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PSICOLOGIA INDUSTRIAL

B. VON HALLER GILMER (Segunda Edicin: Mayo 1971)

PREFACIO
Se han reunido las aportaciones de: La psicologa experimental, psicologa social y psicologa clnica. Los colaboradores se dieron cuenta de que un texto escrito por varias personas perdera uniformidad de estilo y organizacin; por ello el director de la obra (libro) ha trabajado estrechamente con cada uno de los colaboradores en la redaccin y revisin de los captulos. Nuestro propsito al escribir esta obra ha sido ayudar al estudiante a conseguir un conocimiento de la vida en la industria, antes que dar respuesta, a los problemas por ejemplo.

PRIMERA PARTE PSICOLOGIA EN LA INDUSTRIA

OBJETIVOS DE LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL B. VON HALLER GILMER


La psicologa trata del estudio de la conducta humana. Y la conducta humana es importante en cualquier actividad industrial, tanto en la produccin, consumo de bienes, prestacin de servicios, etc. La psicologa industrial, estudia a las personas, para lograr que realicen su trabajo con seguridad. Ejemplo: Colocar ladrillos sin accidentes, supervisar a los que construyen tneles o dirigir las actividades de una gran empresa.

La industria: Un lugar para estudiar la conducta. El psiclogo que trabaja en la industria hace ms que administrar tests. Planea y disea tests y los comprueba, para ver si miden con seguridad, aquello para lo que se proyectaron. Aconseja al departamento de relaciones industriales de la empresa durante las negociaciones contractuales con el sindicato. En una hora determinada, el psiclogo industrial puede estar exponiendo la psicologa del aprendizaje al director de enseanza laboral de la empresa, durante la siguiente hora, puede participar en una conferencia sobre el cuidado del estado de nimo. Usualmente el psiclogo es un auxiliar consultor. Colabora en la mejora de los programas de seguridad. Asiste al departamento de relaciones pblicas en sus interacciones con la comunidad en la que se desenvuelve la empresa. Organiza diversas campaas para lograr la salud mental del trabajador y ayuda a la direccin en la bsqueda de soluciones para reducir el ausentismo. Un da traza un plan para el desarrollo adecuado de la enseanza laboral y, al siguiente expone los problemas que plantea el trabajo de los empleados. De la seleccin de personal al aprendizaje, de la elaboracin de un plan a las relaciones laborales. Por qu se estudia la psicologa industrial? No es necesario trabajar en la seccin de personal (relaciones laborales) o en otros departamentos directivos, para enfrentarse con problemas humanos. Desde el momento en que el universitario comienza el programa de adiestramiento en la organizacin, se mueve en un ambiente saturado de problemas humanos. Otra razn para estudiar la conducta humana en la industria, es que los jefes de la industria moderna estn saliendo de las filas de los universitarios. El estudiante tcnico, el ingeniero, puede preguntar: Por qu escoger la psicologa? En un estudio, se hall que los graduados de una importante escuela de ingeniera que haban alcanzado puesto de mando intermedio o administrativo, empleaban ms de las partes de su tiempo en trabajar con la gente. Era importante dominar las relaciones humanas. Despus de un estudio de unos 4,000 empleados, procedentes de 66 empresas diferentes, se hall que el 10.1 % fueron apartados de sus ocupaciones por falta de competencia tcnica. Por el contrario se despidi al 89.9 % por no saber trabajar en equipo con sus compaeros de trabajo. La conducta del hombre, desempea un papel, en todas las fases de la vida industrial. Labor del psiclogo en la industria

Probablemente se comprende mal la psicologa por la misma razn de que es tan popular: Trata una materia en la que todo el mundo se considera una autoridad En los negocios y en la industria los empresarios se jactan de su capacidad para resolver problemas prcticos, para dirigir hombres. Una publicacin describe una sencilla experiencia de adiestramiento que ahorro dinero a la compaa. En una fbrica donde se acostumbraba a hacer trabajar inmediatamente a los nuevos empleados, la empresa deseo saber si resultaba rentable un plan de adiestramiento previo. El resultado fue que los trabajadores no adiestrados empleaban 29 minutos en modelar las cuchillas de unas cizallas, aun despus de una experiencia de 6 meses, mientras el grupo que haba sido adiestrado realizaba la tarea adecuadamente en 18 minutos solamente. Los 11 minutos ahorrados representaban al ao la cantidad de 20,880 dlares. Adems se hall que durante los primeros 30 das de trabajo, los accidentes fueron 19 % menos en el grupo entrenado que en el dedicado inmediatamente al trabajo. En el grupo adiestrado, fueron menores el desgaste y los desperfectos, los errores decrecieron y el ausentismo fue un 51 % menor. Resultados obtenidos con el adiestramiento Resumen - Ahorro de tiempo.- Se realiza una determinada tarea, en menos tiempo. - Ganancia de dinero.- En el tiempo ahorrado, se contina trabajando. Durante un ao, la empresa gana un monto de dinero adicional. - Accidentes: Disminuye la frecuencia de accidentes de trabajo. - Maquinaria: Disminuye el desgaste y los desperfectos de la mquina que se usa. - Errores: Los errores en el desempeo del trabajo disminuyen. Se realiza un trabajo con mayor calidad. - Ausentismo: Disminuye el porcentaje de ausentismo, de los trabajadores. Aplicaciones de los principios bsicos El psiclogo a partir de los trabajos de laboratorio, ha descubierto como aprenden los hombres y como pueden ser adiestrados de forma econmica. En las situaciones clnicas, ha aprendido como: Sienten los hombres, cmo reaccionan a la frustracin. En el trabajo, el psiclogo ha descubierto los principios bsicos que cimentan una correcta supervisin. Sus conocimientos pueden hacer que las condiciones laborales resulten ms agradables al empleado. Muchos experimentos psicolgicos han proporcionado respuestas a los problemas prcticos planteados en la direccin de personal y prueban que son falsas muchas creencias arraigadas en el nimo de los hombres, a la antigua usanza. Ha sido desautorizada la idea de que un buen conocedor de hombres poda observar a un aspirante laboral, hablar con l, y, a continuacin, decir lo que poda hacer y si sera un buen trabajador. Ha desaparecido la nocin de que ser un buen capataz, significa ser duro, as como la creencia de que al trabajador solo le interesa la paga. Los psiclogos, junto con otros investigadores, han descubierto que el stress humano puede provocarse ms por un trastorno emocional que por un trabajo pesado.

El psiclogo ha descubierto muchas cosas acerca de las necesidades del trabajador en su lucha por una posicin social, por el reconocimiento de su trabajo y otros que llevan a la satisfaccin laboral. Se sabe, que al revs de una opinin popular, una moral elevada no siempre corre pareja con una productividad elevada. Uno de los apartados ms complejos de la psicologa industrial, son el estudio de mercado y la publicidad. El estudio de motivaciones es una nueva tcnica. Estudios a largo plazo El psiclogo que trabaja en una industria no solo se interesa por los problemas cotidianos, sino tambin por los planes de mayor envergadura dedicados a la utilizacin eficaz de los recursos humanos. El psiclogo que trabaja en un laboratorio experimental.- Posee el completo control de las variables. El psiclogo clnico.- Desempea su tarea en los confines de una situacin teraputica. El psiclogo industrial.- Desempea su tarea en la industria donde trabaja. Tambin se interesa por los problemas bsicos y por sus aplicaciones. Afortunadamente para la profesin del psiclogo, el espritu clnico y de laboratorio, ha sido llevado a la industria. La causa y el efecto de la conducta Ninguna accin, ninguna emocin, ningn pensamiento de una persona se produce espontneamente. La conducta humana no es casual; la conducta humana es causada. El individuo y la situacin. La manera como un individuo responde a cualquier situacin particular, depende de sus capacidades, actitudes, habilidades, deseos, conocimientos y hbitos. Ejemplo: Representante sindical Representante patronal (negociaciones contractuales laborales). Es probable que los 2 posean la misma capacidad e incluso la misma habilidad para la negociacin. Pero una cosa es cierta: Ostentan unos deseos y actitudes distintos basados en su respectiva experiencia. Tambin poseen distintas metas econmicas. El obrero se interesa por los salarios altos y por determinadas mejoras laborales. El empresario se interesa por los beneficios. A veces se pasa por alto la importancia de esta diferencia. De acuerdo a un informa, muchas empresas no obtienen ganancia alguna, durante el ao. Por consiguiente es comprensible que estn en conflicto las metas del trabajador y del empresario. La solucin reside, en un justo reparto de las ganancias logradas con los bienes producidos. Esto da lugar al problema de quien determina. Aunque cada uno reconozca la posicin del otro, cada fraccin trata de ofrecer a su pblico la victoria de su particular postura en la disputa. Descubrimiento de las causas. A veces el motivo de la conducta de una persona permanece oculto. La causa aparente de una huelga puede ser el no conseguir un aumento de salarios. Pero con frecuencia ocurre que la causa real es algo menos fcil de ver, por ejemplo, una prdida de popularidad de los jefes sindicales o el descontento con los mandos intermedios de la empresa.

Problemas de causa efecto. Se ha averiguado que la mejora de las condiciones laborales fsicas reduce el ausentismo entre las mujeres, sin embargo puede ser un costoso error suponer que tales mejoras lograran los mismos efectos en los hombres. Podemos descubrir que la mayor parte de los obreros que se ausentan del trabajo con frecuencia, no son grandes bebedores. Aunque la industria est dispuesta a gastar tiempo y dinero en el estudio de la produccin, todava no lo est del todo a dedicarlo a la investigacin de la conducta humana. La psicologa como ciencia de la conducta Las ciencias de la conducta comprenden numerosas disciplinas, tales como: Antropologa, economa, historia, ciencia poltica, sociologa y psicologa. Otras especialidades guardan conexin con la psicologa industrial, principalmente: La direccin de empresas, la administracin industrial, la proyeccin industrial y las relaciones laborales. La antropologa y la sociologa estudian a los grupos humanos, se dedican principalmente a considerar las culturas de las distintas sociedades o grupos. La economa trata de la conducta en la medida en que estudia la produccin y distribucin de bienes, analiza los mercados, y predice lo que la gente har prximamente en la compra de acciones y obligaciones. La ciencia poltica se relaciona estrechamente con la industria a travs de sus estudios de los gobiernos instituidos. Cuatro funciones La psicologa industrial: Se interesa por las relaciones entre persona y persona; entre persona y grupo, entre persona y objeto y en los problemas internos del hombre mismo. El vendedor se mueve en una relacin de persona a persona. El mando intermedio que da rdenes a sus subordinados, se est moviendo en una relacin de persona a grupo, al igual que en la escuela o comunidad. El obrero que maneja una maquina est comprometido en una relacin de persona objeto, origen de muchos problemas psicolgicos en la industria. Acaso los problemas ms importantes sean los planteados por las relaciones intrapersonales que surgen cuando un hombre trata de comprender sus propios deseos, capacidades y frustraciones. La psicologa industrial aprovecha numerosas ramas de la propia psicologa, utilizando los hechos, teoras y mtodos de la psicologa experimental, social y clnica. Los mtodos de la psicologa aplicada a la industria. El mtodo experimental de psicologa nos ensea a definir el problema real, a relacionarlo con los principios conocidos, a variar ciertos factores de las condiciones mientras otros se mantienen constantes, a elaborar hiptesis, a recoger y analizar datos y a verificar nuestras hiptesis. El mtodo experimental requiere que realicemos los experimentos de forma que permitan la repeticin y el control. Requiere que conozcamos las variables que intervienen. Proyeccin de experimentos en la industria En el laboratorio resulta relativamente fcil idear experimentos de forma que puedan repetirse. Ej. Si nos interesa observar los efectos de la exposicin de las ratas blancas a las radiaciones gamma

del cobalto. Es cosa muy sencilla conseguir animales que puedan ser reunidos en grupos de prueba y en grupos de control, para describir y controlar precisamente cada aspecto de la situacin experimental, y para recoger y analizar los datos de forma estndar. Un experimento como este puede organizarse y repetirse siempre que existan los animales y las condiciones fsicas apropiadas. 1.-No obstante, muchos problemas industriales son tan complejos que a menudo no es posible repetirlos exactamente en las mismas condiciones. Esto no significa que no tratemos de aplicar el mtodo experimental a los problemas. Significa que debemos tener en cuenta las limitaciones de nuestro estudio. Ej. No es posible averiguar con toda precisin como actan exactamente las relaciones humanas en la accin de un mando intermedio. Sin embargo podemos aproximarnos acertadamente aplicando a nuestros estudios los mtodos de resolucin de problemas. 2.-Una segunda limitacin de la aplicacin del mtodo experimental consiste en que el propio experimento puede interferir, a lo que tratamos de estudiar. Ej. Cuando la gente sabe que est sujeta a un experimento, los resultados pueden verse afectados por la cautela consiguiente. Pero la situacin puede ser tal que los sujetos no sepan lo que estamos haciendo. Con todo, esta es una evidente limitacin a nuestra experimentacin. A pesar de tales limitaciones, pueden obtenerse importantes hallazgos. 3.-Otra limitacin de un experimento puede ser que su organizacin sea algo artificial. Al intentar descubrir que variables son importantes en un problema, el psiclogo debe seleccionar las que debe controlar. Puede acertar y seleccionar las variables que le proporcionaran resultados importantes. Tambin puede tener escasa fortuna y avanzar a travs de las etapas de una experimentacin que no conduce a parte alguna. A veces puede alcanzar resultados negativos porque al comenzar la experiencia se formularon unos interrogantes equivocados. Pero no se deje desanimar por estas limitaciones del mtodo cientfico. Estn presentes en todas las ciencias. Ej. Si un sbado alguien llega a usted con un problema personal, usted no podr postergar escucharlo hasta el lunes. Ni esa persona, ni su problema pueden almacenarse en una cmara frigorfica. Puede almacenarse, una muestra de una solucin desconocida, para ser analizada cualquier fecha en el laboratorio. Variables experimentales En el mtodo experimental hay que considerar el papel desempeado por las variables y por el control de las variables. Para realizar un experimento, por lo menos debemos contar con 2 variables. Ej. Queremos averiguar si existe alguna relacin entre la ingestin de pastillas de sal y el aumento de la productividad en la fabricacin de lingotes de acero bajo condiciones de extremo calor. Seleccionamos 2 grupos de trabajadores y administramos a un grupo pastillas de sal verdaderas y al otro solo pastillas con una cubierta de sal. En este estudio estamos trabajando con 2 variables: El nmero de pastillas de sal y el volumen de productividad. En un lenguaje ms

tcnico, denominaremos a la sal una variable independiente porque, si lo deseamos, podemos variar su cantidad en un experimento independientemente de otros factores. La productividad, por otra parte, es nuestra es nuestra variable dependiente porque queremos saber si las variaciones de la produccin de lingotes dependen del uso de pastillas de sal. Usualmente al organizar una experiencia, por lo menos contamos con una variable independiente y con una o ms variables dependientes. En nuestro ejemplo, es posible que la cantidad de agua almacenada en el organismo de los trabajadores durante un tiempo determinado se relacione con los efectos que la asal puede tener en la fatiga y, por consiguiente en la productividad. Qu relacin hay entre la intensidad de la iluminacin y la productividad? Cmo proyectara usted un experimento para resolver este problema? Medite. Observaciones e informacin clnica Los datos sobre los problemas humanos en la industria nacen de las observaciones y de la inspeccin clnica. La psicologa industrial coordina los mtodos del experimentador ,del psiclogo practico y del clnico. Una orientacin Primera parte.- La primera parte de esta obra trata varios aspectos de la psicologa en la industria. El psiclogo trabaja calificando constantemente la labor de los ingenieros, contadores, analistas de mercado y tcnicos especialistas. Segunda parte.Las organizaciones y sus funciones. La segunda parte, El mundo industrial, es ua descripcin de la organizacin y funcionamiento de las industrias. Algunas personas fracasan en su adaptacin al mundo industrial porque no conocen donde se embarcan. Las personas que trabajan a gusto en la industria atribuyen gran parte de su xito a una comprensin precoz y a la adaptacin al ambiente industrial. Nos ocuparemos de como toma decisiones el director, de cmo se resuelven las situaciones. Tercera parte.Elementos humanos en la industria. La tercera parte est dedicada a la psicologa personal. Se describe la naturaleza de las necesidades humanas, las cosas que condicionan el gusto o disgusto en el trabajo, cmo reaccionan las personas a la frustracin en la industria. Esto se relaciona con los deseos de cualquier persona, desde los obreros hasta los directivos. Comprender los principales problemas de la conducta humana que se plantean en la industria. Seleccin de personal. Se consideran las distintas variables que intervienen en el trabajo adecuado del hombre. Adiestramiento. Se considera los problemas que incluso interesan a los muchachos de edad escolar; describe las condiciones que permiten un aprendizaje eficaz, el control de las cualidades humanas y La evaluacin de los resultados del adiestramiento. Relaciones humanas. Se hallan expuestas en el captulo dedicado al mando intermedio. Formacin de dirigentes. Existe una falta de personal en los puestos directivos. Separar la realidad de la fantasa al tomar una decisin.

Las bases para la satisfaccin en el trabajo, los mtodos para medir las actitudes y los modos de mejorar la moral de un grupo, son presentados de forma que completan lo expuesto en captulos anteriores. Lo laboral en la industria Problemas laborales en la industria. Se describe las relaciones direccin obreros que producen conflictos industriales. Explicamos porque los trabajadores se unen formando sindicatos y las funciones de los sindicatos en nuestra sociedad. Los problemas del invlido, el parado y el trabajador anciano, se agudizan cada ao. Puede hacerse del invalido una persona fiable, un trabajador eficaz? Cules son los efectos del paro en el individuo? Son acertados nuestros criterios sobre la jubilacin? Trabajo La naturaleza del trabajo y problemas especializados tales como accidentes y seguridad se explican en la quinta parte, problemas relacionados con el trabajo Psicologa de la ingeniera. Usa los conocimientos de la conducta del hombre que proporciona la psicologa para mejorar los objetos y artificios en su ambiente. Salud mental Una mente sin salud resulta cara a la industria. En la sptima parte, el individuo en la industria se estudia problemas tales como el alcoholismo, el ausentismo, el temor al fracaso, el directivo incapaz de progresar, y los status diferenciales. Sus intereses personales Carreras profesionales: Psicologa aplicada, psicologa personal, relaciones humanas o psicologa industrial. Cuando expongamos las mltiples funciones del mando intermedio, usted debe imaginarse en dicho papel y tambin como en el de trabajador. Cuando se traten los problemas de la direccin, trate de sentirse en la obligacin de tener que tomar una decisin acertada. Aprenda a considerar la propaganda a travs de las mallas de la psicologa de la influencia, o a imaginar lo que hara en una huelga como esa del que habla el peridico, una vez conocidos los hechos reales. Una sugerencia La lectura de un libro de texto, puede influir intensamente en la actitud de uno. Cmo puede aplicarse lo que aprendo sobre la conducta humana en la industria, a mis experiencias personales? Cmo puedo continuar aprendiendo sobre la conducta humana? Cmo puedo utilizar lo que aprender? Le sugerimos: 1.Lea en primer lugar los epgrafes para obtener una amplia perspectiva de la organizacin del captulo. 2.Debe plantearse unas cuantas cuestiones antes de iniciar la cuidadosa lectura. Cules son los requisitos de un buen directivo? Soy como debe ser un directivo? Por su puesto, la bsqueda de las respuestas a tales preguntas, muchas de las cuales pueden no hallarse en este texto,es un buen modo de conseguir una formacin. El formular buenas preguntas, aun sin obtener respuestas, contribuye al desarrollo de la capacidad de juicio.

Esta obra est dedicada a hacer comprender los principios psicolgicos y su uso en las decisiones que deben adoptar los hombres de industria que en su trabajo se relacionan con la gente.

EL DESARROLLO DE LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL Leonard W. Ferguson El primer psiclogo en la industria En 1901, el jefe de publicidad de una cadena de revistas buscaba a alguien para dar una charla sobre cmo puede emplearse la psicologa en publicidad. Tras 2 horas de conversacin, Scott acepto pronunciar la charla. De este modo inicio la ciencia de la psicologa industrial y comercial. Dijo: En lneas generales: La psicologa es la ciencia de la mente. Arte es hacer y ciencia es como saber hacer o la explicacin de lo hecho. As fue como Scott preparo las primeras series de artculos en los que se expona como puede usarse la psicologa en la publicidad. Y as fue como Scott llego a ser el primer psiclogo industrial o comercial. Primeras investigaciones en psicologa industrial No puede usted Woods componrselas para dar en un Departamento de Psicologa Aplicada recin montado, un curso sobre vendedores? Y el pregunto: Qu ocurre con los cursos que se dan en varios institutos comerciales? Le respondi: Son buenos porque no hay otros, pero yo deseo un curso de alto nivel que realmente pueda preparar a un hombre para ser vendedor. Pero antes de dar n curso as, tendramos que realizar una serie de investigaciones. Tendramos que averiguar en qu se diferencian el buen vendedor del mal vendedor. Esto significara tiempo y costara dinero. Investigaciones industriales patrocinadas. Se agruparon algunos industriales y financiaron las investigaciones. Se cre el Centro de Investigaciones sobre Vendedores. Organizaron y participaron en el Primer Congreso Mundial de Vendedores. Durante este congreso, se hicieron aplaudir largamente al demostrar por primera vez la falta de confiabilidad de las entrevistas que acostumbraban a celebrarse para cubrir un empleo. Demostraron, fuera de toda duda, que 20 experimentados jefes de ventas diferan amplia y profundamente en sus respectivos criterios concernientes a la capacidad para el empleo de 24 candidatos a vendedores. Concedieron a cada jefe 5 minutos para entrevistar a cada uno de los candidatos. Entonces hallaron que los jefes de ventas solo haban coincidido en 6 de los candidatos. Y esta coincidencia solo quedaba referida a si el candidato deba ser incluido en la mitad mejor o en la mitad peor del grupo. Era imprescindible una mejor seleccin. Investigaciones sobre seleccin de personal Procur mejorar la seleccin de las personas que iban a introducirse en el trabajo (empresa). Una forma de realizar una mejor seleccin poda ser que los jefes presentaran a todos los candidatos una lista de preguntas estandarizadas, tales como las siguientes: Residencia actual? Residencias durante los ltimos 10 aos? Lugar y fecha de nacimiento? Casado? Ocupacin durante los ltimos 10 aos? Tiene experiencia? En qu compaas y cuntos aos? Cundo y dnde? Posee referencias?

As pues, no fue un grupo de psiclogos, como muchos creen, sino un grupo de hombres de negocios, el que creo los criterios para la seleccin de personal. Como es lgico, esta primera forma careca de todo valor cientfico. El anlisis estadstico, se basaba en que los nicos tems que poseen valor predictivo son aquellos que estadsticamente pueden demostrar con precisin, las diferencias entre los grupos que fracasan y los grupos que alcanzan el xito. Fue el primer psiclogo que aprecio la importancia de comparar los resultados de los tests con un criterio. Aportaciones a la seleccin de vendedores Estas contribuciones establecieron junto con los acontecimientos, el modelo de prctica investigacin de seleccin que han seguido los psiclogos industriales y comerciales:

1.Registro de la historia personal (C.V.).- Era el resultado del estudio de un gran nmero de documentos ordenados (certificados de trabajo) y otorgados por diferentes firmas. Estaba concebido para compilar de forma organizada lo que pareca ser ms importante del adiestramiento inicial, el ambiente y la experiencia de cada uno, y demostrar estadsticamente su importancia en el futuro xito de ciertos tipos de tareas. 2.Se enviaba una carta a los patrones anteriores.- Era una carta en la que se haban comprobadotodassus partes esenciales. Se usaba para determinar las opiniones de los anteriores patronos sobre la laboriosidad del candidato, conducta y hbitos personales y su adecuacin al puesto de trabajo. 3.Para cada tipo de obra, se deba sealar un trabajador; que se clasificara entre el mejor y el intermedio, y otro que lo hiciera entre el intermedio y el peor. Una vez cumplidas estas etapas, el entrevistador tena en su poder lo que Scott y sus discpulos denominaban la escala maestra (una para cada rasgo). 4.Cuando se precisaba clasificar a un individuo determinado, el entrevistador lo comparaba con cada uno de los registrados en la escala maestra segn sus rasgos. Entonces, eligiendo un valor numrico determinado, sealaba a que individuo de la escala maestra corresponda el sujeto en cuestin. 5.Los test psicolgicos.- Entre los ms importantes se hallaba el que se conoce como test IA, un predecesor de muchos tests, elaborados a partir de un test inicial creado por Scott. La psicologa en la primera guerra mundial Una reunin de emergencia Se buscaba como los psiclogos podran resultar ms tiles en el esfuerzo blico. Conclusiones: Una de las actividades, elaborar un programa mediante el cual estuviera el ejercito en condiciones de eliminar a los que mentalmente fueran insuficientes para realizar el servicio militar, clasificar segn sus niveles de inteligencia a todos o por lo menos a la mayora y seleccionara los de mayor capacidad para su ascenso a la oficialidad. Con presteza, el comit preparo 2 tests: Para hombres cultos Para iletrados. Los resultados fueron tan satisfactorios que el comit solicito y recibi la ayuda oficial del gobierno.

Estos tests fueron muy usados y contribuyeron materialmente a la eficaz seleccin, clasificacin y destino de los reclutas del ejrcito durante la primera guerra mundial. La primera organizacin dedicada a consulta sobre personal El mejor modo de contribuir los psiclogos al esfuerzo blico es trabajar en la seleccin de oficiales. El ejrcito organizo un buen sistema para calificar a sus candidatos a oficiales. Plan completo para el personal del ejrcito (programa): 1.Un conjunto de tarjetas en la que se registraban las calificaciones para el servicio militar de cada uno de los soldados y oficiales . 2.Un ndice de ocupaciones que indicaba las ocupaciones civiles que resultaban aprovechables en las distintas ramas del servicio militar. 3.Una serie de especificaciones personales para una adecuada asignacin de las tareas militares. 4.Unos cuantos tests de distintos tipos. 5.Un programa especializado en adiestramiento de los cuerpos del ejrcito. La Scott Company Cuando la guerra se aproximaba a su fin, comenzaron a preguntarse si el Comit no podra crear una organizacin dedicada a consultas sobre el personal que pudiera ofrecer a los negocios e industrias civiles los mismos servicios que haba prestado al ejrcito. La duda condujo al inters y el inters a la accin. En 1919 se cre la Scott Company, la primera organizacin, dedicada a consultas sobre el personal. Aconsejo a sus clientes organizaran distintos programas educativos y de adiestramiento para sus empleados. La compaa tambin propuso unos planes de organizacin y promocin, y que, segn el espritu de democracia industrial, se estimularan las asociaciones de trabajadores. La compaa desarrollo y monto para varios clientes u test de atencin mental. La entidad recomend , el establecimiento de una seccin de investigacin. Tests y adiestramiento La Scott Company instauro un gran nmero de tests profesionales o de oficios. Se cre una serie de manuales para el adiestramiento delos aprendices. Estos manuales, basados en los tests profesionales adecuados, proporcionaron una base para una instruccin individual, ordenada y sistemtica en una gran variedad de conocimientos concernientes al trabajo comercial y al realizado con mquinas herramientas. La compaa origino, desarrollo e instauro la clasificacin de tareas y fijacin de salarios: Sistema de puntuacin para la clasificacin de tareas. La compaa invento e instalo para varios de sus clientes la escala grafica de clasificacin de tareas. La compaa ayudo a sus clientes en el montaje de los departamentos de empleos y de otros servicios. Una filosofa del trabajador La Scott Company instalo y organizo completamente departamentos de personal. Al mismo tiempo estableci la filosofa de la unidad trabajador-en-su-trabajo. En otras palabras desarrollo la idea de que el trabajador y su tarea formaban juntos una unidad integral. Esta idea se opona a la nocin de que por un lado exista el trabajador y por el otro la tarea y que la labor del departamento de personal consista en buscar las tareas adecuadas para los trabajadores apropiados (buscar los orificios adecuados, para los clavos apropiados)

La Scott Company afirmaba contrariamente, que la labor del departamento de personal era lograr las unidades trabajador-en-su-trabajo integradas, armoniosas. Ninguna tarea determinada puede transformar a un trabajador y ningn trabajador, puede transformar una tarea. Iniciaron una filosofa de las relaciones laborales al mismo tiempo que creaban procedimientos de arbitraje. Un libro histrico La moderna administracin de personal. Adiestramiento en la venta al por menor - Adiestramiento especializado Se propuso realizar investigaciones que conduzcan al progreso de los mtodos de seleccin, adiestramiento y supervisin de los empleados. En un ambiente cuyos objetivos eran fundamentalmente practicos trataron de determinar, los mtodos ms eficaces para preparar los cursos y llevar a cabo la instruccin. El curso deba ser relativamente corto. Principios de actuacin I Principio Investigacin prctica. Personas que se dedican a la investigacin prctica o aplicada. Debe estudiar una organizacin para hallar sus puntos flacos, seleccionar una o ms de estas flaquezas considerndolas como un problema para investigar, encontrar la mejor solucin posible, ponerla en prctica y mantenerla. El investigador practico, a diferencia del investigador puro, debe poner en prctica su solucin. Debe ver los resultados. Personas que se dedican a la investigacin pura. Solo necesita estudiar aquellos problemas que le interesan. Y que puede detenerse siempre que lo desee. II Principio Anlisis de la tarea. Uno debe comenzar su investigacin por un anlisis de la tarea. Este anlisis consista de 2 partes: Anlisis de las obligaciones. Anlisis de las dificultades. Ejemplo: Curso para formacin de jefes de departamento Cuando uno deba ocuparse de elaborar un curso para la formacin de jefes de departamento, la forma de comenzar era preguntar a los jefes de departamento, que cosas hacan. Una descripcin escrita de estas ocupaciones constituira un anlisis de las obligaciones. Entonces uno poda pedir a los jefes de departamento que describieran sus dificultades. Una descripcin escrita de las mismas poda ser un anlisis de las dificultades. Tras haber hecho esto, se poda preparar el material del curso de tal manera que cualquiera de los alumnos, adelantndose en el tiempo, tuviera oportunidad de aprender las obligaciones y dificultades que experimentara cuando comenzase a desempear la jefatura de un departamento. III Principio Material no registrado.

Existe mayor cantidad de informacin sobre los problemas propios del departamento que nunca ha sido escrita, que la que puede hallarse escrita. Id y reunid esos materiales no registrados, escribidlos y procurad que puedan ser utilizados por otros De esta forma se estableci el modelo moderno de preparacin y elaboracin de guas y manuales de formacin. IV Principio Adiestramiento en la tarea. Esto se compone de 5 etapas: Anlisis demostracin prueba correccin y prosecucin. Aqu se halla el origen de la popularsima formula de adiestramiento PEDOS: Preparacin- Explicacin, Demostracin, Observacin y Supervisin. V Principio Actitud de los directivos. La actitud de los directivos es de mayor importancia. Fundamentalmente, en esas actitudes no solo reside e xito o fracaso de cualquier programa de formacin o investigacin, si no la moral real de toda la organizacin. Sin una buena moral, poco puede realizarse que resulte constructivo en el perfeccionamiento de la educacin o formacin del empleado. Hay que apreciar, valorar y dar a conocer la importancia de las actitudes del empleado. Primera escuela de agentes de seguros de vida En 1916, durante el primer congreso mundial de vendedores, demostraron, tan vivida y dramticamente, lo inadecuado de las entrevistas que acostumbraban a celebrar para cubrir un empleo. Asociacin para una investigacin conjunta. Su propsito era promover la discusin, el libre intercambio de ideas, y la investigacin conjunta en el terreno de la seleccin y formacin de los agentes de seguros de vida. Curso: Funciones de los seguros de vida. Para mostrar que propsitos persiguen los mencionados seguros. Curso: Sobre los principios de los seguros de vida. Para explicar cmo opera una compaa de seguros. Curso: Practicas de ventas. Par ensear a los agentes como deben desenvolverse en esta materia. Cursillo: Teora de la venta. Para exponer a los vendedores porque es mejor una determinada gestin que otra. Apreciacin de las necesidades humanas. La Escuela de Agentes de Seguros de Vida formo a cientos de agentes de seguros. El moderno agente de seguros: El hombre que analizaba las necesidades de su posible cliente, considera los acontecimientos que pueden impedirla satisfaccin de estas necesidades y le ensea como el seguro puede garantizar su cumplimiento. Orientacin profesional Desarrollo de la medida de los intereses Experimentacin de la idea: El xito o fracaso profesional poda deberse en cierta medida a la presencia o ausencia de intereses apropiados. Muchos estudiantes con suficientes facultades para triunfar haban fracasado en su labor universitaria por una falta de inters.

Es posible que ocurriera lo mismo en el mundo del comercio y de la industria? Se lleg a una conclusin precipitada de que no poda diferenciarse el buen vendedor del mal vendedor a partir de sus respectivos intereses. Se obtuvo este resultado porque sus componentes eran estudiantes. Gran parte de ellos todava tena que demostrar durante un periodo de tiempo suficientemente largo sus respectivos grados de competencia como agentes de seguros. La psicologa industrial de 1925 en adelante Los clsicos estudios Hawthorne Las series de experimentos comprendidas en los estudios Hawthorne fueron iniciadas variando factores tales como: Iluminacin, temperatura, humedad, horas de sueo, y otros semejantes, para comprobar su accin sobre la produccin de los trabajadores. Se realizaron estudios para determinar la influencia de los periodos de descanso, de una semana laboral ms corta y de los incentivos salariales. Los resultados fueron sorprendentes. Los estudios Hawthorne produjeron un cambio metodolgico consistente en sustituir el mtodo directo de entrevista por el mtodo indirecto y condujeron a nuevas perspectivas en el estudio de la direccin. Estos trabajos comenzaron a mostrar la importancia de la organizacin social y su influencia sobre la produccin. Se hicieron evidentes los problemas de comunicacin. Quedo claro que no exista relacin especifica alguna entre iluminacin usual y produccin. Un cambio de mentalidad. Dej de concebirse la produccin como una simple funcin de la iluminacin, la fatiga fsica o la temperatura del trabajo. Dej de creerse que los conflictos laborales eran causados totalmente por la cantidad de dlares ingresados. Empezaron a discutirse los problemas relacionados con la direccin, el mando intermedio y las relaciones humanas. La psicologa en la segunda guerra mundial. Los psiclogos trabajaron en el ejrcito y la marina para establecer o extender los programas de seleccin y formacin de toda clase de personal militar. Estos programas demostraron la aceptabilidad de la psicologa en las situaciones prcticas. Mucho de lo que se aprendi sobre la seleccin y clasificacin del personal militar tambin ha podido aplicarse a los problemas industriales, se crearon nuevos tests, las cuestiones de la evaluacin dieron lugar a nuevas reas de investigacin y se descubrieron muchas cosas sobre la aplicacin de los principios del aprendizaje a los problemas reales de la formacin. Punto de vista clnico: Dio una serie de oportunidades para estudiar las reacciones al stress del combate, y para replantear los problemas de la orientacin profesional y de la rehabilitacin. La era actual Los grupos - Dinmica de grupo. Han despertado el inters por los problemas de la motivacin y de la productividad en la medida en que se relacionan con la estructura de grupo. La dinmica de grupo, yendo ms all del mero individuo, estudia la forma como la gente trabaja conjuntamente en agrupaciones.

En una empresa, los distintos departamentos de ingeniera, produccin, ventas y otros, acostumbran a funcionar aisladamente. A veces se crean situaciones conflictivas que generan actitudes hostiles e incluso provocan discusiones en la direccin de los grupos. La dinmica de grupo intenta resolver estos problemas creando una atmosfera dentro de la que varios miembros llegan a hacerse cargo de las necesidades y problemas de la otra persona y del otro grupo. Es muy importante que se extienda el empeo por conseguir que las personas deseen trabajar juntas: Consigamos la produccin y la satisfaccin laboral al mismo tiempo El estudio de las organizaciones Los tcnicos de administracin industrial han prestado gran atencin a los problemas de organizacin y comunicacin en las empresas. El psiclogo, junto con el ingeniero industrial y el matemtico, es el encargado de buscar el tipo de redes y tcnicas de comunicacin que satisfaga las demandas de rapidez, precisin y eficacia, de las organizaciones complejas. Puede una organizacin conseguir al mismo tiempo un mximo de eficacia en la comunicacin, la produccin y la moral? Salud mental en la industria Se est prestando una considerable atencin a problemas que van desde la neurosis de los directivos a las ulceras del xito. La psicologa clnica est alcanzando un creciente reconocimiento. Sistema hombre- maquina Anlisis de sistemas. Un sistema se compone de mquinas y hombres, as como de los procesos por los que actan e interactan en un ambiente. Seleccin de personal formacin profesional otros.

SEGUNDA PARTE EL AMBIENTE INDUSTRIAL

LAS ESTRRUCRURAS DE LAS ORGANIZACIONES B. VON HALLER GILMER El organigrama En su esfera ms elevada, podemos ver a los accionistas representados por un consejo de administracin reunido bajo un presidente. El consejero delegado es el responsable ante el consejo de administracin y su misin es la ejecucin y control de los programas de la empresa. El consejero delegado con frecuencia ocupa el principal cargo ejecutivo de la empresa. El consejero delegado puede tener asesores especializados, tales como el asesor jurdico y el jefe del departamento de relaciones humanas, cargos que estn directamente bajo su autoridad. Lneas de responsabilidad En teora el organigrama pretende que las lneas de responsabilidad estn estructuradas de tal forma que cada individuo se relacione con el mnimo de individuos en lo posible. Las organizaciones asesoras son rganos consultivos del presidente y de los dems altos cargos de la empresa. Tamao de la empresa Cada tamao de empresa tiene unas ventajas e inconvenientes caractersticos. Puesto que en una gran empresa nadie puede conocer personalmente la marcha de la misma y tener a la vez, contactos personales con sus obreros al estilo del pequeo empresario, la gran empresa se ve forzada a una labor de coordinacin y grupos de accin. En ella los intereses personales, deben ser postergados. Problema: Si falla la coordinacin, no existe suficiente flexibilidad para encontrar soluciones de emergencia. A veces existe insuficiente flexibilidad para vencer dificultades de distribucin,falta de materiales y fallos de maquinaria.

LAS ESTRRUCRURAS DE LAS ORGANIZACIONES R. M. CYERT Y JAMES G. MARCH Tipos de mtodos de trabajo Cuatro tipos de mtodos principales. Normas para la ejecucin de la tarea Cmo es construido el ? Qu pruebas se realizan y cuando? Datos e informes Archivos ms o menos permanentes. Normas para el manejo de la informacin Informacin en forma de directrices, estimaciones, resultados, etc. Sistema de comunicacin. Planes y principios de planificacin Normas para la ejecucin de la tarea Al empleado que empieza a trabajar en una organizacin se le da nicamente esta simple recomendacin: Mantenga nuestro inventario de tal modo que nunca nos falten materiales ni tengamos exceso de almacenaje Necesidad de normas Las organizaciones especifican normas para la ejecucin de las tareas y las comunican a los nuevos empleados. Aunque fuera bastante fcil encontrar soluciones aceptables para los problemas de la ejecucin de las tareas a travs de la prueba y el error, la organizacin no solo necesita soluciones en general, sino aquellas soluciones concretas que son ejecutadas en la obra u organizacin. La organizacin no solo necesita una solucin aceptable, sino tambin una solucin que tenga determinadas caractersticas. Cuando la misma tarea no suministre una solucin nica, las normas de ejecucin de las tareas y el adiestramiento se encargan de hacerlo. De esta forma, se desarrolla en la organizacin un plan interno de actividades, slido y factible. Especificacin de la tarea Las normas para la ejecucin de las tareas especifican gran nmero de detalles en diferentes puntos de la organizacin. Ejemplo familiar: Es ventajoso usar agua muy caliente y dejar que los platos se sequen por si mismos. Esto elimina la operacin de secar los platos manualmente. Los utensilios se guardan en lugares fcilmente asequibles, etc. Los estudios de tiempo son tiles porque nos indican un standard. Informacin y confusin Deben tener algn criterio de seleccin, los que reciben la informacin? Este punto es particularmente importante debido a que la persona que obtiene la informacin, es tambin la primera persona que la comunica, la resume y la evala.

Normas de direccin y normas de filtracin Las normas de direccin la especifican las personas o departamentos. Obtenida la informacin, es transmitida sin alteracin, desde la recepcin a su destino final. Las normas de filtracin lo especifican las personas que recibe la informacin. Informacin til e intil Qu informacin debe ser comunicada y cual no debe serlo? A veces los altos directivos se encuentran repletos de informacin que no tiene una utilidad efectiva. En algunas ocasiones, no es posible localizar la informacin apropiada, cuando se necesita. Cualquiera de las 2 situaciones es igualmente adversa para la buena marcha de la empresa. Filtracin selectiva Se recibe mucha ms informacin. Planes y normas de planificacin Planificar era uno de los cometidos ms importantes del jefe. En esta actividad de planificacin, la organizacin se enfrenta con el problema de la distribucin de recursos dentro de la empresa. Razones para planificar Tres razones importantes para que la organizacin planifique: I Razn Las organizaciones estn formadas por seres humanos. Los seres humanos se oponen a la adopcin de estrategias improvisadas. Prefieren tratar de prever el futuro, an ante la evidencia de que su poder de prediccin es nulo. II Razn Las personas que forman parte de las organizaciones esperan aprender de la experiencia. Creen que solamente tratando de predecir los cambios futuros, es posible desarrollar tcnicas para aprender. III Razn La capacidad de la empresa para llevar a cabo sus planes, depende de la buena voluntad de los miembros que la realizan. La buena voluntad se asegura ms fcilmente, si se tiene la impresin de que existe alguna conexin entre el plan de la empresa y algunas opiniones racionales estandarizadas. Fases bsicas de la planificacin Fase de estimacin. Fase de anlisis de los planes de tanteo desde el punto de vista de los objetivos de la empresa. Fase del proceso de planificacin.- Aqu las estimaciones y planes de tanteo son examinados de nuevo para ver si es posible disminuir costes o porcentajes de beneficios y si pueden lograrse mejoras crediticias. Si el nuevo examen de las estimaciones no da como resultado un plan factible , entonces ser necesario reducir la importancia de los objetivos.

Los planes de la empresa, establecen objetivos para todos los miembros y departamentos de la empresa. Cualquier plan, impulsara hacia su propio cumplimiento, aun cuando el plan este basado en estimaciones de considerable inexactitud.

TERCERA PARTE PSICOLOGIA PERSONAL

LAS NECESIDADES HUMANAS EN LA INDUSTRIA B. VON HALLER GILMER Los seres humanos desean muchas cosas. Todos precisamos aire, alimento, habitacin. Otras necesidades son la posicin social-econmica, el reconocimiento de nuestros esfuerzos, etc. Pero frecuentemente estas son ms difciles de satisfacer. Las necesidades humanas cambian con el tiempo y con las circunstancias. En la juventud los hombres buscan oportunidad; en la madurez seguridad. Un modelo bsico de conducta La conducta humana: La conducta humana es causada. Causalidad. La conducta humana est motivada. Motivacin. La conducta humana se dirige a un fin. Direccin del fin. Variaciones segn los individuos La edad influye en las necesidades del hombre. La necesidad del nio difiere en gran manera de las del adulto. Las satisfacciones que esperamos de nuestro trabajo dependen, en parte de la edad y de la experiencia. La mayora de los trabajadores industriales se halla entre los 21 y los 65 aos de edad y los directivos entre los 30 y pico y la edad de jubilacin. Un sujeto puede ser tan joven biolgica y psicolgicamente, como otro que sea 15 o 20 aos mas viejo. Las necesidades de la juventud El joven desea y se preocupa por el cambio. Cuando empieza a trabajar posee el impulso suficiente para entrar en competicin. En la madurez, el cambio es mal recibido y rechazado. Se huye de la competicin. La persona cuando empieza a trabajar, debe tratar de adaptar sus necesidades psicolgicas a sus nuevas necesidades econmicas. Es posible que al principio no alcance el xito. Pero el joven posee una gran ventaja; las esperanzas de un futuro mejor, pronto superan los contratiempos. Las necesidades en la madurez En la madurez, alcanza gran importancia la posicin social, en esa edad, un hombre determina si tendr o no xito a travs de sus propias consecuciones. En las ocupaiones tales como ingeniera y las cientficas, los hombres que todava no han alcanzado un puesto definitivo pueden creerse jvenes. A medida que decrece el vigor fsico y la actividad sexual, se instaura en algunas personas un estado que se ha denominado la rebelin de la madurez. A la mayoria les sobreviene en forma de perdida de ilusiones y debilidad parea batirse en competicin. Puede ver como aumenta su peso y se aclara su cabello. Variaciones segn los individuos Otro factor que influye en las necesidades humanas son las diferencias de clase. Un trabajo considerado bueno por el hijo de un obrero puede ser considerado pobre por el hijo de un vicepresidente. De esta forma acostumbran a coincidir el status social y el status laboral.

Algunos de los principales lderes sindicales de hoy, hombres de experimentadas dotes de mando y capacidad ejecutiva, han llegado a ser sindicalistas en lugar de directivos; porque en los sindicatos hallaron el reconocimiento que iban buscando. La ansiedad del status La ansiedad del status se encuentra en cualquier parte de nuestra cultura, pero se produce de forma particular en la industria. En ella podemos observar las tensiones humanas viendo como un hombre se compara con otro, segn la consideracin que ha recibido y las ventajas que ha conseguido. Diferencias de ambicin Hemos visto como el status social, la edad y la educacin determinan, en parte, las ambiciones y las satisfacciones laborales de un individuo. Para el individuo intensamente motivado resulta muy difcil comprender que algunas personas no son tan ansiosas como l. En una industria, unos psiclogos se dedicaron a estudiar las actitudes de los que haban perdido varias ocasiones de progresar. Algunos se sentan completamente indignados porque no se haban reconocido sus mritos, pero un sorprendente nmero pareca totalmente conforme permaneciendo en su particular nivel. Sabemos que las necesidades humanas varan con las personas y, tambin, que las necesidades de cualquier individuo cambian con el tiempo. Sabemos que estas variaciones, en algunos casos, estn relacionadas con la edad, en otros, con el status social, la experiencia y la educacin. Variaciones de las necesidades segn los grupos Las necesidades no solo varan de una persona a otra; a veces varan de un grupo a otro. Reacciones a la frustracin En otras ocasiones, los intentos de alcanzar una meta son bloqueadas una y otra vez producindose una acumulacin de tensin en el individuo. Los ejemplos que exponemos ms adelante, tomados todos ellos del mundo industrial, ilustran varias formas de reaccin ante las frustraciones que se producen en la gente normal. Agresin elemental Cuando se da en el adulto, se parece algo a la conducta de un nio desobediente. Ej. Se arrojaron bombas falsas a las casas de los directores de los almacenes, y se rompieron los cristales de las ventanas de los mencionados almacenes al tirarles bolas de acero desde unos automviles en marcha. Agresin desviada Las reacciones de la agresin desviada tienen lugar en forma sutil e indirecta. Se denominan as, porque la conducta se dirige contra un objeto o persona, distintos de la causa real de la frustracin. Ej. El trabajador frustrado, que esta disgustado con el patrono, puede gritar y encolerizarse en su vida familiar. No puede hacerlo ante el patrono por temor a perder su empleo. Su mujer e hijos se convierten en las vctimas inocentes de su agresin desviada. Ejemplo: El jefe de personal le hablo en trminos muy duros, conminndola a que aumentara su produccin.

Durante los 3 das siguientes, su trabajo mejoro ligeramente en cantidad, pero empeoro en calidad. Tambin se descubri posteriormente que ella fue la responsable de la obstruccin del retrete de seoras durante los 3 das sucesivos que siguieron al incidente. Cada da colocaba unas naranjas enteras en el excusado. En verdad esto es una agresin desviada! Agresin organizada Puede llevarse a cabo segn un plan estructurado, como sucede frecuentemente en un conflicto duradero entre patronos y obreros. Se trata tambin de la agresin que se organiza ms informalmente. Ejemplo. En el estudio de un plan para el logro de incentivos econmicos, se puso de manifiesto que la mayora de un grupo de trabajadores, prescindiendo de otras diferencias, comparta unos mismos sentimientos: Si un individuo realizaba demasiado trabajo se converta en un traidor; si poco, en un ganso. La persona que se atreva a decir algo para injuriar a un miembro del grupo era un chivato. Tambin se acept la prctica de que ningn miembro del grupo de trabajo podra actuar trabajando en lo que no es la tarea del grupo. El nuevo sistema de salarios fue proyectado para estimular el rendimiento, y estableca unos grados salariales segn la produccin del grupo. Los expertos que realizaron el plan supusieron que el grupo presionara a los trabajadores ms lentos para que aumentara su velocidad de trabajo y as se incrementara la produccin del conjunto. En realidad, ocurri exactamente lo contrario. Los trabajadores no solo presionaron sobre los ms lentos, sino tambin sobre los ms rpidos. Estas presiones eran ejercidas de distintas formas. Una de ellas adopto el carcter de una agresin organizada informalmente; era el castigo, pues as la denominaban los hombres. Si alguno de los trabajadores hacia algo que el grupo no consideraba apropiado, cualquier obrero tena el derecho de castigarle. Esto consista en un golpe fuerte y rpido en la parte superior del brazo. El trabajador golpeado asimilaba la idea y no devolva el golpe. Sin embargo, el castigo era psicolgico, no fsico. Por qu se estableci tal conducta? Por una sola razn: El trabajador industrial posee sus mtodos propios para realizar su tarea, sus tradiciones propias de lo que entiende por habilidad, y sus satisfacciones propias al alcanzar las metas establecidas segn sus propias pautas, todo esto, claro est, dentro de ciertos lmites prcticos. El obrero odia ser un instrumento o ser planeado por los expertos. En cierto sentido, rechaza la autoridad, particularmente cuando los hbitos de trabajo son sustituidos por innovaciones decididas sin su aprobacin. La frustracin resultante provoca la agresin. Habitualmente la agresin se hace organizada cuando la mayora del grupo profesa los mismos sentimientos respecto al origen de la frustracin. El trabajo como fuga Otra forma de reaccin a la frustracin, consiste en el intento de escapar de ella, mediante un trabajo excesivo de naturaleza ms o menos rutinaria.

Ejemplo.

Mr. Gregory ingeniero de 50 aos de edad, desempeaba el cargo de vicepresidente de una compaa. Aparentemente era un directivo que haba logrado grandes xitos. Llegaba a la oficina antes de las 8 y era el ltimo en abandonarla por la noche. Poco a poco sus superiores se dieron cuenta de que trabajaba cada vez ms y cumpla cada vez menos. En una revisin mdica se descubri los siguientes hechos: Gregory haba triunfado como ingeniero y haba hecho grandes progresos como vicepresidente de manufacturacin. Llego a vicepresidente del ejecutivo. Unos 2 aos despus de esta promocin, la empresa se expandi y el trabajo de Gregory llego a serle excesivo, Comenz a retrasar progresivamente las decisiones y a resultar, difcil de ver Empleaba su tiempo en detalles de tipo legal, trabajando por las noches y algunas veces durante los fines de semana. Atosigado por diversos acuerdos, especialmente de los escalones inferiores, hizo saber que estaba demasiado ocupado, no verbalmente, sino demostrndolo en la prctica.
Este es un tipo de reaccin a la frustracin causado por la incapacidad de enfrentarse con lo ms importante de una tarea; la reaccin se produce para lograr escapar mediante la concentracin en cosas sin importancia. Excusas ante el fracaso Una de las formas ms usuales de reaccionar ante la frustracin causada por el fracaso (de lograr una meta) es entregarse a la racionalizacin. El sujeto justifica su fracaso, mediante una excusa buena o plausible. Trata de justificar su conducta. Ejemplo: Harold se emple como administrativo. Durante 5 aos progreso y luego fue trasladado al departamento de contabilidad. Se cas. Durante los 5 aos siguientes, aumentaron las responsabilidades familiares de Harold, de forma que su sueldo no era suficiente para sostener el tren de vida al que l y su esposa se haban acostumbrado y que deseaban mantener. Harold solicito un aumento de sueldo de su superior en la empresa, el cual le dijo que ya estaba recibiendo el salario que mereca su trabajo. El jefe de la seccin de contabilidad le dijo a Harold que la nica forma de lograr un aumento de sueldo era formndose para desempear una labor superior. Recomend a Harold que asistiera a un curso de contabilidad en una escuela nocturna de la localidad. Comenz los cursillos de contabilidad, pero al cabo de unos meses comenz a experimentar dificultades. Su conducta en casa y en la oficina se hizo apreciablemente diferente. En la oficina, discuta continuamente con sus compaeros Tambin en el hogar cambio la conducta de Harold. Ahora era insoportable para todos. A medida que transcurra el tiempo la conducta de Harold iba desde la racionalizacin al apartamiento a travs del ensueo. En lugar de estudiar sus lecciones en la escuela nocturna, perda su tiempo rondando la cervecera, donde beba regularmente, e imaginando distintos planes para lograr un trabajo en el que pudiera ganar ms dinero. Pero no hizo esfuerzo alguno, para llevar adelante estos planes. Acumulacin de frustraciones

Las frustraciones, al repetirse, pueden acumularse; de tal manera que el individuo pueda llegar a emplear la violencia, de forma que le conduzca a la prdida del empleo. Ejemplo. La empresa decidi realizar un estudio de tiempo y movimientos. Joe trabajaba a fuerte ritmo y estaba orgulloso de su velocidad. Por su habilidad y rapidez reciba una de las mayores pagas de la seccin. Antes de ir a su trabajo tuvo un grave altercado con su mujer. Cuando lleg al trabajo, hall a un individuo a corta distancia de su mesa. No cambiaron palabra alguna, pero, al comenzar a trabajar, Joe vio que el hombre dificultaba su tarea y sus movimientos con un reloj de trinquete. Joe crey que iba despacio, e intent aumentar su velocidad, pero entonces comenz a olvidar algunas piezas pequeas que intervenan en el ensamblaje. A medida que pasaba el tiempo, Joe fue irritndose ms y ms. Finalmente, perdi el control de s mismo, y empujo al suelo al hombre del estudio de movimientos. Joe haba sufrido frustraciones durante toda la maana. Comenz levantndose tarde y disputando con su esposa; la frustracin aumento al no encontrar espacio para aparcar, dado el cambio de horario, y se colm con la presencia del hombre del estudio del tiempo y movimiento. Probablemente ninguna de estas circunstancias, por si sola, le inducira a la agresin, pero al acumulacin de tensiones sin salida alcanzo finalmente el punto de explosin. La satisfaccin de las necesidades Las actitudes laborales y sus satisfacciones. Actitudes y necesidades. Es posible que: Instalando un sistema de primas en una planta, no se logre aumentar la produccin. Quiz el fracaso no resida en que el sistema en cuestin no sea adecuado. Tal vez el fracaso se deba a que no se ha tenido en cuenta la actitud de los trabajadores hacia el sistema, ni se les ha hecho saber. Si el nuevo sistema parece satisfactorio a los trabajadores, su productividad tendr tendencia a aumentar. Para poder esperar que el caballo beba, debemos saber si esta sediento. Para saber si un determinado sistema de primas, incrementar la produccin, se requiere conocer la reaccin de los trabajadores ante tal sistema. Tanto el obrero como el patrono, desean estar incluidos, participar en lo que les afecta. Numerosas experiencias apoyan esta afirmacin. Ejemplo de una experiencia. Programa para la conservacin de la carne El gobierno decidi tratar de convencer a las amas de casa para que utilizaran filetes de carne ms baratos, a fin de aumentar el abastecimiento. Cul era la mejor forma de conseguir que trocaran sus viejos hbitos de comprar carne selecta? Con un determinado nmero de amas de casa se organizaron 2 grupos experimentales. Primer grupo: De conferencia El primer grupo asisti a conferencias pronunciadas por competentes oradores que utilizaron excelentes medios audiovisuales, grficos, planos, etc., para mostrar los distintos filetes de carne.

Los conferencistas presentaron estadsticas, para demostrar que una familia poda alimentarse perfectamente con los filetes baratos y, a la vez, ahorrar dinero. Resultado: Sin embargo, las comprobaciones posteriores pusieron de manifiesto que, aunque las amas de casa escuchaban atentamente, no fueron motivadas a comprar los filetes de carne ms baratos. Resumen: Un grupo de competentes oradores, da conferencias. Los miembros del grupo reunidos, solo oyen. No dan aportes. Segundo grupo: De discusin En el segundo grupo se utiliz una tcnica diferente. No tuvieron lugar las consabidas conferencias. El grupo de amas de casa escuch brevemente a una autoridad que expuso los hechos y entonces permiti que las mujeres aclararan (arguyeran) sobre los precios, los presupuestos y la salud. Cada miembro del grupo tuvo amplia oportunidad para expresar su opinin. Ahora el problema afectaba a las participantes, no a un departamento del gobierno. Resultado: Cuando se comprobaron los hbitos de las compras en este segundo grupo y se compararon con los del primero, se hall que el grupo de discusin haba respondido de forma mucho ms favorable. Resumen: Breve exposicin de los hechos. Los miembros del grupo reunidos, proponen soluciones. Sabemos que los hombres desean consideracin, desean sentir que ocupan un lugar. Frases del encargado de seguridad: Al tener ms consideracin con los trabajadores (consultndoles, recibiendo sugerencias y reunindolos en pequeos comits de seguridad); disminuyeron los accidentes Aunque el problema de seguridad no estaba resuelto, crea que la reduccin de los accidentes era debida, en parte, al hecho de que ahora el programa de seguridad perteneca al grupo. Se estaba satisfaciendo una necesidad, por lo menos en parte. Papel de los sentimientos Uno de los problemas clave de la comunicacin obreros patrono reside en la comprensin de los sentimientos. Los trabajadores exigen salarios ms altos, participacin en los beneficios, y menos horas de trabajo. Pero en muchos casos, son solo peticiones secundarias que sustituyen a los deseos y necesidades que los trabajadores difcilmente describen. A menudo ni patronos, ni obreros tienen conciencia de sus motivos reales. A un dirigente sindical le preguntaron Cul es la razn verdadera de la huelga? Replic: El verdadero motivo no eran los 1.5 soles por hora que pedimos. La causa real era que haba que convencer a aquel tipo de que no poda ser un dictador por ms tiempo Otro caso de huelga prolongada: La empresa haba elaborado todos los detalles de lo que podra conceder al sindicato.

A los negociadores sindicales apenas se les dejo nada. No haban participado en la estructuracin de la oferta. Como la huelga continuaba, los empresarios se vieron forzados a permitir que los mandos sindicales ejercieran sus funciones y argumentaran sus proposiciones. Se haba dado con una necesidad psicolgica y se anunci con toda la fanfarria de las relaciones pblicas que se haba firmado un nuevo contrato, que se haban conseguido las demandas salariales! En el conflicto resultante, vemos que el hombre se interesa tanto por la bsqueda de satisfacciones psicolgicas, como por las satisfacciones econmicas. Sentimientos de realizacin. Suponer que todos los problemas de los hombres que trabajan en la industria pueden resolverse enteramente mediante sistemas salariales, es simplificar en demasa la naturaleza de las necesidades humanas. De la misma forma que hemos visto que la moral elevada y la produccin alta no van necesariamente al unsono; as debemos afirmar que los incentivos salariales no siempre estimulan un trabajo eficiente. No hay incremento en la produccin, cuando el trabajo desagrada. Los sistemas salariales solos, no son suficientes, para estimular la voluntad de trabajo. La satisfaccin de las necesidades en el trabajo Veamos, como un mando intermedio puede aplicar sus conocimientos sobre relaciones humanas, de forma prctica. Ejemplo: Un trabajador se dirige a su encargado con un problema. Se halla evidentemente alterado. Si el encargado est bien adiestrado en los principios de las relaciones humanas, tratara de conseguir que el hombre considere su propio problema. En primer lugar.- El mando intermedio actuar como una caja de resonancia para las frustraciones del hombre en cuestin. Esto significa que debe lograr del obrero que hable de lo que le mortifica, que revele sus sentimientos verdaderos. En esta etapa debe evitar hacer cualquier sugerencia, pues es bien sabido que la persona frustrada considera que toda sugerencia es un ataque; lo que le lleva a adoptar alguna forma de conducta defensiva. El resultado sera simplemente una mayor frustracin por su parte. El mando intermedio eficaz, durante esta primera etapa de trato con el obrero, solo actuar como un oyente. Se le animar as a que saque la frustracin de su pecho. En segundo lugar.- Tratar de ayudar al empleado para que localice la causa de su trastorno. Procurar averiguar si el problema se concreta al hombre o si es ms general. Si solo se refiere al hombre, le animar a decir cul cree que es la causa de su dificultad; el encargado procurar que site el problema, que lo determine. Por fin, intentar que el trabajador se dedique a buscar una solucin a su problema. El empleado se halla ms dispuesto a modificar su conducta o su actitud si l decide hacer algo, que si le dicen lo que debe hacer.

Se le pedir que exponga cuales piensa que son los hechos, que cree debe hacerse. El encargado eficaz instar al trabajador a dar varias posibles soluciones y entonces a elegir la mejor. A continuacin debe hacerse que el empleado considere las consecuencias de sus sugerencias. De esta forma, escuchando e interrogando, el mando intermedio ayuda al trabajador a ser menos emotivo y a estar ms dispuesto a estudiar el problema segn sus directrices racionales. Ahora podemos preguntarnos qu necesidades del hombre se han satisfecho en esta situacin? -Ante todo, ha recibido reconocimiento; el encargado ha escuchado su problema. -En segundo lugar, se han mitigado las frustraciones. Se ha reducido la tensin, y el trabajador siente una mayor seguridad en la situacin. -Finalmente, ha sido realzado el yo del obrero; ha aumentado su sentimiento de pertenecerse. Se le pregunt lo que pensaba, y el encargado lo consider seriamente. xito y fracaso Cuando un hombre intenta alcanzar sus metas, la frustracin repetida conduce a la merma de las aspiraciones. La repeticin del xito en la superacin de barreras tiende a elevar el nivel de aspiraciones. Cuando el nivel de aspiraciones y el de capacidades no se diferencian demasiado, un fracaso ocasional puede llegar a ser u factor positivo para el individuo, ayudndole a enfrentarse con las situaciones frustrantes ordinarias. Se ha demostrado que el tener confianza en aceptar riesgos de tipo directivo, aun cuando puedan acarrear reprimendas y rechazos, fortalecen a uno. Las diferencias individuales nos impiden establecer unos criterios universales de xito. El hombre de negocios puede detentar una posicin de responsabilidad, puede poseer autoridad y prestigio, y puede hacer dinero; sin embargo es posible que incluso se considere un fracasado. Es importante considerar el desgaste de la vida cuando un individuo establece sus metas a corto plazo, a largo plazo y a mediano plazo. Debemos mantener nuestras necesidades ms pequeas y nuestras aspiraciones mayores en armona con nuestro carcter hereditario. Cuando un individuo elige sus metas, no debera evitar primordialmente el stress, que es una parte natural de la vida, sino ms bien determinar su nivel individual de stress. Pero sera errneo concluir que el stress se limita al alto nivel de los directivos; la evidencia afirma lo contrario. Situar a la persona adecuada en la tarea adecuada.

LA SELECCIN DE PERSONAL ROBERT E. KRUG Es la seleccin intencionada de una persona o de un grupo de personas para conseguir un resultado deseado. El problema de seleccin Las caractersticas de la conducta de un candidato, son lo que le hace apto. Los tests psicolgicos son los instrumentos ms tiles del que disponemos para dar una solucin adecuada al problema de la seleccin. El problema de la seleccin puede expresarse: 1.De un grupo de candidatos a un trabajo, deseamos identificar un sub grupo que deber componerse totalmente de individuos que puedan triunfar en una tarea especfica. 2.El nmero de candidatos debe, ser mayor que el nmero de personas preseleccionadas o puestos vacantes. Solo as, puede haber una seleccin eficaz. 3. Identificacin de aquellos individuos a los que debe ofrecerse un empleo y la prediccin de cmo se comportaran en l. El problema de los criterios Un criterio es un modelo. Un criterio, es una medida del xito en un trabajo. Un plan de seleccin de personal, no puede ser mejor que los criterios que lo definen. Las ocho etapas de la elaboracin de un criterio o modulo Estructuracin de un criterio por parte del psiclogo. 1. Debe considerar todos los fines establecidos de la organizacin. Donde no existen objetivos claramente establecidos, puede ayudar a la eleccin y formulacin de los mismos. 2. Debe seleccionar o elaborar una medida (grosera en este primer intento) para cada objetivo o sub objetivo. 3. Debe precisarse la medida en lo posible, mediante el examen concienzudo de las causas de error. 4. Deben determinarse las interrelaciones existentes entre las distintas medidas. 5. Debemos organizar el conjunto de criterios, segn las relaciones conocidas realmente. 6. Debemos establecer unos sistemas de valoracin apropiados que nos permitan combinar medidas sencillas. 7. Debemos investigar el tiempo como una dimensin fundamental de nuestros criterios. 8. Podemos revisar las medidas de acuerdo con las consideraciones de economa, confiabilidad y validez aparente. Nota.- Estos aspectos nos interesan ms bien al final que al principio de nuestro programa para la elaboracin de un criterio. Otras medidas en la seleccin Adems de la prediccin del comportamiento del candidato, que se consigue con el uso de los tests; cuando se solicita un candidato con una experiencia determinada se debe tomar la siguiente medida de seleccin: Experiencias especificas del candidato - Cuestionario de admisin del candidato. - La biografa laboral.

- Otros elementos semejantes Una parte de la biografa laboral viene a ser un resultado, con un valor predictivo en potencia, que debe ser convalidado. Se debe delimitar las caractersticas de la entrevista. En este caso debe considerarse la entrevista como una artimaa de mensuracin que proporciona algunos datos, sobre ciertas caractersticas. Estos resultados tomar en cuenta, al igual que los resultados de los tests, los certificados de estudio, las historias laborales, los cuestionarios de admisin, y otras pruebas. Muchos aspectos de la conducta humana, normalmente, no pueden medirse mediante los tests psicolgicos. El reclutamiento de empleados Uno de los requisitos para una seleccin eficaz, es la presencia en el grupo de candidatos, de un nmero suficiente de trabajadores aptos en potencia que satisfaga la demanda. Todava se practican ahora grandes esfuerzos en la bsqueda de personal directivo de alta categora. La necesidad de datos Nosotros no estamos en condiciones de comparar la eficacia relativa de la publicidad en peridicos y revistas, las visitas personales, las referencias de agencia, y las corrientes designaciones de empleados. En lneas generales, para la mayora de los trabajos,el reclutamiento no parece ser un gran problema. La decisin final Mientras el uso de los tests ha quedado prcticamente dentro del quehacer del psiclogo, la decisin de contratar o no ha recado en otras manos. El futuro de la seleccin del personal Predecir el futuro, siempre es algo fortuito, pero es la esencia del oficio de la seleccin de personal. Los primeros pasos de los tests psicolgicos, y la gran aceptacin que tuvieron, se referan casi exclusivamente a la aptitud general. En el mbito de la direccin, la seleccin se producira mediante la promocin (la supervivencia de los ms aptos), enfoque que pareca ser el ms adecuado. Un ingeniero puede resultar excelente en un trabajo, siendo mediocre o fracasando en otro. La posicin de un directivo exige una cantidad de conocimientos y de experiencia que no pueden adquirirse casualmente, sino que necesitan ser planeados, esto requiere que se identifique al directivo en potencia desde el inicio de su carrera. Basta con ver lo que arriesga un empresario manteniendo a un empleado inepto. El empleado contratado para un trabajo equivocado se arriesga a fracasar y sufrir todos los disgustos personales.

EL ADIESTRAMIENTO EN LA INDUSTRIA ROBERT GLASER Cuando hablamos de utilizar los recursos humanos en una organizacin industrial tenemos que pensar en una preparacin, en un adiestramiento. Las personas deben aprender realizar algunas actividades especficas para lograr ciertos fines. Los fines deben ser especificados, determinados, y la conducta de los individuos moldeada y modificada para que puedan realizar la tarea requerida. Moldear y modificar son palabras claves. Los centros de preparacin y los sistemas educativos: Empiezan con unos individuos que se comportan de una determinada manera y van modificando su conducta para que, al finalizar, se comporten de una forma determinada, que es definida, como el producto final del programa de adiestramiento. Una organizacin es afortunada si dispone, entre el personal existente en la empresa, de los factores que necesita para su funcionamiento. Una industria es todava ms afortunada si todo lo que tiene que hacer es alargar la mano para escoger al individuo ya preparado. La especificacin de los objetivos del adiestramiento Especificar el programa en trminos operacionales. La conducta que se espera obtener, como resultado de la preparacin, debera especificarse de forma tal que quedaran claros los actos y las operaciones que los hombres deben realizar. No basta con decir que el objetivo de un programa de adiestramiento es formar un buen directivo, un buen encargado, un eficiente reparador, o un empleado leal. Las habilidades especiales y las aptitudes que hacen posible la realizacin de estos trabajos deben ser analizadas especficamente y deben ser establecidas como objetivos del adiestramiento. Al especificar los objetivos del adiestramiento, es importante dar respuesta a preguntas como las siguientes: Cules son los requisitos para una eficiente realizacin del trabajo? Cules son las caractersticas especiales del trabajo, en relacin a la estructura del organismo en el que se realiza? Cmo puede, este tipo de trabajo, ser planeado y organizado, para que se ajuste ms efectivamente al sistema general? Puede simplificarse? Puede combinarse con otros trabajos? Hasta qu punto se adiestra a un hombre para que logre, no solo verdadera habilidad en un trabajo inmediato, sino tambin la facilidad para realizar otros trabajos futuros? Disponemos del nmero apropiado de gente para ser preparada? Tenemos el material necesario para el adiestramiento? Algunas maneras de hacer las cosas son mejores que otras, y algunas maneras de comportarse conducen a realizaciones ms acabadas que otras. Adiestramiento de una mecangrafa.- Las conductas especficas y las habilidades de una eficiente mecangrafa son relativamente fciles de definir en trminos de rapidez de pulsaciones, forma correcta y limpieza. Adiestramiento de un encargado de primera clase.- La especificacin de un nmero igual de cualidades definitorias de eficiencia, es mucho ms difcil. Adiestramiento de un directivo.- Es ms compleja la dificultad para definir los objetivos de un curso destinado a formar buenos directivos de la empresa. Anlisis del trabajo

Su propsito es especificar los objetivos inmediatos y ltimos del programa de adiestramiento. El anlisis se propone especificar los conocimientos y las actitudes que constituyen la conducta que debe desarrollar el individuo al final del proceso de adiestramiento. Cuanto ms conocidos sean los objetivos del adiestramiento mejor podrn ser establecidos; las conductas definidas que queremos que nuestros aprendices alcancen, estarn tambin presentes ante nosotros. Hasta que nosotros no especifiquemos estas conductas, debemos adivinarlas por el contenido del programa de adiestramiento. Como describir un trabajo El problema crucial es el de describir el trabajo de una forma detallada y til para el adiestramiento. Muchos de los esquemas de anlisis en uso, no son satisfactorios. Un tipo de procedimiento de anlisis de trabajo deduce, por medio de la observacin de la tarea, las habilidades requeridas para ella. Este mtodo describe los trabajos en trmino de habilidades, tales como fluencia verbal, facilidad para recordar detalles, visin del color, etc. Otro mtodo de descripcin de trabajo viene dada por el estudio de tiempo y movimiento, en l se realizan descripciones fsicas de los movimientos; por ejemplo; mueve la barra hacia adelante, llena e vehculo, etc. Esta clase de descripcin es conveniente y no se presta a ambigedades. Lo que requiere el especialista en adiestramiento es una serie de categoras descriptivas que le digan cmo debe proceder. Para ciertos tipos de trabajo, un autor sugiri las categoras siguientes: Discriminacin.- Ejemplos de esta son: La correccin de galeradas (carga), componer relojes e instrumentos, la labor del linotipista. Recuerdo.- Ejemplos de esta categora son: La identificacin de partes y el recordar procedimientos. Puede ser de gran importancia para un jefe de almacn. Uso de smbolos.- Ejemplos de esto pueden ser los mapas interpretativos, los diagramas, las tablas y el realizar operaciones numricas. Habilidad motora.- Ejemplos de esto son los distintos tipos de empleo de herramientas y la regulacin del control, como ocurre en el manejo de un torno. Tomar decisiones.- Se define como el elaborar un juicio en el cual deben ser consideradas varias posibilidades, esto es, a menudo, lo que ocurre en las decisiones que debe tomar la direccin. Seis mtodos de anlisis de trabajo Se han investigado las ventajas e inconvenientes de varios mtodos de obtencin de informes, sobre los trabajos, con vistas al adiestramiento. Un estudio comparo las prcticas de trabajo con el contenido del curso de adiestramiento; usando 6 mtodos de anlisis de trabajo. Estos mtodos eran: Observacin directa. Lista de control de actividad, llevada por el analista del trabajo y el encargado

Un cuestionario de trabajo (reporte?) rellenado por el tcnico. Registros de mantenimiento de cada trabajo Informes del observador de los trabajos acabados de completar Y la clasificacin de las descripciones de trabajo preparada por el observador.

Tiempo de observacin necesario. El tiempo requerido para la preparacin del observador. El grado de conocimiento tcnico del trabajo, que debe tener el observador. El rendimiento total del trabajo en una semana. Este estudio demostr que la combinacin de: La lista de control rutinaria y El cuestionario Completados por una cantidad de observaciones realizadas en el lugar Era buena para obtener informacin con vistas al adiestramiento. Muchos problemas industriales de adiestramiento podran ser tratados ms econmicamente si se dedicara un poco ms de tiempo a determinar qu informacin ser la ms til. Los procedimientos para especificar las conductas a adquirir en un programa de aprendizaje son extremadamente importantes, porque constituyen la base del programa entero. Determinacin de la estructura y de la organizacin de un trabajo Es importantsimo tener bien clara la diferencia entre adiestramiento y educacin Adiestramiento.- Es la enseanza de una habilidad, de una prctica especifica. Educacin.- Es una enseanza ms amplia. Proporciona la base para aprender de la experiencia o de un adiestramiento posterior. Una empresa debe decidir los fines del programa de adiestramiento. Tiene ms valor formar individuos para un alto nivel de eficiencia en un aspecto particular de un trabajo? O es mejor dar un grado mayor de preparacin general? Los adiestramientos especficos sitan a la gente mucho ms rpidamente dentro del trabajo y, usualmente, lo hacen con un alto nivel de competencia. El adiestramiento general significa, que los hombres sern adaptables a las fluctuaciones de los procedimientos de trabajo y al nuevo material, pero de todas maneras requieren un tiempo de entrenamiento especfico. Cada tipo de adiestramiento tiene su valor. Ejemplos: Ej., de adiestramiento: La instruccin dada al mecnico para el manejo de una nueva mquina. Ej., de educacin: La instruccin dada a los jvenes de nuestras escuelas de comercio, para que lleguen a ser buenos directivos. Simplificacin del trabajo

Se refiere a la divisin del trabajo o tarea en unidades en las que el adiestramiento es ms fcil. Estas unidades requerirn periodos ms cortos de adiestramiento y menos preparacin por parte de las personas que van a ser adiestradas. Estas unidades pueden ser desarrolladas por instructores especializados, en colaboracin con las personas responsables de la marcha de los adiestrados. Ofrecer un conocimiento ms inmediato y directo de los efectos de su propio movimiento. El adiestramiento debera ser considerado siempre en relacin al equipo y al plan de trabajo. El control de ingreso Un aspecto necesario del proceso de adiestramiento, es la seleccin del material bruto que debe ser modificado. El personal para un programa de adiestramiento es seleccionado de acuerdo con una gran variedad de procedimientos, como: Tests, entrevista, historia personal, adiestramientos anteriores, etc. La entrevista.- Es un procedimiento muy usado cuya efectividad no es valorada suficientemente. Los procedimientos de seleccin y los mtodos de adiestramiento se encuentran influenciados por la adecuacin del material humano disponible. Cuando se dispone de muchos hombres, pueden emplearse procedimientos menos precisos para seleccionar el corto nmero de hombres con las calificaciones deseadas. La precisin de los procedimientos de seleccin va siendo ms necesaria cuanto mayor es el nmero de los que hay que seleccionar o cuanto menor es el nmero de los hombres disponibles (candidatos). Consideraciones sobre el coste En la prctica, los tests se hallan relacionados con el coste del adiestramiento. Si los resultados de los tests se relacionan con el xito del adiestramiento y con la posterior realizacin eficaz del trabajo; entonces la seleccin de los individuos con buenos resultados en los tests, puede disminuir el coste del adiestramiento (por cada empleado satisfactorio). Las tcnicas refinadas de seleccin son necesarias, si se requiere hacer la clasificacin para el ingreso en diferentes programas de preparacin. Ejemplo. Una gran organizacin desea seleccionar ingenieros electricistas para colocarlos en programas de adiestramiento en distintas empresas, con fines administrativos, de investigacin, de jefatura, y produccin. En este caso: Se requiere aplicar tests a un gran nmero de personas. Aumenta el costo de las pruebas (tests) y el costo del adiestramiento por cada empleado satisfactorio. Y resulta ms alto que el de adiestrar (preparar) un grupo, con peores resultados. Esto es as, porque calificar con notas ms bajas requiere un nmero menor de solicitantes, entre los cuales se puede hacer la seleccin. En general, el total del coste aumenta, cuando se piden resultados de test muy altos. Determinacin de las necesidades especficas de adiestramiento

Los individuos pueden ser seleccionados para cursos de repaso o preparacin avanzada. Hay que aplicar una serie de tests para diagnosticar la necesidad de adiestramiento y perfeccionamiento (niveles). Este tipo de programa incluye la seleccin de los jefes y seleccin de los mandos intermedios para que puedan beneficiarse con el nuevo adiestramiento. El tiempo y costo del adiestramiento, son influenciados por la clase de personal seleccionado. Normas de aprendizaje y procedimientos de adiestramiento. Los procedimientos y tcnicas para moldear y modificar las conductas, incluyen la enseanza de ciertas habilidades, conocimientos y actitudes. El instructor o el capataz, deben determinar los mejores procedimientos a usar, tomando en cuenta la calidad de los alumnos y la naturaleza y objetivos de la organizacin. Descubrimientos cientficos y nuevas aplicaciones Un individuo aprende como resultado de ciertos acontecimientos que ocurren a su alrededor. La prctica a menudo desbanca a los conocimientos tericos y, as, los individuos se forman a partir de unos conocimientos informales adquiridos por una experimentacin formal. Sin embargo, la experiencia no es ni barata ni eficiente y puede ocurrir que el individuo que modifica la prctica tradicional con un apropiado conocimiento cientfico, realice un trabajo ms efectivo. Tambin puede suceder que el individuo, basndose en descubrimientos cientficos, rompa con las prcticas construidas por la experiencia y descubra nuevas aplicaciones y tcnicas que superen mucho ms a las viejas. El usar medios tericos y aplicados, en estrecha relacin, es importante. Variables en el aprendizaje Los principios generales aplicables al adiestramiento, son considerados como variables de importancia, y deben tenerse presentes al desarrollar los mtodos de aprendizaje. Repeticin y prctica La repeticin facilita el aprender una tarea. El aprendizaje debe ser planeado de tal forma que facilite la repeticin de la habilidad. La cantidad de prctica requerida depende de la clase de trabajo de que se trate, de las tcnicas de adestramiento y de las diferencias individuales del que aprende. La influencia de estas variables (en el campo) debera ser determinada por medio de la observacin y la investigacin. Con frecuencia nos encontramos con que, en el adiestramiento y en las escuelas, se ha establecido el tiempo que se necesita para un programa de adiestramiento sin conocer ni el nmero, ni la clase de repeticiones requeridas para aprender la tarea de que se trata. Las repeticiones que se efectan separadamente son ms efectivas, que las repeticiones que se realizan sin parar. Las repeticiones espaciadas, comparadas con las concentradas o masificadas, hacen ms rpido el aprender y resultan de mejor retencin. El instructor debe determinar el plan de prcticas ms ajustado a las actividades particulares con las que se encuentran relacionadas, debe tener tambin presente la medida dcada una de las unidades de prcticas.

La tarea de guiar El aprendizaje es ms fcil si la conducta del que se adiestra est controlada por una gua
correcta).

(Gua:

Cualquier procedimiento empleado para asegurar que el adiestrado realice una tarea o trabaje de la forma que el instructor ha considerado

En muchos casos una de las funciones ms importantes del instructor es la de ayudar al adiestrado a dar respuestas correctas, tales como emplear la forma ms correcta, escoger las alternativas que ofrecen la mejor informacin, antes de tomar una decisin. Es mejor tender a ensear las tareas lentas al principio del adiestramiento. Dar informacin al adiestrado sobre el avance de sus esfuerzos y la naturaleza de sus errores, ayuda a aprender. Esto puede ser considerado como otra forma de gua. El instructor debe observar que clase de informacin es mejor acogida por el adiestrado, as mismo l debe decidir el mtodo para presentarle esta informacin. Refuerzo Se hace ms fcil aprender una tarea cuando se estimula al que aprende. Los psiclogos definen al premio que depende de una tarea, con el nombre de refuerzo. El refuerzo puede tomar muchas formas en el adiestramiento y en la educacin. Puede ser: Informacin sobre los resultados satisfactorios o sobre los progresos alcanzados, recompensa econmica, reconocimiento, aprobacin. Es importante que el adiestrado se proponga alcanzar metas reales en el curso del aprendizaje. Las metas poco realistas llevan al fracaso y son ms desalentadoras que animadoras. El establecer metas realistas que puedan ser alentadoras es misin importante del instructor. Refuerzo positivo y negativo Descubrir el nivel de aspiraciones del adiestrado. Animar al adiestrado a que exprese sus actitudes y sus puntos de vista. La discusin permitida, refuerza el aprendizaje del adiestrado al expresar sus puntos de vista. Los puntos de vista se refuerzan, con la aceptacin o el rechazo del grupo y la actitud del instructor. Los acontecimientos positivamente reforzadores son efectivos porque se presentan como consecuencia de una respuesta. Ej. La felicitacin del instructor. La informacin de que una tarea se ha realizado con exactitud. Los refuerzos negativos. Retirar al adiestrado de un trabajo que le disgusta, como consecuencia de los resultados satisfactorios de un curso de preparacin. Pasar a una nueva tarea menos montona que el trabajo anterior. Normas de refuerzo El refuerzo resulta ms efectivo, si sobreviene inmediatamente despus de haber realizado una tarea. Esperar el final de una sesin, para informar de su xito al que se prepara, puede no ser tan efectivo como un refuerzo inmediato. Con que frecuencia se debe reforzar (felicitar)? Despus de un nmero determinado de respuestas.

Las pagas extraordinarias, bonos, y sueldos extras puede llevar a una productividad optima junto con la elevacin de la moral y la felicidad del empleado. Cuando ya se ha obtenido un alto nivel de habilidad, la tarea del instructor llega a su momento crtico: Tiene que asegurarse de que las conductas apropiadas van a ser reforzadas (premiadas) en los momentos cruciales. Aprender a discriminar Situacin en los cuales debe comportarse de forma distinta Situacin en los cuales debe comportarse de forma similar Tanto si est aprendiendo a manejar una mquina, como si est aprendiendo a tomar decisiones de direccin, el adiestrado debe aprender a discriminar (aprender diferenciar entre clases) entre ciertas clases de conducta y a responder similarmente dentro de estas mismas clases. Extincin La modificacin de la conducta a travs del adiestramiento, a menudo requiere que alternemos ciertas conductas del repertorio del educando. Los malos hbitos y las respuestas incorrectas, pueden llegar a eliminarse si se practican en una situacin en la que puedan ser reconocidas como equivocadas y donde no se encuentre el refuerzo. Debe evitarse la falta extrema de refuerzo que puede conducir a un desaliento total y a falta de voluntad para continuar la tarea emprendida. Orden del adiestramiento Al aprender una tarea, ciertas secuencias de la realizacin de la misma son ms efectivas para el adiestrado que otras. Igualar las tareas del aprendizaje a las del trabajo real, no es uno de los mayores problemas del adiestramiento efectivo. El mayor problema es preparar tareas sucesivas , de tal forma que la conducta se vaya aprendiendo eficientemente. El mtodo total de aprendizaje es superior al mtodo por partes? Depende de la naturaleza de la tarea y depende de cmo organiza el instructor los pasos para facilitar el adiestramiento (escoger el mejor orden para facilitar el aprendizaje). La determinacin de las secuencias en el aprendizaje puede ser llevada a cabo por medio de un anlisis cuidadoso del trabajo y la experimentacin con los procedimientos sugeridos. El instructor no debe esperar del adiestrado una perfeccin prematura, si aprende muy aprisa puede que se concentre ms en la accin que en la calidad del producto final. Este procedimiento de dar forma y modificar la conducta, es como dar forma a un poco de barro: El escultor empieza con aproximaciones de la figura final. Aprendizaje y esfuerzo Un operario adiestrado parece trabajar sin esfuerzo, con poca concentracin aparente en lo que est haciendo. En este momento el instructor puede encontrar deseable el introducir tareas ms avanzadas que las que est realizando en aquel momento. Disposicin del material Ej. La enseanza de ciertos principios de electrnica bsica puede ayudar a un aprendiz a comprender su trabajo como reparador de radios.

Resultados adversos Un instructor puede esperar mejores resultados por medio de la alabanza y ofreciendo un apropiado incentivo para las realizaciones correctas o casi correctas, que acentuando las reprensiones o reforzando los castigos por las realizaciones incorrectas. Disminucin de paga, retirada de privilegios, regreso a un trabajo de ms bajo nivel o la amenaza de estas consecuencias. Aprender a aprender En muchos programas de adiestramiento se ganara mucho si el adiestrado aprendiera , ante todo, a aprender. Aprendizaje activo El adiestramiento que se realiza mediante respuestas activas permite un control ms efectivo por parte del instructor, que el que tiene lugar por medio de la observacin pasiva. Un estudiante no aprende lo que oye en conferencias o lee en libros. Aprende lo que las conferencias y los libros le llevan a realizar. Lograr que las conductas sean descubiertas y no escondidas. Solo de esta forma se puede ver lo que esta haciendo. Al resumir un problema con sus propias palabras, est realizando un procedimiento efectivo de adiestramiento. Las conferencias son a menudo ineficaces en la preparacin o adiestramiento industrial. La transferencia en el adiestramiento Es posible que el objetivo de un programa de adiestramiento no sea producir una persona altamente capacitada para la realizacin inmediata de un trabajo, sino en ensear ciertas conductas que facilitaran el aprendizaje, cuando se coloque al educando ante el trabajo. Fines de un programa de adiestramiento: Preparar para una tarea especfica. Posibilitar la transferencia del adiestramiento. Es necesario que el instructor determine si los efectos de transferencia positiva ocurren como resultado de los procedimientos de adiestramiento. Identificar cules son las tareas de adiestramiento y los procedimientos que llevan a su mximo la transferencia. La motivacin y las condiciones de la motivacin Es una buena prctica para el instructor el calibrar los estados motivacionales. Ej. Pueden diferir en cuanto a su deseo de aprender, a su necesidad de realizarse. Es tambin importante que el instructor determine qu condiciones de motivacin puede introducir en su programa para poder realzar los efectos de variables tales como el refuerzo. El aprender bajo un tipo de condiciones de motivacin facilita la actuacin bajo otro tipo de condiciones motivacionales. Diferencias individuales

Un buen instructor medir cuidadosamente las conductas iniciales de sus hombres, porque esto le pondr de manifiesto el material con el que ha de trabajar. Debe tener presente la diferencia que existe entre los adiestrados o grupos de adiestrados. Las prcticas de adiestramiento deberan permitir el tener presente consideraciones tales como: La diferencia de habilidad inicial de los individuos para poder hacer ciertas discriminaciones sensoriales , las diferencias individuales en la rapidez de comprensin, las diferencias de edades que facilitan o dificultan el adiestramiento y las influencias estimulantes o depresivas del instructor sobre los diferentes individuos. Condicionamiento emocional y de actitudes Estos pueden repercutir en la realizacin del trabajo. Debe recordarse que en el experimento de Pavlov la carne produca salivacin; se present entonces un sonido junto con la presentacin de la carne, durante un nmero de pruebas. Despus de un tiempo, el sonido solo era suficiente para provocar la salivacin. De forma similar, un instructor agradable puede producir experiencias agradables. Cuando la tarea que debe aprenderse se repite con el instructor, llega un momento en que la tarea sola puede llegar a producir experiencias agradables que afloraran en el trabajo futuro. Es importante que el instructor conozca esta clase de condicionamiento. Recursos y estratagemas en el adiestramiento Equipos de adiestramiento. Estratagemas de adiestramiento. Cules son las caractersticas de una estratagema de adiestramiento? Cmo puede construirse una estratagema de adiestramiento? Hasta qu punto deben ser deliberadamente alteradas las verdaderas condiciones de trabajo, para producir un adiestramiento efectivo y medidas seguras de eficiencia? El empleo de una estratagema especial de adiestramiento produce mejores capacidades para la transferencia que los recursos de adiestramiento ms baratos de las clases? Cmo pueden usarse ms efectivamente los actuales recursos y estratagemas? La respuesta a estas preguntas puede encontrarse por medio de la prctica y de la investigacin experimental. Control de rendimiento mediante la medida del aprovechamiento Al terminar un programa de adiestramiento, y durante el mismo, es importante que el instructor pueda medir lo que realiza el adiestrado. De esta forma determina si el adiestrado ha aprendido o no, las conductas especificadas como objetivos del adiestramiento en el nivel requerido. La medida del aprovechamiento es de utilidad en tres aspectos: Primero.- Da una informacin sobre la realizacin del adiestrado durante el proceso, que puede ser til para el adiestramiento posterior. Segundo.- Seala los standards de aprovechamiento que deben alcanzarse al final del adiestramiento. Tercero.- Se emplea para diagnosticar las incorrecciones en los procesos de adiestramiento para que puedan mejorarse. Pruebas de aprovechamiento Lo que el instructor debe hacer al aplicar tests de aprovechamiento, es medir las conductas que han sido especificadas como objetivos del adiestramiento.

Esto supone que la especificacin de los objetivos, describe adecuadamente las conductas necesarias para la realizacin del trabajo y para la transferencia del adiestramiento en el trabajo. Se establece a menudo una marca por debajo de la cual, el rendimiento es considerado insatisfactorio. En el adiestramiento lo que se requiere es una indicacin del nivel de realizacin de los objetivos. Ej. El resultado standard de una prueba de habilidad no indica si el adiestrado es muy competente o tiene poca habilidad. Los niveles de eficacia deberan ser establecidos por el especialista en adiestramiento y por los expertos, basndose en los juicios sobre las conductas observadas y debera ser especificado en trminos de realizacin de pruebas de aprovechamiento. Los resultados de tales pruebas debera indicar hasta qu punto el adiestrado ha logrado los objetivos del adiestramiento. Estos resultados pueden decir al instructor, si es o no necesario hacer cambios en el programa de adiestramiento, para producir adiestrados con el nivel de perfeccionamiento que se desea. La organizacin del adiestramiento En este captulo se ha tratado los principios en que debe basarse el adiestramiento. El adiestramiento industrial en general incluye tanto el: Adiestramiento en el trabajo.- El programa se organiza para lograr la adaptacin a las operaciones del trabajo y es dirigido por operarios experimentados, encargados y mandos intermedios o instructores especiales. Adiestramiento fuera del trabajo.- Tiene lugar en la escuela de una empresa o en acuerdo con las escuelas tcnicas o universidades. Pueden darse muchas clases de adiestramiento, depende del trabajo u obra del que se trate y del desarrollo del empleado en una organizacin. El adiestramiento se realiza a distintos niveles de una organizacin y se relaciona con el modelo de distintas reas de conducta en el trabajo. Clasificacin de reas Orientacin y adoctrinamiento.- Este adiestramiento se dedica a los nuevos empleados o a los que se inician en una nueva situacin de trabajo en una empresa. Su objetivo es dar informacin sobre las reglas y fines de la organizacin y fomentar actitudes tales como confianza, respeto y lealtad. Adiestramiento vocacional y de habilidad en el trabajo.- Se intenta adiestrar a los individuos deficientes o semi habilidosos en las tareas especficas requeridas para la buena realizacin del trabajo. Muchas organizaciones han reunido grupos de adiestramiento y mtodos adecuados para alcanzar este objetivo. Adiestramiento profesional y tcnico.- Se refiere sobre todo a la adquisicin de tcnicas avanzadas de trabajo y a aprender los nuevos sistemas tcnicos y cientficos que puedan repercutir en beneficio directo o indirecto de la organizacin. Adiestramiento para directivos y mandos intermedios.- Se dedica una especial atencin en el adiestramiento del desarrollo de la habilidad para la direccin. El adiestramiento en:

Las relaciones humanas. Los procedimientos de trabajo en los mandos intermedios. Y los principios de una direccin cientfica, tienen lugar tanto en el trabajo como fuera de l. Adiestramiento especializado.Adiestramiento para: La rotacin en el trabajo. Para la simplificacin del trabajo. Para la seguridad. Para la valoracin del empleado. Para los vendedores, etc. La necesidad de un adiestramiento especializado parece ser ms urgente a medida que se desarrolla un individuo o una organizacin.

LAS RELACIONES HUMANAS Y EL MANDO INTERMEDIO B. VON HALLER GILMER El encargado es el que establece el primer contacto directo entre la direccin y los trabajadores. El encargado es el hombre clave en la produccin, es el hombre que siempre siente que tiene ms responsabilidad que autoridad. Frecuentemente no es aceptado del todo ni por la direccin ni por los trabajadores. Perspectiva histrica El contratar las personas para el trabajo se dej en manos del departamento de personal, y los jefes del sindicato se convirtieron en mediadores entre los trabajadores y los jefes. En el mando, se paso por alto la autoridad del encargado, y el trabajador se encontr recibiendo ordenes de una docena de jefes, en vez de uno. Un cambio de posicin El encargado era un intrprete de la poltica, del control, no el creador del control. Se establecieron cursos de adiestramiento para l, a medida que fue tomando ms responsabilidad en la enseanza de las tareas, en la prevencin de los accidentes y en el bienestar de los trabajadores. Aquello fue el final del ogro que llegaba a encargado simplemente por haber trabajado mucho ms tiempo que los dems. Actualmente, tanto si el encargado proviene del trabajo, como si ha obtenido su puesto poco despus de entrar a la empresa (por ejemplo; un joven graduado, experto en tcnica), una nueva dimensin se ha aadido a este trabajo: Las relaciones humanas. Valoracin de las relaciones humanas A partir de la segunda guerra mundial se ha ido valorando paulatinamente el papel de las relaciones humanas en los mandos intermedios. En este captulo describiremos como debe actuar un buen encargado, el papel que desempean los actuales mandos intermedios y los instrumentos de que se valen para las buenas relaciones humanas. La naturaleza de los mandos intermedios Las asociaciones de personal y las sociedades dedicadas a la formacin profesional han centrado sus esfuerzos en la seleccin y preparacin de los mandos intermedios. Resultado de la evaluacin de los mandos intermedios A menudo, 2 grupos de trabajadores que realizan el mismo trabajo, en circunstancias similares, dan unos resultados que difieren significativamente en calidad y en cantidad. Si los dems factores son ms o menos iguales, las investigaciones han intentado contestar a la siguiente pregunta: Cmo afecta la conducta de los mandos intermedios a la productividad de estos grupos? Descubri que cuanto ms seguro se senta el encargado de primera lnea con sus superiores, mayor era la productividad; pero cuantas ms precisiones reciba, menos se produca. Era mayor la productividad en el grupo de trabajadores en el que el encargado asuma el papel de lder, que en el grupo en el que se comportaba como otro empleado cualquiera. Siempre debe valorarse la produccin, o se obtendrn escasos resultados. Pero valorar exclusivamente la produccin, sin considerar a los empleados, pude ser desastroso.

Los empleados que se sentan libres para discutir los problemas personales con los encargados presentaban una motivacin ms alta para el trabajo que aquellos que no gozaban de esta libertad. En una serie de estudios se encontr que se produca ms en situaciones en las que el encargado gozaba de fuerte influencia sobre sus superiores y usaba de esta para ayudar a los empleados a lograr sus fines. Cuando este poder se usaba para bloquear las realizaciones del empleado, se deterioraba el rendimiento del grupo. Estos estudios apoyan el aserto de que una vigilancia estrecha por parte de los j efes de seccin no es tan eficaz para la productividad como una supervisin ms general; este factor se halla relacionado con los sentimientos de seguridad del encargado. La valoracin excesiva de la produccin, tiene como resultado un ndice de produccin inferior al de aquellos encargados y superiores que valoran ms las relaciones personales con los empleados. Todos los niveles de la produccin deben preocuparse por la recta realizacin del trabajo de los mandos intermedios. Los encargados de los grupos ms eficaces eran ms democrticos y estaban ms dispuestos a compartir la informacin con los subordinados, que los dems. Tales encargados eran eficaces al planear, al organizar y al exigir el cumplimiento de las reglas. Sus decisiones eran decisivas y consistentes. Estos encargados que perciban y se preparaban para las necesidades futuras, probaron ser tambin buenos organizadores y consejeros. En general los encargados ms efectivos sentan que su autoridad era comparable a su responsabilidad. Al tomar decisiones, los mejores encargados demostraron ser poseedores de un mejor juicio y consistencia, mientras que los encargados mediocres eran a menudo considerados excesivamente prudentes. Complejidad del trabajo del encargado La prctica del trabajo del encargado puede ser inefectiva cuando la poltica de la jefatura superior no coincide con la del mando intermedio inmediato. Trabajo de los mandos intermedios Consejos: o Evita discutir con tus hombres. o Aprende a decir no si herir el yo del otro. o Alaba a la gente por adelantado para que ellos trabajen para estar a la altura de lo que les pides. o Se honrado al admitir tus errores. o Habla a los empleados por adelantado de las circunstancias adversas que puedan afectarles. El mantener buenas relaciones humanas constituye un esfuerzo continuo. Dijo un observador al describir a cierto encargado: Habla mucho y hace poco. No hay duda de que se gasta mucho tiempo y dinero en programas de adiestramiento que no pasan del nivel verbal. Los mltiples papeles de un mando intermedio El encargado ha sido descrito como el hombre que debe actuar en una docena de papeles; siempre pertenece a dos grupos organizados, y algunas veces a tres. Como representante de la direccin ante los obreros, debe realizar la poltica impuesta por la empresa; como

representante del empleado ante la direccin, tiene el papel contrario. En algunos casos puede encontrarse, adems, con que debe ser fiel al sindicato. El encargado se ocupa de seleccionar, adiestrar, aconsejar, manejar a los descontentos, subir de categora a los trabajadores, mantener el control y las buenas relaciones pblicas; adems, muchas veces debe ser un tcnico. La lealtad del encargado Dos investigadores realizaron la siguiente pregunta a un grupo de empleados: Vuestro encargado de quin se preocupa realmente, de vosotros o de la empresa? Al mismo tiempo los jefes dieron informes sobre el encargado. Se encontr que los encargados que comprendan los objetivos de la empresa y de los trabajadores, eran ms valorados por la jefatura. Muchos de los empleados afirmaron que era posible para el encargado el preocuparse tanto de los fines de la empresa como de los hombres. Aparentemente lo que lleva a algunos mandos intermedios a ascender a lderes del sindicato y a delegados, a posiciones de direccin, es la habilidad para ver ambos lados de una posicin dual. La empata en los mandos intermedios La empata, es la capacidad para colocarse en la posicin de la otra persona, establecer un contacto y anticipar sus reacciones, sentimientos y modos de conducta. Algunos autores atribuyen como una de las causas del conflicto entre empresarios y trabajadores, a la falta de empata por parte de los 2 grupos. Los encargados tendan a sobrevalorar los conocimientos de los trabajadores sobre los mtodos de supervisin, y a infravalorar los conocimientos de la jefatura sobre los hechos. Ej. Un encargado puede ser muy sensible a las condiciones de trabajo de sus hombres, pero insensible a sus propios actos de favoritismo. La tensin que se crea en el trabajador debe ser comprendida por el encargado. Debe comprender la naturaleza de: - La resistencia del hombre a la autoridad. - Sus temores y su sentimiento de inseguridad. Respecto a esto, se ha encontrado que cuanto ms considerado est el propio encargado, ms considerado es tambin l, con los dems. Existe una relacin entre las presiones que sufre un encargado por parte de sus superiores y las ansiedades que l crea en sus hombres. Las tareas del mando intermedio. Introducir al nuevo trabajador.El tacto del encargado para lograr que el hombre nuevo hable de s mismo en forma libre y fcil, es esencial para una buena supervisin. En la primera sesin debe dar al trabajador informacin sobre la empresa en general, su control y las relaciones entre el departamento especfico del trabajador y el resto de la entidad. Las NORMAS del departamento y las regulaciones deben ser explicadas de acuerdo con los deberes especficos del trabajador. El encargado debe juzgar hasta donde debe introducirle y como puede actuar para que el hombre sienta que pertenece al grupo de trabajo. Todo esto debe ser hecho con el conocimiento de que el hombre nuevo no puede comprender todo de una vez, y que su primera impresin ser importante.

Responsabilidad de la preparacin. Algunas responsabilidades del adiestramiento recaen sobre el encargado. Debe saber preparar el mejor orden de adiestramiento para el trabajo dado. El buen encargado debe aprender, ante todo, los principios de transferencia en el aprendizaje, la naturaleza de la interferencia del hbito y lo que puede hacer al respecto. Para abreviar, se encuentra con problemas de educacin y a menudo, esta poco preparado. Seguridad.El que la prctica se realice con perfecta seguridades responsabilidad de todos, pero toca al encargado el control de las causas de accidentes en el personal y en el material de su departamento. Debe estar alerta con el hombre que trabaja sin autorizacin o pasa por alto las reglas de seguridad, que usa equipo no seguro , que trabaja en una maquina cuando se halla emocionalmente trastornado. Cuando vea a un trabajador cometer un acto contra la seguridad, el encargado debe estudiar, instruir y algunas veces aplicar la disciplina en el mismo momento. El encargado debe, a menudo, apelar al principio de repeticin en la educacin de la seguridad. El manejo de las reclamaciones.En su estado inicial, las reclamaciones de los trabajadores recaen siempre sobre el encargado. Debe este examinarlas en sus causas, y ver si puede atribuirlas al clima de trabajo, a la disposicin incorrecta en el trabajo, a una preparacin inadecuada para una tarea determinada o a causas personales. El buen encargado aprende que las presiones son a menudo vlvula de escape, no descontento real. En algunas situaciones, el encargado descubrir que una gran parte del da se le va con el jefe del sindicato, hablando del descontento laboral Sabe que las causas del descontento son mltiples: Diferencias de pago. Las especificaciones del contrato del sindicato. Azares no previstos del trabajo. Distribucin desigual del tiempo extra. Favoritismos. Leyes estrictas. Perdida de crdito. Accin disciplinaria. El encargado debe estar alerta a todos ellos. Uso de la disciplina.El encargado acta como un analista cuando busca las razones: Del ausentismo o del retraso en el trabajo El encargado acta como solucionador de problemas cuando: Interpreta hechos que necesitan una correccin de la conducta, estmulo, prevencin, castigos por trabajo lento o demoras y el despido final.

Y en las plantas intensamente sindicalizadas maneja la disciplina bajo los atentos ojos del comit del sindicato. Su problema es mucho ms complicado en situaciones en las que los hombres del comit gustan de fomentar dificultades para la direccin. Valoracin del trabajador.Cmo valorar al trabajador? Es un problema que no ha sido solucionado en ninguna parte. Las escalas de evaluacin o tcnicas de los incidentes crticos, a pesar de su mrito, dependen siempre de la observacin del encargado y de su juicio. El encargado debe arriesgar un juicio cuya objetividad no existe probablemente. Sus juicios estn a menudo sumados a la dificultad interpretativa de los conflictos capital-trabajo. A juicio de un encargado, un hombre relativamente nuevo puede ser superior al hombre con aos de antigedad, pero el ltimo debe ser favorecido, segn la mayor parte de los contratos del sindicato. El evaluar, problema difcil incluso en los aislados confines de una torre de marfil, es una tarea dificilsima en un complejo industrial. Distribucin del presupuesto.El mando intermedio debe ser capaz de diferenciar entre el trabajo real y el sueldo; debe saber planear el tiempo de espera, debe saber que hacer en el caso de que los hombres alarguen el trabajo indebidamente. Comunicacin.El encargado es un punto clave en la red de comunicaciones tanto si estas van hacia arriba, hacia abajo u horizontalmente. Desde dar rdenes hasta satisfacer al cliente y mantener las relaciones publicas, el encargado desempea todos los papeles formales e informales. Lista de control de las prcticas de trabajo de los mandos intermedios.Lista de funciones que debe realizar el encargado (mando medio): Los problemas de las relaciones humanas son los mismos, a pesar de que la actividad pueda variar mucho de un trabajo a otro. Esta lista formula preguntas muy directas al encargado. Cada pregunta est pensada en una respuesta positiva. Conoce a cada uno de sus hombres suficientemente para decir de donde viene, donde vive y que intereses tiene? Conoce los fines generales de la empresa? Puede ordenar en una lista a todos los hombres preparados para una promocin? Trabajan bien, juntos, sus hombres? Ha obtenido mejoras en las condiciones de trabajo de sus hombres? Ha modificado las causas de reclamaciones antes de que se manifiesten? Sabe dar una orden? Escucha las quejas? Sabe reir sin ocasionar resentimientos? Evita hablar a espaldas de alguno de sus hombres? Rie siempre en privado, y no en pblico? Tiene un mtodo para introducir a un hombre en su trabajo?

Gua al nuevo empleado en los momentos difciles? Guarda una ficha del progreso que realiza cada hombre nuevo? Posee un buen criterio para juzgar las realizaciones laborales? Sabe escuchar? Son tiles sus ficheros? Sabe cmo inducir a un hombre a que hable en una entrevista? Esta al da respecto a la poltica de la empresa? Esta al da respecto a las actividades del sindicato? Planea el trabajo con antelacin? Tiene procedimientos de inspeccin adecuados? Conoce bien el aspecto tcnico del trabajo de sus hombres? Contina trabajndose de forma eficiente durante sus ausencias? Mantiene a sus superiores informados de las actividades de su departamento? Evita el discutir detalles sin importancia con sus jefes? Contesta la correspondencia a tiempo? Se da cuenta de la situacin de su trabajo dentro de la organizacin total? Tiene ya al hombre que podra sustituirle? Sabe cul es la posibilidad de accidentes en su departamento? Se prepara para que haya seguridad? Sabe reconocer al hombre que trabaja bien? Pide sugerencias al obrero antes de iniciar un nuevo trabajo? Reparte bien el trabajo fuera del horario? Permite la conversacin en los trabajos rutinarios? Pide alguna vez a u trabajador que critique su propio trabajo? Admite sus propias fallas? Cree que la habilidad para tratar a los obreros es algo que se aprende? Sabe lo que ocurre en los dems departamentos? Usa de las conferencias para dar ideas a los trabajadores? Controla la produccin de su departamento? Explica alguna vez a sus hombres la poltica de la empresa? Cree que los trabajadores esperan de su trabajo algo ms que la paga? Invierte un poco de su tiempo escuchando las quejas de sus obreros? Mantiene a su gente informada de las condiciones econmicas de la empresa? Cree que la mayor parte de los obreros cooperaran en la solucin de problemas? No cree que debera estudiarse porque un obrero no asciende? Cree que es til dar a los trabajadores periodos de descanso? Cree que la gente quiere saber en qu situacin se halla en el trabajo? Cree que es til intentar comprender lo que siente el trabajador?

Saber lo que hay que hacer en el nivel verbal y llevarlo a cabo, es uno de los grandes problemas del trabajo de los mandos intermedios. Los estudios demuestran que ningn supervisor hace lo que cree debera hacer. Relaciones encargado obrero.-

Cuando se pregunt a los obreros: Cul era la situacin ms irritante de su trabajo? El 75 % contesto que era el jefe. Las respuestas eran ms contundentes en los lugares donde el jefe estaba en contacto continuo con los empleados, al distribuir el trabajo, controlar el adiestramiento, atender las reclamaciones y reforzar la disciplina. Pero para esta misma gente, el jefe era tambin la figura de un padre que significaba mucho en sus vidas diarias. Si el trabajo ayuda al hombre a pensar que puede comprar un coche o construir una casa, se obtiene una cierta satisfaccin. Un buen encargado busca estas seales de progreso, al igual que los sentimientos de satisfaccin que puedan derivarse del acto de trabajar en s, el aspecto intrnseco del trabajo. Descubri que, pasado un periodo de tiempo, los trabajadores iban construyendo una resistencia emocional contra el encargado, que obstaculizaba el trabajo. Las generalizaciones en la tarea del encargado.Se debe, no se debe Los estudios muestran tambin que los trabajadores que realizan la misma operacin repetidamente son menos propensos a ser afectados por la monotona, si ven a los dems hacer lo mismo, y si se les permite hablar y rer con sus compaeros de trabajo. El permiso para hablar y rer, sin embargo, debe estar limitado a tareas tales como hacer simples trabajos a mquina donde no pueda repercutir en la produccin. Por ejemplo los contadores, disminuirn su produccin, si se les permitiera hablar y rer con sus compaeros de trabajo. Los trabajadores a menudo, no tienen la oportunidad de aprender algo acerca de un trabajo, si no es por medio del encargado. El mando intermedio y el individuo Las relaciones del encargado con cualquiera de sus hombres podran describirse siguiendo la norma de: Ayudar a contratarlo, introducirlo en el trabajo, prepararlo, colocarlo, valorarlo, hacerle ascender, aconsejarlo o despedirlo. A medida que va conociendo a sus hombres, el encargado se convierte en un estudiante de las diferencias subjetivas individuales. El hombre nuevo.A pesar de que la seleccin es hoy tarea de la oficina de empleados o del departamento de personal, el encargado, en muchos casos, todava expresa su juicio sobre quien debera ser contratado. Esto le da prestigio ante los ojos de los dems. Se le reconoce como poseedor de autoridad y representante de la direccin. Algunas personas se sienten inseguras al iniciar un nuevo trabajo. En tales casos el encargado debe actuar de dos formas: Tratar de que el nuevo empleado sienta, de algn modo, que ya pertenece al trabajo. Debe, con habilidad, romper los hbitos laborales que trae de su antiguo empleo, teniendo siempre en cuenta la dificultad del hombre para cambiar. Debido a que las primeras impresiones tienden a perdurar, el encargado puede, en este estado de introduccin, vender actitudes y establecer una relacin cooperativa que ser muy til, en una fecha ms adelantada, cuando nazcan los inevitables problemas de disciplina. La introduccin del nuevo trabajador, constituye el principio de su adiestramiento en el trabajo. El momento de introduccin es esencial para reducir el coste de cambio de empleado.

Como han aumentado las responsabilidades del encargado.Uno de los problemas de ms difcil solucin en la industria es el de evaluar la realizacin de una tarea. No importa cul sea el criterio que se establezca, se trate de promocin, transferencia, retencin, degradacin o despido, el encargado es siempre un hombre clave en el proceso. Muchos de los problemas de esta clase caen sobre l, sin que se sepa cmo va solucionarlos. El encargado, no solo debe or las quejas, indagar lo ocurrido, definir el problema y buscar una solucin, sino tambin buscar el bienestar general por todos los medios. Como consejero, el encargado debe aprender a diferenciar entre el ayudar a resolver problemas personales, y perder el tiempo en quejas innecesarias. Consejo formal e informal Toda relacin individual entre el encargado y el trabajador incluye de una forma u otra, de consejo. El aconsejar, toma ya un cierto grado de formalidad. Los estudios de la Western Electric.Al intentar obtener informacin de los trabajadores se dio cuenta de que, al incitarles a que hablaran claro, disminuan sus actitudes desfavorables hacia la empresa. A medida que pasaba el tiempo, se hizo evidente que otros factores distintos del medio de trabajo, de las condiciones laborales, etc., ejercan su efecto sobre la produccin de los empleados. Qu ocurra all? Finalmente se descubri que la clave del aconsejar formalizado resida en dar al trabajador la oportunidad de dar solucin a algn problema personal. Consejeros profesionales! Su nica funcin consista en conocer a fondo a los empleados con los que trataban y aconsejarles en sus problemas personales en cualquier situacin no formal, en el jardn, en la mesa de trabajo, en los patios, en los lavabos, al igual que en habitaciones dedicadas especialmente al consejo. La sesin de consejo poda ser iniciada por el trabajador, el encargado, o el mismo consejero. Valoracin de los programas formales.Han sido efectivos los programas de consejo formal? Valen realmente el dinero que cuestan? Si y no. Tiene sus detractores y los que apoyan. Cundo es necesario el consejo? Sea formal o informal, el consejo es siempre un aspecto importante de la comunicacin entre la direccin y los trabajadores. Durante el da, junto con el dar rdenes, realizar inspecciones y planear el trabajo para el prximo da, este encargado ayudo a 6 de sus empleados a resolver problemas prcticos individuales. Resolver quejas sobre las condiciones de trabajo, solucionar la llamada de la esposa de uno que quera consejo para un problema domstico (que no le fue dado, sea dicho de paso). En cada caso el encargado permita al hombre que descargara, tomando el sus problemas. En 3 de los casos, tuve la impresin de que el empleado mismo encontraba la solucin a su problema mientras hablaba y respondia a las preguntas del encargado. Consejo no directivo

El consejero escucha, no discute, toma nota de todo lo que oye y hace uso de la informacin que obtiene para ayudar a alejar ansiedades. l no tiene que imponer disciplina al trabajador, como debe hacerlo, frecuentemente, el encargado. Centrado en el aconsejado, ms que autoritario, clnico, ms que disciplinario El sujeto es el que ms habla. Muchas veces, durante estas pausas, el aconsejado est encontrando solucin a su problema. En esencia, el consejo no directivo est destinado a dar la oportunidad al aconsejado de que encuentre la solucin a sus problemas sin gua ni consejero. En consejo no directivo exige que el consejero sea una persona segura y bien adaptada, que sepa escuchar interesadamente, que pueda emplear un lenguaje adecuado ala ocasin sin perder la dignidad de su posicin de consejero. Lleva al hombre a replantear y discutir su problema sin injertar su su opinin personal o su experiencia. Consejero directivo.Hay veces y ocasiones en las que el consejo directivo obtiene estupendos resultados. En ellas el consejero toma parte activa al aportar una comprensin nueva o una solucin a un problema. El no da al hombre la solucin, pero le dirige hacia ella. Procedimientos para las decisiones de grupo