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“Gestión de la Complejidad de las Organizaciones”

– Jorge R. Etkin

Capítulo 1º: La Organización Viable

Principales conceptos:
- Sistema sociotecnico, complejidad y adaptabilidad
- Poder y política, influencia de distintos actores con objetivos divergentes
- Racionalidad compuesta, y multi-direccionalidad de la estrategia de la org.
- Autoorganización, autocontrol y autogeneracion
- Recursividad, reflexión y aprendizaje
- Viabilidad, rasgos contitutivos, renovación
- Capital humano, visión ética y responsabilidad social

Las organizaciones pueden ser de distintos tipos, (productos, servicios, con o sin fines de
lucro), con distintos propósitos y desarrolla sus actividades en distintas medio ambientes
sociales. Las organizaciones mantienen en el tiempo porque tiene cierto grados de
viabilidad y no porque cumplen todos sus propósitos. Los objetivos no son una condición de
existencia, ni tampoco la efectividad y eficacia de las estrategias y políticas. El exceo de
apego a la rentabilidad puede dañar la existencia; debido a los rasgos de complejidad, los
actores con su diversidad de fines, jalan en diferentes sentidos, y bo sólo los objetivos de la
empresa, pueden ser convergentes o no.
Para lograr la viabilidad, los procesos deben operrar en conjunto, a través de tiempo, la
organización debe mantener su cohesi´n interna y su capacidad de autoorganización.
Proceso de autocontrol para estabilizar realidades divergentes o imprevistos, se va
ajustando los contenidos y estructuras a las necesidades del sistema. El autocontrol hace q
las operaciones se realicen de cierto modo y q se respetenc ciertos lñímites. Hay
dispositivos preventivos q fijan límites.
Procesos recurrebntes referidos a la identidad, Cultura y Estructura. La identidad mantiene
las relaciones y los acuerdos basicos en los q sustentan la organizacion (libre expresion).
Los procesos culturales cominican, enseñan y renuevan las ideas y conocimientos
compartidos (enseñabnza y capacitación). Los procesos vinculados al diseño y
actualizaciñón de la estructura permite realizar efectivamente sus actuvuidades
(especuialización y comunicación entre deptos.)
La adaptación, procesos estructurales q refieren alas pautas de relación q se van ajuntando
con el tiempo, para equiparar a las necesidades cambiantes de medio externo (nuevos
productos y nuevas formas de producir, sistema de información y de remuneracion). Se
trata de sobrevivir en el contexto.
Todos los procesos deben ser efectuivas y deben ser congruentes en el ambito interno (no
contradecir las ideologias con sus acciones). Los procesos don recurvivas porq reiteran en
aquellos q les da autonomia, repite los actos q los mantienen y permitan crece. La
recursividad tambien significa la generaciñon de recursos, para satisfacer el circulo. La
recursividad demuestra q existe un proceso de autogeneración, q es una capacidad interna.
Tiene la capaicdad de reaccionar ante una crisis y correr sus procpios procesos de
estabilizaciopn.
(metafora de lo viviente, ciclo de vida) Cambiar pero no cambiar. Rasgos contitutivos. Crear
nuevas soluciones sin renunciar lo esencial. Si renuencia entoncs hay refundacion, es una
nueva sistema, se corta la recursividad. Los crisis son parte del sistema, son normales y no
necesariamente disfuncionales, son fuetes q movilizan las innovaciones para revonvar la
orgnaización, siempre y cuando la org tiene capacidades de reflexion y aprendizaje para
acompalar a los procesos de aprendizaje. El ciclo estabilizacion y renovación creativa no
siempre se da, necesita de ciertas condiciones como la Flexibilidad en las relaciones y la
Disposición a cambiar los esquemas mentales. Capacidad de superrar las barreras;
proceso activo de renovación, reconstruir el status quo, es un proceso asociado a riesgos.

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La organización implica establecer esquemas y processo , relaciones relativamente
estables y visibles. Las erlaciones son reconogsibles, y establecidads, y hay un macro
estructura superior a las actitudes de los miembros.
El cambio puede suceder en distintos niveles. En el momento de renovación debido al
cambio, se debe revisasr las relaciones y tramas sociales, debe hacer un concenso q se
renueva para sostener la orgnaización. Capacidad de reflexionar y evaluar el impacto del
cambio sobre la continuidad de conjunto. Hay ciertos rasgos q perdutan, q siguen
cohesioonando (ej. Relaciones paciente medico, no varian mucha en distitnos tipos de
instituciones). Los cambios estructurales no altera la idea constitutiva, los principios o
prioridades q identifican la empresa hacia dentro y respecto de su entorno (los q le
pertmiten reconocerla como tal). Son conceptos básicos q sustentan a las decisiones.
En sus procesos recursivos, la organizción toma como referencia y reitera sus rasgos
ciontitutivos, la recirsividad es un proceso q refiere a la invarianza y no al cambio. (ej, en los
tribunales, las sentencias siguen siendo sentencias, a pesasr y distintas jurisprodencias q
cambian la s formas de decidir. Si deja de dar sentencias, deja de ser un tribunal, se
desnaturaliza, pierde su legitimidad).
La organizacion desarrolla procesos y enfrentan crisis q la llevan a reajustar o adaptar sus
procedimientos y domras de hacer, q no es lo mismo q refundar o renovarse. Hay rasgos
“duros” q perduran, pero los fundamentos q sostienen y sirven de guia a una organización
no son inmutables. Obviamente no tienen q ver con el “cambio continuo”. La revisión de las
relaciones constitutivas tienen su logica ty lleva su tempo. Los modos de relaciones
(paciente-medico, docente-alimno, jefe-empleado) pueden ser cuestionados desde dentro y
desde afuerra de la organizaci´ñon. Y esto ocurre como parte de los juegos de poder y de
política en las organizaciones. La renovación se refiere a los procesos q mantiene la
empresa cohesionada y procesando los cambios ambientales.
Existe ciertos rasgos recurdivos, se regeneran. Son elementos q se autoconstruyen , y q
son aceptados y aplicados por los muiembros en sus actividades de conjunto. Spon formas
de relación, y de significación q comparten individuos y grupos en la iorg, con diversos
grados de aceptacion. Esos rasgos q autogeneran pueden tener 2 tendientes: destructivas,
q lleva a la org alejar de la realidad, o constructiva, es positiva, mantienen las convicciones
y valores (ej. Democracia y equidad, etc).
Los rasgos contitutivos se incorporan como un componente estable de la cultura
organizacional. Forman una base. Articulan todas las relaciones. Si un grupo de poder no
respeta a esas relaciones derivadads de los rasgos, entonces produce una ruptura, una
crisis de existencia, se replantean los cuestiones de principio. Los cambios q tocan esos
rasgos arrastran a la org. Lo cambia completamente, cambia de sentido.
Viabilidad: existencias+crecimiento+capacidades recursivos y creativos para lograr lo
anterior+rasgos contitutivos+valore y creencias, entocnes perduran más la org, muchas
ciclos de vidas de productos y generaciones de directivos. Elasticidad en las prácticas sin
comprometer los valores básicos.
La organizacion viable se amntiene porq procesa la realidad siguiendo las ideas q la propia
organizacion genera, ésta es recursiva, xq hay contenidos y formas de relación q se
reiteran en sus diferentes niveles. Las reiteraciones se refieren a los modelos y relaciones
basicas del sistema, en estas reiteraciones la organización se mantiene y tmb contruye su
identidad. Los valores y la cultura son como un perimetro, todas la decisiones q salen y q
tranditan pasan por estos. Funcionan como un filtro ideologico, y da cohesion y
reforzamiento de las relaciones.
Cohesión interna (entre estructura y cultura); coherencia externa (entre plíticas/estrategias y
demandas ambientales)
La organización visualiza las diferencias entre lo vigente y lo deseable, su percepción se
basa en su propia expeiriencia, y esto marca elos limites da su desarrollo; el aprendizaje
consiste en correr o ampliar estos limites.
Funcion de transformacion del sistema, el sistema logra absorber la variedad ambiental,
atenuar sucesos y consecuencias imprevisibles. Es una capacidad de elaborar respuestas
coherentes a las demandas inciertas y cambiantes. Transformación de forma (red de

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comunicaciones) y contenido (modelo y esquema de ideas, q los hombres usan para formar
las expectativas de los demas).
La recursividad mantienen los rasgos de identidad. , el autocontrol refiere a los elementos
consituttivos. La recursividad no corrigen desviacioens. La recursividad solo implica las
actividades q las reafirman (ej, prestamo, interes, riesgo para un banco). La recursividad
refuerza los criterios q dan cohesion y permanencia a la org. Estructuras q les permiten
sobrevivir sin estar sometidas a continuos ajustes de corto plazo.
La continuidad requiere mantener el nucleo de valores y principios basicos como un marco
de referencia q permitte coordinar la diversidad de grupos q la componen. Entonces, la idea
de “todo cambia” no es compatible con la ideas de la org q perduta. La organizacion se
base en respetar los acuerdos basicos q la constituyen y sostienen. La organizacion tiende
a rearmarse en dorma continua o recursiva alrededor de loq sabehacer, buscando un
ambiente previsibles. Tmb en sui interior hay procesos y estructuras q refuerzan lo
existente y otras fuerzas q plantean el cambio. La dicotomia entre estas fuerzas provocan
fisuras y fracturas en la org q conducen a crisis (trabajadores viejos manuales versus
trabajadore jovenes con tecnologias).
Los valores y principios son una fuerza cohesiva, no pueden tomarse como algo relativo q
se adapta a las necewidades del momento. Los principios y los rasgos constitutivos no son
materia negociable en la practuca cotidiana.
Suficiente cohesion, entoces continuidad; falta de cohesion, entonces ruptura. Entre medio
se encuentran los procesos de trnsicion y renovacion y adaptacion. La renuvacion es volver
al fuente, luego de un periodo de transgresion q ha llevado a la org a una crisis. La
renovacion implica volver atras para recuperar los valores fundacionales (es ridiculo esta
afirmacion, éstos mismos pueden ser las fuentes de crisis ). En la ruptura, predomina la
idea de reemplazo de las bases existentes(revocar el regimen antiguo). En la transicion
instala la problematica de la dualidad, xq en ella coexisten criterios tradicionales con ideas
nuevas; la transicion demuestra la volutnad de seguir produciendo, es un reacomodamiento
de fuerzas, un camino hacia las nuevas estructuras q no deberia afectar los rasgos
constitutivos. La transicion ordenada es el proceso q debe acompañar a la idea del cambio
continuado. Durante los periodos de transicion hay q definir los elementos q sostienen el
puente q lleva hacia las nuevas estructrutras y reglas de juego. La transicion ordenada tiene
su propia logica, y require un acuerdo en la base, si hay continuidad entonces no se puede
poner en duda la identidad.
La construccion de vlores de cohesion hace referenca ala Dimension natural de la org. Esta
dimension es parte del proceso de institucionalizacion. Disponer de una base ideologica es
un factor q permite a la organizacion tener vida propia y convertirse en una institucion, con
fuierzas suficientes para crecer segun las reglas propias y preservandose de las presionae
ambientales q pueden disgregar a la org.
Para construirse y perdurar, la org debe estar en condiciones de verse a si misma, de
reconocerse y tener una representacion de sus modos de funcionamiento . esto le permitira
tmb plantear y evaluar sus propios limites. En la realidad, en las orgs viavbles existen gente
q saben donde estan las cacpacidades para entfrentar la necesidad de innovacion y
responder al ambiente.
La reflexividad es un conocimiento q se construye a traves del analisis deliberado de la org.
Es hablar sobre la calidad de los estados internos. Reflexivo es darse cuenta de la crisis y
los conflictos internos q estan atando a la org. La reflejividad estan presenta en la cultura,
no basta con saberlo, sino q hay q practicarlos. La reflexividad es un componente de la
subjetividad de la org. La importnancia de la reflexividad consiste en tomar nota de las
propias infuficiencias del modelo o del potencial no utilizado en la org; tmb significa asumir
responsabilidades por las consecuencias no intencionales o no previstas de las politicas y
los efectos colaretales de las medidas de gobierno. Los directivos deberian hacer el
ejercicio intelectual de salirse del escenario y mirarse desde afuera. Lo reflexivo es la
capacidad de hacer un analisis comparativo y salirse del marco cotidiano. Es un proceso de
innovacion, q permite revitalizar los proncipios a traves de recursividad.
Los procesos internos recursivos y de reforzamiento son importantes xq buscan la
coherencia y sostienen a la unidad en tiempos de incertidumble y durante la transicion.

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Pero en la org viable esta unidad tmb es objeto de critica, xq el orden contienen asimismo
diferencias y desigualdades. Existe tensiones y impulsos transformadores q buscan el
crecimiento en un marco de equidad en las relaicones. Este impulso se manifiesta en las
relaciones de poder, el debate de ideas, y el cambio q se produce a traves de los procesos
de aprendizaje.
Para crecer la org debe reconocer sus propios limites de su modelo, estar preparado para
actualizar sus relaciones con el medio externo. Disponer de mecanismos para detectar las
brechas. El aprendizaje cponsiste en la incorporacion y produccion de nuevos saberes y
conocimientos en distintos nivles, referidos tanto a los procedimientos como a la renocación
en las bases conceptuales. Desarrollo de una capacidad interna como un proyecto
educativo q le permite evaluar sus priouias necesidades y cubriirlas mediante nuevos
criterios de inversion en el capital humano. El aprendizaje refiere a renovar los fundamentos
o las experiencias, y de rependar el futuro. El aprendizaje incluye la construccion de
imagenes y visiones anticipadas q llevan a q la org disponga de una “memoria del futurp”.
La organizacion no aprende si el conocimiento o los procesos se pierden co la salida de los
individuos. Para crecer, la org requiere q los individuos compartan el conocimiento q se va
produciendo. Con la vision de recursividad, decimos q la org está formada por individuos a
los cuales ella misma debe formar.
El proces de aprendizaje consiste: primero, adaptacion y creatividad para un nuevo
contexto; segundo, permitir incorporar nuevas formas de mantener lo existente. Esto
permite cerra la brecha de lo existente y lo necesario, corregir errores, mejorar la lectura de
la realidad y tomar decisiones de cambio. Es un proceso razonado, racional. La org
aprende a través de la adaptacion.
Importancia de “desaprender” y la neceisdad de romper con los esquemas vigentes, son
necfesarios apra crecer en un medio incierto y cambiante, xq la adaptacion exitosa se
cristaliza e impide la adaptabilidad. En algun momento se requiere una ruptura, y los
metodos de adaptacion son inadecuados para el cambio disruptivo.
En el enfoque de autoorganizacion, el conocimiento colectivo constrituye un saber
compartido, cuando todos los saben, entonces, ese saber es parte del aprendizaje de la
organizacion.
El aprendizaje constituye un proceso y un ambiente q debe ser impulsado desde la
dirección para vencer las barreras organizativas. Para superar la resistencia, la org debe
actuar tanto en el plano de lo manifiesto (tecnologias) como de lo subyacente (creencias).
El aprendizaje ocurre cuando existe tmb compromiso y voluntad de cambio.
Las necesidades de conocimiento y de capacuitaciones son como condiciones q hacen a la
supervivencia t el desarrollo del sistema. En un contexto cambiante necesita planes y
proyectos, pero tmb capacidades y un diseño flexible q le permitan renovarse bajo la
condición de mantener su cohesion interna y su sintonia con el medio social. Mejorar las
relaciones extermnas para satisfacer las demandas, y mejorar las relaciones internas para
aumentar la cohersividad y congruencia para potencial el crecimiento.
Desde la gestion del conocimiento , la responsabilidad de la direccion es invertir en lo
social, movilizar al factor humano y darles oportunidad de partucupar en la organizacion. La
org inteligente toma la capacitacion como uina inversion y el saber profesional y la
experiencia como in actuvio intangible. Por lo tanto , la direccion lo protege y desarrolla en
forma especifica mediante la gestion del conocimiento. Esta gestion tiene el porposito de
mantener al actuivo y convertir el conocimiento en valor agregado para la organizacion. La
idea de capital intelectual es mas amplia q el conocimiento personal, xq tamb incluye el
saber q se incorpora a las estrategias, estructuras y sistemas de conjunto social.
La paradoja de la org, es q cuanto mayor sea el peso de individuo s q aportan a la
innovacion, son mas dificiles de reemplazar, y hace q la org sea mas sensible a las
decisiones personales. Entonces, hay q crear un clima de motivacion y participacion. Crear
un sentido de pertenencia.

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Capítulo 2º: Modelos de Organización

Principales conceptos:
- organización, componentes, estructuras, relaciones y el entorno
- visión estática y visión dinámica
- relaciones de poder, negociaciones y concenso
- tensiones, conflictos y crisis.

El modelo de organización es el conjunto de relaciones entre unidades, fundicones y


grupos, son las relaciones q guian las tareas individuales, tiene una base de acuerdos y
principios y objetuivos compartidos.
Un modelo flexible debe mantener cuiertas reglas de juego, ciertas relaciones fijas, esas
relaciones estables o continuas operan como las condiciones de funcionamiento, son las q
sostienen la organizacion, permiten conservar su identidad y le dan continuidad en el
tiempo. Es cierto q las formas en q se producen las relaciones tienen un componente
variable, pero ello esta mas referido a las practicas, las tecnologias y las estructuras, no a
las relaciones sustantivas (ej. Las empresas racionales y q perduran se supone q siempre
estan orientada hasca las necesdades de los clientes, aunque cambia las formas de
comercializacion y financiamiento).
El modelo tiene su propia logica, reflehas las fuerzas de las propia org, sus relaciones al
orden. El modelo tmb responde a los porcesos de adaptacion y cambio en las politicas. Se
trata de un modelo conceptual, y no fisico, el diseño tiene a informar sobre el sentido de las
relacioens, las flechas de las incfluencias, las causas y efectos y las relaciones de
reciprocidad. Es una abstraccion y una representacion de las complejidad organizativa y
sus relaciones con los actores y el entorno.
El modelo como concepto se utiliza en la fase de proyeccion para servir como guia o para
definir las formas ideales o deseables de arqicular la unnidades, funciones y grupos en la
org. El modelo com odescripcion sirve tmb para tener una vision de conjunto, formular un
diagnostico y evalluar el estado de las cosas. El modelo esta focalizado hacia los efects y
las conexiones. El modelo puede mostrarnos una eleccion equivocada o q ha perdido
vigencia al paso del tiempo.
La organizacioesn sociales son duales, xq en teoria son modelos basados en la coperacion,
y en hecho son gruposq suelen confrontar sus intereses.
Un modelo aplicado es un proceso de ajuste y desajuste permentene en las relaciones
respecto de los proyectado. Un modelo cierra (se autosostiene) cuando las variable internas
q han sido alteradas tmb pueden regresar a sus valores normales. Esto implica q una crisis
puede ser resuelta por las propias reglas del sistema.
La idea de lo requerido es importante para el concepto de modelo, xq llva el analisis a la
cuestion de los vlaores q los directivos reconocen como basico. Son basicos, auqnue la
relaidad indique no se pueden aplicar en lo inmediato. Lo requerido se transforma en un
compormiso para la dirección, cuando selos desconoce, la org es inadecuada. Podrá ser
productuva, peo la desconfianza en las relaciones la convierte en una fuente indeseable de
tensiones y fricciones.
Los modelos pueden ser como: maquina; organismo; sistema.
Las premisas o metaforas de partida tmb hacen la diferencia en los modos de diseñar la
org, de conducirla y controlarla. Son diferentes modos de abordad a la realidad.
Un modelo es una toma deposicion, al menos en el momento de la definicion. El modelo es
positivos en tatno da cohesion y oherencia a los esfuerzos. Es negativo cuando enfrenta a
los individuos con la org. las consecuencias indirectas pueden verse en el nivel de empleo,
la calidad de vida o el grado de atención a la poblacion usuaria.
El modelo q promueve desde la Direccion suele mostrarse como orientado hacia la eficacia,
eficiencia y adaptacion al medio. Visto desde lo alto, esto parece razonable xq optimiza lso
recuross y fuerza a una mayor productividad. Pero en los hechos este modelos suele
provocar reacciones o resistencias q el esquema no muestra, zq la exigencia creciemnte y
la presion por rsultados genera un clima autoritario y una reduccion en la calidad de vida en

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la org. un modelo puede parecer razonable desde los tecnico, pero tmb puede estar en
crisis cuando demanda trabajar bajo una presion insostenible. Los mas afectados son los
marginados, la presion no repite en forma uniforme. Entonces, los discursos
racionalizadores, no es sostenible en tal org, siendo un sistema social.
En los ambientes abiertos y cambiantes, los directivos tieenen la posibilidad de considetrar
la eficiencia junto con la calidad de vida en la org. este es una Direccion creativa, sensible e
inteligente. El directivo debe tener en cuenta el concepto amplio de ef y ef, a largo plazo, y
socialmente sustentable.
Un modelo de organizacion es subjetiva. Existe un diseño oficial, pero los itnegrantes
desarrollan su propia imagen de la orgnaizacion. La subjetividad es tmb la diferencia entre
los conceptos de modelo de org y estructuras de la org. en sentido estricto, la estructura se
refiere a las formas manifiestas de ordenas las actividades en terminos de la autoridad, la
especializacion y las reglas de operacion. El concepto de modelo se refiere a la
representacion de una forma de pensar y de hacer en cierto contexto.
La organizacion pierde sentido si se losaca de su contexto. Son los factores de la realidad
externa y los actores de influencia en q determinan el funcionamiento interno.
Un modelo exitoso no es aplicable en todos los ambitos. Las diferencias entre modelos no
solo refieren al tamaño, los recuros, las prestaciones, sino q tambien son fundamental los
rasgos de identidad, y la base de acuerdos o valores constitutivos dela org.
El modelo muestra los parametros de referencias para diagnosticas problemas, como
niveles jerarquicos, o enlaces entre distintos grupos. Tmabien puede mostrar el grado de
formalizacion o burocracias en las relaciones, si el ambiente es abierto o cautiverio,
existencia de filtros en los procesos, controles en los procesos, etc. Ofrece una imagen de
conjuto y evita perserse en los aspectos particulares.
A medida q crece la org, el peligro es q va asumiendo mayores grados de rigidez y tomando
distnacia respecto delas demandas ambientales. Su intento de controlar las fuerzas
tambien ña lleva a negar diferencias, a inhibir las tensiones y poner limites a la creatividad.
O sea q la org se cierra.
La relacion entre la estructura y los diversos contextos de las diviciones o inidades de
negocios es la base de la teoria contingente de la organización. Las areas o sectores
componentes tueen q diferenciarse para atender las demandas del medio espedifico con q
ellos tratan. (es ditinto la funcion de cobranza q la de postventa, xq se mueven en distintos
ambitos y tienen realciones distintos) en el extremo puede pensarse q en una misma
organizacion operan organizaciones en paralelo. En este marco, lo importante de un
modelo viable es mostrar como se preserca la idea de conjunto. Xq no son negocios
separados, sino q son aspectos vinculados con el mismo proposito, producto o serivicio.
Son las politicas y estrategias las q resuelven qué aspectos de los escenarios futuros serán
tomados como referencia para el cambio de las estructuras. Las divergencias tienen q ver
con los distitntos interesse y relaciones de poder. Se cuestiona el modelo xq aforma la
posicion dominante de ciertos grupos de interes. La org real puede estar operando con
cietas contradicciones q el modelo disimula. El discurso puede ser coherente, pero puede
dilucidarse en la practica cuando se dejan de lado sus principios, no por incompetnencia,
sino xq aparecen ineterese q no han sido declarados o explicitadso en el modelo.
Capacidad de autoproduccion, la org tiene ciertas propositos programados, pero tmb toma
decisiones no programadas para mantenerse a sí misma, dispone de procesos q la
equilibran y la mantienen viva. Las org aprende con la experiencia, pero tmb tiene ala
capacudda de revisar sus mapas cognitivos y esquemas mentales, para adaptar a cambios.
Tienen q tener la capacidad de explicitar los conflictos t disponer de un metodo para
superarlos, con base en la confrontacion de ideas. La or se transforma pero no renace. Es
un cambio de configuracion en los elementos existentes. Requiere ciertas preparaciones y
capacitaciones en los individuos y grupos, y no es de esperar q la renovacion se produzca
en forma espontanea. Debe haber una coordinación entre factores externos y la capacidad,
la voluntad y el compromiso de los integrantes. El cambio es tanto un proceso innovador
como de mantenimiento.

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Las actividades son recurrentes, son procesos q se configuran como ciclos q llevan hacia
nuevas decisiones. La organizacion se dianmiza, aprende con la expeiencia, con la
reflexion y la incorporacion de nuevos ocnocimientos.
Los cambios tien q ver tmb con el desorden creativo, los efectos de realidad imprevista y
emergente. En la crisis surgen las actitudes innovaadores y pensmientos divrgentes.
En la metafora del sistema natural, la org genera actividades no programadas, pero q son
funcionales al conjunto, se renueva para sobrevivir, es una capacidad de aquellas q
perduran.
Para disponer de un modelo representatuvo de la organizacion es necesario reconocerla
como un contexzto de significación compartido. En la organización confluye el orden del
diseño, de lo natural y de los simbolico. Un modelo comprensivo de la org admite la
coexistencia de estos proceos, algunos derivados del diseño y otros de la interacción social
interna y respecto del contexto.
Los modelos dianmicos muestran los cambios de dimension de la propia org y su
adecuacíon en las formas de producción. Son modelos q refuieren a la existencia de ciclos,
fases, o momentos de la evolución, en un entorno tmb cambiantre.

Capítulos 3º: Dinámica de la Organización

Principales conceptos:
- cambios planeados y no planeados
- enfoque estructural, relaciones inestables, equilibrios transitorios
- momento de afirmación
- momento de negación
- momento de superación
- stakeholders, bases del poder, relaciones dialécticas

En una org hay multiples estados y procesos, yoperan en multiples sentidos, xq existen
diverdidad de itneresese. El juego de poder deriva en desequilibrios entre los grupos. Los
avances de unso significan el retroceso de otros, es un proceso ciclico q se reinicia de
manera continua.
Vision racional-tecnica explica q al comienzo hay un acuerdo sobre los objetivos y politicas,
pero tmb un reconocimiento de los margenes de desviacion aceptable en la practica. El
sistema de controles se encarga de q esta realidad no se desborde (demoras en las
instalaciones de equipos por inclemencias del tiempo hasta cierto plazo, luego hay q seguir
si o si). Todas las impecfecciones se resuelven con tecnologias de conduccion y gestion.
Las tensiones se resuelven porq los directivos estan preparados para enfrentar lo
imprevisto.
Vision estructural señala q hay otros problemas, ademas de errores, incapacidades o
imprevistos. Puede haber divergencias y dualidaes en la base del acuerdo constitutivo o en
las relaciones entre el individuo, los grupos y la organizacion. En el momento del inicio hay
divergencias q son postergadas o silenciadas, esperando q en la practica puedan
resolverse. Entonces, la organizacion es una unidad en la diversidad. Losproblemas
estructurales no tienen soluciones tecnicas. La org funcionan con tensiones q poueden
llevarla a crisis y conflictos. La tension significa q las tares se cumplen no xq exista
coincidencias, sino xq se utiliza la autoridad y se controlan las actividades y resucrsos.
Momento de la afirmacion: se refiere a las decisiones sobre los planes, politicas, y
procedimientos formales. La Direccion establece un regimen de catacter general e
impersonal para todos los actoes, dando prioridad a los fimes del conjunto por sobre las
expectativas de us componentes.
Momento de negacion: consiste la resistencia y practicas no previstas, ya q los individuos
ven el regimen como un avance sobre sus propias apiraciones. Se manifiesta divergencias
y controversaias entre los componentes y respecto de los planes oficiales. Es una oposicion
q afecta las relaciones, las desestabiliza y lleva a situaciones de crisis y conflicto.

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Momento de la superacion: se refiere a la negociacion de las partes, para buscar un
denominador comun q considere la diversidad de intereses en juego y permita la
continuidad de la organizacion.
En los momentos hay factores q dinamizan y producen cambios en su interior. Estos
factores tienen q ver con: la falta de consistencia entre los multiples objetivos; los continuos
movimientos en las relaciones de poder; y los cambios en las demandas o exigencias del
contexto específico en q actua cada tipo de organización.
La vision dialectica se refiere a la dinamica basada en las ideas y los intereses q son
postergadas o marginadas en el diseeño de la org y q vuelven a través del rediseño-
Tras la negociacion llega a un pacto superador, sin enbargo, puede subsistir cierta dosis de
dualidad no solucionable. La relacion entre el individuo y la organización o entre el orden
estavleciodo y las motivacioens individuales constituye una brecha o fisura q puede
reducirse, pero q no termina de cerrar completamente. Esa brecha representa un tema
movilizador de nuevos debates. En el planos de las relaciones del individuo-organizacion,
queda com ouna asignatura pendiente.
La diversidad no se trata de aspectos tecnicos (las formas de hacer el trabajo), sino q se
trata de is espacios q los grupos quieren ocupar en la etrtuctura, o sea, cuestiones d las
bases y los alcances del poder. La dialectica es un procesos q lleva hacia equilibros
precarios y transitorios, hy una critica constante a los vigente.
La estrateia de una Direccion inteligente frente a la cuestion de las ooposiciones es
intentear la explicitacion de las dualidades. Mistrar q ellas no surgen de las estratefias de
poder, sino de la exigencias de un ambiente competitivo y una realidad cambiante. La idea
es no insistir con el disfraz o el ocultamiento de las diferencias no deseables. Se trata de ir
mas alla del discurso para construir una imagen fiable de la organizacion. La direecion es
responsable de tomar medidas de politicas creativas, q eviten las desigualdades q derivan
de ese mismo proyecto.
El enfoque dialectico dice q existe relaciones de oposicion entre los actores o procecos de
la misma orgnaizcion. Estas relaciones movilizasnn las acciones de cambio. Aunque los
intereses son opuestos, se necesitan de los otrs para realizas las realciones y producir
bienes/serivicios. El enfoque dialextico recalca la connotacion politica.
La confrontacio habla se la existencia de posiciones criticas en el marco de un debate de
ideas para mejorar o superar los planes y estructuras actuales, y no para hacer caer al
sistema. Ademas, la vision dinamica de las oposiciones advierte sobre las contradicciones
presentes en el propio sistema de relaciones, q afectan su eficacia y la calidad dde vida de
sus partes.
La vision dialectica implica, reconocer el caracter complejo de la realidad y superar los
limites del propio modelo.
La crisis, es el momento q irrumpen los factores latentes, es cuando las divergencias salen
a la suerficie.
La realidad en las organizaciones se mueven en distintos dominios: economico (ef+ef),
social (necesidades humanas), y político (construccion de espacios y de poder). La realcion
entre dominios se establece de manera q se dejan brechas o disfunciones respecto de los
objetivos de la organizacion. La funcion d ela direccion es coordinar y dar un rumbo
compartido a estos dominios. El problema es q la direccion generalmente tienen sus
propios intereses y esta condicionado por los accionistas, entonces puede definir politicas q
generan resistencias y aumentan la brechas.
El concepto de conflicto se refiere a las contradicciones del diseño y a la negación y
oposición de los individuos y grupos q quedan marginados por los planes centrales de la
org. entonces la organizacion es un espacio donde operan multiples fuerzas q cuestionan
los propositos definidos desde la direccion.
Las bases del poder estan distribuidas entre distintos actores y procesos a los largo de la
organizacion. Y esas bases junto con las condiciones del contexto explican las
desigualdades y asimetrias en las relaciones. La trama o confguracion de poder
representas la s relaciones q mantienenlos diversos actores en la org, cada uno con su
propio espacio de influencia.