You are on page 1of 14

SVEUILITE U ZAGREBU GRAEVINSKI FAKULTET

SEMINARSKI RAD

AGENCIJSKA TEORIJA
Neda ondra

Ime kolegija: Upravljanje ljudskim potencijalima Ime voditelja kolegija: prof.dr.sc. Anita Ceri, dipl.ing.gra. Naziv usmjerenja: Organizacija graenja

Zagreb, prosinac 2012.

Sadraj

Uvod ........................................................................................................................................................ 2 1. Nastanak i razvoj principal agent teorije .......................................................................................... 3 2. Opdenito o principal agent problemu ................................................................................................. 4 3. Temeljne pretpostavke agencijske teorije .......................................................................................... 5 3.1. Informacijska asimetrija ............................................................................................................... 5 4. Agencijski trokovi ............................................................................................................................... 7 5. Agencijska teorija i graevinarstvo ..................................................................................................... 8 5.1. Posljedice asimetrije informacija na graevinske projekte.......................................................... 9 5.2. Minimizacija rizika ........................................................................................................................ 9 5.2.1. Minimizacija rizika Percepcija ispitanika ............................................................................ 9 5.2.2. Strategije minimizacije komunikcijskih rizika ...................................................................... 11 Zakljuak ................................................................................................................................................ 12 Literatura ............................................................................................................................................... 13

Uvod
Agencijski odnosi su iznimno prisutni, ak i u svakodnevnom ivotu. Kada bi generalizirali, odnosi principal agent se javljaju kad god postupci pojedinca imaju utjecaja na drugog. Odnosno, kada bi drugaije formulirali, kada god pojedinac ovisi o djelovanju drugog. Broj primjera koji se mogu navesti za ilustraciju ove pojave su ogranieni samo s neijom matom. Odnosi doktor pacijent, prodava kupac, poslodavac zaposlenik, odvjetnik klijent su samo neki od primjera koji spadaju u ovu kategoriju. Odnos principal agent se moe definirati kao drutvena transakcija ili interakcija u kojoj jedan sudionik, agent, vri radnje ija je namjera ostvarenje interesa drugog sudionika, principala. Poetna toka te transakcije je obino injenica da sudionik, principal, eli postii odreeni cilj. Zbog nedostatka pojedinih vjetina, kapaciteta ili potrebnih resursa, pronalazi drugog sudionika, koji posjeduje te osobine, te ga angaira u zamjenu za naknadu. Meutim, postoji jedan problem. Agencijski odnosi imaju posebne osobine koje onemoguavaju principala u postizanju svojih ciljeva ukoliko se ne poduzmu odgovarajue mjere. Te osobine proizlaze iz osnovnih pretpostavki principal agent modela: pretpostavke o ponaanju sudionika, njihovim interesima i meusobnom dijeljenju informacija. Glavna pretpostavka principal agent teorije je da e principal pokuati umanjiti gubitke koji nastaju od skrivenog djelovanja i skrivene informacije. Meutim, i same mjere koje moe poduzeti kotaju. Trokovi koji nastaju s ciljem ogranienja navedenih gubitaka su poznati kao agencijski trokovi.

1. Nastanak i razvoj principal agent teorije


Agencijska teorija kao sastavnica paradigme organizacijske ekonomije, razvijena je kao formalizirani okvir za prouavanje sukoba interesa u poduzeima meu kljunim imbenicima, u svrhu razvijanja mehanizama za rjeavanje takvih sukoba. Najvei doprinos je ostvarila u podruju korporativnog upravljanja, a danas je domena agencijske teorije znatno proirena: moe biti vrlo korisna kad god je mogue prepoznati situaciju delegiranja neke aktivnosti u cilju provedbe neke zadae. Poticaj za razvoj teorije bilo je prouavanje odnosa vlasnike i kontrolne funkcije u velikim poduzeima. Agencijska teorija je u formalnom smislu razvijena u ranim 70-ima, ali njene osnovne postavke imaju dugu i varirajuu povijest. Na razvoj agencijske teorije utjecale su vlasniko pravne teorije, teorije ekonomije, ugovorno pravo, politika filozofija, te radovi autori poput Armena Alchiana, Harodla Demsetza, Michaela Jansena, Williama Mecklina i S.A. Rossa. Zaetnici agencijske teorije su Jensen i Meckling (Jensen, M. C. i Meckling, W. H. (1976) Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, 3 (4)) koji su u navedenom djelu predstavili prvu jedinstvenu obradu agencijske teorije.

2. Openito o principal agent problemu


Teorija agencije (engl.Agency theory) ili agencijska teorija poduzea je teorijski pristup poduzeu koji sloene odnose, aktere, interese i ciljeve poduzea objanjava kroz agencijski odnos. Odnos principal agent nastaje kad jedna ili vie osoba angaira drugu osobu ili osobe da obavi odreeni posao, ukljuivi i delegiranje odreenih ovlasti odluivanja. Agencijska teorija objanjava kako najbolje organizirati odnose u kojima jedna strana odreuje posao koji druga strana poduzima. Principal (vlasnik) je osoba koja povjerava posao drugoj osobi (agentu), kojoj treba odreeni, eljeni uinak (proizvod, robu, uslugu), ulae sredstva i oekuje njihov povrat u uveanoj vrijednosti. Prema tome, principal zapoljava jednog ili vie agenata da bi ostvario neki cilj. Agent je osoba koji prihvaa obaviti posao u ime i za raun principala te je za to je nagraen i plaen po unaprijed utvrenoj obvezi iz ugovora bez obzira na ostvareni financijski re zultat. Financijski rezultat ali i poslovni rizik pripadaju principalu koji osigurava kapital i sredstva za izvrenje zadatka. Principal angaira agenta: kad nema potrebnih znanja i sposobnosti, ili je posao previe sloen pa mu nedostaje znanja za izvrenje pojedinih faza posla, i/ili kad nema dovoljno snage i/ili raspoloivog vremena, zato to je prevelik opseg posla, prekratko vrijeme potrebno za izvedbe, ili je jednostavno zauzet drugim poslovima.

Kad principal delegira posao agentu, nastaje agencijski odnos. Agent, prihvaajui obavljanje posla za principala, oekuje za to adekvatnu nagradu i principal ju je obavezan isplatiti. Principal snosi rizik zbog eventualnog neuspjeha, ali i prisvaja efekte provedbe zadae, umanjene za dogovorenu isplatu agentu. Zadaa agenta je optimalno obavljanje ugovornog posla kako bi se realizirao interes principala. U njezinoj provedbi agent bira djelovanje, koje rezultira odreenim efektima. Ostvarena korist principala stoga izravno ovisi o djelovanju agenta. Naknada agenta troak je principala, dok agentov trud donosi korist principalu (pri pretpostavci da je vei trud izravno vezan za bolje postignue). Prirodno je ponaanje agenta tenja za to jednostavnijim i lakim zadaama i nainima njihova obavljanja, uz to je mogue veu nagradu.

3. Temeljne pretpostavke agencijske teorije


Agencijska teorija pretpostavlja da, samo po sebi, bogatstvo principala nee biti maksimizirano zbog postojanja etiriju vanih dimenzija njegova odnosa s agentom. (1) Imaju razliite ciljeve i (2) razliit pristup informacijama (principal ne moe pratiti djelovanje agenta i znati informacije koje on ima), (3) nemaju jednaku sklonost riziku te (4) postoji mogunost oportunistikog ponaanja agenta (Tipuri, Podrug 2010). Moda najvei principalov problem u agencijskom nainu poslovanja jest nedostatak kontrole nad poslovanjem poduzea odnosno nad izvrenjem ugovornih obveza od strane agenta. Do toga dolazi zato to principal ne moe u potpunosti i bez trokova nadzirati djelovanje agenta, tj. ne moe biti siguran radi li agent u njegovom najboljem interesu. Ako obojica nastoje maksimirati svoju ekonomsku poziciju, postoji dobar razlog da se vjeruje kako agent ne e uvijek djelovati u interesu principala. Prirodno ponaanje agenta je oportunistiki orijentirano: usmjereno je prema maksimizaciji vlastite koristi, a ne prema maksimizaciji koristi principala koji su ih angairali.

3.1. Informacijska asimetrija


Principal nema informacije kojima raspolae agent pa ne moe kontrolirati donosi li agent konstruktivne odluke i koristi li sve poslovne prilike koje mu se ukau kako bi donio korist poduzeu, u konanici principalu. Ta pojava se naziva informacijska asimetrija, a pretpostavlja nejednak pristup informacijama u odnosu izmeu principala i agenta. Obino agent ima vie informacija od principala te je u informacijskoj prednosti, jer je on taj koji obavlja zadau. to je vea informacijska asimetrija, vea je vjerojatnost oportunistikog ponaanja agenta, odnosno neracionalnog koritenja principalovih sredstva. Takva situacija nastaje kada agent maksimizira svoju korist na nain da ulae tek onoliko truda koliko je dovoljno da obavi zadatak, pa ak i kad je to na tetu principala koji ga plaa. Informacijska asimetrija utjee na nastanak dvaju problema agencijskog odnosa: problem skrivene informacije i problem skrivenog djelovanja. Skrivena informacija (eng. hidden information; adverse selection) pojavljuje se prije potpisivanja ugovora i stupanja u agencijski odnos kad se agent prikazuje u boljem svjetlu nego to jest. To je situacija u kojoj je agent u prednosti s obzirom na principala zbog posjedovanja i skrivanja relevantnih informacija do kojih principal ne moe samostalno doi. Principal, da bi odabrao pravog agenta, tj. izbjegao situaciju skrivene informacije, moe ili dobro istraiti trite agenata ili ponuditi agentima nekoliko ugovora, tako da izbor nekoga od ponuenih ugovora daje informacije o agentu (signaliziranje). Ugovaranjem agencijskog odnosa kontrola poslovanja prelazi u ruke agenta i nastaje situacija tzv. skrivenog djelovanja zbog nemogunosti principala da kontrolira. Skriveno djelovanje (eng. hidden action; moral hazard) jest situacija u kojoj principal ne moe provjeriti to agent zaista radi. Principal ne moe biti siguran trudi li se agent maksimalno, odnosno ulae li agent sav svoj potencijal za postizanje uspjeha poduzea ili radi samo ono najnunije za izvrenje zadataka za koje je sklopljen ugovor. Principal vidi samo konani rezultat za razliku od agenta koji zna koliko je truda uloio, a moe vidjeti i utjecaj iz okoline prije nego to odabere vlastito djelovanje. Razlozi zbog kojih principal ne moe ocijeniti djelotvornost agentovih akcija jesu: veliki troak nadgledanja agenta i znatan utjecaj faktora iz okoline na uinak agentova djelovanja. Moralni hazard je situacija u kojoj agent vara principala ne isporuujui kvalitetu specificiranu njihovim ugovornim odnosom. U primjere takvog ponaanja pripada nedovoljno ulaganje truda u efikasno upravljanje principalovom imovinom, 5

poduzimanje neopravdanih rizika i sl. Rjeenje za problem skrivenog djelovanja je optimalna alokacija rizika koja se moe postii novanim premijama za agenta.

3.2. Rjeenja agencijskih problema


Kako principal ne moe u potpunosti nadgledati aktivnosti zastupnika, postoji mogunost da zastupnik ne poduzima aktivnosti i napore u interesu principala sve dok on ne formulira odgovarajuu shemu kompenzacija ili nagrada za agenta koja dovodi u liniju agentove i principalove i nterese. Uinkovita kompenzacijska shema ili ugovor mora zadovoljavati dva ogranienja. S jedne strane, treba donositi maksimum oekivanog profita principalu, a, s druge strane, treba biti prihvatljiva zastupniku,koji u konkurentnom okruenju ima mogunost alternativne akcije. Kao oblik zatite od nedostatka u strunosti i moralnom integritetu agenta, principali mogu koristiti: 1. mehanizme ratifikacije i autorizacije (potvrivanje odluka i stavljanja veta na kljune odluke), 2. mehanizme nadzora (nadgledanje, snimanje i mjerenje agentovog djelovanja i rezultata), 3. mehanizme sankcioniranja (selektivno nagraivanje i kanjavanje agenata). Da bi izbjegao i smanjio utjecaj agencijskog problema u korporativnom upravljanju, vlasnik kao principal moe: pojaati kontrolu (to e ga dodatno kotati) ili motivirati menaderove pobude na takav nain da mu interesi budu u skladu s njegovim interesima. U sluaju odabira mehanizma pojaanja kontrola potrebno je napomenuti da preveliko nadgledanje agenta moe imati kontraefekte. Nakon to je sklopio ugovor s agentom, principal se esto susree s problemom motiviranja agenta da dobro radi. U tu svrhu je mogue koristi razliite vrste menaderskih naknada: kompenza cije koje ovise o efikasnosti poslovanja poduzea (dionice, dionike opcije, dionika prava, bonusi, dio proizvodnje ili zarade i sl.). Principal treba ponuditi ugovor koji e maksimirati agentovu korist i minimizirati trokove koje ima principal. Ako troak nadgledanja agenta nije prevelik, onda je bolje uspostaviti ugovor temeljen na ponaanju agenta (eng. behavior based contract), a ako je nadgledanje preskupo, onda je prihvatljiviji ugovor temeljen na ostvarenim rezultatima (eng. outcome based contract).

4. Agencijski trokovi
Agencijski problemi vezuju se i za nastanak agencijskih trokova. Jensen i Meckling (1976) uvode u teoriju agencijske trokove te navode da su to trokovi koji nastaju iz agencijskog odnosa (ugovora o zastupanju). U tom odnosu jedna ili vie osoba (principali) angairaju drugu osobu (agenta) da izvri neke usluge u njihovu korist, to ukljuuje prenoenje prava na donoenje nekih odluka. Ako obje strane nastoje maksimirati svoje koristi, postoji dobra osnova za pretpostavku da agent nee uvijek djelovati u najboljem interesu principala. Jensen i Meckling (1976) definiraju agencijske trokove kao sumu trokova strukturiranja, nadgledanja, vezanja agenta i rezidualnih trokova. 1. Trokovi ugovora (engl. Cost of structuring) obuhvaaju trokove izrade i strukturiranja ugovora izmeu principala i agenta 2. Trokovi nadgledanja od strane principala (engl. Monitoring cost) odnose se na trokove revizije, trokove sastavljanja ugovora i troak otputanja menadera, a inicijalno ih sno si principal. Krajnji nosilac ovih trokova je agent budui da je njegova naknada odreena na nain da pokrije ove trokove. 3. Trokovi vezanja od strane agenta (engl. Bonding cost) su trokovi uspostavljanja i odravanja takvih sustava koji e osigurati odvijanje poslova u interesu dioniara. U interesu je agenta da minimizira te trokove budui da su oni posljedica nadgledanja i kao takvi ograniavaju menadersku inicijativu, te su u konanici obveze agenta. 4. Rezidualni gubitak je gubitak koji ostane nakon to se ugovori optimalno ispune. Navedeni trokovi mogu se takoer pojaviti na svim razinama menadmenta u korporaciji, pa se tako prikazuje znaajna razlika u ukupnim agencijskim trokovima koja proizlazi iz nadgledanja koje je sloenije i skuplje u velikim drutvima.

5. Agencijska teorija i graevinarstvo


Dobra komunikacija izmeu kljunih sudionika je neophodna za uspjeh bilo kojeg graevinskog projekta. Jedan on najeih projektnih rizika je loa komunikacija. Komunikacija unutar graevinskih projekata obuhvaa vie disciplinskih razina, razina organizacije, viestruke perspektive i tumaenja. Sudionici trebaju suraivati, dijeliti, usporeivati i integrirati znaajne koliine informacija kako bi ostvarili ciljeve projekta. Svi znaajni graevinski projekti ukljuuju investitora i izvoaa, koji ine kljuni odnos, kao i njihove voditelje projekata. Investitor je osoba ili skupina koja osigurava financijska sredstva za isporuku projekta, prihvaa prekretnice i zavretak projekta. Investitor angaira izvoaa za obavljanje svih aktivnosti potrebnih za dovretak projekta. Takoer, investitor i izvoa delegiraju svoje zadae na svoje voditelje projekt. Prema tome, razlikujemo etiri sudionika ukljuena u projekt ak i prije nego je izvrenje zapoelo. Vano je napomenuti da voditelji projekta investitora i izvoaa voditelj projekta igraju vanu ulogu u svakom graevinskom projektu iako meusobno nisu u ugovornom odnosu. Oni su zasluni za uspjeh ili neuspjeh projekta i zbog toga imaju veliku moralnu odgovornost. Obino se pretpostavlja da e svi sudionici u projektu raditi zajedno bez potekoa kako bi se postigao isti cilj, odnosno ispunjenje osnovnih projektnih ciljeva: roka, trokova i kvalitete. Meutim, postoji potencijalni sukob interesa izmeu sudionika budui da svi takoer imaju i vlastite interese. Investitor je krajnji principal, a svi ostali su agenti. Investitor se ponaa kao principal u odnosu na voditelja projekta i izvoaa koji su agenti, dok je izvoa principal u odnosu na svojem voditelju projekta. Dakle, razlikujemo dva principala i tri agenta, pri emu je izvoa i principal i agent. Zbog toga ovaj kompleksni skup odnosa moemo nazvati viestruki principal agent problem koji se treba rjeavati u kontekstu upravljanja ljudskim potencijalima. Investitor osigurava financijska sredstva i angaira izvoaa. Angaira i voditelja projekta kako bi se postigli ciljevi projekta. On ili ona blisko surauje s izvoaevim voditeljem projekta i nadzire sve aktivnosti koje on provodi. Komunikacija izmeu investitora i izvoaa moe biti izravna ili neizravna preko njihovih voditelja projekta. Iako sve etiri stranke prividno imaju isti cilj, oni takoer imaju i vlastite interese. Neke informacije dijele samo ako i kada su spremni to uiniti. Situacija u kojoj je jedan od dva partnera bolje informiran nego drugi se kategorizira kao asimetrija informacija. Asimetrija je prisutna kad god principal i agent ne posjeduju iste informacije u isto vrijeme. U graevinskim projektima su prisutna etiri kljuna sudionika koja rade zajedno i pretpostavlja se da e dijeliti vane informacije kako bi postigli glavne projektne ciljeve. No, zbog vlastitih interesa nisu spremni dijeliti sve informacije u svakom trenutku. Konkretno, prisutni su sljedei oblici informacijske asimetrije: skrivene karakteristike, skrivene informacije ili skriveno djelovanje te skrivene namjere. Tri navedena oblika asimetrije generiraju sljedee rizike: rizik pogrenog izbora (adverse selection), rizik zloupotrebe (moral hazard) i rizik zadravanja zastoja (hold up).

5.1. Posljedice informacijske asimetrije na graevinske projekte


Na temelju principal agent teorije, odnosi izmeu investitora, izvoaa i njihovih voditelja projekta su sistematizirani prema povezanim vrstama asimetrinih informacija i odgovarajuim vrstama rizika. Skrivene karakteristike su povezane s rizikom pogrenog izbora, skriveno djelovanje i / ili skrivene informacije s rizikom zloupotrebe, a skrivene namjere sa zastojima. Posljedica skrivenih karakteristika je pogrean odabir partnera, a javlja se prije potpisivanja ugovora izmeu ukljuenih strana. Najvaniji meu njima je ugovor izmeu investitora i izvoaa. Pogrean odabir se javlja u sluaju kada investitor nema potpune informacije o izvoaevim kvalifikacijama prije angairanja. Slino tome, kada kada investitor nema sve informacije o voditelju projekta prije zapoljavanja ili u sluaju angamana voditelja projekta od strane izvoaa. Problem pogrenog izbora se javlja u ranim fazama projekta. Openito, ove faze su vane sa stajalita rizika. Ranije faze projekta su od posebnog interesa jer je razina utjecaja na ukupne trokove projekta najvea. Takoer je i utjecaj ranijih odluka na ukupne trokove projekta najvei. Osim toga, i potencijalni utjecaj sudionika je najvei u ranim fazama projekta, prije nego je detaljan plan postavljen i dok su trokovi promjena jo relativno mali. Skrivene informacije ili skriveno djelovanje je uzrok rizika zloupotrebe koji se pojavljuje nakon potpisivanja ugovora izmeu ukljuenih strana. Navedeni rizik ukazuje na to da principal ne moe biti siguran da e agent, nakon angairanja, u potpunosti mobilizirati svoje kapacitete u korist klijenta. Principal je u nemogunosti kontroliranja svih agentovih aktivnosti i na taj nain moe nastati neravnotea informacija u korist agenta u kojoj se on moe ponijeti oportunistiki. Osobe ne djeluju u interesu drugih, njihovih principala ili partnera, na tetu vlastitih koristi. Skrivene namjere mogu uzrokovati zadravanja zastoje. Investitor je u mogunosti uloiti resurse u bilo kojem stadiju projekta u vjeri o spremnosti suradnje od strane izvoaa. Meutim, moe se dogoditi da investitor nije spreman na suradnju i djeluje oportunistiki, pri emu ulaganja d olaze u opasnost te dolazi do zadravanja. U tom trenutku je investitor ve dao nepovratan ulog ime je agent u mogunosti da od principala trai dodatne zahtjeve.

5.2. Minimizacija rizika


Postoji nekoliko naina minimiziranja rizika koji proizlaze iz navedenih problema. Poznati su kao provjeravanje i nadzor. Prvi je mjerodavan prije nego je ugovor potpisan, dok je drugi relevantan poslije potpisivanja. Svrha provjeravanja je prikupljanje korisnih informacija za principala o agentovim kvalifikacijama reference, certifikati i bonitet i sl. Slino tome, svrha nadzora je utvrivanje da li je ponaanje agenta u skladu s ugovorom. 5.2.1. Minimizacija rizika Percepcija ispitanika U istraivanju provedenom i objavljenom u lanku Minimizing Communication Ris k in Construction: A Delphi Study of the Key Role of Project Managers (Ceric 2011) ispitanici su zamoljeni da navedu specifine komunikacijske rizike izmeu projektnih sudionika, kao i popis najprikladnijih pristupa minimizaciji tih rizika. Najvaniji odgovori su prikazani u ovom dijelu. 9

Osvrui se na komunikaciju u cjelini, tri ispitanika smatraju da bi se svi odnosi sudionika poboljala redovnim sastancima i redovitim izvjeima kao i veim protokom informacija izmeu projektnih sudionika. Osnovna poruka projektnim sudionicima je da trebaju ispravno komunicirati. Investitor- izvoa Ovo je odnos izmeu principala i agenta te je centralni dio principal agent teorije. Ispitani voditelji projekta imaju mnoge kritine komentare o navedenom odnosu: Ne postoji izravna komunikacija izmeu investitora i izvoaa jer voditelji projekta djeluju kao posrednici izmeu njih; potrebno je definirati odgovarajui komunikacijski protokol Potrebna je otvorena diskusija o svim kljunim problemima, bez skrivenih namjera, zbog sloenosti naravi graevinskih projekata Najvei rizik predstavlja nesposobnost investitora da jasno objasni to se oekuje od izvoaa nejasno definiran opseg projekta, nejasna oekivanja itd. Nepotpuna izvjea o napretku i nepotpuni ugovori i projektni dokumenti Potrebno je jasno i dosljedno upravljanje promjenama od strane investitora Gotovo da i ne postoji komunikacija izmeu investitora i izvoaa radova nakon potpisivanja ugovora. Najvanija je priprema i izrada detaljnog i razumljivog ugovora. Obje ugovorne strane moraju procijeniti prethodna iskustva, financijsku sposobnost i kapacitet suprotne strane.

Investitor investitorov voditelj projekta To je odnos izmeu principala i agenta koji je angairan za praenje i nadzor rada dru gog agenta, izvoaa. Anketirani voditelji projekta su izvijestili o nizu problema u vezi ovog odnosa i najprikladnije pristupe minimizaciji tih rizika: Nedostatak pravovremenog izvjeivanja Potreba jasnog definiranja odgovornosti Neophodno je da investitor jasno objasni ciljeve projekta svojem voditelju projekta kako bi se izbjegle zabune Investitor moda nee uspjeti definirati strategiju poduzea svojem voditelju projekta Nejasni ciljevi od strane investitora, ponekad bliski skrivenim namjerama Nunost pravovremenih dopuna i poboljanja prema odlukama investitora Poeljan je dugoroan odnos izmeu investitora i voditelja projekta za bolje meusobno razumijevanje

Izvoa izvoaev voditelj projekta U ovom sluaju, izvoa djeluje kao principal u odnosu na voditelja projekta kao agenta. Odnos ima svoje vlastite potekoe. Ispitanici navode sljedee: Voditelj projekta bi treba biti dodijeljen iz organizacije kako bi bio u poziciji bolje procijeniti mogue sukobe i voditi vii menadment Izvoaev voditelj projekta ne moe biti uspjean bez potpore vieg menadmenta Postoji potreba za dobro uhodanom sustavu izvjetavanja i redovitim posjetima gradilitu kako bi se osiguralo odgovarajue djelovanje voditelja projekta 10

Izvoa bi trebao imati mehanizam praenja i izvjetavanja, kako bi se izbjegli problem.

Investitorov voditelj projekta - izvoaev voditelj projekta Dvojica agenata, pri emu jedan radi za principala, a drugi za izvoaa kao agenta, su u najizravnijem odnosu tijekom graevinskog projekta, osobito u fazi praenja. Veina ispitanih voditelja projekta smatraju ovaj odnos kljunim tijekom samog procesa gradnje, odnosno smatraju ga najvanijim odnosom nakon potpisivanja ugovora. Anketirani ispitanici navode sljedee zakljuke o ovom odnosu: Investitori i izvoai najee imaju vie od jednog projekta, tako da je najvanije da njihovi voditelji projekta rade zajedno. Ovaj odnos je najsubjektivniji Prisutan je neformalni protok informacija Veina projekata doivi neuspjeh na osobnoj razini Drutveni odnos bi se trebao proiriti izvan projekta, tj. preko njihovih obitelji Neke drutvene aktivnosti, kao to su domjenci poduzea, mogu biti korisna u ostvarenju neformalne atmosfere Oba voditelja projekta bi trebala imati istu razinu ovlasti, a ako to n ije sluaj, proces donoenja odluka moe biti negativno pogoen Glavni rizik je da investitor trai poboljanja glede projekta za koja on pretpostavlja da su ukljuena u projekt, a izvoa smatra da bi za to treba biti dodatno plaen.

5.2.2. Strategije minimizacije komunikacijskih rizika Razlikuje se est vrsta strategija minimizacije informacijske asimetrije izmeu sudionika projekta: birokratska kontrola (ugovori), informacijski sustav, poticaji (bonusi), organizacijska kultura, reputacija i povjerenje. Odnos izmeu sudionika projekta se u pravilu kontrolira pomou ugovora. Ugovorom se odreuju namjere dviju strana pa su tako jasne uloge i odgovornosti u sluaju nastanka bilo kakvog spora. Informacijski sustav promie transparentnost, izravnost i pravovremenost informacija, kao i nepromjenljivost dostupnih informacija. Trenutno je prisutan vrsti naglasak na digitalnoj informatizaciji i poboljanju komunikaciji pomou web tehnologije koja prua alate za bolju razmjenu informacija izmeu sudionika projekta. Koritenje poticaja ukljuuje isplatu bonusa ili poticanje ugovorne strane na obavljanje svog rada. U partnerstvu, poticanje je bitan nain jaanja suradnje u kratkom roku i pomoi izgradnji suradnje izmeu sudionika projekta. Organizacijska kultura ima posebnu ulogu u graevinarstvu. Zajednike vrijednosti, ciljevi i kompetencije smanjuju trokove koordinacije. Takoer, daje i identitet organizaciji. Reputacija je kljuna komponenta strateke konkurentne prednosti. Kao takva, sposobna je za uinkovito suzbijanje tetnog oportunistikog ponaanja. Meutim, bitno je za naglasiti da reputacija ima znaaj samo u odnosu na prole radnje. Uspjeh bilo kojeg graevinskog projekta je upitan bez povjerenja, ak i kada je dostupan snaan kontrolni sustav, to ukljuuje ugovorne dokumente. Ako je prisutno povjerenje, ljudi su spremni 11

spontano se ukljuivati u konstruktivne interakcije bez razmiljanja o skrivenim ciljevima koji motiviraju njegove partnere.

Zakljuak
U graditeljstvu, investitor je principal, a izvoa agent. No, obojica imaju svoje vlastite agent. Odnos investitora i izvoaa je najvaniji za minimizacije rizika prije potpisivanja ugovor izmeu njih. Meutim, odnos izmeu voditelja projekta je dominantan kod minimizacije rizika nakon potpisivanja ugovora izmeu investitora i izvoaa, u procesu praenja i nadzora. Dva voditelja projekta, iako su agenti, igraju kljune uloge u fazi izgradnje svakog velikog projekta, a investitor i izvoa pomone uloge zbog trajanja i sloenosti projekta. Budui da su uboje agenti te izmeu njih ne postoji ugovor, njihov odnos predstavlja novi izazov za principal agent teoriju. Iako voditelji projekta mogu djelovati u suradnji sa svojim principalima, mogue je i oportunistiko djelovanja, kao to i principal agent teorija istie. Teorijski okvir bi se trebao proiriti kako bi obuhvatio interakciju izmeu kljunih agenata ukljuenih u graevinski projekt, pogotovo kada izmeu njih ne postoji ugovor. Kompliciranost procesa praenja, zahtijeva detaljnije prouavanje voditelja projekta i njihovog meudjelovanja kako bi se dosegla najperspektivnija interakcija formalne i neformalne komunikacije tijekom gradnje. Primjerice, proces praenja bi se mogao poboljati definiranjem komunikacijskog protokola u ugovorima. Najvanija strategija minimizacije rizika u odnosu izmeu investitora i izvoaa u fazi izgradnje je birokratska kontrola (ugovori). Meutim, povjerenje se nalazi pri samom vrhu kod svih ostalih navedenih odnosa. Najvanije, povjerenje je kljuno kod odnosa izmeu voditelja projekta i njegovog poslodavca investitor i izvoa, te je najvanija strategija minimizacije rizika u fazi izgradnje. Globalno, najvanija strategija minimizacije rizika u fazi izgradnje je povjerenje. Slijede je birokratska kontrola (ugovori) i informacijski sustav. Reputacija, organizacijska kultura i poticaji (bonusi) prate, tim redoslijedom. U odnosu investitora i izvoaa u fazi izgradnje najvanij a strategija minimizacije rizika je birokratska kontrola (ugovori). Meutim, povjerenje se nalazi pri samom vrhu kod svih ostalih navedenih odnosa. Najvanije, povjerenje je kljuno kod odnosa izmeu voditelja projekta i njegovog poslodavca investitora i izvoaa.

12

Literatura
1. Benid . (2009), Problem osiguranja maksimalnog zalaganja radnika, Ekonomska misao i praksa, No.1, p. 19-42. 2. Ceric, A. (2010), The Impact of Asymmetric Information on Communication in Construction Projects, Working Paper Proceedings, Engineering Projects Organizations Conference, South Lake Tahoe, California, November 4-7. 3. Ceric, A. (2011), Minimizing Communication Risk in Construction Projects: A Delphi Study of the Key Role of Projects Managers, Working Paper Proceedings, Engineering Projects Organizations Conference, Estes Park, Colorado, August 9-11. 4. Ceric A. (2012), Strategies for Minimizing Information Asymmetries in Construction Projects: Project Managers' Perceptions, Working Paper Proceedings, Engineering Project Organizations Conference, Rheden, The Netherlands, July 10-12, 2012 5. Eisenhardt K.M. (1989), Agency Theory: An Assessment and Review, The Academy of Management Review, Vol 14 (1), p. 57-74. 6. Grossman S. J., Hart O. D. (1983), An Analysis of the Principal-Agent Problem, Econometrica, Vol. 51 (1), p. 7-45 7. Heath J. (2009), The Uses and Abuses of Agency Theory, Business Ethics Quarterly, Vol 19 (4), p. 497528. 8. Jensen M. C., Meckling W. H. (1976), Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, Vol. 3 (4), p. 305-360. 9. Mller R., Turner J.R. (2005), The impact of principal-agent relationship and contract type on communication between project owner and manager, International Journal of Project Management, Vol. 23, p. 398-403. 10. Tipuri D., Podrug N. (2010), Teorijska konceptualizacija i empirijska validacija teorije uslunosti, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, Vol. 8 (1), p. 65-80.

13