cu acelaşi statut sau cu statut superior. În plus. Dar aici este o cursă. În cercetarea mea într-o organizaţie am constatat că salariaţii mai bine cotaţi aveau şanse mai mari decât ceilalţi să fie informaţi despre cum sunt văzuţi.

sunteţi nişte incompetenţi este normal ce se întâmplă. Comunicarea suportivă Comunicarea suportivă are ca scop sprijinirea. dar să intraţi urgent în parametrii de producţie”. Pentru a putea comunica suportiv. NU GLOBAL. 9. simpla împărţire arat ă că fiecare subordonat ar putea primi mai puţin de 1% din timpul de lucru zilnic al şefului său. ca o condiţie necesară în comunicarea eficace şi eficientă.. studiile au arătat că într-o zi comunicarea între şef şi subordonat durează în medie circa 4 minute! Dat fiind acest şir de deducţii logice..“. şi să vă remarcaţi în detrimentul altora”.3. simpatici sau plăcuţi pentru a obţine acceptarea socială. 3. pentru că s-ar fi putut crea impresia că nu ascultaţi ce spun”. GENERAL. crearea şi dezvoltarea relaţiei pozitive de comunicare..”. vă priveşte ce faceţi. Exemplu: spune “M-aţi întrerupt de trei ori în timpul şedinţei şi aceasta m-a deranjat pentru că. în loc de “Munciţi prost. NU PERSOANA.. sunteţi vinovat pentru această. iar pe de alta. vă recomandăm să acordaţi atenţie respect ării celor opt reguli de mai jos: 1. Astfel. “Atacaţi” PROBLEMA. Fiţi DESCRIPTIV. Exemplu: spuneţi “Să vedem cum putem rezolva aceast ă defecţiune pentru a elimina rămânerea în urmă faţă de producţia planificată”.mulţi dintre supraveghetorii de la acest nivel au mai mult de 20 de subordonaţi. Comunicarea suportivă este absolut necesară atunci când dorim să îndrumă m sau să sfătuim pe subordonaţi sau în situaţii în care interlocutorul este puternic implicat emoţional în actul de comunicare. 110 F Comunicarea suportivă . Exemplu: spune “Productivitatea a scăzut Cu 10% datorită întreruperii funcţionării maşinilor întreruperea a fost cauzat ă de . CONCRET. în loc de “Dvs. pe de a parte. Într-adevăr. ci şi pentru a realiza optim scopul şi obiectivele comunicării. Fiţi SPECIFIC. NU EVALUATIV. Comunicăm suportiv nu doar pentru a fi agreabili. Dar pentru manager relaţia pozitivă nu trebuie să constituie un scop în sine. mi-a afectat continuitatea argument ării. Rămânere în urmă. nu este de mirare că managerii percep conversaţiile cu subordonaţii ca fiind mult mai frecvente decât li se pare subordonaţilor. 2. în loc de “Întotdeauna încercaţ i să atrageţi atenţia asupra dvs.

VALIDAŢI INTERLOCUTORUL recunoaşte importanţa lui ca individ. m-am gândit şi eu la unele soluţii. 6. nu “Pentru a rezolva problema vom face astfel . respect şi înţelegere . ce părere aveţi?”. de apartenenţă. Exemplu: spuneţi “Comportarea dvs. nu “Par eu supărat? Nuuu …. 111 . dar consiliul nu vrea să o aprobe”.... sentimentul de competiţie în locul celui de cooperare. de prietenie. indiferent de ce sa discutat până atunci sau ce doreşte interlocutorul să discute. pentru părerile sau ideile pe care le comunicaţi. dat nu vă puteţi stăpâni enervarea.. de dorinţa de a satisface nevoile sale psihosociale fundamentale. este interesantă. Se poate însă observa că cele opt reguli conturează o atitudine de consideraţie. Atât acurateţea recepţionării mesajului. 7. ASCULTAŢI SUPORTIV. deoarece …“. Asumaţi-vă RĂSPUNDEREA pentru afirmaţiile pe care le faceţi. totul este în regulă”. Exemplu: spuneţi “în legătura cu ceea ce tocmai aţi menţionat mă gândesc că am putea lua în considerare şi …”. Exemplu: când vi se spune că “producţia acestei săptămâni a scăzut”. în loc de “Să discutăm despre … “. cum sunt nevoia de înţelegere. 5. cât şi relaţia interpersonală vor avea de suferit: putem genera reacţia de mâine.“. întrebaţi “Care credeţi că au fost problemele care au condus la această scădere ?”. atitudinea agresivă.4. starea de frustrate a celui care recepţionează mesajul.. Exemplu: spuneţi “Am luat hotărârea de a nu aproba propunerea dvs. de protejare a imaginii de sine. Fiji CONGRUENT în comportamentele de comunicare. Asiguraţi CONTINUITATEA în procesul de comunicare. 8. în loc de a spune “Sunteţi nişte incapabili. Nerespectarea regulilor de mai sus poate genera obstacole majore în comunicare : atitudinea defensivă. prin modul în care comunicam.. atacat.. indiferent de opiniile pe care le exprimă sau de sistemul său de valori. Atitudinea defensivă poate sa apară dacă.faţă de interlocutor.”. tendinţa de evitare sau negarea selectivă a valabilit ăţii mesajului. Exemplu: spuneţi “Să discutăm pentru a vedea cum putem rezolva problema. Dvs.. mă deranjează”. facem ca interlocutorul să se simtă ameninţat. nu “Propunerea dvs.

Adoptând o atitudine defensivă sau agresivă, interlocutorul se va concentra în timpul comunicării asupra găsirii unui răspuns care să-l disculpe sau a unuia prin care să ,,ne arate el cine are dreptate”, nu asupra ascult ării atente şi a înţelegerii mesajului. Starea de frustrate apare dacă, prin modul în care comunicăm, îl facem pe interlocutor să se simtă inferior, incompetent, neimportant. Ca reacţie, acesta va avea o comportare self-centrat ă şi va exagera în încercarea de a-şi dovedi valoarea, importanţa, şi nu se va concentra asupra recepţionării mesajului. Motivarea pentru interacţiuni ulterioare se reduce; relaţia de comunicare se deteriorează. Comunicarea de tip suportiv este important ă mai ales în activităţ i manageriale cum sunt transmiterea de informaţie negativă (de exemplu, în cadrul evalu ării performanţei subordonatului), în reducerea şi rezolvarea conflictelor negative, motivare, în comunicarea la nivel emo ţional. Este singurul mod de comunicare eficace în contextul activităţilor de îndrumare şi de sfătuire. 9.4. Comunicarea empatică Spre deosebire de SIMPATIE, care presupune doar o atitudine pozitivă faţă de interlocutor, de acord faţă de ce spune acesta, EMPATIA înseamnă înţelegerea deplină a interlocutorului întâmplă. După cum am mai amintit, primul impuls atunci când ascult ăm este acela de a evalua şi judeca. Urmărim instinctiv dacă prin vorbele pe care le auzim suntem “atacaţi” sau, ni se cere să schimbăm ceva din comportamentul nostru; dacă ne afectează în mod direct ceea ce auzim, în sensul că ni se încalcă nişte interese daca ne este contestată imaginea pe care o avem despre noi înşine. Suntem sau nu de acord cu ce se spune? Altfel spus, pe fondul a ceea ce auzim proiectăm instinctiv propriul ego, propria istorie, propriile nevoi şi interese, atitudinile şi sistemul de valori proprii ş i din aceast ă perspectivă, subiectivă (“cadru de referinţă”), încercăm să înţelegem ce ni se spune, punem întrebări, interpret ăm. Bazându-ne pe propriile experienţe, pe propriile modele în legătura cu “cum este” lumea şi “cum ar trebui” să fie ea, pe propriile nevoi şi motivaţii îi interpret ăm şi judecăm pe alţii şi mobilurile lor, îi “înţelegem”. Dar oare ce înţelegem? Interlocutorul spune ceea ce spune şi face ceea ce face pornind de la nevoile sale care 112 la nivel intelectual şi emoţional; înseamnă adoptarea cadrului lui de referinţă, a modului lui de a privi lucrurile, de a percepe ceea ce se

F
Comunicarea empatică

ar putea să fie total diferite de ale noastre. El pleacă de la o experienţă de viaţă care poate fi radical diferit ă dă a noastră, de la un sistem de valori şi atitudinii diferite de ale noastre. Îi interpret ăm mesajul în sistemul nostru de referinţă, în timp ce el îl emite din sistemul său de referinţă. Înţelegerea corect ă, mai ales a mesajelor cu implicaţii emoţionale sau cu motivaţii -ascunse, este practic imposibilă în aceste condiţii. Comunicarea nu îş i îndeplineşte scopul; relaţia cu comunicatorii se poate deteriora iremediabil. Comunicarea empatică concretizată prin generarea unei atmosfere de cooperare, nedefensive, printr-o ascultare empatică, prin concentrare asupra elementelor psihologice şi mai puţin asupra celor logice dintr-o comunicare, este singura care poate asigura înţelegerea corectă în astfel de situaţii. Importanţa înţelegerii interlocutorului Ascultând empatic, ne îndreptăm “privirea spre “înăuntrul” interlocutorului, îi ‘atingem” sufletul; înţelegem ce simte, ce se află în spatele a ceea ce face sau spune. Ascultăm nu numai cu urechile pentru a “traduce” limbajul verbal şi paraverbal sau cu ochii pentru a “traduce” limbajul neverbal al vorbitorului, ci îl ascult ăm şi cu “inima” pentru a înţelege sentimentele, emoţiile atitudinile, percepţiile, motivaţia; îl ascultăm cu dorinţa de a- înţelege. Ascultându-l depunem tot efortul pentru a nu judeca sau evalua ceea ce spune; dacă am face-o, în acel moment l-am “părăsi” pe interlocutor, am trece de partea cealaltă a “baricadei”. Urmărind să-l înţelegem pe interlocutor, vom evita şi să-l interpretăm sau să-l sfătuim; dorim să-l înţelegem aşa cum este el, nu aşa cum considerăm noi că ar trebui să fie, prin prisma sistemului nostru de valori. Dar oare ascultarea empatică este importantă pentru un manager sau pentru un om de afaceri sau este ceva ce se aplicã numai la comunicarea între prieteni sau în familie? Răspunsul este categoric da, este importantă. De exemplu, dacă nu ne înţelegem subordonaţii, nu vom şti cum să-i motivăm. Ne-am obişnuit în mod greşit să credem că salariul este singurul care poate motiva pe cineva să-şi folosească în muncă tot potenţialul fizic şi intelectual. Pentru unii oameni este însă la fel de important statutul social sau satisfacţia unei munci interesante, puterea sau îndeplinirea unor munci de mare responsabilitate, aprecierea grupului, satisfacerea nevoii de dezvoltare spirituală sau a nevoii de frumos. Dar dacă nu îi ascultăm pe 113

oameni astfel încât să putem înţelege acest lucru despre ei, evident că tot ceea ce putem întreprinde pentru a-i motiva este să le dăm un salariu mai mare, ceea ce nu numai că nu este suficient, dar nici nu stă în puterea noastră să o facem. Esenţa sinergiei cunoştinţelor deprinderilor şi experienţei subordonaţilor constă în valorificarea diferenţelor dintre aceştia, a părerilor, ideilor, crezurilor lor diferite, a unghiurilor diferite sub care ei percep problemele şi soluţiile. Dar pentru a le putea valorifica trebuie întâi să le cunoaştem, or cum altfel putem să o facem decât ascultând empatic. Diferenţele neînţelese şi nefolosite pot duce la conflicte grave. Înţelegându-ne corect interlocutorul, motivaţiile, nevoile, interesele lui, vom putea negocia o soluţie în care amândoi avem de câştigat; în caz contrar, ne vom limita fie la soluţia în care unul câştigă şi celălalt pierde, fie la cea în care to ţi pierd; în ambele cazuri relaţiile cu interlocutorul se vor deteriora. Riscurile şi avantajele ascultării empatice Cel mai mare risc al ascultării empatice este cel al vulnerabilităţii: înţelegând pe celălalt, expunându-ne în mod deschis şi sincer influenţei sentimentelor, emoţiilor şi gândurilor acestuia, s-ar putea să ne schimbăm propriul mod de a vedea lucrurile, să adoptăm cadrul de referinţă al acestuia. Ascultând empatic, riscăm să ne identificăm cu persoana interlocutorului, dar, adeseori, acesta este un risc pe care nu ne putem permite să nu ni-l asumăm. Vă asigurăm că atunci când vreţi să influenţaţi, să convingeţi, să motivaţi pe cineva, când doriţi să-l faceţi să se schimbe, cea mai scurta cale spre acest deziderat este să-l ascultaţi empatic, Deci iată un paradox: "pentru a putea influenţa trebuie să vă lăsaţi influenţat; pentru a primi trebuie mai întâi să daţi"! A asculta empatic, după cum vom vedea, reclamă mult timp şi efort intelectual şi afectiv din partea aceluia care o face, efort care poate merge până la a renunţa la propriul ego sau la schimbare de atitudini, ambele fiind lucruri pe care fiinţa umană nu le face de bunăvoie. Dar timpul şi efortul investit în încercarea de a înţelege pe cel cu care comunicaţi aduce uriaşe "dividende" în relaţia interpersonală de comunicare: ea va deveni mai directă, mai deschisă, mai profundă. Nu putem concepe îndrumarea sau sfătuirea fără adoptarea comunicării empatice. Investind în relaţia umană, deci folosind optim resursa umană, economism drastic resurse materiale, tehnice şi financiare care, adeseori, în mod cu totul greşit, 114

sentimentele. putem economisi multe alte ore de care am avea nevoie mai târziu. Să mai luăm un exemplu: cheltuind timp pentru a asculta empatic un client. Cheltuind astăzi o oră. că încercăm să inducem în eroare sau să ascundem anumite informaţii. Fi ţ i direct. standardele. cu acele caracteristici care să răspundă cât mai bine nevoilor clientului. astfel încât să se pună un accent mai pregnant pe relaţiile interpersonale. Comunicarea cu superiorii ierarhici. clar ş i explicit. când ar trebui să rezolvăm conflictul pe care puteam să-l prevenim în ora de astăzi. care au de obicei mai mult de un subordonat. un furnizor sau un angajat. începeţi fiecare informare cu o formulare de genul: 'Vineri trebuie să predau materialul referitor la programul de pregătire pentru Departamentul XYZ. vom şti cum să ne facem înţeleşi şi noi de către aceştia. Cu aceasta mă ocup acum. Săptămâna trecută mi-aţi cerut să revăd capitolul referitor la deprinderile de comunicare. Desigur că în aceste condiţii vom pierde credibilitatea. Modalităţi eficiente de comunicare 1. inclusiv timp". Un alt risc la care ne expunem atunci când ascultăm empatic este acela de a nu ne pricepe să o facem aşa cum trebuie.ni se par a fi singurele care constituie capitalul unei afaceri. Producătorul profesionist va vinde "soluţii la problemele clientului". constrângerile." 2. Şefii sunt persoane ocupate. cum să le comunicăm nevoile şi constrângerile noastre. Deci un alt paradox este "să cheltuiţi timp pentru a economisi alte resurse. Situaţia poate deveni în acest caz cel puţin neplăcută. preocupările. motivaţia clientului sau a pieţei la care se adresează. în timp ce amatorul va vinde "doar produse". Un producător profesionist se va lansa în afaceri numai după ce încearcă să înţeleagă cerinţele. unui bun atât de important în orice afacere de succes pe termen lung. Nu vă aşteptaţi ca şeful dumneavoastră să fie la curent cu tot ce se întâmplă în desfăşurarea activităţii dumneavoastră. Creaţi un context pentru mesajul pe care-l transmiteţi. După ce le-a înţeles. deoarece vom fi percepuţi ca fiind manipulativi. 115 . al unei firme. va crea acele produse. încercând să-i înţelegem nevoile.

Accepta ţ i criticile în mod pozitiv.Şefilor nu le place să răspundă la ghicitorile dumneavoastră. 116 . Acceptaţi lauda pe care o meritaţi fără falsă modestie sau fără a nega importanţa ei. Fiţi pregătit să răspundeţi şi veţi face o impresie grozavă. nu vă temeţi să i-o spuneţi. Primi ţ i laudele cum se cuvine. Organizaţi-vă prezentarea. Faceţi economie de cuvinte. Puteţi avea păreri diferite.. dar nu flata ţ i. Înv ăţaţ i stilul în care scrie ş i se raporteaz ă la ceilal ţ i ş eful dumneavoastr ă . atunci când vorbi. 3. nu-l ameninţaţi şi nu-1 criticaţi. până devine prea târziu pentru a mai face ceva sau până se adună în aşa măsură.. încât provoacă o adevărat ă furtună. Cele mai bune informaţii sunt cele care răspund la majoritatea întrebărilor. Dacă reacţionaţi prost la critici. În scurt timp. Atunci când şeful dumneavoastră a realizat un lucru care a avut un rezultat deosebit. fără să le mai citească măcar. şeful va semna scrisorile pe care le-aţi formulat..”. ("Hotărârea de a angaja un director pentru Serviciul de informare şi promovare a avut o influenţă deosebită asupra îmbunătăţirii contactelor noastre cu presa. 6. Folosiţi un limbaj clar. mai bine arătaţi-vă dorinţa de a folosi recomandările critice pentru a vă mări eficienţa. evitaţi platitudinile. de o încurajare prietenească. Dar nu trebuie să păreţi grăbit. atunci când faceţi un lucru (mai ales atunci când scrieţi) în numele său. Şefii au nevoie şi ei. este pentru mine încă o dovadă a faptului că sunteţi un adevărat şef). dar asta nu înseamnă să vă certaţi. Dacă vaţi studiat atent şeful. Anticipaţi întrebă rile şi Informaţiile necesare.”) Totuşi.”. s-ar putea ca şeful dumneavoastră să nu vi le mai facă. Un simplu "Mulţumesc” este cel mai bun răspuns în astfel de situaţii. L ă uda ţ i. Corecta ţ i-v ă ş eful cu tact Dar nu-l provocaţi. Nu spuneţi: "Greşiţi în ceea ce priveşte. 7. ("Ideea dumneavoastră de a angaja un director pentru Serviciul de informare şi promovare. 5. Imitaţi-le. 4.. veţi şti în ce direcţie se vor îndrepta întrebările pe care le va pune. 8. din când în când. dacă puteţi spune "Mă gândeam dacă n-am putea să mai revedem decizia (nu decizia "dumneavoastră") referitoare la . Nu fiţi defensiv.

lucra ţ i. 4. Aduceţi câ ştiguri departamentului în care lucraţi. la fiecare nivel. pentru a câ ş tiga favoarea ş efului. Asiguraţi-vă ca tot ceea ce faceţi este realizat la timp. 7. 3. Promisiunea este o invitaţie la eşec. Sunteţi probabil mai în măsură decât oricine să observaţi o potenţială sursă de venit neexploatată. Faceţi o propunere realizabilă pentru exploatarea acelui potenţial şi şeful dumneavoastră vă va fi recunoscător pentru acest lucru. Nu faceţ i promisiuni care nu v-au fost solicitate. Nu toţi şefii exprimă direct şi explicit ceea ce aşteaptă de la subordonaţii lor. Aflaţi care sunt aşteptă rile ş efului faţă de dumneavoastră . 117 . Fiecare şef. are obligaţia constantă de a conserva resursele. "Consideraţi că datele pe care le prezint în raportul lunar sunt suficiente?* este o formulare mai bună decât: "Nu ştiu exact ce aţi dori să scriu în raportul lunar”. Arătaţi prin fapte că aceleaşi lua uri sunt importante şi pentru dumneavoastră. se încadrează în buget.9. Cere ţ i impresii referitoare la rezultatele activit ăţ ii Realiza ţ i economii la nivelul departamentului în care dumneavoastră . să fie productivi ş i să nu-l încurce pe şeful dumneavoastră. 5. Dacă aveţi îndoieli. Mai mult. Fiţi un conducător eficient Faceţi-i pe cei din subordinea dumneavoastră să fie mulţumiţi. Recomandări pentru îmbunătăţirea comunicării 1. un lucru este mai valoros atunci când nu a fost diluat printr-o promisiune făcută dinainte. este conform cerinţelor şi este realizat cu orgoliul lucrului bine făcut. Face ţ i foarte bine tot ceea ce face ţ i. 6. aflaţi despre ce este vorba. în sectorul dumneavoastră din cadrul instituţiei. Aflaţi ce este într-adev ă r important pentru ş eful dumneavoastră . Cu toate acestea. Contribuţia dumneavoastră la reducerea cheltuielilor va fi remarcată. se aşteaptă să întruniţi aceste cerinţe. 2. fără a lăsa să se înţeleagă că şeful dumneavoastră este vinovat pentru că nu vă ţine la curent.

12. 10. Mulţi şefi preferă să fie informaţi referitor la ceea ce intenţionaţi să faceţi ş i eventual să retuşeze abordarea dumneavoastră. Cereţi părerea şefului ierarhic referitor la activitatea dumneavoastr ă. este mai bine să scrieţi: „Acesta este planul meu 118 . fără a-l face să se simt ă jenat ş i fără ca prin aceasta să lăsaţi impresia că sunteţi nesigur pe dumneavoastră. Nu cere ţ i îndrum ă ri inutile. Alţii nu exprimă criticile în măsură eficient ă — poate din cauză că aveţi o atitudine prea defensivă. Faceţi în a şa fel. Nu-l puneţi în situaţia de a fi surprins de informaţ ii primite de la terţi. Secretul succesului în oferirea sugestiilor este demonstrarea modului în care ideea pe care o avansaţ i. încât majoritatea problemelor să fie rezolvate înainte de a ajunge în atenţia şefului dumneavoastră. decât să li se prezinte o serie de opţiuni din care ei să aleagă. înseamnă că este lipsită de valoare. Oferiţi. Ţineţi-vă la curent şeful în ceea ce priveşte sarcinile pe care le aveţi. 8. Acest lucru vă pune pe amândoi într~o lumină proasta. Faceţi în a şa fel încât atât informaţ iile bune cât ş i cele rele s ă vin ă de la dumneavoastr ă . Şi atunci. 9. furnizându-i informaţiile care ştiţi că îl interesează. Câştigaţi puncte de fiecare dată când vă oferiţi să-l scoateţi pe şef din impas. Dacă şeful dumneavoastră este pus în situaţia de a vă respinge toate cererile sau propunerile. s-ar putea să fiţi considerat un împr ăştiat. fie îl va pune pe şef într-o lumină bună.vă si preluaţi sarcini dificile sau pe care nimeni nu e dispus s ă le preia. Dacă ideea dumneavoastră nu are ca urmare nici unul dintre aceste rezultate. Adesea.Aflaţi cât de bune sunt rezultatele pe care le obţineţi. fie va îmbunătăţi profitul net. Oferiţi numai sugestii care merit ă să fie luate în considerare. Dar nu depăşiţi limitele competenţelor ce vă revin. sunteţi considerat un salvator. când reuşiţi acolo unde nimeni n-a putut să facă acest lucru. 11. Unii şefi se abţin de la exprimarea aprecierilor — poate pentru că nu ştiţi să le primiţ i cum se cuvine.

Fiţi obiectiv ân autoanaliza activit ăţii. măcar pentru că veţi afla o mulţime de lucruri ascultând punctul de vedere al persoanei respective până la capăt.” 13. şi o dorinţă puternică de a vă elibera de tot ce reprezintă un motiv de enervare şi frustrare. Dar. până când cel care vă aduce criticile nu a terminat de vorbit sau până când nu vă pune o întrebare. acceptaţi partea dvs. l. Deplânge ţ i-i pe cei care v ă aduc critici absurde Dacă vi se aduc critici deplasate sau cu scop punitiv. Fiţi un critic sever pentru propria persoană. cât şi pe cele neverbale pe care vi le transmite şeful dumneavoastră şi celelalte persoane din jur. mai mult decât recunoaşterea gre şelii. ca să puteţi fi în măsură să răspundeţi. Nu vă plângeţi de cei din jur. e mai bine să vă concentraţi atenţia asupra incapacităţii celui care vi le face. 119 . dacă nu primesc observaţ iile dumneavoastră până vineri. Nu e uşor să-ţi păstrezi calmul. Şeful dumneavoastră nu o să vă spună tot ceea ce faceţi bine. 14. devină şi nu daţi vina pe ceilalţ i. Restul sugestiilor pe care vi le dăm în continuare vor fi imposibil de aplicat. majoritatea superiorilor ierarhici doresc să primească asigurarea că greşeala nu se va mai repeta. Gândiţi-vă la ceilalţi bieţi angajaţi care au avut de suferit din cauza acestei persoane obtuze. Când lucrurile merg pros. 2. 3. în acelaşi timp. Va trebui să descoperiţi unele dintre aceste lucruri singur. Ascultaţi atent criticile. dacă vă enervaţi. Încerca ţ i să nu v ă enerva ţ i. Indiferent cât vă este de greu. nu spuneţi nimic. decât să vă simţiţi jignit. Propuneţi-vă să observaţi atât semnalele verbale. Străduiţi-vă întotdeauna să faceţi lucrurile cât mai bine. Nu consideraţi o răutate ceea ce poate fi explicat prin incompetenţă. Acest lucru presupune autorespect. convingerea sinceră că toată lumea are dreptul la opinie. Trebuie să înţelegeţi exact ce vi se spune si de ce. îl trimit la tipar". decât: „Vă rog să-mi transmiteţi până vineri care dintre aceste programe ale cursurilor de pregătire pentru toamnă consideraţi că este cea mai bună.referitor la schema cursurilor de pregătire din toamnă. Recepţionarea feed-back-ului negativ furnizat de şeful dvs. Dacă nu pentru alt motiv. acesta va avea motive să aibă o părere mai bună despre dumneavoastră.

10. corectaţi toate informaţiile greşite pe care le deţine cel care vă aduce criticile. În felul acesta. Mul ţ umi ţ i celui care v-a adus criticile. Pu ne ţ i în practic ă m ă surile corective asupra c ă rora a ti că zut de acord. în discuţie. Exprimaţi-vă părerea cu fermitate.4. 8. 7. Asiguraţi-vă că cel care v-a adus criticile observă aceste schimbări. Întâi. 9. Abordaţi problema cât se poate de obiectiv. Corectaţi atitudinile care au făcut obiectul criticilor îndreptăţite. puteţi fi sigur că cel care vi le aduce nu crede acest lucru. Nu fiţi sarcastic sau ofensiv. Cere ţ i exemple din care s ă reias ă gre ş elile pe care Ie pune Faceţi acest lucru din dorinţa sinceră de a afla motivele concrete care stau la baza ne inul ţ urniri i persoanei respective. diferite. 120 . Până la urmă. 5. Propuneţi soluţii pentru corectarea aspectelor care fac obiectul criticilor. stabiliţ i în ce măsură sunteţi de acord cu observaţiile făcute. Puneţi orice fel de întrebări care v-ar putea ajuta să înţelegeţi situaţia. cel care v-a adus criticile va afla în ce mod consideraţi dumneavoastră că ar fi putut face acest lucru mai bine. e posibil să-i faci pe oameni să înţeleagă greşeala pe care au făcut-o. dar nu acuzându-i. Arătaţi care sunt neconcordanţele între punctele de vedere ale dumneavoastră şi ale celeilalte persoane. dar ferm. în termeni expliciţi. descrie ţ i ce Rezuma ţ i punctele de vedere unde ave ţ i p ă reri Nu acuza ţ i niciodat ă pe cel care v ă aduce critici de faptul că aţ i sim ţ it când vi s-au adus criticile. arătându-vă dispus să ascultaţi punctul de vedere al interlocutorului. Dup ă ce a ţ i abordat toate problemele. Arătaţi-i aprecierea pentru faptul că doreşte să vă ajute pentru a vă îmbunătăţi performanţa. 6. Chiar dacă consideraţi criticile făcute ca nedrepte. în mod politicos. e nedrept. Împ ă rt ăşiţ i-i punctul dumneavoastr ă de vedere. chiar dacă nu vă simţiţi ajutat. dar fără ironie.

adevărat. TEST DE AUTOEVALUARE 1. Cu ce probleme v-aţi confruntat pe parcursul prezentării? Cum aţi monitorizat auditoriul? Aţi utilizat mijloace vizuale? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra elementelor componente ale stilului de comunicare empatic. adevărat. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. Delia Popescu. 2002. fals. Managerul trebuie să solicite feed-back angajaţilor în legătură cu stilul său de comunicare: a.BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. b. 2. 1. Managerul trebuie să fie receptiv la criticile primite de la oricare membru al organizaţiei: a. 2. Economică. Comunicare în afaceri. Editura Economică. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. b. Managementul afacerilor. Ed. fals. a 121 . Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi avut un rol de prezentator. 1. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. 2000. a. Dan Popescu.

= 3 ore 122 . STILUL DE COMUNICARE 1. Stilul de comunicare managerială. Strategii de comunicare la nivel de organizaţie. Deprinderile managerului eficace într-o economie de piaţă. 7. 4. 2. 3. 8. 5. 9. 6.CAPITOLUL X DEPRINDERI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – Faze în formarea deprinderilor de comunicare. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalele deprinderi de comunicare.

până când nu recunoaştem nevoia de perfecţionare. care se concentrează asupra acţiunilor necesare formării şi perfecţionării deprinderii. să înţelegem utilitatea şi limitările sentimentelor şi emoţiilor noastre în acest context şi să observăm influenţa pe care o au. în primul rând. F Faza de conştientizare Faza de conştientizare se referã. Dificultatea acestei faze constă în faptul că. de conştientizare. nu vom depune nici un efort să ne perfecţionăm. la dezvoltarea înţelegerii mai bune a sinelui şi a relaţiilor interumane şi implică autoanaliza. autoevaluarea performanţelor în exercitarea deprinderilor. de acţiune.CAPITOLUL X ROLUL IMM-URILOR ÎN ECONOMIILE MODERNE 10. că anumite comportamente şi idei pe care nu le-am conştientizat niciodată sunt de fapt greşite că avem slăbiciuni 123 . Apoi trebuie să înţelegem motivele pentru care nu comunicăm în mod adecvat şi aceasta înseamnă să recunoaştem atitudinile pe care le avem faţă de alţii. trebuie să înţelegem modul în care toate acestea ne afectează comunicarea. să acordăm atenţie diferenţelor dintre oameni ca indivizi unici şi a modului diferit în care fiecare reac ţionează în cadrul procesului de comunicare. Această fază are ca scop final conştientizarea modului propriu de comunicare şi este deosebit de importantă deoarece. pe scurt. Tot în această fază trebuie să conştientizăm unele calităţi şi defecte pe care le avem şi în acelaşi timp. sensibilizarea la cei din jur îmbunătăţirea capacităţilor de observare şi analizare. în mod normal. În urma acestei analize introspective poate rezulta o obiectivitate personală sporită şi o înţelegere bună a comportamentului altora. care are ca scop recunoaşterea şi definirea nevoii de formare sau de perfecţionare a deprinderii şi a doua fază. Faze în formarea deprinderilor de comunicare Pentru a ne forma o anumită deprindere trebuie să trecem prin douã faze: o primă fază. Cu cât recunoaştem mai clar că avem unele probleme legate de modul în care comunicăm. cu atât şansele de perfecţionare a calităţilor de comunicator sunt mai mari. ne deranjează să ne dăm seama ca nu suntem atât de buni cum am crezut. Capacitatea şi dorinţa de observaţie şi analiză ne va permite să înţelegem relaţiile de comunicare.1. atitudinile noastre asupra modului în care percepem şi răspundem la o anumită situaţie.

de exemplu. conceptele şi regulile care guvernează deprinderea. Întregul efort de învăţare a noilor deprinderi se află în această fază pe umerii no ştri.învăţarea deprinderii — prin asimilarea de cuno ştinţe fondate ştiinţific privind principiile. o notă sau un Curriculum Vitae eficace. . Iar schimbarea este ceva care nu aparţine tendinţelor naturale ale omului! Faza de acţiune se referă la dezvoltarea capacităţii de a comunica mai bine şi cuprinde. care se poate desfăşura prin exerciţii.analizarea deprinderii. Trecem deci la practicarea deprinderilor de comunicare. de a vorbi convingător. pe de o parte. . Efortul nu se referă doar la însuşirea de informaţie ci şi la schimbarea de atitudine şi comportament. pe lângă evidenţierea punctelor slabe. de a asculta. se analizează principiile comportamentale în situaţii reale. Pentru aceasta este necesară dorinţa de a o face. . cele de reclamă. îmbunătăţirea modului de exprimare personal. va constitui şi elementul de motivare pentru introducerea schimbării. asigură practicarea celor învăţate şi primirea imediat ă de feedback în legătură cu performanţa. care se bazează pe studiile de caz ce pun la dispoziţie exemple concrete de manifestare a deprinderilor de comunicare corecte sau greşite. învăţăm să facem prezentări persuasive în faţa unui auditoriu intern sau extern organizaţiei. bazatã pe convingerea necesităţii competenţei în comunicare şi pe depunerea 124 F Faza de acţiune .practicarea deprinderii. Aşadar. sã întocmim un raport sau o propunere. în vederea formării deprinderii. Concret. învăţăm să scriem mesaje negative fără a strica relaţia de comunicare. simulări şi interpret ări de rol. de a utiliza feedback-ul. să compunem mesaje de convingere cum sunt. managerul trebuie şi poate să-şi formeze sau să-şi perfecţioneze anumite deprinderi specifice de comunicator. evaluare care.evaluarea nivelului de competenţă în exercitarea deprinderii la acel moment. trebuie să urmăm cinci paşi distincţi şi obligatorii: . care constă în transferul cunoştinţelor obţinute “in clasa” la viaţa realã. .aplicarea deprinderii. Succesul acestei aplicări trebuie evaluat imediat şi învăţat din concluzii. de a înţelege sentimentele celorlalţi faţă de mesaj şi faţă de noi. iar pe de altă parte. perfecţionarea înţelegerii comunicării altora.pe care alţii le cunosc. În această fază ne formăm sau perfecţionăm deprinderile de a determina sensul şi sentimentele conţinute în mesaje. din partea instructorului sau consultantului specialist.

personale faţă de subiectul în discuţie. să ne oprim pentru moment asupra concluziilor unui studiu efectuat de profesorul de la Harvard Business School. 10. câtorva sute de manageri ai unor organizaţii de succes a fost “Aveţi un nou şef care este competent din punct de vedere tehnic şi care doreşte să vă creeze toate condiţiile pentru a putea lucra cat mai bine. vol. Scopul studiului a fost acela de a stabili ce este primordial pentru succesul unui manager: personalitatea sa. Rezultatul are deosebit ă importanţă deoarece răspunde la întrebarea dacă diferite feluri de oameni (personalit ăţi diferite) pot deveni buni manageri în funcţie de ceea ce fac (comportamente). Harvard Business Review. Este util ca. adică ceea ce este şi cum este el. de analizare şi înţelegere a relaţiei de comunicare.unui efort conştient de autocunoaştere. adică ceea ce face el. 10. Dacă apar dezacorduri. Tagiuri. Ten essential behaviors”. Ce înseamnă un bun manager: personalitate sau comportament? Concret. de învăţare şi de practicare. sau comportamentul său. deci în funcţie ş i de deprinderile pe care le posedă. “Ce ar trebui să facă şi cum să fie” şi “Cum va fi managerul român peste 5 ani”. să analizaţi cu atenţie fiecare afirmaţie prin prisma atitudinii Dvs. căutaţi „adevărul” managerului român: “Ce este şi ce face el acum”. 73. merită să faceţi următorul exerciţiu de gândire strategică: prin introspecţie şi analizare a mediului intern şi extern de funcţionare al organizaţiei româneşti de astăzi. pe parcursul citirii rezultatelor acestui studiu. rezultatul răspunde la întrebarea dacă managerul “se naşte” sau “se face”. p. întrebarea care s-a pus în cadrul studiului menţionat. Cum doriţi să se comporte şi să comunice cu subordonaţii?” Răspunsurile date de managerii chestionaţi au putut fi sistematizate în doar 10 puncte: F Desprinderile managerului eficace 125 . 1995].Tagiuri “Managing people. Deprinderile managerului eficace într-o economie de piaţă Înainte de a trece la identificarea deprinderilor generale necesare unui manager competent şi a deprinderilor de comunicare ca parte component ă a acestora. R.2. Studiul a fost făcut pe un număr foarte mare de manageri din eşalonul superior al unor organizaţii de succes. în momentul absolvirii unor forme de studii postuniversitare la Harvard Business School [R.

