You are on page 1of 36

1. Misiunea intreprinderii:definire,gradul de detaliere,audienta,unicitatea,elementele definitorii.

MISIUNEA reprezintă „o descriere detaliată şi clară a scopului (ţelului) de durată care ghidează acţiunile întreprinderii, reflectând crezul, aspiraţiile, valorile şi strategiile sale fundamentale Definirea misiunii  Gradul de detaliere (lărgimea) misiunii;  Audienţa misiunii;  Unicitatea misiunii;  Orientarea spre piaţă a misiunii Elementele definitorii ale misiunii Philip Kotler menționează cinci elemente ▪ Istoria firmei;  Preferinţele actuale ale proprietarilor şi ale conducerii acesteia;  Conjunctura pieţei;  Resursele organizaţiei;  Capacităţile sale specifice 2. Misiunea intreprinderii :definire,elementele declaratiei unei misiuni,orizontul temporal al misiunii. MISIUNEA reprezintă „o descriere detaliată şi clară a scopului (ţelului) de durată care ghidează acţiunile întreprinderii, reflectând crezul, aspiraţiile, valorile şi strategiile sale fundamentale Definirea misiunii  Gradul de detaliere (lărgimea) misiunii;  Audienţa misiunii;  Unicitatea misiunii;  Orientarea spre piaţă a misiunii Declararea misiunii Consumatori – cine sunt clienţii întreprinderii? Piaţa – care este piaţa pe care întreprinderea concurează ? Produsele – care sunt produsele principale ale întreprinderii? Tehnologia – care este tehnologia de bază a întreprinderii? Preocupările pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate – care este angajamentul privind scopurile economice? Filosofia – care sunt valorile de bază, aspiraţiile şi priorităţile? Domeniul geografic – în ce zonă geografică va activa întreprinderea? Autodefinirea – care sunt punctele tari şi avantajele competiţionale ale întreprinderii? Preocupările pentru imaginea publică – care este imaginea întreprinderii? Preocupările pentru membrii întreprinderii – care este atitudinea faţă de membri întreprinderii? Orizontul temporal al misiunii Declaraţia asupra misiunii unei întreprinderi trebuie să ofere acesteia o viziune şi o direcţie de acţiune pentru următorii 10-20 ani 3. Obiectivele intreprinderii:definire,criterii de clasificare,trasaturile obiectivelor. Obiectivele reprezintă pentru o întreprindere ceea ce aceasta vrea să realizeze. Criterii de clasificare a obiectivelor A. Din punct de vedere al mărimilor în care se exprimă:  obiective financiare

 obiective de marketing B. Din punct de vedere temporal:  obiective pe termen lung (strategice)  obiective pe termen mediu (tactice)  obiective pe termen scurt (operaţionale Trăsături ale obiectivelor  măsurabile, definite în timp şi dpdv cantitativ;  acceptabile, corelate cu posibilităţile firmei;  flexibile, să poată fi modificate;  compatibile, să nu creeze confuzii;  ierarhizate, pornind de la cel mai important;  stimulative pentru a suscita motivaţia 4. Strategia intreprinderii: definire, trasaturi definitorii, principii de alegere a strategiei,corelatia dintre strategii si tactici Strategia intreprinderii E. Hill şi T. O'Sullivan definesc strategia ca „viziunea de ansamblu asupra modului în care vor fi îndeplinite scopurile organizaţiei intre strategii si tactici. Strategia întreprinderii E. Hill şi T. O'Sullivan despre elaborarea strategiei „un proces ce constă în analiza oportunităţilor existente pe piaţă şi alegerea unei poziţii, a planurilor de acţiune şi a unui sistem de control care permite întreprinderii să-şi îndeplinească misiunea şi să-şi atingă obiectivele Trăsături definitorii ale strategiei  realizarea unor scopuri bine precizate  vizează perioade viitoare  are la bază problemele de ansamblu ale întreprinderii  abordarea corelativa a întreprinderii şi a mediului  se referă la elementele esenţiale  scopul final al strategiei este obţinerea avantajului competitiv  favorizarea unui proces de învăţare organizaţională  principiul echifinalităţii Principii la alegerea strategiei Jean-Jacques Lambin  Fezabilitate, evaluarea capacităţilor şi a constrângerilor;  Forţă, pregătirea unui avantaj de forţă şi putere (competitiv);  Concentrare, evitarea dispersării eforturilor;  Sinergie, coordonarea şi coerenţa eforturilor;  Flexibilitate, să fii pregătit să acţionezi la evenimente neaşteptate;  Economisire, sa se evite risipa resurselor rare Corelaţia dintre strategie şi tactici 4 situaţii: Strategie eficace, dar tactici ineficiente: se impune o redresare a situaţiei printr-o revizuire în amonte; Strategie eficace, susţinută de tactici eficiente: creştere viguroasă – cea mai bună situaţie posibilă; Strategie inadecvată, dar implementată eficient: cu siguranţă calea spre o moarte rapidă; Strategie greşită, implementată ineficient: o moarte lentă, prelungită. 5. Unitatile strategice de activitate :Criterii de omogenitate,caracteristecile u.s.a.

Unitățile strategice de activitate decuparea ansamblului de activităţi ale întreprinderii în domenii de activităţi omogene, pentru care va fi posibilă formularea unei strategii şi cărora le vor fi alocate resurse financiare, umane, tehnice şi de altă natură. Criteriipentru decupare Clienţii sunt omogeni? Nevoile satisfăcute sunt identice? Concurenţii sunt bine identificaţi? Factorii de succes pot fi ierarhizaţi pentru flecare segment? Tehnologiile utilizate şi know-how-ul sunt bine definite? Trei caracteristici ale USA Philip Kotler  activitate individuală sau un grup de activităţi conexe care pot fi planificate separat de restul firmei;  are proprii săi concurenţi;  are un conducător pentru planificarea strategică şi obţinerea profiturilor. 6. Concurenta. Concept, functii, necesitatea si elementele (dupa Porter si Kotler) analizei concurentei Concurenta vizează 2 puncte de vedere:  întreprinderile îşi dispută furnizorii, prestatorii de servicii şi forţa de muncă;  întreprinderile îşi dispută clienţii. Funcțiile concurenței  facilitează ajustarea a cererii şi ofertei;  stimulează progresul;  împiedică realizarea profitului de monopol;  asigură plasarea preţurilor în relaţie directă costurile aferente;  are un impact direct asupra psihologiei agenţilor economici. Necesitatea analizei concurenței  menţinerea sau îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă;  pentru a avea o poziţie favorabilă faţă de concurenţi. Analiza concurenței Analiza concurenței M.Porter Ph.Kotler  ramura de activitate,  cine sunt concurenţii?  furnizorii,  care sunt strategiile lor?  cumpărătorii,  care sunt obiectivele lor?  potenţialii intraţi,  care sunt punctele lor forte şi punctele  substituenţii, lor slabe?  cumpărătorii cheie.  care ar putea fi reacţiile lor? 7. Concurenta: nivelurile de identificare a concurentilor (Kotler); determinarea strategiilor, obiectivelor, punctelor tari si slabe ale concurentului Identificarea concurenților Ph.Kotler  concurenţa de marcă;  concurenţa la nivel de industrie;  concurenţa formală;  concurenţa generică.

Cunoaşterea obiectivelor pe care firmele concurente şi le propun dă posibilitatea aprecierii gradului de satisfacţie al concurenţilor (rezultat din situaţia actuală a pieţei), a probabilităţii schimbării strategiilor şi a reacţiilor probabile la schimbarea strategiilor firmei în cauză. În identificarea şi evaluarea obiectivelor firmelor concurente trebuie să se ţină seama de o serie de elemente, cum ar fi: vechimea şi istoricul lor pe piaţă, mărimea şi forţa lor economică,gama de fabricaţie, condiţiile economice, tehnice, organizatorice şi de calificare în care îşidesfăşoară activitatea, metodele de management folosite şi, în general, calitatea managementului decare se servesc etc. Factorii care se impun a fi analizaţi pentru a descoperi care sunt punctele puternice şi slăbiciunile concurenţilor sunt cei care definesc capacitatea de luptă a unei întreprinderi. În acest scop, se poate folosi metoda Porter , care constă în analiza lanţului valorii, adică în descompunerea activităţii întreprinderii în diferitele sale componente, prin care firmele se diferenţiază unele de altele (activităţi cum ar fi: gestiunea resurselor umane; dezvoltare tehnologică; aprovizionare; producţie; comercializare etc.). Fiecare din aceste activităţi se poate apoi descompune în subcomponente, firmele diferenţiindu-se între ele şi din aceste puncte de vedere. Un lanţ de astfel de elemente permite luarea în considerare a cât mai multe aspecte care definesc forţa unei firme şi identificarea avantajelor (sau dezavantajelor) comparative. Pentru evaluarea atuurilor unei firme concu rente, este necesar să se ia în considerare principalii parametri care o definesc: 1) cifra de afaceri; 2) poziţia pe piaţă (ponderea pe care oocupă pe piaţa avută în vedere); 3)rentabilitatea absolută şi relativă; 4) cash - flow-ul; 5) programulde investiţii; 6) capacitatea de producţie; 7) capacitatea de cercetare etc. 8. Concurenta: aprecierea reactiei concurentilor (kotler) factorii de success ai reusitei firmei (druker) În funcţie de felul în care reacţionează la deciziile luate de alte firme (vizând preţurile, lansarea produselor noi, investiţiile promoţionale,canalele de distribuţie etc.), concurenţii pot fi încadraţi în una din următoarele categorii:  concurenţi impasibili, care fie că nu reacţionează la acţiunile concurenţilor, fie că reacţionează foarte lent – din cauze diferite (nu-şi dau seama la timp că unii clienţi au încetat să le mai rămână fideli, nu au forţa să reacţioneze, nu consideră atacurile orientate spre ei ca fiind periculoase etc.);  concurenţi selectivi, care reacţionează doar la anumite forme de atac (aliniindu-se, de exemplu, la preţurile practicate de celelalte firme, dar evitând, în schimb, escaladarea cheltuielilor bugetare, care le pot ruina), cunoaşterea zonelor de sensibilitate ale acestora fiind foarte utilă înfixarea propriilor strategii concurenţiale;  concurenţi feroce, care, spre deosebire de cei selectivi, reacţionează cu violenţă la toate atacurile recepţionate;  concurenţi imprevizibili , care nu reacţionează în mod la fel în toate situaţiile de un gen oarecare (uneori contraatacând, alteori rămânând pasivi) etc. Factori de succes Peter Drucker, menționează 8 „zone de performanţă”, care condiţionează reuşita firmei pe termen lung:  poziţia pe piaţă,  inovaţia,  productivitatea,  resursele fizice şi financiare,  rentabilitatea,  performanţa şi capacitatea managerilor,  performanţa şi atitudinile angajaţilor,

 responsabilitatea publică. 9. Mediul concurential: coordonare, factori determinant, sursele intensitatii concurentei, tendintele actuale ale concurentei Un mediu concurenţial „normal” este dat de mediul în care sunt prezente, asigurate şi garantate următoarele coordonate:  existenţa mai multor producători şi cumpărători;  existenţa diversificării sortimentale a unui bun;  agenţii economici sunt „raţionali”;  decizia asupra preţului este liberă;  deciziile sunt luate întru dezvoltarea durabilă a firmei;  rolul statului este redus la reglarea comportamentelor;  finalitatea activităţii este îmbunătăţirea calităţii prestaţiilor către clienţi;  manifestarea tendinţei de stabilizare a preţurilor;  bunastarea consumatorilor finali Intensitatea concurentei este redata de 5 forte concurentiale  concurenti potentiali  concurenti existenti la nivel de sector de activitate  furnizori  cumparatori  produsele substituiente

Tendintele actuale ale concurentei  amenintarea venita din partea noilor intrati  puterea de negociere a consumatorilor  amenintarea din partea produselor sau servicilor substituiente  puterea de negociere a furnizorilor  rivalitate intre firme existente 10. Strategii concurentiale generale:metoda clasica de elaborare, contextual elaborarii strategiei METODA CLASICĂ de elaborare a strategiei

Elaborarea unei strategii concurenţiale este echivalentă cu găsirea unei formule pentru modul în care firma va concura, îşi va stabili obiectivele şi îşi va formula politicile prin care să-şi îndeplinească aceste obiective Contextual elaborarii strategiei factori externi:  ocaziile si amenintarile din respectivul domeniu  asteptarile societatii factori interni:  atuurile si slabiciunile firmei  valorile personale ale celor care raspund de aplicarea strategiei

Roata strategiei concurenţiale

11. Strategia concurentiala: procesul de elaborare, determinarea eficientei A. Care este situaţia actuală a firmei? 1. Identificarea Care este strategia actuală (explicită sau Implicită) a firmei? 2. Ipoteze Care sunt supoziţiile legate de poziţia relativă a firmei, atuurile şl slăbiciunile ei, concurenţi, tendinţele din cadrul sectorului de activitate pe care trebuie să le faceţi astfel încât strategia actuală să albă sens? B. Ce se întâmplă în mediul firmei? 1. Analiza sectorului Care sunt:

a) factorii principali care determină succesul strategiei? b) cele mai importante ocazii şi ameninţări ce apar la nivel de sector de activitate? 2. Analiza concurenţilor Care sunt posibilităţile şi limitele concurenţilor existenţi şi potenţiali, precum şi acţiunile lor probabile? 3. Analiza socială Ce factori guvernamentali, sociali şi politici vor reprezenta ocazii sau ameninţări pentru firma noastră? 4. Atuurile şi slăbiciunile După o analiză a domeniului în care vă desfăşuraţi activitatea şi a concurenţilor, precizaţi care sunt atuurile şi slăbiciunile firmei în raport cu cele ale concurenţilor actuali şi viitori? C. Ce trebuie să facă firma? 1. Testarea ipotezelor şi a strategiei Corespund ipotezele cuprinse în strategia actuală cu rezultatele analizei de la punctul B? 2. Alternative strategice Care sunt variantele strategice viabile obţinute ca urmare a analizei de mai sus? 3. Alegerea strategiei Ce variantă corespunde cel mai bine ocaziilor şi ameninţărilor externe cărora trebuie să le facă faţă firma? 12. Particularitatile strategiei de dominatie prin costuri totale; reprezentarea grafica a strategiilor generale Dominaţia prin intermediul costurilor impune:  construcţia unor facilităţi eficiente din punct de vedere al economiilor de scară,  reducerea semnificativă a costurilor apelând la experienţă,  costuri mici şi controlul cheltuielilor generale,  evitarea clienţilor nesemnificativi  minimizarea costurilor în domenii cum ar fi cercetarea-dezvoltarea, serviciile, vânzările, publicitatea etc.

13. Particularitatile strategiei de diferentiere; reprezentare grafica a strategiilor generale Diferențierea se bazează pe diferenţierea produsului sau a serviciului oferit de firmă printr-o caracteristică prin care dobândeşte unicitate în respectivul sector de activitate. Diferențierea se poate obține prin intermediul:  proiectării sau imaginii mărcii;  tehnologiei;  caracteristicilor funcţionale;  servirii clienţilor;

reţelei de distribuţie.

14. Particularitatile strategiei de focalizare; reprezentare grafica a strategiilor generale Focalizarea presupune punerea accentului pe un anumit grup de clienţi, segment al liniei de produse sau piaţă geografică. Strategia de focalizare presupune servirea în condiţii excelente a unei „ţinte” limitate, toate politicile funcţionale fiind subordonate acestui deziderat.

15. Cerinte pe care trebuie sa le indeplineasca strategiile generale
Strategia generală Dominaţia prin intermediul costurilor totale Cerinţe legate de calificări şi de resurse Investiţii semnificative de capital şi acces la capital Cunoştinţe tehnologice Supraveghere intensivă a muncii Proiectarea produselor trebuie să permită derularea cât mai uşoară a procesului de producţie Sistem de distribuţie caracterizat prin costuri reduse Cerinţe organizatorice Un control strict al costurilor Rapoarte de control frecvente, detaliate Organizare şi responsabilităţi structurate Stimulente bazate pe îndeplinirea strictă a obiectivelor cantitative

Diferenţiere

Aptitudini solide de marketing Tehnologia produsului Fler creativ Aptitudini solide în cercetarea de bază Reputaţia firmei din punct de vedere al calităţii sau al tehnologiei Tradiţie îndelungată în respectivul sector de activitate sau o combinaţie unică de calificări obţinută ca urmare a operării în alte sectoare de activitate O cooperare puternică din partea canalelor de distribuţie Combinaţie între politicile prezentate mai sus cu scopul de a servi ţinte strategice mai restrânse

Coordonare strânsă între funcţii în ceea ce priveşte cercetareadezvoltarea, dezvoltarea produsului şi marketingul Stimulente şi aprecieri subiective în detrimentul unor aprecieri cantitative Stimulente pentru atragerea forţei de muncă înalt calificate, a oamenilor de ştiinţă sau a oamenilor creatori

Focalizare

Combinaţie între politicile prezentate mai sus cu scopul de a servi ţinte strategice mai restrânse

16. Riscurile strategiilor generale. Există două tipuri de riscuri care acompaniază strategiile generale:  riscul de a eşua în transpunerea în practică sau în susţinerea strategiei;  riscul ca valoarea oferită de avantajul strategic să se erodeze pe măsura evoluţiei sectorului de activitate. Riscurile dominației prin intermediul costurilor totale:  progresul tehnic care anulează investiţiile sau cunoştinţele din trecut;  obţinerea unor costuri reduse de către noii intraţi pe piaţă sau de către concurenţii existenţi, prin imitarea acţiunilor întreprinse de firmă;  incapacitatea de a modifica produsul sau activitatea de marketing datorită atenţiei acordate costurilor;  o creştere a costurilor care limitează capacitatea firmei de a menţine preţurile. Riscurile diferențierii:  diferenţa dintre costurile concurenţilor şi cele ale firmelor care adopta diferenţierea devine prea mare;  dorinţa de diferenţiere a cumpărătorilor se diminuează;  concurenţii reuşesc să imite produsele firmei, pe măsură ce sectorul de activitate se maturizează. Riscurile focalizării:  diferenţele dintre costurile concurenţilor care operează pe o arie largă şi cele ale firmelor focalizate riscă să elimine avantajele de cost;  diferenţele dintre produsele sau serviciile oferite întregii pieţe şi cele oferite segmentului strategic tind să se diminueze;  concurenţii descoperă „nişe” în interiorul segmentului strategic, reuşind să neutralizeze firma focalizată. 17. Strategiile competitive de mk: continut, rol, scop, etape de implementare Strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. Sarcina strategiei competitive este să „împingă” întreprinderea din poziţia curentă într-una mai competitivă.

Implementarea strategiei de marketing se face în patru etape interdependente:  audit,  stabilirea obiectivelor,  stabilirea strategiilor,  întocmirea planurilor de implementare. 18. Planificarea strategica: concept, proces, avantajele planificarii strategice de mk Planificarea strategică este procesul prin care se formulează obiective şi strategii pe termen lung, pentru întreaga companie sau pentru unitatea strategică de activitate, prin punerea în legătură a resurselor cu oportunităţile existente. Etapele procesului de planificare strategică Definirea misiunii firmei domeniul pe care trebuie să îl acopere activităţile de planificare Evaluarea situaţiei Obiective preliminare de performanţă Dezvoltarea strategiei Implementare Monitorizarea activităţii analiza factorilor interni şi externi bazate pe performanţele anterioare şi previziunile iniţiale ale companiei, cu corecţiile impuse de realizările efective identificarea şi evaluarea opţiunilor strategice şi alegerea uneia dintre ele cuprinde programe de acţiune, bugete funcţionale şi grafice de realizare în timp având în vedere obiectivele urmărite

19. Planificarea strategica: Limite in planificarea strategica de mk; recomandari (McDonald) la elaborarea strategiei de mk eficiente Planificarea strategică este procesul prin care se formulează obiective şi strategii pe termen lung, pentru întreaga companie sau pentru unitatea strategică de activitate, prin punerea în legătură a resurselor cu oportunităţile existente. Malcolm McDonald propune 12 recomandări, care să conducă la elaborarea unei strategii de marketing mai eficiente:  înţelegerea surselor de avantaje competitive;  înţelegerea diferenţierii;  cunoaşterea mediului de afaceri;  cunoaşterea concurenţei;  cunoaşterea punctelor slabe şi a celor tari;  înţelegerea segmentării pieţei;

      Limite • • • • • • •

înţelegerea dinamicii produsului/pieţei; înţelegerea noţiunii portofoliului de produse şi pieţe; stabilirea priorităţilor strategice şi respectarea lor; înţelegerea orientării către client; profesionalismul; capacitatea de a conduce. Complexitate Solicită resurse, capacitate și consecvență treptată Rezultatele nu sunt evidente în timp scurt Îmbunătățirile performanței nu sunt automate Face greșeli evidente Execută orientări pe termen scurt Evenimentele pe termen lung sunt imposibil de prezis

20. Strategii aplicate de liderii de piata; particularitatile strategiei de extindere a pietei totale Cele mai multe domenii de activitate au un lider, liderul are cea mai mare cota de piata si de regula este primul la modulele : schimbarea pretului, introducerea de noi produse, activitatea de distribuire si cheltuielile promotionale. Strategia de extindere a pieţei are în vedere modificări ale actualelor produse şi introducerea acestora pe noi pieţe de desfacere. Beneficiind de o piaţă în extindere, liderul are tot interesul de a găsi mijloacele de stimularea cererii, ceea ce se poate realiza pe trei căi principale: mărind numărul utilizatorilor; creând noiutilizări ale produsului; mărind consumul individual. Strategiile de extindere a pieţei sunt strategii ofensive (de atac), constând în: perfecţionarea produselor , reducerea preţurilor, îmbunătăţirea reţelei de distribuţie, intensificarea acţiunilor publicitare etc. Dat fiind faptul că, de regulă, concurenţii reacţionează violent la măsurile prin care un lider le ia pentru a-şi extinde piaţa, uneori acestea se pot solda cu efecte negative, motiv pentru care se pune problema determinării cotei optime de piaţă (care-i asigură liderului obţinerea profituluimaxim). Determinarea acestei mărimi se bazează pe egalitatea dintre costul marginal şi preţul produsului. 21. Strategii aplicate de liderii de piață; particularitățile strategiei de apărare a poziției ocupate de piață. Specialiştii consideră că poziţia de lider pe o piaţă concurenţială este mai greu de menţinutdecât de cucerit, ea fiind tot mai puternic atacată de şalanger şi de celelalte firme cu ponderesemnificativă pe piaţă. Pentru a face faţă unor astfel de asalturi, liderul poate adopta unele strategii defensive, menite să-l pună la adăpost de atacurile din toate părţile, care constau în: extinderea varietăţii produselor (în ceea ce priveşte dimensiunile condiţiile de prezentare, culorile etc.); menţinerea preţurilor la nivelul cel mai acceptat de cumpărători; continuarea campaniei publicitare de susţinere a produsului etc. Tipuri de strategii de apărare care stau la dispoziţia unei firme lider (apărarea poziţiei, apărarea avanpostului, apărarea preventivă, apărareamobilă, contraofensiva, replierea strategică etc.). 1) Apărarea poziţiei este o strategie de punere la adăpost în faţa concurenţei, care constă înconstruirea unor fortificaţii puternice în jurul poziţiei (afacerii) proprii, respectiv în „fortificarea” produselor şi mărcilor (actuale şi viitoare) în aşa fel încât ele să nu poată fi atacate cu succes de niciuna dintre firmele concurente

2)

3)

4)

  5)

6)

Consolidarea avanpostului poate fi realizată de firma lider prin plasarea unor pioni înanumite puncte din faţa apărării, care să prevină intrarea prin surpriză a concurenţilor şi să pregătească totodată o eventuală contraofensivă. Apărarea preventivă este o strategie bazată pe anticiparea acţiunilor şalangerilor şi acelorlalţi concurenţi potenţiali, care constă în atacarea acestora înainte ca ei să fi declanşat acţiunile de ostilitate. De cele mai multe ori, o astfel de strategie vizează doar intimidarea adversarilor,liderul dându-le de înţeles că este mereu dispus să reducă preţul sau să crească producţia substanţial. Pentru a-i menţine eficienţa, această modalitate de acţiune trebuie să fie folosită foarte rar. De regulă, atât timp cât poziţia liderului este într-adevăr puternică, nu este recomandat ca el să apeleze la această strategie (care uneori se poate solda cu declanşarea unui război cu efecte foarte nefavorabile inclusiv pentru lider). Apărarea mobilă este strategia prin care liderul se deplasează pe alte terenuri, care se transformă apoi în zone de apărare sau de contraofensivă. Acest lucru devine posibil pe două căi principale: prin diversificarea gamei de produse, adică prin introducerea în fabricaţie a unor produse cu totul diferite de cele existente; prin extinderea pieţei, respectiv prin perfecţionarea produsului sau prin pătrunderea pe segmente adiacente de piaţă Contraofensiva se dovedeşte adeseori strategia cea mai eficientă prin care liderul poate răspunde unui atac (concretizat în reducerea preţurilor, modificarea canalelor de distribuţie etc.) din partea concurenţilor săi, contraatacul purtându-se pe acelaşi teren sau pe un altul (o reducere de preţ putând fi urmată deci fie tot de o reducere de preţ sau de lansarea pe piaţă a unui nou produs de exemplu, mult mai performant). Replierea este o strategie de apărare bazată pe adevărul că o mare întreprindere nu-şi poate apăra, la un moment dat, întreg teritoriul, dispersarea forţelor fiindu-i (uneori) fatală. Deaceea, în cazul unui atac din mai multe părţi, replierea strategică se poate dovedi foarte eficientă, ea constând nu în abandonarea pieţei în ansamblu, ci doar a segmentelor cel mai puţin importante subaspectul profitului sau al cifrei de afaceri şi în consolidarea celor de importanţă majoră.

22. Strategii aplicate de liderii de piață; particularitățile strategiei de creștere a cotei de piață. ?? Cele mai multe domenii de activitate au un lider, liderul are cea mai mare cota de piata si de regula este primul la modulele : schimbarea pretului, introducerea de noi produse, activitatea de distribuire si cheltuielile promotionale. Strategia de extindere a pieţei are în vedere modificări ale actualelor produse şi introducerea acestora pe noi pieţe de desfacere. Beneficiind de o piaţă în extindere, liderul are tot interesul de a găsi mijloacele de stimularea cererii, ceea ce se poate realiza pe trei căi principale: mărind numărul utilizatorilor; creând noiutilizări ale produsului; mărind consumul individual. Strategiile de extindere a pieţei sunt strategii ofensive (de atac), constând în: perfecţionarea produselor , reducerea preţurilor, îmbunătăţirea reţelei de distribuţie, intensificarea acţiunilor publicitare etc. Dat fiind faptul că, de regulă, concurenţii reacţionează violent la măsurile prin care un lider le ia pentru a-şi extinde piaţa, uneori acestea se pot solda cu efecte negative, motiv pentru care se pune problema determinării cotei optime de piaţă (care-i asigură liderului obţinerea profituluimaxim). Determinarea acestei mărimi se bazează pe egalitatea dintre costul marginal şi preţul produsului.

23. Formele de atac aflate la dispoziția firmelor challenger. Ca şi în sport, statutul de şalanger este deţinut de toate firmele care ocupă, ca pondere, locurile doi sau trei pe piaţa unui produs şi care au intenţi a de a-şi consolida sau îmbunătăţi poziţia în detrimentul altora. Prima problemă cu care sunt confruntate aceste firme este cea a alegerii concurenţilor strategici. În general, ele au de optat între: a)atacarea liderului, care este strategia cea mai riscantă, dar care, în caz de reuşită, se poate dovedi şi cea mai eficientă (mai ales atunci când dominaţia liderului este slabă), ea constând în descoperirea slăbiciunilor (zonelor cele mai vulnerabile) ale liderului (motivelor de nemulţumireale clienţilor şi nevoilor nesatisfăcute ale acestora), unde el poate fi învins; b)atacarea unui concurent de aceeaşi talie, aflat într-o situaţie dificilă , care este evident vulnerabil; c)atacarea concurenţilor mai slabi (aflaţi la ananghie), această strategie nepresupunând o prea largă desfăşurare de forţe. Prin analogie cu strategiile de ordin militar, au fost puse la punct cinci tipuri de strategii de atac pe care le pot utiliza şalangerii (ca şi liderii, de altfel),şi anume: 1)atacul frontal, care constă în concentrarea forţelor în faţa inamicului şi în lovirea sa în plin (prin: inovaţii tehnologice sau constructive remarcabile, preţuri mici, susţinute de costuri defabricaţie reduse, produse de o calitate înaltă, publicitate puternică etc.), această strategie fiind indicată mai ales atunci când firma care o promovează dispune de avantaje certe asupra adversarilor (de un raport de forţe de 3 la 1, ca în cazul confruntărilor armate); 2)atacul prin flancuri, care se bazează pe ideea că un adversar, cu cât este mai tare frontal,cu atât are flancurile mai vulnerabile, constând în concentrarea forţelor în punctele slabe ale inamicului; această strategie este recomandată atunci când forţele firmei care atacă sunt inferioare celor ale adversarului, concretizându-se fie în izolarea geografică a segmentului de piaţă pe care concurentul este mai slab şi atacarea lui (cu aceleaşi mijloace) sau în izolarea segmentului cel mai puţin acoperit (aferent nevoilor neglijate), pe care firma atacantă are cele mai mari şanse de a pătrunde; 3)atacul prin învăluire, constând în declanşarea unei ofensive generale rapide, respectiv a mai multor atacuri simultane, din toate direcţiile posibile (perfecţionări ale caracteristicilor produselor sau ale reţelei de distribuţie, intensificarea publicităţii, reducerea preţului etc.), astfel încât adversarul să fie adus în situaţia de a-şi dispersa forţele, această strategie fiind recomandată atunci când forţele şalangerului sunt superioare celor ale firmelor atacate; 4)atacul în zonele neutre sau prin ocolire, care este o strategie ofensivă indirectă, prin care confruntarea cu liderul este evitată, ţinta sa fiind pieţele care nu-i aparţin acestuia;el se duce, deregulă, pe trei direcţii principale:  adoptarea unor tehnologii de fabricaţie complet diferite de ale adversarului (asaltul tehnologic);  diversificarea produselor (care nu au legătură cu cel curent);  diversificarea pieţelor (în locul im itării sau angajării într-o luptă directă, preferându-se investiţiile în cercetare, prin care se pun la punct inovaţii care-i aduc şalangerului avantaje evidente); 5)atacul de guerilă, care constă în lovirea liderului în puncte dispersate, prin acţiuni de mică anvergură, dar rapide şi intermitente, acesta ţinând de o strategie (la îndemâna întreprinderilor mici) de iritare a acestuia în vederea demoralizării. Mijloacele de luptă folosite în acest scop pot fi mai mult sau mai puţin convenţionale (preţuri selective; campanii publicitare stridente etc.), care nu de puţine ori sunt foarte costisitoare.

24. Strategiile aplicate de firmele challenger. Ca şi în sport, statutul de şalanger este deţinut de toate firmele care ocupă, ca pondere, locurile doi sau trei pe piaţa unui produs şi care au intenţi a de a-şi consolida sau îmbunătăţi poziţia în detrimentul altora. Pot fi puse în evidenţă următoarele tipuri de strategii concurenţiale pe care şalangerii (dar şi alte firme) le au la dispoziţie: 1)strategia discontului, constând în oferirea pe piaţă a aceluiaşi produs, dar la un preţ mai mic, ea fiind eficientă numai dacă:  diferenţa de preţ este suficient de mare pentru a zdruncina fidelitatea clienţilor faţă de lider;  consumatorii pot fi convinşi de faptul că produsul şalangerului este la fel de bun ca celoferit de lider;  liderul nu se hotărăşte să reducă şi el preţul produsului; 2) strategia produselor simplificate, presupunând lansarea pe piaţă a unor produse cu o constructie simplificată şi de calitate medie, care se vând la preţuri mult mai mici decât produsul concurat, fiind recomandată în cazurile în care circuitele de distribuţie sunt diversificate, iar cea mai mare parte a consumatorilor este sensibilă la reducerea preţurilor; 3)strategia asigurării prestigiului, care este opusă celei precedente, punând accentul pe produsele de foarte bună calitate, care se vând la preţuri ridicate(ea presupune o politică selectivă înceea ce priveşte imaginea despre firmă sau marcă); 4) strategia proliferării produselor , care rezidă în aceea că şalangerul atacă liderulmultiplicând versiunile produsului oferit pe piaţă; 5)strategia inovării, care se bazează pe avantajele conferite şalangerilor de inovaţiiletehnice şi comerciale pe care sunt în măsură să le promoveze, succesul ei depinzând dereceptivitatea faţă de nou a pieţei; 6) strategia îmbunătăţirii serviciilor, potrivit căreia produsul se oferă la preţul folosit delider, dar împreună cu anumite servicii gratuite; 7) strategia reducerii costurilor, care are menirea de a sprijini strategia discontului, constituind totodată şi calea pe care se pot obţine sumele necesare perfecţionării produsului sauintensificării acţiunilor promoţ ionale; 8) strategia inovării modului de distribuire, prin care şalangerul îşi poate extinde piaţanumai pe seama modernizării reţelei de distribuţie; 9) strategia investiţiilor publicitare, care este recomandată numai în cazurile în care produsul şalangerului prezintă un anumit avantaj faţă de cel al liderului, care va fi scos în evidenţă prin acţiuni publicitare speciale, etc. Toate aceste tipuri de strategii pot fi utilizate şi de lideri, precum şi de alte firme (cu forţă concurenţială mai slabă). 25. Strategiile aplicate de firmele urmăritoare POZITIA DE URMARITOR – este proprie unei intreprinderi care dispune, in general, de resurse modeste si care se multumeste sa ocupe un loc secund, fara aspiratia de a accede catre primele pozitii ale ierarhiei pietei. STRATEGII ALE URMARITORULUI – mai comod a fi practicate de intreprinderi, dar comportand si riscul eliminarii mai usoare de pe piata. Urmaritorul poate adopta urmatoarele strategii: a) de urmarire indeaproape; b) de urmarire de la distanta; c) de urmarire selectiva.

Urmaritorii au drept scop să urmeze leaderii adoptind variante cum sunt: o mai bună segmentare, concentrare pe un număr redus de segmente, realizarea unei activităţi de cercetare-dezvoltare mai eficiente, asigurarea unui management mai bun, in general orientindu-se preponderent spre aspectele calitative ale strategiilor. Un studiu realizat de profesorul Levitt arata ca strategia imitarii poate fi la fel de eficienta ca si cea a inovarii. Desi firma care copiaza sau imbunatateste produsul nu-l va depasi pe leader, este posibil sa obtina profituri mari ca urmare a lipsei cheltuielilor de innoire. Firma urmaritoare trebuie sa stie cum sa-si pastreze clientela si cum sa atraga noi clienti, venind cu avantaje distincte legate de localizare, servicii si finantarea achizitilor lor. Pentru ca ele sunt principala tinta a atacurilor challengerilor, firmele urmaritoare trebuie sa-si mentina costurile la un nivel scazut, iar calitatea produselor si serviciilor la un nivel ridicat. 26. Strategii aplicate de firmele mici Firmele mici sunt cele aflate fie la începutul existenţei şi/sau specializate pe anumite segmente. Firmele mici sunt cele care deservesc o nisa de piata si, in general, evita sa concureze impotriva firmelor mari. Aceste firme opereaza pe segmente specializate ale pietei fata de care firmele mari manifesta un interes scazut sau chiar nul Ideea care sta la baza elaborarii strategiei firmelor mici este specializarea. In continuare sunt prezentate cateva din functiile specifice pe care le pot indeplini firmele mici in cadrul niselor de piata: - specializarea pe categorii de utilizatori: firma se specializeaza in deservirea unui anumit tip de utilizatori finali. - specializarea in functie de marimea clientului: firmele se axeaza pe deservirea unor clienti de marime mica, medie sau mare. In general, firmele care opereaza pe nisele de piata se specializeaza in deservirea clientilor mici, neglijati de principalii concurenti. - specializarea pe anumiti clienti: firmele se limiteaza la a deservi unul sau cativa clienti importanti. - specializarea geografica: firma deserveste numai o anumita localitate, regiune sau zona a lumii. - specializarea flexibila: firma isi adapteaza produsele in functie de dorintele fiecarui client. - specializarea pe calitate sau pret: firma opereaza pe segmentul inferior sau superior al pietei. - specializarea pe servicii: firma presteaza unul sau mai multe servicii, pe care celelalte firme nu le ofera. - specializarea pe canale: in acest caz, firma se specializeaza in servirea unui anumit canal de distributie. 27. Strategii de marketing folosite în etapa de lansare; condițiile utilizării strategiei. Etapa de lansare incepe cand noul produs este lansat pentru prima oara pe piata. Aceasta etapa cere timp, iar ritmul cresterii vanzarilor este lent. Produse binecunoscute, ca PC-ul, cafeaua solubila, telefonul mobil, au asteptat" multi ani inainte de a intra intr-o faza de crestere rapida.In aceasta faza, ativ cu celelalte, profiturile sunt negative sau scazute datorita vanzarilor reduse si cheltuielilor mari de distributie si promovare. Este nevoie de investitii mari pentru a atrage distribuitorii, a informa consumatorii despre noul produs si a-i face sa-l incerce. Deoarece in aceasta faza piata nu este in general pregatita pentru imbunatatirea produsului, compania si cei cativa concurenti realizeaza versiuni de baza ale produsului. Firmele isi concentreaza vanzarile asupra acelor cumparatori care sunt cei mai pregatiti sa achizitioneze - de obicei grupurile cu venituri mari. Pentru produse care incorporeaza inalta tehnologie - videocasetofoane, calculatoare si telecomunicatii mobile - primul segment vizat il constituie utilizatorii profesionali si industriali. O firma poate adopta una din multele strategii de marketing existente pentru a introduce un produs nou

pe piata. Poate stabili un nivel ridicat sau scazut pentru fiecare variabila de marketing (pret, promovare, distributie, calitate a produsului). Sa luam in considerare, de exemplu, numai pretul si promovarea. Conducerea poate exploata " la maximum piata, lansand produsul nou la un pret ridicat si cu promovare scazuta. Pretul ridicat inseamna obtinerea unui profit ridicat, iar promovarea scazuta inseamna cheltuieli mici. O asemenea strategie are sens numai daca piata este limitata ca marime, daca cei mai multi consumatori cunosc produsul si sunt gata sa plateasca un pret ridicat si daca nu exista o concurenta puternica. Daca, dimpotriva, cei mai multi consumatori potentiali nu detin informatii despre produs, atunci este necesara o promovare sustinuta. O strategie bazata pe preturi mari si cheltuieli de promovare ridicate ajuta firma sa exploateze rapid segmentul de piata insensibil la pret inca din primele faze ale lansarii noului produs. Pe de alta parte, o firma poate introduce noul produs la pret scazut si cu o promovare puternica (strategia penetrarii rapide). Aceasta strategie promite penetrarea rapida pe piata si obtinerea unei cote de piata ridicate. Strategia are sens daca piata este larga, cumparatorii potentiali sunt sensibili la pret si nu cunosc produsul, exista concurenta puternica si costurile unitare de productie ale companiei scad o data cu cresterea productiei si a experientei de productie acumulate). Lansarea la pret scazut, dar fara prea multa promovare (strategia penetrarii lente) poate fi aleasa daca cumparatorii potentiali sunt sensibili la pret, dar firma doreste sa mentina cheltuielile la un nivel scazut din cauza bugetului redus. 28. Strategii de marketing folosite în etapa de creștere; condițiile utilizării strategiei. Daca noul produs satisface necesitatile consumatorilor sau stimuleaza nevoi reale nesatisfacute, el va intra intr-o etapa de crestere in care vanzarile incep sa creasca rapid. Cei ce au adoptat produsul inca de la inceput vor continua sa cumpere, ceilalti vor incepe sa-i urmeze pe liderii de opinie. Atrasi de posibilitatea de a-si spori profiturile, vor intra pe piata noi concurenti. Cresterea numarului concurentilor duce la cresterea punctelor de distributie, iar vanzarile se maresc doar pentru a alimenta stocurile distribuitorilor. Preturile raman constante sau scad foarte usor. Firmele mentin sau cresc usor cheltuielile de promovare. Informarea pietei ramane un scop, dar compania trebuie acum sa se confrunte si cu concurenta. Profiturile se maresc in perioada de crestere, deoarece costurile de promovare se distribuie asupra unui volum mai mare de marfuri si datorita faptului ca scad costurile unitare de productie. Firma utilizeaza mai multe strategii pentru a sustine cresterea rapida a pietei pe o perioada cat mai mare. Firma imbunatateste calitatea produsului, adauga noi caracteristici si creeaza noi modele ale acestuia, penetreaza noi segmente de piata si incearca sa creasca mai departe vanzarile, intrand pe noi canale de distributie; muta accentul mesajului publicitar de pe informarea cu privire la existenta produsului pe convingerea de a-l achizitiona si reduce preturile la momentul potrivit pentru a atrage mai multi cumparatori.In faza de crestere, firma se confrunta cu o dilema: trebuie sa aleaga intre o cota ridicata de piata si profituri mari pe termen scurt Investind mult in imbunatatirea produsului, promovare si distributie, compania poate obtine o pozitie dominanta pe piata. Dar, in acest fel, renunta la o parte din profiturile curente. 29. Strategii de marketing folosite în etapa de maturare. Maturitatea: este etapa in care, datorita faptului ca din ce in ce mai putini cumparatori noi achizitioneaza produsul, cresterea vanzarilor incetineste sau stagneaza; concurentii lupta pentru atragerea clientilor si se manifesta un razboi al preturilor, care submineaza profiturile obtinute. Pe masura ce concurenta se intensifica, competitorii ineficienti sunt eliminati de pe piata. La etapa data se folosesc urmatoarele strategii de marketing: Dezvoltarea pietei In acest caz, fiima incearca sa creasca consumul produsului actual. Ea fie cauta noi utilizatori, fie incearca sa intre pe segmente de piata noi pentru companie, compania poate sa incerce,

de asemenea, sa repozitioneze marca pentru a convinge alte categorii de consumatori mai mari si in crestere Dezvoltarea produsului Managerul de produs poate schimba caracteristicile produsului (calitate, stil) pentru a atrage noi consumatori sau pentru a stimula utilizarea lui. Strategia imbunatatirii calitatii are drept scop cresterea performantelor produsului -durabilitatea, siguranta, viteza, gustul sau. Aceasta strategie este eficienta atunci cand calitatea poate fi imbunatatita sau consumatorii percep si doresc aceasta imbunatatire. Prin strategia de imbunatatire a caracteristicilor produsului se adauga noi elemente care sporesc utilitatea, siguranta sau comoditatea utilizarii produsului. imbunatatirea caracteristicilor unui produs a fost utilizata cu succes de firmele japoneze producatoare de calculatoare, ceasuri si copiatoare. Strategia imbunatatirii stilului are drept scop cresterea atractivitatii produsului. Producatorii de automobile utilizeaza aceasta strategie. Firmale care ofera produse alimentare si gospodaresti introduc noi arome, culori, ingrediente etc. pentru a stimula cererea de consum. Inovarea activitatii de marketing Firmele incearca, de asemenea, sa-si creasca vanzarile schimband unul sau mai multe dintre elementele mixului de marketing. Reducerile de pret atrag noi consumatori si clientii concurentilor. Se pot lansa campanii publicitare sau de promovare a vanzarilor mai bune sau mai agresi. Compania poate, de asemenea, alege alte canale de distributie, mai mari. in fine, ea poate furniza o valoare de intrebuintare mai mare oferind consumatorilor servicii noi sau imbunatatite. 30. Strategii de marketing folosite în etapa de declin. Vanzarile celor mai multe firme si marci de produse scad in cele din urma. Declinul poate fi lent sau rapid. Vanzarile pot ajunge la zero sau pot scadea pana la un nivel la care sa ramana mult timp. Aceasta este etapa de declin. Vanzarile scad din mai multe motive, printre care: progresul tehnic, schimbarea preferintelor consumatorilor sau cresterea concurentei. Pe masura ce vanzarile si profiturile scad, unele firme ies de pe piata. Cele ramase isi pot reduce oferta. Ele pot renunta la segmentele de piata mai mici si la canalele de distributie marginale sau pot reduce bugetul de promovare si preturile. Un produs slab poate fi foarte costisitor pentru firma nu numai din punctul de vedere al profitului. Exista multe costuri ascunse. Un produs slab poate consuma prea mult din tiimpul unui manager. De obicei, un produs slab necesita ajustari frecvente de pret si inventar. Necesita atentie in privinta publicitatii si fortei de vanzare care ar putea fi mai bine folosite pentru a face produsele sanatoase, mai profitabile sau pentru a crea altele noi. O reputatie proasta a unui produs se poate transmite si asupra companiei si celorlalte produse ale acesteia. Mentinerea unor produse slabe intarzie cautarea de inlocuitori, afecteaza structura gamei de produse, afecteaza profiturile curente si slabeste prestigiul companiei. Din aceasta cauza, companiile trebuie sa acorde mai multa atentie produselor lor. Prima sarcina este de a identifica acele produse aflate in faza de declin, analizand in mod regulat evolutia vanzarilor, cotelor de piata, costurilor si profiturilor. Apoi conducerea trebuie sa decida daca mentine sau renunta la aceste produse. Ea poate decide mentinerea marcii in speranta ca firmele concurente vor parasi piata. De exemplu, P&G a obtinut profituri mari ramanand pe piata in declin a sapunului lichid in vreme ce altii renuntau. Conducerea poate sa valorifice produsul, adica sa reduca unele costuri (de intretinere, cercetaredezvoltare, publicitate etc.) sperand ca vanzarile vor creste. Daca este asa, se vor obtine profituri pe termen scurt. Sau conducerea poate decide renuntarea la produs. il poate vinde unei alte firme sau pur si simplu il poate lichida la valoarea reziduala.

31. Variabilele strategiei concurentiale aflate la dispozitia firmei Variabilele strategice aflate la dispoziţia firmei:  specializarea: gradul în care firma îşi va concentra eforturile;  identificarea mărcii: gradul în care firma încearcă să se impună prin intermediul mărcii;  strategia de „împingere” versus cea „de tragere”: modul în care firma încearcă să-şi impună marca în faţa consumatorului final.  selecţia canalelor: alegerea canalelor de distribuţie;  calitatea produsului: aprecierea calităţii produsului dpdv al materiilor prime,al prescripţiilor tehnice, al toleranţei, al caracteristicilor etc.;  dominaţia tehnologică: gradul în care firma caută să obţină dominaţie tehnologică (hotărând să renunţe la imitarea concurenţilor).  integrarea pe verticală: distribuţia proprie, magazinele exclusive, reţeaua internă de service etc.;  poziţia datorată costurilor: investiţii în facilităţi şi în echipamente care să permită minimizarea costurilor;  service-ul: asistenta tehnologică, reţeaua internă de service, credite etc.  politica de preţuri: poziţia relativă a firmei pe piaţă datorată preţurilor sale;  datoriile: datoriile financiare şi operaţionale ale firmei; relaţiile cu compania mamă: natura relaţiei cu compania mamă va influenţa obiectivele urmărite de firmă, resursele de care dispune şi operaţiile sau funcţiile care vor fi împărţite cu alte unităţi;  relaţiile cu autorităţile guvernamentale din propria ţară şi din ţările în care ne desfăşurăm activitatea: Guvernul din ţara de origine poate să ofere firmei resurse sau asistenţă sau, dimpotrivă, să-i reglementeze activitatea sau să-I influenţeze obiectivele. 32. Grupurile strategice: definire, particularitati, interactiunea grupurilor strategice intr-un sector de activitate Un grup strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate care urmeaza aaceiasi Grupul A: Linie completă, strategie (sau o strategie asemanatoare) din integrare verticală, cost mic punct de vedere al variabilelor strategice. de producţie, Un sector de activitate poate dispune de un servicii limitate, calitate moderată. singur grup strategic, daca toate firmele Grupul C: urmeaza aceiasi strategie Linie moderată, orientare pe operaţiile La cealaltă extremă, se află sectorul de de asamblare, preţ mediu, servire foarte bună activitate în care fiecare firmă constituie un a clientului, calitate grup strategic distinct. redusă, preţ mic. Particularitati: Grupul B:  Grupurile strategice şi barierele de Linie restrânsă, orientare pe mobilitate operaţiile de asamblare, preţ  Barierele de mobilitate şi formarea grupului Grupul D: ridicat, tehnologie Linie restrânsă, înaltă, calitate  Grupurile strategice şi puterea de negociere automatizare înaltă înaltă, preţ  Grupurile strategice şi ameninţarea scăzut, servicii produselor substituente limitate  Grupurile strategice şi rivalitatea între firme
Linie restrânsă de produse Specializare Linie completă de produse Integrare înaltă pe verticală Integrare pe verticală Operaţii de asamblare

33. Grupurile strategice si barierele de mobilitate Bariere de mobilitate Bariere de mobilitate este de ordin comercial.  mărimea gamei de produse oferite;  natura tehnologiilor încorporate în produs;  prezenţa pe diferite segmente identificate;  canalele de distribuţie folosite şi importanţa lor relativă;  politica de marcă: importanţa sa, rolul său în diferenţiere;  acoperirea geografică;  sistemele de vânzare: condiţii de plată. Bariere care se referă la caracteristicile ofertei, a producţiei  exploatarea efectelor de scară şi de formare în activităţile întreprinderilor, în particular, producţia, marketingul şi administrarea.;  procedeul sau procedeele de fabricare utilizate;  capacităţile în materie de C&D (buget, resurse umane, performanţe trecute), folosind termenul de C&D în sensul largal dezvoltării tehnologice. Această dezvoltare nu se realizează numai în laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine şi din «teren»;  sistemele de marketing, de distribuţie, de logistică, de serviciu post-vânzare, care în mod natural variază de la o întreprindere la alta;  politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relaţii cu furnizorul) şi logistica externă. Bariere la intrare ce privec caracteristicile întreprinderii.  finanţarea întreprinderilor: mărimea datoriilor, sursele datoriilor (bănci, piaţa financiară) şi acces eventual la modalităţile de finanţare favorabile (subvenţii);  structura şi organizarea întreprinderilor;  competenţele de management (metode de recrutare, de evaluare şi de remunerare a performanţelor);  sistemele de control aplicate la gestiune, la producţie şi la marketing;  apartenenţa la o reţea de relaţii, formale sau informale, cu întreprinderi, financiar independente, având activităţi complementare;  relaţiile întreţinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori) sau cu puteri publice care pot să aducă o situaţie privilegiată întreprinderii. 34. Grupurile strategice si puterea de negociere; grupurile strategice si amenintarea produselor substituiente Poziţiile pe piaţă ale grupurilor strategice sunt figurate într-o hartă a grupurilor strategice, în fapt o diagrama pe ale cărei coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare şi gradul de integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proporţionale cu ponderea vânzărilor firmelor componente ale fiecărui grup în volumul total al vânzărilor de pe piaţă Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri de producţie reduse, servicii puţine, calitate medie. Grupa B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse, servicii puţine. Grupa C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră. Grupa D: gamă redusă, asamblare, preţ ridicat, calitate superioară, tehnologie complexa 35. Grupurile strategice si rivalitatea dintre firme; harta grupurilor strategice si rivalitatile dintre firme

Un grup strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate care urmează aceeaşi strategie (sau o strategie asemănătoare) din punct de vedere al variabilelor strategice. Poziţiile pe piaţă ale grupurilor strategice sunt figurate într-o hartă a grupurilor strategice, în fapt o diagrama pe ale cărei coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare şi gradul de integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proporţionale cu ponderea vânzărilor firmelor componente ale fiecărui grup în volumul total al vânzărilor de pe piaţă 36. Grupurile strategice si profitabilitatea firmei Un grup strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate care urmează aceeaşi strategie (sau o strategie asemănătoare) din punct de vedere al variabilelor strategice. 37. Harta grupului strategic in calitate de instrument analitic concept si etape analitice de aplicare Harta grupului strategic constituie o modalitate foarte utila de a prezenta concurenta dintr-un sector de activitate si de a vedea modul in care schimbarile sau tendintele din acest sector de activitate o pot influenta, este o harta a spatiului geographic in detrimental pretului si al volumului Analiza hărţii grupurilor strategice permite firmei să-şi definească poziţia sa în cadrul pieţei şi să estimeze direcţiile proprii posibile de dezvoltare, precum şi cele ale concurenţilor. Etape analitice Identificarea barierelor de mobilitate- analiza utila in previzionarea amenintarilor la adresa grupurilor strategice Identificarea grupurilor marginale- grupuri candidate la parasirea sectorului de activitate Schitarea directiei in care se va face deplasarea strategica- ar putea indica faptul ca pozitiile strategice ale firmelor converg,ceia ce sporeste instabilitatea in sectorul de activitate Analiza tendintelor Previzionarea reactiilor- firmele in cadrul unui grup tind sa reactioneze simetric la perturbatii sau la tendinte 38. Elementele component ale modelului de analiza a concurentei; descrierea obiectivelor viitoare Obiectivul analizei concurenţei este de a descoperi:  schimbările strategice pe care intenţionează să le adopte concurenţii,  răspunsurile lor la acţiunile strategice iniţiate de alte firme,  reacţia lor fată de schimbările din sectorul de activitate şi din mediul în care operează.  „Cu cine trebuie să ne luptăm în sectorul de activitate şi în ce mod?”  „Care este însemnătatea acţiunilor strategice întreprinse de concurent şi cât de importante sunt ele?”  „Ce zone vor trebui evitate, întrucât răspunsul concurentului va fi emoţional sau disperat?” Analiza concurenţei presupune diagnosticarea a patru elemente:  obiectivele viitoare,  strategia actuală,  supoziţiile concurentului,  capacităţile acestuia.

Ce îl ghidează pe concurent OBIECTIVELE VIITOARE La toate nivelurile de conducere, ţinând cont de o multitudine de aspecte

Ce face şi ce poate face concurentul STRATEGIA ACTUALA Cum concurează în prezent firma

DETERMINAREA RĂSPUNSURILOR CONCURENTULUI Concurentul este satisfăcut de poziţia actuală? Ce acţiuni sau schimbări strategice va întreprinde concurentul? Unde este vulnerabil concurentul? Ce acţiuni vor determina cele mai mari şi cele mai eficiente represalii din partea concurentului?

SUPOZIŢII Pe marginea propriei activităţi si a sectorului de activitate

CAPACITĂŢI Atuuri si slăbiciuni

OBIECTIVELE VIITOARE Determinarea obiectivelor concurenţilor permite:  să aflăm dacă respectivul concurent este mulţumit de poziţia pe care o ocupă şi de propriile rezultate financiare;  să anticipăm dacă acesta este dispus să-şi modifice strategia şi dacă va reacţiona în forţă la evenimentele externe . Determinarea obiectivelor actuale şi viitoare ale concurentului se face în baza:  OBIECTIVELE UNITĂŢII DE ACTIVITATE  COMPANIA MAMĂ ŞI OBIECTIVELE UNITĂŢII DE ACTIVITATE  ANALIZA PORTOFOLIULUI ŞI A OBIECTIVELOR CONCURENTULUI Obiectivele unitatii de activitate Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite ale concurentului? Care este atitudinea concurentului faţă de risc? Concurentul dispune de valori sau de convingeri economice şi neeconomice împărtăşite pe larg de organizaţie (sau numai de conducerea de vârf) care influenţează obiectivele sale? Care este structura organizatorică a concurentului? Ce sisteme de control şi de stimulare sunt utilizate? Cum sunt retribuiţi directorii? Cum este retribuit personalul de vânzări? Managerii deţin acţiuni ale firmei? Ce sistem de contabilitate utilizează concurentul? Cum evaluează stocurile? Cum alocă cheltuielile Compania mama si obiectivele unitatii de activitate Care sunt rezultatele prezente (creşterea vânzărilor, rata rentabilităţii etc.) ale companiei mamă? Care sunt obiectivele generale ale companiei mamă?

     

 

            

Ce importanţă strategică acordă compania mamă unităţii de activitate în funcţie de obiectivele sale generale? De ce s-a implicat compania mamă în respectiva activitate (exces de capacitate, nevoia de a se integra pe verticală, de a exploata canalele de distribuţie)? Care este relaţia economică între respectiva activitate şi celelalte activităţi din portofoliul companiei? Care sunt valorile sau convingerile managerilor de vârf din companie? Există o strategie generală pe care compania mamă o aplică pentru o serie de activităţi? Care sunt planurile de diversificare ale companiei mamă? Compania intenţionează să se diversifice în alte domenii? Cum este controlată şi retribuită conducerea unităţii de activitate de către compania mamă? Analiza potofoliului si a obiectivelor concurentului Ce activităţi sunt considerate a fi „vaci de muls”? Ce activităţi sunt candidate pentru „culegerea roadelor" sau pentru eliminare, dată fiind poziţia lor în portofoliul companiei mamă? Ce activităţi constituie surse de stabilitate? Ce activităţi au un rol defensiv, de protejare? Ce activităţi se dovedesc a fi cele mai promiţătoare, spre care compania mamă îşi va îndrepta resursele cu intenţia sporirii cotei de piaţă? Ce activităţi au rolul de „puncte de sprijin” în cadrul portofoliului companiei?

39. Elementele component ale modelului de analiza a concurentei; examinarea supozitiilor Analiza concurenţei presupune diagnosticarea a patru elemente:  obiectivele viitoare,  strategia actuală,  supoziţiile concurentului,  capacităţile acestuia. Supozitiile se impart in doua grupe  supoziţiile concurentului privind propria firmă  supoziţiile concurentului privind sectorul de activitate în care operează şi firmele din acel sector de activitate Următoarele întrebări urmăresc să identifice supoziţiile făcute de concurent :  Ce crede concurentul despre poziţia sa relativă? Cum îşi percepe concurentul atuurile şi slăbiciunile?  Concurentul se identifică din punct de vedere istoric sau emoţional cu anumite produse sau politici funcţionale?  Există diferenţe culturale, regionale sau naţionale care vor influenţa modul în care concurenţii vor aprecia semnificaţia evenimentelor?  Ce crede concurentul despre cererea viitoare pentru produsul său şi despre semnificaţia tendinţelor din sectorul de activitate?  Ce crede concurentul despre obiectivele şi capacităţile celorlalţi concurenţii? Le va supra(sub)estima? TRECUTUL CA INDICIU DESPRE OBIECTIVELE SI SUPOZIŢIILE FIRMEI  Care sunt performanţele financiare actuale ale concurentului şi cota sa de piaţă, în comparaţie cu performanţele şi cota din trecut?  Care este istoricul concurentului pe piaţă? Unde a eşuat sau a fost înfrânt?  În ce domenii a obţinut succese concurentul? În lansarea noilor produse? În domeniul tehnicilor inovative de marketing?

Cum a reacţionat în trecut concurentul la acţiunile strategice ale celorlalte firme sau la evenimentele din sectorul de activitate?

40. Elementele component ale modelului de analiza a concurentei; Atuurile si slabiciunile concurentului Analiza concurenţei presupune diagnosticarea a patru elemente:  obiectivele viitoare,  strategia actuală,  supoziţiile concurentului,  capacităţile acestuia. Atuurile si slabiciunile concurentului Produse  Poziţia produselor pe fiecare segment de piaţă (din perspectiva utilizatorului)  Mărimea şi profunzimea liniei de produse Distribuţie  Acoperirea şi calitatea canalului de distribuţie  Relaţiile din cadrul canalului de distribuţie  Capacitatea de servire a canalului Marketingul şi vânzarea  Competenţa în privinţa fiecărui aspect al mixului de marketing  Competenţa în privinţa cercetării pieţei şi a realizării unor noi produse  Calificarea şi modul în care se realizează pregătirea personalului de vânzări Operaţiuni  Costurile de producţie  Complexitatea tehnologică a facilităţilor şi a echipamentului  Flexibilitatea facilităţilor şi a echipamentului  Dreptul de proprietate asupra know-how-ului şi a brevetelor sau avantajele de cost  Competenţa în privinţa suplimentării capacităţii, a controlului calităţii  Poziţionarea facilităţilor, incluzându-se costul muncii şi al transportului  Atmosfera existentă în rândul angajaţilor; situaţia sindicatelor  Accesul la materiile prime şi costul acestora  Gradul de integrare pe verticală Cercetarea şi tehnologia  Brevetele şi drepturile de autor  Capacităţile interne în procesul de cercetare-dezvoltare  Competenţa personalului de cercetare-dezvoltare dpdv al creativităţii, al simplităţi, al calităţii, al siguranţei etc.  Accesul la sursele externe de cercetare şi tehnologie (de exemplu furnizori, clienţi, contractanţi) Costurile totale  Costurile totale relative  Costurile sau activităţile comune cu cele ale altor unităţi de activitate  Domeniile în care concurentul obţine economii de scară Atuurile financiare  Fluxul în numerar  Capacitatea de a împrumuta bani pe termen scurt şi lung  Evoluţia viitoare a acţiunilor  Capacitatea conducerii financiare

Organizarea  Legăturile dintre valorile şi claritatea scopului organizaţiei  Concordanţa dintre modul de organizare al firmei şi strategia adoptată de aceasta Capacitatea conducerii generale  Calităţile de lider ale preşedintelui firmei  Capacitatea managerilor de a coordona funcţiile  Vârsta, pregătirea şi orientarea funcţională a managerilor  Profunzimea managerilor  Flexibilitatea şi adaptabilitatea managerilor Portofoliul firmei  Capacitatea firmei de a sprijini transformările planificate  Capacitatea firmei de a întări sau a reimpune atuurile unităţii de activitate Alte aspecte  Tratamentul preferenţial sau accesul la organismele guvernamentale  Mişcările de personal 41. Elementele component ale modelului de analiza a concurentei ; analiza capacitatilor Analiza concurenţei presupune diagnosticarea a patru elemente:  obiectivele viitoare,  strategia actuală,  supoziţiile concurentului,  capacităţile acestuia Tipuri de capacitati  Capacitati de baza  Capacitati de crestere  Capacitatea de a da raspunsuri rapide  Capacitatea de adaptare la schimbari  Rezistenta 42. Determinarea raspunsurilor concurentului Răspunsurile concurentului se pot materializa în următoarele: Actiuni ofensive  Satisfacţia faţă de poziţia actuală – este posibil ca firma concurentă să încerce să iniţieze schimbări strategice?  Acţiunile probabile – care sunt cele mai probabile schimbări strategice pe care le va întreprinde acesta?  Atuurile şi seriozitatea acţiunilor – ce poate să câştige concurentul ca urmare a acţiunii pe care o întreprinde? Capacitatea de aparare  Vulnerabilitatea – la ce acţiuni strategice , evenimente din mediul macroeconomic sau din sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil concurentul?  Provocarea – ce acţiuni sau evenimente vor determina represalii din partea concurentului?  Eficienţa represaliilor – la ce acţiuni sau evenimente concurentul nu va răspunde rapid şi/sau eficient? Alegerea cimpului de lupta Câmpul de luptă este reprezentat de segmentul de piaţă sau de factorii strategici în care concurenţii sunt slab pregătiţi, lipsiţi de entuziasm sau puţin dornici să concureze.

Trebuie să identificăm acele acţiuni strategice care să ne plaseze pe cea mai bună poziţie pentru a face faţă reacţiilor concurentului. 43. Metoda Boston consulting Group; concept, particularitati, avantaje si dezavantaje Metoda se mai numeşte şi modelul de portofoliu „creştere – cotă de piaţă” şi se bazează pe 2 elemente  logica dinamicii ciclului de viaţă al produsului (rata de creştere a pieţei)  efectul curbei experienţei (cota relativă de piaţă Ca prag de diferenţiere se consideră următoarele valori  10% pentru rata de creştere a pieţei;  1,00 pentru cota relativă de piaţă

DILEMELE  produse a căror piaţă se află într-o creştere rapidă;  întreprinderea nu reuşeşte să câştige supremaţia;  evoluţia lor viitoare este incertă;  de regulă, aceste produse sunt produse noi;  contribuie la dezvoltarea întreprinderii, dar necesită lichidităţi care să le asigure finanţarea. VEDETELE  produse pentru care întreprinderea este lider pe o piaţă aflată în creştere;  contribuie la creşterea cifrei de afaceri;  contribuie la îmbunătăţirea imaginii firmei;  pot înregistra profituri suficiente, dar şi necesita lichidităţi pentru a fi finanţate. VACILE DE MULS  produse pentru care întreprinderea este lideră;  piaţa se află într-o creştere lentă, în stagnare sau chiar în declin ;  sunt valori certe ale întreprinderii;  aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea activităţilor din celelalte categorii PIETRELE DE MOARĂ  produse aflate pe o piaţă în creştere lentă, în stagnare sau chiar în declin;  întreprinderea nu deţine poziţia de lider;  nu generează profit substanţial;  produse care trebuie eliminate din portofoliu;  se recomandă o analiză atentă a aspectelor economico-financiare, înainte de renunţare la ele. Avantaje  simplitate şi uşurinţă în aplicare

 posibilitatea obţinerii unor concluzii interesante. Dezavantaje  analiza în profil static a portofoliului de activităţi  tendinţa către o interpretare mecanică a fenomenelor  alegerea empirică a celor două valori – 10% şi 1,00 – care segmentează rata de creştere a pieţei şi cota relativă de piaţă  excesiva „duritate” a celor două valori centrale ale axelor: 1 pentru cota relativă de piaţă şi 10% pentru rata de creştere a pieţei

Se pot adopta patru tipuri de strategii, în functie de caracteristicile fiecarei grupe de activitati din
matricea B.C.G. a. Strategia de dezvoltare, care are ca obiectiv cresterea cotei de piata detinuta de unitatea strategica de afaceri, chiar cu pretul renuntarii la veniturile pe termen scurt. Este specifica dilemelor care trebuie sa fie sustinute pentru a deveni vedete si pentru vedetele care-si extind activitatea. b. Strategia de mentinere ( consolidare ) - are ca obiectiv pastrarea cotei de piata a unitatii strategice de afaceri, consolidarea pozitiei ei pe pietele domeniului de activitate. Este recomandata pentru vedetele care actioneaza în domenii cu o concurenta acerba si care au de protejat anumite pozitii dar si pentru vacile de muls care trebuie sa asigure firmei venituri permanente. c. Strategia de fructificare - are ca obiectiv sporirea aportului financiar al unitatii strategice de afaceri pe termen scurt, fara a se lua în considerare efectele pe termen lung, care nu prezinta perspective prea atragatoare. Se utilizeaza în cazul dilemelor si pietrelor de moara care nu au un viitor avantajos, dar deocamdata aduc înca firmei anumite venituri. De asemenea, este aplicabila în cazul vacilor de muls a caror capacitate de regenerare a resurselor investite a început sa scada si al caror viitor este neatractiv, evidentiind o evolutie spre ultimul stadiu al ciclului de viata. d. Strategia de eliminare - are ca obiectiv scoaterea unitatii strategice de afaceri din portofoliul firmei, prin vindere sau lichidare, pentru ca resursele sa poata fi folosite mai bine în alte directii de activitate. Aceasta strategie va fi folosita pentru dilemele fara perspective si cu rezultate nefavorabile pe termen scurt si pentru pietrele de moara care constituie o frâna în obtinerea profiturilor. 44. Metoda general electric MCKinsey; concept, particularitati, continutul indicatorilor compoziti Specialistii de la General Electric au conceput o matrice multifactoriala de analiza a portofo liului de afaceri al unei firme, bazata pe doi indicatori (indicatori compoziţi)  Ox – forţa competiţională a întreprinderii,  Oy – atractivitatea pieţei. ATRACTIVITATEA PIEŢEI FORŢA COMPETIŢIONALĂ A ÎNTREPRINDERII  Mărimea pieţei  Cota de piaţă  Rata anuală de creştere a pieţei  Creşterea cotei de piaţă  Limita profitului stabilită anterior  Calitatea produsului  Intensitatea competiţiei  Reputaţia mărcii  Cerinţe de ordin tehnologic  Reţeaua de distribuţie  Vulnerabilitatea în faţa inflaţiei  Eficienţa promovării produsului  Cerinţe energetice  Capacitatea productivă  Impactul asupra mediului social, politic,  Eficienţa producţiei legislativ  Costurile unitare  Resursele materiale

Strategiile ce vor fi folosite pot fi detaliate pe fiecare cadran, în functie de caracteristicile concurentiale ale unitatilor strategice de activitate din cadrul lui. 321 654 987  Cadranul C1 - potential S si atractivitate R - strategie de dezvoltare specializata. Presupune o specializare în functie de punctele forte existente în potentialul unitatii si de posibilitatile de eliminare sau de ameliorare a slabiciunilor din cadrul acestuia. Daca nu apar semne evidente de crestere se impune o strategie de retragere din domeniul respectiv de activitate.  Cadranul C2 - potential M si atractivitate R - strategie de dezvoltare. Presupune investitii pentru cresterea potentialului acumulat, în vederea atacarii pozitiei liderului din domeniu. Aceasta se poate realiza prin întarirea punctelor mai slabe din potentialul existent.  Cadranul C3 - potential R si atractivitate R - strategie de protejare a pozitiei. Presupune concentrarea eforturilor pe mentinerea potentialului actual si investitii de crestere în ritmul maxim posibil, impus de ritmul domeniului de activitate si de protejarea pozitiei de lider pe care o ocupa.  Cadranul C4 - potential S si atractivitate M - strategie de extindere limitata. Presupune cautarea unor modalitati de extindere a activitatii fara riscuri majore, pe baza punctelor forte si a posibilitatilor de ameliorare a slabiciunilor existente în potentialul unitatii. Daca nu este posibil, se impune o strategie de fructificare pe termen scurt a pozitiei câstigate în domeniu, prin rationalizarea proceselor în conditiile reducerii investitiilor alocate.  Cadranul C5 - potential M si atractivitate M - strategie de valorificare selectiva. Presupune protejarea actiunilor demarate si concentrarea investitiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicata si risc relativ redus, în vederea realizarii obiectivului de obtinere a unor beneficii mai mari.  Cadranul C6 - potential R si atractivitate M - strategie de dezvoltare selectiva. Presupune investitii masive pe segmentele cele mai atractive, dezvoltarea capacitatii de contracarare a principa- lilor concurenti si orientarea spre cresterea productivitatii muncii ca sursa de profitabilitate.  Cadranul C7 - potential S si atractivitate S - strategie de eliminare. Presupune reducerea costurilor fixe si evitarea investitiilor, iar atunci când se poate obtine cel mai bun pret este necesara vânzarea afacerii.

Cadranul C8 - potential M si atractivitate S - strategie de valorificare a posibilitatii. Presu- pune protejarea pozitiilor cucerite pe segementele cele mai profitabile si înnoirea portofoliului de produse, în conditiile reducerii resurselor financiare alocate.  Cadranul C9 - potential R si atractivitate S - strategie de protejare si reorientare. Presupu- ne concentrarea activitatii pe segmentele atractive si apararea potentialului acumulat, în paralel cu analiza posibilitatilor de reprofilare pe alte domenii în vederea obtinerii de câstiguri mai mari. 45 Metoda general electric MCKinsey; concept, particularitati, strategiile de protejare a pozitiilor, investitii de dezvoltare, dezvoltare selectiva Specialistii de la General Electric au conceput o matrice multifactoriala de analiza a portofo liului de afaceri al unei firme, bazata pe doi indicatori (indicatori compoziţi)  Ox – forţa competiţională a întreprinderii,  Oy – atractivitatea pieţei. GE este o matrice 3/3 in timp ce Segmentarea mai sofisticata 9 cadrane Pentru fiecare poziţie ocupată în cadrul matricei, întreprinderea poate adopta o anumită strategie • Marimea discurilor reprezinta marimea pietei • Marimea feliei reprezinta cota de piata • Sagetile reprezinta directia de deplasare a USA in viitor in matice Intreprinderea trebuie să investească pentru dezvoltarea USA Strategia protejării poziţiei – atractivitatea pieţei şi forţa competitivă sunt ridicate, – investiţii de creştere în ritm maxim posibil, – concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului actual. Presupune concentrarea eforturilor pe mentinerea potentialului actual si investitii de crestere în ritmul maxim posibil, impus de ritmul domeniului de activitate si de protejarea pozitiei de lider pe care o ocupa. Strategia investiţiilor de dezvoltare – Atractivitatea ridicata a pieţei şi o forţă competitivă medie – atacul liderului – dezvoltarea selectivă pe baza potenţialului acumulat – întărirea punctelor slabe. Presupune investitii pentru cresterea potentialului acumulat, în vederea atacarii pozitiei liderului din domeniu. Aceasta se poate realiza prin întarirea punctelor mai slabe din potentialul existent. Strategia dezvoltării selective – atractivitatea pieţei este medie, iar forţa competiţională ridicată – dezvoltarea capacităţii de a contracara concurenţa. • C1 - Presupune o specializare în functie de punctele forte existente în potentialul unitatii si de posibilitatile de eliminare sau de ameliorare a slabiciunilor din cadrul acestuia. Daca nu apar semne evidente de crestere se impune o strategie de retragere din domeniul respectiv de activitate. • C6 - Presupune investitii masive pe segmentele cele mai atractive, dezvoltarea capacitatii de contracarare a principalilor concurenti si orientarea spre cresterea productivitatii muncii ca sursa de profitabilitate. • • •

46. Metoda general electric MCKinsey; concept, particularitati, strategii de obtinere a beneficiilor, fructificare, protejare si reorientare • Strategia de selectivitate/obţinere de beneficii – atractivitate şi forţă competiţională medie, – protecţia programelor existente; – concentrarea investiţiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicată şi risc scăzut. Presupune protejarea pozitiilor cucerite pe segementele cele mai profitabile si înnoirea portofoliului de produse, în conditiile reducerii resurselor financiare alocate. Strategia de protejare şi reorientare – atractivităţii scăzute a pieţei şi o forţă competiţională ridicată – obţinerea de beneficii pe termen scurt; – concentrarea pe segmentele atractive; – apărarea punctelor forte. Presupune concentrarea activitatii pe segmentele atractive si apararea potentialului acumulat, în paralel cu analiza posibilitatilor de reprofilare pe alte domenii în vederea obtinerii de câstiguri mai mari. Strategia de extindere limitată sau fructificare – Atractivitatea pieţei să fie medie iar forţa competiţională scăzută, – găsirea unor modalităţi de extindere fără riscuri majore; – reducerea investiţiilor. Presupune cautarea unor modalitati de extindere a activitatii fara riscuri majore, pe baza punctelor forte si a posibilitatilor de ameliorare a slabiciunilor existente în potentialul unitatii. Daca nu este posibil, se impune o strategie de fructificare pe termen scurt a pozitiei câstigate în domeniu, prin rationalizarea proceselor în conditiile reducerii investitiilor alocate. 47. Metoda general electric MCKinsey; concept, particularitati, strategia de eliminare; avantaje si dezavantaje • Strategia de eliminare – ambii indicatori să aibă valori scăzute – vânzări în momentul în care se poate obţine preţul cel mai bun; – reducerea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii. Presupune reducerea costurilor fixe si evitarea investitiilor, iar atunci când se poate obtine cel mai bun pret este necesara vânzarea afacerii. • Avantaje – situaţia întreprinderii şi evoluţia pieţei sunt evidenţiaţi prin mai mulţi indicatori, – contribuie la obţinerea unor rezultate mai nuanţate. Dezavantaje – numărul mare de atribute care definesc cei doi indicatori – recurgerea la aprecierea subiectivă a unor specialişti care să aprecieze aceşti indicatori. • •

48. Modelul Shell/arturD.Little Particularitatile si aplicarea modelului Performanţa unei firme este analizată prin intermediul a doi factori:  poziţia concurenţială a întreprinderii;  maturitatea industriei în care acţionează (în acest caz conceptul de ciclu de viaţă al unui produs a fost extins asupra unei industrii).

Se calculează scoruri: poziţia concurenţială –  aprovizionare,  producere,  comercializare maturitatea industriei –  rata de creştere a pieţei,  rata de creştere a potenţialului firmei,  lărgimea gamei de produse,  numărul şi structura concurenţilor,  fidelitatea consumatorilor,  distribuţia şi stabilitatea cotelor de piaţă,  facilităţile de intrare pe piaţă,  tehnologie . 49. Modelul Igor Ansoff. Particularitatile, strategiile si aplicarea modelului Două variabile:  tipul de piaţă  competenţa tehnologică Apar două tipuri de diferenţe între vânzările previzionate:  Decalajul competitiv, care arată că firma dispune de un potenţial de vânzare încă neexploatat în activitatea ei de bază  Decalajul de diversificare, care sugerează existenţa unui potenţial de vânzare prin efectuarea de noi activităţi economice. Pentru a reduce decalajul, Ansoff propune o matrice de creştere: Produs existent Produs nou Piata existent Penetrarea pietei Inoire Piata noua Extinderea pietei diversificare Pentru eliminarea decalajelor, pot fi utilizate una sau mai multe strategii:  creşterea vânzărilor prin extinderea pieţei sau prin penetrarea pieţei;  îmbunătăţirea productivităţii prin reducerea costurilor şi acumularea de experienţă;  realocarea resurselor de capital. 50. Modelul PIMS; Particularitati si aplicarea modelului Modelul PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)

Prin intermediul analizei statistice şi al modelării pe calculator, se poate determina atât relaţia dintre strategie şi performanţă, cât şi un set de linii directoare pentru activitatea de planificare strategică Se utilizează două concepte: Unitatea strategică de activitate – o diviziune organizatorică a companiei, o linie de produse sau un centru de profit; Piaţa vizată – partea din piaţa totală pe care concurează întreprinderea. Analiza PIMS evaluează  schimbările apărute în poziţia concurenţiala a firmei;  strategiile aplicate pentru dobândirea poziţiei;  profitabilitatea rezultatelor. Modelul PIMS studiază o serie de atribute structurale, precum:  poziţia competitivă,  structura costurilor şi marjelor de profit şi/sau ale investiţiilor,  structura ramurii etc.,  arată care este efectul acestora asupra profitabilităţii  oferă sugestii firmelor care să le asigure un avantaj din punctul de vedere al profitului. Malcolm McDonald, trei seturi de factori care influenţează în mod permanent profitabilitatea întreprinderii:  Poziţia concurenţială a întreprinderii (cota de piaţă şi calitatea relativă a produsului);  Structura de producţie (gradul de intensitate al activităţii de investiţii si mărirea productivităţii);  Atractivitatea relativă a ratei de creştere a pieţei şi caracteristicile clientelei. Proiectul PMS răspunde unor întrebări precum:  Care este nivelul „normal” al ratei lichidităţii şi al ratei profitului?  Care sunt alternativele strategice, ce poziţie au abordat firme din diferite ramuri în situaţii asemănătoare?  Dacă se continuă în acelaşi mod ca până acum, ce ne va aduce viitorul?  Cum ar putea fi afectate performanţele, în cazul în care devine necesară schimbarea strategiei? 51. Modelul Porter : continut, factorii determinanti ai rivalitatii intre firmele existente Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii. Cele cinci forţe sunt:  Pericolul intrării concurenţilor  Presiunea produselor de substituire  Puterea de negociere a cumpărătorilor  Puterea de negociere a furnizorilor  Intensitatea luptei între întreprinderile existente Trei strategii generale care permit asigurarea unui avantaj concurenţial pe termen lung:  Dominarea globală prin costuri  Diferenţierea  Specializarea sau nişa

52. Modelul Porter: conținut, amenințările legate de puterea de negociere a furnizorilor. Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii. Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a creşte preţurile resurselor oferite şi de a reduce cantitatea livrată.Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când:  nu există produse înlocuitoare;  produsul oferit de furnizor este important pentru client;  costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;  produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferenţiere;  sunt bine organizaţi;  există un număr redus de furnizori; Cel mai bun mod de apărare pentru cumpărători constă în stabilirea unor relaţii de durată reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare. 53. Modelul Porter: conținut, factorii determinanți ai puterii de negociere a cumpărătorilor. Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii. Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienţii au o putere de negociere mare. Ei vor încerca să obţină preţuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu servicii postvânzare şi facilităţi comerciale deosebite. Aceasta determină o concurenţă puternică în cadrul sectorului şi scăderea profitabilităţii.Puterea de negociere a clienţilor este mai mare atunci când:  se orientează mai bine;  cumpără cantităţi importante în raport cu vânzările producătorului;  produsele cumpărate deţin o pondere însemnată în valoarea totală a cheltuielilor clientului;  produsele oferite sunt standardizate sau slab diferenţiate;  costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;  oferta de produse pe piaţă este mai mare decât cererea existentă;  produsul cumpărat nu este prea important pentru client, acesta putând să renunţe uşor la el;  producătorii sunt sensibili la preţ datorită marjelor unitare de profit mici.

Pentru a se apăra, producătorii pot alege pe acei clienţi care au cea mai mică putere de negociere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici superioare, pe careclienţii nu le pot refuza prea uşor. 54. Modelul Porter: conținut, amenințările legate de potențialii noi intrați. Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii. Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde uşor în el noi concurenţi, care vor aduce capacităţi de producţie şi resurse suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea cotei de piaţă şi împărţirea profiturilor. Intrarea în sector va fi uşurată dacă barierele de intrare şi tendinţa spre relaţii concurenţiale între competitorii existenţi sunt mai puţin evidente sau reduse. O aprofundare a analizei presupune studierea corelată a intrărilor şi ieşirilor potenţiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente în ambele cazuri. Astfel:  dacă ambele bariere – de intrare şi de ieşire – sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru că firmele intră şi părăsesc uşor, fără restricţii sectorul respectiv, există un risc ridicat sub raportul gradului de concurenţă;  dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieşire mari, firmele intră uşor atunci când conjunctura este favorabilă, dar ies greu, în aceste condiţii, oferta de produse depăşeşte capacitatea de absorbţie a pieţii, reducându-se nivelul profiturilor pentru toţi competitorii;  cel mai bun şi atractiv sector este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar cele deieşire sunt mici; astfel, se intră greu şi se părăseşte uşor domeniul în caz de recesiune;  dacă ambele bariere sunt înalte, potenţialul de profit este ridicat, dar prezintă un risc mare deoarece este îngreunată ieşirea din sector atunci când ritmul de creştere a activităţii şi posibilităţile de obţinere de profituri devin stabile sau chiar încep să scadă. 55. Modelul Porter: conținut, factorii determinanți ai politicii statului și ai amenințărilor legate de produsele substituente. Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii. Un domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin existenţa unor înlocuitori actuali sau potenţiali ai produselor. Ei determină formarea unor “plafoane” ale preţurilor ce pot fi obţinute caurmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre produsele substituente. Firma trebuiesă urmărească în permanenţă evoluţia preţurilor la produsele înlocuitoare. O scădere a acestora de-termină o diminuare a cererii şi, în funcţie de aceasta, a preţului şi profitului pentru produsele substituite ( de bază ). 56. Modelul A.B.C.: concept, principii, faze. Conceptul de bază - este cel de „activitate” definită ca un ansamblu de persoane, tehnologii, materii prime, metode care concură la realizarea unui produs sau serviciu. Principiul de bază - îl constituie repartizarea mai fină a cheltuielilor indirecte pe purtătorii de cheltuială. Patru faze:  Identificarea centrelor de analiză si a activităţilor asociate acestora;  Identificarea inductorilor de costuri;  Activităţile care au acelaşi inductor sunt regrupate în „centrele de regrupare”;  Obţinerea costului unui produs prin însumarea cheltuielilor directe cu cele ale inductorilor de cost. 57. Modele calitative de analiză strategică. Principalele modelele: -metoda consultării experţilor; -metoda Delphi.

Se obţin informaţii cu privire la:  Probabilitatea realizării unui eveniment  Condiţiile realizării unui eveniment  Valorile evoluţiei unui parametru (cererea, de exemplu), în funcţie de variaţia altuia (preţul, de exemplu). 58. Segmentarea pieței: concept, niveluri de segmentare, comparația între segmentarea strategică și segmentarea de marketing. Segmentarea fracţionarea, stratificarea cumpărătorilor din cadrul unei pieţe, în funcţie de anumite criterii, în grupe de consumatori cu caracteristici similare, denumite segmente. Niveluri de segmentare Segmentarea strategică face delimitări între sectoare de activitate relativ omogene, sub aspectul tehnologiilor pe care poate acţiona un grup industrial. Domeniul de activitate al unei mari întreprinderi poate fi împărțit pe direcţii, divizii şi filiale. Macrosegmentarea identifică un segment de piaţă în interiorul fiecărei divizii sau filiale, segment omogen sub trei aspecte:  cel al tehnologiilor de fabricaţie,   cel al funcţiilor, avantajelor, atributelor oferite de produs, cel al caracteristicilor specifice grupului de consumatori ai produsului.

Microsegmentarea (segmentarea propriu-zisă): identifică grupuri distincte de consumatori sau utilizatori, omogene sub aspectul principalelor caracteristici de consum sau utilizare şi care cer produse şi servicii adaptate propriilor caracteristici. COMPARAŢIE INTRE SEGMENTAREA STRATEGICA ŞI SEGMENTAREA DE MARKETING Segmentarea strategică Se referă la activităţile/produsele întreprinderii Urmăreşte divizarea activităţilor în grupuri omogene care să scoată în evidenţă:  aceeaşi tehnologie  aceleaşi pieţe  aceiaşi concurenţi Permite identificarea:  oportunităţilor de creare sau achiziţie de noi activităţi  necesităţilor de dezvoltare sau abandonare a activităţilor actuale Provoacă decizii pe termen mediu şi lung Segmentarea de marketing Se referă la o piaţă Urmăreşte să divizeze cumpărătorii în grupuri omogene din punct de vedere al nevoilor lor, preferinţelor, reacţiilor faţă de acţiunea de marketing. Permite selecţionarea segmentelor ţintă şi adaptarea mixului de marketing la fiecare ţintă

Provoacă decizii pe termen mediu şi scurt

59. Segmentarea pieței: concept, etapele procesului decizional de segmentare. SEGMENTAREA fracţionarea, stratificarea cumpărătorilor din cadrul unei pieţe, în funcţie de anumite criterii, în grupe de consumatori cu caracteristici similare, denumite segmente. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL DE SEGMENTARE

    

identificarea şi orientarea pe criterii de reprezentativitate şi importanţă şi apoi selectarea bazelor pe care se sprijină segmentarea de piaţă dezvoltarea unor profile relevante pentru fiecare segment (să se înţeleagă clienţii din fiecare segment) prognozarea potenţialului de piaţă (limita superioară a cererii pe care se poate conta de la un segment) prognozarea cotei probabile de piaţă impune analiza concurenţei în segmentele respective şi elaborarea strategiilor şi tacticilor specifice segmentelor respective evaluarea potenţialului firmei, atingerii obiectivelor propuse si justificarea concentrării pe unul sau mai multe segmente de piaţă.

60. Poziționarea: concept, strategii generice de poziționare. DEFINIREA CONCEPTULUI DE POZIŢIONARE actul proiectării ofertei şi imaginii unei firme astfel încât aceasta să ocupe un loc distinct şi apreciabil în atenţia cumpărătorilor vizaţi. Philip Kotler: un proces organizat, care urmăreşte să găsească o nişă în mentalul consumatorului. Ea se bazează pe premisa că procesul de comunicare trebuie să se desfăşoare la momentul şi în condiţiile potrivite. Ries şi Trout: STRATEGII DE POZIŢIONARE  focalizarea pe consumator – face legătura între produse şi beneficiile oferite consumatorului. Poziţionarea informaţională – stabileşte o legătură directă între produs şi beneficii, făcând referire la particularităţile produsului. Poziţionarea prin imagine – face apel la beneficii vagi şi ambigue; permiţându-i consumatorului să vadă în produs beneficiile dorite.  focalizarea pe concurenţă – comunică beneficiile produsului prin comparaţie cu produsele concurente. – – se poate realiza făcând legătura între produs şi asocierile deja existente în mintea consumatorilor; se realizează cel mai adesea prin intermediul publicităţii comparative.

61. Alternative strategice de poziționare in opinia lui Ph.Kotler și Al.Ries & Trout. Al Ries şi Jack Trout sugerează patru alternative strategice:  Consolidarea poziţiei deţinute. Aceasta se realizează prin crearea in mintea consumatorilor a ideii că o astfel de poziţie este privilegiată.  Identificarea unei poziţii neocupate, apreciată de un număr suficient de mare de consumatori.  Deposedarea sau repoziţionarea concurenţei. Se realizează prin crearea cu bună ştiinţă a unei confuzii între diferitele mărci existente pe piaţă.  Strategia clubului închis. Firmele care nu deţin o poziţie fruntaşă pentru nici unul din atributele serviciului pot promova ideea că fac parte din primele trei-cinci firme din domeniu. Philip Kotler afirmă că exista 7 variante de strategii de poziţionare:  Poziţionarea în funcţie de atribute: Disneyland poate accentua calitatea sa de cel mai mare parc de distracţii din lume, mărimea implicând indirect şi avantajul existenţei celor mai multe posibilităţi de distracţie.  Poziţionarea în funcţie de avantajele oferite: de exemplu, pentru un parc tematic care oferă experienţe fantastice.  Poziţionarea în funcţie de utilizare sau de aplicaţie: de exemplu, pentru un parc ce oferă distracţii rapide.

   

Poziţionarea în funcţie de utilizator: Magic Mountain îşi poate crea renumele de parc tematic pentru cei ce caută senzaţii tari. Poziţionarea în funcţie de concurenţă: prezentând atributele unde firma deţine un avantaj competitiv faţă de concurenţă. Poziţionarea in funcţie de categoria produsului: Marineland of the Pacific se poate poziţiona ca o instituţie educativă. Poziţionarea in funcţie de calitate sau de preţ: de exemplu, un parc ce oferea distracţii mai ieftine decât parcurile concurente se poate prezenta ca oferind „cel mai bun raport calitate/preţ”.

62. Poziționarea: etape in poziționarea produselor, criterii de diferențiere a produselor, erori de poziționare. ETAPE IN POZIŢIONAREA PRODUSELOR  Identificarea posibilelor diferenţe existente între produsele, serviciile, personalul şi imaginea sa şi cele ale concurenţei;  Alegerea diferenţelor care trebuie promovate;  Transmiterea către piaţă a modului în care firma se diferenţiază faţă de concurenţă. DIFERENŢIEREA PRODUSELOR - Diferenţele sunt eficace dacă îndeplinesc următoarele criterii:  sunt importante (corespund unor avantaje apreciate de un număr suficient de cumpărători).  sunt caracteristice, diferenţele respective fie nu sunt specifice altora, fie sunt prezentate într-un mod aparte.  sunt superioare altor modalităţi de obţinere a aceloraşi avantaje.  pot fi comunicate (aduse la cunoştinţa consumatorului).  sunt o noutate (nu pot fi uşor copiate de concurenţi).  sunt accesibile (pot fi plătite de cumpărător).  sunt profitabile. ERORI DE POZIŢIONARE  Subpoziţionarea – când mulţi cumpărători au doar o idee vagă despre marca respectivă şi nu simt nimic special în legătură cu ea.  Suprapoziţionarea – când clienţii au o imagine prea îngustă despre marcă. De exemplu, pot crede ca unele produse sunt foarte scumpe, în realitate acest lucru nefiind adevărat.  Poziţionarea confuză – cumpărătorii pot avea o imagine confuză asupra mărcii, ca urmare a prea deselor modificări de poziţionare a acesteia.  Poziţionarea îndoielnică – clienţii nu au încredere în avantajele oferite de un produs, ţinând cont de caracteristicile sale, de preţul acestuia sau de producător.