CULTURA ORGANIZATIONALA Continutul culturii organizationale Organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate”.

Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem, personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii. z6s6sq Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor, sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii, vizibile. Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai bine ci organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca reusesc sa inteleaga “chimia” alcatuirii ei. Fiecare organizatie este “impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii”. Cultura organizationala este o incercare de a patrunde in trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizatii, arata S. Selznick. Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si valorile lor, care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivati membrii acestora, in imaginea publica etc. Acestea difera in ceea ce priveste atmosfera, felul in care se lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual -; toate acestea fiind influentate de istorie si traditii, de situatia actuala, de tehnologie etc. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numeroase definitii termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultura organizationala se intelege: simbolurile, ceremoniile si miturile care exprima valorile si credintele specifice membrilor organizatiei (Anch); “convingerile impartasite de managerii unei organizatii referitoare la modul cum isi vor organiza ei impreuna cu angajatii afacerile (Lorek); “traditiile si convingerile unei organizatii prin care ea se distinge d e alte organizatii si care inculca siguranta si trainicie intr-o organizatie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred despre ceea ce merita sa fie facut si ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuintelor intime ale oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii” (Joan Marin); “modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei organizatii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizatiei si grupului” (Schwartz Davies). Cultura organizatiei este vazuta ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentand acel pattern al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, depistand ceea ce este important pentru organizatia respectiva. Asa cum arata M. Vlasceanu, cultura organizatiei desemneaza normele sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor organizatiei. Modelele, patternurile sunt reflectate in sistemul cunoasterii, al ideologiei valorilor, al regulilor (legilor) si al ritualului de zi cu zi in societate. Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. si Richard W. Woodman in lucrarea “Organization Behavior”, aparuta in 1992 la Los Angeles, analizeaza caracteristicile si dinamica culturii organizationale. Potrivit acestor autori, cultura organizationala reprezinta un model complex de convingeri si aspiratii impartasite de membrii sai. Mai exact, cultura organizationala este definita ca filosofie, ideologie, valori, credinte, raspunderi, sperante, atitudini si norme (acceptate, impartasite). Cultura organizationala include, potrivit acestor autori, urmatoarele componente: - actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite; - normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de munca buna”; - valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi “calitatea produsului”; - filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor; - regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a deveni un membru acceptat; - sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in care membrii acesteia interactioneaza cu “clientii” sau alte persoane din exterior. Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luate impreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala. Cultura organizationala exista pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect), gesturile, figurile si alte obiecte fizice care au un inteles particular intr-o cultura. La urmatorul nivel sunt eroii culturali, persoane (in viata sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate si astfel ele servesc drept modele pentru cultura. Ritualurile si ceremoniile organizationale sunt activitati si ritualuri planificate si organizate care au un inteles cultural important. In sfarsit, cel mai adanc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Aceste valori acceptate/impartasite reprezinta credinte, raspunderi si sentimente colective in functie de care lucrurile sunt bune, normale, rationale, valoroase si asa mai departe. James M. Higgins, in lucrarea “The Management Challenge”, aparuta la Toronto, considera ca elementele componente ale culturii organizationale sunt: - miturile si credintele; - simbolurile, ceremoniile si ritualurile; - sistemul de metafore si limbajul specific; - sistemul de valori si norme infailibile care orienteaza comportamentul. Miturile si credintele Miturile si credintele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baza ai organizatiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o alta directie. Aceste “istorioare” ajuta noii angajati sa-si formeze o idee despre semnificatia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizatiei pentru a si le putea insusi in vederea adaptarii la organizatie. Sistemul de metafore si limbajul specific Acestea se refera la valorile de baza ale organizatiei. Multe companii pornesc in competitie prin a se asigura ca au o

2. o asemenea intelegere a comportarii colective este esentiala. Chiar si marimea organizatiei influenteaza semnificatia valorilor. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane ambitioase. b) “drumul pe care ne aflam (prezentul)”. prin definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora. structura. reusita fiind insotita de un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a fortei de munca. releva importanta si locul pe care il ocupa anumite idei sau evenimente. reguli. structura. care vor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin realizarea de contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in aplicarea metodologiei acceptate. nr. sisteme politice. valori si conceptii oferite odata pentru totdeauna si care este rareori declarat ori supus chestionarii. productivitate. Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor. indeletniciri etc. Pentru individ. nr. In concluzie. localizate in noduri. ca efect al echilibrului de influente mai curand. cultura organizationala trebuie inteleasa la doua niveluri: a) partea mitica (de istorie). Structura corespunzatoare poate fi reprezentata cel mai bine printr-o retea rectangulara (vezi fig. iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu. unele fire ale retelei fiind groase sau mai rezistente decat celelalte. cultura de tip Rol. Ele sunt trecute in comunicarea informala. aratand ce este permis si ce nu este permis.2). In acelasi timp. orientate spre putere.3). intrucat constituie. reguli. nr. pe termen lung. norme. a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale. managerul trebuie sa invete sa conduca si aceste valori (impartasite). de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca indivizii pot participa sau nu intr-o maniera critica la valorile sistemului. in situatiile in care este nevoie ca organizatia sa se adapteze unor conditii schimbatoare. Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale. in mare parte. cu linii de forta si influenta exercitate radial. asemanatoare unei panze de paianjen. sisteme. sa aiba mai mult un apel emotional decat unul rational. al unei organizatii. in cadrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un limbaj specializat. in cartea sa “Understanding Organizations” (1985). activitatea sectoarelor functionale si interactiunea dintreele fiind controlate prin reguli si proceduri. O abordare analitica a culturii organizationale Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. De multe ori se foloseste laconic. precum si in unele sindicate. sa fie misterios pentru public. cultura de “ti p Persoana”. Cu toate acestea. simboluri. Motourile Sunt importante pentru membrii organizatiei. cu o sursa de putere centrala. Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special. ceremonialuri si ritualuri Acestea arata ce este important de respectat in organizatie. calitate si nici la alte obiective organizationale. Nu este o cultura pentru managerii carora le place viata linistita. Atmosfera din aceste culturi poate parea dura si aspra. sigla companiei s. organizatii politice si grupuri de presiune cu unica orientare. O cultura de “tip Rol” pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si predictibilitatea. care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decat de metode. aceasta fiind deseori considerata drept un univers de convingeri. decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy.deviza care sa le permita sa atraga atentia asupra lor si sa monopolizeze piata.a. nr. Exemplu de motto: ”Calitatea este nr. eroi. Simboluri. decat pe temei procedural sau pur logic. Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. mai ales de cei care au o experienta limitata in privinta altor organizatii sau culturi. sintetizat. pe cat de eficace. si mai putin in a unor comitete. probabil. Valorile si normele Sistemul de valori si normele de comportare sunt reflectate in strategii. model pe care il coreleaza cu cele patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere. cunoscuta probabil mai mult prin conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu (vezi fig. Steagurile. iar puterea si influenta fiind. Poate fi dificil pentru cineva atat din interior cat si din afara sa patrunda in cultura organizatiei. 9. spre exterior.1 O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei retele concentrice. in mare masura. proceduri. puterea personala nefiind acceptata. in asigurarea unei reusite continue. Oamenii sunt selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor. Cunoasterea culturii organizationale este necesara si utila. unicul si cel mai folositor element anticipativ. Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau specializate. depind puternic.1). care este indicat de strategii. Cultura de “tip Sarcina” Cultura de “tip Sarcina” este orientata catre sarcina profesionala. conducere. Performanta este apreciata dupa rezultate. din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. dar nu si pentru membrii organizatiei. in unele companii comerciale si financiare. inteles numai de catre membrii organizatiei. Fig. Cultura de “tip Rol” Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice. . sloganuri si ceremonii. Criteriile de elaborare a unui moto: sa transmita si sa promoveze filosofia organizatiei. conform unui numar restrans de reguli. povestiri. de la sursa centrala respectiva (vezi fig. regulile si procedurile reprezinta metode majore de influentare. Cultura de “tip Putere” Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici. incluzand aspiratiile si asteptarile membrilor ei. Aceste culturi pot fi tot atat de neplacute. formale. sa nu fie un indemn direct la loialitate.1”. cultura de “tip Rol” ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o specializare profesionale. deciziile sunt luate. de hotararile celor de la centru. care include mituri. Exista un grad inalt de formalizare si standardizare. folosindu-se anumite coduri de limbaj..

4) In concluzie exista patru feluri de culturi organizationale. culturile sunt mentinute prin eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de activitatea si comportamentul acceptat.Tipul de cultura “munca multa. o “galaxie de stele” (fig. Managerul dintr-o cultura de “tip Sarcina” sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a actiona intr -o atmosfera instabila si. dar nu poate fi adecvata tuturor imprejurarilor. care reprezinta o permanenta sursa de surprize. Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii. El trebuie sa astepte sa fie judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie. invatarea si antrenarea manageriala. ? schimbarea criteriilor de recompensare. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala decat pe puterea pozitiei sau cea personala fiind. ? rolul modelarii. Cultura de “tip Persoana” Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Cultura de “tip Sarcina” depinde de mobilizarea intregului grup. Al doilea aspect rezulta din dificultatea aprecierii precise a culturii organizationale. . desi multi adera la unele dintre valorile ei.Tipul de cultura “intreprinzator/radicalist”: este format din persoane care isi asuma riscuri mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele. ? criterii de alocare a recompenselor. Organizatia incearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei. Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii: . cultura incurajandu-i sa reuseasca prin mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus.nr. Schimbarea culturii organizationale Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la schimbarea ei. De exemplu.Cultura de tip Persoana -. este ca schimbarea comportamentului se poate realiza numai daca se bazeaza pe cultura existenta. individul reprezinta un punct central. In cadrul acestei culturi. Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai complicate decat angajarea sau concedierea anumitor persoane. existand posibilitatea de a fi rasplatite pentru incercari mai riscante. In plus. de asemenea. de scurta durata. Falimentul apare cand procesul iese de sub control. ? schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice. Ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei. Angajatii pot fi incurajati sa-si stabileasca obiective mai riscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament) si de stabilire a obiectivelor.4. ? schimbarea obiectivelor conducerii. prin. ceremonii si povestiri organizationale. . cautandu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei. nelinisti si frustrari. promovare si eliminare din organizatie.Cultura de tip Sarcina -.Tipul de cultura “pune tot ce ai in joc”. fiecare dintre acestea avand o structura caracteristica: . ? schimbarea criteriilor de promovare in organizatie. . Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor). . Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie. Ca atare. ? ritualuri.Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii.3 Mentinerea culturii organizationale Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat efecte intentionate. 9. Ea exista in putine organizatii.Cultura de tip “Rol-templu”. mult mai larg dispersata decat in alte culturi. in sedintele de apreciere a performantelor. . retea rectan-gulara. Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatii apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de actiune. Fiecare membru al echipei se asteapta la un oarecare control asupra propriei munci. fara nici un obiectiv global. Cultura ar putea fi schimbata. . chiar daca ele uneori nu reusesc decat atingerea unor obiective sigure care nu implica o comportare inovativa si altele. selectie. probabil. Se considera ca aceasta este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu. ? criterii pentru angajare. roi de particule. Primul. in scopul imbunatatirii eficientei. de exemplu.Cultura de “tip Putere”. dupa cum afirma Peter Drucke. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un “roi” de particule sau. 9. care sunt apoi lasati sa se descurce cat de bine. ? schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale. dar si de oportunitati pentru cei care o traiesc. laolalta cu toate subculturile existente. libertatii individuale si diferentelor sociale scazute. aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizationale au in vedere: ? felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele critice si la crizele organizationale. ? schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri. satisfactie mare”. precum si de identificarea individului cu obiectivele organizatiei. dupa cum spunea Handy. Regula in aceasta cultura este actiunea in care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide.Tipul de “cultura de proces”. cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii organizationale.retea con-centrica. o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii riscurilor si inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat transformata prin schimbari in sistemul de recompensare. . promovandu-le interesele proprii.

cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc. . faptele vorbesc mai tare decat cuvintele. in termeni de schimbari culturale care dureaza 5 -. 10 ani. .In realitate. .perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare.intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat conducatorii. . va rezulta o cultura mai buna.imbunatatirii semnificative la nivel cultural.sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze potrivit convingerilor lor.gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient. Schimbarea culturala reusita include: . . . organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale corporatiei.gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din care angajatii sa invete.Actiunile in noua cultura. acestea fiind numite subculturi. el nu va face miracole. .

Univ Dr.Bibliografie: Cultura organizationala si manageriala – Lect. Marian Nastase .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful