You are on page 1of 51

MANAGEMENTUL DEZVOLTRII AFACERII N CONTEXTUL GLOBALIZRII

Anul II

MANAGEMENTUL SCHIMBRII
ORGANIZAIONALE

SUPORT DE CURS

2013

STRUCTURA CURSULUI
1. Managementul schimbrilor
2. Schimbrile organizaionale din perspectiv decizional
2.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbrilor
2.2 Moduri de abordare a managementului schimbrii
2.3 Factorii care influeneaz atitudinea individual fa de schimbri
2.4 Abordarea metodic a schimbrii
2.5 Unele idei-cheie n managementul schimbrii
2.6 Planul SCANLON

3. Utilizarea unor metode de stimulare a creativitii n managementul schimbrilor


organizaionale
3.1 Metoda Brainstorming
3.2 Metoda Delbecq
3.3 Metoda carnetului colectiv
3.4 Sinectica
3.5 Tehnica notrii ideilor din timpul somnului
3.6 Tehnica Phillips 66
3.7 Concasajul
3.8 Matricea descoperirilor
3.9 Metoda morfologic a lui Zwicky
4. Influena culturii organizaionale asupra managementului schimbrilor

1. Managementul schimbrilor

Bibliografie utilizat

Androniceanu, A. Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al


resurselor umane, Editura ALL Educaional, Bucureti, 1998, pag. 1 14, 38 41

Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura


Economic, Bucureti, 1998

Schimbarea organizaional reprezint o modificare sau o transformare de natur tehnic,


economic sau managerial care are loc n cadrul organizaiei.
Schimbrile organizaionale se clasific dup dou criterii importante (Zorlenan, T.,
Burdu, E., Cprrescu, G.,1998, pag. 296-297):
a. Dup posibilitatea de prevedere a schimbrilor din mediul ambiant i a influenelor
exercitate de organizaie asupra acestuia, deosebim:
- Schimbri organizaionale anticipative, care sunt schimbri planificate n vederea
adaptrii la modificrile anticipate ale mediului extern. Totodat, prin aceste
schimbri, organizaia caut s obin avantaje competitive asupra concurenilor din
mediul ambiant planificnd unele modificri tehnice, economice i manageriale;
2

Schimbri organizatorice reactive, prin care organizaia caut s se adapteze unor


schimbri neateptate, neprevzute ale mediului ambiant extern.
b. Dup amploarea schimbrilor deosebim:
- Schimbri organizaionale incrimentale, care sunt unele ajustri sau modificri de o
amploare moderat;
- Schimbri organizaionale strategice, sunt modificrile de mare amploare care pot
schimba configuraia sau direcia organizaiei: schimbarea orientrilor strategice,
schimbri majore n structura organizatoric, informatizrii organizaiei .a.
Prin mbinarea acestor dou criterii rezult mai multe tipuri de schimbri organizaionale.

Schimbrile de ajustare sunt modificrile cele mai comune, mai puin intense i au riscul
cel mai mic. Ele se concretizeaz n conceptul japonez de kaizen, perfecionare continu. Ele se
bazeaz pe ideea c este mai bine s anticipezi i s evii problemele, dect s atepi pasiv s se
produc o dereglare, dup care s acionezi (schimbare pas cu pas).
Schimbrile de adaptare, la fel ca i cele de ajustare, sunt de o intensitate mai mic, apar
ns ca o reacie la presiunile mediului ambiant i asigur rspunsul favorabil al organizaiei la
cerinele ambianei externe.
Schimbrile de reorientare sunt transformri strategice planificate, de mare amploare, prin
care se reconfigureaz i redirecioneaz organizaia pentru a face fa transformrilor majore
anticipate ale mediului ambiant sau pentru a influena acest mediu pentru a obine un avantaj
competitiv major (schimbare radical ).
Schimbrile de reconcepere sunt transformri tehnice, economice i manageriale de mare
amploare, prin care organizaia se adapteaz la unele modificri majore neanticipate ale mediului
ambiant. Aceste schimbri sunt cele mai riscante, ntruct, nefiind anticipate, nu pot fi gndite i
pregtite la timp (schimbare structural). Schimbarea structural impune dou probleme
fundamentale: adecvarea sistemului de convingeri/mentaliti la exigenele ei i rentabilizarea
economic (calitate, structuri organizatorice)
Problematica conducerii schimbrilor a constituit subiect de analiz
specialist n domeniul managementului.

pentru muli

Astfel, specialitii americani J.Jvancevich, James H. Donnely i James Gibson ( Ivancevich


J., Gibson J., Donnely J.H, Management, Homewood Press, Boston, 1989, pag. 302.) consider
managementul schimbrii ca un proces sistematic care poate fi mprit n mai multe subprocese i
n acest sens propun urmtoarea metodologie de parcurs:
Identificarea factorilor care declaneaz schimbarea;
Recunoaterea nevoii de schimbare;
3

Diagnosticarea problemei;
Identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua
schimbarea;
Prezentarea condiiilor existente;
Selectarea metodei;
nvingerea rezistenei la schimbare;
Implementarea i coordonarea schimbrii.
O alt grup de specialiti americani, reprezentat de Joseph L. Massie i John Douglas (
Massie J., Douglas J., Managing a Contemporany Introduction, Prentice Hall, New Jersey. 1987,
pag.137. ) explic cinci categorii de schimbri posibile:
1. Schimbri n cunotine i tehnici;
2. Schimbri n obiectivele conducerii;
3. Schimbri n problemele cu care se confrunt managerii;
4. Schimbri n mediul organizaional;
5. Schimbri n rata schimbrii. n acest sens, Massie i Douglas au
elaborat un studiu cu privire la dimensiunile schimbrii n timpul ultimilor 100 de ani, n America.
n ceea ce privete abordarea problematicii managementului schimbrilor, cei doi specialiti
americani analizeaz, pe de o parte procesul de planificare a schimbrilor, care rezult n urma unor
reevaluri permanente ale sistemului de obiective al organizaiei i, pe de alt parte, procesul de
implementare a lor, preciznd n acest sens urmtoarele domenii:
Schimbri n structura organizaiei;
Schimbri n tehnologia existent;
Schimbri n metodele i tehnicile de fundamentare a deciziilor;
Schimbri n dinamica grupurilor organizaionale;
Schimbri n comportamentul membrilor organizaiei.
O alt abordare interesant aparine specialistului englez Kurt Lewin
( Levin K., Management in Organization, Free Press, London, 1989, pag. 193) care a explicat
problematica schimbrii prin analiza cmpului de fore. El consider schimbarea ca un echilibru
dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte
determin o rezisten la schimbare.
Lewin a reprezentat echilibrul forelor schimbrii prin schema din figura nr.1.
Elemente care determin
Echilibru
Elemente care
schimbarea
frneaz schimbarea
Presiuni pentru schimbare

Rezistena la schimbare

- Schimbarea tehnologiei
Mentalitile nvechite
- Explozia cunoaterii
mentale
- nvechirea produselor
Dezinteresul

- Blocajele
4

- mbuntirea condiiilor
de non
de munc
eec
- Schimbarea structurii forei
redus de
de
profesionalism

- Frica fa
- Teama de
- Gradul
munc

Figura nr.1
Echilibrul forelor schimbrii ( dup K. Lewin)
Sursa: Androniceanu, A. - Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al
resurselor umane, Ed. ALL Educational, Bucureti, 1998, pag. 3
n literatura romn de specialitate, Costel Florescu i Nicolae Popescu au analizat
problematica managementului. n concepia lor, schimbarea, n general, este o categorie mai larg,
care include i noutatea aplicat. n lucrarea Trecerea la o nou calitate prin conducerea tiinific
a schimbrilor, cei doi specialiti consider c: schimbarea reprezint orice nlocuire, modificare,
transformare sau prefacere n forma i/sau n coninutul unui obiect, produs, lucrare, activitate sau
organizaie.
Schimbarea (Florescu C., Popescu N., Trecerea la o Nou Calitate prin Conducerea
tiinific a Schimbrilor, Ed. Politic, Bucureti, 1988, pag. 67) n domeniul managementului
organizaiei este explicat ca o modificare n procesul de management ce se desfoar n
organizaie, prin care se adaug noi elemente componente conducerii i/sau relaii corespunztoare
ntre elementele existente i cele noi sau se elimin elementele nvechite, depite sau retrograde
mpreun cu relaiile create de asemenea elemente.
Exist dou categorii de fenomene ( Zamfir C., Strategii ale Dezvoltrii Sociale, Ed.
Politic, Bucureti, 1987, pag.54.) care determin i fac necesare schimbrile:
fenomene obiective, care impun ca prin schimbarea n managementul
organizaiilor s se obin ndreptarea, dirijarea spre atenuarea sau spre eliminarea
disfuncionalitilor.
Ex: formele i modurile de organizare nvechite sau birocratice, care nu mai corespund condiiilor
actuale i viitoare; disfuncionaliti n activitile conduse, fenomenele colaterale ale unor
activiti sociale pozitive, etc.
fenomene subiective, determinate de anumite lipsuri n cadrul
organizaiei, care fac necesar ca prin schimbrile din conducere, concretizate n aciuni de
mbuntire, perfecionare ori dezvoltare, acestea s fie eliminate.
5

Ex: apariia unor necesiti provenite din modificarea condiiilor social-politice obiective,
conservatorismul managementului, birocraia, nchistarea n formele existente.
Managementul schimbrii se poate defini ca ansamblul proceselor i relaiilor de
management orientate n vederea implementrii schimbrii i care au drept scop adaptarea firmei la
cerinele dezvoltrii.
Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un
feed-back permanent. Astfel, implementarea managementului schimbrilor implic
parcurgerea urmtoarelor etape:
Definirea factorilor care genereaz schimbarea
Recunoaterea nevoii de schimbare
Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea
Identificarea metodelor i tehnicilor prin care se efectueeaz schimbarea i a
tipului de schimbare
Stabilirea celei mai eficiente modaliti prin care se va efectua schimbarea
nvingerea rezistenei la schimbare
Implementarea schimbrii

Consolidarea noilor condiii i urmrirea dezvoltrii lor (Consolidarea


schimbrii)
1. Definirea factorilor care genereaz schimbarea
Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei. Pe de
o parte, factori externi, care de obicei pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri, iar
pe de alt parte factori interni care pot fi controlai i luai n considerare de managerii firmei.
n ceea ce privete prima categorie de factori, managerii firmelor trebuie s rspund la
schimbrile care au loc pe pia, de exemplu: noile produse introduse de competitori, amplificarea
publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori mbuntirea
serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun.
La aceasta se adaug schimbrile n tehnologie, prin promovarea computerelor i roboilor
industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de
management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub
aspect financiar.
Alte schimbri ale mediului se concretizeaz n noile sisteme de comunicaie complexe i
n mutaiile care au loc pe plan social, datorit creterii complexitii vieii.
Restructurarea managerial presupune schimbri n structura de management, n pregtirea
personalului, care s conduc la eliminarea disfuncionalitilor i la creterea performanelor
economice ale firmelor, ca urmare a derulrii contractelor de management.
Restructurarea financiar presupune schimbarea valorii activulu i pasivului n
nregistrrile contabile ale companiei i are ca urmare creterea lichiditii i solvabilitii firmelor.
Restructurarea tehnic i tehnologic atrage o serie de schimbri n echipamentele din
compartimentele de producie, n sensul modernizrii lor, schimbri n gama sortimental de
produse, etc. Prin acest proces complex se urmrete ridicarea performanelor i calitii produselor,
n conformitate cu noile cerine ale pieei interne i internaionale.

2. Recunoaterea nevoii de schimbare


Odat cunoscui aceti factori, se poate trece la cea de-a doua etap, care presupune o
nelegere a nevoii de schimbare. Considerm c o percepere clar i profund a nevoii de
schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. Fr ndoial,
perceperea schimbrii este important, dar nu este suficient, ea trebuie susinut de un complex de
activiti efectuate din partea managerilor.
Unul din aspectele cele mai importante este deci, nelegerea de ctre personalul
organiuaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare.
Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala
structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre
economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un
instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare
participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management.
Aceast etap este una esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii
resurselor umane din cadrul organiuaiei c actualul sistem de management i actuala politic de
personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei.
nelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a
proceselor de management i de execuie cu structurile vechi n noile condiii conduce, n mod
inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv (comunicarea
schimbrii n dublu sens).
3. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea
Principalele faze ale diagnosticrii sunt:
Identificarea tipului de problem. Aceast faz presupune, n
esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt
determin schimbarea. Pentru a le cunoate pot fi folosite o serie de metode i tehnici: lista de
probleme, cutia cu idei ,etc.
Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz
problema. Fr ndoial c orice problem, identificat sau nu, genereaz direct sau indirect
simptome pozitive i negative.
n aceast faz este necesar structurarea clar, att a simptomelor pozitive, ct i a celor
negative, pe care problemele actuale le genereaz. Aceasta nseamn c, n urma analizei efectuate
n faza precedent, va fi posibil identificarea lor.
Stabilirea cauzelor i efectelor pentru fiecare tip de problem. n
faza a treia sunt identificate cauzele care genereaz problemele enunate i bineneles, ceea ce este
foarte important, are loc evidenierea efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea.
Desigur c se poate face o structurare a cauzelor, directe, indirecte, principale sau
secundare, dar i a efectelor imediate, pe termen mediu i/sau lung. Esenial, n aceast faz, este
nelegerea naturii cauzelor care au generat simptomele pozitive i negative.
Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate,
precum i a resurselor pe care le implic acest proces.
Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea problemelor

schimbrii. n ultim faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i


necuantificabil, care vor apare ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii. Trebuie analizat
dac beneficiile schimbrii au anse s fie mai mari dect costurile implicate.
4. Identificarea metodelor i tehnicilor prin care se efectueaz schimbarea i a tipului
de schimbare
Pentru fiecare tip de schimbare pot fi folosite una sau mai multe metode. Astfel, natura
schimbrii i implicit problemele care au generat-o determin alegerea metodei pentru
implementarea schimbrii.
Astfel, se poate opta pentru metode din domeniul sociologiei: chestionarul, observarea
direct, metodele de stimulare a creativitii, Brainstorming, Delbecq, Delphi, Matricea
Descoperirilor , etc.
n urma diagnosticrii se pune problema identificrii celor mai potrivite metode i
tehnici n funcie de natura schimbrilor. Managerii deruleaz acest proces de alegere pentru a se
ajunge, n final, la realizarea obiectivelor propuse n legtur cu schimbarea.
Exist cel puin patru categorii de schimbri necesare i n firmele din Romnia:
schimbri structurale n natura sarcinilor, n relaiile organizatorice, n
componentele structurii etc.
schimbri n motivaia i nivelul de pregtire al personalului.

schimbri tehnologice n procesele de realizare a produselor i serviciilor care


presupun ecalificarea unui numr de salariai, etc.
schimbri n stilul de management, etc

5. Stabilirea celei mai eficiente modaliti prin care se va efectua schimbarea


n aceast etap este precizat i prezentat metoda sau grupul de metode care vor fi
folosite, att pentru analiza problemelor, ct i pentru implementarea schimbrii.
Modaliti de implementare a schimbrilor pe baza creativitii managementului
I. Modaliti cu caracter general
a) Realizarea unui climat favorabil creativitii.
Este, de altfel, principala modalitate care trebuie avut n vedere
permanent de ctre managerii din ntreaga organizaie prin:
- instruirea personalului pentru obinerea unor atitudini favorabile schimbrilor;
- ncurajarea subordonailor s descopere soluii noi,
nestandardizate la
problemele organizaionale;
- ncurajarea membrilor grupului s-i exprime liber ideile i s schimbe
informaii;
- ncurajarea dialogului ntre clieni, furnizori i proprii angajai;
- promovarea unor relaii de cooperare ntre toi membrii organizaiei;
8

- reducerea i chiar eliminarea treptat a distanei ierarhice;


- organizarea de simpozioane tehnice care ofer posibilitatea
cunoaterii produselor i tehnologiilor aflate nc n faza de cercetare. Acestea ofer posibilitatea,
att cercettorilor, ct i vnztorilor de a schimba idei despre dezvoltarea noilor produse i
posibiliti de aplicare, precum i audierea unor prelegeri despre tehnnologii de ultim etc.
Desigur c principala resurs n acest caz este cea uman.
Elementele eseniale i care influeneaz n mod direct operaionalizarea acestei
modaliti sunt stilul de conducere al managerului, calitile, cunotinele , aptitudinile i
deprinderile membrilor organizaiei.
b) Crearea de condiii favorizante de lucru pentru persoanele cu
potenial creativ n vederea experimentrii soluiilor propuse.
Managerii de la nivelul superior al conducerii au posibilitatea de a sprijini
operaionalizarea unei astfel de modaliti prin:
- asigurarea spaiului i a resurselor materiale necesare n
diferitele faze ale procesului creativ;
- asigurarea resurselor financiare necesare experimentrii.
c) Acordarea unui grad mare de libertate n gndire, exprimare i
aciune.
d) Constituirea unor grupuri creative complexe i/sau chiar a unor
echipe funcionale n cadrul organizaiei potrivit unor criterii de mrime, omogenitate,
stratificare, grad de participare, polarizare, etc.
Este important i necesar ca managerii de la nivelul mediu i superior al organizaiei s
urmreasc atragerea persoanelor cu potenial creativ deosebit i cu spirit de iniiativ, dinamice
care s coordoneze activitatea n cadrul grupurilor creative.
II. Modaliti cu caracter specific
a) Transformarea inovaiei ntr-un element important pentru
crearea mediului organizaional, care s ofere membrilor organizaiei motivaia atingerii
obiectiveloR propuse.
Managerii de la nivelul superior pot sprijini operaionalizarea unei astfel de modaliti
prin stabilirea obiectivelor strategice cu caracter inovaional, a modalitilor strategice posibile,
precum i a resurselor i termenelor necesare
implementrii.
b) Constituirea unui Consiliu Tehnic la nivel de organizaie i
numirea unor responsabili cu cercetarea n cadrul diferitelor departamente de producie.
Printr-un proces complex de analiz i reproiectare a structurii organizatorice ,managerii
de la nivelul superior al conducerii pot contribui la accentuarea laturii creative a managementului i
prin efectuarea unor astfel de mutaii n structura organizatoric a firmei.
c) Crearea unor grupuri intercompartimentale i a unor
compartimente psiho-sociale.
d) Constituirea unor laboratoare de experimentare a ideilor
Important este i experimentarea rezultatelor cercetrii, a ideilor. n acest sens,
managerii de la nivelul superior i mediu al conducerii pot aciona prin asigurarea resurselor
materiale i financiare necesare aplicrii acestor idei.
9

e) Crearea unui sistem informaional diversificat i flexibil.


Managerii din ntreaga organizaie pot aciona n acest sens prin:
- diversificarea mijloacelor de receptare i difuzare rapid a informaiilor
necesare n procesele creative;
- constituirea unor reele formale i informale de schimb de informaii;
- constituirea unor bnci de date, care stocheaz informaia i permit accesul
rapid al mai multor utilizatori la aceasta etc.
f) Extinderea folosirii metodelor i tehnicilor de creativitate.
g) Selecionarea, angajarea i promovarea persoanelor cu spirit de iniiativ.
Politica de personal a organizaiei se va schimba. n acest sens, managerii de personal
pot aciona i prin:
- folosirea unor teste n vederea psihodiagnosticrii noilor angajai;
- introducerea unui sistem de recompensare difereniat,cel puin pentru perioada
imediat urmtoare etc.
Toate aceste modaliti de aciune cu caracter general i specific pot constitui elemente
ale unei strategii noi , n care accentuarea laturii creative a managementului organizaiei s devin
o realitate i n firmele romneti.
Se va avea n vedere modurile de abordare a schimbrilor: modelul francez, modelul
anglo-saxon, modelul japonez. Stilul de conducere i cultura organizaiei sunt factori eseniali de
influen (Meru, C., 2005). n practic se manifest stilul conciliator.

Fig. 4 Stilurile manageriale utilizate n schimbri organizaionale


Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport
de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005

10

6. nvingerea rezistenei la schimbare


Principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea este rezistena la
schimbare.Principalele motive care genereaz rezistena la schimbare sunt:
interesele personale;
nenelegerea fundamentelor schimbrii;
tolerana la schimbare ( dezinteres);
teama de consecinele schimbrii;
tendina de autolimitare a efortului;
ritmul rapid al inovaiilor n tehnic care face dificil acceptarea mutaiilor n
domeniul managementului etc.
Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare considerm c s-ar
putea iniia de ctre manageri o serie de activiti, cum ar fi:
pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces,
spijinirea i ncurajarea celor mplicai n procesul schimbrii prin participarea
efectiv la acesta,
organizarea unor dezbateri pe problematica schimbrii,
influena interpersonal,
exercitarea de presiuni care, din pcate, poate genera ns i resentimente i
ostilitate etc.
Managerii trebuie s identifice i modelele de comportament n organizaie i spectrul
atitudinilor posibile fa de schimbare : conformiti, retrai, contestatari i inovativi. Un lucru
important l constituie obinerea acceptanei, adic obinerea unei nelegeri dintre management i o
majoritate semnificativ a celor afectai de schimbare (in jur de 80%).

7. Implementarea schimbrii
Detalierea unui plan de aciune i comunicarea lui pentru a fi neles, care n principiu va
cuprinde: schimbarea identificat, obiectivele schimbrii, personalul angrenat n schimbare,
resursele necesare schimbrii, strategia schimbrii (dirijist, expert, negociat, participativ) n
raport cu anumii factori, termene, consolidarea unei culture organizaionale care s fie compatibil
cu schimbarea introdus. Se continu cu definitivarea planului i startul lui. Este indicat i
utilizarea planului SCANLON.
ntre structurile, sistemele , sarcinile de munc i oamenii dintr-o organizaie exist relaii de
interdependen deci, dac se fac schimbri ntr-o anumit zon a organizaiei trebuie s avem n
vedere implicaiile probabile ce vor rezulta n alte zone, precum i echilibrul dintre cele patru
componente.
8. Consolidarea noilor condiii i urmrirea dezvoltrii lor (Consolidarea
schimbrii)
Monitorizarea schimbrii care presupune:
11

permanenta informare asupra modului de desfurare a proiectului (evaluri pariale,


periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul n care se acioneaz
este unul bun);
- apariia unor probleme noi i neateptate precum i conturarea unor noi atitudini de
rezisten (influena condiiilor aleatoare asupra consolidrii schimbrii);
- flexibilitatea n funcie de informaii: modificri de metode i de termene n cadrul
unei marje de manevr;
- continua comparaie ntre obiectivele proiectului i rezultatele obinute (feed backul);
- evaluarea final dup perioada de timp programat cu evidenierea efectelor
cuantificabile i necuantificabile.
Rezultatele ncep s apar dup un anumit interval de timp de la declanarea schimbrii.
-

2. Schimbrile organizaionale
din perspectiv decizional

Bibliografie utilizat
Mereu, C., Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de curs
pentru master, Universitatea din Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005
2.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbrilor
Schimbarea este modul n care organizaia se adapteaz modificrilor survenite n mediul extern
sau/i intern astfel nct s supravieuiasc ntr-un mediu concurenial.
Tipurile de schimbri (Mereu, C., 2005)
schimbarea pas cu pas
schimbarea radical
schimbarea structural
Schimbarea pas cu pas
Caracteristici:
Variaii de amplitudine redus n economii stabilizate
Impulsurile schimbrii: conjunctura specific de pia
Afecteaz o zon limitat din structura firmei
Caracterul previzional al adaptrii
Evitarea acumulrii de tensiuni interne
Schimbarea radical
12

Caracteristici:
Variaii de amplitudine relativ mare n economii stabilizate
Existena firmei pus n pericol
Schimbarea fiind de amplitudine mare impune msuri radicale care
vizeaz i cultura organizaional
Schimbarea structural
Caracteristici:
Variaii de amplitudine mare n economii nestabilizate, cu variaii mari
ale PIB
Economia de tranziie. Regula jocului: instabilitatea i evoluiile rapide
greu previzibile
Simultan: amplitudinea maxim a instabilitii mediului extern general
ct i a mediului extern specific (criza tuturor organizaiilor cu care
firma este n relaii directe)
Durata 5 15 ani
Problemele fundamentale ale schimbrii structurale sunt:
- Problema rentabilizrii economice (marketing, profiluri de activitate, tehnologie,
calitate, structuri organizatorice)
- Adecvarea sistemului de convingeri/mentaliti i comportamente la exigenele
schimbrii structurale
Regula de baz a schimbrii structurale const n faptul c nici o aciune de tipul
rentabilizare nu are anse de reuit, indiferent ct de bine a fost proiectat dac nu a fost nsoit
pe parcursul realizrii sale de o aciune competent de tipul cultur organizaional.
n general, managementul schimbrii se concentreaz pe identificarea surselor de rezisten
la schimbare i furnizarea unor ci de depire a acestora (J. Kotler i L. Schlesinger-Harvard
1995).

13

Faza A. Declinul organizaiei


Faza E. Acumularea experienei
Faza B. Contientizarea crizei
Faza F. Saltul nainte
Faza C. Terapia de urgen
Faza G. Stabilizarea performanei
Faza D. Efectul de dezorganizare iniial
Fig 7.1 Curba general a schimbrii structurale
Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de
curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005
Faza A. Declinul organizaiei
Rsturnare de ierarhii / valori n raport cu situaia anterioar.
Amplitudine mare a declinului stare de nelinite i tensiune n
organizaie.

Riscurile inaciunii .
Comportamente:
ncremenirea n trecut (tactici de ateptare)
Vechile reete de succes
Poziie de monopol
Dezbateri fr fond (animozitate, soluii nerealiste, populism)
Faza B. Contientizarea crizei
Se nelege c:

inaciunea este periculoas

criza este structural

importana previziunii
Soluii:

programul de supravieuire (frnarea declinului)

programul de schimbare structural a firmei


14

programul de schimbare a culturii organizaionale


programul de monitorizare a schimbrii structurale

Faza C. Terapia de urgen


Iniiaz primele aciuni de schimbare a culturii organizaionale.
Instruirea personalului.
Se obine echilibrul financiar al ntreprinderii.
Riscul fazei C
autoamgirea managerilor asupra fiabilitii micului succes.
Faza D. Efectul de dezorganizare iniial
Aplicarea proiectului de schimbare structural
gradualizarea schimbrii
Riscul major:
Rezistena la schimbare cu revenirea la vechile practici.
Faza E. Acumularea experienei
O stagnare aparent
Procesul de nvare a schimbrii structurale n condiii reale
Riscul:
efect de descurajare n organizaie
reacia acionarilor.
Faza F. Saltul nainte
- Succes evident cu rapid redresare a firmei
Riscul recidivei
interese de grup
politizarea managementului
relaxarea monitorizrii schimbrii
modificri conjuncturale ale mediului extern internaional
Faza G. Stabilizarea performanei
Performanele se stabilizeaz la un nivel mai nalt dect cel iniial, altfel
schimbarea nu are sens.
Urmeaz cicluri n S ale schimbrii pas cu pas sau radicale, dup
caz.
2.2 Moduri de abordare a managementului schimbrii
15

Dup Mereu, C. (2005), se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbrilor, astfel :
1. Modelul francez
Caracteristici:
Schimbri simple ctre schimbri severe (din aproape n aproape)
Pledeaz pentru schimbrile pas cu pas n cadrul unei schimbri radicale
Creterea pas cu pas a credibilitii manageriale
Se ncearc miniproiecte de schimbare
Se pune problema evalurii anselor de reuit i rezistena la schimbare
2. Modelul anglosaxon
Caracteristici:
Presupune o schimbare simultan n toate compartimentele companiei
Nu mai funcioneaz creterea n trepte a credibilitii manageriale
Impune n primul rnd abordarea strategic i identificarea pachetului esenial de
schimbri necesare i apoi evaluarea anselor de reuit.
Pleac de la analiza diagnostic a companiei avnd inventariate toate punctele slabe
(ALRO Slatina a aplicat modelul n perioada 1992-1994).
3. Modelul japonez
Caracteristici:
Filozofia const n mbuntirea continu global:
Ori suntem cei mai buni din lume, ori suntem diferii de alii.
Nu cunoate conceptul de management al schimbrii.
Interes sistematic pentru concuren
Logica procesului de schimbare presupune rspunsul la cteva
ntrebri :
De ce trebuie s schimb ?
Ce trebuie s schimb ?
Cum trebuie realizat schimbarea ?
Rezultatele schimbrii
Dimensiunile schimbrii se regsesc n punctele slabe identificate de diagnoz.
Cum sunt oamenii afectai de schimbri (Mereu, C., 2005):
Alterarea aciunilor fizice n procesul de fabricaie
Efectele psihologice. Fiecare schimbare creeaz incertitudini
Efectele sociale schimbarea afecteaz relaiile
n momentul iniierii unei schimbri se analizeaz cele trei categorii de efecte.
2.3 Factorii care influeneaz atitudinea individual fa de schimbri
Tipurile de comportamente se analizeaz n funcie de sistemele de valori, obiectivele
operaionale i mijloacele de atingere a obiectivelor (Mereu, C., 2005):
16

- Sisteme de valori : obiectivele pe termen lung (competitivitate, rentabilitate, progres),


schemele de gndire i valori sociale la care organizaia ader (recompensarea muncii, respectul
ierarhiei, management participativ)
- Obiective operaionale : de producie, comerciale, financiare, sociale etc.
- Mijloace : proceduri de repartiie a sarcinilor, a responsabilitilor, utilajelor .
Modele de comportament n organizaie
Tabelul nr. 2.1
Comportament

Sisteme de Obiective
Mijloace
valori
Conformiti
+
+
+
Retrai

Contestatari
X
X
X
Inovativi
+
+O
+O
Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de curs
pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005
+ acceptare, acord exprimat sau tacit fa de sarcinile organizaiei
refuz esenial pasiv (s facem exact ce trebuie pentru a nu fi concediai)
X opoziie exprimat fa de sarcinile organizaiei
O capacitate de a pune n oper sarcinile organizaiei, propuneri valoroase.
Conformitii sunt salariaii serioi i disciplinai.
Retraii sunt la limita concedierii. Nu ies n fa.
Contestatarii se exprim cu voce tare. Grupele de contestatari dau de regul cei mai
charismatici lideri. Aceast charism mobilizeaz indiferent de motivul care genereaz. n toate
companiile exist contestatari.
Inovativii au o contribuie activ la atingerea obiectivelor. Sunt motoare ale schimbrii.
ntr-o companie cu peste 250 salariai exist ntre 5-12% contestatari i 10-20% inovativi.
Cea mai proast decizie care poate fi luat de managementul unei companii este ncercarea de
a-i da afar pe contestatari. Din afar fora lor crete exponenial, transformnd n contestatari
retraii, care formeaz suportul numeric al contestatarilor.
Managementul companiei trebuie s mobilizeze dintre conformiti spre inovativi.
Spectrul atitudinilor posibile fa de schimbare (Mereu, C., 2005)
Acceptan cooperare entuziast i sprijin
cooperare sub presiunea managerului
acceptan.
Specific conformitilor
Indiferen indiferen
apatie
lucrul exclusiv pe baza ordinului
Specific retrailor
Rezisten refuzul de a nva
pasiv
lucru la limita minim posibil.
Specific pturii inferioare a retrailor
17

Rezistena
activ

proteste
ncetinirea lucrului
comiterea de erori
sustrageri de bunuri
sabotaj deliberat.
Specific contestatarilor
2.4 Abordarea metodic a schimbrii
Nu exist metode standard n domeniile activitii manageriale. Stilul de conducere i cultura
organizaiei sunt factori eseniali de influen (Meru, C., 2005).

Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de curs


pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005
n practic se manifest stilul conciliator.

18

Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de curs


pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005
Structura unui proiect de schimbare
1. Identificarea schimbrii (domeniul detaliat)
2. Obiectivele schimbrii (a nu se confunda cu inte ale schimbrii)
3. Personalul angrenat n schimbare
4. Resursele necesare schimbrii i sursele de alocare (lipsesc de obicei)
5. Planificarea schimbrii
6. Modelul de aplicare a schimbrii i controlul
7. Analiza comparativ ntre situaia anterioar i ulterioar schimbrii (feed-back-ul)

19

2.5 Unele idei-cheie n managementul schimbrii (Mereu, C., 2005)

constant

Orice propunere de schimbare elaborat n cadrul unei firme de ctre un iniiator (manager,
ef secie, specialist) implic prezentarea de ctre autor a propunerii n faa organului de
decizie.
Un program de schimbare, odat acceptat de majoritatea salariailor, se aplic fr a face
rabat unor solicitri intempestive a cror surs este constituit de un numr redus de salariai.
Totui este necesar un efort de explicare a proiectului de schimbare grupului de solicitani.
Cel mai important factor de succes din perspectiva succesului unui proiect de schimbare (de
ex. privatizarea) l constituie calitatea resursei umane
n ntreprinderile romneti, pentru obinerea credibilitii manageriale, naintea schimbrii
structurale sunt dezirabile schimbri de dimensiuni relative reduse, ncununate de succes.
ntr-un mediu turbulent cum este cel al economiei romneti, cel mai important obiectiv al
managementului ar trebui s fie meninerea echilibrului financiar. Aceasta presupune eforturi
simultane de cretere a cifrei de afaceri i de restructurare cu caracter preventiv
n orice proces de schimbare, modul n care se introduce schimbarea trebuie s se bazeze pe
estimarea rezistenei la schimbare (reinere la schimbare, cutumele culturale ale organizaiei
etc.)
Credibilitatea managerului este un factor esenial n acceptarea schimbrii
Evaluarea global a sentimentului de rezisten la schimbare.

Sentiment de rezisten

variabil

a c +d +e + f

b g +h +e + j

a aprehesiune relativ la orice schimbare


b sentiment de siguran
c aprehesiune total datorit lipsei de rspunsuri
d conflicte cu caracter cutumal
e evenimente din trecut ce au creat aprehesiune la schimbare
f iritare datorit modului de introducere a schimbrii
g ncredere n manager
h situaii anterioare n care speranele au fost confirmate
i evenimente din trecut n care temerile nu s-au confirmat
j satisfacii datorit manierelor n care se efectueaz schimbarea.
Este o relaie pur calitativ, dar fundamental. Relaia l ajut pe eful proiectului de schimbare
s stabileasc dac din punct de vedere calitativ climatul organizaional este deschis spre schimbare
sau nu. Aceast relaie global este instrument de lucru.
20

Managementul trebuie s cunoasc elemente fundamentale de psihologia mulimilor.


2.6 Planul SCANLON
Aparine lui Joseph Scanlon i face parte din planurile de distribuire a ctigului din
productivitate alturi de planurile Rucker, Kaiser, Lincoln i Improshare. A fost aplicat n S.U.A
ncepnd cu 1927.
Planul se bazeaz pe un raport dintre costurile forei de munc i productivitate. Cnd costurile
forei de munc scad n raport cu productivitatea, salariaii sunt ndreptii s primeasca bonificaii.
Cnd costurile legate de fora de munc nu scad, nu exist posibiliti de mprire a economiilor.
Planul Scanlon se distinge prin faptul c pune accentul pe cooperarea dintre conducerea
sindicatelor i comitetele de producie formate din salariai, la toate nivelurile. Un comitet de
producie din cadrul fiecrui departament, care include acei membri alei de sindicat sau prin votul
majoritar al salariailor unei organizaii se ntruneste n mod regulat pentru luarea n discuie a unor
modaliti de sporire a produciei i pentru a evalua propunerile venite din partea angajailor n
vederea mbuntirii eficienei activitii desfurate.
Aspecte luate n consideraie (Mereu, C., 2005) :
1. Identificarea: problema productivitii
2. Obiectivul schimbrii: corelarea creterii productivitii cu recompensele muncitorilor i
obinerea acceptanei
3. Personalul angrenat: toi salariaii organizai n grupuri i, n final, un comitet pe fabric management - sindicat
4. Resursele necesare: specifice fiecrui obiectiv
5. Planificarea schimbrii: organizarea de grupe care discut propunerile i care genereaz
alte propuneri i stabilesc calendarul
6. Modul de aplicare a schimbrii i controlul: dup aprobarea programelor se dezvolt
autocontrolul aplicrii
7. Analize comparative dup fiecare caz

21

Sursa: Mereu, C. Managementul resurselor umane i schimbarea organizaional, Suport de curs


pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2005
Motivele reuitei planului Scanlon (Mereu, C., 2005)
Absena constrngerii i ameninrii
Salariaii au sugerat i acceptat schimbrile pentru c, astfel, li se sporeau beneficiile
(cointeresarea salariailor)
Acceptarea planului n sine i a formulei generale a fost rezultatul unui proces de negociere
Comunitate
de
interese
ntre
salariai
(sindicat)
i management: succesul
companiei este conceput ca cea mai bun garanie a securitii personale
Transparena informaiei
Atmosfer stimulatorie pentru pregtirea personal
3. Utilizarea unor metode de stimulare a creativitii n managementul
schimbrilor
organizaionale
Bibliografie utilizat
Androniceanu, A., Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al
resurselor umane, Editura All Educaional, Bucureti 1998, pag. 56 62 , 65 - 72
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998, pag. 313 - 322
3.1 Metoda Brainstorming
Una dintre cele mai cunoscute metode de stimulare a creativitii, conceput de Osborn, este
metoda Brainstorming.
3.1.1 Prezentarea metodei i variantele acesteia
Brainstorming-ul este o metod de stimulare a creativitii unui grup format din 6-12
persoane, cu scopul obinerii de ct mai multe idei i soluii necesare rezolvrii unei probleme
complexe.
Sunt cunoscute mai multe modaliti ( vezi fig 1,2,3) de obinere a ideilor i soluiilor
intermediare care conduc la soluia final:
- progresiv-liniar, care presupune o succesiune de raionamente, astfel nct
fiecare idee genereaz o alta;
- analitic, care presupune o analogie, o confruntare permanent a ideilor i o
analiz individual a lor fr evaluare n care se accept toate ideile chiar i
cele neobinuite (absurde);
- mixt, reprezentnd o combinaie a primelor dou.

22

Figura nr. 1
Modalitatea progresiv- liniar
Sursa: Androniceanu, A. Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al
resurselor umane, Ed. ALL Educational, Bucureti, 1998, pag. 57

23

Sursa: Androniceanu, A. Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al


resurselor umane, Ed. ALL Educational, Bucureti, 1998, pag. 57

Figura nr. 3
Modalitatea mixt
Sursa: Androniceanu, A. Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al
resurselor umane, Ed. ALL Educational, Bucureti, 1998, pag. 58
Aceast metod are ca punct de plecare rezultatul studiilor de psihologie social
difereniat i pornete de la urmtoarele idei fundamentale:
- Fiecare individ normal este apt de creativitate n msura n care nu este inhibat de
atitudinile reprobative ale celorlali membrii ai grupului i n msura n care atmosfera care se
creeaz n grup l las s fie spontan;
- Prin discutare n grup, ideile se amplific i se mbogesc continuu , fr a avea o
paternitate precis, ele fiind o emanaie a ntregului grup.
Regulile acestei metode sunt:
a) Cantitatea genereaz calitatea, deci cu ct numrul de idei va fi mai
24

mare, probabilitatea de a gsi idei valoroase va fi mai mare;


b) Orice critic este interzis;
c) Separarea momentului emiterii ideilor de evaluarea lor critic ;
d) Stimularea asociaiei de idei pe baza celor exprimate de alii;
e) Imaginaia, chiar absurd, este binevenit;
Ulterior a fost conceput o variant a acestei metode, care se numete
Brainwriting, i presupune:
- Reunirea a 6-12 persoane care pot avea o contribuie util la rezolvarea problemei;
- Explicarea problemei i distribuirea unei coale albe de hrtie mpreun cu rugmintea ca
participanii s scrie cea mai bun soluie a problemei;
- Dup cinci minute, fiecare membru va pasa hrtia la persoana din stnga lui. Fiecare va
completa pe acea hrtie o explicaie sau va formula o nou idee care ar putea declana idei noi;
- Dup fiecare cinci minute, se repet aceast procedur pn cnd toi membrii au completat
pe fiecare foaie de hrtie. Fiecare persoan citete i nscrie, n partea de jos a foii, raionamentul
pe care l consider cea mai bun soluie la problema lansat. Acestea sunt supuse apoi discuiei n
cadrul grupului.
edina de Brainstorming se desfoar prin parcurgerea a trei etape:
a) Pregtirea reuniunii, care presupune programarea, alegerea i
organizarea corespunztoare a locului de desfurare, asigurarea instrumentelor de nregistrare
exact i complet a discuiilor, selecia i constituirea grupului, formularea problemei i
transmiterea ei participanilor, cu cteva zile nainte de convocarea edinei, pentru ca acetia s
reflecteze asupra posibilitilor de rezolvare.
b) Desfurarea reuniunii dureaz 15-45 de minute, depinznd de
complexitatea problemei, de abilitatea leader-ului, de calitatea participanilor etc.
c) Evaluarea se desfoar n afara reuniunii propriu-zise. Principalele
operaii n aceast etap sunt:
- Selectarea i gruparea ideilor pe categorii: idei realizabile cu
aplicabilitate imediat, idei realizabile n timp ndelungat i idei neaplicabile.
- Analiza i evaluarea soluiilor.
Brainstorming-ul, ca metod este folosit n procesul decizional n
fazele de definire a problemelor, de fundamentare a obiectivelor, de elaborare a alternativelor
decizionale, de mbuntire a relaiei ef-subordonat, de cretere a eficacitii managementului etc.
3.1.2 Aplicarea metodei Brainstorming la S.C ELCA S.A
Grupul a fost alctuit din 10 persoane de profesii diferite, de pe niveluri
ierarhice diferite. Vrsta membrilor grupului fiind cuprins ntre 25 i 45 de ani.
A fost anunat de ctre organizator tema edinei: Modaliti de cretere a vnzrilor la
produsele: afiaje cu cristale lichide, imprimante i microacumulatori, dup care
participanilor le-au fost precizate regulile unei astfel de edine:
expunerea clar i concis a ideilor;
formularea i admiterea unor idei orict de neobinuite, ndrznee chiar,orict de
ndeprtate ar fi acestea de subiect;
25

excluderea exprimrii n edin a unor evaluri, aprecieri, judeci critice cu privire la


ideile enumerate;
nregistrarea exact i complet a discuiilor;
evaluarea i selecionarea ideilor dup reuniune cu ajutorul managerilor i specialitilor
n domeniu;
Participanii au fost invitai s-i exprime ideile pornind de la tema propus. ntre ideile
emise s-au regsit urmtoarele:
Numirea unor reprezentani regionali, care s se ocupe de desfacerea produselor pe noi
segmente de pia;
Participarea la trguri i expoziii n ar i n strintate;
ncheierea unor contracte comerciale cu reele de magazine din ar i strintate;
Acordarea de ctre productor a unor faciliti de ntreinere a produselor;
Stabilirea unor termene de garanie suficient de mari pentru a convinge clientul asupra
gradului ridicat de funcionalitate i fiabilitate al produselor proprii;
Suportarea de ctre productor a cheltuielilor cu transportul i instalarea produsului;
Constituirea, n cadrul firmei, a unui compartiment de service, care s ofere tarife
avantajoase pentru client;
Extinderea preocuprilor pentru cunoaterea nivelului cererii la tipurile de produs;
Sensibilizarea consumatorului prin diferite moduri de prezentare ale produsului;
Meninerea unor contacte permanente cu agenii de publicitate i actualizarea
coninutului reclamei pentru produsele supuse discuiei;
Sporirea preocuprilor pentru creterea performanelor produselor realizate de firm;
Numirea unor persoane cu un nalt nivel de pregtire profesional pentru susinerea i
promovarea produselor;
Organizarea de manifestri conexe: conferine, simpozioane tehnice de prezentare a
produselor, demonstraii pentru utilizare;
Conceperea de ctre un colectiv de specialiti a unei strategii de marketing bine
fundamentat;
Creterea preocuprilor pentru mbuntirea aspectului ambalajului n care este
prezentat produsul clientului;
Accentuarea preocuprilor firmei pentru constituirea imaginii de marc;
Conceperea unor spoturi publicitare senzaionale, cu mare putere de sugestie,
difereniate pe categorii de clien;
Asocierea imaginii produsului cu firma productoare;
Realizarea unor filme de scurt durat, care s i propun grefarea unei imagini
deosebite cu privire la produs;
Folosirea ocului n reclam;
Vnzarea pe baz de credite garantate;
n continuare li s-a cerut participanilor s enumere cinci idei, care li se
par mai valoroase, pe care s le pondereze cu numere de la 1 la 5 pentru a avea o baz de pornire n
procesul de evaluare.
Ideile cu cea mai mare frecven au fost:
26

Folosirea ocului n reclam;


Participarea la trguri i expoziii n ar i strintate;
Constituirea n cadrul firmei a unui compartiment de service pentru clieni;
Vnzarea pe baz de credite garantate;
Sporirea preocuprilor pentru creterea performanelor tehnice ale produselor realizate
de firm;
Realizarea unor filme de scurt durat care s i propun promovarea unei imagini
deosebite cu privire la produs;
Conceperea unei strategii de marketing de ctre un colectiv de specialiti.
n continuare, participanii au fost anunai c reuniunea s-a ncheiat i leau fost adresate mulumiri pentru participare.
Analiza i evaluarea s-au efectuat dup reuniune de ctre manageri i specialiti n
domeniul marketing-ului.
n urma acestor analize, soluiile posibile de adoptat pentru perioada urmtoare au
fost:
Participarea n toamn la T.I.B. i la Expoziia de produse de profil care va avea loc n
primvara viitoare la Frankfurt;
Constituirea unui compartiment de service pentru client, bine structurat i ncadrat cu
personal cu pregtire n domeniul managementului i de specialitate;
Conceperea unor spoturi publicitare sugestive, difereniate pe categorii de client. n
acest sens a fost lansat idea constituirii unui compartiment specializat n servicii de
publicitate i public-relations, ce urmeaz a fi ncadrat n cel mai scurt timp cu personal
de specialitate;
Conceperea unor strategii de marketing realiste, n colaborare cu specialitii n
domeniul marketing-ului care au participat la edin
3.2 Metoda DELBECQ
3.2.1 Prezentarea metodei Delbecq
Metoda Delbecq urmrete obinerea de idei noi, n vederea rezolvrii unor probleme pe
baza maximizrii participrii membrilor grupului i mbin creaia individual cu cea din cadrul
grupului.
Poblema const n diferena dintre situaia actual i situaia ideal imaginat de aceleai
personae. Soluionarea problemei const n reducerea ct mai mult posibil a acestui decalaj prin
formularea n scris a ideilor de ctre participani, asociat cu intervenii orale n cadrul unei
reuniuni.
Principiile care stau la baza metodei sunt:
Orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual, n scris;
n cursul fazei muncii n grup , interveniilor orale individuale li se acord un timp
limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component.
Premisele necesare a fi respectate pentru derularea cu succes a
27

metodei sunt:
Participanii trebuie s posede anumite cunotine despre problema abordat i s fie
motivai s participe la soluionarea acesteia;
Problema abordat s nu fie prea vast, dar nici prea ngust;
Participanii nu au voie s fac aprecieri dect n perioadele stabilite pentru aceasta.
3.2.2 Aplicarea metodei Delbecq la S.C SICOR S.A.
Tema edinei a fost Organizarea produciei n flux la S.C
SICOR S.A.
n prima parte, animatorul discuiei a precizat participanilor regulile care stau la baza
desfurrii edinei Delbecq:
Orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual n scris;
n cursul fazei muncii n grup interveniilor individuale orale li se acord un timp
limitat la 2-3 minute.
Persoanele din grup posed cunotine depsre problematica abordat.
Grupul a fost format din personal de conducere i execuie direct implicat n soluionarea acestei
probleme.
Au fost puse succesiv n discuie ase probleme. Participanilor li s-a lsat timp de gndire
3-5 minute pentru formularea n scris a ideilor i 2-3 minute pentru expunerea lor oral.
Situaia real se prezint prin urmtoarele caracteristici ale procesului de organizare a
produciei n flux n SICOR S.A.
1. Nu se efectueaz divizarea procesului tehnologic pe operaii egale sau multiple n
ceea ce privete volumul de munc necesar executrii lor.
2. Executarea operaiilor agregate nu se efectueaz ntotdeauna pe un anumit loc de
munc, ceea ce face necesar deplasarea unei piese sau a unui reper la un alt loc de
munc pentru efectuarea unei operaii legate de operaia anterioar.
3. Amplasarea locurilor de munc nu ine seama de sucesiunea executrii operaiilor
procesului tehnologic. Acest fapt determin adesea ncruciri pe suprafee, pierdere
de timp, activitate de transport intens.
4. Lips de ritmicitate n trecerea semifabricatelor de la un loc de munc la altul, ceea
ce influeneaz durata ciclului de fabricaie. Lipsa de ritmicitate se datoreaz unor
cauze multiple: lipsa de materiale i a ritmicitii n aprovizionare, defectarea
mainilor etc.
5. Operaiile nu se execut concomitant pe toate locurile de munc din cadrul liniei de
producie n flux.
6. Pentru deplasarea semifabricatelor sau a produselor de la un loc de munc la altul nu
se folosesc ntotdeauna mijloacele de transport cele mai adecvate. Uneori pentru un
numr mic de repere, piese, subansamble, se folosesc mijloace de transport de mare
capacitate, nu exist ntotdeauna benzi transportatoaresau macarale acolo unde sunt
necesare.

28

Generaliznd experiena altor firme, organizarea produciei n flux se caracterizeaz


printr-un ansamblu de trsturi:

Situaia ideal:
7. Divizarea procesului tehnologic pe operaii egale sub raportul volumului de munc
necesar executrii lor i precizarea celor mai raionale succesiuni de operaii.
8. Repartizarea unei operaii sau grupe de operaii, obinut prin agregarea, pe un
anumit loc de munc.
9. Amplasarea locurilor de munc, unde se vor executa operaii n lan, n ordinea
impus de succesiunea executrii operaiilor procesului tehnologic existent, sub
forma liniilor de producie n flux.
10. Trecerea semifabricatelor de la un loc de munc la altul n mod continuu sau
discontinuu, cu ritm reglementat sau ritm liber, n raport cu gradul de sinconizare a
operaiilor n timp.
11. Executarea concomitent a operaiilor pe toate locurile de munc din cadrul liniei de
producie n flux.
12. Deplasarea obiectelor muncii sau a produselor de la un loc de munc la altul s se
efecueze prin folosirea unor mijloace de transport adecvate.
13. Executarea n cadrul formei de organizare a produciei n flux, linie tehnologic, linie
automat, band rulant etc, a unui fel de produs, piese sau a mai multor feluri de
produse sau piese apropiate ntre ele sub raport constructiv, al procesului tehnologic
i al gabaritelor.
Organizarea discuiei a prezentat fiecare din aceste caracteristici n
faa participanilor i le-a cerut s se gndeasc la modalitile, cile, mijloacele prin care
dumnealor consider c se poate trece de la situaia real la cea ideal.
Analiznd propunerile formulate dup ncheierea edinei Delbecq, au
rezultat urmtoarele modaliti posibile de atingere a situaiei ideale.
Modaliti pentru problema numrul 1:
Descompunerea procesului tehnologic n operaii simple;
Agregarea operaiilor pentru a asigura condiia egalitii sau multiplicitii duratei
lor.
Modaliti pentru problema numrul 2:
nzestrarea mainilor, unde se vor executa mai multe operaii, cu mai multe utilaje:
capete de lucru, crucioare port cuit, axe principale etc;
Folosirea unor maini i agregate complexe.
Modaliti pentru problema numrul 3:
Plasarea unor maini, care prelucreaz anumite piese au repere, n imediata apropiere
sau chiar alturi de maina de la care se primesc piesele sau reperele respective;

29

Gruparea mainilor , care efectueaz operaii legate, n cadrul aceluiai loc de


munc.
Modaliti pentru problema numrul 4:
Folosirea liniilor automate de producie, a benzilor rulante;
Aprovizionarea ritmic a seciilor cu materii prime, piese, repere, subansamble;
Eliminarea ntreruperilor cauzate de defectarea mainilor;
Funcionarea corespunztoare a mijloacelor care efectueaz transportul intern n
ntreprindere.
Modaliti pentru problema numrul 5:
Lansarea produselor n fabricaie, trecerea lor de la un loc de munc la altul i
livrarea produselor finite s se fac la interval de timp egale cu mrimea tactului de
funcionare;
Duratele operaiilor, care se execut pe locuri de munc, s fie egale sau multiple cu
mrimea tactului;
Stabilirea unei maini sau a mai multor astfel de maini pentru executarea unei
operaii, mergnd pn la o specializare a acesteia pe operaii.
Modaliti pentru problema numrul 6:
Folosirea mijloacelor mecanizate sau automatizate de transport, benzi transportoare,
numite conveiere a cror vitez de deplasare trebuie s fie corelat cu tactul de
funcionare al produciei n flux.
Din analizele efectuate se pot formula urmtoarele propuneri, direcii
de perfecionare a procesului de organizare a produciei n flux precum i termene de aplicabilitate
care au fost grupate n tabelul nr.3.1.
Tabelul nr.3.1
Propuneri pentru perfecionarea pocesului de organizare
Propunerea
Termen de
Efectul
aplicabilitate
Imediat

1.Trecerea la descompunerea
procesului tehnologic n
operaii simple

Mediu

Lung

2. nzestrarea unor locuri de


munc cu maini complexe
care s execute mai multe
operaii

30

Specializarea unor locuri de


munc n efectuarea anumitor
operaii.
Intensificarea activitii de
control n flux.
Efectuarea pieselor, reperelor,
semifabricatelor ka parametrii
tehnici, funcionali.
Scurtarea duratei ciclului de
producie al unui produs.
Eliminrea pierderilor de timp
legate de transportul pieselor,

3. Regruparea mainilor
existente n secii pe locuri de
munc

4. Sincronizarea n timp a
executrii operaiilor

5. Simultaneitatea n realizarea
operaiilor pe linia n flux.

6. Utilizarea unor mijloace de


transport adecvate pentru
transportul pieselor, reperelor,
subansamblelor, de la un loc
de munc la altul.

semifabricatelor, reperelor de
la o main la alta.
nalt grad de calificare a
personalului.
Realizarea unor produse la
parametrii calitativi
corespunztori
Eliminarea ncrucirilor pe
suprafee.
Diminuarea activitilor de
transport intern ntre locurile
de munc din cadrul seciei.
Reducerea pierderilor de timp
datorate deplasrii produselor,
reperelor, subansamblelor de
la o main la alta, de la un loc
de munc la altul.
Asigurarea continuitii
procesului tehnologic.
Asigurarea ritmicitii
obinerii pieselor,
subansamblelor, reperelor.
ncadrarea strict n termenele
planificate pentru realizarea
pieselor, reperelor,
subansamblelor.
Asigur continuitatea n
realizarea procesului
tehnologic pe o linie n flux.
Ritmicitate n activitatea de
livrare.

Diminuarea timpilor de
staionare a unor maini,
datorit lipsei de piese care
trebuie s fie prelucrate i are
sunt aduse din alte secii.
Aprovizionarea ritmic i
continu a locurilor de munc
cu piese, repere, subansamble.
Sursa: Androniceanu, A. Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al
resurselor umane, Ed. ALL Educational, Bucureti, 1998, pag. 71-72
3.3 Metoda carnetului colectiv
Brainstormingul i, n mare parte, variantele sale au un mare neajuns, i anume, conduc n
multe cazuri la idei superficiale, generate de durata redus a edinei de creativitate. Avnd n
vedere etapele procesului de inovare se constat c elaborarea unor soluii bine fundamentate
31

necesit o intens munc de informare, documentare, rezolvare a unor probleme i de aplicare a


acestora n practica social.
Dei prin brainstorming nu se urmrete dect gsirea unor idei pentru rezolvarea unor
probleme, totui, considerm c n timp de o or, care este durata optim pentru o edin de
brainstorming, nu pot fi gsite idei bine fundamentate pentru rezolvarea unor probleme complexe i
cu grad ridicat de noutate.
Prin brainstorming, dup prerea noastr, se pot culege multe idei cu privire la rezolvarea
mai bun a unor probleme cu un grad mai sczut de complexitate i care au stat deja n atenia
participanilor la edina de creativitate. edina de tipul brainstormingului constituie un cadru
organizat n care participanii i expun ideile cu privire la posibilitile de soluionare a unor
probleme cu care deja s-au confruntat i genereaz noi idei pe baza dinamicii create n cadrul
grupului.
Totodat, considerm c procesul de creaie este mai eficace prin mbinarea muncii n
echip cu munca individual. De altfel, n literatura de specialitate au fost multe dezbateri, chiar
conflicte cu privire la problema dac procesul creativ este favorizat de participarea indivizilor n
grup sau dac creaia sporete cnd se lucreaz individual. Au fost argumente pro i contra
ilustrate cu exemple din istoria marilor descoperiri, care au artat c multe descoperiri au fost
fcute pe cale individual, dar cel puin tot attea au fost obinute prin intermediul echipelor de
creativitate. S-au fcut i unele experimente cu rezultate contradictorii. Astfel, un test de cercetare
fcut de specialitii de la Universitatea din Bufallo n 1959 a artat c n cadrul grupului au fost
emise cu 70% mai multe idei bune dect cele emise de acelai numr de oameni care au abordat
aceeai problem individual.
Un alt test efectuat n 1957 de un grup de specialiti de la Yale University a artat c,
dimpotriv, creaia individual a fost superioar grupului.
Avnd n vedere cerinele procesului de creaie, precum i posibilitatea creterii acestui
proces prin mbinarea mecanismelor creativitii n echip cu cele individuale, considerm c
metoda carnetului colectiv este una din cele mai eficiente metode intuitive. Aceast metod a
fost conceput de John Haefele, care i-a propus s mbine creativitatea dezvoltat n cadrul unui
grup cu competena individual, acordndu-se totodat, mai mult timp pentru documentare i
reflecie asupra problemei. Aceast metod cuprinde urmtoarele faze:
a. Constituirea unui grup de creativitate n care fiecare membru al grupului primete un
carnet n care este nscris problema ce trebuie rezolvat.
b. Notarea n caiet, timp de o lun, de ctre fiecare participant, a ideilor sale cu privire la
rezolvarea problemei.
c. ntocmirea la sfritul perioadei de o lun, de ctre fiecare participant a unui rezumat, care
conine cea mai bun idee n legtur cu rezolvarea problemei i alte idei associate cu idea
principal.
d. Predarea carnetului la sfritul intervalului coordonatorului grupului. Acesta studiaz cu
atenie fiecare carnet cu propunerile nscrise i ntocmete un rezumat detaliat cu privire la soluiile
de rezolvare a problemei. Coordonatorul trebuie s aib o minte creativ i s fie calificat n
organizarea i sistematizarea unui astfel de volum de informaii. De asemenea, se recomand ca o

32

anumit perioad, coordonatorul s se ocupe numai cu aceast problem, fiind eliberat de alte
sarcini.
e. Distribuirea carnetelor, mpreun cu rezumatul ideilor ntocmite de coordonator, ntregii
echipe de creativitate.
f. Organizarea unei discuii n grup cu participarea tuturor membrilor echipei de creativitate,
discuie n care se profileaz i se aleg cele mai bune idei cu privire la rezolvarea problemei.

3.4 Sinectica
Sinectica este o tehnic bazat pe asociaii libere n care se urmrete, pe de o parte,
identificarea principiilor i mecanismelor creativitii indivizilor i a grupurilor de creativitate, iar,
pe de alt parte, folosirea acestor principii i mecanisme n cadrul unor tehnici associate sinecticii,
n special analogia, n vederea simulrii creativitii personalului orientat spre rezolvarea unor
probleme concrete. Aceast tehnic a fost elaborat de o echip condus de Wiliam Gordon i are la
baz urmtoarele postulate:
- creativitatea este latent ntr-un mod oarecare n fiecare individ;
- creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoional i nonraional dect de intelect
i de raiune;
- elementele emoionale i nonraionale pot fi dezvoltate prin educare i practic;
- procesul de creaie se desfoar n mai multe faze: informare i documentare, incubare,
iluminare i verificare;
- creaia n grup este guvernat de aceleai legi ca i creaia individual;
- abilitile creative adesea se reduc dac ele nu sunt exersate;
- toi oamenii sunt creativi i pot fi mai creativi dac depesc prin educare blocarea
gndirii creative;
- oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi deoarece moralul sczut stric
echilibrul interior al individului i prin aceasta slbete nivelul creativitii;
- potenialul creativ al oamenilor este folosit nc n mic msur, dezvoltarea planificat a
potenialului creativ al oamenilor antrenai ntr-o activitate organizat este o inovare recent a
societii moderne;
- creativitatea poate fi concentrat pe anumite obiective, ceea ce amplific
satisfaciile i eficiena n raport cu efortul creativ nedirecionat;
- ideile se produc prin asociere, adic asociind mai multe idei rezult o idee nou;
- nu numai valoarea, ci i numrul ideilor conteaz, adic ansa de a gsi ideea de care este
nevoie crete dac numrul ideilor emise este mai mare.
Aceste postulate se respect n totalitate sau parial n toate metodele i tehnicile de
stimulare a creativitii personalului.
n procesul de creaie sinectica utilizeaz urmtoarele mecanisme operaionale:
- transformarea neobinuitului i noului n elemente familiare prin plasarea problemei noi
ntr-un cadru cunoscut
- transformarea elementelor familiare n elemente neobinuite prin schimbare, inversare,
modificare.
33

Sinectica folosete analogia, ca tehnic concret de lucru, n vederea gsirii unor idei de
rezolvare a problemelor. Analogiile se folosesc att pentru a construi noi obiecte fizice, ct i pentru
a nelege mai bine lumea material i social.
n cadrul sinecticii se folosesc trei feluri de analogii: analogie personal, analogie direct i
analogie simbolic.
Analogia personal presupune ca fiecare membru al echipei de sinectic s se identifice cu
problema ce trebuie rezolvat. De exemplu, dac problema este de a gsi un nou vilbrochen, cu
vitez variabil ntre 400 i 4000 de rotaii pe minut, ce intr ntr-o cutie, atunci fiecare membru al
grupului i imagineaz c intr n cutie i caut s descopere cum s-ar comporta, de pild, mimeaz
cum s-ar nvrti mna.
Analogia direct, se refer la compararea n paralel a dou lucruri i nelegerea
mecanismului de funcionare a lor. Membrii echipei de sinectic nelegnd bine mecanismele de
funcionare a celor dou obiecte le pot combina, genernd un nou obiect. De asemenea, folosind
aceast tehnic se poate porni de la un obiect i prin analogie se poate concepe un alt obiect cu o
valoare de ntrebuinare i funcii diferite de cele ale obiectului iniial. n acest sens, referindu-ne la
un exemplu din istoria inveniilor, menionm c Alexander Graham Bell a inventat telefonul prin
analogie cu aparatul auditiv la surzi.
Analogia simbolic const n stabilirea unor asociaii libere i spontane de idei ntre
problem ape care vrem s-o rezolvm i un grup de cuvinte, mai mult sau mai puin legate de aceast
problem, dar care au sens pentru aceasta. De exemplu, dac dorim s mbuntim calitatea unui
deodorant, se poate ntocmi o list de cuvinte care reprezint nite atribute ale deodorantului, cum
ar fi: frumos mirositor, rcoritor, proaspt etc. Analizndu-se fiecare asociaie ntre obiectul pus n
discuie i lista de cuvinte se pot gsi noi caliti sau funcii ale produsului.
Aplicarea acestei metode, pe care unii autori o numesc metoda listingului, a scos n
eviden dou aspect deosebit de utile:
a) numrul de asociaii de idei i cuvinte care poate fi fcut n legtur cu o anumit
problem difer mult de la un individ la altul;
b) pentru aceeai problem unele cuvinte sunt deseori citate, n timp ce altele se folosesc
foarte rar.
Cea de-a doua constatare este foarte important, deoarece cutarea unor asociaii
neobinuite poate conduce la descoperiri valoroase.
Succesul metodei depinde n mare msur de echipa de creativitate, care se recomand s fie
constituit din personae cu o pregtire ct mai variat, iar numrul specialitilor n problema
abordat s fie limitat. Grupul care aplic metoda se recomand s cuprind n majoritate
nespecialiti n problema abordat, ntruct ei se pot detaa mai uor de soluiile existente i pot
aduce o viziune diferit asupra problemelor, noi analogii i noi modaliti de raionament, diferit de
cel al experilor.
3.5 Tehnica notrii ideilor din timpul somnului
Aceast tehnic pornete de la ideea c n timpul somnului logica contient nu mai este un
factor care blocheaz stabilirea de legturi ndeprtate ntre lucruri i fenomene. n timpul somnului,
utiliznd stocul de informaii nregistrat incotient n creier, se pot stabili relaii eliberate de tot felul
de convenii i pe aceast baz apar combinaii noi, care n stare de contien preau incompatibile.
34

Practic, aceast tehnic presupune urmtoarele:


- nsuirea nainte de culcare a datelor problemei i n special contradicia sa esenial;
- accesul rapid la carnetul de note, creion i sistemul de iluminare;
- notarea tuturor imaginilor ce apar, fie n perioada dinainte de a adormi, fie la trezire;
- discutarea notrilor n echip, completarea imaginilor i selecia celor mai bune idei.
Osborn recomand organizatorilor edinelor de creativitate s telefoneze participanilor la
reuniunile de brainstorming n dimineaa urmtoare organizrii reuniunii, cu scopul de a culege
ideile venite peste noapte. n acest sens, el relata o astfel de experien, cnd la una din edinele de
brainstorming s-au produs ntr-o jumtate de or o sut de idei, iar prin contactarea telefonic a
participanilor s-au mai obinut 20 de idei dintre care 4 s-au dovedit superioare celor din ziua
precedent.
3.6 Tehnica Phillips 66
Aceast tehnic a fost dezvoltat de Phillips Donald, care presupune organizarea unei
reuniuni cu participarea unui numr mare de personae, de pn la 30. Acetia urmeaz s dezbat o
anumit problem n edina de creativitate pe o durat de pn la 2 ore.
Concret, aceast reuniune se organizeaz astfel:
- cei 30 de participani la reuniune sunt mprii n grupe de cte 6, dintre care unul este ales
reprezentantul grupului. Grupul se constituie pe principiul eterogenitii:
- animatorul discuiei generale prezint problema ce trebuie rezolvat;
- fiecare grup abordeaz problema pus n discuie ( sau pri ale acesteia dac ea este mai
complex) timp de 6 minute, iar reprezentantul grupului noteaz prerile exprimate n cadrul
acestuia;
- opiniile fiecrui grup sunt prezentate n cadrul unei reuniuni generale de reprezentantul
acestuia, dup care au loc dezbateri asupra acestora, n final, se trece la alegerea soluiei de
rezolvare a problemei, care este nsuit de toi participanii.
Acest tip de reuniune, datorit operativitii ei, poate fi aplicat pentru rezolvarea unor
probleme din diferite domenii. De exemplu, n cazul adoptrii unei decizii privind asimilarea unui
nou produs se urmrete colectarea unor preri cu privire la pieele de desfacere, sursele de
aprovizionare, procesul tehnologic, probleme de producie etc. n vederea gsirii celor mai bune
soluii, la reuniune vor participa membrii din compartimentele ce au atribuii n domeniile abordate,
precum i muncitori, maitri i tehnicieni din cadrul seciilor de producie.
3.7 Concasajul
Aceast tehnic pornete de la ideea c imaginea noastr despre lumea exterioar, obiecte
materiale, procese i fenomene, precum i relaiile ntre ele, apare ca data, cu care ne obinuim n
aa manier nct ni se pare ca fiind de neschimbat. Or, pentru ca imaginile noastre s fie
schimbate, este necesar ca acestea s fie sparte i n locul lor s construim noi imagini,
concretizate n noi obiecte, noi procese, noi relaii.
Aceast tehnic este recomandat de Osborn, dr. Fritz Zwicky i ali autori i const n
spargerea problemei n elementele sale componente i nscrierea lor ntr-o matrice de analiz.
Fiecare component este supus unui ir de ntrebri nscrise ntr-o gril de cercetare.
Aceast tehnic se folosete n special pentru perfecionarea produselor existente. n
continuare, ne vom referi la tehnica de cercetare propus de dr. Fritz Zwicky.
35

Zwicky folosete o matrice de analiz tridimensional, cu ajutorul creia se stabilesc relaii


ntre atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare i ntrebrile de control. Atributele sau
parametrii produsului se refer la: mrime, greutate, lungime, lime, culoare, duritate, rezisten
etc. Grila de cercetare are urmtoarea structur: alte folosine, adaptare, modificare, substituire,
combinare, sintetizare, etc. Se pun urmtoarele ntrebri de control: cine?, cnd?, unde?, ce?, de ce?,
cum?.
n figura nr. 3.1 se prezint matricea de analiz tridimensional, cu cele trei componente ale
sale: lista de atribute (parametrii produsului), grila de cercetare i ntrebrile de control.
Cu alte cuvinte, poate fi parcurs ntreaga gril de cercetare n interaciunea ei cu lista
atributelor i ntrebrilor de control. Dar experienele fcute cu aceast gril de cercetare arat c
aceasta nu trebuie parcurs ntr-o manier prea sistematic. Dac, dup primele ntrebri, s-au
obinut unele rspunsuri interesante, se poate renuna la celelalte ntrebri, trecnd la aprofundarea
ideilor deja emise.

Sursa: Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. Managementul organizaiei, Editura


Economic, Bucureti, 1998, pag. 319
3.8 Matricea descoperirilor
Matricea descoperirilor este o tehnic care permite combinarea a doi factori. Ca instrument
de lucru, aceast tehnic folosete un tabel cu dubl intrare n care sunt nscrise pe orizontal i
vertical diferite variabile. Acestea se pot asocial sau combina sugernd, n final, o idee asupra unui
nou produs, nou procedeu sau noi necesiti ce pot fi satisfcute, folosindu-se tehnici ,procedee i
cunotine cunoscute, dar altfel mbinate.
36

Matricele sunt concepute prin mbinarea diferiilor factori, dar cel mai frecvent sunt utilizate
matricea tehnic- tehnic i matricea tehnico- economic. Matricea tehnico-economic este folosit
pentru cutarea de idei n vederea gsirii unor noi produse care s satisfac cerinele unei anumite
piee sau identificarea unor posibiliti de realizare a unor produse existente cu costuri mai reduse.
Aceast matrice pornete de la ideea c un produs este rezultatul conjugat al unor , factori tehnicidescoperiri tiinifice, procedee tehnologice, etc- i a unor factori economici. n consecin, ideile
pentru produsele noi se pot obine pornind fie de la elementele tehnice, fie de la cele economice. Un
exemplu de matrice tehnico-economic, precum i legturile ntre aceti factori se prezint n figura
nr. 3.2.

Sursa: Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. Managementul organizaiei, Editura


Economic, Bucureti, 1998, pag. 320
n matricea de mai sus factorii economici (B) se refer la necesitile i pieele actuale,
iar (B) la necesitile i piee nesatisfcute, iar factorii tehnici (A) se refer la tehnica i tehnologia
folosit n ntreprindere, (A) la tehnica i tehnologia cunoscut i folosit de alte ntreprinderi, iar
(A) la tehnica i tehnologiile unui viitor apropiat. Prin combinarea factorilor tehnici i economici
rezult 6 variante, dintre care asociaia BA, reprezint situaia actual a ntreprinderii, adic
satisfacerea necesitilor i pieelor actuale cu tehnica actual existent n ntreprindere, iar celelalte
5 combinaii reprezint variante generatoare de noutate. Astfel, pin combinarea factorilor economici
B cu tehnica A sau A
ar putea rezulta satisfacerea necesitilor actuale cu costuri mai mici, folosind o tehnologie mai
perfecionat, iar prin combinarea necesitilor nesatisfcute cu tehnicile A, A,A ar putea rezulta
noi produse.
Eficacitatea acestei tehnici crete atunci cnd echipa de cercetare are o component
eterogen; se recomand constituirea acesteia cu specialiti n probleme de marketing- desfacere,
tehnologie, proiectare, participnd, totodat, i reprezentani ai beneficiarilor produselor i ai
furnizorilor de materii prime.
3.9 Metoda morfologic a lui Zwicky
Aceast metod a fost elaborat n anul 1942 de dr. Fritz Zwicky. Dup cum arat chiar
autorul, prin aceast metod se urmrete identificarea tuturor soluiilor posibile de rezolvare a unor
37

probleme date. De regul, aceast metod se folosete la conceperea de noi produse sau
modernizarea produselor existente, parcurgnd urmtoarele etape:
a. n prima etap se precizeaz problema ce trebuie rezolvat, definindu-se principalii
parametri implicai n soluionarea ei.
b. n cea de-a doua etap se analizeaz atent parametrii i se stabilesc valorile ce le poate
lua fiecare parametru (mai precis, posibilitile de realizare a parametrilor); valorile parametrilor
analizai se nscriu n nite matrice astfel:

Dac n fiecare matrice se ncercuiete cte un element i apoi se leag ntre ele aceste
cercuri, lanul astfel obinut reprezint o soluie posibil de rezolvare a problemei. Se procedeaz n
acelai mod pn se obin toate soluiile posibile ale problemei.
Se recomand ca n aciunea de depistare a soluiilor s nu se fac nici o apreciere asupra
utilitii lor.
c. n etapa a treia se stabilete valoarea performanelor pentru toate soluiile posibile,
alegndu-se soluia optim, n raport cu condiiile i posibilitile existente la un moment dat.
Pentru a demonstra utilitatea practic a metodei prezentm n Figura
nr. 3.3 un exemplu care se refer la totalitatea reactoarelor compuse din elemente simple ce
utilizeaz energie chimic.

38

Fig nr. 3.3 Metoda morfologic


Sursa: Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998, pag. 322

Zwicky observa c dac nu ar exista nici o contradicie intern, numrul de reactoare


posibile compuse din elemente simple i care utilizeaz energie chimic ar fi de:

Exist ns unele restricii interne, care reduc numrul de mai sus la 25.344. Soluia
obinut n exemplul de mai sus prin ncercuirea anumitor parametrii reprezint statoreactorul.
Zwicky semnaleaz c principalul punct de interes n matricea de mai sus l reprezint elementul
. Aceasta nseamn c ntreaga energie chimic este preluat din mediul ambiant, ceea ce
permite funcionarea reactorului dei acesta nu poart nici un fel de carburant.
4. Influena culturii organizaionale asupra
managementului schimbrilor
Diagnosticul valorilor dominante ale culturii organizaionale specifice mediilor concureniale

Bibliografie utilizat
Studiu realizat n anul 2006 de Mereu C. i Pandelic I. la nivelul unor firme din jud. Arge
Analiza diagnostic este centrat pe trei obiective majore:
39

a. Evaluarea mentalitii remanente referitoare la valori ale culturii organizaionale de grup


de tip colectivist din rile Europei Centrale i de Est, cum sunt:
Eligibilitatea conducerii ntreprinderilor: conducerile ntreprinderilor ar trebui alese de
proprietari i angajai sau angajaii ar trebui s i aleag conducerea;
Politici protecioniste: statul ar trebui s protejeze (prin impozite prefereniale, taxe
vamale, etc.) ntreprinderile romneti de concurena celor strine;
Egalizarea salariilor: salariile ar trebui s fie apropiate ca valoare, indiferent de rezultate;
Pstrarea locurilor de munc, indiferent de eficiena acestora;
Importana foarte mare acordat factorului politic.
b. Evaluarea opiunilor managerilor i salariailor referitoare la valori cheie ale culturii
organizaionale:
Stilul de conducere;
Motivaia diferenierii salariilor;
Motivaia n alegerea unui loc de munc;
Atitudinile i comportamentele dezirabile ale conductorilor;
Gradul de acceptare a schimbrilor;
Orientarea ctre pia .
c. Percepia managerilor i salariailor asupra organizaiei din care fac parte referitoare la:
situaia general a firmei;
climatul organizaional;
caracteristicile conductorilor;
nivelul comunicrii intra-organizaionale;
nivelul activitii de control al ndeplinirii sarcinilor.
Rezultatul diagnosticului la nivelul unui eantion reprezentativ de firme din jud. Arge n
anul 2006
a. Evaluarea mentalitii remanente
1. Exist mai multe preri n legtur cu modul n care ar trebui conduse ntreprinderile. Care
dintre urmtoarele afirmaii se apropie cel mai mult de opiniile dumneavoastr ?
%
Manageri

Salariai

1. proprietarii ar trebui s i aleag singuri


conducerea;

61,29

44,57

2. att proprietarii ct i angajaii ar trebui s


participe
la
alegerea
conducerii
ntreprinderii;

32,26

48,91

3. angajaii ar trebui s fie proprietarii


ntreprinderii i s i aleag conducerea.

6,45

6,52

40

2. Credei c statul ar trebui s protejeze (prin impozite prefereniale, taxe vamale, etc.)
ntreprinderile romneti de concurena celor strine?
%

1. da
2. nu
3. nu tiu

Manageri

Salariai

58,06
41,94
0,00

71,74
16,85
11,41

3. n fiecare ntreprindere exist persoane cu salarii mai mici, altele cu salarii mai mari. Unii
consider c ntre salarii pot s fie diferene orict de mari n funcie de rezultate i de activitatea
desfurat, alii dimpotriv consider c salariile trebuie s fie apropiate, indiferent de
activitatea desfurat i de rezultatele obinute.
Referitor la ntreprinderea n care lucrai, care este opinia dvs.?
%

1. acceptai diferene orict de mari


n funcie de rezultate;
2. salariile trebuie s fie apropiate ca
valoare indiferent de rezultate;

Manageri

Salariai

93,55

60,87

6,45

39,13

41

4. n general credei c ar trebui pstrate locurile de munc, chiar dac acestea nu ar fi


eficiente, numai pentru a evita concedierile?
%
Manageri

Salariai

9,68
87,10
3,23

23,37
65,22
11,41

1. da
2. nu
3. nu tiu

5. Credei c relaiile conducerii cu diverse medii i grupuri politice sunt importante pentru
buna funcionare a ntreprinderii?
%
Manageri

Salariai

67,24
25,81
6,45

59,78
23,91
16,30

1. sunt importante
2. nu sunt importante
3. nu tiu

42

b. Evaluarea opiunilor managerilor i salariailor referitoare la valori cheie ale culturii


organizaionale
6. Exist mai multe opinii n legtur cu modul n care ar trebui condus o ntreprindere pentru
a fi eficient. Ctre care dintre acestea nclinai dvs.:
%

1.numai o ntreprindere condus de o mn forte


poate avea succes n condiiile actuale
2.numai participarea angajailor la conducerea
ntreprinderii poate duce la succesul acesteia n
situaia actual
3.nu conteaz cum conduce o ntreprindere atta
timp ct produsele ei sunt cerute pe pia

Manager
i

Salaria
i

83,87

63,59

12,90

26,09

3,23

10,33

7. Mai jos sunt prezentate cteva dintre cele mai utilizate criterii de difereniere a salariilor. V
rugm s indicai care vi se par cele mai importante trei criterii.

43

%
Manager
i
1. numrul de ore lucrate
32,26
2. poziia individului n ierarhia ntreprinderii
51,61
3. competena i calitatea individului
93,55
4. rezultatele obinute de individ (performana) n 100,00
munc
5. vechimea n munc, n general
6,45
6. vechimea n ntreprindere
16,13

8. Care sunt cele mai importante dou motive n alegerea unui loc de munc?
%

1.un salariu bun


2.un loc de munc plcut
3.o activitate care s mi ofere satisfacii
profesionale
4. un loc de munc sigur
5. posibilitatea de promovare
6. prestigiul ntreprinderii/firmei

44

Manageri

Salariai

48,39
12,90
64,52

63,59
17,39
43,48

22,58
41,94
9,68

42,39
20,11
13,04

Salaria
i
60,33
33,15
78,80
76,09
26,63
25,00

9. Care dintre urmtoarele atitudini i comportamente le considerai importante pentru un


ef ? Selectai primele trei opiuni:
%

1.s fie amabil


2.s fie competent i un bun profesionist
3. s sancioneze atunci cnd este cazul
4. s ofere recompense pentru cei care i fac
bine treaba
5. s ncerce s rezolve i s neleag
problemele oamenilor
6. s fie hotrt
7. s trateze oamenii numai n funcie de
rezultate

45

Manageri

Salariai

9,68
96,77
25,81

30,98
86,41
25,00

41,94

48,37

51,61

65,22

54,84
19,35

29,35
14,67

10. Ct de des apar conflicte n ntreprinderea dvs.?


%
Manageri

Salariai

19,35
67,74
14,90

8,70
77,72
13,59

1.des
2. rar
3. niciodat

90

77,72

80

67,74

70
60
50
40
30

19,35

14,9

20

13,59

8,7

10
0
1

11. Dac o ntreprindere nu are pia de desfacere, pentru care variant din cele de mai jos ai
opta ?
%
Manageri
1. schimbarea conducerii
2. reorganizarea activitii
3. aceast ntreprindere trebuie nchis

46

0,00
96,77
3,23

12. Dac o ntreprindere are pia de desfacere, dar nregistreaz pierderi financiare
importante, pentru care variant din cele de mai jos ai opta?
%
Manageri
1. schimbarea conducerii
2. reorganizarea activitii
3. aceast ntreprindere trebuie nchis

51,61
41,94
6,45

Manageri

60

51,61

50

41,94

40
30
20
6,45

10
0
1

c. Percepia managerilor i salariailor asupra organizaiei din care fac parte


13. Cum ai evalua situaia ntreprinderii in care lucrai?
%

1. ea este expus riscului de a falimenta


2. reuete s supravieuiasc
47

Manageri

Salariai

0,00
0,00

2,72
12,50

3. are anse mari de relansare n urmtorii


2 -3 ani
4. este o ntreprindere de succes

22,58

21,74

77,42

63,04

14. Ce relaii credei c exist ntre dvs. i conducerea ntreprinderii:


%

1. relaii de cooperare
2. relaii de nelegere
3. nici un fel de relaie

15. Credei c eful dvs. este bun profesionist ?

48

Manageri

Salariai

100,00
0,00
0,00

90,76
2,17
7,07

%
Manageri

Salariai

38,71
61,29
0,00
0,00
0,00

48,37
39,67
3,26
2,17
6,52

1. n foarte mare msur


2. n mare msur
3. n mic msur
4.n foarte mic msur
5. nu tiu

16. Credei c eful dvs. este bun organizator?


%

1. n foarte mare msur


2. n mare msur
3. n mic msur
4. n foarte mic msur
5. nu tiu

49

Manageri

Salariai

51,61
45,16
3,23
0,00
0,00

41,85
44,02
7,61
1,63
4,89

17. n ce msur suntei informat n legtur cu problemele actuale ale ntreprinderii ?


%

1. n foarte mare msur


2. n mare msur
3. n mic msur
4. n foarte mic msur

Manageri

Salariai

38,71
54,84
3,23
3,23

4,89
35,33
39,67
20,11

18. Ct de des suntei controlai de ctre eful dvs.?


%

1. foarte des, la tot pasul


2. numai atunci cnd mi nchei o anumit
activitate
3. aproape niciodat
50

Manageri

Salariai

48,39
35,48

51,09
45,11

16,13

3,80

51