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Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011

TALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS.

Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.

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Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada Aprendizaje Esperado que se te presenta y que corresponde al Módulo que cursas, encontrarás “Conceptos, Ideas Centrales y Aplicaciones” que reforzarán el aprendizaje que debes lograr.

Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de síntesis te orienten en el desarrollo del saber, del hacer y del ser.

Mucho Éxito.-

Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP

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Módulo: TALLER DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS UNIDAD I: LA EMPRESA COMO SISTEMA Y SUS ÁREAS FUNCIONALES Aprendizaje Esperado: 1.- “Describen las características y propiedades de una empresa como sistema.”

CONCEPTOS-IDEAS CENTRALES-APLICACIONES 1.1. “La teoría de sistemas (TS) es una rama específica de la teoría general de sistemas (TGS) y representa la plenitud del enfoque sistémico en la TGA a partir de 1960. Se origina entre 1950 y 1968 con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertanlanffy. La teoría no soluciona problemas pero produce teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La compresión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. 1.2. La Teoría General de Sistema se fundamenta en tres premisas básicas: Los sistemas existen dentro de sistemas. Los sistemas son abiertos Las funciones de un sistema dependen de su estructura. 1.3. DEFINICION DE SISTEMA Conjunto de elementos que interactúan entre si en busca de un objetivo. En este documento se estudian también: Las características de los sistemas, los tipos, los parámetros, el sistema abierto y sus características. Además se analizan los modelos de organización, le modelo de Katz y Kahn, el sociotécnico de Tavistock y la evaluación crítica de la teoría de sistemas.

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1.4 CARÁCTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. Sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo. Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia. Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema. Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno. 1.5 PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema. Los parámetros de los sistemas son: Entrada: es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema. Salida (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.

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Procesamiento: es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. Retroalimentación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza. 1.6 TIPOS DE SISTEMAS Sistema Cerrado: es aquella unidad que no interactúa con el medio ambiente y el entorno, no tiene un ciclo de vida (nace, crece, se reproduce y muere), son sistemas inertes. (Ej. Piedra) Sistema Abierto: se caracteriza por la interdependencia e ínter actuación de sus elementos con el medio ambiente y el entorno, teniendo un ciclo de vida (Ej. los animales) Interdependencia: los elementos del sistema dependen uno del otro para poder subsistir (facturación depende de ventas para elaborar el documento correspondiente) Ínteractuación: los elementos del sistema actúan entre sí. (Ej.: la pila información de la hora). interactúa con el reloj para dar la

No siempre se da una interdependencia e ínter actuación al mismo tiempo entre los diferentes componentes, en ocasiones funcionan independientemente sin que signifique disfunción en el sistema. Los sistemas se componen de subsistemas y estos a su vez de otros subsistemas hasta llegar a la unidad indivisible (Ej. célula, el hombre en la sociedad) 1.7 Elementos del Sistema Abierto. Sinergia: Entiéndase por sinergia como la sumatoria de cada elemento del sistema conforma la unidad con base a unos requisitos que hacen posible su existencia. Si se toma cada componente del sistema por si solo no conforma nada, pero sumado a los otros elementos individuales componen la totalidad denominado sistema. Entropía: Es la tendencia que tiene el sistema a regresar a sus origines de caos, desorden. Negentropía: Son las acciones tomadas por la organización para corregir el desorden.

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Medio ambiente interno: El medio ambiente interno de la organización está compuesto por los subestimas que sinérgicamente hacen posible esa unidad. Los subsistemas organizacionales básicos son:  Subsistema de Talento Humano: Encargado del mantenimiento de las personas al interior de la organización.  Subsistema financiero: Encargado de mantener los subestimas de información financiera y la estabilidad monetaria de la organización.  Subsistema de mercadeo: Encargado de mantener la subsistencia de la organización a través de la satisfacción de las necesidades de los consumidores de sus productos.  Subsistema de producción: Encargado de proveer los productos a mercadeo para ser llevados al entorno. 2. LA EMPRESA COMO MODELO DE GESTIÓN. 2.1 ¿QUÉ SON LOS MODELOS DE GESTIÓN? Los modelos de gestión son en realidad una arquitectura de sistemas de gestión y control aplicados a un paradigma específico de una empresa determinada. Su valor real está en que ningún modelamiento es igual a otro, simplemente porque las empresas y los negocios se encuentran dentro del campo de las ciencias sociales, y el solo hecho de trabajar con personas hace que se parezcan en algunos aspectos, sean iguales en otros y en muchos muy diferentes. No hay una empresa igual a otra, aunque si puede hablarse de símiles. Basta que una persona sea diferente a otra para que la empresa sea diferente en estructura, cultura, estrategia y resultados. El factor humano hace la diferencia y es el factor humano el que se entrama en un entrelazado difícil de visualizar, tanto en los factores de producción, como en los mercados y los servicios, en un juego de roles que solo el ser humano es capaz de jugar con destreza. Ese mismo factor humano que desde su origen hasta nuestros días ha evolucionado de esclavo a potencial humano, en un salto increíble y afortunado, transformando a los nuevos trabajadores, tanto en su manera de reaccionar y de acoplarse socio técnicamente a las exigencias actuales, con un dinamismo que hace una década era impensado.

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Derechos reservados AIEP. solo se han preocupado de modelar las finanzas. la velocidad de reacción ha logrado colonizar el tiempo transformando un segundo en una fuente mucho más grande de recursos que lo que se percibía hace diez años. el marketing para grandes organizaciones. 2. del medio ambiente. Todo ese orden responde a modelamiento. la actividad motora más importante de las economías ha sido brutalmente descuidada siendo un campo casi holístico con poco peso científico y gran especulación psicológica que. su entorno familiar y social. en ese momento todo se vuelve predecible y por fin se puede administrar para el éxito. ha contribuido a dejarla en manos de los que por necesidad quieren desempeñarla. Como decía Emerson: “las cosas suceden por ley. su salud. suelen afectar el capital humano deshaciéndose de los que consideran contribuyeron al fracaso y reemplazándolos por otros novatos que retardan el desarrollo merced a la pérdida de memoria organizacional que la rotación genera. ni de hacer sostenibles los resultados en el tiempo. la mayoría de los profesionales de cualquier área no son capaces de iterar el éxito en los negocios. el manejo de las tecnologías de multimedia y conectividad es totalmente comprensible y perfectible para las nuevas generaciones. Ignorar que somos seres sociales. medioambientales y de convivencia virtual extraordinarias. no solamente del mercado. Prohibida su reproducción. sino del propio gestionador que día a día va cambiando imperceptiblemente en relación a su acervo experiencial. no por azar”. o de la organización. Las ventas son realmente un mundo para gente ruda. en definitiva. legales. En general cuando la venta va mal. La instantaneidad de las comunicaciones hace que los mercados sean cada vez más transparentes lo que genera reacciones asombrosas que ha generado incluso adaptaciones políticas. etc. conlleva a despreciar totalmente la existencia de leyes que aseguran la estabilidad y el crecimiento en todo orden de cosas. . la contabilidad. esto significa en la práctica una continua adaptación a los cambios. La verdad sea dicha. ni de explicarse el porqué les va bien o porqué les va mal. gregarios y extremadamente dependientes el uno del otro. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Increíblemente el dominio de los computadores ahora es doméstico. hasta que se logra aplicar un modelo que permita aprovechar al máximo al recurso humano de ventas. lo que contribuye a que el empresariado desconfíe de ella a pesar de aceptarla a regañadientes. y aunque las universidades e institutos técnicos. la ingeniería de producción y logística. su componente etéreo.2 ¿PORQUÉ MODELAR LA GESTIÓN? Peter Drucker definió la gestión como: “hacer que las cosas sucedan”. económicas.

Este continuo vaivén hace que se piense que la actividad de ventas es un arte. De hecho muchos gerentes llegan a sentir que la dirección práctica de las ventas consiste en hacer reuniones de motivación. y que el vendedor nace. Prohibida su reproducción. Los factores que permiten estabilizar un sistema y hacerlo útil y efectivo en el mediano y largo plazo. transformándose en un experto en generar guerras de precios. mejorando ostensiblemente el día a día y administrando crecimiento de ventas. contraer los márgenes y acelerar los rendimientos decrecientes del negocio.. despedir y salir con vendedores a “ver como trabajan” sin manejar herramientas de diagnóstico que le permitan concluir para cambiar. los problemas logísticos. Nada es estable y solo el cambio está garantizado. etc. donde todo se ordena lógicamente en torno a elementos sistémicos que garantizan una continua adaptación al cambio basados simplemente en lo que los americanos llaman “feedback” y que este autor denomina: “reacción racionalizada al cambio”. Todas estas razones hacen urgente modelar la gestión y el control de los recursos humanos de ventas. Esto es una definición. los recursos humanos se ven afectados diariamente por los cambios climáticos. amenazar. Derechos reservados AIEP. varían de acuerdo al tipo de mercado que se enfrente. etc. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. haciendo evolucionar a la empresa de un enfoque cualitativo. oportuna y confiable para la toma de decisiones micro. etc. sin embargo. subjetivo. En ese momento el enfoque macro es muy útil. y en muchos casos. En la actividad de ventas. la estrategia comercial. Los negocios no son todos iguales. .Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 La verdad que el paso del tiempo todo lo relativiza en una continua interacción de acción. a uno cuantitativo y objetivo que otorgue una base segura. las reacciones de la competencia. son un objetivo dinámico que siempre está más lejos de lo que planificamos y más cerca de lo que el esfuerzo y el rendimiento humano creen que está. por tanto los resultados de ventas positivos.. de ahí en adelante se todo parece diluirse. y que los clientes son del vendedor. como el plan estratégico. y así una serie de falacias que un modelamiento adecuado pone en su justo lugar. los avatares económicos. negociando más con su propia empresa que con sus clientes. control y reacción. las presiones del cliente. descuidando las acciones micro y dejándolas al talento y competencia del vendedor que hace sinceramente lo que puede maniobrando casi exclusivamente con el precio.

que irremediablemente les puede llevar a un schock financiero. etc. la habilidad para interactuar con equipos multidisciplinarios y la capacidad de implementar y desarrollar con fuerza estos modelos en las organizaciones que los requieren. pero es importante destacar que todos y cada uno de Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. posicionándolos en un lugar fundamental para que la empresa puede lograr concretar cada uno de los objetivos planteados. Derechos reservados AIEP. Hay mercados que se mueven por proyectos. Cuando se habla de un especialista se está hablando de alguien que posee la experiencia no solamente en el campo de las ventas. Todas las empresas deben tener un “saludable crecimiento proporcional a su tamaño”.3 ¿SON EFECTIVOS LOS MODELOS DE GESTIÓN Y CONTROL? La respuesta a esta pregunta es clara: con un buen diagnóstico se pueden modelar sistemas de gestión y control tipo “corte inglés” que funcionan a la medida de cada empresa. sino corren el riesgo de morir de acromegalia. el grado de agresividad del mercado. va a determinar que modelo usar. Por lo general. sino en el campo de la gestión. Es claro. otros por productos. No es fácil dar con un verdadero especialista en gestión y control. Esto porque los factores estables que permiten construir sólidamente sobre factores y paradigmas correctamente identificados. Sin embargo. otros por moda. el tipo de producto. la virulencia de los competidores. esto da origen a una diversidad de modelos que solo un especialista es capaz de ajustar con éxito. por ejemplo. Los modelos de gestión empresarial representan una nueva concepción sistemática que sirve como impulso para la búsqueda de diferentes modelos conceptuales mediante los cuales se pueda desarrollar la gestión empresarial optimizando en gran medida los resultados de la misma.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 2. otros por clientes. Los modelos de gestión son muy diferentes entre sí. en este caso hay que administrar los productos que son el factor más estable. etc. y teniendo en cuenta que la mayoría de los modelos de gestión empresarial trabajan con sistemas informáticos e implementos tecnológicos. . Es como diseñar un guante.. que se comprometa con los resultados y que sea sinónimo de garantía de resultados.. Estamos hablando de pasar de la operación aficionada de las ventas a la operación profesional de un departamento de ventas. Un buen diagnóstico se basa en la certeza de que los mercados determinan el tipo de modelo que hay que adoptar. Prohibida su reproducción. del control y del diseño de herramientas de gestión. que en un modelo de ventas al detalle es casi imposible administrar clientes debido a que no los podemos controlar. la amplitud y profundidad de su mix. el desarrollo de estas herramientas han elevado a un nivel muchísimo más alto la eficacia con la cual los recursos humanos en una empresa trabajan.

es probable que se logre una optimización en cuanto a la gestión de recursos humanos. . Derechos reservados AIEP. objetivos funcionales y objetivos personales. la formación y el clima y motivación laboral. objetivos organizativos. Prohibida su reproducción. los planes de sucesión. Una de las características principales de este modelo de gestión es que el mismo posee un cierto carácter descriptivo ya que muestra todas aquellas actividades que se encuentren relacionadas con la gestión de recursos humanos con el fin de lograr un mejoramiento en su desarrollo. lo cual necesita de un seguimiento continuo que se verifique en la coincidencia provocada entre los resultados que se obtienen y las exigencias correspondientes por parte de la empresa gestionada. en el cual se desarrollan algunas actividades determinadas tales como el análisis de impuestos. Con estos elementos. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. las curvas profesionales. y que suelen ser agrupadas en cuatro categorías: objetivos sociales. Otro de los modelos de gestión que podemos presentar es el de Werther y Davis en donde se plantea una supuesta dependencia entre las actividades que se encuentran relacionadas con los recursos humanos en una empresa. pero no en su operación y dinámica. nombraremos algunos de los modelos de gestión más utilizados por la mayoría de las grandes empresas.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 ellos poseen niveles de eficiencia que deben aplicarse según el tipo de empresa en la que se practique la gestión correspondiente. En primer lugar podemos nombrar el modelo de gestión de Harper y Lynch. que suele comenzar a desarrollarse a partir de de un plan estratégico que lleva a cabo una previsión de todas las necesidades que presenta la gestión de una empresa. A continuación.

el mismo incluye al entorno laboral como base de apoyo para que se pueda llevar a cabo la estabilización del sistema. Es importante tener en cuenta que en este modelo de gestión empresarial. reflejando de esta forma a la auditoria como un electo de continuidad en la operación correspondiente a la gestión de recursos humanos. En este caso de plantea el hecho de que los principales procesos correspondientes a la gestión de una empresa se focalizan en seis vertientes: la admisión de personas. en cuatro campos diferentes pero que poseen las mismas denominaciones en cuanto a las políticas correspondientes. los procesos mencionados se ven influenciados por las condiciones externas e internas correspondientes a la empresa gestionada. Ya no sirven las estrategias del pasado.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 No obstante. Prohibida su reproducción. . y en el monitoreo y control de todas aquellas personas mediante diferentes sistemas de información y bases de datos informáticos. ¿está mi empresa preparada para incorporarlos a su actual modelo de gestión? Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. mediante la evaluación y el análisis del desempeño. en donde se abarcan todas aquellas actividades que resultan determinantes en la gestión de los recursos humanos. Es ahora cuando hemos de preguntarnos. que se encuentra relacionada directamente con la selección y posterior contratación de personal eficiente. se pretende exhibir elevada importancia de Gestión de Capital Humano propio de la empresa y aportación de la Consultaría externa como una inversión y no un coste dentro de los nuevos modelos de la gestión empresarial. en la aplicación de dichas personas (para que puedan ayudar en la compensación laboral. El último de los modelos de gestión más utilizados es el de Beer y sus colaboradores. en la retención del personal utilizando en este caso los cursos de capacitación como medio para llevarla a cabo. en el desarrollo de las actividades que se llevan a cabo incluyendo también el de las personas en sus áreas laborales. Las empresas del siglo XXI tienen que hacer frente a los desafíos de una sociedad en constante cambio y altamente competitiva que exige nuevos modelos de organización y liderazgo. este modelo de gestión no posee con una proyección estratégica de los recursos humanos pero e importante destacar que el papel inicial mediante el cual recibe todos aquellos fundamentos y desafíos no solo resulta ser positivo si no que también. Transformarse o morir parece ser la consigna vigente en el mundo empresarial. es el correspondiente a Adalberto Chiavenato. Derechos reservados AIEP. En este modelo de gestión se explica detalladamente el hecho de que la participación de cada uno de los empelados es fundamental para poder llegar al alcance de los objetivos pertenecientes a la empresa. En este artículo. El tercero de los modelos de gestión utilizados en hoy en día.

las Nuevas Tecnologías. La cultura empresarial y la capacidad diferencial de una organización en obtener beneficios estables en el tiempo. los competidores. El enfoque al cliente y la innovación están pasando de ser recomendables a ser indispensables. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. obligan evolucionar al modelo de negocio tradicional hacia nuevos modelos de gestión mejorando así la competitividad y los resultados empresariales. mediante medios no fácilmente imitables por otro competidor. las empresas han funcionado durante muchos años con ellos consiguiendo resultados positivos. los clientes. . Por ello. Estos son conceptos que pueden ser especialmente importantes en un momento como el actual en el que. etc. donde el liderazgo participativo y la proactividad forman parte de una filosofía de calidad total en el servicio a sus clientes externos e internos. Elementos que se van integrando en la gestión empresarial. la gestión de la innovación. ante el más que probable enfriamiento económico. el mayor poder en el cliente. Derechos reservados AIEP. el cambio constante. La globalización es un elemento de creciente importancia debido a que cada vez. las empresas están incorporando nuevos conceptos en los sistemas de dirección y gestión: Consultoría Global (“cuyo todo es mayor que simple suma de las partes”). se encaminan hacia una descentralización y polivalencia en el trabajo. la empresa ha de optimizar la gestión de sus recursos. el marcado. La tecnología bien gestionada puede y debe ser una ventaja de la empresa sobre sus competidores siempre que se tengan en cuenta cuáles son los recursos y necesidades de cada organización. y los proveedores son más globales. De hecho. ¿se podrían mejorar los resultados y la rentabilidad sin incorporar nuevos elementos al modelo de negocio tradicional?. entendemos como ventaja competitiva. la gestión de recursos humanos y del conocimiento. Prohibida su reproducción.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Es cierto que los modelos tradicionales funcionan. la globalización. Conceptos que más afectan a la gestión empresarial: Consultoría externa y capital humano propio de la empresa son el mayor activo de las empresas y se han de gestionar como tales. la respuesta es claramente NO. Estos elementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organización e introducidos en la cultura empresarial. Las empresas exitosas y competitivas. Pero.

desarrollando esta transición de manera no traumática y consiguiendo mejorar sus resultados desde el primer momento. En actual contexto de negocios las empresas necesitan “compañeros de viaje” para mejorar sus modelos de gestión.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Las empresas competitivas han logrado aplicar estrategias que pasan por la modernización de sus estructuras. La razón principal por la que puede ser entendido como el recurso más preciado y difícilmente reemplazable. Para sobrevivir y desarrollarse deben estimular el desarrollo de las personas que las integran. dispositivos móviles. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. financieros o tecnológicos. eficientes e inteligentes. Por ello. etc. La tecnología siempre ha de ser vista como una herramienta para optimizar negocios y no como un fin. es fundamental consideración del capital humano como una ventaja competitiva básica y real. sino como importantes oportunidades para mejorar resultados. En el área de tecnología. Derechos reservados AIEP. Hoy la mayoría de las empresas empiezan a notar que la competitividad está directamente relacionada con la capacidad que tengan para atraer. más allá de los recursos materiales. aunque es cierto que el uso de los sistemas de información ha crecido considerablemente en los últimos años y que la mayoría de las empresas los utilizan. Necesitan compañeros que les ayuden tanto en el área de dirección como en el área tecnológica para obtener soluciones integrales. comercio electrónico. Estos nuevos conceptos no han de ser vistos como elementos tecnológicos. retener y desarrollar talento. a mejoras tecnológicas y han reconocido la importancia de disponer de “talento humano” a través de consultoría externa para el logro de sus objetivos. Estas concepciones explican que actualmente "la guerra por el talento continua" y que las organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al contrario. la postura actual ante Internet. Todo esto trae como consecuencia una creciente revalorización del rol de los trabajadores y de la consultoría global externa. en tanto que en ellos reside el recurso estratégico más importante el cual permitirá construir organizaciones productivas. Prohibida su reproducción. de aprendizaje y de renovación que harán posible el desarrollo integral de la sociedad. es de expectación y de cierta desconfianza. parte de la simbiosis e interdependencia que existe entre las organizaciones y las personas. Las consultoras de búsqueda y selección de directivos manifiestan la evidente dificultad en “fichar” talentos. .

De esta forma se pueden vincular cada criterio o principio de gestión que sustenta cada Modelo de Excelencia. Derechos reservados AIEP. le corresponde un determinado grado de desarrollo en la aplicación tanto de los criterios y Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Por otro lado las normas ISO 9000 son prescriptivas. la autoevaluación permite identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora. es decir indican “COMO” hay que hacer las cosas en relación con los Sistemas de Gestión de la Calidad. En la figura adjunta. y por tanto sirven a los profesionales para establecer una Visión Operativa y materializar en la organización del día a día las políticas establecidas por la Dirección.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 La evolución en el campo de la Gestión Organizacional ha marcado las pautas de un desarrollo acelerado. basada en requisitos y directrices de actuación que indican las normas ISO 9000.) que aparecen en los Modelos de Excelencia. establecen requisitos concretos de actuación. como a cada nivel de madurez o estadio organizativo. La Visión Directiva basada en los criterios o principios de gestión (liderazgo. Tanto los Sistemas de Calidad como los Modelos de Excelencia han servido para mejorar la gestión y aumentar la competitividad de las organizaciones a nivel mundial.. se describe también. Lo que realmente diferencia a una empresa de otra es su modelo de gestión donde encontramos que estos elementos están pasando de ser recomendables a ser indispensables: Consultoría externa Capital humano propio La tecnología La globalización El enfoque al cliente y la innovación Estos elementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organización e introducidos en la cultura empresarial. que sirven a la Dirección para establecer una Visión Directiva y de conjunto que aporta coherencia y unidad a todas las actividades de la Organización. . Prohibida su reproducción. Las organizaciones que entiendan este profundo cambio serán los líderes del mañana. ya que los Modelos de Excelencia están basados en “criterios” o principios de gestión. Así mismo. alianzas y recursos. con los requisitos y directrices de Gestión de la Calidad de las ISO 9000. es complementaria con la Visión Operativa.. es decir “QUE” mejorar. Los Modelos de Excelencia y los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9000 son complementarios.

sino ¿cómo me puedo aprovechar del uso combinado de las ISO 9000 y de los Modelos de Excelencia? Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. como en el de aplicación de los requisitos y directrices de los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9000. se benefician también del uso de las normas ISO 9000 (entre otros sistemas) en su gestión diaria. Esta situación está evidenciada por el hecho de que prácticamente el 100% de las Organizaciones premiadas con los modelos de Excelencia.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 principios de gestión de los Modelos de Excelencia. Derechos reservados AIEP. . Por todo ello la pregunta no es ¿qué elijo?. Prohibida su reproducción.

La utilización de estos modelos y sistemas para mejorar la gestión persiguen la eficiencia económica de la organización así como alcanzar y sostener resultados en el tiempo. Mejorar Continuamente los procesos de la empresa. Obtener una visión del conjunto de la organización así como visiones parciales de la misma. Introducir criterios objetivos en la autoevaluación de la organización.4 MODELOS DE GESTION EXCELENTE Cada vez más empresas adoptan nuevos modelos o sistemas de gestión empresarial tomando como referencia los principios o fundamentos de la Excelencia. La evidencia de su éxito. Estimular al personal para conseguir la mejora continua. Derechos reservados AIEP. y que son utilizadas como la base de los Sistemas de Calidad de sectores tan competitivos como el del automóvil (ISO/TS 16. lo indica el hecho de que son aplicadas por más de 1.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 2. . Implicar a todos los estamentos y niveles de la organización.5 SISTEMAS DE GESTION: ISO 9000 Aunque han existido y existen multitud de Sistemas de Calidad. por primera vez en la historia. Prohibida su reproducción. Orientar y evidenciar la coherencia o incoherencia de la organización. Medir la evolución y progreso de la organización. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Fomentar la participación de todos los empleados.949) o el aeronáutico (EN 9100). un sistema de calidad normalizado se ha convertido en el referente mundial: las normas ISO 9000. Situar la Calidad como objetivo prioritario.000. Compararse con otras organizaciones. Las ventajas que las organizaciones obtienen en la implantación de Modelos avanzados de Gestión son: Tener un punto de referencia frente a uno mismo y frente a los demás. En definitiva las organizaciones que los utilizan buscan: Orientar la gestión a la Satisfacción del Cliente. 2. Marcar las pautas y el camino a seguir hacia la Excelencia Empresarial.000 de organizaciones en más de 160 países.

así como criterios para la autoevaluación basados en 5 niveles de madurez y desarrollados en la norma UNE 66174. la norma ISO 9004 establece directrices para la mejora continua y la eficiencia global. para aquellas organizaciones que deseen avanzar más allá de los requisitos de la ISO 9001. el llamado “par coherente” de normas ISO 9001+ISO 9004. Prohibida su reproducción. . Mientras que la ISO 9001 establece los requisitos para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Dentro de la familia de las ISO 9000. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. y constituyen un camino estructurado y reconocido internacionalmente de progreso. Derechos reservados AIEP. De esta forma. están diseñadas para complementarse entre sí. por lo que poseen una estructura similar. la ISO 9004 amplia su objetivo a las partes interesadas.

Además de un comportamiento transparente y ético en todas sus actividades y políticas. La idea principal es generar ganancias con el menor perjuicio a la sociedad en conjunto y las personas en particular y con el mínimo daño al medio ambiente. Esta valoración se realiza a la hora de otorgar créditos y subsidios internacionales. Pero para la mayoría es una tendencia que recién comienza a extenderse su implementación y que tiene muchas posibilidades de desarrollo como modelo de gestión empresarial a largo plazo.Aumentos de productividad. o sea para cotizarla no solo utilizan indicadores económicos sino evalúan el capital y comportamiento social.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 2. mayor competitividad. el social y el ambiental.Existen cada día mas organismos internacionales y bancos que para determinar el valor de una empresa. Los más importantes son: . compras. Esta es una herramienta que se basa en el equilibrio entre tres áreas el económico. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. debido a los importantes beneficios que ya se pueden analizar en los casos de éxito. . . como muchas otras en el mundo de los negocios. Derechos reservados AIEP. Gran cantidad de empresas lo utilizan en mayor o menor medida. fusiones etc. y posibilidad de ingresar a nuevos mercados por lo que se genera un incremento de las ganancias a mediano y largo plazo. Prohibida su reproducción. Las empresas con una política sólida de RSE tienen una mayor cotización en el mercado.6 RSE COMO MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Para algunos la RSE es una moda pasajera. ya que son más predecibles.

En una actividad industrial se adquieren materias primas (función de aprovisionamiento) y otros inputs productivos. juicios civiles.Mayor consideración y aceptación del precio de un producto o servicio por parte de los consumidores ya que el mismo fue realizado según pautas socialmente responsables. Cuanto mas empresas empleen este tipo de estrategias mas cerca de dejar a tras la frase “ganar dinero a cualquier precio” que se enmarca dentro de una filosofía y concepción en la forma de hacer negocios.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 . . La empresa podemos definirla como un conjunto de actividades por las que se transforman factores productivos (inputs) en productos o servicios (outputs).Mejora el clima laboral y por ende se observa un mayor rendimiento y compromiso por parte de los empleados. 2. La RSE es una herramienta que puede colaborar en reducir los graves problemas sociales existentes a través de realizar actividades para lograr un cambio social desde su función en colaboración con el estado y de esta manera mejorar la realidad. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. para incorporarlas a un proceso de fabricación y obtener un producto terminado (función de producción) que será posteriormente vendido en el mercado (función de distribución o función comercial). permite desarrollar un estructura adecuado al desarrollo de políticas de mejora continua de la empresa y el cumplimiento de sus metas y objetivos a mediano y largo plazo. . . Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. de sus marcas y productos.Reducción y prevención de problemas legales asociados a temas laborales. la cual es contraria a las premisas de la RSE.Permite lograr un fortalecimiento y mejora de la imagen corporativa de la empresa.7 LA EMPRESA COMO SISTEMA. etc.Si la empresa incorpora la RSE al modelo de gestión empresarial el cual es perfectamente compatible con modelos de gestión de calidad o ambiental. ambientales. como los recursos humanos (función de gestión de personal). . .

. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. ya sea propia o de terceros (función de investigación y desarrollo). Derechos reservados AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 SISTEMA EMPRESA Entradas (Inputs) Actividades de transformación Salidas (Output) Control Tanto en los factores productivos adquiridos como en el proceso de fabricación ha sido necesario aplicar una determinada tecnología. Esta función incluye tanto la función de aprovisionamiento de capital o función financiera estricta como la función de inversión. Para llevar a cabo el proceso descrito el empresario necesita recursos financieros con los que poder financiar la adquisición de los factores productivos (función financiera). Prohibida su reproducción.

.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 2. SISTEMA REAL APROVISIONAMIENTO FABRICACIÓN DISTRIBUCIÓN O COMERCIALIZACIÓN RECURSOS HUMANOS INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO SISTEMA FINANCIERO FINANCIERO INVERSIÓN SISTEMA ADMINISTRATIVO PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN GESTIÓN CONTROL INFORMACIÓN Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.8 SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA.

podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico. Derechos reservados AIEP. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación. Las variables de este entorno general son de tipo cultural. creando su entorno competitivo. político. económico. educativo. etc. b) El entorno específico. demográfico. así. englobando a todos los elementos que lo componen. Prohibida su reproducción. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. a) El entorno General es aquél que afecta a todas las empresas en una sociedad dada.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 2. es aquél que afecta a la empresa considerada. sociológico. legal. . de una forma más directa.9 TIPOS DE ENTORNO. La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca.

Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores y componentes del entorno. para no dejarse arrastrar por él e intentar influir en el mismo. sus formas y efectos están representando en este momento un gran reto para las empresas lo que exige una buena respuesta por parte de estas. es estático. por lo que se transformará en una nueva amenaza para la empresa. que de ser aprovechados pueden generar efectos positivos para crecer o para mejorar los resultados de la entidad. . mientras que el malo es el que deja pasar ésta. Derechos reservados AIEP. Ahora bien estos cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una oportunidad. si son muchos los factores y componentes en el mismo y no son similares diremos que es complejo. Si hay pocos y son bastantes similares. mientras que las segundas se muestran como los efectos positivos. representan las fuerzas que amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa. nos interesa conocer la naturaleza o tipología del entorno. Prohibida su reproducción. entendiendo por amenaza los impactos negativos sobre la empresa. Si son básicamente los mismos y no cambian.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Los cambios en el entorno. el entorno es dinámico. diremos que el entorno es simple. Viene determinada por la cantidad de factores y componentes del entorno que afectan a la empresa. en el caso de que estén en continuo proceso de cambio. Por tanto. b) Dinamismo. éste se puede efectuar atendiendo a una serie de Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Así el buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad. variables cómo son: a) Complejidad.

pudiendo ser: . 2. Prohibida su reproducción. . se caracteriza porque es complejo.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 c) Incertidumbre. Derechos reservados AIEP. . dinámico y de incertidumbre intermedia.. Se ve condicionada dicha variable por la complejidad y por el dinamismo.Complejo.Entorno intermedio..Entorno turbulento. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.Entorno estable. estático y de incertidumbre intermedia.Simple. Grado de certidumbre en posibles cambios y en la evolución de los factores del entorno. dinámico y de alta incertidumbre. estático y de baja incertidumbre. caracterizándose porque es simple. Estas tres características son las básicas dando lugar a tres tipos de entorno de carácter muy general que son: 1. 3.10 AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.. Organización jerárquica y departamental de una empresa. Cuanto más complejo y más dinámico sea mayor incertidumbre presenta. 2.

Es el área encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados. manejo de recursos económicos y financieros de la empresa. producto en proceso. . ÁREA DE PRODUCCIÓN. la determinación de empaque. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. esto incluye la obtención de recursos financieros tanto internos como externos. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigación de mercados. ÁREA DE PERSONAL Es el área encargada de la dirección eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. la motivación. Dentro de las principales funciones de esta área. responsable y adecuado a los puestos de la empresa. ÁREA DE FINANZAS Es el área que se encarga del optimo control. el almacenamiento de materia prima. la distribución y venta de los productos. necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables. la determinación del precio de los artículos la publicidad y la promoción. etiqueta y marca. se pueden mencionar: Reclutamiento y selección de personal capaz. el plan de mercadeo. económicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboración. capacitación y evaluación del personal. Una posible división es: Producción y logística Dirección y recursos humanos Comercial (marketing) Finanzas y administración Sistemas de información Ventas Pueden estar juntas o separadas en función del tamaño y modelo de empresa. producto terminado y el control de calidad.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Dentro de una empresa hay varios departamentos o áreas funcionales. envase. utilizando los recursos humanos. el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades. Prohibida su reproducción. Entre las principales funciones del área de producción. el mantenimiento y reparación de maquinaria o equipo. ÁREA DE MARKETING Es el área que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario final. Derechos reservados AIEP. el presupuesto de mercadeo.

medios. El "performance". el mítico ex CEO de ITT. en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin. resultados. las explicaciones son explicaciones. pero también dos preguntas. la realización de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. . nos conduce a un concepto plural. o planear. las promesas son promesas. variables y datos bajo una estructura de concepción sistémica de estas. INDICADORES Logro de resultados con base en normas establecidas. en principio. pero lo único real es el desempeño".existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras.“Evaluar la gestión de empresas. oportunidad. recursos. y motivar al personal a participar activamente en el crecimiento y desarrollo empresarial. Las afirmaciones son: o o El desempeño es un fenómeno real. Se puede interpretar el desempeño como una noción estratégica. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades empresariales en estas cuatro áreas. gastos.. utilizando indicadores. insumos. enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el medioambiente a la organización. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. es exclusiva del empresario ya que es el quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y empeño para que se cumplan los objetivos planificados.. o manejar. UNIDAD II: HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE GESTIÓN DE EMPRESAS Aprendizaje Esperado: 1. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad. efectividad. Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización. Si el desempeño es un fenómeno real. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. productos. ingresos. y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa. congruencia y factibilidad en la toma de decisiones Harold Gennen. que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. traducido deficientemente al castellano como desempeño. solía decir lo siguiente: ".. tiene como esencia conceptual. entonces se puede medir. De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones.” 3. eficiencia y productividad. o mejorar. etc. El desempeño es un concepto relativamente nuevo y.

y por ende. el cumplimiento de la metas. permitiendo especificar. ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro. Derechos reservados AIEP. grupales e individuales conducentes al logro de la misión empresarial". Prohibida su reproducción. como se conoce en su versión en inglés) "es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias. La administración del desempeño (o performance Management. manejarlo.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Las preguntas son: o o ¿Qué es el desempeño? ¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo. planearlo y mejorarlo? La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeño de una organización. Entendiendo el logro como una función integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)". revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales. Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización. ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño. grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograrse en el pasado. Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamiento requerido para el logro de las estrategias organizacionales. se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones. Para medir el desempeño. Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres: o o o Objetivos Competencias Indicadores de gestión Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional. la segunda es controlar riesgos. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. lograr en el presente y podría lograrse en el futuro. y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos. .

teóricos. planificado. Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos. estándar. Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados. las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios.2 INDICADORES DE GESTIÓN o Medios. Derechos reservados AIEP. de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas. o o o o 3. A partir de las últimas décadas del siglo XX. EL análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN. para mantener e incrementar su participación de mercado en Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Esta situación. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas. objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. etc. con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. por lineamiento político. Prohibida su reproducción. pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos.1 ÍNDICE E INDICADOR Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir. bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan. . 3.3 ¿POR QUÉ MEDIR Y PARA QUÉ? Si no se mide lo que se hace. no se puede controlar y si no se puede controlar. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser históricos. Índice: Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico. por requerimiento de los usuarios.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. no perder la dirección.

en tiempo real. Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. La medición del desempeño puede ser definida generalmente. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. ajustar y regular las actividades de una empresa. evaluar. depende de la visión del cuerpo gerencial. Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área. . Derechos reservados AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 estas condiciones. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto. Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada. Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad. ¿Por qué medir? o o Por qué la empresa debe tomar decisiones. Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa. Para medir la situación de riesgo de la empresa. se marcha "a ciegas". Para direccionar o re-direccionar planes financieros. deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio. de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa. Entonces. en lo posible. o o o o o o Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones). que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia) o o o ¿Para qué medir? o o o Para poder interpretar lo que esta ocurriendo. Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo. Prohibida su reproducción. como una serie de acciones orientadas a medir. Para relacionar la productividad con el nivel salarial. Por qué se requiere saber. Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario. es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño. principalmente en aquellos puntos donde se está más débil. su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos.

Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer. Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan. 3. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido. se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. de eficiencia. y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. Derechos reservados AIEP. se pretende medir que está sucediendo con las actividades. o o 3.5 TIPOS DE INDICADORES En el contexto de orientación hacia los procesos. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso. por tal motivo. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización. en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. los aspectos correctos del proceso.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3.4 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES Y TIPOS DE INDICADORES Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos: o Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer. de evaluación. . Prohibida su reproducción. Tienen que ver con la productividad. En el primer caso. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia.6 CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento. De lo contrario. de eficacia e indicadores de gestión.

Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Prohibida su reproducción. debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas. Derechos reservados AIEP. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto. o Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. razón de piezas / hora. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. .Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 o Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. o Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella. o Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos. rotación de inventarios. o Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea. trabajo o proceso. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.

Comunicar las metas. Uno de los problemas más habituales es su alineación. Integrar la compensación con la actuación. Información. lo que para una organización es urgente para otra no lo es. jerarquizar. ejecutar y medir la estrategia. Definir responsabilidades.7 PROPÓSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias. La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar. Entender. comunicar. Medir comportamientos. Identificar problemas y oportunidades. Información y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos: o o o o o o o o o o o Comunicar la estrategia. en fin no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa. Derechos reservados AIEP. Seguimiento (control). Lo que para una organización es importante para otra no lo es. mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación. Mejorar el control de la empresa. Prohibida su reproducción. Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación. por responsables distintos. Entender procesos. Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar. Presupuesto (asignación de recursos). Identificar iniciativas y acciones necesarias. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. Evaluación y Compensación. cada uno de estos procesos es "gerencial" por organizaciones distintas. Diagnosticar problemas. los procesos de Evaluación y Compensación son administrados por la organización de Recursos Humanos. los procesos de Asignación de Recursos. . acciones y resultados de la empresa. en muchos casos ninguno de ellos se "hablan". Facilitar la delegación en las personas.

. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables. o o El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro. Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos múltiples.. que alimente las políticas. el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio. . Derechos reservados AIEP. Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano. Que facilite la toma de decisiones. Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable. o ¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores? o o o Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-alarmas" Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo. Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas. Prohibida su reproducción. Que relacione la productividad del capital humano. de capacitación o de información.. Por otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente. Un buen sistema de gestión debe estimular la acción. la del capital físico. o o Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control. que permita construir conocimiento. pueden carecer de algunas habilidades requeridas. la rentabilidad. que oriente a las personas. marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas. que permita operar procesos productivos. Hay una incongruencia de objetivos. Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan.

Si bien esto es correcto también es limitado. en París. pues únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. por el economista francés Francois Quesnay. El enfoque sistémico lo define como Relación entre producción final (PF) y factores productivos FP (tierra. la OCDE (Organización para el Desarrollo Económico) cociente entre la producción y uno de los factores para obtenerla. Walter Shewart. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. quien trabajaba con la compañía Bell. capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. se tiene conocimiento que se utilizó por primera vez en 1774. Prohibida su reproducción. realizó los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad. En 1930 el Dr.8 LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INDICADORES DE GESTIÓN La palabra productividad. Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. para explicar los resultados de producción en la agricultura. . Derechos reservados AIEP. En 1950.

cómo se logro. Mejorando y aprovechando la tecnología. Porque conocer la productividad permitirá visionar políticas empresariales.relacionados que orienten para elevar holisticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos. infraestructura. ¿Cómo medir integralmente la productividad de una empresa? Construyendo un sistema de indicadores Inter . Porque se obtienen bases sólidas para la planeación estratégica y sus acciones tácticas. Dando lectura y buena comprensión a los indicadores emitidos por los estados financieros. herramientas. velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el dinero. y que el llamado costo – beneficio sea el deseable.mejores productos – mejores servicios mejores ventas – mejores mercados – mejores clientes – mejores desarrollos -. las razones financieras. qué se hizo para obtener el resultado. con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores. Porque conocer la productividad y la rentabilidad servirá para establecer políticas y con ello estimular la cooperación o construcción colectiva. Invirtiendo en capital físico y capital humano. qué precio se pagó y qué premio se recibió. de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros. o o o Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. definir estrategias y establecer políticas visionarias. Entrenando. Porque permite evaluar el desempeño. utilidad y rentabilidad. Con mejores compras – mejores procesos . que el fin no justifique los medios. . Porque es necesario establecer una política salarial acorde con la productividad laboral. la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional. Derechos reservados AIEP. preparando y exigiendo al Talento humano. ¿Por qué medir la productividad? o o o Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 ¿Qué le falta a esta definición?: incluir. equipos. Incorporando mayor valor agregado al producto. o o o ¿Cómo se eleva la productividad? o o o o Forjando cultura.

Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. se mencionan a continuación: Un País o o o Infraestructura moderna. Buena gerencia. que le permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado. Presentación inmejorable de sus productos. Insumos de primera calidad. 3. 9 LA COMPETITIVIDAD La competitividad son las características de un país. Eficiencia. etc. a las inversiones extranjeras. Recursos humanos preparados. Productivo en la unidad donde se desempeña. Recursos humanos preparados. Políticas coherentes de estimulo a la empresa privada. una empresa o una persona.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 o Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de producción. . Alta productividad. Actualizado. Los elementos que pueden significar signos de competitividad o características para lograr un objetivo. Una Empresa o o o o o o o o Alta calidad de los productos y servicios. Prohibida su reproducción. en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras. al comercio exterior. Que agregue valor. Una Persona o o o o Eficiente. Derechos reservados AIEP. Excelentes mecanismos de comercialización.

desempeño y clientes. Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales factores.1 ¿CÓMO SE ELEVA LA COMPETITIVIDAD? o Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización. hacia los departamentos. o o 3. generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos. mejorar la calidad.9. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. y tiene que ver con procesos. en resumen. Indicador de gestión para un área derivados del área misma: Son los considerados típicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico como es aumentar la productividad.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. . aumentar las ventas. Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene. todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de éxito tendrá ahora niveles más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere. o FUCIONES: La función del área es. 2. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.10 DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES Génesis de los indicadores de gestión en la organización 1. mejorar el bienestar de los trabajadores. Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible. Los derivados de un plan estratégico: Se establecen desde el nivel estratégico del negocio. la razón de ser. estructura.

A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco. presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar. o o 3. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso.11 CONDICIONES BÁSICAS QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES En primer lugar. El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. DESEMPEÑO: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área. A su vez. que debe construirse con una calidad tal. capital y otros recursos) en salidas (resultados. el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo. Otra característica deseable es la objetividad. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. información. es decir. la interacción entre los elementos o sub componentes del área. son para alguien. deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el momento de toma de decisión). ya un cliente interno o externo. La información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una línea de bus urbano. conocimientos. CLIENTES: Las salidas o productos del área. productos y servicios útiles). Derechos reservados AIEP. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). buen sean bienes. o ESTRUCTURA: más que el organigrama del área. . el indicador debe ser relevante para la gestión. controlar. que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos. energía. tales como la situación del país o accionar a terceros. es decir. ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área. La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas. Prohibida su reproducción. los puntos de contacto con los clientes. materiales. evaluar y tomar decisiones. mano de obra. ya sean del ámbito público o privado.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 o PROCESOS: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos. servicios o ambos. Es la característica de la sensibilidad de un indicador. con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue. que aporte información imprescindible para informar. que no permita interpretaciones contrapuestas.

de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar. el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer (inequívoco).12 METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia. siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble. el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. ¿Qué se hace? Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales. que permita priorizar todas las actividades. a ser posible. de tal forma que. Asimismo. oportunidad). Por este motivo. ¿Quién utilizará la información? Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información. con la ayuda. Prohibida su reproducción. . el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Derechos reservados AIEP. de 0 a 10) según el criterio que se establezca. la información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos. dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo. 3. Es otras palabras. ¿Qué se desea medir? A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. 3. A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea superados por los beneficios que reporta la información extraída) y es fácil de calcular e interpretar.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 A su vez. y todo ello. Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas: 1. en este apartado analizamos la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. 2. En resumen.

5. A su vez. en general. de una parte de la organización. bien sea que se trate de resultados corporativos. En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del éxito. perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados. perspectiva de los resultados económicofinancieros. la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 4. y la capacidad para aprender. de un proceso. deben establecerse referentes respecto a su estructura. en el tiempo pactado. ¿Cada cuánto tiempo? En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos. proceso o resultado. y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos. de un proyecto o de la gestión de los individuos "hacer lo correcto correctamente". la capacidad para producir servicios de calidad. cabe remarcar que los indicadores se estructuran. sino lograrlos con el mejor método y el más económico.13 ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados. Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos. los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación. Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. que pueden ser tanto internos a la organización. Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las características especificadas. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información. como externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones. . aprovechando de manera óptima los recursos disponibles "ser eficientes". que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega. ¿Con qué o quién se compara? Finalmente. ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia). 3. en la cantidad requerida. en el lugar convenido y al precio estipulado.

Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos: o o o Gestión estratégica o corporativa Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica. Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta. Gestión operativa La metodología general para establecimiento de indicadores de gestión. sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma. Prohibida su reproducción. precisos. es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere. Estos patrones son: o o o Atributo: Es el que identifica la meta. Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes. cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para Lograr los objetivos. y es eficaz y eficiente a la vez. las características del resultado que se espera. Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de eficacia pero de ineficiencia. Ellos nos dan el punto de llegada. En está posición la empresa es ineficaz e ineficiente y. . por consiguiente. no somos eficaces. se muestra a continuación: A. O sea que el producto que estamos fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por el cliente. La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente. es lo no correcto. Derechos reservados AIEP.CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIÓN) Es fundamental contar con objetivos claros. Status: Es el valor actual de la escala. el punto de partida. es hacerlo incorrectamente. pero nuestros recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente. Estamos atendiendo los requisitos del cliente.

DISEÑAR LA MEDICION Consiste en determinar las fuentes de información. RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar. umbral y rango de gestión: o o o ESTADO: Valor inicial o actual del indicador. UMBRAL Y RANGO DE GESTION Es necesario determinar para cada indicador. el proceso o labor que se pretende adelantar. presentación de la información. Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE EXITO Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación. . D.IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión. Prohibida su reproducción. Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte. estado. asignar responsables de la recolección. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.DETERMINAR. Derechos reservados AIEP. UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener. análisis y presentación de la información. tabulación. Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral. E. ESTADO. frecuencia de medición. PARA CADA INDICADOR. Concepción Monitoreo Evaluación final de la gestión C.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 o o o o o Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar. B. Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la meta.

Destinatario de la información H. el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos. I. . Proceso de toma y presentación de la información.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 F. Fuentes de información seleccionadas. documentación. Hacer mantenimiento al sistema es básicamente. o Los recursos que se empleen en la medición deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso. ágil. divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. oportuno. Frecuencia en la toma de la información. o o o o o o Pertinencia del indicador. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol. darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. es hacerlo cada vez más preciso. G. APROBAR. Valores y rangos establecidos.MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias. Prohibida su reproducción.DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS o La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo. Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio. confiable y sencillo.MEDIR. Derechos reservados AIEP. estrategias y procesos de las empresas.ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR Es el proceso de especificación completa. sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la información. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.

Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. tales elementos se muestran a continuación: o o Subestimación de metas.1 REGLAS PRÁCTICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CONJUNTO O SISTEMA DE INDICADORES Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores. Prohibida su reproducción.13. Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar. No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Fuerte implicación y participación de los directivos.2 LECCIONES APRENDIDAS SOBRE LA BASE DE EXPERIENCIAS PREVIAS EN EL USO DE INDICADORES En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias. sino además de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione. Derechos reservados AIEP. Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales. o o o Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. . No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio. El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa. Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los pliegos. Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica del gasto. Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta. o o o o o 3. las cuales se muestran a continuación: o Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). para efectos del control.13.

esenciales. La falta de conocimiento de las medidas de Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas de resultados. . por ejemplo. es inconveniente.13. pueden para establecer un balance adecuado. No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores. Demasiados indicadores financieros comparados con Los modelos de control de gestión pueden utilizarse los indicadores de calidad. Prohibida su reproducción.3 POTENCIALES DIFICULTADES EN LA ELABORACIÓN DE INDICADORES De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro. Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la evaluación.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. pueden ocasionar que los indicadores de resultados. aun cuando esto no es una tarea fácil gestión sean utilizados deficientemente.13. ocasionar un desempeño no equilibrado y descuidar áreas esenciales. Focalización en metas de corto plazo a expensas de Los modelos de control de gestión ayudan a asegurar objetivos de largo plazo. debido a la la inclusión de objetivos de corto y largo plazo. tales dificultades potenciales se muestran a continuación: o o o o o ¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas? ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo? ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores? ¿Cómo construir las formulas? ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión de otras varias unidades? Disponibilidad de datos históricos.4 ERRORES AL ESTABLECER INDICADORES Y COMO EVITARLOS ERORES COMO EVITARLOS Los indicadores de gestión que miden la actividad en Focalizarse en los objetivos clave de la organización. lugar del desempeño proveen data menos útil y una lo cual mantendrá la atención en las metas sobrecarga de información. Derechos reservados AIEP. presión por un desempeño inmediato. o o o o 3.

acabando con los indicadores de "bonito saberlo" en vez de los "necesario saber". Prohibida su reproducción. en lugar de aquellos que tienen mayor cascada hacia medidas de mayor valor agregado. verificando la data involucrada en ellos. a fin de que no se convierta su análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo necesario. clave. "castigo" dependen de los indicadores. porque puede ser Focalizar los indicadores de gestión en los objetivos interesantes en lugar de necesarios.5 PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES Es vital que los indicadores sean administrables. lo cual puede La calidad de los datos debe ser alta y los principios ocasionar sentimientos de injusticias y falta de para establecer comparaciones deben establecerse confianza en los indicadores de desempeño. sobre todo cuando la recompensa o el estableciendo indicadores de gestión equilibrados. Peligro al especificar los datos. concentrando así la atención de todos los responsables en la toma de decisiones. Gráficas Tablas Gráficos con seguimiento Gráficos de control 3. Riesgos de medir procesos de trabajo que son fáciles Focalizarse en los objetivos clave y generar un efecto de controlar. 3.2 INDICADORES BÁSICOS DE UN NEGOCIO Alcance del sistema de indicadores El sistema de gestión. El sistema de gestión: compuesto por los puntos de información y control. valor potencial. estaría conformado por dos aspectos claves: Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa. Derechos reservados AIEP. No comparara actividades similares. tendrían toda la información necesaria para tomar decisiones. que permitirán en forma visible. Estos se pueden presentar como: o o o o por consenso. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. .Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 La manipulación de los datos para mejorar el Los indicadores maliciosos se pueden reducir desempeño.13. identificar donde están las desviaciones.

etc. se deben tomar acciones correctivas o preventivas según el caso. Todos ellos. definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. Tal como se mencionó inicialmente un indicador de Gestión. la visión. Personal. los cuales están asociados generalmente con la misión y sus elementos cuantificables como de las estrategias. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Para la identificación de variables e indicadores del negocio se considerará inicialmente el ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO. excepto el riesgo. El esquema de valor de mercado de una empresa está soportado por cuatro (4) grandes macro indicadores: rentabilidad. se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la información que requiere el sistema de indicadores. siempre debe hacerse con base en las características de la empresa. competitividad. que apoyado en un sistema mecanizado. es decir mejoran al crecer de valor. se analizarán las limitaciones que tiene la organización para obtener la información y como consecuencia. la misión y las estrategias de esta. cuando la desviación está por debajo (normalmente negativa). es una expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una o varias variables. . son de signo creciente. clave y operativos.). puede señalar una desviación igual. Prohibida su reproducción. CON BASE EN EL ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior.3 INDICADORES DEL NEGOCIO. riesgo y liquidez. y de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa. de forma tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeño. 3. y luego son transformados en indicadores básicos. Derechos reservados AIEP. por encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa).Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 La definición de un conjunto de indicadores clave. Comercialización y Ventas. conocer en tiempo real la situación de la gestión. Posteriormente. en conjunto con el nivel funcional y operativo. Cuando la desviación es igual o por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parámetros tuvieron un comportamiento aceptable que permitió el valor del indicador. Administración y Finanzas. permita a la directiva y a los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa (Operaciones. cuya magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de referencia.

1 INDICADORES DE EFECTIVIDAD La efectividad.4. Derechos reservados AIEP. tienen que ver con hacer realidad un intento o propósito. . también es sinónimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. Los indicadores de eficacia o efectividad. y están relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. significa cuantificación del logro de la meta. Prohibida su reproducción.4 ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO 3. En este sentido se pueden diseñar los siguientes indicadores de efectividad (no son únicos): Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.

Este factor puede estar afectado por causas imputadas tanto a los equipos de producción.2 INDICADORES DE EFICIENCIA EN EL USO DE LAS Variables Fundamentales Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia de los equipos.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Descripción del Indicador EFECTIVIDAD INSTALACIONES Es el grado de cumplimiento del programa de producción. 3. Derechos reservados AIEP. en términos de volumen despachado. Efectividad en la logística y el transporte. el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. así como el total. El indicador es medido porcentualmente (%). Prohibida su reproducción. EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS Es el grado de cumplimiento del plan de ventas. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes: Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. como a los que administran el proceso.4. tanto para el mercado nacional como para exportación. Efectividad en el uso de las instalaciones. El indicador es medido porcentualmente (%). .

con base en la capacidad nominal o instalada. Eficiencia en el mantenimiento. Efectividad en el transporte. . Variables Fundamentales Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia en el tiempo de compras. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. El indicador es medido porcentualmente (%). Efectividad en el pago a proveedores. NIVEL DE INVENTARIOS Permite conocer el uso racional del capital invertido en inventarios con relación a las ventas netas. Eficiencia en el uso de los insumos Determinación optima de los niveles de reposición.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Descripción del Indicador USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA Indica el uso racional de las instalaciones productivas. El indicador es medido porcentualmente (%). Capacidad de las instalaciones. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.

Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. . permitiendo detectar las deficiencias en etapas próximas en su origen (en las operaciones). Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes: Descripción del Indicador RENDIMIENTO DE CALIDAD Mide la calidad de los procesos. El indicador es medido porcentualmente (%).4. Capacidad de las instalaciones. procesos y resultados. Atención y verificación en los reclamos de los Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. fundamentalmente. día a día. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma.3 INDICADORES DE CALIDAD El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que. Eficiencia en el mantenimiento. predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar. Derechos reservados AIEP. Efectividad en el transporte. CALIDAD DE USO Mide la calidad de los productos con base en la aceptación por parte de los clientes. Prohibida su reproducción. El indicador es Variables Fundamentales Disponibilidad de las instalaciones.

Prohibida su reproducción.4. . Derechos reservados AIEP. Variables Fundamentales Efectividad en el uso de las instalaciones. 3. Tiempo efectivo de trabajo. Es un indicador integral de Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. plan de desarrollo y COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN Resume la globalidad de los costos incluidos en el proceso de producción. clientes.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 medido porcentualmente (%). Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestión de calidad.4 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Descripción del Indicador PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Mide la contribución de la mano de obra al volumen de producción. Efectividad en el uso de las instalaciones. El indicador es medido en toneladas por hrs-trabajadas. Cumplimiento capacitación. Eficiencia en la gestión de calidad.

Derechos reservados AIEP. y es medido en Bolívares por tonelada producida conforme. 3. Cumplimiento capacitación. Eficiencia en el uso de los recursos.4. Control efectivo de los activos. Tiempo efectivo de trabajo.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 productividad. con recursos externos con base en el patrimonio. Administración de los programas de reducción de costos. Descripción del Indicador RELACIÓN DEUDA / CAPITAL Mide el nivel de apalancamiento del negocio. Eficiencia en la gestión de calidad.5 INDICADORES DE APALANCAMIENTO Efectividad en el uso de las instalaciones. y se expresa como toneladas producidas conforme por Bolívar de activo. Eficiencia en la gestión de calidad. . El indicador es medido porcentualmente (%). plan de desarrollo y Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL Mide la productividad de los activos de la empresa. Variables Fundamentales Efectividad en el uso de las instalaciones. Prohibida su reproducción. Eficiencia en la gestión de calidad.

procesos y resultados. día a día. fundamentalmente. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. Prohibida su reproducción. Control efectivo de los activos y pasivos. MARGEN NETO Mide la rentabilidad en función de las ventas Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar. El indicador es medido porcentualmente (%). Eficiencia en el uso de los recursos.4. Efectividad en el Plan de Producción.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3.6 INDICADORES DE RENTABILIDAD El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que. . Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Derechos reservados AIEP. Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes: Descripción del Indicador RENTABILIDAD TOTAL Es la rentabilidad medida en términos de la capacidad de generar utilidades con los activos disponibles.

También mide el peligro de no ganar en las operaciones. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial. por supuesto. a fin de cubrir sus costos de operación (fijos y variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. 3. Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el mercado.7 INDICADORES DE RIESGO Administración de los programas de reducción de costos. a través de la determinación de la varianza y la covarianza. con los datos estadísticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido. ROTACIÓN DEL ACTIVO Mide las veces que en un año se mueve el activo de la empresa y muestra la intensidad con que los activos totales se están utilizando. Derechos reservados AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 generadas. pero no implica que no tengan riesgos. A fin de cubrir sus costos financieros. . MARGEN EN OPERACIONES Mide las ganancias en operaciones en función de las ventas generadas. no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo. Prohibida su reproducción. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es relativamente fácil calcular el riesgo. En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos: RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operación. entendiendo por este la posibilidad de que la organización no pueda cubrir sus costos de operación y/o financieros. sin tomar en cuenta la carga financiera y los impuestos. El indicador es medido porcentualmente (%).4. Eficiencia en la gestión de calidad. El indicador es medido porcentualmente (%). En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la empresa. si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadística. Sin embargo.

Descripción del Indicador RIESGO OPERATIVO Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Producción. o sea mide el peligro a que está expuesta la empresa de no pagar sus deudas. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. . Derechos reservados AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros. Prohibida su reproducción. Tal como se expresa en un Estado de Resultados Básico Ingresos por Ventas (Q x Pv) o o Costos Fijos Costos Variables (Q x CVu) UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT) o Costos financieros UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT) Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero.

o sea mide el peligro a que está expuesta la empresa de no pagar sus deudas. Eficiencia en la gestión de calidad. Prohibida su reproducción. desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeación. Administración de los programas de reducción de costos. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar. Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. 3. organización. lucrativa o no. RIESGO FINANCIERO Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros. También mide el peligro de no ganar. necesita establecer. Derechos reservados AIEP. . La productividad de una organización se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y eficacia. Eficiencia en el uso de los recursos.8 INDICADORES DE COMPETITIVIDAD Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 costos de operación.4. dirección y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella confluyen. cimentados en un eficaz sistema de información interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente. Actualmente la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser competitiva.

En cuanto sea más fácil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero.9 INDICADORES DE LIQUIDEZ Liquidez es Posesión de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contraídos. VARIACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Eficiencia en la gestión de calidad.4. ventas. Cumplimiento programa de Ventas. El indicador se mide porcentual (%). Derechos reservados AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Variables Fundamentales Descripción del Indicador COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO Indica la relación entre el costo de producción de la empresa y los de la competencia. Eficiencia en la gestión de calidad. Eficiencia en el uso de los recursos. Administración de los programas de reducción de costos. Efectividad en el uso de las instalaciones. 3. Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. gozará de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos. para un producto similar. Prohibida su reproducción. El indicador es medido porcentualmente (%). Efectividad en el Plan de Producción. Eficiencia en la gestión de comercialización y Define la capacidad de la empresa para incrementar o mantener su participación en el mercado. .

a corto plazo. Prohibida su reproducción. . excluyendo las existencias y cuentas x cobrar. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs. Control efectivo de los activos circulantes: o o o Efectivo Inventarios Cuentas por cobrar Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. PRUEBA ÁCIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos veces. excluyendo las existencias (sin venderlas). Eficiencia en el uso de los recursos.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Descripción del Indicador CAPITAL DE TRABAJO NETO Mide la reserva potencial de la caja del negocio. Cumplimiento en la ejecución presupuestaria. Derechos reservados AIEP. El indicador es medido en Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Control del nivel de endeudamiento a corto plazo. Efectividad en el Plan de Producción. PRUEBA SÚPER ÁCIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos en veces. El indicador es medido a corto plazo. El indicador es medido en veces. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas.) SOLVENCIA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo (veces). Eficiencia en la gestión de calidad.

A continuación se presentan otros indicadores importantes. La ejecución de inversiones. Planes de reducción de costos. y Tasa de Riesgo Existen otros elementos de atención para la empresa. que no están contenidos de forma explícita en el modelo de valor mercado. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Entre estos están: o o o o Los propósitos estratégicos contenidos en los planes. Prohibida su reproducción. pero que se pueden controlar como proyectos o con énfasis particular. Derechos reservados AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. Plan de compras. Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las páginas anteriores. tales como: o o o o Rotación de Cuentas por Cobrar Rotación de Cuentas por Pagar Valor Económico Agregado (EVA Indicadores de Seguridad Industrial     Frecuencia Accidentabilidad Severidad.5 DISEÑO DE OTROS INDICADORES IMPORTANTES Hay algunos indicadores para el control de gestión. ya que tendrán un aporte fundamental para el control de la gestión total de la empresa. . a los cuales se les debe hacer control aparte. pero que responden a los elementos cuantificables de la misión de la empresa y otros criterios fundamentales de medición para la empresa.

Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR Mide la velocidad (lentitud) con que se mueven las cuentas por pagar del negocio. . Derechos reservados AIEP. Eficiencia en la gestión de calidad. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. Administración de los programas de reducción de costos. Nivel de inversiones. Eficiencia en el uso de los recursos. ) VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA Se expresa como el margen entre la utilidad neta operativa después de impuestos y lo que se ganaría al invertir el activo neto operativo empleado a el costo de oportunidad del capital ajustado por el riesgo. Efectividad en el Plan de Producción. El periodo de cobranzas promedio mide la velocidad (lentitud) con la que los clientes pagan sus facturas. Control efectivo de las cuentas por pagar. Control y efectividad en el Plan de compras. este indicador es medido en veces. este indicador es medido en días.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Descripción del Indicador ROTACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR Mide la velocidad(lentitud) con que se convierten las cuentas por cobrar en efectivo. Control en la ejecución presupuestaria. Control efectivo de las cuentas por cobrar. El periodo de pago promedio (antigüedad de las cuentas por pagar) mide la velocidad (lentitud) con la que se pagan las cuentas por pagar. por concepto de ventas a crédito.) Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Cumplimiento del Plan de Ventas. Eficiencia en la gestión de calidad. Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas. Prohibida su reproducción. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs. Efectividad en las cobranzas. Efectividad en el Plan de Producción. este indicador es medido en veces.

con base en 100 trabajadores de la empresa. .5. durante un período definido. Prohibida su reproducción. expresado en días. Derechos reservados AIEP. y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio. relacionando este tiempo perdido con las horas-hombre trabajadas. relacionando dicho numero con las horas-hombre trabajadas. Variables Fundamentales Control en las Horas hombre trabajadas. SEVERIDAD Está representado por el tiempo perdido. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Costo de capital. ACCIDENTABILIDAD Incluye el número total de accidentes. durante un período definido. con bese en un millón de horas-hombre. Control de la fuerza laboral. 3. con bese en un millón de horas-hombre.1 INDICADORES DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Descripción del Indicador FRECUENCIA Expresa el número de trabajadores con lesiones incapacitantes. Control de los accidentes y de los días perdidos por causa de ellos. con o sin pérdida de tiempo y fatales.

“Realizar perfiles competitivos. las bebidas. y durante el siglo XIX cuando el proceso de transformación de los Recursos de la naturaleza sufre un cambio radical. como consecuencia de accidentes. los embutidos. Aplicar enfoque de la visión estratégica de empresas. . lo más libre posible de trabas arancelarias y burocráticas. Gracias a la revolución industrial las regiones se pueden especializar. con base en 100 trabajadores de la empresa. Algunas regiones se van a especializar en la producción industrial. caracterizando empresas según condiciones de la Industria. de forma masiva. Este cambio se basa.” La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformar las materias primas en productos elaborados.. y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio. Por ejemplo. como el queso. Desde el origen del hombre.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 TASA DE RIESGO Expresa el número de días efectivamente perdidos por reposo. según sean los productos que fabrican. UNIDAD III: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. en un mercado nacional y otro mercado internacional. Existen diferentes tipos de industrias. conformando lo que conoceremos como regiones industriales. Derechos reservados AIEP. en sentido estricto ya existía la industria. que se conoce como revolución industrial. etc. y la transformación de la naturaleza alcanza límites insospechados hasta entonces. Para su desarrollo. sobre todo. las conservas. Prohibida su reproducción. debido a la creación de medios de transporte eficaces. Con la revolución industrial el capitalismo adquiere una nueva dimensión. este ha tenido la necesidad de transformar los elementos de la naturaleza para poder aprovecharse de ellos. la industria alimenticia se dedica a la elaboración de productos destinados a la alimentación. gracias a la utilización de en modo de producción capitalista. Aprendizaje Esperado: 1. la industria necesita materias primas y maquinarias y equipos para transformarlas. pero es hacia finales del siglo XVIII. en la disminución del tiempo de trabajo necesario para transformar un recurso en un producto útil. básicamente. que pretende la consecución de un beneficio aumentando los ingresos y disminuyendo los gastos.

-Cementeras: fabrican cemento y hormigón a partir de las llamadas rocas industriales. como el lino y el algodón.6 TIPOS DE INDUSTRIAS INDUSTRIA PESADA: utiliza fábricas enormes en las que se trabaja con grandes cantidades de materia prima y de energía. -Siderúrgicas: transforman el hierro en acero. Los artesanos también fabrican mercancías. La manufactura es la forma más elemental de la industria. . pinturas y otras sustancias. empacadoras de alimentos. entre otras) hasta grandes conglomerados (armadoras de automóviles. -Metalúrgicas: trabajan con otros metales diferentes al hierro ya sea cobre. laboratorios farmacéuticos y fábricas de juguetes). y la destrucción de la sociedad tradicional. etc. aluminio. etc. bien solos o en pequeños grupos. y casi todo lo que se manufactura se elabora en grandes fábricas. fertilizantes. -Químicas de base: producen ácidos. -Petroquímicas: elabora plásticos y combustibles. conservas. Hay mercancías que necesitan fabricarse en varias etapas. O está constituida por empresas desde muy pequeñas (tortillerías. Industria ligera: transforma materias primas en bruto o semielaboradas en productos que se destinan directamente al consumo de las personas y de las empresas de servicios. Alimentación: utiliza productos agrícolas. Casi todo lo que usamos es un fruto de este proceso. pesqueros y ganaderos para fabricar bebidas. panaderías y molinos. Textil: fabrica tejidos y confecciona ropa a partir de fibras vegetales. explosivos. garantizaron la disponibilidad de suficiente fuerza de trabajo asalariada y voluntaria. por lo general de otros países y del mismo. que se construyen con piezas que se han hecho en otras. la palabra significa "hacer a mano" pero en economía significa transformar la materia prima en un producto de utilidad concreta. por ejemplo los automóviles. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Una nueva estructura económica. Derechos reservados AIEP. Prohibida su reproducción. embotelladoras de refrescos. 3. y fibras animales como la lana y sintéticas como el nailon y el poliéster.

derivados del petróleo. Industrias metálicas básicas VIII. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. exceptuando derivados del petróleo y carbón VII. imprentas y editoriales V. bebidas y tabaco II. ¿Cómo se clasifica la industria? I. Industria de la madera y productos de madera IV. Papel. Sustancias químicas. productos del caucho y plásticos VI. .Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3.7 CLASIFICACIÓN DE LA INDUSTRIA La industria se puede clasificar según la cantidad de materia prima que utilizan y los bienes que producen. Productos metálicos. Otras industrias manufactureras 3. prendas de vestir e industria del cuero III. Productos de minerales no metálicos. Productos alimenticios. Derechos reservados AIEP. productos del papel. maquinaria y equipo IX.8 INDUSTRIAS PESADAS O DE BASE Refinería de petróleo perteneciente a la industria petroquímica. Textiles.

cuero y calzado.1 INDUSTRIAS DE BIENES DE EQUIPO Producen bienes de producción para otras actividades pero no utilizan tanta energía ni materia prima como las industrias pesadas o de base. Industria aeronáutica Industria armamentística 3. Petroquímicas (utilizan derivados del petróleo). Maquinaria. Metalúrgicas (todo tipo de metales).2 INDUSTRIAS LIGERAS O DE USO Y CONSUMO Producen bienes directamente para el consumidor. Producción de vehículos industriales. Materiales de construcción. Electrodomésticos y aparatos eléctricos. Papel y artes gráficas. Muebles. Derechos reservados AIEP. Producen bienes semielaborados para abastecer a otras industrias. Astilleros.8. Informática y telecomunicaciones. Algunos tratadistas económicos modernos consideran al sector agrícola como parte de las actividades extractivas 3. .Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Utilizan grandes cantidades de materia prima y energía. Farmacia y química ligera. Biotecnología Textil. Prohibida su reproducción. Alimentación y bebidas. Extractivas (minería). Siderúrgicas (hierro y acero). Química pesada (elaboran productos químicos indispensables para otras industrias). Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.8.

La planificación se lleva a cabo de manera empírica en muchas situaciones cotidianas.1 FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN Los factores involucrados en el proceso de planificación. permitiendo contar en las sociedades con formas más organizadas. en donde se definen las funciones. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Si bien la planificación define las acciones a seguir. que será tomado como base durante la ejecución del mismo. 4. que deberá conocer y comprender el nivel de planeación aplicado y al cual debe llegarse. e igual no realizar este tipo de acciones. En este proceso permite además.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 4. por el que se establece el esfuerzo necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo u horario que se debe cumplir para que la planificación sea exitosa. y de manera muy seria y formal en organismos que dependen de una planificación adecuada y sistemática. La planificación se encuentra. durante la ejecución puede existir necesidad de cambios respecto de lo definido originalmente. PLANIFICACIÓN La planificación es un proceso gradual y vital. dentro de la mayoría de las actividades de las personas. son encabezados por los directivos que realizan los planes con los cuales operará una organización. instituciones y organismos de toda índole. las cuales permiten definir el curso de acción a seguir. tal como la administración. Por lo anterior cobra una fuerte importancia el poder distinguir los diferentes procesos de la planeación. Generalmente es establecida una estructura organizacional dentro de toda institución y en ella se establecen las normas y políticas de la organización. refinar los objetivos que dieron origen al proyecto. y comprender que la planificación operará y hará realidad los planteamientos y herramientas que nos da la planeación. La operación y ejecución de los planes puede realizarla el mismo actor u otro. Derechos reservados AIEP. Prohibida su reproducción. los mismos servirán de punto de partida para un nuevo análisis y una nueva planificación de ser requerido. roles y alcances de los integrantes. El actor que planifica puede en ocasiones tomar todas las decisiones. . Existen diferentes herramientas y técnicas para abordar la planificación de un proyecto.

Para la acción: A pesar de que la planificación no es ejecución. se busca el logro de objetivos futuristas. . indeterminada y plagada de incertidumbre. que no están condicionados irrenunciablemente. fines y procedimientos. En conclusión. En conclusión.). Sin embargo. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. actividades. económicos. como fueron definidos dentro de los planes establecidos. Prohibida su reproducción. Vínculo con el medio: Tiene en cuenta los diferentes factores sociales y factores contingentes que conforman el escenario donde se desarrolla.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 4.2 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA PLANIFICACIÓN Sentido de Proceso: la planificación es una actividad continua. sociales. En muchos casos. Conjunto de decisiones: Planificar implica la selección de algunas soluciones entre una gama de opciones. Sin embargo. Teoría causa-efecto: Relación de causalidad entre lo decidido y los resultados esperados. una realidad construida por hombres que no siguen parámetros lineales ni leyes generales. la racionalidad consiste en introducir coherencia a las acciones planteadas como solución frente a un problema. siempre va dirigida hacia la realización de acciones. un reajuste permanente entre medios. la planificación es un conjunto de decisiones interrelacionadas y en progresión. El planificador debe estar vinculado con el medio. subordinarlos. Sentido de futuro: la planificación siempre es un esfuerzo prospectivo. más que una decisión única. se debe ubicar en el terreno de la realidad social. Actividad preparatoria: la planificación se desarrolla en un escenario previo a la acción. La racionalidad en la planificación aparece como el intento de disminuir tal incertidumbre y controlar los eventos.3 LA PLANIFICACIÓN DENTRO DE LA OPERACIÓN DE LOS PLANES La planificación deberá conocer los diferentes niveles y aptitudes de la planeación. se debe ser consciente de la imposibilidad de un control completo del entorno. la realidad social es compleja. 4. que están determinados por innumerables factores (biológicos. así que se debe conciliar la búsqueda de mitigación de incertidumbre. coherencia vista en dos planos: con los objetivos propuestos. etc. Hay una separación entre el espacio de planificación y el de ejecución. Eficiencia: Para el logro de los objetivos. con un conocimiento profundo de la realidad social y la capacidad de flexibilidad ante el cambio. se busca el uso de los medios más eficientes. culturales. Tiende al logro de objetivos: el alcance de objetivos propuestos. este vínculo con el medio se efectúa a través de un diagnóstico preliminar. Derechos reservados AIEP. concretos y definidos es una de las principales metas de la planificación. y con el medio social vigente. emocionales.

4 CLASES DE PLANIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Se incluirán esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistemas cerrado. La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización. Se necesita una mediación entre el futuro y el presente. Se necesita una mediación entre el pasado y el futuro. Se debe aprovechar el conocimiento brindado por la experiencia y los errores a la hora de afrontar los retos del futuro. Según Stoner. La planificación brinda la oportunidad de pensar más allá del presente y.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Para que realice sus acciones se apoyará en aspectos similares de la planeación operativa. Es perentorio el proceso de reflexión previo a la acción. e incluso realizar una micro planeación de carácter inmediato. A pesar de que saber el futuro con certeza es imposible. Es importante saber que una planificación es una guía ya que en el campo o área de trabajo pueden existir muchos factores que la modifiquen. los efectos futuros. y se basará en numerosos planes. los gerentes usan dos tipos básicos de planificación: La planificación estratégica y la planificación operativa. es necesario una instancia que conduzca y de coherencia a estas acciones para alcanzar el bienestar colectivo. mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el que hacer diario. la meta general que justifica la Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Los argumentos que favorecen la planificación sobre cualquier reflexión apresurada o acción precipitada ante la realidad son. así. Ya que cada actor social realiza sus acciones de acuerdo a su visión y principios. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización. Se necesita prever cuando la predicción es imposible. que detallará la forma en que las metas deberán ser alcanzadas en sus diferentes niveles organizacionales. ya que debe de adecuarse a las necesidades de la población meta. La necesidad de estar preparado para reaccionar veloz y efectivamente ante las sorpresas del futuro. Este proceso de reflexión incluye un análisis profundo de la realidad y del contexto actual y pasado. no actuar tarde frente a los problemas que vendrán. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. . Se necesita coherencia global ante las acciones parciales de los actores sociales. se deben contemplar una gama de opciones para mitigar. o aprovechar. Se necesita una mediación entre el conocimiento y la acción. 4.

además es el resultado final de la planificación estratégica. b) administración estratégica. 5. En forma general se piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulación de la estrategia.5 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo.3 PLANIFICACIÓN OPERATIVA La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Asimismo.2 CÓMO FORMULAR UNA ESTRATEGIA Es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo. c) medición de los resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia. 4. 5. Prohibida su reproducción. b) implantación de la estrategia. . ¿A dónde se dirige actualmente la organización?. alcance y grado de detalles. ¿En que tipo de ambiente está la organización?. Derechos reservados AIEP. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. c) cómo formular una estrategia.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 existencia de una organización. Estas preguntas son las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia. ESTRATEGIA Es un plan amplio. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos organizacionales. ¿Qué puede hacerse para alcanzar de una mejor forma los objetivos organizacionales en el futuro? 5. 5.

4. pero en todos los casos proporciona suficiente documentación y datos para ser revisados por la empresa de comercialización y el punto de vista financiero y que se integren en el conjunto del plan de operaciones corporativas. b) Planificación Económica y Social. . atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país. según el período que abarque la planificación puede ser: a) de corto plazo. 1970). para el desarrollo de los recursos naturales. Montana y Bruce H. .4. y además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural Según la duración También según Wilbur Jiménez Castro (1982). Charnov. según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes. Prohibida su reproducción. c) de largo plazo. que son: a) Planificación Operativa. Planificación de corto plazo: El período que cubre es de un año. minerales y la energía eléctrica. 5.En la planeación prospectiva se determina el futuro deseado y se le diseña creativa y dinámicamente sin considerar el pasado y el presente como trabas. Derechos reservados AIEP. Ackoff.1 PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA Según Tomas Miklos y Ma Elena Tello. etc. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Planificación de mediano plazo: El período que cubre es más de un año y menos de cinco. b) de Mediano plazo.4.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse. el plan operativo se diferencia de una organización a otra. 5.3 PLANIFICACIÓN FÍSICA O TERRITORIAL Podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas. y explorar los futuros factibles y seleccionar el mas conveniente. c) Planificación Física o Territorial.2 PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL Puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades.4 PLANIFICACIÓN OPERATIVA O ADMINISTRATIVA Se ha definido como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. 5. 5. Según Patrick J.. dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios.

a fin de generar en el cliente lealtad hacia Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Ejemplo: Presupuesto. los planes se pueden clasificar como: Departamentales. las normas y los métodos de trabajo. Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas. si cubre toda la organización. . Ejemplo: plan de mantenimiento mecánico. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor. si se aplican a un departamento. los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Producción Plan de Mantenimiento Plan de mercadeo Plan de Finanzas Plan de Negocios Clasificación según el alcance Según el alcance dentro de una determinada institución o empresa. Clasificación por Área Funcional Según Cortés. Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Planificación de largo plazo: El período que cubre es de más de cinco años. Se aplica en distintos contextos: Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente. Inter departamentales. Institucional o empresarial. los procedimientos. También pueden ser considerados como planes las políticas. con mayor efectividad que la competencia. si afectan a más de un departamento. Ejemplo: plan de seguridad industrial. Prohibida su reproducción. cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento. Estrategia de marketing: está dirigida a generar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. guía. Derechos reservados AIEP. Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

En el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica". Patrón de diseño Estrategia: Un importante patrón de diseño de la ingeniería del software. tiempo. Estrategia de enseñanza: lo realiza el profesor. terreno y medios de combate. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Es una parte del marketing que contribuye en planear. para la definición de una propuesta de valor que direccione las capacidades propias y explote las desventajas del adversario con el fin de obtener la victoria ya sea política. propuesto por Kaplan y Norton. Juegos de estrategia: género de juegos en los que se tiene en cuenta el análisis de las variables que inciden en la victoria o la derrota. Estrategia de aprendizaje: lo realiza el alumno. dirigidas a lograr la derrota del adversario al menor costo material. Para algunos es el conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de batalla y las medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado. Estrategia: Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro. político y económico posible. y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno. Mapa estratégico: es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro. determinar y coordinar las actividades operativas Estrategia militar: se denomina de esta forma al direccionamiento de las operaciones de campaña. militar o económica. a fin de establecer el uso más eficiente de las potencialidades de las propias tropas. que parte de un análisis de las condiciones de enemigo. Derechos reservados AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 una empresa o una marca. Prohibida su reproducción. Estrategia en el ajedrez: tiene que ver con la evaluación de posiciones de ajedrez y con la elaboración de objetivos y tácticas a largo plazo para los movimientos futuros. . Estrategia evolutiva: métodos computacionales que trabajan con una población de individuos que pertenecen al dominio de los números reales. cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección. perteneciente a la rama de patrones de comportamiento. humano. que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.

¿Qué tenemos? 2. Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas. por cuanto se circunscribe a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los reportes financieros. la utilización eficiente. CONTROL ESTRATÉGICO El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. El control clásico El concepto clásico de CONTROL está orientado a buscar detalles de lo ocurrido en el pasado y tiene una fuerte connotación contable. eficaz y efectiva de los recursos. 1. Prohibida su reproducción. problemas diferentes de acuerdo con el área en donde se ejerce el control y es necesario diseñar estrategias específicas para su aplicación. el análisis de sus causas y efectos para diseñar las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro. recolectando además la información real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo). ¿Qué vamos a hacer? 3.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 6. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. . En nuestro medio es el concepto o enfoque más frecuente. la exactitud de la información financiera. Enfrenta por lo tanto. El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de cualquier organización tanto en el sector público como en el privado. Derechos reservados AIEP. ¿Cómo y con quiénes lo haremos? Es conveniente que revisemos y establezcamos las diferencias entre el concepto "clásico" del Control y el nuevo concepto de control estratégico. En el CONTROL ESTRATÉGICO la verificación de lo pasado tiene como propósito fundamental la identificación de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos del PLAN ESTRATÉGICO.

" El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones: 1. Planificar: determinar qué se va a hacer. conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común. el diseño de su estructura es muy rígido lo que a su vez genera un sentimiento de temor para el personal. Tampoco se logra crear una barrera de protección para futuros errores. 2. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos. está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Su metodología tiene un enfoque de vigilancia o policial y su efecto más visible y menos deseable es un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada dentro de la organización. Habitualmente surge una atmósfera de entorpecimiento o entrabamiento general. se centra en lo contable. establecimiento de políticas. por cuanto el sistema controla más a las personas que a los procesos mismos y los resultados. p.1 LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES Los sistemas de control para la gestión estratégica de las organizaciones. Para Newman (1968. Derechos reservados AIEP. probablemente por una mala definición de su objetivo fundamental. 21. 6. por muy distintas que sean sus características o función social. Lo más importante es que.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 La diferencia fundamental entre ambos conceptos o enfoques está en los resultados. determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día. lo que podríamos llamar la parálisis contralora o controladora.): "La dirección ha sido definida como la guía. Paralelamente. Como consecuencia la organización se torna lenta porque "mide" sus movimientos y se afecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Es siempre "a posteriori". Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas. por ello se centra en la investigación del pasado. Todo sistema de dirección. fijación de programas y campañas. . Prohibida su reproducción. El control clásico desarrolla su esfuerzo en hacer perfecto o perfeccionar el ayer. Está fuertemente orientado a la identificación de los errores y como consecuencia el hallazgo de los responsables o culpables. a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles y del costo por el temor generado NO se recupera lo perdido. simplemente se documenta.

para su empleo en la organización. 2. 5. pues se considera que en cualquiera de las restantes. Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección. un instinto de conservación y con el posterior desarrollo bio-psico-social. Conocer exactamente. 4. el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en función de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. una conciencia de organización que les permitió administrar sus recursos. A pesar del papel de cada una. herramientas. Implica estándares. es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección. ya que todos se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado. Prohibida su reproducción. . quién o quiénes eran responsables de una u otra labor. Orientarse hacia una idea o necesidad determinada. Lo que si resulta indiscutible. estas funciones deben estar implícitas. Surgió así un proceso de regulación y definición de actividades que garantizaba: 1. Detectar alguna falta y las posibles causas. el capital. aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente analítico y metodológico. la organización. Dirigir: emitir instrucciones. 3. muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las demás. SU ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO. conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares. guiados generalmente por un líder. el personal ejecutivo.2 LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. 6. existió en primer momento. Coordinar los recursos: obtener. tierra y hasta lugares para la pesca en determinado período del año. 4. la coordinación es parte de ellas. 5. y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. 1968). En la actualidad. comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman. Derechos reservados AIEP. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados. Desde la comunidad primitiva.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. la dirección y el control. Actuar ante una situación que atentara en contra de lo que se encontraba previsto. Contar con alimentos. complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. esta subdivisión la conforman solamente la planificación. el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas. En cualquier caso.

La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. adaptados a características concretas y particulares. Prohibida su reproducción. Para lograr definir. hasta convertirse en sistemas que. Derechos reservados AIEP. han pasado a formar parte elemental y punto de atención de cualquier organización. por tanto. Puede asumirse. como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". fue perfeccionándose gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución. así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. . la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. En todo este desarrollo. por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados. el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. tanto de la actuación real como de lo deseado. Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva. sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y análisis correspondientes sobre el control. Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. lo que se ha dado en llamar "Control de Gestión". Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos. El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son: "Establecimiento de los criterios de medición.

lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico. Rápidos. Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y. Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organización. 1986. Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso. En una organización. en definitiva." La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori). por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados. mediante su interacción. medios y responsables que garanticen.) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: Ser entendibles. alcanzar el objetivo determinado. por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación. conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. características de la organización. Prohibida su reproducción. Puede hablarse. como un conjunto de acciones. Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema. Flexibles. en función de un fin. que requieren un análisis más detallado. p. en cuanto a su relación con el entorno. funciones. 245. Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. carácter sistémico y valoración de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores no formales del control. Derechos reservados AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto a los deseados. Económicos. entonces. que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman. Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si. Seguir la forma de organización. solamente esto le permitirá sobrevivir. de un Sistema de Control. .

entonces. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Derechos reservados AIEP. sino que es necesario inventárselo. Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización. pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias). personal y organizacionalmente.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información." De allí la importancia fundamental de la planificación y la efectiva determinación de objetivos estratégicos. Un sistema de control con un enfoque estratégico. la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Nunca saldremos de lo que somos. cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo. Prohibida su reproducción. procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones. al menos como imagen. conocer la reacción a esos cambios externos. "El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser. lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá. Muchas veces. . Habría que agregar a la definición brindada dos factores importantes. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organización. y reajustar si es necesario. Se hace necesario. si no visionamos. le otorga un carácter eminentemente estratégico. identificar un grupo de indicadores. (Centro de responsabilidad).

Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 A continuación se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de control en el mundo organizacional. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Algunos autores definen estos aspectos cómo variables clave. lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño. etc. 128." Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías: 1. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente: El establecimiento de estándares y puntos críticos. se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización. 264. Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994. permite a la dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización.) En base a estos indicadores. Prohibida su reproducción. pero atentan en contra de la innovación. (Véase Indicadores y centros de responsabilidad. existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende. 2. permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización.) todo sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas: 1. Esta valoración.): "…a menudo los directivos tienen una visión muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico. Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control. En este punto se incluye la determinación de los objetivos que se traza la organización para su superación pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir. indicadores. su posición competitiva. Corrección de las desviaciones. Medición del desempeño. Sistemas de información y medición: Sistemas financieros. Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997. p. En cada microentorno u organización. Derechos reservados AIEP. "Establecimiento de estándares y puntos críticos." Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control. Los planes facilitan la comparación con lo que se ha logrado. mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyección de la organización. 3. 2. . p. en última instancia.

y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte. objeto social o simplemente sus necesidades. de igual forma. solo un elemento de consulta. se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento. Los procesos de dirección han evolucionado.. 2. el control de costos.3 EL CONTROL DE GESTIÓN. estrategias. auditorías internas y externas. Para Menguzzato y Renau (et. eficiencia. indicadores. también se requiere de una interacción armónica entre objetivos. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio." Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en dependencia de la cultura organizacional o de las características del entorno. a un sistema superior. 245. expresarán el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia. Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misión regular el funcionamiento del sistema. Prohibida su reproducción. pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión. se consideraba el Control de gestión. existe un grupo de variables que recogen toda la información necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema. Derechos reservados AIEP.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional.). para los cuales. p. Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control. si se toman como referencia estándares normados o planificados. podría implicar incluso reorientar el rumbo de la gestión. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño. han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. por reducir gastos y costos. Después de efectuada la comparación entre los indicadores y el real. El Control de Gestión actual es una muestra de ello. 1. Al principio (1978). entonces expresarán el nivel de Competitividad de la organización. y medirse a través de criterios como estabilidad. 1984. como una serie de técnicas tales como el control interno. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema. . Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios. eficacia y mejora del valor. Esto permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el análisis de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la organización en general. 6. análisis de ratios y puntos de equilibrio. al. por aumentar la calidad de los productos y servicios.

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La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo." Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización." El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión. Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta." Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar. Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e ínter organizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de información. Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los últimos años. No obstante este desarrollo, aún pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestión entre las que se pueden mencionar: Acerca de lo que debería ser el contenido de un sistema de control de gestión. La complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada en la complejidad del sistema del control de gestión.

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El control no establece una relación entre la evaluación de planes y presupuesto y a la evaluación de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable. No tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera. El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario: Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo. Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno operativo). Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno. Es así como los diseños más recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestión están caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de ellos. El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos: 1. 2. 3. 4. 5. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas. Para Amat (1992, p. 35.), "en función de la combinación de mecanismos que utilice una organización para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrático (o de formalización del comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network)." Muchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de

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gestión. El hecho de que, por sus características, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestión. La preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la dimensión de la organización, el grado de centralización de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las características personales y culturales de la organización y el comportamiento y las características del entorno. Cuanto mayor es la centralización se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisión. A media que la organización sea mayor será necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegación de las tareas a los niveles inferiores. A medida que disminuya la centralización, más necesario será tener un sistema de control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es más elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestión como sistema de control se reduce. El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación). La estrategia y la estructura de la organización como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratégico para la gestión. Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa). Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciación desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia. Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación."

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Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar la comprensión de aspectos relevantes. lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnológica o de conocimiento e inadecuación ambiental. explica la estrategia en: dónde. teniendo un aspecto común que es la futuridad de las decisiones corrientes. en la estrategia que se diseñará. Igor Ansoff. asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia. que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas. De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen. Snynder y Gluck. aunque no es sinónimo de éxito. sino más bien un comportamiento maduro para mantener la organización en equilibrio con su entorno.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 A ello. como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. por su parte. el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta. aquellas con fines lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado. sin embargo. Por todo lo anterior. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad. o sea. conociendo y utilizando los recursos disponibles. ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella. al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización. no necesariamente un plan. La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones. deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización. añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación como forma de ver el todo antes de ver sus partes. estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización. entonces toda estructura existente influirá. la cual se produce por una interdependencia. Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones. en gran medida. la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. cómo y con quién hará la empresa su negocio. Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura. Derechos reservados AIEP. . se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuación situacional a los cambios del entorno. Prohibida su reproducción. cuándo.

En segundo lugar. Por otra parte. Derechos reservados AIEP. se necesitará mayor o menor supervisión directa. los sistemas de gestión serán poco o muy formalizados. las actividades serán rutinarias o no.4 VÍNCULOS DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. mayor dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. funcional. El tipo de estrategia (liderazgo. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la estructura. 6. a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan.) y de estructura (centralizada o descentralizada. Prohibida su reproducción. En particular. En primer lugar. . etc. Así. divisional o matricial. el grado de formalización y de centralización así como el tipo de estructura organizativa condicionan las características del sistema de control. En tercer lugar. Por último. etc. más costoso y difícil será ejercer el control y más necesario será tener un sistema de control formalizado. la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo. será muy importante definir claramente el poder de decisión que se transfiere a cada responsable en cada centro y además que el sistema de control esté integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en función de ella y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de sus responsabilidades. La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de control. La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas. por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño de los diferentes responsables. El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organización. el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control según la organización adopte una estructura funcional. se valorará en mayor o menor medida la información contable y su papel en el proceso de control. adecuado además para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestión descentralizada en los responsables. cuando mayor sea la descentralización.) que tiene una organización condicionan las características de un sistema de control. etc. costos.

mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia. los cuales son concebidos a través o en función de ellas y garantizan. Medir la contribución de cada centro al resultado. se pueden establecer indicadores que permitan: Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades. Estimulan la motivación y la iniciativa. Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas. grado de descentralización de las decisiones. Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores. mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro. Como se planteó anteriormente las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización. Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas. en su correcta consecución. La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión. y evaluar a posteriori. Evaluar la actuación de cada responsable. . Derechos reservados AIEP. responsabilidades. Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad. Prohibida su reproducción. Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control: Facilitan la comunicación y negociación de objetivos. Esto permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico. Apuntan a parámetros determinados. Esto se realiza a través de la identificación de las variables claves de cada centro y de la organización en su conjunto.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad. jerarquía. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. relación con otras unidades. Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control. Medir. funciones.

EFICIENTE Y EFICAZ. magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. fidelidad de los clientes. "Se entiende por variable clave. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida como Cuadro de Mando. el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos.) 6.) para que puedan representar al máximo las características y particularidades del proceso. pero si lo son el precio de venta. margen beneficio. la competencia no es una variable clave. p. 35) asocian la eficiencia a la relación entre recursos asignados y resultados obtenidos. Ma. tesorería) y no financieros (cuota de mercado. de información? La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de indicadores de control y su medición. Menguzzato y Renau (1986. Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas. define eficiencia como una "…simple relación. Derechos reservados AIEP. 29.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Así." La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la administración. económicamente. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización es al mismo tiempo eficaz. imagen externa de la organización. por ejemplo. p. los directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone. endeudamiento. creatividad. y la eficacia a la relación resultados obtenidos y resultados deseados. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. entre las entradas y salidas de un sistema". puesto que de ello depende el control adecuado. . etc. En relación con esto. De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de características que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo. Prohibida su reproducción. iniciativa. Isabel González (1999. aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos.). Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilización de sus entradas.5 LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA. (Véase Los Cuadros de Mando.

 Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental. pero este proceso dependerá en gran medida. como es evidente. Permite focalizar los aspectos esenciales sobre los que hay que actuar. en dependencia de las características de la actividad. En la actualidad. estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carácter sistémico. del grado de formalización que permita la actividad fundamental.  Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales. desarrollado en Francia en la década del 80. y no sólo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. un enfoque estratégico. Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que. no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión. Derechos reservados AIEP. y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado. Precisamente. la previa existencia de los aspectos formales del control. predefinidos para un período determinado y que contemplen un verdadero reto para la organización. el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:  Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental. Partiendo de la base de objetivos efectivos.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Si se ajustan estas observaciones al sistema. como se ha descrito. Es por ello que el sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión. permite actuar sobre los sistemas de información de gestión de los resultados de una organización. por ejemplo. asumiendo. existen varias herramientas que. en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestión. El método OVAR. . Este método se concentra básicamente en actividades productivas que generen Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental. Prohibida su reproducción. Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando. necesitará un control más formalizado. de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organización pueden ser preferidos en mayor o menor medida.

estará compuesta por un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad superior. monetarias y no monetarias. tendrán un papel mucho más relevante con respecto a la función de Planificación. la llevará a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratégica.  Instrumento de acción a corto y largo plazo.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestión. como cualitativas. estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. En este caso. Por otra parte. serán desempeñadas por los niveles medios e inferiores de la pirámide. Prohibida su reproducción. pero ya en este caso con un ámbito temporal no superior al año. 6.  Incluye tanto variables cuantitativas. otros inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a éste y. como niveles más importantes de la estructura jerárquica. Esta pirámide. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares. Una herramienta que está siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles para la gestión son los Cuadros de Mando. de implantación rápida. será la base de lo que se analizará como Pirámide de Cuadro de Mando. El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. en lo relativo a la función de Control. en los niveles de responsabilidad de menor incidencia.  Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas. La Dirección General o el Consejo de Administración junto con las Direcciones Funcionales. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Las etapas de Ejecución y Control. El propósito será centrarse en una jerarquía organizacional muy concreta. . Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:  Facilitar el proceso de toma de decisiones. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección.5. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla. Derechos reservados AIEP. pero su aplicación puede extenderse a otros sectores de la vida económica. Direcciones y Subdirecciones Funcionales. Dicha jerarquía.1 LOS CUADROS DE MANDO.

en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada Dos de las principales dificultades de este método radican en que:  Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de la información. aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar. . Generalmente. garantizan que la información llegue a la dirección en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviación determinada.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011  Proporciona información normalizada y sistematizada. El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas básicas: 1. 3. 2. Este mecanismo de información (a corto plazo) permite además obtener información del entorno y adaptar el funcionamiento de la organización a los cambios ocurridos. o de forma positiva. Derechos reservados AIEP. La naturaleza de las informaciones recogidas en él. marcado por la estrategia llevada a cabo en la organización y sobre todo inmerso en la gestión global desarrollada por el centro. una vez resueltas. El Cuadro de Mando a largo plazo (estratégico). En sí mismo no es un objetivo. Prohibida su reproducción. Lo más importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar. Es una herramienta de ayuda a la gestión. El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.  Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. 2. detectar las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo. para el tránsito de la información por los distintos niveles de decisión. Estas limitantes. Hay que destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando de gestión: 1. sino un elemento que ha de estar orientado hacia la acción. está orientado en gran medida hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad. siguiendo su impacto sobre los resultados globales. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Claridad y eficiencia en su concepción y utilización. permite acompañar la puesta en práctica de las diversas estrategias de la organización. el Cuadro de Mando estratégico. sobre todo en el menor número posible. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones.

es el corazón de los Cuadros de Mando. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Fases del Control de Gestión.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 3. la persona que mejor conozca la fuente de obtención de cada elemento de la información. Prohibida su reproducción. Su función es la de seleccionar y jerarquizar la información que recibirá la dirección para la toma de decisiones de gestión. un mayor peso en factores de carácter estratégico como planes. Máxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carácter cualitativo y sobre todo. El Controller tendrá acceso a toda la información del sistema a través del Cuadro de mando y la procesará para emitir a la dirección la necesaria y suficiente para brindar un diagnóstico adecuado y completo de la situación de la organización en un momento dado. Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control esté a la altura de poder. etc. posibilidad de formalización del proceso. características del entorno. proyectos. con su ejecución. Derechos reservados AIEP. . Resulta importante. o por el contrario. Posibilidad de adaptación sucesiva al entorno. Complejidad de la actividad. destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de características: Calidad y confiabilidad en la contabilidad. El Controller es una "persona". presupuestos. Ser un elemento de estímulo constante a todos los niveles. 5. detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del entorno. tipo de estructura. Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad. comportamiento de otros indicadores y departamentos. 4. Debe ser además. y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestión. aspectos técnicos del proceso. Así la Organización se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan. ante cualquier desviación producida. proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento. para poder realizar un diagnóstico de la situación del Sistema de Control de Gestión de una organización. o más bien. que por ser mencionado de último no deja de tener importancia. cultura organizativa. Un aspecto. es el Controller o el Contralor de gestión. que por sus características debe ser (después de la dirección) quién mejor conozca e interprete los valores y elementos de la organización. etc.

Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto nivel. Paso del seguimiento estático al dinámico. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad. Enriquecimiento del Cuadro de Mando: 1. Documentos de gestión puntuales. 3." Fase 0: Situación inicial. Obtención mensual de resultados (semestral. lo que supone la identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio. Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo. 3. No existe la contabilidad de gestión. Pedidos clientes. 2. Se mejora en algo lo existente. producida anualmente con orientación fiscal. . Contabilidad operativa. "el Control de Gestión pasa por distintas fases en su aplicación. Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados. Cifras de ventas. Contabilidad General. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. 4. Derechos reservados AIEP. Resultados analíticos. Estados Financieros anuales previsionales. trimestral y por último mensual). Fase 1: Acciones simultaneadas. Se dispone de datos contables de mayor calidad. Presupuestos anuales por meses. 2.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Según Jordan (1997). Tesorería a corto plazo. 2. en dependencia de las características de cada organización y los objetivos propuestos por éstas. Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica. Prohibida su reproducción. 1. 1. Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Fase 2: Acciones simultaneadas. Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y de la organización (periodicidad: un mes).

Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. 1. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de planes. . Elaboración de un plan estratégico "deslizante". Fase 4: Acciones simultaneadas. Existen planes de acción con su traducción a términos financieros. por centros de responsabilidad.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones. Cambio de orientación en los criterios de resultados. Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años. Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. 2. esencialmente financiero. Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual). Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo. Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3. Presupuesto: 1 año. Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. 2. Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión. Sistema de presupuestos más desagregados. Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio. como primer año del plan. 3. Fase 7: Integración formal. Derechos reservados AIEP. Plan estratégico mayor de 5 años. Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes: 1. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico.

no tendrá las mismas necesidades de control que una muy descentralizada. Prohibida su reproducción. y con criterios de maximizar beneficios. o algún segmento de éste. un entorno turbulento. gran diversidad en su estructura. ANÁLISIS PORTER DE LAS CINCO FUERZAS El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Derechos reservados AIEP. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Todo depende de las características de la organización en específico. . Esta clasificación posee una notable importancia metodológica. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza. de mediano o gran tamaño. en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado. de producción única. Una organización con determinado grado de centralización. con una amplia variedad en su producción y muchos competidores. el nivel de competencia en una industria. de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia. 7. ya que permite organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistema s de control de gestión en las organizaciones y establecer cuales serán las principales acciones que de forma inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia. y estable en cuanto a su cuota de mercado.

o sea que haya una puerta de escape no muy onerosa si el negocio deja de ser rentable. su tema estratégico no reside solamente en comprender a sus competidores actuales y lograr una ventaja competitiva sobre ellos. tendrá una alta rentabilidad protegida por barreras de entradas altas. etc.1 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Para la empresa que ya ocupa una posición fuerte en una industria. el de evaluación de riesgos. pérdida de imagen de la empresa (si se la conoce exitosa en sus sectores tradicionales). Derechos reservados AIEP. sino enfocarse a los inevitables nuevos participantes. que se muestra muy leal a ellas (encontramos ejemplos en bebidas gaseosas. la situación se invierte: las barreras de entrada altas serán para ella obstáculos que deberá esforzarse en superar. A la vez. Como aclaración adicional conviene saber que. una barrera de entrada alta es fundamental para sostener un nivel de rentabilidad elevado. se analizan las “barreras de salida”. entonces existirán oportunidades para todos los participantes. etc. le convendrá que las barreras de salida sean bajas. Claro que si se trata de una empresa que quiere entrar como nuevo jugador en un mercado ya dominado por otras. en otro tipo de estudios. De los que enumeraremos los principales. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP.). 7. está determinada por varios factores. dominante. · El crecimiento de la industria: Si la industria crece en forma dinámica y constante. y estabilidad y menores riesgos gracias a las barreras de salida bajas.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 7.2 LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES Esta fuerza. y protegen a la ya existente. Si logra ambas cosas. analgésicos de venta libre. Prohibida su reproducción. . O la necesidad de alcanzar altas escalas de venta y producción para que el nuevo producto sea rentable. o sea. pérdidas irrecuperables en publicidad si la industria fracasada requirió altas inversiones para posicionarse. También porque la inversión inicial sea muy elevada en relación a pronósticos inciertos de la porción de mercado que se le puede arrebatar a la marca líder. Por ejemplo: si hay marcas con fuerte posicionamiento en el público. a través de la solución de las exigencias que antes hemos detallado. Ella preferirá que haya barreras de en trada altas. qué costos y dificultades se presentarán para salir de ese mercado: instalaciones y equipos de difícil realización. automóviles Standard. “Barreras de entrada” es la denominación que se da a los factores que tornan más o menos dificultoso el acceso al mercado de una industria para la empresa que todavía no ha incursionado. que si se fracasa en el intento. Para esa empresa.

el primer reflejo de esa empresa será ofrecer condiciones más atractivas para tratar de elevar la demanda. Y es lógico: si va a ser muy costoso bajar de la “calesita” lo más probable es que antes de subirse una empresa lo piense dos veces. sean como causas o como efectos recíprocos. que con cientos de competidores. una imagen ética.). pero probablemente produzca las mismas consecuencias para todos en el largo plazo. tamaños más económicos. Pero si no se alcanza el nivel de producción tal que cubra los costos fijos. mejores condiciones de pago y plazos de entrega. la entrega a domicilio. por el contrario las perspectivas competitivas son muy diferentes. este factor de rivalidad tiene vínculos directos con la amenaza de sustitutos.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 · Los costos fijos: Si una de las empresas tiene costos fijos elevados. su punto de equilibrio sube hasta representar un porcentaje elevado de la capacidad plena. . Prohibida su reproducción. y los mercados son maduros o declinantes. Esta es una fuente de rivalidades que se suelen reflejan en verdaderas “carreras”. En estos casos la rentabilidad ya no es la misma que antes y se hace complicada una declinación ordenada Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. las empresas acuden a estrategias de diferenciación de sus productos. Esto se da cuando la industria requiere una gran inversión en tecnología. con una filosofía de competidores homogéneos. La experiencia indica que en este último caso no existe esa homogeneidad. para lograr el primer lugar en las preferencias de los consumidores. · Barreras de salida: Las barreras de salida altas contribuyen al deterioro del atractivo de una industria. En el primer caso. conscientes de la importancia que tiene posicionar su marca. las acciones de un competidor pueden significarle beneficios en el corto plazo. · Diferenciación de productos: Cuando en una industria nadie puede decir que su producto es mejor que el de su competidor. · Concentración o diversidad de competidores: Es mucho más cómodo competir con cuatro grandes empresas que acaparan el 85% del mercado. en un mercado igualmente equilibrado. por lo que la decisión del cliente pasa únicamente por el precio. · Identidad de la marca: Las empresas gastan muchísimo dinero para mantener sus marcas en el inconsciente colectivo. el embalaje. Esto suele desencadenar una verdadera guerra entre las marcas. incorporación de prestaciones adicionales en servicios. menos rentabilidad). En nuestra opinión. Derechos reservados AIEP. lo cual tendrá consecuencias sobre el desempeño general de la industria (mayor rivalidad. tratando de darle al cliente “algo distinto” o “algo más”.. envases funcionales. Mientras que es más fácil ver (y contrarrestar) lo que hacen cuatro o cinco competidores que monitorear a doscientos. etc. un valor agregado como puede ser el servicio posventa.

con excepciones. acceso del comprador a información estratégica. por la especificidad de los insumos que proveen.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES En el modelo de Porter. Una expresión de este pensamiento sería la aplicación práctica del “just in time”. por el impacto de estos insumos en el costo de la industria.. “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores. y a ese fin contribuyen otros factores. productos sustitutos disponibles. volúmenes de compra. además del peso de las cualidades tecnológicas y de las habilidades de negociación.). Derechos reservados AIEP. 7. · Sensibilidad al precio: dada por la relación de éste con las compras totales. la interpretación ya no es la misma. cambio de productos. el bajo costo del cambio de producto sobre la calidad y desempeño. negociación para la absorción de costos por parte del proveedor. podrá imponer sus condiciones a la otra parte. sino que hay que tratarlos como asociados. por el contrario. la importancia para el proveedor del volumen que factura a la industria (que puede incluso generar dependencia). Los determinantes del poder del comprador son de dos tipos: · Palanca negociadora: dada por la concentración de compradores con relación a la concentración de empresas. En nuestra opinión. que no se ven a los proveedores ni a los clientes como entes a los cuales hay que maniatar y dominar (por supuesto. como la presencia de insumos sustitutos en el mercado. afirman que en el mundo actual de los negocios. Se necesitará una estrategia adecuada para que la industria pueda neutralizar estas amenazas. Hay autores de países desarrollados que. es innegable que lo determinante será la “relación de fuerzas” entre el proveedor y la empresa. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración. si bien se siguen estudiado estas variables.. etc.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 7. la relativización de la identidad de la marca de su proveedor. capacidad de integración.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Puede verse como la contra cara del poder de negociación de los proveedores. trabajando en conjunto para lograr un optimo rendimiento. . quién tenga mayor tamaño y mayor fuerza económica y financiera. Prohibida su reproducción.

le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste. Para éste tipo de modelo tradicional. la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera. la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. . Economías de Escala Supone al que las posea. Inversiones de Capital Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños. debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Hoy. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: 1. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente. tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. 2. Diferenciación del Producto Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto. invertir en activos que otras compañías no pueden hacer.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 7. la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos.5 AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo. mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva. por ejemplo. erosionan ésta barrera. 3.

Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales. la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia. comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta. No obstante su fuerza financiera. 8 Acceso a los Canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas. su curva de experiencia. . Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes. los subsidios del gobierno. Esas ventajas podían ser las patentes. 9 Política Gubernamental Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes. el control sobre fuentes de materias primas. Prohibida su reproducción. Los gobiernos fijan. normas y requisitos. por ejemplo. compartir costos de promoción del distribuidor. a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias..6 DESVENTAJA EN COSTOS INDEPENDIENTEMENTE DE LA ESCALA Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal. la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. Derechos reservados AIEP. etc. la localización geográfica. a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. 7.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Hoy la tendencia es a la desregularización. ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.

7. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial. lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria. . los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo.7 ¿CUÁNDO SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER?  Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. Después de analizar las cinco fuerzas competitivas de Porter que marcan la diferencia entre empresas y les dan ventaja competitiva podemos inferir que: Amenaza de nuevos entrantes: Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participación de mercado.  Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla. los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.  Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados. Prohibida su reproducción. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La estrategia es incrementalmente dinámica. puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. Derechos reservados AIEP. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar.

por la especificidad de los insumos que proveen. introducción de nuevos productos. Productos Sustitutos: Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios. garantías. Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Poder de negociación de los compradores: Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria. Éstos se caracterizan por realizar la misma función que los productos originales. a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración. Derechos reservados AIEP. ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores vía disminuciones en precios. por el impacto de estos insumos en el costo de la industria.Vicerrectoría Académica Cuaderno de Apuntes – 2011 Rivalidad entre competidores existentes: La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas: competencia en precios y/o cantidades. . servicio post-venta. etc. etc. Poder de negociación de los proveedores: se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores. Prohibida su reproducción.