Dimensions Stratégique Des RH Et Du Capital Humain v2

Intgrer La dimension stratgique et les politiques RH
version 2.0 du 24 novembre 2013
Intervenant pour Idrac: Marcel Nizon Consultant Marcel.nizon@gmail.com
Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
Constats :

La monte de la complexit , La monte de lincertitude, qui impose naturellement la ncessit danticiper les ressources ncessaires
La monte de lindividualit, qui plaide pour une reconnaissance de la capacit de lindividu penser et agir, donc avoir son libre arbitre et ses exigences Le mode managrial dominant reste en effet celui de la coercition et du contrle renforc
Lconomie est privilgie au lieu de lefficacit.
Lentreprise 1.0 des annes 60 peut tre considre comme un bloc unique, hirarchique et centralis Lentreprise 2.0 d'aujourdhui ressemblerait plutt un ensemble de petites units ces diffrentes units plus autonome partagent, des valeurs, des processus, ce qui permet chacune dvoluer dans la mme direction. Elles sont trs interconnectes entre elles et trs rapidement. Cela signifie que si lune capte un changement de lenvironnement, le signal est directement renvoy aux autres units. Toutes peuvent changer de direction de manire quasi instantane.
LEADERSHIP les qualits du DHR* 2.0
La capacit doptimiser lassociation des ressources financires, temporelles et intellectuelles et manuelles dont lentreprise dispose. En liminant les petits chefs qui, tels des coqs, dfendent lordre instaur et incontest de leur poulailler dans leur silo ferm , Le Courage : la capacit daffronter la peur LHumilit : Pour dlguer avec efficacit, il faut avoir lhumilit de ne pas pouvoir tout mener de front ou de ne pas tre le meilleur en tout. La Sincrit : Un projet de Bonheur au Travail, men avec courage et sincrit par son top management verra des rsultats financiers, oprationnels et humains qui sont durables La Gnrosit : Donner plus que ce quon est tenu de faire ou de recevoir
Dun point de vue des rseaux dinfluence invisibles ou informels dans lentreprise, quels sont les enjeux pour la Direction RH ?
En sachant identifier les rseaux informels, et en portant attention aux portes parole ils peuvent valuer ltat desprit des collaborateurs, leur engagement Attention toutefois ne pas carter les personnes plus discrtes, qui peuvent galement faire remonter de linformation importante.
Les RH doivent prendre conscience quils peuvent tre la cible de manipulations et dinfluence de personnes sans courage cherchant tre bien vues ou dnigrer leurs collgues.
Mieux connatre les rseaux dinfluence internes ? parfois le data mining permet de mieux sen protger. Mais la sincrit dans la confiance est prfrable au contrle non avou.
Plan

Comment attirer et fidliser les talents par le sens ; Alignement stratgique du Recrutement ; Mesurer lAugmentation de la valeur produite par chaque ressource ; Augmenter La culture organisationnelle; Vrifier les Capacits organisationnelles de votre vivier ; Dvelopper un nouveau leadership assis sur le partage, & la sincrit ; Savoir grer le changement.
De lentreprise autocratique 1.0 lentreprise libre 2.0
La gestion des ressources humaines n'a pas vritablement volu depuis son origine vers la fin du XIXme sicle. Elle trahit son ge et son obsolescence par ses emprunts l'organisation scientifique du travail (OST), la centralisation des pouvoirs et la considration des personnes comme tant des ressources utiliser. Mais ce temps-l est rvolu. Rvolu cause de la technologie mais surtout cause de l'volution de nos socits et des valeurs des individus. L'organisation du futur doit dsormais revoir son fonctionnement et ses relations avec les individus qui la composent : ils ne seront plus des employs, ou des ressources, mais bel et bien des acteurs de premier plan L'organisation qui voudra attirer et surtout retenir les meilleurs talents devra donc avoir, comme premier objectif, de faire en sorte que les personnes puissent tre heureuses au travail. Tout cela se traduit par des pratiques de gestion centres sur les besoins des personnes, le plaisir au travail, des projets intressants et sources de mobilisation, le travail en quipe et le dveloppement de l'intelligence collective,
Le DRH 1.0 est mort ! Le DHR 2.0 * arrive

les RH ou la gestion du capital humain , ce nest pas une technique fige , mais un nouvel tat desprit faire partager, Les RH sont dfinitivement au coeur de lentreprise 2.0 ( mais pas encore des process mise ne place au CAC 40) Avant le rle assign aux RH tait davantage de garantir une forme de statut quo fig plutt que dtre un laboratoire permanent dinnovation, Un travail en profondeur doit tre fait sur la refondation des modes dvaluations du capital humain * DHR= Directeur Humain des Ressources
Agilit, leanstartup, storytelling, neurosciences, LE COKTAIL GAGNANT 8

8
Pourquoi faut il changer de paradigme dans lentreprise 1.0 ?

Pression des actionnaires et marchs financiers : Executive Education enjeu : maximisation de la creation de valeur Impact de lensemble des parties prenantes et du DD: enjeu : etre une entreprise socialement responsable Pressions concurrentielles et formes nouvelles dalliances : enjeu : conciliation de la concurrence et la cooperation Internationalisation des activits et des structures : enjeu : controle du global et autonomie du local
EN 2.0
Dveloppement des TIC et la rvolution Internet : enjeu : "lecompagnie" comme organisation reseau Transformation des mentalits individuelles et collectives : enjeu : emergence de "lentreprise de soi"
Un changement de mentalit
Les RH restent peu impliqus dans les changements de lentreprise 2.0. Les directions mtiers, de la communication et du marketing ont plus rapidement embrass le sujet. Dans leur ensemble, les ressources humaines ne sont pas encore montes dans le train. Pourquoi ? (un DRH na pas naturellement une apptence au risque comme le leader ou le directeur marketing.) Un DRH est-il prt basculer dun systme de GRH bas sur les comptences requises une GRH qui sappuie sur la prise en compte des comptences mobilises, dtenues et potentielles de leurs salaris Doit-on distinguer activits et comptences sur la rmunration ?
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Remettre en cause la vielle gouvernance 1.0 par les seuls actionnaires
Toujours critiquer, toujours contrler, toujours jouer linspecteur des travaux finis qui-sait-tout-mieux-que-tout-le-monde. Cest fini ! Utiliser le capital humain comme un levier de comptitivit dans ce contexte de mondialisation. La rtention des employs cls devient un enjeu majeur pour les organisations, elle passe par leur bien tre au travail. Sinscrire dans une dmarche RSE (Responsabilite Sociale des Entreprises), de plus en plus rglemente, et considre par ailleurs comme essentielle par certains investisseurs
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Enqute sur les enjeux RH
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Les enjeux du capital humain aujourdhui
Les enjeux du capital humain aujourdhui
Il existe diffrentes formes de flexibilit du travail.
La flexibilit quantitative du travail consiste faire varier les effectifs en fonction de l'intensit de l'activit de l'entreprise.. L'augmentation des effectifs s'effectue par le recrutement en CDD ou intrim. La rduction des effectifs peut prendre la forme de licenciements individuels ou collectifs. La flexibilit est interne lorsque l'entreprise ajuste ses effectifs en faisant varier le nombre d'heures travailles. L'ajustement s'effectue par le recours au temps partiel, l'utilisation des heures supplmentaires... La flexibilit qualitative du travail consiste adapter la main d'uvre aux besoins de l'entreprise en modifiant l'organisation de la production et/ou en augmentant la polyvalence des salaris. Voir matrice de polyvalence La flexibilit salariale pour une entreprise, consiste faire varier la rmunration qu'elle verse ses salaris en fonction de la conjoncture conomique et de l'volution du rsultat. Les rmunrations intgrent de plus en plus une partie variable qui conduit une individualisation des rmunrations.
La flexibilit du travail se justifie par la ncessit d'accompagner les choix stratgiques et contribue rendre les entreprises plus comptitives. Cependant, l'abus de la flexibilit du travail peut devenir contre productif et risque de dmotiver les salaris en rendant leur situation prcaire, dsorganise et stressante.
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Les erreurs des entreprises non libres

- A. Donner priorit au court terme et lindividualisation - B. Considrer les RH comme un cot, et non comme un capital de ressources qui crent de la valeur ajoute - C. Solliciter la contribution des salaris pour amliorer la productivit et les profits de lactionnariat sans soccuper du bien-tre des salaris , ou de la gestion des ressources durables - D. Maintenir des discours dcals inappropris aux attentes de la gnration Y - E. Ne pas intgrer lvolution du niveau dducation et de connaissances des salaris , qui en savent parfois plus que leur chef
- F. Conserver les vieux modles de Management taylorien alors que 80 % de la valeur ajoute est aujourdhui dans les socits de services
-G . Valoriser la dtention de linformation plutt que sa communication et son partage 16
Xxx
Xx Xx
Xxx
Xx Xx
Lopinion du personnel est dterminante :

Les salaris pleinement engags sont dterminants dans la performance de lentreprise
Les entreprises avec un haut niveau dadhsion et dimplication montrent sur 3 ans un accroissement de marge oprationnelle et vice-versa
% changement sur 36 mois
5 3 3.74
Adhsion du personnel: leve faible
1
-1 -3 -2.01
-5
Marge de fonctionnement Source : Etude ISR sur 41 entreprises
Implication-adhsion et performance lISR*

* ISR (L'Investissement Socialement Responsable ) dmontre des relations fortes entre le niveau dengagement du personnel et le turn over, la satisfaction des clients et les ventes
Turn over
Ventes
Engagement
Efficacit oprationnelle
Fidlisation clients
Satisfaction client
GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES
Le Management daujourdhui cest :

La clart des rgles du jeu dans lquipe Transparence de linformation Un systme dvaluation quilibr entre kpis financiers et KPIs sur le bien tre
Un soutien de la hirarchie et le droit lerreur

Donner du sens au travail, la culture, et lhistoire de lentreprise et ses valeurs clairement affiches.
Constats
Les prix et la qualit eux seuls ne sont plus des facteurs de diffrenciation majeure. Aujourdhui, innovation, agilit et capital humain sont devenus les lments cls dun succs durable.
Malheureusement Le DRH ne sige pas toujours dans les instances de direction stratgique Les contacts avec les ressources humaines se rsument trop souvent au seul recrutement, la paye et aux congs. Les DRH qui russissent sont ceux qui vont sur le terrain pour obtenir une bonne comprhension des mtiers, raliser les diagnostics adquats.
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Organigramme 1.0 cherchez lerreur
Dessiner lorganigrame 2.0 i advize (xmind )
Grer quelles ressources pour un avantage comptitif durable?
Les ressources se rapportent aux ressources physiques (infrastructures usine, quipements industriels, capitaux,),mais la priorit doit tre : Gestion de la mobilit, personnel, formation exprience, Identification des comptences cls dvelopper fonction des technologies par les EAE* ( entretien annuel dvalutation ) Comptences organisationnelles culture, rputation, procdures process
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La flexibilit passe t-elle par la sous traitance ?
Choix dimpartition de lentreprise symbolise par : faire ou faire-faire ? (risque de perte de savoir-faire ou de contrle de la qualit ) Risques conomiques, risques dordre social. Mise en place doutils prventifs , et de prdiction Perte de Stimulation , pillages de savoir faire ? Les dirigeants nhsitent pas confier dautres socits des activits qui ne rentrent pas ou plus, dans ses comptences stratgiques cls
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Un exemple rat de sous traitance
Un grand groupe htelier franais avait dcid, il y a quelques annes, de sous-traiter ses activits de mnage et de nettoyage. Les salaris de ce prestataire ralisaient leur travail en se concentrant uniquement sur les oprations de nettoyage proprement dites, sans sattarder ou prendre en considration particulire les clients quils pouvaient croiser, privilgiant leurs objectifs de productivit.
Au fil du temps, les remarques et les ractions de la clientle indiquaient quelle tait de plus en plus indispose par la froideur et la distance des personnes en charge du nettoyage.
Cette situation a conduit les dirigeants de ce groupe htelier rintgrer sous son contrle direct toutes les activits de nettoyage en demandant aux salaris concerns davoir un comportement attentif la clientle, conforme aux valeurs souhaites par lentreprise. 27
TD Top 15 des startups en Loire-Atlantique
Le management par le sens est essentiel l'engagement des quipes dans la dure
Vido sur i advize , kraction ,& liveperson http://vimeo.com/74698674 ET http://www.entreprenantes.com/magazine/277-iadvize-demenage-etrecrute.html http://www.3dvf.com/dossier-1069-1-rencontre-studio-architecturekreaction.html#! http://www.liveperson.com/company/careers Le mtier de i advize : L'e-commerant FNAC cherchait humaniser sa relation client et accrotre sa conversion. Le click-to-chat reprsente aujourd'hui 25% des ventes du service client de Fnac.com.
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Planifier les RH pour demain

: Pays ou i Adize est prsent actuellement France Espagne USA 2014 :UK & Allemagne VOIR CI DESSOUS UNE PARIT DES PROFILS RECHERCHES http://www.yatedo.fr/p/Edern+Berthelot/normal/19c7e7e2ef3f478505dbd 57fc542c28e Etude de cas TEMOIGNAGE CLIENTS http://www.iadvize.com/fr/clients/#study
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Comment Grer les ressources et le recrutement 3.0?
Crer des liens durables et significatifs
LivePerson produit une vido avec le PDG qui mne la charge.

