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LMENTS DE GESTION DE PROJET Alain Bodart-Dmoulins

Sommaire
I Gnralits ............................................................................................................................................................... 1 II - Les Outils de la Gestion de projet : ......................................................................................................................... 2 III - Les tches .............................................................................................................................................................. 2 IV - La technique du PERT........................................................................................................................................... 8 V - Problmes poss par la limitation des ressources ................................................................................................. 10 VI Les Cots ............................................................................................................................................................ 17

I Gnralits
On appelle projet l'ensemble des actions entreprendre afin de rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs. Un projet est ainsi une action temporaire comportant un dbut et une fin, mobilisant des ressources identifies (humaines et matrielles) durant sa ralisation. Le projet possde galement un cot et fait donc l'objet d'une budgtisation de moyens et d'un bilan indpendant de celui de l'entreprise. La difficult dans la conduite dun projet rside en grande partie dans la multiplicit des acteurs qu'il mobilise. En effet, contrairement aux projets personnels ou aux projets internes faible envergure pour lesquels le besoin et la rponse ce besoin peuvent tre raliss par la mme personne ou par un nombre limit d'intervenants, dans un projet au sens professionnel du terme, l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont ports par des acteurs gnralement distincts. De cette manire, il est ncessaire de s'assurer tout au long du projet, que le produit en cours de ralisation correspond clairement aux attentes du client. Par opposition au modle commercial traditionnel vendeur / acheteur o un client achte un produit dj ralis afin de satisfaire un besoin, le projet vise produire une cration originale rpondant un besoin spcifique qu'il convient d'exprimer de manire rigoureuse. Cette expression des besoins sera d'autant plus dlicate prciser que le projet n'a gnralement pas d'antriorit au sein de l'entreprise tant donn son caractre novateur. A l'inverse, il est gnralement difficile de faire abstraction des solutions existantes et de se concentrer uniquement sur les besoins en termes fonctionnels. Cest pourquoi il est ncessaire de pouvoir fractionner le projet en autant de sous projets identifiables que lon pourra grer de faon quasi indpendante. Le projet sera ainsi constitu de macro-tches dont le dbut et la fin pourront tre marqus par des jalons, dates remarquables qui serviront faire le point sur lavance et sur les cots du projet. Il se dgage deux grands types de projet. 1- Ceux dont on connat la date de dmarrage sans en connatre la fin priori. Ce sera souvent le cas des grands travaux de gnie civil (construction de barrages, dautoroutes, de centrales nuclaires) 2- Ceux dont la date de fin est imprative et pour lesquels il faut valuer une date de commencement du projet. On trouve dans cette rubrique tous les projets lis lvnementiel. On procdera alors par rtro-planning.

II - Les Outils de la Gestion de projet :


Les outils utiliss sont de deux sortes : 1- les outils de planification qui servent tablir le calendrier du projet ; Ces outils sont tous issus de la thorie des graphes, une branche des mathmatiques qui sest principalement dveloppe dans le cadre des programmes de recherche militaire. Les applications de la thorie des graphes sont nombreuses et font partie dun cadre appel : recherche oprationnelle. 2- Les outils de gestion comptables et de GRH, qui permettront principalement la gestion des ressources. Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modliser la planification de tches ncessaires la ralisation d'un projet. Il s'agit d'un outil invent en 1917 par un amricain Henry L. GANTT. Etant donn la relative facilite de lecture des diagrammes GANTT, cet outil est utilis par la quasitotalit des chefs de projet dans tous les secteurs. Le diagramme GANTT reprsente un outil pour le chef de projet, permettant de reprsenter graphiquement l'avancement du projet, mais c'est galement un bon moyen de communication entre les diffrents acteurs d'un projet. Ce type de modlisation est particulirement facile mettre en uvre avec un simple tableur mais il existe des outils spcialiss dont le plus connu est Microsoft Project. Le PERT, qui est l'acronyme de program (ou project) evaluation and review technique, ce qui signifie technique d'valuation et d'examen de programmes ou de projets , a t cr en 1956 la demande de la marine amricaine, qui veut planifier la dure de son programme de missiles balistiques nuclaires Polaris. L'tude est ralise par la socit de conseil en stratgie Booz Allen Hamilton. Alors que le dlai initial de ce programme qui a fait intervenir 9000 sous-traitants et 250 fournisseurs tait de 7 ans, lapplication de la technique PERT a permis de rduire ce dlai 4 ans. Contrairement celle du GANTT, la mthode PERT sattache surtout mettre en vidence les liaisons qui existent entre les diffrentes tches dun projet et dfinir le chemin dit " critique ". Le graphe PERT est compos dtapes et de tches (ou oprations). On reprsente les tches par des flches. La longueur des flches na pas de signification; il ny a pas de proportionnalit dans le temps. Microsoft Project est un logiciel trs volu permettant de grer des projets de grande envergure, de raliser le diagramme de GANTT ou le rseau PERT d'un projet, ainsi que de prvoir les ressources consacres ou consacrer au projet. En l'tat il n'existe pas de logiciel gratuit aussi complet que Microsoft Project. Nanmoins, des logiciels libres et gratuits permettent de rpondre aux besoins de la plupart des projets : GANTT Project Open Workbench (en anglais seulement) A noter que l'on peut aussi faire un diagramme de Gantt avec Excel : classeur tlcharger sur le site d'excel download Remarque importante : tous ces outils ne sont que des outils daide la dcision, c'est--dire que les rsultats fournis ne doivent pas tre pris comme dfinitifs et sans appel mais constitueront des lments objectifs servant de base la dcision finale qui sera rarement du fait de la personne tablissant le projet. Un autre intrt de ces outils est de constituer une liasse de documents didactiques, le plus souvent graphiques, permettant une comprhension rapide des problmes les plus complexes.

III - Les tches


Les tches sont les lments de base du projet. Pour dfinir correctement les tches, certaines conditions sont observer :

une tche dcrit une action ou un vnement, entreprendre ou subir. Son libell doit tre clair et prcis. une tche doit avoir des limites chronologiques bien dfinies. Pour cela, il faut pouvoir rpondre aux deux questions suivantes : 1. Cette tche, au vu de son nonc, a-t-elle un commencement et une fin 2. Quels vnements concrets (document, matriel ...) constituent son dbut et sa fin ? 1. une tche doit tre associe un responsable acceptant et assumant la responsabilit de l'excution. A contrario, un vnement peut tre un point de rencontre de plusieurs responsables. On entend par vnement une tche de dure nulle. Plusieurs lments de base sont associs aux tches :

la dure
Gnralement exprime en jours ouvrs, il sagit de la dure attendue de la tche telle quun expert sera en mesure de lapprcier. De part son exprience il pourra tre en mesure de fixer 3 dures en fonction des vnements lis aux difficults techniques de ralisation. Une dure normale ou modale (date m ), une dure optimiste (date a seuil minimum en dessous duquel on ne pourra pas descendre), une dure pessimiste (date b fixe en tenant compte du maximum dennuis pouvant se rencontrer). Entre ces trois dates on applique une loi statistique - loi triangulaire - qui fixera la probabilit pour une tche de se terminer avant une date donne. A partir de ces donnes on est capable de dfinir les valeurs suivantes : Dure la plus probable : (a + 4m + b) / 6 soit pour notre exemple (8 + 40 + 16 ) / 6 = 10,66 Ecart type = (b-a)/6 = (16-8)/6

a 0 Dbut 8 Dure Optimiste 10

b 16 Dure Pessimiste

Dure Normale

Pour les projets qui ne comportent quun nombre restreint de tches ou qui ne schelonnent que sur une courte priode de temps, on ne travaille souvent quavec les valeurs de dure normale sans tenir compte des incertitudes sur la dure. Par contre lorsque le projet est de grande envergure et schelonne sur plusieurs mois voire plusieurs annes, il devient impratif de sintresser aux incertitudes. On verra par la suite que lincertitude finale du projet sera la somme des incertitudes des tches constituant le chemin critique. On commence voir ici que certaines tches (celles du chemin critique) seront, dun strict point de vue temporel, plus importantes que dautres et quil conviendra donc dy porter une attention particulire. Le discours devient alors diffrent : On ne dira plus le projet se terminera telle date, mais le projet x % de chance de se terminer cette date. Cest ce facteur dincertitude qui fera la diffrence entre les outils PERT et GANTT. Le PERT incluant cette notion dans une de ces extensions appele PERT TIME.

Remarque : Lincertitude na gnralement quune influence rduite sur le du cot qui est toujours fix, par contrat ou par devis, pour la dure normale de la tche. Dans le cas contraire des pnalits de retard sont prvues et sont intgrer dans les calculs de cot. Si, pour une quelconque raison, on souhaite dlibrment rduire la dure dune tche de telle faon avancer la date de fin du projet, il faudra alors augmenter les ressources lis cette tache que qui en augmentera, par effet mcanique, galement le cot. On entre alors dans une autre dclinaison du PERT appel PERT COST.

Les ressources
Pour excuter une tche il est ncessaire de faire appel des ressources. On distingue deux types de ressources : les ressources matrielles et les ressources humaines. Aux ressources matrielles sont associes les notions de capacit, de cot et de disponibilit. Aux ressources humaines sont associes les notions de qualification, de cot, de disponibilit, de politique sociale et de calendrier. Soit toutes les notions qui constituent les bases de la GRH. Une fois linventaire de lensemble des ressources effectu il est souvent ncessaire de procder un lissage. Cette opration permet une meilleure programmation des matriels et des personnels en optimisant leur taux dutilisation. Pour les ressources humaines, le tableau des ressources permettra de prciser : Le nom de la ressource ; sa qualification, sa capacit de travail pour une tche donne (en %) ; son taux horaire ainsi que le taux de lheure supplmentaire. Le graphe des ressources prsentera, par type de ressource, le plan de charge de cette ressource pour la dure du projet.

Lagencement et la synchronisation des tches


Les tches dun projet peuvent sagencer de faons diffrentes. Chaque tche est relie avec une autre selon un processus diffrent en fonction des contraintes dexcution du projet. La faon la plus simple denvisager un projet est celle ou les tches se succdent les unes aux autres sans aucune autre contrainte.

Lexemple ci-dessus effectu laide du logiciel GANTT PROJECT montre 3 tches T1, T2 et T3 agences selon le tableau suivant. Dmarrage du projet lundi 1 octobre 2007. Nom de la tche T1 T2 T3 Dure 3j 1j 4j Prdcesseur T1 T2 Relation FD FD

Une fois la date de dmarrage choisie, le logiciel intgre le calendrier des jours ouvrs tel que paramtr par lutilisateur. Ici nous remarquons que la tche T3 est coupe par le week-end des 6 et 7 octobre. On remarque galement que les dates de fin indiques sont celles des lendemains des fins effectives de chaque tche. Selon la nature des travaux raliser il est parfois ncessaire que certaines tches soient synchronises diffremment. Une flche verticale donne le sens de la relation et indique la tche qui sert de rfrence lautre. On distingue 4 types de liaison :

Fin Dbut (FD) ; cest la plus classique, la fin dune tche concide avec le dmarrage dune autre.

Fin Fin (FF) ; dans le cas o deux (ou plusieurs) tches doivent se terminer en mme temps

Dbut Fin (DF) ; ici la fin dune tche est calcule par rapport au dbut dune autre

Dbut Dbut (DD) ; le dmarrage dune ou plusieurs tches seffectue en mme temps

Ces quatre relations peuvent galement tre modifies par une variable dcart, positive ou ngative, qui donne encore davantage de souplesse et de prcision au systme. Ainsi lexemple prcdent se trouverait modifi comme suit si lon affectait des variables dcart aux relations de dpendance. Nom de la tche T1 T2 T3 Dure 3j 1j 4j Prdcesseur T1 T2 Relation FD-1 FD+2

Premires notion de chemin critique et de marges.


Soit le projet suivant :

Ce projet est constitu de 5 tches dont certaines sont excutes en parallle. On voit immdiatement que la fin du projet se termine le 15 aot avec la tche T5. Les tches hachures reprsentent le chemin critique. On vrifie de manire intuitive quun seul jour de retard sur lune des 3 tches qui constituent ce chemin entranera obligatoirement un retard dun jour du projet.

On saperoit donc que pour les tches T1, T4 et T5, aucune marge nest possible. Par contre pour les tches T3 et T4, on pourra tolrer un retard condition de ne pas dpasser une certaine valeur. Si lon prend le cas de la tche T3, on voit que cette tche peut, en toute libert, avoir un retard de 2 jours maximum sans que la date de fin du projet ne soit affecte. Pour la tche T2, ces 2 jours sont galement valables la diffrence prs quun retard sur T2 entranera galement un retard sur T3. Pour distinguer ces 2 situations on distinguera la marge libre de la marge totale. Pour notre exemple Marge libre Marge totale T1 0 0 T2 0 2 T3 2 2 T4 0 0 T5 0 0 Les tches du chemin critique possdent videmment des marges nulles. Ce sont donc les tches qui devront tre le plus surveilles puisque le moindre retard sera pnalisant pour lensemble du projet. Un projet sera dautant plus rigide et dlicat en termes de respect du planning initial que ses tches auront des marges rduites. Il est possible quau cours du droulement dun projet, le retard dune tche entrane la modification du chemin critique. Ce sera ici le cas si un retard sur T2 ou T3 dpasse la valeur de la marge totale. Dans ce cas la tche T4 qui tait jusqualors critique, ne le serait plus. La figure ci-dessous montre lexemple du projet avec un retard de 3 jours sur T2 On voit que la tche T3 se trouve affecte par le retard de T2, ses marges ont t effaces et elle devient maintenant critique.

Dfinitions : Marge libre : C'est le temps pendant lequel une tche peut driver sans perturber aucune autre tche du projet et surtout sans reporter la date de fin du projet. Marge totale : Cest, pour une tche, le temps dont on dispose pour la dmarrer sans reporter la dure globale du projet mais en diminuant ventuellement sur les marges des autres tches.

Jalons Il est possible de faire apparatre sur le planning des vnements importants autre que les tches ellesmmes, constituant des points daccroche pour le projet : il sagit des tches jalons (en anglais milestones ).

Les jalons permettent de scinder le projet en phases clairement identifies, vitant ainsi davoir une fin de projet trop longue chance (on parle gnralement d effet tunnel pour dsigner un projet de longue dure sans chance intermdiaire). Un jalon peut tre la production dun document, la tenue dune runion ou bien encore une date cl du projet. Les jalons sont des tches de dure nulle, reprsentes sur le diagramme par un symbole particulier, la plupart du temps un triangle lenvers ou un losange. Dans lexemple ci-dessus J1 et J2 sont deux jalons.

Tches enveloppes ou macro-tches


Dans le but de clarifier un projet, on privilgiera le dcoupage en autant de phases distinctes. Dans lexemple suivant les taches on t regroupes en deux phases. Les conditions dantriorits sappliquent alors lintrieur de ces phases comme autant de sous-projets diffrents. Ce sont les macro-tches que lon synchronise ensuite. Ici la tache D na pas de tche antrieure. Cest la Phase 2, laquelle elle appartient, qui est directement lie par une liaison FD la tche 1. Pour les projets complexes, plusieurs imbrications sont possibles, et lon peut retrouver des sous-phases lintrieur des phases.

IV - La technique du PERT
On utilise un graphe de dpendances. Pour chaque tche, on indique une date de dbut et de fin au plus tt et au plus tard. Le e diagramme permet de dterminer le chemin critique qui conditionne la dure minimale du projet. Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit termin dans les meilleurs dlais, et d'identifier les tches critiques, c'est--dire c'est dire les tches qui ne doivent souffrir d'aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet. Soit lexemple suivant :

Tches A B C D E F G H I

Prcdences A B B B C, F D, E

Dure [jours] 3 9 5 8 4 7 20 6 5

Les cercles reprsentent entent les tapes et les flches reprsentent les tches. (En (E gras le chemin critique) A lintrieur de chaque cercle : En haut : numro de ltape En bas gauche : Dbut but au plus tt (D+TT) En bas droite : Fin au plus tard (F+TD)

Ltape reprsente le dbut t ou la fin dune ou de plusieurs tches. Habituellement on numrote les tapes et on indique galement leur temps de ralisation au plus tt et au plus tard (D+TT et F+TD). F+TD) On appelle rseau ou diagramme PERT, lensemble des tches et des tapes qui forment f le projet. Un rseau possde toujours une seule tape de dbut et une seule tape de fin. On lit un rseau de la gauche vers la droite. Les flches sont orientes dans ce sens. Il ny a jamais de retours donc aucune boucle nest possible. Enfin, on ne peut reprsenter une tche que par une seule flche. Le chemin critique est une partie du rseau. Il reprsente les tches qui sont dterminantes pour le calcul de la dure du projet. Par dfinition, cest le chemin le plus long, en terme de dure. La a dure du chemin critique est gale la dure dun projet. Les tches situes sur le chemin critique sont appeles tches critiques. Tout out retard dune de ces activits entrane automatiquement un retard de lensemble du projet. Les activits critiques ont une marge nulle. Il est possible quil existe deux ou davantage de chemins critiques dans un projet. Dans ce cas, ils auront tous la mme dure.

Reprsentation, rgles: 1. Les cls de construction dun rseau PERT sont : 2. Les tapes doivent se placer dans d un ordre logique. 3. Les tches (ou les activits) reprsentent le temps et les ressources ncessaires pour passer dune tape lautre. 4. Aucune tape ne peut tre considre comme valide si toutes les tches qui y arrivent ne sont pas termines.

5. Aucune tche ne peut dmarrer si ltape qui la prcde nest pas valide Calcul des lments relatifs aux tapes :

ij

i
Dbut au plus tt (D+TT)

Cest la date minimum laquelle une tape peut tre totalement valide. Pour ce faire il est ncessaire de recenser, depuis le dbut du projet, lensemble des chemins qui mnent cette tape puis de calculer la somme des valeurs des tches qui constituent chaque chemin. On retiendra la valeur maximum parmi toutes les valeurs trouves. On a la relation : (D+TT)j = MAXI [(D+TT)I] + (Dure)ij Exemple : Calcul de la D+TT de ltape 5. On trouve 2 chemins 135 et 125 : valeurs : 3+8= 11 ; 9+4=13 ; on prend donc 13 comme valeur.

Fin au plus tard (F+TD)


Cest la date maximum laquelle une tape doit tre valide si lon ne veut pas retarder la fin du projet. On procde de faon inverse en partant de ltape de fin du projet. On recense lensemble des chemins qui remontent cette tape et on retient la valeur minimum parmi toutes les valeurs trouves. On a la relation : (F+TD)i = MINI [(F+TT)j] - (Dure)ij Exemple : Calcul de la F+TD de ltape 3. On trouve un seul chemin : 653 : valeur 29 5 - 8 = 13 Nota : pour viter de refaire les calculs depuis le dbut du projet, on peut reprendre les valeurs des tapes dj calcules.

V - Problmes poss par la limitation des ressources


Pour dbuter une tche nous avons besoin de connaitre les moyens matriels et humains que nous avons notre disposition. Ces deux facteurs vont nous conduire dterminer la trsorerie dont nous aurons besoin pour financer cette tche. Nota : la main duvre est souvent le facteur dterminant de la plus ou moins grande vitesse dexcution ; cest aussi le moyen daction le plus rigide et le plus coteux (cest souvent lunit de production choisie) Les ressources envisages pour lexcution dune tche se caractrisent par : - Leur nature et leur qualit (qualification des employes, type de machine etc) - Leur quantit

Cas de limitation des ressources

Si les 2 tches B et E ne peuvent tre excutes que sur un mme quipement (M1), leur chevauchement implique une impossibilit de ralisation. (On le voit ici pour la journe du 19)

Diagramme dutilisation de la ressource M1 :

Il faudra donc reculer dune journe le dbut au plus tt de E et donc crer une contrainte de type FD entre B et E.

Nouveau diagramme dutilisation de M1 :

Dtermination des besoins


0 1 2 A 3 4 5 6 7 8 9 10

1
B

4
C E

A B C D E

Marge libre 0 0 1 0 5

Marge totale 0 1 1 0 5

A partir du projet ci-dessus, recherchons les combinaisons possibles de la COURBE DE CHARGE en considrant que lon a besoin dune seule ressource par tche, quelle soit humaine ou matrielle. Les tches A et D sont critiques et ne peuvent tre dplaces. Par contre les autres tches qui sont actuellement cales gauche (dbut au plus tt) peuvent se dplacer vers la droite dans la limite de leurs marges. On voit que si B et C restent fixes, 6 positions sont possibles pour E. Mais B et C peuvent aussi se dcaler. Il y a au total 17 combinaisons qui conduisent une rpartition diffrente des charges.

1/ Position d'origine

10/ Dcalage de C de 1 jour et E de 3 jours

2/ Dcalage de E de 1 jour

11/ Dcalage de C de 1 jour et E de 4 jours

3/ Dcalage de E de 2 jours

12/ Dcalage de C de 1 jour et E de 5 jours

4/ Dcalage de E de 3 jours

13/ Dcalage de B,C et E de 1 jour

5/ Dcalage de E de 4 jours

14/ Dcalage de B, C de 1 jour et E de 2 jours

6/ Dcalage de E de 5 jours

15/ Dcalage de B,C,E de 1 jour et E de 3 jours

7/ Dcalage de C de 1 jour

16/ Dcalage de B,C,E de 1 jour et E de 4 jours

8/ Dcalage de C de 1 jour et E de 1 jour

17/ Dcalage de B,C,E de 1 jour et E de 5 jours

9/ Dcalage de C de 1 jour et E de 2 jours

Comparaison au plus tt et au plus tard


Il est intressant de constater que : la solution dcoulant dun calage des activits au plus tt conduit un diagramme de charge de tendance gnrale dcroissante - la solution dcoulant dun calage des activits au plus tard conduit un diagramme de charge de tendance gnrale croissante.

Allure croise des 2 tendances

Plus Tt Plus Tard

Lissage des charges par optimisation successives


On peut envisager deux types de mthodes : dans la premire, on sefforce qu chaque priode de temps, la somme des intensits de la ressource considre soit infrieure ou gale une capacit donne, admettant, par ce fait mme, un allongement ventuel de la dure totale du planning dans la seconde, au contraire, on sinterdit un dpassement du dlai global de lensemble, en sefforant qu toute priode la somme des intensits scarte le moins possible dun total prvu ( )
Projet i niti a l

Res pect dla i i niti a l 1re mthode Lis s a ge a vec res pect de l a ca pacit Ma xi

Dl ai i niti a l 2me mthode Lis s a ge a utour de la moyenne

a ll ongement dl a i

Res pect dla i i niti a l

Caractristiques de la distribution de lissage


a) cart par rapport lintensit moyenne : cart partiel

= | | : Limite infrieure de lintervalle de variation : Limite suprieure de lintervalle de variation Lcart par rapport lintensit moyenne constitue un indice extrmement caractristique de la rpartition de la charge. Il est possible de dfinir lcart par rapport lintensit moyenne (E) comme la somme des carts partiels de chacune des units de temps de lintervalle de variation

E=

8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 Li 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Ls

E = 2+3+2+1+3+3+2+3+2+1 = 22
b) Comparaison de et

= = 5

On montre que la dune suite de n nombres xi dont la moyenne x est constante, est

minimale lorsque ces nombres sont gaux cette moyenne.

Ex : 3 suites : (2,4,6) ; (3,4,5) et (4 ,4 ,4) ayant toutes trois pour moyenne 4. Les sommes des carrs sont : 22 + 42 + 62 = 56 32 + 42 + 52 = 50 42 + 42 + 42 = 48 => MINIMUM NOTA : on utilise aussi lcart type (voir cours de statistique)

Exemple 1
Soit le projet suivant : Tche A B C D E F G H Dure 3 6 2 4 2 2 4 3 Antcdent A A A B, D C, E

Le diagramme de Gantt donne un projet se terminant en 11 jours et comportant un chemain critique compos des 3 tches A ,D, et G.

En supposant que lon dispose dun effectif total de 3 employs et que chaque tche ne ncessite quun seul employ, on obtient le diagramme des ressources suivant :

Le diagramme montre une sur utilisation pour les jours 4, 5 et 6.

On sait que les tches non critiques possdent des marges qui vont nous permettre de lisser le projet et de voir si 3 employs peuvent suffire son excution dans les dlais prvus. Calcul des marges : Tches A B C D E F G H marge libre 0 1 3 0 0 1 0 3 marge totale 3 1 6 0 3 1 0 3

Ici le lissage peut permettre de nutiliser que 3 employs (attention, ce ne sera pas toujours le cas). Pour ce faire, il convient de dplacer les tches qui possdent des marges totales. Plusieurs solutions sont possibles. Ici un dplacement simultan des tches E et H de 3 jours ainsi quun dplacement de C de 1 jour conduit au diagramme suivant :

On notera que certaines tches sont devenues critiques ce qui entrainera une moindre souplesse dans la gestion du projet. Ces dplacements permettent le lissage du projet et donne un nouveau diagramme des ressources qui respecte le maximum de 3 ressources au total pour le projet. Plusieurs possibilits sont possibles, lune dentre elles est donne ci-dessous.

VI Les Cots
A chaque tche est associ un cot. On distinguera deux sortes de cots : les cots variables et les cots fixes. Les cots variables : Ils sont fonction de la dure de la tche. Cest principalement le cas des salaires associs aux ressources humaines et dans certains aux ressources matrielles lorsque celles-ci font lobjet dun amortissement ou dun cot horaire dpendant de leur utilisation (principalement les dpenses dnergie) Les cots fixes : Ils sappliquent aux tches dont la dure nest pas une condition de leur cot. Cest le cas des dpenses de sous-traitance qui sont gnralement faites suivant des devis), des cots lis des actes officiels (demande de permis de construire, taxes), ou des travaux tels que les raccordements aux diffrents rseaux dnergie (EDF, GDF, Compagnie des Eaux, Tlphone etc)

Certaines tches capitalisent les deux cots. A une charge en personnel peut tre associe des cots fixes. Cest le cas lorsque des dpenses en matriel (cout fixes) sajoutent aux salaires (couts variables). Dans certains cas, une somme fixe est demande au dpart puis des cots horaires sappliquent ensuite (cas des honoraires davocat par exemple).

Influence des marges sur la planification des cots


Les marges permettent la planification des ressources dun projet par lissage. Mais elles peuvent tre galement un vecteur de la stratgie dentreprise en terme de cot. Gnralement les tches dun projet sont cales au plus tt, permettant ainsi davantage de souplesse et la possibilit dautoriser un certain retard sur les tches non critiques. Par contre, plus une tche commence tt, plus tt il faudra solder les cots affrents cette tche. Jouer sur les marges permet alors de rsoudre des problmes de trsorerie au dtriment de la souplesse du projet. Soit lexemple suivant :

Cout Total du Projet : 5425 Calage normal des tches au plus tt. Le projet se termine en 11 jours. 3 taches sont critiques A,D et G.

On en dduit le diagramme des charges :

ainsi que le cash flow correspondant :

Faisons maintenant lhypothse que toutes les tches sont cales au plus tard. Le projet dure toujours 11 jours mais toutes les tches sont devenues critiques.

Le diagramme des charges se trouve modifi comme suit :

ainsi que le cash flow :

Il est intressant de constater : que la solution dcoulant dun calage des activits au plus tt conduit un diagramme de charge de tendance gnrale e dcroissante alors que la solution dcoulant dun calage des activits au plus tard conduit un diagramme de charge de tendance gnrale croissante.

1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Calage +TT

Calage +TD

Relation cot / dure


1.1 Dure normales (DN) et cot normal (CN) On sait qua chaque tche est associe une dure normale parfois adjointe des dures optimistes ou pessimistes (cf III-1) Ces dures sont des tempscalcules se basant sur lexpriance, la logique et utilisant des ressources matrielles et humaines habituelles. Du chiffrage de cette tche dcoulera un cot appel cot normal . 1.2 Dure crash et cot crash Si lon augmente les ressources, il sera souvent possible se rduire la dure de certaines tches, certaines autres demeurant incompressibles. Cette augmentation des ressources entrainera un surcout et les dures et cots ainsi obtenues sont appels dure crash et cot crash . Le principal intrt de la rduction des tches est la rduction du temps total du projet, la livraison dun quippement avant la date prvue pouvant tre intressante dun point de vue politique ou conomique. Dun point de vue conomique on pourra effectuer des gains par : - Les rentres lies aux recettes supplmentaires engendres par la mise en service avance de lexploitation ( autoroute page, usine de production, complexe hotelier, plus gnlalement, tout quippement gnrant des recettes ) - Larrt de la location de certain matriels - Lconomie de lemploi de personnels intrimaire Dun point de vue politique, il sera aussi prfrable de terminer un projet mis en place par une collectivit locale ou territoriale avant la date des prochaines lections ou de terminer un quippement destin des loisirs de plein air en juin plutt quen septembre. Pour que la rduction dune tche soit intressante pour le projet il faut quelle fasse partie du chemin critique. Sinon, nayant aucune influence sur sa dure totale du projet, elle contribuerait simplement en augmenter le cot. Technique de rduction : La notion de pente-cot sera dterminante. Il sera avantageux de rduire en priorit les tches dont les pentes-cot sont les plus faibles. La pente cot tant le cot dune tache ramen lunit. Son calcul est donn par la formule :
Cot CC

CN

DC

DN

Dure

On procdera par rductions successives jusqu' ce que le chemin critique ne soit plus compos que de tches crash. Attention, Au cours de ltude, le chemin critique pourra tre amen voluer. Solution crash. Cest la solution o toutes les tches sont rduites au maximum. Ce nest pas la solution optimum car toutes les tches ont t rduites sans discernement. Elle correspond au cot maximum du projet. Solution optimum Cest la solution qui rsultera de la diffrence entre les surcots lis la rduction et aux bnfices rsultants des recettes gnres par lavance de la date de fin du projet.

Exemple 2
Etude sur le lancement dun un nouveau parfum.

TACHE A B C D E F G H I J K L M N O P

DUREE NORMALE 60 30 15 30 30 8 10 90 60 5 30 30 15 30 10 15

COUT NORMAL 100 40 45 60 20 10 5 100 200 5 20 10 5 5 40 15

DUREE CRASH 60 10 8 20 20 8 10 90 40 5 30 30 15 20 8 10

COUT CRASH 100 60 80 80 30 10 5 100 280 5 20 10 5 15 50 30

PENTE COUT 0 1 5 2 1 0 0 0 4 0 0 0 0 1 5 3

La solution normale donne un projet se terminant au bout de 263 jours. Le chemin critique est constitu des tches en pointills (A, C, D, F, G, H,, J ,N, P). Cest sur ces tches que portera dans un premier temps le travail de raccourcissement du projet. Aprs examen du tableau prcdent, on note toutefois que seules les tches C, D, N et P peuvent se raccourcir.

Cest la solution qui prend en compte le raccourcissement de toutes les tches du projet sans aucune distinction. Le dlai final de 236 jours correspond la date en de de laquelle on ne pourra jamais descendre.

On procde alors aux raccourcissements successifs de C, D, N et P dans lordre croissant de leurs pentes cots. Quelques commentaires : La tche N ne peut tre raccourcit que de 5 jours seulement, car la tche K qui est incompressible devient critique partir du 5me jour de raccourcissement de N. Raccourcir N de plus de 5 jours reviendrait augmenter le cot total du projet sans raccourcir le dlai total car N ne serait plus critique. Mme raisonnement pour C au 4me raccourcissement sauf que B pouvant tre galement raccourci, on peut procder alors au raccourcissement simultan des 2 tches en ajoutant leurs pentes couts respectives.

Sagissant de la vente dun parfum, une mise en vente plus tt que prvue entrainera donc des recettes que lon pourra dduire du surcot li aux raccourcissements. Le service commercial fait la prvision que ces recettes reprsenteront 20 units pour 9 jours de raccourcissement : soit 2,22 units / jour (droite C2) La somme de C1 et de C2 sera donc lvaluation finale du projet dont on dduira loptimum dun point de vue financier. (voir graphique suivant)

Dun point de vue financier, loptimum est obtenu aprs le deuxime raccourcissement.