สวนที่ 2 การจัดการพลังงานอยางสมบูรณ

(Total Energy Management, TEM)
1. การจัดการพลังงานแบบสมบูรณหมายถึงอะไร
หมายถึง การบริหารจัดการพลังงานทั้งระบบ คือ ตองมีการจัดการและการ
บริหารองคกรอยางมีประสิทธิภาพ (การบริหารจัดการคน) และตองมีการปรับปรุงและ
เพิ่มประสิทธิภาพของอุปกรณตางๆ ที่เกี่ยวของกับพลังงานใหมีประสิทธิภาพสูงสุด4
โดยอาศัยการมีสวนรวมของทุกคนในองคกร ทั้งนี้สามารถแบงแนวทางการสงเสริม
การอนุรักษพลังงานภายในโรงงานออกเปน 3 แนวทาง ดังนี้
แนวทางที่ 1 : เพิม่ ประสิทธิภาพการปฏิบตั กิ ารและการจัดการพลังงาน5
อาศัยแนวทางการปรับเปลีย่ นพฤติกรรมการใชพลังงาน ใหผใู ชทกุ คนปฏิบตั ิ
ตามมาตรฐานการใชทถี่ กู ตองและดีทสี่ ดุ รวมทัง้ เพิม่ ประสิทธิภาพในการทํางานของผูใ ช
ซึง่ ประเด็นสําคัญทีส่ ดุ คือ ความรวมมือกันของพนักงานทุกคน เริม่ ตัง้ แตผบู ริหาร ผูจ ดั
การ หัวหนางานไปจนถึงผูป ฏิบตั งิ านในแตละสวนของโรงงาน
แนวทางที่ 2 : ปรับปรุงและเพิ่มอุปกรณพลังงานที่จําเปน และใช
อุปกรณตางๆ อยางมีประสิทธิภาพ
อาศัยเทคนิคทางวิศวกรรม โดยการปรับปรุงเพิม่ ประสิทธิภาพของอุปกรณ
ตางๆ ใหสูงขึ้น หรือเปลี่ยนอุปกรณใหมที่จําเปน ใชงานอุปกรณที่มีประสิทธิภาพสูง
สุดใหมากขึ้น โดยตองมีแผนการบํารุงรักษาทีด่ แี ละเหมาะสม เพือ่ รักษาประสิทธิภาพ
ของอุปกรณใหดีอยูตลอดเวลา

4

การปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพของอุปกรณตางๆ ที่อาศัยเทคนิคทาง
วิศวกรรม สามารถดูรายละเอียดเพิ่มเติมไดใน คูมือ “การจัดการพลังงานความรอนภายใน
โรงงาน” และ คูมือ “การจัดการพลังงานไฟฟา”
5
คูมือเลมนี้จะเนนในขั้นที่ 1 การเพิ่มประสิทธิภาพดานการบริหารจัดการ

-12-

แนวทางที่ 3 : นํากระบวนการผลิตใหมที่ประหยัดพลังงานมากกวา
กระบวนการเดิมมาใช
ในกรณีที่โรงงานมีการใชงานกระบวนการผลิตเดิมที่มีอยูอยางเต็มพิกัด
แลว อาจจําเปน ตองพิจารณาถึงแนวทางการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงขั้นตอนใน
กระบวนการผลิตใหดีขึ้น โดยการเลือกใชกระบวนการผลิตที่มีตนทุนต่ําใหมากขึ้น
หรือเปลี่ยนกระบวนการผลิตใหมที่ประหยัดพลังงานมากกวากระบวนการเดิมมาใช
2. กลยุทธเพื่อยกระดับการใชพลังงานอยางมีประสิทธิภาพ
พืน้ ทีภ่ ายในโรงงานทุกจุดมีศกั ยภาพทีจ่ ะอนุรกั ษพลังงานได ทัง้ นีก้ ารจัดการ
พลังงานแบบสมบูรณ จะมีการดําเนินการอยางเปนขัน้ ตอน ตามลําดับควบคูไ ปกับ “การ
ควบคุมคุณภาพ” โดยการใช “วงจรการจัดการ : PDCA” ซึง่ เปนการกระทําซ้าํ หมุนเวียนไป
ดวยความระมัดระวังในแตละขัน้ ตอนจนกวาการดําเนินงานจะบรรลุตามวัตถุประสงคทตี่ งั้ ไว
ประกอบดวย
ƒ

Plan (วางแผน) เกิดจากการวางแผนอยางมีประสิทธิภาพใน
การปรับปรุงงาน

ƒ

Do (ดําเนินการตามแผน) ตองลงมือปฏิบัติตามที่ไดวางแผน
ไว

ƒ

Check (ตรวจสอบ) ตองตรวจสอบวางานทีท่ าํ สอดคลองตามทีว่ าง
แผนไวหรือไม ทําไดหรือไม

ƒ

Action (ปฏิบตั )ิ การนําผลมาวิเคราะหดวู า จะตองแกไขอะไรบาง
เรียนรูอ ะไรบาง ทํานายอะไรไดบา ง

กลยุทธเพิม่ ประสิทธิภาพการใชพลังงานในโรงงานอุตสาหกรรมสามารถดําเนิน
การโดยใช “บันไดสูค วามสําเร็จ 10 ขัน้ 6” ดังนี้

6

ที่มา : กรมสงเสริมอุตสาหกรรมรวมกับสถาบันสิ่งแวดลอมไทย, “กลยุทธเพื่อ
ยกระดับประสิทธิภาพการใชพลังงาน” 2548

-13-

Plan

ขั้นที่ 1 กําหนดบทบาทหนาที่ของผูบริหาร
ขั้นที่ 2 การกําหนดนโยบายและเปาหมาย

สนับสนุน
ขอมูล

ขั้นที่ 3 จัดตั้งทีมอนุรักษพลังงาน
ขั้นที่ 4 พัฒนาบุคลากร
ขั้นที่ 5 ศึกษาและคัดเลือกกิจกรรมที่เหมาะสม

ขั้นที่ 6 ประเมินความเปนไปไดของทางเลือก
ขั้นที่ 7 จัดทําแผนการอนุรักษพลังงานและสรางจิตสํานึก

Do

วิเคราะห
ขอมูล
และทบทวน
แผนการ
ดําเนินงาน

ขั้นที่ 8 ดําเนินงานตามแผนที่กําหนด

Check

ขั้นที่ 9 ติดตามและประเมินผล

Action

ขั้นที่ 10 ดําเนินงานอยางตอเนื่อง

รูปที่ 1 : บันไดสูความสําเร็จ 10 ขั้น

-14-

สรางมาตรฐาน
การปฏิบัติงาน

ขั้น ที่ 1 กําหนดบทบาทหนา ที่ข องผูบ ริห าร
ผูบริหารระดับสูงมีบทบาทสําคัญอยางยิ่งตอการสนับสนุนและผลักดันให
กิจกรรมการอนุรกั ษพลังงานประสบความสําเร็จเปนไปอยางตอเนือ่ งและยัง่ ยืน โดยบทบาท
ของผูบ ริหารทีด่ คี วรมีลกั ษณะดังนี้
1. มีทศั นคติทดี่ ตี อ การอนุรกั ษพลังงานและแสดงเจตนารมณสง เสริม
การอนุรกั ษพลังงาน โดยประกาศนโยบายการอนุรกั ษพลังงานของ
บริษทั ใหพนักงานทุกระดับทราบ
2. สนับสนุนกําลังคนและงบประมาณในการทํากิจกรรมอยางตอเนือ่ ง
3. ติดตามความกาวหนาของกิจกรรม
4. สรางแรงจูงใจในการดําเนินกิจกรรมโดยมีผลตอบแทนแกพนักงาน
เมือ่ สามารถดําเนินการประหยัดพลังงานไดตามเปาหมายทีก่ าํ หนด
ขั้น ที่ 2 การกํ าหนดนโยบายและเปา หมาย
นโยบายเปรียบเสมือนใบประกาศแสดงเจตนารมณของผูบ ริหารระดับสูงและ
เปนกรอบในการดําเนินกิจกรรมอนุรกั ษพลังงานเพือ่ ใหบคุ ลากรทุกฝายรวมมือกันทํากิจ
กรรมใหบรรลุผลตามเปาหมาย ดังนัน้ นโยบายทีด่ จี ะตองแสดงความมุง มัน่ ของผูบ ริหาร มี
เปาหมายและจะตองประกาศใหพนักงานทัง้ องคกรทราบ และทีส่ าํ คัญจะตองมีการทบทวน
นโยบายและเปาหมายเปนประจําทุกป
การกําหนดนโยบาย ตองมีความชัดเจน งายตอการเขาใจ และมีความ
สอดคลองกับสถานะปจจุบันและอนาคตของบริษัท
สามารถปรับเปลี่ยนใหทันตอ
เหตุการณและขอมูลอยูเสมอ
การกําหนดเปาหมาย ควรกําหนดเปนเชิงปริมาณ เพื่อสะดวกตอการ
ตรวจวัดและประเมินผล และควรอยูในระดับที่สูงพอที่จะกระตุนใหเกิดความพยายาม
และมีความเปนไปไดในทางปฏิบัติ

-15-

รูป ที่ 2 : ตัว อยา งนโยบายการอนุรัก ษพ ลัง งานของบริษัท 7
ขั้น ที่ 3 จัด ตั้ง ทีม อนุรัก ษพ ลัง งาน
สมาชิกควรประกอบดวยตัวแทนจากฝายตางๆ ในองคกร และจะตองมีการ
กําหนดหนาที่ความรับผิดชอบที่ชัดเจนแกสมาชิกในทีม โดยทีมอนุรักษพลังงานจะมี
หนาที่สงเสริมกิจกรรมอนุรักษพลังงาน สรางจิตสํานึกและกระตุนใหพนักงานมีความ
รวมมือในการดําเนินกิจกรรมและที่สําคัญ คือ ทําหนาที่รวบรวมขอมูลพลังงาน
สนับสนุนขอมูลใหผูบริหารในการประกาศนโยบายและเปาหมายของบริษัทสํารวจ
และวิเคราะหปญหาพลังงาน กําหนดแนวทางการอนุรักษพลังงาน เปาหมาย แผน
งาน วิธีการดําเนินงาน การแกไขปญหา การติดตามและประเมินผล ตลอดจนประชา
สัมพันธกจิ กรรม และเมือ่ จัดตัง้ ทีมอนุรกั ษพลังงานไดแลวผูบริหารจะตองประกาศโครง
สรางทีมอนุรักษพลังงานและบทบาทหนาที่ใหพนักงานทราบทั่วทั้งองคกรดวย

7

ที่มา : บริษัท เอ็นโอเค พรีซิชั่น คอมโพเนนท(ประเทศไทย) จํากัด

-16-

ประธานทีมงานอนุรักษพลังงาน
(กรรมการผูจัดการ)
รองประธานทีมงานอนุรักษพลังงาน
(ผูจัดการโรงงาน)
ปรับปรุงและพัฒนา
กระบวนการผลิต

บํารุงรักษาและ
เพิ่มประสิทธิภาพเครื่องจักร

ทีมประชาสัมพันธ

ทีมงานจากแผนการผลิต
และสวนที่เกี่ยวของ

ทีมงานแผนกซอมบํารุง

ทีมงานจากทุกแผนก

รูป ที่ 3 : ตัว อยา งโครงสรา งทีม อนุรัก ษพ ลัง งาน
ขั้น ที่ 4 พัฒ นาบุค ลากร
การพัฒนาบุคลากรที่ดีควรทําอยางตอเนื่อง โดยมีวัตถุประสงคไมเพียงแต
ตองการใหเรียนรูเทานั้นยังตองการเปลี่ยนทัศนคติใหมีจิตสํานึกและความรับผิดชอบ
ที่ดีตองานที่ทํา และจะชวยใหพนักงานเกิดแนวความคิดใหมๆ มีโอกาสแลกเปลี่ยน
ขอคิดเห็นและประสบการณกบั ผูเ ชีย่ วชาญและผูเ ขาอบรมอืน่ ๆ และมีความรูส กึ เชือ่ มัน่
เกีย่ วกับบทบาทหนาทีท่ ตี่ นตองทํา ทั้งนี้การพัฒนาบุคลากรควรกระทํา ดัง นี้
1. การสรางจิตสํานึกและความรูแกพนักงาน สามารถดําเนินการ
โดยตรงหรือใหความรูผานสื่อตางๆ เชน การเปดโทรทัศนหรือ
เสียงตามสายระหวางพักกลางวัน จัดบอรดประชาสัมพันธและ
ควรจัดกิจกรรมเพื่อใหพนักงานมีสวนรวมเสมอ เชน การตอบ
ปญหาดานการอนุรักษพลังงาน การจัดทําขอเสนอแนะดานการ
อนุรักษพลังงาน เปนตน
2. อบรมความรูดานเทคนิคในการประหยัดพลังงานใหแกพนักงาน
แตละแผนก เพื่อใหพนักงานสามารถใชเครื่องจักรและอุปกรณ
ที่เกี่ยวของกับพลังงานไดอยางมีประสิทธิภาพ

-17-

ขั้น ที่ 5 ศึก ษาและคัด เลือ กกิจ กรรมที่เ หมาะสม
(1) การรวบรวมขอมูล การวิเคราะหขอมูล และการกําหนดดัชนี
ขอมูลทีค่ วรรวบรวม คือ ใบเสร็จคาไฟฟา ใบเสร็จคาเชือ้ เพลิง ใบเสร็จคาน้าํ
ปริมาณการผลิต และปริมาณวัตถุดบิ ยอนหลังอยางนอย 12 เดือน เพือ่ ดูแนวโนมการ
เปลีย่ นแปลงและผลของตนทุนการผลิตดานพลังงานทีส่ งู และต่าํ ในแตละเดือน อีกทัง้ ยัง
สามารถนําไปกําหนดเปนเปาหมายและดัชนีในการอนุรกั ษพลังงานได
ดัชนีการใชพลังงานและเปาหมายในการลดการใชพลังงาน ตนทุน
การผลิตของโรงงานมีอยูมากมาย เชน คาแรงงาน คาวัตถุดิบ คาซอมบํารุง คาพลัง
งาน เปนตน ดังนัน้ เมือ่ พลังงานเปนตนทุนการผลิตตัวหนึง่ ดัชนีการใชพลังงานของโรง
งานในแตละเดือนจะบอกใหทราบวาในแตละเดือนมีการใชพลังงานไดอยางมีประสิทธิ
ภาพเพียงใด และถานําไปเปรียบเทียบกับโรงงานประเภทเดียวกันก็จะทราบวาตนทุน
การผลิตของเราสูงหรือต่าํ กวา ถาต่าํ กวาแสดงวาเราจะมีศกั ยภาพในการลดการใชพลัง
งานในรูปแบบตางๆ ลงได ซึ่งจะมากนอยเพียงใดขึ้นอยูกับความสามารถของผูบริหาร
และเจาหนาที่ทุกคนที่อยูในโรงงาน ดังนั้น หลังจากมีการปรับปรุงในการลดการสูญ
เสียและเพิ่มประสิทธิภาพการใชพลังงานแลว ดัชนีการใชพลังงานใหมจะลดต่ําลง นั่น
คือคาเฉลี่ยดัชนีการใชพลังงานจะลดลง8
ดัชนีการใชพลังงานไฟ เปนสัดสวนระหวางพลังงานไฟฟาทีใ่ ชตอ ปริมาณการผลิตหรือ
ตอปริมาณวัตถุดบิ เชน kWh/กระปอง kWh/Ton หรือ MJ/Ton
ฟา
เปนตน
เปนสัดสวนระหวางปริมาณเชือ้ เพลิงทีใ่ ชตอ ปริมาณการผลิตหรือ
ดัชนีการใชเชือ้ เพลิง
ตอปริมาณวัตถุดบิ เชน ลิตร/กระปอง หรือ ลิตร/Ton หรือ
kg/Ton หรือ MJ/Ton เปนตน
เปนสัดสวนระหวางพลังงานทีใ่ ชรวมของทัง้ โรงงานคือ นําพลัง
ดัชนีการใชพลังงาน
งานตางๆ แปลงหนวยเปนพลังงานในหนวยเดียวกัน เชน MJ,
kJ หรือ Btu เปนตน แลวหารปริมาณการผลิตหรือปริมาณวัตถุ
ดิบ

8

สามารถดูรายละเอียดเพิ่มเติมไดใน คูมือ “การจัดการพลังงานความรอนภายใน
โรงงาน” และ คูมือ “การจัดการพลังงานไฟฟา”

-18-

(2) การรวบรวมและคัดเลือกกิจกรรมที่เหมาะสม
เทคนิค ในการหาปญ หาและแนวทางการแกไ ขปญ หา ลํา ดับ แรกเรา
ตอ งรูกอ นวา ในพื้น ที่มีอุป กรณใ ดบา งที่มีก ารใชพ ลัง งาน และประเมิน สภาพการ
ใชง านในปจ จุบัน วา มีค วามเหมาะสมหรือ ไม โดยใชเ ทคนิค การ “ตามหา
อุป กรณ… ตามหามาตรการ” รว มกับ “การทํ า กิจ กรรมกลุม ยอ ย(Small group
activity : SGA)” ซึ่ง ประกอบดว ย
ยัง้

-

การใชในชวงเวลาทีไ่ มจาํ เปน เชน ไมเปดไฟฟาแสงสวางกอนและหลัง
เวลาทํางาน หรือไมมคี นทํางาน

หยุด

-

การใชอปุ กรณสว นทีไ่ มจาํ เปน เชน ปดไฟฟาแสงสวางทัง้ หมดในชวง
พักกลางวันและเมือ่ ไมมกี ารใชงาน

ลด

-

ปริมาณ ความดัน อุณหภูมิ ความเร็ว ความสวาง คุณภาพ ฯลฯ ทีเ่ กิน
ความจําเปน เชน ลดความสวางบริเวณทีไ่ มมคี วามจําเปน

กัน

-

ปองกันไมใหเกิดพลังงานรัว่ ไหล หรือสูญเปลาเชน ลดชองเปดเพือ่ ลด
ความรอนสูญเสียสูบ รรยากาศ

แกไข

-

ปรับปรุง ซอมแซม เครือ่ งจักรอุปกรณ ใหมปี ระสิทธิภาพสูง ปรับปรุง
กรรมวิธกี ารผลิตในเชิงประหยัดพลังงาน เชน เปลีย่ นแผนโปรงแสง
บนหลังคา

เก็บ

-

คืนพลังงานทีจ่ ะทิง้ แลวมาใชอกี เชน นําความรอนจากไอเสียมาอุน น้าํ
มันเตาแทน Heater ไฟฟา

เปลีย่ น

-

วิธกี ารใชหรือชนิดหรือแหลงของพลังงานใหเหมาะสมทัง้ ในทางเทคนิค
และเศรษฐกิจ เชน เปลีย่ นเกรดน้าํ มันเตาใหมคี วามเหมาะสม การ
เปลีย่ นระบบไฟฟาในเตาอบหรือเครือ่ งเชือ่ มมาใชกา ซ

เพิม่ ผล
ผลิต

-

มีผลใหการใชพลังงานตอหนวยผลิตภัณฑลดลง เชน การปรับปรุงขัน้
ตอนกระบวนการผลิต

(3) หลัก เกณฑก ารพิจ ารณาเพื่อ คัด เลือ กกิจ กรรมที่เ หมาะสม
การทํากิจกรรมมีทงั้ มาตรการทีไ่ มตอ งลงทุนและมาตรการทีต่ อ งลงทุน และใน
แตละมาตรการมีกจิ กรรมหรือทางเลือกในการอนุรกั ษพลังงานมากมาย
ดังนัน้ เพือ่ ให

-19-

สามารถคัดเลือกกิจกรรมทีเ่ หมาะสมและไดประสิทธิภาพมากทีส่ ดุ
จําเปนจะตองมีการ
ศึกษาและพิจารณาความเปนไปไดและศักยภาพในการดําเนินกิจกรรม โดยพิจารณาจาก
1. ผลการประหยัดพลังงาน กิจกรรมทีม่ กี ารประหยัดพลังงานมากจะ
เปนทางเลือกทีน่ า สนใจมากกวากิจกรรมทีป่ ระหยัดพลังงานไดนอ ย
กวา
2. เงินลงทุนทีใ่ ช กิจกรรมใดทีม่ เี งินลงทุนต่าํ หรือไมจาํ เปนตองใชเงิน
ลงทุน แตมผี ลการประหยัดพลังงานมากถือเปนมาตรการทีม่ คี วามนา
สนใจทีจ่ ะดําเนินการมาก
3. ระยะเวลาคืนทุนและอายุการใชงานของอุปกรณ กิจกรรมใดทีม่ ี
ระยะเวลาคืนทุนสัน้ เมือ่ เทียบกับอายุการใชงานถือเปนมาตรการทีน่ า
สนใจ เนือ่ งจากหลังจากทีค่ นื ทุนแลวผลการประหยัดพลังงานทีไ่ ดคอื
กําไร
4. ระยะเวลาในการดําเนินการ กิจกรรมทีด่ าํ เนินการงายและใชระยะ
เวลานอย อีกทัง้ ไมกระทบกับกระบวนการผลิตของโรงงานจัดเปน
มาตรการทีน่ า สนใจ
5. กําลังคนทีต่ อ งใช กิจกรรมทีต่ อ งใชคนมากมักจะเปนกิจกรรมทีย่ งุ
ยาก
6. ความสําคัญตอผูบ ริหารและชือ่ เสียงบริษทั บางกิจกรรมอาจจะมี
ผลตอบแทนทีไ่ มนา สนใจ แตสามารถสรางภาพลักษณใหผบู ริหาร
และสรางชือ่ เสียง
7. ความเสีย่ งของโครงการ บางกิจกรรมมีผลตอบแทนดีมาก แตมี
ความเสีย่ งสูงในแฟคเตอรตา งๆ อาจจะทําใหความสําคัญลดต่าํ ลงได
ขั้น ที่ 6 ประเมิน ความเปน ไปไดข องทางเลือ ก
การกําหนดวากิจกรรมใดหรือทางเลือกใดควรดําเนินการกอนหลัง ควรประเมิน
ดังนี้
1. การประเมินเบือ้ งตน สามารถทําใหเห็นลักษณะความซับซอน
และศักยภาพเบือ้ งตนของแตละกิจกรรม ซึง่ กิจกรรมทีเ่ ปลีย่ นวิธี
ทํางานไดงา ย ลงทุนต่าํ และสงผลกระทบตอดานอืน่ ๆ ต่าํ สามารถ
-20-

ลงมื อ ปฏิ บั ติ ไ ด ใ นทั น ที แ ละอาจไม จําเป นต อ งศึ กษาประเมิ น
ละเอียดในขัน้ ตอไป ควรไดรบั การพิจารณาเปนระดับตน ตัวอยาง
ไดแก การปรับเปลีย่ นพฤติกรรมและการฝกอบรมใหแกพนักงาน
2. การประเมินทางเทคนิค สามารถทําการประเมินโดยการทดลอง
จริงในบางสวนของการผลิต หรือใชประสบการณจากบริษทั อืน่
หรือความรูจ ากผูเ ชีย่ วชาญ
3. การประเมินทางเศรษฐศาสตร ควรพิจารณาขอเสนอหรือกิจ
กรรมทีใ่ หผลตอบแทนทีค่ มุ คาการลงทุนมากทีส่ ดุ และมีระยะเวลา
คืนทุนสัน้ ทีส่ ดุ
วิธกี ารประเมินแบบงายและเปนทีน่ ยิ มคือการ
ประเมินจากระยะเวลาคืนทุน (payback period) ซึง่ สามารถ
คํานวณงายๆ ดังนี้
ระยะเวลาคืนทุน (ป) = เงินทุนทั้งหมด (บาท)
ผลประหยัดตอป (บาท/ป)
ขั้น ที่ 7 จัด ทํ าแผนการอนุรัก ษพ ลัง งานและสรา งจิต สํ า นึก
หลังจากไดขอ สรุปของทางเลือกแลว สิง่ สําคัญทีจ่ ะตองทําตอไปคือการนําทาง
เลือกตางๆ มาจัดทําเปนแผนเพือ่ ทีจ่ ะนําไปปฏิบตั ติ อ ไป แผนงานการอนุรกั ษพลังงานควร
จะรวมถึงแผนการรณรงคสรางจิตสํานึกดานการอนุรกั ษพลังงาน โดยแตละแผนงานควร
ประกอบดวย รายละเอียดกิจกรรม ระยะเวลาดําเนินงาน ผูร บั ผิดชอบ งบประมาณและการ
ประเมินผล
ตารางที่ 1 : ตัวอยางแผนอนุรกั ษพลังงาน
ระยะเวลา(เดือ น)
รายละเอีย ดแผนงาน

1

2

3

4

5

6

ผูรับ ผิด ชอบ

1. ปดไฟเมือ่ ไมมคี นอยู

นายประหยัด

2. ปดเครือ่ งปรับอากาศกอนเลิกงาน 30 นาที

นางสาวออม

3. ลดกระแสเครือ่ งเชือ่ มใหไดตามมาตรฐานลวดเชือ่ ม

นายมัธ ยัส ถ

4. ปดเครือ่ งเชือ่ มหลังใชงาน

นางสาวถนอม

-21-

งบ
ผูต รวจสอบ
ประมาณ

ตารางที่ 2 : ตัวอยางแผนรณรงคสรางจิตสํานึก
ระยะเวลา(เดือ น)
รายละเอีย ดแผนงาน

ผูรับ ผิด ชอบ

งบ
ผูต รวจสอบ
ประมาณ

1

2

3

4

5

6

1. แสดงผลประหยัดพลังงานทุก 1 เดือน

*

*

*

*

*

* นายประหยัด

-

นายละเอี ย ด

2. ประเมินดําเนินงานทุก 1 เดือน

*

*

*

*

*

นางสาวออม

-

นายละเอี ย ด

3. จัดกิจกรรมอนุรกั ษพลังงานทุกๆ 6 เดือน

*

* นายมัธ ยัส ถ

-

นายละเอี ย ด

4. จัดกิจกรรม “ตามหามาตรการ” เพือ่ ทําแผนอนุรกั ษพลังงาน

*

* นางสาวถนอม

-

นายละเอี ย ด

*

-

5. ใหรางวัลสวนงานที่ดําเนินการไดอยางประสิทธิภาพ

ขั้น ที่ 8 ดําเนิน งานตามแผนที่กํ า หนด
เมือ่ แผนการดําเนินงานไดรบั การอนุมตั จิ ากผูบ ริหาร กิจกรรมตางๆ ในแผนการ
ดําเนินงานจะถูกนํามาปฏิบตั โิ ดยผูร บั ผิดชอบทีร่ ะบุไวในแตละกิจกรรมโดยความรวมมือ
จากทุกฝายทีเ่ กีย่ วของ
ขั้น ที่ 9 ติด ตามและประเมิน ผล
การติดตามและประเมินผลที่ดีจะตองทําอยางสม่ําเสมอและควรนําผลการ
ประเมินไปเปรียบเทียบกับแผนการดําเนินงานและเปาหมายของแตละกิจกรรมทีก่ าํ หนดไว
รวมทัง้ จะตองมีการวิเคราะหหาสาเหตุและปญหาในกรณีทปี่ ระเมินพบวาไมสามารถปฏิบตั ิ
ตามแผนงานหรือเปาหมายทีว่ างไวได และทบทวนปรับแผนการดําเนินงานเปนระยะ ที่
สําคัญจะตองนําผลการประเมินทีไ่ ดไปติดบอรดเพือ่ ประชาสัมพันธใหพนักงานในองคกร
ทราบจะไดเกิดความกระตือรือรนในการทํากิจกรรมตอไป ซึง่ สามารถแบงเปน 2 ประเภท
คือ
ƒ

การประเมินผลระยะสัน้ เพือ่ ติดตามผลการปฏิบตั ิ

ƒ

การประเมินผลระยะยาว เปนการประเมินผลทัง้ หมดของโครงการ
เพือ่ การวิเคราะห และวางแผนงานในครัง้ ตอไป

-22-

การตรวจประเมินควรทําการตรวจประเมินเปนแบบ 3 ระดับ คือ
1. Self Audit เปนการตรวจประเมินดวยตนเองภายในกลุม ยอยหรือหนวย
งาน ตามแบบฟอรมทีก่ าํ หนดให (ตรวจทุกเดือน)
2. Section Manager Audit เปนการตรวจประเมินโดยผูจ ดั การแผนกหรือ
ผูจ ดั การสวนทีด่ แู ลรับผิดชอบในหนวยงานนัน้ ๆ เพือ่ ยกระดับมาตรฐาน
ความเขมขนของการดําเนินกิจกรรมใหสงู ขึน้ จากระดับปฏิบตั กิ าร (ตรวจ
ทุก 3 เดือน)
3. Top Management Audit เปนการตรวจประเมินโดยผูบ ริหารระดับสูง
ขององคกร และใหนาํ ผลของการตรวจประเมินโดยผูบ ริหารระดับสูงของ
องคกรไปเปนคะแนน สําหรับพิจารณาการปรับคาผลตอบแทนประจําป
(ตรวจทุก 6 เดือน)
ขั้น ที่ 10 ดํา เนิน งานอยา งตอ เนื่อ ง
การอนุรักษพลังงานควรบรรจุเปนงานประจําและแผนงานของโรงงาน เพื่อ
ใหเกิดการดําเนินงานอยางตอเนื่องและเปนระบบ
โดยบรรจุกิจกรรมการอนุรักษ
พลังงานไวเปนสวนหนึ่งในนโยบายหลักของบริษัท
รวมทั้งบรรจุไวในแผนดําเนิน
ธุรกิจขององคกร และหลังจากทําการประเมินผลลัพธและแกไข ปรับปรุง ขอบกพรอง
ตางๆ ใหบรรลุตามเปาหมายแลว หากแผนงานใดที่ดํ า เนิน การไปไดดีต ามเปา
หมายหรือ เกิน กวา ที่ค าดไว
ควรมีก ารรวบรวมไวเ พื่อ เปน แนวปฏิบัติใ นการ
กํา หนดและจัด ทํ า เปน “มาตรฐานการทํ า งาน” และดํ า เนิน การทบทวนขอ มูล เพื่อ
จัด เตรียมแผนงานสําหรับดําเนินกิจกรรมใหมๆ ตอไป
3. ตัวอยางปญหาและแนวทางการแกไขจากประสบการณจริง
จากประสบการณการดําเนินงานดานการอนุรักษพลังงานของโรงงานที่
ไดมีการนําแนวทางการจัดการพลังงานแบบสมบูรณไปใช จะพบปญหาจากการ
ดําเนินการเชนกัน อยางไรก็ตามปญหาดังกลาวสามารถแกไขได ดังนี้

-23-

ตารางที่ 3 : การแกไขปญหาและแนวทางการแกไขจากประสบการณจริง
การดําเนินการ

ปญหาที่พบบอย

แนวทางการแกไข

ขั้นที่ 1 กําหนดบทบาทหนา
ที่ของผูบริหาร

ƒ

ผูบริหารไมเห็นความ
สําคัญ

ƒ

อธิบายใหเห็นถึงประโยชนที่จะได
จากการดําเนินการจัดการพลังงาน
ในโรงงาน

ขั้นที่ 2 การกําหนดนโยบาย
และเปาหมาย

ƒ

ผูบริหารเปนผูกําหนด
นโยบายจะมาทําใหการ
กําหนดเปาหมายมักจะ
สูงเกินไปและไมสามารถ
ปฎิบัติใหประสบความ
สําเร็จได

ƒ

ผูปฏิบัติการมีสวนรวมกําหนด
(top down and bottom up)

ƒ

ใหขอมูลดานการใชพลังงานและ
ใหความรูเกี่ยวกับการกําหนด
เปาหมายดานพลังงานแกผูบริหาร

ƒ

เนนการทํางานรวมกับผูปฏิบัติ

ขั้นที่ 3 จัดตั้งทีมอนุรักษ
พลังงาน

ƒ

ไมทราบวาจะกําหนดคา
เปาหมายอยางไร

ƒ

ควรกําหนดคาเริ่มตนจากแนวโนม
การใชพลังงานในอดีตที่ผานมา

ƒ

การจัดตั้งทีมสวนใหญ
จัดตามตําแหนงงานซึ่ง
ทําใหขาดบุคลากรที่มี
ความรูดานการอนุรักษ
พลังงาน

ƒ

จัดที่ปรึกษา/พี่เลี้ยงในการใหคํา
ปรึกษาในการดําเนินงาน

ƒ

ขาดวิทยากรภายในที่มี
ความรูความเขาใจใน
เรื่องการอนุรักษพลังงาน
อยางเพียงพอ

ƒ

สงพนักงานที่เกี่ยวของไปอบรม
กับ
หนวยงานที่รับผิดชอบที่มีศักย
ภาพในการใหความรู

ƒ

ขอความอนุเคราะหจากภาครัฐ
เปน
ผูจัดอบรมให

ขั้นที่ 4 พัฒนาบุคลากร
ƒ

ƒ

การฝกอบรมใหความรู

การสรางจิตสํานึกและ
แรงจูงใจ

คําถามจากพนักงานที่พบ
ƒ

1. "ทําแลวไดอะไร"

ƒ

2. "งานอนุรักษพลังงาน
เปนภาระที่เพิ่มขึ้นจาก

-24-

อธิบายชี้แจงใหพนักงานไดเขาใจในวัตถุ
ประสงคและเปาหมายรวมถึงประโยชน
ที่ไดรับรวมกัน โดยชี้ใหเห็นวา
ƒ

ปญหาพลังงานมีผลกระทบถึงทุก

การดําเนินการ

ปญหาที่พบบอย
งานประจํา" ทําใหมีเวลา
ไมเพียงพอในการดําเนิน
งาน

แนวทางการแกไข
คน
ƒ

ปญหาพลังงานแกไขไดในขั้นตอน
ปฎิบัติงาน

ƒ

พนักงานทุกคน โดยเฉพาะ
พนักงานระดับปฏิบัติงาน คือ คน
สําคัญ

ƒ

สามารถทํารวมกับงานประจําได/
กิจกรรมเดิม

ขั้นที่ 5 ศึกษาและคัดเลือก
กิจกรรมที่เหมาะสม
ƒ

ƒ

การรวบรวมขอมูล/
การกําหนดดัชนีชี้วัด

การวิเคราะหขอมูลและ
กําหนดมาตราการ

ขั้นที่ 6 ประเมินความเปนไป
ไดของทางเลือก

ขั้นที่ 7 จัดทําแผนการ
อนุรักษพลังงานและสรางจิต
สํานึก

ƒ

ไมไดทําการจัดเก็บขอ
มูล หรือมีการตรวจวัด
การใชพลังงานและรวบ
รวมเก็บเปนขอมูลของ
องคกรไว

ƒ

จัดทําแบบฟอรมมาตรฐานในการ
จัดเก็บขอมูลและรูปแบบการ
วิเคราะหผล

ƒ

ขาดผูรับผิดชอบการจด
บันทึก และรวบรวม
ขอมูลดานพลังงาน

ƒ

กําหนดผูรับผิดชอบใหชัดเจน โดย
ทีมอนุรักษพลังงานหรือคณะ
กรรมการฯ

ƒ

ขาดความรูในการ
วิเคราะหขอมูลเพื่อมา
กําหนดเปนมาตราการ

ƒ

ขอคําแนะนําจากคณะกรรมการฯ/
ที่ปรึกษา/จัดทําคลินิกใหคํา
ปรึกษา

ƒ

ไมรูจะเริ่มตนทําอะไร
กอน/หลัง

ƒ

ƒ

มาตรการที่เลือกอาจ
กระทบกับกิจกรรม
ดานอื่น

กําหนดเกณฑในการพิจารณาที่
เปนนโยบายของบริษัท เชน เลือก
มาตรการที่ไมตองลงทุนและไมมี
ผลกระทบกับกิจกรรมอื่น

ƒ

ไมทราบวาจะกําหนด
กิจกรรมยอยอยางไรเพื่อ
การบรรลุเปาหมายของ

-25-

ระดมสมองสมาชิกในกลุม และจัดทํา
ตารางแผนการปฏิบัติงาน โดยมีพี่เลี้ยง
หรือที่ปรึกษาคอยสนับสนุนและกํากับ
ดูแลประกอบดวย กิจกรรม ระยะเวลา

การดําเนินการ

ขั้นที่ 8 ดําเนินงานตามแผน
ที่กําหนด

ปญหาที่พบบอย

แนวทางการแกไข

มาตรการ

ดํานินการ ผูรับผิดชอบ ผูปฏิบัติ การ
กํากับติดตามผล รวมถึงการประเมินผล
ผูประเมิน

ƒ

แผนที่วางไวกับการ
ปฏิบัติจริงไมสอดคลอง
กันในบางโอกาส

ƒ

ƒ

แผนและมาตรการไมได
มาจากผูใช

ผูปฏิบัติมีสว นรวมในการกําหนด
แผนและมีการประเมินเพื่อปรับ
เปลี่ยนใหเหมาะสมกับสถาน
การณที่เปลี่ยนไป

ƒ

การถายทอดขอมูลขาว
สารของตัวแทน
คณะกรรมการไมดีพอ

ƒ

จัดรูปแบบการสื่อสารโดยตรงกับ
พนักงาน เชน บอรด เสียงตาม
สาย

ขัน้ ที่ 9 ติดตามและประเมินผล
ƒ

การประเมินผลการ
ปฏิบัติงาน

ƒ

ผูป ระเมินขาดทักษะและ
เครือ่ งมือทีใ่ ชในการ
ประเมินผลการปฎิบตั งิ าน

ƒ

กําหนดเกณฑและมาตรฐานในการ
ประเมินทีเ่ ปนมาตรฐานขึน้ มา โดย
อาจทํารวมกับทีป่ รึกษาหรือ
ผูเ ชีย่ วชาญ

ƒ

กําหนดมาตรฐานในการ
ปฏิบัติ

ƒ

ขาดทักษะในการนําผล
สําเร็จมาจัดทําเปน
คามาตราฐาน

ƒ

ใหการฝกอบรมโดยคณะกรรมการ
หรือหัวหนางาน

ƒ

การใหคําปรึกษา

ƒ

ทีมอนุรักษพลังงานหรือคณะ
กรรมการ ตองทําการผลักดัน
อยางตอเนื่อง

ขั้นที่ 10 ดําเนินงานอยาง
ตอเนื่อง

ƒ

ขาดความตอเนื่องในการ
ติดตามผลของผูบริหาร

-26-