Elle est suivie par divers intervenants qui parlent de l'entreprise
Pour le CTO (directeur technique ) qui est finalement recrut, il y un don 10.000 $ l'organisme caritatif de son choix. Cette approche unique permettra cette campagne dexporter la culture de LivePerson les candidats qui voient le buzz gnr sur leur entreprise partir de cela, permettront dattirer davantage de talents potentiels Sur le site de dpt des CV il y a une section qui dit: "Racontez-nous votre histoire.
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Dcris-moi ta culture
Chaque organisation possde sa culture propre. Certaines sont moins sensibles aux problmatiques de capital humain que dautres. les valeurs sont rvles par lmotion, les relations entre valeurs sont, elles aussi, saisies par lmotion et les relations entre valeurs sont aussi objectives que les valeurs ellesmmes.
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Culture familiale cerveau droit

Ax sur le pouvoir A la fois personnalise et hirarchique Statut attribu des personnages qui reprsentent limage du pre Raisonnements intuitifs Changements : initis par le pre Tendre lautre joue
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Lentreprise 1.0 cerveau gauche

Symbole : lre de la machine

Obir au chef : cest son rle de donner des consignes Carrires sur distinctions universitaires Accumuler des connaissances pour tenir son rle Logique, analytique, vertical Evolution par changement des rgles Motivation par promotion Descriptions de fonction
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Incubateur cerveau droit
Cadre lexpression et laccomplissement de soi

Relations spontanes Processus de cration collectif
Statut par la crativit et le projet

Improviser et harmoniser Management par lenthousiasme Critiquer pour amliorer lide cratrice
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Missile guid cerveau gauche

Orient vers la mission accomplir, sur objectifs partags

Pas de liens affectifs ni dengagements mutuels : neutre Statut : membre dun projet
Surimpos sur organisation 1.0 pour donner permanence et stabilit : organisation matricielle
Professionnel, pratique, multi-disciplinaire ; experts Mrite reconnu selon performances ; management par objectifs
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Les modles de culture dentreprise par pays

Type de Culture scandinave Culture Nord Americaine
galit
Etats-Unis
Canada
Sude
Royaume-Uni
Personne
France
Belgique Inde
Tche
Danemark Pays-Bas
Espagne
Japon
Allemagne
Hirarchie
Culture Germanique
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Type de Culture asiatique/latine
Comment les dcisions sont-elles gnres dans votre organisation? Rle de la hirarchie, des quipes, des initiatives individuelles
Type de Culture scandinave DECISION Initiative Individuelle, prise de risque Culture Nord Americaine
horizontal
DECISION/ En quipe groupe projet Risque partag
Incubateur/ ppinire Personne

DECISION Hierarchie & Hommes/ Risque partag
Coupe de lAmerica Tche
Culture Oriente Famille/ Personne
Cathdrale
DECISION hirarchique Haine du risque
Hirarchie
Culture Germanique
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Type de Culture asiatique
Comment pense-t-on et apprend-on? Intuitivement, logiquement, en focalisant sur les problmes ou les processus?
galit
APPRENDRE Pense systmique Simulation/ orient processus
Incubateur/ ppinire
APPRENDRE Orient processus Rseau informel/ Anticipation APPRENDRE Intuition/ Exprimentation/ Essai/Erreur
Coupe de lAmerica Tche Cathdrale

APPRENDRE Logique, pense dductive Oriente problme
Personne
Culture Oriente Famille/ Personne
Hirarchie
Culture Germanique
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Comment crez-vous de leviers de motivation pour vos collaborateurs? Par lappartenance identitaire, la tche, le projet, lenthousiasme
galit
MOTIVATION par enthousiasme
Incubateur/ ppinire
Coupe de lAmerica
MOTIVATION Par projets
Personne Cathdrale
Tche
MOTIVATION Appartenance au groupe/Affectivit/ identit long terme
Culture Oriente Famille/ Personne Hirarchie
MOTIVATION Par les Tches
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Irne Dupoux-Couturier
Culture Germanique
Comment agit-on dans votre organisation? Par intuition, selon des procdures, des rflexions ou des processus
Type de Culture scandinave AGIR orient processus creativit Culture Nord Americaine
galit
Incubateur/ ppinire
Coupe de lAmerica
AGIR/Dialogue Partageant les rflexions
Personne
Tche
AGIR selon procedures
Cathdrale Culture Oriente Famille/ Personne

AGIR Essais/ Erreurs
Hirarchie
Culture Germanique
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Le candidat 2.0 ?
Plus aucune entreprise ne doit recruter un salari sur la base du jugement dun seul manager.
Un candidat qui a tous les pouvoirs ?
41
TD Laudit de lexistant

Organigramme, valeur et culture de i advize Systmes dInformation des Ressources Humaines (SIRH) : tat des lieux La Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC) La Gestion de la Formation et du catalogue propos La Gestion des Risques Professionnels et des Accidents du Travail et des Kpis LExternalisation de la Fonction Ressources Humaines (paie et formation interessement ) LEvolution du SIRH et de lOrganisation du Dpartement RH 42
La gestion des comptences individuelles

Comment construire un rfrentiel de nouvelles comptences ? collectives, stratgiques environnementales.(RSE )
"On na pas trouv mieux que lhumanisme pour crer de la valeur
43
Gnralement aucune intgration entre les fonctionnalits et la stratgie
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Les rsultats sont sans appel : le tableur Excel reste loutil de Gestion des Ressources Humaines
45
La GPEC ? Un outil dj dpass
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EXEMPLE DE MAPPING
Egalitaire
Anticipation Enthousiasme Irrationalit Recherche consensus Adaptation Pense systmique Prise de dcision Inductive
incubateur
Crativit
Experts/Equipe Groupe projet transversalit Risque Collectif Appartenance Court terme
Coupe de lAmrica
Rseaux types Production
Intuition
Personne
Organisation flexible Famille affectif
Flexibilit Sur des buts atteindre changeants
Tche
Cathdrale Apprentissage Par accommodation A chacun son job Comptences Procdures Linaire Rationnel 47 Logique
Famille
P eu de Risque Peu flexible
hirarchique
Sequence 2. Passer du Management des Ressources Humaines (DRH) au Management humain des ressources (DHR)
- a. Premier levier : redonner un rle prpondrant au Dirigeant , ses valeurs et non lactionnariat spculatif en recherche de profit immdiat , via une culture partage
- b. Second levier : mettre la gestion des connaissance , et lintelligence collective au cur des avantages concurrentiels.
- c. Troisime levier : Intgrer limpact des Systmes dInformation , abandonner Excel, intgrer les rseaux sociaux dentreprise sur lmancipation des salaris avec un RSE - d. Quatrime levier : Ajouter des critres non financiers , mais finalit humaine pour la valorisation de lentreprise. - e. Cinquime levier : Organiser le dveloppement de lentreprise autour de la croissance organique, levier durable du management du capital humain. - f. Sixime levier KPI S et KRIS Piloter en cohrence avec des outils de mesure financires et surtout non financires - g. Septime levier : Intgrer lvolution des relations salaris employeurs , vers plus de transversalit et une culture lallemande , vers un nouveau dialogue social, dtruire les actuelles et vieillottes conventions collectives qui mettent bas notre productivit organisationnelle en France
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Un nouveau contexte
IMAGE DU SECTEUR
ATTITUDES DES CANDIDATS
ATTENTES DES CANDIDATS

NOUVEAUX OUTILS
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Les nouveaux enjeux ETRE HUMBLE

Prendre en compte le contexte dimage RH projete posture dcoute physique et sur les rseaux discours pdagogique ... proximit avec les cibles pas de centralisation excessive Prendre en compte les nouveaux usages, attentes : aller la rencontre des candidats accepter le dialogue, si possible linitier utiliser les mmes outils que la gnration Y
Accepter de ne plus tre totalement matre du sujet, du lieu ou du moment sur les RH
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Quest-ce que le RH2.0 ?
RH1.0
RH2.0
Liens entre des contenus

Rh = charges
Liens entre des individus

Rh = producteur de VA
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RH 2.0 ? Conversation entre le candidat et ma marque employeur
RH 2.0 = rputation RH
Conversation entre les candidats au sujet de ma marque employeur

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Comment assurer la veille de vos talents de demain?

VEILLE CONCURRENTIELLE E-REPUTATION DE LA SOCIETE GENERALE
VEILLE AUTOMATISEE
Webaromtre mensuel
VEILLE ADHOC
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sommes-nous prts pour intgrer la gnration Y ?

Culture entreprise baby-boomers : Hirarchie, procdures, fidlit lentreprise, vie pro au premier plan
Gnration Y (1980 2000)
Baby-Boomers (1946 1964)
Gnration X (1965 1980)
Culture entreprise gnration X : Processus, comptences, quipes pluridisciplinaires, quilibre vies perso/pro Culture entreprise gnration Y : Collaboration, zapping, techno, rseaux, mobilit, relations humaines, vie perso au premier plan
Gnration Y :
en 2010 : 1 salari sur 4
en 2015 : 1 salari sur 2

Gnration Y : 54 Reprsentant parfait de la socit actuelle ?
Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES source : IDRH / A. Poncier
Le sourcing 1.0
La faon dapprocher le capital humain de la gnration Y dans le Web est diffrente. Les collaborateurs ne se projettent plus 10 ou 15 ans.
CANDIDATS
CANDIDATS
Attente : Les Y raisonnent engagement, plaisir au travail, convivialit, transparence.

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Aujourdhui Le sourcing 2.0 De linfo froide lactualit chaude qui favorise le dialogue
CANDIDATS
CANDIDATS
CANDIDATS
CANDIDATS
CANDIDATS
CANDIDATS
CANDIDATS
CANDIDATS
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Lco systme web des RH

Les thmes Les usages
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Exemple : Dune stratgie RH dfensive
clause de confidentialit et de non concurrence dans les contrats
Habilitation de scurit
Critres de faire confidentiel en srie des discrtions dans les jobs profiling procdure rglementant les dparts sur-le-champ
Une charte informatique signe par tous
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Le portefeuille web RH et la gestion du vivier

OBJECTIFS DIMAGE
VOLUME DES CONTACTS
VOLUME
INTENSITE
INFO FROIDE ET Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES UNIDIRECTIONNELLE
OBJECTIFS DE RECRUTEMENT
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INFO CHAUDE ET ECHANGE
Ce business games propose aux tudiants dinventer les pratiques responsables daujourdhui et de demain Citizen Act IV
Principe : Business game orient RSE Plate-forme wikiblog + Facebook + Twitter Forte dimension mdiatisation / 2.0 Cible : Etudiants Ecoles de Commerce / Ing / Univ. dans 30 pays
Objectifs : Dmultiplier la prsence on-line du jeu par les tudiants (kit promo) Faire prendre conscience de la dimension mdiatisation Chiffres : Participants : 120 coles, 55 quipes, 40 pays Page Facebook : 790 fans
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careers 2.0 stakeoverflow Conseil et coaching

Principe : Des modules daccompagnement et de conseils candidats sur Careers + Twitter + Facebook Cible : Candidats JD ou confirms Objectifs : Complter le contenu ditorial informatif Dvelopper une approche service Chiffres : Env. 1000 1500 visiteurs / mois sur Careers Next step : Enrichir progressivement, porter les contenus sur dautres supports, ventuellement crer demain une plate-forme ddie
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Le smartphone pour sniffer les meilleurs talents

Principe : Exprimenter une passerelle supplmentaire entre Careers et Twitter Cible : Utilisateurs nomades et techno
Objectifs : Exprimentation dune approche de flux en situation de mobilit Promotion du profil Twitter Cration de trafic vers Careers
Contenus : Flux Twitter Flux RSS des offres demploi du moment
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R-inventer les RH ?
Marketing RH et sourcing
comm. interne
formation
intgration
gestion des talents
mobilit interne
valuation
dialogue social
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mngt fonction RH
Les nouvelles problmatiques RH 2.0

Loperating system des entreprises, jadis bas sur les procdures et la hirarchie, migre vers la transversalit et le lien social avec de laffect. Le monde des affaires se concentre en grande partie sur lobjet et le pourquoi de la stratgie, il prte bien moins dattention au comment, la manire dont une entreprise dirige ses quipes et ses structures. Les bouleversements des nouveaux modles conomiques secouent le paysage des RH. La rvolution numrique lve le frein gographique, acclre les rythmes, aplatit les hirarchies. Plus que jamais, lentreprise devient une histoire de relations humaines.
Deux logiques les processus ,et la relation sont aujourdhui les maitres mots
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Rmunration ou rtribution ?
Rtribution : Rmunration + rcompenses ou avantages de nature le plus souvent immatrielle et symbolique Rmunration : au sein de la rtribution, elle est une des modalits de la relation Contribution - Rtribution liant le salari l'entreprise.
Mettre en place la gestion des talents & connaissances et les partager ?

Reprer : il s'agit de reprer les experts et identifier les connaissances cls tacites et explicites ncessaires l'entreprise. Capitaliser : les connaissances cls doivent tre enregistres afin de ne pas disparatre Transfrer : le transfert des connaissances peut se faire de manire directe (l'apprenant observe l'expert) ou indirecte (l'apprenant s'appuie sur des savoirs retranscrits). Actualiser : les savoirs doivent tre rgnrs en permanence car ils peuvent devenir rapidement obsoltes. L'entreprise doit donc tenir jour ses connaissances. Outils de communication : mail, chat, visioconfrence ... Outils de diffusion de l'information : Intranet, listes de diffusion, FAQ, WiKi...
Outils d'archivage : Datawarehouse, Bases de donnes, GED, Datamining...

Outils de travail collaboratif : Groupware, Forums, Workfow...
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les enjeux de la fonction RH au XXI me sicle
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Le dclin des anciens modes de management
Il faut dsormais Jongler entre agilit de lorganisation et scurisation de lemploi, Le DRH est en premire ligne pour accompagner cette transformation de lorganisation base sur la collaboration et les connaissances. Le DRH nest plus le chef du personnel
Prconiser des systmes d'valuation axs sur un subtil mix performances/comptences et, plus gnralement, d'outils informatiques homognes et reli entre eux garants de la cohrence des pratiques dans un environnement de plus en plus dcentralis
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Les nouveaux leviers daction et de dveloppement
Le middle manager se sent trop souvent dsintermdi par les technologies de la communication, la mobilit ou le travail nomade. Le middle management a trs peur Il faut lintgrer aux dcision stratgiques et rflexions sur le vivier des ressources lui dlguer plus de tches nobles Libert + Responsabilit = Performance + Bonheur !
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L'impact de la culture organisationnelle

Les interactions entre: Les gens et les gens, Les personnes et les actif matriels , et Les gens et les processus Sont cruciales pour le succs
Les problmes actuels du management

Salaris dsengags ou managers dsengageants ?
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Squence 3 Innover et crer de la valeur avec les RH

Transformer la fonction RH Jongler entre agilit de lorganisation et scurisation de lemploi, Le DRH est en premire ligne pour accompagner cette transformation de lorganisation base sur la collaboration et les connaissances.
- a. Ne plus privilgier les contraintes administratives, lgales et techniques pour mieux servir la stratgie et les oprationnels
- b. Ne plus faire subir aux oprationnels la rationalisation porte par les SIRH souvent inadapts
- c. Relever les nouveaux dfis dans un environnement changeant avec lconomie du savoir et lconomie numrique
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Les enjeux dune nouvelle gouvernance dict par le lgislateur
Rmunration des dirigeants, droits de vote double, pilules anti-OPA, traitement des actionnaires minoritaires, sparation des fonctions de prsident et de directeur gnral, transparence du processus de nomination des administrateurs, Montant des jetons de prsence au conseil dadministration Le Pacte national du 19 fvrier 2013 pour la croissance, la comptitivit et l'emploi prvoit l'introduction d'au moins deux reprsentants des salaris au sein du conseil d'administration, avec voix dlibrative. Ce changement de culture, tend enfin instaurer en France une dose de cogestion,
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Les enjeux de la RSE
La RSE (responsabilit sociale et environnementale) participe de plus en plus la stratgie de lentreprise. Les services des ressources humaines ont l aussi une carte jouer : la diversit, la mixit ou la responsabilit environnementale doivent tre incarnes dans les organisations.
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La notion de cration de valeur et sa mesure
En acclrant le dploiement de pratiques RH valeur ajoute, en permettant des conomies de fonctionnement et en fournissant des outils de mesure, le systme d'information des ressources humaines peut faire de la fonction RH un crateur de valeur part entire. Mesurer rgulirement la qualit des prestations fournies vos clients internes.
la mesure de lengagement est un vritable outil de management, un outil prdictif

Plus que toutes autres, les organisations humanitaires ont besoin de collaborateurs engags pour la cause quils dfendent , vous aussi
Cependant, lattachement motionnel une cause humanitaire peut devenir un facteur de pression
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Dune approche instrumentale une approche intgre active RH
Un lien de causalit vident entre le capital humain et la performance gnre par l'entreprise En acclrant le dploiement de pratiques RH valeur ajoute, en permettant des conomies de fonctionnement et en fournissant des nouveaux outils de mesure , le SIRH (systme d'information des ressources humaines ) peut faire de la fonction RH un crateur de valeur part entire. Un frein :la capacit quantifier de manire objective la contribution de la fonction RH cette cration de valeur par des KPIs pertinents quil faut inventer
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Faire du Capital Humain le facteur cls de succes de votre entreprise
Intgrer la dimension humaine dans vos rorganisations et transformations,
Recentrer le role des fonctions RH sur des missions forte valeur ajoute en externalisant un ensemble de services RH : administration, recrutement, gestion des flux de rmunration et davantages sociaux
Transformer le potentiel de vos quipes en performance durable,

Aligner votre fonction RH avec vos objectifs stratgiques, Dvelopper une stratgie de rmunration attractive et incitative. Pas uniquement base sur une augmentation globale lie linflation Donner de la visibilite et du sens vos projets Crer une culture dentreprise partage par tous
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La gestion des talents se mesure comment ?
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Quelles diffrences entre le capital humain et les ressources humaines ?
Grer Le capital humain cest :
1) La connaissance des process de la chaine de valeur

2) Lemployabilite de chacun 3) Lengagement qui est plus que la motivation Grer les RH cest : Evolution de la fonction RH : % des effectifs, place au CODIR, temps partag, relais par lencadrement 2. Chiffres de la formation continue : modalits, budget, nombre et catgories de salaris, contenus, mtiers, dure, VAE, DIF,..
3. Evolutions des politiques, priorits et outils de GRH (achats, segmentation..)

4. Assurer la veille des volutions lgislatives (formation, dialogue social, retraite, emploi, contrats de travail, discrimination, seniors, ) 5. Typologie, modalits et contenus des accords GPEC
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les problematiques de management a distance et de culture
. L'loignement des quipes complique le suivi, le contrle et l'apprciation du travail. Les outils numriques, en rduisant les changes l'essentiel, ne facilitent pas les collaborations. les outils numriques pilotent le travail plus qu'ils n'ouvrent le dialogue : L'accs l'agenda partag, aux comptes rendus clients permettent d'avoir une vue dtaille de la marche des affaires mais quen est il de la mesure du bien tre ?
Toute gestion distance requiert un subtil quilibre entre autonomie et contrle 'un management fond sur les principes d'autonomie et de confiance accrot l'efficacit
L excellence organisationnelle.
Certains salaris consacrent jusqu' 50 % de leur temps reporter diverses hirarchies ; avec le mode matriciel, un mme collaborateur dpend de plusieurs responsables informer est cela crer de la valeur ?
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Mesurer lefficience du capital humain
lvaluation et la mesure de son capital humain. Comment grer ce capital, par nature insaisissable, afin de le transformer en avantage concurrentiel ? Le salari est-il fier de travailler pour son entreprise ? Adhre-t-il ses valeurs ? Est-il prt donner plus pour elle ? les salaris franais ont un taux dengagement de 53 %.
le capital humain collectif nest pas gal la somme du capital humain des individus qui la composent, mais peut lui tre suprieur (si les interactions entre individus crent de la survaleur) ou infrieur (si lorganisation des contacts entre individus est destructrice de valeur)
Il sagit de mesurer la force du lien qui unit les salaris leur entreprise. Ce taux dengagement est prdictif des performances de lentreprise on dtermine par un datamining sur la smantique des changes la valeur des sentiments pour lentreprise
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Comment mesurer la cration de valeur RH La mesure dindicateurs quantitatifs est gnralement aise, mais celle
dindicateurs qualitatifs a le plus souvent te lude, Quelle entreprise ne dispose pas d'un tableau de bord sur ses ventes, ses cots, sa productivit ou ses clients? Mais gnralement rien sur la ressource humaine, alors que, tout le monde en convient, il s'agit en ralit de la ressource la plus importante
Le concept du Balanced Scorecard & le Sustainability Scorecard .
Ce modle intgre, dans les critres de performances, la prise en compte des parties prenantes, les innovations environnementales, le management environnemental et lecoefficience
Valeur rsidant dans les comptences collectives: value par le degre de maitrise attest des comptences cle de lorganisation Valeur cre globalement par lensemble des acteurs influencant la performance humaine. Mesurer le degre dimplication, dengagement et de satisfaction des collaborateurs. Cet indicateur sera concu comme lindicateur principal pour la dimension RH dans Balanced scorecard .
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Les mtriques mesurables
Dans lentreprise libre, les performances sont aussi mesures, par contre, ce sont celles relatives au service donn au client (et dans un centre dappel, on veux bien croire que ce nes pas un vain mot). Lide est donc bien dimpressionner ce client en tant TDA, totalement diffrent des autres.
Ce qui change par rapport une approche courante, cest que personne nest jug sur ces mtriques. Ce qui compte cest de s"amliorer. Source :Isaac Getz
La mesure du capital humain Quelsques indicateurs ex : Imatechnologie
Pour entrer dans le processus de cration de valeur, le capital humain doit se muer en comptence.En fait, la mesure financire du capital humain semble impossible. Une approche qualitative visant tracer une cartographie du capital humain dtenu par lentreprise est privilgier. La performance passe par le collectif. Pour russir, le responsable de ressources humaines devra comprendre, apprhender les autres fonctions. Lenjeu ? Etre proche des mtiers Les indicateurs11.0 importants varient selon le secteur et lidentit de lentreprise mais ils comprennent en gnral : la pyramide des ges, le taux de turn-over, le taux de mobilit interne, le nombre de postes pourvoir, les indicateurs de formation et dapprentissage en situation professionnelle et de partage des connaissances Les indices 2.0 de transparence (siges des salaris au comit de direction, publication des chiffres tous). Les villages interne et la libert de chacun dexprimenter ou dadopter de nouvelles pratiques (du mode de rmunration au tltravail) Trs peu dvaluation et choix de son valuateur .
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Indicateurs de cration de valeur par le capital et dengagement des salaris
Le salari est-il fier de travailler pour son entreprise ? Adhre-t-il ses valeurs ? Est-il prt donner plus pour elle ? "Ces tudes quantitatives ralises par questionnaires de 60 80 items peuvent couvrir lensemble des salaris, ou une partie seulement Indicateurs stratgiques Indicateurs de contribution au management Indicateurs de processus du Capital humain Indicateurs de management oprationnels du CH En moyenne, les salaris franais ont un taux dengagement de 53 %. Bon lve, Danone annonce firement un taux de 85 % 85
Mesurer lengagement des salaris cest bien, les mobiliser cest encore mieux !
La mobilisation des collaborateurs peut seffectuer sous diffrentes formes : brainstorming en runion dquipe sur les plans dactions mettre en place afin de couvrir les dysfonctionnements constats, responsabilisation de chacun des membres de lquipe sur la mise en place dune action, animation et suivi rgulier des plans dactions travers des vnements dquipe comme des tournois ou des challenges, Assurer de la cohrence des actions dfinies avec la stratgie de lentreprise, de suivre et de communiquer leur avancement ses collaborateurs tout en mettant en avant les bnfices de la dmarche. Exemple de questionnaire en ligne de satisfaction des collaborateurs : http://fr.surveymonkey.com/s/job-satisfaction-survey-template
Mais que faire si des collaborateurs ne souhaitent pas simpliquer davantage ?

pour qui les seules conditions de travail comptent il est essentiel que lencadrement suprieur adhre aux orientations, aux valeurs et aux pratiques. Cest le mme problme avec les experts. Il faut savoir les impliquer pour les garder. Ils doivent montrer lexemple Montrer lexemple : Lquipe avant les leaders. Rcompenser leffort et limplication. Cest Etre gnreux pour le bien commun.ex :Lensemble du bonus est intgralement vers aux collaborateurs, sans que le management ne touche un cent. Les sminaires dintgration en sont aussi une des composantes
Lquilibre adhsion comptence
Les comptences reprsentent dabord la somme des savoir, savoir-faire, savoirtre obtenue grce aux formations, lexprience et aux acquis sociaux. Ces savoirs techniques et habilets diverses cibls dans les politiques dembauche et les programmes de formation internes ne suivent pas toujours le rythme des mutations que subissent les organisations. Chez les nouvelles recrues, ces savoirs sont naturellement insuffisants. On leur propose donc des priodes dencadrement et des formations spcifiques o des lments de culture organisationnelle sont intgrs aux informations dordre oprationnel afin que ces recrues soient au fait des codes de comportements dsirs. Certaines entreprises invitent leurs recrues des sessions fermes, dans de beaux htels. Les formations de qualit, le luxe de lendroit et la gnrosit de lemployeur facilitent ltablissement du lien dappartenance tout en consolidant la comprhension et ladhsion aux valeurs de lorganisation. Pourtant, certaines mutations et promotions mriteraient de tels soins tellement le changement se rvle important et dsorientant pour la personne (ce qui est souvent le cas pour une premire exprience de cadre).
Les indicateurs Rh de cration de valeur

Voir le questionnaire Word mthode Core en annexe Cout moyen total dun recrutement Ne pas mesurer lactivit, mais les effets de lactivit. Les observations du comportement ,par exemple les oprateurs irritable, temps de rponse mdiocre, mauvaise coordination, billements rpts, hochements de tte, difficult garder les yeux ouverts Le bilan social nest plus un outil de pilotage stratgique suffisant au sens allocation de ressources
Mais le Pilotage de processus stratgique du CH qui analyse entre autres le partage des responsabilits oui
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Un exemple de gestion 2.0 du capital humain chez i-advize Nantes (interview )
1 : Nous avons un logiciel de traitement des candidatures recruiterbox. Ce logiciel nous permet de gnrer des rponses, organiser des entretiens. Je source galement les candidatures sur les rseaux sociaux (linkedin, viadeo..). J'utilise enfin diffrents sites de diffusion d'annonce type remixjob. 2 : Notre process de recrutement comporte minimum 3 entretiens : 1 entretien RH, 1 entretien avec le ou les managers, 1 entretien final avec le co fondateur d'iAdvize, Julien Hervout. Sur certains postes, nous impliquons galement les collaborateurs directs du candidat ou bien des managers d'un autre dpartement. En effet, l'esprit d'quipe est une valeur trs forte chez nous. Pour ce faire nous avons d'ores et dj mis en place une formation de 1 h au recrutement en interne. 3 : Dans le cadre de notre processus d'intgration, nous faisons parvenir au bout de 2 mois, un questionnaire de satisfaction auprs des nouveaux arrivants afin de valider qu'il a pu rencontrer tout les ples, qu'il a une bonne vision de son poste et de la mission de chacun et qu'il connait dj certains aspects plus conviviaux de la rtribution (exemple : le sport que nous pratiquons sur la terrasse... ). Par ailleurs, je rencontre mi priode d'essai tous les nouveaux collaborateurs afin de m'assurer qu'ils ont bien tous les lments en main pour russir dans le poste (intgration dans l'quipe, formation, info manquantes ou outils manquants ventuels).
Pourquoi passer un management 2.0 du capital humain ?

Un travailleur (f/h) heureux est 2 fois moins malade, 6 fois moins absent, 9 fois plus loyal, 31% plus productif, 55% plus cratif. Les travailleurs se disent 65% plus heureux sils ont des responsabilits, 82% influencs par leur boss en matire de bonheur au travail, 83% plus heureux si libres et autonomes 94% plus productifs si ils sont heureux.
Source :Happy Organisations #BeHappyDay,

& Gallup, Magazine Rfrences (Sept 2013)
De nouveaux outils
Recruter plus les nouveaux talents grce au e- Recrutement et au Onboarding Dvelopper les collaborateurs avec lvaluation du talent et le e-Learning Impliquer et engager les employs grce la collaboration 2.0 ou la gestion de la performance Piloter avec les outils de Workforce planning ou de Business Intelligence
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Indicateurs cration de valeur 2.0 source : qualintra.com

Quelques exemples dindicateurs RH et Formation et dveloppement (T&D) utilisant la mthodologie QualintraTM : Employee Value Index : mesure de limplication et de la satisfaction des collaborateurs Management Value Index : mesure de lengagement et de la loyaute des cadres Learning Impact Index : mesure limpact rel au niveau des collaborateurs de lensemble des actions de formation et dveloppement (y compris on-the-job) HR/T&D Service Efficiency : mesure de la valeur ajoute par les services et prestations RH ou formation HR/T&D Action Efficiency : mesure la valeur ajoute par des actions RH/formation et dveloppement concrtes (p.ex. dans la gestion du changement ou lintroduction de nouveaux programmes) Entre
Une methodologie de mesure qualitative unique et revolutionnaire (methodologie Qualintra - www.qualintra.com),
Construction de la proposition de valeur Employeur, de la stratgie de Gestion des Talents-GPEC Analyse du portefeuille dinitiatives RH et tude de Retour sur investissement Ingnierie et mise en oeuvre de nouveaux processus et de nouvelles organisations RH Accompagnement des communauts et rseaux sociaux de Talents Mise en place du Pilotage du Capital Talents de lentreprise Aide la conduite du changement
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Choose your boss www.chooseyourboss.com
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Yupeek rseau sociaux professionnels yupeek.com
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iNDEED META MOTEUR DE RECHERCHE
Multisearch recruitment
e-Cooptation rmunre
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Myjobcompany www.myjobcompany.com
100
Faites vous remarquer :uptoyouth.com
Et tirez en un profit !
Quelle est le meilleur site de rencontre ?
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Elle DRH 2.0 utilise un ATS * pour grer facilement ses campagnes de recrutement
Un * ATS (Aplication Tracking Sytme) est un systme automatis de gestion des candidatures et plus largement du processus de recrutement utilis par les recruteurs.
Dokker : Un ATS pour PME

Smartrecruiter zoho recruiter Resumator
VIDEO : (http://fr.dokker.com/recruit)
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Intgration
Carole veut outiller son process donboarding pour ne pas rater les tapes clefs
Avant larrive du collaborateur
Jour darrive du collaborateur
Dfinition des objectifs et jalons pour lintgr comme lintgrateur
Rapport dtonnement
Fin de priode dessai initiale et/ou renouvellement
Meta communication Points de contacts
Welcome Dotation Provisionning Parrainage
Prise de Marquer Rtrospective connaissance de la lvnement ralit du parcours dintgration Source :Benjamin Casseron
Nantes benjamin@kskills.com 105

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Une methodologie de mesure qualitative unique et revolutionnaire (methodologie Qualintra - www.qualintra.com),
Construction de la proposition de valeur Employeur, de la stratgie de Gestion des Talents-GPEC Analyse du portefeuille dinitiatives RH et tude de Retour sur investissement Ingnierie et mise en oeuvre de nouveaux processus et de nouvelles organisations RH Accompagnement des communauts et rseaux sociaux de Talents Mise en place du Pilotage du Capital Talents de lentreprise Aide la conduite du changement
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Indicateurs cration de valeur 2.0 qualintra.com

Quelques exemples dindicateurs RH et Formation et dveloppement (T&D) utilisant la mthodologie QualintraTM : Employee Value Index : mesure de limplication et de la satisfaction des collaborateurs Management Value Index : mesure de lengagement et de la loyaute des cadres Learning Impact Index : mesure limpact rel au niveau des collaborateurs de lensemble des actions de formation et dveloppement (y compris on-the-job) HR/T&D Service Efficiency : mesure de la valeur ajoute par les services et prestations RH ou formation HR/T&D Action Efficiency : mesure la valeur ajoute par des actions RH/formation et dveloppement concrtes (p.ex. dans la gestion du changement ou lintroduction de nouveaux programmes) EVITM: Employee Value Index. Indicateur synthtique, qui comprend 5 sous-indicateurs et mesure le degre dimplication des collaborateurs dans lentreprise ou lorganisation. Il vise rendre compte de manire pertinente et fiable, dans le temps - avec possibilits de benchmarking - de la valorisation dont les ressources humaines font vraiment lobjet dans lentreprise :
1. Confiance dans la Direction et dans lavenir 2. Empowerment (responsabilite, autonomie et solidarite) 3. Management et coaching 4. Dveloppement (des comptences et de lorganisation) 5. Qualite de lenvironnement de travail (rmunration et conditions de travail).
Mettre en place un Workforce planning
Processus d'affaires pour s'assurer que l'organisation dispose d'un accs appropri aux talents (les candidats potentiels qui ont la capacit d'entreprendre des activits requises, y compris prendre des dcisions) pour assurer la russite future de l'entreprise. Toutes les ressources potentielles valuer en permanence (emploi, soustraitance, partenariats, l'volution des activits commerciales qui modifie les types de talent requis
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Workforce planning en 10 tapes
Gestion de viviers Dveloppez plustot le profil riche
Ces profils permettent de mieux centraliser l'information sur les collaborateurs pour trouver le profil idal Ces espaces peuvent aussi permettre de dpasser le cadre strictement professionnel pour voquer ses passions et les partager avec ses collgues. Pour les responsables des ressources humaines, il faut sortir des sentiers battus.
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RH predictive comment ?

Le tri automatique des CV par mots cls existe dj depuis longtemps. Mais cette analyse prdictive de profilage qui sappuie sur le big data permet uniquement danticiper les risques de dparts ou de dmotivation. Quand un employ demande solder ses stock-options ou son compte pargne entreprise, il y a suspicion de dpart ,
Le modle taguer sapplique Essentiellement lembauche de postes risques, et de comptences cls du middle et top management.
Plus largement ce sont bien les indicateurs dengagement de chaque salari qui vont garantir le maintien de votre capital humain
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Le Duo du manager du XXIe sicle
Le manager du XXIe sicle sera avant tout hybride. Il doit avoir une connaissance de la technologie ce qui irrigue la transformation des organisations mais aussi connatre les mtiers, et avoir une culture internationale. Audacieuxgnreux et innovant, dynamique et participatif, Derrire le binme PDG-directeur financier, il se pourrait bien quil y en ait un second en 2.0 : PDG-directeur des RH.
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Squence 4 : Audit des pratiques actuelles et prconisations RH
La collaboration au sens large ne peuvent se dcrter sans une relle analyse de l'entreprise en amont, dans toutes ses composantes : sociale, culturelle, politique et oprationnelle. L'identification pralable des futurs points de blocage, des freins et apprhensions de l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise, se rvle dterminante. exemple : Chaque salari dispose t-il :
dun contrat de travail crit cdd ou cdi ,

dune lettre de mission annuelle dune dfinition de fonction mise a jour lors de lentretien annuel dun livret daccueil, dune charte informatique jour, dun document sur les us et coutumes ceci permet le diagnostic des ressources cls de l'entreprise (valorisables, rares, difficiles imiter ou substituer) on labore une liste des domaines d'excellence. une grille de polyvalence ci-joint en annexe Excel.
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La mthode
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DESSINEZ le MODELE CULTUREL DE VOTRE SOCIT

Comment les dcisions sont-elles prises dans votre organisation? Le DRH est-il au CODIR ? Rle de la hirarchie, des quipes, des initiatives individuelles Comment agit-on dans votre organisation ? Par intuition, selon des procdures, des rflexions ou des processus ( diffrence entre procdures et processus ? ) Nouveau savoir : Comment pense-t-on Diffuse t-on et apprend-on ? Intuitivement, logiquement, en focalisant sur les problmes ou les processus?, Comment motivez-vous vos collaborateurs? Par lappartenance identitaire, la tche, le projet, lenthousiasme ORGANISATION ? Transfert de connaissances, formation. Qui est en charge de cela dans lentreprise ? Communication interne. Qui est en charge de cela dans lentreprise ? Dtecter les expertises et les talents . Qui est en charge de cela dans lentreprise & comment ? Traitement du cas de la Generation Y . Qui est en charge de cela dans lentreprise ? Dveloppement des talents. Qui est en charge de cela dans lentreprise ? Travailler la marque employeur. Qui est en charge de cela dans lentreprise ? Sortir de lorganigramme pour travailler autrement en quipe projet. Qui est en charge de cela dans Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 115 lentreprise ?
Le nouveau tableau de bord RH en trois axes la mthode CORE
Alain Chamak et Cline Fromage ont dvelopp un outil de pilotage nomm CORE. Il se dcline sur trois axes : laxe Dveloppement et mobilisation des comptences, laxe Cohsion et engagement
et laxe Structure et organisation.

voir questionnaire CORE sous Word en annexe
116
Lquilibre comptence taches ressources *
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Quest-ce que lefficacit organisationnelle ?

Est-ce la productivit? La rentabilit? La dure de vie de lorganisation? Lefficacit organisationnelle englobe, une conception conomique (performance financire), elle comporte aussi des dimensions sociale (le climat organisationnel), systmique (ladaptation de lorganisation son environnement, la croissance, la qualit) et politique (responsabilit sociale, lgitimit de lorganisation et de la gouvernance.) Limportance accorde chacune de ces facettes de la performance diffre gnralement selon les stakeholders considrs dans lorganisation le PDG (les actionnaires), la clientle, les gestionnaires et les employs. Et la culture de lentreprise 118
Liens RH avec lIE
Nous ne mesurons pas totalement le niveau de spculation quil peut exister sur la matire grise et les comptences stratgiques, le DRH doit tre en mesure, avec les techniques de lIE *, de savoir sur lesquelles il doit tre vigilent et surtout de quelles manires il peut influer sur la GRH pour avoir en face de ses besoins les collaborateurs ad hoc il est ncessaire pour les DRH, dans le passage lre de lconomie de la connaissance, didentifier et de protger les savoir-faire cls de leur organisation.(cf mon cours dintelligence conomique )
119
Positionnement de diverses formes de rmunration LT ou CT ?

Entreprise
Actionnariat Participation Intressement
Court
Long
terme
Bonus, primes
Rmunration fixe
terme
Prvoyance Retraite
Individu
Le modle dEngagement (Source : Hewitt Associates)

Culture et valeurs
Sentiment dutilit Valeurs et comportement Opportunit de dveloppement Dveloppement Carrire change
Rmunration
Salaire/reconnaissance financire Avantage
Engagement
Qualit de vie
Environnement quilibre travail/vie prive
Activit/Contenu du poste
Impact
Leadership
Crdibilit Confiance
Relations
Collgues Responsables Clients
Challenge Statut/fiert
Todays Situation
IE et RH sont deux disciplines stratgiques pour lentreprise, qui senrichissent mutuellement. Si lIE permet aux RH de gagner en anticipation et en influence, les RH peuvent galement alimenter lIE en information particulirement prcieuse car non ouverte. Pour lIE comme pour les RH, lhumain est au centre des proccupations. Cest pourquoi elles sont indissociables. la RSE (responsabilit socitale) permet de replacer les RH au coeur des enjeux stratgiques.
Les prconisations
Aprs laudit On est alors en mesure d'tablir si la stratgie d'ensemble de l'entreprise est cohrente avec les scnarios d'environnement qui sont analyss et les incertitudes majeure venir identifies. L'analyse de l'cart entre les comptences cls de l'entreprise et les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs permet de dcider de l'volution de l'identit de l'entreprise et du degr de diversification ou de concentration venir. Aprs avoir calculer le cout dun recrutement , mise en place : des systmes (ATS ) de trackings des talents sur le web Un nouveau Process dintgration Un Process de fidlisation 123
Conclusion
Le RH 2.0 doit rflchir aux ncessaires volutions des organisations et des processus de gestion des talents, carrires et rmunrations. Pour vivre en harmonie relationnelle, il faut partager le mme sens donn la vie en socit : pourquoi travaillons-nous ? si les stakeholders, divergent sur la finalit de laction mener en commun, lobjectif ne pourra tre atteint
lthique ne peut se mesurer la seule spculation son but est de contribuer la dfinition des fins de laction humaine disait Aristote.
124
Webographie vido graphie

http://www.lenouveleconomiste.fr/le-drh-du-xxi-eme-siecle-16816/ Crer un lien avec son mentor ou son idole : http://www.youtube.com/watch?v=LQik8HM1ZD4
Lintelligence motionnelle (Goleman ) :

http://www.youtube.com/watch?v=wuzF5BFjG0U Les employs d'abord, les clients ensuite : Comment renverser les rgles du management Vineet Nayard http://liberteetcie.com/ http://www.favi.com/managf.php http://www.youtube.com/watch?v=lGShsSQatN8 http://www.entrepreneursdavenir.com/blog/post/-/id/511 http://www.imatechnologies.fr/Qui-sommes-nous/IMA-Technologies-Donnees-cles Le bonheur au travail :http://www.happinessday.be/
125

Dimensions Stratégique Des RH Et Du Capital Humain v2

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Intgrer La dimension stratgique et les politiques RH

version 2.0 du 24 novembre 2013

Intervenant pour Idrac: Marcel Nizon Consultant Marcel.nizon@gmail.com

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Lconomie est privilgie au lieu de lefficacit.

LEADERSHIP les qualits du DHR* 2.0

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De lentreprise autocratique 1.0 lentreprise libre 2.0

Le DRH 1.0 est mort ! Le DHR 2.0 * arrive

Agilit, leanstartup, storytelling, neurosciences, LE COKTAIL GAGNANT 8

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Pourquoi faut il changer de paradigme dans lentreprise 1.0 ?

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Remettre en cause la vielle gouvernance 1.0 par les seuls actionnaires

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Enqute sur les enjeux RH

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Les enjeux du capital humain aujourdhui

Les enjeux du capital humain aujourdhui

Il existe diffrentes formes de flexibilit du travail.

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Les erreurs des entreprises non libres

Lopinion du personnel est dterminante :

Adhsion du personnel: leve faible

Marge de fonctionnement Source : Etude ISR sur 41 entreprises

Implication-adhsion et performance lISR*

GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

Le Management daujourdhui cest :

Un soutien de la hirarchie et le droit lerreur

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Organigramme 1.0 cherchez lerreur

Dessiner lorganigrame 2.0 i advize (xmind )

Grer quelles ressources pour un avantage comptitif durable?

Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES

La flexibilit passe t-elle par la sous traitance ?

Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES

Un exemple rat de sous traitance

Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES

TD Top 15 des startups en Loire-Atlantique

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Planifier les RH pour demain

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Comment Grer les ressources et le recrutement 3.0?

Crer des liens durables et significatifs

LivePerson produit une vido avec le PDG qui mne la charge.

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Culture familiale cerveau droit

Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES

Lentreprise 1.0 cerveau gauche

Symbole : lre de la machine

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Incubateur cerveau droit

Cadre lexpression et laccomplissement de soi

Statut par la crativit et le projet

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Missile guid cerveau gauche

Orient vers la mission accomplir, sur objectifs partags

Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES

Les modles de culture dentreprise par pays

Type de Culture asiatique/latine

Incubateur/ ppinire Personne

Coupe de lAmerica Tche

Culture Oriente Famille/ Personne