Trường ĐHBK_Hệ cao học

Nhóm 1_Lớp QTKD5

Lời mở đầu
Gần ba thập kỷ trôi qua, nền kinh tế Việt Nam đã và đang chuyển mình trong cơ
chế mới đó là cơ chế thị trường. Chúng ta có thể quan sát thấy sự thay da đổi thịt
của nền kinh tế, trong đó kế hoạch hóa là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của
doanh nghiệp. Ngày nay, đối với một doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp sản
xuất, rất phụ thuộc vào yếu tố con người, do đó vấn đề nhân sự hiện nay của công
ty rất cần phải đảm bảo cả về chất lượng và về số lượng. Một trong những biện
pháp quản lý và theo dõi tình hình nhân sự là bản kế hoạch nhân sự. Cho nên
muốn quản lý tốt lực lượng nhân sự trong công ty trướng hết phải chú trọng đến
công tác lập kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp.
Đề tài bản báo cáo của nhóm là: “ Hoạch định nhân sự cho công ty TNHH Thép
An Khánh năm 2014”.
Bài làm của nhóm chắc chắn không tránh được nhiều thiếu sót, vì thế mong được
sự góp ý của cô giáo, để bài làm của nhóm em hoàn thiện hơn. Cuói cùng, e xin
chân thành cảm ơn cô giáo Phạm Thị Nhuận đã giảng dạy chúng em môn Quản trị
nguồn nhân lực.
Kết cấu nội dung báo cáo của nhóm gồm 3 phần
Phần I: Tổng quan về Công ty TNHH Thép An Khánh.
Phần II: Cơ sơ lý luận về lập kế hoạch nhân sự
Phần III: Kế hoạch nhân sự của công ty TNHH Thép An Khánh năm
2014
Danh sách nhóm 1
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1

Mã HV
CB130130
CB130186
CB130197
CB131151
CB130242
CB130257
CB130267
CB130303
CB130317

Họ và tên
Hoàng Thế Anh
Phùng Thị Thu Hiền
Dương Văn Hùng
Đặng Thị Bích Ngọc
Vũ Đình Nguyên
Nguyễn Anh Quân
Nguyễn Hồng Thanh
Nguyễn Huy Tuấn
Lê Văn Vững

Trường ĐHBK_Hệ cao học

Nhóm 1_Lớp QTKD5

PHẦN I
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THÉP AN KHÁNH
1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH Thép An Khánh
Công ty TNHH Thép An Khánh được thành lập theo giấy phép thành lập số
4244/GP/TLDN ngày 25 tháng 09 năm 2002 của UBND Thành phố Hà Nội cấp
và hoạt động theo giấy chứng nhận kinh doanh số 0102006575 do Sở Kế hoạch
đầu tư Thành phố Hà nội cấp ngày 09 tháng 10 năm 2002.
Tên gọi Tiếng Việt: Công ty TNHH Thép An Khánh
Tên giao dịch: An Khánh Steel Company Limited
Tên viết tắt: AKCO.,Lt
Mã số thuế: 0101298248
Trụ sở giao dịch: Khu Thuỷ Lợi 2-Xã Tân Minh-Huyện Sóc Sơn-Hà Nội
Điện thoại: (04) 38852184

(04) 38850915

Fax: 0438850914
Website: AnKhánhteel.com
Tài khoản: 421102000288 Ngân hàng NN&PTNT Huyện Sóc Sơn
1020000064969 Ngân hàng Công thương Đông Anh
( chi nhánh Sóc Sơn)
Ngành nghề kinh doanh: Gia công cơ khí, cán kéo kim loại, Mua bán vật tư
thiết bị ngành Thép và vận tải hành khách, dịch vụ vận chuyển hành khách đường
bộ, kinh doanh bất động sản.
Công ty TNHH Thép An Khánh là một tổ chức có kinh tế có tư cách pháp
nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, được mở tài khoản tiền Việt
Nam và tiền ngoại tệ tại Ngân hàng theo quy định của pháp luật.
Công ty được thành lập theo nguyên tắc dân chủ, công khai, thống nhất nhằm
mục đích phát triển kinh doanh, giải quyết việc làm và đời sống cho người lao động
trong Công ty, bảo đảm đầy đủ nghĩa vụ với Ngân sách Nhà nước, tạo quỹ cho Công ty
nhằm mở rộng và phát triển kinh doanh. Thời hạn hoạt động của Công ty là 25 năm kể
từ ngày được cấp giấp phép kinh doanh.
Công ty có quyền lựa chọn quy mô kinh doanh, cách thức huy động vốn,
tuyển dụng và thuê mướn lao động theo yêu cầu. Ghi chép sổ sách kế toán và
quyết toán theo quy định của pháp luật và hệ thống kế toán thống kê và chịu sự
2

Mục tiêu hàng đầu mà Công ty hướng tới là nâng cao tỷ lệ nội địa hoá ngành Thép trong nước với một chất lượng ổn định. Công ty TNHH Thép An Khánh thành lập vào cuối năm 2002 được hình thành từ một nền tảng vững chắc của Công ty TM Thép Tuyến Năng với bề dày kinh nghiệm gần 20 năm trong ngành Công nghiệp sản xuất Thép. Ý kiến của khách hàng luôn là chuẩn mực. thiết bị và các dịch vụ bán hàng để Lợi nhuận của khách hàng nhận được là cao nhất. là cơ sở để Công ty xem xét lại chính mình.U250. Trong tương lai gần Công ty sẽ đầu tư mới công nghệ. sản xuất thêm một số sản phẩm mới là Thép U220. Không ngừng cải tiến công nghệ. gắn bó của Quý khách hàng và một thị trường được mở rộng khắp ba miền Bắc-Trung-Nam mà hiện Công ty đang có. Thép I180. SVP27. AKMS27 phù hợp với tiêu chuẩn tương ứng của Liên Xô cũ là SVP17.I150. các loại Thép góc SS540 nhập khẩu từ Nhật Bản. giá cả phù hợp và tiến độ cấp hàng nhanh chóng. Nhằm nâng cao hơn nữa uy tín về sản phẩm và mong muốn đưa sản phẩm của mình vươn tới thị trường Quốc tế Công ty đã xây dựng thành công và duy trì có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo TC ISO9001-2000 do tổ chức TUVCộng hoà Liên bang Đức cấp với chính sách chất lượng được thực hiện xuyên suốt đó là: “ Mọi hoạt động của Công ty TNHH Thép An Khánh luôn luôn hướng tới sự thoả mãn của khách hàng. Cùng với sự nỗ lực không ngừng của tập thể công nhân viên trong Công ty là sự ủng hộ.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 kiểm tra của cơ quan Nhà nước.I240. SVP22.U240. AKMS22.” 3 .I200. Hàn Quốc. Công ty cũng là đơn vị sản xuất Thép hình đầu tiên tại Việt Nam thành công trong việc cán Thép hình kích cỡ lớn như Thép U160. Hiện nay Công ty đang hoàn thiện công nghệ phục vụ sản xuất sản phẩm Thép chống lò cung cấp cho Tập đoàn Công Nghiệp ThanKhoáng sản Việt Nam(Vinacomin) với các chủng loại AKMS17.I250 và Thép ray P11÷P24. thuận tiện. trong những năm qua Công ty đã đạt được những thành quả đáng khích lệ.I220.U200.Nộp thuế và các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật. Hiện Công ty đã và đang là một trong những Doanh nghiệp ngoài quốc doanh tại Việt Nam đi đầu trong lĩnh vực sản xuất Thép hình.

-Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Ngân sách Nhà nước. phù hợp với chế độ tài chính kế toán của Nhà nước. 4 . đã tạo ta sự linh động trong cơ chế thị trường để phát triển kinh doanh. từng bước nâng cao đời sống người lao động. đảm bảo công bằng Xã hội. tài sản. -Bảo đảm hạch toán kinh tế đầy đủ.1. tổ chức phân phối theo lao động. 2. chính sách quản lý vốn. Công ty TNHH Thép An Khánh là một Công ty có nguồn vốn do sự đóng góp của các thành viên và thực hiện việc quản lý vốn theo điều lệ của Công ty mà không vi phạm các chế độ chính sách của Nhà nước. đào tạo bồi dưỡng cán bộ để không ngừng nâng cao trình độ tay nghề cho cán bộ công nhân viên của Công ty. -Bảo toàn và phát triển số vốn tự có. Xuất phát từ chức năng trên Công ty đã đề ra những nhiệm vụ cơ bản sau: -Kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký. 3. đóng góp một nguồn thu đáng kể vào Ngân sách Nhà nước. lắp ráp sản phẩm cơ khí để phục vụ cho xây lắp và xây dựng dân dụng là một ngành có khả năng phát triển. Trong quá trình hội nhập như hiện nay. Hai đơn vị đó là chỗ dựa vững chắc giúp Công ty TNHH Thép An Khánh chuyên tâm vào sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. để có thể cạnh tranh được với sản phẩm Thép từ bên ngoài đòi hỏi các Doanh nghiệp Thép trong nước kể cả doanh nghiệp Nhà nước.doanh nghiệp Cổ phần và đặc biệt là Công ty TNHH phải phát huy hết khả năng của mình để có thể đứng vững trên thị trường. nhu cầu về xây dựng ngày càng tăng lên Công ty đã xác định được sản xuất và gia công. bảo toàn nguồn vốn. Do vậy. Đặc điểm lĩnh vực hoạt động: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế. -Tuân thủ các chế độ. lao động và tiền lương.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 Đóng góp vào thành công của Công ty TNHH Thép An Khánh không thể không kể đến Công ty TNHH TM Thép Tuyến Năng và Hợp tác xã luyện cán Thép Đại Phú. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thép An Khánh: 1. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty: Sản xuất Thép là một trong những ngành quan trọng của nền kinh tế quốc dân.

Điều tất yếu là sẽ có rất nhiều nhà máy. I100-250. giao thông ngày càng tăng. khu công nghiệp. 1. Công ty quyết định sản xuất Thép là ngành chủ yếu của mình. Công ty chủ trương sẽ là bạn hàng tin cậy của tất cả các công trình trên. Do đó.đòi hỏi các cán bộ quản lý của Công ty phải có trình độ chuyên môn cao.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 Vì vậy. bao gồm toàn bộ lãnh thổ Việt Nam và trong tương lai là xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Hiện tại Công ty đang xây dựng nhiều chính sách ưu đãi để hấp dẫn khách hàng. nhà hàng và các công trình xây dựng dân dụng ở khắp mọi nơi. Do đó. dịch vụ vận chuyển hành khách bằng đường bộ. Ngoài ra Công ty còn hoạt động trong lĩnh vực mua bán vật tư thiết bị ngành Thép và vận tải hành khách.2. phát triển. cho nên có rất nhiều dự án của nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. 1.4. đặc biệt là nhu cầu về xây dựng cầu đường. Quy trình công nghệ Chuẩn bị phôi Cưa phân đoạn Đóng bó Nạp lò Nung phôi Làm nguội Nắn thẳng Treo nhãn 5 Cán thô Kiểm tra Nhập kho . 1. Đặc điểm khách hàng: Xuất phát từ đặc điểm của nền kinh tế Việt Nam là đang trong quá trình mở cửa hội nhập. nhà cao tầng. đối tượng mà Công ty TNHH Thép An Khánh hướng đến chính là các công trình xây dựng.3. kinh doanh bất động sản. Đặc điểm quy trình công nghệ của Công ty: Quy trình công nghệ của Công ty được tóm tắt qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1-1. U80-250. khách sạn. Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH Thép An Khánh là cán Thép L50-175. có kinh nghiệm làm việc nhằm đem lại hiệu quả hoạt động cao nhất cho Công ty. U chống lò. Song song với quá trình đó là sự phát triển của các khu đô thị mới. khu chế xuất được xây dựng. Đặc điểm thị trường: Địa bàn hoạt động của Công ty tương đối rộng.

Trong khi cắt phải tiến hành chia phôi của sản phẩm có liên quan để chia. kỹ thuật. đảm bảo sản phẩm được làm đúng tiêu chuẩn. tránh các khuyết tật như nóng quá. Trong khi nắn đồng thời tiến hành phân loại ngay.được xếp thành đống theo quy hoạch của kho phôi. Tuỳ theo yêu cầu của sản xuất. Thép được cán 10lần trong đó 5lần qua máy cán thành phẩm. Cưa phân đoạn: Thép cỡ nhỏ được cắt ở trạng thái nguội trên máy đột dập theo kích cỡ quy định trước. mọi công đoạn đều có mối quan hệ mật thiết với nhau. Trước khi cán phải kiểm tra trạng thái lắp trục. trọng lượng mỗi bó quy định từ 2. (120x120)mm. Cán thô: Nhiệt độ trượt đầu tiên tối thiểu phải đạt 1050-1150 0C.000tấn. đồng thời Công nhân kiểm tra luôn sản phẩm làm ra có đúng kỹ thuật.7-3tấn hoặc theo yêu cầu của khách hàng(nếu có).Nhiệt độ kết thúc cán phải đạt 800-8500C. Phôi được nung trong lò có nhiệt độ từ 1150-12500C tại vung nung. Nhiệt độ phôi ra lò phải phù hợp với nhiệt độ cán và nhiệt độ từ 1100-11500C. Nung phôi: Phôi được xếp trên đường trượt một hoặc hai hàng tuỳ theo độ dài của từng loại phôi(phải đảm bảo bằng đầu. dẫn đỡ và thường xuyên phải chỉnh định trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quá trình được liên tục cũng như chất lượng sản phẩm. Sau khi đóng bó. (65x65)mm. Trong quá trình nung phôi phải điều chỉnh nhiệt độ hợp lý giữa các vùng nung trong lò. tiêu chuẩn không.bằng đuôi) và đưa vào lò bằng máy thuỷ lực.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 Quy trình công nghệ của Công ty TNHH An Khánh là quy trình công nghệ khép kín. cắt hợp lý nhằm tiết kiệm nhiên liệu tối đa. đánh dấu 6 . Nắn thẳng: Thép được nắn thẳng bằng máy nắn theo từng đoạn đã cắt. (100x100)mm. Đóng bó: Thép chính phẩm được đóng bó. Chuẩn bị vật liệu(phôi Thép): Nguyên vật liệu chính sử dụng trong sản xuất phôi vuông nhập ngoại có thiết diện mặt cắt (60x60)mm. (125x125)mm.cắt phôi bằng đèn của loại phôi phù hợp với quy cách mà quy trình công nghệ đã quy định. những thanh không đạt tiêu chuẩn được xếp riêng ra nơi quy định để chờ xử lý. Số lượng phôi nguyên nhập ngoại mỗi năm khoảng 50. quá cháy. Phôi liệu được dùng để cán riêng cho từng sản phẩm.

5. chuẩn bị các thủ tục giải quyết chế độ cho người lao động là hưu trí. Tiến hành nhập kho thành phẩm. thay mặt Giám đốc giải quyết các công việc khi Giám đốc đi vắng. Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ xây dựng các phương án tổ chức mạng lưới và cán bộ cho phù hợp với từng thời kỳ. Phó giám đốc có nhiệm vụ đôn đốc. 1. bảo hộ và các chế độ khác 7 . thôi việc. kiểm tra các công việc thuộc thẩm quyền phụ trách của mình. Giám đốc có thể bị Hội đồng thành viên miễn nhiệm trong trường hợp điều hành Công ty không đúng mục tiêu. Phó giám đốc: Công ty có hai Phó giám đốc: một Phó giám đốc chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất và một Phó giám đốc chịu trách nhiệm các công việc còn lại. BHXH. kế toán và các văn bản hiện hành của Nhà nước.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 sơn vào đầu Thép và treo nhãn ghi các thông số. Sơ đồ tổ chức Bộ máy quản lý Hiện nay việc phân công nhiệm vụ trong Bộ máy quản lý Công ty như sau: Giám đốc Công ty: Giám đốc của Công ty là Ông Nguyễn Trọng Năng. là người đại diện pháp luật của Công ty và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. nhiệm vụ đề ra hoặc vi phạm nghiêm trọng nguyên tắc tài chính. Chú ý màu sơn phải theo quy định riêng đối với từng loại sản phẩm.Đặc điểm tổ chức Bộ máy quản lý và tổ chức phân xưởng tại Công ty: Sơ đồ 1-2.

hàng năm.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 liên quan đến người lao động. cán bộ đi làm đúng giờ. Phòng kinh doanh:Tham mưu cho Giám đốc Công ty về kế hoạch sản xuất kinh doanh và tổ chức thực hiện các Hợp đồng kinh tế đảm bảo hiệu quả. Tổ chức tiếp khách đảm bảo đưa đón lãnh đạo. Xây dựng kế hoạch. kiểm tra. Phối hợp với phòng kế toán tài chính để xác lập tình hình công nợ theo các Hợp đồng kinh tế và việc thu nợ. bản quyền với các cơ quan Nhà nước liên quan. Xây dựng kế hoạch và mua sắm các trang thiết bị văn phòng Công ty hàng tháng. đề án khoa học kỹ thuật. Quản lý và cung cấp vật tư kỹ thuật theo kế hoạch sản xuất cho các phân xưởng của Công ty. Phòng kĩ thuật: Ứng dụng những tiến bộ Khoa học-kỹ thuật để phục vụ ngành sản xuất Thép.tài chính: Có nhiệm cụ tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vực lập kế hoạch kinh doanh chiến lược. công nghệ trong toàn Công ty. giúp Giám đốc quản lý các dự án. Cuối tháng lập Báo cáo quyết toán để trình lên Giám đốc và cơ quan có thẩm quyền phê duyệt. Xây dựng tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm và làm thủ tục đăng ký chất lượng. tập hợp đề nghị khen thưởng. đề xuất hình thức khen thưởng với Hợp đồng thi đua và Giám đốc xét sau.sử dụng tiền vốn theo đúng pháp lệnh thống kê kế toán và các văn bản Nhà nước quy định. nội dung công tác thi đua. đồng thời thông tin cho lãnh đạo những hoạt động tài chính để kịp thời điều chỉnh quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty.thanh toán tài chính với khách hàng. Phòng kế hoạch. Làm các thủ tục về Hợp đồng quảng cáo. Ngoài ra còn phải chuẩn bị tài liệu cần thiết để đáp ứng yêu cầu thanh tra. an toàn. đồng thời tham gia vào việc quản lý các hoạt động tài chính. Hạch toán các hoạt động sản xuất kinh doanh. 8 . Thực hiện nghiêm chỉnh các nội quy. Đề xuất lên Giám đốc các phương án tổ chức kế toán. quy định 95/QC-CTCP ngày 07 tháng 04 năm 2000 về ký kết thực hiện Hợp đồng.

Phân xưởng 3.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 Phân xưởng 1. 4: Phân xưởng sản xuất chính: chuyên sản xuất các loại sản phẩm có kích cỡ lớn như Thép L65-L120mm theo kế hoạch của Công ty. 9 . 2: Phân xưởng sản xuất chính: chuyên sản xuất các loại sản phẩm có kích cỡ nhỏ như Thép L30-L63mm theo kế hoạch của Công ty.

khoa học kỹ thuật.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ 1. văn hóa và xã hội. 2. 10 . Các yếu tố bên ngoài và môi trường . Việc thiết kế tốt kế hoạch nhân sự là một trong những yếu tố cơ bản cho việc thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp. Quy trình hoạch định nhân sự trong doanh nghiệp 3. và chính quyền/đoàn thể.Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế. Các bước cụ thể thực hiện của hoạch định nhân sự Bước 1. dân số và lực lượng lao động trong xã hội. Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng a. Vai trò của hoạch định nhân sự Hoạch định nhân sự cho phép các nhà quản lý và bộ phận nhân sự dự báo các nhu cầu tương lai về nhân sự của doanh nghiệp và khả năng cung ứng lao động. khách hàng. đối thủ cạnh tranh. luật lệ của nhà nước.

tình trạng thất nghiệp và lãi suất ngân hàng đều có ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 . . một mặt. Một khi công nghệ được cải tiến. doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp. . phải giảm bớt chi phí cho lao động. Giai đoạn này chúng ta gọi là hoạch định chiến lược nguồn nhân lực (strategic planning) do chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc đề ra. Và như thế. Giai đoạn này cũng gọi là hoạch định tác vụ hoặc hoạch định nguồn nhân lực.Từ mục tiêu này. nhu cầu về nhân lực có thể tăng lên và ngược lại. bản chất công việc trở nên phức tạp hơn. các doanh nghiệp thường thiếu những công nhân có tay nghề cao và có nghề mới. Ngoài ra. Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài. Dĩ nhiên bộ phận nguồn nhân lực và các bộ phận khác tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau. phải không ngừng nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nhân viên của mình. và mặt kia.Cuối cùng là sự cạnh tranh của các đối thủ cũng như sự cạnh tranh có tính chất toàn cầu tăng lên làm cho các doanh nghiệp. Hiểu dược mối quan hệ trên nhà quản trị nguồn nhân lực mới giúp các nhà quản trị giải quyết được các vấn đề. Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều phát xuất từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn. . tình hình lạm phát.Những thay đổi về chính trị và luật pháp sẽ có ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của một tổ chức (chẳng hạn như một bộ luật mới về lao động sẽ có tác dụng động viên hay hạn chế người lao động cung cấp sức lao động cho các doanh nghiệp) .Các thay đổi về kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng lớn đến nhu cầu tương lai của một tổ chức. Hơn thế nữa. công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu của toàn doanh nghiệp. khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái thì nhu cầu về nhân lực có thể giảm xuống.Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế. phải tiết kiệm chi phí tiền lương để giảm giá thành sản phẩm và tăng 11 . . nhu cầu về nhân lực có sự thay đổi.Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. . những thay đổi về xã hội (như có chiến tranh đột xuất) có thể ảnh hưởng tới nhu cầu của một tổ chức. một số nghề mới xuất hiện và một số nghề cũ mất đi. sau khi tham khảo với các cấp quản trị cấp dưới.

Còn những thay đổi do sự vắng mặt. sự thiếu năng lực và tai nạn hoặc chết thì khó có thể biết trước được.. Điều đó làm cho các doanh nghiệp có chiến lược sử dụng nhân lực theo hướng chọn lọc hơn và tinh nhuệ hơn.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 sức mạnh cạnh tranh.. chất lượng. kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề. . phụ thuộc'vào bên ngoài của tổ chức và các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường. .kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi.Sự thay đổi tự nhiên lực lượng lao động của doanh nghiệp. bầu không khí văn hóa của công ty. khi có suy giảm. có sự ra đi. một sản phẩm mới. kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới.Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nhân lực.. thuyên chuyển và kết thúc hợp đồng lao động. Việc 12 .. . công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp. Các nhà quản lý nhân lực có thể dự báo trước được những thay đổi này. Khi dự báo có sự tăng trưởng.. và sau cùng là công đoàn. trình độ lao động. các cổ đông. Môi trường bên trong Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty. Theo thời gian. lực lượng lao động của doanh nghiệp tất yếu sẽ thay như có sự nghỉ hưu. thay đổi. .Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. . Kế hoạch hoá nhân lực có thời hạn ngắn từ tháng đến 1 năm. Do đó.. chính sách và chiến lược của công ty.Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng. hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm. b. .Hơn nữa.Một sự đầu tư mới về công nghệ hay một sự thu hẹp về tài chính cũng làm cho các doanh nghiệp phải xem xét lại nhân lực của mình. việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm cũng quyết định đến nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp (ví dụ như nhu cầu về nhân lực tương lai của doanh nghiệp sẽ phát triển lên hay thu hẹp đi sẽ tương ứng với giai đoạn phát triển hay suy tàn của chu kỳ sống của sản phẩm doanh nghiệp). hay thu hẹp sản xuất . thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại.

Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.. thuận lợi của doanh nghiệp. kỷ luật lao động trong một số năm qua. đề bạt. Để làm điều này cần thu thập đầy đủ các thông tin sau đây: + Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận phòng ban. và trong tương lai xa. tổ sản xuất + Số lượng nam. + Tình hình nghỉ hưu. những khó khăn. .. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống. số giờ lao động bình quân có hiệu quả trong ngày. những khó khăn. số ngày nghỉ ốm.. Dự báo nhu cầu trước mắt. công nhân viên sản xuất công nghiệp.. + Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động. hội họp. nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận của doanh nghiệp.). Bước 2: Dự đoán nguồn nhân lực Dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực của một tổ chức là sự trình bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước. Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một số năm gần đây. + Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm việc có hiệu quả trong năm. + Tình hình tuyển dụng. tai nạn lao động (chết người) trong một số năm gần đây. + Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất. điểm yếu. + Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua. thuyên chuyển. Quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh. học tập. thay đổi.Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh. vừa có tính chất quá trình. thuận lợi của doanh nghiệp.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 theo dõi và cung cấp các thông tin về những thay đổi về lực lượng lao động trên là trách nhiệm của Phòng nhân sự. + Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử đụng nó. nghỉ phép. điểm yếu. ra đi. 13 . trong tương lai gần.

vì vậy bằng óc phán đoán của mình các nhà quản trị phân tích ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức và họ sẽ quyết định nhu cầu nhân lực. Các dự báo ngắn hạn thì các mục tiêu cần phải cụ thể hơn.Kỹ thuật Delphi: (Còn gọi là phương pháp chuyên gia): Phương pháp này người ta sử dụng các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo này để bàn thảo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất. Nhu cầu duy nhất là thay thế những người rời bỏ tổ chức hoặc di chuyển ngay trong tổ chức. Phương pháp dự báo ngắn hạn: bao gồm việc phác họa hiện trạng nhân lực của tổ chức và phương pháp phân tích truyền thống.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 Tất nhiên các dự báo dài hạn sẽ khó khăn hơn do khó dự báo các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của nó. + Phác họa hiện trạng nhân lực của tổ chức: Phải giảsử rằng nguồn và thành phần nhân công hiện tại của tổ chức là hoàn hảo cho nhu cầu tương lai gần. Vì rằng tất cả các phương pháp trên cho dù có áp dụng khoa học – kỹ thuật cao đến đâu chăng nữa thì vẫn không thể lường hết những biến đổi trong tương lai. 14 . Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân lực.Phương pháp phân tích xu hướng: Đây là phương pháp mang tính định hướng. Vì vậy các dự báo dài hạn thì các mục tiêu thường chung chung hơn. sau đó người ta tiên lượng những thay đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên những thay đổi được dự đoán trước trong kinh doanh. Phương pháp này người ta lập một danh mục thể hiện tình hình kinh doanh hiện tại. Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật dự báo "từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ cấp lãnh đạo rồi lệnh xuống cấp dưới. . đi học . Việc xác định kế hoạch mục tiêu dài hạn cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Ví dụ: những người sẽ về hưu. Nó dựa vào xu hướng phát triển trong tương lai. chuyển sang bộ phận khác … + Phương pháp phân tích truyền thống: bao gồm các phương pháp sau . Phương pháp này được sử dụng trong một môi trường kinh doanh tương đối ổn định.

doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình. Xét ví dụ ở dưới đây. Phân tích cung nhân lực Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có.Số ra đi. quy mô sản xuất – kinh doanh . . nhân viên kỹ thuật và nhân viên không kỹ thuật.Dự báo đơn vị: Các quản trị gia cấp thấp phân tích tình hình của đơn vị mình sau đó dự báo nhu cầu nhân lực cho bộ phận mình . Dự báo đơn vị là kỹ thuật dự báo ngược vì công tác dự báo được làm từ cấp thấp sau đó được các cấp quản lý bên trên tập hợp lại. Dự báo đơn vị sau đó được tập hợp lại để xác định dự báo toàn thể về nhân lực của tổ chức.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 Hạn chế của phương pháp này là ít chính xác. Phân tích mức cung nội bộ . Doanh nghiệp có thể biết được khá chắc chắn số lao động trong năm tới bằng cách tính toán đơn giản như sau: Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước+ Số được thăng tiến . . phân tích chuỗi Markov hay còn được biết đến là việc xây dựng “ma trận chuyển tiếp" (mà thực chất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở các công việc hai giai đoạn hiện tại và tương lai).Phương pháp phân tích hệ số: Thực chất phương pháp này là xác định nhu cầu nhân viên dựa vào khối lượng. số thăng tiến nhờ việc đi học và được đề bạt. các đốc công. kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh. Vì nó chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung cũng như phải giả định mối quan hệ cũ có thể áp dụng được cho tương lai. Phương pháp này cũng có hạn chế: ít chính xác vì nó tùy thuộc rất lớn vào dự báo khối lượng sản xuất – kinh doanh và được xây dựng trong giả định năng suất của một nhân viên không thay đổi trong tương lai. Trong năm kế tiếp người ta đã dự báo được số người ra đi và về nghỉ hưu. Bước 3. dịch vụ và năng suất của một nhân viên. thích nghi với các yêu cầu mới. mô tả số lao động hiện tại của một doanh nghiệp theo phân loại lao động như: cán bộ. số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc đơn giản: 15 .Phương pháp lập mô hình. a.

b. yêu cầu các doanh nghiệp cũng phải biết thích ứng với những sự phát triển đó nếu như không muốn bị lạc hậu và tụt hậu. trên thị trường xuất hiện nhiều loại ngành nghề mới với sự đòi hỏi về trình độ và chuyên môn cao. d. . với những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 . bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và tổ chức đó. mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ. Chính trong sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động với tỷ lệ thất nghiệp ngày một tăng. làm cho mỗi người lao động phải biết tự đào tạo lại và đào tạo liên tục. sự nhìn nhận về tương lai và nhu cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc. Việc thể hiện một yếu tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế. về năng lực không phải là điều đơn 16 . Đây là công việc rất quan trọng bởi nó quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận động mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng.Tiếp đến. từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai. c. Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động quản lý dự báo công việc. Xác định những quá trình phát triển dự kiến Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lý công việc. Phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài Trước sự phát triển của xã hội và sự phát triển của KHKT.Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc. năng lực và nguồn nhân lực Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế. năng lực và nguồn nhân lực. năng lực và nguồn nhân lực. thậm chí tạo ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ. Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi. Xác định nhu cầu tương lai về công việc.

e.Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức độ như những năng lực cần có hiện nay. Xây dựng kế hoạch hành động.Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp. . . tạm tuyển theo mùa. đặt gia công bên ngoài. . 17 . các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu về lao động đó. Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét. a) So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án cung cấp nhân lực. Nói chung. Bước 4. hay cho nghỉ hưu. năng lực và nguồn nhân lực. Qua đó doanh nghiệp sẽ phát hiện ra các nguyên nhân dẫn đến chêch lệch và giữa cung và cầu. Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai. phân tích phần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực. huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc. thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công. và ngược lại.Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới. . cho thôi việc (sa thải). Giai đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kết quả dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đó. nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công.Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp. từ đó có các biện pháp điều chỉnh. .Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 giản.Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại. phối kết hợp một số yếu tố tác động qua lại. Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai đoạn dễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc. đây là giai đoạn tính toán đơn thuần.Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có. các doanh nghiệp có thể có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau đây: . Có thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực sau đây: .Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: có các hình thức như là tuyển dụng mới. thậm chí triệt tiêu nhau. Về một phương diện nào đó. Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế.

Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạo lại. Kiểm tra. chi tuyển dụng đối với một số nhân viên. đặc biệt trong một số cơ quan nhà nước. xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện. đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn nhân lực. đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại. Xây dựng chính sách nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn nhân lực và nhu cầu tương lai là xác định những định hướng nguồn nhân lực lớn cho những năm trước mắt để quản lý một cách tốt nhất những biến động sẽ xảy đến và đưa ra những điều chỉnh cụ thể. b) Xây dựng kế hoạch hành động Xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn lực và nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và là kết quả của hoạt động quản lý dự báo đối với công việc. Vấn đề còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chính sách này. năng lực và nguồn nhân lực (chí ít là trên phương diện lý thuyết).Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 . đặc biệt là những nhân viên mới tuyển. có trình độ quản lý cao (mà doanh nghiệp thiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ. cho dù việc thực hiện nó không phải lúc nào cũng đơn giản. các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện. Đây thường là giai đoạn quan trọng nhất trong quản lý dự báo. đánh giá tình hình thực hiện Mục đích của kiểm tra. năng suất lao động. sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v. Bước 5. Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên. tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên.v 18 .

lãi suất vay cũng có xu hướng giảm (10-13%) rất thuận lợi để giảm chi phí tài chính cho doanh nghiệp thép vốn cho tỷ lệ nợ tín dụng trung bình khá lớn. trang thiết bị hiện đại đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất nhập khẩu. vẫn hoàn toàn chiếm được ưu thế tương đối so với đa số các đối thủ trong cùng ngành.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 PHẦN 3 KẾ HOẠCH NHÂN SỰ CÔNG TY TNHH AN KHÁNH NĂM 2014 Phân tích môi trường a) Phân tích SWOT Dự báo Công nghệ: công nghệ sản xuất thép nước ta chia làm 3 nhóm (lạc hậu chiếm 30%.14% so với cùng kỳ năm trước.20%. trung bình chiếm 40%). Dự báo kinh tế: Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2013 ước tính tăng 5. Công ty hiện tại được sự hỗ trợ về công nghệ kỹ thuật của các tập đoàn quốc tế và sự lỗ lực vươn lên của mình đến nay công ty đã có cơ sở vật chất. trong tình trạng sản lượng ngành trong năm chỉ tăng 2% so với năm 2012. Tuy nhiên. Dự báo thị trường: Tình trạng cung lớn hơn cầu làm mức độ cạnh tranh khá lớn. hiệu quả công việc còn tương đối thấp  Việc xúc tiến các hoạt động xuất nhập khẩu còn nhiều hạn chế  Chính sách đãi ngộ nhân viên vẫn cần cải thiện hơn Thách thức  Thị trường cạnh tranh khốc liệt do sự xuất hiện của thép Trung Quốc  Thị trường bất động sản vẫn đang phục hồi với tốc độ chậm  Các chính sách cho vay mua nhà. Vì vậy doanh nghiệp vẫn kỳ vọng vào mức tăng trưởng cao hơn trong năm tới. doanh nghiệp vẫn tăng trưởng với mức 8% doanh thu dựa vào lợi thế cạnh tranh hiện có so với đối thủ cạnh tranh. Bảng phân tích SWOT          Điểm mạnh Công ty có truyền thống về ngành sản xuất hợp kim Công ty nằm trong nhóm các công ty hiện đại của ngành Các nguồn lực về tài chính tương đối dồi dào Nguồn nhân lực trẻ có trình độ chuyên môn Địa điểm sản xuất thuận lợi Cơ hội Giá nguyên liệu đầu vào có xu hướng giảm mạnh Doanh nghiệp khác trên thị trường có mức độ hiện đại hóa thấp hơn nhiều so với công ty Lãi suất vay có xu hướng giảm Nhiều doanh nghiệp đã thoái lui khỏi thị trường cạnh tranh khốc Điểm yếu  Doanh nghiệp chưa áp dụng quy trình chất lượng. trong khi khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5. công ty đang thuộc phần còn lại là nhóm hiện đại. hay chi tiêu cho xây dựng của hộ gia đình đang tăng thấp 19 . Giá nguyên liệu đầu vào cho ngành có xu hướng giảm mạnh (hơn 60%).

hội nghị chiến lược phát triển của công ty năm 2014 đến 2016 đã xác định mục tiêu doanh thu của doanh nghiệp như sau: Năm Doanh thu Tỷ lệ tăng(%) 2011 1.0 2013 1.300 2012 1.205. Kế hoạch mục tiêu doanh thu qua các năm c) Hiện trạng nguồn nhân lực của công ty  Về số lượng: 20 .0 2015 1.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 liệt b) Kế hoạch doanh thu mục tiêu Dựa vào mô hình SWOT.0 Biểu đồ.843.301.467.918.062.717 15.215 5.603.0 2014 1.911 10.431.580 12.407.0 2016 1.147.192 8.678.613.

Trong công ty. Hiện tại.  Về chất lượng: Cùng với đánh giá số lượng.. P. Tính đến nay. phòng y tế. lực lượng lao động được phân chia thành các nhóm: lao động quản lý. vẫn có sự chênh lệch rất lớn giữa các nhóm thợ: những thợ có trình độ tay nghề cao (bậc 6 và 7) là rất ít. Để đánh giá nhóm lao động quản lý dựa vào trình độ học vấn và bằng cấp của từng người. tiêu chi đánh giá chất lượng dựa vào trình độ bậc thợ. Thuộc nhóm lao động quản lý là các cán bộ lãnh đạo. Khi đánh giá nguồn nhân lực theo khía cạnh chất lượng. Giám đốc. hầu hết là công nhân kỹ thuật và cán bộ kỹ thuật.tài chính 1 5 Trưởng phòng KD 2 2 NV Kinh doanh Nhân sự Quản đốc PX 2 1 4 19 6 4 Công nhân 4 600 Bảo vệ. Hiện tại gồm 13 người. những người làm việc trong lĩnh vực hậu cần. Để tiện cho công tác đánh giá và lập kế hoạch nhân sự. những người trực tiếp điều hành các hoạt động của công ty như Giám đốc. lao động phục vụ và trực tiếp sản xuất. 100% lao động quản lý đều đạt trình độ đại học.. Công ty chia lượng công nhân kỹ thuật này thành từng loại thợ. tạp vụ 5 35 Lao động khác 79 Tổng: 773 Đánh giá: Tính đến thời điểm 31/10/2013. trong khi số lượng công nhân trẻ có tay 21 . ngành nghề khác nhau. còn bậc 1/7 là thấp nhất. Trong từng nhóm sẽ có phân chia và đánh giá theo trình độ bậc thợ. chiếm đại đa số trong tổng số lao động của công ty. tổng số lao động của công ty là 733 người. thì bậc 7/7 là bậc có trình độ tay nghề cao nhất. đối với công ty An Khánh.Trường ĐHBK_Hệ cao học Vị trí Nhóm 1_Lớp QTKD5 Số phòng Số lượng (người) Ban giám đốc 1 3 Phòng hành chính 5 20 Phòng Kế hoạch . Thuộc nhóm lao động phục vụ sản xuất là nhân viên các phòng ban trực thuộc. lái xe. Hiện tại có 160 người thuộc nhóm này. Cuối cùng là những lao động trực tiếp sản xuất: đó là lực lượng lao động chủ yếu. Với đặc thù là công ty sản xuất thép thì vấn đề chất lượng lao động được đặt lên hàng đầu. bảo vệ. tổng số lao động trực tiếp là 600 người. công ty cũng chia làm 2 nhóm: nhóm lao động quản lý và nhóm công nhân kỹ thuật. chăm sóc sức khỏe và đời sống công nhân như bếp ăn. Đối với công nhân kỹ thuật. thì việc đánh giá chất lượng nguồn lao động là một việc vô cùng quan trọng. lãnh đạo các phòng ban.

2 2.300 2012 1.613.911 10.088 Công ty đưa ra kế hoạch nhân sự dự kiến cho năm sau về số lượng như sau: 22 .350 8. Phân theo trình độ Từ bảng trên. Tỷ lệ tăng(%) NSBQ Doanh thu người Năm Doanh thu Tỷ lệ tăng(%) 2011 1.0 1.467.4 .Trên 50 tuổi 156 20. chúng ta còn có thể thấy rằng hiện tại lao động của công ty rất trẻ trung. Theo độ tuổi 51 6.Dưới 30 tuổi 305 39.683.062. chiếm đa số trong tổng số lao động kỹ thuật của công ty. Chỉ tiêu Năm 2013 SL Tổng số LĐ Tỷ lệ % 773 1.147.0 1.301.575.205.3 .0 Cao đẳng Trình độ sơ cấp và công nhân kỹ thuật 3.192 8.5 . Theo sản xuất LĐ trực tiếp 600 77.818. Dự báo nhu cầu nhân lực năm 2014 Dựa vào kế hoạch doanh thu mục tiêu của năm 2014 từ hội nghị chiến lược phát triển của công ty đã thống nhất.516.678.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 nghề bậc hai lại rất nhiều.6 660 85.6 LĐ gián tiếp 173 22.215 5. phòng nhân sự sử dụng phương pháp phân tích tỷ lệ (ratio analysis) (nội dung xem ở phần cơ sở lý thuyết).431.245 4% 2013 1.0 1.0 1. khả năng phát triển nâng cao trình độ chuyên môn góp phần nâng cao năng suất lao động của công ty hoàn toàn nằm trong lộ trình phát triển của công ty với các mục tiêu đề ra.4 Đại học và trên đại học 62 8.Từ 30 – 50 312 40.657 7% 2014 1.

tăng so với cùng kỳ năm trước 624 người (1. 204 trường cao đẳng.6% 5 Trưởng phòng KD 2 0. Tổng số sinh viên đại học.3 triệu người.3% 2 NV Kinh doanh Nhân sự Quản đốc PX 19 6 4 2.6% 612 Bảo vệ.5% 36 Lao động khác 79 10. Và trước mắt là đáp ứng nhu cầu trong năm tới  Về chất lượng Tính đến cuối năm 2013. đặc biệt ở Hà Nội. trong đó 187 trường công lập.5% 19 6 4 Công nhân 600 77. tạp vụ 35 4. cả nước có 215 trường đại học.2%). Năm 2012 Q3 năm 2013 Lực lượng lao động 53098 53856 Lao động có việc làm 51422 52738 Thiếu việc làm 1726 1321 Thất nghiệp 1344 1118 Thất nghiệp thanh niên 656 562 Nhìn chung.4 triệu người có việc làm và 925. trong đó 150 trường công lập. là nguồn cung ứng đảm bảo về mặt số lượng. 295 trường trung cấp chuyên nghiệp. Dự báo cung ứng nhân lực a) Cung ứng bên ngoài  Về số lượng Tính đến thời điểm 1/10/2013.5% 0.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 Số nhân công thực tế năm 2012 3 Cơ cầu nguồn lực 0.2% 81 Tổng: 773 100% 788 Vị trí Ban giám đốc Trong đó dựa vào yêu cầu cụ thể hiện tại của nhóm lao động quản lý và lao động kỹ thuật theo chính sách tuyển dụng của công ty nhằm đảm bảo chất lượng mặt bằng trung của doanh nghiệp thì ta có yêu cầu về bằng cấp của lao động quản lý là trình độ đại học. cao đẳng của cả nước là trên 23 .4% Nhu cầu dự kiến năm 2013 3 Phòng hành chính 20 2. với số lượng nhân công thiếu việc và thất nghiệp tập chung nhiều tại các thành phố lớn. lực lượng lao động cả nước là 52.8% 0. Ngoài ra.6 nghìn người thất nghiệp.6% 20 Phòng XNK 5 0. bao gồm 51. tỷ trọng thất nghiệp trong độ tuổi thanh niên là cao do đó là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng nền tảng nhân sự cho tương lai. còn với lao động kỹ thuật là trình độ trung cấp (công nhân kỹ thuật).

