TI en El Control de La Gestión

TI en el Control de la
Gestión
Ingeniería de Información
Hoy en día, las tecnologías de información y

comunicaciones (TIC) se han convertido en una
herramienta indispensable para realizar el control de la
gestión y administración en las organizaciones.
INTEGRANTES:
 Calderón Villanueva José (0200414041)
 Muñoz Aleman Jonathan (0200414042)
 Ramos Ramírez Yaser (0200414018)
 Reque Llumpo Johnny (0200414007)
 Tumbajulca Palacios Kevin (0200314051)
13/09/2009
TI en el Control de la Gestión
13 de sep.
Tabla de Contenidos
1. Control de la Gestión ................................................................................................................................. 5
1.1. Definición .......................................................................................................................................... 8
1.2. Condicionantes del Control de Gestión ............................................................................................ 8
1.3. Fines del Control de Gestión ............................................................................................................. 9
1.4. Instrumentos del Control de Gestión ............................................................................................... 9
1.5. Contabilidad Financiera y de Gestión ............................................................................................ 10
1.5.1. Contabilidad Financiera o Externa. ..................................................................................... 10
1.5.2. Contabilidad de Gestión o Interna ....................................................................................... 11
1.5.3. Relaciones entre Ambas Contabilidades ............................................................................... 13
1.6. Presupuestos y Control .................................................................................................................. 13
1.6.1. Objetivos de los Presupuestos .............................................................................................. 13
1.6.2. Funciones de los Presupuestos ............................................................................................. 14
1.6.3. Importancia de los Presupuestos ......................................................................................... 14
1.7. Indicadores de Gestión .................................................................................................................. 14
1.7.1. Características de los Indicadores de Gestión ...................................................................... 15
1.7.2. Tipos de indicadores de gestión .......................................................................................... 15
1.7.3. Criterios para Establecer Indicadores de Gestión................................................................. 16
2. Tecnologías de la Información en el Control de Gestión ......................................................................... 16
2.1. Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión ................................................ 16
2.2. Insuficiencias de los Sistemas de Información en las Empresas de Familiares ........................ 17
2.3. Sistema de Control de Gestión ...................................................................................................... 20
2.3.1. La Estrategia y la Estructura de la Organización como Puntos de Partida del Funcionamiento
de los Sistemas de Control Estratégico para la Gestión. ......................................................................... 21
2.3.2. Los Sistemas de Control para una Gestión Estratégica, Eficiente y Eficaz ............................. 23
2.3.3. Aspectos no formales del control........................................................................................... 24
2.4. Herramientas de Apoyo al Control de la Gestión ........................................................................ 25
2.4.1. Redes Informáticas ................................................................................................................. 25
2.4.2. Bases de Datos ....................................................................................................................... 26
2.4.3. Business Intelligence .............................................................................................................. 26
2.4.4. Data Warehouse..................................................................................................................... 27
2.4.5. Data Mining ............................................................................................................................ 28
2.4.6. Data Marts.............................................................................................................................. 28
3. Cuadro de Mando Integral ....................................................................................................................... 29
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3.1. Perspectivas ................................................................................................................................... 30
3.1.1. Perspectiva Financiera ........................................................................................................... 30
3.1.2. Perspectiva del Cliente ........................................................................................................... 31
3.1.3. Perspectiva de Procesos ......................................................................................................... 31
3.1.4. Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje ................................................. 32
3.2. Características del Cuadro de Mando .......................................................................................... 33
3.3. Tipos de Cuadro de Mando ........................................................................................................... 34
3.4. Puesta en práctica del Cuadro de Mando..................................................................................... 34
3.5. Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando .......................................................................... 35
3.5.1. Elaboración del Cuadro de Mando ......................................................................................... 36
3.5.2. Contenido del Cuadro de Mando ........................................................................................... 38
3.6. Diferencia con otras Herramientas de Business Intelligence .................................................... 39
3.7. Beneficios de la Implantación de un Cuadro de Mando Integral ............................................... 40
3.8. Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral .................................................... 40
4. Sistemas de Soporte a la Decisión ........................................................................................................... 40
4.1. Tipos de Problemas ....................................................................................................................... 41
4.2. Funciones y Características .......................................................................................................... 41
4.3. Objetivos de los DSS ...................................................................................................................... 41
4.4. Ventajas de los DSS ........................................................................................................................ 42
4.5. Desventajas de los DSS .................................................................................................................. 42
4.6. Componentes de un DSS ............................................................................................................... 42
4.7. Arquitecturas ................................................................................................................................. 42
4.8. Factores para el Éxito de un DSS .................................................................................................. 43
4.9. Diferencia con otras Herramientas de Business Intelligence .................................................... 43
4.10. Tipos de DSS .............................................................................................................................. 43
5. Sistemas de Información Ejecutiva .......................................................................................................... 44
5.1. Características ............................................................................................................................... 45
5.2. Desarrollo ...................................................................................................................................... 45
5.3. Factores de Éxito ........................................................................................................................... 46
5.4. Factores de Fracaso ....................................................................................................................... 48
5.5. ¿Cómo Logran las EIS Mejorar la Toma de Decisiones? ............................................................. 48
5.6. Beneficios ....................................................................................................................................... 49
5.7. Implantación Exitosa..................................................................................................................... 50
5.8. Tendencias Futuras ....................................................................................................................... 50
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Bibliografía........................................................................................................................................................ 51
Tabla de Ilustraciones
Ilustración 1. Descripción de un Datawarehouse ............................................................................................. 27
Ilustración 2. Las cuatro perspectivas del CMI. ................................................................................................ 33
Ilustración 3. Ubicación estratégica del CMI en una organización. .................................................................. 40
Ilustración 4. Prototipo de un sistema de Business Intelligence. ..................................................................... 43
Ilustración 5. Arquitectura de un sistea de Información para Ejecutivos. ........................................................ 45
Ilustración 6. Estructura de un Sistema de Información para Ejecutivos. ........................................................ 46
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CMI: El Tablero de Mando Integral
1. Control de la Gestión
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del control de gestión industrial, introduciendo la
contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los
estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown
(1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos
ejemplos en las empresas el control de gestión gira en torno al control de la eficiencia
interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio
inmediato y en la información financiera exterior.
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno el cual ha
pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de
entorno han desencadenado en las empresas un gran número de cambios internos, en
variables tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación,
el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos
humanos en la organización, la gestión de la información y otros. El éxito empresarial por lo
tanto, exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se
convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño
dentro y fuera de la empresa.
Desarrollo Acerca la definición de Control de Gestión (CG) Según García (1975) el Control de
Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la
acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un
programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las
previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias
constatadas.
La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía, según lo
ve Goldratt (1990) desde su teoría sobre gestión de las limitaciones (TOC), precisando que el
Control es una parte del sistema de información que responde a una de las preguntas
gerenciales más candentes: ¿cómo medir objetiva y constructivamente el desempeño local
pasado?
Según Huge Jordan (1995) el CG es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la
decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una
función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un
plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados;
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Ya a partir de 1990 aparece el término de controlling (4) en Alemania, España y Estados
Unidos. El salto cualitativo no está en la definición misma de control de gestión, sino en lo
que enfatiza ahora la literatura bajo este término de controlling: las nuevas características
que debe presentar el control de gestión ante el cambio radical que está operándose en los
modelos de perfeccionamiento empresarial. Kupper (1992) lo ve como un medio de
coordinación de las numerosas partes del sistema de management. Pacher-Theinburg (1992)
subraya la significación del controlling por la integración alcanzada entre las funciones de
planificación y control. García Echevarría (1994) resalta tanto su dimensión estratégica y
global de la empresa como su dimensión específica en la función que se dirige. El controlling
como el control de gestión orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve
fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma, integrada con el cliente y la
competencia.
Si continuáramos citando autores se comprobaría que la definición de CG no es única, varía

con cada autor y con el transcurso de los años, ya que el constante cambio del entorno
empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar, así como en los
métodos y herramientas empleadas para dirigir una organización.
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:
 Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque el
proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos marcados y
luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado en que los
resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos.
 El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de
objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de
recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección
del desempeño o mejora.
 Se diferencia entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de control,
pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran
que el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de
control o verificación propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y
verificación; para otro, abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento
de las acciones y la evaluación del resultado.
 En este marco se considera que la gestión comprende todos los procesos descritos
anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar la política
general de la empresa, y por ende incluye al control de gestión como su herramienta
para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan
o se acercan a los objetivos. También se considera que el control de gestión no debe
ser reducido a la función de control (entendido como evaluación y corrección del
desempeño solamente) sino que comprende también la fase de planificación (porque
durante el proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su
cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por los procesos de
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mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de
gestión.
 Pocos autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el CG
como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la
problemática existente de que muchos sistemas de control de gestión (SCG) se
quedan en la medición de los objetivos globales de la compañía pero son incapaces
de medir si los desempeños locales van contribuyendo o no al alcance de los
objetivos globales.• Resulta contrastante que en todas las definiciones se asocia al CG
con la noción de medir y, sin embargo, una de las problemáticas no resueltas en lo
referente a los SCG son los sistemas de información, que se quedan en la superficie o
en lo global. Muchos SCG son buenos para asignar tareas y recursos por
departamentos, pero ineficientes para evaluar si el desempeño local contribuye o no
al desempeño de la organización.
 La gran mayoría de la bibliografía consultada identifica explícita o implícitamente, al
CG con el control económico solamente, basado en la ventaja de la homogeneidad
que ofrecen las medidas monetarias.
Aquí se considera que el CG debe ofrecer información homogénea en la medida que asciende
en la pirámide de información para ofrecer información agregada sobre estados o resultados
pero cuando se avanza en sentido contrario, lo que se maneja es información sobre
decisiones, algunas tan directas y heterogéneas como lo son las relativas a los procesos sobre
los que actúan. En estas condiciones, la problemática a resolver por el CG es servir de puente
entre los resultados económicos y las decisiones que se toman sobre los procesos físicos de la
empresa poniendo de manifiesto sus vínculos funcionales.
 En la mayoría de las definiciones de gestión y control de gestión consultadas no se

especifica quién es el sujeto de dirección y cuando lo hacen se refieren a los
managers o directivos denotándose un enfoque tradicional del control de gestión
donde el personal es considerado como un recurso más de la producción cuya
utilización debe ser calculada al menor costo posible; los trabajadores no se ven
formando parte efectivamente del sistema ni participan de forma activa en el proceso
de toma de decisiones.
 Sin embargo, solo a través de la implicación de todo el personal, una empresa puede
dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacción que le plantea
hoy el cambio de entorno.(3) Pierden competitividad aquellas organizaciones que
mantienen una división entre los que piensan y los que actúan; se abren paso las
organizaciones inteligentes “learning organizations” que se basan en el aprendizaje y
la gestión del conocimiento, lo que equivale a que los recursos humanos se
convierten en el principal factor diferenciador en el actual contexto.
 Hasta la década de 1970, es una tendencia considerar al CG como verificación de lo
realizado, más que un proceso de aprendizaje y mejoramiento permanente del
desempeño.
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 Sólo algunos autores enfatizan al CG subordinado a la planificación estratégica.

(1)(5)(12) Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata, puesto que la
gestión solo conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y
la estrategia para alcanzarla.
La consideración anterior conduce a otra muy importante y es que la gestión y el CG

subordinados al planteamiento estratégico ofrecen una visión dinámica, de cambio en el
diseño de los SCG, los cuales deben modificarse a la velocidad con que cambian las
estrategias. A esto Lorino le llama "el problema de la coherencia entre la estrategia y las
reglas de gestión". (Control de gestión, 2009)
1.1. Definición
El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los
objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de

gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo
desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos,
mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua
interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención
por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que
dote de sentido sus aspectos más operativos. (Control de gestión, 2009)
El control se ejerce de acuerdo a indicadores que se establecen y son una medida de lo que
la organización hace en un determinado momento. Cuándo estos indicadores están fuera de
control, debe ser posible detectar inestabilidades. En este contexto, control se define como:
la medida de las desviaciones del comportamiento planeado y la iniciación de las acciones
correctivas. (Mora Vanegas, 2009)
El control de gestión nos permite: (Fernández, 2009)
 Controlar los procesos actuales.

 Anticipar y prevenir problemas futuros.
 obtener una menor y más rápida información que permita tomar decisiones
eficaces y realizar una adecuada evaluación de riesgo.
 Evaluar la eficiencia de la utilización de los recursos y su contribución a la
rentabilidad de la empresa.
 Realizar un monitoreo claro y oportuno de las metas establecidas.
1.2. Condicionantes del Control de Gestión

El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable
cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la
clave del desarrollo de la empresa.
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Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según
sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer

variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida

que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de
información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la

organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de
incentivos y motivación del personal. (Mira Navarro)
1.3. Fines del Control de Gestión

El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la
consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos
como los siguientes: (Mora Vanegas, 2009)
 Informar. Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma

de decisiones.
 Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución
de los objetivos.
 Evaluar. La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su
valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
 Motivar. El impulso y la ayuda a todo responsable son de gran importancia para la
consecución de los objetivos.
1.4. Instrumentos del Control de Gestión

Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.
La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está

relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de
información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.
El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más
exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro
inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas,
con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor
implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los
objetivos.
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La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los
previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser: Errores
en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.
Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación

entre contabilidad y presupuestos, etc.
Errores en la relación medios–fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.
Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o
cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y
presupuestos).
Se pueden citar otras herramientas operativas como: la división de centros de

responsabilidad, el establecimiento de normas de actuación y la dirección por objetivos.
(Mora Vanegas, 2009)
1.5. Contabilidad Financiera y de Gestión

En general, el propósito de la contabilidad es obtener información económica para facilitar,
a los usuarios de la misma, el diagnóstico de problemas y la toma de decisiones
empresariales.
Una de las principales diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad de

gestión está en quiénes son los destinatarios de esta información. Para la contabilidad
financiera, los destinatarios son, aparte de la dirección de la empresa, los acreedores,
clientes, empleados, accionistas, etc. En cambio, los usuarios de la contabilidad de gestión
son los gestores de la propia organización.
A continuación, se detallan más diferencias entre ambas contabilidades.
1.5.1. Contabilidad Financiera o Externa.

La contabilidad financiera tiene como objetivo principal la obtención de información
histórica sobre las relaciones económicas de la empresa con el exterior. Esta información
tiene su principal exponente en las cuentas anuales, integradas por el balance de
situación, la cuenta de pérdidas y ganancias, y la memoria anual (estados financieros). Se
trata de información sobre la globalidad de la empresa, valorada en unidades monetarias,
que se elabora y presenta de acuerdo con la legislación contable vigente. (Pérez Pérez,
2009)
Que hace la contabilidad financiera: (El Marco de la Contabilidad de Gestión, 1989)
 Elabora información de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente

aceptados y de conformidad con el objetivo general de obtención de la imagen fiel
representativa del patrimonio o riqueza de la empresa, informando al final del
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ejercicio de los cambios habidos en su situación financiera y de los resultados
obtenidos durante el mencionado ejercicio.
 Medición retrospectiva del acontecer empresarial; por lo tanto, la información
contable tiene un carácter histórico.
 Visión condensada de la organización considerada como un todo.
 La información que suministra la contabilidad financiera se destina a:
o Usuarios externos principalmente: cuentas anuales de obligatoria
presentación.
o Usuarios internos: gestión financiera de la empresa. Estados contables
intermedios e información más analítica que sirve de apoyo a ciertas
decisiones por parte de los responsables de la gestión financiera.
 Interrelaciones de la contabilidad financiera con la contabilidad de gestión:
o Para el cálculo de costes, la contabilidad de gestión utiliza datos
elaborados por la contabilidad financiera (costes externos de materiales,
personal, etc.)
o A su vez, la contabilidad de gestión (por medio de la contabilidad de cos-
tes) ofrece a la contabilidad financiera informes relativos a la valoración
de los inventarios producidos por la empresa y al coste de los productos
vendidos, para la elaboración de las cuentas anuales.
 Como se puede apreciar, existe un intercambio informativo entre la contabilidad
financiera y la contabilidad de gestión a través de la contabilidad de costes, pero
no así en lo que respecta a la racionalización del coste y a su utilización para
apoyar la acción decisoria de los órganos directivos, que no corresponde a la
contabilidad financiera sino a la contabilidad de gestión.
La contabilidad financiera debe permitir responder a cuestiones tales como: (Pérez Pérez,
2009)
 ¿Podrá la empresa pagar sus deudas?

 ¿Dispone la empresa de suficientes capitales propios?
 ¿Ofrece una rentabilidad aceptable para los accionistas?
 ¿Gestión adecuada de activos?
1.5.2. Contabilidad de Gestión o Interna

La contabilidad de gestión tiene como objetivo principal aportar información relevante,
histórica o previsional, monetaria o no monetaria, parcial o total, sobre la circulación
interna de la empresa para la toma de decisiones. Por tanto, se trata de aportar luz a
interrogantes que no tienen respuesta en la contabilidad financiera. Dado su carácter
interno, cada organización puede utilizar el sistema de contabilidad de gestión que le
parezca más adecuado a sus necesidades. (Pérez Pérez, 2009)
Que hace la contabilidad de gestión: (El Marco de la Contabilidad de Gestión, 1989)
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 De la evolución de la contabilidad de costes surge la contabilidad de gestión para

afrontar las mayores demandas informativas de la empresa moderna.
 La contabilidad de gestión se ocupa de la captación, medición y valoración de la
circulación interna de la empresa, así como de su racionalización y control, con el
fin de suministrar a los diferentes estamentos directivos de la organización la
información suficiente y relevante para la toma de decisiones.
 Una empresa que tiene desarrollada una contabilidad de gestión, necesariamente
debe tener una contabilidad de costes.
 Los nuevos métodos de gestión (JIT, calidad total, fabricación flexible, BPR, TI,
etc.) introducen factores adicionales en la determinación y control de costes, por
lo que deberán basarse en una información más amplia que la proporcionada por
la contabilidad de costes.
 El contenido de la contabilidad de gestión responde a las mayores exigencias
informativas para la toma de decisiones en entornos de creciente turbulencia e
incertidumbre.
 Los modelos de contabilidad de gestión se elaboran condicionados por el objetivo
(único o múltiple) de información que se quiere alcanzar para apoyar la adopción
de decisiones de los órganos directivos.
 La utilización de técnicas como la gestión de los costes por actividades permiten a
la contabilidad de gestión una mejor racionalización del costes y posibilitan la
formulación de juicios de valor para apoyar la toma de decisiones que tienden a
incrementar la eficiencia de la empresa; por ejemplo:
o Suprimir actividades que implican costes, pero no añaden valor para el
cliente.
o Optimizar las actividades (primarias y de apoyo) que generan valor para el
usuario de productos y servicios.
o Aceptar o rechazar pedidos, basándose en los ingresos y costes
adicionales, capacidad disponible, etc.
o Planteamiento y valoración de opciones alternativas, tales como:
 Fabricar el producto completo o bien comprar partes definidas o
subconjuntos.
 Mecanizar o automatizar determinados procesos o no.
 Eliminar un producto o servicio, una zona de ventas, etc.
 Determinar el programa óptimo (de aprovisionamiento, fabrica-
ción, etc.).
 La contabilidad de gestión se orienta, por lo tanto, a apoyar la toma de decisiones
por los órganos internos, en un horizonte temporal del corto plazo (decisiones
tácticas y operativas) y al control de gestión.
La contabilidad interna permite responder a cuestiones tales como: (Pérez Pérez, 2009)
 ¿Qué productos o servicios son rentables para la empresa?
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 ¿Cuánto cuesta cada parte del proceso de producción de un artículo?

 ¿Cuánto cuesta un determinado departamento de la empresa?
 ¿Merece la pena subcontratar una determinada actividad?
1.5.3. Relaciones entre Ambas Contabilidades

 Buena parte de la información que utiliza la contabilidad de gestión procede de la
contabilidad financiera, ya que ésta tiene la información sobre los gastos que se
han producido durante un período de tiempo considerado.
 Al mismo tiempo, la contabilidad de gestión proporciona información de costes a
la contabilidad financiera, como la referida a precios de materias primas,
productos en curso o productos terminados, que utilizará la contabilidad externa
para valorar las existencias al finalizar el ejercicio.
En principio, los resultados obtenidos por la contabilidad financiera han de coincidir con
los que refleja la contabilidad de gestión. No obstante, a veces esta coincidencia no se
produce debido a que, mientras la contabilidad de gestión intenta obtener los costes
reales, la contabilidad financiera está sujeta a la legislación mercantil, que en ciertos
asuntos se aleja de la información real. Por ejemplo, la amortización del inmovilizado
incluida en la contabilidad externa es casi siempre menor que la amortización real que
refleja la contabilidad interna. Otro ejemplo puede ser el de los denominados costes de
oportunidad, que no son considerados por la contabilidad financiera.
La existencia de estas relaciones es una de las causas por la que algunas organizaciones
opten por integrar ambas contabilidades en una única contabilidad, que recibe la
denominación de sistema monista. En cambio, otras organizaciones optan por separar
ambas contabilidades, con el uso de cuentas de enlace, lo que se denomina sistema
dualista. (Pérez Pérez, 2009)
1.6. Presupuestos y Control

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros
con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un
período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia, también
se puede definir al presupuesto como un plan de acción dirigido a cumplir una meta
prevista, expresada en términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas.
1.6.1. Objetivos de los Presupuestos

 Ser una guía de acción.
 Permite comparar lo real con lo planificado.
 Evaluar la actuación de la compañía.
 Optimizar el empleo económico de los recursos.
 Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos.
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 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe

desarrollar en un periodo determinado.
 Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el
cumplimiento de las metas previstas.
 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.
1.6.2. Funciones de los Presupuestos

 La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la
organización.
 El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes, para verificar los logros o medir las diferencias.
 Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos
dentro de la organización.
1.6.3. Importancia de los Presupuestos

Las organizaciones son parte de un medio económico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en un
mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los
riesgos por asumir. En consecuencia los presupuestos son importantes porque ayudan a
minimizar el riesgo en las operaciones de la organización. (Lozano)
 Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa

en límites razonables.
 Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
 Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de
acción.
 Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas.
 Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañías.
 Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.
1.7. Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o
una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del
proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo
de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.
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13 de sep.
Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas
anuales o reducción de costos en manufactura, cuantifican en qué grado las actividades que
se realizan dentro de un proceso alcanzan una meta específica. (Indicadores de Gestión)
1.7.1. Características de los Indicadores de Gestión

 Deben encontrarse ligados a la misión y visión. Los objetivos estratégicos las
metas trazadas. Las estrategias y objetivos de control definidos para cada
empresa.
 Deben ser fácilmente medibles y comparables al interior de las empresas.
 Deben proveer información confiable. La información no puede estar sujeta a
manipulación.
 Deben tener establecido una periodicidad y responsable de cálculo.
 Deben proveer información útil que permita conocer el grado de cumplimiento de
los objetivos y tomar decisiones con respecto al proceso que se mida.
 Deben ser sencillos: no deben suministrar más información de la necesaria.
 Deben encontrarse integrados con otros procesos y tareas funcionales de las
empresas y atados a otros sistemas de evaluación organizacional.
 Deben ser cuantificables.
(Fernández, 2009)
1.7.2. Tipos de indicadores de gestión

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión.
Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestión se
clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño financiero, de flexibilidad,
de utilización de recursos, de calidad de servicio y de innovación. Los dos primeros son de
"resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos
resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos), eficiencia

(producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el
nivel de logro de los requerimientos u objetivos).
Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el Balanced Scorecard, que

plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores
financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y
perspectiva de mejora continua.
Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en

indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminución de costos, etc.). La
gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho más
amplio, que incluya otras variables de interés para la organización. (Indicadores de
Gestión)
15
13 de sep.
1.7.3. Criterios para Establecer Indicadores de Gestión

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de
características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos
estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su correcta
recopilación y justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda
comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del
tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para
obtenerlo). (Indicadores de Gestión)
2. Tecnologías de la Información en el Control de Gestión
2.1. Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión

En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos entre
las personas que integran el equipo dirigente. Calificaremos de acuerdo a una decisión
común, a la que se llega mediante una negociación madura entre todos los responsables o
participantes de la dirección de la Empresa. De esta forma es posible que pueda ser
administrada de forma eficiente y rentable, siguiendo una visión y una misión bien definidas
y trazadas de acuerdo con un plan estratégico.
Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades
de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeación, organización,
dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien
llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. Son
ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Así de simple. Sin
una buena planeación, organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar
exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser
rentables y competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje
principal, el líder, el guía y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta
correcta. De lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos.
Existe una gestión de los negocios. Para hacer negocios, los hombres que ha acuñado la
sociedad son los empresarios. La buena marcha de los negocios sólo es posible ejecutarla
mediante información que, programas en tiempo, forma, secuencia y oportunidad,
constituyen un sistema que llamamos "control de gestión". Tenemos así una "gestión de los
negocios" a cargo de los empresarios y un "control de la gestión" a cargo de especialistas, es
decir, de quienes saben cómo hacerlo.
Los sistemas de información gerencial forman parte del "control de gestión", el que abarca
toda una serie adicional de elementos. "No existe un consenso sobre la definición del
término "sistema de información gerencial". Algunos autores prefieren utilizar una
terminología alternativa como: "sistema de procesamiento de información", "sistema de
16
13 de sep.
información y de decisiones", "sistema de información para la organización", para referirse
al sistema de procesamiento de información basado en el computador”
Cuanto más acabados son los sistemas de información, cubren más eficientemente su parte
en el control de gestión, Los sistemas de información integrados, minimizan la
incertidumbre que toda persona enfrenta cuando debe asumir la responsabilidad de tomar
una decisión que lo implica y que compromete recursos humanos, financieros, naturales,
tecnológicos, etc. (Aguilera Segura)
2.2. Insuficiencias de los Sistemas de Información en las Empresas de

Familiares
Es sabido que sistemas de información gerencial (con un grado aceptable de integración), es
un sistema diseñado como una federación planificada de pequeños sistemas, son de
utilización rutinaria en las empresas multinacionales, transnacionales y grandes
corporaciones. En las empresas grandes y medianas, se observan dos situaciones distintas.
Cuando la conducción está a cargo de miembros de la familia propietaria de la empresa, sin
formación profesional, los sistemas de información son precarios, limitados y carentes de
integración. Cuando en los puestos de mando se encuentran ejecutivos profesionales,
existen sistemas de información instalados, si no en su totalidad al menos en parte y existe
una verdadera inquietud para disponer de ellos. (Aguilera Segura)
Una experiencia muy generalizada nos dice que podemos verificar en la práctica, la
existencia de las siguientes carencias o insuficiencias:
1. En una no despreciable cantidad de este tipo de empresas, no saben cuánta ni cual

información necesitan para la conducción de sus negocios. Esta situación, penosa
pero real, se debe a que nunca se han detenido a reflexionar sobre la tremenda
importancia de los sistemas de información gerencial. El procesamiento de
información es una de las principales actividades de la sociedad. Una porción
importante del trabajo y del tiempo del personal se gasta en la búsqueda y
asimilación de la información.
2. El procesamiento de información por computadores es práctica corriente en la

mayoría de las empresas. Lo utilizan los empresarios, profesionales, negocios al por
menor, en fin, muchas personas e instituciones. El médico recibe información
computarizada y un computador lleva sus cuentas por cobrar; el ganadero controla
la relación entre el aumento del peso de su ganado y el costo de la ración
consumida por cabeza, mediante un servicio de computación. Cada día son más las
personas e instituciones que utilizan computadores para llevar el control de sus
actividades, haciendo que el uso de computadores sea uno de los medios más aptos
para lograr que un sistema de información gerencial opere como es debido.
17
13 de sep.
"Las aplicaciones del sistema de información no deberían requerir usuarios que sean
expertos en computación. Sin embargo los usuarios necesitan estar capacitados
para especificar los requerimientos de información"
3. Los balances nos entregan información que permiten tener una visión de la empresa
como una totalidad. Especialmente en su moderna concepción de "balance
diferencial", que presenta, además de la situación patrimonial al principio y al final
de un ejercicio, en forma separada, las causas que motivaron las diferencias en el
periodo analizado. Nos informan acerca de la situación patrimonial de una firma, la
comparación de balances nos permite determinar, entre otras cosas, si el
patrimonio neto de una empresa crece o disminuye. Esta información es, por
supuesto, de carácter fundamental. Existe otro conjunto de series estadísticas y de
informaciones que establecen como opera cada área en particular. Los datos sobre
unidades producidas, porcentaje de ocupación del equipo industrial, relación entre
horas pagadas al personal de producción y horas dedicadas a la manufactura, por
ejemplo, nos explicitan el estado de eficiencia de un departamento de producción.
Vemos por lo tanto, que existe una información sobre la empresa en general, es
decir; sobre las "cosas de la Empresa"; y otra información sobre las operaciones de
la empresa, o dicho de otra manera, del resultado de las “decisiones que toman las
personas responsables de la conducción", decisiones que según Newmann, "es la
dirección que ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos
de un grupo de individuos hacia un objetivo común."
Información sobre personas e información sobre cosas: se trata de dos sistemas de
información muy diferenciados por su naturaleza, pero que lógicamente se integran
entre sí. Deben integrarse pero no confundirse. Como regla general, lo que en sí nos
dice que ello constituye una carencia es que: en las empresas de las cuales estamos
hablando, se confunde a la información sobre las cosas, con la información sobre la
utilización del recurso humano y de las consecuencias que de sus decisiones
derivan.
4. Otra carencia que queremos comentar es un resultado de la anterior y, a su vez,

genera la carencia siguiente: Al confundir la información sobre las personas con la
información sobre las cosas, se pone un énfasis indebido sobre los balances, como
proveedores de información sobre el patrimonio y sobre los resultados. Todos los
días, en esas empresas se sabe cuánto deben los clientes, cuánto se debe a los
proveedores, cuales son las disponibilidades y cuál es aproximadamente el
inventario. Se fijan precios de venta, se tienen cálculos bastante buenos de los
costos y se puede hacer con facilidad una determinación de los costos fijos
industriales y post - industriales. Pero en lugar de estar cotidianamente manejando
esta información, se la deja de lado y se insiste en que, sin los balances, no se
pueden tomar buenas decisiones. Lo que sí bien es parcialmente cierto, no lo es
totalmente.
18
13 de sep.
Recordemos que una de las premisas de los sistemas de información gerencial, es la
siguiente: "sí la información de que se puede disponer es limitada, se la debe
considerar suficiente".
5. Al poner énfasis excesivo en la información que surge de la contaduría de la

empresa, encontramos que queremos disponer de una información muy difícil de
obtener en el momento que sea necesaria. Es frase corriente la de que la
contabilidad nunca está al día. Se trata de un área permanentemente en "stress",
circunstancia por cierto totalmente desfavorable para permitirle incrementar su
eficacia.
"Los sistemas de información gerencial incluyen muchos de los contenidos de la
contabilidad gerencial, sin embargo, los sistemas de soporte que proveen a los
usuarios con acceso a los modelos y datos, van más allá del alcance de la
contabilidad gerencial tradicional"
6. Los sistemas de información precisan de un centro concentrador que ordene el

tiempo y ritmo de los datos, su contenido y destinatarios, de modo que éste sea a la
vez el diseminador y el monitor de la información. Esta estructura es la "única"
posible si queremos mantener programática y sistemáticamente en marcha un
sistema de información gerencial. Pero habitualmente se carece de este concepto.
Esta carencia impide, por sí sola, la existencia de un sistema de información
gerencial adecuado.
"Un sistema de información gerencial tiene como objetivo principal dar apoyo o
soporte a los niveles medios y altos de las organizaciones para mejorar la calidad del
proceso de toma de decisiones"
7. Existe un hecho que todos conocemos: Cuando una persona ingresa a una Empresa,
no existen dudas sobre el puesto que ocupará. No sucede lo mismo con respecto a
sus futuros ascensos. Como sabemos, el desarrollo de recursos humanos es
responsabilidad social del empresario. Para todo lo referente a sistemas de
información, lo que en esencia significa lo mismo que decir para todo lo referente a
decisiones que hacen a la conducción de la empresa, es necesario capacitar a los
responsables. Pero, en general, "la capacitación de gerentes como método
normalizado de trabajo", no existe, salvo en las grandes empresas multinacionales.
La importancia de esta carencia es fundamental. El desarrollo de ejecutivos es una
tarea conjunta que deben emprender como función normal los dirigentes, jefes y
gerentes. No tomarlo en consideración es una carencia que produce efectos
negativos a mediano y corto plazo.
8. Es consecuencia lógica de todas las carencias anteriores, la última y más grave: la

falta de apoyo de la dirección de la empresa para tomar decisiones. El dirigente se
maneja como en el siglo XIX: el papel, lápiz y memoria. Es decir, sin un sistema de
información que le evite tomar decisiones mediocres o equivocadas. "En muchas
19
13 de sep.
oportunidades se ha dado el caso en que un directivo necesita reunir en poco
tiempo información sobre un determinado tema y nadie se la puede proporcionar o
le entregan un listado de 200 páginas que no tiene tiempo de analizar, o le dicen
que tardarían varios días en conseguirla".
2.3. Sistema de Control de Gestión

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los
gerentes descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los
objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia
organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del
entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia
supervivencia.
El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un

modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que
se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus
interrelaciones, y un sistema informativo.
Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que
conciben el SCG como un sistema de información-control superpuesto y enlazado
continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer
las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir
las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para
diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad.
Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal,

basado en la información y utilizado por la dirección para mantener o modificar
determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro del SCG
cuatro tipos de sistemas formales basados en la información en función de su relación con la
estrategia:
 Sistema de creencias; para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y

los objetivos de la empresa.
 Sistema de establecimiento de límites; para fijar las reglas y los límites, como los
sistemas de elaboración de presupuestos.
 Sistema de control de diagnóstico; como sistema formal de feed-back, para realizar
el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en
relación con lo previsto.
 Sistema de control interactivo; para atraer la atención y fomentar el diálogo y el
aprendizaje en toda la organización.
Coincidiendo con estos autores, se encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de

otros autores como Goldratt y Lorino.
20
13 de sep.
En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos
coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la información recopilada para
trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones
correspondientes para corregir las desviaciones.
2.3.1. La Estrategia y la Estructura de la Organización como Puntos de Partida del

Funcionamiento de los Sistemas de Control Estratégico para la Gestión.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones
definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las
oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos,
mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y
coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).
Luis Gaj ofrece una apreciación desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre
sobre el tema de la estrategia.
Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada
al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de
programación."
A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación

como forma de ver el todo antes de ver sus partes.
Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién hará la
empresa su negocio.
La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones, aquellas con fines

lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado.
Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones,

no necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento maduro para mantener la
organización en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos
disponibles.
Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar la
comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo
que pudiera llamarse una postura consciente de adecuación situacional a los cambios del
entorno, teniendo un aspecto común que es la futuridad de las decisiones corrientes,
aunque no es sinónimo de éxito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales
que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia
tecnológica o de conocimiento e inadecuación ambiental.
Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se
produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con
éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura
21
13 de sep.
existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es
un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva
estructura.
Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una

organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos
formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión.
Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados
que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con
los objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se
diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño
de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de
dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que
se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar
las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con
eficiencia y eficacia.
Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y

la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el
punto de partida del proceso de control.
El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o

descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las características
de un sistema de control.
La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede

facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes
estratégicas.
El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta
la organización.
Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo
plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar
tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño de
los diferentes responsables.
Como se planteó anteriormente las variables claves son aspectos de decisiva importancia
en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización. Apuntan a parámetros
determinados, los cuales son concebidos a través o en función de ellas y garantizan, en su
correcta consecución, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la
organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. Así, por ejemplo, la
competencia no es una variable clave, pero sí lo son el precio de venta, el servicio o la
calidad con que se ofrezcan los productos.
22
13 de sep.
"Se entiende por variable clave, aquellas áreas o actividades que de realizarse bien
garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos."
La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la

administración, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con esto, los
directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi
departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué
medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier
fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone,
económicamente, de información?
La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de indicadores de control
y su medición.
Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio,
endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes,
iniciativa, creatividad, imagen externa de la organización, etc.) para que puedan
representar al máximo las características y particularidades del proceso.
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida

como Cuadro de Mando. (Aguilera Segura)
2.3.2. Los Sistemas de Control para una Gestión Estratégica, Eficiente y Eficaz
De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para garantizar una
gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de características
que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo.
Ma. Isabel González, define eficiencia como una "…simple relación, entre las entradas y
salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son representativas desde este
punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos
optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a
considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización es al mismo
tiempo eficaz.
Menguzzato y Renau asocian la eficiencia a la relación entre recursos asignados y

resultados obtenidos, y la eficacia a la relación resultados obtenidos y resultados
deseados.
Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr

eficiencia y eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de
gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar
con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos formales
sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por
23
13 de sep.
ello que el sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos que completan
un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de
la gestión.
Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y

eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los
cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos
formales del control.
Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período determinado y

que contemplen un verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos para
llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura
definida para:
 Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que

participen directamente en la actividad fundamental.
 Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la
actividad fundamental.
 Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras
actividades que estén contempladas en los objetivos globales. Estos centros
pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental
Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito,

necesitará un control más formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida, del
grado de formalización que permita la actividad fundamental. (Aguilera Segura)
2.3.3. Aspectos no formales del control

Al definir objetivos individuales, fase posterior jerárquicamente a la definición de los
objetivos globales de la organización, el proceso estará enfocándose hacia el control de la
actividad individual de cada departamento y cómo está influyendo en los objetivos
globales de la organización. Esto le da al departamento la libertad de programarse su
propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario
recordar que por sus características, son utilizados aquí los términos área, centro y
departamento indistintamente.
El análisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integración y

motivación del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el
proceso. Tanto los sistemas de dirección y de control como el comportamiento individual y
organizativo son, en gran parte, una expresión de la cultura organizativa y son el resultado
de la interacción dentro de la organización de diferentes personas y grupos que presentan
diferentes creencias, valores y expectativas.
Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano está relacionado con los
incentivos que han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control
24
13 de sep.
financiero puede promover un comportamiento contrario al deseado si no está adaptado
a las personas que forman parte de la organización y sus necesidades.
El comportamiento individual estará relacionado con las características de su diseño (tipos

de indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o
sanciona el resultado, características del sistema de información), la forma en que se
implanta (consideración de las expectativas personales en el nuevo diseño, compromiso
de dirección en el nuevo sistema, actuación de los responsables de la implantación ante
las personas afectadas) o el estilo con el que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar
la planificación o la evaluación, rigidez para ceñir el comportamiento individual al sistema,
presión para el cumplimiento, participación en el proceso de planificación y evaluación,
estímulos a la autonomía). En la figura se muestra la relación y el lugar que tiene cada uno
de estos factores no formales en el proceso de gestión.
Una vez establecidos los puntos de atención del control, variables clave, puntos críticos,
indicadores globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el
funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de
recoger toda la información disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la dirección
para la toma de decisiones.
En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las características de

la actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organización
pueden ser preferidos en mayor o menor medida.
Una herramienta que está siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles
para la gestión son los Cuadros de Mando. (Aguilera Segura)
2.4. Herramientas de Apoyo al Control de la Gestión

Las herramientas en las que se apoya el control de la gestión de forma que puedan
automatizarse los cálculos necesarios, ordenar y presentar de forma adecuada la
información dispersa en una organización son:
2.4.1. Redes Informáticas

Una red es un sistema donde los elementos que lo componen (por lo general
ordenadores) son autónomos y están conectados entre sí por medios físicos y/o lógicos y
que pueden comunicarse para compartir recursos. Independientemente a esto, definir el
concepto de red implica diferenciar entre el concepto de red física y red de comunicación.
Respecto a la estructura física, los modos de conexión física, los flujos de datos, etc.; una
red la constituyen dos o más ordenadores que comparten determinados recursos, sea
hardware (impresoras, sistemas de almacenamiento...) o sea software (aplicaciones,
archivos, datos...). Desde una perspectiva más comunicativa, podemos decir que existe
una red cuando se encuentran involucrados un componente humano que comunica, un
componente tecnológico (ordenadores, televisión, telecomunicaciones) y un componente
25
13 de sep.
administrativo (institución o instituciones que mantienen los servicios). En fin, una red,
más que varios ordenadores conectados, la constituyen varias personas que solicitan,
proporcionan e intercambian experiencias e informaciones a través de sistemas de
comunicación. (Suárez Vélez)
2.4.2. Bases de Datos

Una base de datos o banco de datos, es un conjunto de datos pertenecientes a un mismo
contexto y almacenados sistemáticamente para su posterior uso. En este sentido, una
biblioteca puede considerarse una base de datos compuesta en su mayoría por
documentos y textos impresos en papel e indexados para su consulta. En la actualidad, y
debido al desarrollo tecnológico de campos como la informática y la electrónica, la
mayoría de las bases de datos están en formato digital (electrónico), que ofrece un amplio
rango de soluciones al problema de almacenar datos.
Existen unos programas denominados sistemas gestores de base de datos, abreviados

SGBD, que permiten almacenar y posteriormente acceder a los datos de forma rápida y
estructurada. Las propiedades de estos SGBD, así como su utilización y administración, se
estudian dentro del ámbito de la informática.
Las aplicaciones más usuales son para la gestión de empresas e instituciones públicas.
También son ampliamente utilizadas en entornos científicos con el objeto de almacenar la
información experimental. (Base de Datos, 2009)
2.4.3. Business Intelligence

Business Intelligence suele definirse como la transformación de los datos de la compañía
en conocimiento para obtener una ventaja competitiva (Gartner Group). Desde un punto
de vista más pragmático, y asociándolo directamente a las tecnologías de la información,
podemos definir Business Intelligence como el conjunto de metodologías, aplicaciones y
tecnologías que permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas
transaccionales e información desestructurada (interna y externa a la compañía) en
información estructurada, para su explotación directa (reporting, análisis OLAP...) o para
su análisis y conversión en conocimiento soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.
Esta definición pretende abarcar y describir el ámbito integral del entorno BI, reflejado
resumidamente en el gráfico que aquí se muestra. Es importante considerar cualquier
proyecto BI como un modelo objetivo integral. Algunas organizaciones han desarrollado
proyectos parciales BI, sin tener en cuenta esta visión global, comprometiendo la calidad y
efectividad de los resultados obtenidos
La inteligencia de negocios a menudo tiene como objetivo apoyar la toma de decisiones de

negocio. Así, un sistema de BI puede ser llamado un sistema de apoyo de decisiones (DSS).
(Business Intelligence, 2009)
26
13 de sep.
La Inteligencia Empresarial y Almacenamiento de Datos

A menudo, las aplicaciones de BI utilizar los datos obtenidos de un data warehouse o un
data marts. Sin embargo, no todos los almacenes de datos se utilizan para la inteligencia
de negocios ni todas las aplicaciones de inteligencia de negocios requieren un almacén de
datos.
La Inteligencia Empresarial y Análisis de Negocios

Thomas Davenport ha argumentado que la inteligencia de negocios debe ser dividido en
consultas, reportes, OLAP, un "alertas" de herramientas, y análisis de negocios.
La Inteligencia Competitiva
La inteligencia de negocio a largo plazo a menudo se utiliza como sinónimo de inteligencia
competitiva.
2.4.4. Data Warehouse

Es una colección de datos orientada a un determinado ámbito (empresa, organización,
etc.), integrado, no volátil y variable en el tiempo, que ayuda a la toma de decisiones en la
entidad en la que se utiliza. Se trata, sobre todo, de un expediente completo de una
organización, más allá de la información transaccional y operacional, almacenado en una
base de datos diseñada para favorecer el análisis y la divulgación eficiente de datos
(especialmente OLAP, procesamiento analítico en línea). El almacenamiento de los datos
no debe usarse con datos de uso actual. Los almacenes de datos contienen a menudo
grandes cantidades de información que se subdividen a veces en unidades lógicas más
pequeñas dependiendo del subsistema de la entidad del que procedan o para el que sea
necesario. (Almacén de Datos, 2009)
Ilustración 1. Descripción de un Datawarehouse
27
13 de sep.
2.4.5. Data Mining

La minería de datos consiste en la extracción no trivial de información que reside de
manera implícita en los datos. Dicha información era previamente desconocida y podrá
resultar útil para algún proceso. En otras palabras, la minería de datos prepara, sondea y
explora los datos para sacar la información oculta en ellos.
Bajo el nombre de minería de datos se engloba todo un conjunto de técnicas encaminadas

a la extracción de conocimiento procesable, implícito en las bases de datos. Está
fuertemente ligado con la supervisión de procesos industriales ya que resulta muy útil
para aprovechar los datos almacenados en las bases de datos.
Las bases de la minería de datos se encuentran en la inteligencia artificial y en el análisis

estadístico. Mediante los modelos extraídos utilizando técnicas de minería de datos se
aborda la solución a problemas de predicción, clasificación y segmentación.
La minería de datos puede contribuir significativamente en las aplicaciones de

administración empresarial basada en la relación con el cliente. En lugar de contactar con
el cliente de forma indiscriminada a través de un centro de llamadas o enviando cartas,
sólo se contactará con aquellos que se perciba que tienen una mayor probabilidad de
responder positivamente a una determinada oferta o promoción.
Por lo general, las empresas que emplean minería de datos ven rápidamente el retorno de
la inversión, pero también reconocen que el número de modelos predictivos desarrollados
puede crecer muy rápidamente.
En lugar de crear modelos para predecir qué clientes pueden cambiar, la empresa podría
construir modelos separados para cada región y/o para cada tipo de cliente. También
puede querer determinar que clientes van a ser rentables durante una ventana de tiempo
(una quincena, un mes,...) y sólo enviar las ofertas a las personas que es probable que sean
rentables. Para mantener esta cantidad de modelos, es necesario gestionar las versiones
de cada modelo y pasar a una minería de datos lo más automatizada posible. (Minería de
datos, 2009)
2.4.6. Data Marts

Son subconjuntos de datos con el propósito de ayudar a que un área específica dentro del
negocio pueda tomar mejores decisiones. Los datos existentes en este contexto pueden
ser agrupados, explorados y propagados de múltiples formas para que diversos grupos de
usuarios realicen la explotación de los mismos de la forma más conveniente según sus
necesidades.
El Data Mart es un sistema orientado a la consulta, en el que se producen procesos batch

de carga de datos (altas) con una frecuencia baja y conocida. Es consultado mediante
herramientas OLAP (On line Analytical Processing - Procesamiento Analítico en Línea) que
ofrecen una visión multidimensional de la información. Sobre estas bases de datos se
28
13 de sep.
pueden construir EIS (Executive Information
Según el libro "The Balanced
Systems, Sistemas de Información para ScoreCard: Translating Strategy
Directivos) y DSS (Decision Support Systems, into Action", Harvard Business
Sistemas de Ayuda a la toma de Decisiones). Por School Press, Boston, 1996:
otra parte, se conoce como Data Mining al
“el BSC es una herramienta
proceso no trivial de análisis de grandes revolucionaria para movilizar a la
cantidades de datos con el objetivo de extraer gente hacia el pleno cumplimiento
información útil, por ejemplo para realizar de la misión, a través de canalizar
las energías, habilidades y
clasificaciones o predicciones.
conocimientos específicos de la
gente en la organización hacia el
En síntesis, se puede decir que los data marts son
logro de metas estratégicas de
pequeños data warehouse centrados en un tema largo plazo. Permite tanto guiar el
o un área de negocio específico dentro de una desempeño actual como apuntar
organización. (Data Mart, 2009) el desempeño futuro. Usa
medidas en cuatro categorías -
desempeño financiero,
3. Cuadro de Mando Integral conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y aprendizaje
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también y crecimiento- para alinear
conocido como Balanced Scorecard (BSC) o iniciativas individuales,
dashboard, es una herramienta de control organizacionales y trans-
empresarial que permite establecer y monitorizar los departamentales e identifica
procesos enteramente nuevos
objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o para cumplir con objetivos del
unidades. (Cuadro de Mando Integral) cliente y accionistas. El BSC es un
robusto sistema de aprendizaje
El concepto de Cuadro de Mando Integral, CMI para probar, obtener
(Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el realimentación y actualizar la
número de Enero/Febrero de 1992 de la revista estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para
Harvard Business Review, con base en un trabajo
que las compañías inviertan en el
realizado para una empresa de semiconductores (La largo plazo -en clientes,
empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus empleados, desarrollo de nuevos
autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que productos y sistemas más bien
que en administrar la última línea
el CMI es un sistema de administración o sistema
para bombear utilidades de corto
administrativo (Management system), que va más plazo. Cambia la manera en que se
allá de la perspectiva financiera con la que los mide y gerencia un negocio”
gerentes acostumbran evaluar la marcha de una
empresa.
Es un método para medir las actividades de una

compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los administradores una mirada global
de las prestaciones del negocio.
29
13 de sep.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una
compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También
es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias
para cumplir con la estrategia. (Cuadro de mando integral, 2009)
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una pregunta determinada:
 Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y

creando valor?
 Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
 Del Cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
 Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma
continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan
estratégico. (Cuadro de Mando Integral)
"Lo que mides es lo que obtienes" (What you measure is what you get); así comienza la
publicación que dio origen al concepto de CMI. Implícitamente, el CMI plantea una mejora en
el desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose en resultados
medibles. Como afirmó Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar.
3.1. Perspectivas
3.1.1. Perspectiva Financiera
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y
muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata
(Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino
que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la
información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía
prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h
mirando por el espejo retrovisor. (Cuadro de mando integral, 2009)
30
13 de sep.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
 Índice de liquidez.
 Índice de endeudamiento.
 Índice DuPont.
 índice de rendimiento del capital invertido.
3.1.2. Perspectiva del Cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y
que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo
sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene
del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos
básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del
personal en contacto con el cliente (PEC). (Cuadro de mando integral, 2009)
3.1.3. Perspectiva de Procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la
satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar
este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
(Cuadro de mando integral, 2009)
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
 Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y

reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
 Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de
clientes, retención y crecimiento de clientes.
 Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje de
productos nuevos, porcentaje de productos patentados, introducción de nuevos
productos en relación a la competencia.
31
13 de sep.
 Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos

de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
3.1.4. Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las
perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad
tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance

de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante,
ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los
activos relativos al aprendizaje y mejora en:
 Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye

indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de
formación, entre otros.
 Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y
copyrights, entre otros.
 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de
las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la
visión de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía

no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son
preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando
de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas
del BSC (Cuadro de mando Integral). (Cuadro de mando integral, 2009)
32
13 de sep.
Ilustración 2. Las cuatro perspectivas del CMI.
3.2. Características del Cuadro de Mando

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la
mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la
tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en

Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de
mandos, o cuadro de instrumentos.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto
práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría
grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban
carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran
llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a
través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales

de los Cuadros de Mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las

secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter
financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en
el menor número posible.
33
13 de sep.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de
Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestión. (Cuadro de mando integral, 2009)
3.3. Tipos de Cuadro de Mando

El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al
seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o
departamentos específicos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria,
semanal o mensual, y está centrada en indicadores que generalmente representan
procesos, por lo que su implantación y puesta en marcha es más sencilla y rápida. Un CMO
debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en
profundidad sobre los datos.
Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la estrategia

de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba
estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación).
Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que
se basan en la metodología de Kaplan & Norton. (Cuadro de Mando Integral)
A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se
pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más
indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones. (Cuadro de
mando integral, 2009)
 El horizonte temporal.
 Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
 Las áreas o departamentos específicos.
Otras clasificaciones:
 La situación económica.
 Los sectores económicos.
 Otros sistemas de información.
3.4. Puesta en práctica del Cuadro de Mando

Seis serán las etapas propuestas:
1. Análisis de la situación y obtención de información.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas
y las medidas precisas para su control.
34
13 de sep.
6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información
obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar
dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o
escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir
claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las
necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son
las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la
tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para
controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea
por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o
ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es
determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un
correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una

correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio,
valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este
modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas
variables críticas.
En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área funcional, y en

cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima,
necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
(Cuadro de mando integral, 2009)
3.5. Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando

Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos,
han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre
dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
 Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
 El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse
presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos
básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los
más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos
indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
35
13 de sep.
 Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en

cuanto a las informaciones más significativas.
 No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros
de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se
resume en los Cuadros de Mando.
 La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante,
ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la
empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre
los distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que
podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en
cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando
debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
 Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables
o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la
gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
 Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a
través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren
oportunos.
 En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la
comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las
diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones
producidas.
 Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el
modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca
soluciones cuando así sea necesario.
3.5.1. Elaboración del Cuadro de Mando

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante
el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la
creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
 Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar

en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes
informes con los que la empresa puede contar.
 Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no
funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un
sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
o Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como
estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el
Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta
36
13 de sep.
a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de
aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto
riesgo.
o Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad
de la información que suministra en función de la repercusión sobre los
resultados que vaya a obtener.
 En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de
manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar
la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto
plazo.
 Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los
problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en
cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se
analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones
y tomar la vía de acción más adecuada.
 Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de
información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles
directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
 Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los
comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la
motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por
cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
 Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe
facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:
o Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría
de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo
apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el
Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de
carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.
o Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de
los medios de acción adecuados.
o Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo
referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de
la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría
una información y un modo de actuar óptimo
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables
diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:
 El carácter de la información utilizada.

 La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona
destinataria.
37
13 de sep.
 La solución de problemas mediante acciones rápidas.

 Informaciones sencillas y poco voluminosas
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir

información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de
naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no
financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de Mando se
destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de
Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de
cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta
en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la
jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de
generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones

rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en
cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados
financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué
resultados se van a alcanzar.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar

informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables
habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la
hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en
principio no tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una

herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y
comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la
toma de decisiones. (Cuadro de mando integral, 2009)
3.5.2. Contenido del Cuadro de Mando

En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General,
Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una
única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que
tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se

reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada
departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para
otro.
38
13 de sep.
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones
específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso.
Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los
financieros y los no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los
aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más
completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una
visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un
carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las
variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado
en los financieros.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que
existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro
de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la
información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario,
pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada. (Cuadro de mando integral,
2009)
3.6. Diferencia con otras Herramientas de Business Intelligence

El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence,
como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información Ejecutiva
(EIS), en que está más orientado al seguimiento de indicadores que al análisis minucioso de
información. Por otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por la dirección
general de una compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence más
enfocadas a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos
analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez
que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa
para seleccionar los indicadores del CMI. (Cuadro de Mando Integral)
39
13 de sep.
Ilustración 3. Ubicación estratégica del CMI en una organización.
3.7. Beneficios de la Implantación de un Cuadro de Mando Integral

 La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el
consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo
alcanzarlo.
 Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también
al largo plazo.
 Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este
caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.
 Permite detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u
operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir
la causa original que dio lugar a esas desviaciones.
3.8. Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral

 Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y
el esfuerzo será en vano.
 Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus
virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
 Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente
que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de
usarlo como una herramienta de aprendizaje.
 Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto, pero desfasado e inútil.
4. Sistemas de Soporte a la Decisión

Un Sistema de Soporte a la Decisión (DSS) es una herramienta de Business Intelligence
enfocada al análisis de los datos de una organización.
Conjunto de programas y herramientas que ayudan a la toma de decisiones de los

administradores al combinar datos, modelos analíticos sofisticados y software amigable en un
40
13 de sep.
solo sistema que puede dar soporte a la toma de decisiones semiestructuradas y no
estructuradas.
4.1. Tipos de Problemas

 PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS. Estas decisiones no cuentan con un
procedimiento definido para tomarlas.
 PROBLEMAS ESTRUCTURADAS. Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un
procedimiento definido para tomarlas, de esta forma cada vez que se presentan no
se manejan como si fueran nuevas.
 PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS. En este tipo de decisiones sólo parte del
problema tiene una respuesta ya definida proporcionada por un procedimiento que
es aceptado.
4.2. Funciones y Características

El DSS es una de las herramientas más emblemáticas del Business Intelligence ya que, entre
otras propiedades, permiten resolver gran parte de las limitaciones de los programas de
gestión. Estas son algunas de sus características principales:
 Interactividad. Sistema computacional con la posibilidad de interactuar en forma

amigable y con respuestas a tiempo real con el encargado de tomar decisiones.
 Tipo de Decisiones. Apoya el proceso de toma de decisiones estructuradas y no
estructuradas.
 Frecuencia de Uso. Tiene una utilización frecuente por parte de la administración
media y alta para el desempeño de su función.
 Variedad de Usuarios. Puede emplearse por usuarios de diferentes áreas
funcionales como ventas, producción, administración, finanzas y recursos humanos.
 Flexibilidad. Permite acoplarse a una variedad determinada de estilos
administrativos: Autocráticos, Participativos, etc.
 Desarrollo. Permite que el usuario desarrollo de manera directa modelos de
decisión sin la participación operativa de profesionales en informática.
 Interacción Ambiental. Permite la posibilidad de interactuar con información
externa como parte de los modelos de decisión.
 Comunicación Inter-Organizacional. Facilita la comunicación de información
relevante de los niveles altos a los niveles operativos y viceversa, a través de
gráficas.
 Acceso a Bases de Datos. Tiene la capacidad de accesar información de las bases de
datos corporativos.
 Simplicidad. Simple y fácil de aprender y utilizar por el usuario final.
4.3. Objetivos de los DSS

 Ayudar a los gerentes a tomar decisiones para resolver problemas
semiestructuradas.
41
13 de sep.
 Apoyar el juicio del gerente en lugar de tratar de remplazarlo.

 Mejorar la eficacia del gerente en la toma de decisiones, más que su eficiencia.
4.4. Ventajas de los DSS

 Menores Costos
 Disponibilidad de gran variedad de herramientas en el mercad que operan en el
ambiente de microcomputadoras
 Muy baja dependencia de personas que se encuentran fuera de control del
encargado de la toma de decisiones
 Mejor uso de los datos.
 Ahorro de costos.
 Mejores decisiones.
 Respuesta rápida a situaciones inesperadas.
 Equipo de trabajo más efectivo.
 Ahorro de tiempos.
 Mejora la comunicación al interior de la organización.
 Incrementa la creatividad en la toma de decisiones
 Análisis temporales.
4.5. Desventajas de los DSS

 Necesidad de mayor conocimiento de uso por parte del encargado de la toma de
decisiones.
 Herramientas más costosas.
4.6. Componentes de un DSS

Una de las características que debe poseer un SSD es la facilidad que un usuario, sin tener
conocimientos amplios sobre sistemas computacionales, pueda desarrollar sus propios
modelos de decisión.
Estos modelos son construidos con ayuda de herramientas, que en términos generales se
clasifican en herramientas de hardware y software.
4.7. Arquitecturas
Una vez más, diferentes autores identifican diferentes componentes para un DSS; los
mostramos a continuación:
 El sistema de gestión de base de datos. Almacena información de diversos

orígenes, puede proceder de los repositorios de datos de una organización
tradicional, de fuentes externas (como Internet), o del personal (de ideas y
experiencias de los usuarios individuales).
 El sistema gestor de modelos. Se ocupa de las representaciones de los
acontecimientos, hechos o situaciones utilizando varios tipos de modelos (dos
ejemplos serían modelos de optimización y modelos de búsqueda-objetivo).
42
13 de sep.
 El sistema gestor y generador de diálogos. Se trata de la interfaz de usuario; es, por

supuesto, el componente que permite a un usuario interactuar con el sistema.
4.8. Factores para el Éxito de un DSS

 Capacitación
 Involucramiento
 Experiencia de los usuarios
 Apoyo de la alta dirección
 Nivel de utilización
 Novedad de la aplicación
4.9. Diferencia con otras Herramientas de Business Intelligence

El principal objetivo de los Sistemas de Soporte a Decisiones es, a diferencia de otras
herramientas como los Cuadros de Mando (CMI) o los Sistemas de Información Ejecutiva
(EIS), explotar al máximo la información residente en una base de datos corporativa
(datawarehouse o datamart), mostrando informes muy dinámicos y con gran potencial de
navegación, pero siempre con una interfaz gráfica amigable, vistosa y sencilla.
Ilustración 4. Prototipo de un sistema de Business Intelligence.
Otra diferencia fundamental radica en los usuarios a los que están destinadas las
plataformas DSS: cualquier nivel gerencial dentro de una organización, tanto para
situaciones estructuradas como no estructuradas. (En este sentido, por ejemplo, los CMI
están más orientados a la alta dirección).
Por último, destacar que los DSS suelen requerir (aunque no es imprescindible) un motor
OLAP subyacente, que facilite el análisis casi ilimitado de los datos para hallar las causas
raíces de los problemas/pormenores de la compañía.
4.10. Tipos de DSS

 Sistemas de información gerencial (MIS). Los sistemas de información gerencial
(MIS, Management Information Systems), También llamados Sistemas de
43
13 de sep.
Información Administrativa (AIS) dan soporte a un espectro más amplio de tareas
organizacionales, encontrándose a medio camino entre un DSS tradicional y una
aplicación CRM/ERP implantada en la misma compañía.
 Sistemas de información ejecutiva (EIS). Los sistemas de información ejecutiva (EIS,
Executive Information System) son el tipo de DSS que más se suele emplear en
Business Intelligence, ya que proveen a los gerentes de un acceso sencillo a
información interna y externa de su compañía, y que es relevante para sus factores
clave de éxito.
 Sistemas expertos basados en inteligencia artificial (SSEE). Los sistemas expertos,
también llamados sistemas basados en conocimiento, utilizan redes neuronales
para simular el conocimiento de un experto y utilizarlo de forma efectiva para
resolver un problema concreto. Este concepto está muy relacionado con el
datamining.
 Sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS). Un sistema de apoyo a decisiones
en grupos (GDSS, Group Decision Support Systems) es "un sistema basado en
computadoras que apoya a grupos de personas que tienen una tarea (u objetivo)
común, y que sirve como interfaz con un entorno compartido". El supuesto en que
se basa el GDSS es que si se mejoran las comunicaciones se pueden mejorar las
decisiones.
5. Sistemas de Información Ejecutiva

Un Sistema de Información Ejecutiva (Executive information system, EIS) es una herramienta
de Inteligencia empresarial (Business Intelligence), orientada a usuarios de nivel gerencial,
que permite monitorizar el estado de las variables de un área o unidad de la empresa a partir
de información interna y externa a la misma, y que provee a los gerentes de un acceso
sencillo a información interna y externa de su compañía, y que es relevante para sus factores
clave de éxito.
“Un EIS es un tipo de un DSS (Sistema de Soporte a las Decisiones).”
La finalidad principal es que el ejecutivo tenga a su disposición un panorama completo del

estado de los indicadores de negocio que le afectan al instante, manteniendo también la
posibilidad de analizar con detalle aquellos que no estén cumpliendo con las expectativas
establecidas, para determinar el plan de acción más adecuado.
44
13 de sep.
Ilustración 5. Arquitectura de un sistea de Información para Ejecutivos.
5.1. Características
Un buen sistema de información para ejecutivos presenta información en forma de gráficos,
columnas y textos.
La capacidad para hacer gráficos se necesita para facilitar en el análisis rápido de las
condiciones y tendencias corrientes; las tablas presentan mayor detalle y permiten el
análisis de variaciones; la información de textos añade interpretaciones y detalles de los
datos.
Las principales características de los sistemas de información para ejecutivos (EIS) son las
siguientes:
 Están diseñados para cubrir las necesidades específicas y particulares de la alta

administración de la empresa.
 Extraen, filtran, comprimen y dan seguimiento a información crítica del negocio.
 Implica que los ejecutivos puedan interactuar en forma directa con el sistema sin el
apoyo o auxilio de intermediarios.
 Es un sistema desarrollado con altos estándares en sus interfaces hombre-máquina,
caracterizado por gráficas de alta calidad, información tabular y en forma de texto.
 Capacidades de análisis de datos, tales como hoja electrónica de cálculo, lenguajes
especializados de consulta que utilicen comandos de SQL.
 Herramientas para la organización personal del ejecutivo, tales como calendario,
agenda y tarjetero electrónico.
5.2. Desarrollo
El proceso de desarrollo de un EIS tiene características que lo hacen único.
En primera instancia, porque es el primer sistema que se desarrolla en la empresa dirigido al

ejecutivo; quien es el usuario de este sistema.
45
13 de sep.
En segundo lugar, las técnicas utilizadas para el análisis y desarrollo de los tradicionales
Sistemas Transaccionales no necesariamente funcionan en un 100% de manera similar
durante el desarrollo de un EIS.
Es importante tomar en cuenta los tres pasos a planificar para construir un sistema EIS, los
cuales son:
 Adquisición de datos
 Modelización
 Presentación
Ilustración 6. Estructura de un Sistema de Información para Ejecutivos.
5.3. Factores de Éxito

Se supone que los EIS están hechos a la medida para ser usados por ejecutivos de alto nivel;
sin embargo, pocos son los que los usan.
Usualmente los sistemas que apoyan decisiones son difíciles de justificar usando métodos
económicos estándar de evaluación. Un EIS es comúnmente desarrollado con altas
expectativas de éxito, sin embargo terminan fracasando, y las razones principales son, según
algunos investigadores basados en los siguientes criterios de evaluación:
A. Acceso. Es obvio que si un sistema se encuentra disponible significa que los usuarios
tendrán acceso a él, de una manera no complicada y desde puntos clave. Si esto no
sucede, el sistema no servirá de nada.
B. Uso. Un indicador importante es su frecuencia de uso. Si un sistema no es usado, o
simplemente, los usuarios potenciales no lo emplean, esto se reflejará en el éxito del
sistema.
C. Satisfacción. Si el sistema no puede satisfacer a sus usuarios, éstos no usarán el sistema.
46
13 de sep.
D. Impacto Positivo. Un sistema es exitoso si tiene un impacto benéfico en los ejecutivos y
la organización, al hacer los primeros, mejores decisiones la organización recibe más
beneficios.
E. Difusión. Otro punto que indica el éxito es la propagación del sistema. El número de
personas que usa el sistema aumenta después de que los usuarios iniciales lo han
probado.
Para que un EIS tenga éxito es necesario que cumpla con los siguientes factores:
 Que se vea bien.

 Que sea relevante.
 Que sea rápido.
 Que la información esté disponible y actualizada.
Los cuatro factores anteriores aseguran que un EIS se utilice en una empresa y que tenga el
éxito esperado.
Muchos investigadores como Rockart y DeLong, Paller y Laska, Bird, Watson, y Turban han
profundizado en este campo, logrando definir diez factores críticos de éxito (CSF) clave:
 Apoyo y compromiso de la alta administración: La mayoría de los estudios

reconocen la importancia de un patrocinador a nivel ejecutivo que esté lo
suficientemente comprometido con el sistema para invertirle el tiempo y esfuerzo
necesarios para guiar su desarrollo y la vez entienda sus limitantes.
 Apoyo Operativo: Para afianzar el apoyo por parte del ejecutivo anterior, es
necesario contar con la ayuda por parte del usuario.
El líder del proyecto debe de tener conocimientos tanto técnicos como
operacionales en función del negocio, además de poseer las habilidades de
comunicación necesarias para interactuar con los altos ejecutivos.
 Tecnología apropiada: Es de gran importancia la selección tanto de hardware como
de software en la aceptación del sistema.
 Administración de los datos: El sistema, a través de sus usuarios, debe ser capaz de
agregar, extraer y tener datos confiables y accesibles desde medios internos como
externos.
 Ligar claramente el EIS y los objetivos de la empresa: Debe de existir un claro
enlace entre los objetivos de la empresa y los beneficios del sistema.
 Manejo de la resistencia organizacional: La resistencia en toda organización es una
causa siempre presente de fracaso en la implantación de nuevos proyectos. Este
asunto se debe manejar con especial atención, ya que el flujo de datos en un
sistema de información puede llegar a alterar datos que no reflejen la realidad.
 Administración de la evolución y la propagación del sistema: El uso exitoso del
sistema por un usuario o por el ejecutivo mentor se traduce en la propagación del
sistema y nuevas demandas de acceso a él. Aquí se deberá de contemplar, según
47
13 de sep.
evolucione el sistema, cual es el perfil de necesidades del usuario que solicita
nuevos accesos, tomándolo en cuenta para futuras expansiones.
 Metodología de desarrollo de evolución: La manera más común de encontrar la
forma en que la tecnología puede dar un valor al usuario es por medio del método
de Prototipo (mostrar, criticar, mejorar).
 Definir cuidadosamente los requerimientos de información: Algo muy importante
en este proceso es la definición de los requerimientos de los usuarios. El éxito
aplicara únicamente si estas necesidades son bien entendidas, lo cual no es una
tarea fácil.
5.4. Factores de Fracaso

Los siguientes son los factores considerados como " factores de fracaso" en los sistemas de
Información para Ejecutivos:
 Tecnológicos. El EIS no es mejor que el sistema original. La tecnología no es

adecuada o es inapropiada. Las interfaces son complicadas o los menús son
extensos.
 Soporte. Los requerimientos de información de los usuarios fueron ignorados. Los
cambios en las necesidades de información de los usuarios no fueron llevados a
cabo. No hay mejoras en los reportes electrónicos. Inadecuado conocimiento del
negocio entre los miembros del equipo de soporte. No ataca los problemas
significativos de la empresa. Falta de disponibilidad de los datos. Entrega tardía de
datos operativos.
 Relacionados con el Usuario:
a. Limitante de enfoque del EIS a un usuario.
b. Falta de compromiso de los usuarios.
c. Falta de claridad del propósito del EIS en el ejecutivo patrocinador.
d. No proveer los medios a los ejecutivos parta comunicar ideas.
e. Usuarios no capaces de comunicar decisiones.
f. Resistencia organizacional.
5.5. ¿Cómo Logran las EIS Mejorar la Toma de Decisiones?

Este mejoramiento se logra al optimizar la información de los reportes corporativos o
divisionales de la organización, esta optimización se hace a través de:
 La redefinición los métodos de recopilación de la información, esto permite que

quien este encargado de tomar decisiones no se involucre en la obtención de los
datos de manera directa, sino que se enfoque sus energías al análisis de la
información.
 El mejoramiento la certidumbre de los datos.
 Haciendo más rápido el proceso de obtención de la información.
48
13 de sep.
 Mediante la realización de cambios en la manera de presentar la información,

haciendo uso de nuevas técnicas de presentación como: gráficas, histogramas,
dibujos y animaciones.
 El rediseño de los sistemas actuales de reportes, mediante los cuales se les da
mayor importancia a los factores críticos que permitirán tener un mejor
rendimiento de la organización.
Los EIS contribuyen de manera importante a apoyar la toma de decisiones al permitir

redefinir y reorientar algunas de las fases del ciclo administrativo de una organización,
principalmente a la planeación y control. Esto permite a la organización optimizar en la
asignación de recursos, tanto cuantitativos como cualitativos; además de mejorar sus
procesos y por ende aumentar sus utilidades.
Hoy día los EIS están progresando muy rápido, y es muy posible que en un tiempo muy
cercano estos sistemas sean muy diferentes. Las tendencias de cambio son las siguientes:
 Una mejor integración con otras aplicaciones.

 Mejor software comercial para el desarrollo de EIS.
 Mejores interfaces sistema-usuario.
5.6. Beneficios
 Información a Tiempo. acceso más rápido, información más exacta, relevante y
concisa
 Sensibilidad al Medio. Mejor acceso a la información, aún de datos externos, mejor
sensibilidad al medio, y más información competitiva
 Efectividad de Ejecutivos. Mejora en la comunicación, desempeño mejorado,
ahorro en tiempo de ejecución, mejor presentación de los datos
 Cumplimiento de Objetivos Estratégicos. Aumento en radio de control, planeación
mejorada, mejor toma de decisiones, mejor entendimiento de problemas, mejor
desarrollo de alternativas
 Economía. Ahorro en costos, menos papeleo, mayor respuesta al cambio en las
necesidades del cliente, apoyo de reducción en la organización.
Los Sistemas de Información para Ejecutivos son un tipo de sistemas que apoyan la toma de
decisiones, existen otros tipos de sistemas que también ayudan en la toma de decisiones
como son: Sistemas de Soporte a la toma de Decisiones, Sistemas para la toma de
Decisiones en Grupo, Sistema Expertos; dependerá de las necesidades de cada organización
el uso de uno o varios tipos de estos sistemas.
Finalmente es importante destacar que EIS son solo una herramienta que apoya la toma de
decisiones, que no pueden pensar o razonar, en último lugar quien interpreta y toma la
decisión es el usuario.
49
13 de sep.
5.7. Implantación Exitosa

La persona que vaya a tomar una decisión debe tener y desarrollar las siguientes
competencias:
 Capacidad de visualizar y declarar problemáticas;

 Capacidad de generar soluciones o abrir nuevas posibilidades; y
 Capacidad de decisión.
Así mismo, para que un ejecutivo utilice un EIS, debe implantarse considerando los
siguientes factores importantes para asegurar una implantación con éxito del EIS:
 Ejecutivo comprometido e informado con el proyecto.

 Socio operativo.
 Personal idóneo en el departamento de informática.
 Tecnología apropiada.
 Administración de los datos.
 Relación clara con los objetivos del negocio.
 Manejo de la resistencia al cambio.
 Administración adecuada de la evolución y expansión del sistema.
5.8. Tendencias Futuras

En el pasado, la falta de aplicaciones adecuadas para apoyar el concepto era otra de las
grandes limitantes, pero actualmente las soluciones presentes en el mercado tienen la
capacidad de integrarse fácilmente con otras aplicaciones. Existen sistemas que pueden
manejar información tanto interna como externa a la organización.
Las nuevas soluciones son más flexibles a las necesidades de los usuarios y generalmente
giran en torno de estructuras basadas en los hechos y no solamente basada en los libros
contables. Debido a que estos sistemas financieros dependen del poder de la computación
para manejar los elementos individuales de la información y procesar las transacciones,
permiten que los ejecutivos desempeñen un rol más estratégico en la organización.
La tecnología de los EIS está evolucionando muy rápido, y es muy probable que en el futuro
los sistemas sean diferentes de los que se usan actualmente. Algunos puntos que pueden
anticiparse son:
 Una mejor integración con otras aplicaciones.

 Mejor software comercial para el desarrollo de EIS.
 Mejores interfaces sistema-ejecutivo.
Puede decirse que los EIS, además de tablas y gráficas, incluirán voz, video e imágenes, es
decir, integrarán la tecnología de multimedia en sus desarrollo.
50
13 de sep.
Durante la toma de decisiones y solución de problemas a veces no se reconoce que también
interviene el punto de vista de la persona que ha detectado el problema, por lo tanto hay
situaciones en las que hay que decidir o resolver algo, siempre y cuando a la persona le
"importen " y por lo cual hace juicios sobre esta.
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52

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Hoy en día, las tecnologías de información y

Si continuáramos citando autores se comprobaría que la definición de CG no es única, varía

Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:

 En la mayoría de las definiciones de gestión y control de gestión consultadas no se

 Sólo algunos autores enfatizan al CG subordinado a la planificación estratégica.

La consideración anterior conduce a otra muy importante y es que la gestión y el CG

Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de

El control de gestión nos permite: (Fernández, 2009)

 Controlar los procesos actuales.

1.2. Condicionantes del Control de Gestión

La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer

El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida

Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la

1.3. Fines del Control de Gestión

 Informar. Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma

1.4. Instrumentos del Control de Gestión

La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está

Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación

Se pueden citar otras herramientas operativas como: la división de centros de

1.5. Contabilidad Financiera y de Gestión

Una de las principales diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad de

A continuación, se detallan más diferencias entre ambas contabilidades.

1.5.1. Contabilidad Financiera o Externa.

Que hace la contabilidad financiera: (El Marco de la Contabilidad de Gestión, 1989)

 Elabora información de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente

 ¿Podrá la empresa pagar sus deudas?

1.5.2. Contabilidad de Gestión o Interna

Que hace la contabilidad de gestión: (El Marco de la Contabilidad de Gestión, 1989)

 De la evolución de la contabilidad de costes surge la contabilidad de gestión para

 ¿Qué productos o servicios son rentables para la empresa?

 ¿Cuánto cuesta cada parte del proceso de producción de un artículo?

1.5.3. Relaciones entre Ambas Contabilidades

1.6. Presupuestos y Control

1.6.1. Objetivos de los Presupuestos

 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe

1.6.2. Funciones de los Presupuestos

1.6.3. Importancia de los Presupuestos

 Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa

1.7. Indicadores de Gestión

1.7.1. Características de los Indicadores de Gestión

1.7.2. Tipos de indicadores de gestión

Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos), eficiencia

Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el Balanced Scorecard, que

Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en

1.7.3. Criterios para Establecer Indicadores de Gestión

2. Tecnologías de la Información en el Control de Gestión

2.1. Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión

2.2. Insuficiencias de los Sistemas de Información en las Empresas de

1. En una no despreciable cantidad de este tipo de empresas, no saben cuánta ni cual

2. El procesamiento de información por computadores es práctica corriente en la

4. Otra carencia que queremos comentar es un resultado de la anterior y, a su vez,

5. Al poner énfasis excesivo en la información que surge de la contaduría de la

6. Los sistemas de información precisan de un centro concentrador que ordene el

8. Es consecuencia lógica de todas las carencias anteriores, la última y más grave: la

2.3. Sistema de Control de Gestión

El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un

Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal,

 Sistema de creencias; para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y

Coincidiendo con estos autores, se encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de

2.3.1. La Estrategia y la Estructura de la Organización como Puntos de Partida del

A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación

La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones, aquellas con fines