Serie Inversor Inteligente

Informe Tcnico 60 (IT-60)

Tips: Negociacin para Inversores (Introduccin)
Documentos Previos: Para la lectura de este documento se sugiere haber ledo de modo previo todos los documentos del Mdulo Anterior: Modulo I: (Serie IT-5x) Documentos Posteriores: Para los lectores de este documento, se sugiere la lectura posterior de: IT-61: Negociacin para Inversores (Avanzado) IT-62: Plan de Negocios yAnlisis de Proyectos Encontrar estos Informes Tcnicos y un detalle de su contenido en: http://www.psp-sa.com/Prod_Inftec.htm

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El Arte y la Ciencia de la Negociacin

Desde ya que todos somos entendidos en la negociacin. Todos hemos negociado una salida hasta ms tarde con nuestros padres cuando eramos chicos (o la negociamos con los hijos ahora que somos padres nosotros), como esposos hemos realizado miles de negociaciones con nuestro cnyuge y tambin lo hemos hecho en nuestras compras y ventas habituales, en el trabajo o durante nuestros estudios. Es esto todo lo que existe y hay que saber sobre la negociacin ? Realmente no... el tema es bastante ms amplio y sofisticado de lo que podemos haber aprendido de modo intuitivo y conocerlo en profundidad nos brindar una ventaja estratgica formidable al permitirnos controlar con mayor detalle el proceso, planificar nuestra participacin y asegurar los resultados buscados en nuestras futuras negociaciones. Empecemos por decir que lo que la mayora de la gente ha hecho en su vida se corresponde a la categora de negociacin de regateo, tambin conocida como juego de suma cero (lo que yo gano, t lo pierdes y viceversa). Como inversor, tendr que enfrentarse a escenarios mucho ms sofisticados en los que debe crear valor y no slo repartirlo mediante un intercambio de posiciones. En este documento vamos a trabajar con los conceptos bsicos de la negociacin, para profundizar en temas ms sofisticados en el documento siguiente.

Tipos de Negociacin
Muchos empiezan con una definicin de negociacin. Si bien la misma puede resultar til, jams podr ser completa, por lo que ms que concentrarnos en definiciones cerradas, avanzaremos identificando los tipos de negociacin con los que habremos de enfrentarnos. Cantidad de Partes Involucradas: Existe un tipo de negociacin en el que slo tenemos dos partes. En este caso la representacin y la decisin estn relativamente aseguradas y los juegos de intercam bio de valor (regateo) circunscriptos a los intervinientes. El ejemplo tpico estara dado por un comprador y un vendedor o una pareja de novios o esposos. Sin embargo, existen muchas negociaciones en que las partes involucradas de modo REAL u OCULTO son muchas ms y esto complica enormemente la planificacin, ejecucin y desarrollo. Cuando existen varias partes, es comn que se produzcan situaciones de alianzas (temporales o permanentes) en que alguna de las partes puede coincidir con otras. Esto a su vez puede ocurrir en alguno de los puntos en discusin o en todos e incluso ir cambiando a lo largo del proceso. Por ejemplo, en un litigio urbano puede ocurrir que la negociacin tenga que desarrollarse entre la empresa constructora adjudicataria con inters en

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realizar la obra-, grupos de vecinos que se oponen (y pueden estar unificados o existir varios grupos con agendas diferentes), la autoridad pblica que puede tener sus propios intereses diferenciados de los de la empresa o los vecinos. Evidentemente en este contexto, la agenda ser complicada, lograr la representacin adecuada de las partes puede ser complejo en el caso de los vecinos-, los intereses pueden ser cambiantes a lo largo de la negociacin, existen diferencias de poder entre las partes... la negociacin MULTIPARTE presenta infinitas sorpresas y problemas. De todos modos anote las voces clave que empiezan a aparecer y que ms adelante profundizaremos: agenda, intereses, representacin, poder (y agreguemos posiciones, tiempo, informacin yestrategia) Para que advierta que esto no es sencillo y las apariencias pueden engaar, en muchos casos en que las negociaciones pueden aparentem ente ser entre dos, en la prctica las mltiples partes pueden estar ocultas o no se evidentes. Cuando Espaa y Marruecos negocian un acuerdo pesquero, en apariencia en la mesa estn Espaa y Marruecos (dos partes). Si mira con ms detalle, ver que la Cancillera de cada pas, para llevar su posicin a la mesa tuvo que negociar con los partidos polticos, las empresas pesqueras nacionales, considerar razones estratgicas que pueden estar mucho ms all de temas solamente pesqueros. Parece que hay dos partes, pero en la prctica las posiciones y posturas de cada uno de los negociadores estn infludas por mltiples actores que pueden estar presionando en direcciones diversas. Aunque no se vean esas mltiples partes ESTAN EN LA MESA ! Cuando Sindicato y Empresa negocian un acuerdo, el representante gremial puede estar infludo por diferentes lneas internas de su sindicato o el representante empresario teniendo que ajustar diferentes enfoques de los propietarios o grupos de socios. Nunca confunda una negociacin multiparte oculta con una sencilla negociacin de dos partes en la que el control de la agenda est por completo en mano de los protagonistas visibles.

Unico Tema o Mltiples Temas: Las negociaciones de TEMA UNICO pueden resultar sencillas aunque difciles de destrabar cuando se llega a un punto de parlisisEn las negociaciones de MULTIPLES TEMAS, la dificultad de organizar la agenda son sin duda mayores, pero tambin las oportunidades de intercam biar valor para destrabar momentos de estancamiento. Si en la discusin por la compra de una casa el nico punto es el precio, poco hay para estudiar salvo los temas vinculados al precio mismo-, en tanto que si

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existen varios puntos (fecha de entrega, obras adicionales, ocupantes transistorios, etc.), las oportunidades de intercambio se acrecientan. Adems como veremos con ms detalle luego- los puntos o temas a discutir pueden tener diferente valor subjetivo para cada una de las partes. La fecha de entrega de la casa puede ser irrelevante para Usted, pero algo muy importante para el comprador... si no advierte ese detalle, puede ceder fcilmente en ese punto y perder la ocasin de obtener un intercambio en un punto que era de inters para Usted. Los negociadores hbiles son quienes MEJOR COMPRENDEN el valor relativo de cada punto para cada una de las partes y organizan del modo adecuado las transacciones de valor resultantes.

Negociaciones de Unica Vez yRepetitivas: Aquellas negociaciones en que las partes slo han de enfrentarse una vez pueden ser ms sangrientas y salvajes que aquellas en que las partes debern tratarse de modo permanente a lo largo del tiempo. Usted puede tratar de sacarle hasta la ltima gota de sangre al vendedor de una casa o automvil ya que luego puede prescindir de l para siempre. En tanto que un proveedor que desea conservar un cliente, tratar de favorecerlo (ms que de aprovecharse de l), ya que necesita mantener la vinculacin en el largo plazo. Del mismo modo, en cierto tipo de negociaciones las partes pueden intentar fijar perfiles pensando en la prxima vez ms que en la presente-; Ej. Un lider sindical puede demostrar gran dureza e intransigencia en las primeras negociaciones aunque esto no sea necesario por los temas en discusin o por la actitud de la contraria-, para ganarse una fama de duro que pueda aprovechar en rondas posteriores de negociacin.

Negociaciones de Mercados con Referencia: Tambin este es un hecho que influye. En los mercados con valores objetivos de referencia, la negociacin de las partes muchas veces se circunscribe a detalles, pero no necesariamente al precio. Usted no puede negociar el precio de la gasolina (en los pases en que es un valor nico) y para negociar con Usted, los vendedores tratan de atraerlo con otros beneficios (premios, mejor atencin) o bien dependen de su necesidad (que se quede con poco combustible frente a la estacin). Si quiere comprar azcar en el mercado internacional, el valor de referencia se fija de modo genrico en el mercado y a lo sumo discutir el Banco intermediario para el pago o el tipo de flete a usar o las fechas de entrega.

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Para muchos puestos laborales, las condiciones generales o el sueldo ya tienen un valor de mercado, que deja pocos puntos susceptibles de discusin entre las partes. An cuando cada casa o auto es un bien nico en si mismo, existen referencias genricas que limitan las pretenciones de las partes (metros construdos, valor del barrio, modelo del vehculo, etc.) Las negociaciones en los mercados con valor de referencia objetivo suelen ser o al menos aparentan- menos conflictivas que aquellas otras en las que, los intereses, necesidades o posiciones de las partes slo estn sujetas a su arbitrio o criterios personales.

Valor Local o Precedente: Ciertas negociaciones estn infludas por factores externos (presentes, pasados o futuros) a la negociacin como tal. Cuando una empresa negocia una indemnizacin con un cliente, mientras que el cliente est negociando su caso, la empresa est negociando el precedente. Aceptar algo aunque sea justo- puede significar para la empresa dejar abierta una puerta para reclamos futuros. Cuando EE.UU. negociaba con Filipinas el tratado para la instalacin de una Base Militar, no slo atenda los puntos de esa negociacin en particular, sino que simultneamente tena que atender el valor del precedente para su negociacin posterior con Espaa yTurquia por el mismo tema. Una negociacin que tenga valor de precedente para alguna de las partes importa incorporar elementos extraos y ajenos al caso puntual que aparentemente se discute en la mesa.

Acuerdo Obligatorio ? No es igual cuando puede retirarse sin acuerdo de una negociacin a cuando el acuerdo es obligatorio. Si Usted desea comprar un automvil y no llega a un acuerdo satisfactorio con el vendedor, simplemente se marchar de all a la bsqueda de otra oportunidad. Pero... cmo hace el Intendente o Alcalde de una ciudad para dejar sin solucin la huelga de los recolectores de basura o el servicio de bomberos ? Toda la dinmica de la negociacin se altera cuando el acuerdo es obligatorio para las partes (o al menos para una de ellas). En estas hiptesis es cuando ms conviene usar y se aplican- las figuras de los terceros intervinientes (tal el caso de mediadores, rbitros y hasta jueces).

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 Autoridad de los Negociadores (Ratificacin): Los negociadores tienen poder suficiente para el compromiso o deben ser ratificados sus resultados por otra instancia ? Un Canciller puede negociar un acuerdo con otro pas, pero luego requiere de la ratificacin del Senado de su pas para que el acuerdo se haga efectivo. Esto, que en la prctica muchas veces existe como parte de un proceso de control de los negociadores, tambin es usado de un modo distorsionado para ganar poder en la negociacin. Generalmente en estos contextos de negociadores limitados por ratificacin de un tercero, es cuando se dan las figuras clsicas conocidas como negociaciones espreas y que, traducida en sus tipos ms comunes son la negociacin sovitica, el mordisco o la teora del salami. El primer caso (negociacin sovitica) adquiri ese nombre por la costumbre de los compradores rusos de trigo en la poca comunista-. Eran negociadores duros y sacaban todas las ventajas posibles en la mesa de negociaciones, pero ellos no daban la ltima palabra ya que dependan de la aprobacin final del Soviet Suprem o. De ms est decir que an en los acuerdos ms ventajosos, el famoso Soviet Suprem o siempre terminaba pidiendo algo ms para aprobar el acuerdo. Una variante es la del mordisco... tal como el Soviet Supremo, siempre el que ratifica pide algo m s para concluir el acuerdo. Si se fija, los abogados de compaas de seguro o los sindicatos, suele ir a las negociaciones sujetos a ratificacin. Ya ver que an cuando sus duros negociadores saquen hasta la ltima gota de sangre a su contraparte, al momento de ratificar el acuerdo se encargarn de pedir un ltimo mordisco para concluirlo. La tcnica del salami es otra variacin de lo anterior y consiste en ir pidiendo una concesin tras otra, todas pequeas, pero nunca la ltima (tal como las fetas del salame). En el check list que incorporaremos ms adelante, podr ver la importancia que tiene para un negociador cuidar el detalle de conocer a fondo la capacidad de adquirir compromisos de la contraria. Es un factor clave en las negociaciones... si no lo cuida aprender cmo los negociadores soviticos a base de mordiscos le quitan feta a feta todo su salami.

Diferencias de Poder entre las partes: El diferencial de poder entre las partes no es un tema menor y cualquier empleado que haya pretendido negociar su salario con el empleador (ms si su puesto es fcilmente sustituble) ha de saberlo.

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A la inversa... cualquier empleador sabe lo doloroso que es aceptar presiones interminables por parte de un empleado en un puesto crtico y cuya substitucin (al menos en ese momento) resulta imposible. Los pases grandes tienen ms poder que los pequeos, los Bancos ms que sus deudores y las compaas de seguros ms que los reclamantes. Siempre el que se encuentra en la situacin ms dbil es el que lleva las de perder. Una advertencia y para que advierta lo sutil y complejo que resulta esto-, es que el poder no se mide SOLO por factores objetivos. En ciertos casos la falta de poder puede provenir del factor TIEMPO y no del tamao relativo entre las partes. Una enorme empresa que necesita un terreno imperiosamente para realizar una obra cuyo vencimiento es crucial, para ese caso es ms dbil que el propietario del terreno. Tanto el TIEMPO como la INFORMACION son bases de poder (adems de las variables lgicas de tamao, capacidad de causar dao, etc.) Se usa como ejemplo acadmico el caso de la negociacin entre EE.UU. y Vietnam para negociar el acuerdo de finalizacin del conflicto (Guerra de Vietnam). Se cuenta que los negociadores norteamericanos, urgidos por su Presidente (Nixon) que deseaba terminar el conflicto lo antes posible para usar este tema a su favor en las siguientes elecciones, llegaron raudos y veloces, dispuestos a terminar las negociaciones en corto tiempo. Rentaron sus habitaciones en el Hotel Plaza de Pars. Los negociadores vietnamitas alquilaron una residencia con un contrato inicial de DOS AOS RENOVABLES ! Quin piensa que tena el poder en esa negociacin ? Como para marcar la tnica de lo que vendra e ir imponiendo su poder, los vietnamitas empezaron por discutir... LA FORMA DE LA MESA DE LAS NEGOCIACIONES ! Recin cuando Nixon decidi iniciar los bombardeos sobre Hanoi y el resto del territorio de Vietnam del Norte (los famosos B-52 y sus miles de toneladas de bombas), las negociaciones se apuraron y los norteamericanos consiguieron llegar con el acuerdo firmado antes de las elecciones. Al poder del tiempo que jugaba a favor de los vietnamitas- tuvieron que oponer el poder de las bombas que era de ellos- para equilibrar la estrategia de la contraria !!

Negociaciones Pblicas o Privadas ? Tambin influye fuertemente en la dinmica de la negociacin como tal (y en sus resultados), que la negociacin sea pblica o privada.

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En una negociacin abierta con la prensa pisando los talones de los negociadores, las tcticas de negociacin, las peticiones y las transacciones funcionan de un modo muy diferente a que si la misma negociacin fuese secreta y slo las partes tuviesen acceso a la informacin.

Valor del Acuerdo: El sentido mismo de la negociacin cambia en funcin de la inamovilidad del acuerdo. Los norteamericanos suelen quejarse que los latinoamericanos firman con mucha rapidez, pero luego incumplen con gran facilidad los acuerdos. Para los japoneses un acuerdo puede ser rediscutido cada vez que cambien las condiciones que existan al momento de firmarlo. El hecho de que la contraparte tenga fama de cumplir o no los acuerdos influye en gran medida en la negociacin y sus resultados.

Tipo de Contendientes: El tipo de partes involucrada tambin influye en el perfil de una negociacin. Acadmicamente suelen diferenciarse tres tipos principales de contendientes (aunque cabra separar una gran cantidad de subcategoras en cada caso): a) Antagonista Irracional: Es un caso muy particular de negociacin pero existe-. Un ejemplo podra ser el de la polica negociando con un secuestrador o con un delicuente que ha capturado rehenes. La negociacin entre ex-esposos hostiles en un divorcio puede llegar a estos extremos. En este caso las reglas de juego estn alteradas, pero los elementos clsicos de una negociacin siguen existiendo. b) Antagonista Estandar: Es el caso habitual de casi todas las negociaciones. Se asume que cada parte est cuidando sus propios intereses y trata de maximizar sus beneficios, pero lo hace dentro de la lgica esperada de una negociacin. Puede haber casos de mayor o menor uso de tcnicas espreas o uso inadecuado de fuerza, poder o rudeza, pero las reglas aplicables son las de una negociacin. Usted trata de comprar el automvil ms barato y el vendedor trata de lograr el mximo precio del mismo... podrn hacerse las tradicionales trampitas, pero en el fondo todos siguen las reglas y todos aceptan que esto ocurre-. El rango y perfil de los negociadores puede variar desde el lmite fronterizo con el negociador loco o de mala fe, hasta casi el de la categora siguiente (amplia cooperacin), pero en general las partes se estn moviendo dentro de lo que cabe esperarse. Cuidan sus propios intereses.

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c) Contendientes cooperadores: Ms all de que cada parte pueda tener sus intereses o su propia agenda, se trata de casos en los que las partes estn ms dispuestas a cooperar y encontrar acuerdos eficientes. Los socios de una empresa sin problemas-, una pareja de esposos, un proveedor y su cliente habitual... ms all que en temas puntuales existan divergencias y que cada uno quiera cumplir sus propios objetivos- se preserva la relacin de largo plazo y la negociacin se desarrolla por vias fludas y con gran apertura en el intercambio de informacin y las transacciones de valor. Muchos en esta situacin prefieren decir que estn conversando, o que estn planificando cuando en el fondo no deja de ser una negociacin ms, suave y cooperativa, pero negociacin al finComo podr advertir, una negociacin tendr caractersticas muy diferentes segn el tipo de contendientes involucrados.

Con esto hemos visto los principales tipos de negociacin que cabe encontrar. Ahora la pregunta... cree que existe una DEFINICION de negociacin que sea TAN CLARA Y COMPLETA que englobe todos estos casos ? Por eso es tan difcil aceptar una definicin de negociacin que resulte ajustada, clara, precisa y completa. Si ahora le decimos que: Negociacin es un modo cooperativo de crear valor para resolver problemas mediante transacciones recprocas realizadas por las partes o cualquier otra de las definiciones comnmente usadas, podr advertir que a duras penas cubre unas pocas hiptesis de todas las posibles en el mundo de las negociaciones.

Elementos de la Negociacin
Hemos ido citando los diferentes componentes de la negociacin y as como vimos los tipos, corresponde que nos detengamos un momento en los elementos. Intereses-Necesidades yPosiciones: Se dice que los intereses o necesidades son lo que la parte REALMENTE quiere y la posicin es el MODO en que lo expresa. Algunos autores escarban en ms detalle sobre las diferencias entre intereses y necesidades, pero a los fines prcticos podemos manejarlos en conjunto. Un inters suele tener menor rango de imperio y urgencia que una necesidad, pero en cada caso concreto Usted estar motivado por uno u otro o por una combinacin de ambos-.

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Puede querer vender su casa porque le gustara mudarse de barrio (esto puede ser un inters) o porque debe pagar la operacin de corazn de su hijo de modo urgente (y esto entrara en el rango de las necesidades), pero a veces es un poco difcil precisar el lmite entre uno y otro y , a los fines prcticos, puede manejarlos de modo conjunto bajo el ttulo de verdadera motivacin. En negociaciones sencillas esto puede ser irrelevante, ya que la posicin refleja claramente el inters o necesidad subyacente. O bien, conocer los intereses o motivaciones reales de la otra parte puede no tener ninguna importancia en el tipo de negociacin que se est desarrollando. Sin embargo y esto es FUNDAMENTAL para un buen negociador-, con el tiempo descubrir que generalmente es MUY IMPORTANTE explorar en profundidad los intereses o necesidades que se ocultan detrs de la posicin. Veamos un ejemplo:

Juan quiere com prar una casa y pregunta a Pedro el precio. Pedro contesta que $ 100.000 y a Juan le parece elevado. Se inicia un regateo pero Pedro se m antiene inalterable en su precio y la operacin finalm ente no se concluye.
La POSICION de Pedro es clara, el quiere $ 100.000 por su casa. Son tan claros sus INTERESES o NECESIDADES ? En realidad no sabemos nada de ellos !! Pedro pide ese precio porque quiere mudarse a un departamento en una zona ms cntrica de la ciudad para que sus hijos puedan concurrir a la Universidad. Resulta que Juan tena un departamento ideal para estudiantes muy cerca de la Universidad y , si Pedro hubiese sabido esto, le hubiese aceptado el departamento como parte de pago y se hubiese conformado con una casa ms pequea en la misma zona, ya que tanto a l como a su esposa le agrada mucho el vecindario. Como puede ver, por concentrarse en las POSICIONES yno en los INTERESES o NECESIDADES, ambas partes se perdieron un acuerdo que pudo resultar hasta ms beneficioso que el mero pago del dinero solicitado. Los buenos negociadores SIEMPRE indagan sobre los intereses ylas necesidades ya que es ms fcil crear valor respondiendo a ellos que concentrndose en la posicin. El problema en las negociaciones es que la gente casi nunca expresa sus posiciones como derivacin de sus intereses o necesidades (lo cul en ciertos casos no est mal, ya que exponerlos pblicamente podra ocasionar un debilitamiento de su rol dentro de la negociacin). Usted rara vez dice: vendo mi auto porque tengo que pagar una operacin de mi hija. Por lo general dice: vendo auto, precio $ 20.000.

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