Ενότητα 9

:
1.Ποιοί είναι οι αντικειμενικοί στόχοι της χωροταξικής μελέτης συστήματος παραγωγής;
Η χωροταξική μελέτη ασχολείται με την τοποθέτηση και διευθέτηση των τμημάτων και των σταθμών
εργασίας στον όροφο της εγκατάστασης ώστε να έχουμε βέλτιστο σχεδιασμό χώρου.(π.χ Μείωση
διακίνησης, φωτεινότητα γραφείων, αν είναι μέρος για εξυπηρέτηση πελατών να είναι προσβάσιμο) να
μπορούμε να ανταποκριθούμε αποτελεσματικά στην ζήτηση, στην επιθυμητή ποιότητα προϊόντος
οικονομικά (βιώσιμα) κ΄ ακόμη να ικανοποιούνται οι ψυχολογικές κ΄ κοινωνικές ανάγκες του
προσωπικού. Α. Απλοποίηση της παραγωγικής διαδικασίας. Οι ροές να είναι εμφανείς, ευθείες και
απλοποιημένες, όσο το δυνατό πιο smooth . Β. Η τοποθέτηση των μηχανών να γίνεται με τρόπο ώστε να
είναι εύκολη η χρήση τους. (π.χ πρόσβαση για να τις ανάβω και να τις σβήνω- όχι όμως για χάρη
εξοικονόμησης χώρου να μην μπορώ τις πλησιάζω) Γ. Τοποθέτηση των μηχανών σε θέση που να είναι
εύκολο η συντήρηση τους (π.χ άλλαγμα λαδιούυ) Δ. Ελαχιστοποίηση της κίνησης υλικών και ανθρώπων
μέσα στο εργοστάσιο (π.χ για τους φοιτητές η αχρείαστη μετακίνηση τους αφαιρεί ώρες από το
διάβασμα=> πέφτει η παραγωγή=>αυξάνεται το κόστος) Ε. Ελαχιστοποίηση του χρόνου μετακίνησης
υλικών και ανθρώπων στο παραγωγικό σύστημα. (π.χ η μηχανές που ανταλλάζουν προϊόντα να είναι η
μια κοντά στην άλλη για να μειωθεί το κόστος μεταφοράς) ΣΤ. Χρησιμοποίηση του χώρου με άριστο
τρόπο Η. Φιλικό, ευχάριστο περιβάλλον για εργαζομένους εισροές σε Χ.Μ :καθορισμός των στόχων σε
σχέση με outpy & flexibility, estimation of product or service demand on the system, processing
requirements in terms of num of operations, amount of flow, work centers, space requirements for the
elements in the layout, space availability within the facility itself., 2. Ποιες είναι οι 4 βασικές
χωροταξικές διατάξεις; Δώστε παραδείγματα συστημάτων που υιοθετούν τις πιο πάνω διατάξεις. η
επιλογή της κατάλληλης χωροταξικής διάταξης εξαρτάται από την ζήτηση κ΄ της διακυμάνσεις της, την
τυποποίηση των προϊόντων κ΄ την σταθερότητα τους καθώς κ΄ από την διάθεση κ΄ αξιοπιστία πρώτων
υλών, μηχανημάτων, προμηθευτών α) Διάταξη κατά διαδικασία: (Διάταξη παραγωγής κατά
παραγγελία-λειτουργική διάταξη-jop shop-ανόμοιες μηχανές, μεγάλη ποικιλία των προϊόντων σε χαμηλό
όγκο). Τα διάφορα μέσα παραγωγής ομαδοποιούνται (σύνολα από όμοια μηχανήματα) κ΄ τοποθετούνται
(σταθερά, ακίνητα) ανάλογα με τα λειτουργικά τους χαρακτηριστικά, δλδ ανάλογα με το είδος της
επεξεργασίας που εκτελούν. Κάθε προϊόν ακολουθεί διαφορετική σειρά επεξεργασίας χρησιμοποιώντας
όλα ή μερικά μηχανήματα. Οι μηχανές ομοίου τύπου τοποθετούνται/ανήκουν στο ίδιο τμήμα, και
ανάλογα το κάθε τμήμα τοποθετείται σύμφωνα με την λειτουργία του στην παραγωγική διαδικασία.
Αναθέτουμε δουλειά στις μηχανές όταν υπάρχει ανάγκη και ανάλογα αν είναι διαθέσιμη η μηχανή. Αυτό
προσφέρει ευελιξία στην παραγωγή. Υπάρχει όμως κίνδυνος αν δεν υπάρχει ελεύθερη μηχανή ή να
καθυστερήσουμε στην υλοποίηση της παραγγελίας. Στόχος είναι να διευθετήσει τα τμήματα με τρόπο
ώστε να βελτιστοποιήσει τη σχετική τους τοποθέτηση μέσα στην παραγωγική διαδικασία. Για
παράδειγμα ελαχιστοποίηση του κόστους μετακίνησης των υλικών και των ανθρώπων μέσα στα
τμήματα. Άλλοι ποιοτικοί παράγοντες οι οποίοι προσδιορίζουν ποια τμήματα πρέπει να είναι κοντά ή
μακριά. Δεδομένα που έχουμε είναι: βασικό facility layout, αριθμός μετακινήσεων μεταξύ όλων των
τμημάτων και κόστος μετακίνησης( συνάρτηση όγκου και απόστασης), να μπουν με τέτοιο τρόπο που να
μειώνει το κόστος μετακίνησης υλικών και ανθρώπων. Παράδειγμα στο νοσοκομείο στο οποίο
χρησιμοποιείται όποιο κρεβάτι είναι διαθέσιμο, οι ακτινογραφίες είναι κοντά στις πρώτες βοήθειες για
ελαχιστοποίηση του κόστους μετακίνησης, νοσοκομείο, ξυλουργός, βιομηχανίες οικιακών συσκευών κ΄
αυτοκινήτων, μηχανουργία, εργαστηριακές εξετάσεις κ΄ διαδικασία εγχείρησης σε κλινικές, παράδοση
μαθήματος πανεπιστημίου, κ΄ διαδικασία κράτησης θέσης κ΄ αγοράς εισιτηρίου από αεροπορική
εταιρεία β)Διάταξη κατά προϊόν: (Διάταξη γραμμικής ή συνεχούς ροής). Είναι η διάταξη στην οποία
τα τμήματα των σταθμών εργασίας διευθετούνται σύμφωνα με την ροή παραγωγής του προϊόντος
δηλαδή τα βήματα που ακολουθούνται από την παραγωγική διαδικασία του προιοντος. Παραδείγματα
είναι οι γραμμες παραγωγής ή συναρμολόγισης. Τα μηχανήματα αγοράζονται και χρησιμοποιούνται για
ένα μόνο εξειδικευμένο προϊόν (εξειδικευμένα μηχανήματα). Αυτό δεν δίνει καθόλου ευελιξία στην
παραγωγή. Για να μεταβάλει το προϊόν που παράγει απαιτείτε μεγάλο κόστος αλλαγής των μηχανών.
(δεν είναι κατ’ ανάγκη ευθεία). Η τοποθέτηση των μέσων παραγωγής (μηχανήματα, εξοπλισμός)
προσδιορίζεται όχι από τα λειτουργικά τους χαρακτηριστικά, αλλά από την σειρά με την οποία
εκτελείται μία επεξεργασία κατά την κατασκευή του προϊόντος (McDonalds, γραμμή συναρμολόγησης
αυτοκινήτων, παρασκευή γευμάτων σε νοσοκομείο, εγγραφές κ΄ προετοιμασία βαθμών UCY, διαδικασία
επιβίβασης στο αεροδρόμιο). Όταν ο όγκος παραγωγής αυξάνεται ξεριζώνουμε τις μηχανές από τα
τμήματα και τις αναθέτουμε αποκλειστικά για την παραγωγή του συγκεκριμένου προιόντος. γ)Διάταξη
σταθερής θέσης προϊόντος: Το προϊόν παραμένει σταθερό, στην ίδια θέση και εξυπηρετείτε από τις
μηχανές οι οποίες παιρνούν από μπροστά του. Το προϊόν είναι ογκώδης και δεν μπορεί να μετακινηθεί.
π.χ δρόμος ή πλοίο, η κατασκευή φράγματος, αυτοκινητόδρομου, γηπέδου, σπιτιού, χειρουργείο, R&D,
συντήρηση αεροσκαφών κ.α). δ) Διάταξη κυτταρικής παραγωγής που είναι σύνολο ανομοιογενών
μηχανών που παράγουν οικογένεια προϊόντων. Στην πράξη είναι ένα μίγμα από όλες αυτές τις διατάξεις
που χρησιμοποιούν οι επιχειρήσεις (πχ αυτοκινητοβιομηχανία χρησιμοποιεί λειτουργική για εξαρτήματα,
γραμμική για συναρμολόγηση κ΄ σταθερής για R&D). 3. Περιγράψετε τις ενδεδειγμένες συνθήκες για
υιοθέτηση της λειτουργικής διάταξης.Χρησιμοποιείται για παραγωγή πολλών προϊόντων με
διαφορετική σειρά επεξεργασίας σε μικρές ποσότητες (batches). Λόγοι κόστους κ΄ ποιοτικοί που
επιβάλλουν την χρήση της. Η διάταξη αυτή επιβάλλεται όταν αναζητούμε ευέλικτο σύστημα παραγωγής
που να μπορεί να δουλέψει κάτω από: (1) Όταν είναι ανάγκη να παράγεται μεγάλη ποικιλία προϊόντων ή
υπηρεσιών: παραγωγή διαφορετικών προϊόντων (σχήμα, μέγεθος, είδος, απαιτούμενες επεξεργασίες)
άρα απαιτείται η χρήση μηχανημάτων ευρείας χρήσεων (να κάνουν διαφορετικές επεξεργασίες) κ΄
εξειδικευμένου προσωπικού ώστε να είναι οικονομική κ΄ γρήγορη η προσαρμογή του εξοπλισμού σε
παραγγελίες με διαφορετικές προδιαγραφές. (2) Όταν το σύστημα δεν μπορεί να χρησιμοποιήσει σε
μεγάλη έκταση τυποποιημένα υλικά κ΄ εξαρτήματα: στη λειτουργική διάταξη λόγω έλλειψης
τυποποίησης οδηγεί σε μεταβλητές διαδρομές επεξεργασίας στο σύστημα παραγωγής (κάθε προϊόν έχει
την δική του χαρακτηριστική διαδρομή). (3) Όταν ο όγκος για κάθε παραγγελία είναι σχετικά μικρός,
αλλά ο συνολικός όγκος παραγωγής για την επιχείρηση είναι μεγάλος: αυτή η συνθήκη περιορίζει την
ελκυστικότητα των μηχανών ειδικής χρήσης, διότι για παρτίδες παραγωγής μικρού μεγέθους η χρήση
τους είναι ιδιαίτερα αντιοικονομική. Υπάρχουν σύγχρονές μηχανές που ελέγχονται από ΗΥ που μπορούν
να ανταποκριθούν στις πιο πάνω απαιτήσεις. Πλεονεκτήματα: ψηλός βαθμός αξιοποίησης των μέσων
παραγωγής (κ΄ να σπάσει ένα μηχάνημα υπάρχει άλλο όμοιο), μεγάλες δυνατότητες για αποτελεσματική
υποκίνηση του προσωπικού (μπορείς να κάνεις job rotation αφού υπάρχουν διαφορετικά κ΄ ανεξάρτητα
στάδια επεξεργασίας), λιγότερες επενδύσεις για εξοπλισμό ως αποτέλεσμα της ευελιξίας από την
χρησιμοποίηση μηχανών γενικής χρήσης (asset utilization + personnel). Μειονεκτήματα: η ανάγκη
ειδικών ρυθμίσεων για προετοιμασία του εξοπλισμού για διαφορετικές παραγγελίες αυξάνει το
μοναδιαίο κόστος, οι διαφορετικές διαδρομές των προϊόντων δημιουργούν αρκετά work in progress κ΄
αυτό οδηγεί στην ανάγκη για διατήρηση αποθηκευτικών χώρων, χρήματα για ειδική εκπαίδευση
προσωπικού, δεν ανταποκρίνεται σε μεγάλες παραγγελίες γιατί «δεν μπορώ» να δεσμεύσω για μεγάλα
χρονικά διαστήματα συγκεκριμένο εξοπλισμό, αυξάνεται ο χρόνος διεκπεραίωσης λόγω αναγκαίων
μετακινήσεων προϊόντων κ΄ δεν αναγνωρίζονται εύκολα τα λάθη λόγω διαφοράς
απόστασης/εμποδίων/τοίχων των διαδοχικών σημείων επεξεργασίας, πολύπλοκο το θέμα συντονισμού κ΄
προγραμματισμού στην διεκπεραίωση παραγγελιών λόγω συνθηκών λειτουργίας. Βάζουμε τμήματα που
συναλλάσσονται κοντά κοντά. ο Ογκος παραγωγής αναδιατάσσει το σύστημα=>συνεχούς ροής σύστημα
4 Αριθμητικά προβλήματα στη λειτουργική διάταξη δεδομένου ενός αρχικού χωροταξικού σχεδίου,
του αριθμού των διακινήσεων από τμήμα σε τμήμα και του κόστους διακίνησης από τμήμα σε τμήμα
(που αποτελεί συνάρτηση του όγκου που διακινείται μεταξύ των τμημάτων και της απόστασης μεταξύ
τους). Στόχος είναι η διάταξη των τμημάτων στο χώρο της μονάδας έτσι ώστε το κόστος διακίνησης
ανθρώπων ή υλικών να ελαχιστοποιείται. Από ένα πίνακα ροής παίρνουμε το κόστος διακίνησης από
τμήμα σε τμήμα, αναθέτουμε τυχαία τμήματα σε κάθε χώρο (σε πίνακα), κατασκευάζουμε το διάγραμμα
ροής και ακολούθως υπολογίζουμε το κόστος. Ξανασχεδιάζουμε το σχεδιάγραμμα ροής έτσι ώστε οι
αποστάσεις με ψηλό κόστος να είναι στην πιο κοντινή απόσταση και υπολογίζουμε ξανά το κόστος. 5
Περιγράψετε ενδεδειγμένες συνθήκες για υιοθέτηση της διάταξης κατά προϊόν: Κάθε μονάδα
προϊόντος υποβάλλεται στην ίδια σειρά διαδοχικών επεξεργασιών κ΄ συνεπώς ακολουθεί την ίδια
διαδρομή όπως όλες οι προηγούμενες κ΄ επόμενες μονάδες. Άρα οι θέσεις εργασίας κ΄ ο αντίστοιχος
εξοπλισμός, τοποθετούνται στην σειρά με την οποία εκτελούνται οι προβλεπόμενες από τις
προδιαγραφές επεξεργασίες του προϊόντος (βιομηχανίες τροφίμων, αυτοκινήτων, ηλεκτρονικών, μπύρας,
ασφαλιστικές εταιρείες, τράπεζες, fast food κ.α.) Ενδεδειγμένες συνθήκες εφαρμογής: (1) Το μείγμα
παραγωγής, δλδ η ποικιλία των προϊόντων που παρέχει το σύστημα είναι περιορισμένο σε μικρό αριθμό
βασικών ειδών: έχουμε συνήθως το ίδιο βασικό προϊόν τα οποίο παράγεται σε διαφορετικά είδη
συσκευασίας (πχ η μπύρα σε μικρή/μεγάλη μπουκάλα ή τενεκεδάκι). (2) Οι προδιαγραφές των
προϊόντων παραμένουν σταθερές για μεγάλα χρονικά διαστήματα: υπάρχει με άλλα λόγια μεγάλη
τυποποίηση στα χρησιμοποιούμενα εξαρτήματα, υπάρχουν μηχανές ειδικής χρήσης για επίτευξη
μεγάλου όγκου παραγωγής οι οποίες κάνουν συγκεκριμένες εργασίες κ΄ δεν επιτρέπουν αλλαγές των
προδιαγραφών. Συχνά (πχ βιομηχανία ηλεκτρονικών) ίδια βασικά μέρη χρησιμοποιούνται σε πολλά
προϊόντα. (3) Η αναμενόμενη ζήτηση για το προϊόν να είναι μεγάλη χωρίς σημαντικές διακυμάνσεις:
επιβάλλεται μεγάλη ζήτηση χωρίς μεγάλες αυξομειώσεις (κοστίζει το σκαμπανέβασμα) για μέγιστη
αξιοποίηση των δαπανηρών επενδύσεων μας, ώστε να έχουμε χαμηλό κόστος παραγωγής. Σε αντίθετη
περίπτωση (χαμηλός όγκος) η χρήση της διάταξης κατά προϊόν είναι αντιοικονομική κ΄ χάνει ο Οργ την
ανταγωνιστικότητα του. Για να πετύχει αυτή η διάταξη, θα πρέπει να συντονίσουμε την παραγωγή έτσι
