You are on page 1of 14

UNIVERSITATEA “ANDREI ŞAGUNA”

FACULTATEA: PSIHOSOCIOLOGIE
SPECIALIZAREA : PSIHOLOGIE
ANUL II

GRUPA I

DISCIPLINA : PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

REFERAT

CONFLICTELE ÎN ORGANIZAŢII

COORDONATOR: LECTOR UNIV. DRD. NICU IONEL SAVA
STUDENT: GHERASE ( MACU ) IULIANA

Elemente pentru înţelegerea şi soluţionarea conflictelor…………….2.... Procesul conflictual…………………………………………………….1.. Definirea conflictului………………………………………………….9 III.. 9 III.... 4 I. Soluţionarea conflictelor…………………………………………… 10 III.1. 4 I.. 7 II. Prevenirea conflictelor………………………………………………10 STUDIU DE CAZ …………………………………………………………11 CONCLUZII……………………………………………………………… 13 BIBLIOGRAFIE………………………………………………………… 14 2 .3.. . 6 CAPITOLUL II – CAUZE ŞI CONDIŢII CARE DETERMINĂ CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢIE…………………………………….2. Tipuri de conflicte……………………………………………………..2. Principalele cauze ale apariţiei conflictelor………………………….8 CAPITOLUL III – REZOLVAREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAŢIE……………………………………………………….1.. 7 II..Constanţa 2011 CUPRINS INTRODUCERE……………………………………………………………3 CAPITOLUL I – CONCEPTUL DE CONFLICT…………………….

o nouă perspectivă asupra conflictului. distrugerea şi ineficienţa. o conotaţie negativă în percepţia oamenilor. Ne întâlnim cu el zi de zi.INTRODUCERE Conflictul este un fenomen omniprezent al vieţii noastre. cât şi efecte constructive. iar reacţia tipică este de a evita sau de a rezolva cât mai repede posibil tensiunile şi nemulţumirile care l-au provocat. conflictul este asociat cu emoţiile puternice. De la conflictele globale la cele particulare suntem obligaţi să ne raportăm într-un fel sau altul şi să adoptăm o atitutidine faţă de acestea. de foarte multe ori. mult mai echilibrată şi mai ponderată. Acesta (conflictul) nu mai este privit doar ca un proces negativ. a început să-şi facă loc în rândul specialiştilor şi teoreticienilor conflictului. Acest tip de reacţie faţă de conflict a fost predominant în practica şi teoria conflictului până nu demult. cu violenţa. în diversele noastre interacţiuni cu mediul care ne înconjoară. Pe de altă parte. ci şi ca un factor de stimulare a energiilor pozitive ale părţilor implicate în conflict. care trebuie cât mai repede eliminat. În această perspectivă. în noua accepţiune conflictul poate avea atât efecte distructive. 3 . Trebuie menţionat că noţiunea de conflict capătă. Aşadar.

. fenomenul conflictului a fost analizat şi cercetat prin prisma teoriei economice clasice. care vedea în conflict o sursă de dezechilibru care trebuie eliminată. rezistenţa. însă. Paleta acestor abordări a fost una foarte largă: de la cea biologică (teorii care încearcă să explice natura ereditară a conflictului) până la cea psihologică (care pune accentul pe factorii subiectivi ai fiinţei umane).. Un conflict apare atunci când apar activităţi incompatibile. efectele propriu-zise ale conflictului nu sunt neapărat negative. de grup şi sociale. Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale indivizilor. a schimbării. cum este aceea a violenţei. Iată câteva definiţii date conflictului: 1.1. impulsionarea schimbărilor personale. 4 . Definirea conflictului Un aspect care trebuie clarificat încă de la început este legat de semnificaţia conceptului de conflict. Un aspect al tuturor fenomenelor naturale (. o competiţie a unor forţe oponente. creşterea şi inovarea ş. şi idealurile morale. cum ar fi neliniştea. un antagonism între dorinţe şi instincte.. influenţa pe aceasta din urmă. Studiile au arătat că. Bătălie. deşi termenul de conflict evocă cel mai adesea imagini ale unor stări de lucruri nedorite. de cealaltă parte. a distrugerii.O acţiune care este incompatibilă cu o altă acţiune o poate obstrucţiona. O luptă care transcede valorile şi revendicările şi care este dusă cu scopul obţinerii resurselor şi puterii.. o luptă în care scopurile oponenţilor sunt legate de neutralizarea. pe de o parte. 4. precum şi toate tipurile de opoziţie şi interacţiune antagonistă. în situaţiile în care este gestionat corect. religioase şi etice. a creării de noi forme.). Există o paletă foarte largă a definţiilor date conflictului. conflictul poate genera o serie de efecte pozitive cum ar fi: prevenirea stagnării. Studiul conflictului a cunoscut în timp abordări diferite care au încercat să explice conflictul sub diferitele lui aspecte. o discordie. agresiunea deschisă. Ulterior. interfera. vătămarea sau eliminarea rivalului.O situaţie sau un proces în care două sau mai multe entităţi sociale sunt unite de cel puţin o formă de relaţie psihologică antagonistă sau de cel puţin o formă de interacţiune antagonistă. Semnificaţiile iniţiale care au fost acordate conceptului de conflict. inclusiv competiţia.CAPITOLUL I – CONCEPTUL DE CONFLICT I. stimularea interesului. s-a constatat că.a. ostilitatea. făcând-o mai puţin probabilă şi mai puţin eficientă. 2. 5. o parte indispensabilă a vieţii. 3. În termeni economici. a ineficienţei sau chiar a iraţionalităţii au impus într-o primă fază a studiului conflictului o atitudine negativă faţă de acesta.

percepţie şi opoziţie. Interacţiunea unor persoane interdependente care percep opoziţia de scopuri. 2000: 19-20) La o analiză mai atentă se observă că nu toate conflictele presupun o incompatibilitate de scopuri.. antagonism. marchează punctul în care orice activitate sau interacţiune aflată în desfăşurare se transformă într-un conflict între părţi. precum şi diferenţe de percepţie a acestor interese. însă. dezacord. Practic. care cresc în circumstanţe organizaţionale specifice. emoţiile persoanelor implicate. dar este perceput). În relaţiile internaţionale comportamentul conflictual poate fi înţeles ca război sau ameninţare cu declanşarea războiului (Evans. Conflictul poate fi. "DEX. astfel. între părţi care urmaresc acelaşi obiectiv sau între părţi care au interese foarte diferite. definirea prin interacţiune. în mod tradiţional. la nivelul opiniei comune. Conflictele sunt prezente inevitabil in toate domeniile activităţii umane supuse schimbării.6. Stephen P. sau inexistent (nici nu există. este normal să existe o mare diversitate de definiţii. un domeniu predilect pentru teoria soluţionarii conflictelor subliniază. ciocnire de interese. grupuri interdependente care percep scopuri incompatibile şi interferenţa reciprocă în atingerea acestor scopuri(1985). Starea conflictuală poate exista şi fără interese mutual exclusive. fals (nu există.neînţelegere. real (conflictul există si persoanele îl percep ca atare). Conflictele pot să apară. conflictul se referă la interacţiunea unor persoane. Hocker şi Wilmot susţin că. nici nu este perceput). o valorizare negativă în definire: "conflict . incompatibilitatea intereselor în definiţie: Conflictul este o− condiţie socială care apare când doi sau mai mulţi actori urmăresc scopuri mutual exclusive sau mutual incompatibile. Conflictele au o reputaţie proastă si presupun. aceasta atrăgând. ceartă. diferend. În consecinţă. 5 . cea mai potrivită definiţie este următoarea delimitare a conflictului: se poate afirma că un conflict apare atunci când există diferenţe reale de interese. de asemenea. 1984: 184". drept consecinţă.. discuţie (violenţă)". Majoritatea analiştilor din domeniul relaţiilor internaţionale. Aceste definiţii sunt construite în mod voit foarte general pentru a include toate tipurile de conflicte. Leigh Thompson (2000) ofera un model al conflictelor in functie de impactul intre ceea ce el numeste "starea obiectivă a lumii" şi percepţiile subiective ale părţilor din conflict. Pruitt si Rubin consideră că. Robbins defineşte conflictul ca fiind un proces care începe cand o parte percepe ca o altă parte a afectat sau este pe cale să afecteze negativ ceva care o anumită valoare pentru prima parte(1998:921). latent (există dar nu este perceput). o trimitere la violenţa şi deci. 1998: 93) Conflictul este urmărirea de− scopuri incompatibile de către grupuri diferite (Miall. Cu toate acestea. ţinte şi valori dintre ei şi ceilalţi şi care îi percep pe ceilalţi în calitate de oponenţi în realizarea acestor scopuri. conflictul este divergenţa percepută de interese sau o credinţă că aspiraţiile curente ale părţilor nu pot fi atinse simultan (1986: 4).

pot exista: conflicte intra-personale. Aceste conflicte sunt favorabile inovaţiei. conflicte intra-grup. Neînţelegerea este o formă de conflict cauzată de percepţii greşite. creativităţii. o problemă simplă. Menţinerea acestor conflicte la un nivel controlabil conduc spre o motivare mai bună a personalului. Există mai multe abordări teoretice privind tipologia conflictului. conflicte inter-grup şi conflicte între organizaţii. există conflicte de substanţă şi conflicte afective. avem conflicte spontane. Primele se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. sunt greu de prevăzut. Un incident poate fi. cu evoluţie lentă şi de lungă durată. tensiunea şi criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale. incidentele. O altă clasificare a situaţiilor conflictuale apare în funcţie de nivelul la care se manifestă sau subiecţii care sunt antrenaţi în conflict. Conflictele spontane apar brusc.2. dar dacă este greşit înţeleasă poate escalada în tensiune. Incidentul irită în timp şi stă la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. dintre care cea mai frecventă este cea care defineşte conflictul în funcţie de efectele pe care acesta le generează: . tensiunea şi criza sunt forme extreme ale conflictelor — oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi de sentimente. Conflictele afective se referă la relaţiile interpersonale.conflictele disfuncţionale sau distructive sunt acele conflicte care fac rău organizaţiei şi creează dificultăţi în realizarea obiectivelor acesteia. Din punct de vedere al esenţei lor. prima întrebare de studiu care apare este cea legată de clasificarea conflictelor. acute şi cronice.I. În fine. de obicei. fiecare dintre acestea furnizând propria schemă de clasificare. . Astfel. putem menţiona disconfortul. în timp ce conflictele cronice au cauze ascunse. precum şi a vederilor atât de diferite asupra conflictului. greu de identificat. 6 .conflictele funcţionale sau constructive sunt acele conflicte ale căror efecte conduc la creşterea performanţelor. conflicte inter-personale. la nivel interpersonal. lipsa de legături între părţi şi o comunicare defectuoasă. Trebuie menţionat că literatura de specialitate s-a dezvoltat pe baza unei mulţimi de tipologii ale conflictului. După gradul de intensitate. Tipuri de conflicte Având în vedere diversitatea definiţiilor date conflictului. în sine. Din punct de vedere al duratei şi evoluţiei. schimbării şi adaptării. Conflictele acute au o evoluţie scurtă dar sunt deosebit de intense. fiind generate de stări emoţionale. sunt de scurtă durată şi se manifestă. neînţelegerea. chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală.

precum şi a modului în care acest bine trebuie atins. ci din cauza diferenţelor de idei în ceea ce priveşte modalitatea de apropiere a resurselor. competiţia etc. PROCESUL CONFLICTUAL II. nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor. 16. stările conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite. 35. 7. facilităţi etc). 2. pot fi şi comune. Principalele cauze ale apariţiei conflictelor Cauzele care generează stările conflictuale au la bază atât elemente de ordin psihosociologic. Cercetările de ultimă oră încearcă să ofere o sinteză proprie. • Lipsa resurselor sau resursele limitate (financiare. Este arhicunoscut faptul că persoanele care privesc lucrurile diferit ajung de foarte multe ori la conflict. Membrii echipei împărtăşesc valori culturale diferite. însă. existenţa unui climat de neîncredere între oameni. Cele mai generale cauze ale conflictului organizaţional sunt. echipamente.1.CAPITOLUL II – CAUZE CARE DETERMINĂ CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢIE. scopurile. Membrii echipei au percepţii. Astfel. 7 . În aceste situaţii. lipsa unei comunicări deschise şi oneste. neîmplinirea acestor nevoi are drept rezultat frustrarea membrilor echipei şi exacerbarea conflictului. 13. Membrii echipei au nevoi diferite. pregătire şi viziuni diferite fapt ce conduce la interpretarea diferită a aceleiaşi informaţii. de cele mai multe ori. dar nu întotdeauna suficient de cuprinzătoare. în opinia lui Capozzoli există şapte cauze ale conflictului: 1. la escaladarea conflictului. priorităţile şi interesele membrilor organizaţiei. Membrii echipei au personalităţi diferite care intră în coliziune şi generează conflict. percepţii şi interpretări greşite. relaţiile interpersonale dificile. care. urmăroarele: • Neînţelegerile şi dezacordurile privind nevoile. Resursele limitate conduc. cât şi elementele structurale ce caracterizează organizaţiile. conflictul are loc nu neapărat din cauză scopurilor. Membrii echipei au atitudini şi scopuri diferite. agresivitatea. Astfel. a cauzelor conflictului. Aşteptările membrilor echipei nu sunt satisfăcute. S-a observat că persoane din departamente diferite au tendinţa de a avea vederi diferite asupra a ceea ce ei percep ca bine pentru firmă. angajaţii privesc diferit lucrurile dintr-o multitutidine de motive. teama de a lasa pe alţii să se afirme. În organizaţii. 24. Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului. fapt ce generează conflict.

cum ar fi departamentele organizaţiei. conflictul provenit din diferenţele de clasă. reduce multe din sursele de conflict incă de la început. se presupune că disputa în chestiune are loc între grupuri. un comportament dificil. • Structură organizaţională inadecvată. • Lipsa muncii în echipă. Toate aceste variabile sunt afectate de perturbaţii care pot bloca sau distorsiona comunicarea şi care pot provoca dispute.a.în timp ce opozanţii sunt reduşi la stereotipuri negative. valori şi percepţii. Echipa. . cu excepţia situaţiilor formalizate şi condiţiilor restrictive. de valori a devenit mult mai probabil la locul de muncă. 8 . se produc o serie de evenimente. la un moment dat. ca formă de organizare. este promovată propria imagine.părţile încep să blocheze informaţii. mediul în care se produce comunicarea.• Diferenţe de atitudini. Pentru a sublinia evenimentele care se derulează când începe conflictul.este descurajat contactul cu cealaltă parte. Ca urmare a unei intrări importante de forţă de muncă. Aşadar. • Comportamentele dificile ale unor persoane sau aşa-numiţii angajaţi problemă sunt uşor de recunoscut în organizaţii ca urmare a reacţiilor emoţionale pe care le generează. sau să pună în circulaţie informaţii distorsionate. crearea unui mediu destins în organizaţie este premisa pentru o competiţie benefică.fiecare grup devine mai unit. mesajul (exprimat cu claritate.mai complex şi mult mai divers decât acum 10-20 ani. Procesul conflictual Se poate observa că în urma acţiunii uneia. Situaţia demografică în dinamică. dependenţa departamentală reciprocă. se pot evidenţia următoarele evenimente: . de gen.2.câştigarea disputei devine mai importantă decât buna rezolvare a disputei existente. când sunt diseminate informaţii sub influenţa unor surse de zgomot sau sunt transmise pe canale inadecvate. în schimb oricine poate avea. oamenii cu adevărat dificili sunt rari. dar în mare parte are relevanţă şi în cazul conflictului între indivizi. O privire aprofundată asupra acestui proces evidenţiază câteva elemente de care depinde comunicarea în grupuri şi organizaţii: emiterea mesajului de transmis (calităţile emitentului). . Devianţii care vorbesc de reconciliere sunt pedepsiţi şi se cere strictă conformare. Astfel. nepermiţându-le să se transforme în conflicte explicite. sau mai multor cauze de conflict. Sursele conflictului structural trebuie căutate în: delimitarea departamentelor după obiective diferite. În opinia experţilor în comportamentul antisocial. • Deficienţele în comunicare pot constitui surse ale conflictului îndeosebi atunci când sunt oferite informaţii insuficiente. schimbă şi „tabloul” forţei de muncă . transmiterea mesajului (suportul utilizat) şi recepţia (calităţile receptorului). nemulţumirea faţă de statutul profesional. delimitarea inexactă a atribuţiilor ş. obiectivul comunicării. II. de pregătire. de etnie. . ca urmare a situaţiei conflictuale instalate. în care părţile încearcă să concureze unele cu altele fără a ajunge la conflict propriu-zis. . concizie şi elaborat într-un limbaj operaţional).

În domeniul conflictului. de respectarea normelor sociale stabilite (dreptate şi/sau nedreptate). care sunt mai pricepuţi a intra în conflict.de fiecare parte cei mai agresivi. Aplanarea disputelor constă. pot fi puse în evidenţă mai multe stadii ale situaţiilor conflictuale: starea tensională (în care există toate premisele declanşării conflictului). Ciclul conflictului se autoîntreţine. recunoaşterea stării conflictuale. declanşarea conflictului. Declanşarea conflictului presupune descătuşarea forţelor conflictuale şi încercarea de afirmare cît mai puternică a intereselor divergente. înlăturarea cauzelor fundamentale care le-au 9 . în identificarea unei înţelegeri mutuale care să satisfacă părţile implicate în conflict. Elementele procesului funcţionează apoi împotriva ajungerii la o soluţie paşnică. Acţiunea de aplanare a disputelor se preocupă. În acest sens. mediere sau judecată. a. ceea ce începe ca o problemă de interdependenţă. Elemente pentru înţelegerea şi soluţionarea conflictelor Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor. termenul de “rezolvare” implică mai multe sensuri. atunci când este necesar. sau insuficienţă. iar încheierea acestora (a disputelor) nu vizează. rezolvarea conflictului şi transformarea conflictului. dar deşi conflictul nu s-a declanşat. Cercetătorii conflictului au identificat. la soluţii mutual avantajoase. se impun în mod natural ca lideri. de cooperare. de regulă. în mod obligatoriu. interdependenţele sau folosirea resurselor în comun. ce reflectă modalităţi diferite de soluţionare a conflictului. sau construiesc argumente pentru declanşarea unui nou conflict. încetarea conflictului. managerii le pot evita sau. aşadar. Starea tensională apare în situaţia existenţei unor elemente care se pot constitui în surse conflictuale: diferenţele dintre departamente. Acum situaţia conflictuală este recunoscută iar toţi cei implicaţi îşi focalizează atenţia asupra dinamicii conflictului. Spangler. problemele sunt rezolvate prin negociere. Părţile fac eforturi pentru crearea unor condiţii noi. starea conflictuală se va încheia prin schimbarea elementelor care au condus la apariţia conflictului. acesta devine inevitabil. CAPITOLUL III – REZOLVAREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAŢIE III. În acest fel. Analiza evoluţiei situaţiilor conflictuale arată că declanşarea conflictelor presupune acumularea treptată de tensiuni în timp. între care au stabilit diferenţe principiale. accentuarea stării conflictuale (cînd se acumulează starea tensională fără a se declanşa însă conflictul). înainte de toate. escaladează până la punctul în care procesul conflictual în sine devine o problemă în plus. În astfel de cazuri. în opinia lui B. pot să orienteze desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile. mult mai puternic de această dată. Aplanarea disputelor. Aceste conflicte sunt de scurtă durată şi conduc. În fine. ambiguitate.1. Obiectivele divergente nu generează conflictul decît în momentul în care aceste divergenţe sunt sesizate. Astfel.managementul conflictului. termenii care se referă la rezolvarea conflictului sunt: aplanarea disputelor . Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea de tensiuni. în acest sens. câţiva termeni..

conceptul de „transformare a conflictului” implică o mai bună înţelegere a naturii acestuia. mâncare ş. d. Transformarea conflictului. Rezolvarea conflictelor. disputele pot apărea oricând (deoarece cauzele nu sunt înlăturate). se admite faptul că un conflict este un fenomen de scurtă durată. celor de „rezolvare a conflictului” şi de „manageriere a conflictului” (B. Astfel. adoptarea unor măsuri privind gestionarea conflictului cu scopul dublu de a-l face mai constructiv şi mai puţin distructiv. constructive. rezolvarea conflictului implică faptul că un conflict este un proces nociv şi acesta trebuie cât mai repede încheiat.Spangler). diferenţele morale intolerabile. III. Aceste soluţii trebuie să ţină cont de cauzele ascunse şi profunde ale conflictului. De asemenea. chiar dacă acţiunea de aplanare se realizează în mod continuu.Spangler arată că managementul conflictului implică controlul dar nu şi rezolvarea conflictelor profunde şi de lungă durată. Pentru rezolvarea conflictelor sunt necesare soluţii care să vizeze mai mult decât satisfacerea intereselor părţilor (cum se întâmplă în „aplanarea disputelor”). Soluţionarea conflictelor - - - Soluţionarea conflictului se poate realiza prin: fixarea de obiective comune – în condiţiile în care o sursă majoră de conflicte este reprezentată de urmărirea unor obiective diferite. c. dar care impun. În opinia lui Lederach. Prin urmare. care poate fi oricând rezolvat prin mediere sau prin altă intervenţie. trebuie reduse. Managementul conflictului. ci şi interese nenegociabile. au opus conceptul de transformare a conflictului. printre care şi John Paul Lederach.2. Prevenirea conflictelor 10 .3.a). Aceste soluţii trebuie să ţină cont de cauzele ascunse şi profunde ale conflictului. B. Acest lucru înseamnă că. Spre deosebire de dispute. Această abordare este utilizată în situaţiile în care rezolvarea conflictului este imposibilă.generat. managerul trebuie să încerce să propună obiective acceptate în egală măsură de grupurile aflate în conflict – restructurare. cum ar fi: nevoile umane. totuşi. oamenii trebuie încurajaţi să găsească o soluţie creativă în locul compromisului. III. negocierea integrativă – esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale. scopul managementului conflictului este acela de a interveni de o asemenea manieră. distribuirea resurselor esenţiale (bani. Pentru rezolvarea conflictelor sunt necesare soluţii care să vizeze mai mult decât satisfacerea intereselor părţilor (cum se întâmplă în „aplanarea disputelor”). comunicarea dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre departamente. Un număr de teoreticieni şi practicieni. încât efectele conflictului să fie cât mai benefice. b. conflictele implică nu doar interese incompatibile. îmbunătăţirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente între manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau între aceştia din urmă.

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizaţiei. Conflictul creştea. din ce în ce mai frecvent. mai influent. de curînd.participarea la locul de muncă. Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor într-o comunicare atât pe orizontală cât şi pe verticală. acuzaţiile şi o iritaţie intensă între persoane. împreună cu cele două departamente. departamentul operaţional putea decide asupra echipamentelor dorite dar. . STUDIU DE CAZ Intervenţia consultanţilor în rezolvarea conflictelor Două departamente ale unei firme au ajuns într-o situaţie de confruntare tot mai mare: un departament operaţional care foloseşte echipament avansat în activităţile sale şi un departament tehnic care face recomandări privind utilizarea celor mai adecvate echipamente. Departamentul tehnic a devenit. managerul trebuie: . 11 . .cointeresarea lor financiară În vederea prevenirii unui conflict distructiv.să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să părăsească terenul cu o oarecare demnitate. Departamentul operaţional trebuia să furnizeze.înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau să-l stimuleze să participe la elaborarea lor . ia deciziile. .participarea în relaţiile umane propriu-zise . cu efecte negative în luarea deciziilor.să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt ceilalţi cu privire la anumite subiecte importante. De asemenea. reproşurile.să adreseze criticile într-o manieră constructivă . . angajaţii au început să acumuleze cît mai multe argumente pentru a avea un suport în ceea ce priveşte opoziţia lor împotriva celeilalte părţi. în timp ce compartimentul tehnic lua deciziile. În trecut. creşterea complexităţii tehnice a dat departamentului tehnic oportunitatea de a cîştiga tot mai multă influenţă. . toate tipurile de informaţii. La un moment dat departamentul tehnic s-a lovit de rezistenţa departamentului operaţional. se evitau contactele directe.să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie. iar la ordinea de zi erau stereotipiile. Deasupra lor se află un director care. care presupune mai multe niveluri: .să încurajeze persoanele şi grupurile care se angajează în dispute constructive.

Între timp. Atunci cînd a fost necesar. acţiune al cărui rezultat l-a constituit un sistem de conducere mai capabil să sublinieze interesul comun şi să orienteze compromisurile spre acelaşi obiectiv. Totuşi. Se simţea că la mijlocul problemei se află neîncrederea reciprocă. Înainte de a începe discuţiile. pentru o altă problemă. continuarea abordării eficiente. Au identificat încă o dată problemele importante împreună cu toate soluţiile posibile. iniţial. Părerile au fost schimbate prin intermediul unui comportament pe care ambele părţi l-au găsit iritant şi frustrant. a consultanţilor din afară. Problemele au fost tratate pas cu pas în discuţii la care au participat un număr limitat de vorbitori . iar situaţia a rămas în impas. efectele fiind pozitive în relaţiile dintre cele două departamente. a fost angajat un director adjunct. Cazul prezentat ilustrează importanţa puterii în organizaţie şi aspectul dependenţei în relaţii. După numai cateva săptămani. În cele din urmă. Ultima intervenţie. reuşind să introducă unele îmbunătăţiri în organizarea interioară. Apoi s-a investigat cum ar putea cele două părţi să schimbe situaţia existentă.doar şefii celor două departamente. consultanţii au formulat compromisuri. o parte dintre probleme au rămas nerezolvate. În cele din urmă. A fost expus planul soluţiilor la cîteva probleme. decat intervenţiile socio-emoţionale propuse de oficialul de la departamentul de personal. fie de o altă autoritate. Relaţiile dintre angajaţi păreau să se îmbunătăţească. au reuşit să dezvolte o cu totul altă abordare. iar intensitatea conflictului fusese întrucîtva redusă.Un oficial al departamentului de personal a intervenit prin intermediul unor tehnici de consultare organizaţională. Dezvoltarea propusă de grupul de consultanţi s-a dovedit a avea o influenţă mult mai puternică asupra comportamentului lor şi asupra relaţiilor dintre părţi. lucru care a adus părţile într-un echilibru. deciziile au fost luate. orientată direct pe probleme (consultantul de la departamentul de personal fiind un bun conducător al discuţiilor) a avut ca efect o îmbunătăţire de-a dreptul veritabilă. lucru care a încurajat părţile să lupte pentru îmbunătăţirea şi consolidarea poziţiilor lor. s-a ajuns la o ruptură totală de putere. a spart cercul vicios dintre părţi. în consecinţă a folosit o variantă a unei tehnici de intervenţie cunoscută ca o întîlnire de confruntare. s-a stabilit că orice punct la care nu se va găsi o soluţie va fi rezolvat de o autoritate mai înaltă. În plus. O analiză mai atentă a părţilor implicate şi a situaţiei conflictuale arată că problema de fond a fost aceea a unui vid de putere deasupra părţilor aflate în conflict. noi consultanţi chemaţi. S-a dovedit că directorul era incapabil să ia decizii. 12 . iar părţile au fost sfătuite să-şi spună condiţiile şi să încerce să ajungă la o înţelegere. fie de către părţile implicate.

de asemenea. mai curând. înainte de a ne apăra (sau de a contraataca). cel mult se va agrava în timp. general valabilă. apoi trag propriile lor concluzii bazate pe ceea ce li s-a părut că au auzit. în continuare. un mediu deschis comunicării şi nerepetarea greşelilor care au generat tensiuni sunt vitale. Nu trebuie neglijat mediul de lucru fizic. o reticenţă în legătură cu acesta. Să apelăm la părerile unor terţi neimplicaţi în situaţiile conflictuale pentru a avea o părere obiectivă). Dacă suntem nemulţumiti în privinţa unei situaţii care-i implică pe alţii. sau a ventilaţiei corespunzătoare. Deşi cercetarea teoretică a reuşit să demonstreze că. evitarea este similară cu inadecvarea strategică a managerilor la provocările conflictului. Din pacate nu există o reţetă minune. Mulţi „aud ceva". nu o vom determina să dispară. există. În viziunea modernă a conflictului. Lipsa luminii naturale. care trebuie să fie cât mai ergonomic şi cât mai natural. aglomeraţia din spaţiul de lucru sau prezenţa în exces a culorilor prea dinamice (roşu de exemplu) pot provoca stări agresive. controlul permanent al persoanelor cu temperament vulcanic sau a celor din categoria „perpetuu nemulţumiţi”. Managerii tind. obişnuim să tragem concluzii fără să deţinem toate informaţiile relevante. Rezolvarea unui conflict presupune aşadar diplomaţie. Ignorând o situaţie conflictuală. să evite decât să se confrunte direct cu conflictele care apar în organizaţie. Adesea.sa ne intrebam : Suntem în posesia tuturor informaţiilor? Astfel putem evita multe nemulţumiri şi confruntări. şi mai ales multă maturitate şi obiectivitate. În primul rând trebuie să acceptăm că există. 13 .CONCLUZII Conflictul este un proces complex şi controversat. Conflictele sunt inerente şi necesare atâta timp cât sunt ţinute sub control. conflictul poate juca un rol pozitiv în viaţa oamenilor şi organizaţiilor. obiectivitate. Aceasta este o gândire plină de prejudecăţi şi poate fi foarte negativă. Dar nici exagerarea unor conflicte minore nu este oportuna. evitarea abordărilor convenţionale. ( Să încercăm aşadar să ieşim din paradigma „cine are dreptate?” şi să mutăm analiza la nivel de cauze. Buna organizare.

Editura Economică. Internet 6. – „Managementul resurselor umane”. Editura All Beck. C. Ş. M. – „Instrumente manageriale psihosociologice”. Bucureşti 2003 4. Editura Polirom. – „ Managementul resurselor umane”.ro. – „Distinguishing resolution terms”. Deutsch. – „Psihologia rezolvării conflictului”. Bucureşti 2000 2.stiucum. http://www. Editura Comunicare. Spangler. Ediţia a IV-a. – „Manageri şi managementul resurselor umane”. Stanciu. Manolescu. Nicolescu. B. Bucureşti 1998 3.php 14 . O.BIBLIOGRAFIE 1. Editura Economică. Bucureşti 2004 5.com/management/managementul-crizelor-conflictelor/index. A. Bonciu. Bucureşti 2003 7.