Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca Centrul de Formare Continuă şi Învăţământ la Distanţă Facultatea de Business Specializarea: Management Hotelier

SUPORT DE CURS

ADMINISTRAREA AFACERILOR HOTELIERE

ANUL I Semestrul 1 Cluj-Napoca 2008

1. Informaţii generale
Date de identificare a cursului Date de contact – tituar curs Nume: Conf univ.dr. Negrușa Adina Birou: Facultatea de Business, Str.Horea nr.7, cam.206 Telefon: 0264-599170 Fax: 0264 – 590110 E-mail: adina.negrusa@tbs.ubbcluj.ro Consultaţii: vineri 10.00 – 12.00; răspuns la întrebările adresate prin e-mail – max. 48 de ore Date de identificare curs şi contact tutori Denumire curs: ADMINISTRAREA AFACERILOR HOTELIERE Cod: An I Semestrul: 1 Tip curs: obligatoriu Pagina web: www.tbs.ubbcluj.ro Tutori: asist. drd Oana Gică

Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite: Pentru a parcurge această disciplină, studenţii trebuie să aibă o serie de cunoştinţe minime, dobândite în cadrul disciplinelor de Management general și Management în industria ospitalității. Pentru cei care nu dispun de aceste cunosinţe, există o serie de lucrări în acest domeniu disponibile pentru consultare şi împrumut atât la Biblioteca Centrală ‘Lucian Blaga’ din Cluj-Napoca, cât şi la biblioteca facultăţii, astfel încât să poată să fie parcurse de către toţi acei studenţi care trebuie să atingă acest prag minim de cunoştinţe. Descrierea cursului Cursul presupune dezvoltarea unor abilități analitice generale legate de conducerea unităților hoteliere, care să asigure competențe în construirea unei echipe manageriale eficiente și în adoptarea unor decizii corespunzătoare mediului de afaceri extrem de dinamic. Obiectivul general este acela de a asigura competențele necesare integrării rolurilor operaționale și departamentale din cadrul unității hoteliere și de a stabili corect așteptările și oportunitățile ce trebuie fructificate de acesta. Obiectivele cursului sunt: - Înțelegerea afacerii hoteliere și a rolului jucat de managerul general; - Cunoașterea principiilor de organizare a hotelului și a principalelor operații; - Învățarea principalelor metode de planificare a activității hoteliere; - Înțelegerea modalităților de comunicare cu angajații; - Dobândirea de abilități în motivarea și antrenarea personalului; - Învățarea metodelor de aprovizionare și comercializare; - Dobândirea abilităților de a realiza un buget de activitate; - Înțelegerea metodelor și tehnicilor de imbunătățire a calității serviciilor hoteliere. Organizarea temelor în cadrul cursului Temele abordate în cadrul acestui curs sunt structurate astfel încât să permită atingerea principalelor obiective prezentate în descrierea cursului. Se porneşte de la o introducere în industria hotelieră și elemente specifice. Se continuă cu planificarea activității unității hoteliere și cu procesele de comunicare şi organizare a unității hoteliere. Se analizează tehnicile și metodele specifice tuturor funcțiunilor unității hoteliere și modalitățile de îmbunătățire a calității serviciilor prin resursa umană. Cursul se încheie cu o prezentare a particularităților manageriale ale unei pensiuni turistice. Parcurgerea conţinutului disciplinei conduce la atingerea următoarelor obiective: - de a identifica operațiile și activitățile specifice unității hoteliere; - de a dezvolta abilități de supraveghetor și organizator al acestor operații; - de a menține legătura între departamente și activități diferite din cadrul hotelului; - de a dezvolta abilitatea de a previziona și planifica activitatea hotelieră; - de a cunoaște interdependența diferitelor servicii furnizate de hotel;

1

de a utiliza cu maxim de eficiență sistemele informatice necesare gestiunii afacerii hoteliere și sistemele suport de decizie. Datorită dinamicii informaţionale din domeniul hotelier, în fiecare an sursele de informare se vor modifica în conformitate cu ultimele evoluţii în domeniu şi vor fi comunicate în timp util pe platforma https://portal.portalid.ubbcluj.ro. De asemenea, sursele de informate vor fi disponibile şi pe CD-ul care va conţine materialele aferente acestui curs. O detaliere a temelor se găseşte în calendarul cursului. Formatul şi tipul activităţilor implicate Cursul este gândit ca unul interactiv; studenţii pot să trimită comentariile cu privire la temele abordate şi/ sau pot să completeze informaţiile furnizate cu noi informaţii la care au acces. De asemenea, cursul se bazează şi pe informarea acestora de pe site-urile unor institutii sau a unităților private astfel încât să se asigure o completare a informațiilor teoretice cu realitățile practice din industria hotelieră din România. Pentru aceasta, activitatea individuală desfăşurată de fiecare student este extrem de importantă. Pe durata acestui curs studenţii trebuie să elaboreze un proiect individual reprezentând 30% din nota finală (maxim 30 pag.) care trebuie să răspundă la o temă de actualitate pentru industria hotelieră românească. Studenţii dispun de libertatea de a-şi gestiona singuri modalitatea şi timpul de parcurgere a cursului. Este, însă, recomandată parcurgerea succesivă a modulelor – în ordinea indicată şi îndeplinerea sarcinilor indicate în cadrul fiecărui modul. Studenţii vor putea beneficia de consultaţii atât la sediul facultăţii, în cadrul orelor precizate anterior, precum şi prin intermediul comunicării prin e-mail. Materiale bibliografice obligatorii 1. Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. şi alţii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG, Bucureşti, 2004. 2. Florea, C., Nica, L., Toma, C. şi alţii: Manualul directorului de restaurant, Editura THRCG, Bucureşti, 2004 3. Lupu, N., Hotelul- economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti 2003. 4. Negruşa, A., Managementul unităţilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006. 5. Nicolaescu, R., Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter Rebs Bucureşti,1997. 6. Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition 2002. Informaţiile cuprinse în aceste surse bibliografice de bază sunt destinate atingerii obiectivelor cursului. Materialele şi instrumentele necesare pentru curs Aşa cum arătam într-un paragraf anterior, pe lîngă materialele puse la dispoziţie pe CD şi/ sau în formă tipărită, studenţii vor lucra mult cu informaţiile disponibile (în mod gratuit) pe Internet, precum şi cu studiile de caz şi articolele puse la dispoziţie de cadrul didactic. De asemenea, se vor folosi soft-uri specializate. Calendarul cursului În derularea acestei discipline sunt programate 4 întâlniri (faţă în faţă) cu studenţii masteranzi înscrişi. În cadrul primei întâlniri se vor parcurge primele patru unități; pentru a doua întâlnire este programată parcurgerea unităților de la 5 la 8, în următoarea întâlnire se vor parcurge unitățile de la 9 la 12, iar ultima întâlnire este destinată unităților 13 și 14. Pentru ca aceste întâlniri să devină cu adevărat interactive şi pentru a se putea focaliza pe aspectele importante – dar şi a detaliilor necesare, studenţilor li se recomandă să parcurgă suportul de curs pus la dispoziţie la începutul semestrului, precum şi parcurgerea capitolelor corespunzătoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una dintre sursele bibliografice indicate; ulterior întâlnirii se recomandă rezolvarea sarcinilor indicate.

2

Editura THR-CG.economie şi management. Bucureşti. 2004 pag. Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate.67-89. Bucureşti 2003. A. Third edition 2002. A. Tematica cursului: Funcțiunea de aprovizionare-stocare. Managementul unităţilor hoteliere. 2004. Editura Inter Rebs Bucureşti. 2006. Editura John Wiley &Sons. N. A. Tehnologia Restaurantelor. 2006. Hotelul.23-46. 2006. Referinţe bibliografice: Nicolaescu. V. Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate. Referinţe bibliografice: Rutherford. Ene. 14. Editura Alma Mater. James A. Tematica cursului: Comunicarea managerială. Rondelli. Mihail. şi alţii: Manualul directorului de hotel. ClujNapoca. Referinţe bibliografice: Negruşa. 2.12-17. 9. Managementul unităţilor hoteliere.. C. Hotelul.. 33-56. A. Mihail. Referinţe bibliografice: Negruşa. Editura All Beck.. Bardi.. John Wiley &Sons. Hotelul. Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate.85-98. Bucureşti 2003. A. Editura All Beck. pag. Hotel Management and Operations. pag. Tematica cursului: Planificarea activității... Editura THR-CG. 3 . V.. Tematica cursului: Particularitățile unei pensiuni turistice.1997.21-29. Referinţe bibliografice: Negruşa. Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate. John Wiley &Sons. Tematica cursului: Definirea afacerii hoteliere. Editura Alma Mater. 2004.economie şi management. pag. Lupu. pag. Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate. Rondelli. Bucureşti. Bucureşti. Hotelul. Tehnologia Restaurantelor. Lupu. Ene.. A.economie şi management. pag. şi alţii: Manualul directorului de hotel.economie şi management. 10. N. pag. Tematica cursului: Funcțiunea financiară. A. D. Hotel Management and Operations.29-36. pag. Hotel Management and Operations. 6. pag. Editura All Beck. Referinţe bibliografice: Negruşa. Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate. 79 – 86.. Editura All Beck. ClujNapoca. Editura Alma Mater.39-45. Editura Inter Rebs Bucureşti.47-70.71-79.. Tematica cursului: Funcțiunea de comercializare. Mihail. N. A. Referinţe bibliografice: Negruşa. Referinţe bibliografice: Lupu... A. Hotelul.. Bucureşti 2003. Bucureşti 2003. Managementul unităţilor hoteliere. Rondelli.. 4. pag. Tematica cursului: Îmbunătățirea calității prin resursa umană. pag.. 11. V. 2006. Referinţe bibliografice: Negruşa. 2006.105-122. pag. ClujNapoca. Hotelul. Editura Alma Mater. Editura Alma Mater. Tematica cursului: Sisteme informatice utilizate în gestiunea unității hoteliere. 5.. pag. D. Rutherford. Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate. Referinţe bibliografice: Lupu. Editura All Beck. Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate. ClujNapoca.. Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate. şi alţii: Manualul directorului de hotel. 12. pag.56-92. Managementul unităţilor hoteliere. D. Bucureşti 2003. pag.17-21.. Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate.1997. 27 – 31. 7. (2003) – Hotel Front Office Management..Tematica cursurilor predate în cadrul acestei discipline cuprinde: 1. Third edition 2002.. Third edition 2002. Tematica cursului: Tehnici de motivare a angajaților. Editura Alma Mater. Rutherford.47-56 .. Referinţe bibliografice: Nicolaescu.. ClujNapoca. pag. Bucureşti 2003. pag. Referinţe bibliografice: Negruşa.economie şi management... N. C. ClujNapoca. Managementul unităţilor hoteliere. Tematica cursului: Organizarea hotelului.36-49. John Wiley &Sons.197-244. Managementul unităţilor hoteliere. Third edition. Ene. R.53-78.economie şi management. N. pag. A. 13. Lupu. pag. Referinţe bibliografice: Lupu. N. Editura All Beck.. 2006.. pag.. C.. Tematica cursului: Previzionarea activității de cazare. 8.. Editura Alma Mater. Tematica cursului: Tipuri de organizații. 2006. Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate.. 185268.. Editura THR-CG. Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate. Tematica cursului: Structura organizatorică. pag.37-44. R. Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate. ClujNapoca. Managementul unităţilor hoteliere. 3.. 119-145..

prin anunţarea notelor parţiale şi la final prin anunţarea notei finale. Depăşirea termenului limită anunţat conduce la neluarea în considrerare a lucrării respective. Termenele limită şi modul de examinare/ prezentare sunt prezentate în calendarul detaliat al disciplinei. se pune accentul pe pregătirea individuală continuă. obligatoriu. Fiecare student poate solicita un feedback suplimentar prin contactarea titularului de curs şi/ sau a tutorilor prin intermediul adresei de e-mail. 3) test grilă final reprezentând 40% din nota finală. Se consideră plagiat orice lucrare care reproduce în proporţie de minim 40% informaţii din alte surse nespecificate. între 50 şi 55 de ore. Pentru fiecare formă de examinare se vor anunţa criteriile şi baremul detaliat de notare. răspunsul la contestaţii se va da în maxim 48 de ore. precum şi pe evaluările formative de pe parcursul semestrului. Numărul de ore necesare parcurgerii şi însuşirii cunoştinţelor necesare promovării acestei discipline este. prin acumulare constantă a cunoştinţelor. masteranzii vor dobândi competenţele necesare pentru aplicarea cunoştinţelor dobândite la nivel practic. cât şi prin afişarea notelor (pe baza numărului matricol) pe platforma aflată la dispoziţia studenţilor la această formă de învăţământ. Politica de evaluare şi notare Evaluarea se va face pe parcursul semestrului şi la final prin: 1) teme de control reprezentând 30% din nota finală . Referinţe bibliografice: Botezat. Editura Economică. se poate ajunge până la neprimirea studentului în sesiunea de examene programată. utilizând ca identificare numărul matricol. Această comunicare se poate realiza atât faţă în faţă. O serie de exemple – care să ajute studenţii în realizarea temelor şi proiectelor – vor fi prezentare în cadrul cursului. Studenţii cu dizabilităţi Metodele de transimitere a informaţiilor cu privire la această disciplină se pot adapta în funcţie de tipul de dizabilităţi întâlnite în rândul cursanţilor. Constatarea plagiatului duce la anularea evaluării lucrării respective.Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate. Prin temele de control şi proiectele pe care trebuie să le întocmească. Strategii de studiu recomandate Este recomandată parcurgerea sistematică a modulelor (structurate pe cele 14 unităţi de curs). Bucureşti 2003. pag.50-69. un caracter de originalitate. 4 . Rezultatele procesului de examinare vor fi puse la dispoziţia studenţilor pe platforma dedicată acestora. iar lucrarea va fi anulată. Rezultatele obţinute la această disciplină se vor comunica pe parcurs. Elena. procesul de examinare va fi sistat imediat. Lucrările elaborate de masteranzi trebuie să aibă. de fiecare masterand. în funcţie de capacităţile fiecăruia. Strategii manageriale în turism. Elemente de deontologie academică Prezenţa la cursuri şi seminarii nu este obligatorie. în funcţie de preferinţele individuale. pe parcursul semestrului. 2) proiect individual reprezentând 30% din nota finală. Accesul egal la informaţie şi la activităţile didactice pentru cursanţi se va asigura prin toate măsurile (rezonabile) cu putinţă. Contestaţiile trebuie să fie depuse în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor.. În cazul în care se utilizează frauda la examen. Documentarea şi elaborarea proiectelor necesită un interval de 25-35 de ore. precum şi la alte sancţiuni prevăzute în regulamentele studenţeşti. Prezentarea la examen nu este condiţionată de un număr minim de prezenţe la curs sau la seminar. Aceste ore vor fi alocate.

Scop şi obiective Scop Acest modul urmăreşte să familiarizeze studenţii cu conceptele specifice industriei hoteliere și a afacerilor din acest domeniu. Se va aborda problema procesului de organizare. Unitatea 2: Tipuri de organizații în industria hotelieră.2. Suportul de curs Disciplina: ADMINISTRAREA AFACERILOR HOTELIERE Modulul I INTRODUCERE ÎN INDUSTRIA HOTELIERĂ ŞI ELEMENTE SPECIFIC ORGANIZĂRII UNITĂŢII HOTELIERE Unitatea 1: Introducere în managementul hotelier. Cunoaşterea – la nivel general – a activităților specific unităților hoteliere și a serviciilor pe care acestea le poate oferi la nivelul pieței. 5 . Unitatea 3: Organizarea hotelului. Procesul de dezvoltare a unităților hoteliere. zonă de control. unităţi hoteliere şi similare acestora. Identificarea etapelor de constituire a structurii organizatorice și înțelegerea condițiilor care determină modificare acesteia. Structura organizatorică și organizarea muncii. cu identificarea elementelor fundamentale pentru alcătuirea unei structuri organizatorice și discutarea avantajelor și dezavantajelor diferitelor tipuri de structuri organizatorice. Unitatea 4: Activitățile specific unităților hoteliere. Obiective urmărite Înţelegerea conceptelor de afacere hotelieră și rolul acesteia în cadrul industriei ospitalității. Definirea afacerii hoteliere. Concepte de bază: Afacere hotelieră. autoritate. structură organizatorică. Elementele structurii organizatorice.

aventură. şi în condiţiile protecţiei şi conservării resurselor turistice. călătorind în altă localitate sau ţară pentru a vizita oameni şi locuri. Din categoria elementelor tangibile fac parte: α Serviciile de transport. pentru a se distra şi a face sport. în general. într-o zonă diferită de locaţia uzuală. la un înalt nivel calitativ. aşa cum se observă în Figura nr. WTO defineşte turismul şi industria turistică astfel: În domeniul turismului trebuie incluse toate activităţile pe care o persoană le poate realiza întro călătorie. este a lui W. cultură. monumente şi muzee. acceptată pe plan mondial. pentru odihnă sau tratament etc. Într-o economie naţională. Mutaţiile social-economice din prezent au creat şi dezvoltat turismul ca ramură distinctă a economiei naţionale. Turismul poate fi definit ca o industrie bazată pe servicii.1. pentru o perioadă nu mai îndelungată de 1 an consecutiv. α Serviciile conexe (complementare) – bancare. Definirea afacerii hoteliere 1. ansamblul de activităţi prin care omul îşi petrece timpul liber. în primul rând. asigurare şi securitate. 1. şi a mediului înconjurător. în diverse scopuri: vacanţă. Aşadar. atâta timp cât sejurul şi deplasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanentă şi o activitate lucrativă oarecare. în special. importanţa turismului şi a ospitalităţii creşte de la an la an. Prima definiţie a turismului. iar în al doilea rând industria creată pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate de turişti la locul de destinaţie. pentru ca o călătorie să aparţină domeniului turistic 6 . fiecare dintre ele având câteva componente de produse şi servicii. Hunziker. business etc. experienţe noi.Unitatea 1 Introducere în managementul hotelier.. care înglobează o serie de componente tangibile şi intangibile. prin turism se înţelege. din 1940: Turismul este ansamblul de relaţii şi fenomene care rezultă din deplasarea şi sejurul persoanelor în afara domiciliului lor. pentru a-şi îmbogăţi cunoştinţele generale. În concluzie.. α Serviciile de ospitalitate – cazare şi alimentaţie. respectiv prin complexul de prestaţii pe care le furnizează în piaţă. Elementele intangibile sunt: odihnă şi relaxare. putem identifica în cadrul industriei turistice 5 mari grupe de servicii.1. Potrivit definiţiei. Definirea conceptelor cheie: turism şi industria ospitalităţii În cadrul sectorului terţiar putem localiza turismul şi industria ospitalităţii prin însăşi conţinutului activităţilor pe care le desfăşoară.

construcţiilor. În acest sens. Funcţiile turismului Privit în corelaţie cu ansamblul economiei naţionale. Structura industriei turistice 1. edificii religioase etc. de floră şi de faună) şi antropice (monumente istorice. culturale. se pot identifica următoarele funcţii pe care le îndeplineşte turismul în cadrul unei economii naţionale: 1. fondul forestier.. muzee. contribuind la satisfacerea cererii turiştilor. Atunci când un voiajor achită nota de plată la un hotel. Industria turismului Servicii de cazare Hoteluri Moteluri Cabane Sate de vacanţă Campinguri Parcuri Casinouri Vase de croazieră Servicii de transport Navale Aeriene Autorutiere Feroviare Servicii de alimentaţie Restaurante Catering Baruri Taverne Vânzare cu amănuntul Magazine de cadouri de Magazine suveniruri de Magazine obiecte de artă şi artizanat Servicii complementare Recreative De afaceri Cultural-artistice Sportive Etnice Sezoniere Tratament Figura nr. banii primiţi de la turist pot fi cheltuiţi de câteva ori şi se repartizează între diferitele sectoare ale economiei naţionale.2. Pentru ele turismul reprezintă o alternativă pentru dezvoltarea economicosocială şi contribuie la atenuarea dezechilibrelor intra-regionale. 7 . Efectul multiplicator al turismului poate fi exemplificat prin repercusiunile cheltuielilor primare ale turiştilor într-o unitate turistică în Figura nr. 1. La rândul lor. deoarece unele ramuri ale economiei naţionale participă la crearea şi dezvoltarea bazei tehnico-materiale a turismului. Funcţia economică – presupune contribuţia turismului la: Dezvoltarea economică a zonelor turistice – resursele naturale ale zonelor respective (formele de relief. Dezvoltarea altor ramuri ale economiei naţionale – turismul stimulează dezvoltarea agriculturii. chiar dacă sunt sărace în alte resurse.1. climatul. transportului. furnizorii acestor bunuri sau servicii vor utiliza sumele de bani primite pentru a-şi achita propriile datorii şi pentru a-şi acoperi nevoile personale. iar altele reprezintă părţi ale produsului turistic. direcţia hotelului va utiliza banii primiţi pentru a achita diversele datorii pe care le-a contractat sau pentru a realiza investiţii noi de care vor beneficia viitorii clienţi ai hotelului. comerţului etc.trebuie să fie caracterizată prin aceste 3 aspecte în mod simultan. 1.1. turismul acţionează ca un element dinamizator al sistemului economic global. zonele sau localităţile care dispun de acestea atrag fluxuri turistice.1. Astfel.) reprezintă „materia primă” pentru turism şi ca atare.

implicit. transporturi. de acest gen. gaz. Crearea de noi locuri de muncă – turismul are un rol important în atragerea excedentului de forţă de muncă din alte sectoare şi. raportul dintre cei angajaţi cu program normal şi cei cu timp parţial de muncă. transferuri de bani. De asemenea. electricitate Sectorul bancar şi de asigurări Firmele de avocatură Furnizorii de servicii medicale etc. proporţia angajaţilor sezonieri şi fluctuaţia personalului. indiferent sub ce formă a fost înregistrată – investiţii.Cheltuiala turistică pentru Cheltuielile industriei turistice Beneficiarii altor sectoare industraile Hotel Restaurant Divertisment Îmbrăcăminte Produse de îngrijire personală Cadouri şi suveniruri Transport Excursii Muzee şi edificii culturale Salarii Taxe Furnizorii de alimente Servicii de construcţii şi întreţinere Publicitate Licenţe Asigurări Echipament şi mobilier Utilităţi Dobânzi Angajaţii Agenţiile guvernamentale Industria alimentară Firmele de arhitectură şi construcţii Firmele de reparaţii Firmele de reclamă Companiile de telefoane. exporturi pentru ţările 8 . costul formării profesionale etc. contribuind la creşterea volumului de activitate. crearea de noi locuri de muncă. Echilibrarea balanţei de plăţi externe – De exemplu. trebuie menţionat faptul că aria de cuprindere a industriei turistice este sensibil diferită de la o ţară la alta. Din punct de vedere calitativ. creşterea veniturilor pe ramură etc. în structura industriei turistice. În corelaţie cu diversificarea cererii în piaţa turistică şi dezvoltarea dorinţelor clienţilor s-au înregistrat creşteri semnificative ale numărului celor care lucrează în hoteluri. încasările obţinute de la turiştii străini sunt. prestaţii de agrement. Aceste activităţi se regăsesc total sau parţial. sponsorizări sau cheltuieli turistice – are impact stimulativ asupra economiei şi nu o singură dată. relaţia turism-forţă de muncă poate fi exprimată printr-o multitudine de aspecte. Particularizate la specificul economiei turismului. la atenuarea şomajului. între care: nivelul de calificare al celor ocupaţi în turism şi structura forţei de muncă pe trepte de pregătire. apă. a unei regiuni sau a unei zone cu destinaţie turistică. Figura nr. agenţii de turism.2. generează efectul multiplicator al cheltuielilor turiştilor. accentuând greutăţile de comensurare din acest sector. 1. Dezvoltarea şi diversificarea activităţii de turism se va resimţi şi în activităţile desfăşurate de aceste ramuri economice. conducerea administrativă a aparatului turistic. Efectul multiplicator al cheltuielilor turistice în cadrul unei economii Orice unitate monetară ce intră în economia unei ţări. ceea ce face dificilă evaluarea cu rigurozitate a numărului celor ocupaţi în turism. intrările de valori. alocaţii bugetare. din punct de vedere economic. restaurante.

recreere. această categorie socială fiind foarte receptivă la cunoaşterea prin turism. Turismul se caracterizează prin larga penetrare în rândul tinerilor. ca activitate potenţială de a le furniza o parte din devizele necesare pentru a-şi echilibra balanţa de plăţi externe şi. De asemenea. nămol etc. investiţiile din alte ramuri ale economiei naţionale. 2. folosind unele resurse naturale: ape termale. cât şi pentru populaţia din zona respectivă. Aceste exporturi. concediul. Iar. este turismul de tratament care vizează persoanele care îşi petrec o perioadă de timp. turismul favorizează şi facilitează o îmbogăţire a orizontului cultural. Avantajul economic pe care îl reprezintă turismul internaţional a determinat multe ţări în curs de dezvoltare să îşi sporească eforturile pentru dezvoltarea industriei lor turistice. denumite „scurgeri”. implicit. pe de o parte.beneficiare ale fluxurilor turistice. contribuind la formarea lor intelectuală. creşterea economică este posibilă numai atunci când „injectările” sunt mai mari decât „scurgerile”. pentru a-şi dezvolta economia naţională. se pot identifica. Astfel. asociate cheltuielilor turistice pentru diverse servicii sau consumului de bunuri materiale. influenţează dezvoltarea turistică a unei zone. minerale. prin activităţile pe care le asigură călătorilor şi prin paleta largă de servicii pe care le pune la dispoziţia acestora reprezintă una dintre modalităţile cele mai potrivite de utilizare a timpului liber. dar aceasta. turismul de odihnă care îi priveşte pe cei care au nevoie de repaus fizic sau intelectual de lungă durată şi care îşi petrec concediul de odihnă în diferite zone turistice. climă. Ridicarea nivelului de instruire. cunoaştere. refacere fizică şi mentală. atât pentru turişti. Turismul. cu scopul de a-şi trata diversele afecţiuni sau cu scop profilactic. au fost denumite „injectări” pentru economie. fapt ce ridică probleme privind organizarea şi utilizarea eficientă a acestuia. Funcţia socio-culturală – presupune că turismul poate contribui la: Refacerea capacităţii de muncă a populaţiei – determinată de dorinţa şi nevoia umană de odihnă. dacă economiile populaţiei au destinaţia de a fi cheltuite în afara ţării. În acest context. pe de altă parte. foarte necesare în condiţiile civilizaţiei actuale. atunci se reduce efectul multiplicator şi nu mai este stimulată economia internă. Stimularea investiţiilor – prin faptul că cererea viitoare pentru produsele turistice este influenţată de îmbunătăţirile care li se aduc în mod constant sau de confortul asigurat prin investiţiile iniţiale în domeniul turistic. Utilizarea corespunzătoare a timpului liber – în etapa actuală de dezvoltare a economiei mondiale. infrastructura de transport de exemplu. Aşa cum am prezentat mai sus influenţa turismului poate fi redată sintetic prin intermediul soldului balanţei valutare a turismului. Pe de altă parte. sau dacă o parte din banii proveniţi din turismul receptor sunt cheltuiţi pentru importuri. pe considerentul că ele produc cheltuieli interne. se manifestă tot mai pregnant tendinţa de creştere a timpului liber. plata impozitelor. poate conduce la consolidarea altor ramuri economice. cultură şi civilizaţie a oamenilor – prin sistemul de valori. prin veniturile generate în timp. informaţional. Intensificarea legăturilor între naţiuni – în condiţiile actuale ale 9 .

precum şi promovarea unor forme de turism mai puţin agresive cum sunt: turismul verde. prin sosiri trebuie să înţelegem numărul de turişti străini înregistraţi la intrarea în ţară. motiv pentru care este absolut necesară identificarea unor soluţii care să vizeze diminuarea sau chiar eliminarea impactului negativ al turismului asupra mediului. mai ales. În procesul consumului turistic. Dezvoltarea se va realiza cu angajarea şi cooperarea puterilor publice şi a sectorului privat. respectiv numărul de sosiri şi plecări ale turiştilor şi valoric. respectiv veniturile obţinute şi cheltuielile realizate în afara ţării. orientarea fluxurilor turistice. Măsurarea volumului turismului internaţional utilizează două tipuri de indicatori: de volum. care presupune fragmentarea sejurului turistic la mai multe destinaţii din ţări diferite sau vizitarea mai multor ţări în aceeaşi vacanţă. guvernamentale sau private care servesc turiştii. Astfel. reprezentanţi consulari. agenţiile de turism. Deplasările turistice internaţionale constituie un mijloc eficient de contact cu realităţile şi popoarele altor naţiuni. toate tipurile de transport. moteluri. Varietatea activităţilor din domeniul turismului se desprinde şi din multitudinea de organizaţii care se încadrează în această ramură: restaurante.1. La această dezvoltare vor participa societatea civilă şi comunităţile locale. turismul se va menţine durabil dacă va răspunde la câteva cerinţe: Dezvoltarea sa va fi planificată raţional. turismul rural. cu cât pe plan mondial se observă tendinţa de dezvoltare a turismului de vizitare. Măsurarea volumului turistic Turismul include un ansamblu de afaceri productive.2. mediul. Prin plecări se va înregistra numărul de turişti români care optează pentru o călătorie în străinătate şi sunt înregistraţi la ieşirea din ţară. ce se deplasează într-o 10 . organizarea de parcuri şi rezervaţii. de regulă. Politicile şi criteriile de dezvoltare vor respecta principiile durabilităţii. 3. pe plan intern şi. 1. Sunt excluse din această categorie persoanele care intră sau ies din ţară ca imigranţi. se deteriorează. Funcţia ecologică – se concretizează în menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii mediului. diplomaţi.circulaţiei turistice se poate aprecia că turismul tinde să devină tot mai mult una dintre formele principale de legătură directă între oameni. Acest nou concept de economie durabilă. refacerea unor trasee turistice. pe plan internaţional. În acest context. Această funcţie este cu atât mai evidentă. hoteluri. parcurile naţionale sau zonele de distracţie şi recreaţie. Vocaţia ecologică a turismului poate fi susţinută prin: controlul dezvoltării unor zone turistice. turismul de tip foto-safari etc. respectiv în cazul nostru de turism durabil se referă la dezvoltarea activităţilor specifice turismului cu o micşorare a prejudiciilor aduse mediului. pe criterii economico-sociale riguros fundamentate. membri ai forţelor armate.

În acest sens de o 1490 848 856 766 762 833 810 795 867 915 999 4370 5860 2005 11 . refugiaţi sau nomazi. în 2004. Din analiza celor două tipuri de indicatori va rezulta rata reală de creştere a sectorului turistic. este doar de 1. De exemplu. Pe baza acestuia se poate estima de la un an la altul evoluţia industriei turistice şi de ospitalitate. De asemenea trebuie reţinut faptul că indicatorii valorici au ca şi dezavantaj impactul deprecierii monedei naţionale. Turismul internaţional al României 12000 Total sosiri Total plec ă ri 11275 10000 10757 10905 10105 7140 6401 5898 5786 5737 5748 5445 5205 6243 6893 6274 6388 6408 5757 6497 6972 6600 8000 9087 6532 Mii turişti 6000 5359 4000 5149 4831 5224 5264 4938 5595 4794 5840 2000 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Anul Figura nr.3. 1. fiind un element important pentru stabilirea unor strategii macroeconomice în această ramură.1. în România evoluţia celor doi indicatori cantitativi este prezentată în Figura nr.3.anumită zonă pentru îndeplinirea unei misiuni. respectiv numărul de turişti înregistraţi în orice formă de cazare pe teritoriul României. aportul său la PIB. 1. Tabelul nr. 1. şi relevă faptul că încă balanţa noastră nu poate să fie asiguratorie pentru dezvoltarea economică a acestei ramuri. manifestându-se în continuare ca un factor multiplicator asupra industriei. Evoluţia turismului internaţional al României [Sursa: Anuarul Statistic al României 2006] Implicit. Evoluţia turiştilor în România (mii de persoane în unităţi turistice de cazare) 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Anul 12297 9603 8015 7566 7005 7070 6595 5727 5552 5109 4920 4875 4847 5057 5639 4307 1332 Total sosiri 10865 8309 6830 6718 6149 6304 5833 4894 4742 4314 4053 3960 3848 3952 români 1432 1294 1185 1105 străini [Sursa: Anuarele Statistice ale României din 2003 şi 2006] În cazul acestor indicatori se pot lua în analiză şi sosirile de turişti în unităţile de cazare turistică din România.4%. balanţa nici nu aduce o contribuţie importantă la rata de dezvoltare a economiei.

care transformă sectorul ocupat de cele două într-una dintre cele mai largi sectoare dintr-o economie (vezi Figura nr. aşa cum neam imagina la prima vedere. De asemenea. Soldul balanţei turistice în 2002 Cu siguranţă. prin termenul de industrie a ospitalităţii sunt definite totalitatea organizaţiilor. totuşi. 1. cât şi pentru cei de pe alte continente. plasând în acest fel România pe ultimele locuri în clasamentul ţărilor competitoare în regiunea central şi est.1.3. atât pentru turişti. concluzia care reiese este că România. locală. 12 . firmelor şi instituţiilor care oferă ca prim serviciu cazare şi alimentaţie. industria ospitalităţii nu înseamnă numai hotelurile şi restaurantele. Definirea industriei ospitalităţii Chiar dacă turismul se bazează.acurateţe mai mare ar fi indicatorii de volum.europeană. Într-o definiţie dată de către Organizaţia Mondială a Turismului (WTO). Potrivit acestor date statistice ramura turistică nu apare ca fiind suficient de dezvoltată pentru a putea avea o influenţă majoră asupra economiei româneşti. respectiv ponderea sa în PIB este neglijabilă.4. 1. care însă nu redau impactul economic la nivel naţional Raportul între veniturile şi cheltuielile din turism este negativ. prezentând interes atât pentru turiştii europeni. cu certitudine nu se află deloc într-o poziţie mulţumitoare.5. Între cele două există însă o reţea de legături. parcurgând aceste situaţii. cât şi pentru populaţia din zona respectivă. mai ales în condiţiile în care piaţa turistică central şi est europeană este în expansiune.). 1.USD 1395 941 585 385 188 Turcia Rom ânia -500 -171 Figura nr. între câteva componente mai importante. pe prestarea unor servicii de ospitalitate. aşa cum am văzut. 1500 1000 500 0 Bulgaria Cehia Ungaria Slovenia m il. industria ospitalităţii nu se suprapune cu cea turistică.

tratament. influenţată de dezvoltarea economică dintr-o anumită regiune.Componenţa industriei alimentare Componenţa industriei de transport Catering Servicii de alimentaţie Restaurant Instituţii Cluburi Linii aeriene Linii maritime Transport rutier şi feroviar Produsul oferit pe piaţă Industria turistică Industria ospitalităţii Agenţiile de voiaj Tour-operator-ii Hoteluri/Moteluri Instituţii Cluburi Case de vacanţă Locuri de odihnă şi tratament Componenţa industriei de cazare Odihnă. în acelaşi timp. influenţat de 13 . beneficiarii acestor servicii fiind în principal oamenii de afaceri. Reţeaua de legături dintre industria ospitalităţii şi turism 1. Definirea afacerii hoteliere În industria largă a ospitalităţii. 1. sport şi divertisment Figura nr. un loc aparte îl ocupă activitatea hotelieră. un element important al creşterii economico-sociale şi este. Activitatea hotelieră a devenit.2. recreere. fiind şi cea care asigură şi condiţionează în cel mai înalt grad volumul activităţilor turistice. începând cu anii ’50. Locul şi rolul industriei hoteliere este. pe de o parte. deşi anumite categorii de vizitatori (clienţi) nu recurg întotdeauna la serviciile unităţilor de cazare.5.

Bucureşti 1993] În vederea organizării şi derulării afacerii hoteliere. Ţinând cont de faptul că industria hotelieră oferă cu precădere servicii de cazare. Neacşu. R. hotelul mai este definit ca o organizaţie a cărei principală afacere este de a furniza facilităţi de cazare pentru publicul larg şi care poate de asemenea să pună la dispoziţia clienţilor unul sau mai multe din următoarele servicii: alimentaţie. parcarea automobilelor. spălătorie sau utilizarea unor dotări specifice. Serviciu de alimentaţie Cazarea propriu-zisă Serviciu de divertisment Activităţi legate de primirea şi plecarea voiajorilor Activităţi hoteliere complementare Alte servicii Figura nr. managementul 14 . În concluzie. nivelul de dezvoltare a zonei. menţinerea curăţeniei. facilităţile sanitare etc. alături de ramura transportului. prin capacităţile de care dispun. Multitudinea şi diversitatea de organizaţii care activează în această industrie impune. curăţenia camerei. respectând o limită minimă de camere. cu condiţia plăţii.. informare..dezvoltarea economică a zonelor în care îşi desfăşoară activitatea şi. Economia turismului. Structura activităţilor ce asigură furnizarea de servicii într-o organizaţie hotelieră [Sursa: Minciu. alimentaţie. definirea termenului de hotel. pentru o mai precisă înţelegere a afacerii. Un alt punct de vedere prezintă hotelul ca un stabiliment în care. au ca obiectiv satisfacerea nevoilor călătorilor. 1. la care se adaugă o diversitate de servicii: schimbul valutar. curăţirea hainelor şi a încălţămintei. cu rol de a îmbunătăţi gradul de confort în unitatea de cazare. care. cazare. dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc... transportul bagajelor. aşa cum se poate observa în figura de mai jos. care definesc activitatea hotelieră: primirea clienţilor. păstrarea obiectelor de valoare.” În al doilea rând. organizaţia hotelieră va asigura. servicii de primire. spălatul şi călcatul lenjeriei clientului. N. divertisment. o serie de servicii de bază. pe de altă parte. care formează activităţile hoteliere complementare. influenţează. având o echipă managerială unică şi furnizând servicii bine definite care includ serviciul de cameră. Infrastructura de cazare se exprimă prin totalitatea organizaţiilor sau unităţilor de cazare. precum şi să se hrănească şi să se distreze. Un prim punct de plecare în procesul de definire a conceptului de hotel este oferit de definiţia dată de Organizaţia Mondială a Turismului (WTO) şi anume: „Hotelurile sau unităţile asemănătoare se caracterizează prin amenajarea lor pe camere. la rândul lor. voiajorii pot să se cazeze.6. P. Baron. rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltării turismului.

mirajul industriei hoteliere a influenţat mulţi investitori. printre facilităţile sale numărându-se cinci restaurante cu specific tradiţional românesc. după succesul înregistrat cu cele patru hoteluri de pe litoral (Majestic Mamaia. Majestic Olimp şi Select Mamaia). mai precis în Bucureşti şi obiectivele. mare consumatoare de capital şi puternic concurenţială. Astfel. a demarat în luna mai anul 2005. succes concretizat anul trecut printr-o cifră de afaceri de 170 de miliarde de lei. situându-se după JW Marriott Grand Hotel. Exemplu: Pentru România. În general. Perla Mamaia. din Bucureşti. La nivel mondial ciclul de viaţă a unui hotel nu este mai mare de 30-40 de ani. se fac investiţii pe termen lung în imobilizări corporale care servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu de viaţă relativ scurt. Însă aceste caracteristici prezintă industria hotelieră ca o afacere ciclică. Grupul Perla Majestic (PMG). şi din ce în ce mai mulţi oameni de afaceri alocă sume importante în această direcţie. hotelul Phenicia are 350 de camere clasificate la trei stele. iar ciclicitatea afacerii se apreciază la 10 ani. α Amplasarea unităţii de cazare – joacă un rol important în asigurarea gradului de ocupare profitabil. În exemplul de mai jos sunt redate influenţele câtorva factori economici asupra unor zone de amplasare a unităţilor hoteliere în România. Acest proiect a apărut pe fondul existenţei pe piaţa capitalei a unei oferte de cazare de 5000 de camere. În general. Datorită unei investiţii de şase milioane de dolari. Astfel. Totuşi specialiştii în consultanţă apreciază că. ca număr de camere. fiind în ajunul integrării în Uniunea Europeană. în zona Băneasa construcţia unuia dintre cele mai mari hoteluri din Capitală. piscină. factorul care determină această ciclicitate este cel economic al zonei în care este amplasată unitatea hotelieră. fitness. dată fiind dezvoltarea economică pe care o cunoaşte capitala. aerobic. α Sezonalitatea cererii – impune strategii manageriale pe termen lung pentru asigurarea unor variaţii cât mai reduse. Hotelul Phenicia*** este al doilea. investitorii din industria hotelieră speră într-o recuperare rapidă a capitalului investit. α Oferta limitată de servicii – capacitatea de cazare nu se poate modifica în funcţie de tendinţele din piaţă pe termen scurt. Însă. 15 . perspectivele de dezvoltare urmărite de managementul acestora.organizaţiei trebuie să ia în considerare următoarele caracteristici ale serviciilor pe care le furnizează: α Perisabilitatea serviciilor – locul neocupat. α Costurile de operare mari – conduc la acumularea unor costuri fixe mari care impun un anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic. de aceea se aştepta ca un val de străini să ne viziteze ţara. anul 2006 se aprecia ca urmând să fie un an miraculos pentru dezvoltarea industriei hoteliere. care are 400 de camere şi înaintea hotelului Howard Johnson Plaza. respectiv nevândut nu poate fi stocat şi oferit spre vânzare într-o altă perioadă de timp. este necesară îmbogăţirea ofertei cu cel puţin 1800 de camere cotate la trei stele până în 2010. Se apreciază în acest sens că schimbările în profilul economic al zonei acţionează ca factor de influenţă asupra pieţei hoteliere după numai 3-6 luni. fiecare afacere hotelieră va fi afectată diferit şi va avea propriul său ciclu de business în funcţie de planurile şi strategiile echipei manageriale. saună. masaj.

dar nu a reuşit să cumpere nici una dintre vilele scoase la licitaţie acum doi ani la Neptun. unele dintre organizaţiile. În ce perioadă s-a dezvoltat cel mai mult? Comentaţi concurenţa existentă. Virgil Călina. iar o cameră costa în anul 2005 între 40 şi 80 de Euro. Verificați-vă cunoștințele • • • • Investigaţi piaţa hotelieră din oraşul vostru. Se poate considera. datorită chiriilor mai mici faţă de centru. alături de firma de construcţii Triumf Construct. a ajuns la şase milioane de dolari. începută în urmă cu trei ani. deci. Zona Băneasa devine o tot mai bună locaţie pentru afacerea hotelieră în Bucureşti. dacă ţinem cont că în momentul de faţă 40 de Euro este cel mai mic tarif de recepţie în Capitală pe segmentul de trei şi patru stele. Industria hotelieră este o mare consumatoare de capital necesar pentru clădire şi echipamentul sau facilităţile necesare. chirii. Dacă hotelul va avea succes. iar suma investită în construcţia lui. În acest caz. a construit tot în zona Băneasa un nou hotel. vor ieşi din piaţă. Cât de profitabile vor fi aceste hoteluri rămâne de văzut. Toate acestea alături de uzură. are 75 de camere. dobânzi.care are o capacitate de 285 de camere (dintre hotelurile care funcţionează în prezent). faţă de speranţa lor de viaţă. La aceasta se mai adaugă şi piaţa extrem de concurenţială. Care au fost lucrurile sau activităţile care v-au impresionat cel mai mult? Faceţi o listă cu principalele puncte de atracţie din judeţul Cluj pentru turişti. Hotelul. Compania De Silva. el intenţionează să mai construiască încă un hotel de aproximativ 300 de camere. iniţial a dorit să aibă o proprietate hotelieră la mare. Ce concluzii rezultă de aici? Investiţiile angajate în industria hotelieră sunt uriaşe. Sunt toate şansele să fie aşa. asigurări se transformă în costuri fixe. se vor număra printre clienţii noştri”. în special cele care nu s-au adaptat la schimbări. că industria este atractivă pentru cei care au posibilitatea de a intra în această industrie. speră că amplasamentul într-o zonă considerată rezidenţială îl avantajează: „În ultimul an [2005]. dar dacă nu produc profituri imediat nu se supără. restaurantele Spring Time şi fabrica de produse alimentare Mandy. vecine cu noi. Hotelul nostru va avea şi săli de conferinţă şi sper că aceste companii. Însă toate aceste noi unităţi sunt susţinute financiar de firme care activează în alte domenii. Care ar fi motivul atracţiei turiştilor furnizat de aceste locuri: educaţional. Virgil Calina mărturiseşte că. proprietarul hotelului şi directorul companiei De Silva. „Cred că în câţiva ani voi putea să vând o cameră cu 25 de Euro şi să am profit”. Unitatea a fost inaugurată în Noiembrie 2005. Oricum perioada de timp până vor fi profitabile este destul de îndelungată. Investitorii speră că vor atrage din clienţii marilor lanţuri hoteliere. clasificat la patru stele. la sfârşitul fiecărui ciclu economic. fiind disponibile şi cele 700 de locuri de cazare din Bucureşti. Grupul Perla Majestic face parte din holdingul Spring Time. cultural sau personal? 16 . întrucât barierele la intrare sunt înalte şi îi protejează pe cei activi din cadrul pieţei. Piaţa românească aşa cum reiese din exemplu este una în creştere aflată în faza de avânt economic. Capacitatea de cazare a grupului PMG a ajuns la sfârşitul anului la 5. Care sunt categoriile de servicii oferite? Numiţi câteva hoteluri pe care le-aţi vizitat. importator şi distribuitor de băuturi şi dulciuri. tot în zona Băneasa.500 de locuri. multe companii internaţionale s-au mutat în zona de nord a capitalei.

