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Hacia el desarrollo solidario entre la naturaleza y los seres humanos

PRIMERA EDICIN

El Salvador, Enero 2011

La Fundacin para el Desarrollo Socio Econmico Y Restauracin Ambiental, FUNDESYRAM, considera que el desarrollo debe ser concebido como un proceso global y complejo que involucra mltiples dimensiones articuladas entre si, por lo que se requiere un esfuerzo para desarrollar un enfoque sistemtico. Por ese motivo su propsito es "ser una institucin facilitadora de la participacin ciudadana organizada, para promover la innovacin tecnolgica, la diversificacin productiva bajo enfoque orgnico y con ello la transformacin del territorio, en la cual los actores locales conjuntamente con los gobiernos municipales conducen sus propios procesos de superacin de la pobreza con un enfoque de seguridad alimentaria; integrado de cadenas agro empresariales de valor y la responsabilidad social empresarial, que se convierten en los motores del crecimiento y el desarrollo humano sostenible, con equidad de gnero en el espacio territorial donde se desenvuelven". FUNDESYRAM trabaja en funcin de cuatro ejes estratgicos: I) 2) 3) 4) ORGANIZACIN Y PARTICIPACIN CIUDADANA CON EQUIDAD DE GNERO. DESARROLLO ECONMICO LOCAL SUSTENTABLE ORGNICO. MANEJO DEL AMBIENTE Y LA VULNERABILIDAD. DESARROLLO DE LA MUJER Y LA JUVENTUD.

FUNDESYRAM desde 1999 con el apoyo de Horizont3000, DKA y la Cooperacin Austriaca para el Desarrollo llegan a la conclusin, que el occidente de EI Salvador, en especial el departamento de Ahuachapn es el que contiene los municipios con ms pobreza y ms abandonado en cuanto a prestacin de servicios por el gobierno y la cooperacin. Y para ser parte de la solucin plantea que el enfoque metodolgico y los principios de trabajo que FUNDESYRAM ya haba implementado en Chalatenango y el oriente del pas puede contribuir a superar esta situacin y se decide iniciar el trabajo de desarrollo integrado en Tacuba. Se delimit la micro regin Tacuba, que en este caso incluye 12 de los 14 cantones de ese municipio, un ao despus en el 2000, se delimita y trabaja en la micro regin Puxtla integrada por los territorios de los Municipios de Santo Domingo de Guzmn y San Pedro Puxtla, as como en dos cantones de Guaymango. Luego, en el 2002 se ampla el territorio de trabajo al extender operaciones en los municipios de Apaneca, Concepcin de Ataco, Jujutla y Guaymango, denominndosele a este territorio como micro regin Centro-Sur, este avance en la cobertura de territorio fue posible gracias al apoyo de una nueva entidad cooperante, el Socorro Popular Francs, conocido como SPF. En estas tres micro regiones han complementado los apoyos para fortalecer la experiencia de desarrollo territorial integrado orgnico, la Unin Europea, CRS Caf, ACRA, GGASEL, MAOES, ACISAM, BSI, CARITAS Austria, Proyectos Solidarios, Manos Unidas y FlA. A partir de 2009 la expansin continu hacia el municipio de Ahuachapn y al departamento de La Libertad, al centro sur del pas. En este ltimo, el nfasis ha sido el cultivo de caf orgnico con el apoyo de CARE.

Contenido tcnico: Roberto Rodrguez Carlos Umanzor Con el apoyo de: Mara Lidia Martnez Vctor Lazo Lanez Diseo y diagramacin Raul Lemus (Beyond Graphics). Imprenta Casa Barak Tiraje 300 ejemplares. Los contenidos de sta publicacin pueden ser utilizados o reproducidos total o parcialmente, siempre y cuando se cite la fuente. San Salvador, Enero 2011

FUNDACIN PARA EL DESARROLLO SOCIOECONMICO Y RESTAURACIN AMBIENTAL

Gua de GESTIN de PROYECTOS


Hacia el desarrollo solidario entre la naturaleza y los seres humanos
PRIMERA EDICIN

El Salvador, Enero 2011

CON EL APOYO DE:

No basta tener ideas claras. Hay que saber llevarlas a la prctica.

Presentacin
La Fundacin para el Desarrollo Socioeconmico y Restauracin Ambiental (FUNDESYRAM), es una organizacin de Derecho Privado apoltica, sin fines de lucro, establecida para contribuir al mejoramiento del nivel de vida de la poblacin rural y urbana en forma integral, participativa para lo cual ejecuta proyectos agrarios, sociales, econmicos, educativos, ambientales y productivos. La Fundacin en los ltimos 4 aos ha desarrollado sus proyectos con una metodologa que tiene un enfoque de Desarrollo Territorial Orgnico, que es gestionado por los actores locales. Estas experiencias se desarrollan en los departamentos de Ahuachapn, Sonsonate y La Libertad. En Ahuachapn se ubican en los Municipios de: Ahuachapn, Tacuba, Concepcin de Ataco, Apaneca, Jujutla, Guaymango y San Pedro Puxtla; en el departamento de Sonsonate, en el Municipio Santo Domingo de Guzmn y en el departamento de la Libertad en el municipio de Comasagua. La Fundacin pertenece al Movimiento de Agricultura Orgnica de El Salvador (MAOES) que fomenta la agricultura orgnica a nivel territorial e institucional, actualmente capacita a pobladores y tcnicos/as del sector pblico y privado para que aprendan a producir alimentos en forma complementaria. La Fundacin ha creado una gua de gestin de proyectos, que se utiliza como un instrumento que fortalece los conocimientos, habilidades y destrezas de los actores principales de los proyectos en las reas de: planificacin, ejecucin y evaluacin del desarrollo local. Estos actores aprendern todo el proceso que siguen los proyectos; desde la formulacin, aprobacin del proyecto por los organismos cooperantes, la ejecucin y seguimiento por la Fundacin y la evaluacin conjunta (Cooperantes y Fundacin).

Esta gua tiene las fases comunes que siguen los organismos de cooperacin en la Gestin de Proyectos y proporciona experiencias prcticas relativas al ciclo de vida de un proyecto. Aunque no abarca todos los enfoques sectoriales, hace nfasis en la gestin de los proyectos que la Fundacin desarrolla. (La gua no es un manual de procedimientos que explica en forma detallada, lo que hay que hacer puntualmente, lo que en sta se hace, es explicar las distintas fases que tiene un proyecto y poner modelos para ayudar a orientar el aprendizaje.) La gua no cubre cuestiones polticas propias de ningn organismo cooperante y ha sido preparada para orientar el trabajo a desarrollar por FUNDESYRAM, para su personal tcnico, futuros lderes comunales, personas del voluntariado y otras personas que trabajan en organismos afines al trabajo que la Fundacin desarrolla. La Fundacin espera que la gua sea oportuna y adecuada a las necesidades de los gestores de los proyectos y est abierta a recibir sugerencia y comentarios a la direccin electrnica: www.fundesyramdireccion@gmail.com

Tabla de contenido
Presentacion ..................................................................................................5 1. La gestin de proyectos .......................................................................9 1.1 Conceptos clave...................................................................................9 1.1.1 Qu es un proyecto? .........................................................................9 1.1.2 Idea de proyecto..................................................................................9 1.1.3 Perfil de proyecto. .............................................................................10 1.1.4 Ejes transversales...............................................................................10 1.1.5 El gestor de proyecto........................................................................10 1.1.6 Ciclo de vida de un proyecto ...........................................................11 1.1.7 Modelo ...............................................................................................11 1.1.8 Diagnstico ........................................................................................11 1.1.9 Plan .....................................................................................................11 1.1.10 Plan estratgico .................................................................................11 1.2 Modelo de gestin institucional de proyectos. ..............................12 1.2.1 Generar ideas para presentar a cooperantes .................................12 1.2.2 Ejes transversales en la gestin. ......................................................16 1.2.3 Criterios o indicadores de evaluacin .............................................16 1.2.4 Fases claves en la gestin de proyecto ...........................................20 1.2.5 El diagnstico del plan estratgico. ...............................................23 1.2.5.1 Diagnstico de encuesta...................................................................27 1.2.5.2 Diagnstico dinmico .......................................................................29 1.2.5.3 Diagnstico de estudio de casos .....................................................29 1.2.5.4 Diagnstico participativo...................................................................29 1.2.5.5 Diagnstico de sondeos ...................................................................30 1.2.5.6 El Diagnstico Rural Participativo (DRP) ..........................................30 1.2.6 Modelo de diagnstico de un sistema de produccin ..................31 1.2.6.1 Instrumentos de recoleccin de datos sobre produccin .............32 1.2.6.2 Identificacin y anlisis de problemas, sus causas y soluciones....37 La elaboracin del plan estratgico ....................................................41 Formulacin de proyecto....................................................................44 3.1 La idea del proyecto..........................................................................46 3.1.1 Estudios o diagnsticos sectoriales.................................................50 3.1.2 Eventualidades urgentes...................................................................50 3.1.3 Exigencias de polticas y estrategias ...............................................51 3.1.4 La necesidad de aprovechar los recursos locales ..........................51 3.2 Elaborar perfil de proyecto...............................................................53 3.3 Areas en las que se formulan proyectos.........................................57 3.4 La intervencin del proyecto ............................................................57 Aprobacin de proyecto por cooperante. ..........................................69 Ejecucin y seguimiento del proyecto. ...............................................72 5.1 Personal ejecutor ...............................................................................73 5.1.1 Director del proyecto ........................................................................73 5.1.2 Tcnico o tcnica ..............................................................................73
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2. 3.

4. 5.

5.1.3 5.1.4. 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7 5.3.8 5.3.9 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.4.6 5.4.7 5.5 6.

Extensionista comunitario ..................................................................73 El voluntariado.....................................................................................74 Factores limitantes del xito de un proyecto....................................74 El tiempo..............................................................................................75 El costo.................................................................................................75 El alcance .............................................................................................75 Operatividad del proyecto .................................................................76 Estudio del proyecto...........................................................................76 Firmas de convenios ...........................................................................77 Apertura de cuenta .............................................................................77 Reelaboracin de cronograma...........................................................77 Plan operativo......................................................................................78 Organizacin interna...........................................................................78 La inversin al iniciar la produccin de bienes y servicios...............78 Gestin de proyecto en ejecucin.....................................................79 Administracin financiera ...................................................................79 Normas de ejecucin ..........................................................................80 La toma de decisiones ........................................................................80 Distribucin del trabajo entre los participantes ...............................80 Propiedad de los bienes y servicios...................................................80 Distribucin de beneficios o servicios ...............................................80 Compromisos financieros de los participantes.................................81 Viajes y viticos ....................................................................................81 Mecanismos de control interno y sanciones.....................................81 Sistema de seguimiento de proyectos..............................................81

La evaluacin de proyecto. .................................................................83 6.1 La evaluacin. ......................................................................................84 6.2 Tipos de evaluacin ............................................................................85 6.2.1 Evaluacin ex ante ..............................................................................85 6.2.2 Evaluacin de proceso o contnua.....................................................85 6.2.3 Evaluacin final del proyecto (expost)...............................................85 6.2.4 Tres formas de hacer evaluaciones ....................................................85 6.3 Indicadores de evaluacin..................................................................87 6.3.1 La eficiencia .........................................................................................88 6.3.2 La eficacia.............................................................................................88 6.3.3 La efectividad ......................................................................................88 6.3.4 La pertinencia ......................................................................................88 6.3.5 La relevancia ........................................................................................88 6.3.6 La sostenibilidad..................................................................................89 6.4 Los actores de la evaluacin...............................................................89 6.5 Las etapas de la evaluacin ................................................................91 6.5.1 La recoleccin de la informacin .......................................................91 6.5.2 El tratamiento de la informacin........................................................92 6.5.3 La utilizacin de la informacin..........................................................92 6.6 Preguntas clave en evaluacin de proyectos ....................................92 Mtodos de gestin de proyectos .....................................................93 7.1 Diagrama de gantt ..............................................................................93 7.2 Pert .......................................................................................................94

7.

Referencias ..................................................................................................................95
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1. La gestin de proyectos
La gestin de proyectos es un proceso que se inicia con el plan estratgico de la institucin que orienta la formulacin de proyectos, para presentar ante las instituciones cooperantes la solicitud de financiamiento del proyecto, esta solicitud puede ser aprobada o no aprobada. Una vez el organismo cooperante, aprueba la solicitud, se formaliza el proyecto escribindolo en el formato que tiene el cooperante y se organiza, ejecuta, evala y administra los recursos de tal forma que el proyecto termine en el tiempo programado segn el presupuesto asignado.

1.1 Conceptos clave


Los conceptos son construcciones o imgenes mentales, por medio de las cuales comprendemos las experiencias que emergen de la interaccin con nuestro entorno. Estas construcciones surgen por medio de la integracin en clases o categoras que agrupan nuestr os conocimientos y experiencias nuevas con los conocimientos y experiencias almacenados en la memoria. Un ejemplo es determinar algo en la mente despus de examinadas las circunstancias.

1.1.1 QU ES UN PROYECTO?
Es un conjunto coherente e integral de actividades interrelacionadas, tendientes a alcanzar objetivos especficos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un periodo de tiempo determinado, con unos insumos y costos definidos. El cual busca mejorar una situacin, al solucionar una necesidad sentida o un problema existente.

1.1.2 IDEA DE PROYECTO


Segn la definicin que maneja Wikipedia: Es una idea, (del griego , de eidon, yo v) es una imagen que existe o se halla en la mente. La capacidad humana de contemplar ideas est asociada a la capacidad de raciocinio, (auto reflexin), la creatividad y la habilidad de adquirir y aplicar el intelecto. Las ideas dan lugar a los conceptos, los cuales son la base de cualquier tipo de conocimiento, tanto cientfico como filosfico. Sin embargo, en un sentido popular, una idea puede suscitarse incluso en ausencia de reflexin, por ejemplo, al hablar de la idea de una persona
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o de un lugar. Entonces una idea de proyecto es una imagen que se haya en la mente para ser escrita en un esquema o plan de cualquier trabajo a realizar en el futuro. Ver con mayor amplitud en capitulo 4.

1.1.3 PERFIL DE PROYECTO


Un perfil es una aproximacin al proyecto que enuncia de manera ordenada los datos generales, los antecedentes, una descripcin de la situacin existente, el objetivo general y los especficos, las metas, los resultados esperados, las actividades a desarrollar, un cronograma aproximado y los costos aproximados.

1.1.4 EJES TRANSVERSALES


Es un concepto educativo que se utiliza en la ejecucin de proyectos que sirve de base para que uno o ms componentes se extiendan en forma atravesada de un lado a otro y que gira alrededor de los componentes fundamentales del proyecto. Un enfoque de eje transversal viene a plantear la necesidad de un impacto de desigualdad, que incide directamente en la poblacin beneficiaria. Ejemplo de ello es el enfoque de equidad de gnero, de equidad generacional, o de equidad entre personas de distintos orgenes tnicos. As, adems de los argumentos ticos que pueden justificar la inclusin de estos ejes, su utilizacin definitivamente para mejorar la eficacia, la eficiencia y la efectividad de los proyectos.

1.1.5 EL GESTOR DE PROYECTO


El gestor de proyecto (Del lat. gestor, procurador), adjetivo de persona que participa en la administracin de un proyecto en una institucin u organizacin. Persona que se dedica profesionalmente a promover y activar en las oficinas pblicas o privadas asuntos particulares de una institucin. Tambin se define como: persona que sin tener mandato para ello, cuida los bienes, negocios o intereses ajenos, en pro de aquel a quien pertenecen. La gestin de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el proyecto y la interaccin mutua productiva de las partes de manera que el riesgo general de fracasar disminuya. Un gerente de proyecto? (gestor) es muchas veces un representante de la institucin u organizacin que lo ha puesto o contratado para que determine la forma de implementar un proyecto de acuerdo a las necesidades de los beneficiarios, basndose en la autoridad y responsabilidad que le ha dado la institucin que representa. La habilidad de adaptar los mltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial
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para asegurar que los objetivos clave del proyecto se ejecuten correctamente como: costo, tiempo, calidad y sobre todo la satisfaccin a los beneficiarios, cooperantes o la institucin administradora del proyecto. El gestor[1] de proyecto debe realizar bien el trabajo, sin importar el campo que administre, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visin se haga realidad. En el caso de una organizacin comunitaria de mujeres o productores, el gestor de proyectos es el designado por la organizacin y por lo general l es, el representante legar para que gestione proyectos.

1.1.6 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO


Es el proceso que sigue un proyecto desde el plan estratgico de la institucin, la formulacin, aprobacin por parte del cooperante, la ejecucin y la evaluacin del proyecto. El ciclo de vida termina una vez que el proyecto alcanza los resultados esperados en un periodo programado para invertir los recursos asignados.

1.1.7 MODELO
Un modelo es la representacin simplificada de la realidad que muestra los elementos importantes que interactan en ella, sin entrar en detalles. Esta representacin puede hacerse en forma tridimensional, grfica, descriptiva, matemtica. Estos ayudan a tener una mejor comprensin de la realidad.

1.1.8 DIAGNSTICO
El Diagnstico, se define como la exploracin previa de todos los factores presentes en una realidad, que es estudiado en forma ordenada y registrado de tal manera que permite conocer esa realidad que existe y est integrada.

1.1.9 PLAN
El Plan es un procedimiento mediante el cual se selecciona, ordena y disea las actividades a ejecutar de acuerdo a la programacin establecida y con los recursos asignados para el logro del propsito fijado. El plan se escribe en un documento formal de la institucin en forma sistemtica y analtica. Describe las actividades a desarrollar para alcanzar los resultados y hasta lograr el objetivo general. En resumen un plan contiene un conjunto de decisiones en torno a los propsitos que se desean lograr.

1.1.10 PLAN ESTRATGICO


El plan estratgico es un proceso en el que los responsables de una organizacin empresarial, institucional gubernamental y no gubernamental, refleja; cual ser la

[1] El gestor de proyecto se utiliza aqu como sinnimo de gerente.

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estrategia a seguir por la institucin a mediano y largo plazo. El plan estratgico expresa las grandes directrices y decisiones que orienten la marcha de la institucin hacia una gestin de calidad.

1.2 Modelo de gestin institucional de proyectos


El marco de referencia de todo lo descrito en el documento, describe acerca del modelo de gestin institucional de proyectos que hace una representacin simplificada de la forma de gestin que realizan las instituciones ejecutoras o una institucin local para el inicio del ciclo de vida de un proyecto. El modelo tcnicamente debe iniciar con el plan estratgico de la institucin que orienta la formulacin de proyectos a presentar ante las instituciones cooperantes (financiamiento) para que aprueben la idea de proyecto o el perfil acorde al formato del cooperante y el llenado de la solicitud. Sin embargo hay instituciones que no tienen plan estratgico, entonces lo que hacen es identificar las instituciones cooperantes que apoyan financieramente proyectos de desarrollo social, medio ambiente, pobreza, extrema, territorio. Una vez identificada la institucin cooperante, investigar los temas de inters que estas instituciones financian de acuerdo a sus polticas que definen la razn de ser de las instituciones cooperantes. Enseguida es necesario hacer los contactos necesario con las instituciones, para presentar la idea de proyecto de acuerdo a los lineamientos de cada cooperante.

1.2.1 GENERAR IDEAS PARA PRESENTAR A COOPERANTES


Una forma de generar ideas para presentar a los organismos cooperantes es el modelo de la figura No. 1, que indica dnde generalmente inicia la idea y aquellas acciones a realizar previa a la elaboracin de la idea. Este modelo es importante porque describe dos formas de generar la idea para presentarla a un cooperante previa identificacin y conocer los temas de inters que tiene el cooperante. Esta idea se genera de los temas de inters que tiene el cooperante para financiar los proyectos que respondan a las polticas que determinan la razn de ser del organismo de cooperacin.

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Fig. No. 1. Modelo para generar ideas de proyectos.

Como surge la idea de proyecto


INICIA AQU Identificacin de instituciones cooperantes nacionales e internacionales que apoyan los temas de inters Identificar los temas de inters que financian, y si tienen un formato para solicitar proyectos ASOCIACIN LOCAL

Contacto para presentar idea de proyecto

REFLEXIN FINALIZA AQU Elaboracin de idea proyecto

Decisin de gestionar e implementar proyectos, segn plan estratgico, visin y misin

Diagnstico de la realidad local nacional vinculada al rea de inters de la organizacin

Fuente: Elaborado por Roberto Rodrguez

Existe otra forma de generar ideas de proyecto, siempre es a nivel de la institucin local o la asociacin comunal, hacer una reflexin acerca de la problemtica que afecta a la localidad y tomar una decisin en relacin a la gestin a realizar, para resolver los problemas existentes; El resolver los problemas existentes slo puede hacerse al implementar proyectos que ayuden a resolver los problemas expresados, segn plan estratgico de la institucin, la visin y la misin que tiene. El generar la idea de proyecto puede hacerse al estudiar los diagnsticos de la realidad local y nacional; esto problemas escritos en el diagnstico deben estar vinculados al rea de inters del organismo cooperante. La idea del proyecto generalmente se expresan en una hoja de papel donde se escribe en nombre de la idea del proyecto, breve descripcin de la idea del proyecto, el problema a resolver por la intervencin del proyecto, la situacin actual y la prevista, la duracin del proyecto, los beneficiarios a tener en cuenta, estos sean beneficiarios, no beneficiarios y la poblacin no beneficiaria, el objetivo de desarrollo (general), el objetivo especifico (el propsito), las estrategias a seguir, las actividades, el presupuesto con costos estimados.
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Cuando la idea se presenta a un organismo cooperante para que financie un proyecto hay que tener presente que estas instituciones valoran mucho: 1) que la institucin que present la idea de proyecto est legalizada en El Ministerio de Gobernacin, 2) las instituciones u organizaciones sociales deben tener una contabilidad formal, 3) que las instituciones que ejecutan el proyecto deben tener como ejes centrales del quehacer cotidiano, fortalecer las capacidades de los actores locales y de los tcnicos nacionales, 4) que las instituciones que presentan la idea deben de apostarle al desarrollo local, cambiar la cultura artesanal por procesos modernos que sean ms eficientes y productivos y 5) las instituciones deben de fortalecer la capacidad de gestin de las comunidades locales. Las instituciones cooperantes exigen que el proyecto establezca alianzas locales y municipales. Estas pueden hacerse con: Los Consejos Municipales, asociaciones locales, ONG que laboran en la zona, oficinas de gobierno existentes, las iglesias y sociedad civil. La idea de proyecto debe tener un enfoque de gnero donde los hombres y las mujeres deben de tener acceso a los puestos de direccin, liderazgo, equidad en la participacin del proyecto y en la organizacin, para poder insertarse en la economa local.

Fig. No. 2. Restauracin del medio ambiente a travs de barreras muertas.

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El enfoque que generalmente piden los cooperantes es el que tome en cuenta el medio ambiente, que est relacionado con las tecnologas limpias, el enfoque de cuencas, la evaluacin con el impacto ambiental, la produccin de los alimentos como granos bsicos, hortalizas, plantas aromticas y medicinales. La restauracin del medio ambiente tambin se hace por medio de conservar el humus de la tierra, al hacer barreras muertas y vivas para mantener la fertilidad del suelo, la forestacin es una buena prctica que ayuda a mantener el equilibrio trmico en la tierra y evitar los problemas que acarrea el cambio climtico a nivel mundial y nacional. El apoyo a la niez y juventud es una clusula que casi nunca falta como exigencia por estos organismos de cooperacin a nivel mundial, estos proyectos deben de atender a poblaciones en riesgos, fomentar la integracin familiar, integrar la familia en la comunidad, fomentar el desarrollo de las capacidades de nias y nias as, como a los jvenes para que puedan defenderse en la vida. Los organismos cooperantes tambin toman en cuenta el impacto local que esperan tener en las comunidades donde el proyecto realizar las acciones y otro factor que

Fig. No. 3. Desarrollo de capacidades de nias, nios y los jvenes en riego.

Fuente: Proporcionada por FUNDESYRAM.

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toman en cuenta a la hora de evaluar una idea de proyecto, es lo esperado en el impacto de la inversin en las personas, para que sean evidentes los resultados esperados y stos deben estar escritos acorde a los objetivos, la forma de medir los resultados del proyecto debe quedar escrita en forma clara y precisa, los resultados seleccionados deben ser factibles de lograr.

1.2.2 EJES TRANSVERSALES EN LA GESTIN


Los ejes transversales en la gestin de proyectos hay que contemplarlos desde la idea del proyecto y hay que mencionarlos en forma breve y generalmente estn relacionados con la visin o las polticas de la organizacin; estos ejes generalmente son: participacin ciudadana con equidad de gnero, desarrollo econmico y sustentable, manejo del medio ambiente y la vulnerabilidad, desarrollo de la mujer y los jvenes, el cambio climtico, energas renovables y el cambio de cultura, es decir la forma de pensar y actuar en el territorio determinado; sta puede ser la que tiene que cambiar sus prcticas productivas, para ser competitivo en la produccin. La forma de manejo del medio ambiente en la forma tradicional es una concepcin errada y creer que los recursos forestales que existen en el territorio donde vive, nunca se terminarn. Los aspectos ms relevantes en la gestin de proyecto estn descritos para no perder el punto de vista que tienen los cooperantes, para aprobar las ideas de proyecto y se describen a continuacin: 1) Identificar qu es lo que cada institucin cooperante financia, 2) Conocer las instituciones cooperantes, 3) Redactar con claridad los objetivos para el proyecto, 4) El apoyo de la municipalidad o el gobierno para el proyecto, 5) Saber redactar el proyecto en forma resumida, 6) Aprender a vender el proyecto, 7) Tener buenas relaciones personales con los cooperantes, 8) La comunidad debe conocer el proyecto, 9) Tener el apoyo de la comunidad para el proyecto, e invitar al cooperante a la comunidad y 10) El que presenta el proyecto debe conocerlo bien para responder las preguntas que haga el cooperante.------La generacin de idea, forma parte de la Fase de Formulacin de Proyectos que consiste en hacer un anlisis de la solicitud a presentar. Una vez hecho el anlisis y redactar la idea segn el formato del cooperante, se presenta la solicitud a la institucin cooperante para su anlisis y determinacin que la idea vale la pena formalizarse por medio de los criterios (indicadores) que utilizan la mayora de cooperantes al momento de evaluar el proyecto.

1.2.3 CRITERIOS O INDICADORES DE EVALUACIN


Los criterios o indicadores de evaluacin consisten en apreciar una accin y conviene precisar qu evaluarn durante la intervencin lgica del proyecto, esto debe de concebirse desde el perfil para que a la hora de evaluar hay que saber a qu
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atenerse; un criterio es un punto de vista desde el cual se puede hacer un balance sobre la realidad y aclararla. Para apreciar la manera cmo se conduce el proyecto y emitir un juicio de valor sobr e el funcionamiento, se escogen los criterios que se presentan en la figura No. 5 que contiene la lgica de intervencin del proyecto y los criterios a utilizar para evaluar el proyecto durante todo el ciclo de vida. El modelo describe las etapas dnde debe evaluarse cada uno de los criterios. Ejemplo la eficiencia debe evaluarse en las actividades y los resultados esperados. La eficiencia de un proyecto es la capacidad de conseguir un efecto en las actividades y los productos esperados al menor costo. En economa, la eficiencia es la relacin entre los resultados obtenidos (ganancias, objetivos cumplidos, productos, etc.) y los recursos utilizados (horas-hombre, capital invertido, materias primas, etc.); en agricultura, la eficiencia del riego es el porcentaje del volumen de agua derivada en un sistema de riego con relacin al volumen de agua efectivamente utilizado por las plantas. La eficacia es medir, es comparar los objetivos con los resultados, apreciar las diferencias entre lo que se realiz y lo que estaba previsto; un ejemplo es si se hizo bien la programacin y si fueron bien definidos los objetivos de realizacin. Un ejemplo en El Salvador, un proyecto previ realizar 30 casas con enfoque ecolgico fundamentadas en energa alterna. El trabajo de medicin de la eficacia consiste en comprobar lo que se realiz efectivamente y buscar los problemas que hubieran impedido la realizacin de las 30 casas. El impacto es la apreciacin de todos los efectos de la ejecucin del proyecto en el medio, en el ms amplio sentido de la palabra (tcnico, econmico, ecolgico, social, etc.) El impacto es un criterio que evalan bien los cooperantes y ponderan bien cuando los productos esperados deben de visualizarse en la generacin de ideas y para vender las ideas en esas instituciones hay que ilustrar con fotos de experiencias de proyectos anteriores que han ayudado a comunidades a mejorar las condiciones de vida de los pobladores de la comunidad. Un ejemplo hipottico es un proyecto sobre la construccin y administracin de viviendas para albergar turistas nacionales y extranjeros; en Miramundo en El Salvador. El impacto econmico se consider favorable, la comunidad obtuvo un beneficio sustancial que le permiti financiar equipamiento colectivo, se cre de 3 a 5 empleos. El impacto hay que considerarlo con un enfoque de amplitud que va desde impacto: tcnico, social, poltico, econmico, ecolgico, salud, etc. El impacto tcnico, las viviendas tradicionales se revalorizaron al introducir tcnicas mejoradas de construccin con materiales locales en la edificacin de las casas. El impacto social y cultural, el balance de encuentro entre los pobladores y extranjeros pertenecientes a otras culturas es generalmente favorable, aun si el
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Fig. No. 4. Comercializacin de productos agrcolas cultivados en la comunidad.

Fuente: Proporcionado por FUNDESYRAM

comportamiento de alguno de los grupos de turistas no respetaban las costumbres locales, molestaba a los pobladores de la comunidad y generaban inconveniencia. El impacto poltico, aun con las diferentes ideologas que tienen los pobladores aprendieron a trabajar juntos, lo que propici un buen clima social ms armonioso y el gobierno al ver el xito, promueve el turismo rural para favorecer a los pobladores de la zona. El impacto ecolgico, no es negativo, porque la construccin de las viviendas no perjudic al medio ambiente, porque los turistas aprovechan la poca del verano para visitar el lugar de montaa, donde el clima es agradable de 20 grados centgrados a 24 grados. El impacto econmico, la construccin de vivienda facilit el acceso del agua y las mujeres se vieron libre de esa fastidiosa tarea de acarrear agua para sus viviendas y para los menesteres del hogar. Las mujeres aprovecharon esa libertad para
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desarrollar actividades de horticultura y crear artesanas para establecer pequeos comercios. El impacto social organizativo, en la mayora de las comunidades se asociaron los beneficiarios en comits de administracin de las viviendas creadas para los turistas, comit de desarrollo. El impacto en la salud, el acceso al agua de buena calidad permite disminuir las enfermedades que tienen altas tasas de mortalidad en la comunidad beneficiaria donde el proyecto se ejecuta. El impacto sita la evaluacin en un nivel superior de la lgica de intervencin, al analizar los efectos ms generales del proyecto; como se describi anteriormente en las areas mencionadas. El xito de un proyecto es la medida de su impacto en funcin de los objetivos perseguidos. Es por tanto, la justificacin ltima de su implementacin. El impacto se asocia directamente al problema social que dio origen al proyecto (disminucin de la morbilidad, malnutricin, analfabetismo, desempleo, mayor escolaridad, baja productividad de alimentos bsicos, etc.). En los proyectos productivos, el impacto es su beneficio econmico que trae a los beneficiarios para que puedan solventar la situacin financiera de su hogar ante la crisis econmica que afecta a las familias pobres en los pases subdesarrollados. La pertinencia contempla los efectos del proyecto al margen de las actividades o medios utilizados, al preguntar por la oportunidad de la intervencin lgica del proyecto en la comunidad y por las futuras lneas de trabajo a la vista de la situacin alcanzada. La pertinencia es en si el logro de enfrentar los problemas que la poblacin beneficiada tiene con la ejecucin del proyecto, para determinar si super las necesidades de los beneficiarios y los desafos del desarrollo que tienen relacin con la imagen que tienen los beneficiarios de ellos mismo, la esperanza de salir de las condiciones en que se encuentran, la actitud por alcanzar el propsito del proyecto. Este indicador permite evaluar si el proyecto ejecutado por la institucin tiene relacin directora o indirecta con el objetivos de desarrollo (objetivo global o general). En consecuencia la ejecucin del proyecto es pertinente si logr enfrentar los problemas que tiene la poblacin beneficiada con la accin del proyecto. La viabilidad es un criterio que consiste en estimar la capacidad de continuacin del proyecto de manera autnoma cuando los apoyos de los cooperantes se retiren. Este criterio de evaluacin abre las posibilidades de supervivencia de mantenerse operando.
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Fig. No. 5. Lgica de Intervencin de un proyecto y los criterios de evaluacin.

Reflexionar siempre sobre la viabilidad del proyecto es preguntarse interrogarse sobre la posibilidad de realizar acciones sin problemas y determinar si los resultados esperados justifican los esfuerzos y la inversin prevista para echar andar el proyecto. Un ejemplo en Honduras, est relacionado a una experiencia de diversificacin agrcola que permiti a algunas agrupaciones de agricultores desarrollar cultivos para exportacin de frutos tropicales a Estados Unidos El estudio de viabilidad se aplica a los proyectos de cooperacin como a los de inversin econmica; este ltimo enfoca las siguientes preguntas: Compensarn los ingresos esperados del proyecto a los gastos efectuados?, como los de carcter social que preguntan: Si, se constituye la clnica de salud, ser posible mantener un enfermero?, nombrado y pagado por el estado o a cargo de la poblacin?, Ser posible abastecer la clnica de medicamento?

1.2.4 FASES CLAVES EN LA GESTIN DE PROYECTO


Los gestores de proyecto generalmente utilizan tres fases principales para hacer efectiva la gestin, estas fases estn relacionadas a la fase de formulacin de proyecto, la fase de financiamiento (cooperantes) y la ejecucin que consiste en la operacionalizacin de las actividades programadas para lograr los resultados esperados, que stos a su vez, ayudan a la consecucin de los objetivos del proyecto que fueron definidos en la intervencin lgica del proyecto durante la formulacin.
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Fig. No. 6. Fases claves de la gestin de proyecto.

Fuente: Elaboracin Propia.

1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 2. 3.

Anlisis de solicitud Tcnico Presupuesto Equidad de Genero Ambiente Nios Mujeres Presentacin de solicitud a la institucin cooperante. Formulacin de idea o perfil segn formato del cooperante. Idea de proyecto Perfil del proyecto. 2. 3. 1. Entrega la solicitud o proyecto en formato oficial. Revisin de solicitud mejorada y anlisis institucional. Aprobacin de solicitud.

1.

Lectura correcta del documento que contiene el proyecto. Planificacin estratgica del proyecto. Planificacin operativa anual. Trabajo de campo Asistencia tcnica Eventos

2. 3. 4. 5. 6.

4. 5.

La formulacin es fase centrada en el diseo de las alternativas del proyecto, es decir, las opciones tcnicamente viables para alcanzar los objetivos de impacto perseguidos o, complementariamente, para solucionar el problema que dio origen al proyecto. Las alternativas surgen de la reflexin y el anlisis a la solicitud que se va hacer y pueden ser: tcnicas, econmicas, equidad de gnero, ambientales, sociales, etc. Una vez hecha el anlisis a la solicitud, sta se redacta en forma gerencial (mnimo una y mximo dos pginas) y se presenta a un organismo cooperante previamente seleccionado que en sus polticas tenga relacin con el propsito de la solicitud planteada. Esta puede hacer usando el formato del cooperante o en forma libre. Si el cooperante aprueba la idea, ste proporciona un formato para escribir el perfil de acuerdo a los criterios que ellos utilizan para evaluar.
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La fase de financiamiento (cooperante) comprende la entrega de la solicitud de la idea de proyecto en formato libre u oficial, el organismo cooperante revisa la solicitud presentada y hace su respectivo anlisis para determinar su factibilidad y determinar si est en consonancia con las polticas institucionales y por ltimo aprueba o rechaza la solicitud. En el caso de ser aprobada, contina con el proceso y pasa a la formulacin del perfil de acuerdo al formato establecido por el cooperante. Un vez formulado el perfil y aprobado sigue la formulacin y la negociacin del proyecto final. La fase de ejecucin, es el momento de llevar a cabo la realizacin de las actividades del proyecto, segn los trminos aprobados en la formulacin y en la aprobacin de parte del cooperante. Existen varias modalidades de ejecucin de un proyecto. Si la institucin que aporta el financiamiento es la misma que ejecuta, se denomina ejecucin directa. Si ejecuta otra institucin diferente se denomina ejecucin indirecta. Si se combinan varias de las modalidades anteriores se denomina ejecucin mixta. Es importante que las relaciones entre las partes queden escritas en un convenio o contrato que se debe firmar antes del inicio del proyecto. Al iniciar el proyecto se hace un plan estratgico y planes operativos detallados que facilitan la ejecucin del trabajo planificado por los responsables de llevar a cabo las acciones en oficina o terreno. En la ejecucin se determinan los procesos a seguir y la forma de asignar los insumos previstos para conseguir los resultados esperados en cada una de las fases de la obra, siguiendo el cronograma y el camino crtico elaborados en la factibilidad. Una recomendacin que hay que tener presente para los ejecutor es o administradores de proyectos es hacer una buena lectura del documento escrito del proyecto a ejecutar, elaborar plan estratgico, planes operativos, realizar trabajo de campo y proporcionar la asistencia tcnica, efectuar los eventos planificados y monitorear las actividades. La gestin de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo y costos definidos. La gua ha presentado diferentes formas genricas que las instituciones o asociaciones comunales utilizan para gestionar proyectos. Sin embargo existen formas ms estructuradas para hacer gestin de proyectos. A continuacin se presenta un modelo que ayudar a las personas en las instituciones o asociaciones a hacer gestin de proyecto conociendo todo un ciclo de vida descrito en el modelo de gestin institucional de proyecto, ver figura No. 7 este modelo debe de iniciar en la elaboracin del plan estratgico Institucional, para tener claro la estrategia y las directrices a seguir por la institucin a mediano y largo en la gestin de proyectos. Sin embargo muchas instituciones no tienen un plan estratgico a seguir y por eso siempre inician con la formulacin de proyecto. El modelo se presenta para no dejar abierto la forma de cmo gestionar un proyecto y trata de normar el ciclo de vida que sigue la gestin institucional.
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Fig. No. 7. Modelo de gestin institucional de proyectos.


Fuente: Elaboracin Propia.

1.2.5 EL DIAGNSTICO DEL PLAN ESTRATGICO


Qu es diagnstico? Un diagnstico, etimolgicamente significa conocer por medio de y es utilizado en las distintas disciplinas del saber: educacin, agricultura, salud, economa, industria, ciencia jurdicas, comercio, Banca, sociologa, psicologa, medicina. Un diagnstico tambin permite conocer acerca de una situacin en una comunidad, una organizacin o una institucin. El diagnstico es el punto de partida de la planificacin, implica por lo general conocer la presencia de una problemtica que se desea comprender para resolver y poder abordarla, actuar sobre ella y transformarla en una situacin deseada.

Fig. No. 8. Modelo de la utilidad de un diagnstico rpido. CONOCER ACTUAR TRANSFORMAR

Fuente: Manuscrito de mdulo El Diagnstico en el Sector Educativo para identificar retos y oportunidades del Gobierno de Honduras.

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Los diagnsticos tienen que cumplir dos requisitos mnimos para servir de base al proceso de seleccin y exploracin en la toma de decisiones para la formulacin de proyectos, estos se expresan a continuacin. Prediccin: se refiere a la inclusin de los aspectos necesarios y suficientes para la comprensin del problema de estudio. Oportunidad: Se refiere a que las informaciones proporcionadas por el diagnstico deben presentarse en el momento en que la necesidad de la accin lo seale como oportuno, de lo contrario, los datos pierden actualidad. El esquema de la fig. No. 3 presenta un diagnstico rpido, para ayudar a tener una mejor comprensin de cmo se puede realizar un diagnstico. Primero, observe con atencin la problemtica a tomar en cuenta en el diagnstico de la comunidad, segundo, recolecte la informacin relacionada al problema a resolver, tercero, procese toda la informacin recolectada clasificndola por categora, si es informacin cualitativa y si es cuantitativa obtenga la frecuencia con la que se repite, cuarto, determine los resultados de la informacin, quinto, analice los resultados a la luz del propsito del diagnstico y sexto, redacte un informe sencillo que contenga una cartula, una tabla de contenido, una introduccin, descripcin del diagnstico, la metodologa utilizada para realizar el diagnstico, el procesamiento de datos, presente los resultados, el anlisis de los resultados, las conclusiones, las recomendaciones a tener en cuenta y las referencias consultadas para hacer el diagnstico.

Fig. N. 9. Modelo de diagnstico para resolver problemtica.

Fuente: Elaboracin propia.

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El encargado de realizar el diagnstico debe tener presente que la participacin de la comunidad es determinante para el futuro del proyecto. Esto se puede hacer por medio de: cabildos abiertos, reuniones comunales, talleres, recorrido por la comunidad (transepto). Un ejemplo prctico del diagnstico de una microcuenca se ilustra a continuacin: Al realizar un diagnstico de la microcuenca es necesario primero tener claro cul es el concepto de cuenca, subcuenca, y microcuenca; y cul es la articulacin entre estos espacios territoriales. En un estudio realizado por Visin Mundial, sobre cuencas, plantean la informacin biofsica y socioeconmica a obtener y se presenta en la tabla No 11, que se presenta a continuacin; en la cual describe los aspectos biofsicos y socioeconmicos que intervienen cuando se realizan los diagnsticos que son utilizados para diferentes propsitos, uno de estos propsitos es para la elaboracin de un plan estratgico para instituciones dedicadas a la gestin de proyectos de cooperacin.

Tabla No. 1. Informacin biofsica y socioeconmica a obtener de una Microcuenca.

Fuente: Elaboracin Roberto Rodrguez.

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Una vez determinada la informacin a obtener segn la Organizacin Visin Mundial, hay que seguir estos pasos para realizar el diagnstico: 1) Definir si es necesario realizar el diagnstico por subcuenca, microcuencas o unidades territoriales (cantones, municipios), 2) Definir los objetivos o propsitos del diagnstico, 3) Identificar o seleccionar la subcuenca o microcuenca, 4 Reconocimiento cartogrfico y de campo de la subcuenca o microcuenca seleccionada,

5) Disear o seleccionar la metodologa e instrumentos metodolgicos para obtener la informacin, 6) Identificar y seleccionar el equipo facilitador de los talleres, entrevistas, encuestas, fichas, 7) Determinar los criterios econmicos, fsicos, ambientales, culturales y sociales que permita determinar el nmero de talleres a realizar por subcuenca o microcuenca, 8) Identificar y seleccionar los actores claves de la subcuenca o microcuenca que participarn en los eventos (talleres, consultas, entrevistas), 9) Seleccionar el lugar donde realizar los eventos (talleres, entrevistas), 10) Realizar convocatoria a los eventos, 11) Ejecutar los talleres, 12) Recolectar la informacin primaria y secundaria por medio de fichas, encuestas o entrevistas, 13) Anlisis e interpretacin de la informacin de los talleres, de las fichas, encuestas, entrevistas, cartogrfica o de sistemas de informacin geogrfica, sistemas de informacin de tierras o sistemas de informacin ambiental, 14) Determinar la estructura lgica del informe, 15) Redactar el informe del diagnstico sencillo y prctico, 16) devolucin y validacin de los resultados a los actores de la cuenca, subcuenca o microcuenca para reflexionar sobre lo que hay que hacer. Existen normas para realizar un taller se recoleccin de datos en comunidades cuando se hacen estudios como los descritos anteriormente, stos generalmente tienen tres momentos, antes del taller, durante el taller y despus del taller. Antes del taller se define el propsito del taller, los participantes, prepara los materiales, la logstica y la fecha a desarrollarlo. Durante el taller se hacen las actividades:
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1) Preparar el local antes de la hora de inicio del taller, 2) Iniciar a la hora indicada en la convocatoria, 3) Los lderes o lideresas del lugar junto a los/as facilitadores toman control del taller, 4) Registre toda la informacin producida en los talleres 5) Estimular la participacin de todas las personas en los grupos de trabajo, 6) La persona que coordina, debe velar por el buen uso de las herramientas en cuanto a metodologa, tiempo requerido; 7) Procurar manejar los tiempos programados para lograr los objetivos propuestos, 8). Lo bsico al inicio del taller, es conocer los problemas para buscar las causas y posibles soluciones, 9) Cierre el taller con una plenaria, para lograr el consenso y d palabras de agradecimiento. Una vez terminado el taller viene la pregunta qu hacer con la informacin obtenida?, hay que ordenarla, para reflexionar y hacer un informe sencillo, claro y preciso acerca del taller para determinar las acciones en el futuro a nivel local. El tipo de diagnstico a realizar depende del objetivo a alcanzar, los recursos y el tiempo disponibles para realizar este tipo de estudios; puede hacerse de diferentes formas.

1.2.5.1 DIAGNSTICO DE ENCUESTA


La encuesta es una tcnica cuantitativa que consiste en una investigacin sobre una muestra de sujetos representativa de una poblacin que se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana de una comunidad. Esta utiliza procedimientos estandarizados de interrogacin con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobr e una gran cantidad de caractersticas objetivas y subjetivas de la poblacin. Si tiene suficientes recursos, el tiempo requerido y necesita una informacin estadsticamente confiable; se usa la tcnica de la encuesta. VENTAJAS: Tcnica ms utilizada y que permite obtener informacin de casi cualquier tipo de poblacin. Permite obtener informacin sobr e hechos pasados de los encuestados. Gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento informtico y el anlisis estadstico. Relativamente barata para la informacin que se obtiene con ello.
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DESVENTAJAS: No permite analizar con profundidad temas complejos (recurrir a grupos de discusin). El Cuestionario es el instrumento de la encuesta y es un instrumento de recogida de datos rigurosamente estandarizado que operacionaliza las variables objeto de observacin e investigacin, por ello las preguntas de un cuestionario son los indicadores. Entrevista personal, hacen uso de encuestadores. Por correo, envo por correo de un cuestionario, es mas barata, pero tienen el inconveniente de un ndice de respuesta no elevado, por lo que hay que hacer sucesivas oleadas, lo que puede hacer que nuestra muestra no sea representativa. Cuestionarios telefnicos, no controlamos a la persona que responde, son baratos este tipo de estudio. Cuestionarios se realizan a una poblacin cautiva.

TIPOS DE CUESTIONARIOS:

TIPOS DE PREGUNTAS: Segn la contestacin que admitan: Pregunta abiertas (preguntas que slo formulan, sin establecer categoras de respuesta. Deben de utilizarse muy poco en las encuestas porque despus de aplicar la encuesta hay que cerrarlas y luego estandarizarlas. Este trabajo es ms complicado porque lleva tiempo. Preguntas cerradas: Este tipo de preguntas son dicotmicas (establecen slo 2 alternativas de respuesta, "Si o No" y a veces, No Sabe/NO Contesta (Ns/Nc). Se deben utilizar slo para temas muy bien definidos que admiten estas 2 alternativas como respuesta. Este tipo de preguntas tiene respuesta categorizada (adems de la pregunta, establecen las categoras de respuesta) a su vez se subdividen en: respuestas espontneas en el cual el encuestador no debe darle las respuestas al encuestado. El entrevistador a lo sumo debe de leer las preguntas al encuestado. Para formular preguntas debe tener claro el tipo de personas al que va encuestar. Las preguntas no deben ser excesivamente largas, porque en cuestionarios largos, disminuye el % de respuestas. Las preguntas tiene que ser sencillas y redactadas de tal forma que puedan comprenderse con facilidad (no utilizar trminos tcnicos). Las preguntas formuladas deben de estar escritas aplicando normas de cortesas y respeto a los valores morales de la poblacin.
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REGLAS PARA LA FORMULACIN DE PREGUNTAS:

Nunca sugerir las respuestas, en las preguntas formuladas, es decir incitando a contestar ms en un sentido que el investigador quiere. Las preguntas debes de contener una sola idea. Todas las preguntas que estn dentro de un mismo tema deben ir juntas en el cuestionario en forma de batera. No juntar preguntas cuya contestacin a una de ellas, influya sobre la contestacin de la otra pregunta, denominado efecto "halo". Deformacin conservadora, las personas tienen ms tendencia a contestar "si" que a contestar "no". Una pregunta recibe mayor porcentaje de adhesiones cuando est formulada para contestar "si" que cuando est formulada para contestar "no". No redacte las preguntas de tal forma que usted influya en las respuestas o predispone ciertas palabras con gran car ga ideolgica. Evitar referencias a ciertas personalidades pblicas que pueden influir en las respuestas. Cuando pregunte no use la forma negativa de formular preguntas. Valide las preguntas con personal que tengan el mismo nivel de educacin y con experto en la redaccin de cuestionarios. Cuando valide, tome el tiempo que tardan las personas en responder.

RECOMENDACIONES O DEFORMACIONES AL CREAR UN CUESTIONARIO.

El diagnstico dinmico, se usa para tener la pelcula completa de los procesos productivos, para lo cual se toma una muestra, no necesariamente estadstica, a la que se da seguimiento; por ejemplo comportamiento y produccin de agroempresas lecheras. Este diagnstico se utiliza cuando se tienen adecuados recursos, el tiempo requerido y se necesita una informacin detallada de los procesos.

1.2.5.3 DIAGNSTICO DE ESTUDIO DE CASOS


El estudio de casos, se hace con unos pocos agricultores/as o casos, pues se quiere profundizar y lograr entender procesos, cmo se toman las decisiones, las formas de vida etc.

1.2.5.4 DIAGNSTICO PARTICIPATIVO


El diagnstico participativo, hace que los mismos pobladores o interesados en el proyecto, o la organizacin realicen todo el estudio con la ayuda de un facilitador o tcnico de desarrollo. Este tipo de diagnstico participativo tambin conocido como diagnstico comunitario o diagnstico compartido, es de hecho colectivo.
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Es un instrumento empleado por las comunidades para la edificacin en colectivo del conocimiento de su realidad, en el que se publican los problemas que las afectan, los recursos con los que cuentan y las potencialidades propias de la localidad que puedan ser aprovechadas en beneficio de todos; lo cual, permite identificar, ordenar y jerarquizar los problemas comunitarios y, a travs de ello, hacer que la gente llegue mejor preparada a la formulacin del presupuesto participativo.

1.2.5.5 DIAGNSTICO DE SONDEOS


El diagnstico de sondeo es un tipo de estudio que se realiza para determinar la opinin que tienen los pobladores sobre una actividad realizada mediante encuestas en pequeas muestras que tienen representatividad de la poblacin. Este tipo de estudios diagnstico de sondeos, se hace con informantes claves sin una muestra estadstica, en algunos casos no se anota las respuestas delante de los informantes se hace despus, en otros casos, si se anota. El objetivo del diagnstico es tener una panormica de la situacin actual en una comunidad.

1.2.5.6 EL DIAGNSTICO RURAL PARTICIPATIVO (DRP)


El diagnstico rural participativo es el conocimiento ordenado de la realidad local, de la cadena agroproductiva o de la organizacin que los mismos actores involucrados identifican que est limitando o facilitando el desarrollo sostenido del territorio, la cadena agropecuaria o la organizacin comunal; la informacin del diagnstico debe servir para plantear las opciones de mejora del sistema diagnosticado. El especialista en desarrollo Chambers, Robert en 1994, lista un nmero de principios claves de los DRP: 1) Una inversin en el aprendizaje; los forasteros aprenden de la gente local, 2) El aprendizaje debe ser rpido y progresivo, 3) El balance de los sesgos habituales de la indagacin del desarrollo hacia los poderosos y los ms accesibles, 4) La optimizacin de los equilibrios entre los costos y los beneficios de investigacin detallada, 5) La triangulacin o cruzamiento de la informacin es importante por la validacin, 6) La bsqueda de diversidad, 7) La facilitacin de la investigacin, anlisis, presentacin y aprendizaje de la gente local, 8) La conciencia autocrtica de los investigadores, 9) La responsabilidad personal 10) La informacin e ideas compartidas.
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En resumen, el diagnstico constituye un mecanismo para que los involucrados reflexionen sobre sus vivencias, compartan y analicen sus problemas y potencialidades, y definan estrategias para mejorar sus sistemas y vidas. Adems el diagnstico participativo permite tomar conciencia sobre los problemas, analizarlos, ver cul es el ms importante, cul es el que afecta a una mayor cantidad de personas y cul es el que dificulta el trabajo de hombres y mujeres para proponer soluciones. El diagnstico puede identificar las potencialidades en el territorio u organizacin para sostenerlos o potenciarlos. Es una herramienta valiosa para las instituciones, organizaciones que existen en las comunidades. Existen preguntas clave que los miembros de la comunidad se hacen, sean hombres o mujeres: Qu nos preocupa?, Cules necesidades tenemos?, A quines afectan los problemas que tenemos?, Por qu nos suceden estos problemas?, Cmo queremos vivir en el futuro? Y Qu expectativas tenemos?

1.2.6 MODELO DE DIAGNSTICO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIN


Las metodologas de diagnostico se deben definir segn sea el objetivo del diagnostico, el tiempo que se necesita para realizarlo y los recursos disponibles. Por ejemplo para el estudio de un sistema de produccin, que es un diagnstico sectorial (agropecuario), tiene como propsito visualizar el estado en que se encuentra la agricultura en una localidad determinada para conocer y actuar en ella transformndola. Un ejemplo de diagnstico de sistemas de produccin es el que se describe a continuacin: Al realizar un diagnstico de los sistemas de produccin, es necesario revisar previamente, el planteamiento hecho en las preguntas anteriores y definir: 1) Cules son los sistemas de produccin principales y cules son los no principales en el territorio en funcin de la frecuencia y el rea promedio cubierta por cada uno de ellos, 2) Definir los problemas, causas y posibles soluciones en el manejo del sistema, en lo econmico, lo social, y ambiental, 3) Definir las soluciones, 4) Hacer los mapeos respectivos sobre lo productivo, ambiental y altitud, 5) Elaborar los diagnsticos; se pueden usar diferentes formatos o guas, para determinar los sistemas de produccin y los ingresos familiares, se presentan algunos que ha usado el autor, 6) Cules son los cultivos o animales que se manejan y su forma de siembra o asociacin en el territorio?
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1.2.6.1 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS SOBRE PRODUCCIN


Es un conjunto de preguntas que reflejadas en una matriz ayudan a obtener datos para su posterior anlisis y generacin de informacin. Cules son los cultivos o animales que se manejan y su forma de siembra o asociacin en el territorio?

Tabla No. 2. Cultivo o animal segn forma de siembra y el tipo de finca.

Fuente: Elaborado por Roberto Rodrguez.

La matriz presentada depende del objetivo del diagnstico. En algunos casos es necesario conocer en detalle el manejo de los sistemas de produccin, en otros casos directamente se pasa a conocer los principales problemas que se tienen en las diferentes etapas de manejo de los sistemas.
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1.2.6.2 IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE PROBLEMAS, SUS CAUSAS Y SOLUCIONES


La identificacin de los problemas por medio de la informacin obtenida y categorizada, ms las percepciones y explicaciones de los miembros masculinos y femeninos de la comunidad, son elementos suficientes para visualizar y examinar las causas de los problemas y sus posibles soluciones por el equipo de trabajo. Es importante que el equipo de trabajo no se limite a analizar framente los datos e informacin, sino que los confronte con los miembros de los grupos locales, quienes introducirn sus propias percepciones sobre cada tema. La identificacin de los problemas y sus causas, con los distintos grupos de pobladores brindar la oportunidad de trazar lneas de accin en el futuro; detectar recursos para los sistemas de produccin, los recursos comunitarios o territoriales. La sola identificacin de problemas no es suficiente para que una comunidad organizada pueda plantearse una estrategia de transformacin de la realidad y una propuesta de desarrollo, se debe avanzar en el planteamiento de posibles soluciones. Ejemplo de cmo se determinan los problemas, causas y posibles soluciones, en un sistema de produccin que genera pocos ingresos, maz, sorgo y ganado (dos cabezas); en una zona donde el 99% son propietarios de sus tierras.

Tabla No. 7. Identificar problema, sus causas y posibles soluciones.

Fuente: Elaborado por Roberto Rodrguez.

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Es importante destacar que al identificar las posibles soluciones de un problema, existen una serie de herramientas a tomar en cuenta para valorarlas con miras a un proyecto futuro, la identificacin de alternativas de solucin, son la base para definir las lneas de trabajo a futuro. Cuando se determina, cuales son las soluciones para los problemas encontrados, es necesario utilizar una herramienta como la matriz denominada Evaluacin de las mejores soluciones en la Tabla No. 8 en la que se definen las variables determinantes de las soluciones al problema. A continuacin se presenta una ilustracin con un ejemplo prctico de cmo se evalan las posibles soluciones y definen las mejores.

Tabla No. 8. Evaluacin de las mejores soluciones.

Fuente: Adaptacin terica de Tripp R. y Woolley J. La etapa de planificacin de la investigacin en campos de agricultores.

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Existe otra forma de jerarquizar y priorizar los problemas usada por una institucin de Brasil llamada EMBRAPA, que jerarquiza los problemas del registro de cada participante de forma individual, la asignacin por el grado, que l ha establecido a cada problema, considerando la Frecuencia (F) del problema, su Gravedad (G) y la factibilidad de Solucin (S) del problema frente al conocimiento tecnolgico disponible en la regin, de acuerdo con el siguiente criterio mencionados anteriormente.

Tabla No. 9 Matriz para jerarquizar problemas.

Fuente: Tomado de EMBRAPA.

Los problemas a priorizar se escriben en una matriz como la de la Tabla No. 9 y despus se valoran de acuerdo a los criterios de frecuencia con que el problema afecta en la comunidad (F), la gravedad del problema (G) y por ltimo el criterio de factibilidad de solucin de problema (S). El anlisis de los problemas es uno por uno. El proceso contina con la suma de puntos consignada a cada tem (F+G+S) consignando el grado de prioridad dado al problema.

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Tabla No. 10. Forma de Jerarquizar Problemas detectados.

Fuente: Tomado de EMBRAPA una institucin brasilea.

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2. La elaboracin del plan estratgico


Una vez realizado el diagnstico de la realidad compleja, se crea el Plan Estratgico. Este proporciona las directrices para crear los programas que, la institucin gestora tendr para ofr ecer los servicios que ayuden a mejorar las condiciones de vida de los pobladores en los territorios donde los recursos son pocos y las necesidades muchas. Una vez la institucin gestora de los proyectos defina los programas en los cuales trabajar, es tiempo de iniciar la formulacin y evaluacin[2] de los proyectos en los cuales enfocar sus acciones. De consensar la mejor idea para resolver el problema, pasa a la elaboracin de perfil, que es una parte formal de la formulacin de proyecto, en el cual se incluyen elementos clave: nombre del proyecto, datos generales, descripcin, antecedentes, justificacin, objetivos, metas, actividades, mecanismos de gerencia y logstica, costos y el tiempo de ejecucin.

Fig. No. 10. Modelo de Gestin Institucional de Proyectos

Fuente: Elaboracin Propia

[2] Los organismos internacionales hablan de formular y evaluar proyectos.

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Este perfil es presentado a organismos de cooperacin nacional o internacional para obtener el financiamiento necesario. Una vez aprobado el perfil por el cooperante, generalmente proporcionan un formato para redactar el proyecto y presentarlo nuevamente para hacer el anlisis de factibilidad tcnica financiera y si el proyecto cumple con las normas que el cooperante tiene como: equidad de gnero, inclusin de jvenes y mujeres. Este proceso es engorroso y podra tardar hasta dos aos.

Fig. No. 11. Plan de Gestin de Proyectos.

Idea Programa 1 Perfiles Proyectos Programa 2 Idea Perfiles Diagnstico


Problemas,causas y posibles soluciones Oportunidades Plan de posibles soluciones
Fuente: Elaborado por Roberto Rodrguez

(Estratgico)

Plan

Proyectos

La figura No. 11 muestra el orden jerrquico que existe entre plan, programa y proyecto. Un plan de desarrollo estratgico puede tener uno o ms programas, un programa puede tener uno o ms proyectos. Tambin existe jerarqua en relacin al tempo, un plan puede durar de 1 a 30 aos, un programa de 1 a 5 aos y un proyecto de meses a 3 aos; aunque hay otras clasificaciones en relacin al tiempo[3]. En la figura No. 12 se presenta un modelo de plan estratgico que han adoptado diferentes instituciones pblicas y privadas; aunque existen otros modelos en el mercado.
[3] Clasificacin tomada del libro de Planificacin y Programacin Social de Pichardo Muiz, Arlette.

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Fig. No. 12. Modelo de un plan estratgico.

VISIN
Misin
Anlisis interno Anlisis externo Anlisis comparativo

Diagnstico
Objetivo estratgico 1 Accin 1.1
-Responsables -Plazo -Indicador

Objetivo estratgico 2 Accin 2 .1


-Responsables -Plazo -Indicador

Objetivo estratgico 3 Accin 3.1


-Responsables -Plazo -Indicador

Objetivo estratgico 4 Accin 4.1


-Responsables -Plazo -Indicador

Accin 1.2
-Responsables -Plazo -Indicador

Accin 3.2
-Responsables -Plazo -Indicador

Accin 4.2
-Responsables -Plazo -Indicador

Accin 4.3
-Responsables -Plazo -Indicador

Lo interesante del modelo es que tiene una estructura que es fcil de entender y ponerla en prctica, porque dice lo que hay que hacer primero, qu sigue hasta llegar a las acciones o actividades que sirven para lograr el propsito para el cual se ha diseado. La gestin institucional de proyectos inicia con las directrices que tiene el plan estratgico institucional contina con la formulacin de proyecto que tiene tres fases: la idea, el perfil y el proyecto; contina con la gestin de aprobacin del proyecto por parte del organismo cooperante. Una vez aprobado el proyecto pasa a la ejecucin en donde inicia la parte operativa del proyecto de acuerdo a la programacin establecida y los recursos asignados: en esta fase hay que realizar un seguimiento y una sistematizacin para preparar la informacin al momento de hacer el cierre de proyecto.
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El proceso contina con la evaluacin del proyecto, generalmente se realizan tres: una evaluacin de lnea base, una evaluacin de medio trmino y al final la evaluacin de resultado o de impacto. Cada una de estas fases se describe con mayor detalle en los captulos que siguen. El modelo de gestin institucional de proyectos, es un proceso lgico que sigue la mayora de proyectos que ejecutan las instituciones dedicadas a implementar proyectos de desarrollo, para mejorar las condiciones de vida de los pobladores de las comunidades que han sido beneficiadas. La formulacin no debe de quedar abierta y debe normar la forma de gestar en la institucin; a continuacin se presenta un el modelo a seguir:

3. Formulacin de proyecto.
La formulacin[4] es una fase importante en la gestin los proyectos, es utilizada por las organizaciones u organismos internacionales dedicados a ejecutar proyectos de inversin, productivos, desarrollo humano y social. La formulacin es una fase compleja que permite actuar sobre la realidad actual y futura de una manera racional, seria y sistemtica.

Fig. No. 13. Modelo de Gestin Institucional de Proyectos

Fuente: Elaboracin Propia

[4] Formulacin es una palabra derivada de frmula que significa: reducir a trminos claros y precisos un mandato, una proposicin, una denuncia o una propuesta.

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La formulacin ha sido eficaz cuando el que gestiona proyectos toma en cuenta en la prctica en los distintos sectores donde se aplica, como: agricultura, educacin, salud, economa, produccin. Al pensar en la formulacin de un proyecto surgen varios interrogantes que de alguna manera ayudan a construir el marco referencial de dicho proyecto. Ver tabla la siguiente tabla No. 11 que muestras las interrogantes.

Tabla No. 11. Interrogantes a responder a la hora de formular el proyecto.

Fuente: Elaboracion propia.

La formulacin de proyecto despus de ser utilizada en reconstruccin de Europa, despus de la post guerra de 1939 a 1945 (Segunda Guerra Mundial), fue difundi y adaptada en Amrica Latina a partir de la dcada de 1950 y es acogida por la mayora de los pases a partir del ao 1961. Ella se considera como medio capaz de lograr el desarrollo local en cada una de las comunidades donde se desarrolle un proyecto. La formulacin tiene tres procesos bien definidos y estn relacionados con: 1) Concebir la idea de proyecto, presentarla a un organismo cooperante previamente identificado y que financie el tipo de proyecto concebido en la idea presentada. Los organismos cooperantes se reservan el derecho de aprobar o no aprobar la solicitud presentada, 2) Probada la idea por el organismo cooperante, pasa a la elaboracin de un perfil con un formato libre o el que usa la institucin cooperante para la siguiente fase de evaluacin tcnica y financiera y 3) Es la formulacin del proyecto final para revisin definitiva del cooperante.
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La fase de formulacin de un proyecto est definida por: 1) La idea de proyecto que hay que pensar, para iniciar todo el proceso a seguir una vez identificado el cooperante y conocer el tipo de sector que financia o de las polticas del cooperantes; para presentar la idea, 2) Una vez aprobada la idea, los cooperantes proporcionan la informacin para crea el perfil con formato institucional de forma libre o el formato que exigen para redactar el perfil y una vez escrito se presenta a ellos, para hacer al perfil el anlisis de factibilidad y deciden financiarlo o no financiarlo, 3) Si aprueban el perfil dan el formato a seguir para formular el proyecto que contenga el documento final. Generalmente la formulacin de proyecto sigue estas cuatro subfases para redactar el proyecto y se describen a continuacin:

3.1 La idea del proyecto


La formulacin inicia con la idea del proyecto. Debe tener relacin con los problemas y las necesidades que tiene la comunidad o con el plan del gobierno, programa de desarrollo sectorial e intersectorial para estar en sintona con el proceso convencional y lgico de la planificacin. Estos proyectos deben responder a una poltica y objetivos claramente expresados en un plan de gobierno para actuar conforme al desarrollo que el pas tiene a nivel nacional, regional y local. Qu es una idea de proyecto? Es una imagen mental o, representacin del objeto o persona, que el cerebro percibe. Una vez definida la palabra idea, se analizar una de las tcnicas ms tiles para crear ideas, denominada lluvia de ideas (brainstorming) cuya finalidad es la de conseguir abrir la mente humana y lograr tener una idea. Qu es tormenta de ideas? es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema determinado. Es una tcnica para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Cmo usar la tcnica lluvias de ideas? la principal regla del mtodo es aplazar las crticas de las ideas propuestas, porque al principio toda idea es vlida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin para solucin de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre su inutilidad o carcter desatinado. De ese modo se impide que las ideas generen resultados.
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La mejor manera es dejar que se generen todas la ideas posible y por analoga, se producen ms ideas y se deja de inhibir la creatividad de los participantes.

Fig. No. 14. Diagrama para aplicar la tcnica de lluvias de ideas.

Preparacin
Enunciar el problema Demasiado grande Dividir el problema en partes pequeas Claro Formular pregunta con precisin

Producir Informe de antecedentes

Seleccionar Participantes

Invitar Participantes

Enviar Informe de antecedentes

Crear lista prreguntas -reserva

En una tormenta de ideas (brainstorming) se busca tener tcticamente una cantidad de ideas sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad con la que fueron concebidas. Toda persona del grupo puede aportar cualquier idea de diversa ndole, segn crea conveniente para el caso tratado. Un anlisis ulterior explot a estratgicamente la validez cualitativa de lo producido con esta tcnica. La tcnica lluvias de ideas resulta ms provechosa cuando se hace en grupos de entre ocho y 12 personas. Si los participantes se encuentran libres de relajarse y hasta de bromear, expandirn ms sus mentes y por consiguiente, producirn ms ideas creativas.
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Una sesin de brainstorming requiere de un coordinador, espacio libre y superficie donde anotar las ideas, sta puede ser una pizarra, un rotafolio papeles de gran tamao o un software especial. La responsabilidad del coordinador incluye: guiar la sesin, alentar la participacin de todos los convocados y tomar notas de las ideas sin analizarlas o juzgarlas en esta etapa. La Brainstorming funciona mejor si el grupo de personas es variado. Lo ideal es que los participantes pertenezcan a departamentos distintos de la organizacin y tengan diferentes antecedentes profesionales. An en las reas especializadas, los de afuera pueden aportar ideas frescas e inspirar a los expertos. Hay varios enfoques para una sesin de brainstorming, pero el enfoque tradicional es generalmente el ms efectivo porque es el ms enrgico y abiertamente colaborador, permitiendo que los participantes utilicen las ideas de los otros para proponer nuevas. Los ejercicios creativos, los ejercicios de relajacin y otras actividades entretenidas realizadas antes de comenzar, ayudarn a los participantes a relajar sus mentes para poder ser ms creativos durante la sesin. Las recomendaciones para aplicar la tcnica lluvia de ideas se describen a continuacin: 1) Definir un problema o asunto como un desafo creativo. Esto es extremadamente importante. Un desafo mal diseado puede llevar a producir un montn de ideas que no le sirvan para resolver el problema. En general, los desafos creativos comienzan con De qu manera podramos? o Cmo podramos? Su desafo debe ser conciso, directo al punto y excluir toda informacin no relacionada con el mismo. Por ejemplo: De qu formas podramos mejorar la produccin agrcola del caf en Tacuba? o Cmo podramos incentivar a ms gente local a participar en la ECOCOMUNIDAD? 2) Pnganse un tiempo lmite. Se recomienda 25 minutos; pero la experiencia con el grupo ayudar a definir el tiempo requerido. Los grupos ms grandes suelen necesitar ms tiempo para que todos puedan dar ideas. Alternativamente puede poner un lmite para expresar ideas. Como mnimo pida 30 ideas; pero tenga presente que 100 es mejor. 3) Una vez que comienza el brainstorming, los participantes dan propuestas y el coordinador toma nota, usualmente en una pizarra blanca, un rotafolio, cuaderno u hojas de papel para que todos las vean. Est absolutamente contraindicado criticar las ideas, no importa lo tontas, descabelladas o imposibles que parezcan, todas deben ser escritas en la pizarra. Se debe fomentar la risa, no la crtica. 4) Una vez que se termina el tiempo, seleccione las cinco ideas mejores, propuestas en relacin al problema planteado. Asegrese que todos los participantes de la sesin estn de acuerdo con la eleccin. 5) Escriba cinco criterios para valorar cuales ideas solucionan mejor el problema. Los criterios deberan empezar con la palabra debera, por ejemplo: Debera
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ser legal, debera poder completarse antes del 30 de julio, debera ser rentable. 6) Pondere las ideas de acuerdo a los cinco criterios escritos para juzgar y asigne un puntaje de 0 a 5 a cada idea, dependiendo de cun bien cumpla los criterios anteriormente mencionados. Una vez que todas las ideas han sido evaluadas con los criterios, sume los cheques (X) y escriba el puntaje total a la par de cada idea expresada y la que tenga el puntaje ms alto esa es la idea a seleccionar. (Vea Tabla No. 12) EJEMPLO: mejorar las condiciones de vida de la poblacin de la comunidad Las Lajitas en La Unin. INDICACIN: Por favor ponga una X a la par de cada idea, si cumple el criterio, mximo de x posible 5 y mnimo ninguna X.

Tabla No. 12 Evaluacin de ideas

Fuente: Elaboracion propia.

7) La idea con el puntaje ms alto ser la que mejor solucione su problema. Pero usted debera guardar un registro con las mejores ideas y su puntaje en caso que despus de todo, la idea seleccionada no sea realizable. La idea para iniciar a formular el proyecto debe tener una relacin directa con la solucin del problema determinado. Estas deben tener relacin con los planes y programas de desarrollo de gobiernos central y municipal. En ausencia de planes y programa de desarrollo del gobierno central, pueden generarse ideas de proyectos a partir de estudios diagnstico realizados a nivel nacional, municipal y local, a veces se generan a partir de eventualidades de urgencias (terremotos, deslizamientos de cerros, inundaciones de ros, erupciones volcnicas), ante las exigencias polticas y estratgicas y aprovechar la capacidad instalada o los recursos de la zona.
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3.1.1 ESTUDIOS O DIAGNSTICOS SECTORIALES


El diagnstico sectorial est basado en un estudio para identificar problemas, causas y posibles soluciones, revisa tambin las oportunidades y toma en cuenta los planes de posibles soluciones que puedan ayudar a tener una mejor visin de la situacin actual que existe en la realidad. El diagnstico debe hacerse antes de iniciar cualquier actividad en una institucin, en este caso para saber cul es la situacin actual y poder proyectar los cambios que es necesario realizar o que se deba fortalecer para lograr los objetivos o propsitos de los proyectos. El Diagnstico, se define como la exploracin previa de todos los factores que se presentan en una realidad o situacin. El especialista en desarrollo local Roberto Rodrguez, plantea que diagnstico, es el conocimiento ordenado de la realidad de la comunidad, sistemas de produccin, organizacin que permite identificar qu frena o permite una mala o buena produccin de alimentos bsicos. Un diagnstico es fundamental para que las instituciones o asociaciones comunales puedan formular proyectos, iniciando con una idea de proyecto que puede surgir de este tipo de estudio para dar consistencia a la redaccin de la descripcin del proyecto, los objetivos, la justificacin, visualizar los resultados y las actividades que tendr el proyecto.

3.1.2 EVENTUALIDADES URGENTES


Las eventualidades urgentes tambien sirven para generar ideas de proyectos, porque a veces es necesario atender las urgencias provocadas por los fenmenos naturales que afectan a las comunidades que sufren a consecuencia de: volcanes, terremotos, epidemias, plagas de insectos, temperaturas extremas, incendios forestales, sequas e inundaciones. Aunque en el pasado y el presente hay un fenmeno natural llamado el Nio y la Nia que afecta de forma regular en periodos ((ciclos)) anuales a El Salvador, Amrica Latina y al mundo. El Salvador est ubicado en una regin del mundo con mayor desigualdad con respecto al ingreso y disparidades en el acceso a la educacin, salud, agua, electricidad, tierras, oportunidades y vulnerabilidad que incluyen indicadores fsicos, sociales, culturales, econmicos, y los factores ambientales que aumentan la susceptibilidad en las comunidades al impacto de un peligro ocasionados por los fenmenos naturales. La capacidad para ((hacerles)) hacer frente a las urgencias en El Salvador y Amrica Latina son dbiles, en particular a nivel local, donde muchas comunidades carecen de los medios y la preparacin para responder inmediatamente a los desastres que ocurren con frecuencia especialmente los provocados por las tormentas tropicales
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que caen en El Salvador y que muchos creen se ha intensificado por el calentamiento global.

3.1.3 EXIGENCIAS DE POLITICAS Y ESTRATEGIAS


Estas exigencias surgen cuando la poblacin demanda bienes y servicios no previstos por las autoridades nacionales, regionales, municipales y locales; por consiguiente no estn contempladas en los planes de desarrollo. Ejemplos: La presin de la comunidad para que el Gobierno de El Salvador proporcione la semilla para sembrar, la entrega de abono, la ampliacin de los servicios educativos dentro de la comunidad, el pago de pasaje a los nios que no tiene los recursos financieros para costear la asistencia a la escuela.

3.1.4 LA NECESIDAD DE APROVECHAR LOS RECURSOS LOCALES


Esta es una situacin que se da cuando un organismo de cooperacin nacional o internacional ofrece determinados recursos, en un rea agrcola, para una comunidad especfica, que obligue a los dirigentes comunales en la preparacin tcnica de un proyecto. Otro caso es cuando se desea aprovechar mejor la capacidad instalada subutilizada o un recurso humano disponible en la comunidad que puede ayudar en las reas que est capacitado, realizando actividades que puede ejecutar. Un comentario importante en la formulacin de proyectos es que cualquiera sea el origen del proyecto, ste debe relacionarse con una poltica u objetivo del desarrollo nacional, regional y local que responda a los problemas, necesidades o situaciones bien definidas y expresar claramente los resultados y beneficios que se espera obtener. La formulacin de un proyecto de acuerdo a la figura No. 1, que inicia con la idea del proyecto que contiene la primera aproximacin y es la que se desarrolla en la siguiente gua.

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GUA PARA PRESENTAR LA IDEA DE UN PROYECTO


Titulo del proyecto: _________________________________________________________ Descripcin breve del Proyecto:________________________________________________ __________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Objetivos del Proyecto desarrollo: _____________________________________________ ____________________________________________________________________________ Objetivo especfico (propsito): ________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Actividades: _________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Beneficiarios del proyecto: ____________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Ubicacin del proyecto: _______________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Monto del proyecto: $ ________________________________________________________ Tiempo de duracin: _________________________________________________________ Institucin solicitante: _________________________________________________________ Direccin de institucin solicitante: _____________________________________________ Telfono de institucin: __________________________ Pgina Web: ______________________ email: __________________________________
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La idea es presentada a una institucin cooperante para que la valoren y determinen si est pensada conforme a las lneas estratgicas que ellos financian. Una vez tomada en cuenta contina la siguiente fase que est relacionada al perfil. Esta es la segunda aproximacin al proyecto que se describe con detalle ms adelante. Este perfil se vuelve a presentar a la institucin cooperante. Ellos aprueban o no el perfil del proyecto. Si aprueban el perfil ellos proporcionan una gua para elaborar proyecto y se adeca al formato proporcionado. Las guas para formular proyectos varan de cooperante a cooperante, sin embargo hay componentes comunes que siempre estn en los proyectos, por eso para hacer una gua de perfil hay que tomar en cuenta estos componentes.

3.2 Elaborar perfil de proyecto


Un perfil es una aproximacin al proyecto que enuncia de manera ordenada los antecedentes y el diagnstico o descripcin de la situacin existente, el objetivo general y los especficos que buscan, las metas y los resultados que se esperan lograr y las actividades que deben se desarrollar para conseguirlas. Tambin enuncian e identifican los grupos o sectores hacia los cuales se dirige el proyecto. Un buen perfil prev las posibles alternativas que pueden darse en la ejecucin y propone soluciones tentativas que se consideren apropiadas, sealando sus caractersticas y componentes; sus magnitudes y los costos estimados, as tambin el tiempo de ejecucin. El perfil incluye informacin fundamental que tiene relacin con las fuentes de financiamiento, la modalidad de operacin, las instancias o unidades responsables del proceso a partir de las cuales se establece una visin ms exacta del proyecto y consecuentemente es posible decidir si conviene avanzar en su desarrollo. Es comn que los perfiles de los proyectos incluyan las secciones que describimos a continuacin: 3.2.1 Antecedentes, es un resumen breve del origen del proyecto, de las necesidades que lo motivan y de los problemas que se busca resolver. Las ideas preliminares sobre el proyecto, pueden ser incluidas en esta seccin. 3.2.2 La justificacin, es una sntesis de los requerimientos inmediatos que originan el proyecto y explica las razones del porqu debe realizarse, el grado de prioridad o urgencia que posee la ejecucin del proyecto. En este segmento es conveniente describir los indicadores que demuestren la necesidad de ejecutar el proyecto y establecer su relacin con los objetivos de la institucin, el plan de desarrollo del gobierno y con otros planes o programas que impulsan los municipios.
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3.2.3 La localizacin, por razones obvias es preciso sealar el mbito fsico y ambiental del proyecto y su cobertura territorial. Determinados proyectos pueden abarcar todo el territorio de una comunidad, incluso rebasarla cuando se trata de proyectos mancomunados, pero con frecuencia su radio de accin es menor a una ciudad, un barrio, colonia. 3.2.4. La Poblacin involucrada, es la poblacin beneficiada directa o indirectamente con el proyecto a desarrollar, tambin hay una parte de la poblacin que puede salir afectada la cual debe ser identificada. Es necesario que desde el inicio se establezcan los intereses y posiciones de cada uno de los grupos beneficiarios y no beneficiarios. 3.2.5 Los objetivos, son propsitos que en ltima instancia se pretenden lograr mediante la realizacin de determinadas actividades. El objetivo general o de desarrollo; usualmente propone alcanzar resultados a largo plazo y posee un enfoque integral, por lo cual corresponde y forma parte de los planes que tienen la ms amplia perspectiva e involucran las mltiples dimensiones de la realidad o al menos una parte significativa de la misma. Ejemplo de un objetivo general o de desarrollo es enunciado de la siguiente manera: Mejorar las condiciones de vida de todos los miembros de la poblacin (dimensin social) que habitan en una determinada circunscripcin (dimensin territorial), que propicien las actividades productivas y no productivas (dimensin econmica y social- cultural) que se desenvuelvan en un entorno natural y construido de acuerdo al medio ambiente (dimensin ambiental), en el marco de las competencias y responsabilidades que ejecutan las instituciones del sector pblico (dimensin institucional) en coordinacin con otros sectores de conformidad con ordenamiento territorial y legal vigente (dimensin jurdica y poltica). El objetivo del Programa de Red Solidaria; es el siguiente: Mejorar en forma integral las condiciones de vida de las familias en situacin de extrema pobreza con nfasis en el rea rural, ampliando sus oportunidades y proveyendo los recursos necesarios, a travs del mejoramiento de la red de servicios bsicos, programas de desarrollo productivo y micro crdito, que permitan potenciar sus capacidades para aprovechar estas oportunidades y mejorar la calidad de vida de la persona, familiar y comunitaria. El enunciado tiene suficiente amplitud para ser vlido y aplicable a todo tipo de intervencin para el desarrollo que pueda ejecutarse con diversas instituciones, cualquier escala y en todo tipo de contexto. Los objetivos especficos, tienden a ser ms operativos y se refieren al mbito de intervencin en terreno, en el cual se insertan procesos de planificacin de carcter ms exclusivo. Estos tienen una relacin directa con el objetivo general.
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Un ejemplo de un objetivo especfico es: Mejorar la condiciones de los recursos naturales de una localidad X, para conservar el ambiente para la s futuras generaciones." Otros ejemplos: Fomentar la participacin organizada de adolescentes y jvenes hombres y mujeres, para construir liderazgo local, alternativas econmicas y estilos de vida saludable., Desarrollar habilidades para el trabajo en cursos de carpintera, mecnica automotriz y mantenimiento de computadoras. El Programa Red Solidaria, que inici sus operaciones en el ao 2005; tena los siguientes objetivos especficos escritos en su programa de gobierno: Mejorar los ingresos de las familias en extrema pobreza contribuyendo a erradicar el hambre y vinculndolo a los protocolos de salud y educacin bsicos; Mejorar las condiciones de salud y nutricin rural, priorizando las atenciones preventivas materno infantiles; Mejorar las condiciones de las familias rurales especialmente las madres en extrema pobreza mediante acciones de capacitacin y apoyo; Mejorar la educacin de la poblacin en edad escolar menor a 15 aos, de parvularia a sexto grado en el rea rural; Potenciar la equidad de gnero, tnica, a travs de (i) la participacin activa de las mujeres y hombres en todos los procesos de la Red y, (ii) la implementacin de un protocolo de capacitacin con equidad de gnero en distintos mbitos para mejorar las condiciones y relaciones familiares y comunitarias; Fortalecer la oferta de servicios bsicos en salud, programas nutricionales, y educacin bsica; Mejorar la infraestructura social bsica -agua potable y saneamiento, e infraestructura estratgica-, para el acceso de los servicios, mediante acciones integrales y coordinadas con los sectores; Fortalecer la seguridad jurdica de la poblacin, mediante la legalizacin de lugar de residencia y la documentacin de identidad personal; Dotar de herramientas que permita la sostenibilidad econmica del hogar, a travs de proyectos productivos, capacitacin laboral y micro crdito.

3.2.6 Las metas son denominadas tambin Objetivos de impacto, son enunciados cuantitativos o cualitativos, generalmente se escriben en forma cuantitativa para que puedan ser medibles en los proyectos. Esto permite una verificacin en la prctica. Por ello es de gran utilidad establecer los resultados que se esperan obtener al desarrollar el proyecto.
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3.2.7 Sntesis de la situacin y los problemas existentes, en este apartado sirve para recapitular y sintetizar la situacin y los problemas existentes en la comunidad. Generalmente se obtienen de los censos, encuestas de hogares, diagnsticos que explican las razones sociales, econmicas, polticas, el territorio, el medio ambiente. Tambin describe la tendencia que tendr la problemtica, si el proyecto no se ejecuta. 3.2.8 Identificacin de alternativas, es la identificacin y el anlisis preliminar de las diversas alternativas desde el punto de vista tcnico y financiero que puede tener la solucin de los problemas existentes. Por lo general existen varias formas de enfrentar el desarrollo del proyecto, pero la complejidad y costos pueden ser significativamente diferentes. Es necesario hacer una reflexin con el propsito de elegir la solucin ms conveniente, es decir que al menor costo d resultados acertados, entre las diversas alternativas. El anlisis de las posibles alternativas de un proyecto, suele incorporar dos factores que pueden ayudar a seleccionar la mejor alternativa. Estos factores son: 1) La eficacia que expresa la relacin entre el volumen o cantidad de bienes o servicios que generar el proyecto en un periodo determinado. Mientras ms bienes y servicios, mayor eficiencia y 2) La eficiencia de cada alternativa, relaciona el volumen de produccin con los recursos utilizados para ello. La eficiencia incluye a la eficacia y la asocia a alguna unidad de recursos; stos pueden ser dinero, horas/persona, mes/persona, hora/equipo, etc. A menor costo, mayor eficiencia. 3.2.9 Descripcin de la propuesta, en este apartado se hace el enunciado de la alternativa de solucin que ha sido seleccionada y que se propone ejecutar para enfrentar y atender la demanda y satisfacer la necesidad y resolver el problema analizado. Es preciso que se incluya una descripcin de las principales caractersticas y componentes, los procesos, las actividades, tareas que implica su realizacin y su funcionamiento. 3.2.10 Resultados e impactos esperados, es un anlisis de los resultados a corto plazo y los impactos que a largo plazo originar el proyecto cuando se halle en ejecucin en la comunidad. En este apartado hay que incluir los impactos positivos y negativos que puede ocasionar el proyecto, estos pueden ser, el dao al medio ambiente o grupos sociales que puedan salir afectados. Tambin hay que incluir los costos que tendr el proyecto durante la existencia. 3.2.11 Cronograma de actividades, es la asignacin de tiempo a cada una de las actividades definidas para la ejecucin del proyecto. Es decir la vida til que tendr, una vez entre en funcionamiento el proyecto.
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3.3 Areas en las que se formulan proyectos


Las reas en las cuales se puede formular proyectos varan de comunidad a comunidad y depende de las necesidades y problemas que existen en cada una de ellas. Cuando los pobladores que viven y trabajan en la comunidad se dan cuenta que cada da es necesario reflexionar acerca de la problemtica que existe en su entorno. Los problemas abundan y forman parte de la vida en los pases pobres en donde las necesidades predominan y los recursos son escasos, para prueba un botn, en San Salvador, cada vez que llueve durante media hora, un volumen mayor de 60 mililitros, suceden inundaciones que afectan a las familias habitantes en las zonas bajas. Las reas en las cuales se puede formular proyectos estn contempladas en lo social, salud, agricultura, economa familiar, cambio climtico, produccin de alimentos, proyectos productivos, infraestructura, equipamiento, medio ambiente, forestacin, conservacin del suelo, asistencia a desastres. Estas areas estn acompaadas siempre de ejes transversales como: equidad de gnero e inclusin social, organizacin y participacin ciudadana, desarrollo econmico local con enfoque orgnico, el manejo de medio ambiente y la vulnerabilidad, el desarrollo de la mujer, educacin y formacin de capacidades de las poblacin beneficiar y gestin del conocimiento.

3.4 La intervencin del proyecto


Es una accin o modo de operar de un proyecto de acuerdo al conocimiento cientfico, que interviene en forma sistemtica en la solucin de problemas que afectan una realidad en un territorio donde se ejecuta. La lgica de intervencin a desarrollar est descrita en una herramienta denominada El Marco Lgico o LOGFRAME, que ayuda a estructurar el proceso de planificacin y comunicacin de informacin esencial de un proyecto. El mtodo fue elaborado originalmente para USAID como respuesta a tres problemas: 1) La planificacin de proyectos careca de precisin, pues los objetivos no estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto, 2) Los proyectos no se ejecutaban con xito y el alcance de la responsabilidad del gerente o director del proyecto no estaba claramente definida por los factores fuera de control y 3) No haba una imagen global de cmo lucira el proyecto si tuviese xito y los evaluadores no tenan una base objetiva para comparar lo que plane el que formul el proyecto con lo que suceda en el terreno. El marco lgico es una herramienta que permite establecer los aspectos determinantes internos y condicionantes externos que influyen en el ciclo de vida del Proyecto. Es un mtodo de anlisis y una herramienta para ayudar a conceptualizar un proyecto,
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considera sus aspectos lgicos y resuelve problemas relativos a su diseo e implementacin especialmente cuando los procesos de planificacin carecen de precisin, porque los objetivos son variados y no estn directamente relacionados con las actividades del proyecto. El marco lgico es una herramienta que presenta en forma sistemtica la lgica de los objetivos de un proyecto y sus relaciones de causalidad, que posibilita analizar las interrelaciones entre los problemas, metas, objetivos especficos, resultados y actividades que facilitan vincular esos elementos con el contexto.

Fig. No. 15. Dinmica del Marco Lgico

Fuente: Elaborado por Hctor Medina Castro

Esta es una grfica que representa la dinmica del Marco Lgico para aplicarlo en la formulacin de proyectos. Este inicia con el anlisis del problema, sigue con el anlisis de los objetivos y el anlisis de los participantes. Estos procesos pueden hacerse en forma simultnea y algunos de ellos tienen retroalimentacin. Una vez analizados los participantes hay que hacer un anlisis de las alternativas y sta continua con los principales elementos del proyecto. Determinados los principales elementos del proyecto es necesario visualizar los factores externos para elaborar la matriz del marco lgico y crear en ella los indicadores que sirven para medir los resultados de mejora que el proyecto lograr despus de la ejecucin en un tiempo determinado.
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El Marco Lgico se resume en una matriz que contiene las partes esenciales del proyecto: El objetivo general (fin), el objetivo especfico (propsito), los resultados esperados y las actividades a realizar para logro de los resultados esperados. Existe una variedad de Marco Lgico, las instituciones cooperantes le agregan columnas o le cambian nombres y la adaptan a las necesidades de cada institucin. Sin embargo el corazn de la estructura de marco lgico se mantiene. A continuacin se presentan modelos diferentes a los que FUNDESYRAM usa y se describen para que quienes consulten esta gua conozcan otros formatos.

Tabla No. 13. Modelo de Marco Lgico

Fuente: Gua Metodolgica de apoyo a proyectos y acciones para el desarrollo

Una vez identificada la mejor idea y elaborado un perfil inicial del proyecto, suele emplearse el marco lgico como una herramienta metodolgica de planteamiento de alternativas, coherente y consistente que parte de los recursos que se tienen para implementar un proyecto de desarrollo. Este numeral presenta las caractersticas y la manera de elaborar cada una de las partes que conforman el Marco Lgico. Para entender mejor cmo elaborar una matriz del Marco lgico, se presenta un ejemplo prctico, ste se aplicar cuando las necesidades y problemas sean complejos y precisan de un anlisis pormenorizado para tener la dimensin del proyecto. Una de las ventajas del Marco Lgico es que existe una lgica horizontal y vertical que ayuda a tener mejor dimensin del proyecto, coherencia de cada uno de los elementos que lo componen y al mismo tiempo la relacin de las actividades con los resultados, de los resultados con el propsito y el propsito con el fin (objetivo de desarrollo del proyecto).
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Tabla No. 14. Estructura de una Matriz del Marco Lgico.

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Actividades a realizar para lograr los resultados propuestos

Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo.

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Fig. No. 16. Lgica horizontal entre dos componente.

Fin

Supuestos

Fig. No. 17. Lgica vertical de la Matriz del Marco Lgico.

Fin

Supuestos

Propsito

Supuestos

Componentes

Supuestos

Actividades

Supuestos

Fuente: Boletn de Instituto del ILPES, 15 octubre 2004

El mar co lgico ayuda a emplear una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y reduce las ambigedades; usa un formato simple que contiene informacin concreta, el cual permite establecer si los objetivos han logrado el resultado esperado o si los factores externos han afectado su ejecucin. La estructura del marco lgico consiste en una matriz de 4 filas y 4 columnas. Las filas contienen el objetivo general, el objetivo especfico, los resultados esperados y las actividades que deben realizarse para conseguir con los cuatro elementos que tienen las columnas: la lgica de intervencin, los indicadores verificables de manera objetiva, fuente de verificacin e hiptesis (supuestos). A continuacin se presenta la matriz del marco lgico que contiene toda la informacin bsica para la ejecucin del proyecto.
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Tabla No. 15. Matriz del Marco Lgico.

Fuente: teora del Marco Lgico.

La elaboracin de la matriz del marco lgico tiene alto grado de dificultad al momento de elaborarla, en especial la identificacin del objetivo de desarrollo y el especfico, definir los resultados y las actividades deben ser cuidadosamente desarrolladas porque de ellas dependern los resultados del proyecto. A continuacin se presenta los pasos a seguir en la construccin de la matriz del Marco Lgico: Paso 1. Elabore una matriz como la figura No. 15 denominada Matriz del Marco Lgico. Paso 2. Redacte el objetivo de desarrollo y escrbelo en la celda nmero 1. Un ejemplo: Mejorar en forma integral las condiciones de vida de las familias en situacin de extrema pobreza con nfasis en el rea rural, ampliando sus oportunidades y proveyendo los recursos necesarios, a travs del mejoramiento de la red de servicios bsicos, programas de desarrollo productivo y micro crdito, que permitan potenciar sus capacidades para aprovechar estas oportunidades y mejorar la calidad de vida de la persona, familia y comunidad. Paso 3. Elabore el propsito del proyecto a desarrollar y escrbalo en la celda nmero 2. Un ejemplo: Contribuir a mejorar los ingresos de las familias de extrema pobreza, la salud, la nutricin, la educacin de la poblacin en edad escolar menor a 15 aos de parvulario a sexto grado, la equidad de gnero, las relaciones familiares, la organizacin de la comunidad, los servicios de agua potable y saneamiento, e infraestructura estratgica, la seguridad jurdica de la poblacin, mediante la legalizacin del lugar de residencia y la documentacin de identidad personal. Paso No. 4. Redacte los resultados esperados en la celda numeral 3 de la matriz del marco lgico, redacte los necesarios recomendamos mximo 4 y mnimo 2. Un ejemplo:
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Resultado 1: Finalizado el proyecto haber entregado un bono de $20 a 30,000 familias en las comunidades clasificadas como de pobreza extrema. Resultado 2: Finalizado el proyecto haber ofertado los servicios de salud, educacin a 100,000 nios y nias que estn inscritos en parvulario hasta sexto grado hijos de las familias beneficiarias. Pasos No. 5. Redacte actividades para cada uno de los resultados esperados. Escrbalo en celda nmero 4 Ejemplo: Resultado1 Actividades para el resultado 1 A1.1 Levantar censo de familias en comunidades clasificadas de extrema pobreza. A1.2. Determinar las familias que recibirn bono de $20 dlares. A1.3. Crear logstica de entrega de bono a familias. A1.4 Entrega de bono a familia beneficiarias. A2.5. Hacer seguimiento a la entrega de bonos. A2.5. Visitar a familias en comunidades beneficiarias. Resultado 2 Actividades para el resultado 2 A2.1. Hacer listados de nios y nias para ofertar servicios de salud y educacin. A2.2. Registrar los nias y nias que recibirn servicios de salud y educacin. A2.3. Visitar las escuelas y centros de salud cercanos a las comunidades beneficiarias para informar que forman parte del programa de red solidaria y que son responsables de prestar servicios. A2.4. Monitorear servicios del programa en escuela y unidades de salud. A.2.5.Visitar familias beneficiarias del programa. Paso No. 6. Elaborar indicador es verificables del objetivo de desarrollo y escribir en celda nmero 5. Algunos redactores de La Matriz del Marco Lgico no escriben indicadores para el objetivo general (Objetivo de desarrollo). Sin embargo existen otros que le escriben indicadores de impacto. Los indicadores son medidas especficas, explcitas y objetivamente verificables de los cambios que producen las actividades planificadas en el proyecto. Estos son instrumentos necesarios para determinar el progreso alcanzado por el proyecto.
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La utilidad del indicador radica en la informacin que brinda para tomar decisiones responsables acerca del proyecto dirigido a modificar o mantener las acciones y estrategias que se han ejecutado. Los tipos de indicadores clasificados de acuerdo a los elementos a evaluar: 1. Indicadores de impacto que miden los cambios esperados al final del proyecto y se ubican en el objetivo general (objetivo de desarrollo). 2. Indicadores de efecto: estos indicadores denominados tambin como de procesos, miden los cambios que se van a producir en la ejecucin del proyecto, estos pueden ser a seis meses, un ao o ms. Estos indicadores se ubican a nivel de resultados. 3. Indicadores de cumplimiento: estos expresan si las actividades se han cumplido en el tiempo establecido y con los recursos previstos. Ejemplo: Indicador 1: Entrega de bonos a 30,000 familias beneficiarias del proyecto cada mes durante un periodo de 4 aos. Indicador 2: Ofrece servicios de salud y educacin a 100,000 nios y nias matriculadas en escuelas y registradas en la unidades de salud durante 4 aos. Indicador 3: Entrega de micro crdito a 10 familias por un valor de $ 500.00 para proyectos productivos. Paso No. 7. Elaborar indicador es verificables para el propsito y escribir en celda nmero 6. Ejemplo: Indicador 1: Los ingresos de las familias han mejorado en un 10% despus de 4 aos de haber iniciado el proyecto. Indicador 2: Los servicios de salud han mejorado en atencin en un 60% de la poblacin beneficiaria. Indicador 3: Las matrculas de parvulario han incrementado 100% y las de primero al sexto grado en 20%. Indicador 4: Los servicios de agua potable y saneamiento e infraestructura estratgica han mejorado en un 50% Paso No. 8. Elabore indicador es verificables para los resultados establecidos para el proyecto y escrbalos en la celda nmero 7. Estos indicadores a redactar son de proceso. Ejemplo: Resultado 1: Finalizado el proyecto haber entregado un bono de $20.00 a 30,000 familias en las comunidades clasificadas como pobreza extrema.
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Resultado 2: Finalizado el proyecto haber ofertado los servicios de salud, educacin a 100,000 nios y nias que estn inscritos en parvulario hasta sexto grado, hijos de las familias beneficiarias. Indicador 1: La entrega del bono mensual de $20.00 dlares a cada familia beneficiaria de la comunidad seleccionada como pobreza extrema que cumple los requisitos establecidos para la entrega. Indicador 2: La oferta de los servicios de salud y educacin han incrementado la matricula escolar en 100% en parvulario y 50% en los grados de primero al sexto. Indicador 3: La oferta de salud y educacin ha disminuido la inasistencia de los nios y nias a la escuela en un 20%, la repitencia en un 5% el primer ao, un 10% en el segundo ao, un 20% en el tercer ao y un 40% el ltimo ao. Nota especial. Para redactar los indicadores para las actividades hay que leer cada una de las actividades y pensar como se puede medir esa actividad y redactar el indicador o indicadores que proporcionen informacin si la actividad ha sido lograda o no lograda. Paso No. 9: Redactar un listado de fuentes de verificacin que permita obtener informacin y escribirla en las celdas 9, 10, 11 y 12. La clave es leer el objetivo general y escribirle la fuente de verificacin al indicador; el propsito y escribirles las fuentes verificacin del indicador, los resultados y escribirle las fuentes de verificacin, las actividades y escribirles las fuentes de verificacin. Antes de iniciar hay que preguntarse Qu es una fuente de verificacin? Una fuente de verificacin es un componente del marco lgico donde puede obtener informacin acerca de los indicadores en el cual el ejecutor o evaluador identifica las fuentes existentes o hace las previsiones para recoger informacin. Ver tabla No.1. Estructura de la matriz del marco lgico. Paso No. 10: Redactar un listados de supuestos (riesgos o hiptesis) que permita obtener informacin y escribirla en las celdas 13, 14, 15 y 16. La columna que contiene los supuestos del proyecto comprende los riesgos ambientales, financieros, institucionales, sociales de la comunidad, polticos, climticos, actitudes de los actores u otros factores que pueden hacer que el proyecto fracase. El marco lgico requiere que el equipo o persona que disee el proyecto identifique los riesgos en cada una de las etapas del marco lgico: actividades, resultados, el propsito y el fin (objetivo de desarrollo).
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El riesgo se expresa como un supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua que inicia con el planteamiento de las actividades. El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces producimos los resultados esperados. Si producimos los resultados esperados y otros supuestos se cumplen, entonces logramos el propsito del proyecto. Si logramos el propsito del proyecto y los supuestos se cumplen, entonces contribuiremos al logro del fin del proyecto. Los supuestos (riesgos) representan un juicio de probabilidad de xito del proyecto que es compartido por la institucin que lo ejecuta y el cooperante. Estos supuestos tienen una caracterstica importante: los riesgos se definen como aquellos aspectos que no se expresan y estn lejos del control del director del proyecto. Ejemplo: La institucin ejecutora del proyecto se pregunta qu podra ir mal al ejecutar las actividades, los resultados, el propsito. A nivel de actividades por ejemplo: los fondos del cooperante podran no llegar en el momento debido o podra haber un cambio en las prioridades del cooperante por eventualidades en un pas determinado, esta podra ser una devaluacin de la moneda, un terremoto, un derrumbe que arrasa con la comunidad. El propsito de los supuestos no es consignar cada eventualidad que puede identificar, sino el determinar aquellas posibilidades con un grado razonable de probabilidad que puedan suceder durante la ejecucin del proyecto. Los supuestos juegan un papel importante en la planificacin y ejecucin del proyecto, porque ayudan a los que dirigen a anticipar, tratar de influir con planes adecuados de emergencia.

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Tabla No. 16. Modelo de matriz del marco lgico aplicado en agricultura.

Fuente: Elaborado por Hctor Castro en el diseo de proyectos de inversin IICA.

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4. Aprobacin de proyecto por cooperante


La aprobacin de un proyecto por un cooperante es un proceso que sigue las polticas y normas que cada cooperante tiene para poder otorgar el financiamiento a las instituciones que han presentado los perfiles de proyecto, esto generalmente se hace por medio de concursos en donde el solicitante presenta el perfil a la institucin del cooperante, ste lo evala para determinar si est redactado acorde a las normas y poltica del cooperante.

Fig. No. 18. Modelo de Gestin Institucional de Proyectos

Fuente: Elaboracin Propia

El cooperante selecciona el mejor perfil de proyecto e informa al solicitante que redacte el proyecto en el formato que ellos tienen para este fin. Una vez redactado el proyecto en el formato del cooperante, lo envan a la institucin que financiar el proyecto, sta lo revisa para determinar si ha sido escrito de acuerdo a la norma de la institucin.
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El cooperante es la institucin o un grupo de personas que proporciona los recursos financieros, monetarios o medios fsicos para la realizacin de un proyecto en las comunidades beneficiarias que generalmente son escogidos por que estn orientados a Invertir en las personas. Los que adoptan un enfoque amplio del desarrollo, la reduccin de la pobreza y tiene por objetivo general mejorar los niveles de desarrollo humano y social en los pases asociados en conformidad con la declaracin del Milenio de las Naciones Unidas y con los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). Otros proyectos que toman en cuenta, son los proyectos orientados al desarrollo humano y social que estn dedicados a la correccin de las desigualdades, a la promocin de la cohesin social, del trabajo digno y del empleo productivo, especialmente de las mujeres y los jvenes. stos se han convertido en una meta clara del objetivo uno del Milenio, que confirma el consenso internacional sobre la importancia de una intervencin en el mercado laboral con el fin de mejorar los medios de subsistencia de los ms pobres. Las polticas de los cooperantes internacionales tienen por objetivo adicional la inclusin de grupos vulnerables como los discapacitados, los nios, las minoras tnicas y los migrantes. La experiencia de FUNDESYRAM indica que, los cooperantes valoran mucho que las instituciones que solicitan financiamiento para un proyecto estn legalizadas en la institucin del estado que lleva los registros que, generalmente es el Ministerio de Gobernacin y tengan la contabilidad formal al menos un ao antes de la fecha que presenta el perfil del proyecto para el cual se solicitan fondos que tiene como propsito fortalecer las capacidades locales, promover el desarrollo local, la organizacin y generar ms capacidades locales. Un ejemplo: a continuacin se presenta la normativa de la Comunidad Econmica Europea.

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Tabla No. 17. Normativa utilizada por la Comunidad Econmica Europea

Fuente: Unin Europea

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5. Ejecucin y seguimiento del proyecto


La tercera fase del modelo propuesto es la ejecucin, en ella las actividades del proyecto se ejecutan de acuerdo a la programacin establecida cuando se formul el proyecto; esta fase se llama tambin de inversin. Lo ms importante de la ejecucin del proyecto es la operacin, que inicia cuando planific la produccin de bienes y servicios.

Fig. No. 19. Modelo de Gestin Institucional de Proyectos

Fuente: Elaboracin Propia

La fase de ejecucin debe tener un equipo responsable que administre el proyecto y un equipo tcnico que haga la parte tcnica con la participacin de la comunidad de acuerdo a la programacin establecida. La ejecucin de un proyecto puede compararse con la conduccin de una nave, para conducirla hace falta un mapa o cartas de navegacin en las que indique la ruta a recorrer, del mismo modo que para la ejecucin de un proyecto es necesario un documento de proyecto y la programacin de las actividades. El mapa o las cartas de navegacin no es suficiente, tampoco el documento del proyecto; pueden surgir factores imprevistos, como el viento, las lluvias y las mareas
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que desvan la nave de la ruta trazada originalmente y si la marcha contina sin hacer las rectificaciones oportunas, las desviaciones pueden aumentar y quizs nunca llegue al puerto deseado. Lo mismo ocurre con los proyectos; a medida que se ejecuta aparecen factores exgenos (origen externo) que afectan la ejecucin. La ejecucin de un proyecto es un proceso de planificacin, manejo de recursos y desarrollo de actividades programadas para el logro de los resultados, propsito y el objetivo de desarrollo del proyecto. En el enfoque de intervencin que se propone, la gestin de los proyectos recae en los propios beneficiarios segn el enfoque que FUDESYRAM plantea.

5.1 Personal ejecutor


5.1.1 DIRECTOR DEL PROYECTO
El director (coordinador, jefe, gerente) del proyecto es la persona de mayor autoridad y es el responsable del xito o el fracaso del proyecto, de l depende la direccin, coordinacin y control de la ejecucin desde el inicio hasta el final a fin de operar el proyecto con los costos y el tiempo asignado para lograr la consecucin del objetivo de desarrollo.

5.1.2 TCNICO O TCNICA


El tcnico es la persona que ejecuta en campo el proyecto y es el responsable de estudiar todos los documentos tcnicos, programacin, recursos y logstica relacionados a la operatividad del proyecto. Estos documentos los estudiar detalladamente antes de comenzar la ejecucin. El debe administrar el proyecto desde el punto de vista, tanto del personal de campo que est bajo sus rdenes, como de las actividades.

5.1.3 EXTENSIONISTA COMUNITARIO


Es un agricultor o agricultora que piensa y trabaja en su superacin y en la de su comunidad, que se capacita y practica constantemente el servicio agropecuario y tecnolgico en la comunidad. El extensionista es un investigador que busca encontrar, en participacin con los dems agricultores, la solucin de los problemas que limitan la produccin en la comunidad. Los extensionistas deben tener ciertas cualidades que los diferencie de los dems; stas son: 1) buena voluntad para servir y compartir, 2) iniciativa para resolver los problemas, 3) activo, formal, sin vicios y sobre todo responsable, 4) buen juicio a la hora de juzgar, 5) buena comunicacin con los semejantes, 6) buenas relaciones personales, 7) voluntad para aprender y capacitarse, 8) Control de las emociones ante situaciones delicadas, 9) Ser agricultor con deseo de superacin 10) que pueda leer y escribir.
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5.1.4. EL VOLUNTARIADO
El voluntariado es el trabajo de las personas que sirven a una comunidad o al medio ambiente por decisin propia y libre. El trmino tambin hace referencia al conjunto de personas que ofrecen sus servicios sin esperar una remuneracin, los voluntarios. Por definicin, no cobran por los servicios prestados. Existen diferentes motivaciones para que estas personas decidan dedicar todo o parte de su tiempo al trabajo no remunerado. Tambin hay distintas maneras de ser voluntario: una clasificacin bsica distingue al voluntariado formal realizado dentro de organizaciones no lucrativas y el voluntariado informal que actan individualmente o en grupos no registrados que presta los servicios cuando se le requiere. Un voluntario es desinteresado, porque no persigue ningn tipo de beneficio ni gratificacin por su ayuda, es una persona intencionada que persigue un fin y un objetivo positivo para buscar un cambio a mejor en la situacin de la comunidad. Es legtimo, goza de capacidad suficiente para realizar la ayuda y de cierto consentimiento por parte del otro que le permite que le ayude, es justificado, responde a una necesidad real en beneficio de la comunidad. El servicio que presta el voluntario no es para pasar el tiempo, ni un entretenimiento que persigue la satisfaccin de una necesidad que hemos definido previamente, generalmente un voluntario busca el beneficio del otro, por medio de un esfuerzo personal, movido por algo, buscando como decimos, un fin justificado.

5.2 Factores limitantes del xito de un proyecto


Existen factores que limitan el xito de un proyecto que tradicionalmente son reconocidos porque alteran los resultados previstos en la planificacin que las instituciones prevn. Los factores que determinan el xito de un proyecto al momento de ejecutarlo han sido el alcance, el tiempo y los costos. Estos factores se conocen, como el Tringulo de la Gestin de Proyectos, donde cada lado que forma, representa una restriccin.

Fig. No. 20. El tringulo de factores que limitan el xito de un de proyectos.


Fuente: Elaboracin propia.

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Un lado del tringulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de los factores da como resultado la calidad del producto y hace de la calidad un cuarto factor. El factor tiempo, se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto. El factor costo est relacionado a la cantidad presupuestada asignada al proyecto y el factor alcance, se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto. Estos tres restringen con frecuencia la buena ejecucin de un proyecto. A veces sucede que existe desequilibrio entre los factores. Al incrementar el alcance tpicamente aumenta el tiempo y el costo, una restriccin fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reduccin en los alcances, y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reduccin de los alcances. La disciplina de la gestin de proyectos consiste en utilizar las herramientas y tcnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente) organizar su trabajo de tal manera que pueda prever el cumplimiento de las acciones encomendadas.

5.2.1 EL TIEMPO
El tiempo es la duracin que tendr el proyecto medido en das, semanas, meses, aos. Se descompone as, con el propsito de hacer un anlisis del tiempo requerido para completar las acciones programadas en el proyecto y obtener los resultados esperados. La cantidad de tiempo dedicado a las tareas individuales determina la calidad global del proyecto. Algunas tareas pueden requerir una cantidad dada de tiempo para ser completadas adecuadamente, pero con ms tiempo podran ser completadas excepcionalmente. A lo largo de un proyecto grande, la calidad puede tener un impacto muy significativo en el tiempo y en el costo (o viceversa).---------------

5.2.2 EL COSTO
El coste es la cantidad que se desembolsa para ejecutar un proyecto, ste depende de mltiples variables que incluye costes de mano de obra, costes de materiales, administracin de personal, riesgo, infraestructura (edificios, mquinas), mobiliario equipo, costos de operaciones, etc.

5.2.3 EL ALCANCE
Es la capacidad del proyecto de alcanzar el propsito establecido cuando se formul y que durante el desarrollo, se necesita tener presente para determinar los requerimientos especficos para lograr el resultado final del proyecto. describe los lmites del mismo y lo que el proyecto va a entregar, qu informacin se necesita y qu partes de la organizacin se vern afectadas. Dado un grupo de recursos y tiempo, un nmero de cosas se puede lograr
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El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y para la realizacin de actividades a nivel operativo y nos ayuda a: 1) Mejorar la precisin en las estimaciones de tiempo, costo y recursos, 2) Facilitar la asignacin clara de responsabilidades a los actores del proyecto, 3) Definir la lnea base para la medicin del desempeo y control del proyecto, 4) Crear un boletn para informar acerca del avance del proyecto, 5) Identificar al equipo que administra y ejecuta el proyecto, 6) Reflexionar y consensuar con el cliente el objetivo final del proyecto, 7) Desarrollar y confirmar un entendimiento comn del proyecto entre el cooperante y la institucin que gestiona el proyecto, 8) Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido para terminar exitosamente. La definicin global de lo que se supone que el proyecto debe alcanzar y una descripcin especfica de lo que el resultado final debe ser, de trascendencia, con un efecto que cambie la forma de pensar y actuar de los que fueron sometidos al proyecto durante el periodo de ejecucin. Sin embargo al momento de plantear el alcance hay que tener presente que existen factores secundarios que pueden perturbar la ejecucin de los proyectos, estos factores pueden ser: los cambios en la produccin, la inflacin, el cambio del administrador del proyecto, la situacin poltica del pas donde el proyecto se desarrolla, etc.

5.3 Operatividad del proyecto


La operatividad de un proyecto es la capacidad para poner en accin las actividades programadas para la consecucin de los resultados, el propsito y el objetivo de desarrollo.

5.3.1 ESTUDIO DEL PROYECTO


El estudio del proyecto es una accin que nadie escribe y es la primera actividad para ejecutar un proyecto, aunque los administradores, miembros de la comunidad o grupo ejecutor hayan participado en la formulacin del proyecto, cuando llega el momento de ponerlo en marcha, se precisa volver a estudiarlo colectivamente para que los participantes recuerden las actividades comprometidas, los resultados esperados, el propsito y el objetivos de desarrollo a implementar. Esto es relevante especialmente porque desde la formulacin del proyecto hasta su ejecucin transcurre un tiempo considerable y porque es preciso organizarse para ejecutar las actividades.
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La lectura cuidadosa del documento que contiene el proyecto es determinante para tener el alcance global del mismo, al iniciar con las actividades para el logro de los resultados. Una lectura minuciosa permite tener un conocimiento amplio que ayuda a realizar, una mejor organizacin de lo que es el proyecto y elaborar un buen plan operativo que conlleve a la consecucin del propsito del proyecto.

5.3.2 FIRMAS DE CONVENIOS


Una vez inicia la ejecucin del proyecto, es conveniente que la institucin ejecutora, firme acuerdo de convenio con las autoridades municipales u organizaciones que laboran en la zona para normar el trabajo, no duplicar funciones y evitar conflictos de intereses. Es conveniente que cada institucin nombre a un representante legal del proyecto, que sern en primer lugar los firmantes del convenio. La experiencia indica que es preferible que sean participantes activos de la iniciativa y no dirigentes de las organizaciones representativas de la comunidad. Ello permitir una mejor labor de representacin al estar directamente involucrados en el proyecto. El convenio debiera sealar el nombre del proyecto, el nombre de los responsables de su ejecucin, el nombre de la organizacin que firmar, el calendario de actividades a desarrollar y el tiempo de duracin del convenio.

5.3.3 APERTURA DE CUENTA


La apertura de una cuenta, est directamente relacionada con las operaciones financieras a desarrollar. Al operar con el esquema de transferencia directa de recursos, se requiere que los responsables del proyecto abran una cuenta bancaria donde sern depositados los fondos otorgados al proyecto. Para ello, es conveniente que las instituciones de apoyo brinden a los responsables una capacitacin bsica que los entrene para abrir la cuenta bancaria y realizar los giros o depsitos que sean necesarios.

5.3.4 REELABORACIN DE CRONOGRAMA


En la fase de formulacin de proyectos, se defini la estrategia de ejecucin y las actividades que se realizarn. Sin embargo, una vez aprobado el proyecto, se precisa una revisin de las actividades y tareas comprometidas, precisando en detalle cmo se organizarn los recursos para realizarlas. El cronograma alcanza aqu el mayor nivel de detalle que en la presentacin del proyecto. Probablemente, para la puesta en marcha del proyecto se necesitar un cronograma ms operativo donde se incorpore de manera ms desglosada, las distintas tareas que involucra cada actividad. El tcnico puede ayudar en esta tarea, al elaborar en un papelgrafo o por medio del computador, una matriz de cronograma vaca, que el grupo ejecutor pueda completar.
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5.3.5 PLAN OPERATIVO


El Plan operativo es un procedimiento mediante el cual se selecciona, ordena y disea en forma detallada las acciones a ejecutar en un tiempo determinado con los recursos asignados para lograr el objetivo de desarrollo. El Plan Operativo se formula en un documento oficial de la institucin responsable de la organizacin, en la que se enumeran las actividades, los resultados, el propsito y el objetivo general a desarrollar a corto plazo. Por ello, un plan operativo establece una duracin efectiva de un ao, lo que hace que tambin sea conocido como Plan Operativo Anual (POA). El plan operativo es la culminacin del detalle de un plan estratgico y de un plan maestro. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar el objetivo general (objetivo de desarrollo) de la institucin a cada estructura de la misma y traducir la estrategia de la misma forma en el da a da de los beneficiarios.----------------

5.3.6 ORGANIZACIN INTERNA


La organizacin del equipo ejecutor es crucial, especialmente, si es numeroso, idealmente, una persona del equipo, debiera cumplir la funcin de coordinador o Director del proyecto, an cuando se adopte un estilo participativo de funcionamiento. Es recomendable que el grupo elija un coordinador suplente que reemplace al titular en caso de ausencia prolongada, de manera que haya siempre una persona responsable de la marcha del proyecto y que mantenga la comunicacin con las instituciones externas. En esta fase, el equipo ejecutor debe discutir las distintas maneras de organizacin interna y de ejecucin de tareas; y debe definir las funciones de los distintos participantes del proyecto, a modo de prevenir posibles conflictos. Las funciones se pueden definir a partir del anlisis de tareas, siguiendo un procedimiento determinado: i) Elaborar un listado de todas las tareas: qu actividades o tareas debemos realizar?, ii) Agrupar las tareas por tipo de actividad: tareas de coordinacin, tareas tcnicas, tareas de administracin y manejo financiero, Otras tareas y iii) con base a lo anterior, definir cules sern los cargos necesarios y las funciones que corresponden a cada cargo.

5.3.7 LA INVERSIN AL INICIAR LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS


La inversin a realizar por medio del proyecto para iniciar la produccin de bienes y servicios de parte del equipo ejecutor, debe incluir construir o adecuar el lugar fsico necesario para la produccin o elaboracin de bienes y/o para el almacena 78

miento de los insumos, materias primas y productos (produccin, maquinaria, equipamiento). Asimismo, debe salir al mercado para comprar las herramientas, equipos e insumos para la puesta en marcha de la actividad productiva. Inicia demostrar que tiene capacidad de ejecucin, al distribuir el trabajo, asignar responsables, operar en mercados al comprar o vender los bienes y servicios producidos, obtener utilidades o proporcionar asistencia en la comunidad para mejorar las condiciones de vida. La presencia del tcnico de apoyo en este perodo de inicio; ser especialmente til en grupos de beneficiarios que no tienen experiencia previa en ejecucin de proyectos con enfoque social, que permita a los beneficiarios reducir la pobreza y mejorar los niveles de desarrollo humano; que permita acortar las desigualdades y promueva la cohesin social, mejorar los ingresos y promover el trabajo digno.

5.3.8 GESTIN DE PROYECTO EN EJECUCIN


La gestin de proyecto durante la ejecucin, requiere desarrollar una serie de funciones que permitan administrar en forma eficiente todas las acciones planificadas en la formulacin del proyecto aprobado por el cooperante. Se entiende que las funciones para gestionar actividades, tareas y asistencia tcnica a los beneficiarios participantes es determinante para lograr los resultados esperados del proyecto. En cambio, hay ciertas funciones de gestin o de administracin que habitualmente recaen en la persona beneficiaria, el equipo tcnico o en manos de la coordinacin del proyecto. La gestin de proyecto realiza las funciones descritas a continuacin e implica, que es imprescindible ejecutarlas: administrar recursos, planificar la ejecucin, supervisar actividades, gestionar la capacitacin de los recursos humanos, coordinar el proyecto con otras instituciones e incentivar la colaboracin entre los participantes.----------

5.3.9 ADMINISTRACIN FINANCIERA


Las tareas de la administracin financiera recaern principalmente en el administrador/a del proyecto; sin embargo, es necesario que todos los participantes conozcan los procedimientos. Esta labor involucra distintas tareas: obtener los desembolsos segn los convenios establecidos con la institucin cooperante, transferir recursos para cada actividad de acuerdo a las asignaciones del presupuesto del proyecto, supervisar que los recursos sean gastados en las actividades del proyecto, preparar las rendiciones y justificaciones de gastos requeridas por las instituciones financiadoras, llevar la contabilidad de ingresos y egresos, elaborar y enviar los informes financieros, etc. La experiencia indica que, pese a que la institucin de apoyo defina procedimientos claros acerca de la rendicin de gastos del proyecto, suelen haber dificultades en
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el cumplimiento de los compromisos, que se traducen en demoras, interrupciones y, a veces, cancelaciones de las remesas pendientes. La labor de apoyo del tcnico resulta crucial, capacitando a los representantes y administradores de proyectos en los instrumentos elaborados para la administracin financiera.

5.4 Normas de ejecucin


El trmino norma (estndar) es una especificacin que reglamenta la ejecucin de un proyecto para garantizar que el proyecto se desarrolle de acuerdo a la programacin establecida y con los recursos asignados.

5.4.1 LA TOMA DE DE DECISIONES:


Quines participarn en la toma de decisiones? Qu tipo de decisiones tomar cada uno? (Cules decisiones sern compartidas por todo el equipo?, Cules decisiones las tomar el coordinador, En cules podrn participar los tcnicos del proyecto? Cules decisiones dependen del dirigente de la comunidad o la comunidad en su conjunto?).

5.4.2 DISTRIBUCIN DEL TRABAJO ENTRE LOS PARTICIPANTES:


Qu tareas se realizarn de manera colectiva? Qu tareas sern realizadas de manera individual? Cul ser el aporte en trabajo de cada participante y cul es la unidad de medida (en jornales o productos cosechados)? En qu lugar se realizar el trabajo? Las personas que realizarn funciones especiales (coordinador/a o administrador/a) recibirn ddivas especiales, derechos por el cumplimiento de sus tareas? (bono mensual por ejemplo). Las personas que ejerzan de coordinador/a o administrador/a tendrn los mismos deberes que los dems participantes? (en relacin a compromisos de trabajo).

5.4.3 PROPIEDAD DE LOS BIENES Y SERVICIOS


A quin pertenecern los excedentes de bienes y servicios que el proyecto genere?. (A los miembros del equipo de la comunidad?.) A quin pertenecer la infraestructura o equipos obtenidos a travs del proyecto. A quin pertenecern una vez finalizado el convenio con el Programa? Se implementarn formas de manejo de maquinaria y equipo una vez finalice el proyecto)?

5.4.4 DISTRIBUCIN DE BENEFICIOS O SERVICIOS


Cmo se distribuirn las ganancias entre los participantes? Se implementarn formas de participacin de la comunidad en las ganancias del proyecto? Qu procedimiento se aplicar en caso de que no existan las ganancias esperadas o se generen prdidas?
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5.4.5 COMPROMISOS FINANCIEROS DE LOS PARTICIPANTES


Se fijar una cuota de aporte individual? Ser un aporte de capital inicial o una cuota peridica? Para qu se fijar este aporte y cul ser su monto? Se asumirn compromisos financieros con instituciones externas? Cules son las condiciones de pago de los prstamos contrados, para los proyectos emprendedores? Cmo se organizar el grupo para responder a los compromisos crediticios?

5.4.6 VIAJES Y VITICOS


Quines pueden hacer uso de financiamientos para viajes y viticos y cundo? Qu instancia debe aprobar la realizacin de viajes para salvaguardar un uso pertinente de estos recursos?

5.4.7 MECANISMOS DE CONTROL INTERNO Y SANCIONES


El control es parte fundamental de la Gestin de Proyectos y se basa en proveer una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviacin sobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas. Qu instancia se tendr para evaluar la marcha del proyecto? Cmo se controlar el cumplimiento de responsabilidades personales? Qu sanciones se tomarn ante faltas de los participantes en sus compromisos de trabajo u otros? Qu sanciones se tomarn ante faltas graves de socios o dirigentes? (por ejemplo: sanciones frente al mal uso de fondos). El director de proyecto debe tener claro el objeto de cada reunin y ser capaz de comunicrselo al equipo de proyecto. Esto puede hacerse por escrito, con anterioridad a la reunin, pero debe hacerse, una falta de comunicacin es la que genera los futuros contratiempos y problemas, por ello, se recomienda el control de algunos puntos en las reuniones como: determinar quin debe asistir, aclarar el objetivo de la reunin, informar si la reunin es normal o especial, fijar un orden del da, determinar la duracin de la reunin previamente o al comenzar, determinar las acciones futuras, disponer que alguien redacte un acta, fijar fecha de la siguiente reunin, comentar las expectativas, estimular la reflexin para creacin de ideas y alternativas.

5.5 Sistema de seguimiento de proyectos


En la gua de gestin de proyectos usaremos la palabra monitoreo como sinnimo de seguimiento, el monitoreo ha sido tomado del uso de las pantallas de circuito cerrado de video, computadoras o escner, por medio de esta pantalla se sigue el proceso mientras est ocurriendo una accin.
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La puesta en prctica de este proceso ha sido un deseo expresado repetidamente desde hace mucho tiempo por los cooperantes y administradores de programas o proyecto de desarrollo social o econmico; estos han puesto nfasis en la necesidad de hacer seguimiento en forma permanente y simultnea en la ejecucin del proyecto, en lugar de hacerse en intervalos de tiempo, como se hace tradicionalmente, al inicio, a medio tiempo y al final. La utilizacin de la palabra monitoreo en lugar de seguimiento es porque, este vocablo es ms significativo y menos ambiguo. En el contexto de gerencia de proyecto, la palabra seguimiento ha tenido varios significados, en ocasiones nos referimos a la obtencin sistemtica de informacin acerca de cmo se ejecuta un proyecto (monitoria), otras veces aludimos a la aplicacin de acciones correctivas basadas en esta informacin, tambin hablamos de seguimiento para indicar acciones complementarias para apoyar el proyecto y existen otras interpretaciones del trmino relacionadas con la asignacin de valores (evaluacin) a las contribuciones que las acciones de un proyecto para la solucin de un problema o la realizacin de una oportunidad. Una interpretacin ms focalizada de monitoria es que busca generar informacin acerca de si un programa se ejecuta tal como fue planificado y programado. Esta informacin generada interesa a las personas involucradas, a gerencia de programas o proyectos, para asegurar que las acciones de ejecucin ocurran como fueron planificadas y para que, si la ejecucin no ocurre de acuerdo a la planificacin, las desviaciones sean corregidas oportunamente. La monitora a veces se quiere utilizar en un sentido ms amplio, el cual cae dentro del concepto de evaluacin, el seguimiento de las acciones de un proyecto debera tambin generar informacin para corregir a tiempo las inadecuaciones de los programas, sus ambigedades, las omisiones e incongruencias, resultados inesperados que siguen una trayectoria no tomada en cuenta en la planificacin o que se les haba asignado una baja probabilidad de ocurrencia. La monitora est ligada a la planificacin. El proceso de la planificacin es un conjunto sistematizado de acciones por medio de las cuales hay que alcanzar ms eficiencia en comparacin con la ausencia de la planificacin. La monitora en relacin al tiempo tiene que ver con el presente y su entorno inmediato, est centrado en planes en ejecucin y la evaluacin est referida a planes de mediano y largo plazo y tambin a los planes por realizar y a los realizados; as se habla de evaluaciones ex ante (viabilidad, factibilidad y otros) y evaluaciones ex post (impacto, sumativa).[5]

[5] Compilacin de Jairo Cano Gallego, Ph. D. Conceptos Bsicos de Sistema de Monitora y Evaluacin. Aos de 1990. San Salvador.

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La monitora debe fortalecer la capacidad de colectar informacin sobre el terreno de la aplicacin del proyecto, la asistencia tcnica, la capacitacin, los actores en el campo, sistematizar las experiencias exitosas del proyecto, investigar cuales actividades o lecciones aprendidas hay que compartir para no cometer los mismos errores o compartir aquellas acciones que merece la pena repetir.

6. La evaluacin de proyecto
La evaluacin de gestin de proyectos, es un acto por el cual se determinan los cambios generados por un proyecto a partir de, la comparacin entre los resultados esperados en su planificacin y los resultados observados en el estudio.

Fig. No. 21. Modelo de Gestin Institucional de Proyectos

Fuente: Elaboracin Propia

La evaluacin intenta conocer qu tanto un proyecto ha logrado cumplir el objetivo propuesto. Despus de todo, la evaluacin es la valoracin que se hace del proyecto una vez recolectada, procesada y analizada la informacin. Estos juicios de valor estn basados en la relacin entre los resultados esperados y los resultados observados en el terreno. En una evaluacin de proyectos siempre se produce informacin para la toma de decisiones, por lo cual tambin se le puede considerar como una actividad orientada
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a mejorar la eficacia de los proyectos en relacin con sus fines, adems de promover mayor eficiencia en la asignacin de recursos. En este sentido, cabe precisar que la evaluacin no es un fin en s misma, ms bien es un medio para optimizar la gestin de los proyectos.

6.1 La evaluacin
La evaluacin es un acto que busca determinar los efectos e impacto del proyecto en relacin a los resultados definidos a nivel del propsito, al tener en cuenta las actividades sealadas en el marco lgico. La evaluacin debe preverse desde la planificacin del proyecto e incorporarla a la planificacin operativa del proyecto, definiendo la frecuencia, duracin, responsabilidad, y los recursos para realizar las evaluaciones. La evaluacin puede realizarse por el equipo ejecutor en forma participativa con los actores del proyecto o por un agente externo enviado por el cooperante; durante la ejecucin y al final del proyecto. La evaluacin contribuye a apoyar la dinmica interna, al conformar un equipo de evaluacin, para hacer un estudio que permita una reflexin sobre lo que sucede en el proyecto en relacin a los resultados planteados al inicio del mismo. La evaluacin est vinculada al grado de eficiencia, con el que fueron logrados los objetivos. Es una dimensin enriquecedora del proyecto, en la que se identifican nuevas necesidades que caracterizan con mayor precisin al proyecto. Por medio de las actividades evaluativas pueden detectarse resultados y consecuencias no buscadas ni previstas tanto positivas como negativas, en este ltimo caso est por ejemplo la promocin y sensibilizacin del proyecto, fue deficiente o no hubo? Evaluacin debe verse como una herramienta para fortalecer la gestin de proyectos basada en los resultados y la ejecucin del proyecto basada en los valores de los actores principales que juegan un papel importante en esta fase, en la cual se obtendr informacin pertinente que sirva de base para tomar las decisiones necesarias. La evaluacin es el proceso por el que se determina de forma sistemtica y objetiva el valor de lo que hacemos. La evaluacin examina la importancia, eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad de lo que hacemos. La buena evaluacin responde a las preguntas que se hacen los usuarios ms importantes, y al hacerlo aade precisin a sus decisiones y acciones. La evaluacin aspira a mejorar y a reorientar las polticas, estrategias del proyecto valorado, as como a hacer aportes para el aprendizaje ms all del caso concreto, y a fortalecer la presentacin de informes de responsabilidad social. Las ventajas de hacer una evaluacin del proyecto es porque ayuda a estimular a
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pensar en hechos futuros para hacer planes, especifica planes concretos (actividades, que conlleven costos y que supuestamente, persiguen un fin), contribuye a mejorar la coordinacin, fomenta la conciencia de previsin de costos, detecta desequilibrio en la ejecucin, proporciona estndares que permite comparaciones y facilita el control. La inconveniencia de la evaluacin es que tiene un costo elevado. Los organismos internacionales reservan el 10% de la inversin, los presupuestos se tornan inflexibles y coadyuvan una adaptacin a posibles cambios que es necesario hacer despus de una evaluacin. Las evaluaciones son aproximaciones basadas en estimados, por lo tanto pueden ser imprecisas cuando es demasiada subjetiva y la evaluacin puede convertirse en una actividad absorbente.

6.2 Tipos de evaluacin


Existen distintos tipos de evaluaciones que dependen del momento en que sta tenga lugar y generalmente se clasifican as:

6.2.1 EVALUACIN EX ANTE


Este tipo de evaluacin se realiza previamente a la aprobacin del proyecto y tiene como objetivo hacer una estimacin de la pertinencia, es decir si existe relacin de las necesidades de los pobladores beneficiarios con el propsito del proyecto. La viabilidad es otro criterio a tener presente, es fundamental porque tiene relacin con la aceptacin de parte de los beneficiarios y el entorno institucional, poltico, ambiental que incluye consideraciones de factibilidad econmica y social. La eficacia es un potencial de la posibilidad que tiene el proyecto para alcanzar los objetivos tal como est planteado.

6.2.2 EVALUACIN DE PROCESO O CONTNUA


La evaluacin de este tipo se realiza durante la ejecucin del proyecto y su objetivo es medir el avance que tiene el proyecto en el logro de los resultados y estimar el grado de avance al momento de realizar la evaluacin.

6.2.3 EVALUACIN FINAL DEL PROYECTO (EXPOST)


La evolucin final del proyecto tiene lugar una vez que el proyecto ha concluido y su finalidad es producir una imagen definitiva sobre el grado de logro del objetivo del proyecto a nivel de los resultados, como el propsito. Por lo general incluye una apreciacin sobre los efectos positivos o negativos del proyecto.

6.2.4 TRES FORMAS DE HACER EVALUACIONES


En la gestin de proyectos sociales stas son las tres formas de hacer evaluaciones y las ms utilizadas por los cooperantes y las instituciones ejecutoras.
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Tabla No. 18. Formas de hacer evaluacin.

Fuente: Gua Metodolgica de apoyo a Proyectos y Acciones Para el Desarrollo.

La evaluacin de impacto se realiza un tiempo despus que el proyecto ha concluido, este tipo de evaluacin es especial para descubrir los cambios permanentes producidos en la poblacin beneficiaria y en el ambiente. Igualmente busca determinar si se ha contribuido a mejorar la calidad de vida de la poblacin que fue beneficiada en los aspectos o dimensiones que el proyecto abord en el marco lgico. El tener una visin grfica del desarrollo del proyecto ayuda a conocer en qu momento hay que evaluar y aplicar los tipos de evaluacin utilizadas por las instituciones que ejecutan el proyecto y los organismos cooperantes. El seguimiento (monitoreo) sirve de soporte a la evaluacin que es un proceso ms completo en profundidad de anlisis de las actividades y resultados. La evaluacin sirve para apreciar, valorar si las actividades estn bien adaptadas a los resultados y stas a los objetivos y si stos son verdaderamente pertinentes, realistas y realizables; si fueron alcanzados y a qu precio. La evaluacin exige una actitud de permanente cuestionamiento y las preguntas que se plantean deben estar relacionadas a las actividades, los resultados, el propsito y el objetivo de desarrollo (fin). Esto ayudar a profundizar en la reflexin, para tomar decisiones oportunas durante el ciclo de vida del proyecto.
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Fig. No. 22. El comportamiento del proyecto durante la ejecucin

Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo: Tomado del Project Completion Report (PCR)

6.3 INDICADORES DE EVALUACIN


Los indicadores son magnitudes que brindan informacin sobre el comportamiento de un fenmeno en estudio, son elementos, generalmente cuantitativos o cualitativos, que sirven para medir un significado en un perodo considerado. Los instrumentos con que realizamos las mediciones para construir los indicadores deben cumplir dos condiciones fundamentales, ser validos y fiables. La validez indica que el instrumento mide lo que realmente se pretende medir y nos permita obtener informacin sobre lo que deseamos conocer y la fiabilidad tiene que ver con la propiedad del instrumento que permita, al ser utilizado repetidas veces bajo idnticas circunstancias, reproducir los mismos resultados. Los indicadores, se pueden clasificar en indicadores de resultado, impacto y de procesos. Los indicadores de resultado se utilizan para medir los logros del proyecto, mientras que los de procesos se utilizan para medir si se est progresando hacia la meta u objetivo establecido. Mientras que los indicadores de impacto aportan informacin sobre los cambios que se producen en la poblacin objetivo una vez implementado el proyecto. En todos los proyectos de desarrollo, productivos, de inversin, los indicadores que nunca faltan son: la eficiencia, la eficacia, la efectividad, la pertinencia, la relevancia y sostenibilidad.
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6.3.1 LA EFICIENCIA
La eficiencia mide la utilizacin de recursos consumidos por unidad de producto, la idea que subyace es aumentar la produccin con los insumos disponibles o minimizar los insumos para obtener igual cantidad de productos con igual calidad en un proyecto

6.3.2 LA EFICACIA
La eficacia se refiere al impacto, efecto o resultado obtenido por las acciones llevadas a cabo en condiciones ptimas o ideales.

6.3.3 LA EFECTIVIDAD
La efectividad se refiere al grado en que se alcanza un determinado resultado a causa de la aplicacin de una o ms acciones bajo condiciones habituales. Para un mejor uso de los indicadores es conveniente agruparlos en Categoras, las cuales son definidas en forma genrica, para que cada una de ellas abarque una amplia gama de indicadores, de acuerdo a sus caractersticas.

6.3.4 LA PERTINENCIA
Este indicador que permite evaluar si el proyecto ejecutado por la institucin tiene relacin directa o indirecta con el objetivos de desarrollo (objetivo global o general). En consecuencia la ejecucin del proyecto es pertinente si logr enfrentar los problemas que la poblacin beneficiada con la accin del proyecto, super las necesidades de los beneficiarios y los desafos del desarrollo que tienen relacin con la imagen que tienen ellos mismos, la esperanza de salir de las condiciones en que se encuentran, la actitud por alcanzar el propsito del proyecto, los cambios que ellos esperan que sucedan con la ejecucin del proyecto y el desarrollo de las capacidades de desarrollo personal.

6.3.5 LA RELEVANCIA
Es un indicador que mide en un proyecto la importancia de haberlo ejecutado en la comunidad, para determinar lo sobresaliente, lo destacado que sucedi para el logro del objetivo de desarrollo propuesto. La relevancia est basado en la idoneidad con que fue ejecutado el proyecto, para ello el objetivo debe ser relevante o digno de ejecucin. La relevancia es distinta de la fama, la importancia o la popularidad, aunque stas pueden correlacionarse con la relevancia. Un indicador es relevante si, cumple las pautas generales de relevancia que han definidos con anterioridad en la formulacin del proyecto. No obstante, si un el proyecto no tiene definidos los criterios definidos con anterioridad, en vano es querer definirlo al final del proyecto. Se supone que un proyecto es suficientemente relevante, si las acciones realizadas sobresalen durante la ejecucin.
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6.3.6 LA SOSTENIBILIDAD
La sostenibilidad es el indicador que se refiere al aseguramiento de los logros de los resultados esperados por el proyecto, una vez que el financiamiento ha finalizado. Los cambios que el proyecto ha efectuado en la ejecucin incrementan la autonoma y la capacidad de aquellos que estn involucrados, es decir, ayudan a las personas y grupos a seguir ayudndose a s mismo. El desarrollo sostenible supone crear y reproducir un ambiente social y cultural que satisfaga las necesidades practicas y lo intereses estratgicos de la poblacin. En el anlisis de las sostenibilidad hay que tomar en cuenta cuatro aspectos relevantes que no deben de faltar al momento de evaluar un proyecto. Los cuatro aspectos se describen a continuacin: 1) Econmico, depende de la adecuacin y resultante apropiacin de los aspectos tcnicos de la propuesta y de su viabilidad econmica. Los costos en que incurre la poblacin deben ser iguales o inferiores a los beneficios econmicos que se derivan de la ejecucin del proyecto, 2) Medio ambiente, la sostenibilidad medioambiental o ecolgica de un proyecto alude al cuido y/o regeneracin de los recursos de una zona en beneficio de sus pobladores actuales y de las generaciones venideras, 3) Social, la sostenibilidad social de un proyecto depende de las capacidades desarrolladas en la poblacin, los conocimientos construidos con los pobladores y las habilidades que los grupos desarrollan y/o fortalecen en el proceso de ejecucin del proyecto y 4) Lo poltico, la sostenibilidad supone voluntad de los destinatarios del proyecto para colaborar y mantener las actividades, confianza en las actividades que les van otorgar beneficios (todo cambio supone un riesgo) y organizacin que permita viabilizar sus esfuerzos de manera concertada para el logro de sus propsitos.

6.4 Los actores de la evaluacin


Los actores de la evaluacin, que intervienen en los proyectos de desarrollo, son la institucin cooperante, la institucin ejecutora, director del proyecto, extensionista comunitario, juntas directivas del nivel comunal, comits de trabajo, concejo municipal, instituciones pblicas y privadas que trabajan en la comunidad, asociacin de productores, y poblacin afectada (beneficiarios, y no beneficiarios) de la comunidad. ltimamente estos actores usan una evaluacin participativa. Qu es una evaluacin participativa? es una evaluacin que involucra a todos los interesados en un proyecto, y aquellos directamente afectados por l.
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Las ventajas de la evaluacin participativa se describen a continuacin: 1) Brinda una mayor perspectiva de las necesidades iniciales de los beneficiarios del proyecto, y de sus efectos finales, 2) Puede dar informacin que de otra forma usted no obtendra, 3) Le indica lo que funcion y lo que no, desde la perspectiva de aquellos involucrados directamente (las personas beneficiarias y personal) 4) Puede indicarle por qu algo funciona o no, 5) Da como resultado un proyecto ms efectivo, da poder a los interesados, puede dar voz a los que a menudo no son escuchados, 6) Ensea habilidades que pueden ser usadas en el empleo y otras reas de la vida, 7) Aumenta la autoconfianza y la autoestima en aquellos que la tienen baja. Los actores deben usar la evaluacin participativa cuando: hayan adquirido compromiso con el proyecto, tienen el tiempo, o cuando los resultados son ms importantes que el tiempo, deben convencer a los financiadores de que es buena idea, existe en la comunidad una poblacin con problemas acerca de los evaluadores externos. Una pregunta bien importante que tienen que formularse los actores; Cmo se lleva a cabo una evaluacin participativa? stas son algunas acciones que tienen que realizar: 1) Reclutar evaluadores participativos, 2) Capacitar evaluador es participativos, 3) Identificar y enmarcar el problema o meta a tratar, 4) Desarrollar una teora de prctica para tratar el problema, 5) Elegir las preguntas de evaluacin, 6) Recolectar informacin, 7) Analizar la informacin recolectada, 8) Utilizar la informacin para celebrar lo que funcion y para ajustar y mejorar el proyecto 9) Mantener el proyecto indefinidamente.
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Fig. No 23. La evaluacin oportuna profundiza el conocimiento de la ejecucin del proyecto.

Fuente: Gua Metodolgica de Apoyo a Proyectos y Acciones Para el Desarrollo.

Los criterios (indicadores) ms utilizados por los actores de la evaluacin son, la eficacia, la eficiencia, el impacto, la viabilidad, la estrategia de intervencin, la participacin y satisfaccin de los beneficiarios. Los actores siempre tienen una valoracin del proyecto y en una evaluacin nunca deben de faltar, porque son las fuentes primarias de un estudio.

6.5 Las etapas de la evaluacin


Las tres etapas bsicas que tiene una evaluacin: la recoleccin de la informacin, el tratamiento a la informacin y la utilizacin de la informacin.---------------

6.5.1 LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN


Esta etapa es relativamente fcil, si el proceso de seguimiento (monitoreo) est bien organizado. El trabajo documental se completa con un contacto directo con las diferentes acciones, llmese encuesta, reuniones de informacin, visitas a los cultivos productivos. Esta etapa parece imprecisa y desordenada, porque la informacin se acumula sin que se sepa muy bien cmo utilizarla y organizarla, pero es importante no llegar a conclusiones tempranas. Una vez recolectada se organiza en una matriz de datos.
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6.5.2 EL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN


Es el proceso por el cual se aplica un tratamiento a la informacin recolectada, generalmente se usan las matrices de datos previamente mencionadas. La matriz define el marco general de la evaluacin, al ordenar los datos obtenidos. Es una tabla de sntesis del conjunto de preguntas formuladas para la evaluacin. La elaboracin de la matriz se realiza al inicio de la evaluacin porque, frecuentemente en su desarrollo se detecta que algunas preguntas son poco relevantes e intiles o mal planteadas.

6.5.3 LA UTILIZACIN DE LA INFORMACIN


La utilizacin de la informacin es una etapa que consiste en saber qu hacer con la informacin que se ha obtenido con la evaluacin. La informacin una vez obtenida, es tratada y enseguida es utilizada. Entonces viene la parte que consiste en utilizar la informacin. La gran pregunta es Para qu sirve la informacin que se obtiene en la evaluacin? La informacin se utiliza para comunicarla a los beneficiarios, los cooperantes, para tomar decisiones de reorientacin del proyecto.

6.6 Preguntas clave en evaluacin de proyectos


Las preguntas clave que los actores deben formularse al momento de planificar las evaluaciones estn relacionadas a los indicadores del marco lgico y con estas preguntas que generalmente son usados en los proyectos sociales; tas se presentan a continuacin: Qu ocurre desde que comenz el proyecto? Qu es lo que ha ocurrido realmente en la ejecucin del proyecto? Cul es la razn porque hay diferencia, si es que la hay? Cul es el logro de los objetivos/programados? Cules son las metas alcanzadas/programadas? Cules son los resultados alcanzados/programados? Cules son las actividades realizadas/programadas? Cules son los insumos utilizados/programados? Cul es la duracin efectiva del proyecto/programado? Cul es la proyeccin basada en el proyecto? Cul es la probabilidad del programa de lograr las metas propuestas?
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Cules son los bienes y servicios alcanzados por el proyecto? Qu efectos produce la ejecucin del proyecto? Qu problemas se presentaron en la ejecucin del proyecto? Cul es el impacto del proyecto? Qu medidas se recomiendan al evaluar el proyecto? Cul es la capacidad de realizar las acciones del proyecto? Qu tan eficaz es el proyecto? Cul es la trascendencia social de las propuestas del proyecto? de (beneficiarios, instituciones u organizaciones involucradas y contexto) Cules son las lecciones aprendidas en la ejecucin del proyecto?

7. Mtodos de gestin de proyectos


7.1 Diagrama de Gantt
La herramienta bsica que se utiliza para realizar la planificacin del trabajo de un proyecto es el diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas as como las dependencias entre unidades mnimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-comienzo) ver tabla No. 19.

Tabla No. 19. Modelo de un diagrama de Gantt

Fuente: Elaboracin propia.

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7.2 Pert
La tcnica de revisin y evaluacin de programas PERT, es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total. Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administracin cientfica, fundada por el Fordismo y el Taylorismo a pesar de que cada institucin tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algn modo. Slo el Mtodo de la Ruta Crtica de la Corporacin DuPont fue inventado casi al mismo tiempo que PERT. La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de tiempo que se interconectan. PERT est diseado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, proyectos complejos y no rutinarios. En proyectos que gestiona FUNDESYRAM no se usar por la complejidad y la curva de aprendizaje lleva mucho tiempo en adquirirse. Sin embargo es una de las ms completas para gestin de proyectos.

Fig. No. 24. Malla del modelo PERT


3

150 210
C30
Chemin critique

0 (debut) 0 0

A30

1
30 30

B90
120

2
120

F30

6
150 150

G60

8
210 210

H10

(fin)

220

220

4
200

E10

40

50

210

Fuente: Imgenes de WIKIPEDIA

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REFERENCIAS
1. Administracin de un ciclo de vida de un proyecto (sin autor); (consultado el 20 de agosto de 2010); 10 de agosto de 2010; 2. DEAUDOSUX, Etienne y otros: Gua Metodolgica de Apoyo a proyectos y acciones para el desarrollo.: Coleccin Cooperacin y Desarrollo. 3. FUNDESYRAM desarrollara no aplicara esta tcnica y se escribe esta parte para su conocimiento. 4. http://www.wikilearning.com/monografia/administracion_de_un_proyectociclo_de_vida_de_un_proyecto/13607-2 5. INGENIERIA DEL SOFTWARE, Madrid: Pearson Educacin. 6. PICHARDO MUNIZ, Arlette: Planificacin y Programacin Social; Editorial Universitaria de Costa Rica. Edicin de 1991. 7. RODRIGUEZ, Roberto: Metodologa de Extensin Agrcola Comunitaria Para el Desarrollo Sostenible. Edicin de IICA en el ao de 1996. 8. SINNEXUS, (consultado el 30 de julio de 2010); http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_estrategico.aspx 9. Tripp R. y Woolley J. La etapa de planificacin de la investigacin en campos de agricultores.

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El poder de una visin consiste en saber a donde ir... Slo entonces sabremos si hemos llegado.
M.L.M.

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Entidades cooperantes o vinculadas con FUNDESYRAM

SAN SALVADOR OFICINA CENTRAL Residencial Los Eliseos, Calle Los Viveros, Pje. 4 Casa G-9. Tel.(503) 2273-2524. Telefax. (503) 2273-3406. fundesyramdireccion@gmail.com fundesyram@gmail.com MICRO REGIN PUXTLA Y CENTRO SUR Av. Fray Guido Vellardita, Barrio San Pablo, San Pedro Puxtla, Ahuachapn Telefax. (503) 2420-1161. fundesyrampuxtla@hotmail.com

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