1.

Management şi comportament organizaţional
Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup. Grupul implică prezenţa coordonată a oamenilor. Domeniul comportamentului organizaţional este inţelegerea oamenilor şi conducerea lor pentru a munci eficient. Domeniul comportamentului organizaţional se referă la modul în care organizaţiile pot supravieţui şi se pot adapta la schimbare. Ce înseamnă a fi manager? Ce ar trebui să fac? Cum ar trebui să fac? Cum aş putea să devin un manager mai eficient? Un manager eficace este cel care reuşeşte să facă ceea ce trebuie să facă. Managerii care vor să-şi îmbunătăţească performanţa trebuie să-şi analizeze atât eficacitatea cât şi eficienţa. Eficacitatea înseamnă a realiza ceea ce trebuie. Eficienţa înseamnă a realiza respectiva lucrare aşa cum trebuie.

1

Managerul trebuie să -şi inspire subordonaţii. 1. exercită control. Un manager eficace întocmeşte planuri. adică o persoană care conduce prin exempl ul personal. Trebuie să reţineţi că lucrul acesta se poate obţine printr-o bună cunoaştere a afacerilor organizaţiei şi personalului. managerul de tip Fayol este o combinaţie izbitoare de forţă intelectuală şi impact emoţional. vom analiza imaginea managerului prin lucrările a trei importanţi autori: Henry Fayiol. îi conduce pe alţii. o viziune de ansamblu asupra a ceea ce se întâmlpă. printr-un contact permanent cu subordonaţii. să le trezească entuziasmul pentru ţelurile organizaţiei. în acelaşi timp. 2 . În concluzie. comunică şi se adaptează schimbărilor. organizează. El trebuie să „evalueze viitorul şi să iniţieze măsurile necesare”. „din focul luptei”. Fayol doreşte ca managerul să privească înainte. Pentru a înţelege mai bine activitatea managerială.Pentru a avea succes. dar păstrând. Henry Mintzberg şi Rosemarie Stewart.1 Activitatea manageriala Conform lui Fayol. Fayol a identificat cinci funcţii manageriale: Prevedere şi planificare. un manager trebuie să fie atât eficace cât şi eficient. managerul trebuie să fie un lider.

Reţineţi importanţa decisivă pe care o are. cât şi organizaţia în ansamblu. În particular. de asemenea. în acest caz. El trebuie să-i inspire şi să-i stimuleze. Coordonare. să le insufle un simţ al datoriei. Cele zece roluri sunt grupate în trei mari categorii: Roluri interpersonale a. Este de datoria managerului să verifice în ce măsură se încadrează activităţile efectuate în departamentul pe care îl conduce în planul general al organizaţiei. trebuie să poată verifica dacă ceea ce s -a întamplat a fost intr-adevar ceea ce trebuia să se întâmple. Monitor e. Control. Legătură Roluri informaţionale d.Organizare. Mintzberg identifică zece roluri diferite ale managerului. Conducere. să construiască un set de relaţii formale. Managerul trebuie să ofere un exemplu subordonaţilor săi. care să servească cel mai bine scopurilor organizaţiei. Lider c. Atât managerul. Figura reprezentativă b. Difuzor 3 . Managerul trebuie. fluxul informaţional. această structură de relaţii trebuie să faciliteze pregătirea şi implementarea planurilor.

4 .opţiuni. sau „cerinţe referitoare la conduită”. Factor de alocare a resurselor j. de acelaşi nivel. . Antreprenor (iniţiator) h. care impun atingerea unui standard minimal precizat. Rosemarie Stewart a precizat de unde sunt generate cerinţele de mai sus: cerinte impuse de seful direct: activităţile pe care trebuie să le îndepliniţi şi pe care nu le puteţi ignora.constrângeri. cum ar fi participarea la anumite întruniri sau întocmirea bugetului. cerinţe impuse de colegi: serviciile.cerinţe. Ele pot fi „cerinţe referitoare la performanţă. din organizaţie. care-i pretind deţinătorului postului să efectueze anumite activităţi. Cerinţele reprezintă tot ceea ce trebuie să facă deţinătorul postului. Negociator Rosemarie Stewart a analizat activitatea unui manager prin prisma a trei elemente: . Purtător de cuvânt Roluri decizionale g. informaţiile sau asistenţa la care se aşteaptă celelalte persoane. Factor de soluţionare a perturbărilor i. .f.

5 . munca pe care o consideraţi necesară pentru a răspunde aşteptărilor inspirate celorlalţi. reglementările legale. care nu pot fi nici ignorate. pornind de la propriile standarde sau obiceiuri. cerinţe impuse de sistem : privesc întocmirea de rapoarte şi bugete. Rosemarie Stewart oferă următoarele exemple: limitările în privinţa resurselor: cantitatea şi tipul resurselor disponibile. cerinţe impuse de subordonaţi: timpul care trebuie afectat subordonaţilor (pentru îndrumare. acordurile sindicale. nu pot fi delegate şi trebuie să primescă neapărat un răspuns. cerinţe autoimpuse : ceea ce simţiţi că trebuie să faceţi. evaluare etc. de exemplu. activităţi sociale care nu pot fi evitate. întruniri la care nu se poate absenta. Constrângerile sunt factorii care limitează acţiunile deţinătorului unui post şi pot proveni atât din interiorul. cât şi din exteriorul organizaţiei.cerinţe impuse din exterior: privesc furnizarea de informaţii sau adoptarea de măsuri.). nici delegate în totalitate. sunt formulate de persoane exterioare organizaţiei.

la: lucrarea concretă care trebuie efectuată. atitudinea şi aşteptările oamenilor: voinţa lor de a accepta sau de a tolera ceea ce doreşte managerul să facă. amplasarea corectă. in general. într-o mare varietate de organizaţii. cât şi inconştient şi se referă. momentul în care trebuie să o realizeze. Richard Hodgetts şi Stuart Rosenkrantz au studiat comportamentul unui număr mare de manageri. Desi diferite ca număr şi natură. Fred Luthans. atât în privinţa a ceea ce se face – sau nu se face – cât şi asupra mijloacelor adoptate. a managerului şi a compartimentului său. 6 . orice activitate managerială asigură unele opţiuni. în spaţiu. iniţiativele noi pe care le poate promova. modul in care trebuie procedat.limitările tehnologice: impuse de procesele tehnologice şi de echipamentul aflat la dispoziţia managerului. Orice manager are tendinţa de a accentua anumite aspecte ale muncii sale şi de a le neglija pe celelalte. opţiunile sale se pot manifesta atât conştient. politica şi procedurile specifice adoptate în organizaţie.

comunicarea de rutină: . Managementul timpului John Adair consideră că sunt cinci probleme. Sindromul managerului actor „Îndepliniţi-vă noul rol şi nu pe cel avut. .trimiterea formală şi recepţionarea de informaţii. Dar dacă rămâne ancorat în vechea sa muncă. . . pentru un timp. care pot duce la irosirea timpului: 7 . 1. tot în termenii vechilor sale atribuţii. el ajunge să o neglijeze pe cea nouă.„ Este de înţeles ca un manager nou promovat să gândească. . pentru a învăţa cum se deleagă responsabilitatea şi pentru a rezista la stres.Ei au determinat ca managerii s-au angajat în patru tipuri de bază de activităţi: . de manager.acţiunea asupra reţelelor. 1. Aceste aptitudini sunt necesare pentru a îndepărta tentaţia firească de a îndeplini vechile roluri.managementul resurselor umane.manipularea documentelor.3.managementul tradiţional. comune majorităţii managerilor.2. Vom analiza câteva aptitudini care pot determina performanţa managerială.

ţinerea unor şedinţe inutile. Ca manager eficace. Lucrări importante Lucrări mai puţin urgente Lucrări urgente Lucrări mai puţin importante Fig1. dificultăţile în redactarea documentelor. lipsa de eficacitate a delegării.taragănarea.1. fixarea priorităţilor reprezintă o latură esenţială. incapacitatea de a fixa priorităţile. Folosirea matricei pentru stabilirea priorităţilor ajută managerii în managementul timpului. Stabilirea priorităţilor 8 .

Managementul nu înseamnă neapărat a atinge perfecţiunea. trebuie să -şi păstreze controlul asupra delegării. .timpul pe care-l aveţi la dispoziţie. însă. Costul în timp al recuperării fiecărei fiecărei monede va fi din ce în ce mai mare şi s -ar putea să ajungă mai ridicat decât valoarea acesteia. Uneori „foarte binele poate fi duşmanul binelui”. Nu uitaţi. Merită. . 1. . că nu puteţi delega şi responsabilitatea.relaţia cu dvs. prin urmare. Recuperarea primelor 80 este destul de simplă.calităţile persoanei. una câte una. trebuie luaţi în considerare patru factori importanţi: . Eficacitatea delegării O cale de a vă elibera timpul este de a reduce presiunea asupra lui printr-o delegare efectivă. dar culegerea celorlalte. Gânditi-vă că scăpaţi pe jos 100 de monede. de multe ori. vă va lua din ce în ce mai mult timp.calitatea rezultatului. să continuaţi căutarea doar dacă nu luaţi în calcul valoarea timpului dvs. 9 . Deoarece managerii rămân răspunzători faţă de sarcinile pe care le delegă.. timpul necesar obţinerii unul lucru perfect poate fi folosit cu mai multă eficacitate în alte scopuri.4. În procesul delegării.

1.5. Cercetările sugerează că managerii experimentaţi utilizează intuiţia în câteva moduri: . Să vă apăraţi de stres Stresul apare atunci când.Există trei factori care pot afecta reuşita unei delegări: . ajunge să-şi epuizeze rezervele de energie şi să-i fie greu să facă faţă solicitărilor. în ciuda interesului provocat de diferitele probleme specifice muncii sale.pentru a realiza rapid sarcini mentale bine învăţate. Minţi manageriale Herbert Simon şi Daniel Isenberg au explorat modul în care gândesc managerii. 1.pentru a-şi da seama că o problemă există. .definirea clară a sarcinii.definirea limitelor de responsabilitate în rezolvarea sarcinii. 10 . .6. .pentru a verifica suplimentar analize mai formale sau mecanice.pentru a sintetiza informaţii izolate sau date.alegerea celei mai adecvate metode de control. Ei au oferit o mulţime de observatii dintre care ne vom concentra asupra intuiţiei manageriale. . .

Retribuirea va fi legată mai direct de performanţă şi/sau rezultate. .Managementul se va ocupa în primul rând de resursele umane. . . decât unor cursuri de instruire periodice.Intuiţia nu opusul raţionalităţii şi intuitiv nu înseamnă neanalitic 1. .O parte din ce în ce mai mare a activităţilor se vor desăşura în cadrul unor echipe multidisciplinare.Va fi o mai mare nevoie de manageri cu profil general decât de manageri cu pregătire pur tehnică sau de specialitate. .Managerii vor putea avea în subordine persoane foarte dispersate. 11 .Managerii vor fi supuşi mai degrabă unui proces continuu de învăţare.Va scădea numărul nivelurilor manageriale.Stilul managerial autoritar va deveni din ce în ce mai neadecvat.7. . . Managementul secolului 21 . datorită recursului la tehnologia informaţională. .Va creşte ponderea delegării responsabilităţii în rândul forţei de muncă.

Organizaţiile vor lua în considerare din ce în ce mai mult impactul activităţii lor asupra diferitelor grupuri – comunităţile locale. 1. .8...Organizaţiile vor deveni mai puţin diversificate. .Se va recurge din ce în ce mai mult la contractarea lucrărilor în exterior. Rolurile esenţiale S-au identificat patru roluri esenţ iale pe care trebuie să le îndeplinească cei mai mulţi dintre manageri: .managementul financiar. .1. în management – într-o situaţie concretă de muncă. organizaţiile menţinându-şi relativ puţini angajaţi cu normă întreagă. 1. .8. Competenţa managerială Abordarea bazată pe competenţă îşi propune să definească deprinderile necesare exercitării cu eficacitate a unei funcţiuni – în cazul de faţă.managementul resurselor umane.managementul informaţiilor. . 12 .managementul operaţiunilor. acţionarii etc.

în vederea optimizării rezultatelor. . prin: o preocuparea pentru perfecţiune. 13 . o monitorizarea executării activităţilor planificate şi reacţia faţă de abaterile înregistrate.Managementul celorlalţi în vederea optimizării rezultatelor. Există patru seturi de competenţe personale: . Competenţele personale Pe lângă dezvoltarea competenţelor de care au nevoie managerii pentru a avea eficacitate în muncă. prin: o preocupare pentru necesităţile celorlalţi.Planificarea în scopul optimizării rezultatelor.Managementul propriei activităţi. o stabilirea relaţiilor cu ceilalţi. o controlul stărilor emoţionale şi al stresului. prin: o încredere în sine şi simţ de orientare. o asigurarea unei imagini pozitive despre sine.1. o stabilirea şi ordonarea obiectivelor după priorităţi. o coordonarea instruirii şi dezvoltării personale.8.2. o obţinerea angajării şi dedicării celorlalţi. . s a identificat şi un număr de competenţe personale.

o identificarea şi aplicarea conceptelor adoptate deciziilor.Recursul intelectual în vederea oprimizării rezultatelor. 14 .. prin: o colectarea şi organizarea informaţiei.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful