P. 1
AnIIIsemIICURS_ANALIZA_STRATEGICA

AnIIIsemIICURS_ANALIZA_STRATEGICA

|Views: 9|Likes:
Published by Ala Bala Portocala

More info:

Published by: Ala Bala Portocala on Jan 06, 2014
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/03/2014

pdf

text

original

Sections

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg Departamentul de Învăţământ la hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv Distanţă şi Formare Continuă bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe Facultatea de Ştiinţe Economice rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
Coordonator de disciplină: Conf. univ. dr. Anişoara Duică
1

2010-2011

UVT
 

ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI DE AFACERI

Suport de curs – învăţământ la distanţă Administraţie publică, Anul III, semestrul I

2

SEMNIFICAŢIA PICTOGRAMELOR

= INFORMAŢII DE REFERINŢĂ/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNEI UNITĂŢI DE ÎNVĂŢARE

= INFORMAŢII SUPLIMENTARE PUTEŢI GĂSI PE PLATFORMA ID

3

Tematica cursului

M 1. Fundamentele managementului strategic M 2. Analiza strategică M 3. Elaborarea planului strategic M 4. Implementarea strategiei M 5. Evaluarea strategiei şi controlul performanţelor strategice

4

MODULUL 1 FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
1. 2. 3. 4. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă

Cuprins UI 1. De la planificarea strategică la managementul strategic. Terminologia specifică managementului strategic. 1.1. De la planificarea strategică la managementul strategic. 1.2. Terminologia specifică managementului strategic = 3 ore UI 2. Procesul de management strategic. Avantajele şi limitele practicării managementului strategic. Premisele practicării managementului strategic în România 2.1.Procesul de management strategic 2.2.Avantajele şi limitele practicării managementului strategic 2.3. Premisele practicării managementului strategic în România

= 2 ore

Obiectiv general: Dobândirea managementului strategic.

de

cunoştinţe

privind

fundamentele

Obiective operaţionale: Însuşirea unor noţiuni de bază privind planificarea şi managementului strategic. Dobândirea de cunoştinţe privind etapele procesului de management strategic.

5

UÎ1 DE LA PLANIFICAREA STRATEGICĂ LA MANAGEMENTUL STRATEGIC. TERMINOLOGIA SPECIFICĂ MANAGEMENTULUI STRATEGIC
1.1. De la planificarea strategică la managementul strategic. Termenul de management strategic a fost introdus în circulaţie în anul 1973 cu ocazia Conferinţei Internaţionale de Management Strategic, organizată de Igor Ansoff la Universitatea „Vanderbilt”, pentru a reflecta deosebirile dintre managementul curent de la nivelul producţiei şi managementul exercitat la nivel superior. Necesitatea unei asemenea deosebiri a fost generată, în primul rând, de schimbările condiţiilor în care se desfăşoară activităţile de afaceri, schimbări datorate unor factori precum: - creşterea aşteptărilor clienţilor pentru calitatea şi varietatea bunurilor de consum şi a serviciilor personale; - avansarea rapidă a tehnologiei microelectronice, care a revoluţionat majoritatea proceselor prin care bunurile şi serviciile ajung la cumpărător; - creşterea concurenţei dintre firme datorită beneficiilor noilor tehnologii; - interesul tot mai mare, în rândul majorităţii naţiunilor, pentru protecţia mediului înconjurător (acest interes s-a concretizat în dezvoltarea unor materiale alternative şi a unor noi surse de energie nepoluante); o tot mai mare importanţă acordată drepturilor consumatorilor; - îmbunătăţirea sistemelor de comunicare la distanţă, acest lucru conducând la obţinerea mai multor informaţii într-un timp mai scurt; - o tot mai mare interconectare a persoanelor din întreaga lume, nu numai în ceea ce priveşte activităţile lor comerciale şi de schimb (ex. cazul corporaţiilor multinaţionale), dar şi în cele politice şi economice (ex. Comunitatea Europeană, O.P.E.C., GATT etc.).

6

Aceste schimbări, de un extraordinar dinamism, care au avut loc în mediul de afaceri al firmelor au făcut ca managementul strategic să se evidenţieze ca o formă superioară de conducere previzională. În evoluţia tipurilor de conducere previzională spre managementul strategic F. Gluck, S. Kaufman şi S. Walleck au identificat patru faze distincte: 1. 2. Planificarea financiară de bază se caracterizează prin utilizarea Planificarea bazată pe previziune se bazează pe analiza mediului bugetelor anuale focalizate funcţional în scopul asigurării unui control operaţional. pentru fundamentarea mai eficace a unui plan de creştere cu alocare statică a resurselor pe un orizont multi-anual. 3. Planificarea orientată spre exterior este un proces bazat pe o gândire

Planificarea financiară de bază

Planificarea bazata pe

Planificarea orientate spre exterior

strategică, ce constă în construcţia unor alternative strategice cu alocarea dinamică a resurselor, fundamentate pe analize complete ale pieţei şi concurenţei în scopul creşterii capacităţii de reacţie la schimbările din mediu. 4. Managementul strategic reprezintă o formă superioară de conducere previzională caracteristică comportamentului proactiv al firmelor. Organizaţia participă la crearea viitorului prin coordonarea alocării tuturor resurselor (materiale, umane şi financiare) pentru obţinerea unui avantaj competitiv şi realizarea unei planificări flexibile şi creative susţinută de un sistem de valori şi un climat favorabil în firmă. Într-o lucrare consacrată problemelor strategice R. Smith, caracterizează această temă ca un „câmp terminologic minat”. Noţiuni precum planificarea strategică, planificarea corporativă, management strategic, strategia afacerilor şi planificarea afacerilor, spunea Smith, sunt folosite pe scară largă şi frecvent ca sinonime, deşi unii oameni de ştiinţă deosebesc aceşti termeni. Saltul calitativ de la planificare strategică la managementul strategic este rezultatul schimbărilor rapide care s-au înregistrat la sfârşitul secolului trecut în mediul de afaceri şi care au determinat firmele să adopte un comportament proactiv ce le va permite nu numai să se adapteze la schimbări, ci chiar să le genereze. Trăsăturile definitorii ale planificării strategice comparativ cu cele ale managementului strategic, puse în evidenţă de C. Russu, sunt prezentate în tabelul 1. 1.

Managementul strategic

7

Tabelul 1.1 Trăsăturile definitorii ale planificării strategice comparativ cu cele ale managementului strategic
Planificare strategică Procese analitice complexe care cuprinde: • Analiza situaţiei existente; • Stabilirea obiectivelor activităţii viitoare • Precizarea căilor şi mijloacelor de acţiune Managementul strategic Proces analitic şi de acţiune complex care cuprinde: - formularea strategiei pe baza • Analizei mediului intern şi extern al firmei; • Identificării alternativelor de răspuns; • Alegerii strategiei (celei mai potrivite alternative); - aplicarea strategiei; - evaluarea strategiei Se realizează pe baza elementelor luate în considerare în planificarea strategică, la care se adaugă altele de natură politică, legislativ – normativă, sociologică, psihologică, de psihologie organizaţională, ecologică Se finalizează în strategii şi responsabilităţi privind formularea, aplicarea şi evaluarea strategiilor Se realizează utilizând o gamă largă de metode noi (analiza SWOT, analiza competiţiei, analiza portofoliului firmei etc.) Reprezintă o formă de management prin rezultate, care urmăreşte dobândirea avantajelor competitive pentru firmă

Se realizează pe baza armonizării elementelor de natură umană, comercială, tehnologică şi economică specifice activităţii firmei

Se finalizează în planuri pe baza cărora se detaliază programele de acţiune Se efectuează utilizând consacrată de planificare o metodologie

Reprezintă o formă de management pe bază de plan, care urmăreşte adoptarea unor decizii strategice optimale privind activitatea viitoare a firmei

(Sursa: C Russu - „Management strategic”, Ed. All – Beck, Bucureşti 1999, p. 22) Principale teze ale managementului strategic au fost formulate în lucrările lui J.A. Pearce şi R.B. Robinson(1971), I. Ansoff (1972), D. E. Schendel şi K. J. Hatten (1972), etc. Trecerea de la managementul activităţii curente la managementul strategic a fost determinată de necesitatea orientării precumpănitoare a preocupărilor managementului de vârf asupra mediului de acţiune al firmei, pentru a reacţiona, la timp şi în mod corespunzător, la schimbările care au loc în cadrul acestuia. În ceea ce priveşte noţiunea, definiţiile date de cei care s-au ocupat de aceste probleme, deşi diferă ca formulare , în esenţă au acelaşi conţinut. În continuare ne-am oprit asupra acelor definiţii date de cei mai cunoscuţi specialişti ai domeniului.

8

Managementul strategic

Astfel, D. E. Schendel si K. J. Hatten înţeleg managementul strategic ca “proces de definire şi stabilire a legăturilor organizaţiei cu mediul ei de acţiune şi care constă în realizarea obiectivelor stabilite şi în încercarea de a realiza starea dorită a relaţiilor cu mediul extern prin repartizarea resurselor care permit organizaţiei si verigilor structurale ale acesteia să acţioneze eficient”. Potrivit lui J. M. Higgins “managementul strategic reprezintă procesul de conducere care are ca obiectiv îndeplinirea misiunii organizaţiei prin intermediul managementului interacţiunilor organizaţiei cu mediul ei inconjurator”. J. A. Pearce, si R. B. Robinson definesc managementul strategic ca: “set de decizii si acţiuni privind formularea şi realizarea strategiilor elaborate pentru a atinge obiectivele organizaţiei”. În concepţia lui C. Russu, managementul strategic reprezintă „procesul amplu şi complex prin care conducerea de vârf a firmei stabileşte, pe baza anticipării schimbărilor ce se vor produce în cadrul şi în exteriorul acesteia, evoluţia ei pe termen lung şi performanţele pe care le va realiza, asigură formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite”. După A. Thompson şi A. Strickland managementul strategic este ”procesul prin care managerii stabilesc direcţia pe termen lung a organizaţiei, setul specific de obiective de performanţă, dezvoltă strategia pentru a realiza aceste obiective în lumina celor mai relevante circumstanţe interne şi externe şi îşi asumă execuţia planurilor de acţiune alese”. Există încă o serie întreagă de definiţii care pun accentul pe diferite aspecte şi particularităţi ale managementului strategic sau pe deosebirile acestuia faţă de managementul “obişnuit”. Managementul strategic reprezintă activitatea care constă din alegerea sferei şi sistemului de acţiuni menite să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei pe termen lung în condiţii de permanentă schimbare ale mediului ei extern. Managementul strategic reprezintă procesul prin care se realizează interacţiunea organizaţiei cu mediul ei de acţiune. În acelaşi timp, managementul strategic este un domeniu al cunoaşterii ştiinţifice care studiază metodele, instrumentele, tehnicile, metodologia de elaborare a deciziilor strategice şi modalităţile de realizare practică a acestora. Activitatea în cadrul managementului strategic este legată de stabilirea obiectivelor şi sarcinilor organizaţiei, de menţinere a 9

unor relaţii reciproce între organizaţie şi mediul extern care-i permit să-şi atingă obiectivele, corespunzător posibilităţilor interne. Managementul strategic reprezintă concepţia de supravieţuire a firmei în condiţii concrete. Acesta oferă o imagine concretă (funcţie de metodologia folosită şi de resursele disponibile pentru îndeplinirea sarcinilor) despre cum trebuie să fie organizaţia în viitor, în ce mediu extern va trebui să funcţioneze, ce poziţie va ocupa pe piaţă, ce avantaje concurenţiale va avea şi ce schimbări vor trebui făcute în firmă. Pentru a da o definiţie corectă managementului strategic, este necesar ca acesta să fie comparat, cu managementul activităţii curente, (management), care s-a practicat, în principal, în activităţile antreprenoriale cu mai mult de 80 de ani în urmă. Comparaţia caracteristicilor cheie ale celor două tipuri de management este prezentată în tabelul 1 2: Tabelul 1. 2. Comparaţie între managementul activităţii curente şi managementul strategic
CARACTERISTICI CHEIE 1.Misiunea firmei, destinaţia acesteia. MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII CURENTE MANAGEMENTUL STRATEGIC

2.Obiectul concentrării atenţiei managementului. 3. Factorul timp. 4. Baza proiectării sistemului de management. 5. Abordări în managementul resurselor umane. 6.Criteriul eficientei managementului.

Fabricarea de produse şi Supravieţuirea firmei pe termen servicii, cu scopul de a obţine lung prin intermediul stabilirii unui venituri din realizarea acestora. echilibru dinamic cu mediul extern care permite rezolvarea problemelor privind acti-vitate firmei. Privire în interiorul firmei şi Privire în afara firmei, găsirea unor găsirea unor noi căi de folosire noi oportunităţi în lupta de mai eficientă a resurselor. concurenţă şi adaptare la schimbările mediului extern. Orientare spre o perspec-tivă Orientare spre o perspectivă pe pe termen scurt si mediu. termen lung. Funcţii şi structuri Oamenii, sistemele informa-tice, organizatorice, proceduri, piaţa. tehnici şi tehnologii. Considerarea salariaţilor ca Considerarea salariaţilor ca bază a resursă a firmei, ca executanţi firmei, ca principală valoare şi ai diferitelor lucrări si funcţii. izvor al bunăstării acesteia. Profitabilitatea şi renta- Reacţia precisă şi în timp util a bilitatea folosirii poten-ţialului managementului firmei la noile de producţie. cerinţe ale pieţei şi la schimbările din mediul ei de acţiune.

(Sursa: O.S. Vihanskii, Strategic management, Ed. Gardariki, Moscova, 2000, p. 31)

10

Deşi managementul strategic este cea mai importantă funcţie a supravieţuirii cu succes a firmelor în condiţiile unei concurenţe acerbe, în activitatea acestora se poate observa totuşi ,frecvent ,o lipsă a orientărilor strategice, ceea ce duce, la înfrângerea în lupta concurenţială. „Lipsa managementului strategic se manifestă, înainte de toate, în faptul că firma îşi planifică activitatea plecând de la premisa că mediul ei extern nu se va modifica”. În condiţiile managementului nestrategic (sau operaţional) se întocmeşte un plan de acţiuni concrete atât pentru prezent cât şi pentru viitor, care se bazează a priori pe faptul că starea finală este precis cunoscută şi că mediul extern nu se va schimba. Încercarea de a întocmi planuri pe termen lung în care să se prevadă ce şi când să se facă sau să se ia decizii în prezent pentru mulţi ani în viitor, dorinţa de “a construi” pentru veşnicie, - toate acestea sunt caracteristici ale managementului nestrategic. Proiectarea unei perspective pe termen lung este o parte componentă a managementului strategic, însă, în nici un caz aceasta nu înseamnă extrapolarea stării existente a mediului extern pe o perioadă de mulţi ani în viitor. În cazul managementului strategic, în fiecare moment dat, se stabileşte ce trebuie să facă firma în prezent pentru a atinge obiectivele dorite în viitor, plecând de la faptul că, mediul extern şi condiţiile de viaţă ale acesteia se vor schimba. Cu alte cuvinte în managementul strategic se realizează o privire din prezent în viitor, se determină şi se realizează acţiuni ale firmei în prezent care-i asigură acesteia un anumit viitor şi nu se elaborează un plan sau nu se descrie ce trebuie să facă firma în viitor. Generalizând particularităţile managementului strategic şi definiţiile date mai sus putem afirma că managementul strategic este acel management al firmei care se bazează pe potenţialul uman, orientează activitatea de producţie spre cerinţele consumatorilor, acţionează flexibil si operează la timpul potrivit schimbări în firmă, răspunde semnalelor din mediul extern şi permite obţinerea avantajelor concurenţiale, ceea ce, în ansamblu, dă firmei posibilitatea să supravieţuiască pe termen lung şi să obţină performanţe în conformitate cu obiectivele stabilite.

Managementul strategic

11

Definiţi conceptul de management strategic şi prezentaţi trăsăturile definitorii ale planificării strategice comparativ cu cele ale managementului strategic. (Vezi pp. 8 - 11).

1.2. Terminologia specifică managementului strategic Managementul strategic operează atât cu noţiuni tradiţionale consacrate de teoria şi practica managementului general - misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, cât şi cu unele noi care îi sunt proprii, cum sunt nivelurile strategice şi unităţile de afaceri strategice. Exprimarea într-o formă sintetică a viziunii managementului de vârf al firmei privitoare la profilul şi caracteristicile definitorii actuale şi direcţiile de evoluţie viitoare, pe termen lung ale acesteia, înseamnă precizarea misiunii ei. 1.2.1 Misiunea organizaţiei

Misiunea organizaţiei

Misiunea unei firme, spune S. Oréal, constă în „definirea unui câmp de activităţi care corespund unuia sau mai multor sectoare industriale potrivit rolului pe care aceasta vrea să-l joace”. Ea poate, de exemplu, să fie recunoscută ca firmă care are cea mai puternică imagine de marcă sau de calitate într-un sector, fără a dori să joace un rol important în ceea ce priveşte cota de piaţă. Definită astfel misiunea unei firme are un caracter relativ durabil şi permanent în timp. Puţine sunt firmele care schimbă radical misiunea lor rapid. Mai frecvent, firmele optează în ceea ce priveşte evoluţia misiunii lor lărgind-o treptat, adesea sub influenţa mediului extern. Semnificaţia misiunii constă în faptul că ea orientează într-o direcţie unitară interesele şi asteptările acelor oameni care percep firma din interior şi ale celor care o percep din exterior. Mai mult decât atât, misiunea permite să orienteze sau chiar să supună interesele celor din “interior” intereselor celor din “afara” firmei. Stabilind pentru ce 12

a fost creată şi pentru ce există firma, misiunea conferă acţiunilor oamenilor sens şi orientare, şi permite acestora să vadă mai bine şi să conştientizeze nu numai cea ce trebuie să facă, dar şi pentru ce trebuie să desfăşoare acţiunile respective. Există o definiţie în sens larg şi una în sens îngust a misiunii: - în sens larg misiunea reprezintă filozofia şi destinaţia, sensul existenţei firmei. Filozofia firmei determină valorile, convingerile şi principiile în concordanţă cu care intenţionează să desfăşoare activitatea sa. Destinaţia determină acţiunile pe care firma intenţionează să le desfăşoare precum şi tipul de firmă pe care ea intenţionează să-l adopte. Filozofia firmei se schimbă rar. În ceea ce priveşte a doua parte a definiţiei misiunii, - destinaţia - ea poate să se schimbe în funcţie de profunzimea schimbărilor posibile în firma şi în mediul de funcţionare al acesteia. - în sens restrâns, misiunea stipulează pentru ce sau din ce cauză există firma. Cu alte cuvinte, poate fi formulată ca o afirmaţie ce evidenţiază sensul existenţei firmei, sens în care se manifestă deosebirea dintre acea firmă şi celelalte asemănătoare ei. Misiunea prezintă o importanţă deosebită pentru firmă deoarece: a) oferă subiecţilor mediului exterior o imagine generală despre ceea ce reprezintă firma, spre ce tinde aceasta, ce mijloace este dispusă să folosească în activitatea ei, care este filosofia acesteia etc. b) contribuie la crearea coeziunii în interiorul firmei şi la crearea unui spirit de cooperare între membrii acesteia. Aceasta se manifestă prin următoarele: - misiunea face clar pentru salariaţi obiectivul şi destinaţia firmei; ca urmare salariaţii îşi orientează acţiunile lor într-o direcţie unică; - misiunea face ca salariaţii să se identifice mai uşor cu firma. Pentru acei salariaţi care se identifică cu firma , misiunea este punctul de plecare în activitatea lor; - misiunea concură la stabilirea unui anumit climat în firma, întrucât, îndeosebi prin ea, ajung la oameni filozofia , valorile şi principiile acesteia care stau la baza conceperii şi desfăşurării activităţii ei. c) creează posibilitatea unui management mai activ al firmei care are ca urmare faptul că ea: - este baza pentru stabilirea obiectivelor firmei, asigură setul de obiective care nu se contrazic între ele şi ajută, de asemenea, la elaborarea strategiei firmei, stabilind direcţiile şi limitele accesibile funcţionării ei; 13

- oferă o abordare generală în repartizarea resurselor firmei şi creează baza pentru evaluarea folosirii acestora; - lărgeşte, pentru salariaţi, sensul şi conţinutul activităţii acestora şi, prin aceasta, permite folosirea unui set mai larg de mijloace de motivare. Misiunea nu trebuie să cuprindă în ea indicaţii concrete cu privire la ce, cum şi în ce termene trebuie să rezolve firma aceste probleme. Ea oferă direcţiile principale de mişcare a firmei şi atitudinea acesteia faţă de procesele şi fenomenele care au loc în interiorul şi în afara ei. Misiunea firmei, odată stabilită, riscă să rămână o simplă declaraţie de intenţii a managementului de vârf al acesteia dacă nu este concretizată în obiective – ţinte concrete pe care firma îşi propune să le realizeze pe un anumit orizont de timp. Baza obiectivelor în activitatea firmei apare ca reflectare a obiectivelor şi intereselor diferitelor grupuri de oameni legaţi într-un fel sau altul de activitatea acesteia şi implicaţi în procesul funcţionării ei. Misiunea organizaţiei, trebuie să reflecte într-o măsură mai mare sau mai mică, interesele tuturor grupurilor de subiecţi. Gradul în care se manifestă în misiune interesele fiecăruia dintre aceste grupuri depinde, în principal, de dimensiunile firmei, de tipul afacerilor practicate, de amplasament etc. Influenţa cea mai puternică şi cea mai specifică asupra misiunii firmei, o exercită interesele proprietarilor, salariaţilor şi cumpărătorilor. Iată de ce misiunea firmei trebuie să fie formulată astfel încât în ea să se regăsească îmbinarea intereselor celor trei grupuri de oameni. Definiţi misiunea unei organizaţii unei organizaţii atât în sens larg cât şi restrâns. (Vezi pp. 12-14).

1.2.2. Obiectivele strategice Deşi misiunea dă orientările generale, direcţiile funcţionării firmei, care exprimă sensul existenţei ei, starea concretă finală către care tinde în orice moment o firmă se stabileşte sub forma obiectivelor acesteia. 14

Nu există un consens în rândul specialiştilor, în ceea ce priveşte definirea obiectivelor. R. M. Cyert şi J. C. March consideră constrângerile şi obiectivele ca fiind aproape sinonime şi având aceleaşi efecte asupra întreprinderii. H. Simon consideră că „obiectivele unei întreprinderi constituie o serie de constrângeri mai mult sau mai puţin independente”, pentru ca în continuare să precizeze „că a trata toate constrângerile în mod simetric sau că a considera unele într-o manieră asimetrică ca obiective, este, în mare parte, o problemă de lingvistică sau de comoditate analitică”. I. Ansoff deosebeşte aceste două noţiuni precizând trei termeni care intervin în procesul de alegere a obiectivelor strategice: - obiectivele prin ele însăşi sunt „reguli de decizie care permit managementului firmei să acţioneze în scopul obţinerii şi măsurării realizării rezultatelor”; - constrângerile sunt „reguli limitative de decizie care privează firma de libertatea de a face anumite alegeri şi nu devin obiective decât atunci când aceasta decide să meargă dincolo de ceea ce i s-a impus (de exemplu, creşterea salariilor)”; - responsabilităţile „sunt obligaţii pe care firma şi le asumă” şi care nu fac parte din misiunea acesteia (de exemplu, definirea unui obiectiv bugetar pentru a participa la finanţarea unei cauze de interes naţional sau a asociaţilor de caritate). D. Bormann introduce alături de obiective şi noţiunea de restricţii. „Obiectivele reprezintă un imperativ general al acţiunilor care descriu o stare viitoare sau un proces ce urmează să fie realizat. Restricţia reprezintă imperativul general al acţiunilor care descriu o stare viitoare de nedorit sau un proces care contravine unui anumit obiectiv”. Aşadar, restricţia este un obiectiv important concurenţial, din categoria obiectivelor secundare şi ca obiectiv de un anumit tip, aceasta se supune aceloraşi reguli de formulare şi evaluare ca şi obiectivul în sensul propriu al cuvântului. C. Russu defineşte obiectivele ca “ţinte sintetice exprimate cantitativ cu privire la ce îşi propune să realizeze într-un anumit interval”. Se poate spune, deci, că obiectivele reprezintă stările concrete ale diferitelor caracteristici ale organizaţiei pe care aceasta şi le propune şi spre realizarea cărora este orientată întreaga activitate. 15

Obiectivele organizaţiei

Principalele surse ale obiectivelor strategice sunt: „întreprinderea – imperative economice de bază (perenitate, rentabilitate şi creştere); acţionarii; managerii; personalul salarial – imperative sociale de bază; mediul – responsabilitate societală”. Clasificarea obiectivelor

Clasificarea obiectivelor

În ceea ce priveşte criteriile de clasificare a obiectivelor nu există un consens între opiniile specialiştilor în domeniu. Pe baza analizei lucrărilor de specialitate din ţară şi din străinătate, considerăm că obiectivele se pot clasifica după următoarele criterii: a) După conţinut: obiective economice (cifra de afaceri, rentabilitatea, cota de piaţă, profitul, productivitatea etc.); obiective sociale – referitoare la responsabilitatea socială a firmei (controlul poluării, cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor, permanentizarea furnizorilor). b) După domeniile de adresare a obiectivelor pentru performanţă - obiective privind: - poziţia pe piaţă - inovarea - productivitatea - resursele fizice şi financiare - profitabilitatea - dezvoltarea performanţelor manageriale - atitudinea şi performanţa în muncă - responsabilitatea publică. c) După modificarea în timp a dimensiunilor obiectivelor: obiective de creştere obiective de menţinere obiective de reducere. obiective pe termen lung (3-10 ani); obiective pe termen mediu (1-3 ani); obiective pe termen scurt (sub 1 an).

d) După timpul necesar îndeplinirii lor:

e) După nivelul organizaţional de adresare: 16

-

obiective ale organizaţiei; obiective ale unităţilor strategice de afaceri; obiective funcţionale; obiective operaţionale. obiective generale; obiective parţiale. obiective principale; obiective secundare.

f) După sfera de cuprindere:

g) După importanţă:

Domeniile de adresare a obiectivelor În funcţie de specificul ramurii, de particularităţile mediului extern, de caracterul şi conţinutul misiunii fiecare organizaţie îşi stabileşte propriile obiective atât potrivit unui set de parametrii ai firmei a căror stare de dorit apare ca obiective ale acesteia cât şi după evaluarea cantitativă a acestor parametrii. Având ca punct de pornire domeniile de adresare a obiectivelor pentru performanţă stabilite de P. Drucker, caracterul situaţional al stabilirii obiectivelor şi tendinţele manifestate în contabilitatea românească în scopul satisfacerii necesităţilor informaţionale ale stakeholderilor şi al armonizării legislaţiei naţionale cu cea a Uniunii Europene în conformitate cu Directiva a IV-a a Consiliului Europei obiective privind: performanţele economico-financiare; performanţele salariaţilor şi a managerilor; satisfacerea clienţilor; responsabilitatea socială. Aceste patru domenii se referă la intereselor tuturor subiecţilor care influenţează activitatea firmei. Cele mai importante direcţii pentru care se stabilesc obiectivele în firmă sunt: în domeniul performanţelor economico – financiare capacitatea de producţie a firmei, exprimată prin numărul de utilaje şi posturi de lucru, gradul de utilizare a capacităţii de producţie etc.; 17 şi standardele IASC (International Accounting Standards Committee) consider că firmele şi pot stabili

-

productivitatea muncii, exprimată în cheltuieli de muncă vie pe unitatea de produs, randamentul unităţii de capacitate de producţie, cantitatea de produse fabricate pe unitatea de timp etc.;

-

proiectarea,

fabricarea

noilor

produse

şi

înnoirea

tehnologiilor

reprezentate prin indicatori precum termenele de punere în funcţiune a utilajelor noi sau de lansare pe piaţă a noilor produse, calitatea produselor etc.; poziţia pe piaţă, exprimată prin indicatori precum cota de piaţă volumul vânzărilor, ponderea diferitelor produse în volumul total al vânzărilor etc.; resursele financiare, exprimate prin indicatori ca: structura capitalului, mărimea cash-flow-ului, viteza de rotaţie a capitalului circulant etc.; profitabilitatea, reflectată în indicatori precum mărimea profitului, valoarea acţiunilor, rata rentabilităţii, dividendul pe acţiune etc. în domeniul performanţelor, salariaţilor şi managerilor - dezvoltarea performanţelor manageriale şi performanţa în muncă măsurate prin indicatori precum numărul absenţelor de la lucru, fluctuaţia personalului, nivelul de pregătire al managerilor etc.; în domeniul satisfacerii cerinţelor clienţilor - gradul de satisfacere a clienţilor, exprimat prin indicatorii: viteza de servire a clienţilor, numărul reclamaţiilor făcute de cumpărători etc.; în domeniul responsabilităţii sociale - acordarea de sprijin comunităţii ,descrisă de nivelul fondurilor alocate pentru desfăşurarea unor acţiuni de binefacere, de protecţie a mediului etc. Viziunea managerială a firmei se concretizează în modul de fixare a obiectivelor într-unul sau mai multe domenii în funcţie de abilitatea managerială. Cerinţele faţă de obiective Obiectivele sunt absolut necesare pentru funcţionarea cu succes a firmei şi pentru supravieţuirea acesteia pe termen lung. Insă, dacă aceste obiective nu sunt formulate corect sau sunt prost formulate acest fapt poate duce la urmări negative, serioase pentru firma.

Cerinţe faţă de obiective

18

Experienţa acumulată până în prezent privind stabilirea obiectivelor permite evidenţierea unor cerinţe cheie pe care trebuie să le satisfacă obiectivele corect formulate: a) să fie realizabile. Desigur, în obiective trebuie să fie cuprinsă o anumită provocare pentru salariaţi. Ele nu trebuie să fie foarte uşoare, în ceea ce priveşte realizarea; însă, în acelaşi timp, ele nu trebuie să fie nici nerealiste, să depăşească posibilităţile limită ale executanţilor. Un obiectiv nereal duce la demotivarea salariaţilor şi pierderea de către aceştia a orientărilor, ceea ce îşi pune amprenta negativ asupra activităţii firmei. b) să fie flexibile. Obiectivele trebuie să fie stabilite astfel încât ele să lase posibilitatea corectării lor în concordanţă cu acele schimbări care pot să apară în mediul extern. Managerii trebuie să ţină seama de acest lucru, să fie gata să opereze modificări în obiectivele stabilite, luând în considerare noile cerinţe puse în faţa firmei de către mediul extern sau noile oportunităţi care apar pentru firmă. c) să fie măsurabile. Aceasta înseamnă, că obiectivele trebuie să fie formulate astfel încât ele să poată fi măsurate cantitativ sau să poată fi evaluate într-o altă modalitate obiectivă, dacă a fost atins obiectivul. Dacă obiectivele nu sunt măsurabile, ele pot să nască interpretări diferite, pot să îngreuneze procesul de evaluare a rezultatelor firmei şi pot provoca conflicte. d) să fie concrete, să posede caracteristicile necesare pentru a putea fi definite în acelaşi sens privind direcţia spre care trebuie să fie orientată evoluţia firmei. Obiectivele trebuie să stabilească precis ce este necesar să se obţină ca rezultat al activităţii, în ce termene trebuie realizate aceste rezultate şi cine trebuie să le realizeze. Cu cât mai concret este obiectivul cu atât este mai uşor să elaborezi strategia realizării acestuia. Dacă obiectivul este formulat concret, aceasta face posibil ca toţi salariaţii sau majoritatea lor să-l înţeleagă uşor şi prin urmare să ştie ce-i aşteaptă în viitor. e) să fie compatibile. Compatibilitatea presupune ca obiectivele pe termen lung să corespundă misiunii firmei, iar cele pe termen scurt să corespundă celor pe termen lung. Insă, compatibilitatea ierarhică nu este singura orientare în stabilirea compatibilităţii obiectivelor. Este important ca unele obiective să nu contravină altora, cele care se referă la profitabilitate şi la stabilirea poziţiei concurenţiale sau obiectivele întăririi poziţiei pe piaţă existenţă şi obiectivele 19

pătrunderii pe noi pieţe, obiectivele profitabilităţii şi cele ale activităţii de binefacere. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul ca , compatibilitatea necesită obiective de creştere si obiective de sprijinire a stabilităţii. f) să fie acceptabile principalilor subiecţi de influenţă care determină activitatea firmei şi, în primul rând, celor care sunt chemaţi să le realizeze. In formularea obiectivelor este foarte important să se ţină seama de dorinţele şi nevoile salariaţilor. Luând în consideraţie interesele proprietarilor, care au un rol conducător în rangul subiecţilor de influenţă asupra firmei şi interesaţi în obţinerea profitului, managementul trebuie, în acelaşi timp, să se străduiască să evite în elaborarea obiectivelor orientarea spre obţinerea unui profit mare pe termen scurt. Managementul, trebuie să stabilească acele obiective care asigură un profit mare de dorit, însă, pe termen lung. Întrucât cumpărătorii, care sunt şi ei subiect de influenţă, joacă, în prezent, un rol cheie în supravieţuirea firmei, managerii trebuie să ţină seama de interesele lor la stabilirea obiectivelor, chiar dacă acestea duc la reducerea profitului pe seama micşorării preţului sau creşterea costurilor necesare îmbunătăţirii calităţii produselor. De asemenea, la stabilirea obiectivelor trebuie să se ţină seama de interesele societăţii, precum dezvoltarea spaţiilor de locuit pe plan local etc. Este evident ca la stabilirea obiectivelor este foarte greu de armonizat perfect interesele diferite ale diferiţilor subiecţi de influenţă. Proprietarii aşteaptă ca organizaţia să le asigure un profit mare, mari dividende, creşterea cursului acţiunilor şi securitatea capitalurilor investite; salariaţii doresc ca firma să le plătească salarii mari, să le ofere o munca interesantă şi lipsită de pericole, să le asigure condiţiile necesare propriilor lor dezvoltări şi să le asigure protecţie socială corespunzătoare etc. Cumpărătorilor firma trebuie să le ofere produse la un preţ accesibil, de calitate corespunzătoare, cu un service bun şi alte garanţii. Societatea cere ca firma să nu provoace daune mediului înconjurător, să ajute populaţia etc. Toate acestea trebuie avute în vedere de către manageri astfel încât în ele să-şi găsească materializare aceste interese diferite ale subiecţilor de influenţa.

20

Funcţiile obiectivelor

Funcţiile obiectivelor

Obiectivele, potrivit lui D. Bormann, îndeplinesc cinci funcţii: - funcţia de iniţiativă: cunoaşterea problemei prin compararea stării existente cu cea dorită; - instrument de management: obiectivele sunt folosite în management ca cerinţe conducătoare în acţiuni; - criteriu de luare a deciziilor: obiectivele sunt în acelaşi timp criterii de evaluare a informaţiilor şi de alegere a alternativelor decizionale; - instrument de coordonare: un sistem de obiective bine formulat permite coexistenţa, lipsită de conflicte, a persoanelor care iau decizii; - instrumente de control: informaţiile date de obiective sunt premise ale controlului efectuat pe baza acestora. Definirea unor obiective strategice clare şi precise are un rol deosebit în procesul decizional strategic, şi prezintă anumite avantaje, care pot fi formulate astfel: - definirea şi precizarea stării de spirit în care trebuie să se deruleze acţiunile firmei; - ameliorarea imaginii firmei; - îmbunătăţirea motivării personalului; - orientarea acţiunilor; - posibilitatea măsurării şi evaluării performanţelor. În concluzie se poate spune că obiectivele reprezintă punctele de plecare în planificarea activităţii, stau la baza constituirii relaţiilor organizatorice, pe ele se bazează sistemul de motivare folosit în firmă şi în sfârşit sunt elemente folosite în procesul de control şi evaluare a rezultatelor muncii diferiţilor salariaţi, a compartimentelor şi al firmei în ansamblul ei. Obiectivele strategice: definiţie, clasificare, cerinţele faţă de obictive, funcţiile obiectivelor. (Vezi pp. 15-21).

21

1.2.3. Strategia organizaţiei Definirea strategiei Una din componentele cheie ale managementului strategic este strategia. Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul că mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic, fără legătură cu trecutul. Cuvântul ,,strategie”, a intrat în practica managerială din lexicul militar unde era definită ca ,,arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”. În literatura de specialitate există numeroase definiţii referitoare la conceptul de strategie. A.A. Thompson Jr. şi A.J. Strickland III definesc strategia ca „ansamblul acţiunilor tuturor domeniilor importante cu caracter antreprenorial, competitiv şi funcţional, care trebuie realizate în urmărirea obiectivelor organizaţionale şi poziţionarea organizaţiei pentru obţinerea unui succes susţinut”. Strategor defineşte strategia firmei ca fiind „alegerea domeniilor de activitate în care firma tinde să fie prezentă şi alocarea resurselor în funcţie de manieră în care aceasta poate să se menţină sau să se dezvolte”. Folosind termenul de strategie generică, M. Porter, profesor la Harvard Bussines School, consideră că aceasta constă în „specificarea abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional”. În concepţia lui A. Chandler strategia reprezintă „determinarea scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii, pe termen lung, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestora”. H. Mintzberg prezenta 5 definiţii ale strategiei, în funcţie de unghiul din care acesta este privită şi anume: 1. „strategia ca o percepţie – prin care se desemnează un curs prestabilit de acţiune în scopul rezolvării unei situaţii”; 2. „strategia ca o schiţă (proiect) – ce constă într-o manevră menită să asigure depăşirea unui concurent”; 3. „strategia ca un model – ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan comportamental”;

Strategia organizaţiei

22

4. „strategia ca o poziţionare a firmei constând în identificarea locului pe care organizaţia îl ocupă în cadrul mediului său de acţiune”; 5. „strategia ca o perspectivă ce implică nu numai poziţionarea firmei dar şi o anumită percepţie a realităţii care se reflectă în acţiunile sale”. J. Harrison afirma că „strategia permite explicarea intenţiilor, stabilirea unor obiective clare pe termen lung ale firmei şi formularea clară a paşilor integraţi, orientaţi spre realizarea acestora”. În literatura de specialitate din ţara noastră conceptul de strategie, este definit, cu deosebiri de nuanţe şi accente, de diferiţi autori. C. Russu afirmă că „strategia reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma şi cum va acţiona, precum şi ce acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate”. La rândul său, C. Bărbulescu arată că „Strategia economică reprezintă un concept complex care stabileşte modul de realizare a obiectivelor adoptate de firmă, acţiunile care trebuie întreprinse, felul de alocare a resurselor, modalităţile de a răspunde în condiţii optime schimbărilor din mediul înconjurător şi de a fi competitiv în raport cu firmele concurente”. O. Nicolescu defineşte strategia drept „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. Din analiza diferitelor definiţii date conceptului de strategie care pun în evidenţă şi subliniază elemente semnificative, putem defini la rândul nostru strategia ca fiind un ansamblu de decizii manageriale şi de acţiuni care stabilesc direcţiile de perspectivă ale dezvoltării firmei, într-un mediu concurenţial, în continuă schimbare precum şi stabilirea şi repartizarea resurselor necesare în scopul obţinerii unor performanţe în conformitate cu obiectivele stabilite. Dacă obiectivele unei firme stabilesc către ce tinde firma, ce doreşte aceasta să obţină ca urmare a desfăşurării activităţii sale, atunci strategia răspunde la întrebarea “În ce modalitate şi cu ajutorul căror acţiuni firma poate să-şi atingă obiectivele sale în condiţiile unui mediu concurenţial?”. 23

Strategia economică

Tipurile de strategii

Tipurile de strategii De regulă, strategia se elaborează pentru mai mulţi ani şi se concretizează în proiecte, programe, planuri de diferite feluri, în acţiuni practice şi se realizează în procesul îndeplinirii acestora. Cheltuielile mari de muncă şi de timp ale multor oameni necesare elaborării strategiei organizaţiei nu permit schimbarea frecventă a acesteia sau corectarea ei de fond; de aceea strategia este formulată în linii suficient de largi. Cu toate acestea, frecvent, atât în interiorul organizaţiei cât şi în afara ei apar noi situaţii care în momentul elaborării strategiei nu au fost prevăzute. Acestea pot, de exemplu, să deschidă noi orientări în activitatea organizaţiei sau să o oblige să renunţe la cele vechi; să concure la dezvoltarea organizaţiei sau dimpotrivă să o încetinească. Legat de aceasta, pentru a nu schimba strategia organizaţia poate, în caz de nevoie, să o completeze sau să o perfecţioneaze. In acelaşi timp dacă situaţia se schimbă în mod radical este necesar ca strategia să fie înnoită. De regulă, organizaţia nu are o singură strategie, ci mai multe, pentru mai multe cazuri posibile. Principala strategie este cea generală care reflectă modalităţile de îndeplinire a misiunii organizaţiei. Pentru cazuri deosebite se elaborează strategii speciale (Ex. strategia comportamentului organizaţiei în cazul apropierii falimentului) însă principalele strategii de lucru sunt aşa zisele strategii de funcţionare care reflectă căile de realizare a obiectivelor specifice unităţilor strategice de afaceri sau compartimentelor funcţionale ale acesteia. Procesele în care participă o organizaţie se împart în două mari grupe: procese de funcţionare şi procese de dezvoltare. O abordare similară trebuie folosită şi în cazul strategiilor. Strategia de funcţionare are trei variante: strategia leaderiatului în costuri, strategia diferenţierii şi strategia focalizării. - Strategia de leader în domeniul costurilor este cea mai frecvent întâlnită în practică. Ea orientează organizaţia către obţinerea unui profit suplimentar pe seama economiilor la cheltuielile constante. Realizarea unei asemenea strategii, în practică este complicată de o serie întreagă de situaţii, în special, de inflaţie, care depreciază profitul obţinut, de lipsa unei legături uniforme între creşterea dimensiunii activităţii şi reducerea cheltuielilor, de imposibilitatea de a reorienta rapid destul de frecvent 24

Strategia de leader în domeniul costurilor

producţia de masă ca urmare a inerţiei acesteia, de atractivitatea strategiei pentru firmele concurente. - Strategia diferenţierii. Esenţa acesteia constă în concentrarea eforturilor firmei către obţinerea de produse şi servicii. În practică, strategia diferenţierii are un număr mare de variante în funcţie de avantajele competitive pe care se bazează şi care constau în: posedarea unei capacităţi tehnologice superioare; oferirea unor produseşi servicii de calitate ridicată; asigurarea unor servicii prompte şi de calitate ridicată; asigurarea unor beneficii globale cât mai mari pentru clienţi prin produsele şi serviciile oferite. Valorificarea acestor avantaje competitive, în cadrul unei strategii de diferenţiere se concretizează în obţinerea de către firmele care practică această strategie a unor performanţe ridicate pe termen lung. - Strategia focalizării se bazează pe alegerea unui anumit segment de piaţă şi obţinerea pe acest segment a unor avantaje concurenţiale evidente, prin realizarea uneia din cele două strategii prezentate anterior. Însă aceste avantaje se pot pierde ca urmare a unor cheltuieli mari, a unei insuficiente diferenţieri a activităţii sau produsului, precum şi posibilităţii de pătrundere relativ uşor pe acest segment a firmelor concurente. Potrivit lui Michael Porter organizaţia care nu a reuşit să-şi direcţioneze strategia sa spre una din aceste direcţii sau ”s-a împotmolit la jumătatea drumului” este foarte uşor vulnerabilă din punct de vedere strategic. Strategiile funcţionale sunt strategii elaborate la nivelele funcţionale ale firmei şi operaţionalizează startegia de ansamblu a firmei sau startegiile unităţilor strategice de afaceri precizând detaliile necesare privitoare la modul în care acestea trebuie să acţioneze pentru a implementa strategia aleasă. Strategiile funcţionale corespund funcţiunilor firmei şi pot fi: strategii funcţionale de cercetare – dezvoltare; strategii funcţionale de producţie; strategii funcţionale financiar – contabile; strategii funcţionale de marketing; strategii funcţionale de personal. 25

Strategia diferenţierii

Strategia focalizării

Dacă strategia funcţionări este legată, în primul rând, de activitatea organizaţiei pe piaţă, strategia dezvoltării are ca obiect nemijlocit potenţialul acesteia. În prezent, se poate vorbi de patru tipuri ale acestei strategii: strategia creşterii, strategia creşterii moderate, strategia reducerii şi strategia combinată. Strategia creşterii este practicată, în primul rând, de organizaţiile tinere, independent de sfera de activitate, care tind să ocupe în cel mai scurt timp posibil poziţii de leader, precum şi de către acele organizaţii care fac parte din ramurile de vârf privind progresul tehnico-ştiinţific. Aceste organizaţii se caracterizează prin ritmuri înalte şi constante de creştere a dimensiunilor organizaţiei - zeci de procente anual (Ex: Microsoft). Strategia creşterii moderate este proprie organizaţilor care stau solid pe picioarele lor şi care acţionează în ramuri tradiţionale (Ex: industria automobilelor). Aceste organizaţii se dezvoltă în ritmuri ceva mai scăzute - câteva procente anual; o creştere rapidă în cazul acestor organizaţii nu este necesară şi este chiar periculoasă, întrucât inerţia poate să îngreuneze reorientarea la timpul potrivit şi să complice eliminarea crizei.

Strategia creşterii

Strategia creşterii moderate

Strategia reducerii

Strategia reducerii dimensiunii organizaţiei este practicată în perioada de restructurare a activităţii acesteia, când trebuie să se renunţe la tot ceea ce este învechit. Această strategie poate să cuprindă atât organizaţia în ansamblul ei cât şi unele subdiviziuni, celelalte putând funcţiona ca mai înainte. Însă, cel mai frecvent în practică se întâlneşte strategia combinată. În cadrul acesteia unele subdiviziuni ale organizaţiei se dezvoltă rapid, altele moderat, altele se stabilizează, iar altele îşi reduc dimensiunile activităţii lor. O asemenea strategie corespunde în cea mai mare măsură varietăţii reale a condiţiilor de activitate ale organizaţiilor. Cele mai răspândite, verificate de practică şi prezentate pe larg în literatură, strategii de dezvoltare a business-ului, se numesc de regulă strategii de bază sau etalon. Ele reflectă patru abordări diferite de creştere a firmei şi sunt legate de schimbarea situaţiei unuia sau mai multora din următoarele elemente: produs, ramură, piaţă, poziţia firmei pe piaţă, tehnologie. Fiecare din aceste cinci elemente poate să se găsească în următoarele două stări: situaţie existentă sau în situaţie nouă.

26

Strategii de creştere concentrată

Prima grupă de strategii etalon o formează aşa zisele strategii de

creştere concentrată. Din această grupă fac parte strategiile care sunt legate de schimbarea produsului şi/sau a pieţei şi nu afectează celelalte trei elemente. În cazul practicării acestor strategii firma încearcă să îmbunătăţească produsele sale şi să producă un nou produs fără să schimbe ramura. În ceea ce priveşte piaţa, firma caută oportunităţi de îmbunătăţire a poziţiei sale pe piaţa existentă sau de trecere pe altă piaţă. Principalele tipuri de strategii din această grupă sunt: - strategia întăririi poziţiei pe piaţă, când firma face tot pentru a cuceri pe piaţa respectivă poziţii mai bune cu produsele sale. Pentru realizarea acestei strategii sunt necesare eforturi mari de marketing. Practicarea acestei strategii admite, de asemenea, realizarea aşa-zisei integrări orizontale, când firma încearcă să stabilească controlul asupra firmelor concurente; - strategia dezvoltării pieţei, care constă în găsirea unor noi pieţe pentru produsul deja fabricat; - strategia dezvoltării produsului, care presupune rezolvarea sarcinii de creştere prin fabricarea unui produs nou şi realizarea acestuia pe o piaţă deja cucerită de firmă. • A doua grupă de strategii etalon cuprinde acele strategii ale businessului care presupun lărgirea firmei prin adăugarea unor structuri noi. Aceste strategii

Strategia întăririi poziţiei pe piaţă

Strategia dezvoltării pieţei

Strategia dezvoltării produsului

Strategia de creştere integrată

se numesc strategii de creştere integrată. De regulă, firma poate face apel la folosirea acestor strategii, dacă ea se află într-un business puternic, nu poate să practice strategii ale creşterii concentrate şi în acelaşi timp creşterea integrată nu contravine obiectivelor sale pe termen lung. Firma poate obţine o creştere integrată atât prin mărirea proprietăţii cât şi prin creşterea din interior. Însă în ambele cazuri are loc o modificare a poziţiei firmei în interiorul ramurei. În continuare sunt prezentate două tipuri principale de strategii de creştere integrată: - strategia integrării verticale în amonte, când creşterea firmei are loc pe seama obţinerii sau adâncirii controlului asupra furnizorilor, cât şi prin crearea unor structuri fiice care asigură aprovizionarea. Această strategie poate aduce firmei rezultate pozitive legate de reducerea dependenţei de variaţia preţurilor la materiile prime şi produsele de completare şi de solicitările furnizorilor. 27

Strategia integrării verticale în amonte

Strategia integrării verticale în aval

- strategia integrării verticale în aval, care constă în creşterea firmei prin obţinerea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între firmă şi consumatorul final, adică asupra sistemului de distribuţie şi vânzări. Acest tip de integrare este avantajos în cazurile când serviciile de intermediere se lărgesc foarte mult sau când firma nu poate să găsească intermediari cu un nivel calitativ corespunzător de activitate. • A treia grupă se strategii etalon de dezvoltare a business-ului cuprinde

Strategia de creştere diversificată

strategiile de creştere diversificată. Aceste strategii se practică în cazul când firma nu se mai poate dezvolta în continuare pe piaţa dată cu produsul respectiv, în cadrul ramurei respective. Următoarele strategii din acest tip sunt: - strategiile diversificării centrate, bazate pe căutarea şi folosirea unor oportunităţi suplimentare existente în business-ul practicat pentru fabricarea unor produse noi. În această situaţie producţia existentă rămâne în centrul business-ului, iar noua producţie se organizează plecând de la acele oportunităţi aflate pe piaţa cucerită, în tehnologia folosită sau în alte laturi puternice ale funcţionării firmei; - strategia diversificării orizontale, care presupune găsirea unor oportunităţi de creştere pe piaţa existentă pe seama unor produse noi, a unei noi tehnologii deosebită de cea folosită. În condiţiile acestei strategii firma trebuie să se orienteze spre fabricarea acelor produse, nelegate din punct de vedere tehnologic, care ar folosi posibilităţile pe care le are firma, de exemplu în domeniul livrărilor. Întrucât noul produs trebuie să fie orientat spre consumatorul produsului principal, acesta în ceea ce priveşte calităţile sale trebuie să fie cel puţin la nivelul produsului din fabricaţia curentă. O condiţie principală a practicării acestei strategii este evaluarea prealabilă de către firmă a propriilor competenţe în fabricarea noului produs; - strategia diversificării conglomerate, prin care firma îşi lărgeşte producţia pe seama unor produse noi care nu sunt legate tehnologic cu produsele din fabricaţia curentă şi care se desfac pe noi pieţe. Această strategie este una din cele mai complexe în ceea ce priveşte realizarea strategiei de dezvoltare, întrucât realizarea cu succes a acesteia depinde de mulţi factori, în special de competenţa personalului existent şi îndeosebi a managerilor, de sezonalitatea pieţei, de existenţa resurselor financiare necesare.

Strategia diversificării centrale

Strategia diversificării orizontale

Strategia diversificării conglomerate

Strategia de reducere

A patra grupă de strategii etalon de dezvoltare a business-ului este 28

formată din strategiile de reducere. Aceste strategii se folosesc atunci când firma

trebuie să-şi regrupeze forţele după o perioadă îndelungată de creştere sau în legătură cu necesitatea creşterii eficienţei când se observă declin şi schimbări cardinale în economie, precum restructurările. În asemenea cazuri, firma foloseşte strategii de reducere orientată şi planificată. Realizarea acestor strategii are loc frecvent cu urmări dureroase pentru firmă, însă, trebuie conştientizat faptul că aceste strategii de dezvoltare ca şi strategiile de creştere analizate anterior nu pot fi evitate în anumite condiţii. Mai mult chiar, în anumite situaţii acestea sunt singurele strategii posibile de înnoire a afacerilor, întrucât în majoritatea cazurilor înnoirea şi accelerarea sunt procese de dezvoltarea a business-ului ce se exclud reciproc. Există patru tipuri de strategii de reducere orientată a business-ului: - strategia lichidării, care reprezintă cazul limită de strategie a reducerii şi care se realizează atunci când firma nu mai poate desfăşura în continuare afaceri. - strategia “culegerii recoltei”, care presupune renunţarea la o orientare pe termen lung asupra afacerilor în folosul obţinerii unui maximum de profit pe termen scurt. Această strategie este folosită când afacerile nu au perspectivă, nu pot fi vândute profitabil, însă pot aduce venituri în timpul “culegerii recoltei”. O asemenea strategie presupune reducerea cheltuielilor pentru aprovizionarea cu materii prime şi materiale, pentru forţă de muncă şi obţinerea unui venit maxim din soldarea produsului existent şi a producţiei în continuă reducere. Strategia “culegerii recoltei” este concepută astfel încât în condiţiile unei reduceri treptate până la zero a afacerilor respective să se obţină pe perioada reducerii maximum de profit;

Strategia lichidării

Strategia culegerii recoltei

Strategia reducerii

- strategia reducerii, care constă în aceea că firma închide sau vinde una din subdiviziunile sale structurale sau din afaceri pentru a asigura modificarea pe termen lung a dimensiunilor afacerilor. Frecvent această strategie este realizată de firmele diversificate, atunci când unul din produse nu se sinergizează cu altele. De asemenea, această strategie se practică şi atunci când se simte nevoia obţinerii unor mijloace financiare necesare dezvoltării unor afaceri mai de perspectivă sau pentru începerea unor noi afaceri care corespund mai bine obiectivelor pe termen lung ale firmei; În practică o întreprindere poate practica simultan mai multe strategii, dacă-şi desfăşoară activitatea în mai multe ramuri. De asemenea, întreprinderea poate să realizeze aceste strategii într-o anumită succesiune. Atât în primul caz cât şi în al doilea caz se spune că aceasta practică o strategie combinată.

29

Definiţi conceptul de strategie şi prezentaţi pe scurt principalele tipuri de strategii. (Vezi pp. 22-29).

1.2.4. Nivelurile strategice În funcţie de dimensiunea firmei, teoria şi practica în domeniu identifică mai multe niveluri pentru care se formulează strategii proprii. Astfel în cazul firmelor mari se pot identifica patru niveluri (vezi figura 1. 2), în timp ce pentru firmele mici se poate sesiza un singur nivel.

30

Nivelul strategic

Strategii

i

Consiliul de administraţie
1. Nivelul strategic al firmei (corporate level)

Comitet director Manager general

Strategia firmei

Manager cercetare 2. Nivelul strategic al unităţilor de afaceri strategice

Manager Marketing
Strategia UAS

Divizia X

(business level)
3.Nivelul strategic al domeniilor funcţionale (functional level) 4. Nivelul strategic operaţional (operational level)

Divizia Y

Divizia Z

Cercetare -

Producţie

Marketing

Strategii funcţionale

Fabrica A Figura 1. 2

Fabrica B

Strategii operaţionale

Nivelul strategic al firmei

Nivelul strategic al firmei este cel care corespunde conducerii de vârf a firmei. La acest nivel se formulează strategia firmei, misiunea şi obiectivele strategice ale acesteia. Strategiile specifice acestui nivel vizează modul de gestionare a portofoliului de afaceri, modul în care se pot obţine sinergii ce conferă avantaje competitive componentelor firmei şi modul de alocare a resurselor între aceste componente. Nivelul strategic al unităţii strategice de afaceri sau nivelul afacerii se întâlneşte în cazul firmelor cu structură organizatorică divizională care fabrică mai multe tipuri de produse şi servicii destinate uneia sau mai multor pieţe. Divizia reprezintă un compartiment al firmei care generează produse pentru un segment 31

Nivelul strategic al unităţii strategice de afaceri

specific de piaţă, fiind uneori identificate în literatura de specialitate cu o unitate strategică de afaceri (USA). Pentru premiza dată conceptul de unitate strategică de afaceri a fost folosit de compania General Electric pentru a desemna „o afacere distinctă din cadrul firmei care are competitori proprii şi poate fi condusă relativ independent de celelalte afaceri ale firmei”. Independenţa unei astfel de unităţi permite căutarea unei poziţii mai avantajoase pe piaţă pentru produsul sau prin aplicarea unor strategii proprii pe care M. Porter le-a numit „strategii competitive”. Nivelul strategic funcţional este al treilea nivel strategic al firmei. Pentru acest nivel se formulează strategiile funcţionale care concentrează asupra măsurilor ce trebuie adoptate pentru fiecare domeniu funcţional (cercetare dezvoltare, producţie, financiar – contabil, comercial şi de personal) pentru avantajele competitive. Nivelul strategic operaţional prezintă un grad de specificitate mai ridicat decât nivelul precedent şi este constituit din strategiile unităţilor operaţionale (fabrici puncte de vânzare etc.) ataşate unui compartiment funcţional. 1.2.5. Tactica, politica, procedurile şi regulile firmei

Nivelul strategic funcţional

Nivelul strategic operaţional

Tactica

Tactica, politica, procedurile şi regulile reprezintă principalele componente ale strategiei. Odată cu stabilirea obiectivelor pe termen scurt care sunt puse de acord cu cele pe termen lung şi care facilitează atingerea acestora, managementul firmei trebuie de asemenea să elaboreze planuri pe termen scurt care sunt puse de acord cu cele pe termen lung. Aceste strategii pe termen scurt se numesc tactici. G.A. Steiner şi J. B. Miner caracterizează tactica astfel: 1) tactica se elaborează ca dezvoltare a strategiei ; 2) în timp ce strategia se elaborează aproape întotdeauna la nivelele superioare ale managementului, tactica frecvent se elaborează la nivelul mediu al managementului; 3) tactica este concepută pe o perioadă de timp mai scurtă decât strategia; 4) în timp ce rezultatele strategiei nu se fac cunoscute integral mult timp – câţiva ani – rezultatele tacticii, de regulă apar foarte rapid şi pot fi foarte repede corelate cu acţiunile concrete. 32

După ce au fost elaborate planurile pe termen lung – au fost elaborate strategiile – şi planurile pe termen scurt – a fost stabilită tactica - managementul firmei trece la elaborarea unor orientări suplimentare pentru a evita o interpretare greşită a acestor planuri. Este ceea ce în management se cheamă formularea politicii firmei. Politica poate fi definită ca direcţionare generală a acţiunilor şi se stabileşte pe termen lung de către managerii situaţi pe nivelele ierarhice superioare. Potrivit lui G. Steiner şi J. Miner “politica poate fi considerată drept “cod al legilor” care determină în ce direcţie se pot desfăşura acţiunile firmei. Politica direcţionează acţiunile spre atingerea obiectivelor sau a îndeplinirii sarcinilor. Ea explică în ce fel trebuie îndeplinite obiectivele, stabilind jaloanele pe care trebuie să se meargă. Ea e destinată menţinerii stabilităţii obiectivelor precum şi evitării luării unor decizii mărginite bazate pe cerinţe de moment ”. Deşi politica orientează procesele decizionale, ea lasă însă suficientă libertate pentru acţiuni. Pentru coordonarea activităţilor manageriale nu este suficientă numai politica. Pentru aceasta este necesară elaborarea unor proceduri corespunzătoare; firmele, ca şi oamenii, pot câştiga mult folosind experienţa trecută în procesele decizionale, reamintindu-ne ce s-a întâmplat în trecut noi putem preveni greşelile. Tot atât de adevărat, este însă, şi faptul că nu trebuie repetată analiza care a permis luarea unor decizii satisfăcătoare; în acest fel se economiseşte timp şi se previne apariţia greşelilor. Aşadar, când situaţia decizională are tendinţa de a se repeta frecvent, managementul consideră adesea corect şi necesar să refolosească modalităţi de acţiune verificate în timp şi să stabilească indicaţii standardizate. Aceste indicaţii

Politica

Procedura

exprimate formal se numesc proceduri. Prin urmare putem spune că procedura descrie acţiunile care trebuie întreprinse într-o anumită situaţie. Atunci când realizarea cu succes a planurilor depinde de îndeplinirea precisă a sarcinilor, managementul poate considera necesară eliminarea totală a oricărei libertăţi de acţiune, de alegere. Stabilirea orei de începere a unui schimb de lucru şi de determinare a acestuia este regulă. Pentru a rezolva probleme mai mărunte, însă importante, atunci când pentru realizarea obiectivelor este necesar un înalt grad de subordonare, managerii folosesc regulile. Atunci când managementul doreşte să

33

restrângă acţiunile subordonaţilor, pentru a garanta desfăşurarea unor acţiuni concrete prin modalităţi concrete, atunci acesta formulează reguli.

Regula

Regula stabileşte exact ce trebuie făcut într-o situaţie specifică. Regulile se deosebesc de proceduri prin aceea că ele se referă la o problemă concretă, limitată. În tabelul de mai jos se prezintă modul cum regulile şi procedurile concură la atingerea obiectivelor firmei: Uneori subordonaţii percep regulile şi procedurile ca ceva care stânjeneşte acţiunile lor, uneori chiar lipsite de sens. Aceştia pot să-şi exprime protestul împotriva regulilor, să demonstreze adversitatea faţă de firma sau faţă de manageri sau chiar să nu se supună acestora. În acest caz, regulile vor împiedica atingerea obiectivelor, indiferent dacă acestea sunt sau nu fundamentate. În acest caz ar fi bine să se elimine orice regulă; o asemenea măsură va genera însă aceleaşi probleme pentru eliminarea cărora au fost stabilite reguli. Insă, dacă se analizează situaţia în care regulile aduc mai mult pagube decât foloase, atunci frecvent se poate observa că sursa reală a problemelor nu sunt nici regulile, nici procedurile. Mai curând, problemele apar datorită modalităţii cum au fost prezentate aceste reguli subordonaţilor de către manageri. Atunci când regulile sunt fundamentate şi necesare, mijlocul cel mai bun de obţinere a unui acord este informarea subordonaţilor despre scopurile acestor reguli. În majoritatea cazurilor, dacă un salariat va înţelege corect cum şi de ce regulile sprijină organizaţia să-şi desfăşoare activitatea mai eficient, atunci conflictele vor fi reduse la minimum, iar regulile vor fi respectate din proprie iniţiativă. Dacă managerul va putea să arate, în mod convingător muncitorilor cum regulile şi procedurile îi ajută pe fiecare dintre aceştia, ei vor începe să realizeze colaborarea cu managerii. În cazul firmelor multinaţionale, esenţa şi realizarea tacticii, politicii, procedurilor şi regulilor devin tot mai complexe, însă indiferent de mărimea firmei, tacticile, politicile, procedurile şi regulile sunt esenţiale pentru practicarea unui argument strategic performant.

34

1. Prezentaţi nivelurile strategice din organizaţie pentru care se formează strategii proprii (Vezi pp.30-32). 2. Definiţi conceptele de tactică, politică, procedură, regulă. (vezi pp.32-34).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Bărbulescu, C. – „Sisteme strategice ale întreprinderii”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p. 23 2. Duică A., Management, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2008, pp. 50-62. 3. Nicolescu, O. – „Strategii manageriale de firmă”, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 37. 4. Russu, C. – „Management strategic”, Ed. All Beck 1999, Bucureşti, p. 11, 42. 5. Thompson, A.A. Jr. şi Strickland III, A.J. – „Strategic Management”, B.P.I. Irwin, Illinois, 1987, p.4,7. 6. Vagu P., Stegăroiu I., Planificarea strategică – de la teorie la practică, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2005, pp. 53-60

35

UÎ2 PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC AVANTAJELE ŞI LIMITELE PRACTICĂRII MANAGEMENTULUI STRATEGIC. PREMISELE PRACTICĂRII MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN ROMÂNIA
2.1.Procesul de management strategic

Procesul de management strategic

Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc, pe baza anticipării schimbărilor din firmă şi din mediul extern al acesteia, direcţiile şi sensul evoluţiei viitoare, obiectivele de performanţă dorite şi asigură formularea, implementarea şi evaluarea unei strategii care să dea firmei posibilitatea să supravieţuiască pe termen lung şi să obţină performanţe în conformitate cu obiectivele stabilite. Procesul de management strategic poate fi reprezentat sub forma unui model logic (figura 2.1.) cu caracter iterativ, în care orice decizie strategică importantă se adoptă pe baza unei analize prealabile şi urmăreşte obţinerea unor performanţe în conformitate cu obiectivele stabilite.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Definirea misiunii şi stabilirea structurii strategice a firmei.

Stabilirea obiectivelor strategice.

Formularea şi implementarea strategiei.

Evaluarea strategiei şi controlul performanţelor strategice.

Redefinire

Revizuire

Reformulare Reimplementare

Repetarea etapelor 1,2 şi 3

Figura 2.2. – Modelul procesului de management strategic
36

Primele trei etape ale modelului prezentat necesită o intensă activitate de planificare strategică, având ca finalitate elaborarea şi implementarea planului strategic al firmei, document prin care strategia acesteia devine formală. Datorită faptului că formularea şi implementarea strategiei se suprapun, fiind dificil de delimitat clar, modelul procesului de management strategic propus este unul de tip emergent, care permite obţinerea unor performanţe superioare într-un mediu imprevizibil. Un astfel de model emergent al procesului de management strategic prezintă următoarele caracteristici: este conform cu practicile reale din multe organizaţii; ţine seama de aspectele umane – cum ar fi motivaţia – care, în anumite situaţii, scot în evidenţă incertitudinea procesului prescriptiv; permite elaborarea strategiei pe măsura acumulării cunoştinţelor despre situaţia strategică; rolul implementării se redefineşte, astfel încât aceasta devine o parte integrantă a procesului de elaborare a strategiei; asigură posibilitatea includerii culturii şi politicilor organizaţiei în procesul strategic; oferă flexibilitatea necesară pentru a reacţiona la schimbări, în special, în cazul pieţelor hiperdinamice. Cu cât mediul de afaceri este mai instabil cu atât influenţa managementului de vârf asupra procesului de management strategic scade şi creşte influenţa managementului de mijloc, care, fiind implicat direct în procesul de implementare a strategiei, sesizează rapid schimbările care au loc în mediul de afaceri. În acest context, pentru a înţelege numeroşii factori care influenţează elaborarea strategiei, managerii de vârf trebuie neapărat să adopte o atitudine simplificatoare. Aceştia trebuie să reducă mulţimea posibilităţilor de acţiune la un set de scenarii după experienţa lor personală sau în funcţie de cea a organizaţiei lor. De asemenea, trebuie să se consulte, cel puţin, cu managerii de mijloc care sunt direct responsabili de implementarea planului strategic.

37

Prezentaţi pe scurt etapele procesulu de management. (Vezi pp. 37-37 )

Avantajele managementului strategic

2.2.Avantajele şi limitele practicării managementului strategic Avantajele managementului strategic Studiile efectuate de cercetători renumiţi ca Igor Ansoff, Peters şi Waterman, Karger şi Malik, Rue şi Fulmer, Thune şi House şi alţii, asupra unor eşantioane reprezentative de firme din diferite domenii de activitate au scos în evidenţă importanţa practicării managementului strategic asupra performanţelor acestor firme. Dacă orice firmă poate prospera pe termen scurt datorită unor situaţii de conjunctură, pe termen lung, numai acele firme care vor practica un management strategic inteligent vor continua să obţină avantaje strategice şi vor fi capabile să supravieţuiască şi să prospere într-un mediu concurenţial, în continuă schimbare. Practicarea managementului strategic în firme prezintă o serie de avantaje care concură la creşterea performanţelor acestora. Principalele avantaje ale practicării managementului strategic sunt următoarele: • • • asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile strategice ale firmei; contribuie la profesionalizarea conducerii firmei prin crearea unui cadru managerial ce necesită manageri cu aptitudini şi cunoştinţe deosebite; permite anticiparea schimbărilor care vor avea loc în mediul extern al firmei, identificarea ameninţărilor şi oportunităţilor cu care se va confrunta şi chiar modificarea mediului printr-un comportament proactiv; • • • • contribuie la reducerea riscurilor care însoţesc orice activitate economică; permite obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv al firmei; oferă flexibilitatea necesară pentru a reacţiona la schimbările din mediul de afaceri sau chiar pentru a le genera printr-un comportament proactive; facilitează crearea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale competitive. 38

Limitele managementului strategic

Limitele managementului strategic Pe lângă avantajele evidente ale managementului strategic, există o serie de lipsuri şi restricţii în folosirea acestuia: Managementul strategic nu este o teorie descriptivă care să arate ce şi cum să se facă în rezolvarea anumitor sarcini sau în situaţii concrete. Managementul strategic este mai curând o filozofie sau ideologie a afacerilor şi managementului. Fiecare manager în parte înţelege şi realizează aceasta filozofie, într-o mare măsură, în felul său ; Există o serie de recomandări, de reguli şi scheme logice de analiză a problemelor şi de alegere a strategiei, precum şi de realizare a planificării strategice şi de realizare practică a strategiei. În ansamblu, managementul strategic este o simbioză a intuiţiei şi a artei managementului de vârf al firmei de a antrena toţi salariaţii în realizarea sarcinilor acesteia şi de a căuta cele mai bune căi de atingere a obiectivelor ei ; Sunt necesare mari cheltuieli de timp şi de resurse pentru ca în firmă să înceapă să se realizeze procesul managementului strategic. Este necesară crearea şi realizarea planificării strategice, ceea ce este esenţial diferit de elaborarea planurilor pe termen lung, obligatorii de îndeplinit în orice condiţii ; Planul strategic trebuie să fie flexibil, să reacţioneze la schimbările din interiorul şi din afara firmei, pentru aceasta fiind însă necesare eforturi foarte mari ; Se multiplică brusc urmările negative ale greşelilor în previziunea strategică. În condiţiile în care se creează produse absolut noi, când în termene scurte se schimbă radical direcţiile investiţiilor, când apar pe neaşteptate noi oportunităţi pentru afaceri şi când în ochii oamenilor dispar oportunităţile care au existat mulţi ani, preţul plătit pentru o previziune greşită şi, în mod corespunzător, pentru greşelile alegerii strategice devine, adeseori, fatal pentru firmă. În mod deosebit, tragice sunt urmările unei prognoze greşite pentru organizaţiile care funcţionează fără alternative sau care folosesc o strategie ce nu poate fi supusă unor corecturi de principiu ; Dificultatea creării în firmă a unei culturi organizaţionale care să susţină schimbările strategice. În realizarea managementului strategic, frecvent, 39

accentul principal se pune pe planificarea strategică, întrucât, în realitate, cea mai importantă componentă a managementului strategic este realizarea planului strategic. Aceasta presupune, în primul rând, crearea culturii organizationale care permite realizarea strategiei, a sistemului de motivare şi de organizare a muncii. Crearea unei anumite flexibilităţi în firmă în condiţiile practicării managementului strategic este dificilă în condiţiile în care există grupuri de interese şi indivizi care trebuie convinşi de oportunitatea nunei strategii. În cazul managementului strategic, procesul îndeplinirii sarcinilor exercită o influenţă activă inversă asupra planificării, ceea ce subliniază, în mai mare măsură, importanţa fazei de execuţie. De aceea firma, în principiu, nu poate trece la managementul strategic dacă nu există premisele şi posibilităţile certe ale îndeplinirii strategiilor, chiar dacă are în structura sa un sistem de planificare strategică bine pus la punct. Care sunt principalele avantaje şi limite ale practicării managementului strategic? (vezi pp. 38-49)

2.3. Premisele practicării managementului strategic în România

Premisele practicării managementui strategic

Deşi, tranziţia de la economia centralizată, în care rolul de planificator al statului era esenţial la economia de piaţă, în care mecanismele cererii şi ofertei sunt cele care reglează activitatea economică, a determinat transformări economice şi sociale fără precedent, s-au creat totuşi, unele premise favorabile practicării managementului strategic în firmele româneşti.

40

Printre principalele premise favorabile pentru practicarea managementului strategic în România putem enumera: - Pregătirea României pentru aderarea la Uniunea Europeană. Acest demers a avut drept scop crearea unui mediu de afaceri concurenţial specific unei economii de piaţă mature, în care managementul strategic să se poată practica cu succes, şi se realizează prin modificarea radicală a legislaţiei, remodelarea instituţiilor statului şi prin asimilarea acquis-ului comunitar. - Apariţia unor agenţi economici viabili prin înfiinţarea unui număr foarte mare de întreprinderi mici şi mijlocii, majoritatea cu capital privat, şi prin privatizarea unei părţi semnificative a proprietăţii de stat. Dezvoltarea proprietăţii private, în România, a generat şi generează mutaţii profunde în managementul firmelor private, proprietarii privaţi fiind interesaţi de conducerea performantă a acestora şi de responsabilizarea personalului pentru gestionarea riguroasă a patrimoniului. Aşadar libera iniţiativă trebuie să se manifeste într-un cadru organizat prin practicarea unui management bazat pe strategie care să permită obţinerea unei performanţe globale superioare pe termen lung. - Reglarea activităţilor economice prin mecanismele cererii şi ofertei care au înlocuit sistemul de planificare centralizată, la nivel macroeconomic. În condiţiile în care piaţa a devenit principalul regulator al activităţilor economice, firmele trebuie să acorde un interes deosebit managementului strategic, care le permite să adopte un comportament proactiv, să genereze în mediu ameninţări pentru concurenţi şi să-şi creeze noi oportunităţi. - Schimbarea mentalităţii şi culturii economice a românilor prin promovarea unui nou sistem de valori specific societăţii democratice şi economiei de piaţă. Drept urmare, la nivelul firmelor româneşti există preocupări pentru crearea, în cadrul acestora, a unor culturi organizaţionale care să permită motivarea şi responsabilizarea salariaţilor pentru atingerea obiectivelor stabilite. - Realizarea unui important transfer internaţional de cunoştinţe manageriale. Deschiderea societăţii româneşti după 1990, dezvoltarea fără precedent a mass-media şi extinderea utilizării reţelelor de comunicaţii de tip INTERNET au facilitat un transfer masiv şi rapid de cunoştinţe manageriale către personalul managerial. O contribuţie esenţială la realizarea acestui transfer revine sistemului de învăţământ, care prin intermediul cursurilor de specialitate organizate şi al programelor finanţate 41

de Uniunea Europeană (PHARE, ERASMUS, LEONARDO DA VINCI, SOCRATE etc.) a facilitat însuşirea de către manageri a celor mai noi metode şi tehnici manageriale printre care şi managementul strategic, care este o formă superioară de conducere previzională bazată pe strategie. În aceste condiţii, practicarea managementului strategic devine o necesitate pentru întreprinderile din România, acestea trebuind să-şi stabilească principalele opţiuni strategice care-şi vor pune amprenta asupra performanţelor imediate dar mai ales asupra celor viitoare.
Care sunt principalele premise ale practicării managementului strategic în România? (Vezi pp. 40-42).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Duică A -„Management”, Ed. a 2-a, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008, pp. 62-75. 2. Lynch, R.- „Strategia corporativă”, Editura Arc, Chişinău, 2002, pag. 62. 3. Vagu, P.; Stegăroiu, I. – „Planificarea strategică – de la teorie la practică”, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2005. pp. 15-21, 23-30, 34-42

42

MODULUL 2 ANALIZA STRATEGICĂ
1. 2. 3. 4. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Cuprins
UI 3. Analiza macromediului. Analiza PEST.

3.1. Analiza macromediului 3.2. Analiza PEST = 2 ore UI 4. Analiza mediului concurenţial. 4.1.Cumpărătorii 4.2.Furnizorii 4.3. Firmele concurente 4.4. Piaţa forţei de muncă = 2 ore UI 5.Analiza mediului intern. Metode de analiză a mediului 5.1. Analiza mediului intern 5.2.Metode de analiză a mediului = 3 ore

Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind: analiza macromediului, a mediului concurenţial şi a mediului intern. Obiectiv operaţional: Însuşirea unor metode de analiză a macromediului. Însuşirea unor metode de analiză a mediului concurenţial şi a mediului intern.

43

UÎ3 ANALIZA MACROMEDIULUI. ANALIZA PEST.
3.1. Analiza macromediului

Analiza macomediului

Dacă K. Ohmae spunea că „analiza este punctul de plecare în gândirea strategică”, extrapolând, am putea spune că analiza strategică constituie baza procesului de management strategic, ea însoţind orice decizie strategică importantă, începând cu definirea misiunii şi stabilirea obiectivelor strategice şi terminând cu evaluarea strategiei şi controlul performanţelor strategice. Factorii externi

Factorii interni Figura 3.1. – Modelul de alegere a alternativei strategice După cum reiese şi din figura 3.1., principalele analize care stau la baza alegerii alternativelor strategice sunt: Analiza obiectivelor de performanţă şi a iniţiativelor strategice precedente. Caracterul ciclic al modelului procesului de management strategic propus permite o astfel de analiză în cadrul etapei de evaluare a strategiei şi control al performanţelor obţinute. 44

Analiza SWOT, ce are drept scop determinarea punctelor forte, slăbiciunilor, oportunităţilor şi ameninţărilor firmei şi presupune: • Analiza situaţiei externe, ce are ca obiectiv analiza factorilor externi (tehnologici, economici, socio-politici şi culturali), analiza mediului concurenţial, analiza aşteptărilor deţinătorilor de interese şi analiza tendinţelor din mediul extern; • Analiza situaţiei interne a firmei, ce are ca obiect performanţele firmei, cultura organizaţională şi stilul de management, precum şi componentele sistemului de management. În teoria managementului, importanţa mediului extern şi nevoia luării în considerare a forţelor din afara firmei s-au pus pentru prima dată la sfârşitul anilor `50 ai secolului nostru. Este unul din cele mai importante aporturi ale şcolii sistemelor sociale în ştiinţa managementului, întrucât a subliniat necesitatea pentru manageri de a considera firma ca un tot unitar format din părţi interconectate, care la rândul lor se află în legătură cu mediul înconjurător. Managementul situaţional a lărgit teoria sistemelor prin concepţia potrivit căreia metoda de management cea mai potrivită în situaţia dată se determină de factorii concreţi interni şi externi, care caracterizează firma şi care o influenţează în mod corespunzător. Mutaţiile care au loc în mediul în care funcţionează firma, sunt considerate ca factori care influenţează într-o măsură din ce în ce mai mare nivelul succesului acţiunilor întreprinse de firmă. Mutaţiile care au loc în prezent în mediul înconjurător au obligat pe manageri să acorde acestuia o atenţie mai mare decât oricând în trecut. Mediul înconjurător devine într-o măsură tot mai mare o sursă de probleme pentru manageri. În fond, managerii din firmele cele mai importante pentru societate – de afaceri, de educaţie, au fost obligaţi ca sub influenţa mutaţiilor care au loc în lume să-şi concentreze atenţia asupra mediului în schimbare continuă şi asupra influenţei acesteia privind construcţia internă a organizaţiei. Managerii evaluează mediul extern pe baza a trei parametri: 1. Evaluarea schimbărilor care influenţează diferitele aspecte ale strategiei curente; 2. Stabilirea factorilor care prezintă pericole, ameninţări pentru strategie curentă a firmei; controlul activităţii firmelor concurente permite managementului să fie pregătit pentru potenţiale ameninţări; 3. Stabilirea factorilor care reprezintă oportunităţi deosebite pentru realizarea obiectivelor firmei planurilor. 45

Din punctul de vedre al acestor ameninţări şi oportunităţi, rolul analizei mediului extern în procesul planificării strategice constă în a se răspunde corect la următoarele întrebări: 1. Unde se află firma în prezent? Care este situaţia ei actuală? 2. Unde, potrivit părerii topmanagementului, trebuie să se afle firma în viitor? Care va fi situaţia viitoare a firmei? 3. Ce trebuie să facă managementul pentru ca firma să treacă din situaţia actuală în cea dorită?

Analiza PEST

3.2. Analiza PEST Pentru ca studiul situaţiei componentelor mediului înconjurător să fie mai eficient, firma trebuie să-şi creeze un sistem special de urmărire a macromediului. Acest sistem trebuie să asigure atât realizarea unor observări speciali în legătură cu anumite evenimente deosebite, cât si realizarea unor observări sistematice (de regulă o dată pe an), privind starea principalilor factori exteriori ce prezintă importanţă pentru firmă. Realizarea acestor observări poate fi efectuată folosind o mulţime de mijloace diferite. Cele mai răspândite mijloace de observare sunt: o analiza materialelor publicate în periodice, cărţi şi alte ediţii informaţionale; o participarea la conferinţe profesionale; o studiul părerilor salariaţilor şi colaboratorilor organizaţiei; o desfăşurarea unor conferinţe în interiorul organizaţiei. Studiul componentelor macromediului înconjurător nu trebuie să se termine cu constatarea stării în care s-au aflat acestea în trecut sau se află în prezent. Este important, de asemenea, să se releve tendinţele care sunt caracteristice pentru schimbarea stării diferiţilor factori importanţi şi să se încerce predicţia trendurilor de dezvoltare a acestor factori pentru a prevedea la ce ameninţări se poate aştepta firma şi ce oportunităţi se pot deschide în faţa acesteia in viitor. Sistemul de analiză a macromediului înconjurător are efectul scontat dacă este sprijinit de top-managementul firmei şi dacă îi asigură acestuia informaţiile necesare, dacă este strâns legat de sistemul de planificare folosit în firmă şi dacă activitatea analiştilor din acest sistem se îmbină cu activitatea specialiştilor în probleme strategice care sunt în măsură să urmărească legăturile dintre datele referitoare la sistemul macromediului şi sarcinile strategice ale firmei şi să evalueze aceste 46

informaţii din punctul de vedere al ameninţărilor şi oportunităţilor suplimentare de realizare a strategiei firmei. Modelul PEST – factori politici, economici, socio-culturali şi tehnologici – este un instrument de analiză a mediului înconjurător care se referă la o serie de factori precum cei prezentaţi în tabelul 3.1. Tabelul 3. 1. Lista de referinţă pentru analiza PEST
Viitorul politic • Partide şi alianţe la nivel local, naţional şi european; • Legislaţia, de exemplu, privind fiscalitatea şi dreptul; • Relaţia dintre guvern şi firmă; • Drepturile de proprietate ale guvernului în ramură şi atitudinea faţă de monopoluri şi concurenţe. • • • • • • • • • Viitorul economic PIB-ul total şi PIB-ul pe cap de locuitor; Inflaţia; Cheltuielile de consum şi venitul disponibil; Rata dobânzii; Fluctuaţii monetare şi cursurile de schimb; Investiţii efectuate de companiile străine, de firmele private şi de stat; Ciclicitatea; Şomajul; Costurile energiei, transportului, telecomunicaţiilor, materiilor prime. Viitorul tehnologic Politica investiţională a guvernului şi a Uniunii Europene; Identificarea iniţiativelor noi de cercetaredezvoltare; Noi produse şi brevete; Viteza schimbării şi adaptarea de noi tehnologii; Nivelul cheltuielilor de cercetare-dezvoltare efectuate de rivalii firmei; Evoluţia în ramuri formal distincte, dar care ar putea fi aplicabile în cazul ramurii de referinţă.

• • • • • • •

Viitorul socio-cultural Mutaţii în valori şi în cultură; Schimbări în stilul de viaţă; Atitudinea faţă de muncă şi odihnă; Probleme de ecologie; Învăţământ şi sănătate; Schimbări demografice; Distribuţia veniturilor.

• • • • • •

1. Care sunt principalele analize care stau la baza alegerii alternativelor strategice (vezi pp. 44-46). 2. Prezentaţi Modelul PEST pentru analiza macromediului? (Vezi pp. 4647)

47

48

UÎ4 ANALIZA MEDIULUI CONCURENŢIAL
Studiul mediului înconjurător nemijlocit al unei firme vizează analiza stării acelor componente ale mediului exterior cu care firma se află în interacţiune nemijlocită. Trebuie subliniat faptul că firma poate să exercite o influenţă substanţială asupra caracterului şi conţinutului acestei interacţiuni şi, în acest fel, să participe activ la formarea unor oportunităţi suplimentare şi la prevenirea pericolelor pentru existenţa ei viitoare. 4.1.Cumpărătorii Analiza cumpărătorilor, ca o componentă a mediului înconjurător nemijlocit, are ca sarcină, în primul rând, stabilirea profilului acelora care cumpără produsul fabricat de firmă. Studiul cumpărătorilor permite firmei să stabilească care este produsul care va fi acceptat cel mai mult de către cumpărători, la ce volum al vânzării poate spera firma, în ce măsură cumpărătorii sunt adepţii produsului firmei, cât de mult poate fi lărgit cercul cumpărătorilor potenţiali, ce se va întâmpla cu produsul în viitor etc. Profilul cumpărătorului poate fi întocmit având în vedere caracteristici: amplasarea geografică; caracteristici demografice (vârstă, pregătire profesională, sfera de activitate etc.); caracteristici psiho-sociale (poziţia în societate, stilul de gusturile, obiceiurile etc.); atitudinea cumpărătorului faţă de produs ( de ce cumpără el produsul respectiv, este el utilizatorul produsului, cum apreciază produsul etc.); Studiind cumpărătorul, firma, de asemenea, îşi clarifică cât de puternice sunt poziţiile cumpărătorului faţă de firmă în procesul tratativelor. Dacă, de exemplu, cumpărătorul are posibilităţi limitate de a alege vânzătorul produsului necesar lui, atunci forţa sa de a purta tratative este substanţial mică. În caz contrar, vânzătorul trebuie să tindă să înlocuiască cumpărătorul respectiv cu altul care ar avea o mai mică 49 comportament, următoarele

libertate de alegere a vânzătorului. Forţa de a purta tratative a cumpărătorului depinde de asemenea de măsura în care calitatea produsului cumpărat are pentru el o importanţă deosebită. Este important să se ia în consideraţie cine plăteşte, cine cumpără şi cine utilizează produsul, deoarece nu toate aceste funcţii le îndeplineşte în mod obligatoriu una şi aceeaşi persoană. 4.2.Furnizorii Analiza furnizorilor are ca obiectiv evidenţierea acelor aspecte în activitatea subiecţilor care aprovizionează firma cu diferite materii prime, materiale, semifabricate, resurse energetice si informaţionale, finanţe, etc., de care depinde eficienţa activităţii firmei, costurile şi calitatea produsului fabricat de firmă. Furnizorii de materii prime şi materiale, semifabricate, dacă au o mare forţă concurenţială pot pune firma într-o dependenţă foarte ridicată de ei. De aceea, la alegerea furnizorilor este important să se studieze profund şi multilateral activitatea şi potenţialul acestora pentru ca firma să-şi poată stabili asemenea relaţii cu aceştia care i-ar asigura maximum de forţă în interacţiunile cu ei. În studiul furnizorilor de materii prime, materiale etc., trebuie avut în vedere în primul rând următoarele caracteristici ale activităţii lor: - valoarea produsului livrat; - garanţia privind calitatea produsului livrat; - graficul de livrare al produsului; - punctualitatea şi obligativitatea îndeplinirii condiţiilor de livrare a produsului. 4.3. Firmele concurente Studiul firmelor concurente, adică a acelora cu care firma trebuie să lupte privind cumpărătorii şi resursele pe care vrea să le obţină din mediul înconjurător pentru a-si asigura existenţa ocupă un loc deosebit de important în managementul strategic. Un asemenea studiu are ca obiectiv relevarea părţilor slabe şi puternice ale firmelor concurente şi pe baza acestuia să-şi elaboreze strategia luptei de concurenţă. Mediul concurenţial este format nu numai din firme concurente din interiorul ramurii care produc produsul similar şi care-l vând pe una şi aceiaşi piaţă. Subiecţi ai mediului concurenţial sunt şi firmele care pot intra pe piaţă, precum şi acelea care 50

produc produsul înlocuitor. În afară de acestea, asupra mediului concurenţial al firmei, exercită o influenţă sensibilă cumpărătorii produsului firmei şi furnizorii acesteia care având o forţă de a purta tratative pot să stabilească în mare măsură poziţia firmei. Multe firme nu acordă atenţia cuvenită pericolului posibil din partea firmelor noi care vin pe piaţă, motiv pentru care pierd lupta de concurenţă în favoarea acestora. Acest lucru trebuie avut în vedere, în sensul că, trebuie create din timp bariere în calea intrării pe piaţă a potenţialilor noi veniţi. Ca bariere la intrare pot fi : specializarea adâncă în fabricaţia produsului, costuri mici ca urmare a efectului economiilor de scară, controlul asupra canalelor de distribuţie, folosirea particularităţilor locale care oferă un avantaj în lupta de concurenţă etc. Foarte important este de a şti care anume bariere nu pot să oprească sau să împiedice intrarea unei firme potenţiale pe piaţă. O mare forţă concurenţială o au firmele care fabrică produse de substituţie. Aici trebuie avut în vedere faptul că, în cazul apariţiei unui produs înlocuitor, dacă acesta a dezorganizat piaţa produsului vechi, aceasta nu mai poate fi restabilită. Iată de ce, pentru a putea întâmpina cu succes provocarea firmelor care fabrică produsul înlocuitor, firma producătoare a produsului vechi trebuie să dispună de potenţial suficient pentru a putea trece la asimilarea noului produs. O firmă nu-şi poate permite să ignore reacţii efective şi posibile ale firmelor concurente. Pentru a se orienta în lupta de concurenţă firma trebuie să-şi pună o serie de întrebări şi să răspundă corect la ele: „Ce face firma concurentă? Ce poate să facă firma concurentă? Ce motivează firma concurentă?”. În analiza firmelor concurente sunt prezente patru elemente de diagnostic: analiza viitoarelor obiective ale firmelor concurente; evaluarea strategiilor curente ale firmelor concurente; trecerea în revistă a premiselor de firmele concurente şi ramura în care funcţionează aceste firme şi aprofundarea punctelor forte şi slabe ale firmelor concurente. Pentru a ajuta managementul în studierea atentă a acestor elemente, M. Porter propune patru întrebări simple: Este mulţumită firma concurentă de poziţia sa actuală? Ce paşi probabili sau ce schimbări în strategie va întreprinde firma concurentă? 51

În ce constă vulnerabilitatea firmei concurente? Ce poate provoca cele mai puternice şi eficiente măsuri de răspuns din partea firmei concurente? 4.4. Piaţa forţei de muncă Analiza pieţei forţei de muncă urmăreşte relevarea posibilităţilor potenţiale ale acesteia privind asigurarea firmei cu cadrele necesare rezolvării sarcinilor ce stau în faţa ei. Firma trebuie să studieze piaţa forţei de muncă atât din punctul de vedere al existenţei pe această piaţă a cadrelor cu specializarea şi calificarea necesară, cu nivelul de pregătire profesională necesar, de vârstă necesară, sex etc., cât şi din punctul de vedere al costului forţei de muncă. Un important obiectiv al studiului pieţei forţei de muncă este analiza politicii sindicatelor care exercită influenţă pe această piaţă, întrucât într-o serie de situaţii ele pot limita în mare măsură accesul la forţa de muncă necesară firmei. Prezentaţi pe scurt acele componente al mediului extern cu care firma se află în interacţiune nemijlocită şi pe care le vizează în analiza mediului concurenţial? (Vezi pp.48-51 )

52

UÎ5 ANALIZA MEDIULUI INTERN. METODE DE ANALIZĂ A MEDIULUI
5.1. Analiza mediului intern După ce a inventariat ameninţările şi oportunităţile din mediul înconjurător exterior, managementul firmei studiază mediul intern al acesteia. Se stabileşte cu această ocazie dacă firma are forţele interne necesare folosirii oportunităţilor şi relevă laturile interne slabe care pot complica problemele legate de pericolele din afară. Mai precis, se evaluează zonele funcţionale ale firmei în vederea relevării laturilor strategice forte şi slabe. Laturile forte servesc ca bază pe care se sprijină firma în lupta de concurenţă şi pe care aceasta trebuie să o întărească şi să o lărgească. Părţile slabe trebuie să constituie obiectul unei analize clare, precise din partea managementului, care trebuie să facă tot ce este posibil pentru a le elimina. În vederea simplificării analizei fără însă a-i reduce gradul de profunzime se recomandă ca să se analizeze cinci funcţii – marketingul, producţia, finanţele, resursele umane precum şi cultura şi imaginea firmei.

Funcţiunea de marketing

Marketingul. În analiză se iau în considerare şapte domenii: 1. Cota de piaţă şi capacitatea de concurenţă. Cota de piaţă dorită este un obiectiv esenţial, pe care-l stabileşte şi îl controlează top managementul. 2. Varietatea şi calitatea produselor. Multe firme se mulţumesc cu un singur sortiment sau unul restrâns, în timp ce altele vin activ pe piaţă cu zeci şi chiar sute de tipuri de produse. În stabilirea obiectivelor pe termen lung şi scurt, top managementul firmei trebuie în mod obligatoriu să controleze şi să evalueze sortimentul produselor. 3. Statistica demografică de piaţă. O problemă dificilă pentru top managementul firmei este controlul schimbărilor care au loc pe piaţă şi în interesele consumatorilor în legătură cu vârsta. Preferinţele consumatorilor se modifică odată cu schimbările radicale ale vârstei. 4. Cercetările de piaţă şi dezvoltarea produselor. În lupta de concurenţă firma trebuie să desfăşoare activităţi de cercetare – dezvoltare pentru a

53

putea asimila, produce şi a veni pe piaţă cu noi şi cele mai bune produse şi servicii. 5. Service-ul ante şi post vânzări. Unul din cele mai slabe locuri în antreprenoriatul contemporan este funcţia de service. Un service eficient

şi se bună calitate asigură vânzarea unei cantităţi mai mari de produse, creează şi menţine loialitate din partea clienţilor. Unele firme pot stabili preţuri mai mari datorită unui service deosebit. 6. Desfacere eficientă, promovarea vânzărilor. Un grup agresiv, competent de specialişti în desfacere poate fi apreciat ca cea mai mare realizare a unei firme. În mod analog, o reclamă bine concepută şi anunţată poate fi o completare reuşită a sortimentului de produse. 7. Profitul. Cele mai bune mărfuri şi cele mai stimulatoare eforturi nu au nici-o valoare dacă nu aduc profit. Controlul permanent privind profitul obţinut din vânzarea diferitelor produse şi servicii constituie o pârghie deosebită a managementului în analiza firmele necomerciale operaţiunilor. De asemenea, funcţiei de marketing. Pentru îl constituie eficienţa a produselor către obiectivul principal

livrarea la timp

Funcţiunea financiară

consumator este un moment deosebit al funcţiei de marketing. Finanţele (evidenţa contabilă). Analiza situaţiei financiare poate evidenţia aspecte interesante din activitatea firmei şi contribuie la creşterea eficienţei faţă de procesului de planificare strategică. Există argumente „pro” şi „contra” această analiză (tabelul 5.1.). Însă, în ansamblu, avantajele unui control permanent al situaţiei financiare, a forţelor şi posibilităţilor firmei depăşesc substanţial dezavantajele şi dificultăţile. O analiză detaliată a stării financiare poate evidenţia slăbiciuni potenţiale existentă în firmă, precum şi poziţia relativă a firmei faţă de firmele concurente. Studierea activităţii financiare poate arăta managementului firmei zonele laturilor forte şi slabe într-o perspectivă pe termen lung.

54

Tabelul 5.1. Argumente „pentru” şi „împotriva” analizei situaţiei financiare a firmei
„Pentru” 1. Analiza situaţiei financiare scoate la iveală probleme deosebite. 2. Evaluarea cantitativă a laturilor deosebită. financiară sunt stabilite. 4. Cifrele adesea sunt mai convingătoare decât cuvintele „Împotriva” 1. Din experienţa trecutului, de multe ori nu se pot face proiecţii ale viitorului. 2. Datele financiare pot fi supuse unor 3. Schimbările rapide în tehnologii, pe pieţe financiare să fie inutile 4. Analiza activităţii financiare nu se face niciodată în momentul dat. ea reflectă întotdeauna trecutul.

forte şi slabe ale firmei are o importanţă interpretări subiective. 3. Multe tendinţe în activitatea şi în economie fac ca informaţiile curente

Funcţiunea de producţie

Producţia. O deosebită importanţă pentru supravieţuirea pe termen lung a firmei are analiza activităţii de producţie. În continuare se prezintă lista unor întrebări la care trebuie să răspundă managementul firmei, urmând ca funcţie de răspunderile date să întreprindă acţiunile corespunzătoare. 1. Putem să producem produsele sau serviciile noastre la un cost mai mic decât firmele concurente? Dacă nu de ce? 2. Ce acces avem la noile materii prime şi materiale? Depindem de un singur furnizor sau de un număr redus de furnizori? 3. Nivelul tehnic al capacităţilor de producţie din firmă este corespunzător; sunt întreţinute şi reportate corespunzător maşinile şi utilajele? 4. Se are în vedere reducerea stocurilor materiale şi a termenelor de realizare a comenzilor atunci când se fac achiziţii? 5. Sunt supuse produsele firmei variaţiilor sezoniere ale cererii, ceea ce se presupune să se opereze reduceri temporare de personal? 6. Poate firma să servească acele pieţe care nu pot fi servite de firmele concurente? 7. Dispune firma de un control eficient al calităţii produselor?

55

8. cât de eficient a fost proiectat procesul de producţie din firmă? Poate fi el îmbunătăţit? Resursele umane. Sursa multor probleme într-o firmă pot fi, în ultimă instanţă, oamenii. Este o serie de probleme care trebuie luate în considerare în analiza laturilor slabe şi forte ale firmei. În tabelul 5.2. sunt prezentate unele întrebări legate de resursele umane cu care se confruntă azi firmele.
Tabelul 5.2. Probleme legate de resursele umane 1. Cum aţi caracteriza tipul de salariat care lucrează azi în domeniul afacerilor şi ce aţi cere de la el? 2. Care sunt pregătirea şi competenţele top managementului? 3. Are firma un sistem concurent şi eficient de recompense? 4. S-a planificat ordinea succesiunii la funcţiile de conducere? 5. Sunt folosite eficient pregătirea şi ridicarea calificării a cadrelor de conducere? 6. A avut firma pierderi de specialişti în ultimul timp? Dacă da, de ce? 7. Când a făcut firma, ultima dată, analiza sistemului de evaluare a activităţii personalului?
8. Poate firma să îmbunătăţească calitatea produselor şi munca salariaţilor prin folosirea

Funcţiunea de resurse umane

cercurilor de calitate sau prin participarea salariaţilor la conducere?

Prin analiza atentă a fiecăreia din întrebările respective, managementul firmei poate să evidenţieze zonele potenţiale slabe şi să întreprindă măsuri corespunzătoare corective. Dacă firma dispune de un personal calificat şi de manageri bine pregătiţi şi cu obiective bine motivate, atunci ea va putea să folosească cu succes diferite alternative strategice. În caz contrar, va trebui să încerce să obţină îmbunătăţirea activităţii, pentru că această slăbiciune va supune pericolului, cu cea mai mare probabilitate viitoarea activitate a firmei.

Cultura organizaţională şi imaginea firmei

Cultura organizaţională şi imaginea firmei Împreună cu studierea diferitelor aspecte ale mediului intern al firmei o mare importanţă o are, de asemenea, cultura organizaţională. Cultura organizaţională se defineşte ca un sistem de credinţă şi de valori comune, conceput în interiorul firmei în vederea orientării conduitei membrilor ei. 56

Atunci

când un salariat spune „aşa se lucrează aici, el se referă la cultura Cultura organizatorică exercită o influenţă considerabilă asupra rezultatelor

organizatorică a firmei”. obţinute de firmă, asupra metodelor folosite în vederea obţinerii acestor rezultate. Ea tinde să modeleze atitudinile, să consolideze convingerile comune, să orienteze comportamentele, să determine aşteptări privind rezultate şi să creeze motivări care să permită atragerea acestor obiective. Studii recente au demonstrat că în firmele dinamice cultura organizaţională are o contribuţie esenţială la rezultatele pe termen lung. Firmele cele mai performante se bazează pe o cultură organizaţională puternic implementată unor valori clare şi bine definite, împărtăşite de toţi membrii colectivului, o cultură unde comportamentele disfuncţionale sunt dezavuate, iar cele pozitive încurajate. În aceste culturi oamenii se angajează să lucreze unul cu alţii, unii pentru alţii, punând pe prim plan interesele firmei. Culturile solid implementate insistă pe rezultate, sprijină munca în echipă, permite asumarea riscurilor, îndeamnă pe salariaţi să inoveze. Într-o accepţie mai largă, prin cultură organizaţională, se înţelege un sistem coerent de postulate fundamentale pe care un anumit grup l-a conceput sau l-a dezvoltat, învăţând să înfrunte problemele aferente adaptării exterioare sau intrigării interne. Principalele elemente ale unei culturi organizaţionale sunt: valorile, miturile, simbolurile, riturile, eroii şi reţeaua culturală (Figura 5.3).

Figura 5.3. Componentele culturii organizaţionale

57

Valorile

Valorile. Sunt ideile şi credinţele pe care membrii firmei le au în comun şi care le ghidează comportamentul. Exprimate sau nu, aceste valori nu rămân mai puţin o cauză esenţială a reuşitei unei firme, întrucât ele modelează strategia, stilul de management şi relaţiile între compartimente şi oameni. De multe ori, aceste idei se transformă în norme care formează un adevărat „credo” al firmei. Firma „Vivendi” – Franţa are următorul set de valori: îmbunătăţirea calităţii vieţii, a fi aproape de clienţii noştri, să se creeze valoarea pentru a fi împărţită, punerea în valoare a unei reţele de talente, anticiparea prin imaginaţie şi inovare, afirmarea ambiţiei sociale şi respectarea unei etici fără slăbiciune.

Miturile

Miturile. Este vorba de anecdote, de istorioare care se povestesc în legătură cu înfiinţarea firmei, cu succesele firmei, de acele mituri care au funcţie de a întreţine şi vehicula valorile esenţiale şi stimulatorii. Simbolurile. Sunt semne încărcate cu un sens legate mai mult sau mai puţin direct de valorile fundamentale. Sunt expresii sau cuvinte deosebite sau factori non verbali de care oamenii se servesc pentru a transmite aspecte importante din viaţa firmei. Îmbrăcămintea de exemplu poate exprima idei sau atitudini care sunt dominate în firmă. În firma „Aple” – S.U.A., tricourile se poartă cu ostentaţie, pentru a arăta că se dispreţuiesc tradiţiile sclerozante. Riturile şi obiceiurile. Sunt desemnate prin această expresie ceremoniile, reuniunile planificate sau spontane care subliniază ocazii importante şi mari realizări. Sunt activităţi banale dar sistematice care au ca efect: dezvoltarea sentimentului de apartenenţă a oamenilor la firma respectivă; de a valoriza anumite evenimente care să evidenţieze anumite idei foarte importante de a fixa, într-un fel, cultura care se constituie. Eroii. Istoria unei firme cunoaşte personaje remarcabile, semi-zei „campioni” cum apreciau T. Peters şi R. Waterman. Poate fi vorba de fondatorii firmei – Ford, Boussac – dar şi de salariaţi modeşti care s-au dovedit eroi într-o anumită situaţie. Aceste modele, devenite norme şi performanţe motivează personalul căci ele propun o galerie de acte exemplare şi de a găsi susţinători.

Simbolurile

Riturile şi obiceiurile

Eroii

58

Reţeaua culturală

Reţeaua culturală. Diferite canale de informaţii oficiale au sarcina de a consolida valorile şi de a găsi susţinători. Rumorile şuşotite reprezintă, de exemplu, un mijloc eficient de a circula informaţii constitutive ale culturii. Nu există firmă, întreprindere care să nu aibă cultură organizaţională. Aceasta este prezentă în firmă pretutindeni şi se manifestă în modul cum personalul îşi îndeplineşte sarcinile, care sunt relaţiile dintre aceştia şi cu firma. Cultura organizaţională poate fi un factor de forţă, stabilitatea, de supravieţuire a firmei în lupta de concurenţă. În acelaşi timp, ea poate concura la slăbirea firmei, împiedicândo să se dezvolte cu succes, chiar în cazul când aceasta are un potenţial tehnictehnologic şi financiar ridicat. Importanţa deosebită a analizei culturii organizaţionale pentru planificarea strategică constă în aceea că ea determină nu numai relaţiile dintre oameni în firmă, ci şi în aceea că influenţează puternic modul cum firma îşi concepe relaţiile cu mediul înconjurător, ce atitudine are faţă de clienţi şi ce metode foloseşte în lupta de concurenţă. Întrucât cultura organizaţională nu are o formă clară de manifestare, ea este dificil de studiat. Totuşi există unele elemente stabile care ajută la evaluarea acelor puncte forte şi slabe pe care aceasta le generează în firmă. Informaţiile despre cultura organizaţională se pot obţine din diferite publicaţii, în care este prezentă firma. Firmele cu o puternică cultură organizaţională tind să sublinieze importanţa oamenilor care lucrează în aceasta, acordă o atenţie deosebită explicării filozofiei lor, propagandei valorilor ei. În acelaşi timp, firmele cu cultură organizaţională slabă se caracterizează prin tendinţa de a-şi prezenta, în publicaţii, aspecte formale organizaţionale şi cantitative ale activităţii lor. O imagine privind cultura organizaţională o oferă şi modul cum lucrează salariaţii la locurile lor de muncă, relaţiile dintre aceştia, căror probleme le acordă aceştia atenţia în discuţiile lor. Pentru înţelegerea culturii organizaţionale este important să se cunoască sistemul de carieră în firmă, ce criterii sunt folosite în promovarea salariaţilor. Dacă în firmă oamenii sunt promovaţi repede şi pe baza rezultatelor individuale atunci se poate spune că organizaţia respectivă are o cultură organizaţională slabă. Dacă însă cariera salariaţilor are caracter pe termen lung şi se dă prioritate capacităţii, abilităţii de a obţine rezultate deosebite în muncă, atunci în

59

firma respectivă sunt prezentate vădite elementele ale unei culturi organizaţionale puternice. Prezentaţi pe scurt componentele avute în vedere la analiza mediului intern al unei firme. (vezi pp.52-58).

5.2.Metode de analiză a mediului

Metode de analiză a mediului

Analiza mediului, aşa cum trebuie făcută în cadrul managementului strategic, este orientată spre evidenţierea, relevarea pericolelor şi oportunităţilor care pot să apară în mediul extern în raport cu organizaţia, şi a părţilor slabe şi tari proprii organizaţiei. Pentru rezolvarea acestei sarcini au fost elaborate anumite metode de analiză care sunt folosite în managementul strategic precum: analiza SWOT şi metoda întocmirii profilului mediului. Metoda întocmirii profilului mediului. Pentru analiza mediului, alături de metodele de studiere a pericolelor şi oportunităţilor, a forţei şi slăbiciunii organizaţiei, se mai poate folosi şi metoda întocmirii profilului mediului - macromediului înconjurător, al mediului înconjurător nemijlocit şi al mediului intern. Cu ajutorul acestei metode se poate evalua importanţa relativă pentru organizaţie a diferiţilor factori de mediu (figura 5.5). Metoda constă în următoarele: fiecare factor este evaluat privind: - importanţa acestuia pentru ramură pe o scală: 3 puncte – influenţă mare, 2 puncte - influenţă moderată, 1 punct - influenţă slabă; - influenţa asupra organizaţiei potrivit scalei: 3 puncte – influenţă puternică, 2 puncte - influenţă moderată, 1 punct - influenţă slabă şi 0 puncte - nu influenţează; - direcţionarea influenţei după scala: +1 → pozitivă, - l → negativă. 60

Metoda întocmirii profilului mediului

Factorii de mediu 1 2

Importanţa pentru ramură A

Influenţa asupra organizaţiei B

Direcţionarea influenţei C

Nivelul de influenţă D=A+B+C

Figura 5.5. Evaluarea factorilor de mediu În continuare toate cele trei evaluări făcute de experţi se înmulţesc şi se obţine astfel o evaluare globală, care arată gradul de importanţă a factorilor. Pe baza acestei evaluări managementul poate să spună ce factori de mediu au o importanţă relativ mai mare şi, prin urmare, merită cea mai serioasă atenţie, şi ce factori merită o atenţie mai mică. Demersul de formulare a strategiei este un demers complex, reuşita acestuia condiţionând performanţele viitoare ale firmei. Firmele performante, în mod deliberat, atacă pieţe cu strategii oportune şi ofensive, dorind să iniţieze şi să conducă, nu doar să reacţioneze şi să se apere. În viziunea managementului acestor firme, strategia aleasă va permite atragerea cumpărătorilor, va permite obţinerea unor avantaje concurenţiale reale, va crea oportunităţi pentru firmă şi ameninţări pentru rivali, va influenţa direcţia ramurii industriale în favoarea lor şi va facilita obţinerea unor performanţe superioare. Prezentaţi metodele de analiză a mediului intern. (Vezi pp. 59-60).

61

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. 2. 3. 18. 4. 5.

Dragomirescu, H. -„Gestiunea competenţelor”, Suport de curs - INDE, Duică, A. -“Management”, Ed. a II a, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2008, Ohmae K. - „Inteligenţa strategului”, Ed Teora, Bucureşti, 1993, pag. Russu, C. - Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1993, pp. 92-96. Vagu, P. Stegaroiu, I. - “Planificarea strategică - de la teorie la

Bucureşti, 2000 pp. 62-80.

practică”, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2005, pp. 80-140.

62

MODULUL 3 ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC
1. 2. 3. 4. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Cuprins UI 6. Definirea misiunii şi stabilirea structurii strategice a firmei. 6.1.Definirea misiunii 6.2.Stabilirea structurii strategice a organizaţiei = 2 ore UI 7. Stabilirea obiectivelor strategice. 7. 1. Analiza mediului extern şi previziunea evoluţiei viitoare a acestuia 7.2. Analiza situaţiei interne a firmei 7.3. Stabilirea obiectivelor generale ale firmei 7.4. Ierarhizarea obiectivelor 7.5. Stabilirea obiectivelor individuale 7.6. Modalităţile de stabilire a obiectivelor = 2 ore UI 8. Alegerea strategiei = 3 ore Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind elaborarea unui plan strategic. Obiective operaţionale: Însuşirea unor noţiuni de bază privind misiunea unei firme şi stabilirea structurii strategice. Dobândirea de cunoştinţe privind etapele procesului de stabilire a obiectivelor strategice. Dobândirea de cunoştinţe privind alegerea strategiei.

63

UÎ6 DEFINIREA MISIUNII ŞI STABILIREA STRUCTURII STRATEGICE A ORGANIZAŢIEI

6.1. Definirea misiunii

Misiunea firmei

Definirea misiunii face obiectul preocupărilor managementului de vârf şi reprezintă prima componentă a planului strategic ce trebuie elaborată de acesta, în funcţie de structura strategică a firmei. Definirea misiunii înseamnă exprimarea într-o formă sintetică a viziunii managementului de vârf al firmei referitoare la profilul, caracteristicile definitorii actuale şi direcţiile de evoluţie viitoare, pe termen lung, ale acesteia. În concepţia lui H. Mintzberg, misiunea este definită ca „descrierea funcţiilor esenţiale ale firmei în termeni de produse şi servicii pe care le propune clienţilor săi”. Aşadar, misiunea este o filozofie a ceea ce este şi a ceea ce doreşte să devină firma, în viitor, precum şi a modului în care doreşte să realizeze acest lucru. Deşi are un sens filozofic general, misiunea face ca firma în care aceasta a fost concepută să fie unică în felul ei. Definirea corectă a misiunii trebuie să se facă pe baza analizei unor factori precum: istoria firmei, în procesul căreia s-a formulat filozofia, s-a format profilul şi stilul ei de acţiune, locul pe piaţă etc.; stilul existent de comportament şi modul de acţiune al acţionarilor şi personalului managerial; starea mediului în care funcţionează; resursele pe care ea poate să le folosească în vederea atingerii obiectivelor sale; competenţele distinctive pe care le posedă firma. Întrucât misiunea reprezintă expresia sintetică a existenţei unei viziuni strategice şi poate avea un caracter formalizat, în conţinutul ei trebuie să se facă trimitere la următoarele componente: 64

• • • • • • •

piaţă şi consumatori; produse şi tehnologii; preocupări pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate; filozofie; arie geografică; autodefinire; preocupare pentru imaginea publică şi pentru membrii firmei. Misiunea trebuie să fie formulată astfel încât să excludă posibilitatea unor

interpretări diferite, dar, în acelaşi timp, să lase spaţiu liber de dezvoltare creativă şi flexibilă a organizaţiei. Este foarte important ca aceasta să fie clar formulată, pentru a fi înţeleasă de toţi subiecţii care interacţionează cu firma şi, în special, de către personalul acesteia care va realiza implementarea planului strategic. Misiunea firmei, ca afirmaţie formulată, se elaborează, de regulă, de către managementul de vârf sau de către fondatorii acesteia. Nu întotdeauna însă, se poate vorbi de faptul că firma are realmente o misiune, chiar dacă aceasta a fost formulată şi formalizată drept misiune a ei. Pentru ca să se poată spune că o firmă are, întradevăr, o misiune este necesar ca afirmaţiile formulate în această misiune să fie împărtăşite, dacă nu de toţi, cel puţin de majoritatea membrilor firmei. De aceea, formularea misiunii nu înseamnă numai formularea conţinutului acesteia, ci şi aducerea la cunoştinţa membrilor firmei a acestui conţinut şi aprobarea lui de către aceştia. Firma are misiune atunci când membrii acesteia sunt de acord cu ea şi respectă prevederile acesteia în activitatea lor. 6.2. Stabilirea structurii strategice a organizaţiei Stabilirea structurii strategice constă în definirea afacerilor firmei pe baza unei segmentări strategice a activităţilor acesteia după anumite criterii ce diferă de la un autor la altul. Astfel, dacă D. Abel consideră că definirea afacerilor unei firme se poate face după: grupurile de clienţi (cine este satisfăcut?), nevoile clienţilor (ce se satisface?), tehnologiile folosite (cum se satisfac nevoile clienţilor?), T. Atamer şi R. Calori propun o segmentare mai fină, folosind 9 criterii (tipul clientelei, nevoia satisfăcută şi

Stabilirea structurii strategice a organizaţiei

65

criteriile de cumpărare, circuitele de distribuţie, concurenţa, piaţa, tehnologia, structura costurilor, competenţele cheie şi sinergia). Indiferent de numărul de criterii folosite, prin segmentarea strategică se realizează o împărţire a activităţilor firmei în unităţi strategice de afaceri (USA), pentru care se vor formula strategii specifice. „Un segment strategic este un domeniu natural de activitate al unei întreprinderi care se caracterizează printr-o combinaţie omogenă de factori cheie de succes şi care oferă perspective de creştere şi de rentabilitate şi pentru care este posibilă formularea unei strategii specifice”. Unii autori au completat definiţia de mai sus: „ansamblu omogen de bunuri şi/sau servicii destinate unei pieţe specifice şi pentru care înteprinderea se confruntă cu concurenţi precizaţi”. E. Ader defineşte segmentul strategic „ca un ansamblu de linii de produse care folosesc aceleaşi resurse şi care din acest motiv înfruntă aceeiaşi concurenţi”; sau „este veriga pe care o utilizează direcţia generală a întreprinderii când se interesează de strategie”. Segmentarea strategică se poate baza pe o logică externă firmei (dacă două produse răspund aceloraşi nevoi pe pieţe, fac parte din acelaşi segment strategic) sau internă – care vizează stabilirea similitudinilor între cuplurile produs-piaţă pentru a le regupa în segmente strategice omogene sau din potrivă pentru a identifica specificităţile pentru a le disocia. D. Abell a propus, cu mulţi ani în urmă, trei criterii care pot fi folosite în segmentare: clientele vizată, care poate fi locală, naţională sau mondială şi care poate, de asemenea, fi diferenţiată pe criterii socio-demografice; nevoi satisfăcute prin produs – nevoi unice sau nevoi diversificate – şi prin funcţia îndeplinită de produsul respectiv; tehnologia folosită pentru ca produsul să poată îndeplini funcţia respectivă. Aceste trei criterii de segmentare formează grafic un cub care reprezintă teoretic toate opţiunile posibile, opţiunile întreprinderii care reprezintă segmentele sale strategice, precum şi opţiunile firmelor concurente direct (figura 6.1).

66

„Clientelă” Piaţa mondială C Piaţa locală Nevoie unică Tehnologie simplă diversificate „Tehnologie” B h l i l „Nevoie”

A

Nevoi

Figurra 6.1. Cub de segmentare

Există un număr mare de criterii de segmentare; se recomandă ca acestea să fie grupate mai întâi pentru o abordare globală, pentru ca apoi să se treacă la o decupare mai precisă, mai detaliată. Multitudinea criteriilor este împărţită în trei categorii: a) criterii care se referă la piaţă: clienţii sau consumatorii vizaţi; modalitatea de acces la aceşti consumatori; tipuri de nevoi şi criterii de cumpărare; substituabilitate; marketingul de proximitate al produselor; spaţiul geografic; concurenţa. tehnologie; folosirea în comun a unor resurse. c) criterii de natură strategică: competenţe cerute şi factorii cheie de succes; logică strategică. Segmentarea strategică constituie faza preliminară a analizei portofoliului de activităţi şi se bazează pe o analiză a competenţelor cerute pentru ca acesta să fie 67

b) criterii care se referă la ansamblul competenţelor profesionale:

competitiv într-un segment dat. În urma segmentării, devine posibilă judicioasă a resurselor firmei.

o alocare

O bună segmentare strategică nu trebuie să fie nici prea fină, pentru că firma va fi divizată într-un număr mare de unităţi strategice de afaceri interdependente, subestimând partajarea costurilor şi efectelor de sinergie, şi nici prea globală pentru că piaţa şi concurenţii nu vor fi bine identificaţi. Segmentarea strategică are un caracter dinamic şi, de aceea, necesită urmărirea atentă a criteriilor de segmentare pentru că, tehnologiile şi nevoile consumatorilor se modifică în timp. 1. Care sunt factorii ce trebuie analizaţi pentru definirea corectă a misiunii unei firme? (Vezi pp. 63-64 ). 2. În ce constă stabilirea structurii strategice a unei firme? (Vezi pp.6467 ).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Duică , A. „Management”, Ed. a II a, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2008, pp. 55-60. 2. Kotler, Ph. „Marketing. Management”, 5th Edition, Englewood Cliffs, New Jersey, 1984, pag. 45. 3. Vagu, P. Stegăroiu, I. “Planificarea strategică de la teorie la practică”, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2005, pp. 25-43.

68

UÎ7 STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE
Din punctul de vedere al logicii acţiunilor întreprinse se poate considera că procesul stabilirii obiectivelor strategice presupune parcurgerea a cinci etape: a) Analiza mediului extern şi previziunea evoluţiei viitoare a acestuia; b) Analiza situaţiei interne a firmei; c) Stabilirea obiectivelor generale ale firmei; d) Ierarhizarea obiectivelor; e) Stabilirea obiectivelor individuale. 7. 1. Analiza mediului extern şi previziunea evoluţiei viitoare a acestuia

Analiza mediului extern

Influenţa mediului extern îşi pune amprenta nu numai asupra stabilirii misiunii firmei; obiectivele depind, de asemenea, în mare măsură, de situaţia mediului extern. Atunci când s-a analizat problema cerinţelor ce se pun obiectivelor, s-a arătat că acestea trebuie să fie flexibile pentru a putea fi schimbate în concordanţă cu schimbările din mediul extern. Nu trebuie trasă însă concluzia că obiectivele trebuie legate de starea mediului extern numai prin corectarea permanentă şi prin adaptarea lor la schimbări. Managementul trebuie să prevadă în ce stare se va afla mediul şi să stabilească obiectivele în concordanţă cu aceste previziuni. Iată de ce este foarte important să se reliefeze tendinţele caracteristice proceselor de dezvoltare a economiei, ştiinţei si tehnicii, sferei sociale şi politice. Desigur, este imposibil de prevăzut toate acestea foarte exact. În afară de acest aspect, în mediul extern pot avea loc, uneori, schimbări care nu se încadrează în previziunile stabilite. De aceea, managerii trebuie să fie gata de a răspunde provocărilor neaşteptate pe care le poate genera mediul extern. Însă, fără a absolutiza tendinţele, managerii trebuie să formuleze obiectivele astfel încât previziunile să-şi găsească reflectarea în acestea, accentuând caracterul proactiv al managementului strategic.

69

Analiza situaţiei interne

7.2. Analiza situaţiei interne a firmei Starea resurselor şi competenţelor firmei trebuie luată în considerare de către managementul acesteia în procesul de stabilire a obiectivelor strategice deoarece gradul de realizare, în viitor, a acestor obiective va depinde de starea şi modul de alocare a resurselor şi competenţelor pentru valorificarea oportunităţilor care apar în mediul de afaceri. 7.3. Stabilirea obiectivelor generale ale firmei Pentru fixarea obiectivelor la nivelul firmei este important să se stabilească care caracteristici sunt cele mai relevante pentru activitatea acesteia şi dacă acestea pot fi transpuse în obiective. O importanţă deosebită o are sistemul criteriilor care sunt folosite la stabilirea obiectivelor firmei. În mod obişnuit, aceste criterii se deduc din misiunea firmei, precum şi din rezultatele analizei macromediului, ramurei, firmelor concurente şi situaţiei interne a acesteia. La stabilirea obiectivelor firmei se au în vedere obiectivele urmărite în etapa anterioară şi măsura în care atingerea acestora a contribuit la îndeplinirea misiunii firmei în trecut.

Stabilirea obnictivelor generale ale firmei

Ierarhizarea obiectivelor

7.4. Ierarhizarea obiectivelor Ierarhizarea obiectivelor presupune definirea, pentru toate nivelurile firmei, a acelor obiective a căror realizare, de către diferite subdiviziuni, va duce la atingerea obiectivelor generale ale firmei. Ierarhizarea trebuie să se facă atât pentru obiectivele pe termen lung cât şi pentru cele pe termen scurt. Procesul descompunerii obiectivelor de nivel superior în obiective de nivel inferior sau procesul de unire a obiectivelor nivelurilor inferioare în obiective ale nivelurilor superioare presupune elaborarea arborelui de obiective în care, în funcţie de subordonarea stabilită a obiectivelor, se determină dependenţa precisă obiectiv – mijloace de realizare a acestuia. Această dependenţă stabileşte ce obiective, în practică, sunt mijloace de îndeplinire a altor obiective şi, totodată, care pot fi standarde de performanţă.

70

Stabilirea obiectivelor individuale

7.5. Stabilirea obiectivelor individuale Pentru ca ierarhia obiectivelor să capete o finalitate logică şi să devină un instrument real de acţiune în îndeplinirea obiectivelor firmei, ea trebuie dusă până la nivelul ultimului salariat. In acest caz, se asigură una dintre cele mai importante condiţii ale unei activităţi de succes a firmei: fiecare salariat se integrează, prin obiectivele personale, în procesul realizării, în comun, a obiectivelor finale ale firmei. În asemenea situaţii, salariaţii au o imagine nu numai asupra a ce ei trebuie să realizeze, ci şi asupra modului cum rezultatele muncii lor îşi pun amprenta asupra rezultatelor finale ale funcţionării firmei. 7.6. Modalităţile de stabilire a obiectivelor Obiectivele stabilite trebuie să aibă statut de lege pentru firma, pentru toate subdiviziunile acesteia şi pentru toţi membrii ei. Din cerinţa de obligativitate a realizării obiectivelor nu trebuie, însă, să se înţeleagă că acestea nu pot fi schimbate. Obiectivele sunt corectate de fiecare dată când condiţiile din mediul intern şi extern al firmei impun acest lucru. In acest caz, procesul modificării obiectivelor are un caracter profund situaţional. În activitatea firmei trebuie să fie prezentă orientarea permanentă pe termen lung şi să se realizeze, în mod regulat, corectarea cursului acţiunilor cu luarea în considerare a situaţiilor şi oportunităţilor noi apărute. Procesul stabilirii obiectivelor în diverse firme are loc în mod diferit. In unele firme stabilirea obiectivelor este integral sau în mare măsură centralizată, în alte firme poate sa aibă loc descentralizarea deplină sau puternică a acesteia. Fiecare dintre aceste două modalităţi de stabilire a obiectivelor are avantajele şi dezavantajele sale. Astfel, în cazul unei centralizări depline în stabilirea obiectivelor, toate obiectivele se stabilesc de către managementul de vârf al firmei. Intr-o asemenea abordare, toate obiectivele sunt subordonate unei singure orientări, dar la nivelurile inferioare ale firmei obiectivele pot să nu fie acceptate, la aceste niveluri manifestându-se rezistenţă faţă de îndeplinirea lor. In condiţiile descentralizării, la procesul stabilirii obiectivelor participă, alături de managementul de vârf, şi nivelurile inferioare ale firmei. Există două scheme de stabilire descentralizată a obiectivelor: de sus în jos şi de jos în sus. 71

Modalităţile de stabilire a obiectivelor

Stabilirea descentralizată a obiectivelor reduce rezistenţa la schimbare a personalului firmei, luându-se în considerare părerile managerilor de pe nivelurile inferioare care sunt mai aproape de problemele operaţionale, facilitând astfel implementarea cu succes a strategiei şi obţinerea unor performanţe în conformitate cu obiectivele stabilite. Care sunt principalele etape ale procesului de stabilire al obiectivelor? (Vezi pp. 68-71).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Duică, A. Management, ed. a II a, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2008, pp. 58-69. 2. Russu, C. Management strategic, Ed. All-Beck, Bucureşti, 1999, pp. 2340. 3. Vagu P. şi Stegăroiu, I. „Planificarea strategică – de la teorie la practică”, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2005. pag.53-55.

