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Siete preguntas que hacerle a un vendedor de software para presupuestos por: Sergio Cervantes

Muchas organizaciones reconocen que planear y presupuestar involucra mucho tiempo, esfuerzo y costo para tan pobres resultados, y buscan transformar el proceso. La meta es generar un sistema de planeación y presupuestos que vaya m s all de la simple consolidación de art!culos y que integre una perspectiva operacional con la colaboración de los gerentes de l!nea para asegurar que los recursos departamentales est"n alineados, los pronósticos sean acertados y los supuestos est"n claros.

Los pronósticos deben ser r pidos, completados en horas y no en d!as o semanas y con aplicaciones capaces de calcularlos en tiempo real. Las aplicaciones tambi"n deben ayudar a los gerentes a obtener un mayor entendimiento de los gastos y desempe#o como parte del mismo proceso.

Ciertamente, los vendedores de software hablan el idioma de la planeación din mica y presupuestos, y han pintado con velocidad una visión utópica. Sin embargo, en muchos casos, la arquitectura base de su aplicación ha permanecido sin cambios por muchos a#os. $sta brecha entre retórica y realidad es con frecuencia dif!cil de identificar por parte del comprador, por lo que debe tener precaución.

$ste art!culo discute algunos de los requerimientos clave para crear un proceso de planeación y de presupuestos que genere valor, como c lculos en tiempo real, costos integrados y an lisis de rentabilidad. $l ob%etivo es proveer a los compradores potenciales de una lista contra la cual comparar y revisar lo que el vendedor est ofreciendo para asegurarse de que la aplicación elegida realmente se adapte a sus necesidades y que en verdad facilite el proceso para que el negocio se beneficie.

1.

¿La

aplicación

calcula

y

consolida

la

información

en

forma

de

“lotes/segmentos/grupos” o es “en tiempo real”? Muchas aplicaciones de planeación y presupuestos utilizan una arquitectura de sistema &distribuida', donde segmentos de la planeación central y del modelo de presupuestos se duplica y distribuye a diferentes contribuyentes.

La información del presupuesto para cada usuario o gerente de centro de responsabilidad se almacena localmente en la computadora del gerente en lugar de en una base de datos central. (osteriormente, esta información es manipulada de una forma separada del modelo central del presupuesto y los resultados se submiten para ser calculados y consolidados al modelo principal.

. *dem s. Si la aplicación de planeación y presupuestos utiliza una arquitectura distribuida. . $ntonces. La alternativa es una aplicación que traba%e en tiempo real. aislados de los planes y presupuestos de los dem s centros de responsabilidad. la asignación de recursos se hace con base en la lógica com-nmente entendida. $sto significa integrar la lógica operacional del negocio . reduciendo la habilidad de los gerentes de . en sus diferentes departamentos. *l sumar todo esto. que calcule y consolide los datos cuando se necesite. tambi"n deben estar conscientes de las suposiciones de planeación de los dem s y cómo es probable que impacten sus propios requerimientos de recursos. sincronizar muchos %uegos de información implica mucho control y mane%o de la data a introducirse. calcularse y luego mane%arse en una base continua.(ara poder actualizar el modelo central de presupuesto y revisar los resultados consolidados.%ugar/. (ara alinear los recursos departamentales y los presupuestos es imperativo que el departamento de +inanzas tenga el conocimiento y acceso a supuestos de planeación. las asignaciones de los recursos se hacen con mucha frecuencia basados en negociaciones y no en una necesidad %ustificada. 0(or qu"1 (orque los gerentes de los centros de responsabilidad modelan los requerimientos de sus recursos y pronostican los gastos de art!culos de l!nea en forma independiente. Sin embargo. al modelo central de planeación y presupuesto. y despu"s sólo someten los valores de los art!culos de l!nea para su consolidación.que por lo general se modela de manera independiente en ho%as de c lculo. ¿!e qu" manera la aplicación optimi#ar$ la cola%oración entre los gerentes y sus centros de responsa%ilidad? Los presupuestos departamentales y los planes operacionales deben estar bien equilibrados y coordinados para que toda la organización alcance sus ob%etivos de manera eficiente. 2i el equipo de +inanzas ni los gerentes de los centros de responsabilidad tienen la visión de los supuestos utilizados para modelar los requerimientos de los recursos y conducir pronósticos de los gastos de art!culos de l!nea. se convierte en un peso considerable para el equipo financiero que mane%a la aplicación. $llos. estas aplicaciones deben correr &lotes)segmentos' de c lculos y rutinas de consolidación que agregan el orden de modelos contribuyentes separados a trav"s de la organización. simplemente no es posible lograr esto. relaciones y conductores de los planes de operación por cada gerente de centro de responsabilidad. adem s de almacenar la información en una sola base centralizada. $sto lleva un tiempo considerable para arreglarse.

as! como identificar qu" productos y servicios consumen m s recursos. $sto compromete la habilidad de la compa#!a para satisfacer la demanda y las necesidades de los clientes. ¿La aplicación puede ayudar a pronosticar con precisión desde los niveles staff en los diferentes departamentos de la organi#ación? Los %efes de departamento y los planeadores financieros se enfrentan con el reto permanente de equilibrar los recursos del staff con los que est sucediendo en el negocio. $sto de%ar al descubierto cómo las actividades llevadas a cabo por algunos empleados est n ligadas al nivel de comercio. esta aplicación tambi"n debe refle%ar el hecho de que ciertos productos y clientes consumen m s recursos que otros. Los cambios hechos en un centro de responsabilidad son accesibles para toda la organización. . como sólo tomar un porcenta%e de la rotación del personal. actividades a requerimientos de personal y requerimientos de personal a costos para construir una planeación operacional din mica y modelos de presupuestos que les permitan mane%ar niveles de personal en lapsos mucho menores.*l integrar el modelo de planeación operacional %unto con el presupuesto financiero en tiempo real con un sistema centralizado. (or desgracia. mover los conductores 3drivers4 y pronosticar los costos de los art!culos de l!nea en l!nea. $stos m"todos de &tasas' generan predicciones no confiables tanto del n-mero de personas requeridas del staff o del n-mero de personas en cada departamento. todav!a son muy utilizados para pronosticar costos. (ero. 0cómo tomar decisiones acerca del cómo y dónde disminuir los costos del personal y que la calidad en el servicio no se vea comprometida1 Claramente. los gerentes pueden a%ustar sus supuestos de planeación local. al construir relaciones entre los conductores de los centros de costos y los departamentos. la idea de la administración de la capacidad tiene un papel importante. 6 las aplicaciones tradicionales para hacer presupuestos parecen no ofrecer alternativas. virtualmente la -nica manera de optimizar la rentabilidad es mantener los costos del staff alineados con los ingresos. alimentando información directamente a una -nica base central de datos. Cuando el comercio es impredecible. la aplicación debe ayudar a los gerentes a entender qu" est conduciendo los costos dentro del negocio para poder tener una idea m s clara de la capacidad. $ntonces. &. 0cu l es la solución1 (rimero. los pronósticos realizados en un rea del negocio 3 por e%emplo: 5entas4 pueden llevar a predicción de requerimientos de recursos en departamentos relacionados. lo cual alienta la colaboración y facilita su alineación. los m"todos tradicionales. Segundo. 7erentes pueden ligar secuencias de comercio a actividades. *dem s.

(ero. as/ como cu$les han fracasado? 5arios de los vendedores de software de planeación y presupuestos grandes y ya establecidos hace tiempo. 8ebido a la comple%idad de calcular y %ustificar la asignación de costos. como productos.pectativas de desempe#o realistas de arriba hacia aba%o para el proceso de presupuesto. Sin embargo. (ero a-n es raro encontrar una aplicación de planeación y presupuestos capaz de calcular los costos de los servicios individuales que las funciones de servicios compartidos provee y que autom ticamente mane%e los cargos cruzados entre el proveedor y los clientes internos. mencionan una larga e impresionante lista de clientes de Fortune <== que han comprado su software en el pasado.'. causando disputas internas y prolongadas negociaciones.periencia comprobada la aplicación en la organización.pero ¿cu$ntos de ellos utili#an en realidad la aplicación en la que estamos interesados y qu" tan grandes son estas implementaciones. esto se hace por lo general con una base arbitraria. :na vez que esto se hace. $n t"rminos de tecnolog!a. *.ienen una lista de clientes impresionante. Significa tomar los recursos y sus costos y repronosticar su uso de acuerdo con las actividades que se llevaron a cabo dentro del negocio. . se tienen b sicamente tres opciones: continuar administrando el costeo de servicios compartidos de forma individual y en ho%as de c lculo9 comisionar al vendedor para construir alg-n tipo de funcionalidad de servicios compartidos e incurrir en costos adicionales. y luego asignar estos &costos de actividad' a las salidas de información . ¿La aplicación ayudar$ a entender cómo alinear los ingresos con los costos de la organi#ación? La mayor!a de las organizaciones utilizan modelos comple%os de pronósticos para estimar el volumen de ventas e ingresos por producto ) servicio. . los planeadores financieros pueden alinear r pidamente presupuestos de gastos con pronósticos de ingresos y fi%ar e. canales y clientes. o hacer un gran esfuerzo para construirlo uno mismo. cliente y canal de distribución. ¿(ómo mane)a la aplicación los costos de servicios compartidos? $l costo de las funciones de servicios compartidos puede acaparar gran parte de los costos operativos de una empresa. 0cómo puede la aplicación de pronósticos ayudarle alinear costos a estos pronósticos de ingresos1 8esarrollar una visión real sobre cómo se comportan los costos y la rentabilidad a trav"s de una organización significa ir m s all de las cuentas de p"rdidas y ganancias en los art!culos de l!nea tradicionales. Los pronósticos confiables son consecuencia de una serie de escenarios estrat"gicos. +. los clientes potenciales deber!an indagar un poco m s y darse cuenta cu ntos clientes del vendedor en verdad usan la aplicación propuesta y qu" tanto ha implantado con referencias y e.

es importante preguntar al vendedor cómo se construyó el modelo. as/ como su amiga%ilidad para hacerlo? $n un modelo de demostración preconstruido presentado por un vendedor todo parece sencillo y atractivo.ito la implementación del sistema en toda la organización. cómo fueron dise#adas las pantallas de inicio y dónde se programaron las relaciones y los c lculos del modelo. Mucho de lo que se le ense#a puede que no venga . Sin embargo. .pero ¿puede ense2arme la forma en que lo construyeron. ¿1s un gran modelo demostrativo. *dem s. Si el precio resulta muy elevado. $sto significa que se tendr!a que construir la funcionalidad desde cero. los usuarios deben ser competentes en este idioma de programación no>est ndar para generar la funcionalidad vista en el modelo de demostración. Sólo entonces puede saberse si su organización posee las habilidades que ser n requeridas para construir un modelo similar y hacerlo a la medida de la industria o de las necesidades espec!ficas. :na forma de saber si la aplicación requerir mucha mano de obra para mantenerse es la asistencia pregunt ndole al vendedor el costo de implementación.en el paquete/. 0.8e esta forma podr n darse cuenta que la mayor!a de los clientes del vendedor utilizan una aplicación diferente a la propuesta y que sólo un ba%o porcenta%e de clientes alcanzó con ". debe cuestionarse entonces qu" tan dif!cil es mantenerlo y qu" tan caro resultar continua.