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TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACION

INFORMAL

CARACTERISTICAS: Redes de alianzas o esferas de influencia Propias reglas y tradiciones, que nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente Relaciones !cargos", no se dan como fueron concebidas !organigrama" #bjetivos, opuestos a los de la empresa $as relaciones informales y todo lo informal esta vinculado con lo social !amistad y sangre"

FORMAL

CARACTERISTICAS: Escalas jerrquicas o niveles funcionales Es racional Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad Establecen relaciones previstas Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin)
especializacin del obrero organizacin funcional superespecializada

#rganizacin

divisin del trabajo

SISTEMAS DE ORGANIZACION

ORGANIZACIN LINEAL
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ej)rcitos y en la organizacin eclesistica medieval Caractersticas %Principio de autoridad lineal o principio esencial %$&neas formales de comunicacin !l&neas de autoridad y de poder" %'entraliza decisiones %'onfiguracin piramidal !se eleva la jerarqu&a disminuye el n(mero de cargos u rganos"

ORGANIZACIN LINEAL
VENTAJAS %Estructura sencilla y de fcil compresin %$as responsabilidades de los rganos o cargos delimitados n&tida y claramente %*acilidad de implantacin %Estabilidad considerable %+ndicado para peque,as empresas %Estabilidad y 'onstancia Rigidez y +nfle-ibilidad %Resistencia a cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna %Direccin (nica y directa, !autoritaria" %E-agera la funcin de jefatura y de mando !jefes capaces de hacerlo y saberlo todo" %+mpide la especializacin !cargos de mando generalista" %'recimiento de la empresa conduce inevitablemente a la congestin !niveles altos"

DESVENTAJAS

ORGANIZACIN LINEAL
%#rganizaciones peque,a q no requieren ejecutivos especialistas %#rganizaciones que reci)n comienzan %#rganizaciones tiene tareas estandarizadas, rutinarias y de poca modificacin %#rganizaciones de vida corta %$a rapidez en la ejecucin del trabajo es ms importante que la calidad del mismo %#rganizaciones invierten ms en consultor&a e-terna u obtener servicios e-ternos, que establecer rganos internos de asesor&a

Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal

ORGANIZACIN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea

CARACTERISTICAS

%.utoridad funcional o dividida !sustentada en el conocimiento" %/o autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa %$&nea directa de comunicacin0 sin intermediarios y rpida entre los diferentes niveles %Descentralizacin de las decisiones !rganos o cargos especializados" %1nfasis en la especializacin !todos los rganos a cargo"

ORGANIZACIN FUNCIONAL
Venta as %4-ima especializacin %4ejor suspensin t)cnica %'omunicacin directa ms rpida %'ada rgano realiza (nicamente espec&fica

su

actividad

Des!enta as

%P)rdida de la autoridad de mando %2ubordinacin m(ltiple0 problemas en la delegacin de la autoridad, tambi)n los presenta en la delimitacin de las responsabilidades %3endencia a la competencia entre los especialistas %3endencia a tensiones y conflictos entre los especialistas debido a la rivalidad, competencia y p)rdida de visin de conjunto %'onfusin en cuanto a los objetivos0 !subordinacin m(ltiple, no siempre el subordinado sabe e-actamente a quien informar de un problema"

ORGANIZACIN FUNCIONAL
%'uando la organizacin por ser peque,a, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos %'uando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un per&odo determinado autoridad funcional a alg(n rgano especializado

Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal

OR"ANI#ACI$N %&NCIONAL

ORGANIZACIN LINEA - SATFF


RE25$3. 6 #R7./+8.'+9/ $+/E.$ : #R7./+8.'+9/ *5/'+#/.$

;entajas

Desventajas

ORGANIZACIN (ER)R*UICA-CONSULTI+A,

Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Relacin con los ob eti!os de la organizacin" las acti!idades est#n directas e nti$a$ente ligadas a los ob eti!os de la organizacin o el rgano del c%al for$an parte& $ientras '%e las acti!idades del staff est#n asociadas indiferentes( ) e$plo" los rganos de prod%ccin y de !entas representan las acti!idades b#sicas y f%nda$entales de la organizacin" las acti!idades $etas los de$#s rganos co$ple$entarios y sec%ndarios representan las acti!idades $edio( Si se prod%ce algn ca$bio en los ob eti!os de la organizacin& la estr%ct%ra lnea*staff ta$bi+n lo ca$biar#( ,eneral$ente todos los rganos de lnea est#n orientados -acia el e.terior de la organizacin donde se sitan s%s ob eti!os& $ientras '%e los rganos de staff est#n orientados -acia dentro para asesorar a los de$#s rganos& sean de lnea o de staff( Tipos de a%toridad" el #rea de lnea tiene a%toridad para e ec%tar y decidir los as%ntos principales de la organizacin( )l #rea de staff no necesita esa a%toridad& ya '%e +sta es e ercida sobre ideas o planes( S% acti!idad consiste en pensar& planear& s%gerir& reco$endar& asesorar y prestar ser!icios especializados( )l -o$bre de la lnea necesita el staff para desarrollar s%s acti!idades& $ientras '%e el -o$bre del staff necesita la lnea para aplicar s%s ideas y planes(

ORGANIZACIN LINEA - SATFF


Desarrollo De La 4rganizacin Lnea*Staff La organizacin lnea*staff es la e!ol%cin de la erar'%a f%ncional frente a la di!isin del traba o en la organizacin( Depende del desarrollo y el desglose de alg%nas fases consec%ti!as" 56 0ase" no e.iste especializacin de ser!icios( 76 0ase" especializacin de ser!icios en la seccin( 86 0ase" co$ienza la especializacin de ser!icios en el departa$ento( 96 0ase" las acti!idades de ser!icios& centralizados en el departa$ento& se descentralizan en la seccin :enta as De La 4rganizacin Lnea*Staff *2seg%ra asesora especializada e inno!adora& y $antiene el principio de la a%toridad nica( *2cti!idad con %nta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff( Des!enta as de la organizacin lnea* staff( La organizacin lnea*staff presenta alg%nas des!enta as y li$itaciones '%e no afectan las !enta as '%e ofrece( )l asesor de staff es general$ente %n t+cnico con preparacin profesional& $ientras '%e el no$bre de lnea se for$a en la pr#ctica( )l asesor general$ente tiene $e or for$acin acad+$ica& pero $enor e.periencia( )l personal de lnea p%ede sentir '%e los asesores '%ieren '%itarle cada !ez $ayores porciones de a%toridad para a%$entar s% prestigio y posicin( 2l planear y reco$endar& el asesor no as%$e responsabilidad in$ediata por los res%ltados de los planes '%e presenta( Dado '%e la asesora representa costos ele!ados para la e$presa& el personal de lnea sie$pre se preoc%pa por los res%ltados financieros de la contrib%cin del staff a las operaciones de la e$presa& lo c%al cond%ce a '%e los asesores presentan $%c-os planes e ideas para %stificar s% costo( )se conflicto p%ede ser da;ino c%ando pro!oca acciones negati!as o de sabota e& pero ta$bi+n p%ede ser $%y til( Dific%ltad en la obtencin y el $anteni$iento del e'%ilibrio din#$ico entre la lnea y staff(

Ca.p De Aplicaci'n De Or%ani&aci'n L$nea-S"aff

%Es aplicada y utilizada en todo el mundo <ay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como f mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en t)rminos d de departamento En primer lugar, los niveles son costosos . medida que aumentan, se destinan ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms de las instalaciones para ese personal En segundo lugar, los niveles departa complican la comunicacin 5na empresa con muchos niveles tiene mayores di para comunicar #bjetivos, planes y pol&ticas en sentido descendente por la e organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directament empleados Por (ltimo, la e-istencia de numerosos departamentos y niveles complica la pla el control 5n plan que puede estar bien definido y completo en el nivel super coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores La se vuelve ms dif&cil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicac ms importante este control .s&, el principio del tramo de control establece que l&mite el n(mero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazment n(mero e-acto depender del impacto de los factores subyacentes que a dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin

Fac" res -ue !e"er.inan su a.pli"u!,/influ0en .a", en el N1 !e ni2eles -ue se es"a3le&can es" s s n#

*Capacitacin del s%bordinado( *Claridad de la delegacin de a%toridad( *Claridad de los planes( *<so de estandares ob eti!os( *Rapidez de ca$bio *T+cnicas de co$%nicacin *Contacto personal necesario *:ariacin por ni!el organizacional

ORGANIZACIN P4R COMITES


.signarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se re(nen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden= se da en combinacin con otro tipo de organizacin <ay comit)s directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc Venta as %$as soluciones son ms efectivas %2e comparte la responsabilidad %Permite que las ideas se fundamenten %2e aprovecha al m-imo la e-periencia Des!enta as %$as decisiones son lentas %Es dif&cil disolverlos %$os gerentes se desligan de la responsabilidad

OR"ANI#ACION 'OR CO(ITES

ORGANIZACIN MATRICIAL
4atriz, de Parrilla, de Proyecto o .dministracin de producto 2e abandona el principio de unidad de mando Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo Venta as %'oordina la mejora de productos como los objetivos del departamento %Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos %Permite cambiar de una tarea a otra %*avorece el intercambio de e-periencias Des!enta as 'onfusin acerca de quien depende de quien Da lugar a la lucha de poder 2upone perdidas de tiempo Resistencia al cambio

OR"ANI#ACI$N (ATRICIAL

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