You are on page 1of 12

ABORDRI STRATEGICE N INDUSTRIA FARMACEUTIC MONDIAL

Asist. univ. dr. Ruxandra Ciulu Universitatea Al. I. Cuza Iai

Abstract: The pharmaceutical industry is a very unique and spectacular industry, with an impressive evolution along the 20th and the beginning of the 21st centuries, as well as facing a challenging future. The situation in the industry has spectacularly changed in the past two decades, leading to new strategies and new portfolios, especially for the major pharmaceutical companies worldwide. We are now confronted with a mature, stable industry, constantly affected by mergers and acquisitions, as well as by new scientific discoveries. Therefore, trying to foresee the future of such an industry becomes very interesting and challenging at the same time. Key words: company portfolio, globalization, medicines, pharmaceutical industry strategy.

1. Introducere
O sntate bun i o via fericit sunt nc vise ndeprtate pentru o mare parte din populaia lumii. Extinderea acestei nevoi nesatisfcute alimenteaz n prezent creterea multor industrii globale, mprite n categorii precum tiina vieii (life science), ngrijirea sntii (healthcare) i managementul bolii (disease management). n cadrul acestui grup de industrii se afl industria farmaceutic i preocuparea pentru remedii destinate prevenirii, ameliorrii i vindecrii a sute de boli distincte, de la grip i rceli uoare la SIDA i Ebola. Acest domeniu este susinut de noi subdomenii precum biotehnologii, genetic i tratament prin alimentaie (foodaceuticals). Acestea vor demonstra dac sunt sau nu un factor ce va transforma industria n secolul al XXI-lea. Totul a nceput n urm cu 100 de ani. Curiozitatea lui Felix Hoffman a creat industria farmaceutic. Adugnd un amestec de atomi de carbon i hidrogen pe un extras din coaj de salcie, acesta a produs acidul acetilsalicilic i astfel s-a nscut aspirina. Confederaia Rinului, Germania i Elveia, au fost deschiztoare de drum. Bayer a nceput producia de aspirin. Antecedentele lui Novartis n Basel i Aventis n Berlin au accelerat maturizarea industriei, constituindu-se ntr-un salt calitativ fa de producia de chimicale n vrac. Progresul a fost lent. n timp ce alte noi industrii trecuser pn n 1930 la producia n mas, medicamentele erau nc alctuite din compui medicinali primari, produse galenice formulate iniial de fizicianul grec Galen, n al doilea secol dup Hristos. Revoluia chemoterapeutic a nceput cu adevrat odat cu primele substane antibacteriene, Prontosil (Farber) i M&B693 (May & Baker), acestea reprezentnd un salt n practica medical.

Management & marketing

2. Evoluiile recente ale industriei farmaceutice


n evoluia i la nceputul fazei de maturizare a industriei farmaceutice (Kirkbride, 2001) au existat numeroase puncte de hotar importante, aceast industrie ajungnd la nceputul secolului al XXI-lea s valoreze aproximativ 600 de miliarde de dolari anual. Faptul c industria e matur este confirmat de lipsa creterii n ultimii ani ai secolului al XX-lea, precum i n primii ani ai secolului al XXI-lea. Faptul c e dinamic este evideniat de revoluia tiinific i tehnologic ce marcheaz industria farmaceutic. Aceast industrie a depit graniele politice. n principiu, este o lume fr granie, dei mrimea total a pieei americane, fragmentarea european i insularitatea japonez au favorizat industria american, care a crescut i a prosperat. Astzi, prezena pe piaa american i prezena global se includ reciproc. Aa cum observa Kenichi Ohmae la nceputul anilor 90, graniele naionale cu disprut i, odat cu ele, logica economic ce le-a considerat utile n trecut. Totui, nu toat lumea a observat faptul c, n prezent, activitile eseniale de descoperire a produselor, screening i testare sunt, n principiu, aceleai la toate marile companii n lume (Kirkbride, 2001, p. 255). Primii ani ai secolului al XXI-lea i, n special, anul 2005 au fost ani ai extremelor n industria farmaceutic. Dac, n 2005, International Merchant Services (Pharmaceutical Executive, 2006) raporta faptul c piaa farmaceutic global a crescut cu 7%, pn la nivelul de 602 miliarde USD, piaa nord-american a crescut doar cu 5,2%. Pieele-cheie europene (Germania, Marea Britanie, Frana, Italia i Spania) au crescut, n total, cu 5%. Prin contrast, pieele n curs de dezvoltare (America Latin, Europa de Est i Asia) au crescut cu peste 10%. Considerat caz particular, China a crescut cu 20,4%. De asemenea, sectorul biotehnologiilor a crescut mult mai rapid dect totalul pieei, atingnd 17,1% cretere. Comparativ, piaa moleculelor mici a crescut cu doar 5,2%. O alt noutate a pieei a fost creterea nregistrat de produsele generice, care au crescut cu 13% n primele opt ri din lume, atingnd valoarea de 55 miliarde USD. Pentru prima dat n istoria Statelor Unite, volumul produselor generice comercializate a depit volumul produselor inovatoare comercializate, atingnd un procent de 60% din valoarea vnzrilor. n anul 2005, tratamentele mpotriva cancerului au devenit att de eficiente nct, pentru prima dat n istorie, rata mortalitii din cauza acestei maladii a sczut. Totui, ca urmare a barierelor impuse, a restriciilor n materie de formulare, a scderii procentului compensrii pentru anumite medicamente i a evoluiei preurilor, este mai dificil pentru pacieni s obin medicamente compensate i gratuite, fiind forai s i asume o parte mai mare a costurilor medicaiei ori s nlocuiasc anumite tratamente.
4

Abordri strategice n industria farmaceutic mondial

n prezent, exist 598 de vaccinuri n faza de dezvoltare, acestea acoperind o vast arie terapeutic, inclusiv cancerul de sn, cancerul genito-urinar, hepatita i HIV. n urmtorii cinci ani, IMS previzioneaz o cretere de 20% a vaccinurilor, pn la o valoare a vnzrilor globale de 20 miliarde USD anual. n cele din urm, modalitatea cea mai potrivit pentru confruntarea schimbrilor este flexibilitatea. Cifrele evideniaz deja civa pai fcui de industria farmaceutic n vederea supravieuirii. n timp ce numrul de medicamente inovatoare aflate sub patent a crescut n perioada 2000-2005 de la 36 la 94, procentul de comercializare a aa-numitor medicamente speciale (produse scumpe, de multe ori destinate injectrii directe de ctre utilizator i folosite pentru tratarea unor boli complexe sau rare precum scleroza multipl, artrita reumatoid, hepatita C i hemofilia) a crescut de la 28% la 44% n decursul aceleiai perioade. De asemenea, fora de vnzri este treptat redus, distribuia se rafineaz i portofoliile sunt restructurate. Elementele de siguran a medicamentelor prezint nc importan i toat lumea este de acord c toi cei implicai (inclusiv furnizori, clieni, autoriti, comuniti) trebuie s fac fa provocrilor n ceea ce privete plile i compensrile.

3. Evoluia probabil a industriei farmaceutice mondiale


n ncercarea de a oferi o previziune a evoluiei industriei farmaceutice mondiale n urmtorii ani, putem porni de la viziunea lui Paul Kirkbride referitoare la industria farmaceutic. De asemenea, de la originile sale umile n medicina tradiional, trecnd prin 100 de ani de influen a chimiei n industrie i sintez de numeroase medicamente, industria farmaceutic este o combinaie a caracteristicilor altor industrii mai mature. Kirkbride susine c industria farmaceutic are complexitatea tehnologic, incertitudinea viitorului i investiiile pe termen lung ale industriei energetice, dar, pe de alt parte, are provocrile dezvoltrii de noi produse i presiunile care o aseamn cu industria bunurilor de larg consum (Kirdbride, 2001, p. 251). n prezent, companiile din industria farmaceutic sunt mprite n cteva domenii (life sciences, healthcare, disease management), iar recent au aprut alte noi domenii (biotehnologii, produse genetice, foodaceuticals). Schimbrile fundamentale din industria farmaceutic au condus la o explozie de firme specializate pe domenii restrnse, n general n una sau cteva seciuni ale lanului valoric, i la o ncercare a firmelor integrate de a devansa ritmul tranziiei. Firmele integrate au rspuns acestor schimbri ntr-o varietate de moduri. Cea mai vizibil reacie este cea de consolidare a industriei, un exemplu fiind achiziionarea companiei Pharmacia de ctre Pfizer. Alte aciuni au fost de legate de subcontractarea unor activiti n locul executrii lor de ctre firm, achiziionarea de licene de producie pentru produse ale altor companii, formarea de aliane de cercetare sau de marketing i vnzri, vnzarea de produse direct ctre consumatorii finali sau dezvoltarea de strategii legale puternice pentru prelungirea proteciei efective a
5

Management & marketing

compuilor deja lansai pe pia (de exemplu, ncercrile AstraZeneca de a extinde perioada de protecie pentru Prilosec). Pe msur ce consolidarea industriei se accentueaz, puine companii mari rezist pe pia. Totui, pentru firmele care rmn, miza este enorm deoarece sunt necesare produse inovatoare puternice, care s le alimenteze creterea ulterioar i s acopere pierderile cauzate de expirarea patentelor sau proteciei pe pia. n acelai timp, firmele mici continu s se specializeze n diferite segmente ale lanului valorii. Rezultatul net este o fragmentare a puterii ntre marile companii farmaceutice i firmele specializate. Rezultatul viitor al celor dou trenduri menionate anterior l reprezint dou modele de afaceri. Primul l reprezint firmele specializate pe activiti, care devin principali juctori ntr-un segment al lanului valorii, cum ar fi dezvoltarea produsului, studiile clinice sau producia. Al doilea model este reprezentat de firmele specializate pe pia, care sunt integrate n aproximativ ntregul lan al valorii pentru pieele anumitor produse, precum vaccinuri, tratamentul HIV, hormoni sau dermatologie. Firmele specializate n activiti vor ncheia parteneriate cu alte firme din cadrul lanului valoric pentru a putea aduce pe pia noi descoperiri. Firmele mari, specializate n cteva segmente ale lanului valoric, se vor ocupa de activitile din amonte (descoperirea produsului, dezvoltarea lui i studiile clinice). Firmele din aval, preocupate n special de marketing, vnzri i, parial, de producie, vor promova produsul pe pia. De asemenea, firmele specializate pe pia se vor stabili pe nie de pia specifice i se vor lupta pentru supremaie prin integrarea n lungul lanului valoric. Acestea vor avea competene de cercetare n cteva arii clar definite i care vor produce pentru clienii lor de exemplu, medicii endocrinologi sau oncologi. Numeroase companii au nceput deja s lucreze pe baza acestui model. De exemplu, firma PowderJect s-a dezvoltat ca subcontractant, avnd o tehnologie proprie i acum se integreaz n aval pentru a se specializa n piaa vaccinurilor. Alte companii, precum Ferring sau Allergan, lupt pentru o specializare pe piaa produselor endocrinologice i, respectiv, oftalmologice / dermatologice. n drumul spre aceast nou structur a industriei, consolidarea n rndul companiilor integrate va continua pn n momentul n care vor rmne doar civa mari juctori. Acetia din urm vor fi tot mai dependeni de inovaie prin intermediul unor firme specializate pe activiti, ceea ce va face dificil meninerea marjelor de profit actuale. Exist posibilitatea ca, n timp, aceste companii integrate s poat asigura doar activitile din aval, cum ar fi producia i vnzrile, pentru compui rezultai din activitatea firmelor specializate n cercetare. Consolidarea afecteaz i firmele specializate pe activiti. Totui, consolidarea lor va avea loc doar n unele segmente, cum ar fi descoperirea i dezvoltarea compuilor. Aceast tendin este deja vizibil n domeniul studiilor clinice. n momentul n care consolidarea are loc n segmentele din amonte, marile firme specializate vor ncepe s uzurpe activitile ctorva firme integrate rmase pe pia. Concomitent, firmele de biotehnologii vor dezvolta capaciti de vnzare, acestea
6

Abordri strategice n industria farmaceutic mondial

cutnd variante pentru acapararea unei poriuni din valorile pierdute prin intermediul taxelor de liceniere a unor noi produse i de pe urma crora beneficiaz marile companii farmaceutice.

4. Alternative strategice
n vederea pregtirii aciunilor viitoare, companiile farmaceutice integrate au la dispoziie cteva alternative strategice: 1. se pot concentra pe anumite pri ale lanului valorii, precum cardiologie, urologie, sistem nervos central. Aceast strategie va implica companiile ntr-o reform organizatoric total; 2. pot opta pentru seciuni ale lanului valorii, cum ar fi descoperirea compuilor, dezvoltarea produsului, producie sau marketing i vnzri; 3. pot continua strategia curent bazat pe achiziii i s integreze noile companii n structurile lor organizatorice. Prima alternativ strategic, concentrarea pe pri integrate ale lanului valoric, presupune ca firmele s i structureze activitatea pe domenii, care s se specializeze pe anumite piee. Aceasta presupune trecerea de la o orientare spre proces la o orientare spre pia. Entitile individuale vor avea responsabiliti legate de cercetare, dezvoltare, producie, marketing i vnzri. Serviciile oferite iniial de sediul central pot fi procurate de la alte firme, crend o competiie efectiv ntre activitile interne i cele externe. Noile entiti vor avea capacitatea de a negocia fora de vnzri cu organizaiile din domeniul marketing i vnzri i s selecteze companii din aval pentru o colaborare n vederea creterii penetrrii pieei. A doua alternativ strategic o reprezint focalizarea pe segmente individuale ale lanului valoric, segmente n care au un avantaj competitiv semnificativ. n acest caz, firma trebuie s decid care activiti vor rmne n interior i care vor fi externalizate, ce tehnologii i platforme vor fi necesare pentru ca firma s i poat susine poziia. Mai mult, marile firme integrate trebuie s dezvolte strategii de parteneriat coerente, care s le poat susine creterea. Aceste strategii trebuie s includ selectarea partenerilor, sincronizarea activitilor firmelor partenere att pe termen scurt, ct i pe termen lung. Rezultatul la scar larg a acestei alternative este separarea activitilor din cadrul lanului valoric n activiti independente, care pot fi divizate, eliminate sau meninute ca centre de profit. A treia alternativ strategic este, poate, strategia obinuit a marilor companii i presupune achiziionarea i asimilarea firmelor mai mici. Totui, pe msura consolidrii industriei, aceast strategie va fi tot mai dificil de aplicat i de meninut. Cele cteva firme rmase pe pia vor fi att de mari, nct va fi aproape imposibil s fac volumul necesar de achiziii pentru meninerea ritmului de cretere. Pe msur ce regulile jocului se modific, juctorii care vor fi cei mai eficieni n obinerea de rezultate proprii vor fi ctigtori.
7

Management & marketing

n ultimii ani, n industria farmaceutic achiziiile modeste i diversificrile sunt umbrite de megafuziuni. Marile companii prefer s se concentreze strict pe produsele farmaceutice. Investiiile n produse pentru agricultur i sntatea animalelor sunt vndute sau fuzioneaz cu competitorii pentru a forma companii independente mai mari. Pe msur ce industria evolueaz, originile companiilor sunt uitate. Biotehnologiile i produsele genetice devin domenii tot mai interesante pentru investiii sau pentru ncheierea de parteneriate. Faptul c industria este matur este dovedit de faptul c, n ultimii ani ai secolului al XX-lea, aceasta nu a mai avut un ritm susinut de cretere. Faptul c este dinamic este dovedit de revoluia tiinific i tehnologic prezent n industria farmaceutic. n principiu, este o lume fr granie, dei mrimea pieei americane, fragmentarea european i insularitatea japonez au fcut s fie mai uoar creterea i prosperarea firmelor americane. O prezen n America i o prezen global se includ reciproc, susine Kirkbride (Kirkbride, 2001, p. 254). tiinele vieii (life sciences) sunt o baz solid pentru orice companie din industria farmaceutic, baz care poate fi ntrit prin achiziionarea unei firme din domeniul ngrijirii sntii. mprirea industriei farmaceutice pe subdomenii poate fi remarcat n tabelul 1. Comparativ cu alte industrii, industria farmaceutic este una relativ mic, doar una dintre primele 20 de companii farmaceutice ale lumii fiind inclus n top 100 Global alctuit de Fortune Magazine. Aceasta este Merck i se afl chiar pe locul 100, n condiiile n care General Motors nregistreaz venituri de cinci ori mai mari dect cele ale companiei Merck (32,7 mld. USD), dintre care doar 17,5 mld. USD n domeniul produselor farmaceutice. n mod similar, Wall-Mart, situat pe locul 2 n top 10, nregistreaz venituri de 167 mld. USD, de 7,5 ori mai mult dect cea mai focalizat companie din industria farmaceutic, GlaxoSmithKline. n tabelul 2 este prezentat evoluia primelor 20 companii farmaceutice n funcie de vnzri, cot de pia i locul n top 500 al Fortune Magazine. Dup cum se poate observa, companiile farmaceutice americane au crescut cu mai mult de 100% n 1999 fa de 1990, de la 14% n 1990 (39% din top 20) la 35% n 1999 (51% din top 20). O mai mare preocupare a marilor companii europene pentru fuziuni i achiziii pare s le fi distras atenia de la o asemenea cretere n perioada similar. Cota lor de pia global a crescut cu doar 11%, de la 19% la 30% (43% din top 20). Industria japonez, aflat n dificultate din cauza unor probleme n ara de origine, i-a majorat cota de pia cu doar 1%, ajungnd la 4% n aceeai perioad, ns pierznd 3% din total top 20 (Kirkbride, 2001). Numeroi specialiti susin c, n ciuda aparentei dominaii a marilor companii, consolidarea industriei nc nu a luat sfrit. Supradimensionarea capacitilor de producie nc cost industria aproape jumtate din veniturile anuale. La trecerea n secolul al XXI-lea, se evideniaz o superlig a marilor companii farmaceutice, primele cinci din lume dublndu-i cota de pia pn la 30%, n timp ce ultimele cinci din top 20 i adaug doar 1% la cota de pia de doar 7%.

Abordri strategice n industria farmaceutic mondial

Tabelul 1 Industria farmaceutic n contextul pieei globale


Noi oportuniti pentru dezvoltarea industriei - biotehnologii - genetic - medicin alternativ Domenii deja existente Life sciences (sau bio-sciences) - produse pentru agricultur - produse de uz veterinar - produse de uz uman (healthcare) Managementul ngrijirii sntii Include tratamentul n spital i la domiciliu, operaiile i terapiile care nu se bazeaz pe medicamente Terapia i tratamentul bazate pe medicamente 1. Diagnostic 2. Modaliti de livrare 3. Aparatur 4. Medicamente - produse de larg consum sau produse care nu se vnd pe baza de reet (OTC); vnzri anuale globale de 40 miliarde USD - produse etice = produse farmaceutice Piaa global pentru produse farmaceutice vnzri de 300 miliarde USD n anul 2000 America de Nord Europa Asia Altele 100 miliarde USD 85 miliarde USD 60 miliarde USD 55 miliarde USD Germania 15 mld. USD Frana 14 mld. USD Statele Unite Japonia 55 mld. America Latin 20 Italia 9 mld. USD 95 mld. USD USD mld. USD Marea Britanie 9 mld. USD

Aceste noi tendine n vnzri i marketing, dei se afl n faz incipient, vor avea o importan tot mai crescut, n condiiile n care medicamentele devin tot mai personalizate. n prezent, implicaiile modelului blockbuster sunt legate de focalizarea ateniei pe grupe mari de pacieni (n mas). n ultima perioad, creionarea genomului uman a introdus posibilitatea crerii de medicamente personalizate, care pot s se muleze pe necesitile genetice ale fiecrui pacient.

Tabelul 2 Evoluia elitei companiilor farmaceutice


1980 226,0 Cota de pia (%) Loc n top 20 n anul 2005 2 1 7 5 a fuzionat cu Sanofi 9 4 Achiziionat de Pfizer 12 4 10 17 11 13 19 14 16 20 22 12 6 10 17 11 (+ Aventis) 3 18 14 15 25 N/A 5,64 7,35 3,66 3,98 N/A 2,53 4,15 N/A 2,14 3,71 2,43 N/A 1,26 2,32 5,37 1,26 1,80 1,42 0,71 N/A 239 126 485 358 500 + 372 500 + 117 500 + 500 + 500 + 500 + 125 115 100 237 362 206 192 500 + 2 1 3 6 5 8 7 Loc n top 500 Loc n top 20 n anul 2003 0 0 -4 +1 -1 +3 0 -2 0 0 0 +10 +1 0 +1 -5 1980 12,0 5,6 6,1 4,0 10,2 5,8 8,3 4,4 4,5 4,1 3,6 4,1 2,6 3,5 3,0 3,6 2,5 2,6 3,0 2,8 96,3 39 52 9 36,0

Anul Piaa total (mld. USD)

Loc i regiune

Companie

Cretere sau descretere

1 EUR GlaxoSmithKline 2 SUA Pfizer 3 SUA Merck 4 EUR AstraZeneca 5 EUR Aventis 6 SUA Bristol-Myers Squibb 7 EUR Novartis 8 SUA & Pharmacia Upjohn / EUR Monsanto 9 EUR Roche 10 SUA Johnson & Johnson 11 SUA Eli Lilly 12 SUA American Home Prod 13 SUA Schering - Plough 14 SUA Abbott Laboratories 15 EUR Sanofi - Synthelabo 16 EUR Bayer 17 EUR Boehringer Ingelheim 18 JAP Takeda 19 JAP Sankyo 20 JAP Yamanouchi Total top 20 Companii americane (%) Companii europene (%) Companii japoneze (%) Totalul pieei -top 20 (%)

1990 1995 2005 266,0 286,0 602,0 Vnzri anuale (mld. USD) 1990 1995 2005 18,7 22,2 33,96 9,5 20,5 44,28 11,3 17,5 22,01 8,0 14,8 23,95 13,2 14,8 a fuzionat cu Sanofi 7,8 14,3 15,25 10,5 12,6 24,96 5,2 11,2 achiziionat de Pfizer 8,0 11,0 12,90 6,3 10,7 22,32 6,0 9,5 14,65 7,0 9,5 N/A 4,3 8,0 7,56 6,3 5,7 13,99 4,0 5,3 (+ Aventis) 32,34 4,6 5,3 7,56 3,8 5,0 10,84 3,5 5,0 8,53 4,4 4,0 4,25 3,6 3,5 N/A 146,0 210,4 299,35 42 51 46,79 50 43 48,94 8 6 4,27 51,0 73,57 49,73

10

Abordri strategice n industria farmaceutic mondial

ntr-o zi, toi vom avea genomul analizat i stocat n cipuri de memorie, iar medicii vor accesa acele informaii stocate n cipuri i vor prescrie medicamente n consecin, declara Mark Levin, preedinte al Millenium Pharmaceuticals. Medicamentele personalizate par s fie o component a ngrijirii medicale de bun calitate, care este solicitat de populaia n vrst, aflat n cutarea unor metode pentru a tri o via mai lung, dar i mai confortabil. Exist mai multe componente ale ngrijirii medicale de bun calitate, dintre care medicamentele, spitalele i serviciile medicale sunt doar cele mai importante. Este bine cunoscut faptul c prescrierea medicamentelor nc din fazele incipiente ale bolilor poate conduce la evitarea acutizrii acestora. Dei unele instituii (reprezentante ale statului) sunt reticente n utilizarea medicamentelor nc de la primele simptome, pacienii solicit din ce n ce mai mult acest tip de ngrijire, iar instituiile se vor adapta n timp i vor evidenia economiile fcute printr-o astfel de abordare. Modalitatea prin care este posibil abordarea integrat a sistemului de sntate este disponibilitatea sistemelor sofisticate individualizate care conin informaii despre starea de sntate a populaiei. Acestea sunt baze de date coninnd informaii medicale, aparatur pentru monitorizarea strii de sntate i dozele de medicamente. Aceste sisteme ar pune un diagnostic timpuriu, cu oferirea unui sistem de sntate preventiv, legat de necesitile genetice i alte cerine ale fiecrui pacient (Rasmussen, 2002). Oferirea unui astfel de serviciu implic o reorganizare a organizaiilor din sistemul de sntate. Sugestiile implic dezvoltarea unei reele de site-uri internet complex, aliane i parteneriate. Aceasta este o cale mai simpl dect a previziona modul n care piesele disparate ale unui puzzle ar putea s se mbine n organizaii noi, internalizarea unor pri din lanul valorii i externalizarea altora. Fr ndoial, aceast lume nou va avea elemente ale unor noi structuri organizatorice, precum i noi tipuri de reele. Este dificil de previzionat rolul companiilor farmaceutice ntr-o astfel de lume nou. Implicaiile medicinei personalizate asupra companiilor ce se axeaz pe promovarea n mas a produselor inovatoare pot fi destul de dramatice. Schimbrile vor fi necesare n cele mai multe etape ale lanului de valori, de la descoperirea medicamentelor, prin fazele de dezvoltare i pn la distribuie. Vor fi necesare noi tehnologii pentru procesul de inovare i de dezvoltare, iar distribuia medicamentelor personalizate va trebui fcut ntr-o alt manier. A fost sugerat faptul c rolul companiilor farmaceutice se va schimba i unele tendine deja aprute se vor accentua. Acestea includ (Rasmussen, 2002): companiile se vor baza tot mai mult pe specialitii n biotehnologii i alte companii de cercetare, care pot oferi noi compui sub licen i parteneriate; firmele specializate se vor axa tot mai mult pe tehnologii ce vor conduce la noi cercetri; regndirea studiilor clinice i altor funcii ale dezvoltrii produselor; noi aliane cu companiile din sistemul de sntate pentru distribuia medicamentelor.
11

Management & marketing

5. Concluzii
n noua lume creat n ultimul deceniu, companiile farmaceutice se vor concentra pe coordonarea i finanarea funciilor i competenelor dobndite. Viziunea este susinut de aparenta instabilitate a modelului blockbuster costurile crescnde de cercetare-dezvoltare, numrul foarte mic de produse inovatoare cu potenial succes i forele care reduc profitul acestui tip de produse. Un anun din anul 2001 al lui Merck, compania ce deinea locul doi n lume n anul 2000 i locul apte n anul 2005 din punct de vedere al vnzrilor, prin care compania susinea faptul c vnzrile mai multor produse inovatoare urmau s fie mai mici dect s-a estimat iniial, precum i faptul c va exista un gol de produse inovatoare n portofoliul firmei timp de 12 luni, a condus imediat la o scdere a aciunilor cu 15%. Acest tip de reacie puternic a pieei fa de ajustri marginale n ateptrile publicului demonstreaz presiunea sub care i desfoar activitatea marile companii farmaceutice. Dei forele schimbrii, att tehnologice, ct i cerute de pia, par copleitoare, se face frecvent greeala de a previziona prematur dispariia marilor companii farmaceutice. De exemplu, n anii 90 s-a susinut faptul c marile bnci, care treceau prin schimbri masive datorat unor noi reglementri i implementrii noilor tehnologii, vor fi asimilate de oportuniti, astfel nct supravieuirea devenea problematic. Dimpotriv, marile bnci nu numai c au supravieuit, ci probabil c i-au ntrit poziia pe piaa serviciilor financiare, iar muli oportuniti s-au retras de pe pia. Prin urmare, indiferent de structura industriei farmaceutice sau a serviciilor de sntate, se pare c marile companii farmaceutice vor avea un rol important n determinarea acestei structuri, la nivel local i mondial. n urmtorii ani, GlaxoSmithKline va continua s domine piaa produselor destinate sistemului respirator. Cota de pia prezent pe acest segment (30%) este susinut de o extraordinar baterie de produse aflate sub patent, n faze preclinice sau n curs de nregistrare. Competenele i reputaia n marketing sunt, de asemenea, specializate i dedicate. Aceasta este supapa de susinere a lui GlaxoSmithKline, ceea ce i va permite abordarea altor arii terapeutice, iar competitorii vor fi nevoii s se ntreac n propriile centre de excelen. Consecina va fi o industrie mai linitit i mai sntoas pentru toi. Pe lng inovare, producie la standarde nalte, politic de pia i marketing eficiente, companiile farmaceutice au nevoie i de strategii, care pot face fa unor aparente contradicii, convergene i divergene, centralizare i involuie, global i local, focalizare i libertate, producia intern i aprovizionarea extern, proprietate i aliane, reele i ierarhii, orientarea spre tiin sau spre pia, toate fcnd parte din esena unei companii farmaceutice profitabile i n expansiune. Faptul c pentru fiecare produs nou lansat n industria farmaceutic este necesar cheltuirea unui buget mediu de aproximativ 750 milioane USD eclipseaz
12

Abordri strategice n industria farmaceutic mondial

toate celelalte elemente din industria farmaceutic. Nicio alt industrie nu se confrunt cu o asemenea sarcin de regenerare. Presiunea asupra oamenilor, procedurilor i proceselor se va accentua progresiv pe msur ce, unul dup altul, produsele inovatoare i ncheie scurta via sub protecia patentului de invenie. Cauza i efectul sunt acelai lucru. Sperana de via a crescut mai mult dect capacitatea indivizilor de a cheltui pe produse pentru sntate. Trim mai mult i suntem mai sntoi, deci avem nevoie de studii clinice mai lungi i mai detaliate pentru a demonstra mbuntirea eficacitii. n primul rnd, va fi foarte interesant de observat evoluia pieei produselor inovatoare (blockbuster) n urmtorii ani. Este unanim recunoscut faptul c acestea sunt absolut indispensabile pentru progresul medicinei i pentru asigurarea unui grad de sntate satisfctor a populaiei. Pe de alt parte, multe mari companii farmaceutice se confrunt cu serioase probleme n fazele de cercetare-dezvoltare, la care se adaug costurile imense implicate. Prin urmare, este posibil ca n urmtorii ani s asistm la o schimbare de strategie n ceea ce privete dezvoltarea de produse inovatoare, schimbare generat de dificultile ntmpinate. n ceea ce privete produsele generice, le putem privi din dou puncte de vedere. Unul este legat de continuarea dezvoltrii acestor copii mai ieftine ale produselor inovatoare dup ieirea acestora de sub patent, n special pentru a facilita accesul tuturor categoriilor de populaie la rezultatele cercetrii medicale moderne. Pe de alt parte, produsele generice nu se pot dezvolta n lipsa produselor inovatoare. Dac originalul nu exist, nici copia nu va exista. Aadar, productorii de generice sunt direct interesai ca productorii inovatori s se dezvolte i s aib o situaie financiar solid, astfel nct s fie capabili s continue s dezvolte produse. Vor ajuta productorii de generice pe productorii inovatori ntr-un anumit fel n urmtorii ani pentru evitarea unor crize majore? Rmn de vzut i de studiat care ar fi modalitile concrete n care o astfel de colaborare ar putea fi realizat. Un element-cheie n cadrul unui nou salt calitativ n industria farmaceutic este descoperirea genomului uman. Aceasta deschide calea medicamentelor personalizate i, n urmtoarele decenii, este posibil s asistm la evoluii spectaculoase ale unor companii relativ mici ori la schimbri radicale de strategie n cadrul companiilor mari. Modul n care aceast descoperire va influena sau va schimba structura industriei farmaceutice va fi extrem de interesant de analizat, ns, pentru moment, lipsa concretului pe aceast faz de dezvoltare ar conduce la simple presupuneri.

13

Management & marketing

Bibliografie
Ciobanu, I., Ciulu, R. (2005). Strategiile competitive ale firmei, Iai: Editura Polirom Danzon, P. M., Epstein, A., Nicholson, S. (2004). Mergers and Acquisitions in the Pharmaceutical and Biotech Industries, NBER Working Paper no. W10536 European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations (EFPIA), www.efpia.org Helms, R.B. (1996). Competitive Strategies in the Pharmaceutical Industry, American Enterprise Institute for Public Policy Research, Washington D.C. Higgins, M.J., Rodriguez, D. (2003). The Outsourcing of R&D through Acquisitions in the Pharmaceutical Industry, Atlanta, Georgia: Georgia Institute of Technology Higgins, J.M., Vincze, J.W. (1989). Strategic Management. Text and Cases, 4th edition, New York: The Dryden Press Kirkbride, P. (2001). Globalization. The External Pressures, Ashridge: Ashridge School of Management Pharmaceutical Executive (2006). Our 7th Annual Report on the Worlds Top 50 Pharmaceutical Companies, www.pharmexec.com Rasmussen, B. (2002). Implications of the Business Strategies of Pharmaceutical Companies for Industry Developments in Australia, Centre for Strategic Economic Studies: Melbourne, Australia

14