You are on page 1of 11

PARTICULARITĂŢI ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Încorporarea marketingului în activitatea companiei de servicii nu este posibilă fără proiectarea unui sistem de management corespunzător care să reflecte, în ansamblu şi în cadrul fiecărei componente, concepţia de marketing. Implicaţiile utilizării opticii de marketing asupra managementului companiei sunt extrem de numeroase. În esenţă, însă, specialiştii sunt unanimi în recunoaşterea necesităţii rezolvării concrete şi complete a următoarelor probleme 1 : a) organizarea corespunzătoare a companiei prin constituirea unor structuri organizatorice adecvate, care să ia în considerare atât cerinţele mediului intern, cât şi ale celui extern; b) proiectarea unor sisteme informaţionale de marketing în concordanţă cu structura organizatorică adoptată; c) modificarea sistemului decizional, astfel încât să reflecte în totalitate optica de marketing; d) acceptarea şi utilizarea ca instrument de punere în aplicare a opticii de marketing, a programului de marketing, singurul în măsură să asigure coerenţa acţiunilor desfăşurate în direcţia folosirii marketingului. Practic, rezolvarea acestor probleme se constituie în tot atâtea etape care trebuie parcurse în încorporarea concepţiei de marketing în cadrul organizaţiei. Un astfel de demers presupune, totodată, luarea în considerare a următoarelor aspecte: • recunoaşterea avantajului pe care-l primeşte consumatorul în timpul consumului sau utilizării unui serviciu al companiei, cu alte cuvinte înţelegerea modului în care calitatea totală este percepută în relaţiile cu consumatorii, fără a se schimba în timp; • cunoaşterea modului în care compania (prin personal, tehnologie, resurse fizice ) este capabilă să producă şi să livreze acest avantaj; • proiectarea modului în care compania ar trebui să fie organizată şi condusă pentru a presta servicii de cea mai bună calitate; • organizarea activităţii companiei în aşa fel încât obiectivele părţilor implicate ( personal, consumatori, societate) să fie atinse. După cum este cunoscut, activitatea de conducere este un concept dinamic. În consecinţă, nu este suficientă cunoaşterea avantajelor pe care consumatorii doresc să le primească de la prestarea unui serviciu la un moment dat. Având în vedere că dorinţele consumatorilor se schimbă în timp, serviciile trebuie să se modifice corespunzător. Abordarea de marketing a conducerii întreprinderilor de servicii implică schimbarea centrului de greutate al activităţii acestora: • de la serviciul de bază pe care consumatorul îl primeşte, în mod tradiţional, la beneficiul total pe care-l oferă serviciul, în concepţia actuală;
1)

Olteanu Valerică, Cetină Iuliana, Marketingul serviciilor, Editura Expert, 1994, pg.162

ei apar în postura de victime ale unui sistem rigid. să fie cât mai aproape de locul unde prestatorul se întâlneşte cu consumatorul. E adevărat. în servicii. Eficienţa internă.• de la tranzacţiile pe termen scurt la relaţiile pe termen lung. unele operaţii sunt prea complicate pentru a fi cunoscute de personalul prestator (de exemplu. dar. Aceasta presupune ca funcţionarii să fie pregătiţi să recunoască diversitatea situaţiilor care pot apărea în relaţiile cu clienţii şi să soluţioneze fiecare . calitatea serviciului se va deteriora în mod rapid. trebuie să fie integrată cu obiectivele eficienţei externe şi să contribuie la perceperea calităţii serviciului de către consumatori. referitoare la prestarea unui serviciu. pentru a fi implicaţi în prestarea unei activităţi de calitate. b) Autoritatea decizională Particularităţile serviciilor impun ca deciziile curente. Unii autori scot în evidenţă anumite particularităţi ale marketingului companiei sintetizate într-o serie de principii a căror respectare asigură reflectarea opticii de marketing. prestatorii sunt sprijiniţi de personalul de specialitate din cadrul companiei. creşte şi interesul faţă de costuri şi productivitatea muncii. În acest caz. proiectarea unor sisteme informaţionale adecvate şi utilizarea programelor de marketing nu diferă esenţial de alte sectoare de activitate. fără a fi neglijată. ocaziile de vânzare şi posibilităţile de a îndrepta sau evita unele greşeli nu sunt fructificate la maximum. care devine un obiectiv secundar al companiei. În general. de cele mai multe ori. în domeniul serviciilor. 