You are on page 1of 9

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ŞI ASISTENŢĂ SOCIALĂ

Analiza interviului de angajare


din perspectiva teoriei
dramaturgiei sociale

Crîngaşu Elena
2009

Cuprins

Introducere....................................................................................................................................
.2
I. Interviul de angajare – concepte de bază .............................................................................2
a. Plasarea interviului de angajare în cadrul procesului de recrutare şi selecţie......2
b. Definiţii şi caracteristici
principale............................................................................2
c. Ridicarea unor probleme de validitate a rezultatelor interviului de angajare.......3
II.Utilizarea managementului impresiei de către candidaţi în timpul interviului
de angajare..............................................................................................................................4
a. Dramaturgia socială şi managementul impresiei la Erving Goffman....................4
b. Interviul de angajare ca piesă de teatru...................................................................4
c. Tactici verbale şi nonverbale de management al impresiei folosite în timpul
interviului........................................................................................................................5
d. Recomandări pentru eliminarea influenţei managementului impresiei asupra
deciziilor evaluatorilor....................................................................................................6
Concluzii.......................................................................................................................................7

2
Introducere
În ultimele decenii ale secolului al XX-lea şi începutul secolului al XI-lea globalizarea,
extinderea economiei de piaţă şi a societăţii de consum la nivel mondial, au adus companiile atât
mari (multinaţionale), cât şi mici şi mijlocii în situaţia unei concurenţe ce pare a o ameninţa la
orice pas prosperitatea şi eficienţa acestora. Din aceste cauze companiile caută să găsească soluţii
inovatoare şi cât mai eficiente pentru a îndepărta pericolul scăderii activităţii sau chiar a
falimentului şi a se menţine sau chiar dezvolta.
Una dintre soluţiile găsite acestei situaţii de continuă concurenţă o reprezintă oferirea în
ultimele decenii, a unei atenţii deosebite resurselor umane sub aspectul selecţiei, trainingului,
promovării, motivării şi satisfacerii nevoilor acestora în cadrul organizaţiei.
În cele ce urmează va fi dezvoltată o analiză a unei anumite etape a selecţiei personalului
şi anume interviul de angajare, sub aspectul caracteristicilor sale generale, dar mai ales a
urmărilor utilizării managementului impresiei de către candidaţi, asupra evaluărilor recruterilor.

I. Interviul de angajare – concepte de bază


a. Plasarea interviului de angajare în cadrul procesului de
recrutare şi selecţie

Interviul de selecţie reprezintă una dintre etapele intermediare ale procesului de recrutare
şi mai apoi de selecţie a personalului ce are loc în cadrul organizaţiilor. Pentru ca recrutarea să
poată ajunge în faza interviului de angajare este nevoie ca mai întâi să se acorde o atenţie
deosebită unor aspecte iniţiale ce vor garanta mai tarziu succesul recrutării. Printre acestea se
numără alcătuirea cu atenţie a fişei postului, facerea publică a postului vacant prin mijloacele
considerate a fi cele mai eficiente, selectarea preliminară a candidaţilor ale căror CV-uri satisfac
nevoile de personal ale resurselor umane.

3
Urmează apoi procesul de selecţie, care debutează prin etapa preselecţiei telefonice,
căreia îi urmează preinterviul şi testarea candidaţilor, iar apoi interviul de selecţie, al cărui
rezultat împreună cu testele psihologice şi medicale va fi cel definitiv.

b. Definiţii şi caracteristici principale


În decursul analizelor interviului de angajare, acesta a fost definit în diverse maniere,
dintre care amintim pe cea a domnului Ioan Pastor care considera interviul ca fiind „un schimb
de idei, impresii, puncte de vedere între un patron/manager şi un posibil angajat, având în vedere
acceptarea sau respingerea reciprocă” (Pastor, I., p. 207).
Am mai putea spune ca interviul de selecţie reprezintă un continuu schimb de informaţii
între evaluator şi aplicant, un proces de continuă analiză reciprocă a celor doi în vederea căutării
şi găsirii unor informaţii cât mai apropiate de realitatea ce se ascunde în spatele imaginii sociale
a fiecăruia.
Metoda selecţiei personalului prin intermediul interviului faţă în faţă, a devenit într-un
timp destul de scurt cea mai populară şi des folosită metodă, în principal datorită a două mari
avantaje ale sale: oferă posibilitatea celor două părţi să se întâlnească faţă în faţă pentru a face un
schimb de informaţii în privinţa aflării de detalii despre personalitatea candidatului,
caracteristicile jobului etc. şi deoarece reprezintă o metodă simplu de aplicat pentru orice tip de
post (Pastor. I, p. 209).

c. Ridicarea unor probleme de validitate a rezultatelor


interviului de angajare
Selectarea unei persoane nepotrivite poate avea repercursiuni negative atât asupra
activităţii companiei cât şi asupra noului angajat, atunci când se ajunge la concluzia că
personalitatea sau chiar cunoştintele sale nu sunt compatibile cu cerinţele şi cultura
organizaţională a firmei.
Printre erorile care apar cel mai frecvent în cadrul evaluărilor din timpul interviului de
selectie se numără eroarea de similaritate (recruiterii evaluează mai favorabil candidaţii care le
sunt asemănători în diverse privinţe, neglijând aspectele importante legate de cunoştinţe, trăsături
de personalitate etc.), acordarea unei importanţe prea mari primei impresii lăsate de candidat
(ceea ce distrage atenţia de la alte trăsături), eroarea de contrast (candidaţii sunt evaluaţi prin

4
comparare cu cei precedenţi), greşelile de ascultare sau de memorare a informaţiilor furnizate de
candidat, părtinirea în funcţie de sex,de vârstă utilizarea tacticilor de management al impresiei de
către candidaţi etc.
În ceea ce urmează, voi analiza interacţiunea socială din timpul interviului de angajare
din punctul de vedere al celui din urmă factor ce poate influenţa deciziile evaluatorilor: utilizarea
managementului impresiei de către candidaţi.

II. Utilizarea managementului impresiei de către


candidati în timpul interviului
de angajare

a. Dramaturgia socială şi managementul impresiei la


Erving Goffman
Conceptul de „management al impresiei” a fost introdus în literatura sociologică de către
omul de ştiinţă american Erving Goffman (1920-1982) în lucrarea „Presentation of the Self in
Everyday Life” (1959), în cadrul teoriei sale despre dramaturgia socială. Acesta consideră că
toate interacţiunile umane pot fi asemănate unei continue piese de teatru, jucată pe scena vieţii
sociale, în cadrul căreia indivizii încearcă, prin diferite tactici, să îşi creeze o imagine favorabilă
în ochii celorlalţi, jucând roluri sociale dezirabile, conform cu aşteptările „auditoriului”.
Una dintre tacticile folosite de către indivizi în cadrul dramaturgiei sociale este
managementul impresiei. Prin utilizarea acestuia, actorii sociali încearcă să-şi formeze o
imagine socială favorabilă, controlând modul în care ceilalţi îţi formează impresii despre
persoana lor şi încercând să ascundă caracteristicile care ar putea revela din adevărul ce stă în
spatele performării.
b. Interviul de angajare ca piesa de teatru

Din punctul de vedere al teoriei lui Erving Goffman, putem susţine că interviul de
angajare constituie un cadru perfect pentru apariţia dramaturgiei sociale şi pentru utilizarea
tacticilor de management al impresiei, „oferind aplicanţilor ocazia perfectă să manipuleze
impresia pe care o lasă evaluatorului” (Godfrey et. Al. apud Aleksander P. et al., 2002).

5
„Punerea în scenă” a unui interviu este identică cu cea a unei piese de teatru, întrucât
conţine toate elementele principale ale acesteia.
Scena pe care se joacă piesa de teatru a interviului este constituită din biroul celui care
realizează recrutarea, în care „recuzita” (poziţia mesei, a scaunelor, a materialelor ajutătoare
etc.) este stabilită într-o manieră specială pentru a crea atmosfera necesară facilitării unui anumit
tip de comunicare; astfel recruiterul îi cedează candidatului rolul actorului, rezervându-şi pentru
el pe cel de spectator participativ.
În privinţa rolului pe care acesta trebuie să îl joace, asemeni unui actor de teatru,
replicile, mimica şi atitudinile candidatului sunt adesea pregătite dinainte, pentru a realiza un rol
perfect, pentru a „intra în pielea personajului” pe care „spectatorul” se aşteaptă să îl vadă, şi chiar
mai mult decât atât să îi placă. Actorul social este conştient de faptul că auditoriul are anumite
aşteptări de la el, pe care şi le asumă şi îşi propune să-şi dea toată silinţa pentru a le întâmpina, ca
în final să primească „aplauzele”, recompensa realizării unui rol bun, constituită din acceptarea
pe postul vacant.
În sprijinul acestei idei putem aminti de unul dintre experimentele lui R.A. Baron, realizat
pe un grup de femei care aplicau pentru acelasi job, fiind intervievate de două tipuri de
evaluatori: tradiţionalişti şi modernişti. Rezultatele experimentului au demonstrat faptul că atunci
când femeile erau intervievate de către bărbaţi tradiţionalişti, tindeau să promoveze opinii şi
atitudini congruente cu aceştia, puneau mai mult accent pe aspectul fizic, promovau rolul
tradiţional al femeii etc. Spre deosebire de acest caz, în interviurile realizate de către bărbaţi cu
idei mai moderniste, aceleaşi femei tindeau să se prezinte pe sine ca firi care împărtăşesc aceleaşi
idei de libertinaj şi independenţă etc. (apud Rossenfeld, P., 1987).
Tot din acest punct de vedere, alti doi cercetători în acest domeniu, G. Lautenschlager şi
L.V. Flaherty, vin în sprijinul candidaţilor sustinând faptul că unele interviuri de angajare
încurajează apelarea la tacticile managementului impresiei datorită faptului că joburile pentru
care se face selecţia induc ideea de conformare datorită domeniului ce solicită anumite calităţi,
cum ar fi cel al vânzărilor.
Acest aspect al performării unui rol presupune existenţa a două zone ale piesei de teatru:
„scena” şi „culisele”. Culisele sunt reprezentate de timpul şi spaţiul în care candidatul îşi
pregateşte discursul şi îşi stabileşte rolul pe care îl va juca. Scena este reprezentată de locul
performării, al prezentării sinelui, prezentarea de aici fiind rezultatul efortului depus în spaţiul
„culiselor”, al introspecţiei şi analizelor realizate în acel timp.

6
Drept urmare, teoria lui Erving Goffman pare a fi valabilă în cazul interviului de
angajare, cu acceaşi eficienţă cu care îşi dovedeşte aplicabilitatea în viaţa de zi cu zi. Se
desprinde astfel concluzia că oricând indivizii au nevoie să creeze o imagine socială favorabilă
pentru a câstiga diverse beneficii, vor apela la tacticile managementului impresiei pentru a o
obţine.
c. Tactici verbale şi nonverbale de management al impresiei
folosite în timpul interviului
De-a lungul cercetării managementului impresiei, cercetătorii au constatat faptul că există
două mari tipuri de asemenea tactici: verbale – incluzând modalităţi de a formula, reda, ocoli sau
accentua anumite informaţii – şi nonverbale ce constau în elemente de mimică, vestimentaţie etc.
În privinţa tacticilor nonverbale de management al impresiei, lucrurile au părut mult mai
clare şi mai simplu de catalogat, ajungându-se astfel la identificarea şi testarea a câtorva tipuri de
astfel de tactici ce s-au dovedit eficiente pentru candidaţi. Astfel, în urma unui studiu realizat de
R.A. Baron în anul 1989, a reieşit faptul că femeile care se împarfumau pentru interviuri erau
evaluate mai favorabil decât cele care nu făceau acest lucru. Acelaşi rezultat a fost obţinut şi
pentru utilizarea altor tactici nonverbale precum zâmbetul sau aprobările prin mişcarea capului
realizate de către candidaţi (Baron, 1989 apud Rosenfeld 1997).
În ceea ce priveşte tacticile verbale utilizate în timpul interviurilor, cercetările sunt mult
mai abundente şi mai amănunţite, încercând să rezolve problema invalidităţii interviurilor. Astfel
cercetătorii (Cynthia Kay Stevens si Amy L. Kristof, 1995 si Aleksander P. Ellis et. al., 2002
etc.) au ajuns la concluzia că există două mari clase de tactici verbale de management al
impresiei: tactici asertive şi tactici defensive. Din clasa tacticilor asertive fac parte promovarea
propriei persoane (self-promotion) (menţionarea de reuşite sau a calităţilor, atribuirea unor
rezultate meritate sau nu, si intrarea în graţiile evaluatorului (ingratiation), în timp ce printre cele
defensive se numără scuzele, justificările, recunoaşterea vinei etc.
Candidaţii care au obţinut evaluările cele mai favorabile au fost cei care au folosit mai
degrabă tacticile asertive de promovare a propriei persoane, decât cei care foloseau tactici
asertive de intrare în graţiile evaluatorului sau tactici defensive (Aleksander, p. 1203).
Rezultatele altor cercetări au dovedit faptul că intervievatorii evaluau candidaţii mai favorabil
atunci când foloseau o singura tactică de management al impresiei, decât în cazurile în care
abuzau de astfel de tactici (Stevens C. si Kristof A., 1995, p. 599).

7
Un punct comun al rezultatelor tuturor studiilor realizate pe această temă este acela că în
majoritatea interviurilor de angajare, evaluatorii iau decizii mai favorabile sub influenţa tacticilor
de management al impresiei,decât ar fi făcut-o în absenţa acestora. Lucrul acesta poate afecta în
timp eficienţa companiilor şi conduce la conflicte şi instabilităţi în cadrul organizaţiei.
d. Recomandări pentru eliminarea influenţei managementului
impresiei asupra deciziilor evaluatorilor

Primul lucru pe care cercetătorii îl recomandă specialiştilor în recrutare, este folosirea de


interviuri structurate, care spre deosebire de cele nestructurate micşorează şansele candidaţilor de
a conduce discuţia spre aspecte favorabile lor şi a o îndepărta de la subiecte ce i-ar dezavantaja.
O altă soluţie constă în oferirea de training angajaţilor din departamentul de recrutare pentru
informarea despre diferitele tactici de management al impresiei, învătând să facă diferenţa între
acestea şi informaţiile adevărate. O a treia soluţie împotriva candidaţilor îndoielnici, consta în
verificarea informaţiilor primite prin contactarea fostilor angajatori, verificarea actelor,
diplomelor etc.
Concluzii

Interviul de angajare în calitatea sa de interacţiune socială, datorită mizei pe care o


presupune atât pentru angajator cât şi pentru cel care aplica, constituie o veritabilă scenă pe care
cele două părţi îşi performează rolurile în vederea atingerii unor scopuri: candidatul de a fi
acceptat pe postul pentru care aplică, iar recruiterul de a coopta în organizaţia sa un nou angajat
care să îndeplinească toate cerinţele acesteia.
În acest context social, apariţia tacticilor de management al impresiei devine inevitabilă,
până la punctul de a ridica probleme serioase, generate de inducerea unor decizii greşite pe care
evaluatorul le poate lua în legătură cu candidaţii, sau chiar şi invers, candidatului fiindu-i indusă
o imagine idilică, dar eronată asupra organizaţiei.
Acest lucru poate duce în timp la scăderea eficienţei companiei, la scăderea satisfacţiei cu
locul de muncă a angajaţilor sau poate chiar la conflicte însemnate la nivel organizaţional. Pentru
a evita acest lucru, este nevoie ca personalul departamentului de recrutare să fie instruit în
vederea identificării şi eliminării acestor tehnici din cadrul interviului de angajare. În acest mod,
compania va fi ferită de candidaţi nepotriviţi, lucru ce va contribui la eficientizarea activităţii şi
la dezvoltarea sa.

8
Bibliografie
• Ellis, Aleksander, The Use of Impression Management Tactics in Structured Interviews:
A Founction of Question Type, 2002 (sursa electronica);
• Goffman, Erving, The Presentation of the Self in Everyday Life, Penguin Books, London,
cop.1959;
• Liliana Gherman, Laura Panoiu, Managementul Resurselor Umane, Editura Independenţa
Economică, Piteşti, 2006;
• Pastor, Ioan, Managementul Resurselor Umane, curs universitar, Univ. „Petru Maior”,
2008;
• Rosenfeld, Paul, Impression Management, Fairness and the Emplyment Interview, 1997
(sursa electronica);
• Stevens, Cynthia si Kristof, Amy, Making the Right Impression: a Field Study of
Applicant Impression Management During Job Interviews, 1995(sursa electronica);