P. 1
Managementul+s

Managementul+s

|Views: 12|Likes:
Published by Diana Leanca

More info:

Published by: Diana Leanca on Mar 18, 2014
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/24/2015

pdf

text

original

Sections

  • Introducere
  • 2. De ce să gestionăm satisfacţia clientului ?
  • 3. Diferite aspecte ale cetăţeanului /clientului şi natura serviciilor publice
  • 1. Rolul aşteptãrilor şi percepţiilor
  • 3. Impactul factorilor
  • Concluzii
  • 2. De la Design la Co-design
  • 3. De la Decizie la Co-decizie
  • 4. De la Producţie la Co-producţie
  • 5. De la Evaluare la Co-evaluare
  • Cum se măsoară şi se gestionează satisfacţia clienţilor ?
  • 1. Crearea unui cadru strategic pentru consultarea utilizatorilor serviciilor
  • 2. Utilizarea metodelor corespunzătoare
  • 3. Asigurarea că metodele utilizate sunt adecvate pentru scop
  • 4. Reconceperea reprezentării
  • 5. Diferite metode pentru obţinerea de informaţii
  • 5.1. Consultarea directă cu personalul
  • 5.2. Sondaje de satisfacţie
  • 5.4. Teste de utilizabilitate şi analiza site-urilor web
  • 5.5. Consultare
  • 5.7. Comisiile de cetăţeni /clienţi
  • 5.8. Interviuri de grup şi focus grupuri
  • 5.9. Metoda Mystery shopping (clienţii spioni)
  • 5.10. Carta cetãţenilor/ clienţilor
  • 5.11. Utilizarea comentariilor, complimentelor şi plângerilor ca feed-back
  • 5.12. Tehnologia Open Space (OST) /World Café
  • .14. Segmentare
  • 6. Utilizarea informaţiilor existente
  • 1. Îmbunătăţirea serviciilor şi furnizării serviciilor
  • 2. Îmbunătăţiri la nivel organizaţional
  • 3. Comunicarea recomandărilor şi acţiunilor
  • Referinţe
  • Anexe

Indreptar European asupra

Managementului Satisfactiei Clientului

Prefaţă

EUPAN şi IPSG

Reţeaua Administraţiilor Publice Europene (EUPAN) reprezintă o reţea informală formată din Directorii Generali, responsabili cu administraţia publică în Statele Membre ale Uniunii Europene, în statele în curs de aderare şi Comisia Europeană (www.eupan.eu). Viziunea EUPAN este de a: “Oferi sprijin în vederea implementării Strategiei Lisabona, plasând cetăţenii în centrul conceptului de management public, prin activităţi întreprinse în diferite domenii (resurse umane, inovaţie, calitate, eGuvernare) şi prin intermediul unor diverşi actanţi, în vederea sprijinirii eficienţei şi orientării spre client în cadrul serviciilor publice din Europa.” EUPAN reprezintă aşadar o platformă de schimb de opinii, experienţe şi bune practici, utilizată în vederea îmbunătăţirii performanţelor, competitivităţii şi calităţii administraţiilor publice din Europa la nivel central.

Reţeaua este organizată pe trei niveluri: - Ministerele şi Comisarii responsabili cu administraţia publică - Directorii-Generali responsabili cu aspectele legate de administraţia publică din Statele Membre - Grupurile de lucru alcătuite din funcţionari publici din diferite State Membre EUPAN este constituită din diferite grupuri de lucru subordonate Adunării Directorilor Generali din Administraţia Publică,astfel: - Grupul de lucru în domeniul managementului resurselor umane - Grupul de lucru în domeniul e-Guvernare - Grupul de lucru responsabil cu elaborarea unor reglementări mai bune şi cu simplificările administrative - Grupul Inovativ pentru Serviciile Publice (IPSG)

Ministers

Director-General DG Troika

DISPA

DEBR

Troika Secreteriat

HRWG

IPSG

E-gov

Better Regulation

NCP

CAF

CSM

IPSG a recunoscut de o perioadă bună de timp importanţa aspectelor referitoare la clienţi, în procesul de îmbunătăţire a administraţiei publice şi a iniţiat o serie de activităţi şi proiecte în vederea sporirii competenţelor în acest domeniu. În ultimii ani, aspectele referitoare la Satisfacţia Clienţilor au fost privite cu interes şi au devenit importante, înfiinţându-se un Grup separat de Experţi în domeniul Managementului Satisfacţiei Clienţilor.

Aspectele legate de Satisfacţia Clienţilor
Timp de mulţi ani, aspectele referitoare la satisfacţia clienţilor s-au aflat pe agenda de lucru, iar în ultimii ani, acestea au câştigat din ce în ce mai mult teren. Conform Rezoluţiei Directorilor Generali din mai 2006, principalul aspect de interes pentru activităţile şi eforturile realizate la nivel European în direcţia satisfacţiei clienţilor ar trebui să fie colectarea cazurilor de bune practice şi elaborarea unor îndrumări pentru realizarea unor chestionare de măsurare a satisfacţiei clienţilor. În timpul preşedenţiilor austriece (prima jumătate a anului 2006), finlandeze (a doua jumătate a anului 2006) şi germane (prima jumătate a anului 2007) ale Uniunii Europene, s-au luat iniţiative în vederea soluţionării acestor aspecte. În plus, în cadrul întâlnirilor dintre IPSG şi Grupul de Experţi în domeniul Satisfacţiei Clienţilor, s-au discutat metode de colectare şi prezentare a celor mai bune practici şi metode de elaborarea a unor îndrumări. Pe baza acestor bune practici, s-a concluzionat în cadrul întâlnirilor dintre Grupul de Experţi pentru Satisfacţia Clienţilor şi IPSG că s-ar putea realiza foarte multe activităţi interesante pe baza acestor bune practici şi că domeniul satisfacţiei clienţilor este prea vast şi prea important, pentru a fi redus doar la anchete şi măsurători. “Măsurarea” satisfacţiei este ceva; “gestionarea” satisfacţiei altceva şi acesta ar trebui să fie de fapt scopul. În cadrul întâlnirilor recente sub Preşedinţia Portughezã (a doua jumãtate a anului 2007) ale Grupului de Experţi IPSG în Satisfacţia Clienţilor, s-a stabilit cã ar util sã se cunoascã pãrerea statelor membre, cu privire la rolul clientului în problemele publice şi sã se stabileascã prioritãţile şi nevoile statelor membre în ceea ce priveşte subiectul " înţelegerii clienţilor ", prin realizarea unui mic sondaj. Aceasta, permite o mai bunã concentrare a activitãţii grupului de lucru asupra produselor şi practicilor care pot genera cea mai mare valoare adaugatã. I s-a cerut EIPA (Institutul European al Administraţiei Publice) sã analizeze rãspunsurile la sondaj, în numele Preşedinţiei Portugheze. Un total de 26 de ţãri au rãspuns la chestionar, iar rezultatele au fost prezentate în cadrul întâlnirii IPSG (15 şi 16 noiembrie 2007); concluziile pentru continuarea activitãţii EUPAN în acest domeniu, au fost aprobate de Directorii Generali. Programul pe termen mediu 2008 – 2009 susţine: "In general activitatea privind Managementul Satisfacţiei Clienţilor ar trebui sã se concentreze pe modul de utilizare a Versiunii Europene a Manualului Marii Britanii, care va include bunele practici din Statele Membre.

-3-

2006) şi cum poate sã identifice cazurile de cele mai bune practici. pentru dezvoltarea Managementulul Satisfacţiei Clienţilor prin elaborarea unei versiuni europene a lucrãrii Marii Britanii "Manual" (Cabinetul Miniştrilor. din organizaţiile sectorului public din toatã Europa. Un îndreptar asupra Managementul Satisfactiei Clientului IPSG a analizat modul în care poate îndeplini cel mai bine sarcina stabilitã de Directorii-Generali. gãzduitã de Preşedinţia Francezã a Uniunii Europene. p.17 -4- . --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1 Mid-term programme 2008-2009. A. In ceea ce priveşte concentrarea asupra clienţilor. pentru a susţine toate instituţiile publice care lucreazã cu publicul. inclusiv modul în care se poate obţine implicarea (tehnici de înţelegere a clientului). un obiectiv este acela de a îmbunãtãţi cunoştinţele referitoare la utilizarea Cartelor Cetãţenilor. In cadrul Grupului de Experţi în Managementul Satisfacţiei Clienţilor în timpul Preşedinţiei Slovene a UE.Scopul este de a demonstra relevanţa concentrãrii asupra clienţilor şi rolul cetãţenilor în managementul serviciilor publice. prezenta publicaţie explicã relevanţa concentrãrii asupra clienţilor şi rolul/ rolurile cetãţenilor / clienţilor în managementul sectorului public. Pe baza Manualului Marii Britanii. la Paris în perioada 20-22 octombrie 2008. aşteptãrilor şi satisfacţiei clienţilor şi colecteazã o serie de informaţii deja disponibile pe aceastã temã oferind exemple practice şi cazuri. Activitatea desfãşuratã în acest domeniu şi versiunea finalã a Manualului sunt prezentate în cadrul celei de-a 5-a Conferinţe privind Calitatea în Europa. au fost discutate versiuni provizorii ale acestui manual şi aprobate de IPSG (12-13 mai 2008). pentru a ilustra conceptele. grupul de lucru a dezvoltat acest Manual European de Management al Satisfacţiei Clienţilor.” În contextul acestui obiectiv. Publicaţia oferã o imagine asupra diferitelor metode şi tehnici legate de înţelegerea clienţilor. inclusiv o analizã a importanţei nevoilor.

Marga Pröhl (Germania – EIPA). Lina Semetulskyte (Lituania). şi Preşedinţiei Franceze pentru publicarea raportului în contextul celei de-a 5-a Conferinţe privind Calitatea în Europa (20-22 octombrie 2008 la Paris). Roy Stephenson (Marea Britanie). Anna Enstrom Jarleborg (Suedia). In contextul acestei publicaţii speciale. Dace Aizstrauta (Letonia) . oferirea de cazuri şi pentru numeroasele discuţii utile: Eva Nikolov – Bruckner (Austria). Mai. Isabelle Verschueren (Belgia). Prezenta publicaţie constituie rezultatul unei colaborãri la nivel european. am dori sã mulţumim Preşedinţiei Portugheze a Uniunii Europene. Tore-Martin Bredal (Norvegia). Mulţumim în mod special reprezentanţilor Grupului de Lucru pentru Managementul Satisfacţiei Clienţilor. Sabina Bellotti şi Laura Massoli (Italia). Paule Funken (Comisia UE). Preşedinţiei Slovene pentru organizarea diverselor întâlniri pentru discuţii. care a finanţat acest proiect. Stanley Borg (Malta). pentru contribuţia lor importantã. François Beauvais (Franţa). Panagiotis Passas (Grecia). iniţiate cu câţiva ani în urmã. Mai multe texte complete. Johanna Nurmi (Finlanda). Thierry Hirtz şi Laurent Bravetti (Luxemburg). Gordana Zurga (Slovenia). Marta Kuzawinska şi Izabela Najda (Polonia). Luis Evangelista şi Matilde Cordoso (Portugalia). Nadine Hoffmann. Ana Ruiz (Spania). Mulţumiri Prezenta publicaţie a fost realizatã cu contribuţia multor persoane.eipa.eu/customer. Aceste cazuri sunt totuşi limitate ca numãr şi volum. Mulţumim EUPAN şi IPSG pentru formarea unui grup de lucru pe tema satisfacţiei clienţilor şi crearea contextului. 2008 Patrick STAES Consilier Superior în Management Public Expert Naţional Secundar Sef al Centrului de Resurse CAF Institutul European al Administraţiei Publice Nick THIJS Cercetãtor Unitatea pentru Managementul Public şi Administraţie Publicã Comparativã Institutul European al Administraţiei Publice -5- .Mai multe informaţii şi cazuri sunt disponibile online. cazuri şi exemple actuale sunt disponibile pe www. Prezenta publicaţie conţine multe cazuri practice din câteva ţãri europene. Frank Faber (Olanda). comentariile utile.

3..2. Unde ne situăm acum şi încotro ne îndreptăm? ………………………………………. . 31 33 34 35 36 38 39 41 43 44 44 46 Partea 4: Cum se măsoară şi se gestionează satisfacţia clienţilor …………………… Introducere ……………………………………………………………………………………. 3. Factorii care determinã calitatea în modelul Servqual 2. Furnizarea de servicii publice şi private 3. -6- .Cuprins Introducere ………………………………………………………………………………………..1.. Locul şi rolul schimbător al cetăţeanului /clientului …………………………………. Diferitele aspecte 3. Utilizarea metodelor corespunzătoare…………………………………………………….. 3. un sector public în continuă schimbare …………………………………………………………………… 2.1.3.2. Impactul factorilor ……………………………………………………………………………. alte reguli :un context în continuă schimbare. Cum se formează aşteptările? 1. . Un alt joc. De la Decizie la Co-decizie ………………………………………………………………….1.2. Dimensiunile şi factorii determinanţi ai calităţii serviciilor şi satisfacţiei ……………………………………………………………………………………… 2.1. 4. 1. Alte dimensiuni şi factori determinanţi 2. 5. 2. 1..3. Partea 1: Aspectul schimbător al serviciilor publice şi rolul cetăţeanului /clientului ………………………………………………………………………….. De la Evaluare la Co-evaluare ……………………………………………………………… 6. Partea 3: De la măsurarea satisfacţiei la gestionarea satisfacţiei……………………. Tipuri de factori determinanţi ai calitãţii 3. Percepţiile şi modelul Servqual 2. 1. De ce să gestionăm satisfacţia clientului? …………………………………………… 3. Diferite aspecte ale cetăţeanului / clientului şi natura serviciilor publice …………. Crearea unui cadru strategic pentru consultarea utilizatorilor serviciilor…… 2. Importanţa factorilor 3. Rolul aşteptărilor şi percepţiilor……………………………………………………………. Servicii şi produse 9 11 12 13 14 Partea 2: Înţelegerea satisfacţiei clientului…………………………………………………. 1. Introducere ………………………………………………………………………………. De la Design la Co-design …………………………………………………………………. De la Producţie la Co-producţie ………………………………………………………….2.. Sensibilitatea factorilor 18 19 19 23 28 Concluzii …………………………………………………………………………………. 1.

... Comunicarea recomandărilor şi acţiunilor……………………...6.. Sondaje de satisfacţie……………………………………………………………….3. 5. 78 1..10..... 86 Referinţe ………………………………………………………………………………………………. Carta cetăţenilor/ clienţilor……………………………………………………………... 4...... Utilizarea comentariilor.... Interviuri de grup şi focus grupuri…………………………………………………........7.... Etnografie…………………………………………………………………………….. 90 92 -7- ......2......2.. 5.2...... Anchete generale şi sondaje de opinie cu privire la satisfacţia clientului / cetăţeanului 5........... Introducere: Cum este utilizat Managementul Satisfacţiei Clienţilor pentru îmbunãtãţire?...... Îmbunătăţirea serviciilor şi livrării serviciilor ……………………………………………….4... Consultarea directă cu personalul …………………………………………………. Metode cantitative 5.... Model chestionar SERVQUAL ………………………………………………………………… 2.9...3.1 Istoria şi contextul CAF 2..... 46 47 47 48 49 52 54 55 56 57 58 61 62 68 71 71 73 74 77 Partea 5: Managementul şi Îmbunătăţirea Satisfacţiei Clienţilor…………………………….…… 5. Modelul teoretic 2.. 81 85 Concluzii ……………………………………………………………………………....... Utilizarea informaţiilor existente………………………………………………………………. Întrebări înainte de începerea unui sondaj 5.. 5... Diferite tipuri de anchete.. 5.. Îmbunătăţiri la nivel organizaţional…………………………………………………………….............3.8... Teste de utilizabilitate şi analiza site-urilor web……………………………………. 5.2.2..... Consultare……………………………………………………………………………….... 78 2.... 2.1..5... Reconceperea reprezentării………………………………………………………………… 5...11... 5..... Cum se poate aplica modelul CAF 3..12..1... Tehnologia Open Space (OST)/World Café………………………………………… 5. complimentelor şi plângerilor ca feed-back …………… 5...14......3. Chestionar (Slovenia)………………………………………………………………….... 5.. pro şi contra 5.. Metoda Mystery shopping (clienţii spioni)………………………………………. 6. 5.. Segmentarea ………………………………………………………………………….... Asigurarea că metodele utilizate sunt adecvate pentru scop…………………………... 87 Anexe ………………………………………………………………………………………………… 90 1....... Cartografierea traseului clientului/ analiza procesului clientului…………………… 5. 5..2.. Comisiile de cetăţeni / clienţi………………………………………………………….2.13....…. Utilizarea metodelor pentru a obţine feed-back de la utilizatorii serviciilor…………………………………………………………………….......4.. Diferite metode pentru obţinerea de informaţii…………………………………………… 5.

.

Pe baza documentului elaborat de Cabinet în 2006. pentru realizarea unor chestionare de măsurare a satisfacţiei clientului. aşteptărilor şi satisfacţiei clientului. atunci când îşi plãtesc impozitele. In serviciile publice. care sã ofere cetãţeanului/ clientului o poziţie în cadrul managementului sectorului public din întreaga Europã şi sã ofere organizaţiilor un prim ghid practic. pentru Managementul Satisfacţiei Clienţilor. Acesta. Poziţia şi rolul cetãţeanului/ clientului au devenit primordiale. Această publicaţie explică relevanţa orientării către client şi rolul (rolurile) pe care clienţii le au în domeniul managementului sectorului public. se supun regulilor. În cadrul întâlnirilor dintre IPSG şi Grupul de Experţi în domeniul Satisfacţiei Clienţilor. iar de curând aceste aspecte au căpătat o importanţă sporită. managementul satisfacţiei clienţilor este indispensabil pentru organizaţiile publice pentru a vedea dacã fac ceea ce trebuie şi aşa cum trebuie. ci mai degrabã de a oferi o imagine generalã şi a integra informaţiile existente. principalele aspecte pe care ar trebui să se axeze activităţile şi eforturile europene realizate în direcţia satisfacţiei clientului ar trebui să fie colectarea cazurilor de bună practică şi elaborarea unor îndrumare. pentru a se restrânge sfera de aplicabilitate a acestuia la studiile de măsurare a satisfacţiei şi de a limita îndrumările în acest sens. finlandeze (a doua jumătate a anului 2006) şi germane (prima jumătate a anului 2007). “Măsurarea” satisfacţiei este un aspect. În timpul preşedenţiei austriece (prima jumătate a anului 2006). Se susţine cã gama de influenţe asupra aşteptãrilor este şi mai largã. prezintă o vedere generală a diferitelor metode şi tehnici ce guvernează abordarea clientului. în aceste schimbãri şi reforme. s-a elaborat “un abecedar” – sub forma acestei publicaţii. inclusiv analiza importanţei nevoilor.Introducere Guvernele ar trebui să răspundă mai prompt la nevoile şi solicitările societăţii. în cazul serviciilor publice. Organizaţiile din sectorul public sunt reorganizate în vederea prestării unor servicii mai bune. Prin intermediul modelului Servqual. din societate. etc. pentru a face faţã multor provocãri şi a rãspunde numeroaselor nevoi şi noi cerinţe. Nu are scopul de a avea o naturã explorativã sau inovativã. Publicaţia colecteazã o serie de informaţii deja disponibile pe acest subiect şi oferã exemple şi cazuri practice. Cetăţeanul / clientul ocupă o poziţie esenţială în cadrul acestor reforme. din cauza naturii "clientului" pe de o parte şi a naturii serviciilor publice pe de alta. s-au discutat metode de colectare şi prezentare a bunelor practici şi de elaborare a îndrumărilor. Pe baza acestor cazuri de bună practică. Serviciile au câteva caracteristici clare (sau uneori o lipsã a acestora) care le fac speciale şi le diferenţiazã de produse. mai rapide şi mai numeroase. In plus. în urma întâlnirilor Grupului de Experţi în domeniul Satisfacţiei Clienţilor şi întâlnirilor IPSG. Acest lucru se traduce şi într-o diferenţã în furnizarea serviciilor publice şi a celor private. Cetãţenii/ clienţii au feţe şi roluri diferite. va fi operaţionalizat rolul percepţiilor şi aşteptãrilor. Cea de-a doua parte (“Inţelegerea satisfacţiei clienţilor”) abordeazã conceptul de satisfacţie şi mãsurarea acesteia. Sectorul public este într-o permanentã schimbare rapidã. aspectele legate de satisfacţia clientului au fost pe agenda Uniunii Europene. Structuratã în cinci pãrţi. Aşteptãrile au un rol central în influenţarea satisfacţiei cu serviciile şi acestea la rândul lor sunt determinate de o serie de factori. In prima parte (“Aspectul în schimbare al serviciilor publice şi rolul cetãţeanului/ clientului”) se va analiza contextul mai larg şi importanţa satisfacţiei cetãţenilor/ clienţilor în sectorul public. Timp de mulţi ani. majoritatea organizaţiilor din sectorul public furnizeazã servicii. în vederea soluţionării acestor aspect. acest lucru nu este întotdeauna uşor. “gestionarea” satisfacţiei este un alt aspect şi ar trebui să reprezinte scopul în sine. iar alteori au rol de cetãţeni. din organizaţiile sectorului public din întreaga Europã. uneori sunt clienţi în furnizarea de servicii. Conform deciziei luate de către Directorii Generali în mai 2006. -9- . s-a concluzionat că s-ar putea realiza multe lucruri importante pe baza acestor cazuri de bună practică respectiv că domeniul referitor la satisfacţia clienţilor este mult prea larg şi mult prea important. s-au demarat iniţiative. De aceea. aceastã publicaţie intenţioneazã sã aibã rolul unui document strategic. intitulat “Perspectiva Clienţilor asupra Serviciilor Publice”.

care sunt cele mai importante în influenţarea percepţiilor asupra serviciului. Acestea pot fi ulterior împãrţite într-un set mai mare de factori şi factori determinanţi ai calitãţii serviciilor. gama de actori implicaţi – pe bazã ad hoc – în producerea. pentru nevoia potrivitã – în ceea ce priveşte Managementul Satisfacţiei Clienţilor în toate aspectele sale – poate oferi o contribuţie importantã la îmbunãtãţirea organizaţiei şi o mai bunã furnizare a serviciilor. teste de utilizabilitate şi analize online. care evalueazã atât percepţiile cât şi aşteptãrile legate de un serviciu.Servqual este un instrument de mãsurare a calitãţii serviciilor. aceasta implicã un numãr mic de dimensiuni ale calitãţii serviciilor. contact formal şi informal cu organismele reprezentative. mãsurarea satisfacţiei la finalul procesului sau furnizãrii serviciului (cetãţeanul/ clientul ca şi "co-evaluator") pare a fi doar unul dintre aspectele de interacţiune cu cetãţeanul/ clientul. în ce condiţii şi cui. furnizarea şi evaluarea serviciilor publice a crescut. sunt prezentate şi ilustrate. încearcã de obicei sã clasifice factorii care influenţeazã atitudinile faţã de serviciu. instrumente cum ar fi: consultarea personalului frontline. plângeri şi sugestii privind analiza. . La cel mai înalt nivel. iar ulterior birocraţii şi experţii organizeazã şi furnizeazã serviciile. constituie elementul principal al pãrţii finale ("Managementul şi Imbunãtãţirea Satisfacţiei Clienţilor"). pentru mãsurare printr-un chestionar structurat. consultarea utilizatorilor şi a pãrţilor interesate. Aici vor fi prezentaţi cei mai importanţi factori în influenţarea percepţiilor asupra serviciilor. managementul satisfacţiei este mai mult decât mãsurarea satisfacţiei la final. Rolul cetãţenilor este în mare mãsurã pasiv. ce anume vrea sã facã organizaţia. este important sã se stabileascã exact dinainte. co-producãtor) este de asemeni foarte importantã. focus grupuri. decizie. Acest rol în schimbare al cetãţenilor/ clienţilor de servicii publice are un impact asupra ciclului de politici şi management în ansamblu. percepţiilor şi satisfacţiei cetãţenilor/ clienţilor. pornind de la abordarea Servqual şi dezvoltând ulterior. prin cazuri din diverse ţãri europene. Dorinţa noastrã este ca prin intermediul acestei publicaţii.10 - . scheme ale orientãrii clientului. co-factori de decizie. ciclul de politici şi management este dominat şi controlat de politicieni şi administratori. co-factor de decizie. Utilizarea instrumentului potrivit. experienţelor. carte ale cetãţenilor. Totuşi. Cetãţenii/ clienţii devin co-proiectanţi. coproducãtori şi co-evaluatori. existã şi o serie de interpretãri diferite ale factorilor serviciilor. Deci. sã beneficieze de câteva îndrumãri practice în Managementul Satisfacţiei Clienţilor. In aceastã parte a publicaţiei. Prin tradiţie. In cea de-a treia parte (“De la mãsurarea satisfacţiei la managementul satisfacţiei”) pãtrundem mai mult în noul cadru. In obţinerea acestei înţelegeri. pe o serie de niveluri. Literatura privind calitatea serviciilor. şi evaluare). poziţia şi rolul cetãţeanului/ clientului în Managementul Satisfacţiei Clienţilor sã poatã deveni mai clare. liderii politici stabilesc ce servicii trebuie furnizate. care apoi sunt dezvoltaţi în întrebãri. etnografie. nevoilor. Partea a patra (“Mãsurarea şi managementul satisfacţiei clienţilor”) se ocupã de aspectele practice ale acestei abordãri a managementului clienţilor şi prezintã o serie de instrumente şi tehnici de obţinere a unei înţelegeri a aşteptãrilor. în faza de evaluare. Acum. panele de cetãţeni/clienţi etc. Inţelegerea utilizãrii managementului satisfacţiei pentru îmbunãtãţirea generalã a organizaţiei şi furnizãrii serviciilor. obţinerea unei înţelegeri şi a unui impact asupra nevoilor şi aşteptãrilor cetãţenilor/ clienţilor la început sau într-o etapã foarte incipientã (cetãţeanul/ clientul în calitate de co-proiectant. iar rolul cetãţenilor a devenit mai activ. Prin tradiţie. De aceea. In aceastã etapã. iar organizaţiile publice din toatã Europa. sondaje privind satisfacţia. Ca şi în cazul modelelor pentru mãsurarea satisfacţiei şi identificarea prioritãţilor. implementare şi monitorizare. cu referire la o gamã de diverse caracteristici ale serviciilor. cetãţenii/ clienţii sunt tot mai implicaţi în acest ciclu de politici şi management la diferite niveluri (proiectare. cu siguranţã pot fi învãţate unele lecţii din mãsurare (reactive) dar nu sunt posibile acţiuni proactive.

11 - .Partea 1: Aspectul schimbător al serviciilor publice şi rolul cetăţeanului / clientului .

Schick. Într-adevăr. care sunt suficient de divergente. sectorul public este subiectul unor reforme cuprinzătoare (Lane. bazându-se din ce în ce mai mult pe eficienţă şi eficacitate. Din cauza acestor provocări şi presiuni. acolo unde relaţiile tradiţionale sunt birocratice şi ierarhice. 2001b). noile relaţii devin mai pluraliste (Peters şi Savoie.2000) 10 8 6 4 2 0 High 0 Medium Low . diferitele state membre ale Uniunii Europene au făcut faţă provocărilor în moduri diferite. nu au doar forme diferite de organizaţii publice. dar şi în ceea ce priveşte orientările fundamentale. 2002. 2000). Un alt joc. a fost o strategie utilizată frecvent în vederea obţinerii unui nivel de calitate satisfăcător al serviciilor publice (OECD. într-un stat democratic. 1995). dar şi filozofii distincte referitoare la valorile pe care funcţionarii publici ar trebui să le exprime şi rolurile pe care aceştia ar trebui să le aibe. prin participare activă. 2000. 16 16 14 12 9 Aşadar. 1997.1. la punctul de vederea al cetăţeanului / clientului (Pollitt şi Bouckaert. respective locul cetăţeanului / clientului (Doherty şi Horne. 2000). Deşi au avut loc reforme şi înainte. 1996. Peisajul European reprezintă un amestec de sisteme.Nu există un model stabil la nivel european” (Ridley. venite din partea societăţii (OECD. conştientizare cu privire la serviciile oferite prin funcţia publică şi rolul. 1993. Shand. Există mai multe metode de reglementare a funcţiei publice într-un sistem democratic.12 - . aşteptărilor şi angajamentului acestora. OECD. alte reguli: un context în continuă schimbare. marcate de istorii diferite. Flynn şi Strehl. După cum spune Ridley: “Bineînţeles că ţările Europei. “În ultimele două decenii. Kettl. Administraţiile din Statele Membre ale Uniunii Europene. un sector public în continuă schimbare Sectorul public se confruntă cu numeroase provocări şi trebuie să răspundă nenumăratelor necesităţi şi solicitări. Metoda dinamică de a implica toţi cetăţenii / clienţii serviciilor publice în vederea îmbunătăţirii percepţiilor. 1995. Multe ţări au demarat recent iniţiative de plasare a cetăţeanului / clientului în centrul atenţiei. au avut loc reforme considerabile în administraţia publică. Christopher Pollitt şi Geert Bouckaert au descries această tendinţă ca fiind o trecere de la punctul de vedere al producătorului. 2000). Kickert. nu doar în detaliu. aceste reforme se caracterizează prin introducerea unor noi principii şi a unor justificări commune. OECD. Totuşi. 1995:13). 1999. 2004). nu reprezintă un grup omogen de instituţii şi aceeaşi regulă se aplică şi în cazul proceselor de reformă ale acestora. pe atenţia acordată transparenţei şi responsabilităţii. modificările din 1980 s-au deosebit prin caracterul predominanrt politic care le diferenţiază de modificările tehnice sau mail imitate care au avut loc în ultimul sfert de secol” (Pollitt şi Bouckaert.

trebuie să ne adresăm publicului. cu privire la egalarea standardelor existente în sectorul privat. reflectă situaţia reală: nu trebuie să îmi informez banca decât o singură dată. pentru a vedea rezultatele referitoare la satisfacţia acestora. în următoarele decenii. să se facă din ce în ce mai auziţi şi să solicite din ce în ce mai mult. publicul este mai circumspect cu privire la serviciile guvernamentale. conform condiţiilor stabilite de acesta şi să măsurăm nevoile şi aşteptările publicului în mod cât mai clar. Capacitatea noastră de a mări sumele cheltuite este limitată de prudenţă şi de către un public din ce în ce mai bine informat. Atrase de competiţia la nivel global. faţă de nevoile şi necesităţile societăţii. pentru a oferi servicii mai bune. faţă de relaţia cu sectorul privat: cu alte cuvinte. în cadrul acestei abordări legate de managementul satisfacţiei. a reprezentat o strategie comună de obţinere a unui nivel legitim de calitate şi satisfacţie. Măsurarea satisfacţiei pare a fi un element izolat. un nivel sporit de democraţie şi transparenţă. aspectul referitor la“percepţia clientului” reprezintă o prioritate importantă. Guvernele trebuie să ofere mai mult spaţiu de alegere. unui nivel acceptabil de servicii. Cetăţeanul / clientul are o relaţie diferită cu sectorul public. Totuşi. reprezintă în momentul de faţă cea mai importantă prioritate (dacă nu şi singura) a Statelor Membre ale Uniunii Europene. organizaţiile de succes folosesc nevoile şi aşteptările clienţilor ca punct de plecare. Totuşi. Întrucât viteza cu care societatea se transformă este din ce în ce mai mare. este un aspect pe care guvernele nu îl mai pot ignora. în cel mai rău caz nedorind să interacţioneze deloc cu acestea. bineînţeles. reforma guvernelor are ca scop restabilirea încrederii în guverne.Cetăţeanul / clientul. Satisfacţia este aşadar legată de furnizarea serviciilor şi / sau produselor. Dacă dorim ca serviciile noastre să fie utilizate şi măsurile noastre să fie încununate de succes. pe parcurs. De ce să gestionăm satisfacţia clientului ? Guvernele trebuie să fie mai sensibile. guvernul ar trebui să poată răspunde necesităţilor de schimbare prin oferirea unor noi soluţii. dar şi cu satisfacerea aşteptărilor şi percepţiilor cetăţenilor / clienţilor. Aceste tendinţe nu se vor modifica. Înţelegerea cetăţenilor / clienţilor din această perspectivă. Organizaţiile din sectorul public sunt supuse procesului de reformă. în vederea îmbunătăţirii percepţiilor. avansurile tehnologice şi ofertele factorilor comerciali au crescut standardele corespunzătoare.13 - . aşteptărilor şi angajamentului acestora prin participare activă. Această abordare nu înseamnă. elaborând propuneri în funcţie de acestea şi îndeplinind în acelaşi timp cerinţele companiei. trebuie să presupunem că va trebui să depunem eforturi din ce în ce mai mari pentru a atrage publicul. calitatea. Totuşi. Vom prezenta această idee mai pe larg în partea a treia. În al doilea rand. Ceea ce s-a realizat până acum de către furnizorii comerciali de top. pe agenda administraţiei publice. că de fiecare dată cetăţenii / clienţii primesc ce doresc. prin interacţiunea cu cetăţenii / clienţii. sau. în ceea ce priveşte serviciile publice. deci de ce este necesar să informez “guvernul” de atâtea ori? Mass-media încurajează de asemenea cetăţenii. mai rapide şi mai numeroase. Modul dinamic de a implica toţi cetăţenii / clienţii serviciilor publice. 2. Modificările demografice şi dezinteresul social fac ca atragerea cetăţenilor să fie un proces dificil. Acest lucru a fost ilustrat prin rezultatele anchetei realizată în 2007 în rândul Statelor Membre din timpul preşedenţiei portugheze (EIPA. în momentul în care mă mut. în cel mai bun caz evitând să interacţioneze cu acestea. pe care le primesc de la companiile lider şi supermarketuri. care solicită acelaşi tip de calitate şi preţuri scăzute. 2007: 6). pe parcursul tuturor etapelor de elaborare a politicilor şi de furnizare a serviciilor. cantitatea şi viteza nu sunt singurele competenţe de care societatea are nevoie din partea guvernului. . Într-adevăr. va trebui să atingem acest obiectiv cu puţine resurse. sectorul public se află sub presiuni din ce în ce mai mari. În aproximativ două treimi dintre state.

se axează pe creşterea consumului de servicii şi / sau creşterea nivelului de loialitate a clientului. 2000). Cele mai bune companii din sectorul privat ştiu că o înţelegere detaliată a nevoilor clienţilor. Biroul Cabinetului (2006). aceste consideraţii sunt în teorie mai puţin relevante. Cetăţenii / clienţii au diferite feţe şi diferite roluri. în comparaţie cu satisfacţia cetăţeanului (Schmidtand Stricklan. Natura satisfacţiei clientului este diferită. uneori aflate în competiţie. Poziţia de instituţie publică nu este întotdeauna uşoară. pot avea o relaţie complexă cu publicul. Dacă analizăm satisfacţia clientului. pentru ca acestea să verifice dacă fac ce trebuie. aceştia pot realiza dacă resursele ar putea fi utilizate mai eficient de către altcineva (Dinsdale şi Marsden. Serviciile au o serie de caracteristici clare (sau uneori aceste caracteristici lipsesc). în cazul în care organizaţia este implicată în determinarea şi crearea mediului de desfăşurare a vieţii economice şi sociale. Diferite aspecte ale cetăţeanului /clientului şi natura serviciilor publice Măsurarea satisfacţiei clienţilor reprezintă aşadar un element indispensabil pentru organizaţiile publice. aceştia sunt clienţi de servicii şi alteori se comportă ca şi cetăţeni. Acest lucru se reflectă şi în diferenţele dintre furnizarea unor servicii în domeniul public şi furnizarea unor servicii. În cazul în care nu se atinge acest nivel de înţelegere. în domeniul privat. respectiv accesibilitatea acestora. Există de asemenea o serie de trăsături. În următorul capitol. Organizaţiile din cadrul sectorului public. În unele cazuri. Pentru multe servicii publice. etc. şi anume. 1999). din cauza naturii “clientului” pe de o parte şi a publicului.3. mai ales în momentul în care trebuie să plătească taxele sau să respecte nişte reguli. este esenţială pentru a asigura “conformitatea”în ceea ce priveşte produsele şi serviciile. va fi dificil pentru sectorul public să poată concura cu sectorul privat şi. şi anume preţul relativ scăzut şi calitatea. pentru clienţi. întrucât acestea deţin monopolul pe piaţă. Provocarea pentru sectorul public o reprezintă echilibrarea celor două aspect esenţiale ale serviciilor. Acestea se pot confrunta de multe ori cu situaţii similare. este . poate fi caracterizată ca fiind o relaţie cu cetăţenii. Cele două noţiuni sunt distincte. Provocarea pentru sectorul public o reprezintă stabilirea unui echilibru între aceste două aspecte distincte şi. Percepţia clientului cu privire la serviciile publice: Un “Abecedar”. este recomandabilă o diminuare a consumului acestora (cum ar fi de exemplu asistenţa medicală şi serviciile sociale) (Dinsdale şi Marsden. Londra.1. servicii accesibile şi de bună calitate. pe de altă parte. dar. Este totuşi posibil ca diferenţele dintre serviciile publice şi serviciile private să fie exagerate. Diferitele aspecte Natura şi semnificaţia noţiunii de “clienţi” nu necesită nicio explicaţie în sectorul privat. Anchetele pentru cetăţeni evaluează aspecte cum ar fi de exemplu dacă anumite ar trebui furnizate de către sectorul public (se axează pe lucurile corecte care trebuie realizate). 1999). iar lecţiile cheie pot fi de multe ori aplicabile în ambele cazuri. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2 Această parte se bazează pe Manualul UK. câteodată. ca cetăţeni. care le fac să fie speciale şi diferite ca produse. Probabil un risc considerabil ar fi simplificarea excesivă a nivelului de înţelegere a serviciilor publice. majoritatea organizaţiilor din sectorul public furnizează servicii. atunci punem întrebări directe referitoare la furnizarea de servicii la nivel operaţional (se axează pe a face lucrurile corect). Foarte multe modele de calitate a serviciilor. această relaţie poate fi caracterizată ca fiind o relaţie cu clienţii – mai ales în cazul furnizării de servicii directe de către organizaţiile din cadrul sectorului public – iar în alte cazuri. pe de altă parte. valoare în schimbul banilor pentru cetăţeni.14 - . în consecinţă. sectorul public riscă să fie scos de pe piaţă. pe de o parte. care diferenţiază serviciile publice de serviciile private. 3. Prioritatea utilizatorilor se îndreaptă în direcţia unor servicii mai bune. şi. vom prezenta pe scurt diferenţa dintre serviciile publice şi serviciile private. clienţii sunt obligaţi să folosească serviciile acestora (cum ar fi de exemplu serviciile de reglementare) iar dacă aceste servicii nu sunt de calitate. În plus.

dar nu reprezintă strict utilizatorii primari ai serviciilor furnizate (EIPA. dar o furnizare de servicii la standard calitative înalte este totuşi foarte importantă De exemplu. în comparaţie cu cele pentru care se cheltuie o sumă de bani. sub forma unei plăţi sau indemnizaţii legale în bani iar furnizorul deţine monopolul pe piaţă.15 - . Cetăţenii / clienţii trebuie definiţi în continuare. taxele Cetăţenii (“citizen soumis”) Trebuie să urmeze regulile şi inspecţiile. 3. în comparaţie cu serviciile care acoperă mai multe funcţii.17 Întrucât aceste roluri diferite nu sunt întotdeauna separabile în mod clar. produselor sau serviciilor organizaţiilor din sectorul public. în funcţie de natura serviciilor.2. În sectorul public există mai mulţi factori implicaţi (Biroul Cabinetului. alte organisme din sectorul public. serviciile de securitate ------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sursă: Shand & Arnberg. Există o puternică relaţie personală De exemplu. serviciile poştale. Prezentăm mai jos diferitele roluri. serviciile gratuite. etc). fie că este vorba despre o organizaţie publică. indemnizaţiile de şomaj Client (“consommateur”) Un client are dreptul de a alege furnizorul de la care să obţină serviciile de care are nevoie: fie că este vorba despre o organizaţie privată. dar au drepturi elementare De exemplu. monopol în comparaţie cu concurenţa pe piaţă / existenţa unor alternative). transportul public Plătitorii de taxe (“contribuable”) Utilizatorul are atribuţii bine definite. domenii de afaceri.clar că acestea acoperă o vastă gamă de servicii. • felul în care trebuie utilizate acestea (conform prevederilor / în mod obligatoriu în comparaţie cu serviciile pe bază de voluntariat. De exemplu. utilizate în situaţii singulare / ocazional în comparaţie cu cele utilizate periodic. instruirea vocaţională Utilizator (“usager”) Utilizatorul nu are alternative de livrare a serviciilor De exemplu. • poziţia pe piaţă (servicii specializate. părinţii care se oferă voluntari în şcoli Cumpărător (“acheteur”) Utilizatorul plăteşte o contribuţie direct pentru serviciul respectiv De exempli. ca fiind o relaţie cetăţean / client. Furnizarea serviciilor publice şi private După cum am menţionat mai sus. metodele de contact / furnizarea de servicii. parcul public Utilizator şi producător (“producteur et consommateur”) Utilizatorul poate utilize un serviciu şi juca un rol important în producţia respectivului serviciu sau în livrarea respectivului serviciu. în acelaşi timp De exemplu. sectorul comunitar / voluntariatele. care variază din punct de vedere al mai multor aspecte esenţiale. mici sub-grupuri ale populaţiei. această relaţie complexă va fi descrisă în continuarea aceste publicaţii. cum ar fi de exemplu : • grupul ţintă (publicul în general. dar trebuie totuşi să luăm în calcul anumite trăsături specifice şi caracteristici. etc). 2006: 6-7): .20). Cetăţenii / clienţii sunt beneficiarii activităţilor. 1996: p. nu trebuie să supraestimăm diferenţele dintre sectorul public şi sectorul privat. 2006: p. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Diferitele roluri ale clienţilor externi Beneficiari (“bénéficaires de prestations”) Clientul / utilizatorul este beneficiarul unui serviciu.

tratând subiecte de genul obezităţii în rîndul copiilor. cu excepţia cazurilor în care există încercări de a se afla. într-un mod coerent. Totuşi. cetăţeanul are dreptul de a fi tratat ca şi client. • Spre deosebire de sectorul privat. mediu ce va fi utilizat ca termen de comparaţie pentru sectorul public. scopul unei intervenţii este pe termen lung şi se bazează pe o serie de factori complexi. profesorii. Aceste diferenţe sunt descrise ca “intangibilitate”. Guvernele trebuie să analizeze această provocare. Cãsuţa de mai jos oferã o imagine a acestora (Zeithaml et al. nu au dreptul să îşi ceară banii înapoi dacă nu le place ce li s-a oferit. organizaţiile din sectorul public nu îşi pot permite să aleagă sau să se axeze pe clienţii lor preferaţi sau pe clienţii cei mai avantajoşi: organizaţiile din sectorul public trebuie să ia în considerare nevoile întregii comunităţi. Aceste standarde fac parte din furnizarea serviciilor. devin din ce în ce mai limitate.. fie prin nerespectarea în mod corect a cerinţelor). Într-adevăr. indiferent de context. sau să rezolve consecinţele unei intervenţii nereuşite. care interacţionează. “perisabilitate” (Hoffman şi Bateson.” (Directorul Inchisorii) 3. modelele. conform statutului de cetăţean şi contribuabil. sau naşterilor în rândul adolescenţilor. Nu pot fi protejate serviciile prin brevete.• Competiţia nu joacă acelaşi rol iar consecinţele alegerilor făcute de clienţi sunt diferite. “clienţii” serviciilor publice au într-adevăr posibilitatea de a alege: aceştia pot alege să “nu participe la sistemul public” (fie în totalitate. extrem de greu de identificat. tratãm prizonierii ca pe nişte clienţi! Desigur. 1999: 13-15). cât timp petrece personalul cu clienţii.3. • În multe cazuri. care nu au informaţiile necesare sau nu consideră că sunt trataţi în mod corespunzător. deşi rolul clientului este diferit în sectorul public. respective copii şi adolescenţii respectivi. De multe ori. 1992: 50 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Efect/Probleme ale caracteristicilor “Intangibilitate”: 1. lucru care le face sã fie speciale (Ross. conturează caracteristicile viitorului mediu de furnizare a serviciilor. “clienţii” consideraţi importanţi de către guvern sunt acei clienţi care nu prezintă interes pentru majoritatea furnizorilor de servicii comerciale. dar sarcina noastrã este sã îi tratãm conform standardelor şi normelor. care să furnizeze servicii eficiente şi la standarde calitative înalte. “O caracteristicã distinctivã a serviciilor 2. Serviciile nu pot fi stocate. de exemplu. nu este vorba numai de părinţii interesaţi. care are datoria să impună respectarea prevederilor legale. “De ce continuăm să numim contribuabilii “clienţi”? Contribuabilii nu au posibilitatea de a alege dacă doresc sau nu să cumpere anumite bunuri şi servicii de la noi. să deschidă linii telefonice de tip help line. “heterogeneitate”. “inseparabilitate”. aceste persoane au comis nişte acte teribile la un moment dat. la un preţ mai bun. de cele mai multe ori. Modul de organizare a unui organism public poate acoperi aceste costuri.” (Personalul vamal al Majestăţii sale) Da.16 - . Numai clienţii pot face astfel de lucruri. În aceste cazuri vor interveni părinţii. iar prevederile conform cărora funcţionează sectorul public trebuie să fie echitabile pentru toată lumea. pentru multe servicii. 1997: 22-24). succesul apare peste mulţi ani. Costurile acestor decizii sunt suportate tot de către guvern. de sistemul educaţional. Serviciile au câteva caracteristici clare (sau uneori o absenţã a acestor caracteristici). iar tradiţionala analiză costbeneficiu utilizată în domeniul comercial. ei nu pot cumpăra aceleaşi bunuri şi servicii de la alţi furnizori. Diferenţele dintre sectorul public şi sectorul privat. Aceşti factori se combină în vederea construirii unei imagini care arată că. Succesul se bazează pe implicarea mai multor persone. se doreşte totuşi un serviciu public pentru toată populaţia. Aceste persoane sunt. pur şi simplu nu se poate aplica în aceste cazuri. din punct de vedere al cetăţeanului. Servicii şi produse Majoritatea organizaţiilor din sectorul public furnizeazã servicii. Concurenţa în sectorul privat. . luând în considerare toate consecinţele acesteia. • Deşi fiecare persoană doreşte să i se respecte nevoile la nivel individual.

Serviciile nu pot fi inventariate. Preţurile sunt greu de stabilit. Serviciile nu pot fi prezentate sau comunicate imediat. Alţi consumatori implicaţi în producţie. “O caracteristicã distinctivã a serviciilor 2.” --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Abordarea acestor caracteristici specifice va influenţa încercarea de a defini care componente ale calitãţii serviciilor determinã satisfacţia.3. a acestei publicaţii. Consumatorul este implicat în producţie.” --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------“Perisabilitate”: 1.17 - . . Standardizarea şi controlul calitãţii sunt greu “O caracteristicã distinctivã a serviciilor de realizat care reflectã diferenţa de consecvenţã de la o tranzacţie cu servicii la alta. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------“Inseparabilitate”: 1. care reflectã interconexiunea dintre 3. dupã cum vom prezenta în partea urmãtoare. capacitatea lor neutilizatã nu poate fi pãstratã şi nu pot fi inventariate.” 4. simtite aşa cum sunt bunurile fizice. “ O caracteristicã distinctivã a serviciilor constând in faptul ca nu pot fi recuperate. Este dificilã o producţie centralizatã în masã furnizorul de servicii. clientul implicat în care le face sã nu poatã fi atinse sau primirea serviciului şi alţi clienţi care împãrtãşesc experienţa serviciului.” ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------“Heterogeneitate”: 1.

Partea 2: Inţelegerea satisfacţiei clientului .18 - .

Abordarea cea mai comunã este utilizarea sondajelor de satisfacţie generalã. 2006: 20). Poate fi demonstrat cum gama de influenţe asupra aşteptãrilor este şi mai extinsã. ca un instrument de Relaţii Publice. dar vom mai descrie şi alte abordări. In literatura referitoare la calitatea serviciilor. acceptat în ciuda dificultãţilor reale de mãsurare şi interpretare. P(ercepţii) – A(şteptãri). înainte. • Nu este staticã. • Motivele satisfacţiei pot fi greu de exprimat. pentru utilizatorul de servicii. mai ales dacã este o stare de excepţie. şi viceversa. • Dacã nu se înţeleg cauzele satisfacţiei. reprezintã o preocupare centralã. percepţiile asupra furnizãrii serviciilor sunt mãsurate separat de aşteptãrile clienţilor. unde infirmarea este legatã de aşteptãrile iniţiale ale persoanei. Dacã experienţa serviciului depãşeşte cu mult aşteptãrile pe care le aveau clienţii de la serviciul respectiv. în partea a patra a lucrării. • Are loc în contexte sociale diferite care pot fi imprevizibile sau inexprimabile. 1. . care sugereazã cã satisfacţia clienţilor cu un serviciu este corelatã cu dimensiunea experienţei de infirmare. Modelul care a stat la baza abordãrii satisfactiei este teoria infirmãrii. vãzându-l în sens larg. descriem câteva elemente cheie în aceasta parte a lucrării. Satisfacţia este un concept larg. în timpul şi dupã punctul la care sunt mãsurate. existã pericolul de a trata un “rezultat bun” ca un motiv pentru a nu schimba nimic. ci se modificã în timp. iar diferenţa dintre cele douã. noi experienţe şi niveluri de conştientizare vor modifica nivelurile potenţiale de satisfacţie.Introducere Inţelegerea şi mãsurarea satisfacţiei clientului. Rolul aşteptãrilor şi percepţiilor Aşteptãrile au un rol esenţial în influenţarea satifacţiei cu serviciile. în cazul serviciilor publice. Totuşi conceptul de satisfacţie implicã o serie de dificultãţi (Agenţia Communities Scotland. • Motivele insatisfacţiei pot fi mai uşor de exprimat. realizate odatã la câţiva ani şi create pentru a detecta schimbãrile care au loc în timp. mai ales atunci când sunt luate în considerare aspectele mai puţin tangibile ale serviciilor. şi acestea la rândul lor sunt determinate de o serie de factori.19 - . • Poate fi complexã şi rezultatul unei combinaţii de experienţe. cu care se confruntã abordãrile tipice ale evaluãrii sale. atunci nivelul de satisfacţie va fi ridicat. oferã o mãsurã a calitãţii serviciilor care determinã nivelul de satisfacţie. Pentru a obţine o imagine mai clarã asupra satisfacţiei. care pot fi atinse.

din douã motive cheie. Aceasta poate face ca acest factor. de exemplu renovarea. Acestea vor diferi de la serviciu la serviciu şi de la client la client. Aceasta pare a fi o preocupare de o importanţã deosebitã pentru serviciile publice. de însuşi furnizorul de servicii. dupã cum vom prezenta în partea a 4 . aşteptãrile vor fi influenţate de experienţa. dar în sens mai larg mass media şi alte organizaţii. • Comunicarea explicitã privind serviciiile: declaraţii ale personalului sau expuneri din broşuri sau alte materiale publicitare. pentru a creea un serviciu corespunzãtor. gama de impacturi asupra imaginii serviciilor publice. dar şi cu alte servicii – pentru serviciile publice. 1999). se susţine cã aşteptãrile privind serviciile publice pot fi influenţate de opiniile guvernului şi politicienilor. In primul rând. Cum se formeazã aşteptãrile ? Datã fiind importanţa primordiala a aşteptãrilor. • Comunicarea implicitã privind serviciile: aceasta include factori cum ar fi aspectul fizic al clãdirilor. De exemplu. cu servicii private similare. .20 - . poate face clientul sã se aştepte ca şi alte aspecte ale serviciului. pe care se aşteaptã ca serviciul sã le satisfacã.a acestei publicaţii. prietenii şi colegii.1. de exemplu niveluri minime/ tolerabile/ acceptabile de servicii şi meritate (nivelul de performanţã bazat pe timp. care influenţeazã cel mai adesea aşteptãrile sunt descrişi ca fiind: • Nevoile personale: orice client sau utilizator al unui serviciu va avea ceea ce se considerã un set de nevoi personale cheie. efort şi/ sau bani investiţi). pot avea un impact direct asupa aşteptãrilor. importanţa imaginii sporeşte. s-a demonstrat ca în lipsa unor informaţii detaliate cu privire la serviciile sau alternativele concurenţei. • Comunicarea prin viu grai (word of mouth): aşteptãrile vor fi modelate de comunicãri din surse diferite. • Experienta anterioarã: multe persoane au utilizat serviciile în trecut. 1999) şi deci “percepţia publicului asupra onestitãţii şi integritãţii în guvern va afecta modul în care acesta evalueazã serviciile pe care le primeşte de la aceste instituţii. 1999) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3 De fapt. sã devinã un aspect central al opiniilor asupra multor servicii publice. Acestea pot include familia. poate fi într-o anumitã mãsurã mai extinsã decât în cazul serviciilor private. Experienţa anterioarã va influenţa parţial aşteptãrile viitoare de la serviciul respectiv. datã fiind opţiunea în general mai constrânsã şi benchmark-urile limitate la dispoziţia clienţilor. guvern şi sectorul public poate fi nedefinitã în ochii multora” (Dinsdale şi Marsden. Impactul imaginii de brand sau al reputaţiei serviciului (acoperite de comunicarea prin viu grai prezentatã mai sus) asupra aşteptãrilor este considerat a deţine un rol central într-o serie de studii asupra sectorului public şi privat. Factorii cheie de bazã. este important sã se înţeleagã modul în care se formeazã acestea (Comisia pentru Evaluarea Calitãţii. cum ar fi agenţii de audit. existã o serie de alte modalitãţi în care sunt definite aşteptãrile. Un exemplu bun sunt cartele clienţilor. Este necesarã o înţelegere clarã a acestor nevoi. In plus. In mod particular.1. unii susţin cã “…linia de demarcaţie dintre politicã. Aceasta include experienţa trecutã cu serviciul respectiv. sã aibã o calitate superioarã.” (Dinsdale şi Marsden.

pentru a ajuta managerii sã înţeleagã ce obiective trebuie sã îşi fixeze şi sã prioritizeze eforturile de îmbunãtãţire. Sondajele privind satisfacţia generalã. Aceasta se referã la ceea ce indivizii considerã ca fiind rolul serviciilor publice: să reflecte rolul lor dual de clienţi şi cetãţeni. Utilizând Servqual. independent de ceilalţi factori incluşi în model. . poate fi analizatã diferenţa dintre aşteptãri şi percepţii. care influenţeazã aşteptãrile de la serviciile publice (a se vedea mai sus) este larg recunoscut cã natura şi impactul fiecãreia dintre aceste influenţe vor fi diferite pentru clienţi şi servicii diferite. se asigurã o înţelegere a diferenţei finale dintre percepţii şi aşteptãri (diferenţa 5). Diferenţa 1: Aşteptãrile clienţilor versus percepţiile managementului: ca rezultat al lipsei unei orientãri a cercetãrii de marketing. In modelul general al factorilor cheie. la un moment ulterior. Prin analiza celor patru diferenţe de bazã. şi nu pe aşteptãrile acestora. modelul Servqual (Calitatea Serviciilor) porneşte de la diferenţa de bazã dintre P(ercepţii) – A(şteptãri). Acesta nu reprezintã un factor determinant adiţional al aşteptãrilor în acelaşi fel cum sunt cele prezentate mai sus. 1. Modelul Servqual este cunoscut şi ca “modelul diferenţelor”.2. tind sã se concentreze pe percepţiile clienţilor asupra serviciilor pe care le au în prezent. Ceea ce este interesant în acest context actual. Vom analiza în detaliu aceastã parte a mãsurãrii. îngreuneazã interpretarea evaluãrilor produse de sondajele cu privire la satisfacţie. Percepţiile şi modelul Servqual Aşa cum este descris mai sus.21 - . comunicãrii de jos în sus inadecvate şi al prea multor niveluri de management. Servqual este un instrument de mãsurare a calitãţii serviciilor care evalueazã atât percepţiile asupra serviciului cât şi aşteptãrile de la o serie de carateristici ale serviciului. Servqual este construit ca un instrument de mãsurare.Menţionãm în plus cã în contextul serviciilor publice în mod particular. Mãsura în care serviciile satisfac nevoile sau aşteptãrile clienţilor constituie o mãsurã a calitãtii serviciilor. este modelul care stã la baza metodologiei Servqual. cea mai mare influenţã asupra nivelului aşteptãrilor este probabil natura grupului de clienţi deserviţi. ar putea fi necesarã includerea valorilor sau convingerilor personale ca o influenţã asupra aşteptãrilor. Faptul cã adesea se ştiu prea puţine despre aşteptãrile clienţilor. pentru un efect optim. dar este esenţial sã se înţeleagã atunci când se fac comparaţii între serviciile publice: pentru unele servicii.

ţinte de lucru în organizaţii cu operaţiuni complexe. îndrumare şi management prin dialog. O provocare majorã împlicatã de aceastã concentrare pe perspectiva cetãţenilor. dezvoltarea organizãrii şi îmbunãtãţirea continuã a învãţãrii. teste CAF (Cadrul Comun de Evaluare). aşteptãrile clienţilor sunt influenţate de dimensiunea nevoilor personale. procesarea şi prezentarea informaţiilor referitoare la calitate aşa cum este perceputã de utilizatorii efectivi (reclamanţi). forţele de poliţie au progresat în mod foarte favorabil. o standardizare inadecvatã a sarcinilor şi o absenţã a stabilirii scopurilor. al lipsei unui control observat şi a spiritului de echipã. al unei neconcordanţe angajat-funcţie şi tehnologie-funcţie. satisfacţia în raport cu aşteptãrile. Oferã o structurã utilã pentru a vedea ce aspecte ale unui serviciu afecteazã calitatea. Sistemul Suedez de Recompensare a Calitãţii. calitatea perceputã a procesãrii cazului. precum şi metoda consiliului. evaluãri a motivãrii personalului. In acest caz. cât şi privat. o percepţie a nefezabilitãţi. sondaje în rândul cetãţenilor. cu rezultate transformate într-un indice. Servqual este un instrument de sondaj care calculeazã “scorurile diferenţelor” pentru a mãsura diferenţa dintre aşteptãri şi percepţii pentru diferite aspecte ale serviciilor. între diverse regiuni geografice sau grupuri sociale.22 - . benchmarking. teste de elearning. acumulând experienţã în metoda Balanced Scorecard. In consecinţã. satisfacţia generalã. CAZ: Indicele de calitate în Forţele de Poliţie (Suedia) Forţele de Poliţie Suedeze au o tradiţie îndelungatã în crearea şi dezvoltarea unor noi forme de control al activitãţii şi iniţiative privind calitatea. pentru participare sporitã.Diferenţa 2: Percepţiile managementului versus specificaţiile serviciului: ca rezultat al unui angajament inadecvat faţã de calitatea serviciilor. calitatea perceputã a serviciilor şi angajamentul poliţiei. Diferenţa 5: Discrepanţa dintre aşteptãrile clienţilor şi percepţiilor lor cu privire la serviciile furnizate: ca rezultat al influenţelor exercitate din partea clientului şi insuficienţelor (lacunelor) furnizorului de servicii. Diferenţa 4: Furnizarea serviciului versus comunicare externã: ca rezultat al comunicãrii inadecvate pe orizontalã şi înclinaţiei spre a promite mai mult. se încadreazã într-un interval al indicelui de 60 – 80. o constituie sporirea influenţei publice pentru a dezvolta o activitate sofisticatã a poliţiei în domeniul siguranţei. O ilustrare interesantã a abordãrii percepţiilor şi aşteptãrilor în mãsurarea satisfacţiei este reprezentatã în cazul Forţelor de Poliţie Suedeze. Diferenţa 3: Specificaţiile serviciului versus furnizarea serviciului: ca rezultat al ambiguitãţii şi conflictului de roluri. pot oferi informaţii adiţionale. precum şi pentru comparaţii internaţionale concrete. Indicele de Calitate este un sistem de analizã pe bazã de model pentru pregãtirea. raportul calitate-preţ. aşteptãrile în urma raportãrii crimelor. Este utilizatã în mod consecvent o scarã de la 1 la 10. şi atunci când sunt aplicate în mod corespunzãtor. Tehnicile pentru crearea unui dialog interactiv. Un alt instrument este bazat pe Indicele Suedez de Calitate şi adaptat la forţele de poliţie. Aşadar. reprezintã unul dintre cei mai importanţi indicatori ai organizaţiilor cu o performanţã ridicatã. pot oferi indicaţii utile. Valorile tipice. în care zero este acordat tuturor respondenţilor care rãspund la toate întrebãrile cu “1” iar “100” corespunde respondenţilor care marcheazã toate întrebãrile cu “10”. de exemplu. loialitate şi plângeri. tehnici de creare a dialogului cu publicul. prin utilizarea panelurilor şi a altor formate. aşteptãrile legate de nivelul serviciilor şi angajamentul personalului. Indicele Suedez al Calitãţii. pe experienţa personalã şi pe acţiunile efective ale poliţiei. recomandãrile cunoscuţilor şi experienţele trecute cu servicii. este bazat în totalitate pe evaluãrile acestor pãrţi. Elemente ale abordãrii SERVQUAL încã mai apar într-un mare numãr de studii privind satisfacţia clienţilor atât în sectorul public. concentratã pe cetãţeni. ar putea crea confuzii. ca indicatori de rezultate. . al unor sisteme de control şi supervizare inadecvate. între unitãţile de poliţie. Un nivel înalt de loialitate. comparaţii internaţionale. Acest model implicã şi o ambiţie de a produce declaraţii privind legãtura ocazionalã dintre tehnicile de estimare simultanã. obţinute în mii de studii. Chestionarul include întrebãri gradate referitoare la reputaţia poliţiei în societate. este evident cã mãsurarea satisfacţiei fãrã a lua în considerare loialitatea şi viceversa. Deoarece satisfacţia clienţilor este direct corelatã cu loialitatea. Modelul poate fi folosit pentru comparaţii în timp.

1999). Zeithaml.L.A. Parasuraman. Jurnal de Marketing . 420-450.A. (1986). Parasuraman. L. 1. “SERVQUAL: o scarã cu elemente multiple pentru mãsurarea percepţiilor consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor”. magazinele one stop. 2. Uşurinţa şi convenienţa accesãrii ore de program convenabile. “Un model conceptual de calitate a serviciilor şi implicaţiile sale”. 41-50. V. Vol. erau descrişi 10 factori determinanţi ai calitãţii serviciului. Zeithaml. A. V. linie telefonicã non stop. (1991). A. Ii prezentãm şi vã oferim exemple (Comisia de Evaluare. şi Berry. Nr. (1988). şi Berry. înainte de a analiza îmbunãtãţiri şi abordãri alternative. Cambridge. şi Berry. (1985). Exemple Accesul Birourile din cartier. 86-108. toamna. Zeithaml.L. pp.L. Jurnal de Retailing .A. pp. A. existã şi o serie de interpretãri ale factorilor de servicii care deţin cea mai mare importanţã în influenţarea percepţiilor asupra serviciului. Jurnal de Retailing . 2. aceasta implicã un numãr redus de dimensiuni ale calitãţii serviciului. L. A. Vol.L... V.4 Parasuraman. . Institutul de Marketing. 67. Zeithaml.23 - . “Perfecţionarea şi reevaluarea scãrii SERVQUAL”. Acestea pot fi grupate într-un set mai mare de factori sau factori determinanţi ai calitãţii serviciului care sunt ulterior dezvoltaţi în întrebãri pentru mãsurare printr-un chestionar structurat. 49. In conceptul original de instrument Servqual. V. Dimensiunile şi factorii determinanţi ai calitãţii serviciilor şi satisfacţiei Ca şi în cazul modelelor pentru mãsurarea satisfacţiei şi identificarea prioritãţilor conturate mai sus. L. Vol. 1240 Parasuraman. Raport Nr. La cel mai înalt nivel.1. Incepem cu factorii care informeazã abordarea SERVQUAL. şi Berry..A. “SERVQUAL: o scarã cu elemente multiple pentru mãsurarea percepţiilor clienţilor cu privire la calitatea serviciilor”. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Factorii determinanţi ai calitãţii serviciilor. Factorii care determinã calitatea în Servqual Literatura referitoare la calitatea serviciilor încearcã de obicei sã împartã în categorii factorii care influenţeazã atitudinile faţã de serviciu la o serie de niveluri. L. 64. MA.. pp.

respectul.24 - . şi de încredere. comunicarea orelor programãrilor Disponibilitate şi pregãtire pentru furnizarea serviciilor atunci când este necesar --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Securitate Furnizarea de servicii sigure Siguranţa fizicã. Descrierea Facilitãţile fizice şi echipamentele disponibile. confidenţialitate --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Bunuri materiale Echipamente şi facilitãţi moderne. reputaţie şi imagine personalul trebuie sã genereze un sentiment de încredere în raportul cu clienţii --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Credibilitate Standardele definite în carte pentru serviciile locale. sisteme de sugestii şi plângeri --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Competenţã Tot personalul trebuie sã îşi cunoascã şi sã îşi poatã face meseria. Deţinerea abilitãţilor şi cunoştinţelor necesare pentru furnizarea serviciului --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Curtoazie Personalul trebuie sã se comporte în mod politicos şi plãcut Politeţea. pãstrarea care a fost promis promisiunilor şi respectarea termenelor limitã --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Rãspuns prompt Soluţionarea rapidã a problemelor. ascultarea clienţilor grupurilor individuale (minoritãţi etnice. amabilitatea personalului la toate nivelurile --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Fiabilitate Reputaţia serviciului în comunitatea mai largã. cât de uşor de înţeles sunt materialele de comunicare --------------------------------------------------------------------------------------------------------------Fiabilitate Furnizarea serviciului promis în mod sigur şi corect Rãspuns prompt Ajutarea clienţilor şi furnizarea unui serviciu prompt . furnizarea serviciului executarea corectã a sarcinii prima datã.serviciul acces la internet --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Comunicarea Pamflete şi broşuri cu un limbaj simplu. uniforme pentru personal Aspectele fizice ale serviciului cum ar fi echipamente. Recunoaşterea clientului repetat Ajustarea serviciilor acolo unde este posibil pentru a satisface nevoile individuale --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Dupã cercetãri extinse. siguranţã financiarã. analizele realizate în continuare au arãtat cã unii factori erau foarte strâns corelaţi. aspectul personalului --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Inţelegerea clientului Cunoaşterea nevoilor clienţilor individuali. consideraţia. Incredere. corect precizia facturilor pentru taxele publice. aceşti zece factori au fost reduşi la cinci. Informarea clienţilor într-un limbaj material de comunicare adaptat nevoilor pe care îl înţeleg. facilitãţi. corecteţea evidenţelor. aspectul personalului. Furnizarea unui serviciu consecvent. persoane cu probleme de vedere etc). Cei cinci factori determinanţi sunt: Dimensiunea Bunuri materiale.

16. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1. X insistã pe evidenţele lipsite de erori. elaboratã de Johnston (1995). 2. Când aveţi o problemã. Angajaţii lui X nu sunt niciodatã prea ocupaţi pentru a rãspunde cererilor dvs. In cazul bunurilor. inclusiv uşurinţa de a se orienta în mediul serviciului şi claritatea rutei. pentru diversele servicii. Comportamentul angajaţilor lui X vã inspirã încredere. Angajaţii lui X sunt prezentabili . Totuşi. personalului şi bunurilor pentru client. prima datã. Vã simţiţi în siguranţã în tranzacţiile cu X. Materialele asociate cu serviciul (cum ar fi pamflete sau declaraţii) au un aspect plãcut la X. bunuri şi personal. 2. X se gândeşte întotdeauna la interesele dvs. îşi respectã promisiunea. 9. Angajaţii lui X vã ofera un serviciu prompt. pe baza unui studiu din sectorul bancar. oferã prea puţine avantaje. 21.25 - . în mod special personalul de contact. 18. Angajaţii lui X deţin cunoştinţele necesare pentru a rãspunde întrebãrilor dvs. Alte dimensiuni şi factori determinanţi Aşa cum s-a remarcat mai sus. In cazul personalului de contact. 8.. fie dã impresia de a fi interesat de client şi manifestã o disponibilitate de a fi util. meritã sã schiţãm o listã de 18 factori determinanţi ai calitãţii. 3. disponibilitatea include atât cantitatea cât şi gama de produse puse la dispoziţia clientului. dimensiunile şi factorii de calitate ai serviciului au fost cercetaţi foarte mult pentru o gamã de servicii publice şi private – şi aproape toate studiile individuale includ unele amendamente sau adãugiri pentru a reflecta serviciul specific care este cercetat.. Angajaţii lui X sunt permanent amabili cu dvs. atunci când nu au mers bine). • Atenţie/ajutor: mãsura în care serviciul. X are echipament cu aspect modern. aspectul şi prezentarea facilitãţilor de servicii. 11. • Disponibilitate: disponibilitatea facilitãţilor serviciului. care mãsoarã atât percepţiile cât şi aşteptãrile (Zeithaml et al. 7. 14. Facilitãţile fizice ale lui X au un aspect plãcut. 20. 13. 22. 6. X furnizeazã serviciul la momentul la care promite. 12. 19. 10. care adesea este vãzut ca fiind mai util şi mai cuprinzãtor decât lista SERVQUAL: • Acces: accesibilitatea fizicã a locaţiei serviciului. Un element particular meritã menţionat: dimensiunea redresãrii (cum se ocupã serviciile de îndreptarea lucrurilor. 1990: 175-186). 5. Aceasta este perceputã ca fiind o diferenţã particularã din listã. X executã serviciul în mod corect. Angajaţii lui X sunt întotdeauna dispuşi sã vã ajute. şi de atunci ea a fost adãugatã la o serie de abordãri. fie oferã ajutor clientului. Deci încercarea de a descrie pe scurt o abordare cuprinzãtoare aici. inclusiv aspectul şi mediul serviciului. X manifestã un interes sincer pentru rezolvarea acesteia. • Esteticã: mãsura în care componentele pachetului de servicii sunt agreate sau plãcute pentru client. Când X promite sã facã ceva pânã la un anumit moment. Elementele 1-4: bunuri materiale Elementele 5-9: fiabilitate Elementele 10-13: rãspuns prompt Elementele 14-17: siguranţã Elementele 18-22: empatie --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Au existat foarte multe discuţii asupra caracterului cuprinzãtor şi corespunzãtor al acestor dimensiuni. 17. Angajaţii lui X vã înţeleg nevoile specifice. 4. Angajaţii lui X vã spun exact când vor fi executate serviciile. . X are angajaţi care vã acorda personal atenţie. 15.2. X vã acordã atenţie individualã. aceasta înseamnã atât raportul personal/ client cât şi timpul pe care fiecare membru al personalului îl are la dispoziţie pentru fiecare client.Siguranţã Inspirarea de încredere Empatie Oferirea cãtre client a unui serviciu atent şi individual -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Aceste cinci dimensiuni sunt transpuse în 22 de întrebãri. X are un program de funcţionare convenabil pentru toţi clienţii.

• Atenţie: grijã, consideraţie, empatie şi rãbdare manifestatã faţã de client. Aceasta include mãsura în care serviciul face clientul sã se simtã în largul sãu şi comfortabil din punct de vedere emoţional (mai degrabã decât fizic). • Curãţenie/ordine: curãţenia şi aspectul curat şi ordonat al componentelor materiale ale pachetului de servicii, inclusiv mediul serviciilor, facilitãţile, bunurile şi personalul de contact. • Comfort: comfort fizic al mediului şi facilitãţilor serviciului. • Angajament: angajamentul aparent al personalului în activitatea desfãşuratã, inclusiv mândria şi satisfacţia aparentã pe care le-o conferã munca lor, sârguinţa şi devotamentul. • Comunicare: abilitatea furnizorilor de servicii de a comunica cu clientul, astfel încât acesta sã înţeleagã. Aceasta include claritate, caracter complet şi corect atât al informaţiilor verbale cât şi a celor scrise comunicate clientului precum şi abilitatea personalului, de a asculta şi înţelege clientul. • Competenţã: abilitatea, expertiza şi profesionalismul cu care este executat serviciul. Aceasta include realizarea procedurilor corecte, executarea corectã a instrucţiunilor clientului, gradul de cunoştinţe referitoare la produs sau serviciu, manifestat de personalul de contact, oferirea de sfaturi bune, solide şi abilitatea generalã de a face un lucru bun. • Amabilitate: politeţe, respect şi bune maniere în furnizarea serviciului, manifestatã în general de personalul de contact, în raport cu clientul şi proprietatea acestuia. Aceasta include abilitatea personalului de a fi cuviincios şi de a nu se amesteca atunci când nu este cazul. • Flexibilitate: o disponibilitate şi abilitate a angajatului care furnizeazã seviciul, de a modifica sau ajusta natura serviciului sau produsului, pentru a satisface nevoile clientului. • Amabilitate: o atitudine caldã şi abordabilã la nivel personal (mai degrabã decât fizic) a furnizorilor de servicii, mai ales personalul de contact, inclusiv o atitudine veselã şi abilitatea de a face clientul sã se simtã binevenit. • Funcţionalitate: utilitatea şi potrivirea pentru scop sau “calitatea produsului” care caracterizeazã facilitãţile serviciului sau bunurile. • Integritate: cinstea, dreptatea, corectitudinea şi încrederea cu care sunt trataţi clienţii de cãtre organizaţia de servicii. • Fiabilitate: credibilitatea şi consecvenţa performanţei facilitãţilor serviciului, bunurilor şi personalului. Aceasta include furnizarea punctualã a serviciului şi o abilitate de a respecta acordurile încheiate cu clientul. • Rãspuns prompt: viteza şi oportunitatea livrãrii serviciului. Aceasta include viteza de obţinere a rezultatelor şi abilitatea furnizorilor de servicii de a rãspunde prompt la cererile clienţilor, cu timpi minimi de aşteptare şi coadã. • Securitate: siguranţa personalã a clientului şi proprietãţii sale, în timp ce participã la sau beneficiazã de procesul de servicii. Aceasta include menţinerea confidenţialitãţii.

2.3. Impactul factorilor
S-au realizat progrese semnificative în identificarea factorilor unui serviciu, care sunt cei mai importanţi în determinarea satisfacţiei generale. Acesta este probabil punctul maxim pânã la care putem ajunge în stabilirea unui set “generic” de factori. Probabil importanţa relativã a fiecãrui factor va reflecta în mare mãsurã constatãrile celorlalte studii, în care acei factori care sunt corelaţi cu fiabilitatea şi rãspunsul prompt, par a apãrea cel mai des, ca factori cheie. Lista finalã de factori determinanţi şi întrebãri pentru orice serviciu individual ar trebui sã se bazeze pe acestea şi sã utilizeze o serie de abordãri calitative şi de alt tip pentru a asigura explicarea caracteristicilor particulare ale serviciilor individuale. Trebuie menţionat cã pentru multe servicii publice, mãsurarea efortului solicitat de client pentru atingerea scopurilor este probabil esenţial. De asemeni, va fi important sã se includã mãsuri care evalueazã natura utilizãrii serviciilor, deoarece aceasta ar putea modifica prioritizarea factorilor. Cazul birourilor de taxe din Austria, ilustreazã diferenţa de importanţã a factorilor de calitate a serviciilor între grupuri diferite de clienţi.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------CAZ: un “INFOCENTER” pentru clienţii care utilizeazã serviciul birourilor de taxe (AUSTRIA) Pentru introducerea unui infocenter, care sã ajute utilizatorii sã se orienteze corect la intrarea în birou, birourile de taxe trebuiau sã ştie care sunt aşteptãrile legate de serviciu şi furnizarea serviciului. Nu toţi

- 26 -

clienţi au aceleaşi întrebãri şi aşteptãri. Birourile de taxe din Austria au identificat diverse grupuri ţintã, pentru a înţelege elementele calitãţii serviciului: • Contabili • IMM-uri (întreprinderi mici şi mijlocii) care au un contact direct cu autoritãţile fiscale • Cetãţeni cu un anumit tip de experienţã cu autoritãţile fiscale (un criteriu adiţional este frecvenţa contactului).

Aceste grupuri diferite au fost interogate prin modalitãţi diferite: contabilii prin intermediul unui sondaj online, cetãţenii şi IMM-urile au fost interogaţi prin intermediul unor sondaje la pãrãsirea clãdirii şi dupã ce beneficiau de un serviciu special, prin interviuri directe, şi procese de screening. Diagrama factorilor care determinã calitatea, arată cã fiecare grup ţintã acordã importanţã mai mare, unor aspecte diferite ale calitãţii serviciilor. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------In general, studiile realizate de cercetãtori utilizând abordarea SERVQUAL au arãtat cum fiabilitatea este dimensiunea cea mai importantã, urmatã de rãspunsul prompt, siguranţã şi empatie, bunurile materiale fiind dimensiunea cea mai puţin importantã. Utilizând o interpretare diferitã, un studiu canadian al serviciilor din sectorul public, a identificat cinci dimensiuni având o importanţã particularã – oportunitate, accesibilitate, fiabilitate, rãspuns prompt, şi cost. In mod particular, cei doi factori cheie identificaţi sunt numãrul de contacte necesar şi intervalul de timp necesar pentru finalizarea episodului serviciului (Dinsdale şi Marsden, 1999). Importanţa acestora este reflectatã într-un studiu calitativ în rândul clienţilor Agenţiei de Binefacere din Marea Britanie, unde numãrul de contacte cu serviciul este considerat unui dintre factorii determinanţi, cheie ai satisfacţiei (Elam şi Ritchie, 1997). Un contact minim sau “inconvenienţe” minime cu Agenţia de Binefacere era adesea echivalat cu un bun serviciu. Contactul implicã oricum costuri, eforturi sau o provocare pentru client şi poate fi vãzut ca o lipsã de efort sau de eficienţã din partea serviciului. Cazul din Letonia, ilustreazã mãsurarea a diferiţi factori determinanţi de calitate a serviciului, pentru direcţia de siguranţã a traficului rutier. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CAZ: mãsurarea satisfacţiei în cadrul direcţiei pentru siguranţa traficului rutier (Letonia) Direcţia pentru siguranţa traficului rutier se ocupã de înmatricularea autovehiculelor, examinarea şoferilor şi eliberarea de permise de conducere, inspecţii tehnice periodice, auditarea siguranţei rutiere şi pãstrarea Registrului de Stat al Autovehiculelor şi Soferilor. Mãsurãrile satisfacţiei sunt realizate la intervale regulate şi se concentreazã pe elemente diferite ale furnizãrii serviciului. Parametri cum ar fi, orele de program, factorul timp (consum) de primire a unui anumit serviciu, calificarea personalului, riscurile, etc.

- 27 -

L a yo u t a n d a tm os p h e re o f p rem ise s In fo rm a tio n in th e p rem is es of C S D D S im p lic ity o f s e rvic e p ro vid in g p ro ce d u re E fficie n c y of em plo ye e s E a s in es s o f s ettlin g th e fo rm alities A ttitu d e of th e em plo ye e s T o le ra n c e a n d p o lite n e ss of th e e m p lo ye es A cc e ss ib ility of th e em plo ye e s E xp la n a tio n s g ive n b y th e em p lo ye e s T im e fa cto r

2 ,8

3 ,6

5 ,5

5 ,8

5 ,9

6 ,5

1 0 ,4

1 0 ,5

1 1 ,4

2 0 ,3 0 5 10 15 20 25

3. Impactul factorilor
Secţiunile anterioare, au conturat unele dintre principalele elemente ale modelelor cheie pentru modul în care satisfacţia este corelatã cu performanţa şi care factori reprezintã prioritãţi cheie pentru îmbunãtãţire.

Atunci când se identificã prioritãţi, este necesar sã se ia în considerare mai detaliat şi modul în care modificãrile în performanţã pentru factorii individuali, pot avea un impact asupra percepţiilor. Modelele anterioare au dedus o relaţie simplã, liniarã între performanţã şi percepţie, unde orice sporire a performanţei (pentru oricare dintre factorii identificaţi) conduce la o sporire a percepţiilor asupra calitãţii serviciului şi vice- versa (Johnston şi Heineke, 1998). Diagrama ilustreazã acest lucru. Totuşi, este clar o viziune prea simplistã şi o serie de cercetatori au sugerat cã ar trebui sã împãrţim factorii în diferite tipuri, în funcţie de natura impactului lor. Existã douã principale teorii referitoare la modul în care diferã impacturile (Johnston şi Heineke, 1998).

- 28 -

răspunsul prompt este adesea considerat un factor critic. atunci când sunt îmbunătăţiţi peste limita adecvată. 3. dar un serviciu lent poate genera insatisfacţie. integritatea pare a fi un factor clar de insatisfacţie. • Factori neutri: aceştia sunt cel mai puţin sensibili la modificări de performanţă.2.1. ilustrează cum pot fi clasificaţi factorii în funcţie de impact. din studiul lui Johnston în sectorul bancar. un serviciu rapid al chelnerului vă poate mulţumi. fiind evidenţiată în principal în cazul incidentelor cu un grad deosebit de satisfacţie pentru respondenţi. Totuşi. . Sensibilitatea factorilor Aceasta încă mai sugerează un raport liniar între performanţă şi percepţie. • Factori de mulţumire (sau factori intensificatori): acei factori care. Aceasta arată clasificarea răspunsurilor dintr-un studiu al Tehnicii Incidentelor Critice (CIT). au un efect pozitiv asupra percepţiilor. Totuşi. nu diminuează impresia de calitate a serviciului. unde anecdote ale utilizatorilor serviciului privind experienţe cu niveluri minime şi maxime de satisfacţie sunt codificate în lista de factori determinanţi cheie. este improbabil să fiţi nesatisfăcut. lucrări mai recente arată că nu este aşa. dar orice sporire a performanţei peste limita adecvată are un efect prea mic asupra percepţiilor. cu o cantitate mică de mâncare. De exemplu. în vreme ce comfortul este un factor neutru. unde îmbunătăţirea în cazul fiecărui factor poate avea un impact asupra percepţiilor în moduri diferite. dar dacă vă ţine minte şi îşi mai aminteşte şi vinul preferat. care nu este menţionat în nicio anecdotă.3. dar este puţin probabil ca o furculiţă foarte curată să sporească nivelul de satisfacţie. veţi fi probabil încântat. Exemplul oferit este acela că dacă un chelner nu îşi aminteşte de dvs. prezenţa unei furculiţe murdare probabil va produce insatisfacţie clienţilor. dar în aceeaşi măsură în toate condiţiile. Pe de altă parte. Exemplul oferit adesea este acela al unei furculiţe într-un restaurant. Tipuri de factori determinanţi ai calităţii Factorii determinanţi ai calităţii au fost împărţiţi în patru categorii principale: • Factori de nemulţumire (sau factori de igienă): aceştia pot fi concepuţi ca existând la două niveluri: inadecvaţi şi adecvaţi.29 - . Dacă aceşti factori sunt percepuţi ca inadecvaţi. de la ultima vizită la restaurant. • Factori critici (sau factori limită duali): aceştia sunt factori care pot produce atât satisfacţie cât şi insatisfacţie. Diagrama. menţionat anterior. Atenţia este clar un factor de satisfacţie. atunci rezultă insatisfacţie. atunci când aceşti factori nu sunt puşi în evidenţă sau nu sunt bine prezentaţi. Răspunsul prompt este un factor critic (aşa cum este reflectat într-o serie de alte studii).

In anul 2006. aşa cum se observă in diagramă.30 - . identificarea caracteristicilor pozitive şi a neajunsurilor.In mod particular. oficiul de stare civilă. Oricare ar fi motivul. Aceste modele aveau scopul de a identifica factorii determinanţi pentru satisfacţia utilizatorilor şi importanţa aferentă a fiecăruia dintre aceştia. Apoi. dar argumentează acest fapt afirmând cum clientul nu observă aceste diferenţe relativ mici. s-a observat cum clienţii sunt dispuşi să absoarbă o infirmare pozitivă sau negativă a aşteptărilor înainte de a exprima satisfacţie sau insatisfacţie. Totuşi. energie. în corelaţie cu administraţiile europene. comunicaţii. precum şi a oportunităţilor de îmbunătăţire. s-ar putea manifesta un impact neproporţional asupra percepţiilor – că schimbări relativ reduse de performanţă pot avea un impact considerabil asupra modului în care este văzut serviciul. Modelul sugerează că odată ce ne aflăm în afara zonei de toleranţă. dar în plus majoritatea acestor procese de evaluare sunt caracterizate de un nivel redus de regularitate în aplicare. datele au fot analizate şi utilizate pentru construirea unor modele de satisfacţie a utilizatorilor. acest model sugerează că există o “zonă de toleranţă” în care schimbările în furnizarea serviciilor au un impact redus asupra percepţiei serviciului. distribuţie. CAZ: Indicele European de Satisfacţie a Clienţilor – Un proiect pilot în administraţia publică (Portugalia) Institutul Portughez pentru Evaluarea Calităţii – entitatea naţională responsabilă de coordonarea. administraţia fiscală. managementul şi dezvoltarea Sistemului Portughez al Calităţii (PSQ) – coordonează implementarea NCSI Portugalia – Indicele Naţional de Satisfacţie a Clienţilor. a calităţii pornind de la anumiţi factori cheie pentru clienţi. pe bază intersectorială. de asigurări sociale şi sănătate. magazinele pentru cetăţeni (Loja do Cidadăo) şi serviciile online. In administraţia publică din Portugalia există unele experienţe de evaluare a calităţii serviciilor pe baza satisfacţiei clienţilor. In acest context: • Provocarea este evaluarea regulată. Natura şi dimensiunea zonei de toleranţă sunt deci clar importante în încercarea de a înţelege. nu numai ca nu pot fi extinse la toate sectoarele. Sistemul a fost creat astfel încât să permită fiecărei agenţii/ departament din administraţia publică să identifice zonele cheie pentru satisfacţia utilizatorilor şi să monitorizeze în mod regulat furnizarea serviciilor. şi biroul pentru înmatricularea autovehiculelor. Acest indice este dezvoltat în unele sectoare de activitate şi în prezent acoperă următoarele sectoare: sectorul bancar. a fost lansat un proiect pilot pentru evaluarea furnizării serviciilor în următoarele agenţii/ departamente: asigurări sociale. . Mai întâi s-a realizat un sondaj în rândul unui eşantion de utilizatori ai celor patru agenţii/ departamente cercetate. Metoda a implicat o abordare în două etape. asigurări şi transportul de pasageri. Au fost luate în considerare trei canale diferite în evaluarea furnizării serviciilor: serviciile tradiţionale la ghişeu. susţinută într-o metodologie uniformă care permite comparabilitatea. • Oportunitatea constă în utilizarea experienţei acumulate în sectorul privat de către Institutul Portughez pentru Evaluarea Calităţii pentru dezvoltarea acestui instrument în sectorul public şi pentru implementarea metodologiei în administraţia publică din Portugalia. de exemplu în sectoarele financiar. Indicele este un sistem de măsurare a calităţii produselor şi serviciilor disponibile pe piaţa naţională prin satisfacţia clienţilor. Alţi cercetători sugerează un model similar.

Organizaţiile de succes Service / product m anagement utilizează nevoile şi aşteptările clienţilor ca un Expectation management Satisfaction management punct de pornire. şi ar putea fi explorată în continuare prin tehnici calitative. Odată ce se depăşeşte zona de toleranţă. deci vor fi esenţiali în toate cazurile. dar sunt importante şi administrarea aşteptărilor şi percepţiilor în satisfacţia finală a cetăţenilor/ clienţilor/. Aceşti factori pot fi prezentaţi pe scurt după cum urmează: . Concluzia finală este şi o introducere pentru partea a 3-a.ianuarie 2007 (anul de referinţă: 2006). trebuie să înţelegem nivelul de îmbunătăţire necesar pentru a asigura o utilizare optimă a resurselor disponibile.Au fost intervievaţi în total 1926 de utilizatori de servicii ale administraţiei publice în perioada noiembrie 2006 . critici: aceştia sunt caracterizaţi de trăsături atât ale factorilor satisfăcători. . unde trecem de la măsurarea satisfacţiei la managementul satisfacţiei. Totuşi. aceasta se va baza pe cercetări anterioare şi pe înţelegerea de către noi a serviciului. dezvoltând propuneri în Perception management jurul nevoilor şi aşteptărilor clienţilor lor. examinarea plângerilor şi complimentelor şi o analiză ulterioară a datelor de sondaje existente. încercarea de a înţelege modul în care îmbunătăţirea anumitor factori ai serviciilor poate afecta satisfacţia rămâne un aspect important.31 - . De aceea. Măsurarea satisfacţiei pare a fi doar un element din acest management general al satisfacţiei. Nivelul corespunzător trebuie menţinut într-un mod cât mai eficient. orice comparaţii stabilite între acestea trebuie tratate cu prudenţă. administrarea satisfacţiei este legată de administrarea serviciilor şi/ sau produselor. acest lucru răspunde şi altor nevoi imperioase ale corporaţiei. deoarece ajută la concentrarea resurselor asupra priorităţilor de îmbunătăţirea care vor avea cel mai mare impact asupra percepţiilor. în vreme ce în cazul altora. Ideal. cât şi ale celor nesatisfăcători. Concluzii Organizaţiile trebuie să ţină cont atât de percepţii cât şi de aşteptări. trebuie să îşi îndeplinească îndatoririle. managerii trebuie nu numai să identifice priorităţile de îmbunătăţire ci şi să înţeleagă tipul de impact pe care îl au aceşti factori. cetăţenii vor primi recunoaşteri sau documente pe care le pot solicita pentru a certifica anumite aspecte ale vieţilor lor personale de la unele agenţii/ departamente. Chiar dacă un factor este evidenţiat ca prioritate.satisfăcători: aceştia ar trebui să reprezinte o prioritate importantă dacă scopul este încântarea clienţilor. Deci este clar ca cetăţenii vor avea o predispoziţie diferită pentru diversele agenţii/ departamente cercetate. a continuă îmbunătăţirea nu mai prezintă niciun avantaj. . Intr-adevăr. In termeni practici. Odată ce este obţinută zona de performanţă. Fiecare organizaţie trebuie să definească factorii determinanţi care influenţează percepţia. îmbunătăţirea incrementală poate genera sporiri semnificative ale satisfacţiei. neutri: prioritate redusă deoarece vor avea un impact redus asupra nivelului de performanţă. Deoarece agenţiile selectate au o natură foarte diferită. şi anume să efectueze plăţi către stat.nesatisfăcători: aceştia sunt importanţi doar dacă performanţa nu este adecvată.

.

33 - .Partea a 3-a De la măsurarea satisfacţiei la gestionarea satisfacţiei .

Aşadar. ciclul de politici şi administrare este dominat şi controlat de politicieni şi administratori. Cetăţeanul/clientul nu mai apare în cadru doar la sfârşit. astfel cum sunt descrise în partea 2. . iar birocraţii şi profesioniştii organizează şi furnizează ulterior serviciile. de asemenea. Policy design Decision Citizen/ Customer Evaluation Implementation Monitoring / Steering Organizaţiile de succes folosesc nevoile şi aşteptările ca punct de plecare. iar rolul cetăţenilor a devenit din ce în ce mai activ. respectând. Măsurarea satisfacţiei pare să fie doar un element din această abordare a gestionării satisfacţiei generale. decizie. Aşadar. măsurarea satisfacţiei cetăţeanului/clientului este doar o etapă. în care guvernul vorbeşte cu cetăţenii/clienţii şi cetăţenii/clienţii furnizează reacţii guvernului. crearea propunerilor pe baza nevoilor şi aşteptărilor clienţilor lor. în noua situaţie. alte imperative corporative. dar şi la gestionarea aşteptărilor şi percepţiilor cetăţeanului/clientului. OCDE defineşte consultarea ca o relaţie în două sensuri. Aceasta se bazează pe stabilirea prealabilă de către guvern a chestiunii pentru care se doreşte obţinerea părerilor cetăţenilor/clienţilor şi necesită furnizarea unor informaţii (OCDE. furnizarea şi evaluarea serviciilor publice s-a extins. Totuşi. Aportul cetăţenilor/clienţilor cu toate rolurile lor şi în toate etapele ciclului trebuie să fie luat în calcul.34 - .1. etapa finală. Acest rol în curs de schimbare al cetăţeanului/clientului de servicii publice are un impact asupra ciclului de politici şi administrare în întregime. şi evaluare). 2001b). în ce condiţii şi pentru cine. liderii politici stabilesc ce servicii vor fi furnizate. gestionarea satisfacţiei se referă la gestionarea serviciilor şi/sau produselor. astfel cum se arată în figura de mai jos. În mod tradiţional. Astăzi. la diferite niveluri (concepere. sfera actorilor implicaţi – la nivel instituţional sau în mod ad hoc – în producerea. Locul şi rolul cetăţeanului/clientului în curs de schimbare 5 În mod tradiţional. Consultarea cetăţenilor reprezintă un aport esenţial pe parcursul ciclului de politici şi administrare. punere în aplicare şi monitorizare. cetăţenii-clienţii sunt din ce în ce mai mult implicaţi în acest ciclu de politici şi administrare. Rolul cetăţenilor este în mare măsură pasiv. Acest lucru poate fi definit ca gestionarea satisfacţiei clienţilor. ci în toate etapele şi paşii de furnizare a politicilor şi serviciilor.

priorităţile. -------------------------------------------------------------------------------------------------------Această parte se bazează pe: – van Dooren W. să se producă de la vârf. în fiecare etapă a acestui ciclu. Hampshire: Ashgate. Löffler & M. producerea şi prestarea serviciilor. pe parcursul întregului ciclu al serviciilor. nevoile complexe într-o societate din ce în ce mai eterogenă. În E. resursele şi politicile care puteau remedia anumite probleme. profesioniştii şi experţii/birocraţii aveau expertiza necesară în ceea ce priveşte nevoile. Acest lucru înseamnă că agenţiile publice evoluează de la un furnizor de servicii închis. co-decidenţi. de la un focar intern (resurse şi activităţi) la un focar extern (efect şi rezultat).). co-producători şi co-evaluatori. Acest lucru se întâmplă prin procese transparente şi responsabilitate. Se presupunea că doar o abordare distantă putea garanta acest lucru. Au existat mai multe motive pentru care aceasta a părut să fie o soluţie bună. imparţial al cetăţenilor. O chestiune de importanţă fundamentală pentru durabilitatea îmbunătăţirii calităţii este nivelul de implicare a altor părţi interesate. De la Design la Co-design Conceperea inovaţiilor şi (furnizarea) serviciilor publice în administraţia publică este esenţială.deciziile aferente luate. UK. Faza de proiectare (concepere) schiţează cursul unor decizii esenţiale ulterioare. pentru “producerea” operaţională a serviciilor şi pentru evaluarea (şi evaluabilitatea) inovaţiilor şi serviciilor în sine. toate depind de relaţiile interne. Cetăţenii/clienţii devin co-proiectanţi. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 2. Organizaţiile din sectorul public sunt sisteme închise sau chiar “cutii negre”. mai ales utilizatorii serviciilor şi cetăţenii. Cu toate acestea. şi Pollitt C. egocentric la o organizaţie de tip reţea deschisă în care publicul poate avea încredere. pentru diferite seturi de sarcini.Strategiile de participare şi cunoaşterea nevoilor şi performanţa sunt esenţiale. Propunerile de schimbare din partea eşaloanelor medii sau inferioare nu . ilustrate şi discutate în partea a 4 a acestei lucrări. Orientarea tradiţională în sectorul public este.35 - . Cerinţele legale subliniau tratamentul egal. – Bouckaert G. Improving the quality of East and West European public services (pg. adesea sub forma unei “strategii cuprinzătoare” impresionante şi răsunătoare. percepţiile în schimbare despre legitimitatea guvernărilor şi nevoia de a implica cetăţenii au avut ca urmare deschiderea “cutiei negre” pentru cetăţeni. şi de la un ciclu clasic concepere-decizie-producere-evaluare la o implicare a părţilor interesate în general. şi a cetăţenilor (ca şi clienţi) în special. Diverse modalităţi.. & Bouckaert. cererea pentru o transparenţă sporită. Vintar (Eds. în care conceperea politicilor şi furnizării serviciilor. instrumente şi tehnici pentru a realiza acest lucru sunt prezentate. prin dialog democratic. Löffler E. Thijs. G. Agenţiile publice se transformă din ce în ce mai mult în organizaţii orientate către exterior şi conduse de cerere. Finlanda: Tampere. în principiu.. N. dacă acestea apar. creând noi tipuri de interacţiuni şi relaţii cu o varietate de părţi interesate. foarte internă şi condusă de ofertă. (2004) Quality management and management of quality in the European public administrations (Managementul calităţii şi managementul de calitate în administraţiile publice din Europa). (2006).. Se aşteaptă ca schimbările. 91-106) (Îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice din Europa de Est şi de Vest). Scientific report on the 4th European Quality Conference (Raport ştiinţific despre cea de-a 4-a Conferinţă Europeană pe teme de Calitate). Mai mult. şi evaluarea prin definiţie.

a fost evaluată. de publicul ţintă în cadrul întâlnirilor anuale cu Directorii instituţiilor de învăţământ. Fiecare proiect organizat în cadrul Departamentului pentru Echivalarea Diplomelor a fost supus evaluării de către cetăţean-client: în acest scop. cunoaşterii modului în care să fie furnizate.sunt aşteptate. oricum. aşadar. De la Decizie la Co-decizie Co-decizia susţine durabilitatea calităţii pentru că cetăţenii/clienţii ajung să considere că “deţin” aceste decizii. etc. şi mai apoi caută să obţină consultarea. Un al doilea punct este acela că procesul de concepere în sine ar trebui să modeleze modul în care se va pune în aplicare şi se va evalua ulterior inovaţia sau serviciul (furnizarea). evaluările – şi. deveni mai bine informaţi prin dezbaterea care precede deciziile. CAZ: implicarea părţilor interesate în Ministerul Comunităţii Francofone (Belgia) Departamentul pentru Echivalarea Diplomelor din cadrul Ministerului Comunităţii Francofone este responsabil de validarea diplomelor străine în Belgia. dar odată ce sunt pe ordinea de zi este important să se includă o gamă largă de opinii şi părţi interesate în dezvoltarea sa timpurie. Un mod de a obţine informaţii evaluative timpurii este acela de a lansa proiecte pilot. începeţi să căutaţi acea participare încă din faza de concepere. implicând personalul şi stimulând motivarea acestora în viaţa biroului. • linia telefonică. până când “show is already on the road” (totul este deja în curs de aplicare). de asemenea. cu acordul asociaţiilor partenere. Aşadar. organizaţiile nu pretind că sunt singurele care cunosc lumea şi posedă adevărul. în consecinţă. • mai mult. probabil. însă au fost deja utilizate pe scară largă şi pot fi aplicate. evaluat de funcţionarii publici înainte de a fi publicat. iar acest lucru creează mai multă legitimitate. indiferent de unde provin acestea. Este clar faptul că participarea în sine poate spori satisfacţia. În trecerea de la proiectare la co-proiectare. deseori nu există nici măcar tentative. • pagina de Internet propune un formular de evaluare a conţinutului. pe o scară şi mai largă. de asemenea. aceea de a crea şi comunica o atitudine deschisă. “Head of schools” (Directorii instituţiilor de învăţământ). Departamentul a lansat mai multe iniţiative pentru îmbunătăţirea furnizării serviciilor şi realizarea unei comunicări şi informări mai prietenoase a clientului. Nevoile şi aşteptările sunt reţinute pentru a fi luate în calcul în momentul conceperii serviciilor/produselor. în parte. Multe evaluări sunt atenuate pentru că nu există nici o bază – nici o măsură a calităţii serviciului înainte de inovaţie. Ce doreşte să afle personalul dintr-o evaluare? Ce doresc să afle utilizatorii? Ce doresc să afle sponsorii? Evaluarea nu este doar un instrument pentru administrare. dacă doriţi ca inovaţia dumneavoastră în servicii să implice participarea personalului sau utilizatorilor. . O responsabilitate principală a managementului este. prezentării şi caracterului prietenos faţă de utilizator ale proiectului. nu sunt binevenite şi. oferirii informaţiilor. Partea 3: De la măsurarea satisfacţiei la gestionarea satisfacţiei 33 Un alt punct referitor la faza de concepere este acela că nu trebuie concepute doar etapele de decizie şi producere. cu scopul de a spori eficacitatea administrativă şi eficienţa economică a Procura. CAZ: Experienţa Parchetului din Bolzano în segmentarea utilizatorilor (Italia) În 2004. astfel cum spune proverbul englezesc – deci. utilităţii. conceperii proceselor. Propunerile sau aportul pot proveni de oriunde. 3. Aşadar. incluzând şi întrebări referitoare la calitatea primirii vizitatorilor la sediu. învăţarea – pot fi mult îmbunătăţite dacă a) se acordă atenţie de timpuriu. • broşura însăşi este supusă evaluării în formă tipărită. care pot fi monitorizate de comisii din care să facă parte toate părţile cheie interesate. în consecinţă. de susţinere faţă de sugestiile de îmbunătăţire. ci şi eventuala etapă de evaluare. • ghidul a fost. Acest lucru apare adesea din cauza faptului că nu se acordă multă atenţie evaluării. faza de proiectare nu este una în care doar câţiva aleşi din interior concep toate planurile.36 - . “Start as you mean to go on” (Începe aşa cum intenţionezi să continui). Proiectele pilot nu se potrivesc tuturor serviciilor sau tuturor situaţiilor. Procura Bolzano a demarat un “proiect pilot pentru reorganizarea şi optimizarea biroului”. broşura a fost evaluată şi modificată în mod repetat. Cetăţenii/clienţii pot. şi b) este implicată o gamă largă de părţi interesate (o versiune specială a celui de-al doilea punct general de mai sus). Propunerile din afară sunt chiar mai rele – străinii încearcă să se amestece în “treaba noastră”.

spaţii de joacă pentru copii sau grădini publice sau iluminatul stradal. dar şi în oraşe din Europa. pe măsură ce bugetele publice devin din ce în ce mai limitate. această formă de codecizie poate consolida calitatea democraţiilor noastre. În ceea ce priveşte măsurarea şi monitorizarea nevoilor cetăţeanului/utilizatorului. Un exemplu foarte clar şi faimos. poliţia şi magistraţii din alte birouri judiciare). că serviciile publice receptive îndeplinesc priorităţile convenite în cadrul comunităţii. ca aport la deciziile oficiale. în Spania. 2. 3. măsurarea frecvenţei relaţiilor şi identificarea “părţilor cheie interesate” în funcţie de gradul de proximitate faţă de Procura mai degrabă decât de criterii ierarhice. un sistem de calitate conform cu standardul ISO. precum şi studii periodice referitoare la satisfacţia utilizatorilor. adică a construi o imagine completă a reţelei dense în cadrul căreia funcţionează Procura şi a numărului mare de părţi interesate cu care se află în contact zilnic. sau Sevilla. precum Saint Denis. O altă trăsătură distinctivă a proiectului a fost luarea în consideraţie a “limbajului valorilor” specific. ca în Porto Alegre. a fost acela de a localiza Procura într-un scenariu. În partea 4 a acestei lucrări. care le-a susţinut pe celelalte trei: 1. carta serviciilor. Schema părţilor interesate în Procura Bolzano are ca scop descrierea relaţiilor. organele de poliţie de investigare. punctele slabe. Loffler şi Pollitt (2006) este elaborarea participativă a bugetului. multe autorităţi locale au delegat alocarea fondurilor pentru anumite asocieri sau proiecte către organizaţii umbrelă sau fonduri publice de binefacere. Consiliile sau platformele de cartier decid pe ce anume să cheltuiască bugetul lor global. s-a realizat o analiză SWOT pentru a analiza relaţia dintre fiecare parte interesată şi Procura. 4. De asemenea. identificând punctele tari.37 - .it. informaţiile sunt obţinute prin colectarea sistematică şi prelucrarea reclamaţiilor/sugestiilor (primite prin Internet sau depuse direct la biroul nostru). la nivel conceptual. oportunităţile şi pericolele. de ex. asigurând. în Franţa. Primul pas.bz. sistemele informatice. ceea ce înseamnă că trebuie să supraveghem şi să măsurăm dialogul cu ajutorul unor indicatori specifici pentru fiecare activitate pe care o desfăşurăm.Trei “instrumente” principale au fost folosite în cadrul acestui proiect. Acest lucru creează un nivel mai mare de responsabilitate şi de proprietate a cartierelor al celor care trăiesc acolo. raportul social. plus un al patrulea instrument. Un al treilea exemplu este referendumul. transfuncţional. luând în consideraţie aportul şi sugestiile din partea părţilor interesate în Parchet (avocaţi. În cadrul proiectului. Un al doilea tip de co-decizie transmite bugetele globale către cartiere.procura. Deşi este mai complexă. va fi prezentat cazul oraşului Solingen (Germania) privind crearea unui consiliu al reprezentanţilor nenativi. în acelaşi timp. înaintate unor utilizatori ţintă selectaţi: cetăţeni privaţi care vin la birou după documente administrative şi persoane care interacţionează cu Procura prin pagina web www. s-a acordat o mare atenţie îmbunătăţirii paginii web. Cu toate acestea. . menţionat de Bouckaert. care ne leagă de fiecare categorie de parte interesată: fiecare categorie îşi are propria investiţie.

în scopul de a ne asigura. Ne-am dat seama că trebuia să ne schimbăm organizaţia şi modul nostru de a gestiona comerţul pentru a ne putea îndeplini sarcinile în modul cel mai eficient. cât şi serviciile subcontractate pot implica fie firme cu scop lucrativ. . organizaţiile religioase pentru asistenţă socială. prin urmare. Actorii implicaţi în co-producere pot include. în diferite etape ale unui ciclu de producţie uneori complex. poate. Autorităţile vamale suedeze iau în calcul aşteptările operatorilor în furnizarea serviciilor şi chiar lucrează împreună cu aceştia. dacă este cazul. firme din sectorul privat sau alţi furnizori externi. Un rezultat al acestui dialog estre crearea sistemului the Stairway. În fiecare an. nu dorim să controlăm totul. asociaţii cu scop nelucrativ pentru întreţinerea parcurilor). De la lansarea the Stairway. uneori. până la furnizarea sa şi la eventuala sa monitorizare şi evaluare). această implicare poate fi permanentă (furnizare periodică de servicii.. Din punct de vedere al timpului. noi eliminăm graniţele la nivel mondial. simpla exprimare a preferinţelor şi priorităţilor lor – informaţii vitale pentru funcţionarii publici care planifică serviciile. Astăzi. în mod normal. ajutorul în cadrul unei biblioteci) sau temporară (în momentele de vârf). Co-producerea este o conditio sine qua non (condiţie necesară) pentru un sector public durabil. Implicarea lor poate fi activă sau pasivă..38 - . Operatorul este responsabil de asigurarea calităţii procedurilor lor vamale şi securităţii. că societatea depune declaraţii vamale corecte. O diferenţă importantă este co-producerea ca un fel de autoservire sau ca un alt serviciu. aparate de zbor. care a lucrat la graniţe timp de sute de ani. Rezultatul este reducerea costurilor comerciale şi. CAZ: Co-producerea în lanţul operaţiunilor vamale (Suedia) Provocările pentru autorităţile vamale şi comerţ sunt din ce în ce mai continue. Prin urmare. posibilitatea utilizării resurselor noastre în cel mai bun mod posibil. The Stairway este sistemul vamal suedez pentru gestionarea tuturor importurilor şi exporturilor. De la Producţie la Co-producţie Odată luate deciziile. care joacă un rol în serviciu (într-o anumită etapă. Într-o anumită măsură. este timpul ca autorităţile vamale suedeze să viziteze amplasamentul. o problemă pentru o autoritate precum cea vamală. trenuri etc. de la planificarea acestuia. la ierarhizările noastre de dezvoltare informatică şi facilitare a comerţului. de asemenea. Această implicare poate fi de la back office (departamentul administrativ) sau de la front office (departamentul de relaţii cu publicul – servicii la birou sau la ghişeu). cum sunt mai multe organizaţii comerciale şi industriale. Atunci când societatea a terminat. cu scopul de a atesta operatorul. un milion de autovehicule. sau o combinaţie între acestea. şi pentru anumite furnizări de servicii. promovăm securitatea pentru a ne asigura că nu se desfăşoară activităţi ilegale. mai uşor de înţeles (există mai puţine “cutii negre”) şi este. Comerţul internaţional se extinde şi se deplasează din ce în ce mai rapid. the Stairway (Scara). Autoritatea vamală suedeză este autoritatea responsabilă de sistemul vamal. Serviciile în co-producere sporesc durabilitatea calităţii pentru că producerea devine co-deţinută şi pentru că modul de producere devine mai vizibil şi. 4. în general. pompierii voluntari sunt. Cu toate acestea.Acesta a fost tradiţional în Elveţia. calităţii şi eficienţei.. am creat the Stairway: sistemul nostru vamal pentru îmbunătăţirea serviciilor. sau chiar “on call” – la apel (de ex. ca pompier voluntar) sau în mod colectiv (de ex. The Stairway oferă oportunităţi de simplificare şi îmbunătăţire a serviciului operatorilor care îşi atestă calitatea procedurile vamale şi securitatea. apare producerea şi punerea în aplicare. sectorul de afaceri participă. în special. “la apel” atunci când există un incendiu sau un dezastru). iar acest lucru este. Acest lucru ne permite să utilizăm resursele noastre în cel mai bun mod. Acest sistem vamal a fost creat în strânsă colaborare cu alte părţi implicate. ceea ce este şi mai important. în acelaşi timp. de exemplu. Aportul lor constă în timp şi expertiză sau. guvernarea electronică necesită ca oamenii să descarce documente şi să depună informaţii. de ex. în acelaşi timp. noi îi spunem “chiar de la început”. în mod individual (ca părinte. trec graniţele noastre. iar noi. pentru a conduce şi gestiona lanţul de furnizare globală. de asemenea. însă devine din ce în ce mai obişnuit în alte ţări europene pentru formarea co-deciziei. Noi facilităm comerţul legal şi. am atestat aproape 300 de societăţi din Suedia. mai legitim. fie asociaţii non-profit. Atât PPP-urile. De fapt. aici dorim să subliniem faptul că pot include şi cetăţeni (ca şi clienţi). Noi le verificăm procedurile şi criteriile pentru calitatea de operator atestat. ca şi coproducători în lanţul operaţiunilor vamale. în eforturile lor de colectare de fonduri sau. în mod activ. ne deplasăm din ce în ce mai mult către uniuni vamale şi acorduri de comerţ. ca ghid. deoarece presupune o implicare permanentă sau temporară a diverşilor actori. astfel. bineînţeles. Coproducerea este un termen complex. autocamioane. Nu mai putem controla totul şi. iar aceasta înseamnă că peste 60% din fluxul de mărfuri are acum calitatea asigurată. făcând parte din grupuri de colaborare la diferite niveluri.

39 - . calcularea indicelui de satisfacţie a clienţilor. Există şi pericole în co-producere: există posibilitatea acaparării furnizării de către un singur grup de cetăţeni/clienţi. sport etc). în producere. Serviciile publice identificate şi grupate în funcţie de specificitatea lor. nu doar prin date obiective de performanţă. Se va realiza proiectul pilot în cadrul municipalităţii selectate. Este încurajator faptul că organizaţiile din sectorul public caută acum să evalueze rezultatele iniţiativelor privind calitatea. de asemenea. În general. Rezultatele studiului referitor la satisfacţia clienţilor vor fi prezentate în scopul de a promova metodologia. culturii. 2. ştiinţei. atunci când este vorba de utilizatori vulnerabili şi dezavantajaţi. Acordarea de recomandări pentru analiza datelor studiului (şi analiza de corelare) şi raportare. astfel cum vor fi descrise în capitolul 4 al acestei lucrări. . Este o cu totul altă poveste atunci când oamenii îi ajută pe alţii la furnizarea serviciilor. făcând voluntarii să devină frustraţi şi să renunţe. de dimensiuni medii. Acesta a arătat modul în care un focus-grup cu persoanele cu handicap l-a ajutat pe acesta să simplifice formulare de cerere de indemnizaţii. în scopul de a verifica metodologia elaborată şi de a măsura indicele de satisfacţie a clienţilor în domeniul serviciilor economice municipale. În mod normal. 5. În acest caz. este necesar să se ia în consideraţie un compromis posibil şi intenţionat între profesionalism şi reprezentarea personalului în organizaţie. această practică de consultare a unei populaţii adesea dificile de beneficiari de asigurări de dependenţă. sănătate. se începe să se recunoască faptul că formele mai active de dialog sunt deseori mai eficace decât studiile. la sfârşitul anului 2008. există nevoia de a face aranjamente explicite privind responsabilitatea şi răspunderea – cetăţenii/clienţii devin rapid deziluzionaţi sau frustraţi dacă nu au o înţelegere clară a rolurilor şi responsabilităţilor lor. studiile pe utilizatori nu evaluează părerile şi opiniile actualilor neutilizatori şi potenţialilor viitori utilizatori. de ex. focus-grupuri sau grupuri de acţiune pentru calitate. Specificitatea metodologiei: 1. metodele şi tehnicile de studiu. Grupuri ţintă. social. Conform acestui plan. Bouckaert. De asemenea. Instituţiile vor fi capabile să o folosească în mod independent şi să o adapteze în funcţie de sectorul de servicii publice (şi anume. mărimea eşantionului. asemenea abordări calitative se bazează pe studii de opinie şi explorează nivelul satisfacţiei utilizatorilor. educaţie. Măsurarea indicelui de satisfacţie a clienţilor se va concentra pe identificarea diferenţelor între aşteptările clienţilor şi calitatea percepută a serviciilor publice. De la Evaluare la Co-evaluare Etapa finală în evoluţia către gestionarea satisfacţiei generale este implicarea cetăţeanului / clientului în etapa de evaluare. 3. Participarea managerială necesită un tip special de implicare şi are un impact asupra repartizării responsabilităţilor. Cu toate acestea. 4. rămân câteva chestiuni importante. deoarece profesioniştii nu îi iau întotdeauna în serios şi tind să îi privească de sus. cultură. interpretarea rezultatelor. periodicitatea studiului stabilite şi descrise. monitorizarea modificării valorii indicelui pe perioada estimată. Metodologia elaborată va fi aprobată de ministrul de Interne. Bineînţeles. crearea unor formulare specifice pentru rapoarte de expertiză. precum şi servicii din domeniile educaţiei. metodologia de calculare a indicelui de satisfacţie a clienţilor (de servicii publice) este în curs de creare. Loffler şi Pollitt (2006) dau ca exemplu Ministerul olandez de Finanţe (prezentat la cea de-a 4-a Conferinţă Europeană pe teme de Calitate). în mod structural. Un caz special de co-producere este co-administrarea. şi va sprijini instituţiile centrale sau municipale. astfel.. există câteva provocări în co-producere. În sfârşit. se creează separat chestionare specifice fiecărui grup special de servicii publice. CAZ: Planul de măsurare a satisfacţiei clienţilor (Lituania) Ministerul de Interne al Republicii Lituania pune în aplicare Planul de măsuri de implementare din cadrul strategiei de dezvoltare a administraţiei publice până în 2010.. ci şi prin percepţiile utilizatorilor serviciilor. Aplicabilă în practică. într-un mod de autoservire.precum şi să fie implicaţi. ca instrument modern de gestionare a satisfacţiei clienţilor în sectorul public. Adevărata provocare este relaţia dintre profesionişti şi voluntari. Cazul statului Luxemburg descrie. Acestea pot îmbrăca forma unor comisii ale utilizatorilor. Serviciul public se referă la activităţi ale persoanelor juridice controlate de Stat sau ale municipalităţilor atunci când asigură asistenţă socială persoanelor. reprezentând o linie directoare pentru măsurarea satisfacţiei clienţilor în serviciile publice. sporturilor şi alte servicii asigurate prin lege. cetăţenii în întreţinerea parcurilor din cartier sau directorii părinţi în şcoli. există o implicare în conducerea şi controlul unei organizaţii. s-au creat metode şi tehnici de studiu separate pentru fiecare grup special de servicii publice. de ex.

40 - . 2003: 91). Observatori onorifici de alimentaţie şi igienă sunt selectaţi dintre persoanele care lucrează în 10 organizaţii ale consumatorilor şi 5 organizaţii neguvernamentale (ONG). exactitatea rezultatelor. studiul faţă-în-faţă a părut cel mai adecvat instrument. În partea 4. gradele de vulnerabilitate. studiul de satisfacţie la beneficiarii care trăiesc în propria casă. disponibilitatea informaţiilor despre performanţă în sine nu poate îmbunătăţi calitatea. fie într-o instituţie sanitară. într-o primă fază. rata de răspuns a fost de 82. fie acasă (majoritatea). Un exemplu faimos provine din Seoul. În mod clar. iar această abordare corespunde disponibilităţii politice de a consolida structurile care permit oamenilor să stea acasă cât mai mult posibil. în acelaşi timp. cu obiectivul de a obţine 1000 de răspunsuri. Centrul de Studii privind Populaţia. va exista o presiune crescândă asupra agenţiilor publice de a accepta cetăţenii şi grupurile de interese ca şi co-evaluatori. cauza(cauzele) dependenţei. S-a ales un plan de eşantionare de 1500 persoane. care verifică autoritatea locală şi publică un raport anual. de Pauvreté et de Politiques Socio-Economiques » (CEPS. Sa hotărât să se limiteze. unde Guvernul Oraşului implică cetăţenii în inspecţia barurilor şi restaurantelor. el/ea era intervievat(ă) în particular de către anchetator. aceştia reprezintă 65% din întreaga populaţie. Luând în calcul trăsăturile specifice ale populaţiei de beneficiari. precum informarea şi consilierea pe teme legate de dependenţă. chiriaşii locuinţelor sociale sunt recrutaţi să lucreze ca şi “consilieri în inspecţie din partea chiriaşilor”. pentru a le oferi acestora şansa de a se exprima cu privire la calitatea serviciilor primite.CAZ: Studiu de satisfacţie a beneficiarilor de asigurări de dependenţă (Luxemburg) CEO (Unitatea de Evaluare şi Orientare) este serviciul public care stabileşte dacă persoana este sau nu dependentă (însemnând că are nevoie de o altă persoană pentru a desfăşura acţiunile esenţiale de trai) şi determină gradul de ajutor şi asistenţă la care pot avea dreptul. deoarece persoanele care o alcătuiesc diferă în ceea ce priveşte: vârsta. Cursul de formare pentru dezvoltarea aptitudinilor observatorilor onorifici de alimentaţie şi igienă se organizează o dată pe an şi se acordă deseori instrucţiuni la locul de muncă. La final. care adesea nu sunt receptive şi nu îşi pot exprima nevoile. locurile unde trăiesc persoanele dependente. Această unitate are şi alte funcţii.6%. era solicitat ajutorul unei a doua persoane din mediul apropiat al persoanei dependente. vom descrie şi ilustra alte instrumente şi tehnici din cadrul acestei evoluţii a co-evaluării. Studiul a trebuit să acopere o populaţie foarte specială de beneficiari. Măsurarea performanţei “trebuie să facă parte dintr-o politică şi o cultură care consideră binevenite şi foloseşte rezultatele măsurătorii pentru a evalua şi dezvolta nivelul şi tipul de calitate cerut de valorile şi obiectivele organizaţiei” (Gaster şi Squires. care au fost toţi instruiţi şi informaţi despre sistemul de asigurări de dependenţă şi dificultăţile stării de sănătate şi de trai a persoanelor pe care urmau să le intervieveze. după ce se analizează recomandările acestora. mergând de la handicapuri congenitale la cele dobândite şi de la boli fizice la cele mentale şi psihice. persoanelor dependente. s-a hotărât atunci să se adopte o abordare în cascadă: dacă persoana era abordabilă. . Există deja multe studii de caz în Europa referitoare la cetăţenii implicaţi în evaluarea serviciilor. O altă caracteristică a populaţiei este aceea că este foarte eterogenă. în Franţa. cu scopul de a se asigura că inspecţia rămâne axată în mod clar pe experienţa clientului în servicii de furnizare a locuinţelor. însă dacă el/ea era doar parţial sau chiar deloc abordabil(ă). Pe măsură ce cetăţenii devin din ce în ce mai educaţi şi doresc să fie mai bine informaţi. Pentru a lua în calcul acest element şi a garanta. În Regatul Unit. alăturându-se echipelor de inspecţie care evaluează calitatea furnizorilor de locuinţe sociale. în timpul verificărilor localurilor de alimentaţie şi igienă. fiind alcătuită din persoane dependente. Sărăcia şi Politicile SocioEconomice). Studiul a fost realizat de un grup de 53 de anchetatori. Un exemplu de iniţiativă consultativă reală este comisia cetăţenilor din Bobigny. A fost ambiţia CEO de a avea o bună cunoaştere a opiniei beneficiarilor. Populaţia este caracterizată de un anumit grad de vulnerabilitate. Chestionarul a cuprins aproape 100 de întrebări. care este înaintat primarului în şedinţă publică. Studiul a fost realizat de la 1 octombrie până la 30 noiembrie 2006. CEO a fost sprijinită de experţi de la « Centre d’Études de Populations.

uneori chiar cu privire la aşteptările de la furnizare şi standarde de furnizare sau disponibilitatea de a plăti unele servicii. ca şi coproducători. Unde suntem acum şi încotro dorim să ne îndreptăm? Într-un model tradiţional (Cvadrant I). în mod predominant. pe de o parte.6. Aceste două faze participative esenţiale sunt posibile numai dacă există o orientare combinată spre exterior şi deschisă. vizibil şi durabil al calităţii şi satisfacţiei. satisfacţie. Statele membre au fost întrebate. Cvadrantul II cooptează cetăţenii (ca şi clienţi) pentru punerea în aplicare.production LOCUS design internal and supply orientation III co-evaluation decision co-design Intermediate Outcome co-evaluation co-decision co-production external and demand orientation production end outcome IV CO-GOVERNING ENLIGHTED RULER's MODEL Cvadrantul III rămâne închis pentru concepere. din motive de costuri. FOCUS TRADITIONAL MODEL Input I design evaluation traditional orientation decision Process design evaluation decision II new relations IMPLEMENTATION PARTICIPATION production Output Output co. Cooptarea voluntarilor se realizează. de asemenea. acesta pare să fie necesar dar insuficient pentru un nivel recunoscut. Aceste informaţii sunt analizate şi evaluate şi pot fi luate în calcul de cei care concep. decid şi produc. predomină activităţile interne. Există o orientare către exterior a organizaţiilor din sectorul public. pentru a remedia vârfurile de furnizare sau pentru a furniza elemente suplimentare. o conştientizare a faptului că. şcolile. Thijs şi Bouckaert. mai ales având în vedere faptul că legalitatea intervenţiilor este fundamentală. procesul adecvat şi activităţi. Muzeele. Cetăţenii. Se presupune că acest lucru va conduce la un sector public performant. 2007: 6-8). cu accent pe rezultate şi efecte. Acesta are ca rezultat co-guvernarea şi se realizează tranziţia de la măsurarea satisfacţiei către gestionarea satisfacţiei (Van Dooren. Studiile sunt organizate de administraţie şi pe teme de calitate a rezultatului. cetăţenii (ca şi clienţi) au un cuvânt de spus. nu sunt deloc implicaţi. rămâne accentul pe resurse şi activităţi. ca şi consumatori. dar adaugă şi co-proiectarea şi co-decizia. în general. Există un accent pe calitatea cheltuirii resurselor. efecte percepute. 14 12 10 8 6 4 2 0 1=not at all 2 3 4=very much co-designer co-decider co-producer co-evaluator . pe de altă parte. protecţia socială. totuşi. Aceasta este etapa de măsurare a satisfacţiei. Acesta încorporează co-producerea şi co-evaluarea. Cu toate acestea. 2004: 99). în ce măsură cetăţeanul/clientul joacă în realitate (aşa cum este) aceste roluri diferite şi. Cvadrantul IV este partea cea mai dezvoltată. dar şi corpurile de pompieri se regăsesc adesea în acest colţ de hartă a serviciilor. Această evoluţie a rolului cetăţeanului/ clientului a făcut.41 - . decizie şi producere. care sunt conduse de ofertă şi axate pe aporturi şi procese. în ce măsură cetăţeanul/ clientul ar trebui să joace diferitele roluri în viitor (ce urmează). parte din studiul european sub preşedinţia portugheză (EIPA. În cele din urmă. Există.

celelalte roluri (co-decident şi co-producător) jucate în realitate de cetăţean/client sunt evaluate (mult) mai slab. 16 Citizen/Customer as Co-designer 14 12 10 8 6 4 2 0 1=not at all 2 3 4=very much is seen as should be 14 12 10 8 6 4 2 0 1 Citizen/Customer as Co-decider is seen as should be 2 3 4 Citizen/Customer as Co-producer 14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 is seen as should be 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 Citizen/Customer as Co-evaluator is seen as should be 2 3 4 . însă aceste rezultate oferă totuşi o vedere de ansamblu interesantă asupra situaţiei actuale. Devine şi mai interesant atunci când. între situaţia reală (“aşa cum este”) şi situaţia viitoare (“ce urmează”). unele observaţii metodologice. în ceea ce priveşte situaţia viitoare (ce urmează). Pentru toate rolurile diferite. pentru toate rolurile diferite.Imaginea reală referitoare la 14 cetăţenii/clienţii care joacă oricare 12 dintre următoarele roluri în co-designer 10 activităţile sectorului public este co-decider 8 co-producer relativ scăzută. 6 co-evaluator diferitele roluri ob ţin un punctaj mic (1 4 sau 2). rolul de co-proiectant şi rolul de co-evaluator obţin cele mai mari punctaje la nivel 3. nivelul 3 şi 4 obţin un punctaj mai mare în situaţia “de urmează”.42 - . Cu toate că aceste punctaje nu sunt chiar mari. ambiţia rămâne. există loc de evoluţie către co-guvernare. în toate rolurile diferite. rolurile pe care cetăţeanul/clientul ar trebui să le joace în viitor sunt cotate la nivelul 3. respectiv 8 (33%) şi 10 ţări (41%). Acolo unde. Ceea ce este interesant de văzut este diferenţa. 0 1=not at all 2 3 4=very much Dacă ne uităm la diferitele roluri. în ce măsură cetăţeanul/clientul ar trebui să joace următoarele roluri în activităţile sectorului public din ţara dumneavoastră? În cel puţin jumătate dintre răspunsuri. Se pot face. probabil. Aproape nici una dintre ţări nu a 2 acordat punctajul cel mai mare. În majoritatea ţărilor.

Capitolul 4 Cum se măsoară şi se gestionează satisfacţia clienţilor ? .43 - .

Aceasta ar trebui să antreneze utilizatorii serviciilor în procesul de crearea a cadrului (Communities Scotland Comunităţi Scoţia. cu siguranţă. Scopul & utilizarea • O viziune clară cu privire la ceea ce se aşteaptă să se realizeze prin cercetare şi consultarea cu utilizatorii serviciilor. în timp ce acţiunile proactive nu sunt posibile. se pot învăţa. 1. utile şi oportune pe baza cărora organizaţia să poată acţiona. şi trebuie să colecteze periodic şi să folosească reacţiile primite din partea utilizatorilor serviciilor. • O perspectivă pe termen lung şi analiză raţională clară pentru identificarea şi ierarhizarea nevoilor de cercetare şi consultare. Prin urmare. importantă. Resursele • O evaluare completă a resurselor necesare pentru a furniza strategia de cercetare şi consultare. • Legături clare între obiectivele strategice ale organizaţiei şi exerciţiile individuale de cercetare şi consultare.Introducere O bună cunoaştere a nevoilor şi aşteptărilor cetăţeanului/clientului în cadrul gestionării satisfacţiei generale a fost descrisă. înainte de a prezenta instrumentele şi tehnicile. Pentru a ajunge la această cunoaştere. Folosirea instrumentului adecvat pentru nevoile corespunzătoare ale organizaţiei – în ceea ce priveşte gestionarea satisfacţiei clienţilor. • O abordare de cercetare axată pe utilizare. În această etapă. ca fiind indispensabilă. • Colectarea reacţiilor referitoare la anumite exerciţii de cercetare şi consultare de rutină. la început sau într-o etapă mai timpurie (cetăţeanul/clientul ca şi “co-proiectant”. Crearea unui cadru strategic pentru consultarea utilizatorilor serviciilor Pentru îmbunătăţirea serviciilor. Realizarea • Conştientizarea alternativelor fiabile de concepere a cercetării şi folosirea unei varietăţi de abordări pentru a atinge diverse grupuri de utilizatori ai serviciilor. Prin urmare. care să satisfacă obiectivele şi priorităţile organizaţionale şi să ofere informaţii de bună calitate. Cu toate acestea. • Sisteme informatice adecvate disponibile pentru colectarea şi analizarea datelor. în toate aspectele sale – poate oferi un aport semnificativ la îmbunătăţirea organizaţiei şi la furnizarea mai bună a serviciilor. în capitolele anterioare. periodice. o utilizare aplicată şi practică a exerciţiilor individuale de cercetare şi consultare. Aceasta ar trebui să stea la baza unui program de reacţii din partea utilizatorilor serviciilor. precum şi mai ocazionale. gândirea anticipată asupra a ceea ce organizaţia doreşte să realizeze este. de asemenea. trebuie să facem câteva observaţii generale. • Conştientizarea altor strategii. Cerinţe de bază Operare • O înţelegere a mediului mai larg de operare şi de reglementare şi a oricăror obligaţii legale de mediu sau aşteptări mai informale. • Conştientizarea potenţialei poveri a participării la exerciţii de cercetare şi 44 . buna cunoaştere a şi impactul asupra nevoilor şi aşteptărilor cetăţenilor/clienţilor. • Legături clare între cercetare şi consultare şi planificarea şi punerea în aplicare a acţiunilor. organizaţiile trebuie să folosească cât mai bine informaţiile pe care le deţin deja cu privire la calitatea serviciilor. “codecident” sau “co-producător”) este foarte importantă. înainte de a colecta informaţii noi. 2006: 5-6). este esenţial ca organizaţiile să creeze o strategie clar definită de cercetare şi consultare. • Utilizarea completă a contactelor existente cu utilizatorii serviciilor sau grupurile de utilizatori şi posibilităţile de colectare a informaţiilor de la personal. • O vedere de ansamblu asupra climatului mai larg de operare a organizaţiei şi a oricăror legături sau sinergii între nevoile diferitelor departamente sau cele ale organizaţiilor similare. standarde şi cadre relevante. unele lecţii din măsurare (reactive). • Utilizarea completă a informaţiilor de administrare existente. măsurarea satisfacţiei la finalul procesului de furnizare a serviciilor pare a fi doar unul din aspectele interacţiunii cu cetăţeanul/clientul (cetăţeanul/clientul ca şi “co-evaluator”). Pentru a realiza acest lucru. • Capacitatea de a identifica anumite lipsuri de cunoştinţe. • Recunoaşterea unor perioade de timp realiste pentru exerciţiile individuale de cercetare şi consultare.

consultare şi evitarea “supra-cercetării” unei anumite teme sau unui anumit grup. • Adoptarea principiilor cheie de calitate în realizarea cercetării şi consultării.

Comunicarea

• Comunicare de bună calitate cu privire la scopul şi utilizarea dorită a informaţiilor căutate. • Reacţii către utilizatorii serviciilor, membrii personalului, membrii comisiilor sau consilieri cu privire la cele întâmplate ca urmare a cercetării şi consultării.

În 2007, Ministerul Funcţiei Publice şi Reformei Administrative din Luxemburg, în parteneriat cu Centrul pentru Cercetări Publice Henri Tudor, a creat o metodologie globală de gestionare a satisfacţiei clienţilor, care este menită să sprijine administraţiile doritoare să evalueze satisfacţia clienţilor lor, oferindu-le linii directoare speciale, acordându-le şansa de a-şi pune singure întrebările potrivite la momentul potrivit şi oferindu-le acţiuni de sprijin concepute pentru fiecare în parte. Înainte de realizarea evaluării, o etapă preliminară încearcă să analizeze administraţia în mediul său, în ceea ce priveşte clienţii, părţile interesate şi procesele. Pe parcursul acestei etape, Ministerul este sprijinit, de experţii din partea Centrului pentru Cercetări Publice Henri Tudor. Caz : Un cadru strategic asupra Managementului Satisfacţiei Clienţilor (Luxembourg) 1. Care este scopul administraţiei? Care sunt misiunile sale legale? Dat fiind faptul că întreaga evaluare depinde de misiunile administraţiilor, identificarea şi descrierea misiunilor ar trebui să fie o parte importantă a analizei. De exemplu, misiunea ”Serviciului de Medicină a Muncii”, o administraţie care acţionează în domeniul protecţiei angajaţilor, este aceea de a garanta această protecţie prin asigurarea supravegherii medicale şi a prevenirii accidentelor şi bolilor profesionale. 2. Care sunt obiectivele evaluării (nevoile specifice) ? Care este contextul în care administraţiile operează? Care este finalitatea exactă a măsurătorii? Pentru Serviciul de Medicină a Muncii, scopul evaluării este acela de a obţine informaţii mai detaliate despre sursele de satisfacţie/insatisfacţie a clienţilor lor, care sunt în general societăţi afiliate (angajatori) din sectorul privat, cu scopul de a maximiza numărul de cotizaţii. Prin urmare, evaluarea se va axa pe membrii afiliaţi. 3. Cine sunt părţile interesate, clienţii, utilizatorii? Fiecare administraţie are un grup de părţi interesate. Care sunt cele relevante pentru evaluare? Luând în consideraţie exemplul unei administraţii care asigură formarea funcţionarilor publici, atât la nivel central, cât şi la nivel local, Ministerul decide să limiteze măsurătoarea, într-o primă fază, doar la administraţiile centrale. 4. Care sunt asocierile diferite serviciu/client? În general, o administraţie oferă diverse tipuri de servicii pentru diverse grupuri de clienţi. De exemplu, pentru îndeplinirea misiunii sale, Serviciului de Medicină a Muncii oferă numeroase servicii: consultaţii medicale, instruire privind siguranţa, identificarea riscurilor…. 5. Cartografierea relaţiilor cu clienţii: care sunt relaţiile actuale dintre administraţie şi clienţii săi? Administraţia pentru instruire a descoperit, în timpul cartografierii relaţiilor cu clienţii, că, pentru a măsura eficienţa instruirii, a trebuit să ia în calcul un grup de clienţi care nu era direct vizat de activităţile de instruire 6. Cartografierea proceselor: care sunt procesele cheie şi care sunt paşii principali ai acestor procese? Această etapă intenţionează să identifice diferitele procese şi care dintre acestea sunt într-adevăr relevante în scopul măsurării. Pentru Serviciului de Medicină a Muncii, de exemplu, afilierea angajatorilor a fost identificată ca fiind un proces cheie. 7. Segmentarea clienţilor: care sunt diferitele grupuri de clienţi? Dat fiind faptul că aşteptările variază în funcţie de diferitele grupuri de clienţi, vor exista diferite niveluri de satisfacţie În cazul administraţiei pentru instruire, diagrama a arătat că 80% din activităţi erau generate de un segment de clienţi care reprezenta 10% din totalul clienţilor. 8. Cauzele reclamaţiilor: care sunt principalele cauze ale reclamaţiilor?

45

Serviciului de Medicină a Muncii a descoperit că 50% din reclamaţii erau explicate printr-o problemă de programare. Acest element a fost luat în consideraţie în evaluare. 9. Există un mediu concurenţial? Nu sunt multe administraţiile care activează într-un mediu concurenţial. Totuşi, pentru acestea, este important să se întrebe ele însele care sunt, comparativ cu ceilalţi concurenţi, punctele lor tari şi punctele lor slabe. După etapa de evaluare preliminară, administraţia alege instrumentul/instrumentele adecvat(e) pentru măsurarea satisfacţiei clienţilor. Abordarea globală sugerează combinarea următoarelor instrumente pentru a obţine puncte de vedere diferite asupra satisfacţiei: • Exemple de instrumente cantitative: studiul faţă-în-faţă; studiul prin poştă; studiul prin Internet; studiul prin telefon. • Exemple de instrumente calitative: Focus-grup; testarea utilităţii; consultarea personalului; studiu de comportament; mystery shopping (client sub acoperire); blog; gestionarea reclamaţiilor. După aceea, administraţia va fi sprijinită în următorii paşi: - Stabilirea criteriilor, - Elaborarea chestionarului, - Realizarea testelor şi validarea - Alegerea eşantioanelor, - Stabilirea periodicităţii, - Alocarea bugetului, - Alocarea resurselor materiale şi tehnice, - Comunicarea internă şi externă.

2. Utilizarea metodelor corespunzătoare
Scopurile şi utilizările studiului vor determina alegerea metodelor adecvate. Nu există o metodă de cercetare care să fie cea mai bună, deşi unele tehnici sunt mai bine adaptate pentru anumite tipuri de cercetare decât altele. Metodele cantitative se potrivesc mai bine pentru evaluări sumare ale experienţei sau stabilirea de valori de referinţă. Tehnicile calitative şi participative sunt mai potrivite pentru dezvoltarea unei înţelegeri aprofundate a perspectivelor şi aşteptărilor şi pot promova dialogul cu şi între utilizatorii serviciului. Organizaţiile pot fi mai familiarizate cu metodele cantitative, cum ar fi sondajele, care subliniază că eşantioanele de utilizatori ai serviciului trebuie să fie reprezentative statistic astfel încât să se poată desprinde concluzii în legătură cu punctele de vedere şi caracteristicile tuturor utilizatorilor serviciului. Dacă sunt selecţionate eşantioane adecvate, analiza statistică poate izola influenţa diferiţilor factori care pot influenţa opiniile şi poate permite realizarea de comparaţii între punctele de vedere ale diferiţilor utilizatori ai serviciului şi între punctele de vedere ale membrilor unui anumit grup al unei populaţii mai largi. Metodele calitative oferă o formă de informaţie la fel de valabilă, dar diferită, despre opiniile utilizatorilor serviciului, putând oferi o înţelegere profundă a forţei motrice a acestor opinii, precum şi date bogate şi utile care pot clarifica motivele nivelelor de satisfacţie sau insatisfacţie. Istoriile de succes sau eşec colectate în acest fel pot dezlega unele paradoxuri aparente sau explica persistenţa insatisfacţiei sau nemulţumirilor, chiar şi la un număr relativ mic de clienţi. Metodele calitative sunt deosebit de utile pentru obţinerea opiniei unor grupuri de clienţi care pot fi în număr redus în cadrul populaţiei, dar ale căror puncte de vedere sunt importante în adaptarea de servicii care să le satisfacă necesităţile specifice. Poate fi cazul să se utilizeze un amestec de metode pentru a oferi informaţii care sunt atât largi cât şi profunde. Combinarea metodelor pentru investigarea aceleiaşi probleme poate îmbunătăţi valabilitatea rezultatelor şi întări concluziile desprinse din acestea, în special în condiţiile în care constatările unei metode sunt susţinute de cele ale altor metode. Utilizarea de metode diferite este de asemenea o bună practică prin faptul că recunoaşte diversitatea în rândurile utilizatorilor serviciilor şi că nu toate grupurile doresc sau sunt capabile să participe prin metodele standard.

3. Asigurarea că metodele utilizate sunt adecvate pentru scop
Poate fi tentant să se utilizeze pachete de studii „prefabricate” care produc chestionare standardizate, să se utilizeze sondaje produse pentru o cercetare prealabilă sau să se utilizeze abordări comercializate de subcontractanţi. Toate acestea pot avea atractivitatea superficială a unei metodologii imediat disponibile, dar prin definiţie sunt restrictive. Sondajele prefabricate puse pe piaţă de subcontractanţi este puţin probabil să se focalizeze pe utilizare, întrucât nu sunt concepute pentru utilizare într-un context local

46

specific. Sondajele sunt deseori concepute pentru a furniza informaţii standardizate pentru a măsura comparativ performanţele şi schimbarea în timp şi pot fi dificil de adaptat la alte cercetări. De exemplu, poate fi dificil să se aducă modificări la un chestionar sau formularea întrebărilor individuale, iar acest lucru va reduce relevanţa datelor astfel colectate. Prin urmare, acestea oferă puţine avantaje faţă de un sondaj conceput la comandă. Aceasta nu înseamnă că organizaţiile nu pot să înveţe din experienţele, exemplele practice şi abordările altora. Trebuie însă avută grijă să nu se copieze orbeşte.

4. Reconceperea reprezentării
Foarte multe cercetări şi consultări urmăresc obiectivul realizării „reprezentativităţii”. Acesta este deseori un obiectiv democratic, de a include o gamă variată de opinii ale oamenilor, dar are şi un sens statistic. Ideile diferite despre reprezentativitate tind să fie confundate, iar organizaţiile consideră că o rată scăzută a răspunsurilor subminează baza rezultatelor studiului sau că opiniile grupurilor reduse numeric sau dispersate de utilizatori ai serviciilor sunt trecute cu vederea. Poate fi mai important să se asigure că toţi utilizatorii serviciilor au ocazia să îşi facă cunoscute punctele de vedere printr-o diversitate de abordări, în loc să se urmărească un obiectiv de reprezentativitate statistică strictă, care este foarte dificil de realizat în practică şi poate să nu fie necesar. Calitatea şi utilitatea cercetării pot fi îmbunătăţite reevaluând ce înseamnă reprezentativitatea în fiecare context de cercetare. Acest ghid se concentrează asupra prezentării abordărilor pentru colectarea opiniilor clienţilor sau utilizatorilor de servicii în principal în mod individual, realizate în cadrul unei abordări strategice în serviciul obţinerii de feed-back de la utilizatori. Acest lucru este probabil în completarea sau în cadrul unei strategii mai largi de participare a cetăţenilor / clienţilor. Totuşi, distincţia între cele două abordări este deseori mai puţin strictă. Cu planificare şi scop clar, multe metode asociate de obicei cu participarea, cum ar fi întâlnirile publice, workshop-urile şi conferinţele pot fi utilizate pentru a oferi feed-back în legătură cu calitatea serviciilor. Există în mod cert posibilitatea de a folosi mai bine grupurile existente (indiferent dacă sunt organizaţii formale sau nu) în scopuri de cercetare şi consultare, pentru a face cercetarea şi consultarea să fie cât mai participative. Multe metode descrise aici pot fi adaptate pentru a fi utilizate într-un mod mai puţin participativ, în funcţie de obiectivele generale ale activităţii. În acest fel, modul în care sunt realizate activităţile poate contribui la obiectivele legate de calitatea vieţii, regenerarea comunităţii şi dezvoltarea capacităţii ale organizaţiilor. Există motive întemeiate pentru adoptarea unei abordări mai participative a cercetării şi consultării legate de calitatea serviciilor. O participare mai largă se bazează pe un fond de cunoştinţe şi diversitate a experienţelor mai extins, făcând mai greu să se treacă cu vederea grupuri mai mici dar importante care au cunoştinţe şi experienţe valoroase care se pierd în statisticile generale. Utilizând metode care iau legătura direct cu oamenii şi se alimentează din diversitatea experienţelor într-o manieră colaborativă, se poate obţine o mai bună înţelegere a diverselor perspective, necesităţi şi aşteptări. Cercetarea şi consultarea cu o participare mai largă a utilizatorilor serviciilor pot avea o mai mare credibilitate într-un grup mai larg de utilizatori ai serviciilor. În acest fel, valabilitatea şi „reprezentativitatea participativă” a procesului de cercetare sunt îmbunătăţite.

5. Diferite metode pentru obţinerea de informaţii
Măsurarea satisfacţiei clienţilor este cu siguranţă o metodă posibilă şi un instrument foarte popular. Pe lângă sondaje, pot fi folosite şi alte tehnici pentru abordarea altor elemente ale gestionării satisfacţiei în general şi o focalizare mai mare asupra cetăţeanului / clientului drept co-proiectant, co-decident şi coproducător. Alte tehnici pe care le vom prezenta sunt: 1. Consultarea cu personalul direct 2. Sondaje de satisfacţie 3. Cartografierea drumului clientului 4. Teste de utilizabilitate şi analiza site-urilor web 5. Etnografie 6. Consultare 7. Contact formal şi informal cu organismele reprezentative 8. Analiza reclamaţiilor şi sugestiilor 9. Focus grupuri 10. Comisii ale cetăţenilor / clienţilor 11. Carte ale cetăţenilor 12. Mystery shopping 13. … Tehnicile vor fi descrise şi ilustrate prin exemple practice din diferite ţări ale UE.

47

Informaţiile obţinute s-au dovedit nepreţuite în producerea unui pachet simplu de informaţii cu inserţii scrise chiar de deţinute – informaţii oficiale în cuvinte simple. Aceste procese susţin un ciclu de îmbunătăţire şi adaptare continuă a serviciilor la necesităţile clienţilor. Cercetarea în rândul personalului – în special când acesta poate prezenta istorii legate de munca sa – poate sublinia incidente critice sau evenimente semnificative care ilustrează ce merge bine sau dificultăţile cu care se confruntă serviciul. pachetul foarte mare de introducere şi setul de proceduri erau contraproductive şi produceau stres. În aceste împrejurări. Argumentele în sprijinul acestei variante se bazează pe cunoştinţele lor speciale şi sporirea credibilităţii constatărilor. care este de multe ori ignorată. drogurilor sau din alte cauze. analiza şi discutarea sistematică a contactelor între personal şi utilizatorii serviciilor şi introducerea acestor informaţii în procesul decizional. astfel încât să se obţină o înţelegere sistematică privind informaţiile critice pentru procesul de introducere. în special printre deţinutele cu probleme de alfabetizare. O abordare de tip acţiune – cercetare a calităţii serviciilor încearcă să angajeze atât utilizatorii serviciilor cât şi personalul. Rezultatele finale ale iniţiativei nu vor fi văzute în închisoare. precum şi personalul direct din spitale. punctele de vedere ale personalului sunt importante deoarece de la acesta se aşteaptă să implementeze schimbările în furnizarea serviciilor.1. informaţiile despre droguri nu erau captate şi nu se reacţiona la ele. Nu toate abordările necesită o cunoaştere detaliată a tehnicilor de cercetare şi există mai multe opţiuni pentru a obţine opinia specialiştilor acolo unde este necesară. Vorbind între ele reduceau teama şi incertitudinea legată de prima noapte în închisoarea şi se obţinea o influenţă pozitivă asupra moralului. Toate femeile au fost de acord că preferinţa lor era să vorbească cu cineva. ilustrează valoarea implicării personalului direct în conceperea serviciilor (Cabinet Office. În această parte vom descrie în detaliu metoda de gestionare a reclamaţiilor şi sugestiilor.5. Personalul de contact direct sau operaţional poate fi implicat în toate fazele procesului de cercetare şi consultare într-un mod similar cu utilizatorii serviciilor. ce îi frustrează şi ce ar schimba. 2006: 11). Membrii cheie ai personalului au fost intervievaţi şi s-a realizat o cartografiere detaliată a traseului cu deţinutele. dificultăţi de sănătate şi un risc ridicat de autovătămare. De obicei au o idee foarte clară despre ce este important pentru clienţii lor. Exista un consens general în cadrul personalului închisorii că procedurile de introducere şi stabilire pentru noile deţinute erau ineficiente: departe de a oferi informaţii utile. A fost formată o echipă de proiect pentru a analiza comunicaţiile de recepţie pentru noii deţinuţi. din cauza arestării. Consultarea directă cu personalul Contactul direct este o sursă bogată de informaţii privind clienţilor. • Scopul şi utilizarea informaţiilor de la personal trebuie comunicate personalului. Utilizarea contactelor cu utilizatorii serviciilor ale personalului existent este probabil o metodă relativ simplă şi mai puţin consumatoare de resurse decât multe alte abordări ale cercetării şi consultării. Un exemplu de la Închisoarea Holloway. Personalul este o resursă insuficient utilizată în evaluarea calităţii serviciilor. Personalul din sectorul public lucrând în centre de apeluri. Poate fi cazul să se prevadă instruire comună. precum şi feed-back-ul de la personal. Demonstrarea clară a utilizării acestora va fi importantă pentru încurajarea acestui proces. centre de contact şi centre cu acces personal. ia contact direct cu publicul în mod zilnic. şcoli şi secţii de poliţie. Există câteva probleme cheie în legătură cu utilizarea feed-back-ului de la personal în acest fel. mergând mai departe decât sondajele ocazionale. Produsele rezultate din studiu au fost considerate revoluţionare şi sunt luate în considerare în cadrul noilor planuri de comunicare pentru alte închisori. Este important pentru toate organizaţiile să ia în considerare cum pot fi folosite mai sistematic contactele existente între personal şi utilizatorii serviciilor. Concluzia generală a fost că este necesară o abordare complet nouă pentru o mai eficientă comunicare internă cu deţinutele. Organizaţiile din sectorul public şi privat care sunt orientate spre client deţin procese formale pentru a asigura introducerea informaţiilor de la clienţi – inclusiv reclamaţiile – în organizaţie. ce ar dori mai mult clienţii. 48 . ci vor fi demonstrate de comportamentul femeilor atunci când vor fi eliberate. Aceste sondaje au aceleaşi limitări şi dezavantaje ca şi toate sondajele. Aceasta poate însemna înregistrarea. Bineînţeles. Cea mai des întâlnită formă de cercetare în cadrul personalului este un sondaj de satisfacţie în rândurile personalului care examinează percepţiile acestuia privind organizaţia şi clienţii. Este loc pentru abordări mai active şi mai creative în colectarea feed-back-ului personalului. CAZ: Implicarea personalului în Închisoarea Holloway (Marea Britanie) Deţinutele soseau de obicei la HMP Holloway într-o stare de agitaţie. casă. Multe prezentau necesităţi multiple – separarea de familie. citat de COI Strategic Consultancy. aceştia sunt de asemenea o sursă importantă şi prea puţin folosită de informaţii despre furnizarea cotidiană a serviciilor şi atitudinea clienţilor. Multe acţiuni de cercetare şi consultare pot fi realizate de personalul intern.

Un total de 58 de Unităţi Administrative (UA) acoperă întreg teritoriul Sloveniei. prezentate tuturor factorilor cheie şi trebuie să se acţioneze în legătură cu acestea. fiind toate organizaţii de acelaşi tip. • Trebuie utilizate mai multe abordări pentru colectarea opiniilor şi experienţelor personalului. AŞTEPTĂRI 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 COMPONENTE ALE CALITĂŢII Aranjarea spaţiului. • Implicaţiile feed-back-ului pentru furnizarea serviciilor trebuie identificate. testarea ipotezelor. Chestionarele de sondaj sunt un instrument larg folosit şi. Aceste abordări utilizează tehnici structurate de colectare a datelor care permit cuantificarea. Metodele cantitative sunt utile acolo unde reprezentativitatea statistică şi capacitatea de a generaliza la o populaţie extinsă reprezintă obiectivul cercetării sau consultării. era important să se iniţieze eforturi deliberate pentru îmbunătăţirea administraţiei publice în acest mediu.1. şi trebuie să aibă ocazia toţi membrii personalului să participe într-un fel şi aibă posibilitatea de a valida concluziile. Sondajele oferă informaţii valoroase pentru conducerea fiecărei UA. Datele din sondajele cantitative sunt de multe ori utile pentru a oferi dovezi robuste pentru susţinerea unei argumentaţii pentru schimbare.• Abordările utilizate trebuie să completeze alte metode care apelează direct la utilizatorii serviciilor. consultări sau instruiri comune cu personalul şi utilizatorii serviciilor. • Este important să se identifice necesarul suplimentar de cercetare şi consultare. ca şi o aplicaţie pentru prelucrarea datelor din chestionarele completate şi producerea rapoartelor pentru Unităţile Administrative. printre care sondajele. Acestea se bazează pe capacitatea de a formula sau scrie răspunsuri la întrebări în modul în care sunt prezentate în cadrul sondajului. analiza statistică şi posibilitatea de a generaliza pe baza datelor. deşi permit să se obţină relativ simplu informaţii. Cazul Sloveniei prezintă abordarea măsurării satisfacţiei clienţilor în 58 de unităţi administrative din întreaga ţară. dotări şi mediu Accesibilitatea şi claritatea informaţiilor necesare Viteză corespunzătoare de rezolvare a problemelor Furnizarea serviciului conformă cu promisiunile STARE REALĂ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 mai rău mai bine mai mult mai puţin Aceasta este doar o parte din lista componentelor calităţii.2. CAZ: măsurarea satisfacţiei în 58 de unităţi administrative (Slovenia) Unităţile Administrative din Slovenia sunt partea din administraţia de stat în care sunt realizate procedurile administrative la nivel local. Întrucât cea mai mare parte a contactelor cetăţenilor cu statul se face prin Unităţile Administrative. Măsurarea satisfacţiei clienţilor în Unităţile Administrative este focalizată asupra identificării diferenţelor între calitatea aşteptată şi cea percepută a caracteristicilor serviciului şi componentele calităţii. Sondaje de satisfacţie 5. • Poate fi cazul să se folosească cercetări. de multe ori nu acoperă problemele de interes sau nu susţin dezvoltarea unei înţelegeri reale a diversităţii experienţei. În practică sunt deseori combinate cu metode calitative. Metode cantitative Metodele cantitative includ mai multe abordări. 5. pentru a compara punctele de vedere în cadrul grupurilor unei populaţii extinse şi a urmări schimbările în timp. după cum se arată aici (chestionarul complet este inclus în anexa la această publicaţie). Măsurarea satisfacţiei clienţilor se realizează în mod regulat – obligatoriu anual – din 2002. Sondajele sunt o activitate semnificativă în cadrul administraţiei publice şi pot ajuta la obţinerea de informaţii despre clienţi. oferind posibilitatea de a colecta puncte de vedere asupra calităţii serviciilor de la un număr mare de respondenţi. Una dintre criticile aduse tehnicilor cantitative este că în încercarea de a măsura şi compara atitudini şi comportamente se pierde o mare parte din profunzimea înţelegerii şi sensului. Rezultatele sondajului sunt utilizate de fiecare Unitate Administrativă pentru a identifica domeniile care trebuie îmbunătăţite şi pentru a-şi dezvolta planul de acţiune la nivelul statului pentru identificarea Unităţilor Administrative de referinţă. Ministerul responsabil pentru administraţia publică oferă asistenţă pentru întregul proces: chestionarul şi metodologia au fost dezvoltate printr-un program pilot de către minister.2. Toate aceste măsurători sunt raportate în comparaţie pentru cele 58 de UA 49 .

Cazul administraţie flamande descrie integrarea măsurării satisfacţiei generale şi a satisfacţiei privind serviciile specifice şi aspecte ale serviciilor sau furnizării serviciilor.2. persoane de contact şi în fine satisfacţia cu procesele în cadrul domeniilor de performanţă. abordare prietenoasă. Sondaje personale Sondajele realizate faţă în faţă pot să colecteze date mai complete şi mai complexe. pro şi contra Sunt posibile diferite tipuri de sondaje. Utilizarea unui intervievator oferă mai mult control asupra persoanei care răspunde efectiv la întrebări. informare. 12. Conţinutul specific al întrebărilor este adaptabil. 1 Guvernul Flamand. de obicei pe baza unui eşantion din cadrul unei populaţii mai largi. telefon. Introducerea unei abordări comune pentru chestionare corespunde şi unei strategii mai largi privind examinarea atitudinii cetăţenilor şi organizaţiilor faţă de serviciile guvernamentale în general.5. De obicei nu este necesar să se realizeze un sondaj anual major cu toţi utilizatorii decât dacă a avut loc o schimbare substanţială în aspectele cheie ale furnizării serviciilor. Standardizarea nu este opusă flexibilităţii. răspuns prompt.2. Acest lucru este prezentat în diagramă. Chestionarul se compune din diferite module şi în cadrul fiecărui modul există mai multe opţiuni. abordarea generală. Evident că există întotdeauna posibilitatea de personalizare a întrebărilor şi de adăugare de noi întrebări. de a măsura schimbarea în timp şi de a construi un profil la zi al bazei de clienţi. Sunt probabil mai scumpe decât celelalte opţiuni. Anchete generale şi sondaje de opinie cu privire la satisfacţia clientului/ cetăţeanului Un sondaj este o colectare sistematică de date utilizând un chestionar pentru a colecta aceleaşi informaţii de la fiecare utilizator individual al serviciului. Întrebările despre satisfacţia generală sunt puse după cele detaliate. Ghid pentru crearea unui chestionar de satisfacţie a clienţilor. care să ajute organizaţiile să întocmească un chestionar. Prin urmare a fost dezvoltat un cadru pentru standardizare. Chestionarul uniform nu este un instrument exclusiv unitar. Diferite tipuri de anchete. p. se concentrează mai puţin pe furnizarea de informaţii locale practice şi utile şi mai mult pe îndeplinirea cerinţelor. Urmează satisfacţia cu anumite domenii (sub-departamente) de ex. Sondajele generale de satisfacţie sau sondajele de opinie care sunt realizate o dată la trei până la cinci ani reprezintă metoda cea mai des folosită pentru evaluarea opiniilor utilizatorilor serviciilor. în care respondenţii răspund direct intervievatorilor şi sondaje prin poştă. De multe ori sondajele sunt o încercare de a evalua satisfacţia generală. Trebuie făcută o alegere între un sondaj faţă în faţă. care poate consta în toţi utilizatorii serviciului sau un subgrup mai mic.2. Astfel. fiecare organizaţie poate să utilizeze întrebările care corespund operaţiunilor specifice şi să se concentreze asupra anumitor aspecte ale satisfacţiei clienţilor. Descriem aici unele avantaje şi dezavantaje ale diferitelor tipuri (Communities Scotland. comunicare. nivelele de satisfacţie şi ordinea întrebărilor sunt standardizate. în diferite aspecte. pentru a da respondentului un cadru clar în care să situeze serviciul şi furnizarea serviciului.3. Deşi aceasta nu înseamnă că datele nu sunt utile. Sondajele generale sunt utile pentru a obţine o imagine largă a opiniilor utilizatorilor serviciilor asupra diverselor probleme. politeţe. Măsurarea satisfacţiei prezintă mai multe dificultăţi conceptuale şi practice. În acest fel. Satisfacţia este măsurată pe trei nivele diferite: există mai întâi satisfacţia generală faţă de serviciu: se referă la întregul serviciu al departamentului. Concepute cu atenţie şi bine administrate vor avea în general rate de răspuns mai bune decât alte tipuri de sondaje. 2006:72). 5. Acest lucru este important cu modelele de eşantionare strict reprezentative statistic. poştă electronică sau web. 2007. de preferat urmând filozofia chestionarului. de ex. CAZ: Un cadru „standardizat” în administraţia Flamandă (Belgia) 1 Ministerele flamande doresc să măsoare satisfacţia într-un mod standardizat. 50 . Sondajele de satisfacţie sunt realizate de multe ori pentru a respecta cerinţe de reglementare.

rolul organizaţiilor partenere şi motivarea clienţilor etc. CAZ: Măsurarea satisfacţiei în Biroul Naţional de Asigurări Sociale (Belgia În sistemul de asigurări sociale belgian.Sondaje poştale sau cu completare personală Acestea sunt mai puţin de încredere. Pentru fiecare grup ţintă a fost realizat un eşantion reprezentativ.) • Cum pot fi implicaţi factorii competenţi? (Rolul conducerii şi personalului în utilizarea informaţiilor.). fiecare sondaj a fost completat cu întrebări adresate specific grupului respectiv. Gradul general de satisfacţie este media rezultatului celor trei criterii de calitate în întregul proces. Înainte de a decide ce modalitate este cea mai bună pentru măsurarea satisfacţiei clienţilor şi dacă este nevoie de un sondaj trebuie să se răspundă la unele întrebări cheie. Participanţii voluntari au primit un formular electronic de sondaj. Noţiunea de satisfacţie a fost măsurată în întregul proces de trecere a unui client prin Biroul Naţional de Asigurări Sociale.79 miliarde de euro. alfabetizare sau cu necesităţi de asistenţă. trecând prin acest serviciu. Sondaje telefonice Trebuie să fie relativ scurte şi simple.). • Cine trebuie întrebat? (Publicul general. persoanele care au utilizat serviciile respective. angajamentul factorilor de decizie. şi anume finalizarea dosarului. opiniile despre o anumită parte a furnizării serviciilor etc.2. peste 24. Biroul Naţional de Asigurări Sociale are cinci tipuri de clienţi. Următoarea etapă se referă la tratarea efectivă a dosarului la birou. cum ar fi: • Ce se intenţionează să se facă cu informaţiile colectate? (Să se îmbunătăţească procesul de furnizare a serviciilor de către o anumită unitate. Pentru toate aceste etape sunt măsurate trei criterii de calitate pe baza unor întrebări: orientarea clientului. de ex. Dacă nu s-a obţinut cota necesară de participanţi (pentru fiecare registru lingvistic). să fie utilizate pentru dezvoltarea imaginii în sectorul privat etc. întrucât accesul la web nu este egal distribuit în toate secţiunile populaţiei. să se compare unităţile pentru a se stabili unităţile de referinţă. eşantionul a fost extins. analiza mass-media etc. eficacitatea şi eficienţa. ceea ce a permis compararea rezultatelor. Aproape oricine din Belgia are de a face direct sau indirect cu acesta. prin interviuri cu personalul de primă linie.) • Ce se doreşte să se ştie? (Satisfacţia faţă de serviciile existente în general. Întrebările au fost structurate astfel: pentru fiecare întrebare s-a examinat cu ce stadiu al procesului şi ce criteriu de calitate are legătură. toate contribuţiile plătite de angajatori şi angajaţi din sectorul privat şi serviciile publice. 5. ceea ce poate duce la o rată sporită de răspuns pentru probleme mai sensibile. Există un risc sporit ca unele grupuri să fie reprezentate excesiv sau prea puţin. persoanele reprezentând un anumit segment de clienţi etc. cum ar fi persoanele cu dificultăţi de limbă. Membrii acestuia au fost invitaţi prin telefon să ia parte la sondaj. sondajele bazate pe web sau prin e-mail sunt de valoare limitată în cercetarea clienţilor în contextul serviciilor publice.?) • Ce este mai important. cu variante de răspuns. compararea rezultatelor cu alţii sau obţinerea de informaţii specifice pentru scopurile de dezvoltare proprii ale organizaţiei? (Trebuie luate în considerare elementele pro şi contra abordărilor standardizate şi particularizate). Prima etapă pe care o parcurge clientul se referă la orientare. 51 . acestea nu sunt întotdeauna abordarea cea mai potrivită. După ce s-a orientat în birou. Pot fi cost-eficiente şi oferă anonimitate. Principala parte a sondajului s-a concentrat asupra diferitelor grupuri de clienţi. Biroul Naţional de Asigurări Sociale deţine o poziţie centrală. • Este nevoie de un nou instrument pentru obţinerea informaţiilor dorite ? (Este posibil să se obţină aceleaşi cunoştinţe utilizând informaţiile existente. Întrebări înainte de începerea unui sondaj Măsurarea satisfacţiei clienţilor prin sondaje pare să fie doar unul din mai multe instrumente diferite. ideile privind conceperea de noi servicii. Unele categorii de persoane vor fi sistematic sub-reprezentate.4. Sondajele telefonice pot fi utile pentru unele sondaje specifice serviciilor unde există un număr de contact de la fiecare persoană pentru realizarea unui eşantion. trebuie să fie mai scurte decât sondajele directe şi utilizează întrebări simple. clientul ia legătura cu recepţia şi biroul din faţă. De asemenea. Deşi multe organizaţii pot prefera sondajele poştale din motive de cost. Sondaje Web În prezent. Ultima fază se referă la continuare. Biroul Naţional de Asigurări Sociale din Belgia utilizează o combinaţie între diferitele tipuri pentru a avea o imagine generală bogată şi o rată de răspuns ridicată.

Următorul caz din Suedia ilustrează avantajele designului procesului şi cartografierii traseului clientului. cutiile negre nu pot fi îmbunătăţite). 52 . Cartografierea traseului clientului /analiza procesului O hartă a traseului clientului este o modalitate de a descrie experienţele unui client în interacţiunea cu un serviciu sau un set de servicii şi răspunsurile emoţionale pe care le provoacă – de la prima evaluare a unei necesităţi până la primirea rezultatului serviciului. Este transparentă metoda utilizată pentru măsurare? (Instrumentul trebuie să fie suficient de transparent pentru ca partea care a comandat sondajul şi utilizatorii rezultatelor să vadă cum sunt dezvoltate măsurile). care duc la procese mai simple pentru client (societăţi) şi o mai mare eficienţă în munca mai multor administraţii publice. Poate ajuta la asigurarea unei experienţe constant bune a serviciului. ce grupuri. în ce fel şi în cât timp şi este acesta grupul care trebuie studiat pentru a obţine rezultate valabile? D4: Date . Ce se face cu datele colectate? În ce fel trebuie analizate. sunt comunicate rezultatele? Pentru ce sunt utilizate rezultatele? 5. traseele clienţilor sunt deseori complexe. Se realizează doar o analiză descriptivă sau metode mai elaborate sau modele speciale pot duce la rezultate mai valabile şi mai utile. optimizând rezultatele pentru toate grupurile de clienţi. În administraţie. Este transparent serviciul respectiv? (Pentru a putea utiliza rezultatele MSC pentru îmbunătăţiri.3.rezultatului înainte de măsurare. comunicare. Către cine. Cartografierea traseului clientului este un instrument deosebit de util pentru a descrie experienţa clientului cu o serie de servicii. sporind eficienţa şi asigurând că serviciile. Cui sunt adresate întrebările? Ce fel de eşantion se poate obţine. Merită realizată măsurarea? (Analiza intrărilor – ieşirilor . procesele de gândire şi reacţiile acestuia.Colectare. care de multe ori depăşesc graniţele organizaţiilor.• • • • Cine comandă măsurarea şi este proprietarul rezultatelor? (Este important ca partea respectivă să aibă drepturi depline asupra rezultatelor sondajului şi să le pună la dispoziţia factorilor relevanţi). către cine? D3: Date . Merită beneficiile obţinute din măsurare timpul şi banii cheltuiţi pentru aceasta?) Un model uşor de utilizat pentru stabilirea întrebărilor corecte este metodologia 5D. D1: Definirea „problemei”. Ce vrem să ştim din studiu? D2: Design. cu interacţiuni multiple care au loc în perioade extinse de timp. sunt concepute corect de la început. Cum se concep şi planifică întrebările puse şi cum. sau se pot utiliza date deja furnizate şi reanaliza dintr-un nou punct de vedere? D5: Documentare – consecinţe.Analiză. conţinutul serviciului trebuie să fie vizibil.

Pe lângă calitatea sporită şi valoarea informaţiilor şi serviciilor din aceste contacte. În acest fel se clarifică ce se întâmplă în realitate când sunt implementate procedurile. prin utilizarea strategiei adoptate. Tuturor participanţilor care au experienţe legate de proces li se cere să contribuie cu experienţa lor reală privind ce se întâmplă cu adevărat în aceste tipuri de situaţii. Traseul spre înfiinţarea unei societăţi a clarificat lucrurile pentru toţi noii întreprinzători. Acest lucru s-a realizat prin interviuri aprofundate cu douăzeci de noi întreprinzători. Noul întreprinzător îşi punea întrebarea: unde încep? ce trebuie să fac? În ce ordine? Un nor de factori guvernamentali stătea în faţa noului întreprinzător. Aceste abordări pot duce la evoluţii semnificative în perspective şi în utilizarea limbajului. Este posibil să se treacă de la concentrarea asupra rezolvării unei probleme (cum ar fi reducerea timpului) la generarea posibilităţii ca aceasta să fie o experienţă pozitivă pentru utilizatorul serviciului. procesul de începere a unei afaceri şi înfiinţare a unei societăţi a avut o imagine de proces foarte complicat şi greu de înţeles. În mai puţin de un an au avut loc peste 500. ceea ce a furnizat o imagine de calitate despre părţile care au nevoie de îmbunătăţiri. fără studii prelungite şi proiecte mari şi complicate. toţi având informaţii. legăturile de comunicare. Fiecare contact a putut avea un efect semnificativ pentru fiecare potenţială nouă întreprindere. Problema era că factorii implicaţi nu colaborau suficient. Procesul trebuie utilizat cu un grup de persoane care au o oarecare experienţă cu problema în cauză. servicii şi consiliere. care produce diagrame de flux ale procedurilor sau etapelor în furnizarea serviciului. Descrierea ajută de asemenea autorităţile guvernamentale implicate să coordoneze şi să îşi integreze serviciile cu focalizare asupra clientului. factorii implicaţi dădeau informaţii contradictorii şi în multe cazuri informaţii importante nu ajungeau niciodată la noul întreprinzător. în scris şi faţă în faţă. Conlucrând cu toate părţile din cadrul sistemului. Elementul cheie a fost conceperea unei descrieri a procesului de înfiinţare a unei societăţi. cartografierea sistemului funcţionează oarecum diferit prin faptul că implică şi utilizatorii serviciului. făcută din perspectiva întreprinzătorului. impozitelor. Dar imaginea completă nu era acolo. Descrierea. Deşi este similară de cartografierea procesului. Se referă în principal la încercarea de a vedea unde se poate îmbunătăţi furnizarea serviciului şi implică toate persoanele care fac parte din procesele de furnizare a serviciului. Acolo unde există o problemă identificată. printr-o diagramă de flux sau o diagramă tip pânză de păianjen. pentru a simplifica şi îmbunătăţi procesul de înfiinţare a unei societăţi şi pentru a-şi uni eforturile. Nu exista o imagine clară a traseului de urmat pentru a începe o afacere. Îmbunătăţirile aduse acoperă multe forme diferite de interacţiune între întreprinzători şi autorităţile guvernamentale. În cel mai rău caz. pentru toate părţile implicate. printre care întâlniri tehnice.000 de contacte pe baza noilor informaţii şi servicii. Problemele de coordonare şi netransmiterea la timp în cadrul procesului relevă legăturile între diferitele părţi ale sistemului. Posibilităţile diferite sunt „cartografiate” într-un fel. Evaluările arată că informaţiile şi serviciile sunt foarte apreciate şi că clienţii le preţuiesc şi sunt importante pentru ei. conexiunile. ideile au fost alese şi clasificate după prioritate de grupul comun de acţiune şi de Directorii Generali. Descrierea ajută pe întreprinzător să înţeleagă procesul şi prin aceasta facilitează luarea deciziilor corecte şi căutarea informaţiilor şi contactelor într-o manieră mai eficace şi mai eficientă. întârzierile şi incertitudinile implicate sunt dezvăluite tuturor. ocupării forţei de muncă. Aceasta reformulează chestiunea dintr-o problemă de rezolvat . De asemenea. Se va prezenta numărul de legături cruciale într-un lanţ de sarcini sau evenimente şi se vor sublinia premisele în legătură cu cine.unde vina pentru dificultăţi poate fi pusă în seama altcuiva din sistem. se poate utiliza cartografierea sistemului. inclusiv utilizatorii serviciului. Cu aceste două puncte de plecare sau discutat idei de îmbunătăţire şi. precum şi materialul sursă pentru dezvoltarea de diverse servicii în cadrul procesului. Cartografierea sistemului poate să ajute la crearea unei 53 . finanţelor şi serviciilor generale pentru societăţi.CAZ: Simplificarea şi îmbunătăţirea procesului de înfiinţare a unei societăţi (Suedia) Mult timp. strategia a fost să se facă îmbunătăţiri incrementale şi foarte concrete care să poată fi puse rapid la dispoziţia clienţilor. volumul a crescut de câteva ori. Strategia de implementare a fost să se creeze un grup comun de acţiune şi să se înceapă cu o focalizare asupra procesului de înfiinţare. Acest proces poate ridica mai multe întrebări dificile. urmând a începe cu un facilitator care descrie grupului o situaţie arhetipală bazată pe ceea ce ar trebuie să se întâmple în aceste împrejurări. De asemenea. cum ar fi procesul de alocare sau decantare din cauza lucrărilor majore. ce şi când va face. În 2005 a început o cooperare între agenţii la nivel federal în domeniile administrative ale asigurărilor sociale. în acelaşi timp s-a realizat o activitate de cartografiere a procesului pentru a determina traseul pentru înfiinţarea unei societăţi din perspectiva întreprinzătorului. Participanţii la proces pot pune sub semnul întrebării de ce lucrurile sunt făcute astfel şi dacă pot fi făcute în alt mod. schimbând datele problemei şi trecând accentul asupra experienţei utilizatorului serviciului sau a personalului. strategia a fost să se cartografieze procesul pe baza punctelor de vedere ale clienţilor şi să se identifice zonele problemă care pot fi rezolvate prin acţiune comună şi prin informaţii şi servicii îmbunătăţite. a fost ea însăşi o îmbunătăţire. S-au ţinut mai întâi workshop-uri în care s-au discutat idei pentru îmbunătăţiri. Cartografierea sistemului este o modalitate de a vedea ce se întâmplă cu adevărat în furnizarea serviciului public faţă de ce ar trebui să se întâmple.

a portalului şi a Agenţiei Unice. un document sau un dispozitiv) pentru scopul prevăzut. cu condiţia să existe sisteme adecvate de urmărire şi gestionare. a sistemului de schimb de documente. Consiliul Orăşenesc realizează deja acest tip de analiză.100. cu o populaţie de 26. următorul pas după implementarea serviciilor electronice a fost asigurarea utilizabilităţii lor prin analiza utilizării paginii web şi colectarea opiniilor cetăţenilor. Unul dintre acestea este primul serviciu electronic interinstituţional. dar şi îmbunătăţirea participării cetăţenilor şi a transparenţei procesului decizional. Activitatea de îmbunătăţire se extinde treptat şi la alte servicii electronice. s-au realizat instruirile necesare. Pentru multe organizaţii. De exemplu datele despre diferitele canale utilizate pentru accesarea municipalităţii permit evaluarea rezultatelor procesului. CAZ: Implementarea şi susţinerea serviciilor electronice la Consiliul Orăşenesc Jekabpils (Letonia) Jekabpils este unul din cele mai mari opt oraşe din Letonia. • punctele unde pleacă utilizatorii. Letonia.înţelegeri a necesităţii ca organizaţiile. opţiunea de a lăsa un comentariu. consiliul orăşenesc. Teste de utilizabilitate şi analiza site-urilor web Testele de utilizabilitate trebuie folosite întotdeauna când sunt proiectate noi servicii. cu sprijinul Ministerul Afacerilor Guvernamentale Electronice şi al UE a trebuit să monitorizeze şi să evalueze succesul iniţiativelor. legături suplimentare pentru a face navigarea paginii mai convenabilă. În cadrul testelor de utilizabilitate. S-au luat în considerare tendinţele viitoare şi cererea de alte servicii electronice. care a fost deja lansat. în special în mediul online. După implementarea cu succes a serviciilor electronice. o interfaţă de calculator. Inventarea serviciilor într-o municipalitate locală a permis nu numai rezolvarea problemelor de capacitate şi eficienţă. permiţând astfel iniţierea unor decizii rapide şi obţinerea de rezultate mai bune. incluzând informaţii suplimentare. sugestiilor şi reclamaţiilor cetăţenilor. Serviciile electronice cele mai frecvent utilizate trebuie testate pentru prea mulţi utilizatori şi capacitatea serverelor. precum şi pe baza scrisorilor. iar un altul este în stadiile finale. reprezentând un mijloc de a măsura cât de bine poate fi folosit ceva (cum ar fi o pagină web. Pe baza site-ului. de exemplu. personalul şi utilizatorii serviciului să conlucreze pentru a obţine rezultatul dorit. Într-o încercare de a obţine îmbunătăţiri continue. şi anume "Loc de muncă personalizat pentru comunicare cu organismele administrative”. Acest serviciu stabileşte o nouă direcţie spre o abordare şi mai personalizată a necesităţilor clienţilor. şi anume economia de hârtie care poate fi observată în Jekabpils. • ce zone şi pagini sunt cele mai frecvent utilizate. scopul este să se observe oameni folosind produsul într-o situaţie cât mai reală posibil. Este clar că utilizarea serviciilor electronice simplifică sistemul de gestionar. site-urile web în sine pot fi o sursă valoroasă de informaţii. un nou grup de tineri lideri a început să îşi dezvolte propria secţiune.4. 5. Au trebuit descoperite motivele pentru neutilizarea unora dintre servicii şi. contribuind de asemenea la o comunicare mai bună şi mai eficientă şi eliminând fluxul documentelor de hârtie şi timpul necesar pentru examinarea acestor documente. putând oferi informaţii valoroase despre modul în care un client poate răspunde la un serviciu şi idei practice pentru îmbunătăţirea serviciilor.lv au fost îmbunătăţite în funcţie de necesităţile vizitatorilor. Analiza site-ului web poate oferi informaţii despre următoarele aspecte: • ce termeni de căutare sunt cei mai populari. permiţând astfel un fel de „descentralizare” a administrării site-ului. după cum arată cazul Consiliului Orăşenesc din Jekabpils.jekabpils. 54 . Mai multe părţi ale site-ului www. Aceasta implică utilizatori care navighează într-un sistem şi un set de procese şi realizează acţiuni într-un mediu controlat. Toate aceste noutăţi sunt realizate pe baza sondajelor realizate direct pe site. • cum şi de unde accesează utilizatorii site-ul.

Ghidul se adresează în principal agenţiilor guvernamentale din sectorul public suedez. cum ar fi perspective culturale diferite. CAZ: Sprijinirea participării ONG-ului la deciziile de politică (Letonia) În 2000. utilizabilităţii şi căutabilităţii şi pentru respectarea standardelor internaţionale şi a obiectivelor UE. Scopul general este ghidarea sectorului public pentru a funcţiona întro manieră centrată pe utilizator. Evaluarea a fost realizată în februarie 2007.• cât timp petrec utilizatorii citind paginile. a fost dezvoltat Ghidul Naţional pentru Site-urile Web din Sectorul Public. creare şi evaluare a site-urilor web pentru îmbunătăţirea accesibilităţii. Ghidul complet poate fi găsit la: http://www. analiza şi interpretarea acestor informaţii pot oferi o înţelegere utilă a intereselor şi comportamentului clienţilor. costuri ascunse şi riscuri. eficacitatea şi satisfacţia utilizatorilor serviciilor de web pentru sectorul public. precum şi date concrete în sprijinul îmbunătăţirii serviciilor online. dezvoltarea de prototipuri şi evaluarea regulată cu utilizatorii finali. Ghidul Naţional Suedez pentru Site-urile Web din Sectorul Public oferă îndrumări pentru organizaţii la conceperea site-urilor web şi a instrumentelor e-gov. O evaluare a conştientizării şi utilizării ghidului în cadrul personalului responsabil cu site-urile web ale agenţiilor guvernamentale suedeze indică faptul că ghidul este utilizat pe scară largă. • Toate agenţiile guvernamentale suedeze trebuie să dezvolte sisteme cu o abordare centrată pe utilizator. Principalele sale obiective sunt următoarele: • Toate site-urile web suedeze din sectorul public trebuie să respecte reglementările şi obiectivele naţionale şi internaţionale privind accesibilitatea web.verva. Site-urile web ale organizaţiilor din sectorul public suedez sunt testate regulat pentru accesibilitatea de bază conform standardelor web şi dacă sunt corect programate. şi anume analiza necesităţilor utilizatorului. dar este utilizat şi de municipalităţi. 5. putând oferi informaţii care sunt altfel greu de obţinut. analiza situaţiei a arătat că exista o lipsă de coordonare la nivel central. Proiectele de decizii ajungeau la şedinţele de guvern fără consultare cu partenerii sociali şi ONG-urile. 55 . Scopul Ghidului Naţional pentru Site-urile Web din Sectorul Public este să sprijine administraţiile publice în dezvoltarea şi conceperea de site-uri web care oferă şanse egale de utilizare pentru toţi cetăţenii şi societăţile. Scopul este de a simplifica viaţa cetăţenilor şi societăţilor. să se îmbunătăţească eficienţa. • Prin sporirea utilizabilităţii. Peste 90% din membrii personalului au raportat că au cunoştinţă de ghid şi aproximativ 80% că îl folosesc în mod activ. Consultarea acoperă o gamă variată de tehnici. Din ce în ce mai multe instituţii guvernamentale folosesc instrumente ICT pentru acest lucru. Acest ghid ajută autorităţile suedeze să utilizeze Internetul ca pe un canal pentru eficientizarea activităţilor şi proceselor. Consultare Acţiunile de consultare pot fi o modalitate utilă de a comunica cu o varietate de factori. posibilii câştigători şi pierzători şi factorii care determină poziţiile existente în legătură cu anumite iniţiative şi poate îmbunătăţi legitimitatea deciziilor finale şi spori răspunsul cetăţenilor. O abordare completă trebuie să includă consultarea cu cei responsabili cu furnizarea serviciului (după cum s-a discutat în secţiunea privind personalul de contact) şi un eşantion reprezentativ din cei care ar beneficia de rezultatul serviciului guvernamental în cauză. consilii judeţene şi industria ICT. CAZ: Ghid Naţional pentru Site-urile Web din Sectorul Public (Suedia) Aşteptările de servicii de la sectorul public cresc cu aceeaşi viteză cu care se dezvoltă şi se răspândeşte tehnologia informaţiei. Cazul Letoniei arată consultarea aprofundată cu ONG-urile în procesul decizional. de la consultarea directă cu factorii cheie şi clienţii la tipurile mai tradiţionale de consultare scrisă. Pentru a garanta calitatea acestor instrumente pentru cetăţean / client. dezvolta încrederea comunităţilor sau interesul grupurilor care se confruntă cu probleme specifice.5. Respectarea ghidului asigură faptul că autorităţile funcţionează în conformitate cu cerinţele existente în sectorul public şi îmbunătăţeşte recuperarea investiţiilor în servicii de web pentru cetăţeni şi societăţi oferind grupurilor de utilizatori vizate posibilităţile şi dorinţa de a utiliza serviciul bazat pe web. Sectorul public trebuie să ofere servicii adecvate şi eficiente.se/english/guidelines/public-sector-web-sites Din nou. Ghidul oferă sfaturi practice şi exemple pentru organizaţiile din sectorul public despre modul de achiziţionare.

conferinţe şi publicaţii în legătură cu problemele legate de direcţiile specifice ale reformei. • Informare şi instruire.6. luând în acelaşi timp în considerare orice sensibilităţi politice ale unor alte organizaţii. site-urilor web. Toate proiectele pregătite de ministere sunt anunţate în această şedinţă. dar este improbabil 56 . iar hotărârile guvernului sunt mai bine pregătite şi consultate. blog-ul a reprezentat primul forum de discuţii în 23 de limbi. care a conferit Internetului un rol central în activităţile de comunicare din cadrul programului e-Commission. moment în care începe perioada de consultare.eu/wallstrom/). Printre altele. Consultarea este un instrument puternic dacă este bine utilizată.europa.5 milioane de vizitatori ai forumului de discuţii. În medie există 7-8 cazuri pe an în care ONG-urile participă la şedinţele guvernului pentru a-şi prezenta opinia în legătură cu noile iniţiative. camerelor de chat şi altor activităţi de web. modelul de evaluare a impactului şi procedurile pentru consultare cu implicarea ONG-urilor. Una dintre acestea este reprezentată de blogul D-nei Margot Wallström (http://blogs. Consultările erau realizate de ministere în mod descentralizat şi în funcţie de bunăvoinţa ministerelor. precum şi mii de mesaje publicate şi 9 milioane de clipuri urmărite pe YouTube. 1.5 milioane de vizitatori pe blog. Deşi accesul la web poate fi limitat. Dna.Consultarea era insuficientă chiar şi între ministere. In 2001. s-au înregistrat 1. Implementarea a fost susţinută de diferite evenimente regulate şi speciale (pentru funcţionarii publici şi pentru ONG-uri) seminare regulate.ec. de exemplu: Regulile de Procedură ale Cabinetului de Miniştri (14 martie 2002) au instituit sistemul pentru documentele de planificare a politicilor. Se utilizează de asemenea într-o oarecare măsură ICT pentru promovarea participării şi în mod limitat pentru colectarea de feed-back de la utilizatorii serviciilor. Studiile de evaluare arată că participarea la dezvoltarea politicilor şi procesul decizional s-a îmbunătăţit semnificativ în perioada de implementare a reformei. Consultarea trebuie să includă cât mai multe părţi posibil. Proiectele de documente nu erau disponibile public. sistemelor BBS. Cazul vămii suedeze. In săptămânile şi lunile următoare. 5. Situl web EUROPA a fost lansat în februarie 1995 şi a devenit rapid principalul punct de referinţă pentru informaţii cu privire la UE şi activităţile şi politicile acesteia. Acest număr arată că principalele dezacorduri sunt rezolvate în etapele preliminare de consultare. Acesta a fost postat pentru a îmbunătăţi modul în care comunicăm “Europa” către cetăţeni. utilizarea eficace şi cu succes a ICT pentru colectarea de feedback de la utilizatorii serviciilor nu va fi o sarcină foarte simplă. Acest lucru oferă Comisiei informaţii utile asupra nivelului de satisfacţie a cetăţenilor cu privire la politicile Comisiei şi indicaţii asupra aşteptărilor cetăţenilor. luând aşteptările operatorilor în considerare în furnizarea serviciilor şi chiar lucrând cu aceştia în calitate de co-producători în lanţul vamal a fost prezentat în partea a 3-a. blogurile şi iniţiativele you tube ale Comisarilor reprezintă o iniţiativă remarcabilă. Comisia a adoptat EUROPA II Communication. Vicepreşedintele Comisiei Europene responsabil de Relaţiile Instituţionale şi Comunicare. Deşi această situaţie va evolua probabil în timp. Principalele evoluţii în implementarea reformei au fost: • Definirea cadrului legal şi încorporarea ideilor în documente de planificare a politicilor. Este de asemenea important să se clarifice clienţilor cum vor fi luate în considerare punctele lor de vedere pentru a evita aşteptările excesive. O nouă instituţie – întrunirea săptămânală a secretarilor de stat (funcţionari publici superiori în administraţia letonă) a fost introdusă şi au fost definite drepturile pentru ONG-uri de a participa în această şedinţă. CAZ: Utilizarea blogului web în cadrul Comisiei UE Comisia Europeană se implică în utilizarea Internetului de foarte mult timp. Cele mai multe iniţiative ICT privesc îmbunătăţirea furnizării serviciilor. Direcţia Generală COMUNICARE a lansat o nouă abordare strategică “comunicarea cu privire la Europa prin intermediul Internetului – implicarea cetăţenilor”. aceasta metodă poate fi utilă pentru a le aminti să meargă la o întâlnire sau să răspundă la un sondaj prin poştă. forumurilor de discuţii. Aceasta implică utilizarea fazei de consultare ca parte integrantă a procesului de proiectare a serviciului şi nu ca o completare pentru revizuirea unei propuneri pe deplin determinate. Numărul mare de comentarii publicate reprezintă o indicaţie clară a faptului că cetăţenii nu sunt indiferenţi faţă de politicile implementate de Comisie şi că se aşteaptă ca aceasta să ia în considerare opiniile lor. iar Comisia a fost prima instituţie care a apărut pe YouTube. Wallström a fost primul Comisar care a creat un blog. de exemplu utilizarea mesajelor text în cazul tinerilor. Utilizarea metodelor pentru a obţine feed-back de la utilizatorii serviciilor În sectorul public se foloseşte din ce în ce mai mult ICT. Cu permisiunea lor. asigurând angajarea activă a tuturor grupurilor afectate. De exemplu organizaţiile au oferit utilizatorilor serviciilor acces la internet prin calculatoare pentru a permite utilizarea e-mailului. Recent. Memorandumul a fost semnat la 15 iunie 2005 de primul ministru şi reprezentanţii a 57 de ONG-uri. • Schimbări instituţionale. nu existau proceduri care să definească condiţiile de participare la elaborarea politicilor publice şi a noilor reglementări pentru ONG-uri. ICT oferă posibilitatea de a ajunge la grupuri greu de accesat.

este necesar un sistem administrativ riguros care să garanteze că sunt detectate răspunsurile online multiple ale aceleiaşi persoane şi că nu sunt numărate de două ori răspunsurile online şi cele în format fizic. trebuie stimulat conceptul de deschidere interculturală ca parte a culturii corporative a tuturor instituţiilor care îşi desfăşoară activitatea în oraş. putem spune că se dezvoltă şi se hotărăşte asupra unei largi serii de probleme din cadrul municipalităţii. societăţi străine. Comisiile de cetăţeni /clienţi O comisie este practic un grup de cetăţeni/ clienţi sau utilizatori ai serviciului care au acceptat să facă parte dintr-o bază de persoane care vor fi utilizate pentru selectarea de eşantioane în cadrul unor exerciţii periodice de cercetare şi consultare. Crearea unui panel reprezintă o modalitate convenabilă şi vizibilă de recrutare a persoanelor care doresc să furnizeze feedback privind experienţa lor în utilizarea serviciilor. Ca în cazul oricărui eşantion. 5. De aici concluzia că întregul proiect este mai mult decât suma a două părţi separate. Zece reprezentanţi din rândul procentului de străini din Solingen care au fost aleşi prin vot deschis discută şi hotărăsc în probleme importante privind politicile de integrare. Unii dintre utilizatorii serviciului. procentul de non-nativi care trăiesc in Solingen este mult mai mare: luând în considerare şi populaţia care a remigrat şi persoanele aclimatizate. dar este greu de controlat selectarea eşantionului şi există posibilitatea unei utilizări limitate cu eşantioane pe bază de probabilitate. Pentru a fi reprezentative din punct de vedere statistic. Pot fi folosite o serie de metode pentru colectarea datelor de la paneluri. Acele măsuri sunt complementare şi generează un climat de acceptare reciprocă şi aprecierea persoanelor implicate. Multe dintre dificultăţile inerente ale cercetării pe bază de chestionar. au urmat industriile metalelor şi prelucrării materialelor sintetice. cum ar fi utilizarea întrebărilor structurate şi imposibilitatea de a controla exact cine completează formularul. Este improbabil ca eforturile de cercetare care au generat niveluri reduse de răspuns la sondajele privind satisfacţia realizate în format fizic. In practică. şi alte tehnici de colectare a datelor să fie înlocuite de încercări de colectare a datelor online. Peste 40 la sută din populaţia cu o vârstă mai mică de trei ani are un istoric de migrare. împreună cu nouă membri ai consiliului. Panelurile trebuie monitorizate în mod activ şi actualizate pentru a menţine nivelul dorit CAZ: Participarea interculturală în cadrul Municipalităţii din Solingen (Germania) Solingen este un oraş independent de o administraţie districtuală. panelurile au tendinţa de a fi bazate pe auto-selecţie. a cărui aprobare a fost acordată de Ministerul Integrării pentru aplicarea de către oraşul Solingen. panelurile trebuie selectate aşa cum sunt selectate eşantioanele pentru sondajele generale. grupuri care se ocupă de dezvoltarea afacerilor politice şi iniţiative pentru refugiaţi. de exemplu. Scopul său este de a asigura participarea politică şi calificată a imigranţilor din Solingen printr-o colaborare strânsă intre reprezentanţi ai imigranţilor şi membrii consiliului. Bazarea unui panel pe un eşantion de non-probabilitate poate fi acceptabilă date fiind scopul şi utilizarea ulterioară a datelor. Consiliul pentru Imigranţi şi Integrare se poate ocupa de toate problemele municipale. panelurile pot fi folosite ca bază pentru eşantionare în cadrul unui sondaj sau ca sursă de recrutare de persoane pentru focus grupuri sau alte abordări calitative. procentul de locuitori străini este de circa 14 la sută. Solingen a creat un “Consiliu pentru Imigranţi şi Integrare”. In prezent. sunt recrutate persoane disponibile prin mesaje orientate şi publicitate.7. Au fost luate diverse iniţiative: una dintre acestea este înfiinţarea unui “Consiliu pentru Imigranţi şi Integrare”.să reprezinte o metodă adecvată de colectare a opiniilor utilizatorilor. dar pentru a utiliza aceste date în mod corespunzător. 57 . nu sunt abordate de utilizarea ICT. Pentru a garanta că toţi locuitorii din Solingen pot convieţui în pace printr-o participare mai mare şi prin integrarea populaţiei străine. Uneori sunt denumiţi grupuri de utilizatori. poate analiza cereri pentru consiliu şi alte comitete şi poate aproba granturi pentru proiecte de autoorganizări ale migrării. Probabil este de preferat ca o organizaţie să deţină informaţii privind accesul la web şi email în rândul utilizatorilor serviciilor sale şi să solicite opinii asupra utilizării sale în furnizarea serviciului şi să colecteze feedback-ul utilizatorilor serviciului. In Solingen trăiesc persoane din peste 140 de ţări şi cele mai diverse culturi. Sondajele online au un avantaj administrativ. are aproximativ 163 000 de locuitori şi este situat în “Landul Bergisches” în North Rhine-Westphalia. Ar putea exista posibiltatea de a utiliza ICT ca mod de administrare a cercetărilor sau de primire a plângerilor. economia sa a fost reprezentată de industria cuţitelor. acest procent depăşeşte 20%. Cazul german al Municipalităţii din Solingen descrie participarea la nivel politic a locuitorilor de origine străină. de “reprezentativitate” şi nu sunt imune la toate problemele comune ale eforturilor de cercetare care sunt evidente în alte abordări. Totuşi. în special cei nu foarte experimentaţi în utilizarea calculatoarelor. Pot fi folosite formulare online pentru feedback-ul clienţilor în scopul de a colecta feedback-ul utilizatorilor serviciului. o problemă cheie constă în stabilirea modului în care i se conferă reprezentativităţii strict statistice importante scopurile pentru care va fi utilizat panelul. cum ar fi interviurile în profunzime şi focus grupurile nu sunt uşor de gestionat în felul acesta. consideră că le este greu sau pierd timpul dacă răspund la un chestionar online sau îşi pun problema protecţiei şi confidenţialităţii datelor. Foarte mult timp. Unele persoane pur şi simplu preferă să nu utilizeze deloc ICT. Recapitulând. In locul Comitetului Consultativ obişnuit pentru Afaceri Străine. Unele tehnici calitative.

Cercetările care se concentrează asupra opiniilor anumitor grupuri. panelurile trebuie să facă parte dintr-o strategie mai largă de cercetare şi consultare mai degrabă decât să fie văzute ca răspunsul la toate cerinţele de consultare. In ciuda avantajelor lor. Tendinţele negative ale ratelor de răspuns în timp pot evidenţia o saturare a cercetării sau deziluzia membrilor panelului. cum ar fi tinerii. In funcţie de scopul cercetării şi consultării. In alte cazuri. comunităţile de minorităţi etnice şi persoanele cu dizabilităţi. orientată pentru a garanta un număr suficient de membri şi participarea acestor grupuri cheie. Tehnica focus-grupului a fost utilizată în Franţa pentru a revizui standardele Cartei Marianne şi standardele sale. 58 . cât şi cu indivizi. din rândul minorităţilor etnice şi al tinerilor. subiectul cercetării şi temele aferente pot fi definite în mod specific de către organizaţie. Unele grupuri pot exista deja. structura panelului trebuie revizuită în mod regulat şi trebuie recrutaţi noi membri. în vreme ce alte grupuri pot fi create special în scopul cercetării. Pierderea în timp a membrilor panelului înseamnă că panelul trebuie actualizat permanent. Acestea pot fi utilizate în scopuri de cercetare calitativă şi consultare. Organizaţiile ar putea utiliza mai bine grupurile existente în scopuri de cercetare consultativă şi consultare. se poate utiliza metoda selectării unei cote prestabilite pentru a garanta că numărul de membri reflectă profilul demografic al populaţiei mai largi de utilizatori ai serviciului. Ca şi în cazul altor abordări. Membrii panelului pot fi diferiţi de populaţia largă prin faptul că au acceptat să participe şi în timp pot deveni condiţionaţi şi mai informaţi decât populaţia pe care se presupune că o “reprezintă”. Panelurile necesită un management activ. Interviuri de grup şi focus grupuri Interviurile calitative în profunzime pot fi realizate atât cu grupuri. subiectul şi temele vor fi mai deschise şi mai flexibile.Totuşi.8. pot necesita o recrutare separată. 5. panelurile nu sunt probabil cea mai bună metodă de obţinere a feedback-ului anumitor grupuri care nu sunt accesate de metodele tradiţionale de recrutare. pentru a permite organizaţiei să adapteze în mod liber întrebările ca răspuns la chestiunile menţionate de utilizatorii serviciului. Recrutarea prin grupuri de voluntariat şi comunitare sau prin eşantionarea “snowball” (direcţionată) are mai multe şanse de generare a unui feedback mai informat. Poate fi mai dificil de recrutat membri din grupurile socio-economice inferioare.

în urma cererii utilizatorilor) • S-a acordat o mai mare importanţă ascultării şi satisfacerii utilizatorilor. Utilizatori Utilizatorii au exprimat o percepţie relativ mixtă asupra standardelor de servicii Marianne. deşi organizarea are şi responsabilitatea de a se asigura că toţi membri grupului beneficiază de oportunitatea 59 . In concluzie Acest proces care asociază utilizatorii şi personalul a permis identificarea unor modalităţi foarte operative de îmbunătăţire a serviciului furnizat. diversele angajamente par a fi timide în raport cu ceea ce persoanele consideră că au dreptul de a pretinde. rolul personalului frontline. ci mai degrabă explicarea faptului că îmbunătăţirea primirii este o parte vizibilă. Este mai probabil ca un interviu de grup să fie realizat cu grupuri pre-existente şi structurat în aşa fel încât să se potrivească circumstanţelor normale de întâlnire a grupului. Poate reprezenta un factor pentru facilitarea adoptării şi implementării acestora. în mod special cooperarea şi implicarea utilizatorilor Un focus grup este un interviu în profunzime cu un grup redus de persoane (probabil 6-10) reunite special pentru a discuta un anumit subiect. astfel încât programul să fie într-adevăr susţinut la nivel local.CAZ: Îmbunătăţirea standardelor de servicii Marianne prin focus-grupuri (Franţa) La cererea Direcţiei Generale pentru Modernizarea Statului (DGME). mai ales deoarece nu există metode de stimulare sau sancţionare. ca şi utilizatori. principiul Standardelor de servicii. De aceea a fost lansat un studiu calitativ asupra percepţiei standardelor de servicii Marianne de către utilizatorii din administraţii şi personalul front-line din aceste administraţii. rezultatul unei îmbunătăţiri generale a procesului. Totuşi. Au fost coordonate de un facilitator obişnuit cu tehnica focus-grupului. • Aproximativ 20 de conversaţii telefonice de o oră şi jumătate ale angajaţilor publici responsabili de primire în administraţie. In consecinţă. • Au fost revizuite angajamentele standardelor. Muncitorii/ angajaţii doresc standarde de servicii şi mai ambiţioase. mai degrabă decât conţinutul standardelor de servicii Marianne 2. o supraveghere cu scopul de a spori productivitatea agenţilor într-o logică pur economică sau ar putea chiar implica o formă de selecţie între agenţi. Intr-un interviu de grup. – un grup de profesii intermediare. la început sunt destul de favorabili. Totuşi. şi mail ales instruit în cadrul de referinţă al standardelor de servicii Marianne. unora li s-a dat un nivel mai mare de standard (ex. Membrii grupului sunt selectaţi special şi invitaţi de organizaţie pe baza experienţei specifice sau a cunoştinţelor deţinute cu privire la subiect. Efectele acestei analize asupra denumirii Marianne S-a decis aplicarea standardelor de servicii Marianne în cadrul tuturor administraţiilor publice ale statului. deoarece poate fi modelat mai uşor de preocupările membrilor grupului. pe care îl consideră o îmbunătăţire a serviciului oferit utilizatorilor şi a mediului de primire în administraţiile publice. pun la îndoială eficienţa concretă a mecanismului. Rezultatele focus-grupurilor au fost următoarele: 1. Probabil este organizat în mod mai flexibil şi mai deschis decât un focus grup. Deoarece acordă o mai mare importanţă celor care depun eforturi şi îşi desfăşoară activitatea pe cât posibil. Pentru a îmbunătăţi impactul. In ceea ce priveşte personalul. 3. Acest sondaj a fost realizat prin întâlniri şi discuţii individuale: • Au avut loc două întâlniri de patru ore cu utilizatori din administraţie. care par a fi mai relevante decât detaliul angajamentelor. pentru a valida conţinutul standardelor de servicii Marianne şi a evalua relevanţa unei utilizări la nivel naţional. Deci poate reprezenta un factor de motivare. temându-se că etichetarea va avea ca rezultat un control accentuat. In plus. obişnuiţi cu chestiunile administrative acasă şi care au avut câteva contacte cu administraţiile în anul anterior. Deci apreciază intenţia. exprimă unele preocupări cu privire la metoda utilizată. • De asemeni. implicarea puternică a superiorilor ierarhici. şi manifestă o dorinţă de a fi optimiste. termenul limită pentru răspunsul la mail a fost redus de la o lună la 15 zile. şi aceasta oferă avantajul că subiectul va fi mai antrenant. middle management şi senior management. mai ales a middle management-ului. necorelat cu serviciul furnizat. obişnuiţi cu gestionarea chestiunilor administrative acasă şi care au avut câteva contacte cu administraţiile în anul anterior. • Neconsiderarea primirii ca subiect separat. Personal Membrii personalului frontline sunt în favoarea principiului standardelor de servicii Marianne. s-au hotărât următoarele: • O mai bună comunicare cu privire la intenţia. Categoriile mijlocii şi superioare sunt mai satisfăcute. această etapă a managementului satisfacţiei utilizatorilor se înregistrează ca o etapă permanentă care se bazează pe toate mecanismele de ascultare. Intr-un focus grup. au fost create focus grupuri prin organizarea unui studiu naţional. apreciind conştientizarea demonstrată de program şi dorinţa clară de a îmbunătăţi situaţia. apreciază revalorizarea activităţii lor în acest proces (recunoaşterea importanţei rolului lor de către superiorii ierarhici). se pune accentul pe a garanta că toate părţile au posibilitatea de a contribui la discuţie. – un grup de muncitori şi angajaţi. In plus. şi dorinţa subiacentă de a îmbunătăţi relaţia dintre utilizator şi administraţie. la nivel intern. Apreciază ca o primă etapă în aceste standarde faptul că merg în direcţia corectă. s-au decis următoarele: • Utilizarea standardelor de servicii pentru a dezvolta.

Aceste abordări pot fi utile pentru sporirea calităţii celorlalte abordări ale cercetării. dacă organizarea unui focus grup prezintă dificultăţi practice sau dacă nu sunt potrivite pentru grupurile existente. interviurile de grup în profunzime nu sunt probabil cea mai potrivită metodă dacă problemele cercetate sunt sensibile şi nepotrivite pentru discuţiile de grup. cum ar fi comunităţi de minorităţi etnice sau tineri. cercetătorul are mai multă libertate de a urmări o temă relevantă sau interesantă cu unul sau doi membri ai grupului. sau pot fi utilizate pentru colectarea unor informaţii mai detaliate privind unele aspecte particulare care şi-au manifestat importanţa în cadrul unui sondaj. de exemplu prin susţinerea dezvoltării chestionarelor de sondaje. În aceste condiţii. 60 . Interviurile de grup şi focus grupurile sunt utile în mod special pentru cercetarea opiniilor unor grupuri mici cu un număr redus de membri. ale căror opinii ar putea fi slab reprezentate în sondajele generale. Totuşi. interviurile individuale în profunzime sunt probabil mai utile.de a vorbi.

sã experimenteze şi sã mãsoare orice proces de servicii clienţi. pentru a asigura consecvenţa în rândul tuturor evaluãrilor realizate de diferiţi clienţi. Ar putea fi utilizatã ca un exerciţiu individual. Nu trebuie sã li se spunã exact când şi unde va avea loc. Mai degrabã decât “întrebãri adresate frecvent”. Ideea este de a testa experienţa efectivã a clientului cu serviciile. de exemplu. problema criticã este cultura organizaţiei şi o atitudine care nu se referã la alocarea vinei pentru performanţa slabã. . faţã-în-faţã sau prin email. Ca şi în cazul utilizãrii plângerilor ca feedback.5. • Sigure: sã nu rişte chiar siguranţa personalã a clienţilor spioni? • Obiective: concentrarea pe informaţii faptice? Inregistrarea a ceea ce se întâmplã. Aceastã procedurã poate fi utilizatã la telefon.9. scurte şi adecvate? Scenarii complexe sau nerealiste vor compromite calitatea datelor şi a exerciţiului şi vor genera o problemã nedoritã de timp pentru personal. pot fi utilizate evaluãri mai subiective pentru a contribui la interpretarea datelor. Experienţa sugereazã cã aceastã abordare nu ar trebui sã fie prea ambiţioasã. deoarece acest lucru ar putea compromite procesul. mai degrabã decât opinia clientului. Exerciţiul implicã hotãrârea asupra unor scenarii potrivite – situaţii tipice sau probleme pe care le pot prezenta utilizatorii serviciului. Totuşi. Este important ca personalul şi alte pãrţi corespunzãtoare cum ar fi sindicatele sã ştie cã mystery shopping constituie o metodã planificatã. Tehnica mystery shopping este utilizatã în Primãria Varşoviei pentru a asigura o calitate optimã a furnizãrii serviciilor. cum ar fi sondajele privind satisfacţia. Mystery Shopping pe bazã de conversaţii telefonice este probabil metoda mai potrivitã pentru a acoperi orice populaţie largã. Metoda Mystery shopping (clienţii spioni) Metoda Mystery shopping reprezintã utilizarea unor persoane instruite sã observe. Intreaga calitate şi valoare a unui proces de mystery shopping depinde de proiectarea şi executarea scenariilor utilizate pentru testarea furnizãrii serviciilor.61 - . pentru a obţine un feedback mai regulat. Abordãrile planificate dar simple sunt probabil cele mai eficiente. jucând rolul de utilizatori ai serviciului şi raportând experienţa în mod detaliat şi obiectiv. ci învãţarea unor lecţii mai ample. • Practice: simple. pentru a continua analiza unei probleme identificate prin alte metode. Scenariile care trebuie utilizate în exerciţiile de mystery shopping trebuie sã fie: • Relevante: create pentru a testa serviciul specific pe datele care sunt necesare? • Credibile: nu prea ambiţioase. dar sã imite comportamentul natural al utilizatorului serviciului şi sã poatã fi implementate în mod convingãtor? Utilizarea argoului sau a unui limbaj tehnic va pune în pericol exerciţiul. sau dupã analizarea unor plângeri recente. dispersatã. Trebuie sã existe un feedback şi pentru personal cu privire la constatãrile şi acţiunile ulterioare dorite pe baza utilizãrii acestei tehnici. Aceasta înseamnã cã identitatea pãrţilor nu este de fapt scopul principal. Acestea pot include încrederea perceputã a personalului sau satisfacţia generalã cu serviciul respectiv. Existã posibilitatea de a adopta acest tip de abordare în mod continuu. Aceastã abordare ridicã o serie de probleme de practicã de cercetare eticã.

aşa-numitele “vieţi ale clienţilor”. ca parte a sarcinilor stipulate de legislaţie şi regulamente. sunt discutate scenariile şi sunt ajustate pentru a se potrivi actorilor. practice şi sigure. • Obiectivitatea exerciţiului trebuie protejatã printr-o selecţie atentã a clienţilor spion şi o instruire atentã. 5. Aceasta permite membrilor publicului sã abordeze serviciul respectiv cât mai direct posibil. Proiectele de îmbunãtãţire care rezultã din sferele menţionate de îmbunãtãţire sunt prezentate la Concursul pentru cel mai Bun Birou de Servicii pentru Rezidenţi (a se vedea Cazul din partea 5). un specialist IT. • Constatãrile trebuie semnalate în mod corespunzãtor şi accesibil şi raportate întregului public cheie. Compania este responsabilã de alegerea actorilor/ cercetãtorilor care vor juca rolul de clienţi şi este asiguratã de scenarii în Primãrie. • Dimensiunea şi selectarea eşantionului trebuie sã corespundã tipului de analizã necesarã şi trebuie sã reflecte modelul obişnuit de interogare în cadrul serviciului.62 - . înregistrarea unei noi companii etc. Uneori este utilizat cel mai sofisticat caz pentru a examina angajatul care se confruntã cu o situaţie nouã. descriu detaliat contextul serviciului examinat şi profilul clientului – de exemplu o tânãrã de 18 ani solicitã primul sãu act de identitate. sau un bãrbat în vârstã de 34 de ani. înregistrarea autovehiculului. Rezultatele sunt utilizate pentru a identifica sferele de îmbunãtãţire. Esenţa unei carte a cetãţenilor este promisiunea calitãţii aşteptate a serviciului. Aceasta este etapa crucialã a pregãtirii. Astfel de cazuri sunt analizate separat. prin care serviciul. Una dintre metodele folosite este mystery shopping. • Datele trebuie raportate doar la nivel agregat şi anonimitatea personalului trebuie protejatã.warszawa. • Trebuie identificate implicaţiile cercetãrii pentru furnizarea serviciilor. dacã este necesar. îşi asumã angajamentul respectãrii unei serii de standarde pentru serviciile sale şi ulterior publicã aceste standarde. • Trebuie sã se comunice personalului şi sindicatelor cã procedura de mystery shopping este planificatã şi pot fi implicate în procesul de luare a deciziilor. inclusiv personalului. Sunt selectate cererile cele mai comune ale cetãţenilor pentru a crea scenariile procedurii de mystery shopping. Dupã analizarea scenariilor. Aceastã metodã este utilizatã în cadrul Primãriei din Varşovia de la începutul anului 2004. Mystery shopping pentru evaluarea calitãţii furnizãrii (Polonia) Primãria Varşoviei monitorizeazâ calitatea furnizãrii serviciilor în mod regulat. Scenariile. credibile. adicã furnizarea documentului de identitate sau a permisului de conducere.pl/ wynikibadan. Apoi se organizeazã o întâlnire pentru a selecta cercetãtorii-actori şi reprezentanţii Primãriei.10. Orice greşealã poate afecta sau chiar distruge complet rezultatul cercetãrii. Carta cetãţenilor/ clienţilor O cartã a cetãţenilor este o declaraţie unilateralã de cãtre un serviciu din sectorul public. non-standard.CAZ: Primãria Varşoviei. Mystery shopping: caracteristici • Scenariile utilizate trebuie sã fie relevante. compania propune persoanele cele mai potrivite pentru a juca rolurile de clienţi. • Datele trebuie înregistrate în mod consecvent şi analizate în mod obiectiv şi corespunzãtor. urmeazã sã îşi lanseze propria afacere în domeniul informatic. Procedura Mystery Shopping este realizatã în cooperare cu companii de cercetare experimentate în acest tip de metodologie. Rezultatele generalizate ale cercetãrii sunt publicate pe situl Primãriei http://www. pentru a garanta cã aceştia se simt comfortabili cu noile “vieţi de clienţi”. In timpul întâlnirii.wom. Esenţa este conferitã de cei 3 C: Concentrarea pe standarde orientate spre client Comunicare Contractarea de angajament .php.

CAZ: Iniţiativa Cartei Serviciului Calitãţii (Malta) In 1999. Serviciul Public Maltez a lansat o iniţiativã a Cartei Serviciului Calitãţii. Drepturile oferite stimuleazã ideea cã organizaţia îl trateazã cu respect. Deci: vã puteţi aştepta sã primiţi un rãspuns de la noi în douã sãptãmâni.. cum ar fi: Vã vom trata cu prietenie şi respect. In plus. vã rugãm sã ne cereţi explicaţii imediat). şi nu 95 la sutã din scrisori sunt procesate în termen de douã sãptãmâni. Pe acelaşi sit web. Aceste manual explicã ce este o cartã şi ce trebuie inclus în documentul cartei. care aparţine Unitãţii de Suport al Cartei din cadrul Biroului Primului Ministru. Deci: veţi fi ajutat în 15 minute (“dificil”) şi nu va fi gata cât timp aşteptaţi (“nu prea concret”). Un standard este formulat pe baza perspectivei clientului individual. Sunt luate exemple din alte departamente care deja şi-au lansat propriile carte. departamentele şi birourile implicate au desfãşurat un proces de consultare atât cu personalul cât şi cu clienţii. produs în sine (iluminarea stradalã va fi reparatã în termen de douã zile lucrãtoare). Prin pregãtirea pentru lansarea cartelor. . Cele mai importante standarde sunt concrete şi mãsurabile. 59 de departamente/ servicii din diverse domenii şi sfere şi-au publicat Cartele complete pentru Servicii. carta cetãţenilor ajutã clientul sã treacã de la un rol relativ pasiv de aşteptare a ceea ce organizaţia a planificat pentru el. Astfel. In cadrul acestei iniţiative. Aceasta îi conferã clientului o anumitã demnitate. Drepturile nu sunt statutorii. şi au implementat schimbãri ale proceselor de afaceri pentru a îmbunãtãţi calitatea serviciilor. într-o camerã izolatã de consultãri).servicecharters.gov. Carta poate include şi un standard “soft”. îndrumã organizaţiile prin paşii care trebuie urmaţi în dezvoltarea şi menţinerea cartei. o cartã a cetãţenilor poate oferi şi un raport explicit asupra tratamentului (dacã nu consideraţi cã tratamentul nostru este amiabil. Pot spune ceva despre un serviciu. Pentru a oferi sprijin adiţional organizaţiilor guvernamentale.63 - . Rolul Unitãţii de Suport al Cartei este de a administra iniţiativa Cartei Serviciului Calitãţii şi de a susţine departamentele guvernamentale care oferã servicii publicului general. Standardele de servicii indicã ce poate aştepta un client. a fost dezvoltat un ghid practic (Manualul Cartei Serviciului Calitãţii). Unitatea de Suport al Cartei este responsabilã şi de legãtura cu departamentele guvernamentale pentru a gestiona şi a menţine Cartele individuale. Un scop subiacent important al cartei cetãţenilor este de a îmbunãtãţi relaţia cu clienţii. Cu aceastã abordare. vom disucta cu dvs. dar “presiunea” promisiunii este atât de mare încât organizaţia va face foarte multe eforturi pentru a-şi îndeplini promisiunile.mt. In diverse sondaje. Atunci însuşi clientul poate stabili dacã standardele sunt respectate sau nu. Acest ghid practic poate fi accesat pe www. din cauza numãrului mare de plângeri în acest sens. sau alte organizaţii guvernamentale în dezvoltarea Cartelor Serviciului Calitãţii. Ideea esenţialã care stã la baza cartei cetãţenilor este de a conferi drepturi clienţilor care utilizeazã serviciile publice. Standardele se pot referi la întregul spectru de servicii. 7 Aceastã parte se bazeazã pe lucrarea “Indrumãri pentru Cartele Cetãţenilor” care au fost elaborate de Olanda în contextul IPSG. importanţa unui tratament bun este subliniatã în mod repetat. despre proces (veţi primi o confirmare în raport digital) şi referitor la conţinut (la cererea dvs. Tratamentul amiabil este un standard intrinsec. departamentele şi birourile guvernamentale au început sã lanseze carte în care îşi asumau angajamentul de a atinge standarde specifice ale serviciilor în tranzacţiile lor cu membri ai organizaţiilor publice sau ai altor organizaţii guvernamentale.

In acest caz. Pe situl web Primãria din Sevenum are un sit web uşor de utilizat şi cuprinzãtor. Deci: Veţi primi un mesaj în termen de 5 zile lucrãtoare privind modul în care vom soluţiona plângerea dvs. puteţi face o programare pentru toate serviciile noastre. CAZ: Carta cetãţenilor elaboratã de Municipalitatea din Sevenum (Olanda) Municipalitatea din Sevenum considerã cã furnizarea serviciilor deţine o importanţã capitalã. care vã oferã foarte multe informaţii. ca cetãţean rezident în Sevenum. La telefon • In timpul orelor de program. Primarul Minicipalitãţii din Sevenum) Partea 4: Mãsurarea şi managementul satisfacţiei clienţilor 65 La ce vã puteţi aştepta de la noi: In general • Fiecare cetãţean şi întreprinzãtor are dreptul la serviciile furnizate de personalul nostru. unul dintre membrii personalului nostru rãspunde la telefon. Aceste servicii sunt caracterizate de empatie. de luni pânã vineri. atunci este important ca aceastã cartã nu numai sã prezinte procedura de înaintare a unei plângeri. Cazul de mai jos prezintã carta cetãţenilor elaboratã de municipalitatea olandezã din Sevenum.00. nu ne puteţi trage la rãspundere pentru nimic. aveţi dreptul de a vã aştepta ca noi sã procedãm corect.00. Aceasta poate implica timpul cât trebuie sã aştepte clientul pânã când este asistat. In definitiv. vã recomandãm sã verificaţi pe situl nostru versiunea cea mai recentã. dar nu am fãcut încã totul. Deoarece carta este supusã schimbãrii. Aceasta este prima cartã a cetãţenilor.Cercetãrile aratã cã timpul este important în evaluarea calitãţii serviciilor. Daca persoana pe care o cãutaţi nu este disponibilã. Fiţi mereu la curent şi trageţi la rãspundere municipalitatea pentru acordurile pe care le încheie cu dvs. In definitv. vã rugãm sã contactaţi personalul nostru sau Avocatul poporului pentru a gãsi împreunã o soluţie.! Vizitarea Primãriei • Sediul este deschis între orele 09. Mengde. membrii personalului nostru sunt alãturi de dvs. şi timpul în care clientul se poate aştepta sã primeascã un rãspuns la o cerere/ întrebare/ etc. • In 100% dintre cazuri. Aceasta permite şi studenţilor şi persoanelor care lucreazã sã viziteze primãria. Dacã nu ne putem ţine promisiunile. ajutor. timpul maxim de aşteptare este de 5 minute. mentalitate orientatã asupra soluţiei. De exemplu. vrem sã fim o municipalitate accesibilã. Am fãcut foarte multe progrese în îmbunãtãţirea serviciilor. ci sã menţioneze şi cât de repede se soluţioneazã plângerea. • Dacã nu puteţi vizita primãria din motive fizice sau alte motive personale. Dacã vreţi sã evitaţi coada. Dvs. Este important ca standardele din cartã sã fie orientate asupra aspectelor relevante ale serviciului. dar de exemplu. In zilele de marţi.! (P. oferind în acelaşi timp şi suport. dacã un cetãţean înainteazã o plângere organizaţiei dvs. Va fi publicatã în fiecare an o nouã cartã. Dacã nu sunteţi de acord. în termen de 4 saptãmâni. Aceastã cartã a cetãţenilor are rolul de a explica modul în care vrem sã vã tratãm ca şi client. • Timpul maxim de aşteptare la ghişeu este de 15 minute. vom cãuta o soluţie împreunã.. Pãstraţi o dimensiune rezonabilã indicând doar standardele care au cea mai mare importanţã pentru client. dar dacã nu s-a stabilit nimic concret în acest sens. Este important ca aceastã cartã sã nu fie prea lungã. Deci reţineţi aspectul referitor la timp în redactarea standardelor. • Membrii personalului nostru sunt uşor de contactat. ne puteţi contacta la numãrul generic 077-4677555. Municipalitatea din Sevenum este alãturi de dvs. respect şi principiul “promisiunea este sfântã”.00-12. Aceasta ar putea însemna cã vom veni noi sã vã vizitãm. puteţi lãsa un mesaj şi vã va cãuta în termenul stabilit. Puteţi descãrca formulare şi puteţi solicita digital o serie de produse (cum ar fi extrase). . care va prezenta toate standardele stabilite de municipalitate la momentul respectiv. vom asculta dorinţele dvs.64 - . Registrul Populaţiei este deschis pânã la ora 19.

Actul pentru Ajutoarele Sociale [Wet Maatschappelijke Ondersteuning] • Municipalitatea şi partenerii sãu (incl. credem cã vor fi foarte puţine şi foarte rare aceste ocazii. Dacã oferim o garanţie. Va oferim o aşa-numitã “garanţie”. scutire de taxele municipale • Situl nostru web şi o broşurã specialã vã permit sã stabiliţi singuri dacã sunteţi eligibili pentru oricare dintre opţiunile de mai sus. o promisiune este ca o datorie. O înţelegere a proceselor • Pentru o serie de procese complexe (cum ar fi cererea de aprobare cadastru. CIZ (Centrul pentru Evaluarea Ajutoarelor)) vor face tot posibilul sã asigure o aplicare şi furnizare rapide şi fãrã probleme a ajutoarelor. am elaborat programe clare ca sã ştiţi dinainte exact ce paşi vom face împreunã şi când. vã vom comunica mãsurile adoptate sau care urmeazã a fi adoptate. De aceea vã oferim un certificat cadou de 10. Plãţile pentru asigurãri sociale • In urma cererii. • In urma cererii dvs. desigur cã trebuie sã facem ceva în schimb în cazul în care nu reuşim sã oferim ceea ce am promis. In cazul unei proceduri de scutire. Sondaj asupra satisfacţiei clienţilor • Ne intereseazã opiniile fiecãrui client care a utilizat unul dintre produsele noastre. • Dacã este vorba de o urgenţã.00 flori în situaţia neplãcutã în care nu ne putem ţine promisiunile. In definitiv.. termenul este de 2 ore. Dacã respectaţi cadrele stipulate. Paşaport/Carte de identitate/Permis de conducere • Dupa ce aţi aplicat pentru document la primãrie. De aceea interogãm clienţii noştri cu privire la nivelul de satisfacţie pe parcursul anului. • In urma cererii. vom face tot posibilul pentru a facilita acest proces cât mai mult pentru dvs. • Cererea dvs. • Folosim rezultatele pentru a ne îmbunãtãţi serviciile. îl veţi primi în termen de maxim 5 Zile lucrãtoare. In termen de maxim 24 de ore. In definitiv.va vom comunica rezultatul în termen de maxim 4 sãptãmâni. aceste termene limitã nu se aplicã. Managerul de conturi este principalul punct de contact al întreprinzãtorului. veţi primi o decizie în maxim 10 zile lucrãtoare. asistenţã socialã. Asigurãri speciale. Pentru linia telefonicã de urgenţã. scutirea de la taxele municipale şi servicii pentru Actul pentru Persoanele care suferã de Dizabilitãţi [Wet Voorzieningen Gehandicapten]). Municipalitatea din Sevenum este alãturi de dvs! H.65 - . pentru multe aspecte ale furnizãrii de servicii. Credem cã florile reprezintã cea mai bunã modalitate de a vã prezenta scuzele noastre. deoarece avem încredere în serviciile noastre. veţi primi rezultatul în termen de maxim 4 sãptãmâni. puteţi depune cererea de aprobare imediat. pentru a raporta plângerile. Totuşi. de Bekker (Funcţionar municipal în cadrul Municipalitãţii din Sevenum) . şi a evita sã fiţi nevoiţi sã depuneti o serie de informaţii în mod repetat. 365 de zile pe an. asistenţã specialã. linia telefonicã pentru urgenţe Puteţi contacta acest numãr 24 de ore pe zi. Membrii personalului nostru vã vor ajuta sã procesaţi aceastã cerere cât mai repede şi uşor posibil şi sã îndepliniţi cerinţele pentru clãdire (în cadrele legale). va fi analizatã de o persoanã de contact care se asigurã cã primiţi aprobarea de cadastru în termen de maxim 6 sãptãmâni (3 sãptãmâni pentru aprobarea de cadastru în regim light). îl veţi primi în termen de o zi. • Incã odatã: promisiunea este sfântã.. In strânsã colaborare cu CWI (Organizaţia Centralã pentru Ocuparea Forţei de Muncã şi Venituri). Managementul conturilor • Fiecare întreprinzãtor din municipalitate are un manager de conturi care se ocupã de orice întrebãri pe care le poate avea întreprinzãtorul. Aprobarea cadastrului • Municipalitatea a dizolvat comitetul pentru estetica clãdirilor.Linia telefonicã pentru servicii şi plângeri (077-4677550). Termenul maxim pentru scutirea de taxele municpale este de 6 sãptãmâni. în schimbul unei suprataxe. clientul nostru! Ce vã oferim în schimb Aceastã cartã a cetãţenilor enumerã ceea ce puteţi aştepta de la noi. cel care conteazã sunteţi dvs.

Deci este recomandatã informarea clienţilor în mod clar. In cel din urmã caz. Deci dacã de exemplu este acordatã o compensaţie prea des. de grupuri de lucru formate din doi sau trei membri ai personalului. Face ca fiecare angajat şi manager sã conştientizeze gravitatea situaţiei. Acestea din urmã sunt în principal simbolice. ci dorinţele şi aşteptãrile clienţilor. iar unul înteprinzãtori) şi în cele din urmã s-a obţinut un top 10 de mãsuri. O bunã informare cu privire la serviciul pe care clientul îl poate aştepta contribuie la satisfacţia cu serviciul respectiv. In practicã existã ţãri care nu oferã nimic în schimb. menţionatã prin nume. Acţiunile posibile pot diferi de la o ţarã la alta. carta cetãţenilor a fost creatã de client şi testatã ulterior pentru fezabilitate de cãtre membrii personalului. Un link cãtre “ghidul cartei”. Atunci când sunt plasate aceste standarde pe sit. sau mici compensaţii. A fost evaluatã fezabilitatea dorinţelor clienţilor incluse în top 10. în vreme ce altele fac acest lucru. Carta cetãţenilor prezentatã mai sus reprezintã rezultatul unui sondaj desfãşurat de municipalitatea din Sevenum. trimise clienţilor. clientul trebuie sã ştie ce poate aştepta şi ce poate pretinde.66 - . In practicã. In plus. Angajament Ideea principalã care stã la baza unei carte este cã organizaţia se angajeazã sã realizeze standardele. acest lucru va avea . a fost incluse în capitolul final. standardele de servicii sunt comunicate imediat. o organizaţie poate arãta cã îşi ia serviciul în serios. este recomandat ca un trimis administrativ/ o persoanã. Oferirea a ceva în schimb (scrisoare de scuze sau compensaţie) convince clienţii cã organizaţia îi ia în serios. de exemplu la ghişeu. De fapt. broşuri. postere şi ghidul municipal. Comunicarea Când este redactatã carta cetãţenilor. simplu şi la timp în legãturã cu aspectele care îi intereseazã. Cu aceastã abordare. aşa cum au fost stabilite de clienţi. semnalul pentru reperele bugetare va fi clar. sã îşi asume responsabilitatea pentru realizarea standardelor. al revistei locale distribuite la domiciliu. Trebuie indicate clar consecinţele nerespectãrii unei promisiuni. sau “garanţie” nu este la fel de atrãgãtor pentru client cum ar fi de exemplu. corelatã cu carta. dar deoarece includ o componentã financiarã. obţinute ca rezultat al sondajului. In orice caz. Internet. carta trebuie comunicatã public prin cât mai multe canale de contact relevante. Acest top 10 de mãsuri a reprezentat baza pentru zece grupuri de lucru interne care au început sã elaboreze mãsurile. (ghişeu. De data aceasta subiectul sondajului nu a fost satisfacţia. Scopul sondajului a fost de a obţine o imagine mai clarã a serviciilor furnizate de municipalitatea din Sevenum. materiale imprimate. Asiguraţi-vã cã standardele se aflã la dispoziţia clienţilor la momentul la care vor avea nevoie de ele cel mai probabil. Primarul sau Consiliul. Acest trimis poate fi şeful unui departament. Nu este important doar numãrul de etape din cartã. Putem mãsura satisfacţia doar atunci când au fost identificate acele dorinţe şi aşteptãri. trebuie sã se acorde atenţie unei navigãri clare. S-au identificat aşteptãrile şi experienţele a patru paneluri diferite (trei incluzând rezidenţi. Odatã cu comunicarea unei carte. Oferirea a ceva în schimb stimuleazã şi organizaţia. 90% dintre standarde. referitor la dorinţele clienţilor.Aceste standarde de servicii au fost publicate/ comunicate clienţilor prin intermediul sitului oficial al primãriei. Un avantaj în plus îl constituie sporirea implicãrii administrative în carta cetãţenilor. trebuie facutã publicã. Poate fi soluţionat intern în cadrul organizaţiei. autobuz). opţiunile sunt scrisorile de scuze. Aceste grupuri de lucru au testat fezabilitatea standardelor de servicii propuse de clienţi şi ce este necesar pentru realizarea acestor standarde. Astfel. “Ce tip de servicii puteţi aştepta de la noi”. ci şi denumirea. Aceasta îi conferã clientului care era “lipsit de putere” un instrument convenabil de a solicita o rectificare imediatã de cãtre organizaţie.

E.cz) sau obţinut de la Departamentul pentru Mediu. Un certificat de platã a taxei administrative de 500 CZK pentru o duratã a permisului de 10 ani (pentru copii cu vârsta mai micã de 15 ani . Cerinţele legale sunt urmãtoarele: 1. Un formular completat. 200 CZK pentru 3 ani (copiii cu vârsta mai micã de 15 ani . Imbunãtãţirea orientãrii clienţilor prin cartele pentru clienţi. îmbunãtãţirea metodelor şi performanţei nu se poate realiza fãrã implicarea şi angajamentul managementului. 1. 4. camera 401). Depunerea unei cãrţi de identitate sau a unui paşaport (paşaport în cazul strãinilor). Pelhrimov (corp nr.: Nn. 3.67 - . vor avea o imagine mai clarã asupra serviciului şi îşi vor adapta aşteptãrile pe baza standardelor serviciului incluse în cartã. Dacã totul merge bine. Cine are nevoie de o cartã a cetãţenilor? Carta cetãţenilor este potrivitã pentru toate elementele organizaţiei care au contact cu clienţii.. 2. Studenţii şi persoanele responsabile de pescãrii ca parte a profesiei sau funcţiei deţinute au dreptul la o reducere de 50% din taxa administrativã. pacienţi şi organizaţii non-governamentale.00.rolul unui catalist pentru îmbunãtãţirea (sau garantarea) calitãţii serviciului. email: Nn. deţinerea unei carte va conduce la o schimbare de atitudine. T.mupe. pp.250 CZK). studenţi. angajaţii front office (relaţii cu clienţii) reprezintã un important grup de utilizatori ai cartei cetãţenilor. în timpul orelor de program cu publicul: în zilele de luni şi miercuri. Copiii cu vârsta mai micã de 15 ani trebuie sã depunã o licenţã emisã de Uniunea pentru Pescuit din Republica Cehã împreunã cu o fotografie (format paşaport). care poate fi descãrcat de pe internet (www. . S. Desigur. Prazská 127. ________________ 8 Caz menţionat în Loffler. o licenţã sau un document analog eliberat în ţara de origine). Cum se solicitã un permis de pescuit Orice persoanã care îndeplineşte cerinţele legale poate solicita un permis de pescuit. Desigur cei mai importanţi utilizatori ai cartei sunt clienţii care apeleazã la serviciile dvs. 08. etaj 3. CAZ: Carta pentru solicitanţii de permis de pescuit în cadrul Autoritãţii Municipale din Pelhrimov. Taxa poate fi achitatã la Departamentul pentru Mediu sau la casieria Autoritãţii Municipale din Pelhrimov.. Nn. 2006. Impreunã cu clienţii. sau un permis de pescuit anterior (în cazul strãinilor un certificat de calificare. 104-106. Si nu în ultimul rând. Vã putem transmite un formular şi prin poştã. întreprinzãtori. Scopul nostru este de a grãbi procesarea cererilor de permis de pescuit atât pentru rezidenţi cât şi vizitatori şi de a spori satisfactia dvs. un permis de pescuit eliberat în Republica Cehã sau un permis de pescuit.. cu serviciile noastre. 5.. Un certificat de calificare eliberat de Uniunea pentru Pescuit din Republica Cehã în cazul solicitanţilor noi. Departamentul pentru Mediu (Republica Cehã)8 Scopul Cartei Prezenta Cartã prezintã metoda de solicitare a unui permis de pescuit şi de procesare a cererii. Cu ajutorul cartei. tel. scopul standardelor care prevãd o anumitã compensaţie este de a o acorda foarte rar. Funcţionarul responsabil este Dna.100 CZK) şi 100 CZK pentru 1 an.00– 17. Parrado. şi Zmeskal.. Clienţii includ cetãţeni. metodã de lucru şi performanţã. Autoritatea Municipalã din Pelhrimov.

Dacã au fost respectate toate cerinţele. Dacã aţi parcurs procesul de mai sus şi nu sunteţi mulţumiţi de rezultate sau de modul în care am tratat cererea dvs. pe panourile informative oficiale ale municipalitãţilor din districtul administrativ Pelhrimov. . 5. vom comunica solicitanţilor motivele întârzierilor şi vom adopta mãsurile necesare pentru a respecta prevederile Cartei. inclusiv cele informale. Poate fi utilã o analizã a scopului exact al unei plângeri.. Solicitanţii vorbitori de limba germanã pot comunica cu funcţionarii noştri în limba germanã. Totuşi. complimentelor şi plângerilor ca feed-back Schemele de plângeri trebuie utilizate ca o sursã importantã de feedback al utilizatorilor serviciului privind calitatea serviciului. în mass media localã şi prin intermediul organizaţiilor locale ale Uniunii pentru Pescuit din Republica Cehã. cererile vor fi acceptate şi procesate pânã în urmãtoarea zi lucrãtoare a biroului. Vom compara în mod regulat calitatea serviciilor noastre şi nivelul de satisfacţie a clienţilor prin realizarea de sondaje de opinie în rândul clienţilor noştri. Secretar. E: Nn. Sef de Departament T: Nn. Cum monitorizãm performanţa: Informaţii privind obiectivele serviciilor noastre şi dezvoltarea sistemului de rezervãri vor fi publicate la momentul potrivit şi vor fi actualizate în mod regulat pe situl web al Pelhrimov. probabil va fi necesarã o revizuire a sistemelor de plângeri pentru a asigura claritatea şi consecvenţa înregistrãrii şi analizei. In alte zile.68 - . dar atât plângerile şi sugestiile formale cât şi informale pot reprezenta o sursã importantã de informaţii privind opiniile utilizatorilor serviciului asupra furnizãrii serviciului. Personalul nostru vã va trata cu respect şi profesionalism. trebuie înregistrate şi clasificate în mod corespunzãtor în cadrul organizaţiei. multe “plângeri” nu sunt înregistrate. Utilizarea comentariilor. şi vom publica rezultatele acestor sondaje şi alte informaţii privind performanţa pe situl nostru web (www. Dacã plângerile trebuie sã fie folosite ca sursã de feedback. 4. 3. 5.Cum vom procesa cererea dvs. Pânã la finalul anului 2007 vom crea un sistem de rezervãri care vã va permite sã faceţi o programare prin telefon sau email (fãrã a sta la coadã). Veţi primi o confirmare în termen de douã zile lucrãtoare de la depunerea plângerii şi un rãspuns complet în zece zile de la aceastã confirmare. Toate plângerile. De exemplu. 2. Nn. înţelegerea a ceea ce s-a întâmplat şi pentru formularea învãţãmintelor într-un context mai larg. In cazul în care clienţii nu sunt mulţumiţi de serviciul nostru: Dacã consideraţi cã nu am respectat standardele de servicii stipulate în aceastã Cartã. puteţi scrie sau telefona: Dlui Nn. puteţi scrie: Dlui. Dacã Departamentul pentru Mediu nu respectã aceastã Cartã: Dacã nu respectãm promisiunile fãcute în aceastã Cartã. Informaţii mai detaliate pot fi colectate pentru a ajuta la definirea modelelor sau cauzelor plângerilor în raport cu zonele geografice sau caracteristicle utilizatorilor serviciului. Schemele de plângeri au tendinţa de a înregistra plângeri formale în care utilizatorii serviciului solicitã o reparare explicitã şi desigur este esenţial sã se monitorizeze în mod regulat şi sã se ia mãsuri cu privire la aceste plângeri. Ar putea fi necesar de asemeni sã se rezerve un anumit timp pentru investigarea esenţei unei “plângeri” (dincolo de nevoia formalã de a stabili dacã trebuie oferitã o compensare)..cz). cât timp aşteptaţi în cele douã zile lucrãtoare ale biroului (luni şi miercuri). evidenţierea zonelor de bunã practicã şi pentru a contribui la îmbunãtãţirea calitãţii şi furnizãrii serviciilor. Poate fi necesarã instruirea personalului pentru a vedea “plângerile” informale ca o sursã importantã de cunoştinţe şi a le înregistra în mod consecvent.11. deşi va fi important sã se garanteze cã acest proces nu devine prea birocratic şi nu încarcã mai mult decât este necesar sarcinile personalului. Vom procesa cereri depuse de strãini imediat în orice zi lucrãtoare de luni pânã vineri (cererile din partea strãinilor reprezintã 1% din numãrul total de cereri şi aceste persoane doresc sã meargã la pescuit în timpul vacanţei petrecute în Republica Cehã). vom procesa cererea dvs. Acestea pot fi utilizate alãturi de alte tehnici de colectare a datelor pentru a ajuta la evaluarea performanţei.mupe. la Departamentul pentru Mediu din cadrul Autoritãţii Municipale din Pelhrimov 1..

fax şi prin intermediul sitului nostru web şi apoi le înregistrãm în sistemul nostru de opinii. dezvoltare • Servicii electronice – conţinut. Pe situl nostru. Complimentele şi recunoaşterea eforturilor pot avea un impact pozitiv asupra moralului şi performanţei personalului. deci este important sã se analizeze modul în care aceste comentarii pot fi comunicate personalului. link-ul “Sã vedem care este opinia ta despre noi” permite clienţilor sã îşi exprime punctele de vedere. primeşte conturile anuale. plângeri: comentarii care exprimã insatisfacţia sau informeazã cã o situaţie nu a mers bine şi trebuie corectatã. uşurinţa utilizãrii • Produse – schimbãri. De asemeni. In consecinţã. Rãspundem rapid la opinii şi plângeri. complimente: comentarii care exprimã aprecierea şi recunoaşterea unui lucru bine fãcut. Pentru a clarifica şi a extinde valoarea acestor tipuri de sisteme de feedback ar putea fi mai util şi corect sã se ia în considerare trei mari categorii: 1. Experienţa clientului determinã acest lucru. Primim opiniile clienţilor prin telefon. Opiniile/ plângerile pot fi de exemplu referitoare la: • Timpii de aşteptare – cât trebuie sã aştept pânã când mi se proceseazã cazul? • Disponibilitate – accesibilitate. 2. ne desfãşurãm activitatea cu grijã şi atenţie la opiniile clienţilor privind serviciile noastre şi exercitarea funcţiei de autoritate publicã. Respectându-ne politica referitoare la opinii. uşurinţa utilizãrii • Primire – negativã sau pozitivã • Informare – verbalã sau în scris • Operaţiuni şi practici de lucru – organizare. Motivele insatisfacţiei sau necesitãţii de a exprima opinii diferã de la o persoanã la alta/ individual. solicitãri de informaţii. Este legat de ideea de a fi apreciativ şi a descoperi ce merge şi de ce. încurajãm clienţii sã ne ajute prin transmiterea punctelor lor de vedere. Opiniile şi propunerile clienţilor ne ajutã la îmbunãtãţirea serviciului. înregistreazã ipoteci corporative. statisticile care reflectã numãrul de plângeri pot oferi o imagine greşitã. şi 3. competenţã Ca exemplu de îmbunãtãţiri. e-mail.se – conţinut. Indiferent de modul în care primim punctele lor de vedere. comentarii: sugestii şi idei referitoare la servicii şi furnizarea serviciilor. CAZ: Sistemele de plângeri / Sistemele de opinii în cadrul Biroului pentru Inregistrarea Societãţilor (Suedia) Biroul înregistreazã noi societãţi şi asociaţii precum şi modificãri ale întreprinderilor deja create. am putut îmbunãtãţi serviciile web datoritã clienţilor. putem menţiona formularele de cerere şi materialul informativ. ia decizii privind lichidãri şi pune la dispoziţia publicului informaţiile din registru. tehnici • Situl nostru web bolagsverket.69 - . biroul a început sã utilizeze sistemul opiniilor. dezvoltãri • Formulare – conţinut. O înregistrare şi o clasificare corespunzãtoare permit analizarea numãrului de plângeri şi a altor tipuri de comentarii şi permit monitorizarea tendinţelor sau modelelor. Un sistem care primeşte şi înregistreazã “complimente” poate fi foarte valoros. scrisori. pe care le-am realizat cu ajutorul opiniilor şi propunerilor clienţilor. Analiza rezultatelor va fi de asemeni .dacã utilizatorii serviciului solicitã informaţii dar aceste solicitãri pot fi înregistrate doar ca plângeri. clienţii care doresc vor primi un râspuns în termen de 10 zile. Din 2004. intervalul orar în care se poate suna • Inregistrare – practici. precum şi ce nu merge.

Feedback-ul este utilizat la diverse niveluri. Sunt produse rapoarte şi statistici prin intermediul funcţiilor de raportare şi înregistrare. conţinutul. Pentru a primi feedback de la clienţi. Anual se realizeazã o analizã a întregului feedback primit. Feedback-ul clienţilor este raportat ca parte a sistemului nostru bazat pe rezultate. fezabilitatea şi tipul de feedback primit şi canalele de feedback utilizate. ale cãrei responsabilitãţi includ monitorizarea conţinutului şi procesarea feedback-ului şi garantarea cã feedbackul şi cererile de comentarii primesc un rãspuns. Este important ca utilizatorilor serviciilor sã li se punã la dispoziţie modalitãţi accesibile de a-şi transmite feedbackul şi de asemeni ar trebui sã fie oferit un acces corespunzãtor vorbitorilor de alte limbi. 119 puncte de servicii clienţi onestop şi un numãr mare de filiale şi subfiliale. Designated person in unit accesses unresolved feedback Feedback logged manually • Recipient unit • Feedback channel • Content of feedback • Type of feedback • Responsible unit • Customer’s message • Reply requested? • Contact details Feedback form handed in at local office Reply not requested Letter/e-mail received (local/regional office or central administration dept. Fiecare unitatea a organizaţiei are o persoanã de legãturã. In scopul creşterii performanţei. scrisori cãtre editor. comunicând colegilor dezvoltãrile actuale. CAZ: Sistemul de feedback direct al clienţilor în cadrul Instituţiei pentru Asigurãri Sociale (Finlanda) Instituţia pentru Asigurari Sociale deţine cinci birouri regionale în Finlanda.importantã. organizaţiile trebuie sã poatã obţine informaţii utile privind anumite experienţe în livrarea serviciilor. feedback colectat pe situl nostru (formularul online de feedback). In acest fel. care analizeazã cantitatea. sistemul face posibilã utilizarea feedback-ului la toate nivelurile organizaţiei. Odatã stabilite aceste sisteme. persoanelor cu dizabilitãţi şi membrilor grupurilor care sunt excluse.70 - . pânã la completarea unui rezumat regulat al feedbackului primit.succesul sau eşecul serviciilor – care pot avea implicaţii mai mari asupra proiectãrii serviciilor sau pot oferi o înţelegere utilã a experienţei utilizatorului. a fost dezvoltat un sistem intern şi instrument de raportare care permite înregistrarea directã a feedback-ului clienţilor. 45 de sectoare de asigurãri. feedback verbal. greu de accesat sau izolate.) Reply requested Reply prepared by a unit with relevant expertise ’Comment obtained’ recorded in the processing data Choice of respondent Verbal feedback (local office/phone) Reply prepared by the designated person’s unit Reply sent to the customer by mail/e-mail (as per request) A letter to the editor concerning Kela is published in a newspaper Reply submitted Evaluation Online customer feedback received Feedback logged automatically Provider of Provider of comment comment responds to responds to requester customer RESOLVED Pot fi înregistrate diverse tipuri de feedback: mesaje scrise primite pe un formular de feedback. unitãţile individuale ale organizaţiei pot completa rezumate şi analize ale feedback-ului înregistrat în sistem. feedback trimis prin poştã sau e-mail. . Aceasta aratã diverse distribuţii statistice şi însumeazã conţinutul feedback-ului.

Open Space poate fi utilizat în cadrul unui atelier de lucru de o zi. fãrã a aştepta ca grupul sã încheie conversaţia. treci la altceva. începe cu orice persoanã care este atrasã de discuţie.71 - . Sã ne concentrãm pe cine este aici. s-a terminat – dacã sarcina dureazã mai puţin decât ai prevãzut. este necesar sã te ridici şi sã treci la altã discuţie. In sectorul privat este larg acceptatã ca o tehnicã de cercetare pentru o mai bunã înţelegere a clienţilor. Open Space funcţioneazã pe baza a patru principii. Si Open Space are o singurã lege. Deşi evenimentul în ansamblu necesitã facilitare. • Când s-a terminat. Poate reprezenta o provocare pentru unele organizaţii şi sponsori. Atelierele de lucru dezvoltã o listã de acţiuni care sunt toate raportate întrun document general al evenimentului. Odatã conturate principiile iniţiale şi odatã fãcute aranjamentele practice. într-o conferinţã mai lungã sau o întâlnire obişnuitã. Fiecare problemã care preocupã pe cineva dintre cei prezenţi se va afla cel puţin pe masa tratativelor. continuã pânã la sfârşit.5. 5. aceasta nu se referã la impunerea unei structuri şi controlul asupra a ceea ce se întâmplã. nu pe cine nu este.12. învãţarea de la “experţii” care sunt prezenţi. acceptarea surprizei şi deschiderea spre adevãrata învãţare. Altfel. care spune cã dacã simţi cã nici nu înveţi şi nici nu contribui la o discuţie.13. Tehnologia Open Space (OST) /World Café Tehnologia Open Space este o modalitate antrenantã şi plãcutã de a organiza întâlniri mari de grup asupra unor probleme complexe şi importante în care probabil va exista o diversitate de opinii. Open Space face parte dintr-o serie de mari procese de grup dintre care unele pot fi mai aplicabile. Participanţii hotãrãsc la care sesiuni doresc sã participe şi îşi pot gãzdui propria sesiune invitând alte persoane. dacã este foarte captivantã. Urmãtorul exemplu ilustreazã modul în care etnografia a fost utilizatã de o organizaţie guvernamentalã pentru a genera informaţii importante asupra clienţilor: . • Atunci când începe este momentul potrivit – nu aştepta sã ajungã o anumitã persoanã. • Oricine vine este persoana potrivitã – persoanele cu energie şi angajament sunt cele care vor renunţa la timpul lor pentru a lucra la o idee. astfel încât ideile tale proaspete şi gândurile creative sã poatã fi utilizate în altã parte. “legea celor douã picioare”. O serie paralelã de ateliere de lucru pot fi organizate pe teme identificate ca prioritare de cãre cei prezenţi. evenimentul se poate în mare mãsurã gestiona singur. Etnografie Etnografia descrie orice metodã ştiinţificã utilizatã pentru a înţelege comportamentul şi cultura umane. • Orice se întâmplã este singurul lucru care se putea întâmpla – aceasta se referã la renunţarea la control.

s–a constatat problema “hibernãrii” corelatã cu Evaluarea Personală a Taxelor ce Trebuie Deduse: formularele erau depuse la dosar şi uitate pentru mult timp pânã la o datã ulterioarã. “soluţionare” şi “ştergere”. Henley Headlight a descoperit cã adesea clienţii stabilesc “sisteme poştale” cu corespondenţa care are tendinţa de a rãmâne un timp întrun loc de pãstrare pânã când se poate gestiona printr-un sistem de “sortare”. Deşi a fost o lucrare de dimensiuni mici. . Procesul de sortate era adesea foarte rapid. corespondenţa privind Creditul de Impozit pentru Copil în Întreţinere fiind pãtratã într-un loc vizibil în “zona de pãstrare” din bucãtãrie sau salon. informaţiile generate. de multe ori prin plicurile de culoare maron. Datele de înregistrare a returnãrii documentelor pentru Evaluarea Personalã sunt revizuite acum pentru a se reduce intervalul de timp dintre momentul la care este trimis clientului formularul pentru evaluare şi momentul la care HMRC cere sã fie retransmis formularul completat. 2006: 14). Motivele includeau faptul cã “nu erau disponibile suficiente informaţii pentru completare atunci când era primit formularul pentru taxele ce trebuie deduse”.CAZ: Actiivtatea etnograficã în HMRC (UK)9 HMRC (Departamentul Maiestãţii Sale pe Venituri şi Vamã) şi-a asumat realizarea unei scurte lucrãri etnografice în colaborare cu Royal Mail (Poşta Britanicã) şi Henley Headlight pentru a înţelege modul în care corespondenţa circula în cadrul sediului şi cum era tratatã corespondenţa HMRC când era primitã alãturi de alte mesaje. Studiul a mai descoperit şi cum corespondenţa pentru Evaluarea Personală a Taxelor ce Trebuie Deduse şi Creditul de Impozit pentru Copil în Întreţinere circulã în cadrul sediului în diverse modalitãţi. Totuşi. ________________ 9 Caz menţionat în Manualul UK pentru Inţelegerea Clienţilor (Cabinetul Guvernamental. plicul oferind primul indiciu pentru prioritizare. au informat echipele de Produse şi Procese ale HMRC cu privire la motivul pentru care transmiterea corespondenţei HMRC cu mult timp înainte de data la care clienţii trebuie sã rãspundã poate avea ca rezultat amânarea acestei sarcini pânã în ultimul moment. conştientizarea cã termenul limitã nu este iminent şi “amânarea neplãcutului proces de completare”. mai ales privind “hibernarea” corespondenţei pentru Evaluarea Personală a Taxelor ce Trebuie Deduse. Corespondenţa guvernului ieşea de obicei în evidenţã.72 - .

industria prelucrãtoare grea. Modul în care se defineşe segmentarea va depinde de obiectivul urmãrit. Administraţia Drumurilor din Suedia a detectat şi analizat în mod sistematic nevoile clienţilor. poate conferi unei organizaţii un cadru şi un limbaj comun pentru a vorbi despre clienţi în contextul strategiilor şi planurilor. Programul Engage 10 al Reţelei Guvernamentale de Comunicare defineşte segmentarea clienţilor ca fiind: “Subdivizarea unui public ţintã în grupuri omogene şi accesibile pe baza nevoilor comune şi a unor caracteristici cum ar fi: • cine sunt (cadrul socio-demografic) • ce fac (comportamentul) • cum gândesc şi ce simt (atitudinile şi nevoile)”. Segmentare Segmentarea în sectorul public este un subiect de sine stãtãtor.14. industria prelucrãtoare. indivizilor şi comunitãţii de afaceri. Dacã este bine aplicatã. Grupurile sunt ulterior împãrţite în subgrupuri: Indivizi (cetãţeni) • Copii 0-17 ani • Tineri 18-24 ani • Profesionişti • Cetãţeni în vârstã • Persoane cu dizabilitãţi Comunitatea de afaceri • Cumpãrãtorul de servicii de transport – Industria de bazã şi de prelucrare (industria de bazã. Totuşi. magazinele comerciale) – servicii private – servicii publice • Vânzãtori de servicii de transport / operatori transporturi – Operatori transporturi de mãrfuri – Operatori transporturi publice .5. aceastã secţiune ar fi incompletã fãrã câteva cuvinte referitoare la acest subiect. CAZ: Segmentarea orientatã spre grupuri diferite de clienţi în Administraţia Drumurilor (Suedia) Incã din anul 2000. Segmentarea poate fi utilizatã ca un instrument strategic sau operaţional. construcţii) – Industria consumatorilor şi industria alimentarã (industria prelucrãtoare uşoarã. industria alimentarã.73 - . segmentarea este un instrument puternic care poate ajuta managerii şi angajaţii dintr-o organizaţie sã îşi vizualizeze clienţii şi sã identifice grupuri de clienţi cu nevoi comune. Adesea înţeleasã greşit. care utilizeazã sistemul de transport suedez. Pentru a gestiona aceastã activitate (în principal pentru utilizare internã în cadrul organizaţiei) au decis sa împartã clienţii în douã mari grupuri: indivizi şi comunitatea de afaceri.

trebuie valorificate la maxim informaţiile existente care sunt deja disponibile. preferinţele şi atitudinile clienţilor se schimbã şi nicio schemã de segmentare nu trebuie sã rãmânã neschimbatã pentru mult timp. care pot fi accesate prin livrare. aceasta înseamnã cã trebuie sã se ştie unde au fost generate datele şi sã se garanteze cã reutilizarea acestora nu compromite angajamentul iniţial privind utilizarea. Aşa cum s-a prezentat în aceastã lucrare. informaţiile colectate în scopuri de monitorizare nu sunt întotdeauna analizate atât cât ar fi posibil. Totuşi. • Utilizarea avantajelor definite: Folosirea cunoştinţelor şi a datelor existente în primul rând pentru a ajuta la elaborarea unui chestionar de segmentare • Proprietate: asigurã deţinerea proprietãţii de cãtre departament şi pãrţile interesate • Distribuire: Prezentarea segmentelor în aşa fel încât sã capteze imaginaţia Schema de segmentare obţinutã trebuie sã poatã fi pusã în aplicare. este posibilã utilizarea datelor colectate în scopuri administrative şi de management pentru a produce informaţii agregate privind utilizarea serviciului. Existã o mare posibilitate de utilizare mai bunã a informaţiilor existente (care au fost probabil colectate în alte scopuri) înainte de a iniţia colectarea de noi informaţii. identificabile şi definibile. Ca exemplu.Luând în considerare cel mai bun mod de deservire a fiecãrui segment. Acest lucru este corelat cu necesitatea unei abordari planificate. strategice a cercetãrii şi consultãrii. Acestea includ informaţii colectate în scopuri administrative şi de management prin exerciţii anterioare de cercetare şi consultare. guvernul trebuie sã deserveascã întreaga comunitate şi nu poate personaliza pentru fiecare. mass media şi canale de comunicare şi sunt suficient de substanţiale pentru a merita sã fie urmãrite separat. Schema trebuie sã recunoascã faptul cã nevoile. Valorificarea cunoştinţelor deţinute Când se ia în considerare cercetarea şi consultarea pe orice problemã. Mai trebuie sã includã şi utilizarea unor grupuri preexistente autnci când este cazul în scopuri de cercetare şi consultare. In vreme ce pot exista unele preocupãri pentru faptul cã în scurt timp informaţiile ar putea fi depãşite sau ar putea sã nu fie direct corelate cu scopul exerciţiului de cercetare şi consultare. Totuşi. Este important sã se identifice problemele de protecţie a datelor. înainte de elaborarea unor proceduri noi de colectare a datelor. Utilizarea informaţiilor existente Punctul central al acestui ghid este colectarea de noi informaţii referitoare la aşteptãrile şi percepţia calitãţii serviciilor de cãtre utilizatorii acestora.74 - . Colectarea de noi date este un proces costisitor şi de duratã şi nu este întotdeauna necesar. dar nici nu trebuie sã ofere un singur serviciu uniform. Mai jos avem o listã utilã de caracteristici pentru o segmentare de succes: • Responsabilitate: Planificarea modului în care va fi utilizatã – de cãtre cine şi cu ce scop – direct pentru a prezenta relevanţã. mai degrabã decât o abordare bazatã pe serviciu sau produs. . ci trebuie actualizatã în mod corespunzãtor. Aceasta înseamnã segmente mãsurabile. ci şi niveluri mai mari de eficienţã. Aceastã abordare poate avea rezultate bune constând nu numai în clienţi mai satisfãcuţi şi implicaţi. organizaţia începe sã adopte o abordare a strategiei bazatã pe client. în cele din urmã. Deci nicio schemã nu trebuie sã fie prea complexã 6. succesul oricãrei scheme de segmentare a clienţilor va depinde de abilitatea pãrţilor interesate de a descrie nevoile clienţilor în mod intens. este important ca mai întâi sã se ţinã cont de ceea ce se ştie deja. O asemenea strategie ar reanaliza disponibilitatea şi utilizarea informaţiilor existente şi ar identifica lacune de cunoştinţe pentru acoperirea cãrora sunt necesare noi cercetãri. Segmentarea oferã o soluţie convenabilã ca preţ şi ne ajutã sã înţelegem care este cel mai bun mod de a aloca resursele.

In acest sens. calitatea şi inovarea. Sistemele de mãsurare a performanţei tind sã se concentreze pe rezultate. Inţelegerea clienţilor Identificarea eficientã a clienţilor. astfel încât sã identifice ce este important de urmãrit şi ce mãsuri sunt esenţiale pentru succes. Sistemele de informare a managementului proiectate în acest fel au mai multe şanse de a oferi feedback util care furnizeazã informaţii critice la timp . eficace. Aspectele calitative ale activitãţii sunt cel mai bine definite şi utilizate printr-un proces participativ care implicã personalul şi utilizatorii serviciului.Mici modificãri ale modului în care funcţioneazã sistemele de date existente ar putea genera date mai utile pentru îmbunãtãţirea serviciilor. Multe mãsurãri oferã foarte rar multe informaţii utile privind capacitãţile şi comportamentele critice care influenţeazã rezultatele legate de calitatea serviciilor. Utilizarea informaţiilor existente privind standaredele serviciilor în mod consultativ Existã o gamã de instrumente de management al performanţei care vor ajuta organizaţiile în elaborarea unor mãsuri corespunzãtoare. de obicei lucrurile care pot fi numãrate. Mãsurile utilizate tind sã defineascã ceea ce are o semnificaţie. ci şi de abilitatea de a utiliza aceste informaţii.75 - . echitabile şi sã acorde putere – cetãţeanul aflându-se întotdeauna şi oriunde chiar în centrul furnizãrii de servicii publice. O abordare cuprinzãtoare. Baza acestui instrument o constituie standardul de Excelenţã în Serviciile pentru Clienţi care testeazã în profunzime domeniile pe care cercetãrile le-au indicat ca prioritare pentru clienţi. Mãsurarea a ceea ce este important Un obicei comun constã în mãsurarea aspectelor proceselor de lucru care sunt mai uşor de mãsurat. consultarea cu aceştia în mod semnificativ şi mãsurarea eficientã a rezultatelor serviciului reprezintã o parte vitalã a acestei abordãri. existã posibilitatea de a utiliza aceste informaţii într-un mod intenţionat consultativ şi mai proactiv pentru a se încerca sã se interogheze şi a se obţine provocarea de cãtre utilizatorii serviciului. . a fost dezvoltat proiectul Excelenţei în Serviciile pentru Clienţi pentru a oferi serviciilor publice un instrument practic de generare a schimbãrii concentrate asupra clientului în cadrul organizaţiei. munca în echipã. Partea urmãtoare va dezvolta acest aspect al comunicãrii rezultatelor de implicare în continuare a cetãţenilor/ clienţilor şi de dezvoltare a aspectului legat de utilizarea acestor informaţii pentru îmbunãtãţire. Majoritatea organizaţiilor raporteazã informaţii referitoare la performanţã în raport cu obiectivele cheie în rapoartele lor anuale. cum ar fi angajamentul. Pentru ca organizaţiile sã fie recunoscute ca atingând Excelenţa în Serviciile pentru Clienţi. Cele cinci criterii de Excelenţã în Serviciile pentru clienţi includ: 1. Dacã sunt disponibile informaţiile corespunzãtoare referitoare la performanţã în raport cu standardele. Nu este vorba doar de capacitatea de colectare a informaţiilor. este mai deschis cãtre informaţii noi şi surprinzãtoare şi se poate adapta la condiţii în schimbare. Caz: Iniţiativa Excelenţei în Serviciile pentru Clienţi (Marea Britanie) In 2008 a fost lansatã Iniţiativa Excelenţei în Serviciile pentru Clienţi. mai degrabã decât scopul mai larg al lucrãrii. care defineşte ce mãsuri sunt utilizate. Guvernul doreşte ca serviciile publice pentru toţi sã fie eficiente. învãţarea. trebuie sã fie evaluate cu succes în raport cu criteriile standardului de cãtre unul dintre organismele de certificare autorizate. totuşi puţine dintre acestea merg dincolo de aceastã abordare destul de limitatã. care include diverse surse de obţinere a înţelegerii unui standard şi de comunicare a realizãrii printr-o denumire se gãseşte în iniţiativa Excelenţei în Serviciile pentru Clienţi (Marea Britanie).

3. 4.uk.gov. Plasarea clientului pe primul loc poate fi un pas important cãtre asigurarea unei comunicãri eficiente. identificând zonele şi metodele de îmbunãtãţire. de la liderul strategic pânã la personalul frontline. sã îşi demonstreze competenţa. se poate obţine vitezã în detrimentul calitãţii. Opiniile clienţilor cu privire la rezultatele serviciilor sunt la fel de importante ca şi obţinrea principalilor indicatori pe care îi utilizeazã organizaţia în mãsurarea performanţei. cu explicarea instrumentelor şi tehnicilor. astfel dezvoltându-şi capacitatea de a furniza servicii îmbunãtãţite. Permiţând indivizilor şi echipelor din cadrul organizaţiilor sã exploreze şi sã dobândeascã noi abilitãţi în domeniul concentrãrii asupra clienţilor şi al implicãrii clienţilor.cabinetoffice. feedback şi reclamaţii pot reprezenta o bunã metodã de a ajusta uşor modul în care funcţioneazã organizaţia. Totuşi. Permiţând organizaţiilor sã îşi autoevalueze capacitatea. cu referire la furnizarea serviciilor concentrate asupra clienţilor. Furnizarea Modul în care se desfãşoarã activitatea. rezultatele pentru client şi modul în care sunt administrate problemele care apar pot determina succesul organizaţiei. şi un hub. sã identifice domeniile cheie pentru imbunãtãţire şi sã se bucure de succes. cele mai bune practici. utilizând instrumentul online de autoevaluare.76 - . • Ca instrument de dezvoltare a abilitãţilor. Oportunitatea şi Calitatea Serviciului Promptitudinea contactului iniţial şi respectarea termenelor stabilite sunt cruciale pentru satisfacerea clienţilor. Cultura Organizaţiei Pentru o organizaţie construirea şi dezvoltarea unei culturi concentrate într-adevar asupra clientului reprezintã o provocare. • Ca o validare independentã a realizãrii. Pentru cultivarea şi fundamentarea acesteia este necesar un angajament general în cadrul organizaţiei.cse. . 5. care poate fi descãrcat de pe situl web www. Criteriile detaliate şi elementele relevante ale acestora pot fi gãsite în standardul de Excelenţã în Serviciile pentru Clienţi. Pe acest sit sunt disponibile şi o serie de alte informaţii utile privind standardul. Informaţii şi acces Clienţii apreciazã informaţiile directe şi cuprinzãtoare furnizate sau disponibile prin canalul cel mai potrivit pentru ei.2. Ascultarea şi solicitarea de comentarii. deci problema oportunitãţii trebuie combinatã cu calitatea serviciilor pentru a asigura cel mai bun rezultat pentru clienţi. Excelenţa în Serviciile pentru Clienţi este proiectatã pentru a funcţiona la trei niveluri diferite: • Ca factor de îmbunatãţire continuã. Permiţând organizaţiilor sã încerce sã obţinã o acreditare oficialã a standardului de Excelenţã a Serviciilor pentru Clienţi.

77 - .Capitolul 5 Managementul şi Imbunãtãţirea Satisfacţiei Clienţilor .

pot fi luate în considerare diverse abordãri. atunci nu reprezintã o problemã urgentã pentru o organizaţie. Conştientizarea acestor elemente este clar esenţialã pentru optimizarea proceselor şi intepretarea acestora pentru clienţi (de ex prin carte ale cetãţenilor). Îmbunătăţirea serviciilor şi furnizării serviciilor O consideraţie finalã în interpretarea înţelegerii clienţilor se referã la analiza importanţei pe care o au pentru client unele aspecte ale furnizãrii serviciilor. este important sã plasãm managementul într-o perspectivã mai largã a furnizãrii de servicii orientate asupra clienţilor. Totuşi. In primul rând. aceasta îmbunãtãţire a serviciului şi furnizãrii serviciului este un aspect al managementului general şi perfecţionãrii organizaţiei. Scorurile de satisfacţie pentru fiecare dintre aceste elemente sunt foarte diferite. Ilustrãm acest lucru cu ajutorul unui exemplu fictiv. în vreme ce gradul de curãţenie din autobuze şi amabilitatea şoferilor sunt considerate mult mai puţin importante. Ajutã prin concentrarea asupra elementelor celor mai importante ale furnizãrii de servicii şi gestionarea aşteptãrilor legate de serviciile furnizate. pe o scarã de la 1 la 5. precum şi importanţa pe care o are pentru aceştia fiecare aspect. care este un aspect pe care îl considerã foarte important. In acest scop. 1. In al doilea rând. pot fi utile instrumente cum ar fi Cadrul Comun de Evaluare (CAF). Aceasta se referã la adoptarea unor metode de management al calitãţii totale pentru conducerea şi evaluarea funcţiilor organizatiei. Dupã abordarea acestor douã aspecte. este menţionat pe scurt aspectul comunicãrii constatãrilor în urma consultãrii cetãţenilor/ clienţilor.Introducere: Cum este utilizat Managementul Satisfacţiei Clienţilor pentru îmbunãtãţire? Cunoaşterea nevoilor şi aştepãrilor clienţilor şi satisfacerea acestora nu numai conduce la clienţi mai satisfãcuţi. Dacã un client nu este satisfãcut de un lucru pe care îl considerã foarte important. dacã acelaşi client este nesatisfãcut de un element pe care îl considerã neimportant. Figura aratã scorurile de satisfacţie pentru utilizatorii transportului public. are ca rezultat o furnizare mai eficientã şi eficace a serviciilor publice. Pentru a ilustra modul în care poate fi utilizat Managementul Satisfacţiei Clienţilor pentru îmbunãtãţirea serviciilor. 78 . aceasta reprezintã o problemã. dar. Clienţii sunt foarte satisfãcuţi de nivelul preţului biletului. Figura ilustreazã cum clientul considerã respectarea orarelor şi preţul biletelor ca fiind foarte importante. foarte important. îmbunãtãţirea (furnizãrii) serviciului direct pe de o parte şi perfecţionarea organizaţiei pe de alta. Obţinerea unei înţelegeri a aşteptãrilor şi nevoilor şi apoi gãsirea modalitãţii de a face faţã acestora sunt folosite pentru îmbunãtãţirea directã a serviciului şi furnizãrii serviciului.

care au examinat o serie de abordãri pentru standardizarea mãsurãrii satisfacţiei clienţilor cu serviciile publice. Instrumentul Comun de Mãsurãri (CMT) constituie rezultatul unui studiu aprofundat realizat de cãtre cercetãtori de la Centrul Canadian pentru Dezvoltarea Managementului şi alţii. performanţãimportanţã. matrice. dar şi (3) desemnarea unei valori pentru importanţa dimensiunilor la nivel superior în determinarea satisfacţiei generale. Grupuri diferite de clienti pot acorda importanţã unor aspecte diferite. sunt satisfãcuţi de curãţenia autobuzelor. (2) evaluarea modului în care furnizorul de servicii individuale atinge aceste niveluri. cei care apar în cadranul prioritãţilor pentru îmbunãtãţire reprezentând punctul central al acţiunii. Compararea scorurilor de satisfacţie cu importanţa pe care o au anumite elemente de calitate şi servicii pentru clienţi permite unei organizaţii sã îşi clasifice prioritãţile de imbunãtãţire a calitãţii. şi genereazã urmãtoarele tipuri de scheme. abordãrile grilei cadran. sau existã discrepanţe considerabile. Elementele sau serviciile importante pentru clienţi de care aceştia nu sunt satisfãcuţi trebuie sã reprezinte prioritatea absolutã. Abordarea SERVQUAL menţionatã în partea a 2-a ia în considerare aceastã parte a importanţei. Deci interpretarea scorurilor de satisfacţie trebuie sã facã distincţia între aceste grupuri diferite. Elementelor pe care cetãţenii nu le considerã a fi foarte importante şi în cazul cãrora nivelul de satisfacţie este ridicat li s-ar putea acorda temporar mai puţinã atenţie dacã nu existã multe resurse. Mai sus am menţionat (1) evaluarea a ceea ce trebuie sã includã un serviciu ideal sau excelent. Combinând scorurile de importanţã şi satisfacţie descoperim clar care ar trebui sã fie prioritãţile de îmbunãtãţire ale societãţii de transport public.De asemeni. Tabelul aratã diversele combinaţii şi prioritãţile care rezultã pentru organizaţii. Modelul de bazã pentru analiza diferenţelor utilizat în SERVQUAL are elemente diferite. care combinã elemente dintr-o serie de modele. In schimb satisfacţia înregistreazã un nivel redus în cazul respectãrii orarelor şi al amabilitãţii şoferilor. Totuşi. un element pe care totuşi nu îl considerã important. 79 . Acestea au diverse denumiri. O abordare pe care am dori sã o menţionãm aici este abordarea Instrumentului Comun de Mãsurãri (CMT) dezvoltatã în Canada. este important sã se verifice dacã toate grupurile de clienţi concep un serviciu public în acelaşi mod. cu factorii critici în colţul din stânga sus. dar nu şi cel de-al doilea. Clienţii considerã primul aspect ca fiind foarte important. Sunt împãrţiţi factorii în patru tipuri.

Aceasta oferă şi o comparaţie utilă cu factorii identificaţi de abordările cadran. de exemplu.nivelul de importanţă ataşat fiecăruia dintr-o serie de elemente ale serviciului.propriile priorităţi de îmbunătăţire ale respondenţilor. urmată de interogarea nivelului importanţei fiecăruia dintre aceste elemente pentru respondenţi. şi aici se situează oficiile poştale şi. Cadranul din partea dreaptă sus include serviciile considerate importante şi de care utilizatorii sunt relativ satisfăcuţi. În plus. Scorurile medii de satisfacţie şi importanţă sunt prezentate ca linii care împart schemele în patru cadrane. atât în cazul în care comparăm importanţa declarată cu satisfacţia. . . Aceasta permite abordarea analizei diferenţelor prin compararea calităţii aşteptate a serviciilor cu experienţa. Aceasta arată. Un exemplu al acestui tip de analiză este prezentat în scheme. Cele două cadrane din partea stângă includ serviciile care sunt considerate relativ mai puţin importante. Reforma Sectorului Public. în aplicaţiile modelului. 69. Satisfacţia cu Serviciile Publice. De fapt. autobuzele şi unităţile de învăţământ gimnazial sunt evidenţiate ca priorităţi relative de îmbunătăţire. analiza implică şi modelarea importanţei ascunse conturate mai sus şi compararea cu importanţa declarată. suprinzător. raport MORI pentru Cabinetul Miniştrilor. Importanţa este diferită între (grupuri de) persoane diferite 13 . dar abordarea este oricum similară. . . dar nivelul birocraţiei este evidenţiat doar atunci când analizăm importanţa modelată. Aceasta permite compararea satisfacţiei şi importanţei.nivelul de satisfacţie cu aceste elemente. abordarea este alcătuită din trei poziţii diferite. . dintr-un proiect care utiliza date din Panelul Indivizilor pentru Unitatea pentru Excluderea Socială.aşteptările unei serii de factori ai serviciilor. Cea de-a doua poziţie implică analiza nivelurilor de satisfacţie cu o listă mai mare de elemente. Acesta include cinci mari abordări de interogare ce măsoară: . având ca rezultat cadranele discutate mai sus. faptul că luarea în considerare a întregului proces reprezintă o prioritate esenţială pentru îmbunătăţire. Partea din dreapta jos ilustrează serviciile de care utilizatorii sunt cel mai puţin satisfăcuţi. p. băncile din zonele dezavantajate. Schemele conturează importanţa celor mai semnificative 16 servicii pentru utilizatori în raport cu o măsură a satisfacţiei lor cu fiecare dintre acestea. poliţia.80 - . dar care totuşi sunt relativ importante – acestea pot fi considerate priorităţi de îmbunătăţire. mai degrabă decât să se concentreze asupra unor priorităţi relative din cadrul unui anumit serviciu. respondenţilor li s-a cerut să identifice direct priorităţile de actiune. Ţinta serviciilor este sa se afle aici. Măsurile aşteptărilor şi percepţiilor cu privire la experienţa cu serviciul tind a se concentra asupra unui număr relativ redus de factori specifici. 13 Exemplu menţionat în Biroul Primului Ministru pentru Reforma Sectorului Public (2002).percepţiile experienţei cu serviciile asupra acestor factori. cât atunci când modelăm importanţa în raport cu satisfacţia. cum ar fi cât timp trebuie să aştepte clienţii până când sunt serviţi etc.Modelul pe care l-au dezvoltat oferă un exemplu util pentru modul în care elemente ale unor abordări diferite pot fi combinate pentru a îmbunătăţi înţelegerea satisfacţiei şi a evidenţia priorităţile de îmbunătăţire. Aceasta analizează o serie de servicii. în anexă este prevăzut un chestionar model. De exemplu în zonele dezavantajate spitalurile. În consecinţă.

1 Istoria şi contextul CAF După ani de consultări informale s-a manifestat necesitatea tot mai mare în cadrul Uniunii Europene a unui răspuns mai intens şi formal în scopul optimizării cooperării pentru modernizarea serviciilor guvernamentale. inclusiv a serviciilor pentru rezidenţi. comportamentul. Totuşi aceste aspecte fac parte din perfecţionarea generală a unei organizaţii. care sunt la începutul “drumului spre excelenţă” sau care doresc să se compare cu organizaţii similare din Europa (Staes. un grup de lucru informal de experţi naţionali (funcţionari publici). Discuţiile au dezvăluit faptul că ceea ce lipsea în domeniul managementul calitătii era un instrument uşor de utilizat şi gratuit pentru autoevaluarea în sectorul public care să poată ajuta administraţiile publice din întreaga UE să înţeleagă şi să utilizeze tehnici moderne de management şi să poată avea o relevanţă particulară pentru organizaţiile din sectorul public care sunt interesate să încerce să utilizeze un sistem de management al calităţii. Concurs pentru Cel mai Bun Birou de Servicii pentru Rezidenţi (Polonia) În anul 2002. Descriem modelul.chestionar pentru participanţii la Concurs (Şefii Birourilor de Servicii pentru Rezidenţi). s-a luat hotărârea de a crea un cadru european comun de calitate care să poată fi utilizat în sectorul public ca instrument de autoevaluare a organizaţiei (Engel. iniţiativelor şi inovaţiilor implementate în Birourile individuale de Servicii pentru Rezidenţi care au ca rezultat îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi optimizarea procesului administrativ precum şi evitarea situaţiilor care ar putea avea ca rezultat corupţia. Îmbunătăţiri la nivel organizaţional Utilizarea informaţiilor referitoare la cetăţeni /clienţi este desigur utilă pentru îmbunătăţirea directă a serviciului şi furnizării serviciului. realizat de o agenţie specializată de sondaje în cooperare cu Centrul pentru Consultare şi Dialog Social. Pentru a evalua acţiunile de mai sus. Reforma a avut ca rezultat unificarea organismelor care funcţionau separat. 2.CAZ: Primăria din Varşovia. Primele teste pilot au fost realizate într-o serie de organizaţii din sectorul public şi versiunea “finală” a CAF a fost prezentată în timpul Primei Conferinţe privind Calitatea în Administraţia Publică din UE la Lisabona în mai 2000.81 - . luând în considerare cetăţeanul /clientul în numeroasele etape diferite ale ciclului de politici şi management. Academia Speyer şi Institutul European al Administraţiei Publice (Staes. Scopul este de a verifica informaţiile indicate în chestionarele completate de Şefii Birourilor de Servicii pentru Rezidenţi. Biroul de Afaceri pentru Cetăţeni organizează periodic Concursul pentru Cel mai Bun Birou de Servicii pentru Rezidenţi încă din anul 2005. Cadrul Comun de Evaluare (CAF) a fost dezvoltat în comun sub egida Grupului pentru Servicii Publice Inovative (IPSG).înţelegerea clientului: . În acest context am dori să prezentăm modelul CAF (Cadrul Comun de Evaluare) ca un produs al colaborării la nivel European în cadrul IPSG. a intrat în vigoare legea pentru organizarea oraşului Varşovia. .mini chestionar privind satisfacţia clientului.vizite la Birourile de Servicii pentru Rezidenţi de către angajaţi ai Biroului de Afaceri pentru Cetăţeni.sondaj (interviu) în rândul rezidenţilor care îşi depun cazurile la Primărie. cu ajutorul unor anchetatori experimentaţi. amabilitatea personalului precum şi infrastructura biroului. 2. 2001). 2002). Scopul concursului este de a evalua performanţa şi realizările Birourilor de Servicii pentru Rezidenţi în ceea ce priveşte îmbunătăţirea serviciului. În cadrul sarcinilor care aveau ca scop îmbunătăţirea activităţii Primăriei din Varşovia. . În timpul mandatului Austriei la Preşedinţia UE în cea de-a doua jumătate a anului 1998. în toate aspectele sale. . sunt utilizate următoarele metode: . în ceea ce priveşte serviciile directe către rezidenţi. Perfecţionarea organizaţiei sau dezvoltarea organizaţiei a fost transpusă în diverse modele de management (al calităţii). schimbul de experienţă şi diseminarea celor mai bune practici. Structura de bază a CAF a fost dezvoltată în 1998 şi 1999 pe baza analizei comune realizate de EFQM. CAF diferă de modelul EFQM printr-o serie de aspecte (sub-criterii) şi ia în considerare în mod explicit . care trebuie completat la sediul Birourilor de Servicii pentru Rezidenţi sau prin intermediul sitului web al Primăriei. cu scopul de a îmbunătăţi performanţa de ansamblu a unei organizaţii şi de a evidenţia în mod special numeroasele legături cu instrumentele şi tehnicile prezentate în partea 4 şi cu trecerea spre managementul satisfacţiei şi co-guvernare. conducând ulterior la necesitatea unificării sistemelor de management. Scopul sondajului este de a colecta. 2002). Scopul chestionarului este de a primi descrierea practicilor. asociaţia de comunităţi independente reunindu-se într-un unic oraş împărţit în 18 unităţi denumite sectoare. opiniile clienţilor privind competenţele. prin înfiinţarea Birourilor de Servicii pentru Rezidenţi (RSO) în sectoare.

o modalitate de a genera entuziasm în rândul angajaţilor prin implicarea acestora în procesul de îmbunătăţire. Toate informaţiile privind CAF pot fi accesate pe situl www. se poate realiza o autoevaluare parţială a unei organizaţii. regional şi local. . produs. Cinci dintre acestea sunt “Factori determinanţi” şi patru sunt “Rezultate”.o corelaţie între scopuri şi strategii şi procese de suport. Criteriile “Factori determinanţi” acoperă ceea ce face o organizaţie. de ex.evaluare în raport cu o serie de criterii. “Rezultatele” sunt cauzate de “Factorii determinanţi” şi feedback-ul din “Rezultate” ajută la îmbunătăţirea “Factorilor determinanţi”. ca parte a unui program sistematic de reformă sau ca bază pentru realizarea eforturilor de îmbunătăţire în organizaţiile din sectorul public. .eipa. CAF constituie un plan al organizaţiei. . În unele cazuri. un grup din cadrul organizaţiei realizează o auto-evaluare. Criteriile sunt operaţionalizate în continuare şi li se conferă o formă concretă în sub-criterii. care a devenit general acceptată în Europa.82 - .o modalitate de a obţine o consecvenţă a direcţiei şi un consens asupra a ceea ce trebuie făcut pentru a îmbunătăţi o organizaţie. . 2002: Planning Results Results 35). Criteriile “Rezultate” acoperă ceea ce realizează o organizaţie prin măsuri de performanţă referitoare la rezultat. care a avut loc la Copenhaga în anul 2002 în timpul Preşedinţiei Daneze a UE. 14 www. şi mai ales în organizaţii foarte mari.org .4Qconference. Pe baza acestor sub-criterii. Această caracteristică a CAF a fost consolidată prin cea de-a două versiune îmbunătăţită a CAF prezentată oficial în cadrul celei de-a doua Conferinţe privind Calitatea în Administraţia Publică din UE. În anul 2006 au fost prezentate cea de-a doua revizuire a modelului CAF şi în special sistemul de scoring. Poate fi folosit şi într-o varietate de circumstanţe. The CAF Model gratuit şi uşor de utilizat. CAF a fost creat pentru a fi folosit în toate părţile sectorului public şi este aplicabil organizaţiilor publice la nivel naţional/federal. potrivit ENABLERS RESULTS pentru autoevaluarea organizaţiilor din sectorul public People din Europa şi care ar permite şi People Results împărtăşirea celor mai bune practici şi activităţilor de Citizen/Customer Key Strategy & Oriented Performance Leadership Processes benchmarking” (Engel. Este o reprezentare Partnerships Society & Resources Results a tuturor aspectelor care trebuie prezentate într-un management INNOVATION AND LEARNING corect al unei organizaţii pentru a obţine rezultate satisfăcătoare. Toate aceste elemente se transpun în nouă criterii.oportunităţi de identificare a progresului şi nivelurilor excelente de realizări.specificităţile sectorului public. în cadrul celei de-a patra conferinţe privind calitatea.eu/caf .2 Modelul teoretic “Principalul scop al CAF este de a oferi un cadru relativ simplu. CAF oferă: . .o modalitate de a integra diverse iniţiative de calitate în operaţiunile normale de afaceri. . pe bază de dovezi. pentru o secţiune sau departament selectat. de ex. dar măsoară şi satisfacţia clienţilor şi angajaţilor. 2.oportunităţi de promovare şi împărtăşire a bunelor practici în diverse părţi ale unei organizaţii şi cu alte organizaţii. .o modalitate de a măsura progresul în timp printr-o autoevaluare periodică. organizate în Finlanda 14 .

3.1. Inovarea proceselor care implică cetăţeni /clienţi . Oferirea de indicaţii pentru organizaţie prin dezvoltarea misiunii. Motivarea şi susţinerea indivizilor din organizaţie şi rolul de model Sub criteriul 1. Personalul Luarea în considerare a ceea ce organizaţia face pentru: Sub criteriul 3. Dezvoltarea şi implementarea unor relaţii de parteneriat cheie Sub criteriul 4. şi anume transpunerea celor 9 criterii generale în 28 de sub-criterii.1. revizuirea şi actualizarea strategiei şi planificării ţinând cont de nevoile părţilor interesate şi resursele disponibile Sub criteriul 2. Colectarea de informaţii privind nevoile prezente şi viitoare ale părţilor interesate Sub criteriul 2. Identificarea. Administrarea finanţelor Sub criteriul 4.3. Factori determinanţi Criteriul 1. domeniilor de imbunătăţire şi acţiunilor propuse pentru îmbunătăţire.83 - . Planificarea. Dezvoltarea şi implementarea unui sistem pentru management. dezvoltarea şi utilizarea competenţelor angajaţilor. aliniind scopurile individuale şi organizaţionale Sub criteriul 3. Administrarea tehnologiei Sub criteriul 4.4. Administrarea facilităţilor Criteriul 5. Dezvoltarea şi furnizarea de servicii şi produse orientate asupra cetăţenilor /clienţilor Sub criteriul 5.2. Identificarea.3. administrarea şi îmbunătăţirea continuă a proceselor Sub criteriul 5. performanţă şi schimbare în organizaţie Sub criteriul 1. Gestionarea relaţiilor cu politicienii şi alte părţi interesate pentru a asigura o responsabilitate comună Criteriul 2. Dezvoltarea şi implementarea unor relaţii de parteneriat cu cetăţeni /clienţi Sub criteriul 4.1.2. Planificarea.4.1. implementarea şi revizuirea modernizării şi inovării Criteriul 3. Administrarea informaţiilor şi cunoştinţelor Sub criteriul 4. Implementarea strategiei şi planificării în întreaga organizaţie Sub criteriul 2. Implicarea angajaţilor prin dezvoltarea unui dialog deschis şi acordarea de putere Criteriul 4.3 Cum se poate aplica modelul CAF ? CAF oferă un cadru de autoevaluare în care un grup ad-hoc de angajaţi dintr-o organizaţie (un grup de autoevaluare) poate desfăşura o evaluare autocritică a organizaţiei conform structurii CAF.2. planificarea.4. gestionarea şi îmbunătăţirea resurselor umane în mod transparent în ceea ce priveşte strategia şi planificarea Sub criteriul 3.3. Procese Luarea în considerare a dovezilor a ceea ce face organizaţia pentru: Sub criteriul 5.2. Acestea pot fi apoi utilizate în elaborarea unui plan de acţiune pentru abordarea aspectelor care trebuie îmbunătăţite.2.6. viziunii şi valorilor acesteia Sub criteriul 1. Strategie şi Planificare Luarea în considerare a dovezilor a ceea ce face conducerea organizaţiei pentru: Sub criteriul 2.3.5. Dezvoltarea. Conducere Luarea în considerare a dovezilor a ceea ce face conducerea organizaţiei pentru: Sub criteriul 1.2. Rezultatul este o prezentare a punctelor forte. Parteneriate şi Resurse Luarea în considerare a dovezilor a ceea ce face organizaţia pentru: Sub criteriul 4.1.

Citizen/Customer Key Strategy & Oriented Performance Leadership Processes Le menţionăm pe cele Planning Results Results mai importante. Aceste nevoi trebuie transpuse în planificare şi strategie concrete. Rezultate externe: rezultatele scopurilor Sub criteriul 9. Rezultatele măsurărilor satisfacţiei cetăţenilor /clienţilor Sub criteriul 6. Sub criteriul 2. Indicatori ai rezultatelor legate de personal Criteriul 8.1. grupul /grupurile de autoevaluare observă dacă şi cum se dezvoltă organizaţia. În sub criteriul 2. mystery shopping Partnerships Society & Resources Results Sub criteriul 1. Rezultate orientate asupra cetăţenilor/ clienţilor Luarea în considerare a rezultatelor pe care le-a obţinut organizaţia pentru a satisface nevoile şi aşteptările cetăţenilor şi clienţilor prin: Sub criteriul 6. usability testing analysis criteriul 6. Indicatori ai performanţei legate de societate. Rezultate legate de Personal Luarea în considerare a rezultatelor pe care le-a obţinut organizaţia pentru a satisface nevoile şi aşteptările personalului său prin: Sub criteriul 7. Indicatori ai măsurărilor orientate asupra cetăţenilor /clienţilor Criteriul 7. colectează informaţii privind nevoile prezente şi viitoare ale părţilor interesate.2. .84 - . Rezultate interne Cetăţeanul /clientul ocupă un loc foarte important în cadrul modelului şi este menţionat în foarte multe sub-criterii. Totuşi. şi în factorii determinanţi ENABLERS RESULTS satisfaction există numeroase surveys criterii şi sub-criterii în People People Results care cetăţeanul Customer Charters /clientul are un impact. revizuiesc şi actualizează strategia şi planificarea ţinând cont de nevoile părţilor interesate şi resursele disponibile.2.2.2. Cel mai customer journey evident este desigur mapping / process Comments.1.2. unde vedem complements and complaints rezultatele măsurărilor satisfacţiei cetăţenilor/ front line staff The CAF Model clienţilor. Aici se pune accentul pe rolul managementului. Cetăţenii /clienţii sunt de asemenea implicaţi în strategie şi planificare. Rezultatele măsurărilor societăţii. cu referire la: Sub criteriul 8. percepute de părţile interesate Sub criteriul 8. Rezultate legate de performanţele cheie Luarea în considerare a dovezilor privind scopurile definite atinse de organizaţie în raport cu: Sub criteriul 9. Rezultate legate de societate Luarea în considerare a rezultatelor pe care le-a obţinut organizaţia în ceea ce priveşte impactul asupra societăţii. stabiliţi de organizaţie Criteriul 9.1.Rezultate Criteriul 6.4 se ocupă de modul în INNOVATION AND LEARNING care liderii consultation administrează relaţiile Segmentation cu politicienii şi alte părţi interesate pentru citizen/customer focus groups panels a asigura o responsabilitate comună.1. Rezultatele legate de măsurarea satisfacţiei şi motivării personalului Sub criteriul 7.1.

deşi nu trebuie să fie un raport complet de cercetare Luarea în considerare a publicului este esenţială. adică subcriteriul IN N O V A T IO N A N D L E A R N IN G 5. adică subcriteriul 4. interpretarea şi priorităţile de acţiune. Inovarea proceselor care implică cetăţeni /clienţi. Multe organizaţii utilizează newsletter-uri sau inserţii în buletine periodice pentru a comunica feedback-ul utilizatorilor de servicii.2. În aceeaşi logică. mesajele trebuie să fie scurte şi la obiect: ■ trebuie să li se spună ce acţiune se propune. pot fi găsite în modelul CAF. Mijloace de comunicare diferite vor fi potrivite pentru publicuri diferite.2. Toate acestea co-decision co-deci P a rtn e rs co-des h ip s S o c ie ty trebuie transpuse în co-decision & R e s o u rc es R e s u lts sion ign procesele centrale ale unei organizaţii. şi ■ cum pot obţine informaţii mai detaliate dacă este necesar. Dezvoltarea şi EN ABLERS RESULTS implementarea unor relaţii de parteneriat P e o p le P e o p le cheie şi sub criteriul R e s u lts co-design 4.85 - . Unele organizaţii doresc să le comunice publicului larg şi altor publicuri. toate elementele Managementului Satisfacţiei Clienţilor. ■ cum îşi pot transmite comentariile referitoare la modificările propuse. ■ de ce are loc schimbarea.1. Dezvoltarea şi furnizarea de servicii şi produse orientate asupra cetătenilor /clienţilor şi subcriteriul 5.co-design Criteriul 4 pune un accent deosebit pe parteneriatele cu co-decision co-evaluate cetăţenii /clienţii şi co-produce cu celelalte părţi interesate. personalului şi altor părţi interesate.3. aşa cum sunt prezentate în partea 3 în cei patru “co” ai modelului de co-guvernare. adică pe ce dovezi se bazează decizia. ■ când va fi implementată schimbarea. Un raport tehnic complet este probabil cel mai interesant pentru personalul specializat şi cei interesaţi de evaluarea calităţii procesului de cercetare şi consultare în sine. În vreme ce unele vor aprecia concizia. altele ar putea dori să afle informaţii mai detaliate referitoare la baza dovezilor. 3. Opţiunile de comunicare a constatărilor cercetării şi consultării includ: ■ raport asupra cercetării ■ constatările sau un scurt rezumat al constatărilor cheie ■ rezumate executive ■ extrase ■ newsletter-uri şi inserţii în alte publicaţii ■ publicare web ■ video ■ DVD /CD-ROM ■ Postere /expoziţii . Tipul de feedback şi modul în care este oferit variază în funcţie de natura proiectului şi de public şi probabil majoritatea constatărilor vor fi comunicate într-o formă scrisă. T h e C A F M o d el Instrumentele şi tehnicile din partea 4 pot fi incluse într-unul sau mai multe criterii ale modelului CAF. Atunci când tocmai utilizatorii serviciilor reprezintă publicul. Dezvoltarea şi co-design implementarea unor C itiz e n /C u s to m e r Key co-deci S tra te gco-des y & relaţii de parteneriat O rie n te d P e rfo rm a n c e co-evaluate L e a d e rs h ip P ro c e s s e s co-evaluate P la n n inign g sion co-produce R e s u lts R e s u lts cu cetăţenii /clienţii. Comunicarea recomandărilor şi acţiunilor Constatările din cercetare şi consultare trebuie raportate utilizatorilor de servicii. Toate publicurile vor aprecia raportarea orientată.

Adevărata provocare nu este capacitatea de a folosi instrumente de măsurare şi evaluare. . ci de a putea transpune în acţiune informaţiile colectate prin aceste metode.86 - . Concluzii Principala provocare în acest sens este adesea mai mult culturală decât managerială. Aceasta înseamnă că organizaţia are dreptul şi este dispusă să utilizeze aceste informaţii. înainte de a alege cel(e) mai bun(e) instrument(e) de măsurare a satisfacţiei clienţilor. membrii consiliului alte evenimente – lansarea corelată a cercetării alerte trimise pe email cu hyperlink-uri către rapoarte pe web comunicate de presă.■ ■ ■ ■ prezentări către anumite publicuri cum ar fi personalul. trebuie analizat clar motivul măsurării şi inclus în conceptul mai larg de management al satisfacţiei. Deci.

Un raport de cercetare elaborat de Cercetarea Planificării Sociale şi Comunitare din partea Departamentului de Securitate Socială. pp. Maidenhead: Open University Press. 292. L. E. G. 43. 35-39. Bouckaert. J. Fitzferald. (eds.) (1995) Cercetare asupra Satisfacţiei Clienţilor. Routledge. Doherty. p. Chicago. p. 236. . Vol. p. p. 27. G.. Elam. L. (2002) Managementul serviciilor publice. D. Jurnal Internaţional de Marketing Bancar. 81. Johnston. D. T. (2006). R. Jurnalul Industriilor de Servicii. Engel. Caddy J. R. EIPA (2007). 2007. C. E. J. Oxford: Oxford University Press. Ghid pentru crearea unui chestionar de satisfacţie a clienţilor. p. (Ed. sau Lanţul. (1998). C.Referinţe Bachelet. 15 nr. (1999). EIPA (2006).87 - . Amsterdam. 39. Cabinetul Miniştrilor (2006). Bovaird. E. Executivul Scoţian. R. Maastricht. & Löffler. şi Pettigrew. Londra: Routledge. p. Londra. pp.) (2003). Vintar. 51. Raport asupra chestionarului privind înţelegerea clienţilor. & J.. Ashburne. 255. T. & M. G. 63. Management public şi guvernare. 20. Eipascope. Factorii determinanţi în calitatea serviciilor: factori de satisfacţie şi factori de insatisfacţie. L. L. p. (1996) Noul management public în acţiune.”Cadrul Comun de Evaluare: Situaţia efectivă”. Johnston. 101-112. Gaster. Ferlie. NISPAcee. Agenţia Communities Scotland (2006). Maastricht: EIPA. Lucrări CAF: Rezultate mai bune pentru cetăţeni prin utilizarea CAF. Löffler. pp. Hoffman K. Finlanda: Tampere. 4. p. Bateson. CCMD. Nº 1 (ianuarie). 148. p. şi Squires A. 101. şi Ritchie. (1). Raport ştiinţific asupra celei de-a 4-a Conferinţe privind Calitatea în Europa. (2003) Asigurarea calităţii în sectorul public. 111-116. Pregătit în numele Preşedinţiei Portugheze pentru întâlnirea IPSG din perioada 15-16 noiembrie 2007. Elementele esenţiale pentru marketingul serviciilor. Explorarea Satisfacţiei Clienţilor. (1995). Cadrul Comun de Evaluare: versiune 2006. Construirea unei Administraţii de o calitate superioară pentru: Studii de caz din Europa Centrală şi de Est. şi Heineke. Vol 18. Societatea Europeană pentru Marketing şi Cercetarea Opiniei. Explorarea Relaţiei dintre Percepţii şi Performanţă: Priorităţi de Acţiune. p. Arborele şi Cuibul” în Brooks. p. EIPA (2006). pentru reţeaua concentrată pe cetăţeni. A. Dinsdale. p. Guvernul Flamand. (1995) “Măsurarea Satisfacţiei. (1997). Lisabona. Înţelegerea clienţilor în sectorul public: Un “Manual”. 559. (2002).. (1997). Dryden Press. şi Marsden. Sondaje cetăţeni /clienţi: Desfiinţarea miturilor şi Reproiectarea hărţilor. Colectarea de opinii privind calitatea serviciilor. şi Pollitt. şi Horne. Londra. Raport de Cercetare Nr.

pp. No. OECD. “SERVQUAL: o scară cu elemente multiple pentru măsurarea percepţiilor consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor”. E. Paris p. 1.A. Parasuraman.) (2000). B. Îmbunătăţirea Calităţii în Serviciile Publice din Europa. V.L. D. “Îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice din Europa de Est şi de Vest”. Biroul Primului Ministru pentru Reforma Sectorului Public (2002). pp. 265. Vol. Concepte. Peters. Dezvoltările Managementului Public. iulie 2001. Lane. Practicile de management al performanţei. Paris. . MA. 67. & D. & M. p. 41-50. şi Berry.A. 86-108. toamna.. Vol.. Cetăţenii ca parteneri: informare.L. pp. 463. W. şi Berry. pp. V. (1986). V. Puma.. consultare şi participare publică la crearea de politici. NISPACee.. şi M. 196. Îmbunătăţirea orientării asupra clienţilor prin cartele pentru clienţi. V. p. Vintar (eds. J. Administraţia publică în viitor. în: Caddy J. L. şi Zmeskal.Vintar (2004). Löffler E.). Paris. (1991). şi Berry. p. A. Zeithaml. consultare şi participare publică”. pp. Kettl. Zeithaml.. 117.. L. Loffler. p. OECD (1997). p. Parasuraman. Cambridge. OECD (2001a). Vintar (eds. A. p. OECD (1995). T. Puma. Jurnal de Marketing . Washington. (ed. Butterworth Heinemann. 236. 420-450. Ashgate.) (1995). Reforma Sectorului Public. Parasuraman. S. raport MORI pentru Satisfacţia Cabinetul Miniştrilor cu Serviciile Publice. & M.(2002) “Definirea şi măsurarea calităţii în administraţia publică”. A. Raport Nr. Institutul de Marketing. Londra: Sage.10. DC: Instituţia Brookings. L. Löffler. Reformele managementului public în ţările OECD. Bouckaert (eds. (2000) Revoluţia globală în managementul public: un raport asupra transformării guvernării. În căutare de rezultate.Kickert. Montreal: CCMD & McGill-Queen’s university press. Guvernarea în secolul douăzeci şi unu. 133. Oakland. E.. “Perfecţionarea şi reevaluarea scării SERVQUAL”. p. 6. “SERVQUAL: o scară cu elemente multiple pentru măsurarea percepţiilor clienţilor cu privire la calitatea serviciilor”. Cazuri şi Comentarii. (1985). Calea către îmbunătăţirea performanţei. 64. şi G. 69. 242.(2000) Noul management public.J. şi Berry. OECD. Paris. 15-37.) Construirea unei mai bune administrări a calităţii pentru public. OECD (2001b) “Implicarea cetăţenilor în crearea de politici: informare. (1995) Managementul Calităţii Totale. (1988). Zeithaml. Jurnal de Retailing. Zeithaml. Pollitt C. Parasuraman. Vol.L. 3-19.) (1997) Management public şi reformă administrativă în Europa de Vest. 49. Routledge.88 - . OECD (1993).G. A. Jurnal de Retailing. în Löffler E. OECD (2000). Sondaj 1993. Cheltenham: Edward Elgar. Nr. “Un model conceptual de calitate a serviciilor şi implicaţiile acestuia”. Londra. p. a doua ediţie. Savoie (eds. Agenda curentă a calităţii pentru serviciile publice din Europa de Est şi de Vest. Slovacia.A. Guvernarea în tranziţie. L. Prezentarea Politicii PUMA. Parrado. Oxford.L. J. 12-40.A. (2006).

(2004) Managementul calităţii şi managementul calităţii în administraţiile publice europene. Strategie şi Tactici în Reforma Managementului Public” în: OECD. Parasuraman A. Van de Walle. (2005). een eerste product van een Europese aanpak van kwaliteit in overheidsdiensten”. M. Administrarea marketingului serviciilor. Staes. Asigurarea serviciului calităţii. (2000) Sondaje privind Satisfacţia Clienţilor: Instrument Comun de Măsurare. & L. Lucie Press.. Centrul Canadian pentru Dezvoltarea Managementului.. Vintar (Eds. 1992. 2000. St Leonards. în: OECD. 3: pp. D. 91-106). p. pp. Eipascope. & Bouckaert. In: Bateson J. 4-15. “Ghid pentru Cartele Cetăţenilor” care a fost elaborat de Olanda în contextul IPSG. şi D. p. Iniţiative privind Calitatea Serviciilor. . Cadrul Comun de Evaluare în Administraţiile Publice Europene.. & Staes P. şi Aristigueta. Probleme şi strategii în marketingul serviciilor. Reforma Managementului Public: O Comparaţie Internaţională. N. Berry. (2005). şi G. Berry. Shand. M. Zeithaml e.). 41-49. 32.. Marea Britanie. (1999) “Calitatea serviciilor în sectorul public: experienţa internaţională”. Thijs.) Manual internaţional de practici bazat pe managementul performanţei. (Eds.. In E. 455-485. Paris. Staes. Echilibrarea percepţiilor şi aşteptărilor clienţilor. N.. pp. & Staes. New York. A. G. Nicio satisfacţie: Utilizarea abordării diferenţelor în evaluarea serviciilor. F. 2. Lucrare cadru.a. 175-18. Bouckaert (2000). (2002) “Het Cadrul Comun de Evaluare CAF. Shand. Receptivitatea Administraţiei Publice. 4647. (2000) “Oportunitate. Schmidt şi Stricklan. Administraţia Publică în Viitor. Noiembrie 2000. Londra. 123-148. Situaţia după cinci ani. Zeithaml V. Schick. Ross J. P. St. Sage.). Corbett (Eds.) Reforma în sectorul public. van Dooren W. Managementul Calităţii pe Agenda Europeană. P. The free press. (ed. Dryden Press. 1999. Imbunătăţirea calităţii serviciilor publice din Europa de Est şi de Vest (pp.Pollitt C. P. Comisia de Evaluări pentru Scoţia (1999). (2007) “Măsurarea satisfacţiei clienţilor în sectorul public: un scurt ghid introductiv. Thijs. Managementul Calităţii Totale. Allen şi Unwin. Eipascope. D.. N. S. Boca Raton. In: de Lancer Julnes. N. în: Clark C. 33-41.89 - . pp. 1990. P. Hampshire: Ashgate. pp. (2008) Aplicarea Cadrului Comun de Evaluare în Europa. Vlaams Tijdschrift voor Overheidsmanagement. Thijs. Oxford: Oxford University Press. & Arnberg. 151-164. 2. pp. (1996). Löffler & M. & Thijs.

.excelente vor avea un program de lucru Complet împotrivă 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Perfect de acord 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 . cu care v-ar plăcea să faceţi afaceri. companiile.excelente vor insista pe evidenţe lipsite de greşeli Angajaţii companiilor. privind companiile care ar furniza un serviciu de calitate excelentă. . .excelente vor oferi un serviciu prompt clienţilor Angajaţii companiilor. în calitate de consumator de servicii . . . In cazul în care consideraţi că o caracteristică este absolut esenţială pentru companiile. îşi vor respecta promisiunea. . . . .90 - . . . . . .excelente se vor simţi siguri în tranzacţii. .excelente nu vor fi niciodată prea ocupaţi pentru a răspunde la cererile clienţilor Comportamentul angajaţilor companiilor.excelente vor fi permanent amabili cu clienţii Angajaţii companiilor.excelente se vor arăta interesate de rezolvarea problemei respective Companiile. . excelente cum este cea la care vă gândiţi.Anexe ANEXA 1: Chestionar Modelul SERVQUAL Indicaţii: Pe baza experienţelor dvs.excelente vor comunica clienţilor momentul exact la care vor fi furnizate serviciile Angajaţii companiilor.excelente va inspira încredere clienţilor Clienţii companiilor. . . sunt mai puţin puternice. Vă rugăm să arătaţi măsura în care consideraţi că o astfel de companie. . Angajaţii companiilor. Nu există răspunsuri corecte sau incorecte – ne interesează doar o valoare care reflectă efectiv sentimentele dvs.excelente vor deţine cunoştinţele necesare pentru a răspunde întrebărilor clienţilor Companiile. . . . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Companiile .excelente Atunci când companiile.excelente promit să facă ceva întrun anumit termen. . Dacă sentimentele dvs. . . În cazul în care consideraţi că o caracteristică nu este deloc esenţială pentru companii. . . . Gândiţi-vă la tipul de companie . . . . . încercuiţi valoarea 1. .excelente vor avea un aspect îngrijit Materialele asociate serviciului (cum ar fi pamflete sau declaraţii) vor avea un aspect atrăgător în cazul companiilor. Atunci când un client are o problemă. . . vă rugăm să vă gândiţi la tipul de companie. încercuiţi 7. . ar deţine caracteristica descrisă de fiecare afirmaţie. încercuiţi una dintre valorile intermediare. . . . Companiile. . . . excelente. care ar furniza o calitate excelentă a serviciului.excelente vor executa serviciul în mod corect prima dată Companiile. . . . . .. . excelente vor avea echipamente cu aspect modern Facilităţile fizice în cadrul companiilor. . .excelente vor acorda clienţilor atenţie individuală Companiile. . . . . .excelente vor avea un aspect atrăgător Angajaţii companiilor.excelente vor fi întotdeauna dispuşi să ajute clienţii Angajaţii companiilor. .excelente vor furniza serviciile la momentul la care au promis că vor face acest lucru. . ..

Am dori să ştim cât de importantă este pentru dvs. fiecare dintre aceste caracteristici. înseamnă că sunteţi complet împotriva faptului că respectiva companie XYZ deţine acea caracteristică. Abilitatea companiei . . dacă încercuiţi 1. . privind compania XZY. Puteţi selecta oricare dintre valorile intermediare pentru a arăta cât de puternice sunt sentimentele dvs. – cu cât este mai importantă o caracteristică. . echipamentelor. Din nou. de a executa serviciul promis în mod sigur şi corect Disponibilitatea companiei. . .. atunci când evaluaţi calitatea serviciilor unei companii. . Nu există răspunsuri corecte sau incorecte – ne interesează doar o valoare care reflectă cel mai bine percepţiile dvs.. personalului şi materialelor de comunicare ale companiei . Pentru fiecare afirmaţie.. Vă rugăm să vă asiguraţi ca punctele alocate caracteristicilor însumează un total de 100. compania XYZ manifestă un interes sincer în a o soluţiona Compania XYZ execută serviciul în mod corect prima dată Compania XYZ furnizează serviciile la momentul la care promite Compania XYZ insistă pe evidenţe lipsite de greşeli Angajaţii companiei XYZ vă spun exact când vor fi realizate serviciile Angajaţii companiei XYZ vă oferă un serviciu prompt Angajaţii companiei XYZ sunt întotdeauna dispuşi să vă ajute Angajaţii companiei XYZ nu sunt niciodată prea ocupaţi pentru a răspunde cererilor dvs 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 . cu privire la Compania XYZ.excelente şi serviciilor pe care le oferă. 1 2 3 4 5 Aspectul facilităţilor fizice. . înseamnă că sunteţi perfect de acord.excelente vor proteja întotdeauna interesele clienţilor Angajaţii companiilor. Vă rugăm să alocaţi un total de 100 de puncte distribuite celor cinci caracteristici în funcţie de importanţa fiecăreia pentru dvs.20 21 22 convenabil pentru clienţii lor Companiile. . . iar dacă încercuiţi 7. . . vă rugăm să arătaţi măsura în care consideraţi că respectiva companie deţine caracteristica descrisă de afirmaţie.. cu atât îi veţi aloca mai multe puncte. Complet împotrivă 1 2 1 2 1 1 2 2 Perfect de acord 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Compania XYZ deţine echipamente cu aspect modern Facilităţile fizice ale companiei XYZ au un aspect atrăgător Angajaţii companiei XYZ au un aspect îngrijit Materialele asociate serviciului (cum ar fi pamflete sau declaraţii) au un aspect atrăgător în cazul companiei XYZ Atunci când compania XYZ promite să facă ceva întrun anumit termen îşi respectă promisiunea Atunci când aveţi o problemă. şi capacitatea acestora de a transmite încredere Atenţia individualizată pe care o acordă compania clienţilor săi Total de puncte alocate Care caracteristică dintre cele cinci de mai sus este cea mai importantă pentru dvs? (VĂ RUGAM SĂ INTRODUCEŢI NUMĂRUL CARACTERISTICII) Care este cea mai importantă a doua caracteristică? Care caracteristică este cea mai puţin importantă pentru dvs? puncte puncte puncte puncte puncte 100 puncte Indicaţii: Următorul set de afirmaţii se referă la opiniile dvs.excelente vor avea angajaţi care acordă clienţilor atenţie personală Companiile. de a ajuta clienţii şi a oferi un serviciu prompt Cunoştinţele şi amabilitatea angajaţilor companiei . .excelente vor înţelege nevoile specifice ale clienţilor 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 6 6 7 7 7 Indicaţii: Mai jos sunt enumerate cinci caracteristici ale companiilor.91 - . .

Aţi contactat acest departament cu anumite aşteptări şi plecaţi cu unele impresii şi percepţii asupra situaţiei efective. Vă rugăm să aveţi amabilitatea de a ne dezvălui aşteptările şi percepţiile dvs. înainte de a contacta acest departament. iar în partea dreaptă a tabelului. indicaţi modul în care percepeţi situaţia efectivă. Compania XYZ vă acordă o atenţie individuală Compania XYZ are un program de lucru convenabil pentru toţi clienţii Compania XYZ are angajaţi care vă acordă atenţie personală Compania XYZ protejează interesele dvs. de la 1 (minim) la 5 (maxim). În partea stângă a tabelului. vă rugăm să indicaţi aşteptările dvs.92 - . Angajaţii companiei XYZ vă înţeleg nevoile specifice 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 ANEXA 2: CHESTIONAR (SLOVENIA) 1. pentru fiecare dintre componentele calităţii enumerate mai jos.14 15 16 17 18 19 20 21 22 Comportamentul angajaţilor companiei XYZ vă inspiră încredere Vă simţiţi siguri în tranzacţiile cu compania XYZ Angajaţii companiei XYZ sunt permanent amabili cu dvs. Mai rău Componentele calităţii 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Aranjamentul sediului. echipamentele şi mediul Accesibilitatea şi claritatea informaţiilor necesare Rapiditate corespunzătoare în tratarea problemelor Furnizarea serviciilor conform promisiunilor “Magazin One stop” care se ocupă de problemă Pregătirea pentru a ajuta clienţii Expertiza angajaţilor care furnizează serviciile Angajaţii sporesc nivelul de încredere a clienţilor Angajaţii fac demersuri individuale pentru client mai bine Mai puţin mai mult AŞTEPTĂRI 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 SITUAŢIA EFECTIVĂ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 . Angajaţii companiei XYZ posedă cunoştinţele necesare pentru a răspunde la întrebările dvs.

În partea stângă vă rugăm să indicaţi asteptările dvs. Aţi contactat acest departament cu anumite aşteptări şi plecaţi cu anumite impresii şi percepţii privind situaţia efectivă. înainte de contacta acest departament. care a fost motivul pentru care a trebuit să aşteptaţi? (Vă rugăm să indicaţi. Vă rugăm să aveţi amabilitatea de a ne împărtăşi aşteptările şi percepţiile dvs.) Servit imediat Între 11 şi 15 minute Maxim 5 minute Între 16 şi 20 minute Între 6 şi 10 minute Peste 20 de minute 3. Mai puţin mai mult Caracteristicile angajatului 5 Îngrijit Mai rău mai bine AŞTEPTĂRI 1 2 3 4 SITUAŢIA EFECTIVĂ 1 2 3 4 5 . Cât de mult aţi aşteptat pentru a intra în birou (în timpul orelor de program)? (Vă rugăm să indicaţi. iar în partea dreaptă a tabelului indicaţi CUM A FOST ANGAJATUL CARE S-A OCUPAT DE PROBLEMA DVS . de la 1 (minim) la 5 (maxim).1 2 3 4 5 Angajaţii se străduiesc să satisfacă nevoile clienţilor 1 2 3 4 5 2.93 - . cu privire la fiecare dintre caracteristicile angajaţilor enumerate mai jos.) Coadă Angajatul nu era în birou Ritmul lent al angajaţilor Conversaţia angajatului cu colegii săi sau la telefon Altele (Vă rugăm să indicaţi): _____________________________________________________ 4. În opinia dvs. De unde aţi obţinut informaţii referitoare la ceea ce este necesar în problema dvs ? (Vă rugăm să indicaţi – sunt acceptate răspunsuri multiple.) Recepţie / birou informaţii Procedura mi-a fost prezentată de către un funcţionar Nu am căutat informaţii Internet Publicaţia Unităţii Administrative Altele (a se indica): _____________________ 5. nu răspundeţi daca aţi fost servit imediat. referitoare la CUM AR TREBUI SĂ FIE ANGAJATII.

94 - . Opinia şi propunerile dvs: VĂ RUGĂM SĂ LĂSAŢI CHESTIONARUL COMPLETAT ÎN LOCAŢIA SEMNALATĂ. VĂ MULŢUMIM PENTRU COLABORARE! .1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 Corect Atent Expert Amabil 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6.

Partea a patra (“Măsurarea şi managementul satisfacţiei clienţilor”) se ocupă de aspectele practice ale acestei abordări a managementului clienţilor şi prezintă o serie de instrumente şi tehnici de obţinere a unei înţelegeri a aşteptărilor. co-producători şi co-evaluatori. În prima parte (“Aspectul în schimbare al serviciilor publice şi rolul cetăţeanului/ clientului”) se analizează contextul mai larg şi importanţa satisfacţiei cetăţenilor /clienţilor în sectorul public. Structurată în cinci părţi diferite. Tehnicile sunt prezentate şi ilustrate prin cazuri din diverse ţări europene.L. Care este jocul dintre aşteptări şi percepţii? Care sunt factorii şi factorii determinanţi ai calităţii serviciilor. managementul satisfacţiei este mai mult decât măsurarea satisfacţiei în final.eu . Prezenta publicaţie explică relevanţa concentrării asupra clienţilor şi rolul /rolurile cetăţenilor /clienţilor în managementul sectorului public. experienţelor. mai rapide şi în cantitate mai mare. Cetăţenii /clienţii devin coproiectanţi. aşteptărilor şi satisfacţiei clienţilor. percepţiilor şi satisfacţiei cetăţenilor /clienţilor. Colectează o serie de informaţii deja disponibile pe acest subiect şi oferă exemple şi cazuri practice din organizaţiile din sectorul public din întreaga Europă. Acest rol în schimbare al serviciilor publice are un impact asupra ciclului de politici şi management în ansamblu. Cea de-a doua parte (“Inţelegerea satisfacţiei clienţilor”) abordează conceptul de satisfacţie şi măsurarea acesteia. De aceea. joacă acelaşi rol şi au acelaşi impact? În cea de-a treia parte (“De la măsurarea satisfacţiei la managementul satisfacţiei”) pătrundem mai mult în noul cadru. inclusiv examinarea nevoilor. Înţelegerea utilizării managementului satisfacţiei pentru îmbunătăţirea generală a organizaţiei şi furnizării serviciilor reprezintă un element central al celei de-a cincea şi ultime părţi (“Managementul şi îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor”). co-factori de decizie. nevoilor.95 - . Vrouweplein 22 6201 BE Maastricht Olanda www.eipa. Reţeaua Administraţiilor Publice Europene (EUPAN) este o reţea informală de Directori-Generali responsabili de administraţia publică în Statele Membre ale Uniunii Europene. statele nou aderate şi candidate şi Comisia Europeană. Organizaţiile din Sectorul Public sunt supuse reformei pentru a furniza servicii mai bune. Institutul European al Administraţiei Publice (EIPA) O. Poziţia şi rolul cetăţeanului /clientului au devenit primordiale în schimbări şi reforme. unul dintre grupurile de lucru ale EUPAN (Reţeaua Administraţiilor Publice Europene). Cetăţeanul /clientul deţine un rol important în cadrul acestor reforme. Guvernele trebuie să fie mai receptive la nevoile şi cerinţele societăţii.Prezenta publicaţie constituie o lucrare a Grupului Inovativ pentru Serviciile Publice (IPSG). publicaţia încearcă să aibă rolul unui document strategic care să ofere cetăţeanului /clientului o poziţie în cadrul managementului sectorului public din întreaga Europă şi să ofere organizaţiilor un prim ghid practic pentru Managementul Satisfacţiei Clienţilor. Oferă o imagine asupra diverselor metode şi tehnici pentru înţelegerea clienţilor.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->