Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Sociologie-Psihologie

Matei Georgescu

Introducere n
teoria negocierii

CUPRINS
1. DE LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR.....................................................................5
NEGOCIEREA N COTIDIAN ...................................................................................................5
PROCESUL NEGOCIERII ...........................................................................................................6
FUNCIILE

PROCESULUI DE NEGOCIERE ................................................................................7

Funcia rezolutiv..............................................................................................................7
Funcia decizional...........................................................................................................9
Funcia de restructurare...................................................................................................9
Funcia de schimb..............................................................................................................9
CARACTERISTICILE

PROCESULUI DE NEGOCIERE ................................................................10

A asculta i a nelege.....................................................................................................10
Dilema negociatorului ..................................................................................................10
TIPURI FUNDAMENTALE

DE NEGOCIERE ..............................................................................12

NEGOCIATORUL....................................................................................................................13
Personalitatea negociatorului........................................................................................13
Surse de erori n activitatea negociatorului..................................................................14
2. PREGTIREA NEGOCIERII: COLECTAREA I EVALUAREA
INFORMAIEI, OBIECTIVE I CADRU........................................................................16
CULEGEREA I EVALUAREA INFORMAIILOR .....................................................................16
OBIECTIVELE

NEGOCIERII

..................................................................................................17

Stabilirea obiectivelor negocierii...................................................................................17

Caracteristicile obiectivelor negocierii.........................................................................19
RELAIA DE NEGOCIERE ....................................................................................................20
ECHIPA DE NEGOCIERE .......................................................................................................22
LOCUL DE DESFURARE

A NEGOCIERII ..............................................................................24

DISPUNEREA ECHIPEI DE NEGOCIERE..................................................................................24

3. PREGTIREA NEGOCIERII: POZIIA, STRATEGIA, PLANUL I
PROTOCOLUL DE NEGOCIERE ....................................................................................26
POZIIA

DE NEGOCIERE ........................................................................................................26

3
Poziia de deschidere......................................................................................................26
Poziia de ruptur............................................................................................................26
Poziia obiectiv................................................................................................................27
Poziia maximal.............................................................................................................27
Poziia de consens...........................................................................................................28
BALANA POZIIEI DE NEGOCIERE
PREGTIREA

A PARTENERILOR .........................................................28

PLANULUI DE ACIUNE AL NEGOCIERII

........................................................29

Strategii de negociere.....................................................................................................30
Strategia direct...........................................................................................................31
Strategia indirect........................................................................................................31
Strategia cooperant....................................................................................................31
Strategia conflictual...................................................................................................31
Timpul ca element strategic........................................................................................32
Redactarea planului de negociere i a protocolului de negociere ..............................32
Planul de negociere......................................................................................................32
Protocolul de negociere...............................................................................................33
4. DERULAREA NEGOCIERII: DEBUT, FAZA EXPLORATORIE, FAZA DE
SCHIMB, ELEMENTE DE COMUNICARE EFICITENT.........................................36
DEBUTUL NEGOCIERII : PROTOCOLUL
ORDINEA

DE DESCHIDERE I PREZENTARE

...........................36

DE ZI.....................................................................................................................37

FAZA EXPLORATORIE

A NEGOCIERII ....................................................................................38

Explorarea orizontal.....................................................................................................39
Explorarea vertical.......................................................................................................39
FAZA SCHIMBULUI

DE VALORI.............................................................................................40

Oferta condiional.........................................................................................................40
Oferta alternativ............................................................................................................41
Concesia...........................................................................................................................41
Obiecia............................................................................................................................42
ELEMENTE

DE COMUNICARE EFICIENT ..............................................................................43

Formularea mesajului interogativ .................................................................................43

Receptarea mesajului......................................................................................................46

4
Mesajul verbal..............................................................................................................46
Mesajul nonverbal........................................................................................................46
Coninutul mesajului.......................................................................................................47
(pseudo)Argumentaia de tip afectiv..........................................................................48
Argumentaia logic.....................................................................................................48
Argumentaia eficient................................................................................................48
Erori frecvente de argumentaie..................................................................................49
Prescripii ale unei argumentaii eficiente..................................................................53
5. DERULAREA NEGOCIERII: TACTICI DE NEGOCIERE I REACII
SPONTANE............................................................................................................................57
TACTICI DE NEGOCIERE........................................................................................................57
Tactici subordonate unei strategii cooperante..............................................................57
Tactici subordonate unei strategii conflictuale.............................................................61
Tactici utile n orice strategie.........................................................................................66
REACII SPONTANE

N NEGOCIERE ......................................................................................70

6. FINALIZAREA NEGOCIERII I IMPLEMENTAREA REZULTATELOR.......73

FINALIZAREA NEGOCIERILOR ..............................................................................................73
Acordul final....................................................................................................................74
Tactici de finalizare a negocierii...................................................................................76
IMPLEMENTAREA REZULTATELOR .......................................................................................77
APLICAIE . NEGOCIEREA CONTRACTULUI COLECTIV

DE MUNC......................................78

ANEXE...................................................................................................................................82
Chestionar pentru pregtirea negocierii.......................................................................82
Evaluarea i (re)adaptarea poziiei de negociere.........................................................83
Ghidul atitudinii optime n negociere............................................................................84

1. DE LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR
1. 1. Negocierea n cotidian
Viaa fiecruia dintre
poate fi neleas ca
continuu
proces
negociere: cu ceilali
mai ales cu sine.

noi
un
de
dar

ntregul proces de genez i dezvoltare al fiinei

umane se supune unor legiti complexe care, pe msur
ce se doresc precizate, apar i mai bulversante. Privit sub
un anumit aspect, procesul de formare al individului este o

continu delimitare i conturare a sa n raport cu mediul n care triete. A reui s fi tu

nsui, chiar dac pare un deziderat, nseamn a reui s te construieti cu ajutorul
elementele care i se ofer n contextul social i cultural n care exiti. Acest proces de
(auto)construcie, care nu are dect aparente momente finale, nseamn n primul rnd
comunicare, interaciune i schimb de informaie. Schimbul de informaie necesar genezei
fiecruia dintre noi se realizeaz conform regulilor impuse de societatea i de cultura
creia aparinem. Interesele care se disput n cadrul schimbului de informaie aferent
formrii noastre sunt fundamentale: dreptul de a ne construi o personalitate armonioas i
o via afectiv, social, profesional care s ne permit s ne exprimm ceea ce am
dobndit n cadrul acestei construcii.
Dup cum vom vedea imediat, elementele prin care am schiat parcursul de via al
fiecruia dintre noi alctuiesc, fr modificri eseniale, o definiie a procesului negocierii.
Chiar dac ntr-o accepiune general, negocierea este un instrument pe care l
folosim n decursul existenei noastre fr a-l numi ca atare, n accepiunea sa specific, a
negocia va nsemna nsuirea unor reguli, alegerea unor strategi i formarea unor
deprinderi care s articuleze i s asigure atingerea scopurilor propuse. Pentru a fi un
bun negociator trebuie ca aceste deprinderi s i permit s joci un anumit rol n condiii
A
ti
s
negociezi
nseamn a ti s te
nelegi mai bine i s
trieti mai bine, pentru c
ti
s
i
precizezi
obiectivele, s i evaluezi
i nelegi interlocutorii, s
alegi strategia optim n
vederea atingerii scopului
propus.

dificile. Negocierea nseamn conflict i situaii n care i

va fi dificil s pstrezi eficient rolul pe care l-ai repetat,
deoarece tririle te vor determina s te joci pe tine, cel
din viaa de toate zilele. Negociatorul profesionist
cunoate acest risc i tie faptul c anumite situaii l vor
pune n faa propriilor limite. A avea n vedere acest lucru

nseamn a nva i a putea s negociezi cu ceilali, dar n acelai timp cu tine, cu

6
propriile limite, angoase i probleme. Numai astfel vei ajunge n situaia de a nu te mai
teme de negociere i astfel s ajungi s nu negociezi cu team.

1. 2. Procesul negocierii
A negocia nseamn a
omogeniza poziii diferite
pornind de la intersele i
nevoile comune.

Negocierea

este

interaciune

care

implic

existena a doi sau mai muli parteneri sociali (persoan,

grup, organizaie, instituie etc.) cu interese neomogene.
Negocierea

presupune

schimb

reciproc

de

informaii reglementat prin reguli implicite/explicite care au drept scop stabilirea unui
acord i adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o problem comun.
O negociere bine condus se caracterizeaz prin faptul c:
Permite formarea unui consens pe care fiecare parte l va apra i respecta;
Satisface propriile nevoi, fr a le leza pe cele ale partenerului;
Pstreaz i susine, n continuare, relaii bune ntre cele dou pri;
Economisete resurse materiale i umane, att n procesul negocierii ct i ca
urmare a acestuia;
Poziie de negociere A

Poziie de negociere B

Scopuri i nevoi
comune

Definiia procesului de negociere reliefeaz cadrul i condiiile n care acesta se

desfoar. Astfel remarcm faptul c, n ciuda poziiilor de negociere i a intereselor
diferite, partenerii de negociere au scopuri i nevoi comune pentru care accept s
interacioneze. Aceste scopuri comune se constituie ntr-o important baz de cooperare
care va trebuie dezvoltat.

Schimbul de informaii i modalitatea de a gestiona informaiile oferite de prile

implicate determin succesul sau eecul negocierii. Dac respectarea regulilor explicite

7
(legate de cadrul general al negocierii i de planul de aciune) nu reprezint o dificultate,
regulile implicite i modul n care acestea sunt abordate poate ridica anumite probleme.
Regulile implicite se refer la caracteristici ale modalitii de comunicare i ale poziiilor
de negociere aflate dincolo de mesajul direct etc. (de ex. rolul biatului ru se susine pe
nevoia de dominan-obedien din personalitatea noastr).
Informaie A
Ai
n
vedere
nevoile
comune, dar nu uita regulile
Informaie
implicite de comunicare.
explicit B

Informaie B

Reguli explicite

Informaie
explicit A
Biatul bun

Biatul ru
Reguli implicite

Aadar negocierea reprezint un proces n care prile implicate sunt susinute n

interaciune de o motivaie comun. Nevoile i motivaiile comune reprezint fundamentul
pe care se va construi soluia divergenei.

Soluia divergenei nu se va constitui ntotdeauna

Funciile
i
obiectivul
negocierii nu se reduc la
adoptarea
unei
soluii
reciproc acceptate.

ntr-o nelegere minimal convenabil pentru prile

implicate (poziie de consens). n aceste situaii,

negocierea este util pentru efectele sale colaterale. Se menine contactul cu partenerul, se
ctig timp i se mpiedic declanarea altor situaii conflictuale.

1. 3. Funciile procesului de negociere

Dintre multiplele funcii ale acestui proces ne vom opri asupra urmtoarelor
categorii:
1. 3. 1. Funcia rezolutiv
Un conflict este pe jumtate
rezolvat atunci cnd cauzele
acestuia
sunt
bine
precizate.

Se refer la rezolvarea conflictelor care apar pe

parcursul relaiei dintre partenerii sociali.
Conflictul opune dou poziii aparent ireductibile.

De aceea, n faa acestui fenomen ntlnim mai multe atitudini:

8
Negarea existenei conflictului: se refer la refuzul (voluntar sau involuntar) de
a lua n consideraie existena conflictului. n unele situaii poate constitui o strategie
prin care se ctig timp; trebuie s se in cont de faptul c tensiunile existente n
relaiile cu partenerii vor solicita schimbarea rapid a acestei atitudini.
Fuga de conflict i abandonarea confruntrii: este un tip de atitudine
deficitar care vdete dificulti reale la nivelul organizaiei. n acest caz, existena
conflictului este acceptat dar nu se dorete sub nici o form contactul cu partenerul,
contact care solicita resursele organizaiei.
Acceptarea conflictului i instalarea pe poziii de for : este o alt form de
aprare n faa conflictului care se construiete pe lipsa de flexibilitate i conduce la
blocarea procesului rezolutiv.
Acceptarea conflictului i rezolvarea creativ a acestuia. n acest sens,
negocierea este procesul prin care conflictul este abordat ntr-o manier flexibil i
creativ, fr a pierde din vedere interesele organizaiei.
Rezolvarea conflictului i gsirea unei soluii de compromis presupune cunoaterea
cadrului i a factorilor care au condus la apariia conflictul. Aceasta nseamn decuparea
precis a elementelor aflate n tensiune, n scopul conturrii unor strategii i tactici
rezolutive eficiente.
Atitudinile n faa conflictului determin i comportamente care se ncadreaz cu
greu procesului de negociere:
Manipularea prin fraud i seducie: este situaia n care echipa va accepta oferta
partenerului, fr a fi la curent cu consecinele negative pe care le va avea acest acord.
Informarea ulterioar asupra condiiilor reale ale ofertei va conduce la declanarea unui
conflict de proporii importante.
Constrngerea prin presiune i antaj: partenerul va fi obligat s accepte o ofert
defavorabil. Relaia cu partenerul va avea de suferit i va conduce fie la ruperea relaiei
fie la contra-antaj.
Arbitrajul: cnd poziia de consens ntrzie s apar, partenerii vor apela la un ter,
care s stabileasc modalitatea de aplanare a conflictului.
Toate

aceste

situaii

nu

definesc

spaiul

negocierii,

ntruct

conduc

la

disfuncionaliti grave ale relaiei i procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale.

A negocia nseamn a comunica fluent i a soluiona conflictul n interes reciproc.

9
1. 3. 2. Funcia decizional
Decide n spiritul i n
sprijinul organizaiei, dar nu
nainte de a nelege funcia
pe care o are acea decizie
pentru tine.

Negocierea aduce cu sine necesitatea unor decizii

cu efecte importante la nivelul vieii fiecrui partener ct
i la nivelul relaiei dintre acetia. Orice decizie
nseamn asumarea unor consecine care se pot dovedi de

o importan capital pentru organizaie. Orice proces decizional are o component

afectiv. De aceea, negociatorul trebuie s se ncredineze c a adoptat decizia optim n
funcie de suma informaiilor disponibile i nu de propria reacie spontan la conflict.
Negociatorul va trebuie s se ntrebe n ce msur decizia luat ndeplinete o nevoie
personal i n ce msur acesta este rezultatul logic, raional al situaiei date. De ex.
negociatorul are o problem familial i nu dorete s cedeze revendicrilor unei persoane
apropiate; aflat n rolul de negociator va accepta o constrngere dictat de partenerul
social n scopul (personal) de a nu poza n postura unui individ rigid.
1. 3. 3. Funcia de restructurare
Aceast funcie se refer la operarea unei
Cerceteaz factorii care se opun
restructurrii i nelege dac
atitudinea
partenerului
este
conservatoare n sens profitabil,
pentru pstrarea elementelor de
eficien sau n sens artificial, n
vederea conservrii avantajelor
personale.

schimbri la nivelul structurii organizaiei (cum ar

fi crearea unor condiii mai bune de munc sau a
noi locuri de munc). Echilibrul unei organizaii va
avea ca factori un pol al tendinelor conservatoare,
care doresc perpetuarea strii actuale i un pol al

tendinelor dinamice, care doresc schimbarea strii actuale. n grupul tendinelor

conservatoare se situeaz factori precum interesul personal, lipsa de ncredere, teama de
schimbare etc. Tendinele dinamice sunt susinute de factori de natur tehnologic, social
sau politic. Procesul negocierii se refer, n acest caz, la analiza celor dou tendine.
Analiza urmrete reliefarea elementelor care se opun schimbrii din motive care nu au
legtur cu interesele organizaiei. Din acest punct de vedere, funcia de restructurare este
un element de maxim importan al procesului de negociere.
1. 3. 4. Funcia de schimb

10
Negocierea nseamn i un schimb ntre parteneri
Arta negocierii const n
descoperirea
celei
mai
avantajoase modaliti de
schimb.

sociali, att la nivelul procesului de comunicare dintre

parteneri ct i la nivelul produsului final al negocierii. O
revendicare acceptat, precum cea de cretere salarial,

este un schimb prin care competena angajailor este gratificat printr-o mai bun
apreciere material.
Modificarea i ntreaga dinamic a poziiei de negociere se explic prin faptul c
fiecare parte consider c ceea ce dorete s obin este mai valoros dect ceea ce are de
oferit. Astfel, principiul schimbului const n a renuna la un anumit lucru n vederea
obinerii altui lucru. Partenerul de negociere va avea ntotdeauna nevoie de ceea ce i poi
oferi, chiar dac nu pare a fi realmente interesat de schimb.
1. 4. Caracteristicile procesului de negociere
1. 4. 1. A asculta i a nelege
Lumea ta este diferit de
lumea
partenerului
tu.
Caut s ptrunzi i s
nelegi
lumea
celuilalt,
pentru a putea negocia i
construi o lume comun.

Negociere este o form de interaciune care se

supune legitilor generale ale acestui tip de proces. n
negociere, inter-aciunea se refer la relaia dintre o
aciune i o reaciune, care se realizeaz la nivelul

comunicrii. Absena comunicrii apare, n acest sens, ca o anulare a procesului de

negociere. De aceea, comunicarea i contactul cu partenerul reprezint o caracteristic
fundamental a procesului negocierii. Fiecare poziie de negociere se construiete pe o
perspectiv specific asupra problemelor, perspectiv diferit de cea a partenerului. Pentru
angajat, salariul este un element important n relaia sa cu angajatorul, care, la rndul su,
are n vedere n special productivitatea i competena angajatului.
Prin negociere, prile trebuie s neleag perspectiva prin care cellalt se raporteaz
la realitate. Realitatea celor doi parteneri va fi diferit chiar dac se au n vedere aceleai
lucruri. De aceea, este important s se discute toate aspectele problemei aflate n conflict,
fr a considera implicit nici un element. Desigur, schimbul de perspective asupra
problematicii aflate n dezbatere trebuie s funcioneze n mod bilateral, n caz contrar
rolurile nu mai sunt simetrice i negocierea se afl n impas.

1. 4. 2. Dilema negociatorului

11
Ai ncredere n tine i n
relaia cu cellalt. Relaia de
negociere nu este ns o
relaie
de
ncredere
reciproc
necondiionat
dar n nici un caz una de
fraud reciproc.

Chiar dac am neles perspectiva celuilalt asupra

lumii

este foarte dificil

partenerului

la

de anticipat

propunerile

noastre.

re-aciunea
Anticiparea

comportamentului partenerului este pe ct de util pe ct

de problematic.

n cazul dezbaterii creterii salariale, negociatorul i va pune problema poziiei de

deschidere, respectiv a procentului de unde s nceap negocierea creterii salariale. Spre
exemplu, stabilirea unui cuantum de cretere cu 20% va ridica urmtoarele ntrebri:
Ce poziie s adoptm dac patronatul va ncerca s negocieze de la acest punct
n jos?
Nu ar trebui ca poziia de deschidere s reprezinte o cretere salarial de 30% ?
n acest caz, cum vom reaciona la o atitudine excesiv autoritar a patronatului ?
ncercarea de anticipare a reaciei partenerului ntr-o situaie de conflict este ilustrat
printr-o situaie cunoscut sub numele de dilema prizonierului:
Doi indivizi sunt bnuii de comiterea unui infraciuni grave. Pentru c probele nu
sunt suficiente ei nu pot fi condamnai dect la 2 ani de nchisoare. De aceea, singura
modalitate prin care infractorii pot fi acuzai pentru totalitatea faptelor comise rmne
auto-incriminarea. Procurorul i separ, astfel nct s nu poat comunica ntre ei, i le
face urmtoarea propunere: Dac vei colabora cu acuzarea i vei face mrturisiri
complete, vei fi eliberat imediat iar complicele tu va fi condamnat la 20 ani de
nchisoare. Dac amndoi colaborai i facei declaraii complete, vei fi condamnai la 5
ani de nchisoare.
Dilema prizonierilor const n reacia fiecruia n funcie de felul n care consider c
se va comporta partenerul: va pstra tcerea sau va face mrturisiri complete.
Soluia problemei nu const att anticiparea reaciei celuilalt ct n ncrederea
acordat celuilalt:

n cazul n care exist ncredere reciproc i interes comun, prizonierii

vor pstra tcerea i vor rmne n nchisoare numai 2 ani.

n cazul lipsei de ncredere, soluia care se impune este auto-

incriminarea, ntruct exist riscul unei pedepse de 20 de ani (dac numai un

12
prizonier va pstra tcerea); n aceast situaie, n cel mai bun caz (lipsa reciproc
de ncredere), pedeapsa va fi de 5 ani.
Dilema prizonierului ilustreaz situaia oricrui demers de negociere n care se pune
problema anticiprii mutrii adversarului. Revenind la negocierea salariului, se pune
aceeai problem a ncrederii n partener:
o n cazul n care exist ncredere reciproc i interesul const n soluionarea rapid
i eficient a conflictului, patronul va accepta o cretere cu 20% a salariului.
o n cazul lipsei de ncredere, se va propunere o cretere mai mare a salariului (30%)
pentru a se putea ajunge la cifra iniial. Desfurrile acestei situaii vor pune
problema reaciei excesiv agresiv a angajatorului la lipsa de ncredere a
angajatului, materializat printr-o cerere nerealist.
Pentru a discuta problematica ncrederii n partener vom reda o alt istorie
exemplar:
ntr-una din zile, un mare lider religios i-a trimis discipolul s cumpere un vas
necesar gospodriei. Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din urm a constatat c
este fisurat i nu pstreaz lichidul. Atunci l-a chemat pe discipol pentru a afla motivul
pentru care a cumprat un vas defect. Acesta a rspuns: Nu m-ai nvat dumneavoastr
s aplic nvturile i s am ncredere n oameni ? . Maestrul a rspuns: Cnd i-a
vndut vasul spart, comerciantul nu practica cu tine nvturile dobndite ci fcea
comer !.

1. 5. Tipuri fundamentale de negociere

Aprecierea tipului de relaie stabilit ntre parteneri permite o mai bun adaptare i
reacie la situaiile concrete aprute n negociere. Analiza tipului de negociere determin o
mai mare putere de previziune a comportamentului partenerului i, n consecin de
rspuns adecvat. Rspunsul adecvat se refer la alegerea modalitii de aciune, respectiv a
strategiei i tacticii.
O prim disjuncie, operat pe baza criteriului abordrii conflictului, asupra tipurilor
de negociere (care va delimita i tipul de strategie) ne indic urmtoarele categorii:
negociere conflictual;
negociere cooperant;

13
Raportat la cele dou tipuri (i strategii) de negociere sunt posibile trei orientri
(tactici) fundamentale

negocierea conflictual va fi cu necesitate de orientare distributiv;

negocierea cooperant va fi integrativ sau raional.

Negocierea conflictual distributiv este procesul n care exist un nvingtor i un

nvins. Este tipul de negociere care nu admite nuane i distribuie rolurile ntr-o manier
fr echivoc: nvingtor i nvins. Poziia i interesele prii adverse (care va deveni parte
nvins) nu au relevan. n ciuda declaraiilor care indic efortul comun de identificare a
soluiilor reciproc convenabile, negocierea este n acest caz o confruntare dur cu o poziie
ireconciliabil.
Negocierii cooperant de orientarea integrativ este procesul n care prile doresc
obinerea de avantaje egale. Ctigul obinut din negociere este integrat n mod egal n
economia intereselor celor dou pri. Se caut soluii pentru obinerea unor avantaje mai
mari, dar echitabil integrate. Prile se strduiesc s aduc soluii noi n scopul creterii
beneficiilor reciproce. Respectul i tolerana diferenelor sunt apreciate i concretizate
ntr-o varietate de opinii (de ex. angajaii vor solicita creteri salariale n contextul n care
vor munci mai mult. Patronul va urmri creterea calitii produsului i va oferi condiii de
munc i salarizare mai bune).
Negocierii cooperant de orientarea raional este modelul clasic de cooperare n
care prile nu-i propun concesii reciproce ci ncearc s rezolve problemele de fond ale
relaiei de pe o poziie obiectiv. n acest sens, se definesc problemele, se precizeaz cu
exactitate cauzele i se caut soluii.
1. 6. Negociatorul
1. 6. 1. Personalitatea negociatorului
Poi s nvei s negociezi n
scopul de a obine rezultate
bune. Dar pentru a fi un bun
negocitor ar fi trebuit s
ncepi aceast coal din
momentul n care te-ai
nscut. Ai fcut-o oare?

Pregtirea teoretic a negociatorului trebuie s

acopere domenii variate. De la cel economic i juridic
pn la cunotine specifice domeniului de activitate al
organizaiei

pe

care

reprezint.

Cunotinele

negociatorului servesc drept puncte de legtur cu

partenerul de dialog i constituie factori ai competenei

sale de comunicare.

14
n aceast ordine, empatia, ca fenomen de rezonan afectiv cu cellalt dar i
persuasiunea, ca abilitate de mbinare ntr-un mod convingtor a argumentelor, spiritul de
observaie, memoria, prezena de spirit, gndirea logic i imaginaia sunt factori necesari
ai personalitii negociatorului. Negociatorul trebuie s aib o bun capacitate persuasiv:
s poat convinge i argumenta flexibil, mbinnd strategiile de argumentare cu coninutul
specific al problemei aflate n discuie. Persuasiunea nu trebuie s se transforme ntr-o
form dur de manipulare i, de aceea, negociatorul trebuie s aib tact. Este vorba despre
simul bunei msuri care permite adoptarea unei poziii corecte n orice situaie.
Spiritul competitiv este o alt calitate necesar a negociatorului, cu att mai mult cu
ct trebuie dublat de o inut demn care s confere credibilitate. Experiena este de
asemenea important dar trebuie nsoit de o atitudine creativ n abordarea situaiilor.
Vrsta optim a negociatorului se situeaz ntre 30 i 50 de ani (i este mai redus
statistic dect vrsta diplomatului).
Chiar dac negociatorul profesionist are o pregtire teoretic impecabil i este
protagonistul unui rol, dintre cele distribuite n echipa sa (biatul bun, biatul ru,
capul limpede etc.), personalitatea real a acestuia nu va putea rmne tcut i se va
manifesta, uneori n momente decisive. De aceea, o rezisten important la situaiile de
stres i frustrare este un factor necesar. Una dintre cele mai productive tipuri
predominante de reacie spontan la o situaie conflictual este cea rezolutiv. De cealalt
parte, reacii spontane de tipul pap-lapte, de evitare i chiar buldozer sunt contraindicate
De aceea, flexibilitatea i adaptabilitatea sunt coordonatele pe care se necesare unui bun
negociator. Capacitatea de auto-nelegere i de evaluare corect a imagini de sine indic o
personalitate stabil, apt s reziste celor mai tensionate situaii. De cealalt parte, tipul
nervosului, impulsivului i emotivului va induce tensiuni neproductive n echip.
1. 6. 2. Surse de erori n activitatea negociatorului
Dup cum am vzut, a fi un bun negociator nseamn a aduna o serie de calitii generale
pentru a fi articulate cu aptitudinile specifice procesului de negociere negocierii. Vom aduce
A generaliza este un demers
hazardat.
Observ
interlocutorul
fr
a-l
ncadra
n
grupul
de
apartenen.

n discuie anumii factori de personalitate prin intermediul

celor mai frecvente erori atribuire.
Stereotipul

reprezint tendin de a extinde asupra

unui individ, n mod nejustificat, caracteristicile care

15
aparin clasei din care acesta face parte. Stereotipul poate avea drept repere orice grup socioprofesional, de vrst sau de sex. Astfel se poate considera c dac militarii sunt persoane
dure, severe i ordonate i militarul din faa mea va avea cu necesitate aceleai caracteristici;
analog, tinerii sunt nestatornici; femeile nu sunt buni oferi etc. Comunicarea cu o persoan
dominant de stereotipuri este dificil i influeneaz negativ raporturile i procesele de
schimb din cadrul negocierii. Pentru c stereotipul se construiete pe unele caracteristici de
profunzime ale personalitii va fi dificil de contracarat.
A negocia nseamn a tri n
prezentul
relaiei
i
a
aprecia situaia dup datele
actuale, oferite de situaie.

Efectul de halo

reprezint tendina de a construi

imaginea unei persoane plecnd de la o anumit situaie n

care aceasta a fost implicat. Felul n care persoana a
reacionat n acea situaie este considerat drept marc a

personalitii respective i iradiaz asupra acesteia chiar i n situaiile care evideniaz lipsa
calitii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect i actual partenerul
de dialog, lsndu-se dominat de impresia pe care i-a produs-o ntr-un moment trecut.
Lumea nu este totdeauna
aa cum dorim noi s fie.
ncearc s l percepi pe
cellalt dup cum a dorit el
s devin i nu dup vrei s
l creezi tu.

Efectul Pygmalion.

Pygmalion este un personaj din

mitologia greac. Acesta este sculptor i la un moment dat

a realizat din filde o siluet feminin. Sculptorul cipriot sa ndrgostit imediat de propria creaie creia i atribuia

calitile ideale feminitii. n acest sens, efectul pygmalion desemneaz tendina de a atribui
celorlali elemente dezirabile, aflate n consens cu raionamentul i ateptrile personale.
Negociatorul va considera c obiecia partenerului vine n sprijinul ofertei sale, cnd situaia
este de fapt defavorabil.
Proiecia

este procesul prin care atribuim celuilalt caliti sau defecte pe care nu le

Observm imediat paiul

din
ochiul
celuilalt
i
suntem siguri c brna
dintr-al nostru nu exist.
Cur-i privirea nainte s
negociezi.

acceptm n noi nine. n multe situaii conflictuale cutm

factorul responsabil n afara noastr: cellalt este nervos,
cellalt este vinovat, dar niciodat noi.

16

2. PREGTIREA

NEGOCIERII: COLECTAREA I EVALUAREA INFORMAIEI,

OBIECTIVE I CADRU.

Pregtirea
minuioas
a
negocierii se va reflecta n
capacitatea de a fi flexibil i
n posibilitatea de a te
adapta situaiilor concrete
pe care nu le-ai putut
anticipa.

Tentaia de a nu pregti riguros o negociere i de a

invoca inspiraia de moment este nu numai contraproductiv dar poate avea consecine extrem negative. n
acest sens, pregtirea cadrului negocierii se concretizeaz,
mpreun cu alegerea planului de negociere, ntr-un

comportament precis i coerent, printr-o argumentaie riguroas n formularea propriilor

revendicri. n acest sens, pregtirea cadrului negocierii are un efect important la nivelul
modalitii de interaciune este vorba despre ncrederea n sine, fermitatea dar i
capacitate adaptativ determinat de o mai

bun apreciere a marjei tranzaciei

avantajoase.
Pregtirea negocierii debuteaz prin precizarea fundamentului poziiilor celor aflai
n dialog: n acest sens, se au n vedere informaii despre partener, se construiesc
obiectivele negocierii i cadrul acesteia (relaia de negociere, echipa i locul de
desfurare).
2. 1. Colectarea i evaluarea informaiilor
Cunoate
partenerul
de
discuie nu numai cnd
trebuie s negociezi cu
acesta. O relaie informal
stabil cu ceilali va aduce
avantaje
reciproce
n
negociere.

Strngerea

informaiilor

este

determinant

pregtirea negocierii. Fiecare element se va putea

constitui ntr-un argument cu putere decisiv n rezultatul
ntreprinderii noastre.
Procesul de colectare a informaiilor este uurat att

prin faptul c sursele de informare sunt multiple ct i prin aceea c metodele de colectare
sunt n general simple. Este vorba n special de discuii informale purtate att cu persoane
din organizaia reprezentat ct i cu partenerii de negociere. Construirea din timp a unei
relaii amiabile cu partenerul de negociere se dovedete de un real ajutor. n cadrul
discuiei informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa att abilitile de
comunicare ale partenerilor ct i poziia acestora n cadrul situaiei conflictuale. n
negocierea ulterioar acestor discuii, ofertele care vor conine i soluii la problemele
personale ale partenerilor se vor transforma mult rapid n poziii de consens. Acest lucru

17
va fi facilitat prin ctigarea simpatiei persoanelor respective care vor afecta coerena
argumentaiei partenerului de negociere.
Este preferabil ca activitatea de culegere a informaiilor s fie continu i susinut,
pentru ca relaiile pe care se construiete s fie stabile i mai puin influenate negativ prin
reticenele determinate de apropierea negocierii.
O alt surs primar de informaii este constituit din documentele organizaiei. De
exemplu, legislaia stipuleaz fr echivoc faptul c patronatul are obligaia s pun la
dispoziia liderilor de sindicat documentele organizaiei (legea 54/1991 - art. 29, alin. 2;
Legea Contractelor Colective de Munc 146/1998 art. 4, alin. 2). Acestea reprezint o
surs de informaii util pe baza creia se poate construi o argumentaie valid. n acest
sens, din rubrici precum situaia patrimoniului, contul de profit i pierderi, situaia
creanelor i datorilor ale bilanului contabil se pot extrage informaii relevante.
Nu trebuie neglijate nici sursele de informaii secundare: ziare, reviste de
specialitate, statistici pe ramura de activitate. n acest domeniu intr i informaiile
obinute de la alte firme i organizaii cu acelai specific sau domeniu de activitate.
Printr-o bun cunoatere a contextului i a factorilor de influen ai acestuia, vom
obine avantaje semnificative:

sporirea puterii de negociere;

posibilitatea de a se fixa obiective i strategii mai realiste;

siguran n relaia cu partenerul;

lrgirea ariei de opiune prin descoperirea anticipat a alternativelor;

2. 2. Obiectivele negocierii
2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocierii
A preciza clar un obiectiv
nseamn a cunoate limita
sub care intervine poziia de
ruptur i, n consecin, a
conduce discuiile n sensul
evitrii acestei situaii.

Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar

pentru a se preciza marja n care se pot discuta alternative
i momentul din care intervine poziia de ruptur. n
acest scop se poate organiza o ntrevedere prealabil ntre
pri, ntrevedere prin care s se contureze o viziune

comun asupra situaiei.

18
De exemplu, practica sindical reliefeaz situaii n care la nivel de ramur s-a
ncheiat un contract prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi
Atenie: Obiectivele
negocierii contractului
colectiv de munc i
drepturile deja specificate de
acesta vor fi coordonate cu
elementele contractului de
munc pe ramur (sau pe
ntreprindere).
Nu negociai, la nivel de
ntreprindere, un drept deja
dobndit prin contractul
colectiv de munc.

care nu ar fi trebuit s se constituie n obiective ale

negocierii pe ntreprindere. Cu toate acestea, la nivelul
contractului colectiv pe ntreprindere aceste drepturi
minimale (specificate n CCM pe ramur) nu erau luate
n discuie. Acest tip de situaii arat necesitatea unei
perspective

de

ansamblu

asupra

obiectivelor

de

negociere ale unei organizaii n raport cu drepturile deja

dobndite prin negocierea CCM pe ramur.

Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care

trebuie luat n consideraie. Un numr ridicat de elemente de soluionat crete ansa
realizrii unui acord profitabil. De aceea, dac elementul aflat n discuie este numai
salariul, lista revendicrilor va mai conine i situaia primei de crciun, a numrului de
zile de concediu, a orelor suplimentare etc.
Indiferent de metodele i instrumentele folosite este
Cunoate propria miza de
fond
a
negocierii
i
raporteaz-o la miza celuilalt.

esenial ca negociatorul s i clarifice propriile interese i

raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o
parte important a procesului de negociere este rezervat

descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este important deoarece va

permite inventarierea punctelor de acord ntre pri. Punctele de acord ntre pri, descoperite
i enunate naintea procesului negocierii se vor constitui n fundamentul viitoarei poziii de
consens. Cunoaterea nevoilor reciproce i punerea acestora n relaie conduce la:
precizarea realist a marjei tranzaciei avantajoase, respectiv a poziiilor
probabile de ruptur ale celor dou pri;
determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecrei pri, ntruct
resursele alocate negocierii vor fi n relaie aceasta. Se va stabili msura n care miza
negocierii acoper interesele ambelor pri sau msura n care interesul unei pri
este unul esenial n timp al celeilalte este unul secundar.
Dup cum am vzut, o negociere nu se poart n jurul unui singur obiectiv. De aceea,
se va proceda la o inventariere a obiectivelor i la o ierarhizare a acestora n funcie de
importana pe care o au.

19
Ierarhie iniial
obiectiv
punctaj
Prim de srbtori
3
(70% din salariu)
Cretere salarial de
4
20%
Montarea unei
instalaii de
1
climatizare
Masa de prnz
gratuit

Ierarhie final
obiectiv
Cretere salarial de
20%
Prim de srbtori
(70% din salariu)
Masa de prnz
gratuit
Montarea unei
instalaii de
climatizare

rang
4
3
2
1

Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obinute n negocieri

anterioare, pe situaii similare. n acest fel, obiectivele se vor stabili realist iar marja de
eroare n negociere, din acest punct de vedere, va fi redus.

2. 2. 2. Caracteristicile obiectivelor negocierii

Obiectivul negocierii trebuie
s fie specific, cantificabil,
adecvat, realist i precizat
terporal.

Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin faptul

c sunt:
specifice i precis formulate, n termeni

concrei (o revendicare general care se refer la acordarea de prime, se va

transforma ntr-una specific: se vor acorda prime de pate i crciun reprezentnd
70% din salariul pe luna respectiv);

cantificabile, n sensul unei valori exacte (se va stabili drept obiectiv o

cretere salarial cu 20% n locul unei creteri aproximative ntre 300000 i

500000 lei);

adecvate, n sensul de a avea legtur cu problemele aflate n discuie

(dac se solicit condiii de munc mai bune, se va solicita montarea n atelier a

dou duuri cu ap cald);

realiste: s fie stabilite numai dup identificarea i analizarea nevoilor i

resurselor autentice (n negocierea salariului se va avea n vedere ca poziia de

deschidere s nu depeasc resursele financiare ale ntreprinderii);

20

precise temporal: s vizeze un orizont precis de timp (se vor defini

termene calendaristice ale concretizrii obiectivului, ca dat limit n maxim 30

de zile sau ca scaden la o dat fix pn la data de 20 ianuarie);

controlabile: s precizeze metodele i instrumentele de control i

evaluarea a gradului de realizare (evaluare semestrial a stadiului de fabricaie a

unui produs);

distributive la nivelul responsabilitii: s se nominalizeze persoanele

responsabile cu ndeplinirea lor;

fracionabile: n situaia n care negocierea se desfoar pe parcursul

mai multor runde, obiectivul final trebuie divizat n mai multe obiective pariale
coordonate. Fiecare obiectiv parial se va subordona obiectivului final,
reprezentnd o etap n realizarea acestuia;

ncadrate n limitele de negociere: ntruct stabilirea exact a

obiectivelor nu garanteaz realizarea lor, negociatorul trebuie s le proiecteze cu

ajutorul a trei elemente importante:

obiectivul de prim linie, reprezentnd cel mai bun rezultat posibil;

obiectivul de ultim linie, reprezentnd cel mai slab rezultat

acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezint interes i care
se constituie n poziia de ruptur;

obiectivul int reprezentnd cel mai realist rezultat, care se

constituie n poziia obiectiv;

2. 3. Relaia de negociere
A fi puternic nu nseamn
ntotdeauna a domina, ci a fi
flexibil i uneori chiar a
ceda n scopul unei victorii
pe termen lung.

Interaciunea celor dou pri aflate n negociere poate

fi privit sub forma unei relaii de putere n care rolul
dominant este distribuit n funcie de un ansamblu de
factori.

Relaia de putere se constituie n primul rnd la nivel organizaiilor aflate fa n fa i

apoi la nivelul membrilor fiecrei echipe.

21
Negociatorul trebuie s aib n vedere raportul creat ntre cele dou pri i stabilitatea
poziie de putere a acestora. Se va ncerca determinarea situaiei n care o parte basculeaz din
rolul dominant n cel de dominat.
Relaia de putere se constituie ns i la nivelul personalitilor din echipele de
negociere. n acest caz, dispoziia spre un rol dominant sau submisiv va fi condiionat de
factori specifici:

competena individual;

ascendent moral;

experiena de negociere;

modalitate predominant de relaionare;

Poziia i rolul de putere al fiecrui negociator depinde, de asemenea, de acurateea cu

care este evaluat att de organizaie ct i de partenerii de negociere. Erorile de apreciere,
dup cum am vzut, pot artificializa rolurile astfel nct echipa s se stabilizeze ntr-o poziie
de submisie, n situaia n care partenerul nu s-a instalat ntr-o veritabil poziie de dominare.
n aceste sens, este util evaluarea temeinic a cazului prii adverse. Evaluarea
presupune propunearea de ipoteze cu privire la reaciile probabile pe care le va avea
partenerul la ofertele noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii.
Simularea va permite anticiparea diferitelor tipuri de strategie i tactic ale partenerului i, n
consecin, o mai bun pregtire strategic i tactic. Simularea va permite inventarierea
posibilelor obiecii i contraargumente pe care partenerul le va emite la adresa ofertelor. n
acest sens, se recomand redactarea unei fie cu argumente i contraargumente.

Obiectiv

Fi de argumente i obiecii
Argumente

Creterea calitii produselor

Creterea salariului cu
15%

Piaa este n ascensiune

Obiecii
Un salariat contiincios i

competent nu face rabat de la

calitatea muncii prestate n nici
o situie
Exist probleme n gsirea

Exist resurse financiare

beneficiarilor
Sunt necesare investiii n

Condiii mai bune de

suficiente
Creterea productivitii

tehnologie
Exist i alte secii implicate n

munc pentru o

munci

realizarea produsului

22
Reducerea cazurilor de
anumit secie

mbolnvire profesional

Nu s-a precizat o relaie clar

ntre condiiile de muncp din
secie i anumite maladii

reducerea principalilor

O cretere cu 60 minute a

factori de stres: cldur

duratei schimburilor de lucru,

Oricum vor fi folosite dou

i zgomot

care va conduce la creterea

schimburi i va exista o

fluenei procesului de

ntrerupere a fluxului tehnologic

producie
2. 4. Echipa de negociere
n constituirea echipei de negociere trebuie s avem n vedere urmtoarele aspecte:
volumul echipei, structura i atribuiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum i
modul de comunicare dintre acetia.
Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numrul indivizilor
din componen reprezint n sine un element de putere. Astfel, o echip numeroas poate
crea un ascendent de putere asupra partenerului, dar, pe de alt parte, prin complexitatea
sa, pune probleme de coordonare i comunicare. De aceea, n practica negocierilor s-a
instituit principiul echilibrului numeric sau al egalitii numerice. n ceea ce privete
alegerea acestui numr, practica negocierii a evideniat o formul optim.
n acest sens, s-a constatat faptul c este inadecvat negocierea printr-un singur
reprezentant deoarece:
nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informaiilor care circul n procesul
negocierii (mesajele verbale i non-verbale, tactici i roluri);
nu va putea evalua corespunztor decursul discuiilor n vederea abordrii
poziiei optime de negociere;
nu va putea construi o argumentaie productiv, care s contracareze prestaia
diferitelor roluri distribuite n echipa advers.
Pe de alt parte, echipa de negociatori a unei organizaii depete structura optim.
Dac volumul optim al echipei numr n jur de cinci negociatori (ntre trei i apte),
situaia unei echipe numeroase spre exemplu de 10 membri ridic probleme de
coordonare, de comunicare i permite manifestarea de tendine contra-productive, de
polarizare i chiar de scindare a grupului.

23
Echipa de negociatori este structurat, n general, prin cinci roluri, distibuite n
funcie de personalitile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie s
aib n vedere modalitatea predominant de reacie la conflict a membrilor echipei.
Practica negocierii a identificat cinci roluri a cror aciune comun confer eficien unei
echipe: Liderul, Biatul Bun, Biatul Ru, Durul i Capul Limpede. Se va compara tipul
predominant de reacie la conflict a coechipierilor i se va alege rolul n funcie de
caracteristicile cerute.
Caracteristici ale rolurilor
Rol
Liderul
Poate fi persoana cu cea mai mare
experien i autoritate. Nu este neaprat
persoana cea mai versat i cu vechimea
cea mai mare n munc.
Biatul Bun
Este persoana cu care se identific
echipa advers, este oponentul ideal.
Poate fi o persoan care reacioneaz
predominant conciliant la conflict.
Biatul Ru
Este opusul biatului bun i are
rolul de a-l convinge pe adversar c
acesta reprezint o piedic n faa
consensului. Este rolul cel mai agresiv i
se apropie mult de reacia spontan de
tip buldozer.

Comportament
Conduce negocierile, coordoneaz echipa;
Decide n chestiuni de competen n
conformitate cu mandatul primit;
Exprim nelegerea poziiei i nevoilor
partenerilor;
Confer adversarilor un fals sentiment de
siguran;
ntrerupe negocierile dac i cnd este
nevoie;
Submineaz orice argument sau punct de
vedere exprimat de opoziie;
Intimideaz opoziia i ncearc s-i
sublinieze slbiciunile;

Durul
Abordeaz negocierea de pe poziie
propriei echipe. Pune opoziia n situaii
complicate, n momentul n care colegii
i dau cuvntul.

ntrzie negocierile prin tactica blocajului;

Le permite partenerilor s revin asupra
ofertelor pe care acetia le-au formulat, n
msura n care sunt avantajoase pentru
echip;
Le permite colegilor s rmn centrai pe
obiectivele negocierii;

Capul Limpede
Identific i clarific toate punctele
de vedere exprimate, dup care le
prezint sub forma unei poziii unite i
convingtoare. Este tipul cu o reacie
predominant raional la conflict.

Sugereaz soluii de depire a impasului;

Are grij ca discuia s nu se ndeprteze prea
mult de subiect;
Semnaleaz inconsecvenele punctului de
vedere al opoziiei;

24
Este posibil i o distribuie restrns a acestor roluri n situaia n care echipa este
format din mai puini membri. n acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri
compatibile de ex. va fi att biatul bun ct i capul limpede.

2. 5. Locul de desfurare a negocierii

Se cunoate faptul c desfurarea unei anumite activiti pe propriul teren aduce
un dezavantaj considerabil celeilalte pri. n mod similar, negocierea pe teren propriu
confer un avantaj concretizat printr-un plus de siguran i fermitate al poziiei de
negociere. De aceea, pentru a facilita de la bun nceput un climat adecvat comunicrii, se
va cuta ca negocierea s se desfoare ntr-o locaie neutr pentru ambele pri. n acest
situaie trebuie luat n consideraie distana pn la aceast locaie. Partea care se va situa
n apropierea locaiei neutre va putea avea un avantaj prin faptul c deplasarea facil i va
conserva din resurse.
n amenajarea spaiului de negociere se va ine seama de ambian i microclimat
(iluminare, temperatur, umiditate, zgomot etc.)
Aezarea n spaiul de negociere reprezint un element important, deoarece poate
marca de la bun nceput o diferen de poziie sau un avantaj. n acest sens, aezarea
partenerului ntr-un loc n care este expus stimulilor stresani, cum ar fi lumin, zgomot
sau cldur excesiv, poate aduce avataje prin tracasare i distragerea ateniei. O astfel de
situaie este, desigur, neprincipial i trebuie de regul evitat, constituind una dintre
tacticile (de stresare i tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant
conflictual.

2. 6. Dispunerea echipei de negociere

Principiile pe baza crora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei
sunt:
Intregarea ierharhic;
Alternana.
Echipa se polarizeaz n jurul liderului care are putere de coordonare i decizie.
Fiecare membru al echipei trebuie s poat avea acces la mesajele trimise de acesta,
pentru a nu se permite apariia situaiilor contraproductive de desincronizare n atitudine
sau coninut. Alternarea rolurilor constituie n sine o strategie prin care se urmrete

25
schimbarea tipului de mesaj de la cel cooperant, la cel conflictual i napoi la cel
raional. Eterogenitatea mesajului i respectiv a sursei spaiale a acestuia determin, la
nivelul partenerului de negociere, o alternan a strii de tensiune i relaxare. Acest lucru
constituie n sine o surs de disconfort i tracasare care se poate constitui n avantaj.
Pentru a facilita apariia acestui efect, n timpul negocierii vor fi evitate semnalele
contradictorii i mascate momentele de desincronizare dintre membrii echipei. n situaia
n care echipa nu va fi complet la o rund de negociere, se va avea n vedere organizarea
unor ntlniri prin care cei care au fost abseni s fie pui la curent cu toate aspectele
rundei respective.

Biatul
ru

Biatul
bun

Liderul

Durul

Capul
limpede

Dincolo de distribuirea rolurilor i de personalitatea real a membrilor echipei se va

avea n vedere principiul interdisciplinaritii. Este necesar acoperirea n competene a
tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate n negociere. n acest sens, vor
fi acoperite domenii ca:
Tehnic problematica

aferent

procesului de producie (performane,

specificaii, asisten, fiabilitate etc);

Juridic clauze contractuale, litigii, penaliti, condiii de reziliere, arbitraj etc;
Comercial politic de pre, livrarea, conservare etc;
Financiar modaliti de plat, credite, garanii, asigurri;

26

3. PREGTIREA

NEGOCIERII: POZIIA, STRATEGIA, PLANUL I PROTOCOLUL

DE NEGOCIERE

3. 1. Poziia de negociere
Se refer la clarificarea modului de aciune n conformitate cu cererile sale i
revendicrile partenerului. Negociatorul va trebui s aib n vedere raportul dintre cererile
i concesiile pe care le va formula. n acest sens, o metod eficient se refer la lucrul pe
dou fie. Pe prima fi se vor nota att propriile argumentele ct i posibile
contraargumentele ale partenerului (mpreun cu modalitatea de combatere a acestora), pe
a doua fi, ordinea va fi inversat: se vor nota argumentele partenerului cu
contraargumentele proprii. n funcie de aceste fie negociatorul va elabora trei poziii
principale de negociere:
3. 1. 1. Poziia de deschidere (PD)
Este poziia din care se deschide negocierea i, de aceea, trebuie calculat astfel nct
s asigure a anumit marj de evoluie. n acest sens, poziia de deschidere este mai mare
dect obiectivul maxim propus.
Poziia de deschidere are urmtoarele funcii:
Contureaz limitele tranzaciei avantajoase.
Exploreaz poziia de negociere a partenerului;
Modeleaz climatul negocierii i are rol n adaptarea strategic i tactic;
Poziiei de deschidere se va construi prin rspunsul la urmtoarele ntrebri:
Cine va deschide negocierea ?
Ct declarm i n ce moment o facem ?
Cum formulm aceast declaraie ?
Cum rspundem contrapropunerilor ?

3. 1. 2. Poziia de ruptur (PR)

Reprezint nivelul minim al preteniei, punctul pn la care negociatorul este dispus
s fac concesii. Coborrea sub acest nivel va avea drept consecin ntreruperea
procesului de comunicare. n acest sens, procesul de negociere const n descoperirea

27
salariul maxim pe care patronul este capabil s l plteasc (PR1), fr a deconspira
salariul minim (PR2) cu care angajatul ar fi mulumit.
Negocirea va fi posibil numai dac poziia de ruptur maximal a unei echipe este
superioar poziiei de ruptur minimale ale celeilalte. Importana descoperirii poziiei de
ruptur este maxim, deoarece ne permite administrarea procesului de negociere care va
putea fi continuat pn se ajunge n apropierea acestei poziii. De aceea, nc din faza de
pregtire a negocierii se va ncerca descoperirea poziiei de ruptur.
O situaie deosebit se creeaz n momentul n care poziia de deschidere se situeaz
sub cea de ruptur. Ceea ce nseamn c poziia de ruptur maximal a unei pri este
inferioar poziiei de ruptur minimale a celeilalte pri (de ex. poziia de ruptur n
negocierea salariului este suma este de 2000000 lei, n timp ce poziia de ruptur a
patronatului este de 1200000 lei. Astfel, poziia de deschidere va fi de 2500000 lei). Acest
caz poate avea consecine negative asupra oricrui schimb ulterior de informaie, deoarece
o astfel de cerere va prea ca exagerat, lipsit de responsabilitate, iar partenerul se va
simi jefuit.

3. 1. 3. Poziia obiectiv (PO)

Reprezint nivelul realist de atingere al obiectivului, nivel care anticipeaz nevoile
celor dou pri. Reprezint de pe o parte ceea ce se poate obine de la partener fr a-i
leza interesele ct i ceea ce se crede c trebuie aprat n faa partenerului. Poziia obiectiv
are un caracter mai realist dect obiectivul maximal i este ntotdeauna superioar poziiei
de ruptur.

3. 1. 4. Poziia maximal (PM)

Este obiectivul cel mai curajos care se poate trasa unei negocieri i, de aceea, nu este
atins dect n anumite condiii. Aceast poziie are o funcie important la nivelul
orizontului de negociere al echipei i se constituie n motorul unei atitudini dinamice, prin
care se ncearc reperarea adevratei poziii de ruptur a partenerului. De aceea, atingerea
poziiei maximale nseamn stabilirea poziiei de consens n imediata apropiere a poziiei
de ruptur a partenerului.

28
3. 1. 5. Poziia de consens (PC)
Este expresia acordului partenerilor, poziia comun i soluia negociat care se va
concretiza n acordul final. Cazul ideal n negociere este situaia n care cele dou poziii
de deschidere coincid i se transform automat n poziie de consens. ns, de regul,
negocitorii vin spre poziia de consens din direcii opuse. De exemplu, n cazul negocierii
salariului, patronatul va veni spre poziia de consens de jos n sus, n timp ce sindicatul va
negocia de sus n jos.

Exemplu
Dac ntr-o negociere salarial vrem s obinem ca obiectiv minim de 1000000 lei
(PR2), ca obiectiv realist 1100000 lei (PO) i ca obiectiv maxim 1500000 lei, atunci
poziia de deschidere se va situa la 2000000 lei. n acest caz, poziia de consens va putea
fi suma de 1200000 lei.
PD2 =

PR1=

PC =

PR2 =

PD1=

0.75mil

1 mil.

1.2 mil

1,7mil.

2 mil.
Scala preului

PO1 =

PM1 =

1.1 mil

1.5 mil

3. 2. Balana poziiei de negociere a partenerilor

Dup cum am vzut, relaia de negociere este o relaie de putere, n care fiecare
partener ncearc, prin diferite mijloace s i creeze un ascendent asupra celuilalt. Este
necesar, n acest sens, stabilirea unui inventar cu punctele tari i slabe att ale propriei
echipe ct i ale partenerii de negociere. Cele dou inventare se vor compara n scopul de
a evalua ct mai corect caracteristicile relaiei de negociere, nainte ca aceasta s se
rsfrng n mod negativ asupra obievtivelor negocierii.
Inventarul se va realiza cu ajutorul informaiilor privind:
1. Alctuirea i omogenitatea echipelor:
o Experiena negociatorilor;
o Posibilitatea existenei sau apariie unor opinii divergene n cadrul echipelor;
2. Calificarea i autoritatea echipelor:

29
o Msura n care echipele dein informaiile i autoritatea necesar atingerii
obiectivelor;
3. Existena de presiuni care acioneaz defavorabil asupra echipelor:
o Presiuni politice;
o Presiuni sociale;
o Presiunia timpului;
o Presiuni tehnologice, legate de procesul de producie.
Informaiile obinute se vor trece n tabel, conform structurii acestuia.

Balana poziiilor de negociere a partenerilor

Echipa noastr
Partenerul de negociere
Puncte slabe
Puncte tari
Puncte slabe
Puncte tari
Un singur
Divergene la
Negociatori
negociator
Poziie omogen
obiectivul ......
experimentai
experimentat
Presiunea timpul i a
procesului de
producie; presiune
social
ntreprinderea
Necesitatea alocrii
dispune de resurse
de fonduri pentru
financiare
retehnologizare
3. 3. Pregtirea planului de aciune al negocierii
Procesul de negociere se structureaz n
funcie de urmtoarele trei elemente:

Reacie spontan

strategie, tactic ct i reacii

spontane. Relaia celor trei
tipuri de elemente pe

Tactic
Strategie

baza crora se deruleaz procesul de negociere este de subordonare. n acest sens, pe

strategie se construiete ansamblul tactic; n timp ce reacia spontan se va supra-aduga
(cu efecte negative) aciunii tactice.
Dintre cele trei elemente numai strategia este prospectiv: proiecteaz modalitatea
de desfurare a procesului de negociere naintea de debutul acestuia.

30
3. 3. 1. Strategii de negociere
Negocierea reprezint un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi care se afl n
conflict cu cele ale partenerului. De aceea, poziia de negociere este construit pe un
raport de putere creat ntre parteneri. A deine puterea nseamn a nvinge, dar trebuie
avut n vedere modalitatea n care se obine victoria. ntr-o confruntare n care victoria
unei pri reprezint cu necesitate nfrngerea celeilalte, relaia dintre cele dou pri va
continua s fie tensionat. Aceast situaie, de dezechilibru, va reclama ulterior o nou
confruntare deschis. De aceea, ntr-o confruntare n care exist un nvins i un nvingtor:
nvinsul este cel care pierde numai pe termen scurt;
Pe termen lung, nvingtorul este cel care pierde.
O poziie de for nseamn o
victorie rapid n
timp ce o poziie
de
negociere
nseamn
o

Nici o victorie care se cldete pe anularea i

ignorarea nevoilor celui nvins nu poate fi durabil
iar nvingtorul, n perspectiv, va fi forat s aloce

importante resurse pentru a-i menine poziia. De aceea, negocierea nseamn restabilirea
unui echilibru ntre interesele prilor, echilibru n care s se exprime echilibrat nevoile
fiecrui partener. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de un plan general de aciune:
strategia. Chiar dac o victorie reputat prin for nu nseamn o victorie pe termen lung,
n negociere este nevoie de putere. n procesul de negociere este nevoie ns de un alt gen
de putere. Este puterea oferit de strategie, care vizeaz efectele pe termen lung ale
negocierii. A negocia fr o strategie este echivalent cu a pleca ntr-o drumeie montan
fr nici un fel de hart a zonei.
Strategia de negociere privete modalitatea general de conducere a procesului i
reprezint un plan coerent prin care se aleg anumite tactici de negociere care pot asigura
realizarea obiectivelor.
nelege
strategia
partenerului i adopt o
tactic flexibil construit
pe propria strategie.

Strategia de negociere se construiete pornind de la

previziunea i proiecia aciunilor viitoare, de la cadrul
negocierii dar i de la strategia partenerilor.
Chiar

dac

strategia

este

dependent

de

personalitatea celor care interacioneaz ntr-o mai mic msur dect reaciile spontane,
strategia de negociere va fi construit n funcie de caracteristicile personale. n acest sens
este de subliniat urmtoarea parafraz: omul potrivit cu strategia potrivit.

31
3. 3. 1. 1. Strategia direct
Se aplic n situaiile n care probabilitatea de realizare a obiectivelor este foarte
mare i suntem ncredinai de obinerea victoriei. Este vorba de situaiile n care raportul
de fore ne este net favorabil. n acest sens, acest avantaj va fi folosit n cadrul unei unice
i scurte runde de negociere, care va fi suficient pentru realizarea obiectivelor. Avnd n
vedere raportul de fore, strategia direct const n expunerea clar i frontal a
problemelor, fr a recurge la tactici care urmresc slbirea poziiei partenerului.
3. 3. 1. 2. Strategia indirect
Se aplic n situaiile care ne sunt nefavorabile i, n consecin, se vor utiliza att
soluii care uzeaz i tracaseaz partenerul ct i lovituri de tip lateral, care urmresc
punctele slabe ale acestuia, cum ar fi:

Divizarea adversarului;

Folosirea de elemente surpriz;

Pstrarea de resurse importante i canalizarea acestora n punctele slabe

ale raionamentului partenerului;

3. 3. 1. 3. Strategia cooperant
Presupune accentuarea demersurilor i comportamentelor de nelegere i colaborare
deschis:

conduit de conciliere combinat cu momente de fermitate legate de

discutarea obiectivele majore;

conduite de deschidere fa de punctele de vedere ale partenerului,

ncercnd accentuarea i susinerea intereselor comune.

3. 3. 1. 4. Strategia conflictual
Se caracterizeaz printr-o atitudine ferm, situat la limita poziiei de ruptur a
negocierii, atitudine care nu caut s se orienteze spre compromis. n acest sens, nu se
dorete identificarea unor soluii creative pentru depirea situaiei conflictuale, ntruct
punctul de vedere i interesele partenerului sunt ignorate.

32
Pe parcursul negocierii, cele dou categorii de orientri se succed n funcie de
decursul dialogului i de poziiile reciproce ale

partenerilor. Orientarea ofensiv

presupune intervenii active care au n vedere impunerea exclusiv a propriului scenariu.

Pentru ca aceast orientare s fie eficient va trebui nuanat: interveniile vor fi mai puin
explozive, mai bine calculate, chiar dac au o aparen de spontaneitate sau sunt
ezitante.

3. 3. 1. 5. Timpul ca element strategic

Folosete timpul n favoarea
ta: dilat-l sau contract-l,
prin
facilitarea
sau
obstrucionarea
argumentrilor, n funcie de
gradul
de
realizare
al
obiectivelor.

n procesul negocierii timpul poate cpta o

dimensiune strategic n situaia n care durata discuiilor
este adaptat atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s-a
impus drept regul stabilirea unor limite de durat ale
negocierii. n aceste condiii, se pot folosi unele tehnici

de exploatare a timpului:
ntreruperi frecvente;
ncercri de punere n dificultate a partenerului prin blocarea argumentrii;
cereri de reluare a raionamentului;
formularea unor obiective i direcii artificiale de discuie.
ntreruperea argumentaiei partenerului trebuie ntotdeauna fcut sub pretextul
necesitii de lmurire a unui aspect sau n scopul revenirii la argumentul iniial.

3. 3. 2. Redactarea planului i a protocolului de negociere

Cele dou documente reprezint concentrarea tuturor de cadrul, procedur i aciune,
care au fost evaluate i asupra crora s-a luat o decizie, n faza de pregtire a negocierii.
Planul de negociere se va adresa exclusiv gestiunii interne a echipei de negociere n
timp ce protocolul de negociere va fi un document public i un prin document-cadru de
colaborare ntre pri.

3. 3. 2. 1. Planul de negociere
Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informaiilor necesare unei abordri
productive a negocierii, trebuie:

33
1. s enune precis obiectivele negocierii;
2. s enune concret limitele ntre care se negociaz fiecare obiectiv;
3. s precizeze poziia de negociere poziiile de deschidere, de ruptur, obiectiv;
4. s stabileasc echipa de negociere i s distribuie rolurilor conform personalitii
acestora;
5. s stabileasc reperele temporale: durata i succesiunea rundelor, pauze, final;
6. s fac propuneri concrete pentru protocolul de negociere i pentru ordinea de zi;
7. s repereze de variante de argumenaie;
8. s stabileasc alternativa optim la negociere;
9. s propun strategii.
Se va redacta planul de negociere pe cele nou categorii enunate.

3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere
n afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de negociere. Protocolul
de negociere reprezint un act prin care partenerii de negociere i dau acordul asupra
cadrului negocierii i a anumitor aspecte procedurale.

PROTOCOL
ncheiat astzi __/__/____
ntre:
1. Societatea Comercial (Regia Autonom)___________________________
reprezentat prin:
___________________________ Director general
___________________________ Director Economic
___________________________ ef serviciu
___________________________ Jurist
___________________________ ef secie
2. Sindicatul___________________________
reprezentat prin:
___________________________ Preedinte
___________________________ Vice Preedine
___________________________ Membru
___________________________ Membru
___________________________ Membru
De comun acord i prin liber negociere prile convin asupra urmtoarelor:
ART. 1

34
n termen de 48 de ore de la ncheierea prezentului protocol dar nu la mai puin de 5
(cinci) zile nainte de nceperea negocierilor S. C. (R. A.) va pune la dispoziia
reprezentanilor organizaiei spre studiu i documentare, potrivit art. 29, alin. 2 din Legea
54/1991, urmtarele documente:
o Balana de verificare pe ultimul trimestru;
o Situaia economic a Societii (Regiei) pe anul anterior;
o Organizarea societii (Regiei) i structura personalului pe funcii i meseri
din luna n curs, precum i alte documente solicitate de sindicat pe parcursul
negocierii CCM.
ART. 2
Comisiile de negociere vor fi formate din ___ persoane, dup cum urmeaz:
Pentru S. C. (R. A.)__________________
________________________________ Preedinte comisie;
________________________________ Membru
.
.
.
n. ________________________________ Membru
Pentru sindicatul__________________
1. ________________________________ Preedinte comisie;
2. ________________________________ Membru
.
.
.
n. ________________________________ Membru
ART. 3
(1) Prin deciziea organului de conducere fiecare parte n cauz i poate desemna
nlocuitori pentru persoanele nominalizate mai sus.
(2) nlocuitorii vor prezenta n acest sens o mputernicire scris la prima lor edin
de negociere.
Potrivit art. 31 din Legea 54, din Comisia de negociere a sindicatului pot face parte
reprezentani ai federaiei i confederaiei la care sindicatul este afiliat.
ART 4.
n principiu, fiecare comisie i va alege un purttor de cuvnt care va putea fi
susinut de ctre oricare din colegii si.
ART. 5
Negocierea CCM se va desfura n zilele de luni, mari i joi, ntre orele 10.00 i
15.00, cu o pauz de 30 minute, la ore 13.30.
n timpul negocierilor fiecare parte poate solicita o pauz de 5-10 minute n vederea
consultrilor.
ART. 6
Negocierea CCM se va derula articol cu articol i capitol cu capitol.

35
Dup caz, se poate conveni ca articolele n divergen s fie rediscutate dup
derularea negocierii la celelalte articole.
n urma fiecrei edine, prin grila patronatului, se va ncheia un proces verbal,
semnat de ambele pri, n care se va consemna n mod clar forma final a articolelor
negociate i divergenele rmase n suspensie.
ART. 7
Pe perioada desfurrii negocierilor, programul membrilor comisiilor de negociere,
indiferent de specificul activitilor lor, va ncepe la ora 8.00.
Pentru perioada efectiv a negocierilor C. A. va asigura scoaterea lor din producie
cu plata salariului de baz aferent.
ART. 8.
Negocierea CCM se va desfura la sediul _______________________, n funcie de
aceasta patronatul urmnd s asigure transportul membrilor comisiilor de negociere la
locul de desfurare.
ART. 9
mpreun cu Legea 13/1991, CCM la nivel naional i contractul colectiv de munc
la nivel de ramur __________________, prezentul protocol constituie baza i
fundamentul negocierii CCM la nivel de S. C. (R. A.)_________________.
Pentru Patronat
1._____________________;
2._____________________;
3._____________________;
4._____________________;
5._____________________;

Pentru Sindicat
1. ________________________;
2. ________________________;
3. ________________________;
4. ________________________;
5. ________________________;

36

4. DERULAREA

NEGOCIERII: DEBUT, FAZA EXPLORATORIE, FAZA DE SCHIMB,

ELEMENTE DE COMUNICARE EFICITENT.

4. 1. Debutul negocierii: protocolul de deschidere i prezentare

n aceast prim faz, preocuprile principale vizeaz crearea unui climat de care s
faciliteze comunicarea precum i clarificarea unor aspecte procedurale (ordinea de zi).
Ca prim secven a interaciunii se va derula protocolul de deschidere i de
prezentare. n acest moment, pe un coninut secudar al discuiei, se recomand utilizarea
de ancore - de subiecte comune asupra crora exist un punct de vedere comun sau se
poate schimba o informaie omogen (vreme, sport, cultur etc.). n acest mod, se va
realiza o relaie coeziv prin efectul primului consens, relaie care va iradia i asupra
discuiilor de coninut, n care diferena de opinie este important. Orice tendin
(specific negociatorului nceptor) de a conduce discuia spre zonele de coninut va fi
stopat ntr-o manier diplomatic (de .ex. Aceste aspecte le vom rezolva mai trziu, dar
spunei-mi cum vi s-a prut...). Chiar dac informaiile sunt secundare, n raport cu
obiectivele negocierii, modalitatea n care se trasmit poate avea repercusiuni importante
asupra relaiei. Este momentul n care partenerii se observ reciproc i se ncearc
aproximarea rolurilor reale pe care coechipierii le au. Cu att mai mult, n cadrul
negocierii cooperante, acestei perioade i este acordate o atenie special, n condiiile n
care se creaz fundamentele i canalele comunicrii ulterioare ntre echipe. Avnd n
vedere importana primului contact, acesta poate fi continuarea unor ntlniri desfurate
anterior la nivel informal, ceea ce va facilita instaurarea unei relaii veritabile de
comunicare. Pe acest fond, aparent secundar, protagonitii desfoar o intens activitate
de receptare i interpretare a mesajelor verbale i non-verbale. n acest sens, amnunte
vestimentare ca inuta, mbrcmintea, sau non-verbale ca mimica i postura corporal
sunt amplu evaluate. De aceea, maniera i ritmul de micare trebuie s fie precis i bine
ponderat, coordonat cu mesajele verbale.
n continuarea principiului ancorelor, se va avea n vedere pregtirea pentru
abordare a problemelor care pot fi soluionate rapid, lsnd pentru secvenele ulterioare
problemele mai dificile.

37
Dup acest prim schimb de mesaje, se trece la deschiderea propriu-zis a negocierilor
ca se face prin prezentarea liderilor i a membrilor fiecrei echipe.
n general, durata protocolului de deschidere i prezentare este de zece minute.
4. 2. Ordinea de zi
Timpul reprezint un element cu influen strategic i tactic asupra negocierii.
Presiunea timpului poate distribui inegal avantajele rezzultate din procesul negocierii.
Partea care se va gsi sub presiunea timpului va fi cea dispus la concesii ntr-o mai mare
msur. De acea este ntotdeauna dezirabil ca partenerul s fie cel grbit i niciodat noi.
De aceea, chiar dac s-a mai convenit asupra protocolului de negociere, ca act
procedural general, negocierea propriu-zis ncepe prin stabilirea ordinii de zi. Ordinea de
zi reprezint, pe de o parte, o modalitate de reglementare a influenei timpului asupra
negocierii i pe de alta de recunotere a problemelor care vor fi discutate. Aceasta
constiuie primul plan concret, comun de aciune (dup protocolul de negociere) care va fi
acceptat de ambele pri i practic prima problem soluionat. Ordinea de zi va imprima
ritm i coeren discuiilor i va trasa succesiunea interaciunilor de la care nu va permite
derogri majore. Astfel, ordinea de zi susine esena procesului de negociere care se refer
la la schimbul de informaie bilateral ntr-un cadrul temporal i de relaie structurat.
n consecin, n ordinea de zi se vor preciza urmtoarele elemente:
probleme de discutat nu se admit pe ordinea de zi aspecte care se consider n
afara negocierii (chiar dac n practic acestea se vor introduce);
timpul de discuie pentru fiecare subiect i timpul total, avnd n vedere
gestionarea momentelor de consiliere, documentare i decizie;
succesiunii problemelor aflate n discuie se va avea n vedere efectul de
ordine pe care l imprim acestea;

Ordine de zi
Titlul negocierii: Politica de salarizare i personal
Data: 20 februarie 2002
Locul de desfurare: sala de consiliu
Program
09.00 Citirea procesului verbal al ntlnirii precedente
09.15 Consultanii administraiei prezint situaia
09.45 Reprezentanii organizaiei prezint punctul sau de vedere

38
10.15

Directorul de personal prezint starea de fapt

Reprezentanii organizaiei fac propuneri n domeniul politicii de
personal etc.

4. 3. Faza exploratorie a negocierii

n aceast etap dialogul are drept scop cunoaterea i clarificarea att a problemele
ct i a poziiilor pe care se afl cei doi parteneri. Aceast faz consum o parte
important din timpul alocat ntregului proces: dup unii autori chiar 75-80% din durata
acestuia. Principalele tehnici utilizate se centreaz pe modalitile cele mai productive de
interogare dar i pe cele de receptare a mesajului. ntr-o negociere predominant
conflictual, se va ncerca determinarea prii adverse de a face prima oferta. Aceast
ofert va fi contracarat cu cereri foarte nalte sau i contraoferte foarte joase, fr a face
rabat de la propriile interese. n cazul negocierii cooperante problema celui care lanseaz
prima ofert nu mai prezint aceeai importan deoarece cererile i ofertele sunt alternate
permanent. Se pstreaz niveluri moderate ale preteniilor i fermitatea este combinat cu
flexibilitatea indicndu-se pentru fiecare situaie motive rezonabile.
De regul, iniiativa nceperii dezbaterilor aparine gazdei. De aceea, iniierea
discuiilor de ctre invitai, fr a cere permisiunea gazdelor, risc s fie interpretat drept
o abordare agresiv. n aceast etap, interveniile partenerilor trebuie s fie ct se poate
de scurte i concise, evitndu-se monopolizarea dialogului de ctre una din pri.
Se practic de obicei o declaraie de principiu prin care cei implicai i exprim pe
rnd inteniile ntr-o form condensat. Cnd prile doresc s poarte o negociere de tip
cooperant se poate creea i consolidarea un climatului de nelegere (de ex.se va afirma:
Noi dorim s ajungem la o nelegere la toate punctele aflate n discuie, pentru a putea
semna acordul sau Sperm ca modul nostru de a privi problema s fie avantajoas
pentru toat lumea). Studiile de analiz de coninut ale acestei etape a negocierii au
aratat importana folosirii frecvente a anumitor cuvinte, cum ar fi cel de nelegere, a
nelege. Repetarea acestor cuvinte emblematice pentru climatul i strategia de negociere
abordat faciliteaz transmiterea mesajului iar partenerii de negociere se adapteaz mult
mai repede situaiei.

39
n ceea ce privete expunerea i dinamica ofertelor, se poate opta pentru dou tipuri
de abordri:

4. 3. 1. Explorarea orizontal
n care fiecare parte dezvluie pe rnd propriul punct de vedere n legtur cu toate
aspectele aflate n negociere.
Poziia de deschidere a echipei 1:
o CCM pe patru ani;
o nivelul salariului minim 2000000 lei;
o majorare cu 35 % pe primul an, n trei trane: aprilie, august, noiembrie;
o prim de vacan n valoarea de 70% din salariu pe luna n curs.
Poziia de deschidere a echipei 2:
o C.C.M. pe doi ani;
o nivelul salariu minim 1500000 lei;
o far majorri pentru primii doi ani;
o fr prim de vacan;
De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri n mai multe runde,
progresiv spre ncheierea acordului sau nencheierii acestuia.

4. 3. 2. Explorarea vertical
n care partenerii discut pe rnd cte o problem ridicat de una dintre echipe.
Pentru nceput nivelul salariului; numai dup realizarea poziiei de consens se trece la
urmtoarul punct al negocierii.
Decizia de a abordare orizontal sau vertical a problemele este luat n comun dar
poate fi i impuis n anumite situaii. n acest sens, abordarea orizontal este eficient
cnd negocierea de tip vertical atinge poziia de ruptur. Pe de alt parte, abordarea
vertical are avantajul claritii i al simplitii care ns se mbin cu dezavantajul
confruntrii directe determinate de probleme concrete. De accea este o abordare care
reclam abilitate i un consum important de timp.
Obinerea i analiza informaiilor de la partener rmne obiectivul prioritar al acestei
etape. Se caut rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Pentru care motiv partenerul ofer att

40
de puin ? Are resursele necesare pentru a face investiii? Are partenerul capacitatea de a
proteja firme care sunt pltite ca subcontractani (furnizori de servicii)?
Abilitatea de a pune ntrebri precise i potrivite este combinat cu tehnica ascultrii
active. Se creeaz n acest mod relaii ntemeiate pe empatie, pe ncredere reciproc i
cooperare. De aceea, se va avea n vedere echilibrul care se realizeaz la nivelul
schimbului de informaii obinut prin interogaie i ascultare. n faza exploratorie acest
echilibru are o mare influen asupra desfurrilor ulterioare. O poziie de negociere
bazat numai pe interogaie va conduce la blocarea procesului de comunicare. Esena
negocierii const n nu n realizarea de judeci de valoarea asupra poziiei prii adverse
ci n construirea poziiei de consens.

4. 4. Faza schimbului de valori

Schimbul de valori se realizeaz cu ajutorul dinamicii existente ntre ofert i
concesie, prin intermediul obieciei.
Dac oferta reprezint n special propria poziie (de ex. ncepe activitatea cu o
jumtate de or mai devreme), concesia este o ofert prin care negociatorul se deplaseaz
de pe propria poziie, spre cea a partenerului, n schimbul unor avantaje. Obiecia
reprezint modalitatea prin care se refuz o anumit ofert, fie pentru a solicita o concesie,
fie pentru a introduce o contraofert.
Dintre cele trei elemente principale ale procesului negocierii neles ca proces de
schimb, oferta are un coninut informaional substanial deoarece scoate n eviden att
nevoile unui negociator, precum i punctele n care cealalt parte poate opera concesii sau
formula obiecii.
Ne vom opri n continuare asupra unora dintre cele mai cunoscute tipuri de oferte.

4. 4. 1. Oferta condiional
Are n structura ei doi termeni aflai ntr-o relaie de determinare de tipul: dac X,
atunci Y.
Se recomand ca negociatorul s formuleze foarte clar relaia ntre cei doi termeni:
Dac primim 1000000 lei ca prim pn n data de 15 octombrie - atunci putem lua n
consideraie propunerea de a ncepe programul mai devreme. Dac primul termen al

41
propunerii condiionale este bine structurat, cel de al doilea termen al ofertei va fi
ntotdeauna mai slab structurat nu se precizeaz o anumit dat. Astfel, fr a se fi cedat
ceva n mod efectiv, este exploatat o direcie de stabilire a poziiei de consens.
Prin divizarea ofertei condiionale n cei doi termeni rezult:
Cererea unilateral, care se rezum la o solicitare unilateral adresat prii adverse
(de ex.: S renunai la disponibilizri) i oferta unilateral (de ex.: Vom veni mai
devreme la program).

4. 4. 2. Oferta alternativ
Este o ofert disjunctiv de tipul sau/sau (exemplu: Pentru a ne gndi la creterea
productivitii sau primim tichete de mas sau un salariu mrit cu 20%).
Primul pas pe care trebuie s-l fac negociatorul n momentul n care primete o
ofert este de a-i preciza coninutul. n acest sens, ntrebrile pe care le va lansa vor
ncerca rezumarea ofertei (de ex.: Dup cum am neles, situaia se prezint n felul
urmtor ...). Numai dup acest demers, care va permite att nelegerea ct i analiza
propunerii, partenerului de negociere ca avea o reacie. n caz contrar, respectiv n situaia
n care o propunere este respins fr a se solicita nici o clarificare, partenerii vor
considera c mesajul lor nu a fost realmente ascultat iar procesul de comunicare va putea
intra n impas.

4. 4. 3. Concesia
Concesiile se prezint, de regul, sub form unor oferte ferme n schimbul crora se
ateapt recompense. Consesia reprezint o renunare unilateral la o anumit poziie i se
construiete pe principiul apelului la reciprocitate partenerul este determinat s fac la
rndul su o anumit concesie (de ex.: Dac acceptai propunerile noastre, ne angajm ca
n cursul zilei de azi s ncetm protestul i s ne ntoarcem la locurile noastre de
munc).
Concesia trebuie privit ca un produs de schimb, ca o marf. Orice marf are o
valoare i un cost care trebuie achitat. n acest sens, a face o concesie nu nseamn a te
instala pe o poziie submisiv ci, din contr, a nelege caracteristicile procesului de
comunicare. A comunica nseaan a fi flexibil i, de aceea, este de preferat s se realizeze

42
o concesie (secundar) ntr-un moment n care partenerul nu dorete s fac la rndul su
nici una.
n sprijinul comunicrii i al negocierii cooperante este indicat s nu se profite de o
greeal a prii adverse. Celui care greete i se va da timp s i ordoneze ideile, pentru a
nu i pierde credibilitatea n faa coechipierilor. Astfel, modalitatea n care se speculeaz
greeal va consta n atitudinea de nelegere pe care o va resimi cel n cauz, atitudine
care va fi considerat de partea advers drept un semn al competenei de comunicare pe
care o are partenerul.
Tonul calm i constant al discuiei, mimica binevoitoare i gestica deschis trebuie s
menin comunicarea pe un canal raional, evitnd exploziile afective inerente situaiei
conflictuale. Meninerea controlului negocierii este o sarcin dificil cu att mai mult cu
ct mizele i obiectivele acestui demers pot influena viaa unui mare numr de oameni.
Senzaia lipsei de control i a eecului va fi cu siguran prezent pe un segment al
negocierii i aceast senzaie va fi facilitat de argumente ale prii adverse care vor fi
considerate drept atac la persoan. Pstrarea controlului personal i al negocierii se
construiete pe capacitatea negociatorului de a nelege argumentele prii adverse n
contextul impersonal al dialogului dintre dou organzaii. Astfel, revendicrile vor putea fi
reafirmate, n aceeai manier ferm i concis, fr s fie influenate de afirmaii
explozive, care sunt semnele unor negociatori nceptori. n acest sens, va fi evitat
critica adversarului i nu se va intra n jocul declaraiilor explozive. n cazul n care
discuia a intrat pe direcia neproductiv a (pseudo)argumentaiei afective, se poate
solicita o pauz motivat prin necesitatea unor consultri.

4. 4. 4. Obiecia
n situaia n care nu se accept o ofert i nu se fac concesii, principalul instrument
de dialog va fi obiecia. Dac obiecia va avea un caracter formal i va fi folosit n scop
tactic, va putea fi uor demontat. O obiecie real solicita ns o argumentare solid i se
va combate prin metode ca:
Reformularea ofertei n termeni accesibili i expunerea sa analitic, ncepnd cu
aspectele cele mai inteligibile, pn la cele mai dificile;
Folosirea obieciei ca moment de lansare al altei oferte;

43
Evitarea momentan a problemei i rediscutarea acesteia ntr-un moment
favorabil;
Oferirea

unor recompense

minore prin care s se ncerce

stingerea

nemulumirilor:

4. 5. Elemente de comunicare eficient

Pentru c negocierea este un proces de comunicare, ne vom referi n continuare la
cteva modaliti de construcie a ntrebrilor i de receptare activ a partenerului.

4. 5. 1. Formularea mesajului interogativ

Principiul de construcie al rspunsurilor este cel al dezvluirii minimului necesar de
informaie. Informaia trebuie transmis, nu risipit pentru a putea fi utilizat la momentul
oportun.
Pentru a nelege mai bine rolul i scopul interogaiei n cadrul negocierii vom trece
n revist cteva tipuri de ntrebri.

ntrebri ancor
Prima faz a negocierii este important pentru instituirea relaiei ntre parteneri. n
acest sens, avem la dispoziie ca metode de facilitare a comunicrii ntrebri cu rolul de:

ancorare n realitatea de via a partenerului (de ex.: Cum a fost

traficul ?);

gratificare iniial a partenerului (de ex.: Cum ai reuit s rezolvai

problema att de repede ?);

meninere a interesului partenerului (exemplu: De ce susinem acest

punct de vedere? Pentru c ....).

ntrebri de intenie
Aproximarea inteniei partenerului de negociere este vital n modalitate de adaptare
la direcia n care evolueaz discuiile. Partenerul va evita s i formuleze inteniile cu
claritate, ocolind discuiile de aceast natur. De aceea, se vor formula ntrebri legate de
subiectele evitate (de ex.:A putea s primesc un rspuns la o ntrebare legat de ...?).

44
ntrebri de temporizare
Sunt utile n situaiile n care trebuie s ctigm timp pentru a pregti un rspuns
corespunztor: Vrei s ne dai mai multe amnunte legate de acest subiect? sau Am
putea s discutm mai trziu acest aspect.

ntrebri sugestive
Acest tip de ntrebri se distribuie n dou categori:
A. ntrebri complexe, n care este introdus un mesaj pe care partenerii trebuie s
l aib n vedere (de ex.: V gndii ce ar nsemna pentru noi o majorare de salariu
nainte de nceperea anului colar, n condiiile n care copii notri au nevoie de
rechizite? sau ntrebri cu substrat agresiv, determinat de anumite contexte: Nu
credei c prin funcia pe care o avei nu deinei toate informaiile care ne-ar fi
necesare?. Acest tip de ntrebri trebuie evitat ntruct nu faciliteaz comunicarea. Un
exemplu negativ n acest sens este urmtorul: Vorbii serios, aceasta numii
dumneavoastr ofert? M ascultai sau ce facei? M considerai prost?).
B. ntrebri prin care partenerul este ncurajat s acioneze (de ex.: Nu credei c
acum putem face o pauz?);

ntrebri de evitare
O regul fundamental n orice proces de comunicare se refer la funcia distructiv a
negaiei. Negaia aduce dup sine un proces de aprare i de detaare de interlocutor.
Negaia conduce la blocarea comunicrii reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi
ntrebri care evit negaia (de ex.: Dac am fi de acord, ce ai putea s ne oferii n
schimb?). Un rspuns negativ se poate evita i prin solicitarea dezvoltrii punctului de
vedere pe care-l refuzm, dezvoltare care poate produce o alt soluie a problemei sau
poate indica lipsa de consisten a raionamentului partenerului.

ntrebri de intimidare
Sunt ntrebri care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai prin faptul c
se solicit un rspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste ntrebri au fost numite i

45
ucigtoare: Aceasta este ultima dumneavoastr ofert?, Nu mai avei nimic de
adugat?, S nelegem c nu mai avei nimic de spus? . Sintagma de ntrebri
ucigtoare se refer la faptul c un rspuns afirmativ la acest tip de ntrebare ar putea
ncheia negocierile prea devreme, n timp ce un rspuns negativ ar indica disponibilitatea
partenerului pentru noi concesii. Aceste ntrebri trebuie contracarate prin rspunsuri care
lanseaz la rndul lor interogaii (de ex.: Propunerea mea se bazeaz pe condiiile
existente, aa cum le nelegem n acest moment, dar suntem oricnd deschii s ascultm
sugestii constructive care pot face propunerea noastr mai acceptabil).

ntrebri de rezumare
Rezumarea poziiei partenerului este important i necesar naintea avansarii
propriei oferte. Aceste ntrebri au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput
mesajul i pot ajuta la depirea unor momente de impas ale dicuiei (de ex.: S untei de
prere c cererea dumneavostr de cretere a productivitii muncii prin majorarea cu
30 de minute a timpului de lucru este acceptabil ?).

ntrebri incomode
Partenerul este pus n dificultate prin argumente de orientare agresiv, care puncteaz
deficiene ale partenerului (de ex. Acesta este oare modul n care dumneavoastr v
purtai cu angajaii ? Oare acesta este atitudinea dumneavoastr fa de cei care
muncesc pentru dezvoltarea firmei ?). Se recomand evitarea ntrebrilor incomode
deoarece aduc atingere interlocutorului. Sunt ns cazuri n care pot fi folosite punctual.

ntrebri directe
Este o forma dur de interogaie care prin care se expun fr menajamente anumite
realiti (de ex. Desigur tiai c inflaia a ajuns la ....?, Oare v-ai dat seama de fora
organizaiei noastre ?).

ntrebri agresive
Sunt ntrebrile care urmresc ponderarea adversarului n situaia n care dorete s
preia conducerea discuiilor ( de ex. Care este legtura acestui aspect cu discuia

46
noastr ?, Pn acum ne-am neles foarte bine, oare acum ce se ntmpl ?, Spuneimi sincer, suntei sau nu interesat de realizarea acestui acord ?).

4. 5. 2. Receptarea mesajului
4. 5. 2. 1. Mesajul verbal
Modalitatea eficient de receptare a mesajului partenerului de negociere este cea
activ. Ascultarea i receptarea activ este procesul prin care interlocutorul marcheaz
printr-o atitudine specific nelegerea mesajului. Ascultarea activ se definete prin
diferenierea sa de cea pasiv: n ascultarea pavis, n timpul emisiei mesajului, receptorul
proceseaz propria informaie i i pregtete propriul discurs n loc s descifreze
mesajului. Ascultarea activ implic dezvoltarea discernmntului ntre informaiile de
interes i cele secundare. Un efect de ncurajare l are repetarea ultimului cuvnt din
propoziia interlocutorului (exemplu: Interlocutorul: Discutm ulterior i despre acea
majorare;

Asculttorul:

Despre

majorare?).

Se

poate

folosi

parafrazarea

interlocutorului (exemplu: Acesta face o afirmaie iar asculttorul spune Iat ce neleg
eu c susinei dumneavoastr ...).
Este important nu numai receptarea informaiei cognitive, ci i a sentimentelor i
tririlor partenerului care sunt transmise nonverbale (gesturi, privire, mimic etc.). De
aceea, se va avea n vedere mesajul nonverbal pe care-l transmitem, deoarece acesta poate
facilita sau mpiedica dialogul. ncurajarea partenerului se poate face printr-o mimic
adaptat la mesaj (o nclinare a capului, un surs uor etc.). Prin exprimarea reaciilor
emoionale ateptate de interlocutor (surpriz, veselie) se construiete o punte eficient de
comunicare.

4. 5. 2. 2. Mesajul nonverbal
Mesajul nonverbal constituie o modalitate util de a obine informaii legate de
atitudinea partenerului. n comunicarea cotidian, majoritatea indivizilor pstreaz
contactul vizual cu interlocutorii. Acest semnal, corelat ntotdeauna cu alte semne
nonverbale,

ne

furnizeaz

informaii

utile

legtur

cu

acordul/dezacordul,

fustrarea/gratificarea, nervozitatea/calmul partenerului.

Atitudini i comportamente dezvluite prin intermediul limbajului nonverbal:

47
ncredere: inut dreapt, gesturi relaxate, minile inute la spate sau la reverele
hainei.
Ascultare activ: ochi larg deschii i vioi, contact vizual, uoar aplecarea nainte,
minile deschise.
Plictiseal: privirea la ceas, n sus, n gol sau alte direcii, aplecarea spre spate,
micarea degetelor, micarea ritmic a piciorului.
Apsare: ochi deschii i vioi, brae ncruciate la piept sau picioare ncruciate,
corpul ncordat, arttorul cu degetul acuzator, pumnii nchii, lovituri cu mna n mas.
Frustare: mini ncordate, pumni nchii, trecerea minii prin pr, amestecarea
cafelei, privirea spre ieire, respiraie scurt.
Decepie: contact vizual minim, schimbarea rapid a vocii, acoperirea gurii cu mna.
Cooperare: brae deschise, ederea pe marginea scaunului, gestul de a trece mna
peste fa, descheierea hainei.
Semnele vor fi ntotdeauna considerate n mod corelat, pentru a avea sigurana unei
aprecieri corecte.
Un negociator experimentat poate folosi limbajul nonverbal pentru a-i induce n
eroare partenerul. Dra trebuie s inem cont de faptul c nu este uor s zmbeti cnd n
realitate ai o atitudine ostil.

4. 5. 3. Coninutul mesajului
Argumentele, n jurul crora se structureaz coninutul mesajului, sunt dovezi aduse
n favoarea unui punct de vedere care este conturat pe parcursul procesului de negociere.
Argumentele se construiesc prin:
1. referin la sentimente (de ex.: Noi ne tim de atta timp, crede-m, nu
pot s fac nici o concesie!).
2. apel la logic (exemplu: se demonstreaz faptul c o anumit sum nu
ajunge pentru coul zilnic al unei familii, lund n calcul toate elementele i
costurile lor).
Corespunztor celor dou tipuri de construcii vom avea dou tipuri de argumentaie
specific i unul cu elemente combinate:

48
4. 5. 3. 1. (pseudo)Argumentaia de tip afectiv
Este un discurs care se construiete pe folosirea frecvent a erorii numite apel la
emoii. Valoarea (fals) de argument a emoiei se refer la faptul c rscolete i tulbur
energii care aduc atingere capacitii de concentrare i funcionrii cognitive eficiente a
partenerului. Acest tip de argumentaie este util partenerilor afectivi i instinctivi care se
vor ls mai uor atrai n capcana apelului la emoie. Pseudo-argumentaia de tip afectiv
nu se fundamenteaz pe informaie raional i pe logica discursului. Logica devine
secundar n folosul emoiei provocate de orator.
De ex.: Romni sunt un popor de oameni harnici, inteligeni i primitori.
Pentru c suntem romni adevrai, nu putem accepta acest salariu prin care s
nu ne putem hrni nici mcar copiii.
Domnilor, dumneavoastr suntei romni, lsai-ne s ne hrnim copiii !
Revendicarea noastr este i ultima noastr ofert, pentru c este hrana copiilor
notrii !

4. 5. 3. 2 Argumentaia logic
Este discursul care se centreaz pe raionalitate i cauzalitate. De aceea, se adreseaz
exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. n condiiile claritii i ale simplitii,
discursul logic poate convinge cu uurin. Desigur, argumentaia logic trebuie s in
seama de capacitatea interlocutorului de a nelege un astfel de mesaj. Una din structurile
cele mai uzuale de argument logic este silogismul (este alctuit din dou premise, cea
major (1), care conine predicatul logic, cea minor (2), care conine subiectul logic i
concluzia (3), care deriv din premise i este alctuit din subiect i predicat logic.
De ex.: 1. Piaa tehnici de calcul este n cretere
2. ntreprinderea noastr furnizeaz componente necesare tehnici de calcul
3. ntreprinderea noastr este n plin dezvoltare

4. 5. 3. 3. Argumentaia eficient
Este un tip de discurs care mbin att (pseudo)argumente afective ct i argumente
cu o structur logic. Este un compromis flexibil i adaptat oricrui tip de situaie, n care

49
se face apel att la raiunea ct i la emoia interlocutorului. mbinarea coerent a raiunii
cu emoia reprezint o modalitate eficitent de persuasiune.
De ex.: Industria petrochimiei este o industrie a oamenilor bogai
ntreprinderea noastr este un actor important al acestui tip de industrie
ntreprinderea noastr este o ntreprindere bogat
i noi i dumneavoastr lucrm n aceast ntreprindere
Prin urmare i dumneavoastr i noi trebuie s fim oameni bogai.

Pentru c nsui argumentul logic poate ntinde o muline de capcane vom parcurge
n continuare cele mai frecvente erori de argumentaie, pentru a putea evita argumente de
tipul celuia de mai jos:

O recomandare etic spune c trebuie s faci bine atunci cnd cineva i face ru
Dumneavoastr nu ne-ai fcut ru i ai respectat contractul colectiv de munc
De aceea, noi putem s v facem ru, delannd conflictul de munc.

4. 5. 3. 4. Erori frecvente de argumentaie

Premise inconsistente
Se construiete un raionament pornind de la premise false. De ex. patronatul afirm
c din cauza condiiilor dificile existente pe piaa industriei respecive i a dificultii de a
realiza noi contracte nu se poate accepta o cretere salarial cu 20%. n acest caz, dac
premisele ar fi adevrate, concluzia ar fi justificat, ns realitatea arat c industria
respectiv se afl ntr-o perioad de expasiune, n care se pot realiza fr dificultate noi
contracte.

Argument circular
Concluzia prezentat de partener const n reformularea unei premise a discuiei. De
ex. patronatul i justific respingerea revendicrii de cretere a salariului n felul urmtor:
Salariul trebuie s fie stabil pentru ca ntreprinderea s fie stabil financiar. n
concluzie nu putem accepta o cretere salarial. n acest caz concluzia afirm acelai
lucru cu premisa argumentului.

50
Atac abuziv la persoan
Se consider c ceea ce susine o anumit persoan este fals pentru c acea persoan
nu s-a dovedit a fi moral. De ex. Nu vom lua n consideraie argumentele
dumneavoastr pentru c nu suntei o persoan corect i ai folosit n folos personal
bunurile organizaiei.

Atac circumstanial la persoan

Se respinge argumentul unei persoane din cauza unei mprejurri n care se afl acea
persoan: Nu putem accepta oferta dumneavoastr pentru c nu reprezint intersele
organizaiei ci interesul personal de a rmne lider.

