You are on page 1of 11

1

SCOAL A NATI ONAL A DE STUDI I POLI TI CE SI ADMI NISTRATI VE














MANAGE MENTUL STRAT E GI C I N CADRUL
COMPANI EI DACI A-RENAULT









STUDENT
SF E T E A ANA L AVI NI A







BUCURESTI
2013



2


CUPRI NS




Descrierea generala a companiei ..................................................................................................... 3
Obiectul de activitate ....................................................................................................................... 4
Viziunea companiei Automobile Dacia S.A .................................................................................... 4
Misiunea companiei ......................................................................................................................... 4
Misiunea Dacia ............................................................................................................................ 4
Obiectivele strategice ale companiei ........................................................................................... 5
ANALIZA SWOT ....................................................................................................................... 6
Strategii de pia| .............................................................................................................................. 7
Strategii ale mixului de marketing ................................................................................................... 8
ANALIZA MEDIULUI CONCURENTIAL EXISTENT ............................................................... 9
CONCLUZII .................................................................................................................................. 10
Bibliografie .................................................................................................................................... 11



















"#$%&'#&#( )#*#&(+( ( %,-.(*'#'

3

Constructia Uzinei de Autoturisme Pitesti a nceput n 1966, la Colibasi, jude|ul Arges. Dup
semnarea unui contract de licen| ntre Renault si statul romn n 1968, ncepe Iabrica|ia modelului
Dacia 1100 sub licenta R8, urmat n 1969 de Dacia 1300 sub licen|a R12. ntre anii 1970-1980, Dacia
dezvolta o ntreaga gam de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane si
utilitare. ncepnd din anul 1978, Automobile Dacia continua autonom produc|ia de autoturisme
derivate din gama Renault 12. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de conceptie
100% romneasc, Dacia Nova si de restructurarea ntreprinderii ntr-o societate de produc|ie si
strategie si 7 Iiliale comerciale. n 1998, anul n care s-au aniversat trei decenii de la producerea
primului automobil Dacia, de pe por|ile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 2.000.000. n acelasi
an ntreprinderea a obtinut CertiIicatul de atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001 si a
nregistrat recordul de produc|ie (106.000 unit|i).
La 2 iulie 1999, se semneaz contractul de privatizare al societ|ii si Dacia devine o marc a Grupului
Renault, avnd ca principal misiune sus|inerea dezvoltrii Grupului pe pie|ele emergente. n 2000
are loc lansarea modelului Dacia SuperNova, prima concretizare a colaborrii Iranco-romne, un
autoturism echipat cu motor si cutie de viteze Renault. Renault si Dacia au mai multe obiective pe
termen mediu si lung : producerea unui vehicul nou destinat pie|elor emergente, mrirea
productivit|ii, producerea de automobile de calitate Renault la pre|uri sczute.
Anul 2003 este marcat de lansarea noului model Dacia Solenza, apoi n anul 2004 este lansat modelul
cel mai apreciat din toate timpurile si anume Dacia Logan. n acelasi an nceteaz Iabrica|ia
modelelor Dacia Berlin si Break. n 2005 are loc lansarea modelului Logan diesel, precum si
inaugurarea centrului de export CKD. n 2006 s-a lansat modelul Dacia Logan MCV. n anul 2007,
patru lansri de produs au marcat evolu|ia gamei Dacia Logan: Logan Van (ianuarie) , Logan GPL
(mai) , si o nou motorizare de 85 CP pe varianta Logan diesel 1.5 dCi. Acelasi an aduce lansarea
modelui Logan Pick-Up la Salonul Auto de la Bucuresti (octombrie). n 2008 se lanseaz mult
asteptata Dacia Sandero la inceput doar cu motorizari pe benzin iar din 2009 si cu motorizri diesel.
n 2009 se lanseaz noul Logan Facelift , urmat apoi de lansarea n premier pentru Dacia a primului
autoturism de teren Dacia Stepway.
4


/0'#%12+ 3# (%1'4'1(1#

Succesul Dacia se explic prin Iaptul c autovehiculele produse la Mioveni oIer un raport
pre|/calitate/presta|ii/Iiabilitate imbatabil. Peste 90 din produc|ia Uzinei Vehicule de la Mioveni
este exportat n 37 de |ri de pe patru continente.
Principalul obiect de activitate al societatii il constituie producerea si comercializarea de automobile.
Pese auto, masini unelte si instalatii pentru industira de automobile, de agenti energetici si tehnici
pentru societatile comerciale de pe platforma industriala Colibasi si terti, promovarea si punerea in
aplicare a initiativelor de interes national, in domeniul fabricatiei de automobile si domenii conexe.
Dacia este aproape de clienti prin densitatea retelei sale.Ea ofera produse si servicii auto la un pret
competitiv, cu un raport pret/prestatii inedit.

5'6'2*#( %,-.(*'#' 721,-,0'+# "(%'( 897

Dac nainte de 1989 industria auto din |rile din Europa Centrala si de Est Iie nu exista, Iie
nu producea nici pe de parte attea modele, astzi, |ri precum Ungaria, Polonia, Slovenia, Romnia
produc sute de mii de masini anual si au perspective pentru extinderea produc|iei. nainte de 1989,
Ungaria nu avea pe teritoriul ei nici o Iabric productoare de autoturisme. Polonia avea dou, la
Varsovia si Bielsko-Biala, Cehoslovacia producea Skoda n fabrica de la Mlada-Boleslav, iar n
Iugoslavia existau trei, Novo Mesto, pe teritoriul Sloveniei de azi, Sarajevo, n Bosnia-Hertegovina,
si Iabrica Zastava, n apropiere de Belgrad.
1

Asadar intr-o astIel de perioad marile companii productoare de masini au ac|ionat rapid si
au Iacut investi|ii masive n tarile Europei central estice.Asadar n Ungaria au venit marci de prestigiu
precum Audi, Opel si Suzuki. Polonia a privatizat fabricile existente cu Fiat si Daewoo.Toyota,
Peugeot si Citroen au investit in Slovacia si Slovenia.
Una dintre pu|inele uzine care nu era pe lista nici unui constructor era cea de la Colibasi judetul
Arges. Renault a riscat si a achizi|ionat aceast uzin n 1999. n momentul achizi|iei nimeni nu s-ar
Ii gandit la un asemenea succes de propor|ii al companiei n ziua de astzi, cu vanzri de sute de mii
de modele anual, pe ntreg mapamondul. Renault a riscat ns compania a privit spre viitor. Au investit
enorm n tehnologie, au marit capacitatea de produc|ie, au crescut calitatea produselor sale. Au avut
mereu o gandire dinamic , au nvins barierile de ordin politic, si au avut ncredere n viitor si n
posibilit|ile organiza|iei de a se dezvolta. Faptele cuantiIicate n circa 310.000
2
de autoturisme
vndute anual vorbesc de la sine. Toate acestea au fost posibile datorita efortului ntregii echipe
manageriale.

:'$'2*#( %,-.(*'#'

:'$'2*#( "(%'(

Dacia fabrica si comercializeaza vehicule de persoane si utilitare produse in cadrul uzinei de
la Mioveni. Din 1999, anul preluarii Dacia de catre Renault, uzina a demarat un proces de
modernizare si de restructurare:
! modernizarea mijloacelor industriale de productie
! ameliorarea radicala a calitatii produselor
! instruirea personalului
! innoirea gamei
! modernizarea retelei comerciale

1

2

5

Principala misiune a organiza|iei este sus|inerea grupului Irancez pe pie|ele emergente Romniei.
Cu alte cuvinte misiunea companiei este ns|i ra|iunea ei de a exista. Renault a reusit si reuseste n
continuare s se dezvolte acaparnd noi pie|e de produc|ie si de desIacere a produselor sale n tot mai
multe |ri din ntreaga lume. Pe lng acestea, Renault, prin modelul Dacia se doreste a Ii o companie
inovativ, competitiv, eIicient, care pune Ioarte mare accent pe pre| si pe habitaclul interior al
masinii.

/0'#%1'4#+# $1&(1#)'%# (+# %,-.(*'#'

Anul 2012 a marchat mai multe recorduri pentru marca Dacia. n primul rnd, din punct de vedere
al perIormantei comerciale globale. n cursul anului trecut au Iost vndute, n ntreaga lume, nu mai
putin de 359 822 de autovehicule purtnd sigla Dacia, n crestere cu 4,8 Iat de nivelul nregistrat
n 2011.
n acelasi timp, 2012 a reprezentat un an crucial pentru evolu|ia gamei Dacia, Iiind punctat de lansarea
a 6 modele noi. Aceasta a permis mrcii Dacia s-si rennoiasc oIerta de produse, prin introducerea
noilor modele Logan, Sandero si Sandero Stepway. n plus, au Iost abordate n premier noi segmente
de piat, cum ar Ii cel al vehiculelor de Iamilie si al vehiculelor combi, cu modelele Lodgy, Dokker
si Dokker Van. Odat cu valul de lansri din 2012, Dacia dispune n prezent de cea mai tnr gam
din Europa, cel mai vechi model al gamei fiind Duster, lansat n primul semestru al anului 2010.
Pentru anul 2013 Dacia defineste si pune in aplicare o strategie de crestere rentabila:
" isi conserva si isi consolideaza pozitia de lider pe piata automobilelor din Romania
" se impune pe noile piete ale automobilului prin modalitati proprii si de succes, care
" reprezinta sursa principala de crestere pentru urmatorii zece ani.
" - cresterea cotei de piata in Marea Britanie, o tara proaspat abordata.
" - isi amelioreaza in mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea
" nevoilor clientilor sai
" asigura rentabilitatea investitiilor sale
" lansarea pe piata din Europa a noilor modele Capture, Zoe, noul Clio Estate precum si noul
Logan;
" intarirea pozitiei de piata pentru modelele lansate la finele anului 2012 (noul Clio si noul
Sandero);
" cresterea inmatricularilor cu 40 % fata de anul 2012 pe piata locala si 55 % fata de anul 2012
pe piata internationala.
" Cresterea investitilor cu 15 % fata de anul 2012
" ameliorarea performantele generale ale uzinei, in ceea ce priveste calitatea si termenele de
livrare si sa o pozitioneze "printre cele mai bune si mai performante uzine ale Grupului
Renault".
" Reproiectarea managementului strategic in ceea ce priveste managementul resurselor umane,
resursele umane fiind considerat cel mai important atu al companiei.
" Continuarea Planului ,Renault 2016 - Condu schimbarea

Planul ,Renault 2016 - Condu schimbarea este Iondat pe ambi|iile Renault de a Iace mobilitatea
sustenabil accesibil tuturor. Aceast strategie, ce acoper perioada urmtorilor sase ani, a Iost
realizat pentru ndeplinirea a dou obiective: asigurarea cresterii Grupului si generarea de ,cash Ilow
de durat. |intele principale pentru perioada 2011-2013 sunt: vnzri de peste 3 milioane de masini
n 2013 si cel pu|in 2 miliarde de euro proIit.


6

" Consolidarea pe piata mondiala a aliantei Renault-Nissan

Alianta Renault-Nissan reprezinta un parteneriat strategic stabilit intre cele doua companii de talie
internationala, Renault si Nissan, prin intermediul participatiilor incrucisate de capital. Desi sunt
companii autonome, cu identitati de marca si culturi diferite, cei doi producatori au creat o platforma
de lucru comuna si o strategie coerenta pentru a favoriza dezvoltarea tehnologica si a retelei de
vanzari la nivel mondial. In ceea ce priveste partajarea bunelor practici, fiecare companie isi
imbunatateste performantele inspirandu-se din experientele partenerului sau.
Alianta defineste si pune in aplicare o strategie de dezvoltare rentabila. Cele trei obiective ale sale
sunt:
" sa fie recunoscuta de clienti ca unul dintre cele mai mai bune grupuri producatoare de
automobile la nivel mondial in ceea ce priveste calitatea si atractivitatea produselor si a
serviciilor in fiecare regiune a lumii si pe fiecare segment de gama
" sa se situeze intre primele 3 grupuri constructoare de automobile la nivel mondial in ceea ce
priveste tehnologiile-cheie, fiecare partener fiind leader in domenii specifice de excelenta.
Spre exemplu, Alianta Renault-Nissan dezvolta in colaborare tehnologia pentru un viitor
vehicul electric si strategia pentru comercializarea lui pe scara larga.
" sa realizeze in mod constant un rezultat operational care sa claseze Alianta in randul primelor
3 grupuri de automobile din lume, datorita unei marje operationale inalte si unei cresteri
sustinute
In prezent, Alianta reprezinta un avantaj competitiv unic, atat pentru Renault, cat si pentru Nissan, in
contextul actual al crizei mondiale. Prin urmare, Alianta a format o echipa formata din sase angajati
Nissan si cinci angajati Renault, avand drept obiectiv fructificarea rezultatelor obtinute in decursul
celor 10 ani de management cultural si profesional.


7;7<=>7 8?/@


Puncte tari:
" primul constructor de automobile roman
" imagine comerciala buna;
" capacitate de productie mare;
" centre proprii de inovare si design;
" preturi mici in comparatie cu concurenta;
" calitate respectabila a produselor ;
" retea larga de distributie;
" majoritatea furnizorilor apartin grupului Renault.
" Echipa de vanzari este una stabila si experimentata, avand o mare
" implicare si stabilitate in relatia cu principalii clienti.
" datorita semnarii contractului de privatizare cu grupul francez Renault si achizitionarii
pachetului majoritar de actiuni de catre acesta,
" s-au facut investitii puternice in aparatura tehnologica, uzina fiind capabila sa faca fata cererii
mari de autovehicule
" o mare parte din procesul tehnologic este robotizat, ceea ce sporeste numarul de autovehicule
fabricate zilnic, necesitand personal numeros
" posibilitatea de achizitionare a automobilelor prin cele trei metode de finantare leasing, credit
si numerar;
" comercializeaz o gama larga de modele
Puncte slabe:
" fragmentarea furnizorilor (piesele necesare provin din prea multe parti)
" imposibilitatea de a atragerii anumitor segmente de cumparatori
" uzina de automobile are nevoie de o perioada de oprire, intre trei si cinci
7

" saptamani, pentru a efectua lucrari de mentenanta si de ameliorare a
" procesului de fabricatie

Oportunitati:
" accesul la noi piete prin intermediul grupului Renault;
" atragerea de noi clienti (persoane fizice sau juridice, institutii publice);
" cerere cu trend ascendent pe toate pietele.
" Existenta proiectului RABLA ofera posibilitatea cresterii vanzarilor de
" automobile noi.
Relaxarea politicii de creditare din partea bancilor.
" datorita crizei financiare din ultimul an, uzina poate mari numarul de
" autovehicule produse zilnic pentru ca cererea este din ce in ce mai mare;
" asta se intampla deoarece sunt practicate preturi mici in comparatie cu
" concurenta si sunt oferite autovehicule de aceeasi calitate

Amenintari:
" gama Renault (clio, megane etc.) reprezinta principalul concurent;
" majorarea din 2010 a taxei de prima inmatriculare la masinile noi in
Romania;
" Aparitia pe piata AUTO din Romania a unor jucatori noi;
" Scaderea pretului de vanzare la automobilele de import.

" o greva generala a a angajatilor ar duce la oprirea procesului tehnologic
" Adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
" Intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel na|ional sau interna|ional;
" Schimbri demograIice neIavorabile;
" Schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preIerin|elor clien|ilor;
" Intrarea unor noi competitori pe pia|;


!"#$"%&'' )% *'$+,

Strategia de pia| urmreste punerea Iirmei n legtur cu pia|a si IructiIicarea oportunit|ii
acesteia. Resursele ntreprinderii Automobile Dacia S.A umane, materiale, financiare- constituie
unul dintre principalele argumente ale op|iunii sale strategice.
Variantele strategiei de pia| ntlnite n practic acoper o palet larg, dintre acestea cele
mai importante sunt sintetizate n tabelul de mai jos.
Tabel 1. Tipologia strategiilor de piaj

POZI|IA NTREPRINDERII FA| DE:
1.Dinamica
ntreprinderii
2.Structura pie|ei 3.Schimbrile
pie|ei
4.Exigen|ele pie|ei 5.Nivelul
competi|iei
Strategia
cresterii
Strategia
men|inerii
Strategia
restrngerii
Strategia
nediIeren|iat
Strategia
diIeren|iat
Strategia
concentrat
Strategia activ
Strategia
adaptiv
Strategia pasiv
Strategia exigen|elor
ridicate
Strategia exigen|elor
medii
Strategia exigen|elor
reduse
Strategia
oIensiv
Strategia
deIensiv

In ceea ce priveste dinamica principalelor obiective incorporate Compania Dacia- Renault
corespunde
" strategiei de dezvoltare constanta acest lucru datorandu-se faptului ca Dacia este o companie
aflata inca in plina expansiune, mai ales in ceea ce priveste piata internationala, beneficind de o
8

sinergie ridicata pe o piata cu o dinamica extrema.Compania stabileste de la an la an obiective
sensibil superioare cantitativ si calitativ fata de anii precedenti sporindu-si astfel atat investitile
precum si cifra de afaceri si nu in ultimul rand profitul.
" Strategia de integrare pe verticala intrucat in ultimii ani compania a reusit sa integreze in
activitatea sa de productie anumite activitati ce inainte erau oferite de catre furnizori externi, astfel
s-a asigurat un control mult mai mare aspura acestora obtinandu-se costuri mai reduse si profituri
mai mari.
Aceasta strategie ii ofera Companiei Dacia- Renault anumite avantaje competitive cum ar fi :
- reducerea costurilor de productie si desfacere ca urmare a existentei, prin integrarea a unor
- anumite centre externe la un moment, pe platforma dacia in prezent.
- garantie mult mai mare ca aprovizionarile cu materii prime se vor executa cu o mai mare precizie
la timpul si calitatea dorita;
producerea unor efecte pozitive in dinamica profitului precum si a valorii adaugate si a cifrei de
afaceri.
" Joint- venture dupa cum bine se stie compania Dacia a folosit aceasta strategie in trecut
pentru a fuziona cu marele jucator Grupul Renault, mai apoi Grupul Renault a semnat o alianta cu un
alt mare jucator Nissan, reusind asftel sa obina avantaje competive pe piata mondiala.
" Strategia de diversificare Compania Dacia si-a propus inca de la inceputul fusionarii cu
grupul Renault ca fiecare an sa fie marcat de lansarea unor noi modele de autoturisme atat pe piata
locala cat si pe cea internationala, extinzandu-si astfel permanent gama de produse. De asemenea
compania se bucura de existenta in cadrul ei a unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii
diferite cu un potential organizatoric apreciabil.
" Strategia ofensiva - Prin adoptarea unei astIel de strategii Dacia si propune cresterea cotei
de pia| prin valorificarea tuturor avantajelor competitive pe care i le ofera celalalte strategii aplicate.
" Strategia de dominare prin costuri prin aceasta strategie Compania Dacia isi propune sa
castige clienti prin reducerea costurilor produselor comercializate sub cele ale concurentilor.Aceasta
strategie este una greu de pastrat intrucat necesita investitii masive pentru echipamentele cele mai
moderne, o politica comerciale agresiva care sa permita obtinerea unei parti cat mai mari din piata,
un control riguros al costurilor indirecte, imbunatatirea continua a organizarii productiei si a muncii,
un sistem de distributie mai putin costisitor, etc.

81&(1#)'' (+# -'A2+2' 3# -(&B#1'*)

Strategii de produs
" Strategia de calitate reprezint cea mai important strategie Iolosit n demersul crerii
produsului, construit pe rela|ia calitate-eIicien|. Este cunoscut Iaptul c o crestere a calit|ii
antreneaz indubitabil o crestere progresiv a cheltuielilor, acoperite doar pn la un punct de
veniturile aduse de aporturile respective de calitate. Dacia a abordat n permanen| o astIel de
strategie care s-i asigure valoriIicarea cu maximum de eIicien| a poten|ialului uman si
tehnic de care dispune n toate |rile productoare, Iiliale ale companiei mam. Trustul Dacia
nu a vizat cel mai nalt nivel calitativ al produsului, ci mai degrab cel mai bun raport calitate-
pre|.
" Strategia ofertei globale.
Managementul Dacia a optat pentru o strategie nediferentiata in functie de pietele de desfacere,
sustinuta de pe o parte de efortul masiv al schimbarii imaginii care cere o atentie deosebita din
partea consumatorilor iar pe de alta, de pozitionarea in segmentul autoturismelor low-cost.


7;7<=>7 :C"=D<D= E/;EDFC;@=7< CG=8@C;@


Modelul lui Porter

9

Desfasurarea unei activitati eficiente sau fundamentarea deciziei de implementare intr-un nou sector
necesita urmarirea si analiza atenta a tuturor factorilor care se manifesta in cadrul sectorului respectiv,
pentru a valorifica actiunea factorilor favorabili si a preveni impactul negativ pe care il poate avea
actiunea factorilor nefavorabili asupra activitatii intreprinderii.
Michael Porter a identificat cinci forte care determina concurenta in cadrul unui sector.














Marketingul sus|ine c pentru a avea succes, o companie trebuie s aduc clien|ilor si un plus
de valoare si satisIac|ie Ia| de competitori. Compania nu numai c trebuie s se adapteze la nevoile
consumatorului, ci trebuie s ob|in un avantaj strategic, implantnd n mintea sa, c oIerta lor de
produse este mult mai bun dect cea a competitorului.
Principalii concurenti ai companiei Dacia Renault sunt Companiile Ford, Chevrolet,
Volkswagen, Opel, precum si compania Renault.

" Rivalitatea intre fi rmele existente este una acerba si are un efect direct asupra rentabilitatii
sectorului.Acest lucru se datoreaza faptului ca pe piata sunt numerosi jucatori care beneficiaza
aproximativ de acceleasi caracteristici ale anumitor produse, diferenta facandu-se ulterior in mintea
consumatorului;
" Amenintarea noilor veniti - reprezinta un asepct deloc de neglijat.Noii veniti constituie o
amenintare deoarece ei cauta sa capteze o paret a pietei. Acest aspect este oarecum contracarat de
catre Compania Dacia- Renault intrucat pretul mic al produselor comercializate ridica bariere de
intrare care poate descuraja unu nou venit sa paseasca pe o piata de acest gen pentru ca aceste bariere
fie impedica din punct de vedere material accesul la piata, fie majoreaza costul accesului la piata.
" Amenintarea produselor substituibile - acest aspect nu reprezinta in acest moment o mare
amenintare pentru produsele comercializate de catre Grupul Dacia intrucat ne aflam intr-o societate
dinamica unde masinile joaca un rol mare in eficientizarea activitatilor zilnice.Totusi managementul
strategic al companiei isi propune sa acorde o atentie deosebita acestui aspect pe viitor prin lansarea
unei game de biciclete.
" Puterea de negociere a clientilor- aceasta apare atunci cand clientii sunt numerosi sal de
dimensiuni mari si se exprima prin exigentele in materie de pret, de calitate, de termen de livrare,
toate acestea exercitand presiune asupra rentabilitatii si cresterii companiei.In cadrul companiei
Dacia tot timpul s-au pus pe primul loc exigentele clientului in toate privintele cu precadere atunci
cand vorbim de pret de aceea Puterea de negociere nu este chiar att de mare deoarece vorbim de
un bun de Iolosin| ndelungat, iar costurile de transIer la schimbarea Iurnizorilor sunt mari.
Deasemenea produsul cumprat este un produs important pentru client, acesta neputnd s renun|e
cu usurin| la el.
" Puterea de negociere a furnizorilor ! Furnizorii sunt extrem de importanti pentru Compania
Dacia iar relatia cu accestia trebuie sa fie tot timpul la cele mai inalte cote pentru ca produsul finit
sa poata sa se incadreze in obiectivele standard. Tocmai din aceasta cauza de-a lungul timpului
Compania a adoptat strategia de integrare pe verticala unde anumiti furnizori au fost inlocuiti cu
produsele concepute chiar de grup.
10





E/;E<D>==

In urma analizei efectuate am transpus in aceasta lucrare cele mai importante aspecte ale
managementului strategic din cadrul companiei Dacia- Renault, care pana in urma cu 10 ani aparea
ca o companiei invechita fara nici un fel de sistem metodologic implementat, a ajuns in zilele acestea
sa concureze cu succes cu marile companii multinationale din intreaga lumea.
Acest lucru a putut fi posibil doar prin faptul ca de-a lungul timpului s-a asigurant implementarea in
bune conditii a strategiei adoptate la nivel de grup precum si adoptarea unor obiective care pe termen
scurt au putut fi masurabile, compatibile, coordonate si integrate cu suuces.
Prin toate aceste lucruri s-au putut evita disfunctionalitatile si starile conflictuale dintre diferite
subunitati organizationale si conducatorii operationali ai acestora care putea conduce la esecul
indepliniraii obiectivelor pe termen lung si nerealizarea strategiei.
Lucrarea de fata prezinta practic evolutia spectaculoasa a Companiei Dacia care printr-un sistem
managerial competitiv cu al altor multinationale a reusit ca azi sa poata ravnii la premii interna|ionale,
concurnd cu mrci aIlate n portoIoliul gigan|ilor industriei auto.










H'0+',)&(I'#


Danciu, Victor Marketing interna|ional; Ed. Economic, Bucuresti, 1998.
Dumitru, Ionel; Pop,
Alexandru, N.
Marketing Interna|ional, Ed.Uranus, Bucuresti, 2001.

Kotler, Philip Kotler Despre Marketing: Cum s crem, cum s castigm si cum s
11

dominm pie|ele, Colec|ia Brandbuilders, Bucuresti, 2004.
www.dacia.ro
www.newsonline.ro
www.daciagroup.ro

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/7334/Izgonitorii-marilor-producatori-auto.html
http://www.baniinostri.ro/Auto/Dacia-a-vandut-in-2009-mai-multe-masini-la-export---a1677.html
http://masini.ro/stiri/sandero-a-asigurat-anul-trecut-succesul-gamei-logan-9032.htm
http://www.zf.ro/companii/sandero-vs-logan-cum-si-au-facut-loc-pe-piata-cele-doua-embleme-dacia-3349379/
http://www.wall-street.ro/articol/Auto/39515/Dacia-cel-mai-vandut-autovehicul-pe-piata-romaneasca-in-februarie-2008.html
http://www.sfin.ro/articol_16640/adevarul_despre_dacia_sandero.html
http://www.renault-technologie-roumanie.com/page/1/renault-technologie-roumanie