72

UÎ8 ALEGEREA STRATEGIEI
Evaluarea diferitelor strategii posibile constă în compararea acestora pe baza unui anumit număr de criterii şi anume: 1. Validitatea fiecăreia din strategiile posibile. Cu alte cuvinte se caută răspunsul la următoarele întrebări: • • • • Care este realismul ipotezelor şi supoziţiilor care au antrenat alegerea fiecăreia din opţiunile strategice? A fost strategia analizată suficient de identificată şi formulată clar şi precis, sau este numai expresia vagă a unei voci pioase? Care este gradul de coerenţă internă al fiecăreia din variantele strategice posibile? Fiecare strategie propusă permite firmei să obţină un avantaj concurenţial real, chiar determinant? 2. Coerenţa fiecăreia din strategiile posibile cu concluziile diagnosticului, ale analizei mediului intern şi extern. În evaluare managementul firmei trebuie să stabilească pentru fiecare variantă măsura în care aceasta permite firmei să se apere de pericolele din mediul extern, profitând, în acelaşi timp, la maximum de oportunităţile pe care acesta le oferă, pe de o parte, şi să reducă slăbiciunile sale axându-şi dezvoltarea pe propriile laturi forte, pe de altă parte. 3. Atractivitatea economică a fiecărei variante strategice. Variantele strategice din acest punct de vedere pot fi comparate pe baza următoarelor elemente: investiţiile iniţiale, rentabilitatea potenţială, termenele de recuperare a investiţiei, termenul de punere în funcţiune a obiectivului de investiţie. Toate aceste opţiuni trebuie, de asemenea, evaluate şi comparate din punctul de vedere al riscului. 4. Realismul operaţionalizării variantelor strategice. Acesta se poate stabili dând răspunsuri la unele întrebări, precum: • Care este gradul de flexibilitate pe care-l va păstra întreprinderea după adoptarea fiecăreia din variantele strategice? Cu cât este mai importantă strategia şi cu cât aceasta, pentru operaţionalizare, necesită investiţii mai mari 73

cu atât ea face să crească riscul total sau vulnerabilitatea întreprinderii în caz de eşec în viitor; • Este strategia propusă suficient de incitativă pentru a antrena o mobilizare şi eforturi importante de organizare la nivelul întreprinderii şi al fiecărui membru al organizaţiei? • • Care sunt primele reacţii care provin din mediul exterior, în special cele ale pieţei şi firmelor concurente reacţii care rezultă din testele de piaţă? Sunt aceste firme în măsură să se angajeze în soluţii strategice similare sau optează pentru variante diametral opuse, ceea ce poate genera, în mintea managerului, întreprinderii, îndoieli în momentul alegerii finale? • Care este gradul de dificultate inerent operaţionalizării fiecărei variante posibile? Managementul firmei trebuie să stabilească dacă dispune aceasta de resursele umane necesare, dacă poate să le găsească şi să le formeze, care sunt consecinţele în ceea ce priveşte organizarea şi, mai ales, schimbările de atitudini, rezistenţa la schimbări. Alegerea unei strategii, considerată optimă din variantele propuse, are loc pe baza analizei factorilor cheie care caracterizează situaţia ramurei, firmei, ţinând seama de rezultatele analizei portofoliului de produse, precum şi de esenţa şi caracterul strategiilor realizabile. Principalii factori cheie de care trebuie să se ţină seama, în primul rând la alegerea strategiei sunt: a) Punctele forte ale ramurii şi punctele forte ale firmei, pot juca adesea un rol hotărâtor în alegerea strategiei de creştere a firmei. Firmele lider, puternice, trebuie să tindă să folosească la maximum oportunităţile generate de poziţiile lor dominante şi să-şi întărească această poziţie. Aceste firme trebuie, de asemenea, să caute oportunităţi de desfăşurare a afacerii şi în alte ramuri noi pentru ele, care au mari posibilităţi de creştere. Firmele lider, în funcţie de situaţia ramurii trebuie să aleagă diferite strategii de creştere. Astfel, de exemplu, dacă ramura se află în stadiul de declin, firmele trebuie să pună accentul pe strategii de diversificare; dacă ramura se dezvoltă în ritmuri înalte strategia aleasă trebuie să fie de creştere concentrată sau de integrare concentrată.

74

Firmele cu poziţii slabe, trebuie să se comporte cu totul altfel. Ele trebuie să aleagă acele strategii care să le ajute să-şi multiplice punctele forte, forte lor. Dacă asemenea strategii nu sunt, atunci ele trebuie să părăsească ramura respectivă. De exemplu, încercările de a se întări, în ramuri cu dezvoltare rapidă nu duc la situaţia dorită, atunci firmele trebuie să adopte ceva din strategiile de restructurare a activităţii. A.A. Thompson şi A. Strickland au propus următoarea matrice de alegere a tipului de strategie, în funcţie de dinamica creşterii pieţei produsului (echivalentă creşterii ramurii) şi de poziţia concurenţială a firmei (figura 8.1).
Creşterea rapidă a pieţei II Cadranul strategiilor II Cadranul strategiilor

Poziţie concurenţială slabă

1. Revizuirea concepţiei 11. Concentrare strategice 2. Integrarea orizontală 22. Integrarea verticală 3. Restrângere 33. Diversificare centrată 4. Lichidare III Cadranul strategiilor 1. 2. 3. 4. IV Cadranul strategiilor

Poziţie concurenţială puternică

Reducerea cheltuielilor 1. Diversificare centrată Diversificare 2 .Diversificare conglomerată 3. Întreprindere mixtă într-o Restrângere ramură nouă Lichidare Creşterea lentă a pieţei

Figura 8.1. Matricea de alegere a strategiei

Se precizează că strategiile sunt trecute în ordinea posibilă a performanţelor. b) Obiectivele firmei conferă unitate şi originalitate alegerii strategiei potrivit fiecăreia firme concrete. În obiectivele firmei se reflectă către ce tinde firma. Dacă, de exemplu, obiectivele nu presupun o creştere internă a firmei, atunci evident firma nu trebuie să se adapteze pentru o asemenea strategie, chiar dacă pentru această creştere există toate premisele atât pe piaţa cât şi în ramură. c) Interesele şi atitudinile top-managementului joacă un mare rol în alegerea strategiei de dezvoltare a firmei. Top managementul firmei poate este închinat să rişte sau dimpotrivă, tinde, prin orice mijloc, să evite riscurile. Această 75

atitudine poate să joace un rol hotărâtor în alegerea strategiei. Simpatiile sau antipatiile din partea managerilor, de asemenea să influenţeze mult alegerea strategiei. d) Calificarea salariaţilor, ca şi resursele financiare, este un puternic factor organizatoric la alegerea strategiei firmei. Dacă nu se cunoaşte precis potenţialul profesional al salariaţilor, managementul firmei nu poate face o alegere corectă a strategiei. e) Resursele financiare ale firmei exercită o importantă influenţă asupra alegerii strategiei. Orice schimbare în comportamentul firmei, precum, de exemplu, ieşirea pe noi pieţe, asimilarea unui nou produs, şi trecerea într-o nouă ramură, necesită mari cheltuieli financiare. f) Obligaţiile firmei în ceea ce priveşte strategiile anterioare creează o anumită inerţie în dezvoltarea firmei. Nu este posibil să se renunţe la toate obligaţiile anterioare legate de trecerea la o nouă strategie. De aceea, la alegerea noilor strategii este necesar să se ţină seama de faptul că o anumită perioadă de timp vor acţiona obligaţiile anilor anteriori, care vor înfrâna sau corecta oportunităţile de realizare a unor strategii noi. g) Gradul de dependenţă a firmei de mediul înconjurător. Sunt situaţii când firma depinde atât de mult de furnizorii şi consumatorii produselor ei încât în alegerea strategiei nu poate să plece de la oportunităţile unei mai bune folosiri a potenţialului ei. Aici un rol îl joacă reglementările juridice privind comportamentul firmei – legi antimonopol, legislaţia privind concurenţa, restricţiile sociale, dependenţele de mediul înconjurător, de factorii politici, etc. h) Factorul timp. Necesitatea luării în considerare a acestor factori, în toate situaţiile, se explică prin aceea că oportunităţile, ameninţările şi schimbările planificate au întotdeauna limite temporale. Trebuie ţinut seama şi de timpul calendaristic şi de durata intervalelor necesare desfăşurării acţiunilor concrete de realizare a strategiei. Firma poate să realizeze strategia numai în acele momente şi termene în care apar oportunităţi de realizare a acesteia. La alegerea strategiei managementul firmei trebuie să ţină seama şi de: • nivelul de risc pe care-l consideră acceptabil. Riscul este un fapt în viaţa unei firme, însă un nivel ridicat de risc poate duce firma la prăbuşire;

76

• •

strategiile anterioare folosite de firmă. Conştient sau inconştient managerii se află sub influenţa alternativelor strategice, folosite de firmă în trecut; reacţia acţionarilor. Destul de frecvent destinatarii acţiunilor limitează flexibilitatea managementului atunci când este vorba să se aleagă strategia.

Analiza SWOT

Analiza SWOT este o componentă necesară evaluării strategice. Prin analiza S.W.O.T. sunt avute în vedere următoarele: 1. Punctele forte (Strenghts) – caracteristicile firmei pe care aceasta le posedă la un nivel superior, în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. 2. Punctele slabe (Weaknesses) – caracteristicile firmei care îi determină un nivel de performanţe inferior în comparaţie cu firmele concurente. 3. Oportunităţile (Opportunities) – factorii de mediu extern, pozitivi pentru firmă, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor oferite. 4. Ameninţările (Threats) – factorii de mediu extern, negativi pentru firmă, care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Prin intermediul comparării sistematice a punctelor slabe şi forte, a oportunităţilor şi ameninţărilor identificate în urma analizei, se poate determina situaţia în care se află o firmă şi se pot alege modalităţile strategice de acţiune. (fig. 8.2.).

Figura 8.2. – Modalităţi strategice de acţiune în matricea SWOT 77

Alegerea strategiei globale a organizaţiei se va face din mai multe alternative strategice, urmărindu-se adaptarea cât mai bună a resurselor şi capabilităţilor firmei la schimbările din mediul de afaceri. Cadranul 1 reprezintă cea mai favorabilă situaţie când organizaţiei i se ivesc mai multe oportunităţi şi are puncte forte care o îndreptăţesc să valorifice oportunităţile respective. În această situaţie se recomandă o strategie de dezvoltare agresivă. Cadranul 2 prezintă o organizaţie căreia i se ivesc oportunităţi însemnate pe care nu le poate valorifica din cauza slăbiciunii interne. În acest caz se va aborda o strategie de redresare în vederea eliminării punctelor slabe. Cadranul 3 reprezintă situaţia cea mai puţin favorabilă în care organizaţia este relativ slabă şi trebuie să facă faţă unor ameninţări majore din partea mediului. În acest caz se recomandă o strategie defensivă. Cadranul 4 reprezintă situaţia în care o organizaţie cu numeroase puncte forte întâlneşte un mediu nefavorabil. În această situaţie, strategia va folosi punctele forte existente pentru a-şi crea oportunităţi în alte domenii de activitate sau pe alte pieţe şi se recomandă utilizarea unei strategii de diversificare. Pentru a crea premisele unei bune implementări, alegerea alternativelor la nivelul unităţilor de afaceri strategice şi la nivel funcţional se va face descentralizat, după o analiză prealabilă, şi acestea se vor integra în strategia globală a firmei. Odată cu strategiile propuse, aceste niveluri ierarhice vor face şi propuneri de bugete şi tablouri de bord care să constituie instrumente de bază pentru măsurarea performanţelor strategice şi pentru sesizarea semnalelor prevestitoare de schimbări în mediu. Care sunt principalii factori cheie de care trebuie să se ţină seama la alegerea strategiei? (Vezi pp.73-77).

78

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. 140-220. 2.

Russu, C. Management strategic, Ed. All-Beck, Bucureşti, 1999, pp. Thompson, A.A. ş.a. - „Strategic Management: Concepts and Cases”,

3-rd. ed Plan, Tex: Business Publications, 1984, pag. 231. 3. Vagu, P. şi Stegăroiu, I. „Planificarea strategică – de la teorie la practică”, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2005. pag.111-145.

79

MODULUL 4 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
1. 2. 3. 4. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă

Cuprins UI 9. Schimbarea strategică 9.1. Implementarea strategiei 9.2.Schimbarea strategică

= 2 ore UI 10. Instrumentele de implementare a strategiei 10.1. Bugetele 10.2.Managementul pe bază de obiective

= 2 ore Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind schimbarea strategică. Obiectiv operaţional: Însuşirea unor instrumente de implementare a strategiei.

80

UÎ9 SCHIMBAREA STRATEGICĂ
9.1. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei

Implementarea strategiei constă în totalitatea acţiunilor întreprinse pentru realizarea stării viitoare dorite, exprimată prin misiunea şi obiectivele firmei. Practic, sunt create condiţiile organizatorice necesare aplicării strategiei în scopul obţinerii performanţelor dorite. În această etapă, un rol esenţial revine funcţiei de antrenare–motivare a managementului, prin care membrii firmei sunt influenţaţi să adopte comportamentul necesar pentru realizarea unor performanţe conforme cu obiectivele stabilite(Figura 9.1.). Conexiune inversă

Antrenaremotivare

Planificare

Organizare

Coordonare

Control

Performanţă

Figura 9.1.-Relaţia funcţiile managementului – performanţă. Definirea standardelor de performanţă, a planurilor, programelor, bugetelor şi tablourilor de bord încă din faza de formulare a strategiei, cu participarea personalului managerial de pe toate nivelurile ierarhice, are ca efect diminuarea rezistenţei la schimbare a personalului şi crearea unui climat propice unei implementări reuşite a planului strategic. Prin urmare, sunt luate decizii ale căror caracteristici diferă, în funcţie de nivelul strategic la care se adoptă(Tabelul 9.1.). 81

Tabelul 9.1.- Caracteristicile deciziilor în funcţie de nivelul strategic la care sunt luate

Caracteristicile deciziei
Tipul Posibilitatea de cuantificare Frecvenţa

Nivelul strategic al organizaţiei afacerii
Conceptual Judecăţi de valoare dominante Periodică Mixt Semicuantificabile Periodică sau sporadică Medie Mixtă

funcţional
Operaţional Obişnuit cuantificabile Periodică

Redusă Mare Adaptabilitatea Inovatoare Suplimentară Raportarea la activităţile prezente Mare Moderat Redus Riscul implicat Mare Mediu Mic Profitul potenţial Mare Mediu Mic Costul Lung Mediu Scurt Orizontul de timp Ridicată Medie Redusă Flexibilitatea Considerabilă Moderată Mică Cooperarea necesară Prin aceste decizii se realizează, practic, instituţionalizarea strategiei, „proces prin care valorile sunt insuflate structurilor, graţie căruia firma îşi asigură perenitatea”. Definirea unor obiective precise pentru toate nivelurile strategice, care să poată fi descompuse până la nivelul indivizilor (manageri sau executanţi), are ca efecte conştientizarea de către aceştia a sarcinilor ce le revin şi a performanţelor pe care trebuie să le obţină, iar stabilirea nivelurilor intermediare pentru obiective, a planurilor pentru a atinge aceste obiective, a politicilor coordonate pentru a asigura implementarea corectă a acestor planuri, face tranziţia de la strategia firmei la strategiile funcţionale şi operaţionale, asigurând coeziunea acestora. În această etapă, structura organizaţională şi sistemul informaţional sunt adaptate pentru a facilita implementarea strategiei alese, în scopul adaptării firmei la schimbările din mediu. „Dacă structura organizaţională nu este adaptată contextului său, atunci oportunităţile vor fi pierdute, costurile vor creşte şi perenitatea firmei va fi ameninţată”. În sprijinul implementării vin şi strategiile funcţionale care sunt, de fapt, planuri de acţiune ce acoperă, de obicei, o perioadă de un an, stabilite pentru domeniile funcţionale din cadrul firmei: producţie, marketing, finanţe -contabilitate, cercetare-dezvoltare şi personal. 82

Prescrierea acestor acţiuni se face prin politici, proceduri şi reguli ce dau substanţă strategiei globale şi strategiilor de afaceri, sprijinind implementarea acestora şi crescând certitudinea privind realizarea obiectivelor anuale şi, implicit, a celor pe termen lung. Bugetele reprezintă declaraţii de rezultate anticipate în urma aplicării planurilor şi programelor şi, totodată, instrumente de control al performanţelor strategice pe baza cărora se face alocarea resurselor financiare ale firmei. Întrucât obiectivele devin standarde de performanţă pentru firmă şi prezintă nu numai domenii de stabilire financiare, bugetele nu sunt suficiente pentru a monitoriza ecarturile de performanţă şi semnalele din mediu prevestitoare de schimbări majore. De aceea, este necesar ca atât la nivelul firmei cât şi pentru fiecare unitate strategică de afaceri sau compartiment funcţional să se elaboreze tablouri de bord, care să conţină indicatori specifici care permit sesizarea, în timp util, a abaterilor de la standardele de performanţă. Dacă formularea strategiei presupune participarea managerilor de pe toate nivelurile începând de la managementul de vârf până la nivelul fiecărui compartiment funcţional, realizarea implementării strategiei presupune participarea întregului personal al firmei. Implicarea personalului managerial în implementarea strategiei constă în: crearea unei organizaţii capabile să ducă la bun sfârşit planul strategic prin: • • • dezvoltarea unei structuri organizaţionale care să răspundă cerinţelor strategiei, dezvoltarea competenţelor distinctive pe care le are firma (talente manageriale, selectarea oamenilor pentru poziţiile cheie. intercondiţionându-se reciproc cu aceasta; know-how, tehnologii etc.); elaborarea unor bugete şi programe care să sprijine execuţia strategiei; obţinerea angajamentului întregii firme faţă de obiectivele şi strategiile alese; corelarea motivării şi recompenselor cu rezultatele propuse; crearea unei culturi organizaţionale adaptată strategiei; dezvoltarea unui sistem de informare şi raportare care să permită urmărirea şi controlul progreselor în implementarea strategiei;

Bugetele

83

întărirea leadership-ului intern necesar coordonării acţiunilor de implementare a strategiei şi îmbunătăţirii continue a modului de execuţie al acesteia. Aşadar, sarcina managementului firmei este de a stimula entuziasmul, satisfacţia şi angajamentul personalului astfel încât aceasta să realizeze strategia aleasă şi să obţină performanţe superioare. În acest demers, cultura organizaţională este esenţială pentru obţinerea unor performanţe superioare, ea fiind, în accepţiunea lui R. Lynch, „filtrul şi matriţa prin care se elaborează şi se implementează strategii”. El consideră că în firme exist ă patru tipuri fundamentale de culturi: cultura puterii,a rolului, a sarcinii şi a persoanei, iar importanţa acestora pentru strategia firmei constă în abilitatea lor de a încuraja sau a se adapta la schimbarea strategică, schimbare care pare a fi necesară în cazul luării anumitor iniţiative strategice şi pentru realizarea avantajului concurenţial. Prezentaţi pe scurt în ce constă implementarea strategiei. (Vezi pp.8083).

9.2. Schimbarea strategică Schimbarea are loc peste tot, inclusiv în viaţa noastră particulară sau în viaţa organizaţiilor. Un management performant presupune cunoaşterea procesului schimbării care poate să asigure organizaţiei competivitate. O organizaţie este cu atât mai performantă, mai competitivă, cu cât are capacitatea de a se dezvolta continuu pe multiple planuri. Schimbarea organizaţională constă într-o “modificare sau transformare a unor obiecte, fenomene sau procese din cadrul organizaţiei

Schimbarea organizaţională

84

Schimbările organizaţionale programate reprezintă un set de activităţi şi procese care generează modificări majore la nivelul indivizilor, grupurilor şi organizaţiei, precum şi implementarea acestor schimbări. Schematic procesul schimbării se prezintă în figura 9.2.:
Forţe pentru schimbare Globalizare Competiţie Schimbări majore în tehnologie Uzura morală accelerată a produselor Schimbări majore privind forţa de muncă Nivel curent al performanţelor corespunzătoare echilibrului Rezistenţa indivizilor Forţe care se opun schimbării - Percepţia selectivă - Obiceiuri - Dependenţa faţă de alţii - Teama de necunoscut - Motive economice - Normele şi coeziunea grupului

- Teama de schimbarea puterii şi a Rezistenţa influenţei; organizaţiei - Structura organizatorică; - Cultura organizaţională; - Resurse limitate; - Ponderea mare a activelor fixe; - Înţelegeri interorganizaţionale. Nivel mai ridicat al performanţelor obţinute prin schimbări organizaţionale programate

Figura 9.2. Diagrama forţelor care luptă pentru schimbare Managementul schimbării” defineşte “dezvoltarea organizaţională ca un ansamblu de acţiuni de proiectare şi implementare a unor măsuri de perfecţionare a comportamentelor sistemului de management (strategie, structură, sistem informaţional, sistem decizional, sistem metodologic), menite să conducă la creşterea performanţelor şi competivităţii organizaţiei”.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Chanlat, J.F.- „L’analyse sociologique des organisations”, Sociologie du travail no.3/1989, Paris, p. 393. 2. Russu C. “Management starategic”, Ed. All –Beck, 1999, Bucureşti, pp. 120-149

85

3. Kotler, P. „Marketing Management” , 5th Editions. Englewood Clifs, N.Y., Prentice Hall, 1984, p. 115 4. Vagu, P. Stegăroiu, I. Management strategic, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2005, pp. 111-153.

86

U Î 10 INSTRUMENTELE DE REALIZARE A STRATEGIEI
10.1. Bugetele Principalele mijloace de realizare a strategiei sunt: bugetele şi managementul pe bază de obiective. Una din principalei sarcini ale planificării strategice este repartizarea resurselor. Prin planuri se repartizează sarcinile privind folosirea resurselor, în direcţiile care, potrivit managementului firmei, contribuie la realizarea obiectivelor. Însă în planuri, frecvent, rămân nerezolvate probleme fundamentale – de ce resurse dispune firma şi cum trebuie folosite în vederea atingerii obiectivelor. Nu dă răspunsuri planificarea strategică nici la întrebarea: care obiective sunt realizabile în condiţiile resurselor existente? Pentru a rezolva problema resurselor, managerii folosesc bugetele, instrument de planificare, care nu se circumscrie în succesiunea, „obiective-strategii-reguli”, dar sunt legate strâns de acestea. Bugetul este o metodă de repartizare a resurselor, prezentate în expresie cantitativă, necesare realizării obiectivelor firmei, de asemenea reprezentate în forma cantitativă. Primul pas în elaborarea bugetului îl constituie exprimarea, în formă cantitativă, atât a resurselor cât şi a obiectivelor. Este posibilă ca, în caracterizarea obiectivului, în unele situaţii, să se folosească unităţi de timp în expresie naturală. Însă, cea mai răspândită, unitate de expresie este cea valorică. Procesul de elaborare al unui buget este format din patru etape: • • • anunţarea de către top managementul firmei a obiectivelor acesteia şi prognoza volumului de vânzări; pregătirea de către verigile structurale componente ale firmei a devizelor proprii de cheltuieli; analiza şi verificarea propunerilor de buget ale verigilor structurale componente ale firmei; tot în această etapă top managementul repartizează resursele; • elaborarea bugetelor finale. 87

Bugetul

Cei care întocmesc bugetul trebuie nu numai să prevadă cine cât va primi; bugetul trebuie întocmit în aşa fel încât să se obţină maximum de la fiecare leu cheltuit. Fiecare unitate organizatorică trebuie să[ dispună de resurse financiare suficiente pentru îndeplinirea acelor părţi din planul strategic ce-i revine. Măsura în care executanţii strategiei leagă repartizarea resurselor din buget cu nevoile strategice poate contribui sau împiedica realizarea strategiei. În condiţiile unei finanţări insuficiente subunităţilor organizatorice nu-şi îndeplinesc părţile lor din planul strategic. Iar, o finanţare peste nivelul necesar duce la risipa de fonduri ale firmei, la reducerea eficienţei economice. Ambele rezultate sunt un semnal pentru ca cei chemaţi să ducă la îndeplinirea strategiei să se implice serios în procesul de îndeplinire a bugetului, în analiza detaliată a programului şi propunerilor privind bugetele principalelor unităţi strategice structurale. Acesta trebuie să fie pregătit pentru transferul resurselor dintr-o sferă de activitate la alta pentru a sprijini noi iniţiative strategice şi priorităţi. Schimbările din strategie duce aproape întotdeauna la redistribuirea resurselor. Unităţile organizatorice structurale, care au un rol important în vechea strategie, pot să devină în noua strategie de dimensiuni noi mai mari şi să solicite o finanţare nejustificat mai mare. Unităţile structurale care au în prezent un rol strategic mai important pot să aibă nevoie de mijloace suplimentare şi de a stabili diviziile lor de cheltuieli la nivel superior celui mediu. Executanţii strategiei trebuie să acţioneze hotărât şi cu curaj în redistribuirea resurselor, reducând ponderea unor sectoare, crescând-o pe a altor sectoare în funcţie de rolul pe care-l joacă acestea în realizarea strategiei. Modificările strategice afectează toate componentele firmei. Însă, de regulă, schimbările importante au loc în două domenii: structura organizatorică şi cultura organizaţională. Analiza structurii organizatorice de pe poziţiile procesului realizării strategiei este orientată spre obţinerea răspunsurilor la două întrebări: • • în ce măsură structura organizatorică existentă poate contribui sau împiedica realizarea strategiei alese? la ce niveluri ale structurii organizatorice trebuie trasată rezolvarea diferitelor probleme în procesul elaborării strategiei? 88

Strategia exercită o influenţă substanţială asupra alegerii structurii organizatorice a firmei. Nu este obligatorie schimbarea structurii organizatorice de fiecare dată când firma trece la realizarea noii strategii. Însă, trebuie stabilită măsura în care structura organizatorică existentă corespunde strategiei alese şi numai apoi, dacă sunt necesare, se operează schimbările respective. În stadiul realizării strategiei eforturi deosebite sunt direcţionate spre asigurarea concordanţei dintre structura organizaţională şi strategia aleasă. Trebuie stabilit ce dificultăţi de schimbări în structura organizaţională pot să apară în îndeplinirea strategiei care nu va solicita operarea unor acţiuni vădit nerealizabile privind schimbări în cultura organizaţională. 10.2. Managementul pe bază de obiective Managementul pe bază de obiective este o metodă de management bazată pe

Managementul pe bază de obiective

determinarea clară şi riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor, pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor stabilite, precum şi pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi, în special, pe centre de producţie (figura 10.1.).
Sisteme de obiective INSTRUCŢIUNI Programele de acţiuni Calendarele de termene Bugetele de venituri şi cheltuieli Repertoarele de metode

Figura 10.1. Componentele managementului pe bază de obiective

Managementul pe bază de obiective este o metodă deosebit de complexă, care include următoarele componente principale: a) sistemul de obiective al organizaţiei care cuprinde ansamblul obiectivelor fundamentale, derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice şi individuale, agregate pe verticala sistemului de management al organizaţiei; 89

b) programele de acţiuni care se întocmesc pe ansamblul organizaţiei şi pe fiecare subdiviziune organizatorică principală a acesteia, constituite centre de venituri şi cheltuieli şi care cuprind resursele umane, materiale şi financiare aferente realizării obiectivelor stabilite, împreună cu specificarea acţiunilor necesare în acest scop; c) calendarele de termene, în elaborarea cărora se porneşte de la termenele finale pentru obiectivele derivate de gradul 1, utilizându-se principiul numărătorii inverse; d) bugetele, care constituie fundamentul economic şi motivaţional al managementului pe bază de obiective ; e) metodele, utilizate atât în munca managerilor, cât şi în cea a personalului şi care reprezintă suportul logistic al managementului pe bază de obiective; f) instrucţiunile care exprimă concepţia managementului organizaţiei asupra modului de realizarea a obiectivelor şi care trebuie să reflecte actele normative în vigoare şi să sintetizeze experienţa unităţii respective. Managementul pe bază de obiective poate fi considerat ca un proces care constă din patru etape inter-legate: 1. formularea scurtă, clară şi precisă a obiectivelor; 2. elaborarea unor planuri realiste de acţiuni; 3. controlul sistematic, mărimea şi evaluarea activităţilor rezultatelor; 4. măsuri de corectare în vederea realizării rezultatelor planificate. Care sunt principalele instrumente de realizare a strategiei? (Vezi pp.86-89).

90

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Burduş E., Androniceanu Armenia – “Managementul schimbării”, Ed. Economică, Bucureşti, 2000. 2. Duică A -„Management”, Ed. a 2-a, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008, pp. 50-80. 3. Vagu, P., Stegăroiu, I. – „Planificarea strategică – de la teorie la practică”, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2005. pp. 15-21, 23-30, 34-42 4. Vagu P. – „Dicţionar de conducere şi organizare ştiinţifică”, Editura Politică, Bucureşti, 1985, pag. 169.

91

MODULUL 5 EVALUAREA STRATEGIEI ŞI CONTROLUL PERFORMANŢELOR STRATEGICE
1. 2. 3. 4. 5. Cuprins Obiectiv general Obiective operaţionale Dezvoltarea temei Bibliografie selectivă Cuprins UI 11. Evaluarea strategiei = 1 ore UI 12. Controlul performanţelor strategice = 1 ore UI 13. Supravegherea strategică = 3 ore Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind evaluarea strategiei şi controlul performanţelor strategice. Obiectiv operaţional: Însuşirea unor modele de evaluare a strategiei.

92

U Î 11 EVALUAREA STRATEGIEI
Evaluarea strategiei se face comparând rezultatele efective cu obiectivele.

Evaluarea strategie

Procesul evaluării este folosit ca mecanism al conexiunii inverse pentru corectarea strategiei.Evaluarea strategiei are ca scop stabilirea modului în care aceasta corespunde misiunii firmei şi obiectivelor ei strategice, resurselor interne, oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern al firmei, şi se face pe baza unor criterii de evaluare. Numeroşi autori au elaborat modele de evaluare a strategiei, propunând criterii de evaluare sub forma unor cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească o strategie, dintre care cele mai importante sunt: • Cerinţele formulate de S. Tilles: Este strategia compatibilă cu misiunea şi politicile de implementare? Este compatibilă cu mediul extern al firmei (constituenţi, cerinţe, competiţie, economie, produs/ciclu industrial, furnizori, clienţi etc.)? Este compatibilă cu resursele interne? Are un grad adecvat de risc? Are un orizont de timp satisfăcător? Este funcţională? Dar implementabilă? • Modelul lui J. Argenti: Stă la baza acţiunilor pentru diminuarea slăbiciunilor? Exploatează ocaziile majore? Evită sau reduce ameninţările majore? Dacă nu, există planuri situaţionale adecvate? • Cerinţele propuse de E. P. Larnede: Este strategia identificabilă? A fost identificată şi oamenii sunt conştienţi de ea? Este apropiată de valorile personale şi de aspiraţiile managerilor – cheie? Reprezintă un stimul real pentru efortul firmei? Este responsabilă în mod social?

93

Deşi aceste criterii au un caracter general, ele constituie repere de referinţă pentru manageri care au printre responsabilităţi şi pe cea a elaborării şi implementării strategiei.

În ce constă evaluarea strategiei? Care sunt criteriile avute în vedere? (Vezi pp. 92-93).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Duică, A. - Management, ed. a II a, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2008, pp. 78-79.

94

U Î 12 CONTROLUL PERFORMANŢELOR STRATEGICE
Controlul performanţelor strategice are rolul de a evidenţia şi asigura

Controlul performanţei strategice

corectarea abaterilor care apar între realizări şi standardele de performanţă ce derivă din obiectivele strategice. Deoarece între perioada aplicării strategiei şi cea în care rezultatele încep să apară se scurge un anumit interval de timp, atât situaţia internă a firmei cât şi cea a mediului său extern se modifică, controlul strategic trebuind să permită atât identificarea abaterilor performanţelor intermediare de la standardele stabilite prin planuri, cât şi efectuarea, în cazul în care aceste decalaje depăşesc anumite limite, a ajustărilor corective ale strategiei şi ale modului de implementare a acesteia. Aşa cum menţionau C. Argyris şi D.A. Schon, „membrii organizaţiei fac o cercetare colectivă şi cooperativă, prin care ei descoperă sursele de eroare, inventând noi strategii destinate a corecta erorile, implementând aceste strategii, evaluând şi generalizând rezultatele”. Standardele la care se raportează performanţele realizate sunt obiectivele propuse a fi realizate. Când obiectivele sunt prea generale pentru a servi drept standarde de referinţă, descompunerea lor se poate face până la nivel individual, ceea ce demonstrează faptul că principiile controlului strategic sunt aceleaşi la toate nivelurile ierarhice. Evaluarea strategiei şi controlul performanţelor strategice prezintă un caracter iterativ datorită faptului că uneori strategia formulată sau dorită diferă de strategia realizată. De aceea trebuie să fim conştienţi că, adesea, măsurăm ceva ce nu a fost planificat dar a apărut pe parcursul implementării strategiei. Referindu-se la acest aspect, H. Mintzberg, exagerând, consideră că cele mai multe strategii intenţionate devin strategii nerealizate, iar strategii de urgenţă le înlocuiesc (Figura 12.1.). Schimbarea presupune, însă, revizuirea permanentă a strategiei, prin prisma noilor experienţe, proces pe care J.B. Quinn l-a numit incrementalism logic.

95

Strategia deliberată Strategia intenţionată Strategia realizată

Strategia nerealizată

Strategia de urgenţă

Figura 12.1. Strategia intenţionată şi strategia realizată De aceea, datorită schimbărilor rapide din mediul de afaceri al firmei, care duc de multe ori la ajustarea corectivă a strategiei, pentru buna evaluare a performanţelor strategice este necesară implementarea unui sistem de „supraveghere strategică” care să monitorizeze selectiv semnalele din mediu referitoare la schimbările tehnologice, dinamica sistemului concurenţial şi comportamentul concurenţilor principali, atât în faza de formulare cât şi în cea de implementare a strategiei. Acesta trebuie să se bazeze pe descentralizarea controlului pe centre de responsabilităţi, pe un sistem de bugete şi de tablouri de bord care să fie elaborate cu sprijinul managerilor de pe toate nivelurile, pentru toate unităţile strategice de afaceri şi pentru toate compartimentele ce vor avea strategii funcţionale, precum şi pe un sistem informatic care să furnizeze informaţii corecte şi în timp real pentru fundamentarea deciziilor. În ce constă controlul performanţei strategice? (Vezi pp. 94-95).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. A. Duică, Management, ed. a II a, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2008, pag. 80. 96

U Î 13 SUPRAVEGHEREA STRATEGICĂ
Globalizarea fluxurilor de informaţii datorită dezvoltării rapide a

tehnologiilor informaţiei şi comunicării ridică noi provocări pentru managementul firmelor. Pe de o parte, informaţiile despre tehnologii, concurenţă, situaţii economice, politice, sociale şi culturale sunt accesibile instantaneu pentru toţi, în orice loc şi la orice oră, iar pe de altă parte, toată lumea devine producătoare şi difuzoare de informaţii. Aceste informaţii sunt indispensabile pentru practicarea unui management strategic performant. Referindu-se la acest aspect, M. Reyne preciza că „nu există o strategie posibilă fără a ţine cont de factorii tehnologici şi fără a ţine seama de o analiză fină a mediului. Puţine întreprinderi sunt capabile de o valorificare mai bună a structurilor sale sau de a face faţă ameninţărilor care planează asupra lor, fără o bună cunoaştere a mediului”. În acest context, în literatura economică s-au impus două concepte noi: supravegherea strategică şi inteligenţa economică. Inspirată din domeniul militar, supravegherea strategică reprezintă monitorizarea legală, voluntară şi continuă a mediului extern al firmei în scopul realizării unei bune informări pentru fundamentarea deciziilor strategice. Spre deosebire de spionajul industrial, supravegherea strategică este legală si reprezintă o sursă de avantaje competitive pentru firmă, facilitând adaptarea acesteia la schimbările din mediu. Pentru H. Lesca, supravegherea strategică, denumită de autor ascultare prospectivă a mediului economic, trebuie să se articuleze în jurul a 4 obiective principale: observarea mediului strategic ; detectarea, pe cât posibil, a informaţiilor relative la schimbări care se pot produce; analiza şi filtrarea informaţiilor care riscă să afecteze implementarea diferitelor componente ale strategiei defirmă;

Supravegherea strategică

97

asigurarea difuzării selective a informaţiilor numai către persoanele autorizate. Având în vedere complexitatea şi mobilitatea mediilor, multiplicitatea codurilor şi limbajelor, pentru realizarea obiectivelor dispună de: multiple organe diferenţiate de sesizare, percepere şi recunoaştere a informaţiilor; diverse niveluri de lectură şi asociere a informaţiei şi extracţie a semnificaţiilor; un sistem apt a produce şi combina semnale de echilibrare, de alertă şi de anticipare. În ţările dezvoltate există o preocupare deosebită pentru practicarea supravegherii strategice. Astfel, într-o anchetă realizată de firma de consultanţă DAFSA, în 1997, asupra unui număr de 100 de întreprinderi dintre primele 1500 din Franţa, trei sferturi din subiecţii care au răspuns la chestionar au în organizaţiile lor celule de veghe, bugetul acestora reprezentând, în medie, 0.5% din cifra de afaceri. O anchetă similară realizată de „Societé Nationale d’Inteligence Stratégique” în 1998, arată că 41% din întreprinderile franceze, cu un puternic potenţial tehnologic, mai mari de 10 salariaţi, practică veghea şi 11% intenţionează să facă acest lucru în viitorul apropiat. Informaţiile obţinute din mediul extern prin intermediul supravegherii strategice sunt esenţiale pentru efectuarea controlului strategic, după cum reiese şi din concepţia ierarhică clasică a informaţiei, potrivit modelului Gorry-Morton, prezentată în Tabelul 13.1. Tabelul 13.1. - Concepţia ierarhică clasică a informaţiei
Caracteristicile informaţiei Sursa Câmpul Nivelul de agregare Orizontul temporar Precizia Tipul de unităţi Frecvenţa Controlul operaţional Esenţial internă Bine definit Detaliat Controlul de gestiune Deseori internă Mediu Sumar Controlul strategic Deseori externă Larg Condensat

este necesar ca firma

Termen scurt (ore, zile) Ridicată Foarte numeroase (nr. de piese etc.) de Foarte ridicată

Prezent şi trecut recent Viitor şi termen (săptămâni, luni) lung (ani) Variabilă Slabă Mai puţin numeroase Esenţial financiare Medie Puţin ridicată

98

utilizare Complexitatea Actualizarea Faza dominantă în decizie

Bine definită Foarte frecventă Alegerea (date şi modele de rezolvare cunoscute)

Mai variată Medie Modelare (cercetarea şi analiza soluţiilor posibile)

Foarte mare Puţin frecventă Inteligentă (înţelegerea problemelor, analiza mediului)

Problema principală care se pune este selecţia, din multitudinea informaţiilor colectate, a acelora cu caracter anticipativ referitoare la schimbările din mediul extern şi care pot fi valorificate în procesele decizionale strategice. Această problemă necesită crearea, în firme, a unor sisteme informaţionale performante, corelate cu obiectivele şi structura organizatorică a acestora. În funcţie de tipurile de informaţii care fac obiectul supravegherii strategice, aceasta poate îmbrăca una dintre formele prezentate în Tabelul 13.2. Tabelul 13.2.- Tipuri de supraveghere strategică.
Tipul de supraveghere Supraveghere tehnologică Axe de supraveghere Aquis ştiinţific Materiale Sisteme de informaţii Tehnologie Produse Funcţia de service principală Funcţiile de service complementare Funcţiile de stimă Performanţe Rezistenţă la constrângeri Supraveghere concurenţială Procedee Economie Strategie Strategie politică de investiţii Sănătate economică Bariere la ieşirea dintr-un domeniu de activitate Bariere la intrarea într-un domeniu de activitate Riposta domeniului faţă de noii intraţi Politica comercială, preţurile practicate. Rata de creştere a industriei de profil Evoluţia cotei de piaţă a firmei Evoluţia nevoilor clienţilor pe termen lung Relaţia client-întreprindere Solvabilitatea clienţilor Produse noi Relaţia întreprindere-furnizor Parametrii principali

Supravegherea comercială

Clienţi comuni Clienţi Pieţe Furnizori

99

Forţa de muncă Supravegherea mediului Sociologic Politic Cultural Economic general

Solvabilitatea clienţilor Evoluţia ofertei de competenţe noi Organizarea pieţei muncii Costul forţei de muncă

Inteligenţa economică

Valorificarea superioară în procesele decizionale strategice a informaţiilor obţinute prin sistemul de supraveghere strategică, dar şi a cunoştinţelor interne capitalizate, este o consecinţă a inteligenţei economice a firmei. În literatura de specialitate se apreciază că o reală practică a inteligenţei economice se bazează pe respectarea diferitelor etape care compun ciclul învăţării. Acesta trebuie să permită producerea de informaţii de calitate şi lupta împotriva „bolilor de informare” precum supraîncărcarea şi incoerenţa informării. Chiar dacă informarea este de natură comercială, fiscală, tehnologică, socială, ciclul învăţării relevă o înlănţuire de operaţii în trei faze: Formularea nevoilor de informare relative la obiectivele firmei însoţită de identificarea surselor şi de colectarea efectivă; Exploatarea informaţiilor colectate (clasare, selecţie, analiză, punere în formă); Difuzia informaţiilor colectate şi/sau tratate.În această fază se acţionează pentru selecţionarea informaţiilor şi destinatarilor (filtrare, securizare) în funcţie de nevoile lor şi de politica informaţională a firmei. În aceste condiţii, inteligenţa economică se concretizează într-un management al informaţiei care necesită schimbări profunde în firmă şi are următoarele obiective principale: asigurarea circulaţiei informaţiei în mediul intern al firmei; crearea de noi informaţii prin prelucrarea şi interpretarea celor existente; crearea de captatori eficienţi de informaţii, atât interni cât şi externi; identificarea oportunităţilor întreprenoriale; utilizarea informaţiei drept pârghie de acţiune asupra mediului; crearea de circuite regulate de schimb de informaţii (reţele); anticiparea şi contracararea ameninţărilor (spionaj industrial, dezinformare etc.); sprijinirea pe infrastructurile existente. 100

Aşadar, putem concluziona că informaţiile obţinute prin intermediul supravegherii strategice, valorificate printr-un management performant, efect al inteligenţei strategice, permit firmei să obţină avantaje competitive prin anticiparea schimbărilor ce vor avea loc în mediul extern şi prin adoptarea unor decizii strategice corespunzătoare Prezentaţi pe scurt în ce constă supravegherea strategică. (Vezi pp. 97-100).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1. Avenier, M-J. -„Le pilotage stratégique de l’entreprise”, Presse du C.N.R.S., Paris,1988 , p. 159. 2. Duică, A. -„Supravegherea strategică-sursă de avantaje competitive pentru organizaţiile din România.”A XIX - a sesiune de comunicări ştiinţifice cu participare internaţională “NAV · MAR · EDU 2005,” Editura Academiei Navale “Mircea Cel Bătrân”, Constanţa, 2005, pp. 253-258. 3. Popescu, D. -„Competitivitatea întreprinderilor mici şi mijlocii”, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p77. 4. Lesca, H. -„Veille stratégique:l’intelligence et l’entreprise”, Astier, Paris, 1994.

101

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->