pe litoral. respectiv cine este şi ce vrea hotelul pe piaţă. cum să facă lucrul acesta etc. în mediul rural. business.1. cine sunt clienţii actuali. lângă aeroporturi (hotel de aeroport). durata de şedere: 17 . scopul vizitei: e. de-a lungul căilor rutiere (motel). convenienţă. legătura cu mijlocul de transport: d. rezidenţiale. vacanţă. regimul de funcţionare: În România numai 57. în oraşe mici sau mari. Tipuri de organizaţii în industria hotelieră şi principalele lor caracteristici Diversitatea de servicii oferite. turism. o serie de criterii de clasificare şi segmentare a unităţilor hoteliere. Astfel. Procesul de dezvoltare a unităților hoteliere 2. la nivel mondial. amplasarea: c. a condus la formarea unei varietăţi de unităţi pe piaţa hotelieră creând deseori confuzie în rândul voiajorilor. plasarea unui hotel într-un anumit grup cu caracteristici comune nu este deloc uşoară. care s-au adăugat în timp. Pe baza acestora se pot lua în discuţie la prezentarea afacerii hoteliere mai multe aspecte.Unitatea 2 Tipuri de organizații în industria hotelieră. sezoniere. unităţi extrahoteliere/complementare. asociere (lanţuri hoteliere voluntare). în apropierea gărilor (hotel de gară). Restul se află în staţiunile de pe litoral şi doar 6% dintre aceste hoteluri au funcţionare permanentă. a. societăţi sau grupuri (lanţuri hoteliere integrate). caracteristicile fundamentale: unităţi hoteliere şi similare acestora. În acest sens au fost stabilite. b. de tranzit. pe parcursul dezvoltării industriei hoteliere.3% din capacitatea de cazare a unităţilor cu activitate hotelieră au funcţionare permanentă. b. deschise permanent. pe cine ar putea să atragă în viitor. la munte. forma de exploatare: individuală. Principalele criterii sunt: a.

capacitatea de cazare: Desigur. exploatare de tip industrie hotelieră (peste 150 de camere). astfel că acestea fac parte din categoria hotelurilor de tranzit. d. De asemenea. posibilitatea de a suna gratuit în oraş. ce doreşte el să asigure ca servicii. în unele oraşe. Serviciile pe care le asigură în mod complementar pentru clienţi sunt determinate de segmentul ţintă căruia i se adresează: ziare şi reviste. datorită amplasării de convenienţă. categoria economică (servicii limitate). aceste criterii de clasificare şi tipologia unităţilor hoteliere ne ajută să înţelegem care este poziţia pe care o ocupă un hotel în piaţă. cu un număr de 80 de camere. asigură serviciu de cameră (room-service) şi organizarea de întâlniri şi mese festive. Popularitatea lor s-a datorat în primul rând amplasării acestora. Acestea. un hotel poate fi caracterizat din punctul de vedere al mai multor criterii fiind în acelaşi timp un hotel cu servicii de nivel mediu. atât la nivel de servicii oferite. apartamente. Astfel. care asigură o convenienţă din punctul de vedere al deplasării. pot oferi servicii de spălătorie. situat într-un oraş.c. Pentru a înţelege mai bine diferenţierile care pot apărea între unităţile hoteliere. capacitate medie (50-150 de camere). cablu TV. Majoritatea acestora dispun de săli de conferinţe. calculator şi fax. saună. servicii de transport de la sau la aeroport. au atras şi grupurile de turişti sau turiştii individuali sau grupurile mici de business interesate în organizarea de întâlniri de afaceri sau prezentări şi conferinţe de dimensiuni reduse. de nivel mediu. cu utilizarea transportului aerian. sunt prezentate în continuare câteva particularităţi pentru unele tipuri de hoteluri. pasagerii transportului aerian care din variate motive rămân o perioadă 18 . de ce aplică anumite politici la nivelul firmei. Ele s-au dezvoltat în timp. respectiv 1. care este strategia de dezvoltare. în apropierea zonelor cu acces la mijloace de transport sau în zone puternic dezvoltate industrial.7 înnoptări în medie. dar şi la nivel de administrare a afacerii hoteliere. Hotelul de aeroport Anii ’50-’70 marchează apariţia şi dezvoltarea acestui tip de hotel şi are la bază intensificarea turismului pe rute mai lungi. a crescut tot mai mult nevoia de cazare în unităţi hoteliere amplasate în cadrul oraşelor. devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au ca principală categorie de clienţi voiajorii de business. piscină şi centre sportive. Astfel se pot caracteriza hotelurile de tip comercial. în interiorul ţării. Un alt aspect al acestora este durata redusă de şedere. nivelul de confort: de lux (nivel superior). magazine de incintă. care se adresează în principal oamenilor de afaceri aflaţi în tranzit. exploatare familială (până la 49 de camere). În ciuda acestui fapt. în centrul acestora. servicii de închiriere auto. Piaţa ţintă spre care sau îndreptat unele hoteluri din această categorie se constituie din voiajorii de business. Hotelul de tip comercial Odată cu intensificarea deplasărilor între oraşe. devin centre sociale ale comunităţii locale. servicii de alimentaţie la restaurant sau café-bar etc. dispun de centre de relaxare.

respectiv de 8-10 ore (în special peste noapte) şi personalul liniilor aeriene. dotări sau facilităţi diferite de standardele hoteliere. transport gratuit între aeroport şi hotel. divertisment şi cultural. Acest tip de hotel oferă. în Franţa. tipurile acestea de hoteluri încearcă să asigure clienţilor posibilitatea de a interacţiona social prin furnizarea serviciului de mic dejun şi organizarea de activităţi de divertisment. şi anume turiştii care optează pentru sejururi mai lungi.). Hotelul de zonă balneară (tip spa) Aceste tipuri de hoteluri au ca şi caracteristică definitorie faptul că sunt amplasate în zone recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care doresc să beneficieze de anumite resurse naturale favorabile sănătăţii (ape termale. în mediul urban sau suburban. cu vocaţie medicală prin aplicarea unor cure de sănătate. Ponderea mare a segmentului de business în cadrul transportului aerian a influenţat hotelurile de aeroport în direcţia dezvoltării de facilităţi specifice întrunirilor de afaceri şi mini-conferinţe. În plus. centru de bunăstare şi înfrumuseţare. conform unui concept modern dezvoltat pentru un astfel de hotel. ce au personalitate juridică. Hotelul asigură. capacitatea de cazare a rezidenţelor de turism s-a triplat. grupuri familiale care doresc intimitate. serate sociale etc. Din acest 19 . izvoare minerale. fiind vorba de clienţi cu nevoi speciale. de circa 18-20 de zile. centru de recuperare. acesta trebuie să dispună de următoarele centre de servicii: centru de sănătate. centru de primire. un dormitor separat şi grup sanitar propriu. În Grecia acest gen de aranjament este amintit sub numele de studiouri sau apartamente în regim selfcatering. se acordă o atenţie deosebită deplasării interioare şi exterioare a clienţilor. 14. hotelul va constitui baza de tratament cu personal medical şi paramedical propriu sau va încheia contracte de parteneriat cu alte unităţi specializate. pentru clienţi o bază materială necesară pentru furnizarea serviciilor de tratament specifice resursei naturale de care dispune.mai lungă pe aeroport.4 înnoptări în medie. de unde şi numele de rezidenţă. Durata sejurului mediu într-un astfel de hotel este influenţată de durata tratamentului urmat de client şi este. Pentru serviciile de tratament pe care le oferă. Structura camerei este uşor modificată oferind o sufragerie (salon). Hotelul trebuie să asigure o alimentaţie pe diete. Astfel. Întrucât durata de şedere este mult mai ridicată. aeroionizare etc. de obicei. linie telefonică directă cu aeroportul pentru rezervare şi transport. Atractivitatea acestor hoteluri este dată de reducerea semnificativă a costurilor. astfel încât clienţii să fie atraşi de posibilitatea reducerii timpului petrecut în călătoriile de afaceri. în primul rând. Dacă el este amplasat în cadrul unor zone sau staţiuni turistice atunci apare închirierea apartamentelor pentru sejururi mai lungi. cu vocaţie medico-sanitară pentru aplicarea unor cure profilactice secundare şi de recuperare medicală. o bucătărie compactată (chicinetă) sau cel puţin un colţ amenajat corespunzător cu veselă. în general. În ultimii 10 ani. Hotelul rezidenţial (hotel-apartament) Acest hotel asigură cazarea clienţilor pe o perioadă lungă de timp sau permanentă. corespunzătoare regimurilor alimentare stabilite de personalul de specialitate. nămol. Atractivitatea acestora se manifestă pentru un segment principal de voiajori. frigider şi serviciul de băuturi.

De aceea.motiv. acest lucru influenţând în mare măsură serviciile pe care se hotărăşte să le includă în ofertă. în zonele montane. hotelul trebuie să pună la dispoziţia turiştilor a gamă cât mai variată de servicii de distracţie şi agrement. doresc să îşi petreacă majoritatea timpului pentru activităţi recreative. Poate fi amplasat la mare. se apreciază ca fiind extrem de importante reclama sau recomandările făcute din gură în gură de către clienţi. Media de vârstă căreia i se adresează aceste hoteluri este mai ridicată. cât mai departe de zonele urbane aglomerate. sportive. Întocmeşte o listă cu posibile întrebări pe care le vei adresa angajatorului atunci când te vei prezenta la interviu. Hotelul de vacanţă (resort) Acest tip de hotel se adresează în principal persoanelor care au ales să îşi petreacă vacanţa în zona turistică. de îngrijire a copiilor etc. Astfel. în unele locaţii exotice. Voiajorii fiind în vacanţă. Te-ai pregătit în acest domeniu şi eşti în căutarea unui loc de muncă de asistent manager la o unitate din acest business. fiind vorba în majoritate de pensionari. 20 . concediu. la nivel naţional rata de înnoptare în cadrul acestui hotel este mai mare decât la alte hoteluri. de alimentaţie. Verificați-vă cunoștințele • Te gândeşti la o carieră în domeniul hotelier şi crezi că acesta îţi este potrivit. în general media de vârstă fiind de 56 de ani. Majoritatea acestor hoteluri tind să se poziţioneze ca o destinaţie în cadrul unei destinaţii. din care să reiasă aspectele importante pe care le urmăreşti în formarea ta ca şi profesionist în acest domeniu.

managerul trebuie să ia în considerare decizia de a împărţi sarcina între mai multe posturi sau locuri de muncă. Problema apare atunci când cererea creşte şi devine dificil pentru indivizi să îşi crească rezultatele. De exemplu.Unitatea 3 Organizarea hotelului. de activităţile societăţii. constituire. se întocmeşte regulamentul de ordine interioară. În general în vârful structurii se vor afla departamentele importante în cadrul unităţii hoteliere. care se consideră parte integrantă a managementului organizaţiei. Structura managerială a unui hotel adună toate poziţiile caracterizate de responsabilitate şi autoritate existente în cadrul unităţii. sarcina managerului este de a determina la care dintre activităţi sau locuri de muncă ar trebui să realizeze specializarea. împărţirea locurilor de muncă în subunităţi determină o creştere a necesităţii de coordonare. precum şi principalele legături care se stabilesc între ele în vederea asigurării îndeplinirii în cele mai bune condiţii a obiectivelor organizaţionale. când un singur angajat este responsabil pentru toate sarcinile impuse de locul său de muncă. de exemplu. De aceea. o compartimentare 21 . Pe un al doilea nivel se vor afla departamentele care sunt responsabile de asigurarea sprijinului şi consultanţei pentru angajaţii din cadrul unităţii hoteliere. bucătarul unui mic restaurant care va pregăti singur mâncarea pentru 20 de clienţi. Elementele structurii organizatorice Elementele structurii organizatorice Scopul principal al managementului este de a selecta structura cea mai potrivită în contextul obiectivelor şi caracteristicilor organizaţiei. pentru prescrierea cadrului general de comportament şi a dispoziţiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angajaţilor. O extremă ar fi cazul nonspecializării. Compartimentarea Atunci când o societate începe să crească ca şi mărime. Aldag şi Stearn (1987) au stabilit 4 elemente esenţiale necesare managerilor pentru a alcătui structura: 1. Un dezavantaj al acestei situaţii ar putea fi reprezentat şi de faptul că o specializare excesivă conduce la locuri de muncă atât de înguste încât angajaţii îşi pierd interesul şi motivarea în realizarea muncii. Motivarea în acest caz este foarte uşor de realizat datorită rezultatelor atribuite efortului unitar. în mod normal. Suplimentar. Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigramă şi fişa postului. Pe de altă parte. Cele mai multe restaurante au ales. Structura este dată. grupare şi subordonare a acestora. Specializarea muncii În momentul în care este nevoie de mai mult de o persoană pentru a realiza o activitate. număr de angajaţi şi activităţi. managerul general se confruntă cu nevoia de a grupa locurile de muncă pentru a asigura o coordonare mai eficientă şi un control mai bun al activităţilor. Prin structură organizatorică compartimente trebuie de să înţelegem care ansamblul de posturi modul şi de muncă compun organizaţia. 2.

3. alimentaţie. încurajează responsabilitatea pentru atingerea unui nivel de performanţă ridicat. Folosind acest sistem. unul de servire şi un compartiment sanitar. ce asigură curăţenia. Există în general 5 principii. Aceste principii ne conduc la formarea unor structuri diferite. Din cauză că organizaţia este împărţită în unităţi ce au sarcini distincte. 22 . respectiv gruparea unor locuri de muncă care îndeplinesc aceeaşi funcţiune. De exemplu. de asemenea. organizaţia are ca avantaj o adaptare la nivelul nevoilor şi obiceiurilor consumatorilor locali şi. Cea mai bună exemplificare la nivelul unui hotel ar fi: compartimentul camere. Funcţia – reprezintă un element des întâlnit în compartimentarea unităţilor din industria ospitalităţii. cum ar fi serviciile de alimentaţie oferite colegiilor şi universităţilor şi compartimentul de sănătate în care sunt specifice serviciile oferite clienţilor cu nevoi speciale. în cadrul unui restaurant se poate folosi compartimentarea funcţională rezultând un compartiment ce se ocupă cu pregătirea mâncării. Clientul. clientela de afaceri. departamente de muncă. Produsul sau serviciul – şi acest element este unul clasic de compartimentare. De cele mai multe ori se optează pentru departamente funcţionale.pe două componente: pregătirea preparatelor şi servirea acestora. activitate sau sarcină în cadrul unităţii. compartiment să se desfăşoare acelaşi tip de activităţi. în funcţie de mărimea organizaţiei. 2. la nivelul lanţurilor hoteliere se utilizează împărţirea autorităţii la manageri zonali. îi este delegată autoritatea asupra tuturor activităţilor necesare să producă şi să vândă de acel produs sau serviciu servicii pentru care îşi asumă Această responsabilitatea. prin care se ajunge la compartimente formate pe baza liniilor de produse. care sunt responsabili pentru unităţile dintr-o anumită zonă geografică. creând în acest sens două compartimente funcţionale. gradul de dezvoltare a unui serviciu sau obiectivele pe care le urmăreşte în dezvoltarea sa. clienţii educaţionali. În aceste condiţii. compartimentarea funcţională uşurează folosirea tehnologiei producţiei de masă în organizaţiile producătoare. în special internaţională. care conduc la formarea unor compartimente. consumatorul – element utilizat în compartimentare de unele organizaţii care deservesc grupuri de consumatori ce pot fi bine segmentaţi din punctul de vedere al caracteristicilor produselor/serviciilor pe le oferă clienţilor. telefonice etc. unui singur manager. compartimentare asigură o coordonare mult îmbunătăţită pentru realizarea unui produs. Este cea mai practică soluţie. De exemplu. 4. o compartimentare stabilită pe baza operaţiilor realizate în funcţie de tipul de consumatori ar fi: grupurile business. Zona geografică – element utilizat atunci când organizaţia operează într-o largă arie geografică. De exemplu. scurtează liniile de comunicaţie între organizaţie şi clienţi. şi anume: 1. se poate obţine o mai bună gestionare a costurilor şi organizaţia este capabilă să răspundă mult mai rapid la schimbările apărute în mediul organizaţional. denumit şi manager de produs. care presupune ca în cadrul fiecărei unităţi de muncă. Şi în industria hotelieră se regăsesc utilizate unele dintre aceste elemente.

poziţiile pe care le conexează. Mediul în care îşi desfăşoară aceştia activitatea (stabil sau cu schimbări frecvente). Stilul de conducere al managerului. O altă problemă pe care trebuie să o rezolve managerul general este distribuirea autorităţii între departamente. delegat la o poziţie din cadrul structurii unei firme. De fiecare dată când managerul restructurează un loc de muncă sau un compartiment trebuie să se gândească la cât de multă autoritate în adoptarea deciziilor va acorda indivizilor. Între aceste două extreme două modalităţi frecvent utilizate ar fi: Managerii operaţionali trebuie să se consulte în adoptarea deciziilor cu cei tehnici. În stabilirea gradului de autoritate atribuit fiecărei poziţii din cadrul structurii. Strategia de afaceri urmărită de manageri. iar la cealaltă extremă. Astfel. un manager poate să îşi asume responsabilitatea managerului de vânzări şi de personal. acestea se adoptă în funcţie de nevoile pe care le are organizaţia şi de considerentele de eficienţă la nivelul organizării activităţilor. aflate în spatele acestora. 3. managerii tehnici să deţină autoritate totală pe zonele lor de specialitate. De exemplu. Astfel. dar fără de care nu ar fi posibilă desfăşurarea acestora în condiţii normale. recepţii etc. În cadrul unui hotel se pot identifica două mari tipuri de departamente: operaţionale şi tehnice. compartimentul de servicii de alimentaţie se poate diviza în compartimentul de restaurant şi cel de organizare de mese festive. Ea arată foarte clar cine şi cui se 23 . respectiv managerilor acestora asupra departamentelor tehnice? O extremă ar putea fi ca managerii departamentelor operaţionale să deţină autoritate totală faţă de cei de la departamentele tehnice. se pune problema cât de multă autoritate trebuie să acorde managerul general departamentelor operaţionale. în timp ce departamentele tehnice includ acele locuri de muncă care sprijină activităţile de bază. în cadrul unui hotel. Autoritatea formală îşi are fundamentul în sistemul juridic de răspundere în faţa legii. precum şi responsabilitatea coordonării operaţiilor legate de camerele de hotel. în cadrul unui motel de capacitate redusă. banchete. Practic. Nici unul dintre aceste elemente nu asigură la nivelul organizaţiei cea mai bună compartimentare.5. Autoritatea Autoritatea desemnează un drept limitat de folosire a unor resurse. Procesele – elemente utilizate în momentul în care pentru anumite activităţi apare necesitatea divizării datorită operaţiilor diferite pe care le impune. managerul trebuie să ia în considerare câţiva factori: Experienţa şi personalitatea subordonaţilor. Linia de autoritate se formează pe baza unor relaţii de comandă directă între posturile. Nu se poate ajunge nici la o societate total centralizată sau total descentralizată în ceea ce priveşte adoptarea deciziilor. Deciziile se vor adopta împreună managerii operaţionali şi tehnici. managerilor sau departamentelor. Cele operaţionale includ locurile de muncă care asigură în mod direct producerea de bunuri şi servicii. de exemplu.

Ierarhia rezultată se va numi lanţ de comandă. respectiv a zonei de control managerial. Zona de control Strâns legat de stabilirea liniilor de autoritate şi respectarea principiului unităţii comenzii o altă problemă apărută în cadrul construirii structurii organizatorice este stabilirea ponderii ierarhice. cu atât zona de control poate fi mai mare. cu atât mai mică trebuie să fie şi zona de control. În cadrul acestui lanţ scalar vor fi cuprinse toate posturile legate prin linii de autoritate de comandă. 4. cu atât zona de control poate să fie mai mare. Verificați-vă cunoștințele • • Ce înseamnă pentru tine „arta de a coordona activităţi”? Stabileşte ce concepte sunt importante pentru propriul tău tip de coordonare. În mod practic. Acesta element defineşte numărul de angajaţi care se raportează direct la un manager stabilit. deci. acest număr depinde de: complexitatea operaţiilor de coordonat – cu cât operaţiile sau sarcinile sunt mai asemănătoare şi simple. dispersarea fizică – cu cât locurile de muncă presupun o mai mare dispersare teritorială a subordonaţilor. linia care porneşte de la chelnerul care lucrează în compartimentul de banchete până la managerul general al hotelului. aptitudinile şi capacitatea angajaţilor – cu cât subordonaţii sunt mai bine instruiţi şi pregătiţi pentru a realiza sarcinile locurilor lor de muncă. managerii au de îndeplinit mai multe sarcini administrative. frecvenţa interacţiunii – dacă coordonarea activităţii locurilor de muncă presupune din partea managerului un grad mare de interacţiune directă. dacă zona de control managerială este îngustă organizaţia va avea mai multe niveluri manageriale şi. ceea ce va genera o formă plată a organizaţiei. atunci zona de control trebuie să fie mai mică. Acest număr nu poate fi eficientizat în mod concret şi precis. cu atât zona de control va putea fi mai mare. De asemenea. stabilitatea sarcinilor – cu cât în executarea sarcinilor intervin mai mult rutina şi repetarea. 24 . Astfel. Zona de control managerial are un impact deosebit asupra dimensiunii verticale a organizaţiei sau asupra ierarhiei manageriale. Într-o asemenea organizaţie costurile administrative vor fi mari. un timp mai scurt afectat celorlaltor funcţii manageriale. fluxul informaţional poate fi îngreunat şi distorsionat prin trecerea informaţiilor prin mai multe niveluri receptoare şi de transmitere. deoarece vor fi angajaţi mai mulţi manageri. vor exista mai puţine nivele manageriale. O linie de autoritate de comandă va fi. autoritatea este delegată la poziţii de comandă tot în cadrul unui proces scalar. În aceste situaţii.raportează. ceea ce solicită un timp mai îndelungat petrecut cu supravegherea activităţii subordonaţilor şi corespunzător. va avea o configuraţie formală înaltă. de exemplu. Dacă zona de control este largă. Întrucât procesul creării unei ierarhii organizatorice este considerat ca un proces scalar.

ţinând cont că şi ea a cunoscut perioada de glorie a lui Sunnyvale. Prima discuţie a avut-o cu Skip. Din acest motiv l-am demis şi am apelat la tine. Ea era acum câţiva ani considerată cea mai bună locaţie indiferent de sezon. Totul este în mare grabă. „La început acest loc se vindea de la sine. ca urmare a unei reevaluări complexul hotelier a pierdut o stea în clasificare. care să analizeze situaţia actuală şi să-i ofere soluţii de viitor. Managerul general care a lucrat înainte aici. uneori aveam clienţi care stăteau la noi şi o lună. proprietarul acestui complex hotelier faptul că din 1991. şeful de vânzări.” După cum a aflat Ken reputaţia lui Ruth cu privire la menţinerea unor standarde înalte de calitate a curăţeniei s-a deteriorat. în prezent supravieţuirea. în timpul primei săptămâni a fost o discuţie cu fiecare membru executiv al complexului hotelier. Iar în ultimii 4 ani Ruth a renunţat şi la întâlnirile periodice generale cu toţi angajaţii din departamentul său. scăderea ratei de ocupare sau a tarifelor reale. Pentru dnul Redgrave.zile pleacă. De multe ori în ultimul timp s-au semnalat probleme legate de curăţenie de către clienţi. se părea că nu ştia cum să facă faţă acestei situaţii. L-a întâlnirea cu expertul Ken. În urma primei inspecţii pe care a făcut-o la nivelul proprietăţii a remarcat câteva aspecte negative minore. mai ales că primii doi îi văd pe ceilalţi ca nou veniţi în cadrul complexului. de 7 mil. totuşi acesta nu s-a integrat încă în echipa managerială. de exemplu o stare deplorabilă a pereţilor. dar atunci când rata de ocupare a tot scăzut până ce a ajuns la 55%. Ca şi om de afaceri înţeleg faptul că trebuie să investesc nişte bani pentru a obţine alţi bani.Studiu de caz – Zile negre pentru Sunnyvale Sunnyvale Resort este o proprietate luxoasă care oferă 300 de camere. în efortul de a atrage grupurile de clienţi de business proprietarul a adăugat încă 50 de camere şi a amenajat o sală de conferinţe de 5000 mp. În anul 1994. dolari. de fapt. terenuri de tenis şi club de echitaţie. ci doar simptomele unei situaţii interne mult mai complexe. a fost angajat pe această poziţie şi înainte de a cumpăra eu această proprietate şi nu pot să spun că am avut cu el colaborarea pe care mi-am dorit-o. Redgrave îşi prezintă pe scurt solicitarea în felul următor: „Aş dori să renovez Sunnyvale şi să o aduc la ceea ce a fost odată. lucrând aici de 25 de ani. „Înainte clienţii stăteau în medie10-12 zile. care lucra în cadrul lui Sunnyvale de 30 de ani. Din experienţa lui Ken de până acum. l-a determinat să solicite ajutorul unui expert în domeniul ospitalităţii. care să dea liberate de decizie echipei manageriale. instalaţii sanitare deficitare sau mochetele şi alte obiecte de inventar uzate.” Ken merge să discute cu Ruth. Centrul de întâlniri de afaceri ne asigură. Ajungeai să-i cunoşti suficient de bine. însă începând cu anul 1991 a început să scadă rata de ocupare şi odată cu ea şi veniturile. Iar în condiţiile actuale nu sunt convins de faptul că voi obţine vreun câştig din orice investiţie realizată la Sunnyvale. mult mai important. În anul 1992. când veniturile se ridicau la 16 mil. clasificându-se acum la 3 stele. pe motiv: „Nu mai este timp şi pentru acest lucru”. Tot ceea ce îţi cer este să stabileşti ce anume nu funcţionează şi ce se poate face. Deşi managerul departamentului tehnic a venit la Sunnyvale acum 11 ani. Însă ceea ce şi-a propus Ken. În tot acest timp de 10 ani am încercat să-i asigur tot timpul o capacitate cât mai mare. În momentul în care voi vedea că există semne de redresare a veniturilor mă voi concentra cu un mare volum de investiţii pentru a aduce înapoi Sunnyvale la categoria pe care o merită”. se înregistrează o scădere în ultimii 3 ani. Dar îmi doresc să investesc în acest loc câteva milioane ştiind că voi putea obţine aceste profituri ulterioare. Acum însă clienţii vin pentru întâlniri de afaceri şi în 2-3. Acesta chiar se plânge de faptul că nu a reuşit niciodată până 25 . amplasată la marginea unui lac şi beneficiind de un teren de golf. Am avut noroc cu această clientelă a grupurilor de afaceri. Însă parcă dintr-o dată complexul a ieşit din modă. nu sunt în fapt adevăratele probleme. Nu am avut niciodată probleme în a asigura o rată de ocupare superioară. guvernanta generală pentru a afla şi de la aceasta care sunt problemele cu care se confruntă. dolari. Eu am încercat încă de la început să fiu un proprietar flexibil.

dar înainte de a scrie acest raport aş dori să ştiu care este părerea voastră. necesitând reparaţii minore continue: „Dacă nu la instalaţia electrică. se plânge ea.acum să comunice în mod real cu ei. şi anume că departamentul de vânzări a mizat prea mult pe grupurile de afaceri încât a determinat o slabă coordonare la toate celelalte activităţi. Eu voi încerca să adopt o serie de măsuri prin care să realizăm acest lucru şi cred că şi voi vă doriţi acelaşi lucru. Deşi din discuţie reiese şi faptul că nici ea nu a încercat să aducă în discuţie cu aceştia subiectele care o interesau sau o afectau direct în realizarea sarcinilor ei. Ea se plânge de faptul că toţi ceilalţi manageri executivi nu i-au solicitat niciodată părerea în adoptarea vreunei decizii. 3. problemele tehnice sunt foarte frecvente. în cadrul acestei unităţi. Subiecte de discutat 1. care are o experienţă de numai 3 ani. cu o experienţă de 28 de ani în acest domeniu. Cel mai nou membru executiv. Această punere în umbră a dorinţei ei de a se implica în procesul decizional ar fi principala ei neplăcere. reputaţia acestui serviciu era absolut negativă. Ceea ce i-a permis a fost ca pentru această clientelă să organizeze pentru prima noapte de cazare un cocktail în cadrul restaurantului. Are cineva vreo idee cum am putea atinge aceste obiective?” Primul care a luat cuvântul a fost Jon: „Eu cred că cea mai mare problemă este faptul că ne permitem o pierdere atât de mare la nivelul serviciilor de alimentaţie destinate grupurilor de afaceri prin faptul că nu fructificăm această oportunitate” „Da.” La biroul de rezervări Ken stă de vorbă cu Teresa. La începutul celei de-a doua săptămâni Ken organizează prima întâlnire generală cu toţi membrii executivi pentru a le transmite următorul mesaj: „Redgrave doreşte să aloce o sumă importantă pentru relansarea acestui complex hotelier. Când Jon a preluat acest departament. luând în 26 . Care sunt principalele deficienţe la Sunnyvale ? Care este principala funcţiune a companiei vinovată de apariţia acestor probleme? Propuneţi un mod de acţiune în continuare pentru Ken? Studiu de caz – Zile negre pentru Sunnyvale (continuare) La sfârşitul primei săptămâni Ken şi-a formulat o primă concluzie. Jon s-a ambiţionat în momentul în care a venit aici să schimbe imaginea acestui departament şi a întreprins o serie de acţiuni la nivelul echipei cu care lucra. De multe ori. atunci sigur apare ceva la instalaţiile sanitare sau la ventilaţie. am sesizat şi eu o situaţie financiară extrem de precară. Însă Skip nu a fost convins de noile propuneri ale lui Jon de a include în oferta de cazare făcută pentru grupurile de afaceri serviciul de alimentaţie în interiorul complexului. Rezultatul era clar. era Jon. 2. director la serviciul de alimentaţie al complexului hotelier. Jon a fost dezamăgit de această decizie. în principal plângeri ale clienţilor cu privire la serviciile primite în cadrul restaurantului astfel încât Skip a luat atunci decizia de a furniza servicii de alimentaţie în afara complexului hotelier pentru grupurile de afaceri. spune Ken. Skip a blocat mai multe camere decât erau alocate în mod normal pentru clientela grupurilor de afaceri fără să-i spună nimic. Zilnic se iveşte ceva. „Nici nu ştiu exact ce camere pot să vând de la o zi la alta”. satisfacţia redusă a clienţilor pe baza unor servicii foarte slabe. De asemenea. toţi se aşteaptă de la ea să facă doar ceea ce i se spune să facă fără nici o implicare din partea ei. Am un raport al situaţiei actuale şi m-am gândit deja la câteva acţiuni. în special pentru acele mese festive. existaseră înainte de a veni el o serie de probleme. Abia apuc să remediez o defecţiune că imediat alte două apar în altă parte. El a venit la Sunnyvale acum 6 luni. dar pentru a decide acest lucru doreşte să vadă o primă dovadă a redresării printr-o îmbunătăţire a ratei ocupării şi un nivel de venituri normal. După o primă săptămână de discuţii Ken este în măsură să înţeleagă adevărate probleme ale complexului Sunnyvale. şi să-l aducă la o clasificare de 5 stele. o confuzie la nivelul operaţiilor. De fapt. Din cauză că este vorba de o proprietate veche de peste 30 de ani.

opt oameni au stat stânjeniţi din cauză că ai adăugat mai multe scaune la o masă. Acest lucru determină ca la nivelul activităţii mele să urc bugetul la o medie de 170 de dolari pe cameră. Dar cel mai mult suferim din cauza neacoperirii capacităţii. Ce se întâmplă aici?” „Ei bine îmi pare rău că trebuie s-o spun. sau pur şi simplu care nu au nici o privelişte.” „Stai puţin. Dar nu este uşor mai ales că se întâmplă tot mai des ca unii dintre clienţii noştri să aştepte în hol până ce apartamentele sunt gata aranjate. nu?”. care nu ridică vânzările deoarece toţi cei care participă vor avea parte de o gustare şi băuturi nealcoolice. întotdeauna când s-au petrecut astfel de situaţii eu am concentrat personalul pentru aranjarea rapidă a apartamentelor.” „Problema. Şi pentru a fi totul foarte stresant. intervine Ruth.considerare un complex de această dimensiune. „Da este adevărat.” „Dar obiectivul se impune la nivel de număr de camere nu la nivel de venituri obţinute. Şi cred că ar trebui să încheiem acest capitol.” „Da. nu mai departe de localul Mountainview. aşa cum este în cazul meu. este faptul că eu nu sunt sigură niciodată câte camere a vândut Skip. astfel încât să fie gata imediat. mai ales la câte servicii primesc aici. după un moment de tăcere. „Un lucru care consider eu că ar trebui îmbunătăţit. servite într-o atmosferă specifică asigurată şi de un program de divertisment. sau în vecinătatea spălătoriei. De asemenea. supa era rece. porţii mari de mâncare. Acest lucru se întâmplă mai mult decât ar trebui. ar trebui să încerci. „Este adevărat comisionul se primeşte la număr de camere vândute. este foarte greu să vinzi tot timpul camerele mai puţin dorite din complex. S-au făcut sesizări cu privire la camere în care nu s-a folosit aspiratorul. însă de multe ori Skip oferă grupurilor şi un tarif de 120 de dolari. spune Skip. dar am avut atât de multe plângeri de la clienţi încât am decis că este mai bine dacă recomandăm clienţilor servicii de alimentaţie în afara complexului. Pur şi simplu clienţii adoră acest loc. sunt presată să vând camerele acestea la preţ premiu. Limita de buget pentru un grup cere un tarif mediu de 150 dolari. de multe ori s-a întâmplat să se treacă cu vederea standardele normale de calitate. este că Skip nu îmi oferă şansa de arăta ce este posibil aici. începe Skip discuţia. întreabă Ken. Dacă tu crezi că este uşor să vinzi 10000 de camere pe an. ai uitat de sculptura de gheaţă. spuse Jon. primesc numai reproşuri. fiind ocazional nevoită să refuz clienţii care au cerut rezervare din cauză de overbooking. Acele plângeri ale clienţilor de care a vorbit aveau loc când eu nu mă aflam la Sunnyvale. Aşa că dacă vrei să mă mai întorc tu trebuie să mă asiguri că va fi diferit. însă acestea rămân goale fiind blocate de el. care se află în vecinătatea noastră şi oferă clienţilor mâncare bună şi diversificată. De ce nu putem organiza un banchet pentru prima noapte? Acest lucru ar fi într-adevăr profitabil. Data trecută când am organizat banchetul a fost groaznic.” Ken o întreabă pe Teresa. Şi acest lucru se întâmplă din cauză că Skip cere mai multe camere pentru grupuri. Nu?”. ceea ce ne şi dorim. aperitivele au întârziat şi tot timpul a trebuit să aud cum s-au plâns oamenii mei. la chiuvete şi băi înfundate. Vă daţi seama că cei de la recepţie trebuie să trateze cu clienţii întotdeauna astfel de neplăceri şi în loc să primească mulţumiri pentru cazarea făcută. De asemenea. dar din cauza acestei aranjări rapide. Acest lucru este dificil atunci când ai repartizate camere la capătul coridorului.” „Dar aceşti clienţi nu au venit de când se află aici Jon. chiar şi pe cele care sunt alocate pentru mine. este greu să priveşti în ochi clienţii când îţi spun că serviciile au fost slabe. Dacă aş avea în fiecare cameră o vază cu 27 . camere pe care eu nu le pot vinde. dar eu încă trebuie să fac faţă percepţiei că noi nu putem să asigurăm calitatea serviciilor de alimentaţie. Tot timpul Skip vinde doar apartamentele sau camerele mai confortabile din hotel.” „Ei bine. a întrebat Ken. Am stabilit relaţii cu câteva firme specializate.” „Ar trebui să lăsăm la o parte grupurile. ce probleme a întâlnit ea la nivelul departamentului de rezervări. chiar dacă se ocupau în acel moment de camerele normale. Fiecare grup care se cazează la noi primeşte pentru prima noapte de cazare un cocktail party. o parte dintre veniturile pe care le obţii tu nu se ridică la nivelul camerelor pe care le vinzi.

se plâng de condiţiile oferite. pentru aranjarea camerelor. adaugă Teresa. care presupune că avem încă o cameră la dispoziţie”. fiecare la nivelul activităţii sale.” „În plus clienţii din camerele normale. a sesizat că nici aerul condiţionat nu mergea. astfel încât să se poată observa după acest interval o redresare a situaţiei complexului. Normal că nu am putut să fac reparaţia. acest aspect devine critic pentru noi. Astfel.” „Când ai doar 10 minute timp pentru a asigura curăţenia camerelor. Astfel că încercăm cu alte servicii oferite gratuit să echilibrăm această insatisfacţie a clienţilor. deoarece întârzie şi informaţia de finalizare a reparaţiei. De cele mai multe ori se întâmplă ca noii clienţi să aştepte în hol să se elibereze camera. „Legat de această problemă.” „Este una dintre problemele pe care nu le pot controla. Practic cu aceste sarcini suplimentare eu le încurc tot programul zilnic de muncă. însă am mâinile ocupate atunci când trebuie să te grăbeşti. Angajaţii mei trebuie să muncească zilnic ore suplimentare pentru a-şi finaliza sarcinile. „Din punctul de vedere al cazării termenul prea mare pentru reparaţii ne încurcă foarte mult. spune managerul tehnic. angajaţii mei raportează continuu o serie de defecţiuni care nu se remediază la timp. fără a mai putea acorda atenţie tuturor amănuntelor. Gândiţi-vă că acel client este nemulţumit de faptul că recepţia şi atribuirea camerei se întârzie în mod deliberat pentru a se da timp. Propuneţi un plan de acţiune pentru remedierea deficienţelor. În plus.flori proaspete şi un coş cu fructe ar fi foarte bine. Practic nu avem timp suficient pentru a ne face treaba aşa cum trebuie. Dar a doua zi a venit un alt grup care necesita o cazare peste cea planificată şi camera a fost ocupată. problema este că defecţiunile nu se repară în timp real. Care ar fi principalele probleme la cazare ? 2. ceea ce determină un cost suplimentar. Eu nu pot şti ce se va întâmpla în camera respectivă şi nici cât de mult timp va dura reparaţia.” „Dar am alocat toate resursele mele pentru aceste activităţi. Da. Subiecte de discuţie: 1. s-a întâmplat să primesc raportul care îmi spunea că în camera 113 s-a stricat instalaţia sanitară. În condiţiile în care nu ne coordonăm nici ocuparea foarte bine. iar clienţii s-au plâns că nu funcţionează aerul condiţionat”. Noi abia apucăm să facem o aranjare foarte rapidă a camerei. Din cauza acestor probleme ne-a crescut foarte mult şi costul cu forţa de muncă. În momentul în care echipa a ajuns acolo. De asemenea. adaugă Teresa. Ken încheie această primă întâlnire cu ideea că el propune un termen de 90 de zile pentru a încerca să asigure. cu siguranţă îţi scapă din vedere o serie de aspecte. Astfel avem o rată destul de ridicată a camerelor care sunt scoase din funcţiune. Ce ar trebui să cuprindă raportul lui Ken după 90 de zile pentru a demonstra că se fac progrese la nivelul complexului hotelier? 28 . comunicarea nu este bună. Şi mai există o problemă în faptul că ora de plecare coincide cu ora de sosire. am cerut o scoatere din funcţiune a camerei de 4 zile. şi aşa insuficient. îmbunătăţirea serviciilor oferite.” spune Ruth. 3.

gestiunea-contabilitatea. Înregistrarea consumurilor clienţilor şi încasarea contravalorii acestora. în divizarea activităţilor din hotel un criteriu important îl constituie contactul cu clientul. în două mari grupe. Activităţile specifice recepţiei sunt: Rezervarea camerelor şi planificarea ocupării acestora. Cazarea Principalele activităţi care asigură prestarea şi furnizarea serviciului de cazare se grupează în funcţie de contactul direct cu clienţii în două mari sectoare: front-office şi back-office (sectorul de etaj. Alte activităţi specifice se referă la întreţinerea şi gestionarea lenjeriei hoteliere precum şi la efectuarea serviciilor suplimentare specifice Sectorul tehnic Asigură la nivelul unităţii hoteliere funcţionalitatea instalaţiilor şi a mobilierului din camere. restaurantului etc. chiar dacă nu toate sectoarele componente prestează constant activităţi cu acest specific. de pază şi securitate. vom identifica câteva din sarcinile şi atribuţiile care se regăsesc la nivelul activităţilor specifice hoteliere. 29 . În aria de competenţă intră şi întreţinerea dotărilor bucătăriei. resursele umane. În continuare. Colaborarea cu celelalte sectoare şi compartimente de activitate. importante pentru funcţionarea optimă a hotelului. barului. cum ar fi aprovizionarea. pornindu-se de la cele două servicii de bază pe care le oferă hotelul: cazarea şi restauraţia. personalul care lucrează în aceste două compartimente. respectiv prestarea directă a serviciilor hoteliere. tehnic. De asemenea. în general. marketingul sunt grupate în compartimente specializate.. precum şi a spaţiilor comune pentru clienţi şi personal. Structura organizatorică și organizarea muncii 1. Promovarea şi vânzarea produsului de cazare. Evidenţa exploatării camerelor şi a fluxului clienţilor. marketing) Front-office (recepţia) Prin sectorul de recepţie se promovează şi se vinde produsul cazare. I.Unitatea 4 Activitățile specifice unităților hoteliere. Gestionarea cheilor camerelor. dotarea şi amenajarea spaţiilor hoteliere. Sectorul de etaj (housekeeping) Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea. îşi desfăşoară activitatea predominant în faţa clientului. Celelalte activităţi. Structura organizatorică a hotelului Activităţile specifice hotelului sunt structurate. Astfel.

