You are on page 1of 16

SADRAJ

U radu su date osnove upravljanja projektima u modernim telekomunikacionim kompanijama, prepoznata je potreba za formiranjem organizacione jedinice za centralizovano upravljanje projektima (PMO), opisane su uloge, funkcije i modeli pozicioniranja PMO u kompanijama i definisani su uslovi za njegovo uspeno funkcionisanje. Osim toga, predstavljena su iskustva u implementaciji i eksploataciji Sistema za upravljanje projektima pod kontrolom PMO u Telekomu Srbija a.d. Kljune rei: upravljanje projektima, kancelarija za upravljanje projektima, informacioni sistem za upravljanje projektima

1. UVOD
U kompleksnom poslovnom okruenju kompanije konstantno razvijaju upravljanje projektima u cilju pronalaenja novih naina da smanje trokove, unaprede procese i poveaju produktivnost. Upravljanje raznovrsnim projektima, resursima (ljudima, opremom, tehnologijama) i komunikacijom nije lak zadatak, a sa sobom nosi i veliki rizik od neuspeha. U svetu se oko 70% projekata smatra neuspenim, po kriterijumima Instituta za upravljanje projektima (PMI Project Management Institute), zbog toga to nisu zavreni na vreme, nisu u okviru budeta ili nisu ispunjeni svi ciljevi projekta. Tokom vremena, kako je rastao znaaj upravljanja projektima, mnoge kompanije su uvidele potrebu za postojanjem jedinstvene organizacione celine u okviru kompanije, koja bi objedinjavala ekspertsko znanje iz oblasti tehnike, standarde i najbolja svetska iskustva u oblasti upravljanja projektima. Jo daleke 1994. godine neke kompanije u svetu su poele da osnivaju kancelarije za upravljanje projektima/programima (PMO - Project/Program Management Office) i njihov broj se vremenom znaajno uveavao. PMO predstavlja efikasno reenje kojim se uspostavlja upravljaka struktura sa veim stepenom centralizovane kontrole nad velikim grupama projekata. PMO obezbeuje uspean okvir za upravljanje projektima, koristei standardizovanu metodologiju, primenjujui dobra iskustva u upravljanju projektima, obezbeujui da projekti budu u skladu sa korporativnim stratekim ciljevima i postavljajui jasne granice odgovornosti za koordinaciju ljudskim resursima, procesima i alatima. Na taj nain se izbegava nepokrivanje ili preklapanje poslova na razliitim projektima, unapreuje se komunikacija unutar organizacije, smanjuju se trokovi projekata i poboljavaju kvalitet i predvianje planiranih vrednosti koji se odnose na realizaciju projekata. Danas, sve referentne telekomunikacione kompanije sa znaajnim investicijama imaju PMO. U poslovnom svetu vie niko ne postavlja pitanje: Da li nam treba PMO?, ve: Kakva uloga/funkcija PMO odgovara potrebama nae kompanije? i Kakva je optimalna organizaciona pozicija PMO u naoj kompaniji?. U nastavku su date projektima. definicije vanijih pojmova iz oblasti upravljanja

1.1. Definicije
PMI (Project Management Institute) - Institut za upravljanje projektima je vodee meunarodno udruenje u oblasti upravljanja projektima, formirano u cilju uspostavljanja standarda i kontinuiranog razvoja profesionalnog upravljanja projektima. PMI uspostavlja pravila i upravlja procesom razvoja standarda kroz postizanje globalnog konsenzusa prilikom prepoznavanja i prihvatanja najbolje svetske prakse u oblasti upravljanja projektima. PMP (Project Management Professional), CAPM (Certified Associate Project Manager) i PgMP (Program Management Professional) su razliiti sertifikati koje izdaje PMI za upravljanje projektima/programima. PMBOK Guide (Guide to the Project Management Body of Knowledge) je PMI standard za upravljanje projektima u raznim granama koji opisuje procese, alate i tehnike koji se koriste za upravljanje projektima radi ostvarivanja uspenih rezultata. Metodologija za upravljanje projektima opisuje procese, alate i tehnike koji se koriste za upravljanje projektima u odreenoj kompaniji, a razvija se na osnovu standarda i u skladu sa sopstvenim potrebama. Kompanija moe razviti i vie metodologija u zavisnosti od specifinosti projekata (npr. metodologija za razvojne projekte, metodologija za interne projekte u preduzeu, metodologija za multiprojektno/programsko upravljanje, itd). PMO (Project/Program Management Office) - Kancelarija za upravljanje projektima/programima je organizaciona jedinica kojoj su dodeljene razliite odgovornosti u vezi sa centralizovanim i koordiniranim upravljanjem onim projektima koji su u njenom domenu. EPMO (Enterprise Project/Program Management Office) je PMO na korporacijskom nivou kod velikih korporacija. Projekat (Project) je privremeno angaovanje ija je svrha da se napravi jedinstven proizvod, usluga ili postigne drugi rezultat. Program (Program) je definisan kao grupa povezanih projekata kojima se upravlja koordinirano, kako bi se ostvarila korist i postigla kontrola koje nisu mogue kada se njima upravlja pojedinano. Portfolio (Portfolio) se odnosi na skup projekata ili programa i drugih poslova koji su grupisani radi lakeg efektivnog upravljanja tim poslovima, a u cilju ispunjenja stratekih poslovnih ciljeva. PMIS (Project Management Information System) je informacioni sistem za upravljanje projektima prilagoen da prui potpunu podrku sistemu za upravljanje projektima u kompaniji. WBS (Work Breakdown Structure) je hijerarhijska dekompozicija posla koji treba da obavi projektni tim radi ispunjavanja ciljeva projekta i dobijanja zahtevanih rezultata, pri emu svaki nii nivo WBS sadri sve detaljniju definiciju projektnog posla. KPI (Key Performance Indicator) je metrika performansi projekta. Najee se koristi da bi organizacija procenila uspeh projekta ili nekih njegovih aktivnosti. Ponekad se uspeh meri u odnosu na strateke ciljeve, a esto se meri samo napredak u ostvarenju operativnih ciljeva. Za KPI se definiu

ciljane vrednosti koje treba da se dostignu da bi kompanija postigla to vei napredak. Sistem za ocenu uspenosti projekta (Scoreboard) je upravljaki sistem za ocenu uspenosti projekta i okvir za definisanje KPI pomou kojih se mere performanse projekta. Zainteresovane strane/uesnici na projektu (Stakeholders) su u najirem smislu zaposleni, organizacione jedinice preduzea ili druga preduzea, organizacije ili pojedinci koji su zainteresovani za rezultate i uspeh projekta i mogu imati razliit uticaj, nivo odgovornosti i ovlaenja na projektu u toku njegove realizacije. Za uspenu realizaciju projekta od velike vanosti je blagovremeno identifikovanje svih zainteresovanih strana, odnosno uesnika na projektu, kao i njihovih zahteva i oekivanja. eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) je standard za poslovne procese, vieslojni katalog poslovnih procesa koji obezbeuje efikasnost i efektivnost preduzea.

2. UPRAVLJANJE PROJEKTIMA I ULOGA TELEKOMUNIKACIONIM KOMPANIJAMA

PMO

Empirijska istraivanja su pokazala da PMO moe imati mnoge razliite oblike, u rasponu od pruanja administrativne podrke do preuzimanja direktne odgovornosti za upravljanje projektima, kao ekspertski centar na nivou cele organizacije. Pri planiranju i uspostavljanju PMO, imperativ je da se njegova struktura i uloga prilagode postojeoj strukturi organizacije, jer je svaka organizacija drugaija. Ne samo da na ovaj nain kompanija ima najvie koristi od uspostavljanja PMO, ve je svaki drugi nain njegovog uspostavljanja kontraproduktivan.

2.1. Uloge i funkcije PMO


Prema istraivanju PMI, ukupno je identifikovano 27 funkcija koje PMO obavljaju u svetu, grupisanih na razne naine. Najvanijih 10 funkcija su: 1. 2. 3. 4. Izvetavanje statusa projekata viem menadmentu Razvoj i implementacija standarda i metodologija upravljanja projektima Praenje i kontrola performansi projekata Razvoj kompetencija zaposlenih na polju upravljanja projektima, ukljuujui i obuke 5. Implementacija i rad sa PMIS (Informacioni sistem za upravljanje projektima) 6. Savetovanje top menadmenta 7. Koordinacija izmeu projekata 8. Razvoj i odravanje Sistema za ocenu uspenosti projekta (projektni Scoreboard) 9. Promocija projektnog upravljanja u okviru organizacije 10. Nadzor i kontrola performansi PMO

Slika 1. Najvanije funkcije PMO

2.2. Modeli PMO


Struktura i uloge PMO u organizaciji su odreeni: vrstom delovanja PMO - Na najviem nivou PMO moe delovati interno postavlja standarde, koordinie, obezbeuje podrku i edukaciju zaposlenih u domenu upravljanja projektima u okviru same organizacije (vie raznih direkcija, grupa, ili geografski razuenih organizacionih celina) ili eksterno upravlja odnosom izmeu organizacije i klijenta radi ispunjenja zahteva klijenta i koordinie radom organizacionih celina u kompaniji u cilju ispunjenja rezultata projekta/programa. Ista kompanija moe da ima i interno i eksterno orijentisani PMO; mestom na kome se PMO nalazi u organizaciji Najee postoji samo jedan PMO sa pozicijom neposredno ispod glavnog izvrnog direktora (CEO), ispod izvrnog odbora direktora ili u nekoj organizacionoj jedinici vezanoj za osnovnu delatnost poslovanja kompanije. Kod velikih telekomunikacionih korporacija/grupa PMO se nalazi u okviru celine koja se bavi strategijom, a moe ih biti i vie, sa raznim oblicima meusobne povezanosti, distribuiranih po raznim organizacionim jedinicama; tipom projekata/programa koji su u nadlenosti PMO Razliitim tipovima projekata/programa se upravlja na razliit nain. Ukoliko je PMO lociran u biznis, funkcionalnom ili regionalnom delu kompanije onda je najee fokusiran na projekte karakteristine za tu organizacionu jedinicu. Ukoliko je PMO zasebna celina na nivou cele kompanije, podrazumeva se da uestvuje u svim najvanijim (stratekim) projektima i programima za celu kompaniju. Istraivanja su pokazala da su danas u svetu PMO polarizovani oko dva modela: u prvom se tei da gotovo svi projekti budu u njegovoj nadlenosti, a u drugom samo manji broj projekata (smatra se da ako je manje od 20% projekata u nadlenosti PMO onda je najea situacija da je napravljen sa specifinom namenom ili za izvrenje jednog programa).

2.3. Merenje performansi PMO


U pogledu performansi PMO najee se mere njegova vrednost i legitimitet, a moe se meriti i doprinos PMO poboljanju performansi kompanije. Merenje legitimiteta PMO je zapravo odgovor na pitanje: Da li je samo postojanje PMO ili njegova vanost za kompaniju ozbiljno preispitana u skorije vreme? Merenje vrednosti PMO je multi dimenziono, te se moe posmatrati kroz odgovore na sledea pitanja: Da li oni koji sarauju sa PMO dobro razumeju njegovu misiju? Da li PMO usko sarauje sa ostalim uesnicima u upravljanju projektima? Da li oni koji sarauju sa PMO priznaju njegovu strunost? Da li se PMO doivljava kao neko ko ima znaajan uticaj na performanse projekata i programa?

Merenje performansi PMO moe biti jedna od uloga dodeljenih samom PMO radi poboljanja sopstvenog rada, a moe da ih procenjuje i neki drugi entitet u okviru kompanije.

2.4. Nivoi funkcionisanja PMO


PMO je nastao iz potrebe da se stvori trajna platforma i sistem za upravljanje projektima koji e zaiveti i postojati van ivotnog ciklusa pojedinanih projekata, bez obzira na uloge koje e mu biti dodeljene. Funkcionisanje odreenog PMO moe se posmatrati na sledea tri nivoa: Nivo 1: Tehniki/operativni - Orijentisan na rezultate projekta (da se projekti realizuju na vreme, u okviru budeta i usvojenog obima posla). Nivo 2: Strateki - Obezbeivanje usklaenosti izmeu projekata i strategije kompanije, vodei rauna o ostvarenoj vrednosti i efikasnosti. Nivo 3: Institucionalni Stvaranje pozitivnog, institucionalnog okruenja za realizaciju i unapreenje upravljanja projektima i programima. Pored toga, funkcionisanje PMO moe se posmatrati u odnosu na to da li je prevashodno voen procesima ili vrednou koju proizvodi za organizaciju (Slika 2).

Slika 2. Evolucija tipova PMO

2.5. Uslovi za uspenu ulogu PMO


Prema globalnim istraivanjima, postoje etiri osnovna uslova za uspenu ulogu PMO kao kljunog alata menadmenta za implementaciju, praenje i kontrolu stratekih transformacija kompanija (stratekih inicijativa, portfolija, programa i projekata): PMO zahteva odgovarajuu zrelost kompanije da bi mogao uspeno da funkcionie. Podrka top menadmenta je kljuna za uspeh u radu PMO. Neophodno je to bolje razumevanje uloge PMO irom kompanije da bi vrednost koju PMO vraa kompaniji bila visoka.

PMO mora da ima odgovarajue resurse za uspeh (ekspertsko znanje je kritino za perfomanse PMO).

Model za utvrivanje zrelosti kompanije u upravljanju projektima (Project Management Maturity Model) je okvir koji opisuje karakteristike efikasnosti procesa iz navedene oblasti. U osnovi ovog modela je da svaki proces zavisi od jednog ili vie parametara koji se mogu izmeriti i proceniti. Na taj nain je mogue proceniti zrelost svakog procesa, gde se manje ureeni procesi nalaze na niem nivou skale zrelosti, a bolje ureeni procesi na viem. Postizanje veeg nivoa zrelosti kompanije predstavlja linearnu progresiju (Slika 3), koja podrazumeva pet nivoa zrelosti: poetni (initial), ponovljiv (repeatable), definisan (defined), upravljiv (managed) i kontinuirano unapreivan (continiously improved).

Slika 3. Zrelost kompanije za upravljanje projektima (Project Management Maturity Model)

2.6. Znaaj stratekog usklaivanja


U dananje vreme organizacije moraju da prilagode svoje strateke procese da bi se suoile sa promenama u svom okruenju i pri tom moraju da se prilagode brzo. Upravljanje projektima na stratekom nivou (ukljuujui i programe i portfolije) se smatra alatom za sprovoenje korporativne strategije. Postoje tri aspekta stratekog usklaivanja: Prvi aspekt stratekog usklaivanja je da organizacija prepozna prevoenje strategije u programe i projekte kao kljuni proces. Istraivanja pokazuju da nisu sve organizacije u ovome uspene, jer ponekad ne preduzimaju konkretne radnje da se takva veza postigne. Drugi aspekt stratekog usklaivanja odnosi se na sinergiju koju upravljaka struktura organizacije stvara u odnosima izmeu projekata. Drugim reima, rezultat celine prevazilazi zbir rezultata pojedinanih projekata.

Trei aspekt se fokusira na pripreme za budunost, koja se esto posmatra sa operativnog umesto sa stratekog stanovita. Rezultati anketa pokazuju da gotovo polovina PMO smatra da je uee u procesu stratekog planiranja vano.

Sutina svih izazova je u sledeem: lideri PMO, izvrni direktori (CEO) i eksperti za strategiju i razvoj, istorijski gledano, su uvek teili da investiraju u budunost. Veruju da e investiranjem u znanje i vetine svojih zaposlenih (lanove projektnog tima, rukovodioce projekata, kao i njihove rukovodioce) njihov lini napredak doneti korist i za organizaciju.[1]

3. SISTEM UPRAVLJANJA TELEKOMU SRBIJA A.D.

PROJEKTIMA

PMO

Uspostavljanje PMO u preduzeu Telekomu Srbija a.d. zapoeto je nakon usvajanja stratekog plana preduzea za period 20082012. godine, kojim je predviena transformacija preduzea ka projektno orjentisanoj organizaciji. U cilju realizacije stratekog plana usvojena je nova organizacija preduzea, kojom je Sektor za upravljanje programima (PMO) formiran u okviru Funkcije za strategiju. Krajem 2009. godine PMO Telekoma Srbija ad. je pokrenuo projekat Uspostavljanje Metodologije za upravljanje projektima u Preduzeu, koji je imao sledee ciljeve: 1. Izrada i verifikacija Metodologije za upravljanje projektima u Preduzeu (definisanje uloga uesnika u procesima upravljanja projektima u Telekomu i izrada procedure za upravljanje projektima - opis procesa, obrasci i abloni standardnih dokumenata); 2. Izrada i verifikacija Sistema za izvetavanje i Sistema za kontrolu realizacije projekata u cilju podrke za implementaciju Metodologije za upravljanje projektima; 3. Implementacija Metodologije, Sistema za izvetavanje i Sistema za kontrolu realizacije projekata kroz informacioni sistem Primavera za podrku upravljanju projektima; 4. Edukacija zaposlenih u oblasti upravljanja projektima, ukljuujui i PMI (CAPM i PMP) sertifikacije; i kao rezultat, obezbeeni su svi neophodni preduslovi za uspostavljanje jedinstvenog sistema za upravljanje projektima i poetak operativnog rada PMO u Telekomu Srbija a.d. kao entiteta odgovornog za implementaciju i obezbeenje kontinuirane podrke funkcionisanju Sistema za upravljanje projektima.

3.1. Metodologija upravljanja projektima


Pri izradi metodologije standardni PMBOK (Project Management Body of Knowledge) procesi upravljanja projektima su prilagoeni u odnosu na organizaciju i potrebe preduzea, uzimajui u obzir: postojeu funkcionalnu organizaciju preduzea i nadlenosti organizacionih jedinica, postojee procese i procedure, PMI standard za upravljanje projektima (PMBOK Guide), prethodna iskustva u realizaciji projekata, potrebu da se precizno definiu uloge i odgovornosti svih uesnika na projektu u svim fazama procesa upravljanja projektima.

U odnosu na postojeu funkcionalnu (vertikalnu) organizaciju preduzea, metodologijom se ureuje horizontalno povezivanje organizacionih jedinica pri realizaciji projekata, ime se stvaraju uslovi za jaanje matrinih karakteristika organizacije i poboljanje organizacione efikasnosti u celini.

Primena metodologije u upravljanju projektima u preduzeu podrazumeva dosledno i blagovremeno sprovoenje aktivnosti i definisanih procedura: iniciranja, planiranja, izvrenja, kontrole i zatvaranja projekta. Metodologijom upravljanja projektima definisane su i zainteresovanih strana tj. uesnika na projektu (stakeholders): uloge svih

Vlasnik projekta - rukovodilac organizacione jedinice koji je zaduen i posebno zainteresovan za realizaciju i uspeh projekta, a koji obezbeuje komunikaciju izmeu funkcionalnog menadmenta i rukovodioca projekta kome prua svu potrebnu pomo i podrku pri reavanju problema. Projektni tim - grupa osoba sa potrebnim znanjima i vetinama formirana sa ciljem da uestvuje u realizaciji projekta i odgovorna je za ostvarivanje projektnih rezultata i ciljeva. Rukovodilac projekta - osoba koja je odgovorna za upravljanje projektom u skladu sa Metodologijom i sastavnim procedurama, za uspenu realizaciju i postizanje svih ciljeva projekta. Rukovodilac tima osoba koja je odgovorna za odreene delove projekta, odnosno obima posla, koje joj delegira rukovodilac projekta u zavisnosti od obima i sloenosti projekta. lan projektnog tima osoba koja izvrava aktivnosti za koje je zaduena u skladu sa ciljnim planom projekta i izvetava o rezultatima rada i angaovanju na aktivnostima. Naruilac i korisnik rezultata projekta - u optem sluaju naruilac projekta naruuje proizvod projekta, a korisnici direktno koriste proizvod projekta (u nekim sluajevima naruilac i korisnik mogu biti isti entiteti). U smislu metodologije, naruilac projekta je rukovodilac organizacione jedinice preduzea ili tree lice za ije potrebe se projekat realizuje i kojoj pripadaju rezultati projekta. Sektor za upravljanje programima (PMO) - Obaveze i odgovornosti PMO Telekoma Srbija u metodologiji su definisane u skladu sa Pravilnikom o organizaciji, i podrazumevaju pripremu predloga godinjeg plana projekata koji e se realizovati prema metodologiji, pruanje strune, metodoloke i softverske podrke vlasniku projekta, rukovodiocu projekta, rukovodiocima timova i svim zainteresovanim stranama prilikom iniciranja, planiranja, izvrenja, kontrole i zatvaranja projekta, administriranje softverskog sistema PMIS (Primavera/SharePoint portal) i sl. Funkcionalni rukovodioci - zainteresovane strane koje uestvuju u projektu i obezbeuju resurse (finansijske, ljudske, opremu i drugo) za realizaciju projekta, identifikuju poslovne potrebe i podnose zahtev za iniciranje projekta, odobravaju ciljni plan projekta i njegove izmene. Dobavljai - zainteresovana strana na projektu koja sa preduzeem stupa u ugovorni odnos radi obezbeivanja roba (materijala, opreme, proizvoda) ili usluga koje su potrebne za realizaciju projekta. Partneri i/ili Pruaoci usluga - zainteresovana strana na projektu koja sa preduzeem stupa u ugovorni odnos sa ciljem zajednikog pruanja usluge koja treba da bude rezultat projekta. U okviru metodologije upravljanja projektima i sistema za izvetavanje i kontrolu projekata definisani su podaci koji se prate na projektima i analiziraju se izmerene vrednosti i posledine mere koje je potrebno preduzeti na osnovu rezultata analize.

3.2. Sistem za izvetavanje


Sistem za izvetavanje, kao centralizovan sistem na nivou preduzea, omoguava svim zainteresovanim stranama da shodno svojim potrebama, odnosno projektnim i funkcionalnim ulogama, blagovremeno dobiju odgovarajue informacije o projektima koji se realizuju primenom metodologije. Sistem za izvetavanje obezbeuje sledee vrste izvetaja: izvetaji o statusu projekata (izvrenje aktivnosti za koje je zaduen projektni tim) izvetaji o primeni metodologije (izvrenje upravljakih aktivnosti za koje su zadueni rukovodioci projekata i timova) izvetaji o toku procesa u ijem izvrenju uestvuje najiri krug zainteresovanih strana (Rukovodilac projekta, Vlasnik projekta, PMO, Funkcionalni menadment ...) Osim navedenih, po potrebi, sistem za izvetavanje omoguava izradu specifinih izvetaja. Sektor za upravljanje programima (PMO) u funkciji za strategiju odgovoran je za: uspostavljanje, administriranje, odravanje, unapreivanje i prilagoavanje sistema za izvetavanje (ukljuujui i PMIS) potrebama korisnika izvetaja; definisanje i konfigurisanje, kao i auriranje i analizu podataka za sve projekte koji se realizuju prema metodologiji; generisanje i blagovremenu distribuciju odgovarajuih izvetaja korisnicima izvetaja; podrku korisnicima izvetaja pri odluivanju, a na bazi primljenih informacija. Sistem za izvetavanje omoguava bolji uvid u projektne investicije i njihov status na nivou celog preduzea, kao i uspenije i kvalitetnije upravljanje svim projektima, trokovima i resursima. Pomou ovog sistema se uspenije prati napredak u ostvarivanju projektnih ciljeva (radi blagovremenog i efikasnog reagovanja na pojavu rizika i promena), unapreuje komunikacija na projektima (centralizovano, standardizovano i blagovremeno informisanje uesnika) i odluivanje funkcionalnog menadmenta na bazi potpunih i tanih informacija.

Primena Sistema za izvetavanje doprinosi stvaranju i odravanju arhive projektnih podataka i nauenih lekcija, koja omoguava korienje prethodnih iskustava u buduem radu u cilju unapreenja projektnih i poslovnih procesa.

3.3. Sistem za kontrolu projekata


Uloga Sistema za kontrolu projekata je da obezbedi realizaciju projekata u skladu sa Metodologijom, i ostvarivanje projektnih ciljeva. Kontrola realizacije projekata zasniva se na izvetavanju i vri na dva naina: kontrola realizacije pojedinanih projekata od strane Rukovodilaca projekata i timova kontrola realizacije svih projekata koji se realizuju prema Metodologiji od strane Sektora za upravljanje programima (PMO).

Kontrola projekata u optem sluaju podrazumeva kontinuirano i ciklino preduzimanje sledeih postupaka: praenje i merenje indikatora koji pokazuju stepen izvrenja projektnih i upravljakih aktivnosti, uporeivanje izmerenih vrednosti sa planiranim referentnim vrednostima, analizu i odreivanje osnovnog uzroka odstupanja, odreivanje i preduzimanje korektivnih i/ili preventivnih mera, kao i praenje efektivnosti preduzetih mera.

Najvanije uloge PMO iz aspekta centralizovane kontrole projekata, u skladu sa organizacijom preduzea i metodologijom, jesu: upravljanje realizacijom stratekih inicijativa iniciranje, definisanje prioriteta i odobravanje projekata i ciljnih planova projekata kontrola usklaenosti upravljanja projektima sa metodologijom struna, softverska i metodoloka podrka rukovodiocima projekata i timova pri upravljanju projektima, komunikaciji, koordinaciji i reavanju problema izvetavanje o ukupnoj realizaciji projekata i programa zainteresovanim stranama podrka pri reavanju problema i odluivanju o izmenama na projektima. Na osnovu prikupljenih informacija i izvrenih analiza, PMO preduzima sledee korektivne i/ili preventivne mere: uticaj na kljune uesnike na projektima (rukovodioci projekata i timova i vlasnici projekata) koji svojim delovanjem ili neizvrenjem metodologijom definisanih poslova, negativno utiu na ostvarivanje pojedinih projektnih ciljeva komunikacija redovni i vanredni sastanci PMO i rukovodilaca projekata i timova, prezentovanje uinka na projektima i uoenih problema, metodoloka podrka za reavanje problema, transfer iskustava i nauenih lekcija sa drugih projekata koje se mogu primeniti u reavanju uoenih problema i poboljanja uinka na projektima u celini obezbeivanje dodatnih edukacija za rukovodioce projekata i timova u oblastima upravljanja projektima (upravljanje resursima, komunikacijom, rizicima ...) posredovanje izmeu rukovodilaca projekata ili timova kada postoje zahtevi za obezbeivanjem istih resursa na razliitim projektima u istom vremenskom periodu, u skladu sa prioritetima podrka rukovodiocima projekata za obezbeivanje resursa za izvrenje projektnih aktivnosti u planiranim vremenskim rokovima redovno izvetavanje zainteresovanih strana o statusu izvrenja projekata i usvojenim izmenama posredovanje prilikom reavanja problema koje Rukovodioci projekata i Vlasnici projekata ne mogu da ree samostalno (eskalacija problema na PMO) predlaganje naina i mera za reavanje uoenih problema.

Osim toga, PMO predlae i obezbeuje formalno odobravanje izmena Sistema upravljanja projektima (metodologija, PMIS, sistem za izvetavanje i kontrolu projekata) na osnovu steenih iskustava iz prakse pri realizaciji projekata i

programa, identifikovanih neefikasnosti i nedostataka metodolokih postupaka, kao i drugih potreba i promena u preduzeu.

3.4. Ostvarene funkcije PMO u Telekomu Srbija a.d. prema kategorizaciji PMI
Imajui u vidu 10 najvanijih funkcija PMO, u Telekomu Srbija do danas je postignuto sledee: 1. Izvetavanje statusa projekata viem menadmentu - razvijen je Sistem za izvetavanje koji omoguava efikasno praenje i informisanje svih zainteresovanih strana o statusu projekata. 2. Razvoj i implementacija standarda i metodologija - razvijena je i primenjuje se metodologija za upravljanje projektima, konstantno se prilagoava potrebama u preduzeu. Zapoet je proces razvoja metodologije za upravljanje programima. 3. Praenje i kontrola performansi projekata vri se stalna kontrola iniciranih projekata kroz sistem za kontrolu i prema metodologiji upravljanja projektima. 4. Razvoj kompetencija na polju upravljanja projektima, ukljuujui obuke - do sada je 51 radnik sertifikovan po PMI standardu (ukljuujui i sve zaposlene u PMO), realizovano je vie internih obuka za veliki broj polaznika iz razliitih organizacionih celina, a u toku je i realizacija pripreme i polaganja ispita za sticanje internog sertifikata za upravljanje projektima u preduzeu. 5. Implementacija i rad sa PMIS - prilagoen je postojei informacioni sistem Primavera radi podrke sprovoenju metodologije, puten je u produkciju PMO SharePoint portal namenjen za razmenu informacija i podataka pri operativnom radu na realizaciji projekata, sprovedene su sve potrebne obuke za rukovodioce projekata i timova za korienje PMIS, uz konstantno pruanje podrke korisnicima u radu sa ovim sistemom. 6. Savetovanje top menadmenta - PMO podrava odluivanje menadmenta u pogledu realizacije stratekih inicijativa preduzea. 7. Koordinacija izmeu projekata - postoji kontinuirana podrka PMO rukovodiocima projekata i timova, kao i svim zainteresovanim stranama, za efikasno i pravilno sprovoenje metodologije. 8. Razvoj i odravanje sistema za ocenu uspenosti projekta (projektniScoreboard)planirani se za naredni period. 9. Promocija projektnog upravljanja u okviru organizacije PMO kontinuirano radi na irenju projektnog upravljanja u preduzeu na svim nivoima, planira dalju edukaciju i pripremu za sticanje sertifikata i u oblasti ureivanja poslovnih procesa (eTOM), aktivan je u saradnji saPMI Serbia chapter i kompanijom Oracle u daljem razvoju softverskog alata Primavera. 10. Nadzor i kontrola perfomansi PMOplanirani se za naredni period, kroz unapreenje kontrole performansi na nivou preduzea. Od 27 prepoznatih funkcija PMO-a prema istraivanju PMI, osim navedenih 10, PMO Telekoma Srbije obavlja i sledee: uestvuje u stratekom planiranju, obezbeuje podrku za rukovodioce projekata, upravlja arhivom projektne dokumentacije,

upravlja bazom nauenih lekcija iz prethodno realizovanih projekata.

Od navedena etiri osnovna uslova za uspenu ulogu PMO kao kljunog alata menadmenta, PMO Telekoma Srbije je do sada realizovao sledee: uspeno radi na irenju razumevanja uloge PMO, projektnog i programskog upravljanja irom preduzea, i stvorio je odgovarajuu bazu kadrova koji poseduju ekspertsko znanje i mogu uspeno da upravljaju projektima, odnosno da rade na implementaciji, praenju i kontroli stratekih transformacija preduzea (stratekih inicijativa, portfolija, programa i projekata)

4. ZAKLJUAK
Svetska praksa i dosadanja iskustva Telekoma Srbija a.d. pokazali su da se implementiranjem projektnog upravljanja u skladu sa standardima i kroz centralizovanu kontrolu PMO u telekomunikacionim kompanijama ostvaruju znaajne poslovne vrednosti: poveanje efikasnosti i smanjenje trokova u realizaciji strategije i planova razvoja, bolja iskorienost resursa kompanije, bre uvoenje novih proizvoda na trite (time-to-market), efikasnija i efektivnija realizacija transformacije kompanije, unapreenje horizontalnog povezivanja, komunikacije i poslovne kulture, poboljanje poslovne informisanosti i efektivnosti odluivanja, unapreenje usklaenosti strategije i ishoda projekata, razvoj ljudskih resursa kroz transfer znanja i iskustva.

Optimalnim organizacionim pozicioniranjem i prilagoavanjem uloge i funkcije PMO potrebama kompanije, uz kontinuiranu i aktivnu podrku na svim nivoima menadmenta, obezbeuju se uslovi za poveanje uspenosti kompanije u realizaciji razvojnih projekata i programa, kao i poveanje vrednosti kompanije u celini.

Literatura
[1] The Challenges to Success for Project/Program Management Offices - An ESI International UK and European Study [2] Imad Alsadeq, Mahmoud Akel, Nagy Hamamo, Establishing a Project Management Office (PMO) Using the Agile Approach, PMI Global Congress, 2011 [3] Strateki biznis plan 2008-2012 preduzea Telekom Srbija AD, - Arthur D. Little GmbH [4] Strategy Functions - How others do it and how to find the right set up for your company ... Detecon Consulting [5] Brian Hobbs, The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding, University of Quebec, Montreal, PMI, 2005, ISBN: 978-1933890-97-5 [6] Building a PMO Mark Piscopo, http://www.projectmanagementdocs.com/articles/building-aproject-management-office.html [7] Metodologija upravljanja projektima u preduzeu Telekom Srbija a.d., PMO Telekom Srbija [8] The Program Management Office Establishing, Managinig and Growing The Value of a PMO [9] Piter Moris, Doana Geraldi, Upravljanje institucionalni kontekst za projekte, Bartlet kola graevinskog i projekt menadment, Univerzitet Koleda u Londonu, London, Velika Britanija [10] Morris P., Geraldi J, Managing the Institutional Context for Projects,Project Management Journal, Vol. 42, No. 6, 2011, pp. 2032. [11] Arvind Rathore, Wipro Technologies, The growing importance of EPMO (Enterprise Project Management Office) in todays organizations, retrieved at projectsmart.co.uk [12] Organizational Procet Management Maturity Model (OPM3) Second Edition, Project Management Institute [13] Richard Wyeth, Answering the billion upgrade questions, Project Sponsor London Underground [14] PMOSetUp _Presentation, Detecon Consulting, 2010.