. . autoritatea şi timpul necesar. managerul: . se poate observa că aproape în toate aceste comportamente. ci pe comportamentul său. dacă performanţa este slabă. . acesta fiind un rol nepotrivit la locul de muncă.Să ia singur deciziile pe care el trebuie să le ia şi să apeleze la echipă pentru deciziile pe care echipa trebuie să le ia.Să furnizeze prompt feedback în legătură cu performanţa.Să descrie clar sarcinile atunci când le trasează subordonaţilor.Să comunice clar standardele şi elementele pe baza cărora evaluează performanţa subordonaţilor. dacă nu-şi poate ţine o anumită promisiune.Să îi fie clare şi să comunice subordonaţilor misiunea. Dacă unele dintre resursele materiale nu existã. .Lucrează intens alături de subordonat atunci când este nevoie. să explice şi să caute soluţii.Să asculte punctele de vedere ale subordonaţilor. Să fie deschis în comunicarea cu angajaţii. . . Să se asigure că resursele necesare îndeplinirii unei sarcini există.. . . cooperarea cu alţi angajaţi. abilitatea de comunicator a managerului este un factor determinant.Sã se asigure că salariile. stimulentele şi alte recompense sunt suficiente pentru a-i determina pe angajaţi să depună tot efortul de care sunt capabili. informaţia. inclusiv deprinderile. Deci managerul bun “se face”. nu minte şi. să aprecieze o treabă bine făcută şi să acorde asistenţă de îndrumare şi sfătuire angajatului. standardele de etică. nu “se naşte”.Concentrează orice dialog pe muncã şi problemă nu pe persoana care face munca.Să manifeste grijă şi interes pentru angajaţi. Este evident că în toate cele 10 puncte accentul cade nu pe personalitatea managerului. . în vederea respectării celor 10 puncte.Se aliază cu subordonatul în îndeplinirea sarcinii fără a-i “invada” însă teritoriul sau a-l priva de recunoaşterea realizărilor lui. Acelaşi studiu sugerează că. Mai mult. nu se erijează în “psihanalist”. ce consideră important. dar să evite să formeze relaţii personale de prietenie cu ei. . explică de ce.Să câştige încrederea angajaţilor prin aceea că îşi recunoaşte greşelile. scopurile şi obiectivele muncii acestora. beneficiile. 126 .

În ce constă competenţa managerială Competenţa managerială se referă la capacitatea perceptuală şi conceptuală a managerului şi la stilul său de acţiune ş poate fi analizată şi evaluat ă în funcţie de 4 factori analitici: inteligenţa şi aptitudinile de manager. managerii buni recunosc faptul că este posibil ca..Dispersează ostilitatea şi agresiunea subordonaţilor de la persoană înspre problemele legate de sarcina de îndeplinit şi problemele legate de muncă. instructajelor făcute. deoarece acestea sunt inevitabile în relaţiile interumane.Explică subordonaţilor. . specializ ărilor în muncă. . . . experienţei câştigate în cadrul locurilor de muncă anterioare.Îşi controlează tendinţa de a profita de puterea pe care i-o dă poziţia ierarhică. de exemplu cu ajutorul metodei chestionarului şi/sau a interviului. Factorii de inteligenţă şi aptitudini şi factorul de deprinderi pot fi evaluaţi prin testarea managerului. participarea şi contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţiei. atunci când este necesar. se înconjoară de subordonaţi buni şi îi folosesc la capacitatea maximă. . subordonaţii să ştie mai multe decât ei. în general.Împărt ăşeşte din experienţa şi cunoştinţele sale şi încearcă să-şi controleze frica de a fi depăşit de subordonaţi (oamenii slabi tind să se înconjoare de subordonaţi slabi). Factorul de pregătire profesională rezultă din analizarea dosarului de personal al managerului pe baza diplomelor de studii. deprinderile manageriale exercitate. F Competenţa managerială 127 . dar evit ă “punerea la punct”. certificatelor obţinute în urma absolvirii unor cursuri.Îi ajută pe subordonaţi să recunoască şi să accepte unele caracteristici ale muncii în grup care i-ar putea deranja. mai ales când exist ă diferenţe de putere. conflictul este inerent vieţii sociale. problemele cauzate de comportamentul lor. putând constitui chiar un factor de progres (conflictul pozitiv) în muncă.Acceptă o anumită ostilitate şi nemulţumire din partea subordonaţilor. . se preocupă de asigurarea echilibrului între colaborare şi competiţie şi se străduieşte să-i facă să înţeleagă faptul că. de către un consultant specialist.Îi ajută pe subordonaţi să-şi autoevalueze calităţile şi defectele. pregătirea profesională a managerului. în legătură cu unele aspecte ale sarcinii de îndeplinit.

emo ţii şi sentimente. Deprinderile manageriale conceptuale implică abilitatea de a percepe organizaţia ca sistem şi de a aborda strategic evoluţia acesteia. deci direcţia şi viitorul ei. Recunoscând aceste corelaţii şi percepând elementele esenţiale dintr-o situaţie. ele presupun înţelegerea legăturii dintre activităţile organizaţiei şi ramura economică din care face parte organizaţia şi recunoaşterea câmpului de forţe sociale. proceduri sau tehnici proprii specializării sale. de a vedea utilitatea şi limitările propriilor atitudini. deprinderile conceptuale şi deprinderile interumane. Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din vârful piramidei organizaţionale. Deprinderile manageriale tehnice implică posedarea de cunoştinţe specializate. economice şi politice în care se află organizaţia. Deprinderile tehnice au importanţa cea mai mare pentru managerii din linia întâi (de pe nivelul de bază). De aceste deprinderi depinde definirea strategiei organizaţiei. ele includ recunoaşterea modului în care diferitele funcţii ale organizaţiei depind una de alta ş i modul în care orice schimbare dintr-o parte a organizaţiei le afectează şi pe celelalte. percepţii şi păreri despre alţi indivizi şi grupuri. Managerul competent trebuie să posede trei tipuri de deprinderi manageriale fundamentale a căror importanţă relativă depinde de nivelul ierarhic pe care se află. managerul cu deprinderi conceptuale poate acţiona spre binele organizaţiei.Factorul de participare şi contribuţie la obiectivele organizaţiei rezultă din eva1uări periodice efectuate asupra managerului de către şeful său ierarhic superior. abilitate analitică în cadrul acestora şi dexteritate în folosirea instrumentelor şi tehnicilor specifice . se referă la competenţa managerului de a folosi metode. Acestea sunt: deprinderile tehnice. Deprinderile manageriale interumane se referă la calităţile managerului de a lucra cu oamenii şi constau în primul rând din capacitatea de conştientizare a propriilor atitudini. Ele includ atât caracteristicile de natură personală cât şi pe cele care se manifestă în interacţiune (caracteristici interpersonale). Deprinderile manageriale se referă la totalitatea atitudinilor şi comportamentelor managerului adoptate în procesul muncii sale. Doar posedând capacitatea de a accepta existenţa punctelor de vedere. procese. a percepţiilor sau a unor 128 .

Olney. dar sunt esenţiale pentru managerii de la vârf.Bowman. 0 primă concluzie aparţine chiar managerilor japonezi şi a fost formulat ă astfel: “Noi (japonezii) punem în practică ceea ce voi (americanii) propovăduiţi !” 129 . dintre care o bună parte o ocupă deprinderile de comunicare. Aceste studii au condus la numeroase concluzii care au dat de gândit oamenilor de afaceri şi strategilor americani. managerul va fi capabil s ă înţeleagă ce “înseamnă” cuvintele şi comportarea subordonaţilor săi.sisteme de valori diferite de cele proprii. în general. 1986]. R. în timp ce numai 25% din managerii fără succes au astfel de deprinderi. Un studiu efectuat în 1985 asupra primelor 500 mari firme din SUA şi a directorilor lor generali de către revista Fortune arată cã 97 % din cei intervievaţ i “consideră deprinderile de comunicare managerială ca fiind acelea care au avut rolul cel mai important în succesul lor în promovarea la funcţia deţinută” [J. incapacitate de a avea o viziune pe termen lung asupra organizaţiei. 26. duritate. Spring. sunt importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice. beneficiara unei puternice şcoli de management. performanţe puse faţă în faţă cu rezultatele economiei americane. Unele dintre aceste concluzii au relevanţă şi pentru managementul românesc. 1984]. Deprinderile manageriale de ordin interuman. arat ă că “cititorii revistei Harvard Business Review au plasat abilit ăţ ile de comunicare ca fiind criteriul cel mai important pentru succesul în management”.13. În anii ‘80 s-au efectuat numeroase studii care au încercat să explice performanţele spectaculoase obţinute de economia japoneză. Cea mai mare diferenţă între managerii de succes şi cei falimentari pare a fi abilitatea de a folosi deprinderile interumane: 75% din managerii de succes au deprinderi bune în ceea ce priveşte lucrul cu oamenii. deprinderile interpersonale excepţionale şi capacităţile conceptuale. Journal of Business Communication. Managerii care nu au reuşit să aibă succes au manifestat în comun comportamente ca: insensibilitate faţă de cel din jur. în articolul „What helps or harms promotability?” [Business Review. Studii recente au arătat că ceea ce îl caracterizează pe un manager de succes sunt. Iat ă în cele ce urmează ş câteva păreri în acest sens. aroganţă. January-February. p.Benett. G. “Executive priorities for effective communication in an information society”. atitudine distantă şi rece. p.

. Journal of Business Communication. 3.28. performanţele studentului nu pot fi corelate cu succesul absolventului şi al practicianului.Di managerială Salvo. . În ordine descrescătoare a importanţei. rezolvarea creatoare de probleme) apar în contradicţie cu deprinderile concentrate pe menţinerea ordinii şi raţiunii (de exemplu.Managementul conflictului.Comunicarea managerială.Rogers. M.P. Ele constau dintr-un set de acţiuni clar identificabile pe care indivizii le întreprind şi care conduc la rezultatele scontate.Stabilirea de obiective şi comunicarea viziunii.Autoconştientizarea şi autodezvăluirea. . 213. managementul timpului ş i luarea de decizii raţionale). P. o artă! Deprinderi de comunicare managerială Ne concentrăm în continuare atenţia asupra setului de deprinderi de F Desprinderi de comunicare comunicare managerială şi vom prezenta câteva concluzii ale unui studiu [U.Motivarea şi influenţarea. . Journal of Business Communication. influenţarea).E.W. H. . Aceste 130 .Thomson.Managementul timpului şi al stresului. 1991]: deprinderile de tip participativ şi de relaţii interumane (de exemplu comunicarea.Această constatare a condus la sursa problemei: insuficienţa orientării învăţământului de management american ( şi nu numai a celui american) spre dezvoltare de deprinderi manageriale. . construirea de echipe) vin în opoziţie cu cele îndreptate spre competitivitate şi control (de exemplu delegarea. Practicarea managementului este. . p. vol. S.S.Construirea de echipe.Recunoaşterea.De1egarea de autoritate.Larsen.Quinn. Este interesant de remarcat caracterul contradictoriu al deprinderilor managerului eficace [R. 24.K. . definirea şi rezolvarea problemelor. În absenţa acestui tip de instruire. 1987]. Alte concluzii au condus la stabilirea unor deprinderi personale ş i interpersonale absolut necesare unui manager eficace. deprinderile care se referă la a fi inovator şi întreprinzător (de exemplu.Hildebrandt. aşadar. vol. acestea se referă la: .Managementul deciziilor individuale. . p. “A competing value framework analyzing presentational communication in management contexts”. J.

B.Importanţa unor deprinderi de comunicare managerială poate varia în funcţie de produsele sau serviciile furnizate de organizaţie.Deprinderile de comunicator necesare pentru managerii aflaţi spre vârful piramidei ierarhice includ. C. Stilul de comunicare managerială Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra eficacităţ ii şi eficienţei actului de comunicare în sine. de poziţie sau situare internă sau externă a destinatarului şi acestea sunt: ascultarea eficace şi eficientă. transmitem informaţii (fapte. Aceste deprinderi sunt însă cele mai puţin importante pentru managerii din prima linie. comunicarea relaţională (construirea de relaţii interumane). ci şi asupra climatului comunicării în general. Deprinderile fundamentale de comunicare. pot fi grupate în: A. instruire. ca fiind foarte importante: adresarea în public. În comunicarea literar ă. F Stilul de comunicare managerială 10. . indiferent de specificul profesional al managerului sau de direcţia comunicării. scriitorul se exprimă pe sine printr-un stil literar personal. idei.Deprinderile de comunicare persuasivă devin foarte importante în comunicarea în sus sau pe orizontală iar deprinderile de îndrumare. furnizarea. Deprinderi de redare a mesajelor (outputul informaţiei). sentimente) şi fiecare avem un stil personal de a o face. forma şi stilul comunicării manageriale sunt subordonate scopului acesteia. în sus. în jos. de dare de dispoziţii şi de motivare câştigă în importanţă în comunicarea de sus în jos. Deprinderi de recepţionare a mesajelor (inputul informaţiei). utilizarea şi solicitarea feedback-ului util. . a poziţiei ierarhice şi a direcţiei comunicării (în interiorul organizaţiei. cu scopul de a genera emoţia artistică. În comunicarea interumană în general. sfătuire. Conţinutul. intervievarea ş i negocierea. . în mediul său de funcţionare): . Prin comunicarea managerială se realizează procesul de management 131 . Deprinderi de interpretare a mesajului (procesarea informaţiei).3. schimbul eficace şi eficient de informaţii.Există un grup de deprinderi fundamentale care sunt importante indiferent de specificul profesiei de manager.concluzii se referă la ordinea importanţei anumitor deprinderi de comunicator ale managerului în funcţie de specificul profesiei acestuia. pe orizontală şi cu exteriorul organizaţiei.

rezultatele pe care ne putem aştepta sã le obţinem în urma comunicării într-un anumit stil.cu tot ceea ce rezultă din acesta. a) Stilul de tip „blamare” a. într-un anumit cadru organizaţional şi în contextul unei culturi organizaţionale specifice. atitudinea faţă de sentimente. „întotdeauna”. de exemplu „ Raportul Dvs este întotdeauna în întârziere. exprimare care tinde să întrerupă canalele de comunicare şi fac astfel extrem de dificilă rezolvarea de 132 . Pentru a realiza aceasta el trebuie ca. care sunt caracteristicile definitorii ale unui anumit stil şi condiţiile în care un anumit stil este de preferat altuia. judecă. folosind cuvinte încărcate emoţional. Managerul cu tendinţe spre stilul de blamare mai degrabă subînţelege sau indică un anumit motiv decât să descrie un anumit comportament sau situaţie. acestea se grupează în general în jurul a patru categorii: de „blamare”. d. NY. ceea ce este inacceptabil” în loc de “situaţia vânzărilor nu a putut fi încheiat ă datorită neprimirii la timp a raportului Dvs”. de “convingere” şi de “rezolvare de probleme”. Managerul comunică pentru îndeplinirea unor obiective clare şi specifice. John Wiley & Sons. Urmându-l pe N. motivaţia pentru schimbare a comportamentului.R. pornind de la autocunoaşterea tendinţelor spre un anumit stil personal de comunicare. El va spune. foloseşte termeni absoluţi ca „niciodată”. de „informare-dirijare”. Deşi literatura şi practica de specialitate prezintă o paletă largă de stiluri de comunicare managerială. cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat situaţiei şi contextului specific fiecărui act de comunicare. „cu siguranţă”.Maier [“Supervisorz and executive development”. de a acuza. Vom arăta în continuare în ce constau aceste stiluri. Scop: de a găsi greşeala. b. nu pentru plăcerea de a comunica. să aibă flexibilitatea. b. care evaluează. 1989]. de a critica.F. de a găsi un vinovat. e. c. vom caracteriza cele patru stiluri fundamentale de comunicare prin următorii parametri: a. Comportament de comunicare: managerul adopt ă atitudinea de judecător. scopul (obiectivele) comunicării. comportamentul de comunicare.

.” ameninţarea se va materializa). dar nu “cu tot sufletul”. Managerul poart ă întreaga conversaţie. când faptele sunt perfect concludente şi când alt stil nu a avut efectul scontat. f. e. Motivare: se bazează pe acceptarea de către interlocutor a judecăţii managerului. Reacţiile pot fi de contraatac sau de retragere din comunicare. Resentimentele create se vor transfera la comunicarea următoare.. dar nu acţionează ca atare (ridică vocea. El nu lasă interlocutorului nici o posibilitate de replică. sa o întreprindă ca fiind spre interesul şi binele ei (“că dacă nu. dacă interlocutorul acceptă acuzaţia adusă şi recunoaşte judecata managerului. eventual. Când să se folosească: în situaţia în care managerul are într-adevăr nevoie să afle cine se face vinovat de o anumitã acţiune. sentimente de jignire şi/sau dorinţa de apărare sau răzbunare. Orice sentimente sugerate sau “scăpate” de unul dintre comunicatori sunt negate de celălalt.“. cu atât mai mult în cazul comunicării în stilul de blamare.” sau a “conducerii care nu a . dorinţa de autoapărare. Rezultate: se va întreprinde probabil acţiunea solicitată prin comunicare sau se va schimba pe moment comportamentul blamat. d. Nivelul de încredere scade mult. Negarea lor înseamnă tratarea nerealistă a comunicării. poate fi acela de transfer de vinã asupra altora. c.. Este improbabil ca un astfel de stil să conducă la o schimbare permanentă în comportamentul interlocutorului. răzbunare sau de ridiculizare. Dar pentru ca motivarea să fie eficace.. Sentimente: se generează ostilitate. Adeseori persoana care aduce acuzaţiile doreşte să păstreze situaţia la nivel raţional sugerând “să lăsăm la o parte sentimentele şi să ne referim doar la fapte”. Un rezultat al acestei comunicări întâlnit foarte frecvent. se enervează). Se poate folosi. motivul pentru o performanţă slabã se aflã “în activitatea altui coleg care. resentiment. a puterii acestuia. Este general valabil faptul cã orice om normal are emo ţii şi sentimente. Acest stil de comunicare generează atitudinea defensivă sau agresivă a interlocutorului şi blocarea pe viitor a canalelor de comunicare. nivelul de ascultare fiind extrem de redus. De la bun început discuţia nu poate fi raţională deoarece stilul de blamare generează sentimente de mânie. Datorită 133 ...probleme. sau pe reacţia la ameninţarea exprimatã sau implicată. persoana trebuie să perceapă acţiunea care i se cere. De exemplu.

precis. Stilul este recomandat în implementarea de noi proceduri. d.. dar totuşi trebuie să . Rezultate: acceptare pasivă.”). domină comunicarea. trasarea de sarcini şi transmiterea de responsabilităţi. Scop: obţinerea acceptării unui plan. Scop: darea de explicaţii.riscului mare al generării stării defensive şi a stricării relaţiilor. deci trebuie îndeplinită. Dacă există totuşi alternative şi managerul impune una dintre ele. a acordului. Sentimente: nu li se dau atenţie. Limbaj clar. Managerul ascultă activ şi încurajează pe interlocutor la comunicare 134 . Când să se folosească: dacă acţiunea este cerut ă de anumite constrângeri reale şi nu există alte alternative. Comportament de comunicare: pentru a convinge se au în vedere motivaţiile interlocutorului. Managerul va spune “înţeleg că vă afectează. poate tendinţa spre un sabotaj subtil al acţiunilor sau dispoziţiilor managerului. b. b) Stilul de tip „informare-dirijare” a. Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin explicarea alegerii făcute. oriental spre sarcina de îndeplinit. folosirea stilului de blamare trebuie redusă la minim. f. Obiectivul este de a face pe alţii să întreprindă ce vrea comunicatorul. se subînţelege o oarecare ameninţare (“nu ai de ales”). managerul trebuie să demonstreze cunoaşterea deplină a situaţiei şi a soluţiei. dispoziţii.. b. Stilul poate fi însă foarte eficace când toată lumea înţelege limitele situaţiei. Totuşi. Chiar dacă sentimentele individului sunt recunoscute în oarecare măsură. Prin limbajele folosite. posibil resentiment când situaţia este ambiguă. implementarea unei schimbări. Comportament de comunicare: atitudine de controlare şi dominare.”. Motivare: este sarcină... interlocutorul trebuie doar să „facă”. Cursul discuţiei este decis dinainte. furnizaţi motivul şi explicaţia obiectivă. pot apărea probleme în acceptarea şi implementarea acţiunii solicitate. c. instrucţiuni. din acest punct de vedere. e. sunt date la o parte imediat (“ştiu că aceasta implică inconvenientul de a reface raportul dar.. Are impactul maxim când ambele părţi înţeleg că întradevăr nu se poate alege. c) Stilul de tip „convingere” a. efectuarea unei acţiuni.

e. Strategia de control Managerul constrânge şi dirijează. Când să se folosească: dacă informaţiile deţinute referitoare la posibilitatea de motivare sunt corecte. A şti sã-ţi „vinzi” ideile este considerat ă în general o calitate importantă a managerului. ceea ce reduce baza de înţelegere reciprocă. Rezultate: se realizează acţiunea cerută dar motivarea este doar pe termen scurt. strategiile actelor de comunicare individuale trebuie să se integreze într-o strategie de comunicare unitară care să asigure implementarea strategiei organizaţiei. să ai răspunsul corect la orice. Este o comunicare într-o singură direcţie care foloseşte feedback-ul în special pentru clarificare. Eventual se răspunde la sentimente. c.4. d. sunt utile diferite tipuri de strategii de comunicare. Totuşi. în lucrul cu oamenii. 135 F Strategii de comunicare la nivelul organizaţiei . Aceasta este destul de greu sau chiar imposibil. atât prin acţiune directă cat şi. Amintim în continuare câteva dintre cele mai frecvent adoptate strategii. acest stil are unele limitări în sensul că presupune: să şti totul cel mai bine. prin intermediul climatului de comunicare generat.interactivă pentru obţinerea de feedback. dacă încercările anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes sau dacă puteţi asigura obţinerea beneficiilor de către interlocutor.Strategii de comunicare la nivel de organizaţie La nivel de organizaţie. să ştii exact cum poţi motiva pe fiecare. dar pentru aceasta trebuie evaluată corect persoana şi situaţia (dacă oferiţi un salariu mai mare cuiva care doreşte de fapt recunoaşterea valorii sale în faţa grupului. Se bazează frecvent pe stilurile individuale de tip “blamare” şi “informare-dirijare”. precum şi situaţia în care adoptarea lor este recomandată. 10. indirect. creşterea de salariu nu va fi un factor motivator). f. În funcţie de situaţia specifică în care se află organizaţia la un moment dat şi de direcţia în care se îndreapt ă aceasta. Sentimente: recunoscute ca prezente dar nu intră în preocupare (se admite faptul că „nu ar trebui să simţi astfel”). Motivare: se obţine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile. dar el nu intră în discuţie deschisã. Acceptarea este activă atâta timp cât stimulii de răsplată sunt corespunzători ş i activi.

Dacă strategia de control se foloseşte în mod greşit. Strategia de structurare nu se recomandã în situaţii critice sau cu implicaţii emoţionale. Stilul do comunicare individual predominant este cel de “rezolvare de probleme”. lipsite de experienţă şi de cunoştinţe cu persoane lipsite de iniţiativă. Strategia egalitară Este caracterizată printr-un transfer bilateral de informaţie în cadrul căruia influenţarea este reciprocă. în procesul de împuternicire a angajaţilor. 136 . dar nu este eficace în comunicarea cu persoane incompetente. Este utilă şi în procesul de instruire a noilor angajaţi în lucrul cu subordonaţi dependenţi. în introducerea organizării şi planificării în situaţii foarte complexe în care este nevoie de clarificări şi transmitere permanentã de instrucţiuni. în procesul de restructurare a organizaţiei. Managerii dirijează comunicarea spre sprijinirea structurii. Luarea de decizii se bazează pe consens. se manifestă elemente de comunicare suportivă. Ca stil individual predominant. în implementarea managementului participativ. Este o strategie foarte indicată pentru scăderea rezistenţei la schimbare ş i pentru introducerea schimbării. distribuirea şi explicarea de sarcini. De aceea strategia de control nu se recomand ă pentru situaţiile de implementare a schimbării. prin stabilirea de obiective. incompetenţi sau care nu sunt motivaţi pentru munca efectuată. Se recomandã în formarea şi sudarea de grupuri. Se generează o atmosferã de înţelegere reciprocă. în situaţiile evidente şi simple sau când organizaţia funcţionează într-un mediu stabil. în situaţii de urgenţă sau criză.Este recomandat ă în situaţii de urgenţă când timpul este elementul critic şi când managerul are nevoie de autoritate necontestatã asupra celor implicaţi. încurajarea angajaţilor pentru respectarea termenelor. rezistenţă la schimbare sau opoziţie din partea acelora care nu suportă controlul direct. ea poate genera sentimente negative. în comunicarea cu grupuri mici când timpul nu este o constrângere. managerii folosesc „informarea-dirijarea” sau „convingerea” prin menţionarea de standarde şi proceduri. Strategia de structurare Este o strategie folosită cu succes de manageri în stabilirea ordinii.

în acelaşi timp. de exemplu. Se aplică atunci când scopul comunicării este. Comunicare în afaceri. deoarece acestea ar interpreta respectivul mod de comunicare ca semn de slăbiciune şi incompetenţă. Este o strategie neadecvată pentru situaţi în care se doreşte transferul de responsabilitate sau în comunicarea cu persoane lipsite de iniţiativă. Editura Economică. stări. prezint ă o declarare succintă a poziţiei şi apoi deleagă autoritatea de a lua decizii şi de a acţiona interlocutorului pe care. Rezolvă în general puţine probleme şi se recomandã numai în situaţiile în care se impune evitarea furnizării de informaţii sau când tensiunea emoţională este foarte mare. îl şi stimulează şi motivează. iar conţinutul mesajelor este pragmatic şi orientat spre acţiune. Diferă de strategia de control prin aceea că managerul. o echipa de consultanţi. Dan Popescu. comisia de auditare etc. de a solicita părerea unor specialişti privind procesele interne ale organizaţiei sau privind piaţa şi concurenţa. 2000. Se bazează pe stilurile individuale de „informare-dirijare” şi de „convingere”.Strategia dinamică Comunicarea este direct ă şi la subiect. Strategia de evitare Se foloseşte pentru evitarea comunicării în legătură cu anumite situaţii. Strategia de acceptare Se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care poate fi. evenimente. Comunicarea nu este de tip suportiv ci este orientat ă spre activităţile imediate cu care se confruntã managerii şi organizaţia. Se recomandã managerilor care activează în medii aflate în schimbare rapidã. 137 . în actele sale de comunicare. Nu se aplicã în situaţii care implică viitorul îndepărtat. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Cheia succesului acestei strategii constă în competenţa executantului şi predominanţa unui climat de încredere. de exemplu.

b. adevărat. Delia Popescu. Ed. fals. descrieţi: a) un episod de comunicare pe care l-aţi observat în organizaţia dumneavoastră. Deprrinderile de comunicare sunt genetice. adevărat. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. 1. fals. Managementul afacerilor. 138 . b. b. Economică. Folosind schema procesului de comunicare. 2002. TEST DE AUTOEVALUARE 1. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1.2. nu pot fi dobândite pe parcursul vieţii prin procesul de învăţare: a. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. b) un episod de comunicare în care aţi jucat rol de receptor/emitent TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra propriilor deprinderi de comunicare. Managerii şi subordonaţii trebuie să aibă aceleaşi deprinderi de comunicare: a. b. 2. 2.

4. 6. – Comunicarea managerială etică a organizaţ iei. 3. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – Etica în comunicarea managerială. 2. – Manipularea. 7. = 3 ore 139 . 9. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind etica ş i manipularea în comunicare.CAPITOLUL XI ETICĂ ŞI MANIPULARE ÎN COMUNICARE 1. 8. 5.

având ca intenţie derutarea. Ceea ce determină ca un mesaj să fie etic sau nu.CAPITOLUL XI ETICĂ ŞI MANIPULARE ÎN COMUNICARE F Etica în comunicarea managerială 11. ci neprofesională. dacă apare în mod accidental. de exemplu. nu se intenţionează respectarea promisiunilor. social. de exemplu. În contextul în care organizaţiile devin tot mai mari şi mai puternice apare necesitatea ca acestea să acţioneze într-un mod etic. manipularea. nu poate fi catalogată ca neetică. Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor comunicării sub aspectul eticii este examinarea adevăratului motiv (intenţie) şi scop al comunicării precum şi impactul acesteia. deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia. politic şi economic. O afirmaţie eronată. Dar una care este în mod deliberat eronată. Mediul fizic. De aceea managerii trebuie să fie receptivi la standardele etice dominate în societate la un moment dat pentru a fi în măsură să se adapteze şi să asigure adaptarea organizaţiei la acestea. integritatea. Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. Ne putem îns ă întreba ce se întâmplă când intenţia este 140 . responsabil din punct de vedere social. ci este şi singura capabilă de a păstra căile de comunicare deschise. În mare parte aceasta înseamnă. discreţia şi oportunitatea comunic ării. înşelarea sau confuzia.1. ele se circumscriu onestit ăţii. Pentru manager comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică. Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor datorată naturii umane este un alt factor care trebuie luat în considerare sub aspect etic. Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor şi o imagine a organizaţiei în faţa comunităţ ii şi a societ ăţ ii. din partea lor. loialitatea. opiniile şi nevoile oamenilor sunt în continuă schimbare. precizia şi corectitudinea. o preocupare pentru satisfacerea nevoi lor de produse şi servicii ale societăţii în general. rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează să realizeze prin intermediul acestui mesaj. este neetică dacă. Etica în comunicarea managerială Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare managerială sunt: claritatea.

autocritica. zvonul şi bârfa. prea mult secret al informaţiei scade nivelul şi ritmul creativităţ ii. Dar blocarea de informaţie încetineşte. acţiunea de a cere scuze. intenţiile şi scopul comunicării. păstrarea secretului poate fi esenţială pentru succesul unor decizii. Pe de altă parte. a limbajului şi să aibă în vedere multe alte aspecte. de influenţate/convingere. obiceiurile şi elementele specifice ale ţărilor unde sau în legătură cu care îşi desfăşoară activitatea. dar nu cu un altul. al mesajelor legate de conflicte. a spune adevărul dar a nu fi lipsit de diplomaţie etc. ele pot fi discutate cu un anumit segment al organizaţiei. a stilului de comunicare. în legătură cu acestea pot să apară cerinţe contradictorii întră a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ. pe de o parte. acesta rămâne adevărat şi în cazul comunicării manageriale. viteza cu care s-a dezvoltat tehnologia calculatoarelor se datorează în primul rând transferul continuu de informaţii între laboratoarele din Anglia şi din SUA. eufemismele..2. în general. De exemplu. F Dileme de tică a comunicării 11. Problemele de etică trebuie analizate şi prin prisma prevederilor legale şi a preceptelor morale naţionale specifice.pozitivă dar impactul pe care îl are comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune că „ drumul spre iad este pavat cu intenţii bune". 141 . Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenta în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale. minciuna. Anumite informaţii trebuie ascunse în fata concurentei pentru a încuraja inovaţia. transmitere de informaţii din interiorul organizaţiei spre exterior. Managerul operând în mediul internaţional trebuie să cunoască sensibilităţile culturale. păstrarea secretului asupra unor informaţii care privesc protecţia consumatorului este neetică. Sunt secretele justificabile sau nu? Desigur. ambiguitatea. ci şi impactul posibil al acesteia. progresul. în timp ce distribuirea libera a informaţiei reduce motivaţia acelora care o creează. Pentru a putea "naviga" printre aceste jaloane managerul va trebui să facă alegerea corect ă a organizării şi formatului mesajului. Câteva dileme de etică a comunicării Câteva dintre dilemele de etică ce stau în fata managerului gravitează în jurul noţiunilor de secret al informaţiei. Deci. Managerul trebuie deci să aibă In vedere nu numai motivele. caracteristicile regionale şi etnice. Vom analiza câteva dintre acestea.

De exemplu. Cererea de scuze şi autocritica ridică probleme de comunicare dificile deoarece pun în discuţie reputaţia sau motivele managerului. Nu trebuie să minţi. Referitor la primul aspect există două păreri : una care consideră neetică şi perturbatoare prezenţa bârfei(de exemplu. ea poate interfera. zvonul fals că o bancă dă faliment poate determina pe clienţii ei să-şi retragă depunerile. este „pulsul” organizaţiei). De exemplu. de exemplu. nu este tocmai aceasta neloial? O dilemă de etică pentru manager apare şi în legătură cu unele aspecte ale comunicării neformale cum sunt. cu obiectivitatea evaluării performanţei angajaţilor sau a promovărilor. în unele organizaţii din SUA se pune la dispoziţia angajaţilor un număr de telefon la care aceştia se pot interesa despre veridicitatea oricărui zvon auzit. Managerul are posibilitatea de a evita răspândirea lor prin crearea imediată a unui canal de informare credibil. 142 . Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să existe. iar justificarea pentru unele dintre ele se caut ă în "intenţia bună'' cu care au fost spuse. Statistici efectuate pe această temă arată că numai aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minţit. Referitor la al doilea aspect.Orice angajat care discuta în exteriorul organizaţiei despre abuzuri sau neglijente petrecute în organizaţie ar putea fi catalogat ca neloial organizaţiei. creează în organizaţie o atmosferă de suspiciune) alta. luarea sau nu în considerare a bârfei sau ce este de făcut in legătură cu zvonurile care circulă în organizaţie. în nume personal sau ca reprezentant al organizaţiei. previne evenimente negative. este una dintre cele 10 porunci! A minţi înseamnă a face o afirmaţie cu intenţia de a induce în eroare. chiar şi intenţionat. Şi totuşi. Când este într-adevăr aşa? A nu discuta despre problemele care nu merg bine. în afaceri se spun foarte multe neadevăruri. Zvonurile apar în situaţii ambigue în care oamenii au un interes direct mare sau sunt implicaţi emoţional. în timp ce75% sunt în favoarea celui care minte (restul sunt în favoarea unei a treia persoane. deci credibilitatea acestuia şi a organizaţiei. „Cazul Tylenol” este un exemplu bun pentru modul în care aceste probleme pot fi abordate în mod etic. care consideră bârfa etică şi utilă (de exemplu. aceasta într-adevăr putând cauza falimentul băncii respective. dilema apare din cauză că zvonul poate conţine informaţie falsă.) Un alt exemplu de dilemă de etică este şi actul de a cere scuze.

dar firma vinde şi astăzi cu succes Tylenol. consideraţii de etică impuneau responsabilitatea firmei faţă de sănătatea şi viaţa consumatorilor. Dacă cei mulţ i beneficiază de pe urmele unei acţiuni. Producătorul. acţiunile de identificare a vinovaţilor. în normele acestui fel de etică există preocuparea pentru binele celuilalt. un angajat nu trebuie promovat. Prin retragerea mărfii. Drepturile individului nu au importanţă în l faţa intereselor majorit ăţii. întrebarea nu este dacă o acţiune este utilă sau profitabilă. acţiunea de otrăvire având loc în afara firmei. A explicat situaţia şi măsurile care au fost luate (trecerea de la capsule la pastile.cel utilitarist. Modul utilitarist de abordare a eticii susţine că acţiunile managerului trebuie judecate prin consecinţele lor: dacă rezultatul este bun. dacă aceasta ar strica armonia grupului. obiectivitatea. ci dacă este cinstită.În 1982 şapte persoane au decedat în urma consumării de capsule de Tylenol (un analgezic general) care fuseseră otrăvite cu cianură (în urma unei acţiuni teroriste). În fine. Insistând asupra echităţii. compensarea familiilor victimelor pentru pierderea suferită). Deşi nu era de fapt vina directorului. accentuând drepturile individului. neglijeaz ă prin comparaţie obligaţiile acestuia faţă de comunitate şi societate. bazat pe drepturile individuale. deşi merita. justă. De exemplu. cinstea şi imparţialitatea. are în centru libertatea conştiinţei. acţiunea este bună. se elimină însă stimulentul pentru performanţă individuală. 143 . Modul individualist de abordare a eticii. directorul general al firmei a prezentat scuze în mod concertat în toate mediile de comunicare în masă. firma Johnson & Johnson a avut desigur unele pierderi financiare. Acest fel de etică. cel individualist şi cel justiţiar. modul justiţiar de abordare a eticii accentuează echitatea. chiar dacă aceasta este chestionabilă potrivit unei etici individualiste. acţiunea poate fi considerat ă etică. Trebuie să mai semnalăm la capitolul dileme şi următorul fapt: exist ă cel puţin trei moduri de a aprecia conceptul de etică . firma Johnson & Johnson a scos imediat de pe piaţă întreaga marfă şi a acordat acces liber presei în această chestiune. libertatea cuvântului şi apărarea vieţii particulare a individului. iar autoexpunerea în faţa comunităţii a fost neplăcută. un rezultat este interpretat ca bun atunci când corespunde "binelui majorit ăţ ii".

evident. Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse: informaţia privind individul. fiind etic conform eticii utilitariste. Comunicarea managerială etică a organizaţiei Etica unei organizaţii este creată şi susţinută de cultura organizaţională. În societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt concentrate în jurul relaţiei omului cu informaţia. suntem intoleranţi cu puncte de vedere diferite de cele considerate de noi ca valabile. Un manager pretinzând. În contextul comunicării manageriale exist ă trei elemente de politică a organizaţiei ce trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică primul priveşte informaţia necesară funcţionării organizaţiei. Dar evident. modul de lucru cu informaţia. Se pun acum mai multe întrebări ca. ele trebuie transformate în politica organizaţiei. dar aceasta este practic imposibil. adeseori. Construirea unui consens asupra acestor valori este una din sarcinile importante ale managementului organizaţiei. în decizia de promovare bazată pe performanţa individului. Managerul face aceasta pentru a proteja interesele organizaţiei şi a angajaţilor. organizaţia. al doilea mijloacele de strângere a informaţiei şi al treilea. de exemplu: care este informaţia legată de angajaţi da care are nevoie. iar cultura organizaţională este aceea care include valorile legale de modul în care este tratată informaţia. Ideal. de etica individuală a managerilor. păstrarea secretului asupra unei discuţii legate de un produs nou. Organizaţia etică trebuie să aibă o cultură care să semnaleze simbolic direcţia sa de angajare. violează dreptul de a vorbi liber pretins în cadrul eticii individualiste.3. o decizie etică ar trebui să respecte toate cele trei puncte de vedere despre etică. ca de exemplu prin dezvoltarea unui set de principii de funcţionare fundamentale care să fie comunicate în organizaţie şi în mediul ei de relaţii.Regăsim în viaţa de toate zilele numeroase elemente ale acestor concepte diferite despre etică şi. F Comunicarea managerială etică a organizaţiei 11. în mod legitim şi etic. informaţia privind organizaţia şi informaţia privind mediul în care funcţionează organizaţia. politica organizaţiei şi. principiile nu sunt suficiente. de exemplu. Există multe modalităţi prin care se poate realiza aceasta. trebuie ca managerul să cunoască starea sănătăţii acestuia sau dacă a fost vreodată arestat? Un principiu 144 .

în cazul persoanelor din exteriorul organizaţiei care au un interes direct faţă de aceasta. Pentru comunicarea oricărei alte informaţii trebuie să existe consimţământul angajatului. fără permisiunea acestora. O politică de genul "accesului aproape nelimitat la informaţie. ci şi de etica modului în care aceasta se face. O altă problemă care se pune este în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces la informaţiile strânse de către organizaţie despre ei. A avea la dispoziţie mâi multă informaţie decât este nevoie poate perturba procesul de decizie şi poate fi inoportun pentru individ. informaţii despre activitatea ei financiar ă. la informaţii privind perspectivele promovare. Un alt aspect: Organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a transmite informaţii din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii lor sociale. dar în acelaşi timp el trebuie să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu care lucrează. Conducerea unei organizaţii trebuie să fie preocupată nu numai de etica scopului strângerii informaţiei.posibil ar fi acela că managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de individ ce au relevanţă pentru decizia pe care trebuie s ă o ia. Problemele care apar aici se referă în primul rând la modul în care se culege această informaţie. Dar apare aici şi problema genului de informaţii pe care organizaţia are dreptul să le comunice despre angajaţi în exterior. cum sunt de exemplu cele despre produsele acesteia sau. drepturile şi obligaţiile ei. în acest sens. securitatea informaţiei este mult mai dificil de asigurat. va spune locul unde lucrează. de exemplu. spre deosebire de proprietatea materială sau de alt capital. Informaţia. Exista anumite informaţii despre organizaţie de care comunitatea are nevoie. ar putea fi o soluţie. De aceea organizaţiile trebuie să îş i stabilească o politică 145 . de concurenţă. iar în caz da restricţie o explicare a acestei decizii". IBM de exemplu. se va limita la a verifica dacă o anumită persoană este într-adevăr angajată a IBM. funcţia şi data angajării. poate fi pierdută fără ca cel furat să-şi dea seama şi. la solicitare din exterior. Există domenii în care organizaţia interzice accesul angajaţilor la aceste informaţii ca. Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii legate de anumite informaţii legate de publicul larg.

un maximum de informaţie liberă Totuşi. exploatarea insistentă a posibilităţilor de folosire a noilor teorii. Cultura organizaţională ş! politica organizaţiei sunt forţe puternice care se contopesc şi generează spiritul etic al organizaţiei. decalajele ce se generează între naţiuni ca urmare a dificultăţilor lor de producere informaţiilor şi de asimilare socială a posibilităţilor deschise de cercetarea teoretică în domenii sporesc dificult ăţ ile de comunicare şi conlucrare atât în interiorul naţiunilor. cât şi între naţiuni şi între statele care încearcă să le gestioneze. Etica nu trebuie confundat ă cu legalitatea. sentimentele de scepticism. de neîncredere sau chiar de teama al cetăţenilor fată de sistemul de difuzare a informaţiilor a crescut îngrijorător Mai ales din 1991 când minciunile şi mistrificările prilejuite de războiul din Golf i-au şocat profund pe oameni. Manipularea În ultimul deceniu. pentru a direc ţiona gândirea şi atitudinile oamenilor. Prin modul în care comunică. 146 . a tehnologiilor şi a materialelor accesibile în scopuri agresive este ilustrat ă de grabă cu care noile posibilităţi de comunicare prin structuri mediatice sunt folosite pentru a domina pentru a impune anumite imagini sociale. când să se deblocheze o anumită informaţie şi când să se distrugă informaţia. F Manipularea 11.existenta unei reţele valabile de comunicaţie .4. Nimeni nu neagă însă comunicării de masă funcţia sa indispensabilă în democraţie: informaţi rămâne esenţială pentru bunul mers al societ ăţ ii iar două din condiţiile esenţiale ale unei democraţii î contemporaneitate sunt chiar acestea : . managerul este o reclamă" pentru el însuşi şi pentru organizaţia pe care o reprezintă. O acţiune legală nu este neapărat etică.clară în legătură cu modul de lucru cu informaţia: cine are acces la informaţie. deşi există tendinţa ca la multe din organizaţii codul de comportament etic să fie de fapt concentrat strict pe probleme de legalitate. dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al managerului şi al modului lui de a comunica. Pe de altă parte. Legea reprezintă o bază pentru comportamentul acceptabil.

aceast ă observaţie generează tentaţia manipulării structurilor mediatice de către practicieni ş i specialişti conform unor tabele de valori care le sur proprii sau pe care le accept ă reacţionând doar slab şi încet asupra lor. destinat a fi crezut. colportat din om în om. cât şi la apelul la palierele non-raţionale. prin utilizarea unor tehnici de persuasiune care distorsionează intenţionat adevărul. zvonurile reprezint ă "un enunţ legat de evenimentele la zi. Într-o exegeză recentă manipularea este definită ca "acţiune de a determina un actor social (persoană. în lipsa unor date concrete care să ateste exactitatea lui. a condus la o practică manipulativă care are la baz ă coduri precise. Shibutani dă o definiţie mai 147 . chiar dacă asupra acestora se păstrează o totală discreţie. de obicei din gură în gură. Intenţiile reale ale celui care transmite mesajul rămân insesizabile primitorului acestuia". Înţelegerea şi sesizarea corect ă nu interesează. ca substituire a violenţei fizice printr-o violenţă "simbolică". Pentru Allport şl Postman. recurgându-se atât la inducerea în eroare cu argumente falsificate. T.Se consideră din ce în ce mai mult că ceea ce nu trece prin structurile mediatice nu mai are decât influenţă neglijabilă asupra evoluţiei societ ăţ ii. Practici manipulative . iar nu cu interesele sale. Spre deosebire de influenţa de tipul convingerii raţionale. grup. Unii analişti consideră că manipularea. Diversificarea permanentă a surselor de concepere şl difuzare de mesaje. ci inocularea unei înţelegeri convenabile. colectivitate) să gândească şi să acţioneze într-un mod compatibil cu interesele iniţiatorului. dar identificabile numai de "profesionişti" şi total inaccesibile celor neiniţiaţi în acest domeniu. prin manipulare nu se urmăreşte înţelegerea mai corect ă şi mai profundă a situaţiei. ci trece pe primul plan deturnarea potenţialului semantic spre scopurile dorite de sursă. primii care au studiat acest fenomen.definiţie şi caracterizare Zvonul este definit ca o afirmaţie prezentată drept adevărată fără a exista posibilitatea să i se verifice corectitudinea. un eveniment sau o problemă de interes public. Peterson şl Gist definesc zvonul ca o "relatare sau explicaţie neverificată care circulă din om în om şi este legată de un obiect. contribuie la reprimarea eficient ă a unor aspiraţii pe care nu pot fi satisfăcute altfel la nivelul receptorului. lăsând însă impresia libertăţii de gândire şi de decizie.

Pentru a putea să le utilizeze.de obicei cele mai spectaculoase care dobândesc astfel un loc central în semnificaţia zvonurilor) -legea asimilării (conservarea şi reorganizarea conţinutului în jurul unei teme centrale). de trăsăturile de personalitate ale indivizilor şl de nevoile psihosociologice ale indivizilor ş i grupurilor. calitatea şi credibilitatea informaţiei oficiale sau formale. cantitatea.bună a zvonului. mai uşor de înţeles şi de relatat) -legea accentuării (întărirea anumitor detalii . anticipare ş i stereotipuri verbale. prejudecăţilor personale ale celui care le transmite. apartenenţei sociale sau rasiale. De asemenea. Circulaţia zvonurilor este dependentă ce contextele sociale (credibilitatea instituţiilor sociale. ei trebuie să le restructureze şi să le ajusteze modelului lor de înţelegere şi intereselor lor proprii. în nici un caz nu se poate vorbi despre un zvon. incompletă 148 . Zvonurile tind să se ajusteze intereselor individuale. calomnierea unei persoane are ca efect atenuarea urii care i se poart ă. pe când lipsa lor nu face decât să potenţeze apariţia şi circulaţia lor. aparenţa de adevăr şi dezirabilitatea conţinutului informaţiei. Circulaţia lor apare ca un sistem de canalizare a fricii şi incertitudinii în faţa unor situaţii ambigue. tipurile raporturilor de putere). Cu cât aceasta din urmă este mai săracă. el tinde să devină mai scurt. Lucrările lui Allport şi Postman au pus în evidenţă trei legi de transmitere a zvonurilor: -legea sărăcirii şi a nivelării (pe măsură ce zvonul circulă. ca fiind "produsul importanţei şi ambiguităţii": dacă importanţa este 0. Asimilarea se poate face la tema centrală prin condensare. De exemplu. Cercetările lui Allport şl Postman au arătat că indivizii care propagă zvonurile se confruntă cu dificultatea de a sesiza şi de a reţine în obiectivitatea lor elementele lumii exterioare. sistemul de organizare ş i circulaţie a informaţiei formale. Zvonurile sunt puse în circulaţie pentru că au o dublă funcţie: de a explica ş i de a atenua anumite tensiuni emoţionale. la fel despre ambiguitate: declaraţiile oficiale elimină zvonurile. circulaţia lor este corelată cu forma. Cercet ările lui Kapferer au arătat că circulaţia zvonurilor se bazează pe trei condiţii esenţiale: credibilitatea.

