You are on page 1of 28

UNIVERZITET U TUZLI

EKONOMSKIFAKULTET POSTDIPLOMSKI STUDIJ MENADZMENT TEORIJA I PRAKSA LIDERSTVA

PRISTUPNI RAD

UTICAJ OBILJEZJA NACIONALNE KULTURE NA PREFERIRANI STIL LIDERSTVA U INDUSTRIJI NAMJESTAJA BIH

Kandidat: Amra Kadiric, dipl.oec. PS-l-57/09

Mentor: Prof. dr. sc. Adisa Delic

Tuzla, januar 2014

SADRZAJ: UVOD ................................................................................................................................1 I. Dimenzije nacionalnih kultura .....................................................................................3 1.1. Hofstedeovo proucavanje razlika izmedu nacionalnih kultura ....................................4 1.2. Trompenarov ,konsultantski" doprinos proucavanju nacionalnih kultura ..................7 1.3. Svarcovo istrazivanje vrijednosti u razlicitim kulturama ............................................8 1.4. Holov model razlikovanja kultura ..........................................................1 0 1.5. Kulturni k1asteri ...............................................................................11 2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 4. Istrazivacki program GLOBE ...............................................................13 Karakteristike kulture i ponasanja Karakteristike kulture i poslovnih Karakteristike kulture i poslovnih Karakteristike kulture i poslovnih Karakteristike kulture i poslovnih Karakteristike kulture i poslovnih poslovnih ljudi iz odredenih dijelova svijeta ......15 partnera iz SAD-a ...............................................15 partnera iz Kine ......................................16 partnera iz Njemacke ..........................................17 partnera iz arapske regije ....................................18 partnera iz Japana .....................................19

Rezultati istrazivanja na primjeru bosansko hercegovackih kompanija ...............20

ZAfiJUCAK .....................................................................................22
LITERATURA .....................................................................................23 PRILOG 1 : Upitnik .................................................................................24

UVOD

Liderstvo je pojedinacno naJvise istrazivani pojam u oblasti organizacionog ponasanja, pa i menadzmenta. To je, takode, komponenta organizacionog ponasanja Ciji je odnos sa nacionalnom kulturom pobudio najvece interesovanje i inicirao najvise istrazivanja, ali i kontroverzi. Postavlja se pitanje: da li nacionalna kultura determinise lidera i njegov stil vodenja iii lider odreduje i oblikuje kulturu. Urodeni stillidersva odreduje kultura (nacionalna kultura i organizacijska kultura), radno iskustvo i karakter. Urodeni stil liderstva je osobni standard koje je cesto najucinkovitiji ali nije idealan stil za svaku situaciju. Danas se kompanije sve vise susrecu sa novim kontaktima, ljudima i firmama iz drugih zemalja. Kako bi se u svim tim raznolikim situacijama ostvarili pozeljni pozitivni odnosi i uspjesna komunikacija i saradnja, koji vode sklapanju poslovnih ugovora i realizovanju uspjesnih prodaja, neophodno je poznavati specificnosti pregovaranja i principa komuniciranja sa pripadnicima drugih kultura. Poznavanje karakteristika poslovne kulture i naCina pregovaranja je sustinski preduslov ostvarivanja uspjesne saradnje. Sarno na taj naCin, moguce je uvijek i svuda ostvarivati uspjesnu poslovnu saradnju, bez pojave bilo kakvih nesporazuma i losih emocija, koji mogu uticati na negativan ishod pregovora. Drvna industrija u Bosni i Hercegovini je jedna od tri industrije koja biljezi suficit u odnosu izvoza i uvoza u zemlje regiona. Pored toga, drvna industrija a posebno industrija namjestaja u posljednjih nekoliko godina biljezi porast proizvodnje kao i povecanje izvoza u inostranstvo. Zbog toga je i odabir preduzeca u kojem ce se provesti istrazivanje preferiranog stila liderstva od strane menadzera u navedenim preduzecima znacajan iz predhodnih razloga. Rad se sastoji iz cetiri dijela. Prvi dio rada obradit ce dimenzije nacionalnih kultura istrazivane od strane razlicitih autora i bice prikazan pregled kulturnih klastera. Drugi dio objasnjava istrazivacki program GLOBE (Globalno liderstvo i efektivnost organizacionog ponasanja). U trecem dijelu su predstavljene karakteristike kulture i poslovnog ponasanja poslovnih ljudi iz odredenih dijelova svijeta. u cetvrtom dijelu su navedeni rezultati istrazivanja preferiranog stila liderstva od strane menadzera u kompanijama koje posluju u okviru drvne industrije Bosne i Hercegovine, odnosno posebno industrije namjestaja. PREDMET ISTRAZIVANJA ovog rada su dimenzije nacionalnih kultura, njihova povezanost sa stilom liderstva, kao i ponasanja poslovnih ljudi iz odredenih dijelova svijeta. HIPOTEZA ISTRAZIVANJA glasi: nacionalna kultura utice na preferirani stil liderstva menadzera u bosansko hercegovackim kompanijama u oblasti industrije namjestaja. CILJEVI ISTRAZIVANJA su: Definisati dimenzije nacionalnih kultura prema razlicitim autorima, Objasniti istrazivacki program GLOBE,

Predstaviti najznacajnije karakteristike ponasanja poslovnih Jjudi iz razlicitih dijelova svijeta, Objasniti rezultate istrazivanja preferiranog stila liderstva u bosanskohercegovackim kompanijama. METODOLOGIJA ISTRAZIVANJA - U nastojanju da se ispita da li nacionalna kultura utice na preferirani stil liderstva od strange menadzera u industriji namjestaja BiH, u periodu oktobar- decembar 2013. godine sprovedeno je istrazivanje metodom uzorka koje je obuhvatilo 30 preduzeca iz oblasti proizvodnje namjestaja. Metodologija istrazivanja je izabrana u skladu sa definisanim ciljevima istrazivanja i zasnovana je na kombinaciji kvalitativnog i kvantitativnog metoda, kao i komparaciji sa relevantnom literaturom i naucnim saznanjima. Podaci su prikupljeni metodom ankete, koriscenjem unaprijed pripremljenih upitnika. Upitnik je kreiran tako da se dobiju informacije o ispitivanim varijablama: karakteristikama organizacione kulture, osobinama lidera, liderskim stilovima, izvorima i distribuciji moCi, sklonosti timskom radu i faktorima motivacije. (Prilog br. 1). Pitanja su definisana tako da se prvenstveno odnose na ispitivanje percepcija i stavova zaposlenih o karakteristikama organizacione kulture, dok su zakljucci o karakteristikama nacionalne kulture i preferiranom stilu liderstva izvedeni indirektno i na bazi ranijih teorijskih i empirijskih istrazivanja (Hofstede).

1.

Dimenzije nacionalnih kultura

Nacionalna kultura predstavlja rnentalno prograrniranje: obrazac rnisljenja, osjecanja i djelovanja koje svaka osoba stekne u djetinjstvu i zatirn prirnenjuje kroz Citav zivot (Hofstede, 2001b). Dimenzije nacionalne kulture predstavljaju osnovne pretpostavke koje dijele clanovi jedne nacionalne zajednice o kljucnirn pitanjirna sa kojirna je svako drustvo suoceno. Dorninacija kvantitativne rnetodologije u istrazivanju kultura vrernenorn je dovela do otkrivanja dimenzija nacionalne kulture i do pravog procvata ernpirijskih istra:livanja. NaroCito je u tom pogledu znacajno djelo Hofstedea (1980, 2001.). Osnovna prednost ,razdvajanja" kulture na njene konstitutivne karakteristike jeste u tome sto olaksava poredenja raznih kultura. Medutirn, jedan od autora iz ove oblasti upozorava na opasnost da se veoma slozeni pojam nacionalne kulture previse pojednostavi i time dovede u pitanje tacnost istrazivanja. Oslanjanjem iskljucivo na nekoliko kultumih dimenzija donekle se zanemaruje siri kontekst kultura u kojirna se sprovodi istra:livanje i te dimezije se vide kao jedine deterrninante kultumih razlika. Osland (Osland) i Bird (Bird) (2000) nazivaju ,dimenzionalizaciju" kulture ,sofisticiranim stereotipiziranjem", nedovoljnim za razumijevanje nacionalnih kultura. Autori ipak smatraju kulturne dimenzije korisnim za objasnjenje ponasanja u razliCitim kulturama. Kultumi ,stereotipi" mogu biti od pomoci pod uslovom da poznajemo njihova ogranicenja. Pocetne karakterizacije drugih kultura su samo ,najpribliznije pretpostavke" koje rnoraju biti provjerene (i promijenjene) tokom istra:livanja.
Ipak, uprkos cesto opravdanim prigovorima koji se upucuju ovim i slicnim istra:livanjima, ,potraga" za dimenzijama nacionalnih kultura postala je dominantan istrazivacki pristup u interkultumim studijama organizacija. Razvijeno je nekoliko vrlo uticajnih modela: Hofstedeov, Trompenarov, Holov, Svarcov, kao i niz drugih manje poznatih. Zajednicko za vecinu pomenutih pristupa je da svoje idejne izvore pronalaze u doprinosu americkih antropologa Klakon (Kluckhohn) i Strodbeka (Strodtbeck). Ovi istrazivaci su ponudili prvi relativno zaokruzen model za proucavanje dimenzija kulture. Nairne, Klakon i Strodbek su sproveli jedno od prvih sistematskih uporednih istrazivanja vrijednosnih orijentacija (Kluckhohn and Strodtbeck 1961). Njihov ,okvir za proucavanje kultumih orijentacija" (Cultural Orientation Framework) rezultat je visegodisnje analize sadrzaja osnovnih nalaza empirijskih istra:livanja obavljenih sirom svijeta. Na razvoj ove teorije u velikoj mjeri je uticala ,opsta teorija akcije" sociologa Parsonsa i Silsa (Parsons and Shils 1951). Klakon i Strodbek su izdvojili sest osnovnih pocetnih pretpostavki: 1. ,Postoji ogranicen broj zajednickih ljudskih problema za koje sv1 ljudi u svakom vremenu moraju pronaCi odredena rjesenja". ,Postoji ogranicen broj mogu6ih altemativa za Ijesavanje ovih problema". 3. ,Sve alternative su prisutne u svim drustvima sve vrijeme ali se nekima od njih daje prednost u odnosu na druge."

4.

,Svako drustvo irna dorninantan profil ili vrijednosne orijentacije ali, dodatno, irna i brojne varijacije iii alternativne profile." ,U dorninantnorn profilu alii varijacijarna postoji hijerarhija izbora alternativa." ,U drustvirna koja prolaze kroz proces prornjena hijerarhija izbora alternativa nece biti jasno definisana" (Adler 2001: 19-20).

5. 6.

Na osnovu rezultata ove studije autori su razvili teorijski okvir koji ukljucuje sest dirnenzija koje, prerna njihovorn rnisljenju, opisuju opste (univerzalne) vrijednosne orijentacije kulture: 1. 2. Shvatanje ljudske prirode (da li je covjek po prirodi dobar, los ili arnbivalentan). Odnos covjeka prerna prirodi (nadredenost covjeka nad prirodorn, podredenost covjeka prirodi iii harrnonija covjeka sa prirodorn). Priroda ljudske aktivnosti (,ciniti", ,kontrolisati" ili ,biti"). Odnos prerna drugirn ljudirna (individualizarn, ,kolateralnost" grupe, ,linearnost" hijerarhijske grupe). Vrernenska orijentacija (proslost, sadasnjost iii budu6nost). Shvatanje prostora (privatni, javni i kornbinovani). pobocno prosirene

3. 4.

5. 6.

,Okvir za proucavanje kulturnih orijentacija" Klakon i Strodbeka, uticao je i na izbor dirnenzija ve6ine najvaznijih rnodela razlikovanja nacionalnih kultura. Elernenti dirnenzije odnosa prerna drugirn ljudirna rnogu se prepoznati u Hofstedeovirn pojrnovirna (dirnenzijarna) individualizrna i distance rno6i, kao i Trornpenarovorn individualizrnu-kornunitarizrnu, postignucu-askripciji i jednakosti-hijerarhiji. Odnos prerna prirodi povezan je sa Trornpenarovorn dirnenzijorn usrnjerenost ka unutra i usrnjerenost ka spolja, a priroda ljudske aktivnosti u velikoj rnjeri se preklapa sa znacenjern dirnezije sekvencijalno-sinhronizovano vrijerne. Holove prostorna i vrernenska dirnenzija irnaju isti naziv kao i kod Klakon i Strodbeka (Maznevski et al. 2002:278).
1.1. Hofstedeovo proucavanje razlika izmedu nacionalnih kultura

Nije pretjerano re6i da se interkulturna proucavanja organizacija dijeli na vrijerne prije i poslije pojave knjige holandskog istrazivaca Hofstedea (1980, 2001). Hvaljen i osporavan, ovaj autor je nesurnnjivo izazvao ogrornnu paznju i podstakao razvoj novih teorija u istrazivanju u ovoj oblasti. Hofstede kulturu odreduje kao ,kolektivno prograrniranje urna koje razlikuje clanove jedne grupe ili kategorije ljudi od druge" (Hofstede 2001:9). Nacionalne kulture autor razlikuje na osnovu cetiri dirnenzije: distancu rno6i, individualizarn, ,rnuske" nasparn ,zenskih" vrijednosti, izbjegavanje neizvjesnosti. Kasnije je i peta dirnenzija razlikovanja izrnedu nacionalnih kultura dodata konfucijski dinarnizarn, na osnovu istrazivanja koje je Hofstede sproveo sa kanadskirn psihologorn Bondorn (Bond) na prostoru Dalekog istoka. Dirnenzija je ubrzo dobila naziv dugorocna orijentacija nasprarn kratkorocne.

Navedene dimenzije odrazavaju osnovne probleme sa kojima se suocava bilo koje drustvo ali za koja se rjesenja razlikuju od drustva do drustva. Distanca moci oznacava ,stepen u kojem manje moeni clanovi organizacija i institucija u nekoj zemlji prihvataju i ocekuju cinjenicu da je moe neravnomjerno raspodijeljena" (Hofstede 2001:98). Osnovni problem u ovom slucaju jeste nivo nejednakosti medu ljudima koji je u osnovi funkcionisanja svakog konkretnog drustva. Nejednakost se u drustvu sa niskom distancom moei bidi kao ,nuzno zlo" koje treba minimizirati; u drustvu sa visokom distancom moei nejednakost se smatra osnovom drustvenog poretka (Hofstede 2001:97). U kulturama sa veeom distancom moei, dominira stav da je neravnomjerna raspodjela moei prirodna i pozeljna, odnosno neophodna za funkcionisanje drustvene zajednice. U ovakvim drustvima prevladava autoritarna svijest, stepen centralizacije je ve6i, a organizacije karakterise izrazena hijerarhija, formalizovana struktura i bespogovorno povinovanje ljudima na poziciji mo6i. Nasuprot tome, u kulturama sa niskom distancom moei dominiraju teznje za sto veeim ujednacavanjem moei medu clanovima drustva. Oni koji imaju moe teze da je sto manje eksponiraju, odluCivanje na svim nivoima je decentralizovano, dok je organizaciona struktura fleksibilnija, manje rigidna i naginje neformalnim modelima strukture. Izbjegavanje neizvjesnosti predstavlja ,stepen u kojem se pripadnici neke kulture osjeeaju ugrozenim u nejasnim ili nepoznatim situacijama" (Hofstede 2001:161). U ovom slucaju osnovni problem jeste stepen u kojem drustvo nastoji da kontrolise neizvjesnost. Na isti naCin na koji ljudska drustva u velikoj mjeri upotrebljavaju tehnologiju, zakone i religiju kako bi se borila sa neizvjesnoseu, tako i organizacije upotrebljavaju tehnologiju, pravila i rituale. Pravila su nacin na koji organizacije (i drustva u cjelini) smanjuju unutrasnju neizvjesnost uzrokovanu nepredvidljivoseu ponasanja svojih clanova. Izbjegavanje neizvjesnosti - Identifikuje spremnost pripadnika jedne kulture da prihvati neizvjesnost, rizik i promjene. Nacionalne kulture sa visokim stepenom izbjegavanja neizvjesnosti karakterise izrazito niska sklonost ljudi promjenama u privatnoj i profesionalnoj sferi, strah od svega novog i nepoznatog kao i niska tolerancija razlika po bilo kom osnovu. U ovakvim kulturama postoji izrazeno nepovjerenje prema pojedincima i grupama koje na bilo koji nacin odstupaju od standardnih obrazaca ponasanja, kao i prema onima koji pripadaju drugim nacionalnim kulturama. Kao posljedica ovakvih stavova, organizacije u kulturama sa visokim stepenom izbjegavanja neizvjesnosti baziraju se na velikom broju formalnih pravila za regulisanje ponasanja zaposlenih, standardizaciji i formalizaciji, u pokusaju da se obezbijedi sto veea stabilnost i predvidljivost. ,Individualizam se odnosi na drustva u kojima su veze medu pojedincima labave: od svakoga se ocekuje da se brine jedino o sebi i svojoj uzoj porodici. Kolektivizam se odnosi na drustva u kojima su ljudi od rodenja integrisani u snazne, kohezivne grupe koje stite ljude tokom cijelog zivotnog vijeka u zamjenu za neupitnu odanost (Hofstede 2001: 225)." Mjesto na kojem se svaki pojedinac nalazi izmedu ova dva polajeste osnovni problem svakog drustva. Ova dimenzija (individualizam-kolektivizam) nesumljivo je najvise istraZivana u razlicitim nacionalnim kulturama. Individualizam nasuprot kolektivizmu - Identifikuje da li kultura dominantno oddava pojedinca ili grupu. Individualizam podrazumijeva slabe socijalne veze i drustvenu strukturu u kojoj pojedinac brine iskljuCivo za sebe, rano postaje nezavisan od svoje primarne porodice i smatra se odgovornim za svoju licnu sudbinu. U kolektivistickim kulturama ljudi su jako vezani za kolektiv, cesto u tolikoj meri da sopstveni identitet dozivljavaju iskljucivo kroz
5

socijalnu zajednicu. Veca je odanost grupi od koje se ocekuje zastita i pomoc, a zauzvrat se pruza maksima1na podrska kad god je to neophodno. U individualistickim kulturama odgovomost za donosenje odluka je na pojedincu, dok je u kolektivistickim kulturama dijele clanovi grupe. ,'Muske' vrijednosti odnose se na drustva u kojimaje drustvena podjela rodnih ulogajasno izrazena: za muskarce se podrazumijeva da budu agresivni, snazni i usmjereni na materijalni uspjeh; zene bi trebalo da budu umjerene, manje grube i zainteresovane za kvalitet zivota. 'Zenske' vrijednosti se odnose na drustva u kojima se rodne uloge preplicu: i muskarci i zene bi trebalo da budu umjereni, brizni prema drugima i zainteresovani za kvalitet zivota (Hofstede 2001: 297)." U posljednje vrijeme stizu opravdani prigovori rodnoj nekorektnosti takvog izbora termina. Muske nasuprot ienskim vrijednostima u literaturi se cesto definisu kao kvantitet nasuprot kvalitetu zivota. u kulture sa preovladujuce muskim vrijednostima dominiraju potrebe za postignuCima, uspjehom i sticanjem materijalnih dobara, sto su i osnovni kriterijumi za procjenu necije sposobnosti i vrijednosti. Nasuprot tome, u kulturama sa preovladujuce zenskim vrijednostima dominira potreba za socijalnim kontaktima, pruzanjem podrske i pomoCi, razvojem skladnih meduljudskih odnosa,postovanjem i uvazavanjem. Dugorocna naspram kratkorocne orijentacije odnosi se na stepen u kojem kultura podstice svoje clanove da prihvate odlozeno zadovoljavanje svojih materijalnih, drustvenih i emocionalnih potreba. Drugim rijeCima, ,dugorocna orijentacija predstavlja osnazivanje vrlina orijentisanih na buduce nagrade, konkretno istrajnosti i stedljivosti. Njena suprotnost, kratkorocna orijentacija, predstavlja podsticanje vrlina koje se odnose na proslost i sadasnjost, konkretno postovanje tradicije, 'cuvanje obraza' i ispunjavanje drustvenih obaveza (Hofstede 2001:359)." Brojne i ozbiljne kritike su upucivane Hofstedeovom modelu. Vee klasicne su primjedbe daje istrazivanje sprovedeno u lokalnim organima samo jedne kompanije - IBM (naravno, uz izuzetak preduzeca iz Jugoslavije kao jedine socijalisticke zemlje) i da je, zbog toga, nemoguce zanemariti uticaj organizacione kulture ove kompanije. Takode se naglasava i da je istrazivanje zamisljeno kao analiza radnih vrijednosti i da zakljuCivanje o razlikama medu nacionalnim kulturama uopste nije bilo planirano. Drugi pravac kritike odnosi se na odsustvo napora autora da svoju teoriju razvije i iz altemativnih kultumih perspektiva. Ovu kritiku Hofstede je uvazio uvodenjem pomenute pete dimenzije, prvobitno nazvane konfuCijski dinamizam, kojaje nastala uvazavanjem vrijednosti Istocne Azije. Na kraju, Cini se da ostaje otvoreno pitanje kako ocijeniti Hofstedeov doprinos u proucavanju uticaja na organizacije. To pitanje ,muCi" veCinu autora iz ove oblasti. Cinjenica od koje sene moze pobjeCi je da njegovo istrazivanje ima brojna pojmovna i metodoloska ogranicenja. Jedan od najveCih problemaje izvodenje vrlo dalekoseznih zakljucaka o vaznostima razlika u nacionalnim kulturama kako samog Hofstedea, tako jos vise autora koji su nekriticki prihvatili njegov model i primjenjivali ga vrlo neselektivno. Ipak, uticaj koji njegov rad ima u ovoj oblasti niposto sene smije ignorisati. Cini se da njegov model moze posluziti kao vrlo dobra polazisna osnova za nova, pojmovno i metodoloski bolje utemeljena interkultuma istrazivanja organizacija. Dobar primjer za to je projekat GLOBE (House et a../Eds./2004).

1.2.

Trompenarov ,konsultantski" doprinos proucavanju nacionalnih kultura

Zanimljiva je cinjenica da je i drugi najutjecajniji model razlikovanja nacionalnih kultura djelo autora iz Holandije, Fonsa Trompenara. Njegova najpoznatija knjiga je ,Na talasima kulture" (Riding the Waves of Culture). Prvo izdanje samostalno je objavio 1993. godine, a drugo 1998.g. u koautorstvu sa Hamden-Tarnerom (Hampden-Turner). U Trompenarovom shvatanju vidljivi su uticaji brojnih autora: u najvecoj mjeri ranije pominjanih Klakon i Strodbeka, te Hofstedea i Hola, ali i drugih autora. Mid (Mead) (1998) ovaj model naziva ,konsultantskim doprinosom" u smislu da je stvoren prvenstveno za menadzere i konsultante ida ima i svoje prednosti i nedostatke. Svaka kultura, smatra Trompenar (poput mnogih drugih autora), razlikuje se od drugih karakteristicnim rjesenjima za probleme koji se javljaju u obliku dilema. Ovi problemi mogu se svrstati u tri opstije kategorije: odnos sa drugim ljudima, odnos prema vremenu i odnos prema okruzenju. Razlikovanje nacionalnih kultura zasniva se, prema shvatanju Trompenara, na sedam dimenzija koje predstavljaju pomenute opse probleme (dileme) ljudskih drustava. Prvih pet dimenzija spada u prvu kategoriju odnosa prema drugim ljudima i za njihovu osnovu autor je uzeo teorijski okvir poznatog americkog sociologa Parsonsa (Parsons ans Shils 1951). 1. Univerzalizam-partikularizam. Da li ljudi u organizacijama slijede uobicajena pravila ili daju prednost ,fleksibilnom" pristupu u jedinstvenim situacijama? (Trompenaars and Woolliams 2003:31). Univerzalisticki pristup, pojednostavljeno receno, podrazumijeva stav da se dobro i ispravno mogu definisati i uvijek primjenjivati. U partikularistickim drustvima veci znacaj se, pak, pridaje obavezama koje proisticu iz medusobnog odnosa ljudi i posebnim okolnostima. Na primjer, umjesto pretpostavke o jednom Gedinom) ispravnom naCinu na koji treba postupati, partikularisticki naCin razmisljanja je da prijateljstvo stvara posebnu obavezu i da zbog toga moze imati prednost u odnosu na ,apstraktne drustvene norme". 2. Individualizam-komunitarizam. Da li kultura podrzava pojedinacna postignuca i kreativnost iii je naglasak na ve6oj grupi koja vodi koheziji i saglasnosti? 3. Neutralnost-afektivnost. Da li su osjecanja kontrolisana ili ih ljudi otvoreno iskazuju? 4. Specificnost-difuznost. Koji je stepen ukljuCivanja u licne odnose? Kada je ,cijela" osoba ukljucena u poslovni odnos postoji stvarni i licni kontakt, umjesto specificnog odnosa uredenog iskljucivo ugovorom. Trompenar istice da se u mnogim zemljama difuznim odnosima ne samo daje prednost, nego su i obavezni prije organizovanja zajednickog poslovnog poduhvata. 5. Postignuce-pripisivanje. Da li su polozaj i moe zasnovani na uspjehu samog pojedinca ili su vise odredeni rodenjem, rodbinskim vezama, poznavanjem ,pravih" ljudi i slicnim unaprijed ,pripisanim" ciniocima? 6. Sekvencijalnost-sinhronizitet. Da li se vrijeme organizuje sekvencijalno, zavrsavanjem poslova sukcesivno ili uporedo (sinhronizovano), obavljanjem vise aktivnosti istovremeno? Drugi aspekt odnosa prema vremenu tice se sagledavanja proslosti, sadasnjosti i budu6nosti u nekom drustvu. Ilustrativnaje i zanimljiva metafora o tome kako je ,americki san francuska no6na mora" (Trompenaars and HampdenTurner 1998:10). Nairne, u SAD se cesto srece pocetak ,od nule", naglasavanje sadasnjih uspjeha i planova za budu6nost, dok Francuzi mnogo pola:Zu na proslost i relativno su manje usredsredeni na sadasnjost i buducnost od Amerikanaca. 7. Unutrasnji-spoljni lokus kontrole. Da li je podsticaj unutrasnji poriv i osjecanje ili se vrsi prilagodavanje spoljnim dogadajima koji su izvan kontrole pojedinca. Ova

dimenzija razvijena je na osnovu shvatanja americkog psihologa Rotera (Rotter) koji je 1960-ih razvio skalu za mjerenje lokusa kontrole kod pojedinaca, tj. stepena u kojem ljudi vjeruju da kontrolisu sopstvene zivote (unutrasnji lokus kontrole) ili, pak, smatraju dana njihove zivote odlucujuci uticaj imaju spoljne snage izvan njihovog neposrednog uticaja (spoljasnji lokus kontrole). Kao dimenziju kulture, Trompenar ovu mjeru upotrebljava da izrazi stepen u kojem !judi iz pojedinih drustava vjeruju da mogu uticati na svoje okruzenje ili ga kontrolisati (takode unutrasnja naspram spoljasnje kontrole) (Brannen et al. 2004:38). Kao i Hofstedeov, i Trompenarov model je dozivio ozbiljne i obuhvatne kritike. Sve dimenzije ovog autora Hofstede ,pronalazi" kod drugih autora (Parsonsa, te Klakon i Strodbeka), sto Trompenar jasno navodi u svojim radovima. Druga ozbiljna primjedba je da empirijski podaci prikupljeni istrazivanjem nisu podrzali njegov model, tj. da sedam dimenzija predstavlja pojmovne kategorije u umu istraiivaca koje nisu potvrdili odgovori ispitanika. Na kraju, Hofstede ozbiljno optuzuje Trompenara da, parafrazirajuci naslov njegovog najpoznatijeg djela, ,,jase na talasima komercijalnog (uspjeha) i prilagodava svoju poruku onome sto je milo uhu 'potrosaca'" (Hofstede 1996:198).

1.3.

Svarcovo istrazivanje vrijednosti u razlicitim kulturama

Cesto se u literaturi koja se bavi uticajem nacionalne kulture na organizacije srece doprinos izraelskog psihologa Svarca. Ponekad se istice (Lowe 2001:318) da neki autori cak njegovom modelu prema uticajnosti i znacaju pripisuju status svojevrsnog ,nasljednika" Hofstedeovog shvatanja. Ovo je nesumljivo pretjerana ocjena, ali je Cinjenica da je Svarcov doprinos najistaknutiji kadaje rijec o psihologiji. Moguce je pronaci i slicnosti i razlike izmedu Hofstedeovog i Svarcovog modela. Slicnost je u tome sto su vrijednosti definisane na slican nacin u oba pristupa, a razlika se moze pripisati cinjenici da se Svarc nije ogranicio samo na radne vrijednosti, takode, razlika je u tome sto je Svarc, suprotno od Hofstedea, smatrao da su individualni i kolektivni vrijednosni sistemi strukturno slicni, sto moze dovesti do razliCitih zakljucaka. Pored Hofstedea, u Svarcovom shvatanju su primjetni i uticaji Klakon i Strodbeka i naroCito americkog psihologa Rokica (Rokeach 1973) i njegovog istraiivanja vrijednosti (Rokeach Value Survey). On je prilagodio ovaj upitnik u smislu da je promijenio naglasak sa americkih (SAD) vrijednosti na vrijednosti koje su globalno relevantne, ali i pomjerio analizu od individualnog ka kultumom nivou (Brannen et al. 2004:34). Nakon vise empirijskih interkultumih istrazivanja vrijednosti blizu 60.000 nastavnika osnovnih skola i studenata u sezdeset tri zemlje svijeta, Svarc je izdvojio sedam dimenzija kulture koje se mogu razlikovati prema tri kriterijuma (tj. problema koja rjesava svako drustvo): konzervativizam naspram intelektualne i afektivne autonomije, hijerarhija naspram egalitarizma i ovladavanje (mastery) naspram uskladivanja (harmony) u odnosu na okruzenje. I problem. Prvo osnovno pitanje sa kojim se suocava svako drustvo je uredivanje prirode osnosa izmedu pojedinca i grupe. Postoji obimna literatura koja svjedoCi daje rjesavanje ovog pitanja osnova kljucne kultume dimenzije. Ona se cesto oznacava kao individualizamkolektivizam (Hofstede 1980, 2001), ali se srecu i nazivi inidividualizam-komunalizam, nezavisnost-meduzavisnost, autonomija-povezanost i odvojenost-meduzavisnost. Ovdje su suprostavljena dva glavna pitanja: 1. Ciji interesi bi trebalo da imaju vrijednost, pojedinca ili grupe?; 2. U kojoj mjeri su !judi autonomni ili, pak, ,ukorijenjeni" u razlicitim kulturama?

Jedna krajnost ove dimenzije opisuje kulture u kojima se pojedinac posmatra kao ,ukorijenjen" u kolektivitet i koji smisao zivota pronalazi u velikoj mjeri kroz drustvene odnose, identifikovanjem sa grupom i ucestvovanjem u zajednickom nacinu zivota. To bi bio konzervativizam: ,Naglasak u kulturi na odrzavanje statusa quo, pristojnosti i ogranicavanje postupaka ili namjera koje bi mogle da ugroze solidarnost grupe ili ustaljeni red (drustveni poredak, postovanje tradicije, sigurnost porodice, mudrost) (Schwartz 1999:27)." Suprotnost kod ove dimenzije odnosi se na kulture u kojima je osoba autonomna, samouvjerena jedinka koja nalazi smisao u sopstvenoj jedinstvenosti i nastoji da izrazi unutrasnje osobine (izbore, crte licnosti, osjecanja, motive) i dobija ohrabrenje i podsticaj od strane sredine za to. Svarc predlaze naziv autonomija i smatra da je moguce razlikovati dva tipa, jedan koji bi se odnosio na ideje i misljenje a drugi na osjecanja. ,Intelektualna autonomija: Naglasak u kulturi na pozeljnost da pojedinci nezavisno slijede sopstvene ideje i intelektualna usmjerenja (radoznalost, otvorenost, kreativnost). Afektivna autonomija: Naglasak u kulturi na pozeljnost da pojedinci nezavisno slijede afektivno pozitivna iskustva (zadovoljstvo, uzbudljiv i raznovrsan zivot) (Schwartz 1999:27)." II problem. Drugo osnovno pitanje sa kojima se suocavaju sva drustva je obezbjedenje odgovornog ponasanja koje ce ocuvati drustveni red. Ljudi moraju biti ,navedeni" da uvazavaju dobrobit drugih, da saraduju sa njima i da na taj naCin odrzavaju odredene neizbjezne drustvene meduzavisnosti. Jedna krajnja mogucnost rjesavanja ovog problema jeste upotreba razlika i moCi, oslanjanjem na hijerarhijske sisteme pripisanih uloga kako bi se omogucilo odgovorno drustveno ponasanje. Ljudi se socijalizuju i sankcionisu kako bi se povinovali obavezama i pravilima koje su povezane sa njihovim ulogama. Tip vrijednosti (dimenzija) koji izrazava ovaj stav je hijerarhija: ,Naglasak u kulturi na legitimnost nejednake raspodjele moci, uloga i sredstava (drustvena moe, autoritet, poniznost, bogatstvo) (Schwartz 1999:27)" Alternativna mogucnost rjesavanja problema odgovornog drustvenog ponasanja jeste ubjedivanje clanova drustva da jedni druge vide kao moralno izjednacene jedinke koje dijele zajednicke interese kao ljudska bica. Ljudi se socijalizuju da bi internalizovali dobrovoljnu saradnju sa drugima i kako bi osjecali brigu za dobrobit svih. Vrijednosna dimenzija koja iskazuje ovaj izbor je egalitarizam: ,Naglasak u kulturi na prevazilazenje sebicnih interesa u korist dobrovoljne posvecenosti unapredivanja dobrobiti drugih Gednakost, socijalna pravda, sloboda, odgovornost, postenje) (Schwartz 1999:28)." III problem. Trece osnovno pitanje koje se namece svim drustvima jeste odnos ljudi prema njihovom prirodnom i drustvenom okruzenju. Jedan odgovor je ovladavanje nad spoljnim svijetom i njegova promjena, preuzimanje kontrole, prilagodavanje prema nasoj volji u korist licnih ili drugih interesa. Dimenzija koja predstavlja izraz ove orijentacije je ovladavanje: ,Naglasak u kulturi na napredovanje uz pomoc aktivnog samopotvrdivanja (ambicija, uspjeh, smjelost, kompetentnost)". Suprostavljeno rjesenje je prihvatanje svijeta onakvog kakav jeste, nastojeCi da mu se prilagodimo umjesto da ga promijenimo ili iskoristimo za svoje ciljeve. Tip vrijednosti (dimenzija) koji predstavlja ovaj izbor je uskladivanje: ,Naglasak u kulturi na skladno 'uklapanje' u okruzenje Gedinstvo sa prirodom, zastita okoline) (Schwartz 1999:28)." Svarc smatra da navedeni okvir za izucavanje vrijednosti moze pomoCi u razumijevanju znacaja koji ljudi pridaju radu, drustvenim normama o radu i radnim vrijednostima. Medutim, razlike u vrijednostima mogu biti od koristi i u predvidanju i tumacenju kulturnih razlika u

preuzimanju rizika i inovativnom ponasanju na radu, ponasanju menadzera prema radnicima, nacinu odlucivanja i drugim organizacionim procesima.

1.4.

Holov model razlikovanja kultura

Posljednji model koji 6e biti prikazan jeste shvatanje americkog antropologa Hola. Kao sto je cesto naglasavao, on se cjelokupnom kulturom bavio kao jednim oblikom komunikacije. Prema njegovom misljenju, veoma vazno je razumijevanje ,vansvjesnih" aspekata komunikacije, posto ,nikada ne smijemo pretpostaviti da smo do kraja svjesni sta saopstavamo nekom drugom... Kultura rnnogo vise skriva nego sto otkriva, i ono sto skriva najuspjesnije, zacudo, skriva bas od sopstvenih pripadnika. Godine koje sam proveo proucavajuci kulturu dovele su me do zakljucka da se pravi zadatak ne sastoji u razumijevanju tude kulture, vee sopstvene. Takode sam ubijeden da se strana kultura moze tek u neznatnoj mjeri shvatiti (Hall 1976: 36-8)." Pored Hofstedea i brojnih drugih autora, Hol takode smatra da su naucnici u ovoj oblasti proucavanja podlozni svojevrsnoj kultumoj pristrasnosti. Prvo, oni su pod uticajem implicitnih percepcija o svojoj sopstvenoj kulturi. Bez obzira da li je to namjeravano ili nesvjesno, oni posmatraju novu kulturu oCima predodredenim od samog rodenja da vide stvari na odredeni nacin. Drugo, naucnici su cesto uceni teorijama, pretpostavkama i hipotezama koje mogu stvoriti prepreke izmedu posmatraca i kulture koja se proucava (Hall and Hall 1990:xx). Sustinska distinkcija izmedu kulturaje u naCinu na koji se odvija komunikaciju unutar njih. Razlikuju se kulture visokog i kulture niskog konteksta. ,Kontekst je informacija koja 'okruzuje' (navodnici D.M.) neki dogadaj; on je neodvojivo povezan sa znacenjem tog dogadaja. Elementi koji se kombinuju da bi proizveli konkretno znacenje- dogadaji i konteksti- nalaze se u razlicitim razmjerama u zavisnosti od kulture. Kulture svijeta mogu se porediti na skali od visokog do niskog konteksta. Visoki kontekst komunikacije ili poruke je onaj u kome se najveci dio informacije nalazi 'unutar osobe' (navodnici D.M.), dok je veoma malo u kodiranom, eksplicitnom, prenesenom dijelu poruke. Niski kontekst komunikacije je upravo obmut; to jest, veci dio informacije je utkan u eksplicitni kod (Hall 1976a:79)." ,Japanci, Arapi i ljudi iz oblasti Mediterana, sa veoma rasirenim informacionim mrezama izmedu porodica, prijatelja, kolega i klijenata i koji se upustaju u veoma bliske licne odnose su visokog konteksta. Kao posljedica toga, za najve6i dio uobicajenih medusobnih odnosa u svakodnevnom zivotu niti traze, niti ocekuju, mnostvo dubinskih, pozadinskih informacija. To je zbog toga sto se oni stalno obavjestavaju o svemu sto ima veze sa ljudima koji su znacajni u njihovim zivotima. Ljudi niskog konteksta su Amerikanci, Nijemci, Svicarci, Skandinavci, kao i drugi Sjevemi Evropljani; oni drze odvojeno svoje licne odnose, posao i mnoge druge aspekte svakodnevnog zivota. Shodno time, svaki put kada stupaju u interakciju sa drugima potrebna su im dodatna obavjestenja. Francuzi se nalaze mnogo vise na skali konteksta od Nijemaca ili Amerikanaca. Ove razlike mogu uticati na bukvalno svaku situaciju i svaki odnos u kojima se mogu naci clanovi dvije tako razliCite tradicije (Hall and Hall 1990:6-7)." Konkretnije, kulture visokog konteksta imaju sljedece karakteristike: Medusobni odnosi ljudi relativno dugo traju i pojedinci zainteresovanost za druge osobe.

osjecaju snaznu

Posto postoji izrazena komunikacija uz pomo6 ,zajednickog koda" (konteksta), u rutinskim situacijama je ova komunikacija ekonomicna, brza i uspjesna. Kulture visokog konteksta u punoj mjeri ukljucuju taj kontekst u komunikaciju. Na primjer, Japanci cesto zaobilaze glavnu temu, podrazumijevaju6i da 6e inteligentno ljudsko bi6e uspjeti da ,otkrije" predmet razgovora iz konteksta koji saopstavaju. Ljudi na pozicijama mo6i su licno odgovorni za djelovanje podredenih, sto dodatno vrednuje medusobnu lojalnost izmedu nadredenih i podredenih. Sporazumi su cesto prije usmeni nego pisani. To moze znaciti da je pisani ugovor samo ,najbolja pretpostavka", posto se nakon potpisivanja ugovora u Japanu mogu traziti dalje promjene. Cak i mnogi ugovori sadrze odredbu da se moze ponovno pregovarati ako se okolnosti promijene. ,Insajderi" i ,autsajderi" su jasno odvojeni; u autsajdere spadaju, na prvom mjestu, ljudi koji nisu pripadnici porodice, kiana, organizacije i, na kraju, stranci (tj. pripadnici drugih kultura). Kulturni obrasci su duboko ,ukorijenjeni" i sporo se mijenjaju. Nasuprot tome, kulture niskog konteksta odlikuju se sljede6im osobinama: Odnosi medu pojedincima su relativno kratkotrajni i ne vrednuje se pretjerano izrazena povezanost sa drugima. Komunikacione poruke moraju biti jasne i u procesu komunikacije se moze manje oslanjati na kontekst i, na primjer, na neverbalnu komunikaciju. Autoritet je raspodijeljen kroz cijeli birokratski mehanizam i odnosi licne odgovornosti se rijetko uspostavljaju. Sporazumi su ces6e pisani nego usmeni. Kulture niskog konteksta smatraju ugovore kao konacne i pravno obavezuju6e. ,Insajderi" i ,autsajderi" se manje jasno razlikuju, sto podrazumijeva da se stranci relativno lakse prilagodavaju u takvoj kulturi. Kulturni obrasci se brze mijenjaju (Mead 1998:27-8). Iako Hol nije sistematski razdvojio razliCite zemlje u skladu sa svojom distinkcijom, u literaturi je naveden niz ilustrativnih primjera koji pokazuju razlike izmedu navedena dva tipa kultura. u kulturama niskog konteksta kao sto je holandska, ako neko ho6e da izrazi svoje neslaganje jednostavno 6e re6i ,ne". U Japanu, sa druge strane, kada osoba kaze ,mozda", cesto je pravo znacenje ustvari ,ne". ,Mozda" je samo naCin da se ,sacuva obraz" (saving face), sto je veoma vazna vrijednost istocnih kultura, ali 6e to ,mozda" kasnije imati drugaCije znacenje, sve zavisno od situacije (Brannen et al. 2004:38).

1.5.

Kulturni klasteri

Dramatican porast broja i obuhvatnosti interkulturnih kvantitativnih istrazivanja i ,dimenzionalizacija" kulture logicno je nametnula mogu6nost grupisanja pojedinih zemalja prema odredenim dimenzijama ili modelima u cjelini. Za takve grupe zemalja (kultura) vremenom je ustaljen naziv kulturni klasteri. Knjiga Heirea i saradnika (Haire et al. 1966) smatra se prvim znacajnim doprinosom u ovom pogledu. Na osnovu anketiranja 3641 menadzera iz cetrnaest zemalja svijeta izvedena su cetiri klastera: nordijsko-evropski (Norveska, Danska, Njemacka i Svedska), latino-evropski (Francuska, Spanija, Italija i

Belgija), anglo-americki (SAD i Engleska) i klaster zemalja u razvoju (Argentina, Cile i Indija), uz Japan kao izuzetak koji nije mogao biti svrstan ni ujedan od pomenutih klastera. Predmet samog istrazivanja bile su tri glavne oblasti: 1. Vodstvo, 2. NaCin na koji se vidi uloga menadzera u njegovoj kulturi i motivi koje menadzeri zele da zadovolje na poslu i 3. Stepen u kojem smatraju da su to i ostvarili. Dva osnovna pitanja na koja su autori nastojali da odgovore bila su sljedeca: Da li su stavovi menadzera slicni ili se, pak, razlikuju? Ako takvih razlika ima, na koji naCin se pojedine zemlje grupisu? Rezultati su pokazali upravo ono sto je sustina ovih klastera: jedinice (zemlje) unutar klastera su medusobno vrlo slicne i veoma razliCite odjedinica (zemalja) iz drugih klastera (Haire et al. 1966:11). Hofstede je, pored ostalog, i u ovom pogledu dao znacajan doprinos, posto je 53 zemlje i regiona ukljucena u svoja istra:Zivanja grupisao u kultume klastere na osnovu skorova na ranije pominjanim dimenzijama. Onje izdvojio dvanaest takvih klastera: 1. Koreja (Juzna), Peru, Salvador, Cile, Portugal i Urugvaj (ovdje Koreja predstavlja u historijsko/jezickom smislu izuzetak). 2. (Bivsa) Jugoslavija, Turska, zemlje arapskog govomog podrucja i Grcka, zatim Argentina, Spanija i Brazil (Hofstede smatra da se ovdje mogu razlikovati dva historijska subklastera). 3. Ekvador, Venecuela, Kolumbija i Meksiko. 4. Pakistan i Iran, Indonezija, Tajland i Tajvan, Istocna i Zapadna Afrika (isprepletena su tri ili cetiri subklastera). 5. Gvatemala, Panama i Kostarika. 6. Malezija, Filipini, Indija, Hong Kong, Singapur Jamajka (sve bivse britanske ili americke kolonije). 7. Danska, Svedska, Holandija, Norveska i Finska. 8. Australija, SAD, Kanada, Velika Britanija, Irska i Novi Zeland. 9. Njemacka, Svajcarska, Juzna Afrika, Italija (dva ili tri subklaster izmijesana). 10. Austrija i Izrael (autor napominje da su drzavu Izrael osnovali, pored ostalih, i brojni Jevreji porijeklom iz Austrije). 11. Belgija i Francuska. 12. Japan. Najiscrpniji i najpotpuniji pregled istrazivanja koja su dovela do stvaranja kultumih klastera izvrsili su Ronen (Ronen) i Senkar (Shenkar) sredinom 1980-ih (1985). Oni smatraju da svrstavanje zemalja u kultume klastere ima znacajne implikacije za menadzere i istrazivace. Menadzeri u multinacionalnim kompanijama mogu bolje razumjeti osnovu slicnosti i razlika izmedu zemalja. Uz ova znanja moguce je uspjesnije birati zaposlene u drugim kulturama, organizovati efikasnije regionalne organizacione jedinice, kao i predvidjeti posljedice politika i praksi u drugim kultumim kontekstima (Ronen and Kraut 1977:95). Klasteri mogu pomo6i istrazivaCima definisanjem stepena u kojem rezultati mogu biti uopstavani. Pravilno analizirani podaci iz jedne kulture mogu se osloniti i na cjelokupnu grupu zemalja ako imaju zajednicku odredenu varijablu u okviru istog klastera. Klasteri takode olaksavaju i prepoznavanje varijabli koje mogu objasniti razlike u radnim ciljevima i stavovima menadzera - varijabli poput jezika, religije ili nivoa industrijalizacije (Ronen, Shenkar 1985:435). Naravno, autori su svjesni i brojnih ogranicenja ovog pristupa i kritika koje su mu upu6ivane. Neki istrazivaCi su smatrali da su klaster studije u velikoj mjeri preuvelicavale razlike izmedu zemalja i isticali da razlike prije treba pripisati drugim ciniocima. Veliko ogranicenje ovih istrazivanja predstavlja i Cinjenica da su dugo vremena pojedine velike oblasti ostale neistrazene: socijalisticke zemlje (uz izuzetak, do izvjesne mjere, bivse

Jugoslavije), zatim Afrika, dok su bliski i Daleki Istok nedovoljno analizirani. Takode bi trebalo ista6i ida stepen slicnosti izmedu zemalja u okviru jendog klastera nije apsolutan nego relativan u odnosu na razlicitost u odnosu na druge zemlje (van tog klastera) i, zbog toga, zavisi od broja zemalja ukljucenih u analizu. lpak, uz sva pomenuta ogranicenja, Ronen i Senkar smatraju da se zemlje ipak mogu razvrstati u klastere na osnovu odredenih kultumih dimenzija. Ove dimenzije najcesce mjere radne ciljeve, vrijednosti, potrebe i stavove prema radu. Analize su pokazale da se klasteri znacajno statisticki razlikuju na osnovu jezika, religije i geografskog rasporeda. Rezultati empirijskih istrazivanja ukazali su na postojanje Anglo, Germanskog, Nordijskog, Latinoevropskog i Latinoamerickog klastera. Klasteri koji opisuju zemlje Dalekog Istoka i Arapske zemlje su nedovoljno jasno odredeni i zahtijevaju dalja istrazivanja, kao i kulture koje su klasifikovane kao izuzeci koji ne mogu biti svrstani ni u jedan postojeci klaster (na primjer, Izrael i Japan) (Ronen and Shenkar 1985:452). ,Kultura je vazna" (Culture Matters) naslov je uticajnog zbomika iz 2000. godine u redakciji Harisona (Harrison) i Hantingtona (Huntington). To svakako vazi kada je rijec o savremenim teorijama i praksi organizacije i menadzmenta. Nasuprot visedecenijskom stavu o postojanju univerzalno va:Zecih principa organizovanja, danasnji ,glavni tok" razmisljanja nezamisliv je bez uvazavanja drustvenog i kultumog konteksta u kojem su organizacije ,utemeljene". Znacajnu ulogu u tome imaju i brojne klasifikacije nacionalnih kultura, 1j. njihova razlikovanje na osnovu odredenih dimenzija. Izdvajanje kultumih klastera nesumljivo predstavlja plodan put u objasnjenju uticaja kultumih cinilaca na slicnosti i razlike organizacionih struktura, sistema i procesa sirom svijeta. Svojevrsna ,glad" koja nesmanjenom zestinom vlada ovom disciplinom za teorijskim i prakticnim pristupima najbolje svjedoci o potrebi da se razumije uticaj kulturnih pretpostavki, normi i vrijednosti na organizacije. Uprkos svojim teskocama i nedostacima, kulturne klasifikacije nesumljivo predstavljaju va:lno sredstvo razumijevanja pomenutog slozenog i viseslojnog odnosa.

2.

Istrazivacki program GLOBE

U specificnoj oblasti kulture i liderstva, istrazivanja Housea i dr. (2004) predstavljaju najbolji skup podataka, a objavljena su na 800 strana pod nazivom Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. Kao dio izucavanja kulture i liderstva, istrazivaci su razvili klasifikaciju devet dimenzija nacionalne kulture: izbjegavanje neizvjesnosti, distanca moci, institucionalni kolektivizam, kolektivizam u grupi, jednakost polova, upomost, okrenutost buducnosti, usmjerenost na rezultate i opredjeljenje za humanast. Opsti cilj projeka GLOBE je bio da se utvrdi kako ljudi koji pripadaju razliCitim kulturama gledaju na liderstvo. Istrazivaci su zeljeli da utvrde nacine na koje su kulturoloske karakteristike povezane sa kultumo prihvacenim liderskim ponasanjima, osnosno da otkriju da li su razlike u kulturama povezane sa razlikama u pristupima liderstvu. Globalna liderska ponasanja prema projektu GLOBE mogu se svrstati u sest kategorija i definisu se na sljedeci naCin: 1. Harizmaticno liderstvo I zasnovano na vrijednostima oznacava sposobnost da se drugi inspirisu i motivisu i od njih se ocekuju visoki rezultati na osnovu jasno odredenih kljucnih vrijednostL Ta vrsta liderstva podrazumijeva vizionarstvo, inspirativnost, zrtvovanje, pouzdanost, odlucnost i usmjerenost na rezultate.

2.

3. 4. 5. 6.

Timski orijentisano liderstvo istice jacanje tirna i zajednicki cilj clanova tirna. Podrazurnijeva sprernnost na saradnju, integrativno djelovanje, diplornaticnost, dobronarnjemost i adrninistrativnu kornpetentnost. Participativno liderstvo oznacava stepen u korne lider ukljucuje druge u donosenje i sprovodenje odluka. Taj tip liderstva podrazurnijeva ucestvovanje i dernokraticnost. Humano orijentisano liderstvo istice pruzanje podrske, obzimost, saosje6ajnost, velikodusnost, ali iskrornnost i osjetljivost na ljude. Autonomno liderstvo je nezavisno i individualisticko i obuhvata nezavisnost i jedinstvenost. Odbrambeno liderstvo odslikava ponasanja koja obezbjeduju sigumost i bezbjednost lidera i grupe. Ono podrazurnijeva sarnoorijentaciju, svijest o autoru, rjesavanje konflikta i postivanje procedura.

Prerna istraiivanju GLOBE nacionalna kultura Republike Srbije odlikuje se: visokorn distancorn rno6i - index 77 (na skali od 1 do 100), visokirn kolektivizrnorn - index 26 (na skali do 1 - potpuni kolektivizarn do 100 - potpuni individualizarn), niskorn tolerancijorn neizvjesnosti - index oko 90 (na skali od 1 do 100), i dorninantno zenskirn vrijednostirna index 22 (na skali od 1 - potpuno "zenske" vrijednosti do 100 -potpuno "rnuske"vrijednosti). Poznato je da nacionalna kultura preko navedenih dirnenzija utice na oblikovanje organizacione kulture. Nairne, organizacije koje posluju u okviru nacionalne kulture koju karakterise visoka distanca rno6i irnaju tendenciju vece centralizacije i forrnalizacije, veci broj hijerarhijskih nivoa i autokratske stilove vodstva. To irnplicira birokratske tipove organizacionih kultura zasnovane na postovanju pravila i procedura, kao i visokoj zavisnosti clanova organizacije od lidera. Slicno vazi i za ostale dirnenzije nacionalne kulture kao sto su visok kolektivizarn i nizak stepen tolerancije neizvjesnosti. Nairne, nacionalne kulture sa izrazenorn dirnenzijorn kolektivizrna karakterisu organizacione kulture kod kojih dorninira zavisnost pojedinca od lidera, od koga se ocekuje zastita, a zauzvrat pruza potpuna podrska i poslusnost. U nastojanju da se obezbijedi sto ve6a stabilnost i predvidljivost, kao posljedica niske tolerancije neizvjesnosti ponasanje u organizaciji se forrnalizuje, definisu se jasne uloge i pravila, tako da organizaciona kultura poprirna karakteristike birokratske kulture odnosno kulture uloga, a liderski stil irna dorninantne odlike autoritamog vodstva. Istrazivanju iz ove oblasti u Republici Srbiji je pokazalo da je veliki broj dorna6ih lidera usrnjeren prvenstveno na izdavanje naredbi i kontrolisanje, dok je vrlo mali broj usrnjeren na pruzanje podrske i participaciju. Jos jedno istrazivanje (Jani6ijevi6, 1998; 43) dokazalo je da 68,9% rnenadzera u srpskirn preduze6irna koristi jedan od dva autoritativna (eksploatativni i benevolentni), a svega 31,1% prirnenjuje konsultativni ili participativni liderski stil. Cak 78,1 % rnenadzera percipira autoritativni stil kao najadekvatniji za srpska preduze6a. Visoka distanca rno6i u srpskoj nacionalnoj kulturi favorizuje autokratsko ponasanje u odnosu na dernokratski ili participativni liderski stil. Od lidera se ocekuje da preuzrnu odgovomost i rizik, kao ida odlucuju sarnostalno.

3.

Karakteristike kulture i ponasanja poslovnih ljudi iz odredenih dijelova svijeta

NaCin pregovaranja u pojedinirn zernljarna urnnogorne je odreden karakteristikarna rnenadzrnenta i nacionalnih kultura pojedinih zernalja. Temperament, stavovi i naCin razmisljanja, moralni i duhovni principi i druge vrednosti, oblikuju pona8anje, a sa njim i naCin kornuniciranja i vodenja pregovora kod pripadnika razlicitih zernalja. Zbog toga je neophodno poznavati iste i prethodno se dobro priprerniti prije donosenja odluke o pojedincu koji ee predstavljati kompaniju u inostranstvu i pocetka sarnih pregovora.

3.1. 1. 2.

Karakteristike kulture i poslovnih partnera iz SAD-a U arnerickirn korporacijama moe se rnjeri velicinorn kornpanije, koja je pod direktnorn kontrolorn rnenadzera, pri cernu je lanac komande vazniji od rneduljudskih odnosa; Poslovni ljudi u SAD mogu da budu vremenski vrlo precizni, pa se isto ocekuje od suprotne strane. Ipak, stizanje nekoliko minuta kasnije na poslovni sastanak, u zavisnosti od okolnosti, obicno ne izaziva ljutnju; U arnerickim koppanijarna sastanci sluze prvenstveno za kornunikaciju i prikupljanje informacija, ne za donosenje odluka; Vecina arnerickih poslovnih ljudi u poslovanju nosi sa sobom vizitkarte. Medutirn, oni ih ne razrnjenjuju automatski na sastanku, nego sarno ako postoji razlog da s nekirn kasnije ostanu u kontaktu; Arnerikanci su pragmaticni, naglasak stavljaju na prakticne rezultate prerna apstraktnorn principu ,ako radi, onda je dobro", cijene sarnodovoljnost i nezavisnost; Arnerikanci jako polazu na licnu sposobnost i profesionalizarn, na prirnjer, zaposleni u SAD sebi ne rnoze nikako da dozvoli da dode s nekirn problernom kod svog sefa bez prijedloga nekog rjesenja ili nekih analitickih podataka; Partneri iz Arnerike cijene takrnicarski duh i orijentisanost na uspjeh, optirnizarn, vjerovanje u jednake rnogucnosti; Menadzeri viseg nivoa da budu vise individualni. Srnatraju daje bitna teritorijalna ogranicenost- organizaciona moe bazirana na ,teoriji" koju kontrolise pojedinac; Arnerikanci vrednuju participativni rnenadzrnent sarno do odredene granice; oni su, uglavnorn, vise usrnjereni na brzo obavljanje aktivnosti i uz moguenost odredivanja odgovomosti za postignute rezultate; Princip Arnerikanaca je odrzavanje stroge odgovornosti- arnericki biznis se osniva tako da se bazira, uglavnorn na konceptu licne odgovornosti za rezultate; Karakteristika Arnerikanaca su neforrnalni socijalni i profesionalni odnosi, oni vole direktnu, otvorenu kornunikaciju, usljed cega ih rnnogi Evropljani srnatraju bezosjecajnirn i nepristojnirn. Amerikanci ne isticu posebno rang i status, ne koriste titule prilikorn obracanja izvrsiocima, obicno vole da se oslovljavaju po prvorn irnenu ubrzo nakon sastanka; Partneri iz SAD vole liberalnost - slobodu stila zivljenja, vole transparentne organizacije, pa irn ne odgovaraju skrivene hijerarhije prisutne u ve6ini evropskih kornpanija; Oni cijene rnaterijalizarn, velikodusnost, ljude sa pobjednickirn stavorn;
15

3. 4.

5. 6.

7. 8. 9.

10. 11.

12.

13.

14. Medu poslovnim ljudima poseban znacaj ima preduzetnicki duh i preuzimanje rizika. Amerikanci su orijentisani na akciju, trude se da se ,stvari dogode", ne cekaju na njih da se dogode; 15. U sad postoji velika, napredna srednja klasa i, za razliku od drugih kultura, americka pruza velike mogucnosti za zene; 16. Americki partner je usmjeren na brzi napredak i dostignuca u karijeri; 17. Amerikance karakterise i nedostatak protokola neformalnost proizlazi iz stava da su svi ljudi jednaki; 18. Poslovni ljudi iz SAD nastupaju egalitaristicki svakoga tretiraju isto, 1egalisticki; 19. Oni uvazavaju konkurentnost i saradnju; 20. Njihov nastup je transparentan i direktan, prijateljski povrsan, otvoren za spontanost, cijene kompromis; 21. Poslovni partneri iz SAD fokusirani su na kratak rok , teze da vode posao brzo, sa minimumom utrosenog vremena i napora i da donose brze odluke, iako te odluke mogu da ne budu konacne. Od1uke se brzo mogu promijeniti ako se ustanovi da se sve ne odvija skladu sa zeljenim ciljevima.

3.2.

Karakteristike kulture i poslovnih partnera iz Kine

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Veze i poznanstva su od sustinske vaznosti za poslovanje; Poslovni partneri iz Kine cijene kad neko zna kada da se bori, a kada ne; Smatraju da poslovan covjek treba pridobiti svesrdnu podrsku svojihjedinica; Cijene one koji su dobro pripremljeni i znaju da iskoriste povoljne prilike; Osnovna karakteristika Kinezaje njihova nepovjerenje, zatvorenost i lukavstvo; Njihov stav je da se treba osloboditi zavisnosti od nadredenih; Cijene one koji kada dode pravi trenutak djeluju brzo i lukavo; U kontaktu sa Kinezima neko ko je jak i sposoban treba da se predstavi kao slab i nesposoban; Partner kineskog poslovnog covjeka kada je spreman za napad, mora da ostavi utisak da nece napasti; Kinezi cijene one koji se kada su blizu pretvaraju da su daleko, a kada su daleko stvore iluziju da su blizu; Kinesku kulturu i menadzment karakterise tradicionalno hijerarhijsko uredenje u kame najvazniju ulogu ima glava kompanije; Kineska poslovna filozofija je da neprijatelja treba mamiti malim mamcima, ako neprijatelj dode dobro pripremljen, jak, dobro obucen i bezbjedan u svim oblastima, treba izbjegavati direktnu konfrontaciju; U kontaktu sa Kinezima treba stvoriti mogucnost za pobjedu izvodenjem ravnoteze neprijatelja i uzrokovanjem na napravi glup potez; Kinezi smatraju da poslovan covjek u pregovorima treba uCiniti da neprijatelj postane ponosan i arogantan, tako so 6e iskazati skromnost i slabost; Kinezi smatraju i sljede6e: kada je vas neprijatelj neaktivan ne dajte mu da se odmori. Unistite neprijateljske saveze, ostavljajuCi ih potpuno same; Pobjedaje odredena prije samog pocetka bitke u glavi vode; Mogucnost za pobjedu daje neprijatelj; Koristite lokalne vodice; Napadni kadje neprijatelj najmanje spreman ikada to najmanje ocekuje;

20. Ne otkrivaj svoje planove; 21. Iznad svega, najvisi oblik pobjede je pobijediti dobrom strategijom; 22. Vode koje predstavljaju Kineze odredene su skoro potpuno samo na osnovu starosti i oni vode uglavnom cijeli razgovor; 23. U poslovima sa Kinezima razlike u misljenjima se rjesavaju prije formalnog sastanka; 24. PregovaraCi treba da udu u salu za sastanak na osnovu ranga, koristi se strog protokol za svaki aspekt sastanka, ukljucuju6i pozdravljanja, predstavljanja, redoslijed sjedenja i stavki programa sastanka; 25. Kinezi praktikuju meke taktike prodaje i tvrdu kupovinu: beskrajna pitanja, pitanja koja se ponavljaju, zah evi za detaljnim odgovorima i detaljna provjera konzistentnosti odgovora; 26. Prijateljstva se razvijaju da bi se stvorila obaveza i ona se agresivno namecu i grade putem protokola, banketa i vecera. Toplo gostoprimstvo, banketi i zabava mogu biti suptilne manipulacije, Ciji je cilj da vas stave u poziciju duznika, kako bi vam otezali da odbijete predlozeni sporazum; 27. Kinezi otkrivaju jako malo informacija kako bi dobili prednost i pregovaraju samo u velikim timovima, nikada u malim grupama; 28. Ne postoji sigumost telefonskih poruka, faksa i drugih oblika komunikacije. 29. Vase ponasanje ce pazljivo posmatrati u raznim situacijama, kako bi utvrdili koliko Vas cijene kolege, nadredeni i podredeni; 30. Jedan od nacina na koje Kinezi pokusavaju da vas izbace iz ravnoteze i da vas ucine ranjivim jeste da vas primoravaju da Cinite ustupke i tako vas sramote. Oni ce upotrijebiti vase sopstvene rijeci protiv vas; 31. Kinezi mogu da pregovaraju sa nekoliko konkurentskih kompanija istovremeno, koristeci ponude ovih konkurenatajedne protiv drugih; 32. Tra:Zenjem od Vas da napravite prezentacije posla ipostavljanjem velikog broja pitanja nakon toga Kinezi mogu da sakupe vrijedne informacije o vasoj poziciji, brigama i prihodima; 33. Kinezi su jako dobro svjesni cinjenice da su stranci potrosili dosta vremena i novca kako bi dosli do Kine i da oni ne zele da se vrate kuci bez obavljenog posla. Kako bi povecali pritisak oni mogu da se naprave relativno nezainteresovanim ili da postavljaju neke zahtjeve za postovanjem; 34. Cesto odla:Zu pregovore do posljednjeg momenta. Ako znaju datum Vaseg odlaska, Kinezi mogu namjemo da zadrzavaju pregovore sve do dana prije odlaska; 35. Taktika imje ida snize cijene i sakriju pravi nivo profita; 36. Kinezi koriste prevodioce i kada potpuno tecno govore strani jezik;

3.3.

Karakteristike kulture i poslovnih partnera iz Njemacke

1. 2.

3.

Visoki naglasak na privatnosti i razdvajanje privatnog i profesionalnog zivota; Formalni Delegiranje zaduzenja je jasno, precizno i opste opisano. Odnosi izmedu sefova i podredenih teze da budu formalni, veoma distancirani i nezgrapni, suprotna misljenja su rijetko dobrodosla; Nijemci ne vole rizik i nejasnoce i zbog toga vise vole konzervativne, stabilne, proizvodno orijentisane operacije. Njemacki menadzeri gotovo uvijek se opredjeljuju za najkonzervativniju opciju;
17

5. 6.

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

prijavljivanje neprimjerenog ponasanja drugih smatraju svojom drustvenom obavezom; U Njemackoj je prisutan izuzetno autoritativni i konzervativni menadzment i naglasak na poslusnosti zaposlenih; Nijemci su emotivno rezervisani i hladni. Veoma su organizovani, uredni, sistematicni. Njemacke kompanije teze pazljivo definisanim procedurama, rutinama i obavljanju poslova po knjizi. Pravljenje kombinacija i preuzimanje samoinicijatice su strogo zabranjeni. Pridrzavanje pravilaje u osnovu ave kulture i od sustinske je vaznosti; Njemacke kompanije teze masivnoj pisanoj komunikaciji, a sastanci im sluze primarno kao mjesta za razjasnjavanje i postavljanje pisanih smjemica; Postoji tajnost informacija izmedu odjeljenja jedne kompanije i ogranicena saradnja (niski kontekst); Za Nijemce je karakteristicna direktna, otvorena komunikacija, alii otpor promjenama, tajnovitost u poslovanju, akcenat na tacnosti; Onaj ko zeli da ostavi utisak na Nijemca treba da dade rano na sastanke, obuce se formalno; Treba izbjegavati obracanje Nijemcima po prvom imenu; Sve vrijeme sastanka treba da naglasava visok kvalitet proizvoda svoje kompanije; Ne bi trebalo da trazi da koristi kancelarijsku opremu (faks, kopir aparat, itd.) za svoje poslovne potrebe; Tokom pregovora od njemackog tima treba da ocekuje masu teskih tehnickih pitanja; Treba odmah da kaze aka nesto nije razumio na sastanku, jer ce Nijemci u suprotnom pretpostaviti da je sve u redu; Vrhovni menadzeri inostrane kompanije bi trebalo daje predstavljaju pred Nijemcima; Na poslovnom sastanku sa Nijemcima ne smije se zloupotrebljavati dobrodoslica treba se spremiti za odlazak kada domaCim pogleda na sat; U njemackom konzervativnom, veoma tradicionalnom drustvu ima malo mogucnosti za zene;

3.4.

Karakteristike kulture iposlovnih partnera iz arapske regije

1. 2. 3.

4. 5.

6.

7.

U arapskoj kulturi je od kriticne vaznosti cuvanje dostojanstva i reputacije; Biznis i trgovina su u vrhu po vaznosti; U poslovanju veoma znacajnu ulogu imaju veze posao se obavlja sa pojedincem ne sa kompanijom po ugovoru. Maze da se dogodi da arapska kompanija odbije posao sa inostranom jer joj se ne dopadne predstavnik te kompanije; Radni odnosi su zasnovani na osjecaju za porodicu, sigumost i prijateljstvo. Arapski menadzer djeluje kao patemalisticki otac; U poslovanju se vise cijenu i primjenjuje usmjena komunikacija licem u lice u odnosu na pisanu komunikaciju. Najva:Zniji element u vodenju poslovanja u arapskim zemljama jeste uspostavljanje licnih veza i povjerenja. U pregovaranju najbolje rezultate daje smiren, ali odlucan, iskren i licni pristup; Odluke se isto taka donose u prisustvu svih strana, a ne preko telefona ili pisama. Najvaznije odluke donosi mala grupa vrhovnih menadzera. Koji se u velikoj mjeri oslanjaju na emocije, instinkte i medusobna ugadanja; Vrlo cesto se na prvom sastanku razgovara o neobaveznim stvarima. Za vrijeme ovog sastanka, arapski partner pokusava da procijeni da li ce uopste uspostaviti saradnju ili

8.

ne, nakon cega slijedi ugovaranje sljedeceg sastanka, na kome ce se zaista govoriti poslu i donositi odluke; Godine se jako cijene i vezuju za mudrost, zato predstavnik kompanije treha da hude starija osoha, jer u suprotnom Arapi mogu da pomisle da njihov hiznis nije dovoljno vrijedan pa.Znje starijih za koje se smatra da vode organizaciju.

3.5.

Karakteristike kulture i poslovnih partnera iz Japana

1.

2. 3. 4. 5,

6. 7. 8. 9. 10.

11. 1 13.

14. 15. 16.

17. 18.

Japanci vole da saraduju najvise sa tihim, toplim, prijateljskim ljudima, koji su spremni na komprimis i koji su spremni da saslusaju. Neprijatno im je sa glasnim, agresivnim, nepredvidivim, hezosjecajnim pojedincima, koji nisu spremni za kompromis; Japanci su skloni da vjeruju instinktima svojih kolega, prije nego da koriste racionalnost i logiku; Oni imaju daleko vise reaktivan, nego proaktivan pristup, pa je prilagodavanje od vrhunskog znacaja za uspjeh; Profit ne hi trehalo da hude jedini motiv ostvarenja prodaje. Japanci pola.Zu mnogo na stvari kao sto su stahilno zaposlenje i lojalnost mrezi; Direktno isticanje moci ili individualizam se smatraju nepristojnim, jer zhog njih neko moze da ispadne manje vrijedan. Japanci smatraju da odgovomost i zasluge pripadaju grupi, ne pojedincu; Nikada ne treha slati mlade predstavnike starijim predstavnicima japanske kompanije; Tokom prodaje, treha iCi na uhjedivanje, ne na pritisak; Pomenite idohre i lose strane svog proizvoda iproizvoda vasih konkurenata; Japanska kultura je kultura visokog konteksta, koja naglasava licnu lojalnost, koliko je god to moguce, u odnosu na naucni i tehnoloski hezlicni menad:lrnent; Nacin pripremanja Japanaca za sastanak je zasnovan na tome ko ce hiti prisutan, a ne na predmetu sastanka, a samo donosenje odluke se vrsi konsenzusom koji se ohavlja preko sistema prijedloga, koji se prenose kroz hijerarhijske mreze; Povjerenje je od sustinske va.Znosti, i ono je zasnovano na predvidljivosti ponaSanja, a ne na emotivnom vezivanju ili intimnom prijateljstvu; Stampani materijali impresioniraju Japance, pruzajuci kredit vasim tvrdnjama. Puno price se smatra neiskrenim pristupom; Sastanci sluze ne za donosenje odluka, nego za njihovu najavu. Formalnim sastancima i dogovorima u Japanu prethodi desetak i vise neformalnih, preliminarnih sastanaka, koji se odrzavaju kako hi se prikupilo vise informacija, culi stavovi drugih, da hi se lohiralo za projekat ili misljenje- da hi se postigao konsenzus; Japanci naglasavaju va.Znost zahavljanja kao nacina povezivanja drugih u grupu i ucvrsCivanja licnih odnosa; Svaka faza pregovarackog procesa sa Japancima traje duze nego ohicno. Necete znati tacno gdje ste, sve dok se ne potpise ugovor. Dolazite na sastanke na vrijeme; Razmjena vizitkarti je osnovna u formalnim upoznavanjima. Kartu treha da pruzite drugoj osohi sa ohje ruke okrenutu desnom stranom ka njoj. Primite kartu, takode sa ohje ruke i pogledajte je prije nego sto je stavite u dzep; Davanje poklonaje jako va.Zno, ali pri tome dane poklanjate skupocjene poklone; Japanska kultura je strukturirana oko tzv. cmih i hijelih normi prihvatljivog grupnog ponasanja. Ljudi koji se ne ponasaju u skladu sa ovim normama su nepriznati, hez
19

legitimnog statusa koji im obezbjeduje ponos i dostojanstvo. Raditi stvari u skladu sa odredenim modelom vaznije je od dostizanja zeljenog izlaza, tj., svaki neuspjeh se tolerise ako je postupano u skladu sa utvrdenim pravilima.

4.

Rezultati istrazivan.ia na prim,jeru bosansko hercegovackih kompanija

Na osnovu podataka dobijenih tokom istrazivanja, mogu se izvesti sljedeci zakljucci: 1) U najvecem broju nasih preduzeca dominira kultura uloga (birokratska kultura). Nairne, 61% ispitanika izjavilo je da je u njihovim preduzecima najbitnije postovanje ustaljenih pravila, procedura i standarda. Na drugom mjestu (22,7%) je efikasno i strucno obavljanje zadataka, sto implicira kulturu zadatka, dok je 9% ispitanika izjavilo da je najbitnije striktno postovanje odluke rukovodioca bez obzira na sve, sto je ekvivalent kulture moci. Sarno u 7,3% slucajeva najvazniji je individualni razvoj zaposlenih, sto se moze smatrati kulturom podrske, kojaje, po logici stvari, najmanje zastupljena u nasim preduze6ima. 2) Istra:livanje je pokazalo da nasa preduzeca karakterise neravnomjeran raspored mo6i, jer je cak 83% ispitanika izjavilo da je u njihovim preduze6ima moe izrazito neravnomjemo rasporedena po organizacionim dijelovima. Ovo implicira i izrazenu hijerarhijsku strukturu i ve6u centralizaciju u odlucivanju. 3) U na8im preduzecima timski rad kao odlika fleksibilnijih tipova kultura je zastupljen u veoma maloj mjeri. U 55% preduzeca on je malo zastupljen, dok u 17% nije uopste zastupljen. Od ukupnog broja 28% ispitanika izjavilo je da je u njihovim preduzecima timski rad veoma zastupljen i to se uglavnom odnosi na izrazito uspjesna preduze6a. Ovakvi rezultati su zabrinjavaju6i, s obzirom na cinjenicu da se savremeni oblici organizovanja sve vise baziraju na timskom radu, i da se klasicne organizacione jedinice transformisu u multifunkcionalne timove, visoke fleksibilnosti i medusobne povezanosti. 4) Na pitanje ,Koliko se u vasem preduzecu cijeni kreativnost i individualna inicijativa?" 57% ispitanika je izjavilo da se malo cijeni, a cak 29% da se ne cijeni nimalo, sto ukupno cini 86%, a to je veoma zabrinjavaju6i rezultat. Sarno 14% ispitanika je izjavilo da se kreativnost i individualna inicijativa veoma cijene u njihovim preduze6ima, sto pokazuje da se kod nas radi o kolektivistickom tipu nacionalne kulture. 5) Visoka distanca mo6i kao dimenzija nase nacionalne kulture dolazi do izrazaja i kroz izrazenu distanciranost lidera u odnosu na zaposlene. Cak 70% ispitanika je izjavilo da su rukovodioci spremni malo ili nimalo da saslusaju ideje i prijedloge, dok je 66,4% izjavilo da se rukovodioci skoro uopste ne trude da razumiju njihove probleme i potrebe. Rukovodioci koji se ne trude da razumiju potrebe svojih saradnika nece biti u stanju da razumiju ni njihove motivacione mehanizme, pa samim tim ne6e mo6i da naCine pravi izbor pri odredivanju metoda uticaja, koji je jako bitan u liderskom procesu. S druge strane, nasi rukovodioci nisu spremni da saslusaju prijedloge svojih radnika, sto implicira nespremnost da im se dopusti da participiraju u procesu donosenja odluka. Ovakvi rezultati ukazuju na losu komunikaciju izmedu rukovodilaca i zaposlenih, sto za posljedicu ima slabe performanse preduzeca. 6) u kontekstu istrazivanja dominantnih izvora mo6i lidera u nasim preduzecima, doslo se do zakljucka da blagu prednost imaju personalni nad pozicionim izvorima. Tako je na pitanje ,Zbog cega ste spremni da se povinujete naredenjima rukovodilaca?" 38% odgovorilo da je to zbog toga sto se rukovodilac nalazi na visoj poziciji, 32% zbog toga sto cijeni strucnost i sposobnost rukovodioca, 19% zbog toga sto vjeruje u ljudske i moraine kvalitete rukovodioca i 11% zbog straha dace biti kaznjeni ukoliko ne izvrse naredenja.

7) Prema istrazivanju, lideri skoro podjednako primjenjuju obecanja, nagrade i pohvale, kao i prijetnje, prinudu i kazne, u nastojanju da zaposlene navedu da urade ono sto se od njih ocekuje. Ohrabruje cinjenica da polovina ispitanika vjeruje u strucnost, sposobnost i moraine kvalitete rukovodilaca i da je zbog toga spremna da ih slijedi, sto su, svakako, prihvatljiviji izvori moci od kafujavanja ili formalne pozicije u organizacije. 8) Specificnosti nase nacionalne kulture se ogledaju i u cinjenici da je najveci broj nasih lidera prvenstveno usmjeren na izdavanje naredbi i kontrolisanje obavljanja zadatka, cak 60,6%, dok je samo 7,4% usmjereno na pruzanje podrske i razvoj boljih meduljudskih odnosa, a 32% nastoji da sve zaposlene ukljuCi u proces rjesavanja problema. Moze se zakljuciti da u nasim preduzeCima dominira direktivno lidersko ponasanje, odnosno ponasanje orijentisano na zadatak, da je participativni stil djelimicno zastupljen, a da je podrzavajuce ponasanje, odnosno ono orijentisano na meduljudske odnose, zastupljeno u veoma malom procentu, sto su odlike stilova karakteristicnih za visoku distancu moCi i birokratske kulture. Da se radi o slaboj sklonosti promjenama i niskoj toleranciji neizvjesnosti govori i cinjenica da je jako visok procenat od 55,6% anketiranih, odgovorio da vise preferira rad u okrliZenju gdje su precizno definisane uloge i zadaci svakog pojedinca i tacno se zna sta je Ciji posao, u odnosu na okruzenje gdje je ostavljena mogucnost da sami kreiraju zadatak, odlucuju i preuzmu odgovornost, koje preferira 44,4% ispitanika. 9) Upitani da ocijene najznacajnije osobine uspjesnog lidera, najveci broj ispitanika na prvo mjesto je stavio znanje. Interesantno je da se na visokom drugom mjestu nalazi postenje, sto govori 0 nasoj nacionalnoj kulturi u kojoj se jos uvijek tradicionalne vrijednosti poput kredibiliteta, licnog integriteta i morala kotiraju jako visoko na listi prioritetnih, ispred posjedovanja vizije, samopouzdanja, energicnosti, preduzimljivosti i sklonosti riziku. Interesantno je da veliki broj ispitanika smatra da se liderske osobine dominantno sticu rodenjem, sto opet potvrduje specificnosti mentaliteta naseg naroda koja se odrazava kroz vjerovanje u predodredenost dogadaja i pojava, odnosno kroz deterministicki pristup zivotu i uvjerenje da je mnoge stvari nemoguce promijeniti, pa ih kao takve treba prihvatiti i pomiriti se sa njima.

21

ZAKLJUCAK

Nacionalna kultura je varna prornjenjiva kornponenta u odredivanju koji stilliderstva ce biti najefektivniji. Bez obzira u kojoj zernlji se lider nalazi, postoje neki univerzalni elernenti efektivnog lidera a to su: vizija, predvidanje, pruzanje podrske, povjerenje, dinarnicnost, pozitivan stav i proaktivnost. Medutirn, bosansko hercegovacki rnenadzeri bi trebali usvojiti nove obrasce ponasanja koji 6e irn pornoCi da stvore odr:livu konkurentsku prednost na veorna zahtjevnorn svjetskorn trzistu. Nacionalna kultura koja se odlikuje visokorn distancorn rno6i, kolektivizrnorn i niskorn tolerancijorn neizvjesnosti irnplicira u ve6ini slucajeva birokratsku organizacionu kulturu koju karakterise izra:lena hijerarhija, striktno postovanje pravila i procedura, pretezna centralizacija odlucivanja. Istra:livanje pokazuje slabu zastupljenost tirnskog rada u organizacijarna, kao i nedovoljno vrednovanje kreativnosti, licne inicijative i preduzirnljivosti. Uvjerenje zaposlenih da se lider rada, da osirn znanja treba da ga odlikuju postenje i licni autoritet, kao i niska tolerantnost prerna neizvjesnoti i izrazene preferencije u visokorn stepenu prerna jasno strukturiranorn u odnosu na kreativne radne zadatke, irnplicira ne sarno dorninaciju, vee i prihvatljivost direktivnog liderskog ponasanja kao dorninantnog u dornacirn preduze6irna. Znacajan je uticaj nacionalne kulture nato da li je za preduzece dorninantno autokratsko ili participativno liderstvo, odnosno ko irna autoritet da donosi odredene vrste odluka. Istra:livanja su pokazala da je u rnnogirn zernljarna sa hijerarhijskorn kulturorn, kao sto su, izrnedu ostalih, Indija, Turska, Njernacka, prisutan autokratski stil rnenadzrnenta. U drugirn zernljarna, npr. u Svedskoj, autoritet donosenja odlukaje visoko decentralizovan. U kulturarna kao sto je japanska, u kojirna je varna kolektivna harrnonija, karakteristicno je participativno ili grupno odluCivanje i konsenzus. Na osnovu svega izlozenog proizilazi da rnenadzeri u vodenju rnedunarodnih poslovnih operacija rnoraju poCi od toga da stavovi i praksajedne kulture nece uvijek biti odgovaraju6i u drugoj kulturi. Efektivna intemacionalna operacija rnoze zahtijevati toleranciju i prihvatanje nekoliko razlicitih i koegzistirajucih pristupa. Nacin na koji se obavlja posao u centrali kornpanije ne mora nuzno da bude bolji od onog koji je uobicajen na inostranorn lokalnorn nivou. Medutirn, sa druge strane, trebalo bi biti svjestan stereotipa koji rnogu dovesti do stavova punih predrasuda koji srnetaju u realnoj proceni rnenadzera kao pojedinaca koji inace pripadaju drugirn kulturarna.

LITERATURA:

I. Alvesson, M. (2002) Understanding Organizational Culture. London: Sage 2. Brannen, Mary Y. et al. 2004. People in global organizations: Culture, personality, and social dynamics. In: The Blackwell Handbook of Global Management: A Guide to Managing Complexity, edited by Henry W. Lane et al, 22-22. Oxford: Blackwell. 3. Haire, Mason et al. 1966. Managerial thinking: An international study. New York: Wiley. 4. Hall, Edward T. 1976a. Beyond culture. Garden City, NY: Anchor Press/Doubleday.--. 1976b. Nemi jezik. Beograd: BIGZ 5. Hall, Edward T. and Hall, Mildred R. 1990. Understanding cultural differences. Yarmouth, MA: Intercultural Press, Inc. 6. Hofstede, G. (2001) Culture's Consequences, Thousand Ouks, CA: Sage Publications. 7. Hofstede, Geert 1996. Riding the waves of commerce: A test of Trompenaars' "model" of national culture differences. International journal of intercultural relations 20(2):189-98. 8. House, Robert J. et al. (Eds.). 2004. Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications 9. Kluckhohn, Florence i Fred Strodtbeck. 1961. Variations in value orientations. Evanston, IL: Row, Peterson. 10. Ivanovi6, B., Arsenovi6, B., Pajki6, B., (2010) Utica} kulture na menadiment preduzeta na medunarodnom triistu, 6. naucni skup sa medunarodnim ucescem, Univerzitet Sinergija. 11. Lowe, Sid 2001. In the kingdom of the blind, the one-eyed man is king. International journal of cross cultural management 1(3):313-32. 12. Martin, J. (2002) Organizational Culture: Mapping the Terrain. London: Sage. 13. Maznevski, Marta et al. 2002. Cultural dimensions at the individual level of analysis: The cultural orientations framework. International journal of cross cultural management 2(3):275-95 14. Mead, Richard 1998. International management: Cross-cultural dimensions (second edition). London: Blackwell Business. 15. Osland, Joyce S. and Bird, Allan 2000. Beyond sophisticated stereotyping: Cultural sensemaking in context. Academy of Management Executive 14(1) 16. Parsons, Talcott and Shils, Edward A. 1951. Toward a general theory of action. Cambridge, MA: Harvard University Press. 17. Ronen, Simcha i Kraut Allen I. 1977. Similarities among countries based on employee work values and attitudes. Columbiajournal of world business 12(2):89-96. 18. Ronen, Simcha and Oded Shenkar. 1985. Clustering countries on attitudional dimensions: A review and synthesis. Academy of management review 10(3):435-54. 19. Schein E. (2004). Organizational culture and leadership. Thousand Oaks: Sage 20. Schwartz, Shalom H. 1999. A theory of cultural values and some implications for work. Applied psychology: An international review 48(1):23-47. 21. Trompenaars, Pons and Charles Hampden-Turner. 1998. Riding the waves of culture: Understanding cultural diversity in global business. New York: McGraw-Hill. 22. Trompenaars, Pons and Peter Woolliams. 2003. Business across cultures. Oxford: Capstone

23

PRILOG BR.l UPITNIK: 1. U vasem preduzecu najbitnije je: a) Postovanje ustaljenih pravila, procedura i standarda b) Efikasno i strucno obavljanje zadataka c) Razvoj dobrih meduljudskih odnosa i individualni razvoj zaposlenih d) Striktno postovanje odluka rukovodilaca bez obzira na sve 2. Da li je u vasem preduzecu: a) Moe podjednako rasporedena po organizacionim dijelovima b) Pojedini organizacioni delovi imaju izrazito vise moci od drugih 3. U kojoj mjeri je u vasem preduzecu zastupljen timski rad? a) Veomaje zastupljen b) Malo je zastupljen c) Nije uopste zastupljen 4. U kojoj mjeri se u vasem preduzecu cijeni kreativnost i individualna inicijativa? a) Veoma se cijeni b) Malo se cijeni c) Nimalo se ne cijeni 5. Staje najbitnije zajednog rukovodioca u preduzecu? a) Da izdaje tacna i precizna uputstva i kontrolise obavljanje zadatka b) Da pruza moralnu i psiholosku podrsku kad je to potrebno c) Da omogu6i zaposlenima da ucestvuju u donosenju bitnih odluka za preduzece 6. Sta vam najvise smeta kod vasih rukovodilaca? a) Nedovoljna strucnost i sposobnost b) Slaba sklonost promjenama c) Los odnos prema zaposlenima d) Lose moraine karakteristike 7. Da li se vasi rukovodioci trude da razumiju vase probleme i potrebe? a) Veoma se trude b) Malo se trude c) Uopste sene trude 8. Ukoliko ste spremni da se povinujete naredenjima rukovodilaca u svakoj situaciji onda je to zbog toga sto: a) Rukovodilac se nalazi na visoj poziciji od vas b) Verujete u strucnost i sposobnost rukovodioca c) Bojite se da 6ete biti kaznjeni ukoliko ne izvrsite naredenje d) Cijenite ljudske i moraine kvalitete rukovodioca 9. Ocijenite prema redoslijedu znacaja najvaznije osobine uspesnog rukovodioca: a) Znanje_ b) Samopouzdanje _c) Energicnost i preduzimljivost_ d) Postenje_ e) Posedovanje vizije _f) Sklonost riziku _

g) Razumevanje_ h) Fizicki izgled

m) Inteligencija

10. Da li mislite da se liderske osobine dominantno? a) Sticu rodenjem b) Mogu da se nauce tokom zivota 11. Da li biste pristali da za manju platu radite kreativniji iizazovniji posao na kome postoje bolji uslovi rada? a)Da b)Ne 12. U kakvom okruzenju vise volite da radite? a) Gde su precizno definisane uloge i zadaci svakog pojedinca i tacna se zna sta je vas posao b) Gde je ostavljena mogucnost da sami kreirate zadatak, odlucujete i preuzmete odgovomost 13. Koliko su vasi rukovodioci spremni da saslusaju vase ideje i predloge? a) Veoma su spremni b) Malo su spremni c) Nimalo nisu spremni 14. U nastojanju da vas navedu da uradite ono sto se od vas ocekuje rukovodioci cesce primenjuju: a) Pretnje, prinudu ikazne b) Obecanja, nagrade i pohvale 15. Nasta su vasi rukovodioci najvise usmjereni: a) Na izdavanje naredbi i kontrolisanje obavljanja zadatka b) Na pruzanje psiholoske podrske i razvoj dobrih meduljudskih odnosa c) Na nastojanje da sve zaposlene ukljuce u proces zajednickog jresavanja problema.

25