Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT.

X Maman Suhendra

EVALUASI ATAS PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI SISTEM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN: STUDI KASUS PT X
Oleh: Maman Suhendra1 Abstraksi
Pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan pada aspek keuangan mulai dirasakan tidak memadai dalam menilai kinerja suatu perusahaan. Kinerja perusahaan meliputi aspek yang sangat luas. Balanced Scorecard menjawab tantangan itu. Dalam perspektif Balanced Scorecard, kinerja perusahaan paling tidak harus dilihat dalam empat aspek kinerja, yaitu aspek keuangan, pelanggan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan Balanced Scorecard, perusahaan mampu mengembangkan ukuran-ukuran kinerja yang bersumber dari visi dan misi perusahaan. Sehingga perusahaan mampu memberikan fokus pada strategi yang digunakan untuk mencapai visi dan misi tersebut. Penelitian ini menemukan bahwa beberapa ukuran yang digunakan oleh PT X belum mencerminkan strategi secara utuh. Di samping itu, beberapa faktor yang diperlukan dalam menunjang keberhasilan penerapan Balanced Scorecard tidak ditemui.

I.

Pendahuluan

Dunia bisnis telah mengalami pergeseran yang sangat ekstrim. Persaingan abad industri telah bergeser menjadi persaingan abad informasi. Perusahaan-perusahaan yang menguasai teknologi informasi secara baik akan mampu bertahan secara layak (suistainable) di tengah-tengah turbulensi dunia bisnis. Selama abad industri, sistem pengendalian keuangan yang dikembangkan dalam perusahaan digunakan untuk memfasilitasi dan memantau alokasi modal finansial dan fisik secara efisien. Namun, ukuran-ukuran yang dihasilkan dari alat-alat tersebut tidak cukup andal untuk mengimbangi perkembangan pada jaman teknologi informasi seperti sekarang ini. Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu. Perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang. Kondisi ini kemudian membawa dunia bisnis kepada pemikiran-pemikiran baru yang lebih maju untuk mengimbangi laju informasi. Benturan antara keharusan membangun kapabilitas kompetitif jangka panjang dengan tujuan yang tidak tergoyahkan dari

1

Staf pada Badan Pengkajian Ekonomi, Keuangan, dan Kerjasama Internasional. 82

Kajian Ekonomi dan Keuangan, Volume 8, Nomor 2

Juni 2004

Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. X Maman Suhendra

model akuntansi keuangan biaya historis telah menciptakan sebuah sintesis: Balanced Scorecard. Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga menggunakan pendorong kinerja masa depan. Pendorong kinerja yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional yang hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Banyak perusahaan yang mengklaim telah menerapkan Balanced Scorecard. Padahal mereka baru menerapkan model pengukuran yang relatif lebih seimbang ketimbang hanya menggunakan pengukuran kinerja yang berbasis pada ukuran keuangan semata. Keberhasilan penerapan Balanced Scorecard sangat ditentukan oleh proses penyusunan/pengembangan Balanced Scorecard itu sendiri. Pengembangan Balanced Scorecard yang tidak tepat pada akhirnya akan kembali mengantarkan perusahaan kepada model pengukuran yang tidak mampu menjelaskan strategi perusahaan. Atau dengan kata lain perusahaan menerapkan model pengukuran yang relatif berimbang saja atau bahkan hanya merupakan model pengukuran kinerja yang berbasis finansial belaka. 1.1 Lingkup Pembahasan Dalam tulisan ini penulis akan berusaha mengevaluasi penerapan Balanced Scorecard pada PT. X . Evaluasi dibatasi untuk periode tahun 2001 yang merupakan tahun pertama penerapan Balanced Scorecard. Adapun rangkaian evaluasi yang akan dilakukan adalah sebagai berikut: 1. Evaluasi atas Proses Penyusunan Balanced Scorecard 2. Evaluasi atas Proses Penerapan Balanced Scorecard 3. Evaluasi atas Faktor-faktor Keberhasilan Penyusunan dan Penerapan Balanced Scorecard Dari hasil evaluasi ini diharapkan akan muncul usulan rekomendasi yang dapat digunakan oleh PT X untuk mengoptimalkan penerapan Balanced Scorecard-nya. 1.2 Metode Penelitian Dalam tulisan ini penulis menggunakan dua metode penelitian:
83

Kajian Ekonomi dan Keuangan, Volume 8, Nomor 2

Juni 2004

Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. X Maman Suhendra

1. Penelitian Kepustakaan Penelitian kepustakaan dilakukan dengan mempelajari buku-buku literatur, majalah, buletin, artikel, dan sumber-sumber lainnya yang berhubungan untuk menambah perbendaharaan teori tentang permasalahan yang sedang dibahas. 2. Penelitian Lapangan Penelitian lapangan dimaksudkan untuk memperoleh data yang berhubungan dengan objek penelitian itu sendiri. Adapun teknik yang digunakan dalam penelitian lapangan adalah observasi, wawancara, serta teknik-teknik pengumpulan data lainnya.

II. Landasan Teori
2.1 Pengukuran Kinerja: Dari Aspek Finansial ke Balanced Scorecard Sejauh ini masih banyak perusahaan menggunakan ukuran keuangan untuk melakukan penilaian kinerja, padahal sejak lama dirasakan bahwa pengukuran kinerja bisnis yang dilakukan berdasarkan pada aspek keuangan semata memiliki banyak kekurangan. Di antara kekurangan-kekurangan tersebut antara lain: 1. Furnishes misleading information for decision making. 2. Fails to consider the requirement of today’s organization and strategy. 3. Encourages short-term thinking and suboptimization. 4. Plays second fiddle to the requirements of financial accounting. 5. Provides misleading information for cost allocation and control of investments. 6. Furnishes abstract information to employees. 7. Pays little attention to the business environment. 8. May give misleading information.2 Sementara itu dalam NAA: “Financial measures of performance may be short term oriented and, if used as part of incentive system may encourage activities and behavior that do not have long-term value. Because of changing price levels, accounting measures using historical costs combine different units of measure. Accounting measurements might be modified to show how the present’s period events will influence future cash flows; in practice, however, this modification may be problematic. Additionally, behavioral considerations must be evaluated if a measurement system is to support the objective goal congruence.”3

Olve, Jan Roy dan Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using The Balanced Scorecard (England: John Willey & Sons Ltd., 1999), hal. 14. 3National Association of Accountants (NAA), Statement of Management Accounting No. 4 D, “Measuring Entity Performance” (Montrale, NJ: NAA, 1986), par. 31. 84 Kajian Ekonomi dan Keuangan, Volume 8, Nomor 2 Juni 2004

2Nils–Goran

2000). Yang khas pada model Balanced Scorecard adalah pada kemampuannya menerjemahkan strategi ke dalam berbagai macam ukuran kinerja. Visi juga merupakan penghubung antara misi dan nilai pokok (core values) yang sifatnya stabil sepanjang waktu dengan strategi yang sifatnya dinamis. berikut ini: “A well-designed Balanced Scorecard combines financial measures of past performance with measures of the firm’s drivers of future performance. What is innovative about that concept is that components of the scorecard are designed in integrative fashion such they reinforce each other in indicating both the current and future prospects of the company. seperti yang juga dinyatakan oleh Chow et al. Nomor 2 85 Juni 2004 . 12. and James E. Kamal M. 11.. Ada tiga prinsip yang digunakan untuk memenuhi maksud ini. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. 1998). hal. Norton.. X Maman Suhendra Secara ringkas dapat disimpulkan bahwa semata-mata mengandalkan ukuran finansial dalam mengukur kinerja akan menyebabkan perusahaan mengambil keputusan bisnis yang tidak tepat. penerjemah Peter R.”6 Strategi perusahaan. the BSC is a set of financial and nonfinancial measures relating to company critical success factors. Haddad. dikembangkan dari visi perusahaan. 129.7 42GC Active Management.. hal.”4 Sedangkan Chow et al. Yosi (Jakarta: Penerbit Erlangga. hal. sebuah perusahaan konsultan.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Combining EVA with the Balanced Scorecard to Improve Strategic Focus and Alignment.2 Pengertian Balanced Scorecard Dalam Discussion Paper yang diterbitkan oleh 2GC.”5 Ukuran-ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard merupakan penjabaran dari visi dan strategi perusahaan. 5Chee W. hal. 7Robert S. Januari 2001. Williamson. Chow. Visi ini memberikan gambaran masa depan perusahaan yang menjelaskan arah organisasi dan membantu insan perusahaan dalam memahami kenapa dan bagaimana mereka memberikan kontribusi kepada perusahaan. yang merupakan dasar penyusunan sebuah scorecard. (2) faktor pendorong kinerja dan (3) keterkaitan dengan masalah finansial. yaitu (1) hubungan sebab akibat. Kaplan dan David P. 2. Applying the Balanced Scorecard to Small Companies. disebutkan bahwa definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: “The Balanced Scorecard is an approach to performance measurement that combines traditional financial measures with non-financial measures to provide managers with richer and more relevant information about activities they are managing. Kajian Ekonomi dan Keuangan. menyebutkan definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: “Essentially. The specific objectives and measures of an organization’s Balanced Scorecard are derived from the firm’s vision and strategies. 6Ibid. 3. (IFAC. Volume 8.

proses bisnis internal. retensi. 86 Kajian Ekonomi dan Keuangan. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang ambisius dalam ketiga perspektif lainnya dapat terwujud. dan pangsa pasar yang tinggi dapat tercapai. Nomor 2 Juni 2004 . cit. dan 4) profitabilitas pelanggan. 3. 4.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. X Maman Suhendra Terdapat semacam kesepakatan bahwa kerangka dari sebuah Balanced Scorecard paling tidak terdiri dari empat perspektif yang umum. dan kemudian mengaitkannya dengan berbagai tindakan yang harus diambil berkenaan dengan proses finansial. pelanggan. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif ini perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. akuisisi. Setiap ukuran terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Perspektif Keuangan Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif lainnya. pelanggan. dan pembelajaran dan pertumbuhan. op. dimulai dengan finansial jangka panjang. Perusahaan biasanya memilih dua kelompok ukuran untuk perspektif pelanggan. Kamal M.. para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. hal. Williamson. Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif ini.8 Scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan. Semua ukuran ini memberi jawaban atas pertanyaan apa yang harus diberikan perusahaan kepada pelanggan agar tingkat kepuasan. dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. 2. yaitu: finansial. 12. Kelompok ini meliputi: 1) pangsa pasar. and James E. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda. Kelompok ukuran pertama merupakan ukuran generik yang digunakan oleh hampir semua perusahaan. yakni: 1) menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan 2) menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya. 3) kepuasan pelanggan. Haddad. 1.3 Alasan Perusahaan Menerapkan Balanced Scorecard Dorongan untuk menyusun sebuah Balanced Scorecard dapat timbul dari kebutuhan untuk: 8Chee tujuan urutan proses jangka W. internal dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis panjang yang diinginkan perusahaan. Chow. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial. Volume 8. Kelompok ukuran kedua merupakan faktor pendorong kinerja – pembeda (differentiator) – hasil pelanggan. 2) akuisisi pelanggan. pelanggan. 2.

edisi ke-1 (Jakarta: Penerbit Salemba Empat. 18. 7. 4. atau 8. 261. and vision at the center of management’s focus. keunggulan Balanced Scorecard adalah: 1. 2. 3. hal. Chow.. Kamal M. membangun sebuah tim manajemen.9 2. Selain perspektif keuangan. 4. 2001). seimbang. Balanced Scorecard emphasizes an integrated combination of traditional and nontradisional performance measure.. mempertahankan investasi di dalam aktiva intelektual dan tidak berwujud. Balanced Scorecard puts strategy. Volume 8. koheren. Untuk menjamin keterpaduan di antara perspektif ini. mengklarifikasi dan memperoleh konsensus tentang visi dan strategi. mengaitkan imbalan dengan pencapaian tujuan strategis. terukur. X Maman Suhendra 1. Haddad. Williamson. 87 Kajian Ekonomi dan Keuangan. menentukan target strategis. komprehensif. op. menyelaraskan sumber daya dengan inisiatif strategis. 3. maka ukuran-ukuran yang dikembangkan untuk masing-masing perspektif ini mengandung hubungan sebab akibat baik secara langsung maupun tidak langsung. 2. hal. 3. W.11 Balanced Scorecard memperluas perspektif yang harus diperhatikan dalam pengukuran kinerja..10 Sedangkan menurut Mulyadi.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. 9Robert 10Chee S. 6. 5. proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.4 Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Chow et al. and James E. mengkomunikasikan strategi. paling tidak ada 3 (tiga) perspektif lain yang juga harus mendapatkan perhatian yakni pelanggan. 2. Kaplan dan David P. structure. Norton. op. 11Mulyadi. 12 dan 16.cit. Balanced Scorecard keeps management focused on the entire business process and helps ensure that actual current operating performance is in the line with long term strategy and customer values. hal. menyediakan dasar bagi pembelajaran strategis. Balanced Scorecard memiliki keunggulan sebagai berikut: 1. Nomor 2 Juni 2004 .cit. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan.

Setelah penetapan factor-faktor keberhasilan kritikal ini. Kajian Ekonomi dan Keuangan. kemudian ditentukan ukuran-ukuran strategis yang mencerminkan strategi perusahaan.5 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Bangunan Balanced Scorecard dimulai dari visi perusahaan. Nomor 2 88 Juni 2004 .Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Kemudian visi ini diuraikan dalam perspektif-perspektif pengukuran. Terakhir. hal. perusahaan menyiapkan langkahlangkah spesifik yang akan dilakukan pada masa mendatang agar tercapai tujuantujuan strategis yang merupakan syarat bagi pencapaian misi perusahaan. X Maman Suhendra 2. how will we differ? Critical Success Factors What are the critical success factors for achieving our strategic goals? Strategic Measures What are the critical measurements that indicate our strategic direction? Action Plan What should be our action plan to succeed? Sumber: Nils–Goran Olve. Volume 8.1 berikut memberikan gambaran ringkas bagaimana sebuah Balanced Scorecard dikembangkan. Atas dasar tujuan strategis ini. Pada masing-masing perspektif tersebut ditetapkan tujuan-tujuan strategis yang lebih spesifik yang merupakan penjabaran dari visi perusahaan. Gambar 2. Performance Drivers: A Practical Guide to Using The Balanced Scorecard (England: John Willey & Sons Ltd. 1999).1 An Overview of How the Scorecard is Developed Vision What is our vision of the future? Perspective Financial Customer Internal Business Learning & Growth A.42. Gambar 2. Visi di sini adalah situasi masa depan perusahaan yang diinginkan. perusahaan kemudian menetapkan faktorfaktor keberhasilan kritikal agar visi perusahaan bisa diwujudkan. Strategic Aims If our vision succeeds. Jan Roy dan Magnus Wetter.

databases. Pengendalian strategis mengantarkan organisasi untuk terus belajar menyempurnakan ukuranukuran agar selalu merefleksikan strategi perusahaan. 5. Proses penerapan ini dapat dilihat secara ringkas pada Gambar 2. competencies. Norton. Assess the competitive environment. Volume 8. motivation. Langkah-langkah tersebut sebagai berikut: 1. Determine the value preposition for the targeted customers. to customers and for financial cost and productivity objectives. Gambar 2. 7. Articulate the balance between growth and productivity. 2001). Identify the critical internal business processes to deliver the value proposition. Develop a strategy to generate breakthrough financial performance. Learn about customer preferences and segments. edisi ke-1 (USA: Harvard Bussiness School Publishing Corporation. Nomor 2 Juni 2004 . 6. Develop the skills.2 The Balanced Scorecard Process Management Control Systems The Balanced Scorecard Strategy Development Systems & IT Development Learning Organization Sumber: Nils–Goran Olve. 89 Kajian Ekonomi dan Keuangan. 3. X Maman Suhendra Kaplan menyarankan untuk menggunakan proses yang telah ditempuh oleh Mobil NAM&R dalam membangun scorecard-nya sehingga menjadi organisasi yang fokus terhadap strategi dan leading dalam industrinya. and technology required to excel at internal processes and customer value delivery.2 berikut.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. 12Robert S. Kaplan and David P.12 2. Performance Drivers: A Practical Guide to Using The Balanced Scorecard (England: John Willey & Sons Ltd. 1999). 4. 8. 2. Select the targeted customer segments. 40. halaman 39. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Bussiness Environment.6 Proses Penerapan Balanced Scorecard Tahap ini membutuhkan pengembangan sistem dan IT (Information Technology) untuk mengimbangi perubahan lingkungan bisnis yang terus terjadi. hal. Jan Roy dan Magnus Wetter.

familiar interface. op. Padahal pada kenyataannya mereka baru menggunakan ukuran yang lebih seimbang dibandingkan dengan perusahaan yang hanya menggunakan ukuran finansial semata-mata dalam mengukur kinerjanya. Presented in a user-friendly environment – simple. Strategy scorecard menyediakan cara yang logis serta komprehensif untuk menjelaskan strategi perusahaan. Collected and measured in a cost-effective manner – measures of “soft” data often require new instruments of measurement. The cost of measurement must not exceed the utility of the measures.7 Karakteristik Ukuran untuk Balanced Scorecard Banyak perusahaan yang telah mengklaim bahwa mereka telah menerapkan Balanced Scorecard karena telah menggunakan campuran ukuran keuangan dan nonkeuangan. dan Magnus Wetter. Easy to access – the person who needs the information must be able to obtain it wherever he or she is. which facilitate an overview.cit. 2. 3. 4. Priority 13 Nils–Goran Olve.. Volume 8. Nomor 2 Juni 2004 . Untuk menciptakan perubahan yang diinginkan dari sistem pengukuran kinerja ini. 2. hal. 236. informasi harus memenuhi kriteria sebagai berikut: 1. or multimedia. telah mengidentifikasi keadaan yang menunjukkan penerapan Balanced Scorecard yang berhasil sebagai berikut: 1. X Maman Suhendra Model Balanced Scorecard hanya memberikan perusahaan sebuah struktur yang menyatakan visi dan strategi perusahaan ke dalam sasaran dan ukuran yang nyata. Scorecard ini dengan jelas mengkomunikasikan keluaran yang diinginkan perusahaan sekaligus hipotesis mengenai bagaimana keluaran tersebut dapat dicapai. Jan Roy. 90 Kajian Ekonomi dan Keuangan. diagrams.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Balanced Scorecard yang baik mampu merefleksikan strategi perusahaan.13 2. Cara yang paling tepat untuk untuk mengujinya adalah apakah kita bisa memahami strategi perusahaan dengan hanya melihat scorecard tersebut. figures. Perusahaan masih menghadapi tantangan untuk membangun sebuah sistem serta prosedur yang mampu mengumpulkan informasi sekaligus mengkomunikasikannya kepada karyawan dan pihak-pihak yang memerlukan.8 Penerapan Balanced Scorecard yang Berhasil Walaupun tidak ada standar yang seragam untuk mengevaluasi penyusunan atau penerapan suatu Balanced Scorecard. Olve et al. Hal ini dikarenakan mereka menggunakan ukuran yang sifatnya tidak mendukung strategi perusahaan. Presented in a communicative manner – in numbers. Support and Participation 2.

Coverage of the Project 5. struktur scorecard telah dibangun sampai pada level ini. manajer operasi. seperti yang disimpulkan oleh Olve et. Nomor 2 .318-325.1 Visi. Clearly and Consistently Defined Measures 7. X Maman Suhendra 3. direktur operasi dan pemasaran. Volume 8.2 Proses Penyusunan Balanced Scorecard PT X Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di PT X adalah seluruh manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama. Dengan kata lain.. Balanced Scorecard Pada PT X 3. Relationship to Existing Control Systems 10. Balance and Cause-and-Effect Relationship between Measures 8. Misi. A balanced scorecard should not be regarded as static product but as a living model of a company. cataloguing. Composition of the Project Group 4.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. value adding and promotion. 2) Empower national resources in petroleum data management. maka strategi perusahaan harus kembali ditinjau sesuai kebutuhan. 15 hal.”15 III. yang karenanya manakala tidak lagi terdapat korelasi antara ukuran dan tujuan strategis.. al. Following up the Concept14 Hubungan antara tujuan strategis perusahaan dengan ukuran di dalam scorecard-nya merupakan suatu hipotesis hubungan sebab-akibat. manajer pemasaran. hal. 3. 91 Juni 2004 Kajian Ekonomi dan Keuangan. 252. Setting Goals 9.: “…. Sampai dengan saat ini Balanced Scorecard di PT X penerapannya telah sampai pada level manajer. Ensuring the Feasibility of Measures and Measurements 11. Development of Learning Organization 14. dan Strategi Perusahaan Visi: Reliable partner in petroleum exploration and production information. Training and Information 13. Ibid. dan manajer administrasi dan keuangan). Strategi: Strategi Pembedaan Terfokus. Basing the Scorecard on the Company’s Strategy 6. Misi: 1) Benefit petroleum EP data users through an integrated data management system that covers data storage. 14Ibid. IT-based Presentation and Support Systems 12.

Sementara itu. Number of Quotation. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial yaitu: Revenue from Data Management. dan retensi pelanggan. maka diperlukan penjualan yang efektif. Dari dua strategi inilah bangunan Balanced Scorecard PT X dikembangkan. Dalam Rencana Bisnis 2001 terlihat bahwa strategi bisnis yang dipilih PT X adalah Strategi Pembedaan Terfokus. Customer Satisfaction Index. Number of Customer. X menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya. Pemilihan ini berdasarkan pada logika bisnis PT X dengan kesalingterhubungan yang jelas pada masing-masing perspektif tersebut. Nomor 2 92 Juni 2004 . Dalam rangka pengenalan produk baru dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut. Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektifperspektif yang lain. proses bisnis internal. Promotion Budget. Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis PT X. Revenue from Access to Data. Peningkatan pendapatan dilakukan melalui perluasan sumber-sumber pendapatan dari pelanggan saat ini dan pengenalan produk-produk baru. Number of Data Entry. Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih positif pada tahun 2001. dan dukungan dari teknologi informasi. sangat ditentukan oleh: ketersediaan data. yang bergerak dalam bidang jasa informasi. mutu data. Number of Fulfilled Data Kajian Ekonomi dan Keuangan. pelayanan yang memuaskan. Profitability. Number of Quotation Value. yaitu perspektif keuangan (financial). Untuk mendukung program efektifitas maka perusahaan dituntut untuk menjalankan operasi secara efektif.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Karenanya dalam perspektif pelanggan PT X menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Sales Calls. Number of New Customer. dan karyawan (employee). tetapi yang paling penting adalah bagaimana perkembangan teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh perusahaan. pelanggan (customer). Collection Period. Penciptaan produk baru tidak hanya membutuhkan investasi yang memadai saja. Investment. Garis kebijakan ini harus melandasi proses operasi perusahaan. dan Number of Repeated Order. Volume 8. Hit Rate. Operating Cost. manajemen biaya serta kas sangat terkait dengan proses internal perusahaan. Loss Sales. Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka PT X harus meningkatkan pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang efektif. dan ROE. strategi tersebut diterjemahkan ke dalam bahasa yang lebih actionable. Pembedaan terfokus dicapai dengan revenue growth strategy dan cost/productivity management. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran yang dipilih untuk perspektif internal adalah: Data Accuracy. X Maman Suhendra Penyusunan Balanced Scorecard di PT X diawali dengan penjabaran strategi perusahaan. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on Equity). Untuk mempertahankan pelanggan saat ini. Number of Complaint. Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard. PT. Dengan strategi ini maka PT X mampu membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik sehingga PT X dapat mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang berkaliber internasional. Number of Promotion Event.

3. Employee Satisfaction Index. dan Revenue per Employee. Nomor 2 Juni 2004 . Number of idea. PT X kemudian menyiapkan program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya. Solved Complaint dan Number of New Product. grafik. Untuk mengukur produktivitas ini PT X menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Skilled Employee. Syarat penting untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan produktivitas para pekerja. Number of Warning Letter. Employee Turn Over. 2. Program yang digunakan oleh PT X adalah program Oracle yang didisain secara khusus untuk penerapan Balanced Scorecard di PT X. SOP-SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang harus dijalani untuk 93 Kajian Ekonomi dan Keuangan. Perspektif terakhir dalam scorecard PT X adalah perspektif employee yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi ukuran-ukuran di ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Fungsi pemantauan.3 Balanced Scorecard Untuk Mengukur Kinerja PT X Setelah membangun model scorecard-nya. maka adalah sangat sulit mencapai target-target perusahaan. Training Investment. Program aplikasi ini memiliki dua fungsi sebagai berikut: 1) Fungsi pengelolaan data. X Maman Suhendra Requisition. Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik berupa tabel. On Time Service Delivery Percentage.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Tanpa adanya hal ini. Volume 8. maupun diagram. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat. Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan oleh bagian QAD dengan rincian pekerjaan sebagai berikut: • • • • • Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard Pembuatan laporan Balanced Scorecard Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke PT Y (holding company) Menampilkan laporan Balanced Scorecard pada PC (Personal Computer) manajemen dalam bentuk database Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah dibuat dokumen SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri dari 11 dokumen SOP. Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara berkesinambungan. Number of Training Days. Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan pada periode tertentu. Number of Trained People.

Pada tahap pengumpulan data. Setelah proses ini data tersebut di-input ke loader Balanced Scorecard dan ke dalam form laporan Balanced Scorecard yang telah distandarkan. Bagian QAD juga menampilkan laporan Balanced Scorecard pada PC (Personal Computer) manajemen dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa yang telah dicapai perusahaan selama periode yang bersangkutan. 3) Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang akan datang dapat mencapai rencana kerja yang ditentukan. Setelah mengoreksi hasil input baik pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard. Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini. Volume 8. dapat dilihat bahwa implementasi Balanced Scorecard di PT X terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama. aplikasi Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja perusahaan dibandingkan dengan target atau anggaran pada periode atau waktu yang terkait. Setelah data masukan ini diproses. masing-masing supervisor menyiapkan datadata yang diperlukan oleh kunci pengukuran (KPI) bagiannya. Oleh bagian QAD data-data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan jaminan atas validitas dan kewajarannya. 2) Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan pelaksanaan kerja periode yang akan datang. Atas dasar SOP-SOP yang ada. bagian QAD mengirimkan laporan Balanced Scorecard kepada Direktur Utama. (2) tahap pelaporan. Setelah data-data tersebut disiapkan. manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta dokumen pendukungnya kepada bagian QAD untuk diolah ke dalam format Balanced Scorecard. Nomor 2 94 Juni 2004 . yaitu: 1) Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik dan diagram yang ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk melihat perkembangan terhadap pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah pelaksanaan kerja tersebut dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan atau tidak. para supervisor tersebut kemudian mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang telah ditentukan beserta data-data pendukungnya kepada manajer yang menjadi atasan langsungnya. (1) tahap pengumpulan data Balanced Scorecard. X Maman Suhendra menjamin validitas data yang akan menjadi masukan bagi pengukuran serta laporan kinerja PT X. Setelah menerima dan memeriksa data dari para supervisor yang menjadi tanggung jawabnya. Laporan pengumpulan data ini harus sudah diserahkan oleh para supervisor kepada manajer-manajer masing-masing paling lambat tanggal 1 (satu) setiap bulannya. Kajian Ekonomi dan Keuangan.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. dan (3) tahap monitoring.

IV. Sistem Pengelolaan Kinerja Merupakan rekapitulasi penilaian kinerja selama satu tahun untuk masingmasing karyawan di lingkungan PT. Ini dapat dilihat pada penekanan tujuan akhir dari penerapan Balanced Scorecard pada PT. 2. Respon yang cepat atas perubahan/ketidakberesan merupakan inti dari sistem manajemen ini. Volume 8. Penilaian karyawan berdasar atas pengamatan terhadap kompetensi dan pencapaian target kerja. X baru merupakan tahap awal dari proses penerapan Balanced Scorecard yang seutuhnya. dan Rajin. Program pengembangan Balanced Scorecard di PT X akan terus dilakukan secara bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa tujuan sebagai berikut: 1) Tujuan jangka pendek. X Maman Suhendra Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya terhadap pelaksanaan kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja yang telah ditentukan. sehingga struktur scorecard yang ada sekarang akan diperluas untuk masing-masing supervisor. Semangat Kaizen Sistem ini mendorong organisasi ke arah perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). implementasi Balanced Scorecard akan diarahkan pada masing-masing karyawan. Kondisi ini bukanlah merupakan sesuatu yang diharapkan dengan penerapan Balanced Kajian Ekonomi dan Keuangan. dan kerjakanlah apa yang Anda tulis. Kader 5 R Lima R merupakan singkatan dari Ringkas. Nantinya diharapkan seluruh bagian dalam perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan kerangka Balanced Scorecard perusahaan. Standarisasi ISO Prinsip penting dalam ISO yang sangat kritikal dalam fungsi pengendalian adalah: Tulislah apa yang Anda kerjakan. Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas.4 Sistem Manajemen yang Telah Diterapkan di PT X 1. Pembahasan Dari uraian Bagian 3 dapat disimpulkan bahwa penerapan Balanced Scorecard yang telah dijalani PT.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. 3. Rawat. 2) Tujuan jangka panjang. 4. 3. Rapih. Nomor 2 95 Juni 2004 . Setiap karyawan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan sistem penilaian berbasis Balanced Scorecard. X yakni semata-mata untuk mengukur kinerja. Direncanakan sebelum tahun 2003 (pertengahan 2002). Y. implementasi Balanced Scorecard dapat sampai pada level supervisor. Ini merupakan model dasar sikap kerja yang dicanangkan oleh perusahaan. Resik.

direktur operasi dan pemasaran. ada berbagai alasan perusahaan menerapkan Balanced Scorecard untuk menjalankan bisnisnya. X menerapkan Balanced Scorecard. dan manajer administrasi dan keuangan. menetapkan target strategis. Evaluasi atas Proses Penyusunan Balanced Scorecard pada PT. Berikut evaluasi atas penerapan Balanced Scorecard pada PT. X c. Evaluasi atas Faktor-faktor Keberhasilan Penerapan Balanced Scorecard pada PT. Dapat disimpulkan bahwa tidak satupun alasan yang semata-mata hanya berkaitan dengan peningkatan sistem pengukuran. X baru mendapatkan pengukuran kinerja yang lebih berimbang daripada pengukuran kinerja berbasis anggaran sebagaimana yang telah dilakukan sebelum penerapan Balanced Scorecard ini. X b. Titik berikut yang juga harus mendapat perhatian adalah mengenai alasan PT. Balanced Scorecard tidak akan banyak memberikan arti manakala masih dianggap sebagai sistem pengukuran finansial dan nonfinansial saja. intervensi strategis. X terdiri dari: direktur utama. Nomor 2 Juni 2004 . antara lain untuk mendapatkan kejelasan dan konsensus tentang strategi. X yang terbagi dalam 3 (tiga) bagian sebagai berikut: a. mencapai fokus. Rencana bisnis menjadi dasar dalam pengembangan scorecard PT. Evaluasi atas Proses Penerapan Balanced Scorecard pada PT. X 4.1 Evaluasi atas Proses Penyusunan Balanced Scorecard pada PT. Kejelasan mengenai alasan penerapan Balanced Scorecard mutlak diperlukan untuk menentukan arah pengembangan Balanced Scorecard. X Maman Suhendra Scorecard. Setiap alasan merupakan bagian dari tujuan yang lebih luas yaitu untuk memobilisasi perusahaan ke arah strategi yang baru. X harus diubah ke arah yang lebih strategis. manajer pemasaran.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. pengembangan kepemimpinan. Dengan sudut pandang seperti ini maka PT. Ketika manajemen berfikir bahwa Balanced Scorecard hanyalah merupakan sekumpulan ukuran baru yang dapat memberikan gambaran kinerja secara lebih baik daripada ukuran kinerja yang hanya berdasarkan aspek keuangan maka perusahaan hanya akan mendapatkan sedikit dari banyak keuntungan dengan penerapan sistem ini. manajer operasi. serta membangun sistem umpan balik. menyelaraskan program dengan investasi. Cara pandang pihak manajemen PT. Volume 8. Seperti yang telah disebutkan dalam Bagian 2. X karena ia menjadi acuan dalam menjalankan perusahaan selama satu tahun ke depan. X Pihak-pihak yang terlibat dalam pengembangan scorecard PT. X hendaknya tidak hanya untuk mengukur kinerja dengan cara yang lebih baik. mendidik perusahaan. 96 Kajian Ekonomi dan Keuangan. tetapi lebih luas seperti perusahaan yang lain yang telah sukses menerapkan Balanced Scorecard. Jadi alasan penerapan Balanced Scorecard pada PT.

proses internal bisnis. X yang disebut dengan KPI (Key Performance Indicator). Selain membutuhkan biaya yang besar. Hal ini karena untuk dapat bersaing dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini. X berbeda dengan yang disampaikan pada Bagian 2. yakni perspektif keuangan. dan motivasi. Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif karyawan pada PT. terlebih dahulu perlu dibahas mengenai strategi yang seharusnya ditempuh perusahaan sebagaimana tertuang di dalam rencana bisnisnya. Proses binis yang baik kemudian akan menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan pelanggan. X dengan Rencana Bisnis PT. X ini dapat menyebabkan para pekerja bekerja tidak efektif. Nomor 2 97 Juni 2004 . Perspektif tersebut adalah perspektif keuangan. Sebelum membahas ukuran-ukuran pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard PT. dan karyawan. X. pelanggan. pemberdayaan. pelanggan. X juga berhadapan dengan tingkat resiko yang tinggi. Tetapi bagi PT. proses bisnis internal. PT. infrastruktur yang paling penting menjadi dasar bagi pencapaian sasaran pada ketiga perspektif tersebut adalah karyawan dengan dua kategori utama yaitu kapabilitas pekerja dan motivasi serta pemberdayaan dan keselarasan. Karyawan yang terampil akan mendorong proses bisnis yang baik. dan proses bisnis internal. Kajian Ekonomi dan Keuangan. X Tahun 2001 dapat disimpulkan bahwa belum semua strategi perusahaan telah diterjemahkan dalam scorecard-nya. X Maman Suhendra Dari bagian 3 diketahui bahwa PT. Setelah membandingkan scorecard PT. Perspektif terakhir yang dipilih oleh PT. perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan. dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian sasaran pada ketiga perspektif sebelumnya. X memerlukan biaya yang besar dalam operasinya. Volume 8. Sebagaimana terlihat dalam Bagian 2. aktivitas bisnis PT. perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (yang terdiri tiga kategori utama. kapabilitas sistem informasi. yaitu: kapabilitas pekerja. Strategi-strategi pada masing-masing perspektif yang belum terintegrasi ke dalam scorecard perusahaan tampak dalam Tabel 4. padahal untuk mendapatkan informasi tersebut memerlukan biaya yang besar. X sangat rentan berubah. Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang jasa informasi.1 berikut. Kerelavanan informasi yang merupakan syarat dari produk PT. Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin meluas.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan. X memilih 4 (empat) perspektif untuk menjabarkan visinya.

(USA: Harvard Bussiness School Publishing Corporation. Pemberdayaan karyawan secara tepat Diolah dari: Rencana Bisnis PT X Tahun 2001 Usulan Ukuran Tambahan Number of Potential Partner Market Share (%) IT Capacity Lead Time Development for Product Empowerment Index Pengalaman Kaplan dan Norton selama bertahun-tahun bekerja dengan Balanced Scorecard menunjukkan bahwa kebanyakan perusahaan membutuhkan 20-25 ukuran dalam scorecard-nya dengan sebaran pada masing-masing perspektif sebagai berikut: Tabel 4. Kajian Ekonomi dan Keuangan. Membangun dan membuka peluang bagi seluruh personel PT. Menyediakan dan mempersiapkan SDM yang mampu membawa visi. Meningkatkan eksistensi PND dengan menjamin kerahasiaan data 7. X Maman Suhendra Tabel 4. 2001). Nomor 2 98 Juni 2004 . misi. Menjadikan PND sebagai satu-satunya perusahaan di dunia yang akan memiliki informasi tentang data EP (Eksplorasi dan Produksi) Indonesia yang terlengkap dan legal secara hukum 6. Membagi resiko usaha Perspektif Pelanggan 3. X 9.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Menciptakan alternatif strategi pembiayaan 2. dan tujuan perusahaan 11. 375. Volume 8. X untuk meningkatkan kapasitasnya dengan memberlakukan kebijakan yang menunjang misi serta sasaran usaha 10. Kaplan and David P. Norton. hal. Mempercepat proses pembelajaran SDM PT.1 Ukuran Tambahan untuk Scorecard PT X agar Merefleksikan Strategi Secara Utuh Perspektif Perspektif Keuangan 1. Meningkatkan pangsa pasar dengan pembentukan company image Perspektif Proses Bisnis Internal 4. Mengikuti dan menguasai teknologi mutakhir untuk melakukan proses pengembangan produk di samping melakukan operasi yang efektif 5. Mempercepat proses pengumpulan data dari perusahaan-perusahaan internasional yang selama ini menguasai data nasional secara tidak legal Perspektif Karyawan 8.2 Distribusi ukuran scorecard menurut Kaplan dan Norton Perspektif Financial Customer Internal Learning and Growth Jumlah Ukuran five measures (22 percent) five measures (22 percent) eight to ten measures (34 percent) five measures (22 percent) Sumber: Robert S. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Bussiness Environment. edisi ke-1.

Jumlah ini lebih banyak dari jumlah ukuran yang digunakan oleh rata-rata perusahaan yang diteliti oleh Kaplan dan Norton. 80 % dari total jumlah tersebut merupakan ukuran yang bersifat non finansial. Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka ukuran juga terkait dengan inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target perusahaan. Kaplan dan Norton juga menyampaikan bahwa dari total ukuran di dalam scorecard. 35 % di antaranya merupakan ukuran yang bersifat finansial 12 (dua belas) KPI. X Maman Suhendra Sementara itu berdasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh Best Practices LLC. Nomor 2 99 Juni 2004 . Hal ini tampak pada beragamnya ukuran kinerja pada perspektif pelanggan yang digunakan perusahaan.3 juga tampak bahwa perusahaan hanya memberikan lebih sedikit perhatian pada pengelolaan kapasitas internal yang merupakan pilar pertama dalam memuaskan pelanggan yakni 6 (enam) ukuran dari total 34 (tiga puluh empat) ukuran. Sementara itu PT. Dari distribusi ukuran ini dapat disimpulkan bahwa Scorecard PT X belum memenuhi kriteria berimbang jika dibandingkan dengan distribusi ukuran seperti Kajian Ekonomi dan Keuangan.3 Distribusi Ukuran Scorecard PT X Perspektif Jumlah Ukuran tujuh ukuran (21 persen) Keuangan dua belas ukuran (35 persen) Pelanggan enam ukuran (18 persen) Internal sembilan ukuran (26 persen) Karyawan Diolah dari: Deskripsi Scorecard PT X Dalam Lampiran VI tentang Analisis KPI Scorecard PT X terlihat bahwa dari total 34 (tiga puluh empat) ukuran yang dalam PT X disebut dengan Key Performance Indicator (KPI). yakni 12 (dua belas) ukuran dari total 34 (tiga puluh empat) ukuran. Perhatian pada pelanggan nampaknya mendapat porsi yang istimewa bagi PT X. Padahal inisiatif strategis merupakan dasar dari perubahan yang bisa membawa perusahaan mencapai tujuannya. Banyaknya jumlah ukuran finansial ini memberi indikasi bahwa pengaruh ukuran finansial dalam penilaian kinerja PT X masih relatif lebih dominan dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang telah diteliti oleh Kaplan dan Norton di atas. X menerapkan pola distribusi dalam scorecard-nya sebagai berikut: Tabel 4. Selain pola distribusi ukuran seperti yang disampaikan di atas. yang dilakukan pada tahun 1998. menyimpulkan bahwa dari 22 organisasi yang telah sukses menerapkan Balanced Scorecard memiliki ukuran dengan distribusi yang sama seperti yang disimpulkan oleh Kaplan dan Norton di atas.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Ketiadaan ukuran strategis berarti menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target yang sudah ditentukan. Volume 8. Dari proporsi ini tampak bahwa kinerja perusahaan dinilai sebagian besar dari aspek pelanggan. Dalam Tabel 4.

Untuk hal ini. dan Return on Equity (ROE). terdapat beberapa ukuran yang secara substansi mengandung kesamaan. X juga berusaha untuk memperluas pangsa pasarnya agar dapat mencapai tingkat pengembalian yang diinginkan. Nomor 2 100 Juni 2004 . dan wilayah. Di luar scorecard akan ada sejumlah ukuran dan rasio-rasio penting lain yang diperlukan untuk melengkapi ukuran-ukuran strategis di dalamnya. Volume 8. PT. Revenue from Data Management. Ukuran yang lain yaitu Account Receivable-Collection Period. Account Receivable-Collection Period.3 %. kelompok pelanggan. sementara itu kapasitas internal yang diperlukan untuk memuaskan pelanggan tersebut menempati peringkat terakhir dari total ukuran dalam Scorecard PT X (18%). dan Investment juga Kajian Ekonomi dan Keuangan. Kebanyakan perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard memberikan perhatian yang cukup besar pada peningkatan kapabilitas internal perusahaan. X. dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran. bukan secara berulang. Jumlah ukuran yang diberikan pada pelanggan menempati peringkat pertama dari total ukuran yang dimiliki oleh PT X (35%). Pemilihan ukuran untuk perspektif finansial bergantung pada tahap siklus bisnis organisasi. X Maman Suhendra yang disampaikan oleh Kaplan dan Norton. PT X melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru. Tidak semua hal harus diukur. Pengulangan ukuran merupakan sesuatu yang tidak efektif dan juga dapat memecah perhatian pengelolaan kinerja karena tingkat perhatian akan berkurang dengan banyaknya ukuran. Hal ini karena dengan proses internal yang baik perusahaan dapat menghasilkan produkproduk unggul yang dibutuhkan pelanggan. Sesuai dengan karakteristik dari Balanced Scorecard yakni bahwa ukuran-ukurannya mencerminkan strategi perusahaan. Operating Cost. Dari hasil pengamatan atas KPI Scorecard PT. Pencapaian sasaran dalam perspektif pelanggan sulit tercapai manakala strategi internal untuk mewujudkannya tidak optimal. Dengan kata lain pencapaian sasaran dalam perspektif internal merupakan ukuran pendorong bagi tercapainya sasaran dalam perspektif pelanggan. Yang perlu diukur adalah hal-hal yang penting dan strategis saja. dapat disimpulkan bahwa PT. Berdasarkan Rencana Bisnis Tahun 2001. PT X menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Ukuran yang digunakan oleh PT. X pada perspektif keuangan terdiri dari 7 (tujuh) ukuran yaitu: Revenue from Data Management. X saat ini berada dalam tahap bertumbuh. dapat disimpulkan bahwa strategi yang dikembangkan untuk meningkatkan kapasitas internal belum optimal. Investment.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Revenue from Access to Data. Ukuran yang efektif adalah ukuran yang mampu menjelaskan strategi perusahaan secara memadai. Ukuran Return on Equity (ROE). Profitability.593 milyar dengan NPAT (Net Profit After Tax) sebesar 7. Operating Cost. dan Revenue from Access to Data merupakan ukuran yang relevan karena sesuai dengan kondisi perusahaan yang sedang bertumbuh serta sejalan dengan sasaran pertama di bidang keuangan yakni peningkatan pendapatan sebesar Rp 6. Tujuan finansial perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan.

KPI tersebut yaitu Effective Selling-Number of Sales Calls. Dalam perspektif ini juga perlu dilakukan pengurangan beberapa KPI yang secara substansi mengandung kesamaan. sehingga tidak terjadi pengulangan pengukuran yang mengakibatkan proses pengukuran kinerja menjadi tidak efektif.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Hal ini secara keseluruhan tidak memberi pengaruh signifikan dalam peningkatan pendapatan perusahaan. Untuk mewujudkan target-target pada perspektif keuangan dan pelanggan maka perspektif internal menyiapkan faktor-faktor pendorong terwujudnya targettarget tersebut. ukuran Profitability sudah cukup diwakili oleh ketiga ukuran yang terkait dengan pengukuran pertumbuhan pendapatan. ukuran ini telah sesuai dengan target perusahaan untuk mendapatkan laba bersih positif mulai tahun 2001. seperti yang tertera dalam Tabel IV. ukuran ini relatif tegas mendukung strategi perusahaan untuk meningkatkan pendapatan dengan menciptakan pasar-pasar yang baru. X Maman Suhendra sudah sesuai dengan sasaran perusahaan di perspektif ini yaitu peningkatan kinerja manajemen keuangan yang sehat melalui optimalisasi sumber dan penggunaan dana. Nomor 2 101 Juni 2004 . KPI tersebut adalah KPI Number of New Customer. Number of Quotation Value. Sayangnya. Pertama. Volume 8. Hanya ada satu KPI yang menerangkan perluasan pasar. Revenue from Data Management. Untuk memenuhi maksud ini maka KPI Market Share (%) bisa digunakan untuk membantu perusahaan dalam memfokuskan diri pada peningkatan pangsa pasar yang dikehendaki.1. Bisa saja pelanggan yang dulunya menggunakan jasa Data Management beralih kepada jasa Access to Data. Oleh karena itu untuk menegaskan sasaran perusahaan maka ukuran yang secara tegas mengukur peningkatan pangsa pasar merupakan kebutuhan yang relevan bagi perusahaan. Dari deskripsi atas 5 (lima) KPI Effective Selling ini. Hit Rate. Ada satu sasaran yang terkait dengan strategi pada perspektif finansial ini yaitu pengembangan partnership dengan agen internasional untuk menciptakan alternatif strategi pembiayaan belum terintegrasikan ke dalam scorecard perusahaan. nampak bahwa KPI Hit Rate merupakan ukuran yang relevan untuk digunakan dengan beberapa pertimbangan. dan Revenue from Accesss to Data. Sesuai dengan inisiatif strategis yang tampak dalam rencana bisnis. Untuk mewujudkan sasaran perspektif pelanggan yang telah ditentukan. KPI ini digunakan untuk mengukur jumlah pelanggan yang menggunakan produk atau jasa untuk pertama kalinya. Jumlah pelanggan yang meningkat yang diukur oleh KPI ini belum berarti positif bagi perusahaan. Ukuran yang bisa ditambahkan untuk perspektif ini ialah Number of Potential Partner yang menggambarkan jumlah partner potensial yang memberikan keuntungan bagi perusahaan baik dalam pembagian resiko usaha maupun pemberian alternatif pembiayaan. Sebelum membahas KPI pada perspektif berikutnya. yakni perluasan pangsa pasar maka keberadaan ukuran yang menerangkan strategi perluasan pasar menjadi kebutuhan yang mendesak. Sementara itu. dan Loss Sales. yang harus disiapkan perusahaan Kajian Ekonomi dan Keuangan. Kedua. Number of Quotation. yakni ROE. ada beberapa hal. di dalam scorecard yang ada saat ini perluasan pasar belum mendapatkan perhatian yang memadai.

Menjadikan PT. Lead Time for Product Development. Catatan mengenai jumlah permintaan data yang dipenuhi (Number of Fulfilled Data Requisition) merupakan data pendukung dari jumlah keluhan yang diselesaikan (Solved Complaint). X sebagai satu-satunya perusahaan di dunia yang memiliki informasi tentang EP Indonesia yang terlengkap dan legal secara hokum.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. IT Capacity. Untuk perspektif internal ini minimal ada dua ukuran tambahan untuk melengkapi scorecard yang sudah ada. On Time Delivery Service. KPI ini hanya berfungsi sebagai data yang berguna untuk memantau jumlah entry yang telah ada di dalam database. Penambahan ini untuk menerjemahkan dua strategi yang juga harus dijalankan oleh PT X. Dari hal-hal tersebut dan berdasarkan analisis deskripsi KPI yang ada maka ukuran yang relevan untuk PT. X dalam perspektif ini adalah: Data Accuracy. Sesuai dengan tuntutan dari strategi perusahaan untuk mendapatkan data EP migas nasional secepat mungkin. Halhal tersebut adalah: 1. Number of New Product. Kemampuan sumber daya manusia di bidang Information Technology (IT) tersebut merupakan syarat mutlak untuk mengantisipasi keadaan Kajian Ekonomi dan Keuangan. Solved Complaint. Nomor 2 102 Juni 2004 . Dari tiga KPI Excellent Service yakni Data Accuracy. Mempercepat proses pengumpulan seluruh data EP migas nasional yang saat ini keberadaannya tersebar. Hal ini sesuai dengan inisiatif strategis perusahaan tersebut untuk menghasilkan data dengan tingkat keakuratan yang tinggi. KPI Number of Data Entry tidak bisa bercerita banyak mengenai strategi organisasi. mempercepat proses pengumpulan seluruh data EP migas nasional yang saat ini keberadaannya tersebar dan 2) mengikuti dan menguasai teknologi mutakhir untuk melakukan proses pengembangan produk di samping melakukan operasi yang efektif. Jika membandingkan ukuran yang lama dengan ukuran yang diusulkan ini. Meningkatkan eksistensi PT. maka agar dapat tetap kompetitif PT X menempuh strategi untuk selalu mengikuti laju perkembangan tersebut. Mengikuti dan menguasai teknologi mutakhir untuk melakukan pengembangan produk di samping melakukan operasi yang efektif. Dua strategi itu adalah: 1). Lead Time for Product Development. Alternatif ukuran yang bisa digunakan tersebut adalah: 1. Number of Data Entry. Sementara itu agar tidak terjadi pengulangan ukuran yang mengandung kesamaan maka fungsi dari KPI Number of Fulfilled Data Requisition dapat dilaksanakan oleh KPI Number of Solved Complaint. 2. proses 3. Volume 8. maka agar operasi ke arah tersebut dapat berjalan secara efektif perlu digunakan ukuran untuk waktu yang dibutuhkan dalam pengembangan produk PT X yang berupa data EP migas. Seiring dengan perkembangan teknologi informasi. 2. X dengan menjamin kerahasiaan data. terdapat beberapa ukuran yang berbeda. X Maman Suhendra untuk menjadi Reliable Partner in Petroleum Exploration and Production Information. dan IT Capacity. dan Number of Fulfilled Data Requisition hanya satu ukuran yang relevan digunakan yakni Data Accuracy. 4.

tiga KPI tersebut cukup relevan untuk menciptakan infrastruktur yang dibutuhkan tiga perspektif sebelumnya. Ukuran yang telah digunakan oleh perusahaan untuk memenuhi kategori ini adalah Number of Skilled Employees. Gambar 4. Ukuran-ukuran ini merupakan syarat penting dan strategis untuk PT X agar kinerja istimewa perusahaan memiliki dasar yang kuat untuk direalisasikan. maka adalah perlu menuntaskan evaluasi ini dengan evaluasi pada perspektif karyawan yang merupakan pilar untuk mewujudkan kinerja istimewa dalam tiga perspektif sebelumnya. Satu alternatif tambahan ukuran yang dapat ditambahkan untuk mengukur strategi pemberdayaan seperti yang telah digariskan dalam rencana bisnis perusahaan. Perspektif karyawan memfokuskan pada pengukuran strategi yang dikembangkan untuk manajemen sumber daya manusia agar bisa mendukung pencapaian sasaran kinerja yang diinginkan oleh perusahaan. yaitu Empowerment Index yang mengukur tingkat pemberdayaan karyawan dalam perusahaan. Setelah ketiga perspektif awal dalam scorecard PT X di atas dianalisa. Kajian Ekonomi dan Keuangan.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Ukuran IT Capacity bertujuan untuk mengukur kemampuan kapasitas teknologi yang dimiliki perusahaan sebagai dasar antisipasi perkembangan teknologi informasi yang amat cepat. Nomor 2 103 Juni 2004 . Volume 8.1 di bawah ini memberikan alternatif struktur scorecard yang dapat digunakan sebagai penyempurnaan scorecard yang telah digunakan oleh PT X. Employee Satisfaction Index. Dari keseluruhan KPI yang ada pada scorecard untuk perspektif ini. dan Number of Training Days. X Maman Suhendra ini.

Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT.PT X PT X Balanced Scorecard Maman Financial Perspective Revenue from Data Management Revenue from Access Data Customer Perspective Hit Rate Number of Promotion Event Customer Satisfaction Index Internal Perspective Data Accuracy On Time Delivery Service Number of Solved Complaint Number of New Product Lead Time for Product Development IT Capacity Employee Perspective Number of Skilled Employee Employee Satisfaction Index Number of Training Days Empowerment Index A/R Collection Period Operating Cost Investment ROE Number of Potential Partner Number of New Customer Market Share Kajian Ekonomi dan Keuangan. X Suhendra Gambar 4. Nomor 2 104 Juni 2004 .1 ALTERNATIF STRUKTUR SCORECARD PT X AGAR MENCERMINKAN STRATEGI PERUSAHAAN Scorecard . Volume 8.

manajer pemasaran. seperti yang disebutkan dalam SOP Balanced Scorecard PT X. Rendahnya mutu produk pada gilirannya akan mengecewakan konsumen. Ketika bagian penjualan berusaha memaksimalkan penjualan. Akumulasi kekecewaan konsumen merupakan penyebab utama dari penurunan nilai perusaaan dalam masa yang akan datang. dan manajer administrasi dan keuangan. Keluaran yang dihasilkan oleh program aplikasi ini berupa penyajian dan perkembangan data kinerja untuk periode tertentu (user interface presentation). ada beberapa hal yang juga perlu diperhatikan agar perusahaan mendapatkan manfaat yang maksimal dengan penerapan Balanced Scorecard ini. Kejelasan mengenai prosedur ini memberikan jaminan atas akurasi data yang ada sehingga memberikan keyakinan yang memadai untuk para pembuat keputusan dalam menentukan kebijakan bisnis atas dasar data-data tersebut. yakni perkembangan data terbaru hanya dapat dilihat pada setiap tanggal 6 (enam) setiap bulannya. Dalam praktek. berikut evaluasi atas penerapan Balanced Scorecard yang dapat diberikan. Meskipun demikian. Dua keadaan ini merupakan kelemahan dari sistem yang sedang berjalan. Nomor 2 105 Juni 2004 .2 Evaluasi atas Proses Penerapan Balanced Scorecard pada PT X Penerapan Balanced Scorecard di PT X telah didukung oleh sistem dan prosedur yang berfungsi untuk mengumpulkan data dan memantau perkembangan scorecard perusahaan. Terbatasnya akses atas database Balanced Scorecard akan menyebabkan para karyawan tidak memiliki rasa kepemilikan atas strategi yang sedang dilaksanakan perusahaan. direktur operasi dan pemasaran. Sistem yang dipilih masih merupakan generasi pertama dari IT solution untuk Balanced Scorecard. pihak-pihak yang memiliki akses ke database Balanced Scorecard masih terbatas pada direktur utama. Akses ini pun masih dibatasi oleh kendala waktu. Karyawan hanya akan memikirkan bagaimana bekerja dengan baik untuk bagiannya tanpa memikirkan pengaruhnya terhadap bagian yang lain. Aplikasi yang dipilih adalah Oracle for Balanced Scorecard. Memperhatikan Standard Operating Procedures (SOP) yang mengatur proses pengumpulan dan pemantauan data serta praktek yang terjadi di lapangan. Hal ini tidak kondusif karena berpotensi dapat menimbulkan inefisiensi dan inefektivitas yang merugikan perusahaan. Secara umum dapat disimpulkan bahwa PT X telah meletakkan dasar-dasar yang cukup baik dalam penerapan Balanced Scorecard. namun tidak memperhatikan kapabilitas bagian operasi akan berakibat pada rendahnya mutu produk. X Maman Suhendra 4. Volume 8. Karyawan hanyalah melaksanakan apa yang sudah menjadi rutinitas kesehariannya tanpa tahu arah perusahaan. Kondisi ini tidak diingini dengan penerapan Balanced Scorecard yang berusaha Kajian Ekonomi dan Keuangan. manajer operasi. sehingga seluruh pihak yang terkait dengan proses ini memiliki pedoman yang jelas mengenai apa yang harus dilakukan untuk mendukung penerapan Balanced Scorecard ini. Data ini berasal dari sumber-sumber yang berbeda yang di-input secara manual ke loader Balanced Scorecard.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Semua prosedur penting dalam proses pengumpulan dan pemantauan data telah disiapkan dengan baik.

Karenanya. Untuk keterpaduan langkah. para manajer melakukan koordinasi dengan bagian-bagian di bawahnya untuk mencapai rencana kerja yang telah ditentukan. maka akan berakibat pada pengambilan keputusan yang tidak optimal. Kondisi internal yakni kurangnya tenaga kerja terampil yang menguasai IT secara baik bisa menyebabkan Kajian Ekonomi dan Keuangan. Setiap entitas bisnis membutuhkan informasi yang senantiasa mutakhir untuk menyesuaikannya dengan strategi yang sedang dijalani. Tampak dalam deskripsi di atas bahwa tindak lanjut yang dilakukan masih bersifat taktis. sehingga solusi yang disiapkan hanya bersifat sementara saja. Tidak tercapainya target pendapatan pada periode tertentu harus dipandang dari perspektif pelanggan. Perubahan yang terjadi setelah periode pengukuran belum dapat dilihat sampai periode pengukuran berikutnya. Dalam sudut pandang Balanced Scorecard. Ketidakberhasilan suatu rencana kerja pada suatu ukuran masih dipandang secara lokal. PT X sesuai dengan deskripsi pada scorecard telah menetapkan periode pengukuran untuk masing-masing ukuran. para manajer yang terkait dengan masing-masing KPI melakukan tindak lanjut atas kondisi yang telah terekam dalam database Balanced Scorecard. maka proses yang sedang berlangsung perlu disempurnakan agar tingkat kemutakhiran dan relevansi informasi tersebut dapat tetap terjaga. setiap ukuran mengandung hubungan sebab akibat karena mereka dikembangkan berdasarkan strategi yang juga mengandung hubungan sebab akibat. Untuk mengatasi hal ini maka adalah penting untuk membuat sistem yang ada mampu menyajikan perubahan informasi secara cepat dan akurat dengan mengintegrasikan sistem pada masing-masing bagian dengan sistem pengelolaan Balanced Scorecard sedemikian rupa sehingga setiap pihak yang memerlukan informasi yang terkini untuk penciptaan nilai perusahaan di masa depan dapat segera memperolehnya. Karena bisnis perusahaan terkait erat dengan teknologi informasi yang sangat cepat berubah. Ketika rencana kerja belum tercapai. Nomor 2 106 Juni 2004 . Bisa jadi rendahnya penjualan disebabkan oleh berubahnya pangsa pasar yang sudah ada akibat perusahaan tidak mampu menghasilkan produk yang dibutuhkan oleh konsumen. Tetapi karena data scorecard yang dihasilkan masih dimasukkan secara manual pada waktu-waktu tertentu maka tingkat kemutakhiran dan relevansi informasi menjadi berkurang. proses bisnis internal. karena hasil pemasukan data baru ditayangkan pada periode pengukuran yang terakhir. Manakala informasi yang mutakhir ini sulit untuk diperoleh. dan karyawan.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Segera setelah mendapatkan informasi mengenai perkembangan data Balanced Scorecard. Sukses besar dengan penerapan Balanced Scorecard di masa yang akan datang merupakan akumulasi dari sukses-sukses kecil yang diciptakan dari sekarang. Yang menjadi patokan apakah rencana kerja telah dicapai atau belum. setiap ketidakberhasilan pencapaian rencana kerja tertentu harus dipandang secara menyeluruh. Volume 8. X Maman Suhendra menciptakan nilai istimewa perusahaan di masa depan dengan investasi kesuksesan dari sekarang. sebab-sebabnya segera diidentifikasi untuk mencari solusi agar rencana kerja yang tidak tercapai dapat direalisasikan.

Untuk saat ini para manajer hanya berkewajiban untuk mengumpulkan data untuk KPI yang menjadi tanggung jawabnya melalui para supervisor di bawah rentang kendalinya. Ketika pengeloalaan ukuran kinerja diserahkan kepada bagian ini maka akan muncul resiko yang kontraproduktif akibat keterbatasan ini. Untuk mencapai tujuan ini maka informasi haruslah dapat dimengerti oleh semua pihak sehingga pesan-pesan yang diinginkan dari penyampaian informasi dapat mencapai tujuannya. Sebab berikutnya adalah fungsi administrasi scorecard yang dilakukan bagian QAD membutuhkan tingkat perhatian yang tinggi. Salah satu yang mendorong perkembangan Balanced Scorecard adalah karena situasi yang cepat berubah ini sehingga ukuran keuangan semata tidak relevan digunakan dalam menilai kinerja suatu perusahaan. Database Balanced Scorecard PT X masih disajikan secara terbatas untuk pihakpihak seperti yang telah disebutkan di atas. Hal ini penting untuk dijadikan salah satu prioritas agar scorecard perusahaan senatiasa relevan dengan kondisi bisnis yang ada. PT X sampai saat ini belum membuat mekanisme peninjauan ukuran kinerja dalam operasi rutinnya. dan dikembangkan oleh pihak-pihak yang terkait langsung dengannya. Menyerahkan pengelolaan ukuran kinerja kepada bagian QAD. Bagian QAD bukanlah bagian yang memahami seluk beluk operasi perusahaan secara rinci dan tepat.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Informasi mengenai perkembangan kinerja perusahaan harus dikomunikasikan kepada segenap karyawan agar mereka mengetahui kontribusi apa yang dapat mereka berikan untuk perusahaan. X Maman Suhendra produk PT X menjadi rendah kualitasnya jika dibandingkan dengan produk pesaing yang lebih baik penguasaan IT-nya. Nomor 2 107 Juni 2004 . Karenanya peran dari manajer perlu dikembangkan dari sekedar bertanggung jawab atas pelaporan data KPI menjadi bertanggung jawab dalam pengelolaan KPI. seperti yang dilakukan saat ini tidaklah efektif karena beberapa sebab. Ukuran-ukuran kinerja perusahaan yang tersusun di dalam Balanced Scorecard memerlukan penyesuaian dalam periode tertentu agar mampu menjawab tantangan dari dunia bisnis yang sangat dinamis ini. yang bertanggung jawab atas pembangunan sistem pengendalian terpadu. Perusahaan belum membuat program untuk menyajikan informasi mengenai perkembangan kinerja kepada segenap karyawan yang ada di perusahaan. KPI yang merupakan ukuran kinerja PT X bukan merupakan sesuatu yang tidak membutuhkan pengelolaan. Volume 8. Untuk tetap dapat menggambarkan strategi perusahaan maka ukuran ini harus direncanakan. Dunia bisnis adalah dunia yang sangat cepat berubah. Kajian Ekonomi dan Keuangan. Apabila perhatian terpecah dikhawatirkan pengembangan ukuran kinerja itu sendiri tidak akan pernah ada sehingga Balanced Scorecard hanya akan menjadi model pengukuran kinerja yang fungsinya sama dengan pengukur kinerja konvensional yang sifatnya hanya merekam kejadian yang telah lampau tanpa ada visi ke depan untuk ikut memberi nilai untuk perusahaan. dikelola.

dapat dilihat bahwa respon waktu yang diberikan adalah cukup lama dalam kisaran 1-12 bulan sesuai dengan karakteristik dari pengukuran itu sendiri. Memperhatikan periode pengukuran untuk masing-masing perspektif pada PT X. Pengubahan ukuran akan berpengaruh kepada daya banding dari pengukuran itu sendiri. Tetapi berdasarkan kondisi yang ada. Padahal Balanced Scorecard bertujuan untuk mengukur strategi. Padahal perubahan lingkungan bisnis dapat terjadi secara ekstrim/secara signifikan hanya dalam tempo beberapa saat saja. 4. Anggapan bahwa Balanced Scorecard hanya merupakan proyek pengukuran akan mengeliminasi manfaat yang sebenarnya dari Balanced Scorecard itu sendiri. direktur operasi dan pemasaran. Anggapan bahwa Balanced Scorecard hanya merupakan proyek pengukuran juga akan menyebabkan munculnya kesimpulan bahwa ukuran-ukuran di dalam scorecard haruslah tetap tidak dapat diubah. Balanced Scorecard dikembangkan untuk mengantisipasi hal tersebut. PT X perlu melakukan penelitian untuk menentukan kisaran normal yang relevan untuk menentukan periode pengukuran tersebut. Dukungan dan Partisipasi Dukungan dari manajemen senior yang dalam konteks PT X terdiri dari direktur utama. dan apa yang perlu dikembangkan dari sistem yang sudah berjalan.3 Evaluasi Atas Faktor-faktor Keberhasilan Penyusunan dan Penerapan Balanced Scorecard pada PT X Berikut evaluasi atas faktor-faktor tersebut pada PT X untuk memberikan masukan mengenai apa yang sudah ada dan atau baik untuk dipertahankan. X Maman Suhendra Pengelolaan suatu perusahaan membutuhkan waktu respon yang singkat agar perusahaan tetap mampu membuat langkah antisipasi untuk menyesuaikan diri atau bahkan menghadapi efek dari perubahan tersebut. Sehubungan dengan hal tersebut maka adalah penting bagi PT X untuk memanfaatkan kelebihan Balanced Scorecard secara maksimal dengan mengoptimalkan pengendalian dalam waktu respon yang lebih relevan. dapat dilihat bahwa dukungan itu masih berdasarkan pada anggapan Balanced Scorecard merupakan sistem yang baik dalam mengukur kinerja perusahaan. Nomor 2 108 Juni 2004 . Sedangkan berdasarkan datadata dari perusahaan yang sukses dengan Balanced Scorecard -nya adalah merupakan perusahaan yang memandang Balanced Scorecard bukan sebagai proyek pengukuran melainkan merupakan proyek perubahan. Volume 8. manajer pemasaran. serta manajer administrasi dan keuangan dari proses penyusunan sampai penerapan Balanced Scorecard sangatlah baik. yakni untuk menciptakan masa depan perusahaan dengan melakukan pengelolaan pengukuran strategi yang dilakukan sejak dari sekarang. apa yang belum ada tetapi penting untuk disiapkan. 1.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. manajer operasi. Sifat dari strategi perusahaan supaya tetap relevan Kajian Ekonomi dan Keuangan.

Idealnya. Karena itu. Untuk kasus PT X tampak bahwa partisipasi dalam pengembangan Balanced Scorecard masih rendah. yaitu senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan itu sendiri untuk mempertahankan eksistensi organisasi. Untuk mencapai hal ini maka pihak manajemen perlu menetapkan langkah-langkah agar segenap komponen organisasi bisa dilibatkan secara lebih intensif dalam mendukung perusahaan mewujudkan visi dan sasaran strategisnya. dan masa datang. Pekerjaan penyusunan scorecard bukanlah tanggung jawab bagian keuangan saja. PT X menyusun scorecard-nya dengan melibatkan seluruh bagian yang ada. pengukuran kinerja yang hanya merekam data-data historis tanpa dapat memberikan umpan balik berupa pemicu-pemicu kesuksesan masa depan. karena informasi mengenai Balanced Scorecard belum disosialisasikan sampai ke level karyawan. X telah mengalami banyak sekali perubahan. Balanced Scorecard mensyaratkan adanya dukungan dari segenap komponen organisasi agar penerapannya bisa bermanfaat. Karenanya semua bagian harus terlibat dalam penyusunan scorecard. kini menjadi sebuah perusahaan yang harus mengikuti perubahan teknologi informasi dari waktu ke waktu.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. maka dapat dipastikan bahwa Balanced Scorecard akan kembali mengulangi cerita lama. Tidak tampak dalam Rencana Bisnis Tahun 2001. Komposisi Tim Penyusun Scorecard Balanced Scorecard harus mencerminkan strategi perusahaan. dapat dilihat bahwa antisipasi manajemen atas efek yang terjadi terhadap karyawan akibat perubahan belum memadai. tetapi merupakan tanggung jawab organisasi. Dengan kondisi yang ada ini. X Maman Suhendra dengan perubahan adalah dinamis. yang merupakan tahun pertama penerapan Balanced Scorecard. alokasi waktu untuk sosialisasi suatu sistem baru harus diberikan secara memadai. maka tingkat partisipasi belum bisa dioptimalkan sedemikian rupa sehingga mampu memunculkan inisiatif-inisiatif strategis yang baik untuk pelaksanaan strategi perusahaan. Banyaknya perubahan ini tentunya membawa beban tersendiri bagi karyawan. Dari awalnya hanyalah sebuah proyek dari PT Y (induk perusahaa). Manakala dukungan ini tidak memadai. Balanced Scorecard tidak menutup kemungkinan untuk berubah agar tetap relevan mengukur strategi tersebut. Informasi Balanced Scorecard sementara ini masih merupakan konsumsi para manajer dan direktur. 2. yang merupakan bagian yang dianggap langsung terkait dengan kinerja perusahaan. Padahal dimensi pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard memiliki dimensi masa lalu. Hal ini. alokasi waktu yang diberikan untuk sosialisasi penerapan Balanced Scorecard. 3. Atas dasar kondisi yang ada di lapangan. Ini merupakan hal yang tepat karena strategi perusahaan harus diterjemahkan oleh Kajian Ekonomi dan Keuangan. Volume 8. seperti yang disebutkan dalam evaluasi atas penerapan di atas. Nomor 2 109 Juni 2004 . sekarang. Prioritas PT. Sebagai sistem yang berdasar atas strategi.

Hal ini karena bagian yang terkait yang memahami tren pengukuran yang relevan untuk mengukur strategi perusahaan pada bagiannya. karena Balanced Scorecard merupakan terjemahan dari strategi perusahaan maka penerjemahan strategi sampai level manajer ini tidak mendukung strategi itu sendiri karena dukungan atas strategi menjadi tidak terpadu pada level bagian di bawah manajer sampai karyawan. Penerapan dengan model ini mengandung beberapa kelemahan. Dari para supervisor ini para karyawan kemudian akan turut memahami definisi ukuran-ukuran kinerja perusahaan. PT. X perlu untuk segera mengintegrasikan strategi-strategi. Pemahaman terhadap definisi ukuran kinerja akan terjadi secara parsial dan sifatnya sepihak serta sementara Kajian Ekonomi dan Keuangan. lewat arahan para manajer kepada supervisor yang menjadi bawahannya. Definisi Ukuran yang Jelas dan Konsisten Informasi mengenai Balanced Scorecard di PT X baru sampai secara memadai pada level manajer. Manajemen level bawah. Hal ini mengurangi nilai manfaat dari Balanced Scorecard itu sendiri. perusahaan melakukan proses pemetaan atas strateginya. Cakupan Proyek Scorecard Penerapan Balanced Scorecard dimulai dengan menggunakan scorecard sampai level manajer. Ada resiko yang muncul akibat asumsi seperti ini. Proses sosialisasi definisi ukuran-ukuran kinerja tidak dilakukan secara ekspansif seperti yang telah dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang telah sukses menerapkan konsep ini. penjabaran dari strategi utama Pembedaan Terfokus. yang belum masuk ke dalam scorecard perusahaan. Ini penting agar antara rencana bisnis yang merupakan pedoman operasi perusahaan dan scorecard yang merupakan ukuran kinerja perusahaan menjadi terpadu dan relevan. Tetapi perlu disampaikan bahwa scorecard yang telah dibuat perlu mendapatkan peninjauan ulang agar tetap relevan dengan strategi perusahaan. Hal ini dikarenakan penerapan Balanced Scorecard baru sampai pada tahap manajemen level ini. 5. 6. pengelolaan KPI juga hendaknya dilakukan oleh bagian yang terkait langsung dengan KPI itu sendiri. Mendasarkan Scorecard pada Strategi Perusahaan Sebelum menyusun scorecard. Atas dasar pengamatan terhadap proses yang terjadi. sebagai akibat dari kelemahan pertama maka scorecard menjadi cenderung sebagai ukuran-ukuran statis untuk mengukur kinerja belaka. yang menjadi tanggung jawab bagiannya saja. ada semacam keyakinan bahwa pemahaman definisi ukuran akan berlangsung dengan sendirinya. yang merupakan ukuran strategis yang digunakan untuk mengukur kinerja. Kedua. Volume 8.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Atas dasar hasil pemetaan ini kemudian disusunlah scorecard yang mencerminkan strategi perusahaan. yakni para supervisor hanya melakukan pelaporan perkembangan KPI. Pertama. Nomor 2 110 Juni 2004 . Kemudian. 4. X Maman Suhendra seluruh bagian (organisasi). Seperti yang telah dibahas pada bagian evaluasi atas proses penyusunan di atas.

Nomor 2 111 Juni 2004 . Padahal dengan scorecard yang telah ada perusahaan bisa menyesuaikan umpan baliknya untuk secara maksimal mendorong pada terwujudnya tujuan strategis perusahaan di masa mendatang. Saat ukuran-ukuran diartikan diartikan secara parsial. PT X perlu membuat program untuk meninjau scorecard-nya agar relevan dengan perkembangan lingkungan bisnis. Ke depan. 8. Seperti yang telah disampaikan dalam evaluasi proses penerapan di muka. Tetapi PT. Nampak dalam scorecard pada Lampiran III bahwa kondisi satu perspektif akan sangat menentukan kondisi perspektif lainnya. 7. umpan balik yang diberikan atas informasi tersebut sifatnya hanyalah bersifat taktis operasional. Atas hasil wawancara dengan bagian QAD. Tetapi sampai saat ini PT X belum mengoptimalkan informasi pencapaian sasaran dalam sistem pengendalian manajemen. X belum memanfaatkan secara optimal karakteristik seimbang dari scorecard tersebut. 2) Semangat Kaizen. 9. Hal ini bukanlah kondisi yang diharapkan dengan penerapan Balanced Scorecard. Sistem tersebut adalah: 1) Standarisasi ISO. X sudah berusaha untuk menggunakan scorecard untuk menyeimbangkan ukuran-ukuran kinerjanya. X Maman Suhendra saja. maka akan terjadi kondisi yang kontradiktif dengan maksud dari Balanced Scorecard itu sendiri. 3) Kader 5-R dan 4) Sistem Penilaian Kinerja. Sasaran tersebut harus konsisten dengan visi dan strategi perusahaan secara keseluruhan. Karenanya hubungan sebab akibat yang terbangun juga merupakan suatu hipotesis yang memerlukan penyesuaian ketika ukuran-ukuran yang ada sudah tidak mencerminkan strategi perusahaan. dapat disimpulkan bahwa belum ada Kajian Ekonomi dan Keuangan. Tetapi perlu diperhatikan bahwa dalam konteks Balanced Scorecard strategi terkait erat dengan hipotesis. Balanced Scorecard harus dipahami sebagai model yang utuh untuk membawa organisasi mencapai visinya. Masingmasing pihak yang bertanggung jawab akan berfikiran bagaimana ukurannya dapat mencapai hasil yang terbaik tanpa menghubungkannya dengan eksistensi dari ukuranukuran yang lain. Keseimbangan dan Hubungan Sebab Akibat antar Ukuran PT. Penyusunan Sasaran Setiap ukuran harus mempunyai sasaran atau target tertentu. Volume 8. PT X telah melakukan penyusunan sasaran untuk masing-masing ukuran yang telah dipilihnya. Untuk ini. Hubungan dengan Sistem Pengendalian yang Sudah Ada PT X juga telah menerapkan beberapa sistem manajemen yang diterapkan untuk kelancaran proses operasional perusahaan. hendaknya Balanced Scorecard juga dikembangkan sebagai alat pengendalian manajemen agar perusahaan mampu mewujudkan visinya melalui pencapaian tujuan-tujuan jangka pendek sebagai investasi untuk keberhasilan pencapaian tujuan jangka panjang. Proses internal yang baik merupakan penentu kepuasan pelanggan dan seterusnya.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Pemanfaatan ukuran-ukuran yang mengandung hubungan sebab akibat telah dilakukan oleh PT X dalam scorecard-nya.

Memberikan pelatihan kepada seluruh karyawan untuk menjelaskan konsep ini adalah sesuatu yang sulit. maka langkah sosialisasi informasi perlu diprogramkan. Konsekuensi dari hal tersebut adalah diperlukannya analisis pencapaian sasaran untuk mengetahui apa yang sudah dilakukan dengan baik. Selain itu. sistem ini harus disesuaikan dengan sistem pengendalian yang ada. Untuk mengatasi hal ini maka penyediaan informasi scorecard yang mudah ditemukan dan mudah dimengerti merupakan solusi alternatif yang bisa dilakukan untuk kendala seperti yang disebutkan di atas.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Penyajian Berdasarkan IT dan Sistem Pendukung Scorecard PT X telah didukung oleh program aplikasi yang mampu menerangkan perkembangan data scorecard perusahaan. PT X belum mengembangkan program seperti yang telah diutarakan. apa yang belum baik dilakukan. Nomor 2 Juni 2004 . Untuk PT X. proses pengambilan keputusan yang terdesentralisasi. 11. Volume 8. Menjamin Kelayakan Ukuran dan Pengukuran Deskripsi Scorecard PT X dapat disimpulkan bahwa data-data yang diperlukan terkait langsung dengan operasi sehari-hari perusahaan. 10. Penggunaan Balanced Scorecard dalam organisasi yang berhasil membutuhkan partisipasi. Sementara ini informasi scorecard baru sampai pada level manajemen tingkat puncak dan menengah. 12. Untuk keterpaduan pemahaman atas strategi yang merupakan dasar Balanced Scorecard. semua sistem manajemen perusahaan berjalan sesuai dengan kondisinya masingmasing. X Maman Suhendra program manajemen untuk menyinergikan sistem-sistem manajemen ini. kepedulian. Untuk mendapatkan manfaat yang maksimal dari penerapan scorecard maka PT X perlu untuk 112 Kajian Ekonomi dan Keuangan. penyempurnaan juga diperlukan agar sistem yang ada mampu menyampaikan informasi scorecard kepada segenap lapisan dalam organisasi. sosialisasi konsep scorecard yang memenuhi dua kriteria di atas belum dilakukan. dan tanggung jawab untuk mencapai sasaran yang telah disusun. Suatu kondisi yang kondusif bagi pengembangan ukuran-ukuran tersebut. dan apa yang bisa dikembangkan. Hanya saja seperti yang telah disampaikan dalam pembahasan di muka aplikasi memerlukan penyempurnaan agar lebih mampu menjaga kemutakhiran dan relevansi informasi. 13. Untuk saat ini. Pengembangan Organisasi Pembelajaran Perusahaan yang sukses menerapkan Balanced Scorecard tidak anti terhadap perubahan. Lazimnya. Pelatihan dan Informasi Kesuksesan penerapan Balanced Scorecard berkorelasi positif dengan tingkat pemahaman segenap komponen organisasi terhadap scorecard itu sendiri. khususnya sistem pengendalian manajemen.

PT X menerapkan Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja. Penyusunan Balanced Scorecard PT X berdasar pada Rencana Bisnis 2001 yang menjadi acuan perusahaan dalam menjalankan operasinya. Simpulan dan Saran 5. tetapi belum tepat. X. Lead Time for Product Development. Partisipasi dan kepedulian karyawan perlu segera dibangun melalui sosialisasi yang luas mengenai Scorecard PT. Ukuran-ukuran baru tersebut adalah: Number of Potential Partner. Kajian Ekonomi dan Keuangan. IT Capacity. Pandangan manajemen PT. V. Ukuran berikutnya yaitu Lead Time for Development Product. X Maman Suhendra mengembangkan program tersebut. Balanced Scorecard merupakan model dinamis untuk mengukur strategi perusahaan. Penguasaan atas teknologi informasi merupakan syarat mutlak untuk bisa bertahan dalam jalur bisnis ini. 2. Market Share (%). Ukuran Number of Potential Partner merupakan penerjemahan dari strategi untuk mendapatkan alternatif pembiayaan dan pembagian resiko usaha. Tetapi atas hasil perbandingan antara Scorecard PT X dengan rencana bisnisnya terdapat beberapa strategi pendukung (inisiatif strategis) untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan belum terintegrasi ke dalam scorecard tersebut. 14. Ukuran ini untuk memenuhi strategi untuk mempercepat perolehan data EP migas yang keberadaannya tersebar di berbagai tempat dalam berbagai bentuk. perusahaan harus secara periodik meninjau strategi agar relevansi ukuran-ukuran scorecard tetap terjaga. beberapa alternatif ukuran baru diusulkan untuk melengkapi scorecard yang sudah ada.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. dan Empowerment Index. Balanced Scorecard selain merupakan proses perekaman data kinerja juga merupakan proses untuk mengantarkan organisasi kepada pencapaian visi dalam jangka panjang. Lalu ukuran Market Share (%) untuk menerjemahkan strategi meluaskan pangsa pasar dalam rangka meningkatkan pendapatan bagi perusahaan. Tindak Lanjut atas Konsep Scorecard Untuk selalu kompetitif. Untuk mencapai tahap pencapain visi ini maka hasil pengukuran kinerja organisasi harus ditindaklanjuti dengan langkah-langkah tepat untuk keberhasilan perusahaan. dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1.1 Simpulan Setelah dilakukan pembahasan sebagaimana diuraikan dalam Bagian 4. Untuk mengintegrasikan strategi-strategi yang belum terintegrasi tersebut. Hal ini menyebabkan beberapa tahapan dalam penyusunan scorecard tidak lagi dilalui oleh PT X. Nomor 2 113 Juni 2004 . X bahwa Balanced Scorecard merupakan model pengukuran kinerja yang lebih baik daripada model yang hanya berdasarkan pada aspek keuangan semata adalah benar. Terakhir. Bisnis PT X adalah bisnis jasa informasi yang memiliki karakteristik cepat berubah. Volume 8. Sementara itu ukuran IT Capacity untuk menerjemahkan strategi penguasaan IT secara baik sehingga tetap mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis.

yaitu menggunakan Balanced Scorecard untuk mencapai keunggulan strategis bagi perusahaan. waktu penelitian yang sangat singkat (lebih kurang 1 bulan) tidak memungkinkan bagi penulis untuk memahami secara memadai PT X. Dalam evaluasi atas ukuran-ukuran ini juga ditemukan pengulangan ukuran (yaitu secara substansi mengandung kesamaan) sehingga menyebabkan proses pengukuran kinerja menjadi tidak efektif karena perhatian manajemen menjadi tersebar. 4. Penerapan Balanced Scorecard pada PT X tidak didahului oleh beberapa persiapan yang mendukung penerapan sistem ini.2 Saran 1. Pemahaman ini akan mendorong pelaksanaan strategi perusahaan secara benar. Partisipasi karyawan dalam pengembangan Balanced Scorecard agar ditingkatkan melalui sosialisasi data scorecard perusahaan sehingga karyawan memahami kondisi perusahaan saat ini. Volume 8. PT X mampu melakukan langkah-langkah yang tepat agar investasi yang ditanamkan untuk penerapan sistem ini bisa mencapai tujuannya. Nomor 2 114 Juni 2004 . penulis melakukan evaluasi dengan membandingkan antara perusahaan-perusahaan yang sudah sangat maju dan full-automated dengan PT X yang masih dalam tahap bertumbuh. Kajian Ekonomi dan Keuangan. 2. X Maman Suhendra ukuran Empowerment Index. Manajemen perusahaan agar merubah pandangan atas konsep Balanced Scorecard. Usulan rekomendasi (saran) yang penulis sampaikan dalam tulisan ini tentunya mengandung beberapa kelemahan karena hal-hal sebagai berikut: Pertama. 4. 3. Program-program tersebut antara lain partisipasi dan sosialisasi. 5. Informasi mengenai perkembangan data Balanced Scorecard belum disampaikan secara memadai untuk semua tingkatan organisasi. Penulis berharap dengan usulan rekomendasi ini. dalam banyak kesempatan. Ukuran ini untuk menerjemahkan strategi pemberdayaan karyawan agar mempunyai kapasitas kemampuan yang memadai untuk menjalankan operasi sehingga proses internal bisnis perusahaan bisa berjalan secara maksimal. Ukuran-ukuran dalam scorecard bukan semata-mata model statis yang tidak bisa diubah.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. Tim penyusun Balanced Scorecard agar mengintegrasikan strategi PT X secara menyeluruh ke dalam scorecard PT X. Dan kedua. PT X agar melengkapi scorecard-nya supaya terwujud kesatuan pemahaman atas strategi perusahaan dari level manajer tingkat atas sampai pada karyawan level bawah. 3.

2001. M. Penerj. New Jersey: Prentice Hall Inc. X Maman Suhendra VI. Horngren. Peter R. Stratton. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. 1998.. dan Ian Cobbold. Edisi ke-11. Norton. “Practices and Techniques in Measuring Equity Performance”. 4 D. 2001. Volume 8. Murray. 1987. New Jersey: Prentice Hall International. dan James E. Berkshire: 2 GC Limited. Sundern dan William O. Haddad. Charles T. Introduction to Management Accounting. EVA and Balanced Scorecard-Mutually Supportive Tools. ----------. 1999. Advanced Management Accounting. International Federation of Accountant (IFAC). 1986. 1996. Manajemen Proyek. Olve. Berkshire: 2 GC Limited. Jakarta: Harvarindo. Cetakan ke-2. Chow. Nomor 2 115 Juni 2004 .. Atkinson.Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT. The Strategy Focus Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard. Implementing the Balanced Scorecard within TRURO. 11-18. Jakarta: Penerbit Karunika UT. Akuntabilitas. Amin Wijaya. Chee W.. 2001. Robert S. Kamal M. Gay L. Yuwono. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Sony. Neelesh. Kajian Ekonomi dan Keuangan. 2001. Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Fokus Terhadap Strategi. Cetakan ke-1.. “Applying Balanced Scorecard to Small Companies” Articles of Merit. Jeff. dan Anthony A. 2001. Australian Association of Accountants. Daftar Pustaka Antarkar. Jakarta: Salemba Empat. Volume 1 Nomor 1. Mulyadi. Chichester: John Willey & Sons Ltd. hal. Kaplan. Inc. 1998. Massachusetts: Harvard Business School Publishing Corporation. Williamson. Edisi ke-3. Yosi Pasla. Jan Roy dan Magnus Wetter. Nils-Goran. Robert S.. Montrale: National Association of Accountants.. Tunggal. National Association of Accountants. Kaplan. 2000. Statement of Management Accounting No. hal. dan David P. 39-50. 2 GC Active Management. Performance Drivers: A Practical Guide to Using The Balanced Scorecard. 1998. The Balanced Scorecard in Action: Creating a Positive Culture for Superior Business Performance. Munandar. Jakarta: Penerbit Erlangga. 2001. Jakarta: LP FE Universitas Pancasila..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful