UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIHUAHUA

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

Análisis estratégico de la empresa Servinext S.A. de C.V.

Tesina que como requisito para obtener el grado de Maestro en Mercadotecnia Presenta:

Guillermo García Pimentel

Abril de 2002 Puebla, Pue.

DEDICADO A:

Mis padres Guillermo y Lupita, por el apoyo moral que me han dado y su ejemplo para salir adelante en situaciones difíciles.

A mi novia Josefina, por animarme y comprender el esfuerzo realizado con amor.

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AGRADECIMIENTOS

A los directivos de la empresa Servinext, S.A. de C.V., por las facilidades otorgadas para la elaboración de este trabajo.

Al Dr. José González Baeza, por la dedicación y esfuerzo de viajar para poder compartir sus conocimientos.

Al C.P. y M.A. Francisco Cínco Zamarrón y C.P. y M.A. Alejandro Granillo Robles Revisores.

A los profesores de las diferentes materias que se impartieron, por compartir sus conocimientos con el grupo.

Al director de esta institución, por las facilidades otorgadas con las instalaciones de la escuela.

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RESUMEN Objetivo general Este trabajo de investigación fue realizado para determinar un análisis estratégico en la empresa Servinext S.A. de C.V., la cual se dedica a proporcionar el servicio de asistencia telefónica al Call Center de Hewlett Packard en la República Mexicana. Objetivos específicos Conocer cuál es la visión de la empresa Conocer cuál es la misión de la empresa Analizar el ambiente externo e interno para ver sus fortalezas y debilidades Conocer cuales son las estrategias viables de la posición estratégica Formular la implantación estratégica dentro de la empresa. MÉTODO Sujetos de investigación.- Para estudiar las variables estratégicas de la empresa se consideró como población la alta, media dirección, y supervisión. Muestra.- La investigación no es estrictamente epistemológica sino que aplicada, por lo que el criterio para seleccionar la muestra fue el de realizar entrevistas a profundidad. Instrumentos.- El instrumento utilizado fue un cuestionario donde se pregunto sobre la visión, misión, valores de la empresa, un análisis del medio ambiente externo e interno. Materiales y equipo utilizado.- Se utilizaron equipos de computo compatibles con los equipos de la Facultad de Contaduría y Administración, programas de Microsoft® y la red de Internet. Diseño.- La investigación fue de carácter descriptivo por lo cual se recurrió a entrevistar a las personas que más conocen de la empresa. Esta no es una investigación básica, sino que está catalogada como investigación aplicada. Procedimiento.- Los pasos que se siguieron en la investigación en orden cronológico fueron los siguientes: Aprobación del tema, definición de los objetivos de investigación, elaboración de los instrumentos piloto, corrida piloto, elaboración

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de los cuestionarios definitivos, tratamiento de datos, análisis de resultados, reporte. Limitaciones y supuestos.- Se encontraron algunas limitaciones al disponer del tiempo de las personas que fueron entrevistas. RESULTADOS Establecimiento de la visión y la misión La visión de Servinext es llegar a ser el mejor centro de soporte brindando servicios de calidad y disponibilidad siempre apoyados con el uso de tecnología de vanguardia para conocer todos los productos procurando el desarrollo del personal en diferentes áreas. Estos puntos se apoyan en los valores de la empresa como son la integridad, respeto, perseverancia, trabajo en equipo, honradez, atención, liderazgo, servicio, asertividad. Análisis del ambiente externo La calificación promedio que obtuvo la empresa fue de 8.7, los aspectos externos evaluados son económicas 8.3, sociales 8.3, competitivas 8.5, políticas 8.8, tecnológicas 9.0, geográficas 9.0; lo cual le permite hacer frente a factores geográficos, tecnológicos y políticos; algunas veces con alguna dificultad para hacer frente a los factores económicos, tecnológicos o de competencia con su principal competidor que ofrece el mismo servicio, en el aspecto ecológico coopera con programas de reciclado y el aspecto geográfico nunca ha sido un obstáculo para poder desempeñar su labor. Análisis del ambiente interno En este punto la empresa obtuvo calificación promedio de 7.8, desglosada en administración con 8.0, mercadotecnia 7.0, finanzas 8.1, operación 9.9,

investigación y desarrollo 7.8, sistemas de información 6.9, notándose que faltan procedimiento efectivos y fáciles de llevar a cabo por lo empleados, el área de mercadotecnia no se ha explotado, y las finanzas presentan el problema de que no hay liquidez suficiente para algunas de las actividades diarias, existen personas especializadas en diferentes áreas pero muchas veces solo ellos conocen su trabajo y no hay un respaldo escrito para que otra persona realice esa labor con la misma calidad
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Determinación de la posición estratégica Se encontró que la posición competitiva del grupo es fuerte por los resultados obtenidos, y se prevé un crecimiento de la empresa, pero se ha visto que el principal competidor ha aumentado también su posición estratégica lo que hace pensar que Servinext tiene debilidades que persisten o no se han corregido, por lo que se debe estar alerta y anticiparse a los cambios que puedan surgir. Formulación de la estrategia De acuerdo a la estrategia básica se seleccionaron las estrategias de estabilidad e inversión en la rentabilidad, junto con una estrategia de crecimiento en el mercado, para lograr un posicionamiento diferenciado y estar por delante de la competencia con campañas de publicidad que den a conocer el servicio de asistencia telefónica que puede ser usado por cualquier persona dueña de un equipo HP sin un costo extra para ella. Se debe considerar el implementar un plan estratégico constante y que lleve revisiones para conservar el liderazgo que se tiene en relación con el competidor. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones de la visión.- Servinext esta comprometido con su trabajo para ser el mejor centro de soporte. Conclusiones de la misión.- La misión toma en cuenta las necesidades del usuario tanto geográficas, costumbres, brindar. Conclusiones de los valores.- Los valores se enfocan a las relaciones humanas, como la integridad, respeto, perseverancia, etc. que mejoran las habilidades que tiene cada ingeniero. Conclusiones de la posición estratégica.- Se tiene facilidad para adaptarse a los cambios del medio ambiente externo, y algunos puntos de mejora en el medio ambiente externo, pero siempre pensando en estrategias futuras de crecimiento. Conclusiones del medio ambiente externo.- Se tiene capacidad de respuesta a los factores externos que se presentan, con un buen respaldo tecnológico pero limitado por algunos factores económicos.
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el excelente servicio que se le debe

Conclusiones del medio ambiente interno.- Se necesitan planes de acción para disminuir las debilidades que son aprovechadas por el competidor para tener puntos a su favor, es necesaria la planeación estratégica que proponga y evalué acciones, crear un sistema de información para cumplir con los procedimientos establecidos. Recomendaciones Generales Se debe evaluar periódicamente el trabajo desarrollado y modificar los procedimientos mediante planes de acción con la colaboración de supervisores e ingenieros de asistencia telefónica. Solicitar el apoyo de empresas externas para realizar benchmarking o auditorias de calidad que permitan crear nuevos procedimientos de operación y aplicar la reingeniería de procesos. Realizar pruebas de mercado para obtener información de la posición de la empresa. Mantener un liderazgo a través de anticiparse a los eventos o tendencias que tiene el mercado. Implementación Estratégica Dentro del análisis FODA se encontró que la empresa tiene amenazas externas a las que tiene que responder afectando en ocasiones la operación de la empresa Para desarrollar la formulación estratégica se debe tomar en cuenta la meta de llamadas atendidas al mes, así como incrementar al mismo tiempo el nivel de servicio para lograr una lealtad del cliente. Se pueden aprovechar recursos de la misma empresa para capacitación y otros que no tienen un costo directo como la publicidad del servicio telefónico que hace Hewlett Packard, se pretende también desarrollar la página web del centro de asistencia telefónica, impartir cursos de capacitación por el mismo personal, una revisión y actualización de los procesos internos apoyada por la experiencia de todos, tomar a la mercadotecnia como una inversión y no un gasto para realizar campañas propagandísticas con spots en radio o anuncios en revistas

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especializadas, hacer uso de estadísticas de desempeño individual y de grupo, crear un plan de incentivos para motivar al personal. Sistemas de Evaluación del plan estratégico Este se realiza aplicando el Balanced Scorecard a las propuestas que se tienen en la implementación estratégica, promoviendo un seguimiento a los planes estratégicos y hacer evaluaciones o revisiones a estos planes.

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ÍNDICE GENERAL

TEMA

PÁGINA

DEDICATORIA.....................................................................................................i AGRADECIMIENTOS ......................................................................................... ii RESUMEN .......................................................................................................... 1 ÍNDICE GENERAL.............................................................................................. 6 ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... 7 ÍNDICE DE GRAFICAS....................................................................................... 8 INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 9 I MÉTODO ...................................................................................................... 37

II RESULTADOS ............................................................................................. 40 II.1 Visión ...................................................................................................... 40 II.2 Misión ..................................................................................................... 41 II.3 Valores.................................................................................................... 41 II.4 Análisis del medio ambiente externo ...................................................... 42 II.5 Análisis del medio ambiente Interno ....................................................... 44 II.6 Resultados de la posición estratégica..................................................... 46 III CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................. 48 III.1 Conclusiones de la visión ...................................................................... 48 III.2 Conclusiones de la misión ..................................................................... 48 III.3 Conclusiones de los valores .................................................................. 48 III.4 Conclusiones de la posición estratégica ................................................ 48 III.5 Conclusiones del medio ambiente externo ............................................ 48 III.6 Conclusiones del medio ambiente interno ............................................. 49 III.7 Recomendaciones generales ................................................................ 49 III.8 Determinación de las estrategias factibles............................................. 50 III.9 Plan de Implementación estratégica ...................................................... 52 IV REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 54 VI ANEXOS....................................................................................................... 56
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ÍNDICE DE TABLAS

TEMA

PÁGINA

Tabla número 1 Tabla número 2 Tabla número 3 Tabla número 4 Tabla número 5 Tabla número 6 Tabla número 7

Visión.................................................................................... 40 Misión ................................................................................... 41 Valores ................................................................................. 41 Amenazas y Oportunidades ................................................. 42 Fuerzas y Debilidades .......................................................... 44 Estrategias Factibles ............................................................ 50 Balanced Scorecard ............................................................. 52

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ÍNDICE DE GRAFICAS TEMA Gráfica 1 No. Gráfica 2 No. Gráfica 3 No. Gráfica 4 No. PÁGINA Organigrama de la empresa ................................................. 12 Cronograma de actividades.................................................. 39 Posición estratégica.............................................................. 46 Posición competitiva del grupo y crecimiento del mercado .. 47

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INTRODUCCIÓN Descripción del problema Dentro de la problemática del Call Center en Servinext, se encuentra que no hay una planeación estratégica constante, y que tampoco se evalúan los planes implementados, o se dan revisiones periódicas, por lo que este trabajo presenta el resultado del análisis de los datos obtenidos en los cuestionaros de la misión, visión, los valores que se tienen y un análisis del ambiente externo e interno. Se nota que cada vez existen más empresas de servicios que han venido a ocupar una parte importante en la economía del país, y éstas deben de adaptarse a los cambios del medio ambiente y del mercado, pues existen empresas con mucha experiencia y que pueden servir como un modelo para las actividades que realiza la empresa Servinext. Objetivo general Analizar la posición estratégica de la empresa Servinext, S.A. de C.V. Objetivos específicos Conocer cuál es la visión de la empresa Conocer cuál es la misión de la empresa Analizar el ambiente externo e interno para ver sus fortalezas y debilidades Conocer cuales son las estrategias viables de la posición estratégica Formular la implantación estratégica dentro de la empresa. Justificación Este trabajo sirvió: 1. Para que la dirección de la empresa tuviera más información y así obtener una ventaja competitiva. 2. Para que los datos aportados sirvan de guía al definir el rumbo y futuro estratégico. 3. Para que la forma de trabajo sea conforme a objetivos específicos que se puedan evaluar y corregir. 4. Para que la planeación futura tenga un marco de referencia y experiencias anteriores.

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5. Como fuente bibliográfica para las personas interesados en un método de planeación estratégica. Variables Se tomaron en cuenta el análisis estratégico, misión, visión, oportunidades, amenazas, fuerzas, debilidades, el ambiente interno y externo, y la formulación estratégica. Alcance de la investigación Dejar las bases de una evaluación de la posición estratégica para la empresa Servinext, S.A. de C.V. y continuar con la formulación de estrategias que son importantes para la empresa y que no se habían trabajado con los gerentes y supervisores de la misma, para mejorar en el futuro con acciones que lleven al éxito y un beneficio para los trabajadores. Que éste sea el primer estudio que impulse a realizar mayores planes de acción que tengan un seguimiento constante dentro de la empresa. Marco Teórico La investigación se enmarcó en los siguientes apartados: 1. Antecedentes de la empresa estudiada. 2. Conceptos generales de administración estratégica. 3. Establecimiento de la visión y la misión. 4. Análisis del ambiente externo. 5. Análisis del ambiente interno. 6. Determinación de la posición estratégica. 7. Formulación de la estrategias. 8. Implementación estratégica. 9. Sistemas de Evaluación del plan estratégico. 1. Antecedentes de la empresa estudiada La ubicación actual de la empresa Servinext, S.A. de C.V. es Recta Puebla – Cholula 3802-A Ex Hacienda de Santa Teresa, San Andrés Cholula, Puebla. El 21 de noviembre de 1995 Servinext aceptó tomar el reto de crear un centro de atención telefónica en la Ciudad de Puebla, el cual comenzó con la

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colaboración de dos ingenieros donde atendían 60 llamadas telefónicas mensuales en promedio. Al mismo tiempo, en las ciudades de México D.F., Guadalajara y Monterrey se preparaban otros centros de atención telefónica de diferentes empresas para trabajar todos en conjunto como proveedores del Call Center de Hewlett Packard. El 14 de febrero de 1996 fueron inaugurados los centros de asistencia telefónica, con el nombre HPContigo. A finales del año 1996, Guadalajara dejó de funcionar como centro HPContigo y la operación fue absorbida por Monterrey, México y Puebla. En agosto del 2000, Monterrey cerró operaciones, implicando que el 100% de las llamadas de Guatemala y su logística fueran controladas en Puebla. Las llamadas pasaron de 3,948 a 9,000 en sólo 8 meses, se creció rápidamente de 13 a 35 ingenieros. A finales del año 2000 HPContigo Puebla tenía el 90% del total de llamadas en el ámbito nacional así como el 100% de las que eran recibidas desde Guatemala convirtiéndose en la mejor opción para Hewlett Packard como centro de atención telefónica en el ámbito nacional. El 21 de octubre del año 2000 se inició un nuevo concepto de soporte, operado a través del correo electrónico, E-Support con el propósito de brindar una solución escrita en español en el ámbito mundial, en lo que se construía un nuevo edificio que lleva el nombre de “Edificio Guadalupe” (en honor a la Sra. Guadalupe Esper de Abed) el cual alberga al Centro Global de Soporte contando con la más alta tecnología en sus instalaciones para brindar un excelente servicio a todos los clientes de HP. En Junio de 2001, se dejó de atender a Guatemala, quedando solamente con la operación de la República Mexicana en soporte telefónico y gente de habla hispana a través del correo electrónico. Actualmente el Centro Global de Soporte capta un total de 8,500 llamadas y 2,500 correos electrónicos mensuales. El nombre del servicio cambió de HPContigo a Centro de Asistencia Telefónica (CAT).

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Gráfica No. 1 Organigrama de la empresa

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2. Conceptos generales de administración estratégica. Según Robins, “Administración”, Prentice Hall, los planes estratégicos son planes aplicables en toda la organización, establecen objetivos generales y posicionan a la organización en términos de su entorno.1 El proceso de planeación estratégica es de 8 pasos y cubre la planeación estratégica, su puesta en práctica y evaluación:2 1. Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias. 2. Analizar el entorno. 3. Identificar las oportunidades y amenazas. 4. Analizar los recursos de la organización. 5. Identificar fortalezas y debilidades. 6. Formular estrategias. 7. Poner las estrategias en práctica. 8. Evaluar resultados. Como dice Thompson, “Administración Estratégica”, el administrador debe idear las estrategias de la compañía para modelar como se deben llevar a cabo los negocios de una compañía, tratando de no conducirla de una manera pasiva pues es como si los planes fueran a la deriva cambiando con el viento.3 En el proceso de la planeación estratégica se tienen cinco tareas: 1. Desarrollar una visión estratégica 2. Determinar objetivos 3. Crear una estrategia 4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida 5. Evaluar el desempeño y hacer ajustes correctivos. Se debe desarrollar una visión estratégica, es decir el mapa de rutas del futuro y la dirección que lleva la compañía junto con la posición y capacidades que planea desarrollar. La administración estratégica proporciona una mejor guía sobre el punto decisivo de que es lo que estamos tratando de hacer y lograr; hacer que los administradores estén alertas a los cambios, a las nuevas oportunidades;
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proporcionarles a los gerentes razones para evaluar los requerimientos de presupuesto en competencia para invertir en capital y en nuevo personal dirigiendo los recursos hacia áreas que apoyan la estrategia y que den resultados; unificar las numerosas relaciones con la estrategia que toman los gerentes en el ámbito de toda la organización; crear una postura administrativa más proactiva y contrarrestar las tendencias a que las decisiones sean de reacción y a la defensiva. 3. Establecimiento de la visión y la misión. Como dice Thompson, “Administración Estratégica”, visión estratégica es tener un concepto de lo que la organización debe y no debe hacer, esto es lo que nos da la visión de hacia donde necesita dirigirse la organización.4 La misión bosqueja ampliamente las actividades de la organización y la configuración actual del negocio, la misión está puesta en el presente. Según Robbins, “Administración”, Misión es determinar el propósito o la razón de un negocio. 5 Establecimiento de objetivos: Los objetivos son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de una organización, cada unidad de una compañía necesita de objetivos concretos y mensurables. 6 Objetivos de gran alcance y de corto alcance Los administradores se inclinan por el corto plazo y a concederle mayor prioridad a lo que se debe hacer con el fin de lograr las cifras planeadas para el año en curso. Los objetivos de desempeño de la compañía requieren de un alcance organizacional. Según Hiebing, et. al., “Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia”, el objetivo de mercadotecnia es una proposición de lo que debe llevarse a cabo, tiene características de que es específico, mensurable, se relaciona con un periodo determinado, y centrarse en modificar el comportamiento del mercado meta.7 Los objetivos a largo plazo son de 2 a 3 años y a corto plazo de 1 año. 8

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Podemos tener objetivos financieros que son señal de un compromiso como el aumento de ganancias y objetivos estratégicos que dirigen su esfuerzo hacia resultados como participación en el mercado, innovación, ser líder, etc. estos tipos de objetivos deben de tenerse en cuenta con el tiempo.9 Diferencias entre objetivos de mercadotecnia en empresas detallistas de productos empacados y en empresas que venden a otras empresas: Los objetivos del detallista afectan al comportamiento del consumidor en un ambiente al por menor, los objetivos de mercadotecnia en la industria son: Aumentar las pruebas del mercado meta, conservar los índices actuales de compra, objetivos de mercadotecnia de los consumidores: Incrementar la repetición en el uso del producto, mejorar las pruebas del mercado primario, incrementar las pruebas del producto, los objetivos de empresas que venden a empresas en influir en el comportamiento de las otras empresas. 10 4. Análisis del ambiente externo. Según Thompson, “Administración Estratégica”, Las dos condiciones más importantes son: 1) De la industria y competitivas, 2) Las capacidades competitivas, fortalezas y debilidades internas y posición en el mercado de la compañía. Para el análisis de la industria y competitivo hay que conocer las preguntas: 1. ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria? Las industrias difieren en forma significativa respecto a características tales como el volumen y el índice de crecimiento del mercado, la esfera de acción geográfica de la rivalidad competitiva, el número y volúmenes relativos tanto de compradores como de vendedores, la facilidad del ingreso de salida, el hecho de si los vendedores están interesados verticalmente, la rapidez con la cual ésta cambiando la tecnología básica, el grado de los efectos de la economía de escala y de la curva de la experiencia, si los productos de los rivales esta estandarizados o diferenciados y las ganancias generales. Las características económicas de una industria son importantes debido a las implicaciones que tienen para la creación la estrategia.11

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2. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas operantes en la industria y qué tan poderosas son? El estado de competencia en una industria es una combinación de cinco fuerzas competitivas: a) La rivalidad entre las compañías que compiten en la industria, la rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores, la rivalidad es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente, también cuando se utilizan estrategias de precios. b) Los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos. c) El ingreso potencial de nuevos competidores. d) El poder de negociación y apalancamiento de los proveedores. e) El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del producto.12 3. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrán? Las fuerzas impulsoras más comunes son: Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria, cambios en quienes compran el producto y en la forma de uso, innovación del producto, cambio tecnológico, innovación de mercadotecnia, ingreso o salida de las principales empresas, difusión de conocimientos técnicos prácticos, incremento en la globalización de la industria, cambios en el costo y la eficiencia, las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un producto genérico, influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno, preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad, reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios. 4. ¿Qué compañías se encuentran en las posiciones competitivas más poderosas / débiles? El mapa de grupos estratégicos es un instrumento valioso, si no es que necesario, para comprender las similitudes, diferencias, fortalezas y debilidades inherentes a las posiciones de mercado de las compañías rivales.
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5. ¿Qué compañía es probable que tome medidas competitivas y cuáles serían estas medidas? Se deben identificar las estrategias de los competidores, de los rivales que probablemente sean los competidores más poderosos y los más débiles, la evaluación de sus opciones competitivas y la predicción de las medidas por las que es probable se decidan. 6. ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos? Una estrategia sensata incluye esfuerzos para ser competente en todos los factores clave de la industria y sobresalir en por lo menos un factor. Los administradores que no estudian a fondo a los competidores se arriesgan a no ver con claridad las acciones sorpresivas de sus rivales. 7. ¿Qué tan atractiva es la industria en términos de sus prospectos para un rendimiento mayor al promedio? El potencial de crecimiento en la industria, si la competencia permite rendimientos adecuados, si la posición se puede volver más poderosa, aprovechar la vulnerabilidad de los rivales, ver los problemas y riesgo e incertidumbre en el futuro de la compañía. 5. Análisis del ambiente interno. Según Thompson, “Administración Estratégica”, se debe realizar una

evaluación de los recursos y las capacidades competitivas de la compañía: 1. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la compañía? Mientras más poderosos sean el desempeño financiero y la posición de mercado de una compañía, más probabilidades hay de que tenga una estrategia bien concebida y bien ejecutada. 2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas? El análisis del FODA se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseño de la estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía y su situación

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externa. Una fortaleza es aquella en la cual es competente una compañía, una característica que le proporciona mayor competitividad. Una debilidad es alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño o una condición que la coloca en desventaja. Para la determinación del valor competitivo de los recursos de una compañía se debe preguntar: ¿Es difícil imitar el recurso?, ¿Cuánto tiempo dura el recurso?, ¿El recurso es realmente superior desde un punto de vista competitivo?, ¿Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos / capacidades de los rivales?13 3. ¿Los precios y costos de la compañía son competitivos? La evaluación de si los costos de la compañía son competitivos con los de sus rivales más cercanos es una parte necesaria y decisiva del análisis de la situación de la compañía. Análisis estratégico y cadenas de valor El análisis del costo estratégico implica la comparación de la forma en la cual los costos por unidad de una compañía se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores clave, actividad por actividad, señalando así cuales actividades clave son el origen de una ventaja o desventaja de costo. La cadena de valor de una compañía identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. Y es normal que estas cadenas difieran en las empresas. Después de identificar los elementos de la cadena de valor, se debe analizar el costo estratégico con el desglose de los datos contables departamentales de una empresa en los costos del desempeño, se deben estimar los costos para cada actividad similar con las del rival, hacer benchmarking de los costos de las actividades clave, opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos. El desarrollo de la capacidad para desempeñar mejor que los rivales las actividades de la cadena de valor que son decisivas desde el punto de vista competitivo, es una fuente confiable de la ventaja competitiva.
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4. ¿Qué tan poderosa es la oposición competitiva de la compañía en relación con la de sus rivales? La evaluación sistemática de si la posición competitiva total de una compañía es poderosa o débil en relación con sus rivales cercanos, es un paso esencial en el análisis de la situación de la compañía. El primer paso es hacer una lista de los factores clave para el éxito en la industria y de los factores determinantes más reveladores de la ventaja o desventaja competitiva. El segundo paso es calificar a la empresa y sus rivales. El tercer paso es sumar las calificaciones de la fortaleza individual general. El cuarto paso las conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja competitiva neta de la compañía, y tomar nota de las medidas de la fortaleza en donde la compañía es más poderosa o débil Las calificaciones altas de la fortaleza competitiva señalan una poderosa posición competitiva y la posesión de una ventaja competitiva; las calificaciones bajas señalan una posición débil y una desventaja competitiva. 5. ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la compañía? Para determinar aspectos para la agenda estratégica de la empresa se tienen las preguntas: La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas, la estrategia actual se debe adaptar para responder a las fuerzas impulsoras de la industria, hasta que grado es vulnerable la compañía a los esfuerzos competitivos de uno o más rivales y qué puede hacer para reducir esta vulnerabilidad, cuáles son las ventajas y debilidades de la estrategia actual, son necesarias acciones adicionales para mejorar la posición de costo de la compañía para aprovechar las actividades que surgen y para reforzar la posición competitiva de la empresa.14 6. Determinación de la posición estratégica. Según Hiebing, “Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia”, las estrategias de mercadotecnia son amplias y ofrecen orientación a todas las áreas del plan de mercadotecnia, la estrategia de mercadotecnia es un enunciado que describe de modo detallado cómo se logrará un objetivo individual de mercadotecnia. 15
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Según Thompson, “Administración Estratégica”, la estrategia son las acciones y enfoques de negocios que emplea la administración para lograr el desempeño organizacional promedio, la estrategia es tanto proactiva (intencional) como reactiva (de adaptación). 16 El crear una estrategia implica el desarrollo de un plan de acción o estrategia intencional y después de su adaptación. Una buena estrategia es más de fuera hacia dentro que a la inversa, se debe realizar sobre el plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable. Pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias y las acciones y enfoques empleados para mejorar el desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se han diversificado. Estrategia y plan estratégico: Según Thompson, “Administración Estratégica”, El desarrollo de una visión y una misión estratégicas, el establecimiento de objetivos y la decisión acerca de una estrategia son tareas básicas para determinar la dirección. Pero los planes estratégicos rara vez anticipan todos los acontecimientos pertinentes para la estrategia que trascenderán en los meses y años futuros. 17 La puesta en práctica y ejecución de la estrategia Implica una evaluación de lo que se necesitará para que la estrategia dé resultado y así llegar en el momento oportuno al desempeño programado. Cada administrador debe pensar la respuesta que debe darse a ¿qué debe llevar a cabo su área para que pueda realizar su parte del plan estratégico de mejor manera? Opciones estratégicas básicas: Estrategia de negocios: Concierne a las acciones y los enfoques creados por la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica; el aspecto fundamental de la estrategia de negocios es cómo desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo. Estrategia funcional:

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Concierne al plan de acción administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso importante dentro de un negocio, como investigación y desarrollo, producción, marketing, servicio al cliente, distribución, finanzas, recursos humanos, etc. Un negocio requiere varias estrategias funcionales. Estrategia de operación: Es la forma de administrar las unidades organizacionales de primera línea dentro de un negocio y la forma de desempeñar estratégicamente tareas de operación significativas (insumos, inventario, mantenimiento.) Los factores que modelan la estrategia de una compañía son sociales, políticos y de la ciudadanía. Pruebas de una estrategia triunfadora: Prueba del ajuste: La estrategia está adaptada para ajustarse a la situación externa e interna de la compañía para responder de manera adecuada a los requerimientos para el éxito en el mercado. Prueba de la ventaja competitiva: Una buena estrategia conduce a una ventaja competitiva sustentable Prueba del desempeño: Las ganancias económicas y ganancias en fortalezas son reveladoras de la adecuación de una estrategia y en la posición a largo plazo de la compañía. Cada administrador de la compañía tiene un papel de creador de la estrategia y de encargado de su puesta en práctica; es erróneo considerar la administración estratégica como una responsabilidad de un ejecutivo Senior. Quienes ponen en práctica la estrategia deben ser sus creadores. Enfoques del desempeño de la tarea de creación de la estrategia: Enfoque del estratega experto, enfoque en delegar a otros, enfoque de colaboración, enfoque defensor.18 Todos los pasos en una estrategia no concluyen en un punto, evaluar el desempeño y supervisar los cambios en el medio ambiente que le rodea son partes normales y necesarias del proceso de la administración estratégica.

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La estrategia básica de mercadotecnia incluye la selección, definición y aceptación de un curso de acción futuro. Se debe tomar en cuenta la mezcla de mercadotecnia con el producto, precio, oferta, comunicación, distribución. Hay 7 factores fundamentales en los activos de marketing: Valor de la marca, de participación, red de distribución, niveles de lealtad, relaciones con los proveedores, relaciones con la clientela, y de la tecnología. Una estrategia básica permite alcanzar una gestión más coherente organizada, dirigida y eficaz del área de marketing. Vertientes de la estrategia básica: 1. Rentabilidad que se divide en: Explotación, estabilidad, inversión. 2. Participación del mercado se divide en: Crecimiento, defensa,

reconversión, eliminación. 3. Posicionamiento se divide en: No diferenciada, diferenciada, concentrada. 4. Estrategia competitiva se divide en: Estrategia con la competencia, por delante de la competencia, al margen de la competencia. Estrategias de rentabilidad: Como dice la “Biblioteca de Manuales prácticos de mercadotecnia”, la rentabilidad final tiene un impacto sobre la capacidad de generación de recursos, y cubrir los gastos generales de la empresa (overhead). Las estrategias de rentabilidad son el resultado de un acuerdo y compromiso entre finanzas y marketing en función de la posición y potencialidad de mercado de cada producto. 19 La estrategia de explotación: Implica lograr mayores beneficios en el periodo de tiempo más corto. La estrategia de estabilidad: Tiene niveles de beneficios deseados dentro de determinados períodos de tiempo. La estrategia de inversión: Se sacrifican todos los beneficios que puede generar el producto a corto plazo, con el fin de lograr las condiciones en la relación producto / mercado que permitan alcanzar beneficios crecientes en el futuro.

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Estrategias de participación: Las estrategias de participación nos ayudan a saber en qué mercados se pretende participar, y en qué proporciones se pretende hacerlo. Estrategias de participación en el mercado: Según la “Biblioteca de Manuales prácticos de mercadotecnia”, con la estrategia de crecimiento la empresa establece aumentar su participación en los mercados con nuevas áreas de actividad. Opciones de crecimiento con los mismos productos: Penetración de los segmentos, ampliación de los segmentos, reposicionamiento del producto, desarrollo de los mercados.20 Según Anderson, “Administración de Ventas”, la penetración del mercado trata de aumentar las ventas de productos actuales en mercados actuales a través de esfuerzos de mercado más intensos. El desarrollo del mercado busca abrir nuevos mercados para productos actuales. 21 El desarrollo de productos crea productos nuevos o mejores para mercados actuales. Esto se puede lograr de diversas maneras al agregar nuevos tamaños, modelos con nuevas características o versiones de calidad diferentes, o al desarrollar nuevas alternativas creativas para satisfacer las mismas necesidades básicas. Para unirse en mercados nuevos se usa la integración horizontal: Cuando la empresa adquiere otras que se encuentran en la misma etapa del proceso de producción o distribución del producto.22 Integración vertical: Cuando se realiza con el objeto de acercarse más al consumidor final con etapas precedentes o sucesivas. Estrategias de defensa: Según la “Biblioteca de Manuales prácticos de mercadotecnia”, con la estrategia de defensa se propone mantener las participaciones actuales en los mercados actuales. Las opciones de crecimiento con productos nuevos son la reestructuración de los segmentos, extensión de los segmentos, expansión del mercado, integración, diversificación.
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Estrategias de reconversión: En el ámbito interno afecta la organización, estructura, reducción de costos e incremento de productividad; en el ámbito externo el desarrollo de nuevos productos, eliminar los no rentables, estructurar esquemas de distribución, etc. En la estrategia de salida la empresa abandona algunas áreas de mercado o segmento incluyendo el retiro de productos; a corto plazo se denomina eliminación o liquidación; a mediano plazo es estrategia de cosecha. Estrategias de posicionamiento: Según Thompson, “Administración estratégica”, la estrategia de

posicionamiento es la forma como se espera que sea percibido nuestro producto o servicio en la mente del usuario consumidor. En conformación de los 4 elementos de la mezcla de mercadotecnia. 23 Según Wells, “Publicidad principios y prácticas”, posicionamiento es la manera en que un producto es percibido por sus consumidores en relación con sus competidores.24 La segmentación de mercados es diseñar una oferta que responda a las características y deseos de un determinado sector de mercado. 25 Además la segmentación permite dirigir la oferta existente a los sectores de mercado que respondan más positivamente a las características de la misma. Diferenciación: Cuando se usa la segmentación, al mismo tiempo se incursiona en la diferenciación donde el consumidor evalúa el aspecto físico del producto, disponibilidad, configuración de los servicios ofrecidos, funciones de uso secundarias y terciarias, imagen que proyectan a las empresas. 26 La diferenciación del producto tiene 2 aspectos; es un proceso que consiste en una serie de decisiones estratégicas en un estado o posición en el mercado en el que el producto que se ofrece es percibido por el consumidor de manera diferente al de la competencia.27 Opciones básicas del posicionamiento: Estrategia no diferenciada: Generalmente cuando el producto constituye una innovación se usa en los primeras parte del ciclo de vida.28

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Estrategia diferenciada: Se usa cuando la empresa es grande y disfruta de una posición dominante en el mercado, requiere importantes recursos y una estructura de marketing altamente tecnificada. Estrategia concentrada: Centra sus esfuerzos de marketing un nicho de mercado bien definido. El precio constituye uno de los elementos más utilizados para establecer el posicionamiento de una empresa. La comunicación juntamente con el precio constituye el otro elemento clave para lograr la necesaria diferenciación de la oferta. La estrategia competitiva es la forma como la empresa hará frente a las acciones de marketing de las demás empresas que participan en sus mercados o segmentos de mercado. Competencia integral: Todos los productos tangibles e intangibles compiten entre sí y procuran parte de los limitados recursos del consumidor. Competencia directa: Se considera que un producto solo compite con sus similares, pero en realidad afectan muchos más factores. Situación competitiva de los mercados: Monopolio: Es la oferta de la empresa es única que los sustitutos no afectan la oferta de mercadotecnia. Monopolio competitivo: Varias empresas tienen ofertas similares pero diferenciadas entre sí que no afectan. Oligopolio: Pocas empresas participan en el mercado con ofertas poco diferenciadas Competencia perfecta: Hay tal cantidad de ofertas similares en el mercado que ninguna afecta la situación de los muchos competidores. Opciones estratégicas básicas de la estrategia competitiva: - Estrategia con la competencia: La empresa reacciona con rapidez y eficacia a los movimientos estratégicos de la competencia. - Estrategia por delante de la competencia: La empresa mantiene una actitud de liderazgo en el mercado manteniéndose en todo momento por delante de la competencia.
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- Estrategia al margen de la competencia: La empresa toma el curso de acción por sí sola, sin tomar en consideración las directrices que traza la competencia, para introducirse en nuevas áreas o segmentos del mercado con nuevas ofertas. Producto: En una actitud con la competencia la empresa podrá imitar innovaciones, modificar sus productos con el fin de satisfacer nuevas necesidades, compensar beneficios que ofrece la competencia. Precio: En esta área la empresa puede reaccionar a los cambios de precios de la competencia, segmentar el mercado en función de los precios, mantener activas campañas de producción que impliquen reducciones reales del precio. Distribución: Para actuar con la competencia podrá igualar las estructuras de distribución establecidas por la competencia, capitalizar nuevos canales abiertos por la competencia, por delante de la competencia puede establecer nuevas estructuras de distribución, al margen de la competencia. Comunicación: Podrá reaccionar ante acciones de la competencia,

capitalizar esfuerzos de comunicación por parte de la empresa por delante de la competencia puede utilizar nuevos medios, dirigirse a nuevos segmentos, al margen de la competencia debe crear mecanismos de comunicación para llegar a las áreas o mercados nuevos seleccionados. En su forma más usual la Estrategia competitiva toma cuatro actitudes: 1. Atraer nuevos consumidores al mercado. 2. Convertir usuarios de otras marcas. 3. Aumentar el uso de los productos. 4. Retener a los actuales consumidores. Visión global de la estrategia básica: En donde la estrategia básica se va a integrar como un todo con la mezcla de mercadotecnia. Junto con la estrategia básica cubre las opciones estratégicas que actúan en esos cuatro elementos, y el propósito final es diseñar una oferta que responda más eficazmente a las condiciones específicas del mercado y a los objetivos de la empresa.29
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7. Formulación de estrategias. Según Hiebing,“Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia”, Los objetivos y estrategias de mercadotecnia constituyen el fundamento del plan de mercadotecnia. Los objetivos describen lo que debe alcanzar a fin de cumplir con las metas de ventas, y las estrategias describen cómo conseguir los objetivos.30 Cómo elaborar los objetivos de mercadotecnia: Primero se deben analizar los objetivos de ventas, las secciones dedicadas al mercadeo meta, los resúmenes de problemas y oportunidades en la evolución del negocio. 1. Análisis de los objetivos de ventas, que nos permiten determinar los criterios y parámetros para fijar los objetivos de mercadotecnia. 2. Análisis del mercado meta, es la fuente o generador que se necesita para cumplir con las metas de ventas; el tamaño de los mercados meta, la magnitud de la base de clientes actuales. 3. Examinar los problemas y oportunidades, la solución de los problemas o el hecho de aprovechar las oportunidades constituirán el fundamento de los objetivos de mercadotecnia. 4. Formule una explicación o justificación. Estrategia de mercadotecnia es un enunciado que describe de modo detallado cómo se logrará un objetivo individual de Mercadotecnia. Describe asimismo el método para alcanzarlo. Estas son descriptivas. Explican cómo se cumplirá con los objetivos cuantificables. Estrategias nacionales, regionales y locales. Es una estrategia que les ayuda a determinar si habrá un plan nacional básico de mercadotecnia o una

combinación de planes nacionales, regionales y locales. Estrategias de estacionalidad. Han de adoptarse estrategias de publicidad sobre cuándo hacer publicidad o promover el producto o tienda. Decidir si va a hacer publicidad y promoción durante todo el año, en los periodos de mayor venta y en los de menos venta (antes de los periodos de mayor venta, durante ellos o entre ellos) Estrategias competitivas: La evaluación del negocio puede revelar que un solo competidor es casi totalmente responsable de que la compañía haya perdido
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participación en el mercado o bien que una compañía o grupo de competidores lo hayan desplazado de su nicho en el mercado. La estrategia competitiva depende siempre de la situación. Así mismo incluyen además el desarrollo de técnicas nuevas o mejoradas de producto, empaque, venta o comercialización para contrarrestar las fuerzas de la competencia. Estrategias del mercado meta: Describe en forma pormenorizada el mercado primario y secundario. Explicar el empuje que hará en los diversos mercados meta y cómo realizará la comercialización en ellos. - Centrarse en el gran usuario. - Introducir cambios en la tienda. Estrategias de producto: Mejorarlo para cumplir con los objetivos de Mercadotecnia, crear una marca o nombre del producto, vender en forma cruzada las categorías más débiles mediante promociones o descuentos. Encontrar formas más eficientes de elaborar el producto también podría ser una estrategia viable para asegurar mejor la consecución de un objetivo de mercadotecnia previamente formulado. Estrategias de empaque: Con un cambio en el empaque podría tal vez lograrse mejor el objetivo de incrementar la repetición de uso y de consumo entre el público. Estrategias de precios: Se pueden usar precios altos o bajos en relación con la competencia o simplemente igualar los precios de ella, si la ventaja competitiva descansa exclusivamente sobre el servicio o los atributos superiores del producto. También hay que especificar si los precios serán uniformes en el ámbito nacional o por regiones. Estrategias de distribución del producto / penetración o cobertura: Determinar qué regiones van a concentrar los esfuerzos de distribución. Hay que considerar si se van a abrir más tiendas para nuevos mercados. Venta personal / estrategias de operación: Se debe decidir si se incorporará un programa estructurado de venta personal en su plan de mercadotecnia. Debe contener una estrategia para evaluar el desempeño del departamento de Mercadotecnia.31
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Según Burnett, “promoción, conceptos y estrategias”, la venta personal es la presentación cara a cara de un producto o una idea ante un cliente potencial.32 Estrategias de promoción: Han de canalizarse para satisfacer necesidades específicas y deben incorporarse en el plan global de Mercadotecnia en una forma ordenada.33 Estrategias de gastos: Especificar cómo se invertirá el presupuesto de mercadotecnia. Hay que estudiar gastos globales. Estrategias relativas al mensaje publicitario: El director de Mercadotecnia necesita escoger un enfoque global a la publicidad y a la comunicación. Especificar cómo va a emplear la publicidad para cumplir con los objetivos de mercadotecnia. Estrategias a los medios publicitarios: La meta es dar directriz al futuro plan de medios. Invertir en nuevos mercados para crear conocimiento del producto y generar pruebas del mismo. Estrategias de comercialización: Anuncios en la tienda y exhibiciones en el punto de venta, para influir en la toma de decisiones de compra.34 Estrategias de publicidad no pagada. Esta debe formar parte del plan de Mercadotecnia. Estrategias de investigación y desarrollo en mercadotecnia: Para generar la primera y segunda prueba del producto, es necesario contar con un programa ordenado para introducirlo. Su propósito es incrementar las ventas. Cómo desarrollar las estrategias de Mercadotecnia: o Analice sus problemas y oportunidades. o Estudie sus objetivos de Mercadotecnia. o Desarrolle sus estrategias de Mercadotecnia.

Cómo formular las estrategias de Mercadotecnia: o Estrategia de penetración en las tiendas.- Se debe generar ventas en los mercados actuales. o Estrategia de promoción.- Se debe implementar adecuadamente para generar ventas (en todas las épocas del año).

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o Estrategia de publicidad.- La compañía debería valerse de la publicidad basada en los beneficios del producto durante los principales periodos de compra para captar ventas de margen entero de utilidad. 8. Implementación estratégica. Según Robbins, “Administración”, la implementación estratégica es la puesta en práctica; una estrategia sólo es tan buena como su puesta en práctica.35 Según Hiebing, “Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia”, el producto es un objeto tangible que se vende a los clientes, en el caso de las empresas de servicios, el producto toma la forma de alguna oferta intangible.36 La innovación del producto permite no rezagarse respecto a los cambios que se introducen en el producto de la compañía. Para desarrollar un plan de producto se deben establecer objetivos y estrategias: 1. Los objetivos de producto se centran en una o varias áreas como: desarrollo de productos nuevos, desarrollo de extensiones de línea para las marcas actuales, desarrollos de nuevos usos de los productos actuales, mejoramiento del producto, descubrimiento de formas más eficientes de elaborar el producto en el caso de fabricantes o adquirirlo en el caso de los detallistas. Los objetivos deben incorporar información específica sobre cuándo el producto estará disponible para distribución o inventario. 2. Establecer las estrategias del producto, ya que define como se alcanzarán los objetivos. La marca es darle nombre al producto, servicio o compañía. Una marca es aquello que el publico asocia al producto de su compañía. Para crear un nombre de marca, se debe: 1. Establecer los objetivos de marca, formular los fines para los que se utilizara el nuevo nombre, el objetivo habrá de incluir una fecha final para decidir el nombre definitivo. 2. Preparar una estrategia de marca antes de crear alternativas de nombres. 3. Establecer los parámetros de propiedad de marca, constituyen una extensión de la estrategia y proporcionan indicaciones especificas de guía en la creación del nombre. 4. Creación y selección de nombre, si se emplea la estrategia de marca y los parámetros de propiedad del nombre a manera de guía, comience el proceso de creación del nombre general multitud de alternativas.
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Empaque: En el caso de los fabricantes, el empaque protege el producto y ayuda a comunicar sus atributos e imagen. Para los detallistas y las empresas de servicios, el empaque es el ambiente interno y externo que aloja y distribuye el producto / servicio, constituyendo además a dar a conocer los atributos e imagen de la compañía. Las ideas creativas del empaque pueden contribuir a resolver muchos problemas, el tamaño y forma del empaque pueden acrecentar la propensión del detallista a manejar el producto. El tamaño, la forma y el aspecto visual pueden mejorar el conocimiento y uso del producto por parte de los consumidores a causa de una mayor comodidad, la asociación con determinado estilo de vida, gráficas que captan la atención o la utilidad global del empaque respecto a la función. Para desarrollar un plan de empaque, se necesita establecer los objetivos del empaque, y el desarrollo de las estrategias del empaque. El precio se define como el valor monetario de un producto. El costo de un producto suele ser el principal factor que afecta al precio de venta, y están constituidos por los siguientes elementos: La materia prima que se necesita, el costo de fabricar el producto, el costo de distribuir el producto, y el costo de comercializar el producto. Los costos de un producto para los detallistas están constituidos por el

precio de compra de los productos que vende la tienda, los costos de los bienes raíces, los costos de vender el producto, el costo de preparar el producto y darle mantenimiento. La mayor parte de los productos pasan por un ciclo de vida. El hecho de saber en qué parte del ciclo se encuentra su categoría de producto ayuda a percibir la estructura de precios de la competencia. El ciclo de vida se divide en: 1. Etapa de introducción. 2. Política de precios altos. 3. Fijación de precios basada en la ampliación del mercado. 4. Etapa de crecimiento. 5. Etapa de madurez.

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El objetivo de fijación de precios podría consistir en emplear una estructura de precios de paridad en una relación con la competencia durante la estación fuerte de ventas en el ámbito nacional y un precio bajo fuera de temporada.37 Distribución es la transmisión de bienes y servicios de productos o vendedor hacia el usuario. Al preparar el plan de distribución, ha de atenderse a las siguientes cuatro áreas: Penetración o cobertura del mercado, tipo de canal o distribución de tienda, territorio geográfico, estacionalidad. Para desarrollar un plan de distribución, se deben establecer objetivos y estrategias. Estableciendo los objetivos cuantificables de distribución para las cuatro categorías de: Penetración, tipo de tienda o canal de distribución, región

geográfica, estacionalidad. Las estrategias de distribución deben describir como lograr los objetivos de la distribución. Venta / operaciones personales: La venta personal se refiere al hecho de que los fabricantes venden sus productos y les dan mantenimiento en la industria, o en los mercados intermediarios. Los detallistas y empresas de servicio deben tratar de alcanzar las metas referentes al comportamiento del cliente cuando desarrollan planes de venta y operación personal. Los detallistas han de considerar así mismo la presentación de la venta en la tienda; por el contrarío, las empresas de servicios deben atender a su ambiente básico cuando preparan planes de venta y operaciones personales. Los fabricantes de productos empacados recurren a corredores, mayoristas y tiendas, mientras que muchas otras compañías que venden a otras empresas piensan en términos de los mercados intermediarios cuando abordan las cuestiones concernientes a la venta personal. ¿Cómo desarrollar un plan de venta / operaciones personales?.

Estableciendo objetivos y estrategias de venta / operaciones.

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Los objetivos de venta / operaciones han de ser lo más específicos posible y abarcar los siguientes elementos: Contacto con el cliente, objetivos relacionados con el comportamiento del cliente, la razón específica de ventas. Las áreas que se deben abordar cuando se establezca la estrategia de venta / operaciones para realizar los objetivos: Tipo de ambiente de venta, parámetros de administración de la fuerza de ventas, incentivos de ventas, necesidades estaciónales y geográficas, necesidades operativas, normas para la operación de tiendas. Promoción: La promoción ofrece un incentivo adicional y estimula el mercado meta para que realice algún comportamiento complementario. Esta conducta

origina un incremento en las ventas a corto plazo. Hay dos categorías generales de promoción: La que se realiza entre consumidores y la que se lleva a cabo con las otras empresas. La diferencia principal entre ambas clases es la entrega, además de que hay diversos mercados meta. El mercado meta recibe el incentivo por la compra en tres periodos: inmediato, pospuesto, oportunidad. Así pues, en la promoción la empresa incurrirá en gastos directos a corto plazo en forma de incentivos y comunicación de incentivos a fin de conseguir la respuesta deseada de los consumidores en poco tiempo. Las promociones han de verse como un método que contribuye a poner en práctica las estrategias de mercadotecnia. Las promociones se pueden llevar acabo por medio de tres métodos básicos o una combinación entre ellos: a) medios, b) sobre, dentro o cerca del empaque, c) vendedores. ¿Cómo desarrollar las estrategias de programas de promoción? 1. Examinar y determinar los objetivos de promoción para asegurarse de que se centra en lo que se quiere conseguir. 2. Analizar la lista de problemas y oportunidades, pues son la base del conocimiento que darán ideas e indicaciones precisas de la dirección que se seguirá al elaborar las estrategias de promoción.

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3. Incorporar cada una de las cuestiones descritas en la sección dedicada a los parámetros de estrategias: Tipos de herramientas, incentivos promocionales, promoción abierta o cerrada, métodos de realización. 4. Se escoge después de ejecución más apropiada para incluirla en el programa. Pueden desarrollarse varias ejecuciones para cada estrategia promocional. 5. Los gastos han de proyectarse para cada promoción en su plan promocional. Deben incluirse todos los costos asociados a la comunicación y realización de promoción en el mercado meta. A fin de calcular el costo y la recuperación potencial de las promociones cerradas, es preciso hacer una proyección exacta de la participación de los índices de redención de oferta. Los índices reales de participación han de ejecutarse

individualmente por depender de la oferta, la categoría del producto, costo total del producto. 6. Seleccionar las ejecuciones más apropiadas de promoción, tratar de cerciorarse de que se completen entre sí y de que se apoyan mutuamente a lo largo del año. El mejor método para averiguar si las promociones interactúan de manera adecuada entre sí, consiste en enumerarlas en forma de calendario, según el tiempo en el que pondrán en práctica. 38 Según Wells, “Publicidad principios y prácticas”, la publicidad es una forma de comunicación pagada impersonal, de un patrocinador identificado que utiliza medios masivos para persuadir a, o influir en una audiencia.39 Mensaje publicitario: La publicidad es de índole informativa y esta orientada hacia la imagen, la promoción es una herramienta de mercadotecnia que se emplea para proporcionar un valor adicional, un incentivo mayor al producto o bien ambas cosas directamente al usuario final o a varios eslabones a lo largo del canal de distribución, como los detallistas y distribuidores.40 La publicidad puede generar reconocimiento, contribuir a crear una imagen positiva y diferenciarla de la competencia. La publicidad también puede dar origen
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a un mayor aflujo a la tienda, ayudar a introducir productos nuevos y extensiones de línea, presentar los mejoramientos del producto y anunciar las promociones. La publicidad es constantemente objeto de la crítica de todo mundo. En consecuencia, es natural que, cuanto más subjetiva sea como herramienta de mercadotecnia, más necesario será utilizar un proceso metódico para llegar a una publicidad que venda. La publicidad tiene un proceso fundamental de tres etapas: 1. Los objetivos de la publicidad se refieren a lo que quiere uno lograr en ellos, deben ser cuantificables, no así la estrategia de publicidad. 2. La estrategia publicitaria o creativa, constituye el catalizador de una buena publicidad; proporciona orientación sobre lo que debería comunicarse en el mensaje publicitario y como deberá transmitirse, debe comprender: Identificación clave del mercado meta, promesa, apoyo a esta promesa, tono. 3. En la ejecución quizás se deba incluir una copia adicional o información del producto que sea importante conocer, esta información complementaria permitirá el mejoramiento creativo y una mejor comprensión en el momento de desarrollar la publicidad. Los medios publicitarios pueden dividirse en dos partes: Planeación y ejecución. Planeación: Consiste en organizar los diversos medios en combinaciones y apoyar los niveles cuya finalidad es contribuir de manera eficiente y adecuada a cumplir los objetivos y estrategias. Ejecución: Abarca la negociación, adquisición y colocación de los medios una vez determinados sus pesos.41 Los elementos del plan de medios son objetivos de medios y estrategias de medios, calendario del plan de medios y resumen del presupuesto Método para la planeación de medios: Analice la información que necesita para el plan de medios: Analizando el mercado, las ventas, competitividad, problemas y oportunidades. Establezca los objetivos de los medios: Quién es la audiencia meta, aspecto geográfico, la estacionalidad.
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el

Cuando se establecen los objetivos hay que determinar los objetivos de la comunicación en término de utilización de los medios cualitativos y cuantitativos. Alcance: A cuantas familias / personas se han llegado. Frecuencia: La frecuencia con que se ha llegado a ellas en promedio.42 9.Sistemas de Evaluación del plan estratégico. Según “The Balanced Scorecard, translating into action”, Harvard Business School Press, el sistema de evaluación estratégica es un proceso del seguimiento, control y evaluación; que es llevado a cabo en diferentes tiempos y por diferentes personas a modo de que puedan irse cumpliendo todas y cada una de las expectativas que se han sembrado durante el proceso de la planeación estratégica.43 Para llevar a cabo este proceso de evaluación estratégica, se recomienda construir un sistema de información que permita identificar indicadores relevantes para conocer el grado de avance o retraso en cada uno de los elementos que integran el sistema de planeación estratégica. El Balanced Scorecard traslada la visión y estrategia de una compañía en un conjunto de medidas de desempeño que aplican en la misión y visión, objetivos estratégicos, oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, estrategia de negocios, estrategias operativas, plan estratégico; contestando a preguntas como: Qué, quién, cuándo y dónde se evalúa.

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I MÉTODO I.1 Definición de sujetos Se estudiaron las variables estratégicas de la empresa para lo cual se consideró como población los siguientes factores: La alta, media dirección, y

supervisión siendo el Lic. Miguel Cesín Abed Director de Servinext Puebla, Evangelina Parada Peña Gerente de Operaciones del Centro de Asistencia Telefónica (CAT), David Guevara García Supervisor. I.2 Muestra Esta investigación no es estrictamente epistemológica sino que aplicada, por lo que el criterio para seleccionar la muestra fue el de realizar entrevistas a profundidad a las personas encargadas de la planeación administrativa y operacional. Para realizar el análisis dentro de la empresa se realizaron las siguientes preguntas: 1. ¿Cuál es la visión de la empresa? 2. ¿Cuál es la misión de la empresa? 3. ¿Cuáles son sus valores? 4. ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades en el ambiente externo? 5. ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades en el ambiente interno? I.3 Instrumentos Los instrumentos utilizados (ver anexo 1) fueron entrevistas a profundidad con los siguientes cuestionarios: I.3.1 Cuestionario de la visión Consistió en las siguientes preguntas: a) ¿Cómo debiera ser mi empresa en el futuro? b) ¿Cómo deben ser los Productos / Servicios que ofrecemos? I.3.2 Cuestionario de la misión En este instrumento se preguntó acerca de: c) ¿Qué necesidades genéricas intentamos satisfacer? d) ¿Quiénes son nuestros clientes? e) ¿Qué Servicios / Productos ofrecemos?
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f) ¿En qué mercado competimos? g) ¿Qué tecnologías, métodos o medios utilizamos? h) ¿Cuáles son las capacidades distintivas de mi empresa? i) ¿Considera la empresa a los empleados como un activo valioso? j) ¿Cuál es el alcance del negocio, es decir, cuáles son límites para nuestras actividades? k) ¿La empresa tiene interés por su imagen pública? ¿Cómo? I.3.3 Valores Los valores que se preguntaron fueron: justicia, libertad, innovación, trascendencia, respeto, amor, humildad, trabajo en equipo, persistencia, integridad. I.3.4 El análisis del medio ambiente externo Se tomaron los siguientes puntos: Económicos, sociales, competitivos, políticos, tecnológicos, geográficos. I.3.5 El análisis del medio ambiente Interno Estos instrumentos tienen su validez externa soportada en los estudios realizados por el Dr. González Baeza que ascienden a más de 150 procesos de planeación estratégica según escritos de González Baeza los estudios están validados para empresas Mexicanas. I.4 Materiales y equipo utilizado Los programas utilizados fueron Microsoft® Word, Excel y PowerPoint 2000 y Windows 98. Se utilizaron computadoras compatibles con los equipos de la Facultad de Contaduría y Administración de la UACH, PC-IBM y la red de Internet. I.5 Diseño La investigación fue de carácter descriptivo por lo cual se recurrió a

entrevistar a las personas que más conocen de la empresa como recomienda González Baeza. Esta no es una investigación básica, sino que está catalogada como investigación aplicada.

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I.6 Procedimiento Los pasos que se siguieron en la investigación en orden cronológico fueron los siguientes: 1. Aprobación del tema. 2. Definición de los objetivos de investigación. 3. Elaboración de los instrumentos piloto. 4. Corrida piloto. 5. Elaboración de los cuestionarios definitivos. 6. Tratamiento de datos. 7. Análisis de resultados. 8. Reporte. Gráfica No. 2 Cronograma de Actividades MES ACTIVIDADES
10

NOV
24-30 3-9

DIC
10-14 17-21

2001
24-28 10-17

ENERO
1-4 7-11

2002
14-18

Aprobación del tema Definición de los objetivos de investigación Elaboración de los instrumentos piloto Corrida piloto Elaboración de los cuestionarios definitivos Tratamiento de datos Análisis de resultados Reporte 1.7 Limitaciones y supuestos Este tipo de estudios fue de carácter práctico y supuso que las personas entrevistadas tienen el compromiso de conocer la posición estratégica de su empresa para tomar decisiones que ayuden a planificar su destino. Se encontraron dificultades para poder disponer del tiempo de las personas que fueron entrevistadas, pues tardaron varios días en tener tiempo para contestar los cuestionarios, también se notó que hay poca cultura organizacional en algunas de las personas entrevistadas.

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II RESULTADOS Técnicas usadas en el tratamiento de datos. Las técnicas que se usaron fueron promedios simples para evaluar las variables, es decir para evaluar la variable x se promediaron los valores encontrados en las respuestas individuales y se obtuvo el mejor estimador de los promedios. A continuación se muestran los resultados obtenidos y los comentarios a cada uno: II.1 Visión Tabla No. 1 Visión de Servinext Llegar a ser el mejor centro de soporte y de servicio en tecnología de productos de cómputo de HP brindando un servicio de calidad a los clientes y dispuestos a ayudarles en todo momento. Comentarios de la tabla No. 1 La visión de Servinext, S.A. de C.V. está enfocada a lograr los más altos niveles de calidad, y tener el servicio y atención que hagan la diferencia a los usuarios del Call Center de HP, esto se puede lograr cuando la gente está comprometida y conoce bien la visión, desde el personal de seguridad, intendencia y los ingenieros de soporte que deberán tener presente que es lo que están haciendo día con día y como dice González, Baeza, “Apuntes de administración estratégica”, la visión es a dónde queremos llegar.44 La misión de Servinext esta de acuerdo con la visión que tiene su principal cliente Hewlett Packard de dar un servicio de valor agregado a los usuarios de equipo HP, con la visión de Servinext se nota que las cosas se realizan pensando en el futuro, pero es necesario que los ingenieros que dan el soporte telefónico tengan en cuenta para que es por lo que trabajan, pues muchas veces no se toma en cuenta que el trabajo individual y en conjunto debe ser realizado pensando en el futuro que es la visión. suponiendo que es

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II.2 Misión Tabla No. 2 Misión de Servinext

Brindar soporte y asistencia telefónica a usuarios de equipo HP en México y Latinoamérica con el uso de tecnología de vanguardia, conociendo todos los productos manejados y ofrecer un excelente servicio y atención para obtener un beneficio económico junto con el desarrollo y capacitación del personal. Comentarios de la tabla No. 2 La misión se cumple día con día, pues Servinext está en competencia directa con la otra empresa de Servicio telefónico, trabajando con el equipo de comunicaciones e infraestructura moderna, pero es necesario implementar planes de acción y seguimiento que permitan evaluar el trabajo desarrollado y crear nuevos planes para seguir trabajando, capacitando a los ingenieros y buscando la excelencia en la calidad del servicio, haciéndole ver al personal que a largo plazo tendrán un desarrollo mayor y un beneficio económico. Los empleados de Servinext saben que se realizan visitas a lo largo del año por parte de Hewlett Packard para verificar que los procesos se estén realizando de la manera adecuada, y también para motivar a los ingenieros a que no pierdan de vista la labor tan importante que están haciendo. II.3 Valores Tabla No. 3 Valores de Servinext Valor Integridad Respeto Perseverancia Concepto Hacer las cosas de la forma correcta. Tener consideración de los demás. Realizar nuestro trabajo con el mismo entusiasmo y dedicación. Trabajo en equipo Honradez Ser recto en nuestros actos y en el pensar.
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Colaborar con los compañeros y apoyarlos.

Atención Liderazgo

Brindar el tiempo que se merece cada quién. Emprender nuevas actividades y compartir a los demás.

Servicio

Ayudar en nuestro trabajo más de lo que nos solicitan.

Asertividad

Ser coherentes en el pensar y en el actuar.

Comentarios de la tabla No. 3 Los valores de la empresa reflejan que se está interesado por atender de la mejor manera al cliente, es muy importante el trabajo en equipo que se tiene como parte de los valores, pues esto ha permitido la rápida respuesta a los cambios frecuentes en procedimientos y desempeño que exige Hewlett Packard a la empresa, resaltando otros como el liderazgo y la perseverancia, que son características de personas creativas y por lo tanto una empresa creativa, además el perfil que pide el área de recursos humanos para cada ingeniero o supervisor, toma en cuenta los valores de la organización. II.4 Análisis del medio ambiente externo Tabla No. 4 Análisis del medio ambiente externo de Servinext (Amenazas y Oportunidades) Variable ECONÓMICAS SOCIALES COMPETITIVAS POLÍTICAS TECNOLÓGICAS GEOGRÁFICAS Comentarios de la tabla No. 4 La calificación obtenida de 8.7 es buena, pues la empresa puede hacer frente a los cambios del medio ambiente externo y adecuarse a ellos en ocasiones con un poco de esfuerzo pero siempre adaptándose, pues como su cliente Hewlett Packard realiza cambios en la forma que se atiende al cliente, también son
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Calificación Total 8.3 8.3 8.5 8.8 9.0 9.0 PROMEDIO 8.7

muchos cambios los que se le piden a Servinext cuando proporciona el soporte telefónico o de correo electrónico. Desglosando cada punto del medio ambiente externo se tiene: 1. Económicos En estos momentos la empresa atraviesa por una situación de falta de liquidez, pues recientemente con la construcción del nuevo edificio tiene activos que no le permiten un gran flujo de efectivo, aunado al apalancamiento financiero que esto implica, lo que se traduce muchas veces en tener problemas para poder solventar rápidamente gastos como son de capacitación a los empleados, o costos fijos como papelería, etc.; pero usando los recursos de los que dispone puede estar casi siempre a la vanguardia en el especto tecnológico y del servicio que se presta. 2. Social y Educativa Dentro del área social, se participa en programas de reciclado de cartuchos de las impresoras marca HP, preocupándose por hacer conciencia en las personas de la ecología y contribuyendo a conservar el medio ambiente. 3. Competencia Directamente se tiene un competidor que también proporciona el servicio de atención telefónica a la República Mexicana, que es Grupo Qualita, S.A. de C.V., que abarca el 40% de la operación en asistencia telefónica, Actualmente Servinext cubre el 60% restante y el 100% en el área de correo electrónico (E-Mail Support). El cliente principal que es Hewlett Packard realiza estadísticas de Calidad mensualmente para comparar el servicio brindado por los dos centros, esto hace que exista una rivalidad que impulsa a los centros a mejorar su servicio y el soporte que se está dando. Mediante el Benchmarking se pueden aprovechar las ventajas competitivas que se tienen y mejorar las debilidades que presenta la empresa. 4. Gobierno y Política La empresa puede afrontar con tranquilidad los cambios en el escenario político, y tiene participación en organismos como el consejo coordinador empresarial, o la cámara de comercio de la ciudad de Puebla, lo que le ha
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ayudado en algunos momentos a tener buenas relaciones para conseguir financiamientos externos. 5. Tecnológica Servinext siempre busca tener la tecnología de punta que es necesaria para el negocio, los cambios tecnológicos que se presenten son fáciles de asimilar pues su infraestructura permite una adecuación oportuna a estos cambios, lo que permite un liderazgo en este campo y crecimiento según se necesite; algunas veces se llega a retrasar alguna implementación tecnológica por el recurso económico, pero siempre se busca anticiparse en este sentido, así que cuando el cliente lo necesite ya se cuenta con la infraestructura y se brinda una respuesta rápida. 6. Factores geográficos El aspecto geográfico no es una limitante para otorgar el servicio, pues al existir el número telefónico (01-800) 472-66-84 de larga distancia gratuita nacional para el que llama, se pueden cubrir las necesidades del cliente y con ayuda de la tecnología como el caso de Internet o el correo electrónico, la empresa virtualmente puede estar en cualquier lugar para brindar el soporte en equipos de computo de HP. II.5 Análisis del medio ambiente interno Tabla No. 5 Análisis del medio ambiente Interno de Servinext (Fuerzas y Debilidades) Variable 1. ADMINISTRACIÓN 2. MERCADOTECNIA 3. FINANZAS 4. OPERACIÓN 5. INVEST. Y DESARROLLO 6. SISTEMAS DE INF. PROMEDIO Comentarios de la Tabla No. 5 En este punto la calificación de 7.8 es aprobatoria pero tal vez no lo suficientemente buena para Servinext, pues en algunos conceptos del medio ambiente interno, la empresa se encuentra con desventajas en cuanto a su
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Calificación Total 8.0 7.0 8.1 9.9 7.8 6.9 7.8

organización, los procesos internos no han sido

elaborados de acuerdo a un

estudio, sino que se han realizado conforme van surgiendo los problemas o el cliente principal Hewlett Packard pide algún cambio. Los factores que se analizaron son los siguientes: 1. Administración Se encontró un punto débil de la organización dentro de la administración Interna, pues muchas veces la información no llega de la manera adecuada al personal, e incluso se desconocen el reglamento interno y algunos procesos de la operación diaria, no hay un control actualizado de los equipos de cómputo que se tienen en el laboratorio, e incluso existe duplicidad de funciones y en ocasiones los empleados desconocen quién es el responsable de realizar algunos

procedimientos. 2. Mercadotecnia No existe un departamento de mercadotecnia como tal, y aunque cuando comenzó la empresa se hicieron anuncios publicitarios en la radio y se tenía una publicación Interna con procedimientos actuales, y artículos de interés para el desarrollo de los ingenieros, en la actualidad no se tiene ningún tipo de apoyo escrito para autocapacitación; tampoco se cuenta con algún plan promocional para los servicios que ofrece la empresa. 3. Finanzas En el área de finanzas la empresa ha podido hacer frente a los cambios que trajeron las reformas hacendarías pero se han tenido que limitar algunos proyectos por falta de liquidez y de no contar a tiempo con los recursos, afectando principalmente las expectativas que se han ido forjando los empleados sobre los beneficios económicos que recibirán a largo plazo. 4. Operación Se cuenta con especialistas capacitados en diferentes productos de cómputo que aportan gran información nueva sobre los productos y problemas detectados, ayudando grandemente aunque no existe un departamento de investigación y desarrollo propiamente dicho.

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Hay procedimientos escritos y en medio electrónico los cuales son difíciles de actualizar constantemente pues los cambios a los mismos son muchos y de gran rapidez. Pero la mayoría de los procesos son bien conocidos por los ingenieros que trabajan en la empresa. 5. Sistemas de Información No se cuenta con un sistema de información que ayude a conocer como se comporta la empresa en su medio ambiente interno y externo, por lo que muchas veces los ingenieros no se sienten como parte de Servinext, pues el soporte que se brinda se hace representando a Hewlett Packard que es el principal cliente y del cual esta empresa le presta el servicio de outsourcing en el área del Call Center. II.6 Resultados de la posición estratégica Posición estratégica No. 1 Gráfica No. 3 Confrontación del ambiente externo y el ambiente interno
1.O 1.0 EVALUACION DEL 6.6. 3.3 0.0

I
A

II
B

III

6.6 AMBIENTE EXTERNO

IV
3.3

V

VI
C

VII
0.0

VIII

IX

Calificación del Medio ambiente interno: 7.8 Calificación del Medio ambiente externo: 8.7 Comentarios de la gráfica No. 3 Se le recomienda a la empresa una estrategia de estabilidad e inversión, y una estrategia de crecimiento en el mercado, buscando oportunidades nuevas y desarrollando su propia infraestructura de telecomunicaciones que permitan ofrecer el servicio a otras empresas que buscan una solución confiable y con la experiencia para atender un call center enfocado a diversas actividades. Las ventajas de contar con el servicio de call center son, entre otras: Una mayor oportunidad de respuesta al mercado
46

Incremento directo en ventas Mejor imagen empresarial Reducción de costos de operación Reducción de gastos de representación Mayor capacidad de atención Ampliación de cobertura de mercados Posición Estratégica No. 2 Gráfica No. 4 Posición competitiva del grupo y crecimiento del mercado. Generación de estrategias genéricas a partir de la evaluación de la posición competitiva del grupo y una evaluación del crecimiento del mercado.
ALTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

II
POSICION COMPETITIVA DEBIL DEL GRUPO

I
POSICION COMPETITIVA FUERTE DEL GRUPO

III

IV

BAJO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Comentarios a la gráfica No. 4 Actualmente la posición estratégica de Servinext, S.A. de C.V. es fuerte comparada con la competencia que se tiene en la atención del Call Center de HP, pues se encontró que tiene muchas ventajas competitivas que le van a permitir desarrollarse en el futuro como una empresa líder, aceptando el cambio y los riesgos que éste puede traer, pero debe de anticiparse al cambio pues el principal competidor de Servinext ha aumentado su nivel de servicio en atención y calidad al cliente. Por esto es muy importante que se le dé una mayor atención a los niveles de calidad que exige Hewlett Packard e implementar sistemas internos de aseguramiento de la calidad total para empleados y a la empresa en conjunto.
47

crear fortalezas que impulsen a los

III CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES III.1 Conclusiones de la Visión: Servinext, S.A. de C.V. desea ser el mejor centro de soporte brindando tecnología y servicio con calidad a los clientes, esto hace notar que la empresa está comprometida con su trabajo, con esta filosofía puede continuar como lo ha hecho creciendo a pasos agigantados desde 1995. III.2 Conclusiones de la Misión: Por la misión que maneja Servinext se concluye que su mercado es nacional en la asistencia telefónica e internacional en la parte de correo-e, donde se debe dar un excelente servicio, pero además adecuarlo a las necesidades de cada usuario y tomando en cuenta su región geográfica, costumbres y formas de actuar. III.3 Conclusiones de la Valores: Los valores de la empresa están enfocados a las relaciones humanas y la convivencia, como es la integridad, respeto, perseverancia, trabajo en equipo, honradez, atención, liderazgo, servicio y asertividad, lo que ayuda a aumentar las habilidades que se tienen como persona y buscar siempre el bien común, es decir hay un ganar – ganar, esto se refleja en el compañerismo y buen ambiente de trabajo que llevan los empleados, pues las presiones diarias de los clientes son muchas lo que puede provocar tensiones fuertes en los empleados, si no se promueven sus valores. III.4 Conclusiones de la posición estratégica: La posición competitiva del grupo es fuerte, se encontró que hay facilidad para adaptarse a los cambios del medio ambiente externo, con puntos de mejora para el medio ambiente interno, lo que demuestra que con la correcta planeación estratégica se podrá mantener al grupo y en un futuro pensar en estrategias de crecimiento. III.5 Conclusiones del medio ambiente externo: Se concluye que la empresa tiene capacidad de respuesta a los diversos factores externos que se presentan, tiene un respaldo tecnológico fuerte y la competencia que se tiene impulsa a la empresa a crecer, esta limitada algunas veces por

48

factores económicos, pero sabe dar prioridades a lo que se debe atender primero. III.6 Conclusiones del medio ambiente interno: Se concluyó que faltan planes de acción para mejorar el medio ambiente interno que presenta varias debilidades, cosa que el competidor ha sabido aprovechar a su favor, se notó que hace falta una planeación estratégica que proponga y evalúe acciones, pues al ser la empresa grande en número de personal es más difícil lograr los objetivos con los procedimientos actuales, también hay deficiencias en el punto de mercadotecnia, y sistemas de información por lo que muchas veces no se sabe para que se realizan las cosas. III.7 Recomendaciones Generales III.7.1 Aplicar los resultados obtenidos de la evaluación de la posición estratégica de la empresa para mejorar el servicio, y crear una mayor ventaja competitiva para que la empresa esté bien posicionada. III.7.2 Evaluar periódicamente el trabajo desarrollado y modificar los procedimientos mediante planes de acción con la colaboración de supervisores e ingenieros de asistencia telefónica. III.7.3 Solicitar el apoyo de empresas externas para realizar benchmarking o auditorias de calidad que permitan crear nuevos procedimientos de operación. III.7.4 Mediante asesoría externa buscar la reingeniería de procesos para adquirir la certificación ISO 9002, tomando en cuenta que el tener una certificación no garantiza que las cosas se estén haciendo de la mejor manera, y habrá que hacer siempre revisiones de lo que se está haciendo. III.7.5 Realizar pruebas de mercado para obtener información de la posición de la empresa, tomando en cuenta que la mercadotecnia ayudará a encontrar puntos de oportunidad para la empresa y eliminar las debilidades que se tengan.

49

III.7.6 Mantener un liderazgo a través de anticiparse a los eventos o tendencias que tiene el mercado, siempre cuidando que se aproveche la tecnología que se tiene para lograr los objetivos. III.8 Determinación de las estrategias factibles Tabla No. 6 Estrategias Factibles De acuerdo a la estrategia básica se seleccionaron las estrategias de estabilidad e inversión en la rentabilidad, junto con una estrategia de crecimiento en el mercado, para lograr un posicionamiento diferenciado y estar por delante de la competencia. Las estrategias que se escogieron: Fueron de rentabilidad con estabilidad e inversión, de participación en el mercado con crecimiento, de posicionamiento con una estrategia diferenciada, y estrategia competitiva por delante de la competencia. Comentarios de las estrategias: Rentabilidad: Dentro de este rubro se recomienda una estrategia combinada de estabilidad y de inversión, pues los programas que se deben crear son a largo plazo y pensando siempre que hay muchos beneficios futuros, así el costo del servicio se mantiene estable y a la baja en algunas ocasiones, pero por volumen se han obtenido grandes beneficios en otras épocas. Participación del mercado: La estrategia sugerida es de crecimiento, esto porque el servicio prestado es el mismo pero sobre la base de que constantemente salen nuevos productos de computo sobre los que se puede dar el servicio de la empresa, y se crean nuevas oportunidades para competir y tener una ventaja competitiva, por lo que se plantea una penetración en los segmentos de mercado pues al haber mayor oferta de productos, la demanda de servicios para los mismos esta en constante aumento. Reposicionamiento del producto: Se realizará en colaboración con los vendedores de Hewlett Packard, demostradores y distribuidores de equipo dando a conocer que se cuenta con el servicio del Centro de Asistencia telefónica, para dar una imagen de servicio y confianza al consumidor final
50

Posicionamiento: La estrategia de posicionamiento que se sugiere es la estrategia de posicionamiento diferenciado en donde se acercará al cliente con la empresa mediante un contacto más amigable en el servicio telefónico para que se conozca al Call Center que está en la ciudad de Puebla y se vea la ventaja competitiva con relación al Call Center de la ciudad de México. El precio es un factor importante y en este caso el usuario final percibe el servicio de atención telefónica como un valor agregado a su producto de cómputo, pero el cliente al que se le trabaja que es Hewlett Packard, busca siempre el reducir costos y tener la satisfacción del usuario final, por lo que Servinext se adapta a las necesidades del cliente para cumplir con las metas fijas de precios bajos. Distribución: Esto se realiza brindando un servicio que no tarde mucho en darle una respuesta al usuario, y manteniendo un contacto constante con él mediante la publicidad que menciona el servicio de asistencia telefónica y pequeñas tarjetas que se proporcionan con los equipos de computo y que ayudan a tener a la mano el número telefónico del Centro de Asistencia Telefónica. También agilizando los procesos internos para verificar que un equipo esta defectuoso y canalizar al cliente que llama a un centro de servicio donde le puedan hacer valida su garantía, o solicitar que se le envié otro equipo a su domicilio. Estrategia Competitiva: Se recomienda tener una estrategia competitiva delante de la competencia donde se busca atraer nuevos mercados y convertir al de otras marcas, ya que Servinext cuenta con los recursos materiales como el espacio, y equipos de trabajo para poder tener esa ventaja competitiva con relación a la competencia, se reforzará mediante un plan constante de capacitación y entrenamiento en las instalaciones propias y en externas donde se pueda tener el equipo necesario para trabajar, pues Servinext tiene la infraestructura suficiente para en un futuro ampliar la plantilla de trabajo y aumentar la disponibilidad de los servicios prestados.
51

III.9 Plan de Implementación estratégica Tabla No. 7 Balanced Scorecard Área Mercadotecnia Objetivo Desarrollo de página Web Meta Tener información actual de la empresa en medios electrónicos Lograr la atención de clientes mediante contenidos nuevos en Internet Lograr la atención de clientes mediante contenidos nuevos en Internet Promover la asistencia telefónica a través del Call Center Como Con información actualizada de los servicios del Call Center Responsable Coordinador del área de Calidad Tiempo 2 Semanas

Finanzas

Renta de página en Internet

Hacer cambios con Supervisores del área, Renta Mensual personas que reciben la información nueva que se tiene la información.

Mercadotecnia

Actualización de página de Internet

Hacer cambios con Supervisores del área, Captura y personas que reciben actualización la información en 3 días. nueva que se tiene la información.

Mercadotecnia

Anuncios en revistas especializadas

Spots publicitarios Lograr posicionamiento en la en radio de FM. mente del (Ultra 92.5) consumidor Administrativa y de Capacitación de Aumentar el Mercadotecnia

Mediante la publicidad que ofrece Hewlett Packard directamente Con mensajes cortos de 20 segundos Con cursos de

Hewlett Packard en su Mensual área de marketing

La empresa directamente

Gerente del Call

5 días en una semana en diciembre y mayo 1 a 2 días
52

Área Operación

Meta conocimiento previo y complementar lo nuevo Transmitir la Administrativa y de Capacitar a los información de Operación ingenieros de especialistas al primera línea primer nivel de servicio Obtener una Control Calidad Realizar media de atención estadísticas de y apoyar a los desempeño de atención por cada ingenieros que tienen un ingeniero promedio bajo. Operación Crear un plan de Mejorar el sentido incentivos de pertenencia de los ingenieros y motivarlos Conocer Operación Agilizar procedimientos de manuales de uso más frecuente trabajo

Objetivo especialistas en diferentes productos

Como Responsable capacitación en las Center instalaciones de HP México. Mediante cursos en Especialistas de cada área de producto las instalaciones mismas de la empresa Mediante elaboración de gráficas y su publicación en el Tablero de la empresa Mediante un control y estímulos por parte de la empresa Área de Calidad y supervisores del Call Center.

Tiempo

3 días

Mensual

Persona dedicada especialmente al proyecto (Coach)

1 mes para elaboración del plan 1 día, pues se imprime del medio electrónico con el que ya se cuenta

Departamento Mediante la administrativo impresión y colocación en cada lugar de los procedimientos más utilizados.

53

IV REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1

ROBBINS, STEPHEN P. Y COULTER, MARY, “Administración.”, 5ª ed., México, Prentice Hall, 1996, 77 pág. 256 2 Ibid., pág. 259 3 THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, “Administración estratégica.”, 11a edición, México, McGraw Hill, 2001. pág. 1 4 Ibid., pág. 30 5 ROBBINS, STEPHEN P. Y COULTER, MARY, op. cit.., pág. 260 6 THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pág. 5 7 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, “Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia.”, 1a ed., Colombia, McGraw Hill, 1992, pág. 89 8 Ibid., pág. 92 9 THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pág. 7 10 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pág. 93 11 THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pág. 75 12 Ibid., pág. 77 13 Ibid., pág. 90-112 14 Ibid., pág. 121, 134, 138 15 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pág. 94 16 THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pág. 8 17 Ibid., pág. 15 18 Ibid., pág. 50-66 19 “Biblioteca de manuales prácticos de mercadotecnia.”, Díaz de Santos, 1990. pág. 4344 20 Ibid., pág. 51-63 21 ANDERSON, ROLPH E., et al., “Administración de Ventas”, México, McGraw Hill, 1995. pág. 96 22 “Biblioteca de manuales prácticos de mercadotecnia.”, op. cit., pág. 72 23 Ibid., pág. 74-81 24 WELLS, WILLIAM., et al., “Publicidad Principios y prácticas”, 3ª ed., México, Prentice Hall, 1996. pág. 291 25 “Biblioteca de manuales prácticos de mercadotecnia.”, op. cit., pág. 82 26 Ibid., pág. 86 27 WELLS, WILLIAM., et al., “Publicidad Principios y prácticas”, 3ª ed., México, Prentice Hall, 1996. pág. 281 28 “Biblioteca de manuales prácticos de mercadotecnia.”, op. cit., pág. 88 29 Ibid., pág. 90-116 30 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pág. 89 31 Ibid., pág. 90-98 32 BURNETT, JOHN J., “Promoción conceptos y estrategias”, Colombia, McGraw Hill, 1997. pág. 253 33 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, “Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia.”, 1a ed., Colombia, McGraw Hill, 1992, pág. 98 34 Ibid., pág. 98-100 35 ROBBINS, STEPHEN P. Y COULTER, MARY, “Administración.”, 5ª ed., México, Prentice Hall, 1996, 77 pág. 268 36 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, “Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia.”, 1a ed., Colombia, McGraw Hill, 1992, pág. 119 37 Ibid., pág. 121-130 54

38 39

Ibid., págs. 135-157 WELLS, WILLIAM., et al., op. cit., pág. 12 40 HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pág. 166 41 Ibid., pág. 175 42 Ibid., pág. 177 43 Balanced Scorecard Functional Standards, “The Balanced Scorecard, translating strategy into action”, U.S.A, Harvard Business School Press, 1996. May 5, 2000 44 GONZÁLEZ, BAEZA JOSÉ, “Apuntes de administración estratégica”. (s.f., s.e) México.

REFERENCIAS SECUNDARIAS
1. GONZÁLEZ, BAEZA JOSÉ., “Razón de vivir.”, Fuente de vida, (s.e., s.f.), México, 1992, pp. 3-4 2. GONZÁLEZ, BAEZA JOSÉ., “Plan de vida y carrera”. (s.e., s.f.), México. 3. OLEA FRANCO, PEDRO., “Técnicas de Investigación Documental”, 18ª ed., México, Esfinge, 1989, 221 pp.

55

V ANEXOS

Anexo 1 Cuestionario de la para determinar la posición estratégica de la empresa ..........................................................................................57 Anexo 2 Evaluación del ambiente externo ....................................................66 Anexo 3 Evaluación del medio ambiente interno resumen de evaluación de fuerzas y debilidades .................................................................67 Anexo 4 Formulación de estrategias a partir de la confrontación del ambiente externo y el ambiente interno ..........................................68 Anexo 5 Posición competitiva del grupo, generación de estrategias genéricas ........................................................................................69 Anexo 6 Análisis F.O.D.A..............................................................................70

56

ANEXO 1 Cuestionario de la para determinar la posición estratégica de la empresa Servinext S.A. de C.V. Punto 1: Visión Reflexiona sobre los puntos siguientes: La Visión es una declaración del estado futuro de la organización. Es un estado deseable, posible y lo suficientemente claro y simple de entender por la mayoría. La Visión debe ser además inspiradora para actuar, suficientemente distante en el tiempo, creíble realista. En los renglones de abajo, contesta las siguientes preguntas: 1 ¿Cómo debería ser mi empresa en el futuro? 2 ¿Cómo deben ser los Producto / Servicios que ofrecemos? Para que: a) Incrementen el valor al cliente. b) El cliente reconozca ese valor agregado c) Mantenga o incremente su ventaja competitiva a través de algún sistema de innovación o mejora. Redacta una Visión que a tu criterio cumpla los requisitos anteriores:

Punto 2: Misión Describe los siguientes puntos: 1. ¿ Qué necesidades genéricas intentamos satisfacer? 2. ¿ Quiénes son nuestros clientes? 3. ¿Qué Servicios / Productos ofrecemos? 4. ¿En qué mercado competimos? 5. ¿Qué tecnologías, métodos o medios utilizamos? 6. ¿Cuáles son las capacidades distintivas de mi empresa? 7. ¿Considera la empresa a los empleados como un activo valioso?
57

8. ¿Cuál es el alcance del negocio, es decir, cuáles son límites para nuestras actividades? 9. ¿La empresa tiene interés por su imagen pública? ¿Cómo? Redacción de la misión Punto 3: Valores Reflexiona sobre la lista de valores y su concepto que se presentan a continuación, medita sobre su significado, y califícalos según la importancia que tienen para ti en una escala de 0 a 10. (cero para mi no es un valor; 10 es un valor muy importante). Ejemplo: Si para ti es muy importante la Justicia puedes calificarla con 8, 9 ó 10; si es importante puedes darle 5, 6 ó 7; si es poco importante puedes darle un valor de 1,2,3 ó 4. Si algún concepto no es un valor solo marca 0. Valores 1. Justicia 2. Libertad 3. Innovación 4. Trascendencia 5. Respeto 6. Amor 7. Humildad 8. Trabajo en equipo 9. Persistencia 10. Integridad Concepto Calificación Es la virtud de dar a cada quién lo que le corresponde. Es la facultad para optar en la vida, dentro de los límites que impone la realidad. Aplicar aprendizaje para la ventaja competitiva. Es dejar algo positivo de mí en los demás, desde lo cotidiano hasta lo extraordinario Es la consideración que merece la dignidad de la persona. Es un sentimiento de aceptación y entrega a una persona o a una obra. Es la aceptación de las propias limitaciones de manera sencilla. Colaborar para el logro de resultados. Perseverar a pesar de las adversidades. Hacer las cosas correctas.

58

Reflexiona ahora sobre tus valores: Expresa el significado que debe dar a cada uno de ellos, califícalos por su importancia como en el ejercicio anterior. Mis valores y la importancia que les doy: Valores 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Punto 4: Análisis del Entorno (Oportunidades y Amenazas) La organización enfrenta cambios y tendencias que ocurren o pueden ocurrir en el entorno y que tienen influencia en el desarrollo de la misma. Con base en tu experiencia, considera los factores externos más importantes. Evalúalos individualmente del 0 (Nula capacidad) al 10 (Capacidad total), de acuerdo a la capacidad que la empresa tiene para hacer frente a los cambios de los factores externos. 1. Económica _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ etc.) Inflación Consumo Empleo Inversión Política económica Política fiscal Política monetaria Apoyos económicos Esquema de mercados (TLC, UE, Asia, Promedio _____ W ______ Concepto Calificación

2. Gobierno y Política

Promedio _____

W ______

_________ Poder político _________ Cambio de ideología política en el gobierno federal _________ Grupos de ideologías diversas _________ Estabilidad social _________ Legislación _________ Regulaciones
59

_________ Apoyos gubernamentales

Nota: Cada una de las 6 grandes áreas se va a promediar. Se asignará un peso de cada área considerando que la suma de las seis áreas es igual a 1.00 3. Sociales Promedio _____ Estratos poblacionales por su edad Distribución geográfica de la población Movilidad Valores y principios sociales Crecimientos urbanos Política educativa Nuevas tecnologías educativas Convenios de colaboración Programas educativos nacionales Información de interesados sobre IES Actitud de la población hacia la W ______

_________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ Educación

4. Tecnología

Promedio _____

W ______

_________ _________ _________ _________ _________ _________

Velocidad de los cambios tecnológicos Disponibilidad futura de materia prima Costo de la materia prima Desarrollo tecnológico Ciclo de vida de productos Uso de tecnología Promedio _____ W ______

5. Competencia

_________ _________ _________ _________ _________ _________ _________

Entrada y salida de competidores Principales estrategias de competidores Número de competidores Capacidad de los competidores Localización de los competidores Métodos de los competidores Segmento producto / mercado de los competidores Promedio _____ W ______

6. Factores geográficos

60

_________ Localización de nuestro Centro _________ Localización de las oficinas generales _________ Localización de mercados foráneos Nota: Cada una de las 6 grandes áreas se va a promediar. Se asignará un peso de cada área considerando que la suma de las seis áreas es igual a 1.00 Punto 5: Análisis del Entorno (Capacidad de respuesta a factores externos) Con base en las oportunidades y amenazas definidas como más importantes, da tu opinión en cuanto a la capacidad que tiene la organización para aprovechar las oportunidades y evitar disminuir el impacto de las amenazas. Punto 6: Análisis Interno (Fortalezas y debilidades) Es un análisis objetivo de la capacidad real de la organización de operar a niveles de excelencia internacional. También es un análisis relativo, esto es, en comparación a los mejores competidores (jugadores de clase mundial). Es una fortaleza cuando una actividad la desarrollamos con un alto grado de efectividad, la cual es reconocida por clientes y competidores. Es una debilidad cuando una actividad se realiza a un nivel de efectividad menor, dada la exigencia del cliente y la capacidad de la competencia. Considera las siguientes áreas, asignándoles una calificación de 0 a 10. (0 a 3 = debilidad muy importantes, 4 a 5 = debilidad poco importante, 6 a 8 Fortaleza poco importante y 9 a 10 fortaleza muy importante). Administración Planeación Calificación Establecimiento de metas y objetivos Establecimiento de estrategias genéricas para competir Monitoreo de ambiente externo Anticipación a acciones y reacciones de la competencia Monitoreo y anticipación de necesidades Presupuesto para planeación Enfoque de administración estratégica Misión y Visión por escrito Planes de contingencia Sinergia Asignación de recursos basados en metas Objetivos, estrategias, metas y políticas de soporte y claras

61

Organización Calificación Organigrama formal El organigrama refleja la estructura deseable El organigrama refleja grados de control aceptables Se agrupan las actividades apropiadamente El organigrama incluye funciones staff de manera adecuada El organigrama tiene unidad de mando Delegación correcta de autoridad Descripción de puestos por escrito Trabajos significativos, retadoras y con recompensa Tiene procedimientos e instrucciones de trabajo Motivación Calificación Moral del empleado Moral del gerente Satisfacción en el trabajo Estilo de administración Promoción de la creatividad Ausentismo Rotación de personal Grupos informales Comunicación Liderazgo Recompensa y sanciones Adaptación al cambio Satisfacción de las necesidades de empleados Apoyo de las políticas a las metas Staffing Calificación Departamento de recursos humanos Reclutamiento, entrevista, prueba, selección y despido de personal Entrenamiento y desarrollo de empleados Beneficios razonables para el empleado Sistema de evaluación de actuación Sueldos y salarios Políticas disciplinarias Planeación de carrera Higiene y seguridad Oportunidades iguales de empleo Promoción de empleados
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Existe un código de ética Control Calificación Sistema de control financiero Sistema de control de inventarios Sistema de control de gastos Sistema de control de operación Sistema de control de administración Sistema de control de calidad Sistema de control de información Estándares de productividad Monitoreo y control de procesos Acciones correctivas de las variaciones Control de falta ética Sistemas de control rápidos, exactos y totales Mercadotecnia Calificación Sistema de inteligencia competitiva exacto, suficiente y oportuno acerca de clientes actuales, clientes potenciales, competidores, proveedores y público en general. Uso de resultados de la investigación de mercados Pronósticos Planeación de la mercadotecnia Asignación de metas de ventas Análisis de utilidad de servicio, mercados, territorios y canales de distribución Análisis de costos de mercadotecnia Desarrollo de nuevos productos y servicios Se cumplen los objetivos por cada servicio específico Qué productos y servicios deben agregarse y/o retirarse Actitud del comprador hacia la empresa y hacia los competidores Publicidad (imagen y promoción con comunidad Promoción personal Promoción en el punto de servicio Finanzas Calificación Liquidez Apalancamiento Nivel de calidad
63

Utilidad Crecimiento Operación Proceso Calificación Diseño del equipo Localización del equipo Costos de transporte Tecnología de proceso Secuencia de operaciones Capacidad Calificación Pronóstico de demanda Economía de escala Localización de las unidades de servicio Número de unidades de servicio Planeación agregada (Costo) Programación y despacho Estrategia para demanda no uniforme Sistema de control de operaciones Inventarios Calificación Análisis de costo de compra de materiales Análisis de costo de llevar inventarios Análisis de costo de ordenes de compra Análisis de costo del nivel de servicio Sistema de control de inventarios Personal Calificación Estudios de tiempos y movimientos Diseño de trabajo Empleados de administración de operaciones Estándares de operaciones claros, razonables y efectivos Sanciones y recompensas de productividad Políticas de operación Ausentismo de personal de operaciones Rotación de personal Moral de empleados de operaciones Liderazgo de la administración de operación
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Calidad Calificación Filosofía de calidad Sistema de control de calidad Determinación de costos de calidad Investigación y desarrollo (I&D) Calificación Departamento de I&D Conocimiento de la función de investigación y Desarrollo Tecnológico Personal especializado en I&D Infraestructura para I&D Información y recursos para I&D Nivel de investigación básica Nivel de investigación aplicada Innovación tecnológica Transferencia tecnológica Recursos financieros para I&D Recursos humanos para I&D Propiedad intelectual Estándares de productividad en I&D Alianzas estratégicas para I&D Monitoreo de tendencias en I&D Impacto social de la I&D Impacto económico de la I&D Sistema de Información (IS) Calificación Uso de IS Departamento de IS Actualización de datos Contribución del departamento al IS Seguridad en el IS Conocimiento del IS de la competencia IS es amigable Conocimiento de las ventajas competitivas del IS Capacitación en IS

65

ANEXO 2 EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO
CALCULO W PROMEDIO 1 ECONOMICAS SOCIALES COMPETITIVAS POLITICAS TECNOLOGICAS GEOGRAFICAS 1.6 0.8 0.9 1.8 1.8 1.8 8.7 2 1.6 0.9 0.8 1.7 1.7 1.8 8.6 3 1.8 0.8 0.7 1.7 1.9 1.8 8.7 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOT 5.0 2.5 2.4 5.3 5.4 5.4 26.0 P 1.7 0.8 0.8 1.8 1.8 1.8 8.7

ANEXO 3 B

CALCULO DE CALIFICACIONES PROMEDIO 1 ECONOMICAS SOCIALES COMPETITIVAS POLITICAS TECNOLOGICAS GEOGRAFICAS 8.00 8.29 8.82 9.17 8.86 9.00 2 8.22 8.14 8.27 8.50 8.71 9.00 3 8.78 8.57 8.45 8.67 9.29 9.00 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOT 25.0 25.0 25.5 26.3 26.9 27.0 155.7 P 8.3 8.3 8.5 8.8 9.0 9.0 51.9

66

ANEXO 3 EVALUACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO RESUMEN DE EVALUACIÓN DE FUERZAS Y DEBILIDADES
EVALUACION 1.- ADMINISTRACION -PLANEACION -ORGANIZACIÓN -MOTIVACION -PROVISION DE PERSONAL -CONTROL 2.- MERCADOTECNIA 3.- FINANZAS -LIQUIDEZ -APALANCAMIENTO -NIVEL DE ACTIVIDAD -UTILIDAD -CRECIMIENTO 4.- OPERACIÓN -PROCESO -CAPACIDAD -INVENTARIO -MANO DE OBRA -CALIDAD 5.- INVEST. Y DESARROLLO -INVEST. Y DESARROLLO 6.- SISTEMAS DE INF. -SIST. DE INFORMACION RESUMEN 1. ADMINISTRACION 2. MERCADOTECNIA 3. FINANZAS 4. OPERACIÓN 5. INVEST. Y DESARROLLO 6. SISTEMAS DE INF. 1 7.1 6.1 6 7.6 7.7 8.1 5.4 6.6 7 3 8 6 9 9.1 7 7.8 6.6 7.2 7.7 7.1 7.1 5 7.9 2 8.5 8.7 8.4 8.4 8.3 8.7 8.1 9 9 9 9 9 9 10.4 9 8.3 8 8 8.3 8.2 8.2 8.0 8 W 0.2 0.1 0.25 0.1 0.1 0.25 1 3 8.3 8.2 8.9 8.0 8.2 8.3 7.6 8.6 9 9 8 8 9 10.3 8.4 8.5 7.8 7.9 8.7 8.1 8.1 7.7 7.7 CALIF 8.0 7.0 8.1 9.9 7.8 6.9 47.666 = TOTAL 1.6 0.7 2.0 1.0 0.8 1.7 7.8 22.4 23.1 24.7 23.4 23.4 20.7 23.6 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 TOT 23.9 22.9 23.3 23.9 24.1 25.1 21.1 24.2 25.0 21.0 25.0 23.0 27.0 29.8 24.4 P 8.0 7.6 7.8 8.0 8.0 8.4 7.0 8.1 8.3 7.0 8.3 7.7 9.0 9.9 8.1 8.2 7.5 7.7 8.2 7.8 7.8 6.9 7.9

x x x x x x

67

ANEXO 4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS A PARTIR DE LA CONFRONTACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO
FORMULACION DE ESTRATEGIAS GENERICAS EVALUACION DEL AMBIENTE INTERNO 1.O 1.0 EVALUACION DEL 6.6. 3.3 0.0

I
A

II
B

III

6.6 AMBIENTE EXTERNO

IV

V

VI
3.3 C

VII
0.0

VIII

IX

A = Crecer costruir

B = Mantenerse

* * * * * * * *

Penetraciòn del mercado. Desarrollo de Mercado. Desarrollo de Producto. Integraciòn hacia adelante. Integraciòn hacia atrás. Integraciòn horizontal Penetraciòn en el mercado. Desarrollo del producto.

POSICION DE ACUERDO A W M.A.I. 7.8 M.A.E. 8.7

C = Produce o se vende

68

ANEXO 5
A PARTIR DE LA EVOLUCION DE LA POSICION COMPETITIVA DE NUESTRO GRUPO Y UNA EVALUACION DEL CRECIMIENTO DEL MERCADO; GENERE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS ALTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

II
POSICION COMPETITIVA DEBIL DEL GRUPO

I
POSICION COMPETITIVA FUERTE DEL GRUPO

III

IV

BAJO CRECIMIENTO DEL MERCADO CUADRANTE I ESTRATEGIA 1. DESARROLLO DE MERCADOS 2. PENETRACION DE MERCADOS 3.DESARROLLO DE PRODUCTOS 4.INTEGRACION HACIA DELANTE 5. INTEGRACION HACIA ATRÁS 6. INTEGRACION HORIZONTAL 7. DIVERSIFICACION CONCENTRICA 1. DESARROLLO DE MERCADOS 2. PENETRACION DE MERCADOS 3. DESARROLLO DE MERCADOS 4. INTEGRACION HORIZONTAL 5. VENTA PARCIAL 6. LIQUIDACION CUADRANTE III ESTRATEGIA 1. RETRACCION 2. DIVERSIFICACION CONCENTRICA 3. DIVERSIFICACION HORIZONTAL 4. DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADOS 5. VENTA PARCIAL 6. LIQUIDACION

II

IV

1. DIVERSIFICACION CONCENTRICA 2. DIVERSIFICACION HORIZONTAL 3.DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADOS 4.- JONIT VENTURE

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ANEXO 6 ANÁLISIS FODA
DETERMINACION DE LAS MEJORES ESTRATEGIAS OPORTUNIDADES 1 Se tiene presente la Inversión 2 Existe otro centro en la ciudad de México 3 No existen muchos competidores 4 Se maneja el 60% de la operación en servicio 5 El servicio se presta en toda la Repúiblica 6 7 FUERZAS 1 Se cuenta con una planta de trabajo grande 2 El servicio telefónico es de 8 a 10 pm. Diariamente 3 Se busca la capacitación constante del personal 4 El diagrama organizacional es chico 5 La rotación del personal es poca 6 Se cuenta con un sistema de control de calidad 7 Las políticas de operación estan definidas DEBILIDADES 1 En algunos productos se tiene poco conocimiento 2 No siempre se cuenta con la tecnología 3 El control administrativo es deficiente 4 No hay gran difusón en el área de mercadotec. 5 No existe un depto. de inv. y desarrollo 6 La información no fluye con la rapidez necesaria 7 Las necesidades de los empleados no se satisfacen FO 1 Aumentar la inversión en equipo de trabajo 2 El horario de servicio es mayor que la competencia 3 Al tener mayor servicio buscar mayor capacitación 4 Estar concientes de la funciones organizacionales 5 Adaptar el servicio a la zona donde se presta 6 7 DO 1 Aprovechar la inversión para capacitar 2 Si no se tiene la tecnología aprender a distancia 3 Realizar un Benchmarakiung y mejorar la admon. 4 Realizar una campaña de promoción del CallCenter . AMENAZAS

1 Hay diicultad para aceptar cambios fiscales 2 No existen convenios de desarrollo social 3 Hay dificultad en apoyos económicos 4 A veces la competencia es desleal a la marca 5 Los cambios tecnologicos son muy rapidos 6 7 FA 1 Definir cambios fiscales con ayuda del personal 2 Es importante apoyar sin tomar en cuenta la antigüedad 3 Si no se tiene apoyo economico obtener otro beneficio 4 No hablar mal de los competidores 5 Anticiparse al cambio tecnológico 6 7 DA 1 Aumentar el conocimiento en áreas específicas 2 Buscar la manera de tener tecnología actual 3 Mejorar la adminsitración con aportaciones de todos 4 Aumentar apoyos económicos a actividades de mkt.

5 Promover la investigación y desarrollo de los agentes 5 Acudir a otros centros y hacer investigación y desarr. 6 7 6 Mejorar los canales de comunicación interna y externa 7 Conocer las inquietudes de los empleados

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