ώστε να έχουμε εξισορροπημένο σύστημα από σημείο σε σημείο επεξεργασίας. Πλεονεκτήματα:
(συμβολή στην μείωση του μοναδιαίου κόστους) ο χρόνος μεταφοράς των προϊόντων μειώνεται στο
ελάχιστο με χρήση αυτοπατοποιημένων μέσων μεταφοράς, μειώνονται τα work in progress επειδή ότι
εκρέει από το ένα τμήμα «μονομιάς» εισρέει στο άλλο, λόγω του προηγούμενου δεν χρειάζονται
μεγάλοι αποθηκευτικοί χώροι, έχουμε πιο εύκολο-απλό προγραμματισμό κ΄ έλεγχο γιατί οι αποφάσεις
αφορούν ειδικά την γραμμή παραγωγής. Μειονεκτήματα: δεν υπάρχει υποκίνηση κ΄ χάνεται η
προσωπικότητα των ατόμων αφού χρειάζεται να κάνουν ίδιες- επαναληπτικές κινήσεις ώστε να υπάρχει
πλήξη κ΄ να δημιουργείται στο εργοστάσιο ανεργία τριβής, αν το περιβάλλον αγοράς είναι συνεχώς
μεταβαλλόμενο έχουμε πρόβλημα προσαρμογής της παραγωγής λόγω μη ευέλικτων μηχανημάτωνδιαδικασιών κ΄ γνώσης (για να προσαρμοστείς πρέπει να αγοράσεις νέο εξοπλισμό ή να κάνεις
δαπανηρές μετατροπές), η βλάβη μίας μηχανής ή ενός λάθους στην γραμμή παραγωγής παραλύει όλο το
σύστημα, χάνουμε χρόνο κ΄ χρήμα κ΄ καθυστερούμε την παράδοση παραγγελιών, ανάγκη για χρήση
ομοίων μηχανών σε διαφορετικές γραμμές παραγωγής έχει ως συνεπακόλουθο μεγαλύτερες επενδύσεις,
από ότι θα χρειαζόταν αν μπορούσαμε να χρησιμοποιούμε την ίδια μηχανή από πολλές γραμμές
παραγωγής. Ξεπερνάς τα μειονεκτήματα με το να σπάζεις τις γραμμές σε μικρότερα κομμάτια, χρήση
της ίδια γραμμής από ομοειδή προϊόντα, σχεδίαση των θέσεων εργασίας ώστε να επιτρέπετε η
απασχόληση ομάδων ατόμων (κύτταρα)

6ιδέα”Read The Plant Fast”:Ιάπωνες διευθυντές (Japanese competitor that supplied parts to Toyota)
επισκέπτονται την Hoover Universal, Οι ιθύνοντες της δέχονται κ η αντίστοιχη επίσκεψη από τους ίδιους
κ με τη αντίληψη ότι πολύ λίγα μπορούν να μάθουν από ένα tour. Το tour τους σε ένα από τα καλύτερα
εργοστάσια -διάρκεσε λιγότερο από μια ώρα, χωρίς να παίρνουν σημειώσεις, κατέγράψαν με
λεπτομέρεια το εργοστάσιο κ την τεχνολογία, με σωστή εκτίμηση του κόστους, ενώ επισκεπτόμενοι το
δικό τους οι άλλοιδεν κατάφεραν να μάθουν τίποτα. Ο συγγραφέας δημιούργησε ένα εργαλείο για να
εκπαιδεύει τους διευθυντές “The Rapid Plant Assessment”, δίνει πληροφορίες για benchmarking,
competitor analysis, strategic acquisition με τα αποτελέσματα να είναι διαθέσιμα σε λιγότερο από μια
μέρα.( he was CEO of Oshkosh Truck, highly competitive auction for Pierce Manufacturing, leading U.S
fire Truck maker κ με το τουρ κατάλαβαν πως μπορούν να cut costs, so they offered a higher price than
the company’s financials would have indicated and they won the auction). Το εργαλείο αυτό δεν είναι ο
μοναδικός παράγοντας που πρέπει να εξετάζει μια εταιρεία για εξαγορά ή επιλογή προμηθευτών, κ για το
τι λέει το ίδιο το εργοστάσιο μας σε επισκέπτες κ που χρειάζεται βελτιώσεις. Οι διευθυντές πολλές φορές
βλέπουν μόνο τους αριθμούς κ χάνουν σημαντικές ενδείξεις για δυνατότητες κ αδυναμίες άλλων(Donelly
electronics, Eaton corporation Aeroquip group). Δυο εργαλεία για αποτίμηση, Rpa rating sheet-11
categories( 1-11-best in class, only one deserves it) for assessing the leanness of the plant, Rpa
questionnaire- 20 associated yes-or-no questions for if the plant uses best practices. Η ομάδα καταγράφει
τις παρατηρήσεις της σε αυτά- υπάρχουν κ πολλοί ποσοτικοί παράγοντες για να αποτιμηθεί η απόδοση
στις 11 κατηγορίες. Πριν το tour κάθε μέλος της ομάδας αναλαμβάνει κ συγκεκριμένη κατηγορία για να
βρει αυτά που σχετίζονται με την κάθε μια, δεν καταγράφουν τίποτα κατά τη διάρκεια του για να μην
τους αποσπάται η προσοχή από οπτικές ενδείξεις κ επικοινωνία με διευθυντές κ προσωπικό, αμέσως
μετά συναντώνται μοιράζονται εντυπώσεις κ καταγράφουν στα work sheets, assess leanness & cost of
sales.η τελευταία ερώτηση που όλοι έχουν να απαντήσουν αν θα αγόραζαν τα προϊόντα της εταιρείας ή
όχι. Κατηγορίες:1)ustomer Satisfaction(internal & external customers, make tours exceptional
experiences for visitors, welcome to see the plants layout, workforce, customers, & products-quality &
customer sat- where does your product go next?2).Safety, Environment, Cleanliness & order, component
parts-care even of they are not the most expensive oned, inventory, prod move safely & efficiently, air,
noise,3)Visual Management System(visual cues & directions- kanban scheduling, colorcoded production
lines, plainly posted work instructions, quality & productivity charts, maintenance records, productinity
measures, vacation schedules, central location as a control room or status board from where you can see
the state of the overall operation. next 3 categ intertwined, 4)Scheduling: best plants rely on single pacing
process for product line & suppliers, σε τέλος της γραμμής ελέγχεται speed & production fro all of the
upstream activities, demand at each work center instead a central location, inventory not building up,
improves quality, reduce downtime-no waiting for parts-ask workers or lok inventory levels, 5) use of
space, movement of materials & product line flows(not shops) :tools & setup equipment , production
materials, use of space( count forklifts), 6 levels of inventory & wip: how many inventory is in every
work center, how much it produces, 7)Teamwork & motivation: safety & environmental measures,
softball team, posters boasting quality and productivity improvements, charts to charitable orgs, problem
solving & employee empowerment procedures, 8)Condition & maintenance of Equipment & tools(clean
& well maintained): purchased dates & posting cost & maintenance records=>maintain morale, Ask how
things are going, if operators and product development personnel are involved in purchasing tools and
equipment. 9) management of complexity & variability (manages, controls & reduces), difficult to judge
but indicators are: data collection, product in lean plants flows quickly, inventory is kept to minimum,
workers don’t need to keep track a lot of parts, same type of parts in different products(Toyota, Dell aid
operators pick the right parts), 10)supply chain integration: keep cost low & quality high- suppliers&
how they are paid, pull materials from them, how many names in containers, paperwork11) Commitment
to Quality: employees give it a name & post banners displaying the plant’s vision, mission statement ,
obj., metrics showing achievements & all the other charts in category 3, what plant does with scrap,
product development(cost & timing goals-start-ups). Categories 4,5,6 usually take lower rates & those
with low ratings should be the 1 to improve. Includes a template for gauging a plant’s COS, more
experience needed. Rpa team (4-5 people, leader), equipment knowledge & production experiencevariety of types & levels of experience and accordingly is the training(1-3 days),they familiarize
themselves with general background about a plant, annual reports, web site for benchmarking , review
specific industry characteristics. Rpa’s can be used for benchmarking, additions to the company’s
records, case materials for future training. Ratings from the team are consistent
Ενότητα 10:1.Τι είναι η τεχνολογία ομάδων; Ποια είναι τα 3 στοιχεία στα οποία επικεντρώνεται η
τεχνολογία ομάδων; Βρίσκω συγγενικές δραστηριότητες κτις ομαδοποιώ. Η τεχνολογία ομάδων είναι
μια προσέγγιση στην παραγωγή που επιζητά τη μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας με την ομαδοποίηση
ομοίων κ επαναλαμβανόμενων προβλημάτων/ δραστηριοτήτων. Είναι η φιλοσοφία που υποστηρίζει ότι
τα διοικητικά στελέχη πρέπει να εκμεταλλεύονται ομοιότητες στις δραστηριότητες και να επιτυγχάνουν
υψηλότερα επίπεδα αποδοτικότητας ομαδοποιώντας όμοια προβλήματα. Η ουσία της G.T είναι η
επικέντρωση στις ομοιότητες των επαναλαμβανόμενων δραστηριοτήτων με 3 τρόπους: Α)Όμοιες
δραστηριότητες εκτελούνται μαζί. Β)Τυποποίηση δραστηριοτήτων που σχετίζονται μεταξύ τους. Γ)
Αποδοτική αποθήκευση και ανάκληση πληροφοριών που σχετίζονται με τα επαναλαμβανόμενα
προβλήματα. Παραδείγματα για: Α)ένα εργοστάσιο παραγωγής βιδών και τα προιόντα διαφέρουν στο
σχέδιο (μέγεθος).Το σχήμα δεν διαφέρει. Αν ο οργανισμός αναγνωρίσει τα βασικά σχήματα των
προϊόντων του είναι πολύ εύκολο και ανέξοδο όσον αφορά το σχεδιασμό να αναπτύξει ένα νέο προϊόν
που έχει το ίδιο σχήμα με τα άλλα. Β) Δεν πρέπει να διατηρούνται ξεχωριστές διαδικασίες για τα
προϊόντα που έχουν άμεση σχέση και συγγένεια. Η G.T. υποστηρίζει πως τα Δ.Σ. πρέπει να
αναγνωρίζουν τις ομοιότητες στην παραγωγή έτσι ώστε όμοια προϊόντα να ομαδοποιούνται κ να
παράγονται χρησιμοποιώντας τις ίδιες διαδικασίες κνα μην στήνονται διαφορετικές γραμμές
παραγωγής(εξοικονόμηση χρόνου κσχήματος) Γ) Μέσω χρήσης αριθμητικών κωδικών
αντικατοπτρίζονται ομοιότητες στο σχέδιο του προϊόντος κστην παραγωγή. Η βάση δεδομένων είναι ένα
πληροφοριακό σύστημα που επιτυγχάνει την ανάκληση πληροφοριών σχετικά με τα προϊόντα(οπτική κ
μέθοδος κωδικοποίησης). 2Τι είναι η κυτταρική παραγωγή? ΚΠ (focused factory του Skinner)
αναφέρεται στην παραγωγή ομοίων (έχουν κοινές διαδικασίες κ χαρακτηριστικά) προϊόντων σε ένα
παραγωγικό κύτταρο το οποίο αποτελείται από ανόμοιες μηχανές που βρίσκονται σε μικρή απόσταση η
μία από την άλλη. Αυτή η συλλογή μηχανών ονομάζεται κύτταρο το οποίο παράγει μία ομάδα από όμοια
προϊόντα τα οποία ονομάζονται «οικογένεια προϊόντων – family of products». Το κύτταρο
χαρακτηρίζεται από αυτονομία γιατί είναι σαν ένα μικρό εργοστάσιο μέσα στο μεγαλύτερο εργοστάσιο
(PWP) το οποίο μπορεί να παράξει εξολοκλήρου μία οικογένεια προϊόντων από μόνο του (μπορεί να
είναι σχεδόν πάντοτε τελικά προϊόντα). Ένα κύτταρο κ αυτό με την σειρά του να χωριστεί σε μικρότερα
κύτταρα. Για να μπορέσει να δουλέψει η ιδέα της ΚΠ θα πρέπει να ισχύουν κάποιες προϋποθέσεις όπως:
το κύτταρο σχεδιασμένο σαν γραμμή παραγωγής – modified flow shop, να μπορεί ανταποκριθεί
ολοκληρωτικά τουλάχιστο σε μία διαδικασία, οι μηχανές του κυττάρου είναι ευέλικτες κ να κάνουν
διάφορες δουλείες, οι μηχανές ομαδοποιούνται έτσι ώστε σε ένα κύτταρο να παράγονται όλα τα ομοειδήοικογενειακά προϊόντα, τα μηχανήματα που μοιράζονται ανάμεσα σε διάφορα κύτταρα είναι το ελάχιστο
δυνατό, η παραγωγικότητα του κυττάρου εξαρτάται από την συσχέτιση των προϊόντων, υπάρχουν
μηχανήματα (πχ χρήσης τοξικών) που δεν ομαδοποιούνται κ.α. Η ΚΠ βοηθά στο καθάρισμα του
οργανισμού γιατί με την δημιουργία των κυττάρων, ελαχιστοποιείται η ροή προϊόντων μέσα στο
εργοστάσιο και ανεβαίνει ο οργανισμός πιο ψηλά στην καμπύλη μάθησης, αφού οι εργάτες του κυττάρου
έχουν συγκεκριμένες εργασίες-τυποποίηση και ταυτόχρονα υπάρχει η δυνατότητα για Job Rotation ώστε
να μην παρατηρείται ανία και να υπάρχει υποκίνηση. Η επιτυχία της ΚΠ προϋποθέτει την επιτυχή
υλοποίηση της Τ. Ο. ώστε να γίνει αναγνώριση των όμοιων-επαναλαμβανόμενων διαδικασιών κ
προϊόντων για να γίνει δυνατή η αναγνώριση κδιαχωρισμός των κυττάρων. Με την αναδιάταξη του Οργ.
σε κύτταρο επέρχονται πολλά οφέλη>κερδίζουμε την απλότητα και εξοικονόμηση κόστους4. Αναφέρετε
μερικά προτερήματα της κυτταρικής παραγωγής πως η κυτταρική παραγωγή συντείνει στη
δημιουργία αυτών των προτερημάτων. Μείωση στο χρόνο που απαιτείται για τη ρύθμιση της γραμμής
δεδομένου πως το κύτταρο παράγει όμοια προϊόντα και οι εργάτες είναι άρτια καταρτισμένοι και ξέρουν
την δουλειά τους, Μείωση στον αριθμό των απαιτούμενων εργαλείων αφού τα προϊόντα έχουν πολλές
ομοιότητες στο σχήμα κ ένα εργαλείο κάνει για πολλά όμοια προϊόντα, Μείωση στο χρόνο που
απαιτείται για την παραγωγή του προϊόντος αφού υπάρχει η εξειδίκευση (ψηλά στην καμπύλη
μάθησης)από τα άτομα κ εξοπλισμό(focused factory =focused procedures),οι διαδικασίες παραγωγής
είναι παρόμοιες κδεν χρειάζονται μεγάλες τροποποιήσεις για να πηδήξουμε από το ένα προϊόν στο άλλο,
Μείωση ημικατεργασμένων προϊόντων >επιτυγχάνεται πιο εύκολα η εξισορρόπηση της παραγωγής
δεδομένου πιο εύκολου προγραμματισμού της παραγωγής κ της αυξημένης παραγωγικότητας>πλέον δεν
παράγουμε σε batches, Μείωση του κόστους μεταφοράς υλικών αφού τα προϊόντα παράγονται σε
περιορισμένη έκταση χώρου όπου όλα τα συναφή υλικά είναι συγκεντρωμένα εκεί, Μείωση του
απαιτούμενου χώρου παραγωγής γιατί εξαλείφονται οι διάδρομοι κυκλοφορίας των προϊόντων και οι
περιττοί χώροι για διατήρηση αποθεμάτων ή WIP, Μείωση εργατικού κόστους-δυναμικού αφού οι
μηχανές αποπεράτωσης των προϊόντων είναι συγκεντρωμένες και ένας εργάτης μπορεί να ελέγχει
περισσότερες μηχανές δεδομένου πως γνωρίζει εις βάθος πλέον την εργασία του αφού επιβάλλεται η
μερική εξειδίκευση (γνωρίζουν να κάνουν καλά 4-5 όμοιες εργασίες), Μείωση κόστους σκάρτων αφού
αυτά περιορίζονται γιατί τα άτομα μπορούν να ελέγχουν καλύτερα τις διαδικασίες και εργασίες τόσο τις
δικές τους όσο και των μηχανημάτων, Βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων για λόγους που
προαναφέρθηκαν αλλά και γιατί το κάθε κύτταρο παράγει συγκεκριμένα προϊόντα και η ¨τιμωρία¨ ή ο
έπαινος για την ποιότητα των προϊόντων είναι εύκολο να επιδοθούν, Βελτίωση στις ανθρώπινες σχέσεις
αφού τα άτομα νιώθουν σαν μία οικογένεια-ομάδα που επιτελούν έναν συγκεκριμένο στόχο-σκοπό
(υπευθυνότητα και συναδελφικότητα) και Βελτίωση της γνώσης των επιστατών αφού μπορούν να
παρακολουθούν πιο εύκολα και να εμπεδώνουν τις καταστάσεις που διαδραματίζονται στα κύτταρα οι
οποίες είναι μικρές σε αριθμό. Η ΚΠ συντείνει σε όλα αυτά γιατί με την δημιουργία των κυττάρων
επιτυγχάνεται η αυτονομία, μειώνεται η ροή και πολυπλοκότητα των διαδικασιών, υπάρχουν
συγκεκριμένοι στόχοι που πρέπει να επιτευχθούν,τα άτομα δεν μπορούν πλέον να κρύβονται μέσα στο
πλήθος των υπαλλήλων αφού τους ανατίθενται συγκεκριμένα έργα καποκτούν υπευθυνότητα κ
προσωπικότητα. Η εξειδίκευση επιτρέπει το γρήγορο σκαρφάλωμα στην καμπύλη μάθησης κκάθε
κύτταρο μπορεί να ελεγχθεί καλύτερα κ να επιτύχει μικρότερες οικονομίες κλίμακας με όλα τα
επακόλουθα πλεονεκτήματα . (μειονεκτήματα είναι η ανάγκη για μεγάλες κεφαλαιουχικές
επενδύσεις(μπορεί να χρειάζεσαι αυτόνομες μηχανές)κ το φαινόμενο της μη ολοκληρωτικής
αξιοποίησης των μηχανών όταν δεν επιτυγχάνεται εξισορρόπηση της παραγωγής, δεν μπορείς να
αντεπεξέλθεις σε αλλαγές της ζήτησης γιατί παράγεις δεδομένα προϊόντα κ όγκο, αν χαλάσει μία μηχανή
μπορεί να σταματήσει το κύτταρο, κοινωνική κ ηθικήυπευθυνότητα).
Ενότητα 11-1Τι είναι τα παραγωγικά συστήματα jit, σε ποια αρχή βασίζονται και που αποσκοπούν
(είναι pull system-). Η φιλοσοφία του είναι να εξαλείψει την αναποτελεσματικότητα, όχι μόνο
ελαχιστοποίηση αποθέματος. Είναι καλή φιλοσοφία γιατί μειώνεται το κόστος αποθεματοποίησης των
σκάρτων. Είναι συστήματα τα οποία επιδιώκουν τη μέγιστη παραγωγικότητα με ταυτόχρονη
ελαχιστοποίηση των αποθεμάτων. Βασίζεται στην αρχή ότι τίποτα δεν παράγεται μέχρι να χρειαστεί να
παραχθεί (όταν το προϊόν ζητηθεί από το πελάτη(pulled)ή χρησιμοποιηθεί-αντιδρώ όταν υπάρχει ζήτηση.
Ο αντικειμενικός στόχος του jit είναι η μέγιστη δυνατή μείωση των αποθεμάτων(κρύβουν υψηλά
επίπεδα κόστους), ικανοποιώντας παράλληλα τη ζήτηση όταν εμφανίζεται. Στόχοι του jit είναι α)
ελαχιστοποίηση επενδύσεων σε αποθέματα, β) συντόμευση χρόνου παραγωγής λόγω των μικρών
ελεγχόμενων παρτίδων, γ)γρήγορη αντίδραση σε αλλαγές της ζήτησης αφού δεν έχεις αποθέματα για να
περιμένεις να τα ξεφορτωθείς (κίνδυνος πεπαλαιωμένων προϊόντων) και δ)αποκάλυψη προβλημάτων
ποιότητα. Ουσιαστικά η μείωση των αποθεμάτων είναι απόρροια επίλυσης των προβλημάτων όπως
inspection backlog, paperwork backlog, absenteeism(δεν έρχονται οι υπάλληλοι, ο κόσμος όμως παίρνει
προϊόντα από το απόθεμα και η Α.Δ δεν ακούει παράπονα, purchase lead time, change orders, long
setups, equipment imbalances, vendor delinquencies, machine downtime και scrap.όσο μειώνεται το
απόθεμα εμφανίζονται τα προβλήματα σε όλα τα στάδια, προβλήματα που αν κρατούσες αποθέματα δεν
θα φαίνονταν. όταν έχω extra πόρους απόθεμα( έτσι και αλλιώς κάνω τη δουλειά μου)- έστω ότι χαλά
μια μηχανή παίρνει από τα WIP, τα προβλήματα της κάτω από το χαλί- όσο κατεβαίνει απόθεμα μεταξύ
δυο σταδίων τα προβλήματα βγαίνουν στην επιφάνεια). Λογική jit: τα προϊόντα περνούν από στάδιο σε
στάδιο just in time. Αν δεν υπάρχει απόθεμα και ο πελάτης κάνει κίνηση, το ένα στάδιο θα τραβήξει το
άλλο προς το μέρος του πελάτη με αποτέλεσμα «το σχοινί που τους ενώνει να τεντωθεί».(έχει τη λογική
pull- αν δεν αντιδρά η αγορά τα υπόλοιπα στάδια δεν αντιδρούν- χαρακτηριστικό το παράδειγμα με το
σχοινί- καμπυλωτό με τεντωμένο.)-είναι management philosophy-pullsystem through the plant, attacks
Waste(from overproduction, waiting time, transportation, inventory, processing, motion, product defects),
elimination of waste(focused factory- εξειδίκευση, group tech-μείωση μέσω κυτταρικής διάταξης, JIT,
kanban-με φωτεινά σήματα ή με parking-αδειάζει το ένα το παίρνει ο άλλος κ αυτός γεμίζει,

min set up times-εξειδίκευση μειώνει το χρόνο ρύθμισης των μηχανών, Jidoka-quality at its source-self-inspection,
automated inspection-line-stopping empowerment-αν κάτι πάει στραβά ενθαρρύνουμε να σταματήσουν το σύστημα,
uniform plant loading-(δε σημαίνει κατ’ ανάγκη να έχουμε ένα μόνο προϊόν αλλά ένα σταθερό μείγμα κ σταθερά μηνιαία
προγράμματα-Toyota-για να αντιμετωπίσει τη διακύμανση προαποφασίζει τι θα παράξει σε μια χρονική περίοδο κ έτσι
παγοποιεί-σταθεροποιεί τη ζήτηση-οι προμηθευτές ξέρουν κ σπρώχνει τη διακύμανση της ζήτησης σε μεταπωλητές που
απορροφούν τους κραδασμούς(buffer zone),μοιράζονται τα αυτοκίνητα σε μεταπωλητές κ ανταλλάζουν αυτοί μεταξύ
τους όταν υπάρξει ανάγκη), exposes probs & bottlenecks, achives treamlined production-what it requires: employee
participation, industrial engineering/basics, continuing improvement, TQcontrol, small lot sizes, what it assumes: stable
environment(π.χ σε μπύρα κ παγωτό είναι εποχικά). JIT πρώτα βελτιώνομαι εσωτερικά κ μετά εξωτερικάχρονοδιάγραμμα-roadmap to implement Jit(1.Design flow process, 2 tQcontrol, 3Stabilize schedule, 4Kanban Pull,, 5work
with vendors,6Reduce inventory more,7Improve product Design)
2. Εξηγείστε πως τα πλεονασματικά αποθέματα σε ένα μεταποιητικό οργανισμό μπορούν να κρύψουν προβλήματα
όσο αφορά τα σκάρτα (scrap), τους προμηθευτές, ποιότητα, ρύθμιση γραμμών παραγωγής κτλ. Όταν ο οργανισμός
λειτουργεί με ένα batch-push system αναγκαστικά οι πρώτες ύλες, τα WIP, υπάρχουν σε μεγάλους αριθμούς. Έτσι όταν το
κάθε στάδιο παραγωγής ‘σπρώχνει’ στο επόμενο τα υλικά, λόγω του μεγάλου όγκου ο οποίος υπερκαλύπτει τις ανάγκες,
τυχόν σκάρτα δεν επηρεάζουν σε μεγάλο βαθμό την παραγωγή και ουσιαστικά δεν γίνονται αντιληπτά. Με τον οργανισμό
όμως να λειτουργεί σε JIT το οποιοδήποτε σκάρτο από προμηθευτή ή από προηγούμενο στάδιο επηρεάζει άμεσα την
παραγωγή λόγω του μικρού όγκου που διακινείται στην γραμμή παραγωγής κ άρα εμφανίζει το πρόβλημα
αμέσως.Προχωρώντας στους προμηθευτές, η ύπαρξη μεγάλων αποθεμάτων κρύβει προβλήματα που μπορεί να αφορούν:
α) τα προαναφερθέντα προβλήματα σκάρτων προϊόντων β) οι χρόνοι μεταξύ παραγγελίας κπαράδοσης να είναι πολύ
μεγάλοι αλλά να μην γίνονται αντιληπτοί λόγω του μεγάλου όγκου αποθεμάτωνγ) τυχόν αλλαγές στις παραγγελίες μας να
μην υλοποιούνται σωστά δ) όσο αφορά τους ίδιους τους προμηθευτές προβλήματα στην δική τους γραμμή παραγωγής
αργούν να εμφανιστούν και ως αποτέλεσμα αυξάνουν κατά πολύ το κόστος επιδιόρθωσης τους. Η ύπαρξη μεγάλου
αριθμού WIP αλλά και αποθεμάτων τελικών αγαθών και πρώτων υλών κρύβει προβλήματα που μπορεί να αφορούν: α)
Μεγάλο χρόνο set-up β) Μη ευελιξία στην γραμμή παραγωγής και αργή ανταπόκριση σε αλλαγές της ζήτησης γ) Τυχόν
προβληματικό set-up θα αργήσει να αποκαλυφθεί λόγω του οτι τα προιόντα δεν παραδίδονται άμεσα και σαν αποτέλεσμα
ένα μεγάλο μέρος του stock θα κριθεί ακατάλληλο. δ) Με batch system παράγονται αναγκαστικά μεγάλες παρτίδες ώστε
να υπάρχει εκμετάλλευση των μεσχρόνιων οικονομιών κλίμακας .Προβλήματα backlog: Η επιθεώρηση των προϊόντων
καθιστάτε δύσκολη λόγω του μεγάλου τους όγκου ενώ η απουσία χρονίκων πιέσεων οδήγει στο στοίβασμα εργασιών που
αφορούν paperwork, order entry and decisions.Αυτά οδηγούν: α) Σε μείωση του value adding time αλλά κ αύξηση του
lead time λόγω του μεγάλου όγκου προϊόντων στην γραμμή παραγωγής. Επίσης υπάρχουν δυσκολίες στο να ξεχωρίσεις
τα συγκεκριμένα προϊόντα και την πηγή των προβλημάτων που δημιούργησαν αύξηση στο lead time μιας συγκεκριμένης
παρτίδας προϊόντος. Β) Equipment imbalances & machine downtime: Δύσκολο να καθοριστούν οι λειτουργίες με
bottle neckς αφού υπάρχει πολύ WIP- μη ισορροπία στην παραγωγή, επειδή υπάρχει δυσκολία να καθορίσεις και να
αυξήσεις την δυναμικότητα των παρώντων λειτουργιών που είναι μποτολνεκ. Έτσι, καθώς μερικές μηχανές λειτουργούν
σε φουλ δυναμικότητα για να πιέζουν τις παρτίδες στο επόμενο στάδιο, άλλες μένουν idle, και έτσι η συνολική
αποδοτικότητα της παραγωγικής διαδικασίας μειώνετε.3. Περιγράψετε μερικά από τα προβλήματα που τα διοικητικά
στελέχη συχνά αναφέρουν όταν προσπαθούν να αποδείξουν ότι το JIT δεν μπορεί να εφαρμοστεί στην εταιρεία
τους. Με ποιους τρόπους μπορούν να υπερπηδηθούν τα εμπόδια αυτά;Α) Προβλήματα με τους προμηθευτές:«Οι
προμηθευτές δεν θα υποστηρίξουν το JIT παραδίδοντας καθημερινά πρώτες ύλες σε μικρές παρτίδες». Πρώτα πρέπει να
εφαρμόσεις το JIT εντός του εργοστασίου όπου η εταιρεία μπορεί πιο εύκολα να ελέγχει τα προβλήματα παρά όταν το
εφαρμόσει και εξωτερικά όπου η στενή συνεργασία με άλλο οργανισμό είναι απαραίτητη. Αυτό θα επιτευχθεί με το να
εφαρμόσει το JIT στο εργοστάσιο κ μετά να δουλέψει με τους προμηθευτές για να τους βοηθήσει να καταλάβουν τα
αμοιβαία οφέλη. Επιπλέον αφού εφαρμοσθεί εσωτερικά το JIT οι προμηθευτές θα βρουν μια πιο προβλεπτή ζήτηση για τα
προϊόντα τους (που θα βοηθά τους ίδιους στον προγραμματισμό) και έτσι θα γίνει ένας πιο smooth τελικός σχεδιασμός για
τη συναρμολόγηση(στους προμηθευτές αρέσει μια σταθερή μακροχρόνια ζήτηση). Τρίτο, μακροχρόνια η εταιρεία θα ζητά
μόνο ένα προμηθευτή για κάθε προϊόν στον οποίο θα μπορεί να δώσει εγγυημένη μακροχρόνια πρόβλεψη αγορών. Ο
προμηθευτής αυτός θα αντιλαμβάνεται τις συνέπειες του να αργήσει στην παράδοση (σε συνάρτηση με τα ωφελήματα) κ
θα είναι βέβαιοι ότι θα παραδίδουν ποιοτικά προϊόντα on time. Στις αρχικές προσπάθειες της εταιρίας να πείσει τους
προμηθευτές να δουλέψουν και αυτοί JIT μπορούν να επικεντρωθούν σε προμηθευτές μεγάλων components που απαιτούν
μεγάλους αποθηκευτικούς χώρους. Ακόμη πρέπει να δείξουν το σύστημα στους προμηθευτές και να εργάζονται στενά (να
δείξουν τι περιμένει η εταιρεία) κ έτσι θα επιτύχουν να μειώσουν τα backorders. Τέλος η υλοποίηση του JIT πρέπει να
ξεκινήσει από το σημείο της τελικής συναρμολόγησης μας και το σύστημα είναι demand pull κ το final assembly stage
είναι το σημείο ελέγχου για όλο το σύστημα Β) Αργή Παραγωγή« Πάντα θα έχουμε back orders στο εργοστάσιο μας.
Συνεχώς επισπεύδουμε την παραγωγή για να αναπληρώσει αυτά τα ελλείμματα και να συμπληρώσει τα προϊόντα για
shipment εντός του καθορισμένου cycle time. Εάν χρησιμοποιούμε JIT, η γραμμή θα είναι πάντα σβηστή (shuted down) κ
η παραγωγή μας πάντα θα καθυστερεί. Όταν χρησιμοποιάς τον παραδοσιακό τρόπο παραγωγής με μεγάλους κύκλους
παραγωγής κ μεγάλα αποθέματα in-process θα έχεις συνεχώς πρόβλημα με late shipments of finished goods. Τα
ημικατεργασμένα προϊόντα κάθονται κπεριμένουν για να επεξεργαστούν. Για να επισπεύσεις αυτή τη διαδικασία θα
πρέπει να έχεις κ ένα τεράστιο αριθμό υπαλλήλων Με το JIT δεν υπάρχουν προϊόντα να κάθονται στη σειρά για να
επεξεργασθούν μειώνοντας έτσι το cycle time και κατά 90% ή περισσότερα. Μ΄ αυτό τον τρόπο τα διάφορα τμήματα θα
πιέζουν το ένα το άλλο και αυτά τους εξωτερικούς συνεργάτες για να μην αργούν τα shipments. Μια ασφαλής μέθοδος
για να εισάξεις το JIT σε τέτοιο περιβάλλον είναι να μειώσεις τον κύκλο παραγωγής και να αφήσεις ανέπαφο το σύστημα
του materials planning. Έτσι θα μετακινηθούν τα αποθέματα από το εργοστάσιο στις αποθήκες κ θα βελτιωθεί η ροή
των materials στην παραγωγή. Με αυτό τον τρόπο οι αργές παραδόσεις θα δημιουργούν λιγότερα προβλήματα κ
σύγχυση στο «πάτωμα» του εργοστασίου. Στην περίπτωση που παραδοθούν τα υλικά μετά που τα χρειάστηκε η
παραγωγή θα προκαλούν late shipments αλλά όχι περισσότερα προβλήματα από ότι είχαν με το παλιό σύστημα. Καθώς
βελτιώνονται τα deliveries τα cycle times για το σχεδιασμό των υλικών θα γίνεται matched με το κύκλο παραγωγής και
έτσι θα μειωθούν τα αποθέματα) Ανάγκη για λογισμικό«Το batch-oriented σύστημα σχεδιασμού και ελέγχου των
Materials δεν θα μας αφήσει να εργαστούμε σε JIT. Πρέπει να εγκαταστήσουμε ένα JIT πακέτο λογισμικού πριν
μετατρέψουμε τις λειτουργίες παραγωγής σε JIT.» Το να πιέσεις τις λειτουργίες παραγωγής να χωρέσουνε ένα λογισμικό
σύστημα είναι η οδός προς την καταστροφή αφού κάνει τις λειτουργίες λιγότερο effective. Πρέπει πρώτα να μετατραπούν
οι διαδικασίες (process). Πριν εγκατασταθεί το πρόγραμμα η εταιρεία πρέπει να αντιληφθεί πράγματα: α) Ποιες
διαδικασίες θα υποστηρίζει το σύστημα β) πως πρέπει να σχεδιαστεί το σύστημα γ) τι χαρακτηριστικά θα έχει και δ) πως
θα λειτουργεί. Αυτά μπορούν να απαντηθούν μόνο όταν σχεδιαστεί πρώτα η διαδικασία κ έχει την πείρα η εταιρεία μεσα
από τις λειτουργίες. Για να γίνει όμως ο συγχρονισμός από batch-oriented σε JIT, κατά την περίοδο της μετατροπής θα
μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν manual and clerical efforts μέχρι να σταθεροποιηθεί η διαδικασία κ να υπάρχουν
αρκετές πληροφορίες για το πώς να γίνει customized το σύστημα. Τέτοια efforts είναι για παράδειγμα να σχεδιασθούν
απλές φορές για να ελέγχουν τη ροή των materials χειρόγραφα.Δ)Control of inventory«Εάν υιοθετήσουμε παραγωγή JIT,
δεν θα μπορούμε να εντοπίσουμε materials εντός του εργοστασίου με work orders. Έτσι θα χάσουμε τον έλεγχο των
αποθεμάτων.»Αυτή την αντίρρηση την εγείρουν οι λογιστές οι οποίοι λειτουργούν ένα πολύπλοκο σύστημα ελέγχου
αποθεμάτων. Ένα σύστημα που να εντοπίζει work orders είναι απαραίτητα για να αποτραπεί το χάος. Εάν απλοποιηθεί η
παραγωγή πράγμα εφικτό με το JIT (αφού υπάρχουν λίγα προϊόντα, με καθαρή ροή materials και μικρό κύκλο παραγωγή)
θα απλοποιηθούν και τα εργαλεία ελέγχου. Με αυτό τον τρόπο οι λογιστές και οι schedulers θα έχουν μεγαλύτερο έλεγχο
από αυτό του παραδοσιακού συστήματος. Για παράδειγμα να ικανοποιήσει το τμήμα του finance το work in process θα
μπορούσε να γίνεται(condueted) στην αρχή του κάθε μήνα. Αφού το work in process είναι χαμηλό το απόθεμα θα
υπολογίζεται γρήγορα.Ε)Διαδικασίες χαμηλού κόστους«Λειτουργούμε με χαμηλό όγκο, έτσι δεν θα μπορούσαμε να
κερδίσουμε (to benefit) από το JIT.»Οι αρχές του JIT εφαρμόζονται εξίσου καλά και σε χαμηλό όγκο. Τα πλεονεκτήματα
του JIT μπορούν να βοηθήσουν τόσο το χαμηλό όσο και το ψηλό όγκο παραγωγής. Κατακρίβειαν, οι χαμηλοί όγκου
παραγωγής θα μπορούσε να το βρει ευκολότερο να μετατραπεί μιας και ίδια παράγει προϊόντα σε μικρές παρτίδες
χρησιμοποιώντας απλό εξοπλισμό και μικρά setup times.Στ) Batch orientation«Είμαστε ένα job shop, έτσι οι εργασίες
μας είναι προσανατολισμένες σε batch production. Δεν μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε JIT.”Εάν το job shop έχει
μοναδικές παραγγελίες (unique orders) με απρόβλεπτα patterns τότε δεν μπορεί να χρησιμοποιηθεί το JIT. Τα
περισσότερα job shop όμως έχουν περισσότερες επαναλαμβανόμενες εργασίες από ότι αντιλαμβάνονται. Για να
βελτιώσουν τις λειτουργίες τους θα μπορούσαν σαν πρώτο βήμα να ξεχωρίσουν τις επαναλαμβανόμενες εργασίες
(vepetitive business) από τις μοναδικές παραγγελίες και να αναπτύξουν ειδικές μεθόδους παραγωγής για τις
επαναλαμβανόμενες. Επίσης, πολύ χρήσιμο θα ήταν η χρησιμοποίηση(group technology) έτσι όταν η ζήτηση για
συγκεκριμένο προϊόν είναι μη επαρκής να αναθέτει τα μηχανήματα σε παρόμοιες οικογένειες προϊόντων με αυτό που
παρήγε (cellular manufacturing) Έτσι θα παράγονται μικρές παρτίδες με μικρό set-up time. Ζ)Αυταρέσκεια της
διοίκησης« Το εργοστάσιο μας δουλεύει μια χαρά. Δεν χρειαζόμαστε JIT»Η πιο επικίνδυνη δικαιολογία που μπορεί να
προκαλέσει σημαντικά προβλήματα ειδικά από εξωτερικούς ανταγωνιστές που συνεχώς βελτιώνονται. Πρέπει συνεχώς
να βελτιώνεται κ ένας πολύ καλός τρόπος είναι το JIT αφού φέρνει στην επιφάνεια τα προβλήματα που διορθώνοντας τα
θα βελτιωθείς. Αυτό απαιτεί τη δέσμευση και τις προσπάθειες της διοίκησης. Η δέσμευση είναι απαραίτητη για 2 λόγους:
α) ΤΟ JIT φέρνει στην επιφάνεια τα προβλήματα για την επίλυση των οποίων η διοίκηση πρέπει να δεσμεύσει πόρους.
Καλό θα ήταν η χρησιμοποίηση προγραμμάτων ελέγχου ποιότητας, β) Φέρνει ουσιαστικές αλλαγές στον τρόπο που ο
οργανισμός κάνει πράματα. Για παράδειγμα εάν σταματήσει η παραγωγή λόγο κάποιου ελαττωματικού προϊόντος οι
εργάτες δεν θα πρέπει να διορθώσουν αλλά η έμφαση θα είναι στη συνεχή βελτίωση. Οι εργάτες δεν πρέπει να
σκέφτονται πώς να κάνουν τη δουλειά τους, αλλά πώς να την κάνουν καλύτερα. Για αυτό είναι απαραίτητη η εκπαίδευση
που θα μειώσει το φόβο και θα αυξήσει τη συνεργασία εντός του οργανισμού
Ενότητα 12:1. Τι είναι ο γενικός προγραμματισμός παραγωγής;Ο γενικός προγραμματισμός παραγωγής μεταφράζει
χρονιαία ή τριμηνιαία σχέδια της εταιρείας σε γενικές ώρες εργασίας και εκροές. Τι προϊόντα θα παράξω τις επόμενες
περιόδους έτσι ώστε να ελαχιστοποιήσω το κόστος παραγωγής και αποθεματοποίησης ικανοποιώντας παράλληλα τη
ζήτηση. Κάνει περίληψη της παραγωγής (π.χ. για τους επόμενους 3-6 μήνες). Στόχος του είναι να ελαχιστοποιήσει το
κόστος των πόρων κ να ικανοποιήσει τη ζήτηση γι’ αυτή τη περίοδο. Αποφασίζει αν θα παράγει κ να αποθεματοποιηεί ή
JIT. Προσπαθεί έτσι να αποφασίσει ποιο ρίσκο θα αναλάβει (η μια περίπτωση κόστος αποθεματοποίησης κ η άλλη κόστος
αύξησης πρώτων υλών κ stock out). Ο προγραμματισμός παραγωγής δεν προσδιορίζει λεπτομέρειες (δηλαδή με τον κάθε
εργάτη) αλλά για ομάδες δηλαδή αθροιστικά (σύνολο εργατοωρών),1)Σχεδιασμός γραμμών παραγωγής παρά
συγκεκριμένα προϊόντα(πρόκειται για χαμηλού επιπέδου προγραμματισμό) στη γραμμή 2)Σχεδιασμός για το συνολικό
αριθμό των εργατών που χρειάζονται παρά για το πόσους εξειδικευμένους εργάτες από κάθε ειδικότητα χρειαζόμαστε. Ο
κύριος σκοπός του γενικού προγραμματισμού παραγωγής είναι να εξεύρει το βέλτιστο συνδυασμό του παραγωγικού
ρυθμού, του επίπεδουεργασίαςκαιτουαποθέματος. Production rate = Αριθμός units per time unit,Workforce level =
Αριθμός εργαζομένων που χρειάζονται για την παραγωγή.2.Περιγράψτε τι είναι κ με τι καταπιάνεται:αΟ
μακροπρόθεσμος προγραμματισμόςπαραγωγής.Χρονικός ορίζοντας πέραν του ενός έτους – Δηλώσεις που αφορούν
οργανωσιακούςσκοπούς για τα επόμενα χρόνια. Δηλαδή μέγεθος εργοστασίου (capacity), η διαδικασία που θα
χρησιμοποιήσω, που είναι οι εγκαταστάσεις μου. Πως δηλαδή θα επιτευχθούν οι στόχοι και σκοποί της εταιρείας με βάση
τις δυνατότητες. Με άλλα λόγια στο μακροπρόθεσμο προγραμματισμό παραγωγής περιλαμβάνεται ο σχεδιασμός της
επιχειρηματικής στρατηγικής, πρόβλεψη για την εταιρεία, σχεδιασμός προϊόντων και marketing (δηλαδή ανάγκες που
θέλω να ικανοποιήσω, προϊόν που θα παράγω) χρηματοοικονομικός σχεδιασμός (δηλαδή που θα βρω τα κεφάλαια),
σχεδιασμός πόρων και μακροπρόθεσμος σχεδιασμός δυναμικότητας. (Δηλαδή κατά μέσο όρο – χονδρικά πόσους εργάτες
και μηχανήματα θα χρειαστώ).βΟ μεσοπρόθεσμος προγραμματισμός παραγωγής.Περιλαμβάνει προγραμματισμό από 618 μήνες. Επειδή ξέρουμε τη δυναμικότητα από τον μακροπρόθεσμο προγραμματισμό αποφασίζω πόσα θα εισπράξω τον
επόμενο μήνα. (π.χ. μπορεί να χρειαστώ overtime, να δώσω υπεργολαβίες). Με άλλα λόγια περιλαμβάνει τη συνολική
παραγωγή για την εξαμηνία. Δεν μιλώ με λεπτομέρεια αλλά κατά μέσο όρο τι χρειάζομαι για την παραγωγή. Έχω τα
συνολικά units που πρέπει να παράξω, βρίσκω το χρόνο που χρειάζομαι, μετατρέπω τις εργατοώρες και έτσι βρίσκω το
μέσο όρο των υπαλλήλων που χρειάζομαι. Item forecasting, master production schedule (πιο λεπτομερής
προγραμματισμός δηλαδή πόσοι υπάλληλοι κάθε μήνα, πόσες πρώτες ύλες για κάθε ομάδα προϊόντων). Έτσι προσπαθώ
να δω κατά πόσο έχω ή όχι απόθεμα σε κάθε μήνα για κάθε προϊόν για να ικανοποιώ τη ζήτηση χωρίς stock out. Π.χ. το
Γενάρη θα παράξω 60 κόκκινα και 40 μπλε παπούτσια. Από τα 60 τα 20 αντρικά και τα 40 γυναικεία. Ακολούθως π.χ. από
τα 40 γυναικεία τα 20 ένα size και τα άλλα 20 άλλο size. Τέλος rough out capacity planning, δηλαδή εξετάζω αν υπάρχουν
διαθέσιμες εργατοώρεςήπρέπειναπροσθέσω.γ.Ο βραχυπρόθεσμος προγραμματισμός παραγωγής. Από τη μια μέρα μέχρι
έξι μήνες. Περιλαμβάνει αποφάσεις όπως i) material planning δηλαδή πόσα υλικά θέλω για να κατασκευάσω τα προϊόντα
και να έχω διαθέσιμα όσα χρειάζονται ii) Capacity requirements planning δηλαδή πόσους εργάτες χρειάζομαι ημερησίως
iii) Τελικός προγραμματισμός γραμμής παραγωγής δηλαδή τι και πόσα προϊόντα θα παράξω ημερησίως iv) input-output
planning and control δηλαδή σχεδιασμός και έλεγχος όσον αφορά τις εισροές και τις εκροές v) έλεγχος της παραγωγής και
vi) έλεγχος και σχεδιασμός των καθημερινών αγορών. Συμπέρασμα: Όσο πιο μικρός είναι ο χρονικός ορίζοντας του
προγραμματισμού παραγωγής τόσο πιο μεγάλος ο βαθμός λεπτομέρειας και τόσο πιο μικρός ο ρυθμός προγραμματισμού.
3.Τι είναι ο ιεραρχικός προγραμματισμός παραγωγής ο κάθε άνθρωπος στο επίπεδο που βρίσκεται θέλει και ανάλογες
πληροφορίες και ασχολείται με αυτές. Δεν μπορεί κάποιος να ελέγχει όλα τα επίπεδα ανάλυσης.Είναι τρόπος διοίκησης
που λειτουργεί με ιεραρχικό τρόπο όπως λειτουργεί το στρατιωτικό σύστημα στο οποίο ο κατώτερος ακολουθεί πιστά τις
οδηγίες του ανώτερου. Ξεκινώντας από το επιχειρηματικό επίπεδο η ανώτερη διοίκηση αποφασίζει σε ποιο εργοστάσιο
και σε ποια ποσότητα θα παραχθεί το προϊόν έχοντας ως πληροφορία την πρόβλεψη ανά προϊόν κ περιοχή για κάθε χρόνο.
Έτσι οι διευθυντές δεν έχουν λόγο ούτε κ τους ενδιαφέρει το τι θα παράξουν τα άλλα εργοστάσια. Η δουλειά τους είναι να
αποφασίσουν με ποιο τρόπο θα ικανοποιήσουν την παραγωγή που τους ζητήθηκε. Καθορίζει τι θα παράξει ανά περίοδο
για κάθε τύπο προϊόντος(seasonal plan by product type) έχοντας υπόψη του την πρόβλεψη για τη ζήτηση για 15 μήνες ανά
προϊόν(βλέπουν το εργοστάσιο τους, μικροσύστημα, παίρνουν διαταγή το τί θα παράξουν). Έτσι διαθέτει στους shop
superintendents τι θα πρέπει να παράξουν ανά μήνα. Αυτούς δεν τους ενδιαφέρει ή έχουν λόγο για τις υπόλοιπες
δραστηριότητες που γίνονται στο εργοστάσιο. Ασχολούνται μόνο με τη μηνιαία παραγωγή ενός αντικειμένου κ τη
διεκπεραίωση της παραγωγής που τους υποδείχθηκε από τον plant manager έχοντας ως πληροφορία τη μηνιαία ζήτηση
για πέντε μήνες ανά τεμάχιο. Η ροή των πληροφοριών είναι αμφίδρομη ώστε να μπορεί να γίνεται προγραμματισμός για
τα επόμενα χρόνια π.χ. ο τελευταίος αναφέρει αν έσπασε μια μηχανή και θέλει αντικατάσταση. 4. Περιγράψετε τις 4
στρατηγικές προγραμματισμού παραγωγής. Πως επηρεάζονται στρατηγικές προγραμματισμού παραγωγής από τη
δυναμικότητα (capacity) του οργανισμού, από τις στρατηγικές που αφορούν το χρόνο αύξησης της δυναμικότητας
(capacity) του οργανισμού; α.Chase strategy: Μου δίνεται η ζήτηση και προσπαθώ να την ικανοποιήσω. Παραγωγή =
Ζήτηση. Τρέχω πίσω από τη ζήτηση να την ικανοποιήσω. Τη διακύμανση της ζήτησης την απορροφά η αλλαγή
(αυξομείωση) του ρυθμού παραγωγής κ του εργατικού δυναμικού. Δεν διατηρώ αποθέματα. Είναι περίπου JIT. Όταν έχω
χαμηλό capacity => δεν μπορώ να ανταπεξέλθω σε μεγάλες αυξομειώσεις της ζήτησης, επομένως αυτή η στρατηγική θα
έχει καταστροφικές συνέπειες. Το ίδιο θα συμβεί κ σε περίπτωση που ο χρόνος αύξησης της δυναμικότητας είναι μεγάλος.
Επομένως για να μπορώ να έχω αυτή τη στρατηγική πρέπει να έχω μεγάλο capacity κ μικρό χρόνο αύξησης
δυναμικότητας. Αυτό επιτυγχάνεται με ευέλικτα εργοστάσια, ευέλικτο εργατικό δυναμικό κ διαδικασία..

Now retailers have two offers for discounted prices: everyday low pricing or discount on orders resulting from genuine

β.Stableworkforce–variableworkhours(Εξισορροπημένηδυναμικότητα).Σ’ αυτή τη στρατηγική έχουμε
σταθερό εργατικό δυναμικό αλλά μεταβάλλονται οι εργατοώρες. Επιτυγχάνεται με υποχρησιμοποίηση
του εργατικού δυναμικού ή προσθέτοντας overtime. Οι αυξομειώσεις στη μεταβολή της ζήτησης
απορροφώνται από τη δυναμικότητα. Επομένως χαμηλή δυναμικότητα ή/και μεγάλος χρόνος για αύξηση
του capacity => καταστροφικές συνέπειες για την εταιρεία. Έτσι υπό αυτές τις συνθήκες δεν μπορεί να
χρησιμοποιηθεί αυτή η στρατηγική. (πλεονάζουσα δυναμικότητα όταν οι εργάτες δουλεύουν και δεν
υπάρχει ζήτηση ενώ εξισορροπημένη όταν δουλεύουν υπερωρίες.γ.Level strategy: Στην στρατηγική αυτή
έχω σταθερή παραγωγή κ σταθερό εργατικό δυναμικό. Δεν αυξομειώνω ούτε τη δυναμικότητα ούτε τους
εργάτες. Το απόθεμα απορροφά κραδασμούς της ζήτησης. Αύξηση κόστους αποθεματοποίησης, κίνδυνος
να παλαιωθεί το προϊόν, χαμένες και καθυστερημένες παραγγελίες. Το απόθεμα κρύβει προβλήματα
(JIT). Άλλοτε υπάρχει εξισορροπημένη, άλλοτε πλεονάζουσα και άλλοτε ελλειμματική δυναμικότητα. Η
ζήτηση και η παραγωγή δεν μπορούν να ταυτιστούν. Τη στρατηγική αυτή τη χρησιμοποιώ όταν η ζήτηση
είναι σταθερή.δ.Υπεργολαβία.Μέρος της παραγωγής ανατίθεται σε τρίτο παραγωγό. Μοιάζει με την 1η
στρατηγική. Είναι πιο ριψοκίνδυνη γιατί αν δεν έχεις καλές σχέσεις και συμβόλαιο με άλλο οργανισμό
τότε μπορεί την ώρα που θα τον χρειαστείς να μην ανταποκριθε
7.Ποια είδη κόστους λαμβάνουμε υπόψη μας όταν αποφασίζουμε ποια στρατηγική
προγραμματισμού θα ακολουθήσουμε: 1.Βασικό κόστος παραγωγής: είναι τα σταθερά και μεταβλητά
έξοδα κόστη που προκύπτουν από την παραγωγή ενός συγκεκριμένου προϊόντος για μία περίοδο.
Περιλαμβάνουν direct and indirect labor cost and regular as well as overtime compensation. 2. Κόστος
που σχετίζεται με αλλαγές στον ρυθμό παραγωγής: είναι οι προσλήψεις, εκπαιδεύσεις και απολύσεις των
εργαζομένων καθώς και κόστη που επιβαρύνουν την ρύθμιση των μηχανημάτων. 3. Κόστος διατήρησης
αποθέματος: τα χρήματα που σπαταλούνται για να διατηρούμε το απόθεμα (opportunity cost). Άλλα
κόστη εδώ περιλαμβάνουν την αποθήκευση, την ασφάλιση, τους φόρους, τα σκάρτα και ότι άλλο έχει
σχέση με το απόθεμα. 4. Κόστος λόγω καθυστέρησης παράδοσης παραγγελιών: είναι πού δύσκολο να
μετρηθούν και να υπολογιστούν και περιλαμβάνουν κόστη που αφορούν την χαμένη μας φήμη, έξοδα για
κάλυψη χαμένων παραγγελιών, απώλεια πελατών και άλλα. Ενότητα 13. 8 περιοχές- σύγκρουση: 1.
Capacity planning and long range sales forecast, πολύς χρόνος για αλλαγή σε δυναμικότητα
(manufacturing), new or enlarged building, design & construction, new equipment, hire & train
employees-χειροτερεύει κ από business cycle όταν οι κατασκευαστική βιομηχανία είναι Busiest etc &
excess capacity is expensive=>have exactly capacity at the right time, αλλά αυτό απαιτεί ακριβές
μακροχρόνιες προβλέψειςη δυσκολία είναι στο ότι η δυναμικότητα είναι function of prod mix, differ
manufacturing processes requires differ facilities & labor>είναι συχνά λάθος οι προβλέψεις ( σε σύνολο
αλλά κ για κάθε μέρος)γιατί: μη ακρίβεια forecasting & πωλητές που είναι πιο κοντά σε πελάτες
αντιδρούν συναισθηματικά σε market prospects κάποτε σαν αυτοάμυνα τα άτομα του md κάνουν
revised forecasts που είναι κ αυτές no better αφού είναι μακριά από την αγορά.marketers, low
capacity>Lose sales or excess>High costs,2. production scheduling & short range sales forecasting:
λόγω του ότι αφορά βραχυχρόνια-operational τα άτομα που εμπλέκονται έχουν λιγότερο perspective για
όλη την εταιρεία, less εμπειρία κ κρίση, ενδιαφέρει όμως τους ανωτέρους αφού εμπλέκει συγκεκριμένες
σχέσεις με πελάτες κ παραγγελίες. Ο scheduler πρέπει να συνδυάσει τόσο ανάγκες μανατζερ πωλήσεων
κ max total output, min cost, maintain labor stability-plant manager. 3. Delivery & physical
distribution: ροή προβλέψεων που συνδέεται με management of capability ανταπόκριση βάση
διαθεσιμότητα αποθέματος. Η φύση της βιομηχανίας καθορίζει τη σημαντικότητα κ το βαθμό της
σύγκρουσης, αν υπάρχει ανάγκη για rapid response κ η εταιρεία κατασκευάζει broad line of proprietary
items=>inventory , distribution system is of great concern (eg com that provide replacement parts for
capital equipment-their cust operations depend on their quick delivery). To physical distribution ήταν του
mrk το οποίο ήθελε να ικανοποιήσει τον πελάτη κρατώντας ψηλό απόθεμα, ενώ το md δεν έχει πλεον,
μετακινείται σε Md όμως δεν υπάρχουν ικανοποιημένοι πελάτες κ έτσι δημιουργείται ξεχωριστό τμήμα κ
διαμάχες συνεχίζονται. 4)Quality assurance: από τη μια κατηγορείται ότι to md φταίει για μη ποιοτικά
προιόντα( έλλειψη ελέγχου- prod & inspection operations are seldom perfect) κ ντρόπιασμα πωλητών
από την άλλη τα επίπεδα ποιότητας είναι σχετικά με την πολυπλοκότητα, την ποικιλία, κόστος, field
service που απαιτούν οι μ κ αυτό γιατί employees are not familiar with this broader prod line. Meticulous
manufacturing & quality assurance are expensive>cheaper to fix prob in the field rather than raise
standards.5) Breadth of prod line: too narrow- measurable-actual costs in marketing >lost sales, loss of
economies of scale, competitive position as a full line or in particular prod areas & market segments,
distributor & sales force support. Too broad( manufacturing): inventory cost of rm on hand, WIP & fg,
cost of manuf change over(capacity, setup changes, scrap. Stress & strain on equipment& employees,
processing & transportation costs, salesforce, distributor, customer confusion & displeasure. 6) Cost of
control: cost έχει επίδραση σε τιμή κ το ένα τμήμα φταίει το άλλο (4) δεν υπάρχουν factual data to
support or refute those biases, 7) New prod Introduction: είναι ανταγωνιστικό όπλο όμως για το m
χρειάζεται νέες διαδικασίες, εκπαίδευση, εξοπλισμό, trial& error operation εωσότου ενοποιηθούν με
άλλες υπάρχουσες λειτουργίες. Μικρή αλλαγή για μαρκετερ ίσως μεγάλη για κατασκευή. Ιδανικά ένα
προϊόν πρέπει να προσφέρει πλεον σε πελάτη κ δεν προκαλεί αναστάτωση στο εργοστάσιο, 8)Adjunct
services: (installation for mark cust service function, man-final operation, field service, repair- conerns
both) 1. Περιγράψτε και σχολιάστε παράγοντες που συντήνουν στην δημιουργία του χάσματος
μεταξύ των λειτουργειών του μαρκετινγ κ της παραγωγής?Οι λόγοι για τους οποίους παρουσιάζονται
αυτές οι προστριβές μεταξύ του marketing και manufacturing είναι οι ακόλουθοι: 1.Διαφορά στην
αξιολόγηση και επιβράβευση. Οι marketers ανταμείβονται με βάση τις πωλήσεις που πραγματοποιούν
ενώ οι manufactures ανταμείβονται με βάση το περιορισμό του κόστους. Επομένως τίθεται θέμα για
ικανοποίηση προσωπικών συμφερόντων. 2 Η έμφυτη πολυπλοκότητα που υπάρχει στα δεδομένα που
χειρίζονται τα δυο τμήματα. Οι marketers επεξεργάζονται ποιοτικά δεδομένα ενώ οι manufactures
ποσοτικά δεδομένα. Το γεγονός αυτό δημιουργεί την ανάγκη συλλογής δεδομένων από δυο διαφορετικές
πηγές . 3 Η επικέντρωση και η πείρα. Οι marketers δίνουν περισσότερη έμφαση και εξειδικεύονται σε
θέματα που αφορούν τον πελάτη και την ικανοποίηση του ενώ οι manufactures επικεντρώνονται σε
θέματα που αφορούν την λειτουργία του εργοστασίου. Ο καθένας έχει φτάσει στο μέγιστο σημείο
γνώσης για το θέμα του και δεν επιδέχεται εύκολα αλλαγές. 4 Διαφορές στην κουλτούρα και αντιλήψεις .
Οι marketers και manufactures διαφέρουν ως προς τον τρόπο ζωής κ τα στερεότυπα που ακολουθούν
και επομένως διαχειρίζονται με διαφορετικό τρόπο τα δεδομένα λόγω του διαφορετικού τρόπου σκέψης.
Αυτό δημιουργεί πρόβλημα επικοινωνίας μεταξύ τους. Complicating Factors Επιπρόσθετοι
παράγοντες που ενισχύουν τις προστριβές είναι: 1.Το γεγονός ότι το marketing και το manufacturing
συλλειτουργούν και με το R&D και engineering department για την ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος
καθιστά ακόμα πιο δύσκολη την επικοινωνία. Οι αποφάσεις σε ότι αφορά την δυναμικότητα, το κόστος
και τον έλεγχο του αποθέματος γίνονται ακόμα πιο δύσκολες από την επέμβαση χρηματοοικονομικών
παραγόντων. 2.Η ύπαρξη μεγάλης γκάμας προϊόντων μπορεί να προκαλέσει προβλήματα στους
marketers και manufactures λόγω της πίεσης για την ποιότητα και των περιορισμένων πόρων. 3.Οι
περιβαλλοντικές αλλαγές κάνουν τις προβλέψεις πωλήσεων και το σχεδιασμό του προϊόντος πιο
δύσκολο. 4.Η απότομη αλλαγή της τεχνολογίας και των αυτοματοποιημένων συστημάτων και οι
περιορισμοί σε ότι αφορά το κεφάλαιο καθιστούν τα λάθη και των δυο τμημάτων πιο ακριβά.2.
Περιγράψτε τρόπους με τους οποίους θα μπορούσε να γεφυρωθεί το χάσμα μεταξύ των δύο
λειτουργιών. Managing the conflict Αυτές οι προστριβές μπορούν να διαχειριστούν έτσι ώστε να
υπάρχει αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα. Είναι δυνατό να δημιουργηθεί μια εξισσοροπημένη
κατάσταση στην οποία ο καθένας δεν παύει να αντιπροσωπεύει τα καθήκοντα του. Τρόποι οι οποίοι
μπορούν να ακολουθηθούν για την διαχείριση των προστριβών.1.Η ανάπτυξη ξεκάθαρων
επιχειρηματικών πολιτικών για παράδειγμα εάν οι προστριβές μεταξύ των manufactures και marketers
αφορούν την γραμμή προϊόντων τότε μπορούν να θέσουν μια πολιτική που να καθορίζει κανόνες και
κατευθυντήριες γραμμές για να μετριαστεί αυτή η κατάσταση. Μπορούν επίσης να δημιουργήσουν
ομάδες συζήτησης που αποτελούνται από άτομα και από τα δυο τμήματα ή να εργοδότου εξωτερικούς
εμπειρογνώμονες. 2.Ο επαναπροσδιορισμός του συστήματος αξιολόγησης και επιβράβευσης των
manufactures και marketers. Για παράδειγμα οι marketers αντί να ανταμείβονται με βάση τις πωλήσεις
που πραγματοποιούν να ανταμείβονται με βάση τις προβλέψεις των πωλήσεων. Αντίστοιχα οι
manufactures μπορούν να αξιολογούνται με βάση το συνδυασμό του μεγέθους αποθεμάτων, της
γρήγορης εξυπηρέτησης και της βελτιωμένης ποιότητας. 3.Η επικέντρωση στον ανθρώπινο παράγοντα
και στο τρόπο σκέψης του κάθε τμήματος μπορεί να βοηθήσει στην επίλυση των προστριβών. Μπορούν
να διεξάγουν συνελεύσεις εντός της εταιρείας ή και ανεπίσημες συναντήσεις μεταξύ των marketers και
manufactures για να αναπτυχθούν οι διαπροσωπικές σχέσεις και να υπάρξει μια αποτελεσματική
ανταλλαγή εμπειριών. Μια άλλη προσέγγιση είναι τα mixed career paths οπού οι marketers και
manufactures πρέπει να έχουν τις απαραίτητες γνώσεις για τα αντίστοιχα τμήματα της εταιρείας. Για
παράδειγμα οι marketers θα πρέπει να μπορούν να πάρουν αποφάσεις για το κόστος παραγωγής.
Εισηγήσεις για ενδυνάμωση του marketing και manufacturing Η διοίκηση για να μειώσει τις
προστριβές που υπάρχουν μεταξύ του marketing και manufacturing θα πρέπει να κάνει το κάθε τμήμα
πιο υπεύθυνο και ευσυνείδητο στις ανάγκες των άλλων τμημάτων. Για παράδειγμα οι marketers δεν
πρέπει να διεξάγουν ανάλυση μόνο σε ότι αφορά τους πελάτες και τις ανάγκες τους αλλά και στην
δυναμικότητα του εργοστασίου για να κατανοήσουν τις ανταγωνιστικές δυνάμεις και περιορισμούς.
Αντίστοιχα οι manufactures δεν πρέπει να προσφέρουν στους marketers μια δεδομένη δυναμικότητα
αλλά να την προσδιορίζουν κατάλληλα για να μπορεί να αποτελέσει εργαλείο του marketing. Μέσω
αυτής της προσέγγισης τα οφέλη των πελατών μεγιστοποιούνται ενώ τα κόστη παραγωγής
ελαχιστοποιούνται. Συμπεράσματα Τα προβλήματα και οι προστριβές των δυο τμημάτων είναι
πραγματικά και πολύ σημαντικά. Οι λόγοι που υπάρχουν και τα προκαλούν είναι περίπλοκοι αλλά
κατανοητοί, για αυτό κ η κατάσταση μπορεί να βελτιωθεί με την προσεκτική ανάπτυξη προγραμμάτων
για ενίσχυση της συνεργασίας. Κάθε τμήμα θα πρέπει να αντιληφθεί το ρόλο του κ τις ανάγκες που
πρέπει να καλύψει, χωρίς να υποβιβάζει τις άλλες λειτουργίες. Ενότητα 14. 1.Τι είναι εφοδιαστική
αλυσίδα; 2 εφοδιαστικές αλυσίδες δεν είναι ποτέ οι ίδιες, έχουν την ίδια αρχή πως να επηρεάσω τους
γείτονες μου για να επηρεάσω και το κόστος τους συστήματος. Δεν σκεφτόμαστε μυωπικά. Είναι όλες οι
ενέργειες που αφορούν τη ροή και transformation των προϊόντων από το στάδιο των πρώτων υλών μέχρι
τον τελικό χρήστη, καθώς επίσης και οι σχετικές πληροφορίες ροής. Η ροή των υλικών κ των
πληροφοριών είναι κ προς τις 2 κατευθύνσεις της ε. α.. Σε κάθε στάδιο προστίθεται αξία στο προϊόν,
προσπαθούμε να αριστοποιήσουμε το σύστημα, για τις περισσότερες εμπορικές ε.α η αξία είναι
συσχετισμένη με ψηλή επικερδότητα.. Προσπαθώ να βελτιώσω το προϊόν βρίσκοντας προμηθευτές,
παραγωγούς, διανομείς για να παραδώσω τα σωστά προϊόντα στο σωστό χρόνο στο σωστό μέρος έτσι
ώστε να ελαχιστοποιηθεί το κόστος (minimize system-wide costs)όσων πιο πολλών εταιρειών μπορούμε
που είναι μέρος του chain κ ικανοποιώντας service level requirements(ποσοστό ζήτησης που
ικανοποιείται από το απόθεμα -δεν υπάρχει βέλτιστο επίπεδο υπηρεσίας αλλά εμείς το καθορίζουμε πχ
100 ζήτηση κ 95 απόθεμα=>95% , ψηλό service level=>ψηλό απόθεμα ). Τα στάδια της αποτελούνται
από απόκτηση πρώτων υλών, τεμάχια που παράγονται σε ένα ή περισσότερα εργοστάσια, αποστολή
προς τις αποθήκες για άμεση/ενδιάμεση αποθήκευση και αποστολή στους λιανέμπορες και στους
καταναλωτές(εκεί βρίσκεται και το χρήμα όπου ο καθένας από εκεί θα πάρει ότι του αναλογεί).
Αποτελείται από προμηθευτές, κέντρα παραγωγής, αποθήκες, κέντρα διανομής και λιανέμπορες που
μέσω αυτών υπάρχει ροή πρώτων υλών, work-in process και τελικά προϊόντα. Έτσι η ε. α. περιλαμβάνει
έμμεσα ή άμεσα όλα αυτά τα στάδια για την ικανοποίηση των αναγκών των πελατών. Για παράδειγμα
για ένα κατασκευαστή περιλαμβάνει: Ανάπτυξη νέου προϊόντος, marketing, λειτουργίες, διανομή,
finance και εξυπηρέτηση πελατών. Σκοπός κάθε αλυσίδας είναι η μεγιστοποίηση της συνολικής αξίας
που δημιουργείται. Το κέρδος το μοιράζονται όλοι και η αλυσίδα προσπαθεί να είναι όλη ικανοποιημένη.
Στην ε.α είμαστε ταπεινοί για το δικό μας συμφέρον- αποτελείται από τα πάντα κ πρέπει να βλέπουμε
όλα τα κομμάτια της παραγωγής. Υπάρχουν τρόποι να δείξουμε τις εφοδιαστικές αλυσίδες.
Παραδείγματα ε.α: Dell(πελάτης αγοράζει $2000 η.υ., η Dell και τα άλλα στάδια της αλυσίδας έχουν
κόστος να μετατρέψουν πληροφορία, παράγουν components, store &transport them, transfer funds., η
διαφορά όλων των ειδών κόστους είναι η επικερδότητα της ε.σ η οποία θα διαμοιραστεί σε όλα τα
στάδια. Σημαντική η ε.α γιατί το 93 έκανε λάθος σε πρόβλεψη=>αποθηκεύει πρώτες ύλες, τσιπς και
λόγω αλλαγής ζήτησης αναγκάζεται να τα write-off=>επηρεάζει και την αξία της μετοχής της.=>η
εταιρεία επικεντρώνεται να βελτιώσει design, planning, operation of the s.c)1997-dell is a master at
managing inventory, and turning sales into cash-fast, making it tops in high-tech profitability.-οι
επενδυτές ανταμείβουν όταν η απόδοση είναι μεγαλύτερη από την αναμενόμενη, το χρήμα έρχεται είτε
από αύξηση των πελατών είτε από εσωτερική βελτίωση. Η dell τα κάνει και τα 2.Wal-Mart: μέχρι το
1990είχε την πιο εξελιγμένη τεχν που δεν είχαν οι άλλοι discounters επενδύοντας δις. Το 1992 είχε
highest sales per sf, turnover inventory & o.p of any discount retailer. Σήμερα αποτελεί τον μεγαλύτερο
& πιο κερδοφόρο λιανέμπορα λόγω του ότι κέντρο της στρατηγική της είναι πώς να ανανεώνει το
απόθεμα. χρησιμοποιεί logistics technique known as Cross-Docking: Η αποθήκη λειτουργεί σαν κόμβος
μεταφόρτωσης, μόλις ο προμηθευτής τα ξεφορτώσει τα φορτώνω στον διανομέα μου. Διατηρείται
απόθεμα μόνο σε προμηθευτές και ράφια υπεραγορών και όχι μικροπρόθεσμα σε αποθήκες. Άλλες
στρατηγικές διανομής: traditional, direct shipping. Γενικά, η αγορά ανταμοίβει όταν βλέπει καλά
αποτελέσματα από καλή διαχείριση κ η τιμή της μετοχής ανεβαίνει. Σημαντική διαχείριση ε.α όταν
έχουμε μεγάλο αριθμό προϊόντων και η διακύμανση του upstream >downstream=>bullwhip
effect(αυξάνεται η προς τα πίσω διακύμανση της ζήτησης)οι διευθυντές συνειδητοποιούν ότι υπάρχουν
πολλοί τρόποι για να μειώσου το κόστος=>logistics renaissance.
Cycle view: Σε κάθε μέρος της ε. α. γίνεται ένας κύκλος.p.x, ο κύκλος παραγγελιών πελατών αρχίζει με
την άφιξη του πελάτη, υποβολή παραγγελίας, ικανοποίηση της παραγγελίας και παραλαβή της
παραγγελίας από τον πελάτη. Έτσι, μεταξύ κάθε επιπέδου γίνεται ο αντίστοιχος κύκλος. Για τους
retailers και τους distributor γίνεται ο replenishment cycle(retail order trigger-πέφτει το απόθεμα σε
κάποιο επίπεδο), για τους distributors και τους manufacturer γίνεται ο manufacturing cycle(order arrival,
production scheduling, manufacturing & shipping, receiving) και για τους manufacturer και τους
supplier γίνεται ο procurement cycle(order based on manufacturer’s production schedule or supplier’s
stocking needs). Σχέσεις κυκλικές κ επαναλαμβανόμενες

Push/Pull view: Στο pull process η εκτέλεση ξεκινά όταν έρθει η παραγγελία. Π.χ. Dell. Δηλαδή δεν
παράγει αν δεν έρθει η ζήτηση. Ονομάζεται κ αντιδραστική. Επίπεδα αποθεμάτων χαμηλά. Στο Push η
εκτέλεση ξεκινά πριν έρθει η παραγγελία ευελπιστώντας ότι θα πωληθούν. Π.χ. Compaq. Ονομάζεται κ
προδραστική, περιμένει κ στοιβάζει τα προϊόντα της περιμένοντας τη ζήτηση να τα απορροφήσει. Όλες
οι ε α. έχουν κ Push κ Pull view.Υπάρχει ένα σημείο όπου υπάρχει το φράγμα μεταξύ Push κ Pull.
Συνήθως το σημείο αυτό είναι οι παραγγελίες από πελάτες. Όσο αυξάνεται η κλίμακα παραγωγής τόσο
πιο πολύ κινούμαστε σε Push. procurement, manufacturing, replenishment cycles=>push, Customer
order cycle=>pull(π.χ σε grocery shop, όμως σε Dell το pull περιλαμβάνει κ το manufacturing χωρίς
replenishment) 2. Τι είναι Supply chain management: Είναι ένα «σετ» από προσεγγίσεις που
εφαρμόζονται για αποτελεσματική καθετοποίηση των προμηθευτών, παραγωγών, αποθηκών,
καταστημάτων έτσι ώστε τα εμπορεύματα να παράγονται και να διανέμονται στις σωστές ποσότητες,
σωστούς προορισμούς, στο σωστό χρόνο έτσι ώστε να ελαχιστοποιηθεί το κόστος για όλο το σύστημα
καθώς και η ικανοποίηση του επιπέδου απαιτήσεων. Η ιδέα αυτή λέει να δημιουργήσω πολιτικές που να
επηρεάζουν προμηθευτές κτλ. Αυτό είναι ουτοπία π.χ. ο Ορφανίδης δεν μπορεί να επηρεάσει την Procter
& Gamble αλλά μόνο τους γύρω του. Η SCM είναι σημαντική διότι δεν ασχολούμαστε μόνο με τον
εαυτό μας αλλά και με τους άλλους για βελτίωση. Η εταιρεία εστιάζεται στη βελτίωση του design,
planning και λειτουργίας του supply chain. Μέσω του SCM η Wal-Mart κατάφερε να ελαχιστοποιήσει το
απόθεμα μέσω του cross-docking. – key issues se SCM: Distribution network configuration,
location,strategies, inventory control & forecasting, sourcing & supplier management, strategic alliances,
coordinated product & Sc design, info & e mediated environments, customer value & metrics, reverse
logistics & green issues, international issues in SM, service & after sales support. =>must be examined in
# different levels of analysis: Strategic (SC strategy or Design), Tactical(Planning),
Operational(operation). the variability of an upstream site is always greater than that of a downstreammanagementa can find many opportunities to cut costs & improve profitability.4.Περιγράψετε το
φαινόμενο του Bullwhip. Ποιοι παράγοντες προκαλούν τη δημιουργία του σε μια εφοδιαστική
αλυσίδα; Με ποιους τρόπους μπορεί να ελεγχθεί το πρόβλημα του Bullwhip; Πολλές φορές
παρατηρούμε σε μια ε. α. το φαινόμενο της έλλειψης συντονισμού. Αυτό οφείλεται κυρίως στο ότι κάθε
μέρος στην Ε.Α. έχει το δικό του σκοπό. Όλοι δρούμε σ’ ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον και θέλουμε
maximum profits. Π.χ, η παραγωγή παράγει πολλά προϊόντα για να ρίξει το κόστος. Η αποθήκη όμως
έχει πρόβλημα λόγω ψηλών αποθεμάτων => αυξάνεται το κόστος. Όπως βλέπουμε, οι πράξεις του ενός
επηρεάζουν τον άλλο. Ένας άλλος λόγος γι’ αυτή την έλλειψη συντονισμού είναι ο τρόπος που δίδονται
οι πληροφορίες από τμήμα σε τμήμα. Οι πληροφορίες διαστρεβλώνονται ή μεταφέρονται επιλεκτικά
=>χάνει πληροφορίες η Ε.Α. Το φαινόμενο του κακού συντονισμού σε μια ε.α. ονομάζεται Bullwhip
effect. Όσο πηγαίνουμε προς τα πίσω στην Ε.Α. οι διακυμάνσεις των παραγγελιών αυξάνονται. Οι
πωλήσεις των supermarkets είναι σταθερές. Τα supermarket βάζουν παραγγελία στην αποθήκη με άλλο
ρυθμό, η αποθήκη στην παραγωγή με άλλο και η παραγωγή στον προμηθευτή με άλλο τρόπο =>
Bullwhip Effect. Αποτελέσματα B. E.:Το φαινόμενο αυτό είναι από τα χειρότερα που μπορούν να
συμβούν σε μια Ε.Α. -Δεν μπορεί να προβλέψει τη ζήτηση ο παραγωγός άρα παράγει περισσότερα κ
αποθεματοποιεί. -Για να ανταποκριθεί, αυξάνει τη δυναμικότητα ή overtime(μια υπερ κ μια
υποχρησιμοποιώ. Όλα αυτά αυξάνουν το κόστος παραγωγής. -Το κόστος αποθεματοποίησης
αυξάνεται.Οι μεγάλες διακυμάνσεις κ η ψηλή ζήτηση καθυστερούν την ολοκλήρωση της παρτίδας, ο
χρόνος από παραγγελία σε παρτίδα αυξάνεται κ έχουμε χειροτέρευση χρόνου παράδοσης μεγάλη
παραγγελία θέλει πολύ χρόνο κ οι μικρές περιμένουν μέχρι να ολοκληρωθεί. -Το κόστος μεταφοράς
αυξάνεται αφού τη μια στιγμή μου ζητάνε πολλά κ την άλλη λίγα υπολειτουργία φορτηγού ή πολλά φορτ
λη υπεργολαβία. -Το κόστος αποστολής κ παραλαβής αυξάνεται αφού π.χτη μια μέρα μου φέρνουν 3
φορτηγά και την άλλη 150, κάθονται υπάλληλοιή φέρνω κ άλλους ενώ αν είχα σταθερή ζήτηση θα ήξερα
κ πόσους εργάτες αλλά κ για βάρδιες.- Η διαθεσιμότητα των προϊόντων μου μειώνεται, αφού έχει
περιόδους που δεν θα έχω προϊόντα να παραδώσω.- Χειροτέρευση στις σχέσεις. Επικερδότηατα
μειώνεται αφού όλα τα είδη κόστους ανεβαίνουνΓιατί συμβαίνει το Bullwhip: α) Κίνητρα: (local
optimization & sales force incentives)υπάρχει τάση για βελτίωση των δικών του προϊόντων ξεχνώντας
τους άλλους.Τάση για αύξηση των πωλήσεων από τον καθένα κ δημιουργεί προβλήματα στους άλλους.
