You are on page 1of 7

Definicija lidera

Podrazumeva proces, a ne samo čin, u kome određena osoba utiče na ponašanje ljudi, usmeravajući ih na
ostvarenje određenih ciljeva organizacije.
Biti lider ne znači samo biti vrhunski profesionalac u određenoj oblasti već to znači biti lider i u obraćanju, i u
komuniciranju, i u ponašanju. Vođa mora biti: samopouzdan, siguran, informisan, entuzijasta, optimista, koga odlikuju
hrabrost i odlučnost.
Lider mora da ovlada mnogim vještinama - vještinom komunikacije, vještinom kako verbalnog tako i neverbalnog
izražavanja, nekom sportskom vještinom i sl.
Liderstvo se bazira na razumijevanju, predviđanju i kontrolisanju ponašanja saradnika.

Kako lideri nastaju?

Prve teorije o liderstvu, svoja istraživanja i zaključke fokusiraju na identifikovanje ličnih karakteristika efikasnog lidera.
Teorija koja je bila najviše istraživana, bazirala se na predpostavci da se lider rađa. Posle dvije decenije istraživanja,
sredinom 50-tih godina, ovaj koncept je napušten, jer nije omogućio utvrđivanje validnih međusobno povezanih faktora.
To naravno nije značilo da ovi faktori ne postoje, već pre svega da statističke tehnike koje su korišćene, nisu bile dovoljno
dobre da ih otkriju.
Druga, novonastala teorija se bazira na predpostavci da se lider može stvoriti . On se ne rađa već se kroz proces
obrazovanja stvara. U praksi se pokazalo da se vježbom zaista može postići savršenstvo, harmonija duha i tela neophodna
za kompletnu životnu sabranost, odnosno uravnoteženost.
Lider treba da bude informisan o rezultatima najnovijih istraživanja , ne samo iz svoje struke, kako bi bio spreman za
svaku vrstu razgovora. Takođe lider mora da posjeduje želju za stalnim usavršavanjem i saznavanjem novih informacija,
jer upravo, ova osobina mu omogućava da kreira takozvanu stručnu odnosno tehničku moć nad svojim sljedbenicima.
Lider je ličnost sa stilom, odnjegovanog izgleda, manira, ponašanja. Vrhunski profesionalan, umije da kontroliše emocije i
postupa uvijek u skladu sa pravilima koje zahteva poslovna komunikacija.

Stilovi rukovođenja

Kurt Lewin je utvrdio da u praksi postoje tri osnovna stila rukovodjenja ljudskim resursima: autokratski, demokratski i
liberalni stil rukovodjenja. Svaki od navedenih stilova zaslužuje izvesnu pažnju.

Autokratski stil rukovođenja podrazumijeva da lider sam određuje politiku grupe. Sam donosi odluke i preuzima
odgovornost za ponašanje, rezultate i realizaciju ciljeva kompanije. Od saradnika traži da se isključivo pridržavaju njegovih
instrukcija i uputstava, da poštuju i realizuju njegove odluke i naloge. Sa podredjenima komunicira službeno. Ovaj stil je
primenljiv je kod poslova koje treba hitno završiti, kod nedovoljno odlučnih i nesamostalnih saradnika, kod nestabilnih i
dezorganizovanih grupa i u početku daje dobre rezultate. Medjutim, ako se primenjuje nekritički, dugotrajno, ne vodeći
računa o nivou ljudskog potencijala i potrebi osamostaljivanja saradnika, postaje ograničavajući faktor razvoja kompanije i
postepeno urušava organizaciju.

Demokratski stil rukovođenja je takav stil gdje lider podstiče saradnike da učestvuju u postavljanju ciljeva i određivanja
metoda rada, da daju ideje i predloge za rješavanje odgovarajućih problema. Da učestvuju u donošenju odluke. Lider ne
daje detaljne instrukcije, niti često kontroliše saradnike. Daje im slobodu planiranja rada. Ovaj tip rukovodjenja karakteriše
često podsticanje participacije u odlučivanju. Za autokratskog menadžera se može reći da radi pomoću ljudi, a za
demokratskog da radi sa ljudima. Prednost ovog tipa rukovodjenja je da menadžer efikasnije aktivira ljudske resurse na
ostvarivanju ciljeva kompanije. Ovaj stil rukovođenja radnici najviše podržavaju ali isti je primjenljiv samo kada
organizacija posluje u relativno stabilnim ekonomskim i društvenim odnosima.

Liberalni stil rukovođenja podrazumijeva da lider daje grupi neophodne informacije, pribavlja materijale, brine se o
materijalnim i tehničkim resursima i uslovima rada. Saradnicima i pojedincima dopušta donošenje odluke uz neznatnu
kontrolu i nadzor. Ovaj stil rukovodjenja može dati dobre rezultate kod dobro uhodanih grupa stručnjaka, individualaca,
eksperata i kreativaca, koji imaju razvijenu samokontrolu i kojima je potrebna sloboda da izraze svoje stvaralačke i umne
potencijale.

U praksi se često postavlja pitanje: Koji će stil dati najbolje rezultate? Odgovori su sljedeći:
Ako odluku treba brzo doneti i preduzeti hitnu ili nedvosmislenu aktivnost, autokratski stil je pravi izbor.
Ako je grupa neintegrisana, nedisciplinovana i nedovoljno organizovana, autokratski stil je efikasniji, dok stabilnoj i
organizovanoj grupi odgovara demokratski stil.
Grupama sa visokostručnim ljudskim resursima najviše odgovara liberalni stil rukovodjenja. Drugim riječima, lider treba
dobro da poznaje sva tri stila rukovodjenja, ali ne da bi izabrao najbolji, i fiksirao svoje ponašanje, već da bi mogao
fleksibilno da primjenjuje sva tri stila zavisno od situacije u kojoj se nađu ljudski resursi i organizacija.
Tipovi lidera

Kako ističu mnogi teoretičari marketinga, u praksi postoje dva tipa lidera: konzervativan i kreativan.

Konzervativan tip lidera odlikuju sledeće osobine:
· tradicionalnost,
· opreznost u donošenju odluka,
· siguran, stabilan, zacrtan tok u poslovanju,
· strogost i svedenost stila (izražavanja, odevanja, ponašanja uopšte) .

Kreativan lider ima sposobnost da:
· uvodi nove programe,
· proverava ideje i ljude,
· razvija slobodniji stil (u ophođenju, odijevanju, itd.),
· odlučuje i upravlja na demokratski način.

Naravno, ovakva šema, nikako ne treba da predstavlja jednom zacrtana i nepromenljiva pravila ponašanja u upravljanju i
rukovodenju. Upravo, promjenom stilova liderstava u zavisnosti od situacije jedna tradicionalna i konzervativna sredina
može dobiti podstrek i kreativan impuls koji predstavljaju odskočnu dasku za predstojeće promjene koju će organizacija,
pod vođstvom lidera pretrpjeti. U drugom slučaju, opuštenu i demokratsku atmosferu, ponekad treba "razbiti" strogom
organizacijom ili formalnijim stilom u ophodenju.

Obaveze i zadaci lidera

Obaveze lidera u organizaciji su veoma kompleksne i složene. Pored obaveza koje se odnose na same ciljeve organizacije
(definisane od strane samog lidera), postoje i obaveze koje se odnose na sljedbenike, gdje lider svojim socijalnim
vještinama razvija dobre mešuljudske odnose i potencira timski rad. Međutim, generalno gledano, lideri u organizaciji
obavljaju dvije grupe zadataka. Jednu grupu čine "makro" (strateško liderstvo), a drugu "mikro" zadaci (operativno
liderstvo).

Strateško liderstvo ima dva ključna zadatka. Prvi se odnosi na definisanje strateške vizije, dok se drugi odnosi na
organizacioni razvoj.

Strateška vizija se odnosi na suštinska pitanja vezana za budućnost firme (šta se želi od firme?; u kom pravcu treba da se
razvija?). Ovo je samo jedna strana problema, dok drugu stranu čini sposobnost lidera da motiviše ljude da takvu viziju u
praksi prihvate i realizuju. On treba da stvori i prezentuje viziju koja će biti realna i prihvatljiva, tj da u toj viziji artikuliše
svoj pogled na budućnost , motivišući svoje sljedbenike da ga ostvare zajedno sa njim.

Druga ključna dimenzija strateškog liderstva se odnosi na organizacioni razvoj. Zadatak strateškog lidera, u tom
kontekstu, je da odredenim organizacionim rješenjima, podstakne i omogući skladan razvoj firme. Prema tome, pošto je
jednom definisao strateške vizije, sljedeći korak lidera je da te vizije "translira" u odgovarajući model organzacije.

Operativno liderstvo je višedimenzionalan proces koji se odnosi na: usmjeravanje, postupnost, kreativnost, promjene,
kontrolu, postavljanje novih pravila i planiranje. U sljedećim pasusima su predstavljeni osnovni činioci cjelokupnog
procesa.

1) Usmeravanje:
- svog odjeljenja ili tima u željenom pravcu,
- ideja u internom toku preduzeća,
- pojedinaca radi obavljanja posla i napredovanja,
- toka informacija u eksternom prostoru - obaveštavanje i kontrolisanje javnog mnjenja.

2) Postupnost:
- u informisanju tima,
- u sprovođenju odluka i zahteva,
- u informisanju nadređenih, ukoliko ih ima,
- u informisanju javnosti.
3) Kreativnost u:
- formiranju programa,
- sprovođenju novih programa i ideja,
- osmišljavanju inovacija
- rukovođenju - maštovitosti i izbjegavanju rutine,
- predviđanju budućnosti.

4) Promjene:
- u programima i sprovođenju programa,
- u postavci tima - unapređivanje i nagrađivanje najboljih saradnika,
- unutar firme,
- kadrovske na svim nivoima,
- u organizovanju posla,
- u strategijskim i operativnim planovima,
- u saradnji sa drugim institucijama i firmama,
- na sebi - napredovanje na svim planovima i samousavršavanje.

5) Kontrolisanje:
- kompletnog procesa unutar firme ili po projektima, u zavisnosti od zaduženja,
- saradnika i potčinjenih,
- protoka informacija u interno - eksternom toku,
- sopstvenih reakcija.

6) Postavljanje novih pravila:
- i održavanje starih, proverenih, dobrih programa,
- u domenu koji nije funkcionisao dobro,
- i postupno, strpljivo sprovođenje.

7) Planiranje:
- obima posla,
- načina poslovanja,
- komunikacije unutar tima,
- zaduženja,
- faza sprovođenja ideja,
- nagrađivanja najboljih,
- daljeg toka - perspektive firme.

Poželjna svojstva uspešnih lidera mogla bi se predstaviti sljedećim :

- energičnost i energija
- istrajnost u poslu
- obrazovanje
- inteligencija
- sposobnost logičkog rasuđivanja
- spoljašnji izgled
- ličnost (harizma i efektivna moć)
- samopouzdanje
- kreativnost
- objektivnost i uravnoteženost
- optimizam
- sposobnost rješavanja konflikata
- upravljanje konfliktima

Energija

Da bi neko bio energičan vođa, onda on mora da bude aktivan, stalno u pokretu, i da ostaje dugo na poslu. Ako je
energičan vođa, lider je istovremeno i uporan i agresivan. Sam uočava probleme, ne čekajući da oni skrenu pažnju na
sebe. Ne plaši se da druge upozna sa svojim idejama i da se tokom čitavog procesa beskompromisno zalaže za njih.
Primer vođe sa bezgraničnom energijom je Robert O. Anderson (Robert O. Anderson), generalni direktor naftne kompanije
ARCO. Još jedan primjer se ogleda u Džeku Velču bivšem lideru giganta GE.I Robert i Džek su bili agresivni u ostvarivanju
svojih ciljeva, ali i elastični. Robert je bio voljan da promeni strategiju ako uvidi da je krenuo pogrešnim putem.
Pre više godina, Andersonovu malu naftnu kompaniju iz Teksasa kupila je kompanija Atlantic Refining Company iz
Filadelfije. Sticajem niza nepredviđenih okolnosti, Anderson, nadmeni bivši špekulant, postao je predsjednik. Ozbiljni,
kozervativno nastrojeni direktori kompanije Atlantic bili su užasnuti kad je on uklonio tadašnjeg predsjedavajućeg
kompanije zajedno sa više njegovih bliskih prijatelja.Oni koji su ostali mislili su da je Anderson najgore što se ikada
dogodilo kompaniji. Uskoro su otkrili da je on bio izvanredno sposoban vođa.
„Može upravljati bilo čime“, izjavio je jedan od njegovih novih pristalica. „Anderson ima fantastičan instinkt da otkrije šta
treba mijenjati i da to promijeni bez oklijevanja.“
Nizom pripajanja, preuzimanja drugih firmi i istraživačkih poduhvata Anderson je najzad stvorio gigantsku firmu Atlantic
Richfield Corporation, koja je kasnije postala poznata pod imenom ARCO. Preselio je direkciju kompanije najpre u Njujork,
da bi bio blizu svetskog finansijskog centra, a zatim u Kaliforniju, jer je shvatio da će se tu dešavati glavne stvari u oblasti
energije. Usput se stalno oslobađao direktora koji nisu imali onaj stepen odanosti poslu koji je on zahtevao i sam
posedovao. Sa druge strane Džek Velč je težio tome da bude prvi ili drugi u nekom poslu, “spljoštio” je organizaciju po
vertikali, osnivao je projektne timove, zatvarao je neprofitna mjesta, otpuštao je neradne menadžere. Uveo je GE u
globalizaciju i napravio od njega jednu od najvećih svjetskih korporacija.

Stručnjaci sa strane komentarišu Andersonov stil upravljanja:
„U stanju je da promeni taktiku kad god je to potrebno, često kad je posao u punom zamahu. Ne oklijeva da potpuno
preokrene svoje odluke ako se pokaže da su bile pogrešne. I nema sumnje da je spreman da puno uloži kako bi odgovorio
svojim obavezama.“
Energija i ujbeđenje da je ono što rade ispravno su osobine koje vođe poput Andersona i Velča izbacuju u prvi plan.
Njihova unutarnja pokretačka snaga omogućuje im da prelaze preko i oko prepreka, ljudskih i drugih, povremeno
menjajući pravac, ali uvek omogućavajući svojoj firmi da napreduje.
Dobre volje znaju i kako da održavaju svoju energiju, da je sačuvaju, na primer, za ključne pregovore sa klijentima ili
dobavljačima. Mnogi od njih su razvili sposobnost da se opuste istog momenta kad spoljni pritisak prestane.

Istrajnost

Ova odlika je u direktnoj vezi sa energetskim kapacitetom svakog pojedinca. Veliki veslački trener Ten Ajk(Ten Eyk) sa
Pensilvanija univerziteta govorio je svojim veslačima da pobeđuju oni članovi posade koji su u stanju da održe ritam samo
za jedan zaveslaj više od protivnika. To isto važi i za mnoge poslovne situacije koje traže upornost i istrajnost. Onaj ko je
u stanju da ponudi samo jedan ubjedljiv argument više često pobjeđuje u pregovorima ili uspjeva u prodaji.

Obrazovanje

Čovjek koji posjeduje znanje djeluje privlačno za druge. Analize pokazuju da sve više poslovnih vođa ima visoko stručno
obrazovanje. Od osobe koja posjeduje znanje zapošljeni saradnici očekuju uputstva i usmjeravanje u poslu. Oni stiču
znanje iz svih raspoloživih izvora. Ne propuštaju nijednu mogućnost da svoj fond informacija obogate novima koje su u
vezi sa njihovom profesijom i spremni su da to znanje koriste da bi stekli prednost u teškim situcijama.
Formalno obrazovanje svakako doprinosi uspješnom liderstvu, ali ne predstavlja njegov neophodan sastavni deo.

Inteligencija

Inteligencija je takođe u vezi sa verbalnim sposobnostima. Dometi u obrazovanju ponekad predstavljaju dokaz
inteligencije, ali to predstavljaju i ostvarenja u poslu. Inteligentan vođa zapaža šta se događa oko njega i u stanju je da
brzo usvaja i procesuira informacije.
Pažnju ljudi privlače oni koji su u stanju da jasno i precizno predstave neki problem ili situaciju.

Logičko rasuđivanje

Zdrav razum ili dobro rasuđivanje predstavljaju još jedan znak inteligencije. Zapošljeni će se pitati o svom šefu: „Da li to
što on govori ima smisla? Da li je razumno? Može li se imati poverenja u njegove odluke? Da li je češće u pravu nego što
nije?“

Izgled

Fizički izgled, atletske sposobnsoti i sportska slava nekim pojedincima daju prednost u konkurenciji za ulogu vođe.
Kod nas, a i u svetu postoji mnogo primera gde lijepi i fizički privlačniji ljudi, pogotovo ako su bivši sportisti, manekeni ili
javne medijske lučnosti, na malo lakši način uspijevaju da ostvare neke, vidne biznis, tj. menadžerske poslove.

Ličnost

Podrazumevaju se one osobine koje jednu osobu čine privlačnom za druge ljude. Takve osobe poseduju ono što psiholozi
nazivaju nadmoć ili čak gospodarenje nad drugima. Ljudi osjećaju da ih te osobe privlače a da često nisu svjesni zbog
čega. Možda zato što posjeduju izrazitu nadmoć u sposobnosti opštenja ili su u stanju da nađu način da se dobro slažu sa
puno različitih ljudi u tećkim situacijama. Ovaj vid osobina je direktno povezan sa nastankom tzv. referentne moći koju
lider ima nad svojim sljedbenicima. Ovo, naravno nije jedini oblik moći, ali zasigurno predstavlja jedan od najznačajnijih
oblika ispoljavanja moći lidera nad njegovim sljebenicima,. Samim tim što sljedbenci u lideru vide idola i što im se on
sviđa, podsvjesno su spremni da mu povlađuju i da ga slijede.
Lideri moraju da znaju kada i kako da ublaže napetost koju izazivaju sukobljeni pojedinci, da pronađu zajedničku osnovu
za kompromis, ne samo za sebe, već i za druge. A iznad svega, moraju biti u stanju su da osjete i pokažu razumijevanje
za ono što drugi osećaju.

Samopouzdanje

Istinsko samopouzdanje je ubjeđenje , zasnovano na znanju, gledanju u budućnost i dokazanom uspješnom radu, da su
sopstveni pogledi, ciljevi i programi oni pravci koji vode ka rješavanju aktuelnih problema. Samopouzdanje se stiče
postepeno, sve dok vođa ne izgradi solidne temelje na kojima će realizovati neki program ili poduhvat.
Oni koji žele da postanu vođe trebalo bi da budu obazrivi i ne prihvataju za gotovo priče o tome kao su aktuelne vođe i
direktori opsjednuti strahom da će napraviti grešku, da će postati predmet podsmjeha, da će ih zamijeniti sposobniji i
stručniji ljudi koji su im sada potčinjeni.
Oni koji pronose takve priče ne shvaćaju prirodu ljudi na položaju direktora i vođe. Pre svega, ljudi koji se plaše
izbjegavaju tu vrstu odgovornosti.
Oni koji žele da postanu menadžeri mogu sticati samopouzdanje tako što će najprije sebi postavljati i ostvarivati skromne
kratkoročne ciljeve. Uporedo sa povećanjem broja i opsega svojih dostignuća mogu sebi postavljati sve značajnije ciljeve.

Kreativnost i inicijativa

Najbolje ideje za poslovne i proizvodne strategije ne moraju uvijek dolaziti od rukovodioca na vrhu. Njemu je mnogo
važnije da razvija i održava stvaralački duh otvoren za nove mogućnosti. Vođina kreativnost na najbolji način dolazi do
izražaja u odabiranju najboljih novih ideja prezentovanih od strane saradnika i u nastojanjima da se one realizuju.
Pretjerana briga za usaglašenost stavova i kontrolu, bez obzira koliko su oni značajni za sigurnost poslovanja, ne ide
najbolje uz ulogu vođe.
Liderstvo bukvalno znači „ići ispred drugih“ i zato u velikoj mjeri zavisi od inicijative vođe i njegove sposobnosti da se
oslobodi zavisnosti od grupe, i da jasno sagleda nove pravce.

Objektivnost i uravnoteženost

Vođama u poslovnim firmama pre svega je potrebno „intelektualno poštenje – iskrena objektivnost, spremnost da se do
kraja suoče sa činjenicama onda kad nisu u pravu.“
Uz takvu objektivnost potrebna je još i emocionalna uravnoteženost. Mali će broj potčinjenih pokazivati poštovanje prema
vama kao direktoru ako se jednog trenutka smijete i veseli ste, a sljedećeg ste ljuti ili potišteni. Da biste postali uspješan
direktor morate naučiti da kontrolišete sve emocionalne promene i od svojih potčinjenih sakrijete sva vaša razočarenja i
eventualna teška psihička stanja. Ljudi oko vas uvijek moraju da misle da ste istrajni i motivisani u ostvarenju ciljeva koji
su propisani samom vizijom budućnosti organizacije.
Zaposleni će se takmičiti da usvoje kako optimizam, tako i pesimizam svog vođe. Kad stvari stoje loše, vođi su potrebni
oduševljena podrška i pomoć potčinjenih.

Optimizam

Oduševljenje i optimizam su spoljni izrazi samopouzdanja. Oni, naravno, moraju biti iskreni,jer ako nisu, zaposleni odmah
otkrivaju lažne note i brzo gube vjeru u vještačke izlive optimizma. Iako direktorima nije lako da svaki dan nađu razlog
da budu veseli, to je, ipak, jedna od onih odlika koje doprinose njihovoj efikasnosti u ulozi vođa.

Rješavanje konflikata

Osnovni problemi sa kojima se menadžeri srijeću, jesu: konflikti i sukobi, neostvarivanje planiranog programa, loši
međuljudski odnosi, itd. Konflikt može biti pozitivan i negativan. Pozitivan nastaje u toku rada, odnosno sprovođenja u
djelo nekog programa ili ideje. To je stvaralački sukob mišljenja, koji može da donese poboljšanje u radu grupe. Medutim,
negativni konflikti su štetni i destruktivni. Vještina procjenjivanja i psihološka stabilnost lideru može da omogući uočavanje
nagovještaja konflikta i otvori mogućnost za sprečavanje sukoba. Ubjeđivanjem, fleksibilnošću, dogovaranjem, postižu se
kompromisna rješenja. Bitno je da se problem ne zataškava, već otkrije i razriješi. Dobar lider/menadžer mora da nauči da
sluša! On nikada ne treba da odbije nečiju molbu, zahtev, primjedbu, već da o tome razmisli i donese objektivan sud.

Upravljanje konfliktima

Kadaje reč o upravljanju konfliktima, tada je kompletan proces u rukama lidera/menadžera. On preduzima korake koji
su najčešće usmjereni sam na jednu stranu u konfliktu, kako bi konflikt držao pod kontrolom, vodeći računa o eliminisanju
stanja frustracije i stresa.

Postoji više metoda u praksi pomoću kojih lideri kontrolišu i rješavaju nastale konflikte u organizaciji. To su
sljedeće metode:
• Konfrontacija: ova metoda se koristi u situacijama kada je konflikt suviše niskog intenziteta, u fazi ''apatije''.
Lider/menadžer privodi konflikt u fazu višeg intenziteta, na taj način što konfrontira strane koje su delovale
uspavano. Ovim se postiže pozitivan efekat jer se organizacija iz stanja učmalosti postepeno prevodi u stanje
promjena nabolje.
• Povlačenje: kada je konflikt postao suviše intenzivan ili destruktivan, lider/menadžer može da zahteva od nekih
učesnika da se povuku. Aktivnim učestvovanjem lidera konflikt se prevazilazi. Ovo je primjer destruktivnog
dejstva konflikta po organizaciju.
• Prisiljavanje: na sličan način, on može da prisili neke učesnike u konfliktu da odustanu od određenih akcija ili
stavova, sagledavajući moguće povoljne i nepovoljne posljedice tog postupka.
• Ublažavanje: lider/menadžer nastoji da nađe zajedničke interese rivalskih strana i tako smanji nivo intenziteta
konflikta.
• Kompromis: lider/menadžer predlaže kompromis i svodi konflikta na optimalnu meru.

Rezime:

Prva ličnost u preduzeću mora da bude poznata svima, ne samo određenom krugu rukovodioca različitih odeljenja. Lider
treba da pronađe vrijeme da upozna svakog radnika u firmi tokom određenog vremena, da bi mogao da pozdravi i
odpozdravi svakome. On treba i da obilazi zaposlene na radnim mjestima i da im daje primjer svojim ponašanjem tj da ih
konstantno motiviše ka ostvarenju sopstvene vizije organizacije u budućnosti.

Postoji široko rasprostranjeno uvjerenje da je stvarno dobar lider u stanju da vodi bilo kakvu grupu i da upravlja bilo
kojom vrstom posla. Džon P. Koter (John P.Kotter), profesor ponašanja organizacija u Poslovnoj školi Harvarda, preduzeo
je naučno istraživanje da bi to dokazao. Na svoje iznenađenje, došao je do sasvim suprotnog zaključka. Otkrio je da su
najbolje vođe specijalisti.

Njihovo iskustvo ima specifičan, a ne opšti karakter. Ono se stiče u jednoj vrsti posla, u jednoj poslovnoj oblasti, često u
jednoj konkretnoj kompaniji, na jednoj vrsti funkcije (marketing, proizvodnja ili računovodstvo, na primer) i na jednom
nivou upravljanja.

Ova specijalizacija je odlika menadžera kako na najvišem, tako i na najnižem nivou, otkrio je Koter. Menadžeri višeg nivoa,
supermenadžeri, su oni koji imaju veoma jaku potrebu za ostvarivanjem ciljeva.
Pored toga, njima je važan status i vole da imaju formalnu moć da naređuju drugima u organizaciji. Ovi supermenadžeri
imaju i druge odlike koje doprinose njihovom uspehu kao vođama:
• uvek su optimistički raspoloženi i u stanju su da sagledaju izlaz iz problematične situacije onda kada ga drugi ne
vide.
• imaju dobre odnose sa drugim ljudima,
• raspolažu zavidnom inteligencijom,
• ne ustežu se da u odlučivanju slede intuiciju,
• imaju sposobnost da uspostavljaju odnos saradnje sa ljudima unutar i van organizacije.
• stvaraju čitavu mrežu saveznika, uključujući svoje šefove i kolege, ali i čistače, radnike na isporuci, vozače
kamiona itd.

U dobrim su odnosima sa ljudima na svim nivoima, kako u kompanijama za pružanje usluga, tako i u kompanijama za
prodaju roba. Supervođe takođe ostvaruju saradničke veze sa ljudima na savetodavnim položajima, kao što su sindikalni
funkcioneri, funkcioneri vladine agencije za kontrolu i konkurenti.
Dok su i liderstvo i menadžerstvo procesi koji se dešavaju unutar organizacije, osnovna razlika između njih ogleda se u
samoj aktivnosti.
Pojam liderstva često se pogrešno poistovjećuje i sa pojmom moći. Tačno je da moć itekako ima veze sa liderstvom, ali
postoje osobe koje nemaju formalnu moć a ipak ih možemo definisati kao lidere. Dakle, liderstvo je širi pojam od moći.
Shodno tome, da bi jasno povukli crtu izmedju liderstva i menadžmenta, neophodno je odgovoriti i na pitanje: šta
podrazumijeva liderska aktivnost u savremenoj organizaciji?
Najprije, ono to uočavamo jeste činjenica da je menadžment posao, dok je liderstvo osobina. Dakle, neko radi kao
menadžer i zato je menadžment vezan za formalnu poziciju u organizaciji. Nausprot tome, liderstvo nije vezano za formalni
autoritet i neko može biti lider a da nije menadžer.
Dok lideri svoju moć crpe iz ličnih osobina dotle menadžeri svoju moć crpe iz formalnog položaja koji imaju u organizaciji.
Slika lidera u javnosti treba da prikaže pouzdanu, sigurnu, kompletnu osobu. Međutim, lider treba i mora da se menja,
naravno u pozitivnom smislu.
Stalno bi trebalo poboljšavati lične odnose sa kolegama i potčinjenima, dobavljačima i klijentima, ljudima iz vaše oblasti
poslovanja i sredine u kojoj živite.
Na pravilan način moralisati radnike da ulože više radne energije, što doprinosi većoj proizvodnji i boljem poslovanju.
Truditi se da što bolje se usklade propisi i ciljevi firme i želje pojedinih radnika, povećavati produktivnost i poboljšavati
radni elan radnika.
Ostvarivati sopstveni uravnoteženi stil upravljanja kojim se izbegavaju zamke suviše blagog ili suviše zapovedničkog
ponašanja. Konačno u tabeli što slijedi date su suštinske razlike izmežu lidera i menadžera.

Lider Menadžer

Radi prave stvari Radi stvari na pravi način

Zna zašto i zašto ne Zna kako ( efikasnost )
( efektivnost)
Identifikuje problem Rešava problem

Dugoročno orijentisan Kratkoročno orijentisan

Zagledan u horizont Striktan pogled

Inovira Administrira

Razvija Održava

Stvara Imitira

Pita zašto ne Pita zašto i kako

Izaziva Prihvata

Sopstvena ličnost Dobar "vojnik"