5 triệu lượt người.9 Dạy nghề 6.9 triệu lượt người. ngoài ra lượng nhân lực cung cấp ra trường mỗi năm cũng là nguồn quan trọng để doanh nghiệp thu hút nhân sự phục vụ mục tiêu phát triển những năm trước mắt và cụ thể cho năm tới đây.4 Đại học trở lên 10. b) Cung ứng bên trong Dựa vào phương pháp chuỗi Markov ( tìm hiểu chi tiết ở phần 2) . phòng nhân sự đã đưa ra kế hoạch luân chuyển nhân sự trong công ty trước triển khai kế hoạch kinh doanh năm 2014 như sau: 24 .Số học sinh học nghề được tuyển mới trong năm nay là 1. sơ cấp nghề 1.8 Cao đẳng 5. 850 trung tâm dạy nghề.6 Chưa tốt nghiệp tiểu học 6. 316 trường trung cấp nghề. với việc hỗ trợ và tán thành của ban giám đốc.1 Nhìn chung. số học sinh trung cấp chuyên nghiệp là 623 nghìn học sinh. Bậc học cao nhất đã đạt được Tổng số Tỷ trọng (%) trong cơ cấu của 1.8 Trung cấp chuyên nghiệp 6.2 Tốt nghiệp PTTH 18.118 triệu người thất nghiệp 100% Chưa đi học 2. chất lượng của nguồn cung hiện tại đối với doanh nghiệp là tương đối dồi dào đối với số người thất nghiệp.2 triệu sinh viên. trong đó cao đẳng nghề và trung cấp nghề là 0.3 Tốt nghiệp tiểu học 19 Tốt nghiệp THCS 24.4 triệu lượt người.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 2. 2014. Cả nước có 142 trường cao đẳng nghề.

thái độ làm việc không tốt. xa thải vì làm việc không hiệu quả. Xây dựng kế hoạch hành động a) So sánh cung cầu nhân lực: Vị trí Ban giám đốc Cung nội bộ dự Nhu cầu dự kiến kiến năm 2014 năm 2014 3 3 Cân đối 0 Phòng hành chính 18 20 -2 Phòng Kế hoạch. còn có thể thăng chức hoặc giáng chức. lao động phục vụ sản xuất khác). vi phạm kỷ luật công ty (công nhân. tạp vụ. hay chuyển vị trí giữa các phòng ban.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 Phân bố dịch chuyển nhân sự 2013 2014 1 (1) Ban giám đốc (n=3) (2) Phòng hành chính (n= 20) (3) Phòng Kế hoạchtài chính (n=5) (4) Trưởng phòng KD (n=2) 2 90% 3 4 5 0 2% 7 8 9 10 Dừng việc 8% 0 0 88% 0 6% 4% 18 2% 1 87% 0 1 5% 4 4% 0 1% 0 2 6% 6% 0 90% (5) NV Kinh doanh (n=19) 4% 5% 0 0 80% 1 1 10% 15 2 90% (6) Nhân sự (n=6) (7) Quản đốc PX (n=4) 6 2% 10% 5 6% 1 88% 0 1% 5% 4 0 86% (8) Công nhân (n= 600) 0 1% 516 2% (9) Bảo vệ. tạp vụ 39 36 3 Lao động khác 71 81 -9 Tổng: 682 788 -107 Như vậy. tạp vụ (n=35) 13% 6 78 94% 1 4% 33 1 90% (10) Lao động khác (n=79) 10% 71 3 18 5 3 15 7 4 517 39 71 8 91 Trong đó. dựa vào bảng phân tích. về hưu (8 công nhân. việc dừng việc được thực hiện với các trường hợp vì một số nguyên do chính đó là xin thôi việc để tìm cơ hội khác ( 2 trường hợp phòng kinh doanh). phòng nhân sự tạm thời kết luận theo kế hoạch thì năm tới doanh nghiệp sẽ thiếu khoảng 107 nhân công.tài chính 5 5 0 Trưởng phòng KD 3 2 1 NV Kinh doanh Nhân sự Quản đốc PX 15 7 4 19 6 4 -4 0 0 Công nhân 517 612 -95 Bảo vệ. 1 cán bộ hành chính). bảo vệ. Ngoài ra. trong đó bao gồm 25 .

xây dựng bản mô tả công việc nếu cần đồng thời xem xét phương án tối ưu cho việc thừa bảo vệ và tạp vụ. Trưởng phòng kinh doanh miền #1 ( phụ trách Đông / Bắc Bắc Bộ) cập nhật bản mô tả công việc + yêu cầu công việc phục cụ cho việc tuyển thêm 4 NVKD. Hạn nhận hồ sơ tới 20/01/2014. Hoàn thành việc đăng tin tuyển dụng trước 28/12/2013. 26 . Phòng nhân sự tiến hành kết hợp với các đơn vị khác triển khai hiệu quả các điều động nhân sự và tiến hành giải quyết hoặc thanh lý hợp đồng với các trường hợp dừng việc (bao gồm tạm thời và dài hạn). 5. 6. xây dựng bản mô tả công việc nếu cần. Phòng hành chính và phòng nhân sự tiến hành đánh giá cân nhắc việc tuyển dụng thêm 2 nhân viên hành chính. Bên cạnh đó thì kế hoạch tuyển dụng do phòng nhân sự đề xuất với tiến độ cụ thể để các đơn vị khác nắm bắt kịp thời phối hợp thực hiện là: 1. Phòng nhân sự kết hợp với sự hỗ trợ của các đơn vị khác thực hiện đăng tuyển dụng. b) Xây dựng kế hoạch hành động Để kịp thời đáp ứng yêu cầu trong hoạt động sản xuất. thành lập ban tuyển dụng và thực hiện theo bản kế hoạch nhân sự ( đã nêu ở trên). 4. Hoàn thành việc tuyển dụng đúng và đủ yêu cầu trước ngày 28/01/2014. 3. 2. 5. 3.kinh doanh của công ty trong năm tới thì phòng nhân sự đề suất các biện pháp mà phòng cùng các phòng ban khác trong công ty cùng phối hợp để đạt hiệu quả về mặt quản lý nhân sự phục vụ kế hoạch công ty như sau: 1. Bắt đầu nhận hồ sơ ứng tuyển từ 28/12/2013. Giám đốc 4 phân xưởng cập nhật bản mô tả công việc + yêu cầu công việc phục cụ cho việc tuyển thêm 95 công nhân phân xưởng. 4. 2. Phòng nhân sự đề xuất. 7. Các bộ phân hoàn thành cập nhật bản mô tả công việc. yêu cầu công việc trước 26/12/2013. Phòng nhân sự tiến hành đánh giá yêu cầu tuyển 9 lao động khác cho năm tới.Trường ĐHBK_Hệ cao học Nhóm 1_Lớp QTKD5 khoảng 6 lao động quản lý với yêu cầu tối thiểu hiện tại là trình độ đại học (phòng hành chính và phòng kinh doanh) và khoảng 101 lao động trực tiếp với trình độ trung cấp nghề.