Securitatea se asigură prin grija personalului hotelier. care este coordonat şi instruit de personal specializat. Organizarea de banchete. gestiunea şi controlul stocurilor. Organizarea de acţiuni promoţionale. evidenţa şi controlul plăţilor şi încasărilor. II. instruirea şi motivarea personalului.Sectorul de pază şi securitate O componentă a ospitalităţii. planificarea. înregistrarea şi evidenţierea valorică a resurselor utilizate şi întocmirea bilanţului contabil. 30 . Analiza segmentelor de piaţă. III. Cunoaşterea caracteristicilor clientelei. este asigurarea deplină a securităţii clientului în hotel. Servirea produselor. casierul şi recepţionerul de noapte (night auditor) fac parte şi din acest compartiment. recrutarea şi selecţia resursei umane. Negocierea şi încheierea de contracte. cum ar fi: aprovizionarea tehnico-materială. având dublă subordonare. Sectorul marketing Activitatea acestui sector este extrem de importantă în cadrul unui mediu extrem de dinamic şi competitiv. evaluarea şi recompensarea acestuia. Sectorul comercial În cadrul acestuia sunt cuprinse toate activităţile legate de asigurarea resurselor materiale. În unele structuri personalul de la recepţie. Principalele activităţi ale sectorului sunt: Prospectarea pieţei. V. extrem de importantă pentru a asigura confortul clienţilor în unitatea de cazare. Activitatea acestuia este strâns legată de celelalte două sectoare care comercializează produsul hotelier: cazarea şi alimentaţia. Restauraţia Sectorul se implică prin toate activităţile sale în procesul de prestare a unui serviciu de bază în industria ospitalităţii. IV. calculaţia costurilor şi a tarifelor. la care se adaugă echipament specializat şi uneori chiar personal calificat. Resursele umane Activitatea acestui sector are o contribuţie hotărâtoare la asigurarea nivelului calitativ al serviciilor oferite de unităţile hoteliere. Activităţile specifice sunt: Producţia culinară. Elaborarea unui plan de marketing. Între activităţile care sunt incluse în cadrul acestui sector amintim: realizarea planului de afaceri şi planificarea mijloacelor financiare necesare. Principalele activităţi se referă la: determinarea necesarului de personal. Catering. Sectorul financiar-contabil Scopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o gestiune judicioasă a resurselor financiare ale unităţii hoteliere.

Patron Gestiune. Tipuri de structuri organizatorice Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie modestă şi cu capacitate relativ redusă nu ridică probleme deosebite. poate deveni funcţională o structură organizatorică care să aibă la bază elementele funcţiune şi procese. În continuare sunt prezentate câteva exemple de structuri diferenţiate în funcţie de capacitatea şi categoria hotelului. pentru fiecare angajat în parte şi în primul rând pentru directorul de hotel. intervine o specializare a patronului. Patron Gestiune. recepţie Chelneri Bucătar şef Angajaţi bucătărie. Organigrama unui hotel cu 10-49 angajaţi Pentru un hotel de categorie medie dar cu un număr mai mare de angajaţi. Organigrama unui hotel cu mai puţin de 10 angajaţi Odată cu creşterea numărului de angajaţi.2. contabilitate. contabilitate Recepţioner Bucătar şef Lenjereasă Cameriste Chelneri Bucătari Spălători Figura nr. care îşi rezervă activităţile de gestiune şi contabilitate. bucătărie Cameriste. în aceste cazuri sunt preluate în cadrul unor posturi activităţi specifice diferitelor departamente. spălători Figura nr.2. Deoarece în cadrul unui hotel mai mic singura diferenţă este amploarea sarcinilor şi nu activităţile în sine. 2. Ceea ce trebuie acceptat este un principiu al multiplicării atribuţiilor. 31 . primire.1. 2.

2. Asistent manager general Şef resurse umane Director economic Şef financiar-contabil Director aprovizionare Şef recepţie Manager general Manager front-office Şef rezervări Guvernantă cazare Guvernantă şefă Guvernantă spaţii comune Şef spălătorie Maître D’ Hotel Bucătar şef Şef departament tehnic Figura nr.Recepţioneri Şef recepţie Guvernantă Director comercial Director general Contabil şef Şef de sală Chelneri Bucătar şef Bucătari Figura nr. Exemplu de structură organizatorică pentru un hotel de 2 stele. soluţia ar fi de asociere la departamentul de cazare. cu 30 de camere şi peste 60 de posturi Opţiuni mult mai numeroase pot fi formulate în cazul unui mare hotel. între poziţia de top a managementului şi baza structurii nu ar trebui să fie mai mult de patru niveluri ierarhice. pentru marketing-vânzări. În loc de şef de recepţie şi şef concierge se poate înlocui cu manager front-office. Totuşi. deci în total maxim şase niveluri ierarhice.4.3. Exemplificare structură organizatorică la un hotel 4 stele. reprezintă elementul primar al 32 . De exemplu. cu 70 de camere şi aproape 100 de posturi Locul de muncă sau poziţia ierarhică. în subordinea managerul de cazare. 2.

experienţa. relaţiile ierarhice. Analiza muncii reprezintă o inventariere a activităţilor realizate la nivelul unui loc de muncă. Descrierea postului: postul. limitele de competenţă. pe baza unei analize a muncii se va putea întocmi descrierea locului de muncă. Hotelul trebuie să fie la dispoziţia clientului 24 de ore din 24. reducerea numărului de personal se soldează cu restrângerea numărului şi calităţii serviciilor. În prezent. industria hotelieră este recunoscută ca industria mâinii de lucru. al competenţelor răspunderilor pentru membru organizaţiei. Cerinţele postului: studii necesare. descrierea responsabilităţilor. care determină în ultimă instanţă nivelul de confort. Descrierea va ajuta la formarea fişei locului de muncă. relaţiile funcţionale. se pun la dispoziţia clienţilor automate pentru lustruirea pantofilor. în hotelurile de categorie medie şi superioară. nu poate fi vorba de zile din săptămână în care hotelul să fie închis. 2. precum şi constrângeri majore pentru cei care lucrează în acest domeniu. Practic. În principiu. Practic. în hotel. iar descrierea locului de muncă reprezintă o listă cu sarcinile şi obligaţiile pe care le are o persoană care ocupă un anumit loc de muncă. închiderea hotelului se face pentru o perioadă relativ lungă. programul de funcţionare este permanent. Fişa postului: 1. de mai multe luni. Imposibilitatea stocării prestaţiilor determină o atenţie deosebită acordată 33 . calităţile personale. În cazul activităţii sezoniere. 3. Chiar dacă astăzi. cărucioare pentru a-şi căra singuri bagajele sau se foloseşte formula de bufet pentru micul dejun. Pentru constituirea unui loc de muncă se recomandă utilizarea a două metode manageriale: analiza muncii şi descrierea locului de muncă. Cu toate creşterile de productivitate importanţa mâinii de lucru nu a fost influenţată semnificativ.structurii organizatorice şi şi este definit stabilite de ansamblul un sarcinilor. descrierea sarcinilor. cea mai mare parte a activităţilor rămâne în sarcina personalului. Organizarea muncii Activitatea hotelieră prezintă un număr de caracteristici specifice care formează o serie de restricţii la nivelul organizării muncii. Descrierea locului de muncă este un instrument managerial care asigură identificarea şi angajarea unor persoane care să corespundă cât mai bine cerinţelor locului de muncă şi activităţii acestuia.

Un coeficient subunitar este propriu hotelurilor de 1. categorie de clasificare. Adesea munca se caracterizează printr-o durată care depăşeşte durata normală. determină 7 lucrători în total la recepţie. Sporul pentru munca suplimentară se stabileşte prin negociere. Ajustarea pentru 5 zile/săpt. Aplicând formula obţinem un număr de 120 de persoane. în cadrul contractului colectiv de muncă sau.8. Pentru sectorul de etaj. Pentru 7 zile/săpt. Timpul de muncă reprezintă durata reglementată a zilei de muncă sau timpul de care dispune un executant individual sau colectiv pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă ce îi sunt stabilite. cu o capacitate permanentă şi un grad de ocupare mediu de 60%. În România. numărul maxim săptămânal de ore suplimentare este de 8. grad mediu de ocupare. În funcţie de modul de folosire a timpului de muncă pentru efectuarea sarcinilor de muncă deosebim: timp productiv şi 34 . hotelurilor de 4 şi 5 stele. Numărul angajaţilor hotelului şi. Astfel. au repercusiuni asupra programului de lucru pe zile şi pe ore pentru un număr important de angajaţi.variaţiilor cererii. Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numărului de personal în funcţie de nivelul activităţii. respectiv. după caz. Numărul de angajaţi din compartimentul de cazare (front-office şi housekeeping) reprezintă aproximativ 20% din numărul total. iar unul supraunitar. după formula: Coeficientul de personal = Numărul total de angajaţi Numărul de spaţii de cazare Coeficientul poate varia în limitele 0. conform Codului Muncii. La acest număr se adaugă 2 îngrijitoare pentru spaţiile comune în ture de 8 sau 12 ore/zi şi 1 guvernantă. al contractului individual de muncă şi nu poate fi mai mic de 75% din salariul de bază. Pentru sectorul de recepţie. numărul de persoane pe funcţie/post este determinat de mai mulţi factori: capacitate de cazare. putem să facem ajustarea la nivelul a 5 zile/săpt. necesarul se calculează astfel: Turele de lucru sunt de 8 ore sau 12 ore pentru recepţie. rezultă ar fi necesare 9 cameriste într-o singură tură de 8 ore/zi. 3 recepţioneri. cu o capacitate de 250 de camere. Toate cele 12 persoane vor trebui să lucreze 7 zile/săpt. Dintre aceştia. În cazul în care compensarea prin ore libere plătite nu este posibilă.5 se întâlnesc la nivelul hotelurilor de lux. La un hotel de categoria 3 stele. L1 x 7 = L2 x 5 ⇒ L2 = L1 x 7/5 ⇒ L2 = 17. va fi adăugat un spor la salariu. personalul necesar se calculează astfel: Norma de lucru a cameristei este în medie 18 camere/zi. durata normală a timpului de muncă este de 40 de ore/săptămână. sezonalitate. Munca suplimentară se compensează prin ore libere plătite în următoarele 30 de zile. 1 lucrător rezervări. inclusiv prelungirea orarului de desfăşurare a unor activităţi. 24 lucrează la nivelul cazării.5-1. 2 şi 3 stele. Exemplificare. Coeficienţi peste 1. De aceea.5. s-a obţinut un coeficient de 0. Coeficientul de personal se calculează ca raport între numărul total de lucrători şi numărul de spaţii de cazare. Variaţiile cererii şi programul permanent de funcţionare. sunt necesari: 1 şef recepţie.

Potrivit studiilor realizate în cadrul industriei ospitalităţii există diferenţe între timpul productiv şi timpul de muncă. Din categoria factorilor de risc fac parte suprasolicitările fizice şi neuropsihice în procesul muncii. Timpul operativ este timpul în care angajatul efectuează sau supraveghează lucrările necesare pentru transformarea materiilor prime în produse sau prestarea serviciilor către clienţi. ordinea şi curăţenia locului de muncă. Timpul productiv este acela în care executantul efectuează lucrările necesare pentru realizarea unei sarcini de muncă şi trebuie să aibă ponderea principală în cadrul timpului de muncă. pentru care se recurge la diferite tehnici. 35 . pentru un bucătar timpul operativ este de aproximativ 40%. Astfel. care îi condiţionează volumul şi conţinutul muncii. respectiv pentru odihnă şi necesităţi fiziologice ale executantului. fără de care nu poate fi imaginată o creştere durabilă a calităţii serviciului. conform sarcinilor de muncă ce îi sunt stabilite. Pentru multe hoteluri din România. timpul productiv se defalcă în timp de pregătire şi încheiere. Obligaţia disponibilităţii permanente şi controlului de sine reprezintă o constrângere suplimentară. timp operativ şi timp de deservire a locului de muncă. aprovizionarea. În interiorul programului de lucru. aduce locul de muncă în starea iniţială. cât şi organizarea. executantul înainte de începerea unei activităţi creează la locul de muncă condiţiile necesare efectuării acesteia.timp neproductiv. Reprezentând în medie 1/3 din cifra de afaceri. atât menţinerea în stare normală de funcţionare a utilajelor sau maşinilor cu care lucrează. reducerea numărului personalului este condiţionată de organizarea superioară a muncii. Timpul neproductiv este timpul în cursul căruia au loc întreruperi în munca executantului sau în care acesta efectuează acţiuni ce nu sunt necesare pentru realizarea sarcinii de muncă. cheltuielile de personal trebuie ţinute sub control permanent. în cursul căruia executantul efectuează acţiuni ce nu sunt utile desfăşurării normale a activităţii şi timpul de întreruperi nereglementate care poate fi independent sau dependent de executant. iar după terminarea ei. pe întreaga perioadă a schimbului de muncă. În funcţie de legătura dintre munca efectuată şi obiectul ei. timpul operativ se ridică la nivelul de 50%. Timpul de deservire este timpul pe parcursul căruia angajatul asigură. Timpul de pregătire şi încheiere este timpul în cursul căruia. La rândul său. respectiv programarea raţională a timpului de muncă. În componenţa timpului neproductiv se vor întâlni timpul de întreruperi reglementate. în special în situaţia turelor lungi. timpul de muncă neproductivă. personalul trebuie să aibă o mare capacitate de adaptare la cererea clientului. restrângerea numărului de personal este o condiţie pentru creşterea venitului mediu salarial şi implicit pentru cointeresarea superioară a angajaţilor. iar pentru un chelner.

uşurinţa în înregistrarea timpului lucrat şi în calcularea plăţii acestuia şi antrenarea consecventă a executanţilor. Programul prezintă însă şi câteva dezavantaje: necorelarea orelor de muncă normale cu orele de activitate ale clienţilor şi cu perioadele de cerere maximă. În cazul tinerilor în vârstă de până la 18 ani durata timpului de muncă este de 6 ore pe zi şi de 30 de ore pe săptămână. prevederea în ziua de muncă a unor intervale de timp tampon pentru rezolvarea unor probleme neprevăzute. ture sau schimburi. Dintre dezavantajele sistemului în primul rând se remarcă veniturile mai mici pentru angajaţi. de luni până vineri. Un tip special al programului redus este programul parţial care presupune împărţirea postului. 36 . Pentru programarea timpului de muncă a managerilor. iar durata normală a timpului de muncă este tot de 40 ore pe săptămână. Programul de muncă normal are câteva caracteristici: Executanţii sunt încadraţi pe bază de contract de muncă pe durată nedeterminată. inclusiv de securitatea întregului hotel pe timpul nopţii. a) Programul de muncă normal Durata zilei de muncă în România a fost stabilită la 8 ore. program de muncă flexibil. asigurarea cu personal pentru orele de vârf şi oferirea unui program flexibil pentru angajaţi.Prezenţa la lucru a personalului este dependentă de serviciile ce trebuie asigurate clienţilor la diverse ore. alocarea unui interval de timp raţional pentru rezolvarea unor probleme ce necesită un efort şi o concentrare sporită şi plasarea acesteia în prima parte a zilei de muncă. fracţionat Presupune prezenţa angajaţilor la lucru într-un număr de ore mai mic. fracţionat. Activitatea se desfăşoară în timpul zilei. prin divizarea sarcinilor unui post. În durata normală a timpului de muncă nu intră timpii consumaţi cu echiparea-dezechiparea la începutul şi sfârşitul programului. program de muncă redus etc. care. ajung la o durată normală de 40 ore pe săptămână. c) Programele individuale de lucru Stabilirea unor programe inegale. precum şi rigiditatea orarului faţă de cerinţele angajaţilor b) Programul de muncă redus. gruparea sarcinilor mai puţin pretenţioase. iar orele de începere şi de închidere a programului de muncă sunt bine precizate. Printre avantajele acestui sistem amintim: reducerea costurilor salariale. Dintre avantaje amintim: standardizarea programului. Angajaţii lucrează 8 ore pe zi. se aplică următoarele reguli generale: stabilirea corectă a priorităţilor. prin însumare. reducerea la minim a şedinţelor. care nu necesită o concentrare deosebită. Dintre schemele alternative de programare a timpului de muncă amintim: programul de muncă normal. la sfârşitul zilei de muncă.

control şi evaluare. 3. Dat fiind specificul muncii de management. În funcţie de perioada de timp la care se referă se întocmesc: Grafice zilnice – realizate în funcţie de specialitatea fiecărui loc de muncă. Programul de activitate – cuprinde acţiuni ce trebuie rezolvate pe zile. interes. importanţă. 5. în grafic vor apărea. După rezolvarea problemei dosarul se arhivează. dacă este respectat în proporţie de 60-70%. Fişele individuale pe probleme şi grupuri de acţiuni – cuprind probleme prioritare pe care managerul trebuie să le rezolve zilnic şi care sunt ordonate după anumite criterii: urgenţă. costuri etc. 4. Graficul de muncă – poate fi zilnic sau săptămânal şi reprezintă programul de desfăşurare a activităţii managerului. Grafice săptămânale sau lunare – se întocmesc pentru stabilirea zilelor libere şi a persoanelor care vor fi chemate la posturile de muncă. sau pe ore. în cursul zilelor din săptămână. Ca şi tehnici sau instrumente de programare a activităţii manageriale amintim: 1. Grafice anuale – se întocmesc pentru a stabili concediile de odihnă. precum şi persoanele care vor acoperi aceste absenţe. Acţiunile sunt înscrise în agendă în ordinea în care apar şi sunt bifate pe măsură ce sunt rezolvate.- rezolvarea unor probleme esenţiale pentru departament în cadrul întâlnirilor cu subalternii. Dosarul pentru probleme – instrument ce cuprinde întreaga documentaţie aferentă unei probleme complexe. cu limite de timp şi gradul de rezolvare în care sarcinile cele mai importante se găsesc pe primul plan. Îndeplineşte şi funcţiile de informare. pentru funcţiile de execuţie din cadrul unui hotel se pot întâlni 37 . Speciale sau ocazionale – folosite în cazul unor acţiuni sau proiecte unice. dacă este zilnic. alături de acţiunea prevăzută şi măsurile pregătitoare pe care managerul trebuie să le adopte în vederea îndeplinirii cantitative şi calitative a acţiunilor. De exemplu. 2. Spre deosebire de programul de activitate. dacă este săptămânal. Sezoniere – folosite atunci când activitatea diferă ca volum şi structură de la un sezon la altul. Agenda de lucru – este utilizată pentru ordonarea memoriei şi cuprinde informaţii privind acţiunile ce trebuie întreprinse zilnic. ce au ca scop acoperirea cu personal a programului zilnic de muncă. se consideră că un grafic de muncă şi-a atins scopul. Activitatea practică a generalizat întocmirea a trei tipuri de grafice de muncă: Permanente – folosite în unităţile în care activitatea este constantă şi nu diferă prea mult de la o perioadă la alta. Aceste priorităţi se trec în programele de activitate sau graficele de muncă săptămânale. Pentru stabilirea modului de prezentare la muncă în cadrul industriei ospitalităţii se întocmesc grafice de muncă pentru fiecare activitate în parte. în mod participativ. organizare a muncii.

următoarele programe de muncă: Funcţii Recepţioner Agent rezervări Bagajist Portar Orar 1 6.” Şeful de la departamentul front-office vine cu explicaţia sa: „Un grup organizat care îşi făcuse rezervare acum două săptămâni pentru 3 nopţi.00 22. Studiu de caz La şedinţa generală managerul Hotelului North Star i-a invitat pe cei prezenţi să ia cuvântul. Verificați-vă cunoștințele • • Care sunt resursele disponibile pentru un manager de front-office? Stabiliţi importanţa acestora în furnizarea serviciilor către clienţi şi în coordonarea subordonaţilor.00 6. au găsit 8 camere ocupate la etajul 3 şi încă 5 la etajul 4. În recepţie. Guvernanta generală a declarat că. şi a încărcat taxa datorită imposibilităţii acesteia de a încheia la timp lucrarea. Ea spune: ”Săptămâna trecută Marţi am transmis la departamentul front-office informaţia legată de curăţenia generală. în multe hoteluri din România. Exemplifică câteva situaţii în care compartimentul de front-office este responsabil de comunicarea cu alte departamente.30-23.00 14.30-15. se lucrează în două schimburi de la 7 la 19 şi de la 19 la 7 şi chiar în ture prelungite.00 Orar 3 22.30-7. Acest lucru a însemnat o creştere a cheltuielilor hotelului cu încă 1700 RON. cu clienţii hotelului şi cu alte elemente din public. deoarece echipa chemată la curăţenie era din afară. astfel încât la aceste două etaje să nu fie atribuite camere. în ciuda eforturilor pe care le-a depus. În timpul nopţii. Dar când echipa de la curăţenie a venit Miercuri dimineaţa.30 6.30-19.30-15. care trebuia să se desfăşoare la etajele 3 şi 4 începând de Miercuri dimineaţă. În plus am considerat important să aduc în hotel încă 26 de clienţi.30-23.00 10.30-7. a venit Marţi seară.30-23. de 24 ore. Se pare că au apărut ceva neclarităţi în sistemul de rezervare şi eram nevoit să le asigur cazarea.00-17.00 14.30-15. mai repede decât data indicată în cererea de rezervare.” Crezi că a fost o decizie bună? Cum ar trebui să reacţioneze managerul general? Ce înseamnă de fapt organizare? 38 .00 9. nu a reuşit să colaboreze cu managerul de la front-office.00 9. pe baza unui contract de outsourcing.00 - Schimburile de dimineaţă şi de după-amiază sunt compuse din doi bagajişti şi un portar.00-13. personalul de hol se rezumă la un singur bagajist.00 Orar 2 14.

2006.. menţinerea curăţeniei.. V. facilităţi sanitare etc. Rondelli. pag. Editura Alma Mater. Editura THRCG. având o echipă managerială unică şi furnizând servicii bine definite care includ serviciul de cameră.29-36 Ene.. grupare şi subordonare a acestora. Sarcini şi teme ce vor fi notate Discutarea avantajelor și organizatorice (studiu de caz).. Bucureşti. Mihail. precum şi principalele legături care se stabilesc între ele în vederea asigurării îndeplinirii în cele mai bune condiţii a obiectivelor organizaţionale. modul de constituire. 33-56 39 . dezavantajelor diferitelor tipuri de structuri Bibliografia modulului o o Negruşa.12-17. Cluj-Napoca. respectând o limită minimă de camere. A. Structura organizatorică reprezintă ansamblul de posturi şi compartimente de muncă care compun organizaţia. pag.17-21.Sumarul modulului I Hotelurile sau unităţile asemănătoare se caracterizează prin amenajarea lor pe camere. C. şi alţii: Manualul directorului de hotel. pag. pag. 2004. A. Managementul unităţilor hoteliere..

abilități de comunicare. comunicare interdepartamentală. Unitatea 6: Previzionarea activității de cazare. Cauze și consecințe în fluctuația angajaților. strategie. De asemenea se identifică procesul de comunicare și principalele avantaje ale realizării acestuia la nivelul unității. Scop şi obiective Scop Acest modul urmăreşte să familiarizeze studenţii cu modul în care se realizează procesul de planificare în cadrul unităților hoteliere. Tehnici de previzionare. tehnică de previziune.Modulul II PLANIFICAREA ACTIVITĂțII UNITĂŢII HOTELIERE ŞI PROCESUL DE COMUNICARE Unitatea 5: Planificarea activității în unitățile hoteliere. 40 . Tehnici de motivare a angajaților. Unitatea 8: Controlul forței de muncă în cadrul hotelului. Unitatea 7: Comunicarea managerial și comunicarea interdepartamentală. Se vor discuta problemele legate de tehnicile de previzionare utilizate pentru diferite obiective ale unității. Yield Management. Obiective urmărite înţelegerea implicațiilor stabilirii de obiective la nivelul unității înţelegerea modului de previzionmare a cifrei de afaceri și a costurilor la nivelul activității de cazare capacitatea de a identifica abilitățile de comunicare și motivare a resursei umane specializate Concepte de bază: planificare. planuri tactice și operaționale. yield management.

şi şirul de activităţi prin care organizaţia pregăteşte căile de acţiune pentru a preveni eventualele probleme. cuprinde Planificarea. planurile elaborate au la bază descoperirea şi dezvoltarea celor mai eficace 41 . ca funcţie sau esenţială scopurilor a şi managementului. defalcarea strategiilor în acţiuni. Cât de eficient trebuie produs? (ce investiţii sunt necesare şi în cât timp pot fi amortizate?. Acţiunile specifice ale acestei prime funcţii a managementului vizează: ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ determinarea factorilor perturbatori şi măsurarea influenţei acestora. stabilirea resurselor. Planificarea presupune să anticipeze: Ce trebuie produs? (servicii de cazare. ce categorii de cheltuieli sunt necesare?. În concluzie. de finalitatea organizaţiei. Planificarea activităţii hoteliere Este prima funcţie a managementului. definirea obiectivelor stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective. de restauraţie. stabilirea strategiilor. ceea ce trebuie realizat. Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica potenţialul uman. În ce mod? (ce fel de unitate ospitalieră suntem?. ce impune clasificarea pe care o avem?. cum pot fi acoperite cheltuielile prin gradul de ocupare şi prin frecvenţa cererii?). eşalonarea lor în timp. de asemenea. presupune identificarea unor oportunităţi din mediu şi utilizarea lor. material. de mijloacele necesare atingerii finalităţii – respectiv cum să fie atinsă această finalitate. comercial şi managerial de care dispune o organizaţie. precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se integrează şi se coordonează activităţile organizaţionale.Unitatea 5 Planificarea activității în unitățile hoteliere 1. determinarea modului de măsurare a rezultatelor. funcţie de bază care reuneşte activităţi legate de prefigurarea viitorului prin detectarea anticipată a problemelor cu care organizaţia urmează să se confrunte. Planificarea trebuie să fie un proces analitic şi social. ce valoare oferim noi în plus faţă de concurenţă?). cât de diversificate?. cum trebuie să ne organizăm în acest sens?). Este. planificarea este interesată pe de o parte. Principalele caracteristici ale planificării sunt: este o activitate prin excelenţă decizională şi creativă. suplimentare. iar pe de altă parte.

de a le conferi un sentiment al orientării. dacă reflectă valorile şi cultura companiei şi dacă este orientată spre client. respectiv presupune o cale de urmat. cât şi pentru non-manageri. cu ameninţări şi oportunităţi Etapa a treia Decizia Opţiunea strategiei Evaluare şi control Implementarea planului de acţiune Figura nr. 42 . Definirea misiunii şi viziunii organizaţiei Misiunea organizaţiei reprezintă raţiunea fundamentală de existenţă a firmei sau a activităţilor desfăşurate de o organizaţie.1. precisă. instructivă. Ea are rolul de a focaliza energiile. Prima etapă Fundamentarea Valorile şi cultura echipei manageriale Declararea viziunii şi misiunii Nevoile angajaţilor şi clienţilor. atât pentru manageri. furnizorilor Etapa a doua Analiza Analiza punctelor forte şi slabe interne Formularea obiectivelor Analiza industriei. 5. stabileşte sau determină coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizaţiei. care o face să se delimiteze clar de altele de acelaşi tip. O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă. sensului şi ţelului: este o sursă de putere legitimă în situaţii dificile. Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce încearcă organizaţia să devină.mijloace de realizare. anticipează consecinţele acţiunilor adoptate de manageri ca răspuns la schimbările din mediu. împiedică irosirea resurselor în activităţi care nu au legătură cu raţiunea de a exista a organizaţiei şi acţionează pentru fiecare membru al organizaţiei – în măsura în care este internalizată – ca o instanţă care indică valorile şi principiile în virtutea cărora doreşte să acţioneze în orice situaţie. asupra segmentului de piaţă căruia doreşte să i se adreseze şi asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Etapele panificării strategice Etapele planificării strategice sunt: 1.

în opinia noastră. dar să solicite un efort şi să constituie o provocare.” „Misiunea noastră este de a construi cel mai apreciat loc din lume pentru a te întâlni. indiferent de funcţiile ocupate sau de activităţile desfăşurate şi are rolul de a unifica eforturile. activ în comunitate şi care sprijină mutual legendara ospitalitate şi tradiţiile polineziene. mai degrabă decât rezultatele propriu-zise ale misiunii. un manager trebuie să înţeleagă realităţile competiţionale. Reflectă declararea valorile şi misiunii cultura trebuie să identifice – Este în mod clar ca caracteristicile esenţiale ale organizaţiei. de exemplu)? 2. Realizabilă – Misiunea unei organizaţii trebuie să fie astfel formulată încât să fie realizabilă cu ajutorul creativităţii şi competenţelor organizaţiei. să exprime inima şi sufletul companiei. Precisă – Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcţiei strategice a unei organizaţii. Analiza mediului intern şi extern şi stabilirea obiectivelor Analiza mediului permite managerilor să identifice oportunităţile şi 43 . să fie în acord cu valorile şi principiile oamenilor. raţiunea noastră de a exista? Ce reprezentăm? De ce existăm? În ce constă valoarea noastră. ar fi necesar să fie unul larg participativ: Care este scopul nostru esenţial. principiile şi cultura organizaţională. dar şi să conştientizeze valorile. relaxa şi visa”. organizaţiei important declararea misiunii să reflecte realităţile şi idealurile unei organizaţii. În stabilirea obiectivelor. Resortul nostru oferă un stil de viaţă contemporan în concordanţă cu conservarea mediului înconjurător. Exemple de misiuni: „Misiunea noastră este de a întâlni şi a depăşi aşteptările clienţilor noştri prin îmbunătăţiri şi inovaţii continue. Prezentăm în continuare câteva întrebări utile în demersul de întocmire a declaraţiei de misiune. care. Suntem dedicaţi principiului de a face diferenţa în fiecare zi. Instructivă – Declararea misiunii induce un sentiment de ataşament faţă de valorile comune tuturor angajaţilor. care sunt competenţele noastre unice? Care sunt valorile noastre? Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaţia noastră? Care este semnificaţia a ceea ce facem? Cum putem să ne aducem contribuţia? Ce vrem să fim şi să facem (peste 5-10 ani. Orientarea către client – Nevoile şi dorinţele clienţilor oricărei organizaţii trebuie să fie luate în considerare cu o preocupare sinceră la stabilirea misiunii organizaţiei. Rezultate precum maximizarea profitului sau creşterea vânzărilor pot fi privite drept rezultate ale punerii în practică a unei declaraţii a misiunii bine definite. Datorită schimbărilor rapide a naturii produselor şi serviciilor este nevoie ca declararea misiunii să fie orientată către segmentul de piaţă şi nu către produs.

şi ameninţări: noi produse. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor şi a dezavantajelor competiţionale ale organizaţiei. După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne. punctele sale forte îi pot fi ameninţate de evenimente din afara firmei. Punctele slabe – incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări. acestea există în mediul extern şi le pot ajuta să îşi realizeze sau chiar să îşi depăşească obiectivele. resurselor financiare şi aşa mai departe. a oportunităţilor şi ameninţărilor este denumită de obicei analiza SWOT (Strenghts. iar pentru a profita de aceste ocazii. Opportunities and Threats). Acestea permit unei firme să profite de condiţiile favorabile de mediu şi să evite efectele condiţiilor nefavorabile. constrângeri. serviciilor. organizaţia are nevoie de resurse suplimentare. modificarea preferinţelor şi gusturilor consumatorilor. Weeknesses. a prevederilor legislative sau a condiţiilor economice reprezintă doar câţiva dintre factorii care pot crea ameninţări. Existenţa acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de aceste ocazii. În această analiză comparativă. Deşi organizaţiile nu recunosc întotdeauna ocaziile sau nu profită de ele. Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă o ameninţare la adresa punctelor forte ale firmei. Integrarea analizelor internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Puncte forte – competenţele unei organizaţii în termenii produselor.ameninţările. pasul următor îl reprezintă analizarea oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern. talentului managerial. este posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe. Deşi organizaţia are un comportament potrivit. Problemele survin atunci când punctele slabe ale unei organizaţii coincid 44 . Constrângerile există atunci când ocaziile prezente în mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale organizaţiei. a punctelor forte şi slabe în raport cu principalii concurenţi. Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în analizarea mediului extern. vulnerabilităţi şi probleme. conducerea organizaţiei va înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică. însă. Ameninţări – schimbarea poate produce. patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc să ia decizii strategice bune: acord. Analiza punctelor forte şi slabe. Oportunităţi – mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare. Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii. o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Dacă între performanţele anticipate şi obiectivele organizaţionale apar nepotriviri.

trebuie făcute eventualele modificări. achiziţionările. de obicei. alocarea de resurse etc. Cu cât activitatea unei firme este mai diversificată. integrarea activităţii. sunt importante identificarea. Acestea au o misiune unică.cu o ameninţare din mediul extern. evaluarea şi selectarea de alternative de abordări strategice (opţiuni strategice). Dacă este necesară o schimbare a strategiei. numite unităţi strategice de afaceri (USA). firmei stabileşte domeniile de activitate ale acesteia şi pieţele pe care va concura firma. Fiecare concurent anticipează şi reacţionează la acţiunile luate de restul firmelor care acţionează în aceeaşi ramură. Formularea şi implementarea strategiei de afaceri constituie responsabilitatea echipei manageriale a fiecărei afaceri. Strategia la nivelul fiecărei afaceri stabileşte cum va concura firma în cadrul unei afaceri. folosindu-şi resursele şi competenţele. Lista slăbiciunilor (W) Strategii WO – redirecţionarea resurselor Strategii WT – evitarea condiţiilor în care slăbiciunile sunt preponderente Lista forţelor (S) Lista oportunităţilor (O) Strategii SO – transformarea de resurse Strategii ST – diversificarea activităţilor Lista ameninţărilor (T) Strategia la nivel de corporaţie explorează de obicei modurile în care o firmă îşi poate defini o strategie de portofoliu favorabilă şi include factori precum deciziile în legătură cu tipul de afaceri în care firma ar trebui să se implice şi fluxul de resurse financiare şi non-financiare spre şi dinspre unităţile sale. Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei. 3. competitori specifici şi se adresează unor pieţe distincte. În cazul firmelor care au o singură afacere nu există o distincţie între strategia firmei şi strategia de afaceri. Formularea strategiei firmei include decizii privind: investiţiile. al afacerii şi funcţional. iar procesul trebuie controlat. Alternativa aleasă la fiecare nivel trebuie apoi implementată. Organizaţiile de dimensiuni mari dezvoltă. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi să fie evaluate. sau poate afecta strategiile existente până în momentul în care este rezolvată. strategii la trei niveluri: al corporaţiei. o linie de produse. Strategiile firmei nu se fundamentează şi implementează în mod izolat. pentru rezolvarea discrepanţei dintre performanţele planificate şi cele realizate. Generarea şi alegerea strategiei Strategia conţine un set de acţiuni integrate şi coordonate pe care firma urmează să le întreprindă pentru a dobândi un avantaj concurenţial. Directorii executivi ai corporaţiei trebuie să definească o direcţie strategică generală (numită şi strategie globală) şi să îmbine un portofoliu de unităţi strategice de afaceri. Strategia la nivel funcţional se referă la formularea şi implementarea 45 . Strategia la nivelul organizaţiei. cu atât managerii vor fi nevoiţi să folosească strategii de afaceri.

stimulează iniţiativele şi reprezintă un factor motivator al angajaţilor. Creşterea cotei de piaţă – creşterea vânzărilor şi a cotei. a cotei de piaţă şi a dimensiunii capacităţii de producţie. creşterea profitului. 1. c) Strategia de dezvoltare a produsului îndeplineşte obiectivul de creştere a vânzărilor prin îmbunătăţirea produselor existente sau prin lansarea unor noi produse pe pieţele actuale ale organizaţiei. cercetare-dezvoltare. Organizarea pieţei – îmbunătăţirea rentabilităţii sectorului. creşterea permite întreprinderii să facă faţă acţiunilor concurenţilor datorită economiilor de scară şi de experienţă pe care le asigură. a) Strategia de penetrare a pieţei – se urmăreşte creşterea vânzărilor produselor actuale pe pieţele existente. Strategii de creştere Majoritatea strategiilor sunt orientate spre îndeplinirea unor obiective de creştere. Întinerirea liniei de produse. creşterea cifrei de afaceri. În vederea îndeplinirii obiectivelor de creştere. atrăgând clienţii concurenţilor. b) Strategia de dezvoltare a pieţei are drept obiectiv creşterea vânzărilor prin introducerea produsului actual pe noi pieţe. I. marketing. există mai multe soluţii strategice. Extinderea gamei de produse. Strategiile de creştere intensivă Aceste strategii sunt adoptate în cazul în care nu au fost valorificate toate oportunităţile oferite de produsele şi pieţele actuale pe care întreprinderea operează. Principalele soluţii strategice sunt: ⇒ ⇒ ⇒ Adăugarea de noi caracteristici produsului. având la bază câteva motivaţii: creşterea asigură vitalitatea întreprinderilor. acţionând asupra cererii globale. 46 . În acest sens sun disponibile trei soluţii: ⇒ ⇒ ⇒ Pătrunderea pe noi segmente. resurse umane şi financiar contabil. Apărarea poziţiei de piaţă – protejarea/menţinerea cotei de piaţă prin îmbunătăţirea ofertei. Principalele obiective de creştere sunt: creşterea volumului vânzărilor. Pătrunderea în noi circuite de distribuţie. firma are la dispoziţie două soluţii strategice: creştere intensivă şi creşterea extensivă. ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ Dezvoltarea cererii primare – are ca obiectiv creşterea dimensiunii pieţei totale.strategiei de afaceri prin funcţiunile firmei: producţie. În vederea îndeplinirii acestui obiectiv. Raţionalizarea pieţei – reducerea costurilor şi creşterea eficacităţii costurilor. Expansiunea geografică.

riscul se reduce. b) Strategia de diversificare necorelată este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu au legături între ele şi ea poate fi creatoare de valoare. 2. ⇒ Prin cumpărarea altor firme şi apoi restructurarea acestora. Aceasta poate fi realizată prin stabilirea unui portofoliu de afaceri care prezintă diferite niveluri de risc. Controlul asupra pieţelor de desfacere. când mediul este dinamic din punct de vedere concurenţial şi tehnologic. Acest tip de diversificare se poate regăsi în practică în diferite forme: ⇒ Integrare verticală: Integrare în amonte – se referă la dezvoltarea de către firmă a unor activităţi al căror rezultat reprezintă input-uri pentru activităţile de bază ale acesteia. Luarea deciziei de integrare verticală nu se recomandă. prin posibilitatea începerii unei afaceri noi. sub aspectul cantităţii de materii prime. Strategiile de creştere extensivă a) Strategia de integrare (diversificare corelată) – este o strategie aplicată de către o firmă cu scopul de a profita de faptul că apar economii ale costurilor. ⇒ Integrarea orizontală – se referă la dezvoltarea unor activităţi aflate în concurenţă sau complementaritate cu activităţile curente ale firmei. folosind resursele şi competenţele esenţiale dezvoltate şi fructificate în celelalte afaceri ale organizaţiei. situaţie care necesită un ridicat nivel de flexibilitate. Decizia de integrare verticală este recomandată în cazul în care furnizorii sau intermediarii nu au capacitatea de a asigura un nivel ridicat de satisfacere a consumatorilor. Avantajele diversificării corelate se referă la următoarele: ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ Controlul asupra furnizorilor. astfel că per ansamblul firmei. 47 . Limitele acestei strategii sunt: dificultatea asigurării unui grad optim de utilizare a capacităţilor productive doar prin producţia pentru consumul intern. datorită economiilor de natură financiară ce pot fi realizate astfel: ⇒ Printr-o alocare eficientă a capitalului intern. Achiziţia unei game de produse. afectând competitivitatea şi performanţa organizaţiei. Economii ale costurilor de aprovizionare şi distribuţie. a calităţii şi a preţului. Accesul la informaţii. posibilitatea reducerii flexibilităţii şi a pierderii competitivităţii dacă furnizorii nu au capacitatea de inovare. dificultatea integrării diverselor specializări.⇒ ⇒ ⇒ Ameliorarea calităţii. creşterea puterii sindicatelor. Integrare în aval – constă în dezvoltarea de către firmă a unor activităţi care au legătură cu rezultatele activităţii firmei. ceea ce urmăreşte să reducă riscurile între afacerile organizaţiei. Raţionalizarea gamei. ele putând fi transferate noii afaceri fără costuri suplimentare semnificative. Reducerea riscurilor.

atât pentru diversificarea corelată. diversificarea prin exploatarea competenţelor esenţiale. care pot consta în: investiţii pentru perfecţionarea dotării tehnice. Avantajele diversificării se referă la: utilizarea competenţelor de bază ale organizaţiei şi în alte domenii decât cele în care îşi au originea. Atunci când consumatorii solicită produse personalizate. dezvoltarea unor competenţe noi pentru noi perspective apărute pe piaţă. organizaţia trebuie să îşi construiască un avantaj în raport cu concurenţii. consolidarea şi creşterea puterii pe piaţă. Strategii concurenţiale Pentru a avea succes pe termen lung. protejarea organizaţiei în faţa unor clienţi puternici care impun o limită inferioară a preţului.Diversificarea necorelată se prezintă sub următoarele forme: pătrunderea pe pieţe noi cu produse noi. care să permită obţinerea economiilor de scară şi valorificarea efectelor curbei experienţei. 48 . nu mai consideră preţul ca fiind un criteriu important. echilibrarea portofoliului de activităţi şi a situaţiei financiare. se mizează pe realizarea unui volum ridicat de vânzări. Firmele care folosesc această strategie şi doresc să îşi menţină succesul trebuie să depună în mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenţii. Piaţa fiind definită larg. Sinergia se poate produce în situaţiile în care două sau mai multe procese se completează unul pe celălalt. chiar în condiţiile unei presiuni concurenţiale ridicate. Strategia leadership-ului de cost Leadership-ul de cost urmăreşte obţinerea unei poziţii bune pe piaţă prin intermediul costului redus al unui produs standardizat oferit unui consumator-tip. termenul de cost trebuie abordat în termeni relativi şi nu absoluţi. II. ducând la formarea de noi pieţe. menţinerea tendinţei de creştere a organizaţiei şi diversificarea riscurilor. Principalul motiv. De aceea. un control riguros al costurilor de producţie şi al costurilor generale. cercetării-dezvoltării. astfel încât efectul lor este mai mare decât suma părţilor componente. Această strategie poate conduce la afectarea negativă a performanţei dacă piaţa înregistrează o tendinţă de fragmentare. 1. Obţinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenţilor conferă câteva avantaje: menţinerea unei rentabilităţi ridicate. reducerea costurilor aferente vânzărilor. creşterea gradului de utilizare a infrastructurii de producţie şi logistice în mai multe domenii. cât şi pentru cea necorelată este atingerea sinergiei.

fapt pentru care această firmă trebuie să găsească căi pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.- protejarea organizaţiei în faţa furnizorilor. firmele care adoptă strategia acordă o atenţie deosebită inovării produselor şi fundamentării unor caracteristici ale produselor apreciate de către consumatori. Întrucât. se reduce puterea de influenţă a consumatorilor prin personalizarea produselor. totuşi ea prezintă anumite riscuri: - inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în privinţa costului deţinute de lider. şi conduce la reducerea elasticităţii cererii în funcţie de preţ. protejarea organizaţiei în faţa concurenţilor potenţiali. strategia conduce la un nivel al ratei rentabilităţii superior mediei din sector. necesită o cotă de piaţă stabilă pentru a putea avea succes cu această 49 . prin crearea loialităţii consumatorului faţă de marcă. concurenţii pot imita cu succes strategia urmată de firma lider în privinţa costului. imaginea de marcă. Nu toate organizaţiile pot adopta o astfel de strategie deoarece ea ridică probleme la nivelul costurilor investiţionale necesare pentru cercetare. Pentru organizaţiile care o aplică. ca urmare a experienţei dobândite de consumatori se reduce perceperea de către ei a valorii aduse prin diferenţiere. modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu mai oferă valoare consumatorilor. Aplicarea acestei strategii asigură organizaţiilor o serie de avantaje: se formează bariere înalte la intrarea în sector. se reduce forţa celor care produc produse substituibile. caracteristicile de utilizare a produsului etc. Diferenţierea se poate face prin calitatea produsului. De asemenea. tehnologia încorporată. Strategia de diferenţiere Strategia de diferenţiere urmăreşte crearea unui produs cu valoare ridicată din perspectiva consumatorilor. firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor. prin unicitatea caracteristicilor sale. în unele cazuri. De asemenea. costul redus reprezentând o barieră în calea pătrunderii acestora pe piaţă. Cu toate că strategia este atractivă. consumatorii nu sunt dispuşi să plătească un preţ mai ridicat. 2. respectiv produse. ele vor pretinde preţuri mai mari. proiectare. Oferă o poziţie avantajoasă. Adoptarea strategiei de diferenţiere prezintă următoarele riscuri: consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate şi cele standardizate este prea mare. concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma lider să nu sesizeze schimbările semnificative în nevoile consumatorilor. care cresc preţurile. chiar dacă recunosc valoarea superioară a produsului. ceea ce înseamnă că gradul de diferenţiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să plătească. prin diferenţierea produselor. asigurarea calităţii etc.

diferenţele mari între costurile organizaţiilor care operează pe întreaga piaţă şi a celor de pe un segment. cu produse diferenţiate Riscurile ataşate acestei strategii sunt următoarele: perspectiva restrângerii segmentului respectiv în viitor va afecta negativ stabilitatea firmei şi aceasta va fi nevoită să caute rapid un alt segment mai atractiv. preferă să adopte o strategie orientată. Strategia orientată se poate baza fie pe cost. fie pe diferenţiere. unei pieţe geografice limitate. Strategia orientată Strategia orientată urmăreşte ca firma să îşi folosească competenţele esenţiale de care dispune pentru a satisface nevoile unui grup restrâns de consumatori. Ea se poate realiza astfel: reducerea dimensiunii activităţilor desfăşurate. III. reducerea gradului de diversificare. astfel încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la un preţ scăzut b) Strategia orientată bazată pe diferenţiere este adoptată atunci când firmele se adresează unui segment îngust de consumatori. unui segment diferit al unei linii de produse. 3.strategie. a) Strategia orientată bazată pe cost este adoptată atunci când firmele se adresează unor grupuri restrânse de consumatori. care au nevoi specifice şi cumpără în cantităţi mai mici. din următoarele Firmele considerente: - sunt capabile să servească mult mai eficient un segment îngust de consumatori. Strategia conţine un set integrat de acţiuni prin care se adresează: unui grup specific de consumatori. care permite realizarea unor volume ridicate de vânzări şi valorificarea economiilor la scară. nevoile segmentului devin similare cu ale pieţei. 50 . - permite dezvoltarea competenţelor organizaţionale prin care firma va putea să răspundă rapid schimbărilor cerinţelor clienţilor. segmentul de piaţă căruia i se adresează firma nu are exigenţe bine individualizate. există segmente înguste cărora nu li s-a adresat încă nici o ofertă. determină o vulnerabilitate în faţa furnizorilor. în comparaţie cu concurenţii. Strategii de restructurare Restructurarea se referă la schimbările care se produc în cadrul unei firme cu privire la mixul afacerilor acesteia sau la structura financiară. concentrarea pe un singur segment asigură un raport beneficiu-cost ridicat.

