‫‪Sigma 6‬‬

‫‪ -‬في الوقت الذي بدأت فيه إدارة الجودة الشاملة في الفتور‪ ،‬انتعش ما يسمى بـ )‪6‬سيجما (‬

‫‪σ‬‬

‫‪،‬وهو منهج كمي صارم‬
‫‪ , Sigma 6‬نسبة إلى مفهوم النحراف المعياري الحصائي‬
‫لتحسين الجودة‪ ،‬لكنه مع ذلك نظام مرن يساعد على تحسين نمط القيادة ومستويات أداء المنشأة ‪،‬‬
‫يرتكز على استخدام معادلت رياضية لتحديد مدى نجاح المنشأة في إنجاز عمل معّين خلل فترة‬
‫زمنية محددة‪ ،‬حيث يكون الداء في ظل هذا المنهج بنسبة خطأ محتملة ل تزيد عن ‪ 3.4‬أخطاء‬
‫في المليون ‪ ،‬ولنتخيل معا كفاءة وفعالية منشأة تحقق هذا الداء‪.‬‬
‫من منظور العميل فإن المنشأة تستطيع فعليا أن تفعل الشيء الصحيح ومن أول مرة‪ ،‬ولكن في‬
‫الواقع فإنه لن يتحقق شيء من ذلك دون قيادة وإدارة وثقافة صحيحة‪.‬‬
‫ يلعب القياس دورا حاسما في تطبيق سجما ‪ ، 6‬ونتائج القياس قد تستحث تحسين العملية ربما‬‫لن أداء سيجما منخفض أو بسبب شكاوى العملء‪.‬‬
‫* وتبدأ الجودة في تطوير المنَتج بمحاولت فحص المنتجات والخدمات سواًء في ‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬نطاق العملية )الفاقد وإعادة العمل(‪،‬أو‬
‫ب‪ -‬نطاق التصميم )اختبارات المصادقة وأخطاء التحمل( ‪ ،‬أو‬
‫‌‬
‫ت‪ -‬نطاق الزبون )الشكاوى وتكاليف الكفالة( ‪.‬‬
‫‌‬
‫ ويكمن دور ‪ 6‬سيجما في الستجابة للحداث غير المرغوب بها أو إصلحها على نطاق كل‬‫من الزبون والتصميم والعملية‪.‬‬
‫تاريخ ‪6‬سيجما ‪.‬‬
‫ومع أن جذورها تعود إلى أسلوب الضبط الحصائي للعملية"‪ "SPC‬الذي ظهر لول مرة عام‬
‫‪1920‬م‪ ، (4).‬فقد بدأ تطبيق فكرة سجما ‪ 6‬في شركة موتورول في بداية الثمانينيات من القرن‬
‫المنصرم ‪ ،‬وقد استطاعت الشركة من خلل استخدام هذه الستراتيجية الفوز بجائزة " مالكولم‬
‫بالدرج" عام ‪1988‬م‪ ،‬وتقليص عدد القطع المعيبة وتوفير ‪ %5‬من تكلفة النتاج كانت تنفقها على‬
‫إصلح القطع المعيبة أو إتلفها ‪ ،‬وتوفير ‪2.2‬بليون دولر خلل أربع سنوات ‪ ،‬مما حدا‬
‫بالشركات الكبيرة الخرى أن تنهج ذات الطريق ‪ ،‬فقامت شركة أليد سجنال "‪Allied‬‬
‫‪ "Signal‬بتطبيق نسخة معدلة منها ‪ ،‬ثم انتقلت على يد "جاك ولش ‪ " Jack Welch‬إلى‬
‫شركة جنرال إلكتريك‪ ،‬وبعد ذلك أخذ العدد يتزايد حتى بلغ عام ‪ 1999‬خمسمائة شركة في العالم‪.‬‬
‫كيفية تطبيق سجما ‪. 6‬‬
‫يمر تطبيق سجما ‪ 6‬بخمسة خطوات متسلسلة هي ‪:‬التعريف والقياس والتحليل والتحسين‬
‫والمراقبة وهي بالنجليزية ‪Define , Measure , Analyze , Improve , and Control‬‬
‫مختصرة بـ ‪ DMAIC‬وهي تتم كما يلي باختصار‪:‬‬
‫‪ -1‬التعريف ‪ :Define‬حيث يتم هنا التعرف على المشكلة ‪ ،‬ويتضمن هذا التعريف تحديد العيوب‬
‫والخطاء والتعبير عنها بأسلوب كمي دقيق ‪ ،‬وينبغي هنا التركيز على الخطاء والعيوب من‬
‫وجهة نظر العميل ‪ ،‬وفي هذه الخطوة يتم اختيار فريق العمل ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ -2‬عملية القياس ‪ :Measure‬في هذه الخطوة يتم التعرف على المقاييس الجوهرية للكفاءة‬
‫والفاعلية ‪ ،‬وجمع البيانات ‪ ،‬مع التركيز على الحقائق والرقام التي تسهم في التعرف على أسباب‬
‫المشكلة‪.‬‬
‫‪ -3‬التحليل ‪ :Analyze‬من خلل هذه الخطوة يستطيع فريق العمل تحديد أسباب المشكلة التي‬
‫تحتاج للتطوير ‪ ،‬وذلك عن طريق تحليل البيانات التي جمعت في الخطوة السابقة‪.‬‬
‫‪ -4‬التحسين ‪ :Improve‬يتم تحديد مجموعة النشطة التي تسهم في تحسين الداء في هذه‬
‫الخطوة ‪ ،‬وينبغي ههنا التأكيد على استخدام الدوات الحصائية والعلمية بشكل صحيح‪.‬‬
‫‪ -5‬المراقبة ‪ :Control‬في هذه الخطوة تحدد النشطة التي تسهم في مراقبة الداء للتأكد من أن‬
‫التحسين سيستمر ‪ ،‬ومن أهم أهداف هذه الخطوة التأكد من عدم العودة للعادات والممارسات‬
‫القديمة‪.‬‬
‫وتنطوي هذه الخطوات على مهام حيوية تعتمد كل منها على الخرى‪ ،‬ويمكن إيجاز هذه المهام‬
‫فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد واختيار المشروع‪:‬تقوم الدارة بمراجعة قائمة من مشروعات سجما ‪ 6‬الممكنة‪،‬وتختار‬
‫المشروع المهم والقابل للتنفيذ حسب المكانيات المتاحة ‪ ،‬وسهولة التعامل معها ‪ ،‬ول بد أن يكون‬
‫لذلك المشروع فائدة حقيقية تعود بالنفع على الشركة والعملء معًا ‪ ،‬وأن يحقق تنفيذه جدوى‬
‫اقتصادية )تقليل تكلفة‪،‬زيادة إيرادات‪،.....،‬الخ‪.‬‬
‫‪ -2‬تكوين الفريق‪ :‬عادة يتم اختيار أعضاء الفريق على أساس خبرتهم التقنية في المشروع ‪،‬‬
‫وبمجرد النطلق يكون العمل الفعلي على عاتق مجموعة من رواد الفريق وأعضائه ومعاونيه ‪،‬‬
‫الذين لديهم الخبرات الجيدة والفق الواسع والحماس الدافع ‪ ،‬والذين يتم اختيارهم عمومًا من‬
‫خلفيات علمية وعملية متنوعة ومستويات وظيفية متعددة‪.‬‬
‫ل مكتوبًا للمشكلة وهو يتضمن وصفاً‬
‫‪ -3‬وضع الميثاق‪ :‬وهو عبارة عن وثيقة هامة تمّثل دلي ً‬
‫لحالة الشركة ‪ ،‬وصياغة للمشكلة والفرصة والهدف‪،‬والقيود والفتراضات على المشروع ‪،‬‬
‫والمجال الذي ستتم دراسته ‪ ،‬والعضاء ودور كل منهم ‪ ،‬ثم الخطة المبدئية التي تحدد فيها كل‬
‫مرحلة من مراحل ‪ ،DMAIC‬وأخيرًا النتائج المرجوة من إنجاز المشروع‪.‬‬
‫‪ -4‬تدريب الفريق‪ :‬وهو من الولويات في عملية تطبيق سجما ‪ ، 6‬ويتركز التدريب على عملية‬
‫ل من الدارة العليا للمنشأة ‪ ،‬من خلل إيجاد وحدة للتعليم‬
‫‪ DMAIC‬وأدواتها ‪ ،‬وهذا يتطلب تدخ ً‬
‫المستمر وتدريب العاملين‪.‬‬
‫‪ -5‬بناء فريق سجما ‪ :6‬هنالك أسماء وألقاب شائعة تطلق على أفراد فرق سيجما ‪ ،6‬ويتكون‬
‫الفريق عادة من ‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬البطل أو الراعي ‪ : Champion‬يكون عادة مديرا تنفيذيًا أو عامًا يشرف على فريق سجما ‪6‬‬
‫لمشروع معين ‪ ،‬وهو يتحمل المسؤولية النهائية عن ذلك المشروع ‪ ،‬ولهذا فإنه يكون في‬
‫المستوى القيادي الول للمنشأة ‪ ،‬ومن مهامه التأكد من تناسق أهداف المشروع مع الهداف العليا‬
‫للمنشأة ‪ ،‬وأن ُيْعِلم قيادة المنشأة بسير المشاريع ‪ ،‬وأن يوفر الموارد اللزمة ومساعدة الخرين‬
‫‪2‬‬

‫للفريق ‪ ،‬كما عليه أن يجري المراجعات الرئيسية ‪ ،‬وأن يتفاوض بشأن التداخلت مع مشاريع‬
‫سجما ‪ 6‬الخرى‪.‬‬
‫ب‪ -‬الحزام السود الرئيس ‪ :Master Black Belt‬ويعمل مدربًا ومرشدًا للحزمة السوداء‬
‫‌‬
‫العاملة على مجموعة من المشاريع ‪ ،‬وهو يعتبر خبيرًا في الدوات التحليلية لسيجما ‪ ، 6‬وتكون‬
‫لديه غالبًا خلفية في الهندسة أو العلوم أو درجة متقدمة في إدارة العمال ‪ ،‬وهو مسئول عن‬
‫متابعة قيام الحزام السود وفريقه بالعمال المنوط بهم خير قيام ‪ ،‬ولهذا فإن الحزام السود‬
‫الرئيس يلعب دورًا حيويًا في المحافظة على قوة دفع عملية التغيير وتقليل التكاليف وكيفية‬
‫التعامل مع العملء‪.‬‬
‫ت‪ -‬الحزام السود ‪ :Black Belt‬يعد دور الحزام السود من أهم الدوار في سجما ‪ ،6‬فهو‬
‫‌‬
‫الشخص المتفرغ لبحث فرص التغيير الحرجة وقيادة فريقه وتوجيههم وتدريبهم لتحقيق النتائج ‪،‬‬
‫ويصبح تقريبًا خبيرًا في أدوات تقييم المشكلت وتصميم العمليات والمنتجات‪.‬‬
‫ث‪ -‬الحزام الخضر‪ Green Belt:‬هو أحد الفراد الذين تدربوا على مهارات سجما ‪ ، 6‬وغالبًا‬
‫‌‬
‫ما يكون بمستوى الحزام السود‪ ،‬لكنه يعمل إما كعضو أو قائد فريق سجما ‪ 6‬غير متفّرغ ‪.‬‬
‫‪ -6‬تنفيذ عملية ‪ DMAIC‬وتطبيق الحلول‪.‬‬
‫‪ -7‬تقديم الحلول المناسبة‪ :‬بعد انتهاء المشروع ‪ ،‬يعود أعضاء الفريق لوظائفهم المعتادة أو‬
‫ينتقلون إلى المشروع التالي ‪ ،‬ولنهم في الغالب يعملون في الماكن التي تأثرت بحلولهم ‪ ،‬فإن‬
‫أعضاء الفريق يساعدون في إدارة العملية الجديدة أو الحل ويتأكدون من نجاحها‪.‬‬

‫‪3‬‬

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful