TT ee NAVAN POVSAN SPTOVectos) Un i ES ~O) — (Sp) @b) ©GESTION DE PROYECTOS UN ENFOQUE PDVSA Autor: IVAN CARTAY ANGULO Diagramacion: GRAFICAS EL PORTATITULO, CA, Coordinactn Eelitoria: MIGUEL ARAQUE HECHO EL DEPOSITO DE LEY Dépésito Legal LF0742010658759 SBN 978-060-12-4335-5 lnioreso en GRAFICAS EL PORTATITULO, C.A. "Mérida - Venezuela, 2010 EDITORIAL TOROCOCO Bi | | | PRESENTACION Este libro no esté pensado con propésitos de orientacién hacia la Investigacion académica sino para proporcionar una guia préctica en les acciones necesarias para conseguir eficacia y eficioncia a través dp las siguientes cuestiones: 1) téonicas de gestién del proceso. ‘administrativa de ejecucion de proyectos, y 2) la versatiidad de fos aspectos relacionados con ios equipos de trabajo para que la aplicacion tenga altas posibifdades de éxito, La gestién de proyectos @s una curiosa combinacién de arte y cioncia. Su naturaleza artistica se refiere al intercambio de relaciones terpersonaies y a la accién del liderazgo, os decir, al comportamiento humano; mientras que la ciencia se compone de herramientas y \écnicas que forman los fundamentos del proceso de administracion de los proyectos. Este libro es un intento por exponer los principios {que subyacen debajo de la gestion de proyectos tomando como base: el ciclo de vide de los proyectos segiin P.D.V.S.A., para interoeptar las herramientas y principios en un longuaje seneillo que no solo explique ‘Gémo se deben hacer ias cosas, sino también por qué hay que hacerias. Esta obra offece una vision practica de la gestion de proyectos, donde los responsables enfrentan desafios cuya superacién constiluye la ‘esencia de su actuacién. En los primeros capitulos se presenta la visién ccenceptual de los conocimientos que se deben conocer y manejar scbre los sistemas denominados proyectos. su proceso de gastiAn ‘a¢ministrativa, sus formas de organizacién, la gestion de los conflctos y lafunci6n y retos tanto de los equipos de trabajo como de los gerentes de proyectos, necesarios para obtener un sélide conocimisnto del mundo de los proyectos. En los capitulos intermedios se contemplan las cuestiones operativas, camenzando por fa planificacién y la introduccién de Ia estructura de. patticién del trabajo, para descomponer el sistema proyecto en conjuntos ‘sucesivos de actividades de menor tamafio, realizando estimados de tiempo y costos para realizar cada uno de ellos. Después de ocupamos 4e los trabajos que se deben hacer para lograr los diferentes productos tertregables, establecemos el calendario 0 cronograma para lograrios, revelando as restricciones y limitaciones entre las actividades identiicadas en la estructura de particién para expaner el orden logico correcto en que deben ser ejecutadas. Dado que la ejecucién pone al descubierto discrepancias entro lo planificado y lo real, se exponen {as técnicas més relevantes para su andlisis, incluyendo el analisis de riesgos desde su identificacion, valoracién, tratamiento y controlEiloscapoe tales so somol a considracin des geen y | Petsw ttt fuseqiosde tatao comornantencleowayorcecriaas | “ejecutado por los involucrados para que no se desvié del camino ea Ta) OUR RUC UT Planeado y, de ser el caso, cémo enderezarlo. Asi mismo, se incluyen { Peer eae eee las eattegs y neamentos pea enregar tos cesuladosprobatlos ener nearaain del poyec, ccumoriancoe eyo Seciasoy pesotonoo es | Pana jecdmes wondicagn segmernteniinec de | poet Jos siguientes proyectos corporativos. I eatery Iwan Cartay Angulo. t I | Searanticd en I eee ' prea hed : eee area a ele eto : \indice CAPITULO I, PROYECTOS: VISION GENERAL Conceptualizacién del proyecto. Conocimientos para ‘administrar un proyecto. Modelo sistémico de un proyecto. Gerencia de proyectos. Comprendiendo el proceso de dtigir proyectos. Definirel proyecto. Organizaralestuerzo, Pranificacién. del proyecto. Gestionar la ejecucién, Finalizacién del proyecto, Areas de conocimiento. Ciclo de vida del proyecto. CAPITULO Il. ORGANIZACION Sistemas administrativos. Tecnologia y_—disefio |) Stganizacional. Disefo de la organizacion. Estructura orpanizativa para proyecto. Modelo para organizacién de proyectos. Ubieacién del proyecto en la estructura organizatva de la casa maiz. Estructura de partion y estructura organizativa del proyecto, © CAPITULO Ill. EQUIPOS DE TRABAJO Y ©) LIDERAZGO Vision general, La persona como elemento individual de uh proyecto. La persona como integrante de un equipo de trabajo de un proyecto. La integracién del equipo de proyecto. La formacién del equipo de trabajo del proyecto. »Elapa de formacién y productividad de equipos, Sinergia Y equipos de trabajo. Equipos de trabajo y solucion de: L rcblemas, Comunicacién y equipos de trabajo. Liderazgo Y aquipos de trabajo. Liderazgo y gerencia. CAPITULO IV. EL GERENTE DE PROYECTO Vision general. Roles del gerente de proyectos. Responsabilidades del gerente de proyectos. Desafios © delgerente de proyectos. Principios basicos para un i | Gerente de proyecto. Aptitudes del gerente de proyectos. fi E _. CAPITULO V. CONFLICTO Y NEGOCIACION i Conflicto. Traneiciones en el pensamiento acerca del i =- Gorlico. El proceso de un conflcto. El conflcto y el E . ciclo de vida de fos proyectos. Negociacion. El proceso i de negociacién. ‘Técnicas para manejar_conflctos, Distuncionales, El manejo de los confictos intorgrupales mediante estimutecién.CAPITULO VI. FACTIBILIDAD DE PROPUESTAS: DE INVERSION DE CAPITAL EValuacién econdmica de proyectos de_ inversion. Evaluacién propuesta de inversion. Tasa intema de retomo (TIR). Andlisis de sensibilidad de riasgos. Analisis de riesgo mediante simulacién Montecarto. Evaluacién del alcanca y su proceso de gestion. Analisis PORI. Analisis FEL. La configuracion del proyecto. Lista do verificacién! preparacién andlsis PDRUFEL. ‘CAPITULO VII, PLANIFICACION E! plan y la planificacion. tapas _de_planificacion. Limitaciones y obstéculos de ta planifcacion. Logistica, estrategia y politcas. El gerente del proyecto y ta planifcacion, Plan de ejecucién de un proyecto. Alcance dol proyecto. Estructura de particion del proyecto. CAPITULO Vill, REDES DE SECUENCIA LOGICA Visién general. Modelos y_terminologia. Redes de Secuencia légica mediante _bloques/precedencies. Subredes del proyecto. Estimacion de duraciones. Tipos do estimaciones. Célculo del calendario de realizacion de un proyecto. Ruta critica y margen de una actividad. Margenes de las actividades. Detorminacion de la ruta critica. Fronteras de las actividades, El mapa de tun proyecto y el cronograma. Las estimeciones y el ‘ronograma de un proyecto. Bases estadisicas del istoma PERT. Célculos estadisticos y simulacién Montecerlo. Programas maestros POVSA. Contingencia de tiempo. Planiicacién con recursas limitados. CAPITULO IX. ESTIMACION DE COSTOS EN PROYECTOS Eslimacién del costo. El ambiente para la estimacion de cosios. El ciclo de vida PDVSA y les estimaciones de costes. Enfoques de las estimaciones de costes. Indices ‘de. costes. Técnicas generales de estimacién de costos. Presupuesto base de un proyecto. CAPITULO X. EL PROGRESO FiSICO Conceptualizacién. Construccién de la curva de progreso ico de un proyecto. CAPITULO XI. MATERIALES El sistema de materiales, Manual de materiales. El proyecto y el sistema de Kentificasion de materiales, Prevision y control de existencias. Adquisicion de materiales. Almacenamiento de materiales. Movimiento cde materiales. Los materiales y a fase de construccién, CAPITULO XII. ANALISIS DE RIESGOS Los eventos de tiesgo en los proyectos. El manejo de riesco en proyectos. identiicacién del riesgo. Analisis del impecto del riesgo. Tratamiento del riesgo. Control del riesco. CAPITULO XIII. CONTRATOS Concepto, Ciasificacién de contratos. Dinémica operative ol contrat. CAPITULO XIV. SISTEMAS DE CONTROL, Visién general. Caracteristicas de un sistema de control eficiente. Elementos del control. Elapas de! control, El contol y la gestién del proyecto. Procesos de gestién de contol de proyectos. Reportes de desempefio. El control del proyecto y l reo gerencial. El control del proyecto y fa ottencién de la informaci6n. La planiticacién adaptativa y el control. Control integrado de un proyecto, Sistemas de informacion pera ta administracién de proyectos. TTecrologia y disefio organizacional. Descripcién general de un sistema de informacién. Archivo, Estandares de documentaciones. CAPITULO XV. LA TECNICADEL VALORGANADO Visién general. Vatiaciones. Razones de cosios Prorésticos. utlizando criterios de valor ganado, Proréstico de resultados. Velor ganado y la gréfica de los cuadrantes. CAPITULO XVI. DEMORAS EN PROYECTOS Conzepto de demora. Las reclamaciones por demoras. Metodologia de analisis de demoras por ruta critics. CAPITULO XVII. CIERRE DE PROYECTOS Visién general, Elomontos para el cierre exitoso de un proyecto.eT PROYECTOS: Visidn General Capitulo |PROYECTOS: Vin Gana! ! Capito CONCEPTUALIZACION DEL PROYECTO Toco proyecto consiste en un conjunto ordenado de acciones cue tierden ala realizacion do un determinado fin. Sea sencilo 0 complejo, ‘ods proyecto tiene un inicio y un fin definido en el tiempo, y se concibe ‘como una secuencia de actividades tencientes a buscar, analizar y cocrdinar un conjunto de informaciones y datos que jusilquen, segin . + Iniciacién de operaciones de produccién. ‘ + Instalacién de equipo, + Disefio y construccién de instalaciones. + Facilidades de modemizacién y expansién. {+ Mantenimiento mayor. Paradas de plantas. + Renovaciones urbanisticas, En'los tities aftos hia crecido rapidamente of niimero de grandes Proyectos. de Ingenieria y construccién desarroliades en diferentes 4 reas. Muchos de estos proyectos se estan llevando a cabo usando J nuevos conceples de gerencia. El enfoque tracicional del manejo "© funcional orentado hacia la produccion repeltva ha demostrado ser <1, Inadecuado e ineficiente para el manejo de proyectos. La necesidad de © planes, orgarizar, integra, diigiry controlar proyectos con resricciones de tempo, costo y calidad ha obligado a desarrllar nuevos conceptos <9 administracién, técnices y sistemas que comprendan lo relatvo al ‘manejo de proyectos, "El desarrollo de trabajos bajo estos términos supone una carga muy Pesada de responsabilidades para aquellos individuos seleccionados “para administrar un proyecto. Frecuentemente, las personas que dirigen _ proyectos deben trabalar en situaciones en las que la tecnologia usada es lamas avanzada del momento, el personal clave en la obra pertenece #73 culluras diferentes, el idioma es distin‘o y los procedimientos son &, "usvos y no se tiene familiaridad con ellos. Igualmente, las presiones 4e los plazos de entrega y las enormes cantidades de dinero gastadas ‘an los proyectos imponen tromendas responsabilidades a los dirigentos * propietarios, * El proyocto es un proceso no repetitive, caracterizado por una cua 449 avance acumulativa, en la cual la tangente en cada punto varia de =.= helinacién, lo que significa que la velocidad del avance 0 progreso es variable a lo largo del desarrollo del proyecto, y como esa velocidad ‘de avance 0 progreso fisico es funcién de la calidad y cantidad de “lps recursos que trabejan en cada unidad de tiempo, la curva es una “clara indicacién de que los recursos empleados por el proyecto en lasCcapilol PROYEGTOS: Vn Geer diferentes etapas de su desarrollo, son también variables. Esta variacion tiene implicaciones signiicativas en la planificactén, organizaci6n, direc- cién y control del proceso de cada proyecto, que relama un proceso gerencial diferente a los tradicionalmente usados para administra los procesos de régimen, cuya naturaleza es repetiiva, puesto que su fina- ligad es produce miiliples unidades de bienes y servicios. CONOCIMIENTOS PARA ADMINISTRAR UN PROYECTO Por lo general, se cree que las personas mejor dotadas para cumplir funciones de administracién son aquellas que han adquirido en la ‘empresa un gran dominio de la labor técnica, propia del giro de ella. Sin ‘embargo, y sin desconocer la capital importancia de los conocimientos tecnol6gicas, la funcion de manelar el proceso administrative requiore de tna habilidad cistinia y adiclonal: La habilidad administrative, de modo que la mezcia de ambas se conjugue positivamente para la eficiente ‘obtencién de resultados, Existe acuerdo en que se necesitan, por Jo menos, dos tipos de conocimientos para llevar adelante los procesos administrativos de los proyectos: Les conocimientos tcnicos y fos conocimientos administratives. (a) Conocimientos técnicos: Habilidad para usar el conocimiento e010, 188 feonicas y el oquipe necesuriy uit la ejecucién de las actividades de un proyecto. {0) Conocimientos administratvos: Resultantes de una mezcla de: 1. Conocimientos humanos. Habiidad y buen Juicio de trabajar con y por medio de personas, comprendiendo las variables psicotégicas involucradas en las intoracciones e interreiaciones humanas; y 2. Conocimientos concepluales. Habilidad para comprender la orgenizacion det proyecto como un sistema que es capaz de diferenciar e integrar actividades que utlizan, transforman y unen tun conjunto de recursos humanos, materiales y de otras clases en equilibrio con ef ambiente, Este conocimiento permite actuar de acuerdo con los objetivos de fa organizacién entera, y no en funcién de metas y necesidades de su propio grupo inmediato. La mezcla apropiada de estos conocimientos varia de acuerdo con ef nivel jerérquico que une persona ccupe en ia estructura organizativa det proyecto, Situacion que se ilustra en fa figura N° 1.2 PROWECTOS: Visin General | Capitulo | Sh— ES Fig. 1.2. La mezcla de conocimientos en funcién ‘dal nivel administrative. La progresiva y apropiada mezcla de conocimientos, nos permite flantoar qu la admiistacién de proyecos puede eatbiocrse en doe + Fase de racionalidad técnica. Caracterizada por una estructura relativamente independiente de les actividades que componen un proyecto, Las etapas pueden planficarse con el objetivo de alcanzer niveles satisfactorios en funcién de su ejecucion parclel, laborarse de manera operacional y compatible, aunque en forma ‘olativamente independiente unas de otras, con fo cual se obtencrian resultados menos que Optimos, es decir, el desenlace final puede ter adecuado, pero al resuitada no es més que ina sumatoria 0 ‘agregacion de partes. La fase racional es el producto det analisis fectuado mediante Ia estrategia del sistema cerrado, que busca la certeza en la administracién del proyecto, teniendo como meta la sujecién a una red monolitica de control. El sistema cerrado contione las variables pertinentes o intrinsecas del proyecto, todas las demas influenclas 0 variables exégenas quedan excluidas. + Fase actual de la administractén de proyectos. Proviene de la estrategia de sistemas abiertos, cuyo éniasis se divide entre el objetvo ue tiene como meta fa supervivencia, @ incorpora fa incertidumbre, reconociondo la necesidad de interdependencia entre el proyecto y su medio ambiento. Esta os la fase de administracién sistematica y ‘conceptual, que comprende como minimo: a) actividades de entrada; b) ‘actividades tecnol6gicas 0 de procesamionto y, c) actividades de sada, Dado que estas actividades son interdopendiontes, la administracién cel sistema exige que se unan correctamente entre si, por lo que conceptualmente se puede afirmiar que el proyecto es un plan potencialCcoptulot — PROYECTOS: Ven Geneal de una accion integrada, mediante el cual se ejecuta un aspecto del desarrolio econémico o social. Esto significa proponer la produecién de algan bien 0 servicio empleando determinada técnica con ol fn de abtener cierto resultado. Como plan de accién presupone también la indicacién de los medios o insrumentos necesaros para su reaizacién {oroceso) y ta adecuacién de estos medios (retroalimontacién) a los resultados que hen do lograrse. El andlisis de estas condiciones se fectiia de forma integrada, tanto desde el punto de vista econémico ‘como técnico, financiero, administrative institucional MODELO SISTEMICO DE UN PROYECTO Las actividades que componen un proyecto son interdependientes, ‘asi como las actividades de entrada y selida lo son con respecio a los elementos de! ambiente, Asi, la administracion de proyectos requiere de una légica de sistema abierto, pues cuando el proyecto esté abierto a infiuencias ambientales, algunos de los factores que intervienen en la accién del proyecto se transforman en coerciones; por un petiodo de tiempo considerado dejan de ser variables y representa condiciones fas a las cuales debe adaptarse el proyecto. Asi, mediante la figura N 1.3 se puede presentar un proyecto desde el punto de vista sistenatico. auwente | ¥ Iwsumos >| Proceso >| sauna Fig. 1.3. Representacién sistemética de un proyecto Los elementos componentes del proyecto, R(t), serén todos aquellos reoursos (hombres, maquinas, dinero, informacién, etc.) que sea necesarlo acumular y organizar para alcanzar los objelivos propuestos, Dichos elementos constituyen, en su conjunto, el procesador. PROYECTOS: Vin General | Capitulo Todo lo que no es parte del proyecto, pero que intercambia influencias: con él, constituye su ambiente. Para realizar sus objetivos, e! proyecto foma del ambiente los recursos necesarios, rit), para, a través del proceso, transformarlos en bienes y servicios, que son las salidas 0 productos, p(!), mediante los cuales e! proyecto trata de alcanzar sus, objetivos. Puesto que los proyectos deben llevarse a cabo en armonia con el medio fisico y aprovachando los recursos que el mismo provee, son antecedentes necesarios para el desarrollo de los proyectos, entre ‘otras, los siguientes: El conocimiento e investigacin de las leyes que gobieren ol mundo fisico, es deci, la ciencia pura. + La clencia aplicada, 0 sea, el conjunto de investigaciones y ‘conocimientos derivados de la ciencia pura, orientados a fines Utlitarios, es decir, a la solucién de los problemas que plantea la produccién de satisfactores. + El conocimiento empirice de medios y formas de hacer las cosas, no derivado de la exparimentacion cientifica que, junto con la ciencia aplicada, constituyen la tecnologia. Sibien ciencia y tecnologla son fundamentos delos proyectos .estos,altener ‘como objetivo final satsfacer necesidades empresariele, tienen relacién ‘recta con la euvitaria, nrlivo por el cual le excelencia de loo proyootoe no sélo se estima en relacién con la efciencia técnica de los sistemas que crea, sino también con base en su eficencia econémice, expresada en funcion de las costos incurrdos y de los beneficios alcanzados. En general, cuando se pretende obtener eficiencia técnica en un proyecto, el objetivo en todos los casos es optimizar la relacién: Canidod y Calida det Objetvo obenido inca Teneo i Necesidades del Cliente La fraccién anterior es s6lo simbdlica: el numerador representa la perfeccién técnica dal proyecto que proporciona el objetivo; o! denominador significa que dicha perfeccién técnica se debe evaluar fen relacion con las necesidades del cliente o del usuario, por lo que la ‘misma no slompre implica effciencias técnicas.Capito! PROYECTOS: Vin Gonant Por ota parte, cuando la meta es la eficiencia econémica se plantes ‘optimizar la relacién: Ustidad 0 Beneficio ‘ficlencia Econémtea= Casto Esta relacién, como la anterior, tiene cardcter simbélico. En la misma, 2 denominador (costo) significa el sacriilo monetario o de otra indole fen que el cliente 0 usuario del proyecto debe Incurrir a fin de obtener la Utilidad 0 beneficio representado por e! numerador, Desde ei punto de vista de los proyectos, ambos tipos de eficiencia, tratados en forma aislada el uno del off, tienen poco significancia practica ya que los factores queiinciden en cada una de as dosrelaciones, pueden conducir a obtener eficiencia técnica pero no econémica, o viceversa. En realidad puede escribirsa: Bjcienca Téeniea Conte ‘fiencia Econémica En efecto, un proyecto es tanto mas ut! cuanto mayor es la cantidad y calidad de sus productos o de los servicios que proporciona, en relacién con las necesidades del cliente. Mayor eficlencia técnica significa mayor utidad o valor para el clients. Introduci l factor costo en el denominador del quebrado implica que pata lograr eficiencia oconémica, los ‘aumentos de eficiencia técnica deben obtenorse mediante un aumento proporcionalmente menor de los costos respectivos 0, todavia mejor si ‘Tuera posible, sin que aumenten dichos costes. Porto que respecta a estos titimos, es necesario tener en cuenta que la = wo sof temas Fig. 1.4, Modelo econémico superpuesto Ala corriente de producto, p(), que el sistema enirega al ambienta, corresponderd, cuando entre en operacién comercial el proyecto, un ‘luja, Bt), de beneficio, equivalente en la mayoria de los casos a ingresos en fective. El ujo de costos y benefcios, considerados en conjunto y expresados en términos monetarios, reibe el nombre de fiyjo de efecivo, Para el sistema propictario del proyecto, los recursos R(t), que componen el procesador resultan de la acumulacién de fos insumes de integracién durante las fases del proyecto, anteriores a su operacién comercialCaputo | PROYECTOS: Vin Gere A dichos recursos, R(l), corresponde fa inversin, It), resultante de la acumulacion del flujo de costos, o(t), curante el lapso de ejecucién dol proyecto, los cuales se denominan, en consecuencia, costes de inversion o inversién del proyecto. La retroalimentacién en el modelo econémico equivale al control de costos del proyecto, consistente en la determinacién de los costos fen que se incurti y los planificados, a las relaciones entre ambos, la comparacién de las cifras obtenidas con las estimadas y la toma de decisiones tendientes a alcanzar 10s objetivos econémicos de los sistemas superiores relacionados al proyecto, Elmodelo sistematico apicado a la gerencia de proyectos exige estudiar aspecos interdopendientes del contenido de un proyecto: 1) Aspectos técnicos; 2) Aspectos econémicos; 3) Aspectos financieros; 4) Aspectos administratves y, 5) Aspecios insttucionales. 5, 5. Aspectos PROYECTOS: isin Genet} Capos 2. Aspectos econémicos: Todas las actividades de! proyecto deben fenfocarse considerando que su realizacion exige a movitzacion de factores de ia produccién que existen en cantidades limitadas. Los problemas técnicos deben analizarse desde el punto ce vista {de su repercusién econémica, con ol fin de determinar su eficiencia ‘econbmica en el Smbito de la institucion y de su contexto social. 3. Aspectos financleros: Los recursos necesarios para cubrir los gastos en que debera incurrir Ia autoridad encargada del proyecto —en sus fases de disefio, eecucién y funcionamiento— y los resultados financieros que se obtendran canstituyen los elementos bbésio0s del andlsis financiero del proyecto, que debe completarse con un andlisis de sensiblidad de los principales parémetros det proyecto y de las variaciones de las premisas que servirén de base de cétoulo. ‘Aspectos administrativos: La organizacién que habré de ejecutar el proyecto debe someterse a las exigencias resultantes del sistema legal y a las normas y regias que tienen su origen en las técricas de administracién usadas para ejecutar el proyecto. institucionales: Las condiciones _institucionales prevalecientes condicionan la preparacion y ejecucion del proyecto, de acuerdo con su naturaleza @ importancia. Estos aspectos comprenderén la legislaciin existente, elementos de poliica ‘gerencial y de politica econémica, datos de carécter social, etc. GERENCIA DE PROYECTOS: La gerencia de proyectos pusde ser descrits como la planificacién; organizacién, direccién y control de los recursos asignados a un proyecto {que debe ser completado para alcanzar melas y objetivos especificos. ‘gerencia de proyectos permite acomeler fareas que no pueden ‘ser manejadas eficientemente mediante las estructuras organizalvas FE vadicionales, por lo que tiene que ser considerada como un desarrollo jg fundamental en la bisqueda de nuevas formas de organizacion futura, daeriades para integrar esfuerzos complejos y disminuit la burocract gualmenta, la gerencia de proyectos permite acometer la ejecucton ide actividades con un minimo de interrupelén para el funclonamiento formal de los negocios, | 1. Aspectos técnicos: Cuslesquiera que sea lanaturaleza, importancia i tipo de conoeimtento tecnica. que respond fundementaimenie | las siguientes cuestiones: Cémo se hacen les cosas? £Con qué | te haven? {Cudl es el resullado?, que se fefieren a problemas ou | de proceso técnico, a los requisites técnicos y los conocimientos: fe E objetivo de la administracién o gerencia de proyectos se define como | tecnicos, espectivamente, @).uninfento para eleanzar el uso mas efectvo y ecient de los recursos de a‘copie! PROVECTOS: Vein Geral Fuerza taboral Equipos Focildades Materiales Financieros Informativos TTecnolégicas. De manera que e! proyecto pueda ser alcanzado: En la fecha predeterminada Dentro de los costos presupuestados En concordancia con las especificaciones técnicas Persistiendo buenas relaciones entre el personal involucrado y en ‘completa armonia con los factores ambientales cambiantes: = Legales ~ Sociales = Politicos = Econémicos = Tecnol6gicos. En resumen, administrar © gerenciar un proyecto consiste en desarrollar tuna metodoiogfa que: ‘a. Tenga en cuenta siempre los objetivos y sus efectos b. Mantenga constante y continuamente un, control adecuado, tanto desde ol punto de vista administrative como tecnico; y ‘c. Parta det todo (sistema) hacia las partes o subsistemas. COMPRENDIENDO EL PROCESO DE DIRIGIR PROYECTOS Desde fos primeros liampos de su actividad organizada, los seres hhumanoshancancebido y realizado proyectos. Constantemente, estamos ‘emprendiendo proyectos, estamos rodeados por proyectos, trabajamos ‘en allos todos los dias, pero rara vez nos esforzamos conscienternente por dominarios, por dirigilos, por gestionarlos. Aunque hace milenios que la humanidad desarrolla proyectos, la Gerencia de Proyectos, ‘como forma especitica de su manejo, es un desarrollo reciente. En gran medida, la tAcnica de gestién de proyectos, en su forma diferenciada, ‘constituyd un subproducto de grandes proyectos, ejecutados durante PROYEGTOS:Vstn Gere | Capit y como consecuencia do la Segunda Guerra Mundial, en la continua bbosqueda de una coordinacién mds oficiente de enormes presupuestos, dorigurosos planes y la utlizacion de recursos cada vez mas complejos. Enlos dtimos afios el manejo gerencial de los proyectos se ha convertido. ‘enun métado sumamente eficaz. La entrada de la economia en su fase post industrial ha demostrado que gran parte de la normaliva establecida para diigic una economia manufacturera, ya no es tan ut! para manejar luna economia en que Ia tecnologia de fa informacion juega un papat furdamental. En un contexto de manufactura se pone énfasis sobre et ‘aspect produccion y sobre las operaciones repatitivas y, su gerencia ‘80 ocupa, en gran modida, de la estandarizacién y la racionalizacién {de los procesos de produccién. En una economia de la informacién, la “epeticion ha sido reemplazada por la singularidad de los hechos y, siondo la informacién dinamica y cambiante, el nuevo orden tiene como consigna la flexibllidad y, en definitva, la gerencia de proyectos contiene la clave para esta flexibilidad. Hs sido creciente la difusion de técnices de gestién de proyectos y Cteclente la profesionalidad para proporcionar formacién en esta area, El ‘gran inconveniente para gestionar proyectos radica on que las personas than aprendido demasiado bion cémo planificar el trabajo y materiaizar los planes, pero han ignorado las dificultades contenidas en et dificil proceso de detallar todo por adelantado. Elfuluro se despliega en formas sorprendentes a medida que loo equipes ovanzan on cu trabjo, eobro {odo en proyectos cuyos procesos se mueven con mucha rapidez. Todos ‘comprendamas y estamos de acuerdo en que los gerentes de proyectos ddehen estar preparados para las sorpresas y que los planes deben ser lo suficientemente flexibles como para dar cabida a estas sorpresas. Lamentablemente, nadie puede prever todo lo que puede salir mal, ni nadie puede pensar en todas las oportunidades que epareceran en el ‘camino. Pero, lo que es peor, una vez que los calendarios y planes se aaierdan y se plasman en documentos se convierten en intocables y.al ocurrir esto, se fomenta un comporiamiento disfuncional en que los problemas se barren debajo de la alfombra y quien da fa alarma es ignorado 0 expulsado, ‘Cualquiera con experiencia sustancial puede dar ejemplos de proyectos ‘que, en apariencia, estaban en buen camino y, sin embargo, acabaron + falando debido @ personas con miedo a comentar los problemas = eislentes, que generalmente salen a la luz cuando su solucién es © edemporénea, Para evitar estas situaciones, el proceso de gestién debe ecuilbrar la planificacion y la adaptacién, y los gerentes de proyectos,Capitulo PROYECTOS: Vion Gans eben aprendera cumplircon los requerimientos y expectatives formadas al inicio de un proyecto y realizar fos ajustes durante et transcurso de su ejecucion, Existen proyectos de todos los tipos y tamafios. pero los elementos necesarios para su gestion son los mismos y encuadran dentro de un proceso integral, como se muestra en la figura (1.6): Fig. 1.6. Modelo de gestién del proyecto En apariencia el modelo es lineal, pero la realidad de su gestién nunca es tan sencilla. Muchos de sus aspectos no se pueden prever, algunos son negatives y otros son positives. Para neutralizar los aspectos negatives ‘0 amenazas, 0 para aprovechar los aspectos positives u oportunidades, hhace falta cambios en la planiicacion y en el presupuesto. Es deci, el ‘modelo no es completamente lineal y existen movimientos de avance y relroceso, asi como la necasidad de realizar ajustes. El concepto subyacente a la interaccién mostrada en ta figura (1.7) €8 ‘ol ciclo Shewhart meeiiicado por Demina: Planificar-Hacer-Revisar— = PROYECTOS:VsonGenwal CopmON Los componentes del proceso de gestién estan relacionados por los. resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se cnvierte en la entrada a otro proceso o es un producto entregable de! proyecto, los components rara vez ocurren una sola vez, se supetponen ‘con diferentes niveles de intensidad a lo largo de la vida del proyecto. i un proyecto esta divicido en fases, los componentes det proceso de gestién interactian dentro de la fase misma y también podrén enlrecruzarse ent las fases, es decir, es un comportamiento dindmico intra interfésico, en forma andloga a como se ilustra en la figura (1.8) FASE Fig: 1.8. Niveles de interaccién intra e interfases ‘A continuacion se describe brevemente cada uno de los componente ‘Yel modelo, en ol enter to de que los detalles aparecen y seran ratados durante ol desarrollo del ifro. 2 definicion del proyecto constituye fos cimientos sobre los que se _Sonstrurén el resto de las actividades y crea el marco para posite “Jpito en el proyecto (0 fracaso). El gerente del proyecto puede ser cl | jrimer agonte en realizar esta tarea o puede que intervenga después “Je que esta se realice. En cualquier caso, un gerente de proyecto debe ‘saber como defini claramente un proyecto y cSmo evaluar le definicin © realzada por otras personas, es deci, saber si le definicién estaCCapttol PROYECTO: vain Gana! ‘completa antes de iniciar fa planificacién detallada del proyecto. Las partes interesadas principales en el proyecto deben estar de acuerdo en las respuestas de las siete preguntas basicas de la fase de definicion: 1. Por qué estamos haciendo este proyecto (propésitos, objetivos). 2. COmo esta alineado este proyecto con el plan de negocios de la corganizacién patrocinant |. Qué beneficios se espera obtener de este proyecto. Qué es lo que vamos a hacer (alcance). ‘Agquiénes afectara el proyecto y quiénes estarén implicados. Cémo encaja este proyecto con otros proyectos que estan en marcha. Como saber cuando se termina el proyecto o si ha tenido éxito (ctiterios de éxito. Los proyeclos surgen con el propdsito de salstacer necesidades. Estas son la fuerza motiz fundamental que impulsa un proyecto, y 5 surgimienlo desencadena el procaso de gestion del proyects, Sal Comienzo del proyecto no comprendemos totalmente su necesidady ‘us consecuencis, ai las formulamos incorretemente o i, por err, abordamos la necesided equivocada, habretnos dado orien a un mal omienco y podremos estar seguros de que nuesto proyecto estar leno de problemas, Las necesidades evolucionan a partir de algo muy amorfo y se dirlgen hhacia algo bien estructurado y claramente comprendicn, Fsta evolucién Fig. 1.9, Evolucion de ‘puede ser caracterizada por la Fig. 1.8: La Fig. 1.9, contiene el mensaje de que después que una necesidad ha sido claramente articulada, es decir, después que se la ha formulado ccabai y claramente, podemos dedicamos a la tarea de estipular en términos concretos lo que tenomos que hacer para satisfacor esa ecesidad. Sin duda, si no hemos formulado bien la neoesidad, los Tequerimientos funcionales estarén mal orientados y el proyecto resultante no responderé a ta verdadera necesidad. Un buen método pare formular eficazmente las necesidades consta de, el menos, los siguientes pasos: la necesidad Paso 1: PROYECTOS: Vain Geral} Capua Pedir a las personas que experimentan ja necesidad que la definan lo més claramente posible. Es importante observar {que los individuos que experimentan una necesidad suelen ener_mas un sentimiento de esa neoesidad que una caplacién concreta de sus caracteristicas. Con frecuencia eden articularla-con-precisiérr porque-estanr demasiado —| préximos a ella y, generalmente, catecen de la compotencia técnica para hacerlo. Si bien es importante determinar cémo ven los clientes sus necesidades, no debemos aceptar estas percepclones con superfcialidad, Formular una bateria de preguntas acerca de las nocesidades. Estas preguntas obligarén a encarar la necesidad desde diferentes puntos de vista y sus respuestas nos brindarén tuna vision multidimensional. Entre estas preguntas podemos ‘mencionar las siguientes: + Cémo definen la necesidad jas personas que la ‘experimentan? + lanocesidad es reat? 2Esta necesidad es la verdadera, © esta enmascarando otra necesidad més importante? + gla necesidad es importante? 2Vale la pena tratar de Satisfaceria? + ECémo podemos resolver esta necesidad? {Es posible resolveria? + eCuales on las implicaciones de la necesidad? ¢Si se la satisface, dard origen a otras necesidades? ,Acaso la nueva necesidad reemplaza una necesiad anterior? + ¢Cuéles son los actores directamente afectados por la ecesidad? 2Estan ellos de acuerdo en que se trata de una necesidad valida? ¢Cémo les afectaré la salisfaccién de la necesidad? Como reaccionarén ante los esfuerzos por satisfaceria? + 2Cémo afecta la necesidad a la organizacion matriz? ‘2Cémo afecta a mi unidad funcional? Realizar todatlainvestigacion neceseria para comprender mejor la necesidad, Antes de formular la necesidad, es preciso que se entienda en todos sus aspectos, incluyendo los técnicos. ‘Como resultado del conocimiento obtenido en los pasos anteriores, formule la necesidad lo mejor que pueda. En este ‘punto se tiene una mejor comprensién de la necesidad y sus aCapitulo! PROVECTOS: Vin Gone implicaciones de la que se tenia al comienzo. Es probable que, una voz formulada la necesidad, la encontremos muy diferente a las apreciaciones originales. Paso §: Pida a los clientes que comenten su formulacién de la necesidad y después revisela. Una trampa comtn en que se puede caer al formular le necesidad es que muchas veces su articulaeién no corresponde al cliente sino que comesponde a Jos que estan tratando de formulart Durante el ciclo evolutivo de la necesided y sus requerimientas es muy comun que los especialistas modifiquen las necesidades pera salisfaccién propia y no de los olentes. Para reduc al minimo esta posibilidad, quienes formulen la necesidad deben realizar un gran esfuerzo para asegurarse de que fo que han ariculado rie realmente las necesidades de ia organizacion matriz. ‘Aun cuando la definicién del proyecto forma parte de su plenificacién, es importante realizar Ie distincién por las siguientes razones: + Antes de desarrollar el plan completo y detallado es necesario ‘conocer los parémetros. + Antes de seguir adelante es importante asegurarse de que las partes involucradas estén de acuerdo con la visién del proyecto (objetivos y etterins de éxito. + Eltrabajo de definir con acierto un proyecto es delicado y no suele ser viano, + Sino se realiza la definicién del proyecto, su planificacion y gestion ‘no resullarén eficaces. + Desde el punto de vista financiero, la buena definicion puede incrementar la cartera de gestion con inversiones que ofrezcan una alta posibilidad de éxito, + Para lograr el consenso y conseguir acuerdos, 1a definicién det proyecto debe estar respaldada por un documento que contenga ome minimo: =Propésito del proyecto. Expresando su “porque” y su —» {Cuan se, tardard oa 2QU6 2s necesario Fig. 1.10. Dimensiones de los proyectos Estas tres dimensiones representan una triple limitacion, que pueds representarse por los fados de un triangulo que contiene figuradamente en su interior la satisfaccién del cliente, La creacién de un pian sélido, flexible, preciso y digno de crédito roquiere una centidad significativa de esfuerzo y partcipacién de mucha gente. Intentar disefiar individualmente un plan ha sido la causa del fracaso de mas de un gerente de proyecto. Una de las razones por las que la planificacion es tan dificl de desoribir reside en que os planes de proyecto evolucionan constantemente (modificacién individual o ‘combinada de los lados del triéngulo), exiglendo que la planificacién se convieria en un proceso gradual. ‘Siuna gestion no da eréeito al valor de fa planificacién, lo mas probable {85 que, en este contoxto, se dé inicio precipltadamente a fos proyectos y se realce una cantidad signfeativa de planificacion, sin much 0 poca Teflexién y sin consideracién del riesgo. De igual manora, sila gestion ol proyecto muestra una tendencia hacia la cartidumbre o el control, e8 probable que este contexto se refleje en el desarrollo y uso de procesos rigurosos do planificacién, Los planes de proyecto tienden a surgir gradualmente y estén sometidos ‘a cambios constantes en términos de contenido, estructura y nivel de El.gerente que no planifique invertira mucho tiempo “apagando Zi. Incendios", andar siempre atrasado y, al estar apresurado, ‘acionalizaré su negligencia en la pianificacion por el hecho de estar ‘xcesivamente ocupado y no tener tiempo. A un gerente eficaz no le | sucede nunca esta anomali, La falta de planificacién con el suficiente detalle puede dar luger a los siguientes efectos perjudicialas "+ Contusién en ol equipo de trabajo que puede conducirlo a una #_ falsa idea de lo que se esperaba. El plan debe dafinicse con elCcepflo! | PROVECTOS: Vain Gs PROYECTOS: Visiin Gencsol| Capito! suficiente grado de detalle para que no resulle ambigud para’ todos los interesados, + _Eslimaciones imprecisas en duracién y costo. El trabajo se debe desglosar hasta que permita una estimacién de su duracién costo con un alto grado de confianza. + Imposibilidad de supervisar oficazmente. ol progreso de le {ecucién. Les componentes de la estructura de particion deberan desglosarse lo suficiente para verificar su definicién. Ffheimente, ;Cudnta planificacion es sufcients? La respuesta es. GOspende’.inlervenen muchos factores entre ls que se destacan: S “Expectativas de la organizaclén. Contexto que se_reflejeré = directamente en el tiempo y esfusrzo que se supone deberian invertir equines en la planificacion. Si estas expectativas son minimas, Foe aconseja.a los gorentes de proyecto ir mas alé para aumentar les sbildades de 6x0, pero sin bombos ni platilos. Simportancla del proyecto. Factor mas asociado a la poltica genizacional que a crterios técnicos 0 logisticos. El gerente de jproyecto debe implicarse un pooo més en la planificacion y control ds los proyectos extremadamente visibles. Error a fa hora de saber evando hay que poner fin a la pianficacion inicial, lo cual puede ocasionar un probiema tan grande como ol hecho de planificar sin el debido detalle. Existen gerentes de proyectos que estan convene'dos de que cuanto, mas se desglose el trabajo, mas control se conseguira, cuestion que “4 no es clerta debido a que un excesivo grado de detalle convierte la planificacién y actualizacién de los planes en una pesadila, administratva y el papeleo originado seré interminable. ‘Complejidad del proyecto. Los proyectos que requieren una ehcazmente. Invierta en una planificacién a conciencla, Cuanta més energia se consuma en a planficacion, mas fll ©s controlar un proyecto. Si se * fone una buena defiricién, sel trabajo esta planicado totalmente, * han dentiicado los riesgos, si ls partes interesadas estan de acuerdo con los objets y el sistema de conicl se ha tendo en tuenta, sors mucho monorelesfuer20 para mantener el proyecto en In cirecoién correcta. Gonsidere la cultura organizacional. Depenciendo dela “poriencia de su organizacion on fa gestion de proyectos, se puede necestar una implementacion gradual de provedimientos de contol > gaa lograr mayor acoptacion ofecivided, Fi Establezca las expectativas, Asogirese de que caia miembro del gi équipo comprenda lo qua se espera del proyecto y de su funcion ip elvidual Sea constante, La corstanca 6s un aiento via para el conto el Styeco y su sistema ce informacion. Se debe medi e informarCapo! PROYECTOS: vision Gana siguiendo una base constante y regular, situacién clave para la deteccion precoz de las vetiaciones y para establecer una cultura de responsabilidad. + Ationda desde el inicto, Estudios empirioos _analizados Cientificamente (Q. Fleming) revelan la tendencia de que si un proyecto no cumple con el eronograma y sobrepasa el presupuesto uando su progreso Tisico real 8s del 15%, esta variacion ser itrecuperable, debido a: 1) Controles flojos en las fases iniciales y, 2) Malas estimaciones. Esto significa que si un gerente de proyecto Subestima et corto plazo, el largo plazo sera implacable. + Tamafio de los paquetes de trabajo. Desde el punto de vista dol control, si usted programa paquetes de trabajo para controlarios en uno 0 maximo dos periodos de medicion (0 de corte), le sera mucho ‘mas fécil detecter una tarea atrasada 0 con problemas. + Retinase para analizar la situacién del proyecto. Las reuniones onstantes y reguiares sobre el estado del proyecto ayudan a mantener la honestidad, responseblidad y atencién de todos y, ademas, son herramientas potentes para mejorarlas comunicaciones y gestionar las expectativas. Realice revisiones de calidad y de expectativas sobre los productos entregables del proyecto. Planfique el ciclo revisién- Feacelén-correccién en los entregables principales. + Uiilice hitos y puntes de control predefinidos para informar sobre los process, revisar probiemas importantes y verificar que el proyecto esta cumpliondo su mision. + Use una matriz de seguimiento de requisitos, la cval proporciona tun vinculo entre la serie original de requisites aprobados, cualquier ‘entregable intemno y el producto final del trabajo. + Usiice limites para los factores criticos. Si las variaciones de costo y tiempo sobrepasen ciertos limites hay que implicar la gesti6n directva superior para las eprobaciones que requieran estos incrementos. FINALIZACION DEL PROYECTO. La culminacion es Ja fase final de la gestién de un proyecto. Por ersonas involucrades en el proyecto. Sus documentos © productos “entiegables comunes son: matriz tarea-responsabilidad, costo de la ganizacién, evaluaciones de desempeto. No todas las personas, en virtud de su experiencia, conocen que pare...atte! PROYECTO Vn Games Area de gestién de las comunicaciones del proyecto. Constiuida porlosprovesos necesarios para garantzr la generac, recopizcin, Gisuibuclén, lmacenemiento y cisposiién final de a informacion del proyecto dentro del plazo'y con correcciin. Sus documentos 0 productos entregables comunes son: plan de comunicaciones, informes de situacién, presentaciones, lecciones aprendidas. Area de gestién de los riesgos del proyecto. Constituida por los procesos relacionados con fa identificacion, valoracién y la respuesta a los rlesgos del proyecto. Sus documentos o productos entregables comunes son: plan de gestion del riesgo, planes de contingencia, registro de riesgos. Area de gestién de tas adquisiciones del proceso. Constituida por ios, procesos necésarios para adquirrbienes y servicios que la organizacion propietaria del proyacio no puede proporcionar. Sus documentos 0 productos eriregables comunes son: plan de adquisiciones, érdenes de trabajo, érdenes de compras, propuestas, contratos. En la figura 4.12, 60 ilustran en conjunto las nuove éreas mencionadas. En el vertice superior se encuentra el alcance que inciuye tanto al alcance del producto como del proyecto. En los vertices inferiores se ‘encuentran el tiempo y el costo, relacionados con ef aleance, dado que tuna variacién de éste repercutira sobre aquellos. La calidad se presenta como un triéngulo insorit, ya que ésta ser afectade al cambiar elalcanca, eltiempo de entrega, 6l costo, oviceversa, Fig. 1.12. Las éreas de conocimiento PROYECTOS: Vesa Genel | Cepitulot = Mas que excepcién) de que una vez ejecutado un 15-20% dol proyecto, pos conseguimos con sobrecostos ¥ diferimientos en el calendario de ° “@jecucién, Notese que los dos triéngulos intoriores estén cimentados fenios recursos humanos y la comunicacién: Muchos proyectos fallan las deficiencias acumuladas on la seleccién, integracion y formacién ‘de equipos de trabajo y, en los sistemas de comunicacién, Otra area -leve es el riesgo, por lo que en el proyecto debe identificarse, prover y “monitorear ios riesgos. ‘Und de las estrategias para transferrcieros riesgos es ol manejo eficionte de los abastecimientos, evaluando las estrategies de contratacion, el _ numero de contratos, ta forma de pago, la administracion de contratos, etc. ‘La gestién de la configuracion o integracion esta relacionade con el * desarrollo ¢ implementacion del plan del proyecto que integra el resto “ delas areas de gestion, asi como la gestién ofdenada de los cambios y [8 documontacion de las lecciones aprendicas. CICLO DE LA VIDA DEL PROYECTO ‘CICLO DE VIDA ‘SISTEMAS DE PRODUCCTON PRODUCTOS 7 Gonesptaateacn TT irvestgaciin y desarals * Detect + troduecidn al Mercado + protein + crecimiento + Operacén + Masur +) Oesiversén Deteroro 2 + Moerte Fig, 1.43. Ciclo de vida de productos y sistemas de produccién iE. y produccién) sufre una transformacién fundamental al pasar de ser une _ ea a una realidad tangible, en donde los insumes consumidos a lo largo = de estas fases se integran (insumnos de integracién) para la obtencién de = un resultado neto en forma de un conjunto de componentes acumulados ‘arganizados de tal manera que conformen un sistema listo para sercapuio! — PROYEGTOS: Vién Geet coperado, denominado procesador. Esto es, el sistema de proyecio tiene ‘como salida un subsistema procesador, cuyo propésito es proporcionar productos, sean bienes o servicios. Los sistemas de produccién tienen un cardcter eminentemente dinamico. Las entradas, salidas y elementos componentes son funciones dal tiempo. Los insumos de integracién son consumidos intemamente por el sistema para levar @ cabo sus procesos operacionales, Los insumos de proceso y ‘operacién varian de acuerdo con et volumen de produccién y, los recursos ‘acumulados variaran de acuerdo con el fujo de recursos de integracién ‘que entran y salen del sistema, creando su potencial de amptacion. Como resultado de la experiencia del sistema y de los cambios ambientales, los ‘objetives de aquel, también deben considerarse funciones del tiempo. Las empresas necesitan acumular proyectos para poseer capacidad ‘competitive yde desarrollo, paraserflexibies en dar respuestas aimercado, para llevar a cabo modificaciones administralivas y operacionales, para ‘onquistar nuevos mercados e, incluso, para cesar en sus operaciones. ‘Amedida que los proyectos crecen en tamafio es cada vez més importants ‘que se dividan en fases, donde cada fase tenga un certo numero de tentregables, Estos entrogables son productos tanglbles y veriicables del ‘proyecto, que se transferiran a uno o varios involucrados, que constituyen ‘personas o unikdades organizacioneles que tienen algo que ganar o perdet ‘como rocultado do que al proyecto ee termine o no. El final de una fase § incluye revisiones que exigen la toma de decistones con respecto a lag ‘continuacién o no de un proyecto. 3 Enla figura 1.14 se ilustra el ciclo de vida, que comienza con la etaboracin, de la ficha del proyecto y termina con la cesion de todos fos entregables -_proyectos de inversén de capial.Lasideas de proyectos pueden provenir ‘de cualquier funcién o personal PDVSA, siendo sometidas a los anéfsis ; de sus ambientes interno y extemo, o del andlisis FODA (Fortalezas, tablecimiento de los objetivos y propésitos dol proyecto. = Verficar la alineacién del proyecto con las estrategias corporativas. Desarrollo preliminar del proyecto: sAlcancs del proyecto. _-Estimado de costos clase V de toda la propuesta -Elaboracion del plan maestro clase V de toda la prosuesta. ‘Elaboracion de los estimados de costos y plan maestro clase Il para la fase “concoptualizar’. terminacién de la tactiblidad técnico-econémica del proyecto. ‘Elaboracion det “Documento Soporte de la Decision de ta Fase de ‘Conceptuaiizacién" (DSD1). Para PDVSA existen dos etapas bésicas, claramente defiidas en sus proyectos de inversién de capital, las cuales estan marcadas por un evento de importancia trascendental, cual es la “Aprobacion de Fondos para la Ejecucien", Etapa de definicién y desarrollo La Etapa de Definicion y Desarrollo esta constituide por tres (3) fases que abarcan el proceso de informacién estratégica, suficiente para anelizar al riesgo involucrado y tomar la decisién para comprometer los recursos ecesarios para ejecitar un proyecto, con el fin de materializar la idea. rmiaximizando las posibiidades de éxito. Al completarla etapa de Definicién ¥y Deearrol, POVSA considera que se han completado fos pasos pare fasegurar, con un alto grado de confiabilidad, que el proyecto se podré.| ‘completar satisfaciondo sus variables de éxito. La etapa de definicién y's desarrollo esta constituida por las siguientes tases: 360: Concoptualizacién: ‘es0 <> tone como propésito celeccionar las) fe2) opcten(es) teonologica(s) y mejorar los estimados de costo po. de implantacton con el objeto de reduc Ia incoricumbre, y Fevalicary cuanificar los esgos asocados, Esta fase busca salisfacer [es chjsbves principales: 1) Organizarse para la plenificacion de!‘Capitulo! PROYECTOS: Vn Gant PROYECTOS:veés Gena |- Capito proyecto; 2) Seleccionar la(s) opcién(es) tecnolégica(s) preferida(s) y, 3) Solicitar fondos que permitan obtener un estimado de costos clase Il. Las actividades principales a realizar durante esta fase son: + Preparar la documentacion de aprobacién de la fase de defi (0809) i + Conformar el equipo de trabajo. i + Desarroliar el mandato del proyecto para definirestrategias, abjetivos, F ‘oles y responsabiidades del equipo del proyecto. + Seleccionar ia(s) opcién(es) preferida(s): 3 + Evaluar la tecnologia y su localizacién, praparar el alcance Conceptual, el programa de ejecucién y el estimado de costos clase IV para todo ol proyecto. + Proparar el programa de ejecucién y el estimad de costos clase Il para la fase de “Definicion’. + Detorminar la factibildad técnico-econémica de proseguir con el proyecto. + Elaborar el “Documento Soporte de la Decisién de la Fase Conceptualizar” (OSD2), Etapa de Implantactén/Operacién Leto de wimplantacén yoperacions tone como propio matriaizar .- 1 proyecto, ponerio en operacién y operario hasta el final de su vida UHL Esta etapa se enfora haci as actntadeo quo la Corpracin cove comer, una vex superado el proceso de convatacion, pars course, Supervise yaseguraiacaldad toa dl proyecto. Lalapage mplotacon Y operocién esta consida por assigns faxes: Fase; Implantacion: Fase: Definicién: La fase de «cefricién» tone el propésito de dosarroliar el alcance etallado y el plan de ejecucién de la opcion seleccionada en la face ‘de conceptualizacién, para: 1) Comprometer fondos para matetializar ¢l proyecto; 2) Preparar la documentacién base para desarrolar las actividades de implantacién; 3) Defni estrategias de contatacién ¥, 4) Confimar si el valor esperado de los Indicadores economicos da evaluacién financiera del proyecto, satisfacen las exigencias PDVSA. Las ‘actividades principales @ realizar durante esta fase, son 4 + Desarrollar el paquete de definicisn del proyecto: + Analizar cuaitativamente y cvanttativaments los rieegos, + Precisar el alcance y desarrollo del diseno basico, + Desatroltar en detalle el plan do ejecucion y preparar el estado, de costos clase Il para todo el proyecto. + Evaluar el grado de definicién dol alcance del proyecto. 3 + Establecer las guias ylineamientos para la ejecuctén del proyecto. +_Desarrollarel plan de aseguramiento tecnolégioo. | + Establecer el proceso de contratacton: + Elaborar y valida las estrategias de eleoucion y contratacién. Desarrolar el documento de solitud de ofertas (DSO), + Proparar el paquete de documentos para solicitar la autorizaciéng | del proyecto: i = Materializar el plan de aseguramiento tecnolégico. Revisar y verificar las evaluaciones para solictar fonds / F Constnicciéninstalacion. financiamient.capo! PROVECTOS: lon Gane! Fase: Operacién: Es cific establecer el momento especiice cuando termina la construccién y comienza la operacion, por cuanto existe un solapamiento entre ef Fnal de la completacin mecénica y la existencia de la organizacion de construccién que prepara las inslalaciones para el arranque inical ‘Cuando coordinacién de estes funcones solapadas sea responsabilidad de Ia gerencia de arrangue y puesta en marcha del proyecto ésta seré Tesponsable por ia saisfaccién de los res primoros objetivos de la fase se operacion: + Operacién inicia: Preparacién y pruebas de arranque. + Arranque propiamente dicho, + Pruebas de Garanti + Prucbes de capacidad, + Primer periodo de operacion (lberacién de fianzas). + ‘Aceptactén de las instalaciones: entrega de instalaciones + Elaboracién de informes finales: + Ciert fsico-fnanciero del proyecto. + Primer informe técnico-econémieo (post mortem) y divulgacién. + Evaluacién continua de la operacion de as instalaciones hasta que 0 produzea su desincorporacién como activo corparativo. ‘A continuacion, mediante fa figura 119, se resume la integracién ‘secuencial de las fases del ciclo de vida de un proyecto de inversion do capital PDVSA. ORGANIZACION Capitulo Il| | oncanzacsin | Corio SISTEMAS ADMINISTRATIVOS El sistema administrative de una organizacién comprende sus précticas {de planeacion, organizacién, integracién, direcotén y control; es el Patrén global formado por las diversas practicas gerenciales. Cada una de elias s0 relaciona con el sistema administrativo general en forma muy parecida a como los instrumentos de una orquesta contribuyen a ‘rear fa melodia total. En teoria, los sistemas administraivos pudieren istribuirse normaimente a to largo de la dimension, permanencia y formalismo, como se puede observar em la figura 2.1 Fig. 2.1. Sistemas administratives ‘Al extremo derecho nos encontramos con ta burocracia que ‘conceptualizaremos como la aciministracién a través de departamentos y divisiones dirigides por grupos de funcionarios que siguen una rutina inflexible. En ol extremo opuesto, sl enfoque ad hoc, pugnando por una ‘adminisiracion menos detallada y formal El aspecto negativo de la burocracia, o sea la rutina inflexible, nos tae a la menie las pesadilas de trémites engorrosos, ol ir y venir, verdaderas montafias de papel, funcionarios y ofcinistas poco serviciales que se ‘combinan para producir més fusiraciones que servicio a los clientes. No:sélo la inflexibilidad burocrética hace que las organizaciones sean inflexibles a tas necesidades de los clientes, sino que ademas pueden havetlas ineficientes. Dentro de la burocracia a veces conseguimos una sxcesivaindiferencia, unaachesiénritualista alas rutinasy procedimientos, tuna resistencia al cambio; y al lado de esos patrones conductuales hay una molesta insistencia en os derechas de la autoridad y dal eslatus.CcoptaloORGANZACION Quizas sea preciso hacer un esfuerzo especial para buscar un aspecto positivo que en realidad tiene y conviene conserve. Una manera de lograto es recordar fo que se pretendia susttur oon la burocracia: Su aparicién fue una tezccién en contra de fa preponderancia personal, el nepotism, lacrueldad ylos juicios subjetvosy captichosos que dominaban tn las pricticas administraivas en los primoros afies de la revolucion industrial. La burocracia nacié de la necesidad de orden y precision por parte de la empresa y do fas exigencias de un trato imparcial por parte de los trabajadores. La burocracia es una clase impersonal de sistema ‘administrative que trata de asegurarse que las personas sean promovidas ‘con base a su competencia, de que los empleados tengan éreas bien efinidas de responsablidad, de que haya una cadena de mando y de {que una constante red de reglas preseriba cémo hen de levarse a cabo las actividades. Las reglas justes, aplicadas de modo imparcial y las Condiciones de trabajo descritas con ciaridad y aplicadas razonablemente para juzgar 0! desempefo contribuyen a prevenir la corrupcién human, ‘8 convierte en una maquina social que casi tiene la misma relacién con Jas organizaciones mas primitvas y personales que la maquinaria masiva 4 la agrcultura moderna tine con ol azadn y la escardila La adhocracia offece una respuesta diferente a la pregunta sobre qué ‘grado de organizacién y reglamentacién es conveniente. La alternative propuesta por la adhocracia es reemplazar la maquina social con varias unidades més oriontadas hacia las personas y relativamento cutoadminietradae para quo efecttion alguna parte de la tama tnfal Los equipos de trabajo so forman y se disuelven segin se necesite. La organizacion ideal la constituyen equipos ad hoc, no oficinas permanentes ni dopartamentos funcionales. La caracteristica central es lade grupos que cooperan para resolver problemas y realizar el trabajo. La autorided tenderé a estar descentrallzada entre los que estan més, cerca de determinadas tareas y no a estar fjas en funcionarios alejados del personal en una cadena burocratica de mando. En general, laidea en que se basan estas innovaciones es que sélo creando las condiciones propias para que se dé J inicitiva humana, la responsabilidad y la ‘cooperacién, puedan beneficiarse las organizaciones de la participacién y competencia de los seres humanos. Una tercera perspectiva, el enfoque situacional o de contingencia, responde a la pregunta “zQu6 grado de detalle-y alcance debe tener tun alsteme administrative”, proporcionando la respuesta “éepende’, ia.» cual transciende to trivial ya que pasa a especificar que el nivel de detalle y formalidad de un sistema administrative bien diseflado depende de las ‘caracteristicas de las tareas que van 2 efectuarse y de las personas. - ES conanszxcis| aio © ques lavarin a cabo. Eto dol stome adninsatve depend IBcompattidad de equoloetuiees ated oe coe ro tava “Sinplomonte se edecue els tres: nade decree tas personas que “aslavon a cabo. Sogin el enfoquestusconal, quo emma de haere esque personaly area 8 eaten pata un buon desempet, Las. Investigaciones todavia no aportan datos definitives sobre las "clases de personalidades que mejor se adaplan al sistema burocrético 0 adhocrético. Pero algunos hechos indican que un buen ajuste esta = onstituido por una tarea estable alos sistemas y personas que muestran, > dependencia relativa, o sea que tienden a aceptar sin dificultades la PE autoridad, a tolerar poco la ambigledad y a orientaria a los valores EE colectivos més que a los individuales. En cambio, otro buen ajuste ~ consiste en una tarea inestable, un sistema administrative adhocractico 'y personas bastantes independientes. Edel hombre y la tarea, para disefiar luego un conjunto de practicas ie administraivas que se encuentren en un punto adecuado del especto ‘nie la burocracia y adhocracia, equivale a subestimar fa complejidad ‘de las organizaciones y a simplifcar demasiado la tarea de disefiar y _gonservar el sistema administrative. Como minimo, los tres siguientes = aspectos de la realidad se encuentran entrelazados para el disono _ organizacional: 1. -Dado que los departamentos de una organizacén efectian tareas ‘que differen entre si, conviene servirse de varios modelos distintos de la administracién. Asi, los estudios revelan que arganizaciones temporales tiende @ recutrir a modelos adhocraticos, mientras que 4os sistemas de régimen recurren a los modelos burocraticos. El problema de la especializacién da origen al de ta coordinacién. “La interdependencia entre ios departamentos pueden plantoar problemas de coordinacién, ‘se encuentra en movimiento. En consecuencia, entre el momento “en que se escoge un sistema administrative y el momento en que ‘se pone en praciica, éste quizés se haya vuelto obsoleto por haber ‘cambiado las circunstanclas,‘coptutow “ORGANZAGION ‘TECNOLOGIA Y DISENO ORGANIZACIONAL, En el centro de toda organizacion se encuentra la tarea que se ofectia yy la tecnologia (flujo de trabajo, métodes, equipos) con que se la hace. ‘Joan Woodward agrupé las empresas, baséndose en su tecnologia de produccion, en tres grandes categorias: 1. Produccién artesanal o por unidad; que se refiere al sistema en que los productos se elaboran, uno a la vez, e incluso se modifican al ‘cr fabricados por trabajadores que usan varias herramientas. El proceso de produccién muestra una caracterizacion minima 0 esté Tuy poco automatizado. Produccién mecanizada o masiva; sistema en el cuallos trabajadores e una linea de montaje 0 los operadores de maquinas realizan una ‘o més operaciones del proyecto. 3, Produccién automatizada o de procesos; es ol sistema en que el trabajador viglla un proceso automatizado. La figura 2,2 muestra como el orden de tas funciones fundamentales de tun negocio difiere con cada tipo de tecnologta. TeevOLoGIRDEPRODUCAON SS=> wero =< So \ Fig. 2.2. Orden de funclones tecnologia de produccén y Las tareas unitarias significan que la mercadotecnia viene primero. El producto se desarrolla después que se asegura la orden de trabajo. Una empresa consultora elabora la ingenieria de detalle de un proyecto ss6lo después de conseguir un contrato que apoye su desarrollo. En la produccién masiva primero se desarrolia un producto, digamos un dispositive doméstico, luego se produce y después se comercializa, ORGANZADON | Capit En la produccion de_proceso también se efectta primero el desarrallo Gol proceso, para, una vez fabricada una cantidad piloto, digamos por + ejemplo de productos farmacéuticos, iniciar la comercializacién antes de fabricar grandes cantidades. La inegracion de las funclones varia segtin el tipo de tecnologia. En la produccién unitaria, las funciones de desarrollo y produccién suelen fusionarse: ambas ocurron al mismo tiempo. Asf, 10s consullores de Ingevleria cambian y mejoran (desarrollan sus productos a medida ‘que bos elaboran), caso que no sucede con la produccion masiva y la auornatizada. La Importancia que tiene cada funcién para el éxito tamibén differe segin la tecnologia de produccién, - come se advierte en la figura 2.3, Foekbad fms a Fig. 2.3. runciones y tecnologia de producciin: E:En le produccién por unidad, ol desrolio es decisivoy se le considera Er ine actividad central. En ia produccién masiva, la produccion os la faclivdad central y el éxito dependera de fa efciencia productva, En Ja produccién por ‘proceso, la comercializacion adquiere importancia speci, ya que hay que cesarollar un mercado adecuadi si se quieren Jogrer las economias de drs una planta a toda su cepacidad [Para cada tecnologia los gorontes aftontan problemas bien denies. Eh @ caso dela produce unitaria su principal actividad, el desarrollo. Toquoro una comunicacion frecuente entre las personas menras se leva a cabo fa produccién. Debs intercambiarse informacién porque el Grod,cto esta siendo modificado mientras se elabore. Muchas decisiones B ran do tomarso on ol lugar, portant, ls gerentes daben, sobre todo, Gear un ambiente que pormita que la. comunicacién y la torna de Ededsiones quo se nocestan tongan lugar en los nivel lferlores de laCcaphute nt ioASANEZACON or otra parte, la eficiencia y la economia, tan indispensables para el éxito en la tecnologia masiva y de proceso, significan que los gerentes han de encontrar formas de planeer, organizar y controlar que los ayuden a lograr una produccién sin interrupciones. El resultado no es faciltar los cambios en ol lugar, sino una culdadosa planificacién y control de las operaciones de modo que se eviten cambios costosos. La naturaleza flexible y cambiante, de la produccién unitaria plantea tun conjunto de exigencias sustanciales que requieren practicas administrativas poco rigidas que faciiten los cambios frecuentes. Por ‘l contrario, la estabilidad exigida en la produccion mecanizada y de proceso parece exigir mas control y reglamentacién para mantener la produccién ininterrumpida, Lo anterior mente expuesto parece indicar que el némero promedio de los niveles de la jeranquia gerencial aumenta de la produccién unitaria 2 la produccién, y de ésta a la produccién automatizada. La jerarquia mds plana de la tecnologia por unidad ayuda a asegurar que se tomen decisiones ordinarias cerca de la accién, Ei supervisor no tiene que subir varios escalones de la organizacién para encontrar suficiente autoridad y tomaruna decision, En os sisternas de produccién en masay de proceso, en los cuales se pretende planear y controlar tan cuidadosamente que los productos no se alteren mientras se fabrican y la produacion se reallce sin Interrupciones, las Jerarquias gerenciales son mas altas. En facto, cuanto mas estandarizado sea un sistema, mas grande sera la jerarquia, condicién que reffeja mas niveles intermedios de especialistas ue plenean la produccién. DISENO DE LA ORGANIZACION ‘Aun cuando se_ullizan los términos “organizacién" y “estructura | organizative’ como si fueran los mismos, es importante establecer la debida diferenciacién. En su sentido amplio, por “organizacion” se | ientiende ol proceso de hacer que la estructura se adecue a los objetivos, recursos y ambiente, es el proceso de establecer usos metécicos de todos los recursos que integran el sistema administrative de un proyecto, Podemos definir la estructura organizativa como el arrogla, @ intervelaciones de las partes componentes y de las personas de un proyecto; esto es, ia estructura organizacional de un proyecto (EOP) # ‘especifica la division de las actividades; en clerta medida indica el grado, ‘yautoridad. ot fonarzaccn | capt Lafuncién de organizacién es un subsistema del proceso administativo {de un proyecto cuyo propésito principal consiste en faciitar ol logro de ag metas del mismo. La figura 2.4 presenta los componentes espectficos {e subsistema «organizacién». El mismo esta formado por una porclin de los recursos totales de un proyecto; el proceso se compone de los ‘pasos inherentes a la fase organizativa; el producto es la EOP, nizacion consiste en reflexionar sobre los planes y objelivos del Feyecto,.es decir, puesto que los mismos implican la forma en que el Bisyecto obtendré sus objetivos, el gerente debe empezar 2 organizar [lita ‘vez que entiende la planeacién. El segundo y tercer paso det 39080 se centran en las actividades que deben ser ejecutadas, esto Para lograr las metas del proyecto deben establecerse primero sus feelvidades, y luego dividrias adecuadamente en tareas que puadan ser stadas en forma légica y cémoda por una persona o un grupo de éSones. El término divisién adecuada significa que a les individuos se {Asionarén las tareas con base en sus cualidades para ejecularlas, u9.2 las personas se les imponga una carga de trabajo demasiado 1 Oligera. arto paso se ustfica por ol hecho de que a media que un proyecto ta de tamatio y complejidad se contrata a muchas personas paraCcapulot | ORGANTZAGION ojecutar sus actividades, haciéndose necesario agrupar a las personas ccuyas actividades guardan relacion entre si. Mediante el quinto paso se establecen fos mecanismos para coordina of trabajo de los miembros en tn todo unitario y armonioso, de modo que se mantengan presentes tanto las metas del proyecto como los posibles conflctos entre fos miembros. Dado que organizar os un proceso continuo y constante, se requieren ‘evaluaciones periddicas de los pasos precedentes. A medida que un proyecto se lleva a cabo hay que ovaluar su EOP con el fin de asegurarse ‘que sea compatible con una operacién eficaz y eficiente para salistacer las necesidades del cliente, ‘Muchos proyectos evolucionan sin una planeacién, introduciendo da ‘cuando en cuando ediciones y cambios en su estructura como recurso tactico para cumplir determinadas necesidades. Varios factores especiticos determinan ia estructura real de un proyecto; ente ells figura la tecnologia ‘que se ulliza, ol ambiente donde se ejecuta y los valores de sus miembros. No hay una forma éptima de disefiar la EOP, la mas conveniente es una ‘cuestion individual que varia segin el alcance y los objetivo, del tamano y la complejidad y, dl horizonte de tiempo del proyecto. Un buen disefio organizacional exige identiicar las condiciones estratégicas, tecnolégicasy ambientalesde la organizacién, yseleccionar tl ipo de estructura que favorezca ol docompofio catiofactorio on tales condiciones. Se distinguen los tipos baisicos de esiructuras siguientes: Organizacién funcional: que divide fas unidades de modo que cada una ‘cuente con un conjunto diferente de deberes y responsablidades. Por lo general, en un sistema de régimen, significa que fos departamentos de ventas, finanzas y préduccién sean departamentos individuales que cada uno se ocupara de todos los productos de la empresa. A. Ccontinuaci6n se presentan las caracteristicas més resaltantes de la ‘estructura funcional: Ventajas: + Adecuada para un ambiente estable. Favarece la adquisicién de pericia. COfece a colagas como especialistas. Requiere poca coordinacién intema. ficientes. + Sila superioridad del producto es decisiva para la estrategia de una ‘empresa, es intrinsecamente idénea. Concentra la competencia del personal en formas perticularmente °% oncanzacn | capi Desventaja: + Aumenta el tiempo de respuesta en las grandes organizaciones. Ocasiona cuelos de botelladebido ala realizacion secuencial del trabajo: No estimuia la innovacién. Favorece los conflctos respecto a las prioridades de los productos. No favorece el desarrolo de gerentes generales. Obscurece la responsabilidad de la tarea total. ‘Tiende a mermar la cooperacién interdepartamental. ‘Organizacion por productolmercado; divide las actividades con base en los productos o programas. Llega el momento en que el mero famafto y diversidad de los productos hacen demasiado dificil trabajar © con departamentos funcionales, porlo que es necesaria la creacién de Gsiones somiauténomas, cada una de las cuales disefia, produce y comercaliza sus propios productos. Estas divisiones por producto a: En la division por productos; cada departamento es responsable de un producto o de una familia de productos semejantes. Esta epartamento funcional o a una unidad de proyactos que emplezan la casa malriz como del proyecto. Asi, las estructuras de proyoctos ‘a monopolizar los escasos recursos y no los uliizan a toda su han de centrarse en lograr la excelencia técnica de los productos y capacidad, puede impedirse a la casa matrizaprovechar las ventajas en salistaccr las exigenilas especificas de los clientes que incluirén - restricciones de programas y de costos. El punto de vista del gerente de un departamento funcional, que! pido mac tlompo o dinero del planeado para mejorar el product, Yel punto contrario del gerente det proyecto, que se pronuncia por El:diseno matricial se basa en una concepcion menos rigida de Cumplircon el programa y el presupuesto, meracen una presentacin as ronteras interdepartamentaies. Se supone que fos empleados igualmente enérgica al decidir tales cuestiones. Una especie do asan de una tarea a otra y pueden tener varias obligaciones a la sistema adversario insitucionatizedo, con un equlbrio de poder Vez ante los gerentes de civersos proyectos. De manera andloga, fenire intereses contradictorios, para ofrecer el medio para dar el las docisiones sobre quién recibiré mucho tiempo de computadora entoque doble que se necesita 4 x0 toman sogtin las razones que aduzcan los que la soliitan. Las 4 E posibiidades también se valoran a partir de fos intereses globales Las necesldades de comunicacién entre los indlviduos y los grupos 4 ze la casa matriz. La estructura matricial no pretende resolver las rebasan la capacidad de la estructura actual. La incertidumbre g Sdlictudes, sino crear un foro donde pueda defenderse, proponerse ‘ambiental, la complejidad dei trabajo y la interdependencia ¢e! Fdecidrse mediante compromisos y equilibrios entre ios gerentes personas y departamentos aumentan mucho a medida que la casi mnatriz dversiica sus proyectos, territorios y mercados. Por ejemplo tna estructura funcional con presupuestos y programas que curpht stimula al personal a cooperar sin importar las fronteras ents ls felatvamente pequefio de! personal del proyecto reporta ieracoon Jowscrenisress| | |amcrensrons| | | spenvenciones ReTmoNineN Fig. 3.2. Modelo de desempefio del equipo Las entradas representan un conjunto de recursos para el equipo, tanto internos (composicién del equipo en cuanto conocimientos, habildades, scent: rata la capa osaplave portion ls aes de BE eset, como osu d a sergiasus se pcs sopra con f cwcns acura Golo potoneiato vielen eso gee sigenes ong sara hae “En os squpos asa aa manos ava FQUPOS DE TAASAOY LIKERAZGO! CapitCapito EQUPOS OE TRABALOY LIDERAZCO * etic ea Sinergia de! Eficiencia real de potereaae | + nes tun equipo aulea| eso jero gerente de proyectos rrante la etapa de desempetio, un verdadero gerent 0 debe setar on Gapacidad de dleponer de un equipo de ato dasemperio, ‘cuyas caracteristicas principales son + Una clara comprensién de los objetives del proyecto: Definicién correcta del alcance, los niveles de aceptacion de calidad, el presupuesto, y el cronograma. = Una clara comprensién dol alineamiento del proyecto con los jetvos cororaivos. «Tea ison ‘uniieada dal resuitado y de los benetios que proporcionara el proyecto. |. Expectativas claras del papel y responsabilidades de cada miombro: = Cada miembro esti consciente de que su talento est © omarometido con el logro de los objetivos del proyecto. El gorente del prayecto, al proporcionar un buen ejemplo, tstabloce el tono para el nivel de energia y esfuerzo. «Alto grado de cooperacién y colaboracién: «Le comunicacién abierta, franca y oportuna es la norma. Los miembros comparten sin dificultad Informacién, ideas sentimiontos. tos miembros no sienten vergdenza de pedir eyuda a U9 ‘companeros. «Log miembros actdan como recursos para los demas, mas allt de tan solo realizar sus tareas esignadas. Los miembros desean ver que el resto del equipo tenga éxto ong sus taroas y estén dispuestos a ayudatlos y respaldarlos ‘atascados 0 tienen tropiezos. = tos, miembros dan y aceptan rettoalimentacion y ertleg ett. Fee cooperacién y slated el equipo 08 cea o oats oe probimasy, 08 opotuno a omar deisiones EQUPOS DE TRASAIOY UDGRAZGO Caputo Un alto nivel de confianza: + Comprenden las interdependencias y aceptan que cada uno en {el equipo es importante para el éxito del proyecto, + Cada miembro esta seguro y puede contar con que los otros hhardn fo que dicen con el nivel de calidad esperado, + Los miembros se preocupan por los demas y dobido a que aceptan las diferencias, se sienten libres de ser ellos mismos. + Se estimulan las diferencias de opiniones oxpresadas con libertad y respeto. + Los miembros pueden presentar temas que quizis den como resultado descuerdos 0 conflictos, sin preocuparse por represals. §- + Losequipos resuelven os contfictos madiantelaretroalimentacién constructiva y oportuna y, ol abordamiento positive de los asuntos, + El conflcto no se reprime; mas bien se contempla como algo. Formal y como una oportunidad para el crecimiento y el ‘prendizaje. INERGIA Y EQUIPOS DE TRABAJO Ncuientran en la esencia misma de los equipes de trabajo. Si no se Ean esas condiciones, se estaria hablando de agrupamienios © grupos Go personas. Hara que un equipo se fortalezca es necesario que Sus ombros se refuercon mutvamiente, se potencien los unos alos otros, de Sita que la unién de esfuerzos proporcione unos resultados superiores la sumatoria de los resultados que se obtendrian con los miembros abajando de manera aislada e Independiente. Este efecto rultipicador del trabajo colectivo sobre el individuo es lo que se conoce come sinergia, canzar este efecto multiplicador o sinergia debe ser el objetivo basico {6 cualquier estrategia que se planiee para gestionar equipos de trabajo; Bmnantablemente, no es una condicién de implante automtico, sino que ‘Onsttuye una respuesta que se obliene sentando las bases para que E¢ fomente ol apoyo y el conacimiento mutuo enire los miembros, 6s £06 lograr la mutualidad de intereses para que los grupos aprovechen #D§ beneficios del trabajo humanista, solidarto y cooperatvista [198 proyectos, generalmente las tareas que gportan mayor valor Elen ser las més complejas, aquelias en las que se requiere tomar Hédislones comprometidas 0 resolver problemas en los que intervienen Sitrosos factores con muliples relaciones. Para abordar la ejecucion‘capa! EOUPOS OF TRABKIO Y UDERAZGO de un proyecto, el trabajo en equipo se convierts en un requisite indispensable, no basta con poner juntas a una serie de personas, es necesario estudiar las maneras en que las tareas de unos se relacionan ‘con las tareas de los demas para enriquecerlas mutuamente y obtener el efecto multiplicador, sin embargo, al ejecutar las tareas de un proyecto se pueden obtener los siguientes resultados. miembros se neutralizan mutuamente. El trabajo de unos entorpece {1 trabajo de los demas, haciendo que el rendimiento colectivo sea negative, caso en el cual la suma do las partes resulta inferior al valor individual de cada una de ellas. + Sinergia neutra; El trabajo realizado por los miembros no presenta beneficios pero tampoco periucica el rendimiento. Los resultados que praducen los miembros son adives, no mutipicativos, esto ocutre ‘cuando le suma de las partes no es més que la suma de las partes. + Sinergia positiva: El trabajo que desarrolla un miembro beneficia | ‘equipo de alto desemperio, Un bueh:gerente de proyecto debe favorecer la interaccién constructive cenite fos miémbros del equipo. utiizando mecanismos como: ‘81 conacimiento esté contenido en manuales, declaraciones 0 planes porque se sabreentiende o se infiere, lo que exige una relacion fluida fenire Jos miembros, porque estos’ conocimientos no se pueden, transmit da una manera formal, sino que han de ser aprendidos. | + Recursos tangibles compartidos: Aprovechamiento de espacios, + Poder de negociacién compartide: Cuando compras - de. ‘materiales, contacto con los proveedores o prestatarios de servicios, se desarrollan de manera colectiva, el equipo tiene mayor capacidad para negociar condiciones, porque es percibido con mayor pode, ‘que sus miembros individualmente. 3 + Estrategias coordinadas: Resulla necesario que los objetivs) + Sinergia negativa: Las tarcas realizadas por los diferentes 3 sustancialmente al resto del equipo, y las interacciones que se pproducen entre los miembros afiaden valor al equipo, es decir, existe, tun efecto multioicador. Logicamente, éste es el resuttado de un + Conocimionto compartido: Este proceso puede ser sencillo cuando. estratégicos, sin embargo, puede ser més productivo cuando ‘conocimiento compartido es del tipo tacito, es decir, que no se expresa ‘en los procesos y evitar duplicacién de esfuerzos. ‘ EQUIPOS DE TRABAIO YLIDERAZAO | expo +. Integracién vertical: Los efectos sinérgicos son més intonsos ‘cuando el equipo desarrolla tareas diferentes donde se aprovecta la complementariedad del talento de los miembros. ~&n los proyectos donde se ejeculan tareas complejas y no repetitive ‘los miembros dopenden unos de tts para el dosarlo doa tren, a mojor salida para un gerente de proyecto es proponer que sea ef mismo equipo quien establezca sus medios de coordinacién, de manera Ey quo los miembros busquen y encuentren un sistema do trabajo que ‘pormita compatibilzar sus capacidades, lo que crea la necesidad de _tetablecer objetivos compartidos, que hagan que todos los individuos estén dispuestos a poner en comin sus capacidades personales y =F toordinarias con los demas, situacién que abre plenamente las puertas {al trabajo en equipo. Esta adaptacién reciproca constituye un vehiculo , Wecuado para que los miembros de un equipo vayan aceptando sus ‘areas de manera informal. Este hecho es importante por: 1) Porque es ;)0c0 problable que alguien en la organizacion matriz conozea mejor el rado de complejidad de las tareas de un proyecto determinado y, 2) Poraue favorece la flexibilidad, ya que los miembros seran capaces de tansformar ylo modificar los procedimientos para mantener la sinergia B cuando las circunstancias del equipo lo requieran. 12 toma de decisiones descrse el proceso en vitud del cul un curso de Ecciin se selecciona como la manera de sortear un problema completo. # Solucion de problemas se refiere a la amplla gama de actividades que aticinan en el descubrimiento y realizacion de un curso de accién tendlente gE corer una situacién insalisfactoria. Antes de resolver un problema es, Hecso constatar su existencia, y esta identificacién consttuye fa base de fe usna decsin grencial on un preyete, Estos concept se laren en ra Saeiaaie de “Gupaigse | Satasiay | Pasa fa Grows” | Sacre adia | pea ‘SBugtoc | spcinde sen | Sonnan mane Stim” | sas : sekctn el pata Deteccién, toma de decisiones y solucién de problemas 10 |couPos be WABALO Y UDERAZGO EQUIPOS DE TAABAIO YLIDERAZIO Capto captlo Morat La patlpacion del equip on a resotctn de problemas se lain de manera postive con amoral ylasatstaces abajo, y se relaciona do manera negativa Con sopoctoe leg ‘ome a érsign ocupecinal a ineatstacron por ol dosompote 8 mambo o-un equipo no aio busca Eastacton Soo al iergctir Sie aso "que buscan moje eet rsonal y autoestima, asi como la busqueda de of : : squeda de oporunise Ge_acororsin sigeraonprsonel Ls pone > decisones iomadas desde aba ha mestrado 67 +—un decaimiento de la moral del equipo. pees ‘Todo equipo de trabajo aporta ventajas y desventajas 2 fa tarea de solucién de problemas. Entre las ventajas tenemos: + Legitimidad: Las decisiones individuales 99 perclben como ‘autocratioas y excluyentes de los intereses, sentimlentos y talentos de los miembros del equipo. En términos generales, es razonable / Sugerr que una decision de equipo obtendra mas répidamente el spoyo, que una decision tomada unilateralmento por un indiviuo. Tampoca tondra eficacta una decision si no es ‘mplantada, que la ponen en practica no la aceptan y fa cumplen. Muchas. i estigaciones evigencian que cuando los miembros participan en. 4 [a soluclén de un problema, consideran suya la decision y adquieren tun interés psicolbgico en su aplicacion exits. ‘omendo en cuenta los anteriores argumentos, el lector se Feguntara por qué no existe cada vez un mayor énfasis on Estee dele aatarmacy mes decone ioc es via en ef mut Calis: For eno un gue ones cM it's cnamennawocmineyeimunacenmerta ata Y habiidad de los que un individuo puede aportar exitira una mayor E: diferentes puntos de vista y, aquellos gerontes aulosrations rae tision, tanto de las soluciones como de los problemas potenciales: # Jhdinacién y feltos de confianza en sus colegas, tratarén de sujetar En general, estos factores conducen a que los equipos produc iita prerrogativa personal iplemente como Eee ee ee BE ema: Donde xt esas sna chi eae te se cen «Calidad: Por supuesto, un grupo podria tomar una mala decisiin, embargo, existen circunstancias donde e& mojor dejar la accién jsiva al indivicuo. Esas situaciones tiene caracteristicas tales Cuando la presion del tiempo pued lempo puede hacer lativamente largo el apropi roe 2 involucra oo propiado process de involucramiente necimiento nice: Cuando una decisis : : una decsién se basa en ol {onociniento nico de un especaisia én paclr,entonces os cde ego wn spite. esponsabilldad:Algunasindidvos eo encuentran en pos Kée tienen la responsabilidad titi deciiones seteren ia ima ydoben omer las decisiones faclita el toner acceso a informacion mas compleja y abropiada.4 tsguipo no puede, en términos de realidad, tener siempre todd informacion a su disposicion, pero esto conduce 2 compa informacion disponible y leva a un entendlimiento mas claro de ¢ es {a informacién que hace fala «| Mas formas de abordar un problema: No hey manera de con te entomano qué método para resolver un problema data fesutado doseado. Cuantos més métodos se. consideren, Sera la probabiided de encontrar fa major solucion. Factores anteriores puedon a H x 0 poyerse en razones genuinas volucrar el equipo en la toma de decisiones, pore tambisndichoe pueden promovor oxcusas pata el geente que no desea, por iafacen, sor parte de algo quo tonge que ver con F790 que amenace su poder personaly =” “=” SemesindoCepfuto EQUIPOS De TANBAIO'Y LERAZGO coupos risa vuocrAza0| taph 10 _ Salisfechos. Las funciones principales de un gerente de proyecto al COMUIEAGION Y FOUH ODE TRASAs - establecer la infraestructura de comunicaciones en su proyecto, implican actividades relacionadas con la planiicacién de las comuricaciones, equipo hacia ellos. ‘Mensurables, Si sus objetivos no son medibles, jamas sabré como prograsa en sus esfuerzos para lograrios. 4 iCceputo MI EQUPOS OE TAABAIOY LDERAZGO +. Aleanzables o reales. Los objetivos deben ser realistas y realizables ‘con los recursos disponibles. Los mejores objetivos son los que fexigen esfuerzos adicionales, pero sin liegar a extremos, esto quiere decir que no estén fuera del alcance pero tampoco por debalo del rivel de desemperio estandar. + Pertinentes. Los objetivos constituyen una herramienta fundamental fen el plen de un proyecto. Limitados por el tiempo. Las objetivos deben tener un punto de parida, un punto de legada y un plazoffjo. Los objetivos sin fecha tite sin cronograma tienden a ser sepultados por las crisis cotdianas. + Simplicidad. Cuanto més faciles de comprender sean, mayor sera la probabilidad de lograrios, Atoncién mediante la comunicacién 1 Zeomo se comunicen fos objelives? .Como se logra quo las personas famen fa aktededor do los otjtvos de un proyocto? ;Cémo lograr {que los equipos reconozcan y acepten una idea? Los miembros del auipo Benen que reconocety apoyarse en algo cuya identidad yo est ctablecda, Elmanejo Gola signilcacén, ef dominio dela comunicaion einwopomble en un lderaxgo cfcaz. Eston Tderes que tenen una Cruoordinara facidad de palabra, ores no Uenen esta facuad. No Shatante a fala do palabras no obstaculza el estlo de comunicecién. Muchos’ Iideres. son aficionados. 2 hacer metéforas, 0 estabocer Somparaciones, La comparacion, a ansiogta, les da vida a les temas, irae fanen gran conatidad para expreser ideas graticamente com> citer recurso pare elrceraulordad. Comunicar no ae trata 60 de infonmacidn 0 de hechos, 6 la forma de presentacin, el mensse tt “Tats onganizacion dapende do [a exstoncta de sigrficados compartidosy de iterpetaciones de la realdad, quo facili la accion coordinada. Las » Gecones y los sinbolos del iderazgo enmarcan y moviizan el significado. ice dort arulan lo que hasta ese momento ha permanecido Impict, {igo nventan imagenes, metaforas y modelos que proporcionan la mira {Je una nuova atencion, Heciéndol asi, consolidan o ponen a prueba la | de infuiry de organizar ol significado para el equipo. fos lideres transmiten y dan forma al significado varia enormemente, desde las exquisitas imagenes verbeles hasta los ejercicios visualesi interpretaciones comunes de la realidad. ‘sabidutla prevaleciente. El factor esencial en el iderazgo es la capaciced. | ebemos tener presente que el estilo y los medios a través de os cuales fo importante es que un lider debe estar consciente de que una Tesponsablidad esencial es comunicar el pian que moldea e interpreta 7 Situaciones, para que las acciones del equipo de trabajo se quien por FQUIPOS 06 TRABAIO YLIDERAZGO | Cape tt Significado es mucho mas amplio de lo que generalmente se quiere decit por comunicacién. De una parte, tiene muy poco que ver con hechos © Inelusive saber. Hechos y saber tienen que ver con una técnica, con ‘una metocologia, con “saber hacer las cosas’. Esto es util y necesario, pero pensar esté categdricamente m&s cerca de lo que queremos decir ‘on significada, de lo que esta saber. Penser prepara para lo que va a hacerse y lo que debe hacerse. Aunque puede parecer inquietante para ‘el orden establecido, pensar es constructivo: pone @ prueba jos antiguos convencionalismos al sugerir nuevas direcciones, nuevas visiones. Depender de hechos, sin penser, puede parecer seguro, pero a a larga es peligrasamente no constructivo porque no tiene nada que decir sobre 4irecciones. El rol distinto del liderazgo os la busqueda de “saber por {qué antes de “saber como", la comunicacién crea significados para le gente, 0 debiera crearlos. Solamonte de esta forma ei equipo puede alinearse con los objetivos. Hacer llegar el mensaje en forma inequivoca es la clave absoluta, Muchos gerentes de proyecto fallan porque no comprenden que en los proyectos es mas importante la comunicacién informal, lo esencial no = ton los discursos ocasionales, ni los memorandes maravillosamente jedactados, ni tampoco el tiempo decicado a leer artculos sobre la teoria ‘dol caos. Es la comunicacién con cada uno de los empleados, dia a dia, ara a cara, Es escuchar realmente lo que opinan, Desde hace mucho E iampo, fa mayor parte de la comunicacién en los proyectos, bien fuera PP veiuat v excita, era inuy formel y restringida. Cra un esto emenado Fe la vieja forma de ver la organizacién y a los trabajadores como una “mdquina. En esa vision obsoleta la jerarquia formal lo era todo, Existia {ina manera correcta y otra incorrecta para que cualquier trabajador “comunicara sus ideas para mejorar o ahorrar esfuerzcs de tiempo y €sinero, La manera correcta era escribirun memorandoaljfe. Sia éste le = agradaba [a idea, la pasaba al siguiente nivel y asi sucesivamente hasla B logar ala cima del proyecto, Si esta Idea se aprobaba se regresaba por "a cadena para que fuera puesta en practica. El proceso era lento pero E22 el procedimionto apropiado. a manera incorrecta consistia en saltarse la talanquera de la jerarquia E"ormal o implantar ol cambio sin su autorizacién. jAy de los empleados Uo se atrevieran a salirse de las lineas de aprobacién! Eran rebeldes je atentaban contra el statu quo. laactualidadha cambiadola manera comose comunican|as personas. hecho, la forma incorrecta de antes, con figeras modificaciones, es ‘ahora la correcta. La comunicacion en los proyectos es hoy, por encima‘coptutotm EQUBOS DE TAABALO YLUDERAZGO do fod0, informal y libre de jerarquias. Rapida y agresiva. Claro que la ‘omunicacion formal todavia tiene su lugar: conltatos, licencias y cartas para los provesdores, por ejomplo. 4 El idor sabe que Ia comunicaién tiene dos lados. La mayora pk {anol ic alive cuando oven Ta palabra comuricacion: el omisor Sn embargo, iguelmente importante ex el oo lado dela ecsaclo: escuchar, ‘si usted no le presta toda su atencidn a la persona que esta al frente { suyo, estarérenunclando a muchas cosas y negandole ores tanlas 2 Su reer No so dada rect raneie sn uo sata eomuniea ovo mensee myc ono mein Stern comune to mensaje my Sar reste one ree Confianza mediante e! posiclonamiento a confianza es el lubiicante que hace posible que la organizaciin Tuncione. Es dil maginar uns orgarizecon sin una aparencla de confianza que en una u olra forme opere en algin lugar. Una arganizacién sin confianza es més que una anomalfa, ¢s un nombre inapropiado. La contienza implica responsabilidad, predecibilidad y conflabllidad. Es lo que impulse y mantiene la actividad. Es dificl deseribira y aun definiria, Sabemos cuando esta presente y cuando no lo est, y no podemos decir mucho mas sobre ella, excepto que es esoncial y que se basa en 'a predecibilidad. La verdad es que conflamos en las personas que son Predecibles, cuyas pusiviunes se cunogen, y ellos las mantienen; 08 lideres en quienes se confia, se hacen conocer y siempre mantienen tuna posicfén clara, Liderazgo es lanzarse al aire con tal conocimiento de uno mismo y_con tal energia de colaboracién que pueda mover a otras personas a desear seguir. El angulo con que se despega es menos, importante que escoger un angulo y conservarlo razonablemente, porque incluye ta voluntad de dejarse llevar por las corrientes favorables. No se consiguen seguidores mediante exhortaciones; se logra su adhesién mediante ol ejemplo. En hechos y en palabras, dirlgir requiere que uno sepa a donde se est llevando ‘uno mismo: de lo que se ha sido a lo que se desea ser, a pesar de las ambigiedades, y en contra de las probabilidades que son inherentes a los ideales. Notese el énfasis en posicién, en saber lo {que es correcto y necesario. Los lideres son personas en quienes se puede confiar y son incansablemente persistentes. En ditima instancia, es ta dedicacion incesante lo que genera confianza, Todo liderazgo requiere esta constancia 2 EQUIPOS OE TRABAIOYUDERAZGO Ceptulot E tey dos razones enormemente importantes para poner énfasis en.ta ® administracion de la confisnza mediante el posicionamiento: oe jy de lo que ha do hacer; es decir, escoger un curso y permanecer ‘Tiene que ver con la integridad organizacional. Una estructura ide organizacien saludable tiene un sentido caro de lo que es y fen él. Cada organizacién incorpora cuatro conceptos de ‘organizacién; a menudo en pugna entre si, o existen con cierta forzada coherencla, Existe una organizacién manifiesta, la que se ve en el organigrama y que formaimente se muestra © so fesconde. Oculta tanta realidad como supuestamente exhibe, LLuego, existe la organizacion supuesta, la que [os individuos perciben como realmente oxistente. En ocasiones, al pedirsele ‘a los empleados que representen graficamente su vision de la manera como operan las cosas, a fin de captar sus percepciones, la discrepancia entre su punto de vista y el oficial, la organizacion manifiesta, es siempre impresionante. En tercer lugar, se da “la organizacion existonte o Ia situacién tal como se revela por ‘medio de una Investigacion sistematica que intenta alcanzar una visién objetiva. Por ultimo, existe la organizacién requerida, o Ja organizacién que estaria de acuerdo con la realidad de la situacion dentro de la cual existe. {Lo ideal, pero no necesario, es que los cuatro criterios sean idéntics. ‘Mas bien es necesario que todos puedan reconocerse y permiir cieria | tolerancia para las tensiones creadas por desequll | que une organizacién pueda (o deba) alcanzar una congruencia total. El factor importante es el reconocimiento, una conciencia muy alta de ios. Es dudoso y esto, no puede alcanzarse sin el posicionamiento. Constancia: seguir la carrera hasta el final. El liderazgo eficaz corre riesgos: hace innovaciones, pone a prueba y cambia ot Tetabolismo basal de la cultura organizacional. Esto requiere paciencia valerosa, que en la practica quiere decir “Dale” y “Sigue dandole” y *Vuelve a darle", La innovacién no se avepta de inmediato, no importa cuan sensacional sea. La innovacion hace que la resistencia se endurezca, que aparezca la defensa yy que la oposicién tome forma. Se requieren intentos repetides, interminables demostraciones, mondtonos ensayos antes de ‘que la innovacién sea aceptada e internalizada por cualquier organizacion. Esto demanda poder fundado y, ciertamente, paciencia valerosa,Caption €OUPOS DE TAABKIO Y UDERAZGO EQUPOS DE TRABAIOYUDERAZGO | Cepia m Concluyamos con una edeptacion de un poema de Don Marquis, que =__Elteroer elemento es la capacidad para dlscemir el ajuete entre as refleja el espirtu del posicionamiento: AEE ortalezas 0 debilidades propias y las necesidades del proyecto. Otra ‘manera de considerar la autoestima positva, en su relaclon con el rabajo “Una noche habié con una polila que trataba de motorse en una Il. es la siguiente: los individuos que la poseen son buenos en su trabajo bombil y achicherrarse en 6! fiamento* (lienen las destrezas requeridas); gozan con su trabajo (satistacen sus BBE ecesidades y motivos basicos) y, estén orgullosos do eu trabojo (Este éPor qué te empefias en reelizar esta maniobra? - ¢Es que has Bp felleja su escala de valores). perdi el juicio? : GLa esencia ‘del iderazgo es la induccion de autoestima hacia oltes, Tenemos mucho -me respondid-. Pero sucede que @ veces nos ‘peta acepter gustosamente la direccién de otra persona, es necesario cansamos de usario. Nos hastiamos de fa rutina y buscamos la sentirse bien haciéndolo. La autoimagen de los lideres es contagiosa, a belleza yla aventura, Elfuego es herrnoso y sabernas que acercarnos quienes hemos seguido con pasion, con colo, nos han hecho sentir que sdemasiacio nos mataré. Es mejor ser feliz un instante, y quemarnos = somos alguien, no es tan s6lo por que ellos tengan el trabajo 0 el poder, en la belloza, que vivir una larga vide de hast. Es mejor ser parte simplemente hacen sentir que es estupendo estar con elias, de la belleza un instante y luego dejar de existr, que existr pare siempre y no ser jams parte de la beleza, La autoimagen positiva esta relacionada con la madurez 0 sabiduria einocional en el sentido do poser: enttsiasmo por la gente, No estoy do acuerdo - Preffero tener la mitad de felicidad y ol ‘espontaneidad, imaginacién y una capacidad ilimitada para aprender doble de langevided, pero a la vez quisiera poder desear algo tan Sg: huevos comportamientos. Esto requiere ol uso de cinco destrezas: intensamente como ella deseaba quemarse |, Capacidad de aceptar alas personas como son, no como le hubiere gustado que fuesen, entender lo que otras personas son en sus El despliegue del yo FF propios términos, més que juzgerles. El|iderazgo es esencialmente humeno, por lo que Ia administracién del .- La capacidad para enfocar as relaciones y fos problemas en funcién ‘Yo es de importancia critica. Al igual que los médicos incompetontes, {el presente, no del pasado. Ciertamente, podemos aprender de los fos administradores incompetentes pusden hacer enfermar mas acn- 4 = erfores del pasado; pero usar el presente como punto de parlida ‘ala gente y quiterles vitalidad. Es decir, pueden actuar como agentes, para tratar de cometer menos errores es mas produto. transmisores al crear sus propias enformedades © infectar a los: | . La capacidad de tratar a las personas que nos rodean con la misma cempleados, Jo que lleva a la conciusion de que el iderazgo eficaz no es ‘cortesia con que se trata a los extrafios y a personas conocidas ‘menos noble 0 mers innoble que el uso creative del Yo. El despliogue E{ ocesionalmente, del Yo es un asunto profundamente personal, es lo que se llama, més, |. La capacidad de confiar en otros, aun si el riesgo parece demasiada por conveniencia que por precisién, auto concepto positivo. Reconocer = allo. Por razones de autoproteccién, a menudo se hace necesatio tas foraiezas y equlibrar las debilidades, representa el primer paso para Tetener parte de la confianza, pero el precio es demasiado alto si eo <1 logro de una auto estima positiva. significa estar en un alerta constante y sospechar de otros. Inclusive, 3 |." na sobredosis de confianza, que a veces involucra el riesgo de ser El-segundo elemento es nutri les destrezas con disciplina, es decir ‘engafiado 0 decencionado, es més sano a la larga, que suponer que ‘trabajar y dasarrollar los talentos innatos. Debe decirse que, aun cuando la mayoria de les personas son incompetentes o insinceras. no hay sustituto para ef desempefio, los lideres no tienen que ser: La capacidad de obrar sin recibir aprobacién y reconacimionto excepcionales en todas los sentidos. Pero las limitaciones no pusden © constant de otras personas. Realmente, no debe importar acudntas ppasarse por alto. Un rasgo que comienza con una pequeia desventaa personas les guste el lider. Lo importante es Ia calidad det trebajo personal puede convertise en tragica meciente la repeticién, de modo ‘que resulta de colaborar con él. Una buena parte de la tarea del lider {que los lideres competentes aprenden a equilrar sus imperfecciones. BE 68 correrriesgos, y por su misma naturaleza, los riesgos no pueden antes de que éstes se conviertan en peligros. 3 ‘agradar a todo el mundo. (1 a cy‘caput cQUFOS DE TAAGAIO YLIDERAZGO EQUIPOSDETRABAIOYLIDERAZGO Capt E Poclemos reunir dos elementos de la administracion del Yo en una teoria ©) rida. Tento la autoimagen positive como el factor Wallenda tienen que “yar con los resultados. En el caso de autoestima la pregunta basica « serd: ,Qué tan competente soy? { Tengo madera? El factor Wellenda se ‘tcupa fundamentalmente de las porcepciones propias del resultado de! siceso, Para que se dé el iderazgo exttoso, debe exist una fusion entre El auto-concepto positivo y el optimismo, orientados hacia un resultado seseado. Y cuando este estilo de influencia funcione para atraet y dotar 4e poder a la gente, para que se una a ellos en la cuerda, esto es bueno fara los proyectos, Sus casas matrices y la sociedad. Los lideres vierten toda su energia en ol trabajo. Simplomente, no. piensan en el fracaso, ni siguiera usan esa palabra, sino que se apoyan fen sinénimos tales como error, falta, chapuceria, comienzo erréneo, ‘embrallo, lio, revs, equivocacién... nunca fracaso, 4 “Cuando un famoso equilibrista (Ker! Wallenda), destiné todas sus energias a no caer, més que caminar sobre la cuerda, estaba destinado al fracaso. Cuando su equipo perdié el primer: juego después de veintinueve triunfos en serie, la respuesta del. tentrenador fue de la cosecha de Wallenda: “Estupendo”, ahora % podremos concentramos en ganar, no en no perder. Estaba expresando de otra manera lo que se conoce como factor § Wallenda, la capacidad de embarcarse en objetivos positivos, de verter todas las energias en una tarea, no en mirar hacia atrés y teler exousas por hechos pasados. ‘ Habiltacion PrLos lideres hablitan a otras personas para que traduzcan fa intencién {realidad y la mantengan, lo cual no significa que los tideres deban uncier al poder 0 qle sus seguidotes continuamente pongan a fueba su eutoridad. Quiere decir, que el poder debe legar a ser una B iridad de ntercambio, un simbolo acvo y cambiante de fa croatvidad, Els procuctividad y las transacciones comunicacionales. En titimos Féminos, los lideres eficientes recolectarén la cosecha humana de sus 1208, simplemente por la accion reciproca del poder: ahabiltacon, Bist pone la dualidad en movimiento: poder para habit, habiitacion B cia oi poder. Lo esencal es que el esto dol lider hale, no empujo ala forte. En un esto de hala, la influencia funciona atrayendo y déndolo fa una visidn excitante del futuro, Motiva por odio de la denitcaén, nas que por medio de las rocomponcae y los gos. La hablitacién, basicamente tiene cuatro componentes: Pare muchos 61 vocablo “fracaso” conlleva un sentido de fatalidad,, fa ausencia de movimiento, la caracteristica de algo muerto, fronte a la cual la reacclon humana automatic es de-desestimulo sin esperanza, Para el lider de éxito, fracaso es el comienzo, el trampolin de la esperanza, es como aprender @ patinar, quien no 7 se cae no aprende. Aqui Ia tension, integrada por estos lideres, es la del fracaso contra aprendizaje. Aunque no se puede decir qu exactamente hubieran alabado el fracaso, ciertamente parecen| aprovecharse de él, Usan Ie energia que surge de la paradoja: para alcanzar objetivos mas altos. Casi todo “paso en falso” ess considerado como una oportunidad, no como el fin del mundo. Esta ‘convencidos de que se puede aprender y, mas importante alin, que su equipo puade aprender, cOmo tener éxito en cualquier tarea que ‘emprendieran como su visién. © Slgnificacién. El Ider efciente es capaz de crear una vision que Ble de al personal el seniimiento de estar en los contros actvos del {orden social dei proyecto. “Competencia, Lo que quiere decir desarrollo y aprendizaje on =iabajo B Comunidad, Es crear un sentido de confianza en une y otro hacia fa causa coma Gozo / Diversién. Por modio de la habiltacién, los trabajadores erecen sumergitse tanto en su juago de trabajo, que se olvidan de élas nocesidados basicas durante largos periados, Et factor Wallenda se refiere bésicamente al aprendizaje, lo que equivale | ‘a.una generalizecién de la palabra “tratar" y todo aprendizaje involucra 3 algin “fraceso", algo de la cual podemos deriver un aprendizaj continuado. La forma més elevada que la actividad humana pueda’ alcanzar es el eprendizaje, 0 comprensién. Comprender es ser libre: {Los Iideres concentran eu atenoién en un campo limitado, su trabsio, se olvidan de problemas personales, pierden el sentido del tlempdig para senlirse competentes y conirolan la situacion. Los lideres gozai verdaderamente lo que estén haciendo y dejan de preocuparse de le actividad sera productiva 0 no, si fas actividades daran recompensaly (© no, si lo que estén haciendo daré resultado o no. Estén caminands'7ag sobre le cuerda, @‘captulo EQUPOS DE TRABALO YIDERAZGO LIDERAZGO Y GERENCIA Sun buen gerents es un gtanlagto. La gerensia noes are fly Gominarla gata de habildedesequeidas es un proceso de aprendzale Gus fora etoo. Loe buonos gerees son exgorios en adecuar SUS Giganizacionos con of nde logan fs mats y hace” sy taba. Por neesscad co concentan enol aguty ene ahora, no en poten {abulose quo o fur puede coer, Se espera que el gorene realve las coses'on ol procera, no en aigin momento nde y nbuloso futuro. tos teres Bonen vtbn Man mas alla del aq yt ahora para vor ampiopotencia do sus organizaciones aunaue os lidres Schon realizar efeszmente fs cases ogren sus melas do manera Sioronto do como fo hacen oe gorentes. ‘Los gerentesutiizan polices, procedimientos, cronogramas, incentives, etapss, ‘isoplina y otos mecanismos para motivara sus empleados con elfindelograr ae erence nea nano saree, roommates 1 ‘cronograma y elabore un informe detallado explicanddo como piensa ponerse al Gooey ancien errand eh eormters comercial Yeas (ahem ose Porsupate loslideresdesefianasus empleadosaalcanzarias metasdelos proyectos presentandoles una vision nctante del fulure y desearwaiener ‘supotencal, para convertir on realidad esa vision. Sin{a visién dels lideras. y sin el aporte del trabajo, la eneraia y a innovacion de sus seguidores, ks. proyectos no tendrén el éxito esporado por las orgenizaciones matrices. Las habilidades necesarias para ser lider no son un secreto; lo que; ocurre es que algunos gerentes han eprendido ‘a utlzarlas y otros no. ‘A pesar de lo que algunos gerontes creen, son pooos los trabajadores que no desean sentirse orgullosos de su organizacion y que, de tener le 1n todo a una causa on Ia cual creen. En toda: oportunidad, lo entreg: forganizacién hay una fuente enorme de creatividad esperando a s aprovechada. Los lideres lo saben, @ inspiran a sus empleados para que tomen la iniclatva y realicen grandes cosas. Los lideres conocen el velo ‘de sus empleados y su importancia crucial para alcanzar las metas.de: F_un proyecto, Infortinadamente, son pocos los gerentes que premian 2 ‘sus empleados por ser creafivos o por salirse de los limites impuests por la deseripcién de su cargo. Son muchos los gerentes que buscafl es Febsjadores. quo hagan exceamenta lo ordenado, y nada mas. Es prec Cnsttuye un ran desperio do eas, reatvicedy metvac EQUPOS DE TRABAIOY LUDERAZGO | aptuio mt Valgaso de su influencia como gerente para ayudar a sus empleados ~'2.crear energia en su trabajo, en lugar de agotarlos con burocracia, - [0s tramites, las politicas y el énfasis en evitar los errores. Los lideres son diferentes, en lugar de agotar la energia de sus empleados, >. lboran la energia natural que hay en ellos. Lo hacen eliminando del ‘amino de sus empleados todos los obstaculos para la oreatividad y 1 orgullo, y crean una visién incitante por la cual estan dispuestos | Aluchar. El lider fes ayuda a los empleados @ aprovechar la energia {que ellos mismos no sabian que tenian. Los lideres se comprometen a comunicarse con sus empleados y mantenerios informados. Los empleados desean ser parte integrante o su organizacién y que sus opiniones y sugerencias sean tomadas en cuenta, Los lideres se ganan el compromiso de sus trabajadores, construyendo enlaces de comunicacién en toda la estructura “organizativa del proyecto, de arriba abajo, de abajo arriba, y de lado lado. Er liderazgo no es una calle de una sola via, es un intercambio _€@ ideas donde se crea una vision, y los trabajadores desarrollan y ‘comunican las ideas sobre la mejor manera de alcanzar las metas. La B_ [ayoria de los trabajadores no estan dispuestos a limitarse a cumplir i erdenes todo el dia y todos los dias. Si usted cree en eso, tan s6lo se BE engafia a si mismo. 08. lideres crean ambientes en los cuales los empleados se jenten seguros para irablas, decir la verdad y correr riesgos. Es increible cémo muchos gerentes castigan a sus empleados por .sefialar los problemas que encuentran, disentir de la opinion de la.gerencia, o sencillamente expresar su opinion. Pero mucho i48' increible todavia es que muchos gorentes castigan a sus g.empleados por correr riesgos y fallar, en lugar de ensefiarlos a B tiiunfer la proxima vez. BEn-lugar de abandonar a sus empleados a merced de los burones, los Iideres les lanzan salvevidas cuando las olas se tan. Aunque los lideres les dan rionda suelta para que escolan le-manera de realizar las actividades y alcanzar las metas del _ Proyecto, siempre permanecen atontos, dispuestos a ayudar y f sboyar a los trabajadores cuando sea necesario. Con la confianza ie les inspira esta red de seguridad, los empleados se muestran G88 dispuestos a hacer un esfuerzo y correr unos rlesgos que Bueden traducirse en beneficios importantes para ol proyecto ‘casa matriz