Planurile strategice presupun soluţionarea unor probleme care vizează reacţia organizaţiei la schimbarea condiţiilor de mediu sau alocarea de resurse. În dezvoltarea planurilor tactice. Planurile strategice detaliază acţiuni pentru întreaga organizaţie în scopul de a atinge obiectivele strategice. Obiectivul este de a concentra resursele mai bine asupra afacerii dominante şi de a înregistra o creştere a profitabilităţii în acest domeniu. respectiv un instrument managerial. Aceste planuri sunt. atunci nici planurile tactice şi strategice nu vor avea 51 . Obiectivul acestei strategii este de a îmbunătăţi profitabilitatea. În acelaşi mod în care obiectivele organizaţiei diferă în funcţie de nivelurile acesteia. managerii pot lua în considerare un număr de alternative de acţiune înaintea stabilirii planului final. planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc. cu asistarea consiliului de administraţie şi în colaborare cu managementul de mijloc. Planurile operaţionale detailează în mod specific ce trebuie realizat. Planurile strategice. Dacă obiectivele operaţionale nu sunt atinse în organizaţii. 4. care consultă managerii nivelurilor inferioare înaintea obţinerii creditului de la managerii de vârf. Planurile operaţionale. în strânsă legătură cu managerii nivelului de mijloc. în general. Importanţa dezvoltării planurilor de acţiune apare mai pregnant atunci când considerăm că ele reprezintă mai mult decât un mijloc de atingere a unor obiective specifice. de obicei. acţiuni ce vor fi întreprinse pentru a determina un efort unic şi a mobiliza capacitatea întregii organizaţii. îndeplinit în perioade scurte de timp pentru a obţine obiectivele operaţionale. acoperă un orizont de timp relativ lung. care se poate extinde la 3-5 ani sau mai mult în viitor. având la bază o anumită strategie. şi planurile se prezintă la nivel: strategic. Planurile strategice sunt în general dezvoltate de managementul de vârf. Planurile tactice tind să se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. mai mici de un an. Elaborarea planului de activităţi În timp ce obiectivele sunt finalităţi dorite. dar nu înseamnă obligatoriu şi o schimbare în structura portofoliului de afaceri.a) Reducerea dimensiunii activităţilor desfăşurate este o strategie prin care se reduce numărul angajaţilor şi uneori a subunităţilor. b) Reducerea gradului de diversificare a firmei constituie o strategie prin care se renunţă la afacerile care nu au o legătură directă cu afacerea dominantă Deseori firma îşi reduce nivelul diversificării necorelate. În cea mai mare parte. dezvoltate de managerii de nivel inferior. Planurile operaţionale sunt mijloace concepute să sprijine implementarea planurilor tactice şi obţinerea obiectivelor operaţionale. în mod caracteristic. Planurile tactice schiţează principalele acţiuni pe care departamentele specifice le vor întreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice. iau în considerare orizonturi de timp mai scurte. Planurile tactice sunt mijloace construite să sprijine implementarea planurilor strategice şi obţinerea obiectivelor tactice. planurile reprezintă mijloace identificate şi proiectate pentru atingerea acestora. tactic şi operaţional. datorită reducerii costurilor şi a desfăşurării mai eficiente a operaţiunilor.

Discutaţi situaţiile în care se recomandă fiecare. 6. Prezentaţi tipurile de planuri strategice pe care le cunoaşteţi şi explicaţi la ce niveluri manageriale se folosesc acestea. Ea este utilă la orice nivel al planificării. pot conta pe alocări de resurse suplimentare atunci când activitatea creşte de la un nivel estimat la următorul. 5. De exemplu. Managerii. dacă comenzile de producţie depăşesc un anume volum. Verificați-vă cunoștințele • • • • Ce este planificarea strategfică? Ce cuprinde aceasta? Care sunt etapele planificării strategice? Prezentaţi tipurile de strategii pe care le cunoaşteţi. obiectivele la aceste niveluri nu vor putea fi atinse. totalizând un număr 52 . pe baza unei alocări anterioare. ordinea lor şi timpul necesar pentru fiecare. Studiu de caz – „IHG” IHG este grupul hotelier cu cea mai mare arie de acoperire geografică din lume şi este al doilea la nivel mondial din punctul de vedere al numărului de camere. În 2003. managerii vor stabili la nivelul alternativelor de acţiune şi bugetul planului. respectiv totalitatea resurselor antrenate. extrem de utilă atunci când trebuie comunicate activităţile. De exemplu. deci. Buget flexibil – se permite alocarea de resurse care variază în funcţie de sau proporţional cu diferitele niveluri de activitate. operând în condiţiile unor bugete flexibile. iar bugetarea este continuă până la finalizarea planului. în sprijinul scopului specificat. capabile pentru obţinerea obiectivelor de performanţă. un manager poate avea un buget de 1000 miliarde lei pentru achiziţionarea de maşini şi echipamente într-un an dat. Programarea în timp a activităţilor şi stabilirea standardelor de control Pentru efectuarea riguroasă a activităţilor şi a controlului acestora. grupul avea în componenţă peste 3. Una dintre cele mai cunoscute şi aplicate tehnici de planificare secvenţială. Estimarea stabileşte o cantitate fixă de resurse care poate fi folosită. dar nu şi depăşită. Identificarea resurselor antrenate Indiferent de nivelul pe care se va concepe planul de acţiune.400 de hoteluri localizate în aproape 100 de ţări. Buget cu baza zero – se utilizează în cazul în care nu există nici o presupunere asupra resurselor necesare. Există câteva tipuri de metode de stabilire a bugetului planului de acţiune: Buget fix – se alocă resurse pe baza unei singure estimări a costurilor. Astfel. Aceasta reprezintă planul în formă grafică. cu indicarea duratei este diagrama GANTT.succes şi. până la programarea sarcinilor individuale. se trece la redactarea planului. el va aloca resursele limitate de care dispune organizaţia sau compartimentul pentru realizarea obiectivelor. de la realizarea schiţei planului de ansamblu. un manager poate avea un buget permisiv pentru angajarea de muncitori temporari.

Deşi se adresa unui segment cu pretenţii şi putere de cumpărare superioare faţă de celelalte mărci Holiday Inn. Restricţiile legislative apărute în calea integrării verticale şi a extinderii propriului lanţ de pub-uri şi restaurante au făcut ca Bass să intre în industria hotelieră în 1987 prin achiziţionarea unui mic lanţ hotelier britanic. Bass a avut un succes imediat cu noua marcă lansată ca extensie a celei dintâi. Toate profiturile realizate în industria berii au fost în anii următori orientate spre pătrunderea agresivă prin achiziţii de mărci puternice internaţionale din domeniul industriei ospitalităţii. lansând în 1991 marca Express by Holiday Inn. Originile grupului datează din 1777. în acest caz s-a preferat extensia mărcii existente. când William Bass a înfiinţat fabrica de bere cu acelaşi nume în Marea Britanie. prin achiziţionarea a 50% din acţiunile companiei Carlsberg. Nu s-a mai ales o strategie de extensie a mărcii deoarece noua marcă se dorea clar să fie evidenţiată într-un segment semnificativ diferit de cel al mărcilor Holiday Inn. lucru ce împiedica planurile expansioniste ale Bass. Această activitate este însă redusă la nivel naţional. Crowne Plaza. destinată segmentului superior de piaţă (upscale) cu pretenţii sporite şi putere de cumpărare individuală semnificativă. fără extindere internaţională.de peste 530. majoritatea funcţionând pe bază de franciză a mărcilor IHG sau în temeiul unor contracte de management între proprietari şi IHG. În 1996. Bazându-se pe puterea deja dobândită a mărcii Holiday Inn. fondat în 1952 şi adresat segmentului de mijloc (midscale) al pieţei turistice. Piaţa însă nu era decât în parte acoperită. fiind în acelaşi timp proprietarul companiei de producţie şi distribuţie de băuturi ne-alcoolice numărul 2 al Marii Britanii – Britvic Softdrinks. franciza mărcii fiind instrumentul principal de extindere şi dezvoltare. compus în special din turişti locali. Astfel. spre deosebire de cazul creării noii mărci Crowne Plaza. Acţiunea a fost însă blocată de Guvernul Marii Britanii. Bass a intrat pe un nou segment de piaţă turistică – „extended stay” („sejur prelungit”) printr-o nouă extensie a brandului Holiday Inn şi lansarea mărcii Staybridge Suites by Holiday Inn. Prin urmare. Bass nu s-a rezumat la exploatarea mărcii Holiday Inn. 53 . Proeminenţa acestor mărci de talie mondială reprezintă sursa principală de venituri pentru grup. printr-un puternic lanţ de pub-uri în toate zonele Marii Britanii. cu pretenţii mai mari din punctul de vedere al serviciilor şi cu o putere de cumpărare individuală mai mare. Această nouă barieră a însemnat pentru Bass o orientare şi mai puternică a resurselor spre celalalt domeniu de activitate – industria hotelieră. peste 120 de milioane de persoane utilizează spaţiile de cazare ale grupului. Bass a făcut o nouă încercare de a-şi consolida afacerea din industria berii. Bass a cumpărat cetebrul lanţ hotelier american Holiday Inn. mai puţin pretenţioase din punctul de vedere al gamei de servicii prestate în cadrul activităţii de cazare şi cu o putere de cumpărare individuală ceva mai scăzută. Express by Holiday Inn. Staybridge Suites by Holiday Inn. mărcile hoteliere deţinute de grupul britanic sunt: Holiday Inn. adresată de data aceasta unui segment superior al pieţei (upscale). Bass achiziţionându-şi de-a lungul secolelor al XIX-lea şi al XX-lea concurenţii puternici de pe piaţa britanică. în 1994 a fost lansată o marcă nouă. cu exigenţe medii şi putere de cumpărare medie. În prezent. Astfel. Succesul grupului se bazează pe un portofoliu de mărci puternice. Intercontinental. Ceea ce a determinat intrarea companiei Bass în domeniul industriei hoteliere au fost măsurile legislative luate de administraţia britanică în anii ’80 pentru a limita integrarea verticală şi consolidarea marilor companii din industria berii. Anual. Hotelurile grupului sunt doar în parte deţinute în proprietate de compania mamă. IHG are însă o structură tip conglomerat.000 de camere. În acest scop a abordat o strategie de extensie a mărcii. Acest domeniu de activitate a fost menţinut şi dezvoltat prin integrare verticală. în 1997. Crowne Plaza şi Candlewood Suites. Bass dorea însă să-şi extindă piaţa turistică vizată şi spre segmentele inferioare (lower midscale). în 1988. Extinderea în industria berii s-a realizat totodată prin crearea şi dezvoltarea unui sistem masiv de distribuţie directă en detail direct către consumatori. cu nevoi specifice de cazare pe perioade îndelungate într-o anumită locaţie.

fiind astfel prezentă atât în partea superioară cât şi mediană şi inferioară a pieţei turistice. Britvic Softdrink plc. prin achiziţionarea lanţului hotelier american de prestigiu Intercontinental adresat segmentului de vârf („upper upscale”) cu exigenţe şi putere de cumpărare sporite. o companie independentă. Dat fiind că Bass devenise clar orientat spre industria hotelieră. Candlewood Suites. Bass şi-a schimbat denumirea în Six Continents în acelaşi an. De asemenea. precum şi drepturile exclusive de distribuţie a mărcilor Pepsi şi 7up în Regat. All Bar One. Browns). Bass crease în tot acest răstimp şi o reţea vastă de pub-uri şi restaurante. care au format grupul Intercontinental Hotels Group plc (IHG). afacerea iniţială rămăsese pe plan secund. Amplasarea hotelurilor Intercontinental este cu preponderenţă de-a lungul liniilor de transport ale marilor companii aeriene în marile centre urbane. Harvester. pentru a-şi crea o identitate puternică în turismul mondial. Aceste mărci. adresat segmentului de mijloc al pieţei („midscale”) – UK Posthouse – a fost adăugat portofoliului Six Continents. acţiunile IHG sunt tranzacţionate atât la bursele britanice cât şi la cele americane. Bass a decis în 2000 vânzarea afacerii din industria berii unui grup belgian. lua fiinţă IHG. S-a urmărit astfel completarea acoperirii pe segmente a pieţei de tip „extended stay” realizată anterior doar pe segmentul superior (upscale) prin Staybridge Suites by Holiday Inn. alături de cele din lanţurile Intercontinental şi Holiday Inn prezente în zonă. printr-o alta achiziţie. Strategia adoptată ulterior a fost una de rebranding a acestor hoteluri în Holiday Inn. de cele legate de restaurante şi pub-uri. pană în 2000. Six Continents şi-a separat activităţile hoteliere şi cele din domeniul băuturilor ne-alcdolice. un nou lanţ hotelier britanic. a fost achiziţionată şi compania americană de management hotelier Bristol Hotels and Resorts fiind astfel preluat controlul altor peste 100 de hoteluri de pe continentul american.Următorul pas în expansiunea internaţională în domeniul hotelier a fost făcut în 1998. prin achiziţionarea lanţului hotelier nord american. În 2001. în aceeaşi perioadă. În scopul analizei prezenţei sale pe piaţa turistică şi a planificării strategice a expansiunii 54 . profitând de creşterea continuă a preferinţelor consumatorilor britanici de a se hrăni în afara spaţiului locuinţelor proprii. pentru a-şi putea concentra eforturile spre zona mai expandabilă a domeniului turistic şi pentru a obţine resursele necesare extinderii în lume. dat fiind faptul că existau similitudini în ceea ce priveşte segmentul vizat şi serviciile oferite. Ultima completare a portofoliului de mărci hoteliere a IHG a avut loc în decembrie 2003. care beneficia de un portofoliu valoros de mărci proprii locale. cu mare popularitate în Marea Britanie. Prin această nouă achiziţie Bass cucerea un nou segment de piaţă turistică. Bass (devenită mai apoi Six Continents) deţinuse participaţia majoritară la compania de produse şi distribuţie de băuturi ne-alcoolice. În anii următori. au transformat Bass în liderul pieţei în ariile geografice respective. destinat segmentului de mijloc (midlescale) al pieţei turistice. Totodată. Între 2002 şi 2003. mai ales pe plan regional (ONeills. cu activităţi în două domenii – hotelier şi producţia şi distribuţia băuturilor ne-alcoolice. Astfel. cu locaţii în Europa Occidentală. În paralel cu dezvoltarea activităţilor hoteliere şi a celor din domeniul băuturilor nealcoolice. cu excepţia extremelor (segmentele „de lux” şi „economic”). la 15 aprilie 2003. creând sau achiziţionând şi în această direcţie mărci puternice. În tot acest timp. Bass şi-a îmbogăţit portofoliul hotelier cu alte mărci locale. Astfel. deoarece constituia o sursă sigură de profit şi susţinere a proiectelor de expansiune mondială in domeniul turismului. care au fost reunite în cadrul grupului independent Mitchell&Butlers plc. Această afacere s-a dovedit a fi foarte profitabilă şi nu a fost eliminată din portofoliul de activităţi al firmei mamă. cu nevoi de cazare îndelungată într-o anumită locaţie – „extended stay” (sejur prelungit). În prezent. denumire care oglindea orientarea internaţională a afacerilor companiei. în special în zona Asia – Pacific – Australia – Noua Zeelandă (mărcile Parkroyal şi Centra).

dispuşi să plătească tarife mult peste medie. Crowne Plaza Candlewood Suites Număr de camere 44. În urma poziţionării mărcilor deţinute în matricea de segmentare rezultata. IHG a luat în considerare două criterii de segmentare a pieţei: 1. aşteptările clienţilor în ceea ce priveşte nivelul calitativ şi cantitativ al serviciilor hoteliere şi puterea lor de cumpărare. la standarde de lux extrem. acoperirea pieţei turistice de către IHG se prezintă în felul următor: Short stay segment Luxury Upper upscale Upscale Midscale Lower midscale Economic Intercontinental Crowne Plaza Holiday Inn Express by Holiday Inn Staybridge Suites by Holiday Inn Candlewood Suites Extended stay segment Ponderea mărcilor globale hoteliere în totalul numărului de camere ale grupului şi în totalul numărului de unităţi hoteliere este următoarea: Marca Intercontinental Holiday Inn Express H. din punctul de vedere al acestui criteriu.567 1. atât turişti cât şi oameni de afaceri. care să reflecte nevoile şi caracteristicile pieţelor 55 .I. grupate dinspre amonte spre avalul pieţei astfel: 2. de cele mai multe ori de provenienţă internaţională. de obicei oameni de afaceri şi preponderent de provenienţă internaţională. IHG a identificat şapte segmente de bază.205 5. de obicei oameni de afaceri de provenienţă locală sau regională. camere foarte spaţioase şi servicii de calitate înaltă.internaţionale pe segmente multiple de piaţă.5 % 5. cu putere mare de cumpărare. în funcţie de acest criteriu IHG a identificat două segmente majore de piaţă: consumatori de servicii hoteliere cu nevoi de cazare pe perioade scurte (short stay segment) şi consumatori cu nevoi de cazare pe perioade prelungite (extended stay segment). IHG a atribuit fiecărei mărci hoteliere un slogan specific.352 48 191 53 % din totalul numărului de hoteluri 4% 47 % 40 % 1. ♦ segmentul „lower midscale limited service” asemănător segmentului anterior. durata şederii (sejurului). ♦ segmentul „economic” cu nevoi limitate la cele de cazare şi alte servicii strict necesare.5 % 2% În scopul diferenţierii şi poziţionării pe segmentele mai sus amintite. ♦ segmentul „upper upscale” compus din consumatori foarte pretenţioşi.I. de obicei de provenienţă locală. deopotrivă oameni de afaceri şi turişti. ♦ segmentul „midscale full service” format din consumatori cu exigenţe şi putere de cumpărare medii.346 109. dispuşi să plătească un preţ foarte ridicat pentru servicii de o calitate ireproşabilă.935 6. Staybridge Suites H.534 % din totalul numărului de camere 9% 57 % 21 % 1% 11 % 1% Număr de hoteluri 135 1. majoritatea de provenienţă locală. dar şi o parte semnificativăa de provenienţă internaţională. pentru a beneficia de confort sporit.545 293. ♦ segmentul „luxury” compus din consumatori extrem de pretenţioşi şi cu o putere de cumpărare foarte mare. extrem de sensibil la preţ. ♦ segmentul „upscale” compus din consumatori cu exigenţe peste medie şi putere de cumpărare semnificativă.435 55. dar cu exigenţe mai mici în ceea ce priveşte cantitatea serviciilor adiacente cazării (food&beverage şi alte servicii suplimentare).

membrii clubului beneficiază de tratament special în unităţile grupului astfel: asigurarea gratuită unui autovehicul şi a unui şofer pentru transferul clientului de la aeroport la hotel. ♦ „Make it your place” (Fă-l în locul tău) – Staybridge Suites by Holiday Inn. Fiecare angajat care vine în contact direct cu clienţii este recompensat financiar pentru eforturile de identificare detaliată a preferinţelor şi pentru înregistrarea exactă a acestora în baza de date pentru urmărirea clienţilor. În prezent Clubul numără peste 12 milioane de persoane din întreaga lume. să se adreseze superiorului ierarhic direct. angajaţii sunt îndrumaţi ca în cazul oricărei acţiuni a lor de care nu sunt siguri că va aduce satisfacţie clientului. Contra unei cotizaţii anuale de 150 USD. Angajaţii sunt totodată stimulaţi financiar să depisteze şi să raporteze comportamente necorespunzătoare ale altor angajaţi în raport cu clienţii. Europa. se urmăresc şi se înregistrează cu minuţiozitate detalii legate de preferinţele manifestate de către clienţi. şi automat fondurile provenite din taxele de franciză. ♦ „The place to meet” (Locul de întâlnire) – Crowne Plaza.ţintă: ♦ „Always relax and be yourself” (Relaxează-te întotdeauna şi fii tu însuţi) – Holiday Inn. IHG a adoptat o grupare pe trei divizii geografice în felul următor: continentele americane (principala zonă de profit – Statele Unite). Astfel. chiar dacă este prima prezenţă a sa în unitatea respectivă.m.d. De asemenea. asistenţă gratuită în alegerea amplasamentului şi a tipului de hotel preferat din cadrul grupului. A doua vizită a unui client la oricare din hotelurile grupului va însemna deja cunoaşterea de către hotelul gazdă a preferinţelor acestuia.a. Primul constă în oferirea posibilităţii fiecărui client de a deveni membru al IHG Priority Club. prioritate în rezervarea locurilor de cazare şi garanţia obţinerii unei camere foarte bune. IHG urmăreşte prin aceasta strategic obţinerea efectului „bulgărelui de zăpadă”: cu cât este mai intensă promovarea. Activităţile de promovare a mărcilor sunt realizate exclusiv în baza resurselor financiare provenite din taxele de franciză ale mărcilor care se ridica la nivelul a peste 350 de milioane de dolari anual. O altă direcţie strategică a IHG este permanenta extindere a alianţelor cu parteneri din domeniul transportului aerian (în prezent există alianţe strategice cu 45 de operatori din întreaga lume). Bazele de date sunt apoi centralizate astfel încât fiecare membru hotelier al grupului să aibă acces la toate informaţiile despre toţi clienţii care au apelat la mărcile IHG. informarea permanentă în legătură cu ultimele oferte de călătorie. Sistemul de urmărire a clienţilor constă în menţinerea şi actualizarea la nivelul fiecărei unităţi din cadrul grupului a unei baze de date în care se notează serviciile pe care le-a folosit clientul şi gradul de satisfacţie declarat la plecare. Orientul Mijlociu şi Africa (EOMA) (principalele zone de profit – Marea Britanie şi marile capitate europene) şi Asia-Pacific (zona cu cea mai mare rată de creştere a 56 . ♦ „We know what it takes” (Ştim ce trebuie făcut) – Intercontinental. IHG a decis să investească masiv în personalul de contact. a închirierilor de autovehicule. ♦ „Stay Smart” (Continuă să fii inteligent) – Express by Holiday Inn. Din punctul de vedere al structurii organizatorice. În vederea asigurării unui tratament cât mai personalizat pentru fiecare client. cu companii de cărţi de credit şi cu companii de comerţ şi de promovare pe Internet. sunt organizate cu regularitate training-uri şi sunt alocate anual sume consistente pentru recompensarea iniţiativelor de îmbunătăţire a nivelului calitativ al serviciilor. rezultând o creştere a resurselor alocate pentru promovare şi din nou o creştere a cererilor de acordare a francizei de marcă ş. Punctele cheie ale strategiei de marketing relaţional al IHG sunt programul de fidelizare IHG Priority Club Awards şi de sistemul de urmărire a clienţilor. De asemenea. cu atât vor creşte cererile din partea potenţialilor francizaţi. în cazul în care a fost dispus să completeze un scurt chestionar de evaluare a serviciilor utilizate.

care cumulate cu scăderea costurilor de transport şi a globalizării economiei mondiale. 4. Pentru 2004 însă se aşteaptă o revigorare puternică a turismului internaţional şi o revenire la rate de creştere pozitive ale acestuia. ♦ creşterea cererii de servicii hoteliere specifice fiecărui segment de piaţă şi evitarea de către oaspeţi a hotelurilor standardizate de tip „pentru toţi”.045 750 101 571 2. 1. rata de creştere a numărului de hoteluri la nivel mondial este în scădere.cifrei de afaceri şi a profitului). ♦ pe termen scurt şi mediu. Identificaţi ameninţările şi oportunităţile pieţei din punctul de vedere al IHG.665 528 În 2003 rezultatele financiare ale grupului au continuat să scadă datorită evenimentelor negative legate de războiul din Irak. va reduce simţitor eterogenitatea preferinţelor potenţialilor clienţi (turişti şi oameni de afaceri) şi va genera creşteri simţitoare ale fluxului internaţional de oaspeţi. Care credeţi că ar trebui sa fie strategia la nivelul segmentelor de piaţă identificate în funcţie de cele două criterii de segmentare? Care sunt zonele geografice către care compania ar trebui să-şi îndrepte eforturile? 57 . Britvic au fost în 2000. ♦ preferinţa oaspeţilor pentru servicii hoteliere adaptate şi personalizate unor nevoi individuale care va impune necesitatea segmentării detaliate a pieţei şi diversificarea portofoliului de mărci cu câte o marcă pentru fiecare nişa de piaţă. ♦ tendinţa oaspeţilor de a se orienta spre hoteluri cu mărci de notorietate mondială. În urma unui studiu al cererii şi ofertei la nivel global. 2.473 2002 584 819 129 602 2. precum şi a componentei non-hoteliere a grupyjui. 2001 şi 2002 următoarele: Divizia Continentele americane EOMA Asia-Pacific Britvic Softdrinks TOTAL Cifra de afaceri 2000 2001 1. ♦ concentrarea cererii de servicii hoteliere în anumite zone şi oraşe cheie din lume va uşura procesul de fidelizare a clientelei şi va impune orientarea spre o extindere selectivă a locaţiilor marilor grupuri hoteliere în punctele respective şi o restrângere a ofertei în zonele de interes minor. de virusul SARS în Asia şi de declinul general al activităţii turistice în general. 3.134 Profit operaţional 2000 2001 240 202 18 57 487 2002 178 125 24 63 390 3. Valoarea cifrelor de afaceri şi a profitului operaţional (în milioane de Lire Sterline) pe cele trei divizii hoteliere internaţionale. în condiţiile în care în prezent doar 30% dintre hotelurile din întreaga lume au beneficiat de o promovare a mărcilor proprii. Analizaţi strategiile adoptate de IHG. IHG a identificat următoarele tendinţe de care va trebui sa ţină seama în elaborarea strategiei viitoare de marketing: ♦ tendinţa de concentrare în industria hotelieră va genera economii de scară la nivelul costurilor.

Când cererea poate fi segmentată. Sistemul de rezervare reprezintă elementul cheie care permite managerilor din industria hotelieră utilizarea instrumentului yield management. în afara perioadei s-a introdus o structură diversificată de preţuri care să ia în considerare şi caracteristicile clienţilor. • Condiţii necesare pentru aplicarea principiilor de yield management: o o o o o o Când o firmă operează cu o capacitate relativ restrânsă. Astfel. prin sistem de rezervare. Acest instrument a fost aplicat pentru prima dată la nivelul industriei de transport aerian la sfârşitul anilor 1970. Când costurile marginale ale vânzărilor şi costurile de producţie sunt scăzute. relaţiei cost-preţ. De asemenea ambele industrii vând produse unor segmente de piaţă cu nevoi diferite. Când cererea fluctuează substanţial. Când serviciul este vândut în avans. Instrumentul necesită o privire de ansamblu asupra activităţii de cazare. liniile aeriene au stabilit pentru anumite perioade de timp un tarif standard. Doar dacă rezervarea se realiza în cadrul acelei perioade se putea obţine preţul respectiv. pe când în cazul transportului aerian nu există o astfel de posibilitate. iar costurile modificării capacităţii sunt ridicate Elementele care influenţează veniturile hotelului şi care au reprezentat 58 . De asemenea. Yield management este un mix între legătura cost-preţ şi sistemul de distribuţie utilizat. Prin utilizarea unei baze de date cu oferta de produse şi sistemele de rezervare. care urmăreşte să asigure ca obiectiv maximizarea veniturilor. Legătura dintre activitatea liniilor aeriene şi industria ospitalităţii s-a realizat prin caracteristicile lor şi anume: număr fix de produse şi perisabilitatea acestora. fiecare hotel are capacitatea de a previziona vânzările pe o perioadă de 45-90 de zile şi să îşi fixeze tarifele standard şi politica de rezervare. nivelului de cost variabil şi stabilirii unor valori diferite ale mix-ului de vânzare a serviciilor.Tehnici de previzionare. Datorită acestei caracteristici hotelierii trebuie să ia în considerare potenţialul financiar al unui client potenţial faţă de altul în determinarea politicii de rezervare. yield managementul reprezintă un proces de alocare a celei mai potrivite cazări pentru client la preţul potrivit şi având ca rezultat îmbunătăţirea veniturilor. Serviciul este perisabil. înregistrează perioade de timp care sunt mai favorabile şi oferă o gamă variată de tarife din care clientul poate alege. Una dintre principalele diferenţe în utilizarea yield management între hotel şi liniile aeriene este că pentru hotel clienţii vor crea venituri şi prin cumpărarea altor servicii pe perioada de cazare. Astfel.Unitatea 6 Previzionarea activității de cazare. Yield Management Yield management este un instrument de planificare aplicat pentru a obţine un maxim de venit pe cameră şi cei mai profitabili clienţi la nivel de hotel.

prin indicatorul grad de ocupare se măsoară eficacitatea echipei manageriale şi a celei de vânzări în crearea unei atractivităţi a hotelului. a ratei de profitabilitate.50 = 50 x 89 = 4450 x 52 (săpt. Astfel. Când gradul de ocupare scade sub 50% se impune adoptarea unui set de decizii legate de caracteristica financiară a vânzărilor. Pentru unii hotelieri acest rezultat este acceptabil mai ales atunci când au ca obiectiv supravieţuirea.) = 231400 Venituri anuale totale luând în considerare fluctuaţia gradului de ocupare se previzionează la o valoare de 1689220 Euro. managerii trebuie să înţeleagă că acest nivel potenţial de 65% nu reprezintă un standard de atins pentru fiecare noapte. Gradul de ocupare se calculează astfel: fie la nivelul camerei: Nco Goc = x 100 Ncd Unde: Nco – număr de camere ocupate. s-a observat că un grad de ocupare de 55-60% determină obţinerea de venituri marginal la nivelul hotelului.) x 3 (zile) = 555360 Duminică – Goc = 50% 100 x 0.factorii de aplicabilitate a yield managementului sunt următorii: a) Gradul de ocupare În general. care previzionează un grad de ocupare de 65% şi înregistrează în medie 89 Euro venit. Nld – număr de locuri disponibile Investitorii folosesc gradul de ocupare pentru a determina venitul brut potenţial.) x 3 (zile) = 902460 Joi – Sâmbătă – Goc = 40% 100 x 0. El este un foarte important indicator statistic 59 . De exemplu. Astfel. putem realiza următoarea previziune a vânzărilor: α α α α Luni – Miercuri – Goc = 65% 100 x 0. va avea un venit potenţial anual de 2. Ncd – număr de camere fie la nivelul locurilor: Nî Gol = x 100 Nld Unde: Nî – număr de înnoptări. De asemenea. dacă presupunem că hotelul are următoarea variaţie a gradului de ocupare la nivelul unei săptămâni.40 = 40 x 89 = 3560 x 52 (săpt. pe cameră. deci se poate răspunde la întrebări de tipul: Cât de eficiente au fost campaniile de promovare? Cât de eficient a fost biroul de rezervare? Care au fost agenţiile sau tour-operator-ii cu care s-a lucrat mai bine? etc.65 = 65 x 89 = 5785 x 52(săpt.1 milioane Euro. un hotel cu 100 de camere. b) Tariful mediu real Acesta reprezintă un instrument de măsurarea a efortului personalului de a vinde la tarifele practicate de hotel.

ci este un mijloc financiar de realizare. CA – cifra de afaceri Tariful hotelier. se înregistrează pentru o lună un grad de ocupare al camerelor în medie de 60%. Analiza acestui indicator va oferi răspuns la întrebări de genul: Care a fost componenţa mixului de camere vândute diferenţiat ca preţ? Care au fost camerele cele mai bine vândute în funcţie de tariful practicat? A fost sau nu eficient efortul biroului de marketing în realizarea unui pachet atractiv pentru week-end. c) Venitul pe cameră disponibilă Acest indicator permite înţelegerea unui factor financiar determinant pentru hotel. în scopul asigurării unei utilizări cât mai eficiente a capacităţii disponibile. De aceea. directe. Exemplu La nivelul hotelului Olimp cu o capacitate de 70 de camere. prin analiza lui se va putea răspunde la întrebarea: Cât venit produce în general o cameră de hotel la nivelul gradului de ocupare obţinut. ca şi preţul de la restaurant. Tariful este un element al strategiei care se adoptă pentru a realiza obiectivele propuse: creşterea cifrei de afaceri. de 80 Euro camera? Indicatorul se calculează după următoarea formulă: CA Tm = Nco Unde: Tm – tariful mediu real. de 81 Euro pe cameră. astfel şi previzionează următorul mix al vânzărilor: Segmentul de clienţi Rezervări individuali Rezervări corporativi Agenţia de Agenţia de Walk-in Total directe. Indicatorul se calculează astfel: 60 . În general.pentru toate unităţile care aplică tarife diferenţiate de tariful afişat. în condiţii avantajoase a cifrei de afaceri. nu este un scop în sine. Hotelul practică tarife diferenţiate în funcţie de segmentul de clienţi. turism 1 turism 2 clienţi clienţi Numărul de camere vândute într-o lună 351 98 424 328 59 1260 Tariful practicat 95 90 70 75 100 81 Venitul potenţial 33345 8820 29680 24600 5900 102345 Pe baza acestor informaţii se pot calcula veniturile potenţiale şi va rezulta un tarif mediu practicat. hotelul poate dezvolta o paletă largă de tarife adaptate în funcţie de clienţi şi condiţiile pe care le solicită aceştia. intrarea pe un segment de piaţă etc. promovarea serviciilor. Hotelul îşi stabileşte o limită minimă a tarifului practicat pe cameră la 70 Euro şi una maximă de 100 Euro.

CA Vc = Ncd Unde: Vc – venitul pe cameră disponibilă. având totuşi ca rezultat venituri diferite: Capacitate disponibilă – nr. Instrumentul presupune un algoritm simplu prin utilizarea unei combinaţii de preţuri şi metode de control a gestiunii. Yield-ul este procentul de venit care poate fi asigurat dacă 100% din camerele disponibile au fost vândute la tariful etalon (maxim). camere ocupate 200 200 400 100 300 400 Tarif Euro 80 95 80 95 Hotel Price Venit realizat 16000 19000 35000 80000 28500 36500 Goc 80% King 500 80% Pe baza acestui exemplu ajungem la definiţia conceptului de yield management. care dispun de aceeaşi capacitate de cazare. şi care la nivelul unei luni de funcţionare. cât şi de a maximiza profitul obţinut pentru serviciile hotelului. Ncd – număr de camere disponibile De exemplu. Scopul instrumentului este dublu: atât de a maximiza profitul din vânzarea camerelor de hotel. Folosind aceşti indicatori managerii pot analiza situaţia cazării din punct de vedere financiar. la nivelul exemplului anterior venitul obţinut este de 49 Euro (102345/2100). Venit realizat Y= Venit potenţial Unde: Venitul realizat – este suma venitului realizat (nr. Este important să existe ambele obiective. deoarece doar prin urmărirea creşterii vânzărilor s-ar putea să nu fie atraşi la hotel cei mai profitabili clienţi. înregistrează acelaşi grad de ocupare. Pentru a înţelege conceptul este important să se cunoască toate părţile componente. Venitul potenţial – este venitul ce poate fi primit dacă toate camerele x 100 61 . camere ocupate x tariful practicat). reprezentând în acelaşi timp o fundamentare pentru aplicarea instrumentului yield management. Componentele conceptului sunt explicate cu ajutorul exemplelor următoare: Exemplul 1 Să presupunem că avem două hoteluri. Indicatorul va juca un rol important la nivelul analizei pragului de rentabilitate al cazării. Fiecare parte se află în strânsă corelaţie cu celelalte şi sprijină obiectivul de maximizare a profitului. de camere 500 Nr.

Exemplul al 2-lea Revenind la hotelul Olimp. menţinând acelaşi nivel al tarifelor. clienţi individuali Rezervări directe. individuali Rezervări directe. Astfel. Segmentul de clienţi Rezervări directe. iar creşterea gradului de ocupare la 70% poate să se realizeze pe seama creşterii proporţionale a volumului acestora.vor fi vândute la tariful etalon Astfel. clienţi corporativi Agenţia de turism 1 Agenţia de turism 2 Walk-in Total Numărul de camere vândute într-o lună 351 98 634 328 59 1470 Tariful practicat 95 90 70 75 100 79. prin metode de tarifare şi acţiuni de promovare se poate obţine un rezultat îmbunătăţit al veniturilor.68 % Această diferenţă de rezultate demonstrează efectul strategiei de yield management. yieldul este diferit. însă aceasta se va produce odată cu scăderea aproape cu o unitate a tarifului mediu aplicat. 35000 YPrince = 500 x 95 36500 YKing = 500 x 95 x 100 = 76. creşterea gradului de ocupare va determina o creştere a veniturilor. De aici rezultă faptul că există potenţial pentru reducerea tarifelor în vederea menţinerii şi îmbunătăţirii veniturilor hotelului.62 Venitul potenţial 33345 8820 44380 24600 5900 117045 Ceea ce se poate observa este faptul că. 62 . să presupunem că pentru luna următoare gradul de ocupare va creşte la 70% şi acest lucru se produce pe baza locurilor vândute de Agenţia de turism 1.84 % x 100 = 73. În mod normal ne vom aştepta la un venit suplimentar al hotelului pentru acest nou grad de ocupare. Segmentul de clienţi Rezervări directe.86 Venitul potenţial 46184 13973 44380 24600 5900 120337 Prin această modificare a preţului presupunem că acea creştere cu 10% a capacităţii ocupate se va realiza doar la rezervările directe şi se poate observa că folosind o reducere a tarifului se poate obţine nu numai un venit potenţial ridicat ci şi un tarif mediu potenţial ridicat. corporative Agenţia de turism 1 Agenţia de turism 2 Walk -in Total clienţi clienţi Număr de camere vândute într-o lună 502 157 634 328 59 1470 Tariful practicat 92 89 70 75 100 81. În acest sens presupunem că hotelul ar putea aplica o strategie de discount al preţurilor pentru primele două segmente de clienţi. deşi gradul de ocupare este acelaşi. pentru cele două hoteluri.

pentru 13-14 Decembrie. Prin calcularea yield-ului se vor putea analiza soluţiile şi efortul necesar pentru atingerea unui venit maxim. practicând următoarele tarife: ♦ Cameră single – 70 lei ♦ Cameră dublă – 120 lei Capacitatea de cazare a fost afectată de indisponibilitatea unor camere după cum urmează: Lunile februarie şi aprilie – o cameră double. Indicatorii de eficienţă economică a bazei de cazare Hotelul Tudor are o capacitate de cazare de 80 de camere. Identificarea cererii segmentelor de piaţă. 63 .pentru 14 Decembrie. din care 54 de camere double şi 26 single. o cameră single. Identificarea de noi segmente de piaţă. şi a înregistrat pe prima jumătate a anului 2005 următoarea evoluţie a cazării. • Principalele avantaje ale aplicării metodei în industria ospitalităţii sunt: – – – – – – – – Îmbunătăţirea prognozei. Îmbunătăţirea dezvoltării planului de afaceri.pentru 12-13 Decembrie. . Discutaţi diferenţele de yield şi de grad de ocupare a camerelor apărute între cele trei exemple de mai sus. Stabilirea unei structuri de tarifare bazate pe valoare Verificați-vă cunoștințele • • • • • • Care este rolul potenţial jucat de serviciile de alimentaţie ale hotelului în aplicarea conceptului de yield management? Determinaţi yield-ul pentru un hotel care dispune de 200 de camere la un tarif etalon de 80 euro şi reuşeşte să vândă 200 de camere la tariful mediu de 55 Euro.pentru 12-14 Decembrie. Determinaţi yield-ul în cazul unui hotel care are 275 de camere disponibile la un tarif etalon de 60 Euro şi care reuşeşte să vândă 150 de camere la tariful mediu de 55 Euro. Determinaţi valoarea yield-ului pentru un hotel care dispune la vânzare de 1000 de camere la o rată etalon de 135 Euro şi reuşeşte să vândă 850 de camere la un tarif mediu de 100 Euro. durata medie de cazare. .Cu ajutorul acestor exemple am demonstrat efectul tarifării diferenţiate în funcţie de segmentul de clientelă şi a structurii clientelei la formarea unui rezultat îmbunătăţit al venitului hotelului. Pe baza datelor cuprinse în următorul tabel realizaţi un raport detaliat cu privire la gradul de ocupare a capacităţii de cazare a hotelului. Determinarea activităţii de discount. Îmbunătăţirea tarifării sezoniere şi a deciziilor de stoc. Luna mai – două camere duble. o cameră double.pentru 11-12 Decembrie. Pentru perioada 11-14 Decembrie. Ce strategie de preţ ar trebui să practice un hotel cu o capacitate medie din acest oraş la nivelul rezervărilor pe care le va primi în această perioadă: . se anunţă la nivelul oraşului un mare festival de sezon care va însemna atragerea unui număr mare de turişti în general pentru două nopţi de cazare. . veniturile şi tarifele medii realizate precum şi indicele de frecventare.pentru 11 Decembrie. Lunile martie şi iunie – o cameră single. . . Intensificarea coordonării dintre front-office şi diviziile de vânzare.

-1D 78*30=2.516 Număr sosiri 884 1.325/2.520 151.400 Comentaţi rezultatele obţinute şi identificaţi principalele obiective la nivel de cazare pentru managementul hotelului. Gradul de ocupare la nivelul locurilor: Gol = Unde: Nî – număr de înnoptări. I.370)*100=82.340)*100=99.021/2.418 -1D 79*30=2. Nld – număr de locuri disponibile.49% (2. respectiv nu poate fi atins în fiecare noapte.956 2.088 2.Luna Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Număr camere ocupate 2.108 2. camere disponibile*zile/lună) 80*31=2.387)*100=88.315 1.370 -1S. camere ocupate 2. Când gradul de ocupare scade sub 50% se impune adoptarea unui set de decizii legate de caracteristica financiară a vânzărilor.435 2.147 3.951 3. Gradul de ocupare a capacităţii de cazare: În general.956 2.108 2.088 2. -2D 77*31=2.322/2.012 2.418)*100=96.322 Număr înnoptări 2. a ratei de profitabilitate. Managerii trebuie să înţeleagă că un nivel potenţial de 65% nu reprezintă un standard de atins pentru fiecare noapte.824 3.140 976 1.480 -1D 79*28=2.021 2.387 -1S.088/2.776 188. deci se poate răspunde la întrebări de tipul: ♦ Cât de eficiente au fost campaniile de promovare? ♦ Cât de eficient a fost biroul de rezervare? ♦ Care au fost agenţiile sau tour-operator-ii cu care s-a lucrat mai bine? Etc.312 1.108/2.224 181.23% 2.480)*100=81. 1. Investitorii folosesc gradul de ocupare pentru a determina venitul brut potenţial. Gradul de ocupare se calculează la nivelul camerei. Pentru unii hotelieri acest rezultat este acceptabil mai ales atunci când au ca obiectiv supravieţuirea.784 119.322 Gradul de ocupare la nivelul camerei (Goc) (2. Astfel. Ncd – număr de camere disponibile Capacitatea hotelului (nr. prin indicatorul grad de ocupare se măsoară eficacitatea echipei manageriale şi a celei de vânzări în crearea unei atractivităţi a hotelului.53% (2.325 1. s-a observat că un grad de ocupare de 55-60% determină obţinerea de venituri marginale la nivelul hotelului.39% (2.212 -1S. -1D 78*31=2. Nî × 100 N ld 64 . Gradul de ocupare la nivelul camerei: Goc = Unde: Nco – număr de camere ocupate.340 Luna N co × 100 N cd Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Nr. respectiv la nivelul locurilor.212)*100=94.956/2.472 2.15% (1.080 168.167 Cifra afaceri cazare (lei) 145.325 1.31% (2.

951/3.061 -1D (53*2+26)*30=3.516/3. total de nopţi de cazare).40 Martie 3. Comentaţi veniturile realizate din cazare.784/2.340 =80.42% (2. respectiv double? IV.01 Comentaţi valorile duratelor medii de şedere. Durata medie de şedere/cazare: ds = Nî Ns Unde: Nî – număr de înnoptări (nr. camera double se vinde la preţul de 60 lei/pers.951/976 =3. respectiv diferenţele apărute? III.61 Aprilie 2.315 =2.18 Aprilie 119.472/3.930)*100=89.167 =3.19 Februarie 3.999)*100=73.43 Mai 151.Capacitatea hotelului (nr.5 Februarie 168.59% (2. Ns – număr total de persoane înregistrate.224/2.696)*100=85. Tariful mediu real: Tm = CA N co 65 .51 Camera single se vinde la 70 lei/pers. de înnoptări 2.472/1.212 =76.147 3.824/4.516 Gradul de ocupare la nivelul locurilor (Gol) (2.02 Iunie 3.98% (3.05 Martie 181.58 Iunie 188.435 2.387 =63. Ce semnifică valorile înregistrate. CA N cd Luna Venit mediu din cazare ( Vc ) Ianuarie 145.999 -1S. -1D (53*2+25)*30=3.312 =2.17 Mai 2.472 2. Ncd – număr de camere disponibile.400/2. -1D (53*2+25)*31=4.140 =2.418 =75. -2D (52*2+25)*31=3.824 3. Ce semnifică valorile obţinute ţinând cont de preţul la care se vând locurile în camerele single.154)*100=67. (120 lei/double).960)*100=62.370 =50.960 -1S.435/4.15% (3. Luna Durata medie de şedere ( d s ) Ianuarie 2..147/3.516/1.930 Luna Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Nr.061)*100=84.696 -1S. Venitul mediu din cazare (la nivelul camerelor): Vc = Unde: CA – cifra de afaceri.154 -1D (53*2+26)*28=3.79% (3.824/884 =3.147/1.435/1.520/2.080/2.480 =58.776/2. De ce apar diferenţe? Ce semnifică aceste diferenţe? Ce soluţii au managerii hotelului la dispoziţie pentru a remedia această situaţie? II.47% Comentaţi valorile gradelor de ocupare (la nivel de cameră şi la nivel de loc). locuri disponibile*zile/lună) (54*2+26)*31=4.951 3.

indicele de frecventare poate lua valori între 1 şi 2. Indicele de frecventare: If = Nco – număr de camere ocupate.51 În general. În cazul nostru valoarea optimă: If =(26+54*2)/80=134/80=1.776/2.48 Aprilie 2.108 =72 Iunie 188.400/2.951/2.516/2. Ce semnifică valorile lor? Ce camere sunt mai eficiente? Ce soluţii are managementul? 66 .325 =1. Nco – număr de camere ocupate. Ce semnifică valorile obţinute ţinând cont de preţul la care se vând locurile în camerele single. respectiv double? V.322 =81.10 Mai 151.Unde: CA – cifra de afaceri.322 =1. total de nopţi de cazare).40 Iunie 3.108 =1.956 =1. Comentaţi indicii de frecventare obţinuţi în fiecare lună.147/2.79 Februarie 168.224/2.325 =78.784/2.080/2.956 =61.51 Martie 3.520/1.57 Martie 181.088 =80.26 Mai 2.021 =1. unde 1 semnifică faptul că în fiecare cameră s-a cazat o singură persoană (indiferent de tipul camerei: single sau double).675.14 Comentaţi tariful mediu practicat.19 Aprilie 119.824/2. iar 2 indică faptul că toate camerele au fost ocupate la capacitate maximă. Luna Indice de frecventare (If) Ianuarie 2. Nî N co Unde: Nî – număr de înnoptări (nr. iar cea minimă: If =(26+54)/80=80/80=1. Luna Tarif mediu real (Tm) Ianuarie 145.021 =71.472/1.435/2.088 =1.40 Februarie 3.

Obiectivul final. Informaţia sau esenţa mesajului pe care îl vom transmite. Sentimentele persoanelor cu care se comunică şi respectul care se cuvine din partea acestora.Unitatea 7 Comunicarea managerială și comunicarea interdepartamentală. ci include ansamblul proceselor prin care subiecţii se influenţează reciproc”. Cauze și consecințe în fluctuația angajaților 1. Întrucât în cadrul hotelului există o diversitate 67 . Ca atare. Ea este o formă de comportament în cadrul organizaţiei. Cerinţe şi elemente vizate ale comunicării în echipa de muncă Cerinţe Cui comunicăm? Cu cine comunicăm? Ce comunicăm? Cu ce scop comunicăm? Când comunicăm? Unde comunicăm? Cum comunicăm? Captarea atenţiei comunicării. Comunicarea este procesul care cuprinde ansamblul operaţiilor de transmitere şi primire a informaţiilor şi a sensurilor acestora.1. consecinţe şi semnificaţii. Procesul şi tipurile de comunicare în hotel Pentru a-şi putea îndeplini sarcinile la locul de muncă cât mai eficient şi performant. Înţelegerea persoanelor cu care se comunică. Maniera corectă de realizare a comunicării. Asigurarea confortului pe timpul comunicării. politeţea şi curajul asigură succesul comunicării. Tabelul nr. concizia şi coerenţa mesajului sporeşte eficacitatea comunicării. Simpatia în actul de comunicare constituie elementul care îl desăvârşeşte. managerii trebuie să înţeleagă şi să recunoască rolul vital al comunicării în cadrul organizaţiei. Momentul potrivit comunicării. Comunicarea este o problemă care va influenţa şi activitatea managerială din cadrul organizaţiei. Participarea conştientă şi afectivă a persoanelor cu care comunicăm la contactul comunicat respectiv. Comunicarea este esenţială atât pentru elaborarea deciziei. Locul potrivit al comunicării. În concluzie. implicite şi intenţionate. Interacţiunea reciprocă presupune un proces în care comunicarea să circule în ambele sensuri. Definirea procesului de comunicare nu poate fi redusă doar la aspectul de transmitere şi recepţie de mesaje. Toate funcţiile manageriale sunt realizate cu ajutorul procesului de comunicare. mobilizându-le la acţiuni. Plăcerea celor cu care se comunică. cât şi pentru implementarea ei. Exemplul elocvent în acest sens este relaţia care va exista în cadrul hotelului între sectorul de recepţie şi cel de etaj. Rezonanţa afectivă a persoanelor cu care se comunică. Modestia. Calitatea. Ce anume urmărim. Implicarea persoanelor cu care se comunică asigură un dialog eficient. Interesele şi preocupările celor cu care se comunică pentru integrarea lor în actul de comunicare. comunicarea va reprezenta principalul suport pentru realizarea coordonării sarcinilor. toţi angajaţii au nevoie de comunicare. deoarece se omit astfel o serie de cauze. În primul rând. 7. care face posibilă exploatarea eficientă a camerelor şi vânzarea produsului cazare la parametrii calitativi corespunzători. reprezintă succesul Ce vizează? Identitatea şi particularităţile celor cu care urmează a se comunica. „comunicarea nu se referă numai la transmiterea mesajelor verbale.

optând 68 . asigurarea unui feed-back şi încurajarea expeditorului.mare de sarcini de îndeplinit. Ascultătorul modifică stilul de ascultare în funcţie de circumstanţe. imediată şi nealterată a ideilor. Pentru ca procesul de comunicare să devină un mecanism eficient de coordonare şi control a activităţilor şi să creeze un climat de satisfacere a nevoilor impuse de procesul decizional trebuie să asigure atingerea următoarelor obiective: informarea corectă şi la timp a angajaţilor. Interacţiunea directă şi continuă cu clienţii necesită din partea angajaţilor însuşirea unor aptitudini de comunicare interpersonală. este absolut necesară coordonarea. Peter Drucker consideră că. acordarea de atenţie mesajului non-verbal. discutarea acestora şi transmiterea către cei interesaţi. În acest sens există câteva cerinţe pentru a deţine aptitudini de comunicare verbală: pentru: ascultare atentă – concentrare bună şi atenţie. Astfel. cât şi pentru destinatarul acestuia. folosirea cuvintelor cheie ca repere. eficienţa activităţii lui în procesul de coordonare depinde de capacitatea sa de a comunica. propunerilor şi nemulţumirilor. Pentru acest lucru managerii folosesc o serie de tehnici cu scopul de îmbunătăţire a comunicării: ascultarea cu atenţie a mesajului interlocutorului. indiferent de domeniul în care acţionează un manager. elementele care se impun pentru realizarea eficientă a procesului de comunicare sunt: • • o structură organizatorică care să permită comunicarea directă între compartimente. ascultare activă – încurajarea expeditorului şi consolidarea înţelegerii. ascultatul efectiv. vehicularea directă. Abilitatea de a comunica eficient în cadrul echipei de lucru este necesară atât pentru expeditorul mesajului. formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente. menţinerea spiritului deschis pentru evitarea ideilor preconcepute. respectiv corelarea. încercarea de a se pune în situaţia interlocutorului. evitarea emoţiilor puternice în momentul comunicării. Orice organizaţie îşi dezvoltă sisteme interne de comunicare astfel încât părţile sale componente să lucreze împreună şi nu izolat. menţinerea concentrării asupra mesajului. unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi eforturilor. un sistem informaţional şi relaţional care să permită coordonarea întregii activităţi. ascultare critică – verificarea şi evaluarea informaţiilor primite pentru a identifica semnele de nelinişte. planificarea mesajului ce se doreşte a fi transmis.

2. corespondenţa teritorial sau când este necesară înregistrarea informaţiilor Concierge Casierie Evidenţă plăţi restante Bonuri pentru convorbiri telefonice. Transmiterea de informaţii între subsectoarele front-office-ului Subsector Rezervări Transmitere informaţii la recepţie Situaţia rezervărilor Depozitarea temporară a bagajelor. limbajul spaţiului şi a timpului. postura corpului. formularul de mesaje Centrală telefonică 69 .- adoptarea deciziilor şi transmiterea acestora. de fax. modalităţi de plată Comenzi telefonice. Întrucât clienţii se vor adresa în primul rând recepţiei pentru obţinerea de informaţii cu privire la serviciile oferite de hotel sau eventualele neclarităţi şi reclamaţii. faxuri. disponibilităţi de rezervare. Comunicarea dintre compartimentul de front-office şi celelalte compartimente Departamentul de front-office va juca. sistematizare a codificării şi decodificării. Comunicarea verbală – orală – este cea mai des utilizată în activitatea managerială şi îmbracă forma comunicării faţă în faţă sau la telefon. prestarea unor servicii cu plată Clienţi insolvabili. 7. Însă. este necesar ca la nivelul acestui departament să se colecteze şi înregistreze majoritatea informaţiilor care prezintă interes pentru clienţi. transmiterea de mesaje pentru client Document Planning-ul rezervărilor Bon de servicii Transmitere de informaţii de la recepţie Rezervări făcute direct la recepţie. Comunicarea comportamentală – limbajul non-verbal – se bazează pe mimică. Aceasta este calea dezvoltării unei organizaţii. dar pentru a fi eficientă necesită o bună organizare. în cadrul hotelului. rapoartele şi mesajele scrise care circulă în cadrul organizaţiei. Comunicarea scrisă primeşte caracterul formal prin documentele. evaluarea performanţelor obţinute Managerii au la dispoziţie trei mari tipuri de comunicare: 1. De asemenea. departamentul trebuie să dezvolte proceduri de distribuire a informaţiilor la nivelul celorlalte departamente pentru a putea fi realizate activităţile necesare prestării serviciilor la un standard de calitate superior. anulări Sosirile şi plecările clienţilor. Asigură. eliminarea caracterului formal al comunicării. când subunităţile sunt dispersate comunicate. transmiterea de mesaje clienţilor Situaţia conturilor Situaţia costurilor cu serviciile telefonice Document Fişa de rezervare. plecări anticipate. Relaţiile de comunicare în cadrul front-office-ului Tabelul nr. comenzile pentru servicii suplimentare Soldul clientului. solicitări de numere de telefon. comunicarea scrisă este eficientă în situaţiile în care se impune distribuirea informaţiei la un număr mare de oameni din companie. la nivelul organizaţiei. serviciile telefonice. discrepanţe între serviciile consumate şi soldul de plată Tarifele şi taxele. 3. un rol de pivot în furnizarea de ospitalitate clienţilor. precum şi a transmiterii mesajului şi adaptarea la capacitatea de înţelegere a interlocutorului. modificări. 2. gesturi. Toate acestea oferă un imens bagaj de informaţii care pot fi exploatate în raporturile manageriale.2.

Aceste informaţii sunt necesare pentru a realiza planificarea muncii angajaţilor din serviciul de etaj. Cea mai mare parte a comunicării se bazează pe transferul de informaţii de la un departament la altul într-o formă cât mai exactă. În acest caz cererile se primesc direct de către departamentul marketing-vânzări şi. De asemenea. nevoile speciale pe perioada de cazare etc. Aceste informaţii sunt extrem de importante la nivelul departamentului de marketing-vânzări în vederea realizării unor pachete speciale de servicii. O activitate importantă care va implica ambele departamente este organizarea de evenimente. departamentul de marketing-vânzări se bazează pe departamentul front-office în obţinerea unor informaţii legate de clienţi şi cazarea acestora în cadrul hotelului. departamentul front-office organizează o bază de date cu istoricul clienţilor în care sunt înregistrate date cu privire la: durata de şedere. pentru stabilirea strategiei de preţuri diferenţiate şi a strategiei de promovare. cum sunt organizarea de evenimente speciale (nunţi. pastă de dinţi. De asemenea. pentru a putea organiza activitatea de servire a micului dejun şi prognoza ocupării camerelor pentru a-şi putea prognoza vânzările atât la nivelul fişelor de cont ale clienţilor aşteptaţi cât şi la categoria clienţilor „la liber”. echipamente electrice etc). Comunicarea cu serviciul de etaj Comunicarea are ca primă problemă statutul camerelor eliberate în vederea ocupării lor imediate. În cadrul acestei activităţi departamentul de alimentaţie trebuie să furnizeze informaţii front-office-ului legate de ziua şi ora la care va avea loc evenimentul. departamentul primeşte raportul noilor sosiţi în hotel. recepţii) sau reuniuni (conferinţe. modalitatea de rezervare. În mare parte planificarea şi coordonarea activităţilor serviciului de etaj se va baza pe planificarea ocupării camerelor. pentru a putea răspunde acestor cereri.Comunicarea cu departamentul de vânzări În general. Într-un hotel care nu dispune de un soft computerizat pentru gestiunea capacităţii. raportarea statutului camerelor se va face printr-o comunicare directă între angajaţii recepţiei şi cei ai serviciului de etaj. O altă colaborare între cele două departamente mai este necesară pentru rezolvarea unor cereri speciale de achiziţionare a serviciilor furnizate de hotel. cei de la 70 . La sfârşitul zilei departamentul serviciului de etaj va realiza raportul statutului camerelor care va fi trimis la recepţie în vederea pregătirii de către angajaţii de aici a activităţilor de cazare din ziua următoare. În acest sens. securitatea cazării şi diversele cereri ale clienţilor la nivelul camerei (şampon. este necesar să se comunice cu departamentul front-office în vederea stabilirii disponibilităţii cazării şi a serviciilor de alimentaţie. Alte detalii se referă la numărul de ocupanţi ai camerelor. seminarii. formele de plată. frecvenţa de cazare. întâlniri de afaceri). numărul de clienţi walk-in prognozaţi şi numărul mediu de camere ocupate pentru fiecare zi. un raport săptămânal pe care îl pregăteşte departamentul front-office în care sunt indicate plecările şi sosirile aşteptate. Departamentul de alimentaţie raportează volumul cheltuielilor realizate de clienţi pentru a putea fi trecute în fişa de cont şi încasate în momentul de check-out. totalul cheltuielilor. Comunicarea cu departamentul alimentaţie Este din nou o relaţie esenţială pentru a asigura satisfacţia clienţilor.

comenzi roomservice. activităţi de recrutare şi selecţie a personalului. unde vor fi direcţionate spre echipa de recrutare. informaţii despre clienţi. rezervări. sosiri şi plecări pe tipuri de aranjamente (cu mic dejun. De aceea. pensiune completă). Comunicarea cu departamentul tehnic În general. rezolvarea rapidă a unor probleme tehnice în momentul în care camera este ocupată va contribui la furnizarea de satisfacţie clienţilor pe durata şederii. Tabelul nr. defecţiuni apărute în camere şi în spaţiile comune. Persoanele interesate de un loc de muncă în cadrul hotelului se vor adresa în primul rând recepţiei. Acesta reprezintă totalitatea metodelor. demipensiune. rapoarte şi statistici Document Fişier clienţi Planning-ul rezervărilor Chestionar de opinie Diagrama camerelor Lista sosirilor şi plecărilor Fişa de comandă Lista sosirilor şi plecărilor Lista pentru mic dejun Tichet pentru masă Contracte pentru grupuri Situaţia rezervărilor pentru mese festive Diagrama camerelor Registrul defecţiunilor Planning-ul rezervărilor Cardex Raportul de gestiune Statistici periodice Compartiment Marketing-vânzări Serviciul de etaj Alimentaţie Tehnic Compartimente generale În cadrul organizaţiei informaţiile şi fluxurile informaţionale formează un sistem integrat. care integrează toate părţile componente ale organizaţiei. opinii ale clienţilor Situaţia camerelor. reclamaţii. reclamaţii ale clienţilor. numit şi sistem informaţional. sosiri şi plecări ale clienţilor. comunicarea între cele două departamente are la bază furnizarea unor servicii de întreţinere în cadrul camerelor sau a hotelului. De aceea. lista sosirilor pe categorii de clienţi. sub direcţionarea departamentului de resurse umane. programarea lor ca timp şi spaţiu. departamentul de front-office trebuie să fie capabil să ofere informaţii legate de această activitate şi să efectueze. solicitări şi preferinţe ale clienţilor Numărul de clienţi. solicitări de întreţinere a echipamentului din recepţie Situaţia rezervărilor. procedeelor.3. Fluxul de informaţii între front-office şi celelalte departamente ale hotelului Transmiterea de informaţii de la recepţie Informaţii despre clienţi. Este necesară o comunicare eficientă între cele două departamente pentru a găsi împreună soluţii la unele probleme care tind să afecteze foarte mult disponibilitatea cazării. 7. De asemenea. uneori. privite ca un ansamblu integrat 71 . Personalul de la recepţie va avea ca sarcină pregătirea avizierului din holul hotelului cu prezentarea tuturor activităţilor programate la nivelul evenimentului. rezervări de mese. Comunicarea cu departamentul de resurse umane Departamentul de resurse umane se poate baza în activitatea de recrutare a personalului pe ajutorul şi informaţiile furnizate de departamentul front-office. tehnicilor şi mijloacelor. organizare de mese festive Statutul camerelor.front-office vor asigura furnizarea de informaţii participanţilor la eveniment şi le va oferi posibilitatea de a se caza în hotel sau de a achiziţiona şi alte servicii complementare. personalul departamentului tehnic trebuie să cunoască statutul camerelor înainte de a intra în cameră şi de a rezolva problema tehnică apărută. comenzi de servicii suplimentare.

Se întocmeşte la recepţie sau casierie. durata sejurului. transmiterea. plăţile efectuate. serviciului de etaj şi serviciului tehnic. pe aşteptaţi să realizeze check-in sau check-out. Cum ar putea să se asigure fiecare manager de departament că acest proces de comunicare este realizat eficient şi eficace? Ce înseamnă pentru tine stabilirea şi analizarea unei linii de comunicare? 72 . contabile şi cuprinde următoarele informaţii: capacitatea de cazare. numărul de camere. modalitatea de rezervare etc. total de plată. soldul de plată iniţial. tipul camerei. cu Nota de plată – se întocmeşte în momentul în care clientul achită Raportul de gestiune – se întocmeşte zilnic pe baza datelor operative şi plată. modalitatea de plată. valorificarea şi stocarea informaţiilor menite să ajute la planificarea şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. numărul comenzii de rezervare. prelucrarea. Bonul de servicii – este întocmit pentru servicii complementare. Guest history – cuprinde informaţii despre clienţii care au stat în hotel: date personale şi alte informaţii despre sejur. modalitatea de plată. tipul camerei. numărul de telefon/fax. cunoaşterea permanentă a informaţiilor în momentul desfăşurării activităţilor. Situaţia/planning-ul rezervărilor – se întocmeşte pe baza cererilor de rezervare primite de hotel şi cuprinde situaţia alocărilor de camere din fiecare zi pentru o perioadă mai lungă de timp. total încasări. Se întocmeşte la nivelul recepţiei şi se transmite. Comunicarea dintre front-office şi serviciul de etaj se concentrează pe statutul camerelor. soldul. prestate de departamentele hotelului. Sistemul informaţional al managementului permite. alte servicii consumate. alături de comunicare. El va include: numele clientului. Diagrama/statutul camerelor – este utilizat pentru exploatarea eficientă a camerelor şi pentru asigurarea disponibilităţii acestora într-o perioadă cât mai scurtă de timp.prin care se asigură înregistrarea. data plecării. pe baza datelor din fişa clientului şi stă la baza întocmirii notei de plată. valoarea cazării şi a serviciilor suplimentare. Verificați-vă cunoștințele • • • Exemplificaţi câteva situaţii de comunicare între departamentul front-office şi cel de marketing-vânzări. la prima oră. Lista sosirilor şi plecărilor – cuprinde prognoza zilnică a clienţilor Fişa de cont a clientului – pentru clienţii individuali evidenţiază. solicitări speciale etc. pentru a se analiza în mod critic procesele ce au loc şi a se putea interveni în mod operativ asupra lor. cameră şi pe client serviciul de cazare. preferinţe. Sistemul informaţional specific front-office-ului este alcătuit din: Fişa/formularul de rezervare – este documentul în care se înregistrează datele referitoare de o cerere de rezervare a unui client individual sau a unui grup. capacitatea ocupată. tariful. circulaţia. data sosirii. contravaloarea serviciilor de care a beneficiat. tipul cărţii de credit. modalitatea de plată.

Controlul intern se traduce prin toate procedurile şi metodele de control. Cu atât mai mult. control prin clan şi în sfărşit etica. precum şi controlul exactităţii lor. Premisele aplicării practice a controlului intern sunt reprezentate de: competenţa şi integritatea morală a întregului personal. Această separaţie constituie mecanismul de bază pentru protecţia împotriva fraudelor şi erorilor şi pentru asigurarea corectitudinii informaţiilor contabile. controlului şi proceselor de conducere a acesteia. Chiar şi cel mai mic hotel necesită înregistrarea în contabilitate a informaţiilor despre încasări şi cheltuieli. formarea şi supervizarea lucrătorilor care asigură tratarea informaţiilor contabile. Nici un alt departament sau serviciu operaţional sau funcţional nu trebuie să poată exercita vreun control asupra înregistrării informaţiilor contabile. prin sondaj. control prin piaţă. să corespundă nevoilor direcţiei şi să fie respectate. În egală măsură. ceea ce de fapt reprezintă principiul autonomiei contabilităţii. direcţia şi acţionarii unui mare hotel sunt interesaţi să instituie un sitem de control. care permit măsurarea. contabile şi respectiv de control. În marile lanţuri hoteliere verificarea aplicării regulilor de control intern se face printr-un serviciu de audit intern. există alte forme complementare de control: control de gestiune – specific conducerii prin bugete. pentru a fi siguri de punerea eficientă în valoare şi conservarea patrimoniului. Principala caracteristică a sistemului de control intern este separaţia şi independenţa funcţiilor operaţionale. Tehnici de motivare a angajaților Controlul elimină abaterile şi piedicile şi asigură atingerea obiectivelor fixate. control prin ierarhie. şi controale reciproce. Aplicarea practică a controlului intern al corectitudinii înregistrărilor are la bază efectuarea de controale intermitente. control prin cultura de întreprindere. Activitatea acestui serviciu se sprijină pe următoarele elemente: toate regulile de înregistrare şi procedurile de control fac obiectul descrierii detaliate prin intermediul unor manuale verificarea aplicării regulilor de control intern se face cu utilizarea chestionarelor şi a listelor de control intern verificarea aplicării procedurilor se face prin sondaj calcularea de indicatori speifici şi efectuarea de analize ale exploatării permit identificarea anomaliilor faţă de nivelul obişnuit al activităţii unui hotel 73 . este necesar ca regulile de gestiune să fie exact şi complet definite.Unitatea 8 Controlul forței de muncă în cadrul hotelului. capacitatea responsabililor de a asigura supervizarea eficace şi permanentă a activităţii. evaluarea şi asigurarea eficacităţii şi a corectitudinii informaţiilor contabile. În afara controlului prin regulament şi proceduri. selecţia. Auditul intern reprezintă activitatea de examinare obiectivă a ansamblului activităţilor organizaţiei în scopul furnizării unei evaluări independente a managementului riscului.

Astfel. Fiecare membru are o individualitate unică. timpul liber. factorii motivaţionali intrinseci includ satisfacţiile oferite de natura muncii. fiind administrate din exteriorul organizării muncii: salariul. temperament. la îndeplinirea funcţiei de antrenare-motivare a angajaţilor. energiile personalului din subordine în direcţia utilizării cu un maximum de eficienţă economică a resurselor de care dispune organizaţia. În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi. de 74 . din partea managerilor. iar performanţa individuală depinde de motivaţia. Fundamentul antrenării îl constituie motivarea. managerii organizaţiei au sarcina de a-i determina pe subordonaţi să înţeleagă că utilizându-şi cât mai bine propriul potenţial pot să contribuie în acelaşi timp şi la îndeplinirea obiectivelor proprii şi organizaţionale. ambiţii. cunoştinţe. comportament. în cadrul unei organizaţii. Conceptul de motivare. pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizaţie este necesar să cunoaştem sistemul de nevoi şi de aşteptări ale angajaţilor. Motivele sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. prin care se distinge de ceilalţi. prin motivare se înţelege procesul prin care managerii orientează şi focalizează eforturile. 2. factorii sau stimulentele pot fi: stimulentele economice sau recompensa extrinsecă îmbracă o formă materială. Fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat diferit în funcţie de personalitatea sa: caracter. reprezintă ansamblul factorilor şi forţelor individuale care sunt responsabile de realizarea unor acţiuni. capacitatea profesională şi imaginea pe care o are angajatul despre locul său de muncă. În acest sens managerii trebuie să înţeleagă următoarele aspecte: Membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri care le marchează nevoile şi comportamentul. şi antrenarea resursei umane în realizarea obiectivelor cu atingerea unui nivel de performanţă dorit. Comportamentul individual poate fi influenţat de o serie de factori sau stimulente. niveluri de performanţă sau de perseverenţă a angajaţilor la locurile de muncă. aptitudini etc. Întrucât performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor individuale ale angajaţilor. primele. În concluzie. În urma studierii comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că procesul motivaţional are în componenţă următoarele elemente: 1. astfel că devine necesar să se trateze diferenţiat angajaţii. Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat. Astfel. interese. facilităţile diverse. rezultă importanţa care trebuie acordată acestei funcţii în vederea îmbunătăţirii nivelului de performanţă organizaţională. în contextul său managerial. Relaţiile şef-subaltern trebuie să fie guvernate de principiul loialităţii.Funcţia de coordonare şi organizare implică. Aşteptările sunt credinţele oamenilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute pe baza unui anumit nivel de efort. potenţial.

de obicei. În caz de răspuns negativ. Individul trebuie. fixaţiei etc. autoaplicată. muncă în echipă. Teoria expectanţei Teoria expectanţei este asociată cu activitatea şi munca lui Victor Vroom şi susţine că având o nevoie activă. dorinţa de afiliere şi de statut social. carieră. de asemenea. presupune ameninţarea cu reducerea satisfacţiilor dacă nu se realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate. Astfel. dojană. a. Cei mai mulţi oameni se aşteaptă. aceasta nu este suficient pentru ca individul să fie motivat să îşi canalizeze comportamentul către un anumit obiectiv. de exemplu.genul interesului faţă de postul ocupat. Scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor postului de muncă şi a performanţelor atinse. Modalităţile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului se grupează în funcţie de natura mijloacelor şi circumstanţele aplicării lor. să aibă perspectiva/posibilitatea (expectanţa. astfel: Motivaţia pozitivă – presupune stimularea angajaţilor prin generarea de satisfacţii personale în strictă legătură cu rezultatele obţinute. Feed-back-ul este răspunsul obţinut de individ şi poate fi pozitiv sau negativ. propria dezvoltare profesională. Teoria expectanţei a motivării ridică o problemă centrală: Ce determină disponibilitatea unui individ de a lucra din greu. aceasta fiind. regresiei. teoria 75 . cu hărnicie pentru îndeplinirea sarcinilor importante pentru organizaţie? Ca răspuns la această problemă. 4. 3. Expectanţele (perspectivele sau aşteptările scontate) pot fi gândite ca estimări de probabilitate ale unui individ că un anume eveniment va apare. angajatul va dezvolta un comportament activconstructiv. de identificare a cauzei blocajului ce duce la obiectivele stabilite şi de eliminare a acesteia sau activ de compromis. comportamentul individual se poate materializa prin frustrare sau poate lua forma agresiunii. care presupune înlocuirea obiectivului individuale. este aplicată de obicei de către manager. lucrând cu mai multă hărnicie le va fi mult mai posibil să fie promovaţi. că dobândind o licenţă le va fi mult mai uşor să îşi găsească o slujbă sau că. real va conduce la o satisfacţie sau la ceea ce şi-a dorit. Motivarea negativă – este bazată pe ameninţare. factorii motivaţionali relaţionali se manifestă sub forma satisfacţiilor legate de prietenie. Victor Vroom a introdus în literatura managementului o altă teorie de proces al motivării muncii şi a realizat o contribuţie importantă în domeniu. În caz de răspuns pozitiv. să se aştepte) să sconteze că un anumit comportament al său în mod efectiv. pedeapsă. În funcţie de natura stimulentului: Motivarea intrinsecă – generată de relaţia directă dintre angajat şi sarcinile de muncă. Motivarea extrinsecă – generată de mediul de muncă extern sarcinii de muncă.

Valenţa rezultatului. 2. dacă oricare dintre cele trei relaţii critice privind motivarea sunt slabe. va suferi motivarea. Valenţa: Valoarea pe care o persoană o acordă sau o ataşează În privinţa motivării în muncă. nu este convinsă că un nivel ridicat de performanţă a sarcinii va rezulta în promovarea sa. 8. O prezumţie tipică este aceea că oamenii vor fi motivaţi să muncească din greu pentru a câştiga o promovare. Modelul motivaţional al lui Vroom Să presupunem. Atunci de ce să încerci? dacă instrumentalitatea este joasă. Relaţia aceasta dintre expectanţe poate fi redată prin următoarea formulă: M = (E-P) x (P-R) x V sau ilustrată ca în Figura nr. Mult mai specific. în consecinţă. Persoana poate simţi că nu poate realiza nivelul de performanţă necesar pentru a dobândi performanţa. motivarea şi.1: Expectanţa că performanţa este posibilă Expectanţa că o recompensă va apare Valoarea recompensei X X = MOTIVARE (E – P) (P . Relaţia dintre expectanţe: aşa cum am mai arătat deasupra. Persoana nu are încredere. Dar este această idee neapărat adevărată? Teoria expectanţei ne spune că motivarea unei persoane de a lucra din greu pentru o promovare va fi slabă dacă una dintre următoarele condiţii este prezentă: dacă expectanţa este joasă. Atunci de ce să încerci? 76 .expectanţei sugerează că: „oamenii vor face ceea ce pot. 8. 3. teoria expectanţei accentuează trei factori: recompenselor posibile şi altor rezultate legate de muncă.1. motivaţia va suferi. deci. Expectanţa: Credinţa unei persoane că muncind din greu sau cu hărnicie va rezulta nivelul dorit de performanţă a sarcinii de îndeplinit (aceasta este cunoscută uneori drept: expectanţa efort-performanţă). Instrumentalitatea: Credinţa unei persoane că performanţa de succes va fi urmată de recompense şi de alte rezultate posibile (aceasta este uneori cunoscută ca: expectanţa performanţă-rezultat). Vroom sugerează că motivarea muncii depinde de relaţiile între cei trei factori ai expectanţei: 1. Performanţă – rezultat. când doresc ei”. performanţa vor fi slabe.R) Valenţă Figura nr. de exemplu. că un manager este îngrijorat dacă sau nu perspectiva câştigării unei promovări va fi un factor motivaţional pentru un subordonat. Efort – performanţă.

apare întrebarea „De ce să încerci?”. Relevanţa pentru management: Teoria expectanţei oferă câteva sugestii pentru managerii care doresc să crească motivarea forţei de muncă. să ajute subordonaţii să perceapă că ei sunt capabili de performanţele dorite prin eforturi normale. Stacy Adams. Această teorie a adus ceva diferit. respectiv o inegalitate sau o inechitate. managementul trebuie să dea recompense recompensele în cazul performanţei ineficace sau inexistente. dar să reţină pentru performanţă şi recompensă. atunci va apare o stare de tensiune psihologică. Modul de percepţie al salariaţilor înşişi este afectat de expectanţele managementului privind comportarea lor. suntem motivaţi să diminuăm sau să eliminăm complet starea de tensiune şi să restabilim starea de echilibru şi echitate. O altă explicaţie a modului în care indivizii îşi canalizează şi îşi menţin eforturile îndreptate către obiective este oferită de teoria echităţii. teoria sugerează că atunci când oamenii cred că au fost inechitabil trataţi în comparaţie cu alţii. managementul va încerca să potrivească. Starea de echilibru. cealaltă persoană este considerată ca înregistrând o recompensă mai mare la un efort egal. acei indivizi care au sentimentul – se percep – ca fiind subrecompensaţi (frustraţi) în comparaţie cu 77 . Teoria echităţii afirmă că indivizii. realiste performanţele subordonaţilor şi. Teoria echităţii Această teorie a motivaţiei este cunoscută cel mai bine prin activităţile şi cercetările lui S. dezvolta perspective înalte. Ea nu reprezintă mai mult decât o simplă recompensă. vor încerca să elimine disconfortul şi să restabilească cercul echităţii în situaţia respectivă. b. deci. De aici. efective şi să oprească. totodată. şi anume că un manager poate folosi iluminările teoriei expectanţei pentru a clarifica legătura dintre efort şi performanţă. astfel: 1. legătura dintre performanţă şi rezultate (consecinţe ale muncii) şi alegerea rezultatelor muncii preţuite de individ. Ea îi poate ajuta să înţeleagă mai bine şi să răspundă la diferite puncte de vedere prezente la locul de muncă. dacă valenţa este joasă motivarea va suferi. drept consecinţă. Dacă această comparaţie ne arată un dezechilibru. din nou. Respectiv. să armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului. Pentru a motiva. în mod subiectiv. recompensa primită la efortul cheltuit şi compară această proporţie cu cea realizată de alţi oameni care îndeplinesc o slujbă sau sarcini similare. Deoarece diferiţi oameni au nevoi diferite şi. Teoria expectanţei îi face conştienţi pe manageri cu privire la astfel de probleme. determină raportul. De aici. Atunci. Persoana poate să pună un preţ mic pe dobândirea unei promovări. evaluează diferit o recompensă dată. Esenţa teoriei este faptul că inechitatea percepută reprezintă o stare de motivare. numai 3. fie prin schimbarea recompensei. managementul trebuie să stabilească o legătură între pentru Managerii performanţele vor reale. 2. De aici. echitate poate fi restabilită fie prin schimbarea nivelului de efort.

În mod similar.2.ceilalţi pot ori să îşi diminueze efectul. apare ori de câte ori managerii alocă recompense extrinseci. îi cerea întotdeauna săşi afişeze orarul din timp şi să-şi pregătească statele de plată. muncitori din alte părţi ale organizaţiei şi chiar persoanele angajate ale altor organizaţii. în mod tipic. de altfel o persoană extrem de drăguţă. o devotată angajată a hotelului. respectiv: Schimbarea intrărilor (solicitărilor) în munca lor prin depunerea unui efort mai mic în îndeplinirea sarcinilor slujbei. stimulente monetare sau creşteri ale plăţilor. Ea îşi aduce aminte de primele sale luni de activitate pe această poziţie care s-au dovedit a fi extrem de stresante. Managerul de personal d-nul Milo. oamenii care simt şi cred că sunt suprarecompensaţi (avantajaţi) tind sau încearcă să îşi sporească efortul. 8.2. Adams prevede căile sau mijloacele prin care oamenii au de a face cu inechitatea percepută. Inechităţile apar ori de câte ori oamenii simt că recompensele primite pentru munca lor sunt incorecte sau nedrept acordate în comparaţie cu recompensele primite de alte persoane. prezentăm aspectul comparării echităţii. Iar atunci când simt că sunt supraplătiţi în general îşi sporesc eforturile în muncă. Acest aspect. Cercetările efectuate ne arată că atunci când oamenii simt că sunt subplătiţi. Teoria echităţii şi rolul comparaţiei sociale Studiu de caz – Arta de a coordona activitatea subordonaţilor Ana este manager al departamentului de front-office la hotelul Happy Times de câţiva ani. sâcâia în continuu recepţionerii cu probleme apărute la check-in şi check out. Recompensele personale vis-à-vis de intrările (solicitările) personale Sunt comparabile cu Recompensele altora vis-à-vis de intrările (solicitările) altora fie ← rezultând → fie Echitatea percepută Individul este satisfăcut şi nu îşi schimbă comportamentul Inechitatea percepută Individul simte disconfortul şi acţionează pentru a-l elimina inechitatea. Schimbarea punctelor sau problemelor de comparaţie prin descoperirea modalităţilor de a face lucrurile să pară mai bune. ori să primească o recompensă mai mare. guvernanta şefă. Schimbarea situaţiei prin transfer sau părăsirea slujbei. Schimbarea recompenselor primite prin solicitarea unui tratament mai bun. Figura nr. în general tind să îşi diminueze efortul. Mai era şi domnul Hans. În Figura nr. „Punctele” de comparare pot fi colegii din grup. 8. în special. 78 . Doamna Brown.

şeful departamentului tehnic, care, de asemenea, avusese probleme de comunicare cu Ana, mai ales atunci când un recepţioner din tura de noapte l-a sunat pe acesta acasă pentru a-i aduce la cunoştinţă că liftul s-a blocat undeva între etaje în timpul serviciului său. Jon, managerul restaurantului continuu învinovăţea recepţionerii din subordinea Anei, deoarece clienţii hotelului nu frecventau barul şi salonul pentru cină. Mereu o tot întreba pe Ana: „Oare când se vor învăţa şi angajaţii tăi să amintească clienţilor de acele cupoane gratuite pentru masa de cină sau pentru produse de la bar?”. Apoi mai era şi directorul de marketing-vânzări, d-na Stone care se plângea că recepţionerii uită să-i transmită mesajele de la clienţi, direcţiona clienţii către restaurantul de vis-à-vis sau recomanda pentru cină un restaurant aflat la colţul străzii. Ana nu a fost mulţumită de aceste atitudini deoarece ştia că poate să justifice o mare parte dintre neajunsurile care i se atribuiau. Bineînţeles că ştia că trebuie să fie afişată programarea recepţionerilor pentru fiecare săptămână, luni dimineaţa, dar câţiva dintre angajaţii săi îi aduceau în ultimul minut cereri pentru zile libere şi trebuia să modifice programarea. Satele de plată le amâna pentru a petrece mai mult timp la recepţia clienţilor în hotel. De multe ori recepţionerii au făcut o serie de greşeli la recepţie, atribuind camere care nu erau curăţate şi Ana a reacţionat neaşteptat: „Trebuie să fie ceva probleme la sistemul de rezervare şi să ofere informaţii eronate”. Problema cu liftul nu poate fi atribuită recepţionerului întrucât acesta era proaspăt angajat, lucra doar de 3 zile la recepţie, şi nimeni nu îi explicase ce trebuie să considere o urgenţă astfel încât să fie chemat directorul tehnic. Ana recunoştea că şi ea îşi dorea ca subordonaţii săi să distribuie acele cupoane pentru masă clienţilor, dar aceştia nu erau deloc încântaţi de idee astfel încât dovedeau ineficienţă în realizarea activităţii. Mesajele adresate doamnei Stone erau întotdeauna trimise acesteia, doar că aceasta uita să îşi verifice căsuţa poştală. Ana îşi aminteşte de momentul în care doamna Margaret Bristol, managerul general al Hotelului Happy Times a chemat-o la ea. În discuţia pe care au avut-o, d-na Bristol i-a comunicat Anei faptul că perioada de probă de 6 luni, ca manager la front-office, se apropie de final şi doreşte ca înainte de a lua o decizie cu privire la numirea unui manager la acest departament să discute împreună progresele pe care le-a realizat aici. Ana a fost extrem de dezamăgită atunci când a aflat de la doamna Bristol că au fost raportate, de colegii săi, majoritatea erorilor apărute ca fiind din vina ei. Doamna Bristol a adoptat, spre deosebire de alţi manageri generali cu care a mai lucrat Ana până atunci, o abordare total diferită, rugândo pe Ana să pregătească o listă de strategii pe care să le poată aplica la nivelul departamentului său pentru a îmbunătăţi activitatea şi eficienţa acestuia, pe următoarele direcţii: Motivarea personalului; Instruirea personalului; Programarea eficientă a recepţionerilor; Comunicare internă; Distribuirea autorităţii Dacă Ana te-ar ruga să o ajuţi în dezvoltarea acestor strategii care să conducă la îmbunătăţirea abilităţilor ei de conducere şi coordonare a angajaţilor, ce sugestii i-ai face?

Verificați-vă cunoștințele
• • • •

Care este rolul controlului la nivelul afacerii hoteliere? Definiţi conceptul de motivare şi explicaţi implicaţiile pe care le are la nivelul afacerii hoteliere. Prezentaţi teoria expectanţei şi implicaţiile acesteia. Ce presupune conceptul de echitate?

79

Sumarul modulului II
Planificarea cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se integrează şi se coordonează activităţile organizaţionale. Yield management este un instrument de planificare aplicat pentru a obţine un maxim de venit pe cameră şi cei mai profitabili clienţi la nivel de hotel. Abilitatea de comunicare reprezintă capacitatea unei personae de a aculta efectiv mesajul primit, de a se concentra doar pe mesajul transmis și de a transmite un feedback folosind câteva cuvinte cheie.

Fişa/ formular de rezervare – este documentul în care se înregistrează datele referitoare de o cerere de rezervare a unui client individual sau grup. Situaţia / planning-ul rezervărilor – se întocmeşte pe baza cererilor de rezervare primite de hotel şi cuprinde situaţia alocărilor de camere din fiecare zi pentru o perioadă mai lungă de timp. Diagrama/statutul camerelor – este utilizat pentru exploatarea eficientă a camerelor şi pentru asigurarea disponibilităţii acestora într-o perioadă cât mai scurtă de timp.
realizeze check-in sau check-out.

Lista sosirilor şi plecărilor – cuprinde prognoza zilnică a clienţilor aşteptaţi să

Fişa de cont a clientului – pentru clienţii individuali evidenţiază, pe cameră şi pe client serviciul de cazare, alte servicii consumate, plăţile efectuate, soldul, modalitatea de plată. Guest hystory – cuprinde informaţii despre clienţii care au stat în hotel: date personale şi alte informaţii despre sejur, tipul camerei, modalitatea de plată, preferinţe, solicitări speciale etc. Bonul de servicii – este întocmit pentru servicii complementare cu plată prestate de departamentele hotelului
serviciilor

Nota de plată – se întocmeşte în momentul în care clientul achită contravaloarea

Raportul de gestiune – se întocmeşte zilnic pe baza datelor operative şi contabile şi cuprinde următoarele informaţii: capacitatea de cazare, capacitatea ocupată, sold de plată iniţial, valoarea cazării şi a serviciilor suplimentare, total de plată, total încasări

Sarcini şi teme ce vor fi notate
Exemplificarea modelelor de yield management și de previziune a veniturilor și cheltuielilor, Exemplificarea analizei punctului de echilibru, calcularea de indicatori de eficiență ai activității de cazare. Analiza activității de comunicare în cadrul unităților hoteliere (studio de caz)

Bibliografia modulului
o o o Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. şi alţii: Manualul directorului de hotel, Editura THRCG, Bucureşti, 2004., pag.47-70. Lupu, N., Hotelul- economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti 2003, pag.67-89. Negruşa, A., Managementul unităţilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006., pag.39-45.

80

Modulul III
FUNCŢIUNILE UNITĂŢII HOTELIERE
Unitatea 9: Funcțiunea de aprovizionare-stocare. Funcțiunea de comercializare în cadrul hotelului; Unitatea 10: Funcțiunea financiară; Sisteme informatice utilizate în gestiunea unității hoteliere; Unitatea 11: Tehinici de îmbunătățire a calității în cadrul hotelului. Rolul echipamentelor și amenajărilor în asigurarea calității serviciilor; Unitatea 12: Îmbunătățirea calității prin resursa umană. Tehnici de imbunătățire a calității serviciilor.

Scop şi obiective
Scop Sunt explicate și analizate toate funcțiunile generale ale unităților hoteliere. Este absolut necesară înţelegerea metodelor și instrumentelor aplicate la nivelul îndeplinirii sarcinilor și activităților corespunzătoare acestor funcțiuni. Obiective urmărite înţelegerea metodelor de gestiune a stocului de aprovizionat; identificarea sistemelor informatice utilizate la înregistrarea și prelucrarea datelor în cadrul unităților hoteliere; cunoaşterea modalităților de îmbunătățire a calității serviciilor oferite de unitățile hoteliere.

Concepte de bază: costul de aprovizionare, costul de lansare a comenzii,
costul stocării, conducerea prin bugete, centrul de profit, centrul de venituri, centrul de cheltuieli, centrul de investiţii, sisteme pentru înregistrarea turiştilor, sisteme comercializarea produselor touristice, sisteme pentru gestiunea managementul camerelor, sisteme pentru evidenţa încasărilor,

81

Stabilirea nomenclatorului de produse. b. Activitatea de management a aprovizionării include şi ordonarea logică a următoarelor procese: • cercetarea cererii de mărfuri şi servicii a populaţiei. contactarea acestora pentru cunoaşterea posibilităţilor de acoperire a necesarului stabilit. Întocmirea documentelor de recepţie. Buna organizare a activităţilor de aprovizionare implică desfăşurarea unei activităţi bine structurate.Unitatea 9 Funcțiunea de aprovizionare-stocare. • încheierea contractelor. Stocurile se constituie în primul rând pentru produsele alimentare care în funcţie de natura mărfurilor şi a materiirlo prime. • identificarea principalilor furnizori. Lansarea şi supravegherea comenzilor. conducând atât la raţionalizarea cheltuielilor acestui compartiment. În ansamblu. b. • stabilirea şi asigurarea mijloacelor de transport (eventual contractarea acestora). Controlul intrărilor de mărfuri. Determinarea necesarului de aprovizionare. complexe de identificare şi descriere a produsului dorit (specificaţia de produs). • determinarea căilor optime de aprovizionare. d. cât şi la creşterea sau scăderea profitului înregistrat de întreaga organizaţie. c. • organizarea activităţii de recepţie cantitativă şi calitativă a produselor aprovizionate. b) Funcţia de recepţie a mărfurilor a. sarcinile referitoare la activitatea de aprovizionare pot fi îndeplinite prin următoarele funcţii: a) Funcţia de cumpărare a. Controlul cantitativ şi calitativ. • calcularea lotului optim de aprovizionat (pe produs sau grupă de produse). Alegerea furnizorilor. c. e. Stabilirea standardelor pentru cumpărări. Această activitate este plină de responsabilitate şi se reflectă în plan financiar. f. • stabilirea necesarului de produse (în volum şi structură). totul corelat cu studiul atent al potenţialilor furnizori. 82 . Funcțiunea de comercializare în cadrul hotelului Aprovizionarea reprezintă setul de operaţii care-i permit organizaţiei să dispună în permanenţă de bunurile şi serviciile provenind din mediul comercial. Planificarea şi organizarea primirii mărfurilor.

a). căci fără acestea activitatea organizaţiei nici nu se poate derula. dar oricare ar fi aceasta de reţinut este necesitatea asigurării personalului de specialitate. b.a.) ş. – mărfuri vândute în cadrul procesului de prestare a serviciilor (dulciuri. Valorificarea ieşirilor de mărfuri. de Aprovizionarea firmelor turistice presupune: necesarului aprovizionat. datelor de aprovizionare. – materii prime şi materiale necesare realizării preparatelor culinare. c.c) Funcţia de stocare a. Tocmai de aceea o atenţie specială trebuie acordată: a. Controlul livrărilor. – echipament pentru agrement şi divertisment.). subcontractanţilor. mărimea compartimentelor care asigură desfăşurarea activităţilor de aprovizionare variază. efecte poştale ş. materiilor prime. depozitarea. c. b. Deşi activităţile de aprovizionare fac parte din rândul activităţilor auxiliare ale unei firme din domeniul turismului şi alimentaţie. Organizarea depozitării şi păstrării mărfurilor în spaţii şi pe categorii de produse. 83 . c. alegerea furnizorilor. tipul. sortimentul şi dimensiunea necesară. d) Funcţia de distribuţie a. Organizaţiile productive din turism se aprovizionează cu bunuri şi servicii în concordanţă cu specificul activităţilor de prestaţii turistice specifice asigurate. În principal firmele turistice se aprovizionează cu: – echipament turistic şi hotelier (mobilier. produse din tutun. Organizarea distribuţiei. – maşini şi utilaje necesare prestaţiilor din sectorul alimentaţiei (maşini de gătit şi de păstrare a alimentelor şi băuturilor. plata furnizorilor etc. Realizarea prestaţiilor turistice necesită utilizarea unor resurse materiale a căror asigurare nu poate fi realizată decât prin desfăşurarea unui ansamblu de activităţi grupate în cadrul procesului stabilirea de aprovizionare. echipamentelor. negocierea şi derularea contractelor (transportul. b. băuturi alcoolice şi nealcoolice. recepţia. Procurarea şi furnizarea la momentul oportun a bunurilor. Pentru această activitate funcţie de dimensiunea şi organizarea firmelor. Gestiunea consumului stocului depozitat. a consumabilelor şi a produselor intermediare de calitatea. sunt tot atât de importante în sfera serviciilor turistice ca şi activitatea de producţie propriu-zisă. verificării produsului aprovizionat. aparatură electrică şi electronică). mobilier pentru servirea mesei etc. acestea joacă un rol deosebit de important în economia oricărei societăţi comerciale deoarece prin aportul lor susţin desfăşurarea în bune condiţiuni a activităţii de bază. Verificarea stocului.

compartimentul de aprovizionare se poate plasa în subordinea managerului / directorului de producţie. 84 . ofertele furnizorilor. pe baza acestora vor fi organizate evidenţe privind: materialele de aprovizionat. piese de schimb. comenzile lansate. materii prime. preţurile sunt stabile. are o pondere importantă în costul produsului sau serviciului.Colectivul însărcinat cu realizarea aprovizionării este stabilit.). compartimentul de aprovizionare se poate plasa în cadrul compartimentului vânzări. termene.m. urmărirea aprovizionării). în concordanţă cu particularităţile activităţii de producţie a fiecărei societăţi în parte. lucrări de birou (ţinerea evidenţei în domeniul aprovizionării. etc. cererile pentru trimitere de oferte. întocmirea facturilor. distinct organizat şi se vor plasa în subordinea managerului / directorului general . • pentru firmele în cadrul cărora aprovizionarea este simplă. ca număr şi atribuţiuni. materialelor. preţurile materialelor. ş. ofertele (preţuri. Luându-se în calcul importanţa acestei activităţi cât şi posibilităţile moderne de raţionalizare a muncii utilizând computerul.).a. pornindu-se de la documentele principale: specificaţiile de materiale. transporturi (atribuţii privind stabilirea tarifelor şi întocmirea documentelor de transport). Astfel: • atunci când costul materiilor prime. restricţii. iar firma se situează în zona celor din zona superioară a eşalonului mijlociu. combustibililor. comenzile de aprovizionare. bonificaţii acordate. furnizorii potenţiali (grupaţi pe feluri de materiale). a ofertelor şi preţurilor. Pentru buna funcţionare a compartimentul de aprovizionare se recomandă gruparea principalelor sarcini pe următoarele activităţi: achiziţie–recepţie (va include specialişti pe echipamente. lansarea comenzilor. angajaţii însărcinaţi pentru activitatea de aprovizionare vor forma • un compartiment. în condiţiile în care activitatea de aprovizionare este relativ simplă şi constantă ca volum. materiale. etc. iar materialele se revând după o prelucrare redusă şi fără costuri mari. cererile de materiale. specificaţiile furnizorilor.d. iar societatea comercială este mijlocie. este util a se constitui baze de date care să înglobeze principalele informaţii.

În condiţiile unei complexităţi din ce în ce mai mari a produselor.livrările neexecutate. selecţia şi controlul subcontractanţilor. Obiectivul major fiind existenţa unui nivel al stocurilor destul de mare pentru a asigura o alimentare. necesitatea unui plan al calităţii subcontractanţilor. ◊ aprovizionarea în ritmul apariţiei cerinţelor – pentru materialele cu consum intermitent. ◊ aprovizionarea în scopuri speculative – sunt achiziţionate cantităţi de materiale mai mari decât cele necesare în perioadele când se consideră că preţurile sunt la nivel scăzut. a secţiilor sau a vânzărilor. ◊ aprovizionarea pentru materii prime – pentru care există organizate burse de mărfuri. iau în calcul – la elaborarea planului calităţii – activitatea de aprovizionare. inclusiv în turism. În general achiziţionarea materialelor îmbracă una din următoarele forme: ◊ aprovizionarea pentru o perioadă determinată – se realizează pentru materialele cu un consum relativ constant şi în cantităţi reduse. a materialelor şi informaţiilor. Cu privire la stocurile de materii prime şi materiale necesare în cadrul organizaţiei. iar preţurile fluctuează în limite largi. în scopul gestionării şi dezvoltării unei baze care să ofere un avantaj concurenţial prin îmbunătăţirea: ◦ disponibilităţii. companiile mari include între iniţiativele lor strategice şi managementul aprovizionării. metoda. ◦ livrării. mai bună. ◊ aprovizionarea frecventă în cantităţi mici. ◦ calităţii. ◦ costului total. dorinţei de a fi primul pe piaţă. în scopul obţinerii ulterior a unor profituri superioare. Astfel sunt alocate resurse importante departamentului de aprovizionare. evaluarea. Dorinţa managerilor acestor societăţi este de a realiza o circulaţie cât mai rapidă. utilizată în perioadele de instabilitate a preţurilor – în general pentru materialele la care nevoile sunt incerte. mai ieftină. producţiei just-in-time şi a unei pieţe globale tot mai atente la calitate. obiectivul managerial este gestiunea optimă a acestuia folosind o strategie de aprovizionare prin care să se asigure un nivel optim al mărimii 85 . În concordanţă cu acestea aprovizionării îi revin sarcini exprese privind: produsele importante de aprovizionat. neîntreruptă şi ritmică. în vederea satisfacerii cerinţelor regulamentare aplicabile pentru aprovizionarea produselor şi serviciilor. Urmare firească a creşterii competitivităţii şi a exigenţelor consumatorilor. sursa de aprovizionare şi cerinţele legate de aceasta. iar livrarea produselor să se realizeze la timp. noile sisteme de management al calităţii.

Adesea. Fiecare tip de nevoie poate fi satisfăcută prin mai multe produse. De regulă. Astfel se folosesc câţiva indicatori de analiză a gestiunii stocului de marfă după cum urmează: 1. Mărimea optimă a stocului din depozit.zile / consumuri Precum şi al numărului de rotaţii în perioada respectivă: Nr. indiferent de locul de stocare al acestora. Selecţia furnizorilor este precedată de alegerea produselor. Responsabilul economatului este economul. Mărimea optimă a lotului cu care se aprovizionează. Stocul mediu al lunii în expresie valorică. 3) Costul stocării care presupune costurile de depozitare efectivă şi pierderile datorate imobilizării în timp a mărfurilor şi alimentelor stocate ( acestea se consideră în limite normale la un procent de max 15-25%) Corespunzător naturii materiei prime cu care trebuie unitatea să se aprovizioneze se poate opta pentru una dintre următoarele metode de gestiune a stocurilor: I. această evidenţă revine sectorului economat. Economul va controla mărfurile.lotului de aprovizionare. Responsabilitatea comenzilor transmise furnizorilor şi gestiunea stocurilor revine serviciului de aprovizionare. cheltuielile cu recepţia etc. de luni 3. mărfurile sunt livrate în prima parte a zilei. respectiv al stocului din depozit. Stocul mediu cumulat se determină: Σ stocurilor medii ale lunilor /nr. în acelaşi timp comparând comanda cu documentul de livrare emis de furnizor.zile / durata unei rotaţii 86 . evidenţa intrărilor şi ieşirilor de produse pe destinaţii se ţine centralizat. cheltuielile de transport. Viteza de rotaţie a stocului se determină prin intermediul duratei în zile a unei rotaţii Stoc mediu x nr. Economul va încerca să planifice orele de aprovizionare. Intervalul optim între 2 aprovizionări consecutive. Serviciul de aprovizionare centralizează toate comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului. Pentru controlul tuturor fluxurilor de produse aprovizionate. Un hotel cu 400 de camere utilizează în permanenţă 30005000 de produse. altele decât băuturile şi alimentele perisabile. economul trebuie să fie tot atât de competent ca un şef bucătar. respcetiv spaţiul de stocare pentru produsele alimentare. II. III. respectiv preţul de achiziţie 2) Costul de lansare a comenzii în care sunt incluse: costurile de negociere cu furnizorii. El poate fi ajutat de magazinieri. În gestiunea stocurilor de marfă cel mai important aspect este rotaţia stocurilor şi stabilirea stocului optim de marfă. În aprecierea calităţii alimentelor. Numărul optim de reaprovizionări pe o perioadă de timp. pentru ca recepţia mărfurilor să se desfăşoare conform normelor interne. Prin această strategie se urmăreşte reducerea costurilor implicate în aprovizionare: 1) Costul de aprovizionare. IV. care se calculează astfel: Stocul la începutul lunii + stocul la sfârşitul lunii / 2 2.

trebuie inventariate toate articolele dintr-un sector înainte de a trece la următorul sector . Principiile de realizare a inventarului fizic sunt: . Inventarul fizic se efectuează de 3 persoane: gestionarul mărfurilor.2. 9.Tabelul nr. planificat în avans pentru respectiva perioadă de timp. fie consumul teoretic.41 12. 9. revizor de gestiuni.1.13 Băuturi spirtoase Vinuri vărsate Bere Apă minerală Total Costul de achiziţie se calculează a priori şi a posteriori. Posturi Stoc mediu Consumuri Nr.26 18. stabilit în funcţie de prevederile fişelor tehnice.04 22. El reflectă fie consumul ţintă. Model de situaţie lunară a consumurilor reale de produse Consumuri cumulate de la 1 Ianuarie CA cumulată de la 1 Ianuarie Consum lunar (A-B) A Stoc la începutul lunii Achiziţii mărfuri Stoc sfărşit de lună B Avantaje în natură pentru personal Rată cost cumulat Rată cost pe lună CA fără TVA Total A Premisa determinării consumului real de materii prime este creată prin efectuarea lunară a inventarului fizic. Situaţia rotaţiei stocurilor Luna . La sfârşitul lunii se calculează cosnsumul efectiv real în expresie valorică pe baza relaţiei de calcul: Stoc la începutul lunii + achiziţii în cursul lunii – stocul la sfărşitul lunii Iar rata reală a costului de achiziţie este: Costul de achiziţie a materiilor prime / cifra de afaceri fără TVA x 100 Tabelul nr. O dată la trei luni este necesar un inventar la întreg patrimoniul. zile Durată rotaţie (zile) 15.71 30. Costul de achiziţie calculat a priori este un cost ideal. corectitudinea este şi mai importantă . reprezentantul unităţii şi un controlor..chiar dacă viteza este întotdeauna importantă.totul trebuie numărat de două ori şi trebuie verificate adunările şi înmulţirile Total B Posturi 87 .. determinat în funcţie de vânzările reale.

Cu ocazia inventarierii. În plus fiecare întreprinzător poate realiza economii. Cu toate că preţul este un element important pentru orice tranzacţie. ce depăşesc de multe ori importanţa preţului. care poate conduce la un plus de atenţie prin catalogarea ca client fidel/loial. în cele din urmă asumându-ne răspunderea. pachetele soft ş. în cazul anumitor produse (spre exemplu aparatura electronică şi cea de calcul. trebuie luată o decizie cu care dintre ei va fi încheiată tranzacţia. Vă sugerăm totuşi câteva: purtarea de discuţii cu managerii din cadrul asociaţiei profesionale de profil. cultivarea unei relaţii strânse. depozitării şi desfacerii mărfurilor. internetul. investigând diversitatea condiţiilor de plată şi livrare oferite de diferiţi furnizori. manipulării. documentându-se. precum şi a recepţiei mărfurilor transportate. nu trebuiesc omise nici considerente precum: adaptabilitatea. mai ales dacă comenzile sunt ritmice şi mari. existenţa serviciilor de sprijinire după vânzare. publicaţii de specialitate. Soluţiile sunt dintre cele mai diverse. 88 . În situaţia aprovizionării de la un singur furnizor avem următoarele avantaje: • • • o atenţie specială din partea partenerului. inclusiv a predării gestiunii. de lungă durată şi cooperantă. directorul poate aproba perisabilitatea acestora. Deşi în momentul de faţă marea majoritate a bunurilor sunt standardizate. mai ales la demararea unei noi afaceri. în limitele maxime prevăzute prin Normele privind limitele legale de perisabilitate la mărfuri în procesul de comercializare. în care managerii întâmpină greutăţi în localizarea surselor de aprovizionare pentru materiile prime şi materialele inerente activităţii productive. Pierderile sau scăderile cantitative respective sunt deductibile din punct de vedere fiscal. târgurile şi expoziţiile de profil. datorită unor posibile cheltuieli generate ulterior. Dar sunt situaţii în care există mai mulţi furnizori.a). beneficierea de rabaturi de cantitate. totuşi o bună parte – mai ales în sfera turismului – au preţuri diferenţiate şi caracteristici de calitate deosebite de la un furnizor la altul. determinate de procese naturale. În mod firesc după identificarea potenţialilor vânzători. Ce facem atunci? Nu avem decât să analizăm avantajele şi dezavantajele. camerele de comerţ şi industrie. Perisabilităţile sunt scăzăminte care se produc în timpul transportului. informându-se. la nivelul cantităţilor efectiv constatate ca pierderi naturale. calitatea. Sunt momente.

Pentru firmele mici un element de neignorat îl constituie apropierea (distanţa). studii de produs etc. Utile sunt. Pe de altă parte un furnizor local are un mai mare grad de solicitudine şi cooperare. specializarea la un înalt nivel de competenţă pe întreg traiectul răspunderilor(gestiune. Prin intermediul acesteia se va puncta fiecare dintre furnizorii avuţi în vedere. comparativ cu alte sisteme de aprovizionare prezintă o serie de avantaje din rândul cărora amintim: dispunerea de un buget de cheltuieli alocat scopului de a achiziţiona. prin promovarea permanentă 89 . cumpărări). Aceasta se numeşte scala furnizorilor. bunuri. În acest mod înlocuirea unui furnizor va fi mai uşoară. dat fiind faptul că de multe ori preţul transportului poate contribui la o creştere importantă a preţului mărfii la turist. de la furnizori agreaţi. în numele şi pentru interesele agentului economic. faliment. în utilizarea unui astfel de instrument. Sistemul Aprovizionarea Centru de gestiune – Profit. livrarea promptă). nefiindu-i indiferente propriile interese. a noului. servicii ş. în condiţiile în care la unicul furnizor se petrece o situaţie specială (incendiu. de a acţiona în întregul cercetarea pieţei. dreptul de a fundamenta strategia de lucru pentru perioade de gestiune sau perioade mari de timp. asigurarea unei autonomii. poate aduce profituri substanţiale. Înainte de demararea activităţii propriu-zise trebuie să stabilim criteriul de importanţă în alegere (preţul. având libertatea de a acţiona de aşa manieră încât obţinerea de preţuri sub limita mandatului acordat. resursele pentru producţie(materii prime. Urmează înscrierea procentelor atribuite în scala gradată şi compararea furnizorilor funcţie de fiecare criteriu. O posibilă soluţie o constituie alternarea celor două forme. calitatea. informaţiile asupra performanţelor trecute ale fiecărui furnizor. aprovizionare. calitatea de a negocia direct cu furnizorii. va fi ales acela care are cel mai mare punctaj pentru setul de criterii introduse în scală. încercând să vină în întâmpinarea solicitărilor şi să realizeze o adaptabilitate crescută. recesiune de proporţii). în exclusivitate de caietul de sarcini şi alte documente ajutătoare convenite de parteneri. subansambluri. mai există o posibilitate de alegere cu diminuarea gradului de risc. relevându-se importanţa sa relativă. auditaţi. echipamente tehnice. Dacă argumentele prezentate nu au fost suficiente. iar principalul furnizor va fi permanent vigilent asupra relaţiei cu firma-client. respectiv a dreptului şi calităţii de a contacta direct partenerii.a.d) în condiţiile precizate.m. funcţie de variabilele-cheie ale aprovizionării.. grevă.În acelaşi timp există şi riscul unui mare dezavantaj: apariţia unor rupturi de stoc. După calcularea greutăţii specifice totale a fiecărui furnizor. Apoi vom stabili procentul pentru fiecare criteriu. datorită necesităţii de a-şi păstra prestigiu şi de a controla o parte cât mai mare din piaţa regională.

Buna funcţionare a unui sistem de Aprovizionarea Centru de gestiune – Profit este susţinută de o structură complexă cuprinzând: • compartiment de marketing-cumpărări. ce conduc în cele din urmă la manifestări specifice ale: – producţiei care desfăşurându-se pe mai departe în spaţiul de acţiune al cumpărătorului. – relaţiile dintre parteneri. în situaţii în care altă modalitate de realizare ne există. care să pună la baza lor răspunderea/responsabilitatea pentru lucru bine făcut. • grupe operaţionale de derulare a programelor de aprovizionare – cooperare. • compartiment de negocieri preţuri – încheiere contracte – plăţi către furnizori şi analiza eficienţei. generând noi acte/fapte de producţie şi comerţ. Sistemul este pus în mişcare tocmai de interesele ambelor părţi. pentru înfăptuirea în cele mai bune condiţii a prevederilor programelor de derulare a obiectivelor de aprovizionare. • compartiment de logistică – mijloace de manutanţă – transporturi materiale. devine obiect al preocupărilor partenerilor angajaţi în sistem. Obiectul unei astfel de forme de aprovizionare este reprezentat de cererea şi oferta de risc. ce-şi asumă obligaţia plăţii către intermediar a primelor de asigurare. însă în această situaţie cel de-al treilea partener – o firmă –agent de asigurare – în baza unei înţelegeri preia riscurile la producător. teoretic revine producătorului – care urmează a se aproviziona. Introducerea şi generalizarea unui astfel de sistem ar putea armoniza relaţiile de lucru între furnizori şi cumpărători-producători. Sistemul este operabil în relaţie directă furnizor-cumpărător(producător). Legat de sistemul aprovizionării participative este cunoscută aplicarea sa. Aprovizionarea în sistem participativ conduce la implicarea cu răspunderi 90 . în cadrul unor condiţii şi avantaje. în condiţiile convenite. concretizată printr-un contract de vânzare-cumpărare. bazate pe interese comune. • compartiment de studii produs – auditare furnizori – urmărirea fezabilităţii. sunt orientate spre realizarea obiectivului ce a cerut cooperarea. pentru realizarea scopului urmărit. proporţional cu gradul de participare şi specificul fiecăruia. apărute pe fondul lipsurilor calitative ale resurselor primite de la furnizori. Aprovizionarea participativă este caracterizată de implicarea partenerilor furnizori direct în mecanismul pieţei.sistem. Noul sistem Aprovizionarea în condiţiile asigurării riscurilor propune eliberarea atât a furnizorului cât şi a cumpărătorului de stresul surprizelor. • depozite materiale – piese – subansamble. element irevocabil al progresului general. în condiţii de uzanţă acceptate de cumpărători. practic se împarte între toţi cei care participă la realizarea obiectivului. urmare a relaţiilor acestuia cu furnizorul. dar şi prin intermediar. – responsabilitatea.

eliminarea totală a stocurilor intermediare. de care este direct legat. care însă au ca specific organizatoric două poziţii de manifestare pentru asigurarea resurselor necesare consumatorului pentru producţie. flux direct de la furnizor (vânzător) – cumpărător. Pentru aceasta sistemul preia în totalitate răspunderea pentru bunul mers al producţiei la dispoziţia căreia lucrează. descentralizarea sistemului de colectare şi depozitare a resurselor. Sistemul este agreat în egală măsură de consumatori şi de furnizorii care nu reuşesc să stabilească relaţii directe cu consumatorii. în zona de rezidenţă a furnizorilor. din toate punctele de vedere cerinţelor producţiei. reducerea cheltuielilor de: încărcare. regulile şi factorii. la intensităţi şi momente diferite. la sediul producătorului. c. mutarea centrului de greutate a tuturor operaţiunilor legate de recepţia cantitativă-calitativă. cerută de regimul şi dimensiunea intereselor. în cadrul unui sistem complex. b. limitarea la o dimensiune raţională a spaţiilor de depozitarepăstrare. Drept urmare sistemul organizează o reţea proprie de colectare şi asigurare a resurselor materiale de la un număr mare de furnizori. mărfuri destinate consumului productiv şi în multe cazuri. Fiecare dintre aceste fluxuri generează forme diferite de manifestare a sistemului de aprovizionare.însemnate a furnizorului. Sistemul combină formele. descărcare şi identificare a surselor de aprovizionare. cu potenţial de livrare variabil şi amplasaţi diferit în raport cu consumatorii. cea de cumpărător respectiv de intermediar. Funcţionarea sistemului este susţinută de o serie de subdiviziuni şi subunităţi. Sistemul prezintă o serie de avantaje dintre care amintim: raţionalizarea distanţelor din relaţiile cu furnizorii. flux indirect cu centrul de pregătire preparare – logistică. la nivelul centrului de asigurare materială sau la nivelul consumatorului. o mai bună gospodărire a materialelor pe perioada existenţei lor în stoc. În cazul aprovizionării în sistem mixt. având drept scop final continuitatea şi uniformitatea traseului depozit-fabricaţie. al circuitului de aprovizionare. implicându-se efectiv pe piaţa furnizorilor. În abordarea aprovizionării în sistem mixt pot fi luate în considerare trei modalităţi de livrare a mărfurilor în cadrul circuitului furnizor – cumpărător: a. precum cele de: 91 . unitar şi secvenţial. acesta încearcă transpunerea în practică a dezideratului asigurării resurselor la momentul oportun. după cum se bănuieşte. activitatea este fundamentată pe combinarea formelor şi modalităţilor. flux indirect cu magazin avansat. în asigurarea resurselor pentru producţie. astfel încât să răspundă în condiţii de eficienţă. În ceea ce priveşte sistemul de aprovizionarea – centru de asigurare materială. respectiv la centrele de colectare ale cumpărătorului.

92 . Pentru aplicarea sistemului este însă necesară respectarea a două principii: 1. prelucrarea şi interpretarea unui volum mare de informaţii. fundamentare şi încheiere contracte. aceeaşi calitate”. rigid structurată în cadrul unui program bine structurat şi dimensionat din punct de vedere tehnic şi economic. în concordanţă cu interesele fiecărui agent economic în parte. negocieri. grupe operative de derulare a aprovizionării. transporturi. Ce cuprinde funcţiunea de comercializare în cazul unităţii hoteliere? Ce tipuri de sisteme aprovizionare se folosesc în cazul unităţilor de cazare? Caracterizaţi fiecare tip. Verificați-vă cunoștințele • • • Prezentaţi funcţiunea de aprovizionare-stocare la nivelul afacerii hoteliere. acordată fără nici o discriminare de către organele abilitate de lege sau de agenţii economici specializaţi. permit vehicularea. managerială. juridică ţi de altă natură. asistenţă comercială. de reţele de calculatoare. şi în ţara noastră. financiară. În condiţiile economiei de piaţă oricare dintre sistemele moderne de aprovizionare prezentate îşi pot demonstra viabilitatea şi eficienţa.o o o o o Ultimul marketing-cumpărări. depozite şi centre de colectare asigurare materială. Noile condiţii de logistică. comercială şi juridică a fiecăruia dintre parteneri. conform principiului “la aceeaşi valoare. Sistemul nu este o formă de manifestare rigidă. independenţa funcţională. Aceste activităţi trebuie sprijinite mai mult. strategie şi fundamentare preţuri. dintre sistemele moderne de aprovizionare prezentate este aprovizionarea în reţea partenerială (colaborare). 2.

furnizorii solicită plata în momentul livrării sau consimt asupra unor vânzări pe credit numai pentru perioade scurte. clientul este mereu altul. fiecare în parte corespunzând unui client individual. regulile de control intern se referă la: a) separarea funcţiilor de plată şi de înregistrare contabilă. b) înregistrarea încasărilor se face pe baza notelor de plată eliberate. din ce în ce mai mult. care constituie obiectul de activitate al unui compartiment specializat din cadrul serviciului contabilitate şi controlul plăţilor. totalul încasărilot este compus dintr-o multitudine de mici încasări. ci mai degrabă o derogare. Tot ca metode de managament specifice acestui domeniu mai fac parte: conducerea prin obiective. pe baza documentelor justificative. b) aplicarea unei proceduri riguroase de autorizare şi control al cheltuielilor înaintea efectuării plăţilor. controlul încasărilor. în principiu. dat fiind că nu constituie o operaţiune normală. o importanţă deosebită poate dobândi evidenţierea principalelor fraude şi erori cu privire la mişcarea banilor în hotel: omiterea voluntară sau involuntară a înregistrării unei încasări. În ceea ce priveşte controlul plăţilor. Controlul mişcării banilor are o importanţă primordială în activitatea hotelieră deoarece: o mare parte a serviciilor hoteliere este încasată în numerar. cât mai rapid posibil. Sisteme informatice utilizate în gestiunea unității hoteliere Sistemul specific de contabilitate hotelieră creează premise pentru utilizarea metodei de conducere prin bugete. În acest context. creşterea importanţei debitorilor impune aplicarea de controale riguroase.Unitatea 10 Funcțiunea financiară. cu excepţia grupurilor de turişti şi a manifestărilor de tipul conferinţei. 93 . e) operaţiunile de schimb valutar vor fi supuse unui control riguros. conducerea prin sisteme. d) încasările vor fi depuse la bancă în cel mai scurt interval de timp. Controlul mişcării banilor priveşte deopotrivă. înregistrarea unei încasări la un preţ inferior celui real perceput. conducerea prin metode bazate pe teoria dinamicii de grup. c) toate serviciile prestate şi cheltuielile efectuate în avoarea clientului trebuie înregistrate zilnic. termenele de recuperare fiind relativ scurte. Elementele de bază ale controlului încasărilor sunt: a) înregistrarea încasărilor se face pe tipuri de încasări şi pe puncte de vânzare.

respectiv: centrul de profit. Existenţa centrelor de profit este condiţionată de un anumit grad de autonomie. centrul de investiţii. înregistrarea acestora drept creanţă şi „manevrarea” stingerii creanţei respective. Acestea se diferenţiază astfel: bugete strategice. pentru aprovizionarea cu produse la un preţ superior preţului pieţei. iar responsabilul este şeful departamanetului. adică elaborarea bugetelor şi evaluarea performanţelor. bugete de investiţii. plăţi superioare orelor efectiv lucrate. bugete operaţionale. ale cărui performanţe sunt măsurate prin rezultatul brut din exploatare. centrul de cheltuieli. precum şi de un sistem de contabilitate care să permită individualizarea riguroasă a veniturilor şi cheltuielilor aferente strict centrului respectiv. se face la nivelul centrelor de responsabilitate. bugete de cash-flow. respectiv: centrul de profit . achitarea unei facturi pentru produse neprimite. centrele de venituri sunt departamentele operaţionale. Lor li se fixează şi un buget de cheltuieli care reprezintă o parte a cheltuielilor legate de achiziţionarea şi comercializarea produselor hoteliere. centrul de venituri. Exemplul tipic îl reprezintă compartimentele de vânzări care au impact scăzut asupra costurilor produselor de cazare vândute. achitarea de două ori a unei facturi sau plata unei sume superioare pentru achitarea facturii. plata neconformă contractului individual de muncă. aprovizionarea cu cantităţi exagerate în raport cu nevoile reale. pe termen lung. Bugetarea. Conducerea prin bugete se realizează cu ajutorul unor planuri financiare. numite uzual bugete. responsabilul centrului fiind directorul de hotel. se face la nivelul centrelor de responsabilitate. adică elaborarea bugetelor şi evaluarea performanţelor. complicitatea între şeful serviciului aprovizionare şi un furnizor. efectuarea de către casieri de operaţiuni de schimb valutar în nume propriu sau aplicarea voluntară ori involuntară a unui alt curs de schimb. Bugetarea. cel care se manifestă ca un centru de profit este hotelul. ale cărui performanţe sunt măsurate prin marja netă a departamentului. plata unor lucrători fictivi. „împrumutul” încasărilor de către un lucrător. centrul de cheltuieli fiind caracteristic pentru departamentele 94 . practic. centrul de venituri. plata neconformă realităţii orelor suplimentare.

Planificarea cheltuielilor nu poate fi făcută fără evidenţierea specificităţii fiecărui tip de cheltuială în parte. În multe cazuri. Ele primesc un anumit buget de cheltuieli pe baza căruia ăşi desfăşoară activitatea. Calculat ca raport între venitul net şi valoarea investiţiei (volumul capitalului investit sau active totale). perspectivele promiţătoare ale acestora prezentând un interes sporit din punct de vedere strategic. consumurilor în expresie fizică pentru un client şi a costurilor unitare. Pentru întocmirea bugetului nu este suficient raportarea la anul anterior astfel că se va realiza o analiză critică a realizărilor din ultimii 2-3 ani. valoarea ridicată a investiţiilor şi durata de amortizare destul de îndelungată datorită sezonalităţii accentuate determină tratarea indicatorului „venitul din investiţii” cu toată atenţia. centrul de investiţii. responsabilul centrului fiind în cazul lanţurilor hoteliere direcţia generală sau regională a acestuia. aăugarea pornind de la de zero.funcţionale ale hotelului. cu limitarea severă a costurilor. prin evidenţierea mai multor niveluri şi centre de responsabilitate. într-o definiţie simplistă. În acest fel. Bugetele sunt larg utilizate în cadrul controlului strategic şi constituie. procedura bugetului poate fi extinsă la departamente şi servicii şi deci generalizată. b) Bugetarea cu bază zero. Specificul activităţii hoteliere. Costurile pe sunt baza determinate elementelor cheltuieli. Planurile şi programele firmei pe domeniile menţionate se împart în obiective şi acţiuni. pentru fiecare stabilindu-se resursele şi apoi prin costurile. El este mai mult un instrument care integrează obiectivele pe termen mediu şi lung. Pentru elaborarea unui buget operaţional poate fi utilizată una din următoarele metode: a) Raportarea la perioada anterioară. tuturor hotelurilor în funcţiune li se va impune cu stricteţe realizarea cifrei de afaceri prescrise prin buget. iar la acest nivel mediu se aplică o creştere procentuală. ceea ce va genera sursele de finanţare a bugetelor de investiţii pentru viitoarele hoteluri. planuri pentru alocarea resurselor. indicatorul destul de cuprinzător se dovedeşte sensibil în raport cu condiţiile avute în vedere la stabilirea strategiei prin care s-au alocat într-un anumit mod resursele financiare. pleacă de la previzionarea numărului de clienţi şi apoi a încasărilor. aceasta din urmă fiind mai greu de controlat şi de adaptat la ea. reducerea costurilor este mai importantă decât creşterea cifrei de afaceri. De asemenea creşterea în continuare a ratei ocupării – în situaţia în care hotelul deja a atins o rată a ocupării relativ ridicată duce la uzura fizică prematură a 95 . Tipologia bugetelor este vastă. ale cărui performanţe sunt evaluate prin volumul investiţiei şi rata rentabilităţii economice. cea mai simplă modalitate de constituire a unui buget. în cazul strategiei de dezvoltare a unui lanţ hotelier. cuprinzând mai multe tipuri atât de natură financiară cât şi nefinanciară. în cadrul unei gestiuni pe termen scurt. Astfel. Mai mult. folosirea lui permite identificarea centrelor unde se realizează venituri ridicate din investiţii. aferente bugetului strategic.

precum şi al departamentelor hotelului. Evident. ci numai de adoptarea şi aplicarea unor măsuri adecvate.echipamentelor şi riscul de a nu putea satisface toate solicitările. sisteme comercializarea produselor turistice diverse. cu cheltuieli. corespunzătoare unei cifre de afaceri date. adică 1. bănci creditoare. Directorul fiecărui departament se angajează la realizarea marjei nete a departamentului operaţional pe care îl conduce. Sisteme informatice în cadrul hotelului Succesul cunoscut de informatizarea activităţilor turistice este de necontestat. presupunem integral variabile. de 900 mil. dar şi în cadrul agenţiilor turistice. creşterea cu 10% a profitului. În cadrul bugetului. bugetul anual. În general.lei. Optica este contractuală. se poate realiza fie prin creşterea în proporţie egală a cifrei de afaceri.lei. închirierea de 96 . lei.11%. În esenţă directorul de hotel se angajează la realizarea rezultatului brut din exploatare prevăzut prin buget. pensiuni. ceea ce înseamnă 10 mil. cu o anume structură pe centre de venituri. prin directorii acestora şi chiar la nivel de serviciu. varianta a doua este mai convenabilă şi mai uşor de urmat. vom face în continuare o succintă prezentare a celor mai des întâlnite. iar astăzi desfăşurarea unei activităţi eficiente fără utilizarea unor altfel de sisteme este de neconceput. la o cifră de afaceri constantă. La origine stă însă o reuniune de orientare cu direcţia generală.lei. Forma finală a bugetului operaţional se bazează pe proiectul întocmit la nivelul hotelului. Exemplificare La o cifră de afaceri de 1 mld. Bugetul reflectă mai degrabă posibilul cel mai dorit. Aceste sisteme pot fi: sisteme pentru înregistrarea turiştilor – sisteme prin care se preiau datele personale ale turiştilor. un angajament formal şi material al directorului de hotel faţă de proprietar. respectiv la încadrarea în nivelul cheltuielilor departamentului funcţional aferent. În urma negocierilor şi ajustărilor care intervin. după caz. decât posibilul cel mai probabil. dacă pentru cifra de afaceri şi cheltuielile fixe interesează nivelul absolut. ceea ce înseamnă 100 mil. moteluri. Sunt sisteme de prelucrare a informaţiilor şi care oferă rapoarte în formă vizuală sau scrisă.lei în condiţiile menţinerii nivelului de cheltuieli. direcţia lanţului. cu defalcare pe luni. Fără a realiza o analiză evolutivă a sistemelor informatice utilizate în activităţile de turism. sau navale – vase de croazieră). etc. fie prin reducerea cheltuielilor cu 10 mil. pentru cheltuielile variabile proporţionale interesează nivelul relativ al acestora exprimat în procente din cifra de afaceri. devine o obligaţie de rezultat. Ele sunt utilizate cu precădere în managementul activităţilor de cazare turistică. de dimensiune medie şi mare (terestre – echipamente de cazare diverse: hoteluri. acţionari. Procedura bugetului se aplică şi la nivelul lanţului. nedepinzând de factori exteriori. prin aplicarea cotelor procentuale pot fi calculate şi nivelurile absolute ale cheltuielilor variabile proporţionale.

autoturisme etc.; sisteme pentru gestiunea managementul camerelor – sisteme care oferă informaţii privind nivelul de ocupare camerelor, statutul (liber/ ocupat, curăţenia ş.a), situaţia financiară, preluarea mesajelor, precum şi diverse informaţii statistice; sisteme pentru evidenţa încasărilor – care asigură procesarea tranzacţiilor şi oferă informaţii despre debitele şi creditele în relaţie cu clienţii. Astfel de sisteme Front Office sunt utilizate, cu succes, în mod frecvent – mai ales după 1990 – şi în România. Dezvoltarea unor astfel de aplicaţii a realizat progrese legate de dimensiunea unităţilor deservite (număr de camere), numărul şi diversitatea prestaţiilor turistice gestionate, forme de plată etc. Sunt sisteme care pot opera atât cu turiştii individuali cât şi cu agenţiile de turism sau comisionarii. Aceste sisteme sunt caracterizate prin faptul că reunesc serviciile de informare, rezervare şi vânzare propriu-zisă. Ele asigură accesul rapid la informaţii şi acurateţea acestora, permiţând o alegere optimă şi a preţului cel mai bun. Este bine de reţinut că pe lângă sistemele clasice de rezervări (organizate ca sisteme proprii ale marilor grupuri/lanţuri hoteliere – CRS4 sau sistemele globale de distribuţie – G.D.S.5) astăzi există tot mai multe sisteme de rezervări care utilizează Internetul (mai utilizate de companiile care execută operaţiuni transnaţionale, dar nu numai). După cum este cunoscut Internetul – afirmat în urmă cu mai bine de trei decenii – a revoluţionat lumea difuzării informaţiilor – desfiinţând practic limitele de ordin geografic. Iar utilizatorii lui au crescut de la 14.4 milioane în 19956, la peste 500 milioane în 2002. În ţara noastră Internetul şi-a făcut apariţia timid (1993), dar evoluţia sa a fost deosebit de rapidă, mai ales în domeniul educaţiei, comunicării şi nu în cele din urmă în serviciile turistice. Ultimii ani ai veacului trecut şi primii ani ai celui prezent, au înregistrat o creştere a numărului site-urilor pe Internet pentru fiecare: zbor, hotel, companie rent-a-car, excursie, ce poate fi rezervate direct fără a consulta un agent de turism. Spre exemplu, Expedia este susţinută de Microsoft şi are link-uri spre agenţi ca Amadeus, Worldspan, care oferă: • bilete de avion, • rezervări de camere la hotel, • închirieri de autoturisme, • bilete de tren, • voiaje forfetare, etc. Noile mijloace şi sisteme utilizate generează strategii care la rândul lor pun în evidenţă globalizarea şi deregularizarea pieţelor turistice, dar mai pregnant evidente pe cele de transport aerian. Rezervarea şi distribuţia computerizată sunt componente esenţiale ale strategiilor de marketing în transportul aerian. Ele

97

transmit şi procesează informaţii mult mai eficient decât orice alt sistem tradiţional folosit de companiile individuale. Fiecare companie are propriul ei CRS (computer reservation system). Ele pot fi conectate la un GDS (global distribution system) care este folosit de agenţii de turism pentru a afla informaţii despre toate companiile aeriene şi prestatorii de servicii despre care există informaţii în sistem. Sistemele internaţionale de rezervare şi distribuţie joaca un rol decisiv în turismul internaţional deoarece pun în contact producătorii şi cumpărătorii produselor turistice. În special firmele turistice din America de Nord şi Europa folosesc GDS-urile (sistemele globale de distribuţie). 2/3 din agenţiile conectate la un GDS sunt localizate în America de Nord sau Europa. Sistemele globale procesează informaţii şi rezervări mult mai eficient decât sistemele tip acces-singular. Totuşi, importanţa strategică a GDS-urilor a scăzut de când autorităţile europene şi americane au introdus reglementari clare pentru a preveni obţinerea de avantaje nemeritate prin distorsionarea informaţiilor prezentate de diverşi operatori, care astfel ar putea obţine câştiguri mai mari decât atunci când ar deţine ei înşişi un GDS. Aceeaşi tendinţă de specializare sau de dependenţă a pieţei faţă de un anumit sistem o regăsim şi atunci când ne referim la state. Cele mai utilizate sisteme internaţionale de rezervări sunt: ⇒ Amadeus preponderent în: Franţa, Germania, Ţările Scandinave şi Spania. ⇒ Galileo preferat în mod special de ţări precum: Austria, Irlanda, Italia, Portugalia, Olanda, Elveţia şi Marea Britanie. În anii 1990–1991 s-au iniţiat negocieri în legătură cu formarea unei alianţe de piaţă între Sabre şi Amadeus prin preluarea de către primul sistem a unei părţi din celălalt sistem. Structura pieţei CRS (computer reservation systems) este într-o continuă evoluţie, având perspectiva certă de a deveni mai oligopolistică chiar decât piaţa transporturilor aeriene. De altfel, procesul de integrare şi concentrare din domeniul CRS a accelerat tendinţa de integrare a companiilor aeriene. Majoritatea lanţurilor hoteliere dispun de birouri proprii de rezervări, sau sunt racordate la un sistem informatic internaţional. Mai mult transporturile pe calea ferată au iniţiat, la rândul lor, un sistem de rezervare SOCRATE – Système Offrant à la Clientelle la Réservation des Affaires et de Tourisme en Europe – aflat în conexiune cu Sabre10, ce asigură serviciile de călătorie şi cazare. În sens larg, sistemele de rezervare şi informare sunt de trei tipuri: 1. sisteme de informare, care funcţionează ca bănci de date accesibile prin sisteme de transmisie – Minitel – în vederea consultării. Clientul poate solicita şi primi informaţii scrise mai detaliate. 2. sistemele de disponibilitate oferă informaţii cu privire la starea de liber sau de complet ocupat a unui hotel la un moment dat. Astfel de sisteme au în vedere sosirile neprevăzute ale clienţilor într-un oraş. În locurile strategice (aeroport, gară, centru) se amplasează câte

98

un panou cuprinzând planul oraşului, cu amplasamentele hotelurilor aderente la sistem şi caracteristicile lor (categorie, tarife practicate). Pentru fiecare hotel în parte, pe panou este indicată situaţia de camere disponibile (lumina verde) sau ocuparea la capacitate (lumina roşie). Vizualizarea pe panou a situaţiei în fiecare moment este telecomandată chiar de la hotelul respectiv. După consultarea panoului, în deplină cunoştinţă de cauză, clientul poate efectua o rezervare, fie telefonic, fie prin acţionarea unei taste care îl pune în legătură cu hotelul dorit. Fiecare hotel aderent la un astfel de sistem plăteşte o redevenţă anuală. 3. sistemele de rezervare computerizată pot fi asimilate cu sistemele de gestiune a stocurilor, fiind vorba despre situaţia camerelor sau locurilor disponibile şi a celor deja închiriate (rezervate). Tot în sistem tablou pot fi concepute şi soluţii mai simple. În aeroport sau în gară pot exista şi posturi telefonice care pun clientul în legătură cu hotelul prin simpla ridicare a receptorului (sistem utilizat de Novotel). Sistemele de rezervări ale principalelor lanţuri hoteliere internaţionale sunt: o o o Holidex – Holiday Inn, Roomfinder – Ramada, Marsha – Marriott.

În afara sistemelor de rezervare specializate, proprietate a marilor grupuri şi lanţuri hoteliere, au fost create şi sisteme de rezervare care funcţionează ca societăţi independente şi care încheie contracte cu hotelurile interesate de astfel de sisteme. Adesea, fondatorii unui sistem de acest tip sunt mai multe lanţuri independente, de mici dimensiuni, sau hoteluri importante. Odată creat, un sistem se va dovedi interesant pentru toate categoriile de hoteluri: • • • mici şi mari, exploataţii individuale, hoteluri de lanţ, sezoniere şi permanente. funcţii asigurate sunt similare sistemelor de rezervare

Principalele

specializate: informarea clientului cu privire la hotel şi posibilităţile de cazare, precum şi preluarea cererilor de rezervare. Unele societăţi, pe lângă activitatea de rezervare, şi deci de intermediere a vânzărilor, îşi asumă şi activitatea de comunicaţie desfăşurată în favoarea hotelului pe anumite pieţe. Acesta este specificul societăţilor de reprezentare. Rolul societăţilor de reprezentare este major în cazul hotelurilor amplasate la mari distanţe de clienţii lor (hotelurile din SUA faţă de clientela din Europa). Cea mai mare societate de reprezentare hoteliera era până de curând UTELL International (Marea Britanie), creata în 1975. În 1997, din asocierea Utell Intl. şi Anasazi Travel Resources a rezultat REZsolutions Inc. cu 1.5 milioane de camere în 7.700 de hoteluri, cu sediul în SUA. Cele mai mari sisteme de rezervare sunt dominate de liniile aeriene europene şi americane. Sunt considerate mai importante următoarele 5 sisteme:

99

• Worldspan a fost creat de companiile aeriene americane Delta. şi de reţeaua europeană Galileo. formată în Marea Britanie de British Airways. s-a asociat cu Abacus. • Sabre creat de America Airlines. Ce metode şi sisteme de management pot fi întâlnite în cazul hotelurilor? Care sunt metodele pentru elaborarea unui buget operaţional? Ce sisteme informatice se folosesc în industria ospitalităţii? 100 . TWA şi NorthWest. Swissair. ca reacţie de răspuns la reţelele americane. un sistem creat de un grup de companii aeriene asiatice. Alitalia. Worldspan şi Amadeus sunt două dintre sistemele de rezervare prezente în ţara noastră şi în egală măsură utilizate de firmele de turism din România. Lufthansa. a fost cea mai mare reţea din lume înaintea fuziunii Apollo-Galileo. KLM şi Olympic Airways.• Galileo international s-a format prin asocierea reţelei americane Covia-Apollo. Verificați-vă cunoștințele • • • • Discutaţi particularităţile funcţiunii financiare la nivelul afacerii hoteliere. • Amadeus a fost înfiinţat de companiile aeriene europene Air France. Iberia şi SAS. • Abacus a fost creat de transportatori aerieni din Asia. înfiinţată de United Airlines.

fiind mai greu de măsurat şi evaluat. de prevenire a incendiilor etc. Ca urmare a acestor aspecte prezentate mai sus putem spune că orice operaţie realizată în cadrul hotelului este influenţată de aspecte tehnice şi inginereşti. De exemplu: Siguranţă de construcţie Minimizarea riscurilor şi pericolelor clădirii printr-o mai bună proiectare şi prin tehnici Existenţa unor sisteme de supraveghere cu cameră ascunsă. Amândouă depind în proporţii diferite de performanţele tehnologice de care dispune hotelul: Confort fizic Suprafaţa camerei şi volumul acesteia Încălzirea. În schimb influenţa asupra parametrilor confortului psihologic este mult mai subtilă. curăţare a diferitelor obiecte Confidenţialitate Acustică Sisteme de închidere pentru uşi şi ferestre. simboluri şi grafice 101 . Igienă Proiectarea şi instalarea unor echipamente de curăţenie rapidă şi uşoară a obiectelor sanitare. sisteme de control al vibraţiilor Siguranţă de păstrare Sisteme sigure de păstrare a valorilor prin seifuri şi cutii de valori. Această premisă depinde într-o mare măsură de confortul oferit clientului în cadrul serviciilor hoteliere. în special care au legătură cu documente de proiectare: planuri. care includ la rândul lor un complex de servicii. de iluminare în caz de Securitate urgenţă. precum şi proiectarea şi instalarea unor sisteme de draperii şi perdele adaptate la un trafic mare Asigurarea izolaţiei fonice a camerelor şi a geamurilor. spălare a veselei şi a rufelor. La modul general se vorbeşte de două mari categorii de confort: fizic şi psihologic. scale de măsurare. cheia de succes în această afacere o reprezintă asigurarea satisfacţiei clienţilor. Rolul echipamentelor și amenajărilor în asigurarea calității serviciilor Plecând de la ideea că hotelurile reprezintă într-o concepţie de bază clădiri care oferă condiţii de ospitalitate pentru clienţi. În acest sens se recomandă ca directorul de hotel să fie familiarizat cu o serie de probleme de această natură. prin prisma performanţelor parametrilor acestora care conduc în mod clar la o satisfacţie imediată a acestora. electrice şi de bucătărie Instalaţii de relaxare şi sportive Echipament de telecomunicaţii Starea de mentenanţă Confort psihologic Siguranţă Securitate Igienă Confidenţialitate Acustică Siguranţă în păstrare Impactul dezvoltării tehnologice asupra confortului fizic este destul de evident. confort care este influenţat la rândul său de o serie de performanţe tehnologice încorporate în cadrul serviciilor furnizate.Unitatea 11 Tehnici de îmbunătățire a calității în cadrul hotelului. cum ar fi: sistemele de măsurare terminologie inginerească. ventilaţia şi aerul condiţionat Iluminarea naturală şi artificială Echipamente sanitare.

Apa conţine de asemenea o serie de micro-organisme care în mare parte sunt inofensive pentru om. respectarea unor termene de finalizare. În acest ciclu trebuie să amintim câteva aspecte importante: consumul de apă. consumul acestei resurse limitate devine tot mai important. care se află la 300l/persoană se ajunge la un consum mediu zilnic de 550l/persoană evacuarea apei reziduale: se utilizează în mare parte ca fiind un mijloc de evacuare a diferitelor reziduuri de genul metale grele şi substanţe toxice. Instalaţii tehnice în hoteluri şi proceduri standard pentru acestea A. duritatea apei. şi trebuie monitorizat cu atenţie.5%.). industria ospitalităţii etc. din care potenţialul de hidrogen (pH) este cel mai important deoarece omul poate tolera variaţii mici a pH-ului. 0. În cadrul hotelurilor există o mare cerere de apă caldă şi rece: camere. apa rece şi cladă sunt vitale pentru orice tip de hotel. Acestea se referă în primul rând la: mineralizarea apei. La aceasta se adaugă faptul că asigurarea apei potabile determină o serie de alte procese de purificare şi distribuţie. iar apa o dată folosită devine automat un deşeu pe care omul trebuie să îl evacueze. norme şi coduri pentru clădiri: proceduri standard din industria statistică de bază sau evidenţa contabilă a unui proiect construcţiilor. industrie chimică. din apă este disponibilă într-o formă disponibilă din punct de vedere a utilizării în viaţa de zi cu zi. În apă există în diferite proporţie diferite tipuri de gaze. consumul zilnic domestic se ridică la 250l/persoană. planificarea plăţilor. activităţi medicale. clauze de penalizare şi condiţiile acestora. valoarea pH şi conţinutul microbian. 102 . la bucătărie şi restaurant. apă dulce. După cum spuneam apa naturală pentru a putea fi utilizată ca apă potabilă trebuie să aibă anumite caracteristici care să îndeplinească standardele Organizaţiei Internaţionale de Sănătate (WHO). Dacă apa este prea dură ea va fi supusă unui tratament care să diminueze gradul de duritate. care nu pot fi toleraţi în conţinutul apei. dar se pot dezvolta şi o serie de germeni purtători a unor maladii periculoase.- calcule inginereşti elementare: suprafaţa şi volumul unor spaţii. care în acelaşi timp joacă un rol important la nivelul gestiunii afacerii hoteliere prin cuantumul pe care îl asigură la diminuarea în principal a cheltuielilor fixe. Dacă la acesta se mai adaugă consumul industrial cu proporţii diferite în domenii industriale diverse (agricultură. Ţinând cont de faptul că pe pământ o foarte mică proporţie. în special cele care privesc oferte de preţ. Plecând de aici trebuie să luăm în discuţie câteva aspecte tehnice care sunt importante în asigurarea unui nivel standard de confort fizic şi psihologic. Instalaţii sanitare Apa potabilă. fiind un factor important în industrie Toate acestea ne indică o dependenţă a industriei şi a vieţii de zi cu zi de o resursă relativ limitată.

B.1. şi sistem de extragere a aerului. Acest lucru crează o scădere de presiune în cameră care forţează aerul de afară să intre prin fante sistem de propulsie a aerului. pe timpul zilei Cameră ocpuată. Din acest motiv este nevoie de opinia unor specialişti în fundamentarea aspectelor legate de deciziile de achizitie a instalaţiilor hotelului. Tabelul nr. Un ventilator electro-mecanic aspiră aerul de afară şi îl împinge în încăperi. a căror performanţă influenţează satisfacţia clientului. Încălzirea furnizează gradul normal de temperatură şi umiditate în cadrul camerei de hotel. pe timpul nopţii Cameră neocupată Baie Camere de întâlnire Birouri Restaurante Piscine Salon fitness Temperatură (°C) 18-19 16-17 10-12 22-24 18-19 16-18 19-19 24-26 14-16 Umiditate(%) 30-70 40-60 30-70 30-70 50-70 30-70 50-70 60-80 60-80 Pentru hoteluri există trei tipuri principale de sisteme anume: de ventilaţie. 11. ventilaţie şi aer condiţionat Confortul fizic al clienţilor depinde parametrii stabiliţi la aceste trei aspecte din cadrul hotelului. în timp ce ventilaţia asigură oxigenarea sau aerarea normală a camerei. Nevoia de apă pentru camera de hotel în funcţie de categoria acestuia Tipul de hotel Hotel Hotel Hotel Hotel Hotel de categoria * confort categoria ** de clasă mijlocie *** de primă clasă **** de lux ***** Consumul de apă caldă l/client înregistrat 70 80 100 120 140 Consumul de apă rece l/client înregistrat 100 110 140 180 220 Producerea de apă caldă. Aerul condiţionat este desigur cel mai bun sistem de control a tuturor aspectelor legate de calitatea aerului. Exemplificare norme de încălzire pentru camera de hotel Tabelul nr. Încălzire. 11. încălzire şi aer condiţionat. Acest lucru determină o presiune în încăpere 103 . Ca şi dispozitive există în cadrul pieţei o varietate de modele diferite. dar necesită o menţinere eficientă a acestuia care înseamnă şi costuri pentru hotel.- pentru spălarea rufelor. Un ventilator electro-mecanic îndepărtează aerul din încăperi şi îl evacuează afară. Echipamentele sanitare au o importanţă vitală pentru hoteluri şi includ în primul rând reţeaua de canalizare.2. Temperaturi şi valori de umiditate recomandate în industria ospitalităţii Sector sau calitatea spaţiului din hotel Cameră ocupată. distribuţia şi consumul acesteia ridică câteva probleme tehnice de competenţa specialiştilor.

Problema electricităţii are şi o altă componentă importantă în cadrul hotelului şi anumne iluminarea. săli de fitness şi piscine. În Europa tensiunea variază în timp. Buna iluminare contribuie la confortul clienţilor şi la formarea unei imagini a hotelului.care forţează aerul din cameră să iasă prin fante. problema controlului şi deciziile de reducere a costurilor devin critice în activitatea operaţională a hotelului.3. DC este tipul de curent specific pentru baterii. uşa de intrare. iar în consecinţă hotelul trebuie să ia în considerare o serie de măsuri de siguranţă. AC. Electricitatea se caracterizează cu următorii termeni: amperaj – intensitatea curentului. pe timpul noptii Acces exterior pe timpul zilei Parcare subterană. putere – capacitatea curentului de a realiza ceva combinând amperii şi volţii. Cele mai multe aplicaţii necesită însă curent alternativ. Este o combinaţie a primelor două sisteme. Sistemul nu este foarte eficient şi de aceea este rar utilizat în hoteluri. C. Tensiunea acestuia este constantă în timp şi durează atâta timp cât bateriile sunt încărcate. Este recomandat şi utilizat la ora actuală pentru încăperi mari. Dacă la acest lucru adăugăm problema consumului de electricitate. De exemplu toate circuitele trebuie asigurate prin împământare şi comutatoare adecvate. hotelurile fiind mari consumatori de electricitate. Niveluri recomandate de iluminare a diferitelor sectoare din hoteluri Spaţiul sau sectorul din hotel Acces exterior. Instalaţii electrice şi de iluminat Există două tipuri de curent electric. toalete publice. Tabelul nr. scări şi lift Baie. la o frecvenţă de 50 hertz. săli de conferinţă. În băi trebuie să existe dispozitive speciale ce asigurpă cvircuit electric. curent continuu (DC) şi curent alternativ (AC). holuri. Este cea mai bună ventilaţie. frecvenţă – numărul de oscilaţii pe secundă a curentului alternativ. producând oscilaţii de 220 volts. Pericolele asociate cu electricitatea sunt extrem de severe. 11. coridoare. extragerea aerului cu sistem de propulsie. Toate dispozitivele electrice trebuie verificate periodic din punct de vedere a siguranţei în funcţionare. dar necesită sisteme ceva mai complexe pentru a se aplica. camere de serviciu Baruri şi restaurante de tip fast food cafebar traditional (noaptea) (ziua) Parametrul de iluminare recomandat 100 lx 600 lx 250 lx 300 lx 300-500 lx 100-300 lx 50-100 lx 150-200lx 104 . respectiv tipul de curent obişnuit pe care îl avem la prize. voltaj – tensiunea curentului.

Tabelul nr. iluminat general Camere de oaspeţi.Spaţiul sau sectorul din hotel Holuri de intrare. becuri fluorescente.halogene – sistem ce se bazează pe încălzirea unui filament metalic în vid. neoane şi becuri economizoare – sistem de producere a luminii bazat pe fosforul din cadrul unui tub de sticlă. precum şi cromatica şi textura tuturor celorlalte elemente dispuse în acel spaţiu. problema reducerii costurilor s-a limitat la metodele de iluminare. Când se ia decizia de a achiziţiona lămpi fluorescente este extrem de important să se selecteze doar acele tipuri care să completeze decorul existent şi să formeze un ambient plăcut şi primitor. Managerii de hoteluri au descoperit că în unele sectoare în care calitatea luminii nu este importantă. asigură şi o mai bună productivitate a muncii pentru personal. recepţie. în care în mod evident gradul de ocupare este variabil. Pactic fiecat tip de lampă aduce o culoare diferită iluminatului şi este important ca aceasta să se potrivească cu mobila şi decorul utilizat. pot substitui becurile incandescente cu cele economizoare şi în acest fel să asigure o economie de aproape 75% la nivelul costului. Pentru unele sectoare destinate unor activităţi intelectuale. care. Comparaţie cu becurile economizoare Becuri economizoare (echivalent pentru →) 9W 13W 18W 25W Becuri incandescente 40W 60W 75W 100W Cea mai eficientă şi ieftină formă de iluminat este iluminatul natural. Astfel. Astfel amintim două tipuri de sisteme de iluminare folosind curentul electric: becuri incandescente . precum şi cu celelalte surse de iluminat existente. se poate introduce. Numai astfel se va putea asigura parametrii necesari confortului din punct de vedere a niveluluzi şi uniformităţii. amenajarea locurilor de muncă şi proiectarea spaţiilor din cadrul hotelurilor trebuie să ţină seama de asigurarea în proporţie cânt mai mare a accesului la lumina naturală. în scopul economiei de energie şi acţionarea automată în funcţie de gradul de ocupare sau prin programare orară pentru spaţiile care funcţionează 105 . De aceea în decizia de alegere a sistemului de iluminat şi tipului de corpuri de iluminat folosite se va lua în considerare şi utilizarea spaţiului. potrivit studiilor realizate. foaiere Camere de oaspeţi. Integrarea arhitecturală a sistemelor de iluminat natural şi artificial este o condiţie „sine qua non” pentru realizarea unei ambianţe luminoase şi estetice.4. 11. birouri Birouri şi centre de conferinţă Bucătărie şi locuri de muncă Călcătorie şi ateliere de reparaţii Parametrul de iluminare recomandat 400 lx 400 lx 500 lx 500 lx 600 lx 800 lx Ţinând cont de faptul că iluminatul reprezintă o proporţie de 15-25% din consumul total de electricitate în industria ospitalităţii.

plasarea strategică a unor alarme de incendii.după un anumit orar.6 25.2 5. la care se adaugă măsuri de siguranţă a ieşirii din clădiri.3 6. Măsurile minime care trebuie adoptate în aceste cazuri se pot grupa pe următoarele probleme: detectoare de incendiu conectate la surse independente de curent.8 7. ieşiri şi scări de incediu absolut necesare pentru clădiri publice.1 13. Un loc important între acestea îl ocupă pericolul incendiilor.9 Frecvenţa (%) 40. existenţa de extinctoare plasate în funcţie de împărţirea spaţiului hotelier pe sectoare cu potenţial crescut de a fi afectate de către incendii. Statisticile ne arată că la fiecare 11 minute are loc un incendiu într-un hotel.1 5.2 4. D. Dintre acestea doar 0. sistem de stropitori adaptat la spaţiul public. catastrofe sau alte implicaţii sau evenimente de acest gen sunt considerate aspecte importante în asigurarea unui climat de siguranţă în cadrul hotelului.1 6. de obicei in parcări Altele Cauze Ţigări Instalaţii electrice Echipament din bucătărie Echipament de asigurare a încălzirii Echipamente electrice Altele Frecvenţa (%) 37.7 13.8 6. Verificați-vă cunoștințele • • Care sunt beneficiile dezvoltării tehnologice şi a echipamentelor la nivelul hotelului? De ce credeţi că au crescut cerinţele clienţilor cu privire la standardele de cazare? 106 . Securitatea şi siguranţa în hoteluri Accidentele. în apropierea hotelului.6 27. precum şi principalele lor cauze pentru a putea evalua corect care sunt spaţiile cu un risc ridicat. Sectorul Camere Holuri.9 6.3% au urmări serioase. Statisticile arata şi principalele sectoare în care se declanşează acestea. agresiuni de tot felul. managementul şi administrarea pot interveni în special în vederea prevenirii şi asigurării protecţiei împotriva incendiilor. deşi echipamentul datorită daunelor care le antrenează în caz de nefolosire corespunzătoare nu este întotdeauna recomandat. scări Depozite Camere de serviciu Bucătărie Camere tehnice Afară.6 Cu privire la aceste probleme importante pentru hotel. alarme sonore în unele ţări obligatorii pentru spaţii publice.

Toate aceste elemente au determinat schimbarea denumirii funcţiunii de personal în funcţiunea de resurse umane. psihologice.coordonarea laturilor concrete de gestionare propriu-zisă a resurselor umane Elemente de referinţă Natura sarcinilor Funcţiunea de resurse umane .termen mediu: plan de pregătire profesională. pe plan 107 . a impus.comunicaţii şi negocieri .politică de integrare şi motivare . Funcţiunea de personal a evoluat şi şi-a îmbogăţit conţinutul şi domeniul său de activitate devenind o funcţiune strategică legată nemijlocit de conducerea generală a unităţii hoteliere.director al dezvoltării umane şi sociale Cunoştinţele necesare Orizontul problemelor studiate Responsabilul funcţiunii Preocupările prioritare Titularul funcţiei Resursele umane sunt compuse din ansamblul angajaţilor din unitatea hotelieră.termen scurt . plan de recrutare .integrarea strategiei sociale în politica generală a unităţii .diplomă de învăţământ superior . acesta utilizând mult personal şi necesitând un evantai larg de competenţe. în cadrul unităţii hoteliere.Unitatea 12 Îmbunătățirea calității prin resursa umană.definirea şi aplicarea unei politici sociale . Importanţa tratării strategice a turismului. prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale acesteia . trebuie să aibă o dublă finalitate: .dezvoltarea umană şi socială a unităţii ca organizaţie .economice.administrarea resurselor umane . 262 milioane de locuri de muncă la sfârşitul anului 1997.elaborarea de proiecte .juridice şi administrative . pun în mişcare capitalul şi determină eficienţa utilizării lui.director de resurse umane . Tehnici de îmbunătățire a calității serviciilor. psihosociale .asocierea personalului la proiectele unităţii .politică de relaţii umane .integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale unităţii. Ele reprezintă un factor activ al producţiei. Funcţiunea de resurse umane. Astfel personalul angajat în industria ospitalităţii reprezintă cca.director al relaţiilor sociale . Industria ospitalităţii este considerată de către Organizaţia Mondială a Turismului (WTO) ca fiind pe primul loc în ceea ce priveşte contribuţia sa la ocuparea forţei de muncă. Ea vine să sublinieze modificările de ordin cantitativ şi îndeosebi calitativ care au fost înregistrate în acest domeniu. estimându-se ca în 20007 să ajungă la 383 de milioane. 11% din totalul forţei de muncă ocupate la nivelul economiei mondiale. asigurând cca. prin urmare şi a implicaţiilor acestuia în soluţionarea globală a problemei resurselor umane. iar calitatea şi competenţa lucrătorilor care se ocupă cu aceste activităţi specifice au crescut considerabil. Dezvoltarea turismului a jucat şi joacă un rol important în lupta împotriva şomajului.

putere de muncă pentru a lucra în picioare.8 52.0 55.4 69.2 46.1 70.7 43. pentru neiniţiaţi şi tineri la începutul carierei şi pentru personalul de sex feminin.4 73.mondial.1 62.1 66. spirit de iniţiativă.9 60.5 195 172 122 112 124 115 109 118 94 91 84 68 100 88.2 39. evantai larg de meserii atât cu caracter general cât şi specifice activităţii turistice. mii de persoane La sfârşitul anului Anii număr % Numărul mediu al salariaţilor Din care muncitori număr % număr % 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 186 213 175 131 136 123 116 130 98 100 93 79 100 114.2 47. spirit de iniţiativă.2 37.8 50. sănătate robustă.0 108 . echilibru de sine. predominanţa locurilor de muncă în unităţile mici şi mijlocii.2 62.6 57. Principalele calităţi ale resurselor umane din industria ospitalităţii.6 59. Avantajele turismului.3 29.2 57.6 33.7 53.5 48. ca factor mobilizator al resursei umane.9 52. reflexe rapide.5 94.1 34.0 42. spirit organizatoric. exprimare uşoară. cultură generală şi de specialitate.9 186 161 110 97 107 99 89 97 73 70 62 54 100 86. păstrarea confidenţialităţii informaţiilor.6 59. numărul mare de locuri de muncă. şi în mod special ale celor de contact direct cu clientul sunt: aspect fizic plăcut. promovarea unor politici menite să asigure integrarea turismului în strategiile de combatere a şomajului şi alocarea unor sume importante de bani în vederea creşterii nivelului de educare şi formare a aptitudinilor profesionale şi a calităţii resurselor umane. plăcerea de a lucra cu omul. derivă din următoarele aspecte: abundenţă de efecte directe şi derivate pentru întreaga economie. calităţi morale. capacitatea de a stimula crearea unor noi locuri de muncă în diferite regiuni prin investiţii în infrastructură. potenţial de creştere a utilizării resurselor umane mai ridicat decât al industriei în general. generator de locuri de muncă în zone cu niveluri mari ale ratei şomajului.1 52. locuri de muncă sezoniere sau part-time pentru persoanele care doresc să îşi continue studiile sau sunt condiţionate de anumite probleme familiale.4 63.5 53. cursivă în limba română şi în una sau mai multe limbi străine.

Pregătirea profesională poate avea obiective şi conţinut specific şi anume: pregătirea generală are în vedere asigurarea cunoştinţelor de bază necesare pentru integrarea în muncă sau pentru aplicarea unei metode de muncă. generale şi de specialitate. respectiv posturile presupun aceleaşi responsabilităţi şi au aceeaşi denumire în toate ţările în care funcţionează. explica unul dintre experţii antrenaţi în recrutare. responsabilităţile lui fiind de a asigura curăţenia în zona de servire din restaurante. Ea se referă la cunoştinţe teoretice care trebuie însuşite şi la deprinderi practice care trebuie dobândite. Lista posturilor cu denumiri noi a crescut spectaculos în ultimii ani. Nemulţumirea apare deci evident. când angajatul va constata că în carnetul său de muncă va scrie de fapt îngrijitor clădire.Mai mult de jumătate din posturile din cadrul lanţurilor hoteliere internaţionale nu au un echivalent în Codul Ocupaţiilor din Romania. Problema este mai pregnantă pentru lanţurile hoteliere internaţionale care vin cu o structură organizatorică unitară. poziţia de steward primeşte conform COR denumirea de îngrijitor. De multe ori nemulţumirea se manifestă faţă de companie. teoretice şi practice care asigură dezvoltarea în lărgime şi profunzime a capacităţii intelectuale a omului. Unele probleme pot arpărea chiar de la recrutare. Toate acestea în condiţiile în care numărul hotelurilor s-a majorat constant. supuse procesului de extindere şi înnoire permanentă prin perfecţionarea pregătirii profesionale. la o mai bună motivaţie pantru sarcinile şi atribuţiile pe care le îndeplinesc. La puţin timp după deschiderea Grand Hotel Marriott. Ea contribuie la evoluţia comportamentului şi competenţei angajaţilor. De aici au rezultat o serie de probleme şi cheltuieli inutile pentru recrutarea acelor candidaţi care să corespundă exact cerinţelor pentru majoritatea unităţilor hoteliere din România. Pregătirea profesională ne apare în primul rând ca un ansamblu de procese de învăţare umană şi de activităţi individuale. precum şi interesul celor aflaţi în căutarea unor astfel de locuri de muncă. 109 . şi tot mai multe lanţuri hoteliere internaţionale şi-au anunţat intrarea pe piaţă. De exemplu. angajaţii acuzând compania că nu doreşte să facă corect încadrarea lui în nomenclatorul de specializări de muncă. candidaţii au fost scandalizaţi de faptul că pentru o poziţie de cameristă erau obligatorii cunoştinţe minime de limba engleză. ca un ansamblu de activităţi desfăşurate în mod individual sau colectiv în mod spontan sau organizat. conceptul de formare profesională îmbracă două forme şi anume: pregătirea profesională şi perfecţionarea profesională. la un târg de job-uri. Pentru majoritatea acestor posturi frecvent întâlnite în hoteluri pentru care se organizează concursuri de selecţie Codul Ocupaţiilor nu a găsit încă nici o nominalizare acceptabilă. „Însă camerista este una dintre primele persoane la care clientul apelează dacă are o problemă în cameră. Pregătirea profesională reprezintă un ansamblu coerent şi sistematic de cunoştinţe ştiinţifice. iar majoritatea clienţilor noştri sunt străini”. Formarea profesională reprezintă un ansamblu logic şi sistematic de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice acumulate prin pregătirea profesională. În esenţă. pregătirea profesională urmăreşte modelarea personalităţii în scopul creării caracteristicilor de personalitate şi a modului de conduită solicitate de activitatea vizată. iar în al doilea rând. Astfel.

Ea trebuie înţeleasă ca o investiţie strategică pentru profesionalizarea organizaţiei. Altfel spus. Elaborarea planului şi programelor de formare profesională 3. creşterea accentului pus pe pregătirea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor la locurile de muncă aduc în atenţie responsabilitatea managerilor de la nivelul inferior al organizaţiilor în domeniul resurselor umane. Formarea profesională se desfăşoară în mai multe etape. Ele mai pot fi organizate şi de unele instituţii autorizate în acest sens conform legii. deoarece modelarea factorului uman este o problemă pretenţioasă pentru care conlucrează un personal cu specializări variate.- pregătirea specifică şi necesară postului. Controlul şi evaluarea programelor 5. organizată şi care trebuie fundamentată ştiinţific. perfecţionarea resurselor umane reprezintă dezvoltarea abilităţilor acestora cu scopul de a îmbunătăţii performanţele lor şi de a le pregăti pentru a face faţă unor responsabilităţi mai mari în viitor. Reducerea atenţiei acordate pregătirii şi perfecţionării profesionale ar putea face dificilă satisfacerea nevoii de perfecţionare continuă a competenţelor angajaţilor determinată de dezvoltarea rapidă a serviciilor şi diversificarea cerinţelor clienţilor. 110 . Evaluarea eficienţei activităţii de formare profesională Pe piaţa românească o problemă la nivelul acestei activităţi este lipsa unor şcoli hoteliere la standarde internaţionale. în baza unui program de pregătire profesională. Desfăşurarea programelor 4. Activitatea de perfecţionare trebuie să fie sistematică. acest caracter fiind impus de politicile unităţii şi de continua dezvoltare şi transformare a acestora ca urmare a angrenării în competiţia pieţei. de continua perfecţionare şi diversificare a tehnicilor şi tehnologiilor atât în cazul sistemului condus cât mai ales din însuţi sistemul de management al organizaţiei. Perfecţionarea profesională este o acţiune planificată. Pregătirea profesională se realizează în principal prin sistemul de învăţământ sau prin cursuri de calificare sau recalificare. Reprezentanţii industriei sunt de părere că o educaţie solidă în domeniu va conduce la diminuarea cheltuielilor pe care angajatorii le au cu instruirea proaspeţilor angajaţi. Cursurile de calificare şi recalificare sunt organizate de fiecare unitate după o analiză atentă a necesarului de resurse umane propriu. în cel mai scurt timp şi cu cele mai mici costuri posibile. îmbogăţire. la anumite niveluri de performanţă cerute în activitatea lor. după cum urmează: 1. Perfecţionarea profesională este un proces de însuşire. Stabilirea necesităţilor imediate şi de perspectivă de formare profesională 2. separată de restul activităţilor unităţii. extindere şi consolidare sistematică a cunoştinţelor şi deprinderilor dobândite prin profesiunea realizată. Pregătirea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor nu poate fi privită ca o activitate externă. Legătura strânsă dintre strategia organizaţiei şi managementul resurselor umane. Scopul perfecţionării profesionale este de a aduce angajaţii.

fiind legată nemijlocit de creşterea productivităţii muncii şi de realizarea obiectivelor programate ale organizaţiei. Reprezintă componenta principală în evaluarea resurselor umane care mai cuprinde evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare a unei persoane şi evaluarea comportamentului. promovarea angajaţilor etc.De la receptioner la şeful a 70 de angajaţi „Unul dintre profesorii mei m-a trimis aici la un interviu. După interviu a trebuit să mă întorc la cămin să îmi despachetez bagajele. am trimis şi eu un CV. cu alte cuvinte. 2. din nou pe o poziţie mai bună. furnizarea tuturor informaţiilor necesare acestora. reclamaţiile clienţilor. front office manager. Mai exact. Lucian a redevenit parte a echipei. întocmirea notelor de plată. am rămas să lucrez în hotel”. Te urmez – atunci când angajatul repetă activitatea astfel încât să ajungă la profesionalismul cerut de realizarea sarcinilor. Obiectivele evaluării performanţelor pot varia în funcţie de context între următoarele: a) Fundamentarea deciziilor de recompensare a resurselor umane – deoarece 111 . grad de ocupare etc). îşi aminteste Lucian cum a început totul. În cadrul acestei metode se parcurg in principiu următoarele etape: 1. cum pot să îşi dezvolte cariera profesională etc. Aici a stat doi ani. Evaluarea corectă a performanţelor în cadrul organizaţiei este importantă atât pentru manageriatul acesteia cât şi pentru angajaţi. explicând de-a lungul derulării acesteia. în loc să merg acasă. iar apoi. Pentru manageriatul organizaţiei. Lasă-mă să o fac – se dă posibilitatea angajatului să realizeze activitatea într-un ritm mai lent. întrucât. pe aceeaşi poziţie”. ce randament au. ce se aşteaptă de la ei şi cum răspund solicitărilor acesteia. Evaluarea performanţelor este un proces complex şi sistematic care constă în determinarea gradului în care angajaţii unei organizaţii îşi îndeplinesc sarcinile sau responsabilităţile care le revin în raport cu postul ocupat. iniţierea unor cursuri de pregătire şi perfecţionare profesională. spune Lucian. asistându-l pe tot parcursul acesteia. Şi cum prima dragoste nu se uită niciodată. formarea unor echipe de muncă. în ajunul Crăciunului. „La deschiderea hotelului Ibis. Sectorul house keeping presupune inspectarea zilnică a etajelor şi a camerelor. 4. devenind reservations supervisor. Arată-mi – când este demonstrată activitatea. cunoaşterea performanţelor profesionale înseamnă o înţelegere corectă a modului în care îşi îndeplinesc sarcinile de muncă. m-au chemat la interviu şi m-am transferat acolo. iar după un an a avansat. 70 de oameni în subordine şi supervizarea a două sectoare principale: front office (recepţia) şi house keeping (etajele şi camerele). având în subordine întreaga activitate din recepţie. Spune-mi – când se explică noului angajat sarcina şi ceea ce trebuie să facă. Cea mai utilizată metodă de perfecţionare sau calificare profesională în cadrul industriei ospitalităţii este cea realizată la locul de muncă prin formarea unui cuplu între noul angajat şi unul cu experienţă din cadrul unităţii. Postul de Room Division Manager presupune mari responsabilităţi. evaluarea obiectivă a performanţelor angajaţilor va influenţa creşterea eficienţei activităţii desfăşurate şi va favoriza luarea unor decizii optime cu privire la repartizarea angajaţilor pe posturi. alcătuirea statisticilor (număr de clienţi. o salarizare echitabilă. el a devenit responsabil cu rezervările (reservations clerk). sectorul de front office înseamnă înregistrarea clienţilor. respectarea standardelor impuse de lanţul internaţional. când s-a redeschis fostul hotel Dorobanti. 3. În 1999 s-a mutat la Best Western Park. respectarea bugetului de cheltuieli. Din punctul de vedere al angajaţilor. gestionarea plăţilor. După şase luni.

transferări. f) Fundamentarea unor decizii administrative în domeniul resurselor umane – de genul: angajări. dezvoltă simţul responsabilităţii şi stimulează efortul pentru performanţă. c) prin Sporirea motivaţiei angajaţilor – prin furnizarea unui feedback cât mai fixarea unor obiective ce presupun îmbunătăţirea performanţelor corect al performanţei. obţinându-se astfel contribuţia fiecărui angajat la realizarea profitului. concedieri şi alte activităţi similare. 3. Volumul vânzărilor pe om-oră – se calculează ca raport între productivitatea muncii anuală şi timpul mediu efectiv lucrat de la un angajat.sistemul permite corelarea mărimii recompenselor cu nivelul performanţei realizate. Monitorizarea numărului de ore absentate semnalează evoluţia fenomenului şi în funcţie de aceasta strategiile sau procedurile de corectare a unei influenţe performanţelor oferă posibilitatea managerului de a cunoaşte comportamentul subordonaţilor şi de a intervenii prin consiliere în sprijinul 112 . Evaluarea corectă a performanţelor are un efect motivaţional ce determină un comportament pozitiv al angajatului şi care încurajează iniţiativa. Ea mai poate fi calculată şi în funcţie de profit. Cheltuielile cu salariile ce revin la 1000 lei vânzări se determină raportând fondul de salarii aferent angajaţilor la volumul total al vânzărilor Indicatori de apreciere a comportamentului angajaţilor 1. înţelegerea de către angajaţii a sarcinilor ce le revin este clarificată prin stabilirea unor standarde de performanţă adecvate. 2. elk este un factor invers proporţional cu productivitatea şi randamentul muncii. În asemenea cazuri şi informaţiile privind evaluarea performanţelor permit luarea unor decizii manageriale pertinente în legătură cu activităţile respective evitând hazardul şi subiectivismul. De asemenea. b) Creşterea performanţei angajaţilor – deoarece îşi pot cunoaşte rezultatele actuale. Productivitatea muncii – exprimă eficienţa utilizării resurselor umane şi se determină prin raportarea volumului încasărilor totale. Indiferent de cauza care a determinat absentarea de la programul de muncă. promovări. d) Identificarea nevoilor de formare şi promovare a angajaţilor – ca urmare a rezultatelor obţinute în urma evaluării. respectiv a cifrei de afaceri la numărul mediu de angajaţi. sarcinile şi atribuţiile ce îi revin angajatul află ce se aşteaptă de la el şi cum este privit de către superiorii săi. Eventualele carenţe în pregătirea angajaţilor vor fi evidenţiate prin aplicarea sistemului de evaluare. evaluarea acestora. Absenteismul – reprezintă lipsa angajaţilor de la locul de muncă. pe această bază. De aceea rolul este de a evalua corect performanţele subordonaţilor şi de a face comparaţii şi diferenţieri între diferiţi angajaţi. Făcând o evaluare corectă şi comunicând rezultatele. prin facilitarea repartizării echitabile a recompenselor şi precedente. e) Îmbunătăţirea relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi – Discutând împeună problemele de muncă. exprimat în omore/an. Indicatori de apreciere a eficienţei muncii 1. utilizând în evaluare unele metode de comparare între aceştia. aceasta va determina angajaţii să-şi sporească efortul pentru a-şi îmbunătăţii performanţa. De asemenea.

aptitudinile sau contactele deţinute de angajat. Cheltuiala variabilă estimată este de 5 Euro pentru fiecare loc. Verificați-vă cunoștințele • • • • Alegeţi o unitate hotelieră şi prezentaţi funcţiunea de resurse umane a acesteia. relaţiile cu managerii sau cu colegii de echipă. contribuţia marginală a încasărilor (cifrei de afaceri) – CMî. 2. În acest sens organizaţia monitorizează doar plecările. Pierderile pot îmbrăca şi alte forme ce nu pot fi exprimate cantitativ: cunoştinţele. Fluctuaţia personalului – exprimă o părăsire nejustificată a organizaţiei din diverse motive: desfacerea contractului de muncă. efortul managerial în redirecţionarea sarcinilor. În practica managerială se mai întâlneşte o altă variantă a acestui indicator care ia în calcul totalul plecărilor voluntare în raport cu totalul angajaţilor din perioada selectată. de 30 de zile. În vederea îmbunătăţirii productivităţii muncii este de dorit o diminuare a ratei fluectuaţiei resurselor umane şi a costului antrenat de către aceasta. De ce apelează hotelierii la programe de formare profesională pentru anjgajaţii lor? În ce constau acestea? Cum sunt ele realizate? Analiza pragului de rentabilitate (Analiza punctului critic) Aplicaţia 1. Dacă pentru luna în curs. Care sunt tehnicile de îmbunătăţire a calităţii serviciilor utilizate de unitatea rtespectivă? Explicaţi motivele pentru care resursele umane trebuie să aibă anumite calităţi atunci când lucrează în induistria ospitalităţii. Un hotel care dispune de o capacitate de 100 de locuri pe zi aplică un tarif mediu de 10 Euro pe noapte.000 de Euro.negative. demisie. care se calculează ca raport procentual între numărul de angajaţi care au părăsit lunar. Frecvent folosit ca indicator de analiză a fluctuaţiei personalului este rata plecărilor lunare sau anuale. pierderea unor contracte cu clienţii sau furnizorii sau costul activităţii suplimentare. Pentru fiecare angajat ce părăseşte organizaţia se pot identifica următoarele elemente de cost: costul reclamei. Rata absenteismului prezintă raportul dintre totalul numărului de ore de muncă absentate şi numărul de ore de muncă planificate. Este important ca indicatorul să se analizeze şi pe fiecare departament în parte. 113 . Dar întrucât există în cadrul timpului total de muncă există şi absenţe planificate un al doilea factor important pentru aprecierea acestui fenomen este severitatea absenteismului calculată ca raport dintre frecvenţa absenteismului şi numărul mediu de ore programate de absenţă pentru o persoană. costul selecţiei şi instruirii. se estimează o sumă a cheltuielilor fixe de 10. să se calculeze: a. sistemul de recompense al muncii. transfer la cerere. reducerea de productivitate în urma plecării. Se poate aprecia şi frecvenţa absenteismului prin raportul dintre totalul numărului de ore absentate şi numărul mediu de salariaţi. Fluctuaţia resurselor umane este importantă nu doar din perspectiva evoluţiei numărului de personal ci şi din perspectiva costului antrenat de acest fenomen. Criteriul de fluctuaţie a resursei umane în organizaţie semnalează în unele situaţii insatisfacţia personalului în ce priveşte condiţiile de muncă. anual organizaţia şi numărul scriptic al angajaţilor. deoarece insatisfacţia locului de muncă se poate datora leadership-ului practicat de managerii de linie specifici. impactul moral asupra colegilor de echipă. Arătaţi cum influenţează resursele umane calitatea serviciilor prestate.

500 Euro Cv = 299.800 Euro (-π = PIERDERE) Capacitatea totală: Cap. punctul de echilibru – PE.700 – (718.Cv = 10 – 5 = 5 Euro/loc/noapte b. profitul sau pierderea pentru 2.000) = . gradul de ocupare a locurilor la acest PE – Gol.000 Cf = 718. Tariful: T = Cv + CM => CM = T .500.2 15 % 16. Determinarea valorii vânzărilor: PEV = PE * T = 2.5 Cheltuieli fixe 0 90 % 229.2. nopţi/an = 92 * 365 = 33. contribuţia marginală.800 de nopţi – π sau -π.2 90 % 18 100 % 52 100 % 299 718. Contribuţia marginală: CM Contribuţia marginală (CM) are ca sarcină acoperirea cheltuielilor fixe (CF).5 62 112 20 52 299 1017.800 . Să se determine: profitul realizat.580 locuri/an Capacitatea utilizată: Cap.5 60 % 37.u = Cap. capacitatea totală utilizată şi rata de ocupare a locurilor la punctul de echilibru.000 de nopţi de cazare vor fi necesare pentru a acoperi Cf.000 Euro/lună a.000) * CM = 500 * 5 = 2.7% *100 = 100 * 30 Nr.5 0 40 % 24. d.000 (-π) – pierdere.1.000 Euro CA = 987.29. Tarif/noapte: T = 10 Euro/loc/noapte Cheltuieli variabile/loc/noapte: Cv = 5 Euro/loc/noapte Capacitate de cazare: 100 locuri/noapte Cheltuieli fixe/lună: Cf = 10. Profitul sau pierderea (π sau -π) pentru 2. locuri * zile d. respectiv 1.t * Rol = 33. În aceste condiţii.8 10 % 2 0 0 299 PE 2.000) * CM = .5 100 % 194. Se estimează o rată de ocupare a locurilor: Rol = 39 %.800 de nopţi de cazare: (2.5 Cheltuieli variabile 100 % 23 10 % 25. De la această valoare a vânzărilor.500 .700 Euro. hotelul realizează un profit egal cu: π = CA . Coeficientul de utilizare a capacităţii: Rol Rol = *100 = 66.8 85 % 95.000 = 2.200 * 5 = .580 * 39 % = 13. Aplicaţia 2.500 (π) – profit.000 Euro. numărul de cazări necesare pentru acoperirea pierderilor.500.000 de locuri 5 => 2.b. locuri/noapte * Nr. c. (1. tariful mediu real practicat. respectiv pentru 1. orice vânzare de 10 Euro/loc va aduce un profit π = 5 Euro.t = Nr. c.500 + 299. Punctul de echilibru al vânzărilor: PE PE = Cf CM = 10.2 locuri/an Tariful mediu real: 114 .096.2.000 * 10 = 20. Un hotel cu o capacitate zilnică de 92 de locuri îşi estimează veniturile şi cheltuielile (Euro) pentru anul în curs: Tipuri de cheltuieli Cheltuieli aferente cazării Cheltuieli de personal Cheltuieli cu achiziţionarea de materiale Cheltuieli de administrare-gestiune Cheltuieli de întreţinere-energie Cheltuieli de marketing Impozitul şi asigurarea clădirii Amortizare Total cheltuieli Total cheltuieli 23 255 194.Total cheltuieli = 987.

95 = 57.54 + 19. cum se modifică: capacitatea utilizată.000 * 1.47% RolPE = 33.59 CM Capacitatea totală utilizată/an pentru punctul de echilibru: CPE = 567 + 13.580 Cap 13.Totală = (23. utiliz.59 Euro Numărul de cazări necesare pentru acoperirea pierderilor: ΔCaputiliz.59 CM Rata de ocupare a locurilor pentru pragul de rentabilitate: utiliz . = Pierdere 29.500 ≈ 22.69% RolPE = Cap totală 33. utiliz.580 * 57 %) = 718.663 locuri/an C PE = CF 718.19 Euro C PE = Cf CM = 718. PE = *100 = 40.321 Condiţia 1: Se înregistrează o creştere a Cv cu 12% şi T = 50 Euro/noapte.910 / 33.PE / Cap.321 locuri/an 32.T noapte / loc = CA 987.500 / 30. utiliz.83 Euro/loc/noapte Cv = Cap.81 = 32. cu cât trebuie să crească tariful? Cap.580) *100 = 71.096 Contribuţia marginală: CM = T − Cv = 75.790 locuri/an CM = T − Cv = 50 − 17.663 locuri/an 52.000 = = 22.500 / (33.500 = ≈ 13.05 Euro Cap.42 Euro/loc/n oapte Cap.096 Cheltuielile variabile medii: Cv 299.910 locuri Rol = Cap.580 * 50 % = 16.PE = Cf / CM => CM = Cf / CPE = 718.PE = Cf / CM = 718.800 = = 566. contribuţia marginală şi punctul de echilibru? Cv’= 299.500 / 19.880 Euro ' Cv = Cv 334.t * Rol = 33.95 = 30.12 = 334.42 − 22.83 = 52. 16.49 ≈ 58 Euro => creşterea procentuală este cu ~ 16 %.790 CM = T-Cv = 50 – 19.700 = = 75. ' 115 .141 = 37.19 utiliz .54 T = CM + Cv = 37.95 Euro/loc/noapte Cap.20 % Condiţia 2: Dacă hotelul se poate baza doar pe o rată de ocupare a locurilor Rol = 57 %.663 Continuare: Dacă rata de ocupare a locurilor creşte la Rol = 50 %. PE = * 100 = 66.u = Cap.880 = = 19.096 = 13. 13.65 ≈ 567 locuri 52. Cum se modifică cheltuielile variabile medii. contribuţia marginală şi punctul critic? Tariful practicat este T = 50 Euro/loc Capacitatea utilizată: Cap.05 = 23.580 Captotală Cap 22. 13.

Absenteismul – reprezintă lipsa angajaţilor de la locul de muncă. Fluctuaţia personalului – exprimă o părăsire nejustificată a organizaţiei din diverse motive: desfacerea contractului de muncă. Hotelul. pag. exprimat în om-ore/an. situaţia financiară.56-92. D. Volumul vânzărilor pe om-oră – se calculează ca raport între productivitatea muncii anuală şi timpul mediu efectiv lucrat de la un angajat.a). (2003) – Hotel Front Office Management.. pag. Editura John Wiley &Sons.Sumarul modulului III Sisteme pentru înregistrarea turiştilor – sisteme prin care se preiau datele personale ale turiştilor.85-98.36-49. preluarea mesajelor. curăţenia ş. Sisteme pentru gestiunea managementul camerelor – sisteme care oferă informaţii privind nivelul de ocupare camerelor. transfer la cerere.. John Wiley &Sons.197-244. Editura All Beck.economie şi management.. Sarcini şi teme ce vor fi notate Folosirea sistemelor informatice din cadrul soft-urilor applicative specific pentru gestiunea unităților hoteliere. Rutherford. Productivitatea muncii – exprimă eficienţa utilizării resurselor umane şi se determină prin raportarea volumului încasărilor totale. pag. statutul (liber/ ocupat. Hotel Management and Operations.. N. Lupu. închirierea de autoturisme etc. Third edition 2002. Ea mai poate fi calculată şi în funcţie de profit.1997. Tehnologia Restaurantelor. obţinându-se astfel contribuţia fiecărui angajat la realizarea profitului. James A. Editura Inter Rebs Bucureşti. Cheltuielile cu salariile ce revin la 1000 lei vânzări se determină raportând fondul de salarii aferent angajaţilor la volumul total al vânzărilor. demisie. Sisteme pentru evidenţa încasărilor – care asigură procesarea tranzacţiilor şi oferă informaţii despre debitele şi creditele în relaţie cu clienţii. respectiv a cifrei de afaceri la numărul mediu de angajaţi. Sisteme de comercializare a produselor turistice diverse. Third edition. Indiferent de cauza care a determinat absentarea de la programul de muncă. 116 . Bibliografia modulului o o o o Bardi. pag. elk este un factor invers proporţional cu productivitatea şi randamentul muncii. precum şi diverse informaţii statistice. Nicolaescu. Bucureşti 2003. 185-268. R.

a etapelor și activităților specifie etapelor componente ale planului de dezvoltare a unei afaceri în domeniul turistic. înțelegerea metodelor tehnice și practice necesare pentru a realize un plan financiar. cunoașterea etaopelor de dezvoltare a unui plan de afacere pentru o pensiune turistică. de marketing. Influența mediului asupra managementului pensiunii turistice Unitatea 14: Planul de afacere și de dezvoltare a unei pensiuni turistice. de asemenea. plan organizaţional. plan de exploatare. Este importantă înţelegerea. Concepte de bază: pensiune turistică. 117 .Modulul IV PARTICULARIŢILE MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL PENSIUNII TURISTICE Unitatea 13: Particularități în conducerea unei pensiuni turistice. de investiții. plan de marketing. plan de afaceri. Scop şi obiective Scop În acest modul se prezintă caracteristicile specific pensiunilor turistice și a particularităților procesului managerial. Serviciile și activitățile pensiunii turistice. Obiective urmărite • • • să înțeleagă caracteristicile specifice și implicațiile acestora asupra organizării activităților. de exploatare.

Unitatea 13 Particularități în conducerea unei pensiuni turistice. Serviciile și activitățile pensiunii turistice. Influența mediului asupra managementului pensiunii turistice
În conformitate cu legislația din România, pensiunile turistice sunt structuri de primire turstice, având o capacitate de cazare de până la 10 camere, totalizând 30 de locuri în meediul rural și până la 20 de camere în mediul urban, funcționând în locuințele cetățenilor sau în clădiri independente, care asigură în spații special amenajate cazarea turiștilor și condițiile de pregătire și servire a mesei. Caracteristicile comune tuturor pensiunilor, cerute prin actul normativ amintit anterior se referă la: a) Amplasare, b) Arhitectură, c) Construcții, spații comune, d) Instalații, e) Camerele, f) Bucătăriile, g) Comunicațiile, h) Diverse. Cazarea este principalul serviciu ospitalier de bază, el constă în efectuarea unui complex de activități menit să satisfacă nevoia de adăpost al unei persoane care, dintr-un motiv sau altul, își părăsește localitatea de domiciliu și respectiv propria reședință stabilă. Conceperea şi managementul facilităţilor din cadrul unei pensiuni sunt importante din două cauze: mai întâi, pensiunea este principala proprietate a celui care a deschis afacerea în domeniul turistic şi, în al doilea rând, cazarea este fundamentul pe baza căruia se poate dezvolta mai apoi o serie de alte activităţi şi atracţii turistice. Pensiunea şi facilităţile reprezintă o investiţie majoră de timp şi bani din partea proprietarului. Pe măsură ce valorarea proprietăţii va creşte odată cu creşterea ratei de profitabilitate, menţinerea în condiţii bune a proprietăţii devine crucială pentru succesul afacerii. De-a lungul vieţii operaţionale a pensiunii, profitabilitatea va fi afectată direct de felul în care pensiunea este întreţinută. Oaspeţii vor fi nemulţumiţi să fie primiţi într-o pensiune care nu a fost întreţinută mai deloc sau, mai rău, este într-o stare avansată de degradare şi în plus, eventualele costuri de reparaţii şi renovare vor fi mult mai mari dacă lucrările respective nu se fac la timpul lor. O pensiunea trebuie să reflecte atât personalitatea proprietarului şi locul unde aceasta este amplasată cât şi principalele cerinţe pe care clientela specifică o solicită. Conceperea pensiunii, felul cum aceasta arată au asupra vizitatorului

118

atât un impact vizual cât şi unul fizic. Este foarte important ca proprietarul să ţină cont de ceea ce publicul ţintă doreşte de la o pensiune. Dacă stilul arhitectural, spre exemplu, nu corespunde cu ceea ce turistul a ales în stagiile anterioare ale ciclului de vizitare, experienţa per ansamblu poate fi una dezastruoasă pentru amble părţi. În turismul rural vizitatorii caută să găsească un aspect autentic al clădirilor unde se cazează. Dacă se întâmplă totuşi ca acest lucru să nu fie pe deplin posibil, există câteva soluţii pe care orice proprietar al unei pensiuni le poate aplica: reconstrucţia faţadei clădirii, plantarea de vegetaţie căţărătoare, de arbori şi arbuşti care pot masca unele deficienţe sau construcţia unor structuri care reflectă aşteptările clientului. Spaţiile dintr-o pensiune se împart în general în două categorii: spaţii pentru oaspeţi şi, respectiv, spaţii pentru angajaţi. Spaţiile pentru oaspeţi vor include toate spaţiile publice şi camerele de oaspeţi. Spaţiile publice vor include: intrarea, zona de recepţie, zona de recreere/relaxare, restaurantul şi barul, zona de activităţi, magazinul pentru vânzare cu amănuntul, camerele de conferinţe şi/sau întâlniri, coridoarele şi holurile. Spaţiul cel mai important din tot ciclul vizitatorului este camera de oaspeţi. În general, un client petrece mai mult timp în cameră decât în orice alt spaţiu de pe proprietate. De fapt camera reprezintă principalul „produs” cumpărat şi este locul unde oaspeţii se pot relaxa în linişte şi intimitate. Este important de aceea ca oaspetele să fie pe deplin mulţumit de camera în care este cazat. Camera tipică de oaspeţi va avea şase spaţii (zone) specifice: 1. zonă de dormit; 2. zonă de îmbrăcare/dezbrăcare; 3. spaţiu de depozitare; 4. spaţiu de lucru; 5. baie; 6. spaţiu de relaxare. Clientul are nevoie de un anumit mobilier şi anumite dotări standard ale camerei pentru a a benficia de o şedere comfortabilă. Cea mai importantă mobilă într-o cameră este patul. Salteaua şi perna trebuie să fie de calitate şi comfortabile. De asemenea, temperatura din cameră joacă şi ea un rol important. În mod obişnuit, turistul trebuie să aibă la dispoziţie mai multe opţiuni pentru pat. Există trei dimensiuni universal acceptate în turism: pat dublu, pat regină, pat rege. Dacă opţiunile nu sunt disponibile atunci proprietarul trebuie să se asigure că patul existent este adecvat şi corespunde aşteptărilor clientului. Alte obiecte de mobilier şi alte dotări importante: • un birou de lucru; • o oglindă mare; • două scaune sau fotolii comfortabile; • un dulap cu spaţiu de depozitare şi cu umeraşe; • spaţiu pentru făcutul şi desfăcutul valizelor/bagajelor.

119

Baia trebuie să includă următoarele: • raft pentru amplasarea obiectelor personale; • săpunieră; • perdea de duş; • oglindă deasupra chiuvetei; • iluminare adecvată; • suprafeţe nealunecoase; • mijloc de aerisire (fereastră, ventilaţie). Dacă baia este la comun pentru mai mulţi oaspeţi atunci camerele mai trebuie să prevadă un cuier (sau alt spaţiu pentru agăţat prosoape şi haine de baie). De asemenea, este necesar ca în cameră turistul să aibă la dispoziţie şi o săpunieră pentru uzul propriu, ce poate fi luată la baie. Iluminare în cameră Iluminatul trebuie să fie adaptat dimensiunilor camerei şi să fie funcţional. Oaspetele trebuie să aibă posibilitatea de a citi în pat. Iluminatul în baie trebuie să fie potrivit, să vină de sus şi să se concentreze asupra zonei din jurul şi deasupra chiuvetei. Mai trebuie să existe posibilitatea de a ilumina şi masa (biroul) de lucru. De asemenea, întrerupătorul pentru lumina din cameră trebuie să fie amplasat la intrarea în cameră, iar lumina să nu fie foarte puternică. Aerisire şi aer curat Circulaţia aerului este extrem de importantă pentru satisfacerea clientului şi pentru sănătatea acestuia. Multe persoane suferă de diferite boli respiratorii care pot fi agravate de un mediu neprielnic. De aceea este indicat ca proprietarii de pensiuni să ia în considerare câteva măsuri de siguranţă care vor include: un sistem de circulaţie şi ventilaţie a aerului, ferestre, camere şi spaţii unde nu se fumează (camere şi restaurant). În plus trebuie menţionat că umezeala poate afecta pereţii şi mobilierul, ceea ce de fapt se traduce prin costuri mai mari de întreţinere. Design şi decorare interioare Călătorii care ajung în mediul rural vor în general să aibă parte de o experienţă autentică, dar, în acelaşi timp, să aibă la dispoziţie comfortul cu care sunt obişnuiţi. Decorul pensiunii unde vor fi cazaţi va trebui să fie diferit de cel cu care sunt familiari şi va trebui să reflecte „spiritul” comunităţii rurale pe care o vizitează. Design-ul trebuie să reflecte obiceiurile şi tradiţiile locale şi să fie combinat cu avantajele oferite de dotările moderne. Spaţiul public Spaţiul public dintr-o pensiune constă, de obicei, dintr-o cameră mare de zi unde oaspeţii pot să stea şi să converseze între ei, să citească sau să scrie sau să se bucure de privelişte. Spaţiul public comun trebuie să fie unul ferit de intemperii şi să fie localizat de preferinţă între restaurant şi zona de activităţi. Acest spaţiu de relaxare este extrem de important deoarece clienţii, mai ales cei care rămân mai multe vreme, se vor sătura la un moment dat să mai stea în

120

Camerele trebuie aranjate în fiecare zi. Chiar dacă tot restul pachetului turistic este excepţional. iar baia şi chiuveta trebuie curăţate cu multă atenţie. Camerele pentru oaspeţi sunt de maximă importanţă atunci când vorbim de curăţenie. Pe coridoare nu trebuie să existe prea multe obiecte. Design-ul pensiuni are impact şi asupra costurilor de operare. Scările.propriile camere. Cele mai multe costuri. Iluminatul exterior este şi el important pentru siguranţa oaspeţilor. de exemplu. mai ales cei de la restaurant sau femeile de serviciu. costurile de întreţinere mai mici vor compensa costurile de investiţie mai mari de la început. de aceea este bine ca ele să fie acoperite. • alocaţi spaţiu separat pentru fiecare din tipurile de alimente pentru a se 121 . Acestea vor rezista mai bine în timp şi. intervin la curăţatul şi lucrările de reparaţii şi menţinere. colţurile şi rafturile trebuie să fie accesibile. Pentru a reduce aceste costuri proprit6arul trebuie să fie foarte atent la materialel folosite şi la felul în care este împărţit spaţiul. iar fedrestrele trebuie să se închidă ermetic pentru a nu avea surprize neplăcute. după ce pensiunea a fost finalizată. Încuietorile şi clanţele de la uşi trebuie să funcţioneze. Siguranţa clientului Siguranţa fizică a clientului este responsabilitatea proprietarului şi a angajaţilor pensiunii atâta vreme cât turistul se află în perimetrul locaţiei respective. Trebuie instalate balustrade de care turistul să se poată ţine când foloseşte scările. Dacă pensiunea doreşte să ofere şi mâncare clienţilor săi atunci proprietarul trebuie să se asigure că toate operaţiunile vor decurge fără probleme şi că toate regulile ce ţin de siguranţa hranei şi de sanitaţie sunt respectate. iar apa caldă şi cea rece trebuie să fie disponibile la orice oră. O pensiune bine concepută va fi uşor de întreţinut. Instalaţiile sanitare trebuie să funcţioneze la parametri otpimi. experienţa turistică a unui client poate fi complet ruinată dacă camera în care este cazat nu este curată. în timp. Desing-ul pensiunii poate avea un impact major asupra productivităţii şi eficienţei. podeaua şi pereţii trebuie să fie uşor de cuurăţat. De aceea este important ca proprietarul să construiască şi să conceapă dotările pensiunii în aşa fel încât turistul să nu fie expus la riscuri inutile. gunoiul trebuie aruncat. Despre toate acestea vom discuta mai pe larg într-o altă secţiune a manualului nostru. Majoritatea accidentelor se întâmplă în baie de aceea podeaua băii trebuie să fie nealunecoasă. ferestrele trebuie să fie la înălţimi rezonabile pentru ca angajaţii să poată ajunge la ele. Ne vom referi aici însă la câteva din lucrurile de care trebuie să se ţină cont atunci când se concepe o bucătărie: • alocaţi spaţiu suficient pentru ca angajaţii să se poată mişca în voie. Aleile din exterior pot deveni aluneacoase pe timp iarnă sau când plouă. trebuie să fie uşor accesibile şi cu suprafeţe nealunecoase. Chiar dacă pot costa mai mult iniţial este bine să se folosească materiale de calitate. Angajaţii. sunt supuşi unui efort suplimentar dacă design-ul interior nu este unul care să le permită să îşi facă treaba în condiţii optime.

Nu uitaţi să ştergeţi oglinda şi să lustruiţi robinetele. • zonele unde se pregăteşte mâncarea trebuie să fie uşor de curăţat. Verificaţi echipamentele existente. • separaţi zona de spălat vase de cea unde se găteşte. 11. • ventilaţi bucătăria cât mai bine. incluzând spaţiile de depozitare. iar spaţiul de depozitare să fie şi el aproape de bucătărie pentru a reduce la minimum deplasarea. Scoateţi afară tot ce a fost folosit. 122 . Puneţi noi cearşafuri şi haine de pat dacă clientul a plecat. iar mobilierul să se potrivească cu aşteptările turistului şi cu locul pe care îl vizitează. Aprindeţi luminile şi trageţi draperiile. De asemenea. Puneţi noi prosoape şi alte produse destinate pentru uzul clienţilor. adică temperatura în sala de mese trebuie să fie optimă. Reveniţi în baie şi terminaţi de curăţat. Mergeţi apoi în baie şi turnaţi produsele chimice urmând întocmai instrucţiunile de folosire. Atunci când un proprietar de pensiune începe să conceapă o sală de mese va trebui să ţină de cont de stagiile cicului de vizitare. Ştergeţi de praf toate suprafeţele. mai ales. Scoateţi gunoiul. nivelul de zgomot de la bucătărie să fie cât mai mic. • locul de depozitare a substanţelor chimice trebuie să fie la distanţă faţă de zona de prepare a mâncării. Curăţatul unei camere de cazare înseamnă muncă şi. 5. ştergeţi pe jos. Mai jos prezentăm un model de planificare a operaţiunilor de curăţire a unei camere: 1. 10. 6. 7. 4. Faceţi patul. înseamnă un sistem bine pus la punct. 9. Refaceţi patul dacă clientul mai stă şi alte nopţi. Sala de mese trebuie astfel concepută încât să aducă un plus calităţii mâncării. Lăsaţi lichidul să înmoaie suprafeţele. • spaţiul de depozitare trebuie să prevadă spaţiu pentru alimente uscate. este important ca baia să poată fi uşor localizată de către oaspete atunci cînd se află în sala de mese. În timpul stagiului de ocupare turistul trebuie să se simtă comfortabil. Spaţiul trebuie să fie suficient pentru a permite angajaţilor să servească clienţii fără a-i deranja. 2. aleile de acces între mese să fie suficient de largi pentru a permite transportul platourilor cu felurile de mâncare. pentru alimente ce trebuie ţinute la frigider şi alimente ce trebuie ţinute la congelator. Un sistem eficient va reduce timpul şi resursele alocate pentru această operaţiune. În timpul stagiului de sosire oaspetele trebuie să găsească uşor sala de mese. Distanţa de la bucătărie trebuie să fie cât mai mică. Veţi creşte vizibilitatea.evita contaminările. 3. Stingeţi luminile şi încuiaţi camera. 8. Aspiraţi. Raportaţi disfuncţionalităţile întâlnite. • spaţiul de servire a mesei trebuie separat de spaţiul bucătăriei.

Mai jos sunt prezentate câteva din lucrurile de care trebuie să se ţină cont atunci când avem de-a face cu produse chimice de curăţat. • nu folosiţi produsele în alte locuri decât cele indicate de producător. spălatul pereţilor exteriori etc. Lucruri ce NU trebuie făcute: • nu amestecaţi produsele chimice între ele. 123 . Un exemplu de planificare este prezentat mai jos: Spaţiu public: Intrare principală Zilnic Aspirat covor Şters praf Măturat exterior La două zile Şters geamuri Şters pereţi Lustruit balustradă Curăţat oglindă Săptămânal Şters corp de iluminat Udat plante Şters plante Lunar Procesul de curăţenie generală este procesul prin care se curăţă acele zone unde în mod obişnuit nu se face curăţenie pe baza unui program. • depozitaţi produsele în spaţii ce pot fi încuiate şi care nu sunt accesibile copiilor. • nu depozitaţi produsele în apropiere de alimente. Alte spaţii poate că nu necesită curăţare decât mai rar. De asemenea este important ca produsele să fie păstrate separat. • nu depozitaţi produsele în apropiere de surse de foc sau căldură. • nu depozitaţi produsele în recipiente care nu sunt etichetate corect. • cumpăraţi produse chimice care nu dăunează mediului. • folosiţi produsele doar aşa cum indică instrucţiunile de folosire. • folosiţi produsele chimice doar când clienţii nu se află în cameră şi ştiţi că vor lipsi mai multă vreme. Spaţiile care sunt utilizate în mod frecvent trebuie curăţate zilnic.Spaţiu public Spaţiile publice trebuie şi ele întreţinute şi curăţate. Proprietarul şi angajaţii nu trebuie să uite de faptul că produsele de curăţat sunt toxice şi de aceea instrucţiunile de pe ele trebuie urmate întocmai pentru a se evita orice fel de accidente. în containere adecvate. mutatul mobilierului greu pentru a curăţa după şi sub el. Lucruri ce trebuie făcute: • etichetaţi toate containerele sau asiguraţi-vă că etichetele originale sunt lizibile. • aruncaţi produsele chimice în aşa fel încât să reduceţi la minim impactul asupra mediului. • respectaţi procedurile în caz de urgenţă. poate o dată la săptămână sau o dată la lună. Curăţenia generală trebuie programată pentru sezoanele mai puţin aglomerate. Ceea ce este important însă este ca proprietarul să facă o planificare exactă a operaţiunilor de curăţenie şi întreţinere. Curăţenia generală poate însemna: spălatul covoarelor.

124 . reciclaţi sticlele. Responsabilitatea prorietarilor de pensiuni este să încerce să minimizeze impactul activităţii lor asupra mediului. Reciclare Industria hotelieră generează mai mult gunoi menajer decât orice altă ramură cu excepţia spitalelor. • compactaţi gunoiul pentru a reduce volumul. Analizaţi aspectele specifice administrării pensiunilor turistice. • cumpăraţi en-gros. • compostaţi materialele bio-degradabile. de câte ori este posibil. nu en-detail. hârtia. Identificaţi şi discutaţi elementele prin care pensiunile se disting de restul unităţilor de primire turistică.• nu aruncaţi produse chimice în apropierea unor surse de apă sau în mediul înconjurător. Verificați-vă cunoștințele • • • Prezentaţi conceptul de pensiune turistică. prosoapele şi hainele de pat. cartoanele etc. Câteva din mijloacele prin care se poate face acest lucru sunt: • elaboraţi un sistem de reciclare la faţa locului dacă este posibil. • refolosiţi.

când. de aceea fiind foarte important ca toate disponibilităţile să fie folosite cu maximum de rezultate. care este venitul lor mediu. Date generale privind firma a) Identificarea firmei. în sfârşit. conţinând o pagină de gardă. misiunea. de asigurare şi computerizare. un rezumat şi un cuprins. cash-flow în variante de eficienţă medie şi pesimistă. incluzând o descriere a pieţei şi propunând calcule previzionale: bilanţ. proiectul propriu-zis prezentat în maxim douăzeci de pagini. Cu toate acestea. anexe conţinând referinţe. 125 . adică de gradul de conştientizare a modului în care factorii interni şi externi pot afecta viitorul întreprinderii.Unitatea 14 Planul de afacere și de dezvoltare a unei pensiuni turistice Cei mai mulţi întreprinzători apelează la întocmirea unui plan de afaceri atunci când au nevoie de împrumuturi. obiectivele şi strategia companiei Descrierea activităţilor curente: a) b) c) d) e) f) amplasarea. d) Structura asociaţilor/ acţionariatului. Dezvoltarea planului organizaţional. un întreprinzător prevăzător ar trebui să-şi întocmească planul de afaceri pentru el însuşi. c) Obiectul de activitate. piaţa şi concurenţii. fonduri proprii. în ce cantităţi. Dezvoltarea planului de marketing. unde şi de ce? Viziunea. procesul tehnologic. Însă. b) Conducerea firmei. când vor utiliza produsul. este strâns legată de mărimea efortului de planificare depus de fiecare firmă. furnizorii. Este necesar întrucât resursele întreprinderii mici sunt mai limitate. plan de finanţare. în felul acesta reuşind să-şi planifice cât mai eficient activitatea. Dezvoltarea planului de exploatare. cum vor cumpăra produsul. unde sunt. un plan de afaceri bun trebuie să fie divizat în trei părţi: prezentarea. la ce preţ. rezultatele studiilor de piaţă şi tabele financiare. producţiei. Cercetările întreprinse în Statele Unite ale Americii asupra unui grup numeros de întreprinzători mici au arătat că stabilitatea ritmului de creştere. Stabilirea problemelor de contabilitate. planul de afaceri reprezintă o „piesă“ obligatorie pentru luarea în considerare a solicitării lor. Cercetarea pieţei pentru a răspunde la următoarele întrebări: cine sunt consumatorii. mijloacele fixe şi variabile. împrumuturi. produsul. Dezvoltarea planului financiar.

palpabile (un pat. 4. Aşa cum turistul va povesti celor pe care îi cunoaşte experienţa prin care a trecut. o masă etc. studii şi analize. • nivel de educaţie. Încheierea tranzacţiei. 6. publicitate. relaţii cu publicul. Până la urmă marketingul nu este altceva decât o modalitate de a descrie experienţele pe care potenţialii clienţi le pot aştepta dacă cumpără produsul turistic respectiv. resurse şi are şanse mult mai mari de atrage clienţi interesaţi de experienţa respectivă. Elaborarea materialelor şi informaţiilor. Colectarea de informaţii de la turişti în timpul stagiului de ocupare al ciclului de vizitare. salvează timp. „Marketingul pe ţintă”. Analizele demografice şi ale stilului de viaţă sunt două din metodele de segmentare a pieţei. punct dre vânzare. Marketingul este esenţial pentru succesul unei pensiuni şi include mai multe tactici pe care o firmă le poate aplica pentru a atrage şi menţine o clientelă. Segmentarea pieţei înseamnă clasificarea clienţilor în grupuri distincte. distribuţie broşuri. Întrebarea cea mai importantă pe care trebuie să ne-o punem atunci când elaborăm un plan de marketing este „cum putem dezvolta relaţii de lungă durată cu clienţii noştri?”. 7. Determinarea celei mai potrivite modalităţi de a „ajunge” la segmentul respectiv. telemarketing.) cât şi experienţe intangibile cum ar fi o anumită atmosferă. previziuni economice. 126 . 8. • ocupaţie.Marketingul este ştiinţa prin care se transmite un mesaj consistent potenţialilor clienţi ai unei firme utilizându-se mai multe căi de comunicare. pagină internet. O firmă de turism cum ar fi o pensiune sau o agenţie vinde atât nişte bunuri concrete. Etape în strategia de marketing: 1. Un plan de marketing poate include următoarele metode: scrisori directe. Identificarea segmentului de piaţă (clienţii). relaţii cu clienţii. un anumit fel de a livra servicii. • venit pe familie. Combinaţia dintre produse şi servicii devine o experienţă care determină „povestea” pe care clientul o va spune prietenilor când se întoarce acasă. Acest lucru este important pentru că strategia de marketing trebuie să se adreseze cât mai direct segementului de piaţă care poate aduce cei mai mulţi turişti. Comunicarea cu clienţii interesaţi prin servicii de calitate. promoţii. după cum îl numesc specialiştii. Transmiterea informaţiei. 3. proprietarul pensiunii sau atracţiei turistice poate veni în întâmpinarea potenţialilor clienţi cu propria poveste despre produsul turistic şi serviciile oferite. 5. 2. Elaborarea şi implementarea unei strategii post-vizită. Criteriile demografice vor include elemente cum ar fi: • loc de reşedinţă.

paturi adiţionale pentru copii şi poate chiar ativităţi separate pentru aceştia din urmă. • îi place să se afle în natură. o pensiune care se adresează familiilor cu copii vor avea nevoie de camere de cazare mai mari. pe când utilizarea unui soft îi va dezvolta abilităţile. Prezentaţi etapele strategiei de marketing. Tacticile de marketing vor avea mai multe şanse de reuşită în momentul în care se vor focaliza pe cererile unui anumit tip de clienţi. • îi place să facă drumeţii. • vorbeşte cel puţin o limbă străină. Verificați-vă cunoștințele • • • Care este rolul planului de afaceri în cazul pensiunilor? Prezentaţi elementele care compun un plan de afaceri pentru o pensiune turistică. • duce o viaţă activă. • îi place muzica clasică şi populară. • are în posesie o bicicletă şi/sau o barcă. • îşi asumă riscuri moderate. • citeşte reviste de călătorie. Exemplificaţi. 127 . • stare civilă. • caută genul de aventură turistică care nu îl pune în pericol. grafice. O pensiune care se adresează în principal oamenilor de afaceri va trebui să pună la dispoziţia acestora un spaţiu cu toate dotările specifice unui birou (calculator cu internet. specialiştii au experienţă şi ştiu cum să valorifice la maxim informaţiile. Un ultim aspect important reţinut este următorul: dacă întreprinzătorul se îndoieşte de capacitatea sa de a elabora un plan convingător. el poate apela la specialişti sau la soft-uri specializate care îl vor ajuta să pună întrebările potrivite. • caută experienţe culturale autentice. • are o carieră bazată pe o profesie.• număr de persoane în familie. oferindu-i satisfacţia lucrului realizat personal. fax şi telefon) sau un spaţiu de lucru asemănător în camera de cazare. Segmentarea pieţei va ajuta pe cel ce face strategia de marketing să înţeleagă mai bine nevoile şi cerinţele clientului. îl va ajuta să elaboreze singur rapoarte. • alege să mănânce sănătos. • naţionalitate. în ordinea firească şi să se gândească astfel la punctele forte şi slabe ale proiectului său. De exemplu. Apelarea la specialişti nu-l va învăţa să elaboreze pe viitor un plan de afaceri. Pe de altă parte. tabele. Câteva exemple de caracteristici ale stilului de viaţă ce poate fi asociat cu un consumator care este interesat de vizitarea unui mediu rural vor include: • participă la activităţi în aer liber. Depinde care variantă este mai puţin costisitoare şi mai utilă întreprinzătorului.

studii şi analize. Elena. previziuni economice. promoţii. Spaţiile pentru oaspeţi vor include toate spaţiile publice şi camerele de oaspeţi. Design-ul trebuie să reflecte obiceiurile şi tradiţiile locale şi să fie combinat cu avantajele oferite de dotările moderne. Bucureşti 2003. prezentarea şi discutarea situaţiei actuale a pieţei pensiunilor turistice din România Bibliografia modulului o o o Lupu.economie şi management. Third edition 2002.50-69 128 .36-49 Botezat. Editura All Beck. telemarketing. publicitate. dintr-o cameră mare de zi unde oaspeţii pot să stea şi să converseze între ei. relaţii cu publicul. Planul de marketing poate include următoarele metode: scrisori directe. Spaţiul public dintr-o pensiune constă. de obicei. pag.Sumarul modulului IV Pensiunea turistică este o structură de primire turistică. distribuţie broşuri. având o capacitate de cazare de până la 10 camere. John Wiley &Sons. de exploatare şi financiar. Analiza eficienței investiției și a performanțelor obținute de o pensiune turistică (studiu de caz) Obligaţia studenţilor: elaborarea unui proiect. pag.. Hotel Management and Operations. pag. pagină internet.. Bucureşti 2003. Strategii manageriale în turism. Hotelul. D. punct dre vânzare. funcționând în locuințele cetățenilor sau în clădiri independente. relaţii cu clienţii.56-92 Rutherford.. care asigură în spații special amenajate cazarea turiștilor și condițiile de pregătire și servire a mesei. Sarcini şi teme ce vor fi notate Exemplificarea modalității de întocmire a planului de marketing. totalizând 30 de locuri în mediul rural și până la 20 de camere în mediul urban. să citească sau să scrie sau să se bucure de privelişte. N. Editura Economică.

totalizând 30 de locuri în meediul rural și până la 20 de camere în mediul urban. 2. Butterworth Heinemann. (2003) – Hotel Front Office Management. menţinerea curăţeniei. alte servicii consumate. Anexe Glosar de termeni Hotelurile sau unităţile asemănătoare . social skills. soldul. 129 . Lista sosirilor şi plecărilor – cuprinde prognoza zilnică a clienţilor aşteptaţi să realizeze check-in sau check-out. având o echipă managerială unică şi furnizând servicii bine definite care includ serviciul de cameră. Second edition. preluarea mesajelor. yield and management. Situaţia / planning-ul rezervărilor – se întocmeşte pe baza cererilor de rezervare primite de hotel şi cuprinde situaţia alocărilor de camere din fiecare zi pentru o perioadă mai lungă de timp. Fişa/ formular de rezervare – documentul în care se înregistrează datele referitoare de o cerere de rezervare a unui client individual sau grup. and Lewry. Abbot. care asigură în spații special amenajate cazarea turiștilor și condițiile de pregătire și servire a mesei. preferinţe. Ea mai poate fi calculată şi în funcţie de profit. Guest hystory – cuprinde informaţii despre clienţii care au stat în hotel: date personale şi alte informaţii despre sejur. funcționând în locuințele cetățenilor sau în clădiri independente.se caracterizează prin amenajarea lor pe camere. (1999) – Front-office: Procedures. P. tipul camerei. Bardi.a). Editura John Wiley &Sons. Fluctuaţia personalului – exprimă o părăsire nejustificată a organizaţiei din diverse motive: desfacerea contractului de muncă. Third edition. Yield management = instrument de planificare aplicat pentru a obţine un maxim de venit pe cameră şi cei mai profitabili clienţi la nivel de hotel. pe cameră şi pe client serviciul de cazare. plăţile efectuate. respectiv a cifrei de afaceri la numărul mediu de angajaţi.3. S. Fişa de cont a clientului – pentru clienţii individuali evidenţiază. demisie. solicitări speciale etc. obţinându-se astfel contribuţia fiecărui angajat la realizarea profitului. Bibliografie obligatorie 1. precum şi diverse informaţii statistice. curăţenia ş. James A. având o capacitate de cazare de până la 10 camere. transfer la cerere Pensiunie turistică . Sisteme pentru gestiunea managementul camerelor – sisteme care oferă informaţii privind nivelul de ocupare camerelor. respectând o limită minimă de camere. modalitatea de plată.o structură de primire turistică. facilităţi sanitare etc. Diagrama/statutul camerelor – este utilizat pentru exploatarea eficientă a camerelor şi pentru asigurarea disponibilităţii acestora într-o perioadă cât mai scurtă de timp. modalitatea de plată. Productivitatea muncii – exprimă eficienţa utilizării resurselor umane şi se determină prin raportarea volumului încasărilor totale. situaţia financiară. statutul (liber/ ocupat.

3... 9. Carmen. L. dr Adina Letiţia Negruşa a obţinut titlul de doctor în ştiinţa managementului în anul 2004 la Universitatea de Vest din Timişoara şi a absolvit cursurile universitare şi postuniveritsare la Universitatea „Babeş-Bolyai” din ClujNapoca.. Editura THRCG. 2006. Doamna Negruşa predă cursuri de Management general. Catering – elemente fundamentale. Cluj-Napoca. şi alţii: Manualul directorului de restaurant. C. Bucureşti. 2004. Ene. Hotel Management and Operations.. Editura Orizonturi Universitare. 2003. 8. N. E. V. 4. O. Editura Inter Rebs Bucureşti. 130 .. D. Hotelul. Scurtă biografie a titularului de curs Conf. C. Florea. Negruşa. Management comparat şi Fundamentele industriei ospitalităţii la nivel licenţă. (2003) – Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism. Bucureşti. A.. Rutherford.. Univ. Editura Alma Mater. Nica.. 6. respectiv Management hotelier la nivel masterat la Facultatea de Business din cadrul Universităţii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Lupu. Managementul unităţilor hoteliere. V. Third edition 2002. Toma. Dobândă. A... Tehnologia Restaurantelor. Editura Mirton Timişoara. R. Băbăiţă. şi alţii: Manualul directorului de hotel.1997. 7. Editura THR-CG. C. Mihail. Bucureşti 2003. Editura All Beck. Nicolaescu. Timişoara. Bălăşoiu. 2004. 5. 10. Rondelli. John Wiley &Sons.economie şi management. Snak.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful