PREDMET

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA Predavanje broj 2 P02

REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Tematska jedinica Analiza eksternog i internog okruenja Regrutovanje i selekcija kadrova Predavanja Lekcija ili aktivnost Pojmovi eksternog i internog okruenja, faktori eksternog i internog okruenja, objanjenje faktora Odreivanje slobodnog radnog mesta, metode regrutovanja, oglaavanje regrutovanja, prednosti i nedostaci metoda regrutovanja;proces selekcije, kriterijumi selekcije Rezultat znanja ili vetine koje student treba da dobije Sticanje osnovnih saznanja o uticaju okruenja na proces regrutovanja i selekcije Znaaj regrutovanja za organizaciju i reavanja problema kako popuniti slobodno radno mesto; razumevanje na koji nain treba uskladiti posao i karakteristike oveka

Nedelja

as

Copyright 2011 UNIVERZITET METROPOLITAN, Beograd. Sva prava zadrana. Bez prethodne pismene dozvole od strane Univerziteta METROPOLITAN zabranjena je reprodukcija, transfer, distribucija ili memorisanje nekog dela ili itavih sadraja ovog dokumenta., kopiranjem, snimanjem, elektronskim putem, skeniranjem ili na bilo koji drugi nain. Copyright 2011 BELGRADE METROPOLITAN UNIVERSITY. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning or otherwise, without the prior written permission of Belgrade Metropolitan University.

Oktobar, 2011.

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

SADRAJ
UVOD...3 ANALIZA EKSTERNOG I INTERNOG OKRUENJA.............................................................................3 Eksterno okrunje..4 Interno okruenje6 REGRUTOVANJE.9 Odreivanje slobodnog radnog mesta....................................................................................................9 Metode regrutovanja..............................................................................................................................10 Prednosti i nedostaci metoda regrutovanja...........................................................................................10 Oglaavanje regrutovanja......................................................................................................................12 E-regrutovanje.......................................................................................................................................14 SELEKCIJA KADROVA.........................................................................................................................15 Proces selekcije.....................................................................................................................................15 Kriterijumi selekcije................................................................................................................................16 REZIME.................................................................................................................................................20 LITERTURA...........................................................................................................................................21

2/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

Predavanje br. 2

REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Prvorazredni ljudi zapoljavaju prvorazredne, drugorazredni zapoljavaju treerazredne Leo Rosten

UVOD

Ljudski faktor je od presudnog zanaaja u kreiranju konkurentske prednosti. Organizacija bez ljudi ne moe ni da postoji, pa uveni princip pravi ovek na pravom mestu postaje sve znaajniji. Danas izmeu korporativne strategije i menadmenta ljudskih resursa postoji jaka veza. Samim tim, i procesima regruotavanja i selekcije posveuje se sve vie panje.

ANALIZA EKSTERNOG I INTERNOG OKRUENJA

Pre otpoinjanja procesa regrutovanja i selekcije, neophodno je stei detaljan uvid u kretanja kako u eksternom, tako i internom okruenju. Faktori okruenja imaju snaan uticaj na formiranje filozofije i prakse regrutovanja i selekcije.

3/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

Eksterno okruenje
Vane faktore eksternog okruenja ine:

1. Eksterno trite radne snage (veliina, starosna struktura, kvalifikacije, struktura po polovima i dr.) 2. Politika vlade (sekusalna i rasna diskriminacija, diskriminacija ljudi sa invaliditetom, diskriminacija po godinama starosti, diskriminacija etnikih manjina, zapoljavanje ljudi sa kriminalnim dosijeima i dr.).

Za organizaciju je izuzetno vano da na vreme analizira i upozna kretanja na tritu radne snage. Za najvei broj poslova, u veini organizacija to je lokalno trite. Visina naknade i mogunosti u karijeri nisu dovoljno znaajne da bi privukle ljude van geografske oblasti u kojoj se organizacija nalazi. U tom sluaju, aktivnosti vezane za regrutovanje i zadravanje radnika, porede se sa konkurentskim aktivnostima na lokalanom tritu.

Za ostale poslove (obino, mada ne i uvek, one koji su bolje plaeni) relevantno trite je nacionalno i zahteva praenje toga ta daleko vei broj konkurentskih poslodavaca radi nadmeui se za talente.

Posebna panja mora se obratiti na vrstu trita, odnosno da li je ono zatvoreno ili otvoreno. Takoe, treba imati u vidu da ovu distinkciju nije uvek mogue najpreciznije napraviti poto stanje na tritu radne snage tokom vremena dosta varira. Ali, to je vei broj nezaposlenih radnika, trite e biti otvorenije. Takoe, neka trita e uvek ostati zatvorena (bez obzira na ekonomsku situaciju) poto na njemu nema dovoljno ljudi koji su voljni ili sposobni da apliciraju za odreene poslove.

4/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

Autor Windolf je da ustanovio da ponaanje organizacije po pitanju zapoljavnja ne zavisi samo od otvorenosti i zatvorenosti trita, ve i od moi koje ima na tritu. Tako organizacije koje na tritu imaju mo, ne ulau puno napora niti novca u regrutovanje i selekciju. Ove organizacije ekaju da ljudi dou kod njih kada se pojavi upranjeno radno mesto, najvei napor koji e uloiti jeste da na isto dovedu zaposlenog slinih sposobnosti i kvalifikacija koje je imao prethodni zaposleni (zadravajui na taj nain odreeni status quo). Po miljenju autora Windolfa inteligentne organizacije e uvek (bez obzira na stanje na tritu) traiti zaposlene koji e u organizaciju uneti novine i ponaati se proaktivno.

Trita se razlikuju i po profesionalnoj strukturi radne snage. Autor Mahoney navodi da postoje trita gde su zaposleni orijentisani ka profesiji kojoj su se posvetili, trita gde su zaposleni orijentisani ka organizaciji, i nestruktuirana trita. Na tritima gde je veina zaposlenih orijentisana ka profesiji, zadravanje u organizaciji e biti znatno krae a zaposleni e teiti da tokom svog radnog veka promeni vie njih, verujui da e mu dui boravak u istoj organizaciji unazaditi, ak i otetiti karijeru (npr.profesori koji su vie posveeni svom radu nego instituciji u kojoj rade). Za razliku od njih, na tritima gde su zaposleni orijentisani ka organizaciji, teie da u istoj to due ostanu i napreduju kroz hijerhijsku lestvicu. To ne znai da zaposleni ne menjaju organizacije u kojima rade, ali u ovom sluaju to je mnogo ree. Trea kategorija, trita koja nisu struktuirana, karakterie ponuda poslova za koje se ne trae posebne vetine, ak suprotno, zaposlenima treba i dodatna obuka. Mogunosti napredovanja su dosta slabe a razlozi zbog kojih zaposleni naputaju organizaciju esto nisu vezani za dalje napredovanje u karijeri. Na svakom od navedenih trita treba sprovoditi razliite prakse menadmenta ljudskih resursa, pri emu e se i proces regrutovanja i selekcije shodno tome razlikovati.

Starosni profil na tritu radne snage je od velikog znaaja za organizaciju koja se sprema na proces regrutovanja i selekcije. I ako je potpuno pogreno tvditi da ljudi istih godina imaju iste karakteristike, ne moe se osporiti da izmeu ljudi koji pripadaju istoj generaciji postoje velike slinosti.

5/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

Autori Sparrow i Cooper tvdre da e radna snaga u budunosti imati razliite vrednosti vezane za rad. Iskustvo svake generacije uticae da njeni pripadnici formiraju slina oekivanja i stavove. Autori takoe iznose da e radna snaga budunosti imati manje poverenja u organizaciju, da e biti voljna da se premeta iz jedne u drugu i da menja poslove. Svaku generaciju treba drugaije tretirati. Generalno, autori navode etiri kategorije, i njima svojstvene stavove i vrendosti veterani (roeni pre i tokom II Svetskog rata) koji vole stabilnost u organizaciji i cene iskustvo; Baby Boomers-i (roeni kasnih 40-tih i 50-tih) visoko cene participativnost u radu i nemaju nita protiv produenog radnog vremena; pripadnici generacije X (roeni 60-tih i 70-tih) vole neizvesnost ali i balans izmeu rada i privatnog ivota; i Nexsters (roeni posle 80-tih) koji ne toleriu bilo kakav vid diskriminacije na radu, ne vole jaku kontrolu niti rigidna pravila.

Interno okruenje
Interni faktori su faktori unutar organizacije koji utiu na proces regrutovanja i selekcije. U obzir se uzimaju: 1. Strateki pristup menadmentu ljudskih resursa 2. Tvrd ili mekan pristup menadmentu ljudskih resursa 3. Finansijska pozicija organizacije 4. Veliina organizacije 5. Industrijski sektor kome organizacije pripada, i 6. Kultura organizacije

1. Organizacije mogu imati razliite pristupe menadmentu ljudskih resursa. Autori Barocci i Kochan sugeriu model po kome organizacija ima svoje faze u ivotnom ciklusu. Tako e i politike i prakse regrutovanja i selekcije zavisiti od faze ivotnog ciklusa organizacije.

6/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

Barocci-Kochan model razlitih pristupa regrutovanju i selekciji

Poetak-mlada organizacija u ovoj fazi privlae se najvei talenti i najbolji strunjaci; takoe, u ovoj fazi organizacija formira svoj personal

Faza rasta regrutuje se dovoljan broj radnika razliitih profila i kvalifikacija; usaglaavanje zahteva eksternog i internog okruenja u cilju postizanja maksimuma efikasnosti

Faza zrelosti radna snaga se vie ne regrutuje kao u prethodnim fazama, sada je to u znatno manjem broju; podrava se mobilnost radnika kroz hijerhiju u organizaciji

Faza zrelosti sve je manje regrutovanja i selekcije; radna snaga se redukuje i/ili alocira u cilju smanjenja trokova Izvor:Beardwell, Holden, Claydon, (2004), Human Resource Management, Prentice Hall, Uk.

7/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

Autori Schuler i Jackson

tvrde da je od krucijalnog znaaja konkutentska strategija (smanjenje

trokova, poboljanje kvaliteta, fokus na potroaima i inoviranje) koju je organizacija usvojila. Konkretno, razliiti naini konkurentskog ponaanja, uslovie i razliitosti u upravljanju ljudskim resursima, odnosno ponaanje organizacije opredelie i nain na koji zaposleni treba da se ponaaju. Da bi se strategija sprovela na uspean nain, zaposleni treba da se ponaaju u tom maniru. Sa druge strane, prakse ljudskih resursa treba da budu kreirane tako da ponaanje zaposlenih podre i nagrade.

2. Mekan vs tvrd pristup menademntu ljudskih resursa odnosi se na odluku da li e se za popunjavanje slobodnih radnih mesta u organizaciji u obzir uzimati interno ili eksterno trite radne snage, ili pak oba. Neke organizacije preferiraju da slobodna mesta popunjavaju zaposlenima koji ve rade u organizaciji (interno trite), smatrajui da na ovaj nain bolje motiviu radnike, pruajui im atraktivne uslove za dalji razvoj karijere. Organizacija se odluuje da dugorono investira u razvoj zaposlenih a za uzvrat oekuje lojalnost i posveenost. Ovakav pristup ima karakteristike mekanog pristupa ljudskim resursima.

Suprotno navedenom, organizacije koje se odluuju za tvrd pristup menadmentu ljudskih resursa, slobodna mesta popunjavaju radnicima sa eksternog trita radne snage. U ovom sluaju, organizacija se odluuje da kratkorono investira u zaposlene; ljudi sa odreenim iskustvom, vetinama i znanjem u organizaciju se dovode tek kada se za njima javi potreba.

3. Finansijska pozicija organizacije ima snaan uticaj na proces regrutovanja i selekcije. Organizacije koje su finansijski jake pre e pribei mekanom pristupu pri regrutovanju i selekciji, obzirom da imaju dovoljno sredstava za ulaganje u treninge i razvoj zaposlenih. Organizacije koje su finansisjki slabe, pre e se opedeliti za tvd pristup (ili e biti prinuene da usvoje ovaj pristup). Takoe, siromane organizacije mogu imati problem i sa kvalitetom metoda za regrutovanje i selekciju, obzirom da njihovo spovoenje dosta kota (esto e se opredeliti za jeftinije i manje kvalitetne metode). U ovim organizacijama postoji i poblem sredstava koja treba odvojiti za nagraivanje zaposlenih.

4. Veliina organizacije. U veim organizacijama postoje posebne funkcije za ljudske resurse, koje se vremenom razvijaju u skladu sa strategijom organizacije. Shodno tome i procesi regrutovanja i selekcije sprovode se veoma profesioalno i kvalitetno. U malim organizacijama funkcija ljudskih resursa nije razvijena a regrutaciju i selekciju obavljaju pre amateri entuzijasti nego profesionalci (Beardwell, Holden, Claydon, 2004),

8/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

5. Industrijski sektor determinie nain na koji e posao biti organizovan (Cully, 1999). Prakse regrutovanja i selekcije e se razlikovati u zavisnosti od toga da li se obavljaju u okviru javnog ili privatnog sektora. U javnom sektoru proces regrutovanja i selekcije obino sprovodi tim profesionalaca koji potiu iz same organizacije. Javni sektor je obavezan da sve svoje konkurse za posao oglasi javno, kako bi svi imali jednaku mogunost da konkuriu za isti. U privatnom sektoru mnogo se ee koriste usluge agencija (dakle, tree strane) kada treba pristupiti regrutovanju i selekciji.

6. Kultura organizacije. Izmeu organizacija postoje velike razlike, pa ak i meu onima koje pripadaju slinom sektoru i sline su veliine. U obzir treba uzeti sledea pitanja koji metod regrutacije favorizuju oni u ijim rukama se nalazi mo? Koji metod selekcije je omiljen?.Meutim, razlike su jo uoljivije kada se u obzir uzmu regionalne karakteristike koje direktno utiu na razliitost u metodologijama regrutovanja i selekcije. Npr. pri poslovanju na Bliskom Istoku treba uzeti u obzir veliko angaovanje tzv. headhuntera (lovaca na talente), slabu upotrebu cenatara za zapoljavanje i dr. U Irskoj postoji veoma snano anti-diskriminaciono zakonodavstvo, pa se iz tog razloga mnogo manje koriste neformalni oblici regrutovanja.

REGRUTOVANJE

Regrutovanje je proces privlaenja kvalifikovanih kandidata u broju koji e organizaciji omoguiti da izabere one najbolje za popunajvanje slobodnih radnih mesta (Dowling, Schuler, 1990).

Odreivanje slobodnog radnog mesta

Potencijalna slobodna radna mesta ukazuju se kada neki radnik ode, ili kada doe do proirenja nekog posla. U ovim sluajevima, najee, postoji realna potreba za popunjavanjem upranjenog radnog mesta, ali nije ba uvek tako. Odluku o popunjavanju i nainu popunjavanja ovako nastalog radnog mesta treba paljivo doneti. Najea taktika koja se primenjuje u kompanijama jeste regrutovanje novog radnika, to ne znai da je i najadekvatnija.