1. în momentul în care este nevoie de aceasta. Dacă aceste ocazii sunt pierdute. Dacă angajaţii care lucrează cu publicul nu au suficientă autoritate pentru a lua decizii. o importanţă deosebită are orientarea spre eficienţa externă şi spre relaţiile cu consumatorii. personalul de la ghişeul unei bănci nu poate cunoaşte cu exactitate operaţiile financiare internaţionale pe care un client le solicită). Ideal ar fi ca personalul din prima linie să aibă autoritatea de a lua decizii pe loc. fără o preocupare simultană pentru creşterea calităţii. o serie de particularităţi în organizarea companiei de servicii sunt întâlnite. În caz contrar. este indicat ca personalul să aibă competenţa de a lua decizii şi de a acţiona cu rapiditate. De aceea. Alături de aceste principii. • de la calitatea tehnică a rezultatului prestaţiei la perceperea calităţii totale a relaţiei clientului cu compania. În momentul în care preocupările interne devin preponderente în activitatea conducerii. în mod specific. Principiile conducerii companiei de servicii Particularităţile managementului companiei de servicii pot fi sintetizate prin formularea principiilor prezentate în tabelul următor: a) Ecuaţia profitului În conducerea activităţii companiei de servicii.

asemenea. în condiţiile acceptării marketingului. adoptă la nivel superior.Se recomandă evaluarea activităţii torului faţă de serviciile companiei productivităţii muncii si personalului trebuie să fie în centrul procesului eficienţei interne.119. activitatea de management presupune o structură în care personalul de conducere este implicat în operaţiuni de control. o lipsă de flexibilitate şi o tendinţă de centralizare. De de evaluare a activităţii. Sursa: Christian Grönroos. în aşa fel încât consumatorul să fie mulţumit.problemă. Din punct de vedere organizatoric. f) Sistemul de Sistemul de recompensare trebuie Trebuie să fie luate în recompensare să aibă la bază prestarea unui consideraţie toate composerviciu de calitate superioară. e) Evaluarea Satisfacerea cerinţelor consuma. Aceasta creează adesea. 1990. activităţii personalului. eliminarea c) Structura Compania trebuie să fie organizată Presupune organizatorică şi activităţile structurate într-un structurilor inutile. Tabelul 1 Conţinutul principiilor conducerii companiei de servicii: Principii Definiţie Observaţii a) Ecuaţia Înţelegerea de către consumator a Deciziile referitoare la profitului calităţii serviciului generează profit eficienţa externă (satisfacţia consumatorului şi eficienţa internă – productivitatea muncii) trebuie să fie perfect corelate. d) Controlul Conducerea trebuie să-şi Este totuşi necesară existenţa activităţii concentreze atenţia spre încurajarea unor reglementări în privinţa companiei şi susţinerea personalului. personalul de conducere al întreprinderilor de . în măsura în care este posibil. b) Autoritatea Deciziile curente trebuie să fie Deciziile de importanţă decizională descentralizate către zona de strategică pentru companie se interacţiune consumator-prestator. Massachusetts/Toronto. Lexington Books. pg. Service Management and Marketing. nentele calităţii unui serviciu. mod în care să se asigure mobilizarea activităţilor personalului aflat la interfaţa cu consumatorii. chiar specifică. c) Structura organizatorică Tradiţional. ce se abate de la modalitatea standardelor de prestare a serviciului. se pot folosi criterii interne de apreciere a muncii personalului.

că nu are loc înlocuirea sau eliminarea sistemului de control . criteriile de eficienţă “externă” au prioritate. Mai mult chiar. motiv pentru care acesta reprezintă punctul de plecare în evaluarea eficienţei activităţii. pe care îi vom enumera în continuare. se consideră că personalul şi-a îndeplinit activitatea satisfăcător şi este corespunzător recompensat. Acest sistem nu poate fi aplicat în mod similar în cazul prestărilor de servicii. d) Controlul În cazul bunurilor materiale. Primul obstacol îl reprezintă structura organizatorică a companiei. la verificarea capacităţii personalului companiei de a îndeplini sarcinile în conformitate cu anumite standarde. compania nefiind pregătită din punct de vedere organizatoric să presteze asemenea activităţi. la activităţile care sunt legate. tehnologia folosită . Organizarea devine deci o frână în procesul schimbării. percepţia consumatorului referitoare la serviciu. financiare. materiale) pentru susţinerea activităţilor la zona de contact cu publicul. serviciile nu pot fi standardizate. decât retribuirea după standardele determinate anterior. de regulă. Funcţionarii. reglementările interne ale companiei. În general. Măsurarea modului în care standardele au fost respectate la “ieşire” nu este suficientă. e) Evaluarea activităţii personalului O expresie a succesului unei întreprinderi este satisfacţia consumatorului în legătură cu prestarea serviciului. să presteze servicii de calitate. Aceasta presupune în schimb o soluţie mai flexibilă. eforturile personalului de a presta servicii mai bune sunt.servicii îşi reorientează atenţia de la activităţile de control. f) Sistemul de recompensare De regulă. De aceea. doresc să servească în condiţii foarte bune consumatorii. are loc doar o schimbare de atitudine. Prestarea unui serviciu de calitate presupune implementarea unei culturi a serviciului în companie. totodată. Dacă aceste standarde sunt respectate. În această situaţie. Acest lucru nu este posibil în condiţiile unei structuri organizatorice depăşite. sistemele de operare. au nevoie de un anumit grad de flexibilitate pentru a satisface cerinţele consumatorilor sau pentru a rezolva situaţii imprevizibile. dar. practic. este mai indicat să fie folosite anumite linii directoare decât standarde rigide. controlul trebuie îndreptat în direcţia încurajării şi sprijinirii personalului. care să mobilizeze resursele (umane. în mod normal. Un alt factor care poate împiedica desfăşurarea unei activităţi eficiente de conducere este infrastructura companiei. mai degrabă. Implementarea cu succes a acestor principii este frânată de câţiva factori. de cele mai multe ori inutile. Rezultă. funcţionarii. pentru a presta servicii de calitate. În schimb. Dacă o astfel de structură nu este analizată şi refăcută. sistemul de recompensare are la bază. în întreprinderile de servicii. uneori. în acest sector. de îmbunătăţirea eficienţei externe. sistemul de control se reduce. sistemul de recompensare intră în atribuţiile conducerii companiei. deoarece prin natura lor. Ceea ce poate fi măsurat poate fi mai uşor controlat şi recompensat. în primul rând. aceasta este completată prin determinarea productivităţii muncii.

riscul este ca reprezentanţii conducerii să nu cunoască suficient problemele pe care subordonaţii le au şi să nu insiste pe adevăratele probleme care apar. fără să se acorde atenţia corespunzătoare schimbării infrastructurii. ceea ce constituie o altă barieră în activitatea companiei. Cele mai multe au un start promiţător. în cele mai multe cazuri. va fi o frână pentru dezvoltarea companiei. Un grup restrâns de întreprinderi reuşesc să susţină şi să continue dezvoltarea unui nivel performant al serviciilor. în companie va apărea dezordinea. oră de oră. zi de zi. nu există o bază solidă pentru schimbare. Ei pot încuraja activităţi şi /sau atitudini greşite şi. o conducere slabă. astfel pot să apară. O altă barieră poate fi chiar comportarea personalului de conducere al companiei.pot face serviciile de neîndeplinit. curaj şi încredere în cadrul companiei pentru a introduce o nouă optică şi cultură de marketing. multe întreprinderi de servicii nu reuşesc să presteze servicii de calitate superioară. dar îşi pierd pe parcurs entuziasmul de a susţine afacerea. dar dacă sistemul administrativ şi regulamentul intern de funcţionare nu sunt în concordanţă cu realitatea. Multe întreprinderi au o sarcină dificilă să menţină personalul companiei într-o dispoziţie care să permită prestarea serviciului în condiţii excepţionale. conflicte cu personalul. Este firesc ca personalul să dorească să presteze la un nivel calitativ corespunzător serviciul. nu există o abordare strategică. Astfel. Pe scurt. nu este dificil pentru manageri să le înlăture. aşa se vor purta şi subordonaţii cu clienţii. Lideri şi manageri în sectorul serviciilor Afacerile care depind de oameni care prestează servicii pentru alţi oameni necesită susţinerea unor lideri care promovează un sistem permanent al valorilor. personalul va fi nesigur în legătură cu modul de a acţiona într-o situaţie specială. Aşa cum managerii se poartă cu subalternii lor. 2. . Aceasta se întâmplă în cazurile în care singura metodă utilizată pentru implementarea unei culturi de marketing al serviciilor o constituie cursurile de perfecţionare a personalului. iar conducerea rămâne în afara preocupărilor. personalul nu poate depăşi rigiditatea sistemului şi astfel infrastructura internă a companiei devine un obstacol în procesul schimbării. Dacă schimbările au loc numai (sau în cea mai mare parte) la nivelul personalului care intră în relaţii directe cu clienţii. Sunt iniţiate proiecte şi demarate programe fără ca cineva să cunoască cu adevărat de ce face un anumit lucru şi care este obiectivul final. Cu alte cuvinte. Dacă o companie se angajează să analizeze în mod amănunţit avantajele pe care le aşteaptă fiecare segment de consumatori şi se iau decizii în necunoştinţă de cauză. O analiză corectă a situaţiei companiei şi un program de marketing nu au nici o valoare dacă nu există voinţă. Aceste obstacole sunt uşor de observat şi acceptat şi. Ceea ce le diferenţiază de altele sunt sistemele de valori implementate în companie şi liderii care cultivă aceste valori permanent. În cazul în care formularea unui serviciu nu este suficient de clară.

în timp ce managerii insistă pe resursele fizice ale organizaţiei. periferic.. Ei consideră că nivelul superior de servire este sinonim cu o strategie care asigură obţinerea unui profit ridicat şi baza avantajului concurenţial. Ei îşi dau seama că serviciile bune sunt de fapt “destul de bune”. Într-adevăr.. Waterman Jr. pg. De aceea. de la un nivel la altul al organizaţiei. Adevăraţii lideri au anumite trăsături comune. Tendinţa a fost convingerea angajaţilor că managementul la nivel superior cunoaşte toate răspunsurile. Prahald C. Ei nu folosesc niciodată cuvântul “program” asociat cu expresia “calitatea serviciilor”. ei sunt interesaţi în amănunte şi nuanţe. Liderii veritabili nu vor ezita niciodată în hotărârea lor de asigura servicii de calitate. Ei cred că modul în care o companie se ocupă de problemele secundare. aplicarea lor este discutabilă. In Search of Excellence. “de ce”. managerii evitau să-şi recunoască limitele pentru a nu demoraliza personalul... A treia caracteristică a managerilor o reprezintă stilul de comportament cu personalul. Harper-Collins Publichers. Ei cred că pentru concurenţi lucrurile mici se adună şi creează în timp. Ideea pe care un manager trebuie să o susţină în faţa subalternilor este următoarea: ”Niciodată nu vom fi atât de buni pe cât dorim să fim”. Ei înţeleg că o companie nu poate manevra calitatea serviciilor ca pe un robinet “deschis/închis”. Când planurile nu sunt comunicate echipei. Este o fuziune între “ce trebuie făcut”.. iar în privinţa calităţii serviciilor un astfel de punct final nu este niciodată atins. şi “cum se face” 2 . tehnologia si capitalul.“A fi lider înseamnă multe lucruri. Robert H. o mare diferenţă. Înseamnă să te implici când lucrurile merg slab şi să stai în umbră când ele merg bine. Strategic Intent. Nu este loc pentru comunicare şi participare. Liderii conduc din mijlocul oamenilor mai mult decât de la birou. Înseamnă să construieşti o echipă care crede în aceleaşi valori. să vorbeşti încurajând şi să demonstrezi prin acţiune. Din acest motiv. cum ar fi materiile prime. liderii veritabili stabilesc standarde de calitate mai ridicate comparativ cu alte întreprinderi. 1989. Ei văd ocazii în activităţi pe care întreprinderile concurente le văd banale. a fi manager nu este suficient.K.82. Ei aspiră la prestarea unor servicii deosebite. Adevăraţii manageri acordă deci atenţie şi aspectelor în aparenţă minore. 1993. În această situaţie. calitatea acestora constituind întotdeauna cheia succesului de piaţă. de mai mică importanţă. pe valorile şi aspiraţiile ei. 2 Hammel G. 1 ” Într-o companie de servicii. Ei sunt 1 Peters Thomas J. La rândul lor. programele nu îndeplineau aşteptările. tensiunile şi nemulţumirile devin instituţionalizate. dă tonul modului în care ea se va ocupa de aspectele importante. A doua caracteristică este faptul că au standarde înalte de calitate.. deoarece noţiunea “program” presupune un punct de pornire cât şi un final. May-June.. Înseamnă să asculţi cu atenţie cea mai mare parte a timpului . Îşi dau seama că serviciile bune nu se compară cu serviciile excelente. . Harvard Business Review. Rezultatul acestui mod de a gândi a fost ruptura dintre elaborarea strategiilor şi implementarea lor. Principala diferenţă între lideri şi manageri este aceea că liderii insistă pe resursele emoţionale şi spirituale ale organizaţiei. Una din acestea este viziunea pe care o au asupra serviciilor. Ei nu privesc calitatea ca pe un rezultat secundar..

considerând că o comunicare cu fiecare angajat este cea mai bună modalitate de a conferi formă. . Liderii nu le pot lua şi arăta noilor angajaţi. Desigur. valorile companiei sunt “intangibile”. Cei lipsiţi de o astfel de calitate pot considera că ei conduc. Adevăraţii manageri se poartă atent. pot avea diferite responsabilităţi. Şi este nevoie de timp pentru a câştiga încredere. On Great Service. corectând pe cele slabe. Ei observă. Una din cele mai importante decizii care trebuie luată este aceea de a numi conducerea de la nivelul mediu. trebuie identificaţi angajaţii care îndeplinesc simultan două condiţii: îşi însuşesc valorile culturii organizaţionale ale companiei şi cei care au dovedit în trecut.” Liderii întreprinderilor de succes din sectorul serviciilor nu sunt şefi. Totodată. Este preferabil să fie promovaţi managerii din rândul personalului companiei şi aceasta din următoarele motive: . antrenează şi. în mijlocul “bătăliei” pentru livrarea unor servicii excelente. au o oportunitate mai mare de a ajuta compania să reuşească. .sunt un exemplu pentru ceilalţi angajaţi care observă că din mijlocul lor au fost promovaţi cei mai buni. nu o fac. dar în realitate. Ele sunt invizibile iar liderii trebuie să găsească soluţii pentru a le face mai tangibile. de a afla ce se întâmplă în realitate la locul de muncă al fiecăruia. pg. Pentru aceasta. amabil cu personalul din subordine. Este nevoie de timp pentru ca un lider să stabilească un sistem de valori autentic în cadrul organizaţiei.oferă restului personalului un model de urmat.. 1995. Rezultă că integritatea morală şi profesională reprezintă calitatea esenţială a unui manager. conţinut Şi credibilitate serviciilor prestate. Sunt antrenori” 1 . Şi munca nu este niciodată terminată. The Free Press. dar nu sunt cu adevărat lideri moderni.cei selectaţi îşi pot dezvolta calităţi de lideri pe care deja le au.cunoscând problemele companiei. ascultă. Valorile umane sunt vulnerabile pentru că cer încredere. • A introduce un sistem de valori în companie este dificil şi cere timp. lucrul cel mai important. că au calităţi de lideri. pot fi directori. O anumită atitudine adoptată la nivelul managerial nu este suficientă şi nu poate susţine valorile cerute pentru un succes durabil al prestaţiilor companiei. de asemenea. cea care este.“vizibili” pentru personal. 1 Berry Leonard L. intimida. prin performanţele lor. Altă calitate a unui manager o reprezintă integritatea sa. Este. Sunt necesare două completări la cele menţionate mai sus: • Liderii trebuie să cultive un anumit stil de conducere în întreaga organizaţie. dând un sfat când este cazul. clienţilor şi angajaţilor. ei pot comanda. El trebuie să adopte o conduită corectă. cea mai bună cale de a cultiva munca în echipă în cadrul companiei. întreabă. iar dacă vor fi lipsiţi de titlul ce îl au.12. apreciind serviciile de calitate. nimeni nu îi va asculta. . de fapt. Managerii întreprinderilor de servicii pun accent pe comunicarea în ambele sensuri. . Un adevărat lider trebuie să facă o problemă de onoare din a fi cinstit şi util asociaţilor.

activităţile şi interacţiunile pe care consumatorul le îndeplineşte în procesul de cumpărare. diferitele simboluri. 2000. el fiind un instrument de conducere şi nu un set de reguli pentru proiectarea unui serviciu.. 1 Zeithaml Valarie A. numărul liniilor utilizate în hartă sau numărul acţiunilor de o parte sau cealaltă a liniei de vizibilitate pot fi diferite. susţinute de angajaţii din spatele scenei. Această hartă este utilă mai ales la proiectarea şi reproiectarea diferitelor etape ale dezvoltării serviciului pentru că oferă posibilitatea vizualizării simultane a procesului de prestare. deciziile. consum şi evaluare a serviciului. Services Marketing. Proiectarea unei hărţi a serviciului nu este rigidă şi astfel. acţiunile personalului din faţa scenei şi acţiunile care susţin activităţile de prestare (figura 25). Paralel cu acţiunile consumatorului există două dimensiuni ale relaţiei dintre prestator şi consumator. Activităţile care susţin procesul de prestare sunt reprezentate de serviciile interne. pg. Aceste acţiuni sunt de regulă. Trebuie reţinut obiectivul acestei hărţi. serviciile nu s-ar putea presta. Ea reprezintă o modalitate de a fragmenta un serviciu în părţile lui componente şi de a depista etapele şi sarcinile în acest proces. McGraw-Hill.3. Bitner Mary Jo. Harta serviciilor – instrument de conducere a proceselor de prestaţie Harta serviciilor este o schemă care reprezintă sistemul de prestare al serviciului. fără de care. a punctelor de întâlnire prestator-consumator şi a elementelor vizibile ale serviciului. în aşa fel încât personalul implicat să îl poată înţelege indiferent de activitatea pe care o prestează sau de părerile personale 1 .206 . Second Edition. Acţiunile consumatorului presupun opţiunile. în majoritatea cazurilor. Componentele principale ale unei hărţi a serviciului sunt următoarele: acţiunile consumatorilor. de interacţiunile care ajută personalul din prima linie să presteze corespunzător serviciul. se referă la activităţile desfăşurate de personalul din faţa scenei. Prima.

deosebit de importantă în servicii. A doua este linia vizibilităţii. ţinând cont de scopul pentru care a fost elaborată. lifturile sau modul de servire a mesei. Fiecare acţiune a vizitatorului este asociată cu evidenţe ale serviciului: începând cu locurile de parcare din exteriorul clădirii şi terminând cu recepţia. importante pentru comunicarea imaginii despre modul în care hotelul este proiectat şi întreţinut. . aceea a interacţiunilor interne. de asemenea.Figura 1 Componentele hărţii serviciului Evidenţe fizice ---Acţiunile consumatorului .. diferenţiază activităţile personalului de restul activităţilor ce au loc în companie. Facilităţile pe care le oferă hotelul sunt. AMACOM. de restul activităţilor din întreprindere. 1 Bitner Mary Jo.Linia de interacţiune Acţiunile personalului de contact Linia de vizibilitate Acţiunile personalului din spatele cortinei Linia de interacţiune internă Susţinerea activităţii de prestare ------- Principalele tipuri de activităţi sunt separate de trei linii orizontale. 1993. Managing the Evidence of Service. Service Quality Handbcok. O a treia linie. pg. Aceasta este frontiera care separă toate activităţile vizibile pentru consumator. Din diagrama unui serviciu de cazare se observă angajaţii cu care consumatorii intră în legătură şi care sunt totodată cei care furnizează evidenţa vizitatorilor. Prima este linia de interacţiune. Această linie diferenţiază totodată personalul din faţa şi din spatele cortinei.. În figura 26 este exemplificată o hartă pentru un serviciu de cazare la un hotel 1 .263. Harta serviciului poate fi citită şi interpretată în diferite moduri. care reprezintă relaţiile directe între consumator şi companie. New York. Dacă obiectivul a fost înţelegerea consumatorului în procesul prestării.

formând un tot unitar. problemele care apar se pot referi la modalitatea si măsura în care personalul din spatele cortinei susţine acţiunile celui din faţa consumatorului sau cum are loc trecerea consumatorului de la un angajat al companiei la altul. Holurile Cheia Cărucior Facili.Mediu Livrare bagaje tăţi Mâncare Nota plată plecare consumatori Verificare la recepţie Plecare în camere Personal pe scenă Personal în spatele scenei Transport bagaje Înregistrare Livrare bagaje Livrare mâncare Plecare Transport bagaje Preluarea comenzii Activităţi de susţinere Sistem de înregistrare Pregătirea mâncării Sistem de înregistrare Recepţie plecare Primire comenzi Servirea mesei Predare bagaje Primire bagaje Sosire la hotel Room service Baie Duş . reîmpărţirea responsabilităţilor şi atribuţiilor între prestatori etc. dezvoltarea unei noi viziuni asupra unui serviciu sau părţi a unui serviciu. Figura 2 Harta de proiectare a unui serviciu de cazare Evidenţe Clădire Cărucior Fizice Parcare Bagaje Hârtii de Liftul de înreg. Se pot ridica următoarele întrebări: cine intră în legătură cu consumatorul. atunci atenţia trebuie să se concentreze deasupra şi sub linia de vizibilitate. pot să apară obiectivele intermediare care trebuie atinse: clarificarea unor concepte. pe măsura elaborării unei hărţi. descoperirea unor complexităţi sau interacţiuni care iniţial nu au fost sesizate. Totodată. În acest caz. când şi unde ? Există o singură persoană care prestează serviciul sau consumatorul trece de la un prestator la altul ? Cât de eficient este acest proces ? Un alt obiectiv al hărţii poate fi înţelegerea modului în care diferitele părţi ale unor servicii se integrează între ele.întrebările care se pun sunt următoarele: Cum este serviciul iniţiat de consumator? Ce opţiuni are consumatorul? Este consumatorul puternic implicat în desfăşurarea serviciului sau desfăşoară activităţi sporadice? Care sunt evidenţele serviciului pentru consumator ? Dacă obiectivul proiectării unei astfel de hărţi este de a înţelege rolul personalului în prestarea unui serviciu.

Service Positioning Through Structural Change. în Journal of Marketing. Datorită complexităţii ei. January 1987. Lynn. precum şi informaţii din partea consumatorilor. în fiecare etapă Avantajul principal al proiectării unei hărţi a serviciului constă în capacitatea sa de a evidenţia fiecare detaliu al prestării acestuia. pg. inteligibil şi util managementului companiei. elaborarea unei hărţi nu poate fi o problemă pe care o poate rezolva o singură persoană sau un singur compartiment.34-43.Proiectarea hărţii presupune cunoaşterea cât mai exactă a serviciului şi a activităţilor care îl compun. 1 1 Shostack G. . Figura 27 identifică principalele etape ale proiectării unei hărţi.51. Figura 3 Etapele proiectării unei hărţi a serviciului Identificarea serviciului care trebuie proiectat Identificarea segmentului de consumatori Proiectarea serviciului conform cerinţelor clienţilor Proiectarea activităţilor care trebuie să fie prestate de personal Conectarea consumatorilor şi personalului cu celelalte activităţi de susţinere a serviciului Evidenţierea elementelor vizibile ale serviciului. într-un mod eficient . vol.