Cdigo: p23 Licenciatura: LADE Curso: 4 Lnea Curricular: 5 Cuatrimestre: 1 Crditos: 6

eman ta zabal zazu

universidad del pas vasco

euskal herriko unibertsitatea

UNIVERSIDAD DEL PAS VASCO EUSKAL HERRIKO UNIBERTSITATEA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES EKONOMI ETA ENPRESA !IENT!IEN FAKULTATEA

DIRECCIN ESTRAT"#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Ap$%&'( ) *+&',-+. /0*p.'*'%&+,-0
Ao Acadmico

2112 2113
Curso Acadmico

4
Licenciatura

L-/'%/-+&$,+ '% A4*-%-(&,+/-5% ) D-,'//-5% 4' E*p,'(+(

Lnea Curricular /Tipo de asignatura L/ 156 D-,'//-5% #'%',+. Departamento

E/0%0*7+ F-%+%/-',+ II
Autor y Profesor

80% L+%4'&+ R04,79$':

DIRECCIN ESTRAT"#ICA DE RECURSOS HUMANOS

%4-/' T'*+ 1; I%&,04$//-5% ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;4 ! "estin de recursos #umanos !2 Direccin estratgica de la empresa T'*+ 2; L+ 4-,'//-5% '(&,+&<9-/+ 4' .0( ,'/$,(0( =$*+%0( ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;22 2! Conceptuali$acin de la Direccin %stratgica de los &ecursos 'umanos 2!2 (nterdependencia entre la direccin estratgica de la empresa y la D%&' 2!) %l proceso de D%&' T'*+ 3; E. +%>.-(-( 4'. '%&0,%0 4'(4' .+ p',(p'/&-?+ 4' .+ DERH ;;;;;;;;;;;;;;;;;;31 )! %l entorno de la empresa )!2 An*lisis de los sectores constituti+os del entorno desde la perspecti+a de la D%&' )!) ,-tencin de informacin so-re el entorno T'*+ 4; E. +%>.-(-( -%&',%0 4'(4' .+ p',(p'/&-?+ 4' .+ DERH ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;41 .! La +enta/a competiti+a -asada en los &&'' .!2 An*lisis interno .!) Aplicacin de matrices al an*lisis estratgico de los &&'' T'*+ 5; F-@+/-5% 4' 0A@'&-?0( ) '(&,+&'9-+( 4' RRHH ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;61 0! 1ormulacin de los o-/eti+os estratgicos de &&'' 0!2 La conte2tuali$acin de las estrategias de &&'' 0!) (dentificacin de las estrategias de &&'' 0!. %strategias genricas de la compaa y definicin de estrategias de &&'' 0!0 Criterios para la seleccin de las estrategias de &&''

0!3 4todos de seleccin de estrategias 0!5 6tili$acin de la gestin pre+isional de &&'' como prue-a de la consistencia de las estrategias elegidas

T'*+ 6; Ap.-/+/-5% 4' .+ '(&,+&'9-+; E(&,$/&$,+ '*p,'(+,-+. ) '(&,+&'9-+ 4' .0( RRHH ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;24 3! (ntroduccin 3!2 Las estructuras de aplicacin de la estrategia 3!) %l esta-lecimiento y e/ecucin del plan estratgico de &&'' T'*+ 2; E?+.$+/-5% 4' .+ '(&,+&'9-+; L+ +$4-&0,7+ (0/-+. '(&,+&<9-/+ ;;;;;;;;;;;;;23 5! Cometido de la e+aluacin de la estrategia dentro de la D%&' 5!2 La auditora social estratgica 5!) 7i+eles de auditoria de Direccin de &&'' 5!. La pr*ctica de la auditora social estratgica 5!0 ,rientaciones en la recogida y an*lisis de la informacin para la auditora de la acti+idad de la D%&' 5!3 %l cuadro de mando de &&'' T'*+( 0p/-0%+.'(6 T'*+ 3; T'0,7+( '/0%5*-/+( ($A)+/'%&'( '% .+ 4-,'//-5% 4' ,'/$,(0( =$*+%0( T'*+ B6 T'*+( +/&$+.'( 4' -%&',<( ,'.+/-0%+40( /0% .+ 4-,'//-5% '(&,+&<9-/+ 4' ,'/$,(0( =$*+%0( C,'.+/-5% +A-',&+ 4' &'*+(D M+&',-+. /0*p.'*'%&+,-0 ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;3B 8 %2*menes de la asignatura !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!9: 28 Casos au2iliares .

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! )0 )8 (nstrucciones para la ela-oracin de tra-a/os !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! )5 .8 Artculos para el an*lisis !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! .:

TEMA 1; INTRODUCCION
OA@'&-?0( 4'. &'*+6 Que el alumno sea capaz de: - Explicar el cambio en la consideracin del factor humano en la empresa - Plantear cualquier decisin que se tome sobre las personas de la empresa en trminos econmicos y sociales - Explicar cmo y bajo responsabilidad de quin se toman en la empresa las decisiones que afectan a los trabajadores - Diferenciar la funcin de !! del departamento de !!

- elacionar los cambios de entorno e internos de la empresa con adecuacin exi"ible a la funcin de !! - Explicar las directrices de la direccin de modelos tericos de referencia !! de una or"anizacin a partir de

- #omprender qu es y para qu sir$e la direccin estrat"ica - Emplear un modelo "eneral de an%lisis estrat"ico de referencia& incorporando al mismo el an%lisis estrat"ico de los !!'

PARTE I; LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS 1;1 ANTECEDENTES La funcin de recursos #umanos se #a ido configurando al comp*s de la e+olucin ;ue e2perimenta-an los pro-lemas sociales de la empresa y de la propia e+olucin de la misma! %ste proceso #a lle+ado a la funcin de recursos #umanos o de personal de ser e2clusi+amente una parte <pe;uea= de la funcin directi+a> siendo generalmente responsa-ilidad de la gerencia> a ser una funcin autnoma y> en su caso> delegada> dotada de una considera-le e2tensin de contenidos y una e+idente importancia! Diferentes E+/&0,'( fueron con+ergiendo para dar lugar a este cam-io> siendo algunos de ellos los siguientes <desde los m*s antiguos a los de mayor rele+ancia actual=: 8 A+ance de la industriali$acin! 28 Acti+idad asistencial asumida por la empresa )8 Contri-ucin de estudios e in+estigaciones .8 Desarrollo /urdico la-oral 08 Desarrollo tecnolgico 38 %ntorno sindical 58 La e+olucin de los mtodos de gestin de recursos #umanos ?8 (ncremento de la competiti+idad e interrelacin entre los mercados 98 Aumento en la comple/idad de las organi$aciones actuales :8 %l coste de los &&'' 8 4ayor cultura

28 &espeto al #om-re Todos estos factores #an contri-uido a #acer surgir en el seno de las empresas la necesidad de ;ue miem-ros de la misma asuman estas responsa-ilidades crecientes y> cuando la dimensin y condiciones lo aconse/en> a crear o a contar con rganos especficos <departamentos o secciones de direccin de recursos #umanos 8o empresas e2ternas8 = ;ue au2ilien a la direccin general en el tratamiento de todos a;uellos aspectos relati+os a la Direccin y Administracin de los &ecursos 'umanos! %ste rgano especfico se #a ido desarrollando a medida ;ue #a ido asumiendo nue+os cometidos! Las '&+p+( ;ue #a seguido en su e+olucin la funcin de recursos #umanos y> consecuentemente y cuando #u-iera lugar> el departamento de recursos #umanos> son las siguientes <1om-onne 99)@ .98 39=<Aos;uet 9?2=: B E&+p+ +4*-%-(&,+&-?+ : corresponde con la poca racionalista de la produccin! La gestin de los recursos #umanos se orienta #acia la me/ora de la producti+idad la-oral a tra+s de salarios y primas y #acia el control y disciplina de tra-a/o! Tam-in dentro de esta fase primera se iran enmarcando posteriormente los contenidos asistenciales <ser+icios sociales y asistenciales> seguridad e #igiene en el tra-a/o= y los legales <contratos> reglamentos> negociacin colecti+a=! %sta poca a-arcara #asta comien$o de los aos ): en 6CA y #asta finales de los aos .: en %uropa! 2B E&+p+ 4' 9'(&-5% : en esta fase se asume la comple/idad del #om-re y la rele+ancia ;ue tienen los componentes sociolgicos y sicolgicos en el rendimiento del indi+iduo! Ce tecnifica la gestin de recursos #umanos: tcnicas de +aloracin de puestos de tra-a/o y de personal> de seleccin y retri-ucin> de sicologa industrial> etc! Corresponde con la poca de las Drelaciones #umanasE <aos ): en 6CA> aos 0: en %uropa= )B E&+p+ 4' 4'(+,,0..0 : se corresponde con la poca del Ddesarrollo organi$acionalE! Ce asumen los cometidos de participacin> comunicacin> coordinacin> moti+acin al cam-io! La funcin de recursos #umanos de actuar de catali$ador del cam-io social! Los indi+iduos son un recurso a optimi$ar> -ase de la empresa! <aos 3: en 6CA> 5: en %uropa=! ?

.B E&+p+ 4' ,'(p0%(+A-.-:+/-5% '(&,+&<9-/+ : %s preciso mo+ili$ar los recursos #umanos de la empresa para alcan$ar los resultados deseados! %n la fi/acin de los o-/eti+os de la empresa y en la seleccin de la estrategia glo-al se considera la informacin referente a las capacidades> limitaciones> intereses y posi-ilidades de los recursos #umanos actuales o potenciales de la empresa! 6na +e$ seleccionadas las estrategias corporati+as y competiti+as pertinentes> se disean las polticas de recursos #umanos <o estrategias funcionales= ;ue contri-uyen a la consecucin del grupo #umano necesario para lle+ar a ca-o con 2ito las estrategias mencionadas> y se e/ecutan las pr*cticas de recursos #umanos atendiendo fundamentalmente a las polticas definidas! <a partir de los aos 5: en 6CA y de los ?: en %uropa=! 7o todas las empresas #an llegado al mismo grado de e+olucin! De #ec#o coe2isten las cuatro fases! Cada nue+a poca corresponde a un enri;uecimiento de la concepcin precedente y a una integracin de sus misiones!

1;2 FINALIDAD DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS La funcin de recursos #umanos y> por e2tensin> la direccin funcional de la empresa encargada de lle+arla a ca-o> tiene como finalidad -*sica el proporcionar a la organi$acin la fuer$a la-oral suficiente y eficiente ;ue necesita> en el momento oportuno y -a/o el principio de economicidad! Para ello la Direccin de &ecursos 'umanos de-e tomar las decisiones pertinentes para o-tener> desarrollar> e+aluar> utili$ar> retener o prescindir de los perfiles y cantidades correctos de tra-a/adores> a fin de conseguir tanto la eficiencia econmica como social! %ste do-le o-/eti+o le #ace asumir> adem*s> responsa-ilidades so-re la moti+acin> comunicacin y participacin de los participantes de la empresa> el cam-io social y la gestin cultural> de forma ;ue la organi$acin cuente con el grupo #umano ;ue necesita en cuanto a capacidades> conocimientos y actitudes! %s decir> ;ue sepan> ;ue aporten y ;ue e+olucionen en la direccin ;ue interesa a la organi$acin> la cual de-e ser compati-le con los propios intereses de los tra-a/adores!

1;3; OB8ETIVOS Y POLITICAS 1;3;1 OA@'&-?0( 4' .+ 4-,'//-5% 4' ,'/$,(0( =$*+%0( De la finalidad de la funcin de recursos #umanos e2puesta en el punto anterior se pueden deducir cu*les son los o-/eti+os -*sicos de la direccin de recursos #umanos %n el *m-ito empresarial una conducta responsa-le y racional e2ige ;ue toda actuacin est orientada #acia unos o-/eti+os pre+iamente fi/ados! Los o-/eti+os de la direccin de recursos #umanos est*n su-ordinados a los de la ,rgani$acin> aun;ue en la determinacin de estos Fltimos tengan su peso especfico! &epresentan la aportacin de la funcin de recursos #umanos a la reali$acin de los o-/eti+os empresariales! La direccin de recursos #umanos desarrollar* su acti+idad general guiada por unos o-/eti+os -*sicos ;ue se pueden condensar en tres: la eficacia econmica> la eficacia social y la integracin o congruencia <Aeer y Cpector 9?9=> <4arr 9?.@cap! 0=! 8 La 'E-/+/-+ '/0%5*-/+ en el *rea de recursos #umanos implica el cumplimiento de los programas de rendimiento material de una empresa <produccin y distri-ucin de -ienes y ser+icios=> por las aportaciones de los operarios> en -ase a los principios de producti+idad del tra-a/o <me/or relacin posi-le entre el rendimiento> utili$acin del factor= y economicidad del mismo <m*2imo rendimiento con mnimos costes=! La eficacia econmica comprende tam-in el logro de unos o-/eti+os de calidad <en las aportaciones de los indi+iduos> en la organi$acin y en la imagen #acia el e2terior= y la consecucin del grado de fle2i-ilidad y adapta-ilidad necesario para contri-uir de manera continua a la eficacia y eficiencia de la organi$acin! 28 La 'E-/+/-+ (0/-+. significa la reali$acin de las e2pectati+as> necesidades e intereses de los operarios! %llo repercutir* en el grado de compromiso e identificacin de los tra-a/adores con su organi$acin> en su satisfaccin> moti+acin y aportacin efecti+a a la misma <producti+idad y adapta-ilidad=! )8 %l 0A@'&-?0 4' -%&'9,+/-5% #ace referencia a: a= la necesidad de ;ue las polticas de recursos #umanos sean congruentes con el resto de polticas de la empresa> o dic#o de otro modo> ;ue la fuer$a la-oral ;ue se

pretenda conseguir en cada momento y el modo en el ;ue se ;ue se ;uiera ad;uirir se corresponda con lo ;ue la organi$acin necesita para desarrollar sus estrategias y o-/eti+os generales! -= la necesidad de alcan$ar la de-ida congruencia entre s de las diferentes polticas de recursos #umanos <seleccin> formacin> retri-ucin> etc!=! c= este o-/eti+o implica tam-in la -Fs;ueda con/unta de la eficacia econmica y de la eficacia social> la integracin de los fines de la organi$acin y de sus participantes! 1;3;2 P0.7&-/+( 4' ,'/$,(0( =$*+%0( Para alcan$ar los o-/eti+os relacionados la direccin de recursos #umanos decide so-re una serie de procesos o acti+idades> siendo los m*s rele+antes los siguientes: 8 Proceso de planificacin de los recursos #umanos 8 Proceso de reclutamiento y seleccin de personal 8 Proceso de promocin y planificacin de carreras 8 Proceso de reduccin de plantillas 8 Proceso de desarrollo y formacin del personal 8 Proceso de an*lisis y +aloracin de los puestos de tra-a/o 8 Proceso de +aloracin de los recursos #umanos 8 Proceso de compensacin 8 Proceso de control de la gestin del personal 8 Proceso de negociacin y solucin de conflictos 8 Procesos de comunicacin y participacin 8 Proceso de cam-io y desarrollo organi$ati+o Cuando estos procesos son lle+ados a ca-o generalmente de una forma y con unos fines determinados> se con+ierten en polticas de recursos #umanos!

1;4; OR#ANI!ACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 1;4;1 D'&',*-%+/-5% 4'. %-?'. @',>,F$-/0 4' .+ E$%/-5% 4' R'/$,(0( H$*+%0( La forma de representacin de los intereses de la 1uncin de &ecursos 'umanos en los rganos directi+os de una empresa depende muc#o de su tamao! %n las pe;ueas empresas> la funcin de recursos #umanos suele ser competencia del gerente> so-re todo en lo ;ue se refiere a los principios fundamentales de la Poltica de Personal! Las cuestiones administrati+as se transfieren a los elementos de la empresa encargados de este tipo de tareas! %n empresas PG4%C m*s desarrolladas es recomenda-le tener un Departamento de Personal propio para reali$ar las funciones de personal eminentemente tcnicas y administrati+as! Las decisiones fundamentales de Poltica de Personal suelen ser tomadas por un miem-ro del Conse/o de Direccin no especiali$ado> generalmente el director administrati+o o el propio director general! Para las empresas medianas y grandes con+iene tener un Departamento de &ecursos 'umanos perfectamente definido> dirigido por un director de recursos #umanos ;ue represente los intereses de esta funcin a un mismo ni+el /er*r;uico ;ue los dem*s directores de la organi$acin> para poder conseguir una Poltica de Personal ;ue intente un e;uili-rio de intereses en el proceso de determinacin de los o-/eti+os de la ,rgani$acin! %n general> a partir de un determinada dimensin empresarial> entre un y un )H de la plantilla tra-a/a desarrollando e2clusi+amente acti+idades referentes a la gestin de los recursos #umanos! Adem*s del tamao de la empresa> la cultura y el sector o acti+idad principal de la misma es otro factor importante a considerar en la representacin org*nica de la funcin de recursos #umanos: a igualdad de plantilla> empresas consultoras> de seguros> -anca> %TTs> etc! dan mayor importancia a esta funcin ;ue otras de corte industrial!

1;4;2 O,9+%-:+/-5% 4'. D'p+,&+*'%&0 4' R'/$,(0( H$*+%0( Las &+,'+( del Departamento de &ecursos 'umanos> cuyo *m-ito y naturale$a dependen de numerosos condicionantes e2ternos <situacin del mercado de tra-a/o> grado de desarrollo socio8cultural> etc!= e internos <estructura de la ,rgani$acin> estilos de direccin=> se pueden clasificar en tres grupos: ! (areas particulares de prestacin de ser$icios: +aloracin del tra-a/o y del personal> reclutamiento> determinacin de las retri-uciones! 2! (areas "lobales: de un ni+el superior con el fin de aumentar la capacidad y +oluntad de rendimiento@ planificacin de las necesidades de &ecursos 'umanos> desarrollo del Personal> relaciones la-orales! )! Participacin en la direccin de la )r"anizacin para asegurar una asignacin del Personal ;ue corresponda a los criterios de eficiencia econmica y social! 'ay muc#as E0,*+( 4' '(&,$/&$,+( 0,9+%-:+&-?+( ;ue garanticen el cumplimiento de las tareas ;ue el Departamento de Personal tiene encomendadas! Lo m*s usual es estructurar el departamento con relacin a las distintas funciones ;ue tiene ;ue cumplir! Por e/emplo:
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS SECRETARIA

GESTION DE LAS RETRIBUCIONES

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

RELACIONES LABORALES SECRETARIA

JEFATURA DE PERSONAL

PLANIFICACION

RECLUTAMIENTO Y SELECCION

PSICOLOGIA SOCIAL

FORMACION Y DESARROLLO

ADMON BENEMEDIC. DE FICIOS Y SEGUPERSONAL SOCIALES RIDAD

SERVICIOS GRLES

Dentro de la estructura general de la empresa> el Departamento de &ecursos 'umanos desarrolla sus funciones mediante ,'.+/-0%'( 0,9+%-:+&-?+( de diferentes tipos: 8 *+ine* so-re y respecto la propia plantilla del departamento! 8 *,taff "eneral* > como asesor de las relaciones y polticas ;ue le competen! 8 -.uncional-> para aplicar con car*cter general y o-ligatorio las polticas emanadas desde la gerencia> con criterios tcnicos y uniformes> en todos los sectores de la empresa! %sta relacin funcional significa ;ue el Departamento de Personal podr* proyectarse so-re otras *reas de la estructura de la empresa> ;ue no est*n -a/o dependencia su /er*r;uica> dentro de los lmites impuestos y por los cauces asignados> respecto a las funciones ;ue le #an sido atri-uidas! %ste Fltimo tipo de relacin permite actuar a este departamento como una Dconsultora interna de procesosE> es decir> un rgano especiali$ado ;ue se sir+e de la lnea! Los elementos de la lnea ser*n los responsa-les de lle+ar a ca-o las directrices pertinentes de este rgano especiali$ado y responden funcionalmente ante l! Adem*s> pueden ser sometidos a adiestramiento y formacin a fin de poder aplicar co#erente y adecuadamente las directrices! %sta forma de actuar presenta diferentes +enta/as: 8 6tili$a los procedimientos especficos de un rgano especiali$ado y se apro+ec#a de la autoridad de la funcin de lnea! 8 Ce e+itan muc#os de los conflictos entre lnea y especialistas! 8 6niformidad en la aplicacin de la poltica de recursos #umanos en toda la organi$acin! 7o o-stante> #ay ;ue resear ;ue si -ien la funcin de recursos #umanos tiene lugar en todas las empresas y ;ue si -ien las empresas de una determinada dimensin suelen contar con un departamento especfico para desarrollar esta funcin> esto no implica ;ue todas los procesos de gestin de recursos #umanos de-an ser asumidos por estos rganos internos especiali$ados! 4uc#os de estos procesos <casi todos en las empresas pe;ueas= pueden ser lle+ados a ca-o por empresas especiali$adas e2ternas! %sta tendencia se est* acrecentando en los Fltimos aos! .

1;5 MODELOS #ENERALES DE DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS 1;5;1 E. *04'.0 9'%',+. 4' B'', ) Sp'/&0, %l *04'.0 9'%',+. propuesto por B'', ) Sp'/&0, parte de la asuncin de ;ue corresponde a la Direccin "eneral de la empresa la definicin co#erente de las polticas de direccin de los recursos #umanos <D&'=> de forma ;ue contri-uyan positi+amente a los resultados de la empresa> a las necesidades de los empleados y al -ienestar de la sociedad! %llo es as por;ue slo en los m*s altos ni+eles de la organi$acin se tiene la suficiente +isin estratgica para aunar y dar sentido a la totalidad de las polticas de la empresa> incluidas las de recursos #umanos! Los directores generales de-er*n crear las polticas y sistemas de gestin de recursos #umanos ;ue #agan posi-le ;ue los directores> a todos los ni+eles de la organi$acin> atraigan> recluten> retengan> retri-uyan > desarrollen> e+alFen> promue+an> moti+en y despidan a los empleados de manera co#erente con las necesidades de la empresa> de los propios tra-a/adores y de la sociedad! %l es;uema ;ue representa la ?-(-5% 9'%',+. 4' .+ DRH es el siguiente:
Grupos de inters - Ac cionistas - Direc tivos - Empleados - Gobierno - Sociedad - Sindicatos Consecuencias a largo plazo - )ienestar individual - )ienestar social - E!icac ia de la organizaci(n

Polticas de RH - 'n!luenc ia de los empleados - lu$os de RH - Sistemas de retribuc i(n - Sistemas de traba$o

Resultados - Compromiso - Competenc ia - Congruenc ia - E!ic ac ia en c ostes

Factores de situacin - Caracterstic as de los RH - Estrategia de la empresa - iloso!a " c ultura de la empresa - #erc ado de traba$o - %ecnologa - &e"es " valores de la sociedad

%n el es;uema se puede o-ser+ar como las diferentes acti+idades de D&' pueden ser incorporadas en cuatro p0.7&-/+( A>(-/+( : a= (nfluencia de los empleados: prefi/ar la poltica de la organi$acin respecto al ni+el de influencia o participacin ;ue los empleados> como importante grupo de inters> tienen respecto a decisiones so-re: fi/acin de o-/eti+os de la empresa / grupo de tra-a/o /indi+iduales> retri-uciones> condiciones de tra-a/o> seguridad e #igiene> tarea a reali$ar y modo de #acerlo> ascensos> etc! Ce trata> en suma> de definir el ni+el m*2imo desea-le de participacin y las +as para ello! -= 1lu/os de personal: los directores generales y los especialistas de personal de-en coordinar su tra-a/o para asegurar ;ue los flu/os de personal ;ue se lle+en a ca-o <entradas> salidas> mo+imientos> desarrollos= correspondan a las necesidades estratgicas de recursos #umanos de la organi$acin y de los empleados> tanto en lo relati+o a cantidad> como a calidad y coste! A;u se encuadran los criterios de reclutamiento y seleccin> los de promocin> de reduccin de plantillas> de formacin> seguridad en el empleo> etc! c= Cistemas de recompensa: las recompensas> financieras o no> son la contrapartida principal por la prestacin la-oral de los ser+icios por cuenta a/ena! %miten un poderoso mensa/e acerca de los ;ue la organi$acin ;uiere y retri-uye> de los comportamientos y actitudes deseados por la empresa> de la +aloracin del indi+iduo por la misma! Corresponden a la direccin general tomar decisiones acerca de cu*les +an a ser las polticas generales de retri-ucin: indi+idual o grupal> fi/a o +aria-le> impuesta por la direccin o consensuada> segFn la capacidad o segFn el puesto de tra-a/o> ni+el salarial respecto al entorno> a-anico salarial> etc! d= Cistemas de tra-a/o: los directores de-en organi$ar el personal> la informacin> las acti+idades y la tecnologa! De-en definir y disear el tra-a/o! Los resultados de esta poltica afectar*n a los contenidos de los puestos de tra-a/o y a la coordinacin entre funciones y personas! Aeer y Cpector plantean la D&' -a/o las siguientes pautas: B %;uili-rar los intereses de los diferentes grupos de inters> tarea ;ue corresponde a la direccin general!

2B 1i/ar la poltica de influencia de los empleados como paso pre+io a la definicin de las otras tres polticas -*sicas> pues es condicionante para las mismas> partiendo del e;uili-rio de intereses de los diferentes grupos y de las restricciones deri+adas de los factores de situacin!! )B Conseguir un grado ra$ona-le de co#erencia entre las cuatro *reas de polticas de &'! .B Considerar a los &' como un acti+o o capital social> su/eto de in+ersin y no> por norma> como gasto! 0B %nfocar la D&' desde un punto de +ista de estrategia! De-e apoyar la estrategia e2terna elegida por la empresa para competir en el mercado> para lo ;ue se necesitar* un estrategia interna ;ue lo permita! Asimismo> se de-er* dar la necesaria co#erencia entre las diferentes acciones de &' entre s> y de stas con las estrategias e2ternas de la empresa! 3B 7ecesidad de una e+aluacin mFltiple de la D&' y de sus polticas: ni+el de competencia alcan$ado por los empleados> su grado de compromiso con la empresa> congruencia entre las metas y medios de la organi$acin y de los empleados y eficacia glo-al en costes de las pr*cticas de D&'! A largo pla$o> estos resultados> si son positi+os> influir*n fa+ora-lemente en el -ienestar indi+idual y social y en la eficacia de la organi$acin <competiti+idad permanente=!

1;5;2 O&,0( *04'.0( 4' 9'(&-5% 4' ,'/$,(0( =$*+%0( %n este apartado no se +an a a-ordar modelos tericos de entender> plantear y encuadrar las acti+idades de direccin recursos #umanos> sino formas o modelos generales de aplicar la D&' en el marco empresarial! %stos modelos pueden ser perfectamente incorporados en el modelo anterior <el de Aeer y Cpector= y ser resultado de un aplicacin concreta del lo mismo a una situacin determinada! 1;5;2;1 M04'.0 G-%4$(&,-+.H Caracterstico de la gestin de recursos #umanos en las empresas de tipo industrial tradicionales! Ce distingue por:

8 %ntrada de personal a ni+eles -a/os de la organi$acin! 8 Clasificaciones profesionales estrec#as y rgidas! 8 &etri-ucin -asada en la tarea! 8 Promocin -asada fundamentalmente en la antigIedad! 8 1uerte influencia sindical! %s un modelo ;ue est* perdiendo fuer$a> de-ido principalmente a la rigide$ ;ue conlle+a> a la e+olucin de las capacidades e intereses de los empleados y a la su-8 utili$acin del potencial de los recursos #umanos ;ue suele ocasionar! 1;5;2;2 M04'.0 G+(+.+,-+40H Actuali$acin del modelo anterior> aplica-le en situaciones en las ;ue se ;uiera mantener un compromiso permanente con toda la plantilla> mayor fle2i-ilidad y me/ores oportunidades de alcan$ar tam-in los o-/eti+os sociales de la organi$acin! 8 Procesos administrati+os m*s fle2i-les y personali$ados 8 Compromiso con la seguridad del empleado 8 Descripciones de tra-a/o m*s amplias y re+isa-les 8 Jas de promocin diferentes y fle2i-les 8 (ndi+iduali$acin salarial en -ase a las caractersticas y aportaciones personales y situacin del mercado la-oral 8 Ceguridad en el empleo facilitada por la mo+ilidad #ori$ontal %ste modelo normalmente deri+a en una mayor esta-ilidad> formacin y profesionalidad de los recursos #umanos de la empresa> aun;ue sus costes econmicos pueden ser importantes! %s comFn en -ancos y ser+icios pF-licos! 1;5;2;3 M04'.0 G/'%&,0 p',-E',-+H

%ste modelo presenta dos tratamientos diferenciados para dos colecti+os distintos de la empresa: 8 1uer$a central de tra-a/o ;ue se gua por el modelo KasalariadoK 8 1uer$a perifrica de tra-a/o: autoempleada> temporales> a tiempo parcial> aprendices!!! 8 La fuer$a perifrica es empleada para adecuar las disponi-ilidades la-orales a la demanda interna en pocas recesi+as Lo ;ue la empresa ofrece a cada uno de los -lo;ues #umanos es diferente> por lo ;ue tam-in de-er* serlo lo ;ue e2i/a de los mismos! La creciente necesidad de fle2i-ilidad y la legislacin la-oral actual #an facilitado el desarrollo presente de este modelo! 1;5;2;4 M04'.0 GC0*p'&-&-?0H La empresa pr*cticamente no inter+iene en la fi/acin de polticas de retri-ucin o de desarrollo para sus empleados! Ce -usca a la persona idnea en el mercado <interno y e2terno= y se le paga segFn mercado y segFn lo ;ue aporta! Las relaciones son profesionales y medidas! Caractersticas: 8 Aasado en administrati+os mecanismos de mercado m*s ;ue en procedimientos

8 %ntradas a diferentes ni+eles /er*r;uicos! Destacan los ttulos y la e2periencia 8 1ormacin informal y escasa direccin de carrera 8 Promocin -asada en el rendimiento y potencial 8 &etri-ucin segFn mercado 8 (ncenti+os -asados en el rendimiento y resultados 8 &otacin alta Aplica-le a sectores muy din*micos: algunas consultoras> agrupaciones de profesionales> pu-licidad> entretenimiento> construccin> etc! 9

PARTE II; LA DIRECCION ESTRATE#ICA

1;6 CONCEPTO Y OB8ETO DE LA DIRECCION ESTRATE#ICA La direccin estratgica es una disciplina ;ue se centra en la -Fs;ueda del a/uste o acoplamiento adecuado de la empresa con su entorno> ;ue le permita so-re+i+ir y alcan$ar sus o-/eti+os! %n este sentido> la D% -usca respuesta a diferentes cuestiones> entre las ;ue ca-e destacar: LPor ;u las empresas son diferentes y o-tienen resultados diferentesM y L;u determina el 2ito o fracaso en la competencia internacionalM De este planteamiento #a deri+ado una sistem*tica o modelo de decisin encaminado a la fi/acin de misiones y o-/eti+os de la empresa> as como las polticas y planes ;ue permitir*n alcan$arlos a partir de la definicin del producto y mercado en el ;ue la empresa ;uiere situarse> del tipo de organi$acin ;ue ;uiere ser y de la forma -*sica en la ;ue ;uiere competir! %s decir> an*lisis> seleccin e implantacin de decisiones estratgicas> entendiendo por tales a;uellas ;ue configuran el presente y futuro de la empresa! %n la actualidad> en esta disciplina se est* reali$ando un gran esfuer$o para conseguir ;ue este proceso de direccin estratgica sea capa$ de #acer frente a los continuos y profundos cam-ios de entorno> ayudando a captar con inmediate$ las discontinuidades econmicas ;ue la empresa puede apro+ec#ar para situarse fa+ora-lemente en el mercado> as como a reaccionar con similar +elocidad adecuando su organi$acin a las nue+as realidades <cam-ios internos o cam-ios de industria=! %n este nue+o conte2to> est* co-rando fuer$a la -Fs;ueda de la +enta/a competiti+a continuada a tra+s de la e2plotacin de los recursos y capacidades internas Fnicas <inno+acin> recursos #umanos> procesos internos!!!=!

2:

1;2 ANALISIS ESTRATE#ICO; DIRECCIN ESTRAT"#ICA; ESIUEMA #ENERAL;

ANJLISIS DEL ENTORNO

!&i+alidad competidores e2istentes 2!Amena$a nue+os competidores )!Amena$a productos sustituti+os .!Poder de negociacin de clientes 0!Poder de negociacin pro+eedores

ANJLISIS INTERNO
!Nrea de recursos 'umanos 2!Area financiera )!Area de produccin .!Area comercial 0!Area de (OD

DIA#NSTICO DAFO A!%!: ,portunidades y amena$as A!(!: Puntos fuertes y d-iles

4(C(P7 D% LA %4P&%CA

OB8ETIVOS A LO#RAR &enta-ilidad Crecimiento Autonoma CeguridadQ ESTRATE#IAS A SE#UIR

NIVEL

CORPORATIVO PRODUCTO

JMBITO DE

JMBITO #EO#RJFICO

JMBITO DE LA EMPRESA

%CP%C(AL(RAC(P7

D(J%&C(1(CAC(P7

L,CAL

7AC(,7AL

(7T%&7AC(,7AL

"&AD, D% (7T%"&AC(P7 J%&T(CAL

A7NL(C(C D% CA&T%&AC

%CT&AT%"(A (7T%&7AC(,7AL

NIVEL COMPETITIVO O DE NE#OCIO

VENTA8A COMPETITIVA SOSTENIBLE CVCSD

L(D%&AR", %7 C,CT%C D(1%&%7C(AC(P7

%strategia Comercial %strategia Producti+a %strategia 1inanciera %strategia Tecnolgica %strategia de &!'umanos 2

NIVEL
FUNCIONAL

COOPERACIN EMPRESARIAL6 ALIAN!AS ESTRATE#ICAS

1uente: Arau/o> 4atey y Jillarreal <2:: =

BIBLIO#RAFA BJSICA ALA(R6> %! G LA7D%TA> S! <2:: =: Direccin estratgica de los recursos #umanos! Pir*mide> 4adrid ! Partes y 2!

A%%&> 4!@ CP%CT,&> !A@ LAT&%7C%> P!&!@ 4(LLC> D!U! y TALT,7> &!%! < 9?9=: "estin de recursos #umanos! Centro de Pu-licaciones del 4inisterio de Tra-a/o y Ceguridad Cocial! 4adrid> V +ersin en ingls en 9?0> cap! .! SA&(LL,> S!C! < 993=: Direccin %stratgica ! 4ac "raW8 'ill! S,'7C,7> "! y CC',L%C> X!< 995=: Direccin %stratgica < 995=> Prentice 'all! 4adrid! Cap! ! 4(LX,J(C'> "!T! y A,6D&%A6> S!T! < 99.=: Administracin y direccin de recursos #umanos ! %d! Addison8 Tesley! %%66> V +ersin en ingls en 99 > cap! !

BIBLIO#RAFIA COMPLEMENTARIA A&(RA> S!A@ 4,&AL%C> A!C! G 4,&AL%C> %! <2::.=: Direccin administracin integrada de personas ! 4c"raW8 'ill! 4adrid! y

A,7AC'%> S! G CAA&%&A> A! <Directores= <2::.=: Direccin %stratgica de Personas ! Prentice! 4adrid D%L"AD,> 4!(!> "P4%R> L!> &,4%&,> A!4! G JNRU6%R> %! <2::3=: "estin de recursos #umanos: del an*lisis terico a la solucin pr*ctica ! Pearson! 4adrid! 22

D(%R D% CACT&,> %!@ "ALA7> S!L! y 4A&T(7> %! < 993=: (ntroduccin a la %conoma de la %mpresa ! Pir*mide! 4adrid! D,LA7> C!L!@ JALL%> &!@ SACXC,7> C!%! G CC'6L%&> &!C! <2::)=: La "estin de los &ecursos 'umanos ! 4c"raW 'ill! 4adrid "P4%R84%SYA> L!&!@ AALX(7> D! G CA&DG! &! <2:: =: Direccin y "estin de &ecursos 'umanos ! Prentice 'all! 4adrid! L%AL> A! y otros < 995=: %l 1actor #umano en las relaciones la-orales ! %d! Pir*mide! 4adrid 4(LX,J(C'> "!T! G A,6D&%A6> S!T! < 99)=: Direccin y Administracin de &ecursos 'umanos ! Addison Tesley! 7G!! JALL%> &! <coord! =<2::.=: La gestin estratgica de los recursos #umanos ! Pearson! 4adrid!

2)

TEMA 2; LA DIRECCION ESTRATE#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

OA@'&-?0( 4'. &'*+6 Que el alumno sea capaz de: - Definir la direccin estrat"ica de recursos humanos - /dentificar en contextos reales el tipo estrat"ica y la DE !' - Diferenciar direcciones de de relacin existente entre la direccin

!! estrat"icas de las no estrat"icas

- Explicar el proceso de DE ! y relacionarlo con el proceso "eneral de direccin estrat"ica 2;1 CONCEPTUALI!ACION DE LA DERH La Direccin %stratgica de los &ecursos 'umanos es una disciplina deri+ada de la Direccin %stratgica> ;ue nace como consecuencia de las aportaciones efectuadas por sta en orden a me/orar la capacidad de adaptacin de la empresa a su entorno a comien$os de la dcada de los oc#enta! Por> tanto> nos encontramos ante una disciplina con menos de 2: aos de +ida! %sta /u+entud conlle+a una relati+a ausencia de una doctrina cientfica asentada> si -ien ya se #an pu-licado numerosos li-ros y artculos> ;ue nos ser+ir*n de -ase para construir esta asignatura! La Direccin %stratgica de los &ecursos 'umanos es el campo> dentro de la Direccin %stratgica> ;ue estudia las relaciones e2istentes entre la estrategia empresarial> la gestin de los recursos #umanos y la estructura organi$acional <%+ans> 9?3= <figura 2! =! 2.

Estrategia empresarial Direccin de los RRHH Estructura Organizacional

figura 2! ! &elacin D%&'8%%8%, 7osotros> siguiendo las tesis de C#andler> +amos a dar prelacin a la estrategia respecto a la estructura> ra$n por la cual anali$aremos so-re todo la relacin estrategia8&&''! CegFn 4iller> .+ DERH '%9.0A+ +F$'..+( 4'/-(-0%'( ) +//-0%'( F$' /0%/-',%'% + .+ 4-,'//-5% 4' .0( '*p.'+40( + &040( .0( %-?'.'( 4' .+ $%-4+4 4' %'90/-0( ) F$' '(&>% ,'.+/-0%+4+( /0% '. +%>.-(-(K ('.'//-5% ) '@'/$/-5% 4' '(&,+&'9-+( 4-,-9-4+( =+/-+ .+ /,'+/-5% ) *+%&'%-*-'%&0 4' ?'%&+@+ /0*p'&-&-?+K /0%(-4',+%40 .+( '(&,$/&$,+( 0,9+%-:+/-0%+.'( *>( +p,0p-+4+( '% /+4+ /+(0; Ce trata> en suma> de identificar metdicamente donde residen las fortale$as en recursos #umanos ;ue tiene la empresa> y definir las estrategias empresariales y las polticas de recursos utili$ando y desarrollando estas +enta/as! Por otra parte> se -usca detectar las competencias en recursos #umanos ;ue pueden ser cla+e en un futuro para la empresa en funcin de su entorno y estrategia> y dar los pasos correspondientes para ad;uirirlas!

2;2 RELACION ENTRE LA DE Y LA DERH

20

%n la corta #istoria de la D%&' no todos los autores #an compartido siempre la misma opinin so-re la funcin ;ue de-an desempear los recursos #umanos en relacin a la estrategia empresarial <figura 2!2=! %n los aos ?:> algunos autores se decanta-an por otorgar un rol meramente reacti$o a la D&' respecto a la estrategia empresarial! La D&' de-e contri-uir a facilitar la consecucin de unos o-/eti+os a tra+s de unas estrategias empresariales en cuya fi/acin no #a participado! %sta perspecti+a tiene una orientacin de corto pla$o> donde las personas se de-en amoldar a la estrategia! Ce parte de una relacin causa8efecto unidireccional! 6n planteamiento intermedio es considerar una relacin interacti$a entre la D% del negocio y la D%&'! %l departamento o el responsa-le de &&'' es consultado> en orden a informar so-re a;uellas cuestiones relati+as a los &&'' ;ue se de-ieran tener en cuenta en la formulacin de la estrategia! &elacin CTA11! La funcin de &&'' no toma parte en la decisin> pero tiene cierto ni+el de influencia y consideracin en el conte2to organi$acional! %l tercer ni+el es el proacti$o& ya definido en el punto anterior> donde la D&' es considerada tanto en la definicin como en la implantacin de las estrategias empresariales! Los responsa-les de &&'' operan desde una perspecti+a general> de la organi$acin en su con/unto> y sus consideraciones est*n al mismo ni+el ;ue las del resto de directores funcionales <comerciales> tcnicas> financieras> etc!=! %s un planteamiento de m*s largo pla$o!

23

&elacin reacti+a
Planificacin estratgica del negocio

&elacin interacti+a

&elacin proacti+a

Planificacin estratgica del negocio

Planificacin estratgica del negocio

Direccin de los recursos #umanos

Direccin de los recursos #umanos

Direccin de los recursos #umanos

figura 2!2! Planteamientos en la relacin D%8D%&' %ste Fltimo planteamiento presenta una actuacin plenamente integrada de la D%&' en la Direccin %stratgica de la %mpresa! Participa simult*neamente en el an*lisis y toma de decisiones a ni+el corporati+o y funcional> en sus diferentes dimensiones directi+as y temporales <figura 2!)=

NIVEL ESTRATEGICO
*Perspectiva a .P- lto i(pacto+

NIVEL DIRECTIVO
*Persp% a MP- lto i(pacto+

NIVEL OPERACIONAL
*Perspectiva a /P- 0ajo i(pacto+

AC TU ACI ON DE LA DE RH

Proceso de Planifficacin del negocio Proceso de planificacin de los RRHH

Filosofa corporativa Diagnstico del entorno Fortalezas y debilidades Metas y objetivos Estrategias corporativas n!lisis de consec"encias &ecesidades del negocio n!lisis e1terno de RRHH n!lisis interno de RRHH ,(plicaciones para la DRH

Planificacin Rec"rsos re#"eridos Estrategias $%&% Previsin de necesidades

Pres"p"estos 'bjetivos para el dese(pe)o *"nidades e individ"ales+ ,nventario de progra(as y asignacin -"pervisin y control de rdos% Planes de accin Recl"ta(iento Pro(ociones y traslados /a(bios organizativos For(acin y desarrollo Retrib"cin y beneficios Relaciones laborales

&iveles de plantilla Potencial de la plantilla 'rganizacin y dise)o del trabajo Previsiones de disponilidad de RRHH &ecesidades netas

F"ente2 daptado de 3al4er5 en 6oc7an y 0arocci% *89:;< p% 88;+

25

1igura 2!)! Actuacin integrada de la D%&' %sta forma de entender la D%&' presenta diferentes +enta/as> tales como: 8 Posi-ilidad de disponer de un a-anico de soluciones mayor para los pro-lemas comple/os y transcendentales de la organi$acin! 28 Ceguridad de ;ue las capacidades e intereses de los recursos #umanos est*n siendo considerados en la fi/acin de metas y estrategias y en la +aloracin de la facti-ilidad de cada estrategia! )8 Ce tiene en cuenta e2plcitamente desde el principio a las personas a las ;ue afectar* la estrategia y ;ue adem*s ser*n las responsa-les de implementarla Z[ mayor implicacin de los empleados con las estrategias seleccionadas! .8 Ce consigue e+itar> por un lado> el a-andono de los recursos #umanos como fuente de +enta/as competiti+as y> por otro> la su-ordinacin de las consideraciones estratgicas a las e2igencias de estos recursos!

2;3

CARACTERISTICAS DIFERENCIADORAS DE LA DERH FRENTE A LA

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS NO ESTRATE#ICA Los elementos ;ue con+ierten en estratgica la direccin de los &&'' se pueden sinteti$ar en cuatro: a= La orientacin de los planes #acia el largo pla$o! La inclusin de la planificacin a LP de los &&'' es el primer paso en la e+olucin de una D&' estratgica! %sta orientacin al LP tam-in se suele perci-ir en el esta-lecimiento de acuerdos sicolgicos permanentes con los empleados y en igualar la duracin

2?

de la planificacin y de estos acuerdos con la de la estrategia general de la empresa! -= (nterrelacin entre la D&' y los procesos estratgicos! Como ya se #a e2puesto en la figura 2!)> refle/a un planteamiento -idireccional en la relacin D%8 D%&'! Tam-in en la forma de actuar la propia D&' se puede perci-ir un mayor inters en el an*lisis del entorno competiti+o y en interrelacionar el an*lisis e2terno e interno! c= Con+iccin de ;ue las polticas de D&' son cla+es en la consecucin de los o-/eti+os generales de la empresa! Los resultados de la empresa son tam-in los resultados de la D&'> ya ;ue son sus posi-ilitadores! La perspecti+a es glo-al al conce-ir estas polticas! d= (mplicacin de los mandos de lnea! Los mandos de lnea ad;uieren mayor significacin y responsa-ilidad en la implantacin de las directrices estratgicas de D&'> especialmente en las *reas de seleccin> retri-ucin y formacin! Para ello es necesario un apoyo claro y permanente <comprensin= de la Alta Direccin> la e/ecucin de las acciones so-re los &&'' se transfieren mayoritariamente a los /efes de lnea y los responsa-les de &&'' ad;uieren tareas de asesoramiento y super+isin! Por consiguiente> en la D%&' se de-e producir una integracin +ertical y una integracin #ori$ontal! %s decir> de-e e2istir una fuerte interdependencia y coordinacin entre las diferentes polticas y acciones funcionales de &&''> y a su +e$ entre las pr*cticas de &&'' y la estrategia de la organi$acin y resto de polticas de la empresa! Las relaciones organi$acionales entre la D&' y el resto de direcciones de tipo DfuncionalE y DstaffE contri-uyen a ello!

29

2;4 EL PROCESO DE DERH %l proceso ;ue sigue la D%&' es;uem*ticamente es el siguiente:

Diagnstico externo
- amenazas - oportunidades *re!eridas al !actor humano de la
empresa+

Diagnstico interno
isin - uerzas - Debilidades *re!eridas al !actor humano de la
empresa+

Formulacin de los o!"eti#os % estrategias generales , , , , Control general

Formulacin de los o!"eti#os de RRHH Formulacin de las estrategias de RRHH $mplantacin de las estrategias de RRHH Control de RRHH

Cultura empresarial

Como puede o-ser+arse> no difiere del proceso general de Direccin %stratgica de la ,rgani$acin! %n este proceso se puede constatar la continua interdependencia ;ue e2iste entre el proceso estratgico general de la empresa y el particular de &&''!

BIBLIO#RAFA BASICA 8 Al-i$u> %! y Landeta> S! <2:: =: Direccin estratgica de los recursos #umanos! Pir*mide> 4adrid ! Cap! 9 8 Aesseyre des 'orts> C!'! < 9?9=: "estin estratgica de los recursos #umanos ! Aedipe /Deusto> Ail-ao! Cap! : y !

):

Jalle> &! < 990=: La gestin estratgica de los recursos #umanos ! Addison Tesley (-eroamericana> Jilmington <DelaWare> %%66=! Cap! 2

BIBLIO#RAFA COMPLEMENTARIA A&(RA> S!A@ 4,&AL%C> A!C! G 4,&AL%C> %! <2::.=: Direccin ad minis tr a ci n integr a d a de pers o n a s ! 4c"raW8 'ill! 4adrid! y

A,7AC'%> S! G CAA&%&A> A! <Director e s = <2::.=: Direccin %stra t gic a de Person a s ! Prentic e! 4adrid D%L"AD,> 4!(!> "P4%R> L!> &,4%&,> A!4! G JNRU6%R> %! <2::3=: "estin de recurs o s #u m a n o s : del an *lisis terico a la solucin pr*ctic a ! Pears o n! 4adrid! D(%R D% CACT&,> %!@ "ALA7> S!L! y 4A&T(7> %! < 993= : (ntrod uccin a la %cono m a de la %mpr e s a ! Pir*mid e! 4adrid! D,LA7> C!L!@ JALL%> &!@ SACXC,7> C!%! G CC'6L%&> &!C! <2::)=: La "estin de los &ecurs o s 'uma n o s ! 4c"raW 'ill! 4adrid "P4%R84%SYA> L!&!@ AALX(7> D! G CA&DG! &! <2:: =: Direccin y "estin de &ecurs o s 'uma n o s ! Prentic e 'all! 4adrid! L%AL> A! y otros < 995=: %l 1actor #umano en las relaciones la-orales ! %d! Pir*mide! 4adrid 4(LX,J(C'> "!T! G A,6D&%A6> S!T! < 99)=: Direccin y Administracin de &ecursos 'umanos ! Addison Tesley! 7G!! JALL%> &! <coord! =<2::.=: La gestin estratgica de los recursos #umanos ! Pearson! 4adrid!

TEMA 3;

EL ANALISIS DEL ENTORNO PERSPECTIVA DE LA DERH

DESDE

LA

OA@'&-?0( 4'. &'*+6 Que el alumno sea capaz de: - Detectar de la realidad y clasificar las $ariables de entorno y que tienen influencia sobre la DE !' - Explicar la forma en la que las diferentes $ariables de entorno inciden en la DE ! de la empresa' - Dise0ar posibles respuestas ante determinadas situaciones del entorno

3;1 EL ENTORNO DE LA EMPRESA 3;1;1 C0%/'p&0 4' '%&0,%0 ) ,'p',/$(-5% 4' ($ +%>.-(-( '% .+ DERH Las organi$aciones son sistemas a-iertos ;ue nacen> se desarrollan y mueren en el seno de un Dam-ienteE o entorno ;ue condiciona este ciclo D-iolgicoE! Por otra parte> el entorno constituye una +aria-le fundamental en el an*lisis estratgico> ya ;ue es consustancial al propio concepto de estrategia <tema =! %sta influencia del entorno so-re la +ida de la empresa y so-re su direccin #ace ;ue sea prioritario su estudio y an*lisis> tanto desde la perspecti+a general de la empresa como desde la particular de sus &&'' Entorno: #onjunto de centros de decisin que afectan a la empresa 1a su acti$idad y2o a la consecucin de sus objeti$os& pero que son exteriores a ella' %stos centros de decisin condicionan> por tanto> las decisiones ;ue toma la empresa> su acti+idad y resultados!

)2

La empresa puede> a su +e$> influir tam-in en el entorno <en esos puntos de decisin e2ternos=> pero siempre menos ;ue los propios su/etos u organi$aciones e2ternos! %s decir> el lmite de una organi$acin empie$a all donde su grado de discrecionalidad para controlar unas acti+idades es menor ;ue la de otra organi$acin o indi+iduo para controlar esas mismas acti+idades! Parte de las la-ores de un directi+o de &&'' es ser consciente de las tendencias del entorno> identificar a;ullas de importancia particular para su organi$acin y disear posi-les respuestas a las mismas! 3;1;2 T-p0( 4' '%&0,%0 ) ($( /+,+/&',7(&-/+( 'a-itualmente se diferencian dos ni$eles de entorno: a= %ntorno general: constituido por el con/unto de condiciones ;ue afectan de manera similar a todas las organi$aciones de un mismo sector o industria y tiempo! -= %ntorno especfico: constituido por el con/unto de condiciones ;ue afectan de manera particular a una organi$acin determinada! %l entorno especfico influye m*s en la empresa> pero tam-in puede ser influido por la empresa en mayor medida ;ue el general! Ce suele identificar con el sector industrial! Para caracteri$ar a un entorno se recurre a la +aloracin de ciertas $ariables determinantes o atri-utos! Las m*s resea-les son: a= Cimplicidad8 comple/idad <nFmero de factores ;ue lo componen= -= %sta-ilidad8 dinamismo <+elocidad con la ;ue cam-ia= c= Certe$a / rutina8 incertidum-re <predicti-ilidad de su e+olucin= Para o-tener informacin so-re el entorno de una organi$acin puede acudirse a distintas fuentes de informacin: a= Primarias 8 secundarias -= %2ternas 8 internas ))

c= Personales \ impersonales

3;1;3 R'p',/$(-0%'( 4'. +%>.-(-( 4'. '%&0,%0 (0A,' .+ 9'(&-5% '(&,+&<9-/+ 4' RH %l enfo;ue estratgico y sistmico de direccin ;ue #emos planteado #ace ;ue tam-in desde la perspecti+a m*s particular de la direccin estratgica de los recursos #umanos el an*lisis del entorno est plenamente /ustificado! Con tres las ra$ones principales ;ue nos impulsan a este an*lisis: 8 La aceptada relacin entre el entorno y la estrategia y estructura de la empresa lle+a en una segunda fase a la tam-in asumida necesidad de concordancia entre el diseo de la estructura organi$ati+a y los par*metros configuradores de la estructura y comportamiento #umano de la organi$acin! As> aspectos +itales de la D%&' tales como sistemas de promocin> polticas y sistemas retri-uti+os> desarrollo y formacin> moti+acin y comunicacin interna> poltica de identificacin e influencia de los tra-a/adores> sistemas de tra-a/o> normati+as y relaciones la-orales> etc! son definidos para alcan$ar el estructura y la estrategia deseada> condicionadas am-as de una manera contingente por el entorno ;ue el ;ue actFa la empresa! 6na gestin anticipati+a de los recursos #umanos de-e +er en la e+olucin del entorno seales ;ue le indi;uen cu*les ser*n las e2igencias en trminos de personas> capacidades y compromiso ;ue le plantear* su propia organi$acin en el futuro> para poder ir anticipando algunas de las respuestas! 28 La asuncin de una responsa-ilidad estratgica por parte de la Direccin de &ecursos 'umanos implica ;ue de-e aportar al proceso de diseo de la estrategia de la organi$acin no slo la informacin so-re los intereses> capacidades y posi-ilidades del grupo #umano de la empresa> sino ;ue de-e ser capa$ de ).

integrar esa informacin en un conte2to e2terno e interno ;ue le permita plantear y discutir estrategias ra$ona-les y facti-les para la realidad presente y futura de la empresa y de su entorno!

)8 La responsa-ilidad ;ue tam-in de-e asumir una D%&' de adaptar r*pida y eficientemente la estructura #umana de la organi$acin al diseo organi$ati+o deri+ado de las estrategias seleccionadas> manteniendo en cada momento la necesaria co#erencia interna> implica ;ue de-e estar al tanto de las repercusiones ;ue las +ariaciones del entorno tienen en su capacidad para reali$ar ese a/uste continuo ;ue se le demanda! De-e estar al corriente> por tanto> de la e+olucin del mercado la-oral> normati+as e2ternas> corrientes sociales> a+ances tecnolgicos> situacin econmica y de todos a;uellos factores e2ternos ;ue condicionen o puedan condicionar su capacidad de respuesta a las e2igencias de su organi$acin respecto a la funcin ;ue le es propia! Por consiguiente> dentro de las la-ores de un directi+o con responsa-ilidad estratgica> general> de recursos #umanos o de cual;uier *rea de la empresa> est* el ser consciente de las tendencias y alteraciones del entorno> identificar a;ullas de importancia particular para su organi$acin y su-sistema> e+aluar sus

repercusiones y disear posi-les respuestas o iniciati+as respecto a las mismas Ce de-e preguntar continua y sistem*ticamente ;u +a a suceder en el entorno de la empresa y cmo +an a afectar esos cam-ios a su responsa-ilidad de conseguir dotar a la organi$acin de los conocimientos> capacidades y actitudes ;ue en cada momento +a a necesitar> -a/o un criterio de economicidad> y de acuerdo con los o-/eti+os y estrategias de la empresa> tanto econmicos como sociales!

)0

De-e +alerse de las oportunidades ;ue se le presentan y e+itar las amena$as para contri-uir a me/orar la competiti+idad de su empresa> gracias a una adecuada respuesta a la informacin o-tenida desde el e2terior> en con/uncin con los propios recursos de la empresa!

3;2

SECTORES CONSTITUTIVOS DEL ENTORNO C#ENERAL ESPECIFICOK DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS RRHHD

3;2;1 E%&0,%0 '/0%5*-/0 %+olucin del coste de la +ida> ndice de crecimiento de la economa y del sector> otras organi$aciones de referencia <ni+eles salariales de otras organi$aciones del entorno> producti+idad de otras organi$aciones competidoras> perfiles de &' ;ue -uscan o forman> pr*cticas de direccin de recursos #umanos ;ue desarrrollan!!! Tendr* repercusin especialmente so-re las decisiones de retri-ucin y formacin! 3;2;2 E%&0,%0 &'/%0.59-/0 %+olucin tecnolgica de empresas compara-les> me/ora en los procesos y tecnologas de direccin de recursos #umanos> pre+isiones a futuro> etc! Afectar* principalmente a las decisiones de formacin y reclutamiento> as como a las de in+ersin en tecnologas para la D&'! 3;2;3 E%&0,%0 (0/-0 /$.&$,+. M',/+40 .+A0,+.

3;2;3;1

Yndices de desempleo <por *reas y sectores> se2o> cualificaciones=> oferta educati+a e2istente y congruencia con las necesidades de la empresa> tipos de competencias desarrolladas por la educacin general> capacitaciones en el *rea <en otras empresas!!!=> nue+os mercado la-orales posi-les> gasto en formacin en las empresas del entorno> mo+ilidad de los tra-a/adores <funcional> geogr*fica!!!=>

)3

distri-ucin geogr*fica de los tra-a/adores inmigracin y colecti+os su-empleados!!!

potenciales

para

la empresa>

Tendr* influencia so-re los ni+eles salariales> tipos de contratos> procesos de reclutamiento y seleccin> formacin> traslados> etc! 3;2;3;2 V+.0,'( /$.&$,+.'(

Jalores actuales y emergentes de la sociedad> e2pectati+as del personal actual y del potencial> actitud de los /+enes> influencia de la sociedad de la informacin> etc! Tendr* incidencia en aspectos moti+acionales> de contratacin> formacin> etc!

3;2;4 E%&0,%0 p0.7&-/0 .'9+. 1actores> centros de decisin o grupos de poder ;ue> siendo e2ternos a la empresa> pueden afectar las decisiones ;ue sta tome so-re sus recursos #umanos a tra+s de leyes> normati+as la-orales> con+enios sectoriales> acuerdos> etc! emanados o impulsados por ellos! %sta categora englo-a los distintos go-iernos y administraciones> los sindicatos y otros grupos de poder e2ternos a la empresa! Condicionar* decisiones de contratacin> seguridad e #igiene> formacin> etc! 3;2;5 E%&0,%0 (-%4-/+. %strategias sindicales actuales y futuras> acciones ;ue #an lle+ado a ca-o otras empresas en su relacin con los sindicatos> etc! (ncidir* so-re todo en las estrategias de negociacin colecti+a y en los criterios de contratacin y asignacin de tareas!

3;3 OBTENCIN DE INFORMACIN SOBRE EL ENTORNO (nduda-lemente> el re;uisito fundamental para o-tener informacin +aliosa del entorno es tener una actitud acti+a y a-ierta #acia el e2terior y o-ser+ar

)5

atentamente en cla+e de gestin de recursos #umanos lo ;ue sucede fuera de la empresa! Partiendo de esta actitud> las fases ;ue se desarrollan son las siguientes:

Control selecti+o del entorno

1iltracin de la informacin rele+ante

&egistro> comunicacin y actuacin

An*lisis e in+estigacin de temas cla+e

Proceso de obtencin de informacin sobre entorno Adaptado de 4il]o+ic#> Dyer y 4a#oney < 9?)=> en 4il]o+ic#> "!T y Aoudreau S!T!
< 99.:25=

3;3;1; C0%&,0. 4'. '%&0,%0 %/ercer un control acti+o y selecti+o so-re los factores de entorno ;ue puedan aportar informacin rele+ante para la gestin de los recursos #umanos es la primera y m*s importante de las responsa-ilidades del directi+o con relacin al an*lisis e2terno de su organi$acin! Las fuentes de las ;ue se puede o-tener informacin son muy numerosas y est*n al alcance de cual;uier directi+o interesado! %numeraremos algunas de las m*s e+identes: 4edios de comunicacin generales <peridicos> re+istas econmicas> programas de radio y tele+isin> !!!=! Pueden proporcionar indicios so-re cam-ios sociales> tendencias tecnolgicas> cam-ios legales y polticos> etc!

)?

&e+istas y pu-licaciones especiali$adas! &e+istas de recursos #umanos nacionales o e2tran/eras <Capital 'umano> A%D(P%> Training ^ De+elopment Digest> 'ar+ard Deusto &e+ieW> 'ar+ard Ausiness &e+ieW> 'uman &esources 4anagement> 'uman &esources 4anagement Sournal> 'uman &esources De+elopment Uuaterly> (nternational Sournal of 'uman &esources 4anagement> T#e Academy of 4anagement &e+ieW> 'uman &elations> etc!=> li-ros e informes> Aoletn ,ficial del %stado> -oletines de comunidades autnomas y pro+incias <informan so-re modificaciones legales y con+enios sectoriales y empresariales=

(nstitutos y organismos pF-licos y pri+ados de estudios! Destacamos> por e/emplo> -oletines informati+os del (nstituto 7acional de %stadstica <(7%= o de otros institutos de estadstica: %6&,CTAT <6nin %uropea=> %6CTAT <Pas Jasco=> (D%CCAT <Catalunya=> etc!> los informes pu-licados por los ser+icios de estudios de algunos grandes -ancos y ca/as <AAJA> CLP>!!!=> los informes de la ,(T <,rgani$acin (nternacional del Tra-a/o=

(nternet! La red es el medio ;ue ofrece m*s posi-ilidades si se sa-e sistemati$ar y periodificar su uso! Con inconta-les las direcciones de internet ;ue pueden aportar informacin Ftil para el an*lisis e2terno!

1erias> /ornadas y congresos! Las reuniones profesionales son una +aliosa fuente de informacin so-re el entorno> tanto por los contenidos y tem*ticas ;ue #acen de /ustificacin del encuentro como por la posi-ilidad ;ue ofrecen a los profesionales del *rea de reunirse e intercam-iar informacin!

Asociaciones> colegios

y sindicatos

profesionales! La pertenencia

asociaciones relacionadas con la gestin de recursos #umanos o con aspectos parciales del entorno empresarial facilita la recepcin de informacin seleccionada> directamente> mediante comunicaciones concretas> o indirectamente> a tra+s de re+istas> li-ros> We-s> informes> /ornadas y congresos organi$ados o canali$ados por este tipo de asociaciones! %mpresas profesionales e2ternas! Con numerosas las empresas ;ue ofrecen ser+icios de control e in+estigacin del entorno de recursos #umanos! %2isten empresas ;ue seleccionan y transmiten informacin legal> la-oral>

)9

econmica etc! Tam-in se puede contar con ser+icios de in+estigacin social> salarial> de prospecti+a tecnolgica y social> etc

3;3;2; F-.&,+/-5% 4' .+ -%E0,*+/-5% ,'.'?+%&' %l e2ceso de informacin es un pro-lema ;ue cada +e$ se est* #aciendo m*s patente en los gestores empresariales> ;ue a menudo se +en asfi2iados por la cantidad de informacin ;ue les llega y ;ue en +e$ de facilitar sus tomas de decisin puede llegar a parali$arlas! %s necesario> por tanto> filtrar las fuentes de informacin ;ue se ;uieren utili$ar y la informacin ;ue a partir de las mismas llega> seleccionando para su arc#i+o> comunicacin o proceso slo a;ulla ;ue realmente pueda ser Ftil para la actuacin presente o futura de la empresa! Ce puede clasificar la informacin ;ue llega atendiendo a tres criterios: Pro-a-ilidad ;ue ocurra el suceso (mpacto o importancia para la empresa Pla$o <cu*ndo podra ocurrir=

%n +irtud de estos tres <u otros= criterios se puede seleccionar la informacin m*s rele+ante y actuar en consecuencia: registrar la informacin> comunicarla a implicados o decisores> tomar o planificar medidas> o in+estigar en m*s profundidad algFn pro-lema o informacin cla+e!

3;3;3 A%>.-(-( ' -%?'(&-9+/-5% 4' &'*+( /.+?' La informacin o-tenida de fuentes seleccionadas del entorno> una +e$ filtrada> puede no ser suficiente para tomar decisiones ;ue se tradu$can en planes de accin! %n ocasiones es necesario o-tener informacin adicional y anali$ar e interpretar con mayor detenimiento y profundidad los cam-ios de entorno posi-les> su pro-a-ilidad> importancia y consecuencias para la D%&'! )!)!)! !8 AFs;ueda de informacin adicional

.:

La -Fs;ueda de informacin adicional puede ser reali$ada por la propia empresa> por e/emplo a tra+s de pu-licaciones> internet o entre+istas con agentes del entorno o con personas de la propia organi$acin ;ue pudieran tener m*s datos! 6na segunda alternati+a para la o-tencin de esta informacin es recurrir a empresas e2ternas especiali$adas en proporcionarla: consultoras> institutos de in+estigacin y uni+ersidades pueden reali$ar estudios de in+estigacin social y de prospecti+a> en funcin de las necesidades de la empresa! %/emplos de este tipo de in+estigaciones seran estudios de la e+olucin y perspecti+as salariales del sector> por tamaos de empresa y ocupaciones> an*lisis /urdicos so-re las consecuencias en la contratacin de un determinado cam-io legal <%TTs> mercado la-oral Fnico 86%8> rgimen de -ecarios> etc!=> estudios prospecti+os so-re las nue+as tecnologas ;ue se aplicar*n en el sector> as como so-re su +elocidad e intensidad de implantacin> etc! )!)!)!2!8 An*lisis e interpretacin %l an*lisis e interpretacin de temas comple/os y transcendentes para la empresa puede re;uerir del empleo de tcnicas de pre+isin y de decisin grupal <grupos cara a cara> grupo nominal> delp#i> etc!! )!)!)!.!8 &egistro> comunicacin y actuacin %l proceso de o-tencin de informacin so-re el entorno ;ue afecta a la D%&' finali$a con la toma de decisiones respecto a los datos o-tenidos! 'a-r* informaciones ;ue se considerar* necesario registrarlas y arc#i+arlas> para su posterior utili$acin y control y otras se comunicar*n a las personas de la organi$acin potencialmente interesadas o implicadas> para ;ue actFen en consecuencia! %n general> la informacin o-tenida del an*lisis e2terno de-e ser+ir a la organi$acin> y por consiguiente> a todos a;uellos ;ue tomen decisiones indi+iduales o colecti+as so-re las personas de la misma> para poder decidir de la manera m*s efica$ y eficiente posi-le> de forma ;ue el a/uste entre las disponi-ilidades y las necesidades #umanas de la organi$acin> deri+adas de la adecuacin de la misma a la estrategia y> por consiguiente> al entorno> pueda lle+arse a ca-o en condiciones econmicas y sociales ptimas! .

BIBLI#RAFIA BASICA

8 Al-i$u> %! y Landeta> S! <2:: =: Direccin estratgica de los recursos #umanos! Pir*mide> 4adrid ! Cap! : 8 4il]o+ic#> "!T! y Aoudreau> S!T! < 99.=: Administracin y direccin de recursos #umanos ! %d! Addison8 Tesley! %%66> V +ersin en ingls en 99 > cap! 2! 8 Tena> S! < 992=: %l entorno en la empresa ! %d! "esti 2:::! Aarcelona 8 Jalle> &! < 990=: La gestin estratgica de los recursos #umanos ! Addison Tesley (-eroamericana> Jilmington <DelaWare> %%66=! Cap! ) BIBLIO#RAFIA COMPLEMENTARIA A&(RA> S!A@ 4,&AL%C> A!C! G 4,&AL%C> %! <2::.=: Direccin ad minis tr a ci n integr a d a de pers o n a s ! 4c"raW8 'ill! 4adrid! AAC> %! < 999=: Prospecti+a ! %d! Ariel! Aarcelona y

A,7AC'%> S! G CAA&%&A> A! <Director e s = <2::.=: Direccin %stra t gic a de Person a s ! Prentic e! 4adrid D%L"AD,> 4!(!> "P4%R> L!> &,4%&,> A!4! G JNRU6%R> %! <2::3=: "estin de recurs o s #u m a n o s : del an *lisis terico a la solucin pr*ctic a ! Pears o n! 4adrid! D(%R D% CACT&,> %!@ "ALA7> S!L! y 4A&T(7> %! < 993= : (ntrod uccin a la %cono m a de la %mpr e s a ! Pir*mid e! 4adrid! D,LA7> C!L!@ JALL%> &!@ SACXC,7> C!%! G CC'6L%&> &!C! <2::)=: La "estin de los &ecurs o s 'uma n o s ! 4c"raW 'ill! 4adrid "P4%R84%SYA> L!&!@ AALX(7> D! G CA&DG! &! <2:: =: Direccin y "estin de &ecurs o s 'uma n o s ! Prentic e 'all! 4adrid! LA7D%TA> S! <2::2=: %l mtodo Delp#i ! %d! Ariel! Aarcelona L%AL> A! y otros < 995=: %l 1actor #umano en las relaciones la-orales ! %d! Pir*mide! 4adrid 4(LX,J(C'> "!T! G A,6D&%A6> S!T! < 99)=: Direccin y Administracin de &ecursos 'umanos ! Addison Tesley! 7G!! JALL%> &! <coord! =<2::.=: #um a n o s ! Pears o n! 4adrid! La ges tin estr a t gic a de los recurs o s

.2

TEMA 4; EL ANALISIS INTERNO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA DERH

OA@'&-?0( 4'. &'*+6 Que el alumno sea capaz de: - ,epa interpretar a la luz de diferentes teor3as la importancia que tienen los recursos humanos como "eneradores de $entaja competiti$a para la empresa - Explicar qu $ariables internas y de qu forma inciden en la DE ! de la empresa' - ealizar un an%lisis y dia"nstico de los recursos humanos sobre el que apoyar la formulacin e implantacin de los objeti$os y estrate"ias' - Explicar diferentes modelos que determinen de forma "lobal la confi"uracin interna de la empresa desde la perspecti$a de los recursos humanos y situar en los mismos los resultados de an%lisis concretos internos'

4;1 LA VENTA8A COMPETITIVA BASADA EN LOS RECURSOS HUMANOS %l an*lisis de los recursos #umanos y la cultura de una organi$acin> /unto con los procesos ;ue los alimentan> son una de las partes m*s importantes del proceso de an*lisis interno pre+io a la formulacin estratgica> dada la gran responsa-ilidad ;ue tienen estos elementos de la empresa en la generacin y mantenimiento de la +enta/a competiti+a ;ue le permita so-re+i+ir y alcan$ar sus o-/eti+os! Distintas teoras de direccin estratgica #an puesto de relie+e esta importancia> dan lu$ para entenderla y pautas para potenciarla! %n este apartado se descri-en someramente algunas de esos planteamientos tericos> ;ue se insertan perfectamente en el modelo de D%&' ;ue #emos presentado en el captulo 2 y ;ue estamos siguiendo en el temario> pero ;ue a su +e$ complementan y enri;uecen la +isin propuesta en el citado captulo> as como la relacin e2plicada entre la direccin estratgica de la empresa y la D%&'! .)

4;1;1; A%>.-(-( 4' .0( ,'/$,(0( =$*+%0( 4'(4' .+ T'0,7+ 4' .0( R'/$,(0( ) C+p+/-4+4'( %sta teora parte de la definicin de la empresa como un con/unto de recursos y capacidades> al tiempo ;ue in+estiga cu*les son las ra$ones de la +enta/a competiti+a! &ecursos: inputs dentro del proceso de generacin de +alor en la empresa Capacidad: facultad de un con/unto de recursos de desarrollar algunas tareas o acti+idades! &ecursos Z[ capacidades de la empresa Z[ +enta/a competiti+a de la empresa CegFn esta teora la +enta/a competiti+a de la empresa pro+iene de la relacin ;ue e2ista entre sus recursos <a nuestros efectos principalmente las competencias de los &&''= y su estrategia> partiendo del #ec#o de ;ue estos recursos: a= est*n distri-uidos de forma #eterognea entre las empresas -= aaden un +alor cuantifica-le a la acti+idad de la empresa c= son escasos <con las competencias precisadas= d= son inimita-les> por estar su/etos a restricciones #istricas y sociales determinadas e= no son sustitui-les por los e2istentes en los competidores Por consiguiente> los recursos y capacidades internos pro+een la direccin -*sica de la estrategia de la empresa y son la principal fuente de -eneficio para la misma! De esta forma> esta teora se contrapone en cierta medida a los planteamientos tericos ;ue e2plican la +enta/a competiti+a principalmente so-re la -ase de la relacin e2istente entre entorno y estrategia empresarial <Porter=!

Las implicaciones de la Teora de &ecursos y Capacidades en el modelo de D%&' ;ue #emos propuesto <captulo 2= son fundamentales! "rant < 99 = present un modelo de an*lisis estratgico -asado en los recursos ;ue +amos a adaptar> con el

..

fin de mostrar de una manera m*s analtica y desagregada el contenido de la fase de an*lisis interno desde la perspecti+a de los recursos #umanos ;ue estamos tratando :
P,0/'(0 4' +%>.-(-( '(&,+&<9-/0 ('9L% .+ T'0,7+ 4' R'/$,(0(

4! S'.'//-0%+, .+ '(&,+&'9-+ 9'%',+. ) 4' p',(0%+. ;ue me/or e2plote los recursos y capacidades #umanos en relacin a las oportunidades e2ternas

E(&,+&'9-+

3; V+.0,+, '. p0&'%/-+. 4' 9'%',+/-5% 4' ,'%&+( de los recursos y capacidades en trminos de : a= su potencial como +enta/a competiti+a sosteni-le -= apropia-ilidad de sus retornos

V'%&+@+ /0*p'&-&-?+

5; I4'%&-E-/+, .+( /+,'%/-+( 4' ,'/$,(0( =$*+%0( F$' %'/'(-&+% (', /$A-',&+(; (n+ertir en redifinir y me/orar la -ase de recursos #umanos de la empresa

ANALISIS INTERNO

2; I4'%&-E-/+, .+( /+p+/-4+4'( /.+?' 4' .+ '*p,'(+: L;u #ace la empresa de forma m*s eficiente ;ue sus competidores a partir de sus personasM (dentificar los recursos #umanos y organi$ati+os ;ue alimentan cada capacidad organi$ati+a y la comple/idad de cada capacidad

C+p+/-4+4'(

1; I4'%&-E-/+, ) /.+(-E-/+, .0( ,'/$,(0( =$*+%0( ) 0,9+%-:+&-?0( 4' .+ E-,*+: Jalorar las fortale$as y de-ilidades en relacin a los competidores! (dentificar oportunidades para me/orar el empleo de los recursos #umanos

R'/$,(0(

.uente: 4daptado de 5rant& '6'178879

Las fases > 2 y ) est*n encuadradas dentro de la propuesta de an*lisis interno ;ue reali$amos! %l modelo de "rant incorpora adem*s una fase pre+ia > de ndole m*s glo-al y conceptual> ;ue tam-in est* contemplada en nuestro modelo de D%&'> y ;ue implica entender y emplear los recursos y capacidades como fuente de direccin! %sta fase se materiali$a en la fi/acin de una misin en funcin de lo ;ue la empresa puede o es capa$ de #acer y en tomar como punto de partida la premisa de ;ue los recursos son la -ase de la renta-ilidad y -eneficio de la compaa> con especial atencin> en nuestro caso> a los recursos #umanos! .0

4;1;3 T'0,7+ 4' .+ C+4'%+ 4' V+.0, 4' P0,&', %s un instrumento de medicin de la +enta/a competiti+a de la empresa! &efle/a el proceso de aumento de +alor ;ue e2perimentan los inputs ;ue entran en el sistema empresarial como consecuencia de las acti+idades ;ue se reali$an so-re los mismos en la organi$acin! Cir+e para ayudar a comprender la capacidad estratgica de la empresa> ya ;ue relaciona los recursos de la empresa con su rele+ancia en la generacin de +alor y> por consiguiente> de +enta/a competiti+a! Jalor: cantidad ;ue los compradores est*n dispuestos a pagar por los outputs ;ue se les proporciona! %l +alor se mide por los ingresos ;ue origina! Por consiguiente> segFn esta teora las fases a seguir son> primero> identificar los elementos esenciales y> segundo> determinar el +alor creado por cada uno de ellos> para> en tercer lugar> actuar so-re los mismos disminuyendo costes y aumentando el +alor ;ue crean!

(C+$,$D(D(DE' DE (PO-O

$n&raestructura Personal Desarrollo tecnolgico 'uministros

(pro#isio Operanamientos ciones Distri!ucin ar)eting 'er#icio
* GE (R

(C+$,$D(DE' PR$ (R$('

Las acti+idades ;ue directa o indirectamente crean +alor se pueden clasificar en:

.3

(R GE *

a= Acti+idades primarias: a;uellas ;ue est*n directamente implicadas en la transformacin de los intputs en outputs> as como en la +enta> distri-ucin y asistencia al cliente! Con las ;ue crean utilidad para el cliente final! -= Acti+idades de soporte: apoyan a las primarias mediante los inputs ;ue les proporcionan> as como mediante la gestin de los recursos #umanos> el desarrollo de tecnologa y la gestin administrati+a! La Direccin de &ecursos 'umanos es responsa-le> por tanto> de una acti+idad de soporte y de-e dotar a la organi$acin de las personas adecuadas> en cantidad> cualificacin> actitud> momento y coste> y con las capacidades necesarias para generar +alor en la cadena> -ien directamente creando +alor en las acti+idades primarias> -ien indirectamente> asegurando la calidad y fia-ilidad de las acti+idades de soporte! 4;1;4 #'%',+/-5% 4' ?'%&+@+ /0*p'&-&-?+ p0, .+ D-,'//-5% 4' R'/$,(0( H$*+%0( *'4-+%&' .+ +/&$+/-5% (0A,' '. '%&0,%0 '(p'/7E-/0 4' .+ '*p,'(+; La Direccin de &ecursos 'umanos no slo puede generar +enta/a competiti+a para la organi$acin actuando dentro de la empresa> sino tam-in e/erciendo su funcin fuera de la misma! 4ac4illan y Cc#uler < 9?0= presentan una matri$ en la ;ue se relacionan la me/ora en la +enta/a competiti+a para la empresa en trminos de coste> diferenciacin e inno+acin con los elementos m*s rele+antes del entorno especfico de la empresa <pro+eedores> competidores> distri-uidores y clientes=!

Coste P,0?''40,'( C0*p'&-40,'( D-(&,-A$-40,'( C.-'%&'( . 5 :

Diferenciacin 2 0 ?

(nno+acin ) 3 9 2

.5

La D&' de la empresa puede contri-uir a incrementar la eficiencia> a disminuir costes> a aumentar la capacidad de diferenciacin <la calidad por e/emplo= o de inno+acin de pro+eedores> competidores> distri-uidores o clientes de la empresa> actuando so-re los recursos #umanos de los mismos! %sta influencia la puede reali$ar directamente> por e/emplo mediante acciones de formacin> cola-oracin en procesos de seleccin o traslados de personal> o indirectamente> mediante la transmisin de informacin so-re pr*cticas de gestin de recursos #umanos y reali$acin de la-ores de asesoramiento <sistemas de incenti+os> de organi$acin del tra-a/o> etc!=! De esta manera se actFa so-re la cadena de +alor de elementos del entorno> me/or*ndolas> d*ndoles m*s competiti+idad y posi-ilidad de margen> y esto -eneficia a la empresa de referencia en forma de: 8 suministros m*s -aratos y de me/or calidad <actuacin de la D&' so-re pro+eedores 8 >2>)8=> alian$as en las ;ue la empresa y los dem*s partcipes aprenden y salen fortalecidos frente a terceros <so-re competidores \.>0>38=> mayores +entas> con me/or margen e imagen de sus productos <so-re distri-uidores y fran;uiciados \5>?>98=> mayor +alor del producto para el cliente> me/or imagen de empresa y m*s fidelidad #acia la misma <so-re clientes \ :> y 28=!

4;2 ANJLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS HUMANOS %l an*lisis interno de los recursos #umanos de la empresa se plantea fundamentalmente en cuatro *reas ;ue se desarrollan a continuacin: factores de conte2to interno> procesos de D&'> an*lisis de los &' y an*lisis y diagnstico de la cultura organi$acional! 4;2;1 A%>.-(-( 4'. /0%&'M&0 -%&',%0

.?

Con factores propios de la empresa> no directamente de su D&'> ;ue constituyen el marco de actuacin interna de la D&' y ;ue condicionan su acti+idad! Los principales son: 8 1actores econmico8financieros: -eneficio> endeudamiento> gastos de personal> etc! 1actores de in+estigacin y desarrollo: productos ;ue se est*n desarrollando> me/oras en los procesos de produccin> medios #umanos para el (OD> etc! 1actores de mar]eting: gama de productos e2istentes> calidad de los mismos> relaciones con el mercado> forma de me/orarlas> etc! 1actores tecnolgicos: tecnologas de la empresa> modos de organi$acin del tra-a/o> inno+aciones pre+isi-les> etc! 1actores polticos: agentes de la empresa> sus o-/eti+os y poder real> relaciones con los mismos> etc!

4;2;2 A%>.-(-( 4' .+( p,>/&-/+( 4' DRH Ce anali$an y +aloran los diferentes procesos de D&' ;ue lle+a a ca-o la empresa> so-re todo en trminos de coste> eficiencia y eficacia de los mismos> tomando por referencia principalmente la e+olucin propia> los o-/eti+os ;ue a tra+s de ellos se pretenden alcan$ar y las pr*cticas de los agentes del entorno! Ce trata> por tanto de: 8 Determinar si las pr*cticas actuales de D&' est*n siendo capaces de proporcionar a la organi$acin los recursos /competencias #umanas ;ue necesita en funcin de sus o-/eti+os> estrategias y cultura> en el momento adecuado y -a/o un criterio de economicidad> tanto en trminos a-solutos como relati+os> respecto a las pr*cticas de las organi$aciones de referencia! 8 Proporcionar informacin so-re el +alor ;ue aportan estas actuaciones a la organi$acin y +alorar si podran ser m*s eficientemente desarrolladas por empresas e2ternas <outsourcing o e2ternali$acin de pr*cticas=

.9

8 %stimar el grado de congruencia interna <entre pr*cticas de &'= y e2terna <con las estrategias generales y funcionales de la empresa> as como con las condiciones del entorno desde la perspecti+a de los &'= de la pr*cticas actuales de &'! 8 Proporcionar la informacin necesaria para el diseo e implantacin posterior de unas estrategias de &' ;ue satisfagan las necesidades de la organi$acin!

Los principales procesos a anali$ar y e+aluar son: 8 8 8 8 8 8 8 8 8 &eclutamiento de personal Proceso de seleccin del personal Proceso de contrataciones y acogida "estin de carreras y promocin Procesos de compensacin Cistemas de +aloracin de las personas y las tareas Procesos de formacin y adiestramiento Procesos de moti+acin / participacin /comunicacin %tc! A%>.-(-( 4' .0( ,'/$,(0( =$*+%0(

4;2;3

Adem*s del an*lisis del +alor de los procesos necesarios para configurar de manera continua la estructura #umana ;ue la empresa re;uiere> es necesario anali$ar el grupo #umano actual ;ue conforma la empresa> desde diferentes perspecti+as! .!2!)! An*lisis demogr*fico Distri-ucin de las personas de la empresa por:

0:

8 8 8 8 8 8 8

unidades organi$acionales categoras de empleos edades se2os antigIedad modelos de contratacin etc! An*lisis de cualificacin de los &&'' <competencias> potencial> costes y producti+idad=

.!2!)!2

a9 4n%lisis de competencias %l an*lisis de competencias> indi+idual y organi$ati+o> se de-e refle/ar en un in+entario de competencias> ;ue es un documento ;ue recoge las competencias -*sicas indi+iduales y colecti+as de la organi$acin! Competencias: Con/unto esta-le de conocimientos y de sa-er8#acer <capacidades=> de conductas tipo> de procedimientos est*ndar> de tipos de ra$onamiento> ;ue pueden aplicarse sin nue+o aprendi$a/e <4ontmolin 9?.= ! Competencia indi+idual: con/unto de conocimientos> de capacidades de accin y de comportamientos estructurados en funcin de un o-/eti+o y en un tipo de situacin dada <"il-ert y Parlier 992=! Z[capacidad de resol+er pro-lemas! Competencia colecti+a: con/unto de sa-er8#acer -*sico de una organi$acin> ;ue asegura una +enta/a competiti+a so-re el mercado <Pra#alad y 'amel> 99:= b9 4n%lisis del potencial Potencial es el con/unto de factores innatos <inteligencia> capacidades fsicas y de personalidad= y de factores ad;uiridos <conocimientos y e2periencias= ;ue posee
4ontmollin> 4! 9?.: La inteligencia de la tarea@ elementos de ergonoma cogniti+a ! %d! Peter Lang> citado por L! Legrande y C! &oussillon en DL'a dic#o usted competenciaME> Aedipe > dic! 990> p!2 !

un indi+iduo en un momento dado y ;ue son necesarios para poder desempear con 2ito una determinada acti+idad / responsa-ilidad futura> despus del correspondiente periodo de adecuacin y adiestramiento! %l an*lisis del potencial consiste en conocer y en tener +alorado el potencial de los principales grupos la-orales! Ce materiali$a en un in+entario de potencial> ;ue es un documento o arc#i+o ;ue recoge el potencial de los indi+iduos y grupos de la empresa y muestra su capacidad presente para ad;uirir o generar competencias futuras! %s especialmente rele+ante para los puestos directi+os o para tcnicos especiali$ados> as como para periodos de crecimiento o de rele+o y cam-io! c9 4n%lisis de costes y producti$idad de los recursos humanos Adem*s del an*lisis a-soluto y relati+o de los costes de las distintas acti+idades o procesos de D&' ;ue ya #an sido indicados> es interesante <y m*s sencillo= reali$ar un estudio de los costes glo-ales de la "&' y su relacin con los outputs de la misma <producti+idad=! %ste an*lisis se reali$a fundamentalmente a partir de ratios: 8 (ngresos por empleado: 8 Coste medio por empleado: 8 Jalor aadido por empleado: 8 Jentas / gastos de personal .!2!)!) An*lisis de la actitud y satisfaccin del personal Jentas o facturacin / nB de empleados "astos de personal / nB de empleados Jalor aadido total/nB de empleados

La informacin o-tenida en los dos epgrafes anteriores de-e ser tami$ada a tra+s de un an*lisis ;ue proporcione informacin so-re la moti+acin y satisfaccin de los indi+iduos en el tra-a/o> pues es la +oluntad del tra-a/ador> mediati$ada en parte por la forma en la ;ue la empresa le permite satisfacer sus propias necesidades> la ;ue +a a permitir ;ue la capacidad> potencialidad y producti+idad anali$adas se materialicen en la realidad en resultados tangi-les y con+enientes para la empresa!

02

%sta informacin no es f*cil de o-tener> y para tener acceso a ella se suelen utili$ar tres tipos de canales de acercamiento: a= /ndicadores indirectos: -asados en el comportamiento e2#i-ido por los indi+iduos y> so-re todo> por la +ariacin en el tiempo del mismo!

A-sentismo: 'oras no tra-a/adas <enfermedad> accidente y a-s! +oluntario= 1tasa de absentismo9 'oras totales tericas 'oras de ausencia 1abs' por trabajador9 7B de empleados

&otacin del personal e2terna e interna: 7B de separaciones 7B promedio de empleados <altas O -a/as= 7B promedio de empleados 7B de traslados 7B promedio de empleados

8 8

Producti+idad Uue/as o reclamaciones 7B de reclamaciones 7B promedio de empleados

'oras de tra-a/o perdidas por conflictos internos de la empresa 1:ndice de conflicti$idad9 'oras de tra-a/o perdidas 'oras de tra-a/o totales tericas 7B de /ornadas de #uelga 7B promedio de empleados 7B de /ornadas de #uelga 7B de #uelguistas 0)

1(asa de propensin a la huel"a9 1(asa de intensidad de la huel"a9

Cu an*lisis de-er* ser efectuado con reser+as> -uscando tam-in otros factores no relacionados directamente con la satisfaccin del tra-a/o ;ue puedan tener incidencia en los indicadores mencionados! -= )bser$acin directa: Contactos con la /erar;ua> relaciones y reuniones con los empleados> ya sean informales <cotidianos> Wal]ing around= o ya sean formales <reuniones o asam-leas peridicas=! %s un cauce ;ue proporciona informacin muy rica> pero poco formali$ada y estructurada en cuanto a su recogida y transmisin! Puede ser el primer paso para acudir a otras tcnicas m*s ela-oradas! c= (cnicas espec3ficas' %mpleo de entre+istas y encuestas de opinin ' Con las #erramientas m*s perfectas <y m*s comple/as= de medicin de actitudes! Cu ela-oracin de-e seguir una metodologa similar a la de cual;uier tipo de proceso de in+estigacin social a tra+s de cuestionarios <muestra> cuestionario> test> tratamiento estadstico> interpretacin> restitucin= y sus contenidos pueden ser muy +ariados> algunos de los cuales son los siguientes: 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 imagen de la empresa seguridad en el empleo caractersticas del puesto de tra-a/o ocupado posi-ilidad de empleo de las capacidades propias en el PT calidad de la seleccin> contratacin y acogida e;uidad y naturale$a del sistema retri-uti+o reconocimiento de los logros relaciones con la /erar;ua y con los compaeros calidad de +ida en el tra-a/o posi-ilidades de desarrollo #umano y profesional formacin profesional propuesta por la empresa 0.

8 8 8 8

perspecti+as de progresin en la empresa posi-ilidades de e2presin de opiniones y sugerencias calidad de la informacin y comunicacin cumplimiento por parte de la empresa de los compromisos indi+iduales y colecti+os ad;uiridos!

4;2;4

A%>.-(-( 4' .+ /$.&$,+ 0,9+%-:+/-0%+. 4' .+ '*p,'(+

.!2!.! Concepto y rele+ancia D4odelo de creencias y presunciones -*sicas <in+entadas> descu-iertas o desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus pro-lemas de adaptacin e2terna e integracin interna=> ;ue #ayan e/ercido la suficiente influencia como para ser consideradas +*lidas y> en consecuencia> ser enseadas a los nue+os miem-ros como el modo correcto de perci-ir> pensar y sentir los pro-lemasE! <%!'!Cc#ein 9??=! La cultura de una organi$acin se manifiesta #acia el e2terior de di+ersas formas: 8 Cistema de normas y +alores 8 'istorias de luc#as internas y e2ternas 8 Tipos de personas ;ue atrae 8 4odos de comunicacin 8 4odo de e/ercicio de la autoridad 8 Procesos de tra-a/o 8 &itos y ceremonias 8 (magen y comunicacin e2terior 8 !!! Cu an*lisis es importante por;ue> entre otras ra$ones:

00

ayuda a predecir el efecto de la implantacin de una estrategia < fusin> nue+os sistemas de control de produccin> cam-ios tecnolgicos=

2B permite +alorar y responder me/or frente a cual;uier proceso de cam-io interno )B .B 0B 3B 5B determina las coordenadas del clima social posi-le ayuda a entender las ra$ones de algunos conflictos y segregaciones permite +islum-rar el concepto de eficacia ;ue sostiene la organi$acin posi-ilita la descentrali$acin y la autonoma permite entenderla y utili$arla como un recurso generador de +enta/a competiti+a sosteni-le

.!2!.!2 1unciones de la cultura empresarial %l desarrollo en el seno de la organi$acin de una cultura empresarial definida permite alcan$ar dos tipos de consensos entre sus participantes@ a= Consenso so-re la adaptacin externa 8 8 8 8 8 4isin 4etas 4edios 4edicin Correccin

-= Consenso so-re la inte"racin interna 8 8 8 8 Lengua/e comFn Limites grupales> criterios para la inclusin y la e2clusin Poder y /erar;ua (ntimidad> amistad> amor

03

8 8

&ecompensas y castigos (deologa y religin

%ste do-le consenso se traduce en una serie de consecuencias positi+as y necesarias para cual;uier organi$acin: 8 8 8 eliminacin de la A7C(%DAD disminucin de los gastos de C,,&D(7AC(,7 incremento de la %1(CAC(A

%/emplo de entidades deporti+as diferentes:

FIN METAS CLU B PRIVADO ,frecer ser+icios y relaciones de calidad Autosuficiencia econmica Alcan$ar prestigio Alcan$ar una dimensin ptima D_E gastos e DGE ingresos Profesionales de prestigio Cu-empleo <en PT no cualificados= Atencin a los espacios de reunin %ntorno agrada-le Cocios de alto ni+el D#onorficosE Competiti+idad intercentros 1iestas Calidad media de los socios 7i+el de satisfaccin de los socios &dos! de representantes del cluPOLIDEPORTIVO PU B LICO ,frecer ser+icios deporti+os Culturi$acin y accesi-ilidad &espetar los presupuestos "estin eficiente Difundir el uso de deportes minoritarios 4nimos deporti+os a ni+el de -arrio o municipio 6tili$acin eficiente de las instalaciones y espacio disponi-le Tra-a/adores legales 7i+eles salariales oficiales 1ondos pF-licos Cursillos en deportes -*sicos (mplicacin en la +ida del -arrio H de ocupacin del centro Cuenta de resultados Aceptacin de las acti+dades educati+as Decisin poltica Asam-lea de tra-a/adores> directi8 +os y representantes del -arrio Cam-io de monitores N E#OCIO DEP ; PRIVADO ,-tener ganancias econmicas D_E inscripciones Alcan$ar prestigio Cer lder en su entorno &enta-ilidad D_E Profesionales de prestigio Cu-empleo <en tra-a/os no cualificados= Centros de -eneficios <-ar> tienda= Cursos en deportes especiales Competiti+idad intercentros Cuenta de resultados Conocimiento del clu&esultados de representantes del cluSunta directi+a &escisin de contratos &eorientacin estratgica Cam-io de negocio

MEDIOS

MEDICION

CORRECCION Asam-leas de socios &edefinicin de la Sunta Directi+a Cese del gerente Cuestionarios

.!2!.!) La cultura empresarial como fuente de +enta/a competiti+a sosteni-le Para ;ue la cultura empresarial sea una +enta/a competiti+a para la empresa de-e tener> segFn la Teora de los &ecursos y Capacidades> ciertas caractersticas: 8 1uerte! Compartida y asumida por los miem-ros de la organi$acin 8 J*lida! Acorde con la estrategia y consistente con la actuacin competiti+a de la empresa 8 &ara! 7o de-e ser la forma #a-itual de funcionar de la mayora de las empresas del entorno 8 (nimita-le! 7o transparente> no replica-le> no transferi-le!

05

Por consiguiente> una cultura empresarial ;ue tenga estas caractersticas permite a la organi$acin ser y relacionarse con pro+eedores> cliente> competidores> empleados o con otros agentes de su entorno de una forma me/or ;ue lo ;ue lo pueden #acer otras firmas ;ue no tienen esa cultura> refle/ando estas acti+idades un impacto econmico positi+o so-re los resultados de la empresa! %l inters del an*lisis de la cultura empresarial de la organi$acin> desde una perspecti+a estratgica> es mayor cuando la empresa est* atra+esando etapas cla+es para su desarrollo futuro> esto es> en la etapa de creacin de la empresa> y el los momentos de cam-ios estratgicos m*s importantes <cam-io generacional> cam-io de entorno> situaciones econmicas gra+es> fusiones y ad;uisiciones> etc=!

.!2!.!. Diagnstico cultural %n el diagnstico se -usca profundi$ar en las creencias> acti+idades y comportamientos de los tra-a/adores y de la organi$acin en s> refle/ando la informacin o-tenida> una +e$ interpretada y tipificada> en un documento ;ue e2#i-a los rasgos o perfiles de la cultura actual presente> as como los de la cultura deseada para el a/uste con la estrategia seleccionada!
%CT&AT%"(A `ZZ[ C6LT6&A %4P&%CA&(AL

Diagnstico An*lisis de esas formas de comportamiento e imagen para a tra+s de ello descu-rir los +alores y creencias reales: 8 lderes 8 rituales y sm-olos 8 comunicaciones 8 estrategias 8 estructuras y procesos 8 sistemas de direccin 8 entorno Puntos del diagnstico 8 1actores fundamentales Uu #a influido e influye en la configuracin actual de la C%! 8 ,rientaciones -*sicas Jalores cla+es en la actuacin de la organi$acin tendentes JAL,&%C a la diferenciacin competiti+a Z[ CLAJ% 8 Adecuacin de los instrumentos de direccin C6LT6&AL%C &especto a la C% actual 8 Consistencia "rado de #omogeneidad cultural dentro de la organi$acin 8 1le2i-ilidad #acia el cam-io cultural

4;3 MATRICES ESTRAT"#ICAS

0?

Las matrices estratgicas son modelos diseados para determinar la configuracin interna desde la perspecti+a social <Jalle> 990=! Con instrumentos para e2ternali$ar el diagnstico de los recursos #umanos de la empresa y confrontarlo con las estrategias generales de la misma> facilitando de esa manera la formali$acin de estrategias especficas de &&'' y contri-uyendo a la redefinicin de las estrategias glo-ales de la empresa en caso de ser necesario! 4;3;1 M04'.0 4' L'%9%-/N H+.. La matri$ ;ue proponen estos dos autores consta de dos dimensiones: crecimiento y grado de preparacin! La dimensin crecimiento es eminentemente econmica y recoge el potencial de e2pansin y desarrollo ;ue tiene la empresa en funcin de los factores e2ternos e internos ;ue le afectan <a e2cepcin de los &&''=! La dimensin grado de preparacin muestra el grado actual de disponi-ilidad de recursos #umanos> tanto desde una perspecti+a cualitati+a como cuantitati+a! CegFn sean las condiciones econmicas y organi$ati+as de la empresa se posicionar* en uno de los cuadrantes> pudiendo despla$arse de uno otro en la medida de ;ue esas condiciones se alteren! A cada cuadrante le corresponden unos diferentes comportamientos generales y de gestin recursos #umanos recomenda-les! La interseccin de am-as dimensiones es la ;ue permite configurar una estrategia consistente y acorde a am-as fuentes de informacin!

09

Altas EMp'/&+&-?+( 4' C,'/-*-'%&0 Desarrollo 2 . &edireccin Aa/a ) Producti+idad Alta %2pansin

Aa/as

P,'p+,+/-5% 4' .+ 0,9+%-:+/-5%

Legnic]8'all 9??

4;3;2 E. M04'.0 4' #;S; O4-0,%' La matri$ del modelo de ,diorne 2 se centra e2clusi+amente en los &&'' de la organi$acin> y contempla dos dimensiones ;ue permiten +alorar el inters estratgico de este recurso! La primera dimensin #ace referencia al potencial de desarrollo y me/ora ;ue tiene el grupo #umano actual> mientras ;ue la segunda se refiere al rendimiento ;ue e2#i-en en el presente los tra-a/adores! De esta forma> se puede situar a cada tra-a/ador <o grupo de tra-a/adores= en el cuadrante ;ue me/or le corresponde> y en funcin de ello determinar las actuaciones de D&' m*s acordes con su +alor actual y futuro> y con los intereses estratgicos de la empresa!

Alto R'%4-*-'%&0 +/&$+.

E*p.'+40( +. .7*-&'
1;or<-horses9

E(&,'..+(
(Stars)

2 . )

,diorne> "! < 9?.=: Ctrategic 4anagement of 'uman &esources ! Can 1rancisco> Cal! Sossey8Aass Pu-l! E*p.'+40( E*p.'+40(
2

p,'(/-%4-A.'(
(Deadwood)

p,0A.'*+

Aa/o

Aa/o

3:

(Problem-employees)

P0&'%/-+.

Alto

,diorne < 9?.= 4;3;3 E. /-/.0 4' ?-4+ /0*0 -%(&,$*'%&0 4' 4-+9%5(&-/0 (0/-+. %l modelo del ciclo de +ida del producto> ;ue tam-in puede interpretarse como de la organi$acin> puede ser+ir de referencia para la gestin personali$ada de los recursos #umanos> dando una referencia de las actuaciones m*s recomenda-les para cada tra-a/ador en funcin de la fase de su Dciclo de +ida la-oralE en la ;ue est posicionado!

Desempeo
(niciacin

Crecimiento

4adure$

Decli+e

BIBLIO#RAFIA BASICA 8 Al-i$u> %! y Landeta> S! <2:: =: Direccin estratgica de los recursos #umanos! Pir*mide> 4adrid ! Cap! 8 4il]o+ic#> "!T! y Aoudreau> S!T! < 99.=: Administracin y direccin de recursos #umanos ! %d! Addison8 Tesley! %%66> V +ersin en ingls en 99 ! Caps! ) y . 8 Jalle> &! < 990=: La gestin estratgica de los recursos #umanos ! Addison Tesley (-eroamericana> Jilmington <DelaWare> %%66=! Cap! .

BIBLIO#RAFIA COMPLENTARIA 8 Cameron> X!4! y Uuinn> &!%! < 999=: Diagnosing and c#anging organi$ational culture! Aased on t#e competing +alues frameWor] ! Addison8 Tesley> 6CA!

TEMA 5; FI8ACION DE OB8ETIVOS Y ESTRATE#IAS DE RRHH

OA@'&-?0( 4'. &'*+6 Que el alumno sea capaz de: - .ijar objeti$os de empresa !! coherentes con los objeti$os y estrate"ias "enerales de la

- Plantear las pol3ticas de recursos humanos en trminos de opciones estrat"icas - Ele"ir entre las distintas opciones estrat"icas de D ! aqullas que sean m%s apropiadas para la consecucin del "rupo humano que $iabilice la estrate"ia "lobal de la empresa - (ipificar las estrate"ias competiti$as de la or"anizacin en funcin de determinados modelos conocidos& y proponer las estrate"ias sociales m%s acordes a cada modelo

5;1 FORMULACION DE LOS OB8ETIVOS #LOBALES DE RRHH %n este apartado +amos a tratar de la fi/acin de o-/eti+os glo-ales de &&''> ;ue luego se concretar*n y se desdo-lar*n localmente <por di+isiones> esta-lecimientos> centros> etc!= en o-/eti+os m*s especficos=! La formulacin de o-/eti+os +a a constituir el marco de referencia -*sico a partir del cual se +an a edificar y e+aluar las estrategias / polticas y los planes de accin en el *m-ito social!
8 o-/eti+os

Con/unto de estrategias posi-les Z[ opciones estratgicas Z[ opciones elegidas Z[ planes

Ce -uscar* la co#erencia <lgica y racionalidad /unto con negociacin y e;uili-rio de intereses=!

32

Para la formulacin se sigue este proceso: B ,-/eti+os generales de &&'' <eficiencia econmica> social e integracin=> deri+ados de los glo-ales de la organi$acin 2B ,-/eti+os especficos de &&''> en trminos de ad;uisicin> desarrollo y estmulo de competencias necesarias para alcan$ar los o-/eti+os de la fase anterior y los glo-ales <pro+isionales= )B ,-/eti+os especficos de &&'' <definiti+os=> despus de asegurarse la co#erencia entre los distintos o-/eti+os #ori$ontales <de otros departamentos y *reas de la organi$acin! Los o-/eti+os formulados son compromisos ad;uiridos por la empresa consigo misma y con sus tra-a/adores! %/emplos: a= 4dquisicin de competencias: - Desarrollar y utilizar un procedimiento de descripcin de puestos de trabajo 1para fin del a0o prximo9' - 4mpliar en un 7=> las zonas de pro"reso en la tabla de salarios en tres a0os - /ncrementar la plantilla en un ?> anual - Equilibrar la contratacin externa e interna para puestos directi$os en dos a0os b9 Desarrollo de competencias: - 4umentar en un 7=> el ratio @"astos de formacin2masa salarial- /ncrementar en un A=> el nBmero de horas de formacin en idiomas - Establecer planes de sucesin para todos los altos directi$os - /ncrementar el presupuesto de comunicacin interna en un C=> - /ncrementar en un 7==> el nBmero de reuniones informati$as (odos para el a0o prximo

3)

c9 Est3mulo de competencias: - (ransformar la parte $ariable del salario de un A> medio a un C=> en A a0os - E$aluar anualmente a todos los directi$os por resultados y por "estin de personas educir en un ?=> en dos a0os los accidentes de trabajo educir en un 7=> el absentismo 1en un a0o9 1este a0o9

- /mplicar a C2A de los mandos intermedios en el pro"rama de "estin participati$a

5;2

LA CONTEOTUALI!ACION DE LAS ESTRATE#IAS DE RRHH

6na estrategia <o poltica= de &&'' implica un flu/o continuado de decisiones ;ue responden a una misma orientacin! %sa estrate"ia final es el resultado de la con/uncin de una estrate"ia deliberada <intentada> esta-lecida conforme a unos planes> lgica y racional= y de una estrate"ia emer"ente <surge de forma autnoma> sin planificar> fruto de costum-res> #*-itos y de las respuestas inmediatas de los actores implicados=!

5;3

CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE ESTRATE#IAS DE RRHH

%l #ec#o de intentar implantar una estrategia de &&'' y no otra surge del an*lisis de las opciones p0(-A.'( > -*sicamente de su: a= +ia-ilidad: coste y posi-ilidad de o-tencin a tra+s de su implantacin de los &&'' necesarios! -= desea-ilidad: grado aceptacin pre+isi-le por parte de la alta direccin> la D&'> as como de otros agentes <otras direcciones> accionistas> empleados> sindicatos> otras empresas!!!=

3.

%stos dos criterios principales pueden ser descompuestos en otros criterios m*s especficos> ;ue pueden ser empleados simult*nea o alternati+amente: 8 Co#erencia con los o-/eti+os! 8 Coste financiero! 8 Pla$o! 8 Co#erencia con la cultura empresarial y el proyecto de la empresa! 8 %l peso del entorno! 8 %l clima social interno!

%n cual;uier caso> y antes de comen$ar con las opciones estratgicas concretas de &&''> #ay ;ue plantearse ;ue &-p0 4' DRH se ;uiere lle+ar a ca-o: centrali$ada o descentrali$ada> estratgica o tcnica> de in+ersin o de coste! 5;4 IDENTIFICACION DE LAS ESTRATE#IAS DE DRH

Las diferentes opciones estratgicas de D&' ;ue +amos a proponer #ay ;ue encuadrarlas dentro del es;uema glo-al de Direccin %stratgica y dentro de los modelos de "&' <Aeer y Cpector=> +istos en el tema !
I%E.$'%/-+ 4' .0( '*p.'+40( Comunicacin de arri-a a a-a/o Cupresin de los sindicatos %nfo;ue de ad+ersario (nformacin operati+a ,-/eti+os impuestos Dependencia `888888[ `888888[ `888888[ `888888[ `888888[ `888888[ Com! de a-a/o a arri-a y feed-ac] Aceptacin de los sindicatos %nfo;ue de cola-orador (nformacin implicadora ,-/eti+os consensuados Autonoma

I%E.$'%/-+ 4' .0( '*p.'+40( ! D','/=0(

30

%nfasis so-re la disciplina para reducir errores para reducir errores %nfasis so-re la proteccin del empleador empleado Jalores ticos informales

`888888[

%nfasis en las acciones para pre+enti+as

`888888[

%nfasis so-re la proteccin del

`888888[

Cdigos ticos e2plcitos

F.$@0( 4' ,'/$,(0( =$*+%0(; D0&+/-5% &eclutamiento interno Decisiones de contratacin tomadas por el /efe directo %nfasis en el a/uste del candidato en la #a-ilidades cultura de la empresa &eclutamiento y sociali$acin informal de los nue+os empleados Promocin -asada en la antigIedad potencial Jinculacin la-oral temporal `888888[ &eclutamiento e2terno Decisiones de contratacin tomadas por el Dto! de &&'' %nfasis en las caractersticas tcnicas y del candidato &eclutamiento y sociali$acin formal de los nue+os empleados Promocin -asada en rendimiento y Jinculacin la-oral permanente

`888888[

`888888[

`888888[ `888888[ `888888[

F.$@0( 4' ,'/$,(0( =$*+%0(; S'p+,+/-0%'( Aa/as incenti+adas Congelacin de las contrataciones `888888[ `888888[ Despidos con condiciones mnimas &eclutamientos segFn las necesidades 1in de relaciones con los e28empleados 7ingFn trato preferencial con los e28empleados

Ceguimiento y ayuda a los e28empleados `888888[ Trato preferencial con los e28empleados en las nue+as contrataciones `888888[ F.$@0( 4' ,'/$,(0( =$*+%0(; F0,*+/-5% ) 4'(+,,0..0 1ormacin indi+iduali$ada 1ormacin en el tra-a/o 1ormacin especiali$ada en el tra-a/o `888888[ `888888[ `888888[

1ormacin -asada en grupos de tra-a/o 1ormacin e2terna 1ormacin genrica orientada a la fle2i-ilidad 1ormacin para necesidades concretas 1ormacin -a/o la orientacin econmica

1ormacin continua 1ormacin -a/o la orientacin social

`888888[ `888888[

KComprarK #a-ilidades mediante la contratacin`8 88888[K1a-ricarK #a-ilidades

33

S-(&'*+( 4' ,'&,-A$/-5%; &etri-ucin fi/a &etri-ucin -asada en el PT &etri-ucin -asada en la antigIedad Comunicacin secreta a-ierta Amplio a-anico salarial `888888[ `888888[ `888888[ `888888[ `888888[ &etri-ucin +aria-le &etri-ucin -asada en la persona &etri-ucin -asada en el rendimiento Comunicacin a-ierta %strec#o a-anico salarial `888888[&etri-ucin por de-a/o del ni+el de

&etri-ucin por encima del ni+el de mercado mercado Decisiones centrali$adas `888888[

Decisiones descentrali$adas

S-(&'*+( 4' ,'&,-A$/-5%; V+.0,+/-5% 4'. 4'('*p'P0 Jaloraciones especficas segFn grupos o personas Jaloraciones orientadas al desarrollo Jaloraciones con finalidades mFltiples Jaloraciones con inputs de mFltiple procedencia Jaloracin segFn el mrito Jaloracin indi+iduales Procedimientos de +aloracin uniformes Jaloraciones orientadas al control Jaloraciones con fines especficos Jaloraciones con slo la informacin del super+isor Jaloracin segFn el rendimiento Jaloraciones al grupo

`888888[ `888888[ `888888[

`888888[ `888888[ `888888[

S-(&'*+( 4' &,+A+@0 %ficiencia Control Descripciones e2plcitas de tra-a/o Planificacin detallada del tra-a/o `888888[ `888888[ `888888[ `888888[ (nno+acin 1le2i-ilidad 1unciones amplias Planificacin fle2i-le del tra-a/o &esponsa-ilidad so-re tareas completas Poli+alencia Tra-a/o en grupo

&esps-ldad! so-re una parte del tra-a/o `888888[ %speciali$acin Tra-a/o indi+idual `888888[ `888888[

M+%+9'*'%& -%&',%+/-0%+.

35

Cultura Fnica glo-al de empresa Confian$a en e2patriados Acuerdos de repatriacin Polticas de empresa uni+ersales

`888888[ `888888[ `888888[ `888888[

Adaptacin local de la C% Confian$a en nacionales 7o acuerdos formales de repatriacin Polticas especficas por naciones

5;5

ESTRATE#IAS #ENERICAS DE LA EMPRESA Y DEFINICION DE

LAS ESTRATE#IAS DE RRHH %n este epgrafe se trata de relacionar las estrategias competiti+as genricas de la empresa y las de &&''> partiendo de distintas tipologas genricas e2istentes! 5;5;1 M04'.0 S/=$.', ) 8+/N(0% Diferencia tres &-p0( 4' '(&,+&'9-+( /0*p'&-&-?+( : a= %strategia de inno+acin : desarrollo de productos y ser+icios diferentes a los de la competencia> ofrecer algo nue+o y distinto! La inno+acin ;ue se genere en la empresa ser* consecuencia de decisiones formales y deli-eradas de la AD y de actuaciones espont*neas> lle+adas a ca-o en ni+eles intermedios por los e/ecutantes! -= %strategia de calidad : la calidad es un pro-lema #umano> de conocimientos> destre$as y actitudes! 7ecesita un feed-ac] r*pido y posi-ilidad de tra-a/o en e;uipo> fle2i-ilidad e integracin! c= %strategia de costes: fuertes controles> minimi$acin de gastos generales y -Fs;ueda de economas de escala> me/ora de la producti+idad!

3?

Para desarrollar ptimamente estas diferentes estrategias <(> Ca y Co= se necesitan perfiles de empleados diferentes capaces de aportar los /0*p0,&+*-'%&0( %'/'(+,-0( para cada una de ellas:
&epetiti+o y predeci-le Centrado en el CP Co Co Ca Ca ( ( Co ( Ca Ca ( Ca Ca Ca Ca Ca Co ( Co ( ( ( ( Creati+o e inno+ador Centrado en el LP (ndependiente y autnomo Alto inters por la calidad Alto inters por la cantidad Alto riesgo en las decisiones Alto inters por los resultados Asumir responsa-ilidades 4uy fle2i-le al cam-io Tolerante con la am-igIedad e

Cooperacin e interdependiente ( Ca Aa/o inters por la calidad Aa/o inters por la cantidad Aa/o riesgo en las decisiones Alto inters por los procesos %ludir responsa-ilidades (nfle2i-le al cam-io %sta-ilidad incertidum-re Co ( Co Ca Co Co Co

Aplicacin de pocas capacidades Co Poco implicado Co

Aplicacin amplias capacidades 4uy implicado

( Ca

Para

conseguir

;ue

las personas

de la empresa

e2#i-an

el tipo de

comportamiento m*s apropiado para cada modalidad de estrategia> las '(&,+&'9-+( (0/-+.'( Cp0.7&-/+( 4' DRRHHD de-er*n ser conce-idas y aplicadas al efecto:

ESTRATE#IA DE INNOVACION &eclutamiento e2terno Contratacin indefinida &etri-ucin superior a la media 4odelo org*nico de retri-ucin 1ormacin poli+alente %+aluacin de los comportamientos

ESTRATE#IA DE CALIDAD &eclutamiento interno Contratacin indefinida &etri-ucin igual o superior a la media 4odelo de retri-ucin pr2imo al org*nico 1ormacin orientada #acia los procesos

ESTRATE#IA DE COSTES &eclutamiento interno Contratacin temporal &etri-ucin inferior a la media 4odelo mecanicista de retri-ucin 1ormacin especfica <escasa=

%+aluacin de las personas o %+aluacin de los

39

grupales %+aluacin de los resultados <CP=

de los grupos %+aluacin de los rdos! y de las actitudes

resultados indi+iduales

5;5;2 M04'.0 4' M-.', ) B'(('),' 4'( H0,&( Cu tipologa de estrategias generales es la siguiente: %strategia emprendedora <%%=: ,rientada a la iniciacin de nue+as acti+idades> intuiti+a y de tanteo continuo en -usca de nue+as oportunidades> inno+adora o imitadora> estructuras fle2i-les y propia de sectores con tecnologas cam-iantes y -arreras de entrada d-iles! %strategia de crecimiento <%C=: Ausca desarrollar sus redes de distri-ucin> economas de escala en produccin o comerciali$acin y cierta esta-ilidad din*mica! Apro+ec#a las oportunidades de crecimiento ;ue encuentra! %strategia de -eneficios <%A=: Pretende reducir costes y alcan$ar en mayor +olumen de facturacin lo antes posi-le <#acer ca/a=! Ce piensa en el CP y no #ay proyectos a futuro! %strategia de li;uidacin <%L=: (nterrumpir la acti+idad o parte de ella %strategia de cam-io total <%CT=: &eaccin como forma de salir de una crisis> com-ina la desin+ersin con nue+os proyectos> fuertes cam-ios estructurales! %s +*lida tam-in para la creacin de la empresa! Cada una de estas estrategias necesita de unos ,'/$,(0( =$*+%0( con unas caractersticas determinadas> para lo ;ue es preciso adecuar las '(&,+&'9-+( (0/-+.'( pertinentes:
T;E; %% CARACTERISTICAS DE LOS RRHH Personal creati+o> competencia tcnica> inno+ador> fle2i-le> ;ue POLITICAS DE RRHH con Alto ni+el de participacin en la gestin y en acepta

5:

riesgos y responsa-ilidades> cooperador y con los resultados! cierta e2periencia! &eclutamiento de personal /o+en > de alto potencial! Calarios moti+adores> resultados informales! +aloracin de de los las

1ormacin a-ierta> de desarrollo capacidades de los empleados! %C

Personal implicado> fle2i-le> cooperati+o y &eclutamiento de personal con fuerte efica$ y eficiente! A/ustado a las necesidades potencial en el campo de especialidad! de la organi$acin <a/uste persona8 PT=! Calarios atracti+os <indi+idual y colecti+os= 1ormacin implicadora> planes de carrera Participacin resultados nota-le en la gestin y

Tareas -astante formali$adas %A Personal efica$ y de -a/o coste> con competencias especficas> eficiente y con pocas aspiraciones de desarrollo en la organi$acin! ,rientado al CP y con un mnimo de implicacin en el negocio! Participacin mnima> e2clusi+amente operati+a! informacin poco

&eclutamiento de mano de o-ra cualificada> de mo+ilidad reducida! Tareas estandari$adas

Calarios /ustos> por de-a/o del ni+el de mercado> poco moti+adores> apreciacin indi+idual del rendimiento! 1ormacin escasa y muy especiali$ada %L 4enos personal! (mplicacin pe;uea! Polticas acti+as de separacin de empleados Calarios poco moti+adores> a-andono de la organi$acin se prima el

1ormacin nula o orientada a la recon+ersin o a la recolocacin 7i compromiso ni participacin! %CT Personal fle2i-le> adapta-le> muy implicado Alto grado de participacin en la gestin y el en el futuro de la empresa> los resultados &eclutamiento de potencial e iniciati+a personal /o+en> con

Polticas acti+as de reduccin para el personal e2cedente Calarios ligados a los resultados de la empresa 1ormacin desarrolladora potenciales a-ierta> de las implicadora> capacidades y

5;5;4 T-p0.097+ 4' P0,&', Porter diferencia entre estrategias competiti+as de diferenciacin y de coste> de/ando una tercera categora> la de focali$acin > como un #-rido ;ue con/uga las dos primeras en un *m-ito determinado! Las caractersticas de los &&'' y las estrategias sociales formuladas para la estrategias de Cc#uler y Sac]son son +*lidas tam-in para esta tipologa de Porter <coste con coste y diferenciacin con calidad e inno+acin=!

5;6 METODOS DE SELECCIN DE ESTRATE#IAS Auscan ayudar en la decisin de seleccin> dando pautas para aplicar los criterios utili$ados como referencia! Algunos de estos mtodos son los siguientes: +D U&-.-:+/-5% 4'. /,-&',-0 L%-/0 : seleccionar el criterio m*s rele+ante y elegir la estrategia ;ue me/or se adecue al mismo! AD I%&',('//-5% 4' 40( /,-&',-0(6 se eligen los dos criterios m*s importantes y las diferentes estrategias se e+alFan en relacin a esos dos criterios> construyndose una matri$ donde se sitFan las estrategias! /D C0*A-%+/-0%'( (-*$.&>%'+( 4' ?+,-0( /,-&',-0(6 cada una de las estrategias consideradas se e+alFa en relacin a +arios criterios> los cuales pre+iamente #an sido ponderados 4D #'(&-5% p,'?-(-0%+. /0*0 '.'*'%&0 4' /0%&,+(&'6 no es un mtodo en un sentido estricto> sino una #erramienta para o-ser+ar el desarrollo futuro de las distintas estrategias y tener m*s y me/or informacin para decidir entre ellas <en funcin del criterio o criterios elegidos=!

5;2 UTILI!ACION DE LA #ESTION PREVISIONAL DE RRHH COMO PRUEBA DE LA CONSISTENCIA DE LAS ESTRATE#IAS ELE#IDAS La "P&&'' <tema 3 de la asignatura de 4ar]eting de la 1uncin de Personal= puede ser utili$ada por el responsa-le de &&'' para desarrollar las #iptesis de 52

e+olucin surgidas de la eleccin de las diferentes estrategias consideradas! %s decir> permite incorporar al proceso de decisin una lgica de pre+isin y simulacin! +D T'(& 4' '(&,+&'9-+ 9.0A+. 4odelos> fundamentalmente cuantitati+os> ;ue informan so-re la e+olucin glo-al en trminos de efecti+os <edades> antigIedades> cualificaciones!!!=> de masa salarial <ni+el> e+olucin> !!!=> de formacin <coste> eficacia>!!!=> pero no permiten> en general> un an*lisis afinado de las consecuencias de la estrategia anali$ada! %l principal inters reside en alertar so-re las consecuencias posi-les o-ser+adas a partir de la simulacin de la e+olucin de los &&'' en funcin de las orientaciones de la estrategia de &&'' anali$ada! Por e/emplo> supuesta una estrategia general de &&'' orientada a contar con un grupo esta-le de tra-a/adores de cualificacin media8 -a/a a los ;ue se les d la formacin necesaria para a adecuarse a las nue+as necesidades ;ue sur/an y se les retri-uya segFn con+enio del sector m*s un :H!: 8 Progresi+o en+e/ecimiento de la plantilla sin reno+arse 8 4asa salarial ;ue crece ao tras ao por desli$amiento 8 7ecesidades de formacin cada +e$ mayores 8 Posi-ilidades de promocin se reducen con el tiempo! ,tras alternati+as a e+aluar: 8 %;uili-rar las contrataciones en trminos de e2periencia y edades 8 (mpulsar las descontrataciones> mayor rotacin 8 (mpulsa una plantilla en la ;ue apro2imadamente un 5:H sea esta-le y el otro ):H de +inculacin temporal! AD T'(& 4' '(&,+&'9-+( '(p'/7E-/+( Cimulacin de los efectos de> por e/emplo: 8 La estrategia de contratacin <pir*mide de edad= 8 (mplantar una nue+a ta-la de cualificaciones 8 Cam-io en el sistema retri-uti+o <proyeccin de la masa salarial= 8 Cimulacin de los logros indi+iduales y colecti+os <relacion*ndolos estadsticamente con ciertos factores e2plicati+os <salario> formacin> clima!!!= 5)

8 Cimulacin de la formacin <en costes> po-laciones implicadas> tipos de formacin= 8 Cimulacin de los mo+imientos internos <estrategias de promocin= 8 !!! BIBLIO#RAFIA BASICA 8 Al-i$u> %! y Landeta> S! <2:: =: Direccin estratgica de los recursos #umanos! Pir*mide> 4adrid ! Cap! 2 8 "me$8 4e/a> L!&!> Aal]in> D!A! y Cardy> &! <2:: =: "estin de &ecursos 'umanos ! %d! Prentice8'all! 4adrid! Cap! 2 8 4il]o+ic#> "!T! y Aoudreau> S!T! < 99.=: Administracin y direccin de recursos #umanos ! %d! Addison8 Tesley! %%66> V +ersin en ingls en 99 > cap! 0! 8 Jalle> &! < 990=: La gestin estratgica de los recursos #umanos ! Addison Tesley (-eroamericana> Jilmington <DelaWare> %%66=! Caps! 0 y 3

BIBLIO#RAFIA COMPLENTARIA A&(RA> S!A@ 4,&AL%C> A!C! G 4,&AL%C> %! <2::.=: Direccin ad minis tr a ci n integr a d a de pers o n a s ! 4c"raW8 'ill! 4adrid! y

A,7AC'%> S! G CAA&%&A> A! <Director e s = <2::.=: Direccin %stra t gic a de Person a s ! Prentic e! 4adrid D%L"AD,> 4!(!> "P4%R> L!> &,4%&,> A!4! G JNRU6%R> %! <2::3=: "estin de recurs o s #u m a n o s : del an *lisis terico a la solucin pr*ctic a ! Pears o n! 4adrid! D(%R D% CACT&,> %!@ "ALA7> S!L! y 4A&T(7> %! < 993= : (ntrod uccin a la %cono m a de la %mpr e s a ! Pir*mid e! 4adrid! D,LA7> C!L!@ JALL%> &!@ SACXC,7> C!%! G CC'6L%&> &!C! <2::)=: La "estin de los &ecursos 'umanos ! 4c"raW 'ill! 4adrid L%AL> A! y otros < 995=: %l 1actor #umano en las relaciones la-orales ! %d! Pir*mide! 4adrid CC'6L%&> &!C! G SAXC,7> C!%! < 9?5=: DLin]ing Competiti+e Ctrategies Wit# 'uman &esource 4anagement PracticesE! T#e Academy of 4anagement %2ecuti+e ! Jol! > nB) JALL%> &! <coord!=<2::.=: La gestin estratgica de los recursos #umanos! Pearson! 4adrid!

5.

T'*+ 6; LA APLICACION DE LA ESTRATE#IA

OA@'&-?0( Que el alumno sea capaz de: - Disualizar el paso de la concepcin terica de las estrate"ias de pr%ctica' !! a su puesta en

- Proponer& en situaciones concretas& actuaciones tendentes a implantar la estrate"ia - 4si"nar a los diferentes ni$eles de la estructura de una or"anizacin concreta& responsabilidades propias para la implantacin de unas determinadas directrices estrat"icas'

6;1

INTRODUCCION

'asta a#ora nos #emos ocupado de la concepcin de la estrategia m*s acorde a los inters de la organi$acin y de las personas ;ue la integran! Las orientaciones estratgicas no son efecti+as #asta ;ue no se aplican! Al responsa-le de &&'' se le /u$gar* por los resultados de esas estrategias conce-idas y puestas en pr*ctica ! %llo implica organi$ar la traduccin concreta de las estrategia> en trminos de o-/eti+os operacionales ;ue #ay ;ue alcan$ar a CP> de pla$os de reali$acin y de medios tcnicos y financieros a emplear! Las nociones ;ue a continuacin +amos a sealar no son m*s ;ue simples guas de refle2in para utili$ar en cada situacin concreta real ;ue se presente! 6;2 LA ESTRUCTURA DE APLICACION DE LA ESTRATE#IA

Ce trata de repartir las responsa-ilidades de la aplicacin entre los distintos ni+eles de estructura! 7o se trata> en principio de cam-iar la estructura> s> ;ui$*> de adecuarla> y de asignarle responsa-ilidades especficas!

50

+D L+ '(&,$/&$,+ /'%&,+. 4' RRHH Prgano superior de gestin de &&''! 7o est* directamente implicada en la aplicacin de la estrategia so-re el terreno! 7o traduce directamente las orientaciones estratgicas! Cus responsa-ilidades durante la aplicacin son las siguientes: 8 ,rientacin general de las acciones de las acciones ;ue tienen ;ue planificar y e/ecutar otras estructuras@ co#esin glo-al! 8 Coordinacin de las acciones ;ue de-en lle+ar a ca-o las diferentes estructuras! 8 Conse/o y asistencia! 8 Control de las acciones de las otras estructuras <medios> pla$os y resultados=! AD L+( '(&,$/&$,+( 4'(/'%&,+.-:+4+( 4' DRH Con cual;uier rgano empresarial dotado de personas y ;ue de-e aplicar a esas personas> directa o indirectamente> las orientaciones emanadas de la estructura central <departamentos> di+isiones> plantas> centros> etc!=! Cus responsa-ilidades son las siguientes: 8 Con+ersin de los o-/eti+os estratgicos en operacionales en el plano local! 8 %sta-lecimiento de los planes de accin mismos <plan estratgico> plan estratgico de &&''> calendario> medios> forma de e+aluacin=! 8 %/ecucin de las acciones en -ase a las ;ue se les e+aluar*! 8 Conse/o y asistencia a las estructuras operacionales y a los indi+iduos! %2tensin de la estructura a los actores de la empresa! 8 Control local de las acciones asignadas! /D L0( ,'(p0%(+A.'( 0p',+/-0%+.'( ) '. /0%@$%&0 4'. p',(0%+. %s el resto de la organi$acin! Todos los responsa-les de grupos acti+os de la empresa y todos los empleados en s! Cus responsa-ilidades son:

53

8 Asuncin efecti+a de responsa-ilidades <ayudando a las estructuras de D&' en la ela-oracin y aplicacin de los planes> descripcin de funciones> apreciacin de logros> participacin en e;uipos especficos!!!=! 8 Comunicacin responsa-ilidad! y animacin a los cola-oradores ;ue estn -a/o su

8 1ormacin y conse/o a los cola-oradores en la reali$acin de su tra-a/o o en ciertas pr*cticas de D&' <cmo descri-ir una funcin> cmo tratar a un cliente> cmo reali$ar una entre+ista de e+aluacin> etc!=! 8 Ad;uisicin de nue+as competencias! 6;3 ESTABLECIMIENTO Y E8ECUCION DE LOS PLANES DE ACCION

%sta fase est* muy condicionada por la situacin particular en la ;ue se encuentre cada empresa@ no se puede> por tanto> #acer planteamientos muy normati+os al respecto! Clo proponemos algunas refle2iones o sugerencias: 6;3;1 E(&+A.'/-*-'%&0 4' .0( p.+%'( 4' +//-5% Traduccin de la estrategia en forma de acciones operacionales en torno a o-/eti+os> a etapas> a recursos y a pla$os: 8 ,-/eti+os operacionales 8 Acciones a reali$ar <de ad;uisicin> desarrollo y estmulo de competencias= 8 4edios y asignacin de recursos <por parte de la estructura central> de las estructuras descentrali$adas> de los directi+os> de consultores!!!= 8 Criterios de e+aluacin <recursos> calidad> pla$os>!!!= 6;3;2 E@'/$/-5% 4' .+( +//-0%'( %sto implica: 8 La asignacin de los medios> reali$ada tam-in so-re la marc#a> cuando surgen nue+as prioridades> sucesos> etc! 8 &eparto de nue+as responsa-ilidades ;ue +ayan surgiendo entre las diferentes estructuras!

55

8 (nformacin e implicacin continua de los cola-oradores de la empresa! BIBLIO#RAFIA BASICA 8 Al-i$u> %! y Landeta> S! <2:: =: Direccin estratgica de los recursos #umanos! Pir*mide> 4adrid ! Cap! 2

5?

TEMA 2; EVALUACION DE LA ESTRATE#IA; AUDITORIA SOCIAL ESTRATE#ICA CA;S;E;D

OA@'&-?0( 4'. &'*+6 - Que el alumno conozca los fundamentos de la Bltima fase del proceso de DE ! 1qu es y qu pretende9 - Que sea capaz de especificar las %reas concretas a e$aluar en un caso determinado - Que sepa ele"ir los instrumentos adecuados para ello 1no su empleo9

2;1

LA EVALUACION DE LA ESTRATE#IA EN EL PROCESO DE DERH

Todo proceso de direccin de-e conlle+ar su correspondiente control! %ste control se efectFa so-re las estimaciones de la +aria-les pre+istas <pla$os y cantidades= y> especialmente> so-re la e+olucin y resultados de las estrategias y planes diseados y e/ecutados! %n este sentido> la e+aluacin del proceso de D%&' tiene por 0A@'&0 : Jerificar ;ue los esfuer$os reali$ados so-re los &&'' #an conducido en la realidad a la o-tencin de los o-/eti+os estratgicos generales> y modificar> si llega el caso> ciertas elecciones lle+adas a ca-o durante las etapas precedentes <eleccin de la estrategia> esta-lecimiento y e/ecucin de los planes de accin=! %sta acti+idad es importante por;ue: 8 Permite +erificar la eficacia de las estrategias de &&'' <control y e+aluacin de las acciones tomadas=

59

28 1acilita el pilota/e estratgico de la funcin social> con toma r*pida de medidas correctoras si son necesarias! )8 Proporciona una imagen e2terna de rigor y co#erencia de la funcin de &&''! La e+aluacin de la estrategia social se reali$a a partir de la auditora social estratgica : procedimiento o-/eti+o> independiente e inducti+o de o-ser+acin> de an*lisis> de +erificacin> de e+aluacin y de recomendacin respecto a las acciones deri+adas del proceso de D%&'!

2;2

ESPECIFICIDAD DE LA A;S;E;

La A!C!%! > ;ue como toda auditora tiene una parte de control y otra de e+aluacin> presenta algunas especificidades en relacin a otras auditorias: a= Por su campo de actuacin: -*sicamente cualitati+o <personas y capacidades= y afectado> adem*s> por el propio proceso de auditacin! -= Por la metodologa empleada: -! ! Ce emplean mtodos de las ciencias sociales <entre+istas> encuestas de opinin y actitud> o-ser+acin> indicadores> etc!=> cuya fia-ilidad suele ser contro+ertida! -!2! La informacin recogida se compara con unas normas o criterios especficos del campo social> menos o-/eti+os ;ue los empleados por otras auditorias

2;3 NIVELES DE AUDITORIA DE DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

?:

La Auditora Cocial %stratgica est* orientada al control tanto de los procesos de direccin de recursos #umanos aplicados en la empresa como a sus resultados> dentro de unos ni+eles de acti+idades de direccin de alcance estratgico y> parcialmente> de gestin> con el fin de determinar el grado de co#erencia y de eficacia <alcance de o-/eti+os> coste de o-tencin de los resultados y calidad de los mismos= de la gestin reali$ada

E,(./(C$O* DE .( E'+R(+EG$(0 *$,E.E' DE (/D$+OR$(

ni#eles de acti#idades de direccin administracin ni#el de auditoria
(utenti&iccin de las ci&ras Con&ormidad legal (plicacin de los proceCon&ormidad dimientos existentes Co1erencia de los procedimientos2 - con las polticas - con otros procedimientos Pertinencia de los procedimientos Existencia % alcance de o!"eti#os Co1erencia de o!"eti#os % estrate- Co1erencia gias de RRHH con los generales Co1erencia interna de los o!"eti#os E&icacia % estrategias de RRHH0 Organizacin de la &uncin social Coste % !ene&icio de la DRH (daptacin al entorno de la DRH

o!"eti#o

gestin

estrategia

14daptado de #andau9

2;4

LA PRACTICA DE LA A;S;E;

La A!C!%! sigue el proceso cl*sico de auditora> pero dando mayor importancia relati+a a las Fltimas fases: B &ecogida de la informacin : (nformacin pro+eniente principalmente de entre+istas con directi+os y tra-a/adores> cuestionarios> arc#i+os y documentos> transformada normalmente en indicadores> tanto o-/eti+os <a-sentismo> rotacin> accidentes> #oras de formacin!!!=> como su-/eti+os <grado de satisfaccin!!!=! %stos indicadores de-en proporcionar informacin +*lida y fia-le so-re las *reas ;ue se ;uieren e+aluar! 2B An*lisis de las informaciones : 8 Tcnicas estadsticas <an*lisis descripti+o> an*lisis de correlacin y regresin> an*lisis multi+ariantes!!!= 8 Tcnicas m*s cualitati+as: <opinin de e2pertos> diagramas de flu/os> Paretto!!!= )B An*lisis y discusin de los resultados: .B %+aluacin : Por ;u se #an <o no se #an= alcan$ado los o-/eti+os marcados! %sta e+aluacin de-e reali$arse tanto en el ni+el de la Direccin de &&''> como en las unidades descentrali$adas <la lnea= y en los propios indi+iduos! Ci se reali$a y se asume la e+aluacin <desde la lnea> principalmente=> se asumir*n y reali$ar*n las acciones correctoras <recomendaciones=! 0B &ecomendaciones : &estitucin de las informaciones> en forma de cuadro de instrumentos sociales es muy interesante> ya ;ue adem*s de ser una +a de medida y diagnstico> es un instrumento de comunicacin y aprendi$a/e> ya ;ue implica a las personas y estructuras afectadas! Puede ser reali$ada a tra+s de un -%E0,*' 4' +$4-&0,-+ <fia-le> claro> preciso!!!= y/o a tra+s de procedimientos de difusin m*s amplios <,'$%-0%'( /0% '. p',(0%+.K 9,$p0( 4' &,+A+@0 *$.&-@',>,F$-/0( > etc!=

?2

2;5

ORIENTACIONES

EN

LA

RECO#IDA

ANALISIS

DE

LA

INFORMACIN PARA LA AUDITORIA DE LA ACTIVIDAD DE LA DERH; "me$8 4e/a> Aal]in y Cardy <2:: = descri-en cuatro planteamientos diferentes encaminados a medir la efecti+idad de la direccin de recursos #umanos: utili$acin de indicadores cla+e> la medicin de la concordancia con la estrategia empresarial> medicin de la reputacin de la D&' y el enfo;ue analtico! %n nuestro planteamiento ca-en las cuatro orientaciones referidas> pero prestamos atencin especial a las dos primeras> es decir> a la recogida y an*lisis de informacin a tra+s de indicadores cla+e y a la medicin de la concordancia de la D&' con los o-/eti+os y estrategias empresariales!

+D E*p.'0 4' -%4-/+40,'( /.+?' 6 %s el sistema m*s conocido y empleado! %mplea medidas cuantitati+as para conocer> almacenar y comparar la salud del sistema de gestin de los recursos #umanos! A modo de e/emplo: porcenta/e de a-sentismo> in+ersin en formacin por empleado> porcenta/e de tra-a/adores ;ue anualmente est*n in+olucrados en planes de formacin> +entas por empleado> coste medio de un proceso de seleccin> porcenta/e de ;ue/as> ratio de rotacin> +alor aadido medio por empleado> grado de cumplimiento de los presupuestos para diferentes procesos> etc! Ce reali$a a tra+s de los datos almacenados en el sistema de informacin de recursos #umanos e28profeso para este fin> mediante auditoras de &'> o para ser su/etos de empleos diferentes <retri-uciones> pagos> etc!=! %ste conocimiento puede permitir identificar pro-lemas potenciales>

directamente o a tra+s de los sntomas ;ue emiten al e2terior y ;ue pueden ser o-ser+ados y medidos! ?)

%s un sistema ;ue proporciona informacin o-/eti+a y cuantifica-le! %s relati+amente -arato en su o-tencin anual> una +e$ ;ue est* puesto en marc#a! %s fle2i-le y f*cil de anali$ar y comparar> incluso> en ocasiones> con los datos de otras empresas del sector! Cin em-argo> los datos o-tenidos son sntomas de causas ;ue no siempre pueden ser inducidas de los mismos> adem*s> estos datos pueden ser malinterpretados o manipulados> o puede ;ue este tipo de control lle+e a

Dma;uilla/esE de resultados> ;ue no contri-uyan a la eficacia real general o a la ocultacin o a la no aportacin de datos reales ;ue puedan implicar algFn per/uicio para su emisor! Para ;ue este mtodo -asado en indicadores alcance su m*2ima utilidad es con+eniente aplicarlo siguiendo la filosofa del /$+4,0 4' *+%40 -%&'9,+. ! %s decir> partir de los o-/eti+os generales ;ue se ;uieren alcan$ar y encadenar relaciones causa8efecto ;ue impulsen a medir a tra+s de indicadores elementos ;ue sean realmente fundamentales para la consecucin de los o-/eti+os -*sicos de la organi$acin! AD E. '%E0F$' '(&,+&<9-/0 Ausca determinar el grado de concordancia e2istente entre los o-/eti+os> polticas y acciones de recursos #umanos y los o-/eti+os y estrategias generales de la empresa! %llo se reali$a a tra+s de un an*lisis Ksu-/eti+oK efectuado por parte de e2pertos> generalmente de la propia empresa!

?.

Estrategia e !resaria"

O#$eti%&s' !"a(es ) a*ti%i+es +e "a DRH

De*isi&(es ) a*ti%i+a+es +e t&+&s "&s +ire*ti%&s

E,i*a*ia +e "a ,-(*i.( +e RH

E,i*a*ia g"&#a" +e "a DRH

C- !"i ie(t& +e &#$eti%&s/ E,i*a*ia g"&#a" +e "a e !resa

4odelo %stratgico de la eficacia de la D&'! 4e/a y otros < 995=

%sta modalidad de e+aluacin es seguramente la menos empleada en la realidad> al menos desde una perspecti+a formal> pero es induda-le su importancia para la eficacia de la empresa! %nfoca las ra$ones finales de adoptar determinadas polticas y procedimientos de D&'> enfati$ando el K#acer las cosas correctasK> m*s ;ue el K#acer correctamente las cosasK y for$ando una estrec#a relacin entre la alta direccin 8responsa-le de la estrategia glo-al de la empresa8 y el departamento de &' 8responsa-le del desarrollo> e/ecucin y control de las acti+idades de personal8! Los principales pro-lemas de este enfo;ue deri+an de: a= la posi-ilidad de cam-io las estrategias generales> lo ;ue KdescolocaK las polticas de &' lle+adas #asta entonces> ;ue no siempre se pueden modificar f*cilmente> -= el desconocimiento o falta de definicin de las citadas estrategias> con lo ;ue no se puede e+aluar su concordancia> y c= la posi-le insuficiencia de autoridad /er*r;uica de los responsa-les de &' para imponer pautas de actuacin a los dem*s directi+os de lnea!

?0

/D M'4-/-5% 4' .+ ,'p$&+/-5% 4' .+ 4-,'//-5% 4' .0( RH Ce orienta #acia la medicin del +alor perci-ido o de las contri-uciones del departamento de recursos #umanos en trminos de ser+icios proporcionados a sus clientes <empleados> directi+os de lnea> demandantes de empleo> sindicalistas!!!=! La calidad de las prestaciones del departamento la tienen ;ue e+aluar los clientes del mismo! %sta forma de control engar$a con el enfo;ue de mar]eting interno de la funcin de personal e indica la calidad perci-ida por los directi+os de lnea respecto de esta funcin en orden a facilitarles su actuacin directi+a efica$! Ci la informacin se o-tiene -ien <a tra+s> normalmente> de cuestionarios o entre+istas= puede ser f*cilmente interpretada y contri-uir a la me/ora del ser+icio interno! Los principales incon+enientes ;ue presenta son su e2cesi+o enfo;ue so-re la acti+idad del departamento de recursos #umanos> m*s ;ue so-re la efecti+idad con la empresa est* utili$ando sus recursos #umanos! Por otra parte> no proporciona datos tangi-les so-re su contri-ucin a incrementos de producti+idad y a a#orros de costes> muy +alorados por la alta direccin y> como incon+eniente adicional> est* el tiempo y conocimientos ;ue e2ige la ela-oracin y respuesta de los cuestionarios de control> as como su an*lisis! 4D E%E0F$' +%+.7&-/0 Consiste en el an*lisis en trminos de -eneficios netos <en trminos monetarios o sociales= de las consecuencias de las actuaciones o programas de D&'! %llo se puede reali$ar mediante: c! = %2perimentos concretos <cam-ios medi-les antes8despus de la e/ecucin de una accin de D&'= c!2= Cuantificacin monetaria de las consecuencias de los procesos efectuados! %sta cuantificacin se puede lle+ar a ca-o mediante diferentes procedimientos: ?3

c!2! = Jaloracin del Capital (ntelectual de la organi$acin! Ausca la medicin de intangi-les a tra+s de indicadores c!2!2= %stimacin de los costes de &&'' y> cuando sea posi-le> de los -eneficios directos de las actuaciones de &&'' o indirectos> por eliminacin de el coste de disfuncionalidades actuales <a-sentismo> rotacin> etc!= +aloradas monetariamente! Con esta informacin se puede reali$ar un an*lisis de la Din+ersinE en capital #umano> con un JA7 o T(& deri+ado de cada accin c!2!) Aenc#mar]ing interno y e2terno de las pr*cticas de &&''! Comparacin de pr*cticas y resultados entre distintas unidades de la empresa <interno= o entre diferentes empresas <e2terno= c!2!.= %l Departamento de &&'' como generador de resultados! %stimar el coste total del departamento de &&'' y compararlo con el coste ;ue supondra o-tener esos ser+icios del e2terior> incluyendo tam-in otros aspectos relati+os a la calidad> pla$o> riesgo> fle2i-ilidad> etc! Por consiguiente> el enfo;ue analtico parte de la asuncin de ;ue es posi-le determinar el impacto de las medidas y acciones e/ecutadas so-re los recursos #umanos> as como medir el +alor del mismo para la empresa! %sto es muy +alioso por;ue permite la toma de decisiones racionales y efecti+as> -asadas en los mismos criterios ;ue se emplean para la toma de la mayora de las decisiones en el resto de *reas de la empresa@ es un Klengua/eK perfectamente entendi-le por la alta direccin y ;ue facilita la comprensin y +aloracin de la contri-ucin de las acti+idades so-re el personal en la consecucin de los o-/eti+os generales! Cin em-argo> tam-in presenta incon+enientes: = no siempre puede ser

empleada so-re todas las acciones de recursos #umanos> pues no en todas se pueden medir sus consecuencias con fia-ilidad> con lo ;ue acciones ;ue conlle+en costes y -eneficios intangi-les importantes pueden ser marginadas o mal e+aluadas! 2= %st* centrada en el departamento de recursos #umanos> ;ue es ;uien

?5

conduce la e+aluacin! %llo puede inducir a e2#i-ir resultados Kpositi+osK> y consecuentemente a desconfiar de los KnFmerosK ;ue se muestran@ el e+aluador y el e+aluado coinciden! )= La e+aluacin necesita de unos conocimientos tcnicos desarrollados! A modo de conclusin > no se puede afirmar ;ue e2ista una me/or forma de e+aluar la acti+idad de la D&'> sino ;ue normalmente la me/or opcin suele ser emplear una com-inacin de las diferentes modalidades> implicando al m*2imo de partcipes en la misma> desde una perspecti+a realista y teniendo claro ;u se ;uiere e+aluar y para ;u!

2;6 EL CUADRO DE MANDO DE RRHH Desarrollo en clase de este apartado> so-re la -ase del li-ro El cuadro de mando de !! <Aec]er et al> 2:: = y el artculo Fltimo de este material de clase Estrate"ia y cuadro de mando inte"ral en una empresa pBblica local: el caso 5/E4, <Aorrero y Jargas> 2::0=!

BIBLIO#RAFIA BASICA 8 Al-i$u> %! y Landeta> S! <2:: =: Direccin estratgica de los recursos #umanos! Pir*mide> 4adrid ! Cap! : 8 Aec]er> A!%!@ 'uselid> 4!A! y 6lric#> D! <2:: =: %l cuadro de mando de &&''! "estin 2:::> Aarcelona 8 "me$8 4e/a> L!&!> Aal]in> D!A! y Cardy> &! <2:: =: "estin de &ecursos 'umanos ! %d! Prentice8'all! 4adrid! Cap! 3 BIBLIO#RAFIA COMPLEMENTARIA A&(RA> S!A@ 4,&AL%C> A!C! G 4,&AL%C> %! <2::.=: Direccin administracin integrada de personas ! 4c"raW8 'ill! 4adrid! y

??

A,7AC'%> S! G CAA&%&A> A! <Directores= <2::.=: Direccin %stratgica de Personas ! Prentice! 4adrid D%L"AD,> 4!(!> "P4%R> L!> &,4%&,> A!4! G JNRU6%R> %! <2::3=: "estin de recursos #umanos: del an*lisis terico a la solucin pr*ctica ! Pearson! 4adrid! D(%R D% CACT&,> %!@ "ALA7> S!L! y 4A&T(7> %! < 993=: (ntroduccin a la %conoma de la %mpresa ! Pir*mide! 4adrid! D,LA7> C!L!@ JALL%> &!@ SACXC,7> C!%! G CC'6L%&> &!C! <2::)=: La "estin de los &ecursos 'umanos ! 4c"raW 'ill! 4adrid "P4%R84%SYA> L!&!@ AALX(7> D! G CA&DG! &! <2:: =: Direccin y "estin de &ecursos 'umanos ! Prentice 'all! 4adrid! L%AL> A! y otros < 995=: %l 1actor #umano en las relaciones la-orales ! %d! Pir*mide! 4adrid 4(LX,J(C'> "!T! G A,6D&%A6> S!T! < 99)=: Direccin y Administracin de &ecursos 'umanos ! Addison Tesley! 7G!! 7%JAD,> D! < 99?=: DLa auditoria social de los recursos #umanos como instrumento de gestin: futuro y limitacionesE! %studios 1inancieros > nB 5? JALL%> &! <coord! =<2::.=: La gestin estratgica de los recursos #umanos ! Pearson! 4adrid!

?9

MATERIAL COMPLEMENTARIO

1 EOAMENES DE LA ASI#NATURA 2 CASOS AUOILIARES 3 INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACIN DE TRABA8OS 4 ARTCULOS PARA EL ANJLISIS

9:

DIRECCIN ESTRAT"#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS 4 CURSO DE LADE; 8UNIO 1BB3 8 %l Cer+icio Jasco de Calud tiene como misin proporcionar a la po-lacin +asca un ser+icio sanitario uni+ersal> solidario> e;uitati+o y de calidad! Para ello se #a +isto en la necesidad de reformar su organi$acin y actuacin> asumiendo un plan estratgico cuyas lneas estratgicas m*s importantes son: 8 Auscar mayor calidad y personali$ar la asistencia #acia el usuario> 28 apro2imar las culturas clnica y de gestin> )8 reordenar> financiar y adecuar la oferta de ser+icios> .8 crear un nue+o sistema de contratacin y pro+isin de ser+icios y 08 implantar sistemas de gestin y control a= LCmo crees ;ue se pueden repartir las responsa-ilidades de aplicacin de la estrategiaM! &efle2iona a ni+el terico acerca de los diferentes ni+eles de estructuras de aplicacin> as como so-re sus responsa-ilidades e intenta posteriormente deducir cu*les podran ser esas estructuras en el Cer+icio Jasco de Calud y ;u se podra #acer en cada ni+el para +ia-ili$ar la estrategia general escogida 8simplemente algunos e/emplos8 <punto 5!2 del programa=! 28 Algunas empresas +ascas <(TP> "A4%CA> Dano-at> Aat$!!!= est*n creciendo nota-lemente estos Fltimos aos y se est*n encontrando con ;ue no consiguen encontrar /+enes cualificados para incorporarlos a sus respecti+as plantillas> especialmente en las *reas comerciales <con ingls y alem*n= y de produccin <a/ustadores> tro;uelistas> etc!= a= LUu sectores de entorno desde la perspecti+a de &&'' de-eran anali$ar estas empresas para intentar e+itar este pro-lema en un futuroM -= LUu soluciones propones para ;ue estas empresas se aseguren la fuer$a la-oral necesaria en el momento oportunoM )8 a= %2plica -re+emente la teora de los recursos <no el proceso de an*lisis estratgico -asado en dic#a teora=! -= Diferencia recurso de capacidad c= LUu caractersticas de-eran idealmente tener los recursos y capacidades de una empresa para constituir una +enta/a competiti+a sosteni-leM d= LSose-a %t2e-erria es un recurso o una capacidad para la organi$acin en la ;ue Dtra-a/aEM! LUu caractersticas tiene este Drecurso /capacidadE para constituir una +enta/a competiti+a para el At#eleticM <si no te gusta el e/emplo o lo desconoces puedes proponer otro y e2plicarlo=

.8 Aull es una empresa multinacional inform*tica ;ue est* especiali$ada en la instalacin de sistemas integrales de informacin en empresas <1acturacin del grupo a escala mundial ao 995Z 3 0!::: millones de ptas!> plantillaZ2 !2:: e2pertos = <Aull (-eria> para %spaa y Portugal 39? empleados en 995= Plantea 0 o-/eti+os especficos de &&'' para esta empresa <Aull (-eria=> indicando si son de ad;uisicin> estmulo o desarrollo de competencias! (nformacin adicional: %spera mantener su tendencia creciente de los Fltimos aos en facturacin> plantilla y producti+idad! Las capacidades de sus tra-a/adores se ;uedan r*pidamente o-soletas> pues -*sicamente consisten para cada persona en el dominio de algFn / os programas o sistemas de softWare> los cuales e+olucionan con gran rapide$ <+ida media de una DcapacidadEZ0aos= DIRECCION ESTRATE#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS 4 CURSO DE LADE; FEBRERO 1BB3 8 La 6PJ8%'6 es la institucin pF-lica ;ue tiene como misin garanti$ar la ensean$a y los estudios superiores a los #a-itantes de la CAPJ mediante la docencia> el estudio y la in+estigacin> satisfaciendo las necesidades de la sociedad +asca deri+adas de su #istoria y de sus transformaciones socioeconmicas> polticas y culturales> difundiendo en ello los conocimientos de la cultura y la ciencia uni+ersal y fomentando la cultura y la lengua +asca! La 6ni+ersidad del Pas Jasco est* apostando por me/orar la gestin total de la calidad> para lo ;ue ;uiere -asarse en: a= el cliente es el punto central> -= nfasis en los procesos> c= administracin por #ec#os> d= implicacin de todos en la creacin de calidad!!! e;uipos! Por consiguiente> la -Fs;ueda de la me/ora de la calidad es una lnea estratgica impulsada por la 6PJ /%'6> ;ue tiene una repercusin directa so-re la direccin estratgica de los recursos #umanos de esta entidad! a= LCmo crees ;ue se pueden repartir las responsa-ilidades de aplicacin de la estrategiaM! &efle2iona a ni+el terico acerca de los diferentes ni+eles de estructuras de aplicacin> as como so-re sus responsa-ilidades e intenta posteriormente deducir cu*les podran ser esas estructuras en la 6ni+ersidad y ;u se podra #acer en cada ni+el para +ia-ili$ar la estrategia general escogida <punto 5!2 del programa=! 28 6na #ipottica empresa +i$cana ;ue lle+a treinta aos fa-ricando -icicletas> ante la creciente presin en precios de la competencia internacional> #a decidido reorientar su negocio #acia la importacin> distri-ucin y +enta de -icicletas y de componentes ciclistas <adem*s de distri-uir> a-rir* . tiendas de +enta especiali$ada directa al pF-lico=> a-andonando la acti+idad producti+a! Para tomar esa decisin se #a -asado en el conocimiento ;ue tienen el propietario acerca del mercado final y de los minoristas> as como del mundo de la -icicleta! Tam-in #a considerado la e+olucin positi+a de las +entas de las -icicletas de montaa y 92

las disponi-ilidades financieras ;ue posee! La nue+a empresa no i-an a necesitar a nadie en produccin <pero s a ? +endedores 8cuatro de ellos tam-in mec*nicos8> a otros 3 comerciales 8cuatro de ellos con conocimientos de idiomas! Alguno de ellos se encargara casi e2clusi+amente de algunos clientes importantes 8 y a dos personas e2pertas en importacin> para gestionar las compras=! Ante la pregunta formulada por el delegado sindical so-re ;u pasar* con los tra-a/adores actuales> el dueo respondi ;ue se lle+ar* a ca-o una reestructuracin> pasando algunos tra-a/adores a la-ores comerciales> y otros tendr*n ;ue salir de la empresa! La plantilla actual est* compuesta por el dueo <;ue lle+a la direccin general y comercial y las relaciones e2ternas=> un /efe administrati+o8 financiero> un /efe de produccin> +eintitrs tra-a/adores de taller <muy eficientes y -uenos profesionales en lo suyo=> dos administrati+os y un comercial! Todos tienen contrato indefinido! 'asta a#ora> la mayora de los componentes ;ue #an necesitado para su acti+idad producti+a los o-tenan a tra+s de productores y distri-uidores nacionales! %n tu opinin> y en -ase e2clusi+amente a la informacin aportada #asta a#ora> Lesta empresa es un e/emplo de aplicacin de Ddireccin estratgica de recursos #umanosEM LUu tipo de relacin o-ser+as entre la planificacin estratgica y la direccin de recursos #umanos y ;u se -asa esa relacinM ! &a$ona tu respuesta! <punto 2!2! &elacin entre la D% y la D%&'= )8 Ci de cara a futuro> y ante el nue+o negocio en el ;ue se +a introducir este empresario optara por una estrategia de D-eneficiosE> siguiendo la terminologa de 4iller y Aesseyre des 'orts <es decir> de -Fs;ueda de li;uide$> costes reducidos> m*2imo +olumen de +entas> orientacin al corto pla$o!!!=> a= ;u tipo genrico de recursos #umanos de-era intentar conseguir <en cuanto a implicacin> capacidad y potencial= -= ;u polticas de recursos #umanos podran ayudar a conseguirlo <puedes emplear la clasificacin de Aeer y Cpector para situar dentro de la misma las opciones estratgicas ;ue propones: poltica de influencia> de flu/os> de retri-uciones y de sistemas de tra-a/o 8mnimo una opcin estratgica por poltica> seis opciones en total= c= opinin personal so-re la estrategia general escogida <de D-eneficiosE= <Punto 0!.: %strategias genricas de la empresa y definicin de estrategias de &&''= .8 &esponde a slo una de las siguientes preguntas: a= %ste empresario #a odo ;ue el teletra-a/o es un -uen instrumento para a#orrar costes! (ndcale ;u es el teletra-a/o <slo la definicin en no m*s de dos lneas= y si dentro de su plantilla #a-ra algunas acti+idades ;ue podran ser reali$adas por teletra-a/adores! %2plcalo!

9)

-= Celecciona al menos tres indicadores o-/eti+os ;ue permitan e+aluar a este empresario como est* gestionando sus recursos #umanos> partiendo del #ec#o ;ue su estrategia es de D-eneficiosE <tema ?=!

9.

DIRECCION ESTRATE#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS 4 CURSO DE LADE; 8UNIO 1BBB 8 &elacin proacti+a entre el proceso de direccin y planificacin de la empresa y el de los recursos #umanos! <Tema 2> punto 2= a= Completa el siguiente cuadro adaptado de Tal]er!
NIVEL ESTRATEGICO
*Perspectiva a .P- lto i(pacto+

NIVEL DIRECTIVO
*Persp% a MP- lto i(pacto+

NIVEL OPERACIONAL
*Perspectiva a /P- 0ajo i(pacto+

AC TU ACI ON DE LA DE RH

Proceso de Planifficacin del negocio Proceso de planificacin de los RRHH

Filosofa corporativa Diagnstico del entorno Fortalezas y debilidades Metas y objetivos Estrategias corporativas n!lisis de consec"encias &ecesidades del negocio n!lisis e1terno de RRHH n!lisis interno de RRHH ,(plicaciones para la DRH

Planificacin Rec"rsos re#"eridos Estrategias $%&% Previsin de necesidades

Pres"p"estos 'bjetivos para el dese(pe)o *"nidades e individ"ales+ ,nventario de progra(as y asignacin -"pervisin y control de rdos% Planes de accin Recl"ta(iento Pro(ociones y traslados /a(bios organizativos For(acin y desarrollo Retrib"cin y beneficios Relaciones laborales

&iveles de plantilla Potencial de la plantilla 'rganizacin y dise)o del trabajo Previsiones de disponilidad de RRHH &ecesidades netas

F"ente2 daptado de 3al4er5 en 6oc7an y 0arocci% *89:;< p% 88;+

-= 6n centro educati+o pF-lico #a ela-orado su propio plan estratgico !Ante una -a/a de un profesor la necesidad es cu-ierta segFn la normati+a +igente> es decir> la Delegacin de %ducacin dispone de unas listas de profesores sin pla$a> con una serie de puntos cada uno en funcin de su e2periencia> estudios> etc!> a los ;ue acude para cu-rir las necesidades ;ue +ayan surgiendo en los centros respecti+os! A estos profesores se les ofrece la pla$a ;ue el centro ;uiere cu-rir> segFn el orden en el ;ue est*n en la lista de aspirantes! L%stamos ante un caso de D%&'M Ci es as> Les reacti+a> interacti+a o proacti+aM! 28 %l gerente de la Asociacin del 4ue-le Artesanal de 7*/era #a transmitido la siguiente informacin: D7ecesit*-amos dos personas de la $ona para sendos puestos de tra-a/o en una de nuestras empresas asociadas: un administrati+o> para lo ;ue pedimos licenciados uni+ersitarios <sueldo 9:!::: ptas! mes=> y un ayudante de montador de mue-les <sueldo .:!::: ptas! mes=! Pusimos anuncios en la prensa local y para el puesto de administrati+o se presentaron ). ofertas> mientras ;ue para la de ayudante a montador ninguna> toda+a no la #emos podido cu-rirE!

90

a= Desde la perspecti+a de la D%&'> cmo situaras <e2terno /interno> tipologa= ;ue e2presa esta Asociacin

el pro-lema

-= Uu soluciones ca-ra proponer desde la actuacin de la Asociacin! )8 An*lisis de la actitud y de la satisfaccin del personal! a= Desde una perspecti+a de D%&'> dnde enca/aras esta acti+idad dentro del es;uema general del proceso de D%&'M -= La Diputacin 1oral de Ai$]aia tiene un interesante programa para impulsar la me/ora en la gestin de pe;ueas empresas <de menos de 20 tra-a/adores= -asado en %1U4 y denominado Premie! Para medir los resultados de la gestin en trminos de satisfaccin del personal proponan emplear dos referencias: DnFmero de pro-lemas recogidos al mes por los tra-a/adoresE y DnFmero de pro-lemas resueltosE! Cin em-argo> en un an*lisis de su propio programa> los tcnicos de la D1A estimaron ;ue no se o-tena toda la informacin ;ue se desea-a para e+aluar el grado de satisfaccin del personal y su actitud ante el tra-a/o> aspectos am-os +itales para el 2ito de cual;uier empresa> m*s aFn si es pe;uea y poco formali$ada! Aas*ndote en la teora impartida> propn de la manera m*s a/ustada posi-le al caso ;ue se te presenta +as o canales de o-tencin de informacin so-re la actitud y satisfaccin de las personas de las pe;ueas empresas! .8 %&,CX( es un grupo lder en el sector de distri-ucin alimentaria en %spaa! Tiene .5 #ipermercados> 502 supermercados> 2: : autoser+icios y 03 oficinas de +ia/e <en 99?=! Cu estrategia competiti+a descansa tanto en el lidera$go en costes <gracias al +olumen y centrali$acin de las compras> e inclusin de tecnologas a+an$adas= como en la diferenciacin> para lo ;ue se -usca un acercamiento al consumidor y una profesionalidad e implicacin de su personal superior al de empresas competidoras! a= (ndica> a ni+el terico> la estructura de aplicacin de la estrategia en una gran organi$acin! -= Adecua esos planteamientos tericos al caso de %ros]i! %s decir> indica como se podran repartir las responsa-ilidades de la aplicacin de la estrategia mencionada entre los distintos ni+eles de la estructura> acompaando tus sugerencias con e/emplos! <tema 5!2=

93

DIRECCION ESTRATE#ICA DE LOS RRHH; E'A,',0 1BBB 4 C$,(0 4' LADE

8 Dano-at es una cooperati+a del sector de la 4*;uina8 'erramienta> con m*s de 20 aos de +ida> y ;ue en los aos ?:> impulsada por la Ca/a La-oral Popular y por las condiciones del entorno <crisis pr2ima> incremento de la competencia> fuertes a+ances tecnolgicos en su sector y clientes m*s e2igentes> principalmente=> acometi un importante cam-io de estrategia! %ste cam-io consisti -*sicamente en constituirse en un grupo empresarial <"rupo Dano-at=> /unto con otras cooperati+as del sector> lo ;ue les permiti ad;uirir una mayor dimensin> un mayor grado de especiali$acin> acceder a mercados internacionales y les facilit el poder ofrecer productos de calidad y tecnologa a+an$ada a precios de mercado! 6na +e$ creado formalmente el grupo> sus responsa-les fueron tomando una serie de decisiones de direccin de recursos #umanos ;ue pretendan so-re todo consolidar este grupo recin construido <rotacin de directi+os> #omogenei$acin de normati+as la-orales> retri-uti+as> de formacin> promocin y /u-ilacin> plan de comunicacin> etc!=! a= LCrees ;ue> en este caso> la direccin de recursos #umanos ;ue se #a lle+ado a ca-o se puede calificar como DestratgicaEM! %numera los elementos ;ue con+ierten en estratgica una D&' y ra$ona si se cumplen en este e/emplo!<apartado 2!2= -= %n el supuesto de ;ue #ayas considerado DestratgicaE la D&' de Dano-at en el periodo referido> cmo la clasificaras en cuanto a su relacin con la direccin estratgica general de la empresa y por ;u! <apartado 2!)= 2! Dentro de 4ondragn Corporacin Cooperati+a <4CC=> organi$acin en la ;ue a su +e$ est* integrado el "rupo Dano-at> se #a impulsado la creacin de una uni+ersidad propia> partiendo de centros ya e2istentes ;ue en su mayora esta-an adscritos a la 6PJ/%'6! a= LPuede afectar este #ec#o de alguna manera a Dano-at desde la perspecti+a de la D%&'M LCmoM! &a$nalo -= Cugiere tF al menos otro cam-io de entorno ;ue pueda afectar la D%&' de la empresa ;ue #emos tomado por referencia> indicando el tipo de cam-io ;ue es y cmo puede influir en su D%&'! <apartado )!)= )! TJA es una empresa radicada en %rmua> fa-ricante de componentes de automocin! %sta empresa tiene un programa denominado CDT <Cupplier De+elopment Team= ;ue consiste en crear e;uipos de me/ora para sus principales pro+eedores> integrados por personal de TJA y del pro+eedor correspondiente>

95

para conseguir me/oras en los procesos del pro+eedor! %stas me/oras se refle/an en me/or calidad> menores costes> menores pla$os y mayor fia-ilidad> de la acti+idad y productos del pro+eedor! a= %2plica esta aparentemente altruista actuacin so-re los &&'' de otra empresa tomando como referencia la matri$ de 4ac4illan y Cc#uler: CitFa esta accin dentro de la matri$ y e2plica su inters para TJA <apartado .! !)! "eneracin de +enta/a competiti+a por la D&' mediante la actuacin so-re el entorno especfico de la empresa= -= Propn otra actuacin posi-le de la D&' de TJA so-re otro elemento de entorno especfico <dos lneas m*2imo=! .! Coinpasa> empresa -il-ana lder en el mercado espaol en la fa-ricacin de -ienes de e;uipo para la industria de la celulosa y papel> y ;ue desarrolla adem*s otras dos importantes lneas de negocio <a8 ingeniera y consultora y -8 distri-ucin ser+icios= est* en constante crecimiento y necesita contratar continuamente nue+os tra-a/adores! %l perfil profesional -*sico ;ue -uscan es gente con iniciati+a de aportacin> -uena disposicin a la mo+ilidad geogr*fica y el contacto intercultural> dominio del ingls y la inform*tica! Para nutrirse de estos profesionales se est*n planteando tres estrategias -*sicas: 8 &eclutar so-re todo gente /o+en> con potencial> e in+ertir en ellos <fuerte in+ersin en formacin= 28 &eclutar so-re todo profesionales de otras empresas consultoras y/o ingenieras> ya formadas> y ;ue puedan comen$ar inmediatamente a aportar sus conocimientos y clientes! )8 Com-inar el reclutamiento de gente /o+en con profesionales ya formados! Las tres alternati+as tienen sus pros y sus contras> y para ayudarles en la toma de la decisin final emplea el mtodo de seleccin de estrategias -asado en la /0*A-%+/-5% (-*$.&>%'+ 4' ?+,-0( /,-&',-0( > eligiendo tF mismo / a los criterios ;ue consideres m*s rele+antes <mnimo tres criterios= e in+ent*ndote la informacin ;ue necesites para cuantificar sus consecuencias! <apartado 3!2=

9?

DIRECCIN ESTRAT"#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS #I!A BALIABIDEEN !U!ENDARIT!A ESTRATE#IKOA 4 CURSO DE LADE; EA!LN0 4; MAILA FEBRERO 2111N0 OTSAILA C0-%p+(+ es un #olding empresarial radicado en Ail-ao> ;ue organi$a sus acti+idades en di+isiones y empresas filiales> en torno a tres lneas de acti+idad: e;uipos y sistemas> ingeniera y consultora> distri-ucin y ser+icios! %s lder en el mercado espaol en la fa-ricacin de -ienes de e;uipo para la industria de la celulosa y el papel! Cu *-(-5% es DpermanecerE y sus 0A@'&-?0( 9'%',+.'( son: B Crecimiento> &enta-ilidad y Ceguridad E(&,+&'9-+( 9'%',+.'(6 Producto: di+ersificacin <ingeniera y consultora> construccin de -ienes de e;uipo y distri-ucin y ser+icios= %mpresa: amplio grado de integracin +ertical <asesora8construccin8 ser+icio= "eogr*fica: internacionali$acin Cooperacin: /oint8+entures puntuales con las empresas matrices ;ue interesen! E(&,+&'9-+ /0*p'&-&-?+6 Diferenciacin a tra+s de: la pro2imidad <tam-in cultural= al cliente> pla$os de entrega> corresponsa-ili$acin con el cliente en el monta/e y puesta en marc#a de instalaciones> y +as especiales de financiacin! Las p,-%/-p+.'( /+p+/-4+4'( ;ue les #acen tener 2ito descansan en: < = su capacidad para recoger> tratar y arc#i+ar informacin so-re el entorno> y a partir de a# detectar oportunidades de negocio> <2= su capacidad para e2plorar mercados emergentes> <)= su capacidad para relacionarse y asociarse con empresas matrices de cual;uier parte del mundo 8tienen una clara metodologa de tra-a/o para ello@ suelen promo+er /oint +entures con este tipo de empresas poseedoras de conocimiento para ;ue les aporten la tecnologa ;ue stas dominan con el fin de licenciar la e2plotacin de un producto en un *rea determinada8 > <.= su conocimiento de la gestin intercultural y <0= su capacidad para adaptar la tecnologa y conocimientos desarrollados por otros a las necesidades especficas de los clientes> sealadas por el 4ar]eting acertado ;ue efectFan! (nstrumento -*sico: TU4 <calidad total= T-p0 4' RRHH F$' %'/'(-&+%6 Personal suficiente en cantidad y en capacitacin> -ilingIe y e2perto en inform*tica> identificado con el proyecto empresarial de Coinpasa> predispuesto a la mo+ilidad geogr*fica y a-ierto a las diferentes culturas del mundo> con iniciati+as de aportacin m*s ;ue D-ien mandadosE! Para atraer> captar> moti+ar y retener este tipo de personas #an diseado y aplican las polticas de &&'' pertinentes

99

P,'9$%&+(6 8 Coinpasa> a partir de las capacidades cla+e ;ue posee> #a a-ierto una nue+a lnea de negocio dentro de la di+isin de consultora: la gestin intercultural! %s decir> ofertan cursos especiali$ados en los ;ue se ponen de relie+e la importancia de los factores culturales en el 2ito de las negociaciones y acciones comerciales internacionales / interculturales y se ensea a minimi$ar las dificultades pro+enientes de las diferencias culturales en las relaciones interempresariales! <apartado .! ! = a= %numera las etapas del an*lisis estratgico -asado en la Teora de los &ecursos y Capacidades y sitFa la informacin ;ue se te #a facilitado en el p*rrafo anterior dentro de una de las etapas o fases de ese proceso! -= Propn dos acciones concretas de Direccin de &&'' tendentes a desarrollar o poner en pr*ctica la siguiente fase del citado proceso de an*lisis estratgico! 28 &esponde a una de estas tres preguntas <tema :: tra-a/os e2puestos en clase= o <apartado .!2!.= 2! = "estin del conocimiento a= LUu entiendes por gestin del conocimientoM -= LCrees ;ue Coinpasa #ace una efica$ Dgestin del conocimientoEM! &a$nalo 2!2= Teletra-a/o a= LUu entiendes por Dteletra-a/oEM -= LCrees ;ue en Coinpasa podra #a-er un nFmero significati+o de Dteletra-a/adoresEM! %n caso de respuesta afirmati+a> pon dos e/emplos de puestos de tra-a/o o acti+idades ;ue podran ser suscepti-les de ser desempeados -a/o la modalidad de teletra-a/o en Coinpasa! 2!)= Cultura organi$acional: a= LUu entiendes por cultura organi$acionalM -= L Uu condiciones de-e tener la cultura de una organi$acin para ;ue pueda significar una +enta/a competiti+a sosteni-le para la mismaM LCrees ;ue Coinpasa la tieneM &a$nalo )8 %n la presentacin de Coinpasa se especifica ;u #ace esta empresa y ;ue tipo de personas son las ;ue creen ;ue necesitan para desarrollar las estrategias ;ue tienen definidas! a= CegFn el modelo de 4iler y Aesseyre des 'orts> indica ;u tipo /s de estrategia general sigue esta empresa! &a$nalo! <0!.!2= -= %numera tres opciones estratgicas concretas de direccin de recursos #umanos co#erentes entre s y orientadas a conseguir los &' ;ue necesita Coinpasa <0!)=

::

.8 Auditora social estratgica! a= %numera tres *m-itos o ni+eles de auditora social estratgica> de los ;ue faltan en el cuadro ad/unto
ni#eles de acti#idades de direccin administracin ni#el de auditoria
(utenti&iccin de las ci&ras Con&ormidad legal (plicacin de los procedimientos existentes

o!"eti#o

Con&ormidad

gestin

Co1erencia

estrategia

E&icacia

c= (ndica en alguno de los ni+eles de auditora ;ue #as enumerado en el apartado anterior un e/emplo concreto referido a Coinpasa <en relacin a la informacin de la presentacin del caso o a tu respuesta a la pregunta )=! %n el e/emplo de-es concretar el *m-ito de auditora y ;u informacin utili$aras o necesitaras para +erificar si se #a alcan$ado el ni+el deseado de co#erencia o eficacia> segFn el caso!

DIRECCION ESTRATE#ICA DE RECURSOS HUMANOS 8$%-0 2111; 4 /$,(0 4' LADE;

(ngelectric8Team C!A! es una empresa +asca del sector de e;uipamiento elctrico> electrnico y de automati$acin industrial! Cus principales o-/eti+os generales son renta-ilidad> crecimiento y autonoma> tanto de decisin <;uieren continuar siendo una empresa familiar=> como tecnolgica! Desarrollan productos electrnicos y de automati$acin Da-iertosE> con capacidad para comunicarse con los de otros fa-ricantes y reali$an e;uipamientos elctricos> electrnicos y de automati$acin completos de instalaciones industriales <ser+icio lla+e en mano=! ,peran en todo el mundo y est*n creando filiales para nutrirse de a;uellos productos o ser+icios ;ue necesitan para su estrategia de producto lla+e en mano> as como para comerciali$ar sus productos en el e2tran/ero! ,-tu+ieron la certificacin de calidad (C, 9:: progresi+amente el modelo %1U4! : en 990 y est*n implantando

&eali$an una alta in+ersin en (OD y cola-oran estrec#a y sistem*ticamente con centros tecnolgicos del Pas Jasco para desarrollar con/untamente diferentes proyectos! Cus principales +enta/as competiti+as son: - ,fertan instalaciones elctricas lla+e en mano con producto propio - Poltica de precios agresi+a al poder controlar todo el proceso producti+o de fa-ricacin> y al o-tener sinergias entre las empresas del grupo! - Alta fle2i-ilidad y capacidad de respuesta y adaptacin a las necesidades de los clientes> tanto en el desarrollo de productos como en el monta/e de instalaciones! - Disponen de e;uipos de proyectos multinacionales - Cer+icios complementarios de gran calidad: formacin> asistencia tcnica> mantenimiento integralQ - Capacidad para ofertar +as especiales de financiacin a los clientes! Para todo esto> necesitan de un personal ;ue> en general> reFna las siguientes caractersticas: Alto ni+el tcnico> -uen conocimiento de idiomas <al menos el ingls=> alta moti+acin y dispuesto a la mo+ilidad geogr*fica> capa$ de tra-a/ar en e;uipos multinacionales> creati+o y con iniciati+a> capa$ de tra-a/ar con autonoma y por o-/eti+os prefi/ados> con -uena capacidad de relacin #umana! 8 An*lisis del entorno de (ngelectric8Team <tema )!punto2= a= Descri-e -re+emente los diferentes sectores constituti+os del entorno de una empresa desde la perspecti+a de los &&'' -= (ndica ) +aria-les o cam-ios de entorno> 4'(4' .+ p',(p'/&-?+ 4' .0( RRHH > ;ue puedan afectar la D&' de (ngelectric> indicando en ;u sector se encuadraran <de-en pertenecer a sectores de entorno diferentes= y a ;u actuaciones de D&' podran afectar! 8 An*lisis interno de (ngelectric8Team <.! ! Teora de &ecursos y Capacidades= a= LUu entiendes por Dcapacidades cla+eEM -= Co-re la -ase del enunciado> identifica al menos una capacidad cla+e de (ngelectric> indicando en ;u personas de la organi$acin descansa principalmente <los de ;u *rea funcional o ;u ni+el organi$acional=! )8 'emos mencionado ;ue una de las +enta/as competiti+as de (ngelectric es ;ue ofrece ser+icios complementarios de gran calidad a sus clientes> entre los ;ue est*n los de formacin al personal de las empresas clientes para la utili$acin y apro+ec#amiento ptimo de las instalaciones y productos ;ue les suministra! <.! !) "eneracin de +enta/a competiti+a por la D&' mediante su actuacin so-re el entorno especfico de la empresa=

:2

a= %2plica esta actuacin so-re los &&'' de otra empresa tomando como referencia la matri$ de 4ac4illan y Cc#uler! Plantea la matri$> sitFa esta accin dentro de ella y e2plica el inters de esta actuacin para (ngelectric -= Propn otra actuacin posi-le de la D&' de (ngelectric so-re otro elemento de su entorno especfico! .8 1i/acin de o-/eti+os y estrategias de &&'' <Tema 0=! Conocidos los principales o-/eti+os y estrategias generales de (ngelectric> as como el tipo de personal ;ue necesitan: a= Propn tres o-/eti+os especficos de &&''> acordes con la informacin anterior! 1ormFlalos correctamente e indica ;ue tipo de o-/eti+o son> en relacin a su orientacin a las competencias de los &&''! <0! = -= Propn tres estrategias <o polticas= de D&' acordes con los o-/eti+os ;ue #as formulado y con la informacin anterior ;ue disponas> indicando ;u clase de estrategia es en relacin al modelo o tipologia de Aeer y Cpector <0!) (dentificacin de las estrategias=

DIRECCION ESTRATE#ICA DE RECURSOS HUMANOS S'&-'*A,' 2111; 4 /$,(0 4' LADE;

(ngelectric8Team C!A! es una empresa +asca del sector de e;uipamiento elctrico> electrnico y de automati$acin industrial! Cus principales o-/eti+os generales son renta-ilidad> crecimiento y autonoma> tanto de decisin <;uieren continuar siendo una empresa familiar=> como tecnolgica! Desarrollan productos electrnicos y de automati$acin Da-iertosE> con capacidad para comunicarse con los de otros fa-ricantes y reali$an e;uipamientos elctricos> electrnicos y de automati$acin completos de instalaciones industriales <ser+icio lla+e en mano=! ,peran en todo el mundo y est*n creando filiales para nutrirse de a;uellos productos o ser+icios ;ue necesitan para su estrategia de producto lla+e en mano> as como para comerciali$ar sus productos en el e2tran/ero! %n esta Fltima decada est*n creciendo continuamente tanto en facturacin como en -eneficios! ,-tu+ieron la certificacin de calidad (C, 9:: progresi+amente el modelo %1U4! en 990 y est*n implantando

&eali$an una alta in+ersin en (OD y cola-oran estrec#a y sistem*ticamente con centros tecnolgicos del Pas Jasco para desarrollar con/untamente diferentes proyectos!

:)

Cus principales +enta/as competiti+as son: - ,fertan instalaciones elctricas lla+e en mano con producto propio - Poltica de precios agresi+a al poder controlar todo el proceso producti+o de fa-ricacin> y al o-tener sinergias entre las empresas del grupo! - Alta fle2i-ilidad y capacidad de respuesta y adaptacin a las necesidades de los clientes> tanto en el desarrollo de productos como en el monta/e de instalaciones! - Disponen de e;uipos de proyectos multinacionales - Cer+icios complementarios de gran calidad: formacin> asistencia tcnica> mantenimiento integralQ - Capacidad para ofertar +as especiales de financiacin a los clientes! Para todo esto> necesitan de un personal ;ue> en general> reFna las siguientes caractersticas: Alto ni+el tcnico> -uen conocimiento de idiomas <al menos el ingls=> alta moti+acin y dispuesto a la mo+ilidad geogr*fica> capa$ de tra-a/ar en e;uipos multinacionales> creati+o y con iniciati+a> capa$ de tra-a/ar con autonoma y por o-/eti+os prefi/ados> con -uena capacidad de relacin #umana! 8 %l Departamento de &&'' de (ngelectric #a desarrollado un Cistema de "estin "lo-al de Competencias <competencia: #a-ilidad> conocimiento o atri-uto cuya posesin est* relacionada con un me/or rendimiento=! Las competencias pueden ser funcionales <conocimientos tcnicos= o de gestin <lidera$go> tra-a/o en e;uipo> +isin glo-al!!!=! Para cada puesto de tra-a/o e2pertos conocedores del puesto y de la empresa esta-lecen las competencias ;ue son necesarias> as como el grado en el ;ue esa competencia sera desea-le ;ue se dispusiera! Para e+aluar las competencias del personal directi+o todos ellos pasaron por los llamados Dcentros de +aloracin y desarrolloE <proceso de dos das de Dcon+i+enciaE e+aluando las competencias> potencial y necesidades de me/ora de este personal=! %sta e+aluacin se e2tender* #acia el resto del personal! Dentro del proceso de Direccin %stratgica de los &&''> a= LDnde enca/ara esta acti+idad de e+aluacin de las competencias del personalM &a$nalo! -= Desde la perspecti+a de la D%&'> L;u conclusiones o informacin se o-tendra una +e$ implantado este sistema de gestin por competenciasM 28 1i/acin de o-/eti+os y estrategias de &&'' <Tema 0=! Conocidos los principales o-/eti+os y estrategias generales de (ngelectric> as como el tipo de personal ;ue necesitan: a= Propn tres o-/eti+os especficos de &&''> acordes con la informacin anterior! 1ormFlalos correctamente e indica ;ue tipo de o-/eti+o son> en relacin a su orientacin a las competencias de los &&''! <0! = -= Propn tres estrategias <o polticas= de D&' acordes con los o-/eti+os ;ue #as formulado y con la informacin anterior ;ue disponas> indicando ;u clase de :.

estrategia es con relacin al modelo o tipologa de Aeer y Cpector <0!) (dentificacin de las estrategias= )8 Conocidos los principales o-/eti+os y estrategias generales de (ngelectric> as como el tipo de personal ;ue necesitan <0!. %strategias genricas de la empresa y definicin de las estrategias de &&''=> indica: a= LUu tipo de estrategia /s sigue (ngelectric> segFn el modelo de 4iler y Aesseyre des 'ortsM 1ormula la descripcin terica de esa/s estrategia /s -= Uu tipo de estrategia /s competiti+a sigue (ngelectric> segFn el modelo de Cc#uler y Sac]sonM 1ormula la descripcin terica de esa /s estrategia /s .8 Partiendo de los o-/eti+os y estrategias de &&'' ;ue #as definido en la pregunta 2> indica: a= LCu*l es el o-/eto de la e+aluacin del proceso de D%&'M -= Propn formas concretas de e+aluacin para medir la eficacia y/o la co#erencia de los o-/eti+os y estrategias ;ue #as enunciado <tres en total=!

:0

FEBRERO 2111N0 OTSAILA 8 D7osotros creemos ;ue el +alor de las personas #ay ;ue mantenerlo y fomentarlo! 'emos llegado a crear una empresa por retener a una persona! %s cierto! Ce trata de "regorio &i+as! %ste ingeniero estudi con 1ernando \fue nFmero de nuestra promocin8 apostilla 1ernando8 > y esta-a tra-a/ando en Asturias! Le ofrecimos +enir a Ail-ao y empe$ a tra-a/ar con nosotros> con e2celentes resultados@ un ingeniero magnfico> creador!!! ! Pero al ca-o de un ao nos comunic ;ue> a su pesar> tena ;ue de/ar la empresa> ya ;ue su mu/er no se #aca a Ail-ao> por lo ;ue pensa-an +ol+er a Pamplona> de donde procedan am-os! A# sentimos ;ue #a-amos perdido una gran persona! Cin em-argo> un ao m*s tarde nos +ol+imos a encontrar con l> y nos di/o ;ue esta-a -astante #arto del tra-a/o ;ue #aca en Pamplona> en una empresa ;ue fa-rica-a m*;uinas e2pendedoras autom*ticas> pero ;ue no poda +ol+er a Ail-ao! %ntonces nos pusimos a pensar! Propusimos al Comit de Direccin crear una empresa en Pamplona para "oyo! 8%st*is locos8 nos di/eron8 > un da +ais a crear D(ngelectric A-adianoE8 ! Pero no esta-amos locos! Conocamos a "oyo y pens*-amos ;ue era un despilfarro tener una persona como sta desapro+ec#ada! Por otra parte> crear una empresa en Pamplona tena sentido> por;ue as podramos +ender en 7a+arra nuestros ser+icios a centrales #idr*ulicas> lo ;ue desde Ail-ao no podamos #acer! 'a-a muc#as cosas para #acer all! As surgi (ngeteam Pamplona> empresa especiali$ada en centrales #idr*ulicas> elicas> solares y de -iomasa! 'oy en da es la filial ;ue m*s factura y la ;ue m*s -eneficios tiene> y todo ello -a/o el control de esta personaE! ECreemos en la gente> en las unidades pe;ueas> en la descentrali$acin!!!E concluye Sa+ier 4adariaga!
<"rupo (ngeteam! %mpresas A+an$adas en "estin \ao 2:::8! Cluster del Conocimiento! Pp! 3=!

Ce pide: a= %numera las fases del an*lisis estratgico -asado en la Teora de &ecursos y Capacidades <"rant 99 = <.! !2= -= CitFa sintticamente la informacin del te2to en las fases del an*lisis ;ue corresponda!

28 DPremieE es un programa de la Diputacin 1oral de Ai$]aia orientado a me/orar la gestin de las pe;ueas empresas +i$canas> tomando como referencia un modelo simplificado del %1U4 <calidad total=! Ce pone a disposicin de las empresas participantes un material de ayuda y se les su-+enciona la mitad del coste de un consultor #omologado ;ue les de-e ayudar a lle+ar la pr*ctica el modelo de gestin de referencia! La nue+a gestin se caracteri$a por una fuerte :3

orientacin al cliente> a las personas y a los procesos> con sistem*ticas de actuacin definidas y plasmadas en documentos y datos! Antes de apuntarse al Programa los gerentes de estas pe;ueas empresas de-en cumplimentar un cuestionario de autoe+aluacin de su empresa <para refle/ar su situacin inicial de gestin= y un cuestionario de cultura empresarial> cuyo resultado luego es comparado con la C% m*s adecuada para ;ue el modelo Premie funcione correctamente! a= Define el concepto de cultura empresarial <Cc#ein= <.!2!.! = -= &epresenta el es;uema de la D%&' <proceso=> situando dentro del mismo el an*lisis de la C% <2!.= c= (ndica -re+emente <m*2imo tres lneas= la ra$n o utilidad de este an*lisis en este caso concreto! <.!2!.= )8 %n el cuestionario de autoe+aluacin del Programa Premie se reali$an di+ersas preguntas al gerente tendentes a medir el grado de satisfaccin pre+io de los tra-a/adores! a= Propn . indicadores ;ue refle/en indirectamente este grado de satisfaccin! -= LCe te ocurre algFn otro sistema para e+aluar la actitud y el grado de satisfaccin de los tra-a/adores en la empresaM <.!2!)!)= .8 A%LL,TA '%&&A4(%7TAC es una empresa de Lega$pi <"ipu$]oa= ;ue pertenece a la Corporacin Patricio %c#e+arra> C!A! <P%CA= y est* dedicada a la fa-ricacin de #erramientas <a$adas> martillos> cinceles> sierras> palas> paletas> limas> !!!= y de &ecam-io Agrcola! <discos> +ertederas> re/as y culti+adoras=! %n 99: acometi un profundo an*lisis ;ue desem-oc en la ela-oracin de su plan estratgico> ;ue> en sntesis> plantea-a la necesidad de seguir una estrategia de calidad> en terminologa de Cc#uler y Sac]son> y reorgani$ar la f*-rica por productos <una minif*-rica para cada producto=> lo ;ue implica-a contar con unos recursos #umanos ;ue tra-a/asen en e;uipo y dominasen la totalidad del proceso producti+o de cada una las minif*-ricas! a= %numera tres caractersticas necesarias para los tra-a/adores dentro de una estrategia de calidad <0!.! 4odelo de Cc#uler y Sac]son= -= (ndica tres caractersticas <opciones= de la poltica de formacin apropiada para implementar una estrategia de este estilo <0!) (dentificacin de las estrategias de &'=

:5

DIRECCIN ESTRAT"#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS #I!A BALIABIDEEN !U!ENDARIT!A ESTRATE#IKOA %ARL .!B LAD% S67(, 2:: %XA(7A

7or-olsa es una empresa -il-ana especiali$ada en los mercados de capitales para el desarrollo del negocio -urs*til de intermediacin> gestin y an*lisis! %st* especiali$ada en la clientela institucional de mediano tamao <ca/as de a#orros y -anca pe;uea> en la ;ue es lder=! Cu decidida y acertada apuesta por la inno+acin tecnolgica le #a permitido ofrecer un ser+icio ;ue garanti$a la reali$acin de las operaciones de +alores de sus clientes en tiempo real> de manera r*pida> sencilla y efica$! La otra gran apuesta #a sido contar con un e;uipo #umano /o+en> altamente cualificado y con capacidad de tra-a/o en e;uipo ;ue aporta el +alor aadido intelectual de 7or-olsa> desarrollando las acti+idades de negociacin> an*lisis y gestin> tanto de renta fi/a como +aria-le y deri+ados> en el mercado nacional y en los internacionales! As mismo> el e;uipo #umano ;ue tiene en el *rea de inform*tica es una de las cla+es ;ue le #a #ec#o estar en la +anguardia tecnolgica del sector> permitiendo ofrecer a 7or-olsa un ser+icio completo de productos y ser+icios financieros a tra+s de un sistema fle2i-le inform*tico desarrollado internamente en la empresa y> por tanto> adapta-le por la misma a las necesidades de sus clientes institucionales! 8 Deri+ado del an*lisis interno y> fundamentalmente> e2terno ;ue continuamente reali$a 7or-olsa> #an ela-orado un plan estratgico para los pr2imos cinco aos> ;ue estar* presidido por la e2pansin> di+ersificacin e internacionali$acin del negocio! 7or-olsa mantendr* su negocio tradicional> pero se +olcar* #acia un mayor desarrollo +a internet> ofreciendo ser+icios personali$ados a los portales financieros ;ue re;uieran de ser+icios de -olsa! Acometer esta estrategia implicar* una fuerte in+ersin en tecnologa> softWare y contenidos <m*s de ::: millones=> e incrementar la plantilla en un .:H <de ). a 0: empleados= Para este incremento de personal se tiene ya perfectamente definido el tipo y perfiles de las personas ;ue se necesitan y las polticas de &' ;ue se seguir*n para su gestin! %n la definicin de esta estrategia se #a tenido en cuenta el grupo #umano ;ue 7or-olsa tiene en la actualidad> pero #a sido a un ni+el -*sicamente consulti+o> ya ;ue so-re todo #an pesado los factores e2ternos y tecnolgicos! a= LCe puede considerar estratgica la Direccin de &ecursos 'umanos de 7or-olsaM &a$ona tu respuesta enumerando los elementos ;ue la #acen o no estratgica <punto 2!)= -= %n el caso de ;ue la #ayas considerado estratgica> L;u tipo de relacin mantiene la D%&' con la Direccin %stratgica de la empresa y por ;uM :?

<punto 2!2=! Ci no la #as considerado estratgica responde simplemente enumerando los distintos planteamientos en la relacin D%8D%&'! 28 Las dos cla+es competiti+as de 7or-olsa> presentes y futuras> son la tecnologa y las personas! 6niendo am-as cla+es LCmo pueden afectar las inno+aciones y e+olucin tecnolgica e2terna la D&' de 7or-olsaM %numera diferentes polticas y aspectos relacionados con la D&' ;ue puedan ser afectados por la inno+acin tecnolgica <punto )!2!.= )8 Algunos datos so-re los recursos #umanos de 7or-olsa: La media de edad #ace aos era de 23 aos> a#ora es de )5> <no #a #a-ido pr*cticamente rotaciones e2ternas=! %n los Fltimos 0 aos los -eneficios multiplicado por 0 <de 2:: a mil millones=> el +olumen de intermediacin tam-in <de uno a cinco -illones= y la plantilla #a pasado de 2: a )5 empleados! A partir de esta informacin y del te2to introductorio so-re 7or-olsa del principio del e2amen reali$a un an*lisis interno de sus recursos #umanos> estructurando tu an*lisis en su-clasificaciones> llegando incluso a ratios> cuando sea posi-le <punto .!2=! Por e/emplo: si en el enunciado se #u-iera mencionado ;ue durante los tres Fltimos aos no #a #a-ido ni una sola ;ue/a formal por parte de los empleados la respuesta solicitada sera: &atio: nB de reclamaciones/ nB promedio de empleados Z[ ndice de ;ue/as o reclamaciones Z[ indicador indirecto de satisfaccin del personal Z[ an*lisis de la actitud y satisfaccin del personal .8 %l tipo de personas ;ue -usca 7or-olsa para su e2pansin es gente altamente cualificada <aun;ue no tenga e2periencia=> con capacidad de tra-a/o en e;uipo y ;ue aporten una actitud din*mica> fle2i-le y con espritu de cola-oracin> ;ue ;uieran contri-uir acti+amente al desarrollo de la firma y ;ue desta;uen por el gusto por el tra-a/o -ien #ec#o! Teniendo en cuenta esta informacin so-re las caractersticas de los &&'' -uscados por 7or-olsa> as como el resto de informacin facilitada so-re esta empresa> indica: a= Uu tipo de estrategia general sigue esta empresa> segFn la tipologa de 4iler y Aesseyre des 'orts <0!.!2= -= %numera cinco opciones estratgicas de D&' <en forma de polticas opuestas / diferentes so-re un mismo e/e=> indicando para cada una de ellas la poltica m*s con+eniente para conseguir el grupo #umano ;ue desea esta empresa <0!)=

:9

FEBRERO 2112N0 OTSAILA 8 Para /unio del 2:: la comunidad uni+ersitaria ya tena conocimiento del anteproyecto de la Ley ,rg*nica de 6ni+ersidades <L,6=! %;uipos decanales> conse/os de departamento <los departamentos son los rganos uni+ersitarios ;ue gestionan m*s directamente los recursos #umanos docentes: estiman las necesidades> con+ocan las pla$as de profesores e+entuales y de -ecarios> atraen a los posi-les candidatos> organi$an la docencia y la in+estigacin> facilitan la creacin de grupos de tra-a/o> controlan el profesorado> facilitan y dirigen su desarrollo> con+ocan las pla$as para profesores funcionarios \titularidades y c*tedras8 etc!=> grupos sindicales> asam-leas departamentales se #an reunido> cada uno por su cuenta> para recoger toda la informacin ;ue cada uno de los integrantes de los grupos respecti+os tena so-re el anteproyecto de ley> interpretarla en grupo> pre+er las consecuencias ;ue puede tener para las organi$aciones respecti+as y para sus indi+iduos y plantear acciones ;ue -us;uen dotar a las organi$aciones de los recursos ;ue necesitan en condiciones ptimas! Algunos de los cam-ios ;ue se a+ecina-an <y ;ue ya #an llegado= son> entre otros> la necesidad de superar un procedimiento centrali$ado de e+aluacin \la D#a-ilitacinE> ;ue es una prue-a/e2amen a reali$ar en 4adrid por toda persona ;ue ;uiera presentarse> ante un tri-unal y con un temario 8 como paso pre+io para poder acceder a la oposicin para las titularidades o c*tedras> eliminacin de la designacin de profesores del departamento con+ocante de la pla$a en el tri-unal correspondiente <a#ora ser*n siete miem-ros por sorteo=> prue-a del concurso8oposicin m*s la-oriosa para preparar <tema a e2poner en la oposicin a sorteo> en lugar de seleccionarlo directamente el opositor> ;ue es lo ;ue se #aca #asta a#ora=> o-ligacin de #a-er estado impartiendo docencia en otra uni+ersidad distinta <dos aos mnimo= con antelacin a la oposicin de titularidad> cam-ios en las representaciones en los rganos de go-ierno> etc! (ndica <tema )=: a= Desde la perspecti+a de los departamentos uni+ersitarios> la apro-acin de la L,6 dentro de ;u sector de entorno se puede clasificar! -= Cmo puede afectar este cam-io a la D%&' de los departamentos <enumera posi-les +ariaciones de las caractersticas de los &&'' ;ue acceder*n a los departamentos y de las polticas de "&' ;ue podr*n aplicar estos departamentos= c= Posi-les respuestas ;ue pueden tomar <o #a-er tomado ya= los departamentos para gestionar m*s eficientemente sus recursos #umanos en este nue+o conte2to!

28 Lee el caso de %ros]i y responde a las siguientes preguntas: a= %nuncia los elementos ;ue> en general> #acen estratgica una direccin de recursos #umanos <2!)= -= LCe puede considerar estratgica la D&' de %ros]iM (ndica cu*les de los elementos enunciados en 2 a= se cumplen en esta empresa!

c= Cmo definiras la relacin entre la Direccin %stratgica del negocio y la D%&' de %ros]i <si es ;ue la #as considerado estratgica= y por ;u la #as definido de esa manera <e2trae directamente del caso tus argumentos= <2!2= )8 CegFn el modelo de 4iler y Aeseyre des 'orts <0!.!2=> indica: a= Uu tipo de estrategia general sigue %ros]i -= Uu caractersticas de-en tener los &&'' ;ue> en teora> permiten lle+ar a la pr*ctica ptimamente esta estrategia general c= Uu polticas de &&'' se siguen en %ros]i ;ue posi-ilitan la consecucin de ese grupo #umano! Diferencia las polticas ;ue efecti+amente se e2plicitan en el te2to <opciones estratgicas de &&'' seleccionadas y aplicadas por %ros]i= y de las ;ue son aconse/a-les pero no aparecen e2plcitamente indicadas en el te2to <aun;ue posi-lemente tam-in se lle+en a ca-o=! .8 La 1uncin de &&'' ante las nue+as tecnologas <tema 9= (ndica una poltica concreta de &&'' de %ros]i ;ue pueda +erse fa+orecida en su gestin por la aplicacin de las nue+as tecnologas! %numera las +enta/as ;ue puede suponer su gestin empleando estas nue+as tecnologas!

JUNIO 2002 KO EKAINA Catatel es un operador glo-al de telecomunicaciones ;ue est* circunscrito a un mercado regional! Tiene por misin facilitar la +ida de sus clientes> prest*ndoles un ser+icio glo-al de telecomunicaciones> con una poltica de precios competiti+os y una e2celencia en la atencin al cliente! Para conseguirlo pretende ser lder en inno+acin tecnolgica> adaptando sus productos a las necesidades del cliente! %sta empresa de nue+a creacin> sin plantilla inicial> ya #a superado una primera fase> de crecimiento interno> donde pele por arre-atar cuota de mercado a las empresas competidoras e2istentes> sacrificando su autonoma y renta-ilidad financiera por conseguir crecimiento> a -ase de una poltica agresi+a en precios> de una fuerte in+ersin en tecnologa y infraestructuras> de presentar una oferta glo-al <telefona fi/a directa> indirecta> m+il> internet> tele+isin por ca-le> etc!= y de diferenciarse por tecnologa y ser+icio al cliente! %n esta primera fase el grado de integracin +ertical era reducido> su-contratando o delegando en otras empresas de ser+icios o en pro+eedores muc#as acti+idades <aun;ue super+is*ndolas estrec#amente=! %l crecimiento era muy r*pido> con un 3:H de incremento anual de la plantilla> lo ;ue o-liga-a a lle+ar una gestin de recursos #umanos muy din*mica y poco formali$ada> ;ue respondiera a los o-/eti+os y estrategias marcados> y ;ue -usca-a personas de capacitacin tecnolgica ele+ada> fle2i-les y adaptadas al cam-io> muy moti+adas y con ganas de aprender> muy orientadas al cliente y con espritu de superacin! 8 L%s estratgica la Direccin de &ecursos 'umanos de CatatelM LPor ;u s o por ;u noM 28 Ci es estratgica> ;ue tipo de relacin parece e2istir entre la Direccin %stratgica de la %mpresa y la D&' )8 (ndica tres factores del entorno de Catatel> desde la perspecti+a de los &&''> cuyo cam-io pueda afectar positi+a o negati+amente la consecucin de las responsa-ilidades de la D&' .8 CegFn el modelo de 4iler y Aesseyre des 'orts> ;u tipo de estrategia general sigue esta empresa en esta fase 6na +e$ superada esta fase de introduccin en el mercado> Catatel entra en una etapa de D+elocidad de cruceroE> donde empie$a a di+ersificar de forma relacionada su acti+idad> -uscando siempre facilitar la +ida de sus clientes en lo relacionado con las telecomunicaciones> donde se a-andonan las polticas agresi+as de captacin de clientes y se reduce el lidera$go en precios! Ce -usca la fideli$acin del cliente> la me/ora en la calidad y el incremento en el grado de integracin +ertical> asumiendo ser+icios crticos ;ue determinan la calidad del ser+icio perci-ido por el cliente! %ste cam-io de estrategia es tomado al m*s alto ni+el> ;ue es conocedor de los recursos #umanos y tecnolgicos de ;ue dispone> ya ;ue reci-e informacin de las diferentes direcciones funcionales! %l incremento de la plantilla se ralenti$a y su gestin se formali$a m*s! 08 %n esta segunda fase> ;u tipo de relacin crees ;ue e2iste entre la Direccin %stratgica de Catatel y su D&'M 38 CegFn el modelo de 4iler y Aesseyre des 'orts> indica ;u tipo de estrategia general segua esta empresa en la primera fase y cu*l sigue a#ora <si es ;ue #a cam-iado= 58 (ndica tres polticas de recursos #umanos ;ue creas ;ue de-an ser modificadas de una fase a la otra y cmo ?8 (ndica tres o-/eti+os de recursos #umanos co#erentes con la nue+a orientacin estratgica <-ien definidos= 2

98 Al finali$ar la primera fase> Catatel tena una plantilla donde m*s de la mitad de los tra-a/adores eran titulados superiores> muy moti+ados y con una edad media de )2 aos! &epresenta el modelo de Legnic]8'all e indica ;ue nos sugiere este modelo para el caso concreto de Catatel :8 "estin por competencias! Define -re+emente ;u es> tratando de relacionarlo <e/emplos= con Catatel> si es ;ue esta empresa gestionara sus recursos #umanos -as*ndose en un modelo de gestin por competencias!

DIRECCIN ESTRAT"#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS; 4 LADE; FEBRERO 2113

Artec#e es una empresa familiar fundada en 9.3! 1a-rican transformadores de tensin> rels y protectores! Cu cuota de mercado mundial es de cerca del :H> compitiendo con importantes multinacionales! %l grupo emplea a casi ::: personas> en sus plantas de 42ico> Jene$uela> Argentina> Arasil y Ai$]aia> de las cuales m*s de la mitad est*n en la planta principal radicada en 4ungia! %n 990 definieron un nue+o plan estratgico> en el ;ue apostaron por la e2pansin e internacionali$acin <competir en un mercado dominado por las grandes marcas multinacionales=> por una fuerte orientacin a las necesidades del cliente y por implantar un estilo de funcionamiento ;ue apro+ec#ara al m*2imo el conocimiento de ;ue disponan y ;ue fueran a ad;uirir> es decir> por apro+ec#ar al m*2imo las capacidades de las personas! La empresa tam-in adecu su estructura a esta nue+a concepcin: se definieron dieciseis unidades: tres por grandes tipos de productos> integradas por tcnicos y comerciales> siete minif*-ricas por productos diferenciados de fa-ricacin> integradas por tcnicos y operarios de produccin> y seis unidades de apoyo funcionales <compras> finan$as> m*r]eting> sistemas de informacin> social> calidad=! Ce enri;uecieron los tra-a/os y el lidera$go se #i$o m*s compartido> in+olucr*ndose los lderes y mandos intermedios en el cam-io y en la nue+a forma de funcionar! Desde entonces> la empresa est* inmersa en un proceso din*mico ;ue descansa so-re la inno+acin> la informacin/comunicacin y la formacin/aprendi$a/e: Continuamente surgen nue+os proyectos ;ue -uscan la me/ora en los nic#os de producto/mercado actuales! %s decir> partiendo del conocimiento de la empresa y de sus personas se acometen proyectos de me/ora de los procesos producti+os <reduccin de costes> tiempos> me/ora de calidad!!!=> proyectos de profundi$acin en las tecnologas ;ue inter+ienen en el diseo y fa-ricacin de los productos <comportamientos electrnicos> ;umicos> metalFrgicos!!!= y de proyectos de ampliacin de gama de productos> apro+ec#ando los conocimientos anteriores! Adem*s se acometen nue+os nic#os> gracias a los nue+os conocimientos ad;uiridos y a la +oluntad de a-ordar nue+os nic#os de productos/mercado> en una poltica e2pansi+a <nue+os productos> nue+os mercados> nue+as tecnologas en los productos tradicionales> nue+as prestaciones a los productos actuales> nue+os ser+icios complementarios!!!= %n un tercer grado se encuentra el a-ordamiento de nue+os negocios> en los ;ue se apro+ec#an ciertas sinergias de la empresa <de clientes> tecnolgicas o relacionales= ;ue lle+a a productos/mercado diferentes! %sta capacidad de e+olucin necesita de una gestin efica$ del conocimiento> ;ue empie$a por una gestin de la informacin y continua por una formacin y gestin de las recompensas adecuadas! Artec#e tiene un sistema de informacin> recogido en red <Artenet= ;ue integra: Las aplicaciones y sistemas -*sicas tradicionales <nminas> administrati+a> control de produccin> comercial!!!=>

Los sistemas tcnicos esta-les <diseo y sus criterios> -oletines de normali$acin> notas tcnicas> planos> etc!> ligados a la (C, 9:::= Cistemas de informacin ela-orada <indicadores> actas> proyectos> currculos!!!= Todos los tra-a/adores tienen acceso a Artenet <con algunas pocas restricciones en documentos tcnicos o de gestin=! %l papel #a desaparecido y toda la informacin fluye a tra+s de la red <todos los tra-a/adores la utili$an=! Todos pueden consultar los principales indicadores de gestin diarios y mensuales <+entas> producti+idad> me/ora> contratacin> produccinQ= de su minif*-rica o de la empresa> pueden -uscar cual;uier documento> informe> producto> etc! > ya ;ue todo est* escaneado y guardado electrnicamente> pueden conocer la informacin de todos los proyectos reali$ados> en curso o en cartera> con sus fec#as> responsa-les> etc!> pueden acceder al conocimiento de Artec#e> por productos> por mercados> por temas> por soportes> etc! ! Pueden y de-en alimentar el conocimiento de Artec#e aportando sus informes> e2periencias y nue+os conocimientos <+isitas> materiales recopilados> presentaciones> etc!=! Pueden acceder a las competencias necesarias definidas para cada puesto tcnico> comercial o directi+o! Toda esta informacin est* ligada a las trayectorias profesionales y a la autoformacin! %l currculo de cada tra-a/ador se alimenta autom*ticamente con su paso por los diferentes puestos> proyectos y cursos> con su e+olucin en sus competencias <las matrices de poli+alencias y de conocimientos> indi+iduales y por *reas> pueden ser consultadas y o-ser+adas= y deri+ado de todo ello de+iene la formacin reci-ida y pre+ista! Adem*s> el sistema recoge las aportaciones ;ue cada persona reali$a al sistema de informacin> como lo alimenta> y su +aloracin profesional y su recompensa econmica se +e afectada por el grado de compromiso real con sistema de gestin del conocimiento!

! Car*cter estratgico de la D&' de Artec#e a= %numera los elementos ;ue con+ierten en estratgica la D&' de una empresa -= Ceala si se cumplen estos elementos en el caso de Artec#e> referenciando la informacin del te2to ;ue lo indica! <2!)= 2! La D&' y las nue+as tecnologas de la informacin <7T(=! %l desarrollo de las nue+as tecnologas de la informacin #a sido un cam-io e2terno ;ue Artec#e #a sa-ido apro+ec#ar> adecuando su D&' a las nue+as oportunidades y e2igencias ;ue este cam-io de entorno le #a ocasionado <)!2=! a= 'a$ un es;uema de cmo puede afectar en general el desarrollo de las 7T( a la D&' de un organi$acin -= (ndica en ;u aspectos concretos> y a la lu$ de la informacin ;ue se te #a facilitado> Artec#e #a modificado su D&' recogiendo estas nue+as oportunidades y e2igencias! )! Dentro de los ar;uetipos de estrategias utili$ados por Cc#uler y Sac]son <0!.= a= (ndica ;u tipo/s de estrategia competiti+a parece seguir Artec#e y enumera cuatro caractersticas o comportamientos desea-les de los tra-a/adores de Artec#e> directamente relacionadas con la estrategia competiti+a ;ue persigue esta empresa -= (ndica tres opciones retri-uti+as adecuadas para conseguirlo c= (ndica tres opciones formati+as adecuadas para conseguirlo .! Teniendo en cuenta los o-/eti+os y estrategias de Artec#e> tanto generales como de recursos #umanos <?!)= a= Celecciona cuatro indicadores rele+antes del *m-ito social> ;ue incluiras en un cuadro de mando de Artec#e! -= (ndica su ni+el> segFn el cuadro de mando propuesto en clase <resultados econmicos/cliente e2terno/cliente interno/procesos e infraestructuras= .

c= (ndica ;u ;uieren medir <inductores o ni+eles de auditoria=

DIRECCIN ESTRAT"#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS; 4 LADE; 8UNIO 2113

Artec#e es una empresa familiar fundada en 9.3! 1a-rican transformadores de tensin> rels y protectores! Cu cuota de mercado mundial es de cerca del :H> compitiendo con importantes multinacionales! %s un sector fuertes -arreras de entrada> con pocos competidores <0 o 3 en el mundo=> pero muy fuertes> con -uenas perspecti+as de crecimiento desde un planteamiento internacional! %l grupo emplea a casi ::: personas> en sus plantas de 42ico> Jene$uela> Argentina> Arasil y Ai$]aia> de las cuales m*s de la mitad est*n en la planta principal radicada en 4ungia! %n 990 definieron un nue+o plan estratgico> en el ;ue apostaron por la e2pansin e internacionali$acin <competir en un mercado dominado por las grandes marcas multinacionales=> por una fuerte orientacin a las necesidades del cliente> por controlar y reducir los costos> por conseguir una organi$acin inteligente ;ue sea capa$ de aprender y e+olucionar segFn los inputs internos y e2ternos> y por implantar un estilo de funcionamiento ;ue apro+ec#ara al m*2imo el conocimiento de ;ue disponan y ;ue fueran a ad;uirir> es decir> por apro+ec#ar al m*2imo las capacidades de las personas> ;ue ya eran importantes en a;uella poca y ;ue podan serlo m*s> si orienta-an la gestin de personas en la direccin correcta> creyendo en ella y apro+ec#ando las induda-les oportunidades ;ue les da-a el estar radicados en un entorno donde podan nutrirse de cola-oradores con las caractersticas tcnicas y #umanas pretendidas! La +isin/misin deri+ada de ese proceso de refle2in> complementado posteriormente el ao 2:::> se -asa en las siguientes ideas: +ocacin internacional> lder en sus mercados> prioridad a la inno+acin y desarrollo de nue+os productos y negocios> orientacin al crecimiento y desarrollo de nue+os productos y negocios> modelo producti+o centrado en la fle2i-ilidad> intercone2in entre las plantas y su-contratacin> prioridad para el desarrollo profesional de los e;uipos #umanos -asado en el conocimiento> gestin orientada a la -Fs;ueda de +alor para el accionista y mantenimiento de la autonoma de la empresa> con mayora familiar en su lidera$go! La empresa tam-in adecu su estructura a esta nue+a concepcin: se definieron diecisis unidades: tres por grandes tipos de productos> integradas por tcnicos y comerciales> siete minif*-ricas por productos diferenciados de fa-ricacin> integradas por tcnicos y operarios de produccin> y seis unidades de apoyo funcionales <compras> finan$as> m*r]eting> sistemas de informacin> social> calidad=! Ce fue dotando del tipo y cantidad de personas ;ue necesita-a! Ce enri;uecieron los tra-a/os> dot*ndolos de m*s funciones> autonoma y responsa-ilidad> y el lidera$go se #i$o m*s compartido> in+olucr*ndose los lderes y mandos intermedios en el cam-io y en la nue+a forma de funcionar m*s colecti+a y cooperati+a! Artec#e se #a con+ertido en una empresa grande> consolidada> con productos> estructuras y redes de comerciali$acin consolidados> pero ;ue a la +e$ sigue en e2pansin> -uscando nue+as oportunidades de crecimiento en otros productos y mercados! %n los Fltimos : aos #a do-lado su plantilla en cantidad y la #a me/orado nota-lemente en cualificacin <el porcenta/e de empleados con formacin tcnica superior tam-in se multiplicado por 2 8 y su nFmero casi por .8= Cu capacidad tcnica y producti+a es tam-in nota-lemente mayor> con amplio margen de incremento en la intensidad de su utili$acin! Desde ;ue inici este cam-io estratgico> la empresa est* inmersa en un proceso din*mico ;ue descansa so-re la inno+acin> la informacin/comunicacin y la formacin/aprendi$a/e> pero a su +e$ so-re una -ase esta-le y slida de productos> estructuras y mercados: Continuamente surgen nue+os proyectos ;ue -uscan la me/ora en los nic#os de producto/mercado actuales! %s decir> partiendo del conocimiento de la empresa y de sus personas se acometen proyectos de me/ora de los procesos producti+os <reduccin de costes> tiempos> me/ora de

calidad!!!=> proyectos de profundi$acin en las tecnologas ;ue inter+ienen en el diseo y fa-ricacin de los productos <comportamientos electrnicos> ;umicos> metalFrgicos!!!= y de proyectos de ampliacin de gama de productos> apro+ec#ando los conocimientos anteriores! Adem*s> cuando se puede> se apro+ec#an las oportunidades de crecimiento> gracias a los nue+os conocimientos ad;uiridos y a la +oluntad de a-ordar nue+os nic#os de productos/mercado> en una poltica e2pansi+a <nue+os productos> nue+os mercados> nue+as tecnologas en los productos tradicionales> nue+as prestaciones a los productos actuales> nue+os ser+icios complementarios!!!= %n un tercer lugar> no se renuncia al a-ordamiento de nue+os negocios> en los ;ue se apro+ec#an ciertas sinergias de la empresa <de clientes> tecnolgicas o relacionales= ;ue lle+a a productos/mercado diferentes! La apuesta por el desarrollo a todos los ni+eles del grupo> incluido el geogr*fico> le lle+a a definir con precisin sus polticas de reclutamiento> de promociones y traslados> y a e/ecutarlas con rigor y transparencia! Adem*s> esta capacidad de e+olucin necesita de una gestin efica$ del conocimiento> ;ue empie$a por una gestin de la informacin y continua por una formacin y gestin de las recompensas adecuadas! Artec#e tiene un sistema de informacin> recogido en red <Artenet= ;ue integra: Las aplicaciones y sistemas -*sicas tradicionales <nminas> administrati+a> control de produccin> comercial!!!=> Los sistemas tcnicos esta-les <diseo y sus criterios> -oletines de normali$acin> notas tcnicas> planos> etc!> ligados a la (C, 9:::= Cistemas de informacin ela-orada <indicadores> actas> proyectos> currculos!!!= Todos los tra-a/adores tienen acceso a Artenet <con algunas pocas restricciones en documentos tcnicos o de gestin=! %l papel #a desaparecido y toda la informacin fluye a tra+s de la red <todos los tra-a/adores la utili$an=! Todos pueden consultar los principales indicadores de gestin diarios y mensuales <+entas> producti+idad> me/ora> contratacin> produccinQ= de su minif*-rica o de la empresa> pueden -uscar cual;uier documento> informe> producto> etc! > ya ;ue todo est* escaneado y guardado electrnicamente> pueden conocer la informacin de todos los proyectos reali$ados> en curso o en cartera> con sus fec#as> responsa-les> etc!> pueden acceder al conocimiento de Artec#e> por productos> por mercados> por temas> por soportes> etc! ! Pueden y de-en alimentar el conocimiento de Artec#e aportando sus informes> e2periencias y nue+os conocimientos <+isitas> materiales recopilados> presentaciones> etc!=! Pueden acceder a las competencias necesarias definidas para cada puesto tcnico> comercial o directi+o! Toda esta informacin est* ligada a las trayectorias profesionales y a la autoformacin! %l currculo de cada tra-a/ador se alimenta autom*ticamente con su paso por los diferentes puestos> proyectos y cursos> con su e+olucin en sus competencias <las matrices de poli+alencias y de conocimientos> indi+iduales y por *reas> pueden ser consultadas y o-ser+adas= y deri+ado de todo ello de+iene la formacin reci-ida y pre+ista! Adem*s> el sistema recoge las aportaciones ;ue cada persona reali$a al sistema de informacin> como lo alimenta> y su +aloracin profesional y su recompensa econmica se +e afectada por el grado de compromiso real con sistema de gestin del conocimiento!

! La relacin entre la Direccin %stratgica y la D&' de Artec#e se puede considerar proacti+a! <2!2= a= (ndica las +enta/as de entender la D%&' de esta forma integrada con la D% de la empresa! -= Ceala al menos una actuacin de la D%&' para cada uno de los tres ni+eles de gestin ;ue Artec#e lle+e a ca-o> segFn el cuadro adaptado de Tal]er> referenciando la informacin del te2to ;ue lo indica! 2! 4odelo de Lengnic]8'all <.!)! =! a= &epresenta y e2plica -re+emente la matri$ ;ue sinteti$a este modelo 3

-= CitFa el caso de Artec#e dentro de este modelo> /ustificando con alusiones directas al te2to tu propuesta! )! Dentro de los ar;uetipos de estrategias utili$ados por 4iler y Aesseyre des 'orts <0!.= a= (ndica ;u tipo/s de estrategia competiti+a parece seguir Artec#e y enumera cuatro caractersticas o comportamientos desea-les de los tra-a/adores de Artec#e> directamente relacionadas con la estrategia competiti+a ;ue persigue esta empresa -= (ndica tres opciones de sistemas de tra-a/o adecuadas para conseguirlo c= (ndica tres opciones de dotacin de recursos #umanos adecuadas para conseguirlo .! Celeccin de estrategia <3=! %n el marco de su estrategia corporati+a de internacionali$acin> supongamos ;ue Artec#e +aya a implantar una nue+a f*-rica en 4arruecos y se plantee seguir una de estas dos estrategias diferentes de recursos #umanos: 8 (ntentar reproducir en la nue+a f*-rica el estilo de gestin ;ue lle+a en 4ungia <definido en el te2to= 8 Cam-iar ese estilo adapt*ndolo a las posi-les circunstancias del pas y de los tra-a/adores marro;ues! %s decir> pagar sueldos -a/os> definir detalladamente las tareas y tra-a/os> de forma ;ue los tra-a/adores locales puedan aprenderlos r*pidamente y repetirlos sin fin> control frreo de los tra-a/adores por directi+os en+iados desde 4ungia> no compartir informacin general de la empresa> slo la estrictamente operati+a> etc! De esta forma los costes seran m*s -a/os y la f*-rica estara produciendo segFn las necesidades de la central en relati+amente poco tiempo! a= Celecciona la estrategia ;ue de-era seguir Artec#e segFn el mtodo del criterio Fnico! -= Celecciona la estrategia ;ue de-era seguir Artec#e segFn el mtodo interseccin de dos criterios! c= Celecciona la estrategia ;ue de-era seguir Artec#e segFn el mtodo com-inacin simult*nea de +arios criterios <mnimo .= 7ota: en todos los casos e2plicita primero los criterios> /ustificando -re+emente su eleccin <referencia al te2to= y despus selecciona la estrategia segFn las indicaciones aportadas en clase!
DIRECCIN ESTRAT"#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS; 4 LADE; FEBRERO 2114

Jicrila <Jidriera y Cristalera de Lamia]o= es una empresa +i$cana con . aos de antigIedad! 1ue la primera empresa u-icada en los terrenos ganados a la ra en la +ega de Lamia]o en ?9:! Desde entonces #a e2perimentado di+ersas +icisitudes> destacando> como respuesta a una profunda crisis> la ad;uisicin en 95 del 0:H de la empresa por el grupo francs Arc (nternacional> lder mundial en la fa-ricacin de +idrio #ueco de mesa> pasando en 9?: a ser una filial del "rupo al ad;uirir ste la totalidad del capital social de la empresa! La pertenencia a este grupo le #a permitido incorporar las m*s modernas tecnologas de fa-ricacin de +idrio! Jicrila dispone de dos #ornos de produccin y de una plantilla de 3:: personas> fa-ricando todo tipo de artculos de +idrio de mesa <+a/illas> cristalera> -ateras de cocina y accesorios=

-a/o dos marcas conocidas: Luminarc> dirigida al consumidor final> y Arcoroc> orientada al sector de la restauracin> #ostelera y catering! A principios de los aos 9:> Jicrila era una empresa con importantes dificultades> cuyos malos resultados econmicos ponan en cuestin su continuidad y su futuro! Cu organi$acin era muy /erar;ui$ada> tena una rigide$ la-oral muy importante> con una falta total de poli+alencia y mo+ilidad! Cu sistema de aseguramiento de la calidad se limita-a e2clusi+amente al control del producto> con los consiguientes so-recostos de calidad> e insatisfaccin de sus clientes! A ni+el industrial> e2ista una cierta apata> la empresa se encontra-a en un inmo+ilismo total> y esta situacin se manifesta-a en una falta de iniciati+as de me/ora en todos los ni+eles de la organi$acin! Del mismo modo> careca de #erramientas de gestin ;ue permitieran controlar las acciones reali$adas! 7o e2ista un control presupuestario y tampoco e2ista un sistema de definicin o despliegue de o-/eti+os! La empresa no tena indicadores cla+es> y al no disponer de metodologas de me/ora> las cosas se #acan por inercia y Kcomo siempreK! %n el *rea de las personas> el estilo de Direccin> poco participati+o> pro+oca-a un rec#a$o o resistencia a las decisiones de la Direccin! La formacin ;ue se reali$a-a era dirigida solamente al *rea producti+a y reducida al *m-ito del puesto de tra-a/o personal! Los tra-a/adores tenan contrato indefinido con la empresa y la esta-ilidad era grande> utili$*ndose preferentemente el reclutamiento interno como forma de cu-rir las necesidades de la organi$acin! %2ista falta de sensi-ilidad so-re el clima social y so-re los tra-a/adores! 7o se medan los aspectos sociales ni #a-a conciencia de su importancia! Ce e+alua-a e2clusi+amente el rendimiento indi+idual a tra+s de sistemas de primas! Las opiniones de los tra-a/adores apenas si eran tenidas en cuenta! %sta falta de comunicacin entre los mandos y los tra-a/adores> as como por cierta de/ade$ de la Direccin> pro+oc un alto poder de los sindicatos! Por esta falta de moti+acin del personal> as como por el inmo+ilismo e2istente en la %mpresa> el sentimiento de pertenencia a la %mpresa pr*cticamente era ine2istente! La falta de una cultura de costos> #aca ;ue pr*cticamente no se anali$aran las des+iaciones> y e2ista en la organi$acin cierta cultura de despilfarro en las diferentes *reas de la %mpresa! La producti+idad del personal era escasa> la plantilla muy ele+ada <m*s de 50: personas=> y su producti+idad no era anali$ada! Cada Departamento -usca-a su propio inters> y la cultura cliente interno/e2terno no e2ista! Los Con+enios Colecti+os de a;uellos aos afectaron de forma muy gra+e a la cuenta de e2plotacin de la Cociedad! %n ningFn momento se +incularon las negociaciones econmicas y de gestin de recursos #umanos a los resultados y estrategias de la sociedad! A mediados de los 9:> se comien$a a producir en la compaa una cierta in;uietud y surgen diferentes iniciati+as encaminadas a iniciar un proceso de refle2in ;ue permita cam-iar la %mpresa! Ce inici un proceso de preparacin para el cam-io y de refle2in estratgica> ;ue se plasma ya en 999 en un plan estratgico denominado Proyecto Jicrila! %l o-/eti+o final pretendido a partir de este proyecto era alcan$ar un importante incremento de producti+idad y reduccin de costos en las diferentes unidades de produccin del "rupo> a tra+s de una estrategia glo-al de calidad total! De esta forma se podra lograr la super+i+encia de esta filial producti+a dentro de una economa cada +e$ m*s glo-ali$ada> en la ;ue las multinacionales esta-lecen y cam-ian sus locali$aciones producti+as en -ase a criterios fundamentalmente econmicos! ! %n la fase descrita de Jicrila correspondiente a principios de los 9:> ?

a= LConsideras ;ue la Direccin de &ecursos 'umanos de esta empresa era DestratgicaEM! (ndica las condiciones ;ue se cumplen o no se cumplen para argumentar tu afirmacin! <2!)= -= Ci #as considerado estratgica la Direccin de &&'' de Jicrila> indica ;u tipo de relacin parece o-ser+arse entre la Direccin %stratgica y la D&' de esta empresa! Ci no la #as considerado estratgica> indica las des+enta/as de ;ue no lo sea! <2!2= 2! %n el proceso de refle2in estratgica iniciado a mediados de los 9:> Jicrila reali$ su correspondiente an*lisis e2terno> ;ue unido a su an*lisis interno> le proporcion una idea las amena$as y oportunidades e2ternas> de su posicin competiti+a y de sus fortale$as y de-ilidades> lo ;ue desem-oc en el inicio de un importante cam-io estratgico le Proyecto Jicrila! a= %numera y clasifica tres aspectos e2ternos ;ue> desde la perspecti+a de los &&''> puedan considerarse como amena$as> indicando cmo podran afectar a la D&' de Jicrila y a tra+s de ;u medios <al menos un medio por aspecto= podra o-tener informacin so-re estos cam-ios o aspectos < :!2 y :!)=! -= %numera tres aspectos internos de recursos #umanos ;ue puedan considerarse como de-ilidades> clasific*ndolos segFn corresponda <pr*cticas de direccin> recursos #umanos <demografa> competencia> potencial> rendimiento> actitud= y cultura empresarial =! )! Como resultado del proceso de refle2in estratgica> Jicrila opt claramente por una estrategia de Calidad! a= CegFn el proceso de an*lisis estratgico de la Teora de los &ecursos y Capacidades de "rant> una +e$ seleccionada esta estrategia general <con sus correspondientes deri+aciones #acia la D&'= Lcu*l es la siguiente fase ;ue de-era acometer JicrilaM %2pn un e/emplo ;ue permita comprender como se materiali$ara esta nue+a fase en Jicrila! <.! !2= -= Celecciona cuatro pr*cticas de D&' ;ue lle+ara Jicrila en su poca anterior ;ue> segFn tu opinin> son inapropiadas para la estrategia de calidad seleccionada> indicando al lado cu*les seran las pr*cticas adecuadas para esta nue+a estrategia <0!0! = .! Jicrila #a acompaado el desarrollo de su plan estratgico con un despliegue de o-/eti+os> una nue+a organi$acin y un nue+o modelo de gestin <%1U4=! Dentro del despliegue de o-/eti+os> generales y por ser+icios> #a diseado un cuadro de mando ;ue posi-ilite el seguimiento de los o-/eti+os y planes de accin! %ste cuadro de mando tam-in tiene su e2tensin para el ser+icio de D&'! a= %nuncia de forma completa tres o-/eti+os de &&''> para Jicrila> consecuentes con la estrategia general de Calidad y las estrategias de &&'' deri+adas> indicando si son de input> de proceso o de output! -= Celecciona tres indicadores rele+antes del *m-ito social> ;ue incluiras en un cuadro de mando de Jicrila> indicando ;u ;uieren medir <inductores o ni+eles de auditoria=! Puedes utili$ar o no los relacionados con los o-/eti+os del apartado anterior! c= (ndica el ni+el o perspecti+a de estos tres indicadores> segFn el cuadro de mando propuesto en clase: resultados econmicos / eficiencia e2terna / eficiencia interna: procesos operati+os / eficiencia interna: personas / procesos e infraestructuras 9

0! %2plica> en -ase a la Teora de los 4ercados (nternos de Tra-a/o> el comportamiento esperado de Jicrila para la consecucin de las capacidades la-orales ;ue necesita para su nue+a estrategia> y las ra$ones o +enta/as del mismo <?=!
DIRECCIN ESTRAT"#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS; 4 LADE; 8UNIO 2114

Jicrila <Jidriera y Cristalera de Lamia]o= es una empresa +i$cana con . aos de antigIedad! 1ue la primera empresa u-icada en los terrenos ganados a la ra en la +ega de Lamia]o en ?9:! Desde entonces #a e2perimentado di+ersas +icisitudes> destacando> como respuesta a una profunda crisis> la ad;uisicin en 95 del 0:H de la empresa por el grupo francs Arc (nternacional> lder mundial en la fa-ricacin de +idrio #ueco de mesa> pasando en 9?: a ser una filial del "rupo al ad;uirir ste la totalidad del capital social de la empresa! La pertenencia a este grupo le #a permitido incorporar las m*s modernas tecnologas de fa-ricacin de +idrio! Jicrila dispone de dos #ornos de produccin y de una plantilla de 3:: personas> fa-ricando todo tipo de artculos de +idrio de mesa <+a/illas> cristalera> -ateras de cocina y accesorios= -a/o dos marcas conocidas: Luminarc> dirigida al consumidor final> y Arcoroc> orientada al sector de la restauracin> #ostelera y catering! A principios de los aos 9:> Jicrila era una empresa con importantes dificultades> cuyos malos resultados econmicos ponan en cuestin su continuidad y su futuro! Arc era la matri$ y Jicrila era la filial ;ue tena la o-ligacin de ser renta-le> ya ;ue era fundamentalmente lo ;ue la matri$ espera-a y e2iga de sus filiales: -eneficios! Cin em-argo> la empresa #a-a de/ado de serlo! Cu organi$acin era muy /erar;ui$ada> tena una rigide$ la-oral muy importante> con una falta total de poli+alencia y mo+ilidad! Cu sistema de aseguramiento de la calidad se limita-a e2clusi+amente al control del producto> con los consiguientes so-recostos de calidad> e insatisfaccin de sus clientes! A ni+el industrial> e2ista una cierta apata> la empresa se encontra-a en un inmo+ilismo total> y esta situacin se manifesta-a en una falta de iniciati+as de me/ora en todos los ni+eles de la organi$acin! Del mismo modo> careca de #erramientas de gestin ;ue permitieran controlar las acciones reali$adas! 7o e2ista un control presupuestario y tampoco e2ista un sistema de definicin o despliegue de o-/eti+os! La empresa no tena indicadores cla+es> y al no disponer de metodologas de me/ora> las cosas se #acan por inercia y Kcomo siempreK! %n el *rea de las personas> el estilo de Direccin> poco participati+o> pro+oca-a un rec#a$o o resistencia a las decisiones de la Direccin! La formacin ;ue se reali$a-a era escasa y muy especiali$ada! Los tra-a/adores tenan contrato indefinido con la empresa> la esta-ilidad era grande y los sueldos -uenos> por encima del ni+el de mercado> se +alora-a econmicamente la antigIedad en la empresa <lo ;ue incida en los sueldos= y se utili$a-a preferentemente el reclutamiento interno como forma de cu-rir las necesidades de la organi$acin! Los tra-a/adores esta-an muy -ien cualificados> conocan perfectamente su oficio> y tenan potencial para aportar muc#o m*s de lo ;ue la organi$acin de entonces les e2iga> pero e2ista una gran falta de sensi-ilidad so-re el clima social y so-re los tra-a/adores! %sta-an desapro+ec#ados! Las tareas esta-an muy estandari$adas y los puestos de tra-a/o tenan muy poco contenido! 7o se medan los aspectos sociales ni #a-a conciencia de su importancia! Ce e+alua-a e2clusi+amente el rendimiento indi+idual a tra+s de sistemas de primas! Las 2:

opiniones de los tra-a/adores apenas si eran tenidas en cuenta! La participacin era mnima y e2clusi+amente operati+a! %sta falta de comunicacin entre los mandos y los tra-a/adores> as como por cierta de/ade$ de la Direccin> pro+oc un alto poder de los sindicatos! Por esta falta de moti+acin del personal> as como por el inmo+ilismo e2istente en la %mpresa> la implicacin efecti+a con la %mpresa pr*cticamente era ine2istente> aun;ue el #ec#o de #a-erse #ec#o como tra-a/adores en la empresa> y de estar unida a su +ida y a la de sus familias> #aca ;ue en el fondo Jicrila fuera parte de ellos> e2istiendo un fuerte +nculo emocional latente! La falta de una cultura de control de los costos> #aca ;ue pr*cticamente no se anali$aran las des+iaciones> y e2ista en la organi$acin cierta cultura de despilfarro en las diferentes *reas de la %mpresa! La producti+idad del personal era escasa> la plantilla muy ele+ada <m*s de 50: personas=> y su producti+idad no era anali$ada! Cada Departamento -usca-a su propio inters> y la cultura cliente interno/e2terno no e2ista! Los Con+enios Colecti+os de a;uellos aos afectaron de forma muy gra+e a la cuenta de e2plotacin de la Cociedad! %n ningFn momento se +incularon las negociaciones econmicas y de gestin de recursos #umanos a los resultados y estrategias de la sociedad! %n esta poca se inicia en la empresa un nue+o e;uipo directi+o> m*s /o+en y profesional> ;ue detectan estos pro-lemas y ;uieren corregir la situacin! De #ec#o> a mediados de los 9:> se comien$a a producir en la compaa <en Jicrila= una cierta in;uietud y surgen diferentes iniciati+as encaminadas a iniciar un proceso de refle2in ;ue permita cam-iar la %mpresa! %l proceso de cam-io se lidera por el e;uipo directi+o <conse/o de direccin= de la empresa> pero se e2tiende posteriormente #acia toda la organi$acin! %ste proceso coincidi el conocimiento de algunas e2periencias e2itosas de cam-io organi$ati+o y estratgico en empresas +ascas pr2imas y con el desarrollo efecti+o de nue+as tcnicas de gestin> as como con la aparicin de consultores cualificados en estas nue+as tendencias en el entorno empresarial +asco ;ue podan ayudar al cam-io! Tam-in ayuda-a el #ec#o de ;ue despus de la crisis de principios de los 9: los sindicatos mostraran una actitud m*s a-ierta #acia los cam-ios ;ue aseguraran la competiti+idad y la sal+aguarda de los empleos> as como la e2istencia de polticas y ayudas institucionales de las administraciones +ascas! Adem*s> en el entorno pr2imo> era f*cil reclutar nue+os tra-a/adores> /+enes y cualificados> para las necesidades ;ue se detectaran! Ce inici> por tanto> un proceso de preparacin para el cam-io y de refle2in estratgica> ;ue se plasma ya en 999 en un plan estratgico denominado Proyecto Jicrila! %l o-/eti+o final pretendido a partir de este proyecto era alcan$ar un importante incremento de producti+idad y reduccin de costos en las diferentes unidades de produccin del "rupo y crecer fundamentalmente en facturacin y -eneficios> ;uedando el crecimiento e2terno restringido por la poltica de la matri$ <no ;ueda en el *m-ito decisional de Jicrila=! %ste cam-io lo ;uieren conseguir a tra+s de un nue+o sistema de organi$acin de la produccin> -asado en la descentrali$acin> en la descomposicin de la f*-rica en DminicompaasE <unidades relati+amente autnomas dentro de la f*-rica> orientadas a satisfacer las necesidades de sus clientes e2terno e internos> identificadas por productos o departamentos \minicompaa de platos> minicompaa de copas> minicompaa de +asos> minicompaas de ser+icios generales au2iliares !!!8 se autogestiona -as*ndose en los datos ;ue dispone> -usca su propia me/ora continua y tiene autonoma para fi/ar sus o-/eti+os de produccin y de &&''> para gestionar sus tra-a/adores en trminos de formacin> promocin y comunicacin> planificar la acti+idad de cada uno de sus e;uipos \la acti+idad dentro de la minicompaa se organi$a en e;uipos o clulas de tra-a/o relati+amente autnomas> dotadas de un grupo de tra-a/adores y e;uipamientos>!!!8 para organi$ar> en suma> su acti+idad> constituyndose en centros 2

autnomos de gestin y -eneficio=! %ste nue+o sistema necesita de personal cooperati+o> fle2i-le e implicado> responsa-le y conocedor de procesos completos> eficiente> efica$ y muy a/ustado en calidad y cantidad a las nue+as necesidades de la empresa! De esta forma se podra lograr la super+i+encia de esta filial producti+a dentro de una economa cada +e$ m*s glo-ali$ada> en la ;ue las multinacionales esta-lecen y cam-ian sus locali$aciones producti+as en -ase a criterios fundamentalmente econmicos! ! %n el proceso de refle2in estratgica iniciado a mediados de los 9:> Jicrila reali$ su correspondiente an*lisis e2terno> ;ue unido a su an*lisis interno> le proporcion una idea las amena$as y oportunidades e2ternas> de su posicin competiti+a y de sus fortale$as y de-ilidades> lo ;ue desem-oc en el inicio de un importante cam-io estratgico: el Proyecto Jicrila! c= %numera y clasifica tres aspectos e2ternos ;ue> desde la perspecti+a de los &&''> puedan considerarse como oportunidades> indicando cmo podran afectar a la D&' de Jicrila y a tra+s de ;u medios <al menos un medio por aspecto= podra o-tener informacin so-re estos cam-ios o aspectos <)!2 y )!)=! d= %numera tres aspectos internos de recursos #umanos ;ue puedan considerarse como fortale$as> clasific*ndolos segFn corresponda: pr*cticas de direccin> recursos #umanos <demografa> competencia> potencial> rendimiento> actitud= y cultura empresarial! <.!2= 2! Como resultado del proceso de refle2in estratgica> Jicrila #a modificado su estrategia! c= LPor ;u estrategia> siguiendo el modelo de 4iler y Aesseyre des 'orts> crees ;ue #a optado JicrilaM! Define sus caractersticas principales y el tipo de recursos #umanos ;ue necesita!! d= %2pn al menos dos polticas de &&'' acordes con esta estrategia <0!0!2= ;ue de-a aplicar Jicrila para ;ue sea +ia-le <;ue no aplicara antes= y dos polticas ;ue s aplica-a antes y ;ue de-iera mantener! e= LUu estrategia> siguiendo este modelo> crees ;ue segua o ;uera seguir antes del proceso de refle2inM Define sus caractersticas principales! f= %2pn al menos dos polticas de &&'' ;ue siguiera Jicrila ;ue se correspondan con esta estrategia y tam-in dos polticas ;ue estu+ieran siendo mal aplicadas o fueran inapropiadas incluso para esa estrategia! )! Jicrila est* reali$ando un importante cam-io ;ue se plasma en los ni+eles estratgicos> directi+os y operacionales de su direccin estratgica o acti+idad planificadora general <cuadro de Tal]er> 2!2=! Concretamente> a ni+el directi+o de-er* planificar los recursos ;ue re;uiera> fi/ar sus estrategias por unidades de negocio <o productos principales= y pre+er sus necesidades! Trasladada esta acti+idad del ni+el directi+o al *m-ito de los &&''> y sa-iendo ;ue la relacin entre la direccin estratgica de la empresa y su direccin de recursos #umanos es de tipo proacti+o> Lde ;u acti+idades o elementos se responsa-ili$ar* el ni+el directi+o de la D%&'M Ceala al menos tres! .! A la #ora de conce-ir y aplicar su nue+a estrategia> las responsa-ilidades se de-en aplicar entre los distintos ni+eles de su estructura! d= (ndica cu*les seran estos ni+eles para el caso concreto de Jicrila <identifcalos con ni+eles o estructuras propias de Jicrila= 22

e= Ceala para cada uno de los ni+eles identificados al menos dos responsa-ilidades propias! 0! %l teletra-a/o! Define el trmino de teletra-a/o! LCrees ;ue Jicrila podra desarrollar su acti+idad con una mayora de teletra-a/adoresM LPor ;uM Ceala dos puestos o acti+idades ;ue podran ser reali$adas por teletra-a/adores <?=!
DIRECCIN ESTRAT"#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS; 4 LADE; FEBRERO 2115

Dano-at es una cooperati+a del sector de la 4*;uina8'erramienta> con m*s de ): aos de +ida> radicada en %lgoi-ar! %s una $ona con muy poco desempleo> -uena formacin profesional aplicada en la $ona> con una alta concentracin de empresas del sector> ni+eles salariales altos y una fuerte presencia de cultura cooperati+a! %n los aos ?:> esta cooperati+a> impulsada por la Ca/a La-oral Popular y por las condiciones del entorno <crisis pr2ima> incremento de la competencia> fuertes a+ances tecnolgicos en su sector y clientes m*s e2igentes> principalmente=> acometi un importante cam-io de estrategia! %ste cam-io consisti -*sicamente en constituirse en un grupo empresarial <"rupo Dano-at=> /unto con otras cooperati+as del sector> lo ;ue les permiti ad;uirir una mayor dimensin> un mayor grado de especiali$acin> acceder a mercados internacionales y les facilit el poder ofrecer productos de calidad y tecnologa a+an$ada a precios de mercado <lema competiti+o del grupo=! 6na +e$ creado formalmente el grupo> sus responsa-les fueron tomando una serie de decisiones de direccin de recursos #umanos ;ue pretendan so-re todo consolidar este grupo recin construido <rotacin de directi+os desde Dano-at Coop! a otras cooperati+as del "rupo Dano-at para consolidar la cultura del grupo> traslados de tra-a/adores de unas cooperati+as a otras ;ue lo necesita-an o ;ue se crea-an dentro del grupo> #omogenei$acin de normati+as la-orales> retri-uti+as> de formacin> promocin y /u-ilacin> plan de comunicacin> etc!=> -uscando la necesaria cola-oracin y compromiso permanente de sus socios tra-a/adores! Ca-en ;ue cual;uier cooperati+a pueden salirse del grupo si la mayora de sus socios8tra-a/adores as lo decide y ;ue el 2ito del grupo pasa por una gestin adecuada de sus personas! Crearon una empresa dentro del grupo para me/orar la distri-ucin internacional <Dano-at %2port= y un centro de (OD para atender a sus necesidades especficas! Ce #an especiali$aron por productos> fa-ricando cada planta del grupo un tipo concreto de producto <tornos> fresadoras> rectificadoras> sierras!!!=> lo ;ue les #a permitido ser m*s eficientes en la produccin! Crecen -uscando y apro+ec#ando sus oportunidades <en su momento entraron en el sector del autom+il> luego en el aeron*utico> Fltimamente est*n potenciando el ferro+iario y el de generacin de energa!!!=! Tam-in> en este sentido> recientemente #an ad;uirido empresas en el e2tran/ero> en &umana <para fa-ricar parte de sus m*;uinas con -a/os costes salariales=> Alemania e (nglaterra <para tener me/or entrada en el mercado alem*n e ingls y conseguir tam-in el ]noW8#oW de estas empresas=! Con posterioridad fueron tomando otra serie de decisiones ;ue i-an encaminadas a generar y mantener +enta/a competiti+a a tra+s de las personas> lo ;ue #a generado una plantilla muy fiel y -ien cualificada! %s una empresa ;ue domina su acti+idad> liderada por personas comprometidas> ;ue conocen el oficio y el mercado mundial> y ;ue emplean modernas tcnicas de gestin

2)

;ue les permiten coordinar efica$mente la acti+idad de las diferentes plantas locales y e2teriores! Cu misin actual es la siguiente:
7' #on clara $ocacin de internacionalizacin& contribuye a la satisfaccin de las necesidades de sus clientes y se propone situarse entre los l3deres europeos& preferentemente en los sectores de automocin& aeron%utica& ferrocarril& "eneracin de ener"3a y bienes de equipo& a los que considera sus se"mentos estrat"icos )frece al mercado maquinaria y desarrolla procesos especializados para el mecanizado de piezas concretas& as3 como soluciones inte"radas de tecnolo"3a a$anzada& colaborando con sus clientes y pro$eedores& para la mejora de su competiti$idad' Persi"ue la obtencin de unos suficientes ni$eles de rentabilidad& como $3a para mantener e incrementar& en su caso& los puestos de trabajo& retribuir adecuadamente al capital de sus socios y proporcionar a sus trabajadores unos ni$eles remunerati$os y una calidad de $ida y trabajo lo m%s ele$ados posibles& acordes con un desarrollo empresarial equilibrado a lar"o plazo' #onsidera la in$olucracin de los socios y empleados en los procesos de mejora continua y el fomento del trabajo en equipo son elementos cla$e para su desarrollo empresarial' #ontribuir% acti$amente al desarrollo tcnico& profesional y humano de sus socios como $3a para mejorar constantemente la calidad de los puestos de trabajo y la propia competiti$idad de sus empresas' #ontribuir% a la "eneracin de riqueza& empleo e ima"en del Pa3s Dasco& desde una actitud de respeto permanente hacia su entorno y medio ambiente' El estilo de direccin del "rupo se caracterizar% por su talante democr%tico& por su orientacin participati$a y por su flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno competiti$o' #olaborar% acti$amente en el conjunto de 6##& tendiendo a fortalecer sus instituciones como entes de supraestructura de los que deben emanar las directrices que marquen la filosof3a de todo el 5rupo #ooperati$o'

C' A'

F' ?' G' H' I'

%sta misin se intenta alcan$ar> por lo ;ue las estrategias generales y de recursos #umanos ;ue se definen -uscan concretar +as para #acerla realidad en cada momento> definiendo o-/eti+os y planes co#erentes y alineados con las mismas! ! %n la fase descrita de Dano-at correspondiente a finales de los aos ?:> durante la creacin e inicio de la consolidacin del "rupo Dano-at> a= LConsideras ;ue la Direccin de &ecursos 'umanos de esta empresa era DestratgicaEM! (ndica las condiciones ;ue se cumplen o no se cumplen para argumentar tu afirmacin! <2!)= -= Ci #as considerado estratgica la Direccin de &&'' de Dano-at> indica ;u tipo de relacin parece o-ser+arse entre la Direccin %stratgica y la D&' de esta empresa! Ci no la #as considerado estratgica> indica las des+enta/as de ;ue no lo sea! <2!2= 2! De la informacin ;ue se facilita indica: a= LUu tipo de estrategia general sigue Dano-at> segFn la tipologa de 4iler y ;ue caractersticas de-eran tener las personas ;ue tra-a/aran en Dano-at para adaptarse idneamente a esa estrategiaM <0!0!2= -= Ceala cuatro pr*cticas de recursos #umanos ;ue se adecuen a esta estrategia

2.

)! %n el mundo est*n irrumpiendo -uenos fa-ricantes de m*;uina8#erramienta> ;ue compiten fa+ora-lemente en precio con Dano-at> fundamentalmente de Asia <C#ina> TaiW*n y Corea> aparte de Sapn> ;ue es el lder mundial=! Ante esta circunstancia> Dano-at ;uiere refor$ar su diferenciacin incrementando su atencin y pro2imidad al cliente <sus clientes son las principales factoras de fa-ricacin de autom+iles> aeron*utica y ferrocarriles=! Ausca potenciar el CAT <Cer+icin de Asistencia Tcnica= y la implicacin de todos los tra-a/adores con la satisfaccin en pla$o> calidad y ser+icio del cliente! a= Plantea cuatro actuaciones concretas so-re los recursos #umanos <opciones estratgicas de recursos #umanos= ;ue ayuden a la consecucin de este cam-io de estrategia general <0!.= -= (ndica tres aspectos reales del entorno de Dano-at> desde la perspecti+a de los recursos #umanos> indicando si son oportunidad o amena$a> su clasificacin y en ;u sentido pueden afectar la D&' de Dano-at!<)!2= .! Despus del correspondiente proceso de an*lisis interno y e2terno> el Plan %stratgico de Dano-at para los pr2imos aos apuesta> adem*s de por una mayor pro2imidad al cliente> por una mayor internacionali$acin de los procesos producti+os <es decir> fa-ricar cada +e$ m*s fuera del Pas Jasco=! a= CegFn el proceso de an*lisis estratgico de "rant> -asado en la Teora de los &ecursos y Capacidades> en ;ue fase situaras esta decisin de internacionali$acin de la produccin y cu*l sera la siguiente fase! Plantala de manera concreta para este caso <.! ! =! -= Ceala al menos una fortale$a y una de-ilidad> procedente del an*lisis interno desde la perspecti+a de los recursos #umanos> clasific*ndolas segFn corresponda <pr*cticas de direccin> recursos #umanos <demografa> competencia> potencial> rendimiento> actitud= y cultura empresarial => ;ue estn> al menos en apariencia> directamente relacionadas con la decisin de internacionali$acin de la produccin tomada <.!2=! 0! Dano-at #a acompaado el desarrollo de su plan estratgico con un despliegue de o-/eti+os y un plan de gestin ;ue tienen como referencia el modelo de gestin %1U4! Dentro del despliegue de o-/eti+os> generales y por ser+icios> #a diseado un cuadro de mando ;ue posi-ilite el seguimiento de los o-/eti+os y planes de accin! %ste cuadro de mando tam-in tiene su e2tensin para el ser+icio de D&'! a= %nuncia de forma completa tres o-/eti+os de &&''> para Dano-at> consecuentes con su misin y estrategia general> indicando si son de input> de proceso o de output! <0! = -= Celecciona tres indicadores rele+antes del *m-ito social> ;ue incluiras en un cuadro de mando de Dano-at> indicando ;u ;uieren medir <inductores o ni+eles de auditoria= y relacion*ndolos con algFn punto concreto de la misin! Puedes utili$ar o no los relacionados con los o-/eti+os del apartado anterior! <5!2> 5!0=

DIRECCIN ESTRAT"#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS; 4 LADE; 8UNIO 2115

20

%l "rupo Dano-at es una cooperati+a de segundo ni+el <integrada por un con/unto de cooperati+as= del sector de la 4*;uina8'erramienta> con m*s de ): aos de +ida> radicada principalmente en %lgoi-ar! %s una $ona con muy poco desempleo> -uena formacin profesional aplicada en la $ona> con una alta concentracin de empresas del sector> ni+eles salariales altos y una fuerte presencia de cultura cooperati+a! ,frecen productos de calidad y tecnologa a+an$ada a precios de mercado <lema competiti+o del grupo=! Auscan tra-a/ar especialmente la pro2imidad al cliente> destacando su #a-ilidad para comprender y responder a necesidades muy especficas y cam-iantes de clientes muy segmentados ! Ce #an especiali$ado por productos> fa-ricando cada planta del grupo un tipo concreto de producto <tornos> fresadoras> rectificadoras> sierras!!!=> lo ;ue les #a permitido ser m*s eficientes en la produccin! Con productos ;ue son cl*sicos dentro de la m*;uina8 #erramienta> pero ;ue no pueden ser fa-ricados en serie> sino ;ue se adaptan a las especificaciones y re;uerimientos indi+iduali$ados de los clientes> ;ue son cada +e$ m*s e2igentes> tanto so-re el producto en s como so-re la entrega y ser+icio post+enta! Crecen -uscando y apro+ec#ando sus oportunidades <en su momento entraron en el sector del autom+il> luego en el aeron*utico> Fltimamente est*n potenciando el ferro+iario y el de generacin de energa!!!=! Tam-in> en este sentido> recientemente #an ad;uirido empresas en el e2tran/ero> en &umana <para fa-ricar parte de sus m*;uinas con -a/os costes salariales=> Alemania e (nglaterra <para tener me/or entrada en el mercado alem*n e ingls y conseguir tam-in el ]noW8#oW de estas empresas=! 'an tomado una serie de decisiones encaminadas a generar y mantener +enta/a competiti+a a tra+s de las personas> fortaleciendo el aprendi$a/e> el tra-a/o en grupo y la gestin por procesos> lo ;ue #a generado una plantilla muy fiel y -ien cualificada! %s una empresa ;ue domina su acti+idad> liderada por personas comprometidas> ;ue conocen el oficio y el mercado mundial> y ;ue emplean modernas tcnicas de gestin ;ue les permiten coordinar efica$mente la acti+idad de las diferentes plantas locales y e2teriores! Las personas de Dano-at comparten y asumen una serie de +alores y creencias ;ue se #an desarrollado a lo largo de su #istoria y ;ue sus lderes se #an encargado de refor$ar! %stas creencias est*n ayudando al desarrollo de su estrategia competiti+a y le confieren al grupo Dano-at> y en general al "rupo 4ondragn> unas caractersticas de funcionamiento interno y e2terno especficas y eficaces! Destacan sus fuerte conciencia de grupo> su implicacin en la empresa> su car*cter altamente participati+o> su gusto por las cosas -ien #ec#as> su facilidad para aceptar cam-io y sacrificios si la cooperati+a lo re;uiere y el +alor ;ue dan a la igualdad> e;uidad y dignidad social y la-oral! 23

! De la informacin ;ue se facilita indica: a= LUu tipo de estrategia general sigue principalmente Dano-at> segFn la tipologa de Cc#uler y Sac]son y ;ue comportamientos -*sicos de-eran tener las personas ;ue tra-a/aran en Dano-at para adaptarse idneamente a esa estrategia <enumera al menos .=M <0!0! = -= Ceala cuatro pr*cticas de recursos #umanos relati+as a 1lu/os de &&'' <Dotacin y 1ormacin= ;ue se adecuen a esta estrategia <0!.= 2! %l sector est* creciendo> aun;ue -astante lentamente! %n el mundo est*n irrumpiendo -uenos fa-ricantes de m*;uina8#erramienta> ;ue compiten fa+ora-lemente en precio con Dano-at> fundamentalmente de Asia <C#ina> TaiW*n y Corea> aparte de Sapn> ;ue es el lder mundial=! Concretamente C#ina es ya el cuarto productor mundial <29 : millones de a=> despus de Sapn> Alemania e (talia> pero tam-in es el primer consumidor mundial <30?: millones= y el primer importador mundial <.:.: millones=! Dano-at presta desde #ace aos muc#a atencin al fenmeno c#ino> y actualmente est* dudando si instalarse en C#ina y/o diferenciarse de la acti+idad ;ue C#ina es capa$ de reali$ar! a= %numera las fases y su-fases del proceso de o-tencin de informacin so-re el entorno <)!)= -= Adapta estas fases y su-fases enunciadas a las realidad concreta posi-le de la o-tencin de informacin por parte de Dano-at so-re C#ina> en relacin a su direccin estratgica de &ecursos 'umanos <indica slo informacin rele+ante para la D%&'= <)!)= )! Despus del correspondiente proceso de an*lisis interno y e2terno> el Plan %stratgico de Dano-at para los pr2imos aos apuesta> adem*s de por una mayor pro2imidad al cliente> por una mayor internacionali$acin de los procesos producti+os <es decir> fa-ricar cada +e$ m*s fuera del Pas Jasco=! Dentro del proceso de refle2in ;ue #a conducido a este cam-io estratgico> la cultura empresarial de Dano-at es un elemento ;ue puede #a-er sido considerado y +alorado> positi+a o negati+amente! %n relacin a la cultura> indica: a= Principales aspectos de la cultura empresarial de Dano-at <e2trae del te2to toda la informacin ;ue te sir+a para perfilar sus caractersticas m*s rele+antes= <.!2!.= -= (ndica si la consideras o no una fuente de +enta/a competiti+a para Dano-at y por ;u <+alora si cumple las caractersticas necesarias para ello=! .! 4atri$ de Legnic]8'all! a= &epresenta la matri$> indicando ;ue miden sus e/es y cuales son las posi-les estrategias resultantes <.!)! = -= CitFa a Dano-at dentro de la 4atri$ de Legnic]8'all> ra$onando tu decisin! 0! Dano-at #a acompaado el desarrollo de su plan estratgico con un despliegue de o-/eti+os y un plan de gestin ;ue tienen como referencia el modelo de gestin %1U4! Dentro del despliegue de o-/eti+os> generales y por ser+icios> #a diseado un cuadro de mando ;ue posi-ilite el seguimiento de los o-/eti+os y planes de accin! %ste cuadro de mando tam-in tiene su e2tensin para el ser+icio de D&'! 'ay cuatro aspectos ;ue por su importancia ;uieren tener especialmente controlados! %stos aspectos son: la satisfaccin de 25

las personas> la generacin de empleo nue+o> la formacin de los tra-a/adores y internacionali$acin de sus recursos #umanos! a= Define cuatro indicadores del *rea de &&'' para Dano-at <uno para cada uno de los cuatro aspectos= <5!0= -= %nuncia cuatro o-/eti+os de &&''> de forma completa> empleando los indicadores ;ue #as definido en el apartado anterior <0! =
DIRECCIN ESTRAT"#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS; 4 LADE; FEBRERO 2116
,sa]idet$a8Cer+icio Jasco de Calud es la mayor organi$acin del Pas Jasco> donde tra-a/an m*s de 22!::: profesionales! Cu estructura consta de una ,rgani$acin Central> radicada en Jitoria> ? #ospitales> siete redes comarcales de am-ulatorios y centros de salud y +arias organi$aciones de apoyo! Cu misin es la de pro+eer ser+icios sanitarios pF-licos a los ciudadanos de la CAPJ para satisfacer las necesidades de salud -a/o los principios de e;uidad> eficiencia y calidad> mediante el desarrollo de acti+idades de promocin> pre+encin> cuidado y me/ora de la salud! Desea ser una corporacin sanitaria e2celente orientada al paciente! Deri+ado de su plan estratgico general y de su Plan %stratgico de Calidad 2::)82::5 #an esta-lecido la siguiente relacin entre los +alores ;ue de-en guiar su actuacin> sus lneas estratgicas cla+es> las *reas cla+e de actuacin> las responsa-ilidades -*sicas de los puestos en las *reas cla+e de actuacin y las competencias generales ;ue de-en tener las personas ;ue estn en esos puestos! V+.0,'( ,rientacin cliente Profesionalidad L7%'+( '(&,+&<9-/+( al Cer+icio al cliente/paciente (mplicacin de las personas J,'+( /.+?' 4' +/&$+/-5% Calidad tcnica Calidad de Atencin "estin de personas Desarrollo de personas Tra-a/o en e;uipo ,rgani$acin y me/ora de procesos R'(p0%(+A-.-4+4'( A>(-/+( 4' .0( p$'(&0( '% .+( >,'+( /.+?' 4' +/&$+/-5% %/ercicio de la disciplina profesional Cer+icio y atencin al usuario Lidera$go> gestin y super+isin de e;uipos %+aluacin y contri-ucin al desarrollo profesional de cola-oradores Coordinacin y tra-a/o en e;uipo Aplicacin de #erramientas y contri-ucin a la definicin> re+isin y me/ora de procesos (dentificacin y despliegue de o-/eti+os Ceguimiento> e+aluacin y rea/uste de o-/ts! (dentificacin de necesidades y e+al! de rto! &epresentacin> negociacin y esta-lecimiento de *reas de cola-oracin Actuali$acin de conocimientos> inno+acin y contri-ucin a su difusin!

(nno+acin y me/ora Calidad total continua Compromiso con los Desarrollo o-/eti+os empresarial y de gestin

Planificacin "estin de o-/eti+os "estin de recursos "estin de relaciones ,rientacin a los (ODOinno+acin (nno+acin 8 rdos y eficiencia difusin del conocimiento La definicin de este Plan %stratgico de Calidad #a partido de un riguroso an*lisis de la situacin> en el ;ue se #an considerado> entre otros> los planes y programas deri+ados del Plan estratgico general> indicadores de rendimiento relacionados con la calidad de ser+icio> autoe+aluaciones de las organi$aciones propias de ser+icios sanitarios y de la organi$acin central> encuestas de satisfaccin a pacientes y al personal> sistema de informacin de ;ue/as y reclamaciones> identificacin de las me/ores pr*cticas de otras organi$aciones sanitarias e2ternas> identificacin de las me/ores pr*cticas de otras organi$aciones no sanitarias! %l Plan %stratgico de Calidad 2::)82::5 toma como referencia el modelo %1U4> y propone una serie de actuaciones en cada uno de los cinco criterios agentes de este modelo <Lidera$go> Poltica y %strategia> Personas> Alian$as y &ecursos y Procesos=! Concretamente> para el criterio Personas propone las siguientes actuaciones: a! 4e/orar el sistema de informacin so-re las personas> mediante la consolidacin de la encuesta corporati+a para personas> y el desarrollo de otros indicadores relacionados con el rendimiento y satisfaccin de las personas -! %la-oracin de planes de acogida para el nue+o personal c! %studiar e impulsar polticas para la promocin y el desarrollo profesional de las personas

2?

d! e! f! g! #!

%sta-lecer sistemas de e+aluacin del desempeo> indi+idual o por e;uipos> en relacin al despliegue de o-/eti+os Articular sistemas de reconocimiento> en funcin del cumplimiento de o-/eti+os y la consecucin de logros Actuali$ar el proyecto de la gestin clnica> en funcin de la re+isin de las e2periencias o-tenidas y las necesidades actuales de la organi$acin Articular una metodologa para estimular las sugerencias de las personas y gestionar su implantacin Diseo e implantacin de un plan de comunicacin para el %nte y para sus organi$aciones de ser+icios

! %n relacin con la Direccin de &ecursos 'umanos de ,sa]idet$a> y so-re la -ase de la informacin ;ue se te facilita en la introduccin> a= LConsideras ;ue su Direccin de &ecursos 'umanos de esta empresa es DestratgicaEM! Define ;u es la Direccin %stratgica de &ecursos 'umanos <segFn 4illar=! <2! = -= Ci #as considerado estratgica la Direccin de &&'' de ,sa]idet$a> indica ;u tipo de relacin parece o-ser+arse entre la Direccin %stratgica y la D&' de esta empresa y por ;u <e2trae del te2to argumentos concretos para sostener tu opinin=! Ci no la #as considerado estratgica> indica las des+enta/as de ;ue no lo sea! <2!2= 2! De la informacin ;ue se facilita> o de tu conocimiento de lo ;ue es ,sa]idet$a> indica: a= Tres sectores constituti+os del entorno de ,sa]idet$a desde la perspecti+a de los &&'' ;ue posi-lemente #ayan sido considerados por esta organi$acin en su proceso de refle2in estratgica> concretando al menos un elemento rele+ante de cada sector para la D%&' de ,sa]idet$a <)!2=! -= (ndica en ;u polticas de &&'' puede afectar cada elemento de entorno ;ue #as seleccionado en el apartado anterior! )! Desde la perspecti+a de los &&''> y refirindonos a ,sa]idet$a> indica: a= 6n e/emplo concreto de recurso estratgico dentro de esta organi$acin> un e/emplo de capacidad cla+e y un e/emplo de capacidad no cla+e <.! =! -= %n su an*lisis interno en ,sa]idet$a se #a anali$ado la satisfaccin del personal Lcmo crees ;ue se #a #ec#oM Lpodras proponer alguna otra forma o tcnicaM <.!2= .! %n relacin a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas: a= (ndica> a ni+el terico> la estructura de aplicacin de la estrategia en una gran organi$acin -= Adecua esos planteamientos tericos al caso de ,sa]idet$a! %s decir> selecciona al menos dos de las propuestas de actuacin e indica cmo se podran repartir las responsa-ilidades de la aplicacin de esa actuacin entre los distintos ni+eles de la estructura <3!2=! 0! %n relacin a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas: a= %nuncia> de manera completa> al menos cuatro o-/eti+os so-re algunas de esas propuestas < -= Cmo e+aluaras finali$ado el ao 2::5> -a/o un enfo;ue analtico> alguna de esas actuaciones propuestas <escoge la ;ue ;uieras y #a$ una propuesta posi-le= <5!0= DIRECCIN ESTRAT"#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS; 4 LADE; 8UNIO 2116
,sa]idet$a8Cer+icio Jasco de Calud es la mayor organi$acin del Pas Jasco> donde tra-a/an m*s de 22!::: profesionales! Cu estructura consta de una ,rgani$acin Central> radicada en Jitoria> ? #ospitales> siete redes comarcales de am-ulatorios y centros de salud y +arias organi$aciones de apoyo! Cu misin es la de pro+eer ser+icios sanitarios pF-licos a los ciudadanos de la CAPJ para satisfacer las necesidades de salud -a/o los principios de e;uidad> eficiencia y calidad> mediante el desarrollo de acti+idades de promocin> pre+encin> cuidado y me/ora de la salud! Desea ser una corporacin sanitaria e2celente orientada al paciente! Deri+ado de su plan estratgico general y de su Plan %stratgico de Calidad 2::)82::5 #an

29

esta-lecido la siguiente relacin entre los +alores ;ue de-en guiar su actuacin> sus lneas estratgicas cla+es> las *reas cla+e de actuacin> las responsa-ilidades -*sicas de los puestos en las *reas cla+e de actuacin y las competencias generales ;ue de-en tener las personas ;ue estn en esos puestos! V+.0,'( J,'+( /.+?' 4' A/&$+/-0%'( 4' #RH 0,-'%&+4+( + +/&$+/-5% /0%(0.-4+, .0( ?+.0,'( /.+?' ,rientacin al Cer+icio al Calidad tcnica cliente cliente/paciente Calidad de Atencin Profesionalidad (mplicacin de las Personas personas %;uipos ,rientacin a los Calidad total ,rgani$acin y rdos y eficiencia me/ora de procesos Compromiso con los Desarrollo Planificacin o-/eti+os empresarial y de "estin de o-/eti+os gestin "estin de recursos "estin de relaciones (nno+acin y me/ora (ODOinno+acin (nno+acin 8 continua difusin del conocimiento La definicin de este Plan %stratgico de Calidad #a partido de un riguroso an*lisis de la situacin> en el ;ue se #an considerado> entre otros> los planes y programas deri+ados del Plan estratgico general> indicadores de rendimiento relacionados con la calidad de ser+icio> autoe+aluaciones de las organi$aciones propias de ser+icios sanitarios y de la organi$acin central> encuestas de satisfaccin a pacientes y al personal> sistema de informacin de ;ue/as y reclamaciones> identificacin de las me/ores pr*cticas de otras organi$aciones sanitarias e2ternas> identificacin de las me/ores pr*cticas de otras organi$aciones no sanitarias! %l Plan %stratgico de Calidad 2::)82::5 toma como referencia el modelo %1U4> y propone una serie de actuaciones en cada uno de los cinco criterios agentes de este modelo <Lidera$go> Poltica y %strategia> Personas> Alian$as y &ecursos y Procesos=! Concretamente> para el criterio Personas propone las siguientes actuaciones: a! 4e/orar el sistema de informacin so-re las personas> mediante la consolidacin de la encuesta corporati+a para personas> y el desarrollo de otros indicadores relacionados con el rendimiento y satisfaccin de las personas -! %la-oracin de planes de acogida para el nue+o personal c! %studiar e impulsar polticas para la promocin y el desarrollo profesional de las personas d! %sta-lecer sistemas de e+aluacin del desempeo> indi+idual o por e;uipos> en relacin al despliegue de o-/eti+os e! Articular sistemas de reconocimiento> en funcin del cumplimiento de o-/eti+os y la consecucin de logros f! Actuali$ar el proyecto de la gestin clnica> en funcin de la re+isin de las e2periencias o-tenidas y las necesidades actuales de la organi$acin g! Articular una metodologa para estimular las sugerencias de las personas y gestionar su implantacin #! Diseo e implantacin de un plan de comunicacin para el %nte y para sus organi$aciones de ser+icios L7%'+( '(&,+&<9-/+(

! %n el an*lisis pre+io a la ela-oracin del plan estratgico general y del de calidad de ,sa]idet$a> es muy pro-a-le ;ue #ayan reali$ado un an*lisis del conte2to interno! Desde la perspecti+a de los &&''> y refirindonos a ,sa]idet$a> indica: a= Uu es el an*lisis del conte2to interno y enumera los factores se anali$an en este apartado <.! =! -= CitFa esos factores en el conte2to propio de ,sa]idet$a! Pon e/emplos ;ue concreten ;u de forma especfica ;ue #a-r*n tenido ;ue anali$ar en ,sa]idet$a en este apartado! 2! %n relacin a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas:

):

a= %numera todas las *reas ;ue se anali$an en el an*lisis interno de los &&''! Nreas de an*lisis y su-clasificaciones dentro de cada *rea <.!2=! -= Para al menos cuatro de las actuaciones propuestas> indica los an*lisis de ;u *reas y su-*reas #an podido aportar informacin +aliosa para> so-re la -ase de esa informacin> proponer dic#as medidas! Ci es posi-le> propn dos *reas/su-*reas de an*lisis por actuacin! )! Con antelacin a la ela-oracin del Plan %stratgico> en ,sa]idet$a #a-r*n reali$ado un an*lisis y diagnstico cultural> y fruto del mismo> as como de los o-/eti+os y estrategias seleccionadas en el an*lisis estratgico> #an seleccionado una serie de +alores> recogidos en la ta-la del enunciado> como -ase de su cultura desea-le futura <.!2!.=: a= Define el concepto de cultura segFn Cc#ein y relacinalo con los +alores ;ue se ;uieren alcan$ar en ,sa]idet$a! -= Ceala las ra$ones por las ;ue el estudio de la cultura es importante> e2plic*ndolas y/o relacion*ndolas con el caso de ,sa]idet$a c= CitFa las actuaciones propuestas dentro del criterio personas en la ta-la de los +alores del enunciado> relacionando cada actuacin con el +alor o +alores ;ue puede ayudar a fortalecer! .! Con la informacin de ;ue dispones en el enunciado> m*s la ;ue puedas conocer tF mismo> indica: a= CegFn el modelo de 4iler <estrategia= y Aesseyre des 'orts <"&'=> ;u tipo de estrategia general crees ;ue se apro2ima m*s a la de ,sa]idet$a> y ;ue caractersticas de-en poseer los &&'' ;ue sostienen me/or esa estrategia <0!0!2=! -= Uu polticas de &&'' son m*s con+enientes para alcan$ar esos perfiles #umanos <segFn la teora=> sealando si en ,sa]idet$a se tra-a/a en esa direccin! 0! Ci ,sa]idet$a ;uisiera reali$ar una auditora de la acti+idad de la D&'> -a/o el planteamiento de la medicin de la reputacin de la direccin de los recursos #umanos> L;u de-era medir y cmo lo de-era #acerM <5!0= DIRECCIN ESTRAT"#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS; 4 LADE; 2112
Aarcel es un grupo empresarial espaol ;ue inici su acti+idad transportando +ia/eros en 4allorca en 9) ! Desde entonces su acti+idad #a ido creciendo centr*ndose en agencias de +ia/es> gestin #otelera> ser+icios directos de transportes y construccin #otelera> con ?!::: personas en plantilla y )0: millones de b de cifra de negocios! Los +alores del grupo se -asan en: una fuerte +ocacin gestora #otelera> una clara intencin de esta-lecer negocios duraderos> una apuesta por el crecimiento y el desarrollo> una poltica in+ersora ;ue com-ina recursos propios y a/enos> una imagen de seriedad> austeridad y +ocacin de ser+icio al cliente> tanto en las relaciones e2ternas como internas y una clara poltica de responsa-ilidad social corporati+a! %l grupo considera fundamental ofrecer a todo su personal un entorno de tra-a/o creati+o> estimulante y moti+ador> ;ue propicia la implicacin en los o-/eti+os de la organi$acin y permite proporcionar un ser+icio orientado al cliente en una organi$acin donde la mayora de los empleados est*n en contacto directo con el cliente final! Dentro de la gestin #otelera> una opcin ;ue el grupo ofrece a otros #oteleros es el denominado 4anagement integral> ;ue consiste en ;ue un gestor e2perimentado de Aarcel asume la direccin del #otel> en nom-re del propietario> el cual mantiene la titularidad del esta-lecimiento a todos los efectos> incluso los econmicos! %l gestor perci-e una cantidad predeterminada en el contrato> +inculada a los ingresos y a los resultados! %l #ec#o de contar con un nFmero directi+os con e2periencia y altamente capacitados> formados en el ele+ado de #oteles propios ;ue tenan> el conocimiento desarrollado de pr*cticas comerciales y de D&' adaptadas a las necesidades de este negocio> as como las fuertes sinergias ;ue podan ofrecer a los clientes de este ser+icio fueron las principales ra$ones ;ue lle+aron al "rupo a a-rir esta lnea de negocio y de e2pasin!

%l grupo Aarcel gestiona actualmente m*s de :: #oteles con esta frmula en el mundo> tanto en el segmento de #oteles +acacionales como en el de #oteles de negocios> por lo ;ue el propietario se +ale de esta e2periencia! Adem*s> el "rupo le aporta su garanta de esta-ilidad y sol+encia> un e2celente mantenimiento de las instalaciones> ;ue garanti$a ;ue en el momento de finali$acin del contrato el #otel estar* en perfectas condiciones operati+as> un e2celente posicionamiento en el mercado> a tra+s del uso de la marca Aarcel> ;ue asegura ;ue el #otel me/orar* su prestigio y +alor> un e;uipo comercial y de mar]eting +olcado en la me/ora de la ocupacin y renta-ilidad del #otel a tra+s de las sinergias o-tenidas por una cadena de #otelera de pro-ado 2ito comercial> con oficinas por todo el mundo y acuerdos con los principales touroperadores> agencias de +ia/es y consortias a ni+el internacional! Tam-in le permite el acceso al sistema internacional de Central de &eser+as Aarcelo&es <Portal de &eser+as> call center> "DC y e8distri-ucin=> la gestin de compras a tra+s de los est*ndares de Aarcel y el acceso a sistemas y medios tecnolgicos a precios por de-a/o de los de mercado y le facilita la notoriedad del #otel y retencin de clientes a tra+s de la integracin en Planes de 1ideli$acin Sunto con todo ello le garanti$a un entrenamiento y formacin constante de la plantilla del #otel> de forma ;ue en el momento de finali$acin del contrato se #a-r* preser+ado o me/orado la producti+idad del esta-lecimiento> as como la cualificacin de los tra-a/adores! Dentro de esta modalidad de gestin> el grupo Aarcel asumi la gestin del 'otel 7er+in #ace apro2imadamente die$ aos> y Sos Antonio &odrgue$ acudi a este #otel como #om-re de Aarcel con el o-/eti+o de #acer de este antiguo #otel -il-ano <el mayor del Pas Jasco> con ).? #a-itaciones= un #otel moderno y renta-le> reto ;ue #a conseguido! Cuando lleg a este #otel> ;ue se encontra-a con prdidas y d-il imagen e2terior> se encontr con una plantilla so-redimensionada> antigua y cara> ;ue no tena en a-soluto +ocacin de ser+icio ni orientacin al cliente> ;ue actua-a de manera repetiti+a> sin ideas ni iniciati+as de me/ora propias> con e2periencia y conocimiento #otelero y con muc#o potencial de me/ora> pero sin moti+acin adicional> sin espritu ni identificacin con la empresa> con /erar;uas muy marcadas y muy ale/adas del cliente! Ce comporta-an como si fueran funcionarios de un ministerio <en su acepcin peyorati+a popular=! Casi todos los tra-a/adores #a-an entrado por conocidos o familiares> sin procesos de seleccin serios> y no #a-a poltica de formacin alguna! 7o #a-a comunicacin entre los tra-a/adores> ni colateral> ni ascendente ni descendente> aparte de las rdenes de arri-a a-a/o! %ra un #otel DtristeE! Los ratios de ocupacin media eran inferiores al .:H! Con su llegada se reali$ un profundo cam-io de imagen> nue+os ser+icios> apoyo de la cadena Aarcel y> por supuesto> una profunda re+isin de la D&'! Ce re/u+eneci de manera no traum*tica la plantilla> se apost fuerte por la formacin continua para profesionali$ar al personal y me/orar la orientacin al cliente> se inici un gran esfuer$o en comunicacin> con reuniones diarias> semanales y mensuales ;ue afecta-an a toda la plantilla! Ce minoraron las /erar;uas> con acti+idades comunes inter/er*r;uicas en las ;ue participa el propio director: gimnasia en grupo> concentraciones en otros #oteles Aarcel!!!> la retri-ucin #ace #incapi en los resultados alcan$ados y en la eficiencia demostrada por los empleados> se incenti+an la participacin> aportacin de ideas> la asuncin de responsa-ilidades y tareas y la proacti+idad! Ce sigue apostando por la promocin interna> pero la seleccin y la propia promocin son reali$adas despus de procesos rigurosos de +aloracin de los candidatos! Los directi+os participan en la fi/acin de o-/eti+os y este modelo de gestin #umana #a sido asumido por todos los mandos con responsa-ilidades directi+as <y si no> se #an ido= y como consecuencia de todo ello tanto la renta-ilidad como la imagen y ocupacin del #otel #an me/orado espectacularmente: a#ora la ocupacin media es superior al ?:H> con muc#os meses del ao por encima del 9:H!

! %n relacin con la Direccin de &ecursos 'umanos del "rupo Aarcel> y so-re la -ase de la informacin ;ue se te facilita en la introduccin> c= LConsideras ;ue la Direccin de &ecursos 'umanos de esta empresa es DestratgicaEM! LPor ;uM! Define ;u es la Direccin %stratgica de &ecursos 'umanos <segFn 4illar=! <2! =

)2

d= Ci #as considerado estratgica la Direccin de &&'' de ,sa]idet$a> indica ;u tipo de relacin parece o-ser+arse entre la Direccin %stratgica y la D&' de esta empresa y por ;u <e2trae del te2to argumentos concretos para sostener tu opinin=! Ci no la #as considerado estratgica> indica las des+enta/as de ;ue no lo sea! <2!2= 2! %s seguro ;ue Aarcel <o Sos Antonio &odrgue$= reali$ un an*lisis interno de los recursos #umanos antes de aceptar asumir la gestin de este #otel> y lo complet una +e$ incorporado al #otel: c= %numera cinco de-ilidades del sistema de recursos #umanos ;ue #a-a en este #otel> antes de ser asumido por el "rupo Aarcel> indicando de ;u an*lisis o-tu+o la informacin \de la clasificacin <y su-clasificaciones= de *m-itos de an*lisis interno de &&''8 <.!2=! d= %numera tres fortale$as> clasific*ndolas tam-in <.!2=! )! Ponindote en el lugar del nue+o director> y +iendo los resultados ;ue #a o-tenido> enuncia de manera completa cuatro o-/eti+os de &&'' ;ue podra #a-erse marcado en el momento de su entrada <0! =! .! %+aluacin de la %strategia> Auditora Cocial %stratgica <ficiticio=! c= Para la e+aluacin de la acti+idad de &&''> el director de &&'' del 'otel> ;ue proceda de la plantilla y cultura anterior> se preocup Fnicamente de ;ue todos los contratos de los tra-a/adores estu+ieran correctamente registrados> los tra-a/adores dados correctamente de alta en la CC y de ;ue los protocolos de direccin de &' implantados por Sos Antonio &odrgue$ se siguieran e2actamente de la forma pre+iamente definida! LCrees ;ue esta acti+idad se puede catalogar como Auditoria Cocial %stratgicaM Ci as lo piensas> -a/o ;ue enfo;ueM Ci piensas ;ue no Lpor ;uM d= Dado ;ue la actuacin ;ue reali$ este director de &&'' no fue del agrado de Sos Antonio &odrgue$> ste decidi sustituirlo por un director de &&'' e2terno> ;ue #a seguido un enfo;ue orientado #acia la medicin de la reputacin de la D&'! LCmo crees ;ue lo puede #a-er puesto en pr*cticaM Pon e/emplos LUu incon+enientes le +esM <5!0= .! %n el *m-ito de la #ostelera> en el Pas Jasco en situacin pr2ima al pleno empleo> cada +e$ es m*s difcil encontrar profesionales para tra-a/ar en tareas de limpie$a y de #ostelera en restaurantes y -ares! a= Cmo clasificaras este fenmeno dentro del an*lisis estratgico desde la perspecti+a de los &&'' y a ;u aspectos de la D&' del 'otel Aarcel puede afectar m*s directamente -= Propn tres actuaciones ;ue podra tomar el 'otel 7er+in tendentes a eliminar o minorar las influencias negati+as ;ue este fenmeno podra tener en su D&'! 0! %8learning LCrees ;ue sera +alido para el "rupo Aarcel un programa de formacin a tra+s de De8learningEM Ci crees ;ue no> /ustifica tu respuesta y si crees ;ue s> /ustifica tam-in tu respuesta y pon un e/emplo de un contenido formati+o ;ue podra ser impartido en el "rupo Aarcel mediante una tecnologa e8learning sincrnica> otro e/emplo mediante una tecnologa e8learning asincrnica y pon un Fltimo e/emplo de un contenido formati+o ;ue sera difcil de ser tra-a/ado mediante e8 learning

))

DIRECCION ESTRATE#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS; E8ERCICIOS 1 8 6na asesora fiscal8la-oral y de gestin sita en Ail-ao emplea a 2 personas <la mayora de ellos titulados uni+ersitarios=! %l lugar de tra-a/o es agrada-le> con aire acondicionado> mesa de tra-a/o indi+idual> lu$ natural> etc! y el dueo8 /efe> D! Sos 4anuel> tiene un comportamiento correcto y paternalista con sus empleados! %l tra-a/o est* organi$ado de tal manera ;ue el dueo del negocio tiene un control a-soluto so-re la acti+idad de la empresa: l tiene siempre la Fltima firma> todo se le es consultado super+isa las relaciones con los clientes> reci-e y +alora los tra-a/os importantes y los entrega personalmente a los clientes! Cada empleado est* especiali$ado en unas tareas concretas y la mayora de los ser+icios ;ue se prestan re;uieren de la inter+encin Dadministrati+aE <de e/ecucin> no de decisin= de +arios empleados! La informacin ;ue D! Sos 4anuel #ace proporciona a cada indi+iduo es estrictamente la ;ue necesita para reali$ar su la-or! Todos los empleados son fi/os> captados del e2terior al aca-ar sus estudios> y no #ay promocin por;ue la organi$acin no tiene ni+eles /er*r;uicos para ello! D! Sos 4anuel est* notando Fltimamente ;ue sus empleados est*n ap*ticos y ;ue reali$an su tra-a/o sin gran inters ni ilusin! %llo redunda en el ritmo de tra-a/o y en el trato y resolucin de pro-lemas a los clientes! Para me/orar la moti+acin de su plantilla se le #a ocurrido un plan de accin ;ue pone inmediatamente en marc#a: reno+acin del mo-iliario> sustituyndolo por otro m*s moderno> #ilo musical y su-irles el sueldo 0 puntos por encima de la inflacin! Adem*s> a cuatro empleados> los ;ue el considera m*s prometedores <aun;ue su tra-a/o es similar al del resto=> les #a su-ido :!::: ptas! adicionales! Pasados cuatro meses desde la toma de estas medidas> D! Sos 4anuel est* decepcionado con el resultado de sus medidas@ el am-iente de tra-a/o no #a me/orado> incluso se #a enrarecido> el rendimiento tampoco lo #a #ec#o> la dedicacin es menor <antes se solan #acer #oras e2tras no retri-uidas> pero a#ora slo las #acen los cuatro empleados DprometedoresE= y el trato a los clientes no #a me/orado! 7ota: Antes de las medidas> los empleados co-ra-an un salario fi/o> igual para todos <a e2cepcin de la secretaria> ;ue co-ra-a un ):H menos> y de dos de los empleados> ;ue gana-an un :H menos> ya ;ue eran los Fltimos ;ue #a-an entrado 8#ace ya cuatro aos8=! Durante los cuatro meses de referencia no se produ/o ninguna accin rele+ante de direccin de recursos #umanos! %n -ase a la informacin ;ue tienes y segFn el modelo de Aeer y Cpector> indica las principales lneas directrices de las polticas -*sicas de gestin de recursos #umanos de esa empresa consultora y los resultados ;ue #asta a#ora se #an deri+ado de las mismas> medidos tam-in segFn los criterios de referencia del modelo citado! 28 6na empresa constructora ;ue opera a ni+el nacional est* especiali$ada en o-ra ci+il y consigue la mayor parte de su tra-a/o a tra+s de ad/udicaciones pF-licas! %llo #ace ;ue su +olumen de tra-a/o presente fuertes oscilaciones en el tiempo! ).

LUu tipo de modelo general de aplicacin de la direccin de recursos #umanos en el marco empresarial crees ;ue es el m*s apropiado para este tipo de situacin y por ;uM

CREACION DE UNA ASESORIA CONSULTORIA D'(/,-p/-5% 4' .+ (-&$+/-5% : 1rancisco %t2e-este es un economista con e2periencia ;ue de/a su actual empleo <responsa-le del *rea fiscal en una asesora fiscal8 conta-le8la-oral=> con el propsito de crear su propia empresa! La acti+idad ser* la misma <estima ;ue podr* lle+arse un tercio de la actual clientela de la asesora=> aun;ue con un enfo;ue m*s amplio a medio pla$o: adem*s de las acti+idades reseadas> ;uiere ser capa$ de reali$ar estudios de mercado> e+aluaciones de proyectos y estudios de +ia-ilidad> planificaciones estratgicas y permanecer a-ierto a incluir otros productos /ser+icios Ftiles para la PG4%! Pretende constituir una empresa con +ocacin de continuidad> ;ue le facilite una -uena calidad de +ida la-oral y el lgico desa#ogo econmico! Para ello +e necesario reali$ar un tra-a/o de calidad> ;ue se apoye en un e;uipo de cola-oradores capacitados e implicados! (nicialmente piensa contratar a ) personas! N'/'(-4+4'( 4' ,'/$,(0( =$*+%0( : <cantidad y caractersticas -*sicas> tipo de personal ;ue ;uiere para su empresa =:

P0.7&-/+( 4' 4-,'//-5% 4' ,'/$,(0( =$*+%0( : &eclutamiento y seleccin 1ormacin8 promocion
<edad> potencial> e2periencia> crite rios> fuentes> esfuer$o e inters en el proceso> +inculacin la-oral> etc!= <pre+ia> continua> interna> e2ter na> a-ierta> implicadora> especia$ada> nula> fuerte> facilidades> +as de promocin> criterios!!!= <comunicacin escasa> a-undante> estratgica> empresarial> operati+a> participacin en el diseo del tra-a/o> en la gestin> en la fi/acin de o-/eti+os> etc!= <ni+el retri-uti+o> por PT> categoras> mritos> indi+idual o grupal> a-anico salarial> etc!= <tareas enteras o di+ididas> tra-a/o indi+idual o en grupo> control> poli+alencia> especiali$acin> !!!=

(nfluencia <part!> comunic!>!!= &etri-uciones Cistemas de tra-a/o 8

)0

T,+A+@0( ?0.$%&+,-0( p+,+ .+ +(-9%+&$,+ 4' DERH

AD PRESENTACION DE LAS PRACTICAS DERH DE UNA EMPRESA REAL C&,+A+@0 -%4-?-4$+.K 'M/'p/-0%+.*'%&' 4' 40( +.$*%0(D OA@'&-?0(: A/',/+, .+ p,>/&-/+ + .+ &'0,7+K .+ $%-?',(-4+4 + .+ '*p,'(+ ) ?-/'?',(+ ! %s decir: conocer desde dentro de una organi$acin los planteamientos ;ue tiene para actuar en un mercado competiti+o <misin> o-/eti+os> estrategias=> la forma en ;ue gestiona sus recursos #umanos> la relacin e2istente entre la direccin de la empresa y la "&'> comparar esa realidad con el planteamiento terico formulado en el aula y transmitir al resto de compaeros esa e2periencia! D'(+,,0..+, .+ /+p+/-4+4 4' ,'.+/-0%+,(' '% '. >*A-&0 .+A0,+.> a tra+s de entre+istas con directi+os y tra-a/adores> y de +isitas a las empresas! D'(+,,0..+, .+ /+p+/-4+4 4' 'Mp0%', '% pLA.-/0 .0( ,'($.&+40( ,'($*-40( 4'. &,+A+@0 p',(0%+.K mediante la e2posicin o-ligatoria de la e2periencia o-ser+ada y anali$ada! P.+%&'+*-'%&0 &-p06 c (ntroduccin/presentacin de la empresa: nom-re> acti+idad> locali$acin> facturacin> plantilla> organigrama c 4isin> o-/eti+os y estrategias corporati+as y competiti+as! 7o #ace falta descri-ir las funcionales a menos ;ue no tengan una relacin directa con la D%&'! Z[ Uu #ace o ;uiere #acer la empresa para ser me/or ;ue la competencia en algo y poder so-re+i+ir! c ,rganigrama del departamento de &&'' <si lo #u-iera= c 4odelo de "estin de &ecursos 'umanos: modelo general <asalariado> centro periferia!!!=> interpretacin de la "&' en -ase al modelo de Aeer y Cpector! c Pr*cticas/Polticas de "&': ;uin las reali$a> ;uin determina las directrices> cmo se efectFan y> so-re todo> por ;u se reali$an de esa forma> Le2iste una relacin pretendida entre los o-/eti+os y estrategias generales y las de &&''M L;u tipo de relacin esM <reacti+a> interacti+a> integrada> nula= c Jaloracin personal/an*lisis crtico: concordancia con lo e2puesto en los apuntes> seriedad en la D&'> opinin personal> etc! c Parte de incidencias: cmo se #a o-tenido la informacin> con ;uin se #a #a-lado> etc! EM&'%(-5% ) p.+:0 4' '%&,'9+ La e2tensin es +aria-le! La empresa y es;uema del tra-a/o de-e ser comunicado antes de su reali$acin al profesor> para su orientacin y apro-acin> en su caso! %l documento escrito final de-e ser entregado antes del e2amen de la asignatura! La e2posicin del tra-a/o de-e #acerse antes de finali$ar las clases> de comFn acuerdo con el profesor> en un tiempo apro2imado de 082: minutos! Ci se atrasa la e2posicin es pro-a-le ;ue no pueda reali$arse por falta de tiempo de clase! E?+.$+/-5% La puntuacin m*2ima alcan$a-le con este tra-a/o es de 2 puntos <;ue compensar* puntos del e2amen final= Ci el tra-a/o no se e2pone a los compaeros su nota m*2ima ser* de :!0 puntos Ci el tra-a/o no #a sido reali$ado por los firmantes o si #a sido +alorado en otra asignatura> podr* puntuar negati+amente <m*2imo 82 puntos=!

)3

BD TRABA8O DE INVESTI#ACION SOBRE UN TEMA ACTUAL RELACIONADO CON LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS; CT,+A+@0 4' 9,$p0 4' 2 + 5 +.$*%0( K 'M/'p/-0%+.*'%&' -%4-?-4$+.D OA@'&-?0( P,0E$%4-:+, '% $% &'*+ +/&$+. ,'.+/-0%+40 /0% .+ DRH ! A-ordar un *rea de inters para el alumno con mayor amplitud e intensidad ;ue lo se #ace en el aula con los temas de programa! Ap,'%4', + -%?'(&-9+, 4' E0,*+ +$&5%0*+; La -Fs;ueda de informacin> la seleccin de la misma> la refle2in so-re lo ledo o escuc#ado lo tendr* ;ue #acer el propio alumno> sin la ayuda directa del profesor! D'(+,,0..+, .+ /+p+/-4+4 4' &,+A+@+, 4' 9,$p0; Acometer un tra-a/o de estas caractersticas implicar* organi$ar> repartir y consensuar el tra-a/o> lidera$go y cooperacin> apro+ec#ar las particularidades de cada uno o sus fuentes de informacin! D'(+,,0..+, .+ /+p+/-4+4 4' 'Mp0%', '% pLA.-/0 ) '% 9,$p0 .0( ,'($.&+40( ,'($*-40( 4'. &,+A+@0 ,'+.-:+40K mediante la e2posicin de la realidad anali$ada! P.+%&'+*-'%&0 &-p0 c Yndice y autores c (ntroduccin: Presentacin del tema> ra$ones por las ;ue se #a seleccionado> ;u se pretende e2poner y cmo se #a acotado el o-/eto de estudio! c %2posicin del tema! Con su-apartados> referencias> es;uemas> etc! c Cone2in del tema e2puesto con la D&'! (mplicaciones c Conclusiones! Propuestas de los autores! &ecomendaciones! Cntesis final c Ai-liografa T'*+( p0(-A.'( C'@'*p.0(D D&' internacional "estin del capital intelectual Teoras econmicas en la D&' EM&'%(-5% ) p.+:0 4' '%&,'9+ La e2tensin es +aria-le> aun;ue> orientati+amente> de-e ser superior a 0 folios! De-e incorporar en resumen de lo m*s importante para los compaeros de 28) folios! %l tra-a/o escrito de-e ser entregado antes del e2amen de la asignatura! Pre+iamente es necesario #a-lar con el profesor para apro-ar el tema elegido y la orientacin ;ue se le da! La e2posicin del tra-a/o de-e #acerse antes de finali$ar las clases> de comFn acuerdo con el profesor> en un tiempo apro2imado de 2:820 minutos! E?+.$+/-5% La puntuacin m*2ima alcan$a-le con este tra-a/o es de 2 puntos < tra-a/o / :!0 presentacin / :!0 e2posicin=> ;ue compensar* puntos del e2amen final! Ci el tra-a/o no #a sido reali$ado por los firmantes o si #a sido +alorado en otra asignatura> podr* puntuar negati+amente <m*2imo 82 puntos=! CD ANALISIS DE LA DIRECCION ESTRATE#ICA DE LOS RECURSOS HUMANOS DE CASOS EMPRESARIALES REALES CT,+A+@0( -%4-?-4$+.'( p+,+ +.$*%0( /0% +(-(&'%/-+ + /.+('; M>M-*0 4' &,+A+@0( 4' '(&' &-p06 3D D&' y reingeniera de procesos "estin de las competencias D&' y %TTs etc! D&' e internet D&' en cooperati+as D&' en empresas pF-licas

)5

OA@'&-?0(: A/',/+, .+ p,>/&-/+ + .+ &'0,7+ ) ?-/'?',(+> a partir de la -Fs;ueda y seleccin de re+istas especiali$adas! Conocer a tra+s de e2periencias pu-licadas la forma en ;ue gestionan sus &&'' las empresas del entorno> la relacin e2istente entre la direccin de la empresa y la "&'> comparar esa realidad con el planteamiento terico formulado en el aula y transmitir al resto de compaeros esa e2periencia! D'(+,,0..+, .+ /+p+/-4+4 4' 'Mp0%', '% pLA.-/0 .0( ,'($.&+40( ,'($*-40( 4'. +%>.-(-( -%4-?-4$+.K mediante la e2posicin o-ligatoria de la e2periencia anali$ada! P.+%&'+*-'%&0 &-p06 c &esumen del artculo c Jaloracin personal/an*lisis crtico: concordancia con lo e2puesto en los apuntes> seriedad en la D&'> opinin personal> etc! c %2posicin en pF-lico EM&'%(-5% ) p.+:0 4' '%&,'9+ La e2tensin es +aria-le <orientati+amente 28) folios=! Ce de-er* e2poner en #oras de clase! E?+.$+/-5% La puntuacin m*2ima alcan$a-le con cada uno de estos tra-a/o es de :!50 puntos <los me/ores tra-a/os entregados y e2puestos=> ;ue compensar* puntos del e2amen final %2cepcionalmente> si el tra-a/o es completado y enri;uecido con informacin adicional> relati+a so-re todo a la "&' de las empresas anali$adas> y es presentado adecuadamente por escrito> la calificacin m*2ima podra ascender a 2 <tipo A de tra-a/os= Los puntos o-tenidos mediante la reali$acin de cual;uiera de los tres tipos de tra-a/os propuestos se considerar*n como o-tenidos definiti+amente y la diferencia restante #asta la nota m*2ima de : ser* la ;ue se e+aluar* en el e2amen final! Por e/emplo> si un alumno #a acumulado . puntos en tra-a/os antes del e2amen final> esos cuatro puntos ir*n a su nota final> y a tra+s del e2amen final podr* o-tener un m*2imo de 3 puntos <si el e2amen fuera perfecto=! Ci un alumno no #u-iera o-tenido ningFn punto en tra-a/os su e2amen se +alorara so-re : puntos!

)?