ZEKI BEJTULLAHU: MENAXHMENTI DHE

MENAXHIMI I BIZNESIT

Ribotim i dytë

Vërejtje: Kopjimi, përkatësisht reproduktimi i këtij libri,

në tërësi ose pjesërisht, pa leje me shkrim nga autori ose
botuesi, është i ndaluar. Të drejtat e autorit dhe botuesit
janë të mbrojtura me ligj.

dr Zeki Bejtullahu është profesor ordinar në Fakultetin Ekonomik

të Universitetit AAB në Prishtinë. I lindur me 1939 në Gjakovë.
Në Prishtinë, jeton dhe vepron. Për një kohë të gjatë studioj
menaxhmentin bashkëkohor dhe praktikisht ushtroj veprimet në
menaxhment të ndërmarrjeve ekonomike dhe institucioneve profe-
sioniste në administratën shtetërore të niveleve të ndryshme.
Kërkimet për biznesin e përparuar të përmasave regjionale, të
vendit dhe botërore i intensifikoj nga vitet e shtatëdhjeta. Nga
udhëtimet studiuese në shumë vende, tuboj përvoja dhe literaturë,
të avancuar. Nga këto ndërtoj projekte të vlerave teorike dhe
praktike, në fillim si eksperimentale. Pastaj duke përcjellë
ndodhitë aktuale në biznes dhe menaxhment, kërkimet i thelloj
edhe më tepër duke gërshetuar njohuritë dhe përvojat
shumëvjeçare personale. Pos shumë veprave tjera të mëparshme
ekonomike me karakter shkencor e profesionist, nga këto
rezultuan edhe tri tri librat e biznesit të përparuar.
 Prof. dr Zeki Bejtullahu
MENAXHMENTI DHE MENAXHIMI I BIZNESIT

Recensentë:
Prof.dr Partizan Shuperka, Fakulteti Ekonomik
Doc.dr Hilmi Troni, Fakulteti Ekonomik
Ligj. mr Masar Nagavci, psik. Fakulteti Filozofik

Botues:
Universiteti ABB

Redaktor:
Prof. dr. Masar Stavileci

Thyerja e tekstit:
Armand Bejtullahu

Realizimi i kopertines:
Armand Bejtullahu

PRISHTINË
2007

2
 Zeki Bejtullahu

MENXHMENTI DHE MENAXHIMI I

BIZNESIT

ribotim

Universiteti AAB

PRISHTINË
2007

3
4
 PARATHËNIE

"I varfëri flet me lutje, ndërsa i pasuri

flet lirisht e me krenari."
Solomoni
________________

Në librin e mëparshëm kushtuar biznesit të përpa-

ruar, bëra një shtruarje e cila nuk ishte e zakonshme.
Udhëzohesha nga qëllimi të zgjoj kureshtjen për disa,
përkatësisht edhe shumë çështje aspak të njohura ose jo
aq të njohura, në mjedisin i cili ishte i ngarkuar me për-
plot fraza dhe "modele" tejet pak ose aspak frytdhënëse
të cilat edhe ashtu i kishte shkelur koha. Ngarkesat
praktike ishin të ndërlidhura me rrethanat e vështira në
çdo kuptim. Nga këto rezultonte biznesi i krizës.
Duke u përpjekur që në mënyrë tejet serioze, me
shumë referime të përvojës dhe ecurive botërore
aktuale të shkencës së biznesit, përpilimin e atij libri ia
adap-tova një metode që në shikim të parë krijon
përshtypjen për dominimin e pragmatizmit. Në të
vërtetë kjo ishte vështirësia më e madhe që shkaktohet
kur dëshiron të prezentosh shkencën e popullarizuar. E
vërteta origjina-le dhe baza shkencore, për një
fushëveprim aq të gjerë çfarë është biznesi, më shtyri
që në librin e parë të ruaj kompatibilitetin me qëllimin.
Do të thotë, mos të lësho-hem në tërë gjerësinë e
fushëveprimit të trajtuar. Desha të zgjoj ndjenjën e

5
kureshtjes për iniciativë. Gjithçka ia kisha kushtuar
përshkrimit për biznes të mirëfilltë, ndërsa me qëllim
biznesin si definicion asnjëherë nuk e shpjegova. Në
atë mënyrë, p.sh. kisha bërë provokimin lexuesit që të
mësoj si themelohet dhe udhëhiqet ndër-marrja, por
këtë ta kuptoj si një veprim të vetin me udhëzimet e
mia dhe ta çmoj si një lojë serioze, nga e cila nuk duhet
të frikësohet.
Për dallim nga i mëparshmi i titulluar”Parimi i
iniciativës dhe suksesi,” në këtë libër, kam bërë një
studim dhe kombinim tjetër. Në fillim jam përpjekur që
disa çështje për të cilat mendoja se njerëzit i dinë, e
kuptova se nuk i dinin, të ofroj disa shqyrtime të vlera-
ve praktike. Ndërkaq pasqyrova ecuritë botërore të filli-
meve dhe të tashmes në zhvillimin e biznesit, përka-
tësisht drejtimit të ndërmarrjes. Disa definicione për
biznesin dhe biznesmenin si "leading motive" (motiv
prirës) tash i prezentoj në kompleksin me epitetet:
"zhongler, profesionist, artistik, shkencor"; matej bash-
kangjita: "psikolog, filozof, sociolog, aventurier." Pas-
taj, thura edhe çështjet më të ndërlikuara dhe më të
ndjeshme që gjenden në këtë fushë veprimi.
Në qendër të çdo veprimtarie është njeriu. Në biz-
nes njeriu si ndërmarrës është në qendër dhe epiqendër
të aktivitetit. I tërë ky studim ngërthen njeriun me shka-
thtësinë, energjinë, virtytin, natyrën dhe tiparet e tij tra-
dicionale, konvencionale dhe jokonvencionale. Sipas
këtyre veçorive kam bërë edhe shikimin nga këndëvë-
shtrimet më karakteristike.
Ky libër diç më pak se sa i pari i dedikohet shtresa-
ve me të gjera të lexuesve. Megjithëqë shumica e trajti-
meve janë të shtruara po ashtu me metodën e shkencës
së popullarizuar. Mirëpo, për një pjesë të qasjeve, kër-
kohet njohje paraprake për të kuptuar disa vështrime
më të ndërlikuara. Tërë librin e përshkon trajtimi i
çësh-tjeve të përpunuara sipas kërkimeve teorike dhe
prak-tike të shumanshme - multidisiplinare.

6
 Nëse këtë studim nuk e lexoni me kushtim, mund të
krijoni përshtypjen se mos janë bërë përsëritje nga libri
i parë. Në shikim të parë, duket se disa tituj janë të
njëjtë e disa duken të ngjashëm. Por, këtu studimi është
më i thelluar. Ajo çka është thënë në të parin, këtu veç
sa apostrofohet se është përshkruar aty. Sidoqoftë, me
këtë bëhen plotësimet, të cilat qëllimisht nuk i kam
përshkruar më parë.
Me të dy librat - të mëparshmin dhe këtë - plotëso-
het informacioni për biznesin e përparuar, për personin,
ndërmarrjen e nivelit më të ulët deri në më të lartin,
sistemin dhe efikasitetin e veprimtarisë. Prandaj, ky
dhe libri i mëparshëm, kanë një vijë të përbashkët për
nga qëllimi, përkatësisht i dyti është plotësim i të parit.
Ndërkaq, duke mos pretenduar se janë rrumbullakuar
shpjegimet për organizimin e ndërmarrësit dhe biznesit
të tij, megjithatë është prezentuar një bazë origjinale
dhe mjaft e gjerë për nevoja teorike e praktike.
Nuk do të interesohesha për çështjet e shqyrtuara,
sikur të mos kisha bindjen se këto do të sjellin apli-
kimin praktik dhe se do të ndikojnë në shtytjet e reja të
lëvizjeve shoqërore. Mendoj se edhe me këtë studim do
të bëj një ndikim edhe në botëkuptimet dhe qasjet më të
gjera, se për biznes duhet shtresuar përvojat dhe dituritë
personale, të cilat nuk mund të mësohen sipas "psikolo-
gjisë së të dytit", përkatësisht nga imitimet e huazuara
prej njëri-tjetrit.
Shumë çështje e veprime të domosdoshme për biz-
nesin e mirëfilltë si dhe metodat, mënyrat, modelet, qa-
sjet, konceptet e të ngjashme që nuk kanë ekzistuar,
përkatësisht të cilat nuk i kam hasur në literaturën më të
gjerë - në përmasat botërore - jam përpjekur që t'i ndër-
toj, emërtoj, determinoj dhe definoj, në mënyrën ashtu
çfarë më është dukur më e përshtatshme.

Prishtinë Autori

7
2007

Biznesi në fillimin e shekullit XXI

Këto ditë autori Prof.dr.Zeki Bejtullahu me mbësh-
tetjen e Universitetit AAB, në Prishtinë iu qas ribotimit
të librit që më parë ishte treguar i suksesshëm për vijue-
sit që duan të marrin informacione sa më të shkurtra
por kuptimplote dhe mirëvenëse në trajtimet, mësimet
dhe zbatimet e bizneseve. Në eksponimin e kërkimeve
kushtuar menaxhmentit dhe menaxhimit të biznesit, në
librin e mëparshëm emërtuar „Strategjia në biznes“
botuar me 1994 ishin dhe mbetën të qëndrueshme,
përkatësisht aktuale edhe sot. Përndryshe ky është njëri
nga tre librat e biznesit botuara nga ky autor në gjuhën
shqipe.
Vepra jo vetëm që këto shqyrtime u treguan të
thella dhe profesioniste, por edhe praktikisht ndikuan
në përhapjen e nocioneve dhe udhëzimeve për masivi-
zimin e zhvillimit të biznesit. Në një pjesë i thurur me
gjuhen e shkencës së popullarizuar, autori krijoj simbi-
ozen e depërtimit të mentalitetit paksa ndryshe nga
shikimet në të kaluarën. Mirëpo, në shumë shpjegime
kërkohet përgatitje superiore për ta kuptuar qenësinë e
vlerësimeve në analizat fundamentale të përvojave dhe
të trajtimeve shkencore nëpër botë.

Aspekti etnologjik tejet frymëzues

8
 Relacionet gjithnjë e më të dinamizuara, patjetër-
sisht kushtëzojnë frekuentimin e lëvizjeve në skemën e
biznesit ndërkombëtar. Në kapitullin I të titulluar
„Rendet dhe rirenditjet“ në këtë vepër gjejmë trajtime
makroekonomike, autori e njofton lexuesin për zhvilli-
met botërore në kapërcyellin mes shekullit XX dhe
XXI. Konstatohet se koncepti i trikotomisë pësoj
ndryshime rrënjësore, si për shkak të konstelacionit të
ri politik, ashtu edhe të përparimit teknologjik,
afirmimit të informatikës etj. Shfaqja e filozofisë së re
të quajtur në me pretenciozitet në filozofinë e qarqeve
perëndi-more, „Rendi i ri Botëror,“ në të vërtetë është
zëven-dësimi i dominimit hapësinorë (territorial) me
domin-imin ekonomik – teknologjik. Çështje kjo që
autori e trajton në disa detaje duke i vënë në simetri
përmasat janë gjithnjë e më tepër duke u shtruar në
raportet e racionalizmit të veprimtarisë dhe kërkimeve
alternative për arritjen e vendimeve më koherente,
qoftë në bizne-set konkrete ose edhe në marrëdhëniet
ndërmjet shtete-ve.
Strategjitë konkrete të zhvillimeve globale, janë
bërë moto e ndryshimit të struktural të mendimit dhe
vënien e superstrukturave kreative për arritje të përfiti-
meve më të mëdha.
Raporti në mes të imagjinatës dhe prokopisë, këtu
trajtohet në kapitullin e dytë. Në këtë shtjellim primati i
takon imagjinatës. S’ka prokopi pa imagjinatë, por me
të ajo begatohet duke përfituar në përmbajtje. Në
vazhdim prezentohen komponentët e imagjinatës,
respektivisht konkretizimi: koncepti, strategjia, taktika,
plani, programi, rezoni. Kur është fjala për konceptin
autori e shpjegon dallimin nga ideja dhe konspekti. Ko-
ncepti shtrohet si kërkesë e konkretizimit të idesë që në
vazhdim me strategji e merr përmasën kohore afatgjatë,
kundruall taktikës në përmasën afatshkurtër.
Në realitet të gjitha këto shqyrtime, në trajtitimin e
prioriteteve sipas peshës, kanë një qasje mjaft të kon-
kretizuar si një përbërje simetrike ndërmjet teorisë,

9
pragmatizmit dhe konceptualës si tërësi që është më
afër dhe i përshtatet teorisë.
Kapitullin e tretë autori e ka emërtuar: “raporti i
vlerave njerëzore.” Aty gjejmë shqyrtime mbi karakte-
ristikat e ndryshme psikologjike që janë relevante për
rrjedhat e biznesit. Nuk mjafton vetëm njohja e vetes,
por edhe duhet pasur pasqyrën e mentalitetit të palës
tjetër siç shprehet autori: „ një suaze për veprime më të
qëndrueshme për të avancuar në veprimtarinë përka-
tëse.
Refleksionet e autorit mbi aspektin etnologjik të
vlerave njerëzore, më janë dukur tejet frymëzuese. Pasi
që shkurtimisht prezenton karakteristikat e disa nga
popujt fqinj, autori krejt natyrshëm më për së afërmi
sfidon mentalitetin e shqiptarëve. Sa jemi në dijeni,
pos origjinalitetit të qasjes ës autorit, këto shikime janë
eksponime të para nga ky aspekt. Duke mbajtur para
sysh biznesin, në punim konstatohet se shqiptari i ka
disa përparësi dhe mangësi, ku të parat duhet të mak-
simalizohen ndërsa të dytat të minimizohen. Udhëzohet
që bashkëkombësi ynë të jetë më analitik, më tolerant
për nga mendimet e të tjerëve, me i prirur për punë
ekipore, të zbërthej ide dhe të krijoj atmosferë dispo-
nimi dinjitoz në bazë të aftësimeve të cilëve duhet t’u
ofroj përparësi në perspektiven afatgjatë të biznesit.
Sendërtimi i menaxhmentit shqyrtohet në kapitullin
e katërt. Aty shqyrtohen tri çështje: vështrimi shkollave
të ndryshme të menaxhmentit, aspekti bashkëkohorë i
menaxhmentit dhe teoritë prijëse të menaxhmentit.
Shqyrtimet mbi shkollat e drejtimit ndonëse duken
të njohura për lexuesin e informuar, mundësojnë njo-
hjen e tendencave bashkëkohore në sferën e menaxh-
mentit, në të cilat veçohen edhe teoritë që ishin dhe
mbetën mirëvënëse në drejtimin e bizneseve sidomos të
gjigantëve që sot ngadalë por sigurt po i tejkalojnë
politika dhe kontinentet. Shfaqja e këtyre tendencave të
reja u kushtëzua nga progresi teknologjik, konkurrenca
në rritje dhe nevojave për efikasitet më të madh në

10
drejtimin e biznesit. Zbatimi i teorive sikurse „X“ „Y“
„Z“ dhe të tjera qëndron në varësi me madhësinë e
firmave, përkatësisht korporatave dhe të tjera.
Trajtimi i këtyre teorive nga autori që përpiqet ta
lëshoj zbërthimin shprehimor në nivelin e kapshëm në
përmasa më të gjëra të interesuarve, e bënë shtruarjen e
lëndës më të thjeshtësuar, por edhe duke ndërvënë
sentencën e tij si rezon. Kjo është veçori e dalluar e
autorit i cili tërthorazi vënë alternativen e gjykimit të
shkurtër, por mjaft të qëlluar dhe tërheqës.
Në vazhdim, kujdes i merituar i kushtohet kom-
oponentëve të tjerë të menaxhmentit: planifikimit, orga-
nizimit, kuadrove, kontrollit, afatit, zgjidhjes së konfli-
kteve, aspektit ekologjik etj. Te konfliktet duhet dalluar
Vlerësimin objektiv, ku në shumicën e rasteve kanë
efektin pozitiv – stimulativ për ndryshime strukturale
duke prodhuar energji zhvillimore e cila në instancën e
fundit e shton prokopinë e firmës.
Këtu vlen të përmendet edhe një risi rreth konst-
ruktit të menaxhmentit si një rrotullim në qendër të të
cilit gjendet profiti. Lansimi i këtij koncepti në SHBA,
për një kohë të shkurtër ka pasuruar shkollat klasike të
menaxhmentit. Ky trajtim krejt tjetër me të njohurat e
deritashme, shumë i thjeshtësuar në këtë libër shtrohet
si kapitull i veçantë. Në këtë drejtim Z. Bejtullahu për-
siatet edhe për trajtime tjera rreth menaxhmentit,
sidomos që shkolla amerikane i ishte më frymëzuese në
aspektet e ndorënduarta të risive në vizionet e të ardh-
mes.
Përndryshe dallimet konceptuale të disa shollave
evropiane dhe ato amerikane patjetërsisht autori i
shtron në prezentimin e literaturës së shfrytëzuar dhe të
bash-këngjitur në mënyrë kumulative në librin e tretë të
„Bazat e Biznesit.”
Kapitulli i pestë, padyshim kryesori në këtë vepër i
kushtohet strategjisë në biznes. Në listën e gjatë të de-
finicioneve të biznesit autori përcaktohet për variaci-

11
onet si punë sipas ujdisë me leverdi materiale. Por
gjithçka që sjell prokopi, autori thekson se nuk është
biznes. Ndërtimi i biznesit ka fazat e veta nga cilat
vizioni dhe determinimi i qëllimit janë më kryesoret.
Vizionin e përshkruan si mendim me imagjinatë i
materializuara dhe vazhdimisht duhet të jetë në përpje-
stim me masën e vlerave matur me përmasat e biznesit.
Po ashtu prezentohen e kategoritë dhe llojet e
ndër-marrjeve me grupet e bizneseve ndër të cilat ofron
rang listën sipas aftësive të ushtruesve të biznesit dhe
vlera-ve të ndryshme që varirojnë në relacionet e
profitit, përkatësisht prokopisë. Ndonëse veprimtaritë
shërbye-se, ato të profesionit më lartë për nga
frymëzimi kriju-es dhe „Konsulting“ shërbimet sipas
autorit përfitojnë peshë specifike. Aty renditen edhe
shumë sektore të prodhimit dhe shërbimeve që kanë
propulzivitet dhe prokopi të dalluar. Në këtë drejtim
është sugjestive dhe instruktive përvoja e gjigantëve në
Azinë Juglindore, Singapori, Honk Kongu, Maleizia,
Tajvani dhe Kina, India...

Trajtimi i sindromave

Shqyrtimit të sindromave autori i kushton një

shqyrtim mjaft tërheqës. Trajton edhe prejardhjen e
sindromave duke akceptuar ligjet për arritjen e rendi-
mentit sa më të lartë, përkundër atij të mangët. Spe-
cifikimin e hierarkisë së veprimtarive të ndryshme dhe
efikasitetin individual dhe ekipor këtu e shikojmë si
ndërlidhje e tipareve të menaxherëve. Të gjitha këto
ndërlidhen me kohëzgjatjen sipas tipareve të natyrës së
njerëzve përkatës evolutiv dhe jo evolutiv. Ky segment
duket tejet inovativ. Autori e ndanë konstruksionin e
atyre të përcjell duke vepruar në menaxhement dhe të
regjistruara në literaturën e biznesit, përkatësisht në
literaturën e SHBA-ve. Në listën e gjatë prezentohen
hulumtimet e autorit. Pos mënyrave tjera autori
udhëzon mbështetjen në fuqinë e vullnetit etj. Veçmas

12
eksponon vetëkontrollin dhe përmbajtjen në relacionin
ndërnjerëzor dhe shmangien e sindromave të cilat shka-
ktojnë zvogëlimin e prokopisë. Aty këtu situatat e
papritura zakonisht shfaqen te njerëzit konfliktuoz dhe
të rrëmbyeshëm. Autori me kujdes përshkruan edhe
rastet gati si edhe qesharake me ngritjen e egos per-
sonale dhe egoizmit ku krijohen raporte denigruese për
personalitetin dhe imazhin e njerëzve të kyçur në biz-
nes.
Në kapitullin e gjashtë, trajtohet të menduarit. Këtu
Nuk është çështja për shqyrtime të specializuara filozo-
fike e psikologjike. Edhe njëherë shqyrtimi është vënë
në funksion me rendiment të duhur në raport me
prokopinë. Në mendim mbështete vizioni, ndërsa nga
aty buron strategjia duke shkoqitur vendimin konve-
ncional dhe jokonvencional. Autori më shumë vëme-
ndje i kushton të dytit. Spontanitetin e ndërven në dy
kahe të mendimeve ku anësorja laterale duhet të res-
pektohet. Këtu nuk udhëzohet në njohuri të dendura të
aftësimit paraprak mbi baza vetëm shkencore.
Kapitulli i fundit është shumë i vlerëshem kushtuar
problematikës së vendimeve. Ekziston lidhje e drejt-
përdrejtë ndërmjet informatave dhe vendimeve në një
varshmëri të ndërsjellë.
Në vazhdim mësimmarrësi, përkatësisht lexuesi
njoftohet për llojet e vendimeve, ku rendësi qenësore
kanë vendimet afatgjata të cilat faktikisht determinojnë
ecurinë e biznesit. Shqyrtimet e prezentuara në këtë
vepër na shfaqen si kombinim i dy premisave: teorike
fundamentale dhe empirike pragmatike. Gërshetimi i
tyre i mundëson lexuesit që në vetëdijen e vet të bëj
kombinimin e teorisë dhe praktikës. Autori udhëzon
hapjen e shtegut që të mendohet në kategori të biznesit,
ndërmarrësisë projektuar në masën e prokopisë.
Autori nuk pretendon të jep përgjigje në të gjitha
çështjet apo pyetjet që kanë të bëjnë me biznesin.
Thekson se qëllimi kyç i mësimeve mbi biznesin, është
ndërtimi i stilit individual. Pra jo recetë për secilën

13
situate, por aftësim i individit dhe ekipit na qasjet
biznesore.
Vepra në shqyrtim plotëson vakuumin evident në
këtë lloj të literaturës dhe do të jetë ndihmesë e madhe
për studentë kushtuar mësimit të përgjithshëm, por
edhe më shumë për student që duan të specializojnë
mbi njo-huritë kushtuar aftësimit për biznesin e
përparuar. Sidomos për biznesmen modern.

Prishtinë Prof.dr. Partizan Shuperka

2007

14
 KREU 1

RENDET DHE RENDITJET

"Një njeri nuk vlenë aspak më shumë

se tjetri, në qoftë se nuk punon më
shumë se tjetri."
Servantesi

HYRJE

Njerëzimi përherë i bëri lëvizjet dy hapa përpara

një prapa. Ka begatuar raportet dhe ka përparuar sipas
logjikës: "I pasuri edhe më i pasur, i varfëri më pak i
varfër." Kështu në këndet e ndryshme të botës, përpa-
rimi ka qenë i "siguruar". Në të vërtetë, disa kanë ecur
dy hapa përpara e një gjysmë hapi prapa, e disa dy hapa
prapa e një gjysmë hapi përpara.
Janë bërë edhe përplot zbulime. Por, për shumicën
prej tyre me vonë është konstatuar se nuk ishin bërë
atë-herë kur mendohej, por ishin përsëritur të njohurat.
"Buxheti shtetëror duhet të bëhet i balancuar. Sa më
tepër duhet zvogëluar borxhet publike. Patjetër duhet të
ndalim dhe kontrollojmë hiret e burokracisë. Në vend
që të shpenzojmë pa nevojë paratë shoqërore, më mirë

15
është t'i përvjelim mangët..." Duken këto thënie të
sotshme, të ndonjë ministri të financave ose kryetari të
qeverisë. Por, jo. Vërtetë se janë aktuale për çdo kohë.
Këto rekomandime e këshilla i kishte thënë para më
tepër se dy mijë vjetëve Ciceroni (Marcus Thullius
Cicero), orator, burrështeti dhe filozof romak i shekullit
të fundit p.e.s.
Thënie të ngjashme gjejmë edhe të Solomoni diç
më pak se një mijë vjet para Ciceronit. Mirëpo, me fjalë
të ngjashme, përmbajtje të njëjtë, dëgjojmë e lexojmë
edhe tash. Dëgjuam, përkatësisht lexuam të ngjashme
prej presidentit të SHBA-ve, Klinton, në gjysmën e
dytë të shkurtit, pikërisht me 16, të 1993-shit.
Rendet, renditjet dhe rirenditjet shkojnë herë njëra
pas tjetrës e herë shtresohen njëra mbi tjetrën. Por, këtu
nuk është qëllimi që të gjitha këto të shpjegohen.
Kërki-mi përqendrohet në disa çështje që mund të
përfshihen në: çka ishte, çka u bë; si është dhe si do të
bëhet.

ÇKA ISHTE

Pasi që mësova abetaren, menjëherë më lëshuan në

dorë veprën për fëmijë të A. Kononovit "Kasollen".
Këtë mu deshtë ta mësoj përmendësh; sidomos vargjet
që gjendeshin në fillim të faqes së parë:
"Dhe pasanikun e marrë, me të gjitha të mirat! S'e
zë gjumi! I varfëri lakuriq! Si petriti; flenë dhe gëzo-
het."
Derisa recitoja këto vargje më zë, nëna u ndal dhe
më tha: "Gabim e ke. Ndryshe duhet të mësosh: në
t'vetë kush se ç'është jeta, nënë e baba thuaj se është
kuleta."
Më vonë, por jo edhe më shumë se dyzet e gjashtë
vjet (për mua), pasi që u lejua "ngjallja" e At Gjergj
Fishtës, e ngjashme, siç shkruan autori (në Anzat e Par-

16
nasit) - fjalë e vjetër ishte porosia: "Me t'pvetë kush se
ç'ishte jeta. Mik e fis thuej këtu asht kuleta."
Në klasën e tretë na urdhëruan të marshojmë si pi-
onier duke kënduar: "Amerika dhe Anglia, do t'zotëro-
hen nga vegjëlia" (kupto proleterët)!
Vështirë ishte dikur të gjendesh në mesin e parulla-
ve. Absurdet ishin pak a shumë të qarta. I varfër dhe
"barkthatë" s’të zënte gjumi. Vegjëlia filloi vrapin dy
hapa prapa një gjysmë përpara. Gjithë ata që u orvatën
t'i zmbrapsin të pasurit, këtyre iu ndihmuan që të pasu-
rohen dhe vet u varfëruan edhe më shumë.
Me 1968, në ligjëratat e studimeve postdiplomike,
filozofi i njohur në Ballkan e më gjerë: Prof. Rudolf
Legradiq, duke shpjeguar ligjin e vlerës, bëri një digre-
sion me qëndrimin e kundërt, por aktual "Unë të
pagëzoj n'emër të atit Marks, birit Engels dhe Shpirtit të
shenjtë Lenin." Ndërhyra me thënien "Po 'teoria trian-
gulare' (e trekëndëshit)." U përgjigj: "Po mund të jetë,
por e paqëndrueshme..., me këto parulla u përdhos qe-
nësia e marksizmit."
Shekulli XX dallohet për nga "pagëzimet" të cilat
janë imponuar nga nevoja për ekzistencën e sistemeve
totalitare, kryesisht socialiste-komuniste. Kështu shumë
përmbajtje të vjetra e të reja u emërtuan me nocione
"më të avancuara", ngase tingëllonin më mirë.
Bota vërtetë gjendej në një trekendësh, por jo të
llo-jit çfarë u imponua me emrin "trikotomi". Kishte
përp-lot takime si këshillime, kongrese e të ngjashme,
me pretekste "zbuluese."
Një ndër këshillimit e rangut profesionist ishte ai
me titull "Jugosllavia dhe rendi i ri ndërkombëtar eko-
nomik" (organizuar nga Lidhja e Ekonomistëve të
Jugosllavisë, Fakulteti për turizëm dhe tregti të jashtme
në Dubrovnik dhe "Informatori" Zagreb, Dubrovnik 26-
28 shkurt 1979). Këtu u përmend "trikotomia", si
kompleks i kaheve të botës kapitaliste, socialiste dhe të
painkuadruarve. Trikotomia, përndryshe është fjalë

17
gre-ke - trefish, ndarje në tri pjesë, a shkoqitje në tri
kate-gori. Në një këshillim tjetër, të mbajtur në
Beograd me 1979, "trikotomia" u përmend me
pretendime më të përcaktuara, që ishin thënë edhe më
parë nga disa eko-nomist eminent, sikurse Branko
Horvat, profesor i Fakultetit Ekonomik në Zagreb etj.
në raportin kapita-lizmi, socializmi (kuptohet i
dirigjuar) dhe socializmi vetëqeverisës.
Herë më pak e herë më shumë, njohës të shkencës,
janë munduar që të nxjerrin kategori, definicione dhe
determinime të reja, duke iniciuar hipoteza ose ndërtuar
teori. Çështja e trikotomisë është një raport, që duke
bërë krahasimet e caktuara, secilin e shpien deri te kon-
kluzionet e ndryshme.
Trikotomi janë edhe shtegtimet e Dante Aligierit në
"Komedinë hyjnore", nëpër Parajsë, Purgator dhe Ferr.
"Renditja trikotomike" në teori si definicion, në
praktikë u tregua e qëlluar, por në një dimension tjetër.
Të paktën për aq sa shtresimi ndërmjet të pasurve, gjys-
më të pasurve dhe të varfërve u bë edhe më i shprehur.
Numerikisht edhe për nga vëllimi i pasurisë, me mangë
të përvjela dhe xhepa të cektë, mbeten ata që këndonin
këngët për prosperitetin e të varfërve dhe rënien e të
pasurve. E vërteta, këta në vendin e vet e bënë me
dhunë rënien e të pasurve (inventiv e të aftë). Për ata
jashtë vendit të vet përcollën parullat dhe "uratat". Më
në fund këta urues dhe rrënues u bënë borxhlinj të ven-
deve të pasura.
Është e qartë se "trikotomia" nuk ishte renditje e
vërtetë mbi baza të garave dhe konkurrencës, por dë-
shira e të varfërve - vendeve socialiste të dirigjuara dhe
vendeve "në zhvillim" për katarza të të pasurve.
Nuk është për tu çuditur se tërë ky procesion i të
varfërve, në "rrugën e varfërisë" ishte i mirëseardhur
për të pasurit, si kundërthënie e nevojshme në shtegun e
zhvillimit dhe pasurimit të tyre më të hovshëm dhe më
të sigurtë. Kishte gjasa teorike që sikurse parullat dhe
energjia e derdhur kot të të varfrit të shpenzohej në

18
përparimin objektiv, të pasurit të bijën në grackë të
pasurisë së vet. Kundërthënia e dyfishtë: në rendin bo-
tëror dhe në përmasat nacionale, në një pjesë ndikoj te
të pasurit si të bëhen më vigjilent dhe si t'i bëjnë të
varfrit borxhlinj të tyre.
"Ngrehina trikotome" u shkatërrua edhe kjo vetëm
nga brenda. Arkitektët e saj u munduan që përherë të
tërheqin vëmendjen kah "faktori i jashtëm". Në këtë
mënyrë ndrydhen resursin e vet më inventiv njerëzor
dhe shpejtësuan përmbysjen e mirëqenies, duke krijuar
"trikotomi" të re në përmasat nacionale. Kjo kishte një
përmbajtje tjetër - shtresuar sipas planit të dirigjuar e jo
mbi bazat e aftësive njerëzore.
Në vend që "trikotomia" të renditej sipas një rrafshi
horizontal, ajo në të vërtetë u shtresua në mënyrë verti-
kale.
Një trikotomi e ngritur më se një shekull e gjysëm -
në fillim në teori pastaj në revolucion, u shua, thua se
mos të kishte qenë. Mirëpo, i la gjurmët si pasoja të
rënda në mendjen dhe jetën e njerëzve.
Spastrimi "mendor" dhe i resurseve frytdhënëse
njerëzore, pa tjetër u bënë kundërthënia dhe arma më e
ashpër në shkatërrimin e sistemeve totalitare, të cilat
me varfërinë si aksiomë u munduan të krijojnë "pasanik
dhe shoqëri pa klasa". Marksistët e interesit dhe dog-
mës, kishin anatemuar shumë mendimtar, përkatësisht
fiolozof, sikurse Hjumin, Hobsin dhe Lokun (që të tre
filozofë anglez) të cilët çmonin se njerëzit janë të pa-
barabartë, andaj edhe dallojnë për nga virtyti, ndër-
gjegjja, koshienca, zelli dhe talenti. Në realitet, raporti
ndërklasor u zbut atje ku drejtoheshin kritikat - në
perëndim dhe u ashpërsua atje nga bëheshin kritikat -
në lindje dhe vendet tjera të socializmit të dirigjuar.

ÇKA U BË

19
 Sa teori e literaturë origjinale e deskriptive u bënë
të pavlershme. Sa ndërrime u bën në strukturën e teo-
rive. Ndërkaq, tezat u shembën krejtësisht. Literatura,
më së shumti nga shkencat shoqërore, domosdo edhe
ato ekonomike, në një pjesë e nga disa autor krejtësisht
e humbi aktualitetin, si në perëndim e më tepër në
lindje. Kuptohet, ngase nga përmbajtja, interpretimi dhe
porosia ishin dedikuar sistemit të "trikotmisë së ga-
buar".
Në tërë procesin e shembjes së piramidës së iluzio-
neve idealiste, u krijua një zmbrapsje e përcjellë me
huti, dilema e varfëri edhe më të madhe. Nuk ishte ve-
tëm idealizmi bartës i iluzionit për përparimin e sho-
qërisë së "të barabartëve." Kishte përzierje të iniciuar
më herët për dominimin e të varfërve dhe rrëmbimin e
pushtetit, duke ndërtuar utopinë e re si kundërvënie
utopive të vjetra. Liderizmi mbi baza të forcës, formoj
socializmin e dirigjuar, si utopi totalitare për lëçitjen e
vlerave të njëmendta dhe ngritjen e atyre që ishin të
zbrazëta.
Utopitë e dy Tomasëve - Thomas Campanella, filo-
zof italian me kryeveprën "Qyteti i diellit", e Thomas
Morus, burrështeti dhe humanist anglez, me veprën
"Utopia," dhe të tjerëve: Saint-Simon, teoricien fran-
cez, Robert Owen, socialist, teoricien etj. - të kun-
dërshtuara në shoqëritë që pretendonin të bëhen pa
klasa, u bënë më të afërta në ato vende të cilat pak ki-
shin të bënin me barazinë e unifikuar njerëzore. Char-
les Fourier, socialist-utopist francez, i pari përdori
emërtimin "socialistët" dhe këtë ua kishte dedikuar aty-
re që zhvilluan mendjen, tregun e vlerave efektive, kon-
kurrencën, garën, humnizmin dhe forcën prodhuese.
Të varfërit edhe më tepër u varfëruan. Veçmas kjo
u ndodhi atyre që këtë nuk e pritnin - "socialistët në
rru-gën për komunizëm". Humbi edhe një pjesë e
poten-cialit të nevojshëm për fokus të përqëndruar në
ardh-mëri.

20
 Atje ku raportet artificiale mbaheshin me ortodo-
ksinë e dogmës, pas heqjes së lëvozhgës si mbulojë për
mashtrim, bukuria e pasurisë filloj të bëhet qëllimi ele-
menar i jetës individuale dhe shoqërore. Kështu filloj
procesi i kalimit nga "asketizmi" në "hedonizëm" me
mjete të njëjta të varfra, por me bindje tjera të "buj-
shme".

SI ËSHTË

Kriza e pjesëve të trikotomisë solli një turbullirë të

përgjithshme botërore. S'ishin të zotët të gjendeshin në
raportet e reja as ata që përnjëherë ishin në fitim (ven-
det e quajtura kapitaliste) e as ata që filluan rrugën e
mundimshme të këndelljes.
U bë një tollovi në mjediset që nuk e kishin arritur
shkallën e qytetërimit mirëqenës, për të cilin mash-
troheshin duke u krenuar se janë tejet të civilizuar. U
ringjallën lugetërit e vjetër nën petkun e ri. Pa pasur
kontroll i rifilluan betejat e vjetra të humbura. Kësisoj
filloj shtresimi i ri. Një trikotomi e përzier me luften
ndërmjet civilizimeve të paformuara, atyre me të for-
muara dhe ballafaqimeve në suazat e vetës. Pse? Bota
ishte e papërgatitur për diçka të tillë. As që mendohej
se nuk janë tejkaluar mizoritë njerëzore, veçmas në
Ballkan e gjetiu, pasi që këtu drejtpërdrejt mbretëronte
dhe vegjetonte njëlloj paqeje me kundërthënie, por pa
konflikte.
Kështu u kristalizua "trikotomia transitore" në tri
shtresat e civilizimit: të lartë, të pranueshëm (të përba-
llueshëm) dhe primitiv. Mjaft rrafshe për kundërthënie
latente e potenciale.
Një pjesë e njerëzimit gjendet e drejtuar kah koz-
mosi, pjesa tjetër kah mirëqenia dhe ekzistenca, ndërsa
një pjesë e kthyer kah humnera. Të këta të fundit,

21
shumë kohë u fshehën armiqësitë e vjetra e te këto
kolektivitete nuk u krijuan miqësi të reja.
Në një recesion paksa të përballueshëm, filloj ri-
ndarja e pasurisë botërore, për nevoja ose të ruajtjes së
paqes ose kthimit të paqes. Prokopia vazhdoj të jetë
atributi elementar i mirëqenies dhe zhvillimit. Në mje-
diset e krizës ajo filloj të formohet sipas parrugullsive
çfarë i imponon kriza. Me shterjen e pasurisë së mëpa-
rshme filluan huazimet nga e ardhmja, duke i lënë
borxh trashëgimtarët. Në ndërkohë ca prej tyre që ishin
në shkallën më të lartë të qytetërimit, të vendosur në
veri e qendër të Evropës, u kthjellën; tjerët në Jug,
sikurse një pjesë e madhe e Ballkanit, u cyten edhe më
thellë.

SI DO TË BËHET

"Trikotomia", pareshtur ndërron kahet e

komponen-tët, duke bërë zëvendësime me më
frytdhënëse dhe më mirëvenëse. Asgjë e re nuk u
zbulua në raport me pro-kopinë, pos që metodat e
shtera e të vjetruara të kohës gradualisht u shndërruan
në të reja. Teknologjia dhe teknika e përparuar,
kushtëzuan dhe mundësuan përca-ktimin e normave të
inovuara të projektuara në mënyrë tejet të rafinuar në
"Rendin e Ri Botëror".
Vërtetësia e paralajmërimit e këtij Rendi ishte në
qenësinë e dështimeve dhe dëshpërimeve nga Lufta e
Dytë Botërore. Pas kësaj, të gjithë kuptuan se shembjet
nga luftërat barbare krijuan humnerë të thellë për të
gjithë. Më së keqi e pësuan ata që ia nisën ekspansionit.
Mirëpo, meqë kishin potencialin e ushtruar të traditës
se punës tejet frytdhënëse, mu të ngadhënjyerit dhanë
betimin dhe kushtrimin e fitorës së tretë botërore. Por,
me metoda të reja. Me luftën ekonomike, duke mbësh-
tetur aftësinë njerëzore për prokopi mbi baza të konku-

22
rrencës dhe garave të pandërprera (Japonia dhe Gjer-
mania).
Duke arritur qëllimin e betuar, Bota u soll rreth
zbulimit të të pathyeshmëve në kuptimin ekonomik.
Mendimi u përqendrua në përcaktimin e "Rendit të Ri
Botëror". U kushtëzua rirenditja, jo vetëm ekonomike,
por edhe sociale, psikologjike dhe më në fund edhe
filozofike. Kjo rirenditje tash iu futë frikën të gjithë të
paaftëve për treg të: mendimit, mallrave, kapitalit dhe
fryteve të inovacioneve.
Çështjet dhe qasjet u thjeshtësuan. Rendet e mëpar-
shme të koklavitura me strategji e taktikë të kuptua-
shme më tepër për rrethin e strategëve, u zbërthyen në
"trikotominë e re", të qartë për të gjithë. Lufta u fisni-
krua, duke u thjeshtësuar në raportin e garës dhe
konkurrencës në mes të: më pak të aftëve, të aftëve dhe
më shumë të aftëve. Dhe gjithçka u bë e mundshme.
Lufta klasore u shua. U shuan edhe erupsionet e
mëparshme, pos që disa "vullkane" në disa pjesë të
botës akoma qesin më shumë tym se flakë.

Rendi i Ri Botëror

Përderisa një pjesë e njerëzimit, bënte përsiatjet për

zbulime të formave të reja, duke i ruajtur përmbajtjet e
vjetra - të pazhvilluarit dhe ata që "s'dëshironin" të
zhvillohen - pjesa tjetër nuk lodhte kokën me forma,
por kërkonte përmbajtje të reja, më të afërta me inte-
resin individual dhe të kolektiviteteve të tëra, që sjellin
prokopi më të madhe dhe me më pak mundim. Ishin
këto tendenca që duhej të përhapën në tërë botën. Or-
vatje kjo e arsyetuar me kërkesën për hapjen e tregjeve
të reja, aktivizimin e resurseve njerëzore, por edhe me
pakësimin e ndihmesës së drejtpërdrejtë atyre që s'dinë
ose s'duan të punojnë. Kështu, duke u aftësuar këta - të
pazhvilluarit dhe më pak të dirigjuarit - për vitalitetin e

23
të menduarit, krijohej mundësia që të dalin në treg, të
këmbejnë me botën, të zgjerojnë tregun dhe të ofrojnë
tregje të reja duke u bërë treg i leverdishëm edhe për të
tjerët.
Psikologjia e re e prokopisë, ishte rritja e besimit. I
gjithë procesi u përfshi në rendin e ri botëror, i cili
duket disi fluid - i papërcaktuar sa duhet (për disa).
Mirëpo, në të vërtetë është tejet i përpunuar dhe me
mekanizma rigoroze tejet i mbrojtur, por në realizim i
ngadalshëm.
Zhvillimi përbëhet prej përparimit të përcjellë me
kontradikta. Kontradiktë mjaft e madhe është konku-
rrenca si luftë fisnike e pafund ndërmjet më pak të af-
tëve, të aftëve dhe shumë të aftëve? A i afron raportet e
lëvizjeve botërore kompleksi i antitezës "të punosh për
tjetrin"? Në vend të tezës, të punosh për veten duke i
ndihmuar tjetrit. Kështu do të vijmë deri te koncepti i
ri: të paaftë s'ka, nëse aftësojmë resursin njerëzor. Por,
ka të aftë e të aftë, përkatësisht tejet të aftë dhe tejet
tejet të aftë. Më tepër duhet hapur mundësitë kategorive
të fundit, se këta tërheqin përpara. Sidoqoftë, askënd
nuk duhet lënë në pozitën e ekzistencës së rrezikuar.
Duke bërë ndërtime të reja, përpjekjet përqendro-
hen në rimëkëmbjen dhe mbarështimin me të cilin
iniciohen prapë ndërtime të reja. Tekefundit, nëse nuk
arrihet aq me këto ndërtime, të mos shkaktohen shem-
bje ose rrënime.
Nuk e ka bashkuar Gjermaninë rrënimi i murit të
Berlinit, por ndërtimi i tij. Duke krijuar ecuri të zhvilli-
mit të hovshëm në njërën anë të këtij muri, përherë u
zgjonte kërshëria në anën tjetër. Kështu
ballafaqoheshin dy përmbajtje të dy realiteteve.
Ç'është pra Rendi i Ri Botëror?
Gjithsesi një agregat i qëllimeve të përpunuara në
një kodeks të normave ndërkombëtare, të cilat imponoj-
në vullnetin e ri. Përmbajtja është shumëfaqëshe, në
rend të parë ekonomike (përkundër qëllimeve të më

24
hershme kryekëput politike). Pastaj renditen ato: poli-
tike, sociale, etike e tjera. Sidoqoftë, Rendi i Ri Botëror
është strategji në të cilën raportet e më hershme të inte-
resave të njëanshme për dominimin hapësinor, janë
ndërlidhur dhe pak a shumë janë zëvendësuar me kër-
kesat materiale, përkatësisht dominimin ekonomik.
Bota duhet të jetë e secilit që kësaj i ofron më shumë
mirëqenie.
S'është kjo utopi. Veçse, arbitrariteti i mirëqenies i
cili nuk i përket më, shumë qendrave: të ndershme e të
pandershme. Përcillet në ordinimin botëror me ndër-
hyrje edhe të ashpra aty ku përçmohet ose persekutohet
njeriu pse i përket racës, religjionit, bindjeve, aftësive e
të ngjashme. Në këtë relacion shembulli se zezaku në
Madagaskar ka të ardhura 200 $ USA në vit, e ai në
SHBA i cili si kategori sociale nuk punon merr 800 $
USA në muaj, ilustron raportin ndërnjerëzor.
Barazia dhe pabarazia sipas aftësisë së mangët,
aftësisë mesatare dhe aftësisë së lartë, janë kompone-
ntët qenësor të kundërthënies dhe nivelit të lumturisë
njerëzore. Kjo trikotomi e re në Rendin e Ri Botëror,
paraqet lidhshmërinë e mendimit të më hershëm dhe
mundësive të materializimit. Kjo më parë ishte privilegj
dhe obligim i një pjese të njerëzimit. Tash u sendërtua
si parim universal.
Liria, si bazë e krijimtarisë materiale, shpirtërore
dhe frymore, është qëllimi dhe argumenti kyç i
tejkalimit të pabarazisë njerëzore. Pasi që nuk ka liri pa
aftësim dhe pasuri, prokopia e renditur sipas aftësisë
krijuese sjellë begatimin e pavarësisë së njeriut në
kuptimin individual dhe të kolektivitetit.
...
"Për 'Liri' mor' t'paça shndosh,
Duhet shkollë punë edhè grosh,
E jo dokrra t'thata e llafe"
... At Gjergj Fishta -"Anzat e Parnasit"

25
 E kjo duhet të ngritet në nivelin e pasurimit dhe
lirimit për të vepruar - krijuar prokopi. Për këtë qëllim
mjetet dhe metodat përkrahëse dhe mbrojtëse janë të
shumta e të llojllojshme: konceptuale, materiale, takti-
ke, humane, juridike e deri arbitrare, pothuajse edhe
mi-litare.
Rendi i Ri Botëror nuk mund të lavdërohet si ideal
njerëzor, por si kërkesë e kohës në të cilën ka përplot
përzierje të interesave të dominimit të rregullave unike,
të cilat e përcaktojnë pozitën për të aftit, të pasurit dhe
të mbrojturit.
Ndërkaq, rregullat e eskponuara nuk mënjanojnë
përjashtimet, ndër të cilat më së shpeshti është imponi-
mi i mendimit dhe vendimit mbi bazë të "vullnetit të
mirë", sipas përparësisë së të pasurve. Kur dihet se këta
janë në anën e atyre që "ndihmojnë", duhet pranuar se
kështu imponohen kërkesat për norma çfarë nuk janë
gjithnjë në interes të përhershëm të të liruarve.
Këto thënie mund të mbështesin plot shembuj. Ko-
mpanitë multinacionale, të përhapura në shumë mjedise
të botës, përherë orvatën që të krijojnë suazë të re të
marrëdhënieve ekonomike dhe shoqërore në vendet ku
veprojnë. Ndërkaq, rrjeti i bonifikimeve doganore dhe
jodoganore, sëndërven përkrahjen shtetërore të kompa-
nive dhe asociacioneve të integruara dhe të veçanta, të
cilat përhapin idetë dhe kapitalin, aty ku krijohen rapor-
te të reja të zhvillimit dhe depërtimit të interesit.
Se si do të zhvillohen lëvizjet, për ilustrim mund të
shërbej proverbi në të cilin përshkruhet shtegu i porto-
kajve.
Ëndërruesi i së ardhmes, duke bredhur nëpër mjedi-
set e ndryshme, arrin në shtegun e portokajve. I tëri i
shtruar me portokaj tejet atraktiv, ndër dhjetë sa i merr-
te në duar, vetëm një ishte i vërteti. Tjerët ishin baltë.
Rezoni: raportet ndërnjerëzore dhe biznesi, të pastër
dhe të papastër.

26
 Duke vazhduar shtegtimin, përreth rrugës vëren tre
kazana nën të cilët ndizej zjarri. Nga dy kazanat anësor
përcjellshin pikat e ujit. I mesmi, ndërmjet tyre, digjej i
zbrazët. Rezoni: komunikimi i të pasurve, ndërmjet të
cilëve digjet i varfëri.
Më tej. Dy persona duan të dalin në dyluftim. Dy të
tjerë bëhen si sekondant të tyre dhe vejnë bast në
fitoren e duelistit të vet. Pasi që të dy duelistët vrahen,
sekondatët kthejnë paratë njëri tjetrit. Rezoni: lejohet
edhe shuarja e dikujt, kushti është që tjerët mos fi-
tofshin, të paktën të mos humbin pasurinë, ose bilanci
politiko - ekonomik, qoftë edhe zero të paktën mos të
mbetët negativ.
Absurdja dhe racionalja, në Rendin e Ri Botëror,
megjithatë janë në një drejtpeshim më të afërt, se sa që
ishte më parë. Andaj, në të ardhmen me siguri mund të
pritet që raportet të begatohen me eksponimin e të vër-
tetës. Por a do të jetë vetëm kështu? Strategjia e rendit
të ri botëror nuk është statike. Ndërkaq të përhershme
mbesin aspiratat e "imperive" të trashëguara dhe të kri-
juara më vonë. Qëllimet e tyre sa janë të njohura, janë
edhe të gërshetuara me enigma të kërkesave të vjetra të
mbështjella me metodat e reja. Mund të pritet vetëm
ruajtja e suazës, në të cilën më tepër do të dominoj ar-
syeja e projektuar sipas interesit dhe pragmatizmit.
Në këtë relacion duke trajtuar rirenditjen ekonomi-
ke, do të përshkruaj edhe ca aspekte të vlerave
specifike të rendit të ri botëror.

Rirenditja ekonomike
në rendin e ri botëror

Rirenditjet ekonomike të filluara diku më herët e

diku më vonë, për nga themeli kanë ndryshuar qasjen
ndaj vlerës së krijimtarisë, veçanërisht materiale. Dhe
këtë pothuajse në të gjitha shtetet. Duke ngritur shka-

27
llën e besimit, komunikimi po bëhet më i dendur, po
menjanohen edhe paragjykimet dhe po begatohet respe-
kti i ndërsjellë. Sidomos po shtohet kujdesi për njohje
sa më të afërt edhe me popujt e partnerët më të largët.
Vendet e zhvilluara - ato me të pasurat - në këtë
proces kishin hyrë shumë më herët se tjerët - SHBA-të,
Gjermania, Britania e Madhe, Japonia, Franca, Suedia
dhe gati të gjitha vendet tjera të Evropës perëndimore
etj. Kësisoj kishin hapur horizontet e zhvillimit të drej-
tuara kah vlerat njerëzore, duke shtuar kështu propulsi-
vitetin e ekonomisë dhe punësimit të dendur.
Edhe shtetet të cilat më vonë filluan të përcaktohen
në këtë drejtim, ndërvuan vlerat e mirëqenies njerëzore
të mbështetura në iniciativën individuale dhe ruajtjen e
zbatimit të saj. Kështu së shpejti u këndellën nga prapa-
mbeturia e mëparshme. Shembujt tipik ndër këto janë:
Korea e Jugut, Tajvani, Singapuri, Malezia e tjera.
Rirenditja ekonomike është bërë proces i pandërp-
rerë. Shumë regjione e shtete po bëjnë përpjekjet e
hyrjes në normat e rendit të ri botëror. Duke shembur
"godinen" historike të "aspiratave të proletariatit" dhe
duke eksponuar njeriun krijues të liruar nga barazia e
rrejshme, po vërehen shenjat e tejkalimit të varfërisë së
përcjellë dekada me rradhë: Rusia, Ukraina, Letonia,
Estonia, Lituania, Kina, Shqipëria, Hungaria, Çekia,
Sllovakia, Polonia, Bullgaria e tjera.
Me lëçitjen e konceptit të mëparshëm të shfry-
tëzimit me çdo kusht të pasurive nëntokësore dhe duke
kaluar në ngritjen e njeriut në renditjen, përkatësisht
rirenditjen sipas aftësive, filloj etapa e re e pranimit e të
njohurave dhe të panjohurave të rendit të ri botëror.
Njëkohësisht në shumicën e këtyre vendeve, respekti-
visht socialiste të dirigjuara, filloj edhe shfrytëzimi më
racional i tokës dhe sigurimi më i bollshëm i ushqimit.
Vetëm të barabartit ose përafërsisht të barabartit
mund të komunikojnë e të kuptohen në mënyrë të fis-
nikruar dhe kështu të këmbejnë vlerat e krijimtarisë së
vet. Në këtë drejtim, ndërvehet edhe kërkesa për

28
rirreshtime të dendura të nivelizimeve nga ata të cilët
pretendojnë që të bëhen të pranishëm me vlerë meritore
në rendin e ri botëror.
Metodat dhe mjetet e llojllojshme, sipas kritereve
unike, në një mënyrë qesin në pah nivelin e caktuar të
unifikimit të veprimit në përmasat botërore. Ndryshe
është e pamundshme që të kontrollohen raportet dhe
ecuritë në vijueshmërinë e këtyre lëvizjeve racionale
dhe objektive. Sistemet shoqërore demokratike dhe
sipas këtyre ndërtimet e sistemeve të përafërta ose
tipike të ekonomisë mbi modelin "social të tregut",
gjithnjë e më tepër formojnë kriteret e përgjithësuara, të
organizimit të shoqërisë dhe aktivitetit ekonomik.
Kështu pra, duke nivelizuar normat e marrëdhënieve
ekonomike dhe joekonomike, regjionet dhe shtetet
nxjerrin kritere të përbashkëta, unike ose identike.
Unifikimi i metodave të zhvillimit dhe vijueshmërisë së
procesit ekonomik, për disa ecuri më shumë ose më
pak, qëllimisht përfshinë sa më tepër fushëveprime,
duke u degëzuar në kushtet e ekonomizimit dhe jetesës.
Institucionalizimi, çfarë për shembull është i KE nën
emërtimin Evropa '92, ose Marrëveshja e Mastrihtit, si
bashkësi e veprimeve të përbashkëta të dymbëdhjetë
shteteve dhe kërkesë e shumë tjerave, s'është tjetër pos
unifikim i strategjisë dhe vlerësimit të objektivizuar të
aktivitetit të gjithëmbarshëm.
Vendet e zhvilluara, para ca dekadash, kanë filluar
të nxjerrin kritere të përbashkëta ose unike të institucio-
nalizuara për veprime, gjegjësisht ndërhyrje të kufizu-
ara: ekonomike, politike, ushtarake. Kësisoj kanë lindur
organizatat e ndryshme ndërkombëtare të përmasave
regjionale ose botërore: të specializuara në kuadër të
OKB, të specializuara dhe të përgjithshme jashtë OKB;
pastaj, organizata politike e ushtarake të regjioneve të
ndryshme. Në të gjitha këto ndërhyjnë edhe përplot
organizata joshtetërore - profesioniste e sidomos hu-
manitare.

29
 Vlenë me theksuar edhe njëherë se ingranazhi i
ren-dit të ri botëror megjithatë nuk është aq kompakt.
Për shkak të interesave të ndryshme, pothuajse akoma
gjen-det në këmbë të qelqta. Ani pse qendra e ordinimit
dhe koordinimit parimisht është OKB me organizatat e
veta të specializuara, qëllimet dhe qëndrimet e
ndryshme ekonomike dhe joekonomike, zvogëlojnë
vlerën e drej-timeve gjatë përcaktimeve ose shkaktojnë
edhe mosko-nsekuencën në realizimin e përcaktimeve.
Vendimet të cilat merren, përkatësisht që nxirren
sipas kodeksit dhe normave përcjellëse të rendit të ri
botëror, kryesisht janë fundamentale, strategjike dhe
afatgjata. Pos vendimeve që mund të lavdërohen si
funksionale, janë edhe ato për të cilat shpesh ndodhë që
të mos jenë të konsoliduara. Ndërkaq, rëndojnë raportet
e moskonsekuencës edhe vendimet me karakter spotan,
afatshkurtër dhe më së shpeshti pragmatik. Pastaj, janë
edhe ato mekanike, dualiste, lakonike, parciale e tjera.
Drejtëpeshimi si ligj dialektik, mbështetet në unive-
rsalizmin e vlerave të cilat begatohen më zhvillimin të
përcjellë nga kundërthëniet. Bëhet pyetja: mos eviton
apo kufizon bota kundërthëniet me rendin e ri botëror,
përkatësisht me rirenditjen e re ekonomike? Sidoqoftë,
jo! Vetëm se po bëhen përpjekje për zëvendësimin e
komponentëve të kundërthënieve. Lëvizjet e ndryshme
në të cilat përparimi përherë e ruan suazën e vet, kanë
një ecuri të kaheve që gjenden në pikat e ndryshme, si
antipode më të ashpra ose më të zbutura. Me rirenditjen
ekonomike, po marrin kahun e zbutjes.
Përherë vlerat, gjysmëvlerat dhe mosvlerat,
ndërroj-në vendet. Nganjëherë fisnikërohen e
nganjëherë bëhen më të vrazhda, duke ashpërsuar
kundërthëniet. Këto disi si të qenësishme, afatgjata dhe
afatshkurtra, sillen rreth një pike. Në shekullin njëzet u
shpejtësuan zëvendësi-met e rendeve shoqërore. Në
njërën anë monarkitë, të cilat kishin filluar të shembën,
në tjetrën sistemi kapitalist i cili bëhej përherë e më
konvergjent dhe pas-taj sistemi i socializmit të

30
dirigjuar, i arritur kryesisht me revolucione proletariati,
shënuan një trikotomi kara-kteristike. Gara kryesisht
morale dhe gjeostrategjike ishte e vrullshme,
veçanërisht ndërmjet kapitalizmit dhe socializmit të
dirigjuar. Më vonë, përkatësisht pas luftës së dytë
botërore, u zgjerua rreshti i socializmit të diri-gjuar,
kapitalizmi u bë më konvergjent, monarkitë vazhduan
të ruajnë formën dhe të humbin përmbajtjen. Duke u
reduktuar monarkitë, pos kapitalizmit dhe soci-alizmit
të dirigjuar, lindi edhe socializmi vetëqeveri-sës. Pra,
trikotomia gjithnjë zëvendësonte këndet, por ruante
treshin e raporteve konvergjente dhe divergje-ncat në
mes tyre.
Kundërthëniet paksa filluan të zbuten, por dallimet
në shkallen e zhvillimit ekonomik edhe më shumë janë
duke u ashpërsuar. Mirëpo, lëvizjet globale filluan të
thjeshtësohen dhe të personifikohen si një renditje e re.
Kërkohen njerëzit e aftë, të guximshëm dhe të qëndrue-
shëm për veprime inventive. Kjo është cilësia e re e ri-
renditjes ekonomike. Pra, me këtë nga përgjithësimi,
kundërthëniet lëshohen në personifikim. Në këtë dre-
jtim, sigurohet stimulimi i vendeve dhe njerëzve për
përparime sa më të shpejta, mbrojtja e të gjithëve për
këtë përparim dhe siguria elementare e të gjitha kolek-
tiviteteve.
Anipse nuk janë zbulime fundamentale të shekullit
XX, zbulim në veti përbëjnë teknologjitë e reja me të
cilat ngritët produktiviteti i punës, efikasiteti i mjedisit
dhe lehtësohet kryerja e punëve.
Aftësimi i resursit njerëzor, në kuptimin objektiv,
fisnikëron kontradiktat, ngritë besimin në konkurrencë
(ngase është fer). Kështu, duke u siguruar përparimi si
një kënd, pastaj ekzistenca si këndi i dytë dhe kultura e
komunikimit ndërnjerëzor si kënd i tretë, arrijmë deri të
një tërësi e cila zhvillohet në trikotominë ekzistuese
ndërmjet tejet të aftëve, të aftëve dhe më pak të aftëve.
Fundja, ky është caku në të cilin janë të projektuara
pre-tendimet e rendit të ri botëror. A do të jetë vetëm

31
kë-shtu? Vështirë është të imagjinosh se çka do të jetë
kon-vergjente dhe çka divergjente në trikotomitë e
ardhsh-me. Prapëseprapë, kundërthëniet në mes të
pasurve dhe të varfërve, mjaft do t'i dalin njerëzimit
edhe për një kohë shumë të gjatë. Këto dhe interesat e
të mëdhe-njëve dhe të pasurve mund të shkaktojnë aq
vështirësi saqë mund të imponojnë kontradikta dhe
rirenditje të reja.
Kundërthënia më e madhe e rendit të ri botëror dhe
veçmas për rirenditjen ekonomike, do të jetë sjellja
burokratike dhe gërshetimi i ambicieve objektive e
subjektive të përziera me energjinë e thukur e të zbrazët
të atyre që duhet të vendosin për fatin e vet e të tjerëve.
Në këtë me siguri se do të vjen në shprehje "instanca e
aftësisë së paaftësisë" së individëve kompetent për
marrjen e vendimeve.

32
33
 REZONI

1. Nuk ka mendje e as tokë e cila nuk mund ta ush-

qej të zotin e vet.
2. Me para në xhep edhe kur ju gjykojnë ndiheni më
lehtë dhe më i lirë.
3. Nacionalizimi, eksproprijimi, konfiskimi i pasu-
risë, janë mënyrë legale e plaçkitjes shtetërore.
4. Kur mësoni të fitoni, vështirë pajtoheni me hum-
bjen. Mësoni të fitoni duke humbur nga pak.
5. Logjika e fitimit sipas lojës së fatit është e kundër-
ta e krijimtarisë dhe qëllimit të biznesit.
6. Nuk është e përhershme vlera e parasë, por krye-
lartësia që ajo ta imponon.
7. Edhe ndershmëria e ka kufirin. Duke u bërë i
ndershëm ndaj gjithkujt, mund të bëheni i pander-
shëm ndaj vetës.
8. Njerëzit që këndojnë për para, rrallëherë iu kën-
dojnë parave.
9. Më para të mëdha mund të jetohet më pak. Me pa-
ra e nderë jetohet më gjatë.
10. Më shumë rrezikoni duke ndenjur i mallëngjyer
mbi fatin, se sa të hyni një punë që krijon sadopak
prokopi.
11. Duke fituar para nuk bëheni më të dijshëm, por
tjerët krijojnë bindjen se jeni më të mençur.
12. Nëse paraja e prishë njeriun, pse atëherë ata që
ishin të pasur kishin krijuar lirinë para tjerëve.
13. Paraja është sikur zjarri. Edhe pse djegësh
ndonjëherë në te, prapë i ofrohesh për tu nxehur.
14. Peshqit e vegjël duke qenë të ndarë, gëlltiten nga
peshqit e mëdhenj. Duke u gjetur bashkë më të
mëdhenjtë këta i mbrojnë të vegjlit.

34
15. Trikotomia e trajtuar në këtë studim nuk është
trekëndëshi fatal, por shtresimi ndërnjerëzor për
nga aftësia dhe pasuria që i ka pasojat fatale.
16. Rendi i Ri Botëror, gëzon dhe frikëson. Të parët
janë të aftit dhe të zellshmit. Të dytët janë përtacët
dhe kuptohet të paaftit.
17. Rendi i ri botëror dhe rirenditja ekonomike nuk
mbështesin strategjinë statike vetëm mbi baza fis-
nike, por edhe qëllime afatgjata të mbështjella me
metoda të reja për realizimin e kërkesave të vjetra.
18. Konkurrenca fisnikëron dhe freskon raportet
ndërnjerëzore.
19. Nuk mund të kuptohet plotësisht vlera e rendit të ri
botëror përderisa nuk rirenditeni sipas kritereve të
tij.
20. Bota sot rrotullohet rreth krijimtarisë e cila është e
përmbushur me pragmatizëm që ka lindur nga
biznesi.
21. Kontinentet më së tepërmi i ka afruar biznesi.
22. Zbulimet e mëdha i kanë bërë idealistët. Pastaj,
këto i kanë shfrytëzuar pragmatistët e prapë edhe
këta janë bërë zbulues, por të pasur.
23. Disa njerëz me sjellje rurale mundohen të hyjnë
në civilizimin bashkëkohor. Pastaj, duke mbetur
gojëhapur civilizimin e quajnë të marrë.
24. Çdo vlerë e ka shkallen e dinjitetit të vet. Biznesi
këtë e shprehë në mënyrën më të mirë, pra mate-
riale.
25. Duke mësuar për rendet dhe renditjet ekonomike,
më lehtë kuptoni çmimin e vlerave të biznesit.
26. Për të filluar biznesin duhet njohur shumë gjëra.
Por edhe më shumë do të mësoni kur t'i njihni
njerëzit.
27. Utopistët e biznesit janë ata të cilët mësojnë se "si
duhet të bëhet", para se të kuptojnë se "si është".

35
 KREU 2

IMAGJINATA DHE REALITETI

I PROKOPISË

"Filozofia duhet të mësoj të punosh

dhe jo të flasësh."
Seneka

HYRJE

Imagjinata vërtetë krijon një hapësirë, në të cilën

dy komponentë dallohen më shumë: zgjerimi i iluzionit
si shtytje dhe thellimi i mendimit si përmbajtje. Edhe
pro-kopia si vlerë materiale i nënshtrohet imagjinatës,
kup-tohet nëse dëshirojmë ta bëjmë më të bujshme.
Çdo aktivitet pa imagjinatë mbetet i mangët. Kisha
rastin të dëgjoj edhe mendime të kundërta. Disa
menaxher deklaronin: "Ç'na duhet të imagjinojmë ose
të mendo-jmë kur dijmë punën dhe mënyrën si ta
realizojmë." Megjithatë, është e pamundur të veprosh
dhe mos të ndërtosh konstrukte të imagjinuara për
veprime të njëmendta. Pa imagjinatë, vlera e punës
mbetet e mangët. S'ka dyshim se supozimet për
imagjinatën janë pjesë përbërëse e gjeturisë për jetë.
Pothuajse gjithçka është e lidhur për prokopi, edhe
nëse në disa raste qëllimi është më i gjerë se sa vlera
materiale. Pa mëdyshje, frymëzimi krijues buron nga
shumë drejtime. Ndër këta, që mund të quhet dominant,
është prokopia e drejtpërdrejtë - si vlerë materiale. Çdo
veprim njerëzor edhe ashtu duhet të ndërlidhet në
prokopinë. Me këtë është e kushtëzuar ekzistenca. Për

36
këtë relacion shprehjet e disa personaliteteve të njohura
ishin - Perikliu: "Të mos dish ta përballosh varfërinë
është marri; mos të dish ta evitosh me punë është edhe
më marrëzi;" - Volteri: "Puna më liron nga tri të këqia
të mëdha: mërzia, veset dhe skamja"; - Grafi: "Jeta
është asisoj tregtie, ku nuk krijohet asnjëherë fitim i cili
nuk do të përcillej me humbje" - Lamenesi: "Shkenca
shërben vetëm të na ofroj nocionin sa është e përhapur
padija e jonë."
Edhe krijuesit gjenial, veprat shpirtërore që kanë
ndërtuar i kanë vënë edhe në funksionin e fitimeve, të
paktën elementare. Betoveni, kur kishte shitur partiturat
e disa simfonive të veta, kishte blerë aksione në dy in-
dustri Gjermane. Kuptohet se qëllimi i gjeniut nuk ka
qenë prokopia materiale, por për ekzistencë ka qenë e
nevojshme të bëhet materializimi i shumëfishtë i ve-
prave të vlerave madhështore.
Kur është në pyetje prokopia edhe idealistët dinë të
drejtojnë gjykimin sipas deponimit të punës, mundit
dhe vlerave materiale. Mirëpo, idealistët më të njohur,
prapëseprapë, raportin e prokopisë e abstragojnë. Këta
në realitet janë njerëzit - intelektualët më të kërkuar si
më frytdhënës për njerëzimin - për veten utopist të
"paarsyeshëm".
Arritja e nivelit të caktuar të prokopisë, varët prej
shumë çasteve, refleksioneve dhe ecurive. Imagjinata
dhe realiteti përherë sillen në drejtimet e koncepteve,
strategjive e taktikave, sipas planeve dhe programeve të
veprimtarisë me të cilat përcaktohet edhe dimensioni i
prokopisë.

37
 KONCEPTI

Përcaktimi i caqeve dhe metodave për një ndër-

marrje, mundëson vlerësimin e objektivave të veprimit.
Kështu, njeriu krijon përshtypjen për veten dhe për pro-
kopinë që mund ta siguron. Përndryshe, asnjë çështje
serioze nuk mund të fillohet para se të shikohet si tërësi
me të gjitha përparësitë dhe mangësitë e magjinuara.
Imagjinata për prokopi në kuptimin konceptual - si
ndërtim i një tërësie - i ka të gjitha tiparet e krijimtarisë
universale - qoftë shpirtërore (artistike e shkencore), e
qëllimit jo vetëm fitimsjellës ose qoftë thjeshtë materi-
ale. Mbështetur në aksiomën se gjithkush mund të
bëhet mjeshtër i zhdërvjellët, atëherë çdo njeri është i
aftë të ndërtoj konceptin për gjërat që dëshiron t'i zba-
toj.
Koncepti është i përgjithshëm dhe i veçantë. Por,
kryesisht, një koncept përbëhet prej këtyre dy kompo-
nentëve - të përgjithshme dhe të veçanta.
Gjërat e përgjithshme janë të pashkruarat dhe të
shkruarat. Të parat - të pashkruarat - kanë të bëjnë me
tërësinë e dukurive tipike dhe atipike personale dhe të
mjedisit. Janë të thurura në raportet e përbashkëta nje-
rëzore dhe materiale. Të dytat - të shkruarat - kanë të
bëjnë me normat institucionale të: sistemit ekonomik,
politikës ekonomike dhe dokumenteve tjera të përgji-
thëshme.
Gjërat e veçanta janë po ashtu të pashkruarat dhe të
shkruarat. Kështu, tregu, statusi shoqëror i menaxherit
dhe tërësia e ambientit për prokopi, i përkasin të pa-
shkruarave. Ndërsa, rregullativa e biznesit, ligjet e leje-
ve të punës, tatimeve e beneficioneve dhe literatura
profesioniste ekonomike, përfshihen në të shkruarat.
Nga raportet, dokumentet e literatura përkatëse,
ndërtohet pjesa e parë e konceptit në të cilën përfshihen
gjërat si informacione të njohura. Pjesa e dytë përbëhet

38
nga më pak të njohurat - projektimi i vetës në ecuritë e
njohura - dhe të panjohurave, të cilat konceptuesi i ima-
gjinon dhe projekton. Në të vërtetë, kjo e fundit është
pjesa më e veçuar e konceptit. Pra, është përfundimi që
nxjerrë konceptuesi.
Konceptimi mund të bëhet sipas metodës konve-
ncionale dhe pragmatike. Ai konvencional për nga
gjerësia dhe përmbajtja mbanë në vete shumë të dhëna
dhe ecuri. Koncepti pragmatik, që do ta quaja i të
menduarit praktik, duhet të jetë i thjeshtë, konciz dhe
valid. Si tërësi i qëndrueshëm. Kështu edhe duhet traj-
tuar konceptin e nismës për prokopi. Ashtu, sa është
vlera e veprimeve, zgjidhet edhe koncepti. Për punët
më përmbajtjesore, aplikohen të dy metodat – konve-
ncionale dhe pragmatike. Për veprimtarinë jo aq të
ndërlikuar, në fillim, mjafton metoda konvencionale;
ndërsa për kryerjen e punëve në vijim ajo pragmatike.
Ani pse koncepti është i përcaktuar për çështje në
të cilën individi ose ekipi përqëndrohet dhe në këtë
mënyrë ia jep formën dhe përmbajtjen, ky mbështetet
në normat universale. Në të vërtetë, këto janë kërkesat,
parimet dhe metodat profesioniste dhe jetike për të
qenë koncepti frytdhënës.
Koncepti nuk duhet të trajtohet si ndonjë elaborim i
koklavitur. Thjeshtë, është mbarështim i preokupimit,
dhe bindjes që parashtrohet si nevojë dhe kërkesë për
veprim i cili kryesisht është afatgjatë.
Në ecuritë e përditshme, menaxherët fillestar bëjnë
përzierjen e idesë, konspektit dhe konceptit. Ideja në
asnjë pikëpamje nuk i përngjanë konceptit. Pos që është
pikënisja e që duhet shtjelluar. Shumë njerëz kanë për-
plot ide dhe me këtë mbesin në të njëjtën pozitë. Kështu
qëllimi si ide, bëhet si ide e qëllimit, që është njëlloj
rrotullimi rreth një imagjinate pa konstrukt, pra pa
koncept. Kurse konspekti është përkujtues i
zakonshëm.
Duke e shtjelluar konceptin sipas metodës së dedu-
ksionit, selektohen idetë. Mbi baza të përparësive dhe

39
mangësive, konstruktohen ide të reja që ngjasojnë ose
nuk kanë aspak të ngjashëm me idetë paraprake. Më
shtruarjen e konceptit, vërejmë shumëçka rreth vetës.
Mësojmë për gjërat që më parë nuk i kemi pasur në rre-
thin e shtjellimit. Kuptojmë aftësitë tona dhe të tjerëve,
nëse i kemi në fokus të bashkëveprimit. Koncepti, pra
është mbarështim dhe ushtrim i aftësive, analizës dhe
prognozës.
Shtruarja e konceptit zbatohet në mënyrë individu-
ale dhe ekipore.
Koncepti individual është më i mangët, se ai eki-
por. Qasja individuale i përket p.sh. konceptit për
shkruarjen e librit, pikturimit të një tabloje ose një cikli
të pikturave, kompozimit të muzikës. Në biznes,
praktikohet për ndërtimin dhe ushtrimin e veprimtarisë
së kufizuar. Individualiteti konceptues, përgjithësisht
ndërlidhet me punët e rëndomta. Sadopak edhe amvi-
sja duhet të përpunoj konceptin për veprimet në shtëpi
dhe rreth shtëpisë.
Koncepti ekipor, për prokopi, siguron mbrothje
më të gjerë dhe më cilësore. Përgjegjësia mbi baza të
ndërhyrjes ekipore dhe përkujdesja për realizim të vep-
rimtarisë është më komplekse. Dikush ofron përpili-
min e metodës dhe organizimin e realizimit, dikush
idetë e reja e dikush më shumë para. Kujdesi më i madh
domosdo është në anën e atyre që disponojnë me kapi-
tal, përkatësisht me vëllimin e caktuar të deponimeve
financiare.
Nisur nga logjika bankare në ofrimin e përkrahjes
materiale, kapitali disponues nuk është përherë në rend
të parë, por, koncepti si zbërthim i idesë dhe aftësisë
biznesore, kondicioni etj. Kështu, në perëndim ndodhë
që banka për një ofertues të konceptit të kushtëzoj
pjesëmarrjen më të lartë të mjeteve të veta dhe për
tjetrin më pak. Ose, trajtimi i borxhit hipotekar është i
diferencuar. Vlerësimi nga banka më së tepërmi
përqen-drohet në njeriun: moshën, shëndetin, aftësinë -

40
veçmas profesioniste, mbrujtjen - sidomos imazhin dhe
rangun shoqëror.

STRATEGJIA

Çdo veprimi ca më serioz i paraprinë strategjia.

Nganjëherë mendohemi shumë për të përcaktuar kahet
e zbatimit të një pune. Mirëpo, këtë nuk e shkruajmë.
Andaj, nuk jemi të vetëdijshëm se kemi ndërtuar stra-
tegji.
Të pakta janë rastet në jetë në të cilat ndonjëherë
nuk ndërtojmë strategji; nganjëherë edhe tejet të sofi-
stikuar. Të rrallë janë njerëzit që sadopak nuk janë stra-
teg për çështjet jetësore. Mirëpo, disa janë më të talen-
tuar për strategji të spikatur. Këtë e bëjnë me ko-
shiencë e kushtim. E edhe e shkruajnë, duke vlerësuar
drejtë kujdesin ndaj mosharresës. Çka shkruhet më
mirë përpunohet dhe është gjithnjë në "kujtesën e
evidenc-uar".
Pasja në përgjithësi, veçmas ajo materiale, është
shprehje e tërësisë krijuese të njerëzve. Këta artin dhe
shkencën e veprimtarisë - strategjinë - e "lartësojnë" aq
sa iu duhet dhe aq sa munden. Disa janë me të vërtetë
strateg të prirur. Asgjë nuk bëjnë para se të shoshitin të
gjitha çështjet kyçe, por edhe më pak të rëndësishmet.
Disa përkundrazi tërë jetën e shkojnë me blof. Veprojnë
sipas instinktit, intuitës, lojës ose drejtimit të erës. Edhe
këta nuk janë më pak të talentuar se sa metodikët.
Mirë-po, këtë sjellje e kanë në "gjak" dhe e praktikojnë
për-derisa mos të zihen në grackën e metodës së vet.
Sido-qoftë, për njerëzit me këto tipare nuk mund të
thuhet se kanë strategji. Pra, "arti dhe shkenca" e
veprimit të tyre e ka me kaq, që mund të quhet përtaci e
mendimit dhe veprimit metodik.
Për strategji të mirëfilltë duhet të kesh aftësi profe-
sioniste, përvojë dhe imagjinatë. Imagjinata është e

41
ndërlidhur me talentin, por të ushtruar dhe me përm-
bajtje të aparaturës profesioniste.
Strategjia është afatgjatë ose afatshkurtër dhe në
mes të këtyre dyjave. Çdo njeri përherë synon të
ndërtoj këto strategji, ashtu sikurse përpiqet të kaploj
periu-dhat kohore me shtruarjen e punëve për të cilat
përcak-tohet. Nganjëherë këtë e bën me plot mend dhe
kush-tim. Nganjëherë për këtë nuk është tërësisht i
vetëti-jshëm. Por megjithatë ndërton strategjinë e
caktuar. Cilësia e strategjisë, kryesisht është më e lartë
kur për-caktimi, kushtimi dhe qartësia e veprimit janë
në një relacion. Kërkesat dhe qasja, gjenden në mesin e
traj-timit. Pra, nuk ndërtohet strategjia si gjë e rastit ose
si orvatje margjinale.
Duke iu përmbajtur strategjisë mund të diktosh të
metat, përparësitë, tiparet dhe qëndrueshmërinë e vetës
dhe potencialin e aftësive për të vepruar në mënyrë
fryt-dhënëse.
Ekzistojnë fazat e strategjisë si pjesë të një kom-
pleksi. Kjo asnjëherë gati se nuk mund të formësohet si
një tërësi e çastit. Që të arrish dituritë e duhura shkon
për të kryer shkollën fillore. Pra është një fazë e
strategjisë. Pastaj, kryen shkollën e mesme, gjatë së ci-
lës përcaktohesh se çka do të bësh më tutje, do të thotë
pas shkollës së mesme. Këtu krijon nismën e veprimit
për ndërtimin e biznesit ose vazhdon shkollimin për të
ngritur aftësitë drejtuar kah fushëveprimi i caktuar,
ndër të cilët edhe për biznes me të përparuar.
Kur ke imagjinatë të bujshme, shumë gjëra mund t'i
parashikosh në raport me veten, kohën dhe mjedisin.
Imagjinata për përcaktimin e strategjisë nuk mund të
vlejë nëse nuk është reale. Për dallim nga imagjinata
për vepra artistike - muzikë, pikturë, letërsi - për vepri-
me biznesore, realiteti është kryekëput vlera materiale,
përkatësisht fitimi nga biznesi. Sidoqoftë, kohët e
fundit afria e imagjinatës materiale dhe shpirtërore po
vihet në paralelizmin e vlerësimit sipas kritereve të tre-
gut të kohës.

42
 Po ndërlidhet me biznes pothuajse gjithçka.
Kështu, sot edhe veprat e frymëzimit shpirtëror e kanë
lidhsh-mërinë e drejtpërdrejtë me vlerën materiale. Në
të vër-tetë, orientimi i tillë është i njohur prej gjenezës
së ci-vilizimit njerëzor, por kohëve të fundit jetësimi
është kryekëput në favor të leverdisë materiale.
Përshkrimi i më lartë qet në pah strategjinë si kon-
strukt universal me përmbajtje të shumëfishtë e të qëlli-
mit të një dimensioni - vlerën e prokopisë. Është e kup-
tueshme se drejtimet janë të ndryshme, por caku i njëjtë
ose i përafërt - i fitimit më të madh ose më të kufizuar.
Strategjia është e efektshme, më pak e efektshme,
por edhe e paefektshme. Më e mira është ajo që njeriu
e përcakton vet, duke u këshilluar me tjerët për çështjet
nga të cilat këta kanë njohuri dhe përvoja më të den-
dura.
Për të zgjedhur kahun e aftësimit, përcaktohesh në
disa drejtime. Ndër këto zgjedhë njërin në të cilin për-
qëndrohesh. Konsulton këshillues e njerëz tjerë me për-
voja. Por, vendimi është i yti. Ndodhë që përcaktimi të
bëhet real, por rrethanat në ndërkohë ndryshojnë.
Adap-timi i strategjisë mbështetë aftësinë e gjeturisë.
Sjellja e tillë i përket strategjisë së efektshme, andaj
edhe elas-tike.
Strategjia më pak e efektshme ndërlidhet me magji-
natën më të kufizuar. Kjo rrjedhë ose nga ambicia e
mangët ose nga kushtimi i pakët. Mirëpo, edhe rretha-
nat bëjnë ndikimin e vet.
Gjërat qendrore të strategjisë mbahen në mend -
drejtimi i fushëveprimit, qëllimi, afati, efekti, sjellja,
deponimi mendor e material. Detajet, me kohë zbehen
në kujtesë. Disa nga këto që në fillim shkëputen nga
mendja. Por bëhen zëvendësimet me kërkesat dhe
qasjet e reja. Mirë ashtë që të gjitha këto të shkruhen
dhe kështu me kohë të krahasohen.
Mund të mbash në mendje drejtimin e përcaktuar
për jetë. Vërtetë, kush din çka kërkon, nuk e harron.

43
Por, nuk guxon të lësh anash projeksionin e veprimit në
çdo profesion, andaj edhe atë të përcaktuar në biznes.
Pa strategji në biznes veprohet vetëm në rrethanat e
veprimit të krizës. Këtu fitimet dhe humbjet nuk
llogariten, ngase janë ditore. "Jetohet" dhe për një ditë.
Në pjesën më të madhe të bashkëbiseduesve mena-
xher të cilët bëjnë biznes të vogël ose të madh, këtu
ndër ne, ndesha një laramani. Te shumica, strategjia
është vetëm llogari e fitimit të sotëm. Por, bindjet për
ardhmërinë dallojnë. Një pjesë mendojnë se mënyra ak-
tuale e veprimtarisë është e përshtatshme. Për më vonë
nuk kanë menduar. Tjerët, këtë e shikojnë si vetëm një
fazë në zinxhirin e biznesit të ardhshëm. Kuptohet se të
gjithë tash merren me tregti. Fazë më e mbrothur për
pjesën më të madhe prej tyre, është prodhimtaria ose
shërbimet e specializuara të profileve veç e veç: prodhi-
met e ushqimit, metaleve e të ngjashme; shërbimet e
transportit, sigurimit e të ngjashme.
Të rrallë janë në këto ecuri (nga bashkëbiseduesit),
që kanë strategjinë e përpunuar. Idetë iu janë mjaft të
shpërndara. Prej atyre që mendojnë se kanë përpiluar
strategjinë, veçova konstruktet e disave, të cilët kishin
të përpunuara projektet e përgjithësuara, por jo edhe
strategjinë.
Strategjia, pak ndërlidhet me veçoritë e individuali-
tetit. Mirëpo qëllimi dhe ambicia janë tipare individuale
që gërshetojnë përcaktimin dhe kushtimin. Tjerat janë
vlera universale, nganjëherë edhe përpunim shkollor,
përkatësisht profesionist. Mirëpo, strategjia është edhe
shkollë edhe doktrinë, që ndryshon sipas kohës e
ambientit dhe parimisht nuk duhet të varët prej talentit
të individit, veçse nga aftësitë profesioniste dhe moti-
vimi për veprimet përkatëse. Megjithëkëto, ka strateg e
strateg, të kohës dhe ambientit. Veprimet janë të ndry-
shme. Këtë më së miri e shprehin vlerat e arritura mate-
riale.
Ca persona në strategjinë e vet janë tejet këmbën-
gulës. Shkojnë shumë vjet duke e pritur çastin e

44
zbatimit. Dhe, sipas të dhënave nga autor të ndryshëm,
shumica ia arrijnë qëllimit. Këta zakonisht janë njerëz
të vetëbesimit të lartë, por edhe të imagjinatës reale.
Janë vizionar.
Në anën tjetër gjenden personat për të cilët çdo
sjellje e kohëpaskohshme është strategji. Mirëpo, në të
vërtetë kjo është shprehje e mungesës së strategjisë. Më
tepër ngjason me ekzibicionizëm në të cilin fati e
"strategjia" ndërlidhen me koincidencë. Ose, më mirë të
shprehem, këtu kemi të bëjmë me taktikën që disa
njerëz e çmojnë si strategji të vetën. Ose është veti e
personave të cilët janë të prirur të vendosin duke me-
nduar në lëvizje dhe për këtë janë të suksesshëm. Stra-
tegjia e tyre është një pikë si epiqendër në të cilën gje-
ndet fitimi i caktuar.
Sidoqoftë, mungesa e strategjisë e cila është si
trung që degëzohet me taktikën, kurdoherë hakmerret.
Për këto arsye, kujdes i veçuar i kushtohet sjelljes rreth
strategjisë. Përkundër këtyre, në shumë raste "strategët"
bëhen robër të përcaktimeve të veta. Atë çka nuk e kanë
përpara në skemën e strategjisë, nuk e aprovojnë. Asgjë
nuk mund të bëhet e përhershme dhe e pandryshuar. Në
biznes nuk bën të keni "kokën e fortë" e "mendjen e
dobët". Ashtu edhe strategjia pëson ndërhyrje me risi
dhe reduktime të komponentëve të mëparshëm. Në këto
dy raste ndeshemi me strategjinë statike dhe dinami-
ke.
Strategjia statike, duhet të kuptohet vetëm si she-
mbull teorik. Në praktikë, asgjë s'është e palëvizshme
dhe e pandryshueshme. Edhe ndërmarrësi i dyqanit më
ekstensiv, bën përpjekje për ndryshimin e veprimit. Pra,
sadopak ndërron strategjinë. Dallimi është në lëvizjet e
plogështa dhe vitale. Në këtë drejtim, strategjia e
ndërrimeve të plogështa, konsiderohet si strategji stati-
ke.
Kurdoherë strategjia dinamike është ajo frytdhë-
nësja. Skeleti mbetet si synim dhe bazë e veprimit, mi-
rëpo "muskulatura dhe qarkullimi i gjakut" këtu janë

45
sikurse te gjallesat. Freskimi i strategjisë përherë është
mëse i nevojshëm.
Skema e lojës së ekipit të futbollit është e renditur
me rolin e secilit lojtar sipas strategjisë së përcaktuar.
Gjatë lojës disa lojtar ndërrojnë vendet. Ndërrohen
edhe lojtarët. Në biznes këto ndryshime janë edhe më të
shprehura. Ndërrohen kahet e vlerat e biznesit, ndërro-
hen edhe partnerët si bashkëpunëtorë dhe si bash-
këkëmbyes të mallrave, pajisjeve, teknologjisë e të
ngjashme.
Trajtimet e shtruara këtu, kuptohet se kanë të bëjnë
me ekipin si partner, individin si menaxher ose thjeshtë
si veprimtarë të pavarur në biznes. Bëhet pyetja, si
duhet dhe si mund të veprosh në strukturën e trungut të
menaxhmentit? Ndryshimet dinamike në skemën e
hierarkisë janë paksa më të kufizuara. Përndryshe, nëse
secili fillon të bëj ndryshime dhe të zbatoj sjellje të
dalluara rast pas rasti, luhaten themelet e hierarkisë së
menaxhmentit dhe ndërmarrjes.
Marrim si shembull kompanitë multinacionale
IBM, Phillip Morris, McDonald's. Sikurse në ndonjërën
ndërmarrje apo njësi më të vogla të këtyre kompanive,
individët do të vepronin duke bërë ndryshime të kara-
kterit strategjik, do të fillonin të shkëputen hallkat e
lidhshmërisë funksionale të organizimit, udhëheqjes
dhe drejtimit të tërë sistemit të kompanisë. Kësisoj, kur
ndryshohet strategjia, duhet të bëhen përplot konsulta
dhe të nxirren vendime. Por, edhe në rastet e kompani-
ve të konstrukteve të avancuara, ndërtohen strategjitë e
përparuara. Në fakt këto janë të përmbushura me me-
kanizma të sjelljes sipas rrethanave, lirive të skemati-
zuara të veprimeve të pavarura. Do të thotë, janë të gër-
shetuara me variante të ndryshme. Andaj, tërë veprimi
zhvillohet sipas strategjisë alternative.
U kuptua se strategjia është përbërje e kërkesave
dhe aftësive të veprimit efikas. Për ndërmarrjet e mëdha
këtë e ndërtojnë profesionistët tejet të aftë, do të thosha,

46
vizionarët e talentuar, por që njëkohësisht janë edhe
analitik të veçuar.
Strateg të aftë janë të gjithë njerëzit e suksesshëm,
të cilët veprimtarinë e vet e zhvillojnë sipas lidh-
shmërive në relacionin: njeriu, kamja, ardhmëria, mje-
disi, kushtimi.

TAKTIKA
Gjithçka në jetë është e mbështjellë me taktikë. Në
raport me prokopinë, kjo është dominante. Nëse jo,
suksesi është i mangët. Çdo lëvizje mbështetet në ta-
ktikë. Se sa është kjo frytdhënëse, varet nga aftësia dhe
virtyti. Në këtë relacion taktika është "armë" e fortë për
fitoren e atyre të cilët dinë ta përdorin, duke e adaptuar
sipas rrethanave. Afron njerëzit dhe bëhet afatgjatë
duke u eksponuar me respektin e mbështjellë të paktën
me një sinqeritet të shprehur. Largon kur bëhet qëllim i
taktizimit dinak. Ca njerëz përherë taktizojnë dhe bëhen
aq banal, saqë tjerët iu shmangën që mos të bijën në
lojën ose të pakuptimtë ose të cektë dhe smirëzezë. Por,
këtu nuk është fjala për llojin e tillë të taktikës që është
jofrytdhenëse. Taktika në biznes nuk mund të jetë
dredhi, por veprim i çiltër për mbarështimin e efekteve
të veprimtarisë së mirëfilltë.
Taktika është mjeshtri. Në te, talenti artistik duhet
të vijë në shprehjen e realitetit të imagjinuar. Por, që
pranohet si realitet. Mund të jetë ndonjëherë edhe "tri-
llim përshkrues", por me vlera frytdhënëse. Andaj, jo
trillim i kundërt me prokopinë dhe normat morale.
Aktori i imagjinatës së lartë me talentin e vet eks-
ponon artin sipas roleve, me të cilat na sjellë në vende,
kohëra dhe para personaliteteve të besueshme. Ne e
përcjellim dhe i besojmë duke "shkuar bashkë me te"
nëpër të gjitha shtigjet që i kalon. Këtu rrëfimi është
taktika e cila pas shfaqjes mbetet vetëm si impresion.

47
Shkojmë nga teatri dhe rrugës ballafaqohemi prapë me
realitetin e jetës së përditshme, që është një teatër tjetër.
Në ekonomi gjërat qëndrojnë ndryshe. Kompleksi i
marketingut është shembulli tipik i imagjinatës që për-
bën taktiken e spikatur. Iluzioni nga taktika duhet të
jetë i qëndrueshëm. Trillimi i besueshëm. Stili origjinal
i aktorit në teatër na venë në lojë më pak apo më shumë
të këndshme. Për këtë kemi paguar. Dhe ndahemi të
kënaqur. Kur blejmë diçka që paguajmë më shtrenjtë se
biletën për teatër, duam që këtë ta shfrytëzojmë aq sa
çmojmë se e ka vlerën. Në të kundërtën zhgënjimi
bëhet i rëndë. Humbet imazhi i prodhuesit dhe vlera e
tij në treg, andaj edhe prokopia.
Mund të nxirret një sërë taktikash si variacione të
sjelljes dhe mjeshtërisë së sendërtimit të tyre. Por,
vlerësoj se të gjitha mbështetën mbi baza: analitike dhe
pragmatike, të ndërtuara dhe të shprehura sipas instin-
kteve, arsyes, profesionizmit dhe arsyes e profesioniz-
mit. Ndonëse në rastet më të shpeshta taktika shprehet
si e kombinuar, kryesisht përgatitet në mënyrë analitike
dhe ekspozohet si sjellje metodike ose pragmatike. Për
analitiken dhe pragmatizmin, do të gjeni shpjegime të
përgjithësuara dhe konkrete në shumë pjesë të këtij lib-
ri, prandaj këtu për këto nuk do të parashtroj më tepër.
Taktika instinktive, ngërthen në ndjenjën e ekzi-
stencës. Si veti e lindur gati e të gjitha gjallesave, shfry-
tëzohet në mënyrë shumë të rrafinuar. Disa kafshë, janë
artist të taktizimit. Duke ushtruar reflekset e kushtëzu-
ara, aq bukur dinë të kombinojnë lajthitjen dhe kërcëni-
min, saqë vështirë se mund t'iu kaloj njeriu me tërë in-
stinktin, arsyen dhe aftësinë e përsosur të kërkesave të
veta.
Duke u sjellë sipas instinktit, tregojmë se jemi më
afër natyrës. Por, njeriu me arsyen e ngritur, bukur shu-
më është shkëputur nga sjellja sipas instinkteve. Ndër-
marrësit nganjëherë lavdërohen se veprojnë me taktikën
sipas instinkteve dhe arrijnë qëllimin. Janë këto rastet e
kompensimit jo të suksesshëm të dobësive profesioniste

48
ose fshehjes së të metave të shkaktuara nga mangësitë
profesioniste.
Gjithandej, përvoja e ushtruar për të nuhatur shpejt
dhe me mprehtësi, pa ndërmjetësimin e arsyetimit i për-
ket intuitës. Kjo veti ndër menaxher është mjaft e për-
hapur dhe shpesh frytdhënëse. Megjithëkëtë, veprimi i
tillë nuk është sipas instinkteve. Ndërsa shprehja e
këty-re njerëzve se veprojnë sipas instinkteve, më tepër
i përket gjuhës së zhargonit me të cilën tregohet sjellja
e natyrshme, ose sa më afër me natyrën.
Taktika e ndërtuar sipas instinkteve çfarëdo qoftë,
nuk mund të bëhet e qëndrueshme. As përkohësisht nuk
është efikase. Mossuksesi në punën e ndërmarrësve, më
së shpeshti rezulton nga mbështetja vetëm në instinkte,
ndjenja dhe intuitë, duke lëçitur argumentet.
Taktika sipas arsyes, mbështetë përcaktimin e nje-
riut në aftësinë mendore për të gjykuar dhe renditur sje-
lljet e veta në ecuritë e jetës dhe punës. Ndërtimi i takti-
kës sipas arsyes, sublimon shkaqet dhe pasojat si pjesë
përbërëse e peshimit të veprimeve. Sjelljet në biznes,
kanë lidhshmërinë e vet të logjikshme dhe të palogjik-
shme. Gjykimi objektiv i bazuar në arsyen, mundëson
shtytjet e guximshme për të qëlluar thelbin e dukurive
të cilat nuk kanë përherë kahun e arsyeshëm.
Duke ndërtuar taktikën për prokopi më të efektsh-
me, arsyetoni suksesin e veprimeve. Nga kjo rrjedhë
konstatimi se taktika ka bazën e qëndrueshme. Mirëpo,
taktika si tërësi nuk mund të mbetët vetëm si kompleks
logjik e i arsyeshëm nëse nuk freskohet me përvoja dhe
njohuri profesioniste. Për biznes, taktika e përcaktuar
sipas ligjeve dhe rregullave të arsyes, pra është e ma-
ngët. Arsyeja është supozimi i gjykimit të drejtë. Pa
kultivimin e njohurive profesioniste s'mund të arrihet
gjykimi i arsyeshëm.
Taktika profesioniste, paraqet përgatitjen mbi ba-
za të tërësisë së mjeteve, metodave, modeleve, konce-
pteve dhe mënyrave për sjelljen dinjitoze në veprimet
serioze në përgjithësi. Praktikisht, për biznes taktika e

49
ndërtuar në mënyrë profesioniste është veprim i specia-
lizuar e analitik. Andaj, si tërësi e qëllimeve, kushtëzon
angazhimin e personave të profileve të ndryshme.
Me zhvillimin e teknologjisë, mjeteve të informaci-
oneve dhe komunikimeve, përpunimi i taktikës ka
arritur shkallën më të lartë të përsosurisë. Zhvillimet në
shkencat tjera, veçmas të pjesëve të tyre aplikative e
sidomos në menaxhment dhe psikologji, kanë krijuar
mundësitë e përgatitjes së taktikës së spikatur. Të prirë
nga njohuritë se tregu është një konglomerat i psikolog-
gjive njerëzore, ndërmarrësit kanë përfituar në efika-
sitetin e taktikës së marketingut. Psikologët kanë ndih-
muar mjaft këto përpjekje, por edhe tjerat për determi-
nimin e varianteve të suksesshme të drejtimit dhe
udhëheqjes me motivim më të lartë të punonjësve.
Ndëraksioni i specialistëve nga fushëveprimet e nd-
ryshme, duke u mbështetur në mjetet e informatikës, në
rend të parë të procesimit kompjuterik, ka arritur të
krijoj një sërë variantesh të taktikave sipas ndeshjeve
me kërkesat dhe rrethanat. Kësisoj ndërtohen taktikat
"për çdo eventualitet".
Taktika sipas arsyes dhe profesionit, në të vërtetë
paraqet sublimimin e shkencës dhe artit në përgatitjen e
saj. Ndërtimi i taktikës mbi baza shkencore e profesio-
niste, është përmbajtja e mbështetur në aparaturën dhe
veprimet e perfeksionuara. Keni përpiluar variantet e
taktikës ose taktikat. Këto janë mjaft efikase.
Kënaqësia e suksesit nuk është komplekse, nëse në këtë
nuk është inkorporuar edhe origjinaliteti. Andaj, arsyeja
dhe pro-fesioni ia shtojnë taktikës edhe këtë dimension,
përka-tësisht ndërtimin e stilit origjinal.
Ndërkaq, kur kombinohen arsyeja dhe profesioni,
nuk do të thotë që të bëhen ngjitje mekanike të këtyre
dy komponentëve. Me ndërhyrjen e profesionit, arsyeja
në një pjesë reduktohet dhe në tjetrën plotësohet. Profe-
sionizmi nuk shpien përherë kah sjelljet e arsyeshme.
P.sh. njeriut i cili nuk i njeh mirë gjërat për të cilat
zotohet, duhet t'i ndihmosh. Mirëpo, nëse ky në bindjet

50
e veta është këmbëngulës, duke mos gjykuar sipas ar-
syes, por vetëm mbi bazat profesioniste, ose anasjelltas,
s'është e arsyeshme të humbësh kohë me këtë.
Edhe profesionizmi me ndërhyrjen e arsyes, pëson
ca ndryshime. S'mund të shkosh gjithnjë i prirur me
profesionizmin: 1+1=2, por arsyetohet edhe =2 (±
0,1...)
Plotësim tjetër i kompleksit të taktikës sipas arsyes
dhe profesionit, është edhe gërshetimi me kriterin e vir-
tytit të njeriut. Ky ofron ndihmesën që konkludimi të
si-llet sipas vlerësimeve objektive.
Sikurse edhe strategjia, përgatitja e taktikës dallon
për nga gjerësia e ndërmarrjes. Ndërmarrësit në firmat e
biznesit të vogël, përpilojnë taktikën ashtu siç e çmojnë
për rrethanat përkatëse, duke u sjellë sipas: intuitës, ar-
syes, profesionit e disa edhe sipas arsyes e profesionit.
Me siguri se në korporatat e mëdha, taktika përpunohet
në mënyrë më të përsosur, duke kombinuar të gjitha
mekanizmat dhe dituritë në kuptimin e shkencës dhe ar-
tit të taktikës.

Stili i taktikës

Sa njerëz aq edhe stile të sjelljes, taktikës dhe ve-

primit. Më lartë shtrova shpjegimet e mënyrës së
ndërti-mit të taktikës. Por, praktika është e përmbushur
me shembuj të shumtë të cilët nuk janë tipik. Atipikja
shprehë stilin e taktikës.
Stili origjinal i menaxherit është rezultat i
imagjina-tës së tij, gjithashtu sikurse te aktori, të
ndërtuar mbi bazë të talentit, por të kultivuar. Do të
thotë, të sajuar sipas aftësive profesioniste dhe arsyes.
Të gjendesh përherë në biznes me prokopi të caktu-
ar, por sidoqoftë rritëse, duhet pasur strategji të qëndru-
eshme, por edhe taktikë të besueshme. Taktiken që nuk
e kupton, përndryshe nuk e beson.

51
 Ca veprimtar në punën e vet taktikën e eksponojnë
si lojë. Por, përderisa njëri për këtë djersitet e nuk i shi-
het djersa, tjetri aspak nuk mërzitet. Këtu kemi dallimin
në mes taktikës si profesion me kushtim dhe taktikës si
blof, që diletanti e ushtron pa seriozitet. Këta persona
nuk janë në vijën e njëjtë të vlerës, as të imagjinatës e
as të përmbajtjes.
Kur ky i dyti dështon, mbetet gojëhapur. Ndërsa
kur dështon i pari i ka të qarta shumë gjëra: taktiken
nuk ia ka adaptuar mjedisit si mentalitet. Por, si analitik
i mirë këtë e përpunon dhe për matej e bën frytdhënëse.
Ndër të tjera taktika duhet të lëshohet sipas masës;
nga një pjesë dhe të bëhet racionale. Duke tepruar me
taktikë humbet efekti i saj, ndonëse kjo bëhet edhe kun-
dërthënie e qëllimit. Më në fund, kështu rrëzohesh në
grackën e taktikës së ushtruar jashtë masës. Edhe në bi-
xhoz taktizohet. Por, kur të tjerët aty kuptojnë se tak-
tizon tepër, ose bëhesh i mërzitshëm ose i dyshimtë për
mashtrim, në mesin e tyre më s‘ke vend.
Komunikimi taktizues duhet të përcillet me një do-
zë të vetëbesimit dhe besimit reciprok. Nëse në këtë
nuk vërehet sinqeriteti dhe virtyti njerëzor, s'mbetet tje-
tër pos të tërheqësh taktikën e eksponuar ose të tërhe-
qësh nga punët e nisura. Taktika s'është gënjeshtër, por
metodë e sjelljes bindëse edhe për atë që nuk duket aq e
besueshme. Taktizon me dikë dhe kur zbulohesh, ai ta
shkon me taktikë. Kjo s'është më taktikë, por lajthitje
në të cilën bëhen të dy palët.
Disa njerëz vërtetë janë të pashpresë. Mundohen të
gjurmojnë tjerët, ndërsa nuk njohin fuqinë mendore të
vetes. Si ilustrim për këtë do të përshkruaj dialogun në
mes të Hamletit dhe Gildensternit, në të cilin Shekspiri
aq bukur e thur raportin e pabarabart të njerëzve që
taktizojnë:
"Hamleti

52
...Tani zotërinj, m'a thoni mënjanë në vesh, përse më
vini rrotull të m'a merrni erën, sikurse dëshironi të më
shtyni më ndonjë grackë?
Gildensterni
Oh, Imzot nofta nga zelli i flakë jua tregojmë dashurinë
me një mënyrë të keqe.
Hamleti
S'e marr dot vesh ç'më thua. Kij mirësinë t'i biesh pakëz
këtij fyelli.
Gildensterni
Imzot, nukë munt.
Hamleti
Të lutem.
Gildensterni
Besomë, nukë munt.
Hamleti
Të lutem shumë.
Gildensterni
S'di si t'a los, Imzot.
Hamleti
Është pun' e lehtë si gënjeshtra. Vër gishtërinjtë mi këto
vrima. fry-i me gojë, dhe do të nxjerrësh një muzikë
t'ëmbël si mjaltë. Shiko, ja këto janë kyçet.
Gildensterni
Po nukë di t'i përdor e të nxjerr një harmoni; s'e kam
zanat.
Hamleti
Ahere, shih sa të humbur më kujton! Dëshiron të loç
me mua; dhe të duket sikur m'i di kyçet; dëshiron të m'a
nxjerrësh zëmrën nga misteri i saj; dëshiron të më bësh
të këndonj nga nota m'e unjët gjer te m'e larta; dhe në
këtë instrument të vogël ka shumë muzikë dhe zë të
bukur, po megjithëkëtë, ti nukë munt ta bësh të flasë.
Për besë, mos beson që munt të më loç mua më lehtë se

53
fyellin? Quamë çfarëdo instrument që të duash munt të
më gërvishtësh, po nukë munt të më loç."
Shekspiri: "Hamleti".
Nga përkthimi i Fan S.Nolit
Nga përshkrimi mund të nxjerrim konkludimin filo-
zofik dhe psikologjik të taktikës. Por edhe diçka më te-
per. Kultura komplekse personale, përbënë potencialin
për taktikë të mirëfilltë të eksponuar sipas renditjes në
të cilën shtrohet kërkesa dhe qëllimi, por duke mbrojtur
dinjitetin: "Quamë çfarëdo instrument që të duash munt
të më gërvishtësh, por nuk munt të më loç."
Me kulturën e ngritur, një fjali të qëllimit të njëjtë
mund ta kumtoni në disa mënyra, ose të paktën në dy.
Mjeshtëria për negociata është taktikë, përkatësisht
negociatat janë mjeshtri dhe art i taktizimit. Negociatori
i mirëfilltë është i përshkuar me maturinë. Flet pak e
lexon, shumë në mes rreshtave dhe nga pak është sugje-
stiv i paimponueshëm. Edhe kur improvizon, këtë e bën
të besueshëm. Analizon shpejtë dhe merr vendim të
prerë.
Negociatat janë të mbështetura në normat e rën-
domta për marrëveshje dhe në taktikën individuale.
Nëse individualiteti dominon duke u shndërruar në ba-
nalitet me eksponimin e superioritetit, negociatori hu-
mbë imazhin te pala tjetër. Stili dhe shkathtësia e ma-
rrëveshjes janë taktikë mjaft e ndërlikuar.
Normat e institucionalizuara përcaktojnë bazën e
taktikës, andaj edhe te negociatave. Normat morale janë
ato të pashkruara, mirëpo çdo mjedis këto i bën të njo-
hura. Janë të përcaktuara sipas kritereve universale dhe
dokeve, respektivisht zakoneve të trevës përkatëse.
Mund të taktizosh sa të duash, por nëse këtyre kri-
tereve nuk i përmbahesh, gjendesh ose afër dështimit
ose ke dështuar. Specifikat megjithatë nganjëherë kush-
tëzojnë sjellje të veçantë të taktizimit. Këto më tepër ja-
në vlerat e fshehta të taktikës. Prandaj, taktika nuk
është aq e kapshme sikurse duket në pikënisje p.sh. të

54
negoci-atave. Për këtë taktika mësohet dhe ushtrohet
sipas fu-shëveprimeve dhe tipareve të shumicës së
mjediseve të cilave iu dedikohet. Mund të kesh mësuar
e ushtruar taktikën, si bie fjala, të shitjes së aparateve të
elektro-nikës ose për investime të përbashkëta për
prodhimin e aparateve elektrike. Këtë s'mund ta bësh
njësoj në Greqi dhe Turqi ose Kinë e Hong Kong.
Aftësia për taktikë është njohja e psikologjisë, ajo
masive si stil i mjedisit, si tipike dhe individuale e
personave nga fushëveprimet e ndryshme. Ndër këto,
forca e inovacionit mendor ngërthen aparaturën e ko-
munikimit - të rëndomtë dhe të veçantë - që në realitet
është taktikë. Këtë të dytën është më së vështiri ta
përvetësosh. Kësisoj janë themeluar shkolla ose drejti-
me të ndryshme të arsimimit për të mësuar mjeshtërinë
e taktikës.
Edhe menaxheri më i shkathët mund të ketë mangë-
si për njohjen e taktikës. Ani pse gjithkush duhet të
këtë e edhe e ka taktikën e vet, për taktizim të
njëmendët mjeshtrit janë të rrallë. Si profesion, por më
tepër si vo-kacion, taktika e ka zanafillën në politikë,
megjithëqë nismën e ka nga luftërat. Por, pasi që këto
kanë pasur më së shpeshti qëllimet politike, janë të
gërshetuara në mes vete. Dalëngadalë taktika politike
është ngritur në profesionin më të avancuar -
diplomacinë.
Në kuadër të menaxhmentit, në biznes zgjidhen
menaxherët e veçantë me aftësi për negociata. Shka-
thtësia negociatore është referencë e vlershme sikurse
për firmën - institucionin, ashtu edhe për individin.
Kujdesi ndaj taktikës nuk ndalet vetëm me këtë. Firmat
përcaktojnë strategjinë dhe taktikën në raport me kri-
teret universale dhe të vendit.
Me rëndësi është që taktikën në ndërmarrje e mena-
xhment dhe personifikimin individual t'i zbërthesh në
komponentët: historike, tradicionale dhe doktrinare.
Gati nuk gjendet vend ku që të tri këto nuk janë pre-
zente. Por, njëra ose tjetra më pak ose më shumë është

55
e përhapur. Me zhvillimin e konkurrencës, në kuadër të
hulumtimit të tregut, në shumë aspekte kanë filluar që
të bëhen analiza të thukëta për të gjitha komplekset e
tregut të: mallrave, kapitalit, forcës punonjëse, diturive
(know-how) e të ngjashme. Pastaj për tiparet e mjedisit.
Përshkrimin e traditës dhe doktrinës do ta bëj në
kapitujt: Veçori të dalluara dhe Rangu i biznesit në
hierarkinë shoqërore. Për taktikën, këtu do të përqën-
drohem në disa shembuj karakteristikë të disa vendeve
e mjediseve.
Kur përcaktoheni për taktikën e komunikimit, kon-
kretisht të negociatave për veprimin përkatës në vendet
islamike, p.sh. arabe, duhet të keni njohuri të traditës.
Për këta janë karakteristike: veprimi i ngadalshëm, eks-
ponimi i tradicionalizmit islamik, ritet fetare (për disa
mjedise), skepticizmi ndaj kulturës evropiane, mosbesi-
mi në negociator, lidhshmëria e negociatave me levër-
ditë personale e të ngjashme. Këto janë nënkomplekse
të traditës. Thjeshtë, trashëgimi historike. Më të rralla
janë mjediset ku veprohet mbi baza të doktrinës si
kulturë e re e biznesit. Pak më tepër do të ndesheni me
kulturën e përzier, e cila balancon ndërmjet tradicio-
nalizmit islamik dhe doktrinave të perëndimit.
Në Kinë do të ballafaqoheni me traditën e inovuar
të urtisë së vjetër konfuçiane me disa përzierje të men-
dimit të dirigjuar (pankomunist). Në Hong Kong dhe
Tajvan ku po ashtu shumicën e popullatës e përbejnë
kinezët do të ballafaqoheni me një kulturë krejt tjetër,
që nuk i përngjanë tradicionalizmit kinez. Në këto ven-
de veprohet, bisedohet, harrohet e gati asgjë s'është e
qëndrueshme. Pra, as rezultati i negociatave.
Në Ballkan, dikur, tradita ishte udhërrëfyese e për-
caktimeve të taktikës. Për një popull vlente taktika e
be-simit me rezervë. Për tjerët vlente besimi i
parezervë, konkretisht kur ishte besa. Mirëpo, këto
anakronizma historike janë tejkaluar, anipse ende nuk
është ndërtuar doktrina e parimeve të civilizimit më të
përparuar.

56
 Teknologjia e taktikës nuk mbështetet vetëm në ko-
dekse të traditës dhe doktrinës. Është një kompleks
tejet i gjerë në të cilin invenca dominon. Mund të
merrni me mend që të gjitha i keni mësuar,
ballafaqoheni me një risi. Përgjigjen duhet ta jepni "në
këmbë". Për këtë duhet ta keni të ushtruar ndjenjën e
urtisë, mendimit të shpejtë, nganjëherë edhe jo aq
fascinues, por të nde-shjes inventive ngjashëm me
lëvizjen e figurave në lo-jen e shahut.
Tipare të vlershme për ndërtues të taktikës janë:
njohja profesioniste e natyrës dhe teknologjisë së pu-
nës, aftësia për të menduar dhe urtia. Përvoja mbi të
gji-tha është dominante. Masa e ngritjes dhe uljes së
zërit, p.sh. gjatë negociatave përkatëse, është pjesë
përbërëse e teknologjisë së komunikimit. Sidoqoftë,
personat e rrëmbyeshëm dhe të plogësht nuk janë të
përshtatshëm për veprime taktike.

PLANI

Prej këtu, në këtë studim, me planin do të ndesheni

edhe disa herë, por në mënyrë të përqendruar vetëm
edhe dy herë dhe atë sipas përmbajtjeve të cilat iu dedi-
kohen qëllimeve si funksion ose zotim: në menaxhment
dhe ndërtimin e biznesit. Në këtë pjesë, plani shqyrto-
het vetëm sa për të shënuar peshën e vlerës që e ka për
çdo aktivitet njerëzor, pastaj për çështjet e biznesit si
aktivitet inicial, duke filluar nga imagjinata e
prokopisë.
Plani është gjysmimagjinatë e gjysmoperaciona-
lizim i të dhënave të shkruara, të tashme dhe të prog-
nozuara, sipas metodave më të thjeshta deri te ato më
të përsosura kualitative dhe kuantitative. Duke përpi-
luar planin me të gjitha komplekset dhe nënkomplek-
set e strategjisë, konceptit e taktikës, mësoni edhe më

57
shumë për veprimtarinë, potencialin personal dhe veço-
ritë e veprimtarisë të cilën do ta ushtroni.
Dallojnë qasjet ndaj përpunimit të planit. Ndërkaq,
metodat dhe mënyrat mund të jenë më ekstensive ose
më intensive, përkatësisht më të përsosura. Njerëzit
prej kohërash kanë planifikuar. Disa edhe qysh herët ia
kanë filluar t'i shkruajnë elementet e planifikuara. I
hasim këto edhe në dokumentet më të vjetra të Egjiptit
dhe mbretërisë së Izraelit rreth shekujve XX,
përkatësisht X p.e.s., pastaj në Bibël dhe Kuran.
Në ecuritë bashkëkohore, plani e ka ruajtur dhe
zgjeruar rëndësinë e vet. Me zhvillimin e metodave të
reja të analizës dhe prognozës, është thjeshtësuar puna
në ndërtimin e planit. Përpunohet në mënyrë më të the-
lluar dhe më të cekët. Ndërmarrësit, disa më shumë e
disa më pak, planit i kushtojnë rëndësinë e merituar.
Planifikojnë në kokën e vet ose bëjnë elaborime ca më
serioze. Në trajtimin e planifikimit në kuadër të me-
naxhmentit si funksion i tij i domosdoshëm, kam për-
shkruar të gjitha veçoritë dhe përmbajtën e këtij si
projekt elementar dhe kërkesë për çdo aktivitet ca më
serioz njerëzor. Ndërsa për ndërtimin e biznesit, kam
trajtuar ato veçori të cilat janë koekzistente me kër-
kesen për shtjellim të punëve të ndërmarrjes.

PROGRAMI

Etapat e fazat iniciale dhe vijuese të veprimtarisë

me të gjitha elaborimet dokumentare dhe lëvizjet e akti-
vitetit për prokopi, parashtrohen në programin konce-
ptual dhe margjinal. Për nga vlera praktike, që të dy
këto lloje të programit në dimensionet e ndryshme,
praktikisht janë të pandashme.

58
 Programi konceptual, përbënë trajtimin qenësor
paraprak dhe vijues të veprimtarisë, dedikuar aktivitete-
ve të ndryshme e sidomos të prokopisë. Qasjet kom-
plekse, përkatësisht të kombinuara për zbatimin e zoti-
meve të mbështetura në ide iniciale, kur do t'i progra-
moni, ndriçojnë shikimet dhe ndihmojnë përqasjet
ndërmjet reales dhe irreales. Imagjinata e sistematizuar
në elaboratin si program, bëhet më e kapshme. Rela-
cioni konceptual është zbërthim i mbështetur në aftësitë
personale. Duke vepruar në këtë mënyrë, mendimet për
veprime renditën sipas prioritetit. Selektohen vlerat më
të rëndësishme sikurse: koncepti, strategjia, taktika,
plani, bilancet tjera të mjeteve financiare dhe përplot
dukuri aktuale me të cilat do të ballafaqoheni në shte-
gun e prokopisë.
Është akoma fillimi i juaj dhe koha kur imagjinata
duke u parashtruar si program merr dimensionet e
materializimit. Metodat e programimit konceptual, ndi-
hmojnë që të nxirrni variablet e mundshme të projekt-
timit të indikatorëve më pak ose më shumë të vlershëm
të veprimit të ardhshëm. Dikur metodat e njohura të
programimeve të ndryshme: lineare, simpleks dhe
operacionalizimet tjera, me siguri se tani e kanë
humbur aktualitetin. Kuantifikimi më i thjeshtësuar
mekanog-rafik, gjegjësisht i kompjuterizuar, vlen mjaft,
por ve-tëm aq sa mund të siguroni informacione aktuale
dhe kurrente. Parashtroni variablet e juaja si dilema me
shifra dhe cilësi të renditura sipas vlerave p.sh. 1 - 100.
Provoni edhe ecuritë tjera të cilat s'mund t'i kuantifi-
koni. Pas krahasimeve do të nxirrni përfundimin me një
ose disa variacione.
Programi margjinal, më tepër i përngjanë vezhgi-
mit vijues të ecurive e dukurive dhe provave për prog-
nozat aktuale të cilat mund të zbatohen në etapat e nd-
ryshme kohore. Përndryshe, program margjinal është
edhe perceptimi i shkruar si operacionalizim në kon-
spektin më të thjeshtë. Njësoj me këtë është edhe ndarja
e aktiviteteve nëpër fazat e caktuara, duke mbështetur

59
të gjithë aparaturën e punës dhe planet sipas të cilëve
zba-tohen detyrimet përkatëse në veprimtari.
Thjeshtësia e trajtimit të programit margjinal si re-
alitet dhe imagjinatë, vjen në shprehje më tepër se sa në
atë konceptual. Arsyeja kryesore është se për këtë nuk
shfrytëzohen aq metodat e kuantifikimeve programore,
por vetëm ato mendore.
Disa ndërmarrës të ushtruar, programin margjinal e
përdorin si një udhërrëfyes të zakonshëm, por nga i cili
nuk ndahen asnjëherë. Të gjitha veprimet të cilat i ren-
disin nëpër hapësirë dhe kohë, shkurtimisht i konce-
ptojnë dhe kësisoj konspektin e mbajnë si një kalendar,
që e çmojnë shumë të rëndësishëm. P.sh. dilerët e bur-
save, para se të lajmërohen në këto, përpilojnë progra-
min sipas të cilit trajtojnë strategjinë dhe taktikën e
veprimit, me variacione të mundshme të cilat i magji-
nojnë sipas situatave me të cilat mund të ballafaqohen..
Edhe sjelljet e tjerëve të cilat do t'iu dukën të çudit-
shme, do t'i arsyetoni pasi që të kuptoni se këto kanë
qenë pjesë përbërëse të skemave të programuara të me-
naxherëve të spikatur. Rastet e tilla do t'i vëreni nëse
përqendroheni në përplot transaksione të cilat në fillim
iu duken të pashpresë e pastaj kuptoni se kanë qenë
fryt-dhënëse. Në realitet këta janë shembujt e taktikës
së programuar.

60
 REZONI

1. Sa më larg të shikojmë edhe më shumë largohemi

nga e sotshmja.
2. Prapambeturia individuale nuk mund të arsyeto-
het përherë me prapambeturinë kolektive të mje-
disit.
3. Shterpësia e krijimtarisë shpirtërore e një kolekti-
viteti është më e rëndë se varfëria; në varfëri mun-
gojnë të mirat materiale, në shterpësi mungojnë
idetë për tejkalimin e varfërisë.
4. Në shoqërinë ku vitaliteti është në depresion, të
mençurit kopjojnë të dijshmit, e të dijshmit bëhen
borxhlinj të të mençurve.
5. Ndër shumë strategji edhe pse mund të këtë të
dështuara e pamundur është mos të këtë edhe të
qëlluara.
6. Për prokopi, taktika nuk zbatohet sipas logjikës
unë rrej ty, ti mua; por unë ndihmoj ty e ti mua,
duke ngritur mirëkuptimin e pasuruar paralelisht.
7. Strategjia më e mirë është ajo nga e cila ndërtuesi
i saj, pavarësisht se sa e çmon, krijon prokopi të
mirëfilltë.
8. Strategjia është përmbledhje e shumë veprimeve
ndër të cilat dominon taktika dhe sjelljet të cilat
gradualisht materializohen.
9. Taktika graduale i ngjanë lojës në të cilën në fi-
llim humbet nga pak e pastaj fillohet me fitimin
herë nga pak e herë nga shumë dhe prapë duke
humbur nga ndonjë lojë.
10. Taktikën të cilën nuk e kupton, s'mund ta besosh.
11. Një strategji e disa taktika e jo disa strategji e një
taktikë; kjo është mangësia e profesionizmit për
prokopi.

61
12. Zhvillimi sipas planit është zbatimi i skemës e cila
në vijueshmëri patjetër duhet të përjetoj ndry-
shime.
13. Koncepti, strategjia, taktika, plani, programi e tje-
ra, janë përsiatje të ndryshme për arritje në cakun
e njëjtë.
14. Koncepti është sikurse virtyti; mbështetet në pari-
me dhe zbatohet sipas rregullit që imponon karak-
teri i punës në vijueshmëri.
15. Ata që kanë shumë koncepte, kanë realizim të
mangët.
16. Të gjithë njerëzit pak a shumë janë janë talent të
lindur për artin dhe shkencën e prokopisë. Por,
rrethanat ose inercioni disa i shtyjnë përpara e
disa i ndalin në vend.
17. Të parashikosh në fillim është e domosdoshme;
edhe të prapashikosh kohë pas kohe është e nevoj-
shme për të realizuar parashikimin. Ndërkaq,
kompleksi i parashikimit përbëhet edhe nga shiki-
mi prapa.
18. Ndaluni në një vend, shikoni veten dhe përreth,
lëshojeni një shikim horizontit, mendoni për hori-
zontin dhe veten ku gjendeni dhe ku shkoni, duke
imagjinuar piken tuaj të horizontit! Ja, kocepti,
strategjia, plani e tërë përmbajtja e nismës për
prokopi të mirë.
19. Mësimet për jetë mos i kërkoni vetëm në shkollë!
Aty mund të gjeni shpjegimet universale për të
sendërtuar vlerën e jetës.
20. Në disa mjedise mendojnë se arsimimi ndihmon
formimin e taktikës. Arsimimi veçsa e ngritë aftë-
sinë duke përsosur metodën e gjykimit, por jo edhe
rrumbullakimin e kompleksit të taktikës. Për këtë
kërkohet kultura dhe përvoja.
21. Mençuria e dendur ngapak dëmton prokopinë,
ngase rritë frenimin.

62
22. Imagjinimi i prokopisë është sikur të gjendeni pa-
ra një mali e keni plot kalime, duke mos ditur se
cili është më i përshtatshmi.
23. Objektivat e prokopisë ndërtohen me pak para e
shumë mend. Duke menduar shumë nuk do të
thotë të jesh më i mençur.
24. Ruajuni nga njerëzit që mbrohen për së tepërmi.
Këta janë "profesionist" për mbrojtje nga ini-
ciativa.
25. Disa njerëz janë strateg të spikatur e disa veprojnë
sipas intuitës, instinktit dhe drejtimit të erës. Të
parët janë për prokopi afatgjatë, të dytit për "tu-
rrje" të kohëpaskohshme.
26. Menaxheri pa strategji bëhet i hutuar dhe shterë
vlerën e biznesit.
27. Pa strategji, veprohet vetëm në kushte të krizës, ku
fitimet janë sot për sot.
28. Atë çka s'është e shkruar ose e dëshmuar s'mund
ta ndërtosh? Ja dogma. Por, as jeta as veprimta-
ria, sikurse edhe biznesi, nuk mbështesin dog-mën.
29. Edhe dogmatiku ka strategjinë dhe taktikën e vet,
bën ndryshime, por të tjerët nuk dinë ti diktojnë
këto.
30. Jeta është një teatër ose i madh ose i vogël; në se-
cilin luhet loja ku dominon taktika.
31. Konceptin, strategjinë dhe taktikën i përpunoni
për vete, andaj duhet t'ia adaptoni kapacitetit tuaj.
32. Nëse idealizoni ardhmërinë, mos e ngarkoni të
tashmen me iluzionet e strategjisë!

63
 KREU 3

RAPORTET E VLERAVE
NJERËZORE

"Nëse civilizimi s'është në zemrën e

njerëzve, atëherë s'është askund."
Gj. Duhamell

HYRJE

Kriteret e vlerësimit të njerëzve për krijimtari janë

vërtetë kontraverze. Përpjekjet për determinime të për-
gjithësuara ose parciale, më tepër shënohen ndër teori-
cien dhe krijues tjerë të thelluar në çështjet e raporteve
të grupeve njerëzore, sipas racës, kombit e religjionit.
Mirëpo, shumica e këtyre trajtimeve kryesisht përqen-
drohen në meditimet dhe prezentimet filozofike, socio-
logjike dhe psikologjike. Më të pakta janë shqyrtimet të
projektuara në shkathtësinë për prokopi të mirëfilltë.
Duke u përpjekur që të bëj një analizë empirike për
tiparet e disa popujve dhe regjioneve, përkatësisht ven-
deve të botës, kisha para vetes qëllimin e krijimit të një
përshtypjeje atyre që duan të hyjnë ose janë në vijim të
zejes së biznesit. Nuk vlen mjaft, të njohësh veten, por
duke njohur edhe tjerët se si mendojnë dhe veprojnë,
pastaj çfarë rezultatesh arrijnë si ndërmarrës ose
udhëheqës më të lartë edhe të kompanive, krijohet një
suazë kurajuese për veprime më të sigurta dhe më të
avancuara.
Bindjet e njerëzve ndërrojnë ngadalë. Por edhe me
ndryshimet e tilla, mbesin përshtypjet. Pastaj, krijohen
të rejat. Duke u marrë me zejen e biznesit, ndërrimet
bëhen më intensive e edhe përshtypjet marrin kahun

64
kalues, ngase ndërrohen me shpejtësi. Andaj, filozofia
klasike duke u përmbushur me risi të përshtypjeve nga
filozofia e biznesit, ofron një tablo të re e cila medie-
mos njerëzve iu hyn në përdorim. Ashtu edhe përshk-
rimet e sajuara në këtë pjesë duhet ta kenë vlerën
shfrytëzuese.
Kanti, citon thëniet e Hjumit (Hume David, filozof
anglez, ekonomist, tregtar, profesor, burrështeti, biblio-
tekar, nënsekretar për punët e jashtme, politikan në
shërbim të markizëve dhe gjeneralëve të ndryshëm):
"Zezakët afrikanë për nga natyra, nuk kanë kurrfarë
ndjenje që do të ishte përmbi shijen fëmijërore. E fton
gjithkënd që t'ia thotë një shembull që tregon se zezaku
ka shfaqur ndonjë talent dhe pohon se në mesin e
qindra zezakëve që janë marrë nga atdheu i tyre në
pjesë të ndryshme të botës, edhe pse shumëve prej tyre
u është dhënë liria, nuk është gjendur kurrë asnjë i
vetëm që ka dhënë diçka të madhe në art ose në shke-
ncë ose në cilëndo fushë tjetër, ndërsa në mesin e të
bardhëve gjithmonë ndonjëri depërton nga shtresat më
të ulëta dhe me talentin e vet të jashtëzakonshëm fiton
autoritet në botë. Dallimi midis këtyre dy fiseve
njerëzore është aq qenësor dhe duket sikur është në
cilësitë e karakterit të tyre, njësoj sikurse edhe në
ngjye-rën e lëkurës."
Gjykime edhe më të errëta kishte fizikani i njohur -
bashkë me Berdinin dhe Bretenin u nderua me shpër-
blimin Nobel - Viliam Shokli (William Shockley), i cili
konfirmonte që: "njerëzit me nivelin e ulët të intelektit,
ekonomikisht duhet stimuluar për sterilizim." Ai be-
sonte se njerëzit e zezë gjenetikisht janë inferior ndaj të
bardhëve të paktën në një segment të aftësive Entele-
ktuale. Artur Janseni (1969): "ka gjetur në testime se të
zezët tregohen më të dobët se të bardhët." Konrad Lo-
renzi, profesor i Universitetit të Vjenës (tash në pen-
sion), përndryshe një ndër zhvilluesit eminent të nocio-
nit të epistemologjisë evolutive, qëndrimet e tilla plo-
tësisht i hedhë poshtë. Konstaton: "Testi për përcakti-

65
min e nivelit të intelektit është formësuar sipas masës
së kulturës së klasës së mesme të të bardhëve dhe me
siguri se është i padrejtë ndaj njerëzve të racave dhe
kulturave tjera."
Përndryshe, arti zezak në jug të Amerikës Veriore
në gjysmën e shekullit XVIII (kur jetonin Kanti e Hju-
mi), ishte në një fazë të formimit karakteristik me ele-
mentet afrikane, por edhe autoktone amerikane: veprat
letrare, muzika frymore, tablotë e artit figurativ etj.
S'do mend se qasjet filozofike të më hershme dhe
shkencore të mëvonshme me ligjësoritë e përgjithshme
të zhvillimit të natyrës, shoqërisë dhe mendimit
njerëzor, kanë bazën e qëllimit të caktuar të shqyrtimit.
Njëlloj janë të ndara edhe mendimet psikologjike.
Të kërkosh në këto relacione përkatësinë regjio-
nale, etnike, ndonëse edhe gjinore në ecurinë dhe
teknikën e artit të prokopisë, duhet bërë analiza tejet të
thelluara të raporteve historike, religjioze, logjike e dhe
jologjike.
Veçoritë regjionale, moshore, etnike, gjinore, pro-
fesioniste, e të vokacionit në raport me frymëzimin,
shqetësimin dhe realizmin krijues, janë trajtuar edhe sot
trajtohen sipas preokupimeve, njohurive dhe projekti-
oneve të autorëve mbi baza me këndvështrimin e cak-
tuar. Mirëpo, Kanti, Hjumi, dhe disa autorë tjerë, nuk
shtjellojnë faktorin elementar - qëllimin e krijimtarisë
në raport me prokopinë, motivimin dhe kushtet e zba-
timit të veprimtarisë.

RAPORTI REGJIONAL

Vështirë është të projektosh ndarjet e vlerave dhe

përcaktimet për mjeshtërinë e prokopisë. Sidoqoftë,
këto ecuri janë të lidhura me faktorin njeri me të gjitha
veçoritë, pra etnologjike. Mirëpo, pasi që dallojnë
raportet regjionale në pozitën e etnosit të njëjtë, është e

66
vlershme të trajtohen ndaras tiparet sipas komponentin
regjional.
Mjedisi me rendin, traditën dhe doket i ka normat
racionale dhe absurde, çfarë për regjionin tjetër duken
të pakuptimta. Në këtë drejtim, të njëjtit persona në
mjediset jashtë ambientit të tyre, sillen, përkatësisht
adaptohen sipas normave aty ku jetojnë dhe veprojnë.
Kuptohet, nëse janë të adaptueshëm dhe pranojnë "lo-
jën e prokopisë serioze" sipas rregullave të ambientit.
Dallimet e dikurshme tejet të mëdha ndërmjet regji-
oneve të ndryshme botërore, gradualisht e kah fundi i
shekullit XX intensivisht, janë reduktuar. Përherë po
bëhet edhe më i shprehur dominimi i mënyrës së perën-
dimit në organizimin dhe drejtimin e veprimtarisë, e
cila ka për qëllim prokopinë. Mirëpo, mbetën të përher-
shme apo afatgjata veçoritë të sendërtuara sipas kultu-
rës dhe traditës.
Teknika perëndimore dhe gjuha me e përhapur an-
gleze - të cilat kushtëzojnë komunikimin në shtrirje më
të gjerë - kanë krijuar një suazë pak a shumë të përafërt
të sjelljes. Edhe "kodeksi" i veprimit është bërë më i
kuptueshëm e më elastik; ndonëse, në disa pjesë të
botës, ky kodeks më tepër është i mbështetur në
traditën e afarizmit se të biznesit të mirëfilltë. Kësisoj,
në përmasat globale mund të vërehen tri komplekse:
pe-rëndimor, i lindjes së afërt dhe lindjes së largët.
Kompanitë multinacionale, por edhe nacionale, pa-
staj deri vonë dominimi kolonialist në disa vende, mjaft
ia kanë afruar perëndimit pjesën më të gjerë të botës -
nga kontinentet e: Afrikës, Azisë, Amerikës jugore.
Mirëpo, nuk është gjithçka në favor të krijimit të
bazës së zhvillimit frytdhënës për njerëzit dhe vendin.
Ali Mazrui, veçanërisht apostrofon anakronizmin kolo-
nialist. Kështu thekson se: Në Zair (parafrazim), ndër të
parët në kontinentin afrikan, Belgjianët kanë ndërtuar
centralin atomik. Çfarë ironie! Në kohën kur njerëzit
s'kanë bukë, disponojnë me bombën atomike. Pas kë-
tyre, energjinë nukleare ka filluar ta shfrytëzoj Repu-

67
blika Jugafrikane. Bëhet pyetja, se në fazën e shterjes
së aparthejdit, ku qeverisjen po e marrin popullsia
venda-se, çfarë do të pjellë kjo teknologji grandioze,
shkatër-ruese? Ose fundja, çka do t'iu vlen
jugafrikanëve kjo energji, kur gjenden në qendrën e
burimeve tjera të vle-reshme për eksploatim, krahas
varfërisë dhe konflikteve racore e fisnore.
Edhe pse kultura e mjeshtërisë së prokopisë, përka-
tësisht biznesit po i nënshtrohet kritereve universale,
ekzistojnë veçoritë e dalluara, që janë karakteristike për
kontinentet dhe regjionet më të ngushta. Dallimet i për-
kasin tradicionalizmit dhe vlerësimi të satisfakcionit.
Në Britaninë e Madhe në raportet e prokopisë, në
rastet më të shpeshta, dominojnë vlerat të cilat në hi-
erarkinë shoqërore janë murosur si tradicionale. Ndër-
lidhja është me shtresimin e thirrjeve, sikurse Lord,
Ser, Baron e të ngjashme. Të rrallë janë personat të
cilët mbi bazat e biznesit kanë arritur këta tituj.
Përndryshe, janë të njohur si Ser: P. Parker, T. Konran,
K. Sinkler, H. Veldon; Lord: Viliams, Penok, Robens;
dhe Baronesha Sier e Pedingtonit, të cilët janë bërë të
njohur pas kry-erjes së shkollave, përkatësisht të
universiteteve të fam-shme angleze e që pastaj në
hierarkinë e biznesit dhe në pozitat shoqërore kanë hyrë
mbi baza të titujve, në të shumtën e rasteve të
trashëguara. Kështu që, në Brita-ninë e Madhe ndaj
prokopisë dhe kategorive të mjesh-trisë së arritjes së
saj, ndërhyn një rezervë. Intelektuali-zmi si piedestal
akademik, krijon një status më të lartë shoqëror, se sa
biznesi i rëndomtë. Këtu është mjaft i shprehur edhe
individualizmi.
Në Amerikën Veriore, veçanërisht në SHBA, gjith-
çka i nënshtrohet prokopisë, përkatësisht pasurisë, sipas
një logjike: ai që posedon kapital është më i mençur.
Vlerat që nganjëherë duken margjinale dhe triviale,
kul-tivohen dhe ngritën në nivel të prokopisë së lartë,
duke u mbështetur në përkrahjen ekipore. Thjeshtë,
mbësh-tillën në unitet të ekipit në të cilin veprohet.

68
Tradita dhe pragmatizmi amerikan, gjallërojnë në
sjelljen tipike e cila përshkon çdo veprimtari. Edhe
fillimet e qytetëri-mit dhe krenarisë nacionale, këtu
kanë lëshuar rrënjë sipas vlerësimeve të rëndomta, të
thjeshtësuara, me të cilat imponohet dominimi në të
gjitha drejtimet. Në vijim, do të citoj tekstin e himnit të
SHBA-ve, për ilustrim të thjeshtësisë dhe bukurisë së
tij.
O e bukur për qiejt e gjerë,
Për valët qilibare të farës,
Për majat purpure të bjeshkëve,
Mbi rrafshet pemore!
Amerika! Amerika!
Zoti e ka derdh mëshirën e tij në ty...
Dhe kurora e jote e mira me vëllazërim
Prej detit deri te deti i shkëlqyer.

Në Japoni, hierarkia shoqërore është ndjenjë e

qenësishme e tradicionalizmit, e mbështetur në urti e
guxim. Mjeshtëria e prokopisë ka krijuar burimet e për-
hapura të cilat shkojnë sikurse uji i qetë, duke mos e
shtuar vrullin, por vëllimin e rrjedhës. Afrimi i tradi-
cionalës me satisfaksionin, përherë vepron në drejtim të
prokopisë.
Eksponimi i veçorive regjionale në mënyrë më të
plotë determinohet me njeriun, që do të thotë me: ko-
hën, ambientin dhe veprimin si masë mesatare.

69
 RAPORTI ETNOLOGJIK

Veçoritë e përgjithshme

Individualiteti si shprehje qenësore, gjithnjë veço-

het me sjelljen dhe depërtimin sipas vlerës së proko-
pisë. Mirëpo, mjedisi si entitet i etnosit, në kuptimin si
racë ose komb, projekton përcaktimet të cilat identifi-
kohen si vlerë dhe raport i shumicës. Këtë çështje shu-
më pak e kanë prekur edhe autorët që janë thelluar në
qenësinë e psikologjisë, etikës dhe estetikës. Trajtimet
e tyre më tepër i përkasin vlerave të krijimtarisë shpir-
tërore se sa materiale. E edhe këto nuk ofrojnë qën-
drime as unike e as të përafërta.
Mendimet kyçe ndahen në dy grupe kryesore të
shkollave: bihejvioristike, të themeluesit Xhon Votsonit
(John Watson), profesor i psikologjisë në Universitetin
Xhon Hopkins në Baltimor (SHBA), dhe nativistike.
Mendimi bihejvioristik, çmon se njeriu formohet sipas
kushteve të mjedisit. Kështu ose pasurohet ose varfëro-
het intelekti i tij. "Shkolla bihejvioristike në psikologji
ka qëndrimin se sjellja në tërësi mësohet përmes
përplot kushtëzimeve mbi baza të ndërlidhjes:
stimuluesi – rea-gimi." Mendimi nativistik është
krejtësisht i kundërt. Sipas këtij, sjellja dhe intelekti
janë të varura nga kom-ponenti i lindur. Do të thotë se
gjithçka trashëgohet. Pra, e tëra është e shkruar në
skemën gjenetike sipas renditjes së kromozomeve,
sikurse e përmbajtjes aktro-pologjike ashtu edhe
psikike, që ndërlidhet me struktu-ren kimike,
përkatësisht me ADN-in (acidi dezoks-iribonukleik).
"Që mjedisi luan rol në zhvillimin e intelektit,
shprehin rezultatet nga kërkimet krahasuese të intelektit
të zezakëve dhe të bardhëve, të ushtruara në SHBA.
Këto kërkime zakonisht tregojnë se popullata e të
bardhëve sipas intelektit është në një shkallë më të lartë
se sa ajo e zezë. Nga kjo shpesh është nxjerrë përfundi-

70
mi se të bardhët sipas natyrës janë më të zgjuar dhe se
intelekti është plotësisht i lindur. Mirëpo, kërkimet për
intelektin e zezakëve nga veriu dhe jugu i SHBA-ve
kanë sjellë të dhëna se zezakët nga veriu janë më të
zgjuar se zezakët e jugut." Këto bindje të vetat Nikolla
Rot pastaj i trajton në mbështetje me eksperimentet
tjera, me të cilat faktorin e dallimit e minimizon në të
gjitha kategoritë e njerëzve dhe moshave.
Shkolla nativiste ndër shumë përkrahës më së te-
përmi, mbështetë teorinë e Hans Ajsenkut (Eysenck) -
profesor në Universitetin e Londrës, pastaj në spitalin
mbretëror Betlehem dhe spitalin Modsli (Maudsley) në
Londër, për kushtëzimin gjenetik të koeficientit të inte-
lektit. Nga kjo kanë rrjedhë edhe mendimet se "zezakët
janë më pak të zgjuar se sa të bardhët dhe se meshkujt
janë në përmasa më të ngritura të intelektit se sa fem-
rat." Gjithashtu, Ajsenku shprehë bindje të qëndrue-
shme se: "Hebrejët kanë intelektin e lartë. Të gjitha tes-
timet e ushtruara këtë e verifikojnë. Sidomos Ashke-
nazët. Për këtë gjendet shpjegimi meritor për historinë
e tyre. Te katolikët, klerikëve iu është e ndaluar
martesa, kështu që gjenet e tyre janë të humbura.
Ndërsa te hebrenjtë, rabinit i imponohet që të ketë sa
më shumë fëmijë. Kjo nënkupton një nga detyrat që i
parash-trohen. E sa i përket gjeneve të tij, ai është tejet
i tale-ntuar dhe i arsimuar. Gjenet e tij shumëzohen.
Pasi që është nder i madh të martohesh për rabinin, të
gjitha hebrejet nga familjet me intelekt të lartë, bëjnë
gara se cila do të bëhet gruaja e rabinit. Më në fund, në
saje të mbarësimit të zgjedhur, përmes gjeneve përcillet
inte-legjenca gjithnjë e më e rritur."
Mirëpo, çështjet dhe qasjet psikologjike janë tejet
të shpërndara sipas këndvështrimit dhe trajtimit që
shpien në gjykime të caktuara analitike dhe prozaike.
Sidoqoftë, raportet janë të shprehura me vlerat dhe
kundërvlerat teorike dhe praktike.
Ndër këto gjykime rrjedhin konstatimet se fëmija i
parë është më i talentuar, më përgjegjës dhe më i shka-

71
thtë, kryesisht për shkak të përgjegjësisë, por edhe të
potencialit të lindjes. Pastaj, fëmija i prindërve më të
moshuar është më i ngathtë, kryesisht për shkak të po-
tencialit biologjik, por edhe të ndjeshmërisë së ndeshjes
së fëmijës me të moshuarit. Mirëpo, këto janë feno-
mene të cilat deri në fund nuk janë shpjeguar as nga
psikologët e as nga fiziologët - tash për tash, janë me-
ndime të padeterminuara deri në fund. Përndryshe këty-
re hipotezave iu kundërvihen shembujt e njohur të tale-
ntit të rrallë të fëmijës së pestë ose të nëntë, birit ose
bijës së plakut gjashtëdhjetëvjeçar. Ndër dominantët
janë mendimet se komunikimi më intensiv me fëmijën
dhe hyrja e tij në horizontet e informacioneve racionale
ngritë intelektin. Teknika e teknologjia moderne e ko-
munikimit, vërtetë ndihmojnë ngritjen e kureshtjes dhe
shtojnë afinitetin për veprime të ndryshme. Pra edhe të
koklavitura. Shoqëritë e industrializuara për këtë kanë
më të shprehur afinitetin për gjërat që i perceptojnë dhe
projektojnë. Shoqëritë rurale këtë veçori e kanë më të
kufizuar. Ngathtësia dhe intelekti të shoqëritë gjys-
mërurale, janë në një konfrontim mjaft të dukshëm.

Veçori të dalluara

Qasja fanatike ndaj prokopisë, dëmton ecurinë dhe

vijueshmërinë afatgjatë të veprimtarisë.
Tradicionalizmi nuk është i mbështetur në fanatizëm.
Ndonëse i përn-gjanë. Për dallim nga tjerat,
tradicionalizmi ka dy kahe të vlerës. Njëra është
qenësia e qëndrueshme e kodeksit të parimit njerëzor, e
cila përbënë gjykimin si vlerë të rëndësishme të etikës
së prokopisë. Tjetra është e ndër-lidhur me nxitjen si
mundësi të shfrytëzimit të kësaj vlere. Dhe kështu për
njeriun dhe prokopinë e tij - të mbështetur në etikë -
mund të sjellë përparësi të shtje-llimit të mëtejmë të
veprimtarisë ose dobësi me pasoja të ndryshme - kur
kjo mbështetje nuk respektohet.

72
 Traditën dhe doktrinën siç kam theksuar edhe më
parë, shpeshherë disa autorë ose i ngatërrojnë, ose i in-
tegrojnë, veçanërisht në raport me prokopinë. Në këtë
mënyrë përfitohen përshtypjet e ndryshme. Doktrina e
prokopisë, për dallim nga tradita, është diçka e veçantë
dhe mbi traditën, por në shumë raste, për hir të raci-
onalitetit, këto të dyja eksponohen si një koncept.
Kësh-tu, hasën ato: amerikane, japoneze, gjermane.
Kurse, si traditë të ndarë nga doktrina do të dalloja atë
në vendet: arabe, ballkanike e të ngjashme.
Tradicionalizmin duhet njohur dhe respektuar. Atë-
herë prokopia rrjedhë në drejtim afatgjatë. Në të kun-
dërtën, kur nuk respektohet, sjellë pasoja të pakënd-
shme e edhe fatale. Si ilustrim mund të përshkruhen
traditat japoneze dhe kineze. Biznesmeni japonez, pasi
që ka kuptuar se është vënë në lajthitje nga ofertuesi
amerikan për veprime me vlera të larta dhe ka mbetur i
"tradhtuar", ka bërë vetëvrasje. Kinezi me buzëqeshje
ka shprehur respektin dhe ironinë ndaj partnerit të
paaftë për marrëveshje, duke ia vënë ndër dije se e ka
kuptuar qëllimin për mashtrim. Përndryshe në këtë
regjion dominon tradita e shtresuar e mbështetur në dy
filozofi fundamentale: Konfuçiane dhe Budiste.
Hierarkia e kulturës së etnosit e shtresuar si traditë,
në të vërtetë është e thurur me besimin dhe mekanizmat
për kultivimin dhe mbrojtjen e tij. Kjo nuk është asfare
fortifikate e imponuar as nga institucionet e as nga
pasuria, por veprim e sjellje me elasticitet të caktuar për
të rritur pasurinë materiale dhe shpirtërore.
Për nga aspekti i këndvështrimit, çështjet regjionale
dhe etnike do ti trajtoj edhe në një pjesë të librit në ra-
port me vështrimin e rangut të biznesit në hierarkinë
shoqërore. Në vazhdim do të prezentoj një vështrim të
sajuar sipas kërkimeve empirike, kushtuar popujve në
jug të Evropës.

73
 Disa veçori të ndara

Për popujt që gjenden në jug të Evropës janë bërë

shqyrtime dhe janë shtruar shtjellime të ndryshme. Por,
jo aq të dendura sikurse për popujt e vendeve tjera të
Evropës e gjetiu. E aq më pak janë bërë trajtime në ra-
port me prokopinë.
Mendimtarë të njohur, qenësinë e popujve të Ball-
kanit e trajtojnë në mënyra të ndryshme. Disa i përqasin
për nga vlera e traditës dhe virtyteve. Ca prej tyre për
nga raportet negative i vejnë në fokus të mosvlerave.
Mirëpo, në kuptimin filozofik dhe të aktivitetit ekono-
mik, përkatësisht të prokopisë, popujt e Ballkanit i
vejnë në ndonjë kontest të tërthortë ose "nuk i njohin
aspak".
Kanti dhe Kaucki, të cilët prezentojnë tipare të po-
pujve kryesisht të Evropës, këta të Ballkanit thuajse
nuk i njohën. Të paktën nuk i përmenden në veprat e
veta. Një pjesë e madhe e mendimtarëve, Ballkanin e
shohin si oazë karakteristike me veçori të konservuara
arkaike. Marksi pat konstatuar se njerëzit e këtij
regjioni s'janë të prirur për vepra revolucionare, duke
eksponuar në këtë kontekst veçmas sllavët.
Prirjet për mjeshtri të prokopisë të popujve ose ko-
lektiviteteve që jetojnë në Ballkan, janë të ndryshme.
Në këto dominante janë ecuritë e mjedisit, intensiteti
dhe gjerësia e komunikimit në mes popujve. Por, ndër
të gjithat, vlera elementare është ajo familjare e tra-
shëguar dhe e përcjellë nga tradita e ambientit.
Se çfarë janë tiparet ballkanase, për ilustrim do të
bëj një përshkrim të imagjinuar, që mund të merret si
proverb për tri versione të një ngjarje të mundshme.
Versioni i parë. Në kullosa në mal, bariu ruan delet.
Ia behin tre cuba mbi kuaj me përplot plaçkë. Bariu i
frikësuar e i habitur, për t'i qetësuar shpirtrat e cubave,
provon të nxjerrë fyellin nga brezi për të lozë. Këta, me
bindje se po nxjerrë revolen, e vrasin.

74
 Versioni i dytë. Duke i vërejtur cubat qe po i afro-
hen, bariu plotësisht i qetë i pret këta. Pasi që ngritë du-
art përpjetë, duke iu vënë ndër dije se s'ka qëllime
armi-qësore, fillon të bëj shaka, duke u sjellë si palaço.
Cubat, duke qeshur krijojnë bindje se para vetit kanë
një kokëkrisur. Me rënien e kujdesit, bariu nxjerrë re-
volen dhe i vret.
Versioni i tretë. Cubat i afrohen kopesë së deleve.
Bariu me përvoja në sjellje me të panjohurin, veçmas
me kusar, përcjellë ndryshimet në fytyrë dhe gjestet e
tyre. Bariu ulët, me shkop rrah token duke lënë pështy-
pjen e njeriut të painteresuar. Pas përshëndetjeve të
"ngrohta" bariu thërret cubat në shtëpizën përafër. I go-
stitë me pije e ushqime. Pastaj iu afron që të zhvishen
dhe të pushojnë. Pasi që cubat i kishte zënë gjumi i
thellë, bariu "mikpritës" iu merr rrobat, armët, plaçkën
e kuajt, duke u larguar që andej bashkë me delet të cilat
i përcjellë në një kullosë të përafërt ku ishin barinjtë
tjerë. Këta i lutë që t'i trajtojnë delet si të vetat duke iu
premtuar ndarjen e presë për disa ditë.
Të nesërmen cubat e përgjumur, dalin nga shtëpiza
gjysmëveshur. Kërkojnë shpjegime...?
Popujt e Ballkanit i kanë veçoritë e tipareve hetero-
gjene. Tipike dhe atipike janë: edhe banditët, përkatë-
sisht cubat edhe barinjtë me sjellje si versione të ndry-
shme. Këto veçori i gjejmë edhe brenda një popullaci-
oni të përkatësisë së njëjtë etnike.
Janë këto tipare edhe të serbëve, kroatëve, hun-
garezëve, bullgarëve, rumunëve, grekëve, shqiptarëve,
myslimanëve e edhe të tjerëve. Nuk gjenden më veçori
tipike tradicionale të qëndrueshme gati te asnjëri kole-
ktivitet. Dallimi vërehet në sjelljen e shumicës. Parimet
themelore njerëzore gati se janë shuar te të gjithë. Pos
që të varfrit, akoma të pakyçur në tregun e vlerave e
pavlerave, i kanë mbetur besnik disa normave tradici-
onale. Ndër këta shqiptarët disi mbahen më dinjitoz.
Gati është vështirë të hasësh sot veçori të dendura
tipike tradicionale ballkanase, në raportet e sjelljes ndaj

75
organizimit për prokopi të mirëfilltë. Pothuajse, tipizim
të mentalitetit për respekt ndaj parimeve universale, kë-
tu nuk ka.
Periudha transitore - diku e shpejtësuar e diku tejet
e ngadalësuar - prej socializmit të dirigjuar ose gjysmë
të dirigjuar në shoqëri demokratike, ka qitur në sipërfa-
qe anakronizma të cilat deri tash ishin të panjohura ose
më pak të njohura. Në një pjesë bëhet e qartë se çfarë
ndikimi të thellë ka bërë dhe ka lënë periudha e gjatë e
qeverisjes socialiste dirigjuese apo gjysëmdirigjuese në
këto vende, përveç Greqisë.
Dy ekstreme, ndoshta janë edhe më ilustrative.
Njëri ka të bëj me solidarizimin me varfëri. Kështu
edhe zgjedhen për lider ata që konservojnë këtë ecuri.
Tjetri ndërlidhet me kërkesën për pasurim të shpejtë,
përkundër të gjitha parimeve për prokopi.
Ekstremi i parë mund të merret si shembull i për-
shkrimit i fenomenit sllav, por që nuk është aq i izoluar
vetëm në mesin e kësaj popullate. Ishte me 1992 rasti i
zgjedhjes së kryeministrit të shtetit serbo - malazez Mi-
llan Paniq. Përndryshe, biznismen amerikan me prej-
ardhje serb. Pasi që ky imponoj normat e civilizimit me
të cilat sigurohej mirëqenia e popullit të vet: paqja,
mje-shtria e prokopisë dhe prosperiteti, u desht të
tërhiqet. Vërtetë, ky njeri humbi duke u sjellë në
politikë, ashtu sikurse në ekonomi, me letra të hapura,
që ishte absur-de, ngase në politikë veprohet ndryshe,
me letra të mby-llura, duke komunikuar vetëm caqet
globale dhe qëlli-met afatgjata.
Ballkani i ngarkuar me veçori të njerëzve që
luftojnë për pushtet, eksponohet me kërkesën edhe për
njerëzit që në krahët e varfërisë mbahen mbi popullin.
Kështu krijohet ndërvarshmëria e pushtetit dhe të
varfërve. Në SHBA si vlerë tipike dominon e kundërta,
ku për lider zgjidhen të pasurit, me qëllim që të
pasurohen ne raport të ndërsjellë: shteti, popullata dhe
mirëqenia.

76
 Ekstremi i dytë, i cili mbështetë qëllimin e pasuri-
mit të shpejtë, është tipar i gati tërë popullatës së Ball-
kanit. Sidoqoftë, raporti ndërlidhet me njerëzit e pro-
kopisë së krizës. Do të thotë, në një mënyrë ka të bëj
tërthorazi ose edhe drejtpërdrejtë me zgjedhjen dhe
konservimin e raporteve që krijojnë liderët pak a shumë
të paaftë, të pafrytshëm ose militant.
Shkathtësia për prokopi, në horizontet më të gjera
njerëzore, është tejet heterogjene. Kriteri elementar
unik nuk mund të determinohet - mbështetë pak
traditën e pak parregullsinë.
Dy vëllezër dallojnë njëri nga tjetrit. Ndërsa për
përshkrim të vlerave tipike do ta përdori një barsoletë
armenase që e pata dëgjuar në Jerevan me 1974: një ar-
men vlenë sa dy hebrenj; një hebre sa dy cincar dhe një
cincar sa dy grek. Për nga tradita për prokopi, deri në
Luftën e Dytë Botërore, në Ballkan vërtetë ishte ndiki-
mi i dendur i armenëve, hebrenjve, cincarëve dhe gre-
këve. Popujt tjerë kanë tipare të përziera dhe jo aq
tipike.
Senzibiliteti dhe vullgariteti, si veti e ballkanasve,
janë shtresuar te të gjithë. E dihet, kjo veti dëmton
prokopinë. Në Ballkan, të gjithë popujt kanë krijuesit
dhe profesionistët tjerë, në raporte të ndryshme të për-
masave me numrin e popullsisë. Për nga tiparet kara-
kteristike dominuese të mentalitetit dhe përhapjes së
kulturave, realisht ballkanasit duhet të ndahen në dy
grupe të përgjithshme: austrohungareze dhe otomane,
me shtrirje në veri dhe jug të lumit Sava. Por, është ve-
çori e dalluar se në veri më tepër ka ardh në shprehje
depërtimi i mentalitetit të jugut se ai i veriut në jug.
Në këto vende, sidomos ndër sllavet, dominimi dhe
eksponimi i religjionit është tejet intensiv i shprehur me
fanatizëm nacionalist. Kjo shfaqje, më së paku është e
shprehur ndër shqiptarë e që arsyetohet me kompo-
nentin racional të shpalljes së zgjedhjes së kombit si
përcaktim unik, andaj edhe "religjion parësor" në mes
të tri konfesioneve: myslimane, katolike dhe ortodokse.

77
 Rumunët dhe Bullgarët

Këta popuj kanë krijuar shprehi të ndryshme të

eko-nomizimit. Ndërkaq, rumunët dallohen për një
traditë të njohur në diturinë e mjeshtërisë së prokopisë.
Mirëpo, ndikimet e ndryshme austro-hungareze dhe
otomane, pastaj edhe te popujve tjerë kryesisht të
Ballkanit, kanë lënë gjurmët në kulturën e
përgjithshme, andaj edhe të biznesit, përkatësisht të
prokopisë.

Sllovenët dhe Kroatët

Të përqendruar në veri të Ballkanit, këta dy popuj

gjenden në mesin e mentalitetit austrohungarez dhe
ballkanik të ndikimit otoman. Për nga kultura dhe vlera
njerëzore për prokopi, janë në udhëkryqin evro-ballka-
nik. Në pjesën më të madhe janë liruar nga tradicional-
lizmi arkaik.
Kanë prirje për këmbime dhe deponime afatgjata
dhe për projektime të prokopisë së ngadalshme. Më te-
për i kushtojnë rëndësi kulturës së komunikimit bizne-
sor, se sa popujt tjerë që gjenden më në jug të Ba-
llkanit.

Serbët dhe Malazeztë

Serbët mjaft dallojnë nga malazeztë. Përderisa ma-

lazezët kanë mjaft tipare të kulturës autoktone, në një
pjesë edhe elemente të mentalitetit të lashtë iliro - latin,
te serbët autenciteti është fluid. Serbët, përndryshe kanë
përfituar shumë nga afrimi, mandej edhe asimilimi i
popujve me kulturë dhe traditë më të përparuar, të

78
vlerëshme për krijimtari të ndryshme e sidomos për ku-
lturën biznesore.
Në të dy këta popuj, dominimi i dyfishtë i traditës
sllave nga veri - lindja dhe orientale - otomane nga ju-
gu, është mjaft i shprehur. Ajo evropiane – austro-hu-
ngareze, ka më pak ndikim. Mirëpo, për nga mjeshtria e
prokopisë në disa pjesë kanë ngjashmëri. Në serbët,
huazimet dhe ndikimet më të mëdha në krijimtarinë në
përgjithësi, pastaj edhe për artin e prokopisë, janë me
prejardhje nga cincarët (të cilët gati janë asimiluar) dhe
hebrenjtë.

Grekët

Populli me një civilizim të lashtë, të njohur për kul-

turë të lartë e organizim të mbaruar shoqëror, grekët e
sotëm shumë pak kanë trashëguar nga e kaluara. Ndiki-
mi i kulturës së tyre të biznesit në Ballkan, më herët
ishte shumë prezent, sidomos për transaksionet e lidhu-
ra me frekuentimin e mallrave rreth portit të Selanikut.
Në botë, sidomos në SHBA, janë bërë të njohur bizne-
smenët grek, të cilët mbajnë në duart e veta kapital
mjaft të gjerë.
Sido që të jetë, grekët janë të njohur si tregtar të
suksesshëm. Kanë kulturën autoktone, por edhe janë
kureshtar për mësime. Kështu kanë përfituar mjaft nga
popujt tjerë me të cilët janë ndeshur përreth si në vend-
lindje ashtu edhe në vendet ku kanë imigruar.
Ndër të tjera kanë ditur të shfrytëzojnë mirë resur-
sin natyror. Në këtë mënyrë, Greqia është bërë një ndër
vendet më atraktive turistike në jug të Evropës. Anëta-
rësimi në KE, Greqisë i ka ndihmuar më së shumti,
veçmas për hapjen e shtigjeve të qarkullimit ca më të
gjerë të kapitalit e resurseve natyrore dhe diturive nje-
rëzore.

79
 Turqit

Përderisa turqit në pjesën më të madhe i tejkaluan

botëkuptimet e vjetra në biznes, tjerët që gjendeshin më
herët me shekuj të okupuar nga këta, akoma arsyetohen
dhe fajësojnë mentalitetin e huazuar turk. Por, për biz-
nes ndër turq kështu nuk ishte as më herët. Me iva-
dimet e gjera, arritën të përhapin tregtinë në shumë vise
të vendeve të lindjes së afërt. Një pjesë të kulturës më
të gjerë dhe asaj të biznesit e kishin mësuar nga arabët.
Sipas një të dhëne të paverifikuar, përkatësisht prej një
rrëfimi, mësova se në Turqi, konkretisht në Stamboll
me 1911, ka ekzistuar shkolla superiore kushtuar krye-
sisht mësimeve për biznes, përndryshe e quajtur shkollë
për gjeturi në jetë - e "ilmimarifetit".
Turqia edhe më herët mjaft kishte përvetësuar nga
kultura evropiane. Sot, pas dyndjeve të gjera të popull-
sisë nëpër Evropë dhe me qarkullimin e kapitalit dhe
re-surseve profesioniste, Turqia po arrin shkallë të lartë
të zhvillimit në të gjitha drejtimet: ekonomike, sociale,
kulturore dhe po krijon superioritet në garat e biznesit
në kuadër të vendeve të cilat shtrihen përreth saj.

Shqiptarët

Duke u prirë nga qëllimi parësor i dedikimit të këtij

libri, lexuesve të gjuhës në të cilën është shkruar, për
shqiptarin do të bëj një vështrim më të gjerë për tiparet
më të dalluara të cilat janë në funksion të drejtpërdrejtë
ose të tërthortë të prokopisë. Identifikimi i vetes dhe
tjerëve përreth vetes, duke pasqyruar dukuritë më të
rëndomta dhe tipike, ndihmon për mësimin si të evitosh
vetitë të cilat rëndojnë dhe si të sublimosh vetitë që
lehtësojnë veprimet në biznes. Në këtë drejtim, trajtimi
praktik i disa veçorive më të përhapura ndër shqiptar
më tepër është projektim në raport me të ardhmen se sa

80
me të kaluarën, ani pse shqyrtohen fazat e kaluara të
zhvillimit ekonomik të këtij populli me tiparet e men-
talitetit.
Në mjedisin ku jetoni dhe veproni, keni para vetes
tri pozita të cilat mund t'i zgjedhni. 1. Të adaptoheni
dhe të veproni sikurse shumica, pavarësisht sa është kjo
fazë transitore mbi baza etike. 2. Të kundërviheni në
mënyra të ndryshme me shfrytëzimin e argumentit në
qasjen fisnike dhe kuptohet qëllimmirë, kryesisht me
veprime praktike dhe me porosi të shkruara. 3. Të zëni
pozitën pasive duke iu shmangur realitetit - si statist i
cili kryen misionin e jetës dhe veprimit si pjesëmarrës i
painteresuar për ndodhitë përreth.
Pos depërtimit të kulturës dhe mentalitetit orientalo
- otoman, ndikimet tjera shqiptarët pothuajse pak i kanë
përvetësuar. Edhe pse shumë herët ekzistonte lodh-
shmeria mjaft e dendur me mjediset e Evropës, si-
doemos me viset e përparuara në Itali, në kohën e mes-
jetës, ndikimi i këtyre kulturave ndër shqiptarë u zbeh
shpejtë.
Për shqiptarin në mënyrë dhe me vlerë meritore ka-
në shkruar shumë personalitete: të huaj dhe të vendit.
Shumica prej tyre eksponojnë prezentime reale. Ndërsa
ca autorë të huaj me parë dhe tash meditojnë me zë pa
asfarë argumentesh shkencore, duke pretenduar që të
kontestojnë të vërtetën dhe realitetin shqiptar. Këta, në
pjesën më të madhe janë të inkuadruar në qarqet
politike të interesave të ndryshme të identifikuara dhe
të paidentifikuara, por kryesisht sllave, përkatësisht
serbe të aspiratave ekspansioniste.
Autorët meritorë për vlerësime profesioniste dhe
shkencore, për shqiptarët bëjnë prezentime objektive
dhe qëllimmira. Kësisoj mbështesin traditën dhe virtyt-
tin e kolektiviteteve, siç shprehet F.Konica: "toskë, ge-
gë, lab e çam." Gati të gjithë autorët janë përqendruar
në tiparet që t'ia bëjnë të qartë botës se shqiptarët da-
llojnë nga popujt tjerë të Ballkanit sikurse nga prejar-
dhja, ashtu edhe kultura. Veçanërisht bëhen

81
prezentimet për të treguar se shqiptarët nuk janë të
rrezikshëm për dallim nga tjerët në Ballkan. Nuk dinë
të urrejnë popujt tjerë. Janë hakmarrës, por të huajt i
falin lehtë. Kështu pra nuk janë vrasës e plaçkitës nga
pasionet sikurse disa popuj tjerë. Shqiptarët për të
gjitha sjelljet kanë kodeksin e parimeve të civilizimit
fisnik e të lashtë. Mi-rëpo, nga armiqtë, virtyti shqiptar
shpeshherë është keq-përdorur.
Për tiparet e shqiptarit, duket se përshkrimin më të
gjithanshëm e kanë bërë Faik Konica, sidomos në vep-
rën: "Shqipëria - kopsht shkëmbor në Evropën Jugli-
ndore", At Gjergj Fishta, në veprat: "Lahuta e malësisë"
dhe "Anzat e parnasit," Sami Frashri në Enciklopedinë
"Kamus Al - A’Lam", Ismail Qemali dhe shumë e
shumë autorë shqiptarë e tjerë të huaj, sikurse: Milani,
Durhami, Shufflay, Tucoviqi etj. Këta, shqiptarët i kanë
projektuar në konturat autoktone, evropiane dhe bo-
tërore.
Me gjithë njohuritë e tjerëve për historinë dhe re-
lacionin shqiptar në botë, prapëseprapë, ky popull
shikohet dhe transponohet në mënyra dhe faqe të
ndryshme, që këtë sidoqoftë e bëjnë jo mjaft të njohur.
Herë trajtohet si heroik e herë si dështues, por, shumë
rrallë në mënyrën e njëtrajtshme: si i zgjuar, kooperativ
dhe i guximshëm.
Lord Bajroni (George Byron), për dallim nga disa
autor tjerë, shqiptarët i shikon më tepër në prizmin e
tri-mërisë dhe bujarisë. Në veprën e tij të njohur
"Chillde Harold" (Djaloshi Harold), ndërmjet tjerash
Bajroni shkruan:
"Të rreptë bijt e shqipes! po vetitë
Nuk u mungojnë; veç t'ishin më t'arrira;
..................................................
Dhe shtruan sufrën me atë që patën:
Kësaj i thonë dashuri njerëzore.
T'i japësh prehje e ngushëllim fatkeqit
I mëson fatbardhët të liqt i bën të skuqen.

82
 Prapëseprapë, shqiptari i ditëve të sotme nuk është
aq i njohur. Tipologjia e relacionit konkret gjendet në
përbërjen e shpalosjes së të: kaluarës, sotshmes dhe
t'ardhmës. Ndoshta kësisoj duhet të bëjmë determi-
nimin kategorizues. Por, në të gjitha kategoritë, domi-
nojnë ata që kanë humbur besimin në: "zotët" si lider,
emisarët e tyre dhe në sistemet shoqërore. Sidoqoftë,
me vizione të tilla shkohet përpara. Mirëpo, kjo rrugë
mbanë në vete edhe ca rreziqe, ndonëse është më e
sigurtë për t'u liruar nga prangat e të kaluarës: traditës
si besë e njëanshme si burim i virtytit e të ngjashme.
Kur tjerët në pjesën më të madhe kanë humbur besën, si
bën të kacafytesh me "mullinjtë e Don Kishotit" për t'u
bërë fli i besës. Kuptohet se ky është relacioni
udhërrëfyes për identifikimin e shtigjeve të prokopisë
së mirëfilltë.
Sikurse çdo popull, edhe shqiptari ka të mirat dhe
të pamirat e sjelljes dhe mentalitetit. Të gjitha këto
kanë dimensionin kolektiv dhe individual të
ndryshueshëm që është nën ndikimin e parimeve
regjionale, religjionit përkatës dhe aftësisë për të
projektuar pretendimet objektive për jetë të
qenësishme.
Shqiptari është: kureshtarë, i zgjuar, inventiv i ar-
syeshëm, i adaptueshëm, kursimtar deri dorështrënguar,
i ndërgjegjshëm, koshient për veprime, i qëndrueshëm,
solidar, veçmas ndaj të afërmve, largpamës, i shkathtë,
energjik, me përplot sedër, komunikativ, vigjilent, i li-
dhur me familje dhe i kujdesshëm ndaj saj edhe më
tepër se që është e nevojshme. Deri diku, është bujar i
kujdesshëm ndaj të varfërve e të rrezikuarve.
Por, shqiptari është, ka qenë dhe ka mbetur i rrëm-
byeshëm. Më së shumti priret nga intuita. Zakonisht
gjykon dhe vepron shpejtë, është pak analitik, më pak
sugjestiv, më shumë bie në grackë të sugjestionit. Nuk
është i prirur të investoj për fitime të ngadalshme e
afatgjata. Shpesh ndodhë që rrezikut t'i hyjë pa mendim

83
të thelluar. Më lehtë e ka të fitoj sot për sot, se sa të
veproj ngadalë e të sillet me taktikë. Pra, për nga tak-
tika është në nivelin më të ulët. Më lehtë i ekspozohet
rreziqeve fizike të ditës, ngase i mungon strategjia afat-
gjatë. Ndërkaq, shpesh vepron sipas intuitës dhe inatin-
kteve. Humori si mënyrë e komunikimit të qytetërimit
të lartë, ndër shqiptarë është i rrallë e edhe kur prak-
tikohet më tepër është i vrazhdë.
Dukuri e shpeshtë te shqiptari veçmas është që të
"bëhet i madh" me një cinizëm, se sa të bëhet i pasur
me kapital material dhe shpirtëror. Për nga natyra dhe
edukimi, thënë në përgjithësi, shqiptari nuk është
vjedhës i madh. Për këtë, rrallëherë gjenden profesion-
nist të organizuar. Shumica prej tyre edhe ashtu shpejtë
bijën në grackë.
Ndër të tjera, shqiptari është individualist. Vështirë
mbahet në ekip. Kur e fillon punën me partnerë, nuk e
zgjatë shumë. I mungon niveli i sharmit, përkatësisht
për nga natyra është i mrrolur. Është i ngarkuar me tra-
ditë patriarkale. Pak lexon dhe pak dëgjon tjerët. Përton
të shkruaj. Punët më shumë mundohet t'i kryej me
komunikime verbale. Është i ngarkuar me smirë, siku-
rse edhe shumica e popujve të Ballkanit dhe gjithashtu i
interesuar për epitete të famës, duke dëshiruar për të
qenë në arenë të vëmendjes. Më shumë është i prirur
për të "shitur se sa të blej mend." Sikur t'i tubosh në një
vend mendimet e shqiptarëve, të gjithë kthehen për t'i
marrë të vetat.
Veti e dobësisë së komunikimit, e përhapur si men-
talitet i shumicës së shqiptarëve, është krijimi i rapor-
teve të shpejta intime me persona më pak të njohur.
Shqiptari, për nga natyra emotiv, herë melankolik e
herë i çiltër, duke vepruar jo fort sipas masës e më tepër
sipas zemrës, pak i përmbahet bon-tonit. Në të vërtetë,
këtë e ka ose të panjohur ose më pak të njohur. Pra,
distancimit oficiel në marrëdhëniet biznesore – mena-
xherike, për këtë, disi është vështirë për t'iu përmbajtur.

84
 Pastaj, është i ngarkuar me "psikologjinë e të
dytit". Pa bërë dikush diçka, nuk niset dot. Kështu, më
tepër dëshiron të bëhet imitator, se sa të thellohet në
qasjet sadopak origjinale. Pos tjerash, ka kënaqësi "të
numëroj paratë e huaja", në vend që të mundohet të
fitoj të vetat. Është një veçori interesante e cila
shumë i dallon shqiptarët nga tjerët: pesimizmin e kanë
më të kufizuar. Të mësuar në vuajtje, dinë t'iu
përballojnë vështirësive e gjendjeve tjera depresive.
Ndër të gjithë popujt e Evropës andaj edhe të Ballkanit
ndër shqiptarë ka më së paku vetëvrasës.
Te shqiptarët dominojnë tiparet gjysmërurale, çka
është kushtëzuar me pjesën më të përqendruar në
pronat fshatare (60%). Ndër të gjithë popujt me numër
paksa më të madh në Evropë, te shqiptarët ka më së
shumti analfabet dhe njëkohësisht me nivel të lartë
shkollor, në proporcion me numrin e banorëve, për këtë
të dytën me tepër se që ka Sllovenia. Por, ndër shqiptar
ka më së paku profesionist (mjeshtër) për zotime të
veprimit praktik të rendimentit cilësor mbi bazë të
kualifikimeve formale, përkatësisht diplomës.
Mund të identifikohen dy kategori bashkëkohore të
shqiptarëve, si veti të ngulitura nga procedimet e siste-
mit socialist - komunist, por edhe të mentalitetit provin-
cialist. Njëra, që të imponohet me kurorëzimin me di-
plomë, pavarësisht prej diturisë së krijuar, përkatësisht
sa ka dituria mbështetje në këtë. Tjetra mbështetë besi-
min e tepruar të masës së popullatës ndaj këtyre me di-
ploma - me thirrje "akademike - intelektuale".
Sidoqoftë, gjithçka shqiptare është kryesisht autok-
tone. Në një pjesë e trashëguar nga paraardhësit ilir. Në
pjesën tjetër e formësuar gjatë periudhave të ndryshme
historike. Por, për nga vlerat, e gjithë pasuria shpirtë-
rore e ekonomike që rrjedhë nga lashtësia e trashëguar,
është krejt pak e materializuar. Historia e më hershme,
duket se nuk është shkruar, përkatësisht janë gjetur shu-
më pak dokumente për të mbështetur ndodhitë dhe
thesarin e kohërave të më hershme. Ngjashmëria është

85
mjaft e përafërt me mayat (civilizimi indian nga Ame-
rika e mesme - Jukatan, Guatemalë e sotme) dhe
astekët nga Meksiko e sotme - popuj të vjetër që kanë
pasur kulturë të lartë dhe organizim të qëndrueshëm
shtetëror. Mirëpo, për të cilët pos monumenteve
grandioze nuk janë gjetur dokumente të shkruara. Për
dallim nga këto civilizime gati të shuara, civilizimi ilir
është mbajtur me vitalitetin e vet të vegjetimit.
Civilizimi shqiptar, si më i lashti në Ballkan, nuk e
ka arritur shkallën e merituar historike. Arsyet e
ngecjes janë të shumta, sikurse konservatorizmi e tjera.
Por, elementare janë dyndjet dhe persekutimet nga
tjerët dhe varfëria e shkaktuar më së shumti nga këto
rrezikime. Megjithëkëtë, shqiptarët, duke ruajtur
vitalitetin, njëko-hësisht më së paku janë asimiluar në
popuj tjerë - ndër popujt e Ballkanit edhe më gjerë.
Revolucionin socialist, shqiptarët e kanë bartur
kry-ekëput nga revolucioni pansllav. Sikurse mos të
ishte kështu, më herët do të dilnin nga varfëria. Duke
preten-duar që me revolucion të tejkalojnë fazën e
rendit feu-dal dhe të arrijnë në të ashtuquajturin
komunizëm, janë kthyer prapa në gjysmëfeudalizëm.
Ashtu sikurse edhe të tjerët që ia kanë mërsyer kësaj
rruge, edhe ndër shqi-ptar - me parulla të vegjëlisë dhe
varfërisë, për shpëtim kombëtar, ekonomik e shpirtëror
- janë krijuar vragë të cilat kanë lënë recidivat në të
sotmen e në gjeneratat e reja.
Fatkeqësia e shqiptarëve në periudhën pas luftës së
dytë botërore, kur kishin mundësi të krijojnë lulëzimin
e ekonomisë dhe civilizimit, ishte nënçmimi i resursit
njeri, mbi baza të aftësisë së pabarabartë. Paralelisht me
shfrytëzimin e pasurive natyrore, veçanërisht të atyre
minerale e tjera nëntokësore, duke mbajtur të kufizuar
hapjen e vendeve të reja të punës, krahas eksportit të
lëndëve të para ose gjysmëlëndëve të para, në trojet
shqiptare u konservuan raportet autarkike. Koncepti
këmbëngulës për objekte grandioze që në pjesën më të
madhe mbetën "përmendore të rrënuara të socializmit",

86
ishte "madhështia e mençurisë" së të paaftëve dhe atyre
që kryenin detyra të caktuara për ndaljen e procesit të
përparimit. Kësisoj gjithçka ishte mbi tokë, andaj pos
njeriut edhe prodhimi i ushqimit u nënçmua, do të thotë
është mbajtur në nivelin e vegjetimit. Në tërë periudhën
e pas luftës, shqiptarët në trojet e veta, asnjëherë nuk
arritën të prodhojnë as gjysmën e nevojave të produkt-
teve për ushqim adekuat.
Akoma, shqiptarët për së tepërmi i pengon
përzierja e risive të kulturës së komunikimit modern
dhe traditës së kanuneve. Ndër këto gërshetohen edhe
rregullat tjera familjare të botëkuptimit patriarkal.
Përzierja familjare e imponuar sipas hierarkisë nga më i
moshuari, rëndom krijon çrregullime në rendin dhe
renditjen e vlerave të prokopisë.
Ndër shqiptarët dukuria më e përhapur është eks-
ploatimi familjar, përkatësisht derdhja e prokopisë
sipas rendit të kundërt në raport me punën dhe mundin.
Si shembull tipik është barra e punës dhe përgjegjësisë
në fëmijën e parë, gjegjësisht në më të moshuarin dhe
shpenzimi sipas kërkesave në shpërpjesëtim me punën
e deponuar.
Shumë shembuj që kam evidencuar sipas disa
anke-tave, janë ilustrim indikativ e edhe për nxjerrjen e
disa përfundimeve meritore. Kështu, babai nuk i jep të
drejtë fëmijës së dytë të udhëheqë ndërmarrjen që kanë,
ngase sipas traditës së kanuneve kjo i takon më të
madhit, edhe pse ky është më i paaftë se sa i dyti. Ose,
shembulli tjetër, vet babai i paaftë pretendon të udhëhe-
që formalisht dhe faktikisht të ardhurat që krijojnë një
pjesë e anëtarëve të familjes dhe të bëjë ndarjen sipas
rendit që ky e përcakton e jo vlera e punës së deponuar.
Veçori e ndarë është përparësia në familje që i jepet të
diplomuarit si shkollar ani pse ndodhë që profesion-
nalisht të gjendet si më i dobët se sa tjetri me shkollim
më të ulët e me aftësi me të ngritura profesioniste për
ushtrimin e punëve në ndërmarrjet familjare.

87
 Të gjitha veçoritë e përshkruara e edhe shumë tjera,
vërtetë pengojnë prokopinë - këtë e bëjnë më të ku-
fizuar. Nganjëherë, duke e dëmtuar, sjellin edhe deri të
shuarja e veprimtarisë.
Ndikimi evropian në kulturën e rirenditjën
ekonom-mike te shqiptarët, është nën veprimin e dy
grupeve të refleksioneve, të cilat në një pjesë i bëjnë
me më vlerë dhe në tjetrën ndikojnë në kufizimin e
depërtimeve të shpejta. Tiparet e përshkruara në fillim
si virtyte dhe shtresim i civilizimit: bujarë, kursimtarë,
të zgjuar, të guximshëm, të zhdërvjellët... janë
komponentët e për-parësisë. Ndonëse tash jo aq
dominant siç ishte më herët, tradicionalizmi i huazuar
otoman i cili akoma është i shprehur, paraqet ngarkesën
e mentalitetit. Tejet të rrallë janë sot nëpër botë
biznesmenët e njohur shqi-ptar.
Si në Rendin e Ri Botëror? Gjithsesi shumë vështi-
rë. Por, aspak më rëndë se sa popujt tjerë të Ballkanit.
Dy komponentë, me siguri shqiptarët i ngrinin për një
nuancë në përparësinë e shkurtimit të rrugës në ri-
renditjen e re në rendin e ri botëror. Njëra përbënë ini-
ciativën e shprehur, qëndrueshmërinë, kursimin, man-
gësinë e pasioneve të këqija, adaptimin ndaj risive dhe
interesimin për pavarësi materiale. Tipare këto të cilat
janë mjaft frytdhënëse për ushtrimin e biznesit. Tjetra,
mbështetë shtegtimet intensive dhe mësimet në botë:
njohjen e rendeve të ndryshme shoqërore dhe ekono-
mike, kulturave dhe ecurive të reja botërore. Në këtë
mënyrë, ndihmohet përhapja e bindjeve të reja, sidomos
për lirimin nga konvencionalizmi tradicional joracional.

RAPORTI GJINOR
Për prokopi, dallimi i vlerave në mes të meshkujve
dhe femrave, është mjaft oshilues. Mendimet e autorëve
meritor për këtë përbërje në disa caqe përputhen e në
disa tjera dallohen.

88
 Baza gjenetike e femrave anon për nga interesimi
dhe ndërgjegjja për çështjet ndaj të cilave janë më të
prirura se sa meshkujt: kushtimi ndaj familjes, fëmijve,
jetës familjare, kujdesit për gjërat e rëndomta, ndjesh-
mërisë ndaj ngjarjeve me vlerë të mirëqenies e tjera. N.
Rot, thekson se dallimet gjinore kanë të bëjnë me llojin
e intelektit si aftësi te: çupat, shfrytëzimi i fjalëve, mba-
jtja mekanike në mend; të djelmoshat, gjetja e parimeve
të përgjithshme, ushtrimi i operacioneve të thjeshta
matematikore. Mirëpo, N. Rot çmon se duke marrë në
konsiderim kërkimet sipas testit të Termanit, të zbatuar
në Skotlandë me 1939, "nuk mund të pranohet ekzi-
stimi i dallimit në shkallën e intelektit ndërmjet mesh-
kujve dhe femrave. Shkas i dallimeve në llojin e inte-
lektit do të ishte, para se gjithash, në atë se të çunat
shtyten aktivitetet e caktuara dhe interesimet, ndërsa te
çupat nuk shtyten dhe anasjelltas." De Bono çmon se:
"Koeficienti i inteligjencës të femrat është më i ulët për
pesëmbëdhjetë poena. Dhe përkundër ndihmesës që iu
është dhënë në teste, kanë kaluar sikurse edhe para
tetëdhjetë vjetëve. Pra, s'ka ndryshim... Në grupin më të
përparuar inteligjent, gjenden tejet më shumë meshkuj
se sa femra. Mirëpo, përparësia e femrave është në atë
se tejet më tepër se meshkujt çmojnë familjen, jetën
familjare dhe tejet më pak tregtinë dhe suksesin në
punët shoqërore dhe shtetërore."
Në raportin gjinor të përparësisë së intelektit të me-
shkujve ndaj femrave, Ajsenku është ndër më katego-
rikët. Bartës i teorisë së pacenueshmërisë së të dhënave
statistikore, në të cilën ndërhyjnë edhe spekulimet, stili
individual i Ajsenkut ndaj shumë vlerësimeve psiko-
logjike, andaj edhe për inferioritetin e intelektit femëror
ndaj atij mashkullor, sot në botë është bërë mjaft i për-
hapur.
Mirëpo, duke u thelluar më tepër në raportin
ekono-mik, në shumicen e rasteve femrat janë më
racionale, më kursimtare, më të durueshme dhe më
energjike. Në raste më të rralla janë shtytje ose

89
mbështetje e veprave të guximshme të meshkujve. Të
pakten, a nuk janë në shumë familje gratë "ministra të
financave"? Në kriji-min e prokopisë, dallimet gjinore
në veprimtarët që shi-hen (meshkujt) dhe ata nën hije
(gratë), janë atipike. Mjaft i përshkon individualiteti
specifik. Sipas këtij konstatimi, vlerësimi i dhuntisë për
prokopi është i për-shkueshëm me veprimet që bëhen
ndërmjet pamjes së jashtme të mashkullit dhe nxitjes së
brendshme të femres ambicioze e racionale.
Femra, sidoqoftë, dëshiron më pak të eksponohet
dhe më lehtë bie nën ndikimin e ndjenjave dhe emocio-
neve. Kësisoj vlera e femrës për prokopi të lartë është
më e mangët se sa e mashkullit.

RAPORTI I MOSHËS

Vlerësimin e moshës së menaxherit dhe rëndësisë

që ka në tërësinë e trungut të menaxhmentit, në caqe të
shkurtëra, por në disa pjesë sipas këndvështrimit e kam
bërë në librin e mëparshëm. Këtu do të përqëndrohem
në përshkrimin e vlerave njerëzore jo aq të liderit, por
të tërësisë në raport me prokopinë.
Duke vështruar përvojën e një numri të konside-
rueshëm personash përreth dhe sipas të dhënave nga li-
teratura, kam nxjerrë disa konstatime mjaft interesante.
Përderisa për lider ndaj punëve dinamike energjia
është kusht për sukses, për prokopi si tërësi në raporte
të ndryshme, eksponohet hierarkia më e gjerë.
Personat me imazh të ndërtuar gjatë, në aspektet:
profesionist e moral, në moshën më të shtyer, bëhen ob-
jekt tërheqës për biznes të qëndrueshëm. Kjo moshë,
zakonisht ndërmjet dyzet e pesëdhjetë vjet, bëhet atrak-
tive për vjeljen e fryteve të punës së deponuar më parë
dhe si marketing atraktiv për sukses. Gjerasim Qiriazi
për moshën shprehet: "Jeta e njeriut ndahet në dy pjesë:
djalëri dhe pleqëri. Të parën pjesë e shkojmë në të

90
pastajmen dhe të dytën pjesë në të shkuarën." Ndërkaq
La Roshfuko, konstaton: "Shembuj të mirë na japin
pleqët, për t'u ngushlluar që më nuk mund të japin
shembuj të këqij." Ndërsa Dizraeli shprehet: "Rinia
është mashtrim, mosha e pjekurisë luftë, pleqëria pen-
dim." Gete për veten thotë: "Jam tejet i plakur që të
qortoj diçka, por përherë mjaft i ri që të punoj diçka."
Maria Ebner - Eshenbah: "Derisa mund të mësoj,
përfitoj shprehi të reja, të pranoj vërejtjet, njeriu mbetet
e ri;" - Bomarshe: "Mos shiko nga vjen, shiko kah po
shkon; Knorr: "Iniciativa (shtytja) e rinisë, vlenë aq sa
edhe përvoja e pleqëve."
Të rinjtë, energjik e ambicioz, në veprimtari të cak-
tuar janë të suksesshëm. Mirëpo, frenimin në komuni-
kim e kanë më të mangët se sa të moshuarit (kuptohet
të kthjellët), të cilët me urtinë dhe imazhin e ndërtuar
mbi këtë veti, janë më të kërkuar. Veçanërisht për
komuni-kim. Nganjëherë, agresiviteti energjik i të
rinjëve për prokopi të mirëfilltë, bëhet një lloj bariere
ose edhe de-mtuesi. Kjo sidomos vie në shprehje në
këmbënguljen për fitime të shpejta, te shumica e të
rinjëve të cilët përsiatën t'i kapërcejnë fazat e
kushtëzuara të fillimit, zhvillimit dhe rritjes permanente
të prokopisë.
Veti e veçuar e të moshuarve është qasja analitike
raporteve të punës, përqasja ndërmjet vlerave dhe
largë-pamësia. Këtë iu mundëson përvoja e dendur e
mbësh-tetur në profesionizëm. Për prokopi më të gjerë,
më afatgjatë dhe të ndershme, ka përparësi ekipi në të
cilin gjenden të rinjtë energjik e "agresiv" dhe të
moshuarit e urtë.
Në vendet e rendit më të qytetruar, për dallim nga
ato më pak të zhvilluara, raportet e prokopisë janë më
të pastra, më të sinqerta dhe më të qendrueshme. Në
këto ambiente, pra të zhvilluara, ku normat e sjelljes
janë të shtresuara e në një pjesë edhe të
institucionalizuara dhe raportet e biznesit të gërshetuara
me komunikim të civilizimit të ngritur, vlera dhe

91
nderimi ndaj të mo-shuarve për prokopi, janë mjaft të
respektuara.
Për mjediset në krizë, krahasimet me këto janë të
pamundshme. Këtu mjetet nuk zgjedhen. Sjelljet janë të
pakapshme. Andaj, të moshuarit në këto ecuri mbesin
të hutuar. Në këtë drejtim, urtia e tyre dhe atyre që kanë
sedër e moral, nuk mund të vijë në shprehje, përkatë-
sisht as që ka kush konsideratë ndaj parimeve me të
cilat të moshuarit sadopak janë më të begatuar.
Ushtrimi i mendimit dhe proporcioni i moshës me
intelektin, janë dy dimensione të përmbajtjes së njëjtë.
Por, qëndrimet e qasjes praktike dhe teorike, në rend të
parë psikologjike, ndër autor të ndryshëm janë të ndara.
N. Rot, duke polemizuar me disa nga këto qëndrime,
konstaton: "Në kohën e fundit disa hulumtues kanë
shprehur dyshimin në rregullsinë e konceptit se
intelekti me njëzet ose njëzetepesë vjet arrinë
maksimumin e vet dhe se pastaj fillon rënia. Këta autor
theksojnë se rezul-tatet që pasqyrojnë rënien e intelektit
pas viteve të një-zeta ose të njëzetepesta janë përfituar
me përqasjen e intelektit të grupeve të mëdha të moshës
së caktuar. Mirëpo, kur janë bërë hulumtimet e
ashtuquajtura lon-gitudinale, që do të thotë të intelektit
të personave të njëjtë në periudhën afatgjate - nuk janë
përfituar të njëjtat rezultate." Ndër të tjerat citohen
rezultatet e V. Ovensit 1953 dhe N. Bejlit e H. Odenit
1955. N. Rot, duke u mbështetur në këta autor, nxjerrë
përfundimin se intelekti në vitet e mëvonshme edhe
ngritet. Përkund-razi, të njerëzit tejet të talentuar, nuk
bie intelekti në periudhën ndërmjet njëzet e pesëdhjetë
vjetëve, por rritet dhe si duket kjo rritje vazhdon edhe
më tej. "Ndonjë njëri tejet i zgjuar, në moshën
tetëdhjetëvje-çare akoma është më inteligjent nga
shumica e atyre që kanë njëzet vjet dhe intelektin
mesatar."
Edhe për prokopi të mirëfilltë, raporti individual në
projeksionin e moshës është çështje në vete. Në rend të
parë është i ndërlidhur me kondicionin mendor dhe ta-

92
lentin e të menduarit. Sidoqoftë, personat që kanë ush-
truar të menduarit, edhe në moshën më të shtyer i kanë
mendimet e kthjellëta. Disiplina, racionaliteti dhe usht-
rimi, duke mbajtur mendimin e mobilizuar, ruajnë po-
tencialin kreativ dhe gatishmërinë e marrjes ose ndih-
mesën për marrjen e vendimeve të vlerëshme.
Individualiteti i kthjelltësisë mendore nuk përkon
vetëm me vigjilencën e ushtruar ose më mirë të them
me zhytjen në mendimet permanente e të thelluara, por
mbështetë edhe trashëgiminë gjenetike.
Ndërmjet meshkujve dhe femrave, po ashtu ekzis-
tojnë dallime në dendësinë e moshës dhe vigjilencës
mendore për çdo veprim e vendim, andaj edhe në raport
me prokopinë. Përderisa meshkujt, fazat vigjilencës së
mendimit i kanë me ndryshime të cilat më pak vërehen,
te femrat këto faza më tepër bien në sy.
Në pjesën më të madhe, femrat me ushtrim të gjatë
të jetës familjare dhe profesioniste, të cilat kanë bazën e
ngritur gjenetike, por që më tepër kanë kultivuar
mendi-min, bëhen mjaft të vlershme për prokopi, pasi
që ta ke-në stabilizuar familjen. Kjo është mosha
ndërmjet tri-dhjetë e pesë deri në dyzet vjet e më vonë.
Duke i ngritur fëmijët dhe krijuar qetësinë në gjirin
familjar, në moshë ca më të shtyrë, femra në një pjesë
lirohet nga emocionet. Bëhet më e urtë dhe më
vigjilente për vepri-me edhe të ndërlikuara në
fushëveprimet e ndryshme, të cilat sjellin prokopi të
vlershme.

RAPORTI PROFESIONIST

Të ngritësh veten mbi talentin, do të thotë të për-

vetësosh profesionin dhe të bëhesh koshient për këtë
për ta ushtruar me kushtim. Ose, thënë më shkurtë, të
bëhesh mjeshtër i talentuar - maestro.

93
 Kur pata vijuar shkollën e mesme, në kushtet që
ishin të vështira, kishim arsimtarë të talentuar, pedagog
të spikatur, por shumica prej tyre nuk kishin të kryera
shkollat adekuate. Megjithëkëtë, ishin në nivel të
ngritur profesionist, përkatësisht zanatçinj të spikatur.
Përveç mënyrës tejet efikase të shtruarjes së mësimeve
të vlershme, kishin aftësinë të vejnë kontaktin me
nxënës dhe të sigurojnë besimin në këta.
Pas tridhjetë vjetëve, vizitova një gjimnaz disi të
ngjashëm me atë që kisha vijuar. Mësimdhënësit ishin
në nivel të lartë të aftësive formale. Ishin disa edhe të
kurorëzuar me thirrje magjistri të shkencave. Mirëpo,
efekti i këtyre ishte i mangët. Nuk kishin arritur nivelin
e komunikimit dhe transponimit të diturive te nxënësit.
Ndër të tjera iu mungonte besimi i ndërsjellë me nxe-
nësit dhe mungesa e kushtimit.
Kjo dukuri është bërë e përhapur në shumë vende.
Rajmond Haull për edukacionin konstaton: "Shkollimi,
shpesh i lavdëruar si mjekësi për të gjitha dhembjet,
qartë, nuk është ilaç për paaftësi. Paaftësia hovshëm
lulëzon mu në shkolla. Një maturant nga tre të tillë, nuk
din të lexoj me shpejtësinë të cilën duhet ta ketë
pesësh-kollari nga tetëvjeçarja. Tash është bërë e
zakonshme që fakultetet të kanë ushtrime leximi për
brucosh. Në disa fakultete, njëzetepesë për qind të
brucoshëve nuk din të lexoj dhe nuk mund të mësojnë
nga tekstet e tyre."
Parashkollimi, testimi, shkollimi dhe aftësimi për
profesionin e caktuar janë: ose në një varshmëri konti-
nuitive të plotësimit të kompleksit profesionist ose seg-
mente të ndara të cilat mund të bëhen antipode të njëra-
tjetrës.
Parashkollimi, në kuptimin më të gjerë, konkretisht
i shkollës së mesme për fakultet, me të cilin bëhet
aftësimi i caktuar për vijimin e shkollimit të mëtejmë,
shpeshherë mund të ndërroj formën me përmbajtje dhe
anasjelltas, përmbajtjen me formë. Kësisoj, nxënësit të
cilët kanë kryer gjimnazin ose shkollën tjetër të mesme

94
me sukses të shkëlqyeshëm, në shkollimin më të lartë
dështojnë ose të paktën janë mesatar. Dhe e kundërta,
nxënësit me sukses mesatar ose shumë të mirë, nga
shkolla e mesme tregohen studentë të shkëlqyeshëm.
Testimi aq i ekzagjeruar, nuk ofron përherë rezul-
tate për vlerësimin adekuat të prirjeve. Ajsenk-u, pasi
që kishte dhënë provimet për pranim në Universitetin e
Londrës, kishte kuptuar se këto nuk ishin për fakultetin
përkatës. Kur s'dinte ç'të bëj dhe se e vetmja mundësi
ishte të regjistrohej në psikologji, vërejti se për këtë
kurrë nuk kishte dëgjuar. Mirëpo, u regjistrua pasi që
nuk kishte zgjidhje tjetër. Dhe u bë psikolog me
renome botërore. I ngjashëm ishte rasti me Albert
Khanin i cili u regjistrua në mjekësi. Pasi që s'kishte
mundësi të financimit, kërkoj bursë dhe u regjistrua në
fakultetin e biologjisë. Studimet i kreu i pari në
gjeneratën e vet. S'ishte i kënaqur. Më vonë i vazhdoj
studimet në eko-nomi dhe arriti të bëhet një ndër
ekonomistët e njohur.
Ndër të tjerë, kam nxjerrë tre kandidatë të testuar
për shkollim në artin figurativ. Sukseset ishin: njëri i
shkëlqyeshëm - në fakultet dështoj dhe ndërroj profe-
sionin; tjetri mesatar, kreu fakultetin dhe mbeti piktor
mesatar; i treti dy vite nuk u pranua në fakultet, në të
tretin kur u pranua u tregua si i papërsëritshëm për ske-
ma akademike, lëshoj studimet dhe u bë piktor me re-
nome. Kësi shembuj ka përplot, sikurse piktori që
s'arri-në të bëhet piktor i avancuar, gjuhëtari dhe letrari
s’arrin të bëhet shkrimtar e të ngjashme.
Shkollimi ofron mësimin për skemat ekzistuese.
Aftësimin e bën vet njeriu në mënyra të ndryshme. Po
talenti? Me siguri talenti ndriçon horizontet kur puno-
het shumë e me kushtim dhe nëse nxirret nga veti në
mënyrë racionale dhe shfrytëzohet në mënyrë adekuate.
Por! Shumë të talentuar mbesin "vetëm të talentuar."
Sipas Edisonit: "Gjeniu është një për qind inspirim dhe
nëntëdhjetenëntë për qind djersitje."

95
 Ushtrimi i të menduarit, "shtrydhja" e vetës dhe ba-
llafaqimi me realitetin - i cili më së shpeshti është i vra-
zhdë - ndihmojnë për t'u ngritur mbi talentin.
Ndër njerëzit më të njohur të cilët gjatë shkollimit
ishin bukur të dobët, gjenden shumë. Por, mjaft është të
theksosh se ndër këta ishin Vinston Çerçili dhe Albert
Ajnshtajni. Kurse, shkollim adekuat nuk kishte Klajv
Sinkler (konstruktor anglez). Ndërkaq, shkollën kurrë
nuk e kanë vijuar: Alberto Moravia( shkrimtar i fam-
shëm italian), Klint Istvud ( aktor i famshëm filmi në
SHBA), Robert Ouen (shkencëtar anglez themelues i
teorisë e cila më vonë u quajt bihejvioristike), Van Gog
(piktor i famshëm holandez)... Pra, ishin autodidakt.
Sidoqoftë, për prokopi aftësimi profesionist është i
pazëvendësueshëm. Varet se për çfarë veprimtarie jeni
të prirur, përkatësisht çka kërkoni. Për krijimtari men-
dore, si profesion kreativ - projketues - ose shpirtëror,
kërkohet dimension i caktuar edhe i spikatur i aftësimit.
Për veprimtari nga transaksionet financiare, po ashtu
duhet me pas aftësimin përkatës.
Aparatura e aftësimit profesionist, dallon nga për-
caktimi dhe kushtimi. Prokopia biznesore kushtëzohet
me njohuritë elementare të teknologjisë së veprimit dhe
të kulturës së komunikimit. Këtë mund ta arrij secili
person i interesuar për veprime përkatëse në raport me
fitimin nga puna e ushtruar. Ekonomistët i japin për-
parësi mësimeve të kombinuara teorike dhe praktike.
Në vendet e perëndimit, ku tradita e prokopisë është e
ngritur në nivel të doktrinës, qasja e tillë është bërë një
lloj preferimi dhe përcaktimi. Psikologët, ndryshe nga
këta, eksponojnë përplot shembuj të njerëzve të sukse-
sshëm, të cilët kanë gjetur fillin e prokopisë dhe kanë
arritur suksese të larta. Personat e tillë nuk kishin rastin
të marrin mësime nga aparatura ekonomiste, por nga
përvojat, kushtimi dhe guximi të mbështetur në njohjen
e përgjithshme të kërkesave dhe komunikimit material
dhe njerëzor.

96
 Në relacionet e përshkruara ndërlidhet edhe inte-
lekti. Por, jo më i larti. Aq sa i duhet njeriut, do të tho-
sha "me sukses me i grahë automobilit të zakonshëm."
Ndërkaq shkollimi i dendur nuk është përherë edhe
zgjidhje për prokopi të mirëfilltë. Të dish se çka dëshi-
ron, si ta bësh, sa ta bësh, kur ta bësh, me kë do ta bësh,
është kërkesa paraprake e matjes dhe respektimit të
forcës krijuese për prokopi të caktuar. Ashtu edhe për
bazën profesioniste.
Baza më e shëndoshë për tërë aktivitetin jetësor
është edukata për prokopi. Përfitimi i saj arrihet prej fë-
mijërisë në familje dhe vazhdohet me shkollim. Të më-
sohesh të respektosh vlerat materiale dhe jomateriale,
punën dhe frytet e saj, tendën dhe të tjerëve e të kursesh
e racionalizosh veprimet, ndonëse edhe fjalët, arrihet
deri në cakun i cili më tej me përvoja të reja begatohet
dhe perfeksionohet.
Të kuptosh vlerat dhe të krijosh kriterin e vlerësi-
mit të drejtë, nuk është punë e vështirë. Mirëpo, nëse
këtë nuk e nisni nga fëmijëria, më vonë përvetësimi i
diturive është më i vështirë, më i plogësht dhe më me
pak ndërgjegje. Këtë janë të thirrur ta bëjnë prindërit
dhe mësimdhënësit në shkollë dhe më gjerë. Shkollat
tona këtij lloj edukacioni i kushtojnë pak rëndësi.
Gjithçka bëhet më tepër në mënyrë të tërthortë se sa të
drejtpërdrejtë. Fëmija ka nevojë për mësim të drej-
tpërdrejtë, duke ia parashtruar kërkesat dhe aftësuar që
zgjidhjet ti gjejë vet.
Të arrish nivelin profesionist, do të thotë të krijosh
bazën e sigurisë dhe cilësinë e caktuar për të zbatuar
punët përkatëse. Por, kjo nuk është e tëra. Më tej duke
u thelluar më shumë në ushtrimin e profesionit, ndërto-
hen tiparet e vlerave, të cilat sajohen si rendiment
kuali-tativ dhe kuantitativ i punës. Rezultati dallon
sipas pro-fesionizmit kreativ dhe rutinor.
Profesionizmi kreativ

97
 Pavarësisht se si arrihet aftësimi profesionist, të ta-
lentuarit ambicioz nuk kënaqën vetëm me një instancë.
Kreativiteti është në shpirtin e njeriut. A do ta aktivizoj
ky këtë me intensitet më të lartë ose më të ulët, impo-
nohet nga rrethanat dhe prirja për hulumtime më të the-
lluara. Shumë veprimtari janë të ndërlidhura me
mundësitë e kreacioneve më të vlershme, se sa ato nga
të cilat niseni.
Marketingu, për një mall - duke përfshirë cilësinë,
formësimin dhe lansimin - përherë imponon kërkesa të
reja. Aparatet elektrike dhe elektronike për amvisni dhe
për nevoja tjera personale e administrative, përherë për-
sosën. Përsosuria përfshinë të gjitha dimensionet e:
cilësisë, madhësisë, dizajnit, funksionimit. Këto ndry-
shime dhe lansime i bëjnë profesionistët kreativ: inxhi-
nëer, ekonomist, disenjer, teknik, punëtor të kualifikuar
etj.
Profesionizmi kreativ pandërprerë e mbanë rrje-
dhën e prodhimit, përkatësisht të aktivitetit biznesor,
duke sjellë, prej një faze në tjetrën produktivitetin më të
lartë. Më vështirë është të bëhesh kreativ, se sa të
ushtrosh punë në mënyrë rutine. Mirëpo, kreativiteti
është "vështirësi e këndshme" e cila frymëzon dhe futë
gjallëri. Kështu, "thyhet" monotonia, ambiciet zgjero-
hen, ngritët rëndësia personale dhe afirmohet vlera e
punës kreative. Paralelisht me këto, rriten: motivi dhe
prokopia. E pastaj, dinamizohen sjelljet. Vullneti dhe
shqetësimi krijues, në relacione të tilla, bëjnë shtytje të
ndërsjellë.

Profesionizmi rutinor

Janë disa veprime që përcaktohen me skemën e

normave, në të cilat njeriu s'ka çka të ndryshoj. Të
vozitësh autobusin është punë rutine. Duhet patjetër të
respektohen rregullat e trafikut. Këtu vozitësi s'ka

98
mundësi të ndërhyjë me ndonjëfarë kreacioni. Prodhimi
i stolive nuk mund të vazhdoj me një seri. Kërkohen
edhe unikate. Nëse s'ka kreacione të reja, puna
kufizohet. Konkurrenca shkakton presione të reja. Për
t'u mbajtur në treg, kërkohet të modelohen format e
reja, por edhe metoda tjera të reklamimit për shitjen e
tyre të suksesshme.
Ka shkuar koha e veprimeve të thjeshta rutine, si-
kurse p.sh. e kontabilistit klasik i cili përmbushë shty-
llat e vizatuara të librave. Automatizimi i proceseve të
punës deri të robotizimi, ka kushtëzuar ndarjen e pro-
fesionizmit kreativ dhe rutinor. Në ndërmarrjet e vogla,
kryesisht private, krahas veprimeve të rëndomta ruti-
nore, janë të shpeshta mundësitë për ndërhyrje kreative.
Mirëpo, profesionizmi rutinor i proceseve të moderni-
zuara të punës, ka sjellë mjaft ndryshime, me të cilat
puna rutine duhet të bëhet me njohuri të larta të vep-
rimeve. Kështu, punët edhe tejet rutine, nganjëherë nuk
janë aspak më të lehta se sa ato kreative dhe nuk mund
të zbatohen pa kultivim të dendur të aftësive profe-
sioniste, përkatësisht të specializimeve të caktuara.
Sidoqoftë, duke mos pasur ambicie, disa njerëz
gjithsesi kënaqën me punët e rëndomta rutine. Për këta
aq është edhe masa e kushtimit. Mirëpo, varësisht nga
veprimtaria, prokopia mund të jetë më e gjerë ose më e
kufizuar.

RAPORTI AMATOR

Amatori, duke qenë nën presionin e mungesës së

profesionizmit të kultivuar në mënyrë institucionale, që
do të thotë në shkollë përkatëse, me vigjilencë, përku-
shtim e disiplinë, përherë mundohet ta tejkaloj këtë ma-
ngësi. Amatori mund të bëhet profesionist i ngritur, kur
mbi baza të njohurive paraprake, talentit dhe ambicies,
veprës i qaset me kushtim. Atë që i mungon nga shko-

99
llimi institucional e kompenson me shumë vlera tjera,
me të cilat nganjëherë arrin nivel edhe më të lartë
përsosurie në ushtrimin e punëve, se sa profesionisti i
cili zbaton punët me më pak kujdes dhe në mënyrë ru-
tine.
Shumë amator, duke mësuar praktikisht nga tjerët
dhe nga librat e mjeshtërve të kuptueshëm, bëhen
profe-sionist të njëmendët. Dhe anasjelltas,
profesionisti i rry-er, duke tejçmuar vlerën e aftësive të
veta dhe duke për-çmuar punën, humbë nivelin e
vërtetë profesionist, dhe e sjellë këtë nën amatorizëm.
Shpeshherë fatkeqësitë në trafik iu ndodhin
profesionistëve të spikatur. Kjo për shkak se iu
"humbë" kujdesi. Disa pilot të rryer, duke u siguruar në
profesionizmin e vet, me sjelljet rutine përjetojnë befasi
të pakëndshme e edhe fatkeqësi me pasoja katastrofale.
Nganjëherë amatorët, përkatësisht autodidaktët, du-
ke kërkuar njohuri më të gjera në mënyrë të pavarur,
zgjerojnë kufijtë mbi të panjohurën, më tepër se vijuesit
e shkollave të caktuara. Artist të afirmuar, si student,
duke mos mundur t'iu adaptohen skemave të njohura
dhe duke kërkuar dimensione të reja të shprehjes artisti-
ke, i kanë lëçitur akademitë e arteve në të cilat kanë qe-
në duke vijuar studimet.
Kreativiteti dhe kushtimi, përcaktojnë profesioni-
zmin, e jo profesionizmi vlerën - e cila kur është e ren-
domtë bëhet fryt i klishesë rutine. Por, kur mungojnë
njohuritë elementare për ushtrimin e profesionit,
atëherë edhe vlera e rëndomtë është ose e mangët ose e
shterur.
Disa amator arrijnë që të mësojnë dhe ushtrojnë si
autodidakt dhe nganjëherë për nga efekti i punës iu tej-
kalojnë disa profesionistëve me aftësi gjysmake të cilët
posedojnë verifikimin formal. Ndërsa, disa amator për-
herë mbesin në margjinën e efikasitetit të punës. Për
prokopi, pos vullnetit dhe guximit, nevojiten njohuri
nga ecuria e punës të mbështetura në: organizim, ana-
lizë, plan, program, bilanc, njohjen e gjuhëve të huaja,

100
shfrytëzimin e mjeteve dhe veglave tjera të punës siku-
rse veprimet me kompjuter e aparaturë tjetër. Më këto
në ekonomi, afiniteti amatorist mund të arrijë deri të
efektivat profesioniste e edhe mbi të rëndomtat.

RAPORTI I VOKACIONIT

Kushtimi me zotësi - prirje, shije e talent - për një

krijimtari, që trajtohet si vokacion, është përbërje më e
gjerë dhe më fisnike, se sa profesioni i ndarë. Në të vër-
tetë, profesionizmi i cili mbështetët në formë, nuk do të
thotë të jetë mbi bazë të vokacionit. Vokacioni, pra
është më përbajtësor.
Kur prokopia në kuptimin e ngushtë të fjalës si pro-
fesion, bëhet një lloj preokupimi obsesiv, aq më tepër
largon nga vokacioni. Megjithëkëtë, në shumicën e ras-
teve edhe prokopia me relacionet e pastra të komuni-
kimit materialo - njerëzor, është vokacion si karrierë,
thirrje dhe referencë.
Raporti i vokacionit, pra ka përfshirjen më të gjerë
dhe më të fisnikëruar të idesë dhe idealit krijues. Këtë
më së miri mund ta shpjegoj me vokacionin intelektual.
Nocioni intelektual është instaluar para njëqind
vjetësh. Kuptimin shprehimor e ka në qenësinë e njeriut
me mendim të pavarur, që është meritor me intelektin
dhe bindjet e veta. Ky pra është njeriu i cili vepron në
opinion, pa aspak ngurrim - me sjellje të lirisë së plotë -
që nuk i përket asnjë grupi të ngushtë njerëzor politik e
aq më pak klikave e klaneve.
Intelektuali i cili angazhohet për humanizëm, nuk
mbështetë vetëm profesionin, ani pse është profesionist
i shkallës së lartë. Pra, është vokacion si kategori më e
ngritur, më e ndërgjegjshme dhe më koshiente për hu-

101
manizëm. Intelektuali veprimin e vet të krijimtarisë:
ekonomike, shkencore, artistike etj. e vënë në funksion
të humanizmit, veçmas kur ky është në rrezik.
Ndër intelektual të vokacionit të vlerave të njohura
p.sh. janë: Tomas Mani - kundër fashizmit, Zhan Pol
Sartri - kundër luftës në Alzhir, Noam Çomski - kundër
luftës në Vietnam, Emil Zola - për zbërthimin e së
vërtetës në aferën Drajfus, Martin Luter King - për
barazinë e të bardhëve dhe zezakëve në Amerikë, Bert-
rand Rasel - për liritë dhe të drejtat e njeriut, dhe shumë
të tjerë të angazhuar në raportet humanitare ndërkom-
bëtare.
Ndër biznesmen, përkatësisht menaxher, më së
paku gjenden intelektual, në kuptimin e plotë të fjalës,
anipse këta mund të jenë persona të profesionit të lartë.
Për ta shpjeguar këtë më afër, vlenë të theksoj se
intelektuali me vokacionin e vet nuk kushtëzon ose nuk
pretendon në rend të parë interesin e vet personal.
Gjithashtu, ballafaqohet me rezikun i cili mund të jetë
edhe fatal. Në shumicën e rasteve vokacioni intelektual
kryesisht është i kundërti i prokopisë, respektivisht i
interesit material personal.

REZONI

102
1. Dikush për prokopi "piqet" herët, dikush vonë e
dikush kurrë.
2. Vlerën e prokopisë më së miri e çmojnë ata që ka-
në përjetuar vuajtjen e mundit edhe të varfërisë.
3. Fëmijët e të pasurve, luftën e prokopisë në shumi-
cën e rasteve e trajtojnë si lojë sportive.
4. Popujt e Ballkanit dallohen për veçoritë e gjeturisë
për prokopi të kufizuar në vendlindje dhe të gjerë
në vendet tjera. Por, numri i këtyre të dytëve, me-
gjithatë është më i kufizuar se sa te popujt tjerë.
5. Ndër të rrallët janë shqiptarët të cilët nga rradhët e
veta nuk kanë ngritur pranimin e vlerave filozo-
fike të personave të merituar si filozof.
6. Imazhi profesionist, moral dhe i urtisë i të moshu-
arve, është vlerë e pakontestueshme për prokopi të
ngritur.
7. Edhe nëse femrat nuk janë kurdoherë të avancu-
ara në veprimtari të vlershme për prokopi, këto
shpesh janë shtytëse fisnike të meshkujve për filli-
min dhe ngritjen e prokopisë së mirëfilltë.
8. Dallohen njerëzit që duan t'iu lavdërojnë sendet
prej atyre që lavdërimin e bëjnë duke iu kushtuar
veprave. Të parët janë preferues të shijes si vlerë e
jashtme dhe kaluese, ndërsa të dytit preferues të
diturisë si vlerë e brendshme.
9. Kushtimi dhe puna e pandërprerë më së shumti
ndihmojnë skalitjen e profesionit.
10. Ushtrimi inkoshient i profesionit, është veprimi si-
pas instinktit, që do të thotë kryerja e punëve në
mënyrë joprofesioniste.
11. Për mjeshtri të prokopisë, profesioni është mbë-
shtetje e vetëdijshme, që ndërlidhet me përmbaj-
tjen e vlerës e jo vlerën e formës.

103
12. Racionalizmi përbëhet nga renditja e punëve dhe
kryerja e tyre një nga një. Kështu pasqyrohet re-
zultati i qartë, i cili nuk shihet kur të gjitha punët
paralelisht zbatohen për nga një pjesë.
13. Intelektuali nuk është profesion, por vokacion.
14. Intelektuali si vokacion, parimisht është i kundërti
i prokopisë.
15. Është koha për të mbjellë dhe koha për të korrë.
Disa njerëz mendojnë se këtë kohë duhet ndarë ve-
tëm në një ditë dhe një natë.
16. Nuk janë të gjithë intelektualët me thirrje akade-
mike, sikurse që edhe të gjithë profesionistët me
diploma nuk janë intelektual.
17. Kur përqendroheni në prokopi, njeriun nuk e shi-
koni aq tepër se sa fitimin dhe në çfarë bazash
këtë do ta nxirrni.
18. Një është fitorja e drejtësisë e tjetër gjykimi për
drejtësinë.
19. Me qëllime të këqija, njeriu s'mund t'i bie në fije
vetës.
20. Raportet: etnike, gjinore, të moshës, profesioniste
etj. edhe pse e kanë kahun tipik sipas veçorive të
shumicës, janë të gërshetuara edhe me përplot vle-
ra jo-tipike.
21. Popujt vërtetë dallojnë më shumë ose më pak për
nga mjeshtëria e prokopisë, por shumë pak për
nga vlerësimi i saj.
22. Kombinimi i kulturave të popujve të ndryshëm në
biznes, frymëzon dhe fisnikëron raportet e proko-
pisë.
23. Të moshuarit energjik dhe të aftë, për shumë kër-
kesa të biznesit ndihmojnë pajtueshmërinë e efika-
sitetit ekipor.
24. Vështirë është të dallosh vlerat e frytshme të po-
pujve për prokopi, mirëpo disa këto i krijojnë nën

104
 ndikimin e familjes, shkollës dhe mjedisit më të
gjerë, duke i shtresuar si traditë.
25. Profesioni dhe vokacioni dallojnë në shumë pik-
pamje. Profesionisti përtac është dallimi më i shp-
rehur.
26. Prokopia e ndershme jo vetëm se nderon personin
i cili e ushtron profesionin, por shton edhe vlerën
e saj duke e bërë të qëndrueshme.
27. Për prokopi të mirëfilltë ekzistojnë rregullat të ci-
lat i përjashtojnë preokupimet dhe botëkuptimet.
28. Me kushtim amatori bëhet profesionist, pa këtë
profesionisti bëhet amator.
29. Shkollimi ndihmon aq sa t'iu mësoj të kultivoni
aftësitë të cilat nuk mësohen vetëm në shkollë.
30. Përvoja është një lloj shkolle e cila më shumë më-
son ata që kanë dituri paraprake.
31. Prokopia kurorëzon veprën, vepra kurorëzon vle-
rën e shkollimit.
32. Është njësoj e dëmshme të kesh veten tejet në
"qejf", sikurse edhe kur të del vetja tejet nga "qej-
fi".
33. Njerëzit në rini kanë bindjen se bota është e tyre.
Në pleqëri kuptojnë se ajo i gëlltitë.

105
 KREU 4

SENDËRTIMI I MENAXHMENTIT

"I aftë është ai udhëheqës i cili din se

kur duhet shkundur drurin për të rënë
sa më shumë fruta."
Fridrih Niçe

HYRJE

Fillet e para të menaxhmentit i gjejmë në përpjekjet

e grupacioneve njerëzore për organizim me të cilin si-
gurohet ekzistenca, efikasiteti dhe mirëqenia e tërësish-
me. Aftësia për organizim dhe udhëheqje, si veti e
lindur dhe e ushtruar, solli deri te imponimi reciprok i
atyre që donin të udhëhiqen dhe atyre që donin të
udhëheqin. Kësisoj dalëngadalë u eksponua dhe u inko-
rporua menaxhmenti. Duke u ngritur autoriteti indivi-
dual dhe ekipor, fatin e vet njerëzit e ndërlidhen në një
mbështetje të besimit reciprok.
Domosdo, prijësi duhej të posedonte aftësi të orga-
nizimit dhe ndjenjës për drejtësi e mirëkuptim ndërmjet
njerëzve dhe parimin e trajtimit dhe ndarjes së të ar-
dhurës sipas vlerave të kontributit. Megjithëkëtë, nuk
ishte përherë vetëm kështu, kishte edhe sjellje të kun-
dërta me parimet njerëzore. Ka edhe sot.
Prej asaj kohe deri me tash, menaxhmenti ka pësuar
mjaft ndryshime, por jo aq rrënjësore. Sidoqoftë, në
saje të përparimit të teknikës dhe teknologjisë së punës,
ka përsosur mënyrën e përgatitjes së marrjes së vendi-
meve, metodën e sjelljes dhe fisnikërimin e raporteve
ndërnjerëzore. Kompatibiliteti në harmonizimin e këtij
qarku trikotom, menaxhmentin përherë e më shumë e

106
bën më të ndjeshëm për nga etika e profesionizmi dhe
më elastik për nga veprimi. Në të vërtetë, për nga ra-
portet e mirëkuptimit edhe qëllimi është bërë më i
rafinuar.
Gjithsesi, menaxhmenti mbështetë vlerat e rendi-
mentit të punës, por për dallim nga fazat e mëparshme
të zgjerimit të kapitalit dhe ngritjes së profitit, për afate
më të shkurtra, më vonë u plotësuan qëllimet e vepri-
mit afatgjatë.
Shqyrtimet e ndryshme teorike dhe vlerësimet
prak-tike, në shekullin XIX dhe në fillimin e shekullit
XX, gradualisht filluan të përmbushen me risi në
trajtimin e njeriut, aftësive, besimit dhe kënaqësive të
tij. Për shkallën më të lartë të intensitetit të arritur në
prag të shekullit XXI, vërtetë kanë meritë teknika e
teknolog-gjia, zbulimet dhe përsosuritë e tërësishme.
Por, veça-nërisht është i madh kontributi i shkencës dhe
artit të menaxhmentit të cilin e trajtuan, hulumtuan,
shqyrtuan dhe aplikuan mijëra ekspert e profesionist:
inxhinier, ekonomist, matematikan, sociolog, psikolog
e përplot tjerë.
Kur filluan studimet më të thukëta për menaxhmen-
tin, dolën në shesh shumë komponentë, dukuri e vlera
të cilat më parë nuk dukeshin aq të rëndësishme. Edhe
pse ishin bukur shumë antipode me metodat e mënyrat
e qasjes, plotësuan njëra tjetrën. Ç'është më interesante,
edhe sot janë aktuale për çështjet e caktuara. Njëherë
ishte çështja e afrimit makinës - njeriun, pastaj njeriut -
makinën; më vonë ose paralelisht u aktualizuan mirëqe-
nia dhe marrëdhëniet ndërnjerëzore e tjera. Matej u dë-
shmua se të gjitha janë në funksion të kompleksit që e
quajmë menaxhment - si drejtim, administrim a udhë-
heqje e një tërësie të funksioneve të degëzuara të ndër-
marrjes apo ndërmarrjeve.
Në procesin e sendërtimit të menaxhmentit në qen-
dër të trajtimit është njeriu me veprimin e vet si udhë-
heqës, drejtues, administrator, i cili angazhon dhe fry-

107
mëzon tjerët që të realizojnë detyrimet në vendet e tyre
të punës.
Nga gjysma e shekullit XIX u bën hapat serioze për
gjetjen e suazës më të përshtatshme të konstruktimit
dhe sendërtimit të menaxhmentit efikas. Me këtë impo-
noheshin edhe udhëheqësit më të suksesshëm. Në këtë
ecuri u themeluan edhe shkollat e drejtimeve të ndrysh-
me. Pajtimet dhe mospajtimet, ishin në relacionin e
ndërvënies njeriun vendit të punës dhe kundërvënieve
tjera si mendim, koncept, model apo teori.
Shumica e autorëve të kërkimeve rreth menaxh-
mentit, pajtohen se me të gjitha këto shkolla e teori, ve-
tëm sa u përsosën disa nisma të njohura më herët të
cilat më parë nuk mund të viheshin në një funksion më
të gjerë, për shkak të organizimit dhe vetëdijes në nivel
më të ulët. Kishte edhe organizime dhe mendime ma-
dhështore edhe para mijëra shekujsh, por këto i për-
kisnin një kohe tjetër dhe ngapak ishin harruar. Mund
të merret me mend se çfarë ishte menaxhmenti i ndërti-
meve me udhëheqjen e dhjeta mijëra robërve në disa
vende, 20 shekuj p.e.s.

FILLESAT DHE NDËRTIMET

PROFESIONISTE E SHKENCORE

Prejardhja e menaxhmentit është e mbushur me

shumë modele, përvoja, koncepte, hipoteza, shkolla e
teori, që kanë lënë pas vete persona e grupe njerëzish
sot të njohur e të panjohur. Këto po shtohen edhe tash,
kryesisht nga persona e shkolla të njohura. Në shekullin
X p.e.s. Solomoni jepte këshilla për planifikimin dhe
organizimin e punëve me qëllim të racionalizimit,
rritjes së prokopisë dhe punësimit të njerëzve.
Në Bibël - Dhiatën e Vjetër dhe Dhjatën e Re - dhe
në Kuran, gjenden edhe udhëzimet për planifikim e

108
udhëheqje. Seneka - Lucio Aneus (pak para kalimit në
erën tonë) shpeshherë jepte këshilla për organizimin
dhe udhëheqjen e ekonomisë familjare. Edhe vet merrej
me veprimtari ekonomike, për çka ishte i suksesshëm.
Në shumicën e rasteve, njohuritë profesioniste për-
seritëshin nga një gjeneratë në tjetrën. Gati të njëjtat
gjëra aplikoheshin në vendet e ndryshme të botës ose
në kohëra të ndryshme në vendet e ndryshme, ndonëse
nuk ekzistonin mjetet e komunikimit për të përhapur
njo-huritë dhe idetë. Andaj ishin "zbulime" të pavarura.
Gjithçka bëhej e ngjashme në mënyrë të pavarur mbi
baza të zgjidhjeve të njerëzve inventiv. Aristoteli (she-
kulli IV p.e.s.) kishte përpunuar elementet e motiva-
cionit. Edgar Allan Po, gjithashtu kishte trajtuar kom-
ponentë të mirëqenies. Më vonë Masllovi të ngjashmet
i kishte prezentuar në "hierarkinë e kërkesave –
Motivacioni dhe personaliteti)", rreth 24 shekujve pas
Aristotelit dhe rreth 1 shekulli pas Po-es. Ashtu ishte
edhe me teoritë "X dheY" të Mek Gregorit, që za-
nafillën e kanë nga komponentët e Hobsit – negatives,
dhe Lokut - pozitives. Për shqyrtimet e tilla të
ngjashme ndërmjet autorëve, të panjohura për njëri
tjetrin, në pjesët që do të trajtohen në renditjet veç e
veç, do të bëhen shqyrtime më të hollësishme.
Duke u përsëritur qasjet dhe konceptet u bën edhe
shumë plotësime e përmirësime. Por, metoda e udhëhe-
qjës filloj të ndërrohet diku para njëqind vjetësh. Në
realitet këto ndryshime kishin filluar më herët me eks-
perimentet e Robert Ouenit, para 160 vjetëve, por nuk
kishin zënë "rrënjë të qëndrueshme". Kuptohet se për-
derisa risitë nuk bëhen të rëndomta, vështirë mbajnë
kontinuitetin dhe përfitojnë ithtarë.
Në menaxhmentin bashkëkohor, si më të përsosur,
paralelisht begatohen metodat e punës. Thellohen hu-
lumtimet shkencore. Përsosën përvojat praktike dhe ba-
zat teorike. Të gjitha këto u kushtëzuan me kërkesat e
reja të paraqitjes së grupeve njerëzore të tubuar në një
hapësirë në prodhim apo në administratë. Sidoqoftë, kë-

109
të e kushtëzoj revolucioni industrial i nisur në shekullin
XIX. Fabrika si rezultat i njohurive të më hershme, sht-
roj kërkesa të reja, ndër të cilat edhe hierarkinë e me-
naxhmentit, që do të thotë më shumë udhëheqës.
Përvojat praktike dhe njohuritë teorike, ishin bërë
imperativ i kohës. Kështu paraqiten shkollat e koncep-
teve të ndryshme, sikurse: 1. klasike e ndarë në dy drej-
time - shkencore dhe administrative, përkatësisht pro-
dhuese dhe administrative - dhe 2. bihejvioristike.
Fillimi i gjysmës së dytë të shekullit XX ishte i për-
mbushur me risi burimore dhe me kërkesa për risi të
reja të cilat ishin paraqitur dhe gjeneronin inovimet e
menaxhmentit, përkatësisht të projektimit, zhvillimit
dhe drejtimit të tij në kuptimin më të gjerë.
Me kompjuterizimin dhe përparimet tjera organiza-
tive, u paraqiten qasjet: 1.kuantitative, 2.sistemore,
3.participative. Pastaj, në një paralelizëm të përafërt ko-
hor u paraqiten: modeli, që u shndërrua në teori për çdo
eventualitet, teoritë: X dhe Y, pastaj Z, drejtimi civil e
edhe shumë koncepte tjera, të cilat praktika i ka përkra-
hur dhe aplikuar si frytdhënëse dhe që frymëzojnë për
kërkime dhe eksponime të reja.
Pas shkollës klasike u eksponuan edhe shkollat e
mendimit lateral, modeli i mendimit kvadriar etj. Disa
nga këto janë sendërtuar dhe po aplikohen mbi baza të
studimeve të veprave nga e kaluara dhe mëvetësimi i
shpejtësuar, të cilin e mundësojnë t'arriturat në përpari-
min e shkencave të drejtimeve të ndryshme: ekonomi-
ke, sociologjike, psikologjike; pastaj teknologjisë e tek-
nikës, mënyrës së komunikimit dhe përvetësimit të
risive organizative.

110
 SHKOLLA KLASIKE

Në shumicën e rasteve klasicizmi mbetet i pazëve-

ndësueshëm. Me premisat e qëlluara krijuese - teorike
dhe praktike, aktualitetin e ruan për të gjitha kohët. Ve-
çanërisht me përparimin e shoqërisë, me kohë, përfiton
në vlerë, ngase vetëdija njerëzore ngritët krahas zgjeri-
mit dhe inovimit tekniko - teknologjik.
Ndodhi kështu edhe me shkollën klasike të me-
naxhmentit. Themelues të saj ishin disa personalitete.
Mirëpo, vlerat më të qëndrueshme i ofruan dy krijues
nga dy kontinente: SHBA - Frederik Vinslou Tejlori
(Frederick Taylor) dhe Franca - Anri Fajoli (Henri
Fay-ol).
Në shqyrtimet kushtuar udhëheqjes në kuptimin e
shkollës klasike, punimet më të hershme i ka prezentuar
Çarls Babixhi (Charles Bubidge), përndryshe matema-
tikan i njohur. Babixhi ndër të parët përpunoj çështjen e
ndarjes së punëve. Duke renditur këto, në fillim
shtjelloj ndarjen e atyre që mund të çmohen të lehta.
Pastaj, trajtoj përballimin e lehtë dhe të rëndë. Në këto
relacione bëri përpjekjet për të shpjeguar ngritjen e
efikasitetit të punës. Për këtë qëllim ndërtoj planin
sipas punëve të caktuara. Bëri edhe vështrime të
thukëta ku-shtuar raporteve të kontrollit të ecurive të
punës e veçmas të shpenzimeve. Studimet e tij, kanë
provokuar edhe shumë hulumtues në zgjidhjen e plot
çështjeve në interes të racionalizimit të drejtimit të
punëve. Me këto janë lehtësuar studimet e mëvonshme
eksperimentale – teorike dhe aplikimet praktike.
Teoritë dhe porositë praktike të shkollës klasike,
kanë meritën më të madhe në trajtimet e drejtimit dhe
udhëheqjes së veprimtarive dhe në nxitjen e kërkimeve
për begatimin dhe përsosjen e sistemit të menaxhme-
ntit.
Shkolla klasike (shkencore dhe administrative)
insi-ston në gjetjen e vetëm një mënyre të veprimit,
duke kërkuar "zbulimin" e asaj që duhet të jetë ideale.

111
 Si kam theksuar më lartë, shkolla klasike përbëhet
nga dy drejtime: shkencor dhe administrativ.

Shkolla klasike e
drejtimit shkencor

Kërkesa për zbatimin efikas të punëve, gjithnjë ka

preokupuar vetëdijen e njeriut, i cili është ndeshur me
situata të ndryshme nga përbërja e menaxhmentit, e më
së shpeshti nga udhëheqja ose ndonjëri nga funksionet
përkatëse. Ballafaqimi më i shpeshtë ka nxjerrë në
shesh nevojën për zgjidhjen: si t'i vendosësh kompone-
ntët e menaxhmentit në relacionet e shfrytëzimit të
duhur në kohë të duhur. Qëllimi qenësor ishte e edhe
sot mbeti: se si të ngritën efektivat në vendin e punës.
Nismëtar i kërkimeve të tipit të tillë, përkatësisht
modelimit të vendit të punës, është Frederik Vinslou
Tejlori (Frederick Taylor), me profesion inxhinier dhe
ekonomist. Më parë i punësuar në furrnaltat e çelikut
kur me korrespondencë vijoj studimet. Kësisoj, ky i
filloj dhe me sukses rrumbullakoj hulumtimet shkenco-
re të drejtimit dhe udhëheqjes, të cilat i prezentoj me
1911.
Duke u përcaktuar për projektimin e: organizimit,
normimit, profilizimit e adaptimit të punonjësit në ven-
din e punës, Tejlori për këtë qëllim u përqendrua në ka-
tër parakushte: 1.zgjidhjen e njerëzve sipas metodës
shkencore, 2.aftësimin e njerëzve në mënyrë shkencore,
3.motivimin e punonjësve dhe 4.adaptimin e puno-
njësve për vendet e tyre të punës.
Ndërkaq, risitë të cilat i projektoj Tejlori ishin në
funksion të ndërtimit efikas të bazës së organizimit,
përkatësisht kompleksit të menaxhmentit. Kësisoj: pau-
zat, koha e shkurtuar e punës, rritja e pagave dhe ush-
trimi i punonjësve u bën mbështetje tërheqëse për ngri-

112
tjen e efikasitetit të veprimit. Në këtë drejtim parash-
tronte arritjen e raportit të drejtpeshuar ndërmjet pro-
duktivitetit dhe profitit. Përndryshe, Tejlori çmonte se:
"duhet ndërtuar dhe formësuar makinën sipas njeriut e
jo adaptuar njeriun makinës." Në këto qasje, Tejlori
shkon edhe më larg, veçanërisht kur "insiston në rapor-
tet lojale për evitimin e antagonizmave në procesin e
punës."
Duhet theksuar se pretendimet e Tejlorit në raportin
e drejtpeshuar njëri - makinë, shpesh shpinin në frikë-
simin e punonjësve për shkak të molisjes fizike. Këtë
veçanërisht e ashpërsonte kontrolli rigoroz nga udhëhe-
qësit.
Përpjekja e Tejlorit për të vënë raportin objektiv
ndërmjet makinës dhe njeriut, duke arsyetuar kërkesën
për fisnikërimin e drejtpeshimit ndërmjet këtyre, ishte
risi ndër të parat (tetëdhjetë vjet më parë qëndrimin e
njëjtë, por me qëllim më fisnik e kishte pasur Oueni).
Tejlori theksonte se si është e mundur të imponosh ma-
kinën "e pashpirt", të deponosh aq punë dhe t'i kush-
tosh aq kujdes dhe ta përçmosh makinën vitale – njeri-
un. Ky përshkruante: "Makinën e prishur e riparojmë.
Kur njeriu 'prishet' këtë është vështirë ose e pamundur
ta sjellim në gjendjen e mëparshme."
Me Tejlorin pra iu vuan themelet e para autentike
shkollës klasike të drejtimit shkencor, të quajtur edhe si
Tejlorizëm, mbi të cilin u zhvillua psikologjia industri-
ale dhe inxhinierike. Që në fillim rezultatet e
kërkimeve origjinale u pranuan si të pakontestueshme.
U mirëprit-tën me ekzagjerim, si gjenerim i risive ne
raport me drejtimin efikas të ndërmarrjes.
Eksperimentet që i kishte përshkruar në artikuj dhe
ligjërata të shumta, ki-shin shtruar shumë çështje që
ishin mjaft të kuptueshme për zbatim..
Ishte çështje tjetër se sa do t'i miratoj udhëheqësi
porositë teorike e praktike dhe si do t'i vlerësoj këto në
veprimet e veta. Udhëheqësit efikas, përkatësisht të
suksesshëm, mbajnë çelësin e zgjidhjeve për organizim

113
të përcaktuar dhe mobilizues të njerëzve. Kuptohet se
kjo nuk është asfare veçorie e udhëheqësve të zgjedhur,
por zgjedhja e metodave efikase mbi baza të përvojave
të shtresuara, të përfituara sipas njohurive shkencore.
Andaj, tërë kompleksi i drejtimit është përcaktim për
vlerësimin e rezultateve të kërkimeve shkencore dhe
aftësisë së gjeneruar individuale për të organizuar punët
dhe udhëhequr njerëzit.
Zbatimi i konceptit të Tejlorit, nga udhëheqësit e
ndërmarrjeve së shpejti u pranua dhe u përhap, duke
ofruar rezultate të efektshme. Ishte hera e parë që nga
prijësit e ndërmarrjeve të aplikohen qasjet shkencore të
cilat për atë kohë u shpallën revolucionare. Ishte kjo
shkolla e parë sipas së cilës njeriu dhe puna në ambi-
entin e caktuar, krijojnë efekte më të larta.
Shkrimet për udhëzimet e tilla, më vonë u bën kon-
cepcion i gjerë i lëvizjeve të drejtimeve të ndryshme të
menxhmentit, përkatësisht prirjes dhe udhëheqjes, që
nuk i përkisnin aq shkollës klasike.
Para disa vjetësh u prezentuan mendime që shpre-
hnin mëdyshjen mbi vërtetësinë e eksperimenteve shke-
ncore dhe kërkimeve tjera praktike të Tejlorit. Këto:
renditja e kohës, makinave dhe njerëzve, edhe pse ishin
praktikisht model me mbështetje shkencore, çmohet se
Tejlori i kishte supozuar në imagjinatën e vet dhe nuk
rezultonin nga asfare eksperimentesh. Sidoqoftë, vlera
shkencore e veprës së Tejlorit asnjëherë nuk u konte-
stua. U pranua në kohën e tij e edhe sot kanë mbetur si
përmbjatje dhe shkollë shkencore për të gjitha kohët.
Ishte interesante se Tejlori si konceptues i shkencës
me përmbajtje praktike të drejtimit, kur u zgjodh udhë-
heqës i një korporate të tekstilit, në fillim kishte arritur
sukses, por më vonë mu nën udhëheqjen e këtij, kjo
ndërmarrje falimentoj. Ndoshta për këtë më vonë
linden mëdyshjet për vërtetësinë e ushtrimit të
eksperimenteve të tij.

114
 Shkolla klasike e
drejtimit administrativ

Tërësinë e menaxhmentit me të gjithë komponentët

të përqendruar në rolin dhe funksionin e udhëheqësit,
drejtimi administrativ i shkollës klasike e bën më kom-
pleks. Qëllimi kyç është se kur punët bëhen sa më të
njohura, më lehtë bëhet përballimi i tyre. Kësisoj, me
njohuritë komplekse për natyrën e detyrimeve edhe po-
zita e udhëheqësit ndaj tyre bëhet më e qartë.
Themelues i këtij drejtimi të shkollës klasike është
Anri Fajoli (Henri Fayol), inxhinier, drejtor ekzekutiv i
një miniere thëngjilli në Francë. Qasja e kërkimeve të
këtij mbështetet në përvojat personale në drejtimin e
ndërmarrjes. Çmohej se më së lehti mund të përcak-
tohen metodat më efikase për punë kur tërësisht kup-
tohet natyra e veprimit të ndërmarrjes dhe e punës së
udhëheqësit. Në realitet, Fajoli ishte njëri ndër ithtarët e
parë të këtij qëndrimi. Praktikisht zhvilloj premisat the-
melore të funksioneve të ndërmarrjes të cilat më vonë,
duke i kategorizuar në gjashtë sosh, i përpunoj në më-
nyrë shkencore. Këto i renditi në funksionet: teknik, fi-
nanciar, komercial, të kontabilitetit, sigurimit dhe pri-
rjes - drejtimit.
Funksionin e prirjes, Fajoli e renditi sipas ndarjes
në pesë grupe elementare të: parashikimit (planifiki-
mit), organizimit, urdhërimit (udhëheqjes), koordini-
mit (i kuadrove - stafit - personelit) dhe kontrollit. Nga
këto, atëherë ishin dhe tash mbeten njësoj aktuale, si
determinim elementar i prirjes: 1.planifikimi, 2.organi-
zimi, 3.personeli (stafi), 4.udhëheqja dhe 5.kontrolli.
Në kuptimin qenësor, definimi i tillë eksponon komp-
leksin e funksioneve të menaxhmentit.
Shqyrtimet e detajizuara Fajoli i mbështeti në
katër-mbëdhjetë parime të përgjithshme të prirjes -
drejtimit:

115
1. ndarja e punës (parim i përsëritur i Çarls Babixhit);
2. specializimi i vendeve të punës (profilizimi i
punëve);
3. autoriteti (e drejta për dhënien dhe realizimin e ur-
dhëresave);
4. disiplina (e udhëheqësve dhe punonjësve tjerë);
5. urdhëri unik (punonjësi të merrë urdhrin vetëm nga
një epror);
6. udhëheqja unike (të gjendet vetëm një udhëheqës
dhe një plan për çfarëdo grupi punonjës që ka qëlli-
min e njëjtë);
7. interesi individual mos të jetë mbi interesin e përgji-
thshëm të tërësisë biznesore (identifikimi i puno-
njësve me ndërmarrjen);
8. pagesat reale (të punëdhënësve - udhëheqësve dhe
punëtorëve);
9. drejtpeshimi ndërmjet centralizimit dhe decentra-
lizimit të autoritetit (varësisht nga situata) dhe ko-
ordinimi i punës së udhëheqësve në nivel të njëjtë
(bashkëpunimi dhe bashkëveprimi i udhëheqësve);
10. përcaktimi dhe ndërrimi i rendit (për gjithçka gjen-
det vendi dhe gjithçka duhet të gjendet në vendin e
vet);
11. parimi i drejtësisë (për të nxjerrë sa më shumë kon-
tribut nga punonjësit);
12. siguria e vendit të punës (lidhshmëria afatgjatë për
vendin e punës);
13. iniciativa (punonjësi të këtë mundësi të propozoj
dhe të zbatoj vendimet në të gjitha nivelet);
14. forma e bashkëveprimit (udhëheqësit të përparojnë
harmoninë dhe moralin e lartë në ndërmarrje).
Premisat e drejtimit administrativ të shkollës kla-
sike, kanë për qëllim që njerëzit para detyrimeve të tyre
të gjejnë veten. Pastaj, të ballafaqohen me veten dhe t'i
kontribuojnë mirëkuptimit të ndërsjellë ndërmjet udhë-

116
heqësve dhe punonjësve. E gjithë kjo duhet të vëhet në
funksion të rritjes së efikasitetit.
Parimet e përshkruara udhëzojnë në dy aksioma
elementare. Njëra, është zgjedhja e mënyrës ideale të
udhëheqjes, çfarë është koncepti i përgjithshëm i shko-
llës klasike. Tjetra ngërthen iniciativën, si mundësi e
gërshetimit të ideve të tubuara; pra, që nuk përjashton
edhe mënyrat tjera të udhëheqjes.
Meritë e Fajolit është unifikimi i funksioneve të
menaxhmentit si sistem dhe aparaturë komplekse dhe e
thjeshtësuar. Funksionet dhe parimet që përcaktoj
Fajoli edhe sot kanë mbetur pikëmbështetje e të gjitha
meto-dave, mënyrave dhe qasjeve të drejtimit.
Koncepti administrativ në realitet është abetarja e
menaxhmentit dhe kësisoj, si duket, do të jetë e
përhershme. Për çdo përqasje kompleksit të
menaxhmentit në kuptim të traj-timeve më të përsosura
teorike dhe praktike, sot së pari fillohet me pesë
funksionet: planifikimin, organizimin, kuadrot (stafin),
udhëheqjen dhe kontrollin.

SHKOLLA BIHEJVIORISTIKE

Mënyra e formimit të raporteve të sjelljes sipas ve-

primit të mjedisit dhe ndikimi i faktorëve të jashtëm
ndaj punës, përbëjnë konceptin e bihejviorizmit në
menaxhment. Nocioni rrjedhë nga fjala anglishte biha-
vior, që do të thotë sjellje e mbështetur në parimin se:
"nuk ka rëndësi se çka mendon subjekti, por çka bënë."
Kësisoj, përcaktimi i shkollës bihejvioristike është në
trajtimin e kushteve të jetës e punës dhe veprimin në
relacionin shpirtëror. Në këtë kuptim psikologjik u
vuan edhe bazat sociologjike të menaxhmentit. Përn-
dryshe, trajtimin në varshmëri me intelektin e njeriut

117
dhe shkollimin e kam bërë më parë në kuadër të shqyr-
timeve: Raporti etnologjik dhe tjerat.
Kërkimet e para në këtë drejtim të trajtimit të me-
naxhmentit i ka bërë Oueni, kah gjysma e parë e sheku-
llit XIX, duke mos qenë i vetëdijshëm se më vonë një
ndërtim i tillë atëherë i paemërtuar me nocion, do të bë-
het i mirëpritur dhe i qëndrueshëm. Mejo në fillim të
shekullit XX, këtij drejtimi në menaxhment, i dha për-
mbajtjen me të qenësishme.
Robert Oueni (Owen), teoricien anglez, autodidakt,
i cili në saje të talentit arriti të bëhet i njohur, me eks-
perimentët që ishin të parat të tipit të tillë, inicioj ndër-
hyrje të reja në kuadër të menaxhmentit. Si fabrikant i
suksesshëm, i pasur dhe studiues meritor me vlera
teorike dhe praktike, me entuziazmin që kishte në punë,
përcaktoj vizionin e ri, i cili dallohej nga shkolla kla-
sike e menaxhmentit. Me sukses arriti të rrumbullakoj
eksperimentet në fabrikën e vet ku ishin të punësuar
njerëzit të cilët i trajtonte si miq.
Ndonëse e quajtën socialist utopist, Oueni ishte një
realist i madh. Deponoj dhe shpenzoj kapitalin për hir
të eksperimenteve dhe ndihmesës që iu ofroj puno-
njësve. Në vitet e njëzeta të shekullit XIX, prezentoj
rezultatet e kërkimeve të veta. Mirëpo, për qëndrimet
radikale futi frikën në qarqet e bartësve të kapitalit ca
më të madh.
Shkolla e hershme sipas parimeve të Ouenit e cila
më vonë u quajt bihejvioristike, angazhohet më tepër
për punëtorin se sa për detyrat e tij punuese. Oeni,
kritikon konceptin Laisser - faire, i cili nuk siguroj me-
kanizmat funksionale për të penguar forcën e makinës,
e cila ka zënë vendin e punës. Si reformator i parë, re-
alizoj praktikisht koncepcionet e veta. Në fillim shkur-
toj ditën e punës. Pastaj, siguroj disa bonifikime për
punonjësit - banesat, shkollat për fëmijët e punonjësve.
Më vonë me ndikimin e Ouenit, shumë çështje u
preorientuan, si për nga shqyrtimi, ashtu edhe për zba-
timin praktik. Vlerësimi se njeriu është "makinë bio-

118
vitale" që meriton pozitën dominante në prodhim, u bë
baza e interesimit të shqyrtimeve teorike dhe aplikimit
praktik. Andaj, u ndërvua si alternativë e drejtimit
shke-ncor të shkollës klasike, duke u përqendruar në
njeriun si bioaktivitetin e vendit të punës. Ishte kjo
lëvizje e re në kompleksin e menaxhmentit, e procesit
të intensivi-kuar të përparimit teknologjik.
Më parë dominonte kriteri se njeriu është qenie
racionale, i mbështetur në motivin: paga e mirë ose
frika për humbjen e vendit të punës. Me këto dy përm-
bushje anakrone të kërkesave, supozohej se punonjësi
do të punoj më mirë.
Përkrahës i ideve të qasjes bihejvioristike, me eks-
perimente tjera (duke punuar me kafshë), më vonë -
kah fundi i shekullit XIX deri në gjysmën e shekullit
XX - ishte Eduard Thorndajku (Edward Thorndike),
profesor i psikologjisë në Universitetin Kolumbia në
Njujork. Dishepull i këtij mendimi sot është B. Skineri.
Kun-dërshtar i këtij koncepti në atë kohë ishte Viliam
Mek Dugalli (William McDougall), profesor i
psikologjisë në Universitetin e Hardvardit. Ndonëse
ishte kreator i psikologjisë si shkencë për sjelljen, duke
ndërtuar "teo-rinë e instinkteve" dhe zhvilluar bindjen
për "urtinë gru-pore", në mënyrë tejet të ashpër i
kundërvihej çdo men-dimi mbi baza bihejvioristike.
Përndryshe, ishte shumë afër me idetë e Votsonit,
themeluesit të teorisë bihej-vioristike.
Ndërkaq, sot bindjet bijevioristike në një pjesë i
konteston edhe Noam Çomski (Chomsky), profesor i
psikologjisë në seksionin për linguistikë në Institutin e
Masaçusetsit për teknologji në Kembrixh (SHBA).
Çomski shprehet "Më duket se një pjesë e asaj që është
bërë gjendet në kufirin e mashtrimit. Kjo veçmas vlenë
për disa propozime të mbështetura në modelet bihejvio-
ristike. Sipas mendimit tim nuk kanë asfare merite
shkencore, sigurojnë pak rezultate të mendimit, por për
këtë kanë implikime të rrezikshme, nëse shndërrohen
në ideologji të kontrollit dhe manipulimit."

119
 Bihejviorizmit në menaxhment, kahun racional ia
përcaktoj Elton Mejo (Mayo), profesor i psikologjisë në
Universitetin e Hardvardit. Me Mejon u filluan studi-
met e para për çështjet delikate të sjelljes së punonjësve
në mënyrë tipike dhe atipike si komponentë qenësorë të
rezonit dhe ndjenjave njerëzore.
Qasja ndaj shkallëzimit të ri të raporteve njeriu -
vendi i punës dhe marrëdhëniet ndërnjerëzore, duke
dhënë përparësi këtij të dytit, në saje të studimeve të
Mejos, ndihmoj për verifikimin e qenësisë së drejtimit
bihejvioristik të menaxhmentit. Rezultatet paraprake të
kërkimeve të Mejos, kishin ofruar mjaft informacione
për "fenomenin" e sjelljes së punonjëseve jashtë referi-
meve "objektive." Verifikimi përfundimtar u arrit me
kërkimet mbi baza të eksperimentit të ushtruar në
kompaninë "Western Electric", në lokalitetin Hawthorn
në periferi të Çikagos - shteti Ilinoi (SHBA). Këto
ndih-muan për eksponimin praktik të vlerës së
punonjësve në rritjen e produktivitetit. Inxhinierët e
kësaj kompanie, duke bërë përgatitjet për të hulumtuar
raportin objektiv, përcaktuan dy grupe të punonjësve:
njërin ekspertime-ntal dhe tjetrin kontrollues - që
ushtronte aktivitetin dhe kishte trajtimin si më parë, pra
të rëndomtë.
U fillua me punonjësit të angazhuar në relejet tele-
fonike, duke rritur ndriçimin në vendet e punës. Sipas
rritjës së ndriçimit, ngritej produktiviteti i punës. Mi-
rëpo, paralelisht, ngritja e produktivitetit ishte e ngjash-
me edhe në grupin kontrollues ku nuk rritej ndriçimi.
Duke u befasuar për fenomenin të cilin nuk dinin ta
shpjegonin, inxhinierët ftuan Elton Mejon me bash-
këpunëtorë, për ta sqaruar këtë dukuri.
Mejo dhe bashkëpunëtorët e tij, gati dy vjet (l925-
l927) e vazhduan eksperimentin. Në fazën e parë bënin
ndërhyrje pozitive. Shkurtuan kohën e punës. Produkti-
viteti u ngrit. Ngritën pagat. Dukuria e filluar, vazhdoj.
Përmirësuan ushqimin. Efekti prapë ishte në ngritje.
Pastaj i shpeshtuan pauzat. Prapë vazhdoj ngritja e

120
produktivitetit. Gjithë kjo do të ishte në funksion të rre-
gullësisë sikurse e njëjta dukuri mos të ishte shfaqur
edhe në grupin kontrollues - të rëndomtë i cili vepronte
ndaras nga ai eksperimental. Pra edhe këtu ishte ngritur
produktiviteti edhe pse nuk ishin bërë asfare ndryshi-
mesh - s'kishte pasur bonifikime.
Ekipi hulumtues prapë vazhdoj eksperimentin, por
në këtë rast duke u kthyer në drejtimin e kundërt. Fillo-
het me ndërprerjen e bonifikimeve një nga një. Megji-
thëkëtë, efektet e produktivitetit vazhduan të rritën e
edhe më tepër se sa më parë kur futeshin bonifikimet.
Rritja ishte e ngjashme si në grupin eksperimental ashtu
edhe në atë kontrollues. S'kishte mbetur tjetër pos të
bisedohet me punonjësit.
Shpjegimi për të dy fazat dhe për të dy grupet e
eksperimentit ishte i papritur. Përgjigjja elementare
ishte se punonjësit gjatë vijimit të eksperimentit ishin
ndier mirë, pse kishin pasur afri me njerëz të ngritur të
shkencave të ndryshme: psikolog, sociolog,
organizator, teknolog etj. Duke eliminuar shkaqet tani
të paqena, për të cilat supozohej më parë, ekipi
hulumtues vazhdoj të interesohet për raporte sa më
detaje. Eliminonin shka-qet që priteshin se janë me
vlerë. Mirëkuptimi i nje-rëzve të cilët përcillnin punën
e punonjësve, butësia e tyre, d.m.th komunikimi i
ngrohtë, hyrja dhe dalja, nderimi tejet i theksuar, bëri
që këta t'i konsiderojnë si udhëheqës të kompanisë. Kjo
i kishte motivuar. Ishte krijuar një ndjenjë e sigurisë. I
kishte fascinuar kujdesi dhe sjellja e kulturuar përreth
tyre. Andaj, filluan veten ta identifikonin me
kompaninë, duke çmuar se veprojnë në relacionin e
interesave të ndërsjella. E gjithë kjo ishte shprehje e
besimit të ngritur.
Ajo çka u prit nga ekipi hulumtues, as që iu kishte
rënë në mend punëtorëve. Të dy grupet: eksperimental
dhe kontrollues, kishin të njëjtën përgjigje. Për rastin e
dytë të grupit eksperimental kur iu kishin ndërpre
bonifikimet, punonjësit u përgjigjën se kishin supozuar

121
që pas trajtimit të mirë, mos kompania kishte ndeshë në
krizë, andaj duke u ndier si pjesë e familjes së saj,
përkatësisht si borxhlinj ndaj saj, kishin vazhduar të
punonin edhe me më zell. Deri atëherë e pabesueshme,
mirëkuptimi me persona jo të "rëndomtë", ishte faktori
kyç në ngritjen e efektivave të punës. Shkurt, ishin
marrëdhëniet e mira ndërnjerëzore.
"Vëzhgimet eliminatore" - duke hedhur arsyet e pa
qena - si eksperiment, sollën deri te "befasia shke-
ncore." Ndihmuan për një çështje krejtësisht të panjo-
hur deri atëherë, por edhe të pabesueshme. Arsyeja
ishte e çartë. Më parë, Tejlori, me shpjegimet e veta në
kuadër të drejtimit shkencor të shkollës klasike, kishte
ngulitur bindje tjera. Tërë qasjen e vet, ky e kishte
bazuar në konceptin: "njeriu është individualiteti eko-
nomik i pastër" që nënkupton se, për efikasitet duhet
krijuar interesin ekonomik të njerëzve. Ishte ajo që kam
përshkruar më parë në trajtimet e rezultateve të kërki-
meve të Tejlorit: "punonjësve duhet siguruar paga të
mira, me iu futë frikën për humbjen e vendit të punës
dhe me i mbikëqyrë pandërpre."
Me eksperimentin e Mejos, u konstatua se motivi i
përmendur i Tejlorit, ndër punonjës nuk është aq i për-
hapur dhe i qëndrueshëm. Se "paraja për këta nuk e ka
përherë rrolin vendimtar ose edhe aq të rëndësishëm."
Besimi dhe respekti i ndërsjellë, ndikuan në eksperi-
mentin e efektit të rij, me të cilin nënkuptohet kujdesi
ndaj punonjësve. Rezultatet më të vlershme, përfitohen
nëse punonjësve iu kushtohet kujdesi më i shprehur.
Kështu pozitivisht ndikoni te njerëzit që punojnë për ju,
do të thotë të ndihen më mirë ndaj udhëheqësisë.
Zbulimi më i rëndësishëm i Mejos me bashkëpu-
nëtorë, ishte ballafaqimi me një të vërtetë të vjetër, se
punonjësit si grup përbëjnë sistemin e caktuar social i
cili posedon vitalitetin dhe kontrollin e vet. Për këtë do
të bëjë një vështrim ca më të gjerë, në fund të kësaj
pjese kushtuar "menaxhmentit jooficiel - nën hije."

122
 Qasja sociologjike, me inkorporimin e konponen-
tëve psikologjikë, u bë kundërvënie e konceptit të më-
parshëm shkencor. Ajo e mëparshme në fokus kishte
prodhimin, ndërsa kjo sociologjike, njeriun. Që të dy
këto koncepte, për nga dallimet u gjetën në pikat
diametralisht të kundërta. Mirëpo, më këtë nuk do të
thotë se qasja shkencore - prodhuese e humbë aktua-
litetin. Në vazhdim të shqyrtimeve do të kuptojmë se
teoritë, konceptet dhe metodat më të reja, udhëzojnë
për kombinimin e mënyrave të drejtimit dhe udhëheqjes
së ndërmarrjes, konform situatave të caktuara që i
refero-hen menaxhmentit.

NDËRTIMET E MËVONSHME
PROFESIONISTE DHE SHKENCORE

Ndërrimet dhe përparimet: politike, teknologjike,

teknike, sociologjike, psikologjike; krahas ngritjes së
mirëqenies së njeriut që u arritën në rend të parë në
vendet e zhvilluara dhe pastaj në ato të cilat në ndërko-
hë u renditën në të zhvilluara, në një shkallë më të ulët
ose më të lartë, kushtëzuan përparimin e menaxhmentit
në përgjithësi. Në disa pjesë, edhe vet menaxhmenti,
duke u zgjeruar dhe futur metoda të reja të veprimit,
bëri shtytje në ndërrimet strukturale të shoqërisë dhe
ekonomisë në tërësi.
Në tërë procesin e zhvillimeve të intensifikuara,
njohuritë nga teoritë klasike dhe bihejvioristike si dhe
përvojat tjera pragmatike, ruajtën aktualitetin e vet, por
nuk ishin të mjaftueshme për të ngritur më shpejtë
nivelin e efikasitetit krahas modernizimit të procesit të
prodhimit, komunikimit dhe vendit të punës. Këto
lëvizje të filluara më herët - me Babixhin e Ouenin, të
intensifikuara në fillim të shekullit XX dhe vazhduara

123
ashtu deri në vitet e tridhjeta, shpejtësinë e zhvillimit
më të madh e përfituan në vitet e gjashtëdhjeta.
Shqyrtimet e shtruara në këtë pjesë përfshijnë:
shkollat, përkatësisht teoritë, modelet, konceptet, qasjet
e të ngjashme si tërësi ose si segmente të menaxhme-
ntit. Renditjen këtu do ta shtroj më tepër sipas konti-
nuitetit kohor duke kombinuar me lidhshmërinë e
raporteve të përbashkëta e jo sipas hierarkisë së peshës
së vlerës.

SHKOLLA SISTEMORE

Në ndërkohë, numrin më të madh të përkrahësve,

kryesisht ndër teoricien, po e ndeshë koncepti sistemor.
Në fillim si model, drejtimi i tillë i sajuar si "Teoria e
përgjithshme sistemore" nga K. Bulding (Boulding)
dhe L. Bertalanfi (Bertalanphy) nga vitet e tridhjeta, de-
ri sot është përsosur duke falënderuar zhvillimeve të
mekanografisë dhe sistemit të organizimit dhe udhëhe-
qjes.
Sipas konceptit të kësaj shkolle, drejtimi i ndërma-
rrjës projektohet si një sistem i përberë prej disa nën-
sistemeve dhe pjesëve e operacioneve më të vogla.
Vëzhgimi i tërësisë së tillë: ekonomike, teknike e socia-
le të ndërmarrjes, përqendrohet në elaborimin e vepri-
meve, duke ballafaquar këto me rendimentin e pritur.
Ndërvarësia në realizimin e qëllimeve të përbashkëta,
sistemohet deri në përfshirjen më të gjerë, duke u për-
pjekur që asgjë mos t'i mbetet rastit.
Efikasiteti i ndërmarrjes gjithsesi varët prej vepri-
meve të ndryshme. Kur këto janë të harmonizuara edhe
suksesi i udhëheqësit është në nivel. Në të kundërtën,
shkaktohen çrregullime të cilat në mënyrë zinxhirore
përcillen në efektivat e ndërmarrjes. Si ilustrim do të
dalloja dy kahe të sjelljes dhe veprimit, të cilat rezul-
tojnë me efekte të kundërta.

124
 Njëri drejtim me efekt i cili është kompleks i vler-
shëm, paraqitet kur ndërmarrja trajtohet dhe vepron si
një tërësi në harmoni me të gjitha nënkomplekset e
veta. Kështu efektivat e veprimit janë në nivelin e obje-
ktivave të mundshme. Tjetri është kur nënkomplekset e
edhe veprimtaritë më të vogla, sjellën ndaras në mënyrë
të pavarur duke shkaktuar eventualisht efekte të
dëmshme në njësitë tjera të punës.
Qasja komplekse i dedikohet udhëheqësit si detyrë
e shqyrtimit, para së të merr vendimin për gjërat kyçe
në aktivitetin e ndërmarrjes. Udhëheqësi i suksesshëm,
kësisoj, duhet të gjurmoj raportet e veprimtarive në
mënyrë integrale dhe të evitoj situatat me të cilat
luhatet drejtpeshimi ndërmjet nënsistemeve të
ndërmarrjes. Nevoja është e qartë, ndërsa kërkesa në
raport më këtë është imperative: për të evituar
dështimet edhe më të vogla, që mund të ndodhin
qëllimisht ose krejt ras-tësisht. Do të thotë edhe për
rastet kur një fushëveprim nuk mund të ndihmoj
realizimin e detyrimeve të tjetrit, të paktën mos të bëhet
pengesë e tij.
Mbikëqyrja e aktiviteteve në ndërmarrje, si premisë
kryesore e teorisë sistemore, priret nga aksioma se çdo
vendim ca më serioz në mënyrë të drejtpërdrejtë ose të
tërthortë, duhet të parashtroj ruajtjen e suazës së intere-
sit integral të ndërmarrjes. Andaj edhe komunikimi i
tillë përfshinë të gjitha pjesët e sistemit. Për tërësitë e
mëdha ekonomike - biznesore, ku gjenden disa ndër-
marrje të integruara, teoria sistemore, është vërtetë e
pazëvendësueshme për evitimin e vendimeve të ndara
jokompatibile me qëllimin e funksionimit të barabartë
të nënsistemeve ose fushëveprimeve në punët e për-
bashkëta. Sidoqoftë, duhet pasur parasysh se qasja
sistemore nuk e imponon mënyrën autokrate të udhëhe-
qjes, por koordinimin e pandërprerë të pjesëve të një
tërësie me qëllimet e përbashkëta të veprimit. Andaj,
pavarësia dhe ndërvarësia, respektohen ashtu dhe aq sa
janë të përcaktuara me skemën e organizimit.

125
 SHKOLLA KUANTITATIVE

E gjithë ecuria e menaxhmentit në procesin e për-

parimit, filloj të kushtëzoj një atmosferë tjetër e cila
nuk i përngjante kohës së ndërtimit të teorive më të
hershme, klasike ose bihejvioristike. Në një drejtim,
zhvillimi i makinave llogaritëse, ndërsa në tjetrin
depër-timi i hovshëm i pragmatizmit të planifikuar e
edhe spontan, ndikuan në ndërvenien e raportit të ri:
mena-xhment - kompjuter. Kësisoj lindi edhe shkolla
kuanti-tative.
Qasja kuantitative e cila më vonë u ngrit në insta-
ncë të shkollës, përkatësisht të teorisë, e njohur si
"Shkenca mbi drejtimin", shfrytëzon matematikën. Në
të vërtetë i tërë procesi i veprimit, bazohet në metodat
matematikore-statistikore dhe programet kompjuterike
të cilat mund të projektohen nga kjo fushë.
Modelet numerike për parashikime, përbëjnë
pjesen elementare të kësaj qasje. Këto bazohen në
analizat pa-raprake dhe projektimet e varianteve të
ndryshme, për alternativa të vendimeve, ose të
vendimeve alternative. Në këtë procedim, ndërhyhet
me programimet më të avancuara sipas raportit të
logjikës së numrave me të cilat shprehen vlerat e
pritura më pak ose më shumë të favorshme dhe të
disfavorshme. Duhet theksuar se me qasjen e tillë, janë
tejkaluar programimet e më hershme të njohura si
lineare, simpleks e të ngjashme.

MODELI (TEORIA) PËR

126
 ÇDO EVENTUALITET

Studimet e mëtejme të menaxhmentit, më tepër u

përqendruan në mënyrën dhe stilin e udhëheqjes. Në fu-
nksion të këtyre, kryesisht trajtohen: komunikimi me
mjedisin e punonjësve dhe mbikëqyrja e efekteve të pu-
nës. Ishte e logjikshme që gjërat u kufizuan në suazën
më delikate dhe njëkohësisht më të vlershme për efika-
sitetin e ndërmarrjes. Veç kësaj, përkrahësit e qasjes so-
ciologjike dhe psikologjike, përkatësisht psikologjisë
sociale të menaxhmentit, dominuan në "duelin" ndaj
dualizmit ndërmjet shkollave të ndryshme e sidomos të
Tejlorit dhe Mejos.
Ndërtimet dhe inkorporimi i drejtimeve të reja, de-
përtuan si qasje, a modele, të cilat nganjëherë u quajtën
koncepte, nganjëherë shkolla e më rrallë teori. Mirëpo,
përqendrimi ishte në komponentë të njëjtë: drejtimin
dhe udhëheqjen. Në këto relacione u paraqitën disa
hulumtues të ri. Ndër këta, popullaritetin më të madh e
arriti Fred Fidleri (Fiedler), profesor i psikologjisë në
Universitetin e Uashingtonit, seksioni në Sietll, me ko-
nstruktin: "Modeli për çdo eventualitet."
Fidleri, siç konstaton vet: kontributin e dha në fu-
shëveprimin e udhëheqjes, duke shpjeguar raportet e
rëndësishme në situatat specifike në të cilat janë efikase
tipet e ndryshme të udhëheqjes. Andaj, duke u varur
gjithçka nga rrethanat konkrete, edhe sjellja e udhëhe-
qësit duhet të jetë në funksion të analizës së të gjithë fa-
ktorëve një nga një dhe të shfrytëzimit të metodës më të
përshtatshme. Veçoritë e këtij koncepti, më së lehti
mund t'i kuptojmë me vrojtimin dhe përqasjën e situata-
ve të ndryshme. Atëherë, arrijmë deri te konstatimi se
çdo situatë me të cilën ballafaqohet një udhëheqës, ësh-
të e njohur dhe e ngjashme me tjerat në ambientin e
nje-jtë ose në ndonjë tjetër. Kujdesi duhet të
përqendrohet për zgjidhje adekuate, ngase gjithnjë
ekzistojnë veçoritë unike, por edhe atipike që kanë
situatat identike.

127
 Qasjet e tilla, ngjashëm me përcaktimet e Fidlerit,
ishin edhe më parë të njohura, por të pa
rrumbullakuara, që do të thotë nuk kishin përmbajtjen
dhe formën e de-finuar. Për këtë më vonë, kjo qasje të
cilën Fidleri e sis-tematizoj dhe definoj, u ngrit në teori
(sikurse edhe disa tjera të shpjeguara më parë).
Përparësia e "Teorisë së çdo eventualiteti," është
se nuk përjashton shfrytëzimin e asnjë teorie, koncepti,
modeli apo qasje tjetër. Përkundrazi, shumicën prej tyre
i preferon si nevojë për inkorporim, ashtu si diktojnë
rrethanat konkrete. Në këtë drejtim konfirmon:
metodën shkencore - për çështje të prodhimit; metodën
bihejvio-ristike - për çështje të kuadrove (stafit);
metodën kua-ntitative - për kërkimet e tregut etj.
Sipas përshkrimeve të Fidlerit: "Me zhvillimin e
teorive më koherente të vendosjes dhe zgjedhjes; si dhe
me zhvillimin e udhëheqjes dhe sjelljes organizative,
pasqyrimi gradualisht ndërrohet. Si duket, para së gji-
thash, sjellja organizative, krejtësisht ka hyrë në kahun
teorik dhe po vërehet se disa vepra do të bëhen të ren-
dësishme përtej suazës së ngushtë të psikologjisë apli-
kative. Psikologët të cilët në këtë drejtim kanë dhënë
kontributin më të madh janë Flajshmani (Fleishman),
Vrumi (Vroom) dhe Hausi (House) e ndërmjet këtyre
rendis edhe veten" (marrë nga thëniet e Fidlerit).

TEORITË "X" DHE "Y"

Trajtimet të cilat bëhen në këtë pjesë, kushtuar te-

orive të llojit të tillë ( X,Y e pas këtyre pason edhe Z),
për nga përkatësia gjenden në një dualizëm, ngase disa
analitik i rendisin në funksionin e motivimit të puno-
njësve e shumica në atë të udhëheqjes. Duke vlerësuar
se ngjashmëria e këtyre me shqyrtimet e mëparshme në

128
këtë studim, është në favor të udhëheqjes, çmova se kë-
to shqyrtime për hir të kontinuitetit, vendin e kanë këtu.
Në vazhdimin e kërkimeve kushtuar përsosjes së
procesit të drejtimit dhe udhëheqjes së ndërmarrjes,
projektimet u përqendruan në thellimin ndaj vlerës më
vitale. Pra, njeriut. Mirëpo, nga një kënd tjetër. Sjellja
kooperative ndërmjet udhëheqësit dhe punonjësit, duke
ngritur mirëkuptimin, ndihmon rritjen e efektivave të
veprimit. Për të arritur këtë, nevojitet edhe kuptimi i
komunikimit. Nuk janë të gjithë njerëzit të aftë ose të
gatshëm për t'u ndërvuar në raportet e tilla. Nga kjo ide
lindën edhe "Teoritë X dhe Y" ndërtuar nga Dagllas
Mek Gregori (Douglas McGregor), shkencëtar i lartë
nga menaxhmenti në MIT (Instituti i Masaçusetsit për
Teknologji). Këto teori Mek Gregori i publikoi me
1970.
Sipas kësaj qasje, dallohen dy kategori të njerëzve.
Determinimi bëhet: nga këndvështrimi i teorisë X: i
njerëzve përtac, pa ambicie, të papërgjegjësi të cilët
përherë duhet mbikëqyrë; dhe teorisë Y: i njerëzve të
vyeshëm, të kujdesshëm, të arsyeshëm, ambicioz, me
vullnet e përgjegjësi të cilët nëse kanë mundësinë,
dëshirojnë të përparojnë.
Qëllimi i këtyre teorive është që të gjithë të aftëso-
hen, d.m.th ata nga X të kalojnë në kategorinë Y. Në të
vërtetë njerëzit e këtillë, pa shenjën X ose Y, përherë
janë të njohur dhe shumë lehtë identifikohen. Mirëpo,
shfrytëzimi i njohurive nga shqyrtimet e më hershme
dhe t'arriturat praktike nga këto, në ndërkohë ndihmuan
që ca përcaktime të definohen.
Kategoria e përtacëve dhe të papërshtatshmëve për
veprime frytdhënëse, përkatësisht X-i e ka prejardhjen
nga Tomas Hobsi (Thomas Hobbes) filozof anglez.
Hobsi në prezentimet e veta, konstaton: "...që nga zana-
fillja njeriu për njeriun është ujk (homo homini lupus),
ndërsa gjendja parësore e njeriut është lufta e të
gjithëve kundër të gjithëve (bellum omnium in om-
nes)." Ndërsa Y-ni - me të cilin autori i teorisë mbësh-

129
tetë konceptin e natyrës pozitive të njeriut - më parë
është trajtuar nga Xhon Loku (John Locke), filozof
anglez, si: "...njeriu i virtyteve që është më i vlershëm
se shkencëtari më i madh. Ndërkaq, shkolla si insti-
tucion publik edukon vetëm një masë impersonale dhe
nuk kujdeset për cilësinë e çdo individi."
Sipas Mek Gregorit, aftësimi duhet të mbështes
metodat e njohura. Komunikimi dhe ushtrimi i pan-
dërprerë, gradualisht duhet të rikthejnë bindjet dhe
sjelljet, duke fisnikërua grupet dhe individët.
"Rikthimi" i virtytit si tipar për shumë efekte pozitive,
andaj edhe për përkushtim ndaj punës, edhe pse në
shikim të parë është veprim i vështirë dhe i ndërlikuar,
sipas autorit të kësaj ideje, është e arritshëm. Kësisoj,
gradualisht numri në grupin X shterët, ndërsa në Y
rritët.
Ushtrimi dhe aftësimi për veprime të efektshme,
ndërlidhet me shumë faktorë. Në natyrën e njeriut gjen-
den sadopak ndjenja për veprime të vyeshme. Duhet të
zbulohet efekti për motivim. Me njohuri nga shkencat e
ndryshme e veçanërisht nga psikologjia e sociologjia,
shumë gjera mund të bien në vend të vetin. Motivet
janë të ndryshme. Ushtrimi duhet të kombinoj disa nga
këto: pagën, kujdesin, aftësimin për vende përkatëse të
punës. Shkurt, X-it duhet "hapur sytë" për perspektiven
duke i krijuar mbështetjen për shkathtësi në punë dhe
dinjitet në jetë.
Në ekonominë amerikane në tridhjetë vjetët e fun-
dit, janë bërë përpjekje të mëdha që përmes aftësimit
dhe mënyrave tjera, të ndërrohet qëndrimi i udhëhe-
qësve për transformimin e njerëzve X në Y. Mirëpo, re-
zultatet ishin me vlera të kufizuara, sepse në ndërma-
rrjet ku ishin të përqendruar me dhjeta mijëra punonjës,
udhëheqësit gjendeshin në pozitë të pamundur të iu
përkushtohen njerëzve veç e veç dhe t'iu ngritin virtytin
e ndërrojnë shikimin ndaj botës.
Vlera e teorive të Mek Gregorit vërtetë është mjaft
impresive. Kjo u vërejt në shumë shembuj të aplikimit

130
praktik, sidomos në ndërmarrjet ku është i përqendruar
numër më i kufizuar i punonjësve. Por, sipas përplot
përvojave personale mund të konkludoj se disa njerëz
vërtetë janë të pashpresë. S'mund t'iu ndihmoj asgjë.
Këtë relacion, Maria Ebner - Eshenbah e shprehë me
thënien: "Njeriu përtac dhe i zellshëm nuk mund të je-
tojnë bashkë, ngase përtaci tejet e urren të vyeshmin."

TEORIA Z

Ngritja e efektivave të punës në raport me motivi-

min e punonjësve dhe udhëheqjen e suksesshme, vazh-
don të preokupoj vëmendjen në kërkimet shkencore,
duke hulumtuar modalitete sa më funksionale. Ndër
këto kërkime, rezultojë edhe "Teoria Z," e ndërtuar nga
Viliam Uçi (Ouchi William), profesor i menaxhmentit
në UCLA (Universiteti i Kalifornisë në Los Angjeles).
Uçi, vëren se teoritë X dhe Y, janë tejet frytdhënëse në
ndërmarrjet në të cilat është i përqendruar numër i
kufizuar i punonjësve. Në ato, ku gjenden me dhjeta
mijëra punonjës, është e pamundur që të bëhet aftësimi
dhe të ngritët virtyti i grupit X dhe transformimi i tyre
në grupin Y.
Teoria Z, plotëson mangësinë e teorive X dhe Y.
Është e përshtatshme për ndërmarrjet me numër të
madh të punonjësve. Këto pohime të Uçit, do t'i ilus-
troja me numrin e punonjësve të kompanive siç janë:
"Texas Instruments", "Western Electric" dhe "AT&T"
(komunikacionet dhe telekomunikacionet), me më
shumë se nga një milion punonjës, ku Teoritë X dhe Y
është e pamundur të aplikohen.
Teoria Z, pikësynim ka rishqyrtimin e ndërmarrjes,
përkatësisht strukturën e tërë kompanisë, pastaj organi-
zimin e resurseve njerëzore dhe materiale të instituci-
oneve të ndryshme, veçmas të shkollimit. Duke anali-
zuar këto, nga kjo teori rrjedhin konstatimet për organi-

131
zimin dhe udhëheqjen e ndërmarrjes, kompatibilitetin e
të punësuarve me detyrimet dhe efikasitetin e udhëhe-
qësve në raportet përkatëse. Duke inkorporuar motivi-
min e punonjësve si qasje parësore, udhëheqësi me ko-
munikimin e vet, vihet në raportet e besimit, ndarjes së
të mirës nga e keqja. Respektimi i veprës dhe përgjigjja
ndaj kërkesave reale të punonjësve, është pjesë përbërë-
se e mjeshtërisë, por edhe më shumë e intuitës së udhë-
heqësit.
Përbërja e Teorisë Z, mbështetët në dy kushte ele-
mentare: njohjen e tërësishme të punës dhe shkallen e
lartë të decentralizimit të përgjegjësisë dhe të drejtës
për vendosje sa më të gjerë. Në qendër të këtyre dy
premisave, gjendet iniciativa me tërë kompleksin e zba-
timit të saj: profesionizmin, invencen, informacionet,
gjeturinë e të ngjashme. Gjithkush që inicion një qasje
me kushtim, përfiton të drejtën dhe merr përgjegjësinë
që këtë ta prezentoj duke ofruar edhe mundësitë e
angazhimit të vet për realizimin konkret.
Në Japoni, kur zgjidhet udhëheqësi i ndërmarrjes,
para vetes ka dy drejtime: 1. kabinetin me tërë
komforin dhe 2. mjedisin e punonjësve ku ushtrohet
veprimtaria. Për fillim përcaktimi i obligueshëm është
drejtimi i dytë. Veçanërisht udhëheqësit e vendeve
kyçe, përka-tësisht udhëheqësin më të lartë "duke e
respektuar, in-formuar dhe shërbyer" e shëtisin nëpër të
gjitha "poret" e ndërmarrjes, apo ndërmarrjet - në
tërësitë e integruara. Duke u njohur me procesin e
prodhimit ose të vepri-mtarisë jo prodhuese dhe
punonjësit, ky studion përbër-jën funksionale, shtyllat e
efikasitetit dhe lidhshmërinë organike të ndërmarrjes,
gjegjësisht ndërmarrjeve.
Decentralizimi dhe respektimi i iniciativave frymë-
zojnë udhëheqësin për veprimin kreativ në procesin e
drejtimit. Vëzhgimi i pandërprerë i "frymëmarrjes" së
ndërmarrjes, ndihmon ruajtjen e drejtpeshimit dhe
vitalitetit të raporteve materiale dhe njerëzore në
aktivitetin që ushtrohet. Këtu është qenësia e kontinui-

132
tetit të rritjes së efikasitetit të punonjësve dhe udhëhe-
qësit. Dihet se qëllimi i ngritjes së efektivave të punës,
përherë është produktiviteti. Si kusht elementar për këtë
është vlerësimi i drejtë i resurseve e ndër të parat atyre
njerëzore. Këto janë të përqendruara aty ku është
shumica, pra e punonjësve në veprimtarinë primare të
ndërmarrjes. Filozofia e Teorisë Z, është se grupi i
punonjësve din më shumë se udhëheqësi më i aftë. Për
këtë, ky duhet të njihet me këta, natyrën, bindjet dhe
kërkesat e tyre, idetë dhe propozimet që parashtrojnë.
Nëse luhatën raportet e besimit të ndërsjellë, puna e
udhëheqësit e cila përcillet deri në hollësi, mbetet
shterpe. Atëherë, është e logjikshme që koha më e
paktë e udhëheqësit kalohet në dhënien e direktivave
nga kabineti. Komunikimi sa më i shpeshtë me
mjedisin e punonjësve, ndihmon edhe ngritjen e
vigjilencës dhe kontrollit të ndërsjellë
Karakteristikë e udhëheqjes së ndërmarrjeve në Ja-
poni - ku modernizimi teknik, teknologjik, social dhe i
menaxhmentit gjenden në shkallën më të lartë, ashtu
sikurse edhe produktiviteti - është se njohuritë nga
risitë në drejtimin e ndërmarrjes, nuk shoshitën shumë.
Eksperimenti për të cilin krijohet bindja se është i
vlershëm, menjëherë futët në shfrytëzim. Në fillim në
një njësi të ndërmarrjes, ose ne një ndërmarrje të vogël
e pastaj si i verifikuar, eksperimenti bëhet veprim i
rëndomtë. Kështu ndodhi edhe me teoritë X,Y dhe Z, të
cilat së pari u aplikuan në Japoni. Gjithashtu u fut edhe
qasja apo modeli i udhëheqjes participative.

METODAT E DREJTIMIT
(PRIRJES)

Me zhvillimin e hovshëm të procesit të ristruk-

ruimit, pasuan edhe transformimet në tërësinë e drejti-
mit. Mirëpo, kur shikohet e kaluara e drejtimit, përka-
tësisht prirjes, ndryshimet vërehen më tepër në përso-

133
sjen e mjeteve teknike dhe mënyrën e komunikimit. Me
këto, është arritur efikasiteti më i lartë dhe fisnikërimi i
raporteve ndërnjerëzore. Ndërsa, në metodat dhe
përbërjen e drejtimit, ndryshimet janë më të kufizuara.
Metoda e drejtimit - prirjes - dhe udhëheqjes, për-
bën veprimin dhe kompetencën më të gjerë të përgati-
tjes dhe zbatimit të funksionit. Disa njerëz udhëheqin
me autoritetin e vet analizues metodik. Tjerët prakti-
kojnë delegimin e përgatitjeve dhe autorizimin e
shpërndarë të udhëheqjes në personat tjerë.
Autorët e ndryshëm, metodat e prirjes i determi-
nojnë në mënyra ca më të dalluara. Por, shumica për-
caktohen për dy nga këto: analitike dhe pragmatike,
duke i çmuar elementare.
Metodat e prirjes të njohura me fillimet e organizi-
mit të njerëzimit, përherë kanë qenë ose analitike ose
pragmatike. Dallimi i të sotshmëve, është në mënyrën
më të spikatur të imponimit të vullnetit dhe autoritetit
të prijësit. Thënia më përmbajtje të përgjithësuar e R.
de Gurmontit, për këtë çmoj se është adekuate:
"Njerëzit janë aq të marrë, që duke i dhënë emër të ri
gjerës së vjetër, mendojnë se kanë krijuar të renë."

Metoda analitike
e prirjes

Njerëzit e prirur për udhëheqës dallojnë për nga

metoda e sjelljes në zbatimin e detyrimeve të veta. Disa
janë tejet analitik dhe asgjë nuk i lejojnë rastit. Edhe
kur duket se veprojnë në mënyrë spontane, pas vetes
kanë referencat e verifikuara të ndodhive dhe kër-
kesave. Objektivat e punës i mbajnë në duart e veta.
Si metodë e prirjes i përket personit i cili në ushtri-
min e funksionit, pjesën më të madhe të ecurive dhe
qasjes së veprimit, vet i analizon dhe projekton. Prijësi

134
i tillë është në gjendje të absorboj sasi të mëdha të të
dhënave. Posedon aftësi të ndarjes së tyre sipas për-
parësisë, t'i rendis në vijueshmërinë kohore dhe në
mënyrë sistematike t'i shpërndaj në hapësirën e skemës
së detyrimeve që ka para vetes. Më së shpeshti,
vendimet i nxjerrë në mënyrë të pavarur, që do të thotë
është i liruar nga mendimi i tjerëve. Po ashtu thellohet
në shumë detaje të cilat i çmon të vlershme për ven-
dimin përkatës. Ky është zakonisht profesionist i mi-
rëfilltë, i cili din të identifikoj ecuritë, të perceptoj
gjërat dhe të vlerësoj objektivisht raportet.
Shembuj të shumtë arsyetojnë aplikimin e sistemit
metodik - analitik të prirjes. Por, jo si të përhershëm.
Kryesisht praktikohet për t'i sjellë gjërat në vendin e
duhur pasi që janë shkëputur objektivat dhe raportet e
objektivizuara për ecuritë e caktuara në ndërmarrje ose
gjetiu. Kërkohet njeriu me përvojë, profesionist i lartë, i
cili analizon dhe me disa bashkëpunëtor verifikon të
dhënat dhe imponon autoritetin e vet duke komunikuar
vendimet.
Për ilustrim, ja një shembull. Pasi që Albert Kahnit
iu besua udhëheqja e një banke me kapital tejet të gjerë,
hasi në një gjendje tejet të vështirë. Mjetet ishin shpër-
ndarë sipas dokumentacioneve të cekëta, aq sa ishin
obligimet ligjore. Ndërkaq nga qeveria kërkoheshin
analiza të detaizuara për mënyrën e funksionimit dhe
efektet e mjeteve të deponuara. Ky si profesionist,
analitik i zhdërvjellët, kërkoj që të elaborohen edhe ca
detaje për fatin e mbarështimit të mjeteve. Paralelisht,
duke i angazhuar specialistët ndër bashkëpunëtor, edhe
vet u thellua që sipas shënimeve përkatëse të nxjerrë
analizat e duhura. Përpunoj edhe metodën e mëtejme të
komunikimit me bashkëpunëtor dhe bankës me komi-
tentët. Me ballafaqimin e analizave të tij dhe të bash-
këpunëtorëve, doli në shesh mospajtueshmëria me
reali-tetin.
Duke plotësuar personelin me profesionist, para-
lelisht me largimin e atyre që ishin jashtë rrjedhave të

135
punës, Kahni vazhdonte të analizonte edhe matej. Ndër
të tjera, përcaktoj rendin e eksponimit të informacione-
ve. Tërë komunikimin i cili më parë shkonte ndërmjet
nëpunësve ose shefave me anëtarët e këshillit drejtues
dhe mbikëqyrës e anuloj, duke e marrë përsipër kompe-
tencën personale. Ndërkohë erdhi deri te konstatimi se
edhe anëtarët e këshillit drejtues dhe mbikëqyrës ishin
të nivelit të ulët profesionist. Simulonin diturinë e nuk
kuptonin shumicën e të dhënave që kishin në dispozici-
on. Pasi që vuri rendin, gradualisht përcolli kompete-
ncat në bashkëpunëtorët e aftë. Ndër burrështetasit e
njohur, Xhimi Karteri ishte udhëheqës analitik. Edhe
sot në këtë mënyrë analizon dhe projekton informaci-
onet dhe udhëzimet në institutin që mbanë emrin e tij,
të cilin edhe e udhëheqë.
Me këtë nuk duhet të nënkuptojmë se përherë kemi
të bëjmë me personin e suksesshëm. Rrethanat konkrete
diktojnë se kur prijësi duhet të jetë analitik e kur prag-
matik, përkatësisht për situatën konkrete, kërkohet
njëra ose tjetra metodë e veprimit. Përsosja e sistemit të
drej-timit ka arritur atë shkallë në të cilën asgjë nuk
bëhet para se të tubohen informacionet përkatëse. Për
drejti-min e caktuar përballë natyrës së veprimtarisë,
kërkohet njëri ose tjetri person - analitik apo pragmatik.

Metoda pragmatike
e prirjes

Në ndërmarrjet e mëdha kombinimi analitik dhe

pragmatik i drejtimit, shkon paralelisht ose njëri pas
tjetrit. Metoda pragmatike, për dallim nga ajo analitike,
mbështetë komunikimin mbi baza të analizës dhe
projeksioneve të cilat përgatisin tjerët p.sh. këshilltarët
në caqet e qëllimeve dhe qasjeve globale. Prijësi koor-
dinon dhe sublimon aktivitetin udhëheqës pa analizuar
vet. Pos kësaj, çështjet konkrete i përcjellë në personat

136
tjerë, të cilët këto i realizojnë në mënyrë të pavarur,
mbi baza të autorizimeve afatgjata që marrin nga ky ose
në marrëveshje kohë pas kohe me këtë.
Pragmatizmi është i mirëseardhur në ambientin ku
veprojnë profesionistë kompetentë, të cilët me autori-
tetin e vet zbatojnë vendimet që më parë janë përcak-
tuar në ekipin udhëheqës me "spërkatjen me ujë të she-
njtë" nga prijësi. Veç kësaj, prijësi edhe pse nuk është
analitik profesionist, ka të shprehur intuitën, është inve-
ntiv. Nuk humbë kohë shumë, gjërat e sintetizuara i
ndanë sipas prioritetit dhe vendosë, duke kumtuar vet
vendimin ose duke autorizuar tjetrin kompetent për
këtë komunikim.
Shumë prirës, pragmatizmin e praktikojnë për të
ru-ajtur autoritetin dhe pozitën e vet. Nëse vendimi ka
qenë i gabuar, atëherë fajësohet i autorizuari. Kësisoj,
shpeshherë kryemisnitri ndërron ministrin. Njësoj edhe
në ndërmarrje prijësi pragmatik i lejon vetes përplot
lojëra. Më në fund, për ekzibicionin e bërë, fajëson dikë
nga bashkëpunëtorët.
Një shembull për ilustrim. Silvester Preskeri i pri-
nte një korporate tregtare të shtrirë në një hapësirë
regjionale me mjaft kapital të deponuar. S'kishte asgjë
të përbashkët me profesionizmin nga punët që i ushtro-
nte. Përherë sillej si "njeri maço." Më këtë fshihte të
metat organizative dhe të koordinimit të punëve. Rreth
vetes kishte tubuar njerëz me autoritet, por me mangësi
profesioniste. Kur mbante mbledhjet konsultative,
shpërndante detyra, ndër të cilat shumicën të paana-
lizuara. Nuk fajësonte askënd nga bashkëpunëtorët. Për
këtë s'ja mbante, ngase vet ishte fajtori kryesor. Shpre-
hej, "tjerët janë fajtor që i bishtrojnë veprimeve korre-
kte me ne." Më shumë fliste për fenë se për realitetin
Gjirhëçka mbështeste në Zotin ngase vetë s’ishte i zoti.
Kështu korporata shkonte duke vegjetuar dhe kufizuar
punët. Më në fund ishte e qartë se ku gjendej zgjidh-
ja...!? Pra pa të

137
 MËNYRAT -STILET
E UDHËHEQJES

Pavarësisht se cila nga metodat e prirjes - analitike

apo pragmatike realizohet, në udhëheqje aplikohet më-
nyra, qasja, apo stili: autokratik, participativ ose lai-
sser - faire (liberale). Udhëheqësi, lideri, drejtuesi ose
sido që të emërtohet, përcaktohet dhe i përmbahet njërit
nga këto stile të cilat i përgjigjen kushteve të organizi-
mit dhe ushtrimit të veprimtarisë.

Mënyra autokratike

Ndër të gjitha kjo është mënyra më e vjetër e

udhëheqjes dhe drejtimit. Ndërtimin e piramidave të fa-
raonëve, në të cilin merrnin pjesë përtej tridhjetëmijë
robër e punonjës tjerë e ka udhëhequr një njeri. Edhe
shumë ndërtime e aktivitete tjera, me një përqendrim të
"pushtetit" autoritativ, janë bërë dhe mund të bëhen në
mënyrë të suksesshme. Autoriteti dhe imazhi indivi-
dual, përbëjnë qenësinë e mënyrës autokratike të udhë-
heqjes.
Ndonëse për udhëheqjen autokratike, ekzistojnë
përvoja të dendura në tërë botën, ndër të gjitha vendet,
duket se në SHBA gjenden njohuritë më të dendura, për
shkak të mënyrës së organizimit të ndërmarrësisë
mena-xherike, pra të udhëheqjes individuale.
Në këtë vend me traditë të udhëheqjes autokratike,
me siguri se ndër beznismen, për "dorën e fortë" ishte i
njohur Henri Fordi (Hennry), themelues i kompanisë së
automobilave "Ford." Si lider i njohur autokratik, me
një invencë të rrallë, Fordi me l908 konstruktoj auto-
mobilin e vet të njohur të tipit "T" që ishte i përshtat-
shëm për qindra mijëra amerikan. Deri me l9l4, ai

138
kontrollonte më tepër se gjysmën e tregut amerikan të
automobilave. Duke insistuar që përherë ka të drejtë,
me autokracinë e vet filloj të përmbysë tërë piramidën
të cilën e kishte ndërtuar në saje të njerëzve shumë të
aftë që deri atëherë kishte përreth vetes. Duke i larguar
ndër më meritorët për suksesin e vet, prej autokratit u
shndërrua në dogmat. Nuk pranonte asfare ndryshimesh
në konstruksion, ngjyrë e dizajn. Në ndërkohë "General
Motors" dhe "Walter Chrysler", filluan të dominojnë në
treg me ndryshimet që bënë në automobilat e tyre.
Shitja e automobilave të Fordit, të kufizuar në modelin
"T" me fare pak ndryshime, kishte humbur përspekti-
ven. Me l927, definitivisht u ndërpre prodhimi i tipit që
dikur ishte më i kërkuari. Me l940, Fordi kontrollonte
më pak se 20% të tregut amerikan të automobilave.
Nipi i tij, Henri Fordi i dytë, me l945 erdhi në krye
të kompanisë. Decentralizoj prirjen, dhe filloj të aplikoj
më tepër mënyrën participative të drejtimit dhe udhë-
heqjes. Kështu u ngadalësua rënia e shpejtë e "Fordit".
Në kohën kur fuqia punonjëse ishte e lirë, në nivel
të profesionizmit të ulët dhe me motiv se ndërmarrja
është ajo që "shtrydhë djersën e punëtorit dhe pikë ka-
luese e veprimit mekanik," si një pjesë e huaj nga e cila
varët ekzistenca elementare, stili autokrat, disi mbante
shtyllat e ndërmarrjes.
Sidoqoftë, mënyra autokratike e prirjes, është e
përshtatshme për ta aplikuar në ndërmarrjet e vogla me
numër të kufizuar të punonjësve. Individi si lider, në
mënyrë të pavarur analizon ecuritë e veprimtarisë, merr
vendimet dhe drejtpërdrejtë udhëheqë punët. Në ndër-
marrjet e mëdha, autokratizmi mund të jetë frytdhënës
në ndonjë fazë të punës, zakonisht në distancë të shkur-
tër kohore. Në të kundërtën, shkakton luhatje të drej-
tëpeshimit ndërmjet resurseve materiale, njerëzore dhe
organizimit. Kështu që, bie efikasiteti i veprimtarisë
ose veprimtarive dhe suksesi i udhëheqjes.
Përndryshe, nëse nuk komunikohet me njerëzit,
mbi baza të kërkesave reciproke të udhëheqësve dhe

139
punonjësve, pastaj nëse nuk respektohen iniciativat
racionale, zhvillohen lëvizje të kundërta me interesin e
ndërmarrjes. Punonjësit fillojnë të mbyllen në vete.
Shteret vullneti i tyre. Punojnë vetëm për aq sa janë të
obliguar, e mos të përshkruaj se nuk identifikohen me
ndërmarrjen. Pra, humbet disponimi, besimi dhe moti-
vi. Parimisht, udhëheqja autokrate, është e padëshirue-
shme, ndër të tjera arsye dhe pse shkakton konflikte.

Mënyra participative

Stili participativ, nënkupton angazhimin e punonjë-

sve në drejtimin e ndërmarrjes, përkatësisht të veprim-
tarisë përkatëse. Gërsheton në vete: frymëzimin për ini-
ciativa, ndjenjën e sigurisë dhe të besimit, ndërgjegjen
individuale e kolektive të punonjësve. Kjo mënyrë e
udhëheqjes dhe marrjes kolektive, përkatësisht ekipore
të vendimeve, është e hershme, por nuk ishte aq e për-
hapur. Duke vërejtur vlerat fisnikëruese të efikasitetit të
punonjësve dhe suksesit të udhëheqjes, viteve të fundit
shumë ndërmarrje kanë filluar të mbështesin mënyrën
apo stilin participativ të udhëheqjes. Në përmasa masi-
ve, së pari u aplikua në Japoni, e gati paralelisht depër-
toj në Britaninë e Madhe dhe më në fund në SHBA.
Mirëpo, edhe me aplikimin e mënyrës participative
të udhëheqjes, efektivat e produktivitetit të punonjësve
nuk janë gjithkund identike. Në ndërmarrjet e ngjashme
të veprimtarisë dhe mënyrës së udhëheqjes, në Japoni
produktiviteti është tri deri në katër herë më i lartë se sa
në Britaninë e Madhe. Arsyeja qëndron në shumëlloj-
shemërinë e angazhimit dhe eksponimit të iniciativave,
kulturës së komunikimit dhe veprimit me kushtim të
punonjësve, duke u kyçur në projektimin e punëve dhe
në procesin e drejtimit, që si stil i udhëheqjes dhe
sjellje e veprimit participativ, në Japoni janë shumë të
për-hapura.

140
 Xhorxh Lejbovic (George Labovitc), profesor i me-
naxhmentit, për stilin participativ, shprehet se mundë-
son: "udhëheqjen bashkë me njerëzit e jo udhëheqjen e
njerëzve." Participimi në udhëheqje nga pak frikëson li-
derët, sidomos për kufizimin e vlerës së egos dhe "auto-
ritetit të pacenueshëm" të tyre. Këtë shumë udhëheqës e
çmojnë edhe si atak ndaj imazhit të tyre, gjegjësisht si
frikë se duke bashkëpunuar me punëtor bie imazhi i
udhëheqësit. Por si duket, prapa këtyre fshehët aftësia e
mangët për të udhëhequr bashkë me njerëzit, sepse më-
nyra participative është e ndërlikuar. Kërkon përvojë të
shtresuar, aftësi profesioniste të dendur, kulturë të lartë
të komunikimit, mirëkuptim dhe virtyte të veçanta të
prijësit.
Uoren Benis (Warren Beniss), profesor i menaxh-
mentit, thekson se emërtimi lider shprehë veprimin
emocional. Kjo është veti e shfaqur nga fëmijëria dhe e
kultivuar gjatë rinisë. Andaj, për lider duhet të zgjidhet
ai për të cilin dihet e kaluara, që është profesionist i af-
tësuar, i dalluar për nga etika, përvoja e kreativiteti dhe
që mund të siguroj rreth vetes dishepuj të ndërgjegj-
shëm.
Njerëzit nuk mundën të qëndrojnë gjatë në punët që
janë të ndara nga kreativiteti i tyre ose aty ku nuk mund
të ndihen se kanë një rëndësi, një vlerë mbi shërbëtorin
e rëndomtë. Për punonjësit në vendet kyçe të punës:
udhëheqës të rangut më të ulët, profesionist të profileve
të vlershme, kjo është çështje edhe ashtu e nevojshme
dhe e realizueshme. Mirëpo edhe me punëtorët në ven-
det e prodhimit masiv, duhet të bisedohet. A kanë diçka
të propozojnë si kreativitet ndërhyrës në bazë të përvo-
jave të arritura në veprimet e përditshme. Fundja, të py-
eten, a janë të kënaqur me punën që ushtrojnë.
Një kombinim ca më i dalluar në raportet e mëny-
rës participative të drejtimit - ani pse është në kuadër të
kësaj - trajton dy qasje kyçe. Njërën prodhuese dhe
tje-trën punëtore.

141
 Qasja prodhuese, mbështetë përparësinë e efekte-
ve të punës që rezultojnë sipas vëllimit, përkatësisht
shifrave të produkteve të prodhuara, produktivitetit,
afateve etj. Në këtë trajtim punëtorët janë në pozitë më
inferiore se sa qëllimet e veprimtarisë. Realisht përbëj-
në njërin nga komponentët e barabartë të procesit të
prodhimit. Si qasje mund të shërbej për qëllime afatsh-
kurtra, në rastet kur ndërmarrja gjendet para obligime-
ve të afatizuara, kërkesave të veçanta të blerësve, për
tejkalimin e rënies së efekteve të punës të shkaktuar
nga rrethanat e jashtme e të ngjashme.
Qasja punëtore, trajton punonjësit si vlerë më të
rëndësishme në tërë procesin e prodhimit, përkatësisht
të veprimtarisë. Në realitet, këta janë në pozitën e
"kapitalit" të pazëvendësueshëm të ndërmarrjes. Andaj,
bëhen përpjekjet për plotësimin e kërkesave të tyre
objektive. Lideri kujdeset në rend të parë për mirëqeni-
en e punonjësve, duke ruajtur drejtpeshimin në kom-
ponentët e efektivave të ndërmarrjes. Kjo qasje bazohet
në moralin e tërë mjedisit dhe komunikimin e hapët.
Për këto arsye është më e përshtatshme ngase mbësh-
tetë besimin dhe sigurinë për efikasitet afatgjatë.
Do të theksoj se supozimet e shumicës së udhëhe-
qësve të para tridhjetë vjetëve, kur ishin vënë themelet
e prirjes së inovuar participative, menduan se kjo është
mënyra më e përsosur të cilën duhet ta zgjedhë lideri.
Dominonte bindja se me këtë përmbushen kërkesat e
ndërmarrjes, punonjësve dhe udhëheqësve. Pra mendo-
nin se ekziston vetëm një mënyrë e drejtë e veprimit
dhe se kjo është e lidhur me disponimin e punëtorëve
dhe kujdesin ndaj tyre.
Ishte ky një proces në të cilin lufta për mirëqenien
e punonjësve, në vendet e zhvilluara, kishte marrë për-
masat e një lëvizjeje masive e përkrahur edhe nga li-
derët. Njëkohësisht, atmosfera e krijuar favorizonte
kër-kesa të reja, kur sindikata dhe partitë e ndryshme
po-litike, impononin fisnikërimin e raporteve të puno-
njësve, por që kishin edhe qëllime të ndërrimeve radi-

142
kale në tërësinë e sistemit të udhëheqjes së shtetit dhe
ndërmarrjes. Këtë e theksoj për të vënë në pah se,
përqendrimi në një mënyrë ose një stil të udhëheqjes
nuk është përherë produktiv. Asnjë stil nuk vlen sa të
gjithë, nëse kombinohen dhe shfrytëzohen në mënyrë
racionale sipas kushteve, kërkesave dhe modaliteteve të
organizimit dhe objektivave tjera të ndërmarrjes.

Mënyra laisser - faire

Drejtimi i tillë nuk dallon shumë nga porosia e libe-

ralizmit ekonomik sipas të cilit parulla "laissez faire,
laissez passer" (lëni të veproj secili si të donë dhe le të
shkoj gjithçka sipas vijueshmërisë së vet), nënkuptonte
konkurrencën e pakufizuar, mosndërhyrjen e shtetit në
rregullimin e raporteve ekonomike e të ngjashme.
Zbatimi i këtij stili në drejtimin dhe udhëheqjen e
ndërmarrjes, udhëzon për sjelljen liberale, që do të tho-
të të lirisë, përkatësisht pavarësisë sa më të madhe të
punonjësve në ushtrimin e veprimtarisë. Këtu kemi të
bëjmë me ekipet ose individët e niveleve të larta profe-
sioniste të: projektantëve, konstruktorëve, hulumtue-
sëve në laboratore e të ngjashme, ku të gjithë e njohin
punën e vet dhe kontinuitetin e saj. Ndër këta, drejtuesi,
më tepër e ka rrolin e koordinatorit se sa të udhëheqësit
në kuptimin klasik. Është lideri me të drejtat dhe
obligimet "i pari ndër të barabartë," që kujdeset për
ndërlidhjen e aktiviteteve individuale. Pastaj, ndërven
lidhshmërinë ndërmjetësuese me shfrytëzuesit e
rezulta-teve të punës së ekspertëve. Kujdeset për
kërkesat e ndryshme materiale, transmetimet e porosive
dhe për mirëvajtjen e punëve në tërësi, sipas skemës së
organi-zimit të njësisë përkatëse dhe të ndërmarrjes në
përgji-thësi.

143
 Përndryshe mënyra ose qasja laisser - faire, në drej-
timin e ndërmarrjeve me përbërje heterogjene të puno-
njësve në kuptimin profesionist dhe të renditjes nëpër
vende të ndryshme të punës, është e pavlershme. Në të
vërtetë mund të ngatërroj raportet e ecurive të punës,
për shkak të liberalizmit tejet të shprehur - pavarësisë
së tepërt të subjekteve që shkakton mospërfilljen e
objekti-vave qenësore të ndërmarrjes.

Preferimi

Kompleksi i drejtimit dhe udhëheqjes përbënë

qenësinë e efikasitetit, përkatësisht të suksesit dhe mos-
suksesit. Njerëzit vuajnë për t'u bërë udhëheqës të mirë,
të dashur dhe patjetër të suksesshëm. Përpjekjet janë të
shumëfishta. Por, efektivat? Këto mësohen, ushtrohen
duke u thurur me ndërgjegje e cila nuk është mekanike
veçse buron nga virtyti.
Autorë të ndryshëm, udhëheqjen e çmojnë si vlerë
të segmenteve të ndara të një kompleksi ose si komp-
leks të veçantë. Disa udhëheqjen e vlerësojnë si art, për
arsye të origjinalitetit dhe stilit të veçantë. Tjerët, kufi-
zohen vetëm në profesion. Për këtë përherë mbajnë lib-
rat afër vetes duke kërkuar zgjidhjet përkatëse për
situa-tat konkrete. Një pjesë tjetër, udhëheqjen e ngritin
në nivel të shkencës. Edhe këta mbajnë literaturë të
cak-tuar shkencore afër vetes për të gjetur ndonjë
zgjidhje me vlerë praktike. Ndërsa, një pjesë e
udhëheqësve, nuk qajnë kokën për këto, por si
profesionist veprojnë sipas stilit të vet. Ndërkaq siç
shprehet U. Ueber (W.Weber), shumica e autorëve
përcaktohen për përmbajtjen kom-plekse që mund të
përshkruhet kësisoj: "udhëheqësi është zhongler
artistik, shkencor e profesionist."
Si përfundim të kësaj pjese të shqyrtimeve, vlen të
konstatoj se mënyra, qasja, stili edhe metoda e prirjes,

144
drejtimit e udhëheqjes, varën nga rrethanat konkrete të
veprimtarisë, kushteve të ndërmarrjes dhe konceptit të
liderit. Ndonëse udhëheqësi, mund t'iu përmbahet rre-
gullave dhe skemave, nuk mund të ndryshoj natyrën e
vet. Nga kundërthënia në mes të diturive e aftësive dhe
tipareve të udhëheqësit, ndodhë që të subjektivizohet e
tërë përmbajtja e qëllimeve të mënyrës së drejtimit dhe
të krijohen raporte kontraverze që nuk kanë lidhje me
stilin e njohur të prirjes, por të liderit të koklavitur.
Gjithashtu, situatat e caktuara në ndërmarrje, kushtëzo-
jnë mënyra të ndryshme të udhëheqjes. Pastaj, asgjë
nuk mund të shkojë në kahun e kontinuitetit afatgjatë.
Parashtrohen nevojat për njërin ose stilin tjetër të drej-
timit. Sipas përvojave të autorëve të ndryshëm, kombi-
nimi me kushtet e caktuara të sjelljes autokrate dhe
participative, është treguar më frytdhënës se sa veprimi
sipas një stili të ndarë. Kuptohet se dominimi i stilit
participativ përherë është më i kërkuar dhe më efikas,
sikurse edhe shmangia përherë e më e madhe nga stili
laisser - faire.

KOMPLEKSI I MENXHMENTIT
BASHKËKOHOR

Sikurse që ka qenë përherë edhe tash kompleksi i

menaxhmentit nuk është unik. Çka edhe është e logjik-
shme. Ndërmarrjet e ndryshme, përcaktojnë qëllimet
ndaj të cilave ndërtojnë mënyrën e drejtimit, organizi-
mit dhe udhëheqjes, që përbejnë funksionin elementar
të menaxhmentit. Ndërvëhen edhe komponentë tjerë,
për ta bërë drejtimin, a udhëheqjen sa më efikase.
Mirëpo, realisht njëri pa tjetrin s'bëjnë, veç që mund të
eksponohen me gjerësinë më të madhe ose më të ku-
fizuar. Udhëheqja pa u mbështetur në plan, kuadro,
mbikëqyrje, strategji, skemën e veprimit - organizimin,
pra nuk bën.

145
 Në fillim të shqyrtimeve kushtuar këtij kompleksi,
kam shtruar vlerësimet për ndërtimin e menaxhmentit
dhe ndryshimet e pikëta që ka përjetuar deri me sot.
Duke qenë pikësynimi i gati të gjitha teorive dhe qas-
jeve praktike, në drejtimin ose udhëheqjen, në trajtimet
në kuadër të këtij studimi, deri këtu nuk kam përpunuar
aq sa duhet funksionet elementare si pjesë përbërëse të
menaxhmentit: planifikimin, organizimin, stafin, konto-
llin etj. Qëllimi i përshkrimeve të mëparshme ishte që
të theksohet përmbajtja e shkollave, përkatësisht teo-
rive, koncepteve, modeleve, ashtu dhe aq sa këto i
përfshijnë - kuptohet sipas eksponimit të vlerave prak-
tike dhe mbi këtë bazë afirmimit të tyre dhe gjerësisë së
përshkrimeve që iu kanë kushtuar autorët përkatës.
Për gjerësinë më kompatibile me kërkesat e mena-
xhmentit, udhërrëfyese për definimin elemetar u bë qa-
sja e drejtimit administrativ e shkollës klasike, përka-
tësisht koncepti i Fajolit.
Pasi që udhëheqja dhe drejtimi u shqyrtuan në kua-
dër të teorive dhe koncepteve të menaxhmentit, në va-
zhdim mbetet që të trajtohen funksionet ose kompo-
netët tjerë në përfshirjen më të gjerë, pra jo vetëm sipas
përcaktimeve të shkollave ose teorive të përshkruara.
Fisnikërimi i mëtejmë i marrëdhënieve ndërnyje-
rëzore, si risi, kushtëzoj ndërhyrjen e raporteve të
parimeve dhe kërkesave të reja të cilat u sendërtuan si
funksione plotësuese të menaxhmentit. Ndërkaq bazës
së mëparshme që përbëhej nga: planifikimi, organi-
zimi, stafi, udhëheqja, dhe kontrolli, iu shtuan: fina-
ncat, drejtimi i konflikteve, drejtimi i rrezikut, mbro-
jtja e mjedisit, marketingu, komunikimet, infor-
macionet etj. Mbi të gjitha u ngrit niveli i mirëkuptimit,
duke eksponuar përherë e më shumë etiken si parim.
Shumica nga këto të fundit, në fakt veç sa potencojnë
rëndësinë e disa nënvlerave të më hershme si parime
ose nënfunksione të menaxhmentit (etika, drejtimi i
konflikteve, drejtimi i mbrojtjes nga rreziku). Ekzis-
tojnë edhe modele tjera të menaxhimentit si versione

146
teoriko – pragmatike, për njërën nga të cilat, në pjesët e
mëtejshme do të ofroj shpjegime përkatëse.

PLANIFIKIMI

Në rastet më të shpeshta, paralelisht me drejtimin

dhe udhëheqjen, në menaxhment, përkatësisht për me-
naxhmentin planifikimi është më i rëndësishmi. Për
këtë do t'i kushtoj një hapësirë ca më të gjerë se sa
funksioneve tjera në vazhdim - pas trajtimit të këtij.
Planifikimi, si proces dhe funksion ka pësuar krejt
pak ndryshime. Ndërrimet vërehen kryesisht në meto-
den dhe teknikën e planifikimit. Mënyra e drejtimit dhe
udhëheqjes, kanë kushtëzuar që edhe planifikimi me të
gjithë komponentët tjerë t'iu adaptohet kërkesave që
këto mbështesin.
Veçanërisht, depërtimi dhe dominimi i mënyrës
participative të drejtimit dhe udhëheqjes, ka imponuar
ndryshime në metodën e planifikimit. Metoda nga lartë
- e më hershme centraliste, që ishte prirëse, veçanërisht
në menaxhmentin e kompanive të mëdha, gjithnjë e më
tepër po zëvendësohet me metodën dispersive, gje-
gjësisht nga poshtë.
Kyçja e shumicës së punonjësve në planifikim, ësh-
të risi në procesin e ndërtimit të menaxhmentit modern.
Duke i mënjanuar disa barriera organizative, punëtorët
që kanë afinitet dhe veprojnë me kushtim, në mënyrë
aktive angazhohen në procesin e planifikimit. Kështu,
këtë e begatojnë me vlera praktike, duke e bërë më
racional dhe, kuptohet, ndihmojnë ngritjen e efikasitetit
të menaxhmentit.
Përherë ka ekzistuar mendimi i përhapur se grupi i
punëtorëve ka njohuri më të gjera dhe përvoja më të
dendura në procesin e punës, andaj edhe të planifikimit,
se sa udhëheqësi më i aftë si individ. Mirëpo, duke u
gjetur në udhëkryqin e mosbesimit të gërshetuar me

147
egoizëm dhe monopol në dituri, përherë janë nënçmuar
resurset më të vlershme - punëtorët. Këta kanë mundur
të krijojnë racionalizime të mëdha dhe kursime të gjera.
Mirëpo, sjelljen e tillë të mëhershme të shumë liderëve
e impononte mënyra centraliste e udhëheqjes dhe
planifikimit.
Aftësia e marrëveshjes në hierarkinë e menaxhime-
ntit, që nënkupton në rend të parë këtë në mes të
profesionistëve dhe punëtorëve, ka sjellë zgjerimin e
metodës dispersive të planifikimit. Ujditë diplomatike
dhe sjellja taktike, kanë ndihmuar eksponimin e plani-
fikimit të thjeshtësuar. Të gjithë dinë se çka duan, të
gjithë dinë si të realizojnë atë që duan, dhe e plani-
fikojnë. Mbikëqyrja, gati që evitohet. Raportojnë
grupet njëra tjetrës. Kështu të gjithë bëhen "të
rëndësishëm" dhe me më përgjegjësi.
Përpilimi i elaboratit të tërësishëm i veprimtarisë së
caktuar, në të gjitha dimensionet, përfshinë raportet dhe
agregatet e prognozuara të cilat zakonisht emërtohen si
plan. Mirëpo dallohen: plani i fillimit të një veprim-
tarie dhe plani vijues, pastaj plani strategjik (si plan
afatgjatë), plani vjetor, plani operativ dhe plani i
aksionit (si plane afatshkurtra). Përderisa koncepti,
strategjia, taktika, programi, janë vlera dhe sjellje të
përcaktuara, të shkruara e të pashkruara, plani është do-
kument i shkruar. Mund të mbetet ndonjë pjesë e tij e
pashkruar, por sidoqoftë është dokument.
Projeksioni i vlerave të prognozuara të zbatimit të
detyrimeve të caktuara, është një kompleks i planit.
Kompleksi tjetër, ndërlidhet ndërmjet raporteve dhe
ecurive të imagjinuara dhe atyre të zbatuara në vijue-
shmëri. Periudhat kohore në të cilat mbështetet plani,
mund të jenë të ndryshme. Kryesisht prej një deri në
dhjetë vjet.
Plani dhe procesi i projektimit të ecurive
kualitative e kuantitative, nuk e ka për gjithkënd dhe në
çdo kohë të njëjtën rëndësi. Dallojnë plani i një
ndërmarrje të vo-gël dhe i një kompanie të gjerë. Për të

148
parën, përcakto-hen parametrat dhe aktivitetet e
zbërthyera për periudha të caktuara kohore, por
zakonisht për një vit. Për të dytën, kryesisht
përcaktimet bëhen në dy instanca. Në njërën, të njësive
veç e veç, në dy dimensione kohore: për periudha
afatshkurtra dhe afatgjata. Në tjetrën, du-ke u integruar
në dy përmbledhje, si projekte të zotime-ve për
veprimet: vijuese dhe afatgjata të zhvillimit të të-rësisë
dhe të njësive si detyrime integrative ose të ndara të
menaxhmentit.
Të gjitha këto janë dokumente të shkurtra. Njësoj i
kushtohet rëndësi vizioneve, dhe komponentëve kuanti-
tativë. Trajtohen: teknologjia e veprimit sipas sistemit
të agregateve të ndara, lidhshmëria e komplekseve dhe
nënkomplekseve, udhëheqjes dhe drejtimeve, strategjia,
taktika e programet e lëvizjeve të procesit të prodhimit,
përkatësisht shërbimeve.
Ekzistojnë udhëzimet elementare të planifikimit,
përkatësisht për mënyrën profesioniste të përpilimit.
Por, këto nuk gjenden si skema të unifikuara të planifi-
kimit. Secila ndërmarrje zgjedhë sistemin e planifikimit
sipas veçorive të punës, duke u përqendruar në kom-
plekset më të vlershme dhe më delikate. Duhet, p.sh. të
formohet dhe të përcillet një ndërmarrje e re – depër-
timi i prodhimit ose shërbimeve në treg. Për këtë përpu-
nohet plani i veçantë.
Tregu është ai që përcakton veçoritë dhe madhësitë
kualitative dhe kuantitative. Planifikimi i tregut për nga
hapësira dhe madhësia, në të gjitha ndërmarrjet, ekspo-
nohet si vlera më e rëndësishme. P.sh. plani afatgjatë
me strategjinë dhe teknologjinë e marketingut, gati
gjithkund është në epiqendër të shqyrtimeve, projekti-
meve, planeve vijuese dhe të zhvillimit i ndarë në afate
të ndryshme kohore.
Mbi baza të qëllimeve ndërtohen edhe ndërmarrjet.
Zakonisht për qëllime të vogla ndërtohet ndërmarrja me
aspirata të kufizuara për profit, pra ndërmarrja e vogël
me proces të thjeshtësuar të punës. Anasjelltas është

149
qasja për qëllimet sa më të gjera. Tom Majkëll Eduards
(Michel Edwards), ekspert i menaxhmentit, për shumë
çështje, përqendrohet në kërkesën e qëllimeve të vogla.
Sipas profitit shprehet edhe niveli i kërkesave të profe-
sionalizmit. Eduards, përcaktohet për njësitë e vogla të
ndërmarrjeve në të cilat si thotë: "iniciativa vjen më te-
për në shprehje". Në ndërmarrjet e tipit të tillë, mena-
xherët përpilojnë planet e veta aq sa dhe për çka iu ne-
vojitën. Vërtetë gjenden variacione të ndryshme, si-
kurse të metodave të planifikimit, ashtu edhe të mëny-
rave të trajtimit.
Në vendet e zhvilluara, veçmas në SHBA, viteve të
fundit janë duke u lansuar oferta të botuara të skemave
të ndryshme të shumë shërbimeve për ndërmarrje të
vogla dhe individ. Ndër këto, po reklamohen si mjaft të
përshtatshme udhëzimet e përpiluara sipas varianteve të
ndryshme të veprimtarive dhe qëllimeve të biznesit që
janë vetëm një prej kornizave nga të cilat merret çka
është e nevojshme. Shfrytëzuesi, përkatësisht përpiluesi
i planit shton edhe ato parametra e veprime që në këto
"skema nuk gjenden". Kryesore është të ndërtosh bazën
e nxjerrë ndërmjet imagjinatës dhe realitetit. Invenca
personale dhe ekipore gjithë këtë ndihmon që kjo të
vihet në suaza të mundësive, duke mënjanuar dëshirat e
paqëndrueshme për kohën e caktuar.
Rëndësia e planit për të gjitha kohët është e njëjtë.
Planifikimi është pjesë përbërëse e teknologjisë dhe
sjelljes së menaxherit ose menaxhmentit. Vlera e tërë
këtij procesi varet nga objektiviteti i tërësisë së infor-
macioneve, dedikimi, koha e njeriu të qëlluar. Piter
Houll (Peter), planifikimin e çmon si një punë kreative
të mbështetur në informacionin. Ndërsa problemin e
planifikimit e ndërlidhë me problemin e informacionit.
Ca udhëheqës e kanë zakon të fshehin "informacionet e
parëndësishme". Në këtë mënyrë shtyjnë afatin e nde-
shjes me ndodhitë që mund të shkaktojnë vështirësi të
mëdha, deri të paevitueshme e me pasoja afatgjata, të
cilat mund të sjellin edhe deri te falimentimi.

150
 Plani si një tërësi analitike dhe projektuese, mbë-
shtetë dokumentacionet me vlera të objektivizuara, por
edhe vizione të imagjinuara sipas mundësive reale të
ecurive. Zakonisht prijësi - lideri, për objektivitetin e
planit, siguron mbulesë në mënyra të ndryshme. Mëny-
ra më e përhapur është angazhimi i konsultantve të
jashtëm, sipas dy varianteve.
Varianti i parë ndërlidhet me institucionin (institut-
tin profesionist) ose personin përkatës. Konsultanti pë-
rpunon alternativat, duke bërë rangimin sipas vlerësimit
të vet. Zgjedhjen e varianteve e bën lideri. Në rast suk-
sesi, fama i takon këtij - liderit të ndërmarrjes që an-
gazhon konsultantë. Mossuksesi i përshkruhet konsul-
tantit “ekspert.”
Varianti i dytë, është karakteristik për atë se kon-
sultanti angazhohet vetëm si "fajtor eventual kujdestar",
përkatësisht si mbështetje për fajësim. Menaxhmenti,
përkatësisht lideri përgatitë alternativat e planit, konsul-
tanti bën ca vështrime dhe "nënvizime". Suksesi, përka-
tësisht fama për ndërtim objektiv i takon liderit. Desh-
timi, sikurse në variantin e parë i përshkruhet konsul-
tantit si këshilltar.
Për planet e proceseve të ndërlikuara të punës, ve-
çanërisht për veprimet heterogjene, pasi që duhet të an-
gazhohen shumë persona si ekspert e lider, me siguri se
nuk gjendet vetëm një fajtor, respektivisht vetëm një fa-
mëmirë i suksesshëm.

ORGANIZIMI

Shpërndarja e punëve dhe respektimi i normave të

punës si kritere të përgjithshme dhe konkrete për
drejtim të suksesshëm, varet prej organizimit të qëlluar.
Njeriu i cili kalon pjesën më të madhe të ditës në punë,

151
e nganjëherë edhe kohen që e çmon të lirë e shfrytëzon
duke menduar për veprimet e veta të mëtejme në
vendin e punës, organizimin e vet e të ndërmarrjes i
trajton si një qëllim.
Ndërrimet në sistemin e drejtimit të ndërmarrjes,
kanë sjellë shumë risi edhe në organizimin e saj. Mëny-
ra participative e drejtimit dhe udhëheqjes, ka hapur
shtigje të reja të fisnikërimit të pozitës së punonjësit në
punë dhe efikasitetit të vendit të punës. Në sistemin
autokrat të udhëheqjes, gjërat ishin të vendosura në një
skemë statike, ku të gjithë kishin në dituri të drejtën
dhe obligimin ndaj punës. Kësisoj edhe organizimi
ishte pothuajse i pandryshueshëm, me lidhje mekanike.
Kur punëtorët për shkaqe të shumta e veçanërisht për
ma-rrëdhëniet ndërnjerëzore e besimin e ngritur ndaj
udhë-heqësve, filluan të participojnë në disa sfera
qenësore të ndërmarrjes duke u identifikuar me këtë,
edhe orga-nizimi u vua në funksion të qëllimeve të reja.
Organizimi bashkëkohor insiston më tepër në pë-
rmbajtjen se sa formën. Qëllimi është lidhshmëria funk-
sionale e resurseve përmbajtjesore njerëzore e materi-
ale e jo renditja e thjeshtë sikurse e ushtarëve në rendin
e njësitit të caktuar të udhëhequr me komandë të ske-
matizuar. Edhe pse ruajti veçoritë tipike të bartura nga
e kaluara, në ecuritë më të reja, organizimi u begatua
me metoda dhe qasje që nuk janë më vetëm
konceptuale më parë të përcaktuara ose të njohura, por
të varura nga ndërhyrjet spontane. Iniciativat e shumta
në rregullimin e brendshëm të ndërmarrjes, krijuan
raporte të reja të interesit të ndërsjellë. Elasticiteti
trikotomik: organizi-mi, udhëheqësi dhe punëtori, krijoi
bindje dhe sjellje tejet të rafinuara, duke kushtëzuar
prirës të aftë me vlera të larta njerëzore, punëtor
vigjilent, të ndërgje-gjshëm e me përgjegjësi dhe
organizim racional e fry-mëzues. Ndërkaq, para
ekspertëve të organizimit u eksponuan kërkesa më të
përparuara. Por, njëkohësisht u shtrua edhe nevoja për

152
njohës të mirëfilltë të përmba-jtjës dhe rregullave të
reja të këtij funksioni.
Funksioni kurajues ose dekurajues i udhëheqësit
dhe organizimit, mund të ilustrohet me përshkrimin e
shembullit vijues. Punëtori i cili mbikëqyrë një ose disa
makina të automatizuara, më lehtë vëren se procesi i
veprimit ngadalësohet për shkaqe të disharmonisë së
operacioneve të veta me vendin e punës, i cili nuk është
mjaft i sinkronizuar me makinat ose makinën që mbi-
këqyrë punëtori tjetër, në të njëjtën ose në hallën tjetër
të të njëjtit repart. Ai ka edhe propozimin e zgji-dhjes
konkrete. Udhëheqësi i repartit ose i tërë fabrikës, nëse
nuk ka mirëkuptim për iniciativën përkatëse, qëlli-
misht ose për indolencën e vet, sjellë në pyetje shpen-
gimin nga rrethanat të cilat zvogëlojnë produktivitetin.
Në këtë drejtim, iniciatori dekurajohet, pra punëtori
humbë motivin për angazhime të reja. Më në fund nuk i
mbetët tjetër pos të zvogëloj efikasitetin e punës së vet
për t'iu adaptuar shpejtësisë së ngadalësuar të vepri-
meve të punëtorit tjetër. Do të thotë, bën sinkronizimin
në shkallën më të ulët të produktivitetit.
Dallohen skemat e organizimit dhe renditja e puno-
njësve në këto. Sipas madhësisë së ndërmarrjes përcak-
tohen edhe dimensionet e organizimit dhe mbikëqyrjes
së aplikimit të tij. Ndërmarrjet e vogla, kryesisht ato
private, në të cilat pronarët janë edhe menaxherët pri-
rës, nuk mbështetën në ndonjë skemë të palëvizshme të
organizimit. Gjithashtu janë tejet të adaptueshme kush-
teve të ndryshme të veprimit. Ndërmarrjet e mëdha,
përkundrazi, nuk mund të veprojnë sipas organizimit
gjithaq elastik, në të cilin do të ndodhnin ndryshime të
shpeshta. Në këto, shumëçka më parë duhet të jetë e
njohur. Skemat dhe renditja e njerëzve në këto, kanë vi-
jueshmërinë e qëndrueshme. Tërësitë e mëdha ekonom-
mike të integruara, janë veçanërisht të ndjeshme në
ndryshimet e shpeshta të organizimit.
E megjithëkëtë, kudo, elasticiteti i organizimit ësh-
të bërë mjaft i pranishëm. Këtë e ka mundësuar dhe

153
lehtësuar aftësia më e lartë profesioniste e punonjësve
dhe komunikimi intensiv, krahas mirëkuptimit të ndër-
sjellë ndërmjet punonjësve dhe udhëheqësve. Sidoqo-
ftë, për të gjitha këto ishte i pashmangshëm ndikimi i
ndërrimeve, përkatësisht i përsosurive në tërësinë e me-
naxhmentit e sidomos në funksionet e personelit - stafit
- e kontrollit, por më parë të mbikëqyrjes.
Kur bisedoni me udhëheqësit e rryer për çështjet e
organizimit, shumica do të shprehen se këtë e përbëjnë
njerëzit. Dhe vërtetë njeriu i aftë do të bëj çdo organi-
zim efikas, sikurse që edhe organizimi më i përsosur
nuk vlen për të paaftit. Sido që të jetë, efikasiteti i orga-
nizimit varet nga udhëheqësi, vetorganizimi, respe-
ktimi i ndërsjellë i punonjësve e udhëheqësve dhe disi-
lina. Në këto relacione, ndërhyjnë edhe shkaqet që
shihen dhe fshehën. Ato që shihen janë kryesisht poziti-
vet dhe anasjelltas, ato që nuk shihen janë negativet.
Motivimi me nderimin ndaj punonjësve dhe pagat
tërheqëse, si pozitive, janë arsyet që shihen. Ato që
fshehën, pra si negative, rezultojnë nga pasiviteti i shp-
rehur i grupit të punonjësve sipas veprimit të organizi-
mit të "menxhmentit nën hije - jo oficiel", i quajtur
edhe si grup joformal. Shkaqet janë të ndryshme, zako-
nisht të natyrës objektive si p.sh. me rastin e ngritjes së
normave të punës, procesit rraskapitës të punës e të
ngjashme. Në këto rrethana, punëtorët nuk eksponohen
haptazi, por veprojnë në mënyrë të organizuar sipas
skemës së "fshehtë", duke u frikuar nga pasojat e mun-
dshme, sidomos nga humbja e vendit të punës.
Organizimi kohë pas kohe duhet të freskohet me ri-
si. Ndërhyrjet që bëhen në funksion të ngritjes së
efikasitetit, më mirë është kur përcillen edhe me ope-
racionet të cilat e thyejnë monotoninë. Vendi monoton i
punës rraskapitë. Kësisoj demotivon. Sjellë nervozi-
zëm. Për këtë ekspertët e organizimit përherë bëjnë
përpjekje që të krijojnë "atraksione serioze" për të tër-
heqë vëmendjen e punëtorit në punë e cila këtij i duket
kreative dhe që e bën të rëndësishëm. Kështu, në rea-

154
litet ndërtohet organizimi në suazën e udhëheqjes, për-
katësisht menxhmentit participativ, ku punëtori merr
pjesë në projektimin e punës dhe vendit të punës.
Nganjëherë, ndër punëtor, është vështirë të çrrënjo-
sësh konservatorizmin. Duke rezistuar ndaj çdo risie,
këta bëhen robër të një kontinuiteti monoton. Dhe kë-
shtu "ndiejnë kënaqësi". Këtë e shkakton edhe mospër-
gatitja profesioniste dhe psikike, çka i mëveshët si
man-gësi udhëheqësit. Por, ekzistojnë edhe arsye tjera
sikur-se kundërshtimi pasiv ndaj: zvogëlimit të numrit
të punëtorëve për shkak të automatizimit të
teknologjisë së punës - që përherë është proces i
logjikshëm, sikurse shpërndarjes së grupit i cili është i
lidhur me një miqësi të gjatë, shpartallimit të grupit
joformal e të ngjashme.
Për ilustrim do të përshkruaj një shembull si rast
karakteristik. Në një fabrikë mjaft moderne të tekstilit
në Kosovë, kishin instaluar pajisje të teknologjisë më të
përsosur. Kishin kompjuterizuar disa reparte. Në njërin
ishte vendosur procesi i kontinuitetit automatik të bar-
tjës së lëndëve të para, përkatësisht produkteve të faza-
ve të ndryshme të prodhimit. Në tjetrin ishte futur mo-
delimi me kompjuter. Në të parin, pas një kohe të shku-
rtër u demontua vija automatike. Punëtorët deshën që
edhe më tej të bëhet bartja me kosha, sikurse në mes-
jetë, përkatësisht ashtu siç vepronin në kooperativën e
më hershme të zejtarëve, nga kishte kaluar një pjesë e
punëtorëve më të moshuar. Në repartin e dytë vendosen
që të sillen sipas kompromisit ndërmjet veprimeve ma-
nuele dhe të automatizuara, duke i dhënë përparësi aty-
re mantele. Kuptohet se komenti është i tepërt.
Si profesionist, atëherë (me l984) pata drejtuar
vërejtjen ekipit udhëheqës, të cilët anonin kah kompro-
misi në vend që të ballafaqohen me realitetin e kërke-
save të teknologjisë moderne. Në rastet e tilla me siguri
se nuk mund të vij në shprehje dualiteti, gjegjësisht
zgjedhja participative ndërmjet "përkëdheljes së pu-
nëtorëve" dhe efikasitetit të organizimit të punës. An-

155
daj, kompromisi eventual, participativ në organizi-min
e punës, mund të aplikohet në kushtet konform vlerave
të objektivave efikase të organizimit dhe udhëheqjes së
suksesshme të cilët rezultojnë me pro-duktivitet rritës.

STAFI - PERSONELI

Kreativiteti dhe zhvillimi janë dy veçori të një ko-

mpleksi. Kultivimi i këtyre, me siguri i përket detyri-
meve dhe funksioneve të menaxhmentit. Por, i gjithë ky
trung në një drejtim vegjeton dhe në drejtimin tjetër ng-
ritet mbi njeriun, përkatësisht mbi njerëzit që veprojnë
në ndërmarrje. Andaj, kujdesi i veçuar ndaj njerëzve,
nuk është vetëm çështje e drejtpeshimit për mirëqenien
e tyre dhe ndërmarrjes, por edhe për eksponimin e dife-
rencuar përballë detyrimeve të punonjësve.
Sipas eksperimenteve të Mejos (të shqyrtuar më pa-
rë në pasqyrimin e shkollës bihejvioristike), shumë
çështje të sjelljes dhe qëndrimit të grupit të punonjësve,
janë të ndërlikuara dhe të papritura. Kjo është qenësore
për të kuptuar ndjenjën njerëzore e ndërvënien në
ecurinë e punës dhe efekteve përcjellëse të veprimit.
Përderisa grupi mbahet në solidaritetin, frymëzon
veprimin, duke iu përmbajtur normave etike të barazisë.
Për çastin dhe mjedisin e caktuar, energjia grupore e
drejtuar me parime dhe perceptime të favorshme, si-
guron mbështetje të besimit. Kështu gjeneron efekte të
reja. Mirëpo, drejtpeshimi i tillë nuk mund të mbahet
gjatë. Është më tepër një lloj aksioni i përqendruar në
një qëllim, i cili me kohë zbehet dhe mund të bëhet
ana-kron me kërkesat e zhvillimit të mëtejmë. Pos
kësaj, tërheqjen përpara, vërtetë e bënë grupi i

156
punonjësve, por për këtë duhen iniciativa të reja të cilat
kryesisht burojnë nga individët.
Shkëputja e individit nga grupi, është proces i pa-
ndalshëm. Kur ky është profesionist, inventiv, ka të
zhvilluar mënyrën e të menduarit, vepron përtej masës
dhe sjellë efekte të veçanta, bëhet koshient për veprime
me më përgjegjësi dhe me më vlerë. Atëherë, domosdo
nuk mund të solidarizohet gjatë me ata që kanë vetëm
qëllime të mira dhe veprojnë sipas masës. Pajtimi i më-
parshëm i grupit luhatet, për shkak të statusit më të
ngritur material dhe të imazhit të individit. Solidariteti
shpejtë ose ngadalë shkapërderdhet.
Sa humbet dhe sa përfitohet në këtë mënyrë? Gji-
thësesi humbja është më e vogël se sa fitimi. Por, nëse
nuk vëhet drejtpeshimi i ri sipas vlerave dhe kontribu-
tit individual, fitimi mund të jetë afatshkurtër. Prej
efektivave ngritëse solidarizimi kthen në vegjetim. Në
drejtimin tjetër, iniciativat e reja individuale shtojnë
energjinë e veprimit. Diferencimi njerëzor është i pae-
vitueshëm. Stafi, pra mbështetet në grupet punonjëse të
cilët përbëhen nga individ me vlera të ngjashme dhe të
dalluara, duke shkëputur personat të cilët kanë veti të
veçanta inovatore. Avancimi i këtyre shtron drejtëpe-
shimin përherë të ripërtërirë.
Kur njerëzit janë me veti të ndryshme të aftësive,
kuptimit racional të gjërave, dhe moskuptimit, invencës
dhe përgjegjësisë, sublimojnë vitalitetin e funksionimit
të grupit, përkatësisht ekipit. Ndikimi në njëri - tjetrin
është "infektues". Një person vepron e kërkon satisfa-
ksion në mënyrë modeste. Tjetri të njëjtën gjë e bën me
pamodesti e nganjëherë edhe me arrogancë. I treti
kërkon pagë të mirë. I katërti dëshiron që t'i afirmohen
meritat. I pesti përsiatët që të përparoj në hierarkinë e
udhëheqjes. Mirëpo, secili "merr" nga pak veti nga
tjetri. Edhe kur nuk pajtohen, prapë krijojnë drejtëpe-
shimin e nevojshëm. Të paktën edhe në familje është
ngjashëm. Edhe aty nuk durohet gjatë solidariteti dhe
"eksploatimi" i njërit në favor të tjetrit. Por, bëhen edhe

157
koncesione për hir të jetesës në bashkësi, me kusht që
të reduktojnë si njëri ashtu edhe tjetri vetitë që
pengojnë; pastaj kërkohet "pasurimi" i virtyteve dhe
respekti i ndërsjellë i vlerave aq sa ka secili. Mashtrimi
më i madh është "koekzistenca e paqes", nga e cila
rrjedhë konflikti prej ku vështirë se mund të kthehen
gjërat në vendin e mëparshëm.
Funksioni i stafit përbën kryesisht dy komplekse të
veprimit. Në njërin siguron vitalitetin kontinuel të ndër-
marrjes. Në tjetrin, zhvillon konkurrencën dhe garat.
Stafi, duke iu dhënë impulse me energji të reja vepri-
meve të njerëzve, shërbehet me metoda të ndryshme, të
cilat janë zakonisht kurajuese. Metodat më të përhapura
ndaj të zellshmëve, janë: shpërblimet, pagat më të larta,
shkollimi plotësues, përkatësisht specializimi, avancimi
në vendin e punës dhe bonifikimet tjera. Ndaj njerëzve
tjerë si punonjës të produktivitetit mesatar, shfrytëzo-
hen metodat vijuese, të cilat vlejnë për të gjithë si
mesa-tare. Ndërkaq, stafi dallon dhe kurajën personat e:
shkathtë, ambicioz, energjik, të ndërgjegjshëm, të disi-
plinuar, komunikativ e me sjellje të kulturuar, që kanë
iniciativë e të ngjashme. Nga këta, stafi ka për qëllim
krijimin e potencialit të menaxherëve. Përndryshe, për-
doren edhe metodat e dekurajimit ndaj personave të
cilët bëhen pengesë e veprimeve në ndërmarrje.
Fillohet nga zvogëlimi i pagës, vazhdohet me ndërrimin
e vendit të punës e deri të largimi nga puna i personave
të nga-thët, të pandërgjegjshëm e të ngjashëm. Shkurt,
stafi ngritë dhe zbritë imazhin e personelit sipas vlerave
ob-jektive.
Nuk shkojnë gjërat ashtu sikurse përfitohet për-
shtypja nga trajtimi i skemave statike. Stafi si funksion
mbështetë edhe plot aktivitete tjera, të cilat i ushtron në
kuadër të tërësisë ekonomike ose të njësive të ndara.
Një ndër këto, është organizimi permanent i aftësimit të
punëtorëve për punët përkatëse. Në rastet e shpeshta të
ndërrimeve të teknologjisë, andaj edhe të organizimit të
punës, paraqitet nevoja për ndërrimin e vendeve të pu-

158
nës. Andaj, angazhimi përqendrohet në hapjen e vende-
ve të reja të punës. Për këtë, organizohen kurset për af-
tësime plotësuese, qoftë për teknologji të re qoftë për
ri-aftësim për vend të ri të punës, pas shuarjes së vendit
të mëparshëm, por edhe si kurajim plotësues për
punëtorët të cilët nuk janë në gjendje t'i përballojnë disa
operaci-one të punëve.
Ekzistojnë edhe metoda tjera të aftësimit, përkatë-
sisht të specializimit ose shkollimit. Ndërmarrjet e më-
dha, ofrojnë bursa për student të dalluar me kusht që të
pranojnë punësimin te këto pas kryerjes së shkollimit.
Hapin edhe shkollat e veta, ndonëse më së shpeshti për
këtë kërkojnë ndihmesë nga institucionet shkollore -
kolegjet ose institutet tjera të specializuara për veprime
tejet profesioniste.
Në kuadër të stafit, përqendrohen edhe çështjet e
ndihmesave në kuptimin material, të natyrës tjetër - për
vështirësitë sociale, psikike, gjegjësisht të sigurisë psi-
kike për ruajtjen e vendit të punës. Kështu që punëtori
vetëm në rastet flagrante dekurajohet në mënyra të
ashpra. Pra, gjithçka është në angazhimin për kurajim
për secilin sipas masës së kontributit që mund të ofroj.
Funksion i veçantë i stafit është koordinimi i aktivi-
tetit për evitimin e konflikteve ose të zgjidhjes së tyre,
pasi që kanë ndodhur. Përndryshe, siç kam theksuar më
parë, në disa vende, ndërmarrjet ca më të mëdha e me
organizim më të përparuar, konflikteve po i kushtojnë
rëndësi të veçantë. Për këtë po sendërtojnë zgjerimin e
menaxhmentit me funksionin e shtuar të drejtimit të
konflikteve. Aty ku instalohet ky funksion i veçantë,
stafi inkuadrohet në një masë të kufizuar.
Udhëheqësi përherë priret nga normat etike, duke
pasur të qartë se me kompromise të tepruara humbet
morali dhe motivi i mjedisit ku veprohet. Kujdesi i
veçantë ndaj të merituarve, ndikon në moralin dhe
vigjilencën e personelit. Hierarkia e kontributit, është
treguesi i vetëm i sjelljes ndaj kuadrove dhe përcaktimit
të vendeve të tyre në skemën e organizimit. Vlerësimi i

159
drejtë, në rend të parë, varet prej udhëheqësit. Por, këtu
ka edhe dallime sipas madhësisë së ndërmarrjes.
Në ndërmarrjet e vogla, vlerësimi është në kompe-
tencën e menaxherit, që do të thotë një udhëheqësi. Në
këtë përbërje nuk ekziston shërbimi i veçantë kadrovik
- i personelit. Në ndërmarrjet e mëdha, funksioni i stafit
është i përqendruar në një aparat të veçantë në struk-
turën e organizimit. Në tërësitë e mëdha të sistemeve të
integruara, funksioni i stafit përbëhet nga një sistem i
veçantë kadrovik i cili shpërndahet në shumë nënfu-
nksione që koordinohen prej qendrës. Këtu objektiviteti
i vlerësimit është në një mbikëqyrje ekipore. Sidoqoftë
më pak është nën ndikimin personal.
Ndërmarrjet përcaktojnë mënyrat e ndryshme të
tra-jtimit të organizimit dhe personelit në përmbajtjen e
tij. Por, kjo çështje përherë është e lidhur ngushtë me
me-toden dhe stilin e udhëheqjes. Edhe pse rregullat
mund të bëhen kundërthënie, normë universale është
krijimi i atmosferës së harmonisë ndërmjet: qëllimit të
veprimit, udhëheqjes, organizimit dhe punëtorëve. Në
këtë drejtim, duhet kuptuar se askush nuk mund të
frymëzoj për punë - pra as udhëheqësi - aq sa mund të
motivoj veten vet punëtori.

KONTROLLI

Paralelisht me udhëheqjen, është sendërtuar edhe

kontrolli. Këtë e konfirmon historia e gjatë dhe komple-
kse e menaxhmentit. Si aksiomë nga kjo do të nxjerri
konkludimin se: njerëzit ose udhëheqin, ose bëhen di-
shepuj, ose nënshtrohen; por që të gjithë duhet të
kontrollohen. Vërtetë, pa kontroll krijohen raportet e
pasigurisë. Besimi duhet të jetë udhërrëfyes. Mirëpo,
njerëzit me qëllim ose pa dashje, devijojnë në bindjet,
sjelljet, cilinë e veprimit, andaj edhe të rendimentit të
punës.

160
 Dallohen mbikëqyrja dhe kontrolli. E para është
pjesë e udhëheqjes në vijim të veprimit, e dyta është
pjesë e verifikimit të rendimentit për nga cilësia dhe
vëllimi. Ndonëse edhe për këtë mendimet janë të ndara,
ndër më të shpeshtat, çmohet se edhe pse këto dallojnë
duhet të zbatohen paralelisht, për të evituar pasojat e
mundshme. Aty ku mbikëqyrja është e pandërprerë,
kontrolli duhet të jetë më i kufizuar dhe anasjelltas. Në
ndërmarrjet e mëdha, mbikëqyrja ushtrohet si aktivitet
vijues dhe i pashmangshëm i kontinuitetit të punëve.
Ndërsa kontrolli është veprim i ndarë. Në ndërmarrjet e
vogla, sidomos ato private, kontrolli dhe mbikëqyrja
gati se ushtrohen paralelisht. Sadopak, kontrolli gjith-
kund duhet të shprehet; në jetë e në veprimtari. Nëse
për asgjë tjetër, kontrolli është i mirëseardhur për
vërejtje qëllimmirë, të paktën për të shtuar vigjilencën,
kujdesin ose refleksin për vetëkontroll.
Në veprimtarinë e përditshme, zakonisht shprehemi
se kontrolli nuk ka ndonjë vlerë të rëndësishme. Të
paktën këtë e bëjmë për të zbutur efektin e vet nocionit
kontroll, i cili disi tingëllon vrazhdë. Në realitet, gati që
nuk gjendet aktivitet i cili nuk përcillet me ndonjë kon-
troll. Shkojmë në bankë, dy ose tre veta, njëri pas
tjetrit, përpunojnë dokumentin për tërheqjen e parave.
Kështu zbatohet procesi i veprimit të kontrollit të
ndërsjellë, ose njëri nga këta është kontrollues.
Udhëheqësi i cili kryen veprimet me përgjegjësi, ka
obligim të përpiloj raportet e punës sipas afateve të
caktuara. Ndërkaq, parashtron çështjet para këshillit
përkatës të firmës ose të aksionarëve. Pra, i nënshtrohet
kontrollit. Këta janë dy shembuj si ilustrim të kontrollit
në dy instanca, më të ulët dhe më të lartë. Janë edhe
përplot mënyra, nivele, drejtime e metoda të tjera të
kontrollit.
Kontrolli është funksion i ndërlikuar. Për të ushtru-
ar këtë, së pari duhet njohur procesin e punëve. Pastaj
duhet pasur dituri për organizimin dhe udhëheqjen e
veprimeve. Ndonëse, kontrolli është pjesë përbërëse e

161
udhëheqjes, këtë praktikisht e realizojnë sherbimet ose
personat me autorizime të deleguara nga udhëheqësi.
Mirëpo, në shumë raste zbatohet edhe në mënyrë të
drejtpërdrejtë nga udhëheqësi ose udhëheqësit, mbi ba-
za të kompetencave që kanë sipas hierarkisë së drejti-
mit.
Disa autor, njohës të mirë të menaxhmentit, kontro-
llin e trajtojnë si funksion të thjeshtësuar të strukturës
organizative. Me organizimin dhe udhëheqjen, përcak-
tohet edhe kontrolli, shprehen këta. Andaj, si funksion
nuk duhet të ekzagjerohet ose përçmohet, por t'i
përcak-tohet vendi që i përket në procesin e veprimeve:
pro-dhimit ose shërbimeve. Duke përcaktuar detyrat,
rrolet dhe përgjegjësitë, përkatësisht kush, kujt, për çka
i referohet, duhet vlerësuar edhe rendimentin sipas
këtyre relacioneve. Mbi bazë të këtyre komponentëve,
defino-hen edhe detyrat e kontrollit konform sjelljes në
ndër-marrje.
Ndërmarrja e cila nuk është e organizuar si duhet,
në procesin e punëve përjeton vështirësi serioze. Në
këtë, përqendrimi i kontrollit është më i dendur. Por,
nuk do të thotë se është më efikas. Në rastet e tilla, za-
konisht, me kontroll bëhen përpjekje për evitimin e do-
bësive në organizim ose në udhëheqje. Ndërmarrja e ti-
llë, me shumë vështirësi mund të realizoj qëllimet e
veta biznesore, gjegjësisht nëse mund t'i realizoj.
Veprimi i kontrollit efikas, kushtëzon përputhjen e
interesit të njësive të ndërmarrjes, harmonizimin e
udhëheqjes dhe baraspeshën e raporteve ndërnjerëzore.
Në vendet e zhvilluara, shpeshherë përmendët nocioni
"ambientalizim", që nënkupton shumë formulacione të
adaptimeve përkatëse. Kësisoj, do të thosha, kjo do të
vlente edhe për kontrollin. Njerëzit duhet të jenë në
njohuri se dikush i mbikëqyrë dhe i kontrollon. Prandaj,
me këtë duhet të pajtohen. Duhet edhe të mësohen të
respektojnë zbatimin e këtyre veprimeve e njëkohësisht
edhe të vejnë relacionin e vetëkontrollit individual dhe
ekipor.

162
 Për secilin njeri ekziston versioni i parajsës dhe fe-
rrit. Por, kontrolli është i njëjtë për të gjithë,
pavarësisht se çka kush kupton me parajsë e çka me
ferr. Edhe në sistemin, ose stilin më liberal të
udhëheqjes laisser - faire, ku zakonisht aplikohet
udhëheqja e njerëzve pro-fesionalisht përafërsisht të
barabartë, praktikohet kon-trolli. Ndonëse emërtohet
me nocionet: recension, pro-mocion, verifikim e të
ngjashme, prapëseprapë është një lloj kontrolli. Në
librin e mëparshëm "Bazat e biz-nesit të përparuar"
kam përshkruar shembujt e vlerësi-mit të projekteve
dhe vendimeve, në të cilat çaste eksperti jep provimin
për avancim - në rastet pozitive, ose mbetet në suazën e
veprimeve më të kufizuara pro-fesioniste - në rastet
negative.

DREJTIMI I KONFLIKTEVE

Në SHBA, në shumë ndërmarrje është instaluar fu-

nksioni i veçantë i drejtimit të konfliktit, si kompo-nent
i menaxhmentit. Por, ka filluar të ndërvihet edhe në
vende tjera. Drejtimi dhe udhëheqja participative, kanë
sjellë deri te shmangia e konflikteve, ngase vet metoda
e tillë e komunikimit dhe ndërhyrjes së punëto-rëve në
organizim dhe udhëheqje e ka krijuar bara-speshën
ndërmjet raporteve të veprimit dhe interesave të ndër-
marrjes.
Shumica e autorëve meritor në gjurmimet e zhvilli-
mit të menaxhmentit, kanë mendimin se konfliktet
shkaktojnë vështirësi; por, jo përherë. Ndihmojnë edhe
organizimin. Aty ku veprohet, është e pamundur që
mos të ndodhin konfliktet. Janë pjesë përbërëse e jetës
dhe punës, të mbështetura në ligjshmëritë dialektike.
Dikur konfliktet ishin "tabu - temë" dhe rrezik për ima-
zhin e ndërmarrjes - dikund, por në raste të rralla edhe
sot trajtohen kështu.

163
 Kur paraqitën konfliktet, zakonisht mendohet në fa-
jësinë e faktorit njeri.. Ndodhë që luhatjet në lidhsh-
mëriinë organizative, kanë sjellë deri te shkëputjet
funksionale ndërmjet vendeve të punës ose njësive pu-
nuese. Konflikti i natyrës objektive, shtrohet dhe zgji-
dhet në mënyrë efikase, me kusht që nuk është i ngar-
kuar me kërcënime.
Tendosjen dhe raportet konflikte objektive dhe jo-
objektive ndodhë që t'i shkaktoj "menaxhmenti nën hi-
je".
Duke u nisur nga mendimi pozitiv, në menaxho-
ment, shpeshherë konflikti trajtohet si shpengim dhe
stimulim për lindjen e ideve të reja. Në funksionin e
drejtimit të konflikteve, sublimohen të gjitha rrethanat
valente, duke parashtruar mundësitë e zgjidhjes. Në
ras-tet më të shpeshta, ndërmerren masat paraprake të
nive-lizimit të raporteve të konfliktit. Kjo është mënyra
më e mirë e veprimit ndaj konflikteve, kur bëhet
angazhimi i menjëhershëm, me të cilin rast problemi
zgjidhet në vijim duke evituar ndeshjet më serioze.
Konfliktit sot i kushtohet rëndësi e veçantë. Duket
e çuditshme se si veprohet me konfliktin dhe ndaj
konfli-ktit. Aty ku për një kohë të gjatë mbretëron
"paqja dhe qetësia", qëllimisht simulohet ose edhe
shkaktohet konflikti serioz. Kjo bëhet konform
funksionit të pjesës së menaxhmentit dhe kërkesës për
nxjerrjen e njerëzve nga amullia ose për shpalosjen e
problemeve latente, të cilat janë të fshehura në raportet
ndërnjerëzore dhe punuese në tërësi.
Bëhet e qartë se konflikti edhe stimulon, pastron,
ngritë koshiencën dhe mobilizon. Përndryshe, është psi-
kologji e veçantë çështja e koekzistencës paqësore dhe
konfliktit. Konflikti, liron nga mashtrimi prej respektit
dhe tolerancës së pasinqertë. Në fazat e para të mospa-
jtimeve, duke "shkaktuar" - simuluar konfliktin, evito-
het eksplodimi i mëvonshëm i cili mund të bëhet shka-
tërrues.

164
 Për të qitë në shesh raportet latente të tendosura,
me ose pa konflikt të simuluar, dhe për të evituar kon-
fliktin, në menaxhment ndërtohet hierarkia mjaft seri-
oze profesioniste e mënyrave të veprimit. Ndër të tjera
parashikohet dhe analizohet konflikti, bëhet identifiki-
mi i problemit, përcaktohen masat dhe mënyra e uljes
së tensionit, testohen alternativat dhe zgjidhen metodat
e veprimit.
Specialistët e menxhmentit të cilët i njohin mirë
veçoritë negative dhe pozitive të konflikteve, sidomos
ata të shkollave amerikane, si të preferuara ndajnë
shumë veprime dhe masa si ilaç për zgjidhjet më fatlu-
me. Si masa më cilësore dallojnë ato profilaktike me
variantet alternative dhe integrative. Suksesi më i
madh në evitimin e konfliktit çmojnë se arrihet me apli-
kimin e metodave: bihejvioristike - të "marrëveshjeve
elegante"; ose të interaksionit - me ndërhyrje më të
thella organizative, përkatësisht krijimin e drejte-shimit
të ri të lidhshmërisë organizative, integrimeve ose dezi-
ntegrimeve, ngritjen e pagave, ndërrimet në udhëheqje,
ndërrimin e vendeve të punës, me të cilin rast mund të
vijë edhe deri te avancimet. Përndryshe, konfliktet, nga
një këndvështrim tjetër i kam përshkruar edhe në librin
e mëparshëm (...Bazat e biznesit...), andaj ato këtu nuk
do t'i përsëris.

MBROJTJA E AMBIENTIT

Në kohë të fundit, për arsye të ndryshme, gjithnjë e

më tepër në menaxhment po inkorporohet mbrojtja e
ambientit të njeriut. Ambienti vërtetë po ndotet dhe po
krijohen vështirësi me pasoja shumë të rënda, ndër të
cilat edhe të atilla që nuk mund të evitohen. Por,
qëllimi i sendërtimit të këtij funksioni në nivel të tillë,
më shumë ka karakter marketingu ose obligimi, se sa të
kujdesit për njeriun dhe ambientin e tij. Vet fakti se

165
këtë funksion në menmaxhment të parat e ndërvuan ko-
mpanitë që prodhojnë, përkatësisht përpunojnë karbu-
rante, ndër të cilat dallohen “Exxon” (SHBA) dhe “BP”
(Angli), që veprojnë bashkërisht, pastaj “Texaco” (SH-
BA) etj. shkaktare edhe të katastrofave me përmasa të
gjera ekologjike, tregon se qëllimi nismëtar ishte propa-
gandistik. Në konkurrencën tejet të shprehur në treg,
me mjete të mëdha financiare u bën përpjekjet për
kthimin e imazhit të lëkundur të këtyre.
Mirëpo, në ndërkohë nën ndikimin e lëvizjeve eko-
logjike të vendeve të zhvilluara dhe organizatave ndër-
kombëtare për kufizimin e ndotjes së ambientit, po për-
caktohen instancat dhe obligimet institucionale. Masat
e diferencuara sipas kontributit negativ ndaj ambientit,
kanë imponuar nevojën për ndërtimin e shërbimeve,
komisioneve, institucioneve e të ngjashme, si pjesë për-
bërëse e menaxhmentit ose të ndara. Për ndërmarrjet e
mëdha, me të shpejtë po përcaktohen obligimet finan-
ciare, organizative dhe të veprimeve tjera në këtë drej-
tim. Për ndërmarrjet e vogla, obligimet e tilla akoma e
kanë karakterin alternativ. Sadopak veprimi i mbrojtjes
së ambientit, në njërën ose tjetrën mënyrë, po sendër-
tohet edhe si obligim.
Pasi që në një mënyrë, me angazhimin për mbrojt-
jen e ambientit, po nënkuptohet një lloj humanizmi, me
këtë po depërtohet në ndjenjat e njeriut, duke imponuar
imazhin si marketing tejet efikas. Shumë ndërmarrje,
duke u ndërlidhur në këtë komponent përmes lëvizjeve,
organizatave dhe institucioneve të ndryshme për mbroj-
tjen e ambientit, si sponzor, po arrijnë përfitime të tër-
thorta në biznes. Marketingu i tillë si reklamë e
propagandë, me ngritjen e imazhit të firmës, po jep
efektet më të mëdha se sa marketingu i drejtpërdrejtë.
Si ilustrim, ja shembulli. Një firmë lanson produktin në
treg me mbishkrim pompoz: "ky është produkt i firmës
së njohur '85' themeluese dhe sponsore për mbrojtjen e
vidrave në Alaskë." E firma prodhon ushqim për qen e
maca. Qëllohet destinimi i reklamës dhe produktit.

166
 FUNKSIONET TJERA TË
MENAXHMENTIT BASHKËKOHOR

Në kuadër të funksioneve tjera, të përshkruara në

hyrje të trajtimit të menaxhmentit bashkëkohor: finan-
cat, marketingu, informacionet, komunikimet, ekspono-
hen drejtimet e kërkesave gati unike për të gjitha
ndërmarrjet. Dallimi është në gjerësinë me të shprehur
ose më të kufizuar, përkatësisht sipas dimensioneve të
veprimtarisë. Ndërmarrjet e mëdha sendërtojnë të gjitha
funksionet e menaxhmetit. Të voglat përhapin këto aq
sa iu duhen, duke mbajtur të rudimentuara edhe disa
funksione kyçe. Pasi që këtyre iu kam kushtuar trajti-
min e veçantë në librin e mëparshëm, në këtë vend i
theksova vetëm sa për të rrumbullakuar renditjen e ko-
mpleksit të menaxhmentit klasik dhe bashkëkohor.
Ndërkaq, në vazhdim do të prezentoj një model të ve-
çantë të kompleksit të menaxhmentit.

Një model i veçantë i

kompleksit të menaxhmentit

Zhvillimet në të gjitha fushat e veprimtarisë nje-

rëzore, kanë ndikuar që të kërkohen metodat më të
thjeshtësuara të komunikimit në ndërmarrje, ndërmjet
ndërmarrjeve e institucioneve dhe ndërmjet njerëzve.
Në një pjesë janë thjeshtësuar skemat e organizimit, në
pjesën tjetër janë zgjeruar. Por, në të gjithat është
ruajtur përmbajtja elementare e shkollave më të herësh-
me: klasike, bihejvioristike, participative etj. Ndërtimet
e reja të menaxhmentit, dallohen për nga pikëqëndrimi
në funksionin e caktuar për të arritur qëllimin e

167
kërkuar, afatgjatë e më rrallë afatshkurtër. Dhe në të
gjitha variantet si pikësynim dominon tregu.
Duke u zgjeruar biznesi dhe rrethi i biznesmenëve,
shkenca ka filluar të rendis alternativat e ndryshme me
qëllim që të gjenden variacione për gjithkënd. Gjërat
nuk janë margjinalizuar, por pragmatizmi ka depërtuar
aq shumë, sa që tash më lehtë është të ndërtosh dhe
zhvillosh biznesin. Gjithashtu nuk janë evituar skemat,
mirëpo këto shërbejnë si matrica për adaptime përka-
tëse. Në këto relacione, sot mund të hasësh përplot ela-
borime të vlerës praktike të përshtatshme për nevojat
konkrete nga menaxhmenti. Në vendet e zhvilluara ko-
mpanitë e specializuara për softuer (softuer), kujdesen
për të gjitha kërkesat e komitentëve. Në disa shtete të
SHBA-ve, bën porosinë dhe për një shumë të vogël, 30-
50 $, do të marrësh disketën me të gjitha udhëzimet dhe
formularët për ndërtimin dhe organizimin e ndërmar-
rjes. Kurse, vetëm një seancë e bisedës së shkurtër me
avokatin kushton më së paku 150 $.
Ndër kërkimet serioze, meriton të eksponohet një
shembull i zgjedhur, i përpunuar prej autorëve kompe-
tentë për shkencën dhe përvojat e menaxhmentit, të për-
shkruara në studimin me titull: "‘Ja bëre‘ - menaxh-
ment", nga Ch. R. Witlock, R. D. Krumme dhe D. P.
Crivellone. Vërtetë, një studim relativisht i shkurtër, fi-
gurativ - me skema e përshkrime të menaxhmentit
shkencor e praktik.
Në vështrimet e mëparshme kushtuar menaxhmen-
tit keni vërejtur se profitin, shumë pak e kam ekspo-
nuar. Ani pse ai është epiqendra e veprimtarisë, autorët
e shkollave, teorive, koncepteve etj. profitin aq shumë
nuk e ngritin mbi qëllimet komplekse. Realisht profiti
nënkuptohet gati në çdo aksion njerëzor, ndërsa në biz-
nes është qëllimi i vetëm.
Në modelin të cilin do ta përshkruaj në vijim të
trajtimit, autorët e tij janë krejtësisht praktik. Në qender
është profiti dhe të gjitha rrethanat, mjetet e kërkesat i
nënshtrohen këtij. Tërësinë e quajnë "rrota e menaxh-

168
mentit." Në këtë rrotullojnë qëllimet të cilat sillen rreth
tregut. Profiti në mes, tregu përreth e të gjitha funksi-
onet dhe mjetet e menaxhmentit në lëvizje.
Përshkrimi i shkurtër i përmbajtjes vizuale do të
ishte kësisoj. Boshtin - qendrën e përbën profiti; unaza
e cila e mbështjellë boshtin, ndahet në tri pjesë të bara-
barta të përmbushura me: qëllimin, produktivitetin dhe
përgjegjësinë shoqërore. Dhjetë mbështetëset ndërmjet
unazes së brendshme dhe të jashtme janë: planifikimi,
përcaktimi i detyrave, organizimi, komunikimi, motivi-
mi, nxjerrja e vendimeve, politika, drejtimi i informa-
tikes, drejtimi i prodhimit, liderizmi.
Në unazën e jashtme gjenden: infrastruktura dhe
ndërtesat si më të rëndësishme; pastaj renditen: eksper-
tët, njerëzit, kapitali, pajisjet, sistemi i distribuimit, sis-
temi prodhues. I tërë sistemi i menaxhmentit i ndarë në
subsisteme, shpërndahet në komponentët e përbashkët
dhe të veçantë.
Instancat dhe nëninstancat e menaxhmentit, autorët
e këtij studimi i elaborojnë si elemente të raporteve në
relacionet: njerëzit, pajisjet materialet, llogaritë,
statisti-ka. Dhe të gjithave iu prinë qëllimi. Ndër të
tjera për-shkruhen edhe disa shembuj ilustrativ nga
përvojat pra-ktike të sjelljeve të udhëheqësve të
kompanive të ndry-shme.
Në këtë studim autorët shprehen: "Tregu është are-
na në të cilën definitivisht caktohet se a është ndërma-
rrja biznesore fituese a humbëse." Të gjitha mjetet,
njerëzit - të kategorive të ndryshme si punonjës - dhe
funksionet, projektohen nga fokusi i tregut. Veçori tje-
tër e këtij studimi është trajtimi i të gjitha ndërmarrjeve,
nga më e vogla deri të më e madhja - prej dyqanit deri
te kompania, përkatësisht korporata - dhe vlerësimi mbi
baza të konkurrencës së tregut.

MENAXHMENTI "NËN HIJE"

169
 Ndoshta nocioni që kam zgjedhur për emërtim nuk
është adekuat me përmbajtjen që do të përfshihet në vë-
shtrimin vijues. Fjala është për grupacionet ose grupet
joformale të cilat në ndërmarrje veprojnë dhe kanë ndi-
kim herë më të madh herë më të kufizuar, varësisht prej
kushteve dhe motiveve të organizimit jooficiel. Do të
thotë jashtë çdo suaze të hierarkisë zyrtare të ndërmarr-
jes: menaxhmentit, sindikatit dhe lëvizjeve tjera shoqë-
rore. Sadopak, është një lloj menaxhmenti, nën hije, i
cili mund të organizohet mirë dhe të sajoj veprime të
efektshme, pozitive ose negative.
Punëtorët përherë kanë një ose disa persona të cilët
kryesisht vet imponohen me autoritet, që iu besojnë më
tepër se sa udhëheqësve zyrtar. Ndërmjet tyre krijohet
një miqësi mbi baza të interesit, por edhe të një lloj
lidhshmërie emotive. Më së shpeshti miqësia është e
përshkuar me raportet farefisnore. Për nga veçoritë,
dallohen dy tipe të këtyre grupeve. Njëri, i formuar si
klikë ose klan, pa asfare elementi moral. Tjetri, me
norma etike, gati si një lloj sekti religjioz, me besim të
ndërsjellë dhe virtyte të ngritura. Çfarëdo qofshin, këto
grupe sillen në mënyrë pasive, duke mos rënë shumë në
sy të udhëheqësve. Veprojnë sipas direktivës së
udhëhe-qësit apo udhëheqësve nën hije ose me
marrëveshje në mes veti.
Gjenden plot shembuj të arsyeshëm të vetorganizi-
mit të punëtorëve. Me rastet e ndërrimeve të normave
të punës, reagimi i parë është mospërmbushja e tyre.
Për këtë, sjellja është me përkrahje unanime. Ose kur
ndë-rrohet një udhëheqës pa të drejtë dhe në vend të tij
vjen tjetri, punëtorët në mënyrë pasive këtë e injorojnë
ose së paku merren vesh që të zvogëlojnë efektivat e
punës. Në këtë mënyrë, duke rënë produktiviteti bie
edhe suksesi i udhëheqësit. Në menaxhment, përherë
fajtori projektohet në udhëheqësin. Pastaj, pasi që
zbulohet shkaku, me marrëveshje nga të dy anët
ndërvehet zgji-dhja.

170
 Si ilustrim do të përshkruaj një shembull. Kreadini
është shef i depos në një ndërmarrje prodhuese. Ky i
mbanë "frenat" e të gjithë "organizimit" të punëtorëve
në hallën e prodhimit, përbri së cilës është depoja. Kër-
kohet që të prodhohet një porosi e mallit për tri ditë.
Është dita e premte, para vikendit. Kreadini ka mik të
shtëpisë Ditëbardhin. Këtij i drejtohet që të angazhohet
në përkrahjen për organizimin e punëtorëve për vijimin
e punëve prej tri ditësh edhe gjatë vikendit. Në bisedë
me udhëheqësin oficiel, punëtorët më parë kishin
refuzuar një angazhim të tillë. Por, tash të gjithë pajto-
hen. Porosia, do të thotë puna u krye me kohë. Punëto-
rët shpërblehen mirë.
Drejtori gjeneral, kërkon shpjegime për përkrahjen
e tillë. Shkon te Kreadini dhe e falënderon. Pas një
kohe, kërkohet ndërrimi i drejtorit nga disa menaxher.
Kreadini, organizon punëtorët dhe e eviton përmbysjen
e drej-torit. Kreadini përherë është nën hije. Jeton dhe
kënaqet nga autoriteti i një lloj "shehzadeje". Të gjithë
e respektojnë për urtinë dhe virtytin njerëzor. Ky mund
të për-mbys shumëçka në ndërmarrje, por angazhohet
vetëm në raportet racionale.
Nga shembulli i përshkruar, gjithsesi nënkuptohen
edhe disa gjasa. Ndodhë që udhëheqësit vet të organi-
zojnë grupet joformale për interes të ndërmarrjes. Por,
është edhe tjetra anë. Disa nga udhëheqësit e dobët, në
këtë mënyrë formojnë klanin e vet për t'u mbajtur në
pozitë. Nëse në udhëheqjen më të lartë nuk ndërmerret
diç, lindë grupi tjetër i cili i kundërvihet.
Në ndërmarrjet e vogla, veçanërisht ato private,
gati se është e pamundur të formosh grupacione
joformale. Këtu menaxheri me stilin e vet autokrat të
udhëheqjes, menjëherë reagon dhe eviton çdo tendencë
të konstruk-teve jashtë raportit oficiel. Mund të afroj
dikë më shumë si dishepull të vetin, por jo të lejoj të
veproj kush jashtë interesit të tij.
Tjetër është me punonjësit e inkuadruar në klikat
dhe klanet e formuara mbi baza të interesit të ndarë nga

171
ndërmarrja. Këta nganjëherë dinë të bëhen shkatërrues
të furishëm. "Gjellëbërësi apo gjellëbërësit" e tyre dinë
të "farkojnë" gjëra të ngatërruara dhe të krijojnë përqa-
rje me qëllim të dominimit në ecuritë e caktuara të
ndërmarrjes. Atëherë, shfrytëzohen mjetet tjera. Më së
shpeshti prijësi i tyre lëçitet nga puna. Edhe në këto
raste ndodhë që me marrëveshje të tejkalohen barrierat.
Ekziston edhe mënyra tinëzake e shpartallimit të klanit
mbi baza të lëkundjes së besimit në udhëheqësit nën
hije. Në këtë p.sh. angazhohet ekipi i Kreadinit i cili e
luan rrolin e "babait shpirtëror".
Udhëheqësit e aftë, me taktikë dhe rezon objektiv,
nuk frikohen aq nga këto grupacione, por i vejnë në
shërbim efikas të ndërmarrjes. Mjeshtëria e koordinimit
të aktivitetit dhe shfrytëzimit të energjisë së grupeve
joformale ose "menaxhmentit nën hije", është vlerë e
veçantë e udhëheqësit ose udhëheqësve. Njohësit e
mirë të psikologjisë së këtyre grupeve, çmojnë se ndër
këta gjendet një potencial të cilin duhet drejtuar ashtu
që të vihet në funksion të shfrytëzimit racional.
Në çastet e veçanta, sidomos të fatkeqësive ele-
mentare: zjarrit, përmbytjeve e të ngjashme, menaxh-
menti joformal, tregon energjinë e vet, duke vepruar në
mënyrë të jashtëzakonshme. Organizohet sipas skemës
së ndërmarrjes dhe të vetes, duke motivuar për shpëti-
me të njerëzve e pasurisë. Këto janë raste gati të sjelljes
unike në të gjitha mjediset e kohët. Edhe shpjegimet e
shkollës bihejvioristike, përkatësisht rezultimet nga
eksperimentet e Elton Mejos, për këtë janë një udhër-
rëfim i mirë, vërtetë për një disponim tjetër të punëto-
rëve.

REZONI

172
1. Menaxhmenti është ndërtim i cili mbështetë rregu-
llat unike dhe stilin ekipor me dominimin e gjyki-
mit individual.
2. Menaxhmenti si ngrehinë pa ide të mjaftueshme,
është i kufizuar. Nga shumë ide humbë raciona-
litetin.
3. Shkollat, teoritë, konceptet, dhe modelet përbëjnë
një pyll, në të cilin, për të siguruar qasjen perso-
nale, duhet hyrë me busull.
4. Variantet e shumtë të drejtimit dhe udhëheqjes,
shkaktojnë dilema, shpërndarje të mendimeve dhe
shkapërderdhje të qëndrimeve.
5. Nga drejtuesi i ndërmarrjes, varet shumë se sa do
të dominoj drejtësia si parim i përparimit të saj.
6. Produktiviteti i punës vlerësohet me suksesin e pri-
njësit të ndërmarrjes.
7. Drejtuesi duhet të frenoj vrapimin e punonjësve
dhe të krijoj kushte që me pak mund e djersë të
arrihet më shumë.
8. Udhëheqësi ka mjaft ngjashmëri me edukatorin.
Përpiqet që të edukojë të tjerët, për të krijuar res-
pektin e besimin e ndërsjellë dhe identifikimin me
qëllimin e përbashkët.
9. Menaxhmenti paraqet një trung të përbërë nga
plot funksione të definuara dhe të prognozuara të
cilat mbështesin artin e shkencën e prirjes, kujde-
sin, ndërgjegjen, energjinë dhe dominimin e auto-
ritetit.
10. Profili i udhëheqësit është i përbërë nga e kaluara
e tij, përvoja, kultivimi i profesionizmit, kreativi-
teti, urtia, etika dhe ndjeshmëria ndaj njerëzve.
11. Fuqia e udhëheqjes nuk krijohet me fraza e kom-
plimente dhe as vetëm me para. Për këtë duhet
ngritur autoritetin, i cili mbështetët në vepra të
mirëfillta.

173
12. Udhëheqësit më të suksesshëm janë ata të cilët
përherë kanë qenë të suksesshëm, andaj nuk vuaj-
në që gjithnjë të imponojnë suksesin e as që kanë
qëllim të kënaqën aq nga suksesi personal.
13. Me buzëqeshje të përhershme bëhesh që të tjerët të
përqeshin dhe të mendojnë se nuk ke qëndrimin e
prerë, i cili edhe ashtu nuk mund të përcillet gjith-
një me buzëqeshje.
14. Sipas disa teoricienëve të menaxhmentit, udhë-
heqësi është: zhongler, profesionist, artistik dhe
shkencor.
15. Abetarja e menaxhmentit përbëhet nga ndërtimi i
Fajolit, në të cilën vendin parësor e kanë: planifi-
kimi, organizimi, udhëheqja, politika ndaj perso-
nelit - stafi dhe kontrolli.
16. Shkolla klasike e menaxhmentit na mëson se çfarë
vlere kishte makina në fillimin e organizimit dhe
udhëheqjes shkencore, ndërsa shkolla bihejviori-
stike shprehet për vlerën e njeriut.
17. Drejtimi participativ kërkon udhëheqës dhe punë-
tor me iniciativë, mirëkuptim dhe përgjegjësi të
ndërsjellë. Në këtë drejtim do të thotë të udhëhe-
qish bashkë me njerëzit e jo të udhëheqish nje-
rëzit.
18. Drejtimi autokratik, mbështetë autoritetin indivi-
dual, duke imponuar frikën dhe interesin.
19. Ekzistojnë modele e modele të menaxhmentit. Më i
miri është kur njerëzit dinë se çka duan dhe çka
presin nga veprimi i tyre.
20. Liberalizmi në udhëheqje, vlen vetëm aty ku të
gjithë janë në nivelin e ngjashëm të profesioniz-
mit, ndërgjegjes, disiplinës dhe dominon mirë-
kuptimi; ose kur udhëheqësi është nën nivelin e
imazhit që kanë ata të cilët ky i udhëheqë.
21. Udhëheqësi i ngarkuar tepër me dituri teorike,
ndodhë që të bie në grackat e skemave që këto te-
ori përmbajnë. Kësisoj, do t'i mungoj stili përso-

174
 nal i cili duhet të jetë i adaptueshëm rrethanave
konkrete të veprimit.
22. Kur pranon të udhëheqsh, duhet të përgatitësh së
pari se si të udhëheqësh veten.
23. Udhëheqësi i aftë ka përreth vetes njerëz të aftë, të
cilët duke shtuar vullnetin në mënyrë të ndërsjellë,
motivojnë punonjësit.
24. I suksesshmi dhe i pa suksesshmi nuk mund të vë-
rehen në shtigje të shkurtra. Mirëpo, ndodhë që në
shtigjet shumë të gjata të krijohet dështimi i cili
është vështirë që së shpejti të evitohet.
25. Mbikëqyrja është e nevojshme; kontrolli është i
domosdoshëm.
26. Në ndërmarrje - sikurse edhe në tërë jetën dhe në
çdo veprimtari - gjithçka duhet t'i nënshtrohet
masës dhe kontrollit. Më së miri është kur të gjithë
e kanë përshtypjen se dikush i kontrollon e që në
të vërtetë këtë se bën askush.
27. Lideri i sukseseve të shpejta, mund të na mashtroj.
Për suksese në shtigje të gjata, mund të humbim
durimin.
28. Si aksiomë e menaxhmentit mund të nxirret: nje-
rëzit ose udhëheqin, ose udhëhiqën ose nënshtro-
hen, por të gjithë duhet të kontrollohen.

KREU 5

175
 STRATEGJIA NË BIZNES

"Më tepër dëmton njeriun mësimi i

rrejshëm se sa mosdija."
Frederiku i Madh

HYRJE

Të kesh ide, ta zhvillosh dhe ta rrumbullakosh këtë,

duke krijuar leverdi, do të thotë të bësh biznes. Kështu
pra, kjo është aftësia biznesore për të krijuar prokopi të
caktuar. Prej idesë si iniciativë e deri të rrumbullakimi i
saj, shtegu mund të jetë më i gjatë ose më i shkurtër.
Për disa njerëz biznes është "gjithçka" që sjellë
prokopi. Por, me këtë mund të nënkuptohet edhe ajo që
nuk ushtrohet sipas rregullave elementare morale të
pashkruara dhe normave institucionale të mjedisit për-
katës. Vërtetë nuk është gjithçka biznes edhe kur sjellë
prokopi. Sikurse që të gjitha sjelljet njerëzore iu
nënshtrohen kritereve elementare etike dhe juridike,
ashtu edhe për biznes vlejnë parimet më të gjera nje-
rëzore dhe ligjet e vendit ku ushtrohet veprimtaria.
Në leksikonet, fjalorët dhe literaturën tjetër të biz-
nesit të vendeve të ndryshme, figurojnë edhe shpje-
gimet e dalluara për biznesin. Përbërja më e gjerë
përfshinë: punën, përkatësisht veprimin, veprën, dety-
rën, zejen, profesionin, transaksionin, ndërmarrësinë.
Ani pse nuk është aktivitet dhe veprimtari që mund të
definohet shkurtimisht, megjithëkëtë mund të përsh-
kruhet me pak fjalë se: biznesi është punë sipas ujdisë
me leverdi materiale. Përndryshe, shikimi më i afërt i
biznesit, ndërlidhet me ndërmarrësinë dhe ndërma-
rrësin, që do të thotë të marrësh mbi vete një detyrim

176
nga një fushëveprim përkatës. Ndërsa, nocioni ndër-
marrje në kuptimin e ndërmarrësisë, përfshinë: guxi-
min, aventurën dhe hyrjën në të panjohurën.
Për sa i përket punimeve teorike dhe praktike për
biznesin, amerikanët janë më pragmatikët. Kështu që
nuk bezdisen fort për definicione. Iu intereson përmbaj-
tja. Për këta përafërsisht, ndërmarrësi përbën shtyllën e
një kompleksi me potencialin e personalitetit dhe
aktivi-tetin e vet ndërmarrës, që për emërues ka
profitin. Në renditje pasojnë vlerat e potencialit të
personalitetit që do të thotë: "të keshë kreativitet të
lartë, energji, të bë-hesh aventurier - në kuptimin e
rrezikut, i pavarur, të prirësh me prokopi, i
palodhshëm, të parashikosh" etj. (sipas "Shikim hyrës
në biznesin e vogël", AEA, Irvine, California, 1989).
Përshkrimi i tillë biznesin e identik-fikon me njeriun.
Andaj, biznesi është njeriu me tërë potencialin e vet
krijues për prokopi.

NDËRTIMI I BIZNESIT

Dallohen dy grupe të veprimeve dhe kritereve për

ndërtimin e biznesit. Të parin e përbëjnë normat e
rregullave, përkatësisht të rregullativave: lokale, të
vendit dhe ndërkombëtare; varësisht nga dimensioni i
shtrirjes së fushëveprimit. Në të dytin përfshihen qasjet
e personit ose të ekipit për veprimet e veta. Edhe këto
janë norma. Ndonëse dallojnë nga të parat, janë të
varura nga këto, pra ndërlidhen me dimensionin
hapësinor dhe gjerësinë funksionale. Që të dy grupet
përpunohen në projekte të veçanta.
Për projektin e grupit të parë, në trajtimin e bizne-
sit: lokal, regjional e ndërregjional dhe ndërkombëtar,
do të përshkruaj disa nga komponentët e rregullativës
së institucionalizuar lokale, të vendit amë dhe të vendit
në relacionin ndërkombëtar. Në vijim do të shtroj një

177
shkoqitje të përgjithësuar, e cila përfshinë të gjitha ni-
velet e kërkesave globale për këto norma.
Në disa raste ndërmarrësit i kushtojnë aq rëndësi
normave të rregullativës shtetërore, saqë humbin aq
shumë kohë dhe më në fund, duke mos njohur resurset
e veta, mbesin në udhëkryq. Para se të njohësh pote-
ncialin, vlerën dhe gjerësinë e biznesit, që mund ta ush-
trosh s'ka nevojë për humbje të madhe të kohës për
"kërkimet" e ligjeve. Këtë e bën pasi që të formësosh
bindjet për veprimin e ardhshëm.
Suazën e rregullatives shtetërore lokale dhe të ven-
dit, për ndërtimin e ndërmarrjes, në mjediset e rendeve
stabile shoqëroro - juridike, e gjeni në informacione të
tubuara në një broshurë, disketë ose konspekt ca më të
gjerë. Mund të gjeni informacione për ndërtimin e kor-
poratës në një broshurë: "Si të formoni korporatën tuaj
pa avokat për më pak se 50$." Këtu përfshihen ligjet
dhe vendimet e: përshtatshmërisë profesioniste, kapita-
lit disponues dhe garancionet tjera, si kushte. Pastaj
tak-sat, lejet, kontrolli i përshtatshmërisë së objektit ose
ob-jekteve të punës, mbikëqyrja e organizimit dhe
trajtimit të punonjësve sipas lejeve të punës etj. Më e
rëndë-sishmja ndër të gjitha këto, është siguria për
kredibi-litetin e huazimit të mjeteve të cilat i akordojnë
bankat.
Në mjediset ku nuk është krijuar tradita e biznesit
të mirëfilltë, çalimet janë deri në flagrante. Veprohet
sipas disa formularëve, lejeve të objekteve, aktit të the-
melimit. Madje, përcaktohen: mënyra e organizimit për
nga madhësia dhe udhëheqja e ndërmarrjes, hapja e
xhirollogarisë. Dhe të gjitha këto, krejtësisht ose pje-
sërisht formale. Provat faktike verifikohen pasi që të
plotësohen kushtet: për pagesën e tatimit dhe kontrollin
financiar.
Projekti i grupit të dytë, pra ai i veprimit, përfshinë
më shumë ose më pak elaborate. Varet se çka do të
ndërtoni dhe me çka dispononi. Nëse keni objektin, atë-
herë nuk ju nevojitet projekti i ndërtimit e të ngjashme.

178
Për punë të kufizuar, kërkohen elaborime të thjeshta;
për më të gjera dhe më të ndërlikuara, projektohen: pla-
ni, personeli, teknologjia, mjetet, organizimi, e të ngja-
shme. Sidoqoftë, për çdo ndërmarrje duhet të përpuno-
het menaxhmenti me i kufizuar ose me kompleks.
Ndërkaq edhe funksionet projektohen në gjerësi më të
madhe ose më të kufizuar. Për fabrikë, plani shkoqitet
për shumë kahe të zhvillimit: strategjik, afatgjatë, afa-
tshkurtër, operativ. Me siguri se të gjitha këto thuren në
bashkëveprim ndërmjet themeluesve të ndërmarrjes dhe
profesionistëve kompetent për punët e caktuara.
Ekzistojnë modelet universale dhe të specializuara
për ndërtimin e ndërmarrjes, përkatësisht biznesit. Për
çështjet elementare e të thjeshta, në vendet e zhvilluara
mund të gjeni disketën përkatëse me çmim të lirë, e
veni në kompjuter dhe përmes printerit e nxirrni tekstin
ose vetëm e shikoni në monitor të kompjuterit. Mirëpo,
të gjitha këto janë vetëm për fillim, aq sa t'iu hapë
shtegun për kërkimet e reja. Në këtë kuptim, në vijim
do të pasqyroj një shkoqitje të qasjes së ndërtimit të
ndërmarrjes, por më funksionale dhe me të gjerë, se sa
ajo që mund të gjendet si udhëzim i skematizuar.

Modeli (koncepti) i përgjithësuar i

ndërtimit të ndërmarrjes - biznesit

Faza e fillimit

– vizionet;
– qëllimi: raportet, bilancet, variantet;
– drejtuesi dhe udhëheqësit tjerë: profili, aftësia, kom-
petencat;
– personeli: aftësitë profesioniste, intervistat -
testimet, motivet;

179
– tregu: kërkimet, komitentët - furnizues dhe blerës -
reklama, dizajni, shpalljet;
– plani: strategjik, afatgjatë, afatshkurtër; i mjeteve -
financiare, teknike; vëllimit të prodhimit ose
shërbimeve, teknologjisë së veprimit, profitit;
– organizimi: skema, renditja, komunikimi, mjetet e
komunikimit;
– objektet: të vetat, me qira: gjendja, dimensionet,
adaptimet, ndërtimet e reja;
– infrastruktura: skema, aftësia për shfrytëzim;
– transporti: i veti, i tjerëve, mjetet e transportit,
mëny-ra e angazhimit, kontratat, veçoritë e
transportit - in-tegral rrugor, ajror, ujor, hekurudhor;
– mjetet financiare: të vetat, të huazuara, të gatshme,
kreditë, plani i angazhimit dhe kthimit, kushtet, për-
katësisht tregu financiar - kamatat;
– teknologjia: e re, e amortizuar, e kombinuar;
– sistemet, organizmat, mekanizmat e biznesit:
franshisa, lizingu, inkubatori, parku industrial, know
- how;
– efektet: profiti, etapat;
– informacionet: burimi, përpunimi:
– sistemi i rregullativës: tatimet, taksat, lejet, bonifiki-
met e pushtetit lokal dhe të vendit;
– sigurimi i ndërmarrjes;
– ambienti i njeriut: mbrojtja nga ndotja (për projektet
e industrisë ndotëse);

Faza e vijimit

– vizionet e reja;
– kurajimet e reja: tregu, përhapja, imazhi, reklama;
– ndërrimet dhe aktivizimi i produkteve të reja;
– profiti: bilanci, raportet, zgjerimet;
– mjetet financiare: deponimet, burimet, vlerat;

180
– ndërtimet e reja: objektet, organizimi, integrimet,
kooperimi;
– funksionet e reja për ngritjen e rejtingut ndër komi-
tent, sikurse anëtarësimi në shoqatat profesioniste,
humanitare, sponzorimet tjera;

Vizioni

Para se të vendosni të themeloni ndërmarrjen për të

ushtruar biznesin e juaj personal apo ekipor, keni zbër-
thyer idetë dhe shkoqitur dilemat. Ky është vizioni.
Por, a e keni krejtësisht të qartë? Nëse po, prapëseprapë
pro-voni ta ndriçoni aq sa në fazën e parë mund të
kuptoni më shumë! Ideja, iniciativa, guximi, iu kanë
sjellë deri te një udhëkryq. Do të kuptoni se nga këtu
duhet të startoni me qasje më të konkretizuar. Për këtë
mos insistoni të bëheni vizionar futurist. Aq sa mund të
materializoni veprimet tuaja, përkufizoni edhe vizionin.
Prej këtu, çdo hap që e qitni, lënë gjurmën. Prapa,
s'bënë të ktheheni!
Vizioni është imagjinatë e materializuar. Për këtë
nuk iu nevojitet aq shumë talenti, por përgatitja profesi-
oniste. Për fillim duhet të përqendroheni në mendimin e
zbërthyer. Ndërkaq, nuk mund të humbni shumë kohë
duke menduar. Këshilla më e mirë është: gjërat i ndani
në disa pjesë e këto në disa etapa. E para, mendoni të-
rësinë e biznesit. E dyta, mendoni paralelisht me
realizimin e detyrimeve që ia keni përcaktuar vetes!
Për mendim keni talentin tuaj. Nëse e keni
kultivuar me dituri do ta keni më lehtë. Nëse jo, do t'iu
shërbejnë udhëzimet që i gjeni në njerëz me përvoja
dhe në literaturë. Këta të parët nuk dinë gjithçka. Janë
institucionet që iu ofrojnë shërbime profesioniste. Si
literaturë keni para vetes gjithçka të formuar në:
disketat e gatshme me zgjidhje përkatëse, doracak e
broshura dhe libra me këshilla më të përgjithësuara, por

181
më serioze dhe më të qëndrueshme, kuptohet nëse janë
të mirëfillta.
Në vete trajtoni përqasjet, duke menduar. Si?
Mënyra e të menduarit është e shumëllojshme. Në rend
të parë konvencionale dhe jokonvencionale. Mendimi
jokonvencional përbëhet nga disa kahe: lateral dhe kua-
driar. Me këta të fundit do t'arrini në disa pikëqëndrime
të zakonshme por edhe të pazakonshme. Me lateralin
do të mësoni se si ta "shkundni trurin". Me kuadriarin
do të ushtroni se si të "shpalosni trurin". Pasi që në këtë
mënyrë, sendërtoni mendimin, do të kuptoni se vizioni
u është më i ndriçuar. Por, do të sqaroni edhe më shumë
se sa iu nevojitet për fillim. Kjo do t'iu vlejë edhe për
punët e mëtejshme.
Nuk duhet tepruar me vizionin. Përkufizojeni në
masën e vlerave që iu interesojnë, në proporcion me vë-
llimin e biznesit. Pra, vizioni është mendim. Mos
mendoni shumë për vlerat e vogla dhe mos mendoni
pak për vlerat e mëdha! E ardhmja do t'iu bindë në këtë.

Qëllimi
Qëllimin e biznesit tuaj me siguri se e keni të qartë.
Por, janë disa veçanti të përmbajtjes, në të cilat duhet të
përqendroheni. Së pari për këtë shfletoni "kodeksin e
iniciativës"! Kjo do t'iu shërbej për shoshitjen e iniciati-
ves. Mirëpo, nuk do t'iu mjaftoj. Keni para vetes plot
raporte e bilance, të cilat janë të shkurtra dhe të thje-
shta, e të gjitha këto në variante të ndryshme. Mbi këto
projektoni qëllimin. Qëllimi i madh, tërheqë pas vetes
edhe më shumë variante me raporte dhe bilance më të
gjera.
Çfarë janë këto? Të gjitha janë paraprake, përkatë-
sisht të padefinuara. Do t'i determinoni duke i ballafa-
quar me dimensionet e komponentëve që vijojnë matej:
komitentëve, kreditorëve, rregullativës shtetërore (tati-
meve, bonifikimeve) etj. Dhe këtë e bëni pasi që të

182
sqaroni edhe shumëçka tjetër që ndërlidhet me ecuritë e
mundshme të veprimtarisë.
Më bilanc do të përfshini të hyrat dhe të dalat (in-
put-output-et), vlerat e objekteve, pajisjeve; pastaj vle-
rat në para: të gatshme dhe në letra me vlerë -
kambiale, çeçe, virmane nga bankat dhe kreditorët,
përkatësisht huazuesit tjerë.
Raportet, kryesisht kanë të bëjnë me ndërlidhjet
materiale dhe jomateriale - funksionale, të përmasave të
zhvillimit të ndërmarrjes. Kështu llogaritni vlerat dhe
rendimentin e mundshëm nga organizmat, sistemet dhe
mekanizmat e biznesit: lising, franshizë e të ngjashme.
Variantet janë të domosdoshme. Varen nga ambi-
cia që keni, se sa nga këto që do të projektoni. A për-
caktoheni për analitiken dhe konstruktin më të gjerë
apo më të kufizuar, është në proporcion me masën që e
keni parashtruar më parë, ndonëse edhe me sigurinë që
keni arritur në mendimin dhe vizionin e nxjerrë nga ky.

Drejtuesi dhe udhëheqësit tjerë

Varësisht nga përcaktimet: personale ose ekipore,

rezulton edhe numri i udhëheqësve paralel ose të ndarë
sipas rangut në hierarkinë e organizimit, drejtimit dhe
udhëheqjes. Në biznesin e vogël, menaxheri projekton
ndërmarrjen e vet dhe përcakton dikë që është më i aftë
ta zëvendësoj. Ose edhe për këtë nuk i duhet as-kush.
Në biznesin më të gjerë, afatgjatë dhe ca më serioz,
zakonisht zgjidhen disa udhëheqës. Pjesa kryesore për-
herë "hidhet në lojë", ndërsa disa si specialistë gjenden
në aktivitetin e rëndomtë vijues. Sidoqoftë, prijësi si li-
der përherë vepron dhe koordinon përballë të të
gjithëve.
Më parë kam përshkruar "definicionin" e udhëhe-
qësit çfarë tjerët e determinojnë: zhongler, profesionist,
shkencor, artistik. Tash do të shtoj. Në biznesin që po

183
përshkruaj, pra ku pavarësia është më e madhe, epitetet
në skalitjen e tij bëhen edhe më të gjera. I shtohet se
du-het të jetë sociolog edhe psikolog. Sado që të jetë e
gjerë dhe me përgjegjësi një korporatë, lideri i saj e ka
më lehtë, ngase ndanë punët me kompetentët të cilët
gjenden në hierarkinë e menaxhmentit. Në ndërmarrjen
më të kufizuar, kur lideri është vetëm, duhet të sublimoj
të gjitha ato dituri për të cilat nuk mund të zotohet një
person.
Definimi i profilit të një ose disa udhëheqësve
është punë e lehtë. Këtë e bënë ai që ka ndërmarrë
iniciativën. Në konsultë me tjerët përcaktohet hierarkia
e udhëheq-jes sipas sektorëve të veprimit dhe aftësive
profesioni-ste.
Nuk është njësoj edhe me kompetencat. Varësinë e
kushtëzon konstrukti financiar dhe vlera tjetër posedue-
se e kapitalit.
Përfitimi i diturive për udhëheqje, sot është mjaft i
lehtësuar. Në vend që të kërkoni zgjidhje krejtësisht të
reja për çdo problem, këto i "huazoni" nga njohuritë
praktike. Për udhëheqësin është e rëndësishme që tërë
gjeturinë ta drejtoj kah shfrytëzimi racional i mjeteve,
përkatësisht të aparaturës, metodave profesioniste dhe
njerëzve - punonjësve. Këto do t'iu sigurojnë bazën për
vendimet elementare e edhe më të ndërlikuara. Praksa e
aprovuar e shkencës së drejtimit është bërë tejet e për-
hapur dhe e lehtë për përdorim nga gjeneratat e reja.

Personeli

Resursi njerëzor përbënë qenësinë më vitale të biz-

nesit. Në mënyra të ndryshme, në këtë studim kjo është
thënë disa herë. Por, është punë e vështirë kur duhet të
zgjidhni personelin. Personelin e kam trajtuar në stafin,
në shpjegimet për menaxhmentin. Këtu do të shtoj edhe
disa çaste e komponentë karakteristik për ndërtimin dhe

184
vijimin e biznesit. Pra, metodat janë të njohura, por a
dini t'i përdorni? Keni para vetes: njerëzit, metodat
klasike të testimit dhe më të rejat të intervistimit.
Më parë kam përshkruar se testimet klasike nuk
tre-gohen përherë të suksesshme. Por, mund t'i provoni.
Pastaj, kaloni në metodën e intervistës. Këtë do ta zba-
toni në mënyrën praktike. Bisedoni me njerëz, i futni në
prova praktike - punën provuese - dhe projektoni tiparet
e tyre sipas vetive dhe aspiratave.
Njerëzit mund t'iu mashtrojnë. Për fillim kanë një
"pasuri" të shprehjeve e sjelljeve. Më vonë kjo ose
shto-het ose shteret. Vetia e dytë, e shterjes mund të
bëhet e pakalueshme. Udhëheqësi me përvojë, duke
vëzhguar, lehtë heton drejtimet dhe cilësitë e njerëzve
me të cilët do të punoj. Dobësi e njerëzve, përherë është
aspirata për udhëheqje. Shumica duan të bëhen
menaxher, ose të paktën sumenaxher, lider ose sulider.
Potenciali i tyre mund të jetë i vlershëm për diçka
tjetër. Këtë pra zbulojeni!
Për ndihmesë më duket shumë praktik një shembull
nga literatura, në të cilin vjen në shprehje pragmatizmi
amerikan.
"Ndërmarrësit përpjekën të punësojnë ndërmarrës.
Me këtë mund të shkaktohen vështirësi, pasi që
ndërmarrësit dëshirojnë të udhëheqin, ndërsa ka vend
vetëm për një udhëheqës. Studioni personalitetet në
vijim: ju nevojitet çdo njeri për ekipin tuaj.
Earl, e adhuron kontrollin, udhëheqë veten. Nuk
duron detaje. Kërkon rezultate të shpejta. Tregojani një
sistem e ai mendon se mund të krijoj një më të mirë.
Më së tepërmi i frikohet bjerrjes së kohes. Për te, jeta
është aventurë e madhe. Kur punët arrijnë në 'fyte të
ngushta', për ta përfunduar detyrën, angazhohet me
mundin e vet.
Gloria, e adhuron kontaktin me njerëz. Qëllimi i saj
kryesor në jetë është që të krijoj përshtypje të mirë.
Për-herë buzëqeshë. Në grup zotohet të argëtoj,

185
motivoj, gjeneroj entuziazëm. Është anëtare e disa
klubeve. Për te jeta është një skenë e madhe. Në rastet e
fyteve të ngushta, kjo habitet se si ka kaluar koha aq
shpejtë.
James K. e adhuron zyrën e pastër. Veten e prezen-
ton si James K.duke përdorur përherë inicialin e me-
sëm, që është shkurtesë për Kirk - mbiemër i vajzërisë
së nënës së tij. Është dëgjues i mirë, tolerant ndaj
njerëzve përreth. Prej orës 9:00 - 17:00, ky punon me
zell. Nuk beson në punën pas orarit dhe e lëshon atë
saktësisht në 17:00. Nuk beson as në shpërblime e as në
lojalitet. Me rastin e paraqitjes së 'fyteve të ngushta' në
punë, kërkon më shumë udhëzime.
June, si menaxhere ka sjellje diplomatike. Punën e
kryen më së miri, kur procedura është e skematizuar.
Kur lexon ose kontrollon tekstin, gjithnjë gjënë gabime
drejtshkrimore. Respekton kujdesin e eprorit dhe bash-
këpunëtorëve. Nuk i dëshiron ndërrimet e shpejta. Për
tejkalimin e 'fyteve të ngushta', udhëzimet i kërkon në
doracak profesionist.
Me cilin nga këta identifikoheni? Earl, është ndër-
marrës. Gloria, është e lindur për shitëse. James K.
është i prirur për tubimin dhe përpunimin e të dhënave.
June, është menaxhere i mirëfilltë" (cituar nga Hiring
Different Personality Types - 3350-154,155).
Për çdo eventualitet mos harroni edhe një vlerë të
rëndësishme. Fjala është për t'ashtuquajturin "kontrollin
e prapavisë". Prapavija mund të jetë e plotë, gjegjësisht
e përmbushur, ose jo e plotë dhe i përket "Sindromës së
Folesë së Zbrazët" - The Empty Nest Syndrome -, që ka
të bëjë në rend të parë me familjen, pastaj me
edukimin, vendin e punës, personalitetin. Këtë, në një
mënyrë tje-tër, por me konstatime të njëjta e kam
përpunuar në lib-rin e mëparshëm.
Por, duhet vazhduar matej. Njerëzit duan të punoj-
në. Ju i keni zgjedhur, secilin për vendin përkatës të pu-
nës. Ndërkaq, çfarë është mbështetja e juaj që ofroni?
Për veprime të caktuara duhet krijuar edhe kushtet e

186
motivimit. Madje, shfletoni pak "hierarkinë e moti-
vacionit" të A. Masllovit, (e kam përshkruar në librin e
mëparshëm të biznesit, por jo vetëm të Mas-llovit).
Këtu keni një përmbajtje rreth përmbushjes së kër-
kesave të punonjësve. Për këto formoni qëndrimin e
qartë. Iu premtoni paga të diferencuara në bazë të
aftësive dhe angazhimit në punë.
A do të kënaqen vetëm me kaq? Andaj, urdhëroni
prezentoni veten! Ata duan të ju njohin. Kërkojnë
siguri të vendit të punës. Kur ju besojnë, e keni kryer
përca-ktimin e ndërsjellë. Më në fund mos harroni që
ndër punonjës të përhapni psikologjinë e garave! Për
këtë shikojeni stafin në kuadër të shqyrtimeve kushtuar
me-naxhmentit.

Tregu

Hapësira për të cilën ndoshta zotoheni se e njihni,

nuk është gjithnjë e qartë. Mund të veproni me vigjilen-
cë e dinjitet, duke komunikuar me vlerat që krijoni. E
prap të mbeteni të habitur. Për këtë bëhen kërkimet e
tregut. Atëherë, do të kuptoni diç më shumë. Tregu për-
bëhet prej njerëzve. Këta kanë psikologjinë e vet. Pra
tregu është hapësirë në të cilën ndeshen psikologjitë e
ndryshme.
Në kërkimet e tregut, shikoni se çfarë janë raportet
e organizimit: më të ngritur ose më të shkapërderdhur!
Monopoli mund t'iu "zë frymën". Pak më i zbutur është
oligopoli. Me siguri mendoni të futeni në tregun e ato-
mizuar. Por, ky është rrezik. Kurrë nuk do të keni
fitime të mëdha. Keni edhe variantin e kooperantit. Por,
keni edhe mjaft hapësirë tjetër kur shikoni komitentët
me të cilët do të punoni dhe klientelen për të cilën do të
pre-zentoheni në treg. Metodë më e mirë, pra edhe më e
be-sueshme e veprimit në këtë relacion, është

187
organizimi i anketës me klientët, që parashtron një
projekt kom-pleks.
Paralelisht bëni kërkime nga do të furnizoheni dhe
për kë do të prodhoni ose kujt do t'i shitni, përkatësisht
për çfarë produktesh dhe prodhues do të ndërmjetësoni
ose do të kryeni shërbime. Të dy anët janë të rëndësi-
shme - edhe furnitorët edhe blerësit. Nëse njërën anë do
ta njihni më pak do të çaloni në anën tjetër. Kujdes i
veçantë i kushtohet lidhjes kontinuele.
Shikimi i brendshëm përbënë kompleksin e veçantë
të rishqyrtimit të aftësive tuaja, përkatësisht ndërma-
rrjes që udhëhiqni për zotime serioze ndaj tregut.
Madje, do të përqendroheni në mënyrën e lansimit
të fryteve të punës suaj. Për këtë ju nevojiten shpalljet
për produktet a shërbimet që ofroni. Këto i përcillni me
adresë, përbërje, reklamë me shije, emblemë të ndër-
marrjes, dizajn të zgjedhur. Veçmas përpiloni skemën e
paraqitjes nëpër panaire! Aty, mallrat ose shërbimet e
juaja do t'i reklamoni lirë dhe do t'i shitni mirë
Me siguri se të gjitha këto, vet nuk mund të arrini
t'i kaploni. Mjaft është të keni njohuri për kërkesat të
cilat duhet shtruar. Madje, angazhoni bashkëpunëtorë të
brendshëm ose të jashtëm specialist.

Plani
Dhe tani, keni tubuar një pjesë të informacioneve të
nevojshme për përpilimin e planin tuaj. Pjesën tjetër do
ta nxirrni nga komponentët vazhdues të renditur në
modelin e përgjithësuar për ndërtimin e ndërmarrjes.
Me planin, do të rrumbullakoni parashikimet dhe
perspektiven e mbrothjes së veprimtarisë. Konstruktin e
strategjisë e keni formësuar duke fokusuar vizionin.
Kur filloni t'i rendisni në plan: vlerat dhe raportet e tyre
bashkë me funksionet, do të vëreni se shumë çështje i
keni sqaruar me vizionin. Gjithsesi do t'iu dalin edhe

188
shumë kërkesa për të cilat nuk keni menduar më parë
ose të cilave nuk iu keni kushtuar aq rëndësi.
Mos pretendoni të planifikoni gjithçka! Por, atë që
e futni në këtë projekt, gjithsesi shoshitni mirë duke e
sjellë në shkallen e arsyeshmerisë dhe realizimit. Mun-
deni diçka të mos planifikoni dhe e realizoni, por nuk
është plan real ai nga i cili gjërat e planifikuara nuk i
re-alizoni.
Planin si projekt dhe funksion e kam përpunuar në
kuadër të menaxhmentit, andaj në këtë pjesë do të shtoj
vetëm edhe disa detaje karakteristike për udhëzime
kushtuar ndërtimit të biznesit.
Përbërja e planit është e shumëllojshme dhe me di-
mensione të ndryshme. Nuk kërkohet që të përpiloni
plan të gjerë "të dëshirave të mira". E rëndësishme ësh-
të që të ndani kategoritë dhe vlerat e planit: strategjik,
afatgjatë, afatshkurtër; të mjeteve - financiare, teknike;
të vëllimit të prodhimit ose shërbimeve, të teknologjisë
së veprimit, të profitit.
Dinamizimi i planit është mjeshtri të cilën më parë
duhet ta kultivoni! Të gjitha vlerat kuantitative dhe
kualitative të: mjeteve, teknologjisë, veprimit -
prodhimit ose shërbimeve, renditën në strategjinë e
përgjithshme; pastaj në etapat ca më të gjata kohore - të
paktën për pesë vjet; më tej renditen në afatet më të
shkurtra kohore - vjetore dhe kuartale.

Organizimi

Edhe për organizimin kam bërë sajimin e duhur në

kuadër të menaxhmentit. Por, këtu, trajtimi është i drej-
tuar ndërmarrësit ose ekipit të ndërmarrësve, që ka
lidh-jen e drejtpërdrejtë me veprimin më të kufizuar,
por njëkohësisht edhe më delikat.
Keni plot skema të gatshme të organizimit. Mirëpo,
renditjen do ta shtjelloni vet. Këtë e mbarështoni sipas

189
rrethanave konkrete të veprimit. Mënyra e komunikimit
varet nga njerëzit, mbi baza të detyrimeve e afinitetit që
kanë dhe mjetet me të cilat disponojnë.
Relacioni më i thjeshtë i sendërtimit të organizimit,
skemën e të cilit me siguri se e keni para vetes, është
adaptimi ndaj njerëzve të cilët do të punojnë. Keni bërë
testimin, përkatësisht intervistën me secilin nga
punonjësit. Renditeni këta sipas afinitetit!
Pajisja e vendit të punës me mjetet e komunikimit,
gjithashtu varët nga njerëzit, por edhe njerëzit varën
nga këto. Shtytja është e dyanshme. Nuk mund të
punësoni personin i cili udhëheqë një sektor, p.sh. të
financave e që nuk njeh veprimet me kompjuter.
S’vlen kursimi për investimin në mjetet më të për-
paruara të komunikimit, përpunimit të informacioneve
dhe transmetimit të tyre. Në të vërtetë, me shpenzimet
në këto do t'arrini kursime të mëdha.
Organizimin e punës do ta verifikoni në vijimin e
veprimeve. Më këtë do të kuptoni se nuk vlen shumë
skema statike. Atëherë, organizoni bashkë me njerëzit
dhe mos insistoni që më çdo kusht "të renditni të gjithë
njerëzit në skemë." Disa prej tyre që janë më asinkron
dhe njëkohësisht më efikas, vështirë e kanë të "skemati-
zohen".

Të tjerat
Për komponentët tjerë të cilët janë të renditur në
Modelin e përgjithësuar të ndërtimit të ndërmarrjes -
biznesit për fazat: e fillimit dhe të vijimit, njohuritë janë
më të afërta. Për këtë edhe udhëzimet më të detajizuara
nuk i çmoj të domosdoshme.
Përndryshe në doracakët dhe literaturën e avancuar
sikurse në "The Entrepreneur Toolkit" - 3350-187 deri
3350-287, për ndërtimin e biznesit si plotësim të për-
vojave tuaja, mund të gjeni shpjegime për shumë detaje
që do t'iu vlejnë më pak ose më shumë. Kështu p.sh. do

190
të gjeni udhëzime për përgatitjen e kërkesës për kredi
në bankë e të ngjashme. Ndër këto do të veçojë, si të :
- përpilosh kërkesen për huazimin e mjeteve
financiare te bankat, kursimoret dhe aksionarët -
veçoritë e firmës, veprimtaria, sasia e mjeteve,
qëllimi i huas, mënyra e kthimit, bilanci financiar
etj. në pika të shkurtra;
- veprosh me para të gatshme dhe me kredi - renditja e
pagesave sipas prioritetit të afateve, azhuriteti etj.

Promocioni i ndërmarrjes
Keni bërë atë që keni synuar. Tani ndërmarrja
mund të filloj punën. Ndoshta ia keni filluar dhe keni
vërejtur se punët kanë marrë të mbarën. Ju ka mbetur të
bëni shpalljen solemne të hapjes së ndërmarrjes -
promocionin. Për këtë praktikohet një përgatitje ca më
serioze. I ftoni disa persona nga shtresa të ndryshme,
por zakonisht meritor për marketingun dhe imazhin tuaj
- qytetar me autoritet, projektant, përfaqësues të ndër-
marrjeve partnere, institucioneve shkencore, profesi-
oniste, të organeve nga pushteti lokal.
Pos një kokteji që shtroni, duhet të keni ndonjë vi-
deoxhirim mbi veçoritë e veprimtarisë së juaj, ose të
ndonjë produkti. Historiatin e ndërmarrjes së re e ilus-
troni me mirënjohjen ndaj disa njerëzve nga pushteti lo-
kal, profesionistëve, bankës ose bankave - ndër këta të
merituar, gjysmë të merituar dhe të pamerituar, të gjithë
i lavdëroni me një renditje të rangut protokollar.
Prezentoni edhe bashkëveprimtarët e juaj. Për veten
flitni pak, por impononi shumë. Kështu e kërkon "mo-
destia" në biznes. Në këtë relacion ruajuni nga sjellja
sipas ndonjë sindrome të ndërmarrësit - disa nga këto i
keni të për-shkruara në fund të shqyrtimeve nga kjo
pjesë e studi-mit. Përndryshe, do t'iu zbulojnë shpejtë,
më parë pikat e dobëta se sa virtytin.

191
 Praktikohet që të jenë të pranishëm edhe disa nga
anëtarët e familjes më të ngushtë. Veçmas kërkohet që
të vërehet se jeni i kujdesshëm ndaj bashkëshortes dhe
fëmijëve. Mos nguroni që edhe këta t'i falënderoni,
sidomos bashkëshorten edhe nëse gjatë gjithë periudhës
së mundit tuaj ajo ka qenë e nervozuar, dhe për këtë
kohën e ka kaluar te frizeri, pedikeri, manikyri, rroba-
qepësi e në vizita tjera.
Mund të angazhoni ndonjë grup argëtues, recitues
ose interpretues të skeçeve dhe muzikës. Sipas ambien-
tit edhe këtë e adaptoni. Zakonisht efektin e mirë e ka
interpretimi në ndonjë instrument muzikor i muzikës
klasike. Sigurisht se do të bëni përpjekje për përshtypje
të njeriut me mentalitet të qytetërimit të lartë. Për këtë
mos impononi ndonjë folklor banal!
Ndërkaq, organizoni një konferencë të shkurtër me
përfaqësuesit e mjeteve të informimit lokal - radios, ga-
zetes. Flitni për vlerat e ndërmarrjes suaj, interesimin
për konsumatorët lokal e më të largët. Mos harroni të
përmendni se do të anëtarësoheni në ndonjë organizatë
bamirëse humanitare - nëse veç nuk jeni anëtar. Pastaj,
si do të përkrahni veprimtarinë e saj ose të tyre. Si do të
kujdeseni për qytetarët. Këtë e kërkon imazhi protoko-
lar. Por, mos premtoni shumë. Keni kujdes se atë që do
të premtoni gjithsesi ta realizoni.
Organizimi i promocionit është tejet i nevojshëm
edhe për lansimin e produkteve të reja, reklamës ose di-
senjit të tyre, të prodhuara në ndërmarrjen tuaj ose diku
tjetër, por që shitja bëhet përmes rrjetit tuaj të tregtisë.
Veçori e dalluar e promocionit të produkteve është de-
gustacioni i tyre, pastaj shpërblimi i disa vizitorëve me
nga një pako të këtyre produkteve e të ngjashme.
Promocioni është një veprim i veçantë. Zakonisht
për këtë ekzistojnë agjencionet e specializuara të cilat
këto punë i organizojnë në mënyrë profesioniste. Mirë-
po, s’prish punë. Mund të kurseni duke e bërë këtë vet.
Më tepër se sa keni këtu të përshkruar, as tjerët s'kanë
aq shumë çka të shtojnë.

192
 HIERARKIA E VLERAVE TË
FUSHËVEPRIMEVE TË BIZNESIT

Sikurse në çdo veprimtari ashtu edhe në biznes do-

minon njeriu. Andaj edhe vlera elementare e biznesit
varët nga aftësia dhe kushtimi ndaj tij. Për këtë, shumë
pak ndihmojnë skemat universale. Nga ky rezon,
kushtimisht rezulton konstatimi se nuk ka biznes të
vlershëm dhe të pavlershëm, por që puna e njeriut është
më pak ose më shumë i vlershme. Gjithëkëndej, rapo-
rtet ndryshojnë sipas vendit dhe kohës. Edhe ashtu gje-
ndet një vijë e përbashkët, që i përshkon lëvizjet sipas
deponimit të punës dhe prokopisë në ushtrimin e
biznesit. Nga kjo, mund të nxirret një vizion i
hierarkisë hipotetike. Këtë do ta përshkruaj në vijim të
këtij studimi. Para kësaj, vlen të theksoj se këtu nuk do
të shqyrtohen resurset natyrore në funksion të biznesit.
Vëmendja përqendrohet në resursin njeri si kreacion i
veprimeve personale - ndërmarrësin me biznesin e vet.
Trajtimet të cilat janë në fokus të projektimit të
tillë, mund të bëhen nga shumë këndvështrime. Edhe
kategorizimi i nënshtrohet përcaktimit analitik. Shikimi
më i gjerë i fushëveprimeve, sjellë deri te përcaktimi i
katër grupeve të përgjithësuara të biznesit: 1. Entele-
ktuale - profesioniste, 2. shërbimet nga grupet e vepri-
meve të ndryshme profesioniste, 3. veprimet prodhu-
ese dhe 4. veprimet e kombinuara.

Shërbimet e lartësuara - profesioniste

Këto përbëjnë një spektër të gjerë të veprimeve,

prej atyre shkencore e artistike të pavarura deri te
profe-sioniste imituese dhe të rëndomta të
popullarizuara. Ndërkaq, nuk është fjala për shkencën

193
dhe artin origjinal fundamental, por për veprimet të
cilat sadopak kanë një qasje jo të rëndomtë.
Ndërmarrësit e veprim-tarive të tilla në rastet më të
shpeshta, kanë funksionin e ndërmjetësuesit,
përkatësisht të menaxherit në punët që ushtrohen në
ekipë e më rrallë në qasjet individuale. Ndonëse në një
pjesë në veprimtarinë përkatëse, krijuesi është edhe
menaxher, përkatësisht krijuesit pri-ren nga menaxheri,
në ekip veprojnë specialistët të cilët përbëjnë shtyllën
qenësore të aktivitetit.
Ushtrimi i veprimeve intelektuale - profesioniste,
është i kushtëzuar me talentin dhe aftësitë e kultivuara
nga fushëveprimi i caktuar. Përndryshe, ekzistojnë edhe
variacione të kombinimeve të ndryshme të cilësisë më
të lartë ose më të kufizuar.
Projektet e llojllojshme nga arti dhe profesionet tje-
ra të specializuara, duke u renditur në hierarkinë e
vlerave të tregut, gjithnjë e më tepër po zënë vend të
rëndësishëm në biznesin e njëmendët. Bota sot nuk
është çfarë ishte deri para disa vjetësh. Suksesi i shumi-
cës së krijimtarive të mirëfillta artistike e shkencoro-
profesioniste, po matet me vlerësimin e menjëhershëm
në treg. Veprohet sipas logjikes: "asgjë s'është më e
vle-rëshme se sa suksesi që shitet." Kategoritë e
suksesit janë të ndryshme: të qëndrueshme, më pak të
qëndru-eshme dhe kaluese. Vlerësimi i drejtpërdrejtë
në treg, nuk bëhet gjithnjë sipas kësaj logjike.
Nganjëherë tregu imponon renditjen jashtë këtij raporti.
Në vijim do të shkoqis disa nga fushëveprimet e
biznesit të përshkruar, duke pasqyruar ilustrime për më
karakteristiket ndër këto.
– dizajni: grafik, litografik etj. aranzhimet disenjere
dhe të ngjashme;
– aranzhmanet: e vizitave të personaliteteve të
rëndësi-shëm ose atraktiv, vizitave masive të
mjediseve atra-ktive;

194
– organizimi i koncerteve grandioze: nacionale, ndër-
kombëtare;
– organizimi i lojërave, garave sportive masive dhe të
dueleve: nacionale, regjionale, ndërkombëtare -
olimpiadave;
– reklama dhe propaganda ekonomike: veçmas lansimi
i kreacioneve të reja;
– lansimi i "yjeve": nga muzika - rok, pop, folklorike,
frymore, modeleve - manekine etj;
– përgatitja dhe lansimi i sportistëve kulminant;
– organizimi dhe marketingu i manifestimeve protoko-
lare dhe joprotokolare: festive, zgjedhore e të
ngjashme;
– organizimi i zgjedhjeve: lokale, provinciale,
nacionale: lansimi i politikanëve përmes shtabeve
zgjedhore, marketingu dhe reklamimi tjetër kultural,
moral, profesionist e të ngjashme;
– xhirimi dhe lansimi i filmave të metrazhit të shkurtër
dhe të gjatë: artistik, dokumentar, storieve
televizive, spoteve;
– softueri për fushëveprimet e ndryshme prej progra-
meve të specializuara deri te ato të aplikacioneve
praktike doracake për nevojat e ndryshme;
– konsalting shërbimet nga: marketingu, organizimi,
financat, sigurimi, projektimi, aftësimet e ndryshme
profesioniste sikurse informatika, organizmat, siste-
met, mekanizmat e biznesit e të ngjashme;
– skenarët e specializuara për nevojat e promocioneve,
sponsorimeve masive e të ngjashme;
– xhirimet karakteristike me rejting të dalluar;
– promocionet e ndërmarrjeve, produkteve më të reja
të përcjellë me tërë "arsenalin" pompoz të reklamës,
degustacionit, spoteve e të ngjashme;
– projektet dhe mbikëqyrja e mbrojtjes së ambientit;
– etj.

195
 Secila kategori e këtyre veprimeve përbën veçori
për të cilat bëhet më e kërkuar në një vend dhe në një
kohë të caktuar. Por edhe të njëjtat veprime, dallohen
prej një vendi në tjetrin. Vlera artistike origjinale mund
të vërehet pak, por qëllimi është të kenë imazh të da-
lluar. Fundja edhe vet stili origjinal është art.
Se si një personalitet mund të vihet në funksion të
biznesit, ekzistojnë përplot shembuj. Do të veçoj dy si
më karakteristik.
I pari. Me siguri se nuk iu ka shkuar mendja shumë
se vizita e disa personaliteteve shtetërore e atraktive
sjellë fitime të mëdha. Kur para sa kohe Papa Gjon Pali
i Dytë kishte paralajmëruar vizitën Londrës, përgatitjet
ishin të shumanshme. Anën kurtuaze, religjioze e
politike e kishin marrë mbi vete protokollet kishtar e
shtetëror. Për anën ekonomike ishin kujdesur instituti-
onet e biznesit të cilat në bashkëveprim me protokollet
shtetërore e kishtare e kishin shtuar madhështinë e
vizitës dhe profitit.
Punë e suksesshme është kur lansohen atraksionet
kushtuar historikut, traditës së kishës dhe personalitetit
të papës: bexhet e ndryshme, fanellat, kopjet litografike
e të punuara në teknikat tjera të ikonave, emblemat, fo-
tografitë e Papës, broshurat e ilustruara me psalme kali-
grafike, videoxhrimet e spoteve të ceremonialeve dhe
këngëve me përmbajtje religjioze dhe gjërat tjera në
shenjë të Papës dhe krishtianizmit.
Por, aty ku nuk është e zhvilluar ndjenja e biznesit,
vizita e Papës nuk sjellë profit. Kështu ishte me rastin e
vizitës së parë që Papa i bëri Shkodres. Duket se shqip-
tarët nuk ditën të pagëzohen edhe me fitime të mira ani
pse e kishin gjendjen e vështirë ekonomike.
I dyti. Pasi që u pensionua, kryetari i atëhershëm i
RF Gjermane Valter Sheli, pati fatin që të martohet. Ky
kurorëzim u bë dhe u shfrytëzua për biznes në vendli-
ndje. Nuk pati nevojë që të shkoj diku tjetër. Gjer-
manet deshën dhe e shfrytëzuan këtë rast si edhe të
ngjashme për reklamen e vet. Disa kompani u prekla-

196
muan e edhe fituan, duke u bërë sponzor të martesës së
një personaliteti - i cili më parë në politikë gëzonte
autoritet të pakontestueshëm (një kohë të gjatë më parë
u tregua diplomat i suksesshëm si ministër i punëve të
jashtme) - deri sa nuk kishte rënë në harresë.

Shërbimet nga grupet

e veprimeve të ndryshme
profesioniste
Duhet kuptuar se edhe në këtë shtjellim nuk do të
rendis të gjitha veprimtaritë karakteristike, por disa nga
këto të cilat sadopak dallohen si grup interesant nga
shërbimet. Gjithashtu dua të theksoj se nuk janë të gji-
tha veprime të shërbimeve klasike. Në një pjesë janë të
kombinuara, ndërsa në pjesën tjetër vërtetë kanë kara-
kterin e shërbimeve. Për disa kërkohet njohuri më e
dalluar profesioniste, e për disa jo gjithaq. Në këtë grup
gjendën shumica e veprimtarive që sjellin prokopi të
lartë. Por, para se të ofroj një koment të shkurtër, ja një
renditje e përgjithësuar.
– transaksionet financiare: bursa e aksioneve të ndër-
marrjeve - letrave me vlerë parave, mallrave - kota-
cionet;
– bankat dhe transaksionet bankare: deponimet inve-
stive, kamatat e ndryshuara, bonifikimet, raportet
aksionare;
– shitblerja - ndërmjetësimi - i pasurisë së patundshme
dhe lëvizëse: shtëpitë dhe godinat për nevoja të afa-
rizmit, ngastrat e tokave ndërtimore, anijet, barkat,
automjetet dhe makinat tjera;
– veprimet rentiere: të qirasë së objekteve të banimit,
depove, zyrave, marinave, porteve, tokave të punue-
shme, dhe tjera;
– sigurimi i pasurisë dhe personave;

197
– resigurimi i objekteve të mëdha, të patundshme dhe
lëvizëse - të vlerave të larta;
– lojërat e "fatit";
– tregtia e oligopolizuar - me marrëveshje për ndarjen
e tregjeve dhe ruajtjen nga konkurrenca;
– distribuimi i mallrave: qendrat distribuive të mëdha
e të vogla;
– shpedicioni: transporti i ndarë ose integral - rrugor,
ujor, ajror, hekurudhor - të sistemeve lokale, të ven-
dit dhe ndërkombëtar, përkatësisht ndërkontinental;
– rrjeti i shitjes së mallrave të specializuara: medika-
mentet, pajisjet për mjekësi shtëpiake - aparatet për
masazhë, analiza personale e të ngjashme;
– inxhinieringu: ndërtimi i objekteve të ndryshme me
sistemin e pajisjes komplekse: turistike banesave,
qendrave industriale, inkubatorëve të biznesit,
parqeve industriale, qendrave tregtare, godinave të
mëdha të zyrave të kompanive ose bankave e të
ngjashme;
– serviset e llojeve të ndryshme të shërbimit: prej ripa-
rimeve rrënjësore deri te ato provizore;
– themelimi i qendrave të kiosqeve për sistemin e fur-
nizimit ose serviseve "në këmbë";
– shërbimet tjera të nivelit të lartë të zejtarisë e artiza-
nateve : të rrobaqepësisë - floktarisë, galanterisë, kë-
pucëtarisë - të modeleve të modës aktuale e ekstra-
vagante e të ngjashme;
– agjencitë e ndryshme për organizimin e cilësisë së
lartë të karakterit të specializuar: ndërmjetësimet
martesore, udhëtimet turistike të sistemit të mbyllur
për klient të zgjedhur e të ngjashme;
– etj.

Renditja e veprimtarive në këtë kategorizim hipote-

tik nuk është shtruar sipas hierarkisë së vlerave të
caktuara. Ndonëse madhësia e ndërmarrjes dhe vëllimi

198
i kapitalit kushtëzojnë edhe prokopinë, sidoqoftë nuk
ka rregull universale. Ndërmarrësi i zhdërvjellët, me
gjeturinë, energjinë dhe guximin e vet me pak kapital
mund të arrij profit të lartë dhe anasjelltas, kapitali i
gjerë, pa njerëz energjik e inventiv mund të ofroj profit
të kufizuar. Ndërkaq janë disa veprimtari të cilat mbi
baza të vëllimit të mallrave që vihen në qarkullim me
kontinuitetin e caktuar sigurojnë edhe prokopi të lartë.
Laramania është pjesë përbërëse e relacioneve në
mes të veprimtarive e edhe brenda veprimtarisë përka-
tëse. Në të shumtën e rasteve vlera e punës së njeriut
përbënë esencën e suksesit. Kështu p.sh. një punishte
në të cilën është i përqendruar ekipi i modeliste të
rrobave i prirë nga ndërmarrësi efikas, mund të arrij
depërtim të lartë në klientelen e zgjedhur dhe përherë të
krijoj profit më të dalluar se një bankë e cila nuk din të
gjendet në investime. Rast tipik i shembullit të
suksesshëm në modelime të rrobaqepësisë është Izet
Curri i cili vepron në Paris - punon për klientelen e
zgjedhur (persona e kompani të ndryshme), duke
ndërtuar kreacione të modes - rrobe ekstravagante e me
shije - me pak mund e shumë mend.
Të gjitha këto mbështetën në organizim me përpi-
këri të dalluar. Suksesi i veprimeve, varet nga ruajtja e
kontinuitetit të klienteles, me besimin e ndërsjellë dhe
imazhin e lartë. Po ashtu, kërkohet futja permanente e
energjisë së re e cila duhet të vërehet. Ndërhyhet me
risi në përmbajtje - cilësi, asortiment - dhe në formë –
reklamë, dizajn.
Veprimtaritë prodhuese

Përderisa veprimtaritë e mëparshme ishte me lehtë

të renditën, qoftë edhe si kategorizim hipotetik, në pro-
dhimtari qasja e tillë është pothuajse e pamundshme.
Është këtu fjala për prodhimin serik i cili edhe për nga
përgatitjet edhe për tregun e ka një kah tjetër. Me siguri
më të vështirë, por edhe më të përcaktuar. Kur theme-
loni bankën tuboni mjetet si një ose shumë pronarë -

199
aksionarë, pjesën më të madhe të kërkesave do t'i
zgjidhni në kontinuitet. Njihni një pjesë të komitentëve.
Tjerët do të lajmërohen pasi që të krijoni imazhin.
Kursimtarët do t'i dalloni sipas deponimeve. Atëherë do
të bëni edhe seleksionimin sipas aftësisë kredituese të
kërkuesve të parave.
Për prodhimin industrial, duhet të njihni tregun më
të gjerë të prodhuesve, furnitorëve dhe blerësve. Kërki-
mi i tregut të tillë parashtron shumë kërkesa. Rreziku
dhe profiti gjenden në dy pika të kundërta. Kapitali dhe
dituria që depononi duhet të vihen në "binarë". Kur
hyni në këta nuk mund të dilni lehtë dhe pa pasoja.
Rikthimet janë të vështira dhe sjellin rrezik.
Spektri i fushëveprimeve prodhuese është vërtetë i
gjerë dhe me variacione të ndryshme. Andaj, është e
pa-mundshme të prezentohet një kategorizim ca më i
qën-drueshëm i hierarkisë sipas vlerave, ose edhe të
përf-shihet shumica e veprimtarive kurente. Varësia
nga tre-gu lokal, i vendit dhe ndërkombëtar është tejet e
shpre-hur. Mënyra e organizimit të prodhimtarisë dhe
tregut, po ashtu është tejet laramane. Shembull tipik
është sjellja e disa vendeve, të cilat deri para disa
vjetësh ishin të pazhvilluara - Singapuri, Tajvani,
Malezia etj. të cilat dinin të shfrytëzojnë mu këto tregje
laramane e teknologjinë e njohur dhe u bënë të
zhvilluara.
Në vijim do të rendis disa veprimtari karakteristike
prodhuese, ashtu si e kanë sot rëndësinë në treg.
– elektronika e ndarë në tri kategori: të korpusit të
madh, të mesëm dhe të vogël - miniatural, të mar-
kave të avancuara dhe të kopjuara - imituara;
– mjetet transportuese: automjetet transportuese, auto-
mobilat personal të kategorive të ndryshme e të ngja-
shme;
– aparatet elektrike për amvisëri: të dizajnit lukrativ,
funksionale dhe që shpenzojnë pak energji;

200
– makinat dhe stabilimentet për: industri, ndërtimtari,
bujqësi, hekurudha, hidroekenomi, energjetikë e të
ngjashme;
– orenditë e ndryshme elektrike dhe mekanike lëvizëse
dhe statike;
– orët e kategorive dhe llojeve të ndryshme;
– mobiliet nga druri: me ornamente dhe dizajn të
rrallë;
– pijet freskuese: nga përbërjet e tërësishme natyrale
dhe jonatyrore, si dhe ekstraktet e ndryshme me rek-
lamë, disenj e ambalazh lukrative;
– ushqimi për kategori të ndryshme të njerëzve: sido-
mos për fëmijë, pastaj diabetikët e të ngjashëm;
– medikamentet për nevoja të ndryshme: ilaçet për
mjekësinë humane dhe veterinari, pesticidet e par-
rrezikshme për shëndet, plehrat kimike, preparatet
për pastrime e të ngjashme;
– kozmetika e cilësisë së lartë: aromat, kremat e ndry-
shme, maskat kozmetike e të ngjashme;
– produktet nga industria e ushqimit të pastër;
– tërësia e agrobiznesit, në të cilën më së paku është i
leverdishëm kultivimi i derrave, zogjve dhe bletëve;
– etj.

Përndryshe këtu nuk kam përfshirë edhe shumë ve-

primtari të cilat janë specifike për disa vende, sikurse
bregdetare për anijendërtimtarinë etj. Edhe të përshkru-
arat i përkasin më tepër disave nga ato me rentabilitet
më të dendur.
Ecuritë në industri sot përshkohen me ndërrime
tejet të shpejtësuara në kuptimin teknologjik dhe
struktural. Intensiteti i lëvizjeve teknike dhe shkencore,
po krijon një suazë të re të progresit të gjithëmbarshëm,
andaj edhe të mirëqenies së njeriut. Në anën tjetër, garat
janë bërë aq të ashpra saqë për t'u mbajtur në treg,

201
gjithnjë futën energji të reja të cilat shprehen me
konstrukte, dizajn, funksion dhe efikasitet.
Ekziston një bindje mjaft e përhapur se në botë sot
po bëhen zbulime të reja. Në të vërtetë këto janë risi
tek-niko - teknologjike si inovacione të cilat sillen rreth
një boshti të njohurive shumë më të hershme.
Kompanitë e mëdha sikurse IBM, SONY etj. vërtetë
ndërmarrin hapa të kërkimeve fundamentale. Por,
"zbulimi" më i shpeshtë është forma, madhësia,
funksioni dhe çmimi përherë e më i lirë.
Rrjeti i përgjimeve të inovacioneve dhe kundërrjeti
për mbrojtjen nga "huazimet", veprojnë si organizma
mjaft të shtrenjtë. Të mëdhenjtë "zbulojnë", të vegjlit
imitojnë. Kështu krijojnë konkurrencën dhe garat mjaft
të ashpra, do të thosha edhe të "pashpirtëra". Por, mba-
hen gati të gjithë. Bëhen edhe kompromise "fatlume".
Kompanitë e mëdha fusin në gjirin e vet "autsajderat" si
kooperant "kompatibil" që janë më të lirë dhe ndërlik-
dhen në programet e mesataret e çmimeve të leverdi-
shme. Kështu sot kemi kompjuterin efikas "IBM kom-
patibil" dhe aparatet tjera si p.sh. furrën me mikrovalë
për amvisëri "BOSCH" të prodhuar në Korenë e Jugut.
Modalitetet e prodhimeve industriale ndër më kara-
kteristiket, vërehen në industrinë automobilistike. Deri-
sa një model i ri gjendet në vijën e prodhimit të një
kompanie, i ngjashëm ose i njëjti - i huazuar - nga kom-
pania tjetër qitet në treg. Pastaj, fillojnë marrëveshjet
dhe në rastin tjetër i ndërrojnë rrolet ose edhe njërin
edhe tjetrin i përcjellin në një vend tjetër, duke shitur
licencën prodhuesit të tretë.
Për prodhimtari të gjerë e serioze industriale, kër-
kohen: strategji shumëfaqëshe, menaxhment i fortë dhe
përkrahës financiar të pasur. Mirëpo, në disa veprimtari
sot po gjinden mirë edhe kooperantët, si prodhues të
imtë, por të sigurtë dhe të disiplinuar. Aparatet: efekt-
ronike - në bazë të mikroprocesorëve, pastaj elektrike -
në bazë të përçuesve tejet të ndjeshëm e efikas, në një
pjesë janë përqendruar në vendet aziatike, përkatësisht

202
në rripin e Pacifikut. Këtu po ndeshen tradicionalizmi
vendas dhe mentaliteti perëndimor, të cilët kanë gjetur
folenë e efikasitetit tejet të lartë. Kësisoj po "lindin"
ndërmarrësit e suksesshëm, përkatësisht të njohur për:
kulturë të komunikimit, profesionizëm, aftësi, shka-
thtësi, guxim urti dhe veçmas energjik.

Veprimtaritë e kombinuara

Efektivat e biznesit rritës ngërthejnë në zgjerimin e

veprimtarisë. Mund të shkohet në drejtimin e njënjë-
shëm, që do të thotë me përhapjen e biznesit në vijim.
Mirëpo, kombinimi i fushëveprimit në shumicën e ras-
teve është më frytdhënës. Me këtë nënkuptohet një lloj
strukturimi. Shërbimet, si veprim i mëparshëm, plo-
tësohen me prodhimtari, ose prodhimtaria e mëparshme
përmbushet me shërbimet. Nga ndërmarrja e vogël,
fillon krijimi i të madhes. Ndonëse, një pjesë e shoqëri-
ve aksionare e edhe ndërmarrjet private që në fillim
startojnë me veprimtari të kombinuara, shumica prej
tyre këtë e bëjnë në fazat e mëtejme. Duke krijuar
kapital të konsiderueshëm, krahas "nuhatjes" së kërke-
save të tregut dhe mundësive të financimit, në këtë
mënyrë, një pjesë e ndërmarrjeve të vogla, gradualisht
shndërrohet në kompani të mëdha. Kjo është mënyra
më e sigurtë.
Kombinimet mund të jenë më të kufizuara ose më
të gjera. Kompanitë e mëdha, strukturimin e veprimtari-
ve e bëjnë në mënyrën më komplekse. Ndërkaq, mund
të zhvillohen sipas sistemeve bi-tri-(e)-multiangulare
(dy-tri e shumanëshe). Në vijim do të rendis një
koncept hipotetik që i përket edhe shembujve praktik të
kompanive, korporatave, koncerneve të tipit "Philip
Morris", "Dunhill", "Porsche", "The Johnson Corpo-
ration", "British Petroleum," "The Guardian." Prijësit e
"IBM"-it, p.sh. deklarojnë: "qëllimi ynë është i thjeshtë,
ne dëshirojmë të jemi ndërmarrja me shërbimet më të

203
mira në botë." Për këtë përherë zgjerojnë veprimtaritë e
ndryshme.
– kërkimet e tregut, projektimet, konsaltingu, inxhinie-
ringu, industria e duhanit, konfeksioni, trikotazhi,
prodhimi i ushqimit, tregtia grosiste, rrjeti i shitjes
me pakicë, institucionet e sigurimit, transporti;
– rafineria e naftës, projektimet: mbikëqyrja e ambien-
tit, kërkimet dhe eksploatimi i rezervave të naftës,
turizmi atraktiv;
– agjensionet informative, botimi i gazetave e librave
të tirazhit të madh, shtypshkronja e cilësisë së lartë,
rrjeti i shitjes së botimeve dhe mallrave të destinime-
ve të ndryshme, transoprti;
– industria metalike, konfeksioni i kreacioneve të mo-
des;
– industria elektronike, projektimi, kërkimet shkenco-
re, kolegjet dhe tipet tjera të shkollimit për infor-
matikë, biznes, know-how dhe licencat tjera, marke-
tingu;
– projektimet, ndërtimi, organizimi dhe mbikëqyrja
inkubatorit të biznesit, lansimi i franshizës, konsa-
ltingu, organizimi i prodhimtarive të biznesit të vo-
gël, inxhinieringu;
– etj.

Kombinimi i veprimtarive paraqet një përmbajtje

komplekse në të gjitha drejtimet, sikurse të: vizionit,
strategjisë, udhëheqjes, planit, personelit, organizimit
dhe komunikimit. Rindarja e detyrimeve dhe pergje-
gjësisë, krijon raporte të reja, të cilat ndërvihen në një
hierarki të trungut të menaxhmentit. Konsolidimi i
ndërmarrjeve të kombinuara, fisnikëron tërë ecurinë e
biznesit. Në rastet më të shpeshta, përmbushë zbrazëti-
rat dhe liron nga varësia e partnerëve si kooperant ose
të angazhimit me kontratë.
Nuk do të thotë se zgjerimi përmbushet me të gjitha
fushëveprimet. Mund të bëhet i pjesërishëm. P.sh. një

204
fabrikë fillon të përhapë zhvillimin e turizmit duke
angazhuar ose blerë objektet turistike. Një agjension
me renome, mund të zgjerohet në të njëjtin drejtim.
Disa ndërmarrje tjera zgjedhin drejtimin tjetër, duke u
për-hapur në ndërtimin e autoserviseve, parkut të
transportit e të ngjashme. Sa për ilustrim "Mura",
fabrika e njohur e konfeksionit në Murska Sobota
(Slloveni), me një treg mjaft të gjerë në botë, me 1978
në kuadër të vetin kishte edhe industrinë metalike.
Konfeksioni ishte veprimtari dytësore.
Kategori e veçantë e kompleksit të veprimtarisë së
kombinuar është i ashtuquajturi Konglomerati, në të ci-
lin përfshihet një spektër i gjerë i biznesit, përkatësisht
veprimtarive. Përqendrohen industria: e duhanit, ushqi-
mit, tekstilit; turizmi, transporti etj. Zgjerimi i tillë për-
fshinë përhapjen vertikale të strukturës dhe horizontale
të hapësirës së veprimit. Deri me 1973, në Evropë dhe
Amerikë, konglomeratet ishin mjaft të përhapura. Pas-
taj, filloj faza e shterjes së tyre, ngase nuk ishin të
ushtruara përvojat e duhura të menaxhmentit. Por, pat
ndikim edhe kriza energjetike, e cila shkaktoj çrregu-
llime të mëdha të tregut dhe lëvizje të shpejtë të
çmimeve. Pastaj, rreth viteve të tetëdhjeta, filloj ripër-
trirja e mënyrës së tillë të zhvillimit të korporatave të
mëdha, mbi baza të organizimit të konglomeratit të ino-
vuar.
Kombinimi i veprimtarive, krijon një siguri më të
madhe në treg dhe prokopi. Lëvizjet e çmimeve në ra-
portin e konkurrencës së ashpër dhe garave të pandër-
prera, mund të shkaktojnë vështirësi për disa sektore të
veprimit. Për tjerët, mund të sjellin leverdi. Kur vepro-
jnë në një tërësi, kompensojnë njëra tjetrën. Andaj,
kombinimi ruan vitalitetin, duke u mbështetur në
drejte-shimin në treg. Ndërkaq në rastet tjera,
kombinimi i veprimtarive ndikon në zgjerimin e
efikasitetit të sektorëve të cilat mund të gjenden në
depresion. Këtyre iu ndihmon që përmes: furnizimit me
lëndë të para, hapjes së tregjeve të reja dhe mbështetjes

205
në teknologji më të përparuar, në kuadër të tërësisë së
kombinuar - integruar - të tejkalojnë vështirësitë.

SINDROMET NDËRMARRËSE
(TË BIZNESIT)
Nga shpjegimet në fillim të shtruarjes së këtij kreu
rreth shkoqitjes së përmbajtjes, gjithashtu në mënyrë të
drejtpërdrejt dhe të tërthortë parashtrova definimin e bi-
znesit, që kryesisht nënkuptohet si ndërmarrësi. Në re-
lacionin e tillë, në këtë kapitull, për vështrimin e sin-
dromave, biznesin dhe ndërmarrësinë i trajtoj si sinoni-
me, në fokus të të cilave është ndërmarrësi, përkatësisht
njeriu ndërmarrës. Gjithsesi, sindromat edhe shumë
projektime tjera kanë të bëjnë me ndërmarrësin, funksi-
oni i të cilit është ndërmarrësia, përkatësisht biznesi.
Sindromat në këtë projektim nuk e kanë kuptimin
patologjik - klinik, por vetëm si anomali që rezultojnë
kryesisht nga ambiciet përtej potencialit real - si
frustra-cion - ose si bindje e sjellje me të cilat disa
njerëz çmoj-në se veprojnë në funksion të prokopisë më
të dendur, ndërsa kësisoj gjenden në raportet e efekteve
të kun-dërta. Prapëseprapë, sindromat janë sjellje
devijante.
Vërtetë gjenden plot shembuj tipik të sindromës
nga e cila vuajnë njerëzit - ndërmarrësit. Ndër këta
dallohen përplot kategori. Këta që të gjithë as që janë të
vetëdijshëm për ngarkesën me sindromën përkatëse.
Ndërkaq, janë në meditim, fillim ose vijim të punëve
sadopak të suksesshme. Pastaj, gjenden edhe persona të
cilët dikur kanë qenë, por pastaj më nuk janë aktual për
veprime të mirëfillta ose edhe të tillë që edhe kurrë nuk
kanë qenë dhe nuk mund të bëhen të suksesshëm, por
përherë mendojnë se "nesër do të bëjnë një vepër të
madhe." Raste të ngjashme duken shkencëtarët dhe
artistët e vetëquajtur të cilët s'bëjnë asgjë, por i kanë
zënë vendet dhe kopjojnë, përkatësisht imitojnë dhe

206
presin ditë më të mira për disponim e frymëzim shekcor
e artistik të njëmendtë.
Për pasqyrimin e disa sindromave më karakteristike
kam përcjellë përsiatjet e personave të shumtë me të
cilët drejtpërsëdrejti jam ndeshur, pastaj kam shfrytëzu-
ar dhe shembujt nga literatura. Por, kryesisht, të gjitha
të përshkruarat përbëjnë një regjistër të shkurtër të
rasteve tipike të sindromës së ndërmarrësit - në biznes.
Së pari do të rendis shembujt e ndeshur në kërkimet
që kam bërë për tiparet e përshtatshmërisë së njerëzve
për zejen e biznesit, pastaj do të vazhdoj me përshkri-
min e atyre nga literatura. Para kësaj, dua të theksoj se
në librin e mëparshëm të biznesit, në një mënyrë tjetër
duke ofruar udhëzime për ndërmarrësin në "arkite-
kturën e menaxherit," kam përshkruar një sërë çastesh e
anomalish të cilat njeriu në jetë dhe biznes duhet t'i
evitoj.

Veja e Kollumbos

Këtë sindromë e kam pagëzuar sipas rezonit të

Kris-tofor Kollumbos, të cilin pas kthimit nga zbulimi i
tokave të reja (Amerikës), markizë e tubuar e kishin
pritur me thënien: këtë do ta bënim edhe ne. Kollumbo
vendosi venë mbi tavolinë dhe kërkoj që ta vënë
vertikalisht. Pasi s'ditën ta bëjnë, trusi pak venë duke
thënë, por nuk e bëtë! Pra, enigmë e vështirë për dikë,
por e thjeshtë për tjetrin.
Njerëzit kur shohin se dikush me sukses ka ndër-
marrë diçka, shprehen në mënyra të ndryshme.
Shumica pajtohen për vlerën meritore dhe cilësinë
kompetente të autorit. Disa tjerë reagojnë me: "këtë do
ta bënim edhe ne". Kështu, me bindjen se ai që me
sukses ka rru-mbullakuar ndërmarrjen, s'është aspak më
i aftë se këta, i qasen një veprimi të cilin s'mund ta
kurorëzojnë me sukses. Mu këtu qëndron sindroma.

207
 Dy persona, me referenca të njëjta profesioniste,
nuk është e thënë që të kenë potencialin e njëjtë të
vitalitetit dhe rendimentit në veprimtarinë e njëjtë ose
në një tjetër të vlerave të njëjta. Njëri vepron pandërp-
rerë, mendon e projekton, deponon energji në mënyrë
racionale, duke ngritur gradualisht intensitetin; dhe ja
suksesi! Tjetri përgjon duke menduar pa kushtim e
vepruar pa mund e "mend." Kur vëren se i pari ka
arritur diçka, turret që të kryej punën; dhe ja dështimi!
Mënyra tjetër e sjelljes sipas sindromës së vesë së
Kollumbos është kur njerëzit nuk i kushtohen angazho-
beve në veprime të mirëfillta, por presin duke ndier
kënaqësi që të "asgjësojnë" veprat e tjerëve. Mirëpo,
kjo nuk është anomali gjithaq e përhapur në mjediset e
qytetëruara, veçse më tepër ka të bëjë me regjionet ku
dominon prapambeturia - andaj edhe e vlerësimit të
krijimtarisë materiale dhe shpirtërore.
Varianti tjetër i kësaj sindrome, shprehet me
këmbëngulësinë ose kokëfortësinë në bindjet personale,
që shpie deri në domagmatizëm ndaj ndryshimit të
veprimeve, formësimit të produkteve dhe sjelljeve të
tejkaluara në biznes - "Sindroma e Henri Fordit".
Sindromë të veçantë në këtë grup paraqet e ashtu-
quajtura "Koka e Pinokios". Njeriu vepron në mënyrë
të rëndomtë. Është i suksesshëm përderisa tjetri
udhëheqë. Mirë adaptohet në skemën e organizimit.
Por, përherë mendon se mund të bëj më shumë nëse do
të udhëhiqte ndërmarrjen. Kur e arrin këtë qëllim,
kupton se asgjë s'mund të bëj me "kokë të vet". Këtë
sjellje e kam shpjeguar në librin e mëparshëm të
biznesit, sipas një këndvështrimi tjetër - si "psikologji e
të dytit. Ndër të tjerat, në mënyrë të thjeshtësuar i kam
shpjeguar grac-kat e përçmimit të kulturës së
komunikimit të cilat du-kën të parëndësishme, kurse
kanë peshë mjaft të madhe në raportet biznesore. Aty
ishin të shtruara si çështje që ngërthejnë me veset, ose
si shprehi të natyrës së pakul-tivuar të njeriut.

208
Hopi i Madh

Me këtë sindromë shpesh janë të ngarkuar ndër-

marrësit të cilët një kohë e kalojnë si në "gjumë" e më-
pastaj kalojnë në "ekspansion". Në fakt, është kalim
nga gjendja inerte në aksionin e shpejtuar, përtej
rrethanave reale.
Si sindromë mund të emërtohet edhe "shpengim
nga frenimi", që do të thotë pas një frenimi të gjatë,
kalohet në një shpejtësi ta pakontrolluar. Ndonëse më
tepër është dukuri te fillestarët, kjo shfaqet edhe te
ndërmarrësit në vijim të veprimtarisë: Vegjeton ndër-
marrësi në veprimtari për një kohë të gjatë, pastaj
"zgjohet", fillon të krijoj mendimin për të kaluar në një
zgjerim ca më të madh. Pasi që janë siguruar mjetet
financiare, duke mos u ndalë në raportet tjera, gati në
mënyrë spontane kalon në veprimet për të cilat nuk
disponon zotime të qëndrueshme. Kështu, në vend që të
rritë efektivat, shkakton vështirësi të reja, duke sjellë
edhe rënien e prokopisë. Kjo është paksa e ngjashme
me "sindromën e kërpudhave", që shpjegohet në
trajtimin e shembujve nga literatura.

Drejtimi i Erës
Në rastet e përhapjes së një veprimtarie - prodhuese
ose nga shërbimet - shumë ndërmarrës fillojnë të imi-
tojnë njëri-tjetrin. Me shpejtësi ndërtojnë ndërmarrjen
pa ndonjë përgatitje dhe imazh të dalluar, thjeshtë duke
mos menduar për pasojat, aktivizojnë veprimtarinë.
P.sh. vërehet se kursimoret si banka miniaturale, ja-
në bërë atraktive për fitime të shpejta. Ia fillojnë vep-
rimtarisë dhe vazhdojnë punën e cila në fillim vënë
mirë. Së shpejti, zgjerohet konkurrenca, duke u krijuar
"tregu i atomizuar", sikurse të ishte tregu i gjelbër - ku
brenda ditës sipas numrit të blerësve dhe shitësve, për-

209
caktohet çmimi. Së shpejti bëhet diferencimi i të
"denjëve" e "autsajderave" për këto veprime. Meqë
kursimtarët shpejtë ndërrojnë bindjen, duke kërkuar
kthimin e mjeteve nga të pasigurtit, shumë nga këto
falimentojnë. Ndërkaq edhe organet e kontrollit
financiar, për parregullsitë e biznesit, që janë shumë të
përhapura ndër ata që nuk kanë resurset financiare e
profesioniste, ndërmarrin masat e mbylljes së kursi-
moreve dhe të ndjekjes ligjore të ndërmarrësve të tyre
josollvent. Pasojat vërtetë mund të jenë shumë të rënda.
Shembull tjetër karakteristik aktual, ishte përhapja
e shpejtë e ndërtimit të pompave të karburanteve në
Ko-sovë. Në kohën kur ishte e qartë rënia e mundësive
të furnizimit me karburante, pompat e tilla në këtë
hapësirë u përhapen sikurse kërpudhat (periudha 1990 -
1993). Kur krijohen kushtet e furnizimit normal,
pajisjet e pashfrytëzuara për një kohë, në një pjesë do të
amortizohen, ndërsa edhe pastaj një kohë paksa të gjatë
kërkesat nuk do të arsyetojnë deponimet e mëdha
investive.
Kjo është sindromë e cila shfaqët në mungesë të
aftësive për veprime me stil origjinal. Pasojat e psikolo-
gjisë së tillë mund të bëhen shumë të rënda. Zakonisht
iu ndodhin atyre që kanë shumë para dhe vizione të
kufizuara. Përndryshe, mund të emërtohet edhe si
"Sindroma e Imitimit."

Palaço

Sjelljet e ndërmarrësve oscilojnë sipas rrethanave

konkrete. Dhe në shumë raste mund të konsiderohen të
zakonshme. Kohë pas kohe, ndërmarrësi në punët e
veta është edhe "zhongler". Ndërkaq, duke e tepruar e
kalon këtë kufi dhe arrin në sindromën e palaços.
Variantet e kësaj sindrome janë të ndryshme, sikur-
se ankesat për gjendjen e vështirë, mënyra e varfër dhe

210
pashije e veshjes dhe banalitetet tjera. Të gjitha këto
shprehin inferioritetin e personit, i cili ndonjëherë
mund të arrijë sukses. Por, në kontinuitet shkakton
efekte rre-nuese.
Për ilustrim ja një rast i vërtetë i një ndërmarrësi të
kohës së më hershme. Arrin ky i veshur si klloshar te
miku i vet, përndryshe tregtar i njohur. Ndërkohë, ia
beh pronari i një fabrike. Menjëherë reagon se si një
pronar i ndërmarrjes aq të madhe të tregtisë me shu-
micë, pranon në zyrën e vet një endacak i cili do t'ia ulë
imazhin. Pasi që nikoqiri ishte i njohur për qëllimin e
vizitës së "kllosharit", kërkoj nga pronari vizitues që
t'ia tregoj disa oferta për mallrat në shitje. Menjëherë
përpiloj kontratën. E nënshkroi dhe i tha "kllosharit"
paguaje! Ishte një vlerë shumë e madhe e parave. Befa-
sia ishte edhe më e madhe për kritikuesin, kur ky (kllo-
shari) hapi valixhen dhe pagojë me para të gatshme.
Nikoqiri, butësisht e luti mikun "klloshar" që më
asnjëherë mos të vijë në mënyrën e tillë. Për shkak të
sedrës, kishte zmbrapsur parimin e veprimit dhe sjelljes
dhe kishte humbur para të mëdha për transaksionin që
nuk ishte i rëndomtë, ngase ky ishte ndërmjetësues,
ndërsa në këtë rast humbi fitimin e vet. Në këtë mjedis,
ndërmarrësin "klloshar" edhe pse u "përmirësua", tash
elegant, nuk e pranonte askush.
Palaçoja pra, humbi imazhin dhe shkaktoj rrënimin
e biznesit të vet.

Diploma

Sindroma e diplomës eksponohet në disa variante.

Ndër këto do të dalloja: "gjahtarët e diplomave" dhe
"diploma si kështjellë".
Versioni i parë i përket njerëzve të cilët vuajnë që
të sigurojnë sa më shumë diploma. Mund t'iu shtojnë
vetes edhe pranimet, mirënjohjet e edhe ndonjë doku-

211
ment publik si lëvdatë, falënderim. Nëse bënë edhe
ndonjë dekoratë. Këto iu vlejnë që të stolisën, duke
imponuar autoritetin e vlerave të shkruara: me bindjen
se janë të zgjedhurit; dhe pyetjen "a ka diçka me të
rëndësishme se sa imazhi i shkruar dhe vërtetuar si
dokumenti zyrtar"? Qoftë edhe nga Rengalizia (vend që
nuk ekziston).
Versioni i dytë, shprehë eksponimin e "të madhëri-
shmës diplomë", duke mos i shtuar kësaj veprimet me
të cilat zotimet do ta arsyetonin.
Këta janë njerëz të ndërgjegjshëm. Janë edhe shpir-
tëmirë dhe human. Por, nuk e vlen. Biznesi është kri-
jimtari e liruar nga iluzionet e vlerave të cilat nuk
sjellin prokopi. Ndërkaq, diploma, mbas të cilës fshihet
njeriu, duke mos deponuar mund e mend me kushtim,
s'ka vlerë.
Mendoni pak! Shumë njerëz autodidakt kanë arritur
në piedestalin e vlerave të diturisë dhe aplikimin
praktik në relacionet racionale. Për këta do të gjeni
shënimin në pjesët e mëparshme të librit sikurse: A.
Moravia, njëri ndër shkrimtarët më të njohur italian, R.
Oueni, njëri ndër themeluesit e shkollës bihejvioristike
të menaxhmentit.
Me imponimin e fetishit të diplomës, ndodhë që
personat e tillë t'i qasen edhe biznesit. Fillojnë të "shpe-
nzojnë" imazhin, të frymëzojnë tjerët për veprime të
vlershme. Por, mund të arrijnë vetëm aq. Më tepër s'iu
bënë dot.
Ruajuni nga kjo sindromë! Nuk iu sjellë dobi,
veçse dëm. Me diplomë, dekoratë e të ngjashme dhe pa
këto, në biznes mund të bëheni të suksesshëm në bazë
të rre-gullave të iniciativës dhe invences, të cilat nuk
përfito-hen vetëm me dituri të verifikuar në letër.

Diplomacia

212
 Shumë njerëz kanë prirjen për diplomaci. Në shi-
kim të parë, duken të ndërgjegjshëm, deri diku edhe
impozant për renditje të bukur të fjalëve, premtimeve
dhe "dekorimeve". Hapi tjetër i materializimit të të
gjitha këtyre, qet në shesh se më tepër nuk munden.
Për biznes nevojitet veprimi, rezultat i të cilit është
"bukuria" e prokopisë. Kështu imazhi i diplomacisë
vlenë sa "një ushejzë e ngopur vetëm për njëherë".
Sindroma e diplomacisë është e tejpashme. Gojëmblit
janë të mirëseardhur, derisa vepra arsyeton virtytin e
rendimentin e punës së deponuar. Për më larg e kanë
me kot! Përndryshe, është kjo veti e përhapur e
njerëzve të cilët e kanë taktikën e cekët.

I Pazëvedësueshmi

Kur njeriu krijon bindjen se është i gjithëdijshëm

dhe i vetmi që mbështetë ndërgjegjen, i tërë talenti
shndërrohet në sindromë të të pazëvendësueshmit.
Ndërmarrësi "din gjithçka". Edhe pse nuk është au-
tokrat, gradualisht bëhet i tillë. Asgjë s'mund të vepro-
het pa dijeninë e tij. Dalëngadalë "shuan" iniciativat e
tjerëve. Arrin shkallën e "aftësisë së të paaftit" për ko-
ordinim dhe mirëkuptim mbi baza të besimit të
ndërsjellë.
Lodhet dhe "rraskapitet" duke u munduar që t'arrij
në çdo vend, në çdo kohë. Humbë kriterin e racionalite-
tit dhe ngritë dyshimin mbi vlerën objektive. Krijon
nervozizëm dhe bën shantazh. Para bashkëpunëtorëve
bëhet qesharak. Humbë imazhin dhe normën elemen-
tare të vlerësimit objektiv. Demoralizon tjerët përreth,
derisa të kaloj në agresivitet. Atëherë e lëçisin edhe
bashkëvepruesit.
Kjo sindromë është e njohur prej kohëve të her-
shme. Por, në ndërmarrësi nuk është aq e definuar.

213
Mund të ilustrohet me një proverb. Babai i kthehet dja-
lit, të cilin përherë e mbante në vithet e kalit, me pyet-
jen: kush do të mbante aty sikurse mos t'isha unë? Djali
ia kthen: pa ty do t'isha në shalë!
Ja, Sindroma e të pazëvendësueshmit dhe përgjigjja
e fëmijës.

Intriga

Kjo sindromë është e përhapur në të gjitha mjediset

e botës. Por, më tepër "mugullon" në mjediset e qyte-
tërimit më të ulët. Disa ndërmarrës mundohen të
krijojnë "miqësi" mbi baza të përgojimit të ndodhive të
ndryshme edhe që nuk kanë të bëjnë me fushëveprimin
e tyre. Bartin informacione të vërteta, gjysmë të vërteta
e të pavërteta. Kësisoj bjerrin kohen kot dhe duke
shpalosur çështjet që s'duhet t'iu interesojnë,
gradualisht bien në grackën e mosvlerave të "lansuara".
Humbin besimin, shterin suksesin dhe më në fund
bëhen pre e intrigave.
Në shikim të parë, kjo sindromë nuk len ndonjë
përshtypje të thellë te njerëzit e formuar. Por, për
pasojat e intrigave, janë të njohura dukuritë si ngatërre-
sa edhe të rënda. Në ndërrrmarrësi, vërtetë ekziston një
"fobie" si shtytje për lëçitjen e njerëzve të tillë.
Merrni si shembull Jagon në "Othello" të Shekspi-
rit. Kush do ta pranonte në afërsi të veten?
Imtësirat
Është normale që ndërmarrësi të merret edhe me
imtësira. Mirëpo, “vajhalli” kur këto bëhen shprehi e
"pedanterisë" së njeriut. Dhe humbet kriteri i perce-
ptimit të ndarjes së gjërave të mëdha nga të voglat të
vlershme dhe të pavlershme.
Ekzistojnë përplot epitete për njerëzit e tillë. Por,
s'ka rëndësi se si emërtohen, veçse çka sjellin. Me
siguri asgjë të mirë.

214
 Në art, pos kompozicionit të veprës edhe imtësirat
e kanë vlerën e rëndësishme. Disa ndërmarrës, duke u
or-vatur që të bëhen artist edhe për imtësirat, kalojnë në
ekstrem dhe ngarkohen me "sindromën e imtësirave".
Kënaqësia nga imtësirat, është sikurse "dështimi në
planifikim që do të thotë planifikim për dështim"!

I Gjithëdishmi

Ruajuni nga të gjithëdijshmit. Ju bezdisin duke u

munduar të ju fascinojnë me art, shkencë, histori. Biz-
nesin e "njohin më së miri". Duan të krijojnë përsh-
typjen e dominimit me "dituri". Dhe vërtetë këta janë
këmbëngulës në "besimin në vete".
Sipas shumë anketave që ushtrova me njerëz e edhe
biznesmen të "mëdhenj", për disa enigma, u "fascino-
va" se shumica, "dinin" plot gjëra, ndër të cilat si p.sh.
"se kikiriku rritet në kurorën e një druri të lartë." Disa
insistuan edhe të vejnë bast.
Fascinimi ishte dëshpërues, kur iu argumentova se
kikiriku rritet sikurse patatja nën tokë. Pra, se është një
lloj fryti në rrënjët e bimës ku gjendet lëvozhga me
kokrrat.
Disa njerëz, vërtetë kur fillojnë të fitojnë para në
mënyra të ndryshme, më së paku mbi baza etike -
rregu-llare, mendojnë se duhet të shesin dituri të
rrejshme, duke krijuar "bindjen" se mençuria është në
anën e tyre. Me këtë sjellje humbin imazhin, duke
krijuar dyshimin për metodën e "fitimit" të tyre.
Sidoqoftë, ruajuni që mos të bini në këtë nivel!
Është grackë e rëndë. Por, ruajuni edhe nga ata që janë
të ngarkuar me "sindromën e kikirikut"!

Personaliteti i zbrazët

215
 Kjo sindromë është paksa e ngjashme me "egon e
madhe", që do ta përshkruaj në kuadër të atyre nga lite-
ratura. Pra, shfaqet në variante të ndryshme, sikurse i
"llastimit", "imponimi i autoritetit", "i pagabueshmi".
Në rastet më të shpeshta është tipi "narcisoid".
Disa njerëz vërtetë vuajnë nga imponimi i
autoritetit të "zbrazët". Personaliteti i tyre "duhet të jetë
i pacenueshëm". Duan përherë të jenë në qendër të
vëmendjes. E vlerat e punës i kanë të cekta. Në ekip
nuk mund të ndihen mirë, aq më pak si ndërmarrës
vështirë pajtohen me "rrolin" e të parit ndër të bara-
bartë. Pretendojnë të dominojnë. Nëse kanë kualifikime
të larta, kërkojnë që të vërehet kjo vlerë, ani pse në
punë efekti iu është i kufizuar. Çdo sukses, e edhe më
të voglin, insistojnë që ta festojnë. Përndryshe, janë të
zgjuar, por përtac. Garën në punë duan ta shndërrojnë
në "arenë gladiatorësh". Fundja, është fjala për personat
e frustruar.
Çka do të bëni me njeriun të cilin përherë duhet ta
lavdëroni? Si do të veproni me këtë, kur nuk mundeni
ta "ngritni" në nivelin e modestisë dhe ta përtokësoni në
sjellje të rëndomta, kur ky gjithnjë ka bindjen se është i
lindur për vepra të mëdha a kapacitetin e kufizon në
rendimentin e ulët?
Ja sindroma e personalitetit të zbrazët!

------- oo0oo -------

Në vazhdim do të përshkruaj disa prej sindromave

karakteristike nga "Small-Business Overview", AEA
1989. Në fillim do të bëj ca kategorizime hyrëse, duke i
përcjellur me parafrazimin nga disa më të gjera e pastaj
ato më të shkurtra do t'i citoj sipas tekstit.

216
Foshnja e Elefantit

Si punonjës te një punëdhënës, sigurisht mendoni

se sa do t'ishte mirë të keni ndërmarrjen tuaj. Në
imagji-natë keni detyrimet për prodhimin ose shërbimin
duke përvetësuar tregun e ndier kënaqësi për t'ia thënë
lamtu-mirën punëdhënësit. Por, njëkohësisht jeni
shumë afër të përjetoni sindromën e bebes së elefantit.
Ja, shumë njerëz vuajnë nga kjo sindromë. Kry-
esisht janë njerëz të mirë, ndonëse e kanë perceptimin e
dobët. Relacioni logjik ndërlidhet me faktin se në botën
ku jetojmë dominojnë IBM, GE, Texaco, Exxon,
AT&T, TRW, TWA, si korporata gjigante.
Njerëzit te të cilët është e përhapur kjo sindromë,
prirën nga bindja: "Nëse biznesi i madh është elefant,
atëherë biznesi i vogël duhet të jetë foshnje e elefantit."
Mirëpo, këtu gabojnë. Nuk gjenden në relacionin e
lidhshmërisë logjike. Për ndërmarrësit e rryer, është e
qartë dobësia e këtij mendimi.
Variant tjetër i kësaj sindrome është kur njësoj
vuan nga kjo edhe kryetari i gjertanishëm e korporatës,
i cili është pensionuar dhe bezdiset nga kënaqësitë. Në
fushën e golfit, nga avioni kërcen me parashutë. Por,
dëshiron të vazhdoj punën. Tubon para (kredi në
bankë) dhe trurin e personelit. Rrjeti i tij komandues do
ta magjepste Pentagonin. Mirëpo, ky kryetar gjer tani i
madh, dështon në biznesin e vogël, sepse ka humbur
kontaktin me dy premisa: "dëgjimin e klientëve të tij
dhe përgjigjen në nevojat e tyre në mënyrë sa më
efikase". Dhe më në fund, bëhet shifër e falimentuesve
në statistikën e Administratës së Biznesit të Vogël
(SBA)
(The Baby Elephant Syndrome) fq.3350-10.

Obsesioni i Verbër

217
 Kjo sindromë shkoqitët në mënyrë edhe më
pragmatike se sa e para. Në vijim do të shtroj renditjen
e pyetjeve për referencat dhe përgjigjet sipas tekstit të
cituar.
"Pse fillimet dështojnë?
– Mungesa e përparimit - vlera e dobët.
– Mungesa e tregut - malli i dobët.
– Mungesa e parave - mungesa e përvojave.
– Problemet personale - shëndeti i dobët.
– Lokacioni i dobët - konkurrenca e fortë dhe pan-
ndërgjegjshmëria e të punësuarve
Dun & Bradstreet tregojnë se arsyeja kryesore në
dështimet e fillestare është mungesa e tregut."
(The Blind Obsession Syndrome) fq.3350-30.

Ora Rolex

Ky është shembulli i kundërt i sindromës së pala-

ços.
Imazhin e vet, njerëzit e eksponojnë në mënyra të
ndryshme. Disa për këtë janë shumë racional dhe mo-
dest. Disa tjerë e tejkalojnë çdo masë me imponimin e
vlerave materiale të jashtme, duke çmuar se "kur tjerët
shohin se çfarë kam e bëj, do të besojnë në suksesin
tim". Imazhi i këtij "duhet" të demonstroj: shkallë të
lartë të aftësisë, pastaj posedimin e biznes - kartave,
lokacionin e mirë, stabilitetin, nivelin e lartë të shërbi-
meve për klientët. Pasi që dëshiron të investoj në biz-
nes, duhet të duket stabil, i shëndoshë, jetëgjatë. Në të
kundërtën klientët nuk do ta marrin seriozisht. "Për
pasqyrimin e profilit të tillë, si mund ta parafytyroni
ndërmarrësin që vijon:
– paguan Mercedes - Benz-in 5OO SEC,
– vishet me rrobat e Dunhill-it,

218
– mbathë këpucë Bally,
– blenë oren Rolex, që kushton 20.000 $.
– posedon pajisje më bashkëkohore elektronike,
– ushqehet vetëm në restorante ekskluzive,
– përherë e tejkalon limitin në llogari,
– 'harron' t'iu përgjigjet thirrjeve të kreditorëve.
Po. Ky e tejkaloj masën e vlerës së imazhit. Ja, Sin-
droma e orës Rolex."
(The Rolex Watch Syndrome) fq. 335O - l4l.

Egoja e Madhe

Gjithkush ka egon e vet. Kjo është përbërje e per-

sonalitetit të njeriut. Duke ruajtur masën, shprehet me
sedrën dhe imponimin racional. Por, kur e tejkalon ma-
sen e eksponimit, nganjëherë e te disa persona përherë,
bëhet kundërthënie e personalitetit.
"Jeni investitor. Ku i vendosni paratë tuaja? A i
kreditoni njerëzit me karizëm dhe sukses të shpejtë?
Apo investoni në njerëzit që janë në biznes për një kohë
të gjatë? Po e marrim se është sezoni e garave të
vrapimeve të kuajve. Ju veni bast 220$, keni fat dhe
ktheheni në shtëpi me 4.400$. Përvoja ju bind se jeni
bixhozçi i madh. Koka ju trashet. Egoja gufon.
Por, në bazë të një pasdite me diell, a do të provonit
të jetoni si bixhozçi?
Ndërmarrësit janë të njëjtë. Ata ia qëllojnë të ma-
dhes njëherë, në segmentin rritës të industrisë në zhvi-
llim. Kur loja kryhet ata në habi pyeten se çka ndodhi.
Përgjigjja: kanë rënë nën ndikimin e Sindromës së
egos së madhe."
(The Big Ego Syndrome) fq. 3350-142.

219
Ai që Mungon

Kjo është sindroma e kundërt e të pazëvendësue-

shmit.
"Po e marrim se keni punë të mirë, por gjithashtu
keni ide të mirë për biznes të vogël. Andaj, e mbani pu-
nen tuaj dhe e hapni biznesin. I paguani tre nëpunës
dhe e leni shitoren në duart e tyre. I vizitoni disa herë
në ja-vë. Çdo gjë duket se është në rregull.
Papritmas situata në punë ndryshon. Java e juaj pu-
nuese rritet në 60, pastaj në 70 orë. Tri javë me rradhë
nuk e keni vizituar ndërmarrjen tuaj. Kur më në fund
mbërrini ta vizitoni, ju hasni në kaos. Raftet duken të
tmerrshme. Nëpunësit grindën.
Por, ju këtë vetë e kërkuat dhe ratë nën ndikimin e
sindromës së atij që mungon.
Ndërmarrësia është drejtpeshim delikat ndërmjet
aventurës së egër dhe menaxhmentit subtil. Ne nuk ju
rekomandojmë biznes në mungesën tuaj. Nëse nuk
mund të jeni atje, ju nevojitet mbikëqyrja e të dytit i cili
do ta merr përgjegjësinë. Por, duhet ta keni parasysh se
ai mund t'iu braktisë një ditë dhe mund ta fillojë
biznesin e vet, sipas të gjitha gjasave konkurrent me
tuajin."
(The Absentee Owner Syndrome) 3350-158.

Kërpudhat
"Sa shpejtë mund të rritet biznesi dhe akoma të gja-
llërojë? Sa fleksibil duhet të jetë biznesi? Cilat janë
sinjalet e rrezikut të rritjes se madhe?
Përgjigja në këto pyetje ndodhet në planin e bizne-
sit, mjet ndihmës i cili ju lejon të projektoni fillimin
tuaj në të ardhmen. Plani i biznesit është një paketë e
organizuar me përplot pyetje e 'çka nëse' (what-if)? Çka
nëse cilido treg zhduket pas një viti? Çka nëse shitja
rritet për 19% në dhjetor? Çka nëse shitja dyfishohet

220
dhe unë nuk jam i gatshëm me prodhimin tim? Plani i
mirë i biznesit ka 'dritare dalëse', në rast të shitjes së
dobët, por disa plane të biznesit lejojnë që shitja të
shkojë nëpër kulm. 'Hej! Shitja po rritet! Ne jemi të
famshëm.'
Shitja e madhe do të thotë rritje të shpejtë. Rritja e
shpejtë mund të sjellë brenga. Nëse e zgjeroni biznesin
para se të formoni bazë solide - të punësuarit, profesio-
nizmi, vijat prodhuese, kreditë në bankë - ju jeni në
telashe.
Sa i përket shitjes, janë dy gjëra që duhet mbajtur
në mend: së pari - shitja shpenzon para dhe së dyti -
shitja s'do të thotë gjithsesi fitim.
Ëndrra juaj më e madhe me siguri është që t'i rritni
shitjet trefish në muajin e parë. Kjo është sindroma i
kërpudhave. Është e krijuar nga: një pjesë eufori, dy
pjesë ego dhe moshulumtimi i tregut."
(The Mushroom Syndrome) 3350-40.

Sindroma Ndërmarrëse
Nga përplot përshkrime të ndërmarrësit, prijësit, li-
derit, udhëheqësit ose menaxherit, si emërtime të
përafërta të një kompleksi, të shtruara në librin e
mëparshëm (...Bazat e biznesit...) dhe në këtë studim,
mund të përfytyrohet bartësi i biznesit. Pra, identifikimi
i tipareve ndërmarrëse ngërthen në personin:
aventurier, të pavarur, kreativ, me vetëbesim. Pastaj,
me siguri mund t'i shtoni edhe depërtues ose i
zhdërvjellët, entu-ziast e të ngjashme.
''Por, a e keni cekur në listën tuaj edhe sindromën e
brigadës së lehtë? Urdhri kryesor është: 'Sulmo', i sho-
qëruar me energji, determinim të pakufishëm dhe abso-
lutisht pa planifikim. Sindroma bazohet në poemën e
Tenison-it 'Sulmi i brigadës së lehtë', mbi njësinë e

221
kalorësve britanik dhe rrugën e tyre drejtë shkatërrimit
në Betejën e Bataklavës, në luftën e Krimesë me 1854.
Në çdo biznes të vogël kjo sindromë mund të para-
qitet 6 muaj para fillimit, por zakonisht ndodhë pas vitit
të parë."
(The Entrepreneurial Syndrome) 3350-38.

Njeriu Maço
Vetitë e njerëzve dallojnë për shumëçka. Por, krye-
sisht ndeshen dy grupe: 1. krenar dhe të paluhatshëm -
pra superior dhe të 2. "përulur" - pra inferior. Asnjëri
prej këtyre nuk mund të jetë përherë racional. Të parët,
duke vuajtur nga autoriteti, përkatësisht sedra që kanë,
shkaktojnë vetes kokëçarje. Të dytit, me inferioritet,
ka-lojnë në gjendjen e "dhimbsurisë;" përndryshe me
këta u njohëm në përshkrimin e tipareve të palaços. Me
të parët do të njihemi në vijim.
Sindroma maço, përkon me tiparet e krenarisë së
tepërt. "Shkon njeriu me idenë e vet në bankë, duke
kërkuar kredi te nëpunësi të cilin e njeh dymbëdhjetë
vjet. Por, ky nuk i akordon kredi. Ndërkaq, huazon para
nga më të afërmit dhe ia fillon punës. Pas një kohe e
ndeshë bankierin dhe duke iu kujtuar sjellja e tij, ndien
kënaqësi që më asnjëherë nuk do t'i krijoj rastin që ta
ofendoj. Në vete shoshitë pozitën në të cilën gjendet
dhe nuk luhatet e në bindje nuk bezdiset se a është apo
jo në rrugën drejtë prokopisë së vlershme.
A e njihni këtë sjellje? Kjo është sindroma e njeriut
maço. Bëhet e rrezikshme kur rritet ndërmarrja. Rritja
rezulton me kërkesë për kapital. Por, pronari është tejet
krenar për të kërkuar hua. Periudha e rritjes është etapë
kritike. Nëse ndërmarrja rritet shumë shpejtë, pa burime
të mjeteve të nevojshme, pa njerëz të mirë, pa të holla
të gatshme, mund t'iu falimentoj.
Gëlltitni krenarinë dhe ikni nga sindroma e njeriut
maço"!

222
(The Macho Man Syndrome) 3350 - 75.

------- oo0oo -------

Ishin këto vetëm disa nga sindromat karakteristike.

Ruajuni nga rënia në këto! Përndryshe tjerët shumë
lehtë do t'iu identifikojnë. E sindroma, megjithatë është
dobësi nga e cila shembet virtyti dhe humbet imazhi. Pa
autoritet të caktuar, në biznes nuk do të përparoni.

HAPËSIRA E SHTRIRJËS
SË BIZNESIT
Përgatitjet për fillimin e biznesit, dallohen për nga
struktura e veprimtarisë, përkatësisht veprimtarive dhe
shtrirja hapësinore. Që të dy këto janë punë delikate.
Mund të zbatohen paralelisht ose njëra pas tjetrës. Por,
duhet sqaruar që në fillim se asnjë biznes serioz, nuk
mund të zhvillohet pa u projektuar edhe hapësira në
drejtimin e furnizimit ose shitjes. Prandaj, këtu duhet të
shtohet kujdesi. Përndryshe shumë ndërmarrës përpu-
nojnë disa elemente të ndërtimit të firmës, e regjistrojnë
këtë dhe ia fillojnë punës ku ndeshen me vështirësi të
cilat krijojnë edhe pasoja të shtrenjta.
Me siguri se për biznes në përmasa lokale dhe me
një strukturë të kufizuar, p.sh. nga tregtia e ushqimeve,
mundi profesionist në trajtimin e komponentëve të ve-
primtarisë është më i përballueshëm. Këtë mund ta bëni
me forcat personale. Njihni kërkesat e tregut, sidomos
nëse veproni në një qytezë, njihni edhe një ose dy
grosist dhe vëni lidhjen e raporteve të shitblerjes.
Për veprimtarinë e cila do të zhvillohet në
hapësirën më të gjerë, nevojiten përplot njohuri dhe
elaborime edhe tejet profesioniste. P.sh., pos ligjeve,
përkatësisht rregullatives lokale në vendin e selisë së
ndërmarrjes, duhet të njihni edhe ato të mjediseve tjera
nga furnizoheni ose ku keni objektet plotësuese të

223
veprimtarisë. Për biznes në një vend - shtet - nevojitet
aparaturë e veçantë e kërkimeve dhe mbështetjeve të
veprimit. Nëse për këtë transaksionet nuk janë
afatshkurtra, patjetër kërkohet elaborimi i gjerë i të
gjitha komplekseve juridike, materiale dhe jomateriale
të vendit dhe referencat karakteristike të partnerit
biznesor.

BIZNESI LOKAL

Tash gjendeni në fazën e fillimit të biznesit tuaj.

Jeni përcaktuar që mos të përhapeni në hapësirë dhe
strukturë të gjerë. Vendimi i juaj është që të zhvilloni
biznesin në relacionin lokal. A i keni bërë të gjitha
përgatitjet? Këto nuk janë të vështira sikurse për bizne-
sin regjional e ndërregjional dhe ndërkombëtar. Megji-
thëkëtë, përmbajtjen nuk bën ta nënçmoni. Edhe për
biznesin në përmasat lokale, duhet të përpunohen
projektet serioze për regullativen - ligjet e vendimet e
pushtetit lokal dhe të vendit, pastaj për organizimin dhe
strukturën e veprimtarisë. Për këtë të dytën keni ose më
pak ose më shumë punë. Varet se me çka do të merreni.
Punishtja e servisimit të aparateve për amvisni,
ësh-të projektim më i thjeshtë. Dyqani po ashtu.
Shtëpia e mallrave është projektim më i përbërë.
Prodhimi i lodrave të plastikës ka strukturë tjetër dhe
kushtëzon projektim më të përbërë. Nga cilat
veprimtari do të bëni biznes? Të shërbimeve
intelektuale - profesioniste, shërbyese të ndryshme,
prodhuese, apo të kombinuara. Udhëzimet e
përgjithësuara si orientuese i keni të pasqyruara në
pjesët e mëparshme të librit - ku trajtohet ndërtimi i
biznesit. Do të gjeni edhe mjete tjera udhëzu-ese:
broshura, disketa. Por, prapëseprapë këto janë vetëm si
orientim. Nuk mjaftojnë për gjithë atë që duhet të
ndërmerrni.

224
 Çdo zeje i ka normat e veta të përgjithshme dhe
konkrete, në suazën e të cilave duhet të ushtrohet. Edhe
për një dyqan, kërkohet organizimi, renditja e gjërave,
mbajtja e dokumentacionit, respektimi i normave ligjo-
re, reklama dhe sjellja e tërësishme që të bën konkurs-
rent. Në këtë drejtim, sendërtohet edhe imazhi i cili ka
vlerë të madhe për vijueshmërinë dhe efektivat e punës.
Personat të cilët e njohin hierarkinë e vlerave të
biznesit dhe qëndrueshmërinë e tij, në imazh bëjnë
investimin më të madh; në fillim më tepër me
përmbajtje morale se sa materiale.
Në mjediset e qytetërimit tradicional dhe sjelljes
konvencionale, nëse dikush hapë një shitore të re në një
lagje, njerëzit nuk hyjnë në këtë përderisa mos të kup-
tojnë se kush është pronari dhe kush përbënë
personelin. Nëse ndodhë që dikush nga pronari ose
personeli ka qenë i cenuar për vjedhje ose për diçka të
pamoralshme, ai dyqan nuk do të ketë klientelën e
sigurtë.
Njohja e ecurive të tregut, përhapja e rrethit të
biznesmenëve si partner dhe blerësve, është një komp-
leks i veçantë i mjeshtërisë së biznesit. Stili specifik i
udhëheqjes dhe veprimit, për të cilin biznesi bëhet më
atraktiv dhe më efikas, është ai komponent i biznesit si
art. Shumë njerëz mashtrohen me zhvillimet e përkoh-
shme pozitive në treg dhe fillojnë të besojnë në
mënyrën e zgjedhur të ushtrimit të biznesit. Mashtrimi
ndodhë në rrethanat e konkurrencës së kufizuar, ose siç
është më së shpeshti në kushtet e krizës - mungojnë
mallrat dhe çrregullohet konkurrenca. Kur të gjitha këto
kalojnë, atëherë humbet vrapi dhe biznesi me metodat
që kishte "lulëzuar" në atë mjedis më s'bën.
Në biznes gjithnjë duhet ndërhyrë me risi. Freskimi
arrihet në shumë mënyra. Por, vlerën më të madhe e ka-
në metodat e veprimit me efikasitet më të lartë dhe
zgjerimi i veprimtarisë mbi baza të ndërtimeve të reja.
Këto më së shpeshti mbështetën në deponime investive
në kapacitetin e punës dhe në marketing. Ndërkaq, risi

225
e veçantë është freskimi i personelit. Ndërlidhja e
personelit të mëparshëm me të ri - më profesionist dhe
më energjik e "agresiv" - në shumicën e rasteve paraqet
vlerën qenësore të ndërtimeve të reja. Futja e metodave
të reja të komunikimit dhe veprimit të tërësishëm, është
si një riparim i agregateve në uzinën e makinave. E
puna e tillë nuk mund të arrihet aq efektshëm me
njerëzit e mëparshëm.
Keni arritur atë që keni dëshiruar. Lëvizjet e ve-
primtarisë ju kënaqin. A jeni për diçka edhe më seri-
oze? Apo do të kufizoheni në hapësirën lokale?

BIZNESI REGJIONAL
DHE NDËRREGJIONAL

Regjioni, subregjioni dhe hapësira ndërregjionale,

paraqesin provokim nxitës për shtrirjen sa më të gjerë
të biznesit. Edhe gjatë biznesit tuaj në përmasat lokale,
keni pasur rastin që të ballafaqoheni me hapësirë më të
gjerë. Por, ndoshta ne këtë jeni ndeshur kohë pas kohe,
në ndonjë transaksion të furnizimit ose komunikimit të
përkohshëm. Për të shkuar më larg, keni para vetes shu-
më kërkesa, të cilat mendoni t'i zgjidhni në mënyra të
ndryshme.
Para së gjithash duhet ta keni të qartë kufirin e ha-
pësirës. Amerikani, SHBA-të i shikon si një tërësi të
shteteve, regjioneve e subregjoneve. Ashtu është shiki-
mi i vendit të vet te: rusi, gjermani, indusi etj. Secila
pjesë, ka veçoritë e përgjithshme dhe specifike të ligje-
ve, vendimeve, normave tjera të biznesit dhe të menta-
litetit. Kosovari, duhet të qartësoj regjionin e Vojvodi-
nës, Kosovës, Rrafshit të Dukagjinit, Sanxhakut. Ligjet,
pos atyre lokale, në këto regjione tash nuk dallojnë
shumë. Por, me siguri se në t'ardhmen do të dallojnë,
ashtu sikurse edhe specifikat tipike dhe atipike të cilat

226
janë mjaft të shprehura. Nëse mendoni të hyni nga
"dritarja", ashtu edhe do të dilni dhe më s'mund të kthe-
heni. Hyrja kah dera është e vështirë. Mirëpo, mundi
paguhet nëse jeni vigjilent dhe koshient për një
ballafaqim të ri frytdhënës.
Ballkani mund të trajtohet si një regjion. Këtë
duhet njohur dhe në raportet ndërkombëtare edhe në ato
regji-onale ose ndërregjionale. Evropa po ashtu është
një tërë-si e shteteve dhe regjioneve. Italiani në
Gjermani apo Gjermani në Itali ose gjetiu, e kanë më
lehtë të gjenden në këto hapësira. "Evropa 92", ka
arritur unifi-kimin e shumë ligjeve dhe normave tjera të
rregullati-ves. Ka arritur edhe afrimin e njerëzve të cilët
histori-kisht gjatë ishin të ngarkuar me urrejtje. Tani
këta janë njerëz urban. Në Ballkan ekziston një lara-
mani tejet e shprehur. Më shumë janë rregullat dhe
sjelljet dekura-juese, se sa kurajuese.
Veçoritë karakteristike të regjioneve të shteteve do
t'i trajtoj në shqyrtimin e shkurtër kushtuar biznesit
ndërkombëtar.

BIZNESI NDËRKOMBËTAR

Në vijim, pas këtij kapitulli do të njiheni me disa

veçori të vlerësimit të biznesit në hierarkinë shoqërore.
Këto ndihmojnë krijimin e një përshtypjeje të përgji-
thësuar për specifikat e disa popujve dhe vendeve në
shtjellimin e zejes së biznesit. Sidoqoftë, për të
zhvilluar biznes në relacionet e vendeve të ndryshme,
vlejnë pak. Çdo vend, gjegjësisht ndërmarrje e vendit
tjetër, me të cilën synohet të ndërvihet biznesi, pos njo-
hurive përkatëse për fushëveprimin e caktuar, paraqet
kërkesë për studim të veçantë. Njohja e kulturës së
komunikimit dhe rregullave të sjelljes, janë vetëm një
pjesë nga i tërë kompleksi i veçantive të përgjithshme
të vendit dhe atyre konkrete të mjedisit, përkatësisht të

227
lokalitetit të caktuar. Por edhe këto të përshkruara në
këtë studim, nuk bën t'i përçmosh.
Nëse shkon në ndonjërin nga vendet arabe,
sidomos në Libi, Algjeri, Katar; e mendon se për dy
ditë do të kryesh punë, shtoj edhe disa ditë rezervë.
Atje shpesh i shtyjnë ditët e pjekjes ose të bisedave
oficiele. Nëse shkon ndër shqiptarë, shtoj disa orë.
Mund të ndodhë edhe një ditë. Japonezi, Amerikani e
Gjermani, këto i njohin mirë. Nëse jo, para se të hyjnë
në komunikime serioze, kërkojnë informacione të
duhura për veçoritë e mjedisit dhe tiparet e popullit -
doket, traditën, religji-onin, kulturën, historinë,
filozofinë, aftësinë profesioni-ste si mesatare të
partnerëve për bashkëveprim.
Pos informacioneve të theksuara, për biznesin e
përmasave të tilla, nevojitet njohja e rregullativës së
institucionalizuar e vendit shtetit: kushtetutës, ligjeve
përkatëse, sistemit bankar, të shpedicionit, përkatësisht
trafikut, doganave, taksave (për ushqime ekziston
sistem i veçantë i ligjeve dhe vendimeve) etj. Pastaj,
kërkohet elaborimi i normave të rregullativës së
institucionalizuar lokale, ku është selia e ndërmarrjes.
Çdo ndërmarrje ose institucion, në vendet me tra-
ditë të biznesit dhe komunikimit, sipas kritereve të
shtjellimit të biznesit të përparuar, ka të sistematizuara
normat elementare të shtetit, regjionit dhe qytetit ose
ndonjë vendi më të vogël ku gjendet selia - e ndër-
marrjes ose institucionit. Këto i kanë gati të gjitha ndër-
marrjet e: biznesit të vogël, të mesëm e sidomos atij më
të zgjeruar. Ndërmarrjet e mëdha, posedojnë dokumen-
tacionin e renditur të të gjitha njësive të veta dhe ndër-
marrjeve e firmave të llojeve tjera me të cilat bash-
këpunojnë pavarësisht se në cilin vend, përkatësisht anë
të botës gjenden. Kompanitë multinacionale, kanë të
zhvilluara departamentet e bashkëpunimit dhe lidhjeve
ndërkombëtare sipas regjioneve botërore ku gjenden
njësitë e punës, kooperantët dhe partnerët për biznes
kontinuel.

228
 Për biznesin ndërkombëtar, është e nevojshme të
si-gurosh dokumentacionin mbi referencat, ndryshimet
dhe efektivat tjera të ndërmarrjeve partnere të lidhjeve
dhe biznesit të caktuar. Nënkuptohet se këto dokument-
tacione për biznesmenët vendas si partner, gjithherë
duhet të jenë të aktualizuara, do të thotë t'i rendisish
dhe freskosh me ecuritë aktuale të ndryshimeve pozi-
tive ose negative.
Për të gjitha këto e edhe tjera informacione, për të
cilat do të thosha se janë ato më elementaret, pastaj për
veprimet tjera biznesore në relacionin e biznesit ndër-
kombëtar, kërkohen aftësi të dendura profesioniste dhe
njohuri të ecurive praktike të asaj pjese të biznesit që
ushtrohet. Përkundër kësaj kërkese, disa menaxher ose
edhe udhëheqës të ndërmarrjeve më të mëdha, çmojnë
se është e mjaftueshme të njohësh lëvizjet në raportet e
tregut dhe mënyrën e organizimit të ndërmarrjes së vet.
Ndërkaq, për veprime të qëndrueshme e kontinuele, ne-
vojitet një aparaturë e tërë e përgatitjeve dhe konsolidi-
mit material e njerëzor e në rend të parë profesionist.
Përndryshe nuk po më duket e arsyeshme të theksoj
kushtin elementar - njohjen mirë të gjuhës së mjedisit,
përkatësisht vendit, ose të paktën anglishten përmes të
cilës komunikohet më së shumti në botë.
Plot shembuj, nganjëherë dhe sarkastik, komento-
hen ndër menaxher për zotimin e disa biznesmenëve të
cilët në veprimin praktik, janë treguar të paaftë dhe
qesharak, për transaksione biznesore me partnerët nga
vendet tjera. Për shumë prej këtyre isha edhe vet dësh-
mitar i drejtpërdrejtë. P.sh. ne relacionin për një ofertë
mjaft serioze, një udhëheqës i një ndërmarrje serioze
ndër ne, në një shtet tjetër, tregonte barsoleta për vlerën
e punës së tjerëve si të padijshëm. Në pjesën e dytë të
bisedës që e kishte marrë kahun e seriozitetit, pala tjetër
insistonte në procedurën sipas disa rregullave ndërkom-
bëtare. Ndër këto ishte edhe promemoria. Udhëheqësi
ynë afarist, nuk bëhej i sinqertë e me treguar se s’dinë
për çka është fjala. Përkundrazi hidhte nocione tjera të

229
pakuptimta. Kishte bindjen se bënte biznes me banorët
e lagjes së vet të cilët e respektojnë si njeri të dijshëm.
Që ishte para personaliteteve që prezentonin shtetin, ky
drejtor s'mund të kuptonte.

RANGU I BIZNESIT NË
HIERARKINË SHOQËRORE

E kaluara më e hershme e më e vonë dhe e sotmja,

shumë dallohen në vlerësimin e biznesit dhe rangimin e
tij në hierarkinë shoqërore. Deri me 1985 nuk ishte aq e
përhapur franshiza. Edhe që ishte nocion i instucionali-
zuar, si kategori e këmbimit të vlerave mbi baza të biz-
nesit të përparuar, njerëzit kishin një version ndaj saj.
Prej atëherë u përhap aq shumë sa që filloj edhe glorifi-
kimi përtej sistemeve, organizmave e mekanizmave më
të përhapur të biznesit. Mirëpo, shumë shprehi të
trashëguara nga e kaluara e komunikimit konvencional,
nuk po ndërrojnë aq shpejtë. Në disa vende tradicional-
lizmi më ngadalë po i lëshon rrugë raporteve jokonve-
ncionale. Ndërsa në tjerat, shpeshtohen zëvendësimet e
bindjeve të mëparshme me të rejat.
Në vështrimin e raporteve dhe vlerave njerëzore në
kapitullin 3, përkatësisht në raportin regjional, kam
shkoqitur disa tipare të mjediseve karakteristike ndaj
zejes së biznesit dhe statusit të biznesmenit. Këtu do të
ndalem në disa veçori të ngjashme, por duke i projek-
tuar në një qëllim tjetër i cili konfirmon sjelljen ndaj
komunikimit në biznes sipas shikimit, rangut dhe vlerë-
simit të cilat janë shprehje e instuticionalizuar por edhe
e traditës dhe doktrinave
Përparimet e mëdha në fushat e ndryshme të punës
dhe jetës, ndikuan në zëvendësimet e vlerave në hierar-
kinë shoqërore. Aty ku kontinuiteti i zhvillimit, nuk
ishte ndërprerë me ndërhyrjet e sistemeve totalitare, në
mënyrë evolutive u rirenditën komponentët e

230
përparimit dhe u përcaktuan kriteret e kërkuara sipas
kohës dhe vendit. Në shkallën më të lartë të mirëqenies
njerëzore, progresi ekonomiko - shoqëror, me shtytje të
pandërp-rera, ndihmoj ndeshjen e kulturave të
ndryshme, ndër të cilat u ndërtua kultura e re e
biznesit, e mbështetur në rregullat universale të
veprimit dhe komunikimit nje-rëzor me ndërhyrje të
normave të veçanta të mjedisit përkatës.
Veçantitë tipike të kolektiviteteve njerëzore dhe
imponimi i individualitetit në personifikimin e biznesit
mbështetën në traditën dhe kulturën e ambientit përka-
tës. Mirëpo, edhe tradita e disa vendeve të dominimit të
tradicionalizmit të dendur deri në fanatizëm, përmban
elemente të cilat kanë ndërhyrë si një sediment doktri-
nar. Kështu që është vështirë të dallosh traditën e vjetër
të inkorporuar me doktrinën më të vjetër ose më të re.
Në shekullin XX, me siguri se lëvizjet e reja kanë
eksponuar tiparet e vjetra të traditës me më pak ose më
shumë doktrinë dhe sjelljet e reja po ashtu si traditë dhe
doktrinë e re e biznesit. Gati asnjë popull i cili ka hyrë
në procesin e intensifikuar të zhvillimit ekonomik e që
më parë kultivonte traditën, në komunikimin e biznesit
sot më nuk duket aq tipik.
Shembull karakteristik janë shkollat e biznesit të
niveleve më të ulëta deri në më të larta në vendet e
ndryshme të kontinenteve në të cilat mësimet mbahen
sipas programeve identike. Më pak mësohet për kultu-
rën e traditën vendase e më shumë për atë të vendeve,
përkatësisht të kolektiviteteve tjera.
Në qoftë se vështrojmë pak më thellë të kaluarën e
kulturave të popujve të kontinenteve, regjioneve dhe
shteteve, bie në sy se ndryshimet janë të mëdha, por ka
mbetur shumë çka që është përcjellë gjeneratë pas
gjenerate dhe nuk ka evoluar. Andaj, veçoritë tradicio-
nale të njerëzve dhe vendeve ku këta veprojnë, shumë
pak u harruan, por u fisnikëruan dhe u vuan në funksion
të prosperitetit të mjediseve përkatëse. Një nga mësimet
e biznesit, me siguri se duhet të jetë edhe njohja e

231
këtyre veçorive, të paktën si vlerësim në hierarkinë
shoqërore.
Në vazhdim do të bëj një vështrim të shkurtër të di-
sa tipareve më karakteristike për biznesin, duke u për-
qëndruar në ata njerëz, përkatësisht ato vende që janë
interesante për lidhjet mbi bazat e biznesit. Përshkrimet
që vijojnë duhet trajtuar në kontekst të kërkesave ele-
mentare në njohjen e biznesit ndërkombëtar. Vështrimi
vërtetë është i shkurtër, por në mënyrë indikative udhë-
zon për disa komponentë, që në shikim të parë duken të
njohur, ndërsa megjithëkëtë nuk janë.

Shtetet e Bashkuara të Amerikës

Amerikani është plotësisht i ndërsyer ndaj veprime-

ve të cilat sjellin profit të mirë. Ka sedrën e personalite-
tit dhe mjeshtërinë e biznesit. Për këtë gjithçka që
përputhet me normat shoqërore dhe sjellë leverdi perso-
nale, është biznes i vlershëm. Lejohen dhe zbatohen
përplot metoda. Zhdërvjelltësia përcillet me tempera-
mentin. E njerëzit janë të ndryshëm, të aftë e të mangët,
por kur kanë para, janë të respektuar. "I vetmi art që e
tërheqë amerikanin, është paraja." Pasuria e përcakton
statusin e tij shoqëror. Nga kjo pasqyrohet standardi i
tij jetësor. Shpenzon për komoditetin e vet dhe njëko-
hësisht është kursimtar.
Gati gjithçka, për amerikanin, është pragmatike dhe
racionale. Shkollohet aq sa i duhet për raportin praktik.
Përpos për fushëveprimet e caktuara që kushtëzojnë li-
çencën e punës - veprime shkencore, edukative e tjera
tejet profesioniste, diploma shkollore nuk paraqet ndo-
një satisfaksion të veçantë për rangimin në hierarkinë
shoqërore. Vërtetë, të ky nuk ekziston përsiatja për aka-
demizëm. Por, lufton për popullaritet i cili i sjellë ima-
zhin e biznesit e me këtë profitin. Përqendrohet vetëm

232
në "suksesin që shitet". Konkurrencën e ndërlidhë me
ofertat në atë mënyrë që edhe "fleton" me secilin bizne-
smen i cili mund të mbahet në lajthitje deri në vendimin
përfundimtar për transaksionin konkret.

Britania e Madhe

Anglezi është tjetër. Dallon shumë nga amerikani.

Rangu i tij shoqëror përbëhet prej shumë vizionesh.
Ndër këto biznesi e ka rangun më të ulët. Më parë paj-
tohet me ushtrimin e profesionit në institucione të ndry-
shme sikurse arsimore - edukative, shtetërore, me më
pak të ardhura se sa të ndërtoj biznesin e pavarur. Aka-
demizmi e zë vendin më të lartë. Pavarësia, individu-
aliteti etik dhe dinjiteti, për anglezin është përbërje e
personalitetit e mbështjellë me konvencionalizem.
Ushtrimi i biznesit ndër anglez ngërthen në një
kompleks më pak të çiltër se sa ndër amerikanë. Nor-
mat tradicionale në Britaninë e Madhe, në disa pjesë
më shumë, në disa më pak, gjithsesi dominojnë.
Respekti dhe nderimi, janë veçori të dalluara të
anglezit, në të cilat përqendrohet edhe për çështje të
imta, çfarë nuk janë të përhapura në atë nivel ndër asnjë
popullacion. Për këtë, anglezëve shpeshherë iu
mëveshët konserva-torizmi i pamerituar. Është kjo
çështje e edukimit në familje dhe në shoqëri. Sidoqoftë,
anglezi nuk është lehtë i lexueshëm. Në biznes mjaft ka
përvetësuar tipare të kulturave të përziera e më së
shumti amerikane. E megjithatë më së paku e bën
vlerësimin e njeriut sipas mënyrës amerikane: "njeriu
vlen aq sa ka para".

Gjermania

233
 Gjermani, në jetën private dhe shoqërore, si në ko-
munikim ashtu edhe në qëndrim, mjaft dallon nga po-
pujt tjerë të Evropës. Kryelartësia, disiplina dhe peda-
nteria, përbëjnë kompleksin më karakteristik të kara-
kterit të personalitetit të tij. Gjithashtu, zelli për punë
dhe përkushtimi permanent ndaj veprimit që ushtron,
për nga efikasiteti dhe cilësia e tërësishme, gjermanin e
ngritin mbi popujt tjerë të Evropës. Qëndrimi i qartë
për shumë çka, andaj edhe në biznes, ndihmon që
gjerma-nin ta kuptosh më lehtë. Veprimi i logjikshëm e
bën më të afërt dhe të zhveshur nga iluzionet. Vepron
shpejtë, në mënyrë të prerë, por analitike dhe me
përpikëri Për dallim nga popujt tjerë të Evropës,
biznesi për gjermanin më tepër është satisfaksion se sa
"paraja si art që e tërheqë". Puna si pasion, efikasiteti
dhe ndër-gjegjja e lartë, përbëjnë një kompleks tejet të
veçuar dhe si antipod me jetën mode-ste dhe kënaqësitë
e vog-la të shumicës së gjermanëve.
Si duket, përveç japonezëve, gjermanët janë të njo-
hur për kodeksin e shkruar dhe të pashkruar të veprimit,
mënyrën e komunikimit dhe sjelljen në biznes, përka-
tësisht në relacionet e biznesit. Disiplina dhe respekti i
ndërsjellë janë norma të pacenueshme. Po ashtu, krahas
Japonisë, Gjermania ka ndërlidhur teknologjinë e tekni-
en me zhvillimin, kulturën dhe etiken e biznesit. Për-
qëndrimi në punët konkrete të secilit, të përcjellë me
konkurrencë të ashpër, ka ndihmuar specializimin e
fushëveprimeve, me çka është arritur ngritja e lartë e
produktivitetit. Përndryshe, këtu, biznesi e ka të njëjtin
trajtim dhe rang, sikurse çdo fushëveprim tjetër që
sjellë prokopi; pos që normat e virtytit janë traditë e pa-
shmangshme e konvencionalizmit gjerman.
Në raport me nderin dhe trajtimin nderues të mo-
destisë, krahas posedimit të kapitalit vëllimor, gjerma-
nët kanë një ngjashmëri me japonezët. Në pyetjën që
(me l987) iu drejtova disa çiftëve gjerman të cilët nuk
dëshironin të kishin fëmijë, se çfarë do të jetë fati i
pasurisë së tyre mjaft të gjerë, përkatësisht firmave që

234
posedonin? Përgjigja ishte: do të vazhdojnë punën
punonjësit, ndërsa pronësia do të jetë e shtetit ose e
kishës. Disa shtuan edhe komentin, a s'është kënaqësi ta
lësh pas vetes kapitalin shtetit, apo kishës!

Japonia

Japonezi në relacionet e ushtrimit të çdo veprim-

tarie frytdhënëse, andaj edhe të biznesit, është shembull
"atipik" i pasionit dhe vlerësimit të punës në mënyrë
fanatike. Veprimi analitik dhe vendimi i prerë, ngritë
imazhin dhe rangun e biznesit në hierarkinë shoqërore.
Në realitet, i tërë kompleksi i dinjitetit, etikes, kulturës
përfillëse dhe mospërfillëse, është një ekzemplar i
veça-ntë i personalitetit të japonezit. Puna është
satisfaksion i ngritur në nivelin më të lartë të civilizimit
japonez. Ndonëse mirëqenia kolektive është në nivel të
lartë, komoditeti individual, nuk ka ndonjë rëndësi të
veçantë në hierarkinë e lidhur me pasurinë. Shumë të
pasur, jetojnë në mënyrë modeste, ngase për këta, një
lloj "asketizmi" që ndërlidhet me virtytin dhe
kënaqësinë e "pastërtisë shpirtërore," është diçka mbi
normën e hu-manizmit.
Plot shembuj e ilustrojnë këtë dukuri japoneze, për-
ndryshe të pazakonshme për mjediset tjera. Honda
ndien kënaqësi që ka arritur kulminacionin e prodhimit
sipas teknologjisë më të përparuar dhe depërtimin në
tregjet botërore. Pasurinë - fabrikat, shprehet ai, do ta
trashëgojnë inxhinierët dhe punëtorët që gjendën në
këto, duke mos pasur të drejtë ta tjetërsojnë. Gruas,
këta do t'ia sigurojnë një pension, djali ka krijuar
kapitalin dhe veprimtarinë e vet, në mënyrë të pavarur
(parafra-zim nga J.S.Shraiber).
Shembull i ngjashëm është edhe me Dokon –
themelues i industrisë së parë japoneze për prodhimin e
orëve, pastaj i industrisë së anijendërtimtarisë. Siç kam

235
përshkruar më lartë, tipare të ngjashme janë duke u
përhapur edhe në Gjermani.
Rangu i biznesit, praktikisht vlerësohet dhe përcak-
tohet sipas efikasitetit. Pavarësia individuale e krijimta-
risë materiale, është pjesë përbërëse e etikes personale
dhe kolektive të japonezëve. Tradita e mendimit dhe
kultura e komunikimit me respekt të ndërsjellë, shpre-
hin besimin e ofruar dhe të kërkuar. Në të kundërtën,
ndjeshmëria e madhe në sjelljet dëshpëruese të palës në
relacionet e biznesit, nganjëherë shkakton vështirësi e
edhe me pasoja fatale.
Ndeshja me kulturat e ndryshme, veçmas në biznes,
ka krijuar edhe raporte të reja. Shumë japonez, sot sje-
llen sikurse gjermanët, anglezët, amerikanët etj. duke iu
adaptuar këtyre. Kanë themeluar edhe kurset e veçanta
për njohjen e kulturave të ndryshme dhe kështu për
transaksionet me vendet e caktuara, angazhohen perso-
nat e specializuar për vendin përkatës.

Kina, Hong-Kongu, Tajvani

Kinezi, edhe pse për një kohë të gjatë ishte nën pre-
sionin e shterjes së traditës me "sistemin e shpërlarës së
trurit", e ka ruajtur suazën e shtresuar të mentalitetit
dhe kulturës së trashëguar nga kohët e mëparshme.
Urtia e tij është e mbështjellë me "përgjimin", ndonëse
shprehë edhe ngrohtësi të sinqertë. Biznesi, i cili për
një peri-udhë të gjatë ishte "ngrirë" si veprim dhe
nocion e më herët edhe i pazhvilluar, viteve të fundit po
merr hovin e një përparimi të shprehur. Rangu i tij
është në përparësi me vlerat tradicionale. Kjo është e
arsyetuar me varfërinë e madhe dhe ballafaqimin e
kësaj me kërkesa për veprimtari dhe pasuri. Mirëpo,

236
komunikimi konvencional, akoma përcjellë raportet e
punës, andaj edhe transaksionet mbi baza të biznesit.
Nuk e ka të njëjtin rang biznesi në Hong-Kong,
Tajvan dhe Kinë, ani pse të tri këto vende janë të
popullzuara kryesisht me kinez. Vulën e raporteve të
tilla ia kanë dhënë sistemet shoqërore dhe ekonomike
që dominuan prej gjysmës së shekullit XX. Në Hong-
Kong, pothuajse është harruar tradita e lashtë e
komunikimit. Gjithçka është në funksion të biznesit.
Mbi këtë mbështetën "morali" dhe rangu shoqëror. Në
Tajvan raportet janë paksa më të fisnikëruara, por
biznesi njësoj e ka rangun më të lartë si kërkesë dhe si
ideal jetësor.

Vendet Arabe

Arabi është një ekzemplar i veçantë i kulturës isla-

mike, në të cilën ndër zejet që ushtrohen, biznesi për-
herë zë vendin kryesor. Një kohë, veprimet janë zbatuar
sipas kodekseve të mbështetura në disa norma kryesisht
tradicionale. Pas zbulimeve të rezervave të mëdha të
naftës, në disa nga këto vende, janë ndërtuar kritere të
reja të komunikimit dhe të transaksionit. Po ashtu, është
bërë një gërshetim i thukët i kulturave regjionale dhe
kombëtare. Por, renditja e biznesit në hierarkinë sho-
qërore, ka mbetur njësoj në vendin e parë. Veç kësaj,
arabët edhe pse nuk kanë qenë në qendrën e zbulimeve
teknike e teknologjike, me kohë të tëra janë dalluar si
tregtar të rryer dhe biznesmen shtegtar. Atë veti e kanë
përcjellë gjeneratë pas gjenerate. Mirëpo, shumë pak i
kanë inovuar metodat e veprimit.
Zhdërvjelltësia e arabit nuk ndërlidhet edhe me efi-
kasitetin e biznesit. Edhe pse është mendjemprehtë, me-
toda e ngadalësuar e veprimit, e pengon që të arrij më
shumë rendiment. Në hierarkinë e motivacionit, ose

237
kërkesave, mirëqenia, përkatësisht kënaqësitë e arabit
kanë përparësi në raport me shpejtësinë e veprimtarisë.
Mirëpo, gjërat nuk e kanë vijën unike me të cilën mund
të bëhet identifikimi i arabit në ecuritë e biznesit.
Ndikimi i shkollave dhe kulturave gjithfarësh, në
mentalitetin e arabit nga fushëveprimi i biznesit, ka
skalitur tipare krejt të reja. Mjeshtëria herreje për
biznesin në njërin drejtim dhe kultura e perëndimit, në
drejtimin tjetër, kanë krijuar një kompleks të veçantë të
personalitetit të arabit si mjeshtër të biznesit.
Tradicionalizmi islamik i inkorporuar në këtë, veç
sa e ka begatuar dhe fisnikëruar kulturën e biznesit. Si
ilustrim për këtë prezentim, më së miri mund të shërbej
shembulli i palestinezëve. Nën okupimin shumëvjeçar
hebreit, duke u dyndur dhe shkolluar në mjediset e
ndryshme, ky kolektivitet ka krijuar një suazë të
diturisë, kulturës, dhe gjeturisë së dendur në përgjithësi,
andaj edhe për biznesin e mirëfilltë, të cilin po ashtu e
mbanë në rangun e parë të vlerave të përgjithshme
shoqërore. Përndryshe, sipas disa të dhënave nga autor
palestinez, ky popull sot ka nivelin më të lartë të
arsimimit, përkatësisht të shkollimit dhe aftësimit
profesionist në botë - në përpjesëtim me numrin e po-
pullsisë.

REZONI

1. Biznesi është veprim praktik i cili nuk mbështetë

gjithaq teoritë, por ndërmarrësi i mirëfilltë, për të
krijuar stilin e vet të veprimit efikas, duhet të njoh
edhe ndonjërën prej këtyre.

238
2. Duke menduar se kanë dituri të mjaftueshme,
shumë biznesmen kanë rënë në grackën e aftësisë
së paaftësisë së vet.
3. Pa mendim s'ka vizion. Pa vizion s'ka strategji. Pa
strategji s'ka plan. Pa plan s'ka veprim të mirë-
filltë. Atëherë, renditni të gjitha këto dhe filloni
biznesin tuaj.
4. Provoni skemat për aq sa iu duket se mund të ren-
disni veten në këto! Nëse vëreni se iu pengojnë,
formojeni tuajën.
5. Kur filloni ndërtimin e stilit tuaj të biznesit, para-
lelisht provoni të kuptoni edhe stilin e mentalite-
tin e mjedisit.
6. Varet se çfarë biznesi do të bëni. Aspiratat tuaja të
mëdha, mund t'iu bëhen kundërthënie. Mos hum-
bni shumë kohë, filloni me pak!
7. Popujt e ndryshëm kanë tiparet e ndryshme të ve-
primit në biznes. Mirëpo, për të gjithë ekziston vija
e përbashkët e cila përbëhet prej qëllimit të profitit
sa më të lartë dhe sa më afatgjatë.
8. Nuk mund të pritni për të njohur boten të zhvilloni
biznes ndërkombëtar. Duhet të njihni mjedisin apo
regjionin, ligjet dhe rregullat e vendit ku dëshironi
ta zbatoni biznesin.
9. Një menaxher i zhdërvjellët vlen shumë. Dy vlej-
në shumëfish më shumë nëse zgjerojnë dhe
udhëhe-qin veprimtarinë veç e veç. Përndryshe
pengojnë njëri-tjetrin.
10. Nuk ka biznes dinjitoz pa etikë. E edhe nëse ndo-
njëherë duhet të bëheni "zhongler", mund të mo-
honi krenarinë, por ruajeni etikën.
11. Mos harroni se shumica e biznesmenëve të mëdhe-
një kanë filluar qysh më herët nga biznesi i vogël.
12. Vlerën e biznesit duhet ta çmoj bartësi i tij, e më
këtë edhe pozitën e vet dhe të perceptoj se kur
është mjaft dhe të kuptoj se ku mund të bëhet pen-

239
 gesë. Fatkeqësisht këtë rrallëkush e "zbulon" në
veten.
13. Plot sindrome të biznesit, përkatësisht të ndërma-
rrësve udhëzojnë për pavlerat nga të cilat "nuk
vdiset", por si duket bartësit e tyre vdesin me këto.
14. Sindromat janë edhe vese, edhe mentalitet, por më
shumë i përkasin paditurisë dhe paaftësisë për ta
njohur masën dhe peshimin e vetes me masën.
15. Biznesi efikas është ai i cili lëvizë, sikurse uji që
rrjedhë; nuk ndalet me një vend dhe kështu nuk
pri-shet - ndotët.
16. Në botë sot ka shumë libra për biznes. Duhet të
mësoni se çka të lexoni dhe çka të harroni.
17. Nëse orvatesh të zgjedhësh stilin e sjelljes në biz-
nes, ndërmjet popujve të ndryshëm të botës, atëhe-
rë ja sugjerimi im: ai amerikan është më praktik.
18. Njerëzit dogmatik nuk janë të përshtatshëm për
udhëheqës të biznesit konkret. Edhe "elefanti i
madh" e ka kohen kur duhet të ruaj kujtimin në
madhështinë e tij, duke u bërë i vetëdijshëm për
ndërrimin e gjeneratave. Në të kundërtën shikoni
shembullin e "sindromës së bebes së elefantit".
19. Kërpudhat e biznesit, zakonisht janë ndërmarrjet e
biznesit të krizës.
20. Në biznes mund të veprosh nganjëherë me shpej-
tësi të rritur e nganjëherë më ngadalë, por asnjë-
herë s'bënë të ndalesh.
21. Nëse dëshiron të kopjosh stilin gjerman në biznes,
atëherë duhet të marrësh tiparet dhe të sillesh si
gjerman. Këtu dualizmi ndërmjet vetive të ndrysh-
me të dëmton.
22. Vështirë është që për herë të parë pas moshës
pesëdhjetëvjeçare të bësh diçka të madhe në jetë.
Ashtu është edhe në biznes.
23. Nëse e ke hapin e madh, në biznes nuk ka nevojë
të nxitosh përherë.

240
24. Biznesit i duhet reklama, por vetëm aq sa mund ta
përballoj përmbajtja.
25. Pushimi më i mirë vjen pas lodhjes frytdhënëse.
26. "Kryefisniku" si ndërmarrës e fisnikëron biznesin.
27. Nëse në biznes rrezikon shumë herë, do ta hum-
bësh guximin.
28. Nga mirëvenia e biznesit, varet qëndrueshmëria e
tij.
29. Për biznes të mirëfilltë, nuk nevojiten përherë
shumë para, por më shumë mend e mund.
30. Nëse djersitësh shumë, nuk do të thotë se ke bërë
punë të madhe. Edhe kur punon e nuk djersitësh,
prap nuk do të thotë se ke bërë punë të madhe. Fi-
lozofia e jetës na mëson se si të veprojmë dhe sa të
djersitemi.
31. Njerëzit, biznesin e shohin në shumë dimensione,
duke mos kuptuar se ekziston vetëm një prej këtyre
- profiti.
32. Disa njerëz në biznes lavdërohen për stil për punë
të mëdha, a guximin e kanë vetëm për punë të
vogla.
33. Qëllimi i biznesit është tregu. Pra tregu është biz-
nesi.
34. Përherë ruajuni nga sindromat e ndërmarrësit - në
biznes. Përndryshe të gjitha janë të rrezikshme për
efikasitetin e punës. Ndër më të vështirat do t'i
dalloja: Venë e Kollumbos, Palaçon, Sindromën
Ndërmarrëse, Egon e Madhe, Diplomën dhe Per-
sonalitetin e zbrazët..
35. Në çastin kur te ju vërehet ndonjëra nga sindro-
mat e përshkruara dhe të papërshkruara - për-
ndryshe ekzistojnë përplot - do të filloj "erozioni" i
imazhit tuaj.
36. Mos shkoni shumë larg duke identifikuar sindro-
mat te tjerët, ngase do të ngarkoheni me një sin-
dromë të re: "Identifikimi i Sindromave".

241
37. Gjahtarët e sindromave, harrojnë se kanë rënë në
sindromë.
38. E bukura e biznesit, është arti i prokopisë, përkatë-
sisht njerëzve iu duket se në biznes nuk ka asgjë të
bukur, ndonëse nga prokopia që arrihet, krijohet
edhe e bukura.
39. Në biznes fillo nga pak, por mos u kënaq përherë
me pak.
40. Biznesi i krizës është sikurse politika e cila i për-
ngjanë mullinjve të erës. Kur ndalet era falimen-
tojnë mullisit.
41. Me folklor mund të shprehni se nga e keni prej-
ardhjen. Me biznes dinjitoz tregoni se kah e keni
ardhmërinë.
42. Balerina flet me trupin e vet. Aktori flet me gjesti-
kulacionin e vet. Biznesmeni flet me profitin e vet.
43. Blerësit janë një konglomerat i tipareve, sjelljeve
dhe psikologjive specifike. Sikurse biznesmeni s'do
t'ishte edhe psikolog, si do të mund të përfitonte
nga psikologjia e blerësve. Përndryshe shumë prej
këtyre do të mbeteshin pa punë.

KREU 6

MENDIMI

"Tri rrugë shpien deri te urtia: më

fisnikja është të menduarit; më e lehta

242
 është edukata; ndërkaq përvoja është
rruga më e pakëndshme."
Konfuçie

HYRJE

Mendimi është epiqendra e çdo veprimtarie. Andaj,

njësoj është edhe esencialja e biznesit. Për nga aktuali-
teti, mendimi është bërthama e shkencës së biznesit.
Mund të keni të gjithë aparaturën dhe veglat e punës
për biznes. Por, nëse keni mangësi në të menduarit,
këto do t'iu mbetën të pashfrytëzuara ose më pak të
shfrytëzuara.
Se biznesi është profesionizëm, shkencë, art, psiko-
logji e sociologji, u kuptua nga përshkrimet e mëpar-
shme. Gjithashtu, u sqarua se ndërmarrësi, përkatësisht
biznesmeni është "zhongler" me të gjitha këto resurse e
epitete. Ndërkaq do të shtoj edhe një. Biznesi përkon
edhe me filozofi, andaj ndërmarrësit i cili e ushtron
këtë aktivitet i shtohet edhe ky resurs e epitet.
Shpjegimi është i thjeshtë. Në çdo veprimtari, ashtu
edhe në biz-nes, duhet menduar. Nga të menduarit varët
vizioni e nga vizioni strategjia. Për të qenë strateg,
duhet të bëhesh pak a shumë filozof, përkatësisht të
përcaktosh filozofinë personale të mendimit.
Mendimi ka lindur me njeriun. Është begatuar duke
u liruar nga instinktet dhe ngritur njeriu e arsyeja e tij.
Ata me dhuntinë më të shprehur të mendimit, kanë im-
ponuar autoritetin mbi tjerët. Në këtë drejtim, është kri-
juar hierarkia shoqërore e përparimit të njerëzimit. Filo-
zofitë fundamentale: Konfuçiane, Budiste, Kristiane
dhe Muhamedane, mendimin e kanë ngritur mbi hierar-
kinë e vlerave më të larta të virtyteve. Mendimtarët
tjerë të njohur edhe më herët se këto filozofi i kanë
vuar themelet e qenësisë së mendimit. Në këtë drejtim,
Aristoteli ka përcaktuar parimet e të menduarit, duke i

243
renditur: "induksionin dhe deduksionin, përkufizimin,
teorinë e silogjizmave, argumentimin, gabimet logjike
etj." Ndërsa, qëllimi kryesor i filozofisë së Senekes,
është të përgjigjet në pyetjen "si mund të arrijë njeriu
lumturinë?"
Zh. Zh. Ruso, ndër të tjera ka lënë një aforizëm in-
teresant, duke u shprehur: "Nganjëherë edhe i marri
mund të mendoj, mirëpo kjo është përherë pasi që të
bën marrinë." Ndërkaq Leonardo da Vinçi kishte
shprehjen: "Kush mendon pak, gabon shumë." Gete,
për mendimin ka thënë: "Gjithçka e mençur veç është
menduar; duhet vetëm të orvatemi të mendojmë edhe
njëherë." Disfreneu, niset nga ndjenja duke thënë: "Me-
ndimet gjenden në zemër, a kërkohen në mençuri."
Vërejtja e Fajolit me siguri se është ndër më të qëllua-
rat, kur thotë: "Për të gjitha përparimet njerëzimi duhet
me qenë mirënjohës atyre të cilët nuk kanë menduar si
tjerët."
Shkollat, gjegjësisht teoritë e mendimit janë të shu-
mta. Mësojnë për çështjet qenësore të ekzistencës dhe
përparimit, ndonëse ndër këto gjenden edhe me porosi
të errëta.
Mendimi është kompleks dhe parcial. Nga mome-
nti dhe veprimtaria që ushtroni, varet se kur duhet të
mendoni në mënyrë komplekse dhe kur në atë parciale.
Sigurisht se për vizionin e strategjinë duhet të mendoni
në mënyrë komplekse. Për një transaksion të kufizuar
në raportin "blej e shit", s'do të humbni kohë për men-
dimin kompleks.
Shfrytëzimi i mendimit ka për qëllim përmirësimin
e veprimeve punonjëse dhe jetës së njeriut. Por, këtë
pak kush e shfrytëzon në tërësinë e potencialit të mun-
dshëm, pra jo ekzistues - në kuptimin e potencialit bio-
logjik - çka është e pamundshme.
Në shumë raste të pjekjeve me menaxher, dëgjova
këta duke u ankuar në bashkëpunëtor ose partner biz-
nesmenë duke thënë: "sa pak njerëz janë që mendojnë";
e këta aspak nuk më dukeshin që ishin aq "mendimtar"

244
të dalluar. Sido që të jetë, mendimi varët nga mësimi
dhe kultura.
Qëllimi i trajtimit të mendimit dhe procesit të të
menduarit, në këtë studim, është ngritja e diturive për
veprime të suksesshme. Ndër këto, së pari, parashtrohet
kërkesa se si të njohësh veten e pastaj si të ndërtosh
strategjinë dhe taktikën, në rend të parë në punët e biz-
nesit. Veç kësaj, udhëzimet për të menduarit, pasqyro-
hen nga këndvështrimet e ndryshme, duke mënjanuar
uniformimin i cili ka të metat e veta.
Mendimi sjellë deri te origjinalja. Një person do të
mendoj konform situatave me të cilat ballafaqohet. Kjo
duhet të shprehet si urtia e tij e cila do të gjeneroj men-
djemprehtësinë dhe aftësinë profesioniste për veprime
të thjeshta dhe të ndërlikuara.
Shpeshherë shtrohen kërkesat për krahasime dhe
përcaktimin e rangut të vlerave më shumë ose më pak
shkencore. Krahasimi i rezultateve të kërkimeve shken-
core mund të bëhet në drejtimet: teorik, analitik dhe
pragmatik. Shkenca e mendimit në biznes, dallimin
elementar e nxjerrë nga efekti praktik, pavarësisht se a
është mbështetja në teori, analitikë apo pragmatizëm,
ose mendim të logjikshëm apo të palogjikshëm. Në
vijim, do të prezentoj vështrimin e mendimit në përm-
bajtjen fundamentale dhe pragmatike, ashtu siç e shoh
natyrën e kërkesave të biznesit. Pastaj, do të trajtoj
teoritë, përkatësisht shkollat, konceptet, mënyrat dhe
arsyeshmërinë e mendimit. Të gjitha këto, në relacionet
e funksioneve të biznesit janë të arsyeshme, ndonëse
nganjëherë edhe të palogjikshme. Për këtë mund të
krijohet ndonjë rezervë ose të drejtohet edhe ndonjë
vërejtje. Por, duhet ditur se rendimenti i biznesit është
vlerë normale e cila arrihet mbi baza të mendimit të
rëndomtë dhe të parëndomtë. Kur njeriu ka krijuar
"aparaturën" e vet teorike dhe pragmatike të mendimit,
le të shërbehet edhe me përvojat tjera dhe të gjej stilin e
vet përderisa është frytdhënës.

245
 MENDIMI KONVENCIONAL

Ani pse biznesin e kam ndërlidhur me filozofinë e

këtë në funksion të strategjisë, në këto dy, mendimi nuk
shkon përherë në paralelizëm. Prandaj, duhet të
dallojmë se kur trajtojmë mendimin konvencional në
kuptimin e veprimeve në biznes, nuk është fjala për të
bukurën, madhështoren, fuqinë e drejtpërdrejtë të pasi-
oneve dhe emocioneve, ndjenjën, estetikën, etiken etj.
si parime të ligjshmërive universale e të vullnetit në
kuptimin shpirtëror, por thjeshtë për raportin e
rendime-ntit të materializuar. Për biznesin e mirëfilltë,
emërues i përbashkët i mendimit, shprehjes, sjelljes dhe
shpirtit, është prokopia ose edhe më qartë të thëm,
profiti.
Konvencionalja në biznes, përkon me traditën. Rre-
gullat e mendimit dhe veprimit dominant, janë përcak-
tuar ashtu sikurse ka qenë rendi i vlerave. Paralelisht ja-
në zhvilluar fundamentalja dhe pragmatikja, ose njëra e
ka përcjellë tjetrën. Ashtu është edhe sot, në shumicën
e veprimeve. Sidoqoftë mendimi konvencional, deri
vonë e ka konservuar bindjen e cila ka buruar nga
shkollat klasike. Matej, konvencionalizmi është
freskuar me ndërhyrjet e reja të cilat janë shpallur si
moderne.
Duke përparuar shkencat e ndryshme, sidomos ato
nga psikologjia, madje teknika dhe teknologjia, mendi-
mi është zgjeruar, duke u liruar nga suaza e
mëparshme. Organizimi i punonjësve sipas bindjeve
konvencionale, përkatësisht njohurive ekzistuese, është
treguar shumë i ngushtë. Menaxhmenti ka filluar të
kërkoj zgjidhje të reja. Këtë e ka imponuar përparimi i
tërësishëm. Udhëheqësi, nuk ka mundur më të mendoj
vetëm. Për këtë ka filluar të angazhoj këshilltarë për
çështje të caktuara. Janë kërkuar cilësi të reja, andaj
edhe njerëzit me mendime të reja. Kështu me një

246
shpejtësi relativisht të madhe, ka lindur
konvencionalizmi i ri.
Lirimi nga tabutë, të cilat në pjesën më të madhe i
kishte imponuar religjioni, por edhe më shumë morali i
dyfishtë, bëri shtytje për frymëzime inovuese, më fryt-
dhenëse. Ishte ky revolucioni i mendimit të liruar.
Zbulimet kozmike si përparim më i madh i njerëzimit,
shkaktuan thyerje ndërmjet konvencionales së vjetër
dhe të re. Krahas këtyre, mendimi në biznes fisnikëroj
raportet e ecuritë, normat dhe bindjet.
Do të thosha se mendimi konvencional, në fund të
shekullit XX dita ditës po e humbë përmbajtjen klasike,
duke ndërvuar "lakonizëm" racional. Ajo çka paraqet
mendimin e drejtë në filozofi, nuk është edhe për biz-
nesin. "Shtigjet gjarpërore" të mendimit, biznesin po e
bëjnë më efikas dhe ndërmarrësit si "mendimtarë" po i
bëjnë më të suksesshëm.
Kufiri ndërmjet konvencionales dhe jokonvenci-
onales si mendim dhe veprim, nuk duket më se
shprehet prerazi. Simetria dhe asimetria e mendimit,
janë inko-rporuar në një trung i cili në biznesin më të
gjerë, nuk funksionon më në një person, por në një ekip
përka-tësisht në menaxhmentin. Kësisoj, mendimi ka
evoluo-uar me ndryshimet në mënyrën dhe sistemin e
udhëhe-qjes. Raporte të tilla po inkorporohen edhe në
përcakti-met globale për fatin e mëtejmë të njerëzimit.
Rendi i ri botëror këtë sot më së miri e pasqyron, ngase
mu në këtë po zbatohen metodat më pak të njohura të
mendimit dhe veprimit; pra sipas konvencionalizmit të
ri, mbi baza të revolucionit të mendimit të liruar.
Gërshetimi ndërmjet udhëheqjes së stilit autokratik
dhe participativ, ka nxjerrë në shesh një sërë mënyrash
të mendimit të njerëzve të "mëdhenj" dhe të "vegjël".
Ani pse këto nuk e kanë ndërruar emërtimin, pra subli-
mojnë konvencionalen, nga e mëparshmja, nga këto në
përmbajtje, ka mbetur shumë pak.
Sipas kriterit teorik dhe pragmatik, derisa një men-
dim nuk bëhet i rëndomtë, shprehë risinë. Pastaj, gra-

247
dualisht kalon në "konvencional". Në biznes, mu kjo
është kërkesa e cila lidhet me kohën e lansimit dhe
aplikimit. Ndërkaq shumë çështje mbesin të përher-
shme, përkatësisht të qëndrueshme. Qëndrimi bihejvi-
oristik, në fillim të aplikimit jo vetëm se ishte i parën-
domtë, por dukej edhe i paqëndrueshëm. Mirëpo, hasi
në përkrahës edhe ndër shkencëtar edhe ndër laik,
mbasi që u ndërruan raportet e vlerave njerëzore duke
falënderuar përparimet e mëdha; ndonëse edhe sot
gjenden ata që e kontestojnë si tërësi ose në disa
segmente të tij - Çomski etj.

MENDIMI JOKONVENCIONAL

Kur u shfaqen mendimet të cilat në qenësi më nuk

ishin ato klasike, pra të shkollave konvencionale, me
depërtimin e tyre u shpallen "revolucionare". Mirëpo,
në fakt asgjë s'ishte zbuluar. E njohura e parëndomtë,
duke u definuar nga autor meritor u ngrit në nivel të
shkollave efikase të biznesit dhe më gjerë të mendimit
për veprime edhe serioze edhe delikate. Për këtë, merita
iu takoj atyre të cilët me patosin e vet shkencor, patën
guximin të ballafaqohen me një realitet të ri i cili në
fillim me vështirësi e matej me lehtë u përhap si men-
dim bazë ose plotësues për shumë veprime racionale.
Vëzhgimet laike kanë bërë presion të madh në hu-
lumtimet shkencore. Pavarësia e njerëzve në mendimin
e vet, lirimi nga patriarkalizmi dhe zhvillimet në
psikologjinë aplikative, kanë ndihmuar proceset e për-
parimit të metodave të mendimit dhe veprimit në
biznes. Këtu, më së shumti ka ardhur në shprehje ko-
mbinimi i suksesshëm i mendimit konvencional dhe
jokonvencional. Ky i dyti i mbështjellur me pragma-
tizëm, ka qitur në shesh një sërë mundësish. Ka ndih-
muar sendërtimin e metodave të reja, duke ndërvënë

248
kriteret më të gjera të vlerësimit ndërmjet ngathtësisë
dhe zhdërvjelltësisë.
Psikologjia bashkëkohore, ka bërë shtytje zhvilli-
meve në mënyrën e mendimit, organizimit, udhëheqjes
dhe identifikimit të shumë kaheve të përparimit të biz-
nesit. Ajsenku konstaton: "Mendoj se psikologjia
bashkëkohore akoma është e ndarë në qasjen shkencore
bihejvioristike dhe në drejtime të ndryshme kognitive,
dinamike dhe antishkencore." Fidleri, mendon: "Psiko-
logjia sociale dhe organizative, të cilat më së miri i
njoh, gjithnjë e më tepër merren me metoda tejet të pa-
natyrëshme e analizën elegante dhe këto në masë më të
madhe se sa që unë do të dëshiroja dhe shpesh në llo-
gari të përmbajtjes."

Kontributin më të madh mendimit dhe veprimit jo-

konvencional në ekonomi, edukacion dhe më gjerë, e
sidomos në biznes, i kanë dhënë Herbert S. Sajmoni
imon (Simon), profesor në Universitetin Kornixh -
Melon, seksioni për psikologji në Picburg (SHBA), dhe
Eduard de Bono (Edward), profesor në universitetet
Oksford, Londër, Kembrixh, Stirling; përndryshe
fiziolog, mjek, psikolog.
Sajmoni, kontributin e psikologjisë në gjerësinë më
të madhe te efikasitetit njerëzor e përshkruan kësisoj:
"Në sektorin e produktivitetit, ndoshta gjendet
potenciali më i madh i psikologjisë për përmirësimin e
procesit të vendosjes në veprimtarinë e organizatave
shtetërore dhe edukative dhe ndihmesës të kuptojmë
dhe përmirësojmë arsimin dhe teknikat e mësimit në
shkolla dhe universitete." Sipas këtij: "Në njëzetepe-
sëvjetshin e fundit (deri me1983), psikologjia ka përje-
tuar ndryshime radikale." Përndryshe kërkimet e tij më
të njohura janë nga lëmi i psikologjisë kognitive.
Shem-bulli (paradigma) e Sajmonit është "psikologjia e
procesimit informatik" dhe se këtë e ka ngritur në nivel
të "shkencës kognitive" duke e ndërlidhur me zhvilli-
min paralel të shkencës së llogaritësve - kompjuterëve

249
(memoria artificiale), linguistikë dhe epistemologji
(njohja e diturive dhe shkencës). Me 1978, Sajmoni u
nderua me Shpërblimin Nobel, për kontributin e veça-
ntë në shkencat për veprimet ekono-mike.
Për de Bonon, kam shkruar në librin e mëparshëm
të biznesit. Tash do të bëj një shtruarje të shkurtër për
relacionin e tij në zhvillimin e mendimit jokonven-
cional në tërësi e veçmas në biznes. Si themelues i
shkollës së mendimit (në Njujork) dhe i fondit për
kërkimet kognitive (edhe drejtor në Kembrixh), pastaj
drejtor i Qendres për studimin e mendimit, de Bono
vuri themelet e kaheve të reja të zhvillimeve nga lëmi i
mendimit jokonvencional. Është personaliteti më
kompleks i cili me një guxim tejet të madh, nxori men-
dimin nga skematizimet e mëparshme. Imponoj vullnet-
tin e ri duke ndërlidhur të pazakonshmen si mënyrë të
mendimit për veprimet e zakonshme. Efikasitetin e të
menduarit e verifikoj me konceptin e mendimit lateral.
Ky ishte kontributi më i madh i zhvillimit dhe qasjeve
të reja në procesin e shkollimit, strategjisë shtetërore,
vizionit dhe rezonit në drejtimin e biznesit.
Mbi baza të konceptit të de Bonos, në shumë vende
të botës u aplikua mësimi për mendimin, prej shkollës
fillore deri në universitet. Kolegjet, fondacionet dhe fa-
kultetet e specializuara të biznesit, në një pjesë sot apli-
kojnë mësimin sipas metodës së qasjes laterale ndaj
mendimit dhe veprimit.

Mendimi Lateral

Shpjegimet determinuese të mendimit lateral i kam

bërë në librin e mëparshëm të biznesit. Atëherë, me që-
llim nuk jam lëshuar në shqyrtime më të gjera. Përqën-
drimi im ishte në prezentimin e bazës, të cilës ia dedi-
kova edhe pasqyrimin elementar, por në pjesën më të
madhe popullarizues.

250
 Lateralizmi, si mendim dhe veprim, dallon shumë
nga shkollat e mëparshme të menaxhmentit. Tashmë
është bërë teori - shkollë e menaxhmentit. Megji-
thëkëtë, mbështetë njohuritë dhe porositë e klasicizmit
në veprimet në menaxhment, ose më afër në biznes.
Nga teoria e mendimit si tërësi, burojnë edhe
mendimet e veçanta. Kësisoj është edhe me laterali-
zmin, të cilin do ta përshkruaja si mendim dhe lexim
ndërmjet rreshtave. Për aplikimin e mendimit lateral,
nuk nevojitet gjithaq njohje e veçantë e shkencave,
koncepteve ose modeleve të mendimit dhe veprimit.
Me shumë shembuj krahasues, mund të arrini sponta-
nisht në mendimin i cili nuk është në mënyrë të rëndo-
mtë i projektuar në problemin, por përbri këtij, mirëpo
zgjidhja mund të jetë tejet e suksesshme. Thjeshtë,
duke u përqendruar në të menduarit në mënyrë laterale,
do të evitoni "seriozitetin e filozofimit" dhe do të ngritni
efi-kasitetin e mendimit.
Gjithçka e parëndomtë por e suksesshme, duket se
duhet të jetë e renditur në kategorinë laterale të men-
dimit dhe veprimit. Nisma e tillë është mjaft e hershme.
Paraqitjet e para janë çmuar si qasje devijante. Dalja
nga klisheja e mendimeve dhe veprimeve, askund nuk
ishte më e përshtatshme se sa në art. Ku më shumë do
të gjendej origjinaliteti dhe individualiteti i mendimit
dhe stili i veprimit? Kështu ndërmjet shekujve XV dhe
XVI paraqiten stilet në artet figurative nga Hieronimus
Boshi (Bosch), Piter Brojgeli (Pieter Bruegel) - me
fantazmagorinë; dhe në letërsi nga Erazmo Roterdami,
me veprën "Lavdërim marrisë" - satirë filozofike. Për-
derisa shkollat e artit asnjëherë nuk i ndërruan bindjet
dhe edukacionin mbi baza të reales, qasjet individuale,
përherë ndërhynin me zgjidhje të liruara nga skolastika.
Në pjesën e parë, përkatësisht në fillimin e shekullit
XX dhe më tej, rreth viteve të gjashtëdhjeta, përplot
rryma ndërhynë duke vënë fillet e mendimit dhe
veprimit lateral. Kështu ishte me drejtimet: "dadaizmi",
"pop - arti", "action paiting" etj. Autorët e këtyre drej-

251
timeve, ndër të cilët edhe Dishami (Marcel Duchamp)
me ithtarët e vet, qëllimin e përcaktuar e kanë definuar
"si 'automatizëm të pastër psikik' ...i cili duhet të
shprehë... procesin e vërtetë të mendimit..."
Ndryshimi i metodës dhe këmbimi i ri i psikologji-
ve të organizimit, marketingut, koordinimit dhe
udhëheqjes, në të cilat janë ruajtur pak a shumë
metodat e më hershme, kanë ndikuar në ndërrimin e
vendeve të komponentëve dhe pjesëve nga përmbajtja e
tyre, por edhe të përmbajtjeve të tëra.
Mendimi lateral mund të inkorporohet në dy mëny-
ra. Një njërën elementare, që do të thotë parësore dhe
tjetrën plotësuese ose përcjellëse. Në të parën, mendimi
i tillë ndihmon formësimin serioz të tërësisë ose
segmenteve të ndërtimit dhe zgjerimit të biznesit. Gjith-
çka shikohet dhe trajtohet në mënyrë anësore, duke u
përqendruar në gjërat përreth të cilat për tjerët nuk janë
të rëndësishme. Në të dytën, për ndërtimet ca më serio-
ze të biznesit, veprimi sipas mendimit lateral, duhet të
bëhet përcjellës i mbështetjeve të zakonshme konvenoi-
onale ose gjysmë konvencionale. Në këtë mënyrë fisni-
kërohet veprimi dhe kompletohet tërësia e biznesit.
Mendimi në drejtime të ndryshme, është freskim i
gjeturisë dhe veçanërisht sublimim i strategjisë dhe tak-
tikes. Kështu oshilon ndërmjet menaxhmentit modern
dhe teorisë së lojrave, standardeve të njohura dhe kra-
hasimeve spontane.
Sa herë keni pasur rastin të mendoni për zgjidhjen e
një detyre konkrete? A keni provuar të zëni spektrin e
disa çështjeve tjera, të cilat iu kanë sjellë në kokë, por
nuk i keni vlerësuar të rëndësishme? Këto janë "flosku-
lat" e mendimit nga të cilat jeni munduar të liroheni.
Ushtrimi i mendimit lateral ju ndihmon që të zëni mu
këto "llampione" dhe të përqëndroheni, duke i analizuar
dhe projektuar në kërkesat e juaja. Me mendimin lateral
duhet të bëhet "shkundja e trurit" (brain storming) dhe
perceptimi i ecurive përreth, duke iu afruar qendrës, në
mënyrën centripetale.

252
 Mënyrë e preferuar e mendimit lateral është
dialogu ose komunikimi në ekip, për çështjen kyçe nga
kërkoni zgjidhje. Kështu do të ju sjellën ndër mend
edhe pyetje e përgjigje tjera, që në mënyrë anësore
kanë të bëjnë me kërkesën tuaj. Pos kësaj, të menduarit
duke u aplikuar si vendim, duhet të shoshitet ndërmjet
varianteve të ndryshme duke ndarë atë që është më e
logjikshme dhe më racionale. Selektimi i tillë, është
herë më pak e herë më shumë i nevojshëm. P.sh. për
rastet më të thjeshta dhe vendimet të cilat kushtëzojnë
më pak shpenzime materiale, nuk kërkohet aq shoshitje.
Për ato ca më serioze, kujdesi për variante dhe
selektime duhet të jetë më i madh.
Nuk është vetëm mendimi lateral, ai i cili duhet të
përqendroheni në te. Edhe vrojtimi anësor, është njësoj
i suksesshëm. Fundja, mendimi dhe vrojtimi, janë në
funksion të të njëjtit qëllim. Udhëzimet janë të llojlloj-
shëme. Ndër të tjerat, sugjerohet: "kur keni gjithçka
para vetes, mendoni se s'keni asgjë. Nisuni nga zeroja
pozitive"! Ose. Pyetni ata të cilët për një çështje që
s'kanë menduar shumë, se çfarë mendimi kanë për zgji-
dhjen e një detyre! Çdo mendim në një mënyrë del nga
"brain storming". Mendimi lateral është shkundje e
veçantë, pa mundim, por me përqasje të mbivlerave dhe
nënvlerave. Mesi prapë nuk rezulton si përfundim. Ai
gjendet diku jashtë skemës.
Një shembull. Kryetari i një kompanie të veprimta-
rive të shumëfishta, gjendet një pasdite në zyrën e vet
bashkë me nënkryetarin për çështje të tregut dhe ndih-
mësin e tij për dizajn. Ishin duke shikuar mapat për kre-
acione të reja të rrobave për femra. Hyn një nëpunëse
që punonte në administratë, duke menduar se aty
s'gjen-det askush. Pasi përshëndetë dhe kërkon falje,
zmbrapset. Kryetari e lutë që të ndalet. I kishte ra në sy
bluza me ngjyrë atraktive dhe harmonia që kishte me
mantelin e punës. Këtë e zgjedhin për një kreacion,
duke bërë ca ndryshime.

253
 Sipas disa eksperimenteve pragmatike dhe joprofe-
sioniste në kuptimin psikologjik, me disa menaxher,
kam ardhur deri te përfundimi se mendimi lateral mund
të burojë nga pikat e të menduarit i cili në një drejtim
duket i logjikshëm, ndërsa në drejtimin tjetër i
palogjikshëm. Perceptimi i çastit në këtë relacion, luan
rolin vendimtar. Fundja, sa herë ju ka ndodhur që në
një çast, për një mendim jeni ngazëllyer e në çastin
tjetër, keni krijuar bindjen se e keni tepruar dhe
anasjelltas? Çështja e mendimit është e lidhur me
shumë rrethana. Pra, mësimi i mendimit është i
domosdoshëm. Ushtrimi ndihmon "përgjimin" dhe në
një mënyrë "akordon" reflekset për përqendrimin në
mendimin frytdhënës.

Mendimi Kuadriar

Mendimi lateral inkorporon qasjet të cilat kryesisht

projektohen jashtë fokusit. Qëllimi dhe porosia e këtij
është mu ky trajtim i çështjeve të cilat duhet të
kërkohen në një ose shumë hapësira dhe në disa drej-
time. Me këtë mund të gjurmohen shumë zgjidhje sipas
kërkesave të projektuara jashtë përmbajtjës, pra jashtë
fokusit. Mendimi kuadriar, anasjelltas, udhëzon përqe-
ndrimin në hapësirën e caktuar, pra në fokus duke u
sjellur ndërmjet komponentëve identifikues për deter-
minimin e zgjidhjeve sipas kërkesave të caktuara.
Nisur nga pragmatizmi i të menduarit, me qëllim të
nxjerrjes së përfundimeve të fokusuara në raport me de-
tyrën përkatëse, duket se mendimi kuadriar ofron ndih-
mesë me vlerë për respekt. Komunikimi i njeriut në
vete dhe me vete, sillet ndërmjet aktivizimit të vetëdijes
dhe nënvetëdijes. Këtë ndjenjë e kanë mjaft të shprehur
krijuesit nga arti. Shumë shembuj praktik dëshmojnë
vërtetësinë e këtij përjetimi. Mirëpo, vështirësitë lindin
në perceptimin e këtyre mendimeve dhe shtruarjen

254
racionale në veprimtari. Me këto bindje, konceptin e
mendimit kuadriar, si një lloj modeli, të cilin vet e
ndërtova e shtrova dhe shkurtimisht e përpunova në lib-
rin e mëparshëm dhe në pasuesin e këtij. Duke ngritur
shqyrtimet në nivel të shpjegimeve më të gjera, sikurse
për mendimin lateral edhe për këtë, do të bëj disa plo-
tësime.
Mendimi kuadriar përben "shpalosjen e trurit dhe
shtresimin e vlerave" sipas renditjes centrifugale - nga
qendra duke i përcjellë përreth. Kategorizimi i kërkesa-
ve dhe përmbajtja e përcaktimeve në të menduarit,
shkon prej vetëdijes kah nënvetëdija, duke ndërvënë
pa-ralelisht shpejtësinë dhe frenimin. Mendimi në
fokusin kuadriar, nuk gjendet nën dhe mbi rreshta. Ai
është i renditur sipas prioritetit të vlerave duke u
ndërvënë në drejtimin e drejtpërdrejtë - vetëdija - dhe
në mënyrë të tërthortë nënvetëdija. Këto takohen në një
pikë nga e marrin përmbajtjen qenësore.
Te mendimi kuadriar, operacionet ndahen sipas
preokupimit të njeriut, detyrave që ky ia parashtron
vetit dhe zotimeve për zgjidhjen e tyre. Nuk është kap-
aciteti ose aftësia e mendimit te të gjithë njerëzit e
njëjtë. Andaj, ngjashëm është edhe me aftësinë dhe
potencialin personal të mendimit kuadriar. Disa kanë
afinitet që të përqendrohen në mendimin kuadriar ose
thjeshtë të lirohen nga preokupimet tjera, të
frymëzohen për përpunimin e informacioneve sipas
projektimeve të cilat prapëseprapë nuk janë në mënyrë
të drejtpërdrejtë të drejtuara në kahun objektiv. Disa
gjëra drejtohen tërthorazi kah vetëdija e tjerat
drejtpërdrejtë kah nën-vetëdija. Këtu qëndron edhe
raporti i perceptimit. Përndryshe, objektivisht duhet
t'ishte e kundërta.
Të gjithë njerëzit ëndërrojnë. Disa këtë e përjetojnë
si vetëdije në kotje. Regjistrojnë shumicën e "ndodhi-
ve". Mund t'i përcjellin edhe më vonë në mendje.
Napoleoni për këtë ka thënë: "Vdekja është gjumë pa
ëndrra." Ndërsa, disa njerëz shumë pak mund të regjist-

255
rojnë ëndrrat. Nganjëherë as që janë të vetëdijshëm se
kanë ëndërruar. Tjerët e kanë vetinë e shprehur që gati
në mënyrë të kthjellët të aktivizojnë nënvetëdijen, duke
vepruar herë në mënyrë laterale e herë kuadriare.
Shprehen: "po mendoj me trurin e vogël". Kështu duke
ushtruar të menduarit në mënyra të ndryshme, automa-
tikisht aktivizojnë "gjendjen e prehjes" dhe mendimin
duke shtresuar dhe perceptuar kërkesat dhe zgjidhjet të
cilat nuk janë të tërat reale. Por, parashtrojnë një farë
rendi surrealist që herë merr përmbajtjen reale e herë
abstrakte.
Sipas preokupimeve, ndërvëhet edhe rendi i vlerave
dhe vlerësimeve. Nuk është fjala për parapsikologji, te-
lepati, por për përqendrim sipas preokupimit. Është një
procedim normal mendor i veprës dhe çastit që du-het
realizuar në kohën e qetësisë ndërmjet gjendjes së
zgjuar dhe të kotjes. Më këtë me tepër merret psikolo-
gjia kognitive nga lëmi i mësimit, vrojtimit dhe mbajt-
jës në mend.
Shumë student e nxënës, duke provuar mënyrat dhe
çastin më të përshtatshëm për mësim, përcaktojnë
metodën e veprimit më efikas kur memorien e kanë me
potencialin më të madh. Disa herë, këtyre iu ndodhë që
mësimin e vështirë të cilin mundohen ta mbajnë në
mend, në fillimin e kotjës së parë në mbrëmje e repro-
dukojnë ndërmjet vetëdijës dhe nënvetëdijes. Ndër stu-
dent këtë eksperiment disa herë e kemi verifikuar si të
suksesshëm.
Secili mund të identifikoj dhe përcaktoj "simbolet"
me të cilat merr sinjalet në raportin e komunikimit
ndërmjet vetëdijes dhe nënvetëdijes. Prapë nuk është
fjala për kërkimet e thelluara psikologjike, por për një
qasje tejet pragmatike, përkatësisht empirike të mendi-
mit. Fjala është për tablot e grishura nga imagjinata e të
cilat lokalizohen në horizontin e gjysmëformuar në një
drejtpeshim të kufizuar ndërmjet vetëdijes dhe
nënvetëdijes.

256
 Vërtetë se derdhjet emocionale nganjëherë
rëndojnë të menduarit. Ndërkaq, nganjëherë këtë e
bëjnë më të dendur dhe perceptimin më intensiv.
Vështirësinë e kri-jon prapavija e mendimit. Forca e
përqendrimit, këtë mund ta evitoj. Por edhe atëherë nuk
mund të arrihen situata të pastra, ngase mendimi
kuadriar ani pse është në fokus, ka një gjerësi të madhe
të brendisë. Qenia njerëzore si kompleks i ndërlikuar
posedon individuali-tetin me të cilin identifikon ose
projekton botën përreth. Në mendimin kuadriar,
nocionet dhe figuracionin duhet ndërlidhur me
operacionet konkrete të veprimit. E këto me kërkesën
aktuale.
Ndjeshmëria e mendimit kuadriar ndaj motivacionit
është tejet e shprehur. Skema në të cilën zhvillohen
ngjarjet, shumë herë është e thirrur ose e porositur sipas
kërkesave që ju preokupojnë Nuk mundeni të vrojtoni
botën e huaj, sikurse plaku dashurinë, i riu pasionet e
plakut, por me siguri se preokupimet aktuale që ju
shqetësojnë, mund t'i futni në fokus të perceptimit për
të gjetur vizionin e ndritshëm të zgjidhjes. Përqendrimi
në çështjet kyçe, ndihmon që të liroheni nga përzierjet e
ndryshme. Gjithashtu ekzistojnë edhe qasjet
heterogjen-ne ndaj mendimit kuadriar, çka është e
logjikshme ngase si mendim përbënë një kompleks të
tërë.
Mendimi kuadriar nuk përbëhet vetëm nga vetëdija
dhe nënvetëdija. Kompleksi i tij përfshinë edhe dy
komponentë paralel ose të njëpasnjëshëm: shpejtësinë
dhe frenimin,të cilët po ashtu janë të qenësishëm.
Ndërkaq, kërkesën kryesore si mendim e eksponon në
integrimin ose paralelizmin ndërmjet këtyre. Disa nje-
rëz mendimin e projektojnë mirë si vizion. Kur është
çasti i kalimit në shpejtësi, këtu ose veprojnë nga-dalë
ose nguten shumë. Vështirë e kanë ta zgjedhin "forcën
e veprimit optimal". Kështu arrijnë ose para ose mbas
kohës. Disa vozisin dobët e disa frenojnë dobët.
Automobili i fuqishëm kërkon frena të forta. Akordimi

257
i këtyre shprehet me rendimentin përfundimtar të men-
dimit kuadriar. Këtu imagjinata është prezente, por jo
dominante sikurse të vetëdija dhe nënvetëdija dhe
akordimi i këtyre dy komponentëve. Kërkesa është e
përqendruar në zgjedhjen e masës me të cilën veprohet.

PROCESI I MENDIMIT

Njerëzit duan të mendojnë. Për këtë e kanë ndjen-

jën. Por, të dish të mendosh është diç tjetër. Intelekti
parashtron një hapësirë më të gjerë të aftësisë së men-
dimit. Shkollimi këtë veti e kultivon, duke e ngritur në
nivel të profesionizmit. Disa persona autodidakt, duke
përgjuar me kushtim mënyrën e shprehjes së njerëzve
me përvojë, vet ushtrojnë konceptin e mendimit. Në
këtë drejtim racionalizojnë kureshtjen dhe zbërthejnë
mendimin si shprehje të matur. Pos disa vende-ve,
nëpër shkolla mendimi mësohet shumë pak ose fare nuk
mësohet. Veçori e shkollave klasike ishte ushtrimi i
mendimit, duke mësuar për krijuesit e njohur, veprën e
tyre dhe mendimin e ndërtuar si porosi.
Sa student fillestar sot ballafaqohen me
vështirësinë e kuptimit të lëndës përkatëse në fakultete,
mënyrën e mësimit dhe nxjerrjen e përfundimit.
Shumica prej këtyre që kam përcjellë, nuk dinin
mënyrën e deduksi-onit, përkatësisht selektimin e
vlerave të materies që mësojnë - parësoren nga
dytësorja. Mos të them se nuk njohin mendimin
Shekspir-ian, Lok-sian. Është e qartë se nuk njohin as
porositë e mendimit elementar filozo-fik. Prova të
ngjashme hasa edhe në literaturë nga autor meritor prej
vendeve të ndryshme, (për këtë shiko kon-statimin e R.
Haullit në shqyrtimin në këtë libër kush-tuar raportit
profesionist).

258
 Themelimi dhe përhapja e shkollave të mendimit
nëpër vende të ndryshme të botës, qiti në pah se sa ishte
i rëndësishëm për jetë edukacioni i projektuar në men-
djen dhe rendimentin mendor të të rinjve. Shumica e
vijuesve, deri atëherë nuk dinin se me çfarë resursi të
vlershëm disponojnë dhe si të tejkalojnë brengën e
perceptimit. Nuk janë këto shkolla të dedikuara dre-
jtëpërdrejtë ose vetëm biznesit, por gjeturisë në jetë dhe
zhdërvjelltësisë për veprime të pavarura individuale
dhe në ekip. Rezultatet megjithatë më së shumti u
aplikuan në drejtimin e mendimit për veprime në
biznes, në kuptimin më të gjerë të fjalës.
Të gjitha shqyrtimet në këtë studim, janë të përqen-
druara në mendimin e lirë, përkatësisht të vullnetit të
mirë. Këtë e potencoj për arsye se qasja qenësore e çdo
iniciative të mendimit dhe veprimit, mbështetet në
raportet e lirisë në çdo kuptim. Ndërkaq, eksponimi i
personalitetit nuk përkon me mendimin e imponuar.
Kësisoj të gjitha vlerësimet për mendimin, mënjanojnë
trajtimin e mendimit të tillë. Imponimi është dhunë, në
të cilën mendimi projektohet si shpëtim elementar dhe
jo veprim i vizioneve të përparimit.
Mendimi është një kompleks sa i ndërlikuar aq
edhe i thjeshtë. Talenti dhe kultivimi i mendimit, të
tërin e sjellin në një suazë të komunikimit më të lehtë
dhe vendimeve të rendimentit më të lartë. Në vijim të
studimit do të trajtoj disa veçori karakteristike të kate-
gorizimit që kam bërë në ndarjen sipas: metodës,
konceptit, mënyrës, qasjes dhe çastit të mendimit.

Metoda e mendimit

Mjeshtëria e mendimit mbështetet në parimet e për-

gjithshme dhe veçoritë individuale të njeriut. Sistemimi
i kritereve të metodave të mendimit, nuk është përca-

259
ktim i unifikuar, por ndihmesë për drejtimin sipas të
cilit duhet të nxirret edhe përfundimi, gjegjësisht ven-
dimi. Kuptimi i aktivitetit social të mendimit, ngërthen
në lloje të ndryshme të metodave të cilat për këtë
qëllim zbatohen. Më parë kam përshkruar kategoritë,
ndër të cilat kam dalluar ato konvencionale dhe
jokonven-cionale, duke ndarë ndër këto
konvencionalen e re. Në vijim do të përqendrohem në
trajtimin e metodave të ndryshme nga të tri këto grupe,
ndër të cilat do të dallojë ato: analitike dhe pragmatike.

Metodat analitike

Këto mbështeten në mendimin konvencional. Si më

të rëndësishme do të dalloj metodat e deduksionit dhe
induksionit. Të gjitha veprimet në biznes janë të thuru-
ra sipas metodave deduktive dhe induktive. Ashtu është
edhe projektimi i mendimit: "nga tërësia e veçanta dhe
nga e veçanta tërësia". Ndërmjet këtyre gjendet një
sërë e metodave, modeleve dhe koncepteve analitike, të
cilat pastaj renditen dhe përmblidhen në mënyrë
sintetike dhe gjysmësintetike.
Metoda deduktive, shprehë arsyetimin e seleksioni-
mit ndër variantet e nxjerra nga vlerësimi i përgjith-
shëm. Trajtimet në këtë studim janë të përqendruara mu
në shtrirjen e gjerë nga duhet balancuar vlerat dhe kun-
dërvlerat në mes të alternativave përkatëse. Pra, është
njëfarë ekstrapolimi, e jo deduksion i thjeshtë i cili
niset nga e përgjithshmja për të nxjerrë të veçantën.
Sipas kësaj metode zakonisht mendimi zbërthehet në
trupin konsultues, me këshilltarë, bashkëpunëtor tjerë
në dialog ose polemikë. Shtruarja e detyrës, mbështetet
në njërën anë në kërkesën dhe në anën tjetër në
resurset. Nivelimi ndërmjet këtyre dy komponentëve
rezulton me variantet më të leverdishme. Prandaj,
kërkesa elemen-tare, duke u ballafaquar me zotimet,
përcakton edhe përfundimin, i cili nuk do të thotë se ka
arritur në fazën e marrjes së vendimit. Kjo është

260
procedura paraprake e përgatitjes së projektit për
vendimin për të cilin duhet të shoshiten edhe përplot
referenca tjera.
Shembulli. Keni para vetes kërkesën për zbërthimin
e disa iniciativave për drejtime të reja të zgjerimit të
biznesit. Njërën prodhuese, tjetrën të sistemit inxhinier-
ring; pastaj shërbyese të veprimit nga transporti. Cilën
do ta pranoni? Kjo nuk është punë e lehtë. Keni shumë
të njohura dhe të panjohura. Me metodën e deduksionit
i determinoni të panjohurat dhe i definoni të njohurat!
Ndani ato variante që i çmoni të vlershme. Deri te për-
fundimi, si bazë për qasjen projektimit iu nevojiten njo-
huri të reja. Ndoshta për tregun keni variante të pazbër-
thyera. Atëherë, prapë me metodën e deduksionit bëni
selektimin.
Deduktimi i vlerësimit si mendim, preferohet edhe
në qasjet individuale. Por, atëherë, analitika është vë-
shtrim i projektuar në fokus më të kufizuar. Me siguri
se kur përpiloni një libër do të jeni analitiku i vetëm.
Ashtu është edhe kur projektoni diçka me forcën e
resursit personal. Ndërkaq, për ndërtime të vlerave të
mëdha financiare, nuk do të mundeni të mendoni ve-
tëm. Sidoqoftë, metoda deduktive aplikohet për gji-
thçka që ka të bëjë me mendimin. Nëse jeni analitik i
mirë, atëherë këtë e zgjidhni si udhërrëfyese edhe për
komunikime të rëndomta. Ashtu edhe jeta sillet ndër-
mjet analizes menduese dhe sintezës vepruese.
Metoda induktive, si e kundërta e deduktives, në
procesin e të menduarit, mbështetë shpërndarjen e çësh-
tjeve të veçanta, për të arsyetuar të përgjithshmen. Për
raportin konkret të shqyrtimit, këtu nuk trajtohet në
kuptimin burimor. Për biznes, qëllimi është që mbi ba-
za të zgjidhjeve të veçanta, të nxirret përmbajtja globa-
le, e cila determinon referencat se a e arsyetojnë këto
këtë tërësi.
Shembulli. Keni një ndërmarrje të madhësisë së
caktuar. Keni në mendim ndërtimin edhe të disa repar-
teve të veprimtarisë. Pasi që shqyrtimet i keni bërë për

261
se-cilën veç e veç, ju ka mbetur që këto ti projektoni në
ndërlidhjen e tërësisë. Nuk mundeni të zhvilloheni duke
u përqendruar vetëm në segmente. Për çdo segment du-
het të definohet tërësia, aftësia e saj koordinative dhe
veprimet kooperative. Kompaninë e ardhshme e shikoni
ndërmjet dy prizmave analitike - deduktive dhe induk-
tive.
Çdo mendim për veprime serioze është i mbështje-
llur me pjesët e ndara dhe tërësinë. Qëllimi kyç, ndërli-
dhet me kërkesën racionale të harmonizimit të këtyre
dy qasjeve të mendimit, nga të cilat buron përfundimi
sintetik. Nëse i trajtoni të ndara, nuk do të thotë se ato
s'do të afrohen ose bashkohen, por tashmë jashtë lidh-
shemërisë së parashikimit tuaj do të sjellin pasoja.

Metodat pragmatike

Dallimi ndërmjet analitikes dhe pragmatikës nga-

njëherë është i madh. Edhe më e madhe duket vlera; e
njërës ose tjetrës, gjë që varët nga ecuritë e mbarësh-
timit të mendimit dhe veprimit. Pothuajse, tërësia e
biznesit sot ndërtohet mbi baza pragmatike. Biznesi i
vogël përbëhet nga qasjet gati krejtësisht pragmatike.
Mbi pragmatizmin është ndërtuar edhe përfitimi i
tjerëve në treg; psikologji kjo e cila nuk njeh rregulla e
vlera fundamentale, ani pse në një pjesë pak a shumë
mbështetë psikanalizën. Sidoqoftë, metodat pragmati-
ke, nuk janë të liruara nga shkencat fundamentale -
teoritë dhe shkollat - por që këto i aplikojnë ashtu siç
parashtrojnë kushtet e caktuara në situatat përkatëse.
Fundja, shumë teori të organizimit, udhëheqjes dhe
veprimit, kanë buruar nga kërkesat praktike, që në
reali-tet përbëjnë vlerën pragmatike. Qenësia e
participimit - në udhëheqje, organizim etj. pastaj e X-it,
Y-nit, Z-tit, si teori, janë ndërtuar për hir të raporteve të
vlerave pra-ktike, pra pragmatike. Sidoqoftë, baza
shkencore është mbështetja elementare, ndërsa vlera

262
praktike ajo që këtë e bën atraktive. Shkolla
administrative e drejtimit shke-ncor ka mbetur
bërthama e menaxhmentit; por prej atëherë, janë bërë
edhe shumë plotësime, ndërsa disa komponentë në
përmbajtje janë reduktuar. Konceptet e mendimeve:
lateral, kuadriar, janë thurje pragmatike të nivelimeve
mendore me kërkesat të cilat ndeshni në realitetin e
veprimit, përkatësisht biznesit.
Disa njerëz, pragmatizmin e ndërvëjnë në të gjitha
relacionet e jetës dhe veprimtarisë së vet. Të tjerët, me
këtë shërbehen vetëm për të përgjuar gjërat e imta, por
edhe këta, shpejtë kuptojnë se pragmatizmi është i "pa-
zëvendësueshëm" - "levërdia me pragmatizmin pajto-
hen mirë".
Me metodën pragmatike kërkohet efikasiteti indivi-
dual dhe ekipor. Ndër të tjera, kësisoj vjen në shprehje
iniciativa, vetorganizimi - kohë pas kohe dalja nga ske-
ma - dhe evitimi i ngathtësisë. Shembulli. Dy persona
në të njëjtën uzinë, në rastet e caktuara veprojnë ndry-
she. Kur prishet makina, njëri që e din defektin, fillon
ndreqjen. E kryen këtë. Ja mendimi dhe veprimi
pragmatik. Tjetri, nuk mendon, vepron sipas skemës së
organizimit, lajmëron dhe pret që të vjen mjeshtri.
Simetria dhe asimetria e mendimit pragmatik, gati
për gjithkënd është e kuptueshme. Edhe veprimet mbi
këtë bazë janë të kaplueshme. Komunikimi është i
thjeshtësuar. Për këto nuk nevojitën analizime të the-
lluara. Duke u eksponuar motivet e ndryshme, ndër të
cilët dominon interesi material, mendimi pragmatik gji-
thnjë e ruan fizionominë e çiltër. Kuptohet ngase përqe-
ndrimi përherë është në qeshjet qenësore. Ndërkaq
margjinalja vlen për aq sa është në funksion të motivit
qenësor. P.sh. në bisedë për marrëveshje të caktuar
biznesore, mendohet për përpunimin e kontratës. Njëri
nga bashkëpunëtorët e palës biznesore mendon se duhet
të angazhohet një jurist e pastaj të bëhet lektorimi i
tekstit - tipi analitik simetrik. Ndërkaq, bashkëveprim-
tarët të cilët sillen si pragmatist këtë e refuzojnë. Para-

263
mendojnë përmbajtjen e kontratës, e këshillojnë
daktilografin e "kthjellët" si të veproj - mendimi dhe
veprimi pragmatist simetrik e asimetrik.

Koncepti i mendimit

Nuk gjendet situatë në të cilën mendohet sipas kli-

shesë së zgjedhur, të paktën të një metode. Tipizimi i
metodës së mendimit, shpien kah fetishizimi, që shkak-
ton kundërthënie me qëllimin. Edhe ashtu, jeta dhe ve-
primet nuk i kanë kahet e njënjëshme. Andaj edhe kur
duam të mendojmë sipas një rregulle, nuk do të thotë se
kjo është skemë për çdo kërkesë. Rregulla si parim,
sublimon kombinimin e metodave të parapara e spon-
tane analitike dhe pragmatike. Të mendosh në këtë kup-
tim, do të thotë të mbështetësh në mendjen tënde, duke
mos imituar tjerët, por mbi baza të njohurive të shtresu-
ara më parë. Kështu sendërton konceptin si stil personal
të mendimit.
Mundoheni të bëheni artist në mendim. Këtë mund
ta arrini duke kombinuar sa më shumë metoda. Pastaj,
mbi baza të kësaj të ushtroni mendimin, duke mësuar se
si të krijoni përshtypjen përkatëse në perceptimin e ra-
porteve përreth. Disa njerëz, duke vepruar në këtë drej-
tim, arrijnë të dominojnë në situatat e ndryshme të
para-para dhe të papritura.
Për veprime produktive, mendimi sadopak duhet të
përgatitet. Pa përgatitje s'ka koncept. Pos kësaj, në
shumicën e rasteve, ndesheni me kërkesat e reja për të
cilat duhet të keni të ushtruar ndjenjën e reagimit të
shpejtë. Për këtë nuk shërbejnë veç e veç metodat anali-
tike dhe pragmatike, por edhe shumë tjera të padefinu-
ara në çastin e caktuar. Koncepte janë edhe mendi-met:
lateral, kuadriar, ushtrimi i reflekseve. Por, këtu nuk
është, fjala për ato koncepte. Qëllimi i trajtimit është
krijimi i sfondit të mendimit sipas ndarjes në dy pjesë:
qenësore dhe margjinale.

264
 Koncepti i mendimit qenësor është udhërrëfyesi
të cilit i përmbaheni përherë, duke e ngritur si stil dhe
ruajtur si imazh të personalitetit. Jeta është e përmbu-
shur me konkurrencë dhe gara. Në këtë nuk guxoni të
merrni epitetin sikurse "vështirë është me te, ai nuk
mendon", do të thotë nuk ka koncept. Për këtë keni në
dispozicion përplot metoda të njohura të cilat mësojnë
për ndërtimin e taktikes personale të mendimit se si të
mbaheni në këto. Ndërkaq, imagjinata duhet të ndihmoj
si të sendërtosh raportin i cili projekton dy drejtime. Në
njërin drejtim: si mendon tjetri për strategjinë e vet dhe
tënden. Në drejtimin e dytë: si e shikon me mendimin
tënd strategjinë e tjetrit.
Edhe margjinalja e ka vendin në konceptin e men-
dimit. Në biznes, ndesheni me raporte në të cilat duke u
bërë i hutuar, mund të humbni shumë. Të rrallë janë
ndërmarrësit të cilët nuk janë sprovuar ndonjëherë mu
me këtë dukuri. Të paktën a nuk iu ka ndodhur ndonjë-
herë që t'ju habis fëmija me logjiken e vet? Edhe "men-
dimtarët", pak a shumë kanë pësuar nga mosgjeturia në
çështjet margjinale. Mendimi i shtjelluar dhe i
sendërtu-ar si koncept me përmbajtjen qenësore dhe
margjinale, ësh-të i kombinuar si vijat e drejta të
mbështjella me ato gjarpërore.

Mënyra e mendimit

Varësisht se çka është në qendër të qëllimit të men-

dimit, përcaktohet edhe mënyra sipas të cilës mendohet.
Për mënyrën kërkohen aftësitë përkatëse. Për çështje të
vlerave të rëndomta të jetës, me siguri se nuk ju nevoji-
tet njohuri e lartë e mënyrës së mendimit. Për punët me
përgjegjësi serioze ju nevojitet definimi i mënyrës së
mendimit. Kështu, kur përcaktoheni të udhëhiqni një
ndërmarrje të madhe, me siguri se nga ju do të kërko-
hen referencat - si dokumente dhe si sjellje. Ndër të
parat është aftësia profesioniste e cila dëshmohet me
dokumentin përkatës të shkollës së kryer. Pos kësaj,

265
duhet të parashtroni biografinë, ecurinë në punë, vle-
rësimet e veprimeve të mëparshme, ndër të cilat kërko-
het identifikimi i virtytit. Më në fund do të ballafa-
qoheni me ekipin drejtues, duke iu bërë përplot pyetje,
që është një lloj intervistimi për të hetuar aftësinë dhe
mënyrën e mendimit tuaj. Sikurse koncepti, edhe mëny-
ra e mendimit mund të jetë: qenësore dhe margjinale.
Për mënyrën qenësore të mendimit, njeriu ka para
vetes një spektër të gjerë për njohuritë e duhura. Ekzi-
stojnë kriteret elementare, si norma të metodave mbi
ba-za të të cilave ndërtohet koncepti. Por, a mjafton ky?
Është një përmbajtje skematike dhe joskematike.
Mëny-ra është diç tjetër. Ndihmon që të sëndërvëni
baraspe-shen ndërmjet asaj që e dini dhe ashtu si do ta
zbatoni. Kështu, njeriu zgjedhë dhe përcakton mënyrën
e vet të mendimit. Andaj, duke menduar në kontinuitet
sipas fa-zave dhe raporteve me të cilat ballafaqoheni,
përcak-toni edhe mënyrën e mendimit e cila është
strategjia elementare, por që modifikohet sipas
kushteve të cak-tuara. Do të eksponoja përplot mënyra
qenësore të determinuara dhe jo gjithaq të
determinuara të mendimit. Ndër këto do të dalloja: e
zgjeruar, e kufi-zuar – fokusuar, energjike, e
plogshtë, e renditur, zhdaravitëse, e zbrazët, e
thukur, e drejtë, lakore, e lirë, e frenuar, taktizuese
- defensive (e urtisë së rrejshme), taktizuese - ofensive
(e nervozizmit artif-icial), e kuptueshme, e
paqartësuar - asimetrike, e lojes serioze, e qetë etj.
Sipas emërtimit nënkuptohet edhe përmbajtja. Andaj
më duket e panevojshme të shpjegoj se çka janë të
gjitha këto.
Mënyrën margjinale të mendimit, do ta përshkruaj
me disa shembuj ilustrues. Një pjesë e ndërmarrjeve të
mëdha në Japoni, kanë ardhur në përfundim se
punonjë-sit përfitojnë në përqendrim të mendimit dhe
veprimit, nëse simulojnë me hapjen e gojes "kotësinë
kaluese". Ose, shumë ndërmarrës kanë vërejtur se me
rrotullimin e kokrrave të tespiheve nëpër gishtërinjë,

266
përqendrimi në mendim është me i suksesshëm. Deri te
kjo ide, kanë arritur duke shikuar menaxherët dhe
udhëheqësit tjerë muhamedan dhe hebrenjë. Shembuj
tjerë të ngjashëm ka përplot, sikurse përqendrimi i
shikimit në një pikë, fërkimi i duarve, kokes, rrotullimi
i çelësave, lëvizja - shetitja etj. Dukën këto disi triviale,
por natyra e jerëzve është e llojllojshme. Secili ka një
pikëmbështetje në diçka që s'është e rëndomtë.
Gjithashtu, sjelljet e tilla nuk duhet të pengojnë askënd,
përderisa nuk shkaktojnë nervozizem te pala tjetër në
rastet e komunikimeve të dendura. Këtu i përmendi si
shembuj margjinal në raportin e mendimit dhe që nuk
janë ndonjë lloj sindro-me.

Qasja ndaj mendimit

Duke dëgjuar me kujdes, mësojmë për qasjen e

mendimit të personave me të cilët ndeshemi në punë.
Kjo ndërron sipas çastit dhe përmbajtjes së vepri-meve
të cilat ushtrohen. Ndërkaq, duhet të formoni edhe
qasjen tuaj e cila është e përshkuar me më shumë ose
më pak elasticitet.
Sigurisht se nuk keni pretendime të bëheni "maço".
Nëse edhe këtë duani ta përjetoni, më parë thellohuni
në qasjen e njerëzve të disa mjediseve për të cilët keni
për-shtypjen se janë "maço". Amerikani, në shikim të
parë duket pragmatist i "shfrenuar", "maço", "blofer".
Mjaft praktikon humorin herë serioz e herë joserioz.
Ndërsa në qasjen e vërtetë, është tejet racional. Balan-
con ndërmjet analitikes dhe pragmatikës. Për ndërtimin
e ndërmarrjes, ka lexuar disa libra ose doracakë profe-
sionist. Ka bërë disa konsulta me njerëzit që kanë
njohuri të duhura për punët përkatëse. Ka vizituar edhe
tjerë, ndër këta edhe avokatin. Të gjithë duhet t'i pa-
guaj. Pastaj, formon qasjen e mendimit të vet. Edhe në
mjediset tjera, njerëzit lexojnë. Duket se nuk dinë as-

267
gjë. Ndërsa, kanë qasjen e vet. Projektojnë mendimin
dhe veprimin. Përgatisin "veglat e punës", duke i ren-
ditur sipas fazave të prioritetit.
Qasja e të menduarit përbënë elasticitetin ndaj ve-
primeve me veçori komplekse dhe të ndara. Nga këto
do të dalloja qasjet: me kohë, jashtë kohës, të shti-
gjeve të gjata, të shtigjeve të shkurtëra, me pasion,
obsesive, religjioze - sipas bestytnive, të ndërgje-
gjshme, të pandërgjegjshme, të përgatitura dhe të
papërgatitura.
Shembulli. Dy persona kanë referenca të njëjta, por
që dallojnë nga qasja e mendimit. Janë mekanik. I pari,
duke mos menduar fare ia fillon punës në ndreqjen e
makinës. Futet ndër te me dy çelësa. Del e merr edhe
një çelës tjetër. Futet prapë nën makinë. Del, kruan
kokën. Merr çekanin, kaçavidën. Bën diçka. E prishë
bulonin. E kaplon nervozizmi. Fillon t'i përmirësoj
gabimet e qasjes. E humbë tërë ditën. Ndërkaq, efekti
mbetët i mangët. I dyti, veshë mantelin e punës. Fërkon
duart. Futet nën makinë. Konstaton prishjen. Del.
Mendon pak. Renditë veglat njërën pas tjetrës. I merr
një nga një. E kryen punën për një gjysmë ore. Ja efekti
i qasjes. Përndryshe, mjeshtrit e mirëfilltë, shumë pak
përdorin kaçavidën dhe çekanin. Më këto më shumë
mund të prishin se sa të ndreqin.
Ndër të gjitha qasjet, me siguri më e pashembullta
është "blofi". Duket absurde, por edhe ky është mendim
taktizues, aventurier i rrezikshëm më së tepërmi i mbë-
shtetur në instinkte, përkatësisht në intuitë. Më tepër ka
të bëjë me guximin e të marrit se sa të mençurit, me të
cilin kalimthi "dresohet" tjetri. Kësisoj, njëherë mund të
arrini qëllimin. Pastaj, vështirë. E kur t'iu shpallin
blofer, atëherë s'keni çka të kërkoni ndërmjet bash-
këpunëtorve dhe partnerëve. Kjo qasje i përket lojës së
letrave e cila i përngjanë hazardit. Mirëpo, blofi nga-
njëherë në jetë është i mirëseardhur, sidomos në rastet e
papritura të kërcënimeve. Mendoni me shpejtësi,
merrni guximin dhe luani në letrën e fundit, duke e

268
frikuar dhe hipnotizuar kundërshtarin. Sidoqoftë, në
biznes blofin e praktikojnë njerëzit e paaftë
profesionalisht dhe të pa formuar moralisht.

Çasti i mendimit

Të gjitha ecuritë e mendimit dhe procesit të men-

duarit kanë qëllimin e caktuar. Ballafaqimi me
kërkesën e projektimit dhe zgjedhjes më të
përshtatshme për mendim, njëkohësisht është ndërvenie
e kushtëzuar me çastin. Për të njëjtën çështje që keni
menduar dje, sot do të mendoni ndryshe. Shumë
rrethana kanë ndryshuar. E edhe nëse asgjë nuk ka
ndërruar, çasti nuk përsëritet. Sot keni bindjen tjetër për
atë që është dashur të mendoni dje. Ndryshe mendoni
nga e djeshmja. Fundja, sot keni bioritmin tjetër në
krahasim me të djeshmin. Ka çaste kur gjithçka ju
shkon përdorësh. Jeni racional dhe produktiv -
shkëlqeni. Në çastin tjetër vështirë arrini të renditni
mendimet. Por, duhet t'ia sqaroni vetit se një rast nuk
përbënë procesin e mendimit.
Kur njihni metodat, konceptet, mënyrat, qasjet e
edhe ndonjë model të mendimit, me siguri se paralelisht
do të përfitoni dituri edhe për çastin. Prandaj, mos-
gjeturia në çastin përkatës, është njëkohësisht mosditu-
ri për njohjën e procesit të mendimit. Andaj, të gjitha
ose disa nga vlerat profesioniste të mendimit, nuk do
t'ju hyjnë në punë nëse këto s'dini ti projektoni me mo-
mentin.
Shembulli. Jeni udhëheqës i një ndërmarrje treg-
tare. Nga ju pritet që të sinjalizoni, për të startuar në
treg blerës. Pra, të mbushni depot, pasi keni para dhe se
çmimet e mallrave janë në një rënie të lehtë. Ju pyesin
bashkëpunëtorët, ç'të bëjmë? Ju përgjigjeni, s'kam men-
duar, do të shohim pas dy ditësh! Atëherë, e lëshuat ça-
stin. Për dy ditë çmimet janë rritur 20%. Ju do të arsye-

269
toni këtë me nivelimet e çmimeve të reja. Por, jeni të
vetëdijshëm se keni humbur. Me çmime të ngritura, do
të bie shitja. Qarkullimin do ta keni më të vogël. Në
biznes, kurrë nuk guxoni të gjuani se s'keni menduar! E
vërteta, ju keni menduar edhe më parë, por nuk jeni
përqendruar aq sa duhet. Përqendrohuni dhe mendoni
menjëherë! Kësi shembujsh keni përplot. Si ndër-
marrës, nëse akoma nuk jeni sprovuar, do të keni rastin
që këtë ta përjetoni disa herë.

REZONI

1. Njeriu që nuk mendon nuk mund të jetë i mirë.

Mirësia e urtia burojnë nga mendimi.
2. Asnjë filozofi racionale nuk mëson për të mos
menduar, mos punuar dhe mos fituar.

270
3. Veprimi i rrëmbyeshëm është shprehje e mungesës
së mendimit.
4. Mendimi është burim i kreacionit dhe vitalitetit të
njeriut.
5. Mendimi më i dëlirë është kur njeriu kacafytet me
veten për të përcaktuar pozitën në të cilën duhet të
gjendet.
6. Mos mendoni se e keni gabim nëse tjerët ju thonë
se po gaboni. Mendoni dhe perceptoni për vlerën e
atyre që ju gjykojnë dhe hetoni se a mendojnë.
7. Disa njerëz që duken të mëdhenj nuk do të thotë se
janë mendimtar të mëdhenj. Por, kanë këshill-tarë
të cilët mendojnë për ruajtjen e madhështisë së
tyre.
8. Në të gjitha mjediset e njerëzimit, kërkohen njerë-
zit e urtë. Këta janë që mendojnë e veprojnë pa
emocione e ndjenja.
9. Energjia e njeriut varet nga mendimi.
10. Mos zbrazni energjinë duke mos menduar. Hedh-
ja e kotë e energjisë është gjuajtje e pështymës në
drejtimin e kundërt të erës.
11. Vlerësimin e mendimit të mirë dhe të keq e për-
cakton rendimenti që arrihet dhe vlera etike e tij.
12. Nuk janë të gjithë njerëzit e famshëm ata të cilët
kanë menduar dhe janë thelluar në mendimet e
veta. Fama është edhe kategori jashtë mendimit.
Ndërkaq, kur mendimtarët bëhen të famshëm, kjo
për këta është e qëndrueshme.
13. S'ka strategji pa filozofi. S'ka filozofi pa mendim.
Por, s'ka edhe mendim i cili nuk e ka një për-
fundim.
14. Historia ka treguar se sa njerëz kanë menduar ga-
bimishtë. Kështu disa i kanë shpallur idhuj të ko-
hës, ndërsa tjerët, të cilët kanë gjykuar duke men-
duar me të drejtë janë bërë të pavdekshëm.

271
15. Mos mendoni se do të bëheni biznesmen i mirëfi-
lltë nëse tejet thelloheni në mendime. Kjo mund të
ju sjellë në humnerën e kundërthënies së qëllimit
të mendimit.
16. Një mendimtar dhe një biznesmen. Në dy pika të
kundërta të urtisë dhe qëllimit. Sidoqoftë men-
dimtari do të jetoj nga veprimet e biznesmenit,
ndërsa biznesmeni bëhet i njohur se këtë e ka pa-
sur shok.
17. Mendimi i vërtetë vërehet atëherë kur arrihet për-
fundimi frytdhënës. Për këtë duhet ditur se ekzi-
stojnë edhe mendimet e kota.
18. Mendoni sa të duani, por ruajuni se nëse ngopeni
nga mendimi, atëherë do të humbni edhe percepti-
min.
19. Dallohen mendimi i çiltër dhe i errët. Ruajuni të
mos krijoni errësirë nga mendimi që jeni duke u
prirë.
20. Kur të mësosh të mendosh do të kuptosh se ke fi-
lluar të lirohesh: nga bindjet e tjerëve dhe nga ga-
bimet tua.
21. Më mirë mendojnë shumë veta. Por, më i vler-
shëm është mendimi yt.
22. Dy mendime vlejnë më shumë se një, disa vlejnë
edhe më shumë, por shumë mendime s'vlejnë as-
gjë.
23. Filozofia ta shton ndërgjegjen dhe të mëson të
mendosh në mënyrë të ndërgjegjshme.
24. Për të gjitha mendimet, përvoja është qenësore.
25. Shumëkush do të thotë se mendon në njërën ose
tjetrën mënyrë. E ti këtë do ta përcaktosh me krite-
rin tënd.
26. Ndërmarrësi më i mirë është ai që mendon shumë
e vepron shumë.
27. Duke mos menduar, mbështeteni në fat. E fati pa
djersë është fatkeqësia e krijimtarisë.

272
28. Nëse duhet të djersiteni duke menduar, atëherë
lëçitni edhe biznesin.
29. Mendo lehtë e vepro drejt. Janë dy kahe të një që-
llimi.
30. Me djersë të madhe shteret edhe veprimi.
31. Kur mendon, vepro sipas logjikes së shkundjes së
trurit. Por, këtë bëre duke hapur trurin ngadalë.
Shpejtësia ta bllokon mendjen.
32. Mendo me vetëdije, pastaj liroje nënvetëdijen të
bëjë korrigjimet në bazë të imagjinatës sipas ve-
primit të vetëdijes dhe nënvetëdijes. E atëherë pro-
vo se si të sjellësh me shpejtësinë dhe frenimin!
33. Kur mendon shumë, ndalu, fillo të frenosh mendi-
min! Pastaj rrite gradualisht shpejtësinë e të men-
duarit.
34. Edhe Diogjeni i cili kërkonte ditën njerëzit me fa-
nar, predikonte mendimin, zellin dhe veprimin.
35. A ke mendim? Atëherë ke bindje. Kur ke bindje, ke
edhe aftësi. Me këto aftësi, urdhëro krijo prokopi!
36. Ekziston mendimi i eksponuar dhe mendimi i re-
zervuar. Por, vlera është aty ku mendimi nuk për-
fundohet. Qëllimi është të ruash fshehësinë e tak-
tikës.
37. Disa njerëz kanë vërtetë strategji të mendimit të
thellë. Gjithë këtë iu prezentojnë tjerëve. Fati i tyre
është se tjerët nuk mendojnë dhe nuk kuptojnë,
përndryshe do ta kopjonin.
38. Mund të mendosh shumë, të flasësh pak. E kun-
dërta e efektit është kur mendon pak e flet shumë.
Ndërkaq për disa njerëz më vlerë ka që t'iu flasësh
shumë se sa të mendosh shumë.
39. Vlera më e madhe e njeriut është se sa mendon
dhe si vepron. Në bazë të asaj që mendon, apo që i
bie në mend me pahir.
40. Ekzibicionistët e mendimit janë ata të cilët futën
në grackën e ekzibicionit të vet.

273
41. Në çdo krijimtari e sidomos në biznes, mendimi
duhet të jetë i qartë.
42. Mendimi me dilema i cili prolongon nxjerrjen e
vendimit, është më i dëmshëm se sa mosmendimi .
43. Mendimi i prerë imponon autoritetin e vendimit.
Mendimi dualist, shprehë pasigurinë.
44. Njeriu i virtyteve, mendimin e ka më të qartë dhe
më të çiltër.
45. Mendimi i ngatërruar sjellë dëm. Mendimi i çiltër
nuk do të thotë se sjellë dobi. Për këtë duhet edhe
iniciativë e energji.
46. Nëse je i lindur për të menduar mbarë, atëherë
merr iniciativën dhe mbarështoje biznesin tënd!
47. Njerëzit e mbrapshtë, mendimi i mbrapshtë, vepri-
mi i mbrapshtë dhe mbrapshtia në prag.
48. Me qëllime të pastra nuk do të thotë se lindë men-
dimi i pastër; kërkohet edhe njohje e metodave,
mënyrave, koncepteve dhe qasjeve të mendimit.
49. Nuk është e thënë të ikësh nga bota që të men-
dosh. Mendo me boten e gjeje veten në atë botë!
50. Nëse të thonë se ke gabuar, mendo! Kur të thonë
se ke ngadhënjyer, mendo! Janë dy nuanca të
afër-ta, për të cilat duhet të gjykosh vet.
51. Përherë më pak gabon ai që mendon me kohë.
52. Nëse dëshpëroheni nga mendimi, thellohuni të
kuptoni se a ishte vendimi mbi baza të mendimit.
53. Mund të mendoni keq e veproni mirë. Virtyti dhe
vetëdija ju ka sjellë deri te veprimi i mbarë. Por,
nuk lejohet që të mendoni mirë e të veproni keq.
54. Në religjionet e ndryshme, nuk lejohet as që të
mendoni keq. Mendoni si të doni, vepra e kurorë-
zon vlerën e imagjinatës dhe mendimit e cila ju
intereson.
55. Nuk ka vizione e strategji pa mendime shumëken-
dëshe. Por, njëri nga këta duhet të jetë prirës.

274
56. Nuk mund të bëheni madhështor për mendimet e
juaja. Veprat shtresohen dhe nga ato do të nxirret
mendimi për ju.
57. Nuk janë të njëjta mendja e madhe dhe mendimi i
thellë. Nga e para bëhesh i vogël, nga e dyta bë-
hesh i njohur.
58. Shumëkush ju shet mend, me moton "blini e mos
paguani". Përndryshe mendimet e vlershme pagu-
hen shtrenjtë.
59. Duke menduar analizoni. Me analizë arrini te
përfundimet e caktuara të cilat rrallëherë mund
t'iu dalin të dështuara.
60. Në biznesin e krizës veprohet pa paramendim, me
mendim e pa mend.
61. Aventurierët, mendojnë, duke përcjellë këtë me
guximin dhe shpejtësinë e veprimit.
62. Biznesit i duhen edhe mendimtarët e mëdhenj,
edhe aventurierët dhe njerëzit e qëndrueshëm e
edhe të lakueshëm. Secili le të zgjedhë metodën e
veprimit dhe mënyrën e sjelljes sipas çastit dhe
vendit.
63. Mashtruesit e mëdhenj janë "mendimtarë" me të
mëdhenj se sa ata të cilët i mashtrojnë.
64. Mos u kreno me mendimin tënd. Kur ta përfun-
dosh veprën ke kohë që me këtë të krenohesh.
"Lëvdata e madhe mendimi i vogël."
65. Mendimi është mundim, por edhe lirim për zgji-
dhjet përkatëse.
66. Kur mendoni mos nguroni të flisni e të veproni.
Nëse heshtja është flori, atëherë të vdekurit duhet
të jenë të praruar.
67. Mos mendoni me trurin, por me kompleksin e qe-
nies dhe arsyes së juaj.
68. Njeriu është qenie e lindur për të menduar. Ikja
nga instinkti është të menduarit e arsyeshëm.

275
69. Mos u frikoni nga mendimi. Por, mos u mundoni
shumë për të menduar pak. Gjejeni baraspeshën
ndërmjet këtyre dy sjelljeve.
70. Njerëzve më së shpeshti iu mungon mendimi i pas-
tër dhe i çiltër, udhërrëfyes dhe frymëzues.
71. Përherë është mirë të mendoni, por ruajuni që mos
të bieni në mendime të pafundshme.
72. Në amulli njeriu mendon pak. Kur punon edhe
mendimi është intensiv.
73. Së pari mendo se deri ku do të shkosh! Kur
t'arrish në cak, mendo se si do të vazhdosh.
74. Mendimi kuadriar është mendim në fokus, me një
gjerësi të madhe në brendi.
75. Kur bëhesh mendimtar pa para edhe virtyti do të
brenë
76. Nuk janë të gjithë mendimtarët njerëz të urtë. Por,
urtia e lindë të menduarit e mirëfilltë.
77. Ka mendimtar e mendimtar. Fatlum duhet ta
çmojnë veten ata që përfitojnë nga mendimi.
78. Shkollat më të mira të mendimit nuk janë ato të
cilat krijojnë mendimtar, por njerëz të aksionit mbi
baza të mendimit të mirëfilltë.
79. Përderisa jeni të ngathtë në mendim, veproni me
përgjegjësi të kufizuar.
80. Mendimet e qarta mundësojnë përcaktimin e
bindjeve të qëndrueshme.
81. Nuk do të thotë se mendimi afatgjatë sjellë
rendiment tejet të frytshëm. Por, sidoqoftë vlera e
tij është me përmbajtjesore.
KREU 7

VENDIMI

276
 "Sa dallime ndërmjet teorisë dhe pra-
ktikës! Sa janë prej atyre të cilët mirë i
kuptojnë gjërat, e nuk iu kujtohen ose
nuk dinë të njëjtat t'i jetësojnë."
G. Gjuqiardini

HYRJE

Jeta është e përmbushur me mendime, vendime e

veprime, të cilat përbëjnë qenësinë e çdo vlere. "Fati" e
"fatkeqësia" sillen ndërmjet këtyre. Efektet e mendimit
shprehen me vendimin, si komponentin transitor deri në
rendimentin përfundimtar. Nga vendimi, varën të gjitha
vlerat e veprimit. Sa vendime të qëlluara, njerëzimit i
ka-në sjellë mirëqenien. Por edhe sa tjera të gabuara,
kanë shkaktuar kataklizmat e përmasave më të gjera
ose më të kufizuara.
Filozofia e mendimit, ka për qëllim vendimin: nje-
rëzor, të arsyeshëm, produktiv, frymëzues. Një pjesë e
madhe e ligjërimeve - predikimeve dhe literaturës, me
të drejtë, vendimit ia kushtojnë vendin kyç, duke e
ngritur në piedestalin e hierarkisë shoqërore. Por, sa
ligjërime dhe libra, kanë gjetur vendin në varrezat e
historisë dëshpëruese të vendimeve të gabuara. Ndër të
tjera, një epokë e tërë ishte e përmbushur me ekzagje-
rimin e koncepteve të vendimeve të dirigjuara. Nuk do
të merrem me trajtimin e tyre, as që do të përmendi
ndonjë nga këto. Edhe ashtu janë shumë. Por, do të
theksoj se vërtetë kishte edhe asosh me porosi gjëja se
pragmatike, e në të vërtetë të pakuptimta, sikurse "ven-
dimi është instrument intelektual" etj.
Në kuptimin dialektik, vendimi është gjithçka,
sikurse edhe lindja, martesa, vdekja. Për diçka vendosë
natyra - lindja e vdekja. Për diçka njeriu vendosë vet -
martesa. Ndër ato që vendosë vet njeriu, është edhe kri-
jimtaria, ku vendin e posaçëm, do të thosha dhe kry-

277
esor, e zë biznesi. Këtu, ballafaqimi me mendime e
vendime, është intensiv dhe i dendur.
Vendimi mund të definohet në shumë mënyra.
Sigurisht se definimi më i përgjithësuar, duhet të jetë:
vendimi, është sjellje - deklarim e obligim - dhe akt, me
të cilin drejtohen përcaktimet e organizimit të njerëzve
në kuptimin individual dhe shoqëror.

PROCESI I VENDIMIT

Në shqyrtimet e mëtejme, vendimin do ta trajtoj si

një tërësi. Pra, si sjellje dhe akt.
Procesit të vendimit i prinë mendimi. Si njëri, ashtu
edhe tjetri, ndërtohen në pikësynimin e përbashkët.
Ashtu edhe metoda, koncepti, mënyra, qasja, modeli
dhe çasti i mendimit, kanë ngjashmërinë me procesin e
vendimit. Sidoqoftë, pesha e vendimit, për nga efektet
është më specifike, andaj edhe më e rëndë. Mund të
mendoni për çka do që të iu bie ndër mend. Përderisa
nuk deklaroheni, ndërkaq nuk vendosni, s'keni krijuar
kurrfarë komunikimi dhe obligimi. Me vendimin, kuro-
rëzohet pozita të cilën ia keni caktuar vetes në sjelljen
dhe veprimin përkatës.
Procesi i vendimit për dikë është "lojë" e për dikë
"djersitje serioze." Por, për të gjithë vlera e rendimentit
e arsyeton njërën apo tjetrën anë. Gjithsesi, vendimi
rezulton nga kultivimi i profesionizmit, arsyes, inve-
ncës dhe përvojës. Një numër njerëzish shprehen se për
vendim të qëlluar iu mjafton instinkti dhe intuita. Në të
vërtetë, këto thënie i kam dëgjuar nga ata të cilët
merren me biznesin e krizës dhe se vlerësimet i nxjerrin
nga "ekzibicionet ndërmarrëse". Këto konstatime nuk
miratohen, të paktën nuk janë të qëndrueshme, për
biznesin e shtigjeve të gjata, të ushtruara mbi baza
etike. Mirëpo, instinkti, përkatësisht intuita sipas logji-

278
kës së shëndoshë, në disa raste është më frytdhënëse se
sa kultivimi i gabuar i diturive dhe perceptimit të arsy-
es.
Mësimi dhe ushtrimi i shtresuar për mendimin dhe
vendimin mbi baza të arsyes racionale, të kombinuar
me intuitën, te shumë ndërmarrës janë treguar frytdhe-
nës. Këtë konstatim me tepër e mbështesin shembujt
nga mjediset me kulturë e urbanizim të dendur. Shumë
nga njerëzit e vendeve me nivelin më të ulët të qyte-
tërimit, intuitën e edhe instinktin mundohen t'i ekspo-
nojnë pa ngritjen e arsyes dhe kultivimin e diturive. Me
siguri këto kësisoj nuk mund t'i vejnë në shërbim të
kërkesave të biznesit frytdhënës.
Në përcaktimin e vendimit, kërkohen edhe shumë
trajtime tjera të analizave të cilat janë shtruarje e me-
ndimit dhe thurje të balancuara të projekteve pak a
shumë serioze. Procesin i vendimit në vijim do ta trajtoj
duke e ndarë në katër etapa themelore; të: përgatitjes,
procedimit, kumtimit dhe realizimit.

PËRGATITJA E VENDIMIT

Varësisht prej rëndësisë së vendimit, bëhet edhe

përgatitja e tij. Në këtë proces keni një ose më shumë
faza. Për ndërtimin e ndërmarrjes, krahas vizionit për
konturat e imagjinuara të veprimtarisë-ve dhe përmas-
ës -ave të tyre, bëhen përgatitjet paraprake, të cilat i
kurorëzoni me vendimin e themelimit. Ky është vetëm
një nga projektet formale dhe faktike, për të kaluar në
aktivizimin e punëve që i keni përcaktuar vetes. Keni
kryer sigurimin e lejeve përkatëse, regjistrimet dhe pa-
raqitjen për huazimin e mjeteve fillestare. Ndërkaq,
çështjen e objekteve, mjeteve të punës, personelin, i
keni përfshirë në projektin tjetër. Ky është një vendim
kompleks i përbërë nga disa pjesë si projekte të veça-
nta. E kështu me radhë. Sidoqoftë, ekziston baza krye-

279
sisht unike të cilës për këto vendime duhet t'iu përmba-
heni. Pastaj, për tjerat duke krijuar stilin tuaj të vepri-
mit, përcaktoni metodën e vendimit. Zakonisht, në këtë
relacion, sjelljet janë balancuese, ndërmjet analitikes
dhe pragmatikës.
Nga procesi i përshkruar, nënkuptohet se këtu ndër-
lidhen disa tipe të vendimit: afatgjatë, i qëndrueshëm,
transitor - i përkohshëm, metodik - analitik, funda-
mental, pragmatik etj. Përndryshe, për secilin vendim
të njeriut - për dallim nga ato që vendosë natyra - gjen-
den variacionet e ndryshme kohore dhe të qëndrue-
shmërisë. Para së gjithash, gjithnjë duhet të keni para
vetes vlerën e konstruktit dhe kërkesat përfundimtare të
vendimit. Andaj, për të gjitha këto, vendimi balancon
ndërmjet të përkohshmes, të ndryshueshmes së tërë dhe
të pjesërishmes.

Vendimi afatgjatë

Secili veprim i njeriut priret nga qëllimi i cili krye-

sisht ka ecurinë afatgjate. Vendimi afatgjatë, përbënë
qenësinë e veprimeve, të cilat për një periudhë të caktu-
ar sillen rreth një epiqendre në suazën e skemës kohore.
Kuptohet se ky është shikim parimor, ngase edhe ashtu
asgjë s'është statike, qoftë në kohë qoftë në hapësirë.
Aq më pak biznesi si veprim dinamik, mbështetë për-
kufizimet.
Ndër të parat, imazhi është vlerë afatgjatë, andaj
duhet të kujdeseni që mos ta shpenzoni shpejtë e lehtë.
Kështu i akordoni edhe veprimet tuaja rreth vendimit.
Ndërtimi i ndërmarrjes, organizimi, komunikimi, perso-
neli, me siguri se duhet të renditen në përcaktimet afat-
gjata. Intrepretimi i tillë përshkon edhe eksponimin e
rëndësisë dhe kushtimin për projektimin e tyre. Ndo-
nëse elaborimin e këtyre komponentëve për marrjen e
vendimit do ta bëni vet, të gjitha nuk do të mund t'i

280
ana-lizoni dhe përcaktoni në mënyrën dhe nivelin e
duhur profesionist. Për këtë iu nevojitet ndihmesa e
institucio-neve ose individëve të specializuar që kanë
aftësitë, përkatësisht janë meritor për veprime të tilla.
Përveç qëllimit të shtrirjes së përvojës, imazhi
profesionist i këtyre, është një lloj garancie për
lehtësimin e punës në komunikim me organet e
administratës dhe bankave. Më në fund, po s'ju doli
gjithçka mirë, keni kë të fa-jësoni. Edhe kjo përmban
një lloj satisfaksioni.
Kërkesë e parë është, që të ndani veprimet të cilat
do t'i kryeni vet dhe ato që do t'iu besoni tjerëve për
përpunim. Sigurisht se vet do të trajtoni zgjedhjen e ob-
jekteve, personelit, përcaktimin e organizimit, kërkesat
për lejet përkatëse. Tjerëve do t'iu besoni projektin për
kredi, kërkimet e tregut, reklamën, dizajnin e të ngjash-
me.

Vendimi i qëndrueshëm

Për veprime të qëndrueshme, duhet siguruar refe-

rencat të cilat ndihmojnë për të vënë themelin përkatës.
Vendimi i qëndrueshëm, shprehë përmbajtjen e cila për
kohën e caktuar e ruan kompozicionin e kërkesave kon-
form me qëllimin paraprak. Në këtë, metoda, mënyra
dhe funksioni, zbatohen sipas vlerave të cilat nuk ndry-
shojnë. Edhe ashtu, nuk mundeni në çdo lëvizje të lu-
hatni kërkesat materiale dhe obligimet e ndërsjella të
përcaktuara me vendimin që keni marrë. Të shkruar ose
të pashkruar.
Rrethanat në të cilat keni marrë një vendim, mund
të ndryshojnë. Mirëpo, nëse menjëherë do t'i ndërroni
komponentët sipas kërkesave të reja, vështirë se do të
ruani imazhin. P.sh. keni hyrë në një transaksion me
partner me të cilin do ta ndani profitin. Ndërkohë, keni
kuptuar se këtë mund ta bëni pa këtë. Megjithëkëtë,

281
vendimin s'guxoni ta ndryshoni. Jo pse jeni altruist i
vendosur, por thjeshtë se në rastin ngjashëm nesër, do
të keni nevojë për veprime me partner. Do t'iu bëjnë si
ju atyre. Fundja, duke ndërruar mendimin dhe vendimin
në çdo vend e kohë, do të shterni besimin.
Sikurse mos t'ishte kështu, do të shkoni sipas drejti-
mit të erës. Arsye kjo shumë me rëndësi për përgatitjen
e vendimit të qëndrueshëm. Vendimi i tillë, pra nuk do
të thotë se duhet të jetë afatgjatë, por i mbërthyer me
ra-portet e ndërsjella të zotimeve të cilat këtij i kanë
para-prirë.

Vendimi metodik

Çdo veprim serioz është i kushtëzuar me

përgatitjen sistematike. Vendimi metodik, në rastet më
të shpeshta rezulton nga analizat e ndryshme të
përpunuara në më-nyrë profesioniste në disa variante,
prej të cilëve zgje-dhet ai që gjendet më afër realitetit,
në kuptimin mate-rialo-financiar dhe organizativ.
Sjellja metodike e mendimit, vendimit dhe vepri-
mit, është veçori e njerëzve që në rend të parë dijnë të
organizojnë veten dhe punët për të cilat zotohen. Do të
thotë, janë racional. Është kjo veti pak e lindur, por më
shumë e kultivuar, përkatësisht e ushtruar. Në anën
tjetër, disa njerëz metodiken e vet e kanë kredo. Orva-
ten të evitojnë çdo eventualitet dhe njëkohësisht ikin
nga pragmatizmi.
Çfarëdo që të jetë, metodika - e thelluar, a më pak e
thelluar - në përgatitjen e vendimit për veprime ca më
serioze, është kërkesë elementare, nganjëherë imanente
e nganjëherë e mirëseardhur.
Edhe kushtimi më i madh në qasjen ndaj përgatitjes
së vendimit, nuk nënkupton veprimin metodik. Për këtë
nevojitet niveli i caktuar i njohurive të gërshetuara me
aftësi nga profesioni dhe përvoja. Ndërkaq me kon-

282
ceptin e vendimit të tillë, ballafaqoheni në faza të ndry-
shme të veprimit, por më shumë në fillim dhe më pak
në vijim. Për këtë edhe kujdesi i fillimit duhet të jetë
më i dendur. P.sh. keni menduar të krijoni rrjetin e
furnitorëve afatëgjatë. Disa i njihni, disa jo. Këta mund
të jenë solvent në biznes, por a mjafton vetem kaq?
Siguria e kontinuitetit të veprimit tuaj, varet nga shu-
mica - nëse jeni tregtar - dhe nga secili nëse jeni pro-
dhues. Duhet t'i njihni veç e veç. Për këtë nevojitet
përgatitja e vendimit metodik, së pari për ballafaqimin
e referencave - se a do t'i pranoni ose a do t'iu pranojnë
– pastaj kë do të zgjidhni në kushtet e caktuara të ma-
rrëveshjeve të ndërsjella.

Vendimi fundamental

Dallojnë gradacionet e përgatitjes metodike ose

pragmatike. Vendimi fundamental është niveli më i la-
rtë i përgatitjes metodike. Mbështetja në çfarëdo anali-
ze, për këtë nuk mjafton. Natyra e llojit të vendimit të
tillë, kushtëzon profesionizëm të lartë, përvojë të
dendur dhe vendosje në ekip, të paktën me këshilltarë.
Vendimi nxirret sipas metodës sintetike të mbështetur
në induksionin dhe deduksionin. Kërkesa e tillë më së
shumti ka të bëj me ndërmarrjet e mëdha ku vendimet
merren në kuadër të menaxhmentit. Mirëpo edhe për
disa ndërmarrje të vogla, parashtrohen kërkesat për
aplikimin e metodës fundamentale të përgatitjes së ven-
dimit. Te këto, nëse nuk ekziston resursi i brend-shëm
kompetent profesionist, kërkohet ndihmesa nga specia-
listët e jashtëm.
Një shembull i cili vlen për ndërmarrje të mëdha
dhe të vogla, por me dimensione të ngjashme dhe të
ngritura të biznesit. Për të dalë në tregun e jashtëm,
kuptohet në mënyrë serioze, të qëndrueshme dhe afat-
gjatë, nevojitet përgatitje e thuktë, jo vetëm materiale,

283
organizative dhe reprezentative, por edhe psikologjike.
Ja këtu do të ndesheni me kërkesën e njohjes së ameri-
kanit, japonezit, francezit, apo italianit: rregullat e kul-
turës, sistemin institucional, referencat e ndërmarrjes e
përplot tjera.
Këtu ndryshe s'mund të vendosni, pos në disa faza
të ndara kryesisht në dy periudha. Në periudhën e parë,
duhet të përfshihet përgatitja e vendimit sipas
përparësi-ve: në të parën, hulumtoni aftësitë e
komitentëve; në të dytën, analizoni aftësitë dhe
kërkesat tuaja; në të treten, trajtoni rregullat e kulturës
së mjedisit; në të katërtën bëni kërkime në sistemin
institucional të vendit tuaj dhe të atij ku do ta zhvilloni
biznesin, e kështu me radhë. E nxirrni variantin kryesor
dhe tjetrin anësor, duke vendo-sur në kuadër të trungut
të menaxhmentit ose të ekipit në ndërmarrjen më të
vogel. Periudha e dytë përshko-het me vazhdimin nga e
para, procedimin dhe ku-mtimin e vendimit (për të cilin
shpjegimet do të sajo-hen në nënkapitullin "Vendimi si
qëndrim").

Vendimi pragmatik

Njerëzit, kur vendosin për raste të caktuara, mbë-

shtesin metodikën, për tjerat pragmatikën. Kësisoj edhe
marrin vendimin e caktuar. Vendimi pragmatik mbësh-
tetë përgatitjet e pakta analitike. Mirëpo, mund të sjellë
ngritjen e efikasitetit në vijueshmërinë e veprimtarisë.
Për qasjen ndaj veprimeve të fillimit, mund të shkaktoj
pasoja të pamira. I kombinuar me përgatitjet analitike,
pragmatizmi, shpeshherë është tejet frytdhënës. Sjellë
rendiment të leverdishëm sidomos me rastin e marrjes
së vendimeve të shpejta pragmatike e të guximshme,
për të cilat duke analizuar shumë, vështirë se do të ven-
dosni ashtu. Vet konstatimi se ndër të tjera, biznesi
është edhe një lloj aventure, inkorporon dhe vendimin

284
pragmatik. Varianti i rrezikshëm i vendimit të tillë ësh-
të blofi.
Duke praktikuar pragmatizmin të thurur me realiz-
min, efikasiteti i veprimtarisë bëhet më dinamik.
Zhvillimet intensifikohen dhe dendësohet vitaliteti biz-
nesor. Përplot variacione të vendimeve në biznes në një
pjesë i përshkon pragmatizmi. Mendimi lateral, kua-
driar e të ngjashme, ani pse nuk janë koncepte e metoda
vetëm pragmatike, ma tepër sjellin deri te vendimi i
tillë. Në këtë ecuri, lëvizjet më të reja të zhbi-llimit të
biznesit, janë duke u drejtuar kah përsosuria e pragma-
tizmit në përgjithësi. Ndërkaq edhe vendimi më i
qëndrueshëm po hynë në lëvozhgen pragmatike. She-
mbulli më ilustrativ sot vërehet në strategjinë e politi-
kës globale botërore, gjegjësisht në rendin e ri bo-tëror.
Asgjë më s'duket e paluhatshme.
Në biznes, statika dhe statistika, po lëvizin në dre-
jtimin e interesave të dinamizuara, që nga brendia
shprehin pragmatizmin funksional. Suksesi më tepër i
përshkruhet pragmatizmit të dendur se sa analitikes së
gjerë, dhe anasjelltas, mossuksesi arsyetohet me prag-
matizmin e mangët. Fundja, taktika në përgjithësi e
veçmas në biznes, është e përmbushur me vendimet
pragmatike të koncepteve të njohura dhe të panjohura,
përkatësisht të definuara dhe të padefinuara, spontane
dhe kontinuele, fisnike dhe të vrazhda.

Vendimi transitor - i përkohshëm

Metoda e testimit të veprimeve me orvatje më seri-

oze dhe më afatgjata, zakonisht mbështetë eksperimen-
tin si fazë kaluese të përqendruar në afatet e shkurtra
kohore. Kështu relacionin e tillë e përbënë vendimi tra-

285
nsitor, përkatësisht i përkohshëm. Në shumë ecuri në
biznes, edhe kur mendohet se dihen të gjitha kërkesat, e
observimet duken të sigurta, një komponent në shikim
të parë i parëndësishëm, shkakton efektet e mangëta.
Andaj, keni vendimin transitor, që mbi bazë të këtij të
sondoni ecuritë në më shumë apo në më pak drejtime.
Për këtë edhe është mjaft frytdhënës.
Qasja transitore mbështetë metodat analitike e
prag-matike dhe kryesisht afatshkurtra. Për shitblerje,
shër-bime të llojeve të ndryshme, dominojnë metodat
prag-matike. Për sistemet inxhiniering, prodhim e të
ngjash-me - kuptohet se për shkak të deponimeve të
kushtëzu-ara në start - më tepër prezentojnë metodat
analitike.
Kalimi prej veprimeve më të kufizuara dhe më të
frenuara, në gjerësinë më të madhe të veprimtarisë, në
realitet rezulton nga vendimi transitor. Tjetër është se a
veprohet kështu mbi bazë të njohjes së ecurive dhe he-
timit të caqeve atraktive, apo për shkak të mundësive të
mangëta. Në vijim të veprimtarisë, vendimi transitor,
lajmërohet si udhërrëfyes i besueshëm. P.sh. keni proje-
ktuar lansimin e një produkti të ri. Nuk keni qartësi të
duhur në kërkesat e tregut. Filloni me një vëllim të
vogël eksperimental. Sipas suksesit, zgjeroni vëllimin.
Njësoj e keni sikurse në tregti ashtu edhe në prodhim.
Nëse këtë e keni sëndërvuar në prodhim, startin e
filloni më një makinë. Pastaj, veproni sipas ecurive të
suksesit ose mossuksesit - duke zgjeruar ose kufizuar
veprimtar-rinë.

PROCEDIMI I VENDIMIT

Konstituimi i vendimit deri në kurorëzim me rendi-

mentin e projektuar, kalon nëpër etapat në të cilat merr
tiparet e jetësimit sipas përgatitjes paraprake ose duke

286
bërë reduktime e plotësime, merr fizionominë e re. Për
çështjet në vijim, udhëheqësi bën konsultat përkatëse
ose pa e pyetur askënd, merr vendimet njërin pas tjetrit.
Kështu ruan konstitucionin e ndërmarrjes, përkatësisht
veprimtarisë. Në rastet e vendimeve afatgjata e të qën-
drueshme, specialistët e profesioneve të ndryshme,
sipas metodave të përshkruara më lartë (përgatitja e
vendimit), përgatisin bazën e vendimit të kërkuar.
Konstituimin e tij e bënë një udhëheqës të paktën me
këshilltarë ose trupi udhëheqës. Në këtë drejtim ven-
dimi merr forcën e fillimit të zbatimit, duke u ndarë në
faza dhe duke u personifikuar me bartësin ose bartësit e
përgjegjësisë. Relacioni i veprimit të tillë eksponon:
kondicionin, personifikimin dhe strategjinë e ven-
dimit.

Kondicioni i vendimit

Forca konstruktive me të cilën vendimi vërtetë

mund të vihet në funksionin e dedikuar, përbëhet nga
kondicioni i tij. Sa e sa vendime si veprime ose akte,
merren ose nxirren. Fillohet të veprohet sipas tyre. Dhe
konstatohet se nuk kanë kondicion. E kanë formën apo
përmbajtjen shterpë ose mbështetjen të luhatur. Në biz-
nes kjo dukuri nuk është aq e rrallë. P.sh. përcaktohet
vendimi mbi bazë të cilit përpilohet kontrata. Kur kër-
kohen edhe referencat për realizimin, ndodhë që të
konstatohet kondicioni i dobët i vendimit. Figurativisht,
vendimi është, sikurse malli i cili duhet të mbikëqyrët
në procesin e prodhimit dhe të kontrollohet pasi që të
jetë i gatshëm. Me vendime pa kondicion, shumë shpe-
jtë do të gjendeni në dualizmin e veprimeve, përka-
tësisht do të shkaktoni zvogëlimin ose shterjen e efika-
sitetit.
Mungesa e kondicionit të vendimit, më së shpeshti
përkon me joprofesionizmin në udhëheqje. Disa njerëz

287
kanë bindjen se gjithçka iu shkon për dore. Shohin
tjerët se si me lehtësi zbatojnë punët, duke marrë ven-
dime racionale. Ashtu qasen dhe me pak përgatitje iu
sulen punonjësve ose biznesmenëve me të cilët vepro-
jnë dhe konstatojnë absurdin. Vendimi s'bënë. Këta
janë zakonisht njerëzit e ngarkuar me sindromën "koka
e pinokios".
Variantet e vendimit jokondicional janë të llojeve
të ndryshme. Ndër këta do të dalloja: jokonvergjent, jo-
kompetent dhe demotivues.
Vendimi jokonvergjent, shprehet me shpërputhjen
e pjesëve ndaj tërësisë: qëllimit me metodën, funksionit
me bartësit, mjeteve me kohën e të ngjashme. Dhe nuk
janë rastet e rralla kur i gjithë ingranazhi i vendimit
është kompatibil me tërësinë dhe segmentet, andaj edhe
të kërkesave dhe nevojave, veçse nuk përputhet me
normat e shkruara dhe të pashkruara. Kjo më pak mund
të arsyetohet për shkak të mosnjohjes së ligjeve dhe
rregullave tjera - kontratave kolektive, kërkesave të
sindikatit - por, më tepër për arsye të bishtnimit ndaj
këtyre normave.
Rregullat tjera të pashkruara, janë normat etike. Ja-
shtë këtyre, askush nuk do të pranoj vendimin. Mund të
kërkoni nga punonjësit tuaj përkrahjen e përkohshme
për të dalë nga vështirësitë në të cilat keni ndeshur në
biznes. Por, këta në rrethanat e tilla, nuk do të qën-
drojnë shumë.
S'iu bëjnë punë vendimet që do t'i merrni në dis-
favor me interesin e shumicës së punonjësve. Në
SHBA, ndodhë që ndonjë ndërmarrje, nganjëherë duke
punësuar portorikanët, meksikanët, zezakët, në punë më
norma më të vështira, të gjenden në "listën e zezë" të
organizatave apo shoqatave të ndryshme humanitare,
për mbrojtjen e lirive dhe të drejtave të njeriut. Raste të
ngjashme deri vonë kishte e me siguri ka edhe tash në
Gjermani, e gjetiu në kushtet e punësimit të turqve,
portugezëve, shqiptarëve. Pos masave ndëshkuese, em-

288
rat e firmave të tilla shpallen në buletinet zyrtare e gjys-
mëzyrtare dhe kështu mund ta pësojnë keq.
Vendim jokonvergjent është edhe ai të cilin e
merrni sipas rrethanave të një atmosfere do të thosha
euforiste, kur keni para vetes mjaft komponentë të "fa-
vorëshme" mbi baza të informacioneve të
paverifikuara. Pastaj, kuptoni se të gjitha ishin efemere.
Vendimi jokompetent, shkaktohet në shumë qasje.
Më së shpeshti vjen në shprehje nga mungesa e aftësive
profesioniste, përkatësisht dominimi i dobësive në
udhëheqje dhe mungesa e referencave tjera, ndër të
cilat kryesisht të autorizimeve.
Dobësitë në udhëheqje janë vërtetë pengesa gati të
pakalueshme. Të gjitha ato përshkrime kushtuar mena-
xhmentit dhe funksioneve vitale të tij e edhe trajtimet
tjera në atë drejtim, të sajuara në këtë studim, mjaftojnë
për të kuptuar se disa njerëz vërtetë nuk kanë tipare
udhëheqëse. Këta si duket nuk janë aq të vetëdijshëm
se për lider duhet shumëçka: talent, kultivim të aftësive,
prejardhje të verifikuar dhe përvoja të shtresuara.
Mjafton që njeriu, në pleqëri të ndërtoj biznesin e
vet të ri ose të përsëritur dhe t'i mungoj energjia për të
udhëhequr me vigjilencë e kompetencë meritore - "sin-
droma e bebes së elefantit." Përndryshe, sindromat në
ndërmarrësi, siç i kam përshkruar në kaptinën e veça-
ntë, janë tejet kundërproduktive. Kësisoj "sindroma e
folesë së zbrazët" në njeriun në moshë të shtyrë, i cili
ka përfituar shansin që të bëhet udhëheqës dhe të gjitha
të metat e kaluara dhe të shtresuara të mundohet t'i
kompensoj me dirigjimin e "qëllimit të mirë", shkakton
vendimin jo-kompetent. Ky edhe ashtu s'ka askënd, pos
mjedisit ku punon. Mezi pret që të bëhet "meritor" për
gjithçka e gjithkënd. Merr vendime duke insistuar në
arsyen e rrënuar dhe bëhet jokompetent. Në fakt pen-
gon punët.
Nuk do të thotë se te të rinjtë nuk ndodhin befasitë
e pakëndshme për moskompentencën e vendosjes. Për-
kundrazi, disa prej tyre të përmbushur me energji, entu-

289
ziazëm dhe ambicie për avancim, marrin në dorë punët
për të cilat nuk janë kompetent, pra s’dinë ti drejtojnë.
Me vendimet e para fillojnë dështimet dhe dëshpërimet,
për të cilat mundohen të fajësojnë të gjithë për mos
mirëkuptim, pos vetes.
Autorizimet, kur mungojnë, efektin e kanë të ngja-
shëm me jokompetencën. Disa njerëz duan ta ndiejnë
veten të rëndësishëm. Në këtë, vend të veçantë zë
impo-nimi i vullnetit, i cili në rastet më të shpeshta
shprehet me marrjen e vendimeve. Mungesa e
autorizimeve, laj-merohet në disa variacione. Por,
zakonisht dy nga këto janë më të rëndësishmet: internet
dhe eksternet.
Mangësia e autorizimeve interne, buron nga ekspo-
nimi i gabuar i të drejtës për disa pjesë të vendimit apo
për vendimin e tërë. Në kuadër të menaxhmentit, një
menaxher autorizohet për disa veprime të cilat do t'i
ushtroj, duke vendosur në mënyrë të pavarur. Ky disko-
non me autorizimet e përhershme - afatgjata (të përcak-
tuara me skemën e organizimit) dhe të kohëpasko-
hëshme, sipas vendimeve të marra në nivelet e udhëhe-
qjes më të lartë të ndërmarrjes. Menaxheri jovigjilent
dhe ambicioz, me qëllim të mirë dhe pa mendime të
thella, sulet që të zbatoj edhe ca detyrime tjera jashtë
autorizimeve.
Të ngjashme janë rastet e mungesës së koordinimit
të aktiviteteve në ndërmarrjet e mëdha. Njësitë e veçua-
ra, me veprimet e veta shkaktojnë disharmoni me qëlli-
met dhe veprimet e ndërmarrjes si tërësi. Me metodën
sistemore të prirjes dhe udhëheqjes, bëhen përpjekje
për evitimin e tejkalimit të autorizimeve të vendosjes
(për suazën e tillë në këtë studim, janë dhënë
shpjegimet në trajtimin e menaxhmentit).
Mungesa e autorizimeve eksterne në marrjen e ven-
dimeve jokompetente i përket mospërmbajtjes rregulla-
tives ligjore dhe normave të rendit biznesor të cilat janë
në fuqi. Në shumë vende, rregullat e institucionalizuara
të vendimeve si: akte, kontrata, promemorie, provoko-

290
lle, janë tejet të thjeshtësuara. Gjenden edhe instituci-
onet ose personat e autorizuar për verifikimin e këtyre
dokumenteve. Mirëpo, përmbajtja ndaj rregullave është
tejet rigoroze. Çështjet me obligime të përcaktuara
materiale nuk mund t'i përfshini me promemorie ose
protokoll. Po qe se keni vepruar kështu, dokumenti do
të bëhet i pavlershëm, pos në rastin kur rrethanat e cak-
tuara e mundësojnë miratimin e tillë - sikurse ma-
rrëdhëniet ndërshtetërore e të ngjashme. Ka edhe
shumë variacione të vendimeve, në të cilat mungesa e
autori-zimeve përkatëse eksterne "diskualifikon
vendimin". Ose, p.sh. menaxheri me skemën e
organizimit ka të drejtën e vendosjes për çështjet e
caktuara, por mund të ndodhë që nuk ka të deponuar
nënshkrimin në instituti-onin e caktuar me ligj për të
prezentuar ndërmarrjen në transaksionet përkatëse.
Vendimi demotivues, në shikim të parë, duket jo
aq i rëndësishëm. Përveçqë vendimi i cili shkakton këtë
gjendje - edhe nëse është me bonitetin kompleks të
kompetencave dhe ingjerencave - s'vlen asgjë, por,
shkakton edhe pasoja të rënda. Vendimin demotivues,
në instancën më të ulët, do ta quaja të pakëndshëm,
ndërkaq në atë më të lartë të dëmshëm.
Qëllimi i vendimit është motivimi i shumanshëm.
Në rend të parë të atyre që iu dedikohet dhe atyre që e
marrin, përkatësisht e sjellin. Kështu, nëse vendimi nuk
fry-mëzon, bëhet kundërthënie e qëllimit. Edhe qëllimi
më i mirë, nëse metoda nuk vlen, përkatësisht nuk është
në përputhje me aspiratat e caktuara - pra me vendimin
mund të tjetërsohet - shkakton pasoja të pakëndshme.
Njerëzit kanë botën e vet, botëkuptimet e veta indivi-
duale dhe kolektive. Kur këtyre iu kundër-vëni
vendimin jashtë shikimeve që kanë, do të shkaktoni
çrregullime gjithfarësh.
Shumica e shkollave - teorive- modeleve, metoda-
ve, mënyrave dhe qasjeve të menaxhmentit, efektin e
vendimit dhe suksesin e udhëheqësit e mbështesin në
motivimin. Mënyra participative e udhëheqjes është

291
sëndërvuar mu për hir të motivimit - ngritjes së inicia-
tivës individuale dhe ekipore, respektimit të ndërsjellë
të raporteve ndaj punës dhe njerëzve.
Me vendimin demotivues, së shpejti do të vëreni se
si do të aktivizohet "menaxhmenti nën hije", si grup jo-
formal, i cili në çdo kohë do të kundërvihet me aksione
të papritura. Shumë shembuj nga jeta dhe përvojat e
biznesit, udhëzojnë për kujdesin ndaj faktorit të moti-
vimit, i cili duhet të gjej vendin meritor në çdo vendim.
Komponentët më dekurajues të vendimit të tillë janë
cenimi: i interesit material dhe vlerës etike.
Interesi material, demistifikon çdo përbërje të ra-
porteve të punës. Pagat e mira në kushte adekuate të
punës, frymëzojnë punonjësit. Nëse merrni vendimin
për rritjen e normave të punës ose për ndërrimin e
kush-teve të mjedisit ku veprohet, do të shkaktoni
çrregu-llime të cilat do t'iu kthejnë prapa. Ndërkaq, janë
përp-lot faktorë të ndërlidhur me interesin material e që
demotivojnë, sidomos pagat jo sipas vlerës së punës ose
barazia lineare në paga pavarësisht prej efekteve të
punës.
Vlera etike, është faktor mbi të gjithë komponentët
e motivimit ose demotivimit. Vërtetë se interesi mate-
rial gërsheton të gjitha veprimet të cilave iu shton ose
pakëson motivin. Por, ingranazhi i vendimit i cili nuk
përfshinë edhe komponentët etik, mbetet me efekte të
kufizuara. Njerëzit kanë iniciativa. Kanë edhe sedrën e
tyre. Duan të bijën në sy dhe të çmohen në mënyrë seri-
oze. Kështu krijojnë përshtypjen se bëhen të rëndësi-
shëm. Kërkesave të tyre duhet përgjigjur me kujdes e
respekt. Ata kështu mund të shkojnë edhe më larg.
Kanë për motiv identifikimin me ndërmarrjen ku puno-
jnë. Dëshirojnë të ndihen si anëtar të familjes dhe të
ndajnë fatin me suksesin e mossuksesin e ndërmarrjes.
Rezultatet e rëndësishme të eksperimenteve të Mejos,
ndriçuan disa dukuri, për të cilat më parë nuk ekzisto-
nin njohuritë meritore, ose që së paku ishin të paveri-
fikuara. Në këto, motivimi, i arsyetuar me diç të parën-

292
dësishme, ishte befasia e kërkimeve shkencore. Respe-
kti ishte ngritur si frymëzim dhe motiv parësor.
Nuk do të thotë se të gjitha sjelljet e udhëheqësit
duhet të përcjellën me sinqeritetin dhe kujdesin ndaj
gjithkujt, por mjafton që edhe vendimet të merren në
konsultë me ata të cilët identifikohen me interesin e
përbashkët. Me ata të cilët shprehim përgjegjësi në
punë dhe kërkojnë pjesëmarrje në vendime, ose së paku
që të krijohet atmosfera e mirëkuptimit dhe respektit të
ndërsjellë. Edhe përcjellja e detyrave si këshillë e jo si
urdhërim klasik - komandim - motivon.
Motivacionit në menaxhmentin bashkëkohor i ku-
shtohet rëndësia e veçantë. Për këtë, në kuadër të stafit
themelohen shërbimet komplekse për kërkimet e shti-
gjeve dhe metodave më frytdhënëse për motivim.
Kuptohet se në këtë raport, përqendrimi bëhet në nje-
rëzit e tipit "Y" me të cilët frymëzohen edhe ata të tipit
"X".

Personifikimi i vendimit

Çdo vepër përpunohet, përcaktohet dhe identifiko-

het sipas autorësisë. Variantet e autorësisë janë të ndry-
shme. Në njërin, kur autori ose autorët janë përpilues
në përgatitjen e edhe miratues të vendimit. Në tjetrin,
ky ose këta janë janë t ndarë në pozitën e përpiluesve
dhe miratuesve. Në menaxhment, vendimet merren
edhe me referimin e autorëve - përpiluesve - me
shpjegimet plo-tësuese. Me ndryshime ose pa këto,
autorësia mbetët e përbashkët. Përgjegjësia i
përshkruhet përpiluesit - për pasojat negative, ndërsa
lëvdatat për efektet pozitive i përkasin miratuesit.
Sidoqoftë, vendimi i cili lindë duhet të pagëzohet në
ose me emër të atit. Sipas këtij relacioni, duket se
renditja më racionale do t'ishte në vendimin: personal,
të përbashkët dhe kooperativ.

293
 Vendimi personal, mbanë veçoritë më të përhapu-
ra. Çdo ditë, duke vepruar me prokopi ose pa këtë,
merrni vendime të lehta e të vështira. Keni edhe vendi-
me jetësore, të cilat, ndër të tjera, i përkasin edhe bizne-
sit, në fillim për ndërtimin, e në vijim për zhvillimin e
tij. Por, gjithnjë do të vendosni e zhvendosni. Vështirë
është të vendosësh vetëm. Ndërkaq, paksa më lehtë
është të vendosësh vet e për vete, se sa edhe për të tje-
rët. Njerëzit ushtrojnë të vendosin. Kur krijojnë për-
voja, veprojnë me kujdes më të madh. Disa nuk kanë
guxim të vendosin. Këshillohen me tjerët. Mençuria e
vendosjes është përgatitja, por peshë të madhe ka edhe
guximi.
Shpjegimet dedikuar vendimit personal kanë të bëj-
në me personifikimin e vendimit, në të cilin përpilues
dhe miratues është një person. Mund të ndodhë që në
përgatitje të angazhohen më shumë persona, por ven-
dimi definitiv i përket njërit. Kuptohet, ky është
udhëheqësi i ndërmarrjes, zakonisht të vogël ose ca më
të madhe, përkatësisht të mesme. Procedimi i vendimit
kësisoj bëhet në mënyrë më të thjeshtë. Autorësia e
përgjegjësia janë në një kufizim më të përafërt. Për
fajësim eventual moral mund të gjendet ndonjë profesi-
onist, i cili është shfrytëzuar si këshilltar, por më tepër
për të qenë i gatshëm të shpallet "fajtor nderi". Mirëpo,
ekzistojnë edhe përplot agjensione e institucione, të
cilat me sistemin inxhiniering përpilojnë dhe marrin
përsipër zbatimin e vendimit, të cilin personi e ka poro-
situr dhe miratuar.
Nuk duhet frikuar aq shumë për marrjen e vendi-
mit. Sakaq veproni ashtu siç iu duket më së miri. Disa
njerëz, në shumë raste vendimin ca më serioz e ngarko-
jnë edhe me sjellje "misterioze": religjioze, paragjyki-
me e ku me ditë edhe me sa fetishe. Zakonisht është
fjala për mungesën e besimit në vete ose në rrethana, në
përgatitje ose në rendiment. Për këta njerëz më i mirë
është vendimi i përbashkët. Disa tjerë janë "ekzibi-
cionistë" për vendime të shpeshta e të shpejta. Merrni

294
me mend pozitën e menaxherit që e ka si diler në bursa
të aksioneve, kotacioneve të mallrave.
Kryetarët e korporatave dhe ndërmarrjeve tjera të
mëdha, shpërndajnë autorizimet për vendimet e ndry-
shme, më së shpeshti operative. Për vete rezervojnë të
drejtën për "intervenime kohë pas kohe", ndonëse ma-
rrin edhe vendime markante ose veprojnë duke ndërpre
dilemat e shfaqura.
Vendimi i përbashkët, është me një, dy ose më
shumë bashkëpunëtor. Në ndërmarrjet e vogla, ky është
vendimi që marrin bashkërisht partnerët, ku zakonisht
janë dy. Në ndërmarrjet e mëdha, kryesisht në korpora-
tat, mënyra e tillë e marrjes së vendimit praktikohet në
trupin drejtues.
Në praktikën e marrjes së vendimeve, gjenden vari-
acione të pjesëmarrësve. Për hir të racionalizimit të pu-
nëve, në ecuritë bashkëkohore me së shpeshti mund të
ndeshni angazhimin e personelit të specializuar pro-
fesionist në bashkëveprim me udhëheqësin kompetent.
Këta vendosin për çështjet të cilat janë në kompetencën
e drejtpërdrejtë të tyre ose mbi baza të autorizimeve të
deleguara.
Vendimet më të lavdëruara sot çmohen ato ekipore.
Në këtë mënyrë ekipi përgatitë, merr vendimin dhe per-
sonifikohet më këtë. Përmbajtja e ekipeve është e ndry-
shueshme ose e pandryshueshme. Ndërmarrësit e firma-
ve të vogla dhe të mesme, aksionare ose private, zako-
nisht veprojnë në ekip të pandryshuar. Në ndërmarrjet e
mëdha ekipet ndërrojnë ndonjërin nga pjesëmarrësit,
sipas tematikës dhe përmbajtjes së vendimeve. Për mar-
keting të një malli angazhohet personi me zotime nga
ky fushëveprim, bashkërisht me udhëheqësin përkatës.
Për transaksione më të gjera, angazhohen personat e
ngarkuar me punët e tilla. Për projekte të caktuara afat-
gjata, patjetër duhet të prezentoj personi ose ekipi
projektues në krye me udhëheqësin e sektorit dhe
mena-xherët e autorizuar për veprime të zbatimit të
proje-kteve.

295
 Vendimi kooperativ, është me interes të përba-
shkët të disa ndërmarrjeve. Në këtë veprim, këto mund
të inkuadrojnë përfaqësuesit e vet në fazat e ndryshme
të vendimit: në përgatitje, në miratim ose në të dy këto,
përkatësisht prej fillimit deri te realizimi përfundimtar.
Përndryshe, një pjesë bukur e madhe e ndërmarr-
jeve, punojnë në bashkëveprim me kooperantë. Njëra
palë janë përmbushës të programit të integratorit. Tje-
tra, pra integratori, është prodhuesi ose liferuesi final.
Veprimet zhvillohen mbi baza të kontratave afatgjata.
Ndërmjet këtyre duhet të nxirren edhe shumë vendime.
Ato në një pjesë janë unike, në pjesën tjetër të difere-
ncuara, sipas veçorive të veprimtarisë përkatëse. Vendi-
met përgatiten dhe merren mbi baza të marrëveshjeve
përkatëse: të përgjithshme dhe të veçanta.
Vendimit kooperativ të rëndomtë i nënshtrohen
shumë veprime dy ose më shumanëshe dhe afatgjata, të
partnerëve të kombinuar të cilët mbështesin biznesin e
përbashkët - si kooperant - dhe atyre që nuk janë koo-
perant. Kohë pas kohe tubohen, këmbejnë mendimet,
shoshisin vlerat e veprimeve me interes reciprok, bëjnë
ndryshime, përgatisin vendime të reja dhe i trajtojnë
sipas interesit aktual.

Strategjia e vendimit

Duke e përpunuar vendimin, ndërtoni strategjinë në

kuptimin e etapave nëpër të cilat do t'arrini efektet. Në
këtë do të trajtoni edhe taktiken, mjetet, metodat, fun-
ksionet dhe drejtimet e përhapjes së aktivitetit. Çfarëdo
vendimi që të merrni, në një pjesë në këtë duhet thurur
strategjinë. Nëse vendimi nuk është në funksion të stra-
tegjisë, atëherë me vendime do të ngatërroni përmbaj-
tjen e punës. Determinimi i strategjisë ndihmon objeki-
vizimin në drejtimin: operativ, në etapa, në skema.

296
 Vendimi operativ, është i përditshëm, më të cilin
përcaktoni detyrimet vetes dhe të tjerëve. Në shtrirjen
vertikale (për nga vëllimi) dhe horizontale (për nga ha-
pësira) të veprimeve, ndesheni me kërkesën për marrjen
e vendimeve operative. Në këto relacione, disa ndërma-
rrësve, lëvizja ndërmjet mendimit, vendimit dhe vepri-
mit iu duket e rëndomtë. Thjeshtë janë ushtruar të
bëhen operativ në sferat të cilat janë mjaft të përbëra
dhe të thjeshta në dimensionin profesionist dhe të
përgjegjësisë. Kështu, vendimi operativ mund të jetë i
vlerave të gjera dhe të pakta. Disa persona për të gjitha
këto sillen në mënyrën e njëjtë.
Variacionet e vendimeve operative pothuajse janë
të pafundme. Këshillat, detyrat dhe intervenimet tjera
që i bëni për punë, të gjitha janë vendime operative.
Udhëzimet që merrni dhe jepni duke i analizuar si për-
gatitje, ose duke i përcjellë në mënyrë pragmatike, janë
vendimet më të shpeshta operative. P.sh. keni përga-
titur kërkesën për kredi në bankë dhe e keni parash-
truar; të gjitha veprimet e mëparshme dhe të mëtejme
kryesisht janë vendime operative. Menaxhmenti klasik,
në shumicën e veprimeve të veta, është mbështetur në
vendimet operative. Kësisoj, udhëheqësi më i lartë ka
përcjellë vendimet si urdhra ose si udhëzime në
instancat më të ulëta dhe kështu me radhë.
Vendimi në etapa, përcaktohet sipas ecurisë së pu-
nëve të ndërlidhura me kërkesat, raportet materiale,
mundësitë organizative dhe efektivat e fazave të mëpar-
shme. Etapat dhe fazat e veprimeve kam shkoqitur në
pjesët e mëparshme të këtij studimi. Diç i ngjashëm
ësh-të edhe vendimi transitor, përkatësisht si një variant
i tij.
Pjesën më të madhe të veprimeve në biznes e zbër-
theni në etapa. Për nga natyra e etapave të punës krejt
pak janë veprimet kontinuele. Sipas punëve merren
edhe vendimet përkatëse. Duket se asgjë nuk ndryshon,
ndërkaq çdo etapë i ka veçoritë e veta. Këtyre iu adap-
tohen edhe vendimet. Procesi i ndërtimit të ndërmarr-

297
jes, nga fillimi zbatohet sipas vendimeve të marra në
etapa. Asgjë s'mund të bëni menjëherë. Materialisht
dhe fizikisht nuk mund të kaploni gjithë atë që iu
parashtro-het si kërkesë për veprimet e tërësishme.
Shikimi i tillë për ndarjen e veprimeve në etapa,
ndihmon për të përcaktuar renditjen e punëve sipas
përparësive. P.sh. disa njerëz kanë kërkesa të mëdha. Iu
duket se shu-mëçka mund të arrijnë në një paralelizëm
të gjerë. Këtu edhe fillojnë të humbin vrapin.
S'ndihmon as energjia e as dituria. Ligjet e biznesit në
një pjesë kanë ngjashmëri me ligjet e natyrës. Mund të
ndërhyni në këto, por jo edhe t'i ndryshoni rrënjësisht
kahet e zhvillimit.
Nëpër etapa të zhvillimit bëni përqasjen e punëve
me potencialin tuaj të tërësishëm material dhe frytëdhe-
nës. Një ndër pengesat e rëndomta të njerëzve në
biznes, është arritja sipas Parimit të Piterit - në instan-
cën e aftësive të paaftësisë. Duke kaluar nëpër etapa,
përherë përgjoni se sa jeni të aftë t'iu përmbaheni rregu-
llave të punëve, konkurrencës dhe garave të pafun-dme
të tregut. Me siguri se në mënyrën e përgjimit gradual
do të bëni zëvendësime njerëzore, materiale, inovatore.
Vendimi në skema, shprehet me ruajtjen e konti-
nuitetit ose përcakton sjelljen për vendimet të cilat në
kuptimin e përgjithshëm janë me komponentë të
njohur. Praktikohet për të gjitha ndërmarrjet - të mëdha,
të mes-me e të vogla. Për ndërmarrjet e mëdha,
parashtron ba-zën imanente të vendimeve të caktuara.
Në menaxho-ment me skemë emërtohen ingjerencat kur
dhe si do të vendosin udhëheqësit dhe menaxherët tjerë
në mënyrë të pavarur. Skema e organizimit përcakton
edhe të drej-tat e obligimet globale. Skemat tjera,
sikurse të mbi-këqyrjes dhe kontrollit, me përpikëri
parashtrojnë nive-lizimet e cilësisë së punës.
Sadopak, skema ndihmon si një konspekt për të ru-
ajtuar dhe përcjellë kontinuitetin e raporteve të suazës
së veprimeve. Nganjëherë mund të harroni disa kërkesa
a obligime. Suleni të merrni ndonjë vendim i cili shkak-

298
ton çrregullimin e drejtpeshimit të veprimtarisë në
ndër-marrje. Nëse më parë e shikoni skemën, gjërat i
keni para vetes ashtu si jeni përcaktuar më parë, kur
keni menduar më shumë, përkatësisht do t'iu kujtohet
ven-dimi paraprak. Me këtë e lidhni t'ardhshmin.
Udhëzimet e tilla vlejnë për të gjithë - ndërmarrjet e
madhësive të ndryshme, por edhe për personelin,
veçmas për ata që janë kompetent për marrjen e
vendimeve ca më serioze.
Kujdesi ndaj skemave nuk do të thotë skematizim
në biznes. Sikurse për gjithçka në jetë, e sidomos në
biznes, preferohet dalja e kohëpaskohshme nga skemat.
Vështirësi e njerëzve është se disa iu përmbahen ske-
mave deri në fund e disa kurrsesi nuk mund të rendisin
veprimet sipas skemave. Qëllimi i udhëzimeve për apli-
kimin e skemës, është kombinimi i veprimeve sipas
kësaj dhe pragmatizmit jashtëskemor.

Kumtimi i vendimit

Konstrukti i vendimit të gatshëm, e ka edhe dediki-

min e vet. Relacioni i tillë realizohet sipas gradacionit
të vlerës dhe qëllimit të vendimit. Disa vendime i merr-
ni vet. Për shkaqe të strategjisë së veprimit, nuk i ko-
munikoni deri në fillimin e realizimit, ndonëse edhe
atëherë, duke taktizuar, përmbajtjen e tillë e komuni-
koni pjesë pjesë. Disa vendime tjera, që kanë të bëjnë
me personelin, nëse po ashtu vet i keni përcaktuar, i
komunikoni sipas skemës ose në ndonjë mënyrë të
njohur. Në menaxhmentin e ndërmarrjeve të mëdha
tek-nologjia e komunikimit të vendimit është e
skematizuar dhe e paskematizuar. Disa pjesë, të cilat
vlejnë për të gjithë, kumtohen në mënyra të ndryshme.
Pjesët tjera me përmbajtje strategjike i kumtohen vetëm
trungut më përgjegjës

299
 Ndërkaq, në kumtimin e vendimit duhet të ekzistoj
laramania më e shprehur se sa në pjesët e mëparshme.
Shikuar sipas veprimeve të rëndomta dhe të përgji-
thësuara, kumtimi i vendimit zbatohet në disa mënyra,
si: akt, sjellje, qëndrim dhe gjykim. Kështu, vendimi
parimisht kumtohet sipas personifikimit dhe strategjisë
së përcaktuar në këtë. Mirëpo, përcjellja mund të bëhet
edhe në raportin dypalësh: vendimi dhe zbatuesi; tripa-
lësh: vendimi, transmetuesi dhe zbatuesi. Rastet më të
rralla janë kur procedimit të tillë të komunikimit të
vendimit i shtohet edhe mbikëqyrja. Por, kjo ka të bëjë
me realizimin e vendimit.
Vendimi si akt, shprehë kumtimin sipas zbatimit të
njëhershëm të qëllimit, si referim të shkruar dhe të pa-
shkruar. I shkruari përbën dokumentin i cili sublimon
përplot kërkesa; të mira dhe të pamira. Ndërsa, për ve-
primet e biznesit, mbështetja kërkohet kryesisht në ato
të mirat, përkatësisht frytdhënëset. Vendimi i pashkruar
edhe pse nuk i përket vetëm çështjeve të çastit, za-
konisht është i papërsëritshëm.
Në kumtimin e këtyre vendimeve kombinohen për-
plot metoda e qasje, të përgatitura dhe të papërgatitura.
Gjenden rastet kur për vendimin si akt shfrytëzohet tërë
aparatura e përgatitjes, dhe vetëm pritet çasti "inter-
venues" për ta kumtuar. Variant tjetër i kësisoj vendimi
është përqendrimi i thellë në veprimet e koklavitura,
kur duhet reaguar me të shpejtë. Ngjashëm me këtë
janë veprimet nëpër bursa me rënien e aksioneve të
ndër-marrjes, për çka janë vendimtare minutat. Shumë
raste janë të njohura kur udhëheqësi i firmës me
reagimin e shpejtë ka kumtuar vendimin dhe ka
ndodhur që të shpëtoj nga falimentimi. Përgatitjet dhe
kumtimet e ngadalshme, qoftë edhe të shpejta "me
gjysmëzëri", në rastet e tilla janë treguar të
pasuksesshme.
Prirja e njerëzve për vendime të guximshme, herë
si aventurë herë si kërkim i "fatit" në shumë mënyra,
ngër-then në vendimin si akt. Atë çka kam përshkruar

300
në kombinimin e instinktit, arsyes, intuitës etj. me plot
mend mund ta projektoni mu në këtë vendim. Sidoqo-
ftë, forma e tillë e kumtimit të vendimit në mënyrë
verbale, duhet t'iu adaptohet rrethanave.
Kumtimi i vendimit si akt i shkruar është i njohur
prej kohërash. Në biznes, më së shpeshti kjo është më-
nyra e mbajtjes së korrespondencës, përkatësisht komu-
nikimit me partnerët biznesor për kërkesat e ndërsjella;
miratimin ose mosmiratimin e tyre. Vendimi i tillë
shoshitet dhe projektohet sipas të gjitha elementeve të
kërkesave dhe nevojave. Andaj, është tejet i preferuar.
Komunikimi sipas vendimit të tillë, megjithëkëtë impo-
non edhe përgatitjen e vet kumtesës me të cilën shpre-
het kultura biznesore.
Vendimi si sjellje, është më i përhapuri dhe më i
rëndomti. Kumtohet në qasjet operative, në lëvizje me
përmbajtje të përgatitur si konspekt ose edhe të papër-
gatitur. Më i përgatitur, kryesisht praktikohet në kuadër
të vendimeve me rëndësi të menaxhmentit, pra në ndër-
marrjet e mëdha. Variante të veçanta të kumtimit, janë
transmetimi përmes zëdhënësit dhe ndërmjetësit. Të pa-
rin - zëdhënësin - e praktikojnë ndërmarrjet e mëdha.
Ndërsa, të dytin - ndërmjetësin e aplikojnë ndërmarrjet
e vogla dhe të mesme, kur komunikojnë përmes njerëz-
ve të autorizuar, ndër të cilët janë të kyçur edhe avokat-
tët. Megjithëkëtë, që të gjitha grupet e ndërmarrjeve
shpeshherë i shfrytëzojnë të dy mënyrat e komunikimit
të tërthortë të vendimeve.
Zbatimi i mënyrës së komunikimit si sjellje për ku-
mtimin e vendimit, më së shpeshti shfrytëzohet për ne-
vojat operative: këshillat, udhëzimet, ndërrimet e
procesit të punës etj. Në procesin e punës këto vendime
gati se nuk vërehen. Njerëzit thjeshtë janë mësuar me
këto dhe i çmojnë si komunikim të rëndomtë. Mirëpo,
disa udhëheqës të ngarkuar me sindromën e "të pazëve-
ndësueshmit", me këtë e teprojnë, duke kërkuar që
punonjësit t'i konsultojnë nevojë e pa nevojë. Kur nuk
veprojnë kështu, marrin "vendime të reja". Në admini-

301
stratë, gjegjësisht aty ku kryhen shërbimet e caktuara,
burokratët e tillë mund të durohen përkohësisht, por në
prodhim shkaktojnë vështirësi.
Menaxherët e shkathët janë të prirur për kumtimin
racional të vendimeve si sjellje. Shfrytëzojnë çdo mo-
ment në të cilin duke menduar intensivisht, komuni-
kojnë dhe nxjerrin vendime frytdhënëse në: zyrë, auto-
mobil, kafene e gjetiu.
Vendimi si qëndrim, shërben për kumtimin e vle-
rave qenësore, që në disa variante shprehet si vendim i
paluhatshëm, përkatësisht i prerë. Në ndërmarrjet e
vogla, negociatat e ndryshme ngërthejnë më tepër në
kompromise se sa në qëndrime. Varësia nga personeli e
komitentët, kushtëzon taktizimet dhe koncesionet e
ndërsjella. Në ndërmarrjet e mëdha vendimi kryesisht
kumtohet si qëndrim. Mirëpo edhe në këto, aplikohen
përplot vendime ad hoc (sipas rastit), sidomos në çastet
e shitblerjes së mallrave.
Nëse veproni me kooperantë, biznesin s'mund ta
shtroni përherë sipas komunikimit të vendimit si qën-
drim. Keni qëndrimin tuaj, por edhe ata kanë të vetin.
Në rastet tjera p.sh. keni mundësinë të bëni tregti me
një firmë të Hong Kongut. Kjo ndërron sjelljet rast pas
rasti. Edhe ju mund të "ngjiteni" në ndonjë aranzhman.
Por, këtë s'mund as të ëndërroni ta bëni me IBM-in.
Njësoj e keni edhe me ndërmarrjet: “Olivetti,” “The
Jonson Corporation,” “Sony” etj.
Në rastin tjetër, nëse dëshironi të bëheni kooperant
i ndonjë ndërmarrjeje të njohur në treg, e tëra që mund
të pritni është kumtimi i vendimit se a do t'ju pranojnë,
ndërsa kushtet i keni si qëndrim të imponuar sipas sjell-
jes "merr ose lëre." Shembull të ngjashëm paraqesin
kontratat për veprime afatshkurtra, të dedikuara trans-
aksioneve ca më serioze, në të cilat vendimi parashtro-
het si qëndrim i palës e cila i dikton kushtet. Kjo në
kontratat e gatitura përcakton kondicionet e vendimit.
Kujt i konvenon, këtë e pranon duke e nënshkruar.

302
 Ekzistojnë procedimet më të ndërlikuara, por paksa
më të zbutura të pasqyrimit dhe kumtimit të vendimit.
Si qëndrim, vendimi përgatitët dhe kumtohet sipas disa
variacioneve. P.sh. për kumtimin e vendimit, para-
shtrohet kërkesa e angazhimit të ekipit ose pjesës së
ekipit - të menaxhmentit - apo të ndërmarrjes së bizne-
sit të vogël. Përqasja dhe shoshitja, duke u ballafaquar
dy ekipet negociatore, mund të vazhdoj në disa faza të
koncesioneve dypalëshe. Pastaj, merret vendimi me
ballafaqimin e dy palëve të cilat më parë kanë shpallur
qëndrimin e tyre preliminar. Varianti tjetër ka të bëjë
me përpunimin paraprak të dokumenteve, përkatësisht
me njohjen e skemave të planit, organizimit dhe
referencave tjera. Duke u gjetur pikat e përbashkëta të
interesit, bëhen negociatat në ballafaqimin e dy ose më
shumë palëve të interesuara dhe kumtohet qëndrimi për
vendimin e miratuar. Sidoqoftë, vendimi si qëndrim
është më pak elastik.
Vendimi si gjykim, trajton raportet në suazën e
brendshme dhe të jashtme të ndërmarrjes. Këtu ekspo-
nimi përqendrohet në suazën joinstitucionale. Logjika:
duke gjykuar vendosni dhe se me vendim gjykoni; përf-
shinë tërë aktivitetin e njerëzve përreth. Do të filloni
me veten, pastaj gjykimin e përhapni në
bashkëveprimtarët dhe vazhdoni me partnerët
biznesorë. Ashtu veprojnë edhe ata. Në këto relacione
vendimin do ta kumtoni si gjykim.
Suaza e brendshme ka të bëj me ndërmarrjen. Në
këtë ushtrohen punët. Ju i njihni: procesin e veprimeve
dhe punonjësit. Me vendimet që merrni, në pjesën me
të madhe, gjykoni në drejtimin pozitiv dhe negativ. Për
pozitivet, aplikoni: shpërblimin si pagë më të lartë,
avancimin dhe kurajimet tjera. Për negativet, nganjëhe-
rë duhet të bëheni gjykatës. Për pakujdesinë e shprehur
e cila ka sjellë dëm, merrni vendimin e zvogëlimit të
pagës. Në rastin tjetër vendosni që punonjësin përkatës
ta largoni nga puna. Kështu kumtoni vendimet si gjyki-
me.

303
 Suaza e jashtme pra e varur nga ndërhyrjet join-
stitucionale, që do të thotë aty ku mund të ndikoni ja-
shtë gjyqeve e të ngjashme, është më pak e kontrolluar.
Mirëpo, funksionon. Në raportet e biznesit të organizu-
ar dhe rendit të urbanizuar, shumë çështje kontestuese
zgjidhen në mënyrë të qetë me ndërmjetësime ose edhe
pa këto. Një ndër zotimet e klubit të biznesmenëve, apo
menaxherëve është ndërmjetësimi në mosmarrëveshjet
e ndërmarrësve, sidomos në rastet e konkurrences jolo-
jale, duke evituar ndërhyrjen e institucioneve shtetëro-
re. Në përplot buletine të asociacioneve, odave tregtare,
shoqatave profesioniste, klubeve të menaxherëve e të
ngjashëm, rregullisht shpallen vendimet për gjykimet e
nderit. Tejkalimi i normave etike, shantazhi dhe sjelljet
tjera jashtë kritereve të rendit të biznesit - aty ku ka
mundësi - shpallen si delikte nderi. Këto janë gjykime
nganjëherë më pasoja më të rënda se sa ato shtetërore
arbitrare ose gjyqësore.

REALIZIMI I VENDIMIT

Keni menduar. Jeni përcaktuar edhe për vendimin e

prerë ose në variacione. Të paktën e keni krijuar kon-
ceptin e shkruar ose të memorizuar. Gjatë tërë kësaj ko-
he, preokupimin e keni pasur në realizimin e qëllimit.
Të gjithë e kanë vështirë kur mendojnë dhe vendosin.
Rendimenti ndryshon sipas njerëzve dhe rrethanave.
Më së vështiri është kur tërë këtë kompleks të vepri-
meve do ta mbani në supet tuaja. Pra edhe zbatoni vet.
Në biznes në rastet më të shpeshta kjo iu pret. Gjithçka
do të duket më e ndritshme kur realizimi e arsyeton
mu-ndin e procesit të ndërtimit të vendimit.
Në realizimin e vendimit, njeriu nuk duket më si i
mëparshmi. Tiparet dallojnë. Disa veprojnë në mënyrë
të: plogësht e statike, tjerët vitale e dinamike.

304
 Realizimi i plogësht e statik, është veçori e
njerëz-ve të pasiguritë, por edhe atyre jometodik, që do
të thotë të padisiplinuar ndaj veprimeve. Nganjëherë ka
të bëjë me personat të cilët janë të aftë, me përplot
virtyte, por të ndjeshëm ndaj raporteve të ballafaqimit
me tjerët e sidomos me administratën burokratike, si
p.sh. për themelimin e ndërmarrjes dhe përmbushjes së
kërkesa-ve tjera ligjore administrative. Ky është hapi i
parë. Mirëpo, nuk bënë të manifestohet zhgënjimi, e aq
më pak aty ku do të filloni për zyrtarizimin e
ndërmarrjes të cilën jeni qasur ta organizoni.
Ekzistojnë edhe arsyet tjera. Të gjitha përgatitjet
kanë shkuar mirë, por, atëherë ishte iluzioni më i madh.
Realiteti tregon se nevojitet mund. Këtu ndërmarrësi i
ardhshëm ndalet të pushoj. Sa do të zgjatë pushimi?
Ndërkaq ndodhin edhe të papriturat. Mjetet e parashi-
kuara për deponim në punët e ardhshme, tash nuk
duken të sigurta!
Realizimi vital e dinamik, i përket njerëzve ambi-
cioz, të pathyeshëm. Me vendosmërinë e vet, pas përga-
titjeve të thelluara ose të cekëta, startimin e fillojnë në
mënyrë dinamike. Entusiasmi i bënë edhe më vital. Bo-
tën e shohin si të çiltër. Veten si personazh ngadhnjim-
tar. Në veprimet e mëtejme e shpejtësojnë ritmin dhe
arrijnë aty ku e kanë projektuar cakun.
Biznesi vërtetë kushtëzon dinamizëm të ngritur dhe
vitalitet shumanësh. Për këtë përherë nevojitet energjia
edhe suplementare. Përderisa nuk arrihet në ecurinë rit-
mike, veprimet janë të shpejtësuara. Por, kur ekziston
motivi dhe shtegu i njohur për realizimin e mbarë,
shqetësimet frymëzojnë. Këto më vonë do të bëhen të
rëndomta. Që në fillim duhet të mësoheni t'i përballoni.
Plogështia, sjellja statike, dinamike, vitaliteti e
gjysmëvitaliteti, shprehen në variacione të shkaqeve të
ndryshme, të arsyeshme dhe të paarsyeshme. Por,
njerë-zit veprojnë ashtu çfarë mendojnë për veten. Një
pjesë vendosin, zbatojnë dhe vijojnë me vitalitetin e
pashuar. Disa kanë prirje të mendojnë dhe vendosin.

305
Por, në zbatimin e tërë kompleksit të përgatitur janë të
ngathtë për shkak të frikës për ballafaqimin me
realitetin e përgjegjësisë materiale dhe morale. Pjesa
tjetër, "përto-jnë" të mendojnë dhe të vendosin. Nëse
dikush i bën përgatitjet, njerëzit që "përtojnë" të
mendojnë, dinë të renditën në skema dhe të veprojnë
me kushtim.
Projektanti më i mirë është ai që vet zbaton synimet
e përcaktuara. Kombinimi i aktiviteteve ekipore në të
gjitha përgatitjet dhe zbatimin e zotimeve të konceptua-
ra, në biznes për fillim, është metoda më frytdhënëse.
Prandaj, shumica e ndërmarrësve qasjen e startit e
bëjnë dhe një kohë veprojnë së paku me një partner.
Zbatimi i synimeve të projektuara me vendimin,
është pika më e lartë e materializmit të të gjitha vepri-
meve. Dilemat e mëparshme zbërthehen në ecurinë e
biznesit të filluar. Krijohen dilemat e reja të cilat nor-
malishtë burojnë nga ambiciet për efikasitet e zgjerim
të punëve. Do t'iu ndodhin edhe shumë ndeshje e thy-
erje, kryesisht me veten. Por, që në fillim do të veri-
fikoni forcën tuaj krijuese. Shtresimi i përvojave iu
bënë më të aftë edhe për përballimin e zotimeve më të
vështira.
Në fazat e vizioneve për biznes, keni shkuar shpe-
jtë, por keni mësuar më ngadalë. Tash do të mësoni më
shpejtë dhe nuk do të harroni caqet e pikave të dobëta
dhe të ndriçuara. Duke peshuar veten, vlerësoni edhe
tjerët si: bashkëpunëtorë, partnerë biznesor, klientë,
zyrtarë. Do të ndani komplekset e komponentët e
punës: analizën në kontabilitet e për bilanc material dhe
financiar; sjelljen metodike dhe pragmatike për komu-
nikim dhe veprime tjera. Shkurt, do të dalloni vi-zionet,
mendimet e vendimet afatgjata nga afatshkur-trat, sipas
llogarive.
Do t'iu ndodhë që të harroni edhe ndonjërën prej
sindromave të ndërmarrësit. Sadopak, zotimet e mëpar-
shme s'bënë që t'iu shkrihen. Duhet të shfletoni litera-
turë për udhëzime të reja, por edhe për ato që mendoni

306
se tashmë janë vjetruar! Mirëpo, për këtë duhet kujdes.
Mos lexoni gjithçka! Mos lexoni edhe shumë! Edhe atë
që iu dedikohet si udhëzim, provoni të lexoni në rreshta
dhe ndërmjet rreshtave! Përmbajtjen, nëse është, do ta
gjeni në dy dimensione; në literaturë dhe në komuni-
kim.
Udhëzimi elementar është, që realizimin e vendimit
ta bëni shkallë-shkallë, kuptohet ngritëse. Të bëni
prova duke "sonduar" terrenin dhe prekur "pulsin". Për
këtë nuk iu duhet të jeni gjahtar i çdo informacioni.
Me-gjithëkëtë përherë shkoni në drejtim të formësimit
të sti-lit tuaj të sjelljes.
Kur keni përshtypjen se fillimi i realizimit duket i
vështirë, provoni të kyçeni në ndonjë inkubator të biz-
nesit. Aty i keni të gjitha shërbimet: planin, kontabilite-
tin, programin e veprimtarisë, kërkimet e tregut e deri
të shitja e mallrave. Pastaj, kur të bëheni më i
zhdërvjellët dilni nga inkubatori dhe zgjeroni
veprimtarinë. Parale-lisht mund të shfrytëzoni
franshizën, lisingun e edhe ndonjë Know-hov.
Mos ndërmerrni vendime të shpeshta! Këto janë të
rrezikshme. Evitoni sa të mundeni dominimin e
instinktit në veprimet tuaja, por evitoni edhe ndeshjen
me njerëzit të cilët veprojnë në këtë mënyrë!

REZONI

1. Vendimi para kohës është vizion, pas kohës është

histori. Vendimi me kohë sjellë prokopi.

307
2. Kur tjerët vendosin për fatin tuaj, duhet të men-
doni se sa jeni fatligë.
3. Nuk ka vendim të përkryer. Për biznes, është i
vlershëm vendimi i qëllimit të përmbushur.
5. Për një vendim duhet të përcaktohen konditat. Për
realizim është i vlershëm kondicioni i vendimit dhe
i zbatuesit të tij.
6. Vendimi i mirë nuk është prokopia e shpejtë, por
shtigjet që ai i hapë sjellin prokopi të pandërprerë.
7. Gjithkush ka të drejtë të vendosë, por vetëm për fa-
tin e vet. Për fatin e tjerëve, vendimi duhet të jetë
participativ.
8. Ka vendim njëpalësh, dypalësh, tripalësh e shumë-
palësh. Ky i fundit është ai participativ më i finsik-
ruar dhe më objektiv.
9. Njerëzit e vendosur, nuk do të thotë se marrin ven-
dime të prera. Nganjëherë këta kanë edhe më shu-
më dilema se sa të pavendosurit. Mirëpo, vendos-
mërinë e kanë parim të përmbajtjes së realizimit të
vendimit.
10. Kur keni para vetes variante të shumta të vendi-
mit, zgjidhni atë i cili është më i afërt me mendjen
e juaj.
11. Nëse nuk jeni analitik i mirë, për çështjet ca më
serioze, mos vendosni vetëm.
12. Leverdia e vendimit është përputhja e interesave të
përbashkëta.
13. Vendimet hazarde nuk përsëriten shpesh.
14. Nëse me vendimin që keni marrë dëmtoni tjerët,
pasojat kurdoherë do t'iu kthehen edhe juve.
15. Disa mendojnë se kontrata është vendim, ndërkaq
ekziston vetëm vendimi për kontratën.
16. Kur shpesh ndërroni vendimin, nënkuptohet se
nuk keni menduar për këtë.
17. Vendimin e shpejtë e merr era. Vendimit të nga-
dalshëm i vjen era dobësi.

308
18. Vendimi me kompromis përhapë neglizhencën dhe
kompromisin.
19. Mund të bëni kompromis sa të dëshironi përderisa
mos të vendosni. E kur vendosni edhe me kompro-
mis, atëherë këtë duhet ta evitoni.
20. Ka njerëz të cilët dinë shumë për vendimin. Për
këtë arsye edhe përtojnë të vendosin.
21. Gratë e kanë më lehtë se sa meshkujt. Ikin nga
vendimet përderisa tjerët duke iu bërë këtyre kon-
cesione nuk vendosin.
22. Vendimi i mirë është i mbështjell me humanizëm
dhe etikë, por me kusht që sjellë prokopi.
23. Estetika e vendimit në biznes, është qëllimi i fi-
timit.
24. Kur vendosni të ndërtoni ndërmarrje, mos harroni
të emërtoni dhe sistematizoni vendimet.
25. Vendimi i shpejtë sjellë dhembje të ngadalshme.
26. Kurrsesi mos vendosni kur jeni i dehur. Shumë
njerëz janë martuar duke qenë të dehur. Por, mos
mendoni se edhe kur jeni i kthjellët gjithmonë do
t'ia qëlloni vendimit.
27. Duke kërkuar vendim të pastër, do të bëheni pas-
trues i ngathtë.
28. Njerëzit vital më së shpeshti marrin vendime vitale
dhe përhapin vitalitetin aty ku veprojnë. Anasjell-
tas, njerëzit e plogështë, vendimet i marrin në më-
nyrë të ngadalshme dhe ngadalësojnë procesin e
përhapjes së vitalitetit.
29. Edhe kur përgatiteni të vendosni për punë serioze,
silluni ashtu sikurse do të ndiheshit se po luani në
mënyrë serioze.
30. Mësoni metodën, qasjen, mënyrën e nxjerrjes së
vendimit, e pastaj vendimin përcaktojeni sipas kër-
kesave pragmatike!
31. Origjinalja e vendimit nuk është vendimi origjinal
për qasjen novatore ndaj kërkesave të rëndomta.

309
32. Për të bërë një punë të madhe, nuk do të thotë se
duhet të merrni vendim të madh.
33. Nuk mundeni përherë që për çdo veprim të merrni
nga një vendim. Vendimi duhet t'iu prij veprimeve
të shumta që kanë qëllimin e njëjtë.
34. Vendimi kontraverz është imitim i mendimit jopro-
fesionist.
35. Njerëzit e pavendosur edhe kur vendosin për diç-
ka, prapë janë të pavendosur.
36. Disa njerëz kanë prirje që të marrin vendimin në
lëvizje, e disa në prehje dhe qetësi.
37. Çdo vendim që merrni, llogariteni se është afat-
gjatë, pavarësisht se për sa kohë do ta zbatoni.
38. Kur keni para vetes vendimin objektiv, atëherë
mund të llogaritni se keni edhe horizonte të ndrit-
shme.
39. Duke pasur para vetes kërkesën për vendosjen për
çështje serioze, konsultohuni me dikë qoftë edhe se
nuk është mik i juaji. Merrni mendimin e tij e ve-
proni në drejtimin e kundërt të këshillimeve që ju
ofron!
40. Vendimi dinjitoz, është përmbajtje nga e cila nuk
guxoni të zmbrapseni.
41. Mendoni e projektoni vendime, por përqendrohuni
më tepër në pasojat se sa në vlerat që do t'arrini
nga këto.
23. Vendime të vështira janë ato me të cilat do të ven-
dosni për të tjerët e më pak për veten. Por, në biz-
nes, njeriu zakonisht e projekton interesin per-
sonal.
43. Çdo veprim është mendim e vendim. Keni edhe
vendime triviale e edhe vendime esenciale. Përpi-
quni që të dalloni njërat nga tjerat dhe rëndësinë
ua kushtoni aq sa vlejnë.

310
44. Mendjelehtët vendosin lehtë. Por, ka edhe mendje-
prehtë të cilët mendojnë shumë dhe vendosin në
mënyrë triviale.
45. Lirohuni nga fati dhe fatkeqësia e vendimit. Për-
kushtojuni mendimit për vendimin!
46. Nuk ka vendim pa të mira dhe pa të këqija. Këtë
aksiomë më së miri e verifikon bashkëshortësia.
47. Mos provoni të vendosni me të ligshtit, ngase këta
ligshtësinë do ta shprehin atëherë kur vendimi nuk
iu konvenon.
48. Keni vendosur. Keni gabuar. Por, fshihni dëshpri-
min e pendimit! Përmirësoni gabimin në vendimin
tjetër me të cilin duhet të gëzoheni. Por, prapë
fshihni ngazëllimin.
49. Pa u sprovuar me pasojat e vendimit, nuk do të
kuptoni gjithaq vlerën e tij.
50. Në vendim nuk e depononi shpirtin e juaj, por vle-
rën e aftësive me të cilat do të krijoni prokopinë.
51. Nga vendimi i qëlluar lindin të mirat. Jo të gëzi-
mit, por të obligimit për t'iu përmbajtur kërkesave
të kontinuitetit të tillë.
52. Vendimi me vlerë afatshkurtër kërkon përqen-
drim. Vendimi me vlerë afatgjatë kërkon kujdes e
përqendrim.
53. Vendimi transitor duket i lehtë, por mund të krijoj
kokëçarje.
54. Vendimi i qëndrueshëm nuk do të thotë të jetë
afatgjatë, por i realizueshëm deri në fund sipas
përcaktimeve.
55. Vendimi pragmatik është më i dobishëm nëse i pa-
raprinë analitika.
56. Njerëzit metodik nuk do të thotë se përherë marrin
vendime të qëlluara. Sidoqoftë, në pjesën më të
madhe gabimet i kanë më të kufizuara.
57. Vendimi fundamental është vendimi me themel.

311
58. Para se të vendosni, shikoni se çfarë janë sjelljet e
konkurrencës.
59. Vendimi i cili sjellë kokëçarje, s'do të thotë të jetë
vendim i gabuar. Nëse jo shpejtë, në këtë do të bin-
deni më vonë.
60. Në garat e shpeshta nuk mund të qëndrohet gjatë.
Për këtë duhet evituar edhe vendimet e garave të
tilla.
61. Mos vendosni shpejtë. Mirëpo edhe kur vendosni
mund të bëni ndryshimin e vendimit. Kjo prefero-
het më shumë se sa vendimi i vonuar i cili ka efek-
tet e kufizuara.
62. Mendoni se keni vendosur më së miri. Realizimi i
rendimentit këtë do t'iu tregoj.
63. Vendimi për gjërat e pavlershme nuk i përket
biznesit.
64. Dallimi ndërmjet vendimit dhe realizimit është i
madh. Disa njerëz kanë prirje për të vendosur e
tjerët për të realizuar.
65. Duke ndërruar vendimin në çdo vend dhe në çdo
kohë, do të shterni besimin.
66. Nuk është sikurse të kesh vizionin, të mendosh e të
vendosësh, ashtu sikurse edhe të realizosh. Në të
parat vendosni ngadalë e iu duket se veproni
shpejtë. Duke zbatuar këto, veproni shpejtë e iu
duket se shkoni ngadalë.
67. Kur të filloni ndërtimin e ndërmarrjes dhe bëheni
ndërmarrës, duke shtrirë veprimtarinë, do të kup-
toni se gjitha ato që i keni ditur, janë me më pak
vlerë në krahasim me ato që do të mësoni më vo-
në. Sidoqoftë do të mësoni më shpejtë.
68. Dilemat e mëparshme të vendimit, me fillimin e
realizimit, do të zdritohen, por do t'iu lindin të re-
jat që do t'i zbërtheni dhe kështu në ballafaqimin e
mëpastajshëm do të keni përherë ndërrimin e një-
rës me tjetrën.

312
69. Kur jeni bërë i vetëdijshëm se jeni ndërmarrës i
mirëfilltë, atëherë kujdesi duhet të jetë edhe më i
dendur.
70. Sindromat e biznesit - ndërmarrësit - si mendim,
nuk do t'ishin të dëmshme sikurse të mos shndë-
rroheshin në vendim.
71. Njerëzit e pavendosur, s’dinë të numërojnë as pa-
ratë.
72. Vendimi i mirë është sikurse potenciali gjenetik,
me të cilin njeriu lindë.
73. Vendimi i gabuar në biznes mund të përpunohet
dhe në realizim t'arrihet efekti i vlershëm. Por,
sjellja, është vështirë të përpunohet, e cila me ven-
dime nuk shndërrohet në nacionalitet.
74. Për kërkesat tuaja në biznes, ekzistojnë shumë
zgjidhje. Mirëpo, këtë s'mund ta arrini në bazë të
shumë vendimeve.
75. Vendimi i përmirësuar bënë disi. Nuk bënë që ven-
dimi përherë të bëhet i arnuar.
76. Mos lëni në vendimet e juaja për biznes enigma e
zbrazëtira. Këto më vonë më vështirë e keni për t'i
zgjidhur.
77. Edhe prakticizmin e kanë definuar njerëzit e
shkencës e të profesionit, por edhe të përvojës.
Vendimi sipas këtij duhet ta shprehë stilin tuaj.
78. Më së tepërmi pragmatizmin e aplikojnë ata të ci-
lët për marrjen e vendimeve besojnë në talentin
dhe guximin e vet. Por, ndodhë që të bijën në gra-
ckën e instinktit dhe intuitës.
79. Vendimi në blof është sikurse "ruleti rus".
80. Bloferët e vendimit në biznes, nuk do të thotë se
janë njerëz të vendosur, por ata të cilët duan të bë-
hen "hero për pesë minuta".
81. Vendimi në blof, shkakton shembjen e vlerës, por
nganjëherë është i leverdishëm.

313
82. Gjithë jeta është ballafaqim me njëfarë aventure.
Atëherë nëse s'keni çtë bëni tjetër, vendosni të ba-
llafaqoheni me aventurën e biznesit!
83. Vendimi i përpunuar gjatë është metodik - anali-
tik. Ai i përpunuar shkurt është pragmatik. Sado-
pak kujdesuni që të gjeni mesataren.
84. Njeriu ngritët duke mësuar biznesin. Marrja e ve-
ndimeve të qëlluara është mëvetësimi i mësimeve.
85. Ekziston edhe "sindroma e vendimit për biznes".
Këtë e ushtrojnë burokratet e vjetër, duke hyrë në
biznes të ri.
86. Duke marrë vendime për biznes e sjellë si byro-
krat, mendoni se çka është qëllimi: prokopia e plo-
të apo vendimi i zbrazët.
87. Vendimet për biznes mund të jenë joefikase, gjys-
më efikase dhe efikase. Suksesi zakonisht real-
izohet konform me këto.
88. Disa njerëz të vullnetit të mirë edhe me vendimet
në biznes orvaten të ruajnë virtytin e vet. Mirëpo,
një pjesë e madhe ndryshojnë sjelljet nga pozita e
mëparshme.
89. Edhe kur realizoni biznesin tuaj, shfletoni litera-
turë se mund të gjeni frymëzim për ndonjë ven-
dim.
90. Rendi i Ri Botëror është i përmbushur me vendime
pragmatike.
91. Vlera e vendimit në biznes është sikurse strategjia
e ushtarakëve. Përpunohet gjithçka dhe më në
fund mbështetë iniciativat pragmatike të të guxim-
shmëve.
92. Vendimin për biznes duhet ta përpunoni vet. Ashtu
edhe do të dini se çka keni menduar dhe çka jeni
duke kërkuar për realizimin e veprimtarisë.
93. Kur vendosni të realizoni një ide, ruajuni nga ven-
dimet e tepërta që mos të harroni idenë.

314
94. Me vendim nuk përcaktoni edhe stilin tuaj të ve-
primit. Por, me stilin tuaj do të përcaktoni mëny-
rën e mendimit dhe të marrjes së vendimit.
95. Kur nuk ju shkojnë punët mbarë, ankoheni se
vendimi ka qenë i gabuar, sidomos nëse këtë e ka-
në përpunuar tjerët.
96. Rendimenti i vendimit nuk harrohet, ndërsa ven-
dimi po.
97. Edhe frikacakët mund të bëhen aventurier duke
vendosur, por jo aq duke vepruar në biznes.
98. Duke mbështetur fatin, njerëzit religjioz për
shumë ndodhi shprehen se Zoti kishte vendosur,
por kështu harrojnë se pasojat dhe përgjegjësia
megjithatë janë të njeriut.

EPILOGU

"Mirëqenia e një vendi dhe populli

nuk varët aq nga pasuria e tyre, nga

315
 qëndrueshmëria e qyteteve të tyre, as
nga bukuria e qyteteve; pasuria e një
vendi përbëhet nga numri i djemve të
arsimuar dhe njerëzve nga dituria dhe
karakteri."
Lluteri

Vlerat krahasuese

"Librit i duhet kohë, sikurse fëmijës.

Të gjitha ato libra që janë shkruar
shpejtë, për disa javë, shkaktojnë në
mua disa paragjykime; gruaja e nder-
shme nuk lind fëmijë para nëntë muaj-
ve."
Hajne

Ngjashmëria e thënieve të Hajnes për kohen që i

duhet librit për t'u shkruar, është bukur identike edhe
me disa nga veprimtaritë tjera. Më e madhe është
ngjashmëria me ndërtimin e biznesit, për të cilin po
ashtu duhet kohë e konsiderueshme. Gradacioni në
renditjen e çështjeve të cilat në shikim të parë duken të
rëndomta, dhe pastaj përfitojnë një përmbajtje më të
zgjeruar dhe të thelluar, më krijon përshtypjen se këtë
studim e bënë karakteristik dhe tërheqës. Kisha qëlli-
min që duke vazhduar gjurmimet në suazën e biznesit
të përparuar, të bëj përpjekjet e mëtejme që njeriun
perspektiv të biznesit - për ushtrimin e profesionit në
mënyrë të drejtpërdrejt ose si mësimdhënës - ta bëjë më
të pasur me udhëzime të përgjithshme dhe konkrete, që
sa më shumë të sigu-rohet në veten, duke u njohur me
tjerët dhe t'arriturat nga shkenca dhe arti i ndërma-
rrësisë.

316
 Nuk mjafton të njohësh veten dhe rrethin e ngushtë
e të bësh biznes të gjerë, pa njohur tjerët nga mjediset
më të afërta ose edhe të largëta. Të paktën, duke
mësuar se çfarë janë dhe çka bëjnë tjerët, dhe se çka
ndodhë në ecuritë dhe inovimet nga biznesi i përparuar,
shtohet përvoja dhe meditimi për hapa më të
guximshëm, ashtu që veprimet të bëhen më të
qëndrueshme. Ndërkaq, njeriun e kurajon vlerësimi
shoqëror i biznesit. Kështu që, duke ngritur bindjen se
përfiton në rëndësinë e personalitetit, integron interesin
personal dhe të përgji-thshëm. Bindja e tillë ngritë
besimin në vlerën dhe pozitën në rangun e hierarkisë
shoqërore. Maks Sheleri (Max Scheler, filozof
gjerman), vlerësimin universal për njeriun e përshkruan
kësisoj: "njeriu zhvillohet, jeton dhe krijon si subjekt
unik i vetëdijshëm në të cilin gërshetohen impulset
instinktive, kontaktet emocionale, synimi për fuqi dhe
të menduarit diskursiv. Njeriu deri diku determinohet
nga rrethi i vet, mirëpo është edhe i lirë, dhe jeton me
'horizontin e hapur' të tij..."
Trajtimi i teorive dhe shumë çështjeve tjera analiti-
ke dhe praktike, ofron njohje dhe ndeshje me gjërat të
cilat për disa njerëz janë më pak dhe për tjerët më
shumë të rëndësishme. Kur njeriu e ndjen veten të obli-
guar që të gjitha ose disa nga këto t'i absorboj si dituri
të domosdoshme, e ka vështirë. Por, kur mendon se
disa nga këto duken të afërta, më lehtësi iu qaset, duke i
çmuar si një lexim të rëndomtë për gjërat që janë inte-
resante. Kështu përvetësohen udhëzimet dhe vrojti-met
përreth, në të cilat kush më pak e kush më shumë,
vëzhgon dhe projekton pozitën dhe mendimet e veta.
Një numër i konsiderueshëm i udhëheqësve në biz-
nesin privat si prirës individual dhe në atë më të gjerë si
prirës të parë ose në kuadër të hierarkisë së trungut
udhëheqës, praktikojnë që të shfletojnë literaturë të
zgjedhur ku mund të gjejnë udhëzime përkatëse për
situatat e ngjashme me veprimet dhe dilemat e tyre.

317
 Asnjë vepër nuk është e përkryer. As ajo që bëni në
punët e përditshme as edhe ky libër, nga i cili do të kër-
koni zgjidhje për çdo kërkesë tuajën. Por, kur këto për-
piqeni t'i afroni sipas realitetit, ndoshta do të vëreni se
edhe teoritë më të ndërlikuara me ose pa definicione të
prera, do t'iu dukën të përafërta me atë çka iu nevojitet
në veprimet e përditshme. Përkundrazi, nëse pritni që
veprimet t'i udhëhiqni me libra, atëherë s'keni bërë as-
gjë, sikurse që do të jeni të mangët për nga dituritë nëse
nuk i keni lexuar ato vepra nga të cilat sadopak do të
mësoni diçka. Me siguri se duhet t'iu shmangeni librave
të shterpëta, nga të cilat nuk mund të nxirrni asnjë
porosi për veprime serioze.
Jeta është e gjatë, por edhe jo aq që ta shkoni duke
mësuar përherë nga përvojat e juaja dhe çfarëdo
literature. Herët duhet të filloni të ndërtoni kriterin e
perceptimit. Literatura më e mirë është ajo që përmban
udhëzime praktike të mbështetura në vlerat e sprovuara
të teorive dhe përvojave. Përndryshe, do të bëheni
sikurse mbreti i përshkruar sipas një anekdote persiane.
Ky duke kërkuar që të mësoj për historinë e tërë nje-
rëzimit, kishte porositur përpilimin e librave. Pasi që
ato shkruheshin e duhej të shkurtoheshin për t'i lexuar
mbreti, më në fund si mbet tjetër pos që në moshën
nëntëdhjetëvjeçare, para vdekjes, të kërkoj që t'i
tregojnë shkurtimisht se çka shkruan në gjithë ato libra
që ishin përpiluar për njerëzimin. Shkencëtari me një
libër në dorë i pëshpëriti: "gjithçka lindë, zhvillohet dhe
vdes. Kësisoj është fati i tërë njerëzimit."

Përparimet

"Kur të gjithë mendojnë njësoj, do të

thotë se askush nuk mendon shumë."

318
 Volter Lipman

Paralelisht me revolucionin teknik - teknologjik, u

zhvilluan ndërtimet më të përsosura të organizimit dhe
udhëheqjes së ndërmarrjes. Kërkimet e thelluara nga
njerëzit me përvoja dhe njohuri të gjithanshme, rezul-
tuan me thjeshtësime të sjelljeve dhe veprimeve. Shke-
nca e menaxhmentit, inkorporoj oragnizator entusiast
dhe shkencëtarë nga lëmenjtë e ndryshëm. Ndër këta
psikologët "zbuluan" vlerat e reja të udhëheqjes, duke
projektuar në rend të parë ballafaqimin e njeriut me
njeriun si punonjës të qëllimit të njejtë - si punëtor dhe
si drejtues. Në të dy anët u bënë përmirësime, duke u
arritur harmonizimi dhe identifikimi me interesin për
ngritjen e efikasitetit.
Në mesin e shekullit XX, përplot njohuri të mëpar-
shme, duke u përpunuar edhe më shumë u përsosen.
Përparimet teknike dhe perceptive, ndihmuan që disa
koncepte dhe modele duke u përsosur të marrin formën
e teorive të mbaruara me mundësi të zbatimeve prakti-
ke. Ashtu edhe sot janë duke u mbarështuar dhe zbatu-
ar. Shumë dilema u ndriçuan. Dhe prapë kontributin më
të madh e dhanë psikologët. Ecuritë e tilla Herbert
Sajmoni (Herbert Simon) i përshkruan: "Përparimi i
psikologjisë së procesimit informatik vazhdon me temp
aq të shpejtësuar, saqë është e mundshme të shpresojmë
që ajo qasje, së bashku me metodat vëzhguese të cilat
me këtë janë të lidhura, të ofrojnë një nga fushëveprim-
met më mahnitëse në raport me përparimin në shkencën
për njeriun (dhe, në realitet, në shkencën në përgjithësi)
të paktën për gjeneratën e ardhshme."
Zhvillimet intensive në biznes dhe rreth biznesit,
si-pas përvojës dhe gjurmimeve shkencore, qiten në
pah vlerat ekipore për veprime të suksesshme. Të gjitha
këto u gërshetuan me interaksionin. Disa profesione të
specializuara dhe të tubuara në ekip, me kundërvënie
sipas njohurive të mbështetura në argumentin, ofrojnë

319
rendimentin më të lartë dhe më të qëndrueshëm se sa
individi i cili edhe ashtu nuk mund të jetë universal.
Andaj, aftësia e përbashkët gjendet në vizionin e
përbashkët. Në kuptimin psikologjik, Bruster Smith-i
qasjen e tillë amerikane e përshkruan: "’Situacionizmi’
i skajshëm i psikologjisë së re të personalitetit dhe psi-
kologjisë sociale amerikane, përfundimisht i ka lëshuar
vendin interaksionizmit më të arsyeshëm, për të cilin
një kohë të gjatë janë angazhuar Kurt Levini dhe
Gardner Marfi. Ishte koha e fundit! Po fillojmë të kup-
tojmë se si qasja e përgjithshme e 'epistemologjisë
gjenetike' e Pijazheut ka sintetizuar kundërthënien e
vjetër ndërmjet empiricizmit dhe nativizmit, e cila ka
shprehë filozofinë e Hjumit kundër Kantit, ndërsa në
psikologji bihejviorizmin (e Votsonit ose Skinerit)
kundër Geshtalt - psikologjisë ose sociobiologjisë.
Merita e qasjes dialektike, në kuptimin e interaksioni-
zmit zhvillimor radikal, kumulativ dhe spiral, duket
tejet e qartë dhe vjen 85 vjet pas shqyrtimit të Xhon
Djuit për harkun refleksiv."

Porositë e më hershme e të rejat

"Asgjë me keq nga këshilla e mirë e

përcjellë me shembull të keq."
Zhuber

320
 Udhëzimet profesioniste ose vetëm frymëzuese për
biznes, shumë herët janë të njohura. Në shumë vepra
shkencore - profesioniste dhe letrare në një ose disa
pje-së, janë të përshkruara përjetimet ose udhëzimet e
the-lluara, empirike ose pragmatike për të krijuar
pasuri. Por, në shumicën prej këtyre udhërrëfyese është
mënyra e cila mbështet karakterin, përkatësisht virtytin
nje-rëzor.
Edhe veprimtaria letrare shqipe, nuk ishte aq e
man-gët. Me siguri se ndër shumë autor nder i veçantë i
ta-kon Gjerasim Qiriazit me veprën "Kristomaci" të
botuar për herë të parë në Sofje me l902. Këtu janë
përfshirë përplot këshilla të përshkruara në poezi,
drama e të ngjashme, për fëmijë e të rritur. Pos tjerash,
për nga vlerësimi i prokopisë, Gj. Qiriazi, shtron: "Më
të shumtë nga njerëzit e pasur në botë kanë qenë të
varfër dhe kanë nisur punë me gjësendi, po duke pasur
durim, duke qëndruar në punë dhe duke e bërë atë të
mbaruar, kanë arritur shkallë të lartë dhe sot janë zotër
mbi shumë pasje të madhe. Njerëzit që e kanë një punë
në dorë dhe e bëjnë të mbaruar, ata gjithë do të mbro-
thësojnë në pasje. Atëherë për të mbrothësuar njeriu në
pasje, më e madhja gjë është të jetë i punës dhe jo
përtac, njeriu i këtillë s'trembet nga puna si përtaci, nje-
riut të këtillë edhe më e vështira po e ndershme punë i
duket fort e lehtë. Kjo është një udhë e mirë për të
fituar pasje, po kjo është vetëm nisja."
Edhe sot hasen këshillat e ngjashme. Mirëpo, është
zgjëruar hapësira e drejtimeve të udhëzimeve, ndër të
ci-lat njeriu zgjedhë qasjet produktive e frymëzuese
dhe eviton jofrytdhënëset dhe dekurajueset - sindromat
e të ngjashme. Veç këtyre, është bërë sistematizimi dhe
ësh-të nxjerrë hierarkia e vlerave e vlerësimeve sipas
afini-tettit të njerëzve. Po ashtu, është përkufizuar
mësimi për çdo situatë dhe janë shtruar raportet sipas
logjikës "zgjedh çka të duhet", por krijo qasjen
personale dhe ekipore.

321
Premisat

"Për të gjitha sukseset në jetë i kam

borxh qasjes në të cilën përherë, në të
gjitha rastet kam qenë një çerek ore
përpara."
Nelsoni

Trajtimet në këtë libër balancojnë ndërmjet shumë

premisave. Ndër këto në rend të parë do të dalloj dy si
elementare: teorike - fundamentale dhe empirike - prag-
matiste. Në çdo kapitull, kund më shumë e kund më
pak, me këto rrumbullakohet vështrimi, duke u renditur
njëra pas tjetrës, analitikja dhe pragmatikja. Por, duhet
kuptuar se nuk është fjala gjithmonë për pragmatizmin
e thjeshtësuar. Nganjëherë subtiliteti i pragmatizmit e
tejkalon suazën e teorisë më të mbaruar. Teoria e defi-
nuar si shkollë, metodë ose koncept, me përcaktimin
konkret udhëzon në të gjithë determinimin e njohur.
Pragmatizmi, parashtron sjellje, mënyrë, qasje, po ashtu
të përcaktuar, por jo gjithherë. Shumëçka mbetët që ai i
cili praktikon këtë, të nxjerrë definicionin e vet për
çastet e ndryshme, duke konkluduar ndryshe. Pra, kjo
është më-nyra më e vështirë e verifikimit, ngase provat
paguhen, e nganjëherë shumë shtrenjtë.
Sidomos në prirjen, udhëheqjen, mendimin, vendi-
min, shihet se variacionet teorike dhe pragmatike, para-
lelisht plotësohen. Pa këto praktikisht s'bënë. Vështirë-
sia e njerëzve është që të mësojnë të bëjnë sendërtimin
frytdhenës të këtyre në raportet e biznesit.

322
 Konsekuenca ndaj eksponimit sa më praktik të për-
mbajtjeve tejet esenciale, gjatë tërë kohës së përgatitjes
dhe përpilimit të librit, në mua ka bërë shtytje për
thjeshtësime sa më të mëdha. Qëllim parësor kisha
"demistifikimin" e shkencës dhe artit të biznesit si një
tablo të kuptueshme dhe të qëndrueshme. Pra, jo trans-
parente ose fluide, të rastësishme, por të mbështetur në
shumë teori, hipoteza e dukuri të interpretuara dhe të
ndërtuara sipas kërkimit personal në relacionin individi
- ekipi - mjedisi i gjerë dhe anasjelltas mjedisi i gjerë -
ekipi - individi.
Ani pse misteret e thellësisë së shpirtit të njeriut ja-
në gati të panjohura e aq më pak të verifikuara, në ra-
port me prokopinë ekziston pajtueshmëri e madhe për
qartësinë e qëllimit dhe interesit të njeriut. Të gjithë e
duan pasjen. Pothuajse për të gjithë rend si definicion
determinohet përmbajtja se njerëzit me ambicie, entusi-
azëm, vetësiguri, përherë janë në radhët e para të mate-
rializimit të veprimeve të veta, ndër të cilat më së shpe-
shti të shprehura përmes biznesit. Vlerat e suksesshme i
përshkruhen individit. S'do mend se edhe ekipet mbësh-
tillën me mburojën e individit si lider.
Me këtë nuk nënkuptohet arritja vetëm e qëllimit të
individit, mirëpo ky si lider mbështetë satisfaksionin
per-sonal. Paralelisht krijon diçka më të madhe se sa që
ka pasur më parë. Kjo është një psikologji e brendisë së
thellë njerëzore në të cilën duke zbatuar metodat e ndu-
arduarshme, përsiatjet kanë qëllimet e njëjta. Pra, një
bënë më shumë se sa shumë që gjenden përreth tij.
Qenësia më delikate është në atë se disa njerëz
"ngurrojnë" të mendojnë, perceptojnë dhe të vendosin.
Por, nuk do të thotë se të gjithë këta janë më inferior se
sa ai që udhëheqë. Përkundrazi, në këtë mënyrë duke i
shtruar mendimet e pabarazuara, krijojnë kushte më të
lakmueshme të veprimit të ekipeve.
Më pëlqejnë veprat letrare në të cilat protagonistët
kanë gjuhën dhe stilin e vet të shprehjes sipas tipareve
veç e veç. Duke preferuar këtë, studimin e shtruar në

323
libër e kam vënë në parashtrime të stileve të ndryshme
të trajtimit: herë si përshkrues e herë si udhëzues.
Kështu jam përpjekur të thej monotoninë e leximit, pasi
që për këtë trajtim personazhi janë lexuesit e jo ata që
kanë la-ramaninë e shprehjes si protagonistë në veprën
çfarë nuk është kjo.

Epilogu i epilogut

"Nuk është e mjaftueshme vetëm të

dish: duhet edhe të zbatosh; nuk është
e mjaftueshme vetem të duash: duhet
edhe të veprosh"
Gete

Është i rëndësishëm konstatimi se njeriu me

vigjilencën e vet në çdo fushëveprim, e posaçërisht në
biznes krijon rendiment më të lartë ose më të kufizuar
jo vetëm në mbështetje të talentit dhe aftësive profe-
sioniste. Shpengimi nga shumë vështirësi si ato të
përmasave kolektive ashtu edhe individuale, kanë
peshën e veçantë. Liria kolektive, vijueshmëria e rapor-
teve të qytetëruara të komunikimit dhe lirimi personal
në kuptimin më të gjerë, janë kërkesat elementare të
frymëzimit për punë të frytshme Për këto edhe shumë
arsye tjera, më pak të rëndësishme të cilat burojnë ose
janë të kushtëzuara nga të parat, në mjediset e vendeve
të rendeve të zhvilluara shoqërore e ekonomike, biznesi
përherë është më i suksesshëm. Aty, vlerat dhe vlerësi-
met e punës së deponuar, janë më frytdhënëse dhe më
inspiruese.
Lirimi i njeriut si personalitet, nga komplekset me
të cilat përndryshe është i ngarkuar mjedisi dhe nga ato

324
që janë si veçanti të individit, nënkupton njohjen e
vetes, sigurinë në vete dhe ngjeshjen me përvoja e
profesionizëm. Nuk duhet besuar edhe deklarimeve të
individëve të cilët nganjëherë vërtetë nuk ia qëllojnë.
Çarls Djuel (Charles Duel), prijësi i Seksionit Ameri-
kan i patenteve me 1899, kishte konstatuar: "Gjithçka
që ka pasur mundësi të shpiket, deri tash është
shpikur;" ndërkaq Robert Miliken (Millikan, Robert
Andrews), i nderuar me Shpërblimin Nobel për fizikë,
me 1923, kishte insistuar në bindjen e vet se: "Nuk
ekzistojnë asfare gjasash që njeriu të shfrytëzoj forcën e
atomit;" dhe këtë 22 vjet para eksplodimit të bombës
atomike në Hiroshimë.
Nuk është e rastit, që nga shkollat ekonomike në
perëndim e gjetiu, me shpejtësi të madhe kanë filluar të
ndahen dhe nga programi i mësimit të dallohen shkollat
e biznesit ose të menaxhmentit, në të cilat mësohet
gjeturia në jetë, besimi sipas masës në gjithatë që duhet
besuar dhe mësimi për strategji e taktikë individuale e
ekipore.
Ndërtimi i stilit individual, është qëllimi parësor i
mësimeve të biznesit. Të njohësh njerëzit dhe të përca-
ktosh pozitën personale në raportet ndërnjerëzore, është
kërkesë elementare e aftësimit për komunikimin në biz-
nes dhe rreth tij. Ndërkaq, të udhëheqësh njerëzit, çfarë
është edhe rroli më i shpeshtë që duhet ta ushtroj ndër-
marrësi, parashtron detyrën më të ndjeshme. Nëse,
gjenden ngarkesat me "komplekse" si sindroma ose veti
irracionale, vështirë është që të arrish udhëheqje të
suksesshme. Duke qenë i aftë dhe i liruar - veti e cilësi
këto që kanë një përmbajtje të dy faqeve të ndërma-
rrësit, përkatësisht menaxherit - atëherë është më lehtë
që si lider me u ballafaquar me njerëzit sipas aksiomës
"të udhëheqësh bashkë me njerëzit" në vend që "të
udhëheqësh njerëzit". Të aftit, jo vetëm se zgjedhin sti-
lin e vet të sjelljes dhe veprimit, për të cilin dallojnë
nga tjerët të aftë, më pak ose më shumë të aftë, por
edhe praktikojnë që të ballafaqohen me realitetin e jetës

325
dhe veprimit, duke u bërë urë e urtisë së krijimtarisë në
biznes. Do të thotë se afër vetes kërkojnë sa më të aftë,
duke koordinuar aktivitetin i cili sjellë rendiment më të
lartë të punës. Për këtë relacion do të citoj Lihtenbe-
rgun: "Kush njeh veten mirë, shumë shpejtë mund të
njoh njerëzit tjerë. E gjithë kjo është vetëpërsosje."

PËRMBAJTJA
PARATHËNIE ........................................................................ 7

KREU 1................................................................................... 11

326
RENDET DHE RENDITJET................................................11
HYRJE .......................................................................11
ÇKA ISHTE...............................................................12
ÇKA U BË .................................................................15
SI ËSHTË...................................................................17
SI DO TË BËHET......................................................18
Rendi i Ri Botëror ......................................................19
Rirenditja ekonomike
në rendin e ri botëror..................................................23
REZONI .....................................................................28

KREU 2 ...................................................................................31
IMAGJINATA DHE REALITETI
I PROKOPISË........................................................................31
HYRJE .......................................................................31
KONCEPTI................................................................33
STRATEGJIA............................................................36
TAKTIKA..................................................................42
Stili i taktikës ...............................................46
PLANI........................................................................52
PROGRAMI...............................................................53
REZONI .....................................................................56

KREU 3 ...................................................................................59
RAPORTET E VLERAVE
NJERËZORE..........................................................................59
HYRJE .......................................................................59
RAPORTI REGJIONAL............................................61
RAPORTI ETNOLOGJIK .........................................64
Veçoritë e përgjithshme ...............................64
Veçori të dalluara.........................................67
Disa veçori të ndara .......................68
Rumunët dhe Bullgarët....72
Sllovenët dhe Kroatët ......73
Serbët dhe Malazeztë ......73
Turqit...............................74
Shqiptarët ........................75
RAPORTI GJINOR ...................................................83
RAPORTI I MOSHËS ...............................................85

327
 RAPORTI PROFESIONIST ..................................... 88
Profesionizmi kreativ .................................. 92
Profesionizmi rutinor................................... 93
RAPORTI AMATOR................................................ 94
RAPORTI I VOKACIONIT...................................... 95
REZONI..................................................................... 97

KREU 4................................................................................... 101

SENDËRTIMI I MENAXHMENTIT.................................. 101
HYRJE....................................................................... 101
FILLESAT DHE NDËRTIMET
PROFESIONISTE E SHKENCORE......................... 103
SHKOLLA KLASIKE ................................ 105
Shkolla klasike e
drejtimit shkencor ......................... 107
Shkolla klasike e
drejtimit administrativ ................... 109
SHKOLLA BIHEJVIORISTIKE ................ 112
NDËRTIMET E MËVONSHME
PROFESIONISTE DHE SHKENCORE ................... 118
SHKOLLA SISTEMORE ........................... 118
SHKOLLA KUANTITATIVE.................... 120
MODELI (TEORIA) PËR
ÇDO EVENTUALITET.............................. 121
TEORITË "X" DHE "Y"............................. 123
TEORIA Z................................................... 125
METODAT E DREJTIMIT
(PRIRJES) ................................................................. 128

Metoda analitike
e prirjes........................................................ 128
Metoda pragmatike
e prirjes........................................................ 130
MËNYRAT -STILET
E UDHËHEQJES ........................................ 132
Mënyra autokratike...................................... 132
Mënyra participative.................................... 134
Mënyra laisser - faire................................... 137
Preferimi...................................................... 138

328
 KOMPLEKSI I MENXHMENTIT
BASHKËKOHOR .....................................................139
PLANIFIKIMI.............................................141
ORGANIZIMI .............................................145
STAFI - PERSONELI .................................149
KONTROLLI ..............................................154
DREJTIMI I KONFLIKTEVE ....................156
MBROJTJA E AMBIENTIT.......................159
FUNKSIONET TJERA TË
MENAXHMENTIT BASHKËKOHOR......160
Një model i veçantë i
kompleksit të menaxhmentit..........161
MENAXHMENTI "NËN HIJE"..................163
REZONI .....................................................................167

KREU 5 ...................................................................................171
STRATEGJIA NË BIZNES ..................................................171
HYRJE .......................................................................171
NDËRTIMI I BIZNESIT ...........................................172
Modeli (koncepti) i përgjithsuar i
ndërtimit të ndërmarrjes - biznesit ...............174
Faza e fillimit.................................174
Faza e vijimit .................................175
Vizioni .........................................................176
Qëllimi .........................................................177
Drejtuesi dhe udhëheqësit tjerë....................178
Personeli ......................................................179
Tregu............................................................182
Plani .............................................................183
Organizimi ...................................................184
Të tjerat........................................................185
Promocioni i ndërmarrjes...........................................186
HIERARKIA E VLERAVE TË
FUSHËVEPRIMEVE TË BIZNESIT........................188
Shërbimet intelektuale - profesioniste..........188
Shërbimet nga grupet
e veprimeve të ndryshme
profesioniste.................................................192
Veprimtaritë prodhuese................................194

329
 Veprimtaritë e kombinuara.......................... 198
SINDROMET NDËRMARRËSE
(TË BIZNESIT)......................................................... 201
Veja e Kollumbos........................................ 202
Hopi i Madh ................................................ 203
Drejtimi i Erës ............................................. 204
Palaço .......................................................... 205
Diploma ....................................................... 206
Diplomacia .................................................. 207
I Pazëvedësueshmi ...................................... 208
Intriga .......................................................... 209
Imtësirat....................................................... 209
I Gjithëdijshmi............................................. 210
Personaliteti i Zbrazët.................................. 210
Foshnja e Elefantit....................................... 211
Obsesioni i Verbër....................................... 212
Ora Rolex .................................................... 213
Egoja e Madhe............................................. 214
Ai që Mungon.............................................. 214
Kërpudhat .................................................... 215
Sindroma Ndërmarrëse................................ 216
Njeriu Maço................................................. 216
HAPËSIRA E SHTRIRJËS
SË BIZNESIT............................................................ 218
BIZNESI LOKAL ....................................... 219
BIZNESI REGJIONAL
DHE NDËRREGJIONAL........................... 221
BIZNESI NDËRKOMBËTAR ................... 222
RANGU I BIZNESIT NË
HIERARKINË SHOQËRORE.................................. 224
Shtetet e Bashkuara të Amerikes ................. 227
Britania e Madhe ......................................... 227
Gjermania .................................................... 228
Japonia......................................................... 229
Kina, Hong-Kongu, Tajvani........................ 231
Vendet Arabe............................................... 231
REZONI..................................................................... 233

KREU 6................................................................................... 237

330
MENDIMI...............................................................................237
HYRJE .......................................................................237
MENDIMI KONVENCIONAL.................................240
MENDIMI JOKONVENCIONAL ............................242
Mendimi Lateral ..........................................244
Mendimi Kuadriar........................................248
PROCESI I MENDIMIT............................................252
Metoda e mendimit ......................................253
Metodat analitike ...........................254
Metodat pragmatike.......................256
Koncepti i mendimit ....................................257
Mënyra e mendimit ......................................259
Qasja ndaj mendimit ....................................261
Çasti i mendimit...........................................262
REZONI .....................................................................264

KREU 7 ...................................................................................271
VENDIMI................................................................................271
HYRJE .......................................................................271
PROCESI I VENDIMIT ............................................272
PËRGATITJA E VENDIMIT .....................273
Vendimi afatgjatë ..........................274
Vendimi i qëndrueshëm.................275
Vendimi metodik ...........................276
Vendimi fundamental ....................277
Vendimi pragmatik ........................278
Vendimi transitor - i përkohshëm..279
PROCEDIMI I VENDIMIT ........................280
Kondicioni i vendimit....................281
Personifikimi i vendimit ................287
Strategjia e vendimit......................290
Kumtimi i vendimit........................293
REALIZIMI I VENDIMIT..........................298
REZONI ....................................................................301

EPILOGU ...............................................................................309
Vlerat krahasuese .......................................................309
Përparimet ..................................................................312
Porositë e më hershme e të reja..................................313

331
 Premisat ..................................................................... 315
Epilogu i epilogut ...................................................... 317

PËRMBAJTJA....................................................................... 319

332
Shtypi: GALERIA LUMI - Prishtinë

Tirazhi: 1000 ekzemplarë

Formati: 20 x 12.5 cm

Vëllimi: 20.3 tabakë shtypi

333