Libros de Gerencia Resumidos

Lo que no ensean en la Escuela de Negocios de Harvard

y por qu no pueden ensear astucia callejera
por Mark H. McCormack

RESUMEN EJECUTIVO
Aunque no cabe duda de la importancia que tienen los estudios formales en el desempeo diario de cualquier profesional, hay una serie de conocimientos de sumo inters que no se aprenden en las universidades. Se trata aqu de lo que podramos llamar experiencia. Desde siempre, contar con experiencia ha sido uno de los anhelos de los gerentes y ejecutivos en general. Sin embargo, esta slo se puede adquirir haciendo aquello para lo cual es necesaria. En este texto, el autor comparte con los lectores su basta experiencia en todos aquellos temas y asuntos relacionados con el mundo de los negocios, que no se ensean en las universidades, incluyendo, entre otros: cmo conocer mejor a los dems, cmo vende, cmo negociar y cmo crear empresas.

entender el lenguaje corporal. 3. Hablar menos: se obtendr mucho ms. 4. Reconsiderar las primeras impresiones: es preciso analizar bien las primeras impresiones. 5. Revisar bien lo que se ha aprendido: piense en cmo utilizar la informacin que ha adquirido. 6. Ser discreto: si revelamos lo que hemos descubierto, le restaremos efectividad en el futuro. 7. Hacer distancia: aumentaremos nuestra capacidad de observacin si mantenemos distancia y consideramos todas las opciones. Dejando huella As como es posible aprender sobre los dems a travs de lo que dicen y hacen, es posible dejar huella en estos a travs de lo que uno dice y hace. Es posible crear el tipo de impresiones comerciales que uno quiera. Los ejecutivos ms efectivos dejan una buena impresin, no haciendo grandes gestos, sino de un modo discreto. Por lo general se trata de un pequeo gesto que, si no se hiciera, nadie lo hubiera notado. Si se es capaz de aprovechar todas las pequeas oportunidades para dar la impresin de que se es competente, efectivo, maduro y centrado, nuestros interlocutores pasarn por alto cualquier error que cometamos. Una tcnica efectiva es hacer lo contrario de lo que se espera que hagamos. Esto prepara la imaginacin del interlocutor, y lo predispone a descubrir las diferencias entre sus prejuicios y la realidad. La correspondencia deja una fuerte impresin subliminal en cualquier negocio. Constituye una buena oportunidad para presentarnos ante la comunidad comercial. Todo esto est relacionado con nuestro enlace con el mundo exterior: nuestra secretaria. La interaccin entre esta y nuestros socios es un espejo de cmo nos ve el mundo exterior. Asimismo, nuestra forma de vestir deja una fuerte e inmediata impresin en los dems. En trminos generales, es mejor vestirse conservadoramente, pues esto nos vuelve ms difciles de estudiar. La gente vestida de otro modo deber soportar una gran cantidad de juicios que se harn sobre la base de su aspecto. Es mejor evitar que nuestro aspecto revele demasiado. Crear la impresin de que se es eficiente es muy sencillo con

Gente
El xito en los negocios depende de un conocimiento preciso acerca de cmo reaccionar la gente frente a una decisin, bien sea al comprar un producto o al negociar. Por tanto, mientras ms se conozca a los dems, ser ms sencillo crear toda una situacin en la que estos respondern favorablemente a nuestro producto, servicio o propuesta. Es posible aprender casi todo lo que se quiera acerca de los dems (quiz ms de lo que los dems quisieran), con tan slo ver y escuchar: manteniendo los ojos abiertos, los odos alerta y la boca cerrada. Todo lo que las personas dicen en las situaciones ms inocentes revela mucho sobre sus personalidades. Es posible que estas adopten una personalidad corporativa mientras hacen negocio, pero eventualmente se manifestar la verdadera personalidad. Por tanto, es preciso tratar de escuchar lo que la gente est tratando de decir realmente, enmarcando sus acciones en el contexto ms general de su personalidad. Seremos ms efectivos en la medida en que conozcamos mejor a la persona con la que estamos interactuando. Estudiar a la gente supone abrir los sentidos a las evidencias, en vez de apoyarse en opiniones y prejuicios, especficamente: 1. Escuchar atentamente: lo que se dice y cmo se dice. 2. Observar atentamente: no necesitamos de un libro para

Resumido.com selecciona, traduce y resume los mejores libros de gerencia, para promocionar la lectura del tema en Ibero Amrica. En menos de 30 minutos nuestros clientes pueden captar las ideas principales de un libro y decidir si lo leen completo. Para mas informacin visite: www.resumido.com

Lo que no ensean 2 tan slo llamar por telfono a la hora preestablecida entre las partes. Con hacer esto varias veces, daremos la impresin de que as es como llevamos todos nuestros negocios. Si desea hacer un gesto comercial que sea apreciado o recordado por nuestro interlocutor, trate de: 1. Hacer algo por uno de sus hijos: esto significar ms que cualquier otra cosa. 2. Perdonar al interlocutor: cuando las circunstancias de un negocio hayan cambiado y este no quiera continuar con un compromiso. 3. Negociar magnnimamente: cuando el negocio es importante para el interlocutor puede crear grandes oportunidades. Apreciar y reconocer lo importante que han sido las habilidades del otro es una forma de adulacin muy efectiva. Si todo lo dems es constante, las personas prefieren comprarle a sus amigos: haga amigos! Nuestro interlocutor siempre se preguntar si, tras una conversacin, nosotros le contaremos algo a los dems: sea discreto! Los dos mayores bienes en lo que a los negocios se refiere son: el sentido comn y el buen humor. Un paso adelante Un paso adelante significa inclinar la situacin a nuestro favor aprovechando lo que sabemos y a pesar de lo que los dems saben de nosotros. Se trata de ganar intuitivamente. Significa brindar a los dems lo que estos quieren, de forma fructfera. Es preciso examinar la situacin de modo que aquello que no sepamos sea lo que haga la diferencia. Esto supone que nos tomemos el tiempo de investigar la compaa y la gente con la que estamos haciendo negocio. La intencin es sacarle provecho a toda esta informacin. Para tal fin, debemos acostumbrarnos a hacer distancia frente a los eventos, y verlos desde una perspectiva ms amplia. Es preciso actuar no reaccionar. Sin embargo, es importante ser tambin oportunista: aprovechar oportunidades que podran desaparecer para siempre. La gente tiende a considerar slo los daos ligados a una crisis. Las crisis pueden abrir grandes oportunidades. En estos casos, es doblemente importante tomar distancia y no reaccionar. Hay una gran diferencia entre quienes creen que poseen astucia callejera, y quienes realmente la poseen. Esta diferencia es creada por la disciplina: quienes poseen astucia callejera son lo suficientemente disciplinados como para actuar del mejor modo en cualquier circunstancia. Adelantarse Por qu algunas personas avanzan rpidamente en una organizacin y otras permanecen estancadas en tierra de nadie? La respuesta yace en el conocimiento de la diferencia entre lo que son las habilidades y lo que es la efectividad. Las personas que slo ponen en prctica sus habilidades, se quedan atrs. Quienes se adelantan, no slo ponen en prctica sus habilidades, sino su experiencia, intuicin y conocimiento del juego. Suelen obtener siempre sus objetivos y mostrar resultados. Ascender la escalera corporativa no constituye un nico juego, sino muchos juegos a la vez y a varios niveles. La opinin que tienen de nosotros quienes evalan nuestro desempeo depende del balance entre nuestros xitos y fracasos. Es preciso ser impredecibles frente a las personas que evalan nuestro desempeo. Para ello, aprenda a utilizar tres frases comprometedoras: 1. No lo s: admitirlo es invariablemente ms efectivo que alardear de nuestros bastos conocimientos. No es un crimen no saber algo, siempre que encontremos alguien que lo sepa. 2. Necesito ayuda: es poco inteligente insistir en hacer todo. La corporacin existe para que nos ayude. Logre un balance: no lo haga todo. 3. Me equivoqu: el problema no es cometer errores, sino cmo lidiar con los mismos.

Ventas y negociacin
El problema de vender El arte de vender es poner en prctica conscientemente muchas cosas que ya sabamos inconscientemente, y que hemos aplicado a medida que crecamos. Sin embargo, en los negocios estamos siendo siempre evaluados para determinar lo bien que lo hacemos. Anteriormente, el rea de las ventas era considerada el camino ms rpido a la cima de la compaa. Hoy en da, la experiencia en el rea de ventas no se considera imprescindible; pero la realidad es que nadie llega a la cima sin un poder excepcional de persuasin, es decir, si ser un buen vendedor. Por tal motivo, vender sigue siendo vital. El momento adecuado para vender Para descubrir cul es el momento adecuado, es preciso poner en prctica nuestro sentido comercial. La propuesta tiene sentido y ofrece ventajas especficas? Si es as, busque las pistas sobre el momento adecuado en el comprador. Ser este el mejor momento para presentar esta propuesta a este cliente? Cuando estos factores estn en orden, deje que el negocio siga su curso natural. Lo ms importante de determinar el tiempo adecuado es ser paciente. El mejor momento para renovar un contrato es cuando nuestro interlocutor est feliz, no cuando est a punto de quebrar. Tambin se puede enviar un contrato cuando el cliente est molesto con la competencia. El mejor momento de cerrar tratos es al amanecer o al atardecer (hay algo especial en esos momentos). El mejor momento de vender es cuando alguien est entrando o dejando la compaa, pues ambos estn ansiosos o bien de empezar de la mejor manera, o bien de dejar cierto legado. Uno de los mejores modos de impresionar a un cliente es tomar media hora de su tiempo, cuando este crea que sera una hora. Nunca se extienda una hora y media. Silencio El silencio evita que el vendedor diga ms de lo necesario y hace que el comprador revele ms de lo que quisiera. Adems,

El contenido de este Resumido es Copyright 2004 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com

Lo que no ensean 3 el silencio obliga al comprador a tomar una decisin. En definitiva, el silencio nos permite saber en qu punto de la negociacin estamos. Si pretendemos que no conocemos todos los datos, el comprador hablar ms abiertamente. El silencio es un vaco social que muy pocas personas se resisten a llenar. Cuando lleguemos al punto de establecer un compromiso, no hablemos hasta que la otra persona conteste. La primera persona que hable perder. Al final de la negociacin, no trate de recapitular todo de nuevo. Hgalo luego por escrito. Cualquier cosa que se diga despus de la negociacin podra repercutir en la misma: es mejor no decir nada ms. Mercadeabilidad La mercadeabilidad es la conexin que hay entre nuestro producto y la gente que lo compra. Es la diferencia sutil entre la funcin del producto o servicio, y los beneficios que el cliente cree obtener. Vender tiene que ver con las caractersticas del producto; mientras que la mercadotecnia tiene que ver con la percepcin del consumidor. Si no conocemos nuestro producto, la gente rechazar nuestra intencin de venderlo. Ni la personalidad ni la tcnica podrn esconder el hecho de que no creamos en el. La falta de entusiasmo es contagiosa: sea entusiasta al vender. Debemos conocer nuestro producto: cmo es percibido por quienes lo usan, y qu problemas resolver a los posibles compradores. Una parte de cualquier proceso de ventas debe ser empleado para superar las objeciones. En vez de convencer al comprador de que sus objeciones son invlidas, trate de alterar su marco de referencia. Anticpese a las objeciones y prepare una presentacin que verse sobre las mismas. Utilice la regla 80/20, segn la cual 80% del negocio se sustenta sobre 20% de los clientes. As pues, prepare su presentacin para que esta encaje con el tipo de cliente que visitar. Debemos asegurarnos, adems, de que estamos hablando con la persona que posee la ltima palabra. Si nunca hemos trabajado con una compaa, debemos investigar un poco sobre su estructura de poder. El posicionamiento tiene que ver con determinar lo que alguien est comprando verdaderamente cuando decide comprar el producto, y luego transmitir las impresiones y motivaciones al comprador. En otras palabras, convertir las emociones en caractersticas del producto. Considere los siguientes puntos relacionados con el posicionamiento: 1. Estamos vendiendo un Ford o un Mercedes?: es preciso determinar en qu lugar del espectro de posibilidades nos encontramos, y dnde se percibe que est ubicado el producto. 2. Balancear las fortalezas: es posible crear diferentes impresiones de un producto haciendo nfasis en ciertas caractersticas y dejando otras de lado. 3. Usar un espejo: es decir, reflejar los hechos de modo que dejen precisamente la impresin deseada. 4. Utilizar la imaginacin: el posicionamiento puede trascender los hechos. Es decir, asociarlo con valores que tienen poco que ver con el mismo. Estratagemas El proceso de ventas puede cambiar de acuerdo con un variado nmero de estrategias. La idea es encontrar aquella que permita cerrar el negocio. Trate de establecer dos condiciones antes de hacer cualquier propuesta de ventas: 1. Determinar lo que el cliente quiere comprar o cules son sus problemas. 2. Determinar quin est haciendo la compra. Permita que el comprador se sienta ms astuto que uno; as se sentir en control. Si una compaa se muestra interesada en uno de nuestros productos o servicios, permita que se familiarice con los mismos: que descubra las posibilidades que se le abriran gracias a nuestro producto. Gue la imaginacin del cliente hacindole preguntas que lo lleven al lugar que queremos. En algunas compaas es ms fcil convencer a dos ejecutivos por separado; de modo que cuando discutan el asunto juntos, estarn ms predispuestos a cerrar el negocio. Evite hacer presentaciones de ventas a grupos grandes: cualquier grupo mayor de una persona es grande. Encuentre la persona clave y vndale. En los grupos grandes hay intereses creados inimaginables. Ofrecer muchas alternativas puede ser tambin un problema, pues el comprador podra entusiasmarse con una caracterstica de cada solucin o, incluso, concentrarse en lo que no le gusta de cada solucin. Nunca dude en recordarle a su cliente los xitos que ha cosechado en el pasado. A la gente le gusta negociar con los mejores: si poseemos un gran pasado, no seamos tmidos. Tenga cuidado con el material de apoyo que utilice en su presentacin. El cliente debe concentrarse en el producto no en el material de apoyo. Negociando La negociacin es el paso final del proceso de ventas. Es ms difcil conseguir que alguien compre que definir los trminos de la compra. Negociar implica cinco preguntas: 1. Qu es precisamente lo que estamos vendiendo? 2. Cunto tiempo disfrutar el comprador los beneficios del producto? 3. Dnde puede ser utilizado el producto (y dnde no)? 4. Qu tan exclusivo ser el producto desde el punto de vista del comprador?

El contenido de este Resumido es Copyright 2004 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com

Lo que no ensean 4 5. Cunto tiempo y dinero costar? Es posible influenciar al comprador mencionando los trminos de otras ventas. Adems, es preferible no trabajar con nmeros redondeados, pues suenan ms firmes y menos susceptibles de negociacin. La idea es llegar a un acuerdo mutuo: una situacin en la que ambas partes ganen. Lo mejor es negociar en sentido contrario. Calcule el valor monetario del producto o servicio frente al cliente, y aplique una estrategia que lo comprometa a pagar ese precio. No insista en cerrar un negocio que redunde demasiado en favor propio. Tmese el tiempo para reconocer los sentimientos. Hgale saber a su cliente que usted entiende su posicin y que har todo lo posible por llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes. Si no le gusta lo que est oyendo, pregunte: Por qu dice usted eso? Le dar tiempo de pensar y entender lo que ocurre. Otra tcnica es endulzar la propuesta con cosas que slo son importantes para el comprador, como, por ejemplo, incluir algo que podamos comprar en grandes cantidades por muy poco. De este modo, el comprador ver la propuesta con otros ojos. Si tenemos algn tipo de lmite que no puede ser traspasado por la negociacin, no permita que el comprador lo conozca. A veces es ms conveniente aceptar una propuesta con ciertos puntos a ser determinados en una prxima reunin. En negociaciones poco formales, los sentimientos juegan un papel ms importante de lo que se cree. Squele provecho a este factor. Si el comprador se muestra sentimental, tmese su tiempo; no responda con sentimentalismos. El candor puede ser muy til en ciertas ocasiones. Si cierto punto amenaza con destruirlo todo, desarme al cliente dicindole que este negocio es muy importante para usted y que le encantara lograrlo. Mantenga siempre la perspectiva de la negociacin: estamos en una posicin de fortaleza o debilidad? podremos expandirnos internacionalmente. Mantenerse en el negocio Los retos de crear un negocio y de mantenerlo son totalmente diferentes. En general, el problema es que todo se vuelve ms difcil. Normalmente, las estructuras que se desarrollan en la etapa de formacin de la compaa terminan por ahogarla ms adelante. En las nuevas compaas siempre hay cierta ansiedad, producto de la incertidumbre de no saber qu deparar el futuro. Adems, se desarrolla entre los primeros empleados un fuerte sentimiento de equipo que deber ser fomentado a lo largo del crecimiento de la compaa. La idea fundamental es que las estructuras no son un fin en s mismo, sino una herramienta que permite la expansin de la compaa. La compaa debe ser capaz de cambiar sus estructuras de acuerdo con las necesidades del negocio. Nunca se debe subestimar la flexibilidad en un compaa. Es preciso fomentar ideas innovadoras y permitir que las personas que las propongan tengan la oportunidad de disfrutar del xito. Asimismo, las polticas corporativas no estn escritas en piedra. Deben ser constantemente actualizadas y cambiadas. Las polticas desactualizadas pueden constituir un gran lastre. Es importante cuestionar constantemente las convenciones y los conocimientos de la compaa. Esta no es una tarea fcil, pues las compaas tienden a ser conservadoras. El factor que separa los buenos gerentes de los malos es su habilidad para delegar. Toma un tiempo aprender a delegar, pero es de suma importancia. El verdadero truco al crear una compaa, es contratar gente que sea mejor que uno en sus respectivas reas. De este modo, se llega el punto en el que uno deja de vender individualidades y comienza a vender los servicios de la compaa. Uno deja de ser el experto de la compaa para convertirse en el experto en gerencia. La nica filosofa gerencial que funciona es ser flexible y coherente. Hay cuatro polticas en lo que a los empleados se refiere: Crear un negocio La mayora de los procesos involucrados en la creacin de un negocio dependen de que escuchemos nuestro sentido comn, y de que convirtamos la teora en prctica. Para empezar cualquier negocio con buen pie, es fundamental comprometerse a hacerlo todo con excelencia. Empezar con lo mejor y mantener ese nivel. Haga que su negocio crezca lentamente y preprese para cuando se vuelva ms grande. Mantenga una tasa de crecimiento y rentabilidad saludables. Una vez que estamos establecidos, nos podemos diversificar horizontalmente. Despus debemos contratar los empleados que necesitemos. Luego de diversificarnos horizontalmente, 1. Pagarles lo que merecen: debemos comenzar por pagarles poco e ir aumentando el sueldo poco a poco. 2. Hacerlos sentir importantes: es preciso reconocer el esfuerzo sin ser complacientes. 3. Hacer que piensen por s mismos: a veces, al no ser especficos obligamos a los empleados a inventar y aplicar nuevas ideas o mtodos. 4. Separar la vida personal de la laboral: es imposible soltarse el moo una noche con un empleado y ser implacable al da siguiente. Si tiene que despedir empleados, hgalo creativamente. Trate de conseguirles un trabajo en otra compaa y deje que esta lo sonsaque. Sin embargo, si es necesario actuar de inmediato,

Manejar un negocio

El contenido de este Resumido es Copyright 2004 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com

Lo que no ensean 5 sea firme sin irrespetar los sentimientos del empleado. Nunca espere de sus empleados algo que usted no est dispuesto a hacer. El negocio nunca debe ser tan complicado como para que perdamos de vista el objetivo fundamental: hacer dinero. A medida que crece, la compaa debe resistirse a la tendencia de irse por la tangente. Finalizar las cosas La mayora de los hombres de negocio dicen que su mayor frustracin es no tener suficiente tiempo. El truco es controlar la agenda y no al revs. En otras palabras, hacer que las actividades encajen en el tiempo disponible, en vez de expandir el tiempo para acomodar las actividades. Trabaje en lo que estaba pautado y en el tiempo pautado. Algunas recomendaciones para administrar el tiempo: 1. Tratar de hacer las cosas en menos tiempo que los dems. 2. Usar sistemas que nos permitan supervisar los detalles. 3. Llevar siempre algo para anotar ideas que surjan. 4. Escribir todo. 5. Organizar el prximo da al final del da anterior. 6. Mantenerse apegado al cronograma. 7. Tener en cuenta la personalidad de las personas con las que nos reuniremos: cada quien tiene su estilo. 8. Concentrarse en las llamadas telefnicas: piense en lo que dir antes de llamar y sea siempre el primero en llamar. 9. Organizar el da de acuerdo con nuestros propios hbitos laborales y cumplir con lo planificado. 10. Aprender a decir no. 11. Aprender a tomar decisiones con celeridad. 12. Aprender a intercambiar informacin. 13. Escribir mensajes y memorandos simples y concretos. 14. Mantener su oficina en orden. Slo para emprendedores En parte, la razn de empezar un negocio yace en un prurito interno que nos impulsa. Debe haber un compromiso emocional que nos ayude a sobrellevar los momentos difciles. Si usted suea con tener su propio negocio, identifique sus razones. Libertad? Estar atado al negocio. Hacer mucho dinero? Necesitar ms que eso en los malos momentos. Hay otras preguntas que nos debemos formular: 1. Cules son las conexiones?: Cul es nuestra conexin con el cliente? Nuestra ventaja sobre la competencia? 2. Por qu no funciona?: Cmo sobreviviremos a los problemas, incluyendo los que son irresolubles? 3. Por qu soy yo quien puede echar a andar el negocio? 4. Cul es la factibilidad de que el negocio funcione? Muchas personas estn ms preocupadas por el dinero que van a ganar que por lo que deben hacer para ganarlo. Eplogo La paradoja de los negocios es que mientras mejor nos va, ms atencin debemos prestarles. Algunas de las caractersticas de los grandes deportistas, que pueden ser aplicados al mundo de los negocios: 1. Suelen estar profundamente insatisfechos con su desempeo: las victorias son slo un paso ms al xito. 2. Logran su mejor desempeo en el momento justo. 3. Nunca se siente tranquilo durante la compe-tencia.

Ttulo original: What They Don't Teach You At Harvard Business School Editorial: Bantam Publicado el: junio de 1986

Resumido.com, respetando la propiedad intelectual y los respectivos derechos de autor de las diferentes publicaciones citadas, no pretende reproducir ni parcial ni totalmente el contenido de las mismas ni el modo en el que su contenido se presenta aqu. Por el contrario, ofrecemos la oportunidad de que dichas obras no slo sean conocidas sino adquiridas en beneficio de sus respectivos creadores; motivo por el cual, Meltom Technologies se reserva el derecho de excluir cualquier ttulo, cuando se presuma la vulneracin de derechos subjetivos, particulares o directos del mismo.

El contenido de este Resumido es Copyright 2004 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com