O sursă de profesionişti poate chiar provoca o criză socială plecând de la zvonuri bine direcţionate şi lansate la momente de maxim impact asupra opiniei publice.cele care provoacă disensiuni ( atacă persoane din cadrul aceluiaşi grup) Temele recurente ale zvonurilor sunt: otrava ascunsă.cele care exprimă o teamă şi o anxietate . zvonurile au o mare răspândire. amplificarea propor ţiilor.sau mai puţin credibilă. În acest context. Merton releva 149 . Lansarea zvonurilor nu se face la întâmplare. redefinirea prejudecăţilor şi a mentalităţilor proprii segmentelor respective de opinie pentru a crea un puternic fond emoţional în scopul ecranării până la dispariţie a spiritului critic. în societăţile totalitare care monopolizează informaţia formală. a semnificaţiilor. Din acest motiv. bolile conducătorilor. Ca principale tipuri de falsific ări sau distorsiuni de mesaje care stau la baza zvonurilor amintim: dramatizarea.cele care iau dorinţele drept realitate (optimiste) . Analiştii clasifică zvonurile în trei categorii: . se lansează un mesaj cât mai apropiat de ceea ce ar dori să afle populaţia la acel moment. răpirea copiilor. Zvonul reu şeşte să cucerească o arie considerabilă de întindere în spaţiul social îndeosebi în situaţii de criză. compromiterea financiară sau escrocheriile lor. Plecând de la aceste date ale situaţiei. problemele sentimentale ale acestora. posibilitatea de diseminare a zvonului este cea mai mare. cu atât se intensifică propagarea zvonurilor. întreţinerea celor transmise . crizele artificiale. teama de străini. ci ţinându-se seama de aşteptările grupurilor umane faţă de situaţia problematică pe care o traversează. Uneori ele sunt lansate de mijloace de propagandă ale statului totalitar pentru a promova anumite atitudini şi comportamente mai greu de obţinut prin utilizarea mijloacelor formale. pe care le şi amplifică. In acest sens. Circulaţia lor se restrânge atunci când există posibilitatea verificării rapide a adevărului unei informaţii. indiferent cât de departe de adevăr este conţinutul enunţului respectiv. a detaliilor. complotul împotriva puterii.

scopul ei este acela de a determina să greşească una sau mai multe persoane. atunci când sunt folosite ca instrumente ale propagandei sau contrapropagandei.al tacticii gebnerale. . să deruteze". diversiunii. El se aplică tuturor acestora. tinzând să acrediteze anumite opinii. Intoxicarea nu este rezervată însă doar domeniului militar: un partid politic. Ea constă în ai furniza acestuia informaţii eronate. Ca neologism semantic.faptul că zvonurile pot genera "predicţia creatoare de evenimente". o bancă. care îl vor face să ia decizii avantajoase pentru el şi favorabile pentru tine. numai că este rezervat doar unor planuri militare superioare: . să demoralizeze. După Brouillard. al subterfugiului diplomatic. al mistific ării. şi alta intenţională. el este un sinonim al vicleşugului de război. al desfăşurării generale a războiului. Acesta din urmă nu trebuie să fie neapărat dezinformatorul. acţiuni dorite de un anumit agent social. Spre deosebire de dezinformare însă. Ca realitate nemijlocită. reacţii. o organizaţie etc. dar ţine şi de domeniul neologismelor. un fabricant poate profita de pe urma intoxicării concurenţilor. şi nu o colectivitate. 150 . "intoxicare" este de origine militară. "acţiune insidioasă asupra spiritelor. vizând un anumit segment de opinie. trădării. Dezinformarea Dezinformarea reprezintă orice intervenţie asupra elementelor de bază ale unui proces comunicaţional care modifică deliberat mesajele vehiculate. . cu scopul de a determina la receptori (numiţi ţinte în teoria dezinformării) anumite atitudini. Intoxicarea Intoxicarea este definită de dicţionarul Robert mai ales cu sensul de "otrăvire". Putem spune că intoxicarea vizează adversarul. minciunii şl al altor trucuri. el poate fi o instituţie.al strategiei.al politicii interne şi în special externe. în luptă. dezinformarea are două dimensiuni: una neintenţională. adică al folosirii combinate a armelor de către militarii de pe teren.

se constituie ca un 151 . formării unor concepţii. dezinformarea se aseamănă cu un alt fenomen manipulativ. zvonul. atitudini. în scopul influenţării. poate conduce la dezinformare. întotdeauna lideri. dar aceasta nu se poarte baza niciodată doar pe dezinformare. dezinformarea poate fi analizată în funcţie de formele simbolice prin care sunt codificate informaţiile din mesaj. Diversitatea enunţurilor. spre deosebire de dezinformare. De exemplu. Din perspectiva consecinţelor sale sociale. determină. Sub aspect intenţional. nivel intelectual. o selecţie a mesajelor. Dezinformarea poate fi o component ă a propagandei. etc. B. opinii. Sporirea gradului de audientă a mesajului insuficient prelucrat sub raportul pertinentei. Practica mass-media a relevat că o sursă de distorsionare a mesajelor. de orice fel. Veleitarismul acestora. prin imaginea par ţială pe care o oferă asupra fenomenului în discuţie. Efectele dezinformării depind. Acesta din urmă. teze sau idei de pe poziţiile unei anumite grupări sociale şi ideologii. prin corelarea cu un spaţiu (audio. dezinformarea este generată de sursele de mesaje deservite de neprofesionişti. folosirea exclusivă a criteriului economic sau politic în selectarea mesajelor. poate avea ca finalitate dezinformarea acelor segmente de public cărora li se adresează. cu efecte importante asupra calit ăţii informării şl care poate degenera în dezinformare. grafic) limitat de inserarea într-o situaţie informaţională. convingeri sau comportamente.A. de posibilitatea de a verifica informaţiile vehiculate. personalitate. sau diletantismul celor ce transmit mesajele pot contribui la colorarea senzaţională a conţinutului lor pentru a stârni interesul unor segmente cât mai largi de opinie. cât şl indivizi. Propaganda Propaganda este considerată o activitate sistematică de transmitere. video. Ţintele pot fi atât grupuri sau segmente ale societăţii. promovare sau răspândire a unor doctrină. o constituie utilizarea unor criterii neadecvate de selectare a informaţiilor. nu are un caracter deliberat şi nu presupune în mod obligatoriu circulaţia unor informaţii false.). ci doar dificil de verificat. Sub aspect neintenţional. Zvonul poate fi produs însă de o acţiune de dezinformare. de caracteristicile ţintelor (atitudine critică. care pot influenţa decizional şl acţionai grupurile în care se află. aspiraţii. schimbării. în mod inevitabil. îi sensul clasic. pe de o parte. iar pe de altă parte.

De exemplu.subsistem al sistemului politic al unui partid. au comunicat că din cauza temperaturii foarte scăzute din ziua lansării "zborul nu prezintă siguranţă". tocmai de o comunicare managerială neetică. constructorul navetei. Aceast ă decizie a fost luată pentru a nu periclita îndeplinirea planului de zboruri. managerii de la NASA au decis în favoarea respectării planului şi în defavoarea siguranţei zborului. tehnică. urmărind realizarea unor scopuri persuasive. în prezent însă. sportivă. se dezvoltă numeroase forme de propagandă (economică. reacţia managerilor de zbor de la NASA a fost aceea de a retrograda pe cei doi ingineri şi de a modifica criteriul de temperatură limită de lansare. doi dintre ingineri au avertizat personal că sistemul de garnituri pe care ei înşişi îl proiectaseră s-ar putea să nu reziste la o temperatură atât de scăzută. una dintre informaţii avertiza despre riscul crescut al folosirii unor garnituri la temperaturi scăzute. au pierit. al unui grup social săi al unui regim de guvernare. 152 . în ziua lansării. medicală. diferenţiate după conţinut şi prin raportare la profilul grupului social care o iniţiază. Analiza rămăşiţelor navetei precum şi a datelor de arhivă ale NASA şi ale colaboratorilor să i (subcontractanţi) au dezvăluit o serie de informaţii care până atunci au fost ascunse. Naveta a explodat Ia un minut după lansarea de la Centrul spaţial Kennedy şi toţi cei şapte membri ai echipajului. Prin efectele sale. incluzând o învăţătoare. neluate în considerare sau blocate. ÎN LOC DE CONCLUZIE: Decizia de lansare a navetei Challenger la 28 ianuarie 1986 şi tragedia care a urmat au fost generate. Câţiva manageri de la Rockwell International. managerii de la Rockwell International şi cei doi ingineri au pus pe primul plan securitatea echipajului în defavoarea reputaţiei organizaţiei şi a propriei slujbe. lipsa eticii în comunicarea managerială este mai puţin scuzabilă chiar decât erorile sau lipsurile în performanţă. Prin avertizările făcute. în esenţă. Fiecare dintre aceste decizii au avut implicaţii de natură etică: deciziile au fost rezultatul manierei în care fiecare manager s-a Considerai constrâns Sub raport etic. Prin acţiunea de a ecrana anumite informaţii şi a distorsiona altele sub presiunea respect ării unui anumit plan de lansări. culturală). în loc de a comunica aceste informaţii acelora care trebuiau şi erau în măsură să stopeze lansarea. chiar independent de legiuiri exterioare. încă de la primul test de zbor în 1381.

mişcarea corpului. Dezinformarea este un fenomen care trebuie ignorat de către 153 . Gândiţi-vă la o persoană care comunică eficient/ineficient prin limbajul gesturilor. 2. 4. Ce rol are şi ce pondere ocupă comunicarea tactilă în limbajul corpului utilizat de dumneavoastră? Care sunt cele mai frecvente mişcări tactile pe care le utilizaţi şi în ce circumstanţe? Care mişcări tactile utilizate de subordonaţi/manageri în relaţiile de comunicare cu dumneavoastră vă displac? De ce? 5. Ce rol au jucat elementele limbajului neverbal (gestica. 1. Editura Economică. accesoriile. În relaţia de comunicare aveţi senzaţia de invadare a spaţiului personal? De către cine? Cum reacţionaţi? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra comunicării manageriale etice în organizaţia dumneavoastră MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. Managementul afacerilor. Analizaţi elementele componente (îmbrăcămintea. 2000. 2002. comunicarea tactilă prezenţa personală) în formarea acestei percepţii? 3. Gândiţi-vă la un angajat din firma dumneavoastră pe care îl percepeţi ca fiind dinamic. Gândiţi-vă la un angajat din firma dumneavoastră a cărui prezenţă personală o apreciaţi. Ed. TEST DE AUTOEVALUARE 1. Economică. Comunicare în afaceri. Descrieţi comportamentul ei. bijuteriile). Delia Popescu. Dan Popescu. 2.BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1.

adevărat. Managerul are dreptul să folosească practicile manipulative în anumite situaţii: a. b.manageri: a. b 2. 154 . b. fals. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. 2. fals. b. adevărat.

Comportamente şi atitudini manageriale în grupurile de muncă. 4.CAPITOLUL XII GRUPURILE DE MUNCĂ: COMPORTAMENT ŞI IMPLICAŢII MANAGERIALE 1. 8. Obiectiv general: Dobândirea de cuno ştinţe privind grupurile de = 3 ore 155 . – muncă. Comportamentul grupurilor de munc ă. Chiulul social. Stadiile tipice ale dezvolt ării grupurilor. 7. 2. 9. Formarea grupurilor de muncã. 5. Coeziunea grupului. Tipologia grupurilor de muncă. 6. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – – – – – – Avantajele grupurilor de muncă. Implicaţ iile manageriale ale grupurilor de muncă . 3.

posibi1itatea de exprimare a sinelui. funcţionarea şi destrămarea) sunt prezentate în figura 12. .sprijin reciproc.satisfacerea nevoilor sociale de comunicare si afiliere. adică să nu existe diferenţe prea mari între aptitudinile. Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor Conducătorii şi instructorii au observat că multe grupuri se dezvoltă trecând în timp printr-o serie de stadii. Fiecare stadiu prezint ă membrilor o serie de provocări pe care ei trebuie să le rezolve pentru a putea trece la stadiul următor.activităţile desfăşurate de angajaţi trebuie să fie interdependente. .1.CAPITOLUL XII GRUPURILE DE MUNCĂ: COMPORTAMENT ŞI IMPLICAŢII MANAGERIALE F Avantajele grupurilor de muncă 12. 12. Formarea grupurilor de muncã Mai mu1ţi angajaţi pot deveni un grup dacă îndeplinesc o serie de condiţii de conformare: . . . răbufnirea.angajaţii trebuie să-şi desfăşoare activitatea relativ aproape unul de celalalt pentru a facilita comunicarea faţă în faţă.formarea unui grup poate fi determinata şi de o ameninţare externã asupra unor angajaţi necuprinşi anterior într-un grup. . 156 .beneficiile experienţei împărt ăşite de către angajaţii cu experienţă. Avantajele grupurilor de muncă Orice angajat poate beneficia de anumite avantaje dacă devine membru al unui grup de muncă: . normarea.1. mai ales în cadrul conflictelor cu managerul direct. similare sau să aibă ace1aşi scop. F Formarea grupurilor de muncă F Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor 12. deoarece securitatea oferitã de grup încurajează creativitatea.numărul membrilor grupului să nu fie mai mare de 12.3.angajaţii trebuie sä fie compatibili. educaţia şi statutul social al acestora.2. . Aceste stadii (formarea. .

Stadii de dezvoltare a grupului Înalt Funcţionare Stadiul de dezvoltare Normare Răbufnire Formare Coborât Timp Timp Destrămare Normarea. Informaţiile şi opiniile circulă liber între membrii grupului. În acest stadiu timpuriu. 157 . se ajunge la un acord asupra normelor şi grupul devine mai coeziv (vom studia aceste procese mai târziu). În acest al doilea stadiu apare adeseori conflictul. Confruntarea şi critica apar pe măsură ce membrii se hotărăsc dacă să continue pe calea pe care se dezvoltă grupul.1. Compromisul este adesea necesar. membrii rezolvă problemele care au provocat răbufnirea şi dezvoltă consensul social.Formarea. Figura 12. Răbufnirea. În acest stadiu. Se recunoaşte interdependenţa. unii de alţii. Organizarea pe bază de roluri şi responsabilităţi este adeseori una dintre problemele acestui moment. Ce facem noi aici? Care este scopul nostru? Situaţia este adeseori ambiguă şi membrii sunt conştienţi de dependenţa lor. membrii grupului încearcă să se orienteze prin tatonare de tipul „încerc ării apei cu degetul”.

Grupuri informale: se constituie spontan pe baza intereselor şi preocupărilor comune. sunt conduse de un leader ales pe bază de competenţă. astfel: 1. sunt obişnuite riturile ş i ritualurile care afirmă succesul anterior al grupului (cum ar fi ceremoniile ş i petrecerile). se modifică odată cu restructurarea organizatorică. 2. Membrii exprimă adeseori sprijin emo ţional unul faţă de altul. sunt alcătuite din specialişti diferiţi în funcţie de problema ce trebuie rezolvată. urmăresc sprijinirea propriului interes. au scop lucrativ. Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale şi echipele de proiect au o durat ă de viaţă definită şi se destramă după ce şi-au atins scopurile. aparţin structurii formale. Destrămarea. sunt oficiale şi obligatorii.Funcţionarea. F Tipologia grupurilor de muncă 12. Cu structura sa socială definitivată. grupul îşi dedică energia îndeplinirii sarcinii. Împlinirea. care coexistă şi se manifestă în diferite domenii de activitate şi la diferite nivele ierarhice. rămân acelea şi şi după modificarea structurii oficiale. se conduc după regulamente proprii. sunt conduse de un şef ierarhic investit oficial cu autoritate.4. 3. creativitatea şi asistenţa mutuală sunt temele proeminente în acest stadiu. De asemenea. Tipologia grupurilor de muncă În cadrul oricărei organizaţii se constituie unul sau mai multe grupuri de muncă. 158 . În această fază de destrămare. Grupuri operative: sunt grupuri temporare de muncă constituite pentru consultanţă într-un anumit domeniu. Grupuri formale: se constituie pe bază de acte şi norme oficiale. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ. anumite grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări în cadrul întreprinderii.

12. • Grupul va da naştere unui sistem de relaţii interpersonale şi obiceiuri. De exemplu. când grupul se află în conflict deschis cu managementul firmei. el poate alege ca lider o persoană pe care în mod normal membrii săi ar descrie-o ca pe un agitator.- se mai numesc şi comisii „ad-hoc”. sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale. Când conflictul scade în intensitate s-ar putea ivi un nou lider în grup. • Liderii neoficiali apar în grup în funcţie de necesităţ ile acestuia în diferite momente. grupul va fi frustrat şi va reacţiona negativ la orice acţiuni agresive sau regresive exercitate asupra sa. precum şi la obiceiurile şi relaţiile stabilite. Comportamentul grupurilor de muncă Grupul de muncă se va comporta într-un mod caracteristic. • Ameninţările externe la adresa grupului sau competiţia cu alte grupuri vor conduce la creşterea coeziunii acestuia. • Grupul tinde să reziste schimbărilor impuse asupra sa şi va reacţiona la acestea. cu excepţia cazului în care persoana respectivã este foarte influentă. Echipa (team): grup de muncă temporar sau permanent care trebuie să rezolve anumite probleme. De aceea. acelaşi proces motivaţional ca şi individul: urmăreşte satisfacerea scopurilor sale. fiind interdependent de măsura în care nouveniţii sunt acceptaţi de către grup.5. deoarece le consideră ameninţări la existenţa şi securitatea sa. 4. • Orice grup are. 159 . care dă dovadă de mai multă diplomaţie. • Nou-veniţii în grup sunt făcuţi adesea să se simtă neconfortabil. • Membrii grupului se comportă mai degrabă conform aşteptărilor grupului decât comportamentului obişnuit în afara acestuia. • Aceste obiceiuri includ câteodată restricţii în ceea ce priveşte output-ul grupului. • Grupul exercită mari presiuni asupra tuturor membrilor săi. în conformitate cu standardele proprii de comportament. • Caracterul unui grup nu se va schimba dacă o persoană părăseşte grupul sau se alătură acestuia. echipe autonome). în general. Comportamentul faţă de aceştia diferă de la grup la grup. care poate diferi în F Comportamentul grupurilor de muncă mare măsură de comportamentul membrilor grupului.

Oamenii care lucrează în grupuri se simt uneori prinşi în capcana unei dileme sociale.6. Coeziunea grupului se evidenţiază prin frecvenţa cu care membrii acestuia folosesc pronumele „noi” în locul lui „eu”. în ceea ce priveşte vârsta.frecvenţa cu care membrii grupului intră în relaţii unul cu celalalt. . Ceva care le aduce beneficii personale – chiulul de la activit ăţ ile grupului – 160 . F Chiulul social 12.existenţa unor trăsături comune ale membrilor grupului.entuziasmul cu care membrii grupului sprijină scopurile acestuia. Chiulul social Aţi participat vreodată la un proiect realizat în grup.gradul de similitudine al activităţilor desfăşurate de membrii grupului. Chiulul social este tendinţa pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci când îndeplinesc o sarcină de grup. educaţia.7.. la serviciu sau la şcoală. Am spus mai devreme că pierderile de proces în cazul grupurilor se datorează problemelor de coordonare sau problemelor motivaţionale. atunci sunteţi vinovat de chiulul social.F Coeziunea grupului 12.existenţa unor ameninţări externe la adresa grupului. Coeziunea grupului Măsura în care indivizii simt că sunt membri ai unui grup precum şi gradul lor de ataşament la grup reprezintă coeziunea grupului. Chiulul social este o problemă motivaţională.existenţa în cadrul grupului a unor interese comune. . . Implicaţia este că ei ar fi lucrat mai mult dacă erau singuri decât făcând parte dintr-un grup.măsura în care membrii simt ca aparţin unui grup special şi exclusiv.abilităţile de comunicare ale membrilor grupului: . prin ajutorul pe care membrii şi-l acordă unul celuilalt şi prin perseverenta şi entuziasmul acestora. S-a constatat cà grupurile de muncă cu un grad ridicat de coeziune au înregistrat o fluctuaţie a forţei de muncă şi un absenteism mai scăzut. . . originea socială etc. şi la realizarea căruia nu aţi contribuit atât de mult cât aţi fi putut din cauza faptului că erau alţii care puteau recupera? Sau v-aţi redus vreodată efortul în cazul lucrului la un proiect ca urmare a faptului că aţi simţit că unii dintre colegi nu-şi realizau partea lor de activitate? Dacă este aşa. Printre cei mai importanţi factori care contribuie la crearea coeziunii de grup se numără: . .

Membrii grupului ar putea avea nevoie de o instruire pentru afirmare de sine pentru a-şi putea asigura reciproc feedback-ul necesar. Observaţi că această tendinţă este mai pronunţată în individualista Americă de Nord decât în culturile mai colectiviste şi orientate spre grup. având o singură persoană care să stăpânească programele de grafică pe calculator). Astfel. să uşureze 161 . Un feedback crescut. după caz. Care sunt căile prin care putem contracara chiulul social? • Faceţi cât mai vizibilă activitatea individuală. Dacă munca îi implică pe executanţi. pe care am putea săl numim mai puţin convenţional efectul fraierului. chiulul social are două forme diferite. oamenii îşi reduc efortul datorită sentimentului că alţii chiulesc. În cazul efectului celui păcălit. • Creşteţi sentimentele de indispensabilitate. Vă puteţi imagina desigur un scenariu în care blatiştii încep să chiulească şi cei fraieriţi îi urmează în curând. • Asiguraţi-vă că munca este interesantă. Aşa cum sugerează şi întrebările de mai sus. motivaţia intrinsecă ar putea contracara chiulul social. Acest lucru poate fi contracarat prin utilizarea instruirii şi a sistemului de statut pentru a asigura membrilor grupului intrări unice (de exemplu. Afişarea nivelelor de performanţă şi prezentarea individuală a realizărilor pot. Indolenţii sociali rezolvă dilema într-un mod care afectează negativ realizarea obiectivelor grupului. egalilor ş i clienţilor (interni şi externi) ar trebui să încurajeze autocorecţia. am putea spune că ei încearcă astfel să restaureze echitatea în cadrul grupului. Membrii grupului ar putea chiuli datorit ă sentimentului că eforturile lor nu sunt necesare pentru succesul grupului. vizibilitatea. Performanţa grupului suferă mult. O parte din chiulul social se produce deoarece grupurile sau membrii individuali nu sunt pur şi simplu conştienţ i de performanţa lor. Acolo unde este posibil. din partea şefului. contribuţiile personale sunt mai greu de ascuns. • Creşteţi nivelul feedback-ului referitor la performanţă. de asemenea. În cazul efectului blatistului oamenii îşi reduc efortul pentru a „călători pe gratis” pe cheltuiala colegilor lor.va conduce la rezultate slabe pentru grup în ansamblu dacă toată lumea face acelaş i lucru. cea mai simplă cale de a realiza acest lucru este aceea de a menţine grupul la dimensiuni reduse.

să ia măsuri pentru ca grupul de muncă să coincidă cu un departament/secţie. Dacă managementul firmei doreşte să utilizeze în mod constructiv grupurile de muncă informale şi să reducă dificultăţile pe care acestea le pot crea. de exemplu. . Implicaţiile manageriale ale grupurilor de muncă Cercetările au arătat că grupurile de muncă pot reprezenta o forţă puternică în organizaţie. . prin includerea sa.să creeze competiţie între grupuri. 12. astfel încât grupurile sa fie mai satisfăcute de prestaţia acestora. .• Răsplătiţi performanţa grupului.să asigure condiţii de lucru corespunzătoare. Există o mai mare probabilitate ca membrii grupului să-şi urmărească şi să-şi maximizeze propria performanţă (şi să participe la cea a colegilor lor) atunci când grupul primeşte recompense pentru eficacitatea sa. trebuie să ia următoarele măsuri: . Rolul grupurilor de muncă trebuie interpretat în strânsă legătură cu structura formală a organizaţiei şi anume: grupul poate coincide cu un compartiment oficial sau membrii săi îşi pot desfăşura activitatea în compartimente diferite. din personalul de întreţinere ş i de funcţionarii care aparţin unor compartimente diferite. cel puţin să i se recunoască statutul său.dacă nu este posibil ca unui lider informal sã i se dea un post de conducere oficial. astfel încât coeziunea acestora să crească. .să încurajeze grupurile să perceapă interesele firmei ca fiind identice cu cele ale grupurilor. un grup de muncă informal poate fi format din muncitori. nu s-a demonstrat existenţa unei legături directe între coeziunea unui grup şi productivitatea grupului respectiv. Totuşi.să îmbunătăţească abilităţ ile de comunicare ale liderilor formali. . . în procedurile consultative.8.dacă este posibil.să încurajeze formarea grupurilor de muncã deoarece acestea contribuie la scăderea fluctuaţiei angajaţilor şi a absenteismului acestora. . De exemplu. F Implicaţiile manageriale ale grupurilor 162 .să asigure o politica a angajaţilor de personal transparentă şi corect ă.

evaluează răspunsurile. poziţie intrasigentă. Managerul demagog. Manifest ările specifice constau în: · · · · · · · · neglijenţă în dialog (managerul oferă un minim de informaţii. angajaţii vor reacţiona negativ.9. pierzând astfel din vedere faptul că forma poate deveni mai importantă decât fondul. determinat de personalitatea şi aptitudinile sale şi influenţat de stilul de conducere.). El consideră că are răspunsuri pentru toate problemele şi se simte investit cu întreaga responsabilitate a rezultatului discuţiilor şi a deciziilor luate. atent la schimbările de atitudine ale interlocutorilor provocate de mesajul s ău verbal. care practic sabotează dialogul cu angajaţii. Cele mai frecvente comportamente negative (tabelul 1) se manifest ă la: Managerul tehnocrat Comportamentul său este dominat de manifestarea permanentă a unei atitudini de superioritate. produc efecte contrare celor aşteptate. în general. Comportamentul tehnocrat poate însă evolua spre un comportament de ascultare caracterizat prin respectarea personalit ăţii interlocutorului. manifestate prin atitudini care să le acopere” pe cele reale. eventual amână discuţiile). Managerul autocrat. Comportamente şi atitudini manageriale în grupurile de muncă În discuţiile purtate cu angajaţii. postura corpului etc. comunicare minimă. Dacă managerul este. Evident că pentru a-şi creşte stima de sine. atitudini „laissez-faire”. Un caz extrem este cel al managerilor care doresc cu orice preţ să-şi impună punctul de vedere. „Anumite comportamente manageriale. chiar înainte de a începe. reducând şansele de rezolvare a conflictului prin dialog. managerul adoptă un anumit comportament.12. gesturile. accese colerice. 163 . Managerul paternalist. el manifestă mai puţină atenţie faţă de reacţiile induse de comportamentul său neverbal (mimica. Managerul tehnocrat. ceea ce îi conduce spre o atitudine emoţională puternic negativă.

ace ştia se vor transforma în adversari. Încurajează meritele şi eforturile personale doar pentru a fi plăcut şi apreciat de angajaţi. Această atitudine nu poate determina decât una de agresivitate din partea interlocutorilor săi care se simt frustraţi deoarece acesta neagă responsabilitatea angajaţilor. prin care managerul se exprimă şi acţionează aşa cum este el şi nu cum ar dori să fie. dorind o schimbare a acestuia. Atitudinea sa creează un paradox: el va fi judecat de către angajaţi deşi el doreşte doar să fie plăcut de către aceştia. Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament autentic. managerul joac ă în acelaşi timp atât propriul rol. reacţionând în mod afectiv la orice critică. Teama permanent ă a managerului de a nu putea stăpâni situaţia se transformă astfel într-o realitate care subminează dialogul. De aceea. Deoarece printr-un astfel de comportament managerul încearcă practic să-ş i neutralizeze interlocutorii.Managerul autocrat Pentru a nu-şi pierde puterea şi autoritatea în faţa angajaţilor pe care îi percepe ca adversari. managerul paternalist consideră că este investit cu o misiune socială important ă şi anume aceea de a transforma întreprinderea într-o mare familie al cărei şef şi tată este el însuşi. cât şi pe cel al angajaţilor. îşi expune pe larg propriile idei şi nu le ascultă pe cele ale interlocutorului. Practic. furnizează doar informaţiile pe care le doreşte şi nu pe cele necesare. el ar putea evolua spre un comportament responsabil. managerul se comportă ca un adevărat dictator: întrerupe interlocutorii. Managerul paternalist Convins că ştie mult mai bine decât angajaţii săi nevoile acestora. 164 . stabileşte durata discuţiilor şi impune propriile sale decizii. pentru a şi-o asuma în întregime. scopul său este menţinerea cu orice preţ a unei atmosfere destinse. ceea ce face inutilă prezenţa acestora la discuţii. în maniera dorită. Dacă managerul conştientizează implicaţiile negative ale comportamentului său. prin asumarea constrângerilor proprii rolului său.

comportamentele manageriale negative pot evolua spre comportamente care să favorizeze dialogul şi rezolvarea conflictelor (tabelul 2). una şi aceeaşi atitudine ş i anume refuzul de a accepta conflictul şi prin urmare refuzul de a accepta partenerii de dialog. 1 2 Comportamentul managerial dezirabil Comportament de ascultare Comportament responsabil 165 Tabelul 2 Caracteristica principală a comportamentului Respectarea personalităţii angajaţilor Asumarea constrângerilor rolului . Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament matur caracterizat prin recunoaşterea şi acceptarea conflictului. Toate comportamentele negative exprimă de fapt. managerul demagog fuge de exigenţele rolului său.crt. Angajaţii se simt singuri. Tipologia comportamentelor manageriale negative Nr.crt. privaţi de cel mai autorizat partener de dialog. managerul se va lansa într-o serie de afronturi la adresa interlocutorilor. neavând nici posibilitatea nici puterea de a schimba ceva.Managerul demagog Recunoscând că împărt ăşeşte grijile angajaţilor săi şi dorind să răspundă acestora într-un mod favorabil. Pentru a-şi regăsi identitatea. Tipologia comportamentelor manageriale dezirabile Nr. 1 2 3 4 Comportamentul managerial Comportament tehnocrat Comportament autocrat Comportament paternalist Comportament demagogic Tabelul 1 Caracteristica principală Manifestarea permanentă a unei atitudini de superioritate Atitudini dictatoriale Manifestarea dorinţei de a fi plăcut de către angajaţi Fuga de exigenţele propriului rol Odată conştientizate.

Ed.managerial 3 4 Comportament autentic Comportament matur Exprimarea sinelui Recunoaşterea şi acceptarea diferenţelor Orice comportament pozitiv ar dori să dobândească managerul. Ce element vă împiedică să fiţi receptivi la un astfel de feed-back? 3. 1. respectarea interlocutorului. 2. Economică. Managementul afacerilor. asumarea propriului rol. deschiderea spre interlocutor prin păstrarea calmului. Cum primiţi feed-back-ul negativ ce vă este furnizat de către manager/subordonaţi? Vă ascundeţi adevăratele sentimente legate de mesaj? 2. Comunicare în afaceri. Editura Economică. ascultarea cu atenţie. Evaluaţi-vă capacitatea de a analiza în mod obiectiv feed-back-ul negativ furnizat de managerul/subordonatul dumneavoastră. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. TEST DE AUTOEVALUARE 1. Delia Popescu. cu constrângerile inerente. centrarea pe fapte. 2000. 2002. concomitent cu luarea în considerarea a sentimentelor. acesta trebuie să se bazeze pe următoarele elemente de referinţă: · · · · · · manifestarea permanentă a unei atitudini de înţelegere şi reale consideraţii faţă de angajaţi. Dan Popescu. Cu ce probleme v-aţi confruntat pe parcursul prezentării? Cum aţi monitorizat auditoriul? Aţi utilizat mijloace vizuale? 166 . Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi avut un rol de prezentator.

e. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. a. De ce? TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra comportamentului pozitiv pe care trebuie să-l aibă managerii. fals RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. a. c. managerul spiritual d. 2. 2. managerul demagog. 1. b. Gândiţi-vă la o persoană al cărei mod de comunicare prin telefon vă place în mod deosebit/vă displace. d. managerul autocrat. a. Chiulul social este tendinţa pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci când îndeplinesc o sarcină de grup.4. managerul paternalist. Există neajunsuri? Cum ar putea fi eliminate? 5. adevărat. e. managerul tehnocrat. Descrieţi modul în care comunicaţi prin telefon. b. b. 167 . Cele mai frecvente comportamente negative sunt:: a.

Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Timpul necesar studiului capitolului Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Temă de reflecţie Modele de teste Răspunsuri şi comentarii la teste Cuprins – – – – – – Importanţa reuniunilor de lucru. Etapele reuniunii de lucru. – Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind comunicarea în cadrul reuniunilor de lucru. Tipologia situaţiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru. Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru. Rezolvarea situaţ iilor de blocaj/impas. 3. 5. 7. 9.CAPITOLUL XIII COMUNICAREA ÎN CADRUL REUNIUNILOR DE LUCRU 1. 6. = 3 ore 168 . 2. 4. 8. Practici manageriale pentru angaja ţ ii dificili.

pentru mulţi dintre noi. Astfel. şcolile. comitete. sinagogile. ezitare. puteţi să le consideraţi ca pe o ocazie de a dezvolta diferite idei. Aceasta este teoria. iar împreună hotărăsc că nu este nimic de făcut”. conformism ş i independenţă egoistă. nu pot face nimic. în afara cazului aţi fost crescut de lupi sau lucraţi ca paznic de noapte într-o peşteră. Totuşi. Aceşti factori duc. Un şef executiv petrece aproape 20 de ore pe săptămână în şedinţe. Importanţa reuniunilor de lucru Puţine dintre mijloacele de conducere sunt privite cu mai mult dispreţ decât şedinţele. Ele nu trebuie să fie o pierdere de timp. indiferenţă. instituţiile şi întreprinderile în care lucrăm. dominare. trebuie să acceptaţi o premisă de bază: o şedinţă nu este nimic altceva decât un instrument de management şi. Din nefericire. trăiţi şi munciţi într-o lume dominată de grupuri. şedinţele se pot ridica la nivelul teoriilor formulate referitor la acestea. comisii şi echipe de lucru. şedinţa 169 . realit ăţile cu care ne confruntăm vin rareori în sprijinul acestei teorii. separat.1. Bisericile. ostilitate. „O şedinţă este locul în care oamenii fac <<minute>> şi pierd <<ore>>”. este o pierdere de timp. grupările civice. cluburile. În literatura de specialitate referitoare la management.CAPITOLUL XIII COMUNICAREA ÎN CADRUL REUNIUNILOR DE LUCRU F Importanţa reuniunilor de lucru 13. toate acestea ne adună periodic pentru a realiza obiective mult prea complexe pentru o singură persoană. pentru ca realitatea să vină în sprijinul teoriei. Noi considerăm că. dar. în cele din urmă. consilii. De la naştere şi până la moarte luăm parte la activit ăţile unor grupuri şi la întruniri. Ne petrecem mult timp în şedinţe. la o desconsiderare totală a rolului şedinţelor. citim că şedinţele reprezintă o modalitate importantă de a scoate la lumină talentul individual şi de a crea un produs mai important decât suma elementelor care alcătuiesc întregul. a face parte dintr-o societate înseamnă a aparţine unor grupuri. Dintr-un studiu recent reiese că frecvenţa şi importanţa întrunirilor cresc proporţional cu înaintarea pe scara ierarhică. „Un comitet este un grup de oameni care. ca orice instrument. de fapt. Cu toţii ne-am confruntat cel puţin cu una din problemele următoare: ambivalenţă. în realitate. Gândiţi-vă numai la glume ca acestea: „O cămilă este un cal proiectat de un comitet”. Şi totuşi.

în mod adecvat. din sentimentele participanţilor. câştigaţi timp şi energie. Atunci când un instrument este utilizat eficient. să arate angajaţilor că îi înţelege.trebuie să fie utilizată în scopul care i-a fost destinat şi în mod corect.2. cel mai adesea. La acest nivel este important ca managerul să nu nege divergenţele existente şi să nu ignore sentimentele. 2. pentru a obţine rezultatul propus. Etapele reuniunii de lucru 1. din aşteptările lor privind comportamentele individuale. iar relaţia dintre ei se consolidează tocmai ca urmare a problemei comune de rezolvat. în condiţii mai bune. Atunci când un instrument este utilizat eficient. 3. el se foloseşte. angajaţii aşteaptă de la manager să citească ordinea de zi şi să definească regulile jocului. energie. 13. Construirea unei relaţii de grup Atunci când conflictele interpersonale legate de sentimente şi aşteptări sunt pe cale să se stingă. Tot astfel. facilit ăţi materiale ş i efortul angajaţilor. Nu vom folosi şurubelniţa ca să batem cuie şi nici ciocanul ca să fixăm un şurub. Atunci când şedinţele sunt conduse eficient. din angajamentele lor personale. nu se va apela la un grup pentru a rezolva o sarcină care poate fi dusă la îndeplinire. ei încep să schimbe opinii şi idei. Scopul esenţial al acestei etape este de a determina o înţelegere comună a obiectivelor de lucru ale reuniunii. de către un singur manager. câştigaţi în privinţa tuturor resurselor pe care le presupune procesul managerial: timp. F Etapele reuniunii de lucru 170 . bani. deci fiecare se angajează în rezolvarea problemei. Orientarea În această etapă. Angajarea personală În această etapă obiectivul este bine definit şi acceptat. Emergenţa divergenţelor Aceste divergenţe rezultă. dar. ci din contră. să le ceară să discute doar faptele şi interesele prezente. în acelaşi timp. angajaţii încep să se simtă membri ai unui grup care are o problemă de rezolvat. 4.

astfel managerul va câştiga timp pentru reflecţie. utilizând următoarele modalităţi: · · · · · acceptarea reacţiei subordonatului. evitarea contra-atacului. afirmarea dreptului subordonatului de a avea o opinie diferit ă de a sa. valorizarea elementelor care i se par pozitive şi ignorarea celorlalte. utilizarea umorului.. păstrarea calmului şi. din care trebuie să iasă cu răbdare şi înţelepciune. 171 . făcându-l să pară mai puţin agresiv. manifestarea unor cerinţe exagerate. subordonatul va fi surprins în mod plăcut de această atitudine.F Tipologia reuniunilor de lucru 13. solicitarea de detalii mai precise. deoarece a observat rapid deficienţele (reale sau presupuse) sale în argumentare şi doreşte într-adevăr să participe în mod activ la soluţionarea problemei în discuţie. atacuri personale la adresa managerului. punându-se pe el însuşi în inferioritate. dacă este posibil. pentru a fi sigur de înţelegerea lor corectă.3. spunându-i că este dinamic şi activ. Astfel de situaţii pot fi: · · · · contrazicerea sistematică a managerului de către unul sau mai mulţi angajaţi. argumentate logic. Managerul trebuie să profite de acest dinamism pentru a-şi orienta interlocutorul spre o discuţie constructivă. acest fapt îi va asigura managerului o poziţie mai bună. rea-voinţă din partea angajaţilor. recunoaşterea propriilor limite. reformularea afirmaţiilor subordonatului. Tipologia situaţiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru În timpul reuniunii. cu cât managerul contra-atacă mai mult. managerul se poate confrunta cu situaţii dificile. cu atât îi dă importanţă mai mare subordonatului său. · · · · solicitarea opiniei celorlalţi participanţi la reuniune. Contrazicerea sistematică a managerului Managerul trebuie să-şi păstreze calmul şi să înceapă prin a-l complimenta pe cel care l-a contrazis.

chiar dacă au interese opuse. · · implicarea subordonatului în soluţionarea problemei printr-o întrebare de tipul „Ce ne propuneţi?”. utilizarea unor fraze de tipul „Sunt de acord cu argumentul dvs. managerul trebuie să-l contrazică mai întâi pe cel mai slab. Managerul trebuie să aibă permanent în vedere că cel mai bun mijloc de a se respecta pe el însuşi şi de a fi respectat este de a-i respecta pe ceilalţi. formularea răspunsului la argumentele subordonatului să se facă cel mai des printr-o întrebare adresată acestuia. Răspunsul său la atac nu ar face decât să conducă la un alt atac. 172 . cu calm. în timp ce dvs.. angajaţii discută între ei în timp ce acesta expune datele problemei. bazată pe scopul subordonatului. vă plimbaţi cu Mercedesul şi vă petreceţi concediile în străinătate. Manifestarea unei rea-voinţe evidente din partea angajaţilor Reaua voinţă se traduce prin refuzul de a angaja un dialog cu managerul sau printr-o opoziţie sistematică şi neargumentată. managerul trebuie să afirme.”. Ea se poate traduce şi în prezentarea unor informaţii eronate sau manipulate ca şi print-un refuz total de a discuta situaţii concrete. Totuşi. dar…. Atacuri personale la adresa managerului Atacul la persoană poate îmbrăca diverse forme: · · refuzul sistematic de a-l asculta pe manager..· · · dacă subordonatul aduce argumente suplimentare. să rămână calm şi să continue discuţia. că nu poate tolera un astfel de comportament şi că va relua discuţia atunci când angajaţii se vor comporta corespunzător. atacuri explicite de tipul „Ne refuzaţi o creştere a salariului de x%. nejustificarea faptelor trecute şi reformularea întrebării în termeni care implică acţiunea „Cum aţi dori să acţionăm pe viitor?”. în cazul unei insulte violente sau a unor atacuri repetate.” Soluţia este una singură: managerul trebuie să se comporte ca şi cum n-ar fi auzit nimic.

nivelul pe care îl doresc de fapt. prin adoptarea unei astfel de atitudini.4. să ceară din nou angajatului să-şi fundamenteze propunerea. mai conciliant. Managerul nu trebuie să fie tentat de această ultimă propunere ci. De exemplu.Managerul poate reacţiona astfel: · · · · să încerce să înţeleagă ce elemente din atitudinea sau din comportamentul său au determinat o astfel de reacţie. F Rezolvarea situaţiilor de blocaj 13. Managerul nu trebuie să renunţe la credibilitatea sa. prin întrebări de tipul: „Am o atitudine prea agresivă sau prea condescendentă?” „Am negociat în mod corespunzător?” „Am determinat o participare corespunzătoare a angajaţilor la discuţii?” c) încercarea unei manevre de tipul: 173 . ci trebuie să ceară partenerului de dialog să expună elementul pe care se bazează propunerea. să reflecteze asupra scopurilor urmărite de angajaţi. angajaţii pot începe discuţia prin cererea de satisfacere a unor pretenţii foarte ridicate. managerul are la dispoziţie mai multe modalit ăţi de acţiune: a) păstrarea calmului b) autoinvestigarea atitudinii sale şi analizarea reacţiilor pe care aceasta le-ar fi putut provoca. să ignore pur şi simplu comportamentul respectiv. unul dintre angajaţi ar putea manifesta o exigenţă extremă „Dorim o majorare cu x% sau deloc” în timp ce altul. Manifestarea unor cerinţe exagerate din partea angajaţilor În general. i-ar putea propune managerului. să-şi păstreze calmul. Rezolvarea situaţiilor de blocaj/impas Pe parcursul derulării reuniunii de lucru se pot ivi situaţii de blocaj/impas care par fără ieşire deoarece împiedică avansarea discuţiilor. De asemenea. în final. pentru a accepta. un nivel mai redus faţă de cel anterior. făcând imediat o contrapropunere. Şi în acest caz. managerul ar putea fi manipulat prin două atitudini diferite. dacă aceste recomandări nu dau rezultate. în final.

managerul trebuie să-şi interogheze angajaţii în ceea ce priveşte sentimentele. precum şi onestitatea nu implică reducerea puterii de decizie. d) dacă recomandările anterioare nu conduc la deblocare. managerul nu se poate deprinde de comportamentul său ierarhic obişnuit. 13. el trebuie să fie un bun animator. să creeze şi să susţină permanent dialogul şi să nu manipuleze angajaţii. managerul este un participant la discu ţii. suspendarea reuniunii. cu atât mai puţin soluţionarea problemelor ivite. managerul trebuie să ştie exact ce reprezintă aceste concesii pentru firmă (în termeni financiari). managerul tinde s ă considere sfaturile şi sugestiile angajaţilor să i drept atacuri la persoană. În plus. urmate de un anumit număr de faze „întrebărirăspunsuri”. e) managerul ar putea decide să facă anumite concesii. În general. Flexibilitatea în gândire şi acţiune. prezentarea unor informaţii mai ample. Practica a demonstrat că. ţinând seama de următoarele aspecte: · · · concesiile nu trebuie acordate dacă managerul se situează pe o poziţie foarte puternică deoarece îşi va pierde o parte din aceasta. Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru F Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru Ca şi angajaţii. este obligatorie anunţarea regulilor jocului: limitele concesiei. condiţiile şi reprocitatea. majoritatea discuţiilor au rol informativ. În plus. cu caracter descendent. pentru a adopta un comportament de animator-participant. El 174 . A-i face să vorbească înseamnă de fapt ieşirea din impas.· · · · luarea unei pauze. dorinţele şi aşteptările lor. adică să ştie să pună problema corect înainte de a o rezolva. în marea majoritate a cazurilor. S-a constatat că timpul pe care managerul şi-l acordă pentru o luare de cuvânt (80% din total) este cu mult superior celui pe care îl acordă tuturor partenerilor săi reuniţi (20%). de aceea are în permanenţă o atitudine defensivă.5. aşa cum consideră unii manageri. Dezbaterile aproape lipsesc. reprogramarea reuniunii la o dat ă ulterioară în scopul culegerii de informaţii suplimentare.

se impune adresarea unei întrebări alternative: „Să creăm o comisie în acest scop sau să încredinţă m problema spre rezolvare managerului de resurse umane?”. Întrebările trebuie să fie formulate în funcţie de obiectivul urmărit. în ceea ce priveşte soluţiile posibile?” Aceast ă întrebare va permite fiecăruia să răspundă liber. · pentru a antrena discuţiile sau pentru „a trezi” un participant mai puţ in participativ. În plus. Pentru ca angajaţii să fie încurajaţi să vorbească este necesar ca managerul să stăpânească forate bine arta de a pune întrebări. în ceea ce priveşte soluţiile posibile d-le X?” adresat ă cu o voce caldă sau printr-un surâs cald. · pentru a da o orientare clară în ceea ce priveşte propriul punct de vedere. punând înainte de toate bunul mers al întreprinderii. întrebarea adresată poate fi urmată de un nume însoţit de o privire întrebărtoare spre persoana vizată: „Care este opinia dvs. · pentru a ieşi dintr-o poziţie dificilă se poate adresa o întrebare directă unui angajat sau se poate returna întrebarea celui care a adresat-o. · pentru a obliga angajatul să-şi dezvolte punctul de vedere trebuie adresate întrebări deschise: „Care ar putea fi soluţia la problema noastră?”. este utilă adresarea de întrebări exploratorii: „De câte ori s-a produs acest fapt? Unde? Cum?”. se impune adresarea de întrebări dirijate :”Nu credeţi că ar fi bine să creăm o comisie care să analizeze problema?”. fără însă a explica ce înseamnă aceasta. această returnare îl va surprinde şi îl va obliga să-şi expliciteze punctul de vedere. Intervenţiile sale sunt în general autoritare.formulează judecăţi de valoare. · pentru a obţine sfaturi utile şi pentru a evita tendinţa de generalizare pornind de la un fenomen izolat. astfel: · pentru a începe soluţionarea problemei: „Care este opinia dvs. aceste întrebări permit câştigarea de timp pentru reflecţie şi eventuală reorientare. · pentru a sugera alternativele dorite. 175 .

În funcţie de problema supusă analizei. managerul îi poate spune că îl dezaprobă deoarece dezbaterea nu poate avansa. vreţi să spuneţi că…”. Practici manageriale pentru angajaţii dificili F Personalităţile diferite ale angajaţilor vor determina comportamente diferite în Practici relaţia acestora cu managerul. de această dată cu fermitate. Adesea. că timpul afectat luărilor de cuvânt trebuie repartizat în mod egal tuturor participanţilor. Rolul managerului este. îi poate cere să se reformuleze concluziile discuţiei. delicat. dar poate fi stimulat prin adresarea de întrebări la care probabil va răspunde. dacă insultele se repetă. generând 176 . Pentru ca managerul să fie sigur că angajatul respectiv este într-adevăr de acord. acesta poate opta fie pentru o discuţie dirijată cu fiecare participant. în cadrul căreia este permis şi schimbul de opinii între angajaţi. manageriale pentru angajaţii Angajatul vorbăreţ dificili Deşi îl agasează pe manager. în acest caz. reformularea frazei angajatului pe un ton calm: „Dacă am înţeles bine. de a detensiona situaţia prin: · · · · · · menţinerea unui comportament calm. acesta nu trebuie să se exteriorizeze. atenţionându-l apoi. la începutul discuţiilor atmosfera poate fi foarte tensionată. Angajatul agresiv se exprimă într-un mod pasionat şi violent. dacă angajatul persistă în comportamentul său. aşteptarea. cu calm. că timpul a expirat. Dacă aceast ă modalitate dă greş. de obiectivele managerului şi de context. managerul poate suspenda şedinţa. Angajatul docil va fi de acord foarte repede cu punctul de vedere al managerului dar la fel de uşor s-ar putea lăsa ulterior convins de colegi. Angajatul tăcut şi atent nu poate fi obligat să iasă din starea sa. înţelegerea motivelor care au provocat reacţia angajatului. ci mai degrabă să-l întrerupă la intervale regulate şi să-i reformuleze frazele. managerul îi va spune. fie pentru o discuţie liberă. 13. fiind necesar să –i lase şi pe ceilalţi să se exprime. a răspunsului angajatului.6.

Angajatul linguşitor Aprobă cu efuziune toate deciziile managerului. pornind de la faptul că aceste manifest ări sunt un rezultat mai degrabă al neliniştii decât al forţei.. Nu aduce niciodat ă informaţii mai puţin plăcute. TEST DE AUTOEVALUARE 1. Aceste descărcări sunt uneori imposibil de evitat. Nu are opinii proprii înainte de a le asculta pe cele ale şefului său. Dan Popescu. Economică. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Pentru a descuraja astfel de atitudini managerul trebuie: ● ● ● să nu comenteze negativ atitudinea subordonaţilor ci. Managerul nu se va lăsa. Ed. sub nici o formă. Managementul afacerilor. 2. să-i încurajeze în exprimarea opiniilor proprii. Care consideraţi că sunt elementele care determină credibilitatea dumneavoastră în faţa unui auditoriu intern/extern organizaţiei.”. Editura Economică. fără a-l ironiza. Comunicare în afaceri. ci va răspunde cu calm. dar ele sunt dezagreabile în primul rând pentru autorul lor şi nu pentru manager. 2000. 2002. antrenat în acest joc. din contră. să solicite în mod expres puncte de vedere diferite şi punerea la îndoială a propriilor idei şi decizii.comportamente mai puţin fireşti şi câteodată chiar explozii de agresivitate. în situaţii extreme să se adreseze în mod direct linguşitorului spunându-i că nu-i apreciază comportamentul. Angajatul „declarativ” Este cel care îşi începe frazele cu declaraţii răsunătoare care au ca scop impresionarea managerului şi a colegilor: · · „Sunt gata să recurg la toate mijloacele pentru a …. 177 .”. Delia Popescu.. „Angajaţii nu vor accepta niciodată să…….

2. b. fals. 3. 178 . Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plăcut. RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI 1. adevărat. b. de obicei reuşiţi? 4. Angajatul tăcut şi atent poate fi obligat să iasă din starea sa. Pe parcursul derulării reuniunii de lucru se pot ivi situaţii de blocaj/impas care par fără ieşire deoarece împiedică avansarea discuţiilor: a. a. 2.2. TEMĂ DE REFLECŢIE Reflectaţi asupra practicilor manageriale întâlnite de dumneavoastră până acum. feed-back-ul furnizat de auditoriu? Îl utilizaţi imediat sau doar îl monitorizaţi? Cum consideraţi că l-aţi putea utiliza în timpul prezent ării? Exemplificaţi. fals. Analizaţi mesajul verbal/neverbal/paravebal. În ce măsură recepţionaţi în timpul prezent ării. cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plictisit/enervat. dar poate fi stimulat prin adresarea de întrebări la care probabil va răspunde: a. Dacă vă propuneţi să convingeţi auditoriul în urma unei prezent ări. 1. 5. b. MODELE DE ÎNTREBĂRI Întrebările vor fi tip grilă. adevărat.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful