101 N.

Osmanagi Bedenik: Krizni menadment: Teorija i praksa

Struni rad
UDK: 005.334
Prof. dr. sc. Nidara Osmanagi Bedenik
KRIZNI MENADMENT: TEORIJA I PRAKSA
CRISIS MANAGEMENT: THEORY AND PRACTICE
SAETAK: Poslovna je kriza neplanirano i neeljeno razdoblje u poslovanju poduzea,
ogranienog trajanja s ambivalentnim ishodom. Prema egzistencijalnim ciljevima poduzea
govori se o krizi likvidnosti, uspjeha i potencijala. Upravljanje krizom proces je koji obuhvaa
tri faze: preventivno upravljanje, identikaciju, te reaktivno upravljanje poslovnom krizom.
U ovom je radu naglasak na preventivnom upravljanju poslovnom krizom, instrumentima pri-
preme i predusretanja mogue poslovne krize te ispitivanju znaajki preventivnog upravljanja
poslovnom krizom u poduzeima u Hrvatskoj. Kontroling je struna podrka menadmentu;
istraivanjem zadataka, instrumenata i informacijskog tijeka kontrolinga mogue je otkriti
pripremljenost poduzea na moguu krizu. Rezultati istraivanja pokazuju kako su poduzea
u Hrvatskoj dominantno usmjerena na informacije iz prolosti i unutranjosti poduzea, domi-
niraju zadaci i instrumenti operativnog upravljanja te su stoga poduzea vie pripremljena na
moguu buduu operativnu, a manje na strategijsku krizu. Rezultati pokazuju kako poduzea
koriste instrumente operativnog, no ne i strategijskog kriznog menadmenta.
KLJUNE RIJEI: poslovna kriza, proces upravljanja krizom, kontroling, simpto-
mi/sindromi poslovne krize.
ABSTRACT: Business crisis is most often dened as an unplanned and unwanted
process marked by limited duration and possibility of inuence, harmful to primary busi-
ness objectives, with ambivalent outcomes. Business crises are periods in business when
goals of the organization are threatened: liquidity (liquidity crisis), prot (success crisis),
and business potentials (strategic crisis). The crisis management process embraces: antici-
pative crisis management, crisis identication, and reactive crisis management. Controlling
is a professional support to management which makes the business more transparent. The
study aims to represent the application of controlling instruments, tasks and information
ow by which business crises can be avoided or at least recognized in a timely manner.
The basic hypothesis of our paper is that Croatian companies do not use the instruments of
preventive crisis management and are, thus, uable to accurately recognize the development
of the crises in a satisfactory manner. Due to the domination of operative tasks and instru-
ments, companies in Croatia are only prepared for operative and critical business crises,
while potential, latent and strategic crises and their symptoms are completely neglected.
This clearly shows that Croatian companies are not well prepared for all crises.
KEY WORDS: business crisis, crisis management process, controlling, business cri-
sis symptoms/syndromes.
102 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 8, br. 1., 2010.
1. UVOD
Prema teoriji evolucije i koncepciji ivotnog vijeka proizvoda moe se govoriti i o
ivotnom vijeku poduzea: njegovu nastanku, fazama razvoja i esto prestanku poslovanja.
Kao i u ivotu ovjeka, tako i u ivotu poduzea, prelazak iz jedne razvojne faze u drugu
znai krizu; to je razdoblje unutarnjeg i vanjskog nesklada, razdoblje slabije prilagoenosti
okolini. Kraj svake faze u razvoju poduzea jest problem praga i prijelaza u narednu fazu,
koji moe proizvesti kriznu situaciju. Kriza je nezaobilazni dio razvoja, stoga ni jedan
ovjek, ni jedno poduzee ne moe preskoiti krize u svom ivotu. Ako, doista, svako
poduzee koje se razvija prolazi kroz krize, postavlja se pitanje u emu je razlika izmeu
uspjenih i neuspjenih poduzea, tj. kako uspjena poduzea prolaze kroz krize. Razlika
je u trajanju krize i njenim posljedicama: uspjena poduzea nisu poteena od krize, no
ona raspolau alatom - metodama i instrumentima kriznog menadmenta - pomou kojih se
kriza predusree, pravodobno prepoznaje i ovladava, tj. u takvim poduzeima kriza nastupa
rjee, traje krae i posljedice su manjeg intenziteta.
Temeljna pitanja ovog rada su: to je poslovna kriza? Gdje su izvori krize? Postoje li
razliite vrste krize te koji su njezini simptomi/sindromi? to je krizni menadmenti i to
obuhvaa taj proces? Jesu li poduzea u Hrvatskoj pripremljena za globalnu nancijsku i
ekonomsku krizu?
Temeljne teze rada su:
1. Poduzea u Hrvatskoj nisu dovoljno pripremljena za pojavu poslovne krize iako po-
stoje rani indikatori poslovne krize.
2. Krizni menadment u poduzeima u Hrvatskoj ne koristi u dovoljnoj mjeri mogunosti
preventivnog upravljanja poslovnom krizom.
Istraivanje kriznog menadmenta obuhvaa teorijski aspekt i empirijsko istraivanje
o koritenju instrumenata i informacija preventivnog upravljanja poslovnom krizom. U tu
svrhu su istraivani zadaci koji se ostvaruju, instrumenti koji se koriste te informacijski
tok odakle dolaze i kamo odlaze informacije iz odjela kontrolinga u poduzeima u Hrvat-
skoj. Kontroling je struna i neutralna podrka menadmentu u procesima prilagoavanja
unutarnjim i vanjskim promjenama tako da sadraj, metode i informacijski tok kontrolinga
najbolje odraavaju razinu koritenja instrumenata poslovne ekonomije u poduzeu te time
i preventivno upravljanje poslovnom krizom.
2. TEORIJSKI OKVIR KRIZNOG MENADMENTA
Poslovna kriza vie nije tema samo za poslovne konzultante i savjetnike, ve je to
izazov za svako poduzee u izgradnji i koritenju instrumenata uinkovitog upravljanja
poslovnom krizom. To znai koristiti instrumente preventivnog djelovanja te instrumente
identikacije i ovladavanja krizom. Vano je u to ranijem stadiju prepoznati krizni razvoj,
preokretom krizu prevladati i krenuti prema novom uspjehu, jer, to je kriza dublja, to je
zahtjevnije i dugotrajnije njeno ovladavanje, a i posljedice su dalekosenije.
Kriza (gr. krisis) znai prijelom, prolazno teko stanje u svakom, prirodnom, dru -
tvenom i misaonom procesu. (6, str. 182.). U staroj Grkoj rije kriza je oznaavala
103 N. Osmanagi Bedenik: Krizni menadment: Teorija i praksa
odluku. U samoj biti krize jest da treba odluiti, a jo nije odlueno. U suvremeno doba
kriza oznaava prije svega razlikovanje ili sposobnost razlikovanja, izbor, sud, odluku,
takoer i izlaz, rjeenje konikta, pojanjenje (9, str. 3.). Prema istom izvoru, kriza je
odluka u stanju u kojem se meusobno svaaju novo i staro, bolest i zdravlje, odluujui
obrat u neemu, preciznije toka obrata u razvoju.
