P. 1
Untitled

Untitled

|Views: 0|Likes:
Published by vladimir.mijatovic

More info:

Published by: vladimir.mijatovic on Apr 09, 2014
Copyright:Traditional Copyright: All rights reserved

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/09/2014

pdf

text

original

Egon Tomažič, univ. dipl. soc. PRIKAZ METODOLOGI E ZA IDE!TI"IKA#I O $%I!KO&ITI' I! !E$%I!

KO&ITI' &ZOR#E& ORGA!IZA#I (KEGA &EDE! A ME!ED)ER E&
Malo je teoretičnih konceptov, ki se lahko pohvalijo s tako velikim vplivom na prakso podjetij, kot to velja za kompetence. Nekatera znamenja kažejo, da se za kompetence vedno bolj zanimajo tudi slovenska podjetja. Zavedati pa se moramo, da je implementacija koncepta dokaj zahtevno opravilo, ki tudi od odgovornih v podjetju zahteva učenje novih kompetenc, predvsem pa radikalno spremembo dosedanjega pogleda na vlogo in pomen človeških virov. Izkušnje podjetij, ki so se z uvajanjem kompetenčnih sistemov srečala precej pred našimi, kažejo, da proces ni potekal niti hitro, niti enostavno. . IZ!"#$N%# &'N&(")N*N) +")$N',-I +'$%)-%# N# ',N'.I &'M+)-)N/ &o danes govorimo o kompetencah, le0te vedno povezujemo z nadpovprečno delovno uspešnostjo, pa naj gre za delovno storilnost na nivoju posameznika ali poslovno uspešnost podjetja kot celote. , kompetencami je povezana izgradnja konkurenčne prednosti podjetja, proučevanje osnov konkurenčne prednosti podjetja pa je že dolgo časa priljubljena tema strateškega menedžmenta. +ri proučevanju oblikovanja konkurenčne prednosti podjetja sta razpoznavni dve temeljni smeri1 - smer, ki konkurenčno prednost podjetja razlaga s pomočjo koncepta konkurenčnih sil - smer, ki konkurenčno prednost razlaga s sposobnostjo podjetja za unikatno kombinacijo in uporabo lastnih2 notranjih virov 3"esource 4ased -heor52 "4-6 M. +orter kot najznačilnejši predstavnik prve smeri, konkurenčno prednost utemeljuje z ustrezno pozicioniranostjo podjetja do zunanjega okolja, pojasnjuje pa jo s paradigmo konkurenčnih sil 3konkurenca med obstoječimi podjetji, grožnja vstopa novih konkurentov v posel, pogajalska moč dobaviteljev, pogajalska moč kupcev, grožnja uporabe novih2 nadomestnih proizvodov in tehnologij6. $onosnost podjetja je v končni 7azi odvisna od izbrane strategije pozicioniranosti glede na posamezno konkurenčno silo. Nasprotno z gornjo pa paradigma "4- poslovno uspešnost podjetja razlaga z asimetrično razpoložljivostjo podjetniških virov, med katerimi ima najpomembnejšo vlogo asimetrična razpoložljivost znanj. +odjetje ne dosega konkurenčne prednosti zaradi boljše pozicioniranosti glede na konkurenčne sile, temveč zato, ker zna originalno kombinirati svoje notranje vire, v prvi vrsti razpoložljiva znanja, sposobnosti in akumulirane izkušnje, ki hkrati predstavljajo konstitutivne elemente kompetenc. !raditev konkurenčne prednosti na unikatni kombinaciji notranjih virov tako podjetju omogoča uspešno poslovanje tudi v manj prijaznem okolju, ki mu daje pečat neugodna razporeditev konkurenčnih sil. +aradigma "4- obravnava podjetje kot mesto stalnega učenja, ki jo v strnjeni obliki opisuje koncept ključnih kompetenc podjetja, na osnovi katerih podjetje gradi svojo razpoznavnost glede na ostale tržne tekmece3 6. &oncept ključnih kompetenc postane bolj razumljiv, ko ga povežemo z zaposlenimi kot nosilci le0teh. *e na ključne kompetence gledamo iz tega zornega kota, potem lahko trdimo, da sta akumulacija in razvoj znanj, sposobnosti in veščin možna samo preko sodelavcev. Na ta način dokaj abstraktno razmišljanje o ključnih kompetencah podjetja usmerimo v razmišljanje o kompetentnih menedžerjih, strokovnjakih in ostalih sodelavcih, ki delajo v podjetju.

*eprav so kompetence postale eden najpomembnejših strateških virov podjetja, pa jih za razliko od ostalih 8hard8 virov 37inančnih, tehnoloških, organizacijskih6, 3še6 ni mogoče zaslediti v računovodskih izkazih. . računovodskem jeziku bi to pomenilo, da aktive podjetja ne sestavljajo zgolj običajne računovodske postavke, ki jih podjetje 7ormalno beleži v bilanci stanja, temveč tudi človeški kapital 39kompetence6, katerega pomen bo v prihodnje strmo naraščal. :. &#% ,' &'M+)-)N/) Intuitivno se nam zdi pojem kompetenc še kar domač. &o rečemo, da je nekdo kompetenten, večina od nas pomisli na osebo, ki dobro obvladuje neko speci7ično področje. Naše misli se v zvezi s kompetencami običajno vrtijo okoli1 8nečesa8, kar posamezniku omogoča, da je na delu uspešen 8nečesa8, kar posamezniku omogoča obvladovanje problemov v različnih situacijah 8nečesa8, kar posamezniku omogoča učinkovito aplikacijo znanj v praksi 8nečesa8, kar izkušenega delavca ločuje od začetnika, itd.

*eprav se nam v gornjih stavčnih zvezah zdi pojem kompetenc precej jasen, še vedno ostaja odprto vprašanje, kaj je tisto 8nekaj8, ki nam sicer veliko pove o učinkih2 posledicah delovanja kompetentnega posameznika, ne pa o vzrokih, ki to delovanje povzročajo. &ompetenčni model je star že približno trideset let. Njegov začetnik je ameriški psiholog $. Mc/lelland, ki je leta ;<= objavil znameniti članek -esting 7or /ompetence rather than 7or Intelligence 3:6. .elik pospešek uporabi kompetenc v menedžerski praksi pa je dala knjiga -he /ompetent Manager 3=6, ki jo je napisal ". 4o5atzis. &onec osemdesetih let se je pojem kompetenc v podjetjih na Zahodu že dobro uveljavil, a je kljub temu le malo kdo natančno vedel, kaj kompetence natančno pomenijo. .sebina pojma kompetence, še posebej pa tehnike implementacije modela, so bile tako drugačne od tradicionalne obravnave človeških virov, da so v podjetjih potrebovali kar nekaj časa, preden so kompetenčni model v celoti dojeli. $e7inicij kompetenc je danes skoraj toliko, kolikor je avtorjev, ki jih proučujejo. Ne glede na povedano, se večina poznavalcev danes strinja z materjo vseh de7inicij, ki jo je podal 4o5atzis. &ompetenco 4o5atzis de7inira 8kot notranjo značilnost posameznika, ki je vzročno povezana z nadpovprečno storilnostjo na delovnem mestu, njeni konstitutivni deli pa so1 motivacija, sposobnosti, samopodoba, znanja in veščine ter socialne vloge posameznika.83>6 ?ornb5 in -homas 3@6 kompetenco opredeljujeta kot 8znanja, veščine in ostale kvalitete uspešnega vodje8. 'b nadaljevanju branja tekstov o kompetencah bralec dobi občutek, da velika večina avtorjev želi s pojmom kompetenc zajeti vse, kar neposredno ali posredno vpliva na visoko delovno storilnost posameznika. Za natančnejše znanstveno proučevanje kompetenc in njihovo aplikacijo v podjetniški praksi pa potrebujemo natančnejšo de7inicijo. +ri tem si bomo ponovno pomagali z 4o5atzisom , ki na eno stran postavlja poslovne 7unkcije in naloge delovnega mesta, na drugo pa kompetence, kar pojasnjuje z naslednjim poučnim primerom1 med naloge planske funkcije uvrščamo med drugim tudi nalogo oblikovanja prihodnje vizije razvoja podjetja. Kompetence, ki se nanašajo na izvajanje te naloge, so1 učinkovitost, proaktivnost, diagnostična uporaba konceptov in usmerjenost na rezultate. 4istvo gornjega primera je v tem, da 4o5atzis razlikuje med1 elementi2 nalogami delovnega mesta, ki jih mora posameznik kompetentno izvrševati značilnostmi posameznika, ki mu to kompetentnost omogočajo

Na podlagi tega razlikovanja lahko kompetenco de7iniramo tudi kot celoto vedenjskih vzorcev, ki jih mora posameznik obvladovati, če želi uspešno in učinkovito opravljati svoje delo.

=. &'M+)-)N/) IN '"!#NIZ#/I%,&' .)$)N%) +ovezava med kompetencami in organizacijskim vedenjem je odločilnega pomena. .edeti moramo, da je veliko zanimanje za kompetence nastalo po tistem, ko veliki menedžerski koncepti 3-AM, učeča organizacija, reinženiring poslovnih procesov..6 niso dali pričakovanih rezultatov, ker so bili presplošni in niso posegali v spreminjanje organizacijskega vedenja posameznikov. 'pazovanje in proučevanje konkretnega organizacijskega vedenja pa je pomembno tudi iz metodološkega vidika. +oudariti moramo namreč pomembno dejstvo, da kompetence niso dostopne našemu neposrednemu opazovanju. Neposredno lahko opazujemo le organizacijsko vedenje, oziroma posameznikove delovne rezultate kot posledico le0tega. Zato je proučevanje organizacijskega vedenja tudi štartna točka proučevanja kompetenc. $a bi lažje razumeli mehanizem indukcije kompetenc iz organizacijskega vedenja, si oglejmo naslednji primer. .ečkrat lahko opazimo, da delavci ob vstopu v podjetje še niso popolnoma usposobljeni za delo, a se sčasoma dovolj dobro usposobijo, bodisi zaradi zunanjih okoliščin 3npr. organizacija izobraževanja in treninga s strani podjetja6, bodisi zaradi notranjih značilnosti posameznika 3npr. slog in sposobnost učenja, motivacija, interesi, individualne potrebe..6. +rav tako lahko v vsakdanji praksi zlahka zasledimo primere, ko opravljanje enakih ali podobnih nalog s strani različnih posameznikov vodi k različnim delovnim rezultatom. Na podlagi povedanega lahko oblikujemo naslednje zaključke1 za opravljanje določenih delovnih 7unkcij in nalog morajo imeti posamezniki ustrezna znanja, sposobnosti, motivacijo in izkušnje različen obseg, razvitost in kombinacija znanj, sposobnosti, motivacije in izkušenj ima za posledico različne stopnje storilnosti posameznika na podlagi opazovanja2 proučevanja konkretnega organizacijskega vedenja in doseženih rezultatov je možno sklepati na prisotnost določenih znanj, sposobnosti, motivacije in izkušenj pri posamezniku posameznike je možno ocenjevati2 di7erencirati na podlagi izkazanega organizacijskega vedenja in doseženih rezultatov podjetje bi zato moralo izkazovati velik interes po razumevanju naštetih značilnosti zaposlenih 3t.j. kompetencah6, ki vodijo v nadpovprečno delovno uspešnost

>. M)-'$'B'!I%# I$)N-ICI&#/I%) (*IN&'.I-I? IN N)(*IN&'.I-I? .Z'"/). '"!#NIZ#/I%,&)!# .)$)N%# M)N)$D)"%). 'pozoriti moramo, da kompleksnost, pa tudi različnost teoretskih pogledov na koncept kompetenc, povzročata nemalo težav pri implementaciji. Iz zagate nas zato lahko reši le pameten kompromis, ki omogoča ustrezno2 poenostavljeno uporabo koncepta v praksi, vendar brez rušenja njegovih temeljnih teoretičnih predpostavk. "ezultat takega kompromisa je lahko usmeritev naše pozornosti na analizo organizacijskega vedenja kot posledice delovanja2 razvitosti posameznikovih kompetenc. -udi večina opisov kompetenc, ki jih zasledimo v strokovni literaturi, se nanaša na opise organizacijskega vedenja 3primerjaj s kompetencami v okvirju6.

&ompetenca1 #nalitično mišljenje Opis: Izraža se skozi sposobnost razčlenjevanja zapletenih problemov2 pojavov na bistvene sestavine in na ugotavljanje vzročno0posledičnih povezav med njimi. !re za izrazito racionalno mišljenje, ki osebi omogoča zelo poglobljeno2 specialistično razumevanje in reševanje problemov. ipični vedenjski indikatorji: - kompleksne probleme razstavlja2 razgrajuje na sestavne elemente in jih nepristransko2 kritično ocenjuje 3nedogmatičen pristop po pravilu 8nič ni v naprej določeno86, hitro se dokoplje do bistva problema - pogosto najde povezavo tudi med navidezno nepovezanimi pojavi - zna vnaprej predvideti ovire pri reševanju problemov in se nanje tudi ustrezno pripraviti 38šahovska mentaliteta86 - pogosto daje zelo poglobljene odgovore - je pozoren do podrobnosti, vendar ne podlega drobnjakarstvu 3analiza0paraliza6 - sodelavcem in sebi pogosto zastavlja 8težka8 vprašanja &ompetenca1 Zavest o načinu delovanja organizacije Opis: ,posobnost razumevanja kulture, vrednot in običajev2 navad podjetjaE identi7iciranje organizacijske dinamike 37ormalnega in ne7ormalnega delovanja organizacije, lociranja in razumevanja političnih interesov, lociranja dejanskih centrov odločanja, itd.6 ipični vedenjski indikatorji: - s sposobnostjo zaznavanja ne7ormalne organizacijske strukture zna identi7icirati ključne osebe, ki imajo vpliv na sprejemanje relevantnih odločitev - dobro razume, kaj je in kaj ni želeno vedenje v organizaciji - zna poiskati skrite priložnosti in odkrivati 8politične8 silnice, ki najbolj vplivajo na delovanje organizacije - zna se postaviti na 8pravo8 stran

Bogično vprašanje, ki se nam zastavi na tej točki je naslednje1 kako lahko na empiričen način identificiramo neko obliko organizacijskega vedenja in kako se lahko prepričamo, da je identificirano vedenje pomembno za posameznikovo uspešnost na delu. . svetovalni družbi +"#!M# smo na osnovi dostopnih teoretičnih izsledkov s področja kompetenc in našega nekaj letnega dela na proučevanju vedenjskih vzorcev menedžerjev in drugih ključnih ljudi, razvili metodologijo, ki nam omogoča empirično identi7ikacijo učinkovitih2 pozitivnih in neučinkovitih2 negativnih oblik organizacijskega vedenja. .sebinsko so opisi, ki jih dobimo s pomočjo te metodologije, zelo podobni opisom vedenjskih vzorcev, ki jih v literaturi najpogosteje zasledimo. . nadaljevanju predstavljamo glavne značilnosti metodologije. De na začetku njene predstavitve moramo poudariti, da naša pozornost ni usmerjena v odkrivanje splošnih vzorcev organizacijskega vedenja, temveč nas zanimajo le tisti vzorci, ki so povezani z nadpovprečno storilnostjo menedžerjev v konkretnem tehničnem in socio kulturnem okolju podjetja. Z izborom ustreznih metodoloških postopkov se želimo izogniti vsakršnemu vnaprejšnjemu in arbitrarnemu opredeljevanju organizacijskega vedenja. Zato

se tudi izogibamo uporabi že izdelanih splošnih standardiziranih vprašalnikov. Be izdelava vprašalnika 8po meri8 podjetja zagotavlja zajem podatkov o vzorcih vedenja, ki so odsev njegovih konkretnih razmer. Metodologija obsega več 7az1 Caza +rva 7aza se nanaša na pridobivanje začetnih podatkov, ki jih potrebujemo za izdelavo vprašalnika, s katerim bomo proučili določeno organizacijsko vedenje pri izbrani populaciji podjetja. +ri tem uporabljamo dve tehniki1 tehniko ugotavljanja pomembnih dogodkov, 3t.j posebna oblika intervjuja, ki jo je razvil Clanagan 3F66 tehniko repertoarske liste

,kupno obema tehnikama je detekcija učinkovitih2 pozitivnih in neučinkovitih2 negativnih oblik organizacijskega vedenja pri proučevani populaciji in izdelava njihovih opisov. , pomočjo 7lanaganovega intervjuja menedžerje sprašujemo, naj opišejo pomembne dogodke, v katerih so bili zelo uspešni in dogodke, v katerih niso bili uspešni. 3#lternativno lahko v intervjuje vključimo njihove sodelavce in njih zaprosimo, da na enak način ocenijo vedenje svojih nadrejenih6. -udi tehnika repertoarske liste poteka v obliki intervjujev. 'snovni pogoj za sodelovanje v intervjuju je, da intervjuvanec dobro pozna sodelavca, ki je predmet ocenjevanja. 4istvo tehnike repertoarske liste je ugotavljanje in primerjava vedenjskih vzorcev, ki jih pri svojem delu uporabljajo učinkoviti, oz. neučinkoviti menedžerji. *e npr. želimo raziskati organizacijsko vedenje menedžerja, ki se nanaša na vodenje in razvoj sodelavcev, intervjuvancem zastavimo naslednje vprašanje1 8kaj imata skupnega pri vodenju in razvoju sodelavcev prva dva menedžerja G8 3ki pripadata skupini učinkovitih menedžerjev6. &o dobimo opise različnih vrst učinkovitega vedenja, zastavimo intervjuvancem drugo vprašanje1 8v čem se prva dva menedžerja razlikujeta od tretjega G8 3ki pripada skupini manj učinkovitih menedžerjev6. +ostopek ponavljamo toliko časa, dokler se intervjuvanci ne spomnijo več nobene razlike med učinkovitimi in neučinkovitimi menedžerji. -ako s prvo kot drugo tehniko pridobimo veliko število opisov učinkovitih in neučinkovitih organizacijskih vedenj, ki so značilni za konkretno delovno okolje. Caza : $ruga 7aza se nanaša na izdelavo anketnega vprašalnika, ki nam bo služil za nadaljnje zbiranje podatkov o vedenjskih vzorcih. -emelji na identi7iciranih oblikah organizacijskega vedenja iz . 7aze, na osnovi katerih izdelamo ustrezna anketna vprašanja. &ončni rezultat te 7aze je uravnotežena lista vprašanj, ki se nanašajo na učinkovite in neučinkovite oblike vedenja. +omemben problem, ki ga moramo razrešiti v tej 7azi, je problem kvantifikacije velikega števila kvalitativnih! opisnih podatkov, ki jih bomo dobili preko anketiranja. +roblem razrešimo tako, da vsako vprašanje opremimo z Bikertovo pet stopenjsko ocenjevalno lestvico, kar nam bo omogočilo, da bomo lahko merili intenziteto opazovanih oblik organizacijskega vedenja in kasnejšo statistično obdelavo. Caza = . tretji 7azi pride na vrsto anketiranje. !lede na globino raziskave so lahko v anketiranje vključeni1 - sodelavci menedžerjev, ki jih zaprosimo, da s pomočjo anketnega vprašalnika ocenijo organizacijsko vedenje svojih nadrejenih 3bottom0up ocena6 - menedžerji, ki jih zaprosimo, da s pomočjo vprašalnika ocenijo lastno organizacijsko vedenje 3samoocena6 - menedžerje, ki jih zaprosimo za oceno svojih podrejenih sodelavcev 3top0doHn ocena6

$a bi se izognili subjektivnim sodbam, vprašalnike statistično obdelamo, pri čemer dajemo absolutno največji poudarek 7aktorski analizi. Caktorska analiza Caktorska analiza je posebna statistična tehnika, ki nam omogoča redukcijo velikega in nepreglednega števila spremenljivk v manjše skupine vsebinsko povezanih spremenljivk, ki jim pravimo faktorji. , skrbno analizo spremenljivk 39 vprašanj2 itemov6, ki s posameznim 7aktorjem najbolj korelirajo, določimo vsebino posameznega 7aktorja. Na podlagi izračunanega deleža skupne variance, ki jo pojasnjuje posamezen 7aktor, pa lahko določimo tudi njegov pomen2 8težo8 glede na ostale. , podatki 7aktorske analize pridemo do osnove za izdelavo kompetenčnega profila, v katerem organizacija opredeli želene vzorce organizacijskega vedenja oz. lastnosti 39kompetence6, ki jih mora imeti posameznik za uspešno in učinkovito opravljanje dela. Caktorsko analizo opravimo ločeno za učinkovite in neučinkovite oblike organizacijskega vedenja. . nadaljevanju prikazujemo konkreten primer 7aktorske analize za učinkovite oblike vedenja1 "a*+o, -. !lede na vprašanja2 iteme, ki so združeni v tem 7aktorju, smo kompetenco, ki jo predstavlja, poimenovali #M4I/I'ZN',- IN .Z-"#%N',-2 '$B'*N',- +"I $)B( . Caktor pojasnjuje :I J skupne variance vprašanje2 item - postavlja si visoke! ambiciozne cilje in delovne standarde - trdo dela na realizaciji zastavljenih ciljev, ne glede na težavnost okoliščin - postavlja si časovne roke za izvrševanje ciljev in se jih strogo drži - obnaša se odgovorno" odgovornost nase prevzema tudi v primeru morebitnega neuspeha - izboljšuje postopke! načine dela in k spremembam vzpodbuja tudi sodelavce - spušča se v obvladljiva! premišljena tveganja "a*+o, /. !lede na vprašanja2 iteme, ki so združeni v tem 7aktorju, smo kompetenco, ki jo predstavlja, poimenovali N#*"-'.#N%), '"!#NIZ#/I%# IN N#$Z'". Caktor pojasnjuje ; J skupne variance vprašanje2 item 0 0 "a*+o, 0.LLkompetenca1 "#Z.'% ,'$)B#./).LL : J pojasnjene skupne variance vprašanje2 item 0 0 "a*+o, 1.LLkompetenca1 +")+"I*).#BN',-L K J pojasnjene skupne variance vprašanje2 item 0 0 0 "a*+o, 2. LLkompetenca1 &'N/)+-(#BN' MIMB%)N%)L < J pojasnjene skupne variance vprašanje2 item

r K,<I K,<= K,<: K,F; K,FI K,FF

r

r

r

r

Izračunani 7aktorji v bistvu pomenijo identi7ikacijo in opis kompetenc, vprašanja2 itemi znotraj 7aktorjev pa vedenjske indikatorje kompetenc. $elež skupne variance, ki jo pojasnjuje posamezen 7aktor, kaže na njegovo relativno pomembnost2 težo. Na osnovi teh podatkov že lahko naredimo podrobnejši opis kompetenc, s pripadajočim N2 0 vedenjskimi indikatorji1 &ompetenca1 #M4I/I'ZN',- IN .Z-"#%N',-2 '$B'*N',- +"I $)B( $e7inicija1 ,posobnost posameznika, da si postavlja visoke delovne cilje2 standarde in da jih preko vztrajnega dela na koncu uresniči v načrtovanih rokih 3tudi v manj naklonjenih okoliščinah6. N indikatorji - postavlja si visoke delovne cilje in standarde - trdo dela na zastavljenih ciljih, ne glede na težave - postavlja si časovne roke in se jih strogo drži - vzroke morebitnega neuspeha ne išče izven sebe! za neuspeh prevzema vso odgovornost - izboljšuje svoje postopke dela in k spremembam vzpodbuja tudi sodelavce - spušča se v predvidljiva! kalkulirana tveganja 0 indikatorji - postavlja si le povprečno zahtevne delovne cilje in standarde - v izvrševanje dela ne vlaga #pre$velikih naporov - ko naleti na ovire, hitro vrže puško v koruzo - prekoračuje roke - za neuspeh so krivi drugi! nenaklonjene okoliščine - vztraja na starih metodah dela, tudi če ne ustrezajo več - izogiba se tveganju

Iz statistično obdelanih anketnih rezultatov pa lahko sestavimo tudi kompetenčni profil 3gra7ičen prikaz kombinacije kompetenc glede na njihovo 8težo82 pomembnost za opravljanje dela61 &'M+)-)N*NI +"'CIB &'M+)-)N/# &ompetenca &ompetenca : &ompetenca = &ompetenca > &ompetenca @
Za3+4vana ,a5vi+os+. %& podpovprečna '& povprečna (& nadpovprečna )& visoko nadpovprečna

Z#?-).#N# "#Z.I-',: = >

@. '/)N%).#N%) &'M+)-)N/

&#&'.',-I

*B'.)M&I?

.I"'.

+'$%)-%#

,

+'M'*%'

Z izdelavo kompetenčnih pro7ilov za posamezne organizacijske vloge opredelimo želene lastnosti , ki jih morajo imeti posamezniki za uspešno opravljanje dela. Naj ponovimo, da

skozi kompetenčni pro7il ne opredeljujemo kakršnih koli značilnosti , temveč le tiste, ki posamezniku omogočajo doseganje nadpovprečni delovnih rezultatov. &akovost človeških virov lahko de7iniramo kot skladnost med zahtevanim kompetenčnim pro7ilom in dejanskim2 osebnim kompetenčnim pro7ilom vsakega posameznika. 'ceno dejanske prisotnosti kompetenc pri posameznikih nam omogočajo prav kompetenčni pro7ili, saj z njimi podjetje pridobi merila2 standarde, s pomočjo katerih sploh lahko izvede proces preverjanja kakovosti svojih človeških virov. #li drugače povedano1 če podjetje nima ustrezno izdelanih kompetenčnih pro7ilov, ne more vedeti, kakšno kakovost človeških virov potrebuje za svoj nadaljnji razvoj. Na drugi strani pa lahko gledamo na odpravljanje razlik med organizacijskim kompetenčnim pro7ilom in osebnim kompetenčnim pro7ilom kot na temeljno poslanstvo kadrovske 7unkcije. F. &'M+)-)N/) +"IN#M#%' &#$"'.,&)!# M'$)B# "#$I&#BN' ,+")M)M4' '4,-'%)*)!#

Najpomembnejša značilnost kompetenčnega modela je ta, da je v središče dogajanja postavil človeka kot celostno osebnost. . kompetenčnem modelu človek ni več samo nosilec znanj in kognitivnih sposobnosti, temveč tudi nosilec vrednot, čustvenih sposobnosti in motivacije, ki mu omogočajo delovanje tudi v nestrukturiranih pogojih. Zato ne smemo biti preveč presenečeni, da največji odpori uvajanju kompetenc prihajajo iz tistih podjetij, kjer prevladuje ta5loristični princip organizacije dela. -a5lorizem je imel velik vpliv na dojemanje in razlago vloge človeškega 7aktorja v podjetju, s tem pa tudi na delovanje kadrovske 7unkcije, ki je večino svojih dejavnosti gradila na natančnih opisih delovnih mest. -ak način njenega delovanja pa je bil možen samo v stabilnih pogojih poslovanja, predvidljivosti in nadzoru dogodkov, zaprtosti podjetij, itd.. , spremembo globalnega ekonomskega okvirja, za katerega so značilne stalne spremembe in nepredvidljivost, se vse bolj začne uveljavljati nova logika, ki kadrovskih sistemov ne gradi več okoli delovnega mesta in s strani hierarhije natančno opisanih delovnih operacij, temveč na kompetencah, ki od zaposlenih zahtevajo občutno višjo stopnjo samostojnosti, odgovornosti, iniciativnosti in prilagodljivosti. Dal je že &arl +opper lucidno ugotovil, da ljudje na nove izzive običajno reagiramo s starimi idejami. Na podlagi izkušenj podjetij z daljšo tradicijo uporabe kompetenc lahko upravičeno sklepamo, da bo verjetno tudi v slovenskih podjetjih največjo oviro uvajanju kompetenc predstavljala stara miselnost in 3pre6dolgo vztrajanje na ta5lorizmu, tudi tam, kjer za to ni velike potrebe. Za domača podjetja, ki so se že, ali se bodo odločila za prenovo svojih kadrovskih sistemov na osnovi kompetenc, navajamo nekaj koristnih napotkov, ki jih je dala analiza uvajanja kompetenc v nekatera znana evropska podjetja 3<61 De na začetku procesa uvajanja kompetenc se prepričajte, ali je vsem, ki so v proces zajeti, jasna vsebina pojma kompetenc. Začnite z de7iniranjem končnega cilja projekta1 dobro morate vedeti, kam vas bo pripeljala nova pot. De pred samim začetkom detekcije kompetenc naj se tudi uprava izjasni, kaj od novega pristopa pričakuje, kako in na katerih področjih kadrovske 7unkcije ga namerava uporabiti 3npr. pri selekciji, ocenjevanju, usposabljanju, razvoju kariere..6 Za izvedbo projekta si od uprave pridobite vso potrebno podporo 3organizacijsko, 7inančno in moralno6. Ne bodite preveč nestrpni1 uvajanje kompetenc zahteva svoj 87iziološki8 čas. +ri uvajanju kompetenčnega modela ne bodite preveč drobnjakarsko natančni, ker si sicer v podjetju ne boste pridobili zaveznikov.

-

-

Ne predajajte se iluzijam, da vam lahko vse rešijo zunanji svetovalci. -oda takrat, ko se nanje obrnete za pomoč, se skušajte od njih kar največ naučiti. +ri implementaciji kompetenčnega modela velja načelo, da :K J časa odpade na pripravljalna dela 3detekcija kompetenc6 in IK J časa na komunikacijo kompetenc. Me posebej vam ne sme biti žal časa, ki ga namenite razlagi pomena in vsebine kompetenčnih pro7ilov, oz. novih oblik organizacijskega vedenja, ki ga le0ti postavljajo pred zaposlene.

Z4l4na luč s4 *omp4+4ncam d46ans*o p,ižg4 +a*,a+, *o v pod64+6u p,id4 do ,4sničn4 in glo7o*4 sp,4m4m74 pogl4da na vlogo člov48*i3 vi,ov. & o7,a+n4m p,im4,u la3*o *omp4+4nc4 p,4ds+avl6a6o samo novo modno mu3o. (porabljeni viri1 3 6 Auagli #.1 &noHledge Management, )!)#, Milano :KK 3:6 Mc/lelland $.1 -esting 7or /ompetence rather than 7or IntelligenceE #merican +s5cologist, :I2 , ;<= 3=6 4o5atzis ".1 -he /ompetent ManagerE Oill5, NeH Pork ;IK 3>6 4oam "., ,parroH +.1 /ome disegnare e realizzare le competenze organizzative, Cranco #ngeli, Milano :KKK 3@6 ?ornb5, -homas1 -oHard a better standard o7 managementE +ersonnel Management : 2 ;I; 3F6 Clanagan %./.1 -he critical incident tecniQueE +s5coligical 4ulletin ;@>2 @ 3<6 !e7ro5 C.,-ijou ".1Il management delle competenze nelle imprese E Cranco #ngeli, Milano :KK:

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->