Π.χ. ο προμηθευτής κάνει καλές τιμές στον παραγωγό, αγοράζει περισσότερα ο παραγωγός κ δημιουργεί
αποθέματα. β) Θέματα πληροφοριών:(1)forecasting based on orders, not customer demand- demand is
not-stationary, orders as signals of product demand, forecasting rely hevily on recent demand
observations, safety stocks that depend on erratic var of demand, order policy: dynamic order upto
points: this implies that large demand this period will lead to an estimate of higher order upto next period
and higher order quantity, 2)lack of info sharing). Λόγω μη σωστής πληροφόρησης ή επιλεκτικής
πληροφόρησης, χάνονται πληροφορίες κ δημιουργείται το Bullwhip π.χ. μια παροδική αύξηση στη
ζήτηση εκλαμβάνεται σαν μόνιμο φαινόμενο επειδή δεν μίλησαν οι κρίκοι μεταξύ τους γ) Λειτουργικά
θέματα:i. Παραγγελία σε μεγάλες ποσότητες για να έχουν οικονομίες κλίμακας π.χ. προσφορά κάθε 1
κουτί ακόμη 1 δωρεάν(econ of scale in ordering costs & manufacturing setups lead to batching). Εγώ δεν
θα αγοράσω την επόμενη βδομάδα ενώ η ζήτηση μου είναι σταθερή στο 1 κ το ξέρει ο προμηθευτής μου.
Οικ. Κλ.λόγω transportation αφού παραγγέλλω πολλά τον 1ο μήνα για να έχω πλήρη χρησιμοποίηση του
φορτηγού κ μετά δεν παραγγέλλω. Το ίδιο έχω κ με τα quantity discounts αφού παραγγέλλω πολλά μια
περίοδο για να επωφεληθώ της έκπτωσης και μετά καθόλου, periodic ordering & planning as part of
MRP & periodic review systems), push ordering motivated by short term financial measures. ii. Large
replenishment lead times. Random fluctuations σε ζήτηση μπορεί να παρθεί από τον λιανέμπορα ως
growth trend. Αν ξέρω για παράδειγμα ότι ο προμηθευτής μου κάνει 3 μήνες να μου παραδώσει την
παραγγελία κάνω μεγάλη παραγγελία ενώ η ζήτηση είναι σταθερή Όσο πηγαίνω προς τα πίσω σε μια ε.
α. τα συνθετικά του προϊόντος γίνονται commodity, το περιθώριο κέρδους μικραίνει, συνεπώς ο όγκος
πρέπει να είναι μεγάλος για να αυξηθεί το κέρδος => μεγάλες παραγγελίες => Bullwhip. iii. Rationing
and shortages gaming: Δεδομένης της περιορισμένης δυναμικότητας του παραγωγού βάζω όσο το δυνατό
ψηλές παραγγελίες για να έχουν μεγαλύτερο μερίδιο σε αυτή την περιορισμένη δυναμικότητα => αυτός
μοιράζει αναλογικά την παραγγελία. Εγώ φουσκώνω την παραγγελία μου και μερικές φορές την
ξεφουσκώνω. => αυξομειώσεις της ζήτησης. Σε off peak season, no capacity limits=>orders drop back to
normal e.g.HP & Laserjet 3 printers, Motorola cellurar phones, DRAM chips δ. Pricing causesτιμής:1)
lot size based quantity discounts, 2)price fluctuations-trade promotions.Π.χ. πολύ χαμηλές τιμές ή
προσφορές marketing όπως αγοράστε 1 και πάρτε ένα δωρεάν επιφέρουν μεγάλες πωλήσεις τη μια
περίοδο και την άλλη όχι. ε. Behavioural causes: κάθε στάδιο βλέπει μόνο τοπικά, δεν βλέπουμε αν η
συμπεριφορά – ενέργειες μας επηρεάζουν τους άλλους όταν αυξηθούν τα προβλήματα ο ένας κατηγορεί
τον άλλο, δεν μαθαίνουμε από την εμπειρία αφού οι συνέπειες των πράξεων μας παρουσιάζονται αλλού.
Όταν γίνονται προδραστικοί κ τοποθετούμε πιο πολλές παραγγελίες κάνουν τα πράγματα χειρότερα.
Ελέγχω τα Bullwhip με:α) ευθυγραμμίζω τους στόχους και τα κίνητρα. Ανταμείβω τα τμήματα
συλλογικά π.χ. ανταμείβω το marketing αν έδωσε καλές παραγγελίες στην παραγωγή- ανταμείβω βάση
των προβλέψεων κ όχι μόνο στο μέγεθος-αφορά την παραγωγή, να αξιολογήσω στο πόσο συχνά παράγει
σωστά για μαρκετινγκ κ όχι μόνο στο low-cost, η παραγωγή είναι ευαίσθητη στα μέτρα αξιολόγησης του
μάρκετινγκ κ αντίστροφα, pricing for coordination, Αλλάζω την έννοια του bonus. Δίνω bonus στο sell
through και όχι στο sell-in(το τί έδωσα έξω). Δηλαδή βλέπω τι πραγματικά πήγε στον πελάτη. Τι
απορροφά η αγορά. β) βελτίωση της εγκυρότητας της πληροφόρησης. Ελέγχω τι πραγματικά θα
πωληθεί με σωστή πληροφόρηση και να προγραμματίζουμε καλύτερα ώστε να παράγω σωστή ποσότητα.
Διαμοιρασμός των POS, implementing collaborative forecasting & planning, designing single stage
control of replenishment- continuous replenishment programs, vendor managed inventories πληρώνω
προμηθευτή με βάση αυτά που όντως πωλούνται κάθε μέρα. Έτσι, ο προμηθευτής μου αναγκάζεται να
έχει έγνοια του ραφιού κ να μην μου αφήνει απόθεμα στην αποθήκη μου. -Να συνεργάζεται ο ένας
κρίκος με τον άλλο στον τρόπο που γίνονται οι προβλέψεις. βάζω παραγγελίες πιο συχνά αντί περιοδικά
ώστε να έχω μικρές παραγγελίες. Οι προμηθευτές ελέγχουν τα αποθέματα όπως για παράδειγμα η Coca
Cola που βάζουν στα ράφια τις ποσότητες και έχουν αυτοί την έγνοια. γ)improving operational
performance -Βελτίωση χρόνου παράδοσης ώστε να μην χρειάζονται μεγάλες παραγγελίες., βελτίωση
τον replenishment lead times, reducing lot sizes( computer assisted-ordering), -To rationing να γίνεται
βασιζόμενος σε πληροφορίες προηγούμενων χρόνων. Π.χ. πόσα πούλησε τα προηγούμενα χρόνια. And
sharing info to limit gaming( turn & earn) δ)designing pricing strategies to stabilize orders :Με
σταθερή τιμή στο προϊόν Edlp, δε χρειάζεται να κάνω προώθηση, ενημερώνουμε πελάτη ότι η τιμή του
θα μένει σταθερή για κάποιο διάστημα, άρα οι πελάτες μας θα παραγγέλνουν όσα χρειάζονται. Πχ.
Ενημερώνω τους καταναλωτές ότι αυτό το προϊόν θα το βρει σε χαμηλή τιμή για ένα χρόνο =>
αποφεύγω, μεγάλες αυξομειώσεις στη ζήτηση, Μεταφορά από lot size based to volume based quantity
discounts. Παραδείγματα του Bullwhip: -P&G(stable market at the consumer level, substantial
variability that it placed on suppliers). – HP: some var in sales, bigger swings in the orders in resellers,
even bigger from printer division to the IC division Χρησιμοποιείται simple-moving average για
πρόβλεψη της ζήτησης. 2.What is the right S.C for ur products? αλλαγές της τεχνολογίας κ brain
power έχουν γίνει για τη βελτίωση της εφοδιαστικής αλυσίδας.POS scanners-capture customer voice,
electronic data interchange stages of the supply chain hear that voice & react using FM warehousing,
rapid logistics. Quick response, Efficient consumer response, accurate response, mass customization, lean
& agile manufacturing, offer models for applying the new tech to improve performance. Costs have risen
adversarial relations between sc partners, dysfunctional practices- over reliance on price promotions
κάποιες έχουν excess products or shortages λόγω ανικανότητας να προβλέψουν την ζήτηση. Οι
διευθυντές δεν έχουν ένα framework για να αποφασίσουν για το ποια είναι η καλύτερη τεχν με βάση την
κατάσταση της εταιρείας τους. Το πιο σημαντικό είναι η φύση της ζήτησης( κύκλος ζωής τους
προιόντος, demand predictability, product variety, market standards for lead timew & service(% of
demand filled form in stock goods). Πιο πολλά προβλήματα προέρχονται από mismatched type of
product with type of supply chain. Is your product innovative or functional? Functional( buy from a rang
of retail outlets-grocery stores, gas stations) satisfy basic needs, stable, predictable demand & long life
cycles. Stability invites competition, low profit margins=> introduction innovations in fashion or tech so
as customers buy their offerings, market mediation easy- perfect match with demand- free to min
physical costs-price sensitivity of buyers- schedule at least for the next month, MRP, entire suplly min
inventory & increase efficiency, flow of info in every stage is important. Fashion apparels, pcs, Ben &
Jerry’s , Starbucks, Mrs Fields- designer flavors & innovative concepts. Century prod- child car seat,
brightly colored fabrics & new seat to absorb energy & protect The child innovation> higher profits&
unpredictable demand due to variety, shorter life cycle( increase risk of obsolescence & cost of excess
supplie) cause competitors can imitate the comp andvantage-=>steady stream of product innovations.
(uncertain market reactions shortages or Excess supplies importance of early sales In establishing market
share increase the cost of shortages-mediation costs should be manager’s focus- read early sales numbers
& market signals to react quickly- flow of info within the chain & the marketplace- critical decisions
abou inventory & capacity- not cost but where in the s.c to position inventories & available prod
capacity- choose suppliers based on speed & flexibility not lower costs ) Tech & fashion have their
success για χρήση σε καινοτομικά προϊόντα λόγω αλλαγής σε αξίες κ τρόπο ζωής.( IBM ThinkpadUnderestimated demand). Για αυτό οι δυο αυτές κατηγορίες προϊόντων θέλουν κ ξεχωριστές
εφοδιαστικές αλυσίδες αφού επιτελούν δυο διαφορετικές λειτουργίες οι ε.α: 1: Physical Function(
μετατροπή πρώτων υλών σε parts, components, fg & transporting them from one point of sc to the next,
cost of production , transportation, inventory)& 2. Market mediation Function( less visible but equally
important- the variety of prod reaching market place matches what consumers want- costs when
supply>demand marked down & sold at a loss or lost sales opportunities & dissatisfied customers). E.g
Sports Obermeyer (95% new prod each year- retail season not long, little time to react if misguesses,
higher market mediation costs, Campell Soup only 5% new prod, sales predictable, achieve nearly
perfect service level form stocks or f.g., replenishment lead time 1 month & min life cycle 6. deploys
enough stock for more optimistic demand forecast. Υιοθετεί ε.α το 1991 continuous replenishment,
goal=>physical efficiency. Εταιρείες αποτυγχάνουν σε αυτό τον διαχωρισμό κ αυτό γιατί πολλά προϊόντα
μπορούν να πάρουν κ τις δυο μορφές. Όταν αλλάζουν product strategy να συσσωρεύεται απόθεμα κ
υπηρεσία να μειώνεται, βλέπουν ανταγωνιστές κ προσλαμβάνουν ένα νέο logistics manager makes new
plans, JiT etc & succeeds.όταν καθορίσουν αυτά τα στοιχεία (Marshall L. Fisher provides guidelines and
a matrix) συνήθως εταιρείες επενδύουν σε responsiveness of s.c όπου για ακινοτομικά προιόντα τα
οφέλη είναι τεράστια αφού αν ένα προιόν 40% margin, 25% stockout=>10% lost of sales vs functional
prod 10% margin, 1%stockout=>o.1% lost contribution. Compaq παράγει high variety, short-life-cycle
prod in house , increase flexibility & lead times, World company Japanese produce high-fashion in Japan
respond quickly to trends, but basic styles low cost in China. Αριθμός ανταγωνιστών αυξάνεται κ για
καινοτομικά προϊόντα βασίζονται πάνω σε Supply chain efficiency wrong for pc’s, automobiles,
consumer packaged goods. eg Big three 20 million offerings, but long lead times-hourglass to due dealers
practices, Ibm mainframes 2 years, now pcs & workstations days, mismatch to use physical efficiency,
επηρεασμένοι από παλιές τεχνικές- ανάγκη για responsiveness & additional profit will cover the costs of
making the change) πως ξεπερνούν την λανθασμένη τοποθέτηση στο matrix είναι με το να γίνουν
λειτουργικές αν έχουν new offerings, great variety, low profit margins( eg toothpaste-move from
innovative to functional. If they have innovative prod(inventory buffers to absorb uncertainty, better to
buffer parts than fg which is more expensive-contradicts to JIt), do some prod functional & others
responsive( automobile)cost reduction- diminishing returns=>now turn to cooperation & coordination
across boundaries, e-networking.( Campell soup, edi links with retailers inform about demand &
inventories>forecast future demand, replenishment βάση ορίο που έχουν τεθεί προηγουμένως με
λιανέμπορες, κάθε απόγευμα φεύγει φορτηγό κ μειώνονται αποθέματα σε 2 εβδομάδες, μείωση lead time
αφού γνωρίζει απόθεμα. Price promotions negative impact on physical efficiency, forward buying,
stocking up, shipment cost, supplies for retailers.

sales increase. Operating efficiency, reduction of retailer’s inventories=> incentive to carry a broader line & more shelf
space. Sales grew 2 as fast. Οι λιανεμποροι θέλουν τέτοια προγράμματα κ (Wegmans Food Markets) μετρούν κ
ανταμείβουν προμηθευτές τους οποίους τα προϊόντα είναι εύκολο να πωλήσουν κ να stock. Campell & everyday low
pricing needs predictable demand for a good product& reasonable price to avoid actions that destroy simplicity sth which
happens with price incentives, targets, promotion. ακόμη υπάρχει ανάγκη για εμπιστοσύνη σε ανταλλαγή πληροφοριών.
Πολλοί προσπαθούν να συνδυάσουν cooperation with competition αυτό όμως δεν μπορεί να γίνει αφούχρειάζεται να
γνωρίζεις το κόστος του άλλου στην αλυσίδα για να επιτελεί ο καθένας πιο αποτελεσματικά τις δραστηριότητες του. όσον
αφορά τα καινοτομικά προιόντα η αβεβαιότητα είναι δεδομένη κ πρέπει οι διευθυντές να το παραδεχτούν κ όχι να φταιν
υπάλληλους για λανθασμένες προβλέψεις. Risk & return are linked, 3 strategies: Reduce uncertainty( find sources of new
data-leading indicators or different prod share common components as mush as possible=> ζήτηση για μέρη να είναι πιο
προβλεπτή, Avoid , cut lead times & increase sc flexibility- so as to manufacture a prod closer to demand, hedge against
the remaining residual uncertainty with buffers of inventory or excess capacity( National’s bicycle – functional prod, high
labor cost=> ακριβά κ δεν μπορούσαν να ανταγωνιστούν σε τιμή όμως με αλλαγή Vice president λόγω κάποιων
δεξιοτήτων, καλής μάρκας στρέφεται σε innovative product segment for athletes, recreation – responsive chain and avoid
overproduction by two weeks lead time( produce-to – order system) mass customization: χτίζεται σε ικανότητα να
διαφοροποιείς μεγάλο όγκο προϊόντων σε τιμές mass production( Lutron Electronics), όμως το χειμώνα builds inventory κ
χρειάζεται 3 φορές πιο πολύ εργατικό δυναμικό από ότι mass production όμως στοχεύει σε πλούσιους καταναλωτές. Sport
Obermeyer skis stockouts or leftover inventory, συνδυάζει κ τις 3 στρατηγικές, για reduce παίρνει early orders from
largest retailers, forecast national demand-lead time & every day cost a lot=> employees give ideas, avoid by commit half
production based on early orders, but styles?- six members & the avg was taken, develops a model to hedge against the
risk( cost & data info from forecasts of the 6 members- accurate response=> cut cots, increase service on prod availability.
Managers οφείλουν να αναγνωρίσουν τις αδυναμίες της ε. α. κ to waste & dissatisfaction of customers. Η ανταμοιβή είναι
μεγάλη λόγω ανταγ πλεονεκτήματος κ high growth in sales & profits. 3.Managing the supply chain Inventory:Pittfalls
& opportunities. Πολλοί managers επικεντρώνονται σε ποιότητα των υλικών κ των προϊόντων κ δεν δίνουν προσοχή σε
κόστος διανομής κ αποθεμάτων. Όσο πιο πολύπλοκο είναι το δίχτυο από suppliers, manufacturers & districutors τόσο πιο
πολλά operational efficiencies θα υπάρχουν σε αποθέματα. Συνήθως οι κατασκευαστικές εταιρείες είναι δίχτυα
κατασκευαστών κ διανομέων σε ένα site ή σε πιο πολλά sites. Supply chains or value –added chains. Different managers
have responsibility for different parts of a chain & operational performance as part of the fi prod cost, may be the
responsibility of the products division’s general manager. Τα αποθέματα έχουν αλληλοεξαρτώμενες σχέσεις- efficient &
effective management of inventory=>improves ultimate service to the customer. Pitfalls 1 - 4 Information definitions &
supply chain management 1)No supply chain metrics: το κάθε site στην αλυσίδα έχει τα δικά τους μέτρα απόδοσης,
αφού κάθε διευθυντική ομάδα έχει δικούς της στόχους κ mission τα οποία κάποτε conflict δεν υπάρχουν μέτρα για όλη
την αλυσίδα κ αν υπάρχουν δεν τα ελέγχουν συχνά ή δεν είναι συνδεδεμένα με ικανοποίηση του πελάτη πχ inventory
turns κ όχι response time or service fill rates to customers, 2) Inadequate Definition of Customer Service: μια αλυσίδα
ανεφοδιασμού πρέπει να αξιολογείται βάση ανταπόκρισης σε πελάτες. Responsiveness ( ang line item fill rate (% of line
items requests shipped prior to customer due dates), weighting fill rates by dollar volume). Παραγγελίες περιλαμβάνουν
πολλαπλά line items( pc dealer) που είτε γίνονται shipped το καθέ ένα ξεχωριστά χωρίς να επηρεάζει τον dealer ή όλα
μαζί αν είναι για repair job( fill rate in terms of completed orders)- δεν υπάρχει διάγνωση για λειτουργικά προβλήματα
(π.χ υπάρχει κεντρικό σημείο για παραγγελίες αλλά ποία div καθυστερούν το order completion) κ degree of order
lateness. Άλλα service measures: total order cycle time, total response time to an order, avg backorder level, avg lateness
or earliness of orders relative to customer due dates, backorder profile., 3) Inaccurate Delivery Status Data: ν
αναβαθμίζουν το delivery status είδικα όταν υπάρχει καθυστέρηση=> Dissatisfaction, confusion, loss of goodwill from
customers> πρέπει να track delivery performance & customers appraised their order status.4) Inefficient Information
Systems: Β.Δ σε διαφορετικά operating sites that describe system environment, inventory/backlog status, future prod
plans are not linked even in a single site.υπάρχει καθυστέρηση σε quote accurate shipment dates, discourage/prohibit short
prod planning cycles=> gross forecasts errors, inventory & backorder accumulation ( different versions of MRP)>data
integration & communication more difficult & tedious.5) Ignoring the impact of uncertainties: supplier lead time,
delivery performance, quality of incoming materials, manufacturing process time( machine downtimes, process yields &
reworks) transmit times & demand. Ανάγκη για κατανόηση πηγής κ magnitude of the impact ( έμφαση δίνεται σε έλεγχο
ποιότητας, JIt, imperfections In the manufacturing process, but not for transit times>lead time from distribution to
customers, transportation tech has reduced this, but variability exists(Fed Ex, another company difficulties due to differ
numbering systems with its carriers), 6) Simplistic Inventory Stocking Policies: κατανόηση κ tracking sources of
uncertainties and use this info tp drive inventory stocking policies. Δυναμική διαδικασία, γιατί αλλάζουν συνθήκες- Use
generic stocking policies, stock keeping units, but classification by transaction volume does not reflect the magnitude of
uncertainties in supply & demand- should be used more rigorous techniques – reduces cost of inventories .7)
Discrimination against internal customers: όλοι οι συνεργάτες μας στην ε.α. και πρέπει να τους δίνεται ίδια σημασία με
εξωτερικούς πελάτες έστω κ αν είναι αυτοί που φέρνουν τα έσοδα, που είναι πιο φανερά, όμως αν δεν δίνεται σε
εσωτερικούς πελάτες το ίδιο priority=> inventory & backorder prob Η διάκριση αυτή έχει αρνητική επίδραση σε όλη την
αλυσίδα, αύξηση κόστους. 8) Poor Coordination: κάποτε οι παραγγελίες των πελατών περιλαμβάνουν διαφορετικά items
that are supplied by different divisions & maybe customers want them at the same time>merging center, useful to give a
target date( takes a long time 3,4) & generating an arbitrary one is not useful, backlogs, excessive delays, poor customer
service, inventory builds up at the merger center, expedite deliveries>costly & unnecessary-coordination is critical. 9)
Incomplete Shipment Methods Analysis: αλλαγή σε μέθοδο διανομής επηρεάζει αποθέματα για αυτό εκτός από
οικονομικούς παράγοντες πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κ operational ones.inventory reduction=>shorter delivery lead
times, less safety stock but the same customer service, product packaging redesigned to be attractive to air shipments. (Eg
fill a container μια φορά το μήνα- μη αποδοτικό)10) Incorrect Assessment of inventory Costs: economic analysis of
inventory cost & benefits is important in operational decision making, but opportunity cost of capital, warehousing &
storage as well. Components of inventory costs που συχνά μένουν ξεχασμένα είναι: obsolescence owing to short prod life
cycles or fixed shelf lives, costs of reworking existing inventory to meet engineering changes. 11) Organizational
Barriers: επειδή οι οντότητες ανήκουν σε ξεχωριστούς οργανισμούς( decentralized organizational structures) κ έχουν
διαφορετικά μέτρα αξιολόγησης της απόδοσης κ των υπευθυνοτήτων οδηγούν σε έλλειψη συντονισμού για έλεγχο
αποθεμάτων. Τέτοια εμπόδια είναι: differences in objectives, performance metrics, disagreements in inventory ownership,
unwillingness to commit resources to help someone else(4, 8). 12) product –process Design without Supply chain
consideration: επιτρέπουν fast & accurate manufacturing & assembly critical for cost effectiveness όμως το πως
επηρεάζει ε.α παραγνωρίζεται ή poorly understood κ έτσι αυξάνεται κόστος διανομής κ αποθεματοποίησης κ χωρίς σωστό
σχεδιασμό αυξάνεται: product unavailability, excessively long delivery lead times, uneccesary expediting costs> affect
success.(eg US Com peripherals manufacturer- generic prod with country specific components at the distribution centersflexibility which is important for highly variable, unpredictable demand for new prods-9), 13) separation of SC Design
from Operational Decisions:όταν εταιρείες add, close a plant or a distribution center se SC network εξαιτίας fixed &
logistics costs, but they do not consider inventory investment, order response time- second order effects( IC to Singapore
for testing & back, highly value SKU’s>long cycle time, higher inventory, longer manufacturing cycle time, increase
variability , WIP), 14) Incomplete SC: σκεφτόμαστε μόνο εσωτερικές λειτουργίες κ βάζουν service targets( fill rate) &
customer demand which ends at the dealer, but good service to the dealer( have their own inventory control system) does
not mean the same for the customer. Need to share information. Opportunities: -Design for The SCM: το σχέδιο του
προϊόντος πρέπει να αξιολογείται όχι μόνο πάνω σε λειτουργικότητα κ απόδοση αλλά σε κόστος κ service implications in
sc. – Integrated Databases: centralized coordination of key data form the different entities( forecasts , delivery schedules,
backlog, production plans- accurate, quickly) τάση για πιο δυνατές σχέσεις. – Integrate Control & planning Support
Systems: system approach must be taken & models for integrated control.- Redesign Organizational Incentives: τα μέχρι
τώρα κίνητρα inhibit cooperation.- Institute SC performance Measurement: new incentives, redesign=> New performance
metrics- all must be accountable for the SC performance( regularly & frequently)- Expand View of SC: understand needs
of stakeholders- better targets & operating efficiencies , expose opportunities out of the Sc, e-data interchange, higher
level info system support, more data processing tech.- reduce or eliminates many of the administrative delays. Ποια τα
πλεονεκτήματα κ μειονεκτήματα του JIT Τα πλεονεκτήματα είναι: 1. ελαχιστοποίηση τωναποθεμάτων πρώτων υλών,
WIP και έτοιμων προϊόντων και έτσι εξοικονομείται χρήμα (opportunity cost of inventory) 2. Ευελιξία στην παραγωγή
αφού δεν υπάρχουν αποθέματα και όταν επιθυμήσεις να αλλάξεις την παραγωγή ενός προϊόντος δεν είσαι αναγκασμένος
να περιμένεις να πωληθεί το απόθεμα του 3. Αυξημένη απόδοση στις κεφαλαιουχικές επενδύσεις αφού τα μηχανήματα
δουλεύουν στο μέγιστο και το προσωπικό σου είναι συνεχώς απασχολημένο και δεν ασχολείται ούτε με μετακινήσεις των
εμπορευμάτων πολλές και ούτε χάνει την ώρα του στην επιδιόρθωση χαλασμένων προϊόντων 4. Μείωση χρόνου
ρύθμισης παραγωγής υποχρεωτικά για να μπορέσεις να υιοθετήσεις το JIT και έτσι επωφελείσαι το γεγονός πως τα
μηχανήματα έχουν περισσότερο χρόνο για να δουλεύουν παραγωγικά και ταυτόχρονα μειώνεται ο idle χρόνος και για
τους υπαλλήλους 5. Βελτίωση διαδικασιών επιθεώρησης υποχρεωτικά και γλιτώνεις το κόστος για επιδιόρθωση των
σκάρτων 6. Μείωση ελαττωματικών που προκύπτει από το προηγούμενο 7. Λιγότερα δεσμευμένα κεφάλαια γιατί δεν
επιβαρύνεσαι αποθηκευτικά έξοδα, έξοδα ασφάλισης και πεπαλαίωσης των προϊόντων αφού δεν διατηρείς απόθεμα
μεγάλο απόθεμα, 8. αναγνώριση των σπαταλών και επίλυση τους αφού με την μείωση του αποθέματος εμφανίζονται
πολλά προβλήματα (machines downtimes, absenteeism, vendor delinquencies κ.α) 9. Βελτίωση της επικοινωνίας
(επιβάλλεται) για παράδειγμα μέσω συστημάτωνKanbans. Μειονεκτήματα: 1. Απώλεια της ασφάλειας που παρέχει η
διατήρηση μεγάλου αποθέματος (Capacity Cushion) ώστε να μπορεί η επιχείρηση να αντεπεξέλθει σε περίοδο αυξημένης
ή απρόσμενης ζήτησης, 2. Για να υιοθετηθεί το JIT θα πρέπει να γίνουν πολλές οργανωτικές αλλαγές και υπάρχει
περίπτωση να παρουσιαστεί η οργανωτική αντίσταση (πχ οι εργάτες δεν βοηθούν την κατάσταση για να υιοθετήσει ο Οργ
το JIT γιατί μπορεί να πιστεύουν πως μέσα από την αύξηση της παραγωγικότητας τους θα δημιουργηθεί η ανάγκη να
απολυθούν μερικοί από αυτούς δεδομένου πως η ζητούμενη ποσότητα θα ικανοποιείται από λιγότερα άτομα). 3. κόστη
που προκύπτουν εάν χαλάσει ένα μηχάνημα, εάν ένας προμηθευτής πάψει να είναι συνεπείς (είναι δύσκολο το θέμα
εξεύρεσης τέτοιων προμηθευτών που να υποστηρίζουν JIT), εάν παρτίδα προϊόντων κατασκευαστούν και είναι
ελαττωματικά και άλλα συναφή προβλήματα. Τα αποθέματα κρύβουν προβλήματα όσον αφορά.ποιότητας/ποσότητας
σκάρτων (παράγεις περισσότερα επειδή έχεις ψηλό ποσοστό σκάρτων ώστε να επιλέγεις μόνο τα καλά και να τα πωλείς),
machine downtime & long setups (επειδή στοιβάζω απόθεμα και ικανοποιώ απρόσμενη ζήτηση δεν φαίνεται αν ένα
μηχάνημα χαλά συνεχώς ή αν παίρνει ώρα να στηθεί), Vendor Delinquencies (η αποθήκη των Raw Materials
συσσωρεύει απόθεμα γιατί οι προμηθευτές μας δεν είναι συνεπής), Absenteeism (τα άτομα λείπουν γιατί υπάρχουν
αποθέματα και δεν θα φανεί η απουσία τους), equipment imbalances (ανάμεσα στα παραγωγικά στάδια παρατηρούνται
πολλά αποθέματα γιατί δεν υπάρχει εξισορροπημένη παραγωγή και ο συντονισμός έτσι ώστε το τι θα παράξει το ένα
στάδιο διαφέρει από το άλλο), inspection backlog (επειδή υπάρχουν πολλά αποθέματα τότε περιμένεις πότε θα ζητηθούν
για να κάνεις τον έλεγχο και δεν είσαι προδραστικός ώστε να κάνεις έλεγχο καθώς αυτά παράγονται-δεν υπάρχει λόγος
αφού έχεις αρκετά αποθέματα και ο έλεγχος μπορεί να αναβληθεί), paperwork backlog, purchase lead times, change
order (σχέδιο με βράχους, νερό και JIT). Το απόθεμα αποκαλύπτει τα καρκινώματα στον Οργ. Το απόθεμα είναι κάτι
κακό που τείνει να κρύβει τα προβλήματα λόγω εφησυχασμού προσωπικού και Διοίκησης. To JIT καταργεί τις σπατάλες
(waste) σε ένα Οργ οι οποίες μπορεί να εκφράζοντα ως χρόνος αναμονής των προϊόντων είτε για πώληση ή για
επεξεργασία, απώλεια σκάρτων, κόστος μεταφορών. Για το JIT η απρόσμενη ζήτηση μπορεί να ικανοποιηθεί από το
διαθέσιμο προσωπικό και εξοπλισμό αφού τις πρώτες ύλες εύκολα μπορείς να τις εξασφαλίσεις (δεδομένου πως οι
προμηθευτές σου σε υποστηρίζουν με τακτικές και μικρές σε μέγεθος παραδόσεις πρώτων υλών). Για να υιοθετήσει ένας
Οργ JIT πρέπει να βρίσκεται σε ένα σταθερό περιβάλλον και να μπορεί να προβλέψει την ζήτηση για σωστό
προγραμματισμό της παραγωγής. Επίσης για να λειτουργήσει το JIT πρέπει να ισχύουν τα εξής: Άμεση συμμετοχή και
ενδιαφέρον των υπαλλήλων της επιχείρησης γιατί ο συγχρονισμός τους και η συνεργασία τους είναι καίριας σημασίας
ιδιαίτερα όταν θα πρέπει να αντιμετωπίσουν επιχειρηματικά προβλήματα (πχ Machine Breakdown), Industrial
engineering/basic δλδ να φτιάξεις το παραγωγικό σου σύστημα με τέτοιο τρόπο που να σου επιτρέπει να υιοθετήσεις JIT
(πχ μετακίνηση από λειτουργική διάταξη σε παραγωγικά κύτταρα), TQControl δλδ να εξασφαλίζεις την ποιότητα καθώς
φτιάχνεις τα προϊόντα και όχι καθώς αυτά μετακινούνται μέσα στο εργοστάσιο (κατάργηση inspection department και
μετακίνηση σε self inspection) Επίσης μικρές παρτίδες ώστε να επιτύχεις εξισορρόπηση των παραγωγικών σταδίων και
να μπορείς να ελέγχεις καλύτερα την διακίνηση των προϊόντων, συνεχής βελτίωση ώστε να μπορέσεις να υιοθετήσεις όλα
αυτά που προϋποθέτει, αφοσίωση της Διοίκησης γιατί τα αρχικά στάδια του JIT αποκαλύπτουν πολλά δύσκολα και
επώδυνα προβλήματα, προϋποθέτει επαναλαμβανόμενες διαδικασίες και τυποποίηση (όχι απαραίτητα όμως), συνεπείς
και συνεργάσιμους προμηθευτές

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful