TI en el Control de la Gestión

Ingeniería de Información
Hoy en día, las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) se han convertido en una herramienta indispensable para realizar el control de la gestión y administración en las organizaciones. INTEGRANTES:  Calderón Villanueva José (0200414041)  Muñoz Aleman Jonathan (0200414042)  Ramos Ramírez Yaser (0200414018)  Reque Llumpo Johnny (0200414007)  Tumbajulca Palacios Kevin (0200314051) 13/09/2009

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Tabla de Contenidos
1. Control de la Gestión ................................................................................................................................. 5 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. Definición .......................................................................................................................................... 8 Condicionantes del Control de Gestión ............................................................................................ 8 Fines del Control de Gestión ............................................................................................................. 9 Instrumentos del Control de Gestión ............................................................................................... 9 Contabilidad Financiera y de Gestión ............................................................................................ 10 Contabilidad Financiera o Externa. ..................................................................................... 10 Contabilidad de Gestión o Interna ....................................................................................... 11 Relaciones entre Ambas Contabilidades ............................................................................... 13

1.5.1. 1.5.2. 1.5.3. 1.6.

Presupuestos y Control .................................................................................................................. 13 Objetivos de los Presupuestos .............................................................................................. 13 Funciones de los Presupuestos ............................................................................................. 14 Importancia de los Presupuestos ......................................................................................... 14

1.6.1. 1.6.2. 1.6.3. 1.7.

Indicadores de Gestión .................................................................................................................. 14 Características de los Indicadores de Gestión ...................................................................... 15 Tipos de indicadores de gestión .......................................................................................... 15 Criterios para Establecer Indicadores de Gestión................................................................. 16

1.7.1. 1.7.2. 1.7.3. 2.

Tecnologías de la Información en el Control de Gestión ......................................................................... 16 2.1. 2.2. 2.3. Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión ................................................ 16 Insuficiencias de los Sistemas de Información en las Empresas de Familiares ........................ 17 Sistema de Control de Gestión ...................................................................................................... 20

2.3.1. La Estrategia y la Estructura de la Organización como Puntos de Partida del Funcionamiento de los Sistemas de Control Estratégico para la Gestión. ......................................................................... 21 2.3.2. 2.3.3. 2.4. Los Sistemas de Control para una Gestión Estratégica, Eficiente y Eficaz ............................. 23 Aspectos no formales del control........................................................................................... 24

Herramientas de Apoyo al Control de la Gestión ........................................................................ 25 Redes Informáticas ................................................................................................................. 25 Bases de Datos ....................................................................................................................... 26 Business Intelligence .............................................................................................................. 26 Data Warehouse..................................................................................................................... 27 Data Mining ............................................................................................................................ 28 Data Marts.............................................................................................................................. 28

2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4. 2.4.5. 2.4.6. 3.

Cuadro de Mando Integral ....................................................................................................................... 29

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13 de sep. 3.1. Perspectivas ................................................................................................................................... 30 Perspectiva Financiera ........................................................................................................... 30 Perspectiva del Cliente ........................................................................................................... 31 Perspectiva de Procesos ......................................................................................................... 31 Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje ................................................. 32

3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.

Características del Cuadro de Mando .......................................................................................... 33 Tipos de Cuadro de Mando ........................................................................................................... 34 Puesta en práctica del Cuadro de Mando..................................................................................... 34 Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando .......................................................................... 35 Elaboración del Cuadro de Mando ......................................................................................... 36 Contenido del Cuadro de Mando ........................................................................................... 38

3.5.1. 3.5.2. 3.6. 3.7. 3.8. 4.

Diferencia con otras Herramientas de Business Intelligence .................................................... 39 Beneficios de la Implantación de un Cuadro de Mando Integral ............................................... 40 Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral .................................................... 40

Sistemas de Soporte a la Decisión ........................................................................................................... 40 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10. Tipos de Problemas ....................................................................................................................... 41 Funciones y Características .......................................................................................................... 41 Objetivos de los DSS ...................................................................................................................... 41 Ventajas de los DSS ........................................................................................................................ 42 Desventajas de los DSS .................................................................................................................. 42 Componentes de un DSS ............................................................................................................... 42 Arquitecturas ................................................................................................................................. 42 Factores para el Éxito de un DSS .................................................................................................. 43 Diferencia con otras Herramientas de Business Intelligence .................................................... 43 Tipos de DSS .............................................................................................................................. 43

5.

Sistemas de Información Ejecutiva .......................................................................................................... 44 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8. Características ............................................................................................................................... 45 Desarrollo ...................................................................................................................................... 45 Factores de Éxito ........................................................................................................................... 46 Factores de Fracaso ....................................................................................................................... 48 ¿Cómo Logran las EIS Mejorar la Toma de Decisiones? ............................................................. 48 Beneficios ....................................................................................................................................... 49 Implantación Exitosa..................................................................................................................... 50 Tendencias Futuras ....................................................................................................................... 50

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13 de sep. Bibliografía........................................................................................................................................................ 51

Tabla de Ilustraciones
Ilustración 1. Descripción de un Datawarehouse ............................................................................................. 27 Ilustración 2. Las cuatro perspectivas del CMI. ................................................................................................ 33 Ilustración 3. Ubicación estratégica del CMI en una organización. .................................................................. 40 Ilustración 4. Prototipo de un sistema de Business Intelligence. ..................................................................... 43 Ilustración 5. Arquitectura de un sistea de Información para Ejecutivos. ........................................................ 45 Ilustración 6. Estructura de un Sistema de Información para Ejecutivos. ........................................................ 46

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CMI: El Tablero de Mando Integral

1. Control de la Gestión
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del control de gestión industrial, introduciendo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el control de gestión gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior. En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran número de cambios internos, en variables tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la información y otros. El éxito empresarial por lo tanto, exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa. Desarrollo Acerca la definición de Control de Gestión (CG) Según García (1975) el Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas. La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía, según lo ve Goldratt (1990) desde su teoría sobre gestión de las limitaciones (TOC), precisando que el Control es una parte del sistema de información que responde a una de las preguntas gerenciales más candentes: ¿cómo medir objetiva y constructivamente el desempeño local pasado? Según Huge Jordan (1995) el CG es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados;

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Ya a partir de 1990 aparece el término de controlling (4) en Alemania, España y Estados Unidos. El salto cualitativo no está en la definición misma de control de gestión, sino en lo que enfatiza ahora la literatura bajo este término de controlling: las nuevas características que debe presentar el control de gestión ante el cambio radical que está operándose en los modelos de perfeccionamiento empresarial. Kupper (1992) lo ve como un medio de coordinación de las numerosas partes del sistema de management. Pacher-Theinburg (1992) subraya la significación del controlling por la integración alcanzada entre las funciones de planificación y control. García Echevarría (1994) resalta tanto su dimensión estratégica y global de la empresa como su dimensión específica en la función que se dirige. El controlling como el control de gestión orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma, integrada con el cliente y la competencia. Si continuáramos citando autores se comprobaría que la definición de CG no es única, varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya que el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas empleadas para dirigir una organización. Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:  Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos. El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora. Se diferencia entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación; para otro, abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del resultado. En este marco se considera que la gestión comprende todos los procesos descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar la política general de la empresa, y por ende incluye al control de gestión como su herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan o se acercan a los objetivos. También se considera que el control de gestión no debe ser reducido a la función de control (entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que comprende también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por los procesos de

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mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión. Pocos autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el CG como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la problemática existente de que muchos sistemas de control de gestión (SCG) se quedan en la medición de los objetivos globales de la compañía pero son incapaces de medir si los desempeños locales van contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales.• Resulta contrastante que en todas las definiciones se asocia al CG con la noción de medir y, sin embargo, una de las problemáticas no resueltas en lo referente a los SCG son los sistemas de información, que se quedan en la superficie o en lo global. Muchos SCG son buenos para asignar tareas y recursos por departamentos, pero ineficientes para evaluar si el desempeño local contribuye o no al desempeño de la organización. La gran mayoría de la bibliografía consultada identifica explícita o implícitamente, al CG con el control económico solamente, basado en la ventaja de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias.

Aquí se considera que el CG debe ofrecer información homogénea en la medida que asciende en la pirámide de información para ofrecer información agregada sobre estados o resultados pero cuando se avanza en sentido contrario, lo que se maneja es información sobre decisiones, algunas tan directas y heterogéneas como lo son las relativas a los procesos sobre los que actúan. En estas condiciones, la problemática a resolver por el CG es servir de puente entre los resultados económicos y las decisiones que se toman sobre los procesos físicos de la empresa poniendo de manifiesto sus vínculos funcionales.  En la mayoría de las definiciones de gestión y control de gestión consultadas no se especifica quién es el sujeto de dirección y cuando lo hacen se refieren a los managers o directivos denotándose un enfoque tradicional del control de gestión donde el personal es considerado como un recurso más de la producción cuya utilización debe ser calculada al menor costo posible; los trabajadores no se ven formando parte efectivamente del sistema ni participan de forma activa en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, solo a través de la implicación de todo el personal, una empresa puede dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacción que le plantea hoy el cambio de entorno.(3) Pierden competitividad aquellas organizaciones que mantienen una división entre los que piensan y los que actúan; se abren paso las organizaciones inteligentes “learning organizations” que se basan en el aprendizaje y la gestión del conocimiento, lo que equivale a que los recursos humanos se convierten en el principal factor diferenciador en el actual contexto. Hasta la década de 1970, es una tendencia considerar al CG como verificación de lo realizado, más que un proceso de aprendizaje y mejoramiento permanente del desempeño.

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Sólo algunos autores enfatizan al CG subordinado a la planificación estratégica. (1)(5)(12) Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata, puesto que la gestión solo conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla.

La consideración anterior conduce a otra muy importante y es que la gestión y el CG subordinados al planteamiento estratégico ofrecen una visión dinámica, de cambio en el diseño de los SCG, los cuales deben modificarse a la velocidad con que cambian las estrategias. A esto Lorino le llama "el problema de la coherencia entre la estrategia y las reglas de gestión". (Control de gestión, 2009)

1.1. Definición
El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos. (Control de gestión, 2009) El control se ejerce de acuerdo a indicadores que se establecen y son una medida de lo que la organización hace en un determinado momento. Cuándo estos indicadores están fuera de control, debe ser posible detectar inestabilidades. En este contexto, control se define como: la medida de las desviaciones del comportamiento planeado y la iniciación de las acciones correctivas. (Mora Vanegas, 2009) El control de gestión nos permite: (Fernández, 2009)      Controlar los procesos actuales. Anticipar y prevenir problemas futuros. obtener una menor y más rápida información que permita tomar decisiones eficaces y realizar una adecuada evaluación de riesgo. Evaluar la eficiencia de la utilización de los recursos y su contribución a la rentabilidad de la empresa. Realizar un monitoreo claro y oportuno de las metas establecidas.

1.2. Condicionantes del Control de Gestión
El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.

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Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc. La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos. El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones. Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal. (Mira Navarro)

1.3. Fines del Control de Gestión
El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes: (Mora Vanegas, 2009)     Informar. Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones. Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos. Evaluar. La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro. Motivar. El impulso y la ayuda a todo responsable son de gran importancia para la consecución de los objetivos.

1.4. Instrumentos del Control de Gestión
Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos. La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas. El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento. El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.

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La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser: Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc. Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc. Errores en la relación medios–fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc. Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos). Se pueden citar otras herramientas operativas como: la división de centros de responsabilidad, el establecimiento de normas de actuación y la dirección por objetivos. (Mora Vanegas, 2009)

1.5. Contabilidad Financiera y de Gestión
En general, el propósito de la contabilidad es obtener información económica para facilitar, a los usuarios de la misma, el diagnóstico de problemas y la toma de decisiones empresariales. Una de las principales diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad de gestión está en quiénes son los destinatarios de esta información. Para la contabilidad financiera, los destinatarios son, aparte de la dirección de la empresa, los acreedores, clientes, empleados, accionistas, etc. En cambio, los usuarios de la contabilidad de gestión son los gestores de la propia organización. A continuación, se detallan más diferencias entre ambas contabilidades. 1.5.1. Contabilidad Financiera o Externa. La contabilidad financiera tiene como objetivo principal la obtención de información histórica sobre las relaciones económicas de la empresa con el exterior. Esta información tiene su principal exponente en las cuentas anuales, integradas por el balance de situación, la cuenta de pérdidas y ganancias, y la memoria anual (estados financieros). Se trata de información sobre la globalidad de la empresa, valorada en unidades monetarias, que se elabora y presenta de acuerdo con la legislación contable vigente. (Pérez Pérez, 2009) Que hace la contabilidad financiera: (El Marco de la Contabilidad de Gestión, 1989)  Elabora información de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y de conformidad con el objetivo general de obtención de la imagen fiel representativa del patrimonio o riqueza de la empresa, informando al final del

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  

ejercicio de los cambios habidos en su situación financiera y de los resultados obtenidos durante el mencionado ejercicio. Medición retrospectiva del acontecer empresarial; por lo tanto, la información contable tiene un carácter histórico. Visión condensada de la organización considerada como un todo. La información que suministra la contabilidad financiera se destina a: o Usuarios externos principalmente: cuentas anuales de obligatoria presentación. o Usuarios internos: gestión financiera de la empresa. Estados contables intermedios e información más analítica que sirve de apoyo a ciertas decisiones por parte de los responsables de la gestión financiera. Interrelaciones de la contabilidad financiera con la contabilidad de gestión: o Para el cálculo de costes, la contabilidad de gestión utiliza datos elaborados por la contabilidad financiera (costes externos de materiales, personal, etc.) o A su vez, la contabilidad de gestión (por medio de la contabilidad de costes) ofrece a la contabilidad financiera informes relativos a la valoración de los inventarios producidos por la empresa y al coste de los productos vendidos, para la elaboración de las cuentas anuales. Como se puede apreciar, existe un intercambio informativo entre la contabilidad financiera y la contabilidad de gestión a través de la contabilidad de costes, pero no así en lo que respecta a la racionalización del coste y a su utilización para apoyar la acción decisoria de los órganos directivos, que no corresponde a la contabilidad financiera sino a la contabilidad de gestión.

La contabilidad financiera debe permitir responder a cuestiones tales como: (Pérez Pérez, 2009)     ¿Podrá la empresa pagar sus deudas? ¿Dispone la empresa de suficientes capitales propios? ¿Ofrece una rentabilidad aceptable para los accionistas? ¿Gestión adecuada de activos?

1.5.2. Contabilidad de Gestión o Interna La contabilidad de gestión tiene como objetivo principal aportar información relevante, histórica o previsional, monetaria o no monetaria, parcial o total, sobre la circulación interna de la empresa para la toma de decisiones. Por tanto, se trata de aportar luz a interrogantes que no tienen respuesta en la contabilidad financiera. Dado su carácter interno, cada organización puede utilizar el sistema de contabilidad de gestión que le parezca más adecuado a sus necesidades. (Pérez Pérez, 2009) Que hace la contabilidad de gestión: (El Marco de la Contabilidad de Gestión, 1989)

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 

 

De la evolución de la contabilidad de costes surge la contabilidad de gestión para afrontar las mayores demandas informativas de la empresa moderna. La contabilidad de gestión se ocupa de la captación, medición y valoración de la circulación interna de la empresa, así como de su racionalización y control, con el fin de suministrar a los diferentes estamentos directivos de la organización la información suficiente y relevante para la toma de decisiones. Una empresa que tiene desarrollada una contabilidad de gestión, necesariamente debe tener una contabilidad de costes. Los nuevos métodos de gestión (JIT, calidad total, fabricación flexible, BPR, TI, etc.) introducen factores adicionales en la determinación y control de costes, por lo que deberán basarse en una información más amplia que la proporcionada por la contabilidad de costes. El contenido de la contabilidad de gestión responde a las mayores exigencias informativas para la toma de decisiones en entornos de creciente turbulencia e incertidumbre. Los modelos de contabilidad de gestión se elaboran condicionados por el objetivo (único o múltiple) de información que se quiere alcanzar para apoyar la adopción de decisiones de los órganos directivos. La utilización de técnicas como la gestión de los costes por actividades permiten a la contabilidad de gestión una mejor racionalización del costes y posibilitan la formulación de juicios de valor para apoyar la toma de decisiones que tienden a incrementar la eficiencia de la empresa; por ejemplo: o Suprimir actividades que implican costes, pero no añaden valor para el cliente. o Optimizar las actividades (primarias y de apoyo) que generan valor para el usuario de productos y servicios. o Aceptar o rechazar pedidos, basándose en los ingresos y costes adicionales, capacidad disponible, etc. o Planteamiento y valoración de opciones alternativas, tales como:  Fabricar el producto completo o bien comprar partes definidas o subconjuntos.  Mecanizar o automatizar determinados procesos o no.  Eliminar un producto o servicio, una zona de ventas, etc.  Determinar el programa óptimo (de aprovisionamiento, fabricación, etc.). La contabilidad de gestión se orienta, por lo tanto, a apoyar la toma de decisiones por los órganos internos, en un horizonte temporal del corto plazo (decisiones tácticas y operativas) y al control de gestión.

La contabilidad interna permite responder a cuestiones tales como: (Pérez Pérez, 2009)  ¿Qué productos o servicios son rentables para la empresa?

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  

¿Cuánto cuesta cada parte del proceso de producción de un artículo? ¿Cuánto cuesta un determinado departamento de la empresa? ¿Merece la pena subcontratar una determinada actividad?

1.5.3. Relaciones entre Ambas Contabilidades  Buena parte de la información que utiliza la contabilidad de gestión procede de la contabilidad financiera, ya que ésta tiene la información sobre los gastos que se han producido durante un período de tiempo considerado.  Al mismo tiempo, la contabilidad de gestión proporciona información de costes a la contabilidad financiera, como la referida a precios de materias primas, productos en curso o productos terminados, que utilizará la contabilidad externa para valorar las existencias al finalizar el ejercicio. En principio, los resultados obtenidos por la contabilidad financiera han de coincidir con los que refleja la contabilidad de gestión. No obstante, a veces esta coincidencia no se produce debido a que, mientras la contabilidad de gestión intenta obtener los costes reales, la contabilidad financiera está sujeta a la legislación mercantil, que en ciertos asuntos se aleja de la información real. Por ejemplo, la amortización del inmovilizado incluida en la contabilidad externa es casi siempre menor que la amortización real que refleja la contabilidad interna. Otro ejemplo puede ser el de los denominados costes de oportunidad, que no son considerados por la contabilidad financiera. La existencia de estas relaciones es una de las causas por la que algunas organizaciones opten por integrar ambas contabilidades en una única contabilidad, que recibe la denominación de sistema monista. En cambio, otras organizaciones optan por separar ambas contabilidades, con el uso de cuentas de enlace, lo que se denomina sistema dualista. (Pérez Pérez, 2009)

1.6. Presupuestos y Control
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia, también se puede definir al presupuesto como un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas. 1.6.1. Objetivos de los Presupuestos  Ser una guía de acción.  Permite comparar lo real con lo planificado.  Evaluar la actuación de la compañía.  Optimizar el empleo económico de los recursos.  Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos.

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 

Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

1.6.2. Funciones de los Presupuestos  La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización.  El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes, para verificar los logros o medir las diferencias.  Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización. 1.6.3. Importancia de los Presupuestos Las organizaciones son parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en un mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir. En consecuencia los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización. (Lozano)       Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en límites razonables. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

1.7. Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.

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Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura, cuantifican en qué grado las actividades que se realizan dentro de un proceso alcanzan una meta específica. (Indicadores de Gestión) 1.7.1. Características de los Indicadores de Gestión  Deben encontrarse ligados a la misión y visión. Los objetivos estratégicos las metas trazadas. Las estrategias y objetivos de control definidos para cada empresa.  Deben ser fácilmente medibles y comparables al interior de las empresas.  Deben proveer información confiable. La información no puede estar sujeta a manipulación.  Deben tener establecido una periodicidad y responsable de cálculo.  Deben proveer información útil que permita conocer el grado de cumplimiento de los objetivos y tomar decisiones con respecto al proceso que se mida.  Deben ser sencillos: no deben suministrar más información de la necesaria.  Deben encontrarse integrados con otros procesos y tareas funcionales de las empresas y atados a otros sistemas de evaluación organizacional.  Deben ser cuantificables. (Fernández, 2009) 1.7.2. Tipos de indicadores de gestión Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión. Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de servicio y de innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados. Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos). Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el Balanced Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua. Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminución de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés para la organización. (Indicadores de Gestión)

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1.7.3. Criterios para Establecer Indicadores de Gestión Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo). (Indicadores de Gestión)

2. Tecnologías de la Información en el Control de Gestión
2.1. Los Sistemas de Información Gerencial y el Control de Gestión
En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos entre las personas que integran el equipo dirigente. Calificaremos de acuerdo a una decisión común, a la que se llega mediante una negociación madura entre todos los responsables o participantes de la dirección de la Empresa. De esta forma es posible que pueda ser administrada de forma eficiente y rentable, siguiendo una visión y una misión bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratégico. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer. Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Así de simple. Sin una buena planeación, organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos. Existe una gestión de los negocios. Para hacer negocios, los hombres que ha acuñado la sociedad son los empresarios. La buena marcha de los negocios sólo es posible ejecutarla mediante información que, programas en tiempo, forma, secuencia y oportunidad, constituyen un sistema que llamamos "control de gestión". Tenemos así una "gestión de los negocios" a cargo de los empresarios y un "control de la gestión" a cargo de especialistas, es decir, de quienes saben cómo hacerlo. Los sistemas de información gerencial forman parte del "control de gestión", el que abarca toda una serie adicional de elementos. "No existe un consenso sobre la definición del término "sistema de información gerencial". Algunos autores prefieren utilizar una terminología alternativa como: "sistema de procesamiento de información", "sistema de

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información y de decisiones", "sistema de información para la organización", para referirse al sistema de procesamiento de información basado en el computador” Cuanto más acabados son los sistemas de información, cubren más eficientemente su parte en el control de gestión, Los sistemas de información integrados, minimizan la incertidumbre que toda persona enfrenta cuando debe asumir la responsabilidad de tomar una decisión que lo implica y que compromete recursos humanos, financieros, naturales, tecnológicos, etc. (Aguilera Segura)

2.2. Insuficiencias de los Sistemas de Información en las Empresas de Familiares
Es sabido que sistemas de información gerencial (con un grado aceptable de integración), es un sistema diseñado como una federación planificada de pequeños sistemas, son de utilización rutinaria en las empresas multinacionales, transnacionales y grandes corporaciones. En las empresas grandes y medianas, se observan dos situaciones distintas. Cuando la conducción está a cargo de miembros de la familia propietaria de la empresa, sin formación profesional, los sistemas de información son precarios, limitados y carentes de integración. Cuando en los puestos de mando se encuentran ejecutivos profesionales, existen sistemas de información instalados, si no en su totalidad al menos en parte y existe una verdadera inquietud para disponer de ellos. (Aguilera Segura) Una experiencia muy generalizada nos dice que podemos verificar en la práctica, la existencia de las siguientes carencias o insuficiencias: 1. En una no despreciable cantidad de este tipo de empresas, no saben cuánta ni cual información necesitan para la conducción de sus negocios. Esta situación, penosa pero real, se debe a que nunca se han detenido a reflexionar sobre la tremenda importancia de los sistemas de información gerencial. El procesamiento de información es una de las principales actividades de la sociedad. Una porción importante del trabajo y del tiempo del personal se gasta en la búsqueda y asimilación de la información. 2. El procesamiento de información por computadores es práctica corriente en la mayoría de las empresas. Lo utilizan los empresarios, profesionales, negocios al por menor, en fin, muchas personas e instituciones. El médico recibe información computarizada y un computador lleva sus cuentas por cobrar; el ganadero controla la relación entre el aumento del peso de su ganado y el costo de la ración consumida por cabeza, mediante un servicio de computación. Cada día son más las personas e instituciones que utilizan computadores para llevar el control de sus actividades, haciendo que el uso de computadores sea uno de los medios más aptos para lograr que un sistema de información gerencial opere como es debido.

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"Las aplicaciones del sistema de información no deberían requerir usuarios que sean expertos en computación. Sin embargo los usuarios necesitan estar capacitados para especificar los requerimientos de información" 3. Los balances nos entregan información que permiten tener una visión de la empresa como una totalidad. Especialmente en su moderna concepción de "balance diferencial", que presenta, además de la situación patrimonial al principio y al final de un ejercicio, en forma separada, las causas que motivaron las diferencias en el periodo analizado. Nos informan acerca de la situación patrimonial de una firma, la comparación de balances nos permite determinar, entre otras cosas, si el patrimonio neto de una empresa crece o disminuye. Esta información es, por supuesto, de carácter fundamental. Existe otro conjunto de series estadísticas y de informaciones que establecen como opera cada área en particular. Los datos sobre unidades producidas, porcentaje de ocupación del equipo industrial, relación entre horas pagadas al personal de producción y horas dedicadas a la manufactura, por ejemplo, nos explicitan el estado de eficiencia de un departamento de producción. Vemos por lo tanto, que existe una información sobre la empresa en general, es decir; sobre las "cosas de la Empresa"; y otra información sobre las operaciones de la empresa, o dicho de otra manera, del resultado de las “decisiones que toman las personas responsables de la conducción", decisiones que según Newmann, "es la dirección que ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común." Información sobre personas e información sobre cosas: se trata de dos sistemas de información muy diferenciados por su naturaleza, pero que lógicamente se integran entre sí. Deben integrarse pero no confundirse. Como regla general, lo que en sí nos dice que ello constituye una carencia es que: en las empresas de las cuales estamos hablando, se confunde a la información sobre las cosas, con la información sobre la utilización del recurso humano y de las consecuencias que de sus decisiones derivan. 4. Otra carencia que queremos comentar es un resultado de la anterior y, a su vez, genera la carencia siguiente: Al confundir la información sobre las personas con la información sobre las cosas, se pone un énfasis indebido sobre los balances, como proveedores de información sobre el patrimonio y sobre los resultados. Todos los días, en esas empresas se sabe cuánto deben los clientes, cuánto se debe a los proveedores, cuales son las disponibilidades y cuál es aproximadamente el inventario. Se fijan precios de venta, se tienen cálculos bastante buenos de los costos y se puede hacer con facilidad una determinación de los costos fijos industriales y post - industriales. Pero en lugar de estar cotidianamente manejando esta información, se la deja de lado y se insiste en que, sin los balances, no se pueden tomar buenas decisiones. Lo que sí bien es parcialmente cierto, no lo es totalmente.

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Recordemos que una de las premisas de los sistemas de información gerencial, es la siguiente: "sí la información de que se puede disponer es limitada, se la debe considerar suficiente". 5. Al poner énfasis excesivo en la información que surge de la contaduría de la empresa, encontramos que queremos disponer de una información muy difícil de obtener en el momento que sea necesaria. Es frase corriente la de que la contabilidad nunca está al día. Se trata de un área permanentemente en "stress", circunstancia por cierto totalmente desfavorable para permitirle incrementar su eficacia. "Los sistemas de información gerencial incluyen muchos de los contenidos de la contabilidad gerencial, sin embargo, los sistemas de soporte que proveen a los usuarios con acceso a los modelos y datos, van más allá del alcance de la contabilidad gerencial tradicional" 6. Los sistemas de información precisan de un centro concentrador que ordene el tiempo y ritmo de los datos, su contenido y destinatarios, de modo que éste sea a la vez el diseminador y el monitor de la información. Esta estructura es la "única" posible si queremos mantener programática y sistemáticamente en marcha un sistema de información gerencial. Pero habitualmente se carece de este concepto. Esta carencia impide, por sí sola, la existencia de un sistema de información gerencial adecuado. "Un sistema de información gerencial tiene como objetivo principal dar apoyo o soporte a los niveles medios y altos de las organizaciones para mejorar la calidad del proceso de toma de decisiones" 7. Existe un hecho que todos conocemos: Cuando una persona ingresa a una Empresa, no existen dudas sobre el puesto que ocupará. No sucede lo mismo con respecto a sus futuros ascensos. Como sabemos, el desarrollo de recursos humanos es responsabilidad social del empresario. Para todo lo referente a sistemas de información, lo que en esencia significa lo mismo que decir para todo lo referente a decisiones que hacen a la conducción de la empresa, es necesario capacitar a los responsables. Pero, en general, "la capacitación de gerentes como método normalizado de trabajo", no existe, salvo en las grandes empresas multinacionales. La importancia de esta carencia es fundamental. El desarrollo de ejecutivos es una tarea conjunta que deben emprender como función normal los dirigentes, jefes y gerentes. No tomarlo en consideración es una carencia que produce efectos negativos a mediano y corto plazo. 8. Es consecuencia lógica de todas las carencias anteriores, la última y más grave: la falta de apoyo de la dirección de la empresa para tomar decisiones. El dirigente se maneja como en el siglo XIX: el papel, lápiz y memoria. Es decir, sin un sistema de información que le evite tomar decisiones mediocres o equivocadas. "En muchas

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oportunidades se ha dado el caso en que un directivo necesita reunir en poco tiempo información sobre un determinado tema y nadie se la puede proporcionar o le entregan un listado de 200 páginas que no tiene tiempo de analizar, o le dicen que tardarían varios días en conseguirla".

2.3. Sistema de Control de Gestión
Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los gerentes descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia. El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo. Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que conciben el SCG como un sistema de información-control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad. Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal, basado en la información y utilizado por la dirección para mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro del SCG cuatro tipos de sistemas formales basados en la información en función de su relación con la estrategia:    Sistema de creencias; para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y los objetivos de la empresa. Sistema de establecimiento de límites; para fijar las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración de presupuestos. Sistema de control de diagnóstico; como sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en relación con lo previsto. Sistema de control interactivo; para atraer la atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje en toda la organización.

Coincidiendo con estos autores, se encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de otros autores como Goldratt y Lorino.

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En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la información recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las desviaciones. 2.3.1. La Estrategia y la Estructura de la Organización como Puntos de Partida del Funcionamiento de los Sistemas de Control Estratégico para la Gestión. Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa). Luis Gaj ofrece una apreciación desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia. Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación." A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación como forma de ver el todo antes de ver sus partes. Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién hará la empresa su negocio. La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado. Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones, no necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento maduro para mantener la organización en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles. Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar la comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuación situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto común que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinónimo de éxito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnológica o de conocimiento e inadecuación ambiental. Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura

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existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura. Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia. Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control. El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las características de un sistema de control. La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas. El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organización. Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño de los diferentes responsables. Como se planteó anteriormente las variables claves son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización. Apuntan a parámetros determinados, los cuales son concebidos a través o en función de ellas y garantizan, en su correcta consecución, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. Así, por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero sí lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos.

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"Se entiende por variable clave, aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos." La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la administración, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone, económicamente, de información? La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de indicadores de control y su medición. Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio, endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la organización, etc.) para que puedan representar al máximo las características y particularidades del proceso. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida como Cuadro de Mando. (Aguilera Segura) 2.3.2. Los Sistemas de Control para una Gestión Estratégica, Eficiente y Eficaz De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de características que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo. Ma. Isabel González, define eficiencia como una "…simple relación, entre las entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización es al mismo tiempo eficaz. Menguzzato y Renau asocian la eficiencia a la relación entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relación resultados obtenidos y resultados deseados. Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión. Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por

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ello que el sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión. Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control. Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período determinado y que contemplen un verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:    Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental. Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental. Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental

Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito, necesitará un control más formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida, del grado de formalización que permita la actividad fundamental. (Aguilera Segura) 2.3.3. Aspectos no formales del control Al definir objetivos individuales, fase posterior jerárquicamente a la definición de los objetivos globales de la organización, el proceso estará enfocándose hacia el control de la actividad individual de cada departamento y cómo está influyendo en los objetivos globales de la organización. Esto le da al departamento la libertad de programarse su propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario recordar que por sus características, son utilizados aquí los términos área, centro y departamento indistintamente. El análisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integración y motivación del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el proceso. Tanto los sistemas de dirección y de control como el comportamiento individual y organizativo son, en gran parte, una expresión de la cultura organizativa y son el resultado de la interacción dentro de la organización de diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias, valores y expectativas. Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano está relacionado con los incentivos que han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control

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financiero puede promover un comportamiento contrario al deseado si no está adaptado a las personas que forman parte de la organización y sus necesidades. El comportamiento individual estará relacionado con las características de su diseño (tipos de indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o sanciona el resultado, características del sistema de información), la forma en que se implanta (consideración de las expectativas personales en el nuevo diseño, compromiso de dirección en el nuevo sistema, actuación de los responsables de la implantación ante las personas afectadas) o el estilo con el que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar la planificación o la evaluación, rigidez para ceñir el comportamiento individual al sistema, presión para el cumplimiento, participación en el proceso de planificación y evaluación, estímulos a la autonomía). En la figura se muestra la relación y el lugar que tiene cada uno de estos factores no formales en el proceso de gestión. Una vez establecidos los puntos de atención del control, variables clave, puntos críticos, indicadores globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de recoger toda la información disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la dirección para la toma de decisiones. En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las características de la actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organización pueden ser preferidos en mayor o menor medida. Una herramienta que está siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles para la gestión son los Cuadros de Mando. (Aguilera Segura)

2.4. Herramientas de Apoyo al Control de la Gestión
Las herramientas en las que se apoya el control de la gestión de forma que puedan automatizarse los cálculos necesarios, ordenar y presentar de forma adecuada la información dispersa en una organización son: 2.4.1. Redes Informáticas Una red es un sistema donde los elementos que lo componen (por lo general ordenadores) son autónomos y están conectados entre sí por medios físicos y/o lógicos y que pueden comunicarse para compartir recursos. Independientemente a esto, definir el concepto de red implica diferenciar entre el concepto de red física y red de comunicación. Respecto a la estructura física, los modos de conexión física, los flujos de datos, etc.; una red la constituyen dos o más ordenadores que comparten determinados recursos, sea hardware (impresoras, sistemas de almacenamiento...) o sea software (aplicaciones, archivos, datos...). Desde una perspectiva más comunicativa, podemos decir que existe una red cuando se encuentran involucrados un componente humano que comunica, un componente tecnológico (ordenadores, televisión, telecomunicaciones) y un componente

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administrativo (institución o instituciones que mantienen los servicios). En fin, una red, más que varios ordenadores conectados, la constituyen varias personas que solicitan, proporcionan e intercambian experiencias e informaciones a través de sistemas de comunicación. (Suárez Vélez) 2.4.2. Bases de Datos Una base de datos o banco de datos, es un conjunto de datos pertenecientes a un mismo contexto y almacenados sistemáticamente para su posterior uso. En este sentido, una biblioteca puede considerarse una base de datos compuesta en su mayoría por documentos y textos impresos en papel e indexados para su consulta. En la actualidad, y debido al desarrollo tecnológico de campos como la informática y la electrónica, la mayoría de las bases de datos están en formato digital (electrónico), que ofrece un amplio rango de soluciones al problema de almacenar datos. Existen unos programas denominados sistemas gestores de base de datos, abreviados SGBD, que permiten almacenar y posteriormente acceder a los datos de forma rápida y estructurada. Las propiedades de estos SGBD, así como su utilización y administración, se estudian dentro del ámbito de la informática. Las aplicaciones más usuales son para la gestión de empresas e instituciones públicas. También son ampliamente utilizadas en entornos científicos con el objeto de almacenar la información experimental. (Base de Datos, 2009) 2.4.3. Business Intelligence Business Intelligence suele definirse como la transformación de los datos de la compañía en conocimiento para obtener una ventaja competitiva (Gartner Group). Desde un punto de vista más pragmático, y asociándolo directamente a las tecnologías de la información, podemos definir Business Intelligence como el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales e información desestructurada (interna y externa a la compañía) en información estructurada, para su explotación directa (reporting, análisis OLAP...) o para su análisis y conversión en conocimiento soporte a la toma de decisiones sobre el negocio. Esta definición pretende abarcar y describir el ámbito integral del entorno BI, reflejado resumidamente en el gráfico que aquí se muestra. Es importante considerar cualquier proyecto BI como un modelo objetivo integral. Algunas organizaciones han desarrollado proyectos parciales BI, sin tener en cuenta esta visión global, comprometiendo la calidad y efectividad de los resultados obtenidos La inteligencia de negocios a menudo tiene como objetivo apoyar la toma de decisiones de negocio. Así, un sistema de BI puede ser llamado un sistema de apoyo de decisiones (DSS). (Business Intelligence, 2009)

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La Inteligencia Empresarial y Almacenamiento de Datos A menudo, las aplicaciones de BI utilizar los datos obtenidos de un data warehouse o un data marts. Sin embargo, no todos los almacenes de datos se utilizan para la inteligencia de negocios ni todas las aplicaciones de inteligencia de negocios requieren un almacén de datos. La Inteligencia Empresarial y Análisis de Negocios Thomas Davenport ha argumentado que la inteligencia de negocios debe ser dividido en consultas, reportes, OLAP, un "alertas" de herramientas, y análisis de negocios. La Inteligencia Competitiva La inteligencia de negocio a largo plazo a menudo se utiliza como sinónimo de inteligencia competitiva. 2.4.4. Data Warehouse Es una colección de datos orientada a un determinado ámbito (empresa, organización, etc.), integrado, no volátil y variable en el tiempo, que ayuda a la toma de decisiones en la entidad en la que se utiliza. Se trata, sobre todo, de un expediente completo de una organización, más allá de la información transaccional y operacional, almacenado en una base de datos diseñada para favorecer el análisis y la divulgación eficiente de datos (especialmente OLAP, procesamiento analítico en línea). El almacenamiento de los datos no debe usarse con datos de uso actual. Los almacenes de datos contienen a menudo grandes cantidades de información que se subdividen a veces en unidades lógicas más pequeñas dependiendo del subsistema de la entidad del que procedan o para el que sea necesario. (Almacén de Datos, 2009)

Ilustración 1. Descripción de un Datawarehouse

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2.4.5. Data Mining La minería de datos consiste en la extracción no trivial de información que reside de manera implícita en los datos. Dicha información era previamente desconocida y podrá resultar útil para algún proceso. En otras palabras, la minería de datos prepara, sondea y explora los datos para sacar la información oculta en ellos. Bajo el nombre de minería de datos se engloba todo un conjunto de técnicas encaminadas a la extracción de conocimiento procesable, implícito en las bases de datos. Está fuertemente ligado con la supervisión de procesos industriales ya que resulta muy útil para aprovechar los datos almacenados en las bases de datos. Las bases de la minería de datos se encuentran en la inteligencia artificial y en el análisis estadístico. Mediante los modelos extraídos utilizando técnicas de minería de datos se aborda la solución a problemas de predicción, clasificación y segmentación. La minería de datos puede contribuir significativamente en las aplicaciones de administración empresarial basada en la relación con el cliente. En lugar de contactar con el cliente de forma indiscriminada a través de un centro de llamadas o enviando cartas, sólo se contactará con aquellos que se perciba que tienen una mayor probabilidad de responder positivamente a una determinada oferta o promoción. Por lo general, las empresas que emplean minería de datos ven rápidamente el retorno de la inversión, pero también reconocen que el número de modelos predictivos desarrollados puede crecer muy rápidamente. En lugar de crear modelos para predecir qué clientes pueden cambiar, la empresa podría construir modelos separados para cada región y/o para cada tipo de cliente. También puede querer determinar que clientes van a ser rentables durante una ventana de tiempo (una quincena, un mes,...) y sólo enviar las ofertas a las personas que es probable que sean rentables. Para mantener esta cantidad de modelos, es necesario gestionar las versiones de cada modelo y pasar a una minería de datos lo más automatizada posible. (Minería de datos, 2009) 2.4.6. Data Marts Son subconjuntos de datos con el propósito de ayudar a que un área específica dentro del negocio pueda tomar mejores decisiones. Los datos existentes en este contexto pueden ser agrupados, explorados y propagados de múltiples formas para que diversos grupos de usuarios realicen la explotación de los mismos de la forma más conveniente según sus necesidades. El Data Mart es un sistema orientado a la consulta, en el que se producen procesos batch de carga de datos (altas) con una frecuencia baja y conocida. Es consultado mediante herramientas OLAP (On line Analytical Processing - Procesamiento Analítico en Línea) que ofrecen una visión multidimensional de la información. Sobre estas bases de datos se

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pueden construir EIS (Executive Information Systems, Sistemas de Información para Directivos) y DSS (Decision Support Systems, Sistemas de Ayuda a la toma de Decisiones). Por otra parte, se conoce como Data Mining al proceso no trivial de análisis de grandes cantidades de datos con el objetivo de extraer información útil, por ejemplo para realizar clasificaciones o predicciones. En síntesis, se puede decir que los data marts son pequeños data warehouse centrados en un tema o un área de negocio específico dentro de una organización. (Data Mart, 2009)

Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996: “el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en administrar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio”

3. Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades. (Cuadro de Mando Integral) El concepto de Cuadro de Mando Integral, CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.

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Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. (Cuadro de mando integral, 2009) El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:     Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir? Del Cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes? Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:       Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a través de la organización. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico. (Cuadro de Mando Integral) "Lo que mides es lo que obtienes" (What you measure is what you get); así comienza la publicación que dio origen al concepto de CMI. Implícitamente, el CMI plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose en resultados medibles. Como afirmó Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar.

3.1. Perspectivas
3.1.1. Perspectiva Financiera En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. (Cuadro de mando integral, 2009)

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Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:     Índice de liquidez. Índice de endeudamiento. Índice DuPont. índice de rendimiento del capital invertido.

3.1.2. Perspectiva del Cliente Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC). (Cuadro de mando integral, 2009) 3.1.3. Perspectiva de Procesos Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. (Cuadro de mando integral, 2009) Se distinguen cuatro tipos de procesos:  Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes. Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje de productos nuevos, porcentaje de productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

 

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Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

3.1.4. Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:  Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros. Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros. Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral). (Cuadro de mando integral, 2009)

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Ilustración 2. Las cuatro perspectivas del CMI.

3.2. Características del Cuadro de Mando
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos. A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando: 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. 2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

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En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión. (Cuadro de mando integral, 2009)

3.3. Tipos de Cuadro de Mando
El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o departamentos específicos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y está centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantación y puesta en marcha es más sencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos. Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. (Cuadro de Mando Integral) A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones. (Cuadro de mando integral, 2009)    El horizonte temporal. Los niveles de responsabilidad y/o delegación. Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:    La situación económica. Los sectores económicos. Otros sistemas de información.

3.4. Puesta en práctica del Cuadro de Mando
Seis serán las etapas propuestas: 1. 2. 3. 4. 5. Análisis de la situación y obtención de información. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. Señalización de las variables críticas en cada área funcional. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.

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6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información obtenida. En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas. En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. (Cuadro de mando integral, 2009)

3.5. Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando
Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:   Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida. El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.

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 

Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas. No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:  Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos. En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas. Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

3.5.1. Elaboración del Cuadro de Mando No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:  Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: o Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta

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a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. o Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener. En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada. Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión. Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento: o Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce. o Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados. o Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:   El carácter de la información utilizada. La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria.

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 

La solución de problemas mediante acciones rápidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información. Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis. Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción. El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. (Cuadro de mando integral, 2009) 3.5.2. Contenido del Cuadro de Mando En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.

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Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros. El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros. La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada. (Cuadro de mando integral, 2009)

3.6. Diferencia con otras Herramientas de Business Intelligence
El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence, como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS), en que está más orientado al seguimiento de indicadores que al análisis minucioso de información. Por otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI. (Cuadro de Mando Integral)

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Ilustración 3. Ubicación estratégica del CMI en una organización.

3.7. Beneficios de la Implantación de un Cuadro de Mando Integral
 La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo. Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción. Permite detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones.

 

3.8. Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral
   Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil.

4. Sistemas de Soporte a la Decisión
Un Sistema de Soporte a la Decisión (DSS) es una herramienta de Business Intelligence enfocada al análisis de los datos de una organización. Conjunto de programas y herramientas que ayudan a la toma de decisiones de los administradores al combinar datos, modelos analíticos sofisticados y software amigable en un

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solo sistema que puede dar soporte a la toma de decisiones semiestructuradas y no estructuradas.

4.1. Tipos de Problemas
  PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS. Estas decisiones no cuentan con un procedimiento definido para tomarlas. PROBLEMAS ESTRUCTURADAS. Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, de esta forma cada vez que se presentan no se manejan como si fueran nuevas. PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS. En este tipo de decisiones sólo parte del problema tiene una respuesta ya definida proporcionada por un procedimiento que es aceptado.

4.2. Funciones y Características
El DSS es una de las herramientas más emblemáticas del Business Intelligence ya que, entre otras propiedades, permiten resolver gran parte de las limitaciones de los programas de gestión. Estas son algunas de sus características principales:         Interactividad. Sistema computacional con la posibilidad de interactuar en forma amigable y con respuestas a tiempo real con el encargado de tomar decisiones. Tipo de Decisiones. Apoya el proceso de toma de decisiones estructuradas y no estructuradas. Frecuencia de Uso. Tiene una utilización frecuente por parte de la administración media y alta para el desempeño de su función. Variedad de Usuarios. Puede emplearse por usuarios de diferentes áreas funcionales como ventas, producción, administración, finanzas y recursos humanos. Flexibilidad. Permite acoplarse a una variedad determinada de estilos administrativos: Autocráticos, Participativos, etc. Desarrollo. Permite que el usuario desarrollo de manera directa modelos de decisión sin la participación operativa de profesionales en informática. Interacción Ambiental. Permite la posibilidad de interactuar con información externa como parte de los modelos de decisión. Comunicación Inter-Organizacional. Facilita la comunicación de información relevante de los niveles altos a los niveles operativos y viceversa, a través de gráficas. Acceso a Bases de Datos. Tiene la capacidad de accesar información de las bases de datos corporativos. Simplicidad. Simple y fácil de aprender y utilizar por el usuario final.

 

4.3. Objetivos de los DSS
 Ayudar a los gerentes semiestructuradas. a tomar decisiones para resolver problemas

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 

Apoyar el juicio del gerente en lugar de tratar de remplazarlo. Mejorar la eficacia del gerente en la toma de decisiones, más que su eficiencia.

4.4. Ventajas de los DSS
            Menores Costos Disponibilidad de gran variedad de herramientas en el mercad que operan en el ambiente de microcomputadoras Muy baja dependencia de personas que se encuentran fuera de control del encargado de la toma de decisiones Mejor uso de los datos. Ahorro de costos. Mejores decisiones. Respuesta rápida a situaciones inesperadas. Equipo de trabajo más efectivo. Ahorro de tiempos. Mejora la comunicación al interior de la organización. Incrementa la creatividad en la toma de decisiones Análisis temporales.

4.5. Desventajas de los DSS
  Necesidad de mayor conocimiento de uso por parte del encargado de la toma de decisiones. Herramientas más costosas.

4.6. Componentes de un DSS
Una de las características que debe poseer un SSD es la facilidad que un usuario, sin tener conocimientos amplios sobre sistemas computacionales, pueda desarrollar sus propios modelos de decisión. Estos modelos son construidos con ayuda de herramientas, que en términos generales se clasifican en herramientas de hardware y software.

4.7. Arquitecturas
Una vez más, diferentes autores identifican diferentes componentes para un DSS; los mostramos a continuación:  El sistema de gestión de base de datos. Almacena información de diversos orígenes, puede proceder de los repositorios de datos de una organización tradicional, de fuentes externas (como Internet), o del personal (de ideas y experiencias de los usuarios individuales). El sistema gestor de modelos. Se ocupa de las representaciones de los acontecimientos, hechos o situaciones utilizando varios tipos de modelos (dos ejemplos serían modelos de optimización y modelos de búsqueda-objetivo).

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El sistema gestor y generador de diálogos. Se trata de la interfaz de usuario; es, por supuesto, el componente que permite a un usuario interactuar con el sistema.

4.8. Factores para el Éxito de un DSS
      Capacitación Involucramiento Experiencia de los usuarios Apoyo de la alta dirección Nivel de utilización Novedad de la aplicación

4.9. Diferencia con otras Herramientas de Business Intelligence
El principal objetivo de los Sistemas de Soporte a Decisiones es, a diferencia de otras herramientas como los Cuadros de Mando (CMI) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS), explotar al máximo la información residente en una base de datos corporativa (datawarehouse o datamart), mostrando informes muy dinámicos y con gran potencial de navegación, pero siempre con una interfaz gráfica amigable, vistosa y sencilla.

Ilustración 4. Prototipo de un sistema de Business Intelligence.

Otra diferencia fundamental radica en los usuarios a los que están destinadas las plataformas DSS: cualquier nivel gerencial dentro de una organización, tanto para situaciones estructuradas como no estructuradas. (En este sentido, por ejemplo, los CMI están más orientados a la alta dirección). Por último, destacar que los DSS suelen requerir (aunque no es imprescindible) un motor OLAP subyacente, que facilite el análisis casi ilimitado de los datos para hallar las causas raíces de los problemas/pormenores de la compañía.

4.10. Tipos de DSS
 Sistemas de información gerencial (MIS). Los sistemas de información gerencial (MIS, Management Information Systems), También llamados Sistemas de

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Información Administrativa (AIS) dan soporte a un espectro más amplio de tareas organizacionales, encontrándose a medio camino entre un DSS tradicional y una aplicación CRM/ERP implantada en la misma compañía. Sistemas de información ejecutiva (EIS). Los sistemas de información ejecutiva (EIS, Executive Information System) son el tipo de DSS que más se suele emplear en Business Intelligence, ya que proveen a los gerentes de un acceso sencillo a información interna y externa de su compañía, y que es relevante para sus factores clave de éxito. Sistemas expertos basados en inteligencia artificial (SSEE). Los sistemas expertos, también llamados sistemas basados en conocimiento, utilizan redes neuronales para simular el conocimiento de un experto y utilizarlo de forma efectiva para resolver un problema concreto. Este concepto está muy relacionado con el datamining. Sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS). Un sistema de apoyo a decisiones en grupos (GDSS, Group Decision Support Systems) es "un sistema basado en computadoras que apoya a grupos de personas que tienen una tarea (u objetivo) común, y que sirve como interfaz con un entorno compartido". El supuesto en que se basa el GDSS es que si se mejoran las comunicaciones se pueden mejorar las decisiones.

5. Sistemas de Información Ejecutiva
Un Sistema de Información Ejecutiva (Executive information system, EIS) es una herramienta de Inteligencia empresarial (Business Intelligence), orientada a usuarios de nivel gerencial, que permite monitorizar el estado de las variables de un área o unidad de la empresa a partir de información interna y externa a la misma, y que provee a los gerentes de un acceso sencillo a información interna y externa de su compañía, y que es relevante para sus factores clave de éxito. “Un EIS es un tipo de un DSS (Sistema de Soporte a las Decisiones).” La finalidad principal es que el ejecutivo tenga a su disposición un panorama completo del estado de los indicadores de negocio que le afectan al instante, manteniendo también la posibilidad de analizar con detalle aquellos que no estén cumpliendo con las expectativas establecidas, para determinar el plan de acción más adecuado.

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Ilustración 5. Arquitectura de un sistea de Información para Ejecutivos.

5.1. Características
Un buen sistema de información para ejecutivos presenta información en forma de gráficos, columnas y textos. La capacidad para hacer gráficos se necesita para facilitar en el análisis rápido de las condiciones y tendencias corrientes; las tablas presentan mayor detalle y permiten el análisis de variaciones; la información de textos añade interpretaciones y detalles de los datos. Las principales características de los sistemas de información para ejecutivos (EIS) son las siguientes:       Están diseñados para cubrir las necesidades específicas y particulares de la alta administración de la empresa. Extraen, filtran, comprimen y dan seguimiento a información crítica del negocio. Implica que los ejecutivos puedan interactuar en forma directa con el sistema sin el apoyo o auxilio de intermediarios. Es un sistema desarrollado con altos estándares en sus interfaces hombre-máquina, caracterizado por gráficas de alta calidad, información tabular y en forma de texto. Capacidades de análisis de datos, tales como hoja electrónica de cálculo, lenguajes especializados de consulta que utilicen comandos de SQL. Herramientas para la organización personal del ejecutivo, tales como calendario, agenda y tarjetero electrónico.

5.2. Desarrollo
El proceso de desarrollo de un EIS tiene características que lo hacen único. En primera instancia, porque es el primer sistema que se desarrolla en la empresa dirigido al ejecutivo; quien es el usuario de este sistema.

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En segundo lugar, las técnicas utilizadas para el análisis y desarrollo de los tradicionales Sistemas Transaccionales no necesariamente funcionan en un 100% de manera similar durante el desarrollo de un EIS. Es importante tomar en cuenta los tres pasos a planificar para construir un sistema EIS, los cuales son:    Adquisición de datos Modelización Presentación

Ilustración 6. Estructura de un Sistema de Información para Ejecutivos.

5.3. Factores de Éxito
Se supone que los EIS están hechos a la medida para ser usados por ejecutivos de alto nivel; sin embargo, pocos son los que los usan. Usualmente los sistemas que apoyan decisiones son difíciles de justificar usando métodos económicos estándar de evaluación. Un EIS es comúnmente desarrollado con altas expectativas de éxito, sin embargo terminan fracasando, y las razones principales son, según algunos investigadores basados en los siguientes criterios de evaluación: A. Acceso. Es obvio que si un sistema se encuentra disponible significa que los usuarios tendrán acceso a él, de una manera no complicada y desde puntos clave. Si esto no sucede, el sistema no servirá de nada. B. Uso. Un indicador importante es su frecuencia de uso. Si un sistema no es usado, o simplemente, los usuarios potenciales no lo emplean, esto se reflejará en el éxito del sistema. C. Satisfacción. Si el sistema no puede satisfacer a sus usuarios, éstos no usarán el sistema.

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D. Impacto Positivo. Un sistema es exitoso si tiene un impacto benéfico en los ejecutivos y la organización, al hacer los primeros, mejores decisiones la organización recibe más beneficios. E. Difusión. Otro punto que indica el éxito es la propagación del sistema. El número de personas que usa el sistema aumenta después de que los usuarios iniciales lo han probado. Para que un EIS tenga éxito es necesario que cumpla con los siguientes factores:     Que se vea bien. Que sea relevante. Que sea rápido. Que la información esté disponible y actualizada.

Los cuatro factores anteriores aseguran que un EIS se utilice en una empresa y que tenga el éxito esperado. Muchos investigadores como Rockart y DeLong, Paller y Laska, Bird, Watson, y Turban han profundizado en este campo, logrando definir diez factores críticos de éxito (CSF) clave:  Apoyo y compromiso de la alta administración: La mayoría de los estudios reconocen la importancia de un patrocinador a nivel ejecutivo que esté lo suficientemente comprometido con el sistema para invertirle el tiempo y esfuerzo necesarios para guiar su desarrollo y la vez entienda sus limitantes. Apoyo Operativo: Para afianzar el apoyo por parte del ejecutivo anterior, es necesario contar con la ayuda por parte del usuario. El líder del proyecto debe de tener conocimientos tanto técnicos como operacionales en función del negocio, además de poseer las habilidades de comunicación necesarias para interactuar con los altos ejecutivos. Tecnología apropiada: Es de gran importancia la selección tanto de hardware como de software en la aceptación del sistema. Administración de los datos: El sistema, a través de sus usuarios, debe ser capaz de agregar, extraer y tener datos confiables y accesibles desde medios internos como externos. Ligar claramente el EIS y los objetivos de la empresa: Debe de existir un claro enlace entre los objetivos de la empresa y los beneficios del sistema. Manejo de la resistencia organizacional: La resistencia en toda organización es una causa siempre presente de fracaso en la implantación de nuevos proyectos. Este asunto se debe manejar con especial atención, ya que el flujo de datos en un sistema de información puede llegar a alterar datos que no reflejen la realidad. Administración de la evolución y la propagación del sistema: El uso exitoso del sistema por un usuario o por el ejecutivo mentor se traduce en la propagación del sistema y nuevas demandas de acceso a él. Aquí se deberá de contemplar, según

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evolucione el sistema, cual es el perfil de necesidades del usuario que solicita nuevos accesos, tomándolo en cuenta para futuras expansiones. Metodología de desarrollo de evolución: La manera más común de encontrar la forma en que la tecnología puede dar un valor al usuario es por medio del método de Prototipo (mostrar, criticar, mejorar). Definir cuidadosamente los requerimientos de información: Algo muy importante en este proceso es la definición de los requerimientos de los usuarios. El éxito aplicara únicamente si estas necesidades son bien entendidas, lo cual no es una tarea fácil.

5.4. Factores de Fracaso
Los siguientes son los factores considerados como " factores de fracaso" en los sistemas de Información para Ejecutivos:  Tecnológicos. El EIS no es mejor que el sistema original. La tecnología no es adecuada o es inapropiada. Las interfaces son complicadas o los menús son extensos. Soporte. Los requerimientos de información de los usuarios fueron ignorados. Los cambios en las necesidades de información de los usuarios no fueron llevados a cabo. No hay mejoras en los reportes electrónicos. Inadecuado conocimiento del negocio entre los miembros del equipo de soporte. No ataca los problemas significativos de la empresa. Falta de disponibilidad de los datos. Entrega tardía de datos operativos. Relacionados con el Usuario: a. Limitante de enfoque del EIS a un usuario. b. Falta de compromiso de los usuarios. c. Falta de claridad del propósito del EIS en el ejecutivo patrocinador. d. No proveer los medios a los ejecutivos parta comunicar ideas. e. Usuarios no capaces de comunicar decisiones. f. Resistencia organizacional.

5.5. ¿Cómo Logran las EIS Mejorar la Toma de Decisiones?
Este mejoramiento se logra al optimizar la información de los reportes corporativos o divisionales de la organización, esta optimización se hace a través de:  La redefinición los métodos de recopilación de la información, esto permite que quien este encargado de tomar decisiones no se involucre en la obtención de los datos de manera directa, sino que se enfoque sus energías al análisis de la información. El mejoramiento la certidumbre de los datos. Haciendo más rápido el proceso de obtención de la información.

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Mediante la realización de cambios en la manera de presentar la información, haciendo uso de nuevas técnicas de presentación como: gráficas, histogramas, dibujos y animaciones. El rediseño de los sistemas actuales de reportes, mediante los cuales se les da mayor importancia a los factores críticos que permitirán tener un mejor rendimiento de la organización.

Los EIS contribuyen de manera importante a apoyar la toma de decisiones al permitir redefinir y reorientar algunas de las fases del ciclo administrativo de una organización, principalmente a la planeación y control. Esto permite a la organización optimizar en la asignación de recursos, tanto cuantitativos como cualitativos; además de mejorar sus procesos y por ende aumentar sus utilidades. Hoy día los EIS están progresando muy rápido, y es muy posible que en un tiempo muy cercano estos sistemas sean muy diferentes. Las tendencias de cambio son las siguientes:    Una mejor integración con otras aplicaciones. Mejor software comercial para el desarrollo de EIS. Mejores interfaces sistema-usuario.

5.6. Beneficios
    Información a Tiempo. acceso más rápido, información más exacta, relevante y concisa Sensibilidad al Medio. Mejor acceso a la información, aún de datos externos, mejor sensibilidad al medio, y más información competitiva Efectividad de Ejecutivos. Mejora en la comunicación, desempeño mejorado, ahorro en tiempo de ejecución, mejor presentación de los datos Cumplimiento de Objetivos Estratégicos. Aumento en radio de control, planeación mejorada, mejor toma de decisiones, mejor entendimiento de problemas, mejor desarrollo de alternativas Economía. Ahorro en costos, menos papeleo, mayor respuesta al cambio en las necesidades del cliente, apoyo de reducción en la organización.

Los Sistemas de Información para Ejecutivos son un tipo de sistemas que apoyan la toma de decisiones, existen otros tipos de sistemas que también ayudan en la toma de decisiones como son: Sistemas de Soporte a la toma de Decisiones, Sistemas para la toma de Decisiones en Grupo, Sistema Expertos; dependerá de las necesidades de cada organización el uso de uno o varios tipos de estos sistemas. Finalmente es importante destacar que EIS son solo una herramienta que apoya la toma de decisiones, que no pueden pensar o razonar, en último lugar quien interpreta y toma la decisión es el usuario.

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5.7. Implantación Exitosa
La persona que vaya a tomar una decisión debe tener y desarrollar las siguientes competencias:    Capacidad de visualizar y declarar problemáticas; Capacidad de generar soluciones o abrir nuevas posibilidades; y Capacidad de decisión.

Así mismo, para que un ejecutivo utilice un EIS, debe implantarse considerando los siguientes factores importantes para asegurar una implantación con éxito del EIS:         Ejecutivo comprometido e informado con el proyecto. Socio operativo. Personal idóneo en el departamento de informática. Tecnología apropiada. Administración de los datos. Relación clara con los objetivos del negocio. Manejo de la resistencia al cambio. Administración adecuada de la evolución y expansión del sistema.

5.8. Tendencias Futuras
En el pasado, la falta de aplicaciones adecuadas para apoyar el concepto era otra de las grandes limitantes, pero actualmente las soluciones presentes en el mercado tienen la capacidad de integrarse fácilmente con otras aplicaciones. Existen sistemas que pueden manejar información tanto interna como externa a la organización. Las nuevas soluciones son más flexibles a las necesidades de los usuarios y generalmente giran en torno de estructuras basadas en los hechos y no solamente basada en los libros contables. Debido a que estos sistemas financieros dependen del poder de la computación para manejar los elementos individuales de la información y procesar las transacciones, permiten que los ejecutivos desempeñen un rol más estratégico en la organización. La tecnología de los EIS está evolucionando muy rápido, y es muy probable que en el futuro los sistemas sean diferentes de los que se usan actualmente. Algunos puntos que pueden anticiparse son:    Una mejor integración con otras aplicaciones. Mejor software comercial para el desarrollo de EIS. Mejores interfaces sistema-ejecutivo.

Puede decirse que los EIS, además de tablas y gráficas, incluirán voz, video e imágenes, es decir, integrarán la tecnología de multimedia en sus desarrollo.

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Durante la toma de decisiones y solución de problemas a veces no se reconoce que también interviene el punto de vista de la persona que ha detectado el problema, por lo tanto hay situaciones en las que hay que decidir o resolver algo, siempre y cuando a la persona le "importen " y por lo cual hace juicios sobre esta.

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