Oragnizaciji na raspolaganju stoji vei broj razliitih mogunosti za popunjavanje radnog mesta: 1) reorganizacija posla; 2)korienje prekovremenog rada; 3)mehanizacija (automatizacija) posla;

9/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

4)podeavanje radnih sati tj. smene i fleksibilni radni sati; 5)uvoenje poslova sa nepunim radnim vremenom; 6)prebacivanje dela posla drugom poslodavcu,7) korienje agencije.

Meutim, ukoliko je doneta odluka da se regrutovanje obavi, postoje etiri pitanja koja odreuju slobodno radno mesto: 1. U emu se sastoji posao? 2. Na koji nain taj posao treba da se razlikuje od posla koji je obavljao predhodni radnik? 3. Koji aspekti posla odreuju tip kandidata? 4. Koji su kljuni aspekti posla koje idealan kandidat eli da zna pre nego to odlui da se prijavi?

Konvencionalni pristup ovim pitanjima, iz ugla ljudskih resursa, jeste pruanje opisa posla i personalnih specifikacija. Personalna specifikacija, kojom se daje lista najneophodnijih atributa za preuzimanje uloge, moe da se izvede iz opisa posla i da se nadalje koristiti za regrutovanje nove osobe. Neto drugaiji pristup, koji omoguava vie fleksibilnosti, jeste opis posla i pravljenje personalne specifikacija na sutinski drugaiji nain nego u predhodnom sluaju. Ovde se fokus sa radnog mesta pomera na ljude, odnosno na karakteristike i kompetencije radnika na takvim poslovima za koje se smatra da odlino obavljaju svoj posao. Umesto pitanja: Koji atributi za preuzimanje ove uloge su neophodni?, ova druga metoda podrazumeva pitanje: Koji su atributi bili zajedniki ljudima koji su se pokazali kao najbolji u toj ulozi?

Metode regrutovanja

Kada se jednom utvrdi da je spoljanje regrutovanje neophodno, sledei korak je izbor odgovarajue i ekonomine metode regrutovanja. Postoji veliki broj razliitih pristupa i zadatak HRM menadera je da izaberu najadekvatniji pristup za date okolnosti. Veina poslodavaca koristi vei broj razliitih metoda istovremeno. U tabeli koja sledi prikazano je korienje razliitih metoda kod 280 poslodavaca u Velikoj Britaniji:

Korienje raznih metoda regrutovanja u 280 organizacija u 1999. godini Oglasi u lokalnoj tampi Oglasi u strunoj tampi Oglasi u nacionalnoj tampi Agencije za zapoljavanje Obavetenja u okviru firme 93% 92% 81% 78% 78% Poslovni skauti Poslovni sajmovi Internet Poslovni kontakti i komunikacije Obavetenja van oragnizacije 50% 46% 44% 43% 20%

10/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

Poslovni centri Obrazovne asocijacije Prijave bez prethodnog konkursa Poslovna savetovalita

77% 62% 62% 49%

Oglasi za slobodna radna mesta Lokalni radio Distribucija pamfleta

19% 12% 5%

Izvor: Nikoli, S. (2010): Upravljanje ljudskim resusrima, FIT, Beograd

Prednosti i nedostaci metoda regrutovanja

Sve metode regrutovanja imaju prednosti i nedostatke, a sam izbor metode mora biti u skladu sa odreenim slobodnim radnim mestom i vrstom trita rada kom radno mesto pripada.

POSLOVNI CENTRI Prednosti: Kandidati se mogu odabrati iz izvora u celoj dravi koji pruaju lokalnu dostupnost podacima u kompjuteru Drutvenoodgovorni i sigurni Kandidate mogu obezbediti veoma brzo Besplatna usluga poslodavcima Nedostaci: Registruju uglavnom nezaposlene, ali ne i zaposlene koji ele da promene posao Obezbeuje kandidate za intervju koji generalno nisu zainteresovanji za posao

KOMERCIJALNE I KONSULTANTSKE AGENCIJE Prednosti: 11/22

Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

smatra se uobiajenom metodom za popunjavanje pojedinih radnih mesta manje administrativnog posla za poslodavca Nedostaci: obezbeuje osoblje koje uglavnom ostaje kratko na radnom mestu poslodavci im malo veruju usluge mogu biti veoma skupe

POSETA UNIVERZITETIMA Prednosti: glavni izvor tek svrenih studenata sa univerziteta najpopularniji metod po miljenju studenata Nedostaci: prezentacija se mora razlikovati od prezentacija ostalih poslodavaca vreme utroeno na posete univerzitetima

IZVRNI KONSULTANTI U ISTRAZI Prednosti: poznatim pojedincima se moe prii direktno korisno ukoliko poslodavac nema prethodno iskustvo u strunoj oblasti regrutovanje iz druge zemlje ili kontinenta Nedostaci: trokovi iskljueni su potencijalni kandidati van mree konsultanata kandidat moe ostati na listi konsultanta i samim tim ponovo biti u ponudi

KOLE I POSLOVNA SAVETOVALITA Prednosti: mogu dati redovan godinji broj zainteresovanih za posao 12/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

veoma dobar metod za one koji ne nastavljaju kolovanje, a koji retko trae posao posle prvog ponuenog Nedostaci: kole su vie zainteresovane za zanimanja nego za organizacije ogranien broj potencijalne radne snage Izvor: Beardwell, Holden, Claydon, (2004), Human Resource Management, Prentice Hall, Uk.

Oglaavanje regrutovanja

Da bi dobili pomo pri pravljenju i davanju oglasa odgovarajuem mediju, mnogi poslodavci sarauju sa agencijama za oglaavanje regrutovanja. Usluge takvih agencija veoma su znaajne a esto i besplatne, budui da ovakve agencije obino imaju dobit od prodatog reklamnog mesta.

Prilikom odluivanja gde dati oglas na umu treba imati cilj: Privui to vei broj ljudi sa odgovarajuim znanjima/sposobnostima i kvalifikacijama! Privuu ljude koji ili aktivno tre posao ili razmiljaju o tome!

Stoga, oglas bi trebalo dati tamo gde e ga oni koji posao trae i koji su kvalifikovani za preuzimanje uloge najverovatnije i traiti. Osim u veoma zatvorenim tritima rada, gde se u isto vreme trai veoma veliki broj radnika objavljivanje oglasa za regrutovanje van novina nema smisla. Izbor novina treba da je usaglaen sa vrstom posla i njegovim prestiom, ali treba imati na umu sledeu kljunu stvar: ljudi jedne novine kupuju i itaju kada ne trae posao, a drugu kada ga trae. U tekstu koji sledi prikazane su prednosti i nedostaci razliitih metoda davanja oglasa za posao:

LISTE SLOBODNIH RADNIH MESTA KOJE SE POSTAVLJAJU VAN ORGANIZACIJE Prednosti: ekonomina, pogotovo ukoliko seorganizacija nalazi u centru Nedostaci: listu moe videti mali broj ljudi prua samo osnovne informacije kao to je naziv posla i sl.

OBJAVLJIVANJE OGLASA U NACIONALNOJ TAMPI 13/22

Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

Prednosti: oglas moe videti veliki broj ljudi neke nacionalne novine su iroko prihvaen medij Nedostaci: trokovi dosta investicija potroenih na neadekvatne ljude

OBJAVLJIVANJE OGLASA U LOKALNOJ TAMPI Prednosti: oglase i prate oni koji trae posao u lokalu manji trokovi Nedostaci: oni koji trae profesionalne i tehnike poslove uglavnom ne itaju likalnu tampu

INTERNET Prednosti: informacija o slobodnom radnom mestu dopire do velikog broja ljudi nije skupo kada se jednom napravi web sajt brzina kojom prijave stiu omogueno online pravljenje liste ueg izbora Nedostaci: moe dati hiljade neadekvatnih prijava bojazan kada je u pitanju poverljivost podataka moe uticati na manji broj odgovarajuoh prijava Izvor: Beardwell, Holden, Claydon, (2004), Human Resource Management, Prentice Hall, Uk.

14/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

E-Regrutovanje

Upotreba Interneta u svrhe regrutovanja bez sumnje je najznaajnije savremeno dostignue u oblasti regrutovanja - tokom 2000. godine oko 50% poslodavaca oglaavalo je slobodna radna mesta putem Interneta. Prevashodno to su radna mesta za menadere, profesionalna radna mesta i mesta za svrene studente. Regrutovanje se obino vri direktno na web sajtu kompanije koja oglaava, ili putem tzv. cyber-agencija koje objedinjuju tradicionalnu ulogu novina i agencija za zapoljavanje. Brzina oglaavanja, masovna dostupnost, brzina povratnih informacija, statistike analize, jeftinoa i slino neke su od prednosti ovakvog naina oglaavanja. Ipak, nije sve tako belo. Kritike se uglavnom odnose na sledee: isti poslovi oglaavaju se nedelju za nedeljom, informacije o radnim mestima esto nisu potpune, nivo primanja se prikazuje veim od stvarnog radi primamljivosti, najee kandidati ne dobiju odgovor o odbijenim prijavama, postoji bojazan da poslate biografije krue bez znanja i saglasnosti kandidata i dr.

SELEKCIJA KADROVA

Selekcija je proces u kojem se vri izbor izmeu raspoloivih kandidata za odreeni posao i donosi odluka o njihovom zapoljavanju (Hackett, 1991).

Osnovni cilj selekcije jeste da se postigne to bolja usklaenost izmeu zahteva posla, uslova u kojima se posao obavlja i ciljeva organizacije, s jedne strane, i sposobnosti i karakteristika oveka, s druge strane.

Ukoliko se ne postigne usklaenost do relativno zadovoljavajueg nivoa, teko da e ostali mehanizmi HRM-a moi da stvore oekivane efekte. Odluke o selekciji tokom razvoja organizacije kljune su za njenu sposobnost preivljavanja, prilagoavanja i rasta. Konkurentski aspekti odluka o selekciji postaju posebno kritini kada se kompanija suoi sa 'zatvorenim' tritem rada, ili kada i konkurentska

15/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

kompanija koristi isto trite rada i ako pri tom sistematski uzima najbolje meu njima, ostale e se kompanije morati snai sa onim kandidatima koji preostanu.

S druge strane, usklaenost zahteva posla sa sposobnostima, osobinama linosti i motivacijom pojedinaca je od presudnog znaaja za njegov profesionalni i lini razvoj. Izbor i zadravanje oveka na poslu ili u ulozi koja mu ne odgovara predstavlja veliku greku i za pojedinca i za kompaniju. Takva osoba ne samo da je neuspena u radu, nego moe da postane izvor i drugih neeljenih pojava koji pogoravaju odnose u kompaniji, kvalitet rada i radnog ivota u celini.

Proces selekcije

Selekcija je proces kojim kompanije odluuju koga e primiti u svoje redove, s kim e deliti sadanjost i s kim e stvarati budunost. Osnovna pitanja od kojih poinje ovaj proces jesu: Za ta je ovek potreban? Koji su zahtevi radnog mesta? Ko su ostali lanovi tima sa kojima kandidat treba da radi? Ako je kandidat osoba sa velikim potencijalom, a ne uklapa se u neposredno radno okruenje onda treba videti koje mu drugo radno mesto najbolje odgovara. Konano, koga od ponuenih kandidata odabrati?

Da bi organizacija odgovore na ova pitanja ustanovljene su razne metode selekcije i vei broj tehnika koje menaderima pomau u predvianju koji e od prijavljenih kandidata biti najuspeniji u ispunjavanju zahteva posla. Oslanjanje samo na jednu od njih bilo bi pogreno. Formalne i neformalne metode (fizionomija, govor tela, grafologija i sl.), grupno i pojedinano ispitivanje, oslanjanjem na svoje strunjake ili angaovanjem centara procene, direktnim ueem kandidata ili na daljinu putem telefona i Interneta, su neki od mnogih naina koji stoje pred kompanijama, a koji se mogu

primenjivati u procesu selekcije u proizvoljnom odnosu i srazmeri.

Kriterijumi selekcije

Postoje tri grupe kriterijuma koji u procesu selekcije moraju biti zadovoljeni:

16/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

1) Kriterijumi koje moraju da zadovolje metode selekcije, 2) Kriterijumi koje mora da zadovolji kandidat, 3) Kriterijumi koje mora da zadovolji organizacija.

1)Kriterijumi koje moraju da zadovolje metode selekcije

Sve metode selekcije moraju biti takve da moguu greku prilikom izbora svedu na minimum. U tom smislu, sve primenjene metode i tehnike, pojedinano i zajedno, moraju zadovoljiti nekoliko osnovnih kriterijuma: pouzdanost, valjanost, sposobnost uoptavanja, korisnost, zakonitost.

Pouzdanost .Dobar deo posla prilikom procesa selekcije ini merenje karakteristika kandidata a kljuni standard za svako merno sredstvo, odnosno merenje, je njegova pouzdanost. Pouzdanost se definie kao stepen do kojeg je dobijena mera osloboena greke. Ponovljenim merenjima nakon izvesnog vremena, godinu ili dve, ili na nekom drugom mestu pod drugim okolnostima, trebalo bi dobiti vrlo slian rezultat kao to je ovaj sad. Pouzdanost mere ukazuje koliko se moe raunati na to da je dobijeni rezultat dobra procena.

Valjanost Kada je utvreno da je neka odabrana osobina dobro izmerena, to jo uvek ne garantuje da je upravo ta osobina bitna za uspeno obavljanje datog posla. Garancije u tom smislu prua valjanost merenja.

Valjanost se definie kao stepen do kojeg je uspenost na merenju povezana sa uspenou na poslu. Jedan od naina utvrivanja valjanosti metode selekcije je da se dokae da postoji

empirijska (iskustvena) povezanost izmeu uspenosti na testu i uspenosti na poslu. Ukoliko se ovo dokae, moglo bi se tvrditi/oekivati da e najuspeniji kandidati na testu istovremeno biti najuspeniji i na poslu.

Sposobnost uoptavanja. Sposobnost uoptavanja definie se kao stepen do kojeg se valjanost metode selekcije ustanovljena u jednom kontekstu moe proiriti na drugi kontekst. Postoje tri 17/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

primarna konteksta u okviru kojih se moe uoptavati: razliite situacije, razliiti uzorci (ljudi) i razliita vremenska razdoblja. Jednako kao to je pouzdanost nuna ali ne i dovoljna za valjanost, valjanost je nuna ali ne i dovoljna za sposobnost uoptavanja. Npr., da li se valjanost neke mere razlikuje od organizacije do organizacije. Iskustvo pokazuje, da veina testova valjanih u jednoj organizaciji vai, samo donekle, i za sline organizacije.

Korisnost.Korisnost je stepen do kojeg informacija dobijena

metodama

selekcije

poveava

uspenost organizacije. to je metoda selekcije pouzdanija, valjanija i ima veu sposobnost uoptavanja, imae i veu korisnost.

Zakonitost.Poslednji kriterijum koji metode selekcije moraju ispotovati je zakonitost. Sve metode selekcije moraju se prilagoditi postojeim zakonima i pravnim aktima. U vezi sa ovim treba naglasiti potovanje jednakosti kandidata i zabranu diskriminacije po bilo kom osnovu.

2) Kriterijumi koje mora da zadovolji kandidat

Kriterijumi po kojima se kandidati kategoriu moraju biti jasno ustanovljeni. U suprotnom, bilo bi teko da se doe do kredibilnih odluka prilikom selekcije; bilo bi komplikovano i teko izabrati adekvatnu proceduru i pristup selekciji, a teko da bi proces selekcije bio validan. Kriterijumi selekcije obino se prikazuju u vidu specifikacije, tj. opisa osobe koja predstavlja idealnog kandidata. Postoji mnotvo formata koji ovome doprinose.

Da bi se selekcijom kandidata dolo do kandidata koji obeavaju uspeh, trebalo bi razlikovati osnovne uslove i specifine faktore koji doprinose uspenosti u obavljanju posla. Ukoliko kandidat ne poseduje osnovne uslove to se smatra kontraindikacijom za izbor na odgovarajue poslove, ali da li e biti uspean na poslu zavisi od niza drugih, specifinih faktora. Na primer, komunikativnost i socijalna inteligencija su osnovni uslovi za prihvatanje uloge rukovodioca. To, meutim, ne znai da e onaj kandidat koji je komunikativan i socijalno inteligentan biti i uspean rukovodilac. Procesom selekcije, prema tome, moraju biti obuhvaene i druge osobine, za koje je utvreno da su bitne za obavljanje nekog posla. Tako na primer, opti psiholoki profil uspenog

menadera obuhvata sklop sledeih osobina: ambicioznost, sklonost ka promenama, prihvatanje odgovornosti i rizika, materijalna orijentacija, sklonost ka razvijanju vlastitih planova,

18/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

unutranji lokus kontrole, tenja za vostvom, vrednosni profil koji je u skladu sa trinom privredom.

Meu najpoznatijim formatima procesa selekcije su 'plan od sedam taaka' Aleca Rodgera i Frejzerov okvir od pet stavki. Formati procesa slekcije po Rodgeru i Frejzeru Rodgerov plan od sedam taaka Fraserovo ocenjivanje na osnovu pet stavki

fizike karakteristike dostignua opta inteligencija posebne sposobnosti interesovanja karakter okolnosti uticaj na druge kvalifikacije ili steeno znanje uroene sposobnosti motivacija prilagodljivost i emocionalna uravnoteenost

Izvor: Beardwell, Holden, Claydon, (2004), Human Resource Management, Prentice Hall, Uk.

3) Kriterijumi koje mora da zadovolji organizacija

Polazei od shvatanja procesa selekcije kao dvosmernog procesa, odnosno procesa tokom kojeg se prikupljaju informacije za donoenje odluka poslodavca u vezi sa kandidatom i odluka kandidata u vezi sa poslodavcem i sama kompanija mora da zadovolji kriterijume koje u vezi sa svojim oekivanjima od posla ima kandidat. Stoga, interesovanje menadera u postupku dolaenja do uspenih kandidata mora biti podjednako usmereno i na posao koji treba obaviti i na posao koji se nudi. Kroz ceo proces selekcije prijavljeni biraju meu kompanijama na osnovu procene odnosa izmeu njih samih i kompanije iji e lanovi moda postati. Ovo je posebno vano ukoliko je trite za traenu grupu kandidata zatvoreno.

Evaluacija odnosa zavisi od odgovora potencijalnih poslodavaca, od toga kako prijavljeni doivljavaju metode selekcije koje poslodavac koristi i od informacija koje dobijaju tokom intervjua. Kandidati mogu

19/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

odluiti da neke prijave povuku. Oni e ili prihvatiti drugu ponudu, ili e u korespodenciji

sa

organizacijom pronai neto to e ih obeshrabriti, pa e se povui. Kada se veliki broj kandidata povue to moe znaiti da su informacije bile detaljne te da je vei broj kandidata uvideo da ne odgovara zahtevima ponuenog posla i ostajanje u daljoj proceduri doivljava kao gubitak vremena.

Isto tako, potencijalne radnike mogue je izgubiti zbog naina na koji su im informacije pruene, nedostatka informacija ili pogreno protumaene korespodencije.

Ukoliko kandidati dospeju do intervjua, na njihovu odluku e uticati i ponaanje osobe koja vodi intervju. Istraivanja pokazuju da snaan uticaj na kandidate ima informativnost i jasnoa dobijenih informacija prilikom intervjua, nain na koji se vodi razgovor, kao i sam sadraj. Veoma je vano da osobe koje vode razgovor umeju da komuniciraju, kontroliu razgovor, sluaju i posebno, da dozvole kandidatu da im se predstavi.

Posebnu tekou priinjava i injenica da se referentni okvir prijavljenog bitno razlikuje od referentnog okvira menadera kompanije. Sposobnost da se zamene uloge i sagleda perspektiva potencijalnog zaposlenog bitna je odlika menadera koji za svoju kompaniju eli da pribavi najbolje, talente ili strunjake koji su traeni na tritu.

REZIME

Pre otpoinjanja procesa regrutovanja i selekcije, neophodno je stei detaljan uvid u kretanja kako u eksternom, tako i internom okruenju. Faktori okruenja imaju snaan uticaj na formiranje filozofije i prakse regrutovanja i selekcije. Vane faktore eksternog okruenja ine: eksterno trite radne snage i politika vlade. Interni faktori su faktori unutar organizacije koji utiu na proces regrutovanja i selekcije. U obzir se uzimaju: strateki pristup menadmentu ljudskih resursa; tvrd ili mekan pristup menadmentu ljudskih resursa; finansijska pozicija organizacije; veliina organizacije;industrijski sektor kome organizacije pripada, i kultura organizacije.

Regrutovanje je proces privlaenja kvalifikovanih kandidata u broju koji e organizaciji omoguiti da izabere one najbolje za popunajvanje slobodnih radnih mesta. Potencijalna slobodna radna mesta ukazuju se kada neki radnik ode, ili kada doe do proirenja nekog posla. U ovim sluajevima, 20/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

najee, postoji realna potreba za popunjavanjem upranjenog radnog mesta. postoje etiri pitanja koja odreuju slobodno radno mesto: u emu se sastoji posao?; na koji nain taj posao treba da se razlikuje od posla koji je obavljao predhodni radnik?; koji aspekti posla odreuju tip kandidata?;koji su kljuni aspekti posla koje idealan kandidat eli da zna pre nego to odlui da se prijavi?

Kada se jednom utvrdi da je spoljanje regrutovanje neophodno, sledei korak je izbor odgovarajue i ekonomine metode regrutovanja. Postoji veliki broj razliitih pristupa i zadatak HRM menadera je da izaberu najadekvatniji pristup za date okolnosti (oglasi u lokalnoj tampi,glasi u strunoj tampi, oglasi u nacionalnoj tampi, agencije za zapoljavanje, obavetenja u okviru firme, poslovni centri i dr.). Sve navdene metode regrutovanja imaju prednosti i nedostatke, a sam izbor metode mora biti u skladu sa odreenim slobodnim radnim mestom i vrstom trita rada kom radno mesto pripada.

Da bi dobili pomo pri pravljenju i davanju oglasa odgovarajuem mediju, mnogi poslodavci sarauju sa agencijama za oglaavanje regrutovanja. Prilikom odluivanja gde dati oglas na umu treba imati cilj: Privui to vei broj ljudi sa odgovarajuim znanjima/sposobnostima i kvalifikacijama! Privuu ljude koji ili aktivno tre posao ili razmiljaju o tome.

Upotreba Interneta u svrhe regrutovanja bez sumnje je najznaajnije savremeno dostignue u oblasti regrutovanja - tokom 2000. godine oko 50% poslodavaca oglaavalo je slobodna radna mesta putem Interneta.

Selekcija je proces u kojem se vri izbor izmeu raspoloivih kandidata za odreeni posao i donosi odluka o njihovom zapoljavanju. Osnovni cilj selekcije jeste da se postigne to bolja usklaenost izmeu zahteva posla, uslova u kojima se posao obavlja i ciljeva organizacije, s jedne strane, i sposobnosti i karakteristika oveka, s druge strane.

Postoje razliite metode selekcije i vei broj tehnika koje menaderima pomau u predvianju koji e od prijavljenih kandidata biti najuspeniji u ispunjavanju zahteva posla. Oslanjanje samo na jednu od njih bilo bi pogreno.

Postoje tri grupe kriterijuma koji u procesu selekcije moraju biti zadovoljeni: kriterijumi koje moraju da zadovolje metode selekcije; kriterijumi koje mora da zadovolji kandidat, i kriterijumi koje mora da zadovolji organizacija.

21/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I

Upravljanje ljudskim resursima

Predavanje br. 2

LITERTURA
1.Beardwell, Holden, Claydon, (2004), Human Resource Management, Prentice Hall, UK. 2. Torrington, D., Taylor, S., Hall, L. (2005), Human Resource Management, Prentice Hall. 3. Bogievi-Miliki, B. (2010), Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd. 4. Nikoli, S. (2010), Menadment ljudskih resursa, FIT, Beograd. 5. Goold, M., Campbell, A. (1987) Strategies and Styles:The Role of the Centre in Managing Diversified Organisations. Oxford: Blackwell. 6. Hackett, P. (1991) Personnel: The Department at Work. London: IPM. 7. Schuler, R.S. and Jackson, S.E. (1996) Human Resource Management: Positioning for the 21st Century, 6th edn.St Paul, Minn.: West Publishing Company.

22/22
Naziv predavanja: REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA I