CONTROL DE PROYECTOS


    


Análisis de las actividades dentro de un proyecto Representación de un proyecto mediante redes. Carta Gantt Tiempos mas tempranos, más tarde y de holgura para las actividades Análisis PERT Análisis CPM Nivel de recursos PERT/COSTO

5.1 Introducción

Un proyecto es un conjunto de tareas que deben ser completadas en un tiempo determinado y a un mínimo costo. Las tareas son llamadas actividades:
* Estimar el tiempo de término (y algunos costos) para cada actividad. * El tiempo total para llevar a cabo una actividad es relativo a la cantidad de recursos con que se cuenten. *El grado de detalles en la actividad depende de la aplicación y el nivel de especificación de los datos.

Distribuir las actividades . Objetivos de la planificación del proyecto * La planificación del proyecto es usada para controlar la eficiencia y gasto económico de este.Monitorear el avance del proyecto  . * Con la esquematización del proyecto de puede: . Determinar la relación de precedencia entre las actividades es crucial para realizar una planificación óptima.

 La esquematización del proyecto permita obtener la siguiente información * El tiempo mínimo esperado para el proyecto * Las actividades críticas * Los tiempos más temprano y más tarde para comenzar o finalizar una actividad. * Los tiempos de holgura para una actividad * Las alternativas de costo más efectivas para la completación del proyecto * Las actividades en las cueles los recursos extras pueden ser agotados. * Permite visualizar en que forma se estan ocupando los recursos * Permite visualizar la forma de completar el proyecto en el mínimo tiempo posible utilizando la mínima cantidad de recursos . * Si el proyecto es factible de llevar a cabo con el presupuesto fijado.

 . KLONE se encuentra en el diseño.5. INC  Clone computación fabrica computadores personales. fabricación y marketing de su nuevo producto Klonepalm 2000.2 Identificación de las actividades del Proyecto CLONE COMPUTACION.

  . La carta debe contener el conjunto de tareas y sus predecesores inmediatos. A continuación se presentan las tres principales tareas: * Fabricar el nuevo computador * Seleccionar el staff y los representantes de ventas * Promocionar el nuevo computador KLONE necesita desarrollar una carta de relaciones de precedencia para las actividades.

Descripción de Actividades Actividad Descripción A B C D E F G H I J Prototipo del modelo de diseño Compra de materias primas Construcción del prototipo Revisión del diseño Inicio de la corrida de producción Selección del staff Staff comienza a trabajar en el prototipo Selección de los vendedores Campaña de promoción de pre-producción Campaña de promoción de la producción Actividades de fabricación Actividades de Selección Actividades de Promoción .

Para las actividades descritas en la carta se pueden determinar los predecesores inmediatos para cada actividad .

I 45 .Carta de Precedencias Predecesor Tiempo Estimado Actividad Inmediato de Completación A None 90 B A 15 C B 5 D G 20 E D 21 F A 25 G C.F 14 H D 28 I A 30 J D.

  .5. Cada actividad es listada en el eje de las ordenadas.3 Carta Gantt  Una carta Gantt en una representación gráfica del desarrollo de las actividades que además sirve para minitorear el progreso del proyecto. El tiempo es medido en la abscisa horizontal.

  . Una barra horizontal es dibujada en forma proporcional al tiempo esperado de completación de la actividad. El final de la barra representa el tiempo de completación más temprano para la actividad. la barra comienza en el momento más temprano en el cual la actividad puede partir. Para representar el tiempo más temprano en la carta Gantt.

F 14 H D 28 I A 30 J D.I 45 14 28 45 .90 90 A B C D E F G H I J 15 105 115 129 149 20 21 194 194 Aquí se muestra como 5 se construye la carta Gantt Predecesor Tmpo de Completación Actividad Inmediato Estimado 25 A 90 B A 15 C B 5 D G 20 E D 21 30 F A 25 G C.

esperadoPrecedente/ Equema de Act. I(120) 149 194 . ser esquem.Esquema de la secuencia de actividades Actividades que pueden Tmpo.F(115) 115 129 5 D 20 G(129) 129 149 6 E 21 D(149) 149 170 H 28 149 177 7 J 45 D(149). Completación Tmpo de finalización De Hasta 1 A 90 0 90 2 B 15 A(90) 90 105 F 25 90 115 I 30 90 120 3 C 5 B(105) 105 110 4 G 14 C(110).

Monitorización del avance del proyecto
* La carta Gantt puede ser usada como una ayuda visual para monitorear el progreso de las actividades del proyecto. * Se puede ir oscureciendo un porcentaje apropiado de la barra de acuerdo al progreso que presente la actividad. * La gerencia puede visualizar fácilmente si el proyecto progresa de acuerdo al esquema formulado (con respecto a los tiempos de completación de las actividades).

5.4 Construcción de redes PERT/CPM

PERT/CPM corresponde a una forma de planificar un proyecto.
* Existe una red que representa el proyecto con las actividades y sus precedentes. *Esta red es diseñada en base a un profundo análisis de las diferentes alternativas de planificación. * Los principales objetivos de PERT/CPM son: - Determinar el mínimo tiempo de completación del proyecto. - Determinar el rango de tiempo entre el comienzo y el término de cada actividad, de manera que el proyecto pueda ser completado en el mínimo tiempo posible.

PERT es un método de planificación en el cual el tiempo de completación de cada actividad es tratado como una variable aleatoria.
CPM es un método de planificación en el cual se asume que el tiempo de completación de una actividad esta determinado solamente por la cantidad de dinero disponible para la realización de esta. Ambos métodos requieren una identificación de las actividades y de las relaciones de precedencia entre dichas actividades.

5 Planificación de un proyecto mediante PERT/CPM Continuación problema de KLONE Computación  La gerencia de KLONE requiere que las actividades concernientes con el proyecto sean completadas en el minímo tiempo posible. .5.

 La gerencia desea conocer: * El menor tiempo requerido para completar el proyecto * El tiempo mas temprano y más tarde para comenzar cada actividad de manera tal de no alterar el tiempo total de completación del proyecto. * El menor tiempo para terminar cada actividad de forma de no alterar el tiempo total de completación del proyecto. . * Las actividades críticas y aquellas que presentan holgura dentro del proyecto.

Una actividad en el nodo de la red del proyecto Computador Klonepalm 2000.21 A Sin Pred 90 B A 15 A C B 5 B D 20 D G H E 21 20 D 28 A F A 25 G C.I 45 45 . B 15 C 5 A 90 F 25 G 14 I 30 Predecesor Tiempo estimado Actividad Inmediato E Completacion Sin P.F 14 H D 28 A I A J 30 J D.

* Realizar un avance a tráves de la red que respresenta el problema de la siguiente forma: . . i) ES = MaxEF de todos los predecesores inmediatos ii) EF = ES + duración de la actividad . Tiempos mas temprano de comienzo y fin de las actividades. i) El tiempo de inicio más temprano para cada una de estas actividades es 0 ES=0 ii) El tiempo más temprano de termino para actividad corresponde al tiempo de duración de cada actividad.Evaluar todas aquellas actividades que no presentan un predecesor inmediato.Evaluar los ES para todos quellos nodos que tienen predecesores con EF determinados.

.Repetir este proceso hasta que todos los nodos hayan sido evaluados. . i) EF del último nodo corresponde al tiempo más temprano de término de l proyecto.

149 D D 20 149.129 G G 14 129.del proyecto FINAL 177 A A 90 194 194 90.124 115.90 90.165 149.Tiempos más temprano de comienzo y fin de las actividades EvaluarEvaluar los ES de todos aquellas aquellos nodos que tienen predecesores con EF determinados todas actividades que no tienen inmediatos predecesores inmediatos 90.170 E E 21 170 149.194 J J 45 Tiempo mas temprano de fin.110 C C 5 110.115 F F 25 105.177 H H 28 120.120 I I 30 .105 B B 15 0.

.Evaluar todos los nodos que tienen sucesores inmediatos con LS determinados. ii) El tiempo más tarde de comienzo de cada actividad es LS = LF . Tiempos más tardes de comienzo y término de las actividades * Retroceder a través de la red como sigue: .duración de la actividad.duración de la actividad. i) LF = Miin LS de todos los sucesores inmediatos ii) LS = LF .Evaluar todas las actividades que tienen como predecesor el nodo final i) El tiempo más tarde de término para actividad LF = tiempo mínimo de completación del proyecto. .

..Repetir el proceso de retroceso hasta que todos los nodos hayan sido evaluados.

120 119. 115 F F 25 90.149 149.95 A A 90 29.194 149.166 H G 129.110 B B 15 90.105 95.194 129.115 90.149 129.170 173.194 E E 21 5.149 20 28 14 129.119 0.149 146.110 110.129 129.Tiempos más tardes de comienzo y término de las actividades 90.194 194 FINAL J 45 J .149 153.129 129.149 129.149 D D H G 129.149 I I 30 C C 5 105.115 149.149 149.173 166.90 0.177 115.149 115.90 129.

* Si se conoce con anticipación estos retrasos se pueden calcular los tiempos con holgura en las actividades y la ruta crítica. * Alguno de estos retrasos pueden afectar seriamente el tiempo de finalización del proyecto. . o por hechos fortuitos. Ruta crítica y tiempos con holgura * Los tiempos de comienzo de las actividades pueden ser retrasados por motivos planificados.

El tiempo de holgura corresponde a una cantidad de tiempo en que puede ser retrasada una actividad sin atrasar el tiempo de completación del proyecto. Tiempo de Holgura = LS . asumiendo que no se producirán otros retrasos que afecten al proyecto..ES = LF .EF .

90 5 C 110 .90 29 I 149 .ES holgura A 0 -0 0 B 95 .Tiempo de holgura en el proyecto Klone 2000 Actividad LS .115 0 G 166 .90 0 F 115 .105 5 C 119 .119 0 D 173 .149 0 Las actividades críticas no presentan holgura .149 24 E 90 .149 17 H 119 .

Una ruta crítica corresponde al camino más largo en la red. . La ruta crítica . .Las actividades críticas (actividades con holgura = 0) forman por lo menos una ruta crítica en la red.La suma de los tiempos de completación de las actividades de la ruta crítica corresponde al mínimo tiempo de completación del proyecto. . .La ruta crítica es un conjunto de actividades que no tienen tiempos de holgura y que conectan el nodo inicial con el nodo final.

129 115.194 129.110 110.194 A A 90 0.170 173.105 95.90 TERMINO LA RUTA CRITICA 194 J 45 J .115 90.129 G G 14 149. 115 F F 25 90.110 105.149 129.194 149.149 I I 30 C C 5 E E 21 149.90 0.El avance y retroceso a través de la red permite conocer los tiempos mas temprano y mas tarde de las actividades 90.115 115.149 D D 20 B B 15 90.194 H H 28 149.120 119.177 166.

Retrasos múltiples * En algunos casos el tiempo de completación del proyecto puede verse retrasado.Retrasos simples . Análisis de los posibles retrasos * Se pueden distinguir dos diferentes tipos de retrasos . * Las condiciones que especifican cada caso son presentadas a continuación .

el proyecto no se ve retrasado en su finalización..Retrasos simples * Un retraso en una actividad crítica causa el inminente retraso en la finalización del proyecto. * Un retraso en una actividad que no sea crítica causará un retraso en la finalización del proyecto igual a la diferencia entre la cantidad de tiempo que se retrasa la actividad y el tiempo de holgura de esta. * Cuando el retraso presentado por la actividad es menor que el tiempo de holgura de esta. .

iii) Caso 3: Las actividades no críticas estan en la misma ruta. separadas por una actividad crítica. ii) Caso 2: Ambas actividades se encuentran en la misma ruta. . pero no existe una actividad crítica que las separe.. * En cada uno de estos casos el tiempo de retraso no causa un retraso en la finalización del proyecto.Múltiples retrasos * Se observan tres tipos de retrasos en dos actividades que no son críticas i) Caso 1: No existe una ruta que una ambas actividades no críticas.

Caso 1: Actividades E e I son retrasadas cada una 15 dias. ES=149 EL TIEMPO DE COMPLETACION DEL PROYECTO NO ES RETRASADO RETRASO INICIAL=149+15=164 LS=173 B 15 C 5 E 21 A 90 F 25 G 14 D 20 H 28 I 30 ES=90 RETRASO INICIAL=90+15 =105 LS =119 J 45 .

por las actividades críticas G y D.Actividaes B y E estan separadas Caso 2: Actividad B es retrasada 4 días. ES=90 RETRASO INICIAL =94 LS =95 ES=149 RESTRASO INICIAL=149+15 =164 LS =173 B 15 C 5 E 21 A 90 F 25 G 14 D 20 H 28 I 30 J 45 EL TIEMPO DE COMPLETACION DEL PROYECTO NO ES RETRASADO . Actividad E es retrasada 15 dias.

C LS =110 3 DIAS DE RETRASO EN LA ENTREGA DEL PROYECTO B 15 5 E 21 A 90 F 25 G 14 D 20 H 28 I 30 J 45 LA FINALIZACION DEL PROYECTO SE VE RETRASADA EN 3 DIAS . Actividad C es retrasada 4 días. ES= 90 RETRASO INICIAL =94 RETRASO FINAL = 94+15=109 RETRASO INICIAL= 109 + 4 =113.Caso 3: Actividad B es retrasada 4 días.

  . Se desea que estos recursos se mantengan durante toda la duración del proyecto. Existen métodos de distribución de recursos (generalmente heurísticas) que son diseñadas para: .5.el control de los requerimientos de recursos . se asignan recursos a cada actividad.6 Cantidad y distribución de los recursos  Durante el transcurso del proyecto.generar un uso de recursos en sobretiempo.

Heurística Paso 1: Considere que cada actividad comienza en su tiempo más temprano. el trabajo no se interrumpe hasta que esta finaliza. Paso 3: Comience a reorganizar las actividades no críticas de acuerdo a la duración de los periodos con menor y mayor gasto. Una heurística para el nivel de adquisiciones . pero sin salir del margen de tiempo entre ES y LF. * Los costos pueden ser distribuidos igualitariamente a través del desarrollo de la actividad.Supuestos: * Una vez que comienza una actividad. . Paso 2: Determine las actividades que presentan holgura en los períodos con mayor gasto. .

. .Se debe efectuar un procedimiento en el paso 3 para: * Analizar las actividades no críticas con mayor holgura durante el periodo.. * Analizar las actividades no críticas que utilizan la mayor cantidad de recursos.Este procedimiento se describe a continuación.

El costo diario se mantenga constante.El tiempo de completación sean 194 días .  El análisis de estimación de costos para actividad será necesario. .Continuación problema KLONE computación  La gerencia desea que la planificación del proyecto sea tal que: .

con prototipo Selección Vendedores Campaña de Pre-producción Campaña de Post-producción Costo por día 25 12 18 15 11 10 5 14 17 30 Costo Total .Costos estimados para cada actividad Costo Tiempo Total Total (x10000) (dias) 2250 180 90 300 231 250 70 392 510 1350 5.623 90 15 5 20 21 25 14 28 30 45 Actividad A B C D E F G H I J Descripción Prototipo modelo diseño Compra materias primas Fabricación prototipo Revisión diseño Inicio corrida de producción Selección Staff Staff inicia trab.

Costo diario acumulado.tiempos más tempranos vs. tiempos más tardes 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 Presupuesto factible Presupuesto para los tiempos mas tempranos de inicio y finalización Presupuesto para los tiempos mas tarde de inicio y finalización 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 .

Costo diario bajo una planificación ES 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 39 B C 27 F 45 E H J 15 D 44 H 30 25 F F 22 J J A I I I I 5 GG 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 .

Cambio en la actividad H 90 A B C D E F G H I J 0 90 105 115 129 5 20 21 194 149 194 15 25 14 Aplazar H para iniciarla el día 166 30 28 H 45 28 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 .

Nivel de Costos 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 39 C 45 55 44 41 E 25 B F 27 F I G I H H 30 H J 15 5 G D J J F 22 I A I 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 .

Cambiar actividad I 90 A B C D E F G H I J 90 105 115 15 5 20 21 25 194 129 149 194 14 28 Aplazar I para comenzarla el día 119 30 30 I 45 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 .

Nivel de Costos 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 39 I B F C F I IF I G I 55 44 E H 30 H 45 I 25 27 22 I I J J J 15 D A I G 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 .

Cambiar actividad I 90 A B C D E F G H I J 90 105 115 15 5 20 21 194 129 149 194 Calcular nuevamente 25 14 28 Cambiar I hacia el final de la actividad C 30 30 45 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 .

Nivel de Costos 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 25 C 27 22 I G I Comparación del costo modificado con el costo inicial 44 E H 30 H I H B F F I I J 15 D J J A I G 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 .

 El tiempo de completación estimado puede ser obtenido a través de tres métodos.5. .7 Esquematización de Proyectos usando el método probabilístico  Por alguna razón se conoce el término de una actividad se conoce con 100% de exactitud  PERT es una técnica que considera el tiempo de completación de las actividades como variables aleatorias.

 Los tres métodos de estimación permiten determinar el tiempo de completación para cada actividad. a + 4m + b Esperanza de tiempo de completación  = significad o del tiempo de término = 6 b-a  = desviación estandard = 6 .  La esperanza y la desviación estándar para el tiempo de completación de una actividad se basa en la distribución Beta. m = el tiempo más probable para desempeñar la actividad. b = un tiempo pesimista para desempeñar la actividad. Se utiliza la notación: a = un tiempo optimista para desempeñar la actividad.

Supuesto 3 Hay actividades suficientes sobre la trayectoria crítica para que la distribución total del tiempo de término del proyecto pueda ser aproximado a la distribución normal. . La esperanza del tiempo de completación del proyecto se determina únicamente por el tiempo de completación de las actividades sobre la trayectoria crítica. Para calcular la esperanza y la Supuesto 2 desviación estándar del tiempo de término Los tiempos completación de las actividades son independientes entre del de proyecto se realizan algunos supuestos sí.Supuesto 1 Una ruta crítica puede ser determinada usando la esperanza del tiempo de completación de cada actividad.

. La varianza = Suma de varianzas de tiempo de completación de las actividades a lo largo de la trayectoria crítica.Los tres supuestos implican que el total de tiempo de término del proyecto se distribuye normalmente. . con Esperanza = Suma de las esperanzas de tiempo de completación de las actividades a lo largo de la ruta crítica.

KLONE COMPUTACION Las tres estimaciones de tiempo para cada actividad Actividad Optimista Más prob. Pesimista A 76 86 120 B 12 15 18 C 4 5 6 D 15 18 33 E 18 21 24 F 16 26 30 G 10 13 22 H 24 18 32 I 22 27 50 J 38 43 60 .

La probabilidad que el proyecto se complete dentro de 180 días. Un límite superior para el número de días dentro del cual el proyecto pueda ser terminado. . Una estimación del tiempo de completación del proyecto.La gerencia de KLONE está interesado en:      La probabilidad de que el proyecto se complete dentro de 194 días. La probabilidad que el proyecto tomara más de 210 días.

33 A2 = (7.67 2 53.76)/6 = 7.44 4. Cálculo de la esperanza y la varianza A = [76+4(86)+120]/6 = 90 A = (120 .00 0.00 0.33 2.78 21.78 para el resto de la actividad se tiene: Activity Actividad A B C D E F G H I J  90 15 5 20 21 25 14 28 30 45  7.78 1.00 1.33 3.78 13.44 .00 5.33 4.00 1.00 1.00 1.11 9.33 1.67 3.00 2.33)2 = 53.

F .     Se trata de un problema similar a uno de CPM que se resolvió anteriormente para Klone La ruta crítica es A .D . este se distribuye normalmente con  = 194 días y  = 9. .255 días.G .J.255 Bajo las suposiciones hechas sobre el tiempo de término del proyecto. El tiempo esperado de término=m A+m F+m G+m D+m J= 194 La varianza del proyecto =sA2 +sF2 +sG2 +sD2 +sJ2 = 85.66 La desviación estandard = 2 = 9.

255  Un intervalo en el que se asegura la fecha de completación del proyecto:   z 0.025    El intervalo es = 194 1. . Hay 95% de certeza que el tiempo real de término este dentro de 175 días y 213 días.255) {175.96(9.5 9. 213} días. Ahora los puntos de interés para la gerencia se pueden calcular como : La probabilidad de término en 194 días = 194 .194 P(X  194) = P(Z  )  P(Z  0)  0.

73) = 0.0418 194 0 Asumir con un 99% de certeza que la fecha de término es aceptab P(Z  2.La probabilidad de terminar en 180 días= P(X  180) = P(Z -1.51 – La probabilidad de terminar en más de 210 días= P(X  210) = P(Z  1.0655 0.99.0.458 = 0.5 .73 2.4345 = 0.33(9.33 0. x=+ z =194 + 2.01 X Z 180 -1.51) = 0.0.99 .5 .0418 0.56 días.0655 0.4582 210 x 1.255) = 215.33) = 0. .4345 .

.J – X(FIN) = tiempo de término del proyecto  Restricciones: – Cada predecesor inmediato tiene una restricción.5. – Las restricciones afirman que el tiempo de comienzo de una actividad no debe ocurrir antes del tiempo de término del predecesor inmediato.. . C...8 Solución por computadora de PERT/CPM Una analogía de un problema de programación lineal  Variables: – Xi = tiempo de comienzo de las actividades para i=A. B.

EL MODELO Minimizar X(FIN) ST C 5 X(FIN)  XE + 21 X(FIN)  XH + 28 X(FIN)  XJ + 45 XE  XD + 20 XH  XD + 20 XJ  XD + 20 XJ  XI + 30 F 25 G Todos los X`s mayores que 0 XD  XG + XG  XC + XG  XF + XI  XD + XF  XA + XC  XB + XD  XG + XB  XA + 14 5 25 90 90 15 14 90 .

El tiempo de partida más temprano para una actividad..+ XJ + X(FIN)    El tiempo más tarde de comienzo de una actividad puede ser obtenido como sigue: Agregue la restricción X(FIN) = 194 Cambie la función objetivo para maximizarla XA + XB + XC +.+ XJ + X(FIN).Una solución con Excel   Un esquema de tiempo de comienzo (no necesariamente el más temprano) que complete el proyecto en el mínimo tiempo posible.... . se calcula usando la siguiente función objetivo: Minimiza XA + XB + XC +.

LF). m. .  Opcionalmente: El tiempo más temprano y más tarde en la carta Gantt.  Opcionalmente: La probabilidad de completar el proyecto dentro de un tiempo especifico.Acerca de la Red: WINQSB permite obtener  El programa de actividades (ES. LS. y b). No se necesita programación Los datos de entrada consisten en:  Los predecesores inmediatos para cada actividad. EF.  Esperanza y desviación estandard de la ruta crítica.  El tiempo de completación (para a.

.

Actividades críticas Solución mediante WINQSB .

A Carta Gantt en WINQSB B C El comienzo más temprano El comienzo más tarde D E F G H I J .

5.9 Análisis de Costo que usa el criterio del valor esperado  Las inversiones extras en dinero deberían disminuir la duración del proyecto. ¿ Es esta operación eficiente y de costo mínimo? El criterio del valor esperado se usa para contestar esta pregunta.   .

 .000 dólares. otorgará una ganancia adicional de 400.KLONE COMPUTACION Análisis de costos usando probabilidades El análisis indicó que:  Un tiempo de completación de 180 días otorgará una ganancia adicional de 1 millón de dólares. Un tiempo de completación entre 180 días y 200 días.

Costo $200.KLONE COMPUTACION Análisis de costos usando probabilidades   La reducción de tiempo de completación puede ser lograda mediante el entrenamiento adicional. m = 21. m = 14.La nueva estimación de tiempo son a = 12. y b = 23 días.Costo $250. *Personal técnico . y b= 16. ¿Qué opción se debe tomar? .000. . Dos actividades posibles de considerar para un entrenamiento adicional: *Personal de ventas .000 .La nueva estimación de tiempo son a = 19.

* Seleccione la decisión con una ganancia esperada mayor. Bajo la suposición que el tiempo de término del proyecto es determinado únicamente por actividades críticas.Evaluación de invertir en personal de ventas entrenado   Esta actividad (H) no es crítica. Esta opción debe ser estudiada como se indica a continuación * Calcule la ganancia esperada cuando no se invierte $250.000. * Calcule la ganancia esperada cuando se invierte $250.000. esta opción no debe considerarse. Evaluación de gastar en personal técnico entrenado   Esta actividad (F) es crítica. .

06555(1M)+.65) =  La ganancia adicional bruta esperada =. . caso 1: No invierte $250.51) = .255 P(.1.6767(400K)= $366. .6767] 9.0655.000) + P(X>200)(0)  [P(Z< 180-194 )=P(Z< .1.180.51<Z<.000 en entrenamiento  Este caso representa la situación actual.  La ganancia adicional bruta esperada = P( el tiempo de término es menos de 180)($1 millón) + P(180< tiempo de Término<200)($400.000) + P( tiempo de Término> 200)(0) = P(X<180)($1 millón) + P(180<X<200)($400.

y una desviación estándar de = 9.12)/6 =0.44  0.0185 P( . con una esperanza de tiempo = 189 días. y la desviación de una actividad crítica.7277 .0185 días. 9.1611.1611(1M)+0.67 +P(tiempo completacion>200)(0) = s2= 0(.99<Z< 1.22) = 0. P(Z< 180-189 ) = P(Z< -. Ganancia adicional bruta esperada= La nueva estimación es: P( tiempo completo<180)(1M)+ m = (12 + 4 (14) + 16)/6 = 14 P(180<tiempo completación<200)(400K) s = (16 .7277(400K) = $452.99) = 0.000 en entrenamiento La nueva estimación de tiempo cambia el tiempo esperado.67)2 =0.180  Nueva ruta crítica del proyecto (A-B-C-G-D-J).      caso 2: Invertir $250.0.

 La ganancia adicional neta esperada 452.180 < $336.000 en entrenamiento La ganancia esperada sin una inversión de $250.180 La ganancia adicional neta esperada cuando se invierte $250.000 en entrenamiento Conclusión:La gerencia no debería gastar dinero en entrenamiento adicional de personal técnico .180-250.000 = $202.

  .5. LA reducción en el tiempo de completación de la actividad se llama tiempo de crashing. El tiempo de término depende únicamente de la cantidad de dinero destinada a la actividad.10 El método de la ruta crítica (CPM)  El método de la ruta crítica (CPM) es un enfoque determinístico para la planificación.

 El tiempo normal de terminación (NT)  El tiempo crashing (CT) NT se logra cuando un se cuenta con un costo normal (NC) el cual se invierte para completar la actividad.Hay dos tiempo cruciales de duración de considerar para cada actividad. . CT se logra cuando se cuenta con mas dinero (CC) para invertir en la completación de una actividad.

costo normal] [costo normal] [tiempo normal] .Línea de Supuestos [tiempo normal -tmp.crashing] = [costo crash .

.2000)/(20 ..ahorrar sobre el tiempo de completación 18 … ahorrar más sobre el tiempo de 16 completación 14 Agregue más al 12 10 8 6 4 2 el costo normal .. la reducción de tiempo La reducción máxima de tiempo (4400 .Time 20 .. Normal NC = $2000 NT = 20 días Costo total= $2600 tiempo trabajo= 18 días Agregue 25% al el costo normal Crashing CC = $4400 CT = 12 días Ahorro del 25% sobre el tiempo de completación Costo marginal= = El Costo Adicional para conseguir Max.12) = $300 por día 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Costo ($100) .

   . los recursos adicionales deben gastarse en actividades crashing. El problema de la campaña política de Tom Larkin's. Si D no puede ser alcanzada en tiempo normal. ilustra el concepto.Observaciones para el Costo Mínimo  Sea D la fecha tope para completar un proyecto. El objetivo está en encontrar la fecha tope D a un costo adicional mínimo.

Ubicar sede E 1 1.0 5 16 .5 H.0K B. Archivat papeles de cand. Distribuir presup.5 I.0 8 25 G. Iniciar campaña F 9 7.5 1 1. La campaña consiste en las actividades siguientes: predecesor tiempo costo tiempo costo Actividad inmediato normal programareducido programa A.0K 2 5.5 4 10 E.5 2 10 D.0 10 23.G 20 6. Llamar voluntarios A 4 4. Preparar afiches ninguno 6 3.preparar campaña de staff ninguno 4 2.Campaña política de Tom Larkin`s Tom Larkin tiene 26 semanas para planificar la campaña de las elecciones a la alcaldía. Preparar los materiales E 13 13.B 6 2. A.0 3 9 C.5 1 1 F. D 2 0. Actuar personal de campaña C.

algunas actividades deben G tener crashing. FINISH F I B D E CPM Programa con tiempo normal tiempo completo (normal)del proyecto=36 semanas .Presentación de la malla A C H del tope Para alcanzar la fecha de 26 semanas.

Esquema para la campaña de la alcaldía actividad A B C D E F G H I NT 4 6 4 6 2 13 1 20 9 NC($) 2000 3000 4500 2500 500 13000 1500 6000 7000 CT 2 3 2 4 1 8 1 10 5 CC 5000 9000 10000 10000 1000 25000 1500 23500 16000 T M($) 2 $1.500 3 2000 2 2750 2 3750 1 500 5 2400 *** *** 10 1750 4 2250 .

Problemas pequeños de rutas críticas. . – La cantidad de tiempo de una actividad crítica puede reducirse antes de otra. pueden ser resueltos por este enfoque heurístico. La ruta crítica se restringe.solución Heurísticas  Tres observaciones determinan la heurística. – La reducción máxima de tiempo para cada actividad es limitada. – El tiempo de completación del proyecto se reduce únicamente por actividades críticas.  Los problemas grandes de rutas críticas son resueltos mediante el método de programación lineal.

solución El Enfoque de Programación Lineal Variables  Xj = tiempo de comienzo para la actividad j.  Yj = cantidad de tiempo de crashing en la actividad j. cuando concluye el tiempo de la actividad inmediatamente predecesora.  El tiempo de comienzo de una actividad empieza . Función Objetivo  Minimizar lla inversión total adicional hecha en las actividades con crashing. . Restricciones  El proyecto debe ser completado para la fecha tope D  Ninguna actividad puede reducirse más de su Max.

Minimizar el costo total de crashing

Min1500YA  2000YB  2750YC  3750YD  500YE  2400YF  17500YH  2250YJ
ST

Encontrar el tope

X ( FIN )  26

X(FIN)  XI  (9  YI ) X(FIN)  X  (20  YH ) XI  X F  (13  YF )

YA  2
Restricción del máximo tiempo de reducción

YB  3 YC  2 YD  2 YE  1 YF  5 YH  10

La actividad puede XH  X G  1 comenzar después X H  X C  (4  YC ) que todos los X G  X E  (2  YE ) predecesores X  X  (2  Y ) han terminado.
F E E

X E  X D  (6  YD )

A

C

H
FINAL

X D  X B  (6  YB ) X D  X A  (4  YA ) X C  X A  (4  YA )

G B D E F

I

Conviene tener más actividades críticas

tope

Costos con crashing

WINQSB solución óptima con crashing

Otros Casos de Proyecto con crashing

Operando Optimamente dentro de un presupuesto determinado. * Cuando se cuenta con un presupuesto determinado, minimizar el costo de crashing es una restricción, no un objetivo. * En este caso el objetivo es minimizar el tiempo de completación.

Incorporar Tiempo - Dependiendo de los costos adicionales.  Cuando el proyecto lleva un costo por unidad de tiempo durante su duración, este costo es relevante y debe ser considerado en el modelo.  En este caso el objetivo es minimizar el costo de crashing total más la inversión total adicional.

TOM LARKIN .000.000 = 35.000 El resto del modelo de restricciones permanece igual .40. La función objetivo es una restricción Minimizar X(FIN) 1500 YA+ 2000 YB + 2750 YC + 3750 YD + 500 YE + 2400 YF +1750 YH + 2250 YJ Esta restricción pasa a ser la función objetivo X(FIN)  26 1500 YA+ 2000 YB + 2750 YC + 3750 YD + 500 YE + 2400 YF +1750 YH + 2250 YJ  75.Continuación El presupuesto es $75.000 .

Total costo crashing WINQSB Análisis crashing con un presupuesto de $75000 .El tiempo normal es 13 semanas El tiempo normal es 17 semanas Tiempo de completación del proyecto.

Función Objetivo Minimizar  1500 YA+ 2000 YB + 2750 YC + 3750 YD + 500 YE + 2400 YF +1750 YH + 2250 YJ + 100X(FIN) El resto las restricciones del modelo con crashing permanecen iguales . *La campaña debe completarse dentro de 26 semanas. pero hay gastos activos semanales de $100.Los Costos Administrativos son de $100 por semana.

PERT/Costos ayuda a tomar acciones que corrijan el problema. Cada segmento es una colección de módulos de trabajo.5. . PERT/ Costo es un sistema de proyecto orientado en base a una segmentación de este.11 Pert/costos     PERT/ Costo es un sistema de información de contabilidad que ayuda la gerencia y mide el progreso versus la estimación de costos y tiempo programado. Cuando existen discrepancias entre el progreso real y el progreso esperado.

se desempeña continuamente hasta que se termina.   Los costos asociados a un módulo de trabajo se disemina a lo largo de su duración.Módulos de Trabajo .Supuestos Una vez comenzado un módulo de trabajo. .

El valor de trabajo y el tiempo restante se calculan usando los datos siguientes: * El costo del módulo de trabajo por unidad de tiempo. * El esquema de actividades obtenida por PERT/CPM * Los gastos reales. El tiempo esperado para completar el módulo de trabajo. p. .El móduloe de Trabajo pronosticado para el costo por Unidad de Tiempo = El Costo Total Presupuestario para el módulo = El Tiempo Esperado de Término para el módulo de trabajo • La Condición Actual de un módulo de Trabajo incluye El valor de trabajo realizado hasta la fecha. * % del módulo de trabajo completado.

trabajo] Tiempo restante esperado de término= (1-p) x tiempo original esperado de término . del mod.valor del trabajo a la fecha p x [presup.

el tiempo de término del proyecto puede ser determinado.Análisis del tiempo de completación  Usando el tiempo esperado de completación restante . Análisis del Costo Overrun/Underrun • Para cada módulo de trabajo (completo o en curso) se calacula: Costo Overrun= [gastos reales a la fecha] .[valor del trabajo a la fecha] .

la administración busca fuera las causas para estos problemas.  .  Identifique departamentos o contratistas que ocasionan demoras.  Revalúe el término del paquete de trabajo y regule la estimación de costos.Acciones Correctivas Si un proyecto se encuentra en planilla y o experimenta el costo overrun.  Corrija la estimación de costos del proyecto o el tiempo de término.

.Las posibles acciones correctivas para ser aplicadas cuando se necesiten     Enfocarse en actividades incompletas. canalizar más recursos a actividades con problemas. En el caso de costo underrun. son suficientes. Reducir la distribución de recursos a actividades no críticas. Determinar si las actividades con crashing.

revisión  El tiempo normal de término = 36 semanas. Al final de la semana 20 se realiza una evaluación de progreso. Si la campaña no esta dentro de las gestiones presupuestarias se tomaran acciones correctivas.   .TOM LARKIN .

presupuesto archivar papeles de cand.600 40% completado 700 terminado 2.000 terminado 5.000 terminado 700 terminado 5.000 terminado 3. preparar los materiales ubicar la sede actuar personal de campaña correr media campaña 2.000 25% completado 0 0% completado Enfocado sobre los módulos de trabajo .Informe del estado de la campaña a la alcaldía paquetes de trabajo A B C D E F G H I gastos ($) estado preparar campaña con staff preparar afiches llamar voluntarios distrib.600 terminado 5.

8 8 7.8=27.8+9=36. .25)(20)=15 H 15 20+15=35 FINAL I F 27.8 semanas más largas que el tope de 36 semanas .Análisis del tiempo de completación La malla restante al finalizar la semana 20 (1-p)(tiempo real de término esperado)=(1-0. .8 Las actividades restantes están en espera para ocupar 0.8 9 20+7.

500 200 400 -800 -500 0 3.500 1.000 5.500 6.000 7.200 2.500 2.500 2.000 4.500 500 5200 1.500 500 13. módulos Tiempo CostoPorcentaje de valor valor trabajo Total Total Completaciónestimadoactual A B C D E F G H I Total 4 6 4 6 2 13 1 20 9 2000 3.000 0 24.000 1.500 0 21.Análisis de costos Proyecto de control de costos valores presupues.600 5.600 700 2.900 .000 3.000 100% 100% 100% 100% 100% 40% 100% 25% 0% 2.000 4.000 40.000 3.600 Costo Overrun 600 2000 -1500 2.000 700 5.

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