U poslovnoj ekonomiji kriza oznaava stanje koje dovodi u pitanje opstanak poduzea,
stanje ugroenosti njegove egzistencije. Stoga se ne mogu svi neeljeni problemi oznaavati
kao poslovna kriza. Poslovna kriza se denira najee kao ... neplaniran i neeljen pro-
ces ogranienog trajanja i mogunosti utjecanja, koji teti primarnim ciljevima, s ambiva-
lentnim ishodom (14, str. 16.) (3, str. 13).
Primarni ciljevi poduzea su oni ije neispunjavanje vodi sankcioniranju sustava kao
cjeline. To su vitalno vani, egzistencijalni ciljevi (3, str. 13.):
ouvanja platene sposobnosti u svakom trenutku - princip likvidnosti odnosno prin-
cip nancijske stabilnosti izuzetno je bitan operativni cilj poslovanja;
(barem dugorono) postizanje minimalnog dobitka, u posebnim situacijama pokrie
trokova, dakle izbjegavanje neuravnoteenih ili pretjeranih gubitaka takoer je vita-
lan operativni cilj poslovanja;
stvaranje i ouvanje dovoljnih potencijala uspjeha strategijski je cilj poslovanja po-
duzea.
Slika 1. Egzistencijalni ciljevi poduzea
Neostvarivanje prvog cilja vodi nelikvidnosti, stanju u kojem poduzee vie nije u
mogunosti podmiriti nastale obveze. Nelikvidnost nije samo kratkotrajni problem plaanja,
ve je to i problem nancijske nestabilnosti, te se govori o krizi likvidnosti kao obliku
operativne krize. Neostvarivanje minimalnog dobitka ili ak poslovanje s gubitkom vodi
smanjenju vlastitog kapitala (ako ne dolazi do dotoka dodatnih sredstava) te u konanici do
prezaduivanja. Prezaduenost je vrlo est uzrok nelikvidnosti, prvi na listi uzroka poslov-
LIKVIDNOST
POTENCIJALI USPJEHA
USPJEH
104 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 8, br. 1., 2010.
ne krize. Neostvarivanje drugog cilja, tj. poslovanje s gubitkom odraava krizu uspjeha
kao oblika operativne krize. Neostvarivanje prvog i drugog cilja moe potaknuti postupak
insolventnosti i steaja. Ako, meutim, nedostaju potencijali uspjeha, tada to vodi gubi-
tku konkurentske sposobnosti i/ili trita, to znai gubitak sposobnosti za budui uspjeh
u odreenim poslovnim podrujima. Strategijska kriza je uobiajen naziv za nedostatak
potencijala uspjeha, izostanak odgovarajuih znanja, proizvoda, usluga, trita, kupaca. Iz-
gradnja potencijala uspjeha jedini je trajni temelj ostvarivanja dobiti i ouvanja likvidnosti,
strategijske aktivnosti okvir su i podloga operativnih aktivnosti.
Najkrae se moe za krizu rei kako je to situacija, koja:
predstavlja toku preokreta nekog razvoja ili naglu promjenu jedne ili vie temeljnih
varijabli to dovodi u opasnost ostvarenje dosadanjih osnovnih normi i ciljeva, ime
se dovodi u pitanje opstanak sustava;
predstavlja proces odluivanja pod vremenskim pritiskom;
odraava postojanje problema upravljanja.(3, str. 7. - 8.).
Kriza zaokuplja teoretiare i praktiare razliitih podruja, oblikuju se razliite de-
nicije, istiu njena razliita obiljeja. Wiener i Kahn (9, str. 5.) opisuju naredne generike
dimenzije krize:
1. toka preokreta u razvojnom slijedu dogaaja i aktivnosti,
2. stvara situaciju u kojoj je visoka hitnost djelovanja,
3. predstavlja opasnost za ciljeve i vrijednosti,
4. iz nje proizlaze vane konzekvence za budunost,
5. proizlazi iz slijeda dogaaja koji rezultira novim uvjetima,
6. stvara neizvjesnost u procjeni situacije i u ovladavanju potrebnog razvoja alternativa,
7. smanjuje kontrolu nad dogaajima i njihovim posljedicama,
8. poveava hitnost, stres i strah,
9. raspoloive informacije uobiajeno su nedovoljne,
10. poveava vremenski pritisak,
11. mijenja odnose izmeu lanova,
12. poveava napetost.
Posljedice krize se najee deniraju kao osloboenje iz zapletene situacije. Sa
stajalita evolutivnog razvoja Kuhn (9, str. 6.) denira krizu kao pripremu puta za ostva-
renje neke novine, jer nam ona pokazuje kada i gdje treba poduzeti duboke promjene. Poja-
va tekoa esto otkriva iracionalnost odreenih pravila i pogleda, stoga je razvoj prouzro-
kovan krizom ne samo poeljan, ve i nuan za napredak i evoluciju pojedinca, poduzea
i drutva.
Krize vode novoj orijentaciji, odluujuoj promjeni ponaanja sve do preispitivanja
aktualnih poslovnih ciljeva. To se odnosi ne samo na menadment i zaposlenike poduzea
u krizi, ve i na njegove kupce, dobavljae, nancijske institucije i naravno na njegove vlas-
nike. Uobiajeno se razlikuju interni i eksterni subjekti na koje utjeu posljedice krize (3,
str. 14.). U interne subjekte se ubrajaju zaposleni i vlasnici poduzea, u eksterne subjekte se
ubrajaju svi oni koji su poslovno ili drukije povezani s poduzeem.
105 N. Osmanagi Bedenik: Krizni menadment: Teorija i praksa
Kriza se uobiajeno doivljava s negativnom konotacijom, no posljedice krize se
mogu promatrati i kao destruktivne i kao konstruktivne. U kronolokom slijedu poduzee se
prvo susree s destruktivnim posljedicama: vlasnicima se smanjuje stopa ukamaivanja
vlastitog kapitala, a u sluaju velikih gubitaka ili insolventnosti vlasnici mogu izgubiti dio
ili cjelinu uloenog kapitala, dok kod drutava s osobnom odgovornou postoji opasnost
gubitka i privatne imovine. Ako je vlasnik zaposlen u poduzeu javlja se i opasnost gubitka
radnog mjesta, odgovarajuih primanja, itd. Poslovna kriza za zaposlene znai esto potpu-
no novu orijentaciju, esto i gubitak zaposlenja. Poslovni partneri poduzea u krizi takoer
se nalaze pred izazovom redeniranja svojih ciljeva, a mogu biti i egzistencijalno ugroeni.
Posljedice nastaju i za vlasnike tueg kapitala, od nepravodobnog plaanja ili neplaanja
kamata sve do nesposobnosti podmirenja dugova. Ovisno o intenzitetu, posljedice mogu
biti u okviru ukalkuliranog poslovnog rizika, no mogu stvarati i kriznu situaciju kod da-
vatelja kapitala. Za dobavljae poslovna kriza znai zastoj u plaanjima sve do neplaanja
isporuka, dakle gubitka, a moe znaiti i gubitak kupca, to za male i srednje dobavljae ve-
likih kupaca takoer moe znaiti vlastitu poslovnu krizu (domino efekt). Ovisno o intenzi-
tetu ovisnosti, poslovna kriza za kupce moe znaiti smetnju vlastitog poslovnog procesa, a
moe dovesti i do vlastite poslovne krize. Konkurencija moe u prvi tren protirati od krize
poduzea no moe osjetiti i negativne posljedice ako kriza zahvati cijelu granu te se povuku
vlasnici tueg kapitala i drugi investitori. Ni regionalne i dravne institucije nisu imune na
krizu poduzea: smanjenje ili ak izostanak plaanja poreza i socijalnih davanja, s jedne
strane, kao i porast nezaposlenosti, prekvalikacija i sl. te podmirenje dravnih jamstava, s
druge strane, posljedice su poslovne krize na iru okolinu.
Zakljuak kako poslovnu krizu obiljeavaju samo destruktivne posljedice bio bi
pogrean. Shvati li se kriza kao ansa i pozitivan preokret, uzme li se u obzir i optimistian
aspekt krize, tada se govori o njenim konstruktivnim posljedicama. Krizna situacija moe
osloboditi dodatne snage i pojaati spremnost okotalih struktura na promjene, inicirati ino-
vacije proizvoda i procesa, potaknuti buenje stvaralakih potencijala kako bi se buduim
izazovima spremnije izlazilo ususret. Razdoblja dobrih rezultata esto znae zadravanje
uspjenih naina ponaanja i zanemarivanje promjena uvjeta poslovanja. ansa ovladavanja
i konstruktivnog koritenja krizne situacije ovisi prije svega o sposobnosti pronalaenja
konstruktivnih rjeenja. Za vlasnike i za zaposlene to je izazov poboljanja organizacijskih
struktura i radnih procesa, informacijskih procesa, stila rukovoenja i naina suraivanja.
Konstruktivne posljedice ovise o tome u kojoj mjeri se meu vlasnicima i zaposlenima
potiu dodatni resursi i potencijali te u kojoj mjeri su uzajamno usklaeni i cilju orijenti-
rani. Ovdje se misli na pojaan angaman, zapostavljanje osobnih interesa, koncentraciju
na najbitnije izazove, i sl., sve do spremnosti breg preispitivanja i po potrebi krianja
zastarjelih proizvoda, poslovnih podruja i radnih procesa. Kriza poveava sposobnost
odvajanja od postojeih (dragih, ali skupih i neprikladnih) navika, sposobnost jaeg okre-
tanja budunosti i slabljenja orijentacije na prolost, tj. sposobnost primarne orijentacije na
budue mogunosti, a ne pitanja prole krivice za postojee stanje. Poticaj za konstruktivno
ovladavanje krizom mora dolaziti i iz okoline poduzea u krizi, a posljedice se ogledaju
kroz bolje odnose s vlasnicima tueg kapitala, intenzivniju suradnju s dobavljaima i kupci-
ma, jaanje konkurentskih prednosti. Uspjean izlazak iz krize znai i vee poreze dravi,
vea socijalna i druga davanja, niu nezaposlenost. Angaman u ovladavanju krizom ovisi
o tome u kojoj su mjeri njome pogoeni pojedini, interni i eksterni subjekti. Spremnost
hvatanja u kotac s kriznim razvojem ovisi i o sustavu vrijednosti kao irem kontekstu
106 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 8, br. 1., 2010.
krize: shvaa li se kriza primarno kao neuspjeh i nedostatak vjere u vlastite sposobnosti,
tada pretee negiranje krize, njeno zatakavanje, zanemarivanje njenih simptoma, ime se
previaju pravodobno rano upozorenje i mogunost konstruktivnih izlaza. Shvaa li se kri-
za, meutim, kao dio poslovnog procesa koji se usprkos najveoj pozornosti i odgovornosti
ne moe iskljuiti, tada se otvara prostor za konstruktivna rjeenja kriznih situacija.
Proces poslovne krize ogranienog je trajanja i s ambivalentnim ishodom. Ogranienost
znai kako postoji poetak i kraj, poduzee e ili trajno ili privremeno prebroditi poslovnu
krizu ili e nestati u svom dosadanjem obliku postojanja. Trenutak u kojem se kriza poinje
odvijati u jednom ili drugom smjeru naziva se toka preokreta. Ona nije objektivan trenu-
tak, budui da ovisi o nainu gledanja te je stoga subjektivna. Sam poetak kriznog procesa
se jo tee utvruje, uzroci se nalaze u puno ranijem stadiju. Stoga je izuzetno vano predu-
sretanje krize, to je mogue ranije uoavanje moguih uzroka krize. Stupanj ovladavanja
krizom ovisi o tome u kojoj fazi je ona identicirana te u kojoj fazi se zapoinje kriznim
menadmentom. I u poslovnoj ekonomiji vrijedi stajalite (interno sljepilo): to se vie
gleda, to se manje vidi. to se kasnije spoznaje kriza, to su oigledniji simptomi krize, to je
kriza dublja, a proces izlaska iz krize zahtjevniji. Uobiajeno se istiu naredne faze procesa
krize (4, str. 28.):
potencijalna,
latentna, i
akutna faza,
ovisno o stupnju opaanja, stupnju posljedica te vremenskoj dimenziji (14, str. 15.). Ovakva
tipologija krize zahtijeva u prvom stadiju, u potencijalnoj krizi, anticipativno uprav ljanje
krizom kao misaono predusretanje mogue nastupajue krize. U drugom stadiju, kod la-
tentne krize, pojaano se koriste instrumenti preventivnog upravljanja krizom, prije svega
sustavi ranog upozorenja i upravljanje rizicima. Kod akutne krize kao najjaem stupnju
opaanja i posljedica potrebna je identikacija krize te reaktivno upravljanje krizom kao
put izlaska iz krize.
Potencijalna kriza nije stanje krize, ve je to samo mogunost pojave krize. Poslovne
odluke, aktivnosti ili nepoduzete mjere mogu u kombinaciji s nepovoljnim razvojem uzro-
kovati ili pojaati moguu krizu. Potencijalni uzroci poslovne krize postoje u situaciji kada
pojedinani rizik ili njihovo kumuliranje uz druge okolnosti postaju ozbiljna opasnost za
ostvarivanje primarnih poslovnih ciljeva. Paljivim planiranjem te misaonim obuhvaanjem
aktivnosti i njihovih posljedica mogu se smanjiti mogui rizici. Iako se pogrean razvoj ne
moe izbjei, krizni menadment moe u ranoj fazi otkriti mogui opasan razvoj situa-
cije te uvesti ciljane mjere ovladavanja ili smanjenja rizika. Potencijalnu krizu, dakle, ne
obiljeavaju nikakvi simptomi, ona predstavlja kvazi normalno stanje.
Latentna kriza je stanje u kojem se iz potencijalne mogunosti ve razvila opasnost,
no ona je skrivena i ne moe se identicirati uobiajenim ekonomskim instrumentima. Za
spoznaju latentne krize potrebni su senzibilniji instrumenti, poput indikatora ranog upozo-
renja. Takvu krizu obiljeava relativno veliki vremenski horizont za djelovanje; kod latent-
ne krize ima dovoljno prostora da se pored uoavanja vlastitih snaga i slabosti te vanjskih
prilika i opasnosti razmotre anse i rizici daljnjeg razvoja (SWOT analiza). Latentna kriza
dovodi do relativnog slabljenja vlastite pozicije. Uoavanje potencijalnih ansi i rizika pred-
stavlja put izlaska iz krize, dok njihovo daljnje zanemarivanje vodi u dublju krizu. Spoz-
107 N. Osmanagi Bedenik: Krizni menadment: Teorija i praksa
najom krize u latentnoj fazi stvaraju se preduvjeti za njeno uspjeno ovladavanje, budui
da postoje brojne opcije djelovanja i mogunost pravodobnog uvoenja razliitih mjera. U
latentnoj krizi su mogue postupne, evolutivne promjene. Poslovne krize bez prethodnih
upozorenja relativno su rijetke. Situacije koje ugroavaju opstanak poduzea i koje stvaraju
potrebu za preokretom nastaju barem godinu i pol do dvije prije pojave vidljivih simptoma
i mogu se prepoznati pomou slabih signala. Menadment esto ignorira takve rane signa-
le i koncentrira sve snage i resurse na budui poslovni razvoj, to se naziva sindromom
selektivnog opaanja (5, str. 19.). Previanje ili ignoriranje prvih simptoma krize vodi
u negativnu samopojaavajuu dinamiku (avolja spirala), sve dublju krizu koja moe
zavriti u steaju.
Akutna kriza je trei stadij razvoja krize u kojem su simptomi neposredno vidljivi u
poslovnim procesima i u poslovnim podacima. Akutna kriza podrazumijeva mali vremen-
ski horizont i relativno visok pritisak za djelovanje kad su potrebne brze i prave odluke uz
istodobno ograniene mogunosti djelovanja, tako da su akutne krize znaajan generator
Vrsta krize Indikatori
strategijska kriza
konkurentska pozicija
trini rast
cijene
kvaliteta proizvoda
ugled
odnos prema kupcima
obujam investiranja
obujam istraivanja i razvoja
vrijednost za vlasnike
kriza uspjeha
novani tok
burzovna vrijednost
stvaranje vrijednosti
rentabilnost vlastitog ulaganja
rentabilnost ukupnog ulaganja
rentabilnost prometa
dobit po dionici
povrat investiranja (RoI)
kriza likvidnosti
stupnjevi likvidnosti
radni kapital
koecijent obrtaja
dani vezivanja
novani tok
raun tokova kapitala
bilanca promjena
Slika 2. Vrste krize i njeni indikatori
108 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 8, br. 1., 2010.
promjena. Akutna kriza potie strukturalne promjene i promjene u ponaanju, ime se otva-
raju potpuno nove potencijalne anse. Revolutivne promjene mogu u akutnoj krizi stvoriti
takve mogunosti za poduzee, koje se evolutivnim putem ne bi razvile (4, str. 42.). Sana-
cija ili likvidacija konani su ishodi akutne krize. Akutna, ali neovladiva kriza, nastaje kao
posljedica dugotrajnog zanemarivanja kriznog razvoja poduzea i u tom stadiju poduzee
vie nema potencijala izlaska iz krize. Osnovno obiljeje ove faze je nemogunost ostvari-
vanja primarnih ciljeva poduzea, bitnih za njegovo preivljavanje.
Simptomi krize se mogu sagledavati obzirom na razliite naine deniranja krize.
Promatra li se poslovna kriza s aspekta ciljeva poduzea, tada se govori o strategijskoj krizi,
krizi uspjeha te krizi likvidnosti i s tim povezanim indikatorima krize (3, str. 67.).
Strategijsku krizu ili krizu potencijala obiljeava gubitak ili opasnost gubitka po-
tencijala uspjeha i konkurentske sposobnosti. Operativna kriza se manifestira kao kri-
za uspjeha (dobiti) te kao kriza likvidnosti. Kriza uspjeha se nagovjeuje smanjenjem
dobitaka i pojavom gubitaka koji umanjuju vlastiti kapital (7, str. 70.). Kriza likvidnosti
se odraava putem problema likvidnosti: nastaju tekoe u plaanjima koje se ne mogu
ublaiti rezervama likvidnosti, a nastali gubici se ne mogu pokriti iz vlastitog kapitala te
prijeti insolventnost (12, str. 7.).
Najee se razlikuju vanjski i unutarnji izvori poslovne krize. Vanjski izvori poslov-
ne krize proizlaze iz nepovoljnog razvoja okoline, to se esto negativno odraava na po-
slovanje poduzea. Ovdje se radi o tekom zadatku procjene budueg razvoja mnogoslojne
okoline i ocjene vanosti tih promjena za vlastito poduzee. Radi se o izuzetno loe struktu-
riranom problemu, za ije rjeenje unutarnji informacijski sustav u pravilu isporuuje vrlo
malo informacija. Vanjski izvor krize se ne moe sprijeiti, odnosno pojedino poduzee u
pravilu ne moe utjecati na razvoj dogaaja u grani ili u gospodarstvu. U takvim sluajevima
vano je razviti i koristiti instrumente koji e menadment poduzea pravodobno upozoriti
na mogua negativna kretanja u okolini (kriza grane ili gospodarstva). Cilj takvog pravo-
dobnog upozorenja je dobivanje vremena za uinkovitu prilagodbu poduzea buduim
promjenama.
Unutarnji izvori poslovne krize (kune krize) nalaze se u samom poduzeu i nje-
govu nainu poslovanja. Budui da menadment nosi najveu odgovornost za nain poslo-
vanja poduzea, to se menadment smatra i najodgovornijim za unutarnju poslovnu krizu,
to potvruju i rezultati brojnih empirijskih istraivanja. Prema razliitim istraivanjima
(8, str. 15.), (14, str. 28. - 29.) procjenjuje se kako je u 60% do 80% sluajeva menadment
osnovni uzrok propasti poduzea.
Upravljanje krizom u irem smislu obuhvaa iroki spektar aktivnosti poduzea
usmjerenih na krizu, od preventivnog djelovanja prije pojave krize, preko upravljanja kri-
zom u uem smislu sve do uenja novih naina miljenja i djelovanja povodom krize. Ak-
tivnosti koje se odnose na djelovanje za vrijeme krize smatraju se upravljanjem krizom u
uem smislu ili ovladavanjem krize (14, str. 18. - 19.). Upravljanje krizom je proces koji se
naziva kriznim menadmentom i moe se prikazati putem njegovih faza.
Uspjeno upravljanje krizom podrazumijeva:
1. anticipativno upravljanje krizom, tj. preventivno djelovanje, predusretanje krize (uvo-
e nje mjera opreza, prevencije);
2. identikaciju krize (je li nastupila, kako ju prepoznati, koje je snage?);
109 N. Osmanagi Bedenik: Krizni menadment: Teorija i praksa
3. reaktivno upravljanje krizom, tj. ovladavanju krizom (to uiniti kako bi se uspjeno
izalo iz krize?).
Kod denicije krize je naglaena ambivalentnost ishoda. Opasnosti za opstanak i u ek-
stremnom sluaju gaenja poduzea suprotstavlja se uspjeno ovladavanje krizom i uspjena
sanacija poduzea. Uspije li poduzee izgraditi bolji sustav predusretanja i ovladavanja kri-
zom nego konkurencija, krizni menadment moe postati konkurentska prednost poduzea.
Krizni menadment se denira kao aktivnost usmjerena na ovladavanje situacije opasne po
opstanak poduzea, planiranje i provoenje mjera za osiguranje temeljnih ciljeva poduzea
(9, str. 13., 11, str. XXX). Krizni menadment obiljeava intenzivnije koritenje sredstava i
metoda potrebnih za predusretanje te ovladavanje krizne situacije i uvoenje radikalnih mje-
ra poslovnog preokreta. Radi li se o aktivnostima predusretanja krize tada se govori o pre-
ventivnom ili anticipativnom kriznom menadmentu te sustavima ranog upozorenja, analizi
potencijala, upravljanju rizicima te politici eksibilnosti kao kljunim, premda ne i jedinim,
instrumentima preventivnog upravljanja, dok se o reaktivnom kriznom menadmentu govori
u smislu osiguranja temeljnih, egzistencijalnih varijabli nakon pojave krize i obiljeavaju ga
jasni ciljevi poput ostvarenja odreene likvidnosti ili dobiti te koritenje instrumenata iden-
tikacije krize. Stoga se i krizni menadment ne treba shvaati kao neto nepoeljno, ve
kao bitni i sastavni dio odgovornog upravljanja poduzeem, u kojem se u mnotvu poslovnih
odluka procjenjuju rizici i anse te u kojem se osobito kod poveane nesigurnosti i brzih
promjena ne mogu iskljuiti krizne situacije. Prepoznavanje postojeih potencijala, pored sa-
gledavanja greki i nedostataka, odluujue je za ovladavanje krizom.
Uz krizni menadment sve vie na vanosti dobiva i krizni kontroling. Iako je kon-
troling redovita struna i neutralna pratnja uspjenog poslovanja, u kriznim situacijama
kontroling je nezamjenjiv. Krizni kontroling (10, str. XXX.) ima svoju ulogu u svakoj fazi
upravljanja krizom:
kod anticipativnog upravljanja krizni kontroling uvodi i osigurava koritenje instru-
menata preventivnog i proaktivnog djelovanja,
kod identikacije krize kontroling prua strunu pomo i podrku u koritenju in-
strumenata identikacije krize, osobito kod oblikovanja indikatora krize i deniranja
praga njihove vrijednosti,
kod reaktivnog upravljanja krizni kontroling je struno odgovoran za transparentnost
situacije, alternativne prijedloge nastavka poslovanja te transparentnost strategijskih i
operativnih posljedica.
Osobito u krizi kontroling je nezaobilazan budui da svojim instrumentima pridonosi
jasnoi situacije i posljedica pojedinih odluka. Koordinacija i integracija kao temeljni prin-
cipi kontrolinga u procesu poslovne krize imaju vitalnu vanost.
3. METODOLOGIJA EMPIRIJSKOG ISTRAIVANJA
Kontroling je struna i neutralna potpora menadmentu u procesu upravljanja i
odluivanja. Osnovni cilj istraivanja jest identicirati zadatke i instrumente kontrolinga
te njegov informacijski tok: odakle dolaze i kamo odlaze informacije iz kontrolinga. Na taj
nain se moe posredno otkriti postoji li neki oblik kriznog menadmenta u poduzeima
110 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 8, br. 1., 2010.
u Hrvatskoj te u kojoj su mjeri poduzea u Hrvatskoj pripremljena za buduu krizu.
Istraivanje sadraja, instrumenata i informacijskog toka kontrolinga provedeno je 2001. te
2007. godine uz nepromijenjenu metodologiju istraivanja tako da je omoguena kompara-
tivna analiza dobivenih rezultata. U istraivanju je koriten upitnik sa zatvorenim pitanjima
i ponuenim odgovorima nabrajanja i intenziteta. Kvantitativna i kvalitativna analiza dobi-
venih odgovora provedena je pomou SPSS statistikog programskog paketa.
Izbor uzorka je poseban problem znanstvenog istraivanja. Ciljani osnovni skup se
odnosio na organizacije za koje se s visokom vjerojatnou pretpostavljalo da u svojoj or-
ganizacijskoj strukturi imaju kontroling kao organizacijsku cjelinu. U istraivanju prove-
denom 2001. godine uzorak se temeljio na popisu 400 najveih poduzea prema prometu
u Hrvatskoj te je obuhvaao 157 najveih organizacija razliitih djelatnosti i regionalne
rasprostranjenosti. Obzirom na nesavrene okolnosti ovako deniran uzorak se moe sma-
trati relativno reprezentativnim, a stopa povrata od 45,2% smatra se izuzetno povoljnom. U
istraivanju provedenom 2007. godine uzorak se takoer temeljio na popisu 400 najveih
poduzea prema prometu u Hrvatskoj, no konani uzorak je obuhvaao 330 poduzea, stopa
povrata je iznosila 24,8%. U izboru organizacija za uzorak vana je bila razliitost dje-
latnosti i regionalne zastupljenosti, a iz uzorka smo iskljuili poduzea koja su iskazala
gubitak u poslovanju te poduzea kod kojih je broj zaposlenih iznosio nula. Takoer, u
okviru 400 najveih poduzea u Hrvatskoj prema ostvarenom prihodu nisu bili prikazani
podaci svih poduzea, budui da neka poduzea nisu pristala na javno objavljivanje njiho-
vih rezultata poslovanja, to je takoer utjecalo na smanjenje veliine uzorka. Upitnici su
slani elektronikom potom, odgovori su najee stizali na isti nain, a ciljani ispitanici
su bili voditelji kontrolinga, alternativno voditelji plana i analize, ekonomije, nancija i
raunovodstva za sluaj da u pojedinoj organizaciji ne postoji odjel za kontroling.
Rezultati istraivanja realnosti kontrolinga u Hrvatskoj temelje se na 70 ispunjenih
anketa, tj. odgovorima 70 razliitih organizacija u Hrvatskoj u 2001. godini te 82 odgovora
u 2007. godini. Struktura djelatnosti organizacija u uzorku izgledala je ovako (tablica 1.):
Tablica 1. Struktura djelatnosti organizacija u uzorku
Red. br. Djelatnost (sektor)
Odgovori ispitanika
(%)
2001. godina 2007. godina
1. Industrija 52 38
2. Trgovina 13 32
3. Usluge 35 30
4. Ukupno 100% (n = 70) 100% (n = 82)
Veliina organizacije naredna je njena znaajka. Empirijska istraivanja u razvijenim
trinim gospodarstvima su pokazala kako je veliina poduzea jedna od determinanti insti-
tucionalnog aspekta kontrolinga. U naem istraivanju 2001. godine u uzorku je prema broju
zaposlenih zastupljeno 83% velikih organizacija (71% u 2007. godini), prema ukupnom
prihodu 87% velikih organizacija (99% u 2007. godini), a prema vrijednosti imovine 93% ve-
likih organizacija (96% u 2007. godini). Orijentirajui se na velike organizacije oekivali smo
111 N. Osmanagi Bedenik: Krizni menadment: Teorija i praksa
veu vjerojatnost postojanja odjela za kontroling, nego u srednjim ili malim organizacijama.
Obzirom na starost u uzorku su najzastupljenije organizacije koje u Hrvatskoj posluju vie od
50 godina (50% u 2001. godini, 38% u 2007. godini), zatim slijede organizacije stare izmeu
10 i 50 godina (29% u 2001. godini, 41% u 2007. godini), a organizacije mlae od 10 godina
ine petinu uzorka (21% u 2001. godini, 21% u 2007. godini). Komparativna analiza pokazuje
promjene u uzorku obzirom na veliinu, tj. pomak prema veem prihodu i manjem broju za-
poslenih te pomak obzirom na starost organizacije, tj. pomak prema mlaim organizacijama,
tj. organizacijama koje u naoj zemlji posluju manje od 50 godina. Ove tendencije promjene
mogu se smatrati dijelom ireg konteksta, tj. tendencije poveanja prihoda uz smanjenje broja
zaposlenih te tendencije smanjenja vanosti starih tradicionalnih organizacija, pojave koje
se mogu povezati i s procesom tranzicije gospodarstva.
4. REZULTATI EMPIRIJSKOG ISTRAIVANJA
irina funkcije kontrolinga moe se promatrati kao kompleks zadataka koji se ostva-
ruju i proizlazi iz pridruivanja niza pojedinanih zadataka nekoj organizacijskoj cjelini. U
nastavku (tablica 2.) se prikazuje katalog zadataka koji odraava irinu funkcije kontrolinga,
rangiranih prema uestalosti ostvarivanja pojedinih zadataka u ispitanim organizacijama.
Tablica 2. Katalog zadataka kontrolinga
Red. br.
Zadatak Uestalost odgovora
(%)
2001. god. 2007. god.
1. kontrola izvrenja prorauna i analiza odstupanja 87 92
2. izvjetavanje 81 87
3. analiza odstupanja 68 85
4. obraun i analiza trokova 78 81
5. izrada prorauna 65 81
6. koordinacija pri izradi prorauna 62 77
7. analiza uzroka odstupanja 60 76
8. struna pomo kod izrade prorauna 51 72
9. integracija parcijalnih prorauna u proraun poduzea 62 68
10. savjetovanje u procesu odluivanja 57 56
11. suradnja kod strategijskog planiranja 49 56
12. struna pomo kod investicijskog planiranja 38 55
13. poslovno informiranje 54 53
14. predlaganje korektivnih mjera 41 49
15. elektronika obrada podataka 30 31
16. predlaganje i uvoenje preventivnih mjera 24 29
17. informacijska usluga za strategijsko planiranje 22 29
18. uvoenje sustava ranog upozorenja 19 27
19. zadaci organizacije i uprave 14 23
20. raunovodstvo i bilanciranje 19 21
21. nancije 11 19
112 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 8, br. 1., 2010.
Prema rezultatima istraivanja u gornjem dijelu rangliste nalaze se najvaniji zadaci
kontrolinga u domaoj praksi. Uoljiva je dominacija klasinih operativnih zadataka kon-
trolinga s kontrolom izvrenja prorauna i analizom odstupanja te izvjetavanjem. Suvre-
meniji zadaci kontrolinga poput koordinacije pri izradi prorauna, integracije parcijalnih
prorauna u proraun poduzea, savjetovanje u procesu odluivanja, poslovno informiranje
te struna pomo kod izrade prorauna imaju visoko do srednje znaenje u naoj poslov-
noj praksi. Dominacija operativnog nad strategijskim ogleda se i u uestalosti pojedinih
zadataka: zadaci strategijske dimenzije, kao to su: suradnja kod strategijskog planiranja,
predlaganje i uvoenje preventivnih mjera, informacijska usluga za strategijsko planiranje
te uvoenje sustava ranog upozorenja, nalaze se na zaelju prema uestalosti ostvarivanja
u kontrolingu te upuuju na potrebu daljnjeg razvoja. Budui da dominiraju klasini ope-
rativni zadaci, to se moe zakljuiti kako je naglasak na operativnom upravljanju, dok je
strategijsko zapostavljeno. To znai da s obzirom na sadraje poduzea mogu na vrijeme
prepoznati operativnu krizu, no ne i strategijsku.
Slika 3. Komparativni pregled zadataka kontrolinga
Stupanj pripremljenosti za poslovnu krizu moe se ocjenjivati i prema instrumentima
koji se koriste. Meu ponuenim instrumentima kao odgovorima dobiven je sljedei redo-
slijed uestalosti njihova koritenja (slika 4.):
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
kontrola izvrsenja proracuna i analiza odstupanja
analiza odstupanja
izrada proracuna
analiza uzroka odstupanja
integracija parcijalnih proracuna u proracun
poduzeca
suradnja kod strategijskog planiranja
poslovno informiranje
elektronicka obrada podataka
informacijska usluga za strategijsko planiranje
zadaci organizacije i uprave
financi je
2007.
2001.
%
113 N. Osmanagi Bedenik: Krizni menadment: Teorija i praksa
Slika 4. Instrumenti kontrolinga
Meu najee koritenim instrumentima dominiraju oni operativnog planiranja, kon-
trole i informiranja, dok se strategijski instrumenti rjee koriste. Rezultati istraivanja o
najee koritenim instrumentima takoer odraavaju dominaciju operativnog upravljanja
nad strategijskim. Koriteni instrumenti mogu nagovijestiti buduu operativnu krizu, no
kako se znatno rjee koriste instrumenti strategijskog upravljanja, to se moe zakljuiti da
poduzea nisu adekvatno pripremljena za strategijsku krizu.
U suvremenoj poslovnoj ekonomiji poslovanje poduzea kao i njegove pojedine
funkcije promatraju se s procesualnog aspekta. Takav pogled odgovara pomaku s iskljuivo
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
usporedba troskova i ucinaka
pokazatelji i sustavi pokazatelja
proracun novcanih tokova
usporedba s konkurencijom
SWOT analiza
portfolio proizvod-trite
analiza vrijednosti
analiza senzitivnosti
proracun s bazom nula
drugi instrumenti
2007.
2001.
%
0 20 40 60 80 100 120
racunovodstvo
prodaja
f inancije
EOP
nabava
marketing
inf ormacije iz okoline
plan
proizvodnja
analiza
drugi izvori inf ormacija
2007.
2001.
%
Slika 5. Izvori informacija za kontroling
114 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 8, br. 1., 2010.
vanjskih uinaka na procese koji generiraju uinke te na inpute koji se koriste pri tome.
Tako se i funkcija kontrolinga moe promatrati s informacijskog aspekta: sagledavanjem
najvanijih izvora odakle dolaze informacije u kontroling te najvanijih korisnika, tj. pi-
tanja kamo odlaze informacije iz kontrolinga, dobiva se informacijski tok kontrolinga.
Meu najee koritenim izvorima informacija prevladava raunovodstvo; ono ras-
polae dobro strukturiranim informacijama o prolom i sadanjem poslovanju. Relativno
niska uestalost koritenja informacija iz prodaje, marketinga i okoline govori o intro-
vertiranoj orijentaciji kontrolinga, a time i menadmenta i poduzea u cjelini. Obzirom
na suvremene uvjete poslovanja ovakvo zanemarivanje informacija iz ue i ire okoline
zasigurno rezultira suboptimalnim odlukama. Komparativna analiza pokazuje poveanje
znaenja informacija iz prodaje i nancija, no intenzitet ove tendencije ocjenjujemo ne-
dovoljnim.
Slika 6. Korisnici informacija kontrolinga
Rezultati ovog istraivanja dokazuju ulogu kontrolinga kao strune podrke menad-
menta, ne samo najvie, ve i niih hijerarhijskih razina. Meu pojedinim funkcional-
nim podrujima najei korisnici informacija iz kontrolinga su nancije, marketing i
raunovodstvo. U svakoj treoj organizaciji kontroling svojim informacijama snabdijeva i
vanjske korisnike. Komparativna analiza pokazuje porast vanosti osobito prodaje i nabave
u koritenju informacija iz kontrolinga te je to pokazatelj i jaanja armacije ove struke.
U cilju upoznavanja procesualne dimenzije kontrolinga istraivan je informacijski
tok: odakle dolaze informacije u kontroling te kamo odlaze. U odjel za kontroling informa-
cije najee dolaze iz raunovodstva, prodaje i nancija, a najee odlaze menadmentu
najvie i niih hijerarhijskih razina. To znai kako se kontroling u naim organizacijama
vie oslanja na interne informacije o prolom i sadanjem poslovanju (raunovodstvo) te
na informacije s trita prodaje (prodaja), dok informacije iz okoline u irem smislu rijei
0 20 40 60 80 100 120
menadment najvie hijerarhijske razine
menadment niih hijerarhijskih razina
f inancije
marketing
vanjski korisnici
racunovodstvo
prodaja
proizvodnja
analiza
nabava
plan
EOP
drugi korisnici
2007.
2001.
%
115 N. Osmanagi Bedenik: Krizni menadment: Teorija i praksa
nemaju tu vanost, a informacije iz analize jo su manje vane. Dobra vijest je kako je
menadment svih hijerarhijskih razina glavni korisnik informacija iz kontrolinga, no po-
stavlja se pitanje o cjelovitosti i aktualnosti takvog informiranja. Poznato je naime kako je
raunovodstvo izuzetno vaan izvor informacija u poduzeu upravo zbog svoje izuzetne
strukturiranosti i obuhvaanja svih koliinskih i monetarnih veliina poslovanja. U suvre-
menoj poslovnoj praksi se meutim smatra kako oko 40% svih informacija u organizaciji
potjee iz raunovodstva, dok preostalih 60% informacija dolazi iz drugih izvora, osobito
iz ue okoline poduzea trita nabave, prodaje, rada, konkurencije, kao i ire okoline
poduzea gospodarska kretanja, demografska kretanja, tehnoloke promjene, ekoloki
zahtjevi te politiki i zakonski okvir i njegove promjene. Posebni naglasak je na uvoenju
sustava upravljanja rizicima, politici eksibilnosti te strategijskog radara, prikupljanju tihih
signala o moguim, nasluujuim promjenama u unutranjosti i okolini organizacije, to
omoguuje pravodobno oblikovanje odgovora na budue nadolazee promjene (reaktiv-
no ponaanje), ili jo bolje, iniciranje buduih promjena (proaktivno ponaanje). U naoj
poslovnoj praksi, kako pokazuje ovo istraivanje, dominira introvertirana orijentacija kon-
trolinga s naglaskom na kvantitativnom aspektu poslovanja, a posljedice su smanjena ek-
sibilnost te nedovoljno poznavanje rizika i ansi u poslovanju.
Rezultati empirijskog istraivanja zadataka, instrumenata i informacijskog toka kon-
trolinga pokazuju kako u poduzeima u Hrvatskoj:
dominiraju operativni zadaci nad strategijskim,
dominira koritenje operativnih instrumenata i metoda nad strategijskim,
dominiraju interne informacije iz prolosti nad eksternim informacijama o moguoj
budunosti.
Na temelju rezultata istraivanja moemo zakljuiti kako su poduzea u Hrvatskoj pri-
premljena na pravodobno prepoznavanje operativne i akutne krize, no ne koriste instrumente i
nisu pripremljena za prepoznavanje strategijske potencijalne i latentne krize. Prema tome, ako
moemo govoriti o kriznom menadmentu u poduzeima u Hrvatskoj, tada moemo govoriti
o iskljuivo operativnom kriznom menadmentu, ne i o strategijskom. Na temelju rezultata
istraivanja moemo prikazati prol kontrolinga kao strune podrke menadmentu.
Razina razvoja kontrolinga, a time i kriznog kontrolinga i kriznog menadmenta u
poduzeima u Hrvatskoj nedovoljna je i neadekvatna; naglasak na informacijama iz prolosti
i unutranjosti prevladava. Potrebno je vie koristiti metode i tehnike koje odraavaju stra-
tegijske aspekte poslovanja, osobito obzirom na aspekt budunosti te utjecaj okoline. Uspo-
stavljanjem ravnotee izmeu operativnog i strategijskog aspekta poduzea u Hrvatskoj bi
imala veu razinu pripremljenosti za buduu moguu krizu, imala bi jai preventivni aspekt
upravljanja krizom i time primjereniji krizni menadment.
Poduzea u Hrvatskoj nisu odgovarajue pripremljena za buduu krizu, krizni menad-
ment u poduzeima nije dovoljno razvijen. Dokaz nepripremljenosti poduzea je i znaajno
pogoranje poslovanja uslijed globalne nancijske i gospodarske krize koja je zapoela
2008. godine. Prema Izvjeu FINA-e s podacima i pokazateljima poslovanja za 2008. go-
dinu, rezultati poslovanja poduzea u Hrvatskoj govore o znaajnom pogoranju likvidnosti
poslovanja (25% poduzea je na temelju nancijskih izvjea za 2008. godinu nelikvidno),
poveanju broja poduzea koji su poslovnu godinu zavrili s gubitkom (30% poduzea su
gubitai), apsolutni iznos gubitaka je 2008. godine povean u odnosu na 2007. godinu za
116 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 8, br. 1., 2010.
58%, u istom razdoblju vrijednost pokazatelja ekonominosti je smanjena s 1,05 na 1,03,
vrijednost pokazatelja rentabilnosti ukupnog ulaganja poduzea smanjena je s 3,87% na
3,39%. Ovi podaci odraavaju ope pogoranje poslovanja poduzea u Hrvatskoj uzroko-
vano i globalnom krizom, no intenzivnije koritenje odgovarajuih instrumenata preventiv-
nog djelovanja kriznog menadmenta omoguilo bi predusretanje krize te bi posljedice za
poduzea bile manjeg intenziteta.
5. ZAKLJUAK
Kriza se u ovom radu denira kao neplaniran i neeljen proces ogranienog trajanja i
mogunosti utjecanja, koji teti primarnim ciljevima, s ambivalentnim ishodom. Obzirom
da su ouvanje likvidnosti, ostvarivanje uspjeha te uvanje i izgradnja potencijala uspjeha
egzistencijalni ciljevi poduzea, to se moe govoriti o osnovnim vrstama krize: krizi likvid-
nosti i krizi uspjeha kao oblicima operativne krize te krizi potencijala kao strategijskoj krizi.
Postoje razliite faze kriznog razvoja: latentna, potencijalna i akutna te odgovarajui simp-
tomi/sindromi, kao i instrumenti identikacije krize u pojedinoj fazi. Krizni menadment
je proces upravljanja poslovnom krizom koji se ostvaruje putem tri faze, i to: preventiv-
nim upravljanjem, identikacijom te reaktivnim upravljanjem. Najznaajniji dio kriznog
menadmenta je svakako koritenje instrumenata i metoda predusretanja krize, jer se na taj
nain u ranoj fazi identicira i zaustavlja krizni razvoj te kriza traje krae i posljedice su
manje pogubne za poslovanje poduzea.
Slika 7. Prol kontrolinga u poduzeima u Hrvatskoj
117 N. Osmanagi Bedenik: Krizni menadment: Teorija i praksa
Kontroling je struna i neutralna podrka menadmentu u procesu prilagoavanja
unutarnjim i vanjskim promjenama. Kontroling se naziva i ekonomskom savjeu poduzea
te se moe, na temelju zadataka, instrumenata i informacijskog toka kontrolinga istraivati
razina pripremljenosti poduzea na moguu poslovnu krizu. Prema rezultatima istraivanja
poduzea u Hrvatskoj koriste dominantno instrumente te ostvaruju zadatke operativnog
upravljanja. Informacijski tok upuuje na zakljuak kako su raunovodstvene informacije (o
prolom poslovanju) glavni izvor informiranja menadmenta od najvie prema niim hije-
rarhijskim razinama. Takvi nalazi govore o internoj orijentaciji kontrolinga i menadmenta
prema prolosti te slabijoj zastupljenosti eksternih informacija o moguoj budunosti. Na
temelju dobivenih rezultata moe se zakljuiti kako su poduzea u Hrvatskoj pripremlje-
na za preventivno upravljanje operativnom krizom, no ne i za strategijsku krizu. Stoga,
ako moemo govoriti o kriznom menadmentu u poduzeima u Hrvatskoj, on se odnosi
uglavnom na prepoznavanje krize likvidnosti i krize uspjeha i to u akutnoj fazi. Prema
rezultatima ovog istraivanja prepoznavanje strategijske krize te potencijalna i latentna faza
krize uglavnom su izvan dosega redovitih zadataka, instrumenata i informacija. Rezultati
istraivanja su pokazali kako poduzea u Hrvatskoj ne koriste u dovoljnoj mjeri instrumente
i metode kriznog menadmenta i kriznog kontrolinga te se moe zakljuiti da nisu dovoljno
pripremljena za pojavu mogue poslovne krize.
LITERATURA:
1. Becker, W., Funktionsprinzipien des Controlling, ZfB, Gabler, Wiesbaden, 3/1990.
2. Bickhoff, N. et al, Die Unternehmenskrise als Chance, Springer, Berlin, 2004.
3. Birker, K., Pepels, W., (Hrsg.), Handbuch Krisenbewutes Management, Krisenvor-
beugung und Unternehmenssanierung, Cornelsen, Berlin, 2000.
4. Denk, R., Frhwarnung als integraler Bestandteil der Controllingkonzeption, u:
Eschenbach, R.: Die Krise als Normalfall, sterreichischer Controllertag 17, Service,
Wien, 1996.
5. Faulhaber, P., Landwehr, N., Turnaround - Management in der Praxis, Campus,
Frankfurt/New York, 2001.
6. Filozojski rjenik, Nakladni zavod Matice hrvatske, Zagreb, 1989.
7. Gleiner, W., Fser, K., Leitfaden Rating, Mnchen, Vahlen, 2002.
8. Hoffmann, W. R., Controlling - eine Standortbestimmung, u: Controlling - State of the
Art, zbornik radova s 15. austrijskog kontroling kongresa, Be, 1994.
9. Krummenacher, A., Krisenmanagement, Industrielle Organisation, Zrich, 1981.
10. Osmanagi Bedenik, N., Kontroling: Abeceda poslovnog uspjeha, 3. promijenjeno
izdanje, kolska knjiga, Zagreb, 2007.
11. Osmanagi Bedenik, N., Kriza kao ansa: Kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha,
2. promijenjeno izdanje, kolska knjiga, Zagreb, 2007.
12. Picot, G., Aleth, F., Unternehmenskrise und Insolvenz: Vorbeugung, Turnaround, Sa-
nierung, Mnchen, Beck, 1999.
13. Presber, R., Stengert, U., Kreditrating, Schffer-Poeschel, Stuttgart, 2002.
118 Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 8, br. 1., 2010.
14. Tpfer, A., Pltzliche Unternehmenskrisen - Gefahr Oder Chance? Neuwied, Kriftel,
Luchterhand, 1999.
15. Turnheim, G., Sanierungsstrategien, Manz, Wien, 1988.
16. Weber, J., Schffer, U., Einfhrung in das Controlling, 11. izdanje, Schffer/Poeschel,
Stuttgart, 2006.
17. //www.igc-controlling.org