CAPITOLUL 14 STRATEGII SI TEHNICI

ÎN NEGOCIEREA MANAGERIALA
Obiective de performanta: După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: •sa explicaţi diferite modele de strategie în negocierea manageriala •sa explicaţi relaţia dintre interesul pentru relaţie si interesul pentru rezultate în determinarea strategiei pentru negociere •sa explicaţi tehnica harţii conflictului pentru clarificarea problemei si explorarea intereselor pârtilor •sa explicaţi tehnicile de comunicare necesare explorării problemei si a intereselor pârtilor •sa explicaţi tehnicile de generare a unor soluţii în negocierea cooperanta •sa explicaţi ce este triunghiul puterii si cum trebuie sa se modifice comportamentele pârtilor pentru trecerea de la conflict la negociere •sa explicaţi principiile negocierii principiale 14.1 Strategii în negocierea manageriala Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordează. Vom prezenta mai multe modele de strategii care sunt adecvate pentru negociere. 14.1.1 Modelul lui Whetten si Cameron (1984) în negocierea manageriala apar doua aspecte specifice în legătura cu interesele negociatorilor. în primul rând, managerul, ca parte în negociere este purtătorul nu numai al interesului sau personal dar si al intereselor organizaţiei. în al doilea rând, interesele privitoare la conţinutul problemei se combina cu cele pe care părţile îl au fata de relaţia reciproca dintre ele. Raportul dintre interesul pentru conţinutul problemei si cel pentru relaţie este factorul principal care determina strategia negociatorului. Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor si ale organizaţiei, participanţii la negocierea manageriala îsi stabilesc obiectivele de negociere. în general acestea nu sunt atât de precis definite ca în cazul negocierii comerciale, pentru ca nici problema si nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare. în ceea ce priveşte strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le pate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interacţiuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordări: forţarea, evitarea, acomodarea, compromisul si colaborarea (figura 1).

Forţarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese în defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul îsi asuma riscul sa .provoace celeilalte persoane putina suferinţa decât sa abandoneze o poziţie de care este foarte ataşat. Strategia de forţare poate fi adecvata în anumite situaţii, când presiunea timpului sau o situaţie de criza reclama rezolvarea în acest mod a divergentelor.

Totuşi are marele dezavantaj ca conduce la deteriorarea relaţiei si provoacă resentimente si frustrare. Negocierea bazata pe forţare se defineşte ca o negociere conflictuala. Metodele prin care se realizează sunt: utilizarea autorităţii formale de către superior pentru a-si impune voinţa, intimidarea partenerului, aplicarea regulii majorităţii în adoptarea deciziilor în grup, ameninţarea, ignorarea cererilor partenerului si manipularea. Chiar în cazul unor negocieri care nu au o orientare predominat agresiva, pot apare elemente disparate de forţare, utilizate în mod tactic de un negociator care încearcă astfel sa-si adjudece avantajele afacerii pentru sine si în defavoarea partenerului. mare FORŢARE COLABORARE

Interes propriu EVITARE mica

COMPROMIS ACOMODARE

UNILATERALA mica mare Figura 1 - Strategii de abordare a conflictului - Whetten si Cameron (1984) Evitarea este caracterizata dimpotrivă prin slaba impunere a propriului interes si prin lipsa de atenţie fata de relaţia cu partenerul. Aceasta abordare poate lua forma abandonului - o retragere fizica si emoţionala dintr-o situaţie conflictuala, refuzului de a recunoaşte problema sau amânarea tratării ei. Strategia poate fi preferata atunci când individul nu este pregătit sa facă fata stresului asociat confruntării, daca problema nu este prea importanta pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori daca abordarea ei în mod direct n-ar face decât sa conducă la escaladarea conflictului. Totuşi exista riscul ca problemele nerezolvate sa se acumuleze si sa răbufnească mai târziu cu mai multa forţa. Evitarea poate însemna în primul rând refuzul de a negocia. Doi parteneri care adopta aceasta strategie vor renunţa la un proiect daca divergentele în legătura cu acesta ar înrăutăţi relaţiile într-atât încât ar primejdui alte proiecte în curs sau viitoare. Evitarea apare de asemenea ca un instrument tactic în diferite momente ale negocierii, de pilda: amânarea discuţiilor asupra unui punct de pe agenda sau solicitarea unei întreruperi. Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului fata de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat în scopul păstrării relaţiei cu cealaltă persoana. Individul cedează din propriile revendicări, daca nu sunt pe placul partenerului, si în Cooperare

schimb se străduieşte sa le satisfacă pe ale acestuia. Menţinerea armoniei devene prioritatea absoluta, deşi exista riscul major ca adversarul sa nu fie impresionat de renunţările celuilalt si sa câştige cât mai mult. Colaborarea presupune atât preocupare pentru obţinerea unor rezultate valoroase cât si un grad înalt de cooperare. Părţile vor încearcă sa găsească soluţii care

sa le satisfacă deplin interesele, acordând atenţie deosebita atât calităţii cât si corectitudinii acestora. Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordări, prin decizia unei singure parti, căci, aplicata unilateral, nu conduce la rezultatele scontate. Ambele parti trebuie sa acţioneze de pe poziţii egale si sa creeze un climat de încredere reciproca, care sa le permită sa comunice deschis si sincer. Colaborarea este utila mai ales când sunt în discuţie probleme critice si tensionate. Dezavantajul major este ca procesele implicate solicita timp, ceea ce poate s-o facă inutilizabila în condiţiile în care problema trebuie rezolvata urgent. Totuşi rămâne abordarea cea mai productiva în organizaţie, deoarece conduce la rezultate care mulţumesc pe toţi iar relaţiile de munca se îmbunătăţesc. Compromisul se situează pe o poziţie intermediara atât în ceea ce priveşte impunerea interesului propriu cât si gradul de cooperare. Negociatorul încearcă sa-si realizeze obiectivele parţial, acordând si o satisfacţie parţiala partenerului. Strategia este o abordare distributiva (win-lose), prin care ambele parti fac un sacrificiu pentru a ajunge la o soluţie comuna. Ideea de baza este ca prelungirea unui conflict poate avea un efect negativ asupra performantelor si relaţiilor de munca mai mari decât ceea ce se poate ceda din poziţia proprie. în activitatea manageriala va predomina orientarea integrativa, care corespunde cel mai bine cu rolul pe care negocierea îl joaca în reglarea relaţiilor din cadrul organizaţiei. Din acest motiv vom dezvolta modul de organizare si desfăşurare al negocierii cooperante, ca fiind modelul de baza pentru negocierea manageriala. Totuşi, ţinând cont si de posibilele conflicte majore, cum sunt acelea dintre administraţie si sindicat, în rezolvarea cărora, în final, negocierea este un instrument indispensabil, vom trata si aspectele referitoare la desfăşurarea negocierii conflictuale. 14.1.2 Modelul SBS (1989) Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt: •interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii •interesul pentru relaţia dintre parti. Vom discuta mai pe larg aceste doua elemente. Negociatorul poate încerca, pe orice cale, sa obtina un rezultat bun: un preţ mai mic sau mai mare, deschiderea ferestrei, un program de lucru normal de opt ore. Dar asemenea rezultat poate avea drept consecinţa deteriorarea relaţiei cu partenerul: cumpărătorul va fi nemulţumit de un preţ impus, unul dintre cititori pleacă din sala, şeful se înfurie ca trebuie sa cedeze în ceea ce priveşte respectarea programului legal. Depinde de negociator ce apreciază ca este mai important pentru el: rezultatul obţinut sau relaţia cu celalalt. De exemplu vânzătorul s-ar putea sa nu fie deranjat ca un client, pe care nu-1 va mai întâlni, pleacă nemulţumit. Nici cititorul de la biblioteca publica nu este preocupat daca a rănit sentimentele unui necunoscut. Pe de alta parte s-ar putea

însă sa fie vorba de un client vechi iar vânzătorului sa-i pese de el; de asemenea Andrei are tot interesul sa menţină o relaţie buna cu şeful sau. Prin urmare pot sa apară mai multe situaţii diferite. Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relaţia) si descrie patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivita. Aceasta opţiune reprezintă însă decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala în funcţie de răspunsul partenerului, adică de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale.

Cele patru strategii unilaterale sunt: (1) colaborarea deschisa (win-win): Când atât rezultatul cât si relaţia sunt importante, negociatorul va prefera sa abordeze problemele deschis si sincer si sa creeze un climat de încredere si colaborare. în acest mod va acţiona pentru a găsi soluţii care sa fie în avantajul reciproc al pârtilor. în mod evident optând pentru aceasta strategie, negociatorul spera ca si partenerul va răspunde în acelaşi mod demersurilor sale. (2) subordonarea: Relaţia cu celalalt este mult mai importanta pentru negociator decât realizarea interesului propriu. De aceea va prefera sa se situeze într-o stare de subordonare, care se poate manifesta prin formularea unor pretenţii scăzute si acceptarea cererilor celuilalt. (3) concurenta dura (forţarea): Negociatorul considera ca realizarea interesului propriu este mult mai important decât relaţia cu celalalt. Dezinteresul fata de relaţia cu partenerul provine poate din faptul ca nu-1 va mai întâlni în alte negocieri. O alta explicaţie ar putea fi acceptarea conştienta a riscului ca celalalt sa aibă o atitudine negativa (sau cel mult neutra), daca are legaturi în continuare cu acesta. Deoarece relaţia nu contează se va angaja într-un demers care face apel la forţa si la tactici de confruntare (ex: ameninţări, bluf, manipulare). (4) evitarea activa: O parte implicata într-o problema nu acorda consideraţie nici rezultatului si nici relaţiei, considerând discuţiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuza sa negocieze, lăsând lucrurile asa cum sunt; situaţia poate fi întâlnită mai ales în relaţiile de munca dintre superiori si subordonaţii sai. Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntării cu partenerul si în funcţie de răspunsurile sale vor fi modificate, rezultând variante bilaterale următoare: (5) colaborare principiala: Daca partenerul nu tratează conţinutul problemei si relaţia în acelaşi mod deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renunţând sa acţioneze pe fondul unei încrederi depline între parteneri. încrederea nici nu mai apare ca o preocupare majora. în acest caz interacţiunea se poate desfăşura pe baza unor principii clare si a unor criterii bine definite de evaluare a soluţiilor propuse. De pilda părţile pot face schimb de documente, pot stabili în prealabil criterii privitor la nivelul salariului posibil de acordat (creşterea productivităţii, comparaţii cu salariile din firme similare etc). Metoda de negociere principiala a fost descrisa, într-un mod bine structurat, de Fisher si Ury. (6) subordonare limitata: Daca partenerul nu este la fel de interesat de relaţie ci pare preocupat mai mult de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul sa se "predea" în totalitate, riscând sa devină o victima sigura a celuilalt. Schimbarea de tactica va consta în identificarea zonei în care partenerul este foarte interesat si nuanţarea demersului: negociatorul îi va crea avantaje în aceea zona iar pentru rest se va strădui sa obtina rezultate cât mai bune pentru el. în acest fel relaţia este protejata si chiar consolidata. (7) concurenta uşoara (deschidere):

Strategia de concurenta dura pe care si-o pregătise negociatorul s-ar putea sa apară nepotrivita, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul ca celalalt se dovedeşte mult mai puternic decât anticipase, ori faptul ca acorda o importanta

relaţiei reciproce. In acest caz tacticile agresive vor fi "îndulcite" sau chiar se va renunţa la ele. (8) evitarea pasiva: Partea implicata, care nu acorda importanta nici rezultatului si nici relaţiei îsi poate modifica uşor atitudinea daca celalalt dovedeşte ca pune mare preţ pe rezolvarea problemelor apărute. De pilda managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei. Pe baza combinaţiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise câteva situaţii tipice de negociere: Situaţia 1: Negociatorul A acorda importanta relaţiei, iar negociatorul B nu: în acest caz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat de o relaţie mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. în schimb daca B nu este deschis colaborării, strategia lui A se va modifica în colaborare principiala sau chiar concurenta uşoara. Situaţia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relaţiei, iar negociatorul B este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-1 interesează nici conţinutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificata în concurenta uşoara în funcţie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta uşoara sau colaborare principiala. Situaţia 3: Ambii negociatori acorda importanta relaţiei iar negociatorul A nu este interesat de conţinut. în acest caz opţiunea cea mai probabila a pârtilor este colaborarea deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de conţinut, deoarece aceasta le permite sa consolideze relaţiile dintre ei. 14.1.3 Modelul lui Launay (1992) Launay (1992) identifica patru strategii particulare: •strategia pasiva: negociatorul mizează pe trecerea timpului si trebuie sa clarifice la ce probleme este avantajat daca aşteaptă fara sa acţioneze. •strategia circumstanţiala: negociatorul mizează pe evenimentele exterioare, care ar putea interveni în favoarea sa. •strategia analitica: negociatorul se angajează în tratativele acelor aspecte pentru care considera ca este pregătit sa abordeze problemele de conţinut. •strategia activa: negociatorul acţionează în sensul structurării problemelor prin intervenţii preliminare de natura sa modifice obiectul negocierii. Prin urmare managerul intervine indirect asupra negocierii, de regula prin introducerea unor schimbări structurale sau în cultura organizaţiei, astfel încât sa se acţioneze asupra

cauzelor mai profunde ale problemelor. 14.2 Instrumente utile în negocierea manageriala Pentru pregătirea si desfăşurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Vom prezenta câteva astfel de instrumente care se adresează dificultăţilor, prezentate anterior, legate de înţelegerea si definirea problemelor.

14.2.1 Harta conflictului Datorita particularităţilor aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, părţile implicate) negocierea mangeriala cooperanta pune problema modului în care sa fie delimitate, înţelese si manevrate situaţiile complexe si încurcate. Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaţii, este 'harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care reprezintă un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii: problema, părţile implicate si interesele. Cu alte cuvinte sunt căutate răspunsuri la trei întrebări majore: "Care este problema?", "Cine este implicat?" si "Ce vor părţile implicate?". Răspunsurile sunt trecute pe o foaie de hârtie, obtinându-se un ghid util pentru managerul negociator, în scopul realizării un diagnostic corect al situaţiei. Informaţiile necesare se obţin în special prin discuţii în cadrul unor întâlniri premergătoare cu părţile implicate. Care este problema? Asa cum am arătat nu este întotdeauna uşor sa se răspundă la aceasta întrebare. Din acest motiv nici nu trebuie încercat de la început sa se realizeze o descriere detaliata a problemei, urmarindu-se mai degrabă delimitarea sa larga. Ca urmare răspunsul la întrebare va fi trecut pe hârtie într-o formulare foarte simpla si concisa (ex.: "repartizarea sarcinilor"). ______________________________________________________________________ Cine este implicat? Părţile implicate în conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizaţii. Chiar daca negocierea va fi bilaterala (între manager si un subaltern), sunt puse în discuţie si interesele altor persoane sau grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea pot fi afectate de înţelegerea finala si interesele lor trebuie reprezentate de cineva (de regula, de manager). O problema de rezolvat este când vor fi trecuţi pe harta indivizi, când grupuri si când organizaţii. Acesta depinde de omogenitatea revendicărilor sau nevoilor. Daca interesele sunt ale mai multor persoane, se va trece pe "harta" grupul; în caz contrar trebuie sa apară fiecare individ care are un interes particular. Ce vor părţile? Aceasta întrebare este cea mai dificila si necesita nu numai informaţii dar si un efort de imaginaţie, necesara pentru a produce cât mai multe răspunsuri. Răspunsurile corecte nu sunt acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre participanţi. Trebuie mers mai departe, gândind care este motivaţia pentru care au formulat acele revendicări. Cu alte cuvinte trebuie trecute interesele identificate, exprimate fie sub forma de nevoi (adică ce îi atrage), fie sub forma de temeri (ce resping, ce îi îngrijorează). Cel mai bine ar fi ca pe harta conflictului sa apară atât nevoi cât si temeri. După completarea hârtii, datele centralizate urmează sa fie interpretate. Scopul este sa se găsească elementele comune ale

nevoilor si temerilor părţile implicate (ex: "munca sa fie bine făcuta"), elementele care conturează divergentele (ex: amestec nepotrivit în sarcinile proprii de munca) si eventual sa fie intuite intenţiile ascunse ale unora dintre protagonişti.

Harta divergentelor va servi ca punct de plecare în negocierea propriu-zisa, când procesul de identificare a nevoilor si temerilor va fi continuat. în acel moment este necesar sa fie verificate eventualele ipoteze făcute, sa fie corectate aprecierile greşite sau completata imaginea construita anterior. în anumite situaţii nu este posibil ca negociatorii sa-si pregătească din timp o harta a conflictului, deoarece trebuie sa intre imediat în jocul negocierii. Chiar si în aceasta situaţie este util sa încerce sa-si construiască în minte o astfel de harta, pe măsura ce se dezvolta dialogul cu celalalt. 14.2.2 Tehnici pentru explorarea problemei si a intereselor pârtilor Identificarea si definirea problemei în termeni adecvaţi se realizează în faza de explorare a negocierii, ca o continuare si adâncire a procesului început în rundele preliminare de întâlniri. Scopul urmărit este sa fie definite problemele în termeni de nevoi, descoperirea acestora constituind esenţa dialogului iniţial. Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de lucru în vederea realizării acestor obiective. Ele au nu numai funcţia de colectare a informaţiilor ci si de influenţare a partenerului, în sensul flexibilizarii poziţiilor acestuia. Vom exemplifica câteva modalităţile de răspuns creativ cu ajutorul întrebărilor în diferite situaţii, bazat mai ales pe recomandările făcute de Cornelius si Faire (1992): •solicitarea punctelor de vedere ale partenerului: "Care este punctul tau de vedere?". •solicitarea unor clarificări: "Ce înţelegi prin o mai buna colaborare cu subalternii?". •partenerul îsi exprima dezacordul (fata de o soluţie, o decizie a superiorului etc): "Planul dumneavoastră nu este acceptabil!". Negociatorul va întreba ce ar trebui schimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat. •partenerul semnalează ca o acţiune nu poate fi realizata: "Nu pot transmite centralizatorul facturilor la termenele pretinse!". întrebările trebuie sa vizeze cauzele si soluţiile acestei situaţii: "De ce ai nevoie ca sa te încadrezi în termen?" •partenerul îsi exprima o temere: "Nu voi putea face o prezentare în fata unui public atât de larg!". întrebarea de răspuns va pune accentul tot pe nevoi: "Ce îti trebuie ca sa te simţi în largul tau?". •partenerul critica sau îsi exprima nemulţumirea: Criticile si nemulţumirile exprimate de interlocutor (daca sunt bine intenţionate) oferă un prilej bun de clarificare a problemelor. întrebările vor fi o invitaţie la o analiza obiectiva a motivaţiei acestora si a soluţiilor întrevăzute de interlocutor (ex: "Spui ca iau

partea celorlalţi în defavoarea ta. Ce te face sa crezi acest lucru? Cum te afectează acest lucru? "Ce crezi ca ar trebui sa fac ca sa nu mai simţi astfel?"). Managerul este interesat sa încurajeze exprimarea deschisa a nemulţumirilor, ascunse adesea datorita barierelor inerente comunicării verticale. Astfel îi poate cere celuilalt sa formuleze si alte nemulţumiri, find posibil ca subalternul sa aibă alte probleme pe care nu îndrăzneşte încă sa le exprime. Perspectiva dialogului este analitica, cu focalizare pe clarificare si nu pe judecarea cazului. Afirmaţiile interlocutorului sunt acceptate ca o componenta a situaţiei si răspunsul adecvat nu este comentarea ci clarificarea lor, cu scopul înţelegerii nevoilor sale. în acelaşi timp trebuie evitate manifestările de natura sa blocheze comunicarea, cum ar fi: exprimarea de către manager a propriilor păreri, înainte de a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui diagnostic prematur asupra problemei ori învinovăţirea altor persoane. Asigurarea obiectivitătii

informaţiilor presupune un efort de izolare a eventualelor implicaţiilor emoţionale, separând pe cât posibil problemele de persoanele care le reprezintă. De asemenea sunt esenţiale ingredientele comportamentului de ascultare activa: interesul pentru problema si interlocutor, deschiderea fata de opiniile exprimate în cursul dialogului si spiritul critic. Menţinerea controlului comunicării este o alta preocupare importanta, mai ales ca suprapunerea problemelor sau interferenţa subiectivităţii risca sa dilueze dialogul. De aceea sunt utile tehnicile de încurajare a interlocutorului sa vorbească ori, din contra, de oprire a intervenţiei lui, atunci când se abate de k subiect. în plus rezumarea discuţiilor contribuie la o testare a înţelegerii punctelor de vedere exprimate. Realizarea unui climat de consens se bazează pe interesele comune ale pârtilor implicate. în acest sens, harta conflictului pune în evidenta zonele de acord si dezacord; de exemplu în cazul confruntării de la liceul teoretic, par sa se contureze nevoile si priorităţi comune: repartizarea judicioasa si echitabila a sarcinilor, îndeplinirea corecta a sarcinilor, cooperarea. Comunicarea trebuie condusa astfel încât sa sa pornească si sa sa fie readusa permanent pe acest teren. O tehnica utila este "acordul anticipat", care presupune ca managerul sa se arate încrezător ca se va găsi o soluţie de acord, sa folosească în discursul sau cât mai frecvent posibil termenul înţelegere si sa rezume progresele făcute prin efortul comun (ex: "sa vedem cât de departe am ajuns cu înţelegerea"). Cercetările experimentale au arătat ca un asemenea mod de comunicare este caracteristic negociatorilor care obţin rezultate bune. 14.2.3 Tehnici de generare a variantelor de soluţii în negocierea cooperanta Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluţiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reuşita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante. în acest mod se pot obţine soluţii de care cei implicaţi sa simtă un puternic ataşament. O tehnica larg uzitata în negocierea cooperanta este brainstrorming-ui ("în următoarele douăzeci de minute sa emitem idei"). Succesul poate fi asigurat doar prin respectarea preceptelor cunoscute a acestei metode creative: o persoana va consemna ideile, vor fi acceptate toate formulele exprimate, fara sa fie evaluate , vor fi puse între paranteze prejudecăţile, tabuurile ce tin de cultura organizationala sau stilurile de conducere. O alta tehnica de lucru este denumita generatorul de variante (Cornelius si Faire, 1994), care presupune divizarea problemei în componente, cu ajutorul comparării nevoilor ambilor parteneri. Practic, pe o foaie de hârtie se poate desena un tabel-sah, în care pe verticala se trec nevoile unui negociator iar pe orizontala ale partenerului. De asemenea creativitatea în generare de soluţii poate fi amplificata si prin alte metode, cum sunt tehnicile sugerate de Hiltrop si Udall (1995):

•analogia: problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte conflicte similare rezolvate în cadrul organizaţiei. •inversarea rolurilor: se cere partenerilor sa argumenteze problema din perspectiva altei persoane. •grupul nominal: fiecare participant va trece pe hârtie în mod individual soluţiile pe care le întrevede iar apoi acestea vor fi discutate în colectiv. Aceasta tehnica

este adecvata mai ales în cazul negocierilor în grup, la care sunt reprezentate mai multe parti implicate (ex: consiliul profesoral). •rotirea ideilor: fiecare participant va avea trei foi de hârtie pe care este descrisa pe scurt problema si va completa pe fiecare câte o soluţie posibila. Apoi hârtiile sunt trecute altei persoane care, la rândul ei va completa câte o soluţie proprie pe fiecare. în final hârtiile sunt adunate si soluţiile sunt discutate în grup. •text unic de negociere: pe o hârtie sunt scrise liniile directoare ale unui posibil acord. Apoi se organizează mai multe runde succesive, la care participanţii studiază propunerea si îi aduc amendamentele necesare. Cu fiecare noua runda textul devine mai complet, tinzând spre definirea unui acord final. Ajuns în stadiul final, acordul este prezentat tuturor pârtilor pentru a fi acceptat sau respins. Aceasta tehnica este adecvata mai ales în cazul unor negocieri multilaterale, complexe. Avantajul principal, care îi conferă caracterul predominat integrativ, este ca se realizează un progres treptat, fara ca părţile implicate sa para ca fac concesii. Alegerea soluţiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri. Este posibil ca un partener sa aibă aşteptări nerealiste. Corectarea aşteptărilor inadecvate se realizează pe calea schimbului de informaţii si prin argumentare. Compromisul necesar pentru armonizarea divergentelor este o componenta a procesului de căutare si găsire a soluţiilor comune satisfăcătoare pentru parti, care sa conducă la eliminarea divergentelor. Acesta se va realiza din perspectiva selectării acelor opţiuni posibile care au caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectiv dorit de toate părţile, de satisfacere în mod optim a intereselor particulare a fiecăreia dintre ele. 14.2.4 Triunghiul puterii în negocierea conflictuala Dominaţia raportului de forţa în configurarea situaţiei conflictnegociere pune problema modificării percepţiilor pârtilor asupra exercitării puterii. Aceasta trebuie văzuta nu ca un instrument de satisfacere exclusiva a intereselor proprii si de oprimare ci ca o putere cooperanta, ceea ce presupune modificarea atitudinilor si comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine înţeleasa pe baza analizei tranzacţionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu uşurinţa sa se încadreze într-un triunghi al puterii, format din opresor, victima si apărător. •Opresorul este autoritatea, cel care reclama supunere si impune celuilalt ce sa facă (deoarece asa crede el ca este bine). în termenii situaţiei conflict-negociere opresorul este adversarul mai puternic care, prin acţiunile lui, creează victimei o paguba efectiva sau potenţiala.

•Victima reprezintă ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin fie de simpatie sau care suferă o nedreptate reala în urma exercitării puterii de către opresor. Victima face apel la negociere, exprimându-si nemulţumirile si revendicările. De altfel ea este "proprietarul" problemei, deoarece pe ea o deranjează o anumita situaţie si ea suferă efectele. De exemplu planul de restructurare a secţiei este problema salariaţilor, ei fiind cei afectaţi de schimbare si nu a conducerii, din punctul de vedere al cărora nu exista o problema (sau nu este cea reclamata de sindicat).

• Apărătorul reprezintă ipostaza celui care vine în sprijinul celor din jur (victimei), considerând ca aceştia au nevoie de el. în organizaţii se găseşte de regula cineva care, din proprie iniţiativa, se implica pentru a aplana neînţelegerile. Angajarea în negociere reclama prin urmare modificarea comportamentelor, mai ales a celor de comunicare, ale pârtilor care formează triunghiul puterii. Victima trebuie sa înveţe cum îsi poate apară interesele majore fara sa atace interesele sau persoanele care o "agresează". Câteva principii recomandate de specialişti (Whetten si Cameron, Cornelius si Faire) sunt: •sa decidă la care elemente de negociere sa fie ferm, renunţând la cele pentru care continuarea luptei ar costa prea mult. •sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le resimte în mod direct (deoarece problema îi aparţine) si a efectelor indirecte asupra performantei organizaţiei. O tehnica extrem de utila este fraza "EU", descrisa de Thomas Gordon (în 1970, în lucrarea "Parent Effectiveness Training"). Gordon propune trei etape în formularea unei plângeri de către "victima", fata de "opresor", rezultând structura următoare: | Când faci X unde: X - descrierea (obiectiva) a comportamentului opresorului Y - descrierea consecinţelor asupra victimei. Acesta va avea grija ca faptele care sunt prezentate ca efecte sa fie precise, observabile, astfel încât sa nu poată fi contestate cu uşurinţa Z - descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. în cazul negocierii acest punct poate fi formulat evidentiindu-se efectele asupra performantei echipei sau organizaţiei. Fraza "EU" este construita pe ideea ca problema aparţine celui care suporta consecinţele situaţiei, adică "victimei". Din aceasta perspectiva discuţia este orientata spre evidenţierea efectelor si nu spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor afirmaţii este: "ce putem face ca sa nu mai apară aceasta problema?" Alte reguli de comunicare pentru "victima" pot fi: •evitarea atacurilor asupra partenerului de natura sa provoace reacţii defensive (de regula contra-atac). Aceasta presupune sa nu se tragă concluzii evaluative sau sa nu se atribuie motivaţii comportamentului celuilalt ("Nu ma simpatizaţi!"). •evitarea propunerii unor soluţii bazate pe percepţiile proprii înainte de a se ajunge se întâmpla Y si eu ma simt Z

la o înţelegere comuna a cazului ("Ar trebui sa ne ascultaţi mai mult"). •apelul la lucrurile care pot constitui o baza comuna de interese (ex: valori promovate de organizaţie si acceptate de toţi membrii, norme si reglementari interne sau legale etc). "Opresorul" trebuie sa înveţe sa asculte si sa înţeleagă problemele si revendicările partenerului. Modificarea atitudinii si comportamentului sau urmează trei direcţii principale: •manifestarea interesului si preocupării pentru nevoile adversarului; •punerea unor întrebări de clarificare;

• răspuns constructiv la critica si acuzele pe care este foarte probabil ca victima sa i le facă. Aceasta presupune sa înceapă sa-1 respecte pe celalalt, fie opiniile sale (daca i se par corecte), fie doar dreptul de a avea opinii (daca nu i se par corecte). "Apărătorul" din situaţia de conflict poate deveni în cazul negocierii mediator, caz în care comportamentul sau va suferi modificări, în sensul ca nu se mai concentrează pe apărarea "victimei", ci pe facilitarea realizării acordului. Mediatorul trebuie sa fie echidistant fata de parti si lucrează pentru extinderea ariei de înţelegere, sprijină generarea si perfecţionarea unor soluţii. 14.3 Metoda principiala de negociere Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de încredere dintre adversari, angajaţi deja sau aflaţi pe punctul de a se angaja întrun conflict, întreruperea conflictului pentru purtarea unor tratative înseamnă un un risc pe care părţile si-1 asuma. Riscul consta, de pilda, ca discuţiile sa fie nefructuoase, iar grupul sa-si piardă susţinerea aliaţilor si susţinătorilor. De asemenea adversarul poate profita de prilejul de a afla cât mai multe despre poziţia sa. O soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting to Yes" (1981). Negocierea principiala este o alternativa la negocierea poziţionala, căreia i se poate aduce mai multe acuze: •conduce la înţelegeri pripite, deoarece părţile au tendinţa sa-si apere poziţiile si pierd din vedere ceea ce îi interesează cu adevărat; •este ineficace: deplasarea de pe o poziţie pe alta reprezintă o decizie dificil de luat si care consuma mult timp; •pune în primejdie relaţia: părţile pot fi tentate sa recurgă la tactici agresive sau incorecte afectând relaţia cu partenerul. Pe de alta parte soluţia negociatorului de a fi prea conciliant poate sa aibă avantaje pe planul relaţiei dar conduce la pierdere, acesta cedând prea mult. Premisele si preceptele negocierii principiale sunt următoarele (acronimul PISC): •Problema: "Separaţi oamenii de problema". •Interesele: "Concentraţi-va asupra intereselor si nu asupra poziţiilor". •Soluţii: "Gândiţi-va la diferite soluţii alternative înainte de a lua o decizie" •Criterii: "Utilizaţi criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor" Principiul separării oamenilor de problema se bazează pe idea diferenţierii atitudinii negociatorului fata de problema si fata de persoanele cu care poarta tratativele. Negocierea se desfăşoară pe doua planuri: al conţinutului (problema) si al formei (oamenii care o reprezintă).

Fiecare acţiune se repercutează pe ambele niveluri; de exemplu, argumentarea unui aspect, obţinerea unei concesii influenţează atitudinea si comportamentul partenerului. Negociatorii trebuie sa separe cele doua aspecte si sa conlucreze asupra problemei. Aceasta nu înseamnă negarea influentei aspectului uman în negociere; el este prezent, de pilda, prin percepţiile si sentimentele persoanelor prezente ori prin procesele de comunicare. Dar fata de negociator, ca individ, acţiunea se va baza pe metode psihologice (ex: protejarea stimei de sine a celuilalt, evitarea atacului reciproc din cauza si în legătura cu problema, înţelegere pentru sentimentele adversarului).

O a doua distincţie importanta este cea dintre interese si poziţii de negociere. Primele dau motivaţie acţiunilor negociatorilor, nu sunt exprimate si nu se modifica. Poziţiile sunt concrete, sunt exprimate si se modifica; dar în spatele lor sunt interesele, cele care le justifica. Negociatorii nu trebuie sa se oprească la nivelul poziţiilor si sa opereze doar cu acestea ci sa caute interesele. Pentru aceasta îsi vor concentra eforturile pentru a descoperi nevoile celorlalţi si vor promova comunicarea asupra nevoilor. Sunt privilegiate întrebările: "De ce?" ("de ce adopta adversarul aceasta poziţie?") sau "De ce nu?" ("de ce nu au luat decizia pe care adversarii îsi imaginau ca o aştept de la ei?"). Negociatorul principial acorda o mare valoare creativităţii. în general este dificil de luat o decizie în condiţie de presiune si în prezenta unui adversar. Pentru a se depasi aceste bariere, părţile pot decide sa se rezerve timp pentru generarea unor opţiuni, din care sa fie selectata cea mai potrivita. O asemenea abordare este fireasca în cazul negocierii cooperante si mai greu de pus în practica în cea conflictuala. Negociatorul principial este de asemenea ataşat de abordarea raţionala a procesului de negociere. Obiectivitatea poate sa fie asigurata prin stabilirea unor proceduri de lucru ferme si prin utilizarea unor criterii obiective, uşor de măsurat si verificat (ex: cotatiile altui furnizor, opiniile unor experţi, o cota a salariilor în venituri etc). Procesul decizional dispune astfel de instrumente adecvate pentru realizarea unor comparaţii între soluţii si pentru evaluarea rezultatelor, evitându-se astfel ca mişcările sa fie determinate de presiunile pe care le fac adversarii. REZUMA T Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordează. în ceea ce priveşte strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interacţiuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordări: forţarea, evitarea, acomodarea, compromisul si colaborarea Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii si interesul pentru relaţia dintre parti. Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relaţia) si descrie patru strategii de negociere posibile (deschisa, subordonare, concurenta dura, evitare activa). Aceste opţiuni reprezintă însă decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala în funcţie de răspunsul partenerului, adică de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale (colaborare principiala, subordonare limitata, concurenta uşoara, evitarea pasiva). Launay (1992) identifica patru strategii particulare (strategia pasiva, strategia

circumstanţiala, strategia analitica, strategia activa). Pentru pregătirea si desfăşurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaţii, este "harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care reprezintă un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii: problema, părţile implicate si interesele.

Identificarea si definirea problemei în termeni adecvaţi se realizează în faza de explorare a negocierii. Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de lucru în vederea realizării acestor obiective, cu funcţia de colectare a informaţiilor si de influenţare a partenerului, în sensul flexibilizarii poziţiilor acestuia. De asemenea sunt esenţiale ingredientele comportamentului de ascultare activa. Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluţiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reuşita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante sau o serie de tehnici speciale (brainstorming, generatorul de variante, tehnici de stimulare a creativităţii). în cazul negocierii conflictuale, dominaţia raportului de forţa pune problema modificării percepţiilor pârtilor asupra exercitării puterii pentru trecerea de la conflict la negociere. Părţile care constituie triunghiul puterii - opresorul, victima si apărătorul trebuie sa îsi modifice comportamentele. Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de încredere dintre adversari. O soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting to Yes" (1981), ale cărei precepte se refera la problema, interese, soluţii si criterii. TERMENI CHEIE forţarea evitarea colaborarea compromisul modelul SBS (1989) colaborarea deschisa (win-win) subordonarea: concurenta dura (forţarea) evitarea activa colaborare principiala concurenta uşoara (deschidere) evitarea pasiva strategia pasiva strategia circumstanţiala strategia analitica strategia activa harta conflictului acordul anticipat brainstrorming generatorul de variante analogia inversarea rolurilor grupul nominal rotirea ideilor

text unic de negociere triunghiul puterii opresor victima

apărător fraza "EU" negocierea principiala PISC

ÎNTREBĂRI SI EXERCIŢII
1.Care sunt dimensiunile modelului Whetten si Cameron? 2.Care sunt strategiile din modelul Whetten si Cameron? 3.în ce condiţii sunt adecvate abordările recomandate de Whetten si Cameron? 4.Care sunt dimensiunile din modelul strategiilor SBS? 5.Care sunt strategiile unilaterale din modelul SBS? 6.Cum se modifica strategiile unilaterale în modelul SBS? 7.Explicaţi trei situaţii care rezulta din modelul SBS. 8.Care sunt strategiile de negociere în modelul Launay? 9.Ce este harta conflictului si care sunt componentele sale? 10.Care sunt tehnicile de comunicare utile pentru explorarea problemei si a intereselor pârtilor? 11.Menţionaţi câteva situaţii care pot apare în negocierea manageriala cooperanta si întrebările adecvate. 12.Care este rolul ascultării active în negocierea manageriala cooperanta 13.Care sunt părţile care constituie triunghiul puterii? 14.Cum se modifica comportamentul protagoniştilor triunghiului puterii prin trecere de la conflict la negociere? 15.Care este forma frazei "EU"? 16.Care este utilitatea frazei "EU"? 17.Care sunt liniile directoare ale negocierii principiale?

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful