VAN CROWD NAAR COMMUNITY, EEN INSPIRATIE

Door: Patrick Savalle Wim Hofland Arnd Brugman Uit naam van: Sogeti Nederland BV. DSE / Innovatie en inspiratie Hoofdweg 204 3067 GJ Rotterdam ISBN 978-90754-1423-3
Voorwoord

Sogeti Nederland B.V.

2

"The ant is a collectively intelligent and individually stupid animal; man is the opposite.” Karl Von Frisch

Sogeti Nederland B.V.

3

Voorwoord

Creatieve verantwoording bij de kaft “De uitgebreide Sogeti-briefing voor het dubbele omslag ligt ten grondslag aan het ontwerp. Voorzijde en achterzijde van het boek zijn consistent in een intrigerend lijnenspel uitgevoerd. Van Crowd naar Community Verbeeld is de beweging van het verborgen talent dat een actieve deuk maakt in het lijnenspel. De kracht van de beweging. De iconografie van Gerd Arntz is gebruikt in de vrouwen- en mannenfiguren. In beide gevallen onderscheidt een van de figuren zich door verder voorop te lopen (talent). Teampark Nauw op de briefing is diagrammetrisch de methode uitgewerkt. Raderen zijn subtiel opgenomen. Ook hier weer een beeld van Arntz iconografie: een representatie van uiteenlopende bedrijfstakken.” Aldus ontwerpteam Franciska Fransen en Jos van den Berg.

Sogeti Nederland B.V.

4

Voorwoord

Naamsvermelding-Gelijk delen 3.0 Nederland
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/

De gebruiker mag:

het werk kopiëren, verspreiden en doorgeven

Remixen - afgeleide werken maken

Onder de volgende voorwaarden:
Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de door de maker of de licentiegever aangegeven naam te vermelden (maar niet zodanig dat de indruk gewekt wordt dat zij daarmee instemmen met uw werk of uw gebruik van het werk). Gelijk delen. Indien de gebruiker het werk bewerkt kan het daaruit ontstane werk uitsluitend worden verspreid krachtens dezelfde licentie als de onderhavige licentie, een gelijksoortige of een compatible licentie.

Sogeti Nederland B.V.

5

Voorwoord

Bij hergebruik of verspreiding dient de gebruiker de licentievoorwaarden van dit werk kenbaar te maken aan derden. De beste manier om dit te doen is door middel van een link naar deze webpagina http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/nl/. De gebruiker mag afstand doen van een of meerdere van deze voorwaarden met voorafgaande toestemming van de rechthebbende. Niets in deze licentie strekt ertoe afbreuk te doen aan de morele rechten van de auteur, of deze te beperken.

1.

VOORWOORD

De setting was een wekelijks overleg van Innovatie & Inspiratie, de innovatie consultants van Sogeti. De directe aanleiding, een verzoek van een klant om een inspiratiesessie te organiseren over Web2.0 en de impact op bestaande organisaties. Slechts het eerste onderwerp van de vijf onderwerpen van die dag. Als I&I zijn we innovatief en leven we innovatie. We doen het en we zijn het. Ons adrenaline gehalte ligt altijd veel hoger dan gemiddeld. Besprekingen ogen chaotisch en discussies neigen ruziënd te zijn. Voor ons niets nieuws maar voor voorbijgangers altijd wel even wennen. “Gaat het wel goed daar?”. Binnen vijf minuten was Teampark 0.1 geboren. Teampark als de methode om te komen tot…. en Teampark als de social software oplossing zelf. Zowel het middel als het eindproduct. Het bleek dat alle ingrediënten al in een of andere vorm op het net beschikbaar waren.

Sogeti Nederland B.V.

6

Voorwoord

Dat alle bestaande voorbeelden en te gebruiken technieken al waanzinnig populair waren, met alle geheimen voor iedereen zichtbaar. Maar niemand die het “ziet”. Slechts de juiste setting met de juiste vraag gaf ons het antwoord. Zo vanzelfsprekend, zo gewoon dat we er haast aan voorbij gingen. Pas een “He, wacht eens even” liet ons op dat moment beseffen dat we iets moois bij de hand hadden. Na dit moment zijn er talloze brainstorm sessies, mindmaps, en ingevingen geweest. Het idee werd een methode. Teampark werd tevens de oplossing. Perioden van ernstige twijfel, hoogdravende toekomstverwachtingen maar vooral toch ook bezinning wisselden elkaar af. Uiteindelijk Teampark 1.0. Een inspiratie. Wim Hofland, Rotterdam, 15 mei 2009

Sogeti Nederland B.V.

7

Voorwoord

2.
1. 2. 3. Inhoud

INHOUD
2 6 8 12 14 15 16 16
<Inhoud

Van Crowd Naar Community, een inspiratie Voorwoord

Start hier Social is de toekomst Technologische ‘convergentie’ Klantcommunities Het nieuwe werken Globalisering De beperkingen van het spinmodel

17 17

Sogeti Nederland B.V.

8

De crowd in iedere organisatie Crowd-control De beperkingen van het machinemodel Nieuwe manieren van samenwerken Big bang of evolutie? De Intelligente Organisatie en TeamPark Spelen of werken? 4. Vive la Revolution 14 maart 2004 was het dan eindelijk zover Het nieuwe web Online rondhangen en leven Wij zijn de media De klant is onderdeel van het bedrijf Afnemer en aanbieder tegelijkertijd... Sociale technologie Basis communicatie & collaboratie De Weblog Forum Wiki Marktplaats Mediatheek Social linkdump of social bookmarking Nieuwsaggregator De activiteitenstroom 5. De ‘Crowd’ The Ron Paul revolution Wij zijn allemaal mieren

19 20 21 22 23 24 25 28 28 30 31 32 34 37 38 40 41 42 43 43 44 45 46 47 50 51 54
<Inhoud

Sogeti Nederland B.V.

9

het collectief heeft een eigen leven Collectieve intelligentie Quotiënt (CQ) Crowd-control, in banen leiden van talent 6. Sociale omgang met de crowd Office warrior (fragment) Nvidia Nike Reactie 1.0 vs. reactie 2.0 Virale communicatie Astroturfing Community-bestendigheid 7. Het nieuwe Samenwerken Van chaos tot perfectie Stigmergie

59 65 67 71 72 75 75 76 79 81 83 87 88 89

Gekken en dwazen schrijven hun namen op deuren en glazen 91 Mass-action en brute force tactics Bundeling van krachten Broadcast vs. Directe communicatie Synchroon vs. asynchroon Zelfschalend en anoniem Leiderloos complexe taken uitvoeren 8. Verschillende soorten ‘social’ Mechanisme versus Organisme Wat is social? Gradaties in social Sociale netwerken 6-degrees of Kevin Bacon 93 94 95 96 96 97 99 100 101 101 102 103
<Inhoud

Sogeti Nederland B.V.

10

Communities Crowds Wat doet zo’n crowd dan de hele dag? De aan- en uitschakelaar van de crowd 9. ‘2.0’ Enterprise ‘1.0’ en - ‘2.0’ zijn als Yin en Yang Communities naast Teams Mintzberg en co. De autonomie van Fairtlough Thomas Malone en de democratie in uw bedrijf Zelforganisatie Wisselwerking 10. Slotwoord

107 108 108 109 111 113 114 115 117 117 118 119 121

Sogeti Nederland B.V.

11

<Inhoud

3.

START HIER

Communities en sociale websites zijn de hype van het moment. Wiki's, blogs, forums, noem maar op, als je ze niet hebt in uw bedrijf hoor je er niet bij. Web 2.0, ‘Enterprise 2.0’, je kan er niet meer omheen. Alles is '2.0' tegenwoordig. Het is de maatschappij aan het veranderen. Maatschappelijke veranderingen zijn er natuurlijk altijd geweest maar de snelheid en schaal van de huidige veranderingen zijn nieuw. Zoals met elke hype zijn er wat oscillaties en is nog niet helemaal duidelijk op welk niveau van ingrijpendheid en alomaanwezigheid '2.0' zich precies zal stabiliseren, maar duidelijk is dat op dat moment de verandering groot en onomkeerbaar zal zijn. Wat wij stellen, en ook zullen proberen aannemelijk te maken, is dat Web 2.0 en Enterprise 2.0 geen holle
Start hier Sogeti Nederland B.V.

12

kreten zijn, niet slechts memen1 maar krachtige, concreet toepasbare concepten. Ongetwijfeld zal de term net zo vaak te pas als te onpas worden gebruikt, maar tegelijkertijd is het nauwelijks mogelijk '2.0' te onderschatten. Niet sociaal, niet maatschappelijk, niet politiek en al helemaal niet bedrijfsmatig. Voor velen is Web 2.0 ondanks de enorme invloed die het nu al heeft op de manier waarop mensen het internet gebruiken nog steeds vaag en onduidbaar. Voor ons, wij zijn de afdeling Innovatie en Inspiratie van Sogeti, is het echter allemaal heel erg concreet. De meeste mensen denken bij Web 2.0 aan internetcommunities en social websites, websites die interactie tussen hun bezoekers onderling faciliteren en bezoekers uitnodigen ook een bijdrage te leveren. Websites die de productiviteit en inspiratie van bezoekers benutten. Youtube.com, Linkedin.com, Hyves.nl, marktplaats.nl. Zo zien wij dat ook, maar dan in een grotere, meer holistische context. Voor ons zijn het technische, conceptuele én sociaal-maatschappelijke trends die niet alleen de wereld op het internet, noem het de blogosfeer, verandert maar ook uw bedrijfsvoering. Voor ons zijn het middelen die niet alleen ‘bezoekers’ faciliteren en activeren, maar crowds in het algemeen en crowds zijn overal. In elke organisatie te vinden. '2.0' geeft bedrijven de mogelijkheid een enorm, meestal nog onbenut talent te ontdekken en activeren. Een talent dat in elk bedrijf aanwezig is, zonder uitzonderingen. Een slapende reus klaar om gewaakt te worden. Crowds hebben enorme innovatiekracht, creativiteit en productiviteit. Enterprise 2.0 wordt dan genoemd, maar wat is dat? Het is níet slechts een bedrijf dat werkt met Web 2.0 middelen zoals Wiki's, blogs en forums. Termen die u elke keer weer hoort in dit kader. Was het maar zo makkelijk. Met een telescoop in je bezit ben je niet meteen een astronoom. Dan zijn we nog steeds dezelfde mensen maar dan in het bezit van een telescoop. Plaats het hele intranet van een bedrijf vol met wiki's, blogs en andere social software en er zal weinig gebeuren. Misschien wat spielerei en hobbyisme, hier en daar een eenzaam initiatief, maar niet de efficiëntere organisatie waar we op hoopten. Er is meer voor nodig. Theorie en begrip, middelen en correcte toepassing
Start hier

1

http://en.wikipedia.org/wiki/Memetics

Sogeti Nederland B.V.

13

en een intensieve opstartfase. Wat nodig is, is een gestructureerde aanpak. Teampark is die methode.

SOCIAL IS DE TOEKOMST
Directies zijn nog steeds aarzelend als het over het inrichten van een social collaboration platform in hun organisatie gaat. Het bouwen van sociale platforms, het gebruik, en het (her)inrichten van de organisatie staat nog in de kinderschoenen en zal in de nabije toekomst een enorme vlucht gaan nemen. Een logische ontwikkeling, na de sociale revolutie in onze privésfeer, de sociale revolutie in de organisatie. De opkomst van Web 2.0 hebben we allemaal kunnen meemaken maar de echte grote verandering, de transformatie van onze bedrijven, de opkomst van Enterprise 2.0 staat voor de deur. Er zijn momenteel nog geen opleidingen voor ‘social collaboration’, die zullen komen. Er zijn nog geen ingenieurs of bedrijfskundigen geschoold in het construeren van Enterprises 2.0, die zullen komen. Er zijn nog geen ervaringsdeskundigen, die zijn momenteel aan het ervaren. En deze mensen zullen onze wereld gaan veranderen. Social met als basis stigmergische samenwerking (leggen we nog uitgebreid uit) is hier en zal nooit meer weggaan. Niet alleen omdat het bedrijven verder helpt bij het optimaliseren van hun processen op een manier die met traditionele middelen niet mogelijk is. Er zijn ook nog eens technologische en maatschappelijke trends die richting geven aan de evolutie en invoering van het nieuwe samenwerken. Ook in uw organisatie.

Sogeti Nederland B.V.

14

Start hier

De Gartner-hype curve voor sociale media

TECHNOLOGISCHE ‘CONVERGENTIE’
Smart-mobile devices veroveren de markt. Denk eens aan de iPhone die op Unix draait of de G1 die op een speciale Linux-versie draait, of aan TabletPC’s, Netbooks, bookreaders, nieuwe generatie multi-touch smart-phones en laptops met ingebouwde UMTS. Maar er komt nog veel meer. Een trend die wordt aangeduid met ‘convergence2’ zal er voor zorgen dat er een hele nieuwe generatie ‘collaboratie’ tools zal ontstaan. Fotocamera’s, televisies, camcorders, navigatieapparatuur, medische apparatuur, diverse soorten handhelds en mobiele apparaten zullen allemaal zijn afgeleid van hetzelfde basisplatform: de smart mobile draaiend op een generiek besturingssysteem zoals bijvoorbeeld Android. Allemaal zullen ze dezelfde connectiviteit en interactiviteit kennen en (kunnen) gaan deelnemen aan online sociale processen. Het internet, maar ook uw intranet zal een web van nog slimmere en vooral meer mobielere en socialere apparaten worden. Met het juiste mechanisme kan dit een smart-grid worden dat informatie voor u
2

http://en.wikipedia.org/wiki/Technological_convergence

Sogeti Nederland B.V.

15

Start hier

verzamelt, weegt en evalueert. Waar uw medewerkers op nieuwe manieren mee kunnen werken en samenwerken. Het zou zonde zijn al dit talent en al deze mogelijkheden te laten liggen en met een goed sociaal platform is dat ook niet nodig.

KLANTCOMMUNITIES
Bang gemaakt de boot te zullen missen, voornamelijk nog om die reden, zijn veel bedrijven bezig de externe crowd voor zich te winnen. Hun klanten, hun toeleveranciers, mensen van buiten het bedrijf. Door middel van communities en crowdsourcing hopen ze op extra klantenbinding, bruikbare innovatie en alles wat ‘2.0’ ze aanvankelijk beloofde. Iedereen wil nu zijn eigen community. Hoe dat dan uiteindelijk gaat werken is onduidelijk. Waar zullen al die klanten heengaan als straks iedereen aan ze loopt te trekken? Ze kunnen moeilijk in tientallen communities gaan deelnemen. Maar toch, de trend en de wil is daar en vooralsnog legt het veel bedrijven geen windeieren. Klanten opnemen in de functionele processen van een bedrijf is echter onmogelijk omdat klanten dwingen tot een bepaalde prestatie of mate van betrokkenheid onmogelijk is. Uw werknemers worden gemotiveert door het arbeidscontract, maar klanten hebben een andere relatie tot het bedrijf. Dus is er een nieuwe manier van samenwerken nodig met die externe crowd en dat is, u raadt het al, mogelijk met het juiste ‘2.0’ platform.

HET NIEUWE WERKEN
Daarnaast is er een maatschappelijke trend die door Microsoft wordt aangeduid met ‘Het Nieuwe Werken’. De term Unified Communication and Collaboration, kortweg UCC, duidt op de bijbehorende technologie. Bij het nieuwe werken wordt niet voorgeschreven op welke tijden en locaties er gewerkt moet worden. De balans van werk en privé verandert en kenniswerkers worden afgerekend op prestatie en niet meer op aanwezigheid, uitzonderingen daargelaten. Voor organisaties die volledig vertrouwen op bureaucratische structuren en teamwerk, is Het Nieuwe Werken een grote uitdaging. Het Nieuwe Werken is daar slechts heel beperkt toepasbaar. De machine zal vastlopen omdat synchroniciteit en directe communicatie – de basis van de huidige organisatie – niet zullen werken als de ene helft van het team in de

Sogeti Nederland B.V.

16

Start hier

sportschool aan het trainen is, of met hun kinderen op pad is en de andere helft vanachter het bureau in hun werkkamer wacht op de laatste versies van de documenten of antwoord op hun email. Het Nieuwe Werken, werken op afstand, is onmogelijk zonder het nieuwe samenwerken.

GLOBALISERING
Tenslotte is er gewoon “plain and simple” het verschijnsel (technologische) globalisering. Moderne communicatietechnologie maakt de wereld steeds kleiner en er kan worden samengewerkt met mensen over de hele wereld alsof het collega’s van de kamer hiernaast zijn. De aarde zal echter altijd om zijn as blijven draaien en veel mensen zullen toch liever overdag dan ’s nachts werken. Tijdzones zijn een gegeven en zullen intensieve functionele samenwerking van teams met leden van over de hele wereld in de weg staan. Deze teams zullen in locatie bij elkaar in de buurt moeten blijven of in ieder geval een deel van de werkdag moeten overlappen om goed te functioneren. Het mechanistische samenwerken dat inherent is aan bureaucratie en teamwerk koppelt ze aan elkaar. Door ingeslepen manieren van functionele samenwerking te herdefiniëren (van email naar wiki) kan deze barrière worden doorbroken met een ‘2.0’ platform.

DE BEPERKINGEN VAN HET SPINMODEL
In een bureaucratische organisatie herorganiseert en delegeert een manager sturing en bijsturing ‘van boven naar beneden’. Als een spin in zijn web trekt hij aan de draden. Sturing wordt van de top van de besturingshiërarchie naar beneden gepropageerd en verfijnt, en vindt daar, op het lagere niveau, zijn uitwerking. Dit is de bekende centrale aansturing. Kennis en vaardigheden zijn gestandaardiseerd en beschreven in termen van procedures en functies. De standaardmanier van denken en handelen die hierbij hoort kan worden omschreven met de kernwaarden ‘standaardisering', ‘topdown’ en 'centraal'. Omdat er in die propagatie onvermijdelijk ruis en vervorming optreden, is topdown een inefficiënte manier om grote groepen te besturen. In behoorlijk wat gevallen is centrale sturing zelfs onbruikbaar. Stelt u zich voor dat een school sardientjes ineens moet uitwijken voor een
Sogeti Nederland B.V.

17

Start hier

hongerige Fish-and-Chips-Barracuda3 en de oppersardien moet wachten tot: 1. alle informatie die de uitkijksardientjes verzamelen betreffende de aanval binnen is, 2. hij zich een goed beeld heeft kunnen vormen van de momentane positie van alle in gevaar verkerende sardienen, 3. hij heeft kunnen bedenken wat elk individueel sardientje uit een school van duizenden moet gaan doen en dat vervolgens 4. via een netwerk van managersardientjes en groephoofdsardienen opdrachten moet gaan verspreiden om zo alle leden van de school op het juiste moment naar de juiste positie te laten bewegen. Gaat niet werken, naarmate de groep groter wordt, is er onevenredig meer besturing en communicatie nodig én wordt de inertie van het systeem groter. Voor organisaties is dat niet anders. Hoe groter de organisatie hoe meer vervorming zowel in tijd (vertraging) als in inhoud (misinterpretatie) daarom worden bedrijven opgedeeld in afdelingen met een bepaalde mate van autonomie en eigen besturing. Grotere groepen – het bedrijf als geheel, buiten de organogram om - hebben echter bijzondere eigenschappen waar we gebruik van willen maken, dat zullen we in dit boek zien, maar zonder goede manier om die groepen op z’n minst te kunnen kaderen, zouden we die eigenschappen ongebruikt moeten laten en dat een gemiste kans. Centrale besturing, ‘besturing 1.0’, zoals in hiërarchische organisaties, is ook beperkend omdat het niet kan omgaan met geïnspireerde individuen. Of met creatieve individuen. Of met uitzonderlijke individuen. Eenvoudigweg omdat afwijkend gedrag of talent van individuen lastig centraal te besturen is en nooit in de functieprofielen kan worden opgenomen. Zeker in sterk hiërarchische organisaties worden mensen vrijwel nooit op hun volle potentie ingezet, van ieder individu wordt vaak slechts het standaard, voorspelbaar deel van zijn gedrag benut. Dat is natuurlijk deels ook een bewuste keuze om iemand niet onvervangbaar te maken. Centraal aangestuurde organisaties worden ook nog eens beperkt door de capaciteiten en mogelijkheden van de aansturing: de zwakste schakel bepaalt de sterkte van de hele keten. Centraal aangestuurde organisaties zijn ook kwetsbaar: als een knooppunt in de hiërarchie
3

http://animals.howstuffworks.com/fish/eat-barracuda.htm/printable

Sogeti Nederland B.V.

18

Start hier

uitvalt, valt de laag eronder uit en wordt niet meer operationeel totdat er centraal maatregelen worden getroffen.

DE CROWD IN IEDERE ORGANISATIE

Steeds meer bedrijven herkennen bovenstaande beperkingen en hebben daarom de wens - al hebben ze die misschien nog niet zo duidelijk geformuleerd - hun bedrijf niet alleen als een organogram te zien en topdown te besturen, maar óók als een crowd, als organisme bijna. Een grote groep – van zelfdenkende, eigenwijze en creatieve mensen. Maar hoe geef je richting aan een crowd? Als de school sardientjes in ons voorbeeld begint uit te wijken voor de barracuda, welk sardientje is dan verantwoordelijk voor de coördinatie van de actie? Geen enkel natuurlijk. Crowds hebben geen directe aansturing. Crowds gedragen zich geheel anders dan hiërarchieën: enter ‘besturing 2.0’! De natuur is na miljoenen jaren trial-and-error voor grote groepen (crowds) uitgekomen op een decentrale aanpak. Het is makkelijk voor te stellen dat Moeder Natuur aanvankelijk probeerde al haar creaties te controleren maar op een gegeven moment, 10 miljard stekende muggen en 30 miljoen vervuilende lijsters verder dacht: 'bekijk het maar, zoek het zelf maar uit.' En met één machtig gebaar creëerde Moeder Natuur' Natuur 2.0'. Nou zijn mensen geen sardientjes, dat wil zeggen, individuele mensen zijn geen sardientjes, maar wanneer in grote groepen of organisaties bijeen gebracht, vertoont een collectief van mensen verdacht veel overeenkomsten met het collectief van sardientjes. Er is veel overeenkomst tussen een crowd sardientjes en een crowd sensen. Om het maximale uit grote bedrijven te halen, is er naast centrale besturing dus ook een decentraal mechanisme nodig. Elk bedrijf heeft naast zijn ‘hiërarchische’ structuur namelijk ook de werknemers in hun ‘organische’ samenhang: de crowd. Wat nodig is, is een soort kadering die de bewegingsrichting van de crowd stuurt. Een kader dat ervoor zorgt dat het organische aspect een bedrijfsdoel ondersteunt en

Sogeti Nederland B.V.

19

Start hier

aanvullend wordt aan het hiërarchische aspect van de organisatie. De eigenschappen van de crowd, de instrumenten om de crowd te sturen en de bijbehorende sociaal-maatschappelijke verschijnselen, dát noemen we '2.0'. Kernwaarden: 'faciliterend' (passief), 'organisch' en 'decentraal'.

CROWD-CONTROL
Wie had vroeger kunnen denken dat je consumenten dingen kan laten kopen die ze niet nodig hebben? Allerlei nieuwe gadgets, nieuwe modellen auto’s die niets fundamenteel anders of beter doen dan de vorige, dure kleding, onzinnige fröbels. Hoe dom moet zo'n consument wel niet zijn? Voordat Eward Bernays de 'crowd-psychology' theorieën van onder andere zijn oom Sigmund Freud ging uitproberen op ‘de massa’ kochten mensen alleen maar de producten die ze nodig hadden. Vervingen alleen zaken die versleten waren. Puur functioneel. Dat is voor ons hedentendage nauwelijks voorstelbaar, maar pas rond 19101920 begon het moderne consumentisme zich te ontwikkelen. Ontstaan vanuit de wens van grote corporaties om meer te kunnen verkopen door mensen sneller en meer nieuwe en steeds minder duurzame dingen te laten kopen. Voor die tijd leefden we in een andere wereld. Nu leven we in wat we kunnen noemen 'the century of the self4'. Hoewel we allemaal denken dat we uit eigen vrije wil iets kopen, is niets minder waar. Het mechanisme dat hiervoor verantwoordelijk is, heet public relations / marketing en is inmiddels dermate ver ontwikkeld en dermate alomaanwezig dat veel psychologen en documentaires er zelfs hardop aan twijfelen of er überhaupt nog wel vrije keuze bestaat. We kopen nieuwe spullen die we eigenlijk niet nodig hebben en vervangen oude voordat ze versleten zijn. Liefst van een merk dat ons aanzien verschaft en ons in een bepaald gewenst sociaal hokje stopt. Ratio en functie hebben nauwelijks nog enige rol in dit proces. Maatschappelijke / omgevingsdruk is de meest dominante reden achter onze aankopen geworden. Dat is niet toevallig zo gegroeid, daar is bewust op aangestuurd met een duidelijke onderbouwende theorie. Het is zuivere crowd-control omdat het alleen werkt indien toegepast op crowds.
Start hier

4

http://zaplog.nl/zaplog/article/adam_curtis_the_century_of_the_self

Sogeti Nederland B.V.

20

Indirecte besturing van crowds, crowd-control is extreem, extreem krachtig, en mensen in groepen blijken extreem, extreem zwak. Freud, de bedenker van de theoretische onderbouwing, stierf een ongelukkig man met grote minachting voor de mensheid. Webdesigners kunnen een dergelijke mate van controle nog niet meegeven aan hun social websites. Wat dat betreft leven zij misschien nog wel in het tijdperk 1910-1920.

DE BEPERKINGEN VAN HET MACHINEMODEL
In een bureaucratische organisatie is alles zoveel mogelijk geformaliseerd. De organisatie draait als een goed geoliede machine en hoewel dat klinkt als ideaal, staat het behoorlijk wat optimalisaties in de weg. In een machine draait alles in synchroon, in een van tevoren bepaald ritme. Onderdelen zijn direct aan elkaar gekoppeld. Als de zuigers van de motor op-en-neer gaan, draait de krukas in een evenredig tempo mee. En moeten de kleppen hun ritme aanpassen. Alle onderdelen zijn met stangetjes en kabeltjes aan elkaar gekoppeld. Als er ook maar één onderdeel van de machine besluit een eigen leven te gaan leiden, loopt de groepsprestatie gevaar. De machine is voorspelbaar en zijn prestaties herhaalbaar, dat wel. Maar de machine is inflexibel en kwetsbaar. Uw organisatie is zo’n machine. Maar wat nu als de onderdelen los van elkaar ook nog moeten werken? Als de ene helft van de medewerkers ’s ochtends liever gaat trainen in de sportschool terwijl de andere helft dan al hard aan het werk wil? Wat nu als de leden van het team over de hele wereld zijn verspreidt? Wat nu als grote groepen mensen moeten gaan samenwerken? Wat nu als klanten moeten gaan samenwerken met uw medewerkers? Hoe bruikbaar is dan nog die ‘samenwerking 1.0’? Dan loopt de machine vast. Dan is directe communicatie, van persoon tot persoon, onbruikbaar. In meer gevallen dan u nu waarschijnlijk vermoedt is dit machinemodel onbruikbaar of op zijn minst suboptimaal.

Sogeti Nederland B.V.

21

Start hier

Functioneel is als een mechanisme

Social is als een organisme

Functioneel in vergelijking met social: ‘anisme’

NIEUWE MANIEREN VAN SAMENWERKEN
De sleutel bij het laten samenwerken van grote groepen onafhankelijke individuen, de truc die moeder natuur heeft bedacht, is een speciale manier van samenwerken die voor ons mensen tot voor de komst van Web 2.0 ongebruikelijk was en in onze bedrijven nog steeds vrijwel niet wordt gebruikt. Althans niet bewust. Voor deze speciale manier van samenwerken is een bepaald ondersteunend platform nodig. Eigenlijk willen we op dit punt nog niets verklappen, daarvoor zijn de betreffende verhaaltjes in het boek veel te leuk, maar de manier van samenwerken is dermate eenvoudig en tegelijkertijd ook dermate krachtig, dat het eigenlijk heel vreemd is dat het nog niet op grote schaal wordt toegepast in bedrijven. Het zal voor velen een eye-opener zijn. Dat was het voor ons eigenlijk ook. Het is ook nog eens heel erg verenigbaar met de bestaande bureaucratische manier van werken. We gaan er maar even vanuit dat uw organisatie ook werkt met de ‘traditionele’ manier van besturen en samenwerken. Voor nu willen we er mee volstaan te stellen dat er nog veel mogelijkheden bestaan om de werknemers slimmer, efficiënter maar ook nog eens plezieriger te laten samenwerken. Het geeft ze meer diversiteit en keuze in hun werkzaamheden en maakt ze vrijer in de keuze van hun werktijden en werkplekken.

Sogeti Nederland B.V.

22

Start hier

Deze nieuwe manier noemen we ‘social’ en een organisatie die er gebruik van maakt noemen we ‘een Intelligente Organisatie’. ‘The organization formerly known as Enterprise 2.0’.
Functioneel / bureaucratie Social / holocratie

De Mintzberg-heterarchie expliciet gemaakt met TeamPark

BIG BANG OF EVOLUTIE ?
Het is een misverstand te denken dat ‘social’ direct en altijd een enorme verandering betekent voor een organisatie. Zelfs op dit moment al zijn er vele sociale aspecten in uw organisatie die we alleen maar expliciet hoeven te maken om ze tot volle wasdom te brengen. De meeste communicatie in uw bedrijf verloopt niet via de organogram, gelukkig, maar via indirecte meer informele kanalen. Als u zou vastleggen welke mensen elkaar mailen, bellen, sms-en of IM-berichten sturen en u zou dat uittekenen, zou er een diagram ontstaan dat we de social graph van uw organisatie noemen. Een aardig voorbeeld op dit vlak is de tool XOBNI. XOBNI inventariseert verstuurde en ontvangen mail in een MSOutlook omgeving. Het geeft een ranking van favoriete collega’s of peers van de gebruiker. Op dit moment wordt de ruggengraat van uw organisatie gevormd door een sociale structuur die u waarschijnlijk nog nooit heeft uitgetekend of geanalyseerd. Laat staan dat u deze zelf heeft ontworpen of bedacht. Het is een organische structuur die uit zichzelf is gegroeid en zichzelf doorlopend ververst en optimaliseert. Hoe social kan het zijn? Nog sterker, als u zou uitzoeken welke mensen in dat netwerk de speciale knooppunten vormen, dan zou uw ‘nieuwe werkers’ vinden. De mensen die nu al gewend zijn de andere manier van samenwerken toe te passen.

Sogeti Nederland B.V.

23

Start hier

Teams
Point-to-point communicatie Synchrone collaboratie Voorspelbare werking

Groep

Broadcast communicatie

Crowds Communities
Open innovatie Swarming en brute force tactics Collaboratieve intelligentie Social

Sociale netwerken
Daadwerkelijke datastromen blootleggen Organische structuur Sneller vinden van mensen en kennis

Flexible werking Aggregatie mechanismen Stigmergische collaboratie

ERP

Functioneel

Office-software Individu

Sociale mechanismen in kaart gebracht Van de sociale netwerken tot aan de wisdom of the crowd bestaan er vele gradaties van social die we allemaal zullen overwegen. Er is veel groeiruimte, maar het kan eenvoudig beginnen, aansluitend op de huidige organisatie.

DE INTELLIGENTE ORGANISATIE EN TEAMPARK
De werknemers van uw organisatie kunnen nog grotere prestaties leveren als we ze ook organiseren in communities in plaats van alleen in teams en als we ze op een hele andere manier laten samenwerken dan alleen op de functionele manier. Wat daarvoor nodig is, is bovenal een speciaal platform. Hierbij kun je denken in de richting van software als bijvoorbeeld MySpaces, Facebook of Hyves. Maar ook aan Youtube of Wikipedia. Dit soort social software is heel effectief in het vormen van communities en het benutten van crowd-power. Dat kan met wat wij noemen de ‘Intelligente Organisatie’. Een organisatie omvormen tot een Intelligente Organisatie is niet een kwestie van slechts een social platform ter beschikking stellen. Er is een traject voor nodig om het geaccepteerd en levend te krijgen. Om de organisatie te voorzien van een levende sociale kant heeft Sogeti Teampark ontwikkeld. Teampark als de methode, het te doorlopen traject en het resultaat. Teampark kent vier fases. Het begint met het creëren van bewustzijn. Er is een strategie nodig, de software moet worden geïmplementeerd en daarna moet er leven in worden geblazen.
Start hier

Het gebruik van het social platform staat uiteindelijk centraal. Software wordt niet zo maar ‘social’, daar zijn bepaalde ingrediënten voor nodig

Sogeti Nederland B.V.

24

en die ingrediënten moeten in de juiste mix worden samengebracht. Elk TeamPark heeft een eigen ‘sociaal’ karakter. Het is bijvoorbeeld contentdominant en stimuleert de crowd bijdragen te leveren in de vorm van content zoals artikelen, foto’s, video’s en forumdiscussies. Of een Teampark is bijvoorbeeld juist relatiedominant, zodat het mensen stimuleert met elkaar in contact te komen en te netwerken.
Activity

S ocialness
Presence
De juiste mix van interactieprikkels, een sociaal karakter dat past bij de organisatie.

Challenges

O rganicness
De mogelijkheid tot zelf-organisatie. Geen belemmerende raamwerken, social tagging etc.

C ollaborativeness
Conversation Identity
Peer-to-peer, asynchroon en stigmergische collaboratie- en communicatiemiddelen.

I

ntelligentness
Slimme aggregatiemechanismen en collaboratieve filters om ‘the wisdom of the crowd’ te benutten.

A daptedness
Sharing Relations
Een platform dat is afgestemd op de mensen en de processen die het moet gaan ondersteunen.

L
Reputation Groups

inkedness
Geïntegreerd met externe social platforms en andere bedrijfssystemen. ‘No social platform is an island’.

Een goed platform is ‘S.O.C.I.A.L.’

SPELEN OF WERKEN?
Teksten over social platforms binnen de organisatie geven management al snel het idee dat het voornamelijk zal dienen ter vermaak van de medewerkers. Kostbare medewerkers die tot op de laatste minuut declarabel en productief moeten zijn. Ook de verhalen uit dit boek zullen een beeld van een losgeslagen bende kunnen oproepen. Een bende die dan ook nog eens met rust gelaten moet worden ‘omdat het bottom-up en organisch moet’. Het is ook inderdaad moeilijk voorstelbaar dat een eigen bedrijfs-Hyves iets meer zal opleveren dan af en toe wat toevallig bruikbare bijdragen. Het is niet direct te zien hoe het laten uploaden van filmpjes of het laten opschrijven van vakantieverhalen kan bijdragen aan een efficiëntere bedrijfsvoering. Voorbeelden als Wikipedia geven misschien wat meer vertrouwen, maar dan nog.
Start hier

Maar aan de andere kant is de angst ongegrond dat er alleen maar “gespeeld” gaat worden. Het is natuurlijk niet zo dat na het openstellen van de blogging-faciliteiten mensen die normaal gesproken al opzien
Sogeti Nederland B.V.

25

tegen het eenmaal per jaar schrijven van een Sinterklaas-gedicht nu ineens dagelijks hun persoonlijk weblog gaan volschrijven met literaire meesterwerken? Dat mensen hun hobby’s en passies nu ineens gaan bespreken met hun collega’s in plaats van hun gebruikelijke vrienden? Dat mensen voor wie het in hun privéleven al te moeilijk is te besluiten wat ze ’s avond gaan eten, nu ineens en masse verlichte visionairs worden en zich in plaats van op hun dagelijks werkzaamheden nu nog exclusief gaan storten op wereldvernieuwende innovatie? Natuurlijk niet, zo werkt social in de organisatie niet. Wat social wel kan doen, is een dimensie toevoegen aan uw organisatie zodat medewerkers kunnen kiezen voor diversere werkzaamheden en flexibelere werktijden en –locaties. Zodanig dat de organisatie als geheel flexibeler en efficiënter wordt. De mensen in de Intelligente Organisatie zullen in principe nog exact dezelfde taken uitvoeren en exact dezelfde producten opleveren maar ze zullen dat op een andere manier bereiken. Over het geheel genomen slimmer, efficiënter, minder saai. En dat is iets dat met een zuiver bureaucratisch organisatie onmogelijk is zonder verlies aan productiviteit. De ene social is ook de andere niet. ‘Corporate social’, waar we het in dit boek voornamelijk over zullen gaan hebben, is heel wat anders dan ‘open social’. ’Daarbuiten’ is het heel anders dan dat het ‘hierbinnen’ zal zijn. We gebruiken weliswaar open social voorbeelden ter illustratie, maar uiteindelijk is corporate social een heel ander beestje dan open social. Wat we nodig hebben, en wat het ook daadwerkelijk is, is voornamelijk een manier om de beperkingen van de huidige organisatie op te heffen, een manier om de voordelen van zelforganiserende samenwerking te combineren met bestaande manieren van samenwerken. Decennia lang zijn we bezig geweest onze organisatie tot in den treure te optimaliseren. Procesoptimalisatie, business intelligence, KPI’s, de hele santenkraam. Een goed social platform kan daarin de volgende grote stap zetten. Social in de organisatie is, hoe saai het ook klinkt, niets meer en niets minder dan een nieuwe manier van samenwerken. Gewoon werk, maar dan anders. Voor sommige processen superieur aan de gebruikelijke manieren, voor andere niet.
Start hier Sogeti Nederland B.V.

26

Aantekeningen

Sogeti Nederland B.V.

27

Start hier

4.

VIVE LA REVOLUTION

14 MAART 2004 WAS HET DAN EINDELIJK ZOVER
...iedereen die iemand was in de internetwereld, was aanwezig in Ceasars Palace hotel in Las Vegas. Er was al maanden van tevoren gesteggeld over wie er mocht spreken, welke reclame-uitingen waren toegestaan en welke zenders de uitzendrechten kregen. De introductie van het nieuwe internet - op dat moment nog in bèta maar inmiddels al Web 2.0 genicknamed - beloofde één van de grootste gebeurtenissen ooit in de recente geschiedenis van de geïnformatiseerde wereld te worden. Geen zichzelf respecterend ICT bedrijf kon zich veroorloven dit aan zich voorbij te laten gaan. De CEO’s van Microsoft, Google en Oracle lieten geen moment onbenut om elkaar negatief af te schilderen. Google liet alle Microsoft indexen van hun zoekmachine door verwijzen naar die van Sun, wat zorgde
Sogeti Nederland B.V.

28

Vive la Revolution

voor ernstige overload van de webservers aldaar. Apple voelde zich tussen al dit PR-geweld wat onzichtbaar hetgeen Steve Jobs ertoe deed bewegen speciale satirische mash-ups van de mediaoorlog op iTunes te releasen en te gebruiken in een slimme mediacampagne. Met groot succes: de viral waarin Steve Ballmer een toespraak houdt in het decor van de film Planet of the Apes werd een kraker en is op het huidige Youtube nog steeds een topper. Sommige columnisten hadden al voorgesteld het toneel dan maar weer om te bouwen tot een ring. Ceasars Palace is immers regelmatig plaats delict van de grootste en meest prestigieuze bokswedstrijden ter wereld. Het was daar dat Mohammed Ali zijn beroemde Ali-shuffle voor het eerst liet zien. Het was daar dat een bijtgrage Mike Tyson tegenstander Ivander Holyfield ontdeed van een onbelangrijk maar duidelijk zichtbaar deel van zijn oor. En vervolgens na waarschuwing en boegeroep doodleuk ook het andere oor probeerde te modificeren. De avond zelf moest nog bijna worden uitgesteld ook. Op de ochtend van de introductie bleek namelijk dat de recalcitrante Larry Ellison, capo di tutti capi van Oracle, ’s nachts, uit protest, zijn 110 meter grote en voor de gelegenheid roodgeverfde jacht had ‘aangemeerd’ in het buitenzwembad van het Hotel. Het jacht versperde de hoofdingang van het hotel zodanig dat de organisatie moest overgaan op het gebruik van de achteringangen van het hotel, wat door veel van de sprekers en gasten aanvankelijk werd geweigerd. Niet voor niets hadden ze allemaal de grootste limousines gehuurd, wat nieuwe pakken op maat laten maken en wat representatieve dames om zich heen verzameld. En dan de pers, de rode loper, alles eromheen…, de actie van Larry gooide alles overhoop. Het gezelschap van Larry kon wél gewoon via de hoofdingang naar binnen. De loopplank van het jacht, waarop de hele dag al uitbundig werd gefeest, reikte heel toevallig precies tot aan de grote draaideuren van de entree van het hotel. Tot op de dag van vandaag is onbekend hoe dat jacht daar zo ongemerkt kon worden

Sogeti Nederland B.V.

29

Vive la Revolution

geplaatst. De thuisreis van het jacht was namelijk al een mediaspektakel op zich. Al deze publiciteit had ook zijn positieve kanten, het zorgde er wel voor dat het nieuwe Web 2.0 de aandacht kreeg die het verdiende. Web 2.0 kent recentelijk ook nog haar eigen conspiracy theory omdat dezelfde mensen die betrokken waren bij de ontwikkeling van Web 2.0 in de maanden daarna één voor één verdwenen om nooit meer te worden teruggevonden. De enige aanwijzingen die ooit werden gevonden zijn nog steeds niet begrepen. Bij elk van de mysterieuze verdwijningen bleef telkens op de plaats delict een briefje achter met daarop te tekst: Lontare Internet Natrmm Ustst Xemplaros, en pas recentelijk is deze tekst geïdentificeerd als zijnde Oud-sumerisch voor 'Internet deserves a stable platform'. De andere consequent achtergelaten aanwijzing, de pluche pinguïn, stelt onderzoekers nog voor een raadsel.

HET NIEUWE WEB
Internet is veranderd. Het nieuwe internet heet Web 2.0 en het bereik van dat internet en de sociale impact ervan is zo groot dat je gerust kan stellen dat het de wereld aan het meeveranderen is. Het is de manier waarop bedrijven hun markten benaderen aan het veranderen. Het is de manier waarop mensen hun sociale leven indelen aan het veranderen. Het is de manier waarop bedrijven functioneren aan het veranderen. Het is zelfs de manier waarop mensen over hun samenleving en over democratie denken aan het veranderen. Er blijkt in grote groepen mensen enorm veel creativiteit en daadkracht aanwezig te zijn en met Web 2.0 blijkt die effectief te ontsluiten. De zogenaamde 2.0 websites schieten nog steeds als paddenstoelen uit de grond en er is zelfs een bepaalde '2.0' jargon / stijl aan het ontstaan. Alleen al de naamgeving van de sites: FLICKR, PLAXO, YOUTUBE, XANGA, TWITTER, ZOPA, FLECK, WAKOOPA, FLOCK. Toen wij recentelijk aan het nadenken waren over een domeinnaam, werd 'FLEEDR' geopperd. Geen idee wat het zou moeten betekenen, maar het domein was nog vrij en 'klonk zo 2.0'. Nou kan het zo maar zijn dat het opraken van ‘normale’ domeinnamen deze trend uit noodzaak startte, maar kennelijk bestaat er toch ook zoiets als ‘de juiste 2.0 memen’. Niet alleen naamgeving, maar ook de lay-out van die sites: puur functioneel,

Sogeti Nederland B.V.

30

Vive la Revolution

eenvoudig en kleurrijk. Grote buttons, lompe logo's, duidelijke menu's en veel sociale features. Al de trends en technologieën die we onder de noemer ‘Web 2.0’ scharen, werden natuurlijk niet echt op 14 maart 2004 geïntroduceerd als een officiële nieuwe release van het internet. Er was nooit een release van Web 2.0, het is het resultaat van jarenlange evolutie. Internet is een ecosysteem op zich, een vrij uitgebreid inmiddels ook nog, waar aan de lopende band mutaties plaatsvinden in de vorm van weer nieuwe webtechnieken en weer nieuwe soorten websites. Via een soort van natuurlijke selectie kunnen de meest succesvolle technologieën, de krachtigste memen blijven bestaan en nieuwe mutaties weer daarop voortbouwen. Na 10, 15 jaar evolutie is uiteindelijk iets ontstaan dat we nu, in retrospectief, Web 2.0 zijn gaan noemen, we gaan er tot in detail naar kijken en zullen ook met een werkbare definitie komen.

ONLINE RONDHANGEN EN LEVEN
Enorme aantallen mensen gebruiken het nieuwe web voornamelijk om gewoon maar rond te hangen, op zogenaamde social sites. Zuivere sociale sites zoals Hyves, MySpace en Facebook behoren tot de grootste websites in hun respectievelijke taalgebied. Best vreemd, want het enige dat mensen op zulke websites doen, is socializen. Een profiel aanmaken en daarop laten zien wie zij zijn aan de hand van foto's, een profiel, een blog en hun vriendkring. Ze sturen elkaar berichtjes en sluiten zich aan bij groepjes. Kennelijk wordt er voorzien in een enorme behoefte want de bijna 1000 (duizend) servers van Hyves kreunen en steunen onder de hoeveelheid pagina's die de meer dan een miljoen actieve leden bekijken en vooral aan elkaar laten zien. Dat de site regelmatig net wat te lang uit de lucht is en niet altijd doet wat je verwacht, deert hen kennelijk niet. Op het nieuwe web doe je alles online, niet alleen informatie zoeken en socializen. Als je uw bedenksels wilt delen met anderen, doe je dat bijvoorbeeld op een weblog ofwel blog. Antwoorden op prangende vragen, krijg je op een forum. Kennis delen en vastleggen kun je met z'n allen doen op een Wiki. Wikipedia is de grootste encyclopedie ter wereld en is gemaakt door mensen uit de hele wereld. Mensen die

Sogeti Nederland B.V.

31

Vive la Revolution

elkaar nooit ontmoet hebben en elkaar niet kennen. De kwaliteit van Wikipedia is niet minder dan die van de beroemde Encyclopedia Brittanica. Je bezigheden kan je blijven melden door mobiel korte berichtjes te 'twitteren' zodat iedereen op het bijbehorende lichtkrantachtige berichtenstroom kan zien wat je op dat moment aan het doen bent. Je agenda en dagelijkse beslommeringen kun je online bijhouden in sites als Plaxo. Mailen doe je al helemaal online, via gmail of hotmail. Je vrienden maak je op Hyves. Je vakantiefoto's plaats je op FLICKR, direct vanaf je mobiele telefoon en op Google Earth, zodat anderen kunnen meekijken wat jij ‘daar’ allemaal zag. Stoute, stiekeme of gewoon leuke filmpjes - vooral van anderen- upload je direct van je mobiele telefoon op Youtube. Over niet al te lange tijd zal iedereen kunnen rondkijken in de 360 graden panorama's van Microsoft PhotoSynth. Al onze vakantiefoto's samen gaan daar een virtuele wereld vormen waar we in kunnen rondlopen en rondkijken, de foto's automatisch aan elkaar 'gestitched' tot een virtuele wereld door de PhotoSynth software. Met z'n allen bouwen we dan onze eigen wereld na, een zogenaamde 'paraverse', een virtueel universum gebaseerd op de werkelijkheid. Zoals ook de nieuwe virtuele wereld van Google die zal zijn gebaseerd op Google Earth. Helemaal blitz werd het toen bleek dat Microsoft dezelfde PhotoSynth-truc ook met real-time video kon uithalen. Real-time video uit verschillende bronnen samengevoegd tot een nieuwe videostream met meer informatie en wijdere blik en meer overzicht. Zelfs wij *kuch* stonden toen even met de mond open. En er komt geen enkele redactie of regisseur aan te pas. Noch Wikipedia, noch Flickr, niet Youtube, niet Hyves en ook niet PhotoSynth hebben een redactie die voor ‘content’ zorgt. De bezoekers van de sites doen het zelf, uit zichzelf, gewoon, omdat het leuk en cool is én de faciliteiten er zijn!

WIJ ZIJN DE MEDIA
Nieuwsvoorziening is ook aan het veranderen. Nieuws wordt ook meer en meer 'social' en ‘user-generated'. Social omdat we tegenwoordig elkaar attent aan het maken zijn op 'het beste nieuws' en usergenerated omdat we het steeds meer zelf aan het 'verzamelen' en publiceren zijn, in plaats van een gespecialiseerde redactie. Het verschijnsel social newssite is relatief nieuw maar de laatste keer dat

Sogeti Nederland B.V.

32

Vive la Revolution

we keken, had DIGG.COM meer bereik dan de website van CNN. Op DIGG kan iedereen zogenaamde 'linkdumps' plaatsen naar artikelen op het web die volgens hem belangrijk of interessant zijn. Een linkdump is een korte beschrijving van een artikel met de bijbehorende link. Anderen kunnen stemmen op het nieuws en met een soort van bewust ondemocratisch algoritme (vaak heeft niet iedere stem hetzelfde gewicht, democratie op het internet is een slecht idee namelijk, dat eindigt vrijwel altijd in een dictatuur van de meerderheid, of de dood van kwaliteit) wordt dan berekend welk nieuws de voorpagina haalt. Artikelen die de voorpagina halen, zijn gegarandeerd goed voor vele tienduizenden views in een paar uur en niet zelden gaan de doorgelinkte websites plat vanwege de overweldigende aandacht. Dit effect wordt Slashdotting5 genoemd, naar een heel erg grote ‘nerdy’ website á la het Nederlandse Tweakers die zoveel bezoekers heeft, dat wanneer al die bezoekers via een link op de voorpagina attent gemaakt worden op een andere website, die andere pardoes onderuit gaat vanwege een overload. Wat in dit geval de enorme behoefte aan 'publieke' deelneming oproept, is eenvoudig te zien aan het soort nieuws dat in het algemeen de voorpagina's haalt op dergelijke sites. In Nederland heeft nieuwssite NU een eigen social variant, NUJIJ, en het nieuws dat daar verschijnt, staat in schril contrast tot het nieuws dat op NU zelf verschijnt. Daar waar NU, net als elke commerciële nieuwsbrenger, in pas loopt met de belangen van adverteerders, grote corporaties en politici (waarschijnlijk in die volgorde), verscheen op NUJIJ aanvankelijk veel rauwer, eerlijker en authentieker nieuws. Het verschil is zo groot, zo advertentieonvriendelijk dat NUJIJ achter de schermen, heel un-social, aan het bijsturen is geslagen omdat ook zij uiteindelijk gewoon geld willen verdienen met de website. NUJIJ was de eerste social newssite in Nederland gelieerd aan een grote commerciële nieuwsbron en het is niet ondenkbaar dat andere grote traditionele nieuwssites zich inmiddels wel twee maal zullen bedenken voordat ze zelf ook dergelijke faciliteiten ter beschikking gaan stellen aan hun lezers. Hoe dan ook, social news zal politiek en maatschappij gaan veranderen, dat is zeker. Steeds minder komt het nieuws via de
5

http://en.wikipedia.org/wiki/Slashdot_effect

Sogeti Nederland B.V.

33

Vive la Revolution

grote persbureaus als AP, Reuters en ANP, en steeds meer vanuit de crowd zelf. En omdat iedereen, overal ter wereld, dagelijks nieuws meemaakt as it happens, is deze crowd ook overal. Daar zal geen persbureau tegenop kunnen. Video en foto's gemaakt op de plaats waar het nieuws gebeurde, een uur later wereldwijd verspreid via de communities en de blogs. Agressors, vrijheidsstrijders, slachtoffers, omstanders, en nog veel meer hebben videoplatforms als Liveleak al ruimschoots ontdekt, direct vanaf hun mobiele telefoon kan de wereld meebeleven wat zij beleven. Niet altijd aangenaam om te zien. Wel de waarheid. Het zal geen jaren meer duren voordat de eerste websites waarop mensen live-streams uitzenden vanaf hun mobieltje mainstream6 worden en dat zal helemaal een revolutie in nieuwsvoorziening kunnen ontketenen. Zelf televisie-uitzendingen maken waarbij je online een programma bestaande uit meerdere bronnen in elkaar mixed is geen enkel probleem meer7. Op dezelfde manier is het heel voorstelbaar dat live beelden van evenementen in de zeer nabije toekomst via Twitter-streams van tekst en uitleg kunnen worden voorzien door de crowd. Er bestaat een enorme behoefte om mee te doen, dingen te verbeteren, meningen uit te wisselen en die behoefte kan niet worden onderdrukt.

DE KLANT IS ONDERDEEL VAN HET BEDRIJF
Het is wennen aan al die veranderingen. Grote bedrijven zien zich geconfronteerd met klanten met zeer grote invloed op de interne bedrijfsvoering. De klant is lid van een community en die community geeft normaal gesproken anonieme consumenten nu enorme invloed. Een enkele klant kan nu bedrijven als bijvoorbeeld Nike voor zich laten buigen, verderop hierover een aardige anekdote. De klant kan en wil nu meedenken, zeker als het publieke diensten betreft. De klant heeft nu meer creativiteit in zich dan de beste innovatie afdeling of het meest creatieve reclamebureau. Bovendien zit de meeste kennis van een product waarschijnlijk ook al bij de klant, net als, natuurlijk, de vraag naar het product zelf . Toen CBS de televisieserie Jericho stopzette in mei 2007, begonnen de fans van de serie in grote getale noten te sturen naar CBS. Daarmee refererend aan een gebeurtenis in de laatste
6 7

http://www.bright.nl/top-5-live-mobiel-streamen http://mogulus.com

Sogeti Nederland B.V.

34

Vive la Revolution

aflevering die werd uitgezonden: ‘nuts!’. Drie weken later had CBS al 8 miljoen noten ontvangen, met een totaal gewicht van meer dan 18.000 kilo. Nina Tassler, CEO van CBS, besloot nog zeven afleveringen te laten maken en die nog hetzelfde jaar uit te zenden8. De crowd is machtig en slimme bedrijven, ‘2.0’ bedrijven proberen gebruik van te maken van de crowd. Amazon, de grootste boek- en muziekwinkel in de wereld heeft zijn Mechanical Turk. Bezoekers van Amazon kunnen geld verdienen door vragen van andere klanten van Amazon te beantwoorden. Amazon bemiddelt daarin. Het gaat vooralsnog om eenvoudige taken die door computers extreem moeilijk uit voeren zijn maar door mensen kinderlijk eenvoudig. Amazon beloont de uitvoerder van zo'n 'HIT' (Human Intelligence Task), zoals het laten schrijven van een review, het herkennen en selecteren van objecten op foto’s met een kleine vergoeding. Dell heeft zijn ideastorm.com en probeert op die manier nog beter aan de wensen van de klant te voldoen. Ideastorm is een soort van elektronische ideeënbus. Iedereen kan een voorstel doen tot verbetering van de producten van Dell en anderen kunnen daar op stemmen. Sommige ideeën, zoals een voorgeïnstalleerd Windows Vista van de laptops verwijderen, krijgen meer dan 100.000 stemmen, net als de mogelijkheid voor voorgeïnstalleerd Open-Office te kunnen kiezen in plaats van Microsoft Office. Dell heeft de community belooft zoveel mogelijk goede ideeën daadwerkelijk over te nemen. ‘Post’, ‘Promote’, ‘Discuss’ and ‘See!’. Vaak is een wens van de klant echter in conflict met de doelstelling van het bedrijf. Een populair idee was alle laptops te laten werken met een standaardmodel power-adapter en -kabels. Het antwoord van Dell was heel eerlijk, namelijk dat ze dat nooit zouden doen omdat ze met de verkoop van die adapters veel geld verdienen en het juist de bedoeling is dat bij elk model een nieuwe adapter wordt gekocht9. TomTom geeft veel geld uit aan een goede wegenkaarten maar zelfs de beste kaarten hebben fouten. Al was het maar vanwege tijdelijk wegonderhoud of tijdelijke omleidingen. In plaats van dagelijks het hele routenet opnieuw in kaart te brengen, geeft TomTom zijn gebruikers de
8 9

http://www.imdb.com/title/tt0805663/trivia http://www.ideastorm.com/article/show/73529/Standardize_Power_Cables_for_Laptops

Sogeti Nederland B.V.

35

Vive la Revolution

mogelijkheid fouten en correcties door te geven die TomTom op zijn beurt, al dan niet na controle, dan weer distribueert naar de rest van de TomTom-community. Het voordeel voor de gebruikers is dat zij zelf ooit ook een keer van de updates van anderen profiteren en het voordeel voor TomTom is natuurlijk nog duidelijker: een betrouwbaardere wegwijzing met een nauwelijks duurder product10. Youtube is in twee jaar tijd uitgegroeid tot misschien wel één van de grootste mediabedrijven ter wereld, in ieder geval qua bereik. Youtube had in juli 2007 meer dan 410 miljoen pageviews alleen al in Nederland, meer dan 200 miljoen unieke bezoekers per maand wereldwijd die ook nog eens gemiddeld 28 minuten lang op de site bleven. Momenteel is alleen het dataverkeer van Youtube als net zo groot als dat het hele internet in 2000. Nu zijn dit soort cijfers extreem lastig te controleren en volgende maand alweer anders maar het zal iedereen duidelijk zijn dat Youtube een factor van formaat is in de nieuwe mediawereld. Het is niet ongewoon dat een filmpje op Youtube binnen enkele dagen 500.000 maal bekeken is. Het filmpje 'the evolution of dance' is inmiddels meer dan 60 miljoen maal bekeken en de hoofdpersoon van het filmpje is een inmiddels ook een bekendheid geworden op 'normale' tv. Zenders gingen hem huren op basis van zijn Youtube succes. En dat alles zonder dat Youtube of hijzelf daar enige marketing inspanning voor hebben hoeven leveren. Wat dit alles echt bijzonder maakt, is dat Youtube niets van hun content zelf produceert. Elke video die ze tonen, is door ons gemaakt. Ons, we, us.

10

http://open-innovatie.typepad.com/my_weblog/2008/06/crowdsourcing-20-het-verschiltussen-co-produktie-consumenten-innovatie.html

Sogeti Nederland B.V.

36

Vive la Revolution

AFNEMER EN AANBIEDER TEGELIJKERTIJD...
Meer en meer zien we zogenaamde peer-to-peer diensten verschijnen, diensten die bezoekers onderling laten handelen met elkaar. De online veilingen waar internetters zaken doen met elkaar in plaats van met een ‘winkel’. Marktplaats en Speurders kennen we natuurlijk allemaal en behalve elkaar onze oude wasmachines of fotocamera’s verkopen, kunnen we tegenwoordig ook geld lenen bij elkaar. Verzekeringsrisico’s bij elkaar onderbrengen. Peer-to-peer banken beginnen langzamerhand steeds populairder te worden.

Sogeti Nederland B.V.

37

Vive la Revolution

Op ZOPA is het gemiddelde rentepercentage op leningen vaak meer dan een procent lager dan de aller-goedkoopste commerciële banken kunnen bieden onder veel ongunstigere secundaire voorwaarden. Het is niet ondenkbaar dat dergelijke websites in de toekomst ook hun eigen valuta zullen gaan introduceren. Spaarpunten als de airmiles en de Linden-dollar uit Second Life zijn een tussenvorm.

Er verschijnen inmiddels, na het verbieden van de ‘normale’ radardetectoren, nieuwe soorten detectoren. Iedere gebruiker die langs een snelheidsmeting rijdt, markeert met een drukt op de knop de positie ervan en het netwerk weegt en verdeelt deze informatie automatisch naar alle andere gebruikers. Gebruikers waarschuwen elkaar nu voor “struikrovers” en het zal heel lastig worden deze technologie te verbieden.

SOCIALE TECHNOLOGIE
Er is een nieuwe trend die zal gaan samenvallen met de opkomst van social computing en dat is de verregaande convergence op het gebied van zogenaamde smart-mobile. Iedereen kent inmiddels de smartphone. Een smartphone is niets minder, wel meer, dan een kleine laptop. De technologische en functionele opbouw is exact hetzelfde, de rekenkracht slechts iets minder, de mogelijkheden des te meer. Een smartphone is een laptop plus alle connectiviteit die nodig is voor internettoegang en netwerking. Plus nog een ‘shitload’ aan sensoren zoals GPS, versnellingsmeters en kompas. En in de nabije toekomst misschien ook wel lichtsterkte, luchtdruk, temperatuur, biomedische sensoren, sonar, laser-afstandmeter, biometrische sensoren. Of infrarood- en ultravioletcapaciteit op de ingebouwde camera. Op sommige smartphones draait het zogenaamde Androidbesturingssysteem (zelf het resultaat van crowdsourcing, het is immers gebaseerd op Linux wat open-source software is). Voor veel mensen futuristische mogelijkheden als augmented reality of GPS-tracking zijn al jaren mogelijk. Het feit dat nu iedere slimme programmeur op aarde software kan bouwen voor het meest geavanceerde platform voor personal computing dat er is en daarmee automatisch toegang heeft tot uiteindelijk miljarden apparaten en gebruikers, heeft de hele industrie en de er achter aan hollende consumenten in een kolkende stroomversnelling van verandering gebracht. De trend die we aanduiden met convergence, is zichtbaar aan het feit dat de smartphone zoals de Nokia E71, of de Google Android G1 of de iPhone meer en meer dienen als uitgangspunt voor vrijwel alle persoonlijke elektronica die we om ons heen verzamelen. Nieuwe fotocamera’s zullen in de basis een smartphone zijn, met dezelfde generieke software, dezelfde connectiviteit maar met een voor de

Sogeti Nederland B.V.

38

Vive la Revolution

specifieke functie geoptimaliseerd optisch deel. Elke foto die wordt gemaakt, wordt automatisch geupload naar een server, of ge-emailed, of via bluetooth of Wifi verstuurd. De fotograaf kan speciale software filters installeren in een processing-pipeline die de camera dan realtime toepast op elke genomen foto. Een televisie zal in de basis ook een smartphone zijn, wederom met dezelfde generieke software en met dezelfde connectiviteit. Een smartphone met een heel groot beeldscherm maar aangesloten op alle andere omringende smart electronics. Het is niet moeilijk voor te stellen hoe dan ook navigatieapparatuur, autoradio’s, camcorders, mediaplayers, PDA’s en veel andere electronica zal kunnen deelnemen aan bijvoorbeeld social computing. Nu al is zichtbaar hoe televisiekijken zal veranderen. Moderne tv’s zijn ingericht als zogenaamde DLNA / uPnP mediastreamers, dat betekent dat ze content kunnen aannemen van elke willekeurige mediaserver in het netwerk. Lokaal of wereldwijd. En als de televisie het zelf nog niet heeft, kan de consument voor minder dan de prijs van een avondje bioscoop voor het hele gezin een kastje kopen dat dienst kan doen als mediastreamer. Aansluiten en klaar, automatisch worden alle bereikbare mediaservers gedetecteerd, in het lokale netwerk of via het internet indien zo geconfigureerd. Een mediaserver zelf is gratis, het is vrij beschikbare software. Door het installeren van TVersity of Twonky op de PC of straks ook de smartphone, kan er met de televisie worden gekeken naar online content van Youtube of mediacontent die op het apparaat of zijn netwerk staat opgeslagen. Een mediaserver ontsluit alle content waar het zelf toegang tot heeft aan de mediastreamer. En als die mediaserver toegang heeft tot internet en grote lokale hoeveelheden content, dan wordt dat al snel heel erg leuk. Het is verwarrend, maar er is geen reden te bedenken dat een fotocamera of camcorder zelf ook geen mediaserver –en streamer kan zijn zodat je heel eenvoudig je eigen content kan toevoegen aan ‘the cloud’. Veel van deze mediaservers worden nu ook social, bekijk bijvoorbeeld eens Vuze, oorspronkelijk de zogenaamde torrentclient Azureus (voor het peer-to-peer downloaden van content die je bijvoorbeeld op het geweldige Piratebay kunt vinden) maar nu uitgegroeid tot social media server. Dit betekent dat je content met je vrienden kan delen en content kan ‘raten’ of aanbevelen aan anderen.

Sogeti Nederland B.V.

39

Vive la Revolution

Niet langer bepaalt een televisiemaatschappij waar je naar kijkt, steeds meer gaat je sociale netwerk dat doen. En hoe geweldig is dat? Heb je de volgende dag wat om over te praten als je elkaar in de chatbox ontmoet… Onee, die chatbox, die was ook al beschikbaar tijdens het kijken. Verwarrend allemaal. Hetzelfde gaat op voor vrijwel alles waar je dit soort smart electronics voor kunt gebruiken. Als je ervan houdt te fietsen, kun je nu voortaan je routes en prestaties delen met je vrienden of onbekenden, real-time via google-maps. Je kunt ze zelfs uitdagen. De telefoon in je achterzak registreert je positie, je snelheid, wellicht zelfs biometrische gegevens als hartslag en geleverd vermogen en deelt dat realtime met je sociale netwerk, je coach, of je fans. Op de Nokia telefoons iets dergelijks al beschikbaar en heet het SportsTracker. Life meekijken op Google-earth waar je momenteel fietst. De implicaties voor bedrijven zijn niet goed te overzien maar het ligt voor de hand dat gecentraliseerde modellen zullen verdwijnen. Dit zal elke aanbieder, elk bedrijf gaan raken. Er zullen nieuwe businessmodellen moeten worden bedacht, er zal moeten worden veranderd. Bedrijven moeten zo worden ingericht dat ze snel kunnen meeveranderen met hun omgeving. Een rigide besturingshiërarchie bovenop een al even rigide value-chain zal in hun nadeel werken. De eerste tekenen zijn al zichtbaar. Een stuiptrekkende film en gameindustrie probeert momenteel wanhopig decentrale distributiemodellen zoals dat van Piratebay te laten verbieden alleen om de copyright-touwtjes nog strakker aan te kunnen trekken. Aan de ene kant terecht, aan de andere wat minder. Maar hopeloos in ieder geval.

BASIS COMMUNICATIE & COLLABORATIE
In de loop van deze evolutie zijn er enkele ‘concepten’ ontstaan – noem het communicatiemiddelen – die telkens weer in dezelfde vorm terugkomen. Communicatiemiddelen die in hun specifieke vorm goed aansluiten op de bepaalde vaak terugkomende communicatiebehoeften van grote communities. Een paar daarvan zijn interessant om hier kort te introduceren. We beperken ons vooralsnog tot wat bekende communicatiemiddelen die vooral op content (denk aan tekst, video, foto, audio) gericht zijn. Er zijn er natuurlijk nog veel en veel meer en

Sogeti Nederland B.V.

40

Vive la Revolution

niet alleen content-gerichte. Buddy-lists, chat-boxes, tag-clouds, er zijn er inmiddels vele, maar de basis onder elke community zijn naar ons gevoel de volgende.

DE WEBLOG
Weblogs zijn misschien wel de motor geweest van de Web 2.0 revolutie. Op een weblog worden ideeën, opinies en andere boodschappen zoals nieuws ‘gepusht’ naar het publiek. Een weblog is een website waarop met grote regelmaat en hoge frequentie, in antichronologisch volgorde (nieuwste boven), meestal korte berichten worden geplaatst. Onder die berichten kunnen de bezoekers dan reageren. Een weblog is een typisch one-to-many communicatiemiddel.. De schrijver van een verhaal bepaalt het onderwerp en de manier waarop hij de eventuele boodschap wil communiceren en de community kan daarop reageren. De mogelijkheid tot reageren zorgt voor conversaties en heeft een community-bouwende werking . Wikipedia zegt het volgende: Een weblog, ook wel blog genoemd, is een website waarop regelmatig - soms meerdere keren per dag - nieuwe bijdragen verschijnen en waarop de geboden informatie in omgekeerd chronologische volgorde (het nieuwste bericht verschijnt als eerst) wordt weergegeven. Wie een weblog bezoekt, treft dan ook op de voorpagina de recentste bijdrage(n) aan. De auteur, ook wel blogger genoemd, biedt in feite een logboek van informatie die hij wil delen met zijn publiek, de bezoekers van zijn weblog. Meestal gaat het dan om tekst, maar het kan ook om foto's (een fotoblog), video (vlog) of audio (podcast) gaan. Weblogs bieden hun lezers ook veelal de mogelijkheid om - al dan niet anoniem reacties onder de berichten te plaatsen. Het is het persoonlijke of juist het gespecialiseerde karakter dat weblogs interessant maakt voor bezoekers
Vive la Revolution

Grote blogs zijn krachtige opiniemakers. Veel ‘virals’ beginnen op een dergelijk blog hun epidemie… Iedereen kan direct, in een paar minuten, een eigen weblog beginnen op de weblogservice van Google, Blogger. In Nederland is er punt.nl.

Sogeti Nederland B.V.

41

Met iets meer moeite kan met standaard open-source software zoals Wordpress en Drupal heel eenvoudig een eigen weblog worden opgezet dat indien nodig kan doorgroeien tot een complete full-featured social website.

FORUM
Naast een weblog is ook het forum zo’n beproefd communicatiemiddel dat we op vele plekken op het web in ongeveer dezelfde vorm tegenkomen. Op een forum wordt gediscussieerd en kan iedereen een nieuwe discussie starten waarop weer iedereen kan reageren. Forums hebben een herkenbare indeling en een eenvoudige opmaak. Er is meestal een hoofdpagina waarop de categorieën worden getoond en per categorie een onderwerpenlijst. Hier worden dan, meest recente reacties eerst, de actuele discussies getoond. Klikken op een dergelijke discussie opent de betreffende ‘forumdraad’ waar alle reacties te zien zijn en kan worden gereageerd. Inmiddels hebben veel bedrijven die prijs stellen op de mening van hun klanten een eigen forum waarop klachten, tips en vragen kunnen

Sogeti Nederland B.V.

42

Vive la Revolution

worden geplaatst. Het voordeel van zo’n vrij toegankelijk forum is dat niet alleen de medewerkers van het bedrijf daarop in kunnen gaan op vragen en klachten maar ook andere bezoekers. De sfeer op een forum kan ook worden gebruikt om feeling te houden met de klantwensen.

WIKI
Een Wiki is een communicatiemiddel dat zich bij uitstek leent voor het documenteren van gebeurtenissen, processen, functionaliteit en alles dat zich laat beschrijven. Wiki’s worden, terecht of onterecht, gezien als het wondermiddel van Enterprise 2.0. Vaak worden de twee in één zin genoemd alsof het een Siamese tweeling is. Net als op een forum kan iedereen een artikel beginnen. In tegenstelling tot een forum worden anderen niet geacht daar onder te reageren in losse reacties, maar aanen opmerkingen in het artikel te verwerken door de oorspronkelijke tekst te veranderen, hopelijk te verbeteren. Een Wiki kan worden gezien als een soort encyclopedie die door iedereen wordt gemaakt en bijgehouden. Maar ook als een middel om met vele mensen tegelijk aan één document te werken, zonder al het gebruikelijke rondmailen van de laatste versies. De bekendste Wiki is Wikipedia die wordt gebruikt om ‘alle kennis van de wereld in op te slaan’. De software waar Wikipedia op draait, Mediawiki, is voor iedereen beschikbaar en is gratis en open-source. In een corporate omgeving is een Wiki heel geschikt om kennis te borgen en steeds meer bedrijven gaan het ook gebruiken om de documentatie van hun eigen producten (denk aan handleidingen) te laten doen door anonieme bezoekers. Na installatie van de Mediawikisoftware kan elk bedrijf zijn eigen encyclopedie of kennisbank beginnen.

MARKTPLAATS
Een markplaats of veiling is een bemiddelende faciliteit waar vraag en aanbod van diensten of goederen bij elkaar kunnen worden gebracht. Veel marktplaatsen hebben de vorm van een veiling maar dat is afhankelijk van het soort goederen en diensten. Iedereen kan diensten of goederen aanbieden en iedereen kan daar op bieden of reageren. In principe verschijnt het aanbod in antichronologische volgorde op de

Sogeti Nederland B.V.

43

Vive la Revolution

voorpagina. Vaak is de voorpagina van een veiling net als bij een forum opgedeeld in categorieën. Aanbod dat een afnemer heeft gevonden, verdwijnt weer van de markplaats. De bekendste veiling van de wereld is eBay en dat is meteen ook één van de grootste websites in de wereld. De bekendste veilingsites in Nederland zijn natuurlijk marktplaats.nl en speurders.nl. Standaard / open-source veiling-software is er gek genoeg nog maar weinig en als communicatiemiddel is het ook niet terug te vinden op collaboration-suites van bijvoorbeeld IBM of Microsoft.

MEDIATHEEK
Iedereen kent Youtube. Inmiddels is Youtube een compleet social platform geworden maar Youtube is aanvankelijk begonnen als een vrij zuivere mediatheek. Gebruikers konden er hun videomateriaal in opslaan op zo’n manier dat het heel makkelijk was het te hergebruiken op andere websites, meer niet. Er was wel een gezamenlijke voorpagina en de mogelijkheid op artikelen te stemmen, maar daar hield het bij op. Een eenvoudige mediatheek, zonder al die sociale mogelijkheden, waarin heel eenvoudig video, foto en audio kan worden opgeslagen is een communicatiemiddel op zich, net als een blog, een forum of een Wiki. Het is ook net als die middelen een bouwsteen van meer completere websites. Beeldmateriaal dat moet worden gebruikt in de andere delen van de site, zoals de weblogs en de wiki’s, zouden in de mediatheek kunnen worden opgeslagen en van daaruit ook voor andere, externe websites beschikbaar kunnen worden gemaakt. Voor video is Youtube de bekendste en voor foto’s is dat Flickr.com. De eerste geïntegreerde mediatheken voor audio, video, foto’s, documenten en slideshows beginnen ook mainstream te worden, zoals divshare.com. Alle items die een gebruiker opslaat in zo’n mediatheek zijn te ‘embedden’ in websites, zoals een youtube-filmpje. Dit soort websites zijn heel eenvoudig naadloos te integreren met de eigen websites zodat de eigen gebruikers er zonder dat ze het weten gebruik van maken en er geen eigen systeem voor hoeft te worden ontwikkeld.

Sogeti Nederland B.V.

44

Vive la Revolution

SOCIAL LINKDUMP OF SOCIAL BOOKMARKING
Een linkdump is een faciliteit waarin de leden van een community hun bookmarks kunnen delen. Eventueel voorzien van een korte omschrijving. Eigenlijk heette dit onderdeel vroeger weblog maar inmiddels is een weblog uitgegroeid tot een concept waar originele, zelfgeschreven artikelen heel erg gewenst zijn. Linkdumps zijn heel erg populair aan het worden, zeker in combinatie met zogenaamd social voting, zoals op de eerder genoemde digg.com en nujij.nl. In dat geval kunnen gebruikers de artikelen waarderen en ontstaat een rangorde in de artikelen. Een meer zuivere vorm van een linkdump is het immens grote del.ico.us Corporate toepassing van linkdumps is veelbelovend. De diverse onderdelen van een bedrijf zoals de innovatieafdeling, een groep
Sogeti Nederland B.V.

45

Vive la Revolution

productontwikkelaars, een groep marketeers kan met elkaar continu de meest interessante bookmarks delen en elkaar zo op de hoogte houden van nieuwe ontwikkelingen en trends. Een eventueel social voting mechanisme zorgt er dan voor dat de meest interessante telkens in aanmerking komen voor voorpagina van de site. Een systeem als dit bevat zowel BI (business intelligence) als CI (competitive intelligence) en kan worden gebruikt voor kennisdeling naast bijvoorbeeld de Wiki’s van het bedrijf. Er is goede open-source software voor social bookmarking, zoals DRIGG11, de DIGG clone voor het Drupal CMS.

NIEUWSAGGREGATOR
Websites kunnen hun nieuwe artikelen of recente wijzigingen automatisch ‘broadcasten’ naar andere websites, of naar speciale nieuwsreaders (een soort email-achtig programma dat nieuws van websites verzamelt) die zich geabonneerd hebben op dat nieuws. Het mechanisme dat erachter ligt heet Really Simple Syndication (RSS). RSS op zich is gek genoeg nooit echt doorgebroken12 maar inmiddels is het wel solide ‘mainstream’ technologie. Elke moderne website zendt RSS informatie uit middels zijn ‘newsfeeds’. Een nieuwsaggregator is een website die het nieuws van vele andere websites toont. In antichronologische volgorde, eventueel met de mogelijkheid tot reageren. De aggregator wordt door zijn gebruikers geabonneerd op de zogenaamde newsfeeds van andere websites en elke keer als daar een nieuw artikel wordt geplaatst, verschijnt de intro daarvan op de aggregator. Het is eigenlijk een geautomatiseerde linkdump. Het is een communicatiemiddel dat zorgt voor content zonder dat er een redactie nodig is. Ook hier kan er een zogenaamd social voting mechanisme worden toegepast om alleen het interessantste nieuws te behouden. Net als de linkdump is dit een zeer zinnig communicatiemiddel in een corporate omgeving.

11 12

http://www.drigg-code.org/ http://www.marketingfacts.nl/berichten/20061005_rss_een_sleeping_beauty/

Sogeti Nederland B.V.

46

Vive la Revolution

Gek genoeg zijn er erg weinig kant-en-klare ‘server-side’ newsaggregators te verkrijgen en is de ondersteuning van deze functionaliteit in de meeste CMS-sen matig. Client-side zijn er velen, zoals de Google-reader en Feedly. En deze zijn, natuurlijk, ook weer social. Interessant nieuws kun je delen met je sociale netwerk.

DE ACTIVITEITENSTROOM
Eén van de nieuwste hypes is die van het Twitteren. Twitteren wordt wel eens microbloggen genoemd maar het is fundamenteel anders. Op dit moment weet niemand nog precies waar Twitter precies heel erg handig voor is en zie je divers gebruik van de dienst. Nieuwsdiensten gebruiken het om nieuws te verspreiden via weer een nieuw kanaal, bang om de boot te missen (hetzelfde deden ze altijd al via hun zogenaamde RSS-feeds, een veel geschiktere technologie). Bekendheden doen het om iedereen te laten weten wat ze doen, hoe cool ze zijn en om gewoon zoveel mogelijk vriendjes te verzamelen. Online-reputatie is momenteel vooral een kwestie van een heel groot social netwerk, niet zo zeer een heel bruikbaar. De meeste mensen gebruiken het voor een combinatie van van alles, soms om hun netwerk deelgenoot te maken van hun eigen leven, soms om ze attent te maken op iets leuks. Uiteindelijk zal het duidelijk worden dat Twitter dient voor het achterlaten van signalen als basis van een nieuw soort samenwerking, we zullen daar in dit boek een compleet hoofdstuk aan wijden. Er is veel meer social software die activiteitenstromen kan bijhouden en dat nog veel beter ook. Op dit moment is Twitter een hype, maar als we kijken naar het veel grotere Facebook, zien we dezelfde mogelijkheden maar veel geïntegreerder en veel bruikbaarder. In ons bedrijf is Yammer momenteel relatief populair. Een activiteitenstroom is een opsomming van, hoe verassend, activiteiten en het geeft de mensen in je sociale netwerk het gevoel in contact met jou te zijn en ook andersom zonder dat er directe communicatie voor nodig is. Stay in touch, lijkt het communicatiemiddel te zeggen. En dat werkt. We zullen verderop beschrijven welk nut dit ogenschijnlijk oppervlakkige medium heeft in

Sogeti Nederland B.V.

47

Vive la Revolution

een corporate omgeving, want hoe onverwacht ook, daar heeft het meer toegevoegde waarde dan in de privésfeer. De activiteitenstromen in persoonlijke privénetwerken worden namelijk vooral gevuld door mensen met narcistische en exhibitionistische inslag. Ook wel bekend als de ‘see-me people’.

Sogeti Nederland B.V.

48

Vive la Revolution

Aantekeningen

Sogeti Nederland B.V.

49

Vive la Revolution

5.

DE ‘CROWD’

In het vorige hoofdstuk maakten we een soort van tour door het nieuwe web, we zagen vele verschillende website en bespraken een paar van de meest uitgekristalliseerde communicatiemiddelen. Al de genoemde websites en communicatiemiddelen hebben bij betere beschouwing één ding gemeen… …misschien wel hét belangrijkste kenmerk van het hele Web 2.0 en de bouwsteen ook onder de sociale organisatie die we in dit boek gaan ‘bouwen’… Elke keer blijkt dat het aan de gebruikers van de websites wordt overgelaten deze te voorzien van toegevoegde waarde. Deze manier van werken heet crowdsourcing. Outsourcing naar een anonieme crowd. Misschien wel het beste voorbeeld van crowdsourcing, het inschakelen van de crowd, is open-source software. De open-source

Sogeti Nederland B.V.

50

De ‘Crowd’

community laat keer op keer zien dat grote groepen mensen die elkaar niet kennen kunnen samenwerken aan software die uiteindelijk een betere kwaliteit heeft dan de beste commerciële software.

Crowdsourcing staat in Web 2.0 voor het inschakelen van klanten of bezoekers van een site voor het leveren van bijdragen. Het is een samentrekking van crowd (‘de massa’) en outsourcing (‘uitbesteden’). ‘Uitbesteden aan de massa’. Youtube is crowdsourced. eBay is crowdsourced. DIGG is crowdsourced. Alle Social sites als Hyves en Facebook zijn crowdsourced. Het resultaat van crowd-sourcing is vaak zogenaamde user-generated content. En het is dat laatste waar iedereen tegenwoordig naar op zoek is. Omdat het gratis lijkt, omdat er heel veel geïnspireerd werk blijkt te verschijnen en omdat het een enorme betrokkenheid genereert.

THE RON PAUL REVOLUTION
Eén van de allermooiste voorbeelden om de power van een crowd mee te illustreren, speelde rondom de laatste presidentsverkiezingen in de Verenigde Staten. In Januari 2008 draaien de campagnes van de diverse Amerikaanse presidentskandidaten op volle kracht. De kandidaten van zowel de Democratische partij als de Republikeinse partij deden hun best het Amerikaanse volk te overtuigen dat zij de beste kandidaat zijn. Zowel aan Democratische als aan Republikeinse kant waren de meeste kandidaten al afgevallen zodat de strijd moest worden beslist door twee Democraten (Hillary Clinton en Barak Obama) en drie Republikeinen (John McCain, Mike Huckabee en Ron Paul).
De ‘Crowd’

De crowd-control van Edward Bernays wordt door niemand zo goed begrepen als door de industrielobby’s en hun mediabedrijven. In uitzendingen rondom de presidentiële verkiezingen zit elke mediaSogeti Nederland B.V.

51

uiting vol symboliek en subliminale signalen. Elke vraag gesteld door een anchorman of interviewer, zit vol suggestie, geen decor is toevallig gekozen, geen achtergrond is zo maar een achtergrond. Krachtige symboliek, als het een eigen kandidaat betreft en tegenwerkende, afleidende loser-symboliek voor de ‘ongewenste’ kandidaten. Mediaexperts zien het op vrijwel alle zenders, niet alleen FOX, maar ook op CNN en stations rondom de wereld die hun materiaal via één van de grote persbureaus verkrijgen. De gemiddelde televisiekijker is kansloos onder dergelijke enorme propagandadruk. Zonder dat ze dit overigens zelf direct in de gaten hebben. Toch was er deze verkiezingsronde een kracht op het toneel verschenen, die qua macht heel even kon wedijveren met deze geoliede PR machines. Een crowd nog wel, een ongeorganiseerde groep mensen die elkaar niet kent. Er was een presidentskandidaat met de beste intenties en daar in de tien termijnen dat hij gouverneur was ook altijd naar heeft gehandeld. Hij is tegen agressieve buitenland politiek, tegen militaire interventies of aanwezigheid in het buitenland. Hij begrijpt dat de dollar aan het instorten is omdat het financiële systeem niet klopt en dat je met geld zonder gouddekking en mega-inflatie op een dood spoor zit. Hij is voor ‘een’ goudstandaard onder geld en tegen de Federal Reserve. Is tegen big-government en tegen directe belastingen zoals inkomstenbelasting. Is voor het homohuwelijk en is heel genuanceerd over abortus, hij bracht meer dan 4000 baby’s ter wereld als arts. Deze man is voor persoonlijke vrijheid zonder dat dit ten koste gaat van anderen en heeft daar een heel erg solide verhaal bij.

Sogeti Nederland B.V.

52

De ‘Crowd’

Zijn naam is Ron Paul en hoewel de corporate-owned mainstreammedia haar uiterste best doen deze man nooit en nergens te noemen, was dat op een gegeven moment steeds lastiger aan het worden. Een deel van het Amerikaanse volk heeft namelijk in de gaten waar Ron Paul voor staat en is daar heel erg enthousiast over geworden. Zijn support is nog steeds absoluut massaal en op een gegeven moment had hij zelfs bijna net zoveel geld binnengehaald als de topkandidaten. Daar waar Obama, Clinton en McCain hun miljoenen echter in grote porties via goedbetaalde lobbyisten binnenhaalden, kreeg Ron Paul het louter en alleen in de vorm van kleine donaties van burgers, militairen en veteranen. Niet de industrie maar het volk gaf Ron Paul tientallen miljoenen! Ron Paul won vrijwel alle SMSpolls en online-polls. Ron Paul won ook alle debatten hoewel dat natuurlijk enigszins subjectief is -. Hij won omdat hij zich strikt aan de constitutie houdt en Amerika een heel, heel erg goede en doordachte grondwet heeft. Met Ron Paul in discussie gaan, is met de grondwet en de founding fathers in discussie gaan. Kan je doen maar moet je natuurlijk niet willen. Hij werd misschien daarom wel niet meer uitgenodigd op de grote nationale televisiedebatten voorafgaande aan een voorverkiezingsronde. Toch staan er op Youtube tienduizenden Ron Paul fanfilmpjes, veel meer dan voor de andere kandidaten, in tag-clouds van grote social websites stond zijn naam steevast tussen termen als ‘iPhone’ en ‘Britney Spears’. Ron Paul had zijn eigen gigantische reclamezeppelin, er vlogen helikopters met zijn spandoeken rond en mensen plaatsen door het hele land borden met zijn naam. Ron Paul haalde op een gegeven moment, in november 2007, vrij spontaan ineens zoveel geld op (4.5 miljoen, toen nog een record), dat anonieme supporters online een tweede ‘moneybomb’ organiseerden op 16 december 2007. Zijn aanhang noemden die gebeurtenis bij voorbaat al de Ron Paul Tea Party naar de Boston Tea party van 16 december 1773 welke wordt gezien als het begin van de Amerikaanse revolutie. De opbrengsten van

Sogeti Nederland B.V.

53

De ‘Crowd’

die dag waren meer dan 6 miljoen dollar. Een nieuw record, en dat moest zelfs op CNN wel genoemd worden. Deze man was en is extreem populair en toch hebben zeer weinigen van hem gehoord. Is dat niet vreemd? Vraag eens aan de redactie van uw krant hoe dat zit. Nog veel bijzonderder en vooral relevant in het kader van dit boek, is dat Ron Paul, noch zijn campagneteam, dit alles zelf organiseerden! Geen van de duizenden spontane Ron Paul fanfilmpjes, die hij ook in zijn campagne gebruikt, heeft hij zelf gemaakt of betaald. Geen van de vele spontane demonstraties, bijeenkomsten en inzamelacties - over de hele wereld, van Azië tot Europa, van Canada tot Argentinië!!! - heeft hij zelf georganiseerd of betaald. Zelfs de enorme Zeppelin die het hele land overvliegt heeft hij niet zelf georganiseerd of betaald. Het enige dat Ron Paul wel zelf deed, was een eerlijke en duidelijke boodschap hebben die mensen aanspreekt. Internetters zijn zich puur en alleen daarom spontaan en massaal gaan organiseren en zijn de drijvende kracht geworden achter de campagne van Ron Paul! Is dat niet bijzonder? Een spontaan initiatief dat door niemand wordt bestuurd, zichzelf organiseert en op dit moment de potentie heeft uit te groeien tot iets dat de grootste macht op de wereld tegenwicht kon bieden, al is het maar even. Dát is de echte power van de crowd. Als de (voor-) verkiezingen op het internet werden gehouden, was Ron Paul absoluut president geworden. Het enige dat Ron Paul tot nu helaas toe achterwege heeft gelaten, is zijn crowd een expliciet platform bieden, zodat de ‘Ron Paul community’ zou kunnen ontstaan. Deze community zou dan voor de eerste keer in de Amerikaanse geschiedenis een werkelijk democratische politieke partij zijn. Bottom-up en organisch gegroeid en daardoor met zijn idealen tot in de wortels van de organisatie verankerd…

WIJ ZIJN ALLEMAAL MIEREN
Bij alle technologie en alle websites en alle communicatiemiddelen als wiki’s, forums en blogs die we net de revue lieten passeren, is het telkens de toegevoegde waarde van de crowd waar het om gaat. Social software en alle andere Web 2.0 communicatiemiddelen zijn middelen om voornamelijk crowd-sourcing te faciliteren. Zet de juiste faciliteiten

Sogeti Nederland B.V.

54

De ‘Crowd’

klaar, zorg voor een prettig klimaat, het juiste ecosysteem en laat de crowd er op los. Ineens blijken mensen met elkaar en uit zichzelf in staat tot heel erg leuke, coole en zinnige dingen. Vrijwel zonder aansturing of bemoeienis. Zoiets zouden we natuurlijk ook allemaal wel in ons eigen bedrijf willen meemaken. Niet alleen vanuit de externe crowd, zoals klanten en website-bezoekers, maar ook vanuit de interne crowd ofwel de medewerkers. Maar hoe doe je dit? Hoe we mensen of medewerkers als individu moeten aansturen, weten we inmiddels wel. Je geeft ze een functie, plaatst ze in een besturingshiërarchie, start de hele boel op en de hele machine gaat in sync draaien. Kernwaarden 'controle' en 'centraal'. Een individu in een crowd is anders, het is niet meer een direct aanspreekbaar individu en er zit geen hiërarchische structuur in een crowd. Wel structuur, maar vluchtig en netwerkachtig. In geval van een webcrowd zoals op Youtube of DIGG zijn de leden van de groep onbekenden en leven ze in verschillende tijdzones op verschillende plekken op aarde. Hoe ga je hiermee om? Daarvoor moeten we eerst proberen te ontdekken welke wetmatigheden er gelden voor groepen. De natuur heeft grote ervaring met crowds, dus laten we daarom eens kijken naar bijvoorbeeld mieren. Niet naar één mier, maar naar een heleboel mieren. Mieren zijn hele beperkte beestjes. Insecten met weinig tot geen mogelijkheden tot individueel intelligent gedrag. Minuscule Borgdrones die puur instinctief reageren op hun directe omgeving. Als je geen trekkie bent (een Star-trek fan) en niet weet wat Borg zijn of doen (shame on you), don't worry, denk aan emotieloze werkers die leven in dienst van het collectief en communiceren via een collectief bewustzijn. Het Borg assimilatieproces is overigens niet gebaseerd op vrijwilligheid (zie dit als een tip). Mierenkoloniën kunnen enorm groot zijn: er bestaan goed georganiseerde mierenkolonies die een gebied van meer dan 100km overspannen en dat terwijl mieren ogenschijnlijk zo beperkt zijn. De Ishikari-kolonie in Japan bestaat uit naar schatting 300 miljoen werkermieren en 1 miljoen koninginnenmieren, verdeeld over 45.000 onderling verbonden nesten. Je kan er met een gerust hart van uitgaan dat geen van de mieren in de kolonie enig overzicht heeft over de enorme grootte en complexiteit ervan. Laat staan dat één ervan beschikt over het communicatieve en intellectuele vermogen nodig om

Sogeti Nederland B.V.

55

De ‘Crowd’

dat aan te sturen. Geen van de werkers, zelfs geen van de koninginnen heeft overzicht over enig ander deel dan hun directe omgeving en er is geen enkele centrale besturing aanwezig. In tegenstelling tot de bureaucratische organisaties die wij mensen neigen te maken, omdat we denken slimmer te zijn dan miljoenen jaren evolutie, is de besturing van de mierenkolonie volledig gedecentraliseerd. Toch zijn deze immense communities zeer efficiënte bedrijven met gecompliceerde sociale structuren. Iedere mier voert zijn taak uit, zuiver op basis van zeer lokale stimuli en wat beperkt instinct. Een geur, de aanwezigheid van andere mieren, voedsel, vijanden, temperatuur, licht, trillingen, misschien nog het weer, maar niet veel meer. Collectief zijn mieren ondanks hun individuele beperkingen in staat tot extreem intelligente prestaties13. Mieren vinden hun weg naar voedselvoorraden door geursporen te volgen die andere mieren hebben achter gelaten toen ze voedsel vonden. Hoe bruikbaarder het spoor, hoe meer mieren hetzelfde spoor markeren, hoe sterker en aantrekkelijker het geurspoor wordt voor de rest. Is het voedsel op dan lopen die mieren via een andere route terug, op zoek naar een andere voedselvoorraad en vervaagt het spoor vanzelf. Op deze manier gaan routes onderling concurreren en blijft de algehele kwaliteit van het voedselroutenet op peil14,15,16. Mierenkolonies kunnen als groep zelfs eenvoudige problemen van wiskundige aard oplossen. Wanneer zij de lijkjes van hun overleden makkers wegdragen, laten ze deze achter precies op die plek die gemiddeld de grootste afstand heeft tot alle omringende nestopeningen. Niet toevallig, maar elke keer weer. Vergelijkbaar collectief intelligent
13 14

Sogeti Nederland B.V.

56

De ‘Crowd’

http://thinkorthwim.com/2007/05/02/ants-are-stupid-colonies-are-smart/ http://en.wikipedia.org/wiki/Stigmergy 15 http://www.javatroll.com/Ants/ 16 http://onionesquereality.wordpress.com/2008/01/31/adaptive-routing-taking-cues-fromstigmergy/

gedrag kan ook worden waargenomen bij andere sociale insecten zoals wespen, bijen en termieten. De ondergrondse nesten van Grass-cutter ants zijn enorme bouwwerken met uitgebreide gangenstelsel en uitgekiende interne klimaatbeheersing17. Aan de buitenkant zijn alleen wat ‘schoorstenen’ zichtbaar maar wetenschappers die een keer zo’n nest lieten vollopen met beton en het daarna voorzichtig uitgroeven, zonder overigens de mieren te waarschuwen voor het naderende onheil, konden hun ogen niet geloven toen ze de complexiteit van het bouwwerk zagen. Stelsels van zogenaamde warme en koude leidingen en kamers zorgen ervoor dat temperatuur, vochtigheid en ook CO2-samenstelling van de lucht in de hele kolonie, qua volume zo groot als een behoorlijke gymzaal, altijd optimaal zijn.

17

http://thinkorthwim.com/2007/04/30/ants-an-incredible-documentary/

Sogeti Nederland B.V.

57

De ‘Crowd’

Een vlucht spreeuwen, een school sardientjes, een zwerm muggen. Iedereen kan zich direct een voorstelling maken van de schijnbaar chaotische bewegingen van alle individuen in de vlucht, school of zwerm, toch is er een duidelijke samenhang in al deze chaos. Op basis van slechts drie hele eenvoudige regels is dit gedrag goed te simuleren, een simulatie die we 'Boids18' of ‘Swarm-simulation’ noemen. Elke gemiddelde Java of C++ programmeur schrijft het bijbehorende programma in minder dan een dag. Iedere 'boid' in de 'swarm' maakt zich maar om drie dingen zorgen. '1. Zorg dat je de boid naast je niet raakt, 2. volg de gemiddelde richting van de boids in je directe omgeving en 3. Zorg ervoor dat je niet te ver weg van de groep vliegt'. Drie eenvoudige regels maken dat centrale sturing overbodig is – maar ook dat de zwerm zich door externe factoren laat sturen - en dat er toch een hechte organisatie kan ontstaan met een gedrag op zich. De simulatie is in wijd verspreid gebruik bij de filmindustrie, iedereen die de massale gevechten in de Lord of the Rings heeft gezien en iedereen die de kudde geschubde renkippen in Jurassic Park I heeft zien rondrennen, heeft zitten kijken naar Swarm-simulaties.

18

http://www.red3d.com/cwr/boids/

Sogeti Nederland B.V.

58

De ‘Crowd’

In wiskunde en biologie bestaat er zoiets als de cellulaire automaat19, een netwerk van onderling gekoppelde cellen met elk een eigen toestand en gedrag. Elke cel in het netwerk heeft slechts kennis van zijn aangrenzende cellen en wordt voor verandering van zijn toestand slechts beïnvloed door die aangrenzende cellen. Op basis van eenvoudige cellen in grote maar eenvoudige 'grids' kunnen extreem complexe systemen worden gesimuleerd. Complex staat hierbij maat voor het waarneembare gedrag van het geheel. Het bekende computerspel SimCity is gebaseerd op zo'n cellulaire automaat. SimCity kende een aantal jaren terug een enorme populariteit op de PC. Heden ten dage trekt het spel op het iPhone platform weer een grote schare fans. HET COLLECTIEF HEEFT EEN EIGEN LEVEN Maar wat nu hebben mierenkoloniën, muggen, sardientjes of cellulaire automaten met internetters en Web 2.0 te maken? Het antwoord is eenvoudig: ze vormen allemaal crowds. Zonder de individuele internetter meteen gelijk te willen stellen aan een lastig insect of angstig visje, hebben mierenkolonies, scholen, zwermen en vluchten toch heel erg veel gelijkenissen met een grote groep internetters. Een crowd is namelijk een crowd, ongeacht van welke soort de delen van de
19

http://en.wikipedia.org/wiki/Cellular_automata

Sogeti Nederland B.V.

59

De ‘Crowd’

crowd zijn. Elke crowd heeft eigenschappen gemeen. De belangrijkste daarvan is dat als crowds geen centrale sturing krijgen toegediend, de kans groot is dat ze zichzelf gaan organiseren (maar dus ook andersom, dat crowds maar in heel beperkte mate centraal aanstuurbaar zijn). Hiervoor is het niet nodig dat de leden van een groep veel weten van het geheel en kan met een paar eenvoudige maar slim gekozen regels of wetmatigheden al snel heel erg complex groepsgedrag worden verkregen. Het enige dat nodig is, zijn goede zintuigen, de juiste stimuli (prikkels) én een gezamenlijk doel. Hoe groot de invloed van het collectief op de deelnemende individuen is, blijkt ook uit de constatering dat het gedrag van de verschillende soorten mieren, van werker tot koningin, afhankelijk is van de leeftijd van hun kolonie als geheel. De kolonie kan ouder zijn dan de mier, toch neemt die mier het gedrag aan dat past bij de leeftijd van het geheel, niet die van hem zelf. Eigenlijk hoeft dit ons niet te verbazen, we weten allemaal hoe gevoelig we zijn voor de cultuur in een bedrijf om de nieuwste trends in onze eigen omgeving. Mode, lifestyle, allemaal uitingen van de theorie van Bernays, gebaseerd op peer-pressure en dus terugkoppeling van het geheel op de delen. Bijna alle mensen voelen de neiging zo goed mogelijk te passen. Crowds hebben, zoals waarschijnlijk elk samengaan van delen tot een geheel, emergent gedrag20. Emergent gedrag is een spontaan optredend herkenbaar en benoembaar gedragspatroon dat ontstaat wanneer individuele systemen, bijvoorbeeld mensen, dieren, dingen en een omgeving, met elkaar verbonden zijn. Met spontaan optredend wordt hier bedoeld dat er geen expliciete sturing van derden nodig is om het gedragspatroon op te roepen. Voorbeelden van emergentie zijn: Kleur (in scheikundige zin): individuele atomen hebben geen kleur, maar wanneer een (groot) aantal atomen op een bepaalde wijze gerangschikt zijn, dan zijn ze in staat om licht van bepaalde golflengtes te absorberen of te emitteren,
De ‘Crowd’

20

http://www.vub.ac.be/CLEA/groups/vzw_worldviews/publications/vanbelle-emerg.html

Sogeti Nederland B.V.

60

waardoor een kleur zichtbaar wordt. Kleur is in dit geval een emergente eigenschap. Leven (in biologische zin) wordt soms ook een emergente eigenschap genoemd: Een cel bestaat uit vele biomoleculen. De individuele biomoleculen leven niet, maar de complexe interacties tussen al die biomoleculen zorgen ervoor dat de cel zich in leven kan houden. Het geheel (leven) is dus meer dan de som der delen (biomoleculen). De geest (in de wijsbegeerte) wordt soms ook een emergente eigenschap genoemd. Deze geest komt voort uit fysische processen, maar kan niet worden gereduceerd tot deze fysische processen. De emergerende kwaliteit heeft een eigen aard maar kan niet bestaan zonder de onderliggende materiële elementen. Bron: Wikipedia Vrijwel alle complexe systemen en organisaties hebben waarneembaar emergent gedrag op één of andere manier. We zagen al de grass-cutter ants, die individueel geen idee hebben van wat ze aan het doen waren, maar collectief ingewikkelde ondergrondse nesten bouwen. Het is niet ongebruikelijk dergelijke systemen als geheel weer te vergelijken met organismen21. In dat geval noemen we superorganismen. Organismen zelf zijn al het resultaat van een grote mate van emergentie en niet voor niets sloot Lord Kelvin22 ze destijds expliciet uit bij de formulering van zijn tweede wet van de thermodynamica. Kijk naar onze cellen. Voornamelijk op basis van locale stimuli waarop elke cel op zichzelf reageert ontstaat er extreem complex groepsgedrag en een extreem complex superorganisme. Emergentie bestaat in gradaties. Zuiver emergent gedrag is niet voorspelbaar en achteraf niet analyseerbaar. Van zulke systemen zou kunnen worden gedacht dat ze leven. Voorbeelden hiervan zijn financiële systemen zoals ‘de beurs’, biologische ecosystemen, grote meteorologische systemen, zoals ‘het weer’ maar ook zeer grote corporaties en onze maatschappij zelf. De spraakmakende,
21 22

http://www.i-sis.org.uk/hannove.php http://www.ratical.org/co-globalize/MaeWanHo/biocom95.html#p1

Sogeti Nederland B.V.

61

De ‘Crowd’

prijswinnende documentaire ‘The Corporation’23 maakt zeer aannemelijk dat grote corporaties een eigen persoonlijkheid en wil hebben, los van die van zijn bestuurders en werknemers. Emergentie zorgt er dan voor dat ze het karakter van een psychopaat hebben, zonder dat iemand daar iets aan kan doen. Stel je voor, bedrijven als Shell, Exxon, Wall mart of ING hebben de economische power van een klein land24, de persoonlijkheid van een psychopaat en maar één doel: aandeelhouderswaarde creëren te koste van (vrijwel) alles25. De economische crisis van 2009 maakt zelfs duidelijk dat kapitalisme zelf een emergente entiteit is die nu zichzelf aan het opeten is. In dit boek zullen we er vanuit gaan dat crowds dingen kunnen die de ‘gezamenlijke individuen samen’ niet kunnen en dat ze die dingen doen zonder expliciete sturing, we zullen crowds een milde vorm van emergent gedrag toedichten. Emergentie sluit naadloos aan op een voor veel mensen bekender concept dat holisme26 wordt genoemd. Holisme is het idee dat door wijsgeer Aristoteles voor het eerst compleet werd uitgewerkt, dat de eigenschappen van een systeem niet volledig kunnen worden verklaard vanuit zijn delen alleen en dat het geheel voor een belangrijk deel bepaalt hoe de delen zich gedragen. Emergentie is een concept dat wetenschap zal veranderen. Het reductionistisch redeneren – alles, hoe complex ook, is een mechaniek en kan worden gezien als een som van zijn delen – domineert nog steeds. Chaostheorie27 laat zien dat deterministische systemen (schijnbaar) toevallig gedrag kunnen vertonen en fractale wiskunde28 maakt duidelijk dat optellen van delen tot een geheel niet altijd mogelijk is, een fractal heeft namelijk oneindig veel delen, op oneindig veel niveaus van aggregatie. Zelfs in kwantumtheorie is een concept nodig dat de terugkoppeling van een geheel naar de delen beschrijft en inmiddels maken concepten als ‘ether’, ‘x-ether’, ‘ethergolven29’ en het zero-point field als

23 24

Sogeti Nederland B.V.

62

De ‘Crowd’

http://www.thecorporation.com http://zapruder.nl/portal/artikel/more_power_to_the_corporations 25 http://zapruder.nl/portal/artikel/de_paradox_van_de_genezende_industrie 26 http://en.wikipedia.org/wiki/Holism 27 http://en.wikipedia.org/wiki/Chaos_theory 28 http://nl.wikipedia.org/wiki/Fractal 29 http://www.wbabin.net/sukh/aether.htm

mechanismen voor dergelijke tijd- en afstand onafhankelijke interactie voorzichtig weer hun rentree30. Bevruchte eicellen gaan delen en delen totdat ze na vier, vijf celdelingen ook ineens gaan differentiëren31, op weg naar elk een eigen specifieke rol in een eigen orgaan of deel van het lichaam dat ze als geheel gaan vormen. Cellen individueel hebben geen besef van de groep van cellen waarin ze zich bevinden en hun individuele rol daarin, cellen zijn wat dat betreft net cellulaire automaten. Het is moeilijk voorstelbaar dat de kennis die ze klaarblijkelijk toch hebben van het geheel en de rol die ze daarin vervullen in het DNA van de cel ligt opgeslagen en dat ze daarvoor met elkaar communiceren. Wetenschap staat voor een raadsel. Epigenetica32 is een poging dit te verklaren vanuit een meer holistische benadering op basis van voor de cel externe kennis. Epigenetica stelt zelfs dat ervaringen van voorvaderen de genetica van afstammelingen beïnvloeden33. Waar is die externe kennis opgeslagen en welke terugkoppeling is er van het geheel naar de delen? Er zijn theorieën die stellen dat ons DNA slechts een ontvanger / zender zijn naar externe databanken. Realiseer je dat wanneer weer eens wordt gesteld dan de menselijke genoom is ontrafelt en de functies van zijn genen bekend zijn, dit slechts geldt voor de genen die daadwerkelijk eiwitten coderen – lees: bouwinstructies geven bij het maken van een nieuwe cel (de veronderstelde functie van DNA). Deze genen betreffen slechts 2% van de genoom, de rest, 98% van de menselijk genoom, wordt Junk-DNA genoemd omdat biologen denken dat het geen functie heeft34. Alsof moeder natuur ons zo volstopt met genen zonder functie. Zo werkt moeder natuur niet. Het is niet ondenkbaar dat collectieven ook een eigen bewustzijn hebben, een collectief bewustzijn. Van een collectief geheugen tot collectieve genen. Want waar komt de kennis die de Grass-cutter ants nodig hebben om zulke complexe bouwwerken te maken vandaan? De mieren hebben helemaal geen benul van de rol die ze spelen in het geheel. Welk mechanisme is er aan het werk dat de individuen tot zo’n slim collectief smeedt? Het genoemde voorbeeld van mieren die een
30 31

Sogeti Nederland B.V.

63

De ‘Crowd’

http://www.soulsofdistortion.nl/download/ozo.pdf http://en.wikipedia.org/wiki/Cellular_differentiation 32 http://en.wikipedia.org/wiki/Epigenetics 33 http://www.bbc.co.uk/sn/tvradio/programmes/horizon/ghostgenes.shtml 34 http://en.wikipedia.org/wiki/Junk_DNA

optimaal voedselroutenet bijhouden is goed te verklaren, het verschijnsel erachter heet stigmergie35 (communicatie via de omgeving) kleinduimpje begreep het principe er achter al. Voor de houdbaarheid van evolutietheorie trouwens een behoorlijk probleem, want blijkbaar evolueren soorten niet alleen maar op basis van beter aangepaste individuen maar kennelijk ook op basis van beter aangepaste collectieven. Daarbij, van geursporen leggen tot onwaarschijnlijk knap ontworpen bouwwerken maken is nog een grote stap. We zagen ook al dat individuele mieren gedrag aannemen dat past bij de ouderdom van de kolonie als geheel. Hoe oefent een geheel dan invloed uit over zijn delen? Binnen de huidige stand van wetenschap is daarop geen antwoord en al snel moeten we onze toevlucht nemen tot wat meer esoterische concepten. Bijvoorbeeld de morfogenetische velden van Rupert Sheldrake36 die stelt dat deze ‘vormende’ informatie is opgeslagen in morfische velden waarop organismen maar ook andere structuren zijn ‘afgestemd’. Of elke andere elegante theorie aangaande collectief geheugen. Wat dat betreft hebben we keuze genoeg. De Akasha-kronieken37 is de mythische benaming voor het collectieve geheugen met alle kennis van de mensheid en de complete geschiedenis van de gehele kosmos. Van Star Wars kennen we ‘The Force’ en de Yedi-masters die daar handig gebruik van weten te maken. ‘Use the Force Luke, the Force…’ De Chinezen kennen Qi38, de levensenergie die alle dingen vormt en doordringt. In moderne kwantumtheorie is er ruimte voor een collectieve verbondenheid in de vorm van de net genoemde ethergolven die alles in het universum aan elkaar relateren zonder beperkingen van snelheid en afstand. Volgens Artificial Intelligent (AI) wetenschapper Francis Heylighen is het nog maar een kwestie van tijd dat het internet zélf zelfbewust wordt en op den duur ook gevoelens krijgt. Het web zou dan niks minder dan een globaal brein worden, daadwerkelijk het collectieve bewustzijn dat het nu metaforisch al wel genoemd wordt. En als het internet dan echt zelfbewust gaat worden, is het maar te hopen dat het zich vervolgens niet realiseert dat het (of ze) wel zonder die ruim vijf miljard parasieten kan. In de scifi film Terminator realiseert het Skynet35 36

http://en.wikipedia.org/wiki/Stigmergy http://en.wikipedia.org/wiki/Morphic_field 37 http://en.wikipedia.org/wiki/Akashic_records 38 http://en.wikipedia.org/wiki/Qi

Sogeti Nederland B.V.

64

De ‘Crowd’

netwerk zich dat maar wat goed en keert het zich tegen de mensheid. Het netwerk stuurt daarvoor Terminator-machines uit de toekomst naar het heden. Als de cyborgs die ons moeten opruimen er dan uitzien als vrouwelijke terminators uit de op deze film gebaseerde serie, of als Seven of Nine uit Star Trek, zullen we er in ieder geval vanuit een bepaald oogpunt op vooruit gaan. Futuroloog en AI-expert Ray Kurzweil39 voorspelt al jaren een vergelijkbaar scenario voor computers. Het kan niet worden uitgesloten dat computers zelfbewust worden op den duur. In 2012 is er voldoende computerkracht om het menselijke brein te simuleren en 10 jaar later zal er een computer zijn met voldoende kracht om het menselijke brein in te uploaden en op te starten.

In 2025 zullen computers geschikt zijn het menselijke brein als programma te draaien, worden ze dan ook zelfbewust?

COLLECTIEVE INTELLIGENTIE QUOTIËNT (CQ)
De ‘Crowd’

Hoe dan ook, of het nu emergentie of collectief bewustzijn is, of gewoon complex determinisme met een vleugje chaos, een crowd als entiteit op
39

http://singularity.com/aboutray.html

Sogeti Nederland B.V.

65

zich heeft bijzondere talenten die we niet direct terugherkennen in zijn delen. De voorbeelden van de mieren en hun fantastische ondergrondse bouwwerken en soortgelijke voorbeelden zijn ook te vinden bij andere sociale insecten, zoals bijen, wespen en termieten. Een bekend voorbeeld dat in de Web 2.0 context vaak wordt gebruikt (uit het boek ‘The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations, geschreven in 2004 door James Surowiecki), is dat van een neef van Darwin, een wiskundige, antropoloog, tropisch ontdekkingsreizigers, geograaf, uitvinder, meteoroloog, geneticus, psychometrist en statisticus. In 1906 bezocht deze Francis Galton40 een veemarkt waar een os werd tentoongesteld. De os was het onderwerp van een wedstrijd die meteen zijn aandacht trok. De dorpsbewoners waren uitgenodigd het gewicht van de os te raden en meer dan 800 van hen gaven een schatting af. Geen van de schatting gaf het echte gewicht van de os, 1198 Engelse ponden, en de schattingen liepen natuurlijk enorm uiteen. Zou u het gewicht van een willekeurige koe in de wei kunnen schatten? Hoewel geen enkel individu in de ‘crowd’ het exacte gewicht wist, wist de crowd als geheel het wel: het gemiddelde van alle schattingen kwam uit op 1197 Engelse ponden, vrijwel exact het gewicht van de os. Elke crowd heeft bijzondere talenten die slim benut kunnen worden. Het minste dat ze doen, is de belemmerende group-think van uw eigen gespecialiseerde teams doorbreken. Group-think41 is het verschijnsel dat teamleden vaak de neiging hebben consensus te willen bereiken door conflictmijdende oplossingen en opinies aan te dragen, in plaats van kritische en onderbouwde. De talenten van een crowd, het crowd IQ, wordt steeds vaker het CQ genoemd, van collective intelligence quotient42. Hoe groter de crowd, hoe onafhankelijker hun meningsvorming en persoonlijke nieuwsgaring, hoe diverser hun samenstelling, des te groter hun CQ over het algemeen.

40 41 42

http://en.wikipedia.org/wiki/Francis_Galton http://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink http://en.wikipedia.org/wiki/Collaborative_intelligence

Sogeti Nederland B.V.

66

De ‘Crowd’

CROWD-CONTROL, IN BANEN LEIDEN VAN TALENT
Crowds zijn te sturen. In ons dagelijkse leven worden we voortdurend gestuurd zonder het te beseffen. Dit gebeurt door toepassing van marketing en propaganda. Het soort sturing is echter indirect en voor de meeste van ons ongemerkt. Zonder PR en propaganda zouden onze democratieën niet werken. Veel “crowd-control’ mechanismen zijn indirect en onmerkbaar. Vaak zelfs op een subliminaal niveau, bedoeld voor je onderbewuste en dus bewust niet merkbaar. Een ieder die nieuwsgierig is naar hoe groot dat soort controle kan zijn, zou eens op Youtube moeten zoeken naar Derren Brown43. Zij die voor het eerst met zijn vaardigheden geconfronteerd worden en niet weten welke principes er achter steken, zouden wel eens kunnen denken dat hij paranormale zo niet buitenaardse gaven heeft. Derren is zo ongelofelijk goed, zo onwaarschijnlijk virtuoos, dat zelfs als je wel weet welke principes erachter steken je nog zou kunnen denken dat hij paranormale zo niet buitenaardse gaven heeft. Derren ‘leest’ de invloed die de omgeving en de laatste waarnemingen hebben gehad op een persoon zo accuraat dat hij vrijwel zonder falen kan voorspellen wat de reacties van dat persoon zullen zijn op specifieke stimuli44. Briljant is het fragment waarin hij ervaren reclamemakers exact laat bedenken wat hij van tevoren had voorspeld door ze op de route naar de studio onbewust bloot te stellen aan de juiste subliminale signalen. Crowds kunnen worden gestuurd door ze te kaderen, door randvoorwaarden aan te brengen, hun omgeving te manipuleren en die langzaam te veranderen, ermee te spelen. De beste manier om dit te zien is misschien wel door de crowd te zien als een organisch geheel dat evolueert volgens bepaalde mechanismen en in een bepaald ecosysteem. Hoewel het gedrag van de crowd zelf misschien niet direct te controleren is, kunnen dat mechanisme en het ecosysteem wél worden gecontroleerd en kan zodoende toch sturing worden gegeven aan de bewegingsrichting van een crowd. Het is langzamer, het is indirecter, maar het minstens net zo krachtig. Minstens.
De ‘Crowd’

43 44

http://www.derrenbrown.co.uk/ http://youtube.com/watch?v=ZyQjr1YL0zg

Sogeti Nederland B.V.

67

De eerste paragrafen uit het boek ‘Propaganda’45 van Edward Bernays, de vader van crowd-control, luiden: The conscious and intelligent manipulation of the organized habits and opinions of the masses is an important element in democratic society. Those who manipulate this unseenmechanism of society constitute an invisible government which is the true ruling power of our country. We are governed, our minds are molded, our tastes formed, our ideas suggested, largely by men we have never heard of. This is a logical result of the way in which our democratic society is organized. Vast numbers of human beings must cooperate in this manner if they are to live together as a smoothly functioning society. Our invisible governors are, in many cases, unaware of the identity of their fellow members in the inner cabinet. They govern us by their qualities of natural leadership, their ability to supply needed ideas and by their key position in the social structure. Whatever attitude one chooses to take toward this condition, it remains a fact that in almost every act of our daily lives, whether in the sphere of politics or business, in our social conduct or our ethical thinking, we are dominated by the relatively small number of persons—a trifling fraction of our hundred and twenty million—who understand the mental processes and social patterns of the masses. It is they who pull the wires which control the public mind, who harness old social forces and contrive new ways to bind and guide the world. Dit werk heeft de basis gelegd onder moderne maatschappijen en de leer wordt actief toegepast door vrijwel alle regeringen op aarde. Edward Bernays en Milton Friedman - de promotor van de agressieve soort kapitalisme die we nu zien, ‘vrije markt’ -, zijn in sommige opzichten de meest invloedrijke personen van de laatste honderd jaar geweest. Los van politieke implicaties en maatschappelijke gewenstheid is het interessant te constateren dat onze regeringen ons dus ook al zien en besturen als crowds. Naast het meer zichtbare en
45

http://www.scribd.com/doc/4352018/Propaganda

Sogeti Nederland B.V.

68

De ‘Crowd’

meer directe mechanisme dat we ‘democratie’ noemen en dient als afleiding. Net als de reclamemakers van Derren Brown, in een voorbeeld dat we eerder gaven, ook denken dat ze zelf iets bedenken terwijl ze in feite voorgeprogrammeerd werden dat te bedenken. Ook in de bestuurlijke aspecten van een maatschappij zijn dus meerdere besturingsmechanismen actief: een direct en een indirect. Helemaal niet zo anders als in bedrijven waar naast een bureaucratie ook een sociale kant actief is, hoewel in een bedrijf de bureaucratische kant sterk dominant is en in een maatschappij juist niet. Voordat we ‘onze’ crowd gaan mobiliseren, zou het verstandig zijn om na te denken over de kaders die we gaan stellen en de stuurmechanismen die we gaan hanteren. In een maatschappij op zijn grootste schaal, gaat dat dus heel goed met propaganda en PR. Op het internet (of een intranet) zal het moeten gebeuren door middel van de inrichting van de website waarop de crowd rondhangt. Zoiets is goed mogelijk en we gaan daar zo meteen ook heel concreet op in. Het gedrag van een internet-crowd kan worden beïnvloed met het juiste ontwerp van de website. De bediening, het interactie ontwerp, de functionaliteit van een website vormen het kader waarbinnen een crowd zich kan bewegen en dat kader hebben we zelf onder controle. En daarmee dus de evolutie van de crowd. Verderop in het boek zullen we de methodiek introduceren die speciaal is ontwikkeld om websites zo te ontwikkelen dat ze geschikt worden als ‘crowd-control’ instrument en op dat moment kunt u uw organisatie meenemen naar een volgende fase. Een fase waarin het naast de bureaucratische ook een organische, meer ‘holocratische’ kant heeft. Op dat moment mag u spreken van Enterprise 2.0. Het hele onderwerp van crowds en dan vooral in relatie tot de genoemde holistische eigenschappen is extreem prikkelend en inspirerend en een basisbegrip ervan zal zeker tot de toekomstige vaardigheden van elke ‘2.0 manager’ gaan behoren.

Sogeti Nederland B.V.

69

De ‘Crowd’

Aantekeningen

Sogeti Nederland B.V.

70

De ‘Crowd’

6.

SOCIALE OMGANG

MET DE CROWD

Sogeti Nederland B.V.

71

Sociale omgang met de crowd

Voor hen die gewend zijn te opereren in een hiërarchische, topdown bestuurde omgeving met controleerbare communicatie en centrale coördinatie is het heel erg wennen aan zelfsturende crowds en communities. Elke community heeft zijn eigen omgangsvormen en cultuur en wellicht is dat één van de eerder beschreven emergente uitingen van de groep. In ieder geval is het een zichzelf vormend en evoluerend geheel van waarden en normen dat niet per se parallel hoeft te lopen met de bestaande bedrijfsethiek. Nog steeds kunnen maar weinig directies en CEO's daar mee omgaan en maar al te vaak wordt de nieuwe vrijheid van de werknemers gezien als een bedreiging die moet worden onderdrukt. Zachtjes onderdrukt, want tegelijkertijd

realiseren diezelfde directies en CEO's zich inmiddels maar al te goed hoe makkelijk het is om zelf als boeman onderwerp van een 'viral’ te worden, wat ze op de juiste manier voorzichtig- maar op de verkeerde manier nerveus maakt. In de eerste dagen van het bloggen wisten bedrijven niet goed hoe ze moesten omgaan met bloggende werknemers, zeker niet als de posts ook eens over het werk gingen.

OFFICE WARRIOR (FRAGMENT)
“Hoi” “Hoi” “Je weet dat we hier gewend zijn dat de eerste die gaat eten ook de tafels even dekt” “Jawel” “Zou je dan voortaan de tafel willen dekken als je hier als eerste zit?” “Nee” Hij stond achter me, ik zag hem niet, maar de zich verdiepende ademhaling zijnerzijds verraadde veel. “Maar zo werkt het hier wel” “Dan moet ik dus de tafel dekken omdat jullie net zo lang blijven wachten tot dat ik de eerste ben die gaat eten? Lijkt me niet, dek je eigen tafel maar.” Er kwamen ondertussen ook al anderen binnen. Onverstoord bleef ik met mijn rug naar hen toe zitten. Pakte wat melk. Liet het me goed smaken. Melk bevat veel belangrijke voedingstoffen, waaronder essentiële aminozuren. En calcium. Ik drink veel melk. “Da’s niet zo sociaal, meneer ….” “Dat probeer ik je inderdaad ook net uit te leggen, maar het schijnt niet tot je door te dringen. Dus zorg voortaan dat je gewoon je eigen tafel dekt en val mij voortaan niet meer lastig als ik zit te eten, ik kom hier juist als eerste zodat nog een beetje rust heb tijdens het eten”

Sogeti Nederland B.V.

72

Sociale omgang met de crowd

De anderen kregen nu ook in de gaten wat er aan de hand was. Niet vreemd. Ze hadden immers állemaal zitten wachten totdat ze niet meer als eerste de kantine hoefden te betreden. “Zeker omdat je hier net bent komen werken, stel ik voor dat je alsnog even de tafels dekt!” Onberoerd at ik mijn boterham met duo-penotti op, begon zelfs aan de volgende. Aardbeienjam. Nog steeds zat ik met mijn rug naar hun toe en instinctief had ik de positie van zeven aanwezigen al gevisualiseerd. Ik ben gewend de informatie die mijn zintuigen mij leveren te combineren tot een mentaal radarbeeld. De kleinste geluiden, de zwakste lichtschijnselen, bijna onwaarneembare temperatuurverschillen en fluctuaties in de luchtstromingen. Ik vergis me nooit. Dat kan ik me in mijn werk niet veroorloven. Een compiler straft fouten meedogenloos af. “NU. Me-neer …... NU”. Het bleef even stil. Dit soort situaties zijn voor mij gesneden koek, ik ben zwaar getraind. Meer dan 17 jaar IT-ervaring, waaronder de nodige praktijkcursussen. Heb een curriculum vitae waar je met respect en eerbied over vertelt aan je kinderen en kleinkinderen. Ik besloot dan ook niet af te wachten. In een soepele beweging stond ik op, kwam een halve meter los van de grond en met een eenvoudige draaitrap verbrijzelde ik de kaak van Richard, technisch ontwerper, 35 jaar. Richard was kansloos, niemand kon hem aanrekenen dat hij knock-out ging. Ik had in deze trap de kracht gelegd die ook een met uitsterven bedreigde Zilverrug-gorilla, mannelijk, zonder problemen zou vloeren.
Sociale omgang met de crowd

Op de achtergrond hoor ik de radio klinken. Tiësto, Just be. Heerlijk, ik liet het even op me inwerken. Na de break wordt het nummer waanzinnig mooi. Nog voordat Richard met de doffe klap voorover op tafel viel, landde ik soepeltjes op één been om direct nog een keer te draaien. Vlak achter Richard stond namelijk Willem. Zonder enig probleem verbrijzelde ik zijn strottenhoofd. Mijn hiel liet

Sogeti Nederland B.V.

73

weinig heel van de complexe kraakbeenstructuren in zijn keel. Toch enigszins onverwacht bleef Willem staan. Willem weegt 130kg, is 1.90 lang én programmeert in Java dus voor de zekerheid stompte ik hem behendig nog zes, zeven maal snel en zeer krachtig op zijn solar plexus. Korte, direct stoten waartegen geen enkel verweer mogelijk is. Bullet-time stijl, mijn trademark. Zijn middenrif verkrampte en in combinatie met zijn verbrijzelde strottenhoofd zorgde ademnood ervoor dat Willem langzaam maar zeker door z’n knieën zakte om nooit meer op te staan. Ademnood is een zachte dood. Het zuurstoftekort dat ontstaat in de hersenen, zorgt voor prettige hallucinaties. Ik gunde het Willem wel, hij was een sympathiek collega en besloot geen verdere actie tegen hem te ondernemen. Ik ben misschien wel koelbloedig maar zeker niet harteloos. ………. Bovenstaand fragment leest lekker weg. Een beetje Marvel-achtig geschreven met bewust overdreven slow-motion gedachtekronkels. Volledig over the top. Niets mis mee op het eerste gezicht. Het betreffende verhaal was echter gebaseerd op een werkelijk voorgevallen ontmoeting, waar uiteraard geen lichamelijk contact tussen de hoofdpersonen had plaatsgevonden. De blog werd geplaatst met toestemming van de (bij voornaam genoemde) collega’s op een persoonlijke weblog46. Tijdens een korte preview gaven sommigen van hen aan wel in te zijn voor een nog spectaculairdere dood, ‘misschien iets met gutsende slagaders’. De directie van het bedrijf dat de schrijver als free-lance software ontwikkelaar in dienst had, zag er echter een prima aanleiding in om het slecht lopende en overbezette project van te dure medewerkers te ontdoen en veinsde dat het verhaal de overige medewerkers zo bang had gemaakt, dat het niet langer mogelijk was de schrijver ervan toe te laten in het gebouw. Grote weblogs kregen al snel lucht van het verhaal en het duurde niet lang of het was een rel van formaat met een hoop media-aandacht47.

46 47

http://patricksavalle.com/artikel/office_warrior/ http://www.geenstijl.nl/mt/archieven/2005/03/weblogger_ontsl.html

Sogeti Nederland B.V.

74

Sociale omgang met de crowd

Het voorval vond plaats in een tijd dat ook in Amerika dergelijke voorvallen hadden plaatsgevonden (de stewardess van Delta-airlines die zich in sexy pose had laten fotograferen in de Delta-airlines toestel en dat op haar blog had geplaatst48) en achteraf kan je stellen dat in het overgrote deel van de gevallen die later nog volgden de totaal verkeerde reactie van de betrokken directies het enige echte probleem was. Tegenwoordig zouden dit soort acties niet eens meer tot incidenten leiden.

NVIDIA
Nou zijn interne communities nog wel te controleren – wat je natuurlijk niet zou moeten willen – maar externe communities van bijvoorbeeld klanten of afnemers, laten zich helemaal niet vertellen wat ze moeten doen, integendeel. Die zouden wel eens vijandelijk kunnen gaan reageren. Nvidia is de fabrikant van normaal gesproken goed en snel werkende videokaarten maar op een gegeven moment was één van hun producten niet helemaal foutloos onder het destijds nieuwe Windows Vista. De drivers of de hardware waren niet in orde en veel gebruikers ondervonden daar last van. Het supportforum begon daardoor vol te stromen met klachten en verzoeken om software-upgrades. Nvidia kon hier niet direct aan voldoen en begon de klachten op het supportforum als ongewenst te ervaren. Ze deden het enige dat ze nou net niet hadden moeten doen: ze verwijderde ongewenste ‘draadjes’ van het forum49. Binnen enkele dagen hadden de gebruikers zelf een forum geopend, nog veel groter, buiten de controle van Nvidia om met nog veel meer klachten en begonnen bovendien een class-action suit, een rechtszaak namens de groep gedupeerde gebruikers.

NIKE
Sociale omgang met de crowd

Nike, de sportschoenen en -kledingfabrikant, had kosten noch moeite gespaard de klant tegemoet te komen in de wens een persoonlijke schoen te kunnen ontwerpen. De shoe-configurator was een cool staaltje webdesign. Alle kleuren, kleurcombinaties, maten en wat er allemaal wel niet aan een schoen kan worden gecombineerd waren instelbaar en het resultaat was direct, interactief, zichtbaar. Een korte
48 49

http://www.theregister.co.uk/2004/10/27/delta_blog_grounded/ http://hardware.slashdot.org/article.pl?sid=07/02/03/0110248

Sogeti Nederland B.V.

75

persoonlijke tekst maakte je schoen helemaal uniek. Nog even een druk op de knop en de schoenen werden binnen een paar dagen bij je afgeleverd. Betaling natuurlijk online. “sweatshop” ...wilde Jonah Peretti op zijn schoen hebben. Daarmee protesterend tegen de kinderarbeidpraktijk van Nike. Nike, hetzelfde bedrijf dat honderden miljoenen dollars kan betalen aan voetbalteams om ze in hun kleding te laten lopen, kan het niet voor elkaar krijgen hun derde wereldarbeiders een fatsoenlijk loon te betalen. Nike had vier eenvoudige regels waaraan de tekst moest voldoen en deze tekst voldeed daar aan. Nike weigerde echter ondanks dat de tekst te plaatsen en had de pech dat Jonah zowel een getalenteerd brievenschrijver als een volhardend actievoerder was, in ieder geval in dit geval en ook nog eens een weblogger. Een kluchtige briefwisseling tussen de Nike PR-afdeling en Jonah was het gevolg50. Andere weblogs pikten het incident op en het wordt geschat dat destijds 10 miljoen mensen de briefwisseling hebben meegelezen. Een kostbare fout van Nike. Dit soort incidenten hebben namelijk een enorme ‘longtail’… From: Jonah H. Peretti To: Personalize, NIKE iD Subject: RE: Your NIKE iD order Dear NIKE iD, Thank you for the time and energy you have spent on my request. I have decided to order the shoes with a different iD, but I would like to make one small request. Could you please send me a color snapshot of the 10-year-old Vietnamese girl who makes my shoes? Thanks, Jonah Peretti

REACTIE 1.0 VS. REACTIE 2.0
Wat hebben dit soort voorvallen gemeen, behalve dat ze tot conflict leiden? De verkeerde reactie! 1.0 managers leven nog steeds in de veronderstelling dat de naam van hun bedrijf kan worden vernietigd door incidentele ongewenste uitingen van eenlingen. En daar hebben ze gelijk in. Joep van ’t Hek kan persoonlijk verantwoordelijk worden
50

http://www.cleanclothes.org/companies/nike01-02-16.htm

Sogeti Nederland B.V.

76

Sociale omgang met de crowd

gehouden voor de ondergang van het biermerk Buckler. “Een laf alcoholvrij biertje voor mietjes. Niet voor echte mannen”. Dat was althans de mening van de cabaretier die helaas voor het Heineken nogal besmettend werkte51. Managers hebben dus zeker wel reden om bang te zijn voor ongewenste uitingen maar de vraag is wat de beste manier van indamming is. Vooraf al alles verbieden, controleren en in regels vastleggen zodat in het klimaat van onderdrukking dat dan ontstaat helemaal geen enkel initiatief nog ontkiemt? Of in principe alles toestaan en dan als er iets ongewensts uitbreekt, achteraf nog proberen er een ludieke draai aan te geven in de wetenschap dat verreweg de meeste nare incidenten niet eens de buitenwereld zullen halen en een halfwaardetijd van een hooguit een paar dagen zullen hebben? De verkeerde reactie is in ieder geval proberen het incident de kop in te drukken door intimidatie, censuur of andere repressieve maatregelen. Een crowd reageert over het algemeen heel erg slecht op dwang. Anoniem, niet in persoon aanwezig, van achter een internetverbinding zijn veel mensen ineens heel dapper. Omdat McDonalds wel veel geld heeft maar dat niet graag weggeeft, moesten ze slim zijn toen ze werden geconfronteerd met het verschijnsel flash-mob. Een flashmob is een hele lokale en hele kortdurende publieke community. Met SMS, email en andere één-op-één communicatiemiddelen organiseren ombekenden zich daarbij eenmalig tot een 'mob'. De bedoeling is meestal een onschuldige grap uit te halen52. Eén van de eerste flashmobs ontstond ogenschijnlijk uit het niets in de Toys R US winkel53, waar ineens 1000 man voor de levensgrote animatronische Tyrannosaurus Rex, knielden en deze begonnen te aanbidden. Het winkelpersoneel reageerde in paniek met het uitzetten van de T-Rex en het bellen van de politie. Reactie 1.0.
Sociale omgang met de crowd

McDonalds reageerde slimmer, want daar hadden we het zojuist over. In een paar maanden tijd werden verschillende Duitse vestigingen van de Mac 'getroffen' door flashmobs. Meer dan 1200 man stonden daar ineens aan de counter een big-mac of Hamburger te bestellen. Sommige forums spreken over 4000 man. Een aanzienlijke hoeveelheid voor het
51 52 53

http://youtube.com/watch?v=KyrVVaJAVJI http://www.clickz.com/showPage.html?page=3625344 http://news.bbc.co.uk/2/hi/technology/3134559.stm

Sogeti Nederland B.V.

77

gemiddelde McDonalds filiaal. Na de eerste confrontatie werden filiaalmanagers op de hoogte gebracht van het verschijnsel en werd hen geadviseerd het zien als een positieve uitdaging. Het bracht de Mac veel positieve publiciteit. Op de ARD, één van de Duitse televisiezenders, was te zien hoe medewerkers zich uit de naad liepen om de burgers te bakken en nieuwe voorraden uit de kelders te halen. Ongetwijfeld geënsceneerd maar op dat moment maakte dat niet uit. Filiaalmanagers schakelden extra bakplaten bij en achteraf was het voor zowel de mob als de mobbed een memorabel moment. Beter dan een politieconfrontatie. Hoe er met de regel dat als je langer dan 15 minuten moet wachten je maaltijd gratis is, is omgegaan, is nooit bekend geworden. Toys 'R us had niet de politie moeten bellen maar de pers. Ze hadden de aanwezigen moeten trakteren op een kopje koffie. Thee desnoods. Het hele jaar zijn ze bezig zoveel mogelijk mensen hun winkels in te lokken en dan zíjn er ineens veel mensen, dan moeten ze weer weg. Make up your mind! Het geval Nike ligt anders, het probleem ligt hier veel dieper. Nike werd aangesproken op hypocriet, zelfs misdadig gedrag, gedrag dat niet snel te veranderen was. In de documentaire 'The Corporation' bood Michael Moore de CEO van Nike, Phil Knight, aan met hem mee te vliegen naar Indonesië - business class vlucht en vijf sterren hotels - om daar eens rond te gaan kijken in zijn sweatshops, uhhmmm, fabrieken54. Phil was nog nooit in één van Nike’s vele sweatshops geweest, had nog nooit met eigen ogen aanschouwd onder welke erbarmelijke omstandigheden en tegen welke schandalig lage beloningen zijn schoenen worden geproduceerd. Hij dacht waarschijnlijk destijds, toen de beslissing gemaakt moest worden, als ik niet ga kijken en ik doe alsof het allemaal wel meevalt, hebben wij goedkope schoenen en kom ik er mee weg. Phil weigerde mee te gaan met Michael. Wel kreeg Michael Moore een paar maanden later een uitnodiging met de hem mee te reizen naar… een golftoernooi in Australië... Het probleem is hier fundamenteel en maar op één manier te voorkomen: maatschappelijk en moreel verantwoord ondernemen.

54

http://youtube.com/watch?v=cOI0V4kRCIQ

Sogeti Nederland B.V.

78

Sociale omgang met de crowd

Overigens betekent bovenstaande niet dat Nike minder maatschappelijk betrokken is dan willekeurig welk ander bedrijf ook. In tegendeel, dezelfde documentaire, 'The Corporation', laat ook duidelijk zien dat elk groot bedrijf in principe dezelfde kwaadaardige 'genen' heeft. Wanneer geanalyseerd als een persoon blijkt een multinational het meerdere karakters te hebben. Elke multinational. Een omzet zo groot als het nationaal product van een klein land en maar één doel: aandeelhouderswaarde creëren. Als gevolg van juridische structuur en economische randvoorwaarden gaat zo'n grote organisatie zijn eigen leven lijden. Sterker nog, het zíjn juridische rechtspersonen. Grote corporaties zijn een prachtig voorbeeld van het al eerder besproken emergent gedrag. Je mag aannemen dat geen van de werknemers van Nike het eens is met de beslissing kinderarbeid te gebruiken - hooguit is het in de moderne maatschappij erg makkelijk je ogen even te sluiten; hoe laat is Idols? Toch neemt het bedrijf als geheel wel die beslissing. Emergentie. Waarschijnlijk omdat dergelijke 'overtredingen' voor het bedrijf als geheel slechts financiële afwegingen zijn tussen besparing en mogelijke boetes. Omdat toch niemand persoonlijk aansprakelijk zal worden gehouden. Zoals elke community heeft ook de multinational emergent gedrag en als er geen evoluerende en kaderende factoren zijn die dat bijsturen en beperken, kan het zelfs gaan domineren.

VIRALE COMMUNICATIE
Een community is een prachtig mechanisme om veel voor weinig te verkrijgen, bijvoorbeeld een enorme marketinginspanning zonder dat het veel geld of moeite kost. Mond op mond reclame is in internetcommunities krachtiger dan de meeste andere verspreidingsmethoden omdat daar waar veel mensen met elkaar in verbinding staan een enorm besmettingsgevaar bestaat. Coole content en trends kunnen (zullen) zich in razend tempo verspreiden binnen een community zonder dat daar een expliciete push of campagne voor nodig is. Dit wordt virale communicatie genoemd en datgene waarmee de community wordt besmet heet een viral. Een viral is informatie die zichzelf verspreidt, als een virus, dus.

Sogeti Nederland B.V.

79

Sociale omgang met de crowd

De analogie is natuurlijk die van het biologische virus. Een biologisch virus is een passief stukje ingekapseld genetisch materiaal (DNA of RNA) – genetisch stof - dat middels receptoren aan andere cellen blijft 'kleven', zijn genetische materiaal erin incorporeert en die cellen op die manier gebruikt zijn eigen DNA te repliceren en steeds meer cellen te besmetten. Een epidemie ontstaat wanneer elk besmet persoon meer dan één ander persoon besmet en dat proces lang genoeg aanhoudt. Voor dergelijke virale werking moet sprake zijn van voldoende contact, voldoende besmettelijkheid (virussen die anderen besmetten via de lucht zijn effectiever dan seksueel overdraagbare) en voldoende vatbaarheid (niet iedereen wordt ziek van hetzelfde virus). Besmettelijke ziekten kenmerken zich door hun exponentiële verspreiding. 1, 2, 4, 8, 16, 32, enz. Een viral reclame of een viral filmpje is zo in elkaar gezet dat communities zich geroepen voelen het met anderen te delen. Er kan nauwelijks op gestuurd worden maar als het lukt, heb je een zeer goedkope manier van marketing en kan in korte tijd een extreem groot bereik en impact worden gehaald. Het betreft hier dan geen genetische processen maar memetische processen. Memetica is de studie naar de evolutie van cultuur en ideeën, naar analogie van de genetica55. Verreweg de best bekeken viral ooit, is die van de Star Wars kid56. Er wordt geschat dat deze viral een miljard, EEN MILJARD maal is bekeken. De ultieme wens van elke PR-afdeling. De kosten van het filmpje: nul. De technische kwaliteit van het filmpje: slecht. Toch het meest succesvolle filmpje ooit. De internet-community begon met het maken van parodieën wat het succes nog groter maakte. De Star Wars kid vs. Agent Smith (The Matrix), de Star Wars kid vs. Yodi (Star Wars), Star Wars kid in Psycho, in de Hulk, er werden zelfs afleveringen van tekenfilms gemaakt waarin de Star Wars kid zijn opwachting maakte. Ook nieuwszenders als CBS, BBC en kranten als de New York Times besteedden aandacht aan de kid. Het filmpje werd door de kid zelf gemaakt in een videocabine van zijn school, die hij na het zien van Star Wars, in een vlaag van inspiratie maakte. In de veronderstelling dat het anoniem zou blijven, gebruikte hij een golfbalschepnetje als lichtzwaard en begon met onnavolgbare lichtzwaard-handling zijn
55 56

http://nl.wikipedia.org/wiki/Memetica http://en.wikipedia.org/wiki/Star_Wars_kid

Sogeti Nederland B.V.

80

Sociale omgang met de crowd

virtuele vijanden af te slachten. In al zijn enthousiasme vergat hij echter de videotape te wissen en uit de recorder te nemen… Schoolgenoten vonden het filmpje en plaatsten het vervolgens online met als gevolg de genoemde, enorme virale uitwerking. De ouders van de kid waren minder gecharmeerd van de actie en namen het niet al te sportief. Na een korte rechtszaak, werd buiten het gerecht om geschikt met de families van de klasgenoten. Het schikkingsbedrag wordt geschat op 150.000 Canadese dollars.

ASTROTURFING
Veel webshops bieden de mogelijkheid aan gebruikers reviews van de producten te kunnen plaatsen. Dat is slim, daarmee kan de community zijn eigen leden informeren zonder commerciële bias. Zeker als je een goed product levert, is dit van grote toegevoegde waarde op je website. Amazon doet het al jaren. De community is zeer wantrouwend naar buiten toe. Ze vertrouwen alleen hun eigen mensen, zeker geen marketeers of fabrikanten. Vandaar dat steeds meer webshops deze user-review mogelijkheid bieden. De reviews worden gezien als betrouwbaarder dan de informatie die een fabrikant zelf levert en veel fabrikanten komen dan ook in de verleiding die user-reviews te manipuleren, te laten schrijven door eigen mensen of zelfs hun PRafdeling. Alsof ze zijn geschreven door leden van de community. Hele positieve reviews natuurlijk. Deze vorm van undercover marketing of astroturfing (astroturf is een kunstgras dat net doet alsof het echt gras is) werkt goed maar is gevaarlijk, vroeg of laat komt iemand erachter en dan zijn de rapen gaar. Astroturfing is niets nieuws, het zijn de falseflag operaties57 van overslimme marketingbureaus. Sony heeft al jarenlang de meest geweldige reclames. Dacht u soms dat destijds de eerste Playstation aanvankelijk echt niet internationaal mocht worden verkocht omdat het in strijd was met wetten die de export van hoogwaardige militaire technologie verbieden?58 We think not, meer waarschijnlijk een prachtige marketingtruc, die het ding een ultra hi-tech bijna top-secret uitstraling gaven. Of dacht u echt dat er Sony videocamera’s uit de handel zijn genomen omdat je met de
57 58

http://en.wikipedia.org/wiki/False_flag http://news.bbc.co.uk/2/hi/asia-pacific/716237.stm

Sogeti Nederland B.V.

81

Sociale omgang met de crowd

nightvision-stand door dunne stoffen zoals zomerjurkjes en tentdoek kon heen kijken? Welnee, het gaf de apparaten iets van de door iedereen gewilde X-ray bril...

Recentelijk dachten ze een keer een stap verder te kunnen gaan. Omdat de crowd alleen de zijnen vertrouwt, kan je proberen net te doen alsof je één van hen bent. Sony liet door gespecialiseerd stealth-marketing bureau Zipatoni een fanblog creëren voor hun nieuwe PSP. Alleen waren de mensen die erop schreven geen echte fans, maar marketing mensen. De site was echter te gelikt en de verhalen te positief, zodat de echte fans het al snel door hadden en er schande van spraken. Ze ervoeren het als een belediging van hun intelligentie en Sony moest met de billen bloot59. Wel dom ook trouwens, om het domein van het blog www.alliwantforxmasisapsp.com op hun eigen naam te registeren. Recentelijk nog werd de Nintendo WII-controller een fenomenaal succes onder andere door de geweldige beelden van controllers / joysticks die door het beeldscherm heen waren gegooid60. De WII is een spelcomputer die je met lichaamsbeweging aanstuurt. Je kan er alleen of met z’n tweeën of vieren mee boksen, tennissen, bowlen en nog veel meer. Vlak na de introductie verschenen er vele artikelen op de weblogs van kinderen die hun controller in de hitte van de strijd per ongeluk door de gloednieuwe 42” flatscreen hadden gegooid. Dit
59 60

http://www.pcworld.idg.com.au/index.php/id;151875684 http://www.wiidamage.com/

Sogeti Nederland B.V.

82

Sociale omgang met de crowd

genereerde enorme (virale) aandacht voor het apparaat. Zoiets is natuurlijk prima door de fabrikant of hun reclamebureau zelf te organiseren. Of er is natuurlijk gemakkelijk op aan te sluiten als het eenmaal een keer bij toeval gebeurt.

COMMUNITY-BESTENDIGHEID
Bent u al bang voor uw eigen crowd? Durft u nu überhaupt nog wel blogs en wiki’s en forums uit te rollen binnen de organisatie? Wat nu als je zelf het mikpunt wordt van hun toorn, spot of vindingrijkheid? Niet bang zijn. Om te beginnen: als het u kan overkomen of overkomt, overkomt het de concurrent ook een keer. That levels the playing field… Daarbij, het hoort er een klein beetje bij. De vraag is niet of het gaat gebeuren – het gaat zeker een keer gebeuren -, de vraag is hoe ga je er mee om. Er zijn wel degelijk gewoon goede maatregelen te treffen vooraf. In veel van de bovengenoemde gevallen waarin het fout ging, wisten de ‘daders’ natuurlijk van te voren al dat er een risico was verbonden aan hun acties. Ze hadden kunnen weten dat het ooit een keer zou misgaan, een crowd is namelijk verassend vindingrijk en uiteindelijk moeilijk te foppen. De oplossing is eigenlijk heel simpel.

Sogeti Nederland B.V.

83

Sociale omgang met de crowd

Hier volgen enkele wetmatigheden die u kunnen helpen in de omgang met uw community: 1. de community heeft je altijd door 2. de community zal je ter verantwoording roepen 3. de community vertrouwt alleen zichzelf 4. you can not beat them, you must join them! Dit leidt er toe dat er uiteindelijk maar één altijd veilige ‘web 2.0 proof strategie’ is en dat is moreel en maatschappelijk integer blijven. Weinig sexy misschien. Geen astroturfing. Geen undercover gedoe en op grassroots61 bewegingen zult u moeten wachten tot ze uit zichzelf ontstaan. Het is echter wel de enige manier om ervoor te zorgen dat u onder alle omstandigheden kan terugvallen op datgene wat uiteindelijk elke community zal respecteren: een schoon geweten en de intentie te doen wat correct is! Integer gedrag en oprechtheid zijn altijd en aan iedereen uit te leggen. En als het dan uit de hand blijft lopen, overweeg het voorval in uw voordeel te gebruiken, om te buigen. Misschien had Heineken de term Buckler-drinker wel als geuzennaam moeten gebruiken, hadden ze zo kunnen aansluiten op de publiciteit die er al was. Wij zagen al een reclamecampagne voor ons, op het randje van maatschappelijk onsmakelijk, waarin ongelukken telkens net konden worden vermeden door de heldere de Buckler-drinker en niet niet door de drinker van de biertjes van de concurrentie. Wat suggestie, niet teveel bloed, zou helemaal moeten gaan werken. Recentelijk was er een reclame van Bolletje, waarin ze de fictieve woordvoerder Sonja hadden genoemd, haar functie was bakker, wat in beeld stond als: ‘Sonja, bakker van bolletje’. De echte Sonja Bakker, beroemd geworden met haar ‘Sonja Bakker dieet’ was het daar niet zo mee eens. De naam moest verdwijnen uit de reclame. Waarop Bolletje in prime-time (de pauze

61

http://en.wikipedia.org/wiki/Grassroots

Sogeti Nederland B.V.

84

Sociale omgang met de crowd

van het Europese kampioenschap voetbal) zijn excuus liet aanbieden door Dick, advocaat van bolletje62.

Het is trouwens niet ondenkbaar dat het reclamebureau dit alles zo heeft bedacht en dat Sonja in het complot zat, ook zij kreeg er positieve aandacht door en dan nog gratis ook…

62

http://reclamewereld.blog.nl/regelgeving/2008/06/09/sonja-bakker-spoof-bolletje-moetvan-de-buis-van-humorloze-dietiste

Sogeti Nederland B.V.

85

Sociale omgang met de crowd

Aantekeningen

Sogeti Nederland B.V.

86

Sociale omgang met de crowd

7.

HET NIEUWE

SAMENWERKEN

Sogeti Nederland B.V.

87

Het nieuwe Samenwerken

Wordt u al moe van mieren? Niet doen! We kunnen veel van ze leren. Ze lopen al 100 miljoen jaar langer op aarde rond dan wij dus ze zullen echt wel “iets” goed doen. Mieren zijn de werkelijke superpower op aarde. Niet wij mensen. In aantallen en in biomassa overtreffen ze de mensheid met gemak en in tegenstelling tot de mensheid produceren ze ook geen afval en putten ze hun ecosysteem niet uit wat er voor zal zorgen dat ze ons gemakkelijk gaan overleven. Tenzij wij ze in onze val meesleuren. De mieren van de Pampa’s in Argentinië eten meer gras dan de grote kuddes koeien die erop grazen. De mieren van de savannes in Afrika eten meer vlees (in de vorm van andere insecten) dan de aldaar levende katachtigen gezamenlijk. Hun relatieve kracht,

hun efficiëntie, de trucs die ze kunnen uithalen, het maakt ze tot bijzondere en fascinerende schepselen. Mieren zijn naast mensen de enige soort die gedomesticeerde huisdieren houden. Er zijn nomadische soorten die hun vee, honingdauw producerende luizen, van boom tot boom met zich meedragen en zelfs beschermen tegen regen en storm. In het kader van sociale bewustwording is de documentaire “Ants, Nature’s secret power63” een echte must-see.

VAN CHAOS TOT PERFECTIE
Individueel zijn mieren al bijzonder, maar echt slim zijn ze natuurlijk niet. Als een bosbrand de grass-cutter Ants bedreigt, dan blijven de werkmieren hun werk uitvoeren tot ze verbranden. Het zijn drones, kleine nanotech machines voorgeprogrammeerd met eenvoudige reacties op slechts een beperkt aantal stimuli. Wat dat betreft lopen er vele meer getalenteerde en beter nadenkende soorten rond op aarde. Maar waar mieren daadwerkelijk in uitmunten, datgene wat mieren maakt tot het onbetwiste superras, is hun vermogen tot massale samenwerking! Ze vormen een zogenaamd superorganisme dat al die andere individueel getalenteerde organismen overtreft. Mieren zijn social: “individually stupid, collectively smart, opposite to man”. Met honderden tegelijk gaan mieren bijvoorbeeld op zoek naar nieuw voedsel. In grote aantallen steken ze hun antennes buiten het nest en gaan ze in willekeurige richtingen op zoek. De één gaat links, de ander gaat rechts. Volkomen chaotisch rennen ze alle kanten op, zonder enige planning, zonder enige coördinatie. Totdat er één succes heeft, dan gebeurt er iets bijzonders. Hij pakt wat voedsel en brengt dat terug naar het nest en terwijl hij dat doet laat hij een geurspoor achter, zo heeft Moeder Natuur hem gemaakt. De volgende mier die zijn antennes buiten het nest steekt, zal het geurspoor oppikken en niet kunnen weerstaan. Zo heeft Moeder Natuur hem gemaakt. Hij gaat het volgen en komt vanzelf uit bij het voedsel. Ook hij laat tijdens zijn terugtocht weer een geur achter en versterkt daarmee het bestaande spoor, nog meer mieren aansporend daar ook hun voedsel te halen. Op een bepaald moment in het leven van de kolonie, bestaat er een web van dergelijke sporen. De sporen die leiden naar de dichtstbijzijnde
63

http://www.documentary-log.com/watch-online-d/67/ants-natures-secret-power/

Sogeti Nederland B.V.

88

Het nieuwe Samenwerken

voedselvindplaatsen zijn het sterkst omdat daar de meeste mieren overheen gaan, puur vanwege de lengte van de route. De sporen die leiden naar voedselvindplaatsen waar het voedsel uitgeput raakt verzwakken vanzelf, omdat steeds minder mieren het gebruiken om voedsel terug te brengen en steeds meer mieren besluiten hun zoektocht in een andere richting voor te zetten. Wat begon als een schijnbaar chaotisch tafereel, eindigde in een zelfoptimaliserend proces om een vrijwel perfect routenet mee op te bouwen én op peil te houden. Wat leek op een ongecoördineerde actie van mieren in opperste verwarring, bleek een uitermate verfijnde manier van samenwerking. In dit mechanisme zijn een paar bijzondere zaken op te merken. Om te beginnen waren mieren in staat gecoördineerde taken uit te voeren en complexe bouwwerken te maken (hun voedselnet) zonder met elkaar te communiceren. Er was geen directe communicatie. Er was ook geen centrale coördinatie. Toch was er een mechanisme actief dat de inzet van grote hoeveelheden van deze niet communicerende individuen wist te bundelen tot een bruikbare groepsprestatie. Dit mechanisme noemen we stigmergie en is basis onder een hele nieuwe manier van samenwerken. Tenminste, voor ons als kenniswerkers. Moeder Natuur deed het al wat langer dus. Het is bijvoorbeeld ook de manier waarop onze cellen de community ‘mens’ in leven houden.

STIGMERGIE
“Stigmergie is een mechanisme van spontane, indirect coordinatie tussen individuen of acties waar een spoor dat wordt achtergelaten in de omgeving de uitvoering van een opvolgende actie stimuleert, hetzij door dezelfde individu, hetzij door een ander. Stigmergie is een vorm van zelforganisatie. Het resulteert in complexe en schijnbaar intelligente structuren zonder dat er planning, controle of directe communicatie voor nodig is. Het faciliteert efficiente samenwerking tussen individuen met een beperkte wil of mogelijkheid tot leveren van bijdragen. Ze hebben daar geen geheugen, geen intelligentie en geen bewustzijn van elkaars aanwezigheid voor nodig.”

Sogeti Nederland B.V.

89

Het nieuwe Samenwerken

Zegt Wikipedia64 op het moment van schrijven. En hoe briljant is dat? Overal om ons heen is de wereld gevuld met entiteiten die op bepaalde prikkels voorspelbaar reageren, instinctief. Niet alleen mieren of huisdieren, ook machines. En dingen. En mensen. Afhankelijk van het gekozen perspectief en de meest toepasselijke context noemen we die dan onderdanen, consumenten of werknemers. Niet veel anders dan de drones of boids die we eerder al beschreven. Al deze drones bezitten een bepaalde mate van instinctief gedrag dat kan worden gebruikt om ze zonder dat ze daar onderling voor in contact hoeven treden en zonder dat ze er complexe handelingen voor hoeven verrichten, te laten samenwerken aan complexe taken. Het enige dat daar voor nodig is, is een stigmergisch mechanisme, voorspelbaar gedrag, de juiste signalen en een omgeving waarbinnen het zich gaat afspelen. Bijen zijn net als mieren sociale insecten en ook zij hebben vele manieren van schijnbaar conversatieloze samenwerking. Naast natuurlijk hun beroemde directe communicatie, het ‘voorkwispelen’ van de routes naar hun voedsel aan andere bijen. Als op een gegeven moment de temperatuur in de korf te hoog wordt, beginnen één voor één de werkers hun vleugeltjes te als ventilator te gebruiken. Instinctief en niet allemaal op dezelfde temperatuur vanwege genetische verschillen. Uiteindelijk zorgt deze gezamenlijke inspanning van koeling van de broedkamers. Als de temperatuur weer zakt, stoppen de bijen weer één voor één met ventileren. Het verhaal op zich is één van de vele een beetje cliché-achtige verhalen die gebruikelijk zijn geworden in de social-context en waarvan het niet altijd duidelijk is of ze daadwerkelijk correct zijn, of dat het meer een soort van ‘urban legends’ zijn. Zeker in dit geval, want als al die bijen dat harder gaan ventileren, gebruiken ze daar energie voor die dan ook weer vrij komt in de vorm van warmte… Hoe dan ook, de informatie die hun tot de ‘stigmergische’ groepsprestatie aanzet komt telkens vanuit de omgeving. Mieren en bijen doen het in de natuur, consumenten doen het in trendy winkels in een omgeving voorzien van koopprikkels, lifestyle en PR ‘sporen’, medewerkers doen het in de door u beschikbaar gestelde sociale omgeving! Stigmergie is dan ook overal, het kan worden gezien in de
64

http://en.wikipedia.org/wiki/Stigmergy

Sogeti Nederland B.V.

90

Het nieuwe Samenwerken

samenlevingen van sociale insecten, het kan worden gezien in het menselijk lichaam aan de manier waarop cellen samenwerken door prikkels die in de bloedstroom worden achtergelaten, het is ook de belangrijkste manier van samenwerken op het internet. Het internet als geheel, op het niveau van de routers en de servers, maar ook veel van de website die er op te vinden zijn, zijn vrijwel geheel op stimergische wijze ontstane bouwwerken. Neem bijvoorbeeld Wikipedia. Vrijwel iedereen gebruikt die website wel eens om wat op te zoeken. Het is een website waarop bezoekers zelf de gezamenlijke kennis van de wereld vastleggen. Wikipedia is in de basis een stigmergisch medium. Er is in principe geen conversatie of communicatie met andere bezoekers voor nodig om het mechanisme te laten werken. Iemand leest een artikel en ziet dat er iets niet klopt of dat er iets ontbreekt en kan het zelf aanpassen. De omgeving is Wikipedia zelf en de sporen zijn de artikelen. Het bouwwerk dat ontstaat is een encyclopedie. Nog veel duidelijker is het op DIGG.COM, de social bookmarksite van Google. Honderdduizenden, misschien miljoenen Diggers struinen dagelijks het internet af op zoek naar leuke, interessante en / of bruikbare informatie. Net als de mieren gebeurt dit in schijnbaar totale chaos zonder onderlinge coördinatie. Elke keer echter dat één van die internetmieren op een bruikbare link stuit, laat hij een spoor achter in hun omgeving, in dit geval dus DIGG.COM. De andere mieren zien die sporen en kunnen ze versterken door erop te stemmen. Uiteindelijk ontstaat een mechanisme dat de bruikbare informatie van de ruis scheidt. De DIGG.COM community onderhoudt op stigmergische wijze een in hun ogen kwalitatief hoogwaardige en actuele subset van het dagelijks veranderende internet. Van chaos, tot sporen leggen, tot sporen volgen en versterken tot zelforganisatie. Het zal een vast stramien blijken in vele sociale processen: het begint met schijnbaar onproductieve chaos.
Het nieuwe Samenwerken

GEKKEN EN DWAZEN SCHRIJVEN HUN NAMEN OP
DEUREN EN GLAZEN Stigmergie is gebaseerd op het markeren van de omgeving zodat anderen, toevallige passanten, weten wat hun opdracht is of rekening kunnen houden met voorgaande acties. Of gewoon instinctief reageren. Stigmergie is opportunisme ten top. Realiseer u dat de mier die met

Sogeti Nederland B.V.

91

voedsel terugliep naar het nest, en daarbij een geurspoor aanlegde, niet wist waarvoor dat spoor diende. Misschien wist hij niet eens dat hij dat spoor maakte. Toch liet hij dat spoor achter en dat bleek uiteindelijk de aanleiding te zijn tot een gesofisticeerd zelfoptimaliserend proces. In het brede scala Web 2.0 communicatiemiddelen is dit soort sporenleggerij gemakkelijk terug te vinden. Veel sociale applicaties zijn gebouwd rondom de zogenaamde activiteitenstromen. Facebook is gebouwd rondom een dergelijk mechanisme en Twitter ook. Flickr gebruikt het als een centraal thema. In Youtube is het terug te vinden. Allemaal implementeren ze het op een iets andere manier, maar in de basis het hetzelfde concept. Als het mieren zo goed kan organiseren, zou het dan misschien ook handig zijn als wij werkers onze sporen gingen achterlaten in het bedrijf? Ongevraagd, opportunistisch? Is dat geen verspilde tijd? Neem de activitystream, dat is vaak niets meer dan een soort van microblog waarop wij de wereld of / en ons netwerk eenzijdig mededelen – dat noemen we broadcasten - wat we aan het doen zijn, waar we zijn, wat onze mening is enzovoort. De handmatig ingegeven informatie kan eenvoudig worden aangevuld met automatisch toegevoegde gebeurtenissen. ‘Wim sloeg een bestand op in werkgroep ‘Duurzaamheid’ met de titel <Beleidsplan>’, ‘Chris werd lid van werkgroep <Duurzaamheid>’ enzovoort. Een doorlopende uitzending van statusinformatie. Meestal doen je volgers of vrienden niets expliciets met deze informatie, maar vaak genoeg is jouw ‘spoor’ toch aanleiding tot vervolgacties en in ieder geval weten je volgers waar je mee bezig bent, wat het gemakkelijker maakt op maat te communiceren en aansluiting te vinden als je onverhoopt meer directere vormen van communicatie gaat bedrijven of de persoon zelfs nog in de werkelijke wereld tegen het lijf loopt, jeweetwel, die plaats van vroeger. Het naakte feit dat jouw spoor voor iedereen zichtbaar is, maakt het op z’n minst mogelijk voor anderen jou te gaan helpen en zorgt ervoor dat je in contact blijft. Juist in een corporate omgeving kan activity-streaming heel zinvol zijn omdat het vaker dan in de privésfeer gaat om ‘bruikbare’ informatie en vaker dan in de privésfeer gaat om zinnige ‘activiteiten’. Twitter en Facebook zijn wat dat betreft meer het domein van de egotrippers en see-me-crowd. In Flickr dient het al een veel duidelijker doel en is het ondersteunend aan de primaire doelstelling

Sogeti Nederland B.V.

92

Het nieuwe Samenwerken

van Flickr, het beheren van het grootste fotografiepodium ter wereld. Elke keer dat je inlogt om je eigen fotogalerie te beheren, geeft Flickr je een overzicht van relevante gebeurtenissen, wie er naar je foto’s gekeken hebben, wie er opmerkingen hadden, enzovoort. In een corporate sociale omgeving kan een activiteitenstroom de wegwijzer zijn naar andere activiteiten en naar nieuwe of inhoud en conversaties. Net als bij de mieren begint het als een chaos en is het gebaseerd op veronderstellingen en opportunisme. Niemand weet of en wie er over je spoor zal struikelen, maar uiteindelijk begint het proces zichzelf te organiseren en toegevoegde waarde te leveren. Zonder dat er overzicht of besturing voor nodig is.

MASS-ACTION EN BRUTE FORCE TACTICS
Vanwege de afwezigheid van centrale sturing en de zelforganisatie is een stigmergische omgeving, laten we het voortaan ook ‘gewoon’ ‘2.0’ omgeving noemen, heel erg geschikt voor wat we kunnen noemen brute kracht strategieën. Het vinden van informatie kan in zulke omgeving gebeuren op zelforganiserende trial-and-error wijze. In plaats van zelf op zoek te gaan naar informatie, kan een kenniswerker het verzoek in de omgeving plaatsen waarna al zijn collega’s die toevallig langs de vraag passeerde met hem mee kunnen gaan zoeken. Op een hun eigen tijd, op een manier en via sleutelwoorden die ze zelf kozen. Met een geschikt filter komen vanzelf de bruikbare zoekresultaten boven drijven, net als op DIGG.COM. Wat begon als opportunistische sporenleggerij evolueerde via chaos tot bruikbare resultaten zuiver door de samenwerking van toevallige passanten. Neem als ander concreet voorbeeld het zogenaamde social bookmarking zoals del.icio.us dat doet, dat verschilt van DIGG doordat er een heel andere mechanisme wordt gebruikt voor het optimaliseren van de groepsprestatie. Miljoenen internetgebruikers gebruiken de dienst om hun bookmarks online mee op te slaan. Terwijl ze dat doen, maken ze hun bookmarks bekend op de voorpagina van de service. Waar weer andere internetters de bookmarks kunnen ontdekken en eventueel ook weer bookmarken. Op een gegeven moment gaan sommige bookmarks zich onderscheiden van andere doordat ze door meer mensen worden bewaard. Er ontstaat nu een selectie van bookmarks die door de gebruikers van del.icio.us als favoriet wordt

Sogeti Nederland B.V.

93

Het nieuwe Samenwerken

gezien. Zonder dat al deze mensen met elkaar overleggen, door slechts de signalen in een omgeving te gebruiken, ontdekken ze de meest interessante plaatsen op het internet en geven die impliciet een bepaalde ‘rating’. Pure stigmergie en een voorbeeld van hoe de juiste omgeving zogenaamde brute force tactics met zeer bruikbare resultaten mogelijk maakt, iets wat met een centrale besturing vrijwel niet mogelijk is. Nou is het bookmarken op del.icio.us een doorlopend proces en op dezelfde manier ook heel erg bruikbaar op het sociale platform van een groot bedrijf, maar het is heel voorstelbaar dat op vergelijkbare manier op zoek wordt gegaan naar oplossing en antwoorden voor spontaan ontstane problemen. Ook weer via het sociale platform van het bedrijf. In dat geval wordt de community gevraagd links met mogelijke oplossingen op een probleem op te sporen en te raten, uiteindelijk zouden er via het wisdom of the crowds principe en de brute kracht van het uitzwermen van de community bruikbare links moeten verschijnen.

BUNDELING VAN KRACHTEN
Een belangrijk kenmerk van een goede ‘2.0’ omgeving is een mechanisme dat de individuele prestaties ‘aggregeert’ ofwel samenneemt tot een groepsresultaat. Een dergelijk mechanisme heet, hoe voorspelbaar, een aggregatiemechanisme en is gebaseerd op bijvoorbeeld collaboratieve filtering. Later zullen we dit in detail bespreken, maar het is belangrijk nu al te realiseren dat alleen het achterlaten van sporen niet voldoende is. De mieren hebben een aggregatiemechanisme in het doorlopend versterken van de sporen en het weer automatisch verdampen van de sporen over tijd. Op de social bookmark-sites als DIGG.COM bestaat een soortgelijk mechanisme. Gevonden informatie die in korte tijd veel stemmen ontvangt van de DIGG-community komt op de voorpagina en zal daar gaan klimmen tussen de andere items. Na een tijd is het item echter ‘uitgewerkt’ (lees: verdampt) en verdwijnt het weer van de voorpagina. De voorpagina is de op dat moment meest waardevolle verzameling informatie vanuit de perceptie van de community. Programmeurs noemen dit verdampen en afnemen van waarde ook wel’ halfwaarde tijd’ of ‘radioactiviteit’ is het een bruikbaar en makkelijk programmeerbaar aggregatiemechanisme.

Sogeti Nederland B.V.

94

Het nieuwe Samenwerken

BROADCAST VS. DIRECTE COMMUNICATIE
Essentieel bij het beschrijven van het verschil tussen (functionele) teams en (sociale) communities is de soort communicatie die dominant is. In teams is vooral sprake van directe communicatie, van persoon tot persoon, of correcter gesteld: van functie tot functie. Het hoeven immers niet altijd mensen te zijn die samenwerken, het kunnen ook machines zijn, of cyborgs en androids. Directe communicatie heeft een bekend eindpunt, het is duidelijk wie er uiteindelijk moet gaan antwoorden. Mail is typisch directe communicatie net als een telefoongesprek ook. Mensen die dat niet begrijpen, staan in de organisatie al snel bekend als spammers. Veel van dat soort ‘spam’ is trouwens een belangrijke indicatie voor het ontbreken van een goed social platform. In tegenstelling tot in de functionele kant van de organisatie, is er in de sociale kant voornamelijk sprake van zogenaamde broadcastcommunicatie of wel uitzenden. In dat geval is het onbekend wie de ontvanger zal zijn, zelfs of er ontvanger zal zijn. De communicatie is ontkoppeld van de deelnemers aan de conversatie. Een prikbord of een weblog is broadcast-communicatie. Het verschil tussen directe en broadcast-communicatie is de mate van ontkoppeling en zekerheid. Direct is minder ontkoppeld, maar zekerder. Er is echter altijd maar een bepaalde hoeveelheid directe communicatie mogelijk voordat de communicatie dermate complex wordt, dat er problemen gaan optreden. Daarom, onder andere, dat teams altijd maar een beperkte grootte kunnen hebben. Een goed voorbeeld is het verschil in communicatie tussen een team dat via de mail een document opstelt en een community die datzelfde via een Wiki doet.
Het nieuwe Samenwerken Sogeti Nederland B.V.

95

Een Wiki is een stigmergisch middel om met meerdere mensen aan een document te werken

SYNCHROON VS. ASYNCHROON
Communicatie kan synchroon of asynchroon zijn. Tijdens synchrone communicatie wacht de zender op de ontvanger. Dit maakt ze in volgordelijkheid afhankelijk en maakt de het verloop van het proces voorspelbaar. Met asynchrone communicatie wacht de zender niet op de ontvanger, maar moet de ontvanger de zender onderbreken als hij antwoord geeft. De zender kon ondertussen wat anders gaan doen. Dit maakt zender en ontvanger minder afhankelijk van elkaar maar vereist tegelijkertijd een andere werkwijze. Synchroon en direct gaan vaak samen, net als asynchroon en broadcast vaak samen gaan. In de functionele kant van de organisatie zal synchroon en direct dominant zijn. Stigmergie, de meer sociale vorm van communicatie, is gebaseerd op voornamelijk asynchrone, broadcast-communicatie.

ZELFSCHALEND EN ANONIEM
Stigmergische samenwerking kan grote groepen ‘werkers’ zonder centrale aansturing en zonder directe communicatie laten samenwerken aan complexe taken. Ontkoppeld van elkaar via een omgeving of platform. Omdat er geen directe communicatie is, is het

Sogeti Nederland B.V.

96

Het nieuwe Samenwerken

ook niet nodig van tevoren te weten met wie er wordt samengewerkt. De ‘workforce’ mag doorlopend wisselen van samenstelling én grootte. Het is een zelfschalend mechanisme. Ook nog eens. Ontkoppeld, zelforganiserend en zelfschalend. Taken worden vanzelf sneller uitgevoerd als er meer capaciteit beschikbaar is, zonder dat het nodig is procedure te herzien of communicatie aan te passen. Het is daarom ook niet nodig de anderen in het project van tevoren te kennen of ooit te kennen. In principe is het mogelijk de meest complexe taken uit te voeren zonder ooit te weten wie er meedoen en zonder ooit de agenda’s af te stemmen. Dit maakt het principe verschrikkelijk universeel en het is geen wonder dat het de geprefereerde wijze van ‘mass collaboration’ is in de natuur.

LEIDERLOOS COMPLEXE TAKEN UITVOEREN
Zonder directe communicatie en zonder centrale aansturing complexe taken kunnen verrichten. Het samenstellen en coördineren van grote teams is niet iets wat iedereen kan. Er schuilt niet in iedereen een projectmanager. Echte goede managers en projectmanagers zijn mensen waar organisaties zuinig op moeten zijn. Ze moeten beschikken over speciale communicatievaardigheden, ze moeten zich bewust zijn van de politieke context, ze moeten overzicht kunnen bewaren en ze moeten goed kunnen omgaan met complexiteit. Met stigmergische samenwerking zijn zulke mensen niet meer nodig. In een goede stigmergische omgeving kan iedereen de meest complexe taken initiëren. Het enige dat nodig is, is op de juiste plek het juiste sporen achterlaten. De crowd zal de sporen vanzelf ontdekken en kunnen gaan samenwerken aan de taak. Het werk zal vanzelf verdeeld worden. De crowd kan op die manier zelfs aan vele taken tegelijkertijd kunnen werken zodat hun inzet zelfschalend is. In de Intelligente Organisatie is voor sommige taken geen behoefte meer aan projectmanagement of leiderschap, dat talent kan worden ingezet voor die taken die het nog wel nodig hebben. Ieder individu met toegang tot de omgeving kan nu projecten starten van grote complexiteit en van grote omvang zonder dat hij zelf iets hoeft te begrijpen van het coördineren en aansturen van grote groepen mensen. Social wordt daarom ook wel eens ‘empowering’ genoemd. ‘In staat stellend’.

Sogeti Nederland B.V.

97

Het nieuwe Samenwerken

Aantekeningen

Sogeti Nederland B.V.

98

Het nieuwe Samenwerken

8.

VERSCHILLENDE SOORTEN ‘SOCIAL’

Sogeti Nederland B.V.

99

Verschillende soorten ‘social’

In de voorgaande hoofdstukken hadden we het over nieuwe manieren van samenwerken en noemden die de basis onder ‘social’, of de essentie van ‘social’. Wat we met dit boek uiteindelijk beogen is u enthousiast te maken voor de Intelligente Organisatie en dat betekent dat u uw organisatie gaat voorzien van een ‘levende’ sociale kant. De term ‘social’ komt van het begrip ‘social networking’ en wordt ook wel aangeduid met ‘2.0’ omdat het een stap verder gaat dan de bestaande manieren van samenwerken, die met terugwerkende kracht nu ‘1.0’ worden genoemd. Slimme bedrijven kunnen met deze nieuwe inzichten zorgen dat ze hun impliciet aanwezige social kant expliciet maken en gaan laten bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Later in hun sociale

ontwikkeling kunnen ook nieuwe sociale mechanismen worden geïntroduceerd. Wij noemen dergelijke bedrijven ‘Intelligente Organisaties’.

MECHANISME VERSUS ORGANISME
De beste manier om social te kunnen onderscheiden van het ‘gebruikelijke’ functioneel is door functioneel te zien als een mechanisme en social als een organisme. Een mechanisme bestaat uit een voorgedefinieerd stelsel van stangen, bouten, moeren, assen, tandwielen en alles wat er bijvoorbeeld in het loopwerk van een klok zou kunnen voorkomen. Alles draait voorspelbaar en in synchroon. Mechanismen worden gebouwd naar specificatie en worden weer gerepareerd als ze niet meer aan de specificatie (kunnen) voldoen. De functionele kant van de organisatie werkt als ware het een mechanisme.
Functioneel is als een mechanisme Social is als een organisme

Mechanisme vs. organisme
Verschillende soorten ‘social’

Een organisme heeft niets van de alles, een organisme wordt niet gebouwd, maar het groeit, het evolueert, het past zich aan. Een organisme kan geen machinematige, herhaalbare prestaties leveren: er blijft een onzekere factor in zijn prestaties. Probeer maar eens drie maal achter elkaar exact dezelfde bowlingworp te maken. Probeer maar eens twee maal hetzelfde patroon te ontwaren in vlucht spreeuwen. Een organisme is tegelijkertijd wel heel erg adaptief en

Sogeti Nederland B.V.

100

zelforganiserend: de ultieme flexibiliteit én overleefbaarheid. Het kan dingen dat een mechanisme niet kan en vice versa. De sociale kant van een bedrijf is te vergelijken met zo’n organisme. Het klinkt allemaal als iets heel nieuws en heel hips. Iets voor in de toekomst, maar zonder het te beseffen, hebben – beter gesteld: zijn - organisaties uit zichzelf al in bepaalde mate ‘ecosystemen’ waarbinnen de werknemers als crowd tot resultaten kunnen komen, en waarbinnen uit zichzelf al organische structuren vormen. In een groot bedrijf zijn altijd beide soorten van samenwerken aanwezig. Het mechanisme is herkenbaar aan de ‘organogrammische’ indeling van het bedrijf en aan de procedures, bijna algoritmen, waaraan processen voldoen. Het geeft een groot bedrijf z’n voorspelbare werking maar tegelijkertijd ook zijn typerende inflexibiliteit. Daarom ontstaan er in elk groot bedrijf ook altijd de informele / sociale structuren. Communicatie verloopt niet altijd via de lijnen van de organogram en niet alles dat er gebeurt, is vastgelegd in procesbeschrijving of van tevoren bedacht en doordacht. Impliciet zijn de meeste bedrijven al heterarchieën. Wat wij met dit boek en met TeamPark beogen is te beginnen deze structuren en de voordelen ervan expliciet te maken. Iets meer organisme, iets minder mechanisme. Daarna kan het allemaal nog veel efficiënter en toch prettiger worden.

WAT IS SOCIAL?
‘Social’ is een nieuwe manier van samenwerken die de starheid van de bureaucratie doorbreekt en de planbaarheid, voorspelbaarheid, bestuurbaarheid ervan combineert met de flexibiliteit, de creativiteit en het aanpassingsvermogen van sociale netwerk, crowds en communities. ‘Social’ is samenwerking via een speciaal platform dat zorgt voor ontkoppelde communicatie en vrije participatie, afgekeken van de manier waarop de natuur samenwerking organiseert (stigmergie).

GRADATIES IN SOCIAL
Net als dat er gradaties en soorten zijn in bureaucratie (functioneel), zijn er gradaties en soorten in social te onderscheiden. Sommige vormen van social liggen heel dicht tegen functioneel aan, hier sluiten

Sogeti Nederland B.V.

101

Verschillende soorten ‘social’

de twee delen van de heterarchie het meest natuurlijk op elkaar aan. Andere vormen van social zijn dermate organisch dat ze ver af liggen van de traditionele manier van communiceren en samenwerken en op een hele andere wijze in de organisatie moeten worden opgenomen. Het zijn de vormen van social die ook niet direct impliciet zullen ontstaan als bijproduct van de normale bureaucratie. Veel innovatie en crowd-sourcing zal in dat deel van social kunnen worden gevonden en geplaatst. In TeamPark wordt onderscheid gemaakt tussen drie globale soorten van social, van vanzelfsprekend, vaak al impliciet aanwezig en direct bruikbaar zoals social networking, tot lastiger te benutten en slechts met voldoende ‘tender love and care’ op gang te helpen, zoals crowdsourcing. Van minder naar meer social kan er onderscheid worden gemaakt tussen (1) social networking, (2) communities en (3) crowds.
Teams
Point-to-point communicatie Synchrone collaboratie Voorspelbare werking Groep Broadcast communicatie

Crowds Communities
Open innovatie Swarming en brute force tactics Collaboratieve intelligentie Social

Sociale netwerken
Daadwerkelijke datastromen blootleggen Organische structuur Sneller vinden van mensen en kennis

Flexible werking Aggregatie mechanismen Stigmergische collaboratie

ERP

Functioneel

Office-software Individu

Verschillende gradaties in ‘social’

SOCIALE NETWERKEN
Een van de eenvoudigst te benutten soorten social hulpmiddelen is het sociale netwerk. Een sociaal netwerk is een structuur die zichtbaar wordt door de contacten of verbindingen tussen mensen op te tekenen. Sociale netwerken worden niet gebouwd zoals een organogram, ze ontstaan vanzelf als bijproduct van interacties, communicatie en samenwerking. Tussen mensen bestaan verbindingen en door die uit te tekenen ontstaat een netwerkfiguur dat het sociale netwerk toont waarvan die mensen onderdeel uitmaken. Ongeacht de mate van bureaucratie en formele ordening in een bedrijf, zal er altijd een sociale structuur ontstaan. Deze structuur kan worden gebruikt om communicatie en samenwerking binnen de processen van

Sogeti Nederland B.V.

102

Verschillende soorten ‘social’

de bureaucratie te verbeteren en inzicht te geven in de organisatie. Communicatie via het sociale netwerk kan effectiever zijn dan via de organogram en kan ook de normale lijnen ontlasten. Iemand die snel op zoek is naar een antwoord op een vraag waarvan hij weet dat een bepaalde collega daar verstand van heeft, zal deze vraag natuurlijk via zijn sociale netwerk stellen. Hij zal een mailtje versturen of gewoon de telefoon pakken. Hij zal voor deze vraag natuurlijk niet langs de organogram gaan, dat zou ook helemaal niet gewenst zijn. Zonder expliciet sociaal netwerk blijft de vragensteller echter beperkt tot de mensen die hij persoonlijk kent, met een expliciet sociaal netwerk, kan hij ook voor hem onbekende mensen direct vinden en vragen. In het sociale netwerk zijn door middel van tags of ratings de juiste mensen snel te vinden. Een expliciet social netwerk kan organisaties helpen bij het sneller vinden van de relevante personen en informatie, het verbetert daardoor samenwerking.

6-DEGREES OF KEVIN BACON
Het analyseren van sociale netwerken is gebaseerd op wiskunde, de graventheorie. Het analyseren van sociale netwerken heet SNA, van social network analysis. Via analyse zijn vele bruikbare statistieken en eigenschappen te achterhalen. Een hele bekende stelling, gebaseerd op SNA is die van zes graden van separatie65. Tussen u en willekeurig welk ander persoon op aarde bevinden zich slechts vijf andere personen die elkaar kennen.

65

http://nl.wikipedia.org/wiki/Six_degrees_of_separation

Sogeti Nederland B.V.

103

Verschillende soorten ‘social’

Six degrees of separation: in het sociale netwerk dat alle mensen op aarde verbindt, bevinden zich slechts 5 personen tussen u en een willekeurig ander persoon In 1994, op 7 April, verscheen er in een nieuwsgroep het bericht dat acteur Kevin Bacon het centrum van het universum was. Het bericht refereerde aan een ludiek spel dat was ontwikkeld rondom Kevin Bacon waarbij het de bedoeling was elke willekeurige acteur via zo min mogelijk associaties te verbinden aan Kevin. Het spel werd zo’n enorme hype dat er nu niet alleen wordt gesproken van de ‘Six Degrees of Kevin Bacon’66, maar dat het ook wetenschappers inspireerde het verschijnsel te onderzoeken. Dit leidde tot nieuwe inzichten in sociale (zelfvormende) netwerken. Het blijkt dat deze netwerken niet voldoen aan de zogenaamde standaard Gaussiaanse verdeling of normaalverdeling67. Als verbindingen naar willekeur kunnen worden gelegd, zoals bij het
66 67

http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Degrees_of_Kevin_Bacon http://nl.wikipedia.org/wiki/Normale_verdeling

Sogeti Nederland B.V.

104

Verschillende soorten ‘social’

contact tussen mensen, zoals bij het ontwerpen van verkeersnetwerken en zoals bij het linken van websites, zou men verwachten dat de mate van verbondenheid per knooppunt, uitgezet in een grafiek zou laten zien dat de meeste knooppunten een gemiddelde verbondenheid zouden vertonen, met de typerende klokvormige afloop naar beide kanten. De meeste knooppunten zouden gemiddelde verbondenheid hebben en steeds minder zouden een hogere of lagere mate van verbondenheid hebben. Net als de verdeling van IQ in een bevolking: de meeste mensen hebben een gemiddeld IQ.

De Gaussiaanse of normaalverdeling van IQ
Verschillende soorten ‘social’

Dit bleek voor netwerken niet het geval. Wetenschappers ontdekten in diverse soorten netwerken, van het internet, tot neurale netwerken en luchttransportnetwerken dat er sterk de neiging is tot het ontstaan van zogenaamde superhubs. Dat zijn knooppunten met extreem veel verbindingen naar andere knooppunten. De verdeling van verbondenheid van elk knooppunt in het netwerk is die van een inverse exponentiële functie: er zijn weinig knooppunten met een grote mate van verbondenheid en steeds meer met steeds minder verbondenheid.

Sogeti Nederland B.V.

105

Een grap op een nieuwsgroep68 op het internet zou uiteindelijk leiden tot een grote wetenschappelijke ‘ontdekking’69 en 70.

Knooppunten in een sociaal netwerk zijn verdeeld volgens een zogenaamde Power-law functie Bruikbare feiten en statistieken over het bedrijf kunnen worden ontdekt door de sociale netwerken in het bedrijf te analyseren en kunnen worden gebruikt voor de normale bedrijfsvoering door ze met de juiste social software doorlopend zichtbaar en beschikbaar te maken. De sociale netwerken ontstaan doordat mensen elkaar mailen, bellen, ontmoeten en doordat mensen samen deelnemen aan activiteiten. Maar ook doordat mensen op het sociale platform op elkaars blogposts, linkdumps, activiteiten en forumtopics reageren, of elkaars content raten (geven van een cijfer), faven (toevoegen aan favorieten) en door vrijwel alles wat er op het platform nog meer mogelijk is. Een goed social platform zou al deze activiteiten kunnen gebruiken om een social network mee op te bouwen. In dat netwerk zullen dan mensen voorkomen met veel meer verbindingen dan anderen en hoewel het gevaarlijk is direct dit soort conclusies te trekken, zou men kunnen veronderstellen dat de mensen die deze
68 69 70

http://news.bbc.co.uk/1/hi/magazine/8029774.stm http://www.bbc.co.uk/programmes/b00kdtvv http://www.bbc.co.uk/iplayer/episode/b00kdtvv/Six_Degrees_of_Separation/

Sogeti Nederland B.V.

106

Verschillende soorten ‘social’

superhubs in het sociale netwerk vormen, cruciaal zijn voor de bedrijfsvoering. Ze worden meer dan gemiddeld door andere mensen gebruikt om vragen aan te stellen, om kennis en expertise te vinden en om andere taken gedaan te krijgen. Nogmaals met de opmerking dat dit soort conclusies meer overweging verdienen, zou het bijvoorbeeld kunnen betekenen dat deze mensen in hun functie meer tijd zouden moeten krijgen voor de organische kant van hun werk. Mits deze contacten buiten hun functie en plaats in de organogram om verlopen. Het social network zou ook tegen de organogram kunnen worden gehouden en aanleiding kunnen zijn tot aanpassing van processen en eventueel zelfs reorganisatie van de organogram.

COMMUNITIES
Een tweede soort van social zijn communities. Communities zijn groepen mensen die ervoor gekozen hebben aan bepaalde taken te werken, over bepaalde onderwerpen te discussiëren of om bepaalde interesses met elkaar te delen. Communities kiezen weliswaar zelf hun samenstelling en bepalen zelf hun onderwerpen maar er is samenhang, veel onderlinge communicatie en relatieve overeenstemming. Dat is nodig om ze effectief te kunnen laten samenwerken. Communities zijn de sociale tegenhanger van de functionele teams. Ze voeren beiden gewoon de taken uit die de organisatie nodig heeft, maar werken daarbij op verschillende manier samen. Een team is een minimachine, een mechanisme, terwijl een community meer een organisme is. In tegenstelling tot teams hebben communities geen vaste samenstelling, communiceren ze meestal niet direct of synchroon en hebben ze geen planning of centrale besturing. Er zijn nauwelijks vaste procedures in een community. Het platform en de middelen die ervoor zorgen dat er goede resultaten worden behaald, bespreken we iets verderop. Teams en communities kunnen prima samenwerken, mits de juiste technische infrastructuur daarvoor aanwezig is. In tegenstelling tot social networks en eigenlijk ook tot crowds zoals we zo zullen zien, ontstaan communities niet vanzelf als bijproduct van de normale gang van zaken. Communities moeten expliciet worden opgezet en hebben speciale faciliteiten nodig. Een platform of eigenlijk een ecosysteem.

Sogeti Nederland B.V.

107

Verschillende soorten ‘social’

Communities geven organisaties de mogelijkheid hun mensen los van plaats en tijd en in doorlopend wisselende samenstelling te laten samenwerken, iets wat met teams vrijwel onmogelijk is.

CROWDS
De meest organische vorm van social is de crowd. Het verschil tussen een community en een crowd is dat de leden van de crowd geen vaste of duidelijke relaties tot elkaar hebben. De samenstelling is ad hoc en de leden handelen in principe onafhankelijk van elkaar. In ieder geval zonder veel overleg. Daar waar in een community een bepaalde gelijkgezindheid moet ontstaan, is dat in crowds zelfs ongewenst en zal dat moeten worden tegengegaan. De reden daarvoor is dat we graag gebruik willen maken van de zogenaamde ‘wisdom of the crowds’ en het daarvoor nodig is dat crowds onafhankelijk, divers en onbestuurd moeten zijn. Een crowd kan met de juiste software (het zogenaamde aggregatiemechanisme) worden ingezet om moeilijke problemen op te lossen, om innovatie te sturen en om lastig te vinden informatie te achterhalen door middel van brute force tactics en crowdsourcing.

WAT DOET ZO ’N CROWD DAN DE HELE DAG?
Weet de koninginmier wat al de werkermieren de hele dag uitvoeren? Is er één sardien in de school die weet wat de andere uitvoeren? Weet uw brein wat al uw cellen momenteel uitspoken? Weten uw hersencellen wat uw bewustzijn momenteel ervaart? Het antwoord op al deze vragen is Nee. Toch functioneert het allemaal met - individueel soms wat verschillend - resultaat. Wat de individuen van de crowd doen, is onbelangrijk. Wat telt is wat de crowd als geheel doet. De dingen die je juist niet van individuen kan vragen. Als het voor een optimale groepsprestatie nodig is dat een paar individuen de hele dag schijnbaar niets anders doen dan rondhangen, dan moet dat misschien wel gewoon zo zijn. Onderschat in dit kader niet de sociale controle van een crowd. Het duurt misschien even maar uiteindelijk zullen de klaplopers vanzelf gecorrigeerd worden, hoeft u niets aan te doen. Deelnemers in een crowd of sociaal netwerk kunnen niet op dezelfde manier beoordeeld worden als deelnemers in een bureaucratie. Een

Sogeti Nederland B.V.

108

Verschillende soorten ‘social’

crowd is niet gebaseerd op functieprofielen en er zijn voor individuen uit de crowd geen functioneringsgesprekken. Juist niet. De prestaties moet je verwachten van het geheel en de beoordeling moet dan ook plaatsvinden op het geheel. Uiteindelijk zullen er mensen en groepen opstaan die ideeën gaan bedenken, problemen gaan oplossen. Innovatie wordt aangewakkerd en versneld. Mensen en groepen nemen elkaar en anderen op sleeptouw. Datgene wat ze daarvoor doen kan zijn verhaaltjes schrijven, Wiki’s bijhouden, activiteitenstromen achterlaten, discussiëren op forums, grappen uithalen, rellen, elkaar boos maken, af en toe verbannen worden. Kortom alles wat er in elke andere sociale omgeving ook gebeurt.

DE AAN- EN UITSCHAKELAAR VAN DE CROWD
Een bedrijf dat de crowds binnen haar bedrijfsmuren onderkent en Web 2.0 toepassingen gebruikt om alle talent binnen de organisatie als communities te sturen en te gebruiken noemen we ‘Intelligente Organisatie’. De start van een de Intelligente Organisatie is niet iets als het aanzetten van een lichtschakelaar. Een sociale kant kun je alleen maar voorzien van de juiste faciliteiten en omgevingsfactoren in de hoop dat de juiste processen vanzelf zullen gaan ontstaan. Zie het als het verschil tussen een rule-based kennissysteem en een AI-systeem (een neuraal netwerk / kunstmatige intelligentie). De eerste kun je aanzetten en levert vanaf dag één bruikbare resultaten, alle kennis is in het systeem besloten. De laatste moet worden ingeleerd en gaat pas na een bepaalde trainingsperiode resultaten geven. Een dergelijk netwerk kan zelf ‘kennis’ bedenken. De eerste geeft echter alleen de resultaten die van tevoren zijn voorzien of waarvoor van tevoren afleidingsregels zijn bedacht. De laatste zal je regelmatig gaan verrassen.
Verschillende soorten ‘social’

Er is natuurlijk wel meer te doen dan afwachten en hopen, speciaal daarvoor hebben we TeamPark ontwikkeld. Daar komen we uitgebreid op terug, maar het is belangrijk te realiseren dat een sociale kant iets heel anders is dan een bureaucratisch kant die juist als voordeel had de planbaarheid en voorspelbaarheid daar waar dat bij social veel minder het geval is.

Sogeti Nederland B.V.

109

Aantekeningen

Sogeti Nederland B.V.

110

Verschillende soorten ‘social’

9.

‘2.0’

Het zal duidelijk zijn dat Web 2.0 en zijn onderliggende concepten van samenwerking meer is dan zo maar een samenraapsel van hypes en memen. Ondanks de schijnbare diversiteit aan websites en uitwerkingen, is duidelijk een rode draad te ontwaren. Het is dan ook niet overdreven te spreken van een nieuw paradigma, een nieuw ‘denkkader’. Een ander paradigma voor communicatie. Een ander paradigma voor collaboratie. Laten we dat paradigma voortaan ‘2.0’ noemen, met het Web 2.0 als een één van de implementaties ervan. Laten we de oude manier van communiceren en samenwerken dan meteen maar ‘1.0’ noemen. ‘2.0’ heeft duidelijke kenmerken. Het is faciliterend en kaderend, omdat het vooral de bezoekers onderling mogelijk maakt met elkaar tot resultaat te komen zonder daarbij zelf actie te initiëren. Hierbij leggen

Sogeti Nederland B.V.

111

‘2.0’

de bezoekers zelf relaties naar elkaar en vormen ze zelf groepen. Niemand stuurt ze daar bij. Het is decentraal / bottom-up, omdat alle initiatieven websites vanuit 'de crowd' of 'de community' worden geïnitieerd. Elke hiërarchie die ontstaat, ontstaat vanuit de bladeren. Het is organisch, omdat de content op sociale websites van tevoren niet wordt gestructureerd en niet wordt gestuurd. In de community moeten dingen organisch groeien, bottom-up. Geen van bovenaf opgelegde 'taxonomie' (zoals een categoriestructuur) maar bottom-up gevormde 'folksonomie' (zoals tags en de bijbehorende tag-clouds). Communities kun je richting geven door het kader waarbinnen ze evolueren aan te passen. Wat we nu hebben zijn een aantal kenmerken van een ‘ecosysteem’ dat succesvol een crowd kan faciliteren en waarbinnen succesvol user-generated content kan ontstaan. Datgene wat we ter beschikking moeten stellen, moet dus uiteindelijk de bovenstaande kenmerken dominant in zich hebben of naar boven halen. Belangrijkste van allemaal is misschien wel dat samenwerking is gestoeld op stigmergie waarbij directe communicatie en synchroniciteit tot een minimum zijn teruggebracht. Het ‘2.0’ ofwel ‘social’ deel van uw organisatie is dus stigmergisch, faciliterend, decentraal/bottom-up en organisch. Nu we kenmerken hebben waarmee we ’2.0’ kunnen beschrijven, is het zinnig ook de ‘1.0’ kant eens in hetzelfde vocabulaire te stellen. Hoewel zelfs de meest conventionele ‘1.0’ organisatie nooit een zuivere bureaucratie is en er binnen het bedrijf ook altijd meerdere mengvormen aanwezig zijn, zijn er namelijk voldoende verschillen tussen ‘1.0’ en ‘2.0’ om deze te kunnen generaliseren. In een bureaucratie is sprake van centrale sturing, in tegenstelling tot de decentrale in een crowd. Besturing werkt topdown, terwijl in een crowd besturing in de vorm van zelfcoördinatie ‘bottom-up’ ontstaat: organisch, niet synthetisch. ‘1.0’ blijkt aldus een tegenpool van ‘2.0’ te zijn namelijk gesynchroniseerd, sturend, centraal/topdown en synthetisch. In een wat informeel overzicht zouden dit ongeveer de kenmerken en verschillen kunnen zijn:

Sogeti Nederland B.V.

112

‘2.0’

Paradigmakenmerken71 ‘1 .0’ Bureaucratie Mechanisme Synchroon Directe communicatie Regelgeving Gestandaardiseerd Reductionistisch / deterministisch Controlerend / sturend Centraal Topdown ‘2.0’ Holocratie Organisme Asynchroon Stigmergische communicatie Moderatie Ad-hoc / informeel Holistisch / emergent Faciliterend / kaderend Decentraal Bottom-up

ENTERPRISE ‘1.0’ EN - ‘2.0’ ZIJN ALS YIN EN YANG
‘1.0’ en ‘2.0’ sluiten elkaar in een organisatie beslist niet uit, in tegendeel, ze zijn synergetisch, wederzijds versterkend. Evenwaardig. Ze zijn als Yin en Yang, als de zuidzijde en de noordzijde van de berg. De linkerhersenhelft en de rechterhersenhelft van hetzelfde brein. Een organisatie heeft beide vormen in zich, idealiter in een verhouding die het beste resultaat oplevert en die verhouding verschilt per bedrijf. Van Google is bekend dat het een behoorlijk dominante organische kant heeft. Veel van de huidige diensten en producten van Google zijn bottom-up ontstaan doordat werknemers veel tijd en faciliteiten krijgen om buiten hun ‘normale’ werkzaamheden zelf dingen te proberen in een meer organische en ad hoc samenhang. In organisaties met een heel dominant primair proces, denk aan fabrieken, zal een uitgebreid social deel weer veel minder toegevoegde waarde hebben. Elke bedrijf zal voor zichzelf op zoek moeten gaan naar de juiste mix.
71

http://www.slideshare.net/patricksavalle/the-intelligent-organization-as-seen-by-sogeti

Sogeti Nederland B.V.

113

‘2.0’

In dit boek maken we u hopelijk enthousiast voor een ander soort sturing en uw huidige organisatie zal daarvoor zeer waarschijnlijk moeten veranderen. De kans op doorslaan is levensgroot aanwezig. Wie kent niet de eeuwige outsourcing / insourcing cyclus. Om één of andere reden lukt het niemand om de balans goed te krijgen. Dan weer moet alles worden ge-outsourced omdat er niet snel genoeg kan worden gereageerd op vraagvariatie en ‘ICT niet de kerncompetentie’ is. En vrijwel direct nadat de outsourcing compleet is moet er weer worden ge-insourced omdat alle kennis is verdwenen. Komt nou niemand op het idee om alle outsourcing of insourcing plannen standaard te halveren voordat er aan begonnen wordt? Dat is met uw transformatie naar een Enterprise 2.0 organisatie niet anders. Bedenk dus hoe ‘social’ u uw organisatie precies wilt maken en begin voorzichtig met maximaal de helft. Het gaat om de balans, de Yin en de Yang.

COMMUNITIES NAAST TEAMS
Met ‘2.0’ is het mogelijk uw bedrijf te voorzien van zogenaamde crowdcollaboration of community-collaboration. Deze vorm van samenwerking is een aanvulling op de reeds bestaande team-collaboratie. Ook als u er zich niet direct bewust van was, of er een andere term voor gebruikt, de dominante manier van samenwerken in een bureaucratisch opgezette organisatie is team-collaboration. Beide vormen van samenwerken kunnen prima naast elkaar bestaan. Het is zelf zo dat beide vormen gebruik kunnen maken van ‘elkaars’ middelen. Een team kan heel slim gebruik maken van een Wiki en een community kan soms veel baat hebben bij een online-meeting. De functionele processen kunnen in het algemeen het beste worden overgelaten aan teams, de sociale processen, waarvoor schaalbare, zelforganiserende en ontkoppelde mass-collaboration nodig is, moeten waarschijnlijk worden overgelaten aan communities. Beide samenwerkingsvormen kunnen dezelfde resultaten leveren maar afhankelijk van de randvoorwaarden is de ene vorm daarin efficiënter dan de andere. Het starten van teamsamenwerking komt neer op het bij elkaar zoeken van de juiste teamleden en het uitdenken en testen van de geschikte procedures, workflows en interactieschema’s. Het starten van een

Sogeti Nederland B.V.

114

‘2.0’

community-samenwerking is het samenstellen en ter beschikking stellen van de geschikte omgeving. Vanwege de genericiteit van community-collaboration zal regelmatig hetzelfde generieke platform kunnen worden gebruikt. We zagen al in de eerdere hoofdstukken dat er zich op het Web een beperkte aantal communicatiemiddelen aan het ontwikkelen is, die telkens in dezelfde vorm wordt hergebruikt: de blog, het forum, de wiki, social bookmarking enzovoort. De verschillende tussen een team en een community zijn eenvoudig in een tabel te vatten
Collaboratiesoorten Team-collaboratie Mechanisme Planbaar Community-collaboratie Organisme Minder planbaar
(hoe groter en diverse de organisatie, hoe beter planbaar)

Voorspelbaar

Minder voorspelbaar
(hoe groter en diverse de organisatie, hoe beter voorspelbaar)

Procedureel / algoritmisch Gekoppeld / afhankelijke Vaste samenstelling Bepaalde en beperkte grootte Direct / persoonlijk Inflexibel

Zelforganiserend / vrije vorm Ontkoppeld / onafhankelijk Variërende samenstelling Onbeperkte grootte Indirect / anoniem Zelforganiserend en zelfschalend

MINTZBERG EN CO .
Er is natuurlijk al veel geschreven over organisatiestructuren. De befaamde organisatiedeskundige Mintzberg72 heeft het over de
72

http://en.wikipedia.org/wiki/Mintzberg

Sogeti Nederland B.V.

115

‘2.0’

zogenaamde coördinatiemechanismen en organisatie-eenheden waaruit organisaties zijn opgebouwd. Manieren waarop werk wordt verdeeld, gecoördineerd en uitgevoerd en de manier waarop het bedrijf wordt gestructureerd. Mintzberg gebruikt de term bureaucratie voor een organisatievorm waarin mechanismen, processen en functies zijn gestandaardiseerd en geformaliseerd. Bureaucratisch gestructureerde bedrijven hebben een voorspelbare performance en zijn directer te besturen en veranderen. Hoe groot of complex de organisatie echter ook is, er blijft volgens Mintzberg altijd behoefte aan wat hij noemt het coördinatiemechanisme ‘onderlinge afstemming’. Deze term staat voor een meer organische, zelfregelende manier van werken en het is vergelijkbaar met datgene dat wij ons voorstellen van de sociale kant van de organisatie. Mintzberg noemt als voorbeeld in zijn boek Structure in Fives73 een grote bureaucratische organisatie als NASA. Op het moment dat een ruimtereis door honderden specialisten wordt begeleid, maakt de grote hoeveelheid onvoorziene gebeurtenissen dat er moet worden overgeschakeld op een meer ad hoc en informele manier van werken en dat de standaardisering en formalisering die kenmerkend is voor een bureaucratie moet worden losgelaten. Het voorbeeld is correct maar onhandig gekozen omdat het onvoldoende duidelijk maakt dat grote bureaucratische organisaties niet alleen tijdens bijzondere ‘evenementen’ behoefte hebben aan een organische kant, maar behoefte doorlopend aanwezig is. Hun crowd loopt elke werkdag vanzelf weer naar binnen en met of zonder expliciete faciliteiten is de sociale kant daarmee vanzelf een feit, kennelijk vanuit een bepaalde behoefte. Daarnaast gaat het voorbeeld voorbij aan de constatering dat er buiten de onverwachte situaties die Mintzberg noemt als reden, ook altijd nog de bijzondere talenten zijn van de crowd. Het emergente gedrag dat in de individuen niet is terug te vinden. Mintzberg beschrijft als het ware sjablonen voor verschillende soorten bedrijven en constateert dat vooral in een grote organisatie meerdere vormen naast elkaar bestaan. Hij noemt dit een heterarchie74. Wat wij stellen en waar dit boek over gaat zijn de eigenschappen van en een platform voor een ‘sjabloon’ dat per definitie in elk bedrijf aanwezig is.
73 74

Sogeti Nederland B.V.

116

‘2.0’

http://books.google.com/books?id=nR5HAAAAMAAJ&q=structures+in+fives http://en.wikipedia.org/wiki/Heterarchy

Een vast aspect in elke praktische heterarchie. Mintzberg gebruikt losjes de term organisch. Sommige mensen noemen dat deel een holocratie75 naar analogie van bureaucratie en refererend aan een holistische kijk op organisaties. Anderen gebruiken de term sociocratie76. Wij houden het op de sociale / organische kant van de organisatie. Elk bedrijf is een heterarchie met een impliciet aanwezige organische kant.

DE AUTONOMIE VAN FAIRTLOUGH
Een andere organisatiedeskundige, Gerard Fairtlough, voormalig CEO van Shell Chemicals UK, haalt in zijn boek77 onder andere de zogenaamde Triarchie-theorie aan. Deze theorie stelt dat er drie ideale manieren zijn om dingen te doen: hiërarchie, heterarchie en verantwoordelijke autonomie. Hierbij geeft het management de werknemers een zekere ruimte en moedigt hen aan hiervoor verantwoordelijkheid te dragen. Volgens hem zijn deze drie vormen altijd naast elkaar aanwezig. Hij geeft zelfs een indicatie van de meest voor de hand liggende mix in verschillende soorten bedrijven:
Stijl Bureaucratie Mechanistisch Organisch Simpel Voorbeeld Overheid Fabriek R&D Klein bedrijf Hiërarchie 60% 75% 30% 60% Heterarchie 10% 25% 50% 40% Autonomie 30% Nul 20% Nul

THOMAS MALONE EN DE DEMOCRATIE IN UW BEDRIJF
Thomas Malone tenslotte - professor bij MIT -, bespreekt in zijn visionaire boek ‘The Future of Work’78 uitgebreid de voordelen van decentralisatie, voornamelijk mogelijk gemaakt door voortgang in (internet-) technologie. Malone ziet voor het eerst in de geschiedenis de mogelijkheid de voordelen van ‘bigness’ te combineren met de
75 76

Sogeti Nederland B.V.

117

‘2.0’

http://www.holacracy.org/downloads/HolacracyIntro2007-06.pdf http://en.wikipedia.org/wiki/Sociocracy 77 http://books.google.nl/books?id=nan1jfmHGGcC 78 http://books.google.nl/books?id=WZL9LuUZgYUC

mogelijkheden van ‘smallness’. Hij ziet ook een nieuw soort bedrijf voor zich en de trefwoorden die hij daarbij gebruikt zijn: selforganising, self-managed, empowered, emergent, democratic, participative, people-centered, swarming en peer-to-peer. Niet heel veel anders dan hoe wij ‘2.0’ omschrijven. Hij introduceert zelfs een interessante ‘nieuwe’ decentrale (organische) bedrijfsvorm: de democratie. Precies zoals het woord bedoeld is, namelijk dat werknemers mogen meestemmen over belangrijke beslissingen. Dit is een vorm die op veel social websites al met succes wordt toegepast om bijvoorbeeld kwaliteit en een vorm die heel toepasselijk kan zijn om de talenten van in grote crowds naar boven te halen. Denk aan het social voting systeem op bijvoorbeeld de sociale newssite DIGG.COM. Ook hij laat zien dat er weer gradaties zijn, hij noemt dit het decentralisatiecontinuüm:
 Centraal
Soort beslissysteem Voorbeeld Centrale hiërarchie Traditionele militaire organisatie Informele hiërarchie Consultancy bedrijven, onderzoeksbedrijven, open-source ontwikkeling Democratie Politieke democratie, aandeelhoudersvergadering Decentraal Markt Vrije markt, internet, interne markten in bedrijven

Verschillende organisatiedeskundigen hebben natuurlijk een verschillende kijk maar allemaal komen ze tot de conclusie dat de organische kant in vrijwel elke organisatie in meer of mindere mate aanwezig en werkzaam is. Yin en Yang.

ZELFORGANISATIE
‘2.0’ is bijzonder omdat het zelforganiserend is. Indien correct geïmplementeerd en ondersteund met de juiste middelen is het een paradigma dat kan worden gebruikt om die processen die in de bureaucratie niet optimaal gemaakt kunnen worden, op een andere manier toch optimaal te krijgen. Of optimaler. Per definitie kan dit alleen als daarbij besturing tot een minimum wordt beperkt en het de

Sogeti Nederland B.V.

118

‘2.0’

processen wordt toegestaan zichzelf te organiseren en stabiliseren. Als dat niet lukt, is het gewoon niet de juiste oplossing. Besturing aanbrengen in sociale collaboratie is er impliciet weer een functionele samenwerking van maken. Net als met de mieren, moet het beginnen met een relatieve chaos. Chaos in een bedrijf is eng, maar de neiging om dan in te grijpen moet worden onderdrukt. Pas na chaos ontstaat zelfordening, misschien juist wel door die chaos.

WISSELWERKING
Tussen de functionele en sociale kant van de heterarchie heerst een bepaald soort wisselwerking. We constateerden al vluchtig dat er in de functionele organisatie nu al sociale processen zijn te ontdekken en dat die uiteindelijk een plaats moeten gaan krijgen op het sociale platform. In een volgend hoofdstuk zullen we daar uitgebreid op in gaan. Andersom is het natuurlijk heel erg denkbaar dat processen die begonnen als social en stigmergisch uiteindelijk beter geformaliseerd kunnen worden. Door de processen mechanistisch te maken, de samenwerking te synchroniseren en de communicatie direct te maken. Zo’n proces wordt dan voorspelbaar.

Sogeti Nederland B.V.

119

‘2.0’

Aantekeningen

Sogeti Nederland B.V.

120

‘2.0’

10.

SLOTWOORD

15 mei 2009 - Social software kent 197.000.000 hits op Google, 492.000.000 op Yahoo zelfs. Je kunt dus wel stellen dat het onderwerp van dit boekje hot is. Een hype. Overhyped? Het antwoord is natuurlijk Ja en Nee. Het lijkt wel of het in onze maatschappij niet mogelijk is om relativerend over innovaties, of überhaupt over nieuwe ontwikkelingen te praten, of dat nou IT ontwikkelingen zijn of gewoon gebeurtenissen. Het is alles of niets, geweldig of een sof, succes of falen. Pas veel later, als de hype eraf is, formuleert de wereld zich pas een meer doordachte mening. Tijdens het schrijven van dit boekje is er heel wat gebeurd. We hebben presentaties gegeven, workshops georganiseerd, gesprekken gevoerd met vertegenwoordigers van Nederlandse top 100 bedrijven. We passen Teampark toe bij de implementatie van een sociaal platform in

Sogeti Nederland B.V.

121

Slotwoord

ons eigen bedrijf. Er is veel gediscussieerd en soms erg stevig. Er zijn momenten geweest dat we wilden stoppen en momenten dat we ons op de top van een golf waanden omdat we zeker wisten dat we een nog niet eerder geëxploiteerd gebied aan het beschrijven waren. Het boekje is eigenlijk ook nog lang niet af. Er valt nog veel meer te beschrijven en te onderzoeken. Het moet nog veel meer in de praktijk getoetst worden en ja, als je aan het einde van een lang traject googled op social organization en je vindt de volgende blog dan slik je toch wel even. June 25, 2008 – do enterprises have the patience to develop communities? Communications, expectations, and business seem to move faster than ever these days. With the constant buzz of the Blackberry, a continuous stream of Tweets, and in incessant interruption of IMs our attention spans have dwindled even more. Our collective attention and patience is a dwindling resource. Yet, community dynamics still require a long-term view. Communities – and I don't mean flash mobs, groups of 10 people, or event attendees because those are not communities – take time to develop and flourish. Measuring communities based on quarterly earnings calendars is a bad way to go but most businesses are focused on short term performance. We are under such intense pressure to show results that we often abort efforts that play out over longer periods. This is precisely why I think many companies will fail. The benefits of robust communities to a business are enormous and those tantalizing benefits will lead many companies to try to adopt a community strategy. How do we protect community efforts while they are in the maturation stage? How to we measure maturing communities in such a way that we don't set un-achievable expectations that then lead to executive disappointment? How do we keep executives interested and engaged while communities are maturing and not yet performing?

Sogeti Nederland B.V.

122

Slotwoord

There are certainly ways to encourage faster community maturity. Creating aggressive content strategies and adoption campaigns certainly helps. Having a constituency that is already familiar with social media tools is also helpful. Regardless of adoption and tool use robust communities require community leaders (not just sponsors), rich interactions between members, and a collective sense of the community as a whole. Those subtle characteristics cannot be manufactured in any other way but to have the community develop those traits organically over time. Communities are one of the hardest types of organizations to launch, develop, and sustain. Two years is a reasonable ramp period and growth comes in fits and starts – metrics have to change over time too.)79 Slik, twee jaar werk stoppen in het opbouwen en onderhouden van communities alvorens je er heel misschien profijt uit haalt is wel heel lang. Toch voelden we dat we op dit punt dit eerste boekje moesten laten eindigen en het gevoel dat achter blijft is een gevoel van voldoening. Nee, het zal niet makkelijk worden. Nee, het zal niet direct alleen maar voordelen kennen. Maar we zijn er heilig van overtuigd dat social software over een paar jaar gezien zal worden als een duidelijk markeringspunt. Een punt waarop een transitie van de manier van samenwerken ontstond. De tijd voor social software en de tijd na social software. Sommige ontwikkelingen zijn nou eenmaal niet buiten de deur te houden. Zeker als je dan op de valreep nog het volgende bericht meepikt waaruit blijkt dat we ook nog eens de politieke wind in de rug hebben ;) pleidooi voor sociale innovatie in industriebrief (fragment) 80 In de Industriebrief pleit Minister van der Hoeven van Economische zaken naast aandacht voor technologische
79 http://www.thesocialorganization.com/ 80 (Bron: persbericht ministerie van EZ en ‘Industrie een wereld van

oplossingen. Industriebrief 2008’ pag. 27, zie www.minez.nl)

Sogeti Nederland B.V.

123

Slotwoord

innovatie ook aandacht voor sociale innovatie, zie de passage hieronder: ‘Sociale Innovatie’ Om het innovatieproces tot volledige wasdom te laten komen is een innovatief klimaat noodzakelijk, waarin volop wordt geïnvesteerd in mens en organisatie, kortom sociale innovatie. Sociale innovatie is de vernieuwing van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties van medewerkers, gericht op het verbeteren van de (bedrijfs)prestaties en ontplooiing van talent. Dit gebeurt door vernieuwingen op het gebied van management, organisatie en arbeid in bedrijven, organisaties en instellingen. Door het optimaal inzetten van (potentieel) arbeidskapitaal via flexibel organiseren, dynamisch managen en slimmer werken stijgt de arbeidsproductiviteit. ……
Dit boekje is vooral tot stand gekomen door de tomeloze inzet van Patrick Savalle, wiens onophoudelijke stroom aan teksten en onuitputtelijk lijkende kennis van dit vakgebied de basis heeft gelegd onder Teampark. Samen met Arnd Brugman en Wim Hofland, de andere bestanddelen van Innovatie & Inspiratie is er in 2008 en de eerste helft van 2009 met enorm veel plezier gewerkt aan het eindproduct. Een inspiratiebron en startpunt. We hopen dat u door onze verhalen en voorbeelden geïnspireerd bent om tot actie over te gaan.

Sogeti Nederland B.V.

124

Slotwoord

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful