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Management Des Entreprises

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Dès 1980, le marketing stratégique va, au plan de la recherche en stratégie, être battu en brèche et
dépassé par les approches qui s’efforcent d’intégrer d’autres préoccupations que le simple couple
produit-marché dans l’analyse d’activité. En fait, on passe de cette conception produit-marché à une
trilogie technologie-produit-marché… telle qu’elle avait été proposée par Igor Ansoff, dès 1965.

La raison en est bien simple. Les années 70 avaient été celles d’une remise en cause des marchés de
biens de consommation individuels, liée à la saturation des besoins dans les sociétés industrialisées
avancées (Amérique et Europe du Nord). Dès le milieu des années 70, se profile une autre menace : la
montée de technologies nouvelles de production et d’organisation qui vont modifier considérablement
les conditions d’exploitation des activités. Touchant en premier lieu les procédés et processus de
production, elles vont rapidement concerner les autres fonctions (commercialisation, logistique,
conception, finance, administration, etc.) en particulier par le renouvellement des systèmes
d’information dans les organisations, et entre organisations. Au total, on passe d’une approche très
« segmentée » à une vision de plus en plus intégrative des problèmes liés à la business strategy
(stratégie d’activités).

Michel Marchesnay

108

En 1980, l’Américain Derek Abel publie Defining the Business (Définir l’Activité). Il y définit
l’activité à partir de trois dimensions : les fonctions du produit, les groupes de clients et les
technologies alternatives :

Les fonctions du produit correspondent aux services attendus de la part du produit
(bien et/ou service) que l’on compte utiliser. En fait, le produit inclut une sorte de « panier de
service, que l’utilisateur hiérarchisera : prix, facilité d’emploi, esthétique, prestige, etc. Mais elles
correspondent également aux qualités que le producteur attribue au produit, soit en fonction de ce
qu’il sait faire, soit en fonction de sa propre perception de la hiérarchie des besoins des
utilisateurs, Il est clair qu’il risque d’y avoir des hiatus entre ces deux conceptions des fonctions
d’un produit!

Ce hiatus est d’autant plus probable que les attentes des clients sont diverses: d’où la
nécessité de faire des regroupements, en fonction de divers critères propres aux études marketing
(segmentation des marchés), pour obtenir des hiérarchies de fonctions homogènes par type de
clientèle.

Enfin, Abell introduit le problème de la technologie au coeur de l’analyse d’activités,
au même plan que l’analyse marketing proprement dite. Ce faisant, il fait chorus avec tout un
mouvement de recherche en stratégie, qui, au début des années 80, s’intéresse aux conséquences
des ruptures technologiques en cours à cette époque, non seulement sur la gestion de la
production, mais sur la stratégie d’activités.

Management Stratégique

109

Dans un premier temps, on présentera les différents courants qui se sont succédé, en ce qui concerne
l’analyse technologique.
Dans un second temps, on verra comment s’opère l’intégration de ces trois dimensions du problème,
au travers de la décision stratégique.

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