Apel la emoii
Se realizeaz n scopul blocri unui argument. De ex. Cererile pe care le facei vor
conduce la distrugereamsistemului de producie i la accidentarea grav a multor
salariai. Nu cred c dorii moartea colegilor dumneavoastr. Se apeleaz la fric i alte
emoii negative pentru a respinge o revendicare.

Apel la orgoliu
Cineva este ndemnat s fie de acord cu o cerere n schimbul unei gratificaii. De ex.
Sunt sigur c vei accepta propunerea noastr deoarece numai o persoan inteligent
i-ar da seama de avantajele ofertei noastre. Persoana va fi considerat inteligent
numai n situaia n care va accepta oferta.

Apel la popor
Se solicit acceptare unei oferte prin invocarea apartenenei la acelai grup,
apartenen considerat mgulitoare. De ex. Sunt sigur c vei accepta oferta mea pentru
c n ciuda poziiei pe care o ocup actualmente n patronat sunt un muncitor harnic i
cinstit ca i dumneavoastr.

51
Apel la autoritate
Opinia proprie este justificat prin apelul la o autoritate recunoscut n domeniu. De
ex. Oferta noastr este foarte avantajoas deoarece respect principii fundamentale de
economie aa cum sunt enunate de dl. Mugur Isrescu, guvernatorul Bncii Naionale.

Apel la tradiie
Opiniile actuale sunt justificate printr-o situaie existent n trecut. De ex. n relaia
noastr cu organizaia, niciodat nu am zbovit att de mult asupra unei probleme, de
aceea, este normal ca n acest moment s acceptai oferta noastr.

Pant alunecoas
Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte neplcute sau chiar dezastruoase.
De ex. Dac vei continua s solicitai o cretere salarial de 20% nu vom mai putea s
ne pltim furnizorii, ceea ce va nsemna lipsa de materie prim i intrarea n somaj
tehnic.

Atenie abtut
Se schimb tema discuiei dup care se afirm c a fost deja stabilit o concluzie
discuiei iniiale. De ex. discuia se poart n jurul negocierii salariului Dorii ca aceast
ntreprindere s v ofere salarii mai mari. Dar ntreprinderea noastr este membru al
micrii internaionale pe ramur, a contribuit i contribuie n continuare n mod
fundamental la bunul mers al comunitii noastre, organiznd n fiecare an spectacole i
manifestri culturale. De aceea putem trece la urmtorul punct de pe ordinea de zi.

Adversar fictiv
Este preluat argumentul partenerului de negociere i este transformat pn cnd
devine fictiv i nu mai corespunde afirmaiei iniiale. De ex. Spunei c dorii condiii
mai bune de munc i respectiv montarea unor duuri n secie. Acest lucru nseamn c
dorii s transformai locul de munc n loc de odihn i ignorai interesele majore ale
ntreprinderii noastre. Nu vom fi niciodat de acord ca ntreprinderea noastr s devin
un loc de odihn.

52
Generalizare pripit
Se consider c dac membrii unui grup au o anumit proprietate, acesta va fi
caracteristic ntregului grup. De ex. n funcia mea de director, am cunoscut muncitori
din uzina noastr i mi-am dat seama c nu sunt competeni i nu realizeaz produse de
calitate. Cum putei solicita o retribuie mai mare n condiiile n care muncitorii din
uzina noastr dau dovad de incompeten ?

Cauz fals
Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat n mod greit drept
cauza altui fenomen. De ex. ntreprinderea noastr merge prost din cauza organizaiei
i a cererilor nejustificate pe care le avei. Cum dorii s fim de acord cu acordarea de
prime cnd dumeavoastr falimentai ntreprinderea noastr ?.

Apel la ignoran
Propoziiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc luate cu titlu de
ipoteze: aceastea nu pot fi nici susinute i nici infirmate. De ex. Nimeni nu a dovedit
pn acum faptul c acordarea unei prime de Crciun va determina creterea calitii
produselor. De aceea, nu este adevrat c dac v vom acorda aceast prim vom avea
produse mai bune.

Compoziie i diviziune
Aceast eroare presupune ca n argument s apar alturi de un ntreg i o parte a sa.
De ex. Cunoatei faptul c starea financiar a noastr i a fiecrui angajat din
ntreprindere este dificil. De aceea i starea financiar a ntreprinderii noastre este
dificil i nu putem accepta o cretere salarial.

Alternativ fals
Se consider c exist numai dou alternative ireductibile ale unei situaii. De ex.
Dac nu acceptai oferta noastr, ntreprinderea va ajunge n situaie de faliment. Nu
exist nici o alt soluie.

53
4. 5. 3. 5. Prescripii ale unei argumentaii eficiente
Focalizarea pe nevoile partenerului
Argumentaia trebuie s nceap cu enunarea celei mai importante nevoi a
partenerului de negociere. Partenerul nu va urmri niciodat s i expun nevoile reale,
pentru a nu i dezvlui punctele slabe. Una din sarcinile importante ale echipei de
negociere const n identificarea i formularea coerent a nevoilor vitale ale partenerului.
Aceste nevoi vor constitui, pe ntregul parcurs al discuiilor, motivaia de negociere a
partenerului. De aceea, pentru ca un argument s fie convingtor, va trebui construit pe
nevoia partenerului.
De ex. patronatul are nevoie s i pstreze angajaii cu o nalt calificare. Pe aceast
nevoie se va construi argumentul sindicatului: Numai o conducere eficient, ca
dumneavoastr, va pune accent pe eficiena i pe competena colectivului ntreprinderii
noastre, competen care se reflect n calitatea fiecrui produs al nostru. Cu siguran,
vei fi de acord cu o uoar cretere salarial de 20%, ca gest al recunoateri
competenei salariailor i ca semn al eficienei dumneavoastr manageriale.

Focalizarea pe avantajele partenerului

Am vzut faptul c rezultatul unei negocieri se cldete pe avantaje reciproce. n
acest sens, trebuie identificate i expuse avantajele pe care partenerul le va avea n urma
acceptrii unei oferte. Avantajele prezentate trebuie s fie reale, pentru ca argumentaia s
fie convingtoare partenerul nu poate fi nelat n aprecierea avantajelor pe care le poate
avea.
De aceea, nainte de negociere se va cuta un rspuns la ntrebri de genul:
Cum se pot mri ctigurile partenerului ?
Cum se pot reduce pierderile partenerului?
Se va aplica tactica morii hodorogite i se vor repeta toate avantajele pe care
partenerului le poate avea dac va accepta oferta.

54
Identificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului
A contra-argumenta nseamn a indica inconsistena argumentului partenerului i a-l
transforma n favoarea ta. Acest aciune nu trebui s l pun pe interlocutor ntr-o lumin
defavorabil. De aceea, contra-argumentarea se va realiza sub urmtoarea form:
Se va trece de partea partenerului, manifestnd nelegere pentru nevoile sale i
continund ascultarea argumentului inconsistent.
Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale i normale, dar se va releva punctul
slab al argumentul care susine aceste nevoi.
Se va transforma argumentul n favoarea noastr i se va repeta oferta iniial, ca
soluie la nevoile partenerului.
De ex. nevoia sindicatului este creterea salarial, n timp ce a patronatului este
creterea calitii produselor. Patronatul susine nevoia sa prin creterea timpului de
munc. Sindicatul va putea avea urmtoarea reacie: Este absolut necesar, n condiiile
concurenei actuale, mbuntirea calitii produselor noastre. Iar propunerea
dumneavoastr de a crete timpul afectat realizrii acestor produse este interesant.
Trebuie ns s v spun faptul c problema principal n acest caz nu o reprezint timpul
afectat realizrii fiecrui produs, ci condiiile de munc n care produsul este realizat.
Temperatura ridicat din unele secii ct i elementele nocive care se gsesc acolo se
repercuteaz negativ asupra fiecrui salariat. De aceea, pentru creterea calitii
produselor este necesar montarea unor instalaii de climatizare dar mai ales
recunoterea condiiilor dificile de munc printr-o cretere salarial de 20%. Numai o
mai bun motivare a angajatului, dublat printr-un microclimat de munc adecvat va
conduce la creterea calitii produselor, calitate att de necesar situaiei actuale.

Limitarea ofertelor
Dup cum am vzut, negocierea nseamn schimbul de oferte n vederea identificrii
poziiei de consens. Fiecare ofert propus poate fi respins de partener, care, la rndul
su, nainteaz o contraofert. n situaia n care exist oferte multiple, aceast situaie se
poate perpetua pe tot parcursul unei negocieri. Succedarea ndelungat a ofertelor este
contraproductiv deoarece nu indic partenerulului limitele ntre care se situeaz poziia
de negociere. Experiena de negociere indic existena unui numr optim de oferte, care se

55
ncadreaz ntre oferta multipl sau alegerea unic: este vorba despre trei oferte.
Partenerul va fi lsat s aleag ntre acestea. Dac situaia o va cere, se va introduce o alt
oferta, dar se va retrage una dintre cele iniiale.
Adaptarea tipul de argumentaie
Dup cum am vzut, argumentaia eficient se constituie la confluena dintre
(pseudo)argumentarea de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea eficient nseamn
mbinarea celor dou tipuri de discurs n funcie de personalitatea interlocutorului:
Dac partenerul este o persoan afectiv, cu un rspuns emoional important,
oferta se va construi pe un argument predominant afectiv;
Dac interlocutorul este o persoan raional, care ncearc s judece situaia ntr-un
mod detaat, se va aplica o argumentaie preponderent logic.
Avansarea argumentelor tari
Prima impresie, constituit n faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra
derulrii ulterioare a procesului de negociere. n acest sens, argumentele pe care le avem
la dispoziie vor trebuie ierarhizate n fucie de nevoile i de personalitatea partenerului.
Prezentarea argumentelor care sprijin oferta noastr se va face n ordinea rangului pe
care acestea l-au primit.

Argumente n sprijinul creterii salariale

Inventarul argumentelor
Ordinea prezentrii argumentelor
Motivarea angajailor
Relaie pe termen lung cu beneficiarii
Pstrarea angajailor
Condiii de dezvoltare instituional
Stabilitatea calitii produselor
Pstrarea credibilitii n faa beneficiarilor
Continuitatea procesului de producie
Stabilitatea calitii produselor
Relaie pe termen lung cu beneficiarii
Continuitatea procesului de producie
Pstrarea credibilitii n faa
Pstrarea angajailor
beneficiarilor
Condiii de dezvoltare instituional
Motivarea angajailor

Alternativa optim la negociere

56
Procesul de negociere are drept moment final ncheiarea unui acord care exprim
poziia de consens i nevoile reciproce ale partenerilor. Exist i situaii n care poziia de
consens ntrzie s apar i negocierea evolueaz spre o poziie de ruptur.
nainte de a ncepe o negociere se recomand inventarierea alternativelor existente n
situaia n care conflictul nu poate fi rezolvat. Se va alege cea mai bun dintre alternative,
care va fi i alternativa optim.
n situaia n care negocierea pune n eviden una dintre cele dou poziii de ruptur
i nu se poate depi acest impas, se va compara ultima ofert a partenerului cu alternativa
optim la negociere. n situaia n care avantajele poteniale oferite de alternativa optim
sunt inferioare ultimei oferte a partenerului, se va putea reconsidera aceast ofert i se va
cobor propria poziie de ruptur.
n aceste condiii, puterea poziiei de negociere este determinat i de alternativa
optim la negociere. Cu ct alternativa pe care o avem este mai consistent cu att vom
avea fundamentul unei poziii de negociere mai ferme. Reversul acestei situaii l
constituie riscul i ncrctura afectiv corespunztoare mizei disputate.

57

5. DERULAREA NEGOCIERII: TACTICI DE NEGOCIERE I REACII SPONTANE

5. 1. Tactici de negociere
Adevratul
lider
al
negocierii evit poziia de
for i abordeaz dialogul
ntr-o
manier
independent,
dup
principiul
schimbului
veritabil de propuneri.

n situaia de conflict din momentul confruntrii

directe,

specifice

negocierii,

aciunea

tactic

se

substituie strategiei.
Tactica reprezint felul n care este aplicat o
strategie de negociere i definete modalitatea concret

de abordare a acesteia n aciunea imediat.

Alegerea tipului de aciune tactic se face n funcie de situaiile survenite n
negociere, dar niciodat n contradicie cu strategia aleas. Arsenalul tactic se compune
din anumite scheme, trucuri sau jocuri de negociere care folosesc att argumentaia
raional ct i fora emoiilor. n acest sens, tactica folosit n negociere are n vedere
scopuri ca:

distragerea ateniei n vederea meninerii controlului discuiilor;

ocultarea obiectivului principal al negocieri;

finalizarea negocierii nainte ca partenerul s-i ating obiectivele.

5. 1. 1. Tactici subordonate unei strategii cooperante

Crearea condiiilor adecvate unei negocieri cooperante presupune orientarea
comportamentelor spre instituirea unui climat cordial, n care prile s se susin n
realizarea poziiei de consens. Acest atitudine se adopt nc din faza de pregtire a
negocierilor, faz care se va fundamenta pe principiul echilibrului preferinelor
participanilor. Preferinele partenerilor de negociere se vor avea n vedere n egal
msur n amenajarea spaiului.
n acest sens, protocolul minim impune prezena pe fiecare mas a buturilor
rcoritoare (apa plat i mineral). O strategie cooperant va avea n vedere urmtoarele
aspecte tactice:

Stabilirea de comun acord a ordinii de zi

58
Este esenial ca cele dou pri s porneasc discuiile ntr-o atmosfer de consens.
De aceea, procedura i subiectelor abordate pot constitui un bun punct de plecare n acest
demers.
Deschiderea spre confidene
Este o tactic fundamentat pe principiul simetriei: destinuie anumite aspecte i vei
afla, la rndul tu, alte informaii, prin care vei putea construi mult mai uor o poziia de
consens.
Reciprocitatea
Se refer la echilibrul care trebuie s se realizeze ntre cerere i ofert. n situaia n
care partenerul de negociere va avansa o ofert avantajoas se va rspunde cu o
contraofert la fel de interesant.

Oferta independent
Este tactica n care echipa formuleaz o propunere iar partenerul solicit clarificri,
dup care i formuleaz contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util ntruct
opune dou poziii constructive, care i pot gsi punctele de convergen.
Tolerana
Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu rspunde negativ unor provocri
care apar sub form de pretenii exagerate, de argumentaii nerealiste etc. Prin tolerarea
ncrcturii afective inerente acestei situaii se poate construi o reacie adecvat care s
readuc partenerul n zona de dialog i cooperare (de ex. V propun s abordm
problema i dintr-o alt perspectiv sau Exist, desigur, diferene ntre opiniile noastre,
dar aceasta nu ne poate mpiedica s ajungem la un rezultat bun pentru ambele pri sau
Avei dreptate dac judecm lucrurile conform acestor informaii, dar noi deinem
cteva informaii care dumneavoastr v-au lipsit ).

Comunicarea constructiv

59
Presupune nelegerea i respectul interlocutorului, dovedit prin receptarea adecvat
a punctelor de vedere i a emoiilor sale. Se folosete tehnica ascultrii active ct i
interogaia de tip ancor sau de tip rezumativ.

Creativitatea
Reprezint efectul instituirii unui climat propice dialogului i cooperrii, care
permite generarea de noi soluii benefice ambelor pri (de ex. angajatorul ofer 5 zile
libere pentru srbtorirea Crciunului i a Anului Nou. Reprezentanii organizaiei
propun ca trei din aceste zile s fie recuperate n debutul noului an, moment n care
patronul consider c este nimerit s ofere angajailor o mic prim pentru cadouri).

Respectarea promisiunilor
Este un element fundamental n orice relaie de negociere. De aceea, orice
promisiune trebuie s fie fcut cu responsabilitate, pentru a putea fi credibil dar mai cu
seam pentru a putea fi ndeplinit.

Evitarea problemei
Este o formul de compromis prin care partenerii identific un element din ordinea
de zi care nu i poate gsi o rezolvare convenabil n condiiile date. De aceea, pentru a
nu influena negativ negocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate),
problema este lsat n suspensie, pentru o rund ulterioar de negociere.

Activiti comune
Este o tactic ce poate fi utilizat cu succes n condiiile n care prilene se afl pe
poziii de colaborare. Natura activitii desfurate n comun este secundar: esenial este
relaia informal creat ntre partenerii de negociere cu ocazia acestor activiti (de ex.
vizionarea de spectacole, excursii etc.)

ntreruperea negocierii n beneficiul ambelor pri

60
n timpul negocierii exist o mulime de factori care-i pot determina pe participani
s resimt nevoia unei pauze. Dincolo de nevoia de odihn inerent situaiilor conflictuale
existente n negociere, p pauz poate permite echipei de negociatori analiza noilor situaii
aprute. n negocierile de tip cooperant este recomandabil s se foloseasc aceast tactic
sub forma urmtoarei secvene:
1. se solicit cu fermitate o pauz (cred c este n folosul tuturor s lum o
scurt pauz);
2. se specific i se accentueaz durata ntreruperii;
3. se face rezumatul discuiilor i sunt stabilite problemele care trebuie
dezbtute n continuare;
4. se refuz discutarea unor soluii de ultim moment;
5. discuiile se reiau printr-un subiect tampon, fr interes n negociere, n
scopul reacomodrii. Se recomand evitarea pauzelor mai mari de cteva ore (sau, n
funcie de context, de cteva zile), pentru ca prile s nu i creeze ateptri
nefondate, care ar introduce n negociere tensiuni suplimentare.

Stabilirea de termene ferme

Negociatorii trebui s cad de acord asupra unui termen limit pentru finalizarea
tratativelor. ncadrarea ferm n timp a discuiilor are un efect favorabil asupra procesului
de negociere deoarece faciliteaz comunicarea, fiecare parte mobilizndu-se i
repartizndu-i eforturile.

Crile pe mas
Este tactiva prin care negociatorul dezvluie toate informaiile de care dispune.
Aceasta constituie o prob de sinceritate i este util atunci cnd are caracter de
reciprocitate, facilitnd stabilirea unei relaii de ncredere i cooperare.

Tactica ipotezei

61
Este o tactic util la nceputul negocierilor, cnd efortul echipelor se centreaz pe
examinarea poziiilor celuilalt i pe formularea de propuneri (de ex.: Dar dac noi
renunm la clauza prin care v obligai s decontai cheltuielile de transport ...).

Lucrul pe minigrupuri
n situaia n care problemele survenite n negociere sunt deosebit de complexe i nu
pot fi soluionate n timp util la nivelul ntregii echipe, se vor constitui minigrupuri de
negociere, alctuite din unul sau doi reprezentani al fiecrei pri.

5. 1. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale

Ameninarea
Este o form extrem de comunicare prin care se instituie o relaie condiional ntre
o revendicare i o aciune cu efecte puternic negative asupra partenerului. Greva constituie
o ameninare frecvent care, n anumite situaii, poate scoate din impas procesul de
negociere. O alt form frecvent de ameninare este retragerea de la negocieri (exemplu:
Dac nu vei fi mai flexibil, vom fi obligai s ne adresm justiiei).
Este important ca cel care formuleaz o ameninare s fie perceput ca avnd puterea
i disponibilitatea de a o pune n practic. Ameninarea devine restrictiv i pentru cel care
a lansat-o, ntruct acesta va trebui cu necesitate s o pun n practic. n caz contrar,
poziia acestuia va avea de suferit. Pe de alt parte, o ameninare formulat mai puin ferm
va avea efecte reduse, chiar dac va oferi protagonistului o mai mare libertate de aciune,
n sensul de a putea decide sau nu punerea ei n practic. De aceea, o ameninare
exprimat ntr-un cadru restrns va fi mai eficace dect una exprimat n public, care l va
angaja pe protagonist.

Comunicare distructiv
Atitudinea normal a fiecrui negociatorul este de a-i masca punctele slabe. n
condiiile n care aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactic
paradoxal: va scoate n eviden i va face parad de propria slbiciune. Ca urmare a
acestei situaii, un partener puternic va deveni mai generos n timp ce unul nesigur va

62
cuta, la rndul su, s speculeze situaia. n acest fel, tactica este util n ambele situaii:
n prima se obin concesii iar n a doua informaii despre poziia partenerului.
Concurena fals
Const n a arat faptul c anumite revendicri pot fi soluionate pe alte ci i, n
consecin, nu suntem dispui la concesii (de ex. Nu vom mai discuta cu patronatul ci
direct cu guvernul).
Liderul
Este pactica prin care unul dintre negociatori i prezint oferta, iar partenerul (care
se afl pe poziia de lider) formuleaz ntrebri de clarificare urmate de obiecii care au
drept scop respingerea ofertei iniiale. Este vorba despre contracararea i demontarea
ofertei, fr ca liderul s aib propria ofert. Abordarea de tip lider este o capcan care
trebuie evitat prin faptul c schimbul de informaii este unilateral. Partenerul va cunoate
nevoile i poziia echipei liderului indirect, prin argumentele care i anuleaz oferta.
Stresare i tracasare
Reprezint modalitatea prin care este slbit rezistena fizic i psihic a
adversarului. Aceast tactic este util n cazul n care se negociaz cu un partener dificil,
neprincipial i dezagreabil, dispus s se angajeze n tratative dure i prelungite.
Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat n mod repetat prin halele fabricii,
pentru a se convinge personal asupra condiiilor de munc necorespunztoare. Acesta va
putea fi cazat ntr-o ncpere expus la zgomot, astfel nct s nu se poat odihni i reface
dup discuii. Se vor oferi la mas buturi tari, n exces. Partenerul va fi aezat la masa
tratativelor n poziia cea mai incomod:

la fereastr (cnd este o zi torid);

spre o surs de lumin puternic i iritant;

cu spatele la calea de acces n ncpere;

pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;

n apropierea unei surse de cldur sau ntr-un curent de aer umed i rece;

63
Toi aceti factori se regizeaz i se pun n practic sub acoperirea celei mai
desvrite nevinovii i amabiliti, cernd permanent scuze i afirmnd poziia comun
de victim, mpreun cu partenerul.
Alternarea negociatorilor
Este o tactic de tracasare prin care ntregul proces de negociere se reia, ntruct la
un moment dat se schimb membrii echipei. Aceast situaie va necesita repetarea
argumentaie i, n cele din urm, partenerul va fi constrns s doreasc finalizarea mai
rapid a negocierii iar timpul nu se va scurge n avantajul su.
Totul sau nimic
Reprezint o tactic agresiv, de exercitare a presiunii asupra poziiilor adversarului,
prin care se restrnge posibilitatea sa de aciune. Partenerul este constrns la alegere ntre
dou posibiliti: Fie v convine propunerea noastr, fie vom bloca procesul de
producie. Aceast tactic se contracareaz fie prin ignorarea mesajului de tip totul sau
nimic, fie prin accentuarea pierderilor pe care le va suferi partenerul n situaia de conflict.

Angajamentul unilateral irevocabil

Negociatorii se angajeaz, n fa unui ter (organizaie, opinie public etc), s
soluioneze ntr-o modalitate specific o problem care creaz tensiuni (de ex. o cretere
salarial de 25%). Aceast tactic se aplic prin votarea de ctre organizaie a poziiei de
ruptur, nainte de negociere, astfel nct negociatorul s fie obligat s nu coboare sub
aceast limit. Pentru aceast tactic este ilustrativ urmtoarea istorie: pe un drum ngust
se ntlnesc dou camioane; unul trebuie s cedeze trecerea. Dac unul dintre oferi va
arunca volanul pe fereastr, cellalt va fi obligat s cedeze.

Faptul mplinit
Se refer la o situaie similar angajamentului unilateral, cu diferena c nu mai este
vorba de un angajament, ci de o realitate deja impus (de ex. presiunea maselor de oameni
care nu fac nici un fel de concesie n privina revendicrilor, va transforma fiecare punct
aflat n discuie ntr-un fapt implinit, deoarece patronatul nu va avea alternativ).

64
Ua trntit n nas
Se refer la funcia refuzului i la consecinele sale n negociere. Dac vom
determina partenerul s refuze o ofert, acesta va accepta urmtoarea ofert (cea real), pe
care o va considera drept concesie (de ex. dac obiectivul negocierii este o cretere
salarial de 15%, vom solicita una de 45%, aflat peste posibilitile partenerului. Dup ce
acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi mult mai uor s accepte concesia de 15%,
care era de fapt obiectivul real).
Tactica fraudei
Frauda se poate realiza prin dou procedee:
1.prin omiterea dezvluirii adevrului (fraud pasiv); aceast situaie se poate
evita prin cunoaterea temeinic a poziiei de negociere a partenerilor.
2.prin falsificarea adevrului (fraud activ).
Ccaracteristicile frecvente ale poziiei de fraud:
victimei i se ofer oportuniti aparent excepionale;
victima este forat s ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin
invocarea unor situaii de tip cacealma (de ex. se arat faptul c exist firme
concurente care vor profita de acest conflict de munc pentru a pune stpnire pe
piaa de desfacere a ntreprinderii iar aceast situaie va conduce ntreprinderea
spre faliment).
ncercrile de fraud se pot contracara prin urmtoarele tipuri de comportament:

problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor discuta spre

finalul rundei de negociere;

se va invoca lipsa mputernicirii;

nu se vor lua decizii rapide n ciuda avantajului lor aparent;

nu se vor face concesii ca rspuns la o atitudine conflictual n negociere;

se va nega prin nenelegere poziia agresiv a partenerului (de ex.: sunt

sigur c dumneavoastr nu ai afirmat aceast lucru i c eu am neles
greit).

se va adopta o atitudine pasiv sau ludic atunci cnd partenerul practic o

poziie de for;

65
Frauda n negociere
Tactic

Contratactic

Se arat imposibilitatea de a negocia sub

Ameninare
ameninare i faptul c se pot face concesii
Cellalt este avertizat asupra
doar dac sunt rezonabile i adaptate
consecinelor negative ale refuzului su.
problemei.
Insult
Contestarea randamentului firmei
sau/i a competenei personale; criticarea
calitii produsului sau a serviciilor
furnizate.

Se va pstra calmul i nu se va rspunde

la nici o insult. Se va reafirma poziia de
negociere i se va pune n vedere ntreruperea
acestora n situaia n care nu este schimbat
atitudinea cu una constructiv.

Intimidare
Se va reafirma poziia iniial i se va
Crearea de tensiuni artificiale prin sublinia imposibilitatea de a negocia n situaii
context sau consecine.
de constrngere.
Dezbinare
Poziia echipei de negociere trebuie s
Exploatarea
eventualelor
fie omogen. Se va solicita o pauz pentru a
nenelegerilor din echip i apelul la
se restaura consensul echipei.
coechipierul nelegtor.
ntrebri sugestive
Nu se va rspunde la aceste ntrebri i
Formularea de ntrebri cu coninut
se vor verifica sugestiile respective.
peiorativ la adresa poziiei de negociere.
Presiune afectiv
Acuze de incorectitudine i refuzul
artificial de ncheiere a acordului;
sublinierea sacrificiilor fcute; mimarea
unei atitudini ofensate.
Testarea limitelor
Obinerea de concesii suplimentare
prin nclcri minore ale condiiilor
convenite, n scopul unui ctig
substanial pe termen lung. Se va induce
n acord o greeal care va rsturna
poziia de consens de ex. confuzia ntre
brut i net.

Tactica 60%

Se afirm dorina de a ajunge la o poziie

de consens. Se va verifica valabilitatea
acuzelor aduse.

Se va redacta o declaraie fr echivoc

privind clauze acordului final care va fi
verificat cu mare atenie.

66
Este o tactic prin care i se aduce partenerului la cunotin faptul c beneficiile unei
negocieri cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indic partenerului beneficiul
disproporionat pe care-l vizeaz i se semnaleaz att dezacordul de principiu ct i cel de
coninut.
Scump la tre i ieftin la mlai
n tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent secundar pe
termen scurt dar cu consecine importante n perspectiv, de unul care pare a fi important
pe moment. Pe acest situaie se poate construi tactica prin care se induce partenerului
confuzia ntre o revendicare aparent secundar (care este de fapt major) i una aparent
major (de fapt secundar). Partenerul va fi nclinat s accepte revendicarea aparent
secundar.
Ostaticul
Este vorba despre o informaie, un document, o sum de bani sau un bun care este n
posesia partenerului de negociere. Acest element ostatic va trebui rscumprat printr-o
concesie substanial (de ex. organizaia este n posesia unui document din care reiese
risipirea de ctre patronat a unor importante sume de bani care s-ar fi putut aloca
salariilor).
5. 1. 3. Tactici utile n orice strategie
Moara hodorogit
Este modalitatea de comunicare prin care se revine n mod insistent cu acelorai
solicitri. Se repet stereotip, n termeni afirmativi revendicarea n discuie, ca i cum
argumentele partenerului nu sunt auzite. Se continu repetarea lor pn la realizarea
obiectivului.
Relaia condiional
Se formuleaz o revendicare n relaie cu o ofert, astfel nct dac relaia dintre
revendicare i ofert se dovedete valid, ambele pri vor avea de ctigat (de ex. Dac
se va dovedi c producia va crete cu 5% n luna urmtoare, vei accepta o mrire
salarial cu 20%).

67
Evitarea negaiei
Negaia are o funcie distructiv n comunicare, ridicnd obstacole n calea
colaborarii. De aceea, negaia se va evita prin formulri afirmative de tipul da..., dar...
dac partenerul face o afirmaie care nu este adevrat n loc s replicm Nu avei
dreptate !, vom formula: Da, avei dreptate, dar ceea ce afirmai se datoreaz
urmtoarelor cauze care ne sunt strine ...
Intoxicarea statistic
Obiectivele vor fi argumentate i susinute prin date statistice sterile, dificil de
urmrit i de neles, care vor permite introducerea de concluzii nesusinute de realitatea
concret fr ca partenerul s realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivitii i
dezvoltrii n ramura respectiv, care s indice resursele de care se dispune, combinate cu
statistici ale dificultii de trai).
Pisica moart
Este situaia n care partenerul este dependent de serviciile noastre ntruct procesul
de producie nu poate fi ntrerupt. Pisica moart o parte din produs este deja realizat,
dar nu poate fi valorificat fr accesorii. Aceasta indic necesitatea continurii produciei.
Zvonul
nainte de a ncepe negocierea se vor rspndi zvonuri care vor susine poziia
noastr (evoluia pieei, reperarea de noi clieni etc.)
Detectivul Colombo
Este tactica prin care negociatorul intr n rolul unei persoane reduse i ignorante. n
acest fel, partenerul se va descoperi i va aborda negocierea superficial, ceea ce va
constitui un avantaj prin faptul c va putea fi surprins, n momentele cheie, cu argumente
decisive.
Oferta oc
n faza iniial a negocierii se pune problema adaptrii poziiei de deschidere la
contextul n care se produce negocierea. Poziia de deschidere trebuie s se afle la un nivel

68
superior celei de ruptur i peste obiectivul maximal de obinut. Oferta oc este o ofert
care pune n dificultate partenerul ntruct depete cu mult ateptrile acestuia.

Cacealmaua
Este o tactic prin care se urmrete modificarea modului n care partenerul
evalueaz situaia. Cacealmaua const n lansarea unei ameninri sau promisiuni care nu
poate fi ndeplinit. Pentru aceasta este necesar s se creeze condiiile n care aciunea
respectiv s par realizabil.
Ctigul este substanial ntruct se face trimitere la nite pierderi pe care le-ar fi avut
partenerul ntr-o situaie care nu are corespondent n realitate. Aceast tactic pune n
discuie credibilitatea i, de aceea, trebuie folosit cu mare atenie: credibilitatea constituie
un factor esenial n procesul de negociere. Negociatorul se va proteja fa de aceast
tactic prin scepticism i solicitarea repetat a dovezilor n sprijinul capacitii de punere
n practic a ameninrii.

Seducia
Este evident sensibilitatea fiecrui individ la aprecierea, recunoaterea i sublinierea
propriilor caliti. Aceast sensibilitate se construiete pe nevoia permanent de
confirmare a unei imaginii de sine favorabile.
Negociatorul va ncerca prin politee i complimente ctigarea simpatiei adversarilor
i instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui susinute cu elemente din
realitate, pentru a nu deconspira tactica. Reversul const n faptul c o atitudine
politicoas exagerat va putea fi luat drept semn al unei poziii de engociere slabe.

Biat ru / biat bun

Este o tactic frecvent care se construiete pe tensiunea relaiei cu biatul ru,
tensiune care va facilita obinerea de acorduri n dialog cu biatul bun. De aceea:

biatul ru este cel care adopt permanent o atitudine rigid i distant,

pretinznd ca revendicrile trebuie s fie imediat ndeplinite fr concesii;

biatul bun este ntotdeauna nelegtor.

69
Aceast tactic se contracareaz prin respingerea propunerilor venite de la fiecare
personaj i solicitarea de argumente care s le susin.

Pretenii n cretere
Dup fiecare schimb de concesii, se formuleaz noi pretenii (introduse prin formula
Mai este o mic problem), gradat mai dificil de soluionat. Aceast tactic va conduce
la creterea progresiv a tensiunii i la atingerea poziiei de ruptur. Creterea gradat a
tensiunii va constitui motorul dorinei de a ajunge ct mai rapid la o poziie de consens.
Aceast tactic se contracareaz prin solicitarea unei pauze, dup care se va avea n
vedere i posibilitatea retragerii de la tratative.

Pai mruni
Aceast tactica se nrudete cu cea a preteniilor n cretere i const n rezolvarea
analitic a unui set important de revendicri. Cererile mici dar succesive vor avea o mai
mare probabilitate de soluionare dect o cerere unic dar important. Prin obinerea
repetat de avantaje pariale se poate ajunge mai uor la o victorie final total, chiar dac
aceast va consuma mai mult timp i resurse

Lipsa mputernicirii
Una din condiiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea i
delegarea puterii organizaiei pe care o reprezint. Tactica lipsei de mputernicire
reprezint o metod prin care se poate obine amnarea deciziei, sub pretextul aprobrii
contractului de ctre superiori. De aici rezult recomandarea de a verifica mandatul
pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu o echip cu delegare limitat a puterii de
decizie ntruct aceasta va conduce la o poziie de inferioritate. Aceasta ntruct a se
negociaz cu mesageri trimite la acceptarea indisponibilitii la dialog a parii adverse.

Pivotul fals
Const n concentrarea eforturilor de negociere n sensul unui obiectiv secundar care
este proclamat drept esenial. n acest fel, partenerul este indus n eroare n privina

70
obiectivelor reale ale negocierii. ntr-un anumit moment se va renuna la acest obiectiv n
scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va reprezenta adevratul obiectiv al negocierii.

Utilizarea timpului
Tacticile care exploateaz elementul timp au ca scop uzarea fizic i moral precum i
destabilizarea adversarului prin:

desfurarea unor edine maraton;

ntreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;

stoparea frecvent a dialogului prin obiecii artificiale;

retragerea temporar de la tratative;

revenirea asupra problemelor deja clarificate;

amnarea discutrii anumitor probleme;

mimarea nenelegerii poziiei partenerului;

folosirea cu abilitatea a tcerii prelungite.

Utilizarea timpului n interesul negocierii poate fi mbinat cu ultimatumul. Negociatorul

poate stabili o dat limit pn la care cellalt i poate exprima poziia. Folosind i tactica
ultimatumului, se va realiza o dubl presiune asupra partenerului: cea a timpului i cea
psihologic.
Aceast tactic este contracarat prin refuzul oricrei constrngeri de timp. Limitarea
discuiilor la o anumit durat va trebui ferm refuzat atunci cnd nu exist motive temeinice
pentru aceasta.
5. 2. Reacii spontane n negociere
Spre deosebire de strategie i de tactic, reacia spontan poate aduce atingere
procesului negocierii. Reprezint tipul concret de reacie care nu este prevzut, programat
i ca atare poate fi contraproductiv scopurilor negocierii. Reaciile spontane pot periclita
negocierea pentru c reprezint momente de pierdere a controlului comportamental,
grefate pe anumite caracteristici ale personalitii. De aceea este important personalitatea
negociatorului i felul n care rspunde la factorii extrem stresani.
Desigur, pe msur ce sunt contientizate, o mare parte din reaciile spontane la
conflict vor putea fi ameliorate sau chiar depite. Trebuie ns avut n vedere preul
acestei schimbri care se petrece mai mult la nivel cognitiv i nu afectiv. Reacia spontan

71
va continua s apar dar, n ordinea unei prescripii comportamentale ndelung studiat de
individ, va fi reprimat. Aceasta va produce un conflict interior care va putea diminua
aportul individului n echipa de negociere.
Cu siguran, exist o infinitate de reacii spontane corespunztoare situaiilor
aprute n procesul de comunicare. Dintre acestea vom trece n revist urmtoarele
categorii:
Budozerul
Este reacia predominant a persoanelor agresive, autoritare, dominante. Este o
reacie excesiv autoritar, care urmrete eliminarea fr echivoc a partenerului.
Partenerul buldozerului nu are nici un fel de importan pentru acesta i, de aceea,
interesele buldozerului vor fi singurele luate n consideraie. Buldozerul este tipul de
persoan care distruge cu uurin i nu construiete deloc. Uneori, riposta puternic i
comportamentul su poate ncheia confruntarea. n general ns, reacia de tip buldozer
conduce la extinderea conflictului. Atacul i contraatacul dur deterioreaz relaiile dintre
parteneri i va conduce n scurt timp la eecul comunicrii.

Pap-lapte
Este persoana pasiv care nu opune nici un fel de rezisten atunci cnd i sunt
nclcate interese vitale. Sunt persoane pentru care partenerii de negociere au o statur
impuntoare i, n consecin, sunt imposibil de nvins. De aceea, o persoan care
adopt reacia pap-lapte va considera drept unic alternativ obediena i acceptarea
imediat a ofertelor partenerilor. Concesia i capitularea pot oferi un anume tip de
satisfacie persoanei pap-lapte, satisfacie produs prin conformism i relevat prin
incapacitatea de a refuza. Desigur, aceast reacie produce subiectului o puternic
frustrare i dorete sse conving pe sine c este ultima dat cnd comite o astfel de
eroare. Persoanele care reacioneaz spontan la conflict n aceast manier ajung n
postura de negociator prin accident. Prin prejudiciile aduse de acetia se recomand,
reperarea i excluderea lor imediat.

72
Delicatul
Delicatul este un gen de pap-lapte prefcut deoarece ascunde n sine o atitudine
ofensiv, pe care i este fric s o exprime. Delicatul ncearc s i reprime orice gen de
manifestare care ar putea stnjeni partenerul de negociere. Este adeptul relaiei coezive i
linitite, relaie pentru care i sacrific propriile interese. Delicatul abordeaz negocierea
cu o team specific. Este vorba despre teama de a nu leza partenerul i de a nu ntrerupe
comunicarea cu acesta. Chiar dac este contient de propriile interese, consider c
acestea merit sacrificate n beneficiul meninerii unei relaii amiabile. n aceste condiii,
delicatul este un personaj contraproductiv procesului de negociere i va fi nclus n echip
n rolul biatului bun, sub anumite rezerve.

Evitantul
Se caracterizeaz prin reacia de fug din faa conflictului, concretizat fie prin
evitare, fie prin abandonare prematur. Evitantul nu are capacitatea de a suporta tensiunea
confruntrii i consecinele acesteia eludeaz propunerile partenerilor, dar nu face
propuneri i, n felul acesta, nu lupt dar nici nu cedeaz. Evitantul nu este capabil s
susin, n mod fundamental, un proces de negociere pentru c abandoneaz confruntarea
nainte de obinerea unui acord, chiar dac situaia i este favorabil. Evitantul nu va fi
niciodat capabil s ajung la cellalt, pentru c cellalt i-ar pune n eviden propria
neputin. Exist, desigur, un comportament adaptativ de evitare, dar atunci cnd acesta
devine unica soluie pentru orice situaie, protagonistul trebuie exclus din echipa de
negociere.

73

6. FINALIZAREA NEGOCIERII I IMPLEMENTAREA REZULTATELOR

6. 1. Finalizarea negocierilor
Finalizarea negocierii se refer fie la stabilirea unei poziiii de consens fie la
conservarea unor poziii de negociere nc ireconciliabile. n cazul n care se ajunge la o
poziie de consens pentru fiecare dintre obiectivele negocierii se va trece la redactarea
acordului final. Acordul final este un act de mare importan deoarece constituie baza
legal prin care se vor implementa, la nivelul organizaiei, elementele dobndite n
procesul negocierii.
Aceast faz nu este distinct ci reprezint rezultatul legitim al schimbului de
concesii; n acest sens, schimbul de concesii este consistent n momentul n care acordul
este deja prefigurat.
Dificultatea

prezentrii

acceptrii

ofertelor

finale

este

determinat

de

incertitudinea fiecrei pri privind justeea poziiei sale de deschidere: dac oferta trebuia
plasat i condus mai sus ? De aici rezult tentaia de a continua, care trebuie analizat
sub aspectul gradului de realizare al obiectivelor, pentru a nelege dac aceast tentaie
este determinat de nevoi reale sau de nevoi personale, ilegitime, care ar periclita
consensul existent.
Fiecare termen al acordului final va fi analizat n vederea identificrii ambiguitilor
terminologice care ar putea susine interpretri diferite de acordul convenit.
Rezumm n continuare manifestrile contraproductive care vor trebui cu necesitate
evitate:

abordarea afectiv a schimbului de oferte finale din cauza tensiunii

inerente momentului;

constrngerea partenerului la concesii mai mari dect cele pe care le

poate face;

direcionarea discuiilor spre subiecte secundare;

nevoia de a termina repede sau de a temporiza formularea poziiei finale

de consens. A propune prea repede o poziie final poate nsemna pierderea unor
poteniale avantaje (prin continuarea negocierii), n timp ce amnarea consensului
poate conduce la periclitarea acordului deja realizat.

74
6. 1. 1. Acordul final
Exist un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se construiete
pe un consens care nu trebuie ntotdeauna s reprezinte obiectivele maximale propuse.
Urmtoarele elemente faciliteaz stabilirea momentului optim pentru finalul
negocierii:
ultima ofert este cu mult mai bun dect cele fcute pn atunci;
concesiile partenerului de negociere devin treptat mai inconsistente i
mai rare;
partenerul nu mai pare interesat de alte subiecte de discuie;
rspunsul partenerilor la concesii se las ateptat;
partenerii cer explicaii n legtur cu prelungirea negocierilor;
sunt ndelung subliniate avantajele ultimului acord;
Introducerea ultimei oferte trebuie bine pregtit; de aceea, se va gratifica partenerul
i se va minimiza propriul aport prin:
laud: Excelent observaie. Legat de ea cred c pot s v ofer ...
autocritic: M tem c n-am nici o idee sclipitoare, dar cred c putem
cdea de acord ...
sublinierea momentelor de bun conlucrare: Cred c am fcut o treab
bun astzi i pot s v ofer ...

Acordul final va trebui redactat n termeni foarte clari, fr ambiguiti care s

produc tensiuni ulterioare.
Redm n continuare principalele seciuni coninute de un acord final, avnd ca
exemplu CCM:

CONTRACT COLECTIV DE MUNC UNIC LA NIVEL DE RAMUR _______________

Cap. 1. Dispozii generale

75
Ex. de articol: Prile contractante recunosc i accept pe deplin c sunt pri egale i
libere n negocierea CCM unic la nivel de ramur __________ i se oblig s respecte n
totalitate prevederile acestuia.
Cap. 2. ncheierea. Modificarea, suspendarea i ncetarea CCM
Ex. de articol: Prezentul CCM se ncheie pe o durat de un an, cu posibilitatea de
prelungire, intrnd n vigoare la data nregistrrii acestuia.

Cap. 3. Timpul de munc i de odihn.

Ex. de articol: Durata normal a timpului de munc este, n medie de 8 ore pe zi, 40
de ore pe sptmn, realizate prin sptmna de lucru de 5 zile.

Cap. 4. Salarizarea i alte drepturi salariale

Ex. de articol: n scopul salarizrii i acordrii celorlalte drepturi bneti prevzute n
prezentul contract pentru personalul din ramura _____________, prile contractante vor
purta negocieri pentru stabilirea fondurilor aferente acestei categori de personal i pentru
constituirea surselor, nainte de adoptarea legii privind aprobarea bugetului de stat,
precum i n vederea modificrii ulterioare a acestuia.

Cap. 5. Condiii de munc i protecie social

Ex. de articol: Locurile de munc se clasific n locuri de munc cu condiii normale
i locuri de munc cu condiii deosebite. Locurile de munc cu condiii deosebite sunt cele
grele, periculoase, nocive i penibile.

Cap. 6. Contractul individual de munc

Ex. de articol: Angajarea salariailor reprezentai la nivelul de ramur de federaiile
semnatare ale prezentului CCM se face prin ncheierea unui contract individual de munc
ce conine concretizarea drepturilor i obligaiilor minimale ale acestora.

Cap. 7. Alte prevederi n legtur cu drepturile i obligaiile prilor

Ex. de articol: Ministerul _____________ se oblig s invite delegaii desemnai de
federaiile sindicale reprezentative semnatare ale prezentului CCM s participe la

76
discutarea problemelor de interes profesional, economic, social sau cultural, n
conformitate cu prevederile art. 29 din Legea 54/1991.

Cap 8. Dispoziii finale i tranzitorii

Ex. de articol: Drepturile prevzute n prezentul CCM sunt considerate minimale, de
la nivelul crora ncepe negocierea CCM la nivel teritorial i instituional.

6. 1. 2. Tactici de finalizare a negocierii

Ultima concesie
Const n prezentarea unui ultim avantaj al poziiei finale. De aceea, se vor pstra n
rezerv unele concesii secundare; se va avea n vedere faptul c acordarea unor avantaje
importante va putea fi interpretat drept semn al altor poteniale concesii, situaie care va
prelungi negocierea i va rata finalul.

Rezumatul
Este o tactic de ncheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor
abordate, al concesiilor fcute i al avantajelor fiecrei pri. Rezumatul astfel constituit
este supus acordului final al partenerului.

Ultimatumul
Const dintr-o rezumare a ultimei oferte i cererea imperativ de acord adresat
partenerului. Exist riscul ca ultimatumul s fie receptat cu ostilitate i, n consecin,
refuzat.
Modalitile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de
negociere. De aceea, se vor formula n general negativ: Consiliul nu ne-a mandatat
pentru alt ofert sau Deja am mers mult mai departe dect aveam de gnd. Aceste
enunuri trebuie rostite ferm dar cu tonalitate binevoitoare, meninnd contactul vizual cu
partenerii.
Acordul trebuie s se concretizeze ntr-un document n care sunt stipulate fr
echivoc toate clauzele nelegerii. Acordul trebuie s fie operaional imediat dup
ntocmirea, semnarea i nregistrarea sa, fr a mai necesita nici un fel de aprobare. De

77
aceea, acordul va fi semnat de toi participanii la negociere, evitndu-se orice form de
speculaie ulterioar.
Dup semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale amnunite. Se va
confirma n scris, de ctre fiecare partener de negociere faptul c procesele verbale
reprezint coninutul exact al acordului final.

6. 2. Implementarea rezultatelor
Dup ce s-a ajuns la o poziie de consens, concretizat n documentul acordului final,
trebuie s se discute modalitatea de punere n fapt a acestuia.
Pentru fiecare articol al acordului final se va preciza modalitatea de punere n fapt.
Modalitatea de punere n fapt a acordului final va fi decis de comun acord. Pentru
punerea n fapt a fiecrui articol al acordului final se vor avea n vedere urmtoarele:
o se va nominaliza echipa sau persoana care va fi responsabil cu aplicarea n
fapt a fiecrui punct al acordului;
o se vor preciza intrumentele de care dispun persoanele sau echipa nominalizat
cu aplicarea acordului pentru a-i ndeplini sarcina;
o se vor preciza termene limit pentru aplicarea fiecrui punct al acordului;
o se vor preciza modalitile prin care cele dou pri vor fi informate asupra
aplicarii n fapt a acordului;
o se vor preciza consecinele nerespectrii acordului prin neaplicarea sa;
o se vor specifica situaiile n care acordul este caduc i consecinele acstor
situaii;
o dup caz, se vor preciza punctele n care acordul se va aplica n mod ealonat.
Toate aceste informaii se vor constitui ntr-un act adiional la acordul final i va
constitui parte din acesta.

78

APLICAIE. NEGOCIEREA CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNC

Aceast aplicaia are drept scop att testarea cunotinelor de negociere dobndite din
prezentul manual ct i a abilitilor de comunicare necesare diferitelor situaii care apar
n procesul de negociere.
Aplicaia presupune simularea unei situaii de negociere care are drept subiect
contractul colectiv de munc (CCM). n acest sens, procesul de negociere se va desfura
pe baza unor obiectivelor specifice acestui tip de contract:
o Salariu lunar;
o Zile de concediu;
o Prime;
o Sporuri;
o Asigurri;
Se va atrage atenia asupra faptului c aceast aplicaie va avea drept scop exersarea
competenei de comunicare specifice negocierii, a imaginaiei, a flexibilitii, a
persuasiunii etc.
Aplicaia se va face pe grupuri de zece persoane, cte cinci pentru fiecare echip. n
funcie de nivelul care este urmrit prin aplicaie, grupurile se vor constitui cu un anumit
timp nainte i li se vor oferi datele la care au acces n realitate, corespuztor prii pe care
o reprezint. Celor dou echipe li se va interzice orice fel de interaciune, vor fi separate i
puse n posesia unei fiei contractuale cu cinci clauze (vezi fia mai jos).
Poziia de consens se va materializa prin completarea n comun a acordului final
(vezi fia mai jos).
Echipele vor fi lsate 15 minute pentru a-i pregrirea negocierea, respectiv
urmtoarele aspecte:
o distribuirea rolurilor n funcie de personalitatea componenilor echipei;
o definirea poziia de negociere (poziia de deschidere, de ruptur, obiectiv etc);
o alegerea strategiei i a tacticilor aferente;
Sarcina fiecrei echipe va fi de a ctiga ct mai multe puncte, corespunztor
nivelului de realizare al fiecrui obiectiv.

79
Durata negocierii se va stabili la 30 de minute, moment n care va trebui semnat
acordul final. Se vor calcula punctele cumulate de fiecare echip, conform nivelului de
realizare al obiectivelor (notat pe acordul final i pe fia contractual).
Pe ntregul parcurs al aplicaiei se va urmri comportamentul individual i, dup
ncheiere, se vor face remarcile corespunztoare.

Fia contractual a organizaiei

Obiectivul negocierii
Nivel de realizare
5000000 lei
4500000 lei
4000000 lei
Salariu lunar
3500000 lei
3000000 lei
2500000 lei
0
25
Zile de concediu
20
(anuale)
15
10
5
250%
200%
Prim de Crciun
150%
(valoarea din salariul lunar)
100%
50%
0%
250%
200%
Prim de Pate
150%
(valoarea din salariul lunar)
100%
50%
0%
25%
20%
Spor de munc n condiii dificile
15%
(valoarea din salariul de baz)
10%
5%
0%
100%
Asigurare n caz de accident
50%
0%

Punctaj
50
40
30
20
10
0
20
16
12
8
4
0
30
24
18
12
6
0
30
24
18
12
6
0
40
32
24
16
8
0
10
5
0

80

Fia contractual a echipei patronale

Obiectivul negocierii
Nivel de realizare
5000000 lei
4500000 lei
4000000 lei
Salariu lunar
3500000 lei
3000000 lei
2500000 lei
30
25
Zile de concediu
20
(anuale)
15
10
5
250%
200%
Prim de Crciun
150%
(valoarea din salariul lunar)
100%
50%
0%
250%
200%
Prim de Pate
150%
(valoarea din salariul lunar)
100%
50%
0%
25%
20%
Spor de munc n condiii dificile
15%
(valoarea din salariul de baz)
10%
5%
0%
100%
Asigurare n caz de accident
50%
0%

Punctaj
0
10
20
40
30
50
0
4
8
12
16
20
0
6
12
18
24
30
0
6
12
18
24
30
0
8
16
24
32
40
0
5
10

81
Salariu lunar
Zile de concediu
Prim de Crciun
Prim de Pate
Spor de munc n
condiii dificile
Asigurare n caz de
accident
Semntura
negociatorilor:

2500000
5
0%
0%

Acord final
3000000 3500000
10
15
50%
100%
50%
100%

0%

5%
0%

Organizaie

4000000
20
150%
150%

4500000
25
200%
200%

5000000
30
250%
250%

15%

20%

25%

10%
50%

Patronat

100%

82

ANEXE
Chestionar pentru pregtirea negocierii
1. Analiza faptelor:
Este situaia favorabil negocierii ?
Situaia se poate rezolva numai prin negociere ?
Dorim s negociem i s ctigm cu orice pre ?
Care este problema ?
Cunoatem personalitatea interlocutorilor (aspecte formale i informale) ?
Care sunt resursele disponibile (ale noastre i ale partenerilor) ?
Care este distana dintre poziiile de negociere ale partenerilor ?
Se va aborda o strategie de negociere cooperant sau conflictual ?
Care sunt obiectivele i revendicrile i cum pot fi argumentate logic sau
(pseudo)argumentate afectiv ?
2. Care sunt opiunile sau alternativele previzibile?
3. Care sunt concesiile i soluiile prefigurate ?
4. Care sunt tacticile care trebuie avute n vedere ?
5. Cum pregtim discuiile ?
Cum vom deschide discuiile ?
Ce climat vom stabili ?
Cum vom progresa ?
6. Cum distribuim rolurile n echipa noastr ?
7. Care este starea psihic a echipei noastre ?

83
Evaluarea i (re)adaptarea poziiei de negociere
1. Este productiv negocierea ?
Ar trebui s alegem alte ci mai eficace?
2. Ne-am pregtit corespunztor negocierea?
Diagnosticul situaiei.
Clarificarea orientrii noastre.
Am pregtit opiunile posibile ?
Am inut cont de interesele adversarului ?
3. Dorim cu orice pre reuita ?
n care puncte opiniile noastre converg cu cele ale adversarului ?
Este necesar apelul la for sau relevarea propriilor nevoi ?
Am apreciat corect rezistenele i motivele adversarului nostru ?
Am inut cont de argumentele partenerului ?
Am prezentat soluii noi ?
Ne-am asigurat credibilitatea ?

84
Ghidul atitudinii optime n negociere
1. Cnd mergei s negociai fii pregtit s facei compromisuri.
2. Avei foarte clar definite prioritile.
3. Fiecare obiectiv propus trebuie s poat fi exprimat printr-o singur propoziie.
4. Strngei toate informaiile necesare i pe baza lor eliminai obiectivele nerealiste.
5. Ori de cte ori putei asistai la edine de negociere.
6. Cnd evaluai poziia adversarului rspundei la urmtoarele ntrebri:
Este o echip experimentat ?
Este o echip unit ?
Este partenerul interesat de un acord rapid ?
Dispune partenerul de putere de decizie ?
7. mbrcai-v elegant dar n acelai timp confortabil.
8. Venii la negociere nainte cu un sfert de or.
9. Avei n vedere ordinea de zi i inei cont de prerea partenerului.
10. Poziionai-v echipa astfel nct cel puin liderul s aib contact vizual cu
coechipierii si.
11. Cnd v susinei poziia, facei o scurt introducere care s cuprind elemente
incontestabile.
12. Subliniai de la nceput interesul de a ajunge la un acord.
13. Verificai dac n sal exist un ceas vizibil.
14. Nu acceptai s negociai fr pauz mai mult de dou ore.
15. Nu vorbii dac nu avei ceva relevant de spus.
16. Exersai o mimic binevoitoare.
17. Exersai tcerea la masa de negociere
18. Exersai formularea de propuneri pe un ton neutru.
19. Fii atent nu numai la mesajul pe care-l transmite interlocutorul ci i la
tonalitatea i mesaje sale non-verbale.
20. Nu facei concesii la nceputul discuiilor.
21. Readaptai din mers strategia.
22. Respingei ntotdeauna prima ofert.

85
23. Nu folosii o negaie cnd formulai un rspuns.
24. Nu v ntrerupei interlocutorul i scriei toate amnuntele de interes urmnd ca
dup ce acesta a terminat s formulai un rspuns.
25. Subliniai faptul c fiecare concesie pe care o facei reprezint o mare pierdere
pentru dumneavoastr; meninei contactul vizual cnd lansai ofertele i concesiile.
26. tiind care sunt principalele tactici folosite n negociere exersai rspunsuri
adecvate la fiecare dintre acestea.
27. Nu considerai trucurile adversarului drept atac la persoan; gndii-v c sunt
tactici de manipulare pe care le putei contracara. Dac ai fost pclit cu un truc i faptul
este consumat, nu pierdei timpul ncercnd un contraatac sau cutnd un vinovat.
28. Rspundei cu umor atacului la persoan i nu lezai demnitatea adversarului.
29. Ori de cte ori echipa advers aduce n discuie un element nou, solicitai o pauz
pentru consultri.
30. Lsai punctele mai dificile ale discuie spre sfritul agendei, fr ale discuta sub
presiunea timpului.
31. Cnd negocierea se desfoar pe parcursul mai multor runde, rememorai
desfurarrile anterioare ale discuilor.
32. Cnd formulai ultima ofert (final) privii-v adversarul n ochi. Fii ferm dar
n nici un caz agresiv.
33. Impresia de final are aceeai importan ca i prima impresie; gndindu-v i la
eventualitatea unor alte runde de negociere.
34. Cnd ncheiai acordul definii n scris toi termenii.