You are on page 1of 9

ΤΑ ΚΑΚΩΣ ΚΕΙΜΕΝΑ

Θεόφιλος Καρράς, ΙΟΥΛΙΟΣ 2006, ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

Οι ενδείξεις ότι τα εδώ και δεκαετίες συσσωρευμένα προβλήματα Των


Ενόπλων Δυνάμεων έχουν δημιουργήσει μια ασφυκτική κατάσταση
αυξάνονται ανησυχητικά τα τελευταία χρόνια. Δυστυχώς όμως στα πλαίσια
μιας αντίληψης που θεωρεί ότι δεν πρέπει να θίγονται τα «κακώς κείμενα»
στις Ένοπλες Δυνάμεις, δεν εξετάζονται συστηματικά οι εγγενείς ή επίκτητες
αδυναμίες, οι οποίες επηρεάζουν τη λειτουργία σε βασικούς τομείς ή
εγκυμονούν κινδύνους σε επιχειρησιακά θέματα.
Το προσφιλές άθλημα του «κουκουλώματος» των προβλημάτων βολεύει
όσoυς βρίσκονται στους διάφορους βαθμούς διοίκησης λόγω τύχης ή
συγκυριών.
Βολεύει όσους φοβούνται τις αλλαγές και απλώς διαχειρίζονται τα
προβλήματα της καθημερινότητάς, χωρίς να λαμβάνουν υπόψη ότι τα
δεδομένα μπορεί να αλλάξουν.
Βολεύει επίσης εκείνους που έβγαλαν μια σχολή αλλά υιοθέτησαν μια
δημοσιοϋπαλληλική αντίληψη για τα πράγματα, προσφιλή στη χώρα μας,
επικίνδυνη όμως αφού αποτελεί τροχοπέδη για την πρόοδο. Τέλος εξυπηρετεί
τις πολιτικές και στρατιωτικές ηγεσίες που θέλουν να ωραιοποιούν την
κατάσταση, και γι' αυτό δίνονται τα τεράστια κονδύλια που ρίχνονται πολλές
φορές στο πιθάρι των Δαναΐδων των εξοπλισμών, χωρίς να γίνεται έλεγχος
για την αποτελεσματικότητα στην αντιμετώπιση του αντιπάλου.
Με το άρθρο φιλοδοξούμε να δώσουμε το έναυσμα για ένα δημόσιο διάλογο
ο οποίος θα αποκαλύψει τα προβλήματα άλλα και θα αναδείξει πιθανές
λύσεις. Όπως ισχύει για κάθε ζωντανό οργανισμό, η ακινησία επιφέρει τον
θάνατο, και δυστυχώς οι Ελληνικές Ένοπλες Δυνάμεις έχουν αδρανοποιηθεί
υπό το βάρος διαχρονικών προβλημάτων.
Υπάρχουν δυο σχολές σκέψης στις ελληνικές Ένοπλες Δυνάμεις σήμερα. Η
μια θεωρεί ότι το σύστημα είναι καλά δομημένο εδώ και πενήντα χρόνια και
ότι οι αδυναμίες που υπάρχουν οφείλονται στις ανεπάρκειες ορισμένων
ατόμων. Η δεύτερη σχολή σκέψης θεωρεί ότι το σύστημα δεν είναι πλέον
αποτελεσματικό, έχει σοβαρές αδυναμίες και πρέπει να αλλάξει
ριζικά. Υπάρχουν βέβαια και άλλες απόψεις, σύμφωνα με τις οποίες το
υπάρχον σύστημα μπορεί να βελτιωθεί στη βάση του παλιού ή ότι στη χώρα
μας δεν υπάρχει χώρος για ριζοσπαστικές αλλαγές γιατί αυτές θα
προκαλέσουν αντιδράσεις ή ότι σε κάθε κοινωνία υπάρχουν ανεπαρκείς
ηγέτες και αδυναμίες του συστήματος.
Όμως χρειάζεται συστηματική μελέτη των προβλημάτων και προσπάθεια
επίλυσης τους. Είναι παράδοξο το ότι στη χώρα που γεννήθηκε η
συστηματική σκέψη, δεν υπάρχει συλλογιστική μέθοδος ή, ακόμη
χειρότερα, απαγορεύεται ή θεωρείται επικίνδυνη η ελεύθερη έκφραση
απόψεων σχετικά με το θέμα, και τα πράγματα τελικά αφήνοvται στ τύχη τους.
Σε άλλες κοινωνίες, στις Ένοπλες Δυνάμεις των onοιων υπήρχαν
σημαντικά προβλήματα, έγινε μελέτη, διεξήχθη διάλογος και αποφασίστηκαν
αλλαγές που σε πολλές περιπτώσεις σηματοδότησαν εφαρμογή νέων
μεθόδων και αλλαγή νοοτροπίας!
Η παλιά αντίληψη της μαζικής και άκριτης χρησιμοποίησης όλων των
στελεχών, σε συνδυασμό με την αναξιοκρατική επιλογή των ηγεσιών και
διοικητών έχει ξεπεραστεί σε όλες τις σύγχρονες δυτικές κοινωνίες.
Φαινόμενα και αδυναμίες που οφείλονται στην ευνοιοκρατία και τη μαζική
χρήση του προσωπικού υπήρχαν σε μεγάλη έκταση και στους
Δυτικούς στρατούς, στη διάρκεια του Α' Παγκοσμίου Πολέμου. Επιχειρήσεις
όπως της Καλλίπολης και της Κριμαίας χαρακτηρίζονται από λάθη που έγιναν
από ηγέτες ανεπαρκείς -οι οποίοι είχαν αναδειχθεί λόγω της ευγενούς
καταγωγής τους- και από την παντελή αδρανοποίηση της αξιοκρατικής
διαδικασίας λήψης αποφάσεων. Οι αξιωματικοί πολλές φορές επιλέγονταν με
κριτήριο την εμφάνιση τους. Τα λάθη αυτά διορθώθηκαν σε μεγάλο βαθμό στο
διάστημα του Μεσοπολέμου, κι έτσι στη διάρκεια του Β' Παγκοσμίου Πολέμου
το επίπεδο λειτουργίας των Δυτικών στρατών ήταν βελτιωμένο. Ακόμη η
επιλογή των στρατιωτών, σε συνθήκες μαζικής και υποχρεωτικής στράτευσης
γινόταν με σοβαρότητα. Οι Αμερικανοί επέλεγαν για την απόβαση στη
Νορμανδία μόλις το 1/3 των καλουμένων για στράτευση, με βάση το
μορφωτικό επίπεδο και την υγειονομική κατάσταση. Με απλά λόγια,
υπάρχουν τρόποι για να μειωθούν οι αδυναμίες και τα λειτουργικά
προβλήματα στις Ένοπλες Δυνάμεις. Τα προβλήματα μπορούν να
ομαδοποιηθούν, να εντοπιστούν τα αίτια που τα προκαλούν και να
εξεταστούν.
Βασική προϋπόθεση είναι η δυνατότητα συζήτησης τους και μελέτης. Ας
θέσουμε όμως μερικά ζητήματα τα οποία, δυστυχώς για τις Ένοπλες Δυνάμεις
της χώρας μας συνεχίζουν να παραμένουν ακόμη και σήμερα «ανοιχτά».

Ο έλεγχος

Τα ιστορικά γεγονότα προσδιορίζονται από πολιτικούς, οικονομικούς,


γεωγραφικούς, κλιματολογικούς και κοινωνιολογικούς παράγοντες. Όμως,
η Ιστορία γράφεται κυρίως από πρόσωπα των οποίων η συμπεριφορά είναι
καθοριστική για την εξέλιξη των γεγονότων. Για παράδειγμα, τα αεροπορικά
ατυχήματα οφείλονται σε διάφορους παράγοντες, που ποικίλλουν από τη
βλάβη η την αστοχία κάποιου συστήματος ή οργάνου μέχρι την κατανάλωση
αλκοόλ από τον πιλότο. Έτσι, για τη διερεύνηση τους δεν ελέγχονται μόνο
τα εξαρτήματα του αεροπλάνου αλλά και η κατάσταση του ίδιου του πιλότου.
Η βέλτιστη επιλογή και εκπαίδευση των κατάλληλων ατόμων, που θα πάρουν
στα χέρια τους τη ζωή πολλών αλλά και θα καθορίσουν την τύχη των
συμφερόντων της χώρας τους, είναι ένα ζήτημα που απασχολεί τον κρατικό
μηχανισμό σε όλες τις ανεπτυγμένες χώρες στις οποίες δεν επιδιώκεται η
συγκάλυψη των προβλημάτων.
Ένα άλλο θέμα είναι ο έλεγχος που ασκείται σε όλα τα επίπεδα της
δημοκρατικής διακυβέρνησης, από τον πρωθυπουργό μέχρι τον τοπικό
άρχοντα.
Αυτό το επίπεδο ελέγχου ήταν εφικτό στην αρχαία Αθήνα όπου οι στρατηγοί
εκλέγονταν, αλλά όχι και σήμερα με τους επαγγελματίες στρατιωτικούς. Στην
ιδιωτική οικονομία ο επιχειρηματίας που θα λάβει λάθος αποφάσεις θα
πληρώσει για τα σφάλματα του, όμως οι οικονομικές επιπτώσεις των
αποφάσεων των στρατιωτικών δεν εξετάζονται, αφού στις περισσότερες
περιπτώσεις, και ειδικότερα στη χώρα μας, δεν υπάρχουν ειδικοί κοστολόγοι.
Ο έλεγχος των στρατιωτικών οργανισμών δεν καλύπτεται επαρκώς από τους
υπάρχοντες θεσμούς, υπάρχουν μεγάλα περιθώρια αναζήτησης
αποτελεσματικότερων και οικονομικότερων λύσεων, ενώ πρέπει να ελέγχεται
η ψυχική κατάσταση αυτών που διοικούν.

Η διοίκηση: Τι τύπο αξιωματικών θέλουμε;


Στη διοίκηση των στρατιωτικών μονάδων συνδυάζεται η χρήση των
μέσων και της ενέργειας με τη μετάδοση της πληροφορίας. Η εύκολη λύση
είναι να ασχολείται κάποιος με τον πρώτο παράγοντα, μόνο με τα μέσα. Ο
δεύτερος παράγοντας έχει μεγαλύτερο βαθμό δυσκολίας γιατί περιλαμβάνει
τον Άνθρωπο, και φυσικά ο συνδυασμός των μέσων με τον ανθρώπινο
παράγοντα είναι πολύπλοκος, κι έτσι καθίσταται ιδιαίτερα δύσκολο να
επιτευχθεί το βέλτιστο δυνατό αποτέλεσμα. Στον πόλεμο του Βιετνάμ η
ενέργεια που χρησιμοποιήθηκε από τους στρατιωτικούς μπορούσε να
μετακινήσει 3-4 δισ. κυβικά μέτρα γης, δέκα φορές την ποσότητα των εδαφών
που αφαιρέθηκαν από το κανάλι του Σουέζ και του Παναμά. Οι στρατιωτικοί
ηγέτες που πήραν αυτές τις αποφάσεις, φυσικά κάτω από τις κατευθύνσεις
της πολιτικής ηγεσίας, είχαν τεράστια δύναμη στα χέρια τους αλλά είναι
αμφισβητήσιμο αν είχαν και τη σωστή εκπαίδευση ή αν ακολούθησαν τη
σωστή διαδικασία λήψης αποφάσεων. Ο στρατιωτικός διοικητής πρέπει να
είναι την ίδια στιγμή ηγέτης, μάνατζερ, τεχνοκράτης, πολιτικός,
προστατευτικός για το προσωπικό ή, με απλά λόγια, «φανταροπατέρας»
και ψυχοθεραπευτής. Πέρα από όλα αυτά, θα πρέπει να διαχειρίζεται την
εχθρική αντίδραση, τις ανεπαρκείς πληροφορίες, τις αδυναμίες των
προσώπων, το στρες, τη νευρικότητα μπροστά στα προβλήματα. Με τη
κατάλληλη γνώση μειώνεται η άγνοια και η αβεβαιότητα, ενώ διαλύεται
η «ομίχλη» που περιβάλλει την κατάσταση. Όμως η γνώση δεν απομακρύνει
πάντοτε τις προκαταλήψεις. Έτσι, υπάρχουν περιπτώσεις στις οποίες γίνεται
γνωστή η πραγματικότητα -είτε επειδή υπάρχουν τα κατάλληλα τεχνικά μέσα
είτε επειδή κάποιοι με μεθοδική σκέψη εξέτασαν σε βάθος τα δεδομένα- αλλά
δεν γίνεται αποδεκτή γιατί κάποιοι ηγέτες επιδιώκουν να την ερμηνεύουν
σύμφωνα με τις δικές τους πεποιθήσεις.
Επομένως το βασικό ζήτημα είναι τι είδους εκπαίδευση παρέχεται στα
στρατιωτικά στελέχη, τι είδους έλεγχοι γίνονται για τη διαπίστωση της
επάρκειας τους σε όλους τους βαθμούς και με τι μηχανισμούς
και διαδικασίες λαμβάνονται οι αποφάσεις. Πρώτα από όλα, δεν έχει
καθοριστεί το πρότυπο του αξιωματικού που θέλουμε με βάση τα σημερινά
ελληνικά δεδομένα.
Τι ακριβώς επιζητούμε; Έναν αξιωματικό που να είναι ικανός να φυλάσσει το
τάδε μικρό νησί ή μια περιοχή στον Έβρο ή τον αξιωματικό που θα είναι
καλός αρχιφύλακας φυλακίων; Το στέλεχος που θα έχει άποψη και θα φέρνει
αντιρρήσεις μέχρι να ληφθεί απόφαση και μετά θα πειθαρχεί σε αυτή ή εκείνο
που δεν θα φέρνει αντιρρήσεις και θα συμπλέει με τις απόψεις του
προϊσταμένου του;
Σε ποιο ποσοστό θέλουμε τεχνοκράτες και σε ποιο θεωρητικούς με νομικές
και φιλοσοφικές γνώσεις και πώς μπορεί να επιτευχθεί αυτό όταν
διαχωρίζονται οι απόφοιτοι στο τέλος των σπουδών και όχι στην αρχή, εκτός
από τους αξιωματικούς των Σωμάτων λογιστικής υποστήριξης; Η νοοτροπία
σύμφωνα με την οποία όλοι κάνουν για όλα είναι απόρροια της παλιάς
εποχής, όταν κυριαρχούσαν οι αξιωματικοί του πεζικού επειδή όλοι
προάγονταν με το βαθμό του συνταγματάρχη, και στη συνέχεια ο σώζων
εαυτόν σωθήτω. Είναι η ίδια λογική του «αυτόματου πιλότου», που
θέλει τον αξιωματικό να αποφοιτά από τη Σχολή και στη συνέχεια να
ακολουθεί μια πορεία λίγο-πολύ προδιαγεγραμμένη, μέχρι να αποστρατευτεί.
Αυτό επιφέρει τη στασιμότητα και καλλιεργεί την αδιαφορία. Είναι σημαντικό
επίσης να αποκτήσει ο αξιωματικός γνώσεις μάνατζερ. Η τωρινή εκπαίδευση
δίνει ελάχιστες γνώσεις ηγεσίας, και τα λοιπά αφήνονται στη τύχη γιατί
επικρατεί η αντίληψη ότι ο ηγέτης γεννιέται. Έτσι, δεν διδάσκεται το σύγχρονο
μάνατζμεντ, και τα περισσότερα στελέχη δεν γνωρίζουν τα στοιχειώδη, με
αποτέλεσμα να είναι λίγοι όσοι μπορούν να διοικήσουν - αυτοί που διαθέτουν
εγγενείς ικανότητες. Για να ολοκληρωθεί η εικόνα, σχεδόν όλοι γίνονται
διοικητές, αφού η υπερβολικά απλωμένη δομή και οι πάμπολλες μονάδες που
ξεκινούν από την Τρίπολη μέχρι το Καστελόριζο και τον Έβρο, υποχρεώνουν
το σύστημα να τους στέλνει όλους σε διοικητικά πόστα, κι έτσι όλοι μπορούν
να διεκδικούν ανώτατους βαθμούς. Γι' αυτό, μαζί με τους άξιους διοικητές
έχουμε δει και «γραφικούς», ακόμη και διοικητές με αμφίβολη ψυχολογική
ισορροπία. Η έλλειψη συστήματος σοβαρού ελέγχου ευνοεί τους λιγότερο
ικανούς. Το σύστημα βαθμολογίας των στελεχών είναι ασαφές, με ερωτήσεις
που επιδέχονται πολλές ερμηνείες, ενώ στην πράξη έχει αποδειχτεί ότι δεν
περιγράφει με επάρκεια τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες του
βαθμολογούμενου. Σε άλλους Δυτικούς στρατούς, π.χ. στον Γερμανικό,
βαθμολογούν και οι υφιστάμενοι και οι ομοιόβαθμοι, καταλήγοντας σε
καλύτερη και αντικειμενικότερη περιγραφή.
Η λύση βέβαια θα έλθει όταν μειωθούν σημαντικά οι μονάδες, οπότε θα
γίνονται λίγοι διοικητές σε όλα τα κλιμάκια, και έτσι η μείωση του αριθμού τους
θα διαφοροποιήσει και την ποιότητα.
Σε ό,τι αφορά τις επιχειρησιακές δυνατότητες, τίθενται παρακάτω ορισμένα
βασικά ερωτήματα, σύμφωνα με τα οποία ξένοι στρατοί εκτιμούν τις
δυνατότητες ενός διοικητή:
• Κάνει σπατάλη ανθρωπίνου δυναμικού ή καταστρατηγεί τη βασική αρχή
του πολέμου, την οικονομία δυνάμεων;
• Κάνει χρήση συντηρητικών λύσεων και χρησιμοποιεί ξεπερασμένες-
παραδοσιακές μεθόδους;
• Έχει την τάση να απορρίπτει πληροφορίες για τον εχθρό;
• Έχει την τάση να υποβαθμίζει τον αντίπαλο και να υπερεκτιμά τις φίλιες
• δυνατότητες;
• Δείχνει αναποφασιστικότητα κατά τη διαδικασία λήψης των αποφάσεων;
• Επιμένει στην εκτέλεση των διαταγών παρά τα φαινόμενα που δείχνουν ότι
βρίσκεται σε λάθος δρόμο;
• Αποτυγχάνει να εκμεταλλευτεί τις καταστάσεις που παρουσιάζονται για να
επιτύχει τους αντικειμενικούς σκοπούς του;
• Αποτυγχάνει να εκτελέσει επαρκείς αναγνωριστικές αποστολές;
• Επιμένει στις μετωπικές επιθέσεις, συχνά στο ισχυρότερο μέτωπο του
αντιπάλου;
• Προσπαθεί να λύσει το πρόβλημα με την ισχύ ή ψάχνει έξυπνες λύσεις;
• Χρησιμοποιεί τον αιφνιδιασμό και την παραπλάνηση;
• Όταν αποτυγχάνει, αναζητά εξιλαστήρια θύματα για να τους φορτώσει τις
ευθύνες;
• Πιστεύει σε «μυστικές» δυνάμεις, όπως μοίρα, κακή τύχη κλπ.;

Δυο γνωστοί στρατιωτικοί ηγέτες του Β' Παγκοσμίου Πολέμου, ο Ρόμελ και ο
Ζούκοφ, θεωρείται ότι δεν είχαν συμβατική σκέψη αλλά ανορθόδοξη, ότι ήταν
ευέλικτοι στις αποφάσεις, θερμοί σαν άνθρωποι, «φανταροπατέρες»,
ενδιαφέρονταν για τους υφισταμένους τους και το ηθικό τους, είχαν
δημιουργικό πνεύμα και καλό διανοητικό επίπεδο, ενώ «χτύπαγαν τη γροθιά»
σε προϊσταμένους με λανθασμένες αντιλήψεις και εξέφραζαν
τις αντιρρήσεις τους για «ηλίθια» πρωτόκολλα.

Η εκπαίδευση των στελεχών


Η εκπαίδευση των αξιωματικών παρέχεται κυρίως στην παραγωγική σχολή
(Στρατιωτική Σχολή Ευελπιδων, Σχολή Ναυτικών Δοκίμων και Σχολή Ικάρων)
ή τις αντίστοιχες των υπαξιωματικών. Στις σχολές αυτές κυριαρχεί σε μεγάλο
ποσοστό η ακαδημαϊκή εκπαίδευση ενώ η στρατιωτική αποτελεί ένα μικρό
μέρος. Μόνο στη Σχολή Ικάρων κατά καιρούς έγιναν διάφορα πειράματα και
τελικά επικράτησε η άποψη της πτητικής εκπαίδευσης σε ορισμένα έτη
σπουδών. Η ακαδημαϊκή εκπαίδευση είναι κατακερματισμένη σε πολλά
«μικρά» αντικείμενα, με το πρόσχημα της παροχής πολλών γνώσεων από
πολλούς τομείς.
Στη πραγματικότητα, η γνώση παρέχεται ανάλογα με τις ομάδες πίεσης των
καθηγητών και όχι με βάση τι είναι αναγκαίο για τον μαθητή, αφού, όπως
είπαμε, δεν υπάρχει καθορισμένο «πρότυπο αξιωματικού» για κανέναν
Κλάδο, πόσο μάλλον κοινό πλαίσιο για όλους τους Κλάδους των Ενόπλων
Δυνάμεων. Οι αξιωματικοί αποφοιτούν με κάποια σειρά, και στη συνέχεια
παρακολουθούν διάφορα τεχνικά σχολεία και αντίστοιχα τακτικής, ανάλογα με
την ειδικότητα τους. Στο βαθμό του ταγματάρχη παρακολουθούν το σχολείο
επιτελών, κι έπειτα τη διακλαδική σχολή πολέμου. Μέχρι πριν από λίγα
χρόνια, η Ανωτέρα Σχολή Πολέμου του Στρατού παρείχε την πλέον
σχολαστική εκπαίδευση που όμοια της δινόταν στη γαλλική σχολή της εποχής
πριν τον Α' Παγκόσμιο Πόλεμο. Η εκμάθηση των ορισμών ήταν ιδιαίτερα
πιεστική. Οι προκαθορισμένες λύσεις, που κυκλοφορούσαν από χέρι σε χέρι,
διαμόρφωναν σε μεγάλο βαθμό τη βαθμολογία του σπουδαστή και ήταν
συγχρόνως βολικές για τον εκπαιδευτή.
Η πειθαρχία χρησιμοποιούνταν για να «κόβονται» οι αιρετικές ή απλά
αντίθετες απόψεις. Ο συχνά αστείος δογματισμός -όπως αστεία είναι βέβαια
κάθε επιμονή σε στερεότυπα στη στρατιωτική τακτική- επέβαλλε να
χρησιμοποιείται το μεγαλύτερο μέρος των φίλιων δυνάμεων εναντίον του
ισχυρότερου μετώπου του αντιπάλου, «το περισσότερο μπλε εναντίον του
περισσότερου κόκκινου».
Ο τρόπος αυτός, που θα έπρεπε να είναι αιτία μηδενισμού σε σοβαρά
σχολεία, έχει ακόμη και σήμερα καθοριστικές επιπτώσεις, γιατί γαλουχήθηκαν
με αυτόν γενιές στρατιωτικών. Έτσι εκπαιδεύτηκαν με αστεία δόγματα και
σχολαστικισμό, χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τους τη σύγχρονη τεχνολογία και
τις σοβαρές τάσεις της τακτικής, όπως περιγράφηκαν από τον Επαμεινώνδα
και αποκρυσταλλώθηκαν από τα συμπεράσματα των νεότερων πολέμων.
Αντίθετα, στους άλλους δύο Κλάδους, οι σχολές πολέμου δίδασκαν
αντικείμενα Στρατηγικής και Διεθνών Σχέσεων. Δηλαδή, από τη μια υπήρ-
χε διδασκαλία των αντικειμένων που αφορούσαν μικρο-διαχείριση και από
την άλλη διδασκαλία μακρο-διαχείρισης.
Η μέση λύση, με διδασκαλία σωστής τακτικής δεν υπήρχε. Τώρα με τη
Διακλαδική Σχολή Πολέμου (ΑΔΙΣΠΟ: Ανώτατη Διακλαδική Σχολή Πολέμου)
δίνεται τουλάχιστον η δυνατότητα ανταλλαγής απόψεων και, αν τηρηθεί η
ελεύθερη διαδικασία συζήτησης των τακτικών θεμάτων, πέρα από
προκαθορισμένες λύσεις, μπορεί να προέλθει όφελος για τους αξιωματικούς
όλων των Κλάδων. Σε ότι αφορά την ανώτατη Σχολή Εθνικής Άμυνας (ΣΕΟΑ),
στην οποία παρακολουθούν αξιωματικοί όλων των Κλάδων -ή,
για την ακρίβεια, του Στρατού και όσοι περισσεύουν από τους άλλους
Κλάδους-αυτή δίνει για διάστημα εννέα μηνών γενικές γνώσεις στρατηγικής
και διπλωματίας. Βέβαια, εκεί τα προγράμματα και οι εργασίες ελέγχονται από
συνταξιούχους, στην πλειονότητα στρατιωτικούς, οπότε υπάρχει το εξής
παράδοξο: στη Σχολή Ευελπιδων, τη Σχολή Δοκίμων και τη Σχολή Ικάρων, το
χρώμα να δίνεται από τα πολλά ακαδημαϊκά μαθήματα και τους καθηγητές
τους και στη υψηλότερη βαθμίδα εκπαίδευσης, αυτή να καθορίζεται από
στρατιωτικούς ή από επισκέπτες ομιλητές. Η πυραμίδα πράγματι είναι
ανάποδα.

Η εκπαίδευση στα Κέντρα

Εκπαίδευσης και τις Μονάδες Όπως είναι γνωστό, στα κέντρα


εκπαίδευσης δεν γίνεται κανενός είδους εκπαίδευση παρά μόνο προετοιμασία
για την ορκωμοσία και τη φύλαξη σκοπιών, δηλαδή πρόκειται για άσκοπη
ανάλωση χρόνου. Στις μονάδες εκστρατείας, η εκπαίδευση εξαρτάται από τη
θέληση και τον ενθουσιασμό των διοικητών, οι οποίοι όμως δεν μπορούν να
ξεπεράσουν τα προβλήματα από τη σημαντική έλλειψη προσωπικού και τις
λοιπές υποχρεώσεις όπως αγήματα, παρελάσεις ή το φόβο κάποιων για
ενδεχόμενο ατύχημα. Ξεχνούν βέβαια ότι η πιθανότητα να συμβεί ατύχημα
είναι μικρότερη σε εκπαιδευμένες μονάδες. Το κύριο πρόβλημα και εδώ είναι
ότι δεν υπάρχουν συστηματικοί έλεγχοι και αξιολογήσεις των μονάδων του
Στρατού Ξηράς, από έμπειρους αξιολογητές και σε οργανωμένα πεδία
ασκήσεων και βολών. Αντί αυτών, υπάρχουν επισκέψεις επιτελών, πολλές
φορές άσχετων με τα κύρια αντικείμενα των μονάδων, οι οποίοι ελέγχουν αν
οι εκπαιδευόμενοι βρίσκονται στη σκιά (!) και αν οι εκπαιδευτές έχουν σχέδιο
για τη διεξαγωγή του μαθήματος (!) Επομένως, υπάρχει άμεση ανάγκη να
προσανατολιστεί η εκπαίδευση των μονάδων στην Αποστολή και να
εφαρμοστεί η αρχή «εκπαιδευόμαστε όπως θα πολεμήσουμε». Η εκπαίδευση
λόχων-ταγμάτων θα πρέπει κατά βάση να γίνεται σε σύγχρονα πεδία
ασκήσεων, με συστήματα εξομοίωσης ή τουλάχιστον με την ύπαρξη
«εχθρικών τμημάτων», με μορφή διπλής ενεργείας για όλα τα κλιμάκια.
Φυσικά, θα πρέπει να ελέγχεται σοβαρά το αποτέλεσμα. Για τα περίφημα δε
κέντρα εκπαίδευσης, θα πρέπει να επανεξεταστεί η ίδια η αναγκαιότητα
ύπαρξης τους. Αντίθετα, η κατάσταση στους άλλους δύο Κλάδους είναι
καλύτερη, καθώς εφαρμόζουν οργανωμένες διαδικασίες αξιολόγησης, έχοντας
υιοθετήσει τα αμερικανικά και τα συμμαχικά πρότυπα. Όμως και εδώ
υπάρχουν περιθώρια περαιτέρω βελτίωσης.

Η διαδικασία λήψης αποφάσεων

Με βάση τους στρατιωτικούς κανονισμούς έχει καθιερωθεί η διαδικασία


λήψης των αποφάσεων, η οποία είναι λίγο-πολύ μια λογική διαδικασία, στην
οποία συμμετέχουν όλοι οι επιτελείς και διοικητές με προτάσεις. Γίνεται
συλλογική εκτίμηση της κατάστασης, και τελικά ο διοικητής λαμβάνει τη
απόφαση επιλέγοντας από τις προτάσεις που του έχουν υποβληθεί. Βέβαια,
σε συνθήκες έλλειψης χρόνου η διαδικασία αυτή συντομεύεται ή ακόμη
μπορεί ο διοικητής να πάρει την απόφαση του χωρίς να γίνει η παραπάνω
διαδικασία. Όμως στην πράξη πολλοί διοικητές, ακόμη και όταν δεν υπάρχει
πίεση χρόνου, αποφασίζουν χωρίς να λάβουν προτάσεις από τους επιτελείς
και τους υπό αυτούς διοικητές. Έτσι, δεν λαμβάνονται υπόψη όλες οι
παράμετροι και οι επιτελείς συνηθίζουν να ακολουθούν-υλοποιούν αποφάσεις
στη λήψη των οποίων δεν συμμετέχουν. Περιττό να πούμε ότι η γνώμη των
ειδικών θεωρείται στη καλύτερη περίπτωση γνώμη «εξυπνάκια».
Οι σύγχρονοι Δυτικοί στρατοί εντόπισαν πριν από χρόνια την αδυναμία αυτού
του συστήματος, το οποίο ονόμασαν «καπνοδόχο-stovepipe» και το οποίο
επιτρέπει μόνο την ιεραρχική υποβολή προτάσεων, και το αντικατέστησαν με
ένα άλλο που αποδέχεται τη δημιουργία ομάδων εργασίας από ειδικούς
(working groups). Αυτοί είναι δίπλα στο διοικητή και υποβάλουν κατευθείαν σε
αυτόν τις προτάσεις τους για ειδικά θέματα, που στη συνέχεια μπορούν να
συζητηθούν από όλους. Ειδικά για τα σημερινά ελληνικά δεδομένα, με τις
μονάδες διασκορπισμένες σε όλη την επικράτεια, μια καλή πρόταση ή μελέτη
στατιστικά δεν θα περάσει το επίπεδο της μεραρχίας. Το ξένο σύστημα είναι
πιο αποτελεσματικό, μειώνει τον αυταρχισμό και είναι ανοιχτό στις νέες ιδέες
και στους ειδικούς, οι οποίοι καταργούν την αντίληψη ότι ο προϊστάμενος τα
ξέρει όλα. Η κατάργηση των στεγανών επιτρέπει να μεταφερθούν οι
πληροφορίες σε γρήγορο χρόνο στον κάθε χρήστη («end to end») και
μειώνεται ο χρόνος αντίδρασης. Για να φανεί πόσες αντιδράσεις υπάρχουν
στο «άνοιγμα» του συστήματος, το στρατιωτικό e-mail δεν επεκτείνεται για
αρκετά χρόνια επειδή ορισμένοι στρατηγοί φοβούνται ότι θα χάσουν τον
έλεγχο των πολλών εγγράφων που υπογράφουν.

Η γραφειοκρατία

Σε πρόσφατη μελέτη που είδε το φως της δημοσιότητας, οι αξιωματικοί


εμφανίζονται να θεωρούν τη γραφειοκρατία ως ένα από τα κυριότερα
προβλήματα. Είναι απίστευτος ο αριθμός των εγγράφων που παράγεται σε
καθημερινή βάση από όλα τα επίπεδα. Οι γραφειοκρατικές διαδικασίες έχουν
υποκαταστήσει σε μεγάλο βαθμό τις κύριες επιχειρησιακές ασχολίες
και την εκπαίδευση αφού θεωρείται ότι κανείς δεν ελέγχθηκε για την
εκπαίδευση ενώ πολλοί ελέγχθηκαν για καθυστέρηση διαβίβασης εγγράφων.
Η ευθυνοφοβία έχει ωθήσει τους επιτελείς να ζητούν τα πάντα με έγγραφο, το
οποίο πρέπει να έχει την υπογραφή του διοικητή. Καλός επιτελής θεωρείται
αυτός που συντάσσει καλά έγγραφα και δεν κάνει συντακτικά ή ορθογραφικά
λάθη. Αυτή η αντίληψη αναπαράγεται από το σχολαστικισμό που επίμονα
διδάσκεται και επιζητείται στις σχολές επιτελών και πολέμου. Σε άλλες χώρες
το φαινόμενο μειώθηκε με την ευρεία εφαρμογή του συστήματος ηλεκτρονικής
αλληλογραφίας (e-mail), το οποίο επιτρέπει, πέραν της επίσημης διαβίβασης
εγγράφων, και την άτυπη επικοινωνία μεταξύ των επιτελών και διοικητών στα
διάφορα κλιμάκια και τη μείωση τουλάχιστον κατά 30% των εγγράφων που
διαβιβάζονται σε όλα τα επίπεδα. Θα μπορούσε π.χ. τα έγγραφα για θέματα
διοικητικής μέριμνας (λογιστική υποστήριξη) να υπογράφονται από τους
υποδιοικητές όλων των μονάδων και σχηματισμών, ώστε να ανακουφιστούν
οι διοικητές.

Η επετηρίδα

Η σειρά αποφοίτησης από τις στρατιωτικές σχολές ακολουθεί το στέλεχος σε


όλη του την σταδιοδρομία. Μια βαθμολογία σε ένα μάθημα είναι αρκετή για να
καθορίσει το μέλλον του αξιωματικού για όλη του την καριέρα. Το σύστημα
αυτό έγινε προσπάθεια να διαφοροποιηθεί στους ανώτατους βαθμούς, με την
καθυστέρηση ορισμένων στελεχών στη προαγωγή χωρίς να αποστρατευτούν,
αλλά οι νοοτροπίες πολλών ετών και η συντηρητική αντίληψη δεν επέτρεψε
την ουσιαστική αλλαγή των πραγμάτων. Ίσως είμαστε η μόνη χώρα στο
δυτικό κόσμο που διατηρούμε αυτό το αναχρονιστικό σύστημα προαγωγών,
το οποίο αποθαρρύνει την ικανότητα και επιβραβεύει την αδράνεια και τη
δημοσιοϋπαλληλική αντίληψη. Να θυμηθούμε ότι ο Ναπολέων και ο
Ουέλιγκτον δεν ήταν καλοί μαθητές στις στρατιωτικές σχολές. Σε όλους τους
σύγχρονους στρατούς, όποιος αξίζει προχωρά και όποιος δεν εργάζεται ή δεν
έχει τα προσόντα παραμένει στον ίδιο βαθμό μέχρι να συμπληρώσει τα
αναγκαία χρόνια υπηρεσίας για να πάρει σύνταξη.

Οι δημόσιες σχέσεις
Θεωρείται απόλυτα αναγκαία η καλλιέργεια δημοσίων σχέσεων μεταξύ των
διοικητών όλων των κλιμακίων και των τοπικών αρχόντων, βουλευτών,
μητροπολιτών κ.λπ. Η αντίληψη αυτή έχει αποπροσανατολίσει από την κυρία
προσπάθεια που είναι η προετοιμασία για εκτέλεση της αποστολής και
δημιουργεί πελατειακές σχέσεις. Επίσης καλλιεργεί σχέσεις υποταγής με την
εκάστοτε εξουσία, προκειμένου να επιτευχθεί η απόκτηση βαθμών στα
ανώτατα αξιώματα. Πέρα από τη φθορά συνειδήσεων, αυτή η νοοτροπία
απασχολεί για πολύ χρόνο τους αξιωματικούς και δημιουργεί εξωθεσμικά
κέντρα εξουσίας μέσα στο στράτευμα. Περιττό να ειπωθεί ότι αυτή αντίληψη
είναι τριτοκοσμική. Σε ένα τέτοιο πλαίσιο χάνεται χρόνος και εργατοώρες σε
αγήματα, γιορτές και «ταβέρνες», όπου το προσωπικό συμμετέχει συνήθως
μη εθελοντικά.

Οι συντεχνίες
Η έλλειψη διακλαδικής εκπαίδευσης και συνεργασίας για πολλά χρόνια
οδήγησε στην αντίληψη ότι ορισμένοι Κλάδοι μπορούν να κερδίσουν έναν
πόλεμο από μόνοι τους. Υπήρξαν περιπτώσεις στις οποίες οι Αρχηγοί των
Γενικών Επιτελείων των Κλάδων αρνούνταν να συνεργαστούν ακόμη και για
σοβαρά επιχειρησιακά θέματα με τους άλλους Κλάδους, σε μια προσπάθεια
στενής συντεχνιακής αντίληψης που έβαζε σε πρώτη προτεραιότητα τη
συντεχνία αντί της Αποστολής. Τα φαινόμενα αυτά χτυπήθηκαν σε όλες τις
Δυτικές χώρες, προκειμένου να ενισχυθεί η διακλαδικότητα, που προσφέρει
καλύτερη επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα και μικρότερο κόστος στις
περιπτώσεις που συνδυάζεται με κοινή λογιστική υποστήριξη. Τον
φορολογούμενο Έλληνα πολίτη δεν ενδιαφέρουν οι αντιθέσεις των
συντεχνιών, οι οποίες έχουν επεκταθεί επικίνδυνα και στο εσωτερικό των
Κλάδων (π.χ. «καταδρομείς» εναντίον «πεζών», «τεθωρακισμένοι» εναντίον
«πυροβολητών» κ.λ.π.), παρά μόνο οι επιχειρησιακές δυνατότητες και το
μικρότερο δυνατό κόστος. Η πλέον συγκεντρωτική διακλαδικότητα έχει
εφαρμοστεί αποτελεσματικά, εκτός από τις μεγάλες χώρες, σε όλες τις
σκανδιναβικές, και φυσικά στο Ισραήλ.

Προτάσεις

Οι προτάσεις που θα μπορούσαν να εφαρμοστούν για να δοθεί ποιοτική


ώθηση και να ξεπεραστούν τα φαινόμενα στασιμότητας είναι:
• Να καθοριστεί το πρότυπο του αξιωματικού/υπαξιωματικού που θέλουμε
και να προσαρμοστεί η εκπαίδευση στις ανάγκες εξυπηρέτησης αυτού του
προτύπου.
• Η εκπαίδευση των στελεχών να προσανατολιστεί σε ορισμένους στόχους
ακαδημαϊκούς/στρατιωτικούς και να καταργηθεί η πανσπερμία γνώσεων.
• Να μειωθεί η δομή του Στρατού Ξηράς, ώστε με τη μείωση της ποσότητας
να αυξηθεί η επάνδρωση και συνακόλουθα η ποιότητα της εκπαίδευσης,
της λειτουργικότητας, της συντήρησης, της σωστής διοίκησης.
• Να εξεταστεί η κατάργηση των κέντρων εκπαίδευσης (όπως στο Γερμανικό
Στρατό).
• Να δημιουργηθούν σύγχρονα πεδία ασκήσεων, όπου θα ασκούνται και θα
• βαθμολογούνται οι υπομονάδες/μονάδες και οι διοικητές τους.
• Να διαφοροποιηθεί το σύστημα λήψης αποφάσεων και να στηρίζεται
περισσότερο στις προτάσεις των ειδικών και λιγότερο σε αυτές που
υποβάλλονται ιεραρχικά.
• Να καταργηθεί η επετηρίδα και να αξιολογούνται οι αξιωματικοί από
προϊσταμένους, υφισταμένους και ομοιόβαθμους.
• Να μειωθεί η γραφειοκρατία -όχι με διαταγές/ευχολόγια αλλά με μετρήσιμα
μεγέθη- κατά 30% σε διάστημα ενός χρόνου.
• Άμεσα, θα μπορούσαν να καταργηθούν οι χιλιάδες των περιοδικά
υποβαλλόμενων καταστάσεων και να εφαρμοστεί ο υποβιβασμός στην
υπογραφή ορισμένων εγγράφων.
• Να καυτηριαστεί η επιδίωξη εύνοιας μέσω των δημοσίων σχέσεων και να
καταγράφεται σαν αρνητική τάση στις εκθέσεις αξιολόγησης. Να
καταργηθούν τα αγήματα (πλην επιπέδου πολιτικής ηγεσίας και Αρχηγών
Γενικών Επιτελείων) και οι κοινωνικές εκδηλώσεις πλην μεγάλων εορτών.
• Να επιδιωχτεί η ενίσχυση της διακλαδικότητας, με την κατάργηση των
διπλών ρόλων από τα Γενικά Επιτελεία των Κλάδων και μεταφορά
αρμοδιοτήτων στο ΓΕΕΘΑ (θέματα επιχειρήσεων και πληροφοριών).

Τα προβλήματα που περιγράφηκαν έχουν μελετηθεί και επιλυθεί πριν από


πολλά χρόνια στις περισσότερες Δυτικές χώρες. Η ανωτέρω παρουσίαση δεν
διεκδικεί δάφνες για την «ανακάλυψη του τροχού», περιγράφει όμως
συσσωρευμένα φαινόμενα, για τη διόρθωση των οποίων υπάρχουν
αντιδράσεις και τα οποία μειώνουν την επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα και
αυξάνουν καθημερινά το κόστος λειτουργίας. Θα ήμασταν αφελείς αν
θεωρούσαμε ότι αρκεί μία απλή και «συμπυκνωμένη» αναφορά για να
δρομολογηθεί η επίλυση των προβλημάτων. Όμως ευελπιστούμε ότι η
παρούσα αναφορά θα δώσει το έναυσμα για την έναρξη ενός καλόπιστου και
ανοιχτού διαλόγου, που αναμφισβήτητα είναι προαπαιτούμενο για τη λήψη
ουσιαστικών και καινοτόμων αποφάσεων. Το «κουκούλωμα» ή τα ευχολόγια
δεν μπορούν πλέον να αποσοβήσουν την κρίση.

Έφτασε ο καιρός για έργα!