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tale per l’azienda. Il valore attuale netto (VAN) è il valore di


L’analisi strategica nella gestio- mercato dei suoi titoli più il debito.
ne aziendale. Concetti, tecni- Fasi fondamentali della valutazione delle strategie aziendali
sono, allora:
che, applicazione. (riassunto) 1. Identificazione di strategie alternative
2. Valutazione dei flussi di cassa e di costo del capitale ad esse
La strategia non è un regolamento, ma è piuttosto il tema uni- associati
ficatore che indirizza e rende coerenti le decisioni adottate da 3. Scelta della strategia in grado di generare il VAN più alto.
un’organizzazione o da una persona. L’unico modo per appren- La tecnica dell’attualizzazione dei flussi di cassa è utile per la
dere è sperimentare. L’obiettivo della strategia è quello di af- valutazione delle aziende e dei progetti di investimento, ma la
fermarsi sugli avversari. sua applicazione ai processi di decisione strategica è limitata
Nei casi esposti (Beatles, guerra in Vietnam, coppa America), innanzitutto dai problemi legati alla possibilità di prevedere
decisiva è stata la capacità di riconoscere le occasioni giuste, l’andamento dei flussi di cassa nel lungo periodo e dal fatto
quando si presentavano, e saperle sfruttare con flessibilità e che la maggior parte degli investimenti strategici è di tipo op-
chiarezza. zionale. La valutazione finanziaria delle strategia può essere
Nei 3 casi, la strategia era principalmente una scelta d’indiriz- semplificata adottando 2 linee di condotta basilari:
zo fondata su 3 elementi fondamentali: 1. Porre come obiettivo dell’impresa rispetto alle risorse pre-
1. Obiettivi di lungo periodo, semplici e unanimi. senti, la massimizzazione del tasso di rendimento al netto
2. Conoscenza profonda dell’ambiente competitivo. delle imposte.
3. Valutazione obiettiva delle risorse. 2. Porre come obiettivo rispetto agli investimenti ottenere un
Quattro gli ingredienti di una strategia vincente: tasso di rendimento al netto delle imposte superiore al costo
1. Chiari obiettivi di carriera a lungo termine. del capitale.
2. Conoscenza del proprio ambiente (in part.: competitivo).
3. Conoscersi bene (in part. saper valutare proprie qualità e li- Ma come produrre un utile sul capitale investito superiore al
miti ) costo del capitale stesso? Vi sono due possibilità, due fonti di
4. Dedizione alla carriera con impegno, regolarità e determina- rendimento:
zione. 1. collocarsi un settore che offre condizioni favorevoli per otte-
nere un tasso di redditività superiore ad altri settori.
3. Lo sviluppo della strategia aziendale 2. acquisire un vantaggio rispetto ai concorrenti che operano
La strategia è lo schema generale che consente di finalizzare nello stesso settore, che consenta di conseguire un utile su-
l’utilizzo di risorse al conseguimento di una posizione di van- periore alla media.
taggio. La tattica è uno schema di azione specifico. Include le- In base a qs 2 fonti vengono definiti 3 livelli di strategia
zioni necessarie a vincere battaglie, mentre la strategia è fina- d’impresa:
lizzata a vincere la guerra. I principi della guerra possono esse- 1. Strategia a livello di corporate (definisce settori e seg-
re sintetizzati in una sola parola: "concentrazione di forze con- menti di mercato nei quali competere, e le scelte di alloca-
tro debolezza". Le esperienze gestionali acquisite nel settore zione delle risorse tra le diverse unità di business, secondo il
militare hanno avuto un ruolo determinante per la implementa- grado di attrattività di settore).
zione di strategie in azienda: gerarchia, specializzazione fun- Risponde alla domanda: " quali sono i settori in cui dobbiamo
zionale, distinzione tra personale di linea e di staff, derivano operare?"
dall’organizzazione dell’esercito moderno. Prima che venissero 2. Strategia a livello di singola unità di business (è rela-
istituite scuole di economia aziendale, l’addestramento prima- tiva al comportamento competitivo dell’impresa all’interno
rio per ricoprire incarichi direttivi nel settore privato era fornito del settore o di un mercato specifico per conseguire il van-
dalle scuole militari. taggio competitivo).
Risponde la domanda "come dobbiamo competere?"
Strategia competitiva = è una strategia che consente di deter-
4. Natura della strategia
minare un vantaggio competitivo rispetto agli avversari.
Ruolo della concorrenza
3. Strategia funzionale: utilizzo specifico di risorse a livello
La concorrenza è il fondamento della strategia. Se non c’è con-
operativo (politiche di prodotto, di produzione, ecc.)
correnza, la strategia perde significato.Diversamente dagli altri
La prima viene formulata dalla direzione generale del gruppo
esseri viventi, gli esseri umani hanno la capacità di anticipare
La strategia di business viene formulata dalla dirigenza delle
le mosse degli avversari. I requisiti essenziali della concor-
singole unità operative.
renza strategica sono stati descritti da Henderson fondatore
Le strategie funzionali sono elaborate a livello di aree organiz-
del Boston Consulting Group:
zative funzionali (R&S, personale, finanza ecc.)
1. Un insieme di conoscenze sul processo competitivo.
Nelle imprese costituite da una singola unità operativa, non
2. Capacità di integrare la conoscenza e distinguere le cause
esiste distinzione tra strategia di corporate e strategia di busi-
dagli effetti.
ness. Nelle piccole imprese difficilmente esiste distinzione tra
3. La capacità di prevedere azioni alternative e la logica neces-
strategia aziendale e strategia funzionale o tra decisioni strate-
saria per analizzarne le conseguenze.
giche e operative. Mentre nelle grandi imprese i tre livelli di
4. La disponibilità di risorse superiori alle necessità del momen-
strategia sono normalmente distinti.
to, che consente di investire sul potenziale futuro.
Per Grant la strategia di business è preminente per 2 motivi:
Secondo Henderson è determinante il vantaggio competitivo ri-
per assicurarsi redditività nel LP, e perché in fase di sviluppo fi-
spetto ai concorrenti. È ciò che differenzia rispetto ad essi. L’o-
nisce col prevalere l’attenzione alla strategia di business ri-
biettivo è accrescere tale vantaggio e la strategia è la ricerca
spetto a quella di corporate.
deliberata di un piano di azioni per conseguire il vantaggio
Solo quando l’impresa ha raggiunto successo nel mercato di un
competitivo dargli consistenza .
prodotto, può prendere considerazione la diversificazione in al-
Secondo Sloan Jr.: obiettivo strategico di un impresa è trarre
tre attività.
profitto dal capitale investito; se l’utile conseguito nel lungo
La strategia a livello di singola area d’affari, allora, precede
periodo non è soddisfacente, allora è necessario intervenire,
quella di corporate, pena il rischio, elevato, di allocazione in-
oppure abbandonare l’attività a favore di un altra più vantag-
concludente delle risorse tra le varie attività.
giosa.
La strategia può essere fondata su obiettivi molteplici. È co-
Quattro sono, per Grant, le componenti di una strategia
munque necessario determinare un obiettivo primario. La con-
vincente: obiettivi chiari, conoscenza dell’ambiente esterno,
flittualità di interessi tra i vari stakeholder unitamente all’inte-
valutazione di forze e debolezze dell’impresa, implementazio-
resse comune alla sopravvivenza dell’azienda, ha indotto a ri-
ne efficace delle scelte.
tenere primario un adeguato margine di profitto di LP. Il fine
Ci limiteremo a studiare tre elementi chiave: obbiettivi e valori,
della strategia è quindi l’incremento di redditività dell’impresa
risorse, organizzazione e sistemi.
nel LP.
La strategia deve essere coerente e compatibile con gli obietti-
Come si massimizza il profitto?
vi e i valori dell’impresa: vi sono quattro aspetti della coeren-
Massimizzare il profitto nel LP significa massimizzare il valore
za strategica:
attuale dell’impresa: cioè la somma dei flussi di cassa netti fu-
1. Coerenza con gli obiettivi e con i valori. L’obiettivo primario
turi dell’impresa in ogni periodo, attualizzata al costo del capi-
della massimizzazione della redditività nel Lp, non basta a deli-
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neare, chiarire, comunicare e dare forza alla strategia perse- amministrative, ben consolidate dall’economia, dalla psicolo-
guita. Il profitto, poi, è essenziale per la sopravvivenza, ma non gia, e dalla teoria organizzativa. La strategia si distingue tra le
è mai di per sé un motivo ispiratore. È necessaria la coerenza altre discipline per l’analiticità, cioè la capacità, in presenza
con gli obbiettivi e con i valori. I valori permettono di ottenere delle informazioni necessarie, di risolvere problemi complessi e
rendimenti straordinari da persone che in altre circostanze di selezionare le alternative possibili in base a criteri predeter-
sono ordinarie. (L’idea di un computer per ogni persona, per minati.
es., ha contribuito a motivare lo sviluppo iniziale della Apple, Le Tecniche di Grant non pretendono di dare le risposte a tutte
analogamente McDonald’s è riuscito vendere miliardi di ham- domande. Il numero di variabili è troppo elevato e lo scopo del-
burger facendo leva su una filosofia che trascende le classi so- l’analisi strategica è quindi quello di aiutarci a comprendere le
ciali e la cultura nazionale e che comprende di valori di qualità, diverse tematiche.
coerenza, pulizia…). Molte imprese esplicitano la propria mis-
sione aziendale definendola in un documento con obiettivi, va-
lori e indirizzo generale.
cap. 2 la analisi del settore: la valu-
2. Coerenza con l’ambiente settoriale. Per sfruttare le opportu- tazione delle prospettive reddituali
nità di vantaggio competitivo offerte dal settore occorre che la La redditività d’impresa dipende da due fattori:
strategia sia coerente con l’ambiente settoriale e che si adatti 1. La redditività del settore in cui opera (Strategia di corporate)
o meglio anticipi i cambiamenti che avvengono al suo interno. 2. La capacità dell’impresa di stabilire un vantaggio competiti-
3. Coerenza con le risorse. Alcuni dei più spettacolari fallimenti vo sui suoi rivali.(Strategia di business)
sono avvenuti per incongruenza tra strategia e risorse. Es., la Comunque l’analisi dell’ambiente settoriale in cui l’impresa
Rolls Royce arrivò alla bancarotta perché non aveva sufficienti opera gioca un ruolo centrale. Ci occupiamo ora dei fattori che
risorse finanziarie per coprire il progetto di motore per aeropla- determinano la redditività settoriale, fattori chiave di successo.
ni jet RB 211.
4. Coerenza con l’organizzazione e con i sistemi di gestione. 1 – Dalla analisi ambientale alla analisi settoriale
Perché l’implementazione di una strategia risulti efficace è Assumendo che l’ambito competitivo di un impresa coincida
inoltre necessario che sia accompagnata da una struttura orga- con il suo settore d’appartenenza presupposto per una analisi
nizzativa e da sistemi di gestione adeguati. In genere i cambia- ambientale efficace è riuscire fare una distinzione tra ciò che è
menti nella strategia a livello di corporate richiedono muta- vitale da ciò che è solamente importante per quel che riguarda
menti della struttura organizzativa. l’analisi dell’ambiente. L’ambito competitivo d’impresa con-
5. Coerenza interna: la strategia deve essere dotata di una sua templa: concorrenti, fornitori, consumatori.
coerenza intrinseca. Il sogno di ogni uomo della produzione è
una fabbrica che lavora sempre a pieno ritmo e produce un 2 – Quali sono i fattori che determinano la redditività
solo prodotto che non richiede cambiamenti mentre ogni ven- dell’impresa?
ditore vorrebbe poter rispondere in modo tempestivo a qualsia- Fonte primaria del profitto è la creazione del valore per il con-
si richiesta dei suoi clienti . sumatore. Il valore del prodotto deve superare il costo degli in-
put utilizzati per produrlo. Maggiore è il plusvalore rispetto al
Lo sviluppo della strategia costo, maggiore è la redditività di settore. Più forte è la concor-
Nel trattare della formulazione della strategia non si possono renza, minore il guadagno per i produttori. I profitti guadagnati
non muovere elementi di critica all’approccio razionalista ad dalle imprese a livello di settore sono allora determinati da tre
essa che pone alcuni presupposti, punti fermi, del processo di fattori:
realizzazione, in base ai quali: la formulazione della strategia 1. Dal valore del prodotto o del servizio per i consumatori
sarebbe prerogativa dei vertici dell’impresa, del top manage- 2. Dall’intensità della concorrenza tra produttori rivali.
ment e una volta formulata essa viene affidata ai livelli dirigen- 3. Dal relativo potere contrattuale tra imprese.
ziali immediatamente inferiori.
Lo schema descritto resta relegato, per lo più, al livello teorico. 3 –L’analisi della concorrenza a livello di settore.
Il processo di formulazione della strategia infatti non è così Il livello di redditività settoriale è determinato dalle caratteristi-
strutturato, ma è più diffuso. Le informazioni di cui dispone l’al- che della struttura settoriale. Le imprese si collocano tra i due
ta direzione, infatti non sono mai sufficienti da rendere comple- estremi di: concorrenza perfetta e monopolio.
tamente esplicite le intenzioni strategiche mentre la realizza-
zione della strategia richiede una formulazione il più possibile 4 – Le cinque forze del modello competitivo di Porter.
dettagliata. Non esiste inoltre nessuno dei dirigenti al vertice All’interno del settore, sul tasso di redditività del capitale inve-
che sia in grado di attuare un controllo globale sulla stessa. E stito (ROI), riferito al costo del capitale, incidono 5 tipi di pres-
poi, nemmeno nelle organizzazioni meno partecipative e con sione competitiva, riconducibili a 2 schemi (direttrici) di con-
struttura gerarchica più rigida, la formulazione strategica è correnza :
prerogativa esclusiva dei vertici dell’impresa: non avendo il top 1.Fornitori (potere contrattuale) -concorrenti del settore-acqui-
management il monopolio delle buone idee o decisioni e po- renti (potere contrattuale)=> concorrenza verticale
tendo la scoperta di soluzioni originali ed innovative avvenire a 2.Potenziali entranti (minaccia di nuove entrate)-concorrenti
tutti i livelli organizzativi. del settore-prodotti sostitutivi (minaccia di prodotti sostitutivi)
L’approccio razionalista presenta una versione alterata e sem- => concorrenza orizzontale
plicistica del processo di formulazione della strategia nonché
alcuni limiti, visto che l’idea che la strategia sia qualcosa che - la concorrenza dei prodotti sostitutivi: il prezzo massimo
avviene in alto è uno dei grandi errori della gestione strategica che i consumatori sono disposti a pagare dipende soprattutto
tradizionale. dall’esistenza di prodotti sostitutivi. Se ci sono la domanda è
Mintzberg utilizza due immagini distinte: elastica rispetto al prezzo. Altrimenti è inelastica.
1. La strategia pianificata. Con un gruppo di dirigenti seduti in- Anche se esistono dei prodotti sostitutivi i consumatori potreb-
torno ad una scrivania che elaborano linee di condotta che do- bero essere insensibili alla variazione relativa di prezzi. (Gli au-
vranno esser attuati da tutti collaboratori sulla base di pro- tobus sono inutili per evitare il traffico, le persone continuano
grammi specifici. usare la macchina)
2. Strategia adattata. In cui un artigiano che modella la strate- Se due prodotti sono in grado di soddisfare bisogni identici del
gia dell’impresa adattandola alle necessità emergenti, deve consumatore, il prezzo del prodotto superiore determina il
tendere alla perfezione attraverso la cura dei dettagli, con abi- prezzo massimo del prodotto inferiore. Un prodotto inferiore
lità e dedizione. venderà solo se ha un prezzo inferiore. È possibile una posizio-
Grant segue l’approccio della strategia pianificata. Perché sen- ne di nicchia sul mercato anche con politiche di prezzo elevato
za l’ausilio dell’analisi secondo uno schema, il processo di for- se nessun prodotto soddisfa bisogni specifici. Tuttavia ad es. è
mulazione risulta caotico e non in grado di porre a confronto inutile la riproduzione di profumi a buon mercato, per la natura
possibili strategie alternative. Armonia, creatività e dedizione soggettiva del profumo.
rimangono però componenti essenziali. - minacce di entrata
Se in un settore è possibile conseguire un ROI superiore al co-
Il ruolo dell’analisi nella formulazione della stra- sto del capitale, questo settore attrae altre imprese. A meno
tegia. che l’entrata non sia ostacolata, il tasso di redditività dovrà
A differenza dell’analisi matematica, l’analisi strategica non si scendere fino al livello limite degli altri settori. Non è necessa-
fonda su insieme teorie accettate, coerenti ed empiricamente ria una entrata è sufficiente la minaccia. Il prezzo limite è il
convalidate. Quelle che usa derivano dalle scienze sociali ed prezzo più alto possibile che l’impresa ritiene di poter praticare
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senza con ciò indurre nuove imprese ad entrare nel mercato. --1. Le dimensioni degli acquirenti rispetto fornitori (se gli ac-
Se non vi sono barriere all’entrata prezzi e profitti rimarranno quirenti sono pochi è difficile che il fornitore riesca a sostituire
al livello limite. il cliente se viene perduto... Il fattore dimensionale è così im-
I costi sommersi esistono dove per entrare è necessario fare portante che per aumentare il loro potere contrattuale, alcune
investimenti in immobilizzazioni che non possono essere recu- imprese hanno creato gruppi di acquisto per avere maggiore
perati all’uscita. potere contrattuale, con vere catene distributive)
In assenza di costi sommersi, ogni volta che le imprese alzano --2. Il livello delle informazioni del mercato possedute dagli ac-
in prezzi per realizzare profitti superiori, nel settore entreranno quirenti. (Mantenere i clienti nell’ignoranza dei prezzi rappre-
nuove aziende. senta un efficace limitazione del loro potere contrattuale. Il po-
In ogni caso nella maggior parte dei settori i nuovi entranti non tere contrattuale degli acquirenti è inferiore quando non sia
possono entrare alla pari delle imprese consolidate. possibile stabilire prima dell’acquisto le caratteristiche di un
I principali tipi di barriere all’entrata sono: prodotto o di un servizio: es. nel caso dei trattamenti per la
1. Fabbisogno di capitali calvizie, consulenza su investimenti, ecc.)
2. Economie di scala --3. L’integrazione verticale (il cliente può integrarsi vertical-
3. Vantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione (es. mente producendo direttamente i prodotti... ma è anche suffi-
vantaggi quali l’accesso a fonti di materie prime a basso costo, ciente la minaccia di farlo, per aumentare il potere contrattua-
per essere nel settore da maggior tempo.) le)
4. Differenziazione del prodotto (i mercati molto differenziati
costringono i nuovi entranti a sostenere esorbitanti spese di -il potere contrattuale dei fornitori. I fornitori spesso cer-
pubblicità e promozione per raggiungere livelli di conoscenza cano di aumentare il loro potere contrattuale attraverso la
sul mercato simile a quelli degli attori già affermati) creazione di cartelli. Es.: OPEC (per il petrolio), sindacati, coo-
5. Accesso ai canali di distribuzione. (L’avversione al rischio dei perative, consorzi. L’aumento di sindacalizzazione è associato
costi fissi associati all’inserimento di nuovi prodotti, provocano ad una diminuzione della redditività.
la riluttanza dei distributori ad accettare nuovi concorrenti)
6. Barriere governative e legali (sono le vere barriere, es.: le
autorizzazioni necessarie nei settori bancario, telecomunicazio-
ni, trasmissioni radiotelevisive oppure brevetti, diritti d’autore, 5 – L’applicazione dell’analisi del settore.
segreti industriali) -Previsioni sulla redditività del settore.
7. Possibili ritorsioni dei concorrenti. (ad esempio reazioni sotto Le nuove imprese hanno bisogno di molti anni prima di produr-
forma di taglio dei prezzi, potenziamento della pubblicità ecc.) re profitti. Non possiamo prevedere in modo diretto la redditivi-
tà del settore tuttavia controllando gli attuali cambiamenti su-
- rivalità tra concorrenti consolidati biti dai prodotti e dal processo tecnologico, siamo in grado di
Il principale fattore che determina lo Stato della concorrenza e stabilire se i costi per accedere al settore stanno cambiando e
il livello di redditività generale è dato dall’intensità della con- se sta aumentando la concorrenza di prodotti sostitutivi. Il ral-
correnza all’interno del settore. In alcuni settori l’aggressività lentamento della domanda di personal computer, per es., ha
arriva al punto che i prezzi vengono spinti al di sotto del livello determinato vendite sottocosto. Quindi una profonda cono-
dei costi. In altri la rivalità si basa su pubblicità, innovazioni, o scenza del settore può rivelarsi preziosa.
altri elementi, senza interessare il prezzo. -strategie per migliorare l’equilibrio delle forze compe-
I principali fattori che determinano l’intensità della concorrenza titive.
tra le imprese consolidate di un settore, sono: 1. Identificare le caratteristiche strutturali chiave di un settore.
1. Grado di concentrazione: numero di concorrenti presenti in 2. Considerare quali di queste caratteristiche sono modificabili
un settore e loro dimensioni relative. Viene misurata con il rap- attraverso iniziative strategiche. In tal modo si possono identi-
porto di concentrazione: cioè la quota di mercato combinata ficare le opportunità attraverso le quali un impresa può modifi-
dei produttori leader. Minore è il numero di imprese in un setto- carne la struttura e il comportamento competitivo prevalente.
re più facile è che le imprese riescano a controllare il compor- (La Polaroid, per es., ha costituito un muro di brevetti, e ordini
tamento dei prezzi, e minore è la possibilità che un impresa professionali di medici, avvocati, commercialisti tendono a far
metta in moto una concorrenza sul prezzo. pressione per norme sempre più rigorose).
2. Le diversità dei concorrenti: più sono diversi più è difficile Anche se solo le grandi imprese possono influenzare la struttu-
evitare guerre sui prezzi. Es. l’opec non è riuscito contenere i ra del settore mentre per la maggior parte delle imprese lo
prezzi del petrolio durante gli anni ‘80 a causa delle differenze scopo principale non è quello di migliorare il settore, ma quello
tra i paesi membri. di stabilire un vantaggio competitivo sui rivali,anzitutto chie-
3. La differenziazione del prodotto: quanto più i prodotti sono dendosi: Quale è il vantaggio competitivo? Cioè quali sono i
simili tanto più i consumatori saranno disposti a sostituirli tra fattori chiave di successo?
loro e più forte sarà l’incentivo ad abbassare prezzi. Identificare i fattori chiave di successo, al fine di:
4. Esistenza di capacità produttive in eccesso e barriere all’u- 1. Offrire al consumatore ciò che questi vuole comprare
scita: la presenza di capacità inutilizzata può spingere le im- 2. Sopravvivere alla concorrenza.
prese a competere per espandere la loro attività e distribuire Il che implica chiedersi:
così i costi fissi su un volume di vendite maggiore. Può succe- 1. Che cosa vogliono i nostri consumatori? (Dobbiamo osserva-
dere poi che le imprese operanti in un settore non ne possano re più da vicino i clienti... dobbiamo individuare quali sono le
uscire per diversi motivi (economico/finanziari, emotivi, socio- basi su cui i clienti selezionano le offerte di un fornitore prefe-
politici, ecc…). Se vi sono barriere all’uscita può determinarsi rendole a quelle di un altro).
un circolo vizioso relativamente alla situazione concorrenziale, 2. Che cosa deve fare l’impresa per sopravvivere alla concor-
tale per cui non si può competere se non in termini di prezzi. renza?
5. Condizioni di costo legate a economie di scala e al rapporto Innanzitutti và definito il grado di intensità della concorrenza e
costi fissi–costi variabili. Più importanti sono le economie di i suoi aspetti chiave. Se la possibilità di differenziazione di pro-
scala all’interno di un settore, maggiori sono gli incentivi ad dotto/servizio sono limitate allora il mezzo competitivo princi-
espandere le vendite a spese dei concorrenti. Più alto è il rap- pale è il prezzo.
porto costi fissi-costi variabili, maggiore la propensione delle Nella maggior parte dei settori, comunque, le ragioni del suc-
imprese a ridurre prezzi per utilizzare le riserve di capacità pro- cesso sono riconducibili ad un ristretto numero di fattori chia-
duttiva. ve... basta identificarli. (Es. acciaio: efficienza in termini di co-
sto; abbigliamento: velocità di risposta ai cambiamenti della
-potere contrattuale degli acquirenti. moda)
Esso è determinato principalmente da due fattori e cioè:
1. Sensibilità degli acquirenti al prezzo: dipende dall’incidenza 6. – il problema della determinazione dei confini setto-
del costo del prodotto sui costi totali del consumatore. Se tale riali.
costo rappresenta una delle voci più importanti, gli acquirenti La difficoltà più grande nel modello di Porter è quella di defini-
sono altamente sensibili al loro prezzo. Nel caso di prodotti re in che cosa consista un settore industriale. Nessuna indu-
poco differenziati sono più propensi a sostituire i fornitori in stria ha dei confini definiti nè in termini di prodotti né in termi-
base al prezzo. ni di aree geografiche.
2. Potere contrattuale relativo: si basa sul rifiuto di trattare con Principale criterio per definirli è quello della sostituibilità sia in
l’altra parte. Esso si può misurare in base alle posizioni che si termini di domanda che di offerta. Dal punto di vista della do-
determinano relativamente a tre aspetti manda 2 imprese dovrebbero considerarsi concorrenti se i
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clienti considerano i loro prodotti sostituibili. Tuttavia qs criterio tori di biciclette: biciclette economiche vendute nei grandi ma-
non sempre dà risultati attendibili (Es. mazza da golf per man- gazzini, fattore chiave = bassi costi di produzione; biciclette
cini difficilmente sostituibile con quelle normali). Dal punto di amatoriali costose: fattori chiave = alta qualità, tecniche di as-
vista dell’offerta: es. stessa tecnologia, ma anche in questo semblaggio, design, ecc..
caso vi sono dei limiti (Es.: autocarri e automobili). 5. Segmentazione ristretta e segmentazione allargata.
La valutazione finale sulla scelta dei segmenti in cui entrare di-
7. – L’analisi delle dinamiche competitive. Una critica al pende dai vantaggi relativi di un determinato segmento rispet-
modello di Porter è che non tiene conto della natura dinamica to al resto del mercato. Due fattori in base quali valutare i van-
della concorrenza e della struttura del settore. La concorrenza taggi sono: 1. similarità dei fattori chiave di successo; 2. pre-
è un processo dinamico in cui non viene mai raggiunto l’equili- senza di costi congiunti.
brio e, nel corso del quale, la struttura del settore cambia con- 1.Se i fattori di successo sono simili, allora un impresa potrà
tinuamente. Schumpeter parla di distruzione creativa. L’analisi adottare un approccio strategico simile per i diversi segmenti.
della struttura del settore non è affidabile: nessuna strutture Adottare diverse strategie per diversi segmenti può danneggia-
settore è costante nel tempo. Tuttavia secondo alcuni studi re la credibilità (es. Harley Davidson per le motociclette di pic-
l’entrata di nuove imprese avviene così lentamente che i profit- cola cilindrata)
ti ne sono minacciati solo lentamente. 2. L’esistenza di costi congiunti per attività che interessano più
Altro limite dell’analisi di settore è di tener pochissimo conto segmenti: le imprese che operano in segmenti di mercato più
delle interazioni concorrenziali tra imprese. Le decisioni prese ampi possono conseguire costi inferiori rispetto ai loro concor-
da un giocatore dipendono da quelle degli altri giocatori. Il pro- renti operanti in segmenti più ristretti. Es. la 7UP che punta
cesso concorrenziale è instabile, es. in seguito ad un modesto sull’unica bevanda.
abbassamento di prezzo fatto da un distributore di benzina,
può scoppiare un intensa guerra sui prezzi. I gruppi strategici. Un approccio alternativo alla segmenta-
Due sono gli approcci che possono essere usati per formalizza- zione.
re e prevedere il risultato dell’interazione competitive tra im- Un gruppo strategico è un gruppo di imprese che all’interno del
prese concorrenti: settore seguono le medesime strategie o strategie simili. Que-
1. La teoria dei giochi (il dilemma del prigioniero, l’analisi della ste dimensioni strategiche comprendono: l’ambito di mercato
reputazione (importante la reputazione di un impresa nel ren- del prodotto, la scelta dei canali di distribuzione, il grado di in-
dere credibile minacce e dargli un vantaggio in mercati incerti) tegrazione verticale. Di solito è possibile identificare 1 o più
2. La teoria della catastrofe: permette l’analisi di: discontinuità, gruppi di società che hanno adottato atteggiamenti più meno
divergenza, isteresi. Tendenza da parte di cambiamenti piccoli simili. Sfortunatamente tale approccio presenta dei limiti: i
nella struttura industriale ad avere conseguenze devastanti membri del gruppo strategico quando seguono strategie simili,
sulla concorrenza e la redditività. non sono necessariamente in concorrenza l’uno con l’altro e
questo perché operano su mercati diversi. Il gruppo strategico
Cap. 3-l’analisi intrasettoriale; segmentazio- è utilizzabile più per descrizione che per previsione. Può contri-
buire alla comprensione della struttura, delle dinamiche com-
ne e valutazione di concorrenti.
petitive, dell’evoluzione del settore e della gestione strategica
Il settore è un concetto astratto. È impossibile unificare i punti
che lo caratterizzano.
di vista su come si determinano i confini dei settori. L’analisi
settoriale allora può condurre a distorsioni fuorvianti. Es. il set-
3. L’analisi dei concorrenti. L’analisi del comportamento
tore del pane fresco è fondamentalmente diverso da quello del
concorrenziale di una singola impresa è utile soltanto se rap-
pane in generale (in forte crisi).
presentativo del comportamento delle altre imprese. In questo
Per comprendere più profondamente la concorrenza e per pre-
modo conoscendo la singola impresa è possibile prevedere il
vedere le prospettive reddituali è necessaria un analisi di set-
comportamento del settore nel suo insieme. Es.:il settore dei
tore più dettagliata, ossia è necessaria una integrazione: anali-
detergenti della casa è dominato dall’interazione concorrenzia-
si di segmentazione (suddividendo il settore in aree concorren-
le di Procter & Gamble, Uniliver. Il loro comportamento potreb-
ziali più piccole) e analisi dei concorrenti (delle interazioni com-
be essere visto come fattore chiave da cui dipende l’ambito
petitive tra le singole imprese nei settori)
competitivo di un’impresa. Altro esempio è il conflitto della
Coca Cola e della Pepsi Cola. Nel settore farmaceutico il ritorno
2. – La segmentazione come strumento di analisi
sulle spese di ricerca e sviluppo dipende dal fatto di ottenere
se la natura e l’intensità della concorrenza variano all’interno
un brevetto per primi. Occorre quindi individuare il saggio di
di un settore, allora bisogna dividere un settore in segmenti ed
sviluppo degli avversari. Tre sono i principali obiettivi che si
analizzarne le caratteristiche strutturali. Ciò è utile per valutare
propone l’analisi dei concorrenti: prevedere le future strategie
l’attrattività dei diversi segmenti e decidere in quale collocarsi.
e decisioni dei concorrenti, prevedere le probabili reazioni dei
Fasi del processo di segmentazione:
concorrenti nei confronti della strategia di un’impresa, stabilire
1. Identificazione delle variabili chiave
il modo in cui comportamento dei concorrenti può venire in-
2. Elaborazione di una matrice di segmentazione
fluenzato dal vantaggio dell’impresa da cui è partita l’iniziati-
3. Analisi dell’attrattività del segmento (dimensioni del seg-
va.
mento, tasso di crescita, concorrenza)
4. Identificazione dei fattori chiave di successo in ciascun seg-
Quadro di riferimento per la previsione del comporta-
mento
mento del concorrente.
5. Analisi dell’attrattività
Identificare la strategia attuale. (In assenza di cambiamento
probabilmente la società continuerà a concorrere lo stesso
1. Identificazione delle variabili chiave di segmentazio-
modo)
ne. Per la maggior parte dei settori i criteri applicabili sono nu-
Attenzione alla differenza tra ciò che l’impresa fà e ciò che
merosi perlopiù collegati alle caratteristiche del prodotto o a
dice.
quelle dei consumatori.
Identificazione dei cambiamenti nella strategia di concorrenza:
2. Elaborazione di una matrice di segmentazione. Una
i principali indizi sono l’allocazione delle risorse. Di investimen-
volta selezionate le variabili, i segmenti possono essere identi-
ti fatti e quelli annunciati, Tagli effettuati, pubblicità ecc.
ficati usando matrici bidimensionali o tridimensionali. Es. sur-
gelati: tipo di produttori (verdura, frutta, carne); canali di distri-
Identificazione degli obiettivi del concorrente. Un impre-
buzione. Altro es.: birra: canali di distribuzione; percentuale al-
sa con obiettivi a breve termine, sicuramente sarà diversa da
colica; regione geografica.
un’altra impresa con obiettivi a lungo. La Procter & Gamble è
3. Analisi dell’attrattività del segmento. L’analisi delle 5
disposta ad accettare perdite fino a nove anni. Un impresa con
forze competitive può essere applicata ad un segmento con al-
obiettivi di reddito a breve gen.te reagisce aggressivamente
cune differenze. Per quel che riguarda i prodotti sostitutivi e i
nei suoi confronti. Se il concorrente fà capo ad una impresa
nuovi entranti dobbiamo considerare anche altri segmenti e
maggiore è importante comprendere gli obiettivi della casa
dobbiamo concentrare la nostra attenzione alle barriere alla
madre e quanta autonomia ha la filiale. L’analisi dei risultati
mobilità. Senza tali barriere non ci sarebbero condizioni neces-
dell’impresa è molto importante: se il concorrente realizza gli
sarie per il mantenimento di una redditività superiore.
obiettivi è probabile che continuerà con la stessa strategia.
4. Identificazione dei fattori chiave di successo del seg-
mento. L’esame delle differenze nei criteri d’acquisto degli ac-
Ipotesi dei concorrenti sull’andamento del settore: i fu-
quirenti in 3 segmenti e il modo in cui le imprese competono
turi cambiamenti di strategia dei concorrenti dipendono anche
può rivelare chiare differenze di fattori di successo. Es. produt-
5
dalle loro ipotesi sull’andamento del settore. All’interno del set- giato a materie prime a basso costo... altri vantaggi dipendono
tore le valutazioni delle imprese tendono convergere vs ricette dal possesso di determinate risorse: marchi, brevetti, reti di di-
di settore che possono persino limitare la capacità di risposta stribuzione ecc..
dell’impresa. Sottovalutare un segmento può essere sbagliato Un livello di redditività che supera la media è determinato dal
soprattutto se qs improvvisamente inizia a crescere. potere di mercato: cioè le barriere all’entrata (economie di sca-
la, capitale investito, brevetti, esperienza, fedeltà di marca.).
Identificazione delle capacità di concorrenti: maggiori La maggior parte delle risorse su cui si basa il potere di merca-
sono le capacità dei concorrenti, maggiore è la minaccia alla to appartiene alle singole imprese. Per alcune di esse il posses-
posizione dell’impresa. Per identificarle è necessario un esame so può essere congiunto: norme industriali (stabilite da tutte le
delle principali categorie delle risorse dell’impresa, risorse fi- imprese del settore), un cartello, ecc…
nanziarie, tecniche, forza lavoro, fedeltà di marca, ricerche svi- L’approccio alla strategia fondato sulle risorse include tre ele-
luppo, produzione, marketing, distribuzione. menti fondamentali:
1. Selezione di una strategia che tragga vantaggio dalle princi-
2. l’applicazione dell’analisi dei concorrenti. pali risorse e competenze dell’impresa. (Le aziende che hanno
Previsione del comportamento dei concorrenti. conseguito il successo nel LT sono quelle che hanno limitato
Per capire quali saranno i probabili riposizionamenti strategici gamma di attività e strategie a settori di affari coerenti con le
occorre identificare le attuali forze che potrebbero provocare proprie risorse e competenze)
un cambiamento strategico: siano esse esterne (spostamento 2. Pieno utilizzo delle risorse dell’impresa, lo sfruttamento fino
delle preferenze dei consumatori, cambiamento della regola- al limite estremo del potenziale di profitto. (Ristrutturazione
mentazioni del settore) oppure interne (mancato raggiungi- della Walt Disney)
mento degli obiettivi finanziari, quota di mercato, conflitti tra 3. Sviluppo delle risorse di base della società. (Sforzo per ali-
fazioni all’interno dell’impresa). Per prevederne la direzione oc- mentare il talento degli uomini, utilizzo di tecnologie innovati-
corre identificare i seguenti aspetti: strategia ed obiettivi attua- ve e allineamento delle proprie competenze alle tendenze
li, ipotesi dell’impresa sul settore e sulle capacità. Elementi che emergenti dei mercati)
forniranno una solida base su cui prevedere la direzione del
cambiamento. -3. Un’attenta valutazione delle risorse e delle compe-
Come fare per prevedere le probabili reazioni dei concorrenti tenze dell’impresa.
nei confronti di un nostro cambiamento strategico progettato? Nell’esaminare le modalità in realizzazione del vantaggio com-
Identificando congiuntamente i quattro elementi citati in prece- petitivo da parte dell’impresa, è necessario prendere in consi-
denza. derazione i modi in cui gruppi di risorse concorrono alla crea-
Come s’influenza il comportamento dei concorrenti? Co- zione delle competenze.
noscendoli bene. Fare uso di segnali che tendano a scoraggiare Risorse di base dell’impresa.
la concorrenza dei rivali e indirizzandoli vs azioni sbagliate. Nella maggior parte di imprese non esiste un documento con-
Sono gli investimenti che Tirole definisce investimenti in catti- tabile che riporti tale elenco. Cinque sono i tipi di risorse se-
va informazione. Es. minaccia di combattere l’entrata di nuovi condo Hofer e Schendel: risorse finanziarie, risorse fisiche, ri-
concorrenti con un taglio aggressivo dei prezzi. Tale minaccia sorse umane, risorse tecnologiche e il risorse organizzative.
deve essere credibile e la credibilità dipende anche dalla repu- Risorse finanziarie: la capacità di indebitamento dell’impresa e
tazione dell’impresa. Alcune aziende hanno reputazione di con- di autofinanziamento determinano la capacità di investimento
correnti killer. Così come la Procter e Gamble. e di recupero ciclico delle risorse. Si misurano con rapporti di
Vi sono anche altri mezzi per ostacolare l’impresa concorrente, indebitamento, ecc…
per es. con comportamenti anticipatori: introducendo un’ampia Risorse fisiche: dimensioni, localizzazione, sofisticazione tecno-
varietà di prodotti in modo tale da diminuire la possibilità di co- logica, flessibilità degli impianti
stituirsi una nicchia; grandi investimenti volti ad aumentare la Risorse umane:il grado di addestramento, l’esperienza, l’adat-
capacità produttiva; proliferazione dei brevetti. tabilità dei dipendenti... Si misura con titoli di studio, livello
tecnico, salari...
Capitolo quattro: l’analisi delle risor- Risorse tecnologiche: disponibilità di tecnologia, capacità di
applicarvi il know-how. Si misura con numero e importanza di
se e delle competenze brevetti, percentuale del personale destinato alla ricerca svi-
Trattando dele caratteristiche dell’impresa stessa si vogliono luppo.
identificare le sue potenzialità di realizzazione del vantaggio Reputazione: possesso di marchi, relazioni con clienti, fama di
competitivo. qualità e affidabilità, ecc…Si misura con: riconoscimento di
marca, prezzi maggiori rispetto ai concorrenti, ecc…
-2. Il ruolo delle analisi delle risorse nella formulazione
della strategia. Risorse tangibili
L’obiettivo principale della strategia è quello di far corrisponde- Sono quelle che possono essere identificate e valutate più fa-
re le competenze dell’impresa alle opportunità offerte dall’am- cilmente. Per valutarle, però, si deve andare oltre i dati conta-
biente esterno. bili.
Risorse e competenze possono essere considerati fondamenti Come sono conservati gli impianti, di quali capacità dispongo-
della strategia di LP. È la formulazione della strategia deve ave- no, quale è l’anzianità e il tipo di attrezzature utilizzate, il loro
re inizio da una dichiarazione di identità e finalità dell’impresa grado di flessibilità? Non sono spiegate dalla contabilità.
cioè l’enunciazione della missione (cioè: Quale è l’area di atti- Una valutazione strategica risponde alle domande: 1. Come si
vità, il nostro business?: Chi sono i nostri clienti? Quali sono i può risparmiare sulle risorse finanziarie, sulle scorte, e sulle
bisogni che cerchiamo di soddisfare?) . Tuttavia, se l’ambiente immobilizzazioni fisse (È necessario limitare le risorse materiali
muta, o se l’identità dei clienti cambia velocemente, allora l’o- oppure utilizzare le risorse esistenti per sostenere un volume di
rientamento che si coalizza sui fattori esterni non è più solido affari maggiore?) 2. Come si possono impiegare in maniera più
per formulare una strategia di lungo periodo. Quando le condi- redditizia le risorse. (Svariati modi: è possibile trasferire le ri-
zioni esterne cambiano, l’identità dell’impresa può essere defi- sorse tra aree interne dell’impresa per impiegarle laddove con-
nita sulle basi delle risorse e competenze interne: elementi sentono una maggiore redditività; è possibile vendere le risor-
molto più stabili. se ad altre società; disinvestire attività con bassa redditività
L’approccio della strategia fondato sulle risorse è noto come: anche se ricche; utilizzare tecniche di recupero avanzate.
resource-based theory. Caratterizzato da una definizione del- Risorse in tangibili: rimangono invisibili per i contabili ed i
l’impresa in base a ciò che essa è in grado di fare, piuttosto revisori dei conti. In contabilità sono limitate al valore dell’av-
che ai bisogni che essa cerca di soddisfare. viamento. (A volte il prezzo di acquisto di un’impresa supera
del 500% il valore contabile). Possono essere risorse intangibili
-2 le risorse come fonte della redditività dell’impresa. Il umane: competenze umane, conoscenze umane, capacità ra-
secondo motivo che spinge a considerare le risorse come fon- gionamenti, decisionali (è il capitale umano) misurate in termi-
damento della strategia di un’impresa è il fatto che i profitti ni di rendimento sul lavoro, esperienza e qualificazione. Oppu-
derivano in ultima analisi dalle risorse possedute. Attrattività re attività intangibili non umane: es., reputazione del marchio.
del settore e vantaggio competitivo possono essere ricondotti
alle risorse dell’impresa. -4. Dalle risorse alle competenze:
Vantaggio competitivo: dipende dal possesso di impianti che Individuazione delle competenze: l’analisi della catena del va-
raggiungono una scala dimensionale efficiente, accesso privile- lore
6
La maggior parte delle risorse non ha un valore intrinseco, ma
un valore determinato dal contributo che esse possono dare -5. Valutazione delle capacità di produrre rendita attra-
alla produzione. Poiché l’obiettivo dell’impresa è conseguire un verso risorse e competenze. Attraverso l’individuazione del-
vantaggio competitivo, dobbiamo identificare le competenze le proprie risorse e competenze, di aree di forza rispetto agli
che ci distinguono dalle altre imprese: Che cosa l’impresa sà avversari, le imprese possono modificare la strategia persegui-
fare meglio dei concorrenti. Tali competenze sono le "compe- ta in modo da sfruttare le proprie forze e proteggersi rispetto
tenze distintive" o "capacità strategica". Per esaminare le com- alle proprie debolezze (es. Walt Disney ).
petenze è necessario classificare le attività che contraddistin- Per definire la capacità di risorse e competenze di generare
guono l’impresa. Nella valutazione delle competenze non van- profitti si devono analizzare le risorse sulla base di quattro cri-
no considerate solo quelle presenti attualmente nelle attività in teri chiave: acquisibilità, durevolezza, trasferibilità e riproduci-
cui l’impresa opera attualmente, ma anche quelle potenziali. bilità.
Un quadro di riferimento che consente di classificare le attività 1. Acquisibilità. Problema del confine delle risorse di base: le
dell’impresa e di analizzare le competenze è dato dalla catena capacità dei dipendenti appartengono ai singoli e non all’im-
del valore. Una ditta singola può essere considerata come un presa. La mobilità dei dipendenti non consente all’impresa di
insieme di attività collegate tra loro. Porter sostiene che la ca- fondare la propria strategia sulle competenze dei singoli.
tena di valore è uno strumento principale con cui effettuare Si riscontra la tendenza nelle imprese americane a mantenere
una diagnosi del vantaggio competitivo. il possesso ed il controllo di tecnologie sviluppate al loro inter-
La catena del valore generica identifica cinque "attività pri- no.
marie": 2. Durevolezza: alcune risorse hanno una durata più lunga di
1. Logistica in entrata (ricezione dei fattori di produzione, stoc- altre. La velocità di innovazione tecnologica sta riducendo la
caggio e gestione del magazzino) vita utile della maggior parte dei capitali fissi.
2. Produzione 3. Trasferibilità: la capacità dell’impresa di mantenere il van-
3. Logistica in uscita (movimentazione del magazzino e distri- taggio competitivo nel tempo dipende dalla velocità di acquisi-
buzione fisica) zione di risorse e competenze similari da parte degli avversari.
4. Marketing e vendite Per acquisire le capacità che mettono gli avversari in grado di
5. Servizi. competere è indispensabile che le risorse delle competenze
A volte è possibile che le imprese non si rendano conto delle siano trasferibili. Alcune possono essere trasferite e vendute
competenze di cui dispongono (es. i primi proprietari del McDo- facilmente (materie prime, componenti, macchine standardiz-
nald’s). Per riuscire ad individuare e valutare le competenze, le zate) altre possono essere specifiche di un’impresa e perdere il
imprese devono essere in grado di avere una visione ampia e loro valore una volta trasferite (reputazione).
non unilaterale. Molte di esse non sono vincenti perché non Il rischio di veder acquisite le proprie competenze dagli avver-
hanno saputo riconoscere le proprie capacità o utilizzarle effi- sari è più basso per le imprese che basano le proprie capacità
cacemente. Es. fallimento della Emi nel settore degli apparec- su gruppi complessi di risorse.
chi elettronici per uso medico (raggi X), impresa che non aveva 4. Riproducibilità: l’alternativa per acquisire una capacità è
capacità produttive sufficienti nè disponeva di capacità di di- produrla internamente tramite investimenti. Alle volte però
stribuzione.) può risultare molto difficile riprodurre la maggiore redditività di
un concorrente. (Es. McDonald’s è basato su un sistema gestio-
Le routine organizzative come fondamento delle compe- nale altamente sofisticato che và dalla formalizzazione dell’a-
tenze di una società. Le routine sono modelli di attività dal spetto, al cetriolo sull’hamburger. Oppure il metodo giappone-
funzionamento regolare e prevedibile, costituito da una serie di se del just-in-time: è semplice, non richiede conoscenze sofisti-
azioni coordinate dai singoli. Anche attività del top manage- cate, tuttavia richiede un grado di cooperazione e attitudini
ment sono fondate su routine, utilizzate, per es., per controlla- che pochi imprese statunitensi sono riusciti a riprodurre.
re le prestazioni delle unità operative, per pianificare gli inve-
stimenti, per valutare e incentivare il personale. 6. Identificazione delle carenze di risorse e sviluppo del-
Le routine consentono la mediazione tra le conflittualità di inte- le risorse di base.
ressi dei vari membri dell’organizzazione, consentono al bilan- Non basta mantenerle, ma è necessario anche incrementare le
ciamento di controllare le attività, facilitando la gestione del- risorse in modo da rafforzare le condizioni di vantaggio compe-
l’organizzazione. Il concetto di routine organizzative facilita titivo ed ampliare le opportunità strategiche dell’impresa. Per
enormemente la comprensione delle relazioni esistenti tra le ri- aumentare le risorse si può fare come ha fatto la Honda: intro-
sorse, competenze e il vantaggio competitivo. durre in sequenza nuovi prodotti man mano che l’esperienza e
Relazione tra risorse e competenze. la conoscenza aumentavano.
Ciò che l’impresa è in grado di fare è influenzato grandemente
dal tipo, dalla qualità e della quantità delle risorse disponibili. Capitolo 5-natura e fonti del vantaggio com-
Le risorse tuttavia non sono gli unici fattori che determinano
petitivo.
ciò che l’impresa è in grado di fare e le modalità di attuazione.
A partire dagli anni ’70 e ’80, l’incremento del commercio in-
Un fattore essenziale è la capacità di coordinare e cooperare le
ternazionale ha sottoposto i mercati nazionali alla concorrenza
risorse necessarie allo sviluppo delle routine organizzative
delle importazioni. La sopravvivenza di un’impresa dipende
stesse. Ciò dipende dallo stile organizzativo, dalla cultura, dalla
dalla sua capacità di realizzare un vantaggio competitivo. At-
leadership.
traverso la comprensione della natura della concorrenza in un
Alternativa tra efficienza e flessibilità.
settore, si possono individuare i fattori che possono consentire
L’efficienza e la flessibilità vanno viste in alternativa. Un insie-
di conseguire e sostenere un vantaggio competitivo.
me limitato di routine può essere attuato in modo estrema-
L’avere un vantaggio competitivo sui concorrenti si traduce in
mente efficiente e coordinato senza interventi da parte del top
una redditività elevata.
management, ma allo stesso tempo può rimanere enormemen-
Affermazione del vantaggio competitivo.
te difficile far fronte a situazioni nuove.
Perché possa emergere un differenziale di competitività tra im-
Economie di esperienza.
prese concorrenti, si devono verificare cambiamenti interni od
Sviluppo e sostenibilità delle competenze da parte dell’organiz-
esterni al settore, causati da fattori endogeni (innovazione di
zazione si ha unicamente attraverso l’esperienza. Il concetto di
prodotto, tecniche di gestione di marketing nuove) ed esogeni
curva di esperienza elaborato dal Boston Consulting Group for-
(nuove richieste da parte dei clienti, modifiche alle normative).
nisce una rappresentazione superficiale e meccanicistica della
Al crescere della turbolenza, corrisponde un aumento delle fon-
relazione tra esperienza e risultati. I nuovi entranti possono es-
ti di cambiamento e perciò una maggiore necessità o propen-
sere avvantaggiati rispetto al imprese che operano nello stesso
sione al rinnovamento: tutto ciò si traduce in maggiori opportu-
settore e vincolate da routine preesistenti.
nità di conseguire un vantaggio competitivo.
La complessità delle competenze.
Una volta conseguito il vantaggio competitivo, esso è destinato
Alcuni tipi di competenze sono determinate direttamente dalle
ad indebolirsi a causa della dinamica competitiva. È quindi ne-
risorse individuali. (La reputazione della Harley D. deriva dal
cessario che vengano create delle barriere all’imitazione. Esi-
fatto che è l’unica impresa motociclistica statunitense soprav-
stono due tipi di meccanismo di isolamento:
vissuta.) in altri casi lo sviluppo di competenze può richiedere
1. L’informazione (le imprese che non sono a conoscenza dei
interazioni complesse tra risorse eterogenee (il servizio postale
migliori risultati non sono in grado di contrastare l’avversario)
della federal express necessita di un insieme ben coordinato di
2. Le risorse (se i concorrenti non dispongono di risorse ana-
routine relative a raccolta, trasporto, selezione, ricerche, con-
loghe non saranno mai in grado di imitare).
segne...
7
-Il vantaggio competitivo nei mercati degli intermediari com- tenze specifiche, tenere i concorrenti a debita distanza, creare
merciali. barriere di protezione al vantaggio acquisito .
Nel mercato finanziario (se fosse efficiente: il rendimento sa-
rebbe associato ad un mercato di concorrenza perfetta) non ha -4. Tipologie di vantaggio competitivo. Le imprese posso-
senso cercare il vantaggio competitivo sugli altri perché le uni- no conseguire un tasso di profitto superiore ai concorrenti in
che risorse necessarie sono il denaro e l’informazione che tutti due modi: fornendo il medesimo servizio o prodotto ad un co-
possono disporre allo stesso modo. L’esistenza di un vantaggio sto più basso, oppure differenziando il prodotto. Sulla base di
competitivo è determinato dall’esistenza di alcuni elementi di queste due diverse fonti di vantaggio competitivo si possono
imperfezione (inefficienze). definire 2 approcci diversi: la strategia di leadership di costo e
Imperfetta disponibilità di informazioni: in questo mercato in- quella di differenziazione. Le imprese che perseguono la strate-
fatti esiste il problema delle informazioni riservate alle quali gia di differenziazione non possono ignorare il problema dei co-
solo alcuni partecipanti possono accedere. Il vantaggio compe- sti, anche se Porter dice che una strategia esclude l’altra. In
titivo di tali informazioni è di breve durata. realtà qualità e bassi costi sono conciliabili...una migliore quali-
Costi di transazione. tà può ottenersi attraverso una progettazione semplificata che
Un altro vantaggio competitivo è detenuto dagli operatori che causa minori costi.
sono in grado di minimizzare tali costi.
Alcuni tipi di inefficienze sono: effetto amplificazione (tendenza Cap. 6-il vantaggio competitivo: l’analisi dei
degli operatori a reagire in modo esagerato a nuove informa-
vantaggi di costo.
zioni, inefficienza che rende possibile realizzare un vantaggio
Il vantaggio di costo è la base principale su cui poggia il van-
con la strategia di controtendenza), effetto piccola impresa, ef-
taggio competitivo a livello di settore.
fetto gennaio, effetto weekend.
-2. La curva di esperienza: osservazione della sistematica ri-
-il vantaggio competitivo nel mercato dei produttori.
duzioni nel tempo impiegato per costruire aeroplani durante gli
Molte risorse sono peculiari. Ne consegue che ciascun produt-
ultimi anni trenta. Tale concetto fu generalizzato dal Boston
tore detiene una combinazione unica di risorse. Quindi il van-
Consulting Group. Emerse una straordinaria regolarità di ridu-
taggio competitivo può essere sostenuto più facilmente nel
zione dei costi dei prezzi associata all’aumento della produzio-
tempo.
ne cumulata. Al raddoppiare della produzione cumulata corri-
Per imitare una strategia attuata da un concorrente occorre in-
spondeva a una diminuzione compresa tra il 20 e il 30% dei co-
dividuare la fonte del vantaggio competitivo. Vi sono dei seri
sti unitari e dei prezzi.
problemi di identificazione. Dopo averlo identificato si presen-
L’unico grande problema quando si vuole tracciare una curva
tano degli ostacoli all’acquisizione delle risorse necessarie per
d’esperienza è che i dati relativi ai costi e alla produzione de-
imitarlo. Innanzitutto vi è un ritardo per acquisire le risorse. La
vono riferirsi ad un prodotto standardizzato: in pratica pochi
trasferibilità può essere limitata dai costi di transazione e dagli
prodotti rimangono immutati nell’arco di lunghi periodi di tem-
ostacoli alla mobilità. (Senza contare che marchi, know-how
po. Se un’impresa riesce a sviluppare il livello della sua produ-
tecnologico, reputazione danno luogo a perdite di valore nel
zione ad un ritmo maggiore rispetto ai concorrenti, è in grado
momento in cui vengono trasferiti, o comunque vengono
di abbassare la curva d’esperienza più rapidamente.
meno).
I risultati dell’applicazione del modello del BCG (politica finaliz-
L’alternativa all’acquisizione di risorse è la loro creazione inter-
zata all’incremento della quota del mercato) è che può portare
na.
ad eccessi di capacità produttiva cronici ed intensa concorren-
-la sostenibilità del vantaggio competitivo mantenuta attraver-
za sui prezzi.
so la dissuasione.
I vantaggi dell’effettiva esperienza devono essere conquistati,
L’impresa può attuare un’azione deterrente nei confronti dei
non si conseguono automaticamente. La curva esperienza con-
concorrenti manipolando le informazioni disponibili. (mante-
duce ad un equivoco: l’assunzione di automaticità. Dev’esserci
nendo celata la maggiore redditività, con minacce di ritorsioni,
il desiderio di apprendere attraverso l’osservazione, la riflessio-
occupazione anticipata)
ne, e la volontà di migliorare. I costi devono essere pilotati ver-
1. Mantenere celata la maggior redditività: per scoraggiare i
so il basso. I vantaggi dell’esperienza possono essere conse-
concorrenti le imprese possono scegliere di rinunciare ai profit-
guiti più rapidamente in alcuni modi: acquisendo esperienza da
ti di breve termine attraverso politiche del prezzo limite.
altri, trasferendo l’esperienza tra le divisioni della società o in-
2. Minacce di ritorsioni: promessa di fare rappresaglie contro
troducendo innovazioni che consentono di saltare posizioni lun-
concorrenti. Per essere efficace deve essere determinata. Si
go la curva d’esperienza. L’esperienza può perfezionare la tec-
può ottenere attraverso investimenti che determinano un ec-
nologia esistente, non può anche limitare l’innovazione. Non si
cesso di capacità produttiva.
può assumere, tuttavia, che l’aumento della produzione cumu-
3. Effettuare un occupazione anticipata: ad es. attraverso la
lata condurrà inevitabilmente a riduzioni di costo di entità in
proliferazione di marchi o brevetti di saturazione del mercato,
qualche maniera stimabile.
con l’incremento della capacità produttiva e la realizzazione di
-3. Le fonti del vantaggio di costo. Superando gli approcci
reti di distribuzione allargate.
meccanicistici (alla curva di esperienza) si nota che le riduzioni
Il vantaggio di essere pionieri: vi sono maggiori risorse da inve-
di costo basate sull’esperienza risultano dalla combinazioni di
stire che derivano dal vantaggio competitivo iniziale, maggior
quattro distinti fattori:
esperienze, disponibilità di input a condizioni più vantaggiose.
1. Apprendimento determinato dall’esperienza
Il vantaggio competitivo iniziale determina un flusso di profitti
2. Economie di scala
che consente all’impresa di investire più velocemente dei con-
3. Innovazioni di processo
correnti. Per non parlare dell’esperienza che può far ottenere
4. Miglioramenti nella progettazione del prodotto
riduzioni di costo cumulativo.
5. Costo degli inputs
6. Grado di utilizzazione della capacità produttiva
3-reattività e innovazione come basi per la creazione
7. Differenze residue nell’efficienza operativa.
del vantaggio competitivo.
Le economie di scala, solitamente associate alla produzione,
Per realizzare un vantaggio le imprese devono agire in modo
determinano il successo delle imprese più grandi a scapito di
opportunistico e creativo. Essere reattivi significa anticipare i
quelle piccole. Sorgono da tre fonti principali :
cambiamenti: le imprese devono essere in grado di identificare
1. Relazioni tecniche input-output: in alcune attività aumenti
le fonti emergenti del vantaggio competitivo e di investire in
di output non richiedono aumenti di input proporzionali. (Es.:
nuove risorse e capacità. Occorre quindi essere ricettive: ad
dimensioni di magazzino)
esempio la Benetton utilizza dati relativi alle vendite per indivi-
2. Indivisibilità: molti input sono indivisibili, non sono disponi-
duare le tendenze di mercato. Occorre quindi tempestività di
bili in piccole quantità. (Ad es. gli impianti, un solo portinaio,
adattamento, la quale richiede flessibilità e la flessibilità richie-
un solo medico, la pubblicità)
de basso numero di livelli gerarchici, forte decentralizzazione
3. Specializzazione: volumi maggiori di output richiedono
del potere decisionale e cooperazione informale. (Caratteristica
maggior impiego di input, che permette di aumentare la spe-
peculiare di Benetton è l’assenza di contatti formali)
cializzazione dei compiti dei singoli input (la specializzazione
-il vantaggio competitivo determinato dall’innovazione: identifi-
del lavoro implica aumento dell’abilità e minori perdite di tem-
cazione delle strategie basate su nuove regole di gioco..
po e favorisce la meccanizzazione)
Secondo Schumpeter il processo competitivo può essere consi-
Lo sfruttamento delle economie di scala, nella realtà, è limitato
derato una "tempesta di distruzione creativa" . Ricostruendo e
da diversi fattori, quali la differenziazione del prodotto, i fattori
adattando la catena del valore, un impresa può cambiare le re-
dinamici, i problemi legati alla motivazione e al coordinamento
gole del gioco in modo da capitalizzare di più le proprie compe-
del personale. In un ambiente statico non ci sono problemi ma
8
in ambiente dinamico, in grandi impianti, in grandi imprese si ne, collocandosi al tempo stesso all’interno del mercato di
hanno maggiori problemi. Inoltre è sempre crescente la difficol- massa).
tà di gestire di impianti di grandi dimensioni (difficili relazioni Nei settori aperti alla concorrenza internazionale raramente la
sindacali, aumento dei costi di supervisione, aumento dei costi leadership di costo è attribuibile con sicurezza: le variazioni dei
dovuto allo smaltimento dei rifiuti) cambi provocano infatti rapidi mutamenti nella competitività
1. Economie di apprendimento: la fonte principale della riduzio- dei costi. La superiorità del vantaggio di differenziazione ri-
ne dei costi basata sull’esperienza è data dall’apprendimento spetto al vantaggio di costo è dimostrata dal tipo di strategie
da parte dei membri dell’organizzazione. perseguite dalle imprese statunitensi che hanno realizzato
3. La tecnologia di processo. Un metodo di produzione è tecni- maggiori successi di lungo periodo.
camente superiore quando produce più output, il costo dell’as- -3. Analisi della differenziazione: la domanda.
semblaggio è più basso (in Thailandia, per es.), vi sono proce- Per comprendere meglio l’importanza attribuita ai diversi biso-
dure automatizzate, ecc. Tuttavia è sempre più frequente l’imi- gni e come influiscono sulle valutazioni dei prodotti e servizi
tazione delle innovazioni di processo. Occorrono quindi conti- attuate dai consumatori, è utile esaminare i metodi di scelta
nui progressi attraverso altre innovazioni incrementali. dei clienti tra fornitori concorrenti. Se tutta l’attenzione è rivol-
4. La progettazione del prodotto: lo sfruttamento dei benefici ta a capire cosa fà la concorrenza, non si percepiscono le effet-
derivanti dalla produttività di una nuova tecnologia dipende tive necessità dei consumatori. (Es. macchine da caffè: dopo
dalle riprogettazione dei prodotti: Es. la automatizzazione nella aver analizzato le preferenze dei clienti si capì che si doveva
realizzazione dei televisori richiede una loro riprogettazione. puntare sul gusto del caffè. Perciò depuratore per l’acqua).
5. Costi di approvvigionamento: i fattori che più comunemente Esistono numerose tecniche, utilizzate nella ricerca di mercato,
determinano costi inferiori degli input sono: differenze di prez- per analizzare le preferenze dei consumatori. Tali tecniche in-
zo dovute alla localizzazione geografica, fonti di approvvigiona- cludono:
mento, basso costo, potere contrattuale, relazioni di coopera- 1. Valutazione in scala multidimensionale. Rappresentazione
zione con i fornitori (es. just-in-time, cooperazione tecnica...) grafica di percezione da parte dei consumatori delle similarità
6. Utilizzazione della capacità produttiva. In alcuni periodi in e differenze esistenti tra prodotti concorrenti rispetto a para-
cui la domanda è bassa, la capacità produttiva potrebbe essere metri scelti (es. efficacia e effetti collaterali).
sottoutilizzata. Ciò aumenta i costi totali. Quando la domanda 2.Analisi combinata. Individuazione delle caratteristiche del
è alta si tende ad aumentare eccessivamente la capacità pro- proprio prodotto, relativamente alle quali i consumatori espri-
duttiva quindi costi unitari alti anche attraverso premi di pro- mono una graduatoria, considerando prodotti ipotetici che pos-
duzione, aumento di costi per guasti, ecc. siedono differenti combinazioni di tali caratteristiche. Con i dati
7. Efficienza operativa: in alcun imprese oltre a questi fattori vi risultanti è possibile effettuare simulazioni.
sono ancora differenze di costo derivanti dalla inefficienza 3. Analisi di prezzo edonistica. Studia le differenze di prezzo tra
(spiegata con l’esistenza di risorse inutilizzate). La sua fonte prodotti concorrenti, collega tali differenze alle differenti com-
principale è il desiderio dei dipendenti di mantenere qualche binazioni delle caratteristiche offerte da ogni prodotto e calcola
margine di inefficienza piuttosto che avere a che fare con le il prezzo di mercato implicito in ogni caratteristica. Quindi è
tensioni tipiche indotte dall’operare al massimo dell’efficienza. possibile fissare l’incremento di prezzo all’aumentare dell’in-
L’utilizzazione della catena del valore nell’analisi dei costi av- tensità di una particolare caratteristica.
viene attraverso alcune fasi principali che sono: Pochi prodotti o servizi vengono acquistati per soddisfare biso-
1. La disaggregazione dell’impresa in attività separate: gni primari. I fattori sociali e psicologici sono molto importanti.
2. La determinazione dell’importanza relativa delle diverse atti- (Le scelte di acquisto riflettono finalità sociali e valori collegati
vità in termini di costo totale di prodotto al desiderio di trovare punti in comune con gli altri o di definire
3. Identificazione dei fattori che influenzano la determinazione una propria identità o di essere in linea con ciò che accade nel
dei costi mondo). Per comprendere tali bisogni le imprese devono osser-
4. Identificazione dei legami esistenti. (Legami fra componenti vare e analizzare l’utilizzo fatto dei prodotti.
in modo da semplificare, o eliminare processi o migliorarli, -4. Analisi della differenziazione: l’offerta.
meno difetti di produzione riducono i costi di garanzia... ecc.) I fattori che determinano l’unicità dell’offerta. Per individuare
5. L’accertamento del margine di riducibilità dei costi. Se una le potenzialità di differenziazione dell’mpresa è necessario
certa attività dell’impresa non potesse essere svolta in modo analizzare le sue attività e le risorse. I fattori che determinano
efficiente internamente, l’impresa dovrebbe valutare se possi- l’unicità e che l’impresa è in grado di controllare sono:
bile appaltare l’attività all’esterno o acquistare da altri fornitori. -caratteristiche e prestazioni dei prodotti
-6. Approcci dinamici e approcci statici alla produzione. -servizi assicurati dall’impresa (credito, consegna, riparazioni...
Le fonti del vantaggio di costo possono essere suddivise in fon- )
ti statiche e fonti dinamiche (apprendimento e innovazione -intensità delle specifiche attività di marketing (livello di inve-
sono dinamiche; economie di scala, costo, utilizzazione capaci- stimenti pubblicitari...)
tà produttiva, efficienza operativa sono statiche.) -contenuto delle attività (tipo di assistenza pre e post vendita)
-tecnologie impiegate nello svolgimento delle attività (accura-
tezza di realizzazione prodotto, elaborazione degli ordini com-
puterizzata)
Cap. 7: il vantaggio competitivo: analisi dei -livello di qualità dell’input utilizzati in un attività.
vantaggi della differenziazione -procedure di gestione di attività specifiche (frequenza dei con-
Il vantaggio basato sulla differenziazione si traduce nella capa- trolli di qualità, attività di assistenza, frequenza delle visite
cità dell’impresa di spuntare un prezzo superiore alla media del clienti)
mercato. Il potenziale di differenziazione è solo in parte deter- -competenze ed esperienze dei dipendenti
minato dalle caratteristiche tecniche del prodotto e da quelle -procedure di controllo utilizzate nelle varie attività
del mercato di destinazione. Alcuni beni sono più facilmente
differenziabili (macchine, auto) altri meno (prodotti industriali
standardizzati: bare di alluminio, microchip).
Gli elementi chiave di una differenziazione vincente sono:
1. Comprensione dei bisogni delle preferenze dei clienti
2. Assoluta dedizione verso i clienti.
3. Conoscenza delle capacità di cui dispone l’impresa.
4. Innovazione.
-2. La natura e i vantaggi della differenziazione. Al di là
delle limitazioni derivanti dalla standardizzazione, le potenziali-
tà di differenziazione di qualsiasi prodotto o servizio non hanno
limiti se non quelli posti dall’immaginazione umana.
Differenza tra differenziazione e segmentazione: la segmenta-
zione è una caratteristica della struttura di mercato, mentre la -collocazione geografica
differenziazione è una scelta strategica attuata dall’impresa. -livello di integrazione verticale.
Un mercato viene segmentato se è possibile suddividere la do- Differenziazione di hardware e software.
manda in diversi segmenti, ognuno dei quali corrispondente ad Hardware = differenziazione di prodotto.
una specifica funzione per la domanda. (Un’impresa, comun- Software = differenziazione di servizi sussidiari.
que, può decidere di perseguire una strategia di differenziazio-
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Su questa base si possono identificare 4 categorie di combina- Teoria di Vernon sul CdV nel commercio internazionale, presup-
zioni secondo la matrice delle differenziazioni di Mathur. posti:
1. Sistema. Durante i primi stadi di sviluppo le imprese sono 1. La domanda emerge inizialmente nei paesi più ricchi e poi si
obbligate a offrire un alto livello di assistenza alla clientela. diffonde a livello internazionale.
2. Prodotti o servizi. Con lo sviluppo del mercato emergono for- 2. I prodotti richiedono l’acquisizione di complessi strumenti
nitori specializzati in particolari tipologie di hardware e soft- tecnologici.... di conseguenza la nascita di nuovi settori avvie-
ware. Quindi ci si specializza o in prodotti o in servizi ne in paesi ad alto reddito, e gli incrementi di domanda nei
3. Bene in differenziato. Nello stadio di maturità. mercati stranieri sono soddisfatta con le esportazioni. Succes-
Perché la differenziazione risulti efficace è necessaria una ade- sivamente la crescita costante dei mercati stranieri e il ridursi
guata comunicazione con i clienti (differenziazione intangibile del fabbisogno di tecnologia rendono più vantaggioso il trasfe-
con pubblicità, marchio, reputazione, strutture distributive, as- rimento della produzione. (…)
sociazione del nome ad eventi sportivi, ecc....). Anche nei ser- I fattori chiave per il successo nelle varie fasi del ciclo di vita
vizi, per es., il cliente infatti non è in grado attraverso semplice sono:
la osservazione di verificare integrità, solidità finanziaria e 1. Fase iniziale: capacità di innovazione, integrazione verticale
competenza di un intermediario finanziario. delle competenze (l’impresa deve progettare, sviluppare realiz-
La differenziazione implica una maggiorazione dei costi: costi zare e consegnare ai clienti…), costruzione di un immagine
diretti (maggiori costi per l’acquisto di input di più alta qualità) credibile di sè.
costi indiretti (determinati dall’integrazione delle variabili di 2. Fase di sviluppo (la sfida è quella di una crescita adeguata):
differenziazione e delle variabili di costo: ostacolo alle econo- comp.ze amministrative e strategica per gestire la complessità
mie di scala) organizzativa.
Un modo per conciliare costo e differenziazione è effettuarla 3. Fase di maturità: l’efficienza di costo. (Impianti di scala effi-
nelle fasi terminali della catena del valore utilizzando compo- cienti, innovazione di processo, localizzazione, selezione dei
nenti modulari. clienti in base al loro potenziale di sviluppo)
-5. La prospettiva d’insieme 4. Fase di declino: il mantenimento dell’efficienza di costo di-
La catena del valore nella analisi della differenziazione. pende dall’equilibrio tra capacità e domanda... favorire l’uscita
Il punto chiave di una differenziazione di successo è conciliare dei concorrenti è indispensabile.
le capacità dell’impresa di differenziare con la domanda poten- -3. La dinamica della concorrenza come base per la clas-
ziale di differenziazione da parte di clienti. La catena del valore sificazione settoriale.
è in grado di fornire uno schermo utile per questo tipo di anali- L’ambiente viene continuamente modificato da cambiamenti
si. Ciò prevede: tecnologici sempre più rapidi, con tendenza alla globalizzazio-
-costruire una catena del valore per l’impresa e per il cliente. ne dei mercati. Williams afferma che l’elemento chiave di ogni
-individuare fattori determinanti di unicità per ciascuna attività. contesto settoriale è dato dalla velocità di cambiamento indi-
(Individuare le variabili e le azioni attraverso le quali l’impresa cata dal tasso di introduzione di nuovi prodotti, dalla durata dei
è in grado di caratterizzare la propria offerta rispetto quella dei cicli di vita dei prodotti ed dal tasso di diminuzione dei costi
concorrenti) unitari.
-selezionare le variabili differenziazione che sembrano più van- Per ampiezza del mercato, tasso di cambiamento tecnologico e
taggiose per l’impresa. Individuare le attività rispetto alle quali stabilità del-
l’impresa ha un maggiori potenziale di differenziazione. Deter- le relazioni
minare i collegamenti esistenti tra le diverse attività (es. l’affi- fornitori-
dabilità del prodotto dipende da molteplici attività quali: con- clienti, Wil-
trollo degli acquisti, grado di specializzazione, ecc...). L’impre- liams indivi-
sa deve raggiungere l’obiettivo a costi più bassi e al livello di dua i tipi di
coordinamento richiesto considerando che se una differenzia- mercato:
zione richiede alto coordinamento è più difficile da imitare.) -monopolio
-identificare i collegamenti tra le catene del valore dell’impresa locale Eco-
e del cliente. Si ottiene un premio creando valore per l’acqui- nomie da ef-
rente, anche individuando i collegamenti tra la differenziazione fetto espe-
delle proprie attività e riduzione dei costi da un lato e quella rienza limi-
nelle attività del cliente dall’altro. tate; rapporti con i clienti stabili a LT e fondati su stretti contat-
In conclusione per realizzare una differenziazione vincente è ti personali; ambito di mercato ristretto (i mercati sono locali o
necessario associare un analisi approfondita e rigorosa ad un limitati a pochi clienti);
immaginazione creativa. Inoltre un analisi sistematica della dif- -concorrenza Mercati protetti, concorrenza debole, fattori
ferenziazione può stimolare la creatività. chiave del successo deriventi da controllo dei mercati locali e
da creazione di barriere attraverso rapporti stretti con i clienti.
-cap. 8: il vantaggio competitivo e la formu- Sono mercati in cui si vendono prodotti specializzati ad un nu-
mero relativamente limitato di clienti: l’equivalente del XX se-
lazione della strategia nei diversi contesti
colo delle corporazioni artigiane. Attività economiche che ope-
settoriali. rano a livello regionale e che prestano scarsa attenzione alla
Il modello del ciclo di vita produttività e alla concorrenza di prezzo diretta. Ognuno di essi
Il presupposto fondamentale è che tutti i settori seguono un monopolizzato nella propria area geografica, produce manual-
modello evolutivo che presenta una serie di caratteristiche co- mente tutti tipi di merce richiesta dalla popolazione locale,
muni. Il ciclo di vita del settore è l’equivalente del ciclo di vita mantenendo contatti diretti con i clienti. (Studi legali specializ-
del prodotto. Si articola in 4 fasi: introduzione, sviluppo, matu- zati in diritto commerciale, banche private, Baby Bells, ...) con
rità, declino. ampia differenziazione del prodotto e prezzi elevati. La curva
Dipende dall’evoluzione del tasso di sviluppo di settore . La for- di esperienza in questi settori è molto ridotta.
ma tipica è quella della curva a S. -mercati tradizionali Economie da effetto esperienza mode-
-Introduzione: i prodotti non sono conosciuti; è presente nu- rate; rapporti con i clienti stabili, essenziale la fedeltà al mar-
mero limitato di imprese e di consumatori; la tecnologia s’evol- chio; ambito di mercato ampio, mercati di massa nazionali o
ve rapidamente e non esiste una tecnologia predominante. globali. Grande ampiezza di mercato e segmentazione limitata,
-Sviluppo: diffusione delle informazioni e penetrazione accele- unitamente ad un modesto tasso di innovazione di prodotto.
rata nel mercato, il tasso di crescita aumenta. La concorrenza Competizione sulle quote di mercato, concorrenza su prezzo e
esistente fa sì che alcuni tipi di tecnologia vengano eliminate o pubblicità. Fattori chiave del successo: economie di scala, mar-
che predominano… keting per prodotti di massa, quota di mercato. Le economie di
-Maturità: il mercato vicino alla saturazione, la domanda non scala sono rese possibili dalla produzione standardizzata e dai
aumenta, il tasso d’incremento delle vendite rallenta, la cono- vantaggi di reputazione derivanti dalla leadership di marchio. Il
scenza della tecnologia si diffonde, attenzione spostata sulla ri- controllo completo del mercato è raramente raggiunto, i pro-
cerca dell’efficienza di costo. dotti sono molto simili. Un numero elevato dei settori è in una
-Declino: il settore inizia essere minacciato da altri settori che fase di maturità conclamata. I vantaggi di costo arrivano attra-
producono beni sostitutivi tecnologicamente più avanzati. verso l’efficienza di scala.
Un settore può anche presentare fasi diverse del ciclo di vita in
diversi paesi. L’impresa può sfruttare le differenze tra le fasi
del ciclo di vita.
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-mercati schumpeteriani: Economie da effetto esperienza 2. Sperimentale (riviste, prodotti alimentari). Per sviluppare e
consistenti; rapporti con i clienti stabili, quote di mercato inco-
stanti. Ambito di mercato: mercati ampi geograficamente ma
segmentati per tipologia. Concorrenza: rivalità intensa nella in-
novazione di prodotto e di processo. Fattori chiave di successo:
rapidità di innovazione di prodotto e adozione di nuove strate-
gie. Questi mercati sono caratterizzati da processi di innovazio-
ne continua che Schumpeter definisce distruzione creativa.
Questi settori sono: semiconduttori, telecomunicazioni, compu-
ter, elettronica di consumo, servizi finanziari, incisioni musicali,
spettacoli, prodotti legati alla moda.... L’innovazione viene imi-
tata molto rapidamente. Il successo deriva non solo dall’inno-
vazione di prodotto, ma anche dalle competenze produttive e
di marketing che servono per sfruttare le opportunità di inno- commercializzare nuovi tipi di prodotti è necessario un approc-
vazione. Le imprese che hanno successo sono quelle innovatri- cio sperimentale.
ci, pioniere, oppure quelle che agiscono come imitatrici riu- 3. Previsionale (alta tecnologia). In questi settori si deve esse-
scendo a ridurre rapidamente costi mediante l’innovazione di re in grado di prevedere quali innovazioni tecnologiche posso-
processo. no consentire di soddisfare al meglio i bisogni della clientela.
In alcuni settori si riscontrano i diversi tipi di mercato, per es. 4. Creativo (moda, editoria). Le tendenze variano continua-
nel settore dei PC. Per componenti base quali tastiere, conteni- mente e sono descrivibili facendo ricorso alle tecniche di anali-
tori alimentatore, ecc...,: mercati tradizionali. Per microproces- si del mercato. Occorre creatività e stile proprio. Creare ten-
sori e unità di disco: mercati di tipo schumpeteriano. Per soft- denze.
ware e assistenza: m. di tipo artigianale. Per concludere, non esiste un metodo di classificazione miglio-
-4. La matrice degli ambiti strategici del Boston Consul- re degli altrie l’applicazione di metodi alternativi è utile per
ting Group. Secondo qs matrice è la natura del vantaggio una conoscenza più approfondita.
competitivo a determinare le strategie attuabili nel settore
stesso, le quali determinano a loro volta la struttura del setto- Cap. 9. La strategia nei settori emergenti e
re. La classificazione è basata su due variabili: il numero di nei settori basati sulle tecnologie.
approcci strategici attuabile all’interno del settore e la rilevan- Nei settori emergenti l’innovazione è l’elemento dominante
za del vantaggio competitivo di cui può disporre il leader del della concorrenza. Alcuni settori, però, dimostrano capacità di
settore. realizzare innovazione costante anche se maturi. Es. settore
1. Settori basati sui volumi. (Numero limitato di fonti di van- alimentare, quello degli articoli legati alla moda, automobilisti-
taggio e molti vantaggi potenziali). Concorrenza sui costi da co.
economie di scala. Sono essenziali dimensioni elevate e il fat- Caratteristiche strutturali dei settore emergenti.
tore chiave di successo è la quota di mercato acquisita che La caratteristica principale dei settori emergenti è il cambia-
consente di attuare economie di scala. L’impresa deve rag- mento tecnologico. L’assenza di una tecnologia dominante por-
giungere il più elevato volume di distribuzione possibile ope- ta alla concorrenza tra tecnologie, design e sistemi di produzio-
rando a livello nazionale o internazionale. ne. Es. nei registratori a cassetta: sistema VHS che ha finito
2. Settori statici (numero limitato di fonti di vantaggio e di- per predominare anche se inferiore al betamax. Quando il livel-
mensioni ridotte del vantaggio potenziale). L’ambiente è alta- lo di standardizzazione del prodotto diventa elevato l’innova-
mente competitivo, le strategie sono simili e nessuna sembra zione tende ad un progressivo miglioramento e l’obiettivo si
in grado di far acquisire un vantaggio significativo sulle altre. sposta sulla riduzione dei costi (es. la penna sfera venduta a
La redditività è bassa e i beni sono indifferenziati. I settori ba- 12 $).
sati sui volumi tendono a diventare statici una volta che lo svi- Nei settori emergenti la domanda è caratterizzata da tassi di
luppo rallenta e le tecnologie si diffondono. È consigliabile evi- crescita elevati e le scoperte tecnologiche non garantiscono il
tare questi settori o uscirne in tempo. Se intrappolati all’interno successo commerciale (ad es., il veicolo concord)
di essi, per sopravvivere occorre realizzare un elevato livello di Un innovazione può creare una barriera all’entrata attraverso
efficienza funzionale, per es. riducendo i costi generali di am- la protezione del know-how, ad es. con brevetti.
ministrazione. Un alternativa può essere la modifica delle rego- Anche il fattore rischio rappresenta un importante barriera al-
le del gioco (ad es., attraverso nuove tecnologie innovative, l’entrata. R&S offrono garanzie limitate a fronte dei prestiti e le
coinvolgimento del personale ecc.) imprese di tali settori hanno accesso difficile al credito.
3. Settori frammentati (numero elevato di fonti di vantaggio; 3. E elementi fondamentali per la formulazione della
dimensioni ridotte del vantaggio potenziale). Prodotti differen- strategia.
ziati e mercati caratterizzati da: scarsa fedeltà al marchio, am- Nel caso delle nuove tecnologie nei nuovi settori, i dati disponi-
pia diffusione delle conoscenze tecnologiche, dimensione mini- bili sono molto ridotti e hanno valore limitato per le previsioni
ma efficiente ridotta rispetto alla dimensione totale del merca- future. Tra le tecniche di previsione efficaci possiamo includere
to (Es.: ristoranti e negozi di noleggio di videocassette). Fattori la tecnica Delphi per la costruzione.
chiave: efficienza di costo ottenuta traverso elevati livelli di ef- Gli scenari dell’ Hudson Institute of Kahn sono rappresentazioni
ficienza operativa, scelta di segmenti di mercato attrattivi, ca- coerenti dell’evoluzione futura potenziale. La creazione di sce-
pacità di realizzare nuove forme di differenziazione del prodot- nari comporta un elevata capacità previsionale. Essi possono
to e tempestività di adattamento ai cambiamenti. Le imprese esser applicati per elaborare rappresentazioni alternative (del-
svantaggiate sono quelle grandi. La struttura dev’essere basa- la struttura del settore o del mercato?).
ta sulla decentralizzazione con adeguati incentivi legati al ren- La tecnica Delphi si basa sull’opinione di un gruppo di esperti
dimento delle singole unità. Un esempio di approccio vincente che vengono coordinate in previsioni relative agli sviluppi futu-
è il franchising. ri.
4. Settori specializzati (numero elevato di fonti di vantaggio; Fallimento delle tecniche: nei settori in continua evoluzione, la
molto vantaggio potenziale). Molteplicità dei bisogni del clien- previsione deve essere fondata sulla percezione individuale,
te, presenza di vantaggi derivanti da innovazione, fedeltà al più che su tecniche.
marchio e economie di scala. Esistenza di elevati costi specifici Redditività dell’innovazione: l’innovazione può contribuire al
e di limitati costi comuni. Non esistono vantaggi perle imprese benessere sociale se in grado di produrre benefici superiori agli
che generalmente si rivolgono a mercati ampi. Fattore chiave investimenti. Se l’impresa detiene il monopolio dell’innovazio-
la differenziazione. (Es. auto di lusso, profumi, settore farma- ne allora la maggior parte del valore del prodotto verrà attri-
ceutico, consulenza gestionale). buita all’impresa in termini di profitto. Altrimenti verrà diviso
La strategia più idonea per qs settori si stabilisce sulla base con le altre imprese imitatrici.
delle caratteristiche del contesto competitivo determinabili at- Occorre quindi avvalersi di barriere. Le principali sono: i brevet-
traverso 2 variabili (capacità di predeterminare il comportam; ti, la segretezza, il vantaggio temporale, i vantaggi relativi da
livello di stabilità dell’ambiente) curva di apprendimento, le risorse complementari.
1. Analitico (automobili lusso, dolci, asciugamani di carta). La segretezza può offrire una protezione maggiore rispetto ai
Il successo dipende da un’analisi attenta delle aspettative di brevetti. Brevetti e segretezza si escludono vicenda.
clienti e dal posizionamento dei concorrenti Oltre ai brevetti si può utilizzare il metodo di concedere licen-
ze.
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Ma è meglio essere innovatori o imitatori? L’innovatore affron- Nonostante le rivoluzioni tecnologiche abbiano avvicinato molti
ta maggiori rischi. E chi entra prima può stabilire il prezzo. settori, la maggior parte della produzione nei paesi più indu-
Esistono vari fattori: strializzati è concentrata nei settori maturi. Un gruppo eteroge-
-appropriabilità: capacità da parte degli innovatori di appro- neo connotato da un numero limitato di caratteristiche comuni
priarsi del valore creato dalle loro innovazione. Dipende dalle anche se dal punto di vista strategico presentano numerose si-
caratteristiche della tecnologie utilizzata milarità.
-risorse complementari: se per la commercializzazione di nuo- 2. Caratteristiche dei settori maturi.
vo prodotto è essenziale l’utilizzo di risorse complementari, le I cambiamenti strutturali che avvengono durante la fase di ma-
imprese che detengono tali risorse possono ritardare la loro en- turità sono determinati principalmente da due fattori: l’accu-
trata, evitando così rischi connessi al fatto di essere pionieri. mulazione e diffusione della conoscenza e il rallentamento nel-
Per determinare il momento più appropriato di entrata nel set- lo sviluppo del settore. I consumatori hanno maggiore espe-
tore è essenziale valutare le ipotesi di entrata anticipata e di rienza e conoscenza dei prodotti dei concorrenti, hanno inoltre
entrata tardiva. maggiore consapevolezza dei propri bisogni e valutano meglio
Gestione del rischio. le offerte. I produttori hanno maggiore esperienza e le opportu-
I settori emergenti sono caratterizzati da rischi elevati. nità di innovazione sono più limitate e meno decisive. Nessuna
Vi sono tre metodi di gestione del rischio: impresa è in grado di realizzare un vantaggio tecnologico so-
-collaborazione con i consumatori-innovatori per mantenere un stanziale. Il tasso di sviluppo del settore rallenta all’aumentare
livello di innovazione costante attraverso: segnalazione antici- della penetrazione nel mercato e quindi questa fase è caratte-
pata, assistenza nell’ideazione e nello sviluppo... Ulteriore van- rizzata da eccedenze di capacità. La concorrenza è forte e diffi-
taggio perché si possono realizzare flussi di cassa immediati cile. L’assenza di innovazioni radicali e le opportunità limitate
utilizzabili per investimenti futuri. portano ad una stabilità delle quote di mercato acquisite dalle
-limitazione dell’esposizione ai rischi. Le imprese innovatrici imprese leader a causa di pesanti investimenti effettuati per
possono ridurre la propria esposizione sfruttando gli investi- mantenere le proprie quote di mercato nel lungo periodo. La
menti di altre imprese, affittando attività fisse, acquisendo minaccia più consistente a tali posizioni deriva della concorren-
componenti di base e rivolgendosi al mercato ove possibile. za internazionale. Anche se in apparenza la posizione di van-
-flessibilità: capacità di riconoscere e reagire agli insuccessi. taggio delle imprese leader sembra stabile in realtà un analisi
Quali sono le risorse necessarie all’innovazione? più approfondità ne evidenzia la fragilità: un maggior livello di
Dobbiamo distinguere tra invenzione e innovazione. L’invenzio- conoscenza da parte dell’acquirente riduce le opportunità con-
ne è una creazione da un idea, l’innovazione ne è la commer- nesse alla differenziazione; con una maggiore diffusione della
cializzazione. Le invenzioni dipendono dalla creatività dei sin- tecnologia i vantaggi di costo sono più difficili da realizzare; il
goli individui. Sono molto importanti ma a volte si riscontra ele- vantaggio di costo è influenzato, a causa dei commerci interna-
vata creazione di nuovi imprese dovuta ad uno scarso interes- zionali, dalle variazioni negative dei tassi di cambio e dalla pre-
se della società madre per lo sviluppo di una tecnologia. Per senza di concorrenti localizzati nei paesi a basso costo del la-
quel che riguarda le innovazioni occorrono risorse più comples- voro.
se (tecnici che si occupano di elaborazione e collocazione, Le fonti di vantaggio di costo
competenze, ricerche di mercato (materia di marketing), strut- Fonte primaria è il basso costo ottenibile grazie a:
ture distributive, risorse e capacità necessarie per la commer- -Effetti della curva di esperienza. Tali effetti favoriscono le im-
cializzazione del nuovo prodotto (definite in precedenza come prese già affermate e di grandi dimensioni. Ma tali economie
attività complementari). sono ostacolate dalla lentezza della crescita della domanda ti-
4. Implementazione della strategia nei settore emergen- pica di questo tipo di settore. Le imprese sono quindi obbligate
ti: creazione delle condizioni innovative. ad aumentare il volume di produzione.
L’innovazione è determinata dalla creatività, e dipende dall’esi- -Economie di scala.
stenza di condizioni organizzative che consentano di generare Determinanti le differenze di costo rilevanti tra le varie impre-
idee e sviluppare l’immaginazione sia a livello individuale che se.
di gruppo. Essa implica l’interazione e il coordinamento tra svi- -Disponibilità di fatto della produzione a basso costo. Le impre-
luppo, produzionee marketing. se entrate di recente sono in grado di realizzare vantaggi di co-
Le componenti primarie dell’invenzione sono due: la conoscen- sto grazie ad alcuni fattori quali: la non sindacalizzazione dei
za e la creatività. L’impresa potrà realizzare una buona innova- dipendenti, o l’acquisizione di impianti ed attrezzature a condi-
zione solo se riuscirà ad individuare i fattori determinanti della zioni vantaggiose.
creatività e a favorirne l’azione attraverso una struttura orga- -Livelli elevati di efficienza operativa. Alcuni vantaggi di costo
nizzativa adeguata. La stimolazione della creatività rappresen- sono ottenibili da una gestione migliore e dall’impiego di di-
ta un problema ulteriore: incentivi, reti di comunicazione effi- pendenti fortemente motivati.
cienti, ambienti adeguati. Inoltre bisogna aggiungere che il nu- È possibile alle volte che si verifichino variazioni consistenti tra
mero di invenzioni scaturite dalla creatività spontanea è limita- i tassi di profitto dei vari segmenti. Di conseguenza la scelta
to, quasi tutte sono state determinate dalla necessità di risol- dei segmenti è un elemento fondamentale per la strategia da
vere problemi pratici specifici. Molta importanza degli stimoli perseguire nei settori maturi.
esterni. Evitare le torri d’avorio nelle quali si ritrovano i reparti -Ricerca della differenziazione .
di ricerche sviluppo. Un risultato particolarmente ambito è quello di proteggersi dal-
Una volta passati dalla fase di invenzione a quella di innovazio- la minaccia della concorrenza sui prezzi attraverso un certo
ne, le risorse aggiuntive necessarie all’impresa aumentano grado di differenziazione. Tuttavia la tendenza alla standardiz-
enormemente e diventano sempre più complesse. Occorre zazione riduce la disponibilità del cliente a riconoscere vantag-
adattare l’offerta alle preferenze dei consumatori. gi di prezzo sostanziali per tale differenziazione. Nel settore dei
Un motivo dell’incapacità di commercializzare i frutti della ri- beni di consumo, la differenziazione non è più incentrata sulle
cerca può essere dato dalla resistenza al cambiamento. L’inno- caratteristiche del prodotto, bensì sll’immagine. (Es.: Coca Cola
vazione origina cambiamenti che sconvolgono routines orga- e Pepsi)
nizzative. Maggiore è la stabilità della gerarchia, maggiore è la -Ruolo dell’innovazione. Per differenziare le imprese devono es-
resistenza all’innovazione. Essendovi resistenza al cambiamen- sere in grado di realizzare innovazioni (sottolineando, tramite
to, l’individuo (che ha un ruolo importantissimo nel processo l’immagine, l’unicità dell’offerta, aggiungendo nuove caratteri-
innovativo) deve portare avanti le proprie idee in modo deter- stiche oppure offrendo servizi complementari). Nell’agricoltura
minato. Le nuove idee poi o trovano un champion che le porta più che in altri settori spicca il ruolo rivestito dall’innovazione
avanti oppure sono destinate a svanire. Es. approccio adottato nei settori maturi. Le innovazioni possono portare al deteriora-
dalla 3M. mento della posizione competitiva dei leader.
-5 la gestione della fase di transizione nei settori emer- -4. Il requisito fondamentale per l’efficienza è la suddi-
genti. visione del lavoro in routine specializzate e strettamen-
Non appena tecnologia è definita, la penetrazione del mercato te controllate. (in condizioni di stabilità ambientale e assenza
diventa più rapida, la concorrenza si modifica costantemente e di cambiamenti tecnologici). L’Efficienza è basata sui principi
si rendono necessari cambiamenti nella strategia. Le tecnolo- di gestione scientifica del lavoro esposti da Taylor. La burocra-
gie meno efficienti vengono eliminate. Si tende allo standard di zia meccanica si fonda su un alto grado di specializzazione sia
settore. verticale che orizzontale. A tale forma si avvicinano i diparti-
menti della pubblica amm.ne mentre McDonald’s è es. di come
Cap. 10 . La strategia nei settori maturi. anche in imprese dinamica, i processi operativi sono disciplina-
ti da regole scritte ben precise. Tuttavia per acquisire la flessi-
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bilità necessaria e adattarsi ai cambiamenti esterni è richiesto stimenti. Limitare i costi attraverso la riduzione del numero dei
un grado più elevato di decentralizzazione, una minore specia- modelli offerti.
lizzazione e controlli meno rigidi. -strategia di disinvestimento: se le prospettive future non sem-
Le condizioni richieste per l’efficienza sono state rivoluzionate brano buone può essere vantaggioso disinvestire. Disinvestire
dall’elettronica. Grazie a tale processo è stato possibile rag- al primo manifestarsi del declino può significare massimizzare
giungere l’efficienza di costo attraverso la realizzazione di una il valore dell’impresa o del singolo impianto. Una volta che il
gamma di prodotti più ampia e maggiore flessibilità. Nell’ulti- declino è iniziato può essere molto difficile trovare acquirenti.
mo decennio si è assistito a: smantellamento della struttura
gerarchica; diminuzione dell’enfasi vs i vantaggi di costo deter- Cap. 11: la strategia nei settori globali
minati dalla produzione su larga scala; aumento della tempe- Le imprese si stanno sempre più internazionalizzando e si ri-
stività di risposta e dell’attenzione verso i bisogni dei clienti. scontra un numero crescente di operazioni di fusioni interna-
L’efficienza di costo rimane cmq obiettivo primario, ma sono zionali.
cambiate le condizioni per realizzarlo. La flessibilità richiede li- -2. Considerazione della concorr. internazionale nell’analisi
velli di autonomia più elevati, maggiore autonomia ai manager strategica.
dei singoli business. Un settore è internazionale se, dal lato della domanda, i consu-
-5 aspetti particolari della formulazione strategica nei matori sono disposti a sostituire beni importati con beni di pro-
settori in declino. Il passaggio di un settore alla fase di decli- duzione nazionale e se, dal lato dell’offerta, i produttori sono
no è causato da cambiamenti nei gusti dei consumatori o da disposti a spostare l’offerta dai mercati interni a quelli di espor-
fattori demografici. Caratteristiche fondamentali dei settori in tazione. Alcuni settori rimangono confinati a livello nazionale:
declino sono: eccedenze di capacità produttiva; assenza di in- sono per lo più relativi ai servizi, prodotti non facilmente tra-
novazioni tecnologiche; riduzione del numero dei concorrenti; sportabili nonchè i prodotti (pane, acqua, elettricità, laterizi) il
elevata età media delle risorse fisiche e aggressiva guerra sui cui commercio è limitato da regolamenti governativi e restri-
prezzi. Tuttavia molti esempi dimostrano come anche in questi zioni sulle importazioni.
casi vi sono imprese che realizzano tassi di profitto elevati. I L’internazionalizzazione incide notevolmente su 4 variabili
due fattori che influiscono sulla concorrenza e sulla redditività strutturali:
sono: l’equilibrio tra capacità produttiva e livello della produ- -barriere all’entrata: per le imprese consolidate in altri paesi
zione realizzata; natura della domanda relativa al prodotto. entrare in nuovi mercati è cmq più semplice. Si avrebbe conso-
Adeguare quindi la capacità al calo della domanda è quindi ne- lidamento di nuove imprese. Le imprese però ossono anche
cessario per evitare disastrosi bagni di sangue. stabilirsi in paesi dove le barriere all’entrata sono basse, per
La facilità di adeguamento dipende da alcuni fattori: poi estendere globalmente le loro operazioni. Inoltre le leggi
1. Capacità di prevedere il declino, sui marchi e sui brevetti potrebbero essere meno severe in al-
2. Barriere all’uscita (determinate da attività durevoli, costi di cuni paesi stranieri.
chiusura di impianti, impiego manageriale); -concentrazione: l’estensione geografica dei confini di setto-
3. Strategie delle imprese che rimangono nel settore re determina una riduzione della concentrazione.
Quanto più rapida è l’individuazione del problema tanto più è -diversità dei concorrenti: la diversità dei concorrenti fà sì
probabile che vengano intraprese azioni a livello individuale o che essi concorrano tra loro con più vigore, e rende più difficile
collettivo che tendono ad una riduzione della capacità produtti- la cooperazione. Alta diffidenza tra concorrenti e competitività
va. Inoltre le imprese più forti possono facilitare l’uscita di aggressiva sui prezzi.
quelle più deboli. -potere contrattuale clienti-fornitori: l’abbassamento delle
Il modello generale di declino tende tuttavia ad ignorare l’esi- barriere all’entrata accresce favorisce uno dei concorrenti. Inol-
stenza di nicchie in cui la domanda è ancora relativamente vi- tre i grossi clienti vedono aumentare il loro potere contrattuale.
vace e anche più rigida alle variazioni dei prezzi. Esistono an- Teoria del vantaggio comparato: secondo essa in un paese si
cora, per es., le penne Mont Blanc, le valvole a vuoto... Tuttavia avrà un vantaggio competitivo relativo per quei prodotti che
quando il prodotto non è differenziato la situazione è meno fa- fanno intenso uso dei fattori della produzione disponibili in re-
vorevole e le prospettive per realizzare margini nella fase di lativa abbondanza all’interno di esso. (Filippine: abbondante of-
declino sono remote. ferta di manodopera specializzata; USA: abbondante offerta di
Le alternative strategiche in fase di declino sono 2: disinvesti- risorse tecnologiche).
mento o mietitura. L’obiettivo di entrambe è massimizzare i Anche le politiche governative possono influire in maniera deci-
flusso di cassa derivante dagli investimenti esistenti senza do- siva (es. sviluppo di Hong Kong)
ver dismettere. Tuttavia se vi sono potenzialità di profitto, esi- Analisi di Porter relativa all’influenza nazionale sulla concorren-
stono altre strategie. Harrigan e Porter individuano 4 strategie za internazionale. Secondo Porter sono quattro i fattori chiave
che si possono adottare singolarmente o in sequenza (Endga- che promuovono la concorrenza internazionale:
me strategies for declining industries): -condizione dei fattori (competenze degli Stati Uniti nella ricer-
-strategie di quota: acquisizione della leadership che colloca ca chimica, capacità del Giappone nel campo della miniaturiz-
l’impresa in una posizione migliore rispetto ai concorrenti. zazione, ecc...)
Una volta acquisita la leadership l’impresa può passare a stra- -condizioni della domanda (il successo delle imprese svizzere
tegie di mietitura e mantenere una forte redditività grazie alla produttrici di cioccolato, può essere imputato alla presenza di
posizione di mercato. Occorre acquisire quota di mercato favo- consumatori nazionali particolarmente esigenti)
rendo l’uscita degli avversari non attraverso la concorrenza -strategia, struttura e rivalità (una forte concorrenza nei mer-
bensì: assorbendo i concorrenti; riducendo le barriere all’usci- cati nazionali è un potente stimolo vs innovazione e ricerca di
ta; mostrandosi determinati a rimanere nel settore, diffonden- migliore efficienza)
do informazioni credibili; alzando la posta con investimenti e -settori industriali correlati e di sostegno (per molti settori le ri-
miglioramenti di prodotto che costringano gli avversari a fare sorse nazionali più importanti sono rappresentate dai settori di
lo stesso. sostegno presenti)
-strategie di nicchia: identificazione di un segmento nel quale -3 strategia multinazionale (di imprese con unità operative
la domanda appare stabile e nel quale è improbabile che altre installate in più di un paese). Le multinazionali rappresentano
imprese tentino di entrare. un nuovo fenomeno. Le motivazioni che hanno portato a im-
-strategie di mietitura: si cerca di massimizzare il flusso di cas- prese multinazionali sono 6:
sa 1. Sfruttare le attività specifiche e le competenze distintive di
evi- impresa. L’espansione a livello multinazionale permette di
tan- sfruttare le innovazioni e la differenziazione di marca all’estero
do così come in territorio nazionale (Es.: IBM, Coca Cola, Procter e
di Gamble ). Quanto più i tassi di transazione nei mercati esteri
ef- per le attività di impresa sono elevati, tanto più l’impresa è in-
fet- centivata a sfruttarle direttamente, con investimenti diretti (es.
tua- McDonald’s che apre direttamente i primi ristoranti inglesi).
re 2. Sfruttare le risorse di altri paesi. (Soprattutto materie prime,
ul- ma ultimamente questo processo è maggiormente rivolto al-
te- l’acquisizione di conoscenze e di capacità tecniche... vv. Silicon
riori Valley)
in-
ve-
13
3. Seguire l’andamento del ciclo di vita del prodotto. Alcuni Due fattori sono molto importanti nella determinazione del ruo-
prodotti sviluppati in paesi industrializzati sono poi sfruttati in lo più appropriato per una filiale nazionale: l’importanza strate-
paesi meno ricchi gica del mercato nazionale e le competenze presenti nella filia-
4. Sfruttare le opportunità di crescita e di redditività superiori le.
offerti dai mercati esteri. (Es. durante gli anni 60 il basso tasso Sulla base di queste variabili B&G individuano quattro ruoli ge-
di crescita dell’economia britannica fornì un vigoroso incentivo nerici:
per investimenti all’estero) -Leader strategico. Filiale che dispone competenze eccellenti
5. Ripartire, diversificare i rischi collocate in un mercato nazionale chiave. Deve giocare un ruo-
6. Superare le barriere commerciali: tanto più i costi d’esporta- lo di leadership.
zione sono elevati, tanto più attraente apparirà trasferire la -Contributore Filiale che dispone competenze eccellenti ma
produzione all’estero. che opera in mercato poco importante. Sarà un collaboratore
-4. Le strategie globali. Le imprese che concorrono su base verso il resto del gruppo (Es. filiale australiana della Ericson)
nazionale sono molto vulnerabili alla minaccia di imprese che -Esecutore Potenziale limitato e poche capacità della filiale.
trattano il mondo come un unico mercato globale. Secondo Le- Devono essere amministrate per raggiungere l’efficienza nel-
vitt “il processo di omogeneizzazione delle preferenze e dei gu- l’attività produttiva, di marketing e di distribuzione.
sti a livello mondiale rende ovunque le cose sempre più simili" -Buco nero Filiale operante in mercati nazionali chiave, ma
(vv. Coca Cola, McDonald’s). Nel settore farmaceutico l’aumen- con scarse competenze.
to dei costi ha costretto le imprese a divenire attori globali. La
strategia multidomestica (multinazionale) anche se flessibile Cap. 12: La strategia di corporate: la strate-
comporta che lo sfruttamento delle economia di scala è limita-
gia di diversificazione.
to dalla grandezza di ciascun mercato nazionale.
Per decidere se differenziare occorre valutare se il settore offre
Le economie di scala raggiunte dagli italiani permisero loro di
opportunità di investimento più attraenti di quelle attuali e se
vendere a prezzi inferiori le lavatrici e conquistare il 40% delle
l’impresa può stabilire un vantaggio competitivo vs imprese
vendite nell’ambito della CEE. Se costretti a scegliere i consu-
già consolidate nel settore.
matori sceglieranno il prodotto standardizzato che costa meno
Le aziende multibusiness sono avvantaggiate rispetto a quelle
piuttosto che un alternativa più costosa. Ma anche i concorren-
monobusiness perché possono sfruttare vantaggi competitivi
ti globali devono fare alcune concessioni alle preferenze nazio-
derivanti dalle relazioni tra le diverse attività. Queste sono co-
nali (McDonald’s serve la birra e il vino in alcune filiali).
nosciute col nome di sinergie.
Inoltre un concorrente globale potrebbe usare la posizione for-
-2. La diversificazione nel tempo.
te che ha in alcuni paesi per rafforzare la propria posizione nei
Le imprese avviano un attività offrendo un singolo prodotto su
paesi in cui è più debole. Per non innescare una guerra sui
un mercato locale, poi migliorando i mezzi di trasporto serven-
prezzi si fà di solito il sussidio incrociato per finanziare pesan-
do ampi mercati regionali e persino nazionali; infine crescono
temente le iniziative pubblicitarie. Si punta all’espansione del
per integrazione verticale. Con capacità operativa in eccesso
mercato evitando il trauma della guerra sui prezzi.
diversificano la gamma di prodotti.
-Analisi della catena del valore per scelte di posizionamento
-3. Motivazioni della diversificazione. La diversificazione è
geografico. Si possono posizionare geograficamente le singole
motivata dal desiderio di aumentare la redditività d’impresa.
attività della catena del valore. Es.: la NIKE posizione la proget-
Gli altri motivi sono:
tazione negli Stati Uniti, la produzione dei componenti in Tai-
-ripartizione dei rischi. Nelle azioni il minor rischio dovrebbe
wan e Corea, ecc... Quando un impresa dispone di impianti pro-
farne aumentare il prezzo. Tuttavia gli investitori possono intra-
duttivi già localizzati i vantaggi competitivi possono compensa-
prendere autonomamente un efficace diversificazione. Nel mo-
re quelli di una diversa localizzazione nazionale. Es.: la Nike
dello del CAPM il rischio che determina il prezzo del titolo era
produce in Corea del Sud dove i prezzi della manodopera sono
presentato al rischio sistematico beta di un titolo. Il coefficien-
più alti che in Thailandia. Vanno poi considerati i costi di tra-
te di rischio sistematico di due attività è semplicemente la me-
sporto e le giacenze di magazzino. Il sistema just-in-time ha
dia ponderata di quelli delle due attività.... tuttavia le imperfe-
aumentato l’attrattività di soluzioni concentrate geografica-
zioni di mercato (costi di transazione, restrizioni di opportunità
mente.
di investimento, ecc.) eventualmente presenti potrebbero por-
6. Organizzazione delle imprese multinazionali. Questione or-
tare un beneficio agli azionisti. La ripartizione dei rischi potreb-
ganizzativa importante per le aziende multinazionali è la scelta
be essere vantaggiosa per altri stakeholder dell’impresa: es.
del grado più idoneo di decentralizzazione, ossia: fino a che
obbligazionisti... anche i manager sono entusiasti per il rischio
punto le attività operative e il potere decisionale dovrebbero
di fallimento diminuito.
essere distribuite tra le filiali estere?
-crescita Vantaggiosa: per i dipendenti perché crea opportunità
Nella diffusione delle multinazionali si possono individuare 3
di promozioni; per gli alti dirigenti i cui stipendi sono determi-
fasi:
nati dalle dimensioni. Di solito si tende ad investire in maniera
1. L’era delle multinazionali europee (prima della seconda
superiore a quanto sarebbe coerente con la massimizzazione
guerra mondiale). Le imprese sono federazioni multinazionali
del profitto. A volte il rapporto di valutazione dell’impresa (va-
con strategia multidomestica caratterizzata da un alto grado di
lore di mercato su valore contabile) diminuisce fino al punto
indipendenza dalla casa madre concesso a ciascuna filiale
che essa diviene vulnerabile all’acquisizione.
2. L’era della multinazionale americana (dopo la seconda guer-
-Potere di mercato.
ra mondiale). Base statunitense come fonte di prodotti e tecno-
Le grandi imprese diversificate potrebbero esercitare il potere
logie di processso, filiali che operavano con notevole autono-
di mercato attraverso tre meccanismi:
mia.
A. Dumping predatorio. Con sostegni incrociati per spingere
3. La sfida giapponese (anni ’70 e ’80). Strategie globali a par-
fuori dal mercato i concorrenti specializzati e abilità nell’abbas-
tire da basi nazionali centralizzate. Le filiali erano create come
sar i prezzi sotto il livello dei costi.
centri di vendita, di distribuzione e assistenza.
B. Possibilità di acquisto reciproco. Una conglomerata può
Non esiste una forma organizzativa unica in grado di garantire
espandere la quota di mercato facendo accordi per acquisti re-
successo alle multinazionali. L’aspetto organizzativa chiave è
ciproci con i clienti.
l’individuazione dell’assetto ottimale fra efficienza determinata
C. Mutuo supporto: quando 2 imprese conglomerate competo-
dall’integrazione e i benefici della differenziazione a livello na-
no tra loro la molteplicità dei loro contatti potrebbe ammorbidi-
zionale.
re il confronto. Vivi e lascia vivere.
Il modello transnazionale: Barlerr e Ghoshal.
4. Selezione dei settori più attrattivi nei quali diversifi-
Negli anni ’90 le imprese si troveranno a dover realizzare si-
care.
multaneamente sia l’efficienza che la sensibilità nazionale.
Porter propone tre test essenziali: il test della attrattività (i set-
Sarà necessario cioè perseguire allo stesso tempo integrazione
tori devono essere strutturalmente attraenti); il test del costo
globale e sensibilità locale. L’organizzazione transnazionale di-
di entrata (il costo di entrata non deve ricapitalizzare tutti i
viene una rete integrata di risorse e di competenze distribuite
profitti futuri); il better-off-test (la nuova unità deve poter rea-
e interdipendenti.
lizzare il vantaggio competitivo dalla sua relazione con l’azien-
L’impresa transnazionale ha diverse caratteristiche:
da o viceversa).
-ciascuna unità nazionale rappresenta una fonte di idee che
Nell’entrare in un nuovo settore bisogna talvolta fronteggiare
possono essere sfruttate a vantaggio dell’intera organizzazione
alte barriere all’entrata. Esse possono essere evitate attraver-
-le unità nazionali realizzano scale globali.
so l’acquisizione, ma se il mercato è efficiente, il prezzo di mer-
-il centro deve assumere un nuovo ruolo dirigenziale che coor-
cato dell’impresa riflette le future prospettive di profitto.
dini sempre in modo molto flessibile le relazioni tra le unità.
14
-5 il vantaggio competitivo derivante dalla diversifica- te. I vertici perciò non possono essere responsabili di tutte le
zione. attività decisionali.
Il terzo criterio di Porter, il better-off-test pone la seguente do- -Ottimale divisione delle responsabilità decisionali che
manda: se due imprese che producono prodotti diversi passa- dovrebbe dipendere dalla frequenza con cui i diversi tipi di de-
no sotto la proprietà e il controllo di una singola impresa, c’è cisione vengono prese. Decisioni strategiche sono diverse da
una qualche ragione per cui la loro redditività dovrebbe au- decisioni frequenti (operative).
mentare in conseguenza di tale acquisizione? -Minimizzazione della necessità di comunicazione e
Vi è presenza di "economie di scopo" sulle risorse comuni se gli coordinamento. Nell’impresa divisionalizzata uno stretto
input per produrre due o più prodotti sono disponibili soltanto coordinamento tra le diverse aree non è necessario: molte de-
in una certa dimensione minima, allora un azienda che dispone cisioni possono essere prese a livello divisionale.
di tutti i prodotti troverà vantaggio. Esempio nel settore dei -Ottimizzazione globale anziché locale. Nell’impresa multi-
cibi surgelati: per minimizzare i costi i fornitori producono un divisionale, collocare le funzioni decisionali a livello di direzione
ampia gamma di tali cibi. Lo stesso per: R&S, marchi, reputa- generale, significa dare priorità agli interessi complessivi del-
zione, tecnologia. Inoltre investimenti ed esperienza possono l’impresa.
far perfezionare le capacità gestionali d’impresa fino a renderle Ulteriore vantaggio della struttura multidivisionale è la capaci-
eccellenti. tà di superare il limite della grande impresa gestita dal mana-
Altri benefici derivano dalla interiorizzazione delle transazioni. gement, cioè il problema dell’agenzia (controllo da parte degli
La tecnologia di cui dispone un impresa può essere concessa in azionisti). Dalla maggior parte di studi è emerso che le imprese
licenza ad altre imprese. Il franchising costituisce un efficace dotate di struttura M-form (multidivisionale) hanno conseguito
meccanismo di concessione. Quindi oltre alle economie di sco- risultati migliori.
po occorre che i costi di transazione presenti non rendano eco- Tuttavia Mintzberg richiama l’attenzione su due importanti rigi-
nomiche la vendita o l’affitto di risorse. dità delle strutture divisionale:
Altri risparmi di costo possono derivare amche dai trasferimen- -restrizioni sul decentramento: nell’impresa M-form il controllo
ti interni dei dipendenti. corporate è così stretto che errori nei risultati divisionali causa-
Altri vantaggi derivano dall’informazione all’interno di un im- no repentini interventi nell’attività delle divisioni.
presa diversificata. Maggiori informazioni sulle caratteristiche -stan-
dei dipendenti e dei gruppi. Un impresa appena costituita do- dardiz-
vrà partire da 0 per scegliere i dipendenti. L’azione disciplinare zazione
inoltre può essere svolta all’interno dell’impresa diversificata e della
i manager saranno disincentivati dal perseguiranno i propri in- gestio-
teressi. ne a li-
-6 diversifi- vello di-
cazione e visiona-
risultati le. La
dell’impre- valuta-
sa. zione
Una ricerca dei ri-
ha portato al sultati
risultato che tende
le imprese ad es-
diversificate sere
in modo cor- quanti-
relato trag- tativa.
gono mag- Vi è la
giori profitti necessi-
di quelle non tà di far
correlate. La riferi-
diversifica- mento
zione se non incarnata è destinata a rivelarsi una manovra per- ad un
dente. Tuttavia studi più recenti hanno scalfito tale coerenza. I sistema
risultati ottenuti dalla ricerca dipendevano dai componenti del comune
settore. di valu-
Esistono limiti al grado di diversificazione che può essere gesti- tazione.
to con successo dalla maggior parte delle imprese. (Curva ad U Quindi
rovesciata). Molti studi tuttavia danno risultati nella direzione di adot-
della casualità. tare
Come possiamo inoltre applicare la correlazione? Se il criterio è modelli burocratici, in linea con obiettivi quantitativi imposti
quello della tecnologia, i sistemi per il controllo della stanza gerarchicamente.
dei missili e il personal computer dovrebbero essere correlati. -3. Le funzioni nella direzione a livello di corporate.
Se ci si basa sui mercati simili, verdure in scatola e dolci surge- Le funzioni di responsabilità della direzione di corporate nel-
lati sono correlati. l’impresa diversificata possono essere raggruppate in quattro
Ma correlazione potrebbe esservi anche a livello strategico at- aree:
traverso l’applicazione delle stesse competenze gestionali a di- 1-gestione del portafoglio di corporate (diversificazione, disin-
verse attività. vestimento e allocazione delle risorse). Nell’impresa divisiona-
(Vi sono tuttavia casi di più di un agenzia che nel voler integra- lizzata la strategia finanziaria è campo d’interesse esclusivo
re viaggi, noleggio di auto, catena di hotel, ecc…, in base alla della direzione a livello di corporate: i profitti vengono rimessi
loro correlazione, non considerano il test di Porter better-off- alla direzione di corporate che è responsabile della loro succes-
test.) siva allocazione e di tutte le scelte di finanziamento da fonti
esterne.
cap. 13: strategia di corporate: le gestioni 2-formulazione della strategia aziendale: la strategia di corpo-
rate è formulata dal top management, le strategie di business
dell’impresa diversificata.
vengono formulate dai dirigenti a livello di corporate e a livello
I risultati deludenti della diversificazione derivano soprattutto
di divisione. Il limite dell’influenza esercitata dalla direzione di
dalle difficoltà che le imprese sperimentano nel gestire azienda
corporate sulle strategie divisionali dipende da diversi fattori:
diversificate.
se risultati divisionali soddisfacenti incoraggiano l’autonomia
-2. Struttura delle imprese diversificata.
quanto più strette sono le relazioni tra le divisioni, tanto mag-
Teoria dell’impresa M-form di Williamson (M-form = multidivi-
giore è il coinvolgimento della direzione di corporate nell’attivi-
sionale). I vantaggi derivanti dall’efficienza dell’impresa divi-
tà delle divisioni per svolgere il ruolo di coordinamento.
sionale poggiano su 4 presupposti, riguardanti il management
3-coordinamento. L’indipendenza di ciascun business limita il
e le organizzazioni, e sono:
bisogno di coordinamento. Nelle imprese più correlate è proba-
-Responsabilità gestionale decentralizzata data la razio-
bile che la direzione di corporate svolga un maggior ruolo di
nalità limitata. I dirigenti cioè hanno capacità cognitive limita-
coordinamento anche a livello operativo al fine di sfruttare le
15
economie di scopo. Vi sono alcune soluzioni organizzative mes- prattutto determinata dalla quota di mercato. Essa fornisce
se a punto per facilitare il coordinamento all’interno dell’impre- delle chiare previsioni: mungere le vacche; investire nelle stel-
sa diversificata: le; disinvestire i cani ed analizzare gli enigmi. Tuttavia presenta
a. L’organizzazione a matrice tenta di risolvere gli obiettivi con- dei punti deboli:
flittuali del decentramento e del coordinamento sovrapponen- -l’analisi si concentra solo su due fattori
do una struttura funzionale a quella divisionale basata sul pro- -il posizionamento di un attività in termini di crescita e quota
dotto. dipendono in maniera critica dalle definizioni di mercato.
b. I gruppi di lavoro (task forces) rappresenta un meccanismo -la relazione tra ciascuna delle due variabili e la redditività è
più flessibile e meno elaborato per realizzare la collaborazione ambigua e controversa
attraverso le divisioni su questione di aree specifiche. -l’assunto per cui ciascun attività è completamente indipen-
c. Identificazione da parte della direzione di corporate di priori- dente e che le interdipendenze tra le attività possono essere
tà comuni a livello globale. Può essere efficace per incoraggia- ignorate.
re i dirigenti che operano a livello divisionale a concentrarsi I vantaggi invece sono:
sulle minacce e le opportunità che riguardano l’intera impresa. -semplice rappresentazione in un unico diagramma
d. Monitoraggio e controllo dei risultati. Occorrono incentivi per -analisi preparata più facilmente
raggiungere i risultati prefissati, essi possono essere di tipo fi- -aiuta a sintetizzare enormi quantità d’informazioni rivelando
nanziario o riguardare l’immagine dell’individuo all’interno del- le differenze chiave di ogni singola attività.
l’organizzazione o la carriera. -l’analisi è versatile
-4. La General Electric e la elaborazione delle tecniche -costituisce un utile punto di partenza per una analisi più det-
di pianificazione strategica. tagliata
Lo sviluppo della strategia di corporate attivata dalla General -si può, inoltre, tracciare lo spostamento delle varie attività nel
Electric ha fatto sì che la General Electric è apparsa ai primi corso del tempo e aggiungere ulteriori informazioni descrittive.
posti fra le migliori imprese. Verso la fine degli anni ’60 la GE -6. L’applicazione della analisi PIMS nella strategia di
registrava una crescita senza profitti. La dirigenza di corporate corporate.
non era in grado di affrontare il problema di redditività inade- Nel 1986 disponeva di dati su più di duemilaseicento attività.
guata. Il top management lavorò assieme a tre gruppi di con- Sono compresi dati su tre variabili:
sulenza gestionale: il Boston Consulting Group, McKinsey, e -redditività
A.D.Little. Mentre un altro gruppo collaborò con la Harvard Bu- -variabili strategiche (es. quota di mercato, qualità del prodot-
siness School per mettere a punto database di informazioni to, marketing e spese di ricerca sviluppo)
strategiche. -variabili di settore (crescita di mercato, fase del ciclo di vita,
Si arrivò all’elaborazione di tre innovazioni che trasformarono sindacalizzazione, ecc.)
di netto il modo con cui la GE e altre imprese diversificate for- Le analisi mostrano il modo in cui la redditività di un attività è
mulavano le loro strategie di corporate. determinata da circa 30 variabili strategiche e di settore. Inse-
-il concetto di SBU (Strategic-Business-Unit). Per McKinsey è un rendo i livelli attuali delle variabili è possibile calcolare una par-
business che comprende un certo numero di prodotti stretta- ROI (livello normale del ROI) che può esser usato per stabilire
mente correlati e per i quali la maggior parte dei costi non vie- di obiettivi di redditività e usato come valore standard rispetto
ne ripartita con altri business al quale viene giudicata la reale redditività conseguita da un
-modelli di pianificazione del portafoglio attività.
-il data base PIMS. Comprende dati strategici, di mercato e dati Il rapporto strategico del PIMS simula le conseguenze a breve e
sui risultati in ciascuna delle proprie aree d’affari che successi- a lungo termine al variare dei valori delle differenti variabili.
vamente fu integrato con dati di altre imprese Identifica una strategia ottimale. Focalizza le differenze fra atti-
-5. Modelli di pianificazione del portafoglio. È la più famo- vità simili che hanno raggiunto con successo un determinato
sa tecnica di analisi strategica. Rappresentare le aree d’affari obiettivo e quelle che non vi sono riuscite. Evidenzia le oppor-
dell’impresa diversificata all’interno di un semplice schema tunità di miglioramento dei risultati di un attività ed indica i
grafico (di quattro specchi) che può essere impiegato a soste- modi per ottenere risultati superiori alla media. Un altro utile
gno della formulazione strategica: strumento del PIMS è la sua analisi detta Strategic Actractive-
-allocazione di risorse. L’analisi prende in esame la posizione di ness Scan: l’attrattività degli investimenti in una attività viene
una SBU in relazione ai due fattori che incidono principalmente valutata attraverso due parametri: la stima del futuro tasso
sull’andamento della redditività (attrattività del settore e posi- reale di crescita del mercato e il suo par-ROI. Quest’analisi of-
zione competitiva) permettendo di confrontare l’attrattività di fre previsioni e il flusso di cassa che ci può aspettare.
investimento con quella di altre unità di business. -7. La valutazione delle attività e l’analisi delle opportu-
-formulazione della strategia di business. L’analisi di portafo- nità di ristrutturazione.
glio fornisce chiare raccomandazioni strategiche. Es. la matrice Il modello del Pentagono di McKinsey propone 5 fasi nella valu-
McKinsey offre tre raccomandazioni: crescere, mantenere o tazione di impresa per l’accertamento delle opportunità di ri-
mietere. strutturazione:
-definizione degli obiettivi. Per definire gli obiettivi possono es- 1. Il valore di mercato attuale dell’impresa (valore di mercato
ser usate procedure standardizzate basate su numero limitato del capitale dell’impresa e valore di mercato del debito)
di variabili chiave tramite le quali valutare il tipo di risultati in 1-2: divergenze di percezione (migliorare la comunicazione con
termini di profitto. il mercato per eliminare tale divergenza)
-analisi del bilanciamento di portafoglio. La presentazione in un 2. Il valore dell’impresa così come è (Stima nel mercato aziona-
unico diagramma delle posizioni delle diverse aree di affari è rio del flusso di cassa scontato dell’impresa)
utile per valutare il bilanciamento del portafoglio, il suo grado 2-3 opportunità strategiche ed operative
di coerenza e il potenziale in termini di risultati. 3. Il valore potenziale dell’impresa con miglioramenti interni
Per mantenere l’equilibrio di impresa nel lungo periodo le 3-4 Opportunità di cessione/acquisizione (attività con tasso di
aziende cercano di formare un portafoglio composto da busi- redditività inferiore al costo del capitale dovrebbero essere li-
ness che sono collocati in fasi diverse del loro ciclo di vita. quidate)
La Matrice McKinsey è uno schema basato su posizione della 4. Valore potenziale dell’impresa con miglioramenti esterni (si
SBU e attrattività del settore. potrebbe aumentarlo introducendo modifiche al proprio porta-
Le attività che si collocano in alto in entrambe le dimensioni foglio di attività)
hanno un eccellente potenziale di profitto e dovrebbero essere 4-5 Opportunità totali per la società
sviluppate; quelle che si collocano in basso hanno prospettive 5. Il valore ottimale dopo la ristrutturazione dell’impresa (dopo
poco interessanti e dovrebbero essere disinvestite; tra queste miglioramenti interni e modifiche di portafoglio)
vi sono attività da mantenere. La forza di questa matrice consi- 5-1 massimo valore per uno scalatore (è il valore che può esser
ste nella capacità di mostrare le attività dell’intera società in ottenuto da uno scalatore nel caso di acquisto della società)
un unico schema in due dimensioni. Per determinare il valore di impresa come è, e per valutare
Matrice saggio di sviluppo/quota di mercato del Boston l’impatto sul valore delle misure di ristrutturazione è necessa-
Consulting Group ria una analisi dei flussi di cassa scontati utilizzando il costo
Approccio simile a quello di McKinsey, basato su 2 variabili del capitale per la divisione piuttosto che per l’impresa nel suo
(presenti sugli assi della matrice): quota di mercato relativa e insieme, nonchè il fattore beta delle azioni di imprese simili e
tasso annuale reale di crescita del mercato. È basata sul fatto tenendo conto degli altri fattori delle imprese considerate (rap-
che la crescita è il fattore che più di ogni altro dà la misura del- porto debito capitale più alto dell’impresa diversificata, ecc...)
l’attrattività del settore e che la posizione competitiva è so-
16
L’on- fari, intervento nelle questioni operative). Alcuni meccanismi
data di possono favorire la collaborazione: un forte senso di identità di
takeo- corporate; una chiara definizione della missione; un sistema di
ver incentivi; la creazione di gruppi di lavoro formati da personale
ostili proveniente dalle diverse attività.
riflette Per Gould e Campbell, riguardo agli stili di gestione della cor-
la mio- porate, nessun singolo stile è a priori superiore agli altri. A di-
pia dei versi stili corrispondono diversi tipi di attività e di gestione, dal-
diri- l’incrocio di due variabili: coinvolgimento della direzione di cor-
genti porate nella formulazione della strategia a livello di business e
di cor- tipologie di controllo dei risultati imposta dalla direzione (in-
porate fluenza nella pianificazione e infl. nel controllo)
delle Sulla base di queste due variabili si identificano 3 stili di gestio-
impre- ne (controllo finanziario, controllo strategico e pianificazione
se di- strategica) e, inoltre, due categorie di imprese: centralizzate e
versifi- holding ormai tramontate.
cate, -stile Pianificazione strategica: adorazione di strategie ambizio-
cioè la se volte alla creazione di un vantaggio competitivo a lungo ter-
pro- mine. I principali svantaggi sono: mancanza di autonomia dei
pen- dirigenti a livello di business che li può demoralizzare; il pro-
sione cesso di elaborazione strategica può divenire lento e scomodo
ad in- perdendo di flessibilità; la direzione di corporate potrebbe im-
vestire porre un unica missione; gli errori potrebbero essere difficili da
i flussi riparare.
di cas- -stile controllo finanziario: controllo budgettario a breve termi-
sa piuttosto che distribuirli; ciò ha fatto sì che le imprese cre- ne. Coinvolgimento limitato della corporate nella formulazione
scessero oltre le dimensioni di massimizzazione della ricchezza della strategia a livello di business. Si crea un ambiente di sfi-
per gli azionisti. da.
-8. Stili di direzione a livello di corporate e sistemi di Importanti vantaggi: l’autonomia fornisce un eccellente am-
gestione. biente; consente di esercitare una forte pressione sui dirigenti;
Porter ha identificato quattro concetti di strategia di corporate stimola ad abbandonare tempestivamente strategie inefficaci.
definiti in base agli strumenti con cui la direzione di corporate Punti deboli: enfasi su obiettivi di redditività a BT. Progetti d’in-
crea utile all’interno dell’impresa diversificata, ossia: vestimento con ritorni a breve e con grado di innovazione bas-
1. Gestione del portafoglio. Acquisizione di imprese ben gestite so. Settori maturi con bassi livelli di concorrenza internaziona-
che presentano un certo grado di attrattività. Le imprese si ge- le.
stiscono autonomamente. Il ruolo della gestione di corporate è -il controllo strategico è a metà tra i due.
quello di: identificare candidate all’acquisizione e acquistarle a In sintesi la chiave per una formulazione di una strategia di
prezzo favorevole; ridurre i costi per tali imprese grazie al più corporate di successo è la coerenza strategica. Ci sono sette
basso costo del capitale che le imprese diversificate possono elementi da prendere in considerazione: obiettivi dell’impresa;
ottenere; aumentare l’efficienza di allocazione delle risorse uti- caratteristiche delle singole attività dell’impresa; caratteristi-
lizzando la competenza della direzione di corporate e l’accesso che dei settori in cui sono collocate le attività; relazioni poten-
privilegiato alle informazioni; stretto controllo sui risultati eco- ziali tra le attività; principali forze in termini di risorse dell’im-
nomico-finanziari. presa; personalità del direttore generale e del top manage-
2. Ristrutturazione. Ruolo chiave è quello svolto nelle operazio- ment; valori, tradizioni e stile dell’impresa.
ni di acquisizione. Tuttavia è richiesta una gestione post acqui-
sizione più interventistica. Perché abbia successo è necessario Cap. 14: le strategie per gli anni 90.
che un impresa con attività sottovalutate sia disponibile ad es- La rapidità con la quale avengono i cambiamenti ambientali è
sere acquisita e che dopo l’inefficace ristrutturazione sia dispo- sempre superiore alla velocità di elaborazione di nuove teorie.
sta a liquidarle. Le imprese saranno in grado di risolvere sempre più rapida-
3. Trasferimento di competenze. Si può aggiungere valore alle mente i problemi degli anni precedenti ma dovranno affrontar-
proprie aree d’affari trasferendo competenze tra esse. Perché ne di nuovi ed imprevedibili. Alcuni cambiamenti negli anni ’90
risulti efficace devono essere soddisfatte alcune condizioni: le saranno nell’ambiente esterno (tecnologia, aspetti demografi-
attività devono avere punti in comune in termini di competen- ci, struttura sociale, sistema economico ed ecologia).
ze; il management di corporate deve svolgere un ruolo attivo -2. I settori emergenti. Investimenti all’estero registrano una
nel trasferimento delle competenze attraverso il trasferimento tendenza sempre più rapida all’espansione. C’è una conferma
del personale chiave e la creazione di strutture lavorative inter- al fatto che il protezionismo commerciale è dannoso o ineffica-
divisionali. ce per risolvere i problemi delle economie. Le previsioni a LT in-
4. Condivisione delle attività. Economie di scopo relative a ri- dicano una tendenza alla crescita dell’economia. Il consenso
sorse e attività comuni. Perché tali economie si realizzino il ma- raccolto a livello mondiale dai principi del liberismo hanno de-
nagement deve giocare un ruolo di coordinamento chiave terminato una svolta storica e rappresentano un solido punto
(coinvolgimento nella formulazione di strategia delle aree d’af- di partenza per un nuovo sviluppo dell’economia mondiale.
La tecnologia determinerà cambiamenti consistenti, il costo
e la limitata disponibilità di manodopera qualificata contri-
buiranno ad accelerare l’automazione. Le innovazioni a livel-
lo di comunicazione, immagazzinamento ed elaborazione
dei dati accelereeranno lo smantellamento delle strutture
amministrative. Tecnologie ottiche. Nuovi materiali. Biotec-
nologie per l’agricoltura. Ingegneria genetica. Le imprese
devono dimostrare capacità sempre maggiori nello sfrutta-
mento dei cambiamenti tecnologici. Emergeranno necessità
ambientali e sociali per le imprese. La preoccupazione lega-
ta alla combustione di materiali fossili favorirà l’interesse
per il settore di energia nucleare. Rifiuto della ripetitività
della catena di montaggio. Aumento delle donne al lavoro.
-3. Gli elementi di instabilità del vantaggio competiti-
vo. Verrà abolito il concetto di “grande è bello”. Interesse
crescente per la qualità e l’innovazione. Verranno attuati
piccoli miglioramenti continui. Il successo a livello concor-
renziale sarà determinato dalla conoscenza dei bisogni reali
dei consumatori. La leadership tecnologica dipenderà dalla
rapidità di attuazione di miglioramenti incrementali. La rapi-
dità contribuisce a limitare i costi, riduce la necessità di ef-
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fettuare previsioni relative alla domanda e consente di rispon- Cap. 2. Modello di base dell’organizza-
dere più tempestivamente alle richieste dei consumatori. In
tutte le fasi operative è possibile ridurre i tempi in particolare zione.
nello sviluppo del prodotto, nella produzione, nelle vendite e La struttura organizzativa d’impresa è insieme di mezzi (per
nella distribuzione. Vantaggi determinanti nella rapidità di si- proteggere i processo di scambio da disturbi e variazioni che
stemi di raccolte gestione degli ordini e distribuzione, evidenti possono ridurre l’efficienza) quali: sistemi amministrativi (es. il
soprattutto nei settori legati a moda, abbigliamento e giocatto- controllo della produzione), la revisione dei budget e i comitati
li. (Es. Benetton). di coordinamento gestibili anche per migliorare l’efficienza.
La cooperazione consente di eliminare la concorrenza distrutti- L’efficienza del processo di scambio deriva dalle condizioni che
va tuttavia le joint-ventures a breve causano difficoltà gestio- l’impresa èriuscita ad assicurarsi nel proprio spazio ambienta-
nali e di saccordi tra i soci oppure ripensamenti. Inoltre per evi- le.
tare trasferimenti di know-how non voluti nel trovare partner, Processo di sviluppo.
alcuni sostengono la necessità di istituire una figura garante È il processo attraverso il quale l’impresa cambia la sua strut-
che controlli e amministri i contatti. tura e le sue relazioni con l’ambiente. La maggior parte delle
Tra le tendenza emergenti possiamo includere: abbandono di imprese tenta di controllare e di influenzare processi di svilup-
strutture rigide, confini organizzativi meno marcati, nuovi mo- po attraverso procedure quali sistemi di pianificazione lungo
delli di gestione, risoluzione delle problematiche legate alla re- termine, ricerca sistematica di informazioni, ecc…
sponsabilità e alla legittimità all’interno delle imprese, coope- Sottosistemi.
razione nell’organizzazione. La struttura dell’impresa può essere vista come un insieme di
4. I nuovi modelli di leadership: elemento chiave dell’im- sottosistemi interdipendenti (sistemi di controllo economico, si-
prenditorialità collettiva. L’eroe non è l’individuo ma il gruppo. stemi di produzione, sistemi premi-punizioni, sistemi di
L’azienda del futuro dovrà sfruttare le capacità di tutti i dipen- potere), sistemi per trattare l’informazione e per risolvere pro-
denti, promuovere capacità di adattamento e orientamento vs i blemi)
clienti e facilitare il lavoro di gruppo. Principio di consonanza.
Se i sottosistemi sostengono mutuamente le funzioni loro pro-
prie, esiste fra loro consonanza, in caso contrario dissonanza.
(Case study: un controllo economico sottolineava che le gia-
cenze avrebbero dovuto essere mantenute entro determinanti
limiti, mentre attraverso l’analisi si capì che il processo di
scambio aveva bisogno di un livello ottimale di giacenze. Vi era
la consuetudine di ridurre gli ordini al deposto centrale alcune
settimane prima dell’inventario e, dopo la verifica, il deposito
era sola caricato di ordini rivelando dissonanza fra suddivisione
delle responsabilità alle giacenze, sistema di controllo econo-
mico e sistema di distribuzione delle merci.)
Le dissonanze si traducono in una serie di problemi e ineffi-
cienze.
Idee dominanti
Sistema di idee: complesso di valori, norme e credenze. Non
tutte le idee incluse nel sistema avranno influenza decisiva sul
modo di operare dell’impresa. Quelle che vinceranno nella con-
tinua lotta per l’affermazione saranno "idee dominanti dell’im-
presa".
Attori-chiave
Sono le persone con potere e autorità tali da influenzare le
idee dominanti. Raramente sono più di cinque.
Le condizioni di sviluppo del- Le idee dominanti sono il prodotto della storia delle imprese e
dello sviluppo personale degli attori chiave. Si deducono alcu-
l’impresa ne importanti dissonanze:
Cap. 1. Il problema: aspetti pratici e teo- -dissonanza fra il sistema di idee e la situazione (di crescita)
-dissonanza fra il sistema di idee e la struttura organizzativa
rici. -dissonanza fra la struttura e la situazione (di crescita)
Nel trattare dei processi di rinnovamento delle imprese, delle -dissonanza fra le diverse parti del sistema di idee
ricette per il successo e nel processo di cambiamento, almeno -dissonanza fra le diverse parti della struttura organizzativa.
nei paesi industrializzati, la grande sfida che affrontano le Per comprendere e descrivere le dissonanze e capire come
grandi imprese è creare nella stessa misura qualità e quantità. possono essere evitate occorre possedere una descrizione del
Fallimento dell’industria sia per la qualità spaventosamente quadro di riferimento per: situazione dell’impresa; struttura or-
bassa sia perché alcune aziende, che hanno avuto successo ganizzativa; sistema delle idee dell’impresa.
durante gli anni ’60, hanno cercato di affrontare i problemi Se si scoprono dissonanze di quel tipo cosa bisogna fare per
spingendo i sistemi di distribuzione a livelli di massima sofisti- eliminarle? Per Normann è inadeguato l’approccio di operare
cazione (burocrazia). Come possono imprese burocratiche es- cambiamenti nella struttura organizzativa cercando di farla
sere trasformate in organizzazioni imprenditoriali nel senso meglio aderire alla situazione di crescita ma sono le idee domi-
pieno del termini? Come possono i dirigenti essere persuasi a nanti e la capacità di soluzione dei problemi dell’organizzazio-
disimparare? Le imprese affondano nell’inerzia e nella burocra- ne a dover essere adattate alla situazione e funzionare quindi
zia perché un tempo qs politiche avevano avuto successo. adeguatamente.
Questo è un gioco a somma 0. Non è presente alcun rinnova-
mento che accresca le dimensioni della torta (impresa edile Cap. 3: La business idea dell’impresa.
svedese: ricevono la loro prestabilita parte della torta a pre- Dominanza di un territorio
scindere dal loro relativo grado di competenza). La scelta di spazio ambientale dove operare e tipo di transazio-
La strategia è influenzata dalla struttura principalmente in due ni da intraprendervi deve essere operata con cura: se esso è
modi: eccessivo l’organizzazione sarà incapace di dominarlo, se trop-
1-certi tipi di idee sono generati spontaneamente dalla struttu- po ristretto non sarà sufficientemente ricco di risorse da con-
ra. E ciò ha rilevanti implicazioni circa il tipo di strategia desi- sentire all’impresa la sopravvivenza economica. Le imprese de-
derabile o formulabile. vono avere successo ed essere efficienti sviluppando superiori-
2-la struttura organizzativa condiziona in larga misura il tipo di tà nel gestire un certo segmento del loro spazio ambientale.
apprendimento che può aver luogo. (Segmentaz. del mercato e nicchia)
La strategia è il risultato di un processo di apprendimento e di Lo spazio che l’impresa domina rappresenta il territorio dell’im-
sviluppo della conoscenza. presa.
Solo risalendo alla storia dell’impresa è possibile capire il … Sistema per la dominanza: è un qualche tipo di superiorità, nel-
che costituisce un insieme di vincoli al modo in cui il manage- la competenze, nella struttura organizzativa dell’impresa o nel-
ment opera. Un analisi storica può rivelare qualsiasi distanza le persone che vi lavorano.
fra le forze trainanti ed il modo in cui l’impresa gestisce i suoi Business idea. Idea imprenditoriale, esempi:
problemi di sviluppo.
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1-. Ipermercati svedesi basati sulla consapevolezza che la ven- Sviluppo di nuovi prodotti al di fuori della sfera delle business
dita di beni di consumo si sarebbe potuta effettuare in modo idea consolidate che rappresenta l’origine di nuove business
nuovo ed efficiente: magazzini fuori città e dotati di ampi par- idea o di nuove aree d’affari. Implica processi impegnativi e ri-
cheggi, prezzi inferiori a quelli dei concorrenti grazie a: dimen- chiede risorse finanziarie maggiori delle variazioni di prodotto
sioni, ampio bacino di consumatori, totale assenza di scorte. nonché risorse, conoscenze ed abilità nuove. Presuppone cam-
2- Anni ’60: abolizione del sistema di acquisto di materiale sco- biamenti anche con rilevanti implicazioni nel sistema di potere
lastico a livello nazionale da parte dell’autorità centrale. Svi- e nei processi politici interni dell’impresa.
luppo della conoscenza per offrire un servizio superiore. Esperti Le imprese tendono a passare attraverso cicli di crescita in cui
del legno per banchi e lavagne. Conoscenza del sistema buro- riorientamento e variazioni di prodotto si succedono uno nel-
cratico. Accordi con fornitori di macchinari. Sviluppo anche di l’altro e generano sottoprodotti. Prima riorientamento, poi le
sistemi audio a nastro a causa della riduzione dell’istruzione aree crescono e sono successivamente elaborate per migliorar-
professionale. ne l’efficienza tramite variazioni di prodotto.
I tre elementi principali di una business idea sono: Nel corso del ciclo di crescita le imprese attraversano diversi
1. Nicchia o segmento di mercato stadi:
2. Sistema del prodotto 1. Stadio del sensore.
3. Struttura organizzativa, risorse, apprendimento organizzati- È una visione, appoggiata dai centri di potere, che orienta la ri-
vo. cerca. L’impresa di successo disloca molti sensori in direzioni
Qs fattori formano il sistema per la dominanza. Per definire una diverse, sviluppando uno stato di ricettività. Una volta orienta-
struttura bisogna identificare il grado di consonanza tra i vari ta l’attenzione nella direzione voluta inizia un nuovo stadio:
elementi e i vari sottoelementi. 2. Fase dello sviluppo.
Esempi di business idea sterili: inosservanza del principio di È un ulteriore approfondimento della conoscenza circa la busi-
consonanza. ness idea prescelta e la forma che potrebbe assumere. Questo
- tentativi di entrare in un mercato dei psicofarmaci di avan- stadio si conclude quando pare chiaro in quale territorio l’im-
guardia in cui tuttavia era indispensabile offrire anche un com- presa vuole operare e come conquistarlo.
pleto sistema di sperimentazioni chimiche, contatti con opi- 3. Penetrazione nel mercato.
nion-leader, ecc.:. Il prodotto (la sua definizione) non era con- Ricerca di risorse e creazione di un organizzazione congruente.
sonante con la struttura complessa della nicchia. Richiede conoscenze e leadership diverse da quelle delle fasi
- un azienda che fabbrica attrezzature high-tech decise di co- precedenti. Conquistato il territorio si passa alla fase successi-
struire elementi meno sofisticati quali radio, ecc… insuccesso va.
per l’impossibilità di ridurre l’abitudine a determinati standard 4. Sfruttamento e stabilizzazione.
qualitativi e i nuovi prodotti erano troppo costosi e complessi. Raccogliere i frutti del lavoro e difendere il territorio.
Non consonanza tra prodotto e struttura organizzativa. 5. Stadio terminale nel quale si rende necessaria una ridefini-
- Ford modello T: non rispecchia più le aspettative dei consu- zione.
matori. Dissonanza fra nicchia e prodotto. Questi stadi possono essere sintetizzati in due fondamentali:
Esempi di dissonanze anche fra diverse sottocomponenti di apprendimento ed estensione. Tutti gli stadi elencati tendono a
uno stesso livello: sovrapporsi in ordine cronologico.
- impresa farmaceutica che decide di produrre una crema nu- Si assume tradizionalmente una filosofia di pianificazione chia-
triente con un immagine non medica: pubblicizzandola su setti- mata ottica-obiettivo (chi deve prendere decisioni formula pri-
manali e vendendola senza prescrizione medica ma in farma- ma gli obiettivi, li suddivide poi in sotto-obiettivi, ricerca alter-
cia. Non consonanza fra le diverse parti del profilo del prodot- native e decide, se soddisfano i requisiti, scegliendo l’alternati-
to. va più soddisfacente, che realizzi meglio gli obiettivi).
Le imprese che intraprendono contemporaneamente più busi- Il decisore, tuttavia seppure razionale, ha i suoi limiti.
ness idea. È particolarmente importante per il management ri- Normann descrivere una sua filosofia chiamata ottica-proces-
conoscere le differenze in gioco e comprenderne le conseguen- so. Il pianificatore non formula i suoi obiettivi come stati futuri
ze. Business idea diverse richiedono differenti metodi di lavoro. da perseguire, ma considera una visione di uno Stato futuro
A volte può riuscire difficile distinguerle, col risultato di privare basata su informazioni disponibili nel presente e decide circa
alcune di esse dell’appoggio particolare indispensabile per il uno o due passi di un processo, compiuti i quali, e con le espe-
loro sviluppo. rienze maturate, la visione verrà adattata alla luce di nuovo
Alcuni caratteri distintivi fondamentali di una business idea stato della conoscenza.
sono: L’ottica obiettivo è adatta a situazioni in cui l’ambiente di pia-
-esprime il principio unificatore di un sistema nificazione è ben conosciuto e strutturato. Si addice a sistemi
-la sua descrizione implica descrizioni di nicchia, prodotto, ri- chiusi cioè ben definiti e protetti. Si applica in stadi maturi del
sorse e condizioni interne attraverso cui è acquisita la domi- ciclo di crescita dell’impresa. Tensioni e dissonanze non sono
nanza. desiderabili e vengono eliminate attraverso la pianificazione.
-descrive il modo effettivo di un impresa di far denaro. Non esi- L’ottica-processo dà risultati migliori in situazioni in cui l’am-
ste fino a quando non è stata realizzata. Tuttalpiù può essere biente di pianificazione è in parte ignoto e la flessibilità è con-
un’intuizione della business idea. dizione essenziale per il successo. Si applica nei primi stadi del
-rappresenta l’abilità o conoscenza superiore che deve essere ciclo di crescita dell’impresa. Tensioni e dissonanze sono larga-
incorporata nella struttura organizzativa dell’impresa e nei suoi mente desiderabili anzi, rappresentano le risorse di pianifica-
attori chiave. zione. A volte vengono persino fatti tentativi per creare tensio-
-è un prodotto storico difficile da imitare per la sua complessi- ni.
tà.
-incorpora le parole di armonia e consonanza Cap. 5: forze trainanti spontanee e pro-
Tutte le business idea sono diverse. È tuttavia possibile distin-
guervi specie, famiglie e classi. Vi sono business idea orientate blemi di sviluppo.
alla produzione e altre orientate al mercato. Per funzionare Forze trainanti naturali.
senza intoppi una BI deve manifestare un alto grado di stabili- Spinte che si originano senza l’iniziativa del management del-
tà. Es. di stabilità, impresa di macellazione: ogni giorno entra- l’impresa.
no un insieme imprevedibile di animali, listini nuovi, ecc... L’im- I vari tipi di forze trainanti naturali sono:
presa introduce nuovi tagli, modifica il mix a favore di prodotti 1. Tecnologia
non lavorati, avvia l’esportaz. di animali vivi. È stabile perché 2. Interdipendenza dall’ambiente esterno.
ha un programma complesso che rende possibile il riconosci- 3. Instabilità, maggiori variazioni dell’ambiente esterno. Posso-
mento immediato e la diagnosi di ogni situazione. no modificare gli sforzi di crescita e destabilizzare le condizioni
in cui l’impresa opera.
Associati ad alcuni aspetti del sistema di potere e del sistema
cap.4 il ciclo di sviluppo di una business di valori dell’ambiente esterno:
idea. -barriere e restrizioni fisiche e culturali. Bloccano le opportuni-
Variazione del prodotto. tà di sviluppo delle BI (es. nuova normativa che blocca l’espan-
Processo di cambiamento consistente nell’introdurre modifiche sione di una business idea)
e miglioramenti all’interno dello schema di riferimento della -restrizioni tecniche o di altro genere che regolano i rapporti
esistente business idea, senza alcun radicale cambiamento tra le sottocomponenti di un sistema più ampio
delle relazioni prodotto-mercato prevalenti. -Inconvenienti e variazioni.
Riorientamento.
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Le forze trainanti naturali possono essere in genere descritte in Cap. 6: l’apprendimento, lo sviluppo di
termini di squilibrio, tensione e dissonanze.
Le nuove business idea possono nascere proprio nel tentativo conoscenza.
di eliminare o sfruttare gli inconvenienti. Lo sviluppo delle celle Khun nelle sue ricerche ha riconosciuto il modello ciclico nello
frigorifere deriva dalla necessità di ammortizzare due sistemi, sviluppo di vari campi della ricerca. Il processo scientifico è di-
due tipi di inconvenienti diversi ed irregolari quando le fluttua- retto verso un ulteriore affinamento delle aree di conoscenza
zioni nel mercato nazionale hanno spinto molte imprese ad definite dal paradigma (risoluzione normale di problemi o riso-
esportare. L’esistenza di inconvenienti e variazioni può essere luzione dell’enigma). Dopo un periodo di affinamento comin-
interessante perché suggerisce che in qualche parte del siste- ciano a presentarsi indizi negativi sulla tenuta degli assunti
ma, almeno temporaneamente, esiste un eccesso di capacità. fondamentalie le soluzioni fondate sul paradigma dominante
Es. imprese che organizzano viaggi di studio all’estero utiliz- portano a vicoli ciechi. In un primo momento i ricercatori trala-
zando le strutture non utilizzate da altre aziende. sciano tali anomalie. Poi a tali anomalie viene data una nuova
Le forze trainanti spontanee possono condurre a sviluppo di interpretazione che fornisce il germe di un nuovo tipo di solu-
sensori e ad embrioni di nuove business idea. Altre forze trai- zione straordinaria del problema. Le basi finiscono con l’essere
nanti (ad es. un eccesso di risorse finanziarie da reinvestire) rovesciate.
non vanno nella direzione dei sensori. Schon: l’innovazione avviene perché si tenta di forzare una
Generazione diretta di sensori concordanza o perché si cerca di trovare corrispondenze nella
Lo sviluppo di alcune business idea creerà in modo automatico nuova situazione.
sensori ed embrioni di nuove business idea. È frequente nei Buckley. Differenza tra feedback positivo e feedback negativo:
settori con processi ad alta intensità di capitale che la stessa positivo è quello che mette in discussione le idee di fondo; ne-
composizione chimica delle materie prime origini sottoprodotti. gativo, quando si formano le contromisure nell’ambito dello
Così un azienda di produzione di zucchero, poiché la redditività schema di riferimento prevalente dell’impresa.
dipende dal grado zuccherino delle barbabietole, si mise a pro- Dunn. Teoria dello sviluppo biologico: considera l’apprendimen-
durre barbabietole, sviluppando anche sottoprodotti (ad es., to sociale come un processo di sperimentazione evolutiva in
mangime). La competenza acquisita in campo agricolo spinse cui stadi di specializzazione adattiva (affinamento entro dati li-
a coltivare patate. Inoltre essendo l’impresa ferma in alcune miti) sono sostituiti da stadi di generazione adattiva (mutazio-
stagioni dell’anno emersero numerosi sensori. ne dei limiti effettivi di esistenza del sistema). Per lui l’indivi-
Se il sensore genera una nuova autonoma business idea, può duo ha un ruolo più attivo che per Buckley
capitare che perda la capacità di risolvere problemi della busi- L’individuo come portatore di una business idea.
ness idea consolidata (es. estrazione di minerali: diminuz. della L’imprenditore è la persona che sviluppa una business idea, o
offerta un materiale, lavorazione del materiale ma interruzioni quanto meno una rudimentale attività. Un impresa potrebbe
nella fornitura, acquisto di materie prime sul mercato estero. essere descritta come una strategia impiegata da un individuo
Vi sono altri modi in cui possono emergere nuovi sensori sulla per uscire da una situazione impossibile. Nell’atto creativo l’im-
base di attività consolidate e senza una direzione particolare. A prenditore tenta di reagire a condizionamenti del suo passato,
volte un impresa decide di applicare un tipo di tecnologia che tenta di compensare qualche carenza interiore.
spesso si rivela di più ampia portata. Ad es. un impresa tollera Vi sono imprenditori che sembrano predestinati ad imparare un
ordini speciali e progredendo non ne può più fare a meno. tipo specifico di business idea con esclusione di ogni altra e im-
A volte poi i sensori possono essere il risultato di una crescita prenditori generali con una sorta di talento imprenditoriale.
quantitativa, altre volte il risultato di un eccesso di risorse fi- (Quell’imprenditore che dopo aver fatto molti lavori conio può
nanziarie. tutte le su esperienze in un attività basata sulla fotografia ae-
Alcuni fattori cruciali o di rilevanza strategica per il sistema più rea a colori )
ampio possono essere anche alla base della dominanza, es.: ri- Elemento importante nella preparazione dell’imprenditore è
sorse scarse (vv. carenza di materie prime o di personale spe- imparare servirsi di altre persone. Mordere la mano che lo nu-
cializzato); maggiore efficienza nella produzione o nella tecno- tre e liberarsi del partner. (Quello che riuscì a eliminare un di-
logia; affiliazione istituzionale. pendente semplificando la mansione).
Modelli di ridefinizione dell’impresa orientata mercato. Al crescere dell’impresa diviene progressivamente più difficile
La base della dominanza stà nella conoscenza dei propri clienti per un singolo imprenditore risolvere tutto da solo. Perché non
e nella capacità di risolvere problemi. Per prevenire un incon- ha mai imparato a fidarsi della capacità dei suoi colleghi.
gruenza tra l’impresa e il sistema più ampio è perciò indispen- Scelta dell’ambiente e processo di apprendimento.
sabile cambiare la base della dominanza allargandola per in- Un impresa che sceglie un ambiente difficile, esigente e va-
cludere totalità più grandi, aumentando la conoscenza del si- gheggiato, ai primi stadi di sviluppo ed in cui domina il proces-
stema più ampio. Il modello di ridefinizione dell’impresa orien- so di apprendimento ha più successo (imprese farmaceutiche
tata al mercato si esprime quindi come sviluppo dei sistemi che tentarono di entrare negli USA vs quelle che riuscirono a ri-
centrati sul cliente. Xerox nel vendere le fotocopiatrici si rese manerci e che ebbero successo anche in Europa). Anche clienti
conto che doveva vendere non la macchina, bensì il tipo di ser- particolarmente esigenti e competenti influenzano lo sviluppo
vizio (copiatura) attraverso affitto, addestramento e servizio in della conoscenza.
garanzia di sostituzione). Gli embrioni di nuove business idea spesso trovano difficile as-
Modelli di ridefinizione dell’impresa orientata alla produzione sumere forma completa, strutturalmente più funzionale: sono
La base per la dominanza in queste imprese e grandi impianti probabilmente visti come elementi di disturbo e la suddivisione
di produzione ad alta intensità di capitale. delle responsabilità impedisce quel tipo di panoramica com-
Esistono due alternative principali per l’impresa orientata alla plessiva di solito necessaria perché un sensore abbia qualche
produzione che si trova di fronte alla dissonanza fra base per la possibilità di farsi strada. In imprese con molte business idea,
dominanza e fattori critici: occorrono una struttura di tipo divisionale anche se essa non
1. Orientarsi maggiormente al mercato, alterando o integrando sempre è in grado di riflettere tutta la complessità. (Es. divisio-
la base della dominanza preesistente. ni in regioni che si somigliano pochissimo). Una soluzione po-
2. Stabilizzare il sistema più ampio. (Influenza dello sviluppo trebbe essere la struttura a matrice (divisa in settori e regioni)
della conoscenza in un settore) La struttura rigida e burocratica non favorisce lo sviluppo del-
Modelli di redifinizione dell’impresa orientata alle materie pri- l’individuo, offre scarse opportunità di iniziativa individuale e
me soprattutto richiede che i membri seguano le regole: ambiente
Base per la dominanza era la materia prima. Essa integra stra- di lavoro malsano per l’individuo.
tegie simili a quelle dell’impresa orientata alla produzione. Ma anche eccessiva discrezionalità, scarsa disciplina e scarso
Trappole della crescita. controllo possono spesso rivelarsi la ragione del fallimento di
La business idea matura incontrerà prima o poi dei problemi ai un impresa allo stadio di penetrazione nel mercato e di stabiliz-
quali l’impresa farà fronte ridefinendo la BI con mutamenti di zazione.
notevole portata. Ciò può perònon essere sufficiente. La busi- I sistemi di controllo che ostacolano lo sviluppo della penetra-
ness idea sottesa può essere fondata su risorse destinate a zione nei mercati. A volte gli obiettivi sono di carattere troppo
scomparire come i dinosauri la cui estinzione fu dovuta a pro- generico e non si presta attenzione allo stadio di sviluppo rag-
cessi ambientali. Vi è sempre la possibilità di fuggire da una giunto da quella particolare attività. Aspettative indifferenziate
trappola di crescita, ma ciò richiede capacità di sviluppo genui- di un dato ROI hanno fatto abortire allo stadio di sviluppo atti-
no della conoscenza molto superiori a quelle possedute di soli- vità promettenti. Un altro problema si ha quando le idee domi-
to dalle imprese per le quali la nicchia è troppo comoda. nanti di un impresa tendono a premiare in modo particolaristi-
co (anche di comportamento).
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Vi sono differenze tra i vari sistemi di compenso: se si premia Essa è espressione dei rapporti relativamente stabili che influi-
la capacità di risolvere problemi allora emergerà un imprendi- scono sul comportamento dell’organizzazione, attraverso il loro
tore con prospettive globali. Se si misura l’adattamento alle re- impatto su fattori quali flusso dell’informazione, centri di atten-
gole il gioco è a somma 0. zione, ecc…
I collegamenti fra struttura organizzativa , sviluppo e controllo
Cap. 7: idea di sviluppo dell’impresa. economico possono essere ricompresi in un idea di sviluppo:
Una business idea costituisce inoltre un importante strumento opportunità di carriera e sistemi di compensi possono essere
di pianificazione in quanto ogni azione intrapresa dovrebbe es- progettati per sostenere nuove forme di interazione e premiare
sere coerente con essa e tendere a sostenerla e a svilupparla nuovi tipi di valori e comportamenti. È possibile inoltre traccia-
ulteriormente. Il processo di sviluppo deve aver luogo in un re nuovi confini per proteggere particolari unità o processi.
ambiente caratterizzato da un certo grado di tensione e disso- Per quel che riguarda le conglomerate, esse possono applicare
nanza. una strategia più complessa che implica una crescita orientata
Il processo di sviluppo è ripartito in alcune sottocomponenti in maggiore misura alla qualità o allo sviluppo di conoscenza.
principali: Vengono acquistate imprese con strutture relativamente com-
-la creazione di forze trainanti plesse e diversificate, con elevata consistenza patrimoniale e
-il sistema di potere bassa redditività, vengono poi suddivise ed alcune parti vengo-
-lo sviluppo di conoscenza no rivendute. I vari pezzi formeranno un complemento naturale
-lo sviluppo di risorse. della business idea consolidata e la somma delle parti avrà un
Le visioni differiscono dagli obiettivi. Esse sono idee intuitive di valore superiore a quelle che l’impresa aveva prima.
possibili stati futuri del sistema. Una visione è un sistema che La strategia di estensione è una strategia di sviluppo: è un
si presenta in forma di business idea potenziale. È uno stru- estensione del sistema consolidato di una business idea già
mento nel processo di apprendimento. La visione è flessibile: matura. Una versione familiare della strategia di estensione è il
nessun leader deve vergognarsi di cambiare idea circa la sua franchising che: facilita l’estensione della business idea elimi-
visione. I suoi mutamenti costituiscono strumenti di misura del- nando certi tipi di ostacoli, non richiede risorse finanziarie e
l’apprendimento stesso. Usare obiettivi al posto delle visioni sfrutta l’elevata motivazione caratteristica della piccola impre-
flessibili rende spesso impossibile comprendere l’intera situa- sa.
zione e sapere in anticipo come variano le condizioni interne cap. 8: il gruppo centrale dell’impresa.
ed esterne col procedere dello sviluppo.
Gli attori chiave: il gruppo centrale dell’impresa.
La visione è però priva di significato se non è combinata con
Le idee dominanti sembrano prerogativa di un ristretto gruppo
un’azione concreta ed immediata tendente alla sua realizzazio-
di attori che tipicamente occupano le più alte posizione di po-
ne. Devono essere coinvolti immediatamente gli attori chiave a
tere effettivo. Il gruppo centrale riflette le idea dominanti, non
cambiare i loro programmi.
necessariamente le crea. Si può capire molto della capacità
Le visioni e le conseguenti azioni concrete devono essere anco-
dell’impresa di svilupparsi ed apprendere analizzando il suo
rate ad una comprensione totale sia della business idea attuale
gruppo centrale. Le idee ed i valori prevalenti in un gruppo
e della basi per la sua dominanza, sia delle forze trainanti
sono riprodotti nell’impresa e ne determinano struttura e stra-
spontanee insite nella situazione.
tegia. Per descrivere il gruppo centrale dell’impresa viene usa-
La tensione è una condizione necessaria per lo sviluppo e l’in-
to il concetto di costellazione di ruoli. Interagendo fra loro, i
novazione. L’arte di gestire lo sviluppo consiste nell’arte di ge-
membri del gruppo provocano un evoluzione dei propri ruoli e
stire la tensione. Nel periodo di sviluppo, le tensioni sono ne-
di quegli degli altri nel gruppo. Molti fallimenti si spiegano in
cessarie e dovrebbero essere create. Nella maturità non è teo-
termini di dissonanza tra la costellazione di ruoli e la situazione
ricamente desiderabile alcune tensione. Quindi occorre gene-
presente nell’impresa.
rare tensione, sfruttarla e infine ridurla.
Esempi di costellazione di ruolo possono essere: un uomo scar-
Tensione diretta e diffusa.
samente aggressivo con un flusso ininterrotto di idee, un giudi-
La tensione diretta è quella che suggerisce anche approssima-
ce dotato di fermezza
tivamente la direzione del cambiamento (sottoprodotti chimici
Ciascuno degli attori chiave rappresenta uno specialista della
che suggeriscono la base per un nuovo progetto). Quella che
propria area. È importante inoltre che la business idea come un
non lo indica è tensione diffusa (eccesso di risorse finanziarie).
tutto sia incorporata nel gruppo centrale. I portatori sono quelli
La tensione diffusa può causare contrasto sull’interpretazione
che incorporano la business idea come un tutt’ uno. I portatori
della situazione dell’impresa, creando così tensione secondaria
giocano il ruolo vitale di difendere l’integrità verificando che
nel sistema delle idee dominanti. Questa tensione è presente
non siano introdotti cambiamenti non fondati sulla piena com-
soprattutto nei singoli con i gruppi.
prensione della base per la dominanza dell’impresa.
La generazione di forze trainanti è uno dei sottoprocessi di
Se ad esempio si rompe l’equilibrio la tensione non può essere
maggiore importanza nel processo di sviluppo. La creazione e
controllata. (Morte del fondatore della Foodco). Un moderatore
lo sfruttamento della tensione è connessa col problema di
può non esse indispensabile in gruppi centrali che riflettono
creare forze trainanti .
business idea nello stadio di sfruttamento.
Uno sviluppo qualitativo nuovo, estraneo alla attività consoli-
In sintesi ruoli molto importanti sono: i generatore di varietà, il
date d’impresa, presuppone anche mutamenti nel sistema di
settore, il moderatore del processo interpersonale, il portatore
potere che può costituire ostacolo all’innovazione. Occorre pos-
potenziale, il visionario ed il politico (il costruttore di schemi).
sedere una strategia per fronteggiare l’opposizione del partito
conservatore. Le possibilità sono: Cap. 9. Alcuni esempi delle funzioni del-
-il confronto
-cooptazione: ottenere l’appoggio anche cedendo su punti spe- la cultura di sviluppo.
cifici) Ecologia delle idee dominanti
-elusione: lavorare dietro le quinte nei primi stadi. Le imprese dovrebbero adattare le loro idee dominanti alle
-dissimulazione ottenere l’appoggio attribuendo al progetto nuove situazioni e cambiare conseguentemente la struttura.
uno scopo diverso. Possiamo aspettarci che il management sia in grado di trattare
-strategia della cortina fumogena. Si è impegnato nell’attività questa ecologia delle idee dominanti?
operativa è protetto da richieste inutili e da interferenze. Culture di sviluppo e loro modo di funzionare in alcune situa-
-trasformare l’ostacolo in una forza trainante. zioni tipiche:
Sviluppo di risorse: col termine risorse intendiamo soprattutto -impresa con una singola business idea.
risorse umane: Sono spesso la conoscenza e la professionalità Se la business idea di una impresa è tale per cui questa domi-
di certi individui, combinate con le loro qualità di leadership e na in una singola nicchia in estensione, sarà possibile trovare
le loro ambizioni che determinano successo. uno sbocco alle ambizioni di crescita senza che diventi neces-
Le risorse umane dell’impresa devono evolversi in modo soddi- saria alcuna diversificazione. Ma possono esserci periodi in cui
sfacente, quindi le opportunità di carriera e gli obiettivi devono a causa di un cambiamento radicale nel settore, una qualche
essere progettati in modo che le persone si vengano a trovare idea di crescita deve sovrapporsi alla business idea. Molto im-
in un clima stimolante e competitivo. prese sono incapaci di affrontare cambiamenti di questa natura
La struttura organizzativa riveste un importanza cruciale per il e falliscono, altre si adoperano per superare la tendenza verso
processo di sviluppo che essa influenza in vari modi. La struttu- l’inerzia ridefinendolo la loro business idea. Spesso però i cam-
ra organizzativa include una molteplicità di rapporti informali biamenti nell’impresa scaturiscono da un processo politico in-
(aspetti essenziali delle risorse dell’impresa), sistemi di control- terno che a volte si configura come lotta per il potere. I proces-
lo economico, sistemi di compensi e opportunità di carriera. si politici interni alimentano le controversie più complesse che
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se non vengono neutralizzate possono costituire un meccani- Le situazioni che generalmente conducono a cambiamenti nel-
smo generale di generazione di idee e di sostituzione con l’al- le idee dominanti sono quelle per le quali nessuno sembra ave-
tra dominante. re provvedimenti stabiliti a priori. In questo genere di situazioni
-impresa con business idea da tempo matura. le idee consolidate si rivelano inadeguate ad interpretare e
Se la business idea è matura il tasso di crescita del settore di- trattare gli eventi e si genere uno stato di crisi. Nella General
minuisce. Le imprese tendono a perdere la capacità di iniziati- Motors il motore di raffreddamento ad aria era fallito misera-
va e di creatività se hanno operato con successo in un area mente. Ci si rese conto che questa specie di situazione poteva
stabile che matura. In mancanza di qualsiasi tensione interna è ripetersi e fu compiuto uno sforzo per imparare da questi even-
quasi sempre necessario avviare prima di tutto una battaglia ti critici.
ideologica. Una struttura decentralizzata può fornire un arena La situazione personale degli attori chiave.
dove possono essere colte le forze trainanti spontanee ed aver Quando una persona entra a far parte dell’impresa porta con
luogo innovativi confronti interni. sè oltre alla sua esperienza personale e capacità, anche i vari
Molte imprese si sono sviluppate secondo un processo di diver- tratti personali. Possono essere coinvolti persino valori del tipo
sificazione centrifuga rispetto alla business idea consolidata. "il risparmio è una virtù". Inconsciamente o cosciamente un in-
La diversificazione provoca prima o poi un mutamento nelle dividuo crea un modello di riferimento e giudica sè stesso in
idee dominanti dell’impresa. relazione questo modello. La lotta interiore continua anche
Alcune delle più importanti malattie di crescita possibili sono: quando un uomo è al lavoro.
1. l’attività tradizionale non è più sfruttata adeguatamente per- Il mito della razionalità è basato sull’idea che i processi di svi-
ché troppi interessi e troppe risorse sono rivolti verso nuove luppo innovativo e di cambiamento strutturale possono essere
aree d’affari o nuovi sensori. affrontati con l’aiuto di metodi di pianificazione come il model-
2. le nuove attività continuano crescere, ma lo sviluppo troppo lo mezzo-fine e con l’ottica-obiettivo. Esso può portare ad un
è limitato per consentire la pienezza che caratterizza la busi- sistema automatizzato che finirà per impedire qualsiasi cam-
ness idea di successo. biamento effettivo nella struttura.
-l’impresa multibusiness consolidata. Mito della sequenza: è una variazione particolare del mito della
Si può giungere a gestire molte business idea dopo una fase in- razionalità. Per es. prima si fà ricerca, poi il laboratorio tecnico
termedia di diversificazione centrifuga da un area d’affari ma- si appropria dei risultati con il compito di sviluppare un prodot-
dre. Una struttura conglomerata consente una strategia finan- to che infine sarà trasferito ad un impresa per il suo sfrutta-
ziara superiore: rende possibile trovare un bilanciamento tra mento.
affari nuovi che richiedono risorse e aree più mature che hanno Sindrome di appendice. Quando un attività comincia a progre-
raggiunto la dominanza e che generano risorse. dire autonomamente, senza supporto, in mancanza di una
Culture di crescita equilibrata. chiara identità, le opinioni sulla nuova attività sono discordi sin
In molte imprese di successo è stato possibile identificare cen- dall’inizio. Risulta difficile valutare, prendere decisioni man
tri di potere che rappresentano idee, valori concreti con diffe- mano che un nuovo sensore si allontana dall’attività di base.
renti fasi nello sviluppo di un area di affari. Un gruppo di affari È difficile portare avanti lo sviluppo di attività operative che
appoggia valori riguardanti l’apprendimento, un altro sostiene sembrano aver adempiuto lo scopo particolare per cui furono
quelli riguardanti la stabilità dello sfruttamento. Un esempio è iniziate, e alla fine, nel risolvere un problema specifico, sono
quello della truck and machines, dove un direttore s’occupava trattate come appendice dell’attività di base.
della promozione di nuovi prodotti ma quando l’idea di una gru Vi sono diverse strategie personali con le quali i leader sperano
idraulica aveva raggiunto la fase di prodotto finito, se ne occu- di sfuggire a situazioni spiacevoli ma che nella realtà finiranno
pava quell’altro che lo ostacolava durante lo sviluppo del pro- col danneggiare soltanto l’impresa: una di queste è la strategia
getto. della generazione dei miti (per es.: in azienda ognuno assume
un comportamento amichevole, aperto nei confronti di tutti gli
Cap. 10: sinergia o schizofrenia? Come altri mentre in realtà esiste un alto grado di conflitto ed ag-
gestire la tensione. gressività; oppure il mito del divide et impera per la difesa di
La capacità di gestire la tensione è legata alla presenza di un una posizione considerata di potere, per es: da parte del diret-
efficace processo di aggiustamento e adattamento delle idee tore generale generalmente la sola persona capace di interpre-
dominanti a circostanze mutevoli. tare le varie specie di conoscenze incorporate nell’impresa e
Conflitti produttivi ed improduttivi. ciò rafforza notevolmente la sua posizione di potere).
Per alcuni ricercatori un certo livello di conflitto (fra persone e Cap. 11: il leader come uomo di Stato.
gruppi a causa di tensioni generatesi) è sintomo di crescita, Che cos’è il meta management? È una leadership particolare
può indicare che l’impresa stà funzionando in maniera soddi- con funzione di regolare il sistema delle idee dell’impresa, ri-
sfacente. Secondo Normann il livello di tensione, conflitto do- chiesta dal processo di modifica e adattamento delle idee do-
vrebbe essere elevato in situazioni in cui predominano processi minanti alla situazione corrente. Il meta management non in-
di crescita e rinnovamento (fase di apprendimento) piuttosto corpora in un primo momento alcuna delle business idea, ha il
che in quelle di sfruttamento di un ciclo di crescita. compito invece di bilanciare il complesso delle aree d’affari
Il tipo più comune di conflitto nasce quando una struttura orga- dell’impresa. Non è responsabile direttamente per le singole
nizzativa non rispecchia la business idea dell’impresa: Conflitti aree d’affari, il suo ruolo non è quello di portatore di idee. L’uo-
di questo tipo sono raramente produttivi. Al contrario un con- mo di Stato non prende decisioni sui prezzi o sui miglioramenti
flitto potenzialmente produttivo consiste nella tensione fra in- dell’efficienza produttiva. Il suo compito è di assicurare che
terpretazioni divergenti della situazione dell’impresa. ogni ramo di attività abbia risorse e struttura tali da potere au-
A volte le imprese non riescono a creare e sfruttare la tensione tonomamente affrontare questi ed altri problemi. Quando le
a causa dell’incapacità del leader di gestire una situazione imprese devono essere riorganizzate, anche il dirigente deve
inattesa e forse dominata da conflitto. Vi sono cinque modi di mutare il proprio ruolo divenendo un uomo di Stato. Ma come
trattare la tensione: possono i portatori di idee o gli specialisti essere indotti ad as-
1. Espulsione: eliminando uno dei poli di tensione. sumere ruoli da meta management? L’uomo di Stato dovrà
2. Legittimazione apparente: in realtà una versione più sottile esercitare il controllo essenzialmente favorendo la crescita e lo
dell’espulsione. Si raggiunge un certo risultato mentre sembra sviluppo degli altri.
mirar esattamente al contrario. Il sistema politico è rilevante come base per esercitare l’arte
3. Compromesso. È tipico del compromesso realizzare integra- del governo. Il compito fondamentale del meta management è
zioni puramente superficiali. Il risultato non è né buono nè cat- controllare che l’impresa abbia un sistema politico interno fun-
tivo e contiene un miscuglio di elementi dei due poli. Questi zionante in modo soddisfacente. Esso deve essere in grado di
possono coesistere e sostenersi ma non creano nulla di nuovo. interpretare la causa dei processi politici. Interpretando corret-
Nel breve termine potrebbe essere una buona alternativa. Ten- tamente la tensione interna e il modello che ne emerge, l’uo-
sione a somma zero mo di governo acquisisce gradualmente una base su cui co-
4. Incongruenza. Se tentiamo di raggiungere un compromesso struire una nuova struttura più adatta alla nuova business idea
fra due business idea il risultato molto probabilmente è desti- dell’impresa. Il meta management non è in grado di interpreta-
nato ad essere incongruente. È una tensione a somma negati- re immediatamente i processi politici dell’impresa, solo quando
va. la tensione è inquadrata in un contesto più ampio si riescono a
5. Sinergia. Rappresenta qualcosa di nuovo rispetto a ciascuno capire le cause. Caratteristica distintiva del meta management
dei due poli di tensione. Tutte le parti interessate risultano ave- è la capacità di immaginare l’impresa come parte di un siste-
re ragione e torto. ma sociale più ampio.
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Gli stimoli raggiungono il meta management attraverso il siste-
ma politico dell’impresa e l’azione del meta management se-
gue lo stesso sentiero indiretto dell’uomo di Stato che opera:
influenzando la struttura organizzativa; creando delle arene
per la risoluzione dei conflitti, per il confronto fra opinioni di-
vergenti in modo da raggiungere sinergie, intervenendo e in-
fluenzando solo le regole e il il piano del gioco.
Le qualità che un meta manager deve possedere sono:
-acuta sensibilità ai processi politici interni ed alle tensioni
-totale comprensione della struttura di base
-linguaggio che consenta l’interpretazione delle dinamiche del-
la situazione interna ed esterna in termini di meta manage-
ment
-strumenti per influenzare la struttura organizzativa (sistema di
potere, sistema cognitivo, sistema di controllo) e cambiare la
cultura di crescita dell’impresa.
Egli deve possedere una profonda sensibilità a quanto è nell’a-
ria. Scoprire la tensione però non equivale